腾讯管理干部资历和胜任力要求
腾讯管理干部资历要求 资历 管理层级 管理职级 培训及培养 L5 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L6 高层管 理人员 L3-3 中层管 理人员 L3-2 L3-1 L2-3 L2-2 基层管 理人员 L2-1 L1-2 L1-1 管理经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 总经理（GM） 通过飞龙培训， 取得相应资格（ 内部培养晋升必 选项，外部引进 为可选项） 12 年以上相关专业经验,其中 含10年以上管理经验，原则 上具有“部”管理经验。 10年以上相关专业经验,其中 副总经理（VGM) 含8年以上管理经验，原则上 具有“部”管理经验。 8年以上相关专业经验，其中 含6年以上管理经验；原则上 助理总经理(AGM) 具有“中心”第一负责人经验 。 7年以上相关专业经验，含5 高级总监 年以上管理经验，原则上具有 (SeniorDirector) “组”第一负责人管理经验。 5年以上相关专业经验，含3 通过潜龙培训， 年以上“组”第一负责人管理 总监（Director） 取得相应资格（ 经验 内部培养 晋升为 3年以上相关专业经验含1年 副总监 以上管理经验；原则上具有“ （Deputy Director） 必选项，外部引 进为可选项） 组”第一负责人经验。 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 2年以上相关专业经验，具有 团队管理经验。 1-2年以上相关专业经验，具 有团队管理经验。 上一管理职级经验 务领域； 职能领域负责人； 绩有重要影响； 策和管理权。 担任副总经理3年及以 上 担任助理总经理2年及 以上 担任总监3年及以上。 担任总监2年以上 担任副总监1年以上 担任组长1年以上 担任副组长1年以上 硕士1年以上专业经验 ，本科2年以上专业经 验 腾讯管理干部胜任力要求 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 L6 高层管 理人员 L5 L4 L3-3 中层管 理人员 L3-2 L3-1 L2-3 L2-2 基层管 理人员 L2-1 L1-2 L1-1 绩效与潜力 高级执行副总 （SEVP） 高级副总裁（SVP） 领导力360度评估 由人力资源管理委员会根据相关标准酌 公司副总裁（CVP） 中的价值观和公 司倡导的企业文 化项平均分高于 总经理（GM） 4.8分，单项高于 4.5分；（中高层 依据人才盘点绩效与潜力俱佳 副总经理（VGM) 者 管理干部领导力 （参见中高层管理 素质模型文化项 ：正直诚信、激 干部领导力素质模型详细要求 ） 情、全局观、前 助理总经理(AGM) 瞻变革）。 高级总监 (SeniorDirector) 领导力360度评估 中的价值观和公 司倡导的企业文 依据人才盘点绩效与潜力俱佳 总监（Director） 化项平均分高于 者 4.8分，单项高于 （参见基层管理 副总监 4.5分；（基层管 （Deputy Director） 理干部领导力素 干部领导力素质模型详细要求 ） 质模型文化项： 组长 尽责合作、职业 （Team Manager） 形象、变革创新 副组长 ）。 （Deputy TeamManager） 力 专业能力 理委员会根据相关标准酌情判断 根据中干领导力360度评 估中“专业决策”得分及 在专业通道中的贡献进行 评估。 专业3级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业 知识， 能够解决较复杂的 问题或领导中型项目/ 领 域。 专业3级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小型项目/ 领域，或 负责大中型项目/领域的具 体模块工作。 专业3级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知 识， 能够应用专业知识独 立解决问题
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腾讯HR职能划分与组织模式-ODHR全景图
腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家： HR 共享服务平台： 业务合作伙伴： •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划： 6 年磨一剑，不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水？ 口当前上级能否 say no ？ 口职级、薪酬能否调整？ 口绩效考核归属？ 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 ， 尊重人性，覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音，不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办？ 口被上级拖太久？ 口转岗绩效不公正？ 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效（ 1 ） : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底，促成了员工的主动流动，解决了微信大部分的人才 招聘（ 60% ），也避免了人才外流，值得鼓励和坚持！ 张小龙 I 活水计划的成效（ 2 ） : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ，员工能力能力员工治理 组织设计 （架构 / 管控模式 …） 实施沟通 管控模式梳理 （绩效■激励■汇报关系…） 团队调整 （晋升■任命… …） 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 （ Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …） 20% 自学 （书籍， Video ， Internet… ） ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 ＞任命：综合绩效、能力、资历 （工作经验、 培训和培养情况） ＞不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 ＞领导力 360 反馈 ＞ ［咅养与发展：參种方式 多管齐下 ＞领导力 360 评估 ＞通过人才盘点九宫格识 ^ 后 备干部 ＞继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展，公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月，在保持 6 大维度不变的前提 下，更新了能力要求及内涵： 腾讯管理干部应： 本着正直的心， 以激情■好学■开放的态度和行动， 培养人才，打造精品， 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 基层管理者 ---------- \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群，公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ， / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 ：价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后） （交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”，形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系，统一思想和行为，加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务（交付 + 售后） - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级：头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
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腾讯技术族职业发展通道标准
腾讯公司 技术职业通道标准 （试用稿） 腾讯 TVM 项目组 . . . T1 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 能够进行就事情论事 有效沟通评估要素： 的沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 能够适应公司正面的 影响力评估要素： 影响，并为项目和职 结果影响 能范围决策提供有用 ----在工作中立足于产品，服从产品需要， 信息对决策产生一定 有较强质量意识，符合所从事工作的成本/ 影响 质量/客户满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的 技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方 面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划 的更改、运作问题的分析和解决等提供可供 参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决 . . . 策较快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工 作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体 现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的 项目组技术工作氛围建设 参与技术合作，能够 指导/合作/协调评估要素： 协调个人与周边人员 下属培养 工作，并告诉新员工 ——可向新员工传授工作经验和心得； 心得 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进 行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知 识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传 口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保 密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 . . . ——在对周边部门的工作中注意应用协作技 巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 业务导向 能够为部门或项目分 持续业务贡献评估标准： 配给自己的业务作出 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任 持续的贡献 务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的 产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整 个项目组工作计划及成本目标，在主管或二 级以上工程师的指导下制定可行性较强的本 职工作计划，合理安排本职工作范围内各项 事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快 适应变动； 能够在 T2 以上人员指 ——职能范围内完成工作文档； 导下解决问题，并避 解决问题评估标准 免同样问题发生 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解 决业务范围内的子模块问题； . . . ——独立处理和解决系统例行的问题和操作 问题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的 安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决 所从事产品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 能够识别和关注自己 ——避免重复犯同样的错误； 的内部和外部客户 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和 外部客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知 识 的 深 能够学习和运用本职 知识的宽度评估标准： 度和广度 工作必需的知识（技 ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 能、方法、工具和流 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一 . . . 程） 般性技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨 论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 * . . . T2 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 具备比较熟练的个人工作 有效沟通评估要素： 沟通能力，并能促进项目 •掌握基本沟通技巧 团队有效沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司标准、和技 影响力评估要素： 术方向的要求，独立对结 结果影响 果产生有利影响，并为项 ---在工作中立足于产品，服从产品需 目和职能范围决策提供有 要，符合所从事工作的成本/质量/客 用信息对决策产生一定影 户满意度/一次性做好的要求； 响 ----确保所承担的设计、开发、集成 等任务按时完成并具可靠性/安全性/ 适用性/可生产性/可维护性/可操作性 /可测试性，达到各项协议、标准要求 的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效 的技术建议和信息； . . . ----为项目组或职能范围内的管理和 运作方面的决策如任务安排的优先顺 序、工作计划的更改、运作问题的分 析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学 习、理解和实施能力，对项目或项目 组目标的决策有较全面的理解，并在 实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 能够有效参与技术合作， ----实事求是，认真、严谨、有效地 能够 代表 /参与 团队 协调 对待工作的每一个环节； 与周边人员工作，具备指 —— 具 有 正 确 的 服 务 意 识 、 市 场 意 导新员工和低级别工程师 识，并体现于工作之中； 能力 ---- 推 动 和 参 加 鼓 舞 士 气 、 高 速 有 效、信息共享的项目组技术工作氛围 建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指 导，主动传授工作技巧和经验，有效 . . . 帮助低级别工程师提高工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他 们尽快进入开发正轨，需要时可以承 担思想导师的工作； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时进 行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并 进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产 品知识、产品技术和研发技能的交 流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统 一宣传口径，遵循技术职业道德，具 有公司技术保密意识并严格遵守技术 保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用 协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ---- 对 用 户 进 行 产 品 知 识 、 操 作 培 . . . 训，并与用户进行产品技术交流沟 通； 业务导向 能够有效完成业务工作， 持续业务贡献评估标准： 并对部门 /项目组业务工 ----理解并支持、推动项目组/部门的 作和发展提供支持、推动 工作任务和发展方向； 和建议 ----在项目组或职能范围内提供可供 参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积 极遵循、配合整个项目组工作计划、 进度及成本目标要求，控制本职工作 的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作 安排的改变，并有效地进行调整和工 作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； 能够在 T3 以上人员指导 ——对流程/规范提出可供参考的改进 下解决模块问题，独立处 建议； 理问题，并能够避免常规 问题发生 解决问题评估标准 独立攻关 . . . ——在 T3 及以上工程师的指导下， 及时解决业务范围内的模块问题和难 点； ——独立处理和解决产品/项目问题和 难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、 创造力，根据市场需求及时地分析所 从事产品中存在的模块技术问题、积 极提出可供参考的解决方案并有效实 能够通过工作实现内部或 施； 外部客户需求 ----在紧急攻关任务中承担一定的作 用和在一般攻关任务中承担较重要的 作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术 问题。 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需 求 关注客户需求： . . . ——能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作 出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深 刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知 识 的 深 能够掌握和灵活运用并不 知识的宽度评估标准： 度和广度 断提高本职工作相关的知 —— 掌 握 本 职 工 作 所 需 要 的 一 切 工 识（技能、方法、工具和 具、方法、流程等 流程） ——能给新员工提供一般性的技术指 导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知 识解决一般性技术问题 . . . ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的 技术 . . . T3 标准 能力模型 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） 项 （Performance） 领导力 具备比较熟练的个人 有效沟通评估要素： 工作沟通能力，并能 •掌握基本沟通技巧 够负责对小团队（项 •能够清楚表达工作内容和个人观点 目）沟通 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 能够根据公司和客户 影响力评估要素： 需求产出高质量工作 结果影响 结果，并对项目/部门 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 ， 服 从 产 品 需 决策能够产生有效影 要，符合所从事工作的成本/质量/客户满 响 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性 能指标，并做出了较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 有效的影响； . . . ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影 响，对产品和工作的客户满意度、成本、 质量和价格费用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节，并对项目组有很好的 影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场 意识并体现于工作、产品之中，对项目组 能够有效利用团队力 有较好的影响； 量进行技术合作与协 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 调，具备培养有经验 息共享的项目组技术工作氛围建设。 者能力 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技 能，在实践中培养了一批在产品开发过程 . . . 中有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运 用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟 通、研讨，有效收集相关信息，并对信息 进行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内 或跨项目组间相关产品技术、研发技能的 交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作 技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介 绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 . . . 通； 业务导向 能够领导团队完成业 持续业务贡献评估标准： 务工作，并对部门/项 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 目组业务工作和发展 展能力； 作出贡献 ----在项目组或职能范围内提供技术建议 或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向，并据此控制本职工作的 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变，并据此参与项目组 /部门目标的 确定和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人 员，注重、推动职能范围内工作文档的建 设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、 能够独立解决较复杂 文档、资料评审能力并参与评审； 问 题 ， 独 立 处 理 问 ——参与/推动技术共享； 题，并能够避免较复 ——对流程/规范提出有效的改进建议； . . . 杂问题发生 ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程 度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/ 项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造 力和一定的评审能力，根据市场需求及时 地分析所从事产品中存在的模块问题、提 出解决方案并有效实施； 具 有 高 度 的 客 户 敏 ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或 感，能够通过团队工 在小型攻关任务中起骨干或组织领导作 作实现客户客户多层 用； 次需求 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的 技术问题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作 实现客户客户多层次需求 . . . 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能够在某一技术学科 知识的宽度评估标准： 度和广度 识别关键技术点及其 ——能带领他人或一个团队以一个完备的 潜在价值；在某关键 计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方 技术上有专长或较深 法）与权威技术团体交流 . . . 造诣 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度 和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的 不同层次的人员对话 . . . T4 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 （Performance） （Evaluation） 领导力 团 队 沟 通 和 陈 述 能 有效沟通评估要素： 力， 并通过有效内外 •掌握基本沟通技巧 部沟通达成团队/部门 •能够清楚表达工作内容和个人观点 /公司目标 •能够主持小型会议 •能够促进管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要 能够对产品和服务的 的资源和支持 综合性能产生重大影 影响力评估要素： 响，能够对部门/项目 结果影响 形成决策产生重大影 ---- 在 工 作 中 立 足 于 产 品 ， 服 从 产 品 需 响 要，注重产品质量，符合所从事工作的质 量/成本/客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/ 可测试性，达到各项协议、标准要求的性 能指标，并取得了较为突出的成绩； . . . 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起 较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作 方面的决策如任务安排的优先顺序、工作 计划的更改、运作问题的分析和解决等提 出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产 品技术理论探讨中，可应用其他专业领域 的知识提出建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分 析能力和较好的把握能力，并据此对项目 或项目组目标的决策的起直接的、意义重 大的影响，直接影响产品和工作的客户满 意度、成本、质量和价格； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待 工作的每一个环节，并对项目组有很好的 影响。 能够有效利用团队力 ——具有正确的、较强的服务意识、市场 . . . 量进行技术合作与协 意识，并体现于工作、产品之中，对项目 调 ， 发 挥 团 队 凝 聚 组有较好的影响； 力，具备培养技术骨 ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信 干的能力 息共享的项目组技术工作氛围。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技 能，在实践中培养了一批在产品开发过程 中有较突出绩效的技术骨干； ——可指导本部门新员工，具有思想导师 实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协 作技巧和团队力量进行技术合作，在团队 中发挥凝聚力作用； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、 研讨，多方面收集相关有效信息，并 有效分析、应用； ——参加部门间、部门内或有效组织、推 . . . 动跨项目组间或项目组内相关产品技术、 产品知识、研发技能的交流沟通和产品技 术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣 传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导 项目的开发； ——对所从事的系统进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并 持续有效地与用户进行产品技术交流沟 通； 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准： 高产品综合竞争力和 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发 可持续发展能力，推 展能力； 动部门/项目决策 ----在部门内或职能范围内提供产品技术 建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作 任务和发展方向，并据此控制本职工作的 . . . 轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握项 目相关部分的工作计划、进度及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排 的改变，并据此推动或参与项目组 /部门 目标的确定和决策； ——完成本职工作的文档，有效推动、完 成职能范围内的文档工作并基本保持项目 /产品开发的持续性； ——负责较高的系统方案/计划/程序质量 /文档/资料评审； 能够独立解决较复杂 ——组织/推动技术共享； 问 题 ， 独 立 处 理 问 ——对流程/规范提出有效的改进建议或 题，并能够避免较复 参与/推动相关流程/规范的改进； 杂问题发生 ----可履行业务领域内的预算职责； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； ——独立处理和解决较重大问题； . . . 集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创 造力和评审能力，根据市场需求及时地分 析所从事产品中存在的子系统问题、提出 解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担重要作用或在 能够判断客户需求变 小 型 攻 关 任 务 中 起 组 织 领 导 作 用 或 化趋势，并为实现客 技术顾问作用； 户需求提供解决方案 预见与避免错误 建议 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前 识别并预见其可能性，同时制定并实施避 免这些问题发生的解决方案； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客 户需求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部 和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机 . . . 会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反 应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印 象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对 客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞 争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨多个技术学科识 知识的宽度评估标准： 度和广度 别关键技术点及其潜 ——对多种关键技术之于公司业务的作用 在价值； 有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术，并 在公司某技术学科被 创新地整合它们 视为权威人士； . . 知识的深度评估标准： . ——对一种关键技术之于公司业务的作用 识别业界重要的新出 有广泛的理解 现的技术，领导分析 ——有能力借助已有的技术，加以扩展和 其影响、构成，对在 改进以适应新的情况 新项目或者程序中应 ——可规律性地创造使用新技术的方式、 用能提供帮助； 拓展老技术、改进技术实施的方式，并提 供指导（可选） ——掌握行业技术发展趋势，并理解新技 术变化将带来的影响 . . . T5 标准 能 力 模 型 标准要素 评估要素 项 （Performance） （Evaluation） 领导力 能够通过沟通争取高 有效沟通评估要素： 层支持，并能够为公 •掌握基本沟通技巧 司销售或与外部沟通 •能够清楚表达工作内容和个人观点 提供有效支持 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 能够对产品和服务的 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公 综合性能产生重大影 司利益 响，能够对项目组/部 影响力评估要素： 门技术工作目标决策 结果影响 起直接的、意义重大 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符 的影响 合所从事工作的质量/成本/客户满意度/一次性 做好的要求； ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全 性/适用性/可维护性/可操作性/可测试性，达 到各项协议、标准要求的性能指标，为产品的 . . . 质量做出了突出的成绩； 决策影响 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接 的、意义重大的影响； ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策 如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运 作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决 策或提出有重要影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技 术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提 出有重要影响的建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具有综合分析 能力和及时把握的能力，并据此对部门规划和 产品发展方向起直接的、意义重大的影响，直 接影响产品及其客户满意度、成本、质量和价 格费用； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作 的每一个环节，并对项目组有很好的影响，起 到项目/部门的技术榜样作用； . . . ---- 具有 正确 的、 强 烈 的服 务意 识、 市场 意 识，并体现于工作、产品之中，起到项目/部门 能够有效对公司内外 的技术榜样作用； 合作与协调发挥重要 ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共 作用，具备培养大量 享的部门技术工作氛围建设。 技术专家和公司中坚 指导/合作/协调评估要素： 力量 下属培养 ——指导培养低级别工程师的产品技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中绩效突出的 产品技术中坚和技术专家； ——具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用 协作技巧和团队力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研 讨，全面有效收集相关信息，并深入分析、充 分应用； ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产 品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和产 品技术理论研讨； . . . ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意 识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与 领导所在业务部门的系统开发工作； ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互 关系进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判， 持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 业务导向 能够采取适当措施提 持续业务贡献评估标准： 高产品综合竞争力和 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能 可持续发展能力，为 力； 大型项目成功作出持 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一 续贡献 个大型系统开发项目组； ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展 方向，并据此控制本职工作和职能范围内工作 的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握产品 系统部分的工作计划及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此推动、参与部门目标的确定和决 . . . 策； ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部 门或职能范围内工作文档体系的建设，有效保 证产品开发工作的延续性； ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和 系统总体方案 /计划/程序质量 /文档 /资料评 审； ——引导/组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推 能够独立解决复杂系 动相关流程/规范的改进； 统问题，独立处理问 ----可履行业务领域内的预算职责； 题，预见潜在问题 解决问题评估标准 独立攻关 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问 题和难点； ——独立处理和解决重大问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和 评审能力，根据市场需求及时地分析所从事产 品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方 案并有效实施； . . . ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾 能够判断客户需求变 问； 化趋势，并为实现客 预见与避免错误 户需求提供解决方案 ——分析复杂的或新的技术或工程形势，预见 建议 潜在的问题和趋势，评估机会、可能影响及风 险； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需 求提供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户 的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： . . . ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对 手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 知 识 的 深 能跨公司技术线、产 知识的宽度评估标准： 度和广度 品线，识别关键技术 ——对本业务单元的所有关键技术，都有一个 点及其潜在价值； 建构性的理解 识别业界重要的新出 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同 现的技术，领导分析 业务的目标，并能提供知识转移给相关的业务 其影响、构成，对在 和技术负责者 新项目或者程序中应 ——能引导别人关注业务技术的价值点 用能提供帮助； 知识的深度评估标准： 在某技术领域被视为 ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更 领导性权威人士； 深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能 的新技术做出深刻的分析，并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 . .
