培训体系范例-衡量培训政策的指标
培训体系范例 1. 培训课程系统 2. 培训运营系统 3. 培训资源系统 4. 培训制度系统 岗位技能对照分析体系 岗位职能说明书 岗位技能分析 岗位技能界定 …… 培训需求分析体系 培训需求调查方法论 需求调查使用工具 需求调查工具说明 需求分析总结报告 …… 培训方法综述和选择体系 培训形式分类 培训形式选取 培训形式特点作用 …… 培训管理制度 培训经费管理方法 培训人员资格审核 培训学员管理 梯队人员加速培养体系 人员选定标准 人员选定程序 项目流程说明 项目课程描述 …… 培训计划制定体系 制定的内部流程 审批流程 不同规模的不同要求 培训计划的文本模版 …… 外部资源筛选与管理体系 外部资源筛选流程 外部培训资源管理 外部资源评估标准 外部讲师档案管理 …… 培训行政管理体系 设备租借管理制度 场地租用管理制度 教具使用管理制度 差旅费用管理制度 岗位技能测评体系 制定测评原则 测评工具 专家评测与结果分析 …… 培训课程实施体系 报名管理体系 培训实施操作流程 现场控制流程 授课配合流程 …… 培训课程开发与管理体系 课程定制方法 案例开发系统 成功经验收集方法 内部课程开发方法 企业课程管理 受训人员管理体系 学员档案管理制度 学员注册管理制度 IT 信息管理 …… 培训课程评估体系 一级评估工具及使用 二级评估工具及方法 三级评估的理论及方法 四级评估的理论及方法 内部资源筛选与管理体系 内部资源筛选流程 内部资源培养发展 内部培训师等级评定 培训师绩效考核制度 培训组织机构管理体系 培训中心战略目标 培训中心组织结构 培训专员考核制度 …… 岗位技能课程体系 岗位技能与知识点 知识点转换课程 岗位课程对照说明 岗位课程分类说明 岗位课程详细描述 …… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 1 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 2 培训运营 20 步 分析需求 确立目标 搜集资料 设计课程 选择方式 添加工具 专业讲授 适时调整 跟踪反馈 效果评估 管理者 需求调查 理论支持 选择方式 道具现场 前期准备 课程收尾 学员 情况调查 结构调整 破冰 结尾 破冰 四步评估 课程目标 确定 内容确立 角色演练 案例设计 讲课 学员 成长计划 课程主题 与时间确定 幻灯制作 异议处理 跟踪辅导 February 26, 2004 All rights reserved 管理游戏 Training System (K60), Richard Chang 3 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 4 摩托罗拉 培训体系介绍 主要课程介绍 真正的跨国大学，是企业大学的典范！ 1. 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜 在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 2. 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 3. 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 4. 针对外部客户的培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 6 针对摩托罗拉的客户的培训 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它 潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 7 针对内部员工的培训 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 针对潜在人才的快速发展培训 CAMP － E 针对高层管理的 TMBA 教育 针对个人的个性化培训 CAMP － A 新员工培训 企业文化培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 8 培训运营的主要特点 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 培训宗旨： Pay for Performance （曾经是每位员工每年 参加 48 小时培训） 培训计划每年制定，执行中适当的调整。 部门人数很少（ Learning 部门），主要工作是管理和支持， 设计讲授课程分量略轻些。 业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务 经理推荐。 课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 技术培训由各个业务部门自己组织 培训部门是利润中心，不是成本中心 从世界各地引进授课讲师 和国内的 21 所大学鉴定兼职讲师协议 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 9 针对外部客户的培训 是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程 的支持 为客户举办与国外著名大学合作 MBA 项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 10 演练：培训计划的制定步骤 从以下 18 句话中，找出制定培训计划的的 10 个步骤，并依照时间顺序排列。 1. 问员工在来年对培训部有什么期待 2. 安排了解和收集需求的工具 ( 时间安排、参与人、方法、工具… ) 3. 根据公司规定或者去年的金额，了解今年的预算之后，再开始制定培训 计划。 4. 将计划出的培训项目和人力资源部确定的优先发展方向，和谐起来。 5. 和每个员工面谈，问他们希望什么培训。 6. 首先，在培训计划中列出去年被申请的培训项目，以及没有安排进行的。 7. 按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。 8. 将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。 9. 将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目标。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 11 演练：培训计划的制定步骤 10. 分析公司最近 3 年的营业额的变化趋势。 11. 分辨公司今后几年的战略目标。 12. 以适当的形式 ( 全部计划、按领域分、按部门分 ) ，将培训计划 通知给培训对象。 13. 将培训机构的目录分发下去，并附上一张报名回执表。 14. 拟写培训计划，作出预算、并提交决策层审议。 15. 了解在来年中每个部门的费用计划。 16. 了解公司人力资源管理政策的重点。 17. 确定每个培训计划的构思与进行的具体方式，并预见出相应的评 估方式。 18. 根据预定的时间表和方式，收集培训需求。 答案 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 12 收集需求的面谈的 三大纪律 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 13 纪律 1 如何进行这种谈话？ 您的目的是尽可能多地收集有 关企业各个不同部门人员行为， 思考和准备的最有意义的信息。 您不可能一次就会知道理解 , 因 此要多找些开展这种谈话的机 会。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 14 纪律 2 避免主观 每次面谈时，都应排除先入为主的观念。 别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上 的无知。 这是调查出培训需要的最佳方法。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 15 纪律 3 主动倾听 要主动倾听 经常性地重新陈述他所说过的内容。 您的策略是要尽可能地激发对方说话。 并迅速认清他的兴趣所在和所关心的事。 三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退出。 哪怕您对其它事情很好奇…… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 16 面谈辅导的 八项注意 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 17 注意 1 心中有数 对谈话的指导首先是要心中有数。 清楚不同的研究领域和与之相应的问题。 始终记得重要的是让您的对话者按他的思路和 关心的事开展谈话。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 18 注意 2 注意开始 开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训 行动的招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的 逻辑，问题和束缚的潜在的伙伴才出现在那里的。 “ 在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部 门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行 的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？” February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 19 注意 3 再展开 谈话中的沉默令人无法忍受。但是不要过早地打 破沉默也很重要。 至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什 么时候，它是一个意义重大的信息。 重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重 新展开谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 20 注意 4 再开始谈话的三个技巧 更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧： 1. 从对话者说过的最后几句话再展开。 2. 从前面谈话中泛泛而谈的一些题目中展开。 3. 从犹豫不决的话再展开。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 21 注意 5 问题的形式和连贯性 鉴于您的目标，您应该更多使用那些开放性问题： 如何……为什么……解释一下……描述一下……等等。 越迟采用封闭式问题越好，可以在您修改笔记和寻找细节情况 时用。 不管在怎样谈话中，如果你针对某问题的提问没有得到足够的回答， 封闭式的问题也有必要使用。 但不要为提出这类问题而打断您的对话者。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 22 注意 6 重新表达 谈话过程中重新表达是一种技巧， 它可以： 确保对方理解我们所说的。 表明我们与对话者面对面主动倾 听的态度。 允许他重新调整自己的话并重新 开始谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 23 注意 7 做笔记和信息处理 谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！ 记原话，不演绎，不归纳 不猜 不用形容词 在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。 用一种“模式化”的方法来记笔记；在语句中间留出空间 来。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 24 注意 8 谈话的检查表 要解决的问题 ( 项目 ) 期待结果 目标人群 培训范围 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 25 衡量培训政策的指标 有否有培训计划？是按怎样的目标前景制定的？ 培训计划或培训活动与企业执行中的问题之间有什么联系？ 培训计划或培训活动与战略计划之间有什么联系？ 培训计划与对将来预见的风险有什么联系 ? 培训的框架是否包含在企业或其各单位的发展计划的理念 中？或者，是不是只是事后一时的经济或技术上的决定？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 26 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职 业状况”的掌握之上的？ 培训是否是由一完整的培训期 ( 内部或外部 ) 构成？或 者，培训是否包含不同教育特性的活动？ 培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新 的技能？ 高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？ 高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内 容进行培训？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 27 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是在企业各部门协商下长期系 统的活动？ 是否能对培训投资作评估？ 计划中的问题和瑕疵在哪里？ 培训成本是怎样估价及变化的？ 培训预算相对于工资总额的百分比是多少？通过哪些信 息来将之与同行业及其主要竞争对手的培训预算作比较？ 企业怎样把退休人员的技能经验保留下来（ KM ）？ 我们怎样预测这一领域内三年内的战略性决策？是根据 怎样的实现日程表来做的？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 28
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中层管理培训案例
