【案例学习】基于工作的宽带薪酬篇
基于工作的薪酬制度 1 依据什么给予工资？ 2 工作是什么？ 3 工作如何重要？ 4 根据工作给工资 第一节 工作薪酬制度的内涵 定义 为什么以工作（职务、岗位）为依据计算薪酬？ 职务体系是企业业务运作的最根本逻辑 职务体系在一定时期内稳定且为员工熟知 以此为基础的薪酬体系稳定、可预见性强 以工作贡献定薪酬 企业总体薪酬如何确定？ 工作是什么？ 部门工作的重要性如何确定？ · 不同岗位必须体现不同的薪酬价值 · 不同是可以被量化的不同 如何判断工作的重要性？ · 组织内部的薪酬因子评价 · 市场调查 不同员工（岗位）的重要性如何确定？ 第二节 工作分析 工作是什么？ 工作具体的内容 及其要求 工作分析 ↓ 岗位说明书 由谁来做？ 人员与岗位的配置 技能与能力薪酬 绩效薪酬 第二节 工作分析 相关概念举例 职业生涯 职业 工作族 工作 职务 职位 职责 任务 行动 系统模型 P58 金融业 教育业 政府系统 银行业 个人金融业务 资产业务 私人消费信贷 消费信贷经办 消费信贷相关业务操作 拓展中介 中介公关 第二节 工作分析 具体步骤 准备阶段 调查阶段 • 职位职责；业绩标准；工作关系 • 使用设备；工作流程；相关技术 • 任职人员要求；其他特殊情况 分析阶段 • 归纳对比分析 • 以岗位为对象，消除任职者影响 • 根据实际情况，消除理想状态 完成阶段 第二节 工作分析 工作说明书 = 工作描述 + 工作规范（ what+how ） 工作说明书是工作薪酬制的基础，它是包含了所有 基本工作信息的资料集合。 业绩标准：是工作分析的核心，也是薪酬计算的基础，贡 献度 风险表述：工作关系、使用设备、工作环境 • 是否关键岗位？是否高风险岗位？是否强制休假 第二节 工作分析 工作分析方法 资料分析法 访谈法 观察法 问卷法 关键事件记录法 写实分析法 工作分析的定义 工作分析又称岗位分析，或职务分析，是运用系 统的方法确定组织中某一工作的任务和特征以及 从事该工作所需知识和基本技能的过程。 9 3. 对工作分析内涵的理解 分解的过程 整合与梳理 10 工作分析与人力资源管理 产生 工作相关信息 工作目的、职责、 任务、行为事件 任职资格 人员素质 关键绩效指标 知识、技能、能力、 个性特征等 绩效评估、绩效改 进好提升 转化成 选拔工具 测验、面试、知识技 能考试、背景分析等 11 岗位描述 转化成 验证有效性 工作分析的内容 12 1. 岗位基本资料 13 3. 岗位任职要求 14 •资料分析法 •岗位分析问卷法 •关键事件法 •观察法 •访谈法 •问卷调查法 •工作日志法 15 一、结构化分析法 16 1. 资料分析法 通过对现有资料进行分析整理而形成工作分析文件的一种方 法。 17 资料分析法的优缺点 18 2. 岗位分析问卷法（ PAQ ） PAQ 法是一种以人为中心的工作分析方法，是一种结构 化的、定量的工作分析法。 19 PAQ 问卷法工作要素的分类 类别 信息输入 内容 员工在工作中从何处得到 例子 如何获得文字和视觉信息 工作要素数目 35 信息，如何得到 思考过程 14 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划，信息如何处理 工作产出 工作需要哪些体力活动， 需要哪些工具与仪器设备 使用键盘式仪器、装配线 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 关系 指导他人或与公众、顾客接触 36 工作环境 工作中自然环境与社会环 境是什么 是否在高温环境或与内部其他 人员冲突的环境下工作 19 其他特征 与工作相关的其他活动、 工作时间安排、报酬方法、职务 41 条件或特征是什么 要求 2008 年春 20 www.themegallery.com 3. 关键事件法（ CIT ） 21 二、非结构化分析法 22 1. 观察法 ① 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间 内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发 生明显的变化； ② 适用与大量标准化的、周期较短的以体力活动 为主的工作，不适用于脑力活动 为主的工作； ③ 要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行 为在观察过程中可能未表现出来； ④ 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不 应干扰被观察者的工作。 ⑤ 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 1. 观察法 观察的逻辑是什么？ 记录 分析 总结 动作顺序分析；动作强度分析 动作时间分析；动作连续性分析 动作环境分析 24 观察法的优缺点 25 观察法的前提 26 观察法程序 27 www.themegallery.com 2. 访谈法 28 访谈法优缺点 29 访谈内容 重点把握员 工对自身目 前担任该工 作的认知； 以及工作的 风险性、信 息对称性 30 访谈的典型提问方式 序号 提问方式 1 你所做的是一种什么样的工作？ 2 你所在岗位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？ 3 你的工作环境与别人的有什么不同？ 4 做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能？它要求你必须具有什么样的 学历或资格证书吗？ 5 你都参与了哪些活动？ 6 这种工作的职责和任务是什么？ 7 你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ 8 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？ 9 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 10 年春工作对安全和健康的影响如何？ 2008 31 3. 问卷调查法 • 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法， 是指工作分析人员通过调查问卷来获取工作信 息的方法。 32 问卷调查法的优缺点 33 34 35 4. 工作日志法 工作日志法属于写实分析法中的一种，主要通过任职者按时间顺序， 对实际工作内容与过程的如实记录，然后经过归纳、分析，达到工 作分析目的的一种方法。 36 工作日志法的优缺点 37 四种调查方法的特点总结 特点 优点 调查方法 观察法 在工作现场运用感 ①适用于大量标准化、周 觉器官或其他工具， 期短、以体力活动为主的 ①不适用于智力活动为主的工 作； 观察特定对象的实 工作； ②不适用于周期长、非标准化 际工作动作和工作 方式 ②易于发现一些细节上 的问题 的工作； ③不适用于各种户外工作； ④不适用于高、中级管理人员 操作人员 访谈法 ①直接 谈话来收集工作信 息数据 ②与任职者双向交流，了 解深入，可以发现新的、 未预料到的重要工作信 息 素影响较大； ②对工作分析人员的素质要求 高，工作分析人员素质的高低 将对访谈结果产生重大影响； ③访谈法不能单独使用 由任职人员填写经 过特别设计的调查 问卷来获取工作信 息 ①可以面面俱到，收集尽 可能多的工作信息； ②可以收集到准确、规范 含义清晰的工作信息； ③可以随时安排调查 ①问题事先已经设定，调查难 以深入； ②工作信息的采集受问卷设计 水平影响较大； ③对任职者知识水平要求较高 员工按要求记录下 每天的工作任务和 活动 分析人员不仅可以从中 了解该工作的内容，还能 知道每件工作上所花费 的时间 ①对员工的要求较高； ②员工必须积极主动 ③员工很难做到不间断地记录 行政人员 工作日志 法 2008 年春 38 的工作 ①受访者和访谈对象的主观因 与任职者面对面的 管理人员 问卷调查 法 缺点 科研人员 •工作分析实施概述 •工作分析的计划准备 •工作分析的调查与分析 •工作分析结果与反馈 39 工作分析的七个标准 40 一、工作分析实施概述 41 1 、工作分析实施的时机 42 2 、工作分析信息的收集者 43 实施工作分析的 基本流程 44 二、工作分析的计划准备 45 1 、明确工作分析目的和侧重点 2008 年春 46 2 、建立工作分析小组 2008 年春 47 3 、确定信息来源与收集方法 2008 年春 48 三、工作分析的调查与分析 2008 年春 49 1 、工作调查的主要内容 2008 年春 50 2 、工作信息分析 2008 年春 51 四、工作分析结果与反馈 2008 年春 52 1 、形成岗位说明书 2008 年春 53 2 、工作分析结果的应用与反馈 2008 年春 54 小组作业 作业：以我校后勤集团员工为对象进行访谈，通过访谈梳理各类员工的岗 位描述。对象： 1. 保安 2. 宿舍区物业、教学区物业 3. 环卫 4. 食堂（厨房、窗口、清洁等自选一个） 5. 辅导员（可以不访谈，小组成员内部讨论并梳理） 访谈要求： 1. 访谈必须涉及以上 5 类人员（每类至少两个）； 2. 访谈需准备访谈提纲，并在访谈结束后整理形成以上 5 类人员的 5 份 岗位职责说明书； 3. 分学生小组进行，每个小组自主分工、独立完成。 4. 实施时间： 90 分钟；采访人物、路线自定 5. 小组报告完成时间： 1 周；提交形式：（ 5 份岗位职责说明书 +5 份访 谈提纲 +5 份访谈记录） / 每小组，电子版 + 打印版，注明班别、组别、 成员。 第三节 工作评价：确定定薪因子 职位排序法 依赖“整体价值共识” 简单、绝对排序 适用小规模公司 职位分类法 依据工作类型或业务范畴划分大类 • 大类间的重要性排序可参照“职位排序法” 大类项下划分等级 • 选定标杆等级，在此基础上划分大类项下等级 适用于大规模企业且岗位繁多 第三节 工作评价 因素比较法 用标准的定薪因子分解企业的各种岗位 参考市场行情和专家咨询 基于外在信息的定量方法 • 市场薪酬水平 • 如何划分定薪因子？ • 如何确定标杆岗位 A 、 B 、 C （高、中、低） • 如何将标杆岗位与市场水平对应？ 第三节 工作评价 要素计点法 是因素比较法的细化，更为详细的定量方法 定薪要素的确定 • 专家意见 • 主管人员的意见 • 岗位人员的意见 要素等级的确定 • 等级的数量、定义 • 权重的设置？ • 定距而非定比 对每个岗位的选择搭配过程中的主观因素 www.themegallery.com 第三节 工作评价 岗位评估分 = 知能得分 + 解决问题得分 + 应负责任得分 三种类型的岗位：上山、平路、下山 第三节 工作评价：总结 工作分析中的专家、其他 人员的主观偏见难以避免 岗位说明书是工作 评价的基础，其包 含了工作评价的各 种要素，提供的评 价的全面信息 要在企业规模、时间 要求、经费预算、技 术支持等前提下考虑 方法的采用 B A C 工作 分析 E D 五个方法是逐 渐细化，逐渐 追求定量、精 确、避免主观 偏差不断进步 适用于基本工 资相对固定的 薪酬制度 第四节 工作薪酬制度的建立与实施 对企业所有岗位进行梳理 工作分析可以把所有职位按定薪因素分解 按流程或业务职能或领域梳理所有岗位 区别职务体系与岗位薪酬体系 根据评分法得分对应岗位体系 适当的薪酬段落 • 等级差异公平、体现竞争 • 遵守国家法律 适当的薪酬幅度 公平合理的薪酬重叠 市场、专家、管理者的综合评价 第四节 工作薪酬制度的建立与实施 岗位定级 市场部 客户维护专员 资深专员 S% 营销类 业务性质划分，与薪 酬无关，是对企业所 有岗位部门的职能化 或流程化梳理 S1% 一级岗位 以评分法得分为基础 划分的工资等级 S2% 第三档 具体的工资等级数值 基于工作的薪酬制度
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万科新入职销售人员培训方案
新入职销售人员培训方案 ——万科集团上海公司 目录： 一、 企业简介 二、 培训需求分析 三、 培训目的 四、 培训对象 五、 培训内容 六、 培训师资团队组建 七、 培训教材 八、 培训安排 1. 培训工作时间表 2. 经费预算 九、 培训反馈与考核 十、 附件 一、 企业简介 万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1991 年 成为深圳证券交易所第二家上市公司，至 2008 年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤 海三大城市经济圈为重点的 31 个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈 阳、武汉、镇江、鞍山 9 个城市排名首位。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球 200 家 最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业 200 强”、“亚洲最优 50 大上市公司”排行榜；多次获 得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。万科逐渐确 立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、 “城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花 园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批 ISO9002 质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国 内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。在企业领导人王 石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团 队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、 透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 二、 培训需求分析 近几年由于上海先跨入上中等收入地区、城市旧区改造和动拆迁拉动商品房销售、上海市民 改善居住条件愿望迫切，以及政府不断地调整政策，有力地推动了居民的住房消费热情， 导致房地产市场需求迅速增加。面对这种情况，万科集团上海公司的房地产销售员需求量 急剧增加，一线销售人员大量增加，新员工大量进入企业。立足于组织发展的需要，同时 也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要，企业对于新员 工的培训势在必行。 需求分析的方法： 1. 问卷法。 针对新员工设计对应培训需求调查问卷，进行调查得到新员工的培训需求。（问卷见附件 一） 2. 任务分析法 （根据岗位说明书分析）（岗位说明书见附件二） 三、 培训目的 1．组织面 根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体 目标和战略要求。让售楼员对公司有更深了解，忠于公司各项制度，认同公司的销售理念、 并融入公司的企业文化中去。让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感， 通过定期或不定期的训练、克服孤独，保持售楼员士气高涨。从而树立起“为企业创造利润， 为客户降低置业风险”的服务宗旨、培养出热忱亲切的服务态度、敬业细致的服务精神。 2．工作面 加强新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力。减少新员工初进公司时的 紧张情绪，使其更快适应公司确立售楼员使命感、应对客户拒绝，害怕被侮辱的心理、摆脱 恐怖感和自卑感，训练面对挫折时避免产生负面、消极。使新员工明白自己工作的职责、加 强同事之间的关系。培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 3．差距性 将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的 差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。 4．专业知识培训 让售楼员对所售产品有较深的了解和认识，不只是为了把产品卖出，还要为购房者提供全 方位的专业服务，实现从“售楼员”到“置业顾问”的角色转变。 5．销售技巧的培训 提高销售成功率的培训。目的在于提高售楼员现场观察能力，现场沟通能力，现场把握能 力，从而提高成交概率，促进整体销售业绩。主要包括：迎接洽谈技巧，接（拨）电话技 巧，语言技巧，身体语言技巧，客户心理分析，“逼定”技巧，展销会场气氛把握技巧， 外出拜访技巧。 6．培养开发客户的能力 熟练掌握本楼盘的情况，耐心讲解、提高专业知识和销售技巧，力争每一个客户，同有意 向的客户保持联系，创造成交机会，说服客户。 热情接待、细致讲解、耐心服务，为客户提 供满意的服务。销售科学化、需要增强销售人员艺术实践，包括建筑专业知识，销售技巧和 处理事物的能力。因此，现在售楼员不是简单的“营业、算价员”，而应是能为客户提供购 房投资置业专业顾问服务的“物业顾问”应该是能为开发商反馈市场信息、提供营销决策 参考性意见的前线营销人士，是开发商经营理念和经营思想的自觉传播者。 四、 培训对象的确定 1．人力资源部于每月 10 号收集新员工入职名单及总人数。（表单设置内容：姓名、入职日 期、岗位、人数、备注） 2. 万科上海公司培训对接人在培训前三天提供受训学员名单（以电子档形式）发送给总公 司培训部对接人。 3. 培训次数：每批新员工培训共 2 次（岗前培训和理论知识与基础技能培训）。 4. 在新员工培训方案内——入职 3 个月内（含 3 个月）均属新员工。（入职 4 个月以上的 员工即可进入非新员工培训） 5．此次新员工培训的对象是新进的十名销售员。 五、 培训内容 （一）公司岗前培训 主要是要对新员工表示欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本 公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员 工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。 1. 企业文化 企业标识 2007 年，万科集团更换 LOGO 标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。 新标识由四个"V"组成。其寓意如下： 四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅 产业的业务战略。 四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极 响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。 四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质 量水准，减少环境污染和材料浪费。 四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担 社会责任，坚持可持续发展经营理念。 四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。 企业理念 建筑为了生命 住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的生活空间中，人 们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优 美、更自然的居住空间。我们所有的努力都是为了满足各种人群多样化的居住需要，为人类 生命所必需的生活空间提供无限新的可能。 建筑延拓生命 住宅的建筑和使用过程充满了人与环境的对话。优秀的建筑不仅倾听人类生命的呼唤， 而且也努力响应自然生命的需要，保持与自然的和谐。在自然生态环境变得异常脆弱的今 天，万科一直在探索如何让未来住宅的建造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。 正在进行的一些试验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮助人们在住房使用 中更多地以与自然和谐的方式使用各种资源。 建筑充满生命 住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而让自身充溢着生命。我 们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在为我们提供着关于采光、通风、人居交流 的设计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更 好地领悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养 因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。 2．仪容仪表及言行举止： 在人际交往中，约有 80%以上的信息是借助于举止这种无声的“第二语言”来传达的。 行为举止是一种不说话的“语言”，包括人的站姿、坐姿、表情以及身体展示的各种动作。 一个眼神、一个表情、一个微小的手势和体态都可以传播出重要的信息。一个人的行为举止 反映出他的修养水平、受教育程度和可信任程度。在人际关系中，它是塑造良好个人形象的 起点，更重要的是他在体现个人形象的同时，也向外界显示了作为公司整体的文化精神。 语言的礼仪不是天生就会说，优美的举止也不是天生就有的，这些都是通过长期正规 训练出来的。只要通过每天自己抽 5 分钟来练习，自然而然地养成良好的仪容仪表、举止姿 态习惯，自然地使用礼貌用语，和自然的情感表达。这样训练出来的销售人员才具有亲和 力。 销售员的服装要整洁、合体、统一，服装颜色和现场要协调。上班必须要化淡妆，语言 专业举止得体。 （二）理论知识和销售技巧培训 1．企业知识： 通过对本企业的充分了解，一方面满足客户这方面得要求，另一方面是为了使销售人 员对企业的忠诚，使销售人员融合在本企业文化之中，从而有效的开展对顾客的服务工作 最终达到企业得整体目标。具体包括：企业的历史、规模和所取得的成就；企业政策，例如 企业的报酬制度、哪些是企业许可的行为和企业禁止的行为；企业规定的广告、产品付款条 件、违约条件等内容。 2．项目知识： 是销售人员培训中最重要的内容之一。产品是企业和顾客的纽带，销售人员必须对产 品知识十分熟悉，尤其是对自己所销售的产品。培训产品知识是培训项目中必不可少的内 容。 3．市场知识: 市场是企业和销售员活动的基本舞台了解市场运行的基本原理和市场营销活动的方法， 是企业和销售获得成功得重要条件，销售员掌握得市场知识应当是非常广泛的，因为销售 活动设计各种各样的主体和个体，有这十分复杂的方式和内容。同时了解不同类型客户的 采购政策、购买模式、习惯偏好和服务要求等。 4．竞争知识： 通过与同业者和竞争者的比较，发现企业自身的优势和劣势，提高企业的竞争力。具 体包括：了解竞争对手的产品结构、价格、销售及客户政策和服务等情况，比较本企业与竞 争对手在竞争中的优势和劣势等。 5．销售技能和推销技巧的培训： 一般包括推销能力（推销中的聆听技能、表达技能、时间管理等）、谈判技巧，如重点 客户识别、潜在客户识别、访问前的准备事项、接近客户的方法、展示和介绍产品的方法、顾 客服务、应对反对意见等客户异议、达成交易和后续工作、市场销售预测等等。 六、 培训师资团队组建 培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度， 各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作， 提高培训有效性。 责任分工 人力资源总监：制定或批准人力资源开发战略、制定或批准培训政策、审定、批准培训 计划和培训预算、制定或批准重点项目。 培训主管：拟订培训战略，执行培训战略、拟订培训制度、工作流程、培训资源建设与 管理、日常培训营运管理、基础行政工作。 培训专员：培训需求调查、培训计划制定、培训实施推动、培训的报名、评估、考核、归档、 员工技能管理、培训需求调查 、实施在岗培训、培训评估与培训应用推动等。 讲师：进行培训、培训辅导与跟踪、学习研究、课程调研与课程开。讲师团由公关经理、 行政主管、项目部经理、市场经理、销售经理组建。 员工本人：提供个人培训需求、按要求参加培训、在工作中不断应用，养成良好工作习 惯、做辅导员，实施在岗培训。 培训活动实施具体分工（附件三） 七、 培训教材 1．《房地产商务形象与礼仪》 2.《房地产专业销售实战技能训练班》 3.《房地产客户购买心理分析及操控》 八、 培训安排 1．时间安排 培训工作时间表 时间 第一天上午 9:00--11:00 第一天下午 14:00--16:00 第二天上午 9 ： 00--11:00 第二天下午 14:00--16:00 第三天上午 9 ： 00--11:00 第三天下午 14:00--16:00 课时 2 小时 2 小时 2 小时 2 小时 2 小时 2 小时 地点 公司会议室 公司会议室 公司会议室 公司会议室 公司会议室 公司会议室 培训 内容 1、培训纪 律要求;2、 企业文化； 3.、仪容仪 表及言行举 止 企业知识 项目知识 市场知识 竞争知识 销售技能和 推销技巧的 培训 培训 讲师 公关经理 行政主管 项目部经理 市场经理 市场经理 销售经理 培训 目的 树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态,职业 素质以及相关销售技巧等专业技能，充分认识企业文化、品牌精神、品牌荣誉，融入公司 大家庭；学员充满自信与活力；掌握所学内容，测试当日学习成果。 培训 方式 课堂讲授法、角色扮演 培训 器材 投影仪、电脑、摄像机、音响 考核 方法 笔试 2．经费预算 培训材料费用 200 元/人 伙食费 100 元/人 设备 1000 元 合计：5500 元 九、 培训考核与反馈 （一）培训考核 宗旨和目的 1．为了建立和健全培训制度，管理和开发人力资源，优化人力资源结构，合理有效利用人 力资源，特制定本制度。 2．旨在不断地提高员工的职业化水平与岗位技能，考核全体员工 专业技能，对其综合能 力进行评估，满足企业的可持续经营发展的需要。 实施办法 1．考核人员范围： 凡参加本企业组织培训的员工（包括正式员工和未转正员工，均应接受考核评估，不 得故意规避。） 2．考核评估的执行组织 由公司人力资源部组织，各部门根据本部门的情况在考核确定时间三天内向人力资源 部提交考核大纲，其中包括考核内容、考核程序、考核评定标准、考核总评等。培训前的考核 评估由员工所在部门的主管负责，培训中期的考核评估由人力资源部门人员负责，培训后 期的考核评估由员工所在部门的主管负责。 3．考核的评定标准 基本能力:知识\技能\理解力\判断力; 业务能力:（依据每个部门的业务考核指标） 工作态度:积极性\创造性\责任感\纪律性\认同感; 4．考核的评分标准 1）基本能力(20 分):知识 5 分\技能 5 分\理解力 5 分\判断力 5 分; 2）业务能力(50 分): 3）工作态度(25 分):积极性 4 分\创造性 5 分\责任感 5 分\纪律性 5 分 \认同感 6 分; 4）工作方法(5 分)。 考核得分在 90 分以上者为优秀； 低于 90 分至 85 分者为良好； 低于 85 分在 70 分以上者基本合格； 低于 70 分在 50 分以上者，给予负激励 200 元整； 低于 50 分者，为不合格。 培训考核试卷（附件四） （二）培训反馈 培训效果评价的目的是考察上一阶段所完成的教育培训的效果如何，是否实现了培训 目标以及计划、组织、管理等工作如何，从中总结经验，吸取教训，使以后的培训工作做得 更加完善和更加富有针对性，进一步改进培训工作，提高培训实效。通过对成功的培训做 出的肯定性评价，能增加受训人员对培训活动的兴趣，激发他们参加培训的主动性和积极 性；对培训效果进行评价，有助于受训人员进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提 高培训的质量，同时也可以正确地对受训人员进行绩效评估；通过评价可以为管理者决策 提供所需的信息，引起管理者（主要是领导者）对培训工作的重视，促进培训工作的开展 通过评价还可以分析培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于资 金得到更加合理的配置。 通过此次培训，要求新员工对企业文化、内部组织架构有所了解，对销售员的岗位理 论知识和销售技巧理解和掌握。也对公司文化有所了解和融入，培养了受训人员对公司的 忠诚度。由新员工对培训活动作出反馈。（附件五） 新员工上岗一月内的工作表现以及对培训课程的实际应用，由上级主管对其进行观察、 记录，得出结论。（附件六） 附件一： 万科集团上海公司营销事业部新聘员工调查问卷 区域 姓名 职务 问卷填写要求：1、请根据您工作岗位需要、结合自身的发展目标及个人发展需求三个方面， 认真、如实填写此问卷。 2、请在所选内容前的“□”内打“√”，可以多选。 一、培训意愿 1、在终端销售过程中，为完善工作，您认为自身存在哪些局限性？ □知识经验 □工作心态 □销售技能 □个人性格 2、您认为在目前的终端销售工作中及竞争环境下是否需要培训？ □ 迫切需要 □ 需要 □ 可有可无 □ 不需要 3、在终端销售过程中，您认为提高终端销量最有效率的手段是？ □ 加大促销力度 □ 提升销售技能 □ 调整终端位置 □ 加强专业培训 □ 团队合作 协调 □ 改进卖场关系 4、根据您个人职业发展规划及人生目标，培训对您目标的达成会起到怎样样的作用？ □ 非常重要 □ 重要 □ 一般 □ 无作用 5、您认为做为一名终端销售人员，在目前和今后的竞争中保持个人优势的关键是什么？ □ 资历 □ 工作态度 □ 技能知识的不断提升 □人脉积累 □ 学历 6、您对目前工作岗位的看法的是？ □ 有成就感，能体现自己的价值及能力 □有挑战性，压力太大 □ 太累，没有成就感 ，也无法充分体现自己的价值及能力 □ 权宜之计，生活所迫 7、您的销售经验积累主要来源是？ □ 自己积累总结 □ 从书籍、网络、报刊杂志中学习得来 □ 老销售人员传授 □ 相关培训 8、您的企业文化和产品知识积累主要来源是？ □ 自己积累总结 □ 从书籍、网络、报刊杂志中学习得来 □ 老销售人员传授 □ 相关培训 9、您的行业相关知识主要来源是？ □ 自己积累总结 □ 从书籍、网络、报刊杂志中学习得来 □ 老销售人员传授 □ 相关培训 10、在您从事终端销售工作期间，您曾经接受过关于__________________________的培训， 这些培训累积有______天。 11、过去在您接受培训后，培训对您的工作能力及销量提升起到了怎样的帮助？ □ 明显 提升 □ 略微提升 □ 没有提升 12、您认为制约您参加培训学习的阻力是什么？ □时间不允许 □经济不允许 □对培训效果怀疑 □不愿意受累 13、 您目前参加培训的动机是什么？ □ 主动要求 □ 领导要求 □ 公司统一安排 □别人都参加,所以我也要参加 □ 培训就是放假休息 14、在您的亲人、朋友、同事中有没有参加相关培训后知识、态度、技能得到提升及改变的？ □ 有 □ 没有 □ 没关注过 二、培训课程 1、您认为公司提供的终端销售人员培训应以_____内容为主？ □ 企业文化 □ 行业知识 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演 示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 2、您认为企业文化培训应以_____内容为主 □ 公司发展历程及荣誉 □ 与竞争品牌（美的/九阳）的比较 □ 公司 远景及规划 □ 公司经营管理理念 其它，课程或内容_______________________________________ 3、您认为产品知识培训应以_____品类内容为主 □ 花园洋房 □ 经济适用房 □ 高级公寓 4、您认为产品知识培训应以_____内容为主 □ 产品卖点 □ 与竞品比较 □ 销售话术 □ 演示方法 其 它，课程或内容_______________________________________ 5、您认为销售技巧培训应以_____内容为主 □ 顾客消费心理学 □ 沟通技巧 □ 讲解技巧 □ 销售 话术 □ 销售案例 □ 察言观色方法 □ 异议处理方法 □ 服务技能 其它，课程或内容_______________________________________ 6、您认为个人素养培训应以_____内容为主 □ 从业心态 □ 沟通技巧 □ 时间管理 □ 演讲技巧 □ 团队意识 □ 职业规划 □ 商务礼仪 □ 执行 力 其它，课程或内容_______________________________________ 7、您认为公司提供的新入职终端销售人员培训应以_____内容为主？ □ 企业文化 □ 行业知识 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 8、在以往您接受公司的培训中，您印象最深的培训内容____________ □ 企业文化 □ 职业发展 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演 示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 9、在以往您接受公司的培训中，对您的工作产生帮助及提高的培训内容_________ □ 企业文化 □ 职业发展 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 三、培训组织 1、 您认为培训采用____效果更好，您更容易接受 □ 公司专职讲师 □ 经销商专职讲师 □ 市场督导 □ 业务主管 □ 外聘讲师授课 □ 经验丰富的老导购 2、 您认为培训采用____形式您更容易接受，效果更好 □ 非公司内部的公开课 □ 公司组织的大型集中（50 人以上）培训 □ 周例会培训 □ 公司组织的中小型集中（50 人以下）培训 □ 终端带训 □ 公司组织的视频、观看碟片培训 □ 内部经验 交流会 其它，您认为比较合适的培训方式：____________________________________ 3、 您认为培训采用____方法您更容易接受，效果更好 □ 讲师课堂口述 □ 角色扮演 □ 游戏互动式 □案例分析 □ 实战模拟 □ 提问互动式 □封闭强化 □ 分组演练 □ 以赛代练 其它，您认为比较合适的培训方式：____________________________________ 4、 您认为公司组织的大型集中（50 人以上）培训以____频率进行比较合适 □ 半年 一次 □ 一季度一次 □一月一次 □ 根据实际工作情况灵活调整，销售淡季时多一些，销售旺季时少一些 5、 您认为公司组织的中小型（50 人以下）培训以____频率进行比较合适 □ 一季度 一次 □ 一月一次 □半月一次 □一周一次 □ 根据实际工作情况灵活调整，销售淡季时多一些，销售旺季时少一些 6、 您认为培训时间____安排比较合适 □ 大型培训时间以一周为宜，中小型培训时间以 4—5 小时为宜 □ 大型培训时间 以 3-4 天为宜，中小型培训时间以 3—4 小时为宜 □ 大型培训时间以 1-2 天为宜，中 小型培训时间以 2—3 小时为宜 □ 大型培训时间以 1 天为宜，中小型培训时间以 1—2 小时为宜 四、培训反馈 1、 您认为对培训后对培训效果进行考核、抽查、检验怎么看待？ □ 很有必要 □ 有必要 □ 无所谓 □ 没必要 2、 您认为培训以后的反馈应采用____方式为宜 □ 闭卷考试 □ 现场问答 □ 写信的体会 □ 电话抽查 □ 模拟演练 □ 终端销量 □ 其它 3、 您认为培训考核成绩是否应该与个人薪酬及晋升挂钩 □ 非常应该 □ 应该 □ 无所谓 □ 没必要 五、您对终端营销培训有何其它建议或想法？ 附件二： 销售员岗位说明书 职务概况 工作 职责 工作关系 职务名称 销售员 所属部门 直接上级 销售主管 职务编号 销售部 定编人数 30-50 人 薪资等级 1、 制定个人销售计划，严格按照公司销售价格及交房标准进行销售 2、 负责公司楼盘的推介，接待客户促进成交 3、掌握客户需求，发觉及跟进潜在客户，做好对客户的追踪、联系 4、 热情接待、细致讲解，耐心服务，为客户提供满意的服务 5、 负责市场信息的反馈，定期对销售数据及成交客户资料进行分析评估，提 交销售总结报告 6、 协助销售主管处理一般日常事务 7、 维护售楼现场设施的完好及清洁 所受监督 销售主管 内部关系 与本部门领导及公司相关人员的工作联系 外部关系 与客户的工作关系 工作 权限 1、 对客户的选购有合理化建议权。 2、 有催收各类款项的权力。 3、岗位工作时间 考核 项目 1、熟练掌握业务知识，给客户提供合理化建议，并熟练回答客户提出的问 题； 2、善于沟通、待人以诚，与客户保持良好关系，为企业树立良好形象； 3、服从工作安排，工作积极主动，有开拓精神； 4、定期汇报总结工作，有针对性地制定计划及提高主动性； 5、努力学习相关知识，扩大知识面，提高自己的社交能力，促进业务水平的 提高； 6、与总部各部门保持良好的沟通关系，从而促进联动业务的展开； 7、遵守并落实公司、店面的各项管理制度。 身体条件 任职 资格 年龄 25~40 性别 无特殊要求 身高 无特殊要求 相貌 无特殊要求 体能 身体健康、精力充沛，能承受工作压力 学历要求 大学专科以上学历 专业要求 熟悉当地房地产市场及相关政策法规，热爱房地产销售行 业， 有挑战高薪的工作激情和进取精神 经验要求 两年以上营销相关工作经验 个性素质 诚实敬业、工作严谨细致、责任心强、善于沟通、具有良好的 销 售技巧和服务意识 必备工作技 能 必备资格证 计算机 熟练使用一般办公软件操作系统 外语 英语四级以上 其他 普通话流利 无特殊要求 可直接晋 升的职位 销售主管 附件三： 培训工作实施内容及分工 内容 执行人员 客户名单获取 培训电话预约通知 培训传真/邮件预约通知 培训展示准备（背景/宣传品/横幅） 培训前 培训场地/设备预订 培训设备准备（演示计算机/投影仪/书写白板/ 白板笔/来宾签到表） 培训专员 培训物料准备（产品手册/制作手册/运营手册/ 客户资料袋/宣传单页/培训阶段安排表/客户培 训光盘） 培训中 培训现场布置及物料摆放（背景 /宣传品/横 幅） 培训用计算机及系统环境调试 培训专员 投影仪调试及切换测试 音响调试及话筒调试 视频及音频准备/试播放 现场录音 拍摄及摄像 迎宾/签到/领位 培训总控 培训主管 培训课程安排 培训主持 培训讲授 互动游戏操作及培训 培训师 客户问题解答及现场操作辅导 培训调研表发放/收集 参加培训客户名单统计 培训调研汇总 培训后 培训问题汇总 培训客户跟踪汇总 培训专员 培训总结/提交 录音拍摄资料整理 附件四： 培训考核试卷 区域：_______________ 姓名______________ 一、多项选择题：（20 分） 1、从工作性质看，销售人员应具备哪些方面的素质能力？( ) A、独立工作能力 B、组织能力 C、创新能力 D、综合分析能力 E、沟通能力 F、应变能 力 2、实习过程中沟通最多的人员有哪些？( ) A、直接用户 B、同学或朋友 C、公司其他销售人员 D、公司服务人员 E、代理店人 员 3、实习过程中有什么收获？( ) A、熟悉产品销售工作流程 B、个人抗压能力与承受能力增强 C、熟练掌握制定标书等相 关业务 D、了解、学习公司各项销售政策 E、进行了从学生到工作角色的转换 4、在拜访用户前，都会做些什么准备工作？( ) A、预约并查看该客户相关信息 B、关注客户所在地的信息 C、准备产品相关资料 D、什么都不做 5、假若你的主任要求你每天打 30 个电话拜访 30 个用户，你会打几个？( ) A、100 B、50 C、30 D、20 6、作为初级销售人员，你认为通过实习已经具备哪些条件？( ) A、已经熟悉、了解公司产品特点、价格等 B、收集市场信息 C、了解并掌握 ERP 运用 D、正确、及时填写日报、周报 E、与代理店建立良好的关系 F、绝对服从工作安排，积极 主动完成指定任务 7、以下现象有哪些会发生在你身上？( ) A、拖延的习惯--不能立即且坚定的行动 B、依赖区域经理替你寻找客户 C、整天忙忙碌 碌而无结果 D、疏于拜访客户 E、承诺公司做不到的事情 F、未能事先安排一天的工作 计划 8、当新产品面向市场推广时，你认为最有效的方法是( ) A、让用户短时间内认知新产品的功能、效果 B、价格优势 C、制定促销措施 D、利用品 牌优势 E、___________________________________________(个人看法)。 9、你认为自己的性格取向是( )。 A、开朗乐观、非常有信心，但做事缺乏耐心 B、感情丰富，有亲和力，但有时非常情绪 化 C、有较强的耐心和自制力 D、爱憎分明，爱较真 E、不轻言放弃，但有时过于顽 固 F、善于交际，组织能力强 G、务实，做事冷静，有计划，不怕艰苦，但自尊心强，有 些守旧 10、工作之外，你的业余爱好是什么？( ) A、看书、写作、听音乐 B、上网聊天 C、旅游 D、玩网络游戏 E、打麻将 F、各 种体育运动 G、唱歌、跳舞 H、逛街、购物 I、睡觉 二、填空题（50 分） 1、现在最常用的付款方式有 ， ， ，三种。 2、按用途房地产的类型可划分为 房地产， 房地产， 房地产， 房地 产， 房地产五种。 3、其土地使用年限按国家规定执行。即：居住用地 年；工业用地 年； 教育、科技、 文化、卫生、体育用地 年；商业、旅游、娱乐用地 年； 综合用地或者其他用地 年。 4、七通一平：是指 、 、 、 、 、 、及 平整； 5、五证：a. b c. d. e. 。 6、两书： ； ； 7、目前新房办理房产证时所需的费用：登记费 ，交易费 ，测绘费 ，契税 ，公共维修基金 。 8、按揭贷款的额数：居住房最高可贷总房款的 ，商业用房最高可贷 。 9、销售的基本流程是：迎接客户 → → → → 填写客户资料 → → → → →入住。 10、房屋价格的形成有三种方法： ， ，和 。 11、构成房屋价格的直接费用包括： ， ， ， ， ， ， 。 二、问答题：（30 分） 1、你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 2、请列举公司主要竞争对手有哪些及其主要产品。 3、在与用户沟通时，用户对公司有哪些建议？ 4、一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？售前需做什么准备工作，售 中签订文件时需注意什么及采用什么样的销售方式，售后应做什么工作？ 5、详细介绍下公司的销售工作流程。 附件五： 新员工岗位培训反馈表 部门 新员工姓名 1、你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ A、 是 B、否 2、你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ A、 是 B、否 3、你是否已熟悉公司大楼的情况？ A、 是 B、否 4、你是否已认识部门里所有的同事？ A、 是 B、否 5、你是否觉得部门岗位培训有效果？ A、 是 B、否 6、你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ A、 是 B、否 7、你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ A、 是 B、否 8、在岗位培训中，可以改进的地方 9、 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 附件六： 新员工试用期内表现评估表 部门 职位 新员工姓名 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： A 优 B 良 C 一般 D 差 2． 新员工对公司的适应程度： A 很好 B 好 C 一般 D 差 3．新员工的工作能力： A 优 B 良 C 一般 D 差 4．其他评价： 部门经理签名：
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万科地产新员工入职引导手册
0页脚内容 已 新员工姓名： 新员工岗位： 所属部门： 入职日期： 指导人姓名： 指导人岗位： 目 录 欢 迎 辞………………………………………………………………………………………… 2 总经理致辞…………………………………………………………… 3 入职指引……………………………………………………………………… 4 1页脚内容 入职转正手续办理程序进度表…………………………………………………………………5 公司理念……………………………………………………………… 6 入职须知……………………………………………………………………… 7 集中培训内容要点及体会………………………………………………………………… 9 岗 位 责 任 书 学 习 交 流 表 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 万科文化问题交流谈话记录……………………………………………………………… 11 附：《使用说明》………………………………………………………………………12 HI ! 新伙伴 欢迎您加入到万科大家庭！ 欢迎你加入万科，共同参与公司未来的发展，在此谨祝你工作愉快！ 万科过去的每一点成就，都有赖于万科职员的努力。万科明天的每一个进步，从今天 开始，都与你的努力密切相关。 也许你刚刚走进万科，一切都很陌生，没有头绪，没关系，这本手册将成为你的好伙 伴，你在里面会找到很多你想知道的关于入职、关于万科的信息。这本手册，将向你介绍 与入职有关的工作内容，陈述万科的文化理念，介绍万科内部最基本的规章制度，帮助你 更快地融入团队，愉快地开展工作。 现在，请随我们一起，走进万科—— 如果你在阅读或执行中有任何的疑问， 请与我们或你的入职引导人、你的上司联系。我们都很乐意解答你的疑惑，并和你坦诚地 进行讨论和交流。 2页脚内容 广州市万科房地产有限 公司 总经理办公室 二零零五年三月 总经理致辞 作为公司的一员，衷心欢迎你加入我们这个大家庭，为共同实现我们的人生梦想而携手 奋进。 广州是万科全国布局中的重要一步，广州万科自成立以来，一直呈现快速、健康发展 的态势，刚刚成立 1 年多便同时操作 3 个项目，这在万科其他新城的布局中是绝无仅有。 广州万科在项目发展过程中注重专业化和创新的概念结合，致力于不断创造地产精品。 “建筑无限生活”是万科的品牌口号，为消费者提供一个展现自我的理想生活是万科品牌 的主张。我们有理由相信，随着各个项目陆续推向市场，广州万科将为广州地产界的兴旺 发展、为集团经营目标的达成作出应有的贡献。 广州万科拥有一支年轻而富有激情的团队，充满了追求创新的进取精神和蓬勃向上的 朝气。公司未来广阔的发展空间，将为职员提供可持续发展的机会和空间。只要你付出思 考和努力，虚心学习，不断进步，不断追求创新与卓越，最终必会在公司创造的公平竞争 的环境中获得公正评价。 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我 们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和 睦，追求个人生活内容的极大丰富。 衷心感谢你为公司所做的工作和努力。期待着你在 这和谐、理想而富有激情的环境 中一展才华，和公司共同成长。 祝愿你充分享受工作的快乐、健康幸福。 广 州 市万科房地产有限公司 3页脚内容 总经理：杜晶 二零零五年三月 新员工入职指引 从今天起您就正式成为万科家庭一员，在您进入家庭的第一天，您需要了解一下家里的这些环境。 1．您应该在今天之后的 1 周内访问集团内部网 http://web-szzb/asp/out/outd.asp?id=7 人事站点， 在"认识同事"栏目登录您的个人信息（用户名和密码与邮件用户名、密码相同），您有靓照的话您还 可以将照片放上去，让其他"家人"都认识你！兴许您能找到不少朋友！ 2．您到部门后的 2 天内，您将会有入职引导人，她将带领您认识本单位的同事，熟悉办公环境，介绍 日常办公要求，与您一起度过您的试用期，您有什么工作上的问题，您都可以找她，可别害羞哦！ 3．您在公司工作期间，有很多东东都是可以通过自助服务实现，有空的时候你需要访问内部网上人力 资源部、财务部等与您工作密切相关的职能部门网站，关注它们的自助服务。 以下是公司内部常用站点介绍： 万景网(集团站点) http://web-szzb 或 http://vanview.vanke.com/ 万科 E 学院（集团站点）http://edu-szzb/ 《知本家》(区域站点) http://nb.vankedc.com 或 http://web-szdc EKP 知识管理中心（区域站点）http://ekp-szdc 进入这些网站或者公司任何内部网站，都提示验证窗口，用自己的登陆名和密码进入。需要请您注意 的是：所有登陆名前都需要加入 vanke\用户名及密码。（例如：我的登陆名:liangjun ,那么我登陆 的时候输入用户名就必须输入 vanke\liangjun ） 4．您的工资可以通过访问人力资源部网页上的"登录查询"来查询，不过它是需要用户名和密码的，您 可以向本单位人力资源专职人员查询。权限的设置集中在每月的 10 日和 15 日，您应该尽快登陆，修改 自己的查询密码。 5．在您入职转正的过程中，您应该对照后面的《入职转正手续办理程序进度表》上的程序进行并在已 完成项作相应纪录，特别提醒：在入司后记得参加万科 e 学院的 NNEO 培训和统一组织的 NEO 培训。如 果有疑惑的地方，您应该及时与您单位人力资源专职同事联系进行咨询。 6．有效的沟通在企业里是非常重要的环节，万科家庭致力营造宽松的工作环境，和谐工作，您有需要 的话，万科 12 条沟通渠道都是您可以使用的（详见《员工手册》员工关系篇），您还可以直接与公司 员工关系专员联系，可别忘了哦！ 7．万科家庭一向关注每个成员的成长，如果您希望有更细致、深入的了解，您可以电子邮件、电话咨 询集团人力资源部开发组同事。 祝您在万科家庭有个精彩的职业经历！ 入职转正手续办理程序进度表 4页脚内容 序号 1 程序内容 责任人 时间 通知入职 总办（陈尚焜 分机： 646） 审批完成之日 总办/所属部门 （张敏 分机：616） 入职前 1 周内 办公位 电脑安排 2 住宿 入职引导人安排 办理考勤卡 增开邮箱 总办 设立信息权限 3 （梁俊 分机：111 办公用品领取 陈建树 分机：0 最新公司电话表及电话拨打方 式介绍 正式报到之日 陈尚焜 分机：646） 《新员工指导手册》 《员工手册》 安排工作 4 5 6 7 入职引导人面谈 所属部门 正式报到之日 新职员 总办/新职员 （陈瑶 分机：647） 报到后 3 日内 发放相应文件 引见各部门同事 参加万科 E 学院网上 NNEO 培训 参加 NEO 培训 转正前谈话 报到后 3 个月内 转正前 1 周 万科地产公司理念 我们的宗旨——建筑无限生活 我们的愿景——成为中国房地产行业的领跑者 我们的核心价值观——创造健康丰盛的人生 我们的宗旨：建筑无限生活 5页脚内容 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人 满意的理想收益。 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 我们的愿景：成为中国房地产行业领跑者 为实现这个愿景，我们需要做到： 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的服务 展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应 提高效率，实现业内一流的盈利水准 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象 为投资者提供理想的回报 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生， 意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲； 意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。 新员工须知 工作时间 上午：二沙岛 9：00----12：30 下午：二沙岛 13：30---17：30 项目部：9：00——12：00 项目部：13：30——18：00 6页脚内容 公司为员工提供早餐、午餐和加班晚餐。 员工着装要求 周一至周四：员工上班必须着正装：男职员着衬衫、西装、深色皮鞋（短袜），系 领带；女职员着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着皮鞋。 周五：若无正式接待任务，可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、 超短裙不在此列。 注：员工上班必须佩带工作牌。 考勤规定 公司实行打卡制度。 员工上班第一天由前台协助办理考勤卡。 员工上、下班均要求打卡，严禁代别人打卡。 迟到或早退 5 分钟以上、15 分钟（含）以下者，每次扣除薪金 20 元；15 分钟以上、 2 小时（含）以下者，每次扣除薪金 50 元。 员工上班时间外出，须报告直接上级或向同事说明，并请同事代接电话。 工薪情况 $ 定级：薪级是根据其所在岗位的素质要求、工作重要性、复杂程度等方面确定，即 以岗定薪。薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能 力密切相关，公司提倡“为卓越加薪”； $ 薪酬构成：职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。按政府规定，公司为 职员购买社会保险，个人应承担的部分从每月薪金中扣除。个人所得应 缴纳所得税，由公司代扣代缴。 $ 工薪发放：采取下发薪制，即下月发上月工资。公司按职员的实际工作天数支付薪 金，付薪日为每月 5 日，支付上月 1 日至 31 日的薪金。若付薪日遇节假 日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日将薪金转入 以职员个人名义开立的中国银行存折帐户内。 试用转正 试用期为 3 个月。 试用期间严格按制度规定进行指导考核，员工和公司双向选择。 试用合格并完成入职培训的全部内容（包括万科 E 学院的“新职员课堂”学习及 考 试、脱产集中培训和在职培训），总办人力资源组同事会适时提醒你填写、提交 转正申请，执行转正审批流程。 如果在试用期内缺勤 5 个工作日（含）以上，你的转正时间将会被顺延。 办公礼仪 7页脚内容 在电话铃响三声之内接起电话。 代接同事办公位电话，做好必要记录并及时转达。 不在办公区域高声喧哗，接待来访、业务洽谈要在洽谈室内或其他公司指定区域进 行，让客人在没有任何我们的员工陪同下在办公区内走动是不合适的。 适时调整你的手机铃声，办公区域内适当调低，培训/会议中则请取消铃声。 环境卫生 注意保持整洁的办公环境，不在办公区域进食或在非吸烟区吸烟； 不得在办公家具和公共设施上写字、张贴，公司设置有统一的信息发布栏用来发布 信息； 请把废纸放入纸篓，杯中剩水请倒入指定地点。请不要用饮用水冲洗杯子； 车辆请停至指定区域，不要随意停放； 便后请冲水，请不要随地吐痰。 会议要求 迟到罚款；手机消音。 集中培训内容要点和体会 内容要点 广州万科公司简介（历史、发展目标、组织机构和班子成员等） 基本制度规范宣贯 万科企业文化宣贯 基本 IT 应用知识介绍、财务报销制度介绍等 荣誉感、使命感和卓越、创新意识的树立 相应考试（可通过观看音像资料、参观项目等活动加强效果） （详见《新员工到岗两天集中学习实施方案》） 8页脚内容 学习体会（内容包括对基本制度规范学习的体会，对万科企业文化的理解 [重点]；对今后工作的 设想、建议；字数不少于 600 字。） 学习效果评价及考试成绩 监控检查意见 岗位责任书学习和交流 新员工姓名/岗位： 指导人姓名 ： 填表日期： 指导人将拟好的岗位责任书交新员工学习，就其中岗位职责及岗位的工作规范与新员工交 流，包括该岗位必须完成哪些常规例行工作，以及相关的工作流程和标准等，请新员工将本人对 岗位责任书的理解和认识，以及与指导人交流了那些问题记录于下表： 9页脚内容 监控检查意见 10页脚内容 万科文化交流谈话记录 谈话地点： 谈话日期：月日 谈话形式：采取双方互问一个有关万科文化的问题并进行交流，对于试用人员回答的问题，请指导人给 出明确的评述和结论，将结果记录在此表。 监控检查意见 11页脚内容 附件： 《新员工指导手册》使用说明 1．目的 对新员工指导工作进行系统化、规范化，便于落实和检查，进一步提高广 州公司新员工指导工作的质量。 2．原则 （1）在集团和区域关于新员工指导和考核制度的基础上，结合目前广州公司 工作现状、经验总结和存在的问题，提出进一步规范操作的解决方案。 （2）进一步增加指导人和新员工之间的互动交流。 3．使用流程 （1）入职培训（到岗一个月内） 内容见《新员工入职培训实施方案》，总办培训负责人填写效果评价及 考试结果。 （2）引导人指导新员工完成《岗位责任书学习交流》和《岗位工作规范流程》 的介绍。（到岗一周内），指导人事先准备好岗位责任书，并总结为完 成岗位职责必须做的工作及规范要求，与新员工交流后，新员工写出认 识和体会。 （3）引导人就万科企业文化的一个问题与新员工进行一次交流，要求写出谈 话记录。（两个月内） （4）按公司总办要求完成试用期末考核和转正工作。（依据总办下发的考核 制度） 4．监控方法 （1）由总办主任和人事岗及培训岗负责； （2）分首月、第二月和期末三次检查； （3）在相关内容签署监控检查意见。 12页脚内容 13页脚内容 你还很年轻，将来你会遇到很多人，经历很多事，得到很多，也会失去很多，但无论如何，有 两样东西你绝不能丢弃。一个叫良心，一个叫理想。 14页脚内容