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腾讯公司人事用表 HR08-入职手续清单
腾讯科技（深圳）有限公司 Tencent Technology Limited 腾讯公司人事用表 HR08 入职手续清单 姓名： 入职岗位： 财务人事部门意见： 入职时间： 个人资料准备情况： □ □ □ □ □ 签名： 日期： 任职部门意见： 员工信息登记表 身份证复印件 学历证书复印件 文凭验证证明 彩色照片 5 张 □ 担保协议书 □ 离职证明 □ 个人简历 审批手续完成情况： □ □ 部门经理 总经理 □ 主管副总 入司手续办理情况： □ □ □ 办公位置安排 岗位安排 办公用品领取 签名： 日期： 开发部门意见： 签名： 日期： 入司手续办理情况： □ □ □ □ □ PC 配备 IP 地址__________________________ 工作帐号及密码__________________ QQ _____________________________ BQQ ____________________________ 腾讯科技（深圳）有限公司 Tencent Technology Limited 行政人事部门意见： 签名： 日期： 腾讯公司人事用表 HR08 入司手续办理情况： □ □ □ □ 电话机 门卡 座位牌 通讯录更新 □ □ □ □ 分机号码 工牌 入职公告 资料存档
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腾讯员工职业发展规划书_市场族
能力标准描述（市场族 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键 能力标准项） 1级 •掌握本职位必需的基本知识 •能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概要知识简介 产品/运营/市场﹡ •掌握基本的营销知识 （一）、 营销知识 知识 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财务、技术知识 •能描述本职位相关的应用技术和其要求 相关专业知识 渠道管理 营销 管理 •了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商进行正 确的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务流程，在指导下能为客户 /合作商提供合格的渠道服务。 •能够掌握有效的收集整理本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的基本方法 •客户、对手信息基本准确、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的信息档案，信息全面、真 信息平台建 实 •对公司的信息调查要求能及时反馈 设﹡ •理解并遵循整个团队工作计划及成本目标，在指导 销售计划与 下制定并执行可行性较强的本职工作计划 支持 •在指导下能制定公关计划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能有效地与客户/合作商进 行业务沟通 客户公关 （二）、 技能 销售 技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为项目参与人协助进行谈判 ，掌握基本的谈判技巧 技能 销售 技巧 •能够在指导下按规范完成报告 •能对报告进行准确陈述与说明 报告能力 •能够把握客户需求，及时作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 ,能够区别客户优先级别 需求理解和 实现﹡ 客户 服务 •能够在指导下，解决一般的问题 •能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人 员 预见和解决 问题 •对工作过程及结果及时进行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验和心得 内部标杆的提炼和 共享 （三）、 方法论 无 外部标杆的引入和 移植 •具备产品/行业/市场规划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场的主要机会、问题点 规划能力﹡ •虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。 （四）、 内外资源（调配） 解决方案 ﹡ （四）、 解决方案 •在指导下，能策划并实施难度较低的小型项目/活 动，对于具体运作有初步的经验。 •能够严格按照规划实施活动，并及时反馈问题和信 息 项目/活动的组织 实施﹡ 能力标准描述（市场族） 分符合”的能力标准项个数≤6项。 2级 3级 •掌握全面的产品/运营/市场知识 同M2 •能够组织和引导本职位专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职位范围内的产品/运营/市场知 识 •能灵活运用本职工作范围内的营销知识解决一般性专业 •掌握全面的营销知识 问题 •能灵活运用必要的营销知识独立解决有一定难度的专 •能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议 业问题 •掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本的财务、技 术知识 •参与部门内和跨部门间的业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度，并能提出 合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行性、客户 满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作方面的经验 •能够理解并掌握各项渠道政策和流程，对客户/代理商 进行正确的政策引导，提供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展业务，在指导 下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足之处，提出合理的优化建议 •能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业务，能独立 拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供有效支持和 帮助，促成合作 •能对信息进行初步的分析，能提出具有参考价值的优化 建议 •宏观环境、客户、对手及产品信息完整、全面，符合市 场真实情况 •能够主动有效的收集整理本产品领域信息，建立广泛的 信息来源 •对部门信息平台的建设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息符合上级或 相关部门的要求，能够提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作计划及利润 •能独立制定可行性较强的部门/团队工作计划和成本 目标，可独立制定可行性较强的本职工作计划 、利润目标，有效安排工作范围内各项事务的处理顺 序 •能参与制定有效的公关计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能与区域内的客户/合作商建立 全面、稳定的市场关系平台 •具备公关规划技能，能独立制定有效的公关计划，并 正确实施 •具有较好的公关技巧，能与省级合作商高层建立全面 、稳定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能力作为商务主要参与人进行谈 •事先进行谈判策划，有能力独立进行一般谈判，掌握 判，掌握多种谈判技巧 多种谈判技巧 •能够制作有针对性的报告，内容正确、观点明确、重点 突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或对客户正确、清晰地讲解和表 达内容 • 能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍， 或在大型会议和外部重要客户进行主题陈述，正确、 清晰地讲解和表达内容 •策划和组织报告、文案、软性文章的编写和审核 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •在高级别人员的指导下，解决有一定复杂程度的问题， 发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相关问题进行清楚的描述、正确 的判断和处理，必要时及时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大范围或复杂程度较高的问题 •能够系统分析产品/服务/运营情况，提出全局性预防 措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本产品的综合服务效能 •可参与大的专业问题的讨论 •对低级别营销人员进行例行专业指导 •向新员工传授工作经验，需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门间相关专 业技术、专业技能的交流和研讨，并形成独特、系统 的方法 •指导帮助低级别营销人员提高基本技能，在实践中培 养了一批在工作过程中有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 •与公司外各类业务相关机构进行交流、沟通、研讨， 有效收集跨行业标杆信息，并对信息进行有效分析和 利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能力 •在协助下，能完成局部市场或特定项目的规划工作，规 •能负责完成某一产品/局部市场或特定项目的规划工 划有针对性，可操作，可评估 作，规划有较强针对性，可操作，可评估 •能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞争分析 •能参与特定项目营销策略的制定 •能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有一定的预 见性，并有相应的防范措施 •在工作中合理应用协作技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分工协作 •能够有效寻求和整合外界资源 •能够合理配置项目组成员，协调内部分工 •在有限的指导下能组织实施一般难度的策划项目/活动 ，对于具体运作有丰富的经验 •能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控 点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重要程度并解决一般难度的问题 •能够独立负责中型项目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动过程中充分预见可能出现 的问题，并提前确定相应的防范应变方案措施 4级 •对产品/运营/行业知识有深刻的理解 •能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改进 •对多种关键专业技术之于公司业务的作用有建 构性的理解 •可履行大型项目的预算职责 •能够协助制定各项渠道政策 •具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能按照 渠道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分析，发现新的机会点 •能够指导和规划信息平台的建设 •通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广泛、 有效、均衡、可靠的信息渠道 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息和意 见对上级或相关部门的决策有直接、重要影响 •同M3 •能制定全面、均衡的公关规划，对客户的分析 准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略 ，公关策略手段有创新 •能通过多种个性化公关手段与合作商的集团公 司高层建立全面、长期、稳定的市场关系平台 •事先进行充分的策划准备，能很好地把握客户 的心理，熟练运用各种谈判技巧达到预设的目 标 •能够负责重大项目的谈判 •能够制作针对高层或特定客户群的报告，内容 完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 •能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介 绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具有较 强的引导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高客户服务水平 •能够保证提供的客户服务水平保持最佳 •能对突发事件下的客户关系进行有效处理，采 用一切办法减少客户需求与公司利益之间的矛 盾 •在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩展 和改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩 效的骨干 •可规律性地利用相关行业或多个学科的成功案 例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术变 化将带来的影响 •能独立完成产品/行业/市场整体规划工作，规 划目标具有挑战性、牵引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场营销策略的制定，市场 策略有一定创新 •能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市场 格局及发展趋势、竞争对手的策略手段 •能够通过与各部门和高层的有效沟通，获得必 要的资源和支持 •能够合理配置不同项目和部门间的资源，协调 内部分工协作 •能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体运 作有丰富的经验 •能准确分析出影响项目成败的关键问题、机会 点。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作中出现的重大问题
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腾讯任职资格资料-市场薪资参考价
所有工资比例 12 职能 子类别 职级工资范围 薪酬类别 4.2 4.2 职能 子类别 职级工资范围 市场较高端价位 薪酬类别 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 中间值 内 容 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 职级工资范围 市场较高端价位 运 营 薪酬类别 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 市场较高端价位 市 场 系 统 市 场 薪酬类别 年薪 月薪 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 职级工资范围 市场较高端价位 品 牌 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 职级工资范围 中间值 薪酬类别 年薪 月薪 4.2 / 4.2 VP 646214 53851 43754 403884 33657 264044 22004 1.6 4.2 / 0 0 0 品 牌 职级工资范围 市场较高端价位 媒 介 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 薪酬类别 年薪 月薪 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 4.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 3.2 3.1 2.3 4.1 3.2 3.1 2.3 / 内容总编 / （FM、自媒体、NOW） 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 市场总监 430677 35890 29160 269173 22431 264044 22004 1.6 4.1 / 0 0 0 299996 #REF! #REF! 199997 16666 116646 9721 1.5 3.2 运营总监 0 0 0 内容主编 0 0 0 0 0 0 0 0.0 3.1 运营主管 0 0 0 0 0 0 1.5 0 1.4 3.2 市场副总监 361743 30145 25121 241162 20097 209985 17499 1.5 3.2 品牌总监 393167 32764 27303 3.1 高级市场经理 186634 15553 13331 133310 11109 105397 8783 1.4 3.1 高级品牌经理 171633 14303 12260 192515 #REF! #REF! 137511 11459 101254 8438 1.4 2.3 高级运营经理 206408 17201 14743 147434 12286 104943 8745 1.4 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 262111 21843 212011 17668 1.5 3.2 媒介总监 444620 37052 30876 296413 24701 229403 19117 1.5 122595 10216 109769 9147 1.4 3.1 媒介副总监 225240 18770 16089 160886 13407 116976 9748 1.4 0 0 0 0 0.0 2.3 高级公关经理 207490 17291 14821 148207 12351 110492 9208 1.4 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 高级编辑 / 责任编辑 专栏编辑 编辑助理 84412 #REF! #REF! 70343 5862 69489 5791 1.2 1.4 运营专员 80825 6735 6174 67354 5613 52010 4334 1.2 1.4 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.4 / 0 0 0 69252 #REF! #REF! 57710 4809 42174 3515 1.2 1.3 运营助理 0 0 0 142700 #REF! #REF! 109769 9147 77485 6457 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.2 市场经理 124777 10398 9198 95982 7999 87170 7264 1.3 2.2 品牌主管 121802 10150 8979 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.1 运营经理 0 0 0 0 0 1.3 2.1 市场主管 92424 7702 6813 71095 5925 61073 5089 1.3 2.1 高级品牌专员 88927 7411 6555 112698 #REF! #REF! 86691 7224 76353 6363 1.3 1.5 高级运营专员 162085 13507 11949 124681 10390 98822 8235 1.3 1.5 市场专员 78172 6514 5763 60132 5011 52515 4376 1.3 1.5 品牌专员 80718 #REF! #REF! 0 0 1.2 1.3 市场助理 62315 5193 4760 51929 4327 44578 3715 1.2 1.3 品牌助理 61908 #REF! #REF! 93694 7808 61595 5133 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 68405 5700 61107 5092 1.3 2.1 公关经理 129164 10764 9522 99357 8280 65953 5496 1.3 62091 5174 58548 4879 1.3 1.5 资深媒介专员 99323 8277 7322 76402 6367 63865 5322 1.3 0 0 0 0 0.0 1.4 媒介专员 83780 6982 6400 69817 5818 63615 5301 1.2 51590 4299 45082 3757 1.2 1.3 媒介助理 61908 5159 4729 51590 4299 45082 3757 1.2 1.2 1.1 1.2 1.1 实习编辑 实习 31680 #REF! #REF! 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 运营实习生 31680 2640 2420 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 （按商务渠道） 68,262 2112 56,735 1936 0 1.2 1760 12 13200 1100 1.2 1.1 实习 （按互联网商务） / 2112 1936 0 1760 13200 1100 1.2 1.1 实习 （按财务） 0 2112 1936 0 1760 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 0 0 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 21120 1760 1.2
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腾讯-技术专业族职级评定标准080124
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 影响力 （一）、 领导力 2级 3级 有效沟通﹡ •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和 个人观点 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求 •确保工作具有的可维 •专业工作取得较好成绩 和计划完成工作 护、可实施性，满足指 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有 标要求 用信息 专业方向影响 •理解专业技术并运用到工 •对专业方向敏感，全 •直接影响服务/工作的客 作中 面理解专业技术并体现 户满意度、成本、质量等 于工作 •对专业工作综合效能有影 响 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 下属培养 团队内合作﹡ 教练/合作 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 1级 实现客户需求 预见客户需求 思考范围 •良好的工作作风对团 队有很好的影响 •推动和参加公司活动 •将良好的服务、成本意识 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合 •参与团队内/间交流 作 •能保密、遵守职业道德 •对收集的信息能够进 行分析 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力 •可对客户进行服务概要介 量 绍 •能够对客户做专业指 导 •对从事专业领域进行 介绍 •能够识别谁是自己的客户 •能够准确识别客户需 ，包括内部和外部客户 求 •详细介绍复杂方面 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够对某个客户需求及时 作出反应 •在S2以上人员指导下，能 够区分客户优先级别 •能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 •能够持续跟进客户确 保问题解决 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计服务方案 •根据明文规定和详细的工 •工作有规律性，有明 作指南做出简单选择和判 确方式，有先例可循 断 •在相似的情况下做出 判断和选择 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •在一般业务领域中承担一 •在关键业务领域中承 担一定作用和在一般业 务任务中承担较重要的 作用 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在他人指导下解决业务范 围内的专业领域某一方面 问题； •独立处理和解决专业领域 例行的问题和操作问题 •在他人指导下解决专 业领域某一方面问题和 难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难点 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一 些常规专业问题 •运用技巧和经验发现并避 免较复杂的专业问题 在团队中解决问题 定的作用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 •能够规划/管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进 行主题陈述 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 （二）、 业务导向 目标/决策贡献﹡ •理解和支持团队/部门决 •同S1 策 •能够根据部门目标要求协 调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 业务贡献 •能有效完成工作文档 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能对流程/规范提出可 •注重、推动职能范围内工 供参考的改进建议 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断 •在某关键专业技术上有专 知识（技能、方法、工具 提高本职工作相关的知 长和较深造诣 和流程） 识（技能、方法、工具 和流程） •能够学习和掌握本职工作 •能够学习和掌握本职 •能够在某一专业技术学科 需要的相关知识（技能、 工作需要的相关知识（ 识别关键技术点及其潜在 方法、工具和流程） 技能、方法、工具和流 价值 程） 族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够主持或在大型会议进 通，获取必要的资源和支持 行主题陈述 •专业工作取得较好成绩 •专业工作取得突出成绩 •对部门决策起有效的影响 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客 户满意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影 响 ••对专业方向决策起直接影 响 •对专业领域具分析和实 施/组织实施能力 •将良好的服务、成本意识 同S3 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈， •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 •能够持续采取措施提高客 就意识到对客户的影响 户服务水平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务 水平保持最佳 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •能够制定专业领域指导方 针 •在多变的情况下，具有分 析性、阐明性、评鉴性 和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在关键业务领域中承担重 要作用或在一般业务领域中 起组织领导作用或技术顾问 作用 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •独立及时解决较复杂的专 业领域问题和难点； •独立处理和解决较重大问 题 •运用技巧和经验发现并避 •在较大问题发生前识别并 免较复杂的专业问题 预见其可能性，制定并实施 避免问题发生的方案 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 •领导一个中型专业领域/专 业某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 的工作计划、进度及成本目 标； ••迅速根据需求推动团 队/部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的专业领域方 案/计划/业务产出/文档/资 料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进 本次技术族 率先试行对 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 •能够在某一专业技术学科 •能跨多个专业技术学科识 职位所必须 识别关键技术点及其潜在 别关键技术点及其潜在价值 达到的知识 价值 •识别业界重要的新出现的 技能点，以 技术，领导分析其影响、构 及各级别的 成，对在专业领域中应用能 要求，详见 《技术族专 提供帮助 业技能标准 》。 •在某关键专业技术上有专 •在公司某专业技术学科被 长和较深造诣 视为权威人士
