长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第 1 页 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 第 2 页 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共 同致力于公司绩效的改进与提高公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能 力的提升员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异绩效管理 体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 第 3 页 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 第 4 页 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理 工作的牵头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司 绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体 实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相 关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人 力资源部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目 标，与下属沟通绩效计划,跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导 和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则， 参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 第 5 页 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为， 它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职 业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核内 容对象 业绩 职业素养 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 核相结合的方式 二级中层干部 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 第 6 页 下属评估 下 属 评 估 及 关 联 及上级评 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 方评估 员采取基于 MBO（目标管理） 能力 估 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 下属评估 核相结合的方式 及 下属评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 关联方评估 上级评估 员采取基于 MBO（目标管理） 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 员工 主要采用基于目标管理的工作计 上级评估 及 上级评估 划考核 及 同级评估 对部分人员可采取 KPI 考核 同级评估 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 对象 1、2、3 季度进行预 二级中层干部 考核 年末实施年度考核 三级中层干部 季度考核 年度考核 员工 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 第 7 页 至少每年度一次 至少每年度一 次 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户 和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 第 8 页 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责 来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、 考核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标 的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 第 9 页 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、 质量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： 工作过程中的关键行为或事件 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 同部门其他员工的评价意见或证明材料 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化 分别提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过 第 10 页 职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位 根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务 与其能力匹配程度做出评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别 设置能力评估指标，引导员工提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业 绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 包括以下内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备 案，同时为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考 核实施部门也应将相关细则报人力资源部备案 第 11 页 第三章 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工 作 项 时间 工作内容 责任部门 号 目 1 确 定 次 每年底 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵 公司委员会 年 度 考 最后一 头组织，于每年度最后一个月确定各二 绩效管理工 核内容 个月 级干部年度考核内容（《年度 KPI 考核 作组；人力 表》、《职业素养评估表》和《能力评 资源部牵头 估表》 2 调 整 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 人力资源部 《 第 一 最后一 由委员会绩效管理工作组牵头组织，确 牵头 季度 KPI 个月 定可以进行季度考核的指标和目标值， 考 形成《第一季度 KPI 考核表》 核 表》 3 进 行 第 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 一 季 度 度 KPI 考核 数据提供部 初 人力资源部牵头组织财务部、经营管理 门提供数据 20 个 部、技术质量部等相关部门及时提交由 人力资源部 工作日 本单位负责提供的 KPI 指标数据和关键 牵头 第 12 页 事件考核评情况； 人力资源部组织对相关职能、服务部门 进行周边绩效调查；人力资源部收集来 自公司分管领导对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有 绩效数据进行汇总和分数统计 4 薪 酬 与 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核 薪酬与考核 考 核 委 作日 结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评 委员会 员 会 确 议并确认 认 5 反 馈 上 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部 公司领导 季 度 考 果批准 并报公司相关领导，由公司相关领导进 各二级干部 核 成 后 5 个 行绩效面谈 绩 ， 并 工作日 确 认 本 内 季 度 《KPI 考 核表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三 季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评 第 13 页 估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并 将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人 和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3. M2.5 0 考核等级 A B C D E 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序号 工作项目 1 确定年度考 每年底最后 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 各部门 核内容 时间 工作内容 一个月 责任部门 由所在部门负责人牵头组织确定 三级干部次年度考核内容（《年 度 KPI 考核表》并由本岗位任职 者签字认可，报人力资源部审查 并备案 2 调整《第一 每年底最后 根据《年度 KPI 考核表》确定可 各部门 季度 KPI 考 一个月 以进行季度考核的指标和目标 核表》 值 ， 形 成 《 第 一 季 度 KPI 考 核 表》，由本岗位任职者签字认可 第 14 页 3 进行第一季 第二季度初 由各部门负责搜集、汇总相关数 各部门 度 KPI 考核 20 个 工 作 据，得出三级干部的业绩考核分 日 数，形成《三级干部考核结果汇 总表》 4 考核结果报 1 个工作日 各部门将本部门三级干部考核结 各部门 人力资源部 果报人力资源部审核确认 审核 5 人力资源 部 反馈上季度 1 个工作日 各部门二级干将考核结果反馈给 各部门 考核成绩， 本部门三级干部，组织绩效面 并确认本季 谈，并填写《绩效沟通和改进计 度 《 KPI 考 