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万科入职指引篇
万科入职指引篇 入职指引篇 在工作场所，遵守公司纪律，展现良好的职业风范会使你获得同事和客 户的赞扬—— 第二章 职场纪律 1.职业礼仪 1.1 职业形象 （1）我们着力体现整洁、大方、得体的职业风格。 （2）职员上班衣着差不多分为： A、星期一至四 男职员着衬衫、西装、深色皮鞋（短袜），系领带；女职员着有袖衬衫、 西装裙或西装裤、有袖套裙，着皮鞋。 B、星期五 可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、超短裙不在此列。 C、在“五一”、“十一”、“元旦”、“春节”等长假期时，如需要将 休息日与工作日进行调换以连续休假，导致休息日仍需上班的，可在放假 前一个工作日，着与工作场所相适应的轻便服装，其余时刻，按照非周末 要求着装。 D、所在单位、岗位另有着装要求的，按要求执行。 （3）上班时刻佩戴工作牌。 1.2 办公礼仪 （1）使用电话注意语言简明； （2）代接同事办公位电话，做好必要记录并及时转达； （3）办公时刻不擅离工作岗位，需临时离开时应与同事交代； （4）不在办公区域高声喧哗，接待来访、业务洽谈要在洽谈室内或其他 公司指定区域进行； （5）注意保持整洁的办公环境，不在办公区域进食或在非吸烟区吸烟； （6）适时调整你的 BP 机、手机铃声，办公区域内适当调低，培训/会议 中则请取消铃声。 1.3 你的工作资料、个人物品、现金等请妥善储存，以免丢失或损坏。 其 其它规定详见所在单位有关办公治理制度。 2.考勤制度 2.1 公司实行每周工作 5 天，平均每周工作时刻不超过四十小时的工时制 度。各单位具体工作时刻因所在地区不同而略有差异，也有执行专门工时 制的岗位，请留意所在单位的有关规定或咨询入职引导人。 2.2 上午上班前和下午下班后，均要刷（打）卡，因故不能刷（打）卡， 须依所在单位的有关规定提交未刷（打）卡讲明，具体请咨询入职引导人 或所在单位人力资源部门。 2.3 职员请病（伤）假、事假须依所在单位有关规定履行休假审批程序， 获得批准并安排好工作后，方可离开岗位。请病（伤）假须于上班前或不 迟于上班时刻后 15 分钟内，致电所在部门负责人及人力资源部门，且应 于病（伤）假后上班第一天内，向单位提供规定医疗机构出具的建议休息 的有效证明。职员病（伤）假、事假的薪金运算方式详见《薪酬与福 利》。 2.4 工伤及工伤医疗期：职员因工负伤、患职业病、因工残废、因工死亡 等工伤的认定须以授权诊断的医疗机构出具的正式证明文件和劳动鉴定委 员会的伤残鉴定结论为合法依据，工伤所需工伤医疗期也由职职员作所在 地劳动鉴定委员会书面确认。工伤医疗期间职员待遇详见《薪酬与福 利》。 2.5 因公参加社会活动、赴外地出差，依所在单位有关规定履行审批程序 并报人力资源部门备案，视为正常出勤。 3.雷区 3.1 代他人刷（打）卡，每次扣除双方薪金各 50 元，违纪三次以上除作上 述处罚外，本年度薪金级不不予上调。 3.2 迟到或早退 5 分钟以上，15 分钟以下者，每次扣除薪金 20 元；15 分钟 以上，两小时以下者，每次扣除薪金 50 元。 3.3 以下情形，一律视为旷工： （1）无故缺勤两小时以上，返回单位上班后 1 个工作日内也未补办请假 手续或补办手续未获批准的； （2）请假未获批准即擅自不上班的（包括续假未获批准）； （3）以虚假理由请假并获批准而不上班的。 旷工时刻的最小运算单位为 0.5 个工作日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作 日计。 3.4 对旷工的处理： （1）旷工期间劳动酬劳不予发放，包括岗位薪金、住房补贴及其他福利 待遇； （2）每旷工 0.5 个工作日，自当月起薪金降 0.5 级，取消当季季度奖，年 终奖视情节轻重予以部分或全部扣减； （3）连续旷工超过 5 个工作日，或一年内累计旷工超过 10 个工作日，作 严峻违纪处理,公司将与之即时解除劳动合同，不给予任何经济补偿。 4. 专门提示 你需要经常留意告示板和内部网上的信息，以及时获知必要信息，但切勿 擅自张贴或更换。 一分耕耘，一分收成 公司致力于为你提供富有竞争力的薪酬、周到且人性化的福利， 为你实现健康丰盛人一辈子提供保证—— 第三章 薪酬福利 （一）薪酬 1. 1.薪酬理念 公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人 才。 1.1 市场化：在行业内保持富有竞争力的薪酬水平，与公司在各地的市场 地位相一致。 1.2 因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、阻碍范畴、资格要求等方 面的特性。 1.3 成果分享：公司获得的每一个进步都和宽敞职员的努力紧密有关，公 司进展的同时要让职员分享成功的果实。 1.4 均衡内外部酬劳：关注薪酬等外部酬劳的同时，亦不能忽略对工作的 胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部酬劳。 1.5 为杰出加薪：薪金和服务时刻长短、学历高低没有必定关系，然而和 业绩、能力紧密有关。 1.6 薪酬保密：薪酬属于个人隐私，任何职员不得公布或私下询咨询、议 论其他职员的薪酬。 2.薪酬构成 2.1 职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。 （1）固定收入=岗位薪金+住房补贴+双薪+过节费。 A、岗位薪金：公司实行月薪制，岗位薪金是固定收入的要紧组成。 B、住房补贴：为职员解决住房咨询题提供现金支持。 C、双薪：上一年度所在单位经营正常的情形下，每年的 1 月份发放上一 年度的双薪，基数为当月的岗位薪金。 D、过节费：春节、中秋节各发放一次。 （2）浮动收入以奖金体现，包括季度奖、年终奖等。 2.2 按政府规定，公司为职员购买社会保险，个人须承担的部分从每月薪 金中扣除。 2.3 个人所得应缴纳所得税，由公司代扣代缴。 3.发薪日期和支付方式 公司按职员的实际工作天数支付薪金，付薪日为每月 15 日，支付上月 11 日至当月 10 日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日 支付。公司将在每月付薪日前将薪金转入以职员个人名义开立的中国银行 存折帐户内。 4.薪金调整机制 4.1 年度调薪 （1）公司每年上半年按照市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金 调整，具体时刻、操作方法按集团人力资源部通知执行。 （2）每年下半年进行一次补充性薪金调整，要紧适用于上半年调薪以后 转正的职员以及在中期业绩考核中表现优异的个不职员，作为对上半年调 薪的补充。 4.2 即时调薪 （1）因转正、职位变动、专业级不调整、违纪而进行的调薪，属于即时 调薪。 （2）转正调薪自转正之日起执行，其他即时调薪依据审批意见执行。 4.3 职员薪金由集团人力资源部统一治理。 5.专门期间的薪金给付 5.1 工伤医疗期内 工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的 基数为职员岗位薪金加住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。 5.2 病（伤）假内 （1）病（伤）假期间扣除福利补贴，具体依所在单位有关规定办理。 （2）职员患病或非因工负伤，需要停止工作治疗时，按照国家有关规定 享有 3-24 个月的医疗期。 （3）连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过 6 个月的，按以下 标准支付病（伤）假期薪金： A、司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%； B、司龄满 5 年不满 10 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 70%； C、司龄满 10 年及 10 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 80%。 （4）连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假在 6 个月以上的，停发病 （伤）假期薪金，按下列标准给付救济费： A、司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 50%； B、司龄满 5 年及 5 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%； （5）连续病（伤）假 6 个月及以上者，每第 7 个月起酌情下调薪金级不一 次，每次下调幅度不超过 5 级，救济费随之调整，救济费不低于当地最低 工资标准的 120%，低于此限不予降薪； （6）医疗期内，救济费不得低于所在单位平均薪金（岗位薪金和住房补 贴）的 40%。 5.3 事假 事假期间扣除岗位薪金和住房补贴，福利补贴的扣除依据所在单位有关规 定执行。 6.专门提示 职员若属于从公司离职后重新进入公司的情形，其司龄将从最近一次进入 公司起计。 （二）福利 1.休假 1.1 国家法定节假日期间职员放假，包括：元旦 1 天，春节 3 天，“五一” 劳动节 3 天，“十一”国庆节 3 天。期间照常支付薪金。 1.2 职员转正后可享受带薪假期，包括：年休假、婚假、丧假、调动假、 生育假。 （1）年休假：职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起，即享有 15 个工作日 的年休假。 A、职员可按照工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一样原则如 下： ① 转正以后才能取假； ② 一次取假在 5 个工作日（含）以上的，需提早一个月申报休假打算，未 提早申报者，上司能够拒绝此类休假要求； ③ 年休假只在当年有效，不累计到下一年； ④ 各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直截了当上 司审批、集团总经理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关 规定公布休假知会； ⑤ 具体假期审批规定依所在单位有关规定执行。 B、运算方法：年休假取假按照工作日运算，最小取假单位为 0.5 个工作 日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作日计，超过 0.5 个工作日不足 1 个工作 日以 1 个工作日计。可多次取假。 C、凡符合以下情形之一的，不享受当年年休假： ① 一年内病（伤）、事假相加超过 65 天； ② 一年内休产假超过 30 天； ③ 一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天； ④ 一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天。 如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时刻的，则在下一年度 取消年休假。 D、公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放 300 元年休假补贴，其 余费用不再报销。 E、职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休 假取假审批流程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理。 F、由公司安排出国考察，按实际考察天数的 50%折抵个人当年年休假。 实际考察天数的 50%不足半天算半天，超过半天不足一天算为一天。 （2）婚假：对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假 7 天，如符合男 25 周岁、女 23 周岁及以上初婚的晚婚条件，另加 10 天假 期。但职员必须在结婚注册日后 6 个月内一次性取假。 （3）丧假：直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取 假 5 天。 （4）调动假：异地办理行政和户口关系调动手续，可按照办理有关手续 的实际需要取假，累计不超过 5 个工作日。（5）生育假 A、女职员产假 产假 领独生子女证增加假期 产假合计 非晚育 90 天 35 天 125 天 晚育 105 天 35 天 140 天 注： ①男 26 周岁、女 24 周岁及以上初育为晚育； ② 产假以产前后休假累计。 B、男职员护理假：10 天（限在女方产假期间）。 C、哺乳假：小孩一周岁以内，上班时刻给母亲每天哺乳时刻一小时（不 含午餐时刻）。 D、打算生育假：职员必须遵守政府有关打算生育的规定，打算生育假按 国家规定执行。 E、如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。 1.3 本款中对假期天数的运算除专门指明以工作日运算外，均以自然天连 续运算。 2.社会保险和住房公积金 2.1 公司按当地政府规定为职员办理差不多社会保险和住房公积金，并承 担公司应缴纳部分，个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。差 不多社会保险具体包括差不多养老保险、失业保险、差不多医疗保险、工 伤保险、生育保险等项目。具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同 而有所不同，可向所在单位人力资源部门咨询。 2.2 社会保险、住房公积金应由公司缴纳部分由职员所在单位承担。 2.3 原则上，社会保险、住房公积金在职员户籍所在地缴交；关于户籍不 在集团投资都市的职员，则在工作单位所在地缴交。如果职员对适用地有 专门要求，需另行向公司提出申请。 2.4 购买差不多医疗保险后，具体就医程序及与差不多医疗保险有关的具 体事务，请向所在单位人力资源部门咨询。 2.5 若当地未实行相应医疗保险，则实行医疗费用定额治理，由各地公司 单列会计科目。具体就医规定等事宜请向所在单位人力资源部门咨询。 2.6 工伤医疗期的医疗等费用按照国家政策，由社会统筹的工伤医疗保险 以及公司为职员购买的团体意外险承担。工伤医疗期满后有能力连续在原 单位工作的，所在单位安排相适应的工作岗位。其他情形按照国家规定和 公司有关政策办理。 3. 商业保险 公司为职员购买商业保险，包括： 3.1 为所有职员统一购买团体意外险。 3.2 在职员自愿的基础上为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共 同承担，同时公司可协助职员基于团体优待办理家属大病医疗保险（仅包 括配偶、子女、职员本人父母）。 3.3 详情请向所在单位人力资源部门咨询。 4. 贺仪与奠仪 4.1 贺仪 （1）职员办理结婚登记手续后，如符合晚婚条件，请将结婚证于注册后 一个月内呈报所在单位人力资源部门，所在单位将致新婚贺仪人民币 300 元整。 （2）职员在子女出生后 6 个月内向所在单位人力资源部门出示《独生子 女证》（初生双胞胎凭出生证明），所在单位将致贺仪人民币 300 元整。 （3）职员如在子女入学后一个月内向所在单位人力资源部门出示入学通 知，所在单位将为职员子女入读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币 300 元整，为职员子女入读高等院校致贺仪人民币 1000 元整。 4.2 奠仪 职员如在直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）不幸去世后一个 月内知会所在单位人力资源部门，所在单位将致奠仪人民币 1000 元整。 5. 独生子女费 5.1 职员自领取《独生子女证》并向所在单位人力资源部门出示之日起至 子女满 14 周岁止，由所在单位每月给予保育费补助人民币 30 元，独生子 女医疗补贴人民币 100 元。初生双胞胎比照此待遇，只享受一份独生子女 保育补助与独生子女医疗补贴。 5.2 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。 6. 职员活动 6.1 公司为保证职员的身心健康，每年将进行一次例行体检，并组织经常 性的体育锤炼和娱乐活动。 6.2 职员均有机会参与集团内每年定期或不定期举行的各项活动，例如集 团、所在单位周年庆祝活动、嘉年华春节晚会、郊游等。 在万科，学习是一种生活方式 享受学习，享受生活—— 第四章 学习与进展 在万科，善用所有的学习资源，实现自我启发是自我提升与进展的重要 途径之一。为此，你需要先了解能够获得的学习资源—— 1. 学习资源 1.1 资源提供者 （1）在公司，每一位治理者都应当是教练、讲师。专业骨干和治理人员 是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任。 （2）公司各级人力资源部门。 （3）外部专家/学者/专门培训（教育）机构。 1.2 资源形式 （1） 专门课程： A、公司举办的内部培训课程； B、外部专门培训/教育机构举办的各类课程。 （2） 在职辅导：你的上司或资深同事会通过制定工作打算、分配工作、 评判考核业绩、推进工作改善、关心解决咨询题等途径在日常工作中对你 进行培养、指导。 （3）网上研修：公司将持续完善并推广 E-LEARNING 培训方式，你能够 自主安排时刻，利用网络学习平台研习各类课程。 （4）双向交流：不管你在集团总部，依旧一线公司，你都有可能被安排 到集团内其他单位学习锤炼或实际参与工作 0.5-6 个月，以利你进一步系 统了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作体会，从而 加大集团范畴内的交流，实现资源共享。 （5）外出考察：为拓展视野、启发思路，公司将组织治理人员、专业人 士以及业绩优异的职员赴境内外考察。 （6）公司的案例库、企业文化等无形资源亦是宝贵的学习资源。 （7）参与不同形式的学习需依循具体规定，请查询集团或所在单位的有 关规定。 1.3 个人进修资助 职员个人利用假期或业余时刻参加外部专门机构的上岗培训、职称及资格 证书考试、攻读学位（历）等，可在顺利结业后向公司申请一定金额的进 修资助。具体资助方法请查询《个人进修资助规定》。 2. 学习（资源）治理 2.1 培训积分制度 （1）职员参加各种培训并获得结业后，可向所在单位的人力资源部门申 报积分，积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录。 （2）职员的年度累计积分是职员薪金调整或职务晋升的参考依据。 2.2 内部师资认证制度 公司致力于培养内部讲师，并建有相应鼓舞机制。具体请查询《师资治理 规定》。 2.3 学习（资源）信息公布和查询 （1） 人力资源部门将收集、整理并实时公布各类培训信息及培训积分， 职员能够登录集团内部网站（万网景）查询或咨询所在单位人力资源部 门； （2） 知识治理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科 人都应该及时总结、乐于分享。 3. 专门提示：爱护知识产权政策 3.1 公司尊重和爱护有关权益人的知识产权，你在分享学习资源的同时必 须遵守关于爱护知识产权的各项政策及规定。 3.2 公司网络学习平台上提供的各类课程及有关资料均为公司内部资料， 只供本公司职员内部使用，不对外开放。 （1）公司网络学习平台提供的所有音像课程及有关资料均注明出处及版 权归属，未经权益人书面授权，任何人不得以复制、仿造、转载、摘编、 散布等形式私自利用。 （2）职员在使用内部网所有资料时，不得将其用于个人观赏、学习、研 究之外的任何用途，并尽到对外保密的义务。 3.3 如无专门约定，内部讲师讲述的课程公司拥有全部版权。 3.4 如有职员违反上述规定，除自行对外承担法律责任外，公司还将酌情 予以处分；给公司造成缺失的，公司保留追偿的权益。 4. 进展途径 4.1 你在公司的个人进展表现为你个人价值的提升，不仅意味着能力提 升，还包括： （1）以杰出的业绩和高尚的职业操守赢得良好的职业声誉； （2）以丰富的经历和杰出的专业水准猎取更多的进展空间； ...... 4.2 职业体系 （1）公司关注职员的职业进展，鼓舞职员在公司的指导和关心下制定个 人的职业进展打算。 （2）公司能够向职员提供两种职业进展道路： A、专业系列道路，是指在某一个或几个有关的领域内，连续深入的进 展，追求专业技能的提升，以成为该领域内专家为目标。 B、职务系列道路，是指通过和谐、组织团队和团队成职员作，完成团队 工作目标，实现业绩的方式。 4.3 晋升机制 在显现职位空缺的前提下，符合下列条件的职员将有机会获得晋升和进 展。 A、主动主动，敬业诚信，具备良好的职业素养； B、持续学习，提升自己的能力，以制造出优秀的业绩； C、敏捷的察觉公司内外部环境的变化，并主动适应变化； D、获得同事的高度信任，和他们共同制造优秀成果； E、具有全局观念，了解公司的战略； F、符合职位的资质要求，并有愿望担任此项工作。 4.4 内部流淌 （1）公司能够按照你的能力、工作表现和业务需要，在征求你个人意愿 后，安排你在本单位乃至集团内进行流淌，以更好地关心你发挥潜质，提 升职业进展的必要技能； （2）若你有在本单位内部流淌的意愿，可向有关部门提出，由所在单位 人力资源部门和谐办理调动手续并最终确认； （3）若你有在集团内跨单位流淌的意愿，可向有关单位或部门提出，依 据公司关于调动办理的有关规定履行相应审批手续。有关手续完备后，由 集团或区域中心人力资源部门统一发出内部调动通知函确认，请交接好工 作后，依据通知函规定的报到时刻到新岗位报到； （4）人力资源部门将及时公布集团内部职位空缺信息，你能够直截了当 报名也可举荐外部人才，集团人力资源部及有关部门会负责具体和谐工 作； （5）具体请参阅公司调动治理的有关规定。 5. 专门提示 公司不主张职员过于频繁地调换工作岗位： 5.1 若你入司不满一年，或在一个岗位上工作不满一年，原则上公司不同 意你的调动申请； 5.2 公司录用的高校应届毕业生，原则上入司两年内不能申请内部调动； 5.3 在申请调动成功一年之内，公司不再同意你的调动申请。 公司推动建立高效、公平、赏罚分明的绩效文化， 重视提升职员的绩效，并给予公平的评判和公平的回报—— 第五章 绩效治理 1. 绩效治理的原则 1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致 公司目标会层层分解到个人，因此你的绩效目标和公司目标是一致的。你 需要明白得企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求，制定与公司目 标相一致的工作打算并加以落实。 1.2 绩效治理也是对过程的治理 公司会持续地检查打算的执行并进行调整，因此也会持续地对你个人的绩 效进行评判和反馈，通过对目标实现过程的治理关心你改善个人绩效。 1.3 绩效标准和岗位有关 绩效标准与岗位职责紧密有关。个人绩效包括成果和行为。你的个人工作 绩效包括你在工作岗位上的行为表现与工作结果，这体现了你对公司的奉 献和价值。养成良好的工作适应，建立个人绩效的自我治理，将有助于你 更好地适应公司的进展。 1.4 绩效与回报有关 个人绩效优秀，在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成 绩不佳者，将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核 中有所改进；亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。 1.5 绩效需要持续的改善 你需要持续提升个人的绩效水平，以适应公司对个人日益提升的要求，在 公司内充分展现个人价值，并获得职业进展的差不多保证。 2. 绩效考核 2.1 考核周期 各单位按照具体情形选择按月度或季度进行考核，年度考核由集团人力资 源部统一安排。 2.2 面谈制度 你的直截了当上司会和你进行面谈，共同填写《考核评议书》，对你的工 作打算的执行落实情形、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。 2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。 2.4 具体考核方法请参阅公司有关规定。 公司坚持公平、公平、公布的原则，奖优惩劣， 建立并保持健康向上的企业风气—— 第六章 奖励和处分 1. 奖励 1.1 如有下列情形，公司将予以奖励： （1）为公司的社会形象做出重大奉献者； （2）获得社会、政府或行业专业奖项，为公司争得重大荣誉者； （3）对公司业务推进有重大奉献者； （4）个人业务、经营业绩完成情形优秀者； （5）超额完成工作任务者或完成重要突击任务者； （6）遗留咨询题解决有重大突破者； （7）有重大发明、革新，成效优秀，为公司取得明显效益者； （8）为公司节约大量成本支出或挽回重大经济缺失者； （9）对突发事件、事故妥善处理者；妥善平息重大客户投诉事件者； （10）向公司提出合理化建议，经采纳有实际成效者； （11）一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公，具有高度奉献和敬业精神 者； （12）顾全大局，主动爱护公司利益，具有高度的团队协作精神者； （13）培养和举荐人才方面成绩明显者； （14）在公司服务达到一定年限者； （15）满足公司设置的其它奖励条件者。 1.2 公司设置的要紧奖励项目包括： （1）集团金奖：由集团组织评选的最高年度奖项，授予优异职员； （2）年度专业成就奖：以集团内各个系统的工作环节为基础，每年由集 团总部各职能部门组织在每个业务系统内评选，具体评选标准和体系由集 团总部各职能部门制定； （3） 长期服务奖：对在集团服务 10 年（含）以上职员的奖励； （4） 各分公司自行组织评选的优秀职员奖； （5）总经理专门奖：以各公司总经理名义给予的专门奖励； （6）即时奖励：按照实际情形和职员的表现及时给予的奖励。 1.3 公司为职员提供丰富灵活的奖励方式： （1）通报夸奖：由集团或有关单位负责人签发，通报范畴视具体奖励行 为而定； （2）即时奖金； （3）奖励性假期：除《职员手册》中规定职员能够享受的假期外，还能 够得到额外的奖励性假期； （4）奖励性旅行； （5）参加外部培训； （6）出国考察。 2. 处分 2.1 关于下列行为，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度不同等进行 处分： （1）违反工作制度和纪律，拒不服从合理的工作分配； （2）损坏公物，阻碍公司正常秩序； （3）工作中发生意外却不及时通知公司； （4）玩忽职守，造成事故或缺失； （5）虚报个人申诉资料或有意填报不正确个人资料； （6）擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料； （7）其他违反本《职员手册》和公司规章制度的行为； （8）违反社会治安治理法规、条例的行为。 2.2 处分的类型包括： （1）警告（口头或书面）； （2）通报批判； （3）经济处罚； （4）即时解除劳动合同，公司不给予任何经济补偿。 2.3 如职员行为触犯刑律，被依法追究刑事责任，公司将无条件对当事人 予以解除劳动合同处理。 职员关系篇 合约是治理职业化的重要标志—— 第一章 劳动合同 1. 劳动合同制治理 1.1 公司实行全员劳动合同制治理。你的所在单位会与你签订劳动合同。 如所在单位不具备独立法人资格，则由所在单位的上级单位或集团总部与 你签订劳动合同。 1.2 合同的签订、变更、解除等依国家、各地点有关劳动法规和公司有关 规定执行。 2. 完备调离手续 2.1 与公司解除/终止劳动合同，你须在离职前妥善处理完工作交接事宜， 完备离职手续，包括： （1）交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； （2）向指定的同事交接经手过的工作事项； （3）报销公司帐目，归还公司欠款； （4）租住公司宿舍的应退还公司宿舍及房内公物，办理退房手续； （5）户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关 系转离公司，不能赶忙转离的，需与公司签订托付治理协议； （6）职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，支付有关费 用； （7）如与公司签订有其它合同（如培训协议、保密协议），按其约定办 理； （8）完备所在单位规定的其他调离手续。 2.2 待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。 2.3 未按公司规定完备调离手续即擅自离开工作岗位，公司将按旷工处 理。 2.4 一线公司第一负责人或重要岗位治理人员离职，公司将安排离职审 计。 2.5 在集团内部调动人员，应比照上述条款完备调离手续（户籍、档案关 系等办理依与公司的约定执行）。 3. 离职面谈 离职前，公司可按照职员意愿安排人力资源部门同事或职员上司进行离职 面谈，听取职员意见。 2. 申诉程序 2.1 原则上，职员的各层治理人员直至集团人力资源部、职工委员会甚至 集团总经理或董事长均是申诉对象。 2.2 当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营治理措施有 不同意见，或发觉有违反公司各项规定的行为时，可选择适当的申诉渠道 向公司申诉： （1）公司鼓舞职员逐级反映情形，或者直截了当向部门负责人或所在公 司总经理申诉； （2）当职员认为不方便通过申诉渠道（1）申诉时，也可通过职委会申 诉； （3）从解决咨询题的角度考虑，公司不提倡任何情况都直截了当向集团 总经理或董事长申诉，但当职员坚持认为有必要时，仍可直截了当向集团 总经理或董事长申诉。 2.3 申诉方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申诉书必须 具名，否则不予受理。 2.4 各级责任人或责任部门在接到职员申诉后，将在申诉事件涉及的有关 当事人中进行调查，并按照调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过 书面或电子邮件的形式通报给申诉者、公司总经理及集团人力资源部，职 员如果对处理决定不中意可连续向更高一级经理或部门申诉。 3.专门提示 由职工委员会与集团人力资源部、审计法务部成员组成的万科企业股份有 限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。 我们都有一个家—— 第三章 职员组织 1. 职工委员会（以下简称“职委会”） 1.1 职委会是代表全体职员的利益并为之服务的机构，其工作宗旨是“爱 护职员合法权益、倡导健康文体生活、促进企业顺利运行”。职委会的委 员分布在集团各所属单位，由职员投票选举产生。 1.2 集团职委会由主席一名，执行委员七名组成，均为兼职；设专员和秘 书各一名，负责日常工作。专员办公室设在集团总部。 1.3 集团所属单位组建的职委会作为集团职委会的分会。 1.4 职委会的差不多职能是：参与、沟通、监督。 （1）参与----参与公司有关职工利益的制度或政策的制订； （2）沟通----在公司内部、治理层与职员之间、集团总部与一线公司间， 发挥沟通管道的作用，使一些行政渠道不能够及时准确传递的信息，通过 职委会的沟通得到传达； （3）监督----职委会作为宽敞职员的代表，有权对违反国家和公司规定而 侵害职员权益和公司利益的行为进行监察、批判，并监督改正。 1.5 集团职委会的日常工作要紧包括： （1）受理职员申诉，爱护职员利益； （2）收集职员意见，向公司治理层反映； （3）开展经常性的文娱体育活动，丰富职员业余生活； （4）治理“万科职员共济会”； （5）治理“万科职员证券投资互助会”； （6）治理“万科职员公积金”。 2. 万科职员共济会 2.1 由集团职委会在集团范畴内发起成立，其宗旨是“居安思危、同舟共 济；人人为我、我为人人”，对遭遇重大困难的共济会会员提供经济援 助。 2.2 共济会自愿入会，有意加入共济会的职员，转正后可向所在单位的职 委会委员（或职员代表）索取申请书，填写后交本单位委员，统一报送集 团职委会，集团职委会统一制作会员卡、收取入会费和会费。 2.3 职员入会后即具有获得共济会援助的资格（入会满 6 个月后罹患重大 疾病时才可申请重大疾病援助）。共济会按照会员申请援助的实际情形和 共济会章程规定，向符合有关条件的会员提供援助。 3. 万科职员证券投资互助会 3.1 公司规定，职员在上班时刻不能买卖股票。为增加职员的投资渠道， 关心职员更好地做好家庭理财，于 1994 年底成立万科职员证券投资互助 会。 3.2 互助会由万科职员自愿加入，是以深沪交易所上市证券和债券发行市 场作为投资对象的自发性职员内部投资互助组织。 4. 专门提示 有关职委会、共济会、互助会章程等更详细信息请查询万网景上的“职委 会”主页。 健康是人一辈子丰盛的基石， 公司关注你的身心健康与安全—— 第四章 职员健康与安全 1. 职员健康与安全 1.1 公司遵守有关法律法规，为你提供安全的工作环境。 1.2 工作期间请遵守劳动纪律，认真执行安全生产规章制度和操作规程， 服从治理，正确佩戴和使用劳动防护用品，阻止他人违章作业。 1.3 你需要学习必要的急救知识，同意必要的安全生产教育和培训，把握 本职工作所需的安全生产知识，提升安全生产技能，增强事故预防和应急 处理能力，对安全生产工作提出合理化建议。 1.4 你有权拒绝同意上司的违章指挥和强令冒险作业，但应及时向更上一 级治理者反映。 1.5 如发觉直截了当危及人身安全的紧急情形时，你有权停止工作或者在 采取可能的应急措施后撤离工作场所，但请在停止工作或安全撤离后赶忙 向直截了当上司汇报。 1.6 公司不主张你以牺牲个人健康为代价承担超出你个人能力之外的工 作，如果你感受力不从心，请及时与你的上司沟通，共同商讨解决之策。 2. 灾难天气安全措施 2.1 显现台风警报时，按照深圳市政府有关规定，公司将采取以下安全措 施： （1）职员在上班时刻之前接到当地媒体公布的黑色暴雨信号、红色台风 信号或黑色台风信号，请及时与集团人力资源部或本单位办公室联系，也 能够直截了当拨打所在单位公布的抗灾应急热线电话，在获得批准后，能 够不用上班。如在下午 1 时前黑色暴雨信号取消、红色台风信号取消或降 为黄色台风信号，请赶忙返回工作岗位。 （2）职员在工作时刻内接到黑色暴雨信号、红色台风信号或黑色台风信 号时，应停留室内或安全场所避险。正在从事外勤工作的职员，应赶忙前 往安全地带。 （3）在灾难气象条件下坚守工作岗位的职员，在人身安全面临危险时， 应撤离至安全地带。保管公司财产的职员，在接到预警信号时后应赶忙采 取有效措施爱护公司财产的安全；但当人身安全面临危险时，应第一确保 人身安全。 （4）在正常办公时刻之前（或时刻内）显示黑色暴雨信号、红色台风信 号或黑色台风信号时，公司抗灾应急指挥小组应提早 1 小时到达指挥位 置，及时下达有关注意事项及紧急情形的处置。 2.2 各地公司可按照当地实际情形及政府有关规定，参照制定应对台风、 暴雨、地震、高温、暴风雪等安全措施。 职务行为篇 职员职务行为准则 1.总则 1.1 本准则体现了万科价值观的差不多要求，职员应当熟知并遵守。 1.2 公司尊重职员的正当权益，通过本准则界定公司利益与职员个人利 益，幸免二者发生冲突。 1.3 职员违反本准则可能导致公司与之解除劳动合同。职员违反本准则给 公司造成经济缺失，公司将依法追索经济赔偿。职员行为涉嫌刑事犯罪， 公司将报告司法机关处理。 2. 职务权责 2.1 经营活动 2.1.1 职员应守法、诚实地履行自己的职责，任何私人理由都不应成为其职 务行为的动机。 2.1.2 爱护公司利益是职员的义务。职员不得从事、参与、支持、纵容对公 司有现实或潜在危害的行为。发觉公司利益受到损害，职员应向公司汇 报，不得拖延或隐瞒。 2.1.3 在未经授权的情形下，职员不得超越本职业务和职权范畴从事经营活 动。 2.1.4 除本职日常业务外，未经公司授权或批准，职员不得从事下列活动： （1）以公司名义进行考察、谈判、签约、招投标、竞拍等； （2）以公司名义提供担保、证明； （3）以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； （4）代表公司出席公众活动。 2.1.5 职员须严格执行公司颁布的各项制度。职员认为公司制度明显不适 用，应及时向上司或制定和讲明该制度的部门反映。公司鼓舞职员就工作 充分发表意见或提出合理化建议。 2.1.6 遵循治理流程同意上司的领导是职员的职责。职员应服从上司的指 示。职员如认为上司的指示有违法律及商业道德，或危害公司利益，有权 越级汇报。 2.1.7 遇到工作职责交叉或模糊的事项，公司鼓舞勇于承担责任和以公司利 益为重的行为，倡导主动主动地行动，推动工作完成。在工作紧急和重要 的情形下，职员不得以分工不明为由推诿。 2.1.8 严禁职员超出公司授权范畴或业务指引的要求，对客户和业务关联单 位做出书面或口头承诺。在公司内部，职员应实事求是地对工作做出承 诺，并努力兑现。 2.1.9 职员有贪污、受贿或作假欺诈公司的行为，不管给公司造成缺失与 否，公司均可无条件与之解除劳动合同。 2.2 资源使用 2.2.1 职员未经批准，不得将公司资产赠与、转让、出租、出借、抵押给其 它单位或者个人。 2.2.2 职员对公司的办公设备、交通工具、通讯及网络系统或其他资产，不 得违反使用规定，做任何不适当的用途。 2.2.3 公司的一切书面和电子教材、培训资料等，均有知识产权，职员未经 授权，不得对外传播。 2.2.4 职员因职务取得的商业和技术信息、发明制造和研究成果等，权益归 公司所有。 2.2.5 职员对任何公司财产，包括配备给个人使用的办公桌、保险柜、橱 柜，乃至储存在公司设备内的电子资料，不具有隐私权。公司有权进行检 查和调配。 2.3 保密义务 2.3.1 公司一切未经公布披露的业务信息、财务资料、人事信息、招投标资 料、合同文件、客户资料、调研和统计信息、技术文件（含设计方案 等）、企划营销方案、治理文件、会议内容等，均属企业隐秘，职员有保 守该隐秘的义务。当不确定某些具体内容是否为企业隐秘时，应由公司鉴 定其性质。 2.3.2 职员薪酬属于个人隐私，任何职员不得公布或私下询咨询、议论。把 握此信息的职员，不得以任何方式泄露。 2.3.3 职员同意外部邀请进行演讲、交流或授课，应事先征得上司批准，并 就可能涉及的有关公司业务的重要内容征求上司意见。 2.3.4 职员应对各种工作密码保密，不对外提供和泄露。严禁盗用他人密 码。 3. 内外交往 3.1 职员须慎重处理内外部的各种宴请和交际应酬活动。应谢绝参加的活 动包括： （1）施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动； （2）设有彩头的牌局或其它具有赌博性质的活动； （3）涉及违法及不良行为的活动。 3.2 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、朴素务实的原则，不应 铺张白费。公司内部的接待工作，应务实朴素。职员在安排交际活动时须 考虑以下重要因素： （1）是否属于工作需要； （2）费用、频率和时机是否恰当； （3）消费项目是否合法。 3.3 公司对外部单位或个人支付佣金、回扣、酬金，或提供招待、赠送 等，应坚持下列原则： （1）不违反有关法律法规； （2）符合一样道德标准和商业惯例。 3.4 职员不得以任何名义或形式索取或者收受业务关联单位的利益。职员 于对外活动中，遇业务关联单位按规定合法给予的回扣、佣金或其他奖 励，一律上缴公司处理，不得据为己有。关于对方赠送的礼物，只有当价 值较小（按公认标准），同意后可不能阻碍正确处理与对方的业务关系， 且拒绝对方会被视为失礼的情形下，才能够在公布的场合下同意，并应在 事后及时报告上司。 3.5 尊重客户、业务关联单位和同事是差不多的职业准则。职员不得在任 何场合诋毁任何单位和个人。 4. 个人与公司利益的冲突 4.1 兼职 4.1.1 职员未经公司安排或批准，不得在外兼任猎取酬劳的工作。 4.1.2 在任何情形下，禁止下列情形的兼职（包括不猎取酬劳的活动）： （1）在公司内从事外部的兼职工作； （2）兼职于公司的业务关联单位、客户或者商业竞争对手； （3）所兼任的工作构成对公司的商业竞争； （4）因兼职阻碍本职工作或有损公司形象； （5）经理级及以上职员兼职。 4.1.3 公司鼓舞职员在业余时刻参加社会公益活动。但如利用公司资源或可 能阻碍到工作，职员应事先获得公司批准。 4.2 个人投资 4.2.1 职员能够在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动， 但不得进行下列情形的个人投资活动： （1）参与经营治理的； （2）对公司的客户、业务关联单位或商业竞争对手进行直截了当投资 的； （3）借职务之便向投资对象提供利益的； （4）假借他人名义从事上述三项投资行为的。 4.2.2 职员不得利用内幕消息，进行公司股票的买卖，亦不得指使、提示他 人进行买卖。 4.3 专门关系的回避 4.3.1 公司坚持举贤避亲的人事原则。职员不得录用或调动亲属到自己所管 辖范畴内工作。向集团内任何单位举荐自己亲属或好友的，应向人力资源 部门提早申明。 4.3.2 差不多存在亲属关系的职员，不得在同一地区（都市）或部门工作， 并应回避有业务关联的岗位。新的亲属关系产生一个月内，须向人力资源 部门书面声明。 4.3.3 公司不提倡职员与自己的亲属、好友所在单位建立业务合作关系。有 正当理由建立业务关系的，要主动向上司书面申报自己的亲友关系，并应 在有关的业务活动中回避。 4.3.4 职员应幸免工作之外与业务关联单位的经营往来，不得利用职务阻碍 力在业务关联单位安排亲属、同意劳务、技术服务或猎取其他利益。如确 实无法幸免，应事先向公司申报。 5. 投诉和举报 5.1 公司内部的投诉和举报，能够向人力资源部、审计法务部和纪律检查 委员会以及主管该事项的高层经理人员提出。受理部门和人员，应认真调 查处理投诉和举报，并为投诉人和举报人保密。 6. 行为的判定及督导 6.1 职员判定个人行为是否违反本准则的简易标准是该行为能否毫无保留 地在公司公布谈论。 6.2 职员有责任就难于作自我判定的行为或情形向上司或人力资源部咨 询。同意咨询的部门和人员应给予及时、明确的指导并为当事人保密。 6.3 上司对其下属应尽到教诲和治理的责任。如上司未能尽到责任，以致 产生不良的后果，将与其下属同时受到处分。上司未尽教诲和治理责任的 情形包括： （1）默认下属违反本准则的行为； （2）未能按照公司规定保证下属定期同意本准则的培训； （3）未能采取有效的措施防止及补救治理上的漏洞； （4）未能严格遵守公司的政策进行治理。 7. 其他 7.1 本准则的讲明权归万科企业股份有限公司人力资源部。 附则 1. 权益保证 1.1 职员享有法律规定和公司制度给予的权益，公司对这些权益予以尊重 和保证。 1.2 关于明显违反本手册有关条款规定的指令，职员有权拒绝执行并有越 级上报的权力和责任。 2. 批准、修改、讲明及其它 2.1 本手册经万科集团职委会讨论并经集团办公会议批准实施。 2.2 本手册经万科集团职委会及集团办公会议批准后能够修改。 2.3 本手册讲明权归集团人力资源部，如有不明事项，请向所在单位人力 资源部门或集团人力资源部咨询。 2.4 本手册有文本版和电子网络版形式，两者具有同等效力。职员可通过 个人专用或公司公用电脑查阅公司网页上的有关内容。 2.5 如职员发觉本手册中的规定与政府有关规定相悖，请即时通知所在单 位人力资源部门或集团人力资源部。
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万科物业发展有限公司入职培训规定
万科物业发展有限公司入职培训规定 万科物业发展有限公司入职培训规定提要：入职培训内容应包括： A.公司发展史、企业文化、经营理念 B.公司组织架构、职能部门及 业务部门情况介绍 房地产资料下载 万科物业发展有限公司入职培训规定 1、总经理办公室根据新人到岗情况及时组织新到岗职员工入 职培训： 入职培训为期三天，由总经理办公室策划、制定培训方案，培 训所在地管理处配合组织； 每期入职培训前，总经理办公室组织相关人员落实培训教务准 备清单中需要完成的各项准备工作； 各业务部门须给即将参加入职培训人员发放《员工手册》，职 能部门人员由总经理办公室发放； 各部门须在规定的时间内将参训学员名单报总经理办公室； 2、入职培训内容应包括： A.公司发展史、企业文化、经营理念 B.公司组织架构、职能部门及业务部门情况介绍 c.公司 人事行政管理规章制度 D.职业道德规范、员工手册 E.物 业管理基础知识 F.顾客沟通技巧、客户服务理念、服务礼仪 G.品质基础 课程、公司质量体系介绍 3、总经理办公室须将考核结果及时予以通报。培训考核一般 以笔试闭卷方式进行，考核不合格者有一次补考机会，两次考核 “不合格”，公司将不予聘用
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大连万达公馆物业管理服务方案
大连万达公馆物业服务方案 二○○九年十月 目 录 第一章 大连万达公馆物业服务定位..............................2 第一节 大连地区物业服务市场状况............................2 第二节 万达公馆物业概况....................................5 第三节 万达公馆物业服务需求分析............................6 第二章 万达公馆物业服务理念、模式............................9 第一节 万达公馆 VIP 贵宾服务理念............................9 第二节 万达公馆管家服务模式...............................10 第三节 万达公馆物业服务策划...............................12 第三章 万达公馆服务内容及标准..............................13 第一节 具有延展性的客户服务...............................13 第二节 严密周全、松紧有度的安全保障服务...................17 第三节 星级酒店标准的环境服务.............................23 第四节 全程呵护的工程维护服务.............................26 第五节 物业增值服务.......................................29 第四章 万达公馆物业服务保障体系............................32 第一节 组织架构及人员配备.................................32 第二节 团队建设...........................................33 第三节 人员培训...........................................34 第三节 物资配置...........................................37 第四节 内部管控机制.......................................39 第五章 万达公馆前期服务管理................................42 第一节 前期介入...........................................42 第二节 物业接管验收.......................................46 第三节 成品保护...........................................47 第四节 入伙管理...........................................48 第五节 二次装修管理.......................................50 第六章 物业管理费测算.......................................53 附件 1：大连万达公馆制度规程 附加 2：大连万达公馆岗位职责 附件 3：大连万达公馆工作流程 附件 4：大连万达公馆应急预案 附件 5：大连万达公馆人员培训 附件 6：大连万达公馆特约服务菜单 附加 7：大连万达公馆项目住宅物业费测算 第一章 大连万达公馆物业服务定位 第一节 大连地区物业服务市场状况 一、大连地区物业服务市场总体概况 大连市物业管理行业起步于 1993 年。借由政府对住宅小区治理改造 工程之机，物业管理行业得到快速发展，大连地区物业管理企业来源主 要有以下几个方面：一是政府房产中心的房管所、各大企事业单位行政 后勤部门转制而来；二是酒店、宾馆、写字楼、商厦行政、客服部门转变 而来；三是近年来开发商自行组建成立的、个人及股份制等成立的物业 公司。以上三个方面构成了大连地区物业管理企业的基本格局。 作为东北地区最为开放的城市之一，大连物业管理从业人员的服务 意识与管理水平较之东北其他二线城市而言是较高的。随着大连市物业 管理协会的成立，行业内的自律与联系也日益增强，尤其是近期大连政 府正式颁布了“大连市《物业管理条例》办法”，为加强和细化各物业 管理企业的服务质量与标准提供了考核依据。 与此同时，随着人们生活水平的不断提高，消费观念与接受服务的 意识也不断增强，对物业管理服务的需求明显提高。这种利好的刚性需 求带动了行业的稳定发展，越来越多的实力开发商对物业管理的重视程 度日益增强，物业管理公司前期介入的时间节点及参与程度远早于传统。 物业管理公司从日后使用者以及后期实际运营管理的角度在项目前期的 工程建设阶段针对整体规划、交通规划、智能化系统、景观绿化、停车场 系统、重大设施设备的选型、安装及调试、配套选材等问题提出专业的建 议及意见，保证了项目品质的优化及日后业主使用的便捷度。 总体而言，大连物业管理行业保持了一个稳步发展的态势：整个行 业的管理、服务水平有新的增长，物业管理的覆盖面在逐渐扩大。在此 过程中也涌现出一批务实、优秀、既有社会责任感又能够创造良好经济 效益的物业服务企业；我们也看到了更多具有自己品牌、知识产权、社 会评价满意度较高的物业服务项目，这都值得我们每一个物业管理人自 豪。 二、大连地区豪宅项目服务市场状况 随着大连万达公馆豪宅项目的启动，带动了物业服务行业的自我完 善与晋升。大连，因为其优越的地理位置及得天独厚的气候条件成为整 个东北乃至全国度假休闲胜地，特别是近年来，豪宅项目鳞次栉比。除 了先进的硬件配套外，作为后期物业服务也得到了高度重视，其服务水 平较之过去得到了普遍提高，物业管理费价格虽也得到同步增长，但仍 存在市场管理费低于实际管理成本现象，以下列大连豪宅项目物业管理 费为例窥见一斑。 项目名称 地点 物业费价格（元/平/月） 锦华银座 西岗区森茂一条街 5 星海湾壹号 星海广场南侧概念馆 4.8～5.8 星海大观 星海广场、会展北侧 4.42 水木华庭 大连金石滩广场东侧 7.6 综上来看，随着高端住宅的发展，也推动了物业管理费用的增长， 促进了物业管理市场的成熟发展。但我们也应该看到，大连物业管理市 场仍存在着亟待改进与完善的方面，比如，物业企业利润微薄甚至面临 生存压力、高素质管理人才的匮乏、从业人员社会地位偏低、物业基层员 工福利待遇普遍不高等问题。然而，对比西方发达国家中的物业管理发 展历史来看，这些问题的存在亦是正常的，任何行业的发展与成熟都需 要时间的培育，只要各方都能够正视这些问题并积极去解决，我们有理 由相信大连物业管理市场发展将会取得长足的进步。 第二节 万达公馆物业概况 一、项目地理位置和概况 大连万达公馆项目处于大连市东港规划改造区域，位于大连中央金 融商务区延伸区域和人民路延伸端东侧，紧邻大连客运码头、未来的游 艇码头及未来的达沃斯会议中心，海景视野几无遮挡，交通及城市功能 辐射便捷，是率先启动的东港规划建设项目。大连万达公馆项目总投资 约 67.5 亿元。总规划用地面积约 6.52 公顷，总建筑面积约 48 万平方米， 其中酒店及写字楼规划用地面积约 2.32 公顷，建筑面积约 20.7 万平方 米。 大连万达公馆位于“夏季达沃斯”论坛国际会议中心和美术馆之间， 总占地面积 4.2 公顷，总建筑面积 271300 平方米，其中公寓建筑面积 209600 平方米，地下车场建筑面积 59000 平方米，地下停车位约 1000 个，地面停车位 10 个，地下设备用房面积 1000 平方米。绿化面积约 20000 平方米，绿地率为 45.3%，容积率为 5.05，建筑密度为 9.77%。规 划遵守均好性原则，以营造出高效的生态环境为要旨，通过合理组织空 间和生态系统，打造大连市内最豪华的顶级公寓生活社区。规划在地块 西侧南北向错开式布置了 3 栋 195 米超高层公寓，北立面为主观景面， 迎向海景。在基地北侧和东侧留出大面积绿化用地，美化社区环境的同 时，保证了住户的观海效果。 二、项目配套设施 住宅主体采用简洁现代的建筑风格，外立面应用节能单元式全玻 璃式幕墙，建筑形态线条硬朗，贴近现代办公楼和商业楼宇风格，更 能体现海边建筑的轻盈和通透，使人观后倍感挺拔高雅。 建筑外窗采用断桥铝合金框料、双层中空惰性气体 low-e 玻璃，减 少室外紫外线的辐射，外保温采用 80mm 厚聚苯板，使整体建筑节能要 求完全达到国家规范要求；每个单元配备客梯 3 部、工人梯 1 部，实现 主仆及客货分流，充分体现业主的尊贵；户内采用户式中央空调及新风， 地板采暖，各房间可灵活控制，稳定舒适；地板采暖不占用室内空间， 家具布置随心所欲；卫生间、厨房强制排风，避免气压低时异味倒入， 弥漫室内。周界防护、可视对讲、门禁系统、红外报警多重防护，安全可 靠。 第三节 万达公馆物业服务需求分析 一、万达公馆项目特点 1、无可复制的区位优势 大连万达公馆项目处于大连市东港规划改造区域，位于大连中央金 融商务区延伸区域和人民路延伸端东侧，紧邻大连客运码头、未来的游 艇码头及未来的达沃斯会议中心，海景视野几无遮挡，交通及城市功能 辐射便捷，是率先启动的东港规划建设项目。地理位置优越，拥有无限 的升值空间。 