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腾讯研发人员晋级
类别 1 2 素质模型 素质 3 4 5 6 7 8 知识技能 9 10 能力模型 11 12 13 客户导向 14 15 领导力 16 知识点 学习/提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力 项目跟踪和控制能力 风险识别与管控 度量及数据分析 敏捷项目管理能力 成本分析控制能力 团队影响力 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 项目经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） 1 3 1 3 1 2 1 2 1 2 0 1 0 1 0 2 1 2 1 2 0 2 0 1 0 2 0 1 0 1 0 1 7 9 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 专业知识 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 P4（专家） 5 5 4 5 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 P5（资深专家） 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 2 4 5 9 5 2 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 类别 1 2 素质模型 素质 3 4 5 6 7 8 知识技能 9 10 能力模型 11 12 13 客户导向 14 15 领导力 16 知识点 学习/提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力 项目跟踪和控制能力 风险识别与管控 度量及数据分析 敏捷项目管理能力 成本分析控制能力 团队影响力 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 研发人才素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行 0 专 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 执行力 0 据分析 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 制能力 据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 0 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 0 据分析 执行力 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 P3 专业等 执行力 0 专业知识 P4 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 0 据分析 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 成本分析控制能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 据分析 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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腾讯-设计通道--专业技能标准
类别 软件掌握 细则 2D，UI网页 Photoshop Illustrator Painter Flash Fireworks Iconworkshop Coreldraw 评价维度 1.软件使用熟练度 2.设计类软件整体应用范 围 3.多软件联合应用实用技 巧 1 熟练使用工作常用设计软件,视分工 不同有所侧重。 3D 3Dmax MAYA 多媒体 After effect Premier Soundforce 策划制作,页面构 建 Dreamweaver 可用性 SPSS Acess Excel 项目管理 VSS CC 语言类 1.语言知识掌握程度 2.语言使用熟练度 了解相关语言代码规范、能手工修改 代码。 色彩构成 1.色彩构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.色彩构成理论实际应用 技巧 1.立体构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.立体构成理论实际应用 技巧 1.平面构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.平面构成理论实际应用 技巧 拥有良好的色彩搭配知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 1.对绘画知识的掌握程度 2.对绘画技巧的熟练程度 1.心理学理论掌握程度 2.心理学的实际应用技巧 3.心理学与相关专业的结 合 掌握基本的素描色彩绘画技巧。 人机工程学 1.人机工程学理论基础 2.人机工程学的实际应用 3.人机工程学的演变和进 化理论 明确交互概念，初步掌握常用交互设 计方法 网站重构 1.W3C主要标准掌握程度 用户研究 1.用户研究理论基础 2.用户研究实用技巧 1.统计学理论基础 2.分析学理论基础 3.统计分析理论结合实际 的应用 了解网站重构理论，并初步掌握重构 方式。 了解用户研究基本理论，初步掌握用 户研究方法。 了解统计分析基本理论，初步掌握统 计分析方法。 Html CSS Javascript 专业知识 立体构成 平面构成 手绘能力 设计心理学 统计分析 拥有良好的立体构成知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 拥有良好的平面构成知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 了解设计心理学基本理论，初步掌握 设计心理学方法。 文档写作 1.文档的理解和掌握程度 2.文档书写规则和表达准 确度 3.文档撰写知识的教授能 能够充分理解文档，对自己的设计能 作出合理的说明。 工作流程 1.对已有流程的执行程度 2.对流程的完善、补充和 建设 了解项目开发的整个流程，相关的角 色及职能定位，并能在项目中明确自 身定位并协助他人顺利工作。 工作规范 1.对规范的理解掌握程度 2.规范的应用与改进 3.规范撰写的教授 熟悉需要使用的所有专业相关规范。 项目管理 1.项目重要性判断能力 2.影响项目良性发展能力 根据项目进度，配合相关人员,顺利 完成本职工作。 创新能力 1.创新可应用的范围 2.创新的理论支持度 在本职工作范围内，具有创新意识， 提出合理化建议。 专业相关知识 1.艺术修养 2.相关知识的了解广度 3.相关艺术领域创作能力 了解本专业的整体情况，明确当前的 流行趋势；具备初步的艺术鉴赏能力 。 行业相关知识 1.行业整体状况的了解度 2.结合本专业的分析能力 了解本行业的整体情况，明确当前的 流行趋势；具备初步的艺术鉴赏能力 。 1.对特定目标影响深度和 广度 2.以本专业为前提的推动 力 通过沟通解决日常工作中出现的基本 问题。 1.需求理解 2.潜在因素判断 1.分析能力 2.判断力 1.分析能力 2.判断力 1.业务背景了解程度 2.专业应用熟练度 3.信息过滤和判断 能理解需求表述内容 流程规范 相关知识 专业影响力 对象定位 需求分析 数据分析 竞争分析 风格定义 具有数据分析意识，关注业务数据 对竞争产品能给出专业意见 能够遵循指定的风格定义进行高相似 度设计。 2 精通一到两个设计软件,达到可以授 课的水平,可以排除软件应用中出现 的大部分问题。 3 精通本专业大部分设计软件，可教授 软件高级应用技巧,了解设计常用的 大部分软件,能够指导多人多分工的 设计团队合理使用软件联合工作节省 成本。 熟练使用相关语言规范，能独立解决 能独立编写技术方案，并推动执行； 代码级问题。 能够无缝的与相关技术人员协同工作 。 具有专业的色彩知识，可以灵活运用 于商业设计，把握流行趋势，可以有 效的过滤和提取有用信息,分析并支 持设计。 具有专业的立体构成知识，可以灵活 运用于商业设计，把握流行趋势，可 以有效的过滤和提取有用信息,分析 并支持设计。 具有专业的平面知识，可以灵活运用 于商业设计，把握流行趋势，可以有 效的过滤和提取有用信息,分析并支 持设计。 在色彩知识方面具有权威性,能把握 和推导色彩流行趋势，明确用户预期 ,根据项目特点制定有效的色彩搭配 体系 在立体构成知识方面具有权威性,能 把握和推导色彩流行趋势，明确用户 预期,根据项目特点设定整个体系造 型风格 在立平面成知识方面具有权威性,能 把握和推导色彩流行趋势，明确用户 预期,根据项目特点制定优秀的平面 表现形式和整体风格特征。 具有较强的造型及配色能力，对各画 种绘画技巧有一定程度的了解。 熟练运用设计心理学理论，能总结和 提炼可用性建议。 具有完备的造型及配色能力，熟悉各 种绘画表现技巧。 精通设计心理学和相关心理学理论， 可以综合运用于工作中，准确的推导 测试结论，独立输出可用性方案并改 进项目体验。 掌握交互整体理论，掌握通用交互设 精通交互设计理论，具备创新能力， 计方法 能独立提炼和总结交互原则 熟悉网站重构理论，掌握网站重构方 式。 熟悉用户研究基本理论，掌握用户研 究方法，熟练运用理论于实际工作。 熟悉统计分析基本理论，掌握统计分 析方法，结合理论在工作中熟练应用 。 精通网站重构理论，能独立提炼和总 结重构方案，并推动执行。 精通用户研究理论，能独立提炼和总 结适合需求的方法，合理应用并推动 执行。 精通统计分析理论，能独立提炼和总 结适合需求的方法，合理应用并推动 执行。 能够完成比较完善的设计文档，并按 系统严谨的的完成文档或文档体系， 规则清晰的表达自己的设计意图。 并能指导别人完成高质量的文档；能 制作高标准的模板。 协助项目中相关合作人高效的进行工 作，了解项目定位和发展方向，在适 当的时候给出指引性建议。对现有流 程提出优化建议。 了解项目整体情况，可以结合项目背 景和发展方向给出可应用的建议，熟 悉项目相关工作人员的工作内容，在 必要时可暂时替代他人完成工作。并 能制定相关流程。 熟练掌握相关工作规范，并能优化和 精通相关工作规范，能策划制作高标 更新，形成可持续沿用的工作规范。 准的新的工作规范，并有效指导执行 人的规范制作。 对小的项目进行管理，对大中型项目 对大中型项目进行合理管理，在可控 中的某些模块进行项目管理或控制, 的范围内保证项目方向正确，控制项 保证项目顺利进行。 目进度和成本，在可操作的范围内提 高效率，节省成本。 有敏锐的创新意识，对当前工作项目 在技术领域中提出过完善的创新方法 或相关业务领域的技术或方式提出创 或方式，并被证明能对相关项目或技 新的方法或思路。 术可以产生显著的良性影响。 熟悉本专业的整体情况，能根据整体 熟悉本专业的整体情况，可以有重点 态势进行分析，有效的提取和过滤有 的分析局势，把握宏观方向并有效推 用信息。 导未来发展趋势。 熟悉本行业的整体情况，能根据行业 熟悉本行业的整体情况，可以有重点 整体态势综合分析，有效的提取和过 的分析局势，把握宏观方向并有效推 滤有用信息。 导行业在特定专业领域的发展趋势。 能够推动方案的顺利执行。 能提炼需求并提出合理化建议 能够影响决策者和合作者做正确的方 案选择，在适当和必要的情况下改变 项目的开发速度，保障项目的开发。 对于需求的整体情况进行判断，并提 出专业上合理化建议。 掌握常规数据分析技能，能有效的过 精通数据分析方法，能挖掘数据产生 滤和提取信息 的根源，对业务提供指导性建议 能结合竞争分析，指出关键不足，并 能独立输出高标准的竞争分析报告， 能提出合理改进意见 影响产品的进化速度和质量。 能对风格定义作出优化、改进和整体 掌握多种设计风格,能够根据项目特 升级。 点和需要制定高质量高标准的风格设 定规范。 技能&知识 T1 T2 T3 [软件掌握]2D,UI网页 1 1 2 3 [软件掌握]3D 1 2 3 3 [软件掌握]项目管理 0 1 2 2 [软件掌握]多媒体 1 2 2 3 [软件掌握]语言类 0 1 2 3 [专业知识]手绘能力 1 1 2 3 [专业知识]色彩构成 1 2 3 3 [专业知识]立体构成 2 3 3 3 [专业知识]设计心理学 1 1 2 3 [项目管理] 1 2 3 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [专业知识]用户研究 0 1 2 3 [相关知识]行业相关知识 1 1 2 3 [相关知识]专业相关知识 1 2 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 0 1 2 2 [对象定位]竞争分析 0 1 2 2 [对象定位]风格定义 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 T2 T1 [ 软件掌握 网页 ]3D [ 流程规范 ] ]2D,UI [ 软件掌握 [ 创新能力 ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T1 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件 [ 对象定位 ] 竞争分析 [软 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [专 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [专 [ 专业影响力 ] [ 专业 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 T2 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 T2 T1 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ]] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 专业知识 ] 手绘能力 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T3 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网 [ 流程规范 [ 软件 [ 创新能力 ] ] [软 [ 对象定位 ] 风格定义 [ [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 T4 [ [专 [ 项目 [ 专业知 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 专业知识 ] 手绘能力 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T2 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T2 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 技能&知识 T1 T2 T3 T4 软件掌握 Photoshop Painter 1 2 3 3 项目管理 VSS CC 0 1 2 2 色彩构成 2 3 3 3 立体构成 1 2 2 3 平面构成 2 2 3 3 用户研究 0 0 1 2 设计心理学 1 1 2 3 手绘能力 2 3 3 3 文档写作 1 2 3 3 工作流程 1 2 3 3 工作规范 1 2 3 3 项目管理 1 2 3 3 创新能力 1 2 3 3 专业相关知识 2 3 3 3 行业相关知识 1 2 3 3 专业影响力 1 2 3 3 需求分析 1 2 3 3 数据分析 0 0 1 2 竞争分析 1 1 2 3 风格定义 1 2 3 3 T1 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 2 需求分析 平面构成 1 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 专业相关知识 设计心理学 手绘能力 数 需 专业影 行业相 专业相 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 2 需求分析 平面构成 1 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理工作规范工作流程 数 需 专业影 行业相 专业相 T1 T3 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS Painter CC 风格定义 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 T3 数 需 专业 行业相 专业相 T2 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 T2 T4 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS Painter CC 风格定义 色彩构成 竞争分析 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 T4 技能&知识 T1 T2 T3 T4 软件掌握 Photoshop Illustrator Iconworkshop 1 2 3 3 项目管理(软件) VSS CC 0 1 2 2 色彩构成 2 2 3 3 立体构成 1 1 2 3 平面构成 2 2 3 3 手绘能力 1 2 3 3 设计心理学 1 1 2 3 人机工程学 0 1 2 3 用户研究 0 1 2 3 统计分析 0 0 1 2 文档写作 1 2 3 3 工作流程 1 2 3 3 工作规范 1 2 3 3 项目管理 1 2 3 3 创新能力 1 2 3 3 专业相关知识 1 2 3 3 行业相关知识 1 1 2 3 专业影响力 1 2 3 3 需求分析 1 2 3 3 数据分析 1 1 2 2 竞争分析 1 2 3 3 风格定义 1 2 3 3 T1 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 1 VSS 数 需 专业 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 1 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 工作流程文档写作 VSS 数 需 专业 行业相 专业相 T1 T3 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator Iconworkshop CC 风格定义 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 VSS 数 需 专业 行业相 专业相 T2 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop 竞争分析 色彩构成 CC 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 VSS 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 VSS T2 T4 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop 竞争分析 色彩构成 CC 数据分析 立体构成 平面构成 需求分析 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 VSS 类别 软件掌握 专业知识 流程规范 项目管理 创新能力 相关知识 专业影响力 对象定位 细则 2D，UI网页 项目管理(软件) 色彩构成 立体构成 平面构成 手绘能力 设计心理学 人机工程学 用户研究 统计分析 文档写作 工作流程 工作规范 项目管理 创新能力 专业相关知识 行业相关知识 专业影响力 需求分析 数据分析 竞争分析 风格定义 T1 T2 1 0 2 1 2 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 T3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 0 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 T1 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T2 T4 3 2 3 2 3 1 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 T2 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T1-T4 综合雷达图 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 类别 技能&知识 软件掌握 2D，UI网页 T1 T2 T3 T4 1 1 2 3 可用性 1 2 3 3 项目管理 语言类 1 0 2 1 3 1 3 2 专业知识 平面构成 1 1 2 3 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3 2 1 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 设计心理学 流程规范 项目管理 创新能力 相关知识 专业影响 力 对象定位 人机工程学 用户研究 统计分析 文档写作 工作流程 工作规范 项目管理 创新能力 专业相关知识 行业相关知识 专业影响力 需求分析 数据分析 竞争分析 T2 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 行业相关知识 0 T2 T3 T4 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 T2 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构成 业相关知识 0 设计心理学 业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T2 T4 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 专业影响力 平面构成 2 业相关知识 0 设计心理学 业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 专业影响力 平面构成 2 业相关知识 0 设计心理学 业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 类别 技能&知识 软件掌握 2D，UI网页 T1 可用性 项目管理 语言类 专业知识 平面构成 设计心理学 人机工程学 用户研究 统计分析 文档写作 流程规范 工作流程 工作规范 项目管理 项目管理 创新能力 创新能力 相关知识 专业相关知识 行业相关知识 专业影响 专业影响力 力 对象定位 需求分析 数据分析 竞争分析 T2 T3 T4 1 1 2 3 1 1 2 2 3 3 3 3 0 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 T2 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 1 行业相关知识 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 行业相关知识 0 T2 T3 T4 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 设计心理 专业相关知识 人机工程 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 需求分析 专业影响力 2 行业相关知识 0 语言类 平面构成 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 T2 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 相关知识 0 设计心理学 业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T2 T4 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 业影响力 平面构成 2 相关知识 0 设计心理学 相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 业影响力 平面构成 2 相关知识 0 设计心理学 相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 技能&知识 T1 T2 T3 T4 [软件掌握]2D,UI网页 1 2 2 3 [软件掌握]策划及制作 1 2 3 3 [软件掌握]项目管理 1 2 3 3 [软件掌握]语言类 1 2 2 3 [专业知识]网站重构 1 1 2 3 [专业知识]统计分析 1 2 2 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 [项目管理] 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [相关知识]专业相关知识 1 2 3 3 [相关知识]行业相关知识 2 3 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 [对象定位]竞争分析 1 1 2 2 2 3 3 3 T2 T1 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 软件掌握 ] 语言类 [ 对象定位 ] 需求分析 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力 [] 流程规范 ] [ ]项目管理 T1 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文 [ 创新能力[ ]项目管理[ ]流程规范 ] T2 T4 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划 [ 对象定位 ] [竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语 T4 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T3 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划 [ 对象定位 ] [竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语 2 [ 专业影响力 ] 0 [ 专业知识 ] 网 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 统 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 文 [ 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T4 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 0 影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力[ ]项目管理[ ]流程规范 ] T2 T4 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划及制作 ] [竞争分析 [ 软件掌握 据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 T4 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划及制作 ] [竞争分析 [ 软件掌握 据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 响力 ] 0 [ 专业知识 ] 网站重构 关知识 [ 专业知识 ] 统计分析 相关知识 [ 专业知识 ] 文档写作 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T4 技能&知识 T1 T2 T3 T4 [软件掌握]2D,UI网页 1 1 2 2 [软件掌握]页面构建 2 3 3 3 [软件掌握]项目管理 1 2 3 3 [软件掌握]语言类 1 2 3 3 [专业知识]人机工程学 1 2 2 3 [专业知识]网站重构 2 3 3 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 [项目管理] 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [相关知识] 1 2 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 1 2 3 3 [对象定位]竞争分析 [对象定位]竞争分析 1 1 2 2 3 3 3 3 T1 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 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[ 对象定位 ] [ 对象定位 ] [ 专业 [ 相关知识 ] 行 [ 相关知识 ] 专 [创 [ [ 专业 T1 T3 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] [风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T3 0 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 [ 对象 [ 对象定 [ 对象定位 ] [ 对象定位 ] [ 专业 [ 相关知识 ] [ 相关知识 ] [ [ 专业 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 0 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 0 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 T2 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业影响力 ] 0 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识