划表》；确认《第二季度 KPI 考 核表》 核表》，作为下季度的考核内容 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季 各部门 度考核 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养 评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关， 具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 第 15 页 4.5 分及以上； 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） D（需改进） E （ 不 合 级 格） 部门等级 A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决 定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确 定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 第 16 页 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交 本岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 工作项目 时间 工作内容 收集考核 每 月 后 5 各单位由专职负责人组织收集 1 资料和数 个 工 作 日 各岗位需由其他单位提供的目 据 内 标完成数据 第 17 页 主 要 责 任 工作表单/结果 部门 及其他 被考核人 考 核 支 持 数 直接主管 据、资料 月度《工 作 2 划 计 每 月 结 束 被考核人填写上月度《工作计 《工作计划/ /KPI 后 1 个 工 划/KPI 考核表》完成情况并进 被考核人 考核表》 作日 KPI 考 核 表 》 行自评分 自评结果 被考核人直接主管对提交的 《工作计划考 自评 考核责任 人对被考 核人进行 3 个 工 作 3 工作计划 日内 被考核人 《工作计划/KPI 考核表》进行 直接主管 考核评分 /KPI 核表》考核分 数 评 分 隔级主管 1 个 工 作 4 审核 日 被考核人 隔级主管对考核分数进行审核 形成部门 5 考核等级 分布 直接主管 月度考核分数 隔级主管 1 个 工 作 ，部门形成员工考核等级分 日内 布，部门负责人签字认可 第 18 页 部门负责 人 二级部门员工 考核等级分布 考核责任人与被考核人进行绩 效面谈，沟通确定上月度考核 如有投诉由人 6 绩效反馈 2 个 工 作 成绩和考核等级，双方签字认 考 核 责 任 与面谈 日 力资源部进行 可，同时填写《绩效沟通和改 人 处理 进计划表》，并确定《下月度 工作计划考核表》 各部门专 考核资料 1 个 工 作 各部门专责人员需要完成所有 7 责 管 理 人 考核资料归档 备案 日内 考核资料的整理归档工作 员 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3. 5 第 19 页 M2.8 等级 比 A 例 0-15% B C D E 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 1.2 1.0 0.8 0.5 （%） 绩效系数 1.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营 状况、当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） 级 D（需改 E （ 不 合 进） 格） 部门等级 A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D （ 需 改 0～5% 15% 70%～75% 10% 进） 第 20 页 5% E （ 不 合 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 格） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握 情况，组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通， 第 21 页 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 第 22 页 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 步骤 1：陈述面谈目的 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 步骤 2：下属自我评估 缺点和不足 步骤 3：告知考评结果 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 步骤 4：商讨不同意的方面 估工作表现和业绩的好坏 步骤 5：商讨绩效改进计划 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 6：填写绩效沟通和绩效 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 改进计划表 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分 以直接上级的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划 第 23 页 表》。三级干部的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档； 三级以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工 资和绩效奖金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩 效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季 度预考核结果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象 选择二级干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第 24 页 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果 及能力评估结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋 升的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公司可以选择解除劳动合同。 员工培训 第五十六条 员工培训 第 25 页 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对 绩效管理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 第 26 页 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第 27 页 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 第 28 页 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 第 29 页 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可 相应制订本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体 系实施之日起停止执行。 第 30 页
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龙湖集团岗位绩效测量表
集团岗位绩效测量表 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 董事会决议的执行效 董事会满意 果 10 度 全体董事 综合能力 （10%） 战略规划能力 实际业绩 （80%） 公司经营利润（与本 财务指标 45 年度计划比较） （60%） 公司销售额 财务总监 15 管 理 指 标 公司发展规划及年度 （20%） 经营计划的制定和执 5 全 体 董 事 行的合理性、及时性 对各职能部门的督导 （计划的执行，人员的配 5 备） 各级部门间的协作 制度建设和落实情况 第 6 页 5 5 全 体 董 事 发现、培养下属能力 其 5 他 （10%） 各高管的重大成绩/失 5 误 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分,每 增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平 均分）。 第 7 页 岗位：总经理助理 （季度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理 满意度评分表 总经理 总经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 考核中心 计财部 考核中心 质管办 考核中心 人事主管 20 总经理满意度 见满意度评分表 （20%） 季度目标计划完 季度目标计划达成率，按实际达成率换算： 成情况 （实际完成项数/计划工作项数） 15 开箱合格率 实 际 业 绩 质量管理指标 5 用户反馈情况 （55%） 15 采购成本降低率 采购管理指标 采购品检验合格率 人事 10 人员流失率（助工、师级以上人员） 第 8 页 5 5 管理费用控制 内 部 管 理 （14%） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 5 4 5 10 1 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣； 6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣； 第 9 页 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 10 页 岗位：研发设计总监 （季度考核） 考评内容 指标类型 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 研发管理指标 研发项目完成率 15 考核中心 研发部 生产工艺管理指标 生产工艺完成质量状况 12 考核中心 质管办 8 考核中心 研发部 12 总经理 总经理 总经理满意度 具体指标 （20%） 实际业绩 非常规合同执行情况 （55%） 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实 季度目标计划完成情况 际完成项数/计划工作项数） 成本控制指标 实际研发、技改经费支出/预算经费支出 8 考核中心 计财部 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 4 考核中心 计财部 （14%） 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 考核中心 企管办 第 11 页 3 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 5 总经理 总经理 主管的部门人员流失 2 考核中心 人事主管 10 考核中心 互评表 1 考核中心 人事主管 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成 1%,加 1 分)； 2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣 0.5 分，扣 完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个 扣 1 分，依次类推，且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到 100%，评分为 13 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分。 