2、无可超越的豪宅标准 万达公馆的所有住宅均为精装修，并邀请世界顶级豪华星级酒店 设计大师——美国 HBA 公司担纲室内设计。在万达公馆的所有户型中， 将无敌海景、壮阔城市繁华、大尺度空间元素与奢华精装共冶一炉。万达 公馆标准层面积约为 1100~1400 平方米，每层四户；主力户型面积分别 约为 280 平方米、330 平方米、380 平方米，两户四梯；顶部三层为空中 跃层户型，800-1100 平方米户型面积，配备户内电梯，堪称”中国楼 王”。此外，项目地下一层设有万达公馆酒店专用通道，业主可方便享 受多种星级酒店的康体设施。所有的顶级配套，只为万达公馆业主提供 绝佳的专属享受，也成为财富巅峰阶层甄别身份与地位的标签。 3、无可匹敌的奢华生活排场 万达公馆位于大连的经济大动脉、国际化程度最高、综合实力最强 的总部经济带——人民路上，周边拥有最时尚的游轮码头，财富阶层之 所属，富豪们的新宠；最高档的星级酒店，万达希尔顿酒店群；最具影 响力的达沃斯会议中心，全球政经首脑峰会场址；最高层次的歌剧院， 天籁之声回荡天际；最具文化氛围的大连美术馆，当世孤品一睹真容； 最具国际性的 5A 级写字楼，世界 500 强企业进驻于此；最顶级的世界 服饰品牌旗舰店，每一项都尽显奢华生活排场。 二、 潜在客户群体分析 年龄：35-50 岁为主力人群。 客户来源： ·私营企业老板； ·民营或外资企业高管； ·政府高官和国企老总； ·金融、证劵等行业的高收入群体； ·文化界成功人士等等。 消费行为： ·拥有多次置业经验，重视物业服务品质。 ·对楼盘的参与感很强烈，尤其是精装修房，对装修 细节关注较多。 购买心理： ·想改善以往的居住环境，长久居住； ·作为休闲、度假的胜地； ·“事业有成”后，体现身份，提高身价； ·投资置业，期待物业的保值或升值； ·用于招待生意友人，洽谈商务。 三.客户群体的服务需求分析 1、追求安全与私密性的生活空间 未来万达公馆的业主，将会是拥有身份地位、深厚背景、非凡家世的 成功人士，他们的社会圈层令他们拥有非凡的生活亮点，也让人羡慕不 已。所以他们从心理上往往具有更强的防卫意识。当他们在选择自己理想 的住宅时，往往将住宅的防卫性与安全感，作为评判一个住宅好坏的最 重要指标之一。基于此，豪宅往往表现出更强的私密性。豪宅的私密性主 要表现在规划布局和户型设计两个方面：万达公馆位于人民路的末端， 与一般的居住区规划道路通畅的原则并不相符，但它却是形成豪宅区私 密性的一种重要方式；在户型设计上，豪宅也同样追求一种私密性，主 仆电梯分离，动静分离都显示出一种尊重和对私密性的诠释。 2、 追求卓然不凡的尊崇感受 万达公馆的业主来源于私营企业老板、政府高官和国企老总、金融、 证劵等行业的高收入群体，他们所处的身份地位使他们时时刻刻都享受 着被人尊崇的不凡感受。因此，在万达公馆中，我们更会延续他们的高 贵身份，把每一位业主都当做是 VIP 客人，使他们切身感受到那种 被人尊崇的卓然感受。 3、对于上层生活服务品质的执着追求 高品质的服务是构筑企业和客户双赢的最佳保证。万达公馆业主是 商业的精英，是政界的政要，是海外华侨或知名人士，他们所处的生活 圈层要与他们的上层身份相匹配，彰显他们高贵而又与众不同的社会地 位，因此，他们更执着于对上层生活服务品质的关注，万达公馆的服务 均要达到五星级酒店水准，不管是服务管理、卫生管理还是技术管理， 都要体现多元化、专业化、规范化。 四、万达公馆的物业服务策划定位 根据对万达公馆客户及其服务需求的分析，对万达公馆的物业服务 策划定位确定如下： ◎ 安全为第一要素 ◎ 满足私密性需求 ◎ 彰显客户尊贵性 ◎ 全天候周到服务 ◎ 品质为立身之本 第二章 第一节 万达公馆物业服务理念、模式 万达公馆 VIP 贵宾服务理念 大连万达公馆作为万达集团的倾力之作，以现代的规划设计理念 及稀缺、独有的高端资源配备，打造明珠式的豪宅升级版，并在大连地 区树立起超高层公寓豪宅的标杆形象。其未来业主定位于社会成功阶层， 其追求奢华的居住体验和上层生活品质，并拥有品味卓然的圈层文化， 社会地位和财富更是卓越不凡。面对如此品质不凡的豪宅项目，更需要 一个独一无二的、不可复制、无可挑剔的服务来点化其豪宅本身的气质 和灵魄，使居于其中的人能体验到内外兼修的品质生活，精雕细琢的贴 心服务，尊崇倍至的人文关怀，由认同感上升到归宿感。 我们认为不仅要满足每一位万达公馆业主对安全、舒适、便捷等的 共性需求，更要为其提供符合其身份、品味、兴趣、时尚的个性需求，让 每一位万达公馆业主都能感受到“至尊至诚，无微不至”的体贴和关怀， 并享受到 VIP 贵宾般的尊崇礼遇。 因此，我们将万达豪宅 VIP 贵宾服务理念作为大连万达公馆物业 服务理念，务求使每一位万达公馆业主都能感受到“尊贵、专一、关爱、 品味、专业、全能”的服务体验。 ·尊贵 我们所有的现场服务人员都必须经过严格选拔和培训考核，并以绅 士或淑女的姿态、职业般的素养和专业化的服务出现在各位业主面前， 细致入微的服务态度，尊贵、高雅的服务艺术，包罗万象的服务内容， 每一项服务实现和需求的满足都是一次尊崇的体验，并成为业主们彰显 身份和荣耀的资本。 ·专一 VIP 贵宾服务将是万达公馆业主才能够独享的，而业主们所享受的 服务要比其他更周全、更完整、更贴心、更细致，精心策划，先人一步， 唯我独有将是我们服务又一种形式的完美诠释。而享受这些服务唯一的 条件就是必须成为我们的业主。 ·关爱 我们会要求所有服务人员采取主动式征询服务并实时预测每位业主 的个性化需求，关注其居家生活的每一丝细节，提前满足业主的各种需 求；同时把握服务的距离，确保业主的私家生活不受干扰，真正好的服 务只有在需要的时候才会出现。 ·品味 我们将会依据业主的个性化兴趣爱好和卓越不凡的品味标准，设计 具有鲜明个性特点的一对一服务策划，体贴照顾每一位业主衣、食、住、 行生活各个方面，并体现其独特的生活品味，因为适合的才是最好的。 ·专业 我们将以星级酒店服务作业标准，规范各项日常服务流程。如要求 社区内绿地草坪高度始终保持在 10cm 左右；门岗安管员对进出车辆换 证时间不超过 20 秒；所有服务岗位 24 小时值班，接听电话铃声不超过 3 声，并在 15 分钟之内赶到现场解决问题，诸如此类严格的量化服务标 准，充分体现我们细致入微和精益求精的专业精神，让业主住在家里如 同住酒店般舒适。 ·全能 我们的 VIP 贵宾服务如同一个万能处理器，通过一个服务接入模块， 接收、处理、协调、校正、反馈各种需求信息，实现服务的即时处理功能， 只要有需求，我们就有相应的服务，且包罗万象，竭尽所能。 第二节 万达公馆管家服务模式 任何一个服务理念的落实需要具有高度专业化、精细化、个性化的 服务管理模式来实现。为此，我们引入国际高端物业服务典范管理模式 —— 管家服务模式，作为 VIP 贵宾服务提供组织架构及实现平台。万达 公馆的管家服务模式是将升级版的物业管理基础服务、体现 VIP 贵宾服 务理念的特色服务融为一体，通过凸现管家服务功能的组织架构、流程 和相关规程加以落实的一种模式。 我们将在大连万达公馆成立专门的管家部，作为落实管家服务的枢 纽部门： · 管家部的工作内容涉及范围广泛，触角延伸至公馆内外的各个 角落，并与服务分包方、工程、安全等部门和合作单位保持良好的协作 关系，确保各类信息的传递、跟进及反馈快速准确，实现服务的即时化 和专业化； · 管家部的所有服务人员经过高等学历教育和系统化的专业服务 培训，形象与气质兼备； · 每一个单元都设置专属管家并全天候保持通讯畅通，24 小时随 时恭候业主，业主只需一个电话即可高枕无忧，生活就会变得更轻松； · 依据服务需求的专业性配置各类专业服务人员（家政、园艺）， 提供具有真正意义、鲜明个性化特点的增值性服务。 万达公馆管家服务模式运作示意图 万达公馆业主 安 全 维 护 服 务 物业各服务部门及单 位 安全 工程 客 户 服 务 环 境 维 护 服 务 设 施 设 务备 维 护 服 管家部 菜 单 式 服 务 超 常 规 务个 性 化 服 社会服务资源 投资理财 管家 健康教育 社交礼仪 专业人员 第三节 万达公馆物业服务策划 私人旅游 在万达公馆我们秉承万达豪宅“至尊至诚，无微不至”VIP 贵宾服 务理念，并以国际化视野、高端物业服务典范管家服务模式作为 VIP 贵 宾服务理念完美演绎的服务平台，而每一位万达公馆的业主更是我们诚 挚服务的对象，是我们心中最重要的人，如同自己的亲人、爱人一般， 全心服务，倾心呵护，我们总是以最专业的姿态让每一位万达公馆的业 主可以享受到无与伦比的尊崇感受，感受到与众不同的不凡品味，体验 到专业化、个性化服务的极致，我们所提供的每一项服务，每一份心意， 每一个惊喜都是都是为了使业主能更深切地感受到 VIP 贵宾般的精致服 务。 我们立志成为每一位万达公馆业主的: ·追求零缺陷的贴心管家 为力求服务的零缺陷，从管家部经理到每一位业主身边的现场服务 人员，都将秉持万达豪宅特有的严谨与细腻的服务文化，并以此作为各 项服务作业的准则，通过严格细致的规章流程、规划完善的培训教育， 环境服务商 使每一位服务人员都能展现出对品质服务的执着与自信，力求所有的服 务都能百分之百地精准执行！ ·最可信赖的安全护卫者 全天候、全区域、24 小时出入门口与机动巡逻的内外互动，每一名 安全护卫人员忠于职守，坚守岗位；同时配以精良的摄像监控系统、ID 识别系统以及高度智能化监控中心的严密监控；从业主踏入万达公馆的 这一刻起，您的安全就请放心交给我们，我们决不让丝毫的差错影响您 的每一秒精彩生活！ ·精益求精的环境守护者 万达公馆之美不应只限于您的视线所及之处，我们以星级酒店环境 服务标准，不仅让业主们能够享受四季轮换的美好体验，更让其心灵徜 徉在如诗如画的意境之中；在不断提高专业及清洁技术的同时，我们亦 着力致力于万达公馆的环境保护，以先进的设备及环保理念，让业主及 家人世代都能感受到绿色的保护！ ·专业细致的设备设施维护者 全天候运行的设施、设备，看似刚硬且无情的外表，却需要我们时 时刻刻的关心与高度的注意；我们结合机电相关领域之专业人员，通过 公共设备监控系统、以纯熟的技术与经验，细心体贴地呵护它，一切尽 在我们的掌控之中，让业主们可以放心去做任何他们想做的事。 ·值得托付的居家助手 我们以总是以想在业主之前的贵宾般极致服务，“敲开”业主家的 房门，深入到业主的生活，并格守对每一位业主的忠诚响应和隐私保护， 为业主打点衣、食、住、行各个方面，成为您值得信赖的助手，让您由不 得地想要依赖。 第三章 万达公馆服务内容及标准 我们以专业的眼光，诚挚的服务姿态，力求将万达豪宅 VIP 贵宾服 务理念传递给每一位万达公馆的业主，成为其值得信赖、托付和贴心的 “管家”，并树立起万达豪宅服务的典范和标杆。 第一节 具有延展性的客户服务 在万达公馆，我们以管家服务模式为导向，改变传统物业客户服务 集中接待及处理形式，配合各单元设置的专职管家，将客服前台延伸至 各单元大堂，使服务更贴近业主，力求实现零距离服务。我们把它称之 为延展性客户服务 一、服务特色 1.专属管家服务 我们在每一个单元大堂都设置单元管家，提供一对一或一对多专属 服务，在万达公馆我们可以提供 16 小时管家驻场（大堂）服务和 24 小 时服务响应，使服务能做得更精细。 2.大堂酒店式柜台服务 在万达公馆每个单元大堂，我们按照星级酒店前厅柜台及商务中心 的标准，配置高性能液晶电脑、多功能一体机、高速无线宽带上网、网络 缴费终端、擦鞋机、行李车等设备，提供一站式服务，使业主的大部分 服务需求都能在大堂内即可得到满足。 3.24 小时贵宾服务热线 我们还在万达公馆内设置 24 小时贵宾服务热线，使之成为管家服 务的后台支持和有益补充，向业主提供 24 小时电话咨询、投诉、反馈、跟 踪服务，同时承担项目内部的各项工作，包括建立完善的业户档案，发 布各类通知等，真正实现无缝隙服务。 4.英、日、韩文服务 ·社区内所有的 VI 标识、告示、通知、宣传等均体现中文和英文，提 升国际社区形象； ·我们还可为业主提供英、日、韩文翻译服务，同时也可增进与业户间 的距离，给业户更亲切的感受。 5.“5341”快速服务反应机制 我们在服务中将启用“5341 客户服务快速反应机制”： “5” 接到业主电话后不低于 5 分钟反应到位； “3” 一般问题 30 分钟内解决； “4” 30 分钟无法解决的，应向客户口头解释，并于 4 小时内最终 解决； “1” 需协调外部单位解决的，应于 1 日内向客户作出承诺。 二、客户服务内容 1.客户服务形象规范 1.1 客户服务人员形象气质佳； 1.2 女性身高 1.65 米以上，男性 1.75 米以上； 1.3 言行、举止得体，站式服务，微笑服务； 1.4 统一着装，佩带胸牌、仪表仪容整洁端庄； 1.5 在服务过程中热情、周到，文明用语，主动询问并及时为业户 提供服务。 2.业主服务响应（服务需求、投诉、咨询处理） 2.1 单元管家及 24 小时贵宾服务热线全天候 24 小时接收业户服务 需求、咨询、投诉信息，接待人员应以规范、礼貌、文明的语言，亲切、热 情的语气倾听业户的心声，并对业主的需求进行全面负责，协调相关部 门及时有效的为业主解决问题； 2.2 对业主紧急服务项目，接报人员应对业主的申报内容详细询问、 准确分类、认真记录，按规定程序发送派单信息给相关单位的责任人员， 并应确认该工作已有人承接接；对预约服务需求项目，由接报人员与业 户预约的时间，直接根据调度程序发送派单信息给相关单位的责任人员， 预约相关人员准时上门提供服务。 2.3 业主对服务有检查监督权及质量验收权，发现服务存在问题有 权及时指出，如业户与服务人员无法达成共识，可向管家部大管家或 24 小时贵宾服务热线投诉。 2.4 24 小时贵宾服务热线和大管家应认真、热情地接听业主的投诉， 及时登记投诉要点，经过调查、处理，尽快给业户一个满意的答复。 2.5 投诉接待人员应对投诉的接听、处理的全过程作详细的记录， 对重大投诉应及时向上级领导汇报。 3.档案资料管理 3.1 建立一户一档的业户档案，我们将采用严密客户信息保密制度， 确保客户信息安全及私密性； 3.2 竣工验收资料。包括：竣工验收资料、房屋单位竣工图等资料； 3.3 业主入伙资料。包括：入伙通知书、管理规约、前期服务协议、 装修责任书、房屋验收单等材料； 3.4 业主家庭资料。包括：业主基本情况登记表，业户联系电话， 同住人员变更资料及其他； 3.5 业户室内装修管理资料。包括：装修申请表、装修过程情况记录、 管线变动情况等； 3.6 业户日常维修资料。包括：维修、维修回访等记录情况； 3.7 业户反馈资料。包括：服务质量回访记录、业户投诉及处理记录、 户意见征询、统计记录等； 3.8 档案资料管理按集团及公司相关档案管理规定执行。 4.业户关系维护 4.1 在万达公馆我们与业主的日常沟通包括几种形式和内容： ① 通过网络、电话、信函、张贴公布及面对面等形式处理各项与业 主有关的事务； ② 通过登门或约见的形式，定期或不定期拜访住户。 ③ 通过组织专题或系列活动，开展社区文化活动。 ④ 应邀参加或列席业主会议或业主代表会议。 4.2 物业总经理及管家部管家的高层管理人员应高度重视与业主的 日常沟通，保持与每一业主的良好关系。 4.3 如遇业主发生违背物业管理或发生其他不愉快事件时，物业管 理公司必须坚持不采取任何制裁措施，而应通过正面协调直至寻求法律 援助。 5.业主满意度测评 5.1 业主满意度每年不定期由各专职管家向入住业主发放《业主满 意度调查表》，征询业户意见和要求。 5.2 业主满意度调查内容： ·安全管理 ·消防管理 ·绿化管理 ·清洁管理 ·消杀工作 ·设备管理 ·特约服务 ·业主需求 ·社区文化 ·服务态度 ·综合评价 ·意见建议 5.3 业主满意度调查表回收后，品质管理部门负责统计分析，内容 有： ·业主关注什么？ ·业主不满意的有哪些？ ·业主有何潜在需求？ ·服务优劣势何在？ ·有何急待解决的问题？·应长期重视的问题是什么？ ·有没有浪费资源 ，应如何改进？ 5.4 管家部负责落实业户提出的不满意项的整改措施。对提出建议、 意见的业户实行回访，反馈信息，沟通协调。 6.空关房管理 6.1 空置房管理是指未出售、出租、使用的房屋及已售未入伙的房屋， 管理目的就是对其进行规范管理，使其保持整洁和设施设备的完好。 6.2 管理内容及方式 a）专职管家每月定期巡查空置房一次，检查水电表有无异常等； b）首席大管家根据检查结果，对空置房存在的问题进行协调相关 单位处理； c）公司品质部门对空置房管理工作进行监督。 6.3 管理及服务标准 a）空置房合格标准即：配套设备、门窗洁净，基本无灰尘；地面、 墙面完整干净，水电正常，室内无异味； b）专职管家负责统计空置房，分类建立空置房台帐。并安排相关人 员对其设备设施进行检查； c）专职管家每月分批对空置房进行检查，发现问题后，填写检查 记录，通知相关人员进行处理，如是工程质量问题，协调相关部门进行 处理及向公司领导汇报，并跟踪整改情况，对整改结果进行检查，在检 查记录上填写整改结果。 6.4 针对万达公馆产品及业主需求特点，我们还特别设计了“归家 即住服务”，以满足高端商务人士的需求。 第二节 严密周全、松紧有度的安全保障服务 我们在万达公馆项目特别强调安全因素，我们必须给业主们足够的 安全保障信心，在“外紧内松，松弛有度”的安全管理思路下，同时兼 顾业主居家的安全性和私密性，适时加入隐性及预见性服务，使之成为 万达公馆安全服务的一大亮点。 一、服务特色 1.高标配的安全护卫 我们在万达公馆出入口配置双岗，在大堂各单元设置 16 小时门僮礼 宾，每个地下大堂入口设置 1 名机动护卫人员。同时对公馆的保安人员 身高要求达到 178cm 以上，其中复员军人需占到保安总人数 60%以 上，这些都是为了给业主们树立“绝对安全”的信心。 2.“五级安全屏障”服务 我们在万达公馆实施“五级安全屏障”服务： ·一级屏障：封闭管理（小区主要出入口全天值班监控），人机结 合的周界防范系统——外卫； ·二级屏障：24 小时保安巡逻 （巡更路线）——中卫； ·三级屏障： 每栋单元的安全侍卫 ——内卫； ·四级屏障：全方位 360 度、24 小时值班的闭路监控 —— 技控； ·五级屏障：快速的报警应急系统 —— 应急。 3.安全礼仕服务 我们提供不只是普通意义的安全维护服务，根据岗位服务对象及服 务需要，在确保安全无忧的前提下，更强调服务意识的传递，即安全礼 仕服务； ·在日常治安管理，只让固定执勤岗位的保安人员穿着职业保安 制服，其它执行机动巡视保安员一律着西服； ·在在大堂各单元设置门僮礼宾，每个地下大堂入口设置机动护卫 人员，在兼顾公馆内部安全保障的同时，适时向业主提供预见式服务和 客户来访过滤等服务内容。 4.贴身护卫服务 为贴合每一业主实际需要，我们在万达公馆内部安全保障服务上， 特别设计了具有贴身护卫特点的服务项目： ·来访引领 在业主有访客来时，为了引导访客至业主家门，我们安排单元大堂 的礼宾人员引领访客至业主家门外，同时也起到一定程度监护业主接访 安全的作用。 ·夜间陪护。 我们为夜间晚归的业主提供了从公馆入口处陪同护送至家门的夜间 贴身安全服务，夜间个人安全能得到全面照顾。 ·重物协拎 我们要各个岗位安全护卫人员，在看到业主提柠重物时，在确保不 影响正常工作的前提下，适时提供协助，使业主倍感服务的无时不在和 贴心关怀。 二、安全保障服务内容及标准 1.安全服务人员服务规范 1.1 安全护卫人员应按公司规定统一着装、佩带胸牌、值岗前应列队 整装、仪表仪容整洁端庄；值岗时应佩带通讯、警械装备、精神饱满、微 笑服务。不准吸烟、闲聊、阅读书报、做与保安服务无关的事； 1.2 值岗时与业主、访客交谈应使用文明、规范用语，不得使用“命 令”、“要求”类用语及禁忌语； 1.3 业户需要帮助时（如开关车门、提拿重物、扬招及预约出租车、 扶老携幼等），应主动及时提供服务，对业主及访客的询问应热情接待。 1.4 为保障业主、访客的人身、财产及服务区域的安全，安全护卫人 员应认真值守，实施正常的公共部位的安全保卫防范性工作，尽到责任 义务。对突发事件应按各类应急预案迅速作出反应，果断作出适当处置， 即时报告上级，并做好记录。 2.人员及物品出入管理 2.1 服务区域的门岗实行全天 24 小时双岗、立岗安全服务。 2.2 实行访客出入登记制度,不准拾荒、小摊贩、推销人员及其他闲 杂人员进入服务区域。 2.3 门岗护卫人员应熟悉公馆常住人员及私家车辆状况，并严格实 行访客出入登记制度，不准拾荒、小摊贩、推销人员及其他闲杂人员进 入服务区域。 2.4 雨天为业户提供方便伞等便民服务； 2.5 对进出服务区域的机动车辆实行发放出入证、停车证制度、登记 制度和停车收费制度（收费标准按所在地物价局规定执行）。为出入公 馆的车辆提供引导服务，保持车辆出入畅通、停放有序。禁止载有易燃、 易爆、有毒、有害及其它污染物品的车辆进入服务区域 2.6 阻止四吨及以上大型车辆进入管理区域（特种车辆和搬场车辆 除外）。 2.7 对二次装修施工人员出入公馆严格验证，对装修施工人员携带 工具出的，应查验由单元管家签发的出门证，对携带大宗材料及贵重物 品出门，应查验由业主签证的、由单元管家签发的出门证，并做好相应 记录。 3.车辆及区内交通管理 【道路交通管理服务】 3.1 公馆出入口及行车主干道地面用白色油漆划出交通指引标志， 指明行车方向；道路转弯处及大门口设置交通禁令、禁示、禁鸣、限速等 标志，确保道路车辆行驶畅通、安全； 3.2 行车道路两边侧石油漆黄色标志，表示禁止停车；油漆黑黄相 间（30cm 间距）标志，表示允许临时停车，确保服务区域内无违规停 车现象，道路路面应保持整洁、无损、通畅。 3.3 小区支道及会所外场上允许停车的位置，用白色油漆标志停车 位及编号，标识应清晰、醒目、完整。 3.4 对进入服务区域内的特种车辆应予以引导，并指挥车辆按规定 车位停车。 3.5 行车道应油漆黑白相间减速条标志，警示车辆减速缓行。 【停车场管理服务】 3.6 在停车场地面用白色油漆划出车辆行驶指引标志、车位标志及 编号。 3.7 在停车场的进出口上方醒目处，挂禁令标志、限高标志、收费标 志. 3.8 停车场的通风、消防、排水及照明等设备、设施应保持完好。 3.9 保持停车场环境整洁、无渗漏水、地面平整，无积水。 【机动车辆管理服务】 3.10 为办妥长期停车证或拥用产权的业主提供相对固定的车位。 3.11 地下车库只为业户提供长期停车服务（特殊情况需临时停车 应由管家部经理批准后方可停车）。 3.12 辅助、引导车主安全停车，提醒车主勿将贵重物品遗忘在车内， 勿忘关闭车窗车门。并检查车辆状况，如发现漏油、破损等情况应立即 提示车主，同时向管家部报告。 3.13 地面可提供临时停车服务的地段，执行限额发证制度，先到 先停，停满为止，并确保已办证车辆的停车。 4.机动巡逻管理 4.1 管理区域内实行全年 365 天 24 小时全天候保安巡视服务； 4.2 为防盗、防火、防灾和维持管理区域的公共秩序，按不同方案的 巡视路线，确保每小时巡遍全部公共区域； 4.3 严密巡查公共区域的保安防范动态、道路畅通及车辆停放状况、 各类标识、消防设备、设施完好状况、公共区域的环境卫生状况及周界报 警系统状况。发现异常情况及时向有关部门反映，并做好巡视记录与巡 逻到位仪（点）的签到。夜间巡视，应佩带警棍、应急电筒，保持高度 警惕性，并加强自我保护意识。并对路灯的损坏情况做好记录，及时报 修； 4.4 加强装修管理，阻止违规装修，制止占用公共场所任意施工的 行为，确保夜间（18:00-次日 08:00）及国定节假日不发出影响他人休 息的装修、施工噪声； 4.5 为应对突发事件，应制定相应的应急预案并定期演习（每年 1 ～2 次）。 5.安防监控管理 5.1 服务区域内监控系统全天 24 小时开通运行，并实行 24 小时不 间断轮岗监控值班服务，严密监视出入口探头监控屏；通过小区红外线 联网、周界报警系统及业主家庭报警系统全面监视管理区域内的安全动 态，发现疑问应立即定点监控录像，并对可疑情况作跟踪监视及同步录 像，做好监视记录；当值人员应对监控的私密性内容及现场记严格保密， 不得泄漏，未经管理处经理许可，不得擅自放像、切换监控录像资料。 5.2 监控录像资料保存一个月，循环使用； 5.3 做好监控室内务及清洁卫生工作。 5.4 监控室内无关人员不得进入，有关人员进入都应做好详细记录。 6.消防管理 6.1 消防工作的方针是“预防为主，防消结合”，实行人防、技防 的有效结合，消防工作常抓不懈,加强员工的消防意识培训和技能培训, 对消防系统和内部消防设施定期联动测试。 6.2 冬春两季气候干燥，是火灾高发期，需特别注意防火，我们将 制定严格的消防管理制度，结合现场的具体情况制定切实可行的灭火方 案，禁止装修施工人员携带易燃、易爆物品进入楼内，在入口处设置存 物柜，大件物品、提包等在入口处存放。 6.3 经常举办消防知识和意识的讲座，加强消防意识培训和技能培 训，在宣传栏加强消防知识宣传，建立义务消防队，消防系统的设备设 施每月联动测试一次，每年至少进行两次消防演习，提高员工防火、灭 火技能。采取的具体措施为 ·严禁易燃、易爆物品进入楼内和在楼内存放； ·严禁携带火种进入机房及库房，在楼内严禁吸烟和明火操作。 ·装修现场严禁乱拉临时电源和私接电器设备、改动线路，遇特殊 情况，严格执行报批手续，由管家部派专业人员进行操作。 ·每天对楼内进行全面检查，并切断有关电源。 ·每天检查消防设施，定期检测消防设施的性能，发现问题及时整 改。 ·请消防局专家进行消防知识讲座，现场指导消防灭火技能，针对 其保护特点确立灭火方案。 7.突发事件应急处理（详见附件） 第三节 星级酒店标准的环境服务 高标准的环境服务在豪宅社区的日常服务工作中是非常重要的，也 是业主衡量物业服务工作质量的第一印象点。所以在万达公馆业，我们 根据项目的实际情况，结合在万达物业环境管理方面积累的丰富经验， 制定出一套星级酒店环境服务标准。 （一）服务特色 1.无干扰隐形服务 ·要求以快速、高效的完成组团内的环境服务需求。作业完毕，物 归原位，并做到各种是工具合理规范放置，工种完毕随人带走，保持环 境的整洁； ·在公共场合低声交谈，轻手轻脚，以免影响业主休息； ·作业期间遇到业主经过，先行放下手中工作，让业主先行，所有 作业时间安排和工作过程都以不打扰业户为准则； ·工作告一段落时不要走动，统一回到休息室。 2.14 小时超长保洁现场维护服务 我们的现场保洁人员按高密标准配置，在确保服务现场高标准的保 洁维护前提下，并能实现 14 小时保洁人员驻现的环境维护服务（含值 班）； 3.生活垃圾门前收集 每天业主只需将产生的生活垃圾，用塑料袋密封收集好放置于入户 门之外，我们的保洁人员就会及时予以收集清理；同时在日常作业过程， 时刻关注业主门前的卫生，不间断提供清理收集服务，省却业主提柠垃 圾之苦，快捷、卫生、专业。 4.倡导环保 ·垃圾分流 （1）采用垃圾分类投放，结合人工分类的方法，对各类不同性质的 垃圾进行分类处理，实施“三化“管理，即垃圾收集袋装化、垃圾回收 资源化、垃圾处理无害化，进行有效的垃圾分流工作上，整个回收系统 作到良性循环，实行全过程封闭式作业。 （2）一律使用对人，建材、环境无污染、无损害的品牌清洁剂。 ·四害“的防治 采用物理防治法与生物防治法，定期对“四害”进行消杀。 ·空气的清新 使用无刺激性气味的清洁剂，在清洁完成后喷洒空气清新剂，保持 空气清新。 5.公共卫生安全服务 公共卫生安全服务是通过预防和控制疾病来促进业主健康及生活 质量的提高，特别是2003年的SARS病毒和2009年初爆发的甲型流感，都 使凸显公共卫生管理的重要。所以我们特别在万达公馆引入公共卫生安 全服务，定期对公馆内管道通风口、公共接触频繁部分（门把手、电梯 按钮等）、垃圾堆放点、密闭空间等进行消毒杀菌，确保业主在这里的 每一天都能得到完全的保卫和关注。 （二）环境服务内容及标准 1.现场保洁服务 1.1 保洁人员应统一着装，佩带胸牌、仪容仪表整洁端庄； 1.2 为业户、访客提供一个清洁、舒适的生活和工作环境。 1.3 操作规范化、管理科学化； 1.4 适时、及时、准时进行保洁服务； 1.5 爱护物业各项设施及财物； 1.6 及时处理垃圾、废弃物分类按指定地点安放； 1.7 节约用电、用水； 1.8 遵守安全条例和操作程序； 1.9 作业时使用的材料和清洁剂不应对建筑物材质造成损害，维护 建筑物原貌； 1.10 文明、有序作业，最大限度地减少对周围环境和业户生活、工 作的影响。 2.绿化服务 2.1 绿化面貌 ·绿地内清洁、整齐； ·无明显病虫危害，无药害； ·根据实际情况制定养护、补种计划，并按期实施。 2.2 土壤绿化性状要求 保持绿地土壤疏松、无积水，合理、有效施肥，增强土壤肥力，改 善土壤理化性状。 2.3 等级质量要求 【景观要求】 ·根据管理区域绿地植物分布状况及生长的各个阶段，对植物群落 合理养护，保持植物季相分明、色彩丰富、群落完整、层次得当、生长茂 盛，营造服务区域优美的整体景观效果。 ·《绿地等级景观要求》：一级绿地 群落结构：群落合理完整，层次丰富黄土不裸露，树木种间、株间 生长空间与层次处理得当，整体观赏效果好。 树木生长：乔灌木主干挺立，树形完整优美，枝叶茂盛，季相明显， 针叶树应保持明显的顶端优势，整形树木应按观赏要求养护成一定形态， 花灌木按时开花结果，绿篱连续、无空档、无死树枯枝，地被植物应为 四季常绿的观花或观叶品种。 花卉布置：花卉健壮，始花期方可种植，株行距适宜，花期整齐， 图案美观，按时开花。 草坪铺植：草种纯，生长茂盛，无空秃，长度始终保持在 10cm 杂草控制：无大型野草、无缠绕性、攀援性杂草，基本无杂草 设备设施：建筑小品、辅助设施完好无损。 环境卫生：绿地整洁，无垃圾。 【病虫害防治控制】（一级绿地） 应采取病虫害综合防治措施，病虫害对植物的危害性应控制在不影 响观赏效果的指标之内。 《绿地等级病虫害控制指标》： 病害危害程度：基本无危害迹象； 食叶性害虫为害率：＜5%； 刺吸性害虫为害率：＜10%； 蛀干性害虫为害率：＜3%。 第四节 全程呵护的工程维护服务 高端物业因在智能化、电梯等机电设施设备具有较高的配置，同时 为了体现豪宅奢华的效果，室内装饰配置大量采用大理石等名贵材质都 使维护和管理具有非同一般的标准和要求。为适应万达公馆各类设施设 备安全、高效运行的需要，尽可能延长物业使用年限，实现物业的保 值、增值，我们将结合项目的实际情况，建立一套有效而完善管理模 式。此外，我们还将导入环保、节能的管理理念，在降低运作成本的同 时，尽可能为业主创造一个舒适的绿色居住环境。 （一）服务特色 1.私家设施定期／特约诊断服务 我们会定期上门为业主户内管线、煤气、中央空调、电梯等设备进行 入户检测，并提供户内设施安全运行合理化建议，实现内外工程设备、 设施全方位安全运行保障。 2.星级维修服务 我们提供星级维修服务： · 我们要求所有的维修需求响应到位不超过 15 分钟，急修项目 12 小时内修复，一般维修项目 24 小时内，特殊情况以与业主预定完成时 间或实际完成时间为准，所有维修逢节、假日不顺延； ·入户上门维修人员除专业检修设备外，要求必须随身携带红地毯、 鞋套，上门服务礼仪规范，维修技术可靠，尽量保持业主家内各项设施 及地面的卫生清洁； ·我们对万达公馆的业主提供免费的上门维修服务，零配件更换只 收取成本费用。 3.公共常用设备、设施交叉巡检机制 服务范围内的公共常用设施、设备采用多岗位交叉进行巡检，如保 洁、护卫、管家在日常工作过程中也承担公共常用设施、设备的职能，实 现公共常用设施、设备安全运行全程监护。 4.重要设备系统实施“病历卡”管理 对于万达公馆数量繁多的公共各类设施设备，在确保日常养护及维 修的基础上，我们创造性的提出重要设备系统实施“病历卡”管理，对 每一台出现过故障并维修的设施设备，我们都建立起公共设备设施“病 历卡”，定期对出现故障的部位或设备，进行检测和保养，以降低故障 率，延长使用寿命，同时也提高对同类设备故障的预防和应急响应。 （二）工程维护服务内容及标准 1.房屋共用部位、共用设施设备的维修和更新 1.1 根据房屋实际使用年限，定期检查房屋共用部位的使用状况； 1.2 要维修，属于小修范围的，及时组织修复； 1.3 属于项目公司保修范围的，按返修工作流程及时向项目公司提 出报告与建议，并协助项目公司及施工单位维修； 1.4 编织合理的维修养护计划，建立共用设施设备档案，设施设备 的运行、检查、维修、保养等记录齐全； 1.5 合理使用，不任意拆动原房屋结构，不任意改变原建筑的用途； 1.6 各类设备设施信息记录清晰明确,台帐清楚； 1.7 及时保养维修，保持房屋及公共设备设施的完好； 1.8 因房制宜，有计划地安排保养维修任务 1.9 完善的建筑管理、房屋维修保养、公共设备设施保养制度 1.10 完善的管理、检查、考核制度； 1.11 给类房屋、共用设备设施部位基本保持完好状态； 1.12 建立和贯彻各项规章制度及各项标准； 1.13 搞好维修保养计划管理,科学安排施工进度。 2.急修项目的服务内容与指标 2.1 急修项目 12 小时内修复 2.2 维修及时率达到 100%； 2.3 维修质量合格率达到 95%以上；、 2.4 实行维修服务回访制度，回访率达到 100%；（具体承诺见维修 服务回访） 2.5 对一般急修项目，应在当天维修完毕，因故不能修复的（如： 特殊工艺要求、特殊材料采购等原因），应书面告知报修人，请求再次 预约上门维修； 2.6 对较大预约维修项目，牵涉到公共部位、设施及可能影响其他 业户生活、休息的维修项目，应在预约作业日期前一日通知业户，确保 预约维修不误时； 2.7 维修人员接到报修信息后，如上门维修服务时业户不在家，应 留《请求再次预约上门维修（服务）通知单》，示意业户另约上门维修 （服务）的日期、时间，并及时向管家部回复“非正常注销任务”的信 息； 2.8 对供水、供电、消防、监控等重要设备的维修项目，应尽可能缩 短维修时间，努力减少对业户生活及安全的影响。对影响较多业户生活、 休息的维修项目，应事先发布维修通告（紧急抢修项目可在事后说明）， 说明维修作业可能对业户造成的影响，请业户有所准备，取得业户的谅 解和支持，并向业户表示歉意。 3.一般维修的服务内容与承诺 3.1 报修项目 15 分钟内到现场； 3.2 一般维修项目 24 小时内修复； 3.3 对一般预约维修项目，维修人员应约时不误，准时到达业户报 修现场，二天内维修完毕，逢节、假日不顺延； 3.4 维修人员接到报修信息后，如上门维修服务时业户不在家，应 留《请求再次预约上门维修（服务）通知单》，示意业户另约上门维修 （服务）的日期、时间，并及时向管家部回复“非正常注销任务”的信 息； 第五节 万达公馆增值性服务 我们通过对万达公馆业主群体的把握，并对其服务需求前瞻式预测， 提供了万达公馆具有可多重选择，稳定的需求量，简单易操作，并能够 即时提供的增值性服务，各项服务明确收费与否，同时每项服务依据业 主喜好提供多项细分服务项，供业主自由选择。只要业主能想到，我们 都尽量予以罗列和提供，并定期对服务种类进行核定，剔除需求量少且 不太具有操作性的服务内容更新为正在逐步得到大部分业主欢迎的新服 务项目，时刻保持服务内容即时、有效、贴心。 我们在万达公馆初步推出涉及贴心管家服务、特约家政服务、酒店 式柜台服务、公用事业代办服务、私家园艺顾问服务、私家园艺及插花服 务、其它服务共七大类，55 项小项有偿或无偿服务（详见大连万达公馆 特约服务项目表）。 我们特别根据万达公馆项目特点及业主需求度身定制以下 7 点具有 鲜明万达公馆特色的增值性服务： 1.保姆监管及培训服务 根据大连万达公馆建筑室内规划的特点，业主户内保姆间均有单独 使用的电梯和入户门，为了有效保障业主居家安全和生活便利，我们针 对性的提供家庭保姆监管及培训服务。 ·对所有家庭保姆的统一登记备案； ·对保姆带来的外来人员及物品进行确认并监控； ·定期提供免费的家政保姆培训课程。 2.归家即住服务 大连万达公馆业主的定位为海内外的高端精英人士，不同地区之间 的往来也许会比较频繁，公馆的房屋可能会有不同时间的闲置，为了让 业主无论何时回家不需费力打扫，都能即时入住，我们特别推出了此项 服务。 如果业主有需要，可以在离开的时候到物业服务公司办理手续，由 物业服务公司按业主的要求安排人员定期对业主的住所进行清扫，保持 业主家中的清洁，保证物品的原样，让落满灰尘的屋子成为历史，满足 业主随时归家即住的需求。无论业主身在何方，大连万达公馆的家将永 远守候在那里，等待主人的归来。 3.高级陪护及家教服务 尊老爱幼是中华民族的传统美德，当业主外出时，家里的老人需要 特殊的关照，这时业主可以提前与我们的管家联系，并说明老人的生活 习惯以及有无病史和其他需要关注、留意的地方，管家会根据业主提供 的讯息给予老人细致的照顾。看护孩童;夫妇出行，可以放心地把孩子交 给管家，由管家进行陪护。 4.房屋代租代售服务 由我们联络中介及意向客户；当业主要出租或出售住宅时，物业部 会帮助业主联系中介或者有意向的客户，免去业主亲自找中介的麻烦， 业主即使远在他乡，也可安心将空关房屋租赁和出售。 5.访客过滤服务 万达公馆的业主具有让人眩目的身份和地位，其商务及社交活动广 泛，但也不可避免有会带来一些人不请自来的干扰。所以我们在万达公 馆项目推出访客过滤服务，只要业主提前知会我们的管家，我们就会及 时将不速之客拒之门外，而对于业主的想见的访客，我们会待为上宾， 并引领到您的府上。 6.管家日常生活用品代购服务 万达公馆的业主大多为高端商务人士，他们时常忙于各自的事业， 穿梭于各个城市之间，而无暇顾及个人日常生活所需。为此，我们特意 推出管家日常生活用品代购服务，为忙于工作而无法抽身的业主提供日 常生活用品代购服务。 7.外来服务人员现场监管服务 如业主家中有外来服务人员入户进行维修等事宜，我们会提供管家 现场监管服务，直到外来人员离开公馆。 第四章 万达公馆物业服务保障体系 第一节 组织架构及人员配备 总 保安部 经理1人 护 卫 主 管 1 人 礼 仕1 8人 停 车 场 主 管 1 人 护 卫 领 班 3 人 护 卫 12 人 停 车 场 领 班3 人 消 防 主 管 1 人 监 控 室 8 人 经 理1人 工程部 经理1人 强 电 主 管 1 人 变 电 所 运 行8 人 弱 电 主 管 1 人 强 电 维 护4 人 暖 通 主 管 1 人 弱 电 维 护 4 人 水 暖 维 护 8 人 管家部 经理1人 维 修 主 管 1 人 万 能 工 4 人 环 境 主 管 1 人 大 管 家 1 人 管 家 6 人 管家 助理 24人 园 艺 师 1 人 保 洁 外 包 公 司 人事行 政部经 理1人 家 政 及 超 值 服 务 管 家 1 人 司 机 兼 采 购 1 人 品 质 主 管 1 人 财务部经 理兼会计1 人 行 政 助 理 兼 库 管 1 人 厨 房 车 场 护 卫 21 人 总人数=120人+25（停车场） 出纳 1人 前台 收银 1 人 第二节 团队建设 一、人员素质要求及招聘标准 万达公馆物业服务人员综合素质标准如下(各岗位工作职责及招聘 标准详见附件)： ◇ 性格外向、热情大方； ◇ 语言能力强，有劝说能力； ◇ 灵活性高，能根据不同的环境作出适当的反应； ◇ 有极高的道德及专业修养； ◇ 审美意识及能力强； ◇ 富有进取和创新精神。 二、人员到岗计划 序号 1 工作阶段 物业公司组建阶段 时间期限 项目开盘前 3 个月 2 前期介入阶段 项目入伙前 8 个月 3 接管准备阶段 入伙前 4 个月 4 入伙筹备阶段 入伙前 2 个月 到岗人员 ·物业总经理 ·管家部经理 ·大管家 ·销售现场服务人员 ·工程部经理 ·专业工程师 ·行政及财务人员 ·保安部经理 ·单元管家 ·工程主管 ·环境主管 ·园艺师 ·安全主管 ·管家助理 ·安全护卫人员 ·工程维修人员 ·园艺师 第三节 人员培训 一、培训的意义和目标： ◎ 对物业服务人员进行不同阶段的针对性培训，是确保“酒店式 管家服务”圆满实现的根本保障； ◎ 在意识、知识、技能、专业素养四个进行强化、提升、改进，使所 有现场服务人员具备豪宅项目所需的服务意识和素质； ◎ 各类服务人员上岗培训率达到 100%，各类专业人员持证上岗， 确保在专业和技术服务上无瑕疵。 二、培训方式 物业服务人员培训分三个步骤进行，根据不同时期，不同情况，不 同专业，制定有针对性地培训计划和内容。 第一阶段：岗前培训（全员岗前培训） 项目物业接管前三个月，组织项目服务人员，并安排针对性培训课 程，使其在最短的时间内熟悉组团情况和服务模式，建立良好的服务心 态和工作状态。 第二阶段：在职培训（持续深入培训） 项目良性运作后，各专业服务人员进入项目现场进行实际操作，项 目物业服务工作全面展开，深入地针对性地专业培训，以确保各服务人 员的保持现场服务状态，并持续改进服务品质。 第三阶段：提升培训（精细化提升培训） 针对不同专业，不同岗位，从提高服务精细化程度，提升人员综合 素质和服务技能，以适应整个行业和项目的发展要求。 三、培训方法 序号 1 2 3 培训 类别 综 合 类 培训方式、方法 培训对象 培训目的及适用环境 1．参加拓展训练 服务人员 促进相互的信任、支持与合作 2．参加军事训练 全体人员 增强员工的组织纪律性和自律性 3．“5S”培训 服务、工程技术人员 提高员工职业素养 4．投影、录象、电脑演 示等视听教育 全体人员 增加感性认识 1．头脑风暴法 服务人员 提高创造力，培养创造性思维 研 讨 类 2．专题讨论法 服务人员 提高管理水平 3．典型案例、个案剖 析、情景模拟等案例分 析法 全体人员 提高综合分析解决问题的能力 演 练 类 1．模拟角色法 全体人员 熟悉公司情况及各类业务工作 2．对抗辩论法 服务人员 提高员工协调沟通能力 3．游戏训练法 全体人员 激励员工工作积极性 1．检查表法 服务人员 提高创造力及观察问题的能力 4 学习类 5 讲课类 2．快速阅读法 服务、工程技术人员 1．逆向思维法 服务人员 三、培训效果检验方式 ◎ 口试 培养快速阅读能力 培养换位思考的逆向思维 以现场提问方式，检验员工对培训内容的掌握程度。 ◎ 笔试 每阶段培训结束后，进行闭卷考试，以检查员工对所培训内容的接 受能力和培训效果。 ◎ 抽查 在日常工作中，不定时随机抽查员工对培训内容的熟练掌握和灵活 运用程度，发现问题马上纠正，并在下一个培训阶段加以改善。 四、培训内容 入职培训 ◎ 集团及公司基本情况、组织机构、主要管理人员介绍； ◎ 万达企业文化、价值观的传递； ◎ 项目情况、相关设施设备、服务配套； ◎ 管家服务模式、服务理念、工作规程及标准； ◎ 集团《员工手册》、职业道德及有关制度培训； ◎ 集团信息化管理系统相关培训。 管家服务培训 ◎ 基础素质：包含自身修养、礼仪举止、公共关系等。 ◎ 生活常识：包含佳肴名菜，名酒鉴赏、水晶银器、居家生活等。 ◎ 物业综合素质：包含管理心理学、领导才能、管理才能等。 ◎ 物业管理意识：客户管家服务理念、超前服务意识、服务智慧等。 ◎ 物业经营与管理：物业服务营销、物业知识、管理发展战略。 ◎ 物业建筑：建筑识图与房屋构造、室内装饰工程等。 ◎ 智能化：自动化设备管理、自动控制系统、物业智能化系统等。 ◎ 物业环境：清洁保养、绿化环境、环境营造等。 ◎ 客户服务：优质客户策略、投诉处理、应急程序、服务提升等。 安全护卫培训 ◎ 安全服务的目标 ◎ 项目安全服务的特点 ◎ 安全服务的基本要求 ◎ 安全服务的主要职责 ◎ 安全服务的组织机构 ◎ 安全人员的岗位职责 ◎ 消防管理 ◎ 突发事件应急预案 ◎ 各类表格记录注意事项 ◎ 队列动作培训 保洁服务培训 ◎ 保洁服务概述 ◎ 保洁服务的内容、要求、作业规程及标准、检查等 ◎ 常用清洁剂的使用 ◎ 零干扰保洁服务及其工作技巧 绿化服务培训 ◎ 园林绿化法律法规政策； ◎ 绿化名词解释； ◎ 病虫害防治； ◎ 现场绿化作业流程及注意事项； ◎ 绿化环境监管 工程维修、维护服务 ◎ 维修岗位职责，维修文明语言； ◎ 维修服务范围和流程； ◎ 维修养护技能及操作技巧； ◎ 项目楼宇结构及户型结构 ◎ 项目配套及公共设施设备的特点、水电气走向； ◎ 维修服务标准、维修工作程序。 第三节 物资配置 一、公共区域 万达公馆内部公共区域采用酒店的配饰设计概念。我们的配饰包罗 几个方面， ·第一是材料的选择； ·第二是家具、灯饰、包括艺术品也包括灯光的配置，使整个内部 公共区域的酒店效果丰富起来； ·第三是要体现服务和为业主提供方便。 配饰里面我们不仅考虑了家具灯饰在一起对比的和谐性，同时也会 考虑材料对比的繁与简、材质的对比、色彩的对比，配饰的材料营造的 一种高档、奢华、温馨气氛，。 1、大堂配置： 接待台、高性能电脑、多功能一体机、擦鞋机、雨伞架、高档沙发座椅、 地毯、壁画、壁纸、吊灯、监控器、中央空调和垃圾桶等； 2、走廊： 壁纸、壁画、地毯和垃圾桶等； 3、电梯间： 地毯、壁画镜子等； 4、公用卫生间： 高档卫生器具、洗手液、擦手纸、壁镜和挂画等； 5、停车场： 接待亭、电子验证器、导向标志和监控器等。 二、办公及服务设备 1、办公用品 电脑、激光传真机、激光打印机、多功能一体机、针式打印机、复印机、 数码相机、指纹勤机、保险柜、对讲机、验钞机、办公沙发等。 2、工程用具 电脑、激光打印机、台钻、充电手电、钻手提电焊机、6 米伸缩升降梯、 高压验电器、两用洗尘器、耳麦对讲机等、 3 基础工具：（详见测算明细） 三、各岗位服装设计思路 万达公馆物业服务人员的岗位服装全部采用酒店式着装风格。主色 调采用职业的藏青色、稳重的黑色、低调的灰色与公馆华丽的金色牡丹 LOGO 相互映衬。从而展现出自己的特色与管家式服务理念，并展现出业 主的高贵与品位。 1、后勤支持部门（行政部、财务部） 职业藏青色西服套装搭配白色衬衫和黑色皮鞋。男款西服套装采用 高级西服裁剪方法，张驰有度、含蓄稳成，从衣领、衣袖、贴袋到衣扣， 均充分体现成熟。女款大方而不失女性的风度。让职业女性在不同的场 合中都能展现女性典雅、美丽的气质风韵。 2、管家及管家助理： 酒店式黑色礼服套装搭配白色礼服衬衫和黑色皮鞋。男款贴身合体， 造型线条简约、成功的男仕魅力。女款高雅，柔美, ，美观而不缺现代 女性的风韵。 3、护卫人员 门僮：酒店式灰色礼服套装搭配白色礼服衬衫。男款贴身合体，造 型线条简约、成功的男仕魅力。女款高雅，柔美, 美观而不缺现代女性 的风韵。 安全护卫：藏青色军队式保安套装配黑色军用皮鞋。 4、工程技术人员： 蓝色工程职业套装和黑色绝缘皮鞋。 5、保洁： 七分袖白色斜襟盘扣上衣搭配黑色裤子和黑色布鞋。 第四节 内部管控机制 一、安全管控机制 · 以“五级安全屏障”为基础，“人防、技防、物防”三防结合， 以“外紧内紧，松弛有度”为服务原则，科学组织日常安全工作，确保 万达公馆业主及财产安全无忧。 ·四级安全状态：一级状态、二级状态、三级状态、四级状态，针对 不同状态采取不同的处理措施。制订暴力事件、聚众闹事、车辆事故、发 现可疑分子和可疑物品的等各种情况的应急处理方案并演练，防患于未 然。 ·人员录用实行入职政审和担保人制度，确保安全护卫人员的政治 素质过硬，高比例复员军人配置，有效提升现场安全护卫水平和形象。 ·内外有别的安全过滤机制，对外来人员出入严密监控并配有来访 控制程序，而对业主及家人对礼貌接待，并适时提供贴心服务。 二、“闭环+激励”服务管控机制 采用双闭环控制模式。小闭环是对工作过程的微观控制，主要通过 个人、班组、部门的内部三级执行，大闭环是公司品质控制部门对管家 部阶段性工作的宏观控制。公司制定工作计划与标准，同时充分考虑业 主需求、项目特点、管理模式，对管家部每一环节都进行严格的监督和 考核，
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宝洁公司招聘与测试案例解析(93页)
招聘与测试 招聘的基本程序 招聘的主要形式 招聘中的测试 关于人员招聘的问题 1 ．是否确定过谁能够在您的企业中成功？ 2 ．招聘过程是不是自相矛盾？ 3 ．是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？ 4 ．对招聘成本是否有所关注？在组织中的管理者，有多少人关 心过招 聘的成本？ 5 ．是否持续地关心新的申请者来源？ 6 ．是否考虑了申请者的多面性？ 7. 选 择 什 么 样 的 人 ？ 适 合 工 作 （ job-fit), 适 合 组 织 (organization-fit), 适合未来 (future-fit) 7 ．是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？ 8 ．企业在劳动市场上的声誉如何？ 9 ．是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？ 5.2 5.4 5.6 Mean(%) 5.7 6 5.8 6.9 8.1 8.6 10 8 员工关系与申诉处理 企业文化与组织气候管理 工作设计与工作分析 安全卫生与劳动条件管理 纪律维持与员工离职管理 人力资源管理系统计算机化 人力规划 绩效评估与考核 组织结构与人事制度之制定 薪资福利管理 训练与管理发展 招募与甄选 0 12.7 14 13.7 14.6 16 8.2 % HR 部门所用时间百分比 12 4 2 HR 部门对目标贡献的重要程度 8 5.1 5.0 4.9 5 安全衛生與勞動條件管理 員工關係與申訴處理 紀律維持與員工離職管理 企業文化與組織氣候管理 人力資源管理系統電腦化 工作設計與工作分析 組織結構與人事制度之制定 績效評估與考核 人力規劃 招募與甄選 訓練與管理發展 薪資福利管理 1 最重要， 12 最不重要 5.7 5.3 5.2 6 6.8 6.8 6.6 6.3 6.3 6.3 7 評級(1-12） 4 3 2 1 0 选人错误（换人）的代价 费用项目 占工资的百分比（％） 元 新员工不足而导致的费用（ 12 个月） 46 23000 同事帮助新员工的费用（ 12 个月） 33 16500 因人员离职导致生产力下降的费用（ 1 个半月） 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用（ 13 周） 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用 10 5000 寻找新的合适员工的费用（ 49 小时） 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 总费用 总费用相对于平均工资的倍数 79000 1.58 上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每 位不需调动岗位的人员 5 万美元 / 年的工资水平计算的。 职业成功的关键因素 应聘者的学习能力：掌握新工作的时间 应聘者的价值观 应聘者的认知接受能力：承认、接受错误， 并能从中汲取经验教训 良好的个性特征 企业招聘与甄选员工的过程 求 职 者 第 一 步 ： 审 查 求 职 申 请 表 和 简 历 第 第 三 四 步 步 ： ： 进 进 行 行 选 雇 拔 用 测 面 试 试 （心理测试） 第 二 步 ： 初 步 面 试 第 五 步 ： 核 实 证 明 材 料 和 背 景 材 料 被拒绝者 第 六 步 ： 进 行 选 拔 决 策 第 七 步 ： 体 检 被 录 用 者 目标选择漏斗模型 50 applicants 50 个应聘者 Resume screen 简历筛选 30 Phone screen 电话面试筛选 20 5 In-depth interviews and measures 深度面谈与测试 Reference check 背景调查 2 Route Ride 获得聘用 跟线考察 HR 政策取向 招聘政策（一）－－高层人员 管理系列 高层 中层 基层 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 完全自身 培养，极 少对外招 聘 HR 政策取向 招聘政策（二）－－中层人员 管理系列 高层 中层 基层 技术系列 市场系列 基本内部培养， 事务系列 工人系列 适当对外招聘 对外招聘应同时 满足三个条件： 1 、内部缺乏适 当人选 2 、业务急需人 员 3 、快速获得竞 争优势 HR 政策取向 招聘政策（三）－－基层人员 管理系列 高层 中层 基层 技术系列 市场系列 基层干部： 事务系列校园招聘为主， 工人系列 社会招聘为辅。 工人： 建立固定的招聘 培养渠道，减少 社会零散招聘。 招聘的主要形式 外部招聘 内部招聘 • 工作张榜 • 技能档案法 • 主管推荐 • • • • • • • 员工推荐 毛遂自荐 广告招聘 职业中介 招聘会 校园招聘 网络招聘 比较 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 优 势 劣 势 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 篇中案例：北电网络的招聘策略 北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信公 司，它能够在通信进入网络数据时代的今天，没有遭遇 折戟沉沙，而是始终保持其行业领先地位，除了它不断 创新，快速变革的经营战略外，它的人才战略也是保证 其持久竞争力的一个重要原因。 招聘从内部开始 内部招聘一直足公司重要人事政策。公司提倡从内 部选拔高级经理，北电网络在全球的各公司都建立有内 部人才库，内部招聘为员工提供了职业发展的机会。这 也成为公司吸引人才的重要因素。 篇中案例：北电网络的招聘策略 多渠道发现和吸引人才 北电网络招聘员工的途径和方式是多样的：报纸广告、 员工推荐、猎头、校园招聘等。公司会根据招聘需求和招 聘人才的特点．选择最有效的招聘方式。高级管理人才一 般通过猎头公司招聘。一般员工通过广告招聘和员工内部 推荐。公司经常到大学进行招聘讲座，在毕业生中选择优 秀学生，但是北电网络招聘的应后大学生为正式员工的并 不多．更多的是有经验的专业人员： 在北电网络司的所有招聘方式中，员工推荐是最有效 的方式之一，公司建立了一种内部推荐奖金制度 (Employee referral Program) ，员工推荐来的人 如果被北电网络录用，北电将会给推荐者一定全额的奖励。 篇中案例：北电网络的招聘策略 多渠道发现和吸引人才 员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提 出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内 部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的 人选推荐到公司来，公司的用人经理和人事部门面试人员 通过面试，觉得被推荐人适合岗位要求，就可以录用。 这种招聘速度非常之快：但是推荐进来的员工 要经过 3 个月的试用期。如果符合公司的要求．推荐人就 可以拿到奖金。员工推荐最大的一个好处是免去一些背景 的考察，这种方法很有效。 篇中案例：北电网络的招聘策略 人才库构建潜在的新员工供给来源 北电网络公司有一个丰富的人才库。凡是到公司求 职但没有被录用的人，公司都会给他们建立档案，一些 优秀的面试者因为没有相应的位置表被录用，人力资源 部通常会跟他们保持不断地联络，一旦有合适的空缺职 位立刻与他们联系。公司还专门有一个“回归”政策， 对于那些因各种原固离开公司的优秀人才。 公司随时欢迎他们回来，公司令将他们原来在公司 的工龄续起未，所有与原来工作有关的福利都会接上来。 篇中案例：北电网络的招聘策略 快速招聘，满足公司发展的需要 北电网络的招聘速度总体看比较快。在用人紧急 的情况下．如果是通过内部推荐，通常速度非常快， 甚至 2—3 天就可以将人招聘进来。一般员工如果确定 被录用，通常 1 用左右就可以到岗。快速招聘保证了 组织对人才的需求。 北电网络的招聘政策保证了公司拥有足够多的符 合公司发展的员工后备力量，这成为公司持久发展的 基础。 工作张榜 优点 •所有合格的候选人都被通知 空缺职位； •提高了公司最合格雇员将被 考虑从事该工作的可能性。 • 给雇员一个对自己职业生 涯开发更负责任的机会。许多 雇员试图提高他们的工作技能 和绩效，因为他们认为这样的 努力能带来更大的晋升机会。 • 能使雇员离开一个“糟 糕”的工作环境。同理，它促 使现任主管更有效地管理以免 雇员“跳槽”。 缺点 •该职位在较长时间内可 能保持空缺，因为用这 种方法填补空职要花费 较长的时间。 •该 系 统 可 能 会 防 止 主 管雇用他们选择的人。 •某 些 雇 员 由 于 缺 乏 明 确方向而在工作中跳来 跳去。 •被 拒 绝 的 雇 员 可 能 会 疏远组织。 主管推荐 优点 这种方法很受主管们的 欢迎他们喜欢它是由于 这种方法使他们在挑选 下属时，具有全部斟酌 决定的自由。 而且，主管一般便于了 解潜在候选人的能力， 特别是那些已为他们工 作并正在寻求晋升的人。 缺点 主管的推荐通常很主观， 因此易受偏见和可能歧 视的影响。 而且，一些合格的雇员 可能会被忽视，即：主 管为了提拔他们的“亲 信”而越过了优秀的候 选人，或者他们可能仅 仅是不了解某些人所具 有的能力。 员工推荐 优点 雇员举荐的求职者一般比通过其 他方式招聘到的人员表现更好而 且在公司工作的时间更长。 雇员会成为好的招聘者是因为他 们对于空缺的职位和候选人都很 了解，因而可以准确地判断出二 者是否“合适”。 另外，雇员能成为好的招聘者还 由于相信会涉及他们的声望，他 们只会努力举荐那些最高质量的 求职者。 