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腾讯(技术和专业族)员工职业发展规划书
腾讯公司（技术/专业族）员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间：2006 年 3 月-8 月 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 员工签名 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 日期 主管签名 日期 一、员工能力评估/绩效分析表 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估要素 能力评估 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 不符合 部分符合 符合 完全符合 （四）、职位族素质要 √ 学习能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 求 √ 诚实正直 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就动机 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 主管评价 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流 其他等内容； 附件一：腾讯各级专业/技术人员能力模型关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 沟通 有效沟 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交 通 •能够清楚表达工作内容和个 人观点 人际理 解 •具备基本的礼貌与及时响应 •能够了解他人，并加以影 •能够理解他人情感及内容 •能够理解他人深层次意义 •能够了解人们的驱动力而 效率 响或提供服务 •能够通过合乎逻辑的争辩使 •能够启发、激励或劝服他 改变人的行为 他人信服 人 影响 结果影 力 响 •能够主持或在大型会议进行 通，获取必要的资源和支 流和沟通，并捍卫公司利益 主题陈述 持 •能够根据明确的标准要求和 •确保工作具有的可维护、 •专业工作取得较好成绩 计划完成工作 可实施性，满足指标要求 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有用 信息 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建 议 •专业工作作为提升服务质 量和效能的标杆 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它领 域，提供重要影响建议 专业方 向影响 •理解专业技术并运用到工作 •对专业方向敏感，全面理 •直接影响服务/工作的客户满 ••对专业方向决策起直接 •负责专业领域中长期规划 中 解专业技术并体现于工作 意度、成本、质量等 影响 •对专业工作综合效能有影响 •对专业领域具分析和实施 /组织实施能力 组织氛 围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 •将良好的服务、成本意识体现 同 S3 很好的影响 于工作、服务中，并对团队有 •推动和参加公司活动 较好影响 •良好工作作风、服务意识和 市场意识，起到对部门榜样 作用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •培养了一批专家 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •有效利用协作技巧合作 •对收集信息能进行分析 •有效利用协作技巧和团队力 •在团队中发挥凝聚力 量合作 •参加专业技术理论研讨 •参与外部沟通并收集、利用信 息 教练 下属培 / 合 养 作 团队内 合作 跨团队 协调 评估要素 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 同 S4 •在工作中注意协作技巧 •工作中借助集体力量 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •领导所在部门专业管理工 •可对客户进行服务概要介绍 •能对客户做专业指导 •持续有效与客户进行专业技 作 •对从事专业领域进行介绍 术及服务交流沟通 •多个专业领域及其关系进 行详细介绍 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 客 户 导 向 解 决 问 题 关注客 户需求 •能识别谁是自己的客 户，包括内外部客户 •能够准确识别客户 需求 •能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 同 S4 实现客 户需求 •能够对某个客户需求 及时作出反应 •在问题露苗头之初 就意识到对客户影响 •能够持续采取措施提 高客户服务水平 同 S4 预见客 户需求 •在 S2 以上人员指导 下，能区分客户优先级 •能够通过良好服务 为客户留下深刻印 象 •能够持续跟进客户 确保问题解决 •能够系统地设计服 务方案 •能够保证提供的客户 服务水平保持最佳 同 S4 思考范 围 •根据明文规定和详细 的工作指南做出简单选 择和判断 集体解 决问题 ••在一般业务领域中承 担一定的作用； •工作有规律性，有 明确方式，有先例 可循 •在相似的情况下做 出判断和选择 •在关键业务领域中 承担一定作用和在 一般业务任务中承 担较重要的作用； •遵循公司指导方针 和专业原则灵活性处 理问题 •在已知的范围内寻 求解决办法 •在关键业务领域中 承担较重要作用或在 一般业务领域中起骨 干或组织领导作用； •遵循在一个企业文化标准 和商业原理的结构内的一 般通用法则或原理 •具有发展新原理和具想象 力的思考； •在关键业务领域中承担领 导作用或专业技术顾问； 独立解 决问题 •在 S2 及以上的指导下 解决业务范围内的专业 领域某一方面问题； •独立处理和解决专业 领域例行的问题和操作 问题； •在 S3 及以上指导下 解决专业领域某一 方面问题和难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难 点； •及时解决有一定复 杂程度的专业领域某 一方面问题和难点； •独立处理和解决有 较大影响的问题和难 点； •能够制定专业领域指 导方针 •在多变情况下，具有 分析性、阐明性、评鉴 性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承 担重要作用或在一般 业务领域中起组织领 导作用或技术顾问作 用； •独立及时解决较复杂 的专业领域问题和难 点； •独立处理和解决较重 大问题； 预见与 避免错 误 •避免重复犯同样错 误； •运用经验发现避免 •运用技巧和经验发 一些常规专业问题。 现并避免较复杂的专 业问题 •在较大问题发生前识 别并预见其可能性， 制定并实施避免问题 发生的方案； •分析复杂环境或新专业技 术，预见潜在问题和趋 势，评估机会、影响及风 险； 初做者 有经验者 专家 资深专家 评估要素 骨干 •独立迅速解决复杂的专业 领域问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； 业 务 贡 献 知 识 深 度 目标/ 决策贡 献 •理解和支持团队/部门 决策 •能够根据部门目标要 求协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工 作 ••同 S1 文档/ 流程贡 献 •能有效完成工作文 档； •能对流程/规范提 出可供参考的改进 建议； 知识深 度 ••能够运用本职工作 •能灵活运用和不断 必需的知识（技能、方 提高本职工作相关知 法、工具和流程） 识（技能/方法/工具 /流程） •领导一个小型专业 领域/专业领域某一 方面工作 •制定并把握团队相 关部分工作计划、进 度及成本目标； •迅速根据需求参与 团队/部门目标确定 和决策； •参与业务领域预算 •领导一个中型专业领 域/专业某一方面工作 •制定并把握团队相关 部分的工作计划、进度 及成本目标； ••迅速根据需求推动 团队/部门目标确定和 决策； •参与业务领域内的预 算； •注重、推动职能范围内 •有效推动、完成职能 工作文档的建设； 范围内的文档工作 •具有一定评审能力 •负责较高的专业领域 并参与评审； 方案/计划/业务产出/ •对流程/规范提出有 文档/资料评审； 效的改进建议 •组织/推动技术共 享； •参与/推动相关流程/ 规范的改进； •在某关键专业技术 •在公司某专业技术学 上有专长和较深造诣 科被视为权威人士 •领导一个大型专业领域/ 专业领域某一方面工作 •制定并把握本专业领域的 全面工作计划及成本目 标； ••迅速根据需求推动团队/ 部门目标确定和决策； •可制定本领域内预算 •有效推动部门或职能范围 内工作文档体系建设 •负责全面系统的需求分析 和系统总体方案/计划/技 术输出/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规范 的改进； •在某专业技术领域被视为 领导性权威人士 与 广 度 知识广 度 ••能够学习和掌握本 职工作必需的知识 （技能、方法、工具和 流程） •能够学习和掌握本 •能够在某一专业技 职工作需要的相关知 术学科识别关键技术 识（技能、方法、工具 点及其潜在价值 和流程） •能跨多个专业技术学 科识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出 现的技术，领导分析 其影响、构成，对在专 业领域中应用提供帮 助 •能跨公司不同部门和专 业，识别关键技术点及其 潜在价值 •识别业界重要的新出现的 技术，领导分析其影响、构 成，对在专业领域中应用 提供帮助 附件二：员工职业发展方式参考 【使用说明】： 1、职业发展规划的目的是提升员工能力，因此发展方式包括但不仅限于以下各种方式； 2、主管与员工根据个人实际情况，参考以下发展方式，灵活制定适合自己本阶段发展的方式； 3、员工个性化的发展方式要落实到员工个人的具体行为上，要充分体现应知、应会、应做、常做和做的好的原则； 4、涉及到使用公司资源的个人发展方式，还需要部门和公司根据实际的资源/预算，统筹规划，整体实施。只涉及 TEAM 和员工本人的发展方式，一旦批准可自行开展； 5、发展规划制定后，在整个发展规划期间，员工根据实际执行情况记录下每一项发展活动实施情况，这些记录将 做为员工将来职级晋升评审的重要依据； 发 展 能力评估要素 沟通 领导力 影响力 培 训 -《高效会议管理》 -《沟通技巧》 实 践 类 型 主持会议 展示/会议发言 列席高阶会议 对外交流 自学 特殊项目 -〈演讲呈现技巧〉 -《高绩效团队管理》（仅限职 标杆学习 业目标在 3 级以上者选择） 特殊小组或委 员会 团队建设 教练指导 教练/合作 业务导向 客户导向 方 式 -〈企业教练与指导〉（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） 特殊项目 展示/会议发言 -《客户服务意识》 自学 -〈腾讯产品与业务体系介绍〉 轮岗/实习 说 明 -在工作中就某些问题组织小型会议讨论； -主持部门或 TEAM 的正式或非正式会议； -在部门或 TEAM 会议上进行正式的发言和分享； -参加高阶会议，具备更高层次对话能力； -参加专业上对外会议或培训等交流，提升对外交流能力； -阅读相关影响力书籍； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -给予一些有挑战性工作，通过完成的工作质量，提升其对 专业结果的影响力； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -参与公司或部门职业发展委员会通道分会工作，提升对专 业方向影响力 -组织部门或 TEAM 的团队建设活动，提升组织氛围影响 力 -担任新员工或低级别员工导师，至少培养过 1 名低级别员 工成长； -开发课程，担任公司或部门内授课任务； --参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -对内外部客户正式交流中，做展示或介绍发言 -阅读有关方面的书籍 -通过相关岗位轮换、实习，提升其换位思考能力 标杆学习 解决问题 业务贡献 -《问题分析与解决技巧》 -〈创新技能〉 -〈六顶思考帽〉 写文档 对外交流 -《项目管理基础班》 特殊项目 -《项目管理实操班》（仅限职 写文档 业目标在 3 级以上者选择） -〈目标与任务管理〉 -《成本与预算管理》（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） -〈流程管理核心理念和方法〉 -《腾讯工作文档撰写规范》 理论学习 知识深度 知识深度 与广度 -详见附件三 知识广度 素质 责任心 诚实正直 学习能力 成就动机 压担子 轮岗/实习 对外交流 理论学习 轮岗/实习 对外交流 特殊项目 -〈职业道德与腾讯高压线〉 -《责任心与敬业精神》 标杆学习 自学 -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -解决目前公司或部门内存在的重点难题； -承担公司/部门级紧急任务； -总结个人过去曾经的失误，制定相关制度与流程避免再犯 -参加专业上对外会议或培训等交流，拓展解决问题视野； -参加或领导公司/部门/TEAM 级项目； -撰写本专业领域内相关制度/流程/手册/课件等文档 -学习本专业内前沿理论知识和方法论； -获取本专业领域内权威的资格认证； -通过本专业领域内岗位轮换、实习，加深个人知识深度 -参加本专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -学习跨专业内前沿理论知识和方法论； -获取跨专业领域内权威的资格认证； -通过相关岗位轮换、实习，拓广个人知识广度 -参加跨专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -阅读相关腾讯企业文化材料及相关书籍； -推荐书目：《积极心态的力量》、 《诚信的种子》、 《把信送给 加西亚》、《细节决定成败》 附件三：技术族知识技能培训课程清单 T1 级课程清单 职位类 培训课程 软件研发 编程规范 类 公司软件开发流程 职位类 培训课程 VC 开发系列课程 -1、VC 基本培训 程序开发安全 -2、VC 工程相关设置 JAVA 编程语言 软件研 -3、DLL 基本知识＆模块状态 发类 -4、界面编程 公司公共组件的快速应用 职位类 培训课程 设计类 网页制作规范 网页设计规范 公司质量管理体系介绍 职位类 培训课程 计算机软硬件基 础知识 软件测试概论 8000 热线服务指 南 测试技术专题讲座 MCSE 系列培训 UNIX C 开发系列 应用程序优化 数据库理论基础 CISCO -1、UNIX C/C++开发环境 COM 程序开发 质量管理概述 防火墙培训 -2、HTML＆CGL 培训课程 应用程序调试技术 -3、UNIX C/C++调试简介 设计类 UI 线工作流程与规范 需求工程概论 质量管 软件配置管理概论 理类 运营配置管理概论 CCNA 变更管理基础 技术支 突发事件管理 持类 运维基础知识 -4、网络服务模型 界面交互体验设计基础知识 -5、大容量数据模型 WINDOWS 界面开发规范 文档管理规范 公司值班综合课 运营支持体系介绍（基础） 网页图形设计基础课程 软件产品版本命名及使用规范 -1、值班意识篇 KJAVA 开发基础 美术设计软件系列课程 版本发布评审流程规范 -2、系统工具篇 BREW 开发基础 MAYA 基础知识培训 配置管理工具简介 -3、流程方法篇 SYMBIAN/CE 开发基础 游戏美术概念设计 统一变更管理系统帐号权限管理 -4、公司业务篇 运营商 KJAVA/BREW 应用规范 游戏开发基本流程 ITIL 基础导论 LINUX 进阶 技术支 信息安全技术系列培训 游戏动画原理及角色动画制作方法与流程 持类 -1、操作系统、应用配置 MYSQL 数据库 游戏场景/角色制作方法与流程 -2、腾讯安全制度体系 SHELL 脚本编程 .NET 开发系列课程 基础知识系列 -3、高危端口基本屏蔽原则 -1、ASP.NET 初级编程 -1、MAX 基础教程 -4、CGI 基本安全原则 -2、OA 开发框架应用和思想 -2、MAYA 基础教程 -5、安全工程师培训课程与考试体系 -3、C#初级编程 -3、PHOTOSHOP/PANIT 等平面软件演示教程 网络基础知识 -4、.NET 的数据库编程 界面美术设计基础知识 应用软件常识 -5、WEB 服务初级编程 HTML 语言与网页制作软件操作 备份基础知识 服务器常识 -6、SHAREPOINT 开发和管理 JAVASCRIPT 脚本编写 LINUX 系统管理 职位类 职位类 T2 级课程清单： 职位类 培训课程 后台服务器调试技巧 美术特效设计及影像后期制作 服务器开发模式 设计模式 设计类 设计类 交互设计工程 出错处理体系 设计心理学 质量管理类 培训课程 LINUX 系统优化以及常见故障分析和处理 产品设计及模型制作 单元测试 各种调试方法 软件研发类 培训课程 MYSQL 性能优化以及负载、故障分析 SSH 以及常见加密通讯故障处理 测试管理 问题解决的一般方法 游戏体系设计思想概论 微软产品常见故障排查 常用数据结构＆算法 -1、游戏开发的结构与流程 中转系统设计 -2、游戏设计师入门 MINIGAME 设计 -3、游戏设计实用技巧 公司主要运营网络设备技术参数以及实 例 系统基础设计方法 -4、游戏升级与资料片设计 防火墙原理 XHTML+CSS 网页制作方法 游戏体系数值分析 TCP/IP 基础协议 网站搜索 SEO 与网站推广 自动化测试方法初/中级篇 ITIL 精要 FLASH+ACTIONSCRIPT 出错处理体系 公司各类历史安全漏洞实例 ASP。NET 的性能编程 测试工具选择 漏洞扫描和补丁升级 。NET 进阶之设计模式 软件工程概述 基于。NET 分布式事务处理 软件质量保证 大容量服务器 SOA 框架的原理和应用 软件工程与 CMM 的结合 高性能进程间通信 7．OA 开发的软件工程化 需求开发和管理方式 架构师基本素质 摄影艺术在软件行业设计中的 应用 软件基线版本管理方法 多媒体艺术在软件行业设计中 的应用 CLEARCASE ADMINISTRATOR 用 PHOTOSHOP 进行界面设计 CLEARQUEST ADMINISTRATOR FLASH 在网站的深入应用 UCM 环境搭建技术 技术支持类 公司各类网络故障实例讲解 T3 级课程 软件研发类 用户模型和按 SET 设计思想 嵌入式系统软件设计 网页的交互设计 如何做好网站的规划 LINUX 安全基础 技术支持类 故事板的开发设计 SHELL 脚本编程进阶 CISCO 网络设备安全管理 专业族知识技能培训课程清单 职位类 培训课程 人力资源类 腾讯人力资源规划方法 职位类 培训课程 人力资源 外聘人员管理 组织结构设计 财务办公软件应用 人才甄选方法与技巧 基础法律知识培训 腾讯日常招聘实务介绍 财务类 财务报表分析 职位类 培训课程 公司发展战略的制订 如何有效引导政府引进相应意见和决策 公共关系类 投资者关系的引导和提升 腾讯专项招聘实务操作 预算方法与管理 顾问型的内部沟通 腾讯调配实务操作方法 审计知识 跨部门的组织协调 TTT 培训课程 腾讯培训管理实务介绍 课程开发技巧 素质模型的建立与应用 腾讯职业发展体系介绍 腾讯能力模型（标准）介绍 基于 BSC 战略绩效管理体系 绩效管理与员工辅导 KPI 制定与分解 公共关系类 公共关系专职机构和专职人员 采购类 采购计划 媒体基础知识—认识媒体媒体活动 预算与成本管理 新闻写作技巧 供应市场调查与报价管理 主动传播基础知识 采购与供应管理流程改善 危机基础知识与危机沟通 采购预测与策略规划 品牌认知 硬件知识培训 广告的基础知识 供应关系管理 认识中国政府机构及组织 采购专家团管理 投资者关系入门 供应商分析评选与管理 腾讯绩效考核实务介绍 现金薪酬体系设计与实务 长期激励理论与实务 福利体系设计与实务 员工关系理论与实务 劳动法规与劳动纠纷处理 企业文化建设 员工满意度管理理论与实务 公司制度介绍 公司业务介绍 职位分析与职位评估 标杆企业人力资源管理 职位类 法务类 培训课程 互联网知识产权法 内部宣传/企业文化基础知识 供应商来源开发与管理 媒体关系的建立与合作 采购价格分析与成本降低 主动传播的策划及操作 硬件知识培训 危机管理 采购谈判技巧 品牌内涵及价值的了解及定义 采购项目管理 广告策划及投放 有效的交期管理 政府关系的建立 采购合约管理与执行 财报知识 采购成本管理与增进价值策略 如何有效整合内部 PR 资源 非财务人员财务管理 如何制订企业文化 基础商务礼仪 资本市场运作 采购人员的蜕变与跃升 公关管理及策划与企业发展的互利 法务类 职位类 行政类 培训课程 细节管理 企业法律风险防范与对策 常用公文写作技巧 国家司法考试系列培训 排版编辑技巧 网络法律知识理论与实践 标准英文协议与合同的学习（翻译必修） 专利诉讼 公司购并业务法律理论与实践 专利侵权分析技能 专利法基础知识 专利申请流程 专利检索数据库及检索技能 企业专利管理与战略 专利撰写技能 商标/版权等基础知识 专利复审与无效 专利分析报告技能 专利代理人考试系统培训 标准基础知识及技能 文件体系介绍及如何编写企业制度 高新企业证照知识介绍及办理流程 行政部工作分工及相关流程介绍 工作文档管理 提升个人执行力的方法 电子档案管理知识 基本办公设备维护及故障判断（片区行政人员必修） 会务管理（包括活动策划、执行及总结） 政府关系管理 合同法、公司法、知识产权法等基础法律知识 科技英语的翻译技巧（翻译必修） 先进企业规章制度学习 如何提升组织的执行力 团队和组织气氛建设 法律基础知识 PMI 项目经理系列培训 业务外包管理 卓越员工关系管理及激励理论 危机管理 非专业人员物流管理基础知识
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 管理通道 当员工成长发展到一定阶段后 ，公司会视员工在管理或者专 业方面的能力优势，结合员工 意愿与公司的人才培养规划， 帮助员工确定更能发挥其能力 特长的发展方向。 管理发展通道的主要特征是通 过他人的绩效实现组织目标 专业通道 。 专业发展通道的主要特征是通 过个人的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 • • • 6 级：作 为公司内 外公认的 权威，推 4动公司决 级：作为 公司某一领 策 域专家，能 够解决较复 杂的问题或 2 级：作为 领导中型项 一个有经验 目 / 领域， 的专业成员 能推动和实 能够应用专 施本专业领 业知识独立 域内重大的 解决常见问 变革。 题。 • • • 技术人员通道 专业发展阶梯 5 级：作为公 司内公认的 某方面专家 ，参与战略 3 级：能够独 制定并对大 立承担部门内 型项目 /领 某一方面工作 域成功负责 或项目的策划 和推动执行， 1能够发现本专 级：能做 好被安排的 业业务流程中 一般性工作 存在的重大问 题，并提出合 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 6级 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 5级 4级 3级 2级 1级 软 技 设 游 件 开 发 类 质 技 安 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 游 术 运 营 类 产 全 技 术 类 项 戏 策 划 类 战 销 营 客 内 企 财 人 法 品 目 略 售 销 服 容 管 务 类 类 类 类 类 类 类 类 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 公 力 资 源 类 行 律 类 采 共 关 系 类 建 秘 政 购 书 类 类 我们如何才能获得职级的晋升？ 自愿 申报 权威 6级 资深 e （F 专家 （ llow 5 级 Ma st） e)r t r e ） xp E 4级 （ 家 骨 能力评审 专 基本资格审核 干 + （S pec ialis 3 级 ） 绩效 + 资历 各通道 / 各职级能力标准 e t a t i ） ed m r e t In （ 初 者 实现职级晋升： 2级 有经验做者 （ 1 、符合基本资格要求 En tr y 1 级 ) 2 、能力达到晋级标准 专业通道发展 职级晋升 - 基本资格 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 4 级内晋等 2年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 2. 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申 报机会（具体见下页） 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提 炼，但各层 级和职位重 要程度和精 通程度可能 有所不同 将基本资格条件纳 入各通 道能力 模型， 强化绩 效导向 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 通 用 能 力 绩效 专 业 技 能 专业能 力 专 业 知 识 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、 关键成功 因素提炼 。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 实现职级晋升标准： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供 客观、公正的评 估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报 ，自主举证，为 员工提供充分的 评估指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估 专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 职业发展 Roadmap 框架图 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 1 详细 roadmap ，请查询： http:// 2 3 km.oa.com/group/grow 界定能力差异 了解通道能力标准 选择合适的发展方式 培训与 分享 GAP (10%) ？ 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 通道能力要求 工具： 腾讯员工能力标准和要求 能力诊断表 (70%) (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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腾讯产品经理能力模型_产品策划类