中层管理培训案例 某高科技电信系统集成企业，6 年历史，销售过亿。公司面临巨大发展空间（本年度又 有大的项目入围）。公司规模由 200 多人，将要扩充到年底的 350 人，员工和干部培训面 临巨大的发展瓶颈。 公司状况： 1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数 没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队； 3、没有财务压力，预算比较充足； 4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是约半年形成 50 人的管理团队，主要为内 部选拔和培养； 如何制订管理人员培训计划，才能保证公司的发展需要？ 哈,没有财务压力就好,值得周密计划一下，这里先以中层管理人员为目标进行分析。首 先我们必须看到一个成功的企业，除了必须拥有高瞻远瞩，豪情壮志的最高领导，也必须 具备一个能够配合高层，执行策略，贯彻方针与政策的中阶主管团队。中层管理者除了具 有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者 不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。这群中阶主管 在分享企业的经营理念，带领下属实现企业的远景的工作上，扮演着举足轻重的角色。 需求分析 规模 50 人的管理队伍人员水平，经验和教育背景参差不齐，如果有条件的话，应该对 该队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研。选择确立针对性的 企业中层管理者的素质综合测试，以便对培训需求进行准确的分析。能力测试包括如下几 个方面； 1.智力能力：智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。 2.管理能力：管理能力可分为规划能力和行动能力。 规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有 达成本部门工作目标的规划能力。 行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行 动之前不可能进行 100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在 的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。 3.人际交往能力：在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和 对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往 主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是 对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图， 还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。 4.自我控制能力：自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对 管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失 对你的认同。 费用：外包每人 1500RMB 左右。 以上测评结果只决定管理技能和个人发展方面的培训需求分析。如管理能力缺陷组相对 “时间管理”，“目标管理”，“项目管理”等课程， 交往和自控缺欠组相对“沟通技 巧”，“团队建设”等。对于与企业战略和组织发展的培训话题，我们还需要对组织/部门 进行分析，这里略过先。有些问题不是通过培训来解决的，我们需要让老总事先了解，避 免大包大揽，事后挨板子。 课程设置与实施 基本必修课程：其内容是所有组织管理人员需要了解掌握的，企业发展战略的一部分。 本企业发展战略和市场推广， 销售团队建立与管理， 融资与财务管理， WTO 与电信市场竞争 人力资源战略管理 以上课程以企业内部或电信业高层人员实施，外请每课费用为 30000RMB/两天。 管理技能课程： 课程 市场销售部 生产后勤部 财务........... 人力资源管理 行销管理 财务管理 沟通的技巧 有效的领导 激励与管理 时间管理 高效团队的建 解决问题的技 巧 立 会议管理 冲突管理 项目管理 变革管理 自我管理 生产管理 质量管理 学习组织 物流后勤 以上课程每个大概为两到三天， 不要求所有人员参加，时间可以拉开至一年以上的长 期轮训计划。课程费用在每人每天 1000RMB 左右。 培训管理者应对外部资源相当熟悉。 内容应结合电信企业管理运行机制，以提高中层管理者专业岗位管理技能应用为目的； 针对其专业管理技能修炼，力求课程与实际工作环境相结合，提高学习的针对性和方法技 巧的可操作性。 提高培训： 对于少数有潜力的（要提拔的）管理人员， 在征求老总的意见前提下，可以建议工商 管理课程。内容包括工商管理概论、企业经营战略、人力资源开发与管理、运营管理、企业会 计报表与分析、企业财务管理、技术创新与开发、国际商务、市场营销、组织行为学、经济法、 财税与信贷。时间要在参加完上面培训套餐后观察工作表现半年以上为宜。 费用：每人 60000RMB 培训评估： 只对管理技能课进行评估 单课二级评估 总培训套餐三级评估：还记得开始做需求的测评结果吗？ 请用培训结束半年后的评估 和它进行对比。
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【案例学习】基于工作的宽带薪酬篇
基于工作的薪酬制度 1 依据什么给予工资？ 2 工作是什么？ 3 工作如何重要？ 4 根据工作给工资 第一节 工作薪酬制度的内涵 定义 为什么以工作（职务、岗位）为依据计算薪酬？ 职务体系是企业业务运作的最根本逻辑 职务体系在一定时期内稳定且为员工熟知 以此为基础的薪酬体系稳定、可预见性强 以工作贡献定薪酬 企业总体薪酬如何确定？ 工作是什么？ 部门工作的重要性如何确定？ · 不同岗位必须体现不同的薪酬价值 · 不同是可以被量化的不同 如何判断工作的重要性？ · 组织内部的薪酬因子评价 · 市场调查 不同员工（岗位）的重要性如何确定？ 第二节 工作分析 工作是什么？ 工作具体的内容 及其要求 工作分析 ↓ 岗位说明书 由谁来做？ 人员与岗位的配置 技能与能力薪酬 绩效薪酬 第二节 工作分析 相关概念举例 职业生涯 职业 工作族 工作 职务 职位 职责 任务 行动 系统模型 P58 金融业 教育业 政府系统 银行业 个人金融业务 资产业务 私人消费信贷 消费信贷经办 消费信贷相关业务操作 拓展中介 中介公关 第二节 工作分析 具体步骤 准备阶段 调查阶段 • 职位职责；业绩标准；工作关系 • 使用设备；工作流程；相关技术 • 任职人员要求；其他特殊情况 分析阶段 • 归纳对比分析 • 以岗位为对象，消除任职者影响 • 根据实际情况，消除理想状态 完成阶段 第二节 工作分析 工作说明书 = 工作描述 + 工作规范（ what+how ） 工作说明书是工作薪酬制的基础，它是包含了所有 基本工作信息的资料集合。 业绩标准：是工作分析的核心，也是薪酬计算的基础，贡 献度 风险表述：工作关系、使用设备、工作环境 • 是否关键岗位？是否高风险岗位？是否强制休假 第二节 工作分析 工作分析方法 资料分析法 访谈法 观察法 问卷法 关键事件记录法 写实分析法 工作分析的定义 工作分析又称岗位分析，或职务分析，是运用系 统的方法确定组织中某一工作的任务和特征以及 从事该工作所需知识和基本技能的过程。 9 3. 对工作分析内涵的理解 分解的过程 整合与梳理 10 工作分析与人力资源管理 产生 工作相关信息 工作目的、职责、 任务、行为事件 任职资格 人员素质 关键绩效指标 知识、技能、能力、 个性特征等 绩效评估、绩效改 进好提升 转化成 选拔工具 测验、面试、知识技 能考试、背景分析等 11 岗位描述 转化成 验证有效性 工作分析的内容 12 1. 岗位基本资料 13 3. 岗位任职要求 14 •资料分析法 •岗位分析问卷法 •关键事件法 •观察法 •访谈法 •问卷调查法 •工作日志法 15 一、结构化分析法 16 1. 资料分析法 通过对现有资料进行分析整理而形成工作分析文件的一种方 法。 17 资料分析法的优缺点 18 2. 岗位分析问卷法（ PAQ ） PAQ 法是一种以人为中心的工作分析方法，是一种结构 化的、定量的工作分析法。 19 PAQ 问卷法工作要素的分类 类别 信息输入 内容 员工在工作中从何处得到 例子 如何获得文字和视觉信息 工作要素数目 35 信息，如何得到 思考过程 14 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划，信息如何处理 工作产出 工作需要哪些体力活动， 需要哪些工具与仪器设备 使用键盘式仪器、装配线 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 关系 指导他人或与公众、顾客接触 36 工作环境 工作中自然环境与社会环 境是什么 是否在高温环境或与内部其他 人员冲突的环境下工作 19 其他特征 与工作相关的其他活动、 工作时间安排、报酬方法、职务 41 条件或特征是什么 要求 2008 年春 20 www.themegallery.com 3. 关键事件法（ CIT ） 21 二、非结构化分析法 22 1. 观察法 ① 被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间 内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发 生明显的变化； ② 适用与大量标准化的、周期较短的以体力活动 为主的工作，不适用于脑力活动 为主的工作； ③ 要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行 为在观察过程中可能未表现出来； ④ 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不 应干扰被观察者的工作。 ⑤ 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。 1. 观察法 观察的逻辑是什么？ 记录 分析 总结 动作顺序分析；动作强度分析 动作时间分析；动作连续性分析 动作环境分析 24 观察法的优缺点 25 观察法的前提 26 观察法程序 27 www.themegallery.com 2. 访谈法 28 访谈法优缺点 29 访谈内容 重点把握员 工对自身目 前担任该工 作的认知； 以及工作的 风险性、信 息对称性 30 访谈的典型提问方式 序号 提问方式 1 你所做的是一种什么样的工作？ 2 你所在岗位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？ 3 你的工作环境与别人的有什么不同？ 4 做这项工作需具备什么样的教育、工作经历和技能？它要求你必须具有什么样的 学历或资格证书吗？ 5 你都参与了哪些活动？ 6 这种工作的职责和任务是什么？ 7 你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？ 8 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件如何？ 9 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 10 年春工作对安全和健康的影响如何？ 2008 31 3. 问卷调查法 • 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法， 是指工作分析人员通过调查问卷来获取工作信 息的方法。 32 问卷调查法的优缺点 33 34 35 4. 工作日志法 工作日志法属于写实分析法中的一种，主要通过任职者按时间顺序， 对实际工作内容与过程的如实记录，然后经过归纳、分析，达到工 作分析目的的一种方法。 36 工作日志法的优缺点 37 四种调查方法的特点总结 特点 优点 调查方法 观察法 在工作现场运用感 ①适用于大量标准化、周 觉器官或其他工具， 期短、以体力活动为主的 ①不适用于智力活动为主的工 作； 观察特定对象的实 工作； ②不适用于周期长、非标准化 际工作动作和工作 方式 ②易于发现一些细节上 的问题 的工作； ③不适用于各种户外工作； ④不适用于高、中级管理人员 操作人员 访谈法 ①直接 谈话来收集工作信 息数据 ②与任职者双向交流，了 解深入，可以发现新的、 未预料到的重要工作信 息 素影响较大； ②对工作分析人员的素质要求 高，工作分析人员素质的高低 将对访谈结果产生重大影响； ③访谈法不能单独使用 由任职人员填写经 过特别设计的调查 问卷来获取工作信 息 ①可以面面俱到，收集尽 可能多的工作信息； ②可以收集到准确、规范 含义清晰的工作信息； ③可以随时安排调查 ①问题事先已经设定，调查难 以深入； ②工作信息的采集受问卷设计 水平影响较大； ③对任职者知识水平要求较高 员工按要求记录下 每天的工作任务和 活动 分析人员不仅可以从中 了解该工作的内容，还能 知道每件工作上所花费 的时间 ①对员工的要求较高； ②员工必须积极主动 ③员工很难做到不间断地记录 行政人员 工作日志 法 2008 年春 38 的工作 ①受访者和访谈对象的主观因 与任职者面对面的 管理人员 问卷调查 法 缺点 科研人员 •工作分析实施概述 •工作分析的计划准备 •工作分析的调查与分析 •工作分析结果与反馈 39 工作分析的七个标准 40 一、工作分析实施概述 41 1 、工作分析实施的时机 42 2 、工作分析信息的收集者 43 实施工作分析的 基本流程 44 二、工作分析的计划准备 45 1 、明确工作分析目的和侧重点 2008 年春 46 2 、建立工作分析小组 2008 年春 47 3 、确定信息来源与收集方法 2008 年春 48 三、工作分析的调查与分析 2008 年春 49 1 、工作调查的主要内容 2008 年春 50 2 、工作信息分析 2008 年春 51 四、工作分析结果与反馈 2008 年春 52 1 、形成岗位说明书 2008 年春 53 2 、工作分析结果的应用与反馈 2008 年春 54 小组作业 作业：以我校后勤集团员工为对象进行访谈，通过访谈梳理各类员工的岗 位描述。对象： 1. 保安 2. 宿舍区物业、教学区物业 3. 环卫 4. 食堂（厨房、窗口、清洁等自选一个） 5. 辅导员（可以不访谈，小组成员内部讨论并梳理） 访谈要求： 1. 访谈必须涉及以上 5 类人员（每类至少两个）； 2. 访谈需准备访谈提纲，并在访谈结束后整理形成以上 5 类人员的 5 份 岗位职责说明书； 3. 分学生小组进行，每个小组自主分工、独立完成。 4. 实施时间： 90 分钟；采访人物、路线自定 5. 小组报告完成时间： 1 周；提交形式：（ 5 份岗位职责说明书 +5 份访 谈提纲 +5 份访谈记录） / 每小组，电子版 + 打印版，注明班别、组别、 成员。 第三节 工作评价：确定定薪因子 职位排序法 依赖“整体价值共识” 简单、绝对排序 适用小规模公司 职位分类法 依据工作类型或业务范畴划分大类 • 大类间的重要性排序可参照“职位排序法” 大类项下划分等级 • 选定标杆等级，在此基础上划分大类项下等级 适用于大规模企业且岗位繁多 第三节 工作评价 因素比较法 用标准的定薪因子分解企业的各种岗位 参考市场行情和专家咨询 基于外在信息的定量方法 • 市场薪酬水平 • 如何划分定薪因子？ • 如何确定标杆岗位 A 、 B 、 C （高、中、低） • 如何将标杆岗位与市场水平对应？ 第三节 工作评价 要素计点法 是因素比较法的细化，更为详细的定量方法 定薪要素的确定 • 专家意见 • 主管人员的意见 • 岗位人员的意见 要素等级的确定 • 等级的数量、定义 • 权重的设置？ • 定距而非定比 对每个岗位的选择搭配过程中的主观因素 www.themegallery.com 第三节 工作评价 岗位评估分 = 知能得分 + 解决问题得分 + 应负责任得分 三种类型的岗位：上山、平路、下山 第三节 工作评价：总结 工作分析中的专家、其他 人员的主观偏见难以避免 岗位说明书是工作 评价的基础，其包 含了工作评价的各 种要素，提供的评 价的全面信息 要在企业规模、时间 要求、经费预算、技 术支持等前提下考虑 方法的采用 B A C 工作 分析 E D 五个方法是逐 渐细化，逐渐 追求定量、精 确、避免主观 偏差不断进步 适用于基本工 资相对固定的 薪酬制度 第四节 工作薪酬制度的建立与实施 对企业所有岗位进行梳理 工作分析可以把所有职位按定薪因素分解 按流程或业务职能或领域梳理所有岗位 区别职务体系与岗位薪酬体系 根据评分法得分对应岗位体系 适当的薪酬段落 • 等级差异公平、体现竞争 • 遵守国家法律 适当的薪酬幅度 公平合理的薪酬重叠 市场、专家、管理者的综合评价 第四节 工作薪酬制度的建立与实施 岗位定级 市场部 客户维护专员 资深专员 S% 营销类 业务性质划分，与薪 酬无关，是对企业所 有岗位部门的职能化 或流程化梳理 S1% 一级岗位 以评分法得分为基础 划分的工资等级 S2% 第三档 具体的工资等级数值 基于工作的薪酬制度