缺点 雇员举荐 可能会成为 平等就业机 会的障碍。 毛遂自荐 优点 缺点 求职者毛遵自荐式的 招聘在 薪酬政策，工 作条件 、雇员关系和 或参加社区活 动方面 享有好声脊的公司里 最盛行。 依靠求职者毛遂自 荐 方 法 有 —个 时 间 问 题：申请和简历可能 要在文件中储存一段 时间。 有效 而且成本低。 侯 选人 已经花时间了解 过公司 ，他们更容易 受到高度激励。 到职位出现空缺时， 许多求职者可能已找 到了其他工作。 网络招聘的功能 具有以下功能： 1 、招聘需求的管理功能。 2 、招聘信息的发布功能。 3 、网上申请功能和简历自动收集和管理功能。 4 、寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。 5 、网上评测、甄选功能。 6 、招聘过程跟踪功能。 7 、人员录用功能。 8 、报告与评估功能。 广告招聘应该注意的问题 • 根据招聘岗位的目标求职者选择广告媒体。特殊 专业人员的招聘广告可以刊登在专业期刊或学术 杂志上；青年报或年轻人喜欢的杂志是学生招聘 广告的理想媒体；专业的职业信息报可以吸引所 有希望找工作的人。 • 广告设计要具有吸引力，能够将符合招聘条件的 人员吸引到组织，这是成功招聘的第一步。 • 招聘信息要清楚明确，能够让应聘者了解招聘岗 位的工作职责、岗位要求，便于应聘者进行自我 评估。 • 广告内容要真实，不要误导应聘者。 猎头公司的招聘程序 • 接受客户委托，与委托单位签定合约； • 根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟订 人选； • 对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面 推荐报告； • 推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬 谈判； • 客户与录用者签定聘用合同，猎头公司跟踪考核。 招聘会招聘的程序 • • • 1 ．确定是否参加招聘会，需要考虑以下因素： 有无招聘需求 人事部门要与业务部门及时沟通，明确有无招聘需求 主办单位和其他参展单位 如果参加招聘会应选择那些有一定规模和信誉 好的招聘会，否则会有损公司形象．根据招聘预算选择展区位置和展区规模 2 ．参展前的准备工作 • 成立招聘小组，应包括人事部门、业务部门和宣传部门 • 收集岗位空缺 • 准备招聘材料：申请表、公司招聘材料等 • 广告制作、展台布置 • 招聘人员统一培训，使所有招聘人员了解公司的招聘政策和相关的人事 政策 3 ．现场招聘 • 现场招聘咨询 • 收集求职信息 • 初步面试 校园招聘具有的优势 • 专业覆盖面广，人才层次多 • 由于毕业生在校期间接受了系统的专业学习和职业培训， 具有良好的职业素质 • 应届毕业生更容易接受公司文化 篇中案例宝洁公司的校园招聘 美国宝洁中国公司从 1989 年就开始校园招聘，十多年间已 在三十多所高校进行招聘，并且与这些高校建立了良好的合作关 系。 宝洁公司的校园招聘通常于每年的 11 月开始，次年的 1 月 底结束，一般持续两个多月。招聘程序包括： •举办校园招聘会，公司高级经理介绍公司发展，公司人事政策 发布招聘信息； •现场派发招聘申请表； •初试：大经需要 30 ～ 45 分钟，由公司各部门高级经理进行； •笔试：应聘者参加解难能力测试 (PST) ，这是宝洁公司世界 通用的能力测试题，主要考查应聘者对复杂情况的反应、处理及 逻辑运算能力； •复试：大约需要 60 分钟，部门经理和人事经理组成面试小组。 外部招聘方法的比较 招聘方法 工作类型 速度 地理区域 成本 雇员举荐 所有 快 所有 低 求职者毛 遂自荐 所有 快 所有 低 招工广告 所有 快 / 适度 所有 适度 职业中介 所有 适度 当地 低 / 适度 猎头公司 经理 慢 地区性 / 全国性 高 慢 地区性 / 全国性 适度 / 高 校园招聘 大学毕业 生 招聘与选拔技术 申请表 书面考试 面试 心理测试 评价中心 体格检查 简历或申请表的筛选 从简历或申请表中可以获取的信息： •确定候选人是否具有所需最低资格要求；教育背景、专 业、工作经历、语言能力等 •可以通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否 具有与申请职位有关的知识和能力 •可以通过简历或申请表的内容、结构、总体外观等了解 申请者的基本素质：语言及文字运用能力、工作态度、 做事风格 •某些需要格外关注的信息：是否频繁跳槽？在职时间的 长度是否适当？是否有一些必需的信息没有提供？ •是否有其他需要申请者补充或核实的信息？ 加权求职表 一旦申请表被证实，还可以通过定量打分的办 法使其可以相互比较。将申请表定量化的过程 可以被称为求职表赋权。使用加劝求职表 （ Weighted Application Blank, WAB) 包括给 表上预示着良好工作绩效的各个项目赋予一个 权重或分数。根据求职者在表上反映出来的信 息，他或她会被评出分数，然后可以根据总分 进行排队。 工作样本测试 也称为绩效测试，测度的是做某件事情的能力而不 是了解某件事情的能力。 这种测试可能测度运动技能或语言技能。运动技能 包括实际操作与工作相关的各种设备。语言技能包 括处理问题的技巧和说话的技巧。 工作样本测试中，要求求职者实际完成工作的一小 部分内容，所以不容易做假。 工作样本测试 --- 丰田公司 从丰田公司在肯塔基的乔治敦开始运营以来，已有 超过 200 ， 000 人为该公司组装厂中的 7500 个工 作岗位而递交申请。 丰田公司努力挑选出最出色的求职者并把其余人都 淘汰掉，为此该公司制定了一个甄选程序，这个程 序反映了雇员在工作岗位上要完成的工作。该程序 中还有一个重要的组成部分涉及到团队工作，因为 这里的工作环境要求人们按组工作。 工作样本测试 --- 丰田公司 每周 6 天，每天有 24 人参加甄选测试，从早上 6 点 30 分开始，侯选人被安置在一条模拟组装线上， 在这里他们要从事的工作与受雇后履行的工作一样。 在模拟工作之后，候选人要花几个小时的时间来观察 其他人，参加小组的解决问题会议，并完成书面考试。 侯选人总共花 12 小时接受各种工作任务的评估。 有些人没能坚持完成全部 12 小时的测试。一些人在 午饭后就自己主动退出了，另外有些人要求在洗手间 休息一会儿，但是再也没有回来。 可塑性测试 对于那些由于（ 1 ）求职者的技术水平；（ 2 ） 工作具有易变属性，从而必须进行培训的工作，可塑 性测试非常有用。 在测试过程中，首先由培训者示范如何完成一项特定 的任务。然后要求求职者来完成，在这一阶段培训者 会对他或她进行几次指导以帮助他们完成。最后，侯 选人要独立完成任务。培训者仔细观察侯选人的完成 情况、记录所发生的错误，从而确定求职者的整体可 塑性如何。 工作样本测试和可塑性测试可以较好地预测工作绩效。 招聘中的测试 ------- 面试 面试的工作原理 通过对候选人过去行为的了解和目前外部行 为的观察来预测他未来的行为 通过有效的提问和分析，把耳听的“虚”变 为眼见的“实” 从本质上讲，面试和试用期的原理是一样的 面试内容 能力、素质、和求职动机 1 、应聘者外在行为特征的评估 2 、对基本信息的核实、验证和补充 3 、对应聘者素质、能力、动机的深入探究 面试形式 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 半结构化面试 面试（结构化面试） 面试前 准备 欢迎应 聘者 应聘者能力 素质考核 解答应聘者 关心的问题 公司及应 聘者职位 介绍 了解应聘者 基本情况 结束面试 面试后 评估 结构化面试 --- 行为描述面 试 准备工作 •工作分析（该工作要求的知识、技能和能力） •设计面试问题 •确定提问顺序 •制标准评判 结构化面试 --- 行为描述面 试 举例 1 、请描述你不得不要求别人帮你做某件事情的一次 经历。包括你要求做的事情，你为什么要做这件事情， 你请谁来帮忙，以及你是如何说服他们帮助你的。 后续引导问题： •当你提出要求时他们做何反应？ •你花了多长时间来说服他们？ •你为什么使用这种方式？ •结果如何？ 结构化面试 --- 行为描述面 试 举例 2 、请描述你在实现目标或最后期限中遇到困难的一 次经历。请描述目标和最后期限是什么？你遇到了什 么困难，以及你是如何试着克服这些困难的。 后续引导问题： •在这期间你有什么感受？ •你是这样保持斗志的？ •是什么让你没有放弃？ •结果如何？ 结构化面试 --- 行为描述面 试 举例 3 、请描述你帮助别人克服困难或完成任务的一次经 历。包括你的例子中接受帮助的人是谁，完成的是什 么任务，以及你提供了哪些帮助？后续引导问题： •当你给予帮助的时候他们反应如何？ •你花了多长时间来帮助他们？ •你为什么要帮助他们？ •结果如何？ 结构化面试 --- 情景面试 举例 1 距你出发去上班还有一个小时。你的配偶和两个十 几岁的孩子因流感卧病在床。你会这样做？当你给予 帮助的时候他们反应如何？ •出色地回答：找一个人来照顾他们然后上班 •一般回答：去上班，但是早点回家照看他们 •失败的回答：给公司打电话请病假并留在家里照顾 他们 结构化面试 --- 情景面试 举例 2 你是一名女士服装的导构员。一位男性顾客在你负 责的区域内已经呆了足足有 15 分钟。他看上去困惑 而沮丧。你会怎样做？ •出色地回答：走近他并询问有什么可以帮助 •一般回答：走近他所站的地方并整理货品，这样如 果他需要帮助就可以叫你 •失败的回答：仍然呆在收银机后面 结构化面试 --- 情景面试 举例 3 过去几天里一名向你汇报工作的雇员一直迟到。这 对这名雇员来说是非常反常的，你想知道为什么他或 她的行为会突然改变。你会怎样做？ •出色地回答：当他或她来到公司的时候跟他（或 她）打个招呼并把他或她带到你的办公室来谈一下这 个问题。找一个人来照顾他们然后上班 •一般回答：向这名雇员说明他或她的行为对其他雇 员来说是不公平的，并要求他或她从现在开始准时上 班。 •失败的回答：对这一问题置之不理并希望它会消失 面试评估表 评定结果 评定标准 优 工作能力和专业知识： 中 劣 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 工作能力是否满足工作要求？ 专业知识和技能是否达到工作要求？ 求知动机和发展潜力： 应聘者的兴趣、抱负是否有助于其事业成功 应聘者是否具有发展潜力 应聘者是否能清醒地意识到自己的优点和缺点 个人方面和人际关系： 应聘者是否具有良好的外在特征？ 应聘者是否自信并积极与人交谈？沟通能力如何？ 应聘者是否能发现问题，并且能有效地解决问题？ 解决问题能力： 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 应聘者是否能发现问题，并能有效地解决问题？ 1 2 3 4 5 6 7 语言能力 1 2 3 4 5 6 7 总体评价 1 2 3 4 5 6 7 及录用建议 录用 进一步面试 不录用 面试需要注意的问题 1 、面试目的要明确，问题要清晰，便于应聘者理解 和回答 2 、对应聘者的回答要准确记录，一方面避免混淆应 聘者，另一方面便于面试后评估 3 、对那些不明确的信息一定要深入探究 4 、对一些重要信息要从多个角度提出问题，以求信 息的准确性 5 、要全面、客观地理解应聘者的回答，不要带任何 主观偏见 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什 么。 推荐使用下列的句型 解决型问题：“如果…该怎么办？” 还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性 （或最艰难、或最有意义）的一次经历是什 么？” 以这样的词语开头的问题：“你做…的经验 是什么？” 行为型问题和测试型问题 行为型问题： 问出应聘者在某一 实际情况下实际做 了什么 测试型问题： 问出应聘者在某某 情况下会怎么做 好的面试过程是由 75% 的行为型问题和 25% 的测试型问题构成 的 最重要的面试技巧是倾听，倾听而不加任何评论也同样十分重要。 面试者应有的体态语 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光 接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应 把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害 处。 观察技巧 肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含 义 观察语言和非语言部分的不一致 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗： 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的 动作较不易隐藏 非言语信息的含义 非言语信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头 不赞同、不相信、震惊 打哈欠 厌倦 搔头 迷惑不解、不相信 微笑 满意、理解、鼓励 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断 如何将“虚”变 “实” “STAR” 原则 -- 引导应聘者对完整行为事例进行描述， 应了解： S or T(Situation or Task) ： 应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为 / 进行某项活 动的目的； • A(Action) ： 应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动； • R(Result) ： 应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。 完整的行为事例 背景 / 任务 ( S/ T): 在地震发生后两个月内 , 客户致电公司保险部的次数比从前 多三倍。 行动 ( A ): 客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新 一批业务员 , 我于是提出推行奖金计划 , 鼓励公司各级员 工 , 包括行政人员 , 接待员 , 打字员及营业员等推销家居 保险。 结果 ( R ): 虽然员工需要加班工作 , 但每人显得疲倦 , 大家都想得到 额外的奖金 , 赞成多劳多得 . 后来我们办事处取得全季 最高的营业额。 “STAR” 原则 ( 举例） •假的行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈 例如： A. 在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。 B. 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与 普通员工的区别。 • 不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步， 但最后我们还是争取了大部分要求的条件。 • 完整的行为事例：具有完整的“ STAR” 元素的事例描述： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方 的观 点， 然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。 “STAR” 原则 （探询 / 跟进） 当面谈者提问： 完整的 行为事 例 应聘者回应： 那样，面谈者便要： 假的行为事例 跟进，以取得真正的行为事例 不完整的行为事例 跟进，以取得完整的行为的事例 行为事例 跟进，取得另一个行为事例 “STAR” 原则 （探询 / 跟进举例） •针对假的行为事例： 例 A ： 在销售部门里，我是其中一位出色的销售代表。 跟进：举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，并使 你的业绩超出公司期望或超过其他团队成员的？ 例 B ： 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一 点正是领导者与普通员工的区别。 跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指 导你的员工达成业绩？请举最近的一个例子好吗？ •针对不完整的行为事例： 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很 紧张，双方各不 让步，但最后我们还是争取了大部分客户的要求。 跟进： 在那次洽谈会上，你是如何争取客户的，可否谈一下具体的细 节？ • 针对完整的行为事例： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我 先了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被 说服，接受了我们的产品。 跟进：当时客户的观点是什幺？你是如何了解对方的观点的？在推销产 品时你运用了哪些销售技巧说服客户？ 面谈误区 第一印象：先入为主 相似性：同病相怜 对比效应：与超人相比 科班印象：偏见 种族、年龄、性别歧视 非言语因素如穿着、眼神、笑容等 听力、理解力、记忆力偏差 晕轮效应：以偏概全，过分偏重劣点 如何结束面谈 再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司， 以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录 取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 招聘中的测试 能力测试 测试种类 人格和兴趣测试 体能测试 工作样本法 销售人员选择者测试 销售人员选择者测试由 7 项测试内容组成，旨在 评价具有不同经验水平的候选人担任销售代表的适宜 性。这 7 项测试包括计算能力、解决问题能力、表达 能力、销售理解能力、销售动机、与同事共事的兴趣 以及情绪稳定性测试。 第一项测试内容是计时 5 分钟的计算能力测试， 评价申请者简单的计算能力。解决问题能力仍是一个 5 分钟时间的测试，让其确定一系列递进的数字和字 母的最后一项。表达能力测试包括三个计时 2 分钟的 测试，让受试者写出能想到的所有以某一特定音节开 头或结尾的单词。 销售人员选择者测试 2 、 运动能力测试：测量一个人的力量、灵活性 及协调性。手指灵活度、手的灵活度、手腕运动速度， 手臂运动速度等。雇佣装配线操作工可采用这种能力 测试 3 、工作知识测试：口头或书面测试 4 、兴趣测试：将申请者的个人兴趣与那些在特 定工作中成功的员工进行比较，用来表明一个人最感 兴趣的工作或岗位。 销售人员选择者测试 5 、个性测试：个性特征，如罗沙墨水痕迹测试， 让测试者辨别墨水痕迹像什么； TAT(thematic apperception test) 主题视角测试，对真实生 活场景图片进行解释。这两种方法鼓励人们述说他 们最直接的反映，对这些反映的解释需要主观判断 和专业心理学家的服务。但是个性测试问题的回答 很容易编造，因此，应用受到限制。 6 、笔迹分析 能力测试（基本素 质） 智力测试 语言能力测试 运算能力测试 空间感判断能力测试 逻辑归纳能力测试 推理判断能力测试 综合能力测试 人格和兴趣测验 兴趣测试用来测度一个人的工作与职业方向 人格测试关注于确定个人的特征与典型行为， 并被用于测度诸如进取心、自尊心、 A 型行 为方式等各种特征 人格 ---- 个体内部身心系统的动力组织，它决定了个 体对环境的独特调节方式 大五模型 外倾性（ extroversion) 外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决 断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语 随和性（ agreeableness) 高随和性是合作的、热情的和信赖他人的； 低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受人欢迎的 责任心（ conscientiousness) 高度责任心的人是负责的、有条不紊、 值得信赖、持之以恒的。低责任心的人容易精力分散、缺乏规划， 且不可信赖 情绪稳定性（ emotional stability) 积极的情绪稳定性倾向于平和的、 自信的和安全的；消极的情绪稳定者倾向于紧张的、焦虑的、失望 的和缺乏安全感的 经验的开放性（ openness to experience) 高开放性的人富有创造性、 凡事好奇、具有艺术敏感性；另一个极端是很保守、对熟悉的事物 感到舒适和满足。 人格 ---- 大五模型所提供的人格纬度与工作绩效的 关系 •对于各行各业的人员，责任感可以预测工作绩效和 组织公民行为； •外倾性可以预测管理和销售岗位的工作绩效 •经验的开放性可以预测培训效果 •情绪稳定性？ 主要人格特质对组织行为的影响 ----- 控制点（ locus of control) •内控型（ internals) 认为自己是命运的主人，外控型 (externals) 认为自己受命运的操纵，认为发生的一切均是 运气和机遇的作用 控制点类型可以预测 •工作满意度 •缺勤率 •流动率？ •内控型适于复杂、创造性和独立性的工作活动。如销售 •外控型适于结构分明和条例清楚且只有严格遵从指示才 会成功的工作 主要人格特质对组织行为的影响 ----- 马基雅维里主义 •高马基雅维里主义的个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果 能替手段辩护，“只要行得通，就采用它” •高马基雅维里主义比低马基雅维里主义更愿意操纵别人，赢得利益 更多，更难被别人说服，却更多地说服别人 •高马基雅维里主义适于以下工作 （ 1 ）当他们与别人直接面对面交往，而不是间接相互作用时； （ 2 ）当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥自由时； （ 3 ）对具体问题的情感卷入与能否成功无关时 •对于需要谈判技能的工作以及成功能带来实质效益的工作，高马基 雅维里主义者要出色； •对于结果不能为行为辩护的工作，行为有绝对的规范标准，以及上 述三个条件不存在时，则不是 主要人格特质对组织行为的影响 -----A 型人格 A 型人格总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的 事，并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击 表现为 •运动、走路和吃饭时通常节奏很快； •对很多事情的进展速度感到不耐烦； •总是试图同时做两件以上的事情； •无法打发休闲时光 •着迷于数字，他们成功是以每件事中自己获益多少来衡量的 是速度很快的工人 很少具有创造性 职业面试表现好 最优秀的销售人员 主要人格特质对组织行为的影响 -----B 型人格 B 型人格很少受到这种欲望的折磨，诸如要获得越来越多 的东西，或无休止地压缩完成工作的时间 表现为 •从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦； •认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此； •充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平； •充分放松而不感内疚很少具有创造 尽管 A 型人工作十分勤奋，但 B 型人却常常占据组织中的高层职位 因为，晋升常常给“那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而 非仅有好胜心的人” 人格测试与兴趣测试工具 5 大个性纬度测试 • PCI(Personal Characteristics Inventory): • NEO 人格量表： 5 大个性纬度 • HPI(Hogan Personality Inventory) 职业兴趣测试 • MBTI(Myers-Briggs Type Indicator): 16 种人格类型测试 •SVIB: 六种类型 职业定位：你想成为怎样的人？ 职业动机是根据不同的工作目的和能力的自我定义。 这种自我定义指导、稳定一个人的工作经历，并使其 与工作经历融合成一个整体。 人们似乎朝着某种类型的竞争力和经历定位。这样的 定位反映了在开始工作之前和早期工作经历所形成的 潜在目的和能力。 人们趋向于追求固定在其自我定义周围的职业角色， 就像一艘船，总会围绕着铁锚运动。改变动机需要付 出努力并重新考虑职业目的。 职业定位：你想成为怎样的人？ 研究确定了 5 种职业动机： 1 、技术或业务能力；从事实际工作和希望继续使用并不 断发展他们现在的技能。避免从已形成竞争力的领域调离或 从事一般性管理职业，希望通过提高技能而不是管理地位获 得发展；如工程师 2 、管理能力；发展高级管理层所需要的人际交往能力、 分析能力和感情能力等。 3 、安全性动机：为某个组织或某一特定地区工作的定位； 4 、创造力：希望创造完全属于他们自己的东西 ---- 不论 是一件产品、一家公司、一件艺术品，还是一件个人财产； 5 、自主和独立：力图避免在公司的约束下工作，他们中 的许多人离开公司成为顾问或开始自己经营。 职业定位：你想成为怎样的人？ 了解个人的职业定位，就能比较容易判定哪些工作对 哪些人更有吸引力。 研究认为个人通常以职业和公司的特征是否与他们自 己的认识相似作为决策的基础，并且那些更适合其所 从事职业的人通常最后回获得更大的职业成功和满足。 当然，职业选择也会受到现实性因素的影响。如金钱、 地位、性别。 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 城堡型 特征： 棒球队公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存； 许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型，但在困难时 期衰落了，现在尽力来保存尚未被销蚀的财产； 这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说是 令人兴奋的工作场所。 进入： 消极的招聘 申请者自我选择 发展： 留住核心人才 离开： 经常裁员 以年限为依据 范例： 航空公司 / 旅馆业 / 零售业 / 林业产品公司 / 天然气探测公司 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 棒球队型 特征： 这种公司是冒险家和革新家的天堂；这种公司从各种年龄和经 验的人中寻求有才能的人，公司根据员工产出状况付给他们报 酬；由于他们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度， 员工一般都拼命工作。 进入： 提高活动水平 注重证书 在职业生涯的各个阶段进行选择 发展： 非正式培训 较少进行职业管理 离开： 人员变动率高 职业生涯涉及多个雇主 范例 : 娱乐业 \ 广告业 \ 法律 / 咨询公司 \ 投资银行 \ 软件 开发 \ 生物研究领域 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 俱乐部型 特征 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺； 在俱乐部型公司，资历是关键因素，年龄和经验都至关 重要；与学院型公司相反这种公司把管理人员培养成通 才。 进入：职业生涯早期 , 注重工作年限 发展：培养一般技能 , 职业生涯道路缓慢 , 要求按部就 班 强调责任感 离开：人员变动率低 , 普遍实行退休 范例： 公共事业 / 银行业 / 联合包裹公司 / 德尔塔航空公司 / 贝尔公司政府机构和军队 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 学院型 特征： 学院型公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的 地方；在这里他们能不断地成长、进步；这种公司喜欢雇 佣年轻大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，指 导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。 进入： 严格要求早期职业生涯 注重发展潜力 发展： 高度重视实践 广泛的职业训练 追踪并资助有潜力的雇员 精心设计的职业生涯道路 离开： 人员变动率低 普遍实行退休 解雇经常发生 范例 :IBM/ 可口可乐 / 宝洁公司 / 通用汽车 个性心理分析与 HRM 气质的含义：气质主要指人的心理活动和动作的速度、 强度、稳定性、灵活性和指向性等动力方面特征的表 现，也就是神经过程基本特征在行为上的表现，使人 的行为具有这样、那样的独特风格。 江山易改，禀性难移 个性心理分析与 HRM 气质类型 气质类型 主要心理特征 胆汁质 精力充沛、果敢。情绪发生快而强，言语、动作 急速而难以自制，内心外露。直率、热情。易怒、 急躁。 多血质 活泼好动、富有生气、敏感，情绪发生快而多变， 表情丰富，思维、言语、动作敏捷，乐观、亲切、 浮躁、轻率。 黏液质 沉着冷静，情绪发生慢而弱，思维、言语、动作 迟缓，内心少外露。顽强、坚忍。执拗、淡漠、 不灵活。 抑郁质 柔弱易倦，情绪发生慢而强，敏感而富于自我体 验。言语、动作细小无力。胆小、忸怩，孤僻。 不耐挫折。 个性心理分析与 HRM 个性心理分析与 HRM 气质与管理 气质与职业 气质互补 气质自测？ 识人秘法 远使之而观其忠——派他到远处去任职，以观察其忠诚。 近使之而观其敬——让他在身边任职，以观其敬慎。 烦使之而观其能——派他做烦杂之事，以观察其能力。 卒然问焉而观其知——突然问他问题，以观察其机智。 急与之期而观其信——仓促约定会见的时间，以观察其信用。 委之以财以观其仁——托付他大笔财富，以观察他是否为仁人君子。 告之以危而观其节——告诉他情况危急，以观察他的节操。 醉之以酒而观其则——故意灌醉他，以观察其本性。 杂之以处而观其色——与众人杂处中，观察其为处事的态度。 个人特征：不成功的领导 缺乏培训 认知缺陷 (Hogan, 1989) 不能从经验中学习 不会策略地思考（事先计划） 重复同样的错误 个性 偏执 / 被动攻击者：感觉被出卖。恨与气别人成功 老好人：无立场、高士气低绩效 自以为是者：过分自信、注意中心、抢功卸过 评价中心（ AC ）种类 工作情景模拟 有深度的面谈 商业 / 管理竞赛 公事包训练法 无领导者的群体讨论 案例分析 评价中心应用—管理人员 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏 法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、 商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格 考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 评价中心应用案例—甄选一线人员 两年内，某通讯公司不得不选出 1000 名客户服务代表。当公 司如此大张旗鼓的录用员工时，流动率会成为一个问题。除非 被雇佣的人员可以很好地完成工作，适应该组织，并喜欢这一 工作，否则他会离职，而且离职速度会很快，为了避免这一问 题，该公司决定设计一个评估中心来甄选电信客户助理。出色 的求职者应该具有积极倾听的能力、客户敏感性，以及应付压 力环境的能力。 为了找到具有这种能力的人员，评估中心要求求职者参加面对 客户的模拟测验、基于效果的面试、键盘技能测试和心理测试。 最初的 1600 名侯选人中，有 350 人通过了评估中心测试。这 些人中有 127 人被录用。这种程序每周大约产生 18 名可录用 人员。
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万科集团薪酬福利制度（名企绝密资料）
公司薪酬福利制度 第一章 总 则 第二章 薪酬结构 第三章 任职薪金 第四章 绩效奖金 第五章 津贴、补助 第六章 福 利 第七章 计算和支付 第八章 薪酬调整 第九章 薪酬发放流程 第十章 利润分享计划 第十一章 财富俱乐部 第十二章 附则 附件 1——《公司任职薪金等级表》 附件 2——《公司职位评估结果》 附件 3——《————————————》 附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件 5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件 6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件 7——《公司利润分享计划实施细则》 附件 8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件 9——《职员薪酬等级确认表 1》 附件 10——《职员薪酬等级确认表 2》 第一章 总 则 第一条 本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津 贴。 第二条 本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正 式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、 绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条 集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条 公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条 职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内 未行使时，则视为弃权。 第七条 出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章 薪酬结构 第八条 集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、 补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。 第九条 集团职员薪酬结构明细表具体如下： 任职薪金 绩效奖金 详见附件 1 月度奖金 半年奖金 通讯津贴 制装费 津贴 教育培训费 旅游费 节日津贴 人 力 总 午餐补助 补助 交通补助 出差补助 资 养老保险 本 工伤保险 失业保险 福利 医疗保险 住房公积金 汽车补贴 年假、婚假、丧假、产假、哺乳假、公假带薪休假 利润分享计划 详见细则 财富俱乐部 详见细则 第三章 任职薪金 第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果，集团职位分 22 级，结合公司职级实际情况，任职 薪金共分 9 级，每级分不同薪点（详见附件 1）。具体如下： 薪酬等级 一 职位评估等级 1 薪酬等级档数 6 档 二 2 三 3 6档 4 四 5 6档 6 7 8 五 9 5档 10 11 12 六 13 5档 14 15 5档 七 16 17 八 18 5档 19 20 5档 九 21 22 4档 第十一条 人力资源部门根据各职位职员的职位评估结果（详见附件 2），评定相应职级，确定相 应的薪酬等级，并依据任职者能力，由直接上级提出申请，经人力资源部门审核，认定相应的薪酬等 级。 第十二条 职员薪酬等级的初定与调整程序 1．职员薪酬等级的初定与调整，需填写《职员薪酬等级确认表》（见附件 8），报经相关部门和 领导会签，并报人力资源中心备案。 2．集团职员和子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经 理、人力资源经理、总经理/总监、人力资源中心总监和总裁审批。 3．子公司薪酬等级在 7 级以下职员，薪酬等级的初定与调整需经部门经理、人力资源经理、总经 理审批，报人力资源中心备案。 第四章 绩效奖金 第十三条 集团绩效奖金按照时间分类为月度绩效奖金、半年度绩效奖金两种。 第十四条 月度绩效奖金同任职薪金一起按月发放，总额纳入集团计划预算管理系统。 月度绩效奖金的发放额度依据职员月度绩效考核结果确定。（详见附件 4《公司月度绩效奖金发放 细则》） 第十五条 半年度绩效奖金：集团根据半年经营情况和职员前 6 个月的绩效考核成绩，决定职员 半年度绩效奖金的发放额度。 （详见附件 5《公司半年度绩效奖金发放细则》） 第五章 津贴、补助 第十六条 集团津贴：包括通讯津贴、制装费、教育培训费、旅游费、以及节日津贴等。 第十七条 集团补助：包括午餐补助、交通补助、出差补助等。 1．午餐补助：详见细则。 2．交通补助： ⑴ 不享受公司配车和私车公用补助的职员，公司补助 180 元/人·月，以现金形式按月支付。 ⑵ 乘坐公司班车上下班的职员，交通补助标准为 180 元/人·月。 ⑶ 享受公司配车和私车公用补助的职员，由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费，并按每月补 助燃油费 900 元，依据集团车辆管理实施细则规定，以燃油票据报销。 3．集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助，详见细则。 第十八条 通讯津贴 根据职员行政级别，集团原则上为已转正职员，提供不同数额的通讯津贴。其中：集团总监、子公 司总经理及以上职员 500 元/人·月；集团副总监、子公司副总经理 300 元/人·月；其他职员 180 元/ 人·月。 1．通讯津贴以现金形式按月发放，计入职员个人帐户。 2．由集团统一代交手机话费的职员，较标准之差额部分由计划财务中心提供明细，由人力资源 部门在月度薪酬内调整。 第十九条 制装费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元制装费，全年共计 600 元。已由集团及子公司统 一制装的职员不再享受此津贴。 第二十条 教育培训费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元教育培训费，全年共计 600 元。 第二十一条 旅游费 集团为已转正的职员，按月以现金形式支付 50 元旅游费，全年共计 600 元。 第二十二条 节日津贴 集团将根据经营情况，在节假日对在职人员以现金形式发放节日津贴：元旦 300 元、五一节 300 元、国庆节 300 元、中秋节 300 元，全年共计 1200 元。 第六章 福 利 第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金，并在 每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴，扣缴基数为上年度北京市社会平均工资，缴费比例详见 相关实施细则。 第二十四条 汽车补助：对于符合享受集团配车的职员，集团领导个人承担购车费的 10%，其他职 员个人承担购车费的 20～30%，其余由公司负担的部分，按 5 年（60 个月）进行折旧。详见集团车辆 管理实施细则。 第二十五条 集团按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为职员提供相关假期。目 前法定节假日共 10 天，具体为： 元旦（1 月 1 日） 1天 春节（正月初一） 3天 劳动节（5 月 1 日） 3天 国庆节（10 月 1 日） 3天 第二十六条 带薪年假：职员在公司工作满 1 年可享受 6 个工作日的带薪休假，以后在本公司工 作满一年增加 1 个工作日的带薪年假，最多不超过 20 个工作日，详见集团年休假实施细则。 第二十七条 其它有薪休假：公司视职员个人情况，根据管理权限批准职员申请婚假、丧假、产假、 哺乳假、公假等有薪假。 第七章 计算和支付 第二十八条 集团以现金的方式按月支付职员薪酬。 第二十九条 薪酬的计算周期为每个月的 1 日至该月的最后一日，并于次月的 10 日支付，如遇休 假日则提前。 薪酬的计算天数为每月 21 天，每天 8 小时，折合为每月 168 小时。 第三十条 试用期职员的任职薪金和绩效奖金以 80%计发。 第三十一条 下列各项从薪酬中直接扣除： 1．个人收入所得税； 2．个人应承担的各项保险费用； 3．缺勤扣除款； 4．其它按照法律和公司规定的扣除款。 第三十二条 因计算错误或业务过失造成职员薪酬超领时，职员应立即归还超出额，否则，集团 有权在下月发放薪酬时直接扣除该超出部分；因计算错误或业务过失造成职员薪酬不足时，公司应立 即补足该不足部分，或经职员同意，在下月发放薪酬时予以补发。 第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时，应提前 1 天通知职员，并确定延缓支 付的日期。 第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为： 薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税 第三十五条 休假时的薪酬 1．带薪年假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准，对于职员的未休年假，公 司给予现金补贴； 2．婚假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 3．丧假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 4．产假：薪酬=任职薪金+津贴+福利 5．哺乳假：薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利 第三十六条 职员请假时的薪酬规定如下： 1．工伤：应按国家有关规定执行； 2．事假：请假人可以申请使用未休的年假进行抵扣，否则，按照下列公式进行扣减： （任职薪金+月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×事假小时 3．病假：因病向公司请假时，薪酬按下列方式扣减： （月绩效奖金+津贴+补助）/168 小时×病假时间 第三十七条 职员或依靠职员收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请 预支薪酬，但应以该职员已经出勤时间的应得薪酬为限。 1．生育、受伤、疾病或意外灾害； 2．结婚。 第八章 薪酬调整 第三十八条 集团根据经营情况，每半年根据绩效考核情况对部分职员在薪酬等级内实施升档加 薪。 第三十九条 集团根据经营情况，每年年终根据绩效考核情况对部分职员晋级加薪。 第四十条 职员在试用期满并转正后，工作满 3 个月方有调薪酬资格。 第四十一条 公司原则上依据职员个人对公司的贡献和绩效考核结果来决定加薪的职员名单和加 薪标准。 第九章 薪酬发放流程 第四十二条 集团职员薪酬发放流程 1．每月 3 日前，各中心总监汇总职员上月考核成绩，填制《职员绩效考核成绩汇总表》（附件 5） 并签字确认，会同职员考勤表，一并报人力资源中心； 2．人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤，核算职员应发 薪酬，于每月 5 日前填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》； 3．《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》经人力资源中心总监、计划财 务中心总监、总裁审批； 4．人力资源中心依据确认后得《薪酬发放表》向计划财务中心申领支票，并附《分部门薪酬汇总 表》及《职员个人所得税汇总表》； 5．人力资源中心于每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发 放职员薪酬清单。 第四十三条 字公司职员薪酬发放流程 1．每月 2 日前，子公司各部门经理汇总部门资源上月考核成绩并统计职员考勤，报人力资源经 理； 2．人力资源经理汇总各部门职员考核成绩，于每月 3 日前填制《职员绩效考核成绩汇总表》，报 总经理签字确认； 3．《职员绩效考核成绩汇总表》经总经理签字确认后，由人力资源经理于每月 5 日前核算职员应 发薪酬，填制《薪酬发放表》、《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报总经理审批； 4．经总经理审批的《薪酬发放表》、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》报集团人力 资源中心总监、计划财务中心总监审批； 5．人力资源经理依据确认后的《薪酬发放表》向计划财务部申领支票，并附《分部门薪酬汇总表》 及《职员个人所得税汇总表》； 6．人力资源经理每月 10 日前将支票及职员薪酬入帐明细报银行，计入职员个人帐户，同时发放 职员薪酬清单； 7．子公司《职员绩效考核成绩汇总表》于每月 8 日前报集团人力资源中心备案。 第十章 利润分享计划 第四十四条 集团根据年度经营情况以及职员年度绩效考核结果，将按比例执行利润分享计划。 （详见附件 7《公司利润分享计划实施细则》） 第十一章 财富俱乐部 第四十五条 集团为留住人才，激励职员，将推行财富俱乐部积分计划。（详见附件 8《公司财富 俱乐部管理实施细则》） 第十二章 附则 第四十六条 对于本制度未尽事宜，公司将另文规定，待下次修订时进行补充。 第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开，解释权归集团人力资源委员会。 第四十八条 本制度自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件： 1．公司任职薪金等级表 2．公司职位评估等级表 3．公司职员薪酬等级情况表 4．公司月度绩效奖金发放细则 5．、公司半年度绩效奖金发放细则 6．职员绩效考核成绩汇总表 7．公司利润分享计划实施细则 8．、公司财富俱乐部管理实施细则 9．职员薪酬等级确认表 1 10．职员薪酬等级确认表 2 附件 1 公司任职薪金等级表 职位等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 E 300 400 550 D 320 430 C 340 B 九级 590 720 880 1100 1380 1750 460 630 770 950 1190 1500 1950 2360 360 490 670 820 1020 1280 1620 2150 2660 A 380 520 710 870 1090 1370 1740 2350 2960 S 400 550 750 920 1160 1460 1860 2550 3260 档差额 20 30 40 50 70 90 120 200 300 职位评估等级 1 2-3 4-5 6-10 11-13 14-16 17-18 19-21 22 薪酬档次 附件 2 公司职位评估结果 薪金 任职 等级 职级 9 22 集团职位 鸿运职位 城市职位 物业职位 航青职位 物业总经理 航青总经理 总裁 21 鸿运总经理 总工程师 20 房产职位 房产经理 计划财务总监 城市经理 人力资源总监 战略规划部总监 8 公司创新总经理 信息管理总监 19 副总经理 经营开发总监 副总经理 1 市场开发总监 经济法律总监 金融资本部经理 18 副总经理（营销） 副总经理 总工程师 总会计师 7 17 计划财务副总监 营销执行总监 人力资源副总监 规划设计部经理 信息管理副总监 工程部经理 销售总监 副总经理 2 项目监理总监 1 经营开发副总监 市场开发副总监 经济法律副总监 金融信贷部经理 薪酬绩效部经理 16 企业文化部经理 营销执行副总监 副总经理 信息资源部经理 战略规划部经理 15 项目监理总监 2 计划财务部经理 计划财务部经理 工程部经理 项目经理 1 信息管理部经理 工程部经理 销售部经理 计划财务部经理 经营部经理 销售部经理 客户服务部经理 预算合约部经理 客户服务部经理 计划财务部经理 销售部经理 预算合约部经理 策划总监 客户服务部总监 市政配套部经理 预算合约部经理 市场推广部经理 信息管理部经理 信息管理部经理 计划财务部经理 策划部经理 6 经营部经理 招聘培训部经理 工程部经理助理 工程部经理助理 拓展部经理 信息管理经理助理 销售经理助理 客户服务部经理助理 软件部经理 法律事务部经理 人力资源经理 客户服务经理助理 人力资源经理 市场研究部经理 规划设计部经理助理 人力资源经理 客户服务部经理 经营部经理助理 经营部经理助理 行政管理部经理 预算合约部经理助理 经营管理部经理 14 工程部经理助理 技术管理部经理 销售部经理助理 总裁秘书处经理 客户服务部经副总监 市场推广部经理助理 计划经营部经理 （续表） 薪金 任职 等级 职级 集团职位 鸿运职位 主管会计 土建工程师 房产职位 城市职位 航青职位 信息管理部经理 暖通工程师 13 物业职位 销售部经理 项目物业部经理 人力资源经理 5 各部门经理助理 室内工程师 12 土建工程师 项目经理 2 暖通工程师 项目工程部经理 信息管理部经理 电气工程师 11 总裁秘书 土建工程师 出纳 电气工程师 暖通工程师 人力资源主管 10 4 9 8 市政配套前期主管 总经理办公室主任 电气工程师 销售主管 项目客服主任 销售主管 客户服务主管 结构工程师 材料设备主管 客户服务主管 策划主管 规划开工主管 规划设计主管 市政配套主管 土地开发主管 公关活动主管 市政主管 编辑 车务主管 5 总监代表 信息管理部经理助理 计划经营部经理助理 内业工程师 预算工程师 美术编辑 网络维护主管 人力资源经理 工程监理部经理 招标主管 7 6 预决算工程师 客户服务主管 行政主管 策划员 项目保安主任 媒体关系主管 项目保洁主任 销售部行政主管 项目工程部主任 总务后勤协调 合同律师 安全文明施工主管 市政职员 平面设计主管 土建预算员 总经理办公室秘书 专业监理工程师 1 土建技术员 电气预算员 客户服务员 3 4 文档主管 档案资料主管 人力资源主管 行政主管 行政主管 文档主管 行政主管 销售员 信息主管 销售员 销售员 前台接待 内业主管 汽车司机 销售员 行政助理 3 2 2 1 1 内业资料员 信息录入员 档案主管 专业监理工程师 2 销售内勤 监理员 后勤司机 行政主管 前台接待 信息资料管理 附件 4 公司月度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的月度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．月度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对表现出色的职员进行激励的一 种手段。 2．职员月度绩效奖金取决于月度绩效考核成绩，职员月度绩效考核成绩依据本人《月度绩效规划 与评估表》和《相关行为评价表》。每月结束后 2 个工作日内，由其直接上级依据以上两表开展对职员的 月度绩效考核，人力资源部门根据考核成绩确定职员月度绩效奖金发放数额。 三、公司集团月度绩效奖金核算与发放程序 1．公司各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）月度绩效考核每月一次，（详细内容请参 阅绩效考核手册）。 2．在每月前两个工作日，各级职员由直接上级经理完成对其上月绩效考核工作，将考核结果交 由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员上月绩效考核最终成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员上月度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每月 5 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理全部复核完毕，由人力资源部门制作出每位 职员上月绩效奖金，将核实后职员上月度绩效奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务部门发至职员 个人帐户。 四、职员月度绩效考核成绩与月度绩效奖金的关系 职员月度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的月度绩效表现，职员月度绩效分为两大部分，分别 是《月度绩效规划与评估表》和《相关行为考核表》。通过相关公式计算后，得出每位职员个人月度绩效 考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的月度绩效奖金额度。 五、职员月度绩效考核的内容与时间 职员月度绩效考核的内容和时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员月度绩效总评得分与月度绩效奖金比例的关系： 1．职员月度绩效考核得分：职员绩效由直接上级通过月度绩效考核评价而定，见如下范例： 以某职员为例 第一部分 工作要项（占总权重 50%） 绩效计划阶段 序号 工作要项 （依据岗位职责） 衡量方法 考核阶段 指标 权重% 评分 加权分数 1 A 30% 4 1.2 2 B 20% 4 0.8 3 C 20% 5 1.0 4 D 20% 4 0.8 5 E 10% 2 0.2 100% 4.0 第二部分 关键相关工作行为（占总权重 50%） A 重要度 关键相关行为 1——客户服务意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 分析与界定内外部客户的需求、坚守对客户的承诺 3 3 9 3 通过负起个人责任和优质客户服务给内外部客户留下印象 3 3 9 2 积极寻求客户反馈意见并改进、对内外部客户要求和需要反应迅速 5 4 8 3 与内外部客户建立一种真正的长期伙伴关系 3 3 9 小计 11 小计 35 A 重要度 关键相关行为 2——协作意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 与团队成员齐心协力，分享信息 4 4 12 2 尊重他人，能与来自不同背景的成员良好合作 5 4 8 2 主动地鼓励与支持团队成员达到目标 4 4 8 3 善于利用团队成员的不同风格及特长以达到最大组织效能 3 4 12 小计 10 小计 40 A 重要度 关键相关行为 3——敬业意识 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 建立和追求具挑战性的目标、优先考虑绩效因素 4 3 9 3 不受工作范围限制地倡导积极主动的工作态度 2 3 9 1 为保证任务的完成、愿意付出额外的时间和努力 3 4 4 2 坚守个人对工作的承诺，遇到困难坚持到底 4 5 10 小计 9 小计 32 A 重要度 关键相关行为 4——学习与创新精神 2 依据集团与部门发展，设定自己提高与研修的目标，使自己的职业生涯配合集团与部 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 4 4 8 门人才发展战略 3 积极提出合理化建议，关注企业发展各个方面 4 3 9 3 按照计划与工作流程处理日常工作，用已证明有效的方式处理新的或不同的问题 4 4 12 3 消化学习优秀工作范例，转化为竞创优势 4 4 12 小计 11 小计 41 A 重要度 关键相关行为 5——注重成效 3 在完成工作及解决问题上，表现出强烈的紧迫感，尽力如期完成任务，如遇到困难， 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 4 12 及时做出决定，以实现承诺 3 制定有挑战性目标，监督进度，始终瞄准目标，以达成目标成果 4 4 12 2 事前预想可能的困难，别人放弃时，仍寻找新方法解决 4 4 8 1 决定一种最适用的工作方法，尽可能利用手边的技术及资源 5 5 5 小计 9 小计 37 A 重要度 关键相关行为 6——诚信精神 自我评价 B 经理评价 C 分数（A×B） 3 信守对社会、公司、客户、同事的承诺 4 4 12 3 言行一致 4 4 12 3 客观的介绍、评价、宣传公司产品与工作成果，行事公正与道德 4 4 12 3 客观公正地自我评价，勇于承担责任 4 4 12 小计 12 小计 48 重要度合 行为评价合计 计 62 233 相关行为评价加权分数=行为评价合计分数÷重要度合计分数=233÷62=3.75 综合评价分数=工作绩效评估加权分数×50%+相关行为评价加权分数×50%=4.0×50%+3.75×50%=3.87 2．