能力框架 通用能力 能 力 项 目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 专业知识 6 技术知识(关联知识) 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 专业技能 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 组织影响力 17 方法论建设(领导力) 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 学习能力(基本素质) 执行力(基本素质) 指导下进行学习 按要求行事 通用能力 沟通能力(基本素质) 行业融入感+主人翁精神(关键素 质) 表述自己的要点 Level 2 行为标准 关键词 *有学习愿望，能够在指 导或者要求下进行学习 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 源掌握做好自身岗位工 以致用 作所需要的知识、技能 、工具和信息等 *能遵循上级或计划对时 间、步骤、方法、途径 等的工作布置 领会意图，主动汇 *按计划或指示的要求要 报 点完成工作 *有主动沟通的意愿，掌 握基本沟通技巧，完成 一般的目标单一、内容 简单的沟通任务 *能够清楚表达工作内容 把握他人论述要点 和个人观点 *能够利用常用OFFICE软 件、邮件、报表等进行 日常工作汇报或交流 热爱互联网及产品 产品控，从琢磨、 分享和改进中获得 愉悦感 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 不抱怨，主动寻求 解决方式 心态和情商(关键素质) 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解技术基础理论 及产品中表现形式 项目管理(关联知识) *熟悉项目管理基础知识 *能在指导下，对已制定 好的项目计划进行跟踪 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 踪和监控 *在计划执行中参与一些 辅助性的工作，协助解 决问题 专业知识 其他知识：财务、心理学、美学、 办公技能等(关联知识) 听说过相关名词 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 能够在指导下完成相关 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *知道产品规划的工作流 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 产品规划：版本计划/节奏(产品能 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 力) 求 功能特性的设计抽象工 版本安排 作 专业设计能力(产品能力) *具备一定的专业知识和 技能，了解某些方面的 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 品的设计，能使用文档 设计 清晰的向他人表述相关 设计思想和内容 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场 专业技能 能力) *对产品形态、产业链各 环节有一定的认识，有 使用或接触过比较多的 相关产品 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 知 户变化 *了解并掌握风险管理的 基本理论和方法，可以 识别互联网产品运营过 程中最常见的风险 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 本技巧 谈判技巧 掌握多种谈判技巧 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 深入理解指标，能 独立分析并找到规 律 运营数据分析(运营能力) 市场营销：品牌/公关/推广(运营 能力) *熟悉所负责产品的特质 及对应的品牌/公关/市场 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 ，能协助策划 特点，可以完成相关市 场推广活动的实施。 渠道管理(运营能力) *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 策引导，提供合格的渠 道服务 市场/用户的调研与分析(客户导向 ) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 求的理论、方法和基本 求 主导调研 技巧 *能够独立完成有明确目 标的客户需求收集的任 务 方法论建设(领导力) 组织影响 力 总结归纳 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 知识传承(领导力) 团队内分享 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 与知识的分享与交流 的分享 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 能力标准 Level 2 Level 3 行为标准 关键词 Level 4 举证 *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 *举证过往1年中主动进 自己安排培训和学习， 行业务学习并总结成文 保持专业知识技能的更 的成果； 新 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 *积极地学习态度并且注 人学习 共享及传播方面开展的 意学以致用，不断探索 活动：如培训、沙龙、 改善和提高自身的工作 论坛等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 关键词 营造学习氛围 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 *领会任务要到达的目的 *举证过往1年中在提高 、意图、决策原因、适 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 用情景等 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 *当情况变化时，能及时 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 向上级汇报 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 *能够及时反馈与沟通任 的案例 完成情况报告 务进展情况 *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *能准确无误、简练的表 达自己的观点，能够进 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 行简单的协调。 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 *能够主动跟产品团队内 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 成员进行有效沟通，确 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 保产品目标的顺利达成 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 *能熟练应用PPT、邮件 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 、报表等形式进行书面 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 汇报，有逻辑地展示论 人的评价 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 产品体验能够带来愉悦 的感觉，总是希望能够 把产品用的更深，去发 现更多的产品特性并分 享给其他人 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 声音，在遇到问题时不 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 了解Client、Server、后 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 台、设备/带宽的技术基 清楚技术原理，能 纪要 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 础理论和在产品中的主 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 给出建议的项目 成本方案 要表现形式 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 安排 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 *能够按照总体计划制定 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 阶段性计划及监控点， 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 并按实际执行情况及时 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 修正项目计划 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 *在项目进行中能及时发 用的主要管理手段、风 成果 现并反馈问题，判断问 险预防措施等 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 *熟悉并了解本职位相关 法律、心理学、美学等 议； 的财务、法律知识，心 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 理学、美学知识，并能 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 业计划书 独立完成相关工作 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 *提交工具辅助产品设计 *熟练使用办公软件中的 项目中 划书 工作 的优秀成果展示，要能 一些高级功能来辅助工 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 作的开展 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *熟悉产品规划的方法论 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 ，掌握了相关的规划工 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 具（UML工具等），可 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 模方法，能独立完 以独立开展一个项目功 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 成系统规划和版本 能特性的提炼和设计规 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 迭代 划，给出合理的版本计 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 划 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *熟悉某个专业领域的产 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 品设计方法和技巧，能 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 更好的理解和结合产品 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 *举证主导负责的策划项 整体设计思想，独立高 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 目获得良好的客服认可 效的完成相关的策划设 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 和市场回报的实例，说 计任务，并能形成自己 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 的经验积累 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的knowhow，并应用到产品的 规划中 *熟悉并了解市场分析的 理论和知识，形成总结 和关注行业信息、用户 变化、竞争对手动态的 习惯，能独立完成一些 市场分析、策划及执行 工作 *能对出现的问题主动识 别和探究规律和原因， 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 行谈判，掌握多种谈判 技巧 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 基础分析并给出有价值 的报告，同时能够对数 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 *熟练掌握所负责产品的 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 品牌/公关/推广的模式及 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 方法，能够独立开展产 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 品卖点、理念、客户价 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 值等的提炼，可以协助 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 进行品牌/公关/营销推广 目标的实例 活动的策划 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 *有一定的渠道运作经验 建议 ，能够掌握并利用所辖 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 领域渠道资源独立开展 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 业务，同时可以在指导 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 下拓展新的渠道资源 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 *能够准确识别客户需求 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 ，主动收集客户反馈， ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 发现改进机会 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 *能够在问题露出苗头之 告 CE项目及产品规划的版 初就意识到对客户的影 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 响 求的优秀实践 终结果报告 *能系统设计产品服务方 案 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 创新性方法论与工 具的开发 方法论沉淀 *积极参加部门内或部门 间工作相关的交流和研 营造分享的组织氛 讨，并进行经验与知识 围 的分享及学习 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 有策略的辅导 建立信息共享平台 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 关键词 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 成为公司学习标杆 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 创造性执行，树立 *面对久攻不下的难题或 执行文化 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 提升团队沟通能力 引导对方达到目标 ，重大问题有效沟 *能够跟上级及投资人进 通 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 荣辱不惊，在困难 态度，能够正视成功和 压力中寻找机会 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 能将技术优势转化 够根据互联网行业的最 为产品竞争力 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 负责公司级战略性 问题 项目 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 善于全面思考和权 相关部门的认可； 衡，主导公司的相 *能够将过往的经验进行 关复杂项目 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 成功主导过多个任 版本节奏和发布计划跟 务，能将需求与版 客户的需求满足进行完 本完美结合 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 成功主导多个大型 设计工作，能够在专业 产品或系统的整体 设计领域取得公司乃至 设计；行业专家 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过精准判断、 能通过杰出的策划和精 杰出策划和精确执 准的执行，帮助公司和 行，帮助产品取得 产品取得市场优势 市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 意志坚忍，成功主 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 导重大谈判 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 形成系统化分析模 结过往成功实践，形成 型，帮助提升数据 公司系统化的数据分析 分析效率和质量 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 融会贯通，跨界营 叉营销及前瞻性的产品 销，有业内知名的 推广工作，是公司及业 成功力作 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 独到见解，成功实 道管理和运作方面的专 践，敢于推行新管 家 理模式并取得成功 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或引导客户需 创造或者引导客户需求 求，提升用户黏性 的产生及延展，进而达 ；成为调研专家 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 变革性的有巨大业 相关专业领域的变革， 务价值的方法论与 为公司相关专业领域的 工具开发 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨界学习与分享， 跨专业领域的知识分享 推动专业提升 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 激发团队成员潜能 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
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腾讯(控股)绩效管理制度
腾讯集团公司 绩效管理制度 第 1 页 共 8 页 腾讯集团公司绩效管理制度 总则 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩 效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩 效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核 心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评 价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为 员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职 业生涯的辉煌 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考 核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 设计指导原则 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效管 理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩 效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为 人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核 以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考 核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正 ， 过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队 中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导 帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记 第 2 页 共 8 页 录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为 考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效 结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值 贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准 将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 绩效管理执行综述 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与 计划完成情况另行确定； 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日 前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对 象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的建 立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标 的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关 的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特 点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 第 3 页 共 8 页 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 总经理/副总经理 总监/副总监 考核委员会 董事长 董事长助理 副总裁 考核委员会 董事长 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考 核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管 理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励 等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及 由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责： （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审 核； （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及 时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管 理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈 和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗 第 4 页 共 8 页 位调动等的依据。 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、 薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体 依相关制度规定执行。 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考 核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向集团 人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议，并将 事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分 管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁 结果为最终结果。 绩效管理执行细则 考核目标的制定 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础， 包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部 门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标 的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附 件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结， 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综合 评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇 总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨论确 定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部负 责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前，各 级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属 第 5 页 共 8 页 本人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更， 被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系 分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发 通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件， 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计划 总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上级 主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的 《计划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通 等方式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执 行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结果、 或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉程 序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结 果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签 字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制 《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额，并 制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀员工 等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 第 6 页 共 8 页 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相 结合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 绩效 等 与基值/目标 参照 定义 摘 要 考核 级 值的关系 分数 因数 实际绩效明显超过预期计划/目 明显超过经营目 120 A 优秀 标或岗位职责/分工要求（须提 标值，达到内部 ≥90 % 供事实证明） 管理目标值 ＜ 90 实际绩效达到预期计划/目标或 达成经营、内部 100 B 良好 且 岗位职责/分工要求 管理目标值 % ≥80 实际绩效基本达到预期计划/目 ＜ 80 标或岗位职责/分工要求，在计 基本达成经营、 C 合格 且 80% 划/目标或岗位职责/分工要求所 内部管理目标值 ≥70 涉及的大部分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/ ＜ 70 基 本 目标或岗位职责/分工要求，在 实际完成值与目 D 且 50% 合格 一些方面存在不足或失误，但 标值有一定差距 ≥60 能与前期平均水平基本持平。 实际绩效有多项或主要部分未 达不到基值，即 不 合 达到预期计划/目标或岗位职责/ 达不到基于公司 E ＜60 0 格 分工要求，在很多方面或主要 目标和该职位职 方面存在严重不足或失误。 责的基本要求 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、 等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导 者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不 合 格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 0-5% 510% 1520% 部门绩效 第 7 页 共 8 页 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调整 和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据业 绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工的 评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将员 工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重不 合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况综 合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 附则 本规定解释权归集团人力资源部。 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按国家相关规定提出处 理意见，报集团领导审批后执行。 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未尽事宜另行通知。 第 8 页 共 8 页