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500强企业人力资源管理桉例精萃
人力资源 ——英特尔和微软的用人机制 ——西门子的人才培训 ——朗讯科技的人力资源管理 ——日本松下的人力资源管理 ——西安杨森的人力资源管理 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行 官都要优秀。 ——美国通用电气公司董事长 兼首席执行官杰克·韦尔奇 寻找最优秀的人才 ——英特尔和微软的用人机制 华人高级副总裁 1999 年 2 月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛 中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处 理速度达到了 550 兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全 世界的眼光都投向了英特尔和它的 PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。 也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔 公司不得不重点关照。1999 年 3 月 8 日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公 司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带 来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个 华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？ 用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔 的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早在英特尔 工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第 一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特 尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他是一个理想管理者， 有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离 多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他， 在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、 令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢 制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取 得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之 无愧地成为英特尔高级副总裁。 虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任 要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔 开明的用人之道。实际上，在美国的外国人中，像虞有澄这样的超一流人才并非 绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各 种各样的原因，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看 热闹，会看的看门道。”所以，企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了 英特尔的人力资源管理。 英特尔：聪明人吸引聪明人 英特尔的用人标准是什么？“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于 芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才 从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干 得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公 司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。 他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意 对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。 英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这 是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来 开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。 英特尔如何管理人才？英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同 一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也 得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢 讲述这样一则趣事：当年开发 386 芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员 基本上一天干 24 小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便 让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得 一时兴起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董 事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐”。与此相 应，公司领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在 轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若骛吗？ 现在英特尔在中国有 700 多人，并在北京建立了实验室。英特尔认为，中国 的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求 是不断学习，在因特网时代，获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为 重要。 微软：寻找比我们更出色的人 提起英特尔，人们自然会想起微软。无独有偶，与英特尔公司齐名的微软公 司在招才纳贤时，也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。 微软公司负责招聘工作的戴维·普里查得先生说：微软在吸纳人才方面的 目标是，“寻找比我们（微软现有员工）更为出色的人”。具体说来，微软对这 种人的两个最基本要求是：（1）创造性。这是微软的选人首要条件，对一家信 息产业公司来说，缺乏创造性，甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡 的先兆。（2）适应性，或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求 提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，对信息的搜 集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环，这种高速的 更新相应地要求人的高度适应性。 英特尔：招聘三步曲 确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开 了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及到自己培养 还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人 已经具备了相当的能力与技巧，能够独挡一面，公司使用他们投资少，却可以 立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要 的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：（1）首先其 忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深 受以往单位作风的影响。 新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适 应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易 培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学 习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才 而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟， 挖别人墙角不是长久之计。世界 500 强企业在进入中国之初，往往先招收相关领 域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务基本 稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样，现在英特尔中国公司 一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候 （20～40 岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。 接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔 公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三 个步骤进行的。 首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过 双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴 趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况 及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应 聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是：（1）就应 聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、 过去雇佣的稳定性等项目从高（10 分）到低（1 分）打分。（2）就职位应考虑 的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘 者提供的书面材料也供评价参考。 接着是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过 测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识 的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。目前，这类标准 化的心理测试主要有《16 种人格因素问卷》、 《明尼苏达多项人格测验》、 《适应能 力测验》、 《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、 《温得立人事测验》等等。心理测试 的结果只是为最后确定人选提供参考依据。 第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的 关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组 成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公 司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一 位应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的 “智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使 公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。 英特尔最注重的是，应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是 由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事 被 10 个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生 就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。 