6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 第 12 页 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售 额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：营销总监 (年度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 13 页 分值 考核者 依据来源 20 总经理满意度 总经理 见满意度评分表 满意度评分表 （20%） 销售指标完成率 25 实际完成销售额与本年度计划完成相比 考核中心 计财部 （25%） 年度目标计划达成率，按实际达成率换算： 年度目标计划完成 实 际 业 绩 信息分公司年度目标计划完成率 应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比） 成 本 控 制 指 标 营销费用/总销售额（与本年度计划相比） （20%） 技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比） 内 部 管 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （8%） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 总经理 （实际完成项数/计划工作项数） 情况（15%） （60%） 10 第 14 页 总经理 5 5 10 5 3 3 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 服务管理 客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起 2 10 1 1 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 总经理 质管办 的） 说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率 100%为 25 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分； 3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算； 4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.5%,评分减(增)1 分； 5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 10 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止。 第 15 页 8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每 增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：财务总监(季度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 16 页 分值 考核者 依据来源 总经理满意度 见满意度评分表 20 满意度评分表 总经理 （20%） 季度目标计划完成 25 季度目标计划达成率 总经理 总经理 情况 实际业绩 （55%） 各责任中心成本降低率（与上年度同期及本 成本管理效果 15 总经理 年度计划相比） 税务筹划效果 税赋率降低程度和节税效果 内部管理 管理费用 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 17 页 计财部 15 5 1 5 总经理 计财部 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 10 1 说明： 1、 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分; 3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为 10 分,每增(减)0.1%,增 (减)1 分;销售额达到计划销售额为 10 分, 每增(减)1%, 增 (减)1 分） 第 18 页 岗位：成本总监(季度考核) 考评内容 指标类型 总经理满意度 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 总经理 依据来源 满意度评分表 （20%） 公共事业部利润完成率 经济指标 实际业绩 （包括物管中心、商 务中心、培训中心） 25 公共事业部成本控制率 10 项目工程部利润完成率 5 （55%） 季度目标计划完成 季度目标计划达成率 15 5 考核中心 计财部 总经理 总经理 总经理 总经理 情况 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 第 19 页 1 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 企管办 考核中心 表） 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 个人出勤率 说明： 1、 互评部门为计财部、企管部； 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 25 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 15 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分 4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 第 20 页 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 21 页 部门：设计研发部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 具体指标 见满意度评分表 （10%） 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 际 业 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 研发部内勤 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 10 技术 副总 满意 度 实 分值 绩 业务完成指标 （60%） 新产品工艺问题状况 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发 20 15 5 10 展报告》每半年提交一次 成本管理指标 内 部 （18%） 管 理 管理费用控制 下属管理情况 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 22 页 10 5 6 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 1 15 1 1 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 23 页 部门：工程技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术部 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 10 技术 副总 满意 度 见满意度评分表 （10%） 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 绩 业务完成指标 产品工艺问题状况 （60%） 季度技术分析报告 内 部 （18%） 管 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见 20 15 5 10 10 5 6 附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 第 24 页 6 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 数） 互评（10%） 其他（2%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 10 1 1 分） 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 25 页 部门：营销管理部 考评内容 岗位：经理 指标类型 总经理助理满意 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 依据来源 总经理助理 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理助理 总经理助理 度（20%） 部门利润完成率（与本年度计划相 包 括 物 管 实 际 业 （55%） 绩 季度目标计划 完成情况 比） 中心、商 部门成本控制率（与本年度计划相 务 中 心 、 部 管 （14%） 理 管理费用控制 下属管理情况 25 印务中心 比） 内 30 