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揭秘不为人知的腾讯员工福利
揭秘不为人知的腾讯员工福利 腾讯的员工福利好，是业内人所共知的，如让很多职场人羡慕 嫉妒恨的“10 亿无息购房贷款”，“给员工和家属花样繁多的保 险”，“与中等城市公交系统有一比的班车网络”，“30 天全薪 病假”等等。不管外界对腾讯有多少非议，但其员工对自己的公 司，从内心里感到满意。 腾讯的薪水与同行相差不大，却对人才有很强的吸引力，让 他们宁愿卖掉房子，宁愿和爱人短暂分开，也要加入，这种由内 而外的企业魅力，特别值得解读。作为一家 2 万多员工的巨型企 业，外界所看到的腾讯福利只是冰山一角。到底有多好？腾讯的 “大福利平台”怎么运作？几十种福利的设计逻辑和保障机制是 什么？这些，腾讯之外的人，鲜有了解。 54 张福利王牌 每一位入职腾讯的新员工，都能领到一副“福利扑克”，54 张牌，每一张代表一种福利，王牌就是传说中的“10 亿安居计 划”，此外，还有家属开放日、30 天全薪病假、15 天半薪事假、 中医问诊、各种保险、腾讯圣诞晚会、各种节日礼包、各种协会 ……涵盖了员工工作和生活的各个层面，这些项目在腾讯内部专 门的福利网站上，被归类为三大块：财富、健康、生活，分别由 不同的小组负责。 腾讯总部大厦 15 层的员工餐厅，一层有上千平米，设施完 备，能容纳 1300 人同时进餐，这样的员工餐厅共有三层，每层 装修费就在千万以上。在上下班时间，腾讯的班车一辆接着一辆， 在深圳市区，腾讯班车有 260 条线路，比一个中小城市的公交系 统还完善，从早 8 点半到晚 11 点，可直达深圳关内的任何一个 地方。腾讯员工笑称，班车开到哪里，房子就买到哪里。 这么多福利，员工的真实感受到底怎样呢？记者采访了两位 腾讯的普通员工，发现不同年龄的员工需求有很大差别。通过校 园招聘进入腾讯的 Rachel，到公司有一年多，平时喜欢参加公司 内的各种协会。说到福利，最让她兴奋的还是刚举办完的腾讯圣 诞晚会，“我们提前一个月就开始期待了，问过好几个同事，他 们说，看一次圣诞晚会，就想在腾讯多呆两年。” 2012 腾讯圣诞晚会有 2.5 万多员工和家属参加，家属有 1 万人，在深圳宝安体育场。这是每年腾讯人的大狂欢，有汪峰、 许巍、陶这些大牌明星助阵，老板马化腾领衔高管表演 《TencentStyle》，现场还有很多奖品可拿，中奖率超过 50%， 腾讯圣诞晚会在深圳有很好的口碑和反响，一票难求，这也成为 Rachel 向同学、朋友夸耀的谈资。 另一位在腾讯工作更久的 Emma，则更关心买房问题。在她 入职不到一个月时，腾讯宣布了安居计划，她还差一年多，就够 条件申请贷款，谈及此事难掩期待。“安居”、“乐业”始终是 上班族最关心的事情。 谈及很多人关心的安居计划，福利管理组总监 Julie 向记者 介绍：这个计划初衷很简单，房价不断上涨，公司想帮基层员工 尽快拥有第一套住房。安居计划只针对基层员工，中层管理干部 和专家不参与，专门设置绿色放款通道，确保借款在 5 天内到达 符合条件员工的个人账户。一线城市（北上广深）贷款额度 30 万，其他二线城市 20 万。实施一年多，已有 815 名腾讯员工拿 到贷款，累计发放贷款 3 亿多元。 在此计划实施的配套措施上，该项目负责小组下了很大功夫。 为了确保员工无还款压力，生活质量不受影响，腾讯要求员工每 年只还款一次，并且在年终奖发放之后还款，可选择递增还款模 式。申请贷款不需要任何担保，Julie 说：“这是充分信任员工， 到目前为止，没有出现任何一笔坏账记录。” 事实上，提供免息贷款的公司不止腾讯一家，但大多数都需 要员工提供多重担保，确保还款。腾讯在设计这项巨额福利时， 更多站在员工的立场，为他们着想，不仅照顾那些买房有困难的 员工，还不希望给他们造成太大的压力。 一位业内专家向《经理人》表示：这个福利非常人性化，是 真正在帮员工解决大难题，也让员工心甘情愿戴上一副金手铐。 据了解，安居计划实施一年多，在已得到贷款的 815 名员工中， 只有不到四个人离开了腾讯。 如果腾讯员工福利也如同 QQ、微信一样被看作一款产品， 那么“安居计划”和“圣诞晚会”，就属于整个产品线上的精品， 无论企业内部还是整个行业，乃至全国企业，都交口称赞。 大福利虚拟组织 腾讯福利做的有声有色，老板马化腾重视，是很关键的一 条，所以，他能拍板不用任何担保。在腾讯工作十年，见证腾讯 从 200 人到 2 万多人的人力资源部助理总经理 Yaya 告诉《经理 人》：前几年，腾讯大厦刚建好，要采购一批椅子，马化腾要求 行政部和采购挑几款让他试坐，最后定了最贵的一款，价格 1000 多元，当时腾讯已经 1 万多人，这可是笔不小的投资。马化 腾是程序员出身，他觉得让员工坐舒服了非常重要，包括最近到 年底，马化腾担心治安问题，亲自写邮件要求加强安保。 很多细节，都能看出马化腾对福利的重视，也使得腾讯福 利工作开展很顺利。据 Yaya 介绍：“腾讯的大福利平台，其实 是一个虚拟组织，包括 HR、行政、企业文化三个部门，以及各 个业务线的相关人员，加起来有几百人，大家都是整个大福利平 台的成员，虽然是一个虚拟组织，但每一件事情都非常务实。” 比如，规模庞大的圣诞晚会，前后筹备半年时间，除了少数 人专职负责，其他上千名演职人员都是义务参与，用工作外时间 做事，不计入 KPI 考核。他们不计得失和回报，完全是荣誉感在 驱使。 用产品思维做福利 这个虚拟的大福利平台，为 2 万多员工提供各种福利服务， 他们以怎样的形式来制订和执行福利？如何让每个员工都拥有良 好体验呢？ 对绝大多数公司而言，无论规模大小，福利大都是由老板、 行政职能部门统一决定，再向员工发布消息。在腾讯，这一常规 被打破，关于福利的需求，主要由员工的呼声开始，通过论坛等 各种内部渠道，收集意见，再制定策略并执行。10 亿安居计划就 是这么得来的。 腾讯的企业文化非常开放，员工有权在内部论坛对福利吐槽， 相关部门必须一一接纳并尽力解决，每天下班前，都会在论坛上 回复同事的疑问，呼声越多，压力越大。正是在用户的督促下， 才有了福利这款产品的不断进化。以员工需求为第一出发点，这 就是真正自下而上的福利体系，“完全是腾讯做互联网产品的思 维”。 腾讯行政部助理总经理 Dixon 说：“我们的工作就是痛并快 乐着。”他负责的餐厅、夜宵等福利，曾遭遇过多次的改革。再 美味的餐厅吃久了也会腻的，“我们只能不断变化，尽量做好， 多听他们的意见。”Dixon 说。 腾讯拥有许多线上产品，被数亿人使用，然而福利这一项产 品，虽然用户只有 2 万人，但投入了巨大的人力、物资和时间。 人、时间、钱，构成了福利的基础条件，还有很多企业尚未发现， 钱只是充分条件，并非必要条件。有心的人和足够的时间，才能 把钱用到最值得的地方。 有钱不一定能做好福利 在一家 2 万多人的公司，无论大小福利，都需要庞大的资 金支持。腾讯的福利设计团队向《经理人》坦言：腾讯确认投入 了巨资。但是，有钱的企业很多，有钱就能做好福利吗？至少在 腾讯，我们无法划下这个等号。 负责员工生活福利的 Dixon 说：“中秋月饼和端午粽子，每 个企业都会发，费用也都差不多。但在腾讯，我们提前四个月左 右开始筹备，从包装设计到符合健康美味的要求，从情感沟通到 互动需求，一一考虑到位。考虑到深圳员工大部分背井离乡，每 逢佳节思乡情绪更浓，腾讯将水果、粽子、月饼等福利延伸到家 属，员工可在内部论坛登记家庭地址，即可寄回老家，我们只是 多花了一点邮费，这个费用还不如一盒高级月饼。” 对待一盒月饼、一篮水果都如此用心，并非钱能做到。这一 切的用心都源于老板马化腾对于员工福利的无比重视。究竟投入 了多少资金，Dixon 笑言：“把那副扑克牌上的福利，乘以我们 的员工数目，应该可以算出来！” 2.5 万人的圣诞晚会，背后有无数人半年的付出；10 亿的安 居计划，背后有一套完全信任员工的申请机制；4 个月时间精心 设计的月饼和粽子，背后有一份为员工考虑更多的用心；1000 多元昂贵座椅，除了价格令人羡慕，挑选的过程更让人感到有爱； 做好员工福利确实是一笔不小的开支，但有钱远远不够。 腾讯大福利平台的核心团队成员说：“腾讯在高速增长，聚 集了非常多优秀人才，腾讯薪酬定位是高竞争力的薪酬体系，加 上有特色的福利体系。薪酬相对容易模仿，而福利却难以简单复 制。” 腾讯的案例能够很好地让我们看到，福利体系除了庞大、 昂贵，还要有开放的产品心态和用心的用户体验。腾讯大福利团 队把每一个福利都当做产品来做，体现出用心，而不是简单的用 “薪”。如果只把福利当成面子工程，作为不得不开销的预算， 那很难真正激励到员工，让福利变为生产力。关爱，才是企业给 员工最好的福利。
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腾讯研发人员晋级
项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 6 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 5 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 关联知识 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 5 制能力 能力 据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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《腾讯管理干部管理规范》
腾讯控股集团管理标准 腾讯管理干部管理规范 20xx-6-15 发布 20xx-6-15 实施 腾讯控股集团 前言 本标准公司于 2006 年 3 月 16 日以腾集字 [2006]05 号文件发布实施， 主要是对基层管理干 部的晋升原则、 晋升标准、 后备管理干部的申报流程、 基层管理干部任命流程、免职流程等作出明 确规定， 以有效识别后备管理干部、 强化基层管理干部梯队建设、提升基层团队执行力， 适应公司 发展及强化内部管理的需要。 本标准 2006 年 6 月 1 日进行了第一次修订，主要是因为公司新文件体系对管理制度提出了新 的要求， 与 2006 年 3 月 16 日发布的版本相比， 内容不变，主要是对格式、编号进行更改。 本标准 2010 年 11 月 4 日进行了第二次修订，主要修改内容包括：调整了该标准的适用范围 为包括公司中层、基层在内的各层级管理干部的晋升/ 任命； 明确了各级管理干部的任职资格要求； 对各级管理干部晋升 / 任命流程进行细化， 以确保公正、公平。 此次修订为第三次修订，主要修改内容包括：明确在公司内部建立起管理干部能上能下的管理机制， 以及对于未胜任基层管理干部的管理举措;并根据组织架构变革后新的架构名称，调整相关描述。 本标准由人力资源部负责起草、解释。 本次（修订）起草人： irisfzhang( 张芳芳 ); 主要审核人： xidan( 奚丹 );laurawu( 吴彦 );hosea( 批准人： ponyma(马化腾 );martinlau( 刘炽平 );charles( 本标准首次发布日期： 2006 年 3 月 16 日 本标准第一次修订发布日期： 2006 年 6 月 1 日 本标准第二次修订发布日期： 2010 年 11 月 4 日 本标准第三次修订发布日期： 2017 年 6 月 15 日本 标准发送部门：公司各部门 张辉 ); 陈一丹 ); 腾讯管理干部管理规范 1 目的 为规范公司管理干部晋升/ 任命及未胜任基层管理干部管理等流程,明确具体要求并指导相关工作，建 立干部能上能下的管理机制,以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。 2 范围 本管理规范适用于以下三个方面： 2.1 各级中层及基层管理干部的晋升/ 任命，均须符合本规范标准与流程； 高层管理干部的晋升 由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及 相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。 2.2 各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程； 中高层管理干部中 未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人 实际情况进行逐一讨论、集体决议。 2.3 3 管理职级需要符合 《腾讯组织架构与管理职级管理规范》所规定的相关标准。 定义 3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总 裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高 级执行副总裁等。 3.2 中层管理干部:是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总 经理、副总经理、总经理的管理干部。 3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、 组长、副总监、总监、高级总监的管理干部。 3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职责，同时赋予 赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层管理干部晋 升指“基层管理干部 - 助理总经理 - 副总经理 - 总经理” 的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工 -（副组长） - 组长-( 副总监 )- 总 监 -（高级总监）” 的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。 3.5 任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。 3.6 降职： 是指在腾讯干部管理职级体系中, 从较高的管理职级下降到较低的管理职级，同时匹配 与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是 指从“高级总监 - 总监 - 副总监 - 组长 - 副组长”的管理职级下降 , 具体可视工作及管理需要 , 降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。 3.7 免职：是指免去所有管理职务， 从管理干部转为员工， 同时匹配与新岗位一致的责、权、利的 过程。 4 干部晋升 / 任命任职资格 4.1 干部晋升 / 任命原则 各级管理干部晋升 / 任命应该遵循以下基本原则： 4.11 组织发展需要原则： 管理干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。 4.12 公正公平原则：在晋升 / 任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面 进行考察,减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。 4.13 逐级晋升原则： 原则上干部的管理职级应逐级晋升 （副组长、 副总监与高级总监视工作及管理 需要为可选职级） ，如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的管理干部初次任命时，根据其任职资格确 定管理职级。 4.14 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理 职级反映管理干部的管理能力和成熟度， 岗位变动通常不直接影响管理职级。 4.15 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升 / 任命评估后未能通过，则下一次晋升 / 任命 评估要间隔六个月或以上 ，以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。 4.2 各层级管理干部任职资格 以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群 / 线人力资源中 心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。 基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/ 线人力资源中心推动干部晋升/任命流程， 由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/ 任命。 4.21 资历要求： 管理层级 高层管理 人员 中层管理 人员 基层管理 人员 资历 管理职级 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监(SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 组长 （Team Manager） L1-1 副组长（Deputy TeamManager） 培训及培养 管理经验 上一管理职级经验 负责核心业务领域； 一个或多个业务领域或职能领域负责人； 对公司整体中长期业绩有重要影响； 对分管领域有决策和管理权。 通过飞龙培 训，取得相应 资格（内部培 养晋升必选 项，外部引进 为可选项） 通过潜龙培 训，取得相应 资格（内部培 养 晋升为必 选项，外部引 进为可选项） 注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算 12 年以上相关专业经验,其中含 10 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任副总经理 3 年及以 上 10 年以上相关专业经验,其中含 8 年以上管理经 验，原则上具有“部”管理经验。 担任助理总经理 2 年及 以上 8 年以上相关专业经验，其中含 6 年以上管理经 验；原则上具有“中心”第一负责人经验。 担任总监 3 年及以上。 7 年以上相关专业经验，含 5 年以上管理经验， 原则上具有“组”第一负责人管理经验。 担任总监 2 年以上 5 年以上相关专业经验，含 3 年以上“组”第一 负责人管理经验 担任副总监 1 年以上 3 年以上相关专业经验含 1 年以上管理经验；原 则上具有“组”第一负责人经验。 担任组长 1 年以上 2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 1-2 年以上相关专业经验，具有团队管理经验。 担任副组长 1 年以上 硕士 1 年以上专业经 验，本科 2 年以上专业 经验 胜任力 管理层级 管理职级 企业文化认同度 高层管理人 员 中层管理人 员 基层管理人 员 L6 高级执行副总（SEVP） L5 高级副总裁（SVP） L4 公司副总裁（CVP） L3-3 总经理（GM） L3-2 副总经理（VGM) L3-1 助理总经理(AGM) L2-3 高级总监 (SeniorDirector) L2-2 总监（Director） L2-1 副总监 （Deputy Director） L1-2 L1-1 5 组长 （Team Manager） 副组长 （Deputy TeamManager） 专业能力 由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（中高层 管理干部领导力素质 模型文化项：正直诚 信、激情、全局观、 前瞻变革）。 领导力 360 度评估中 的价值观和公司倡导 的企业文化项平均分 高于 4.8 分，单项高 于 4.5 分；（基层管 理干部领导力素质模 型文化项：尽责合 作、职业形象、变革 创新）。 干部晋升 / 任命流程（附流程图） 5.1 绩效与潜力 中层管理干部晋升 / 任命流程 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见中高层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 依据人才盘点绩效与潜力俱 佳者 （参见基层管理 干部领导力素质模型详细要 求） 根据中干领导力 360 度评估中 “专业决策”得分及在专业通道中 的贡献进行评估。 专业 3 级普通等级以上； 精通相关领域的前沿专业知识， 能够解决较复杂的问题或领导中型 项目/ 领域。 专业 3 级基础等级以上； 精通相关领域专业知识， 负责小 型项目/ 领域，或负责大中型项目 /领域的具体模块工作。 专业 3 级基础等级以上； 熟练掌握相关领域专业知识， 能 够应用专业知识独立解决问题 5.11 提出晋升需求 ：由主管事业群 / 线的负责人根据岗位设置、 人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业 群/ 线人力资源中心负责人、职能系统-HR 与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外 部招聘定位为中层管理干部的员工， 在其试用期转正前 1 个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群 / 线的 负责人确认后，推动晋升/ 任命流程。 5.12 干部岗位设置审核 ：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升 干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、 下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、 如有在同一组 织单元内有相同职级的已经任命的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管 理干部的管理职责区别点等信息。 5.13 发起领导力 360 度评估 （基于中高层管理干部领导力素质模型- 帝企鹅模型）：对于符合干部晋升/ 任命 原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估，并输出领导力评 估报告。 5.14 任职资格审核： 人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。 5.15 总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、 领导力 360 度评估 报告、 人力资源部的相关专业意见提交给总办会进行讨论， 总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力 资源管理委员会上进行述职面试， 如需要， 则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推 动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/ 任命是否通过的决议。 5.16 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议， 推动拟晋升中干的 在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过， 由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员 会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力 360 度评估报告、人力资源部的相关专业 意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/ 任命申请再次提交总办会集体决议。 5.17 原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/ 线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求， 须至少六个月之后。 5.18 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。 5.2 基层管理干部晋升 / 任命流程 5.21 提出晋升需求： 由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/ 线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求。 对外部招聘定位为基层管理干部的员工，在 试用期转正前 1 个月，由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后， 推动晋升/ 任命流程。 5.22 干部岗位设置条件审核： 由各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升 / 任命审核 原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、 盘点拟晋升时间、 岗位职责、 如在同一组织单元内已任命相同职级的管理干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职 级管理干部各自的管理职责。 5.23 领导力 360 度评估： 对于符合干部晋升 / 任命的原则的拟晋升人员， 由各事业群 / 线人力资源中心负责 组织发展相关工作的同事发起对拟晋升 / 任命干部的领导力 360 度评估。 5.24 任职资格审核： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行 审核，出具专业建议。 5.25 领导力面试或述职： 任职资格审核通过后，根据各事业群 / 线的干部晋 升 / 任命评估要求， 需安排拟晋升 / 任命干部的领导力面试或者述职， 通过领导力面试或述职形成晋升 / 任命是否通过的建议。 5.26 干部晋升 / 任命最终审批： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事完成以上资格审核、 领导力面 试或述职后， 综合所有相关资料提交给事业群 / 线的负责人或各事业群 / 线的管理委员会， 对拟晋升干部的晋升结论进行 最终的审批。 5.27 联合发文正式任命： 各事业群 / 线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事负责起草联合发文，并推动审批与任命 发文流程。 6 未胜任基层管理干部管理细则 6.1 未胜任基层管理干部管理原则 各级未胜任基层管理干部的管理应该遵循以下基本原则： 6.11 组织发展需要原则：未胜任基干管理的根本目的在于体现能者上、平者让、庸者下，形成管理干部能上 能下的良性循环机制。 6.12 公平公正原则：未胜任基干管理是根据工作绩效、任职能力、发展潜力等多维度， 在业绩指标与能力指 标、过程指标与结果指标相结合的评价基础之上，在一定时期内按照一定比例，对于未胜任岗位要求的基层管理 干部采取强制性管理举措； 需确保人员选择的公正公平，减少主观判断； 同时未胜任基干的各项管理举措应符 合《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定。 6.2 未胜任基层管理干部管理举措 未胜任基层管理干部的管理形式分为两类：辅导改进、职级调整。 6.21 辅导改进 6.22 定义：是指岗位胜任力不足，但具有一定改进潜力的基干，给予一次预警提醒，并为其配备辅导导师，共同 制订并签署《辅导改进计划》，限期予以改进；辅导改进期结束而未有提升的基干，将进入职级调整目标人群。 6.23 程序： 由各事业群 / 线人力资源总监牵头，与进入辅导改进目标人群的未胜任基干所在部门第一负责人 确定其导师，并与基干本人及导师共同制订《辅导改进计划》，提交事业群 / 线负责人审核通过并进行备案。 6.3 职级调整 6.31 定义：指改变基干原管理职级，实行降职、免职等管理措施，且半年之内不参加晋升、调薪、长期激励分配 等。 6.32 降职：对于具有一定管理能力和专业能力的未胜任基干，可降低其原有管理职级，在原岗位继续任用 （责、权、利将作同步调整）； 6.33 免职：对于管理能力及领导力均较差，但在原岗位有一定专业能力的未胜任基干，可免去其管理职级， 只承担专业职责（责、权、利将作同步调整）。 6.34 程序：由各事业群 / 线负责人和人力资源总监结合进入职级调整目标人群的未胜任基干的绩效、任职能 力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等实际情况，评定具体的岗位调整形式（降职或免职等）；并通过 联合发文的形式在系统内统一公示。 6.4 未胜任基层管理干部目标人群 6.41 由事业群 / 线负责人和人力资源总监综合考虑绩效、任职能力、潜力（领导力和学习能力）、工作态度等指标，筛选 出一定比例的未胜任基干，开展相应的管理措施。 管理形式 职级调整 辅导改进 目标人群 不少于各事业群/线基干总数的 2% 各事业群/线基干总数的 3%5% 备注：各事业群/线的基干总数取每年截至 4 月 1 日的数据 6.5 特殊情况： 6.51 任命未满 6 个月的新任基干 （包括空降任命和内部培养） 及内部岗位调动未满 6 个月的基干，可不列入 目标人群选择范围。 6.52 对于因组织架构调整或人事异动而不再承担基层管理岗位职责的人员，不在此规范约定的范围内。 6.53 对于严重违反公司规章制度或审计违规而予以开除的管理干部， 按照公司相关制度予以处理，不在 此规范约定的范围内。 6.54 未胜任基层管理干部管理周期 未胜任基干管理 启动时间 ：将于 2012 年 8 月正式启动。 6.55 未胜任基干 管理周期 ： 辅导改进：每半年为一个周期，回顾目标人群（各事业群/ 线基干总数的 3%-5%）辅导改进效果，确定新的辅导 改进对象； 6.56 职级调整：每年 4 月 1 日至第二年 3 月 31 日为一个周期，各事业群 / 线在一年时间内，完成总计不少 于基干总数 2%人员的职级调整。 7 关于管理干部晋升 / 任命及未胜任基干管理的异议处理 7.1 在公司管理干部任命或未胜任基干职级调整发文后，如对管理干部任 命或未胜任基干职级调整的情况存在异 议，可在联合发文公布之日起五个工作日内，向公司人力资源部组织发展中心提出，人力资源部组织发展中心视具 体情况组织相关调查和审计，出具调查报告与专业建议。基层管理干部的任命/ 职级调整将提交给事业群 / 线负 责人及人力资源部总经理进行审核和评议，给出处理意见；中层管理干部的任命将提交给总办会进行审核和评议， 给出处理意见。 在此之后员工仍有异议且涉及劳动争议内容的，按劳动争议调解有关程序处理。 7.2 公司鼓励员工对管理干部的晋升/ 任命及未胜任基干的管理进行监督， 以确保公司的干部管理体系 不断优化和各项制度实施过程中的公正、公平。 8 附则 8.1 本管理规范最终解释权归人力资源部保留，此前如有与本制度冲突之内容，以本制度为准。 8.2 本管理规范自发布之日起正式生效。