微软：对心理测试不感兴趣 微软的招聘则与众不同。它只重视应聘者在面谈测试中的表现，以此决定人 选。 公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。微软有自己的小算盘：如果 高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资 源部门在公司中处于无关紧要的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降 低招聘工作的水平。 面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时， 你可能首先被问起：“你对什么感兴趣？”微软的招聘主管觉得，如果能使应 聘者谈起自己感兴趣的东西（熟悉的业务），他们就可以很自然的插入一些问 题，面试也就变成了一种双向交流。在这过程中，他们就可以看出：应聘者是否 精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。 对于刚刚毕业的大学生，微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在 没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些 问题，最糟糕的回答莫过于：“我不知道，我也不知道如何计算。”但是如果有 人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！”微软并不认为这是错误的回答，当然 应聘者必须说明他这样回答的理由，如果解释得当，甚至还可以为自己创造极 为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案，它只是想看看应聘者是否能 够创造性地思考问题。 微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果一个人 不能不断地学习新的知识，他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一 些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少，以检验应 聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。 由于更为注重创造性和可塑性，微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不 感兴趣。因为在大多数心理测试中，应聘者只能在列举的选项中作出选择，公司 也只能选出正确回答问题的人，但这并不是微软所需要的。在微软看来，一个多 项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？ 最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的：有 4 个人需要通过一个桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程 中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没 有手电筒根本无法通行），手电筒只有 1 只，这 4 个人过桥的最快速度分别为 1 分钟、2 分钟、5 分钟和 10 分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？解 决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说难倒了多数应聘者。（读者不妨一 试，然后看看本文末尾处的答案。） 微软如何吸引最优秀的人才？这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使 这些人感到，那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻 媒介上大力宣传自己，大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工 作。要使人们认识到这一点，一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间， 并使他们看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使 用的。这是微软公司的得意之举，也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。 殊途同归 英特尔和微软在同样的用人观念下，采用了大不相同的招聘方法：英特尔 依照比较严谨的程序；微软则将面试技巧发挥到了极至。但是，殊途同归，它们 都对最优秀的人才有着强大的吸引力：最近美国《财富》杂志评出了全美前 100 名员工最愿供职的公司，二者均名列其中。在中国，由上行逶式公司自 1998 年 12 月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中，微软也连续名列十佳之列 （见附表）。而且，由于采用了符合公司实际的科学招聘方法，他们都保证了被 录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智，两家公司 的事业蒸蒸日上。1997 年，英特尔的销售总额达到 250 亿美元，在《财富》杂志 公布的 98 年度 500 强中名列第 125 位；微软公司全球销售总额达 113．5 亿美元， 列第 400 位。现在，英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商，微软是全球软件 行业最成功的企业，二者并称为全球信息产业的双子星座，曾几何时， Wintel 联盟所向披靡。 最具吸引力企业排行榜 1998．12 序号 1999．1 1999．2 1999．3 1 微软 海尔 海尔 海尔 2 ＩＢＭ 联想 联想 联想 3 联想 微软 微软 微软 4 海尔 ＩＢＭ ＩＢＭ 长虹 5 惠普 摩托罗拉 长虹 ＩＢＭ 6 方正 方正 摩托罗拉 摩托罗拉 7 摩托罗拉 宝洁 宝洁 宝洁 8 西门子 长虹 方正 方正 9 四通 四通 爱立信 四通 10 宝洁 西门子 可口可乐 可口可乐 资料来源：《中国经营报》1999 年 4 月 20 日 点评 吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决：（1）决策问题，这涉及到 企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；（2）计划问题，如每年 的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等；（3）控制问题，即企业如何对招 聘过程进行控制，以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才，即选择 人才等。 英特尔和微软在这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的 人，对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为，优秀人才首要的特征应是富 有创造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理 人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”， 微软更是信奉：“寻找比我们更优秀的人”。其次，他们为此建立了行之有效的 招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试 微软则在面试上大做文章，为了寻找聪明人才费尽心机。最终，他们都很好地达 到了自己的目的。 中国企业与世界 500 强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和管 理方面，首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表 现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。世界 500 强的管理者在招收人才时大多数 强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出：“寻找 比我们更出色的人才”；美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语：“这里 躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”；远在我国西汉时期， 刘邦就懂得这个道理，他说：“论打仗我不如韩信，论谋略我不如萧何，但我 却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到 比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领 导者的水平为上限，无法汇集一流的人才。没有一流人才，自然无法造就一流企 业。 企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘 方法缺乏科学性。英特尔和微软目的很明确：“寻找最出色的人”，他们的招聘 完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。其他世界 500 强企业也有自己健全 的招聘制度，例如在宝洁公司招聘经理的过程中，应聘者至少要通过简历筛选、 笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区（如华北区、华东区等）总 经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。我 国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意，年年招人，却没有一个统 一的用人思想；另一方面则在于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格评估和 测验。结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也不会用，公司怎么会 有竞争力？从上表中我们也可以发现，中国人才招收做得好的公司，如海尔、长 虹、联想、四通、方正等，竞争力就强，发展势头也好。 英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源 管理者清醒一点？ （微软试题答案：至少需要 17 分钟。具体说来，先让 1 分钟和 2 分钟的过 桥，耗时 2 分钟；然后让 1 分钟的拿着手电筒回去，由 5 分钟和 10 分钟的过桥， 耗时 11 分钟；最后让 2 分钟的拿着手电筒去带 1 分钟的过来，耗时 4 分钟。读 者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性。） 为发展，而不是为工作而培训。 ——西门子公司培训宗旨 是什么造就了 150 多年的辉煌 ——西门子的人才培训 150 多年的辉煌 1997 年，德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫 《西门子——150 年的辉煌》，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句 话：“1997 年，西门子翻开了她历史中的第 150 页篇章，这是一个值得特别庆 祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和 成功历史的只有为数不多的几家。” 话语中无处不透露出近乎自大的自信。的确，这些描述恐怕只有西门子才能 当之无愧。1847 年 10 月，普鲁士在役少尉韦尔纳·冯·西门子与机械师约翰· 乔治·哈尔斯克一起，在柏林创建了电报制造公司。该公司当时还是一个小作坊 雇工仅 3 人，生产针式电报机，但其发展十分迅速，到年底时已经拥有员工 10 名，并且开发出了其他产品。新公司取得了不小的成功，于是韦尔纳弃伍从商， 专心开拓他的事业。这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达 500 公里的通 讯线路，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”，英国 和奥地利的电报系统也主要依靠该公司，连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也 出自该公司之手，该线路长达 11000 公里。 西门子真正走上“电器帝国”之路是在 1866 年，它发现了发电机的工作原 理，开始批量生产，并成功地将其推向市场，这一伟大的成就为今天的电气工 程奠定了基础。西门子因而成为电气工程的同义词，甚至德文 “Elektrotechnik”（电气）一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的。到 1890 年韦尔纳退休时，公司员工已达 4500 名，其中德意志帝国以外的员工为 2000 人，实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。到第一次世界大战前，它进一步 发展成为全球主要电气公司之 现在，西门子不仅在电气工程领域独树一帜，而且在微电子、能源、工业、 通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动，业务遍 布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲 190 多个国家，其中海外员工占 40％。1997 年， 西门子全球销售额为 637．54 亿美元，列《财富》98 世界 500 强第 24 位，在全球 电子电器设备制造商中位居第 4 位。 西门子最早在中国开展经营活动是在 1872 年，当时的西门子-哈尔斯克公 司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有 120 多年的历史。后来，西门子又 向中国出口了它的发电机。1922 年，西门子进一步在上海建立了西门子占 70％ 股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了 7 个办事处，雇员共 275 人（其中德国人 44 名，中国人 209 名，其他国家人员 22 名），成为西门子最 大的海外子公司。解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营 业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子 是最早进入中国的著名跨国公司之一。