职员月度整体绩效等级与奖金比例对应关系 职员月度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 3.38 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）÷5 X=5 时绩效奖金为最高值 120%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，月度绩效奖金原则不能超过部门月度计划预算，如果部 门整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各中心内或 子公司整体内调配。 七、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核结果有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行审核。申 诉期限为考核结果公布后一周，逾期不予受理。 八、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 5 公司半年度绩效奖金发放细则 一、宗旨 为了建立公司公平、公正、公开的半年度绩效奖金发放方式，特制定本细则。 二、原则 1．半年度绩效奖金的发放是在各级职员完成本职工作的基础上，对绩效表现出色的职员进行激 励的一种手段。 2．职员半年度绩效奖金取决于半年度绩效考核成绩，人力资源部门根据考核成绩确定职员半年 度绩效奖金发放数额。 三、集团半年度奖金核算与发放程序 1．集团各级职员（职员、部门经理、副总经理、副总监）半年度绩效考核每半年一次，详细内容请 参阅《公司绩效考核管理手册》。 2．在每年 7 月 10 日和次年 1 月 10 日之前，各级职员由直接上级经理完成对其半年度绩效考核工 作，将考核结果交由人力资源部门，人力资源部门依据复核流程进行汇总复核，确认每位职员半年度 绩效考核成绩。 3．人力资源部门依据考核成绩，计算出每位职员半年度绩效奖金数额后，呈报集团总裁或集团 各子公司总经理复核及批示。 4．每年 7 月 15 日和次年 1 月 15 日之前，集团总裁或集团各子公司总经理复核完毕，由人力资源 部门制作出每位职员半年度绩效奖金，核实后将职员半年度奖金数额填入薪酬发放表，交由计划财务 部门发至职员个人帐户。 四、职员半年度绩效考核成绩与半年度绩效奖金的关系 职员半年度绩效奖金取决于职员在本职岗位上的半年度绩效表现。通过相关公式计算后，得出每 位职员的半年度绩效考核总得分。不同的绩效考核得分对应不同的奖金额度。 五、职员半年度绩效考核的内容与时间 各级职员半年度绩效考核内容与时间详见《公司绩效考核管理手册》。 六、职员半年度绩效总评得分与半年度绩效奖金比例的关系 1、职员半年度绩效考核得分：职员个人绩效由直接上级通过半年度绩效考核评价而定，见如下范 例： 月度 1月 2月 3月 4月 5月 6月 考核内容 月度考核得分 工作要项 4.3 相关行为 4.2 工作要项 4.4 相关行为 4.3 工作要项 3.8 相关行为 4.5 工作要项 4.25 相关行为 4.10 工作要项 4.5 相关行为 4.1 工作要项 4.3 相关行为 4.3 半年度考核综合得分 2．职员半年度总体绩效考核得分与半年度绩效奖金比例对应关系 月度综合考核得分 4.25 4.35 4.15 4.17 4.3 4.3 4.25 职员半年度绩效考核成绩（X） 奖金比例（A 为任职薪金的 1.07 倍） 优异（4.4＜X≤5.0） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 绩效奖金系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 绩效奖金系数·A（按公式 1 计算） 处理（X≤2.6） 无月半年度绩效奖金 公式 1：绩效奖金系数=（职员绩效总得分+1）/5 公式 2：绩效奖金系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时绩效奖金为最高值 150%·A 3．部门绩效奖金总额服从部门计划预算，半年度绩效奖金原则不能超过半年度计划预算，如果 部门半年度整体绩效考核成绩均在 4.4 分以上，集团经总裁批准，子公司经总经理批准，可在集团各 中心内或子公司整体内调配。 七、对不同绩效等级职员的奖励方案 本着奖励与惩罚相结合，物质激励与精神激励并重的思想，根据集团半年度绩效评定结果，针对 不同绩效等级职员采用不同的激励或惩罚手段。 绩效总评分 激励与惩罚 绩效等级 物质激励与惩罚 1．超额半年度奖金（最高值为 150%） 4.4～4.5 优异 2．通过公开竟聘、择优提职 3．加薪晋档 4．列入财富俱乐部加分要项 1．半年全额奖金的 100%起 4.0～4.4 良好 2．人力资源委员会决策加薪晋档 3．优先考虑列入财富俱乐部加分要项 精神激励与惩罚 1．请家属参加公司荣誉 活动 2．荣誉表彰 1． 集团表彰 2． 精神奖励 3.0～4.0 合格 半年全额奖金按对应关系递减 培训 2.6～3.0 改进 半年全额奖金按对应关系递减 请家属参加集团活动 ＜2.6 处理 1．无奖金 限 期改进 ，如未有 良好 2．降低薪酬档次 转变者辞退 八、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行调查， 申诉日期限于考核结果公布后一周内进行申诉，逾期不予受理。 九、附则 （一）各职员的考核成绩，经总经理复核后，若有异议，由人力资源经理返回考核主管，重新审核 绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 6 职员绩效考核成绩汇总表 序号 合计 制表人： 姓 名 —— 部 门 —— 制表日期： 职 位 工作绩效评估 相关行为评估加 加权分数 权分数 —— 审核人（总经理/总监）： 综合得分 备 注 附件 7 公司利润分享计划实施细则 一、宗旨 为了鼓励公司集团各职能中心与各子公司在一个财政年度内的优异表现，集团各中心和各子公司 全体职员将享受公平、公正的年度利润分享计划。 本细则所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩 效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润分享的依 据。 所谓利润分享，是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核 总评成绩两项条件，参与利润的分享。 二、原则 1．集团和各子公司利润分享是公司集团与各子公司全体职员在完成集团下达年度任务的基础上 ， 对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。 2．利润分享体现集团和各子公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体职员的优异表 现。 3．集团和各子公司每个职员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享 ， 以确定本人具体可分享利润总额。 三、集团和各子公司年度利润分享实施方法 1．集团和各子公司年度可分享利润总额的确定 集团和各子公司年度可分享利润总额是根据集团和各子公司年度董事会绩效目标决议确定，在财 政年度结束后，按集团和各子公司年度销售额的一定比例作为集团和各子公司年度利润分享的总额。 完成任务、超额完成任务均有不同的利润分享比例，未完成任务不执行利润分享计划。 2．利润总额如何分配 集团和各子公司年度利润总额确定以后，其中 20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总 监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余 80%将依据集团 和各子公司职位评估结果与职员年度绩效考核总评成绩于每年年末进行分配，具体如下。 依据职位评估结果确认每一岗位年度可分配利润总额基数（按照集团新的薪酬制度与职位评估结 果） 例如：集团某子公司按董事会奖励方案，如完成年度目标，利润分享总额为 300 万元。 月度薪酬 岗位数 任职薪金 1级 2 400 3190 38280 30624 2级 4 490 3602 43224 34579.2 3级 4 590 4060 48720 38976 4级 9 720 4656 55872 44697.6 5级 3 880 5388 64656 51724.8 6级 19 1190 6808 81696 65356.8 7级 4 1460 8164 97968 78374.4 8级 1 2200 11573 138876 111100.8 （包括津贴补助） 某子公司年度薪酬总额 年度总薪酬 各岗位利润分享基数 职级 （年度薪酬总额×80%） 378 万 某子公司年度利润分享总额 300 利润分享系数 300/378=80% 依据职位评估结果，每位职员都处于某一职级，将个人岗位年度总报酬乘以 80%，即为本人年度 可分享利润总额基数。 依据年度绩效考核确认每位职员年度可分享利润具体比例。 范例：某部门经理 职级 6 级 任职薪金 6C 1190 元 年度总薪酬 81696 公司年度可分享利润总额为 300 万元 利润分享系数=300/378=80% 本岗位可分配利润总额基数=年度总薪酬×80%=65356.8 元 如该经理年度绩效考核成绩为优秀： 年度利润基数=150%×65356.8=98035.2 元 四、职员年度利润分享总额的分配体系 职员的年度利润分享取决于个人绩效表现、部门绩效表现、与公司整体绩效表现，由于各岗位工作 特性不同，其中三项表现所占权重不同。 具体比例见以下表格： 利润分享总额的权重关系 岗位 个人绩效得分 直接所属部门绩效得分 公司整体绩效得分 总计 副总经理 60% 0 40% 100% 部门经理 70% 0 30% 100% 职员 80% 10% 10% 100% 五、职员年度绩效总得分的确认 1．该职员年度绩效总得分由 3 部分组成：本人绩效、部门绩效和公司绩效。 2．部门绩效得分：部门绩效是职员上级经理年度策略性目标得分。 3．公司整体绩效：在财政年度经营结束后，由计划财务中心提出，由集团人力资源委员会确认 的绩效达成率。 4．个人参与利润分享的总体年度绩效总得分 =职员个体绩效得分×个人权重+部门绩效得分×部 门权重+公司整体绩效得分×公司权重 例如，某职员： 绩效考核成绩 所占权重 加权得分 职员 4.25 80% 3.40 部门 4.05 10% 0.40 公司 3.8 10% 0.38 职员年度绩效考核总得分 4.18 5．职员年度绩效评等约束： 年末考核作业时，依部门职员个人年度绩效考核总点值予以评等。（详见公司考核制度） 6．职员年度总体绩效等级与利润分享比例对应关系 职员年度总绩效等级（X 为职员绩效成绩） 利润分享比例（A 为本职位利润分享基数） 优异（4.4＜X≤5.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 良好（4.0＜X≤4.4） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 合格（3.0＜X≤4.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 改进（2.6＜X≤3.0） 利润分享系数·A（按公式 2 计算） 处理（X≤2.6） 无 公式 2：利润分享系数=（职员绩效总得分-2）/2 X=5 时利润分享为最高值 150%·A 六、申诉 凡个人对直接上级所评定的绩效考核分数有异议，可呈请上一级经理，由上一级经理进行复核。 申诉日期限于考核成绩结束后一周内，逾期不予受理。 七、附则 （一）各职员的考核成绩，经总监、总经理复核后，若有异议者，由人力资源部门返回考核主管， 重新审核绩效成绩，再呈批示。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日开始执行。 附件 8 公司财富俱乐部管理实施细则 一、宗旨 1．为了提升公司整体竞争力，激励优秀人才为企业作贡献，建立健全企业文化，完善集团各项 管理制度，提高职员工作效率，集团以鼓励先进，激发职员潜在能力与工作激情为宗旨，达成职员与 企业共同发展、共同进步的目的。 2．本制度所谓的财富，既包括物质财富的回报，同时还包括职员职业生涯成长与在集团经营管 理单位的提升和精神回报，使最优秀的人才能在集团得到最大限度的发展、成长。 3．集团财富俱乐部追求的目标是让公司成为礼聘人才、创造人才、开发人才资源的行业领导型企 业。 二、原则 1．鼓励先进，激励与创造杰出人才。 2．对为集团做出贡献的职员给予公平、公正，竞争性回报。 3．对集团文化认同与绩效实现两方面并重，集团认同的优秀人才一定是即能认同与发扬公司企 业文化，同时又能有杰出的绩效表现的员工。 4．本着将职员的职业生涯发展与人生事业梦想与集团公司高速成长机密结合的指导思想。 三、集团财富俱乐部操作方法 1．财富积分与财富回报 财富俱乐部采用财富积分的方式来鼓励优秀职员获得财富回报，每年集团在经营管理过程中都会 评选出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现给予相应的表彰与奖励，这些表彰与奖励将 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到一定额度后，即可向集团申请财富回报，集团将在统一 的时间，对财富积分达到一定额度的职员兑现财富回报。 2．财富积分与财富回报关系 财富俱乐部 职员财富回报 职员财富积分 现金部分 表彰与职业生涯成长部分 50 20 万元 在职教育培训、 60 30 万元 国外旅游、 70 45 万元 特殊表彰（如白金 LOGO 等）、 86 68 万元 入选公司名人录、 100 100 万元 名誉董事 职员在财富积分达到一定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通 过各种形式给予职员表彰与职业生涯成长支持 3．财富积分方法 所有集团正式聘用的职员都是财富俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财富积分计划， 在财富积分计划中集团会设立若干奖项，集团所有职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项 对应不同的财富积分，当职员的财富积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财富兑现，财富兑现 后分数将继续累计。 以下是集团常设积分奖项，除此之外，集团将在每一财年开始时公布一些新的财富积分奖项。 财富积分分类 奖项等级 积分项目 积分额度 备注 钻石级财富奖项 公司奖 11 评奖细则请参阅集团《公 铂金级财富奖项 黄金级财富奖项 年度优秀工作者 5 见义勇为获得社会嘉奖 6 经营管理杰出贡献奖 6 千里马奖 6 企业文化建设杰出贡献奖 6 先进工作者 4 非销售人员销售业绩达到 450 万元 4 年度全勤奖 4 合理化建议奖一等奖 2 司先进集体与先进个人 年度销售冠军奖 2 奖励细则》及相关奖励细 战略拓展奖 2 则 技术创新奖 2 管理创新奖 2 集团品牌贡献奖 2 最佳企业文化实践奖 1 文化活动优秀奖 1 优秀撰稿人 1 教育奖 爱车模范奖 1 2 4 1 4．财富回报细则 财富回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财富回报大会，颁布 财富积分情况，并正式兑现财富方案。凡有资格领取财富各种奖项的职员，可以提前一个月申请财富 兑现，财富兑现要符合以下条件： 积分必须达到 50 分方可第一次提出财富领取申请。 财富领取以财富积分下限为标准：比如某职员财富积分达到 57 分，他只能领取 50 分的财富奖项， 财富兑现后，本人积分继续有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分奖励。 5．财富积分评奖细则（略） 四、附则 （一）本制度解释权属公司人力资源委员会，凡有对本制度不明确的职员可以到集团人力资源中心， 由中心负责人阐明解释。 （二）本细则自 2002 年 4 月 1 日起执行 附件 9-1 职员薪酬等级确认表 1 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： □职位调整 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 确 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 认 内 □其它 容 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理/ 总监 意 见 人力资源 中心总监 意 见 总裁意见 此表适用于集团资源及公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以上职员薪酬确认。 附件 9-2 职员薪酬等级确认表 2 单位； 姓名 所在部门 □初次定级 入职时间： 职位： 确 □职位调整 认 内 容 调整时间： ； ；薪酬等级 。 ； 原职位： ；薪酬等级 。 现职位： ；薪酬等级 。 □其它 人力资源经理： 日期： 部门经理 意 见 总经理 意 见 此表适用于子公司薪酬等级在 7 级（含 7 级）以下职员薪酬确认。 此表确认后报人力资源中心备案。
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长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第 1 页 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 第 2 页 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共 同致力于公司绩效的改进与提高公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能 力的提升员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异绩效管理 体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 第 3 页 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 第 4 页 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理 工作的牵头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司 绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体 实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相 关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人 力资源部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目 标，与下属沟通绩效计划,跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导 和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则， 参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 第 5 页 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为， 它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职 业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核内 容对象 业绩 职业素养 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 核相结合的方式 二级中层干部 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 第 6 页 下属评估 下 属 评 估 及 关 联 及上级评 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 方评估 员采取基于 MBO（目标管理） 能力 估 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 下属评估 核相结合的方式 及 下属评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 关联方评估 上级评估 员采取基于 MBO（目标管理） 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 员工 主要采用基于目标管理的工作计 上级评估 及 上级评估 划考核 及 同级评估 对部分人员可采取 KPI 考核 同级评估 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 对象 1、2、3 季度进行预 二级中层干部 考核 年末实施年度考核 三级中层干部 季度考核 年度考核 员工 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 第 7 页 至少每年度一次 至少每年度一 次 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户 和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 第 8 页 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责 来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、 考核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标 的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 第 9 页 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、 质量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： 工作过程中的关键行为或事件 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 同部门其他员工的评价意见或证明材料 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化 分别提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过 第 10 页 职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位 根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务 与其能力匹配程度做出评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别 设置能力评估指标，引导员工提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业 绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 包括以下内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备 案，同时为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考 核实施部门也应将相关细则报人力资源部备案 第 11 页 第三章 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工 作 项 时间 工作内容 责任部门 号 目 1 确 定 次 每年底 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵 公司委员会 年 度 考 最后一 头组织，于每年度最后一个月确定各二 绩效管理工 核内容 个月 级干部年度考核内容（《年度 KPI 考核 作组；人力 表》、《职业素养评估表》和《能力评 资源部牵头 估表》 2 调 整 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 人力资源部 《 第 一 最后一 由委员会绩效管理工作组牵头组织，确 牵头 季度 KPI 个月 定可以进行季度考核的指标和目标值， 考 形成《第一季度 KPI 考核表》 核 表》 3 进 行 第 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 一 季 度 度 KPI 考核 数据提供部 初 人力资源部牵头组织财务部、经营管理 门提供数据 20 个 部、技术质量部等相关部门及时提交由 人力资源部 工作日 本单位负责提供的 KPI 指标数据和关键 牵头 第 12 页 事件考核评情况； 人力资源部组织对相关职能、服务部门 进行周边绩效调查；人力资源部收集来 自公司分管领导对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有 绩效数据进行汇总和分数统计 4 薪 酬 与 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核 薪酬与考核 考 核 委 作日 结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评 委员会 员 会 确 议并确认 认 5 反 馈 上 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部 公司领导 季 度 考 果批准 并报公司相关领导，由公司相关领导进 各二级干部 核 成 后 5 个 行绩效面谈 绩 ， 并 工作日 确 认 本 内 季 度 《KPI 考 核表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三 季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评 第 13 页 估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并 将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人 和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3. M2.5 0 考核等级 A B C D E 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序号 工作项目 1 确定年度考 每年底最后 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 各部门 核内容 时间 工作内容 一个月 责任部门 由所在部门负责人牵头组织确定 三级干部次年度考核内容（《年 度 KPI 考核表》并由本岗位任职 者签字认可，报人力资源部审查 并备案 2 调整《第一 每年底最后 根据《年度 KPI 考核表》确定可 各部门 季度 KPI 考 一个月 以进行季度考核的指标和目标 核表》 值 ， 形 成 《 第 一 季 度 KPI 考 核 表》，由本岗位任职者签字认可 第 14 页 3 进行第一季 第二季度初 由各部门负责搜集、汇总相关数 各部门 度 KPI 考核 20 个 工 作 据，得出三级干部的业绩考核分 日 数，形成《三级干部考核结果汇 总表》 4 考核结果报 1 个工作日 各部门将本部门三级干部考核结 各部门 人力资源部 果报人力资源部审核确认 审核 5 人力资源 部 反馈上季度 1 个工作日 各部门二级干将考核结果反馈给 各部门 考核成绩， 本部门三级干部，组织绩效面 并确认本季 谈，并填写《绩效沟通和改进计 度 《 KPI 考 划表》；确认《第二季度 KPI 考 核表》 核表》，作为下季度的考核内容 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季 各部门 度考核 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养 评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关， 具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 第 15 页 4.5 分及以上； 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） D（需改进） E （ 不 合 级 格） 部门等级 A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决 定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确 定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 第 16 页 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交 本岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 工作项目 时间 工作内容 收集考核 每 月 后 5 各单位由专职负责人组织收集 1 资料和数 个 工 作 日 各岗位需由其他单位提供的目 据 内 标完成数据 第 17 页 主 要 责 任 工作表单/结果 部门 及其他 被考核人 考 核 支 持 数 直接主管 据、资料 月度《工 作 2 划 计 每 月 结 束 被考核人填写上月度《工作计 《工作计划/ /KPI 后 1 个 工 划/KPI 考核表》完成情况并进 被考核人 考核表》 作日 KPI 考 核 表 》 行自评分 自评结果 被考核人直接主管对提交的 《工作计划考 自评 考核责任 人对被考 核人进行 3 个 工 作 3 工作计划 日内 被考核人 《工作计划/KPI 考核表》进行 直接主管 考核评分 /KPI 核表》考核分 数 评 分 隔级主管 1 个 工 作 4 审核 日 被考核人 隔级主管对考核分数进行审核 形成部门 5 考核等级 分布 直接主管 月度考核分数 隔级主管 1 个 工 作 ，部门形成员工考核等级分 日内 布，部门负责人签字认可 第 18 页 部门负责 人 二级部门员工 考核等级分布 考核责任人与被考核人进行绩 效面谈，沟通确定上月度考核 如有投诉由人 6 绩效反馈 2 个 工 作 成绩和考核等级，双方签字认 考 核 责 任 与面谈 日 力资源部进行 可，同时填写《绩效沟通和改 人 处理 进计划表》，并确定《下月度 工作计划考核表》 各部门专 考核资料 1 个 工 作 各部门专责人员需要完成所有 7 责 管 理 人 考核资料归档 备案 日内 考核资料的整理归档工作 员 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3. 5 第 19 页 M2.8 等级 比 A 例 0-15% B C D E 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 1.2 1.0 0.8 0.5 （%） 绩效系数 1.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营 状况、当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） 级 D（需改 E （ 不 合 进） 格） 部门等级 A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D （ 需 改 0～5% 15% 70%～75% 10% 进） 第 20 页 5% E （ 不 合 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 格） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握 情况，组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通， 第 21 页 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 第 22 页 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 步骤 1：陈述面谈目的 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 步骤 2：下属自我评估 缺点和不足 步骤 3：告知考评结果 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 步骤 4：商讨不同意的方面 估工作表现和业绩的好坏 步骤 5：商讨绩效改进计划 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 6：填写绩效沟通和绩效 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 改进计划表 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分 以直接上级的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划 第 23 页 表》。三级干部的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档； 三级以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工 资和绩效奖金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩 效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季 度预考核结果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象 选择二级干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第 24 页 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果 及能力评估结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋 升的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公司可以选择解除劳动合同。 员工培训 第五十六条 员工培训 第 25 页 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对 绩效管理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 第 26 页 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第 27 页 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 第 28 页 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 第 29 页 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可 相应制订本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体 系实施之日起停止执行。 第 30 页
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龙湖集团岗位绩效测量表
集团岗位绩效测量表 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 董事会决议的执行效 董事会满意 果 10 度 全体董事 综合能力 （10%） 战略规划能力 实际业绩 （80%） 公司经营利润（与本 财务指标 45 年度计划比较） （60%） 公司销售额 财务总监 15 管 理 指 标 公司发展规划及年度 （20%） 经营计划的制定和执 5 全 体 董 事 行的合理性、及时性 对各职能部门的督导 （计划的执行，人员的配 5 备） 各级部门间的协作 制度建设和落实情况 第 6 页 5 5 全 体 董 事 发现、培养下属能力 其 5 他 （10%） 各高管的重大成绩/失 5 误 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分,每 增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平 均分）。 第 7 页 岗位：总经理助理 （季度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理 满意度评分表 总经理 总经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 考核中心 计财部 考核中心 质管办 考核中心 人事主管 20 总经理满意度 见满意度评分表 （20%） 季度目标计划完 季度目标计划达成率，按实际达成率换算： 成情况 （实际完成项数/计划工作项数） 15 开箱合格率 实 际 业 绩 质量管理指标 5 用户反馈情况 （55%） 15 采购成本降低率 采购管理指标 采购品检验合格率 人事 10 人员流失率（助工、师级以上人员） 第 8 页 5 5 管理费用控制 内 部 管 理 （14%） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 5 4 5 10 1 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣； 6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣； 第 9 页 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 10 页 岗位：研发设计总监 （季度考核） 考评内容 指标类型 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 研发管理指标 研发项目完成率 15 考核中心 研发部 生产工艺管理指标 生产工艺完成质量状况 12 考核中心 质管办 8 考核中心 研发部 12 总经理 总经理 总经理满意度 具体指标 （20%） 实际业绩 非常规合同执行情况 （55%） 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实 季度目标计划完成情况 际完成项数/计划工作项数） 成本控制指标 实际研发、技改经费支出/预算经费支出 8 考核中心 计财部 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 4 考核中心 计财部 （14%） 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 考核中心 企管办 第 11 页 3 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 5 总经理 总经理 主管的部门人员流失 2 考核中心 人事主管 10 考核中心 互评表 1 考核中心 人事主管 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成 1%,加 1 分)； 2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣 0.5 分，扣 完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个 扣 1 分，依次类推，且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到 100%，评分为 13 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分。 6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 第 12 页 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售 额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：营销总监 (年度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 13 页 分值 考核者 依据来源 20 总经理满意度 总经理 见满意度评分表 满意度评分表 （20%） 销售指标完成率 25 实际完成销售额与本年度计划完成相比 考核中心 计财部 （25%） 年度目标计划达成率，按实际达成率换算： 年度目标计划完成 实 际 业 绩 信息分公司年度目标计划完成率 应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比） 成 本 控 制 指 标 营销费用/总销售额（与本年度计划相比） （20%） 技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比） 内 部 管 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （8%） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 总经理 （实际完成项数/计划工作项数） 情况（15%） （60%） 10 第 14 页 总经理 5 5 10 5 3 3 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 服务管理 客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起 2 10 1 1 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 总经理 质管办 的） 说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率 100%为 25 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分； 3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算； 4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.5%,评分减(增)1 分； 5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 10 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止。 第 15 页 8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每 增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：财务总监(季度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 16 页 分值 考核者 依据来源 总经理满意度 见满意度评分表 20 满意度评分表 总经理 （20%） 季度目标计划完成 25 季度目标计划达成率 总经理 总经理 情况 实际业绩 （55%） 各责任中心成本降低率（与上年度同期及本 成本管理效果 15 总经理 年度计划相比） 税务筹划效果 税赋率降低程度和节税效果 内部管理 管理费用 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 17 页 计财部 15 5 1 5 总经理 计财部 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 10 1 说明： 1、 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分; 3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为 10 分,每增(减)0.1%,增 (减)1 分;销售额达到计划销售额为 10 分, 每增(减)1%, 增 (减)1 分） 第 18 页 岗位：成本总监(季度考核) 考评内容 指标类型 总经理满意度 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 总经理 依据来源 满意度评分表 （20%） 公共事业部利润完成率 经济指标 实际业绩 （包括物管中心、商 务中心、培训中心） 25 公共事业部成本控制率 10 项目工程部利润完成率 5 （55%） 季度目标计划完成 季度目标计划达成率 15 5 考核中心 计财部 总经理 总经理 总经理 总经理 情况 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 第 19 页 1 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 企管办 考核中心 表） 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 个人出勤率 说明： 1、 互评部门为计财部、企管部； 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 25 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 15 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分 4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 第 20 页 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 21 页 部门：设计研发部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 具体指标 见满意度评分表 （10%） 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 际 业 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 研发部内勤 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 10 技术 副总 满意 度 实 分值 绩 业务完成指标 （60%） 新产品工艺问题状况 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发 20 15 5 10 展报告》每半年提交一次 成本管理指标 内 部 （18%） 管 理 管理费用控制 下属管理情况 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 22 页 10 5 6 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 1 15 1 1 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 23 页 部门：工程技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术部 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 10 技术 副总 满意 度 见满意度评分表 （10%） 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 绩 业务完成指标 产品工艺问题状况 （60%） 季度技术分析报告 内 部 （18%） 管 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见 20 15 5 10 10 5 6 附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 第 24 页 6 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 数） 互评（10%） 其他（2%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 10 1 1 分） 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 25 页 部门：营销管理部 考评内容 岗位：经理 指标类型 总经理助理满意 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 依据来源 总经理助理 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理助理 总经理助理 度（20%） 部门利润完成率（与本年度计划相 包 括 物 管 实 际 业 （55%） 绩 季度目标计划 完成情况 比） 中心、商 部门成本控制率（与本年度计划相 务 中 心 、 部 管 （14%） 理 管理费用控制 下属管理情况 25 印务中心 比） 内 30 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 第 26 页 9 2 2 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（5%） 1 考核中心 人事主管 评议得分 根据每月部门互评结果 5 考核中心 考核中心 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（5 分），中（3 分），差（1 分） 5 考核中心 企管办 其他（6%） 说明 1、 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到 100%，评分为 30 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 2、 成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到 100%，评分为 25 分，每减（增）1%，加（减）1 分 3、 互评部门：企管办、计财部 第 27 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 度（20%） 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 储运 发货的及时、准确性 实 际 业 绩 业务管理指标 （53%） 管理 库存控制的时效性 部 管 （10%） 理 管理费用控制 下属管理情况 10 3 安全规范情况 内 10 5 现场管理情况 成本控制 10 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 第 28 页 9 4 1 3 生产部经理 计财部 生产部经理 营销部 生产部经理 计财部 考核中心 企管办 考核中心 企管办 生产部经理 计财部 考核中心 计财部 生产部经理 生产部经理 考核中心 企管办 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（15%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好率 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 2 15 1 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差 （2 分）、差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 第 29 页 部门：市场部 岗位：经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 营销副总经理 满意度评分表 考核中心 计财部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 营销副总 营销副总经理 营销副总 25 营销副总经理满 见满意度评分表 意度（25%） 销售额完成率（与本年度计划相比） 业 务 完 成 指 标 季度目标计划 市场策划实施的实效性 （50%） 月度信息汇总的及时性与实效性 完成情况 计划工作达成率 内 部 管 （14%） 理 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 30 页 8 10 15 17 2 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 4 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 7 10 1 说明： 1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（ 10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）； 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15 分）、较好（12 分）、中（9 分）、较差（6 分）、差（3 分）； 第 31 页 4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。 