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腾讯人力资源与组织管理体系
腾讯人力资源与组织管理体系 01 使命、愿景、价值观及总体架构 02 腾讯 COE 的特点及实践 03 腾讯 HRBP 特点及实践 04 腾讯 SDC 特点及实践 CONTENTS 腾讯的使命愿景及价值观 使命 通过互联网服务提升人类生活品质 愿景 最受尊敬的互联网企业 价值观 正直、进取、合作、创新 经营理念 一切以用户价值为依归 管理理念 关心员工成长 代表腾讯价值观的四种动物 长颈鹿 海燕 正直 进取 犀牛与 犀牛鸟 鹦鹉螺 合作 创新 腾讯视员工为企业的第一财富 对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以 拓展，可以更换，资金可以吸收，而人才却是最不可轻 易替代的，是我们最宝贵的财富。 业务体系 微信事业群 企业发展事业群 互动娱乐事业群 移动网络事业群 网络媒体事业群 网络媒体事业群 技术工程事业群 职能系统 WXG CDG IEG MIG OMG SNG WXG / 腾讯人力资源体系演变 S3 共计 14 个部门，正式员工 424 人 发布 HR 理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出 SOE 、 BUHR 、 SSC 人力 资源体系概念， 113 人 2014.5 2013.4 成立 S3 线， 84 人 WXG 人力资源中心成立 2010.11 2010.8 人力资源部尝试向 BU 派出 HR ， 29 人 2010.3 财务人事部成立， 1 人 2008.8 2008.1 腾讯公司成立 成立中心， BU 人员归属 BU 中心， 140 人 2007.8 2005.5 1998.11 人力资源平台部成立， 151 人 1999.2 2002.10 2003.6 提出“世界级 HR” 目标， BU 所有 HR 从业者统一回 S3,98 人 腾讯学院成立， 40 人 人力资源部成立， 7 人 QQ 前身 QICQ 诞生 *S3 是腾讯人力资源条线的简称 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 三支柱建立期 H R 的发展及定位 初建期 没有设置独立的人事管理部 门，逐渐形成以职能为导向 的组织结构，出现了客户价 发展转型期 提出建立专家中心、共享服 “ 员工是企业的第一财富” 组织架构的概念，形成了客 的观念逐渐深入人心。成立 户价值导向的人力资源管理 了企业文化管理委员会和腾 组织结构。 2014 年共享服务 讯学院，推广企业的价值观 中心升级为共享交付中心。 务中心、业务伙伴的三支柱 加快新人融入公司的步伐。 值导向的理念与思想的萌芽 1998 年 -2003 年 2003 年 -2009 年 2009 年至今 腾讯 HR 发展和价值迭代 HR 面临的挑战 第一阶段 • 1999~2003 第二阶段 2003~2009 建立初步的人力资源管 HR 的工作重点 • 理职能和体系 • • HR 角色变化 招聘、培训、薪酬、绩效等职 职能专家 能型工作 行政专家 标志事件 人力资源部从财务独立出来 企业文化面临着被稀释 • 职业发展通道的建立 战略执行者 的危险 • 员工发展与成长 员工激励者 文化管理委员会、腾讯学院 人才储备与培养遇到瓶 • 管理干部和储备人才的培养 人才培养者 成立 颈 • 企业文化的变革 • 对接公司战略 • 推动组织变革 • 提供专业快捷的人力资源服务 • 高效支持一线业务单元人力资 • 管理层级增加 第三阶段 • 业务扩大化 2009 至今 • 人力资源需求呈现多元 化和差异化 源工作 职能专家 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立，人力资源 平台部成立 腾讯 HR 组织模式 腾讯 HR 体系 职能 划分 组织 设置 COE SDC HRBP HR 专业领域专家： HR 共享交付平台： 业务合作伙伴： • HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平台 • 业务部门专业 HR 顾问 • 方法论、工具研发与指导 • HR 信息化建设的 IT 支撑平台 • 业务部门个性化 HR 需求满足 • 公司级 HR 项目策划和主导 • HR 运营管理的共享服务平台 • 一站式 HR 解决方案提供 人力资源部 人力资源 平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与 员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯三支柱关系图 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 范 制 度 规 持 交付服务 支 外包管理 SDC 馈 绩效管理系统 需求反馈 案 方 薪酬管理系统 反 培训管理系统 内部 客户 文化培养 题 问 招聘管理系统 问 题 反 馈 COE 制度落地 需求管理 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯 HR 三支柱体系作用 COE 关键点：制定有战略连接性的 HR 政策制度，负责方法 论、工具的研发与指导，做公司级 HR 项目的主导者、 牵头人，在各专业职能领域推动变革。 发挥前瞻性 牵引作用 关键点：包括 HR 信息建设中心、 HR 系 统开发中心、运营服务中心以及四个区域 人力资源中心。提供面向业务和员工的 HR 专业服务，搭建 HR 系统运营体系和 功能管控平台。 发挥体系 支撑作用 关键点：诊断并且满足业务 发挥紧贴 业务作用 部门发展过程中的个性化 HR 需求，成为业务部门专业的 SDC HRBP HR 顾问，为他们提供灵活的， 有针对性的一站式解决方案。 腾讯的三大战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 工作重心聚焦在核心能力的建设和 基于明星产品的内容，跨界实现多 在重要的管理岗位上设置两个人， 持续优化基础服务能力方面。 领域共生，打造出围绕明星产品的 “成双成对”地搭建起互补的核心 粉丝经济。 领导班子。 基于组织战略的腾讯人力资源两大战略方向 组织战略 聚焦战略 泛娱乐战略 双打战略 人力资源管理战略 聚焦战略 组织活力 COE • 强将 + 精兵项目：持续引进优秀人才 • 好成长项目：促进员工职业生涯发展、提 升员工的专业岗位成就感和影响力 • 好回报项目：提升关键人才回报的竞争力 • 深化提升组织活力项目 SDC HRBP • 正向引导干部行为，激发干部正能量项目 • 深化干部授权项目 • 强化沟通项目 腾讯 COE 组织架构 COE 薪酬福利部 招聘调配 中心 长期激励 管理组 领导力 发展中心 劳动 关系组 组织发展 中心 福利管理 中心 职业发展 中心 沟通 传播组 活力 实验室 员工薪酬 中心 培训运营 中心 组织 氛围组 薪酬福利 综合组 绩效 管理组 腾讯学院 企业文化与 员工关系部 人力资源部 腾讯招聘体系框架 人力资源合理配置 人力规划与实施监控 具体内容 • 基础 组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年 • 人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率 末核算 • 人均效益指标确定与核算、监控 • 各系统、各类、层次人员结构合理性分析 • 业界标杆收集 • 根据公司预算滚动招聘计划 • 人力规划方法论研究 招聘管理 具体内容 内部调配（内部人才市场运营） 基础 • 学生招聘与分配 • 高效关系 • 社会招聘 • 招聘广告网络建设 • 猎头及反馈 • 外部人才市场建设 • 定点挖掘 • 渠道建设 • 内部推荐 • 素质模型 • 招聘质量管理 • 猎头行业分析 具体内容 • 内部劳动力市场管 基础 • 理 • 组织激活 项目优先级与投资 决策管理 • 配置模型 IT 平台（人事系统、招聘 WEB 平台、公司招聘平台）、制度流程、能力建设 腾讯招聘渠道全景图 招聘类型 招聘渠道 适用范围 公司招聘官网 常规网络媒体 外部招聘网站： 51job 、智联招聘等 专业社区、论坛 招聘会 外部招聘 SNS 平台 普通岗位 专场招聘会等 微博、朋友圈、 linkedin 等 所有岗位 内部推荐 内部员工推荐 专业猎头 与专业猎头公司长期合作 管理岗位、重点岗位、稀缺人才 展会营销 各类展会、年会、峰会 学生招聘 选拔优秀毕业生（校招 / 实习生） 内部招聘 内部人才市场 除管理岗位外的所有岗位 主动招聘 综合运用多种渠道进行主动挖猎的招聘方法 面向特定对象（业务竞争、战略发展） 腾讯学院战略定位 愿景：成为互联网行业最受尊敬的企业大学 员工成长顾问 构建培养体系 培育核心人才 整合分享平台 业务发展伙伴 企业变革助手 提供专项解决方案 辅助战略落地 服务各产业价值链 弘扬企业文化 为企业的现在培养人才 + 为企业的明天培养人 腾讯学院培训体系总览图 类型 课程体系 经典项目 现任中层干部培训 干部培训 现任基层干部培训 飞龙 领航 潜龙 总监 育龙 辅导年 新攀登计划 针对不同专业族群，提供丰富的职业技能培训课程 飞跃计划 职业培训 技术族培训 市场族培训 专业族培训 设计族培训 产品 / 项目族培训 创意马拉松 魔鬼训练营 为大家提供丰富的通用技能类培训课程 名家之声 各业务群体展开针对性的新人岗位培训 毕业生回归日 新人培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 Q-learning 平台曾在的海量在线课程供大家学习 实习生培养项目 腾讯达人 发展路径规划 管理通道 专业技术通道 高层管理者 权威 中层管理者 专家 / 资深专 家 基层管理者 核心骨干 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系 与干部领导力体系。 公司员工依据所从事职位，必须且只能选 择对应的某一职位类作为职业发展通道； 同时为保证管理人员从事管理工作的同时 不断提升专业水平，除总办领导以及 EVP 有经验者 以外的所有管理人员必须同时选择市场族、 技术族、专业族、产品族的某一职位类作 初做者 为其专业的发展通道，走双通道发展。 阶梯划分 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 6级 权威（ Fellow ） 5级 资深专家（ Master ） 4级 专家（ Expert ） 3级 骨干（ Specialist ） 2级 有经验者（ Intermediate ） 1级 初做者（ Entry ） 定义 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实 施本专业领域内重大变革 能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流 程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 发展通道设计 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道 技术族 T （ T1~6 ） 产品 / 项目族 （ P1~6 ） P 市场族 M （ M1~6 ） 专业族 S （ S1~6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 技 安 术 计 戏 量 术 全 研 类 美 管 运 技 究 术 理 营 术 类 类 类 类 类 游 产 项 战 销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘 戏 品 目 略 售 销 服 容 管 务 力 律 关 政 购 筑 书 策 类 类 类 类 类 类 类 类 类 资 类 关 类 类 工 划 源 系 程 类 类 类 类 任职标准设计 腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标准 能力要求 基本资质 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「 专业知识 专业技能 」 组织影响力 「 方法论建设 知识传播 人才培养 」 任职评定流程 在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。 自愿申报 申报基本资格 申报类型 资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 知识考试和行为认证 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年 （各通道 / 各职级能力标准） 4 级内晋等 2年 基本资格审核 （绩效 + 资历） 能力评审 1. 结果输出及应用 2. 绩效条件 上次 本次 - 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予 快速发展通道或特殊申报机会； 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员 工。 评定结果应用 薪酬调整参考 职业发展规划 绩效发展面谈 培训体系规划 绩效发展面谈（ PDI ）的 GROW 模型 目标（ GOAL ） 现状（ REALITY ） G 绩效计划 R 绩效差距分析 能力评估 职业发展方向 规划（ WILL ） 制定发展规划 选择（ OPTIONS ） W O 选择最重要 / 急需发展的 3-5 项能力 腾讯学院目标导向的飞龙课程设计 第一次集中学习 第二次集中学习 第三次集中学习 认识自己、战略决策、 团队管理、变革管理能 产品能力、拓展视野等 前瞻视野、商业意识等 力等素质 素质 素质 沙龙分享环节 行动学习环节 电脑商战模拟 风险管理意识、危机应 跨界思考、前瞻分析、 市场营销、用户分析、 对技巧 解决复杂问题等能力 经营决策、财务等知识 干部管理全景图 标准 培养与发展 • 帝企鹅腾讯管理干部素质模型 • 领导力 360 反馈 • 培养与发展：多管齐下 管理干部成长路径 评估与选拔 任命与留用 高层管理者 • 领导力 360 评估 • 任命：综合绩效、能力、资历 中层管理者 • 通过人才盘点九宫格识别后备干部 • 不胜任管理干部的主动管理 基层管理者 • 继任计划 腾讯帝企鹅领导力模型 本着 正直 的心 人才 用户 开放 好学 激情 正直 以 激情、好学、开放 的态度和行动 培养 人才 ，打造精品， 创造 用户 价值 腾讯帝企鹅领导力模型的应用 • DC 发展 • LDI&IDP • 领导力 360° 评估 • 人才盘点 • 绩效考核 • 外部管理干部引入 • 内部管理晋升 选拔 考核 腾讯组织人才盘点 组织架构 • 当前组织架构和人才 现任干部 • 现任干部九宫格 核心人才梯队 后续行动计划 • 人群为所有非中干人群 • 组织架构调整计划 现状回顾盘点计划执 • 判断：潜力 + 绩效 （含四级专家、基干、 • 关键岗位招聘计划 行情况回顾 • 干部能下计划 裸专业人才） • 基干调动计划 • 确定未来组织架构调 整规划：职责分工、 • 储备干部名单 • 核心梯队、第一梯队、 第二梯队 • 基干辅导改进 / 降职 / 免职 计划 有效 闭环 、 协 同高 效、 • 新任基干 / 职级内晋升计划 扁平化、灵活小团队 • 新任干部培养名单 干部九宫格工具 绩效 高 20% 待观察者：警告，明确改进要求，明日之星：谨慎规划下个岗位 , 超级明星：设计多种快速提升、 评估是否其他工作和环境更加合 多给予指导，确保薪酬竞争力 轮换方式，确保薪酬足够丰厚 绩效不佳：明确改进要求，无迅 中坚力量：应重点开发、培训， 表现出色：给予可促进其发展的 速改进者剥离出组织或降级 转化为明日之星 岗位或职责，确保薪酬竞争力 未胜任者：尽快剥离出组织 表现尚可：保持在原地原级，减 稳定贡献：保持在原地原级，给 少管理职责，可考虑剥离出组织 予认可，可用平移等方法来保持 适 中 70% 低 10% 工作积极性 潜力 低 10% 中 70% 高 10% 腾讯绩效管理全景图 战略目标 1. 组织绩效 P 目标锁定 D 跟踪与辅导 一级考核单元 绩效管理 二级考核单元 四循环 2. 个人绩效 中高干 基干 员工 改进与发展 考核与反馈 A C 绩效管理文化与氛围建设 绩效管理理念与哲学 腾讯组织绩效体系 考核层次 考核框架 一级单元考核均由 “业务评价”和“组 组织 绩效 织管理评价”两大考 核维度构成 周期：业务类型半年为周期， 职能和后台支撑年度为周期。 体系基础 关注价值评估，自上而下聚焦业务重点 • 一级考核单元 • 二级考核单元 腾讯组织绩效结果应用 一级结果 二级结果 整个系统奖金包 • 各部门奖金分配 • 部门第一负责人的业绩得分 • 部门员工和基干的评级指标比例分配 组织绩效与个人绩效紧密关联，层层分解 对应的个人绩效评估体系 公司战略 高干 一级单元 第一负责人：部门 BSC+ 行为考核 非第一负责人：部门 BSC+ 个人 KPI+ 行为 考核 中心 基干 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 员工 战 略 链 接 中干 二级单元 部门 BSC+ 其他 + 行为考核 业绩考核 70%+ 行为考核 30% 组 员工 战略协同 腾讯个人绩效评估等级分布 4 档绩效等级 S.0~10% 5 档绩效等级 充分激励 5 星 .5~10% 排头兵 4 星 .15%~20% 认可绝大 3 星 .45%~65% A.30%~45% 平均线 B.40%~55% C.5%~10% 4 档激励哲学： 在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前 55% 倾斜 多数员工 鞭策 后进者 2 星 .5%~10% 1 星 .5%~10% 5 档激励哲学： 精细化管理，识别精兵，认可更多，及时对后进者提出要求， 并通过后端应用激励到位 绩效沟通与发展 • • 能力诊断和发展 通过员工 IDP 评价了解员工反馈质量 题目 1 ：沟通内容 题目 2 ：发展和职业愿望 题目 3 ：平时的沟通辅导是否有分享团队目标 题目 4 ：是否有 PDI 的 review 题目 5 ：日常沟通辅导对实际工作的帮助 平均分 腾讯绩效管理文化与氛围建设 绩效管理核心是管理干部的绩效管理能力提升，通过企鹅向前冲产品持续在公司进行全员绩效氛围营造，并帮助基干持 续提升绩效管理意识和能力。 用户 属性 用户 属性 用户 属性 公司级绩效管理课程、 BG 级 基干绩效大讲堂、绩效大家谈 绩效管理微刊、绩效宝典资源 用户 属性 用户 属性 赋能 课程 赋能 活动 赋能 资源 绩效管理沙龙 用户 属性 氛围 营造 绩效管理视频、绩效管理漫画、 腾讯月刊、腾讯微报、腾讯内 部公众号、 KM 平台等 专题 活动 员工绩效管理 Openday 绩效 资源 绩效管理微刊、绩效宝典资源 腾讯绩效结果应用 年度绩效奖金分配 调薪 优秀表彰 长期激励 绩效结 果应用 安居计划 干部晋升 内部调配 职级评定 离职回流 职业发展 腾讯薪酬福利 薪酬激励 • 固定工资 • 专项奖励 • 服务奖金 • 长期激励 • 绩效奖金 福利 • 法定福利（五险一金） （ EAP ） • 商业保险 • 员工带薪休假计划 • 安居计划 • 年度团建 / 免费班车 • 员工身心健康计划 • 员工餐厅 员工关怀 家庭开放日 身心健康热线 关爱大讲堂 健康体检 中医问诊 班车 年度团队建设 节庆礼品 婚育礼金 入职贺礼 腾讯优秀 HRBP 四大要点 理解业务的原点 • 业务模式、用户画像、核心产品 原点 补足业务伙伴的盲点 • 选对人、会带兵、能打仗 盲点 HRBP 痛点 节点 掌握组织成长的节点 • 成长的节奏、人才地图、组织设计 搞定管理上的痛点 • 高管团队的搭建和融合、报酬体系的调整、团队文化 “ 原点”和“节点” 什么是“理解业务的原点” 做 HR BP 不能只专注于 HR ，要能够从业务的角度切进去理解老板的初心，搞清楚业务的逻辑。在老板的眼里，业务有 几件事，希望 HR 能够理解： 1. 业务模式。公司是做什么生意的，处于产业链什么位置，产什么，卖什么，怎么赚钱？ 2. 用户画像。公司核心客户是哪个群体，用户画像是什么样的，获客成本和留存率如何？ 3. 核心产品。公司挣钱的产品是什么，下一代产品是什么，技术壁垒在什么地方，跟竞争对手 PK ，我们胜出靠什么？ 什么是“掌握组织成长的节点” 组织的设计是为实现业务战略和目标服务的，组织能力的建设是 HR BP 重要的职责之一。“掌握组织成长的节点”需要 关注以下三个方面。 1. 成长的节奏。公司业务、产品现在发展到什么阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节 奏和步调是不是一致？ 2. 人才地图。公司现在最缺什么关键人才，缺的人在行业或什么地方？什么时候应该装进来。 3. 组织设计。现在的组织结构和人员编制是否满足业务的发展？岗位与岗位之间流程如何衔接？业务负责人的管理幅 度合不合理？ “ 痛点”和“盲点” 什么是“搞定管理上的痛点” 管理上的“痛点”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛点”，不是 HR BP 自身的痛点，像“深入了解业务”、“获 得业务信任”，这是 HR 的痛点。作为成长期的企业的管理痛点有。 1. 高管团队的搭建和融合。成长期的企业在获得融资后，需要业务快速增长。人是业务快速增长的主要支撑。高管团 队需要吸纳行业内或跨界的高管加入，有时也需要调整不能跟上企业发展的创业元老。 HR BP 要拿捏好度，保证新 人的融入和发展，同时，也要确保创业元老的激情。 2. 报酬体系的调整。怎么平衡新老员工的报酬，薪酬结构的组合，人力成本的控制等？ 3. 团队文化。现在的团队味道对不对，新老人员的融合，部门之间的壁垒，如何平衡既得利益群体？ 什么是“补足业务伙伴的盲点” 做 BP ，除了懂业务外，最重要的事情就是要成为业务负责人合格的搭档。业务负责人是业务方面的专家，但对人的管理 会成为其业务发展的“盲点”。 1. 选对人。作为老板，其对自己的直接下属是比较了解的。他担心不在眼前的干部是否称职，怎么去评估，新来的空 降兵能不能发挥应有的作用？ 2. 会带兵。业务做得好，能否转身成为业务干部？如何转？火线提拔的干部需要补充什么能力？ 3. 能打仗。一线干部如何具备带兵打仗的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去书生气？ 腾讯的 SDC 是对 SSC 的升级突破 新组织 要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出 新属性 应该对 SDC 的工作赋予新的属性，让 SDC 工作更有用户属性、产品属性以及好玩属性 新模式 要有科学合理的 HR 交付模式来支撑从需求出发，实现超预期交付的过程 新工具 要会用先进的工具和手段来提升交付的便利以及辅助决策和可持续运作 新能力 SDC 员工要在基本的选、育、用、留、出方面逐步具备 HR 交付管理的知识和技能 SSC 与 SDC 的差异 SSC Shared Services Center 共享服务中心 （ V1.0 ） SDC Shared Delivered Center 共享交付平台 （ V2.0 ） 腾讯对 HR 平台的诉求 通过业务整合和技术手段推动建设 HR 将集团范围内共用的职能、功 定 义 能集中起来，高质量、低成本 地向各个 COE 、 BG 提供标准 对集团范围内的共性需求进行 共享交付平台，为业务和员工提供高满 意度 HR 共享交付产品，同时确保腾讯 的服务与管控基准线不断提升。 定 义 化服务 服务内容需做到：规范化、规 特 性 模化、标准化。强调流程的固 定性，处理基础的人事共享服 务。对“事”共享。 整合，依托产品化、体系化、 信息化的共享交付平台，为业 务、员工和 HR 伙伴提供超出 预期的一站式整体解决方案。 交付模式需具备：新组织、新 特 性 属性、新模式、新工具、新能 力。主动挖掘和整合 HR 领域 的各类共性需求。对“资源、 能力、团队”共享。 SDC 与 SSC 的四大区别 从被动响应到主动关注用户需求 从服务于基础人事工作 到同时满足多端需求 以用户的需求为出发点，通过深入挖掘 SDC 强调工作的灵活性，不仅要求对员工端 HR 用户需求进行超出预期的交付，最大限 基础事物的及时受理，还要求对业务端 HR 共性 度地满足用户需求。 需 求 的 标 准 交 付 ， 以 及 对 HR 内 部 COE 及 HRBP 端 HR 运营工作的有效剥离和整合支撑。 从共享事物到共享资源 从数据化分析到大数据管理 SDC 不是共享事务，而是共享资源，目 SSC 中 e-HR 系统产生的是招聘、培训、绩效、 的是实现交付集中化，承担所有交付服 薪酬和员工关系等职能模块的统计数据， SDC 务，包括基础服务和专业服务。 要对这些统计数据进行分析和监控，强调对所有 认识工作进行事后总结与分析。 腾讯 SDC 发展蓝图 第一阶段目标：联结需求——人、信息、服务的连接器 通过联结的形式来承载战略、对接业务，响应不同角色的需求，建立触手可及的需求响应渠道。同时， 与外部伙伴开放合作，强调保持业务的弹性。 第二阶段目标：延伸平台—— HR 服务的整合提供者 通过平台化、体系化、流程化、可持续化的模式，建立起一个提供 HR 服务的共享平台。由服务到交 付，用作产品的思维做 HR 工作，让交付产品更丰富多样。 第三阶段目标：突破创新——探寻 i 时代的服务场景 户 用 属 性 通过产品的打磨实现这样一个目标：让用户对产品使用的感知度超出他对产品的期望值，建立既有针 对性又有复制性的 HR 产品交付仓库。在这样的实践探索下，腾讯给 SDC 的工作赋予新的属性，勾画 了未来蓝图——让 SDC 工作变得更有用户属性、产品属性、好玩儿属性。 属 品 产 性 玩 好 儿 属 性 腾讯 SDC 的三点属性 用户属性 用户属性 用户属性 产品属性 用户属性 好玩属性 互动性、针对性、易触达、超 产品化思维 、端到端 、可自 更多的乐趣与个性 、更多的关 预期、稳定、透明、可持续 选 + 定制化 注与尊重、更多的边界与创新 腾讯最具代表性的交付产品—— HR 助手 HR 助手是腾讯自主研发的一系列人力资源管理系统，可以直接在手机端操作。 1. 微信公众号——人事事务 2. 人才管理类——我的发展 3. 人力资源服务类——办证明 由于人员多，而且办公地点多，员工办 菜单中“我的发展”项目，可以在线选 员工只需在“ HR 助手”中输入所需办 理入离职手续成了头等大事，也苦不堪 择想要补修的课程。系统还会自动为员 理的证明的关键词，即可提交办理证明 言，每月汇总数据又成了头等大事， 工搜索标杆人物，向标杆人物建立学习 的需求，系统后台收到指令后有专人为 “ HR 助手”恰恰可以解决此头等大事。 榜样，分享交流学习。通过职级晋升的 员工办理。办理完毕后通过微信提示员 员工，在晋升考核中的答辩案例整合为 工前往最近的 HR 窗口领取。 “升级宝典”，供员工自行查阅和学习。 腾讯员工生活 01 员工大会 02 圣诞晚会 03 腾讯文化日 04 嘉年华 每年年底举行的员工大会，是 腾讯年底的“两会”之一。通 过公司总办领导在大会上的发 言，使全员了解公司未来发展 方向以及公司战略，并对年度 先进团队和个人进行表彰。 自公司创立伊始，每年的圣 诞前夜，公司全体员工都会 齐聚一堂，自导自演，载歌 载舞，共同欢庆属于我们自 己的盛大节日—圣诞晚会。 每到公司生日（ 11 月 11 日）这一天，所有腾讯人都会 穿着由自己同事设计的充满腾 讯特色的文化衫，共同度过盛 会般的一天，彰显腾讯文化。 05 Q 歌 Q 魅 06 形象店 07 总办午餐日 08 文体协会 打造自己的梦工厂，唱响每 个人的精彩。公司每两年举 办一次的“ Q 歌 Q 魅”，进 行员工自己的明星评选，成 为员工期待的音乐时尚盛典。 腾讯形象店位于腾讯大厦辅楼一 层，主要对员工及其访客和家属 开放，是腾讯周边产品的唯一集 中展示场所，特地加入的专业咖 啡元素，使得形象店更加适合轻 松沟通。这里也是腾讯员工最喜 爱的休闲场所之一。 现场打探总办成员的八卦消 息，访谈他们的心路历程及 财富人生。对话节目，每两 周在员工与总办之间开展。 实话实说，艺术人生。 腾讯为了关爱员工健康，丰 富业余文化生活，成立了舞 蹈、音乐、篮球、足球、羽 毛球、排球、乒乓球、英语 角、摄影、桌游等各种协会， 让员工的工作与生活得到完 美平衡。 公司举办的每年一次的周年庆大 型娱乐活动，覆盖公司全体员工 及其家属，是公司最大规模的员 工及家属同庆的活动。每届嘉年 华活动场地及形式各有不同，通 过运动会、园游会等形式，营造 腾讯大家庭的和谐氛围。 腾讯的文化变革：从家文化到职业文化 业绩方面 招聘策略 福利方面 给予员工适当的压力，让业 校招以前讲“家文化”，现 以前人资源部和行政部争相 务部门承担起必要的义务。 在明确地告诉候选人，腾讯 满足员工各种需求。转变为 激励的排名竞争，如产品的 需要“有梦想的实力派”， 管理好员工的预期，如碰到 业绩排名，员工绩效排名。 运用事业吸引人才。 争议过大的福利手段，就停 止。 腾讯强化沟通项目 三层次沟通体系 高层思想 司庆日、战略管理大会、员工大会 中层话语 事业群高管开放日 员工参与 乐问、 BBS 、腾讯大家谈