1982 年～1983 年，西门子先后在北京、广 州、上海、沈阳开设了 4 个办事处，1984 年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国 访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。 进入 90 年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到 1994 年 10 月， 西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有 20 多家，是在华企业数 目最多的跨国公司之一。西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在 华全部合资独资企业和业务。早在 1992 年，西门子在中国的销售额就达到 4．2 亿马克，预计到 2000 年，西门子对中国的投资将超过 10 亿美元，销售额达 100 亿美元，员工人数超过 3 万。 是什么造就了西门子 150 多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不 断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培 训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工 设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员 工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般 15 岁到 20 岁的年轻人，如果 中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业 培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天 在企业接受工作培训，另外 2 天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工 厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东 西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他 们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的 是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育 证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻 人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。 西门子早在 1922 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现 在公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西 门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培 训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占 员工总数的 5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培 训中心，西门子投资 4000 万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在 华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技 术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 计划西门子每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人 才，西门子也制定了专门的计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校 建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所， 举办报告会等。1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高 校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系 和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后 在西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通 的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识 ， 也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此 外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力， 培训时间为 10 个月，分 3 阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况， 学会从ＩＮＴＥＲＮＥＴ上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工 作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排 到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知 识技能。目前，西门子共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培 训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性 的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最 主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术 的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特 别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60％用于员 工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和 西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础， 从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解 及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期 3 天的两次研讨会和一次开 课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组 织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开 课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门 子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权 负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 培训目的：塑造领导能力 培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、 知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的：提高领导能力 培训内容：根据参与者的情况特别安排 培训日程：根据需要灵活掌握 培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的，随着二者的 发展变化，培训内容需要不断更新。 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理 潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参 与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益， 在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到 了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了 业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大 量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高 提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争 力的来源之一。 点评 培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训 的费用近 8 亿马克，占其利润比例高达 20％左右，可见西门子对员工培训的重 视程度。 事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地，跨国公司 在中国的企业，也十分重视培训工作。外资在进入中国并站稳脚跟后，人才的主 要来源为吸收新人，所谓新人，一般是应届大学毕业生，他们初来乍到，对公 司不了解，对工作也不熟悉，一切需要从头开始，而且中国的大学教育比较注 重基础教育，职业技能并不突出，因此对他们进行培训就显得十分必要了。 中国外企的人才培训从培训对象看，主要包括新员工和有发展潜力的员工 两个层次的培训。新员工刚进企业，对企业的情况不够了解，为了增强其对企业 的认同感，需要对他们进行培训。与此相应，第一层次的培训内容侧重企业文化 的介绍，通过这样的培训，新员工可以全面了解企业情况，尽快适应新环境。除 企业文化的介绍外，还包括一些基本技能的培训，比如如何与同事进行沟通， 如何协调人际关系等内容。最近，法国阿尔斯通公司从清华大学、上海交通大学 等学校招聘了 10 名新员工，公司首先送他们去本部进行ＭＢＡ课程培训，这些 人在本部工作一年后回阿尔斯通中国公司上岗。不少外企都有这方面的培训。实 践证明，经过这类培训的员工，跳槽的极少。 第二层次的培训是针对中高层雇员的，目的是进行管理团体建设。培训内容 的专业性较强，比如财务课程培训、技术培训、更高层次的企业文化培训等。各 部门管理人员通过财务培训，可以更多地获取财务报表所提供的信息，及时调 整本部门的管理，为企业创造更多的经济效益。西门子的培训计划主要也是这两 种，同时增加了独具特色的精英大学生培训计划。 中国的企业人才培训也在逐渐兴起，就其参加人员的层次而言，一般分为 三大类。第一类是单位的最高领导，即决策人员，他们决定企业的经营管理的重 大战略事务，对他们的培训主要是上级主管部门举办的脱产短期管理培训班， 为期 3 个月、半年或一年不等。第二类是中层管理人员，他们负责决策的具体执 行和落实，对他们的培训主要是和国内大学联合举办工商管理核心课程研修班， 业余时间上课，为期两年左右，学完经考试合格后取得大学工商管理课程结业 证书，企业承认学历。第三类是操作人员，直接接触具体生产过程，对他们的培 训主要是各种技能培训班，一般以提高技能为主。对于新员工，一般进行为期一 个月的新职岗前培训，培训内容涉及公司的概况、文化形态、规章制度及工种技 术培训。另外，有些企业也选拔个别优秀人员到大学脱产学习。 应该说，近年来中国的企业人才培训已经有了迅速发展，这从企业人才市 场的日渐火爆可见一斑，但是大多数外企却没有参与到培训公司掀起的培训热 潮中去，即使是偶尔参与也不过浅尝辄止。这其中的原因何在？阿尔斯通公司中 国人力资源部总监刘秋廉女士认为，外企很少参加目前中国人才培训市场中提 供的各种培训课程，并不是外资企业不需要培训，而是市场提供的各种培训课 程无法满足外资企业的需求。这主要表现在以下三个方面：（1）从培训公司提 供的培训内容来看，大多数只是翻译一些国外资料，层次尚浅，且未成体系， 没有与中国的外企管理实践很好地结合；（2）从培训者本身的素质看，缺乏一 支高水平的培训教师队伍；（3）就培训方式而言，中国市场上的人才培训公司 采用得最多的是讲座方式，而外资企业大多采取案例教学。这表明，中国的培训 市场仍处于比较幼稚的发展阶段，还需要通过学习世界先进企业的培训来提高 员工培训水平。 西门子的培训工作做得有声有色，为我们提供了不少启示：首先是重视培 训，投入大量资金。西门子每年将占利润 1／5 左右的经费用于员工培训，而且 培训基地装配的都是最先进的技术和设备。我国企业的当务之急是转变观念，加 大培训投入。其次，培训要有针对性，与公司实际工作紧密联系。西门子有针对 新员工的“第一职业培训”，有储备管理人员的精英大学生培训，有专为现在 和潜在的管理人员准备的五级管理教程，有各种员工再培训计划，他们的设置 本身就是很有针对性和目的性的。而且，其培训内容也是以企业发展为目标，根 据企业在发展中遇到的问题来设定的，员工通过学习，最终要达到能够解决企 业实际问题和提高为企业服务的目的。而我国企业的几类培训以讲授理论知识为 主，丝毫不结合企业实际，很难对企业有切实的帮助。我国企业培训的安排过于 依靠大学和各种脱产班、学位班，教授一方敷衍了事，企业员工也将培训视为晋 升的资本而不是提高能力的机会，因而收效甚微。第三，培训是一个连续不断的 过程，应该与员工的发展紧密联系。西门子的员工培训常抓不懈，而且注意将培 训与员工个人发展相联系，使员工积极主动参与进来。西门子的人力资源管理部 门通过“与员工的谈话”来了解员工的愿望，结合公司需要，经过客观分析， 认真制定每个员工未来发展领域和方向，并会同员工一起拟订切实可行的培训 计划，认真组织实施。培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识 到培训是与自己的未来发展息息相关的，大大提高了培训的效果，实现了公司 和员工的共同发展。目前我国企业的员工职业生涯设计工作尚未广泛开展，与此 相联系的培训就更是微乎其微。这应当是企业人才培训的核心目标和一个突破点 公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自 己的聪明才智。 ——朗讯科技公司前董事长亨利·肖克 让每一个人都有机会 ——朗讯科技的人力资源管理 最大最老的婴儿 提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人并不了解。 “朗讯是一个最大最老的婴儿”，这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的 话却成了朗讯科技公司的最好注脚。 朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在 1996 年 10 月，距今还不 足 3 年。