部门：项目工程部 考评内容 岗位：经理 指标类型 具体指标 总 助 满 意 度 见满意度评分表 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 季度目标计划 完成情况 理 管理费用控制 下属管理情况 部门销售额完成率（与本年度计划相比） 部门利润完成率（与本年度计划相比） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 32 页 分值 10 考核者 总助（三 产） 20 40 10 4 依据来源 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 2 总助（三 总助（三产） 表） 产） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天 2 考核中心 人事主管 数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 3、互评部门：计财部、企管办。 第 33 页 部门：开发部 岗位：经理 考评内容 总经理满意度 具体指标 分值 考核者 依据来源 满意度评分表 见满意度评分表 20 总经理 业务完成指标 利润完成率（与年度计划相比） 35 考核中心 计财部 （60%） 项目成本控制率（与年度计划相比） 25 考核中心 计财部 管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用） 2 考核中心 计财部 部门出勤率 1 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 （20%） 内部管理（8%） 互评（10%） 10 根据每月部门互评结果 第 34 页 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好率 1 考核中心 企管部 考核者 依据来源 其他（2%） 说明： 1、互评部门为计财部; 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 30 分，每增（减）1%，加（减）2 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 20 分，每减（增）1%，加（减）1 分； 部门：总工办 考评内容 总经理满意度 (10%) 实际业绩 岗位：经理 指标类型 具体指标 分值 10 见满意度评分表 总经理 生 产 、 储 运 管 实际总工效/计划总工效 第 35 页 15 考核中心 满意度评分表 计财部 跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和 10 考核中心 营销部 理指标 发货任务 产品一次交验合格率和开箱合格率 质量管理指标 考核中心 执行工艺规程状况 (70%) 质管办 10 5 5 设备管理指标 设备管理综合评价 考核中心 技术部 设备管理员 实际生产成本/计划生产成本 成本控制 实际制造费用/计划制造费用 内部管理(8%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 10 15 4 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评(10%) 评议得分 根据每月部门互评结果 第 36 页 4 15 其他(2%) 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1． 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2． 总工效的评分标准：以 100%为 15 分,每减(增)1%,评分增(减)1.5 分; 3． 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减 5%，依此类推，扣完为止； 4． 产品一次交验合格率和开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5． 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5、4、3、2、1； 6． 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5，0； 7．实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分； 8．实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分 第 37 页 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 具体指标 见满意度评分表 (20%) 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 (50%) 考核者 20 财务总监满意度 实际业绩 分值 财务管理指标 产品计划成本计算的准确性和数据的规 财务总监 20 依据来源 满意度评分表 计财部 5 15 财务总监 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 内部管理(15%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 10 5 企管办 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 3 计财部 财务总监 表） 5 部门出勤率 第 38 页 考核中心 人事主管 互评(10%) 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他(5%) 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 第 39 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：经理助理 指标类型 具体指标 分值 考核者 20 生产部经理满意 见满意度评分表 生产部经理 依据来源 满意度评分表 度（20%） 实际业绩 （60%） 据生产大纲和销售合同按时完成生产任务 经济指标 实际总工效/计划总工效 质量管理指标 4 用户反馈情况 设备管理指标 设备的完好情况 生产 实际生产成本/计划生产成本 管理 10 生产部经理 营销部 考核中心 计财部 6 开箱合格率 成本控制 15 实际制造费用/计划制造费用 第 40 页 1 10 5 质管办 考核中心 考核中心 考核中心 设备管理员 计财部 安全管理 1 工伤事故次数 突发事件处理情况 指标 现场管理 5 现场管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 内部管理 （8%） 3 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 管理费用 实际费用/费用预算 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 说明： 1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2. 总工效/计划总工效：以 100%为 20 分,每减(增)1%,评分增(减)2 分; 第 41 页 2 3 2 1 10 2 考核中心 生产部经理 生产部 生产部经理 考核中心 生产部经理 企管办 生产部经理 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减该项分值的 5%，依此类推，扣完为止； 4. 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5. 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5,0； 7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 9. 工伤事故次数以 0 次为满分，如发生则为 0 分； 10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为 3 分、2 分、1 分、0 分； 11. 现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分； 第 42 页 部门：企管部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 25 企管部经理满意度 见满意度评分表 企管部经理 依据来源 满意度评分表 （25%） 实际业绩 （58%） 质量管理指标 ISO9000 体系管理情况 开箱合格率 用户反馈情况 责任追溯与更正行动 第 43 页 10 10 3 15 企管部经理 企管部经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 企管部经理 企管部经理 考核职能履行情况 人员管理 工作量、完成质量、按规定时间完成 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 20 企管部经理 2 考核中心 企管部经理 企管办 表） 内部管理（4%） 互评（5%） 部门出勤率 实际出勤率 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤情况 其他（8%） 制度建设和工作指令执行情况 1 1 5 1 7 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 企管部经理 企管部经理 说明： 1、 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 2、 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 3、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 第 44 页 5、4、3、2、1； 4、 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 15、12、8、6、3； 5、 考 核 职 能 履 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 20、16、12、8、4； 6、 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 7、5、3、2、1； 第 45 页 部门：计划财务部 岗位：计财组主管 考评内容 指标类型 财务总监满意度（20%） 具体指标 见满意度评分表 税务筹划达到的税负率降低程度和节税效果 报表的及时性、准确性和数据的规范性 实际业绩（50%） 财务管理指标 报表注释和各项费用分析的工作质量 税务申报和发票管理的工作质量 内部管理（15%） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 分值 20 20 考核者 依据来源 财务总监 满意度评分表 财务总监 10 计财部 10 10 3 5 计财部 考核中心 企管办 表） 实际出勤率 第 46 页 5 财务总监 考核中心 互评（10%） 管理费用控制 实际管理费用与费用预算相比 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他（5%） 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明： 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差 、 差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 报表的及时性的评分标准
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万科地产绩效考核管理规范
绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 1 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编制 闻平洋 日期 年 5 月 12 日 审核 彦艳 日期 年 5 月 26 日 批准 郁亮 日期 年 6 月 22 日 流 程 要 素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 流程涉及职位数目 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 2 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 3 页 共 14 页 个人考核流程 人力资源 发出考核 通知 被考核人 考核人 填写下月 （季度）目 标、计划 提交 同被考核人 沟通、确定 目标、标准 填写工作完 成情况、 自评 备案 考评 提交 意见不合 投诉处理程 序 绩效面谈 消除分歧 提交 汇总、甄别 存档、备 用 部门经理 考核结果 通报 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 4 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 5 页 共 14 页 个人年度考核 人力资源部 被考核人 考核人 部门经理 汇总全年成绩 发布年终考核 通知 填写12月份工 作完成情况、 自评 填写年度工作 总结、自评 考评十二月份 工作 填写来年工作 计划 评议年度工作 确定来年工作 计划、学习发 展计划 意见不合 投诉处理 汇总、甄别 十二月、年度 考核结果发布 年度绩效面谈 解决分歧 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 1. 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 6 页 共 14 页 目的 1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具； 1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升； 1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、 个人发展目标的高度结合。 2. 适用范围 2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。 2.2. 公司所有部门。 2.3. 区域管理中心的部门及个人。 2.4. 物业公司借调人员。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。 4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。 4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维 护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。 4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司 提出奖惩建议。 4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门 的考核数据。 4.3. 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支 持。 5. 工作程序 5.1. 考核原则： “公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进” 5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。 5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周 边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 7 页 共 14 页 月发布的“员工考核对应关系”执行。参见 6.2《考核对应关系表》，如 有调整，以人力资源部最新发布为准。 5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调 整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同 确定考核对应关系。 5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。 5.3. 考核周期 5.3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。 5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩 效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。 5.4. 考核流程： 见第 2、3 页部门、个人考核流程图。说明如下： 5.4.1. 部门考核由两部分同时开始进行： a) 部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表 格”，分管领导于三个工作日之内完成考评； b) 周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门 进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部； c) 人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无 异议则提交给总经理； d) 部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调 无效则提交给上一级公司领导。 5.4.2. 个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考 核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将 结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等 级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。部门 第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司 总经理。 5.4.3. 人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 8 页 共 14 页 绩。 5.5. 考核的依据 个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。 5.5.1. 集团对一线公司的经营指导文件。 5.5.2. 公司发布的各级经营计划。 5.5.3. 部门年度工作执行计划。 5.5.4. ISO9000 规定的各项制度规范及重要的会议决议等。 5.5.5. 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。 5.5.6. 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习 与成长四个维度。 5.6. 考核内容及指标 根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同 模块组成，考核表格参见 7.1 和 7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所 不同）。 5.6.1. 部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为 80%）和“客 观指标绩效模块”（权重为 20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核人为 部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。详见 7.2 部门考核表。 5.6.2. 普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重 分别为 70%和 30%。 5.6.3. 管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用 表。 a) 管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块 的权重分别为：工作绩效模块 70%、行为绩效模块 10%、管理绩效模 块 20%； b) 部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作 为工作业绩成绩。三部分权重同样为 70%、10%、20%。 5.6.4. 考核指标：说明及指引 a) 工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主 要内容。权重分别占个人考核成绩的 70% 和部门考核成绩的 80%不等 （具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见 6.3《工 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 9 页 共 14 页 作业绩绩效模块填写指引》。 b) 行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、 客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行 为提出基本要求及期望。 管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导 c) 下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理 技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考 核指引详见 6.4《行为、管理指标标准及说明》。 d) 客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过 程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善 业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进 行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标的详细说明见 7.2： 《部 门考核表格》。 行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相 对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行 调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改 进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加 分扣分。 5.7. 评分方法 5.7.1. 工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上 进行加减分（可参考下表）。 目标完成结果 超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全 可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 独立完成工作且达到了全部标准要求，领导 比较满意； 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果合乎要求； 结果与要求有一定差距，需要领导不时地指 导，总体效果一般但尚可接受； 分值(X) X≥90 80≤X90 70≤X80 60≤X70 绩效考核管理规范 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切 需要提高 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 10 页 共 14 页 X60 5.7.2. 行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基 本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达 到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加分扣分表现见 6.4 《行为、管理指标标准及说明》。 考核人对加分或扣分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明，方便 员工了解上级对其行为的要求和评价。 5.7.3. 客观指标绩效模块的指标及评分办法：在 7.2： 《部门考核表格》中有详 细说明。 5.7.4. 考核的总分的构成公式： 职员考核总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×30% 管理人员总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×10%＋管理绩效 得分×20% 部门总分=工作业绩绩效得分×80%＋客观指标绩效得分(五分制)×20× 20% 5.8. 考核等级的评定 5.8.1. 一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与 等级的对应关系见下表 考核等级 分数范围 条件描述（必要条件） 备注 X ≥85 有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰， 可作为从事相似工作的职员（或同级别职员） 的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。 全部满足 条件 1.1 X≥80 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以 内，没有严重违反纪律的行为。 全部满足 条件 1.0 70≤X 80 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反 纪律的行为。 全部满足 条件 符合某单 项条件 X 70 1、工作绩效不良或工作明显失误； 2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领 导不时地指导； 3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部 门内排名在后 15%范围 1.2 优秀 合格 需改 进 0.9 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 11 页 共 14 页 4、纪律表现不良，行政扣分较多。 0.8 X70 1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需 迅速提高； 2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大 影响； 3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的 行为； 4、受到公司通报批评。 符合某单 项条件 5.8.2. 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求 （见 5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情 况调整员工的考核等级。 5.8.3. 部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权， 同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。 5.8.4. 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件《行政违规行为记分 办法》。 5.9. 强制排序 5.9.1. 部门内员工考核等级的分布比例应满足 25:60:15 的比例，即考核等级 为 1.1 及以上的员工占部门人数的 25%；等级 1.0 的员工占部门人数的 60%；0.9 及以下的占 15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为 7 以上 (不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为 0.9。 5.9.2. 部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人 评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所 有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。 部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解 释。 5.9.3. 部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例 不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。 5.10. 绩效面谈 5.10.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准， 消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 12 页 共 14 页 地引导员工。 5.10.2. 绩效面谈的频率：每半年考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈 （建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟 通，务必明确目标，消除分歧。 5.10.3. 面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标 准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员 工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上 级、公司的支持性需求。具体的步骤、内容和注意事项可参考 6.5《绩 效面谈指引》 5.10.4. 面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人 力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为 评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见 7.3《绩效面谈 表格》 5.11. 甄别和申诉 5.11.1. 为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄 别，重点是对各部门的 1.1 和 0.9 员工的确定。对考核等级比例没有做 到强制排序要求的将进行强制调整。 5.11.2. 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟 通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部 经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉 人及被申诉人的考核结果。 5.11.3. 申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标 准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、 公正性等等。 5.12. 跟踪和评估 5.12.1. 人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过 程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指 标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 13 页 共 14 页 为部门考核的指标之一。 5.12.2. 考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访 谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。 5.13. 考核结果应用 a) 作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依 据之一。 b) 作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、 调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。 c) 了解员工培训需求，评估培训成效。 5.14. 年度考核 5.14.1. 个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考 核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。 a) 年度考核成绩为平时 12 个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值， 年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部 门内排序后确定。 b) 调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。 5.14.2. 部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。考核依据为四季度考 核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年 度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观 指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报公司总 经理确定部门最终等级。 6. 支持性文件 6.1. 《行政违规行为记分办法》 6.2. 《考核关系对应表》 6.3. 《工作业绩绩效模块填写指引》 绩效考核管理规范 6.4. 《行为、管理指标标准及说明》 6.5. 绩效面谈指引 7. 相关记录 7.1. 个人考核表格 7.2. 部门考核表格 7.3. 绩效面谈表格 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 14 页 共 14 页
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北大方正的绩效考核激励体系：理论_技巧_实例
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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紫金矿业业务部2013年业绩奖金考评管理办法
紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 银行业务部 2013 年业绩奖金考评管理办法 一、总则 鼓励银行业务人员创造良好的业绩，并积极为公司创收，根据公司《2013 年度业绩奖金考评管理办法》，对银行业务人员业绩奖金的考评及管理提出本 方案。 二、适用范围 公司银行业务渠道的所有分支机构。 三、部门团队奖金的核算 （一）银行业务员工的奖金直接与部门业绩（利润）挂钩，通过销售产品 产生的利润进行提成为主，从而确定奖金总额。 1、以银行渠道销售的产品为主，非银行渠道销售为辅（具体以公司相应 的激励方式为准）。 2、银行渠道销售的产品指： （1）投资金（因利润空间有限，根据公司经营部署，以为公司创造销售收 入为主，不在本考核方案范围内） （2）工艺金 （3）银制品（含投资银、工艺银） （二）利润总额的确认 利润总额=产品销售收入-产品成本-营销费-其它销售费用-印花税 1、产品销售收入 产品的销售收入以银行业务部每日销售报表和月统计报表为准，计算方 式如下： 销售收入=（基准报价+产品加价）*销售克重 1/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 2、产品成本 产品成本的计算含各项税费等。根据测算，工艺金的成本按 7.2 元/克计 算；银制品的成本按 3.5 元/克。计算方式如下： （1）工艺金成本=7.2*销售克重 （2）银制品成本=3.5*销售克重 3、营销费 根据业务拓展实际情况，向银行支付的激励费用，及在促销活动中向顾 客赠送的赠品等。营销费率及营销费的计算方式如下： （1）工艺金营销费=工艺金销售收入*0.8％ （2）银制品营销费=银制品销售收入*2.5% 4、其他销售费用 其他销售费用含银行业务渠道员工工资、福利、产品包装费、物流费、 办公费用、租赁费等，具体以每月财务报表数据为准，计算方式为各项费用 的累计总和。 5、印花税 根据实际情况，对银行业务渠道销售产品的印花税进行测算，计算方式 如下： 产品印花税=产品销售收入*2*0.03% （三） 、可分配奖金总额的确认 经研究决定，银行业务部的可分配奖金总额为考核期内该渠道销售净利 润（利润总额扣除企业所得税）的 10%。计算方式如下： 可分配奖金总额=利润总额*（1-25%）*10% 四、奖金的分配方式 （一）奖金分配的对象及原则： 2/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 1、考核期：以季度为单位进行核算； 2、参与奖金分配的对象为银行业务部当期在职的所有正式员工（试用期 员工不在发放范围） ； 3、综合事务处员工的奖金为部门同等情况的平均水平； 4、新开展业务区域员工在业务开展的 2 个月内，按部门同等情况平均水 平的 80%予以发放。 （二）可分配奖金总额的 80%（A1）用于当期兑现，20%（A2）用于日常 团队建设以及年终调配。 根据员工的出勤情况（出勤系数）及管理岗位情况（管理系数）对当期 奖金进行分配。员工当期奖金（D）=D1+D2+D3 1、出勤系数，即出勤系数=员工当期享受奖金天数/应出勤天数； 2、管理系数：部门经理系数：1.8；部门副经理系数：1.5；部门主管（含 经理助理）系数：1.2；销售代表和销售助理系数：1。 3、员工个人综合系数：员工个人综合系数=出勤系数*管理系数 （三）当期可兑现奖金的 60%（B，B=A1*60%）用于大致平均分配。 员工奖金 D1=B/各区域所有员工综合系数总和（除部门经理级及综合事务处员 工外）*员工个人综合系数 （四）当期可兑现奖金的 40%（C，C=A1*40%）用于根据各区域创利对部 门的贡献的比率比例进行相应比例分配。如福建区域第一季度对部门毛利贡 献比例为 20%，则福建区域团队该部分的奖金总额为 C*20%，该区域某员工的 该部分奖金 D2=C*20%/福建区域所有员工综合系数总和*员工个人综合系数 （五）辅助考核指标（用于年终考评时综合考虑） 为保证业务拓展的质量及提高整个团队建设水平，对各区域银行业务团 队进行辅助性考核，相关指标有：销售收入的完成情况、营销费用率的控制 3/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 情况，销售回款的情况，销售数据的准确性情况，团队建设水平，日常行政 事务协作情况，辅助性考核指标在年终考评时统筹考虑。 五、奖金核算、分配流程及要求： 序号 1 流程 工作内容 时间要求 责任人 每月的第 5 个工作日提 银行业务部部门经理\ 交上月的各项报表 销售助理 销售报表提交及审核 每月销售报表提交至监察审计部 报表完成的 5 个工作日 财务部部门经理\主管 内 2 费用明细的提交 每月费用明细发送至监察审计部 3 利润总额测算 根据销售报表及费用使用情况进 行利润总额测算 每月 20 日前 监察审计部 4 可分配奖金的确认及 根据利润总额计算可分配奖金及 利润总额测算完成的 7 奖金分配方案 分配明细 个工作日内 5 奖金分配审核及发放 奖金分配明细的审核流程及发放 工作 考核期的第二个月 人力资源部 人力资源部 六、KPI 考核结果及等次划分、比例控制 1、员工根据岗位职责及日常工作，进行 KPI 绩效量化考核，KPI 考核按 季度进行。员工考核结果不直接与奖金分配挂钩，但作为奖金分配的参考依 据，并直接作为薪酬维护、职务升降及年终评优、评先的依据。 2、考核分数与对应等级挂钩系数 考核分数 100 90-100 85-90 80-85 75-80 70-75 65-70 60-65 60 考核等级 A+ A A- B+ B B- C+ C C- 比例控制 《15% 65% 》20% 3、考核等级定性描述 A 等：优秀贡献。各项关键绩效和表现均超越工作职责所设定的标准，全 面完成任务，对全局的发展做出较大的贡献。 B 等：良好表现。各项关键绩效和表现均满足工作职责设定的标准，对公 4/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 司的运营成果做出了积极的贡献。 C 等：需做较大的改善或不胜任。有些关键绩效和表现未能够达到职责设 定的要求，经辅导/教育未见明显改善。 七、考核沟通、监督 1、沟通应贯穿于考核的全过程，发现问题或有不同意见应在第一时间内 进行沟通。考核结果要及时反馈给被考核对象，肯定成绩，指出不足，并提 出今后应努力和改进的方向。 2、考核人与被考核人必须在考核结果上签字确认，对考核结果有异议的， 可直接向人力资源部和监察审计部门申诉。各级受理组织要对申诉内容采取 一定的方式核实和反馈。 附：KPI 量化考核表 5/5
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联想集团_绩效管理与面谈：步骤_技巧_实例
绩 效 管 理 与 面 谈 联想客户维修服务部 1 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 2 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 3 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 4 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 5 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 6 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 7 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 8 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 9 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 10 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 11 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 12 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 13 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 14 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 15 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 16 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 17 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 18 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 19 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 20 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 21 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 性 要求：真诚，具体 22 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 23 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 24 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 25 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 26 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 27 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 28 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 29 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 30 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 31 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 32 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 --- 绩效面谈 --- 33 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 34 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 35 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 36 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 37 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 38 谢谢大家！ 39
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地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能工资和生活费 用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考核，干部考核由 管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬 性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及 格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖 金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘 汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照 级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经 理 副总 经理 5 3 总经理 主管 A 级 助理、 职员 部门经 理、副 经理 2.4 1.2 1 B级 职员 C 级职 员 0.8 0.5 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、对其 他 人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗 位 B 级岗 位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、 活动策划、编辑、文秘、人事、行政、会计 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内 勤、车队内勤、市场调查、企划文书。 C 级岗 位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资 料管理、维修。
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名企规章制度-公司规章制度（框架）