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腾讯任职资格资料-产品类_产品运营
能力框架 能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 11 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 专业技能 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 学习能力 (基本素质) 执行力(基 本素质) 通用能力 Level 2 行为标准 关键词 行为标准 指导下进行学习 *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 *有学习愿望，能够在 自己安排培训和学习， 指导或者要求下进行学 保持专业知识技能的更 习 新 寻找学习机会，学 *能够通过指定的学习 *积极地学习态度并且注 以致用 资源掌握做好自身岗位 意学以致用，不断探索 工作所需要的知识、技 改善和提高自身的工作 能、工具和信息等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 按要求行事 *领会任务要到达的目的 *能遵循上级或计划对 、意图、决策原因、适 时间、步骤、方法、途 用情景等 径等的工作布置 领会意图，主动汇 *当情况变化时，能及时 *按计划或指示的要求 报 向上级汇报 要点完成工作 *能够及时反馈与沟通任 务进展情况 通用能力 沟通能力 (基本素质) 表述自己的要点 *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *有主动沟通的意愿， *能准确无误、简练的表 掌握基本沟通技巧，完 达自己的观点，能够进 成一般的目标单一、内 行简单的协调。 容简单的沟通任务 *能够主动跟产品团队内 *能够清楚表达工作内 成员进行有效沟通，确 把握他人论述要点 容和个人观点 保产品目标的顺利达成 *能够利用常用OFFICE *能熟练应用PPT、邮件 软件、邮件、报表等进 、报表等形式进行书面 行日常工作汇报或交流 汇报，有逻辑地展示论 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 产品体验能够带来愉悦 产品控，从琢磨、 的感觉，总是希望能够 分享和改进中获得 把产品用的更深，去发 愉悦感 现更多的产品特性并分 享给其他人 行业融入感 +主人翁精 神(关键素 质) 热爱互联网及产品 心态和情商 (关键素质) 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 不抱怨，主动寻求 声音，在遇到问题时不 ，能够快速融入陌生的 入 解决方式 抱怨，能够积极主动找 环境 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 技术知识 (关联知识) 了解Client、Server、 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 了解技术基础理论 后台、设备/带宽的技术 涉及到的主要技术名词 念 及产品中表现形式 基础理论和在产品中的 等理论概念 主要表现形式 项目管理 (关联知识) *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 *熟悉项目管理基础知 安排 识 *能够按照总体计划制定 *能在指导下，对已制 阶段性计划及监控点， 指导下进行计划跟 定好的项目计划进行跟 组织实施小型项目 并按实际执行情况及时 踪和监控 踪和监控 修正项目计划 *在计划执行中参与一 *在项目进行中能及时发 些辅助性的工作，协助 现并反馈问题，判断问 解决问题 题的重要程度并解决一 般难度的问题 其他知识： 财务、心理 学、美学、 办公技能等 (关联知识) *听说过和本职位相关 *熟悉并了解本职位相关 的财务、法律知识，心 的财务、法律知识，心 理学、美学基本概念， 理学、美学知识，并能 了解相关知识，参 并能够在指导下完成相 独立完成相关工作 与相关工作 关工作 *熟练使用办公软件中的 *掌握日常工作需要使 一些高级功能来辅助工 用的办公软件基本功能 作的开展 专业知识 听说过相关名词 产品规划： 版本计 划/节奏(产 品能力) *熟悉产品规划的方法论 *知道产品规划的工作 ，掌握了相关的规划工 流程和成果输出，能清 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 具（UML工具等），可 晰描述出客户的原始需 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 以独立开展一个项目功 求，但需要在指导下完 提炼、模块设计、 求 能特性的提炼和设计规 成功能特性的设计抽象 版本安排 划，给出合理的版本计 工作 划 了解基本理论知识 市场分析能 ，指导下完成工作 力/前瞻性 ，对行业有初步认 (市场能力) 知 对外商务沟 通(BD/P3 以上)(市场 能力) 专业技能 *对产品形态、产业链 各环节有一定的认识， 有使用或接触过比较多 的相关产品 *了解市场分析的基本 理论和知识，并能在指 熟悉方法工具，能 导下关注和总结行业和 独立进行市场分析 用户变化 *了解并掌握风险管理 的基本理论和方法，可 以识别互联网产品运营 过程中最常见的风险 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的knowhow，并应用到产品的 规划中 *熟悉并了解市场分析的 理论和知识，形成总结 和关注行业信息、用户 变化、竞争对手动态的 习惯，能独立完成一些 市场分析、策划及执行 工作 *能对出现的问题主动识 别和探究规律和原因， 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 事先进行谈判策划，能 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 作为商务主要参与人进 掌握多种谈判技巧 本技巧 谈判技巧 行谈判，掌握多种谈判 技巧 专业技能 运营数据分 析(运营能 力) 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 了解运营涉及的核心数 ，能够独立完成数据的 据及指标的含义，能在 深入理解指标，能 了解指标含义，在 基础分析并给出有价值 指导下对运营数据进行 独立分析并找到规 指导下分析 的报告，同时能够对数 最基础的分析并给出报 律 据进行进一步的挖掘， 告 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 市场营销： 品牌/公 关/推广(运 营能力) *熟练掌握所负责产品的 *熟悉所负责产品的特 品牌/公关/推广的模式 质及对应的品牌/公 及方法，能够独立开展 关/市场推广活动的主 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 产品卖点、理念、客户 要方式及特点，可以完 ，能协助策划 价值等的提炼，可以协 成相关市场推广活动的 助进行品牌/公关/营销 实施。 推广活动的策划 渠道管理 (运营能力) *了解相关产品渠道管 理的一般知识 *有一定的渠道运作经验 *能够理解并掌握各项 独立开展渠道业务 ，能够掌握并利用所辖 了解渠道知识，能 渠道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 领域渠道资源独立开展 提供渠道服务 户/代理商进行正确的 渠道 业务，同时可以在指导 政策引导，提供合格的 下拓展新的渠道资源 渠道服务 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 *具备基本的调研常识 ，能够在指导下完成调 研的任务 市场/用户 的调研与分 析(客户导 向) 方法论建设 (领导力) 组织影响 力 知识传承 (领导力) 人才培养 (领导力) 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *能够准确识别客户需求 *熟悉并掌握收集用户 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 ，主动收集客户反馈， 需求的理论、方法和基 求 主导调研 发现改进机会 本技巧 *能够在问题露出苗头之 *能够独立完成有明确 初就意识到对客户的影 目标的客户需求收集的 响 任务 *能系统设计产品服务方 案 总结归纳 团队内分享 直接指导/帮助 *能够定期进行个人工 作总结，不断优化工作 提炼规律 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 *积极参加部门内或部门 *能在团队内部进行经 跨团队经验与知识 间工作相关的交流和研 验与知识的分享与交流 的分享 讨，并进行经验与知识 的分享及学习 *能够指导或帮助同事 完成工作任务 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 能力标准 Level 3 关键词 Level 4 行为标准 *了解专业领域的发展情 况，关注行业内新技术新 方法的应用，并尝试在工 作中运用 *能够运用所学知识，举 一反三 总结提炼，帮助他 *不断总结自己过去和他 人学习 人的实践经验，从中汲取 有价值的帮助 *与团队成员交流和分享 相关知识、经验，帮助他 人了解更好的学习方式和 学习机会 关键词 营造学习氛围 Level 5 行为标准 关键词 *超越岗位工作需求 ，学习本业务及相关 业务领域知识，利用 内外部资源提高团队 业务知识、技能 *注意总结团队和个 成为公司学习标杆 人在工作中的经验， 使之成为团队和个人 发展的财富，营造团 队持续学习的良好氛 围 *勇于承担技术难度 大、有挑战性的工作 任务，能够直面问题 ，敢于承担风险和责 *能够承担有挑战性项目 任，并协调相关资源 或工作任务 *在计划中事先预测 *能够全面分析并抓住任 问题的存在并做好准 抓住重点，克服困 事先预测，应对变 创造性执行，树立 务关键因素 备，对突发问题能及 难 化 执行文化 *克服困难，采取有效措 时做出调整并采取有 施，高质量、高效率完成 效的措施完成工作 任务 *能定期不定期将目 标、任务、问题等情 况向团队成员进行沟 通，形成统一的目标 与行动 *良好的沟通协调技 巧，讲求方式方法。 *掌握并运用有效沟 通的基本原则和技巧 *主动沟通协调，有效开 ，如事前知会，事中 展工作。 沟通、协调，事后汇 *总能准确无误、逻辑清 报，使得工作在团队 晰、简练的表达自己的观 或跨团队中协调进行 点，准确的领悟对方观点 ，达成共同目标。 ，并能引导对方沿着自己 *能够善于因人而异 的思路展开交流，挖掘客 ，采取针对性沟通方 户的显性和隐性需求； 创造沟通氛围，通 式方法。如分析沟通 提升团队沟通能力 多种沟通技巧，跨 *当工作出现问题，总能 过沟通获取资源与 对象的心理特点、文 ，重大问题有效沟 团队沟通 积极的想方设法去寻求帮 支持 化层次、兴趣爱好， 通 助，协调工作群体中的其 采取相应的沟通方法 他成员共同解决问题，使 和手段、调整形式和 工作正常进行。 内容 *掌握多种沟通技巧，能 *经常能够通过有效 进行跨团队沟通，达成共 沟通和协调解决别人 同目标 感到难以解决的问题 *能够主持中型会议(15人 ，沟通能力受到周围 内） 同事普遍认可。 *能够主持或在大型 会议进行主题陈述 (50人以上） 把对追求产品完美已 经常向身边的人推荐或者 经融入到工作之外的 传教士般热爱，对 交流产品的特性，并听取 回归生活，求索产 学习和生活中，并且 回归生活，求索产 细节和用户反馈敏 他们意见建议；自觉关注 品精进之道 总能找到一些灵感和 品精进之道 感 产品细节和用户体验的感 受到启发运用到产品 受，并不断完善产品设计 完善和精化过程中 *面对高压或者极度 能够主动建立和维护听取 困难局面，以建设性 各方反馈意见的渠道，形 的方式处理问题，积 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 成良好的换位思考的习惯 极寻求问题的解决 荣辱不惊，在困难 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 ，乐观面对内外部的挑战 *不计较失败和结果 压力中寻找机会 力 并承担失败，在逆境中成 ，把压力作为磨练自 长和进步 己的机会，化压力为 动力 *对Client、Server 和后台技术有比较多 的了解，能够跟技术 对Client、Server、后台 团队进行充分的沟通 技术有清楚的认识，并能 和交流，并形成自己 够在产品特性中进行区隔 能与技术团队充分 清楚技术原理，能 的建议 能将技术优势转化 ； 沟通，能独立评测 进行成本预估 *能够结合产品，对 为产品竞争力 能够对产品需要的设 成本方案 设备/带宽/人力和成 备/带宽/人力等成本项进 本构成进行独立的预 行思考和计算 测和建议，并能够在 实施中进行合理的平 衡 *能够独立负责大型 项目/多项目实施和 *能够独立负责中型项目 运作 的实施和运作，清楚了解 *综合考虑产品、成 项目的关键因素，在现实 本、技术等多方面因 情况和有限条件下做好任 素，高效的协调和安 独立负责较大型项 独立负责中型项目 务分解和进度安排 排各项目工作和进度 目/多项目的实施和 负责公司级战略性 的实施和运作，预 *针对计划合理地调配和 ，有效协调资源过程 运作，进行风险控 项目 见潜在问题 充分利用现有资源，解决 中的矛盾冲突，保证 制 项目中大部分问题 计划的执行落地 *在活动过程中充分预见 *能处理解决重大变 可能的问题，并提前确定 更和突发事件 相应的防范应变措施 *能够有效进行风险 预判，提前制定规避 措施 *掌握财务和法律制 度，具备心理学、美 学判断力，并能提出 *掌握并能在工作中熟练 合理优化建议 应用相关的财务、法律知 *在工作中能综合考 识，具备较好的心理学、 虑成本、质量、技术 美学意识 掌握相关知识及技 能权衡多方面因素 可行性、客户满意度 善于全面思考和权 *能主导项目的商业计划 能，能熟练应用到 ，指导团队的相关 的要求 衡，主导公司的相 书 项目中 工作 *可作为核心成员指 关复杂项目 *熟练掌握UI等设计工具 导项目商业计划书 ，能够直观的向用户和其 *能够通过对工具的 他团队传递产品理念和特 研究和掌握，形象、 性 准确的传达产品的设 计思想，并易于理解 和记忆 *有良好的用户需求分析 *具有丰富的产品规 经验，能挖掘用户隐性需 划理论和实践经验， 求，熟练掌握业务建模的 能独立完成产品的长 掌握需求分析和建 方法，能独立完成一个产 丰富的理论和实践 期及短期规划设计， 成功主导过多个任 模方法，能独立完 品的系统规划工作，并能 ，能独立完成长短 提炼关键功能特性， 务，能将需求与版 成系统规划和版本 结合开发资源有效安排和 期规划和版本迭代 结合市场竞争及产品 本完美结合 迭代 调整开发和发布节奏，确 目标制定可操作性强 保产品在不断满足客户需 、用户快速体验的版 求的同时，保持在市场上 本节奏和发布计划 的竞争差异性 *熟悉相关行业的产品形 态，同时对某个产品领域 有深入的研究和产品规划 成功实践经验，能够预测 未来1-2年的产品发展方 向 *具备市场分析、策划与 运作的丰富理论和成功实 丰富的理论实践， 践经验，能够作为核心成 敏锐洞见，能准确 成功主导中型项目 员进行重点项目的市场分 捕捉并及时跟进市 ，可预测1-2年行业 析和策划，并有意识地在 场变化和机会点 方向 团队内部引导和营造重视 市场运作的氛围 *有丰富的相关产品运营 工作经验，能够在计划阶 段对可能出现的风险提前 采取预防措施，并在过程 中进行监测，针对变化调 整控制策略 *对相关行业的发展 有自己独特的见解和 分析，并有成功的产 品实践经验，能够预 见未来3年的行业发 展方向 *有敏锐的观察和洞 悉能力，能够对市场 变化和潜在机会点进 行准确的捕捉和判断 ，及时进行跟进 *有敏锐的观察和洞 悉能力，能够对未预 见到在风险或危机露 出端倪之时进行准确 的捕捉和判断，及时 采取控制措施进行控 制和规避 能通过精准判断、 杰出策划和精确执 行，帮助产品取得 市场优势 能够作为核心成员参与商 具有敏锐的观察和判 务谈判工作，可以独立完 能独立谈判，不断 能敏锐观察并判断 断能力，在商务谈判 成一般谈判，通过对相关 意志坚忍，成功主 调整策略方式，达 ，现场决策，掌握 过程中能够根据现场 内容的综合分析，不断调 导重大谈判 成目标 谈判主动 情况进行决策，掌握 整沟通策略和方式，确保 谈判的主动权 目标达成 熟练掌握数据统计工作原 能够结合数据分析工 来及分析方法，并能根据 作要求，独立规划和 不同的目的、选择数据不 灵活使用多种工具 独立规划和设计指 设定新的运营数据， 形成系统化分析模 同的纬度、使用最合适的 ，能找出隐含规律 标体系，支撑管理 通过建立有效的数据 型，帮助提升数据 方法及其组合，对数据进 ，推动产品规划 决策 采集的方式和方法， 分析效率和质量 行综合的数据挖掘，找出 并给出影响管理决策 内在的隐性规律并给出有 的分析报告 价值的分析建议报告； *有丰富的产品推广经验 *能够综合运用理论 ，能够结合锁定的目标客 知识和过往实践，通 户、产品的特质、公司的 过创新性的思考和思 品牌等，主导市场推广活 融会贯通，跨界营 能独立主导营销活 动的策划及营销策略的确 突破性创新和策划 维模式突破，制定差 销，有业内知名的 动 定，并推动协调相关工作 ，效果超出预期 异化的、有内涵的品 成功力作 牌/公关/营销和推广 执行落地，并能够对渠道 策略，取得超出预期 进行营销指导，达成预期 的实际效果 的目标 *针对不同类别的产 品，结合公司的渠道 *能独立承担渠道运作， 资源能力，能够阶段 分析渠道优劣势，提出合 性制定和拓展新的渠 理化建议 道策略，开发新的渠 *能够在充分利用所辖领 道 改进渠道政策，主 独立制定渠道策略 独到见解，成功实 域的渠道资源开展业务同 *能够充分调动和整 导拓展新渠道，处 ，形成渠道合力， 践，敢于推行新管 时，不断寻找和独立拓展 合伙伴的渠道力量， 理渠道冲突 并预防渠道冲突 理模式并取得成功 新的渠道资源 共同开发新的渠道市 *能够有效处理渠道冲突 场，带动伙伴共同成 ，为合作伙伴提供有效支 长 持和帮助，促成共赢 *能够制定和推进执 行有效的渠道冲突的 预防策略和措施 识别客户关键需求 ，帮助决策 方法论沉淀 *能够结合项目的特点， 合理选择调研对象、调研 方法和工具，通过分析得 出事实证明是准确的调研 结论，并成功主导过多个 项目的调研任务 综合把握客户需求 *借助科学的分析和对产 ，形成差异化产品 品的感觉，能够在众多的 特性 需求中准确识别关键需求 *充分理解客户体验的必 要性，并能够合理控制的 节奏，通过用户体验细节 的捕捉，深入挖掘对产品 有价值的需求 *通过设计差异化的 问卷和对关键细节的 的深入挖掘，发现并 捕捉隐性需求和新的 利润增长点，并成功 转化为产品特性 *能够结合用户心理 创造或引导客户需 学从不同纬度对客户 求，提升用户黏性 需求进行识别和分析 ；成为调研专家 提炼，并体现在产品 的差异化的特性中； *能够系统性的引导 客户需求的表达和表 现，准确定位和传递 客户需求信息 *具备对某个领域发 展最前沿的了解和分 析见解，掌握最前沿 *通过标杆研究及内部实 的方法论与工具 变革性的有巨大业 践，在本专业领域内沉淀 创新性方法论与工 *能够开创性地进行 务价值的方法论与 出切实有效的方法论,并 具的开发 一些创新性方法论与 工具开发 推广应用 工具的研究与开发， 对公司相关专业领域 提升起到积极作用 *主动引导团队成员一起 *积极策划、组织、 进行知识分享，营造主动 推动部门内或跨部门 营造分享的组织氛 学习、分享和共同进步的 跨界学习与分享， 建立信息共享平台 间工作相关的交流和 围 推动专业提升 团队氛围 研讨，建立信息共享 *能够主导开发课程并进 平台 行授课培训 有策略的辅导 *资深导师，能够结合人 员的不同特质和经历，采 取不同的辅导策略，在指 导过程中注重传授思维理 念和工作技巧 人才培养意识 *有人才培养的意识 ，主动关注后备人才 的识别与发展，并采 激发团队成员潜能 取相应行动 Level 5 行为标准 *跟踪行业的前沿和 技术发展趋势，结 合公司战略方向和 实践状况，适时地 提出和推荐新的和 有价值的技术措施 及方法 *成为自身专业领域 权威，并通晓一定 相关业务领域知识 ，带动团队的专业 水平居于组织相同 团队前列，成为标 杆 *创造性设计并实施 ，达成预设目标 *在组织内树立执行 文化 *面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔 ，采取持久的行动 ，付出不断的努力 ，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事 件和问题有效沟通 和协调。 *通过与团队分享有 效沟通的经验和方 法，提升团队沟通 、谈判和协调能力 *预先评估沟通对象 个人具体的行为， 通过沟通引导对方 达到目标 *能够跟上级及投资 人进行有效沟通， 通过有效的客户价 值来传达产品的理 念，协调各方资源 ，从而确保产品 idea的实现 *对于突发或复杂问 题，能够协调公司 的稀缺资源，促成 有力的解决方案。 把对追求产品完美 已经融入到工作之 外的学习和生活中 ，并且总能找到一 些灵感和受到启发 运用到产品完善和 精化过程中 *面对困难及压力能 展现意志力、耐力 及积极的态度，能 够正视成功和失败 ，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足 ，在困难压力中寻 找机会 *对互联网行业的相 关技术的核心内容 有比较深入的了解 和掌握，并能够根 据互联网行业的最 新技术发展趋势， 结合产品自身的特 色把技术优势转化 为产品竞争力 *能够组织和领导战 略性的复杂项目 *能够组织解决几个 项目与企业运营之 间的重要问题 *项目中能整合内外 部的重要资源。发 挥协同效应，实现 项目目标 *主导公司级跨BU 合作的项目，结果 超越项目预期目标 ； *综合业务知识受到 其他相关部门的认 可； *能够将过往的经验 进行提炼总结形成 有价值的知识传播 ，并对团队的能力 提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产 品规划和设计任务 ，能够将版本节奏 和发布计划跟客户 的需求满足进行完 美的结合，是公司 乃至业内知名的产 品规划设计专家 *是行业内认可的产 品专家，发表过若 干在业内有影响力 的有关行业发展的 分析报告，能够预 测未来5年的行业产 品发展方向 *是业内认可的市场 专家，对市场判断 精准，并能通过杰 出的策划和精准的 执行，帮助公司和 产品取得市场优势 *有丰富的危机处理 和风险预防的理论 和实践经验，并能 够结合公司和产品 特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风 险及危机管理知识 库，成为未来识别 、预防和控制的重 要知识财富 具有坚韧不拔的意 志和忍耐力，能够 通过长期的艰苦卓 绝的商务谈判，取 得对公司长期发展 产生重大影响的成 功谈判 能够结合数据分析 理论和公司的业务 特点，总结过往成 功实践，形成公司 系统化的数据分析 模型并使之信息化 ，大大提升了公司 在数据分析方面的 效率和质量 *深谙相关产品的特 质及目标市场，能 够进行交叉营销及 前瞻性的产品推广 工作，是公司及业 内知名的专家，有 受到追捧的成功力 作 *对于渠道管理有自 己独到的见解和成 功实践，是公司或 业内知名的渠道管 理和运作方面的专 家 *能够不断思考和总 结，并力排众议进 行新的渠道管理模 式尝试，并且取得 成功 *能够发表在业内获 得关注和认可的调 研和分析报告，成 为业内的专家 *能够结合客户现实 需求，通过创新的 产品特性创造或者 引导客户需求的产 生及延展，进而达 到创造客户价值的 目标 *通过对产品细节的 关注和精益求精， 产生调动用户需求 和确保忠诚度的目 标 *在方法论与工具研 究与开发上不断突 破，引发相关专业 领域的变革，为公 司相关专业领域的 提升起到巨大、可 持续、不可替代的 作用 *通过跨行业、跨公 司、跨专业领域的 知识分享与传播， 推动专业进步与技 术提升 *在团队建设方面有 丰富的成功实践， 能够采取多种手段 识别人才，采取多 种方式培养人才， 发挥团队成员的潜 能 产品运营职位各子 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 5 心态和情商(关键素质) 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识)0 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 10 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 1 2 2 11 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 1 1 13 运营数据分析(运营能力) 1 1 2 2 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 1 1 2 15 渠道管理(运营能力) 0 1 1 2 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 知识传承 ( 领 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导 渠道管理 ( 运营能 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市 市场分 2 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场 ( 市场能力 ) 市场分 3 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 学 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 0 渠道管理 ( 运营能力 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分 ( 市场能力 ) 4 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 级基础等 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分 )( 市场 5 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分 )( 市场 产品运营职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 2 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 1 级职 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人 心态和情商 ( 关键 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 市场分析能力 ( 市场能力 ) 2级 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 3 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 4 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 3级 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 4 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 5 5 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 6级 基础等 普通等 职业等 1 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 导向 ) 2 0 能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 场分析能力 ( 市场能力 ) 2 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )(场分析能力 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 3 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )(场分析能力 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 4 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 5 级职业等 5 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 )
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