所以说朗讯是一个婴儿，一个不满三岁的婴儿。1995 年，美国通讯行业 的龙头老大——美国电报电话公司（ＡＴ＆Ｔ）进行战略重组，整个公司一分 为三，朗讯便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通讯设备部门和贝 尔实验室。由于从事公司传统和核心业务（电话和电讯服务）的公司同时继承了 “ＡＴ＆Ｔ”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字都是新的， 新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。对此，朗讯科技（中国）公司的董 事长叶祖禹先生解释说：“Lucent 的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰 的思路、智慧和力量，这也正是我们在继续为客户服务的同时，努力营造的企业 特色。” 但朗讯又是一个最古老的婴儿，且不论它是ＡＴ＆Ｔ公司 100 多年历史的 延续，单说它旗下的贝尔实验室，早在 1925 年就已经创立，至今已是年逾古稀。 而且，与大多数刚成立的公司不同，朗讯完全明确自己的目标：在为商业、服务 运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。 同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自 1996 年 10 月朗讯 成立之日起，它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾 有过。朗讯在截止 1997 年 9 月 30 日（也就是它近一周岁时）的财政年度内，营 业收入为 264 亿美元，同比增长 13．2％，净收入为 15 亿美元，增长 43％。在 财富 98 世界 500 强中，朗讯名列第 117 位，超过了绝大多数历史悠久的大型跨 国公司。 所以，叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿，也是一个最大 的婴儿，同时因为它延续了美国电报电话公司（包括贝尔实验室）的历史，所 以它又是一个最老的婴儿”。 在中国：战绩赫赫 有意思的是：朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。 早在 1993 年，ＡＴ＆Ｔ与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录，双方达 成了在中国电讯领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公 司在中国开展业务的里程碑。此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家 计委及其他政府部门的高级官员举办培训班。之后，朗讯在中国的业务取得了长 足进展。 1995 年，ＡＴ＆Ｔ与广东省邮电局签署了一项长期合作协议，并和广东机 械进出口公司达成 5 年内出售 5 亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通 讯网络。 1995 年 8 月，ＡＴ＆Ｔ与中国政府签定一份协议，承诺将青岛交换系统生 产厂由组装逐步转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大 的交换机生产基地，制造先进的交换系统 5 ＥＳＳ（Ｒ）交换机。 1996 年 10 月，朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同， 向位于华中的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国的通 讯干线网络提供设备。 1997 年 1 月和 10 月，青岛朗讯交换机厂先后获得了ＩＳＯ 9001 国际质量 认证书和ＩＳＯ 14001（环境管理系统标准）认证书，标志该厂生产质量达到 国际水平。 朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术（ＳＤＨ）引入中国，并在 1998 年 4 月将其一套先进的ＳＤＨ系统设备移至北京，成立“中国电讯北京邮电大 学ＳＤＨ实验室”。同时，中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了 联合培训ＳＤＨ 设备维护人员协议书，旨在创建世界一流的ＳＤＨ实验室， 培养和培训中国电信高级技术人员。 截止到 1998 年 5 月，朗讯已在中国建立了 7 个办事处，6 家合资企业，2 家 独资企业，员工已经有 3000 多名，朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室 研究机构。朗讯无疑在中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董 事长兼首席执行官里奇·麦金先生认为可以归结为三点：一是贝尔实验室；二 是善听客户意见；三是人才。可见，朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的 那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢？朗讯科技（中国）有限公司人力资源 总监李剑波先生对此做了回答。 人力资源部门的定位：举足轻重 当谈到“在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置”时，李 剑波先生认为，传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管” 人，而在现代企业中，人力资源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引 用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生的话说，“公司领导的任务是创造 一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”，而他正是以 此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。 李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的 水平。在第一阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此 而已，毫无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们 还要那么多条条框框，让我们来服从”，即为此阶段的典型代表。在第二阶段， 人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。一些人力资源 经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系：即你用人，我招人。对此， 李剑波评论道，人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的 服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说 是远远不够的。现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了 一个前所未有的高度。人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要 为员工提供这样一种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有 意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产生。 李剑波在这个问题上的结论是：人力资源部门如果不能对公司的发展起举 足轻重的作用，那么它的价值就会大大打折扣。 选人：非凡才智+敬业精神 朗讯的用人标准是：非凡才智＋敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才 能，并对公司有所贡献。许多企业喜欢用托词：“没有功劳也有苦劳”，但朗讯 公司看重的是结果，而非苦劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确 的价值观已经写入了公司准则之中。 朗讯科技（中国）有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈 到人才本土化时说：“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步，我们还需要 进一步努力，从而让更多的来自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运 营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是对朗讯用人标准的又一个诠释。 育人：让每个人都有机会 朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是 为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。 在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名 新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到 本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到 什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”， 所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到 年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下 一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。 他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人 生的高峰。 为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数 十万美元用于员工培训。公司在职员工有近 1／3 在国外接受过培训。不久前，公 司又选派 5 名高级管理人员赴美深造。这 5 名管理人员将在公司总部与其业务或 个人发展相关的部门实习 1-2 年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将 来的更大发展积蓄能量。 用人：以共同目标激励员工 “朗讯科技（中国）公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如 何激励自己的员工？”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实 是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公 司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许 多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗 讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场 所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工 作”。 李剑波认为，一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而 往往是这个公司的员工有一个共同的、明确的目标，公司授权让每个员工都干他 想干的事。相反，什么时候员工怨气最大？往往是长工资的时候，而且往往不是 因为他们自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司给予他的报酬与他 所做的贡献是否“匹配”。 朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然 不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得 到提升。 朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列，将参与建设希望工程小学、到敬老 院慰问老人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举 措去做，使员工真正体会到了朗讯是一家有社会责任感的公司。 人品：人力资源经理的首要条件 李剑波已经做了 5 年的人力资源管理工作，他认为做一名人力资源部经理 的首要条件是人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。 作为一个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的 人品如何就成了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己 的言行去影响别人，因此他的人品、人格就显得十分重要。 从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等，但 这些仅是一些技巧而已，人品却是一个人素质的反映，如果你品行不端，心品 不一，怎么去与人交往、沟通？做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起 了。 点评 本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力 资源部门的作用定位、挑选人才、育人（促进人才发展）、用人和留人，到人力 资源经理所需要具备的条件，几乎涉及到人力资源管理的所有领域。 朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。 世界 500 强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位 ， 这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一 方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可 或缺的支持和推动。而且，500 强和中国企业的经营状况也表明：人力资源管理 状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源，朗讯人力 资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位，以及许多 500 强企业董事 长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。 