公司规章制度 第一章 公司简介..................................................................................................................................1 第二章 聘用规定..................................................................................................................................2 基本政策.......................................................................................................................................2 入职手续.......................................................................................................................................2 试用期...........................................................................................................................................2 聘用的终止...................................................................................................................................2 劳动合同.......................................................................................................................................2 离职手续.......................................................................................................................................3 个人资料.......................................................................................................................................3 业绩考评.......................................................................................................................................3 第三章 员工福利..................................................................................................................................3 社会保险.......................................................................................................................................3 津贴与补贴...................................................................................................................................3 第四章 工作规范..................................................................................................................................3 行为准则.......................................................................................................................................3 工作态度.......................................................................................................................................4 工作纪律.......................................................................................................................................4 奖励与惩罚...................................................................................................................................4 沟通与投诉...................................................................................................................................4 第五章 考勤制度..................................................................................................................................4 工作时间.......................................................................................................................................4 考勤办法.......................................................................................................................................4 请假程序和办法...........................................................................................................................5 休假种类和假期待遇..................................................................................................................5 第六章 工资、津贴和奖金制度.........................................................................................................5 第七章 员工的发展..............................................................................................................................5 在职培训.......................................................................................................................................5 内部竞聘.......................................................................................................................................6 晋升机会.......................................................................................................................................6 第八章 附言..........................................................................................................................................6 第一章 公司简介 1. 企业介绍 2. 公司机构 第二章 聘用规定 基本政策 1. 2. 公司员工在被聘用及晋升方面享有均等的机会。 职位或补空缺职位时，本公司将在可能情况下首先考虑已聘用员工，然后再向外招聘。 3. 工作表现是本公司晋升员工的最主要依据。 入职手续 1. 应聘者通过公司笔试、面试、背景审查和体格检查，并经确认合格后，可被公司聘为 正式员工。 2. 3. 4. 5. 6. 新入司员工必须填写《公司员工登记表》一式二份并准备彩色一寸照片 4 张。 非深圳户籍人员，入司七日内必须提供深圳户籍人员担保书。 入司之日，必须提供区医院的健康证明，身体不合格者，不予录用。 部门经理在新员工入司之日应就《工作说明书》与新员工面谈。 公司将组织新入司员工参加新员工培训，以使员工对公司概况有初步了解。 试用期 1. 2. 新员工被录用后，一律实行试用期，试用期时间为三个月，试用期间公司将对员工的 表现及其对工作的适应程度进行考核。 试用期薪资执行公司制度标准。试用期届满，经公司考核者，可转为正式员工，考核 不合格者，公司予以辞退。正式员工薪资待遇按公司工资制度执行。 聘用的终止 1. 2. 试用期间以后，公司或员工均可提出终止劳动合同，但应提前一个月（至少 22 个工 作日）提交书面通知。 若员工严重违反国家法律法规或违反公司的规章制度及劳动纪律，公司可不必提前通 知员工与其解除双方的劳动合同。 劳动合同 新员工在入司一个星期内，公司与其签订劳动合同和保密协议书，员工应严格执行劳动合 同和保密协议书。 离职手续 1. 2. 3. 凡离职者，必须先填写离职申请书。 员工离职应按公司规定移交所有属于公司的财产，经核准离职且办妥移交手续，方可 正式离职。 未办离职手续自行离职者，公司财产若有损失、遗失，其损失全额从薪资中扣还。如 薪资不足以抵扣时，担保人负连带责任。 个人资料 员工的个人资料包括家庭住址、电话、婚姻及子女状况及时提供给公司行政部。 业绩考评 公司推行严格的绩效考评制度。实行年终考核和年中考核。考核结果将作为员工晋升或提 薪的重要依据。 第三章 员工福利 社会保险 在公司工作三个月试用期届满，并经正式录用者，公司购买社会保险。 津贴与补贴 第四章 工作规范 行为准则 尽忠职守，服从领导，保守业务秘密。 爱护公司财物，不浪费，不化公为私。 遵守公司一切规章制度及工作守则。 保持公司信誉，不做任何不损公司信誉的行为。 工作态度 员工应努力提高自己的工作技能，提高工作效率。 热爱本职工作，对自己的工作职责负全责。 员工之间应通力合作，互相配合，不得相互拆台或搬弄事非。 对本职工作应争取时效，不拖延，不积压。 待人接物态度谦和，以争取公司同仁与客户的合作。 工作纪律 按规定时间上下班，不得无故迟到、早退。 服从上级的工作安排，一经上级主管决定，应严格遵照执行。 奖励与惩罚 沟通与投诉 提案制度：员工可就有关公司经营管理方面随时提出建议，公司定于每月 26 日进行提案 审查（具体方式见《公司提案制度》）。 接待制度： 各部门负责人要针对本部门员工的思想动态时时与员工进行沟通。 人力资源部负责人随时接待员工。 每月 日为总经理接待日 第五章 考勤制度 工作时间 公司员工实行每周五日四十小时工作制。周六、周日为正常工休时间。 公司作息时间为： 考勤办法 公司员工一律实行早晨上班签到制。 签到必须本人亲自执行，不得代签。在规定时间未签到者，视为迟到。超过 31 分钟，视 为旷工。迟到、旷工者分别按公司制度予以处罚。 请假程序和办法 员工请假，需填写请假申请单，经部门经理审批后提交行政人事部。如假期超过三天的， 需经总经理批准，方可准假。 休假种类和假期待遇 病事假： 员工因病请假，需出示区、市级医院证明，一月五天以内，扣发假日工资的 50%，超过五 日者，按病假时间，工资全额扣发。 员工因事请假，必须先经部门主管批准，并按公司制度扣发工资。未经批准，擅自离 岗者， 按旷工处理。 丧假：在公司任职一年的员工，倘若直系亲属去世，可以享有三天有薪（标准工资）丧假 直系亲属指父母、配偶、子女。 年休假与探亲假：在公司任职满一年者，在次年的年度假内，可以享受七天有薪（标准工 资）年休假，年休假可作探亲使用，探亲旅费公司按职级支付相应比率。 婚假：在公司任职满一年的员工，可以享受五天有薪（标准工资）婚假，婚假必须提前向 主管申请并附上结婚证书复印件。 第六章 工资、津贴和奖金制度 员工的工资、津贴及奖金属保密范围。 工资和津贴 公司于每月 5 日发给员工上一个月的工资和津贴，并按政府规定代扣个人所得税、社会统 筹养老保险的个人缴纳部分。工资和津贴包括：工资、岗位技能津贴、 公司将根据经济效益和员工的工作表现及绩效考核结果，在每年年初调整（增加或减少） 员工的工资和津贴。 公司在年度结算后，根据经济效益和员工在一年中的表现给予奖金。 第七章 员工的发展 在职培训 为提高每个员工的工作效率和工作效果，公司鼓励每个员工参加与公司业务有关的培训课 程，并建立培训记录。这些记录将作为对员工的工作能力评估的一部分。 公司在安排员工接受公司出资的培训时，可根据劳动合同与员工签订培训协议，约定服务 期等事项。 内部竞聘 晋升机会 公司的政策和惯例是尽可能地从公司内部提拔晋升最具资格的员工，接替空缺并承担更大 的责任。 第八章 附言 1.本手册属内部资料，请注意妥善保存。 2.如若不慎遗失，请及时向行政部申报，补领并补交相应的工本费。 3.员工在离职时，请将此手册主动交还行政部。 4.本手册应根据劳动法及公司规定作正确理解，本手册条款亦构成劳动合同的一部分。对 本 5.手册内容，如有不甚详尽或有使员工感到疑惑之处，请随时向行政部咨询，以确保理解 无误。 6.本手册如需修正，公司将向员工提供最新修正本，并回收旧手册以防混淆。
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名企规章制度-加盟连锁店规章制度
加盟连锁店规章制度 (一)基本理念 第一条 本加盟店是依协业与分业的原则,运用近代小组织的连锁店以实现加盟店的 经营合理化,同时真正能做到充分满足消费者所要求的店铺为基本理念。 (二)目 第二条 的 本规章是订定××加盟店组织活动,经营合格的零售对加盟店本部(以下称本 部)的权利义务,加盟店的营运制度、经营管理制度与加盟店的权利义务等。 (三)组 织 第三条 (1)为统辖本事务,在××企业公司内设置“××加盟店本部”,并得设各种委员会,以 筹谋业务的发展。 (2)(本部) “××”商号、商标的登录所有者的本部要主持制定加盟店组织的维持发展的运营方 式、制度、规约,以管理统辖全体加盟店。 (3)(加盟店) 店铺所有者的加盟店,得在一事实上的商圈内,有独占(或优先的)营业的权利,但须在 所定的整体经营体制(和店铺形态)下,遵从本规章负有诚实经营的义务。 (4)(委员会) 关于加盟店的营运咨询,在本部设置营运委员会,由本部从加盟者中指名担任委员构成, 并遵从另定的委员会规则营运。 (四)加盟资格 第四条 加盟店的加入资格,规定如下: (1)与既加盟的会员主要商圈竞争。 基准在××公尺以上的离间距离(或在买卖关系,人口每×万人设一店铺)为原则,至于 有无竞争关系则由本部认定的。 (2)要具备一定限度以上的店铺规模。 销售场所面积及售货金额的最低标准订定: 面积:××坪以上;每月营业额××万元以上。 (3)不得加入与本部实质上有竞争关系的其他连锁组织。 (4)加盟者本身及能代替的适任经营者,必须专心经营。 (5)做本部的加盟店要诚实经营并接受本部的经营指导和援助。 (6)对于本规章要全面赞同,并全面参加本部为加盟店所举办的共同活动。 (7)经常要提出经营合理化的意愿,且要自动、积极为经营合理化努力。 (五)加盟条件 第五条 有前条资格者,要做加盟店的条件如下: (1)使用“××”的统一商号、商标,在店铺安装所订的招牌、标识。 (2)加盟店应向本部缴纳加盟金××万元,此项加盟金不予退还。 (3)要接受本部的业务培训。 (4)与本部缔结加盟契约,并于契约书上盖章。 (六)基本权力。 第六条 加盟店基本权力如下： (1)使用“××”的商号商标经营店铺。 (2)使用“××”的商标作广告宣传活动。 (3)经销本部组织独自开发的商品。 (4)施以内外包装的统一,并利用共同管理方式。 (5)接受本部的经营技术指导,并按本部的指导要领营业。 (6)接受经挑选的统一商品及物品的供给,并使用订定的订货手册。 (7)参加本部统一举办的宣传广告,促进销售及其他的共同活动。 (8)接受有关店铺的新设、改装的专门技术指导。 (9)参加本部计划的教育训练。 (10)接受经营计划的策定及指导。 (11)接受提供必要的情报。 (七)确保加盟店的利益 第七条 为增进加盟店的效益及确保利益,由本部提供程序化的独有销售技术。 (八)商品计划 第八条 为确保前条的利益,下列事项由本部统一计划、指导实施。 (1)商品构成计划。 (2)商品陈列计划。 (3)毛利计划。 (4)销售促销计划。 (5)广告宣传计划。 (6)进货补给计划。 (7)其他关于店铺管理计划。 (九)商品供给 第九条 商品供给方法订定如下: (1)加盟店经销货品中,至少有百分之×以上货品要向本部进货,以达进货集中化。 (2)商品的供给,原则上依本部所定的定期配送系统配给。 第壹拾条有关提成计划内容如下,提交“商品计划委员会”统筹研究的。 (1)独自开发共同商标的商品。 (2)加盟店屯积库存商品的调配周转。 (十)支付货款 第十一条 每月 1 日至月底所进的货款,于次月 5 日以前汇送至本部所指定的银行,或 将支票寄至本部。 (十一)退货的处理 第十二条 产品。 由本部所供给的商品及物品类,原则上不予退货。但有下列的情形时,调换 (1)本部承认的退货期限内的特定品,但退货所需的运费及其他损失,如本部无过失。其 费用由加盟店负担。 (2)本部拟订销售计划指定商品的配额,在本部所承认的一定期间内不能售出时 ,此时 也准用前项协书的规定。 (3)前项退货商品货款的支付,应依前条的所定每月份结算。 (十二)本部营运费用的分担 第十三条 加盟店对于本部的营运费用应依下列方法分担: (1)会费每月××元。 (2)每月向本部进货金额的×%。 (十三)特定费用的负担 第十四条 依前条负担固定的营运费用外,加盟店应依下列基准,逐项分担为连锁事项 的费用。 (1)共同广告经费——实费或分担。 (2)共同特卖经费——实费或分担。 (3)各项活动经费——实费或分担。 (4)调查、教育经费——实费或分担。 (5)店铺、广告陈列品的设计及物品的费用——实费。 (6)其他特别指导援助的经费——实费。 (十四)保守的机密 第十五条 加盟店对于本组织的计划、营运、活动等的实态及内容不得泄漏于他人,特 别对下列事项保守重要机密,如违反时,其所发生的损害,应由当事人负赔偿之责。 (1)经销商品及物品类的采购厂商、价格、进货条件。 (2)加盟店的详细经营内容,特别对进货、销售、资金的计划具体内容。 (3)其他本部指定的事项。 (十五)禁止事项 第十六条 加盟店不得有下列行为: (1)从本部进货商品,提供给非加盟店。 (2)加入本组织以外的同业连锁店。 (3)毁损本组织的名誉。 (4)将本部所送的文件、情报无正当理由提供他人。 (十六)契约解除 第十七条 有下列各项事由时,本部得解除加盟契约。 (1)加盟店无正当理由,不服从前条的规定时。 (2)加盟店的经营亏损,继续亏损六个月以上,经“纪律委员会”判断无法改善经营状 态时。 (3)加盟店或加盟店的经营者申请破产,或受强制执行或执行保全处分或拒绝往来处分 时。 (4)与加盟店的经营者有关的加盟店发生经济纠纷,因而加盟店的经营会受大影响时。 (5)对本部的债务履行,虽经劝告,仍不履行时。 (十七)除 第十八条 名 有下列事由时,本部得将该加盟店除名: (1)对本规定有重大违反时。 (2)明显妨碍本组织的信用时。 (3)妨碍正常的连锁营运时。 (十八)退 第十九条 会 加盟店无论何时,均可退出本连锁组织,而解除加盟契约,但至少应于三日 前,以书面通告本部。 (十九)契约解除后,应处理的事项 第二十条 (1)遵从本部指示,将店铺内外所表示的加盟店名称撤除或抹消。 (2)遵从本部指示,将经售商品目标、价格表及其他本部送付的物品、文件送还。 (3)本部指定的商标商品应予回收,其回收价格应服从本部的查定。 (4)对本部或其他加盟会员的债务要立即偿还。 (5)实施上列各项所需一切费用,由加盟店负担。 (6)由于解除契约,发生具体损害时,应予赔偿。 (二十)规章的修正 第二十一条 (二十一)附 第二十二条 决定的。 本规章的修正,须经出席加盟店代表三分之二以上的多数决议通过的。 则 关于加盟店的营运,本规章或另订的各种规则无规定时,即依据本部斟酌
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名企规章制度-传媒业股份有限公司人事管理规章
传媒业股份有限公司人事管理规章 总则 第一条 本公司员工之甄选、报到、保证、试用、任用、服务准则、加班、差、公出 、 休假、请假、薪资、考绩、奖惩、迁调、解职、福利等，除法令另有规定外，悉依本规则 之规定办理。 第二条 本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性之工作，得雇用定期契约人员 。 第三条 关于试用、练习生、新进职员及临时人员之管理，比照本规则之规定办理。 甄选 第四条 本公司职员之甄选，以学识、品德、能力、体格及适合工作所需条件为准。 采用考试及甄试两种方式，依实际需要，任择其中一种实施或两种并用。 第五条 应征人员之甄选以笔试、口试及性向测验各项中选择测验之，必要 时可经信用调查。 报到 第六条 应征人员经核定录用后，由人事单位通知录用人员报到，除任用通知单外， 并寄扶养亲属申请表、保证书，录用人应照规定日期报到，于报到前办妥下列手续，并于 报到时缴交，无故不在期限内办妥者，即取消其录用资格。 (一)缴验学、经历及兵役证件，2 寸半身相片一张，身份证复印件； (二)办理保证事宜； (三)填妥扶养亲属申请表； (四)经医院或卫生院(所)检查合格之体检表一份； (五)须定工作契约者，应即办理聘雇契约手续。 保证 第七条 本公司职员，除总经理、副总经理、经理外，均须办理保证手续，并经审核 后方得报到。 前项保证手续及保证人责任以保证书规定之。 第八条 本公司职员需觅保证人至少一名。 保证人必须有下列资格： (一)本国公民有正当职业。 (二)现职武官少校以上或文职荐任者。 第九条 凡为本公司职员或与被保的职员有配偶或直系亲属之关系者，不得作为保证 人。 第十条 被保证人如有下列情况之一者，保证人应负赔偿责任并抛弃先诉抗辩权。 (一)亏空公款或借用财物不归还者； (二)偷窃本公司资料、器材、工具及物品者； (三)假冒本公司名义向外诈骗、招摇有确证者； (四)故意毁损本公司之设备或其他物品者； (五)营私舞弊或其他不法行为致本公司受损者； (六)移交不清或弃职潜逃致本公司受损害者； 第十一条 保证人有下列情形之一者，应即换保： (一)保证人死亡； (二)保证人住所不明； (三)保证人退休； (四)保证人丧失保证资格。 保证人有前项各款情形之一者，被保证人应即通知本公司。其怠于通知者，应予议处 。 第十二条 保证人因故退保，应以书面通知本公司，俟本公司交由被保人另行觅保， 办妥换保手续，接获本公司同意退保通知后，始得解除保证责任，如以登报或宣告退保者 ， 概不生效。职员换保应于一星期内办妥新保证手续，逾期未办，视情节轻重，予以议处或 免职。 第十三条 保证人在保证书上盖有印章，如有作废或更改时应具函通知本公司，并将 新印章之印模挂号邮寄存查，同时声明继续保证，但在本公司未接到通知以前，仍认原印 章为有效。 第十四条 保证人所负之一切保证责任，决不因被保证人之工作地点有所不同，而借 口推诿。 第十五条 保证人应于职员离职半年后，而无发生未了结事项时，始得解除保证责任 ， 保证书自动失效。 第十六条 本公司于每年定期对保并于认为必要时可随时办理对保。 试用 第十七条 试用期间： 新进职员到职后 40 天为试用期间，试用期满，由各部门主管签请总经理核准为正式 职员。 第十八条 试用期间成绩欠佳者，公司可随时予以解雇。 任用 第十九条 有下列情形之一者，不得为本公司之职员： (一)曾犯内乱、外患或经通缉、判刑有案、剥夺公权尚未复权者； (二)吸食毒品或有其他不良嗜好者； (三)思想不良或品性顽劣，经公私机关开革者； (四)亏空公款或贪污有案者； (五)参加帮会、营私、声名狼藉者； (六)受禁治产宣告尚未撤销者； (七)年龄未满 15 岁者； (八)患有神经病或传染病者； (九)欠缺语言机能，行为不便影响工作者。 第二十条 职员经任用分派工作后，应即赴所派定单位工作，不得借故推诿。 服务准则 第二十一条 职员应遵守本公司一切规章与主管之指示。 第二十二条 职员应尽忠职守，努力工作，不得泄漏业务上之机密。 第二十三条 职员对未经明示事项之处理，应请示上级，遵照指示办理。 第二十四条 职员应珍惜公司信誉，凡个人之意见涉及公司者，非经上级许可，不得 对外发表。 第二十五条 职员不得兼任本公司以外之职务，但本公司投资之事业经总经理特准者 ， 不在此限。 第二十六条 职员对于一切公物应倍加爱惜珍用，非经许可不得私自携出。 第二十七条 职员不得违抗上级命令，如有正当意见，应于事前陈述。如遇同事工作 繁忙，必须协同办理，应遵从上级指挥，予以协助。 第二十八条 职员除星期例假、因公出差或请假者外应按时办公，不得旷职或迟到早 退。 第二十九条 职员星期一到五之上班时间为上午 8 时 30 分，下班时间为下午 5 时 30 分，中午休息时间自 12 时至下午 1 时 30 分。星期六上班时间为上午 8 时 30 分，下班时间 为中午 12 时。 第三十条 练习生之上下班时间如下： (一)白天练习生星期一到五上班时间为上午 8 时，下班时间为下午 4 时 30 分，中午休 息时间自 12 时至下午 1 时 30 分，星期六上班时间为上午 8 时，下班时间为中午 12 时。 (二)晚上练习生星期一到五上班时间为下午 5 时 30 分到晚上 10 时，星期六上班时间 为下午 1 时 30 分到 5 时 30 分。 第三十一条 除总经理、副总经理外，本公司职员应依规定之上下班时间打卡。任何 人不得代他人打卡，违者双方概以旷职二天论处，但因特殊情形未能打卡时，应由直属主 管证明之。 第三十二条 职员于上下班时间逾时或提早者视为迟到或早退，迟到或早退 15 分钟 以内，三次以旷职半天计，到或早退 15 分钟以上，一小时以内者，每次均以旷职半天计。 迟到或早退一小时以上者，以旷职一天计。其迟到、早退之统计以每月底结算。因天灾人 祸或其他人力不可抗拒之情形而迟到，经提出报告而查明确实者，或报经核准后而早退者 ， 可免按迟到早退计算。 第三十三条 本公司职员于上班时间内，因公外出时，应以口头方式向直属主管报请 核准，报备时应说明事由、欲往何处、与何人接洽、及预定返回时间，未经核准擅自外出 ， 情况严重者概以旷职论处。 第三十四条 当公司在晚间举办训练开班时，除经理级以上干部外，本公司职员均应 轮值，时间轮值之职责如下： (一)处理上课学员的各项事宜(包括点名、收款、麦克风、上课桌椅黑板、投影机等 准备工作)。 (二)督导练习生处理清洁卫生、冷气、茶点等事项。 (三)禁止上课学员进入办公室。 (四)随时注意学员上课之反应与意见，以报告上级。 (五)禁止旁听。 (六)预防火灾及其他危险事件。 加班 由于业务上之需要，需于工作时间以外工作者为加班，加班得支给加班 第三十五条 费。 第三十六条 加班时间之计算，以每半小时为计算之单位，并按出勤卡时间为准。下 午下班后应打下班卡，加班前应打加班卡。 第三十七条 职员加班除每晚讲座之轮值外，事前须填妥“加班申请单”报请主管核 准，否则不予计算加班。 第三十八条 经理级以上干部、营业及外人员，一律不支给加班费。 出差 第三十九条 职员出差，分“长程出差”与“短程出差”两种，需一天以上才能往返 者，称为“长程出差”，凡能于当天往返者，称为“短程出差”，因公务需要外出本市者 称为公出。 第四十条 长程出差： (一) 出差人员于出差前，应填具“长程出差申请单”，送请单位主管核签后，转呈副 经理以上主管核准。 (二)出差人员可凭核准后之“长程出差申请单”向会计科预支差旅费。 (三)出差人员公毕返回后，应按实际支出之宿费、交通费(以上须有单据)、膳杂费填 具“出 差旅费清单”，连同“长程出差申请单”，送单位主管核签后，转呈副总经理以上主 管核准，再送会计科报销。 (四)职员长程出差旅费支付标准如下表。 第四十一条 短程出差： (一)出差人员于出差前应向单位主管口头报备。 (二)出差人员公毕返回后，应按实际支用之交通费与其他费用，填具“出差旅费清 单”，呈报单位主管核签后，转呈副总经理以上主管核准后再行支付。 表 6．2．4 职等 交通费 膳杂费 宿费 一 实支 300 实支 二 实支 300 400 三 二等客列车以下实 300 320 支 四 二等客列车以下实 300 280 支 五 三等客列车 300 250 六 四等客列车以下实 300 200 支 注：膳费费说明： 每天 300(早餐 60，中晚餐各 120)。 早晨于 7∶30 以前出发者发给早餐费。 上午 11∶00 以前出发或下午 1∶00 以后返回者发给中餐费。 下午 5∶00 以前出发或下午 7∶00 以后返回者发给晚餐费。 第四十二条 职员国外出差，依下列标准支付： (一)若能取得收据，则实支实销。 (二)若未能取得收据，则除交通费外，每日以五十元报支。 休假 第四十三条 星期日与假日均给假休息，由于天灾事变或突发业务上之需要，本公司 可临时变更休假日或于休假日照常上班。 第四十四条 假日如下： (一)圣诞节； (二)妇女节(限女性)； (三)国庆日； (四)感恩节； (五)狂欢节； (六)劳动节； (七)其他由政府机关指定之假日。 第四十五条 特别休假规定如下： (一)职员于公司内服务满一年以上未满三年者，每年 7 天。 (二)职员于公司内服务满三年以上未满五年者，每年 10 天。 (三)职员于公司内服务满五年以上未满 10 年者，每年 14 天。 (四)职员于公司内服务满 10 年以上者，每年加给一天，但其总数不得超过 30 天。 第四十六条 为便于计算特殊休假天数，于每年年底结算，未满一年者不得享有。 第四十七条 特别休假应于每个月月初选定日期提出申请，层呈经总经理核准后生效 。 第四十八条 因公司整体活动之需要，可经协议定为休息日，自特别休假中扣除，假 日二天后延长之日数定为整体特别休假日。 第四十九条 特别休假之有效期至次年 3 月 31 日止，未休假部分可提出申请，由公司 发给不休假奖金，以本薪之 1/2 为计算标准。 请假 第五十条 除规定之假日及因公出差外，凡有不能上班之职员均应依本规定请假。 第五十一条 职员请假应依规定觅妥职员代理人，并填写请假单，于事先报请主管核 准。 (一)请假两天以内者，由经理核准； (二)请假在两天以上者，由副总经理、总经理核准； 请假除因紧急不能于事前呈核时，可事后补假外，其余非经核准之缺勤，均以旷职论 处。假期已满未销假，又未续假者，亦以旷职论处。 第五十二条 请假日前后，除因特殊事故外，一律不准请假。 第五十三条 请假分为事假、病假、婚假、娩假、丧假、公伤假及公假等七种。 第五十四条 事假： (一)一次不得超过五天，全年不得超过 14 天。 (二)事假一次超过四天，在请假期间，如遇例假亦以请假计算之。 第五十五条 病假： (一)因一般疾病或受伤必须治疗时，得请病假，病假全年不得超过 30 天，但因疾病 住院时得请病假全年不得超过一年。 (二)因患重大疾病，需要长期治疗者，经公立医院或劳保局指定之医院或本公司认可 之医院证明属实者，可视其病况报请总经理核准延长其假期，每次以一年为限。 (三)病假逾第一款之规定者，可以未请事假或特别休假抵充之，再不足时，可准以留 职停薪。 (四)请病假两天以上者，需备公立医院或劳保医院、诊所之证明。 第五十六条 公伤假： 请公伤假应检具劳保指定医院或公立医院之证明，期限以诊断书写明之日时为准。不 得超过 30 天，若超过规定期限仍未痊愈者，其延长假期最多不得超过一年，并须填报 “公伤报告单”办理留职停薪。 第五十七条 婚假： 婚假八天(不可分开请假，且含例假日)。 第五十八条 娩假： 女性职员分娩，给假八星期。三个月以上妊娠之流产或小产给假四星期。 第五十九条 丧假： (一)承重祖父母、父母或配偶死亡可请丧假八天。 (二)曾祖父母、祖父母、外祖父母、配偶之承重祖父母、父母及子女死亡得请丧假六 天。 (三)逾期可申请以事假抵充。 (四)可分开请假，以天为单位，自丧亡日起七周内为之。 第六十条 公假： (一)政府法令规定应给公假者，一律以公假论。但其期间不得超过 30 天。若超过者 得申请办理留职停薪。 (二)请公假应提出合法之证明文件，其给假期限，依文件所定为准。 第六十一条 职员请假日数之计算，如系中途到职者(每年以 1 月 1 日为起算点)，除 娩、婚、丧及公假仍照规定办理外，其余事、病假依比例计算递减。 第六十二条 请假未满一天者，以钟点计算，积满一天之工作钟点为一天。 薪资 第六十三条 职员之薪资分为本薪、加给、津贴、奖金。 第六十四条 职员之本薪按下列职位及职等标准核定之，共分六职等。 第六十五条 本薪以薪点计算之。 按职等定最高、最低薪点如下表，每职等并分为 100 级。 第六十六条 考绩与本薪调整： 第六十七条 当本薪已达该职等之最高薪点时，本薪之薪点不再调整。 第六十八条 营业部门及广告人员之本薪、津贴、奖金办法另订之。 第六十九条 职务加给如下，必要时得调整之。 总经理 5000 副总经理 4000 经理 3000 副理 2500 襄理 2000 主任 1000 副主任 500 第七十条 功俸津贴： 当本薪已达该职等之最高薪点后，本薪之薪点不再调整，而考绩列为优等者发放年功 俸津贴如下： 一职等，每年增加 2000 元 二职等，每年增加 1200 元 三职等，每年增加 1000 元 四职等，每年增加 800 元 五职等，每年增加 600 元 六职等，每年增加 400 元 第七十一条 年终奖金： 年终奖金于每年新年前发放，其金额之核定，视前一年之盈余，并由总经理及各部门 主管参照考绩核定。 第七十二条 年资未满一年之职员，其年终奖金酌量发给。 第七十三条 薪资每月发放一次，于次月 5 日发给。 第七十四条 薪资之计算自到职之日起算未满一个月者，按实际服务日数比例计算。 离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，该薪资均于下次发薪之日发给。 第七十五条 加班费： 加班费以每小时 60 元计算。 第七十六条 请假扣薪： 请假超过第十一章之规定标准者，按小时计算扣薪。旷职者之计算标准，按第七章之 规定， 扣薪以“本薪+加给+年功俸津贴”之和除以 180 为每小时薪资率。 第七十七条 代扣项目： 应缴劳保费依劳保条例之规定。代扣所得税按所得税法之规定。 第七十八条 职员在停职期间，停发一切薪资，复职时不得要求补发。 第七十九条 考绩 考绩之主旨在于考核职员之工作效率、工作绩效、能力、操行及适任性 ， 使有客观之了解，作为调薪、升迁及培育之参考依据。 第八十条 考绩按工作性质由各部门主管初考，再由总经理复考核定。 第八十一条 考核次数视工作之周期性而定，原则于每年元月底统计一次。 第八十二条 考绩等第以各项因素总得分定之。 优等：90 分以上；甲等：80 分以上，不满 90 分；乙等：70 分以上，不满 80 分；丙 等：60 分以上，不满 70 分。劣等：60 分以下。 第八十三条 办理考绩人员应严守秘密，并不得徇私、舞弊、遗漏或错误，违者分别 惩处。 第八十四条 考绩表如附表。 第八十五条 职员有下列情形之一者，其考绩不得列为优等。 (一)受惩诫记过以上之处分者； (二)迟到或早退全年累计达 20 次以上者； (三)请事假天数超过本规则之规定期限者； (四)旷职全年累计超过四天者。 第八十六条 职员考绩表由人事单位密存，除总经理、副总经理外，其他人员一概不 得查阅。 第八十七条 奖惩 本公司职员之奖励，分为升等、晋级、记功、奖金、加薪、嘉奖等六种 。 第八十八条 职员有下列事实之一者，斟酌予以升等、晋级、记功、奖金、加薪、嘉 奖之奖励。 (一)对公司业务有特殊贡献者； (二)能为公司开发新业务者； (三)处于艰险情况，冒险执行所司职务者。 (四)遇非常事变，能奋勇出力，保全员工性命或重要文件者； (五)对舞弊或其他有害本公司利益之事件，能见机举发，或防止其发生，使公司减免 损失者； (六)才能卓越，勤勉辛劳，奉公守法，对于应办工作均圆满达成，足资同事楷模者； (七)其他应行奖励事项。 第八十九条 本公司职员之惩诫分为免职、停职、降级、减薪、记过、申诫等六种。 第九十条 职员有下列行为之一者，斟酌予以免职、停职、降级、减薪、记过、申诫 之惩诫。 (一)营私舞弊或教唆帮助他人营私舞弊者； (二)窃取或故意毁坏公司财物者； (三)利用职务上之便利经营或兼营与公司类似之业务，而损及本公司利益者； (四)泄漏公司业务上之秘密及资料，或以文件帐册示人者； (五)违犯公司各种规章或命令者； (六)有渎职、失职或失察情形者； (七)不服上级命令，而使工作不能圆满达成者； (八)擅离职守，贻误公务者； (九)品行不端，损及公司名誉者； (十)伪造帐册，虚报费用者。 第九十一条 职员在应受奖励或惩诫之事实发生时，该单位主管应随时将有关事实签 呈总经理核定。 第九十二条 嘉奖三次作记功一次，记功三次作记大功一次，申诫三次作记过一次， 记过三次作记大过一次，功过在得当状况下可互相抵消。 第九十三条 嘉奖或申诫一次，于年终考绩时分别增减一分，记功或记过一次于年终 考绩时分别增减三分，记大功或记大过一次于年终考绩时分别增减九分。 调迁 第九十四条 本公司之职员基于培养人才或业务上之需要，经董事会或总经理之核定 可调迁之。 第九十五条 本公司经理得签请所属人员互调工作，务使人尽其才。 第九十六条 职员接到调任通知后，应于翌日经副总经理或总经理监交办妥手续就任 新职，不得无故延迟或推诿。 解职 第九十七条 职员解职分退休、辞职、停职、裁遣及免职等五种。 第九十八条 退休办法另订定。 第九十九条 职员因病或因事辞职时，应向公司提出申请。 第一○○条 辞职申请未经总经理核准前应继续服务，不得先行离职，否则扣发该月 份薪给及辞职证明书。 第一○一条 职员有下列情形之一者应予停职： (一)因病或因事请假，已逾规定期限者； (二)服兵役在一个月以上者； (三)刑事诉讼程序实施中被羁押者； (四)触犯刑事或违反本公司规章情节重大者。 第一○二条 依前条第一款停职之职员，其停职期间未逾一年者，经总经理之核准可 予复职。依前条第二款停职之职员于羁押之原因消灭后，经总经理之核准，可予复职。依 前条第三款停职之职员，获不起诉处分或判决确定无罪及停职期满时，经总经理之核准， 可予复职。 第一○三条 停职期间不计入服务年资内。 第一○四条 凡停职之职员不得在其他公司任职，否则视同自动免职。 第一○五条 本公司因业务上紧缩或因天灾、人祸、其他不可抗拒之情况，可裁遣职 员。 第一○六条 职员有下列情形之一者，应予免职： (一)连续旷职至三日以上或一个月内累计旷职达六日以上者； (二)考绩列劣等者； (三)全年记过达三次，未依照规定抵消者； (四)停职之职员，判决确定处有期徒刑以上之刑罚者； (五)触犯刑事或违反本公司规章情节重大者。 第一○七条 经解职之职员，于接获解职通知后，应即将经办事项及经管之案卷、帐 目、款项、公物等全部交待清楚，向本公司人事单位办理离职手续，其应领之薪资及奖金 ， 应于上项手续办妥后，再予发给。 第一○八条 离职人员办妥离职手续后，可申请发给离职证明书。 福利 第一○九条 本公司为安定职员生活，增进职员福利，办理各项福利业务。 第一一○条 本公司职员应依法办理劳工保险，其保险费由本公司及职员依法分担之 。 第一一一条 公司得于适当时机，办理公司旅游。 第一一二条 为酬劳全体职员之辛劳，公司于年终时举办聚餐。 第一一三条 职员可免费参加本公司所举办之各项讲座与演讲会，但须在不影响本身 职务进行之情况下，并经总经理核准后始得参加。 第一一四条 正式职员结婚、丧事(指曾祖父母、父母、翁姑、配偶或子女死亡者)， 公司可酌发礼金。 第一一五条 正式职员均享有退休金。 第一一六条 第一一七条 附则 本规则未尽事宜由总经理以命令规定之。 本规章经董事会核定后实施，修正时亦同。
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名企规章制度-机械工业企业人事管理制度
机械工业企业人事管理制度 总 则 第一条 本规则依据机械工业股份有限公司组织规程有关条款之规定制定。 第二条 本公司员工的任聘、试用、报到、保证、职务派免、迁调、解职、服务、交卸、给假、 出差、值勤、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项，除公司章程组织规程及政府有关法令另 有规定外悉依本规则办理。 第三条 本公司除董事、监察人外，自总经理以下各级业务执行人员，均称为本公司职 员，并依工作性质分管理职、技术职，其职位等次如下： 等 称 类 管理职 技术职 次 职 别 一等 二等 三等 四等 五等 六等 正管理师 管理师 副管理师 助理管理 师 业务员 办事员 正工程师 工程师 副工程师 助理工程 师 一级办事 员 业务代 表 一级技术 员 技术员 第四条 本公司除业务执行人员外，可雇用工员(服务员)、特勤人员(司机、守卫、打字员、 电话总机值机员)等，辅助业务的执行。其管理悉依本规则执行。 第五条 本公司工员分下列二种： (一)作业员：凡具有专门技能从事技术工作的工人。 (二)服务员：凡不具有专门技能非从事技术工作的工人。 第六条 本公司因业务工作需要可聘请顾问或特约人员，雇用临时工或包工。其管理办法 另以聘约或合同。 第七条 本公司得招收实习生，其办法另定。 第八条 本公司职员除本公司章程规定须经董事会同意任用者外可由各部(室、中心)经理 (主任)签请总经理核准招募。 第九条 本公司各级员工，均应遵守本规则各项规定及本公司制定的规章及通告。 任 聘 第一条 本公司任聘用各级员工以思想、学识、品德、能力、经验、体格适合于所任职务或工 作者为原则，但有特殊需要时不在此限。 第二条 新进员工的任聘，依据业务需要，由主管人事部门统筹呈报核准。 第三条 本公司各级员工应具有下列各款资格之一者予以任聘： (一)正管理师、正工程师 1. 具有博士学位者。 2. 具有硕士学位，并具有实际工作经验2年以上，经试用合格者。 3. 国内外大专院校毕业，具有实际工作经验10年以上，经试用合格者。 4. 任本公司管理师(工程师)3年考核均列优等者。 (二)管理师、工程师 1. 具有硕士学位，并具有实际工作经验一年以上，经试用合格者。 2. 国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验6年以上，经试用合格者。 3任本公司副管理师(副工程师)两年零6个月，考核均列优等者。 (三)副管理师、副工程师 1. 具有硕士学位者。 2. 国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验三年以上，经试用合 格者。 3. 国内外专科毕业，并具有实际工作经验6年以上，经试用合格者。 4. 任本公司助理管理师、助理工程师1年零6个月，考核均列优等者。 (四)助理管理师、助理工程师 1. 国内外大学毕业或高考及格，并具有实际工作经验一年以上，经试用合 格者。 2. 国内外专科毕业，具有3年以上实际工作经验，经试用合格者。 3. 高中(高职)毕业或普考及格，并具10年以上实际工作经验，经试用合 格者。 4. 任本公司一级办事员、业务代表、一级技术员一年考核均列优等者。 (五)一级办事员、业务代表、一级技术员 1. 国内外大专院校毕业或高考及格，经试用合格者。 2. 高中(高职)毕业或普考及格，并具有实际工作经验3年以上经试用合 格者。 3. 任本公司办事员、业务员、技术员2年考核均列优等者。 (六)办事员、业务员、技术员 1. 高中(高职)毕业或初中毕业并在企业团体或生产工厂服务5年以上，经试用合格者。 2. 曾任本公司作业员、服务员3年考核均列优等者。 (七)任用规定 1. 晋升者，应经考试并由员工考评审议委员会审定。 2. 助理管理师、助理工程师以上各级人员任聘资格特准者，不受上列各项 资格的限制。 第四条 本公司各级员工如有出缺时，应由低一级员工中选定服务成绩优异者，按前条规 定优先升任。 第五条 本公司特勤人员(司机、守卫、打字员、电话总机值机员)须年满18岁以上，具下列 资格并经考试或甄选合格者，才能雇用。 (一)司机：领有汽车驾驶执照，并具实际经验2年以上者。 (二)守卫：具工厂安全知识或有实际经验者。 (三)打字员：擅长中英文打字，有相当经验者。 (四)总机值机员：具电话接线知识，有实际经验者。 第六条 凡有下列事情之一者不得任用为本公司员工。 (一)被剥夺公权尚未复权者。 (二)曾犯刑事，判决拘役以上罪行而刑期未满者。 (三)受禁治产的宣告者。 (四)通缉有案者。 (五)贪污公款有案者。 (六)吸食鸦片或其他毒品者。 (七)身体衰弱不堪从事工作或有传染性疾病者。 试用及报到 第一条 本公司员工依本规则第二章第三条规定录用时，应由主管安全部门 调查，并确定不抵触本规则第二章第六条规定才予以录用。新录用人员应经试用合格才予任用 。 试用期间定为40天。期满成绩及格者方予正式任用为正式员工。 第二条 本公司新进员工试用成绩优良者，由服务单位按其工作能力与成绩 表现填具试用期满考核报表，会同人事单位出勤资料呈请正式任用，发给任用书。其服务年资 统一从正式任用之日起算。 第三条 试用员工在试用期间如品行欠佳或经试用单位认为不适合或发现进入公司前曾有 本规则第二章第六条规定等不法事情者，可随时停止试用，不可请求任何资遣费或旅费等补助 。 第四条 本公司员工录用(试用)前应办理报到手续，并填具下列书表(由本公司印发)及缴 验身份证、毕业证明书、健康检查表、最后服务单位离职证明书及缴交2寸半身照片3张。 (一)服务誓约书。 (二)保证书。 (三)家庭调查表。 第五条 本公司员工办妥报到手续，经公司分派试用工作后，应即赴派定单位工作，不得 借故拖延或请求更换，并由主管人事部门填发工作记录卡按照规定时间到职工作，无故拖延一 星期未到职者即停止试用。但事先以书面呈准者不在此限。 保 证 第一条 本公司员工均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新 进员工于办妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人的责任均按保证书及保证规约执行 。 第二条 本公司员工保证人(以下简称保证人)以具有下列资格之一，经本公司认为适当者。 (一)铺保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号。 (二)个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人的配偶或直系亲 属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条 本公司员工经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之铺保。 第四条 被保人如有下列各款事情之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办 理离职手续。 (一)违反本公司一切规章或营私、舞弊、盗窃及其它不法行为致本公司蒙受损害者。 (二)贪污公款挪用公物者。 (三)弃职潜逃者。 第五条 保证人的职业或住址如有变更时，应由保证人或被保人以书面通知本公司办理更 正。 第六条 本公司员工如因职务变更对原保证人认为不能承担保证责任时，被保人应随时另 觅妥保证人。 第七条 保证人如因故欲退保或因其他事故丧失其保证资格时，应立即以书面通知本公司 ， 由被保人另觅新保证人办妥换保手续，发还原缴保证书后方得解除保证责任。 第八条 本公司员工换保或离职后六个月内如发现有依规约应由原保证人负责的事项，该 原保证人不得推卸其保证责任。 第九条 本公司对员工的保证人如发现不妥时可随时通知被保人限期换保，在换保期间如 有必要可暂停其职务，待换保手续办妥后才准许复职。 第十条 本公司员工离职，经办妥移交手续后6个月内未发现任何弊端时才发还保证书解 除保证人的保证责任。 职务派免 第一条 各级主管职务的委派分为实授、代理二种。 第二条 职务的派免除依章程须由董事会核定者外，各单位主管如认为有必要时可填具调 派意见表呈总经理核定派免。 第三条 职务的派免经核定后由人事部门填发人事派(免)令。 第四条 职务的委派经核定后准支职务加薪，其数额另行决定。 迁 调 第一条 本公司基于业务上的需要，可随时调动任一员工的职务或服务地点。被调的员工 如借故推诿，概以抗命论处。 第二条 各单位主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力，力求人尽其才以达到人与 事相互配合，可填具人事异动单呈核派调。 第三条 奉调员工接到调任通知后，单位主管人员应于10日内，其他人员应于七日内办妥 移交手续就任新职。 前项奉调员工由于所管事物特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可酌予延长，最长以5 日为限。 第四条 奉调员工可比照出差旅费支给办法报支旅费。其随往的直系眷属得凭乘车证明实 支交通费，但以五口为限。搬运家具之运费，可检附单据及单位主管证明报支。 第五条 奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新职单位报到，不能按时办理完移 交者应呈准延期办理移交手续，否则以移交不清论处。 第六条 调任员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直属主管暂代理。 解 职 第一条 本公司员工的解职分为“当然解职” 、“退休” 、“辞职” 、“停职” 、 “资遣”及“免职或解雇”六种。 第二条 本公司员工死亡为“当然解职” 。“当然解职”得依规定给恤。 第三条 本公司员工退休给予退休金，其办法另定。 第四条 本公司员工自请辞职者，应于请辞日30天前以书面形式申请核准。在未奉核准前 不得离职，擅自离职者以旷工论处。 第五条 本公司员工停职分为“自请停职”及“命令停职”二种。 (一)员工因服兵役期间超过一个月者可自请停职。 (二)员工有下列情况之一者可命令停职。 1.保证人更换期间，所属一级单位主管认为必要停职者。 2.因病延长的假期超过6个月者。 3.触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者。 第六条 自请停职和命令停职，如遇下列情况，酌情予以处理。 (一)自请停职者，于退伍后15天内未申请复职者，予以免职或解雇。 (二)因换保停职者，自停职日起15天内未办妥换保手续者，予以免职或解雇。 (三)因病命令停职者，自停职日起6个月内未能痊愈申请复职者，资遣或命令退休。 (四)因案命令停职者，经判决为有期徒刑以上者免职或解雇，但侦查处分不起诉或判决无 罪确定后，可予复职。 第七条 本公司员工于停职期间，停发一切薪津，其服务年资以中断计。 第八条 本公司因实际业务需要可资遣有关员工，其办法另定。 第九条 违反本公司规章，经本公司员工考评审议委员会决议免职或解雇者即予免职或解 雇。 第十条 本公司员工离职，除“当然解职”及“命令停职”未能办理交卸手续者外，均应 办妥交卸手续，经各部门接交人签准后才能离职。 服务守则 第一条 本公司员工应遵守本公司一切规章命令及主管的指挥监督，忠实勤勉地执行其职 务。对经办业务或工作如有建设性意见时，可以口头或书面陈述建议。 第二条 本公司员工平日的言行应诚实、谦让、廉洁、谨慎、勤勉，同事间要和睦相处以争 取公司荣誉。 第三条 本公司员工上下班均应按规定签到。签到均应亲自为之，不得托人代为签到或代 人签到。违者依本规则的规定论处。 第四条 本公司员工除规定之放假日及因公出差或因故与其他正当事由外，均应按照规定 时间上下班，不得任意迟到或早退。如有违反者照下列规定处理。 (一)每月迟到或早退：7 次至10次者以旷工半天论处。 11次至15次者以旷工1天论处。 16次至20次者以旷工2天论处。 超过21次概以旷工3天论处。 (二)迟到或早退除事先请准者外，超过20分钟起至1小时内，未办理请假手续者以旷工半 天论处。 第五条 各级员工每日应办事务必须当日办清，如不能于办公时间内办妥应加班赶办。如 有临时发生紧要事项奉主管人员通知时，虽非办公时间亦应遵照办理，不得借故推诿。加班发 给加班费，其标准另定。 第六条 本公司员工对顾客或参观来宾应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事 项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。 第七条 各级主管就其监督范围以内所发命令，其属下员工有服从的义务，但对其命令有 意见时可随时陈述。 第八条 各级员工对于两级主管同时所发命令或指挥，以直接主管的命令为准。 第九条 本公司员工不得有下列行为： (一)除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。 (二)对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。 (三)未奉核准不得擅离职守。 (四)对于所办事项不得收受任何馈赠或向往来行号挪借财物。 (五)非因职务的需要不得动用公物或支用公款。 (六)对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管之责，不得私自携出或出借。 (七)不得私自经营与本公司业务类似的商业或兼任本公司以外职务。但经董事长特准者不 在此限。 (八)不得任意翻阅不属自己负责的文件、帐簿表册或函件。 (九)不得携带违禁品、引火物及非必要物品进入工作场所。 第十条 本公司各级员工有违反前条规定，应按情节轻重分别予以惩处，该主管知情不报 者亦应负连带责任而受惩处，其涉及保证事项的保证人应负保证有关的责任。 交卸手续 第一条 本公司员工交卸分： (一)主管人员交卸。 (二)经管人员交卸。 第二条 称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务的人 员。 第三条 主管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)单位人员名册。 (二)未办及未了事项。 (三)主管的财物及事务。 第四条 经管人员应就下列事项分别造册办理移交。 (一)所经管的财物事务。 (二)未办及未了事项。 第五条 一级单位主管人员交卸时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交卸时可 由该单位主管人员监交。 第六条 本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟具 处理意见呈报上级主管核定。 第七条 主管人员移交应于交卸之日将本章第三条规定的事项移交完毕。 第八条 经管人员移交应于交卸日将本章第四条规定的事项移交完毕。 第九条 主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后3 日内接收完毕检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十条 经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后 三日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。 第十一条 各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准得指定负责人代为办理交卸 时，所有一切责任仍由原移交人负责。 第十二条 各级人员过期不移交或移交不清者得责令于10天内交卸清楚，其缺少公物或致 公司受损失者应负赔偿责任。 第十三条 本公司员工派往国内外实习或考察者其交卸亦适用本规则的规定。 给假与出差 第一条 本公司以下列日期为例假日(若有变更时得预先公布)，但因业务需要可指定照常 上班需以加班计算： (一)例假日 1. 元旦 2. 圣诞节 3. 感恩节 4. 妇女节(限女性) 5. 劳动节 6. 复活节 (二)每星期日 (三)其他经公司决定的休假日 (四)例假日若适逢星期日，其隔日不予补假。 第二条 员工请假分下列七种： (一)事假：因事必须本身处理者可请事假，每年积计以7天为限。 (二)病假：因病必须治疗或休养者应检具劳保局特约医院或公立医院证明申请病假，每年 积计以30天为限；住院者，以1年为限，两者合计不得超过1年。 (三)婚假： 1. 员工结婚可请婚假8天(包括例假日)。 2. 子女结婚可请假2天(包括例假日)。 3. 兄弟姊妹结婚可请假1天。 (四)娩假： 1. 员工生育可请假8星期；小产4星期(均包括例假日)。 2. 配偶分娩可请假1天。 (五)丧假： 1. 父母、翁姑、配偶丧亡可请丧假8天(包括例假日)。 2. 祖父母、兄弟姊妹及子女、岳父母之丧亡可请假6天(包括例假日)。 3. 其他直系亲属丧亡可请假1天。 (六)公假：因兵役检查或军政各机关之调训，期间不满一个月者或应国家考试或担任各级 民意代表出席会议期间在3天以内者，可请公假。 (七)特别假：依其服务年资，可分别给予特别假。 第三条 前条各款假期内的薪津照常支给。 第四条 第二条各条款假期的核准权限如下： (一) 科长级以下人员，假期3天内由科长核准，3天以上由经理(主任)核准。 (二) 科长级人员，假期3天内由经理核准，3天以上由协理或副总经理核准。 (三)经理级人员由协理以上主管核准。 第五条 本公司员工因执行职务所生的危险致伤病不能工作者，以公假论，期间以年为限 。 其假期延至次年时应合并计算，假期中薪资照给。 过期仍未痊愈者可依退休规定命令退休。 第六条 请假逾期，应照下列规定办理： (一)事假逾期按日计扣薪津，一年内事假积计超过30天者免职或解雇。 (二)病假逾期可以未请事假的假期抵销，事假不敷抵销时按日计扣薪津。但患重大疾病需 要长期疗养，经总经理特别核准者不在此限。 第七条 特准病假以半年为限，其假期延至次年时应合并计算。特准病假期间薪资减半发 给，逾期者得予命令退休或资遣。 第八条 本公司员工请假除因急病不能自行呈核可由同事或家属代为之外，应亲自办理请 假手续。未办妥请假手续，不得先行离职，否则以旷工论处。 第九条 本公司员工请假假期届满未行续假或虽行续假尚未核准而不到职者，除确因病或 临时发生意外等不可抗力事情外，均以旷工论。 第十条 本公司员工旷工在七日以内按日计扣薪津。 第十一条 请假理由不充分或有妨碍工作时，可酌情不予给假，或缩短假期或令延期请假 。 第十二条 请假者必须将经办事务交待其他员工代理，并于请假单内注明。 第十三条 计算全年可请假日数，均自每年1月1日起到12月31日止，中途止职者，比例 递减。特准病假延至次年销假者，其次年事、病假期比照中途到职人员计算。 第十四条 本公司员工依本规则所请各假如发现有虚伪事情者，除以旷工论处外，并依情 节轻重予以惩处。 第十五条 本公司服务1年以上未满3年者每年给予特别休假7天。服务3 年以上未满5年者每年给予特别休假10天。服务5年以上未满10年者给予特别休假14天，服务满 10年者给予特别休假15天，满10年以上每增满1年加给1 天，但至多以30天为限。 第十六条 特别休假按以下手续办理： (一)每年初(元月)由各单位在不妨碍工作范围内，自行排特别休假日期。特别休假日期表 一式两份，一份留存原单位，一份逐级转呈各部(室)经理(主任)核阅后送人事单位备查。 (二)特别假休假时，应按规定办理请假手续(填员工请假记录卡)，并觅妥职 务代理人，办妥职务交待后才能休假。 (三)基于业务上的需要不能休假时，可比照休假天数的薪津数额改发奖金。若干休假期间 ， 因业务需要奉令销假照常工作而不补休假者，亦得照其未休假天 数的薪资数额改发奖金。 第十七条 员工在休假之前1年有下列事情之一者，不给予特别假： (一)事、病假积计逾21天者。 (二)旷工达3天以上者。 值 勤 第一条 本公司于休假日及每日办公时间外应办一切事务，除由主管人员在各职守内各负 全责外，可另派员工值勤处理下列事项。 (一)临时发生事件及各项必要措施。 (二)指挥监督警卫人员及值勤工人。 (三)预防灾害、盗窃及其他危险事项。 (四)随时注意清洁卫生安全措施与公务保密。 (五)公司交办各项事宜。 第二条 本公司员工值勤，其时间规定如下： (一)自星期一至星期六每日下午下班时起至翌日上班时间止。 (二)例假日：日班：上午八时起至下午五时半止(可随办公时间的变更而变 更)。 夜班：下午五时半起至翌晨上班时止。 第三条 员工值勤轮值表由各分支机构编订，于上月底公布及通知值勤人员按时值勤，并 应置值日牌，写明值勤员工姓名悬示于明显处所。 第四条 值勤员工应照规定时间在指定处所连续执行职务，不得中途间歇或随意外出，并 须在本公司事务所或工厂内所指定处所膳宿。 第五条 值勤员工遇有事故发生时可先行处理，事后分别报告。如遇其职权不能处理者， 应立即通报并请示主管办理。 第六条 值勤员工收到急要文电应分别依下列方式处理： (一)属于职权范围内者可即时处理。 (二)非职权所及者，视其性质应立即联络有关部门主管人员处理。 (三)密件或限时信件应立即原封保管，于上班时呈送有关主管。 第七条 值勤员工应将轮值时所处理的事项填具报告表，于交班后送主管部门转呈核阅， 报告表另定。 第八条 值勤员工如遇临时紧急事件处理得当，使公司减少损失者，可由服务单位主管报 请核奖，并于每年度终了时，考核其值勤成绩作为年终考核的参考。 第九条 值勤员工在规定值勤时间内，擅离职守者应于记大过处分，如因情节重大误及公 务者得从重论处。至于处理紧急事件如有失当，可视其情节轻重予以警告或记过处分。 第十条 值勤员工如因病或其他事故不能承值时，应先行请假并自行觅妥代理呈准，出差 时亦同，代理者应负一切责任。 第十一条 本公司员工值勤可支领值勤津贴，其标准另定。 考 绩 第一条 本公司员工考核分为试用考核、平时考核及年中、年终考核等四种。 (一)试用 考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核， 由试用单位主管负责考核。如试用单位认为必要延长 试用时间或改其派他单位试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理或主 任核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人员提具试用期间心得报告。 (二)平时考核 1. 各级主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识随时严正考 核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。 2. 主管人事人员，对于员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，并提供考核的参考。 (三)年中考核 于每年6月底举行，但经决议无必要时可予取消年中考核。 (四)年终考核 1. 员工于每年12月底举行总考核1次。 2. 考核时，担任初考各单位主管应参考平时考核记录簿及人事记录的假勤记录、填具考核 表密送复审。 第二条 考核年度为自1月1日起至12月31日止。 第三条 有下列情况者不得参加考核： (一)试用人员。 (二)复职未满3个月或留职停薪者。 第四条 前条不得参加考核人员的姓名，免列于考核人员名册内，但应另附不参加考核人 员名册报备。 第五条 本公司员工年中、年终考核分工作效率、操行、态度、学识、勤惰等项目，并可各分 细目，以各细目分数评定(每项分数考核表另完成)。 第六条 考核成绩分优、甲、乙、丙等四等级。 第七条 年中、年终考核分初考、复考及核定。其程序另定。 第八条 办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊成遗误。 第九条 年中、年终考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优等。 (一)所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法规定日数者。 (二)旷工日数达2天以上者。 (三)本年度受记过以上处分未经抵销者。 第十条 年终奖金的加发与减发。 (一)本公司员工于考核年度内如有下列事情之一者可加发年终奖金。 1. 嘉奖一次加发年终奖金3天。 2. 记功一次加发年终奖金10天。 3. 记大功一次加发年终奖金1个月。 4. 以上各项嘉奖记功次数依次类推加发年终奖金。 (二)本公司员工于考核年度内有下列情况之一者减发年终奖金。 1. 所请各假(不包括公假)合计数超过人事规则请假办法满一星期者，减发20%，满两星期 减发40%，满三星期者减发60%。 2. 记过一次者减发20%。 3. 记大过一次者减发60%。 4. 以上各项请假期限及记过次数依次类推减发年终奖金。 第十一条 任职未满一年者，其年终奖金按其服务月数比例发给。 奖 惩 第一条 本公司员工的奖励分为“奖金”“记大功”“记功”“嘉奖” 。 (一)员工有下列情况之一者，可酌予“奖金”或“记大功” 。 1. 对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。 2. 办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。 3. 适时消灭意外事件，或重大变故，使公司免遭严重损害者。 4. 在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。 5. 对于舞弊，或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。 6. 研究改善生产设备，有特殊功效者。 (二)员工有下列情况之一者，可予“记功” 。 1. 对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。 2. 执行临时紧急任务能依限完成者。 3. 协助第(一)项1至3款人员达成任务确有贡献者。 4. 利用废料有较大成果者。 (三)员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖” 。 1. 品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守者。 2. 领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。 3. 预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者。 4. 品行端正、遵守规章、服从指导，堪为全体员工楷模者。 5. 节省物料，有显著成绩者。 (四)其他对本公司或公众有利益的行为，具有事实证明者，亦得以奖励。 第二条 员工奖励，以嘉奖3次等于记功1次，记功3次等于记大功1次。 第三条 本公司员工的惩处分为“免职或解雇”“降级”“记大过”“记过”“警告”， 分别予以惩处。 (一)员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分。 1. 假借职权，营私舞弊者。 2. 盗窃公司财物，或挪用公款，或故意毁损公物者。 3. 携带违禁品进入工作场所者。 4. 在工作场所聚赌或斗殴者。 5. 不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。 6. 利用工作时间，擅自在外兼职者。 7. 逾期仍移交不清者。 8. 泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损失者。 9. 品行不端，严重损及公司信誉者。 10. 仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。 11. 连续旷工3天或全年旷工达7日以上者。 12. 记大过达2次者。 (二)员工有下列情况之一者，予以“降级” 、“记大过”处分。 1. 直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者。 2. 故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。 3. 违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。 4. 泄漏机密或虚报事实者。 5. 品行不端有损公司信誉者。 6. 在物料仓库或危险场所违背禁令，或吸烟引火者。 7. 在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。 8. 全年旷工达4日以上者。 (三)员工具有下列情况之一者，应予以“记过”处分。 1. 疏忽过失致公物损坏者。 2. 未经准许，擅自带外人入厂参观者。 3. 工作不力、屡诫不改者。 4. 在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。 5. 在工作场所制造私人物件者。 6. 冒替签到或打卡者(本人及顶替者)。 (四)员工具有下列事情之一者，应予以(警告)处分。 1. 遇非常事变，故意规避者。 2. 在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。 3. 办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者。 4. 浪费物料者。 5. 办公时间，私自外出者。 6. 科长级以上人员，月份内迟到、早退次数累计7次(含7次)以上者。 (五)其他违反本公司各项规章，应予惩诫事项者，应分别予以惩处。 第四条 员工之惩处，警告3次等于记过1次，记过3次等于记大过1次，累计记大过2次， 应予免职或解雇。 第五条 员工的奖惩，应叙明事实以书面通知本人并摘录事由公布周知。 第六条 本章所称嘉奖、警告、记功与记过、记大功、记大过可以相互抵消。 第七条 本公司为求对员工考核、调迁、奖惩公平起见，可设置员工考评审议委员会。其组 织规程另定。 待 遇 本公司员工待遇分为1. 薪资；2. 职务加给；3. 特别津贴；4. 酬劳金。 各级员工薪水核定标准，依实际需要另定。 本公司顾问及特约人员与临时员工的待遇，视实际需要以聘约或合同予以规定。 本公司员工职务加给应按所任主管职务的繁简及责任的轻重分别规定。其标准另 第一条 第二条 第三条 第四条 定。 第五条 本公司年终决算有盈余时，可按照章程的规定提拨奖励金发给编制内的员工。其 分配办法由董事会决定。 福 利 本公司为安定员工生活，增进员工福利起见，可设立职工福利委员会，其组织及办法另定 。 退休与抚恤 第一条 本公司员工因超过规定的年龄或因心神丧失或身体残疾不堪胜任职务者，可予退 休。其办法另定。 第二条 本公司员工因执行职务而致伤亡或在职死亡者，给予抚恤。其办法另定。 第一条 第二条 附 则 本规则如有未尽事宜，可由董事会另行补充规定。 本规则经董事会核定后施行，修改时亦同。
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名企规章制度-华为基本法（品质资料）
华为基本法 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使 我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递， 使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有 功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基 础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与 团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力 机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可 以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的， 物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 （社会责任） 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣 昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客 日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而 不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 1 / 14 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综 合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的 大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入 市场广阔的相关新领域。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机 会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促 进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 （成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长 速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资 源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期 高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为 一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的 协调发展。 四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体 现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资 本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。 另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 （价值分配形式） 第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖 金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分 配方式。 （价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续 和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心 层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例 的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立 公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是 公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。 第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 2 / 14 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低 层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多 元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。 我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。 但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。 对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转 化为顾客需要的产品。 （经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先 优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的 超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按 照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。 在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的 稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。 （资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手 的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键 资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现 分派给他们的任务。 （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作 形式。 （服务网络） 第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。 我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与 发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常 规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争 性的理性选择程序，确保开发过程的成功。 我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 （研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统， 产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的 地区，建立分支研究机构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开 发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就 会偏离正确的方向。 （中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精 良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中 间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格 3 / 14 筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进 工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。 三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导 产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、 营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 （市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产 品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场 地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的 一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。 （营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网 络。 （营销队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现 和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 （资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得 到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此 营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上 先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔 性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。 （生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成 本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产 布局，优化供应链。 五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本， 加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。 （投资战略） 第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司 的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要 关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关 多元化经营。 （资本经营） 4 / 14 第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。 实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的 做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市 场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。 资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。 公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。 第三章 基本组织政策 一、基本原则 （组织建立的方针） 第三十九条 华为组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织结构的建立原则） 第四十条 华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组 织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定， 是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 （职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的 一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就 感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作 出明确规定。 (管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富 有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。 （组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓 住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能 有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织结构 （基本组织结构） 第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地 区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定 的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。 （主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的 业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 5 / 14 公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源 和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相 应的部门，形成公司组织结构的主体。 （事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立 的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。 扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经 营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的 产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。 （地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司 在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润 承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部 如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。 （矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织 上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造 成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我 们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。 （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组 织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆 向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管 和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部 门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一条 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。 （高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确 保公司可持续成长。 高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资 项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。 6 / 14 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监 控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。 高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门 的职责。 （决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原 则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决 议，就要实行权威管理。 高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们 的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。 各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长 制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责 任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员 签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 （高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到： 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本 目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优 秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。 （基本准则） 第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、 公平和公开。 （公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与 任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比 学历更重要的评价能力的公正标准。 （公平） 第五十八条 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上， 展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供 的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。 我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。 （公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与 制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定 无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。 （人力资源管理体制） 7 / 14 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离 中国的实际。 （内部劳动力市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动 力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并 使人适合于职务，使职务适合于人。 （人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理 者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员 才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。 每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对 自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约 关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为 公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须 对自己的行为及其后果承担责任。 员工必须保守公司的秘密。 （员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。 员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说 明。 员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出， 不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。 员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。 三、考核与评价 （基本假设） 第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 （考评方式） 第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的 一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考 评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧 重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟通，以加强 相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 8 / 14 四、人力资源管理的主要规范 （招聘与录用） 第六十七条 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。 我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培 养与发展上，提供客观且对等的承诺。 我闪将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （解聘与辞退） 第六十八条 我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反 公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。 （报酬与待遇） 第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等 福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实 行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事 业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。 （自动降薪） 第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降 薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 （晋升与降格） 第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。 与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据 客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目 标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡 循序渐进。 （职务轮换与专长培养） 第七十二条 我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没 有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的 政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱 一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 （人力资源开发与培训） 第七十三条 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱 产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。 为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。 第五章 基本控制政策 一、管理控制方针 （方针） 第七十四条 通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此 基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效 和稳定的局面。 （目标） 第七十五条 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、 质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发 展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。 （原则） 第七十六条 公司的管理控制遵循下述原则： 9 / 14 分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。 例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外 事件。 分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考 绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。 成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求 进行决策。 公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；单纯奖 励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境 和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。 经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。 （持续改进） 第七十七条 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。 公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分 解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。 绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。 绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们 持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。 二、质量管理和质量保证体系 (质量形成） 第七十八条 优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全 过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影 响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能 力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。 我们的质量方针是： 1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。 2、在产品设计中构建质量。 3、依合同规格生产。 4、使用合格供应商。 5、提供安全的工作环境。 6、质量系统符合 ISO－9001 的要求。 （质量目标） 第七十九条 我们的质量目标是： 1、技术上保持与世界潮流同步。 2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。 3、产品运行实现平均 2000 天无故障。 4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。 5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。 我们通过推行 ISO－9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系和质量保证体 系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。 三、全面预算控制 （性质与任务） 第八十条 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的 盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1、统筹协调各部门的目标和活动。 10 / 14 2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。 3、优化资源配置。 4、确定各责任中心的经营责任。 5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。 （管理职责） 第八十一条 公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责 编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预 算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应 当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据 预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。 四、成本控制 （控制重点） 第八十二条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的 综合效益，合理地确定控制策略。 应重点控制的主要成本驱动因素包括： 1、设计成本。 2、采购成本和外协成本。 3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。 4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。 5、期间费用中的浪费。 （控制机制） 第八十三条 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点， 合理地分摊费用。 公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产 品的竞争性市场价格。 必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建 立自觉降低成本的机制。 五、业务流程重整 （指导思想） 第八十四条 推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理， 提高效率，堵塞漏洞。 业务流程重整的基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建设相结合，为 公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务 流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩 短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。 （流程管理） 第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理， 是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使 流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质 高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意 度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原 有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。 11 / 14 （管理信息系统） 第八十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能 控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。 管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。 六、项目管理 （必然性） 第八十七条 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领 域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职 能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应 与职能管理共同构成公司的基本管理方式。 （管理重点） 第八十八条 项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当参照国际先 进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是，完善项目的立项审批和 项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。 对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完 成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。 七、审计制度 （职能） 第八十九条 公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及 各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。 公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对 计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步 结合起来。 （体系） 第九十条 公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理 干部的监控责任，实现自动审计。 我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。这种 三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多 的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。 通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透明的审计系 统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。 （权限） 第九十一条 公司审计机构的基本权限包括： 1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。 2、具有履行审计职能的一切必要权限。 八、事业部的控制 （方针） 第九十二条 事业部管理方针是： 1、有利于潜力的增长。 2、有利于效益的增长。 3、有利于公司组织与文化的统一性。 （绩效考核） 第九十三条 事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资 产责任。 12 / 14 对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的 是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发 展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数，影响事业 部的经营行为。 事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。 （自主权） 第九十四条 我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行充分的授权。 事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在公司统一政策 指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。 （控制与审计） 第九十五条 公司对事业部的控制与审计主要包括： 1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。 2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。 3、公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。 4、对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。 5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。 6、公司审计部对事业部履行审计职能。 （服务型事业部） 第九十六条 服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内部运作实行 模拟市场机制。 （联利计酬） 第九十七条 事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司遵循风险和 效益与报酬对等的原则。 九、危机管理 （危机意识） 第九十八条 高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为公司由于成 功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处于危机点时既面临危机又 面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段。 （预警与减灾） 第九十九条 公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商 及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件和产品原因造成的影响公 司形象的重大突发事件。 第六章 接班人与基本法修改 （继承与发展） 第一百条 华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是各级主管的责 任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开来，是我们的事业兴旺发 达的基础。 （对接班人的要求） 第一百零一条 进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖， 成为公司各级职务的接班人。 高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导， 在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。 我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导 人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论 事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。 （接班人的产生） 13 / 14 第一百零二条 华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。 公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创 造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班 人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。 我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探 索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的 进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和 历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不 渝的任务。 （基本法的修订） 第一百零三条 每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。 在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出 10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。 然后从这 10%的员工中，再推选 20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。并将 最终的提案公布，征求广大员工意见。 最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。 《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其目的之一是 培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想方法。 14 / 14
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