在挑选人才时，多数 500 强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人 员，并且为此发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及 本案例中朗讯“非凡才智＋敬业精神”的标准，都是最好的例证。在培育人才和 促进人才发展时，500 强采用的手段中首推培训，然后是形形色色的员工发展 计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计划等，他们将育人当作公司不 可推卸的责任。在用人和留人时，都强调善于用人，在激励和留住员工时注重薪 金等物质因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重员工（摩托罗拉），激 起员工的敬业精神（英特尔），给员工以看得见的希望（ＩＢＭ），为员工创 造不断晋升和发展的机会（麦当劳），让员工有一个共同而明确的目标（朗 讯）等。 朗讯案例给人留下的深刻印象有：对人力资源部门清晰明确的定位；注重 员工敬业精神和工作结果的评价方法；员工职业生涯计划；以共同目标而不仅 是高工资来激发员工的积极性，促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心 感；人力资源总监对人力资源经理的要求；对人力资源诸多方面的全面管理等。 相应地，中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思： （1）自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段？ （2）企业领导应该评价：自己的人力资源管理人员够格吗？企业人力资源 管理者则应该问自己，人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗？ （3）人力资源管理是否有一个统一的规划？ （4）企业对人才的吸引力如何？ （5）企业能激发员工的斗志吗？在物质激励之外，公司还有什么有特色、 行之有效的精神激励措施？ （6）企业人员流动率如何，能留住优秀人才吗？ 这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。 “适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才 。 70 分的人才有时候反而会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 人才常兴 松下长青 ——日本松下的人力资源管理 松下人才观 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也 有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说， 松下在用人方面有“七招”。 一、寻求 70 分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一 定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在 这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个 公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水 准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募 适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到 100 分，但达到 70 分是不成问题的，达到 70 分有时候反而会更好。 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人 都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显 身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练 的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒 律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然 能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标 相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无 法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格 的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到 相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企 业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使 命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成 有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如 果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右， 当然不容易培养出真正的人才。 经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底 了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心 中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十 分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以 身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。 另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自 己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人 才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才， 无法激发员工和部属的管理能力。 四、训练人才重在启发独立 事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情 况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理 上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于 详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命 令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？ 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和 策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要 启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。 显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货 款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景 气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人 为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。 六、不可雇佣朋友 想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来， 是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面 帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”， 而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋 友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不 同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士 气。 七、不要挖墙角 松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果 你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司 几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不 去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才， 虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。 这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下 在华企业的人力资源管理指导思想。 以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之 助的 70％人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的 那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的 150 位管理人员， 知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维 修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。 人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人 才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效 益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。 另一家松下在华合资企业，1993 年成立，当时只有 5 名筹建骨干人员，后 来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录 用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市 场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受 公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和 企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事 求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。 “这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和 企业精神，这又是松下幸之助的真传。 在职培训 松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，而且松下极力主张不要 挖人墙角，因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。松下的培训，尤其是 对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可 以用 5 个目标、6 个要点、3 个阶段来概括： 5 个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为 不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我 启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的 统一机制。 6 个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练， 而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除 了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。3 个阶 段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查 3 个阶段。 第一阶段：计划拟定阶段 这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努 力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确 的训练要点，松下公司特别注意以下问题： 1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。 准。 2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标 3．找出需要。针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一 加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地 方。 4．对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。 5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑 问。 6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。 7．训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司 2～3 年的， 不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计 划；对于 5～6 年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对 于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级 工
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【家电行业】创维年度年终奖发放办法暨绩效考核方案
创维集团年度年终奖发放办法 暨 绩效考核方案 部门：人力资源中心 XXXX 年 X 月 X 日 1. 范围： 1.1 所有在编的正式员工。 1.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 1.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 1.3.1 辞职或解雇者。 1.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 1.3.3 其他原因中途离职者。 1.3.4 兼职或特约员工。 1.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 2. 术语： 2.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成；奖金评 定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 2.2 自然年 4 月 1 日至次年 3 月 31 日。 2.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 3.2 奖金发放细则 3.2.1 奖金计算公式 3.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 3.2.2 计算公式各参数确定方法 3.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实际完 成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金基数，确 定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。评审委员会需 要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度奖金预算。 3.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表 是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法 则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 3.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 3.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 3.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 3.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 3.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 3.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里 以年工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工 作时间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在 当年的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则 该参数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 3.3 奖金发放过程中的特殊情况 3.3.1 员工内部异动 3.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 3.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 3.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 3.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 3.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年 终奖；产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年 按照休假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月，假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间 ＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲 因为产假休假休息 106 天，计算时则是 4 个月，实际奖金额为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 3.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公 司财产而作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时 间进行扣奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行 为。例如：乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖 金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零 星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范 畴。 3.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 3.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 4.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中庸 的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩的 一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上，如果 这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工有动力 吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是必不可少 的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方面 的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了，为 什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责任？ 类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到应该得 到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么办 ？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗位要 求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态度 马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着面 谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认识 到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足的 方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉默 。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核 。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体现 。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计划 和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩效 问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3 祝愿： 大家在今后的工作岗位上 长风破浪！一帆风顺！ 谢谢！
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某大型地产公司薪酬管理方案
长河地产薪酬管理方案 （讨论稿） 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 2 薪酬结构划分 公司本部员工薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 本 部 员 工 薪 酬 结 构 月津贴福利 浮 动 工 资 月绩效工资 年终绩效工资 依据个人业绩完成情况，员 工基本工资与浮动工资的比 例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 年终发放 6 个月绩效工资 2 薪酬结构划分 子公司经理薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 薪 酬 结 构 月基本工资 月津贴福利 年终项目奖金 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 公司核定发放奖金总额 ( 税 后利润的 3-5%) ，由项目公 司经理进行二次分配；未结 算项目在产生项目销售收入 后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分 各部分人员所对应的薪酬结构： 固定工 薪酬结构 资部分 浮动工资部分 津贴福利部分 月基本 工资 月绩效 工资 年终绩 效工资 年终项 目奖金 交通 补贴 通讯 补贴 住房 补贴 医药 补贴 本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无 无 * * * * * 员工类别 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平 制定薪酬标准的基本程序： 行业薪酬参照 工作分析 实施职位评估的前提 职位评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 首创置业职位评估结果—职位等级划分： 职位等级 / 薪酬等 级 典型职位 11 级 公司总裁 10 级 公司副总（董事） 9级 公司副总（非董事） 8级 业务总监 7级 本部各部门经理 6级 子公司经理、副经理 5级 本部骨干职位 4级 本部较重要职位、子公司财务经理， 3级 本部一般职位 2级 本部辅助职位 1级 本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平 各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）： 各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资 初级职员 辅助职位 一般职位 较重要职 骨干职位 子公司经 部门经理 总监 副总（非董 副总（董 总裁 位 理 事） 事） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例： 通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含 基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成； 月基本工资为固定值； 月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动； 年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例： 薪酬等级 基本工资 浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平 员工个人收入标准的确定： 参考： 学历 进入： 该员工所在职位 对应的薪酬等级 参考： 司龄 参考： 胜任力 参考： 业绩表现 确定： 个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人对应的薪酬等级： 本等级员 工工资最 高点 置业系统 内人员工 资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 新进人员 工资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 薪酬区间 等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人收入标准的参考因素： 参考因素 影响方式 高于职位说明书要求一级 高于职位说明书要求二 级 +1 级 +2 级 置业系统 2 年以上 置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级 具有本专业领域高级职称 或注册资格证书 行业稀缺人才 +1 级 +2 级 连续两次 A 级绩效 本岗位连续工作 2 年、 业绩合格 +1 级 +1 级 学历 司龄 胜任力 业绩表现 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 4 薪酬发放 当月发放 月基本工资 月绩效工资 月津贴福利 年终绩效工资 年项目奖金 滞后发放：本考核期（季度 、半年）的绩效工资，在下 个考核期按月平均发放 当月发放 年终发放 6 月绩效工资 年终经过利润核算后发放 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 董事会 下达年度 经营计划 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 业务 / 职能部门 人员职位变动 谢谢大家
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