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 第 26 页 9 2 2 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（5%） 1 考核中心 人事主管 评议得分 根据每月部门互评结果 5 考核中心 考核中心 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（5 分），中（3 分），差（1 分） 5 考核中心 企管办 其他（6%） 说明 1、 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到 100%，评分为 30 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 2、 成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到 100%，评分为 25 分，每减（增）1%，加（减）1 分 3、 互评部门：企管办、计财部 第 27 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 度（20%） 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 储运 发货的及时、准确性 实 际 业 绩 业务管理指标 （53%） 管理 库存控制的时效性 部 管 （10%） 理 管理费用控制 下属管理情况 10 3 安全规范情况 内 10 5 现场管理情况 成本控制 10 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 第 28 页 9 4 1 3 生产部经理 计财部 生产部经理 营销部 生产部经理 计财部 考核中心 企管办 考核中心 企管办 生产部经理 计财部 考核中心 计财部 生产部经理 生产部经理 考核中心 企管办 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（15%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好率 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 2 15 1 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差 （2 分）、差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 第 29 页 部门：市场部 岗位：经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 营销副总经理 满意度评分表 考核中心 计财部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 营销副总 营销副总经理 营销副总 25 营销副总经理满 见满意度评分表 意度（25%） 销售额完成率（与本年度计划相比） 业 务 完 成 指 标 季度目标计划 市场策划实施的实效性 （50%） 月度信息汇总的及时性与实效性 完成情况 计划工作达成率 内 部 管 （14%） 理 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 30 页 8 10 15 17 2 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 4 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 7 10 1 说明： 1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（ 10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）； 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15 分）、较好（12 分）、中（9 分）、较差（6 分）、差（3 分）； 第 31 页 4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。 部门：项目工程部 考评内容 岗位：经理 指标类型 具体指标 总 助 满 意 度 见满意度评分表 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 季度目标计划 完成情况 理 管理费用控制 下属管理情况 部门销售额完成率（与本年度计划相比） 部门利润完成率（与本年度计划相比） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 32 页 分值 10 考核者 总助（三 产） 20 40 10 4 依据来源 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 2 总助（三 总助（三产） 表） 产） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天 2 考核中心 人事主管 数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 3、互评部门：计财部、企管办。 第 33 页 部门：开发部 岗位：经理 考评内容 总经理满意度 具体指标 分值 考核者 依据来源 满意度评分表 见满意度评分表 20 总经理 业务完成指标 利润完成率（与年度计划相比） 35 考核中心 计财部 （60%） 项目成本控制率（与年度计划相比） 25 考核中心 计财部 管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用） 2 考核中心 计财部 部门出勤率 1 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 （20%） 内部管理（8%） 互评（10%） 10 根据每月部门互评结果 第 34 页 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好率 1 考核中心 企管部 考核者 依据来源 其他（2%） 说明： 1、互评部门为计财部; 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 30 分，每增（减）1%，加（减）2 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 20 分，每减（增）1%，加（减）1 分； 部门：总工办 考评内容 总经理满意度 (10%) 实际业绩 岗位：经理 指标类型 具体指标 分值 10 见满意度评分表 总经理 生 产 、 储 运 管 实际总工效/计划总工效 第 35 页 15 考核中心 满意度评分表 计财部 跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和 10 考核中心 营销部 理指标 发货任务 产品一次交验合格率和开箱合格率 质量管理指标 考核中心 执行工艺规程状况 (70%) 质管办 10 5 5 设备管理指标 设备管理综合评价 考核中心 技术部 设备管理员 实际生产成本/计划生产成本 成本控制 实际制造费用/计划制造费用 内部管理(8%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 10 15 4 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评(10%) 评议得分 根据每月部门互评结果 第 36 页 4 15 其他(2%) 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1． 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2． 总工效的评分标准：以 100%为 15 分,每减(增)1%,评分增(减)1.5 分; 3． 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减 5%，依此类推，扣完为止； 4． 产品一次交验合格率和开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5． 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5、4、3、2、1； 6． 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5，0； 7．实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分； 8．实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分 第 37 页 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 具体指标 见满意度评分表 (20%) 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 (50%) 考核者 20 财务总监满意度 实际业绩 分值 财务管理指标 产品计划成本计算的准确性和数据的规 财务总监 20 依据来源 满意度评分表 计财部 5 15 财务总监 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 内部管理(15%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 10 5 企管办 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 3 计财部 财务总监 表） 5 部门出勤率 第 38 页 考核中心 人事主管 互评(10%) 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他(5%) 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 第 39 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：经理助理 指标类型 具体指标 分值 考核者 20 生产部经理满意 见满意度评分表 生产部经理 依据来源 满意度评分表 度（20%） 实际业绩 （60%） 据生产大纲和销售合同按时完成生产任务 经济指标 实际总工效/计划总工效 质量管理指标 4 用户反馈情况 设备管理指标 设备的完好情况 生产 实际生产成本/计划生产成本 管理 10 生产部经理 营销部 考核中心 计财部 6 开箱合格率 成本控制 15 实际制造费用/计划制造费用 第 40 页 1 10 5 质管办 考核中心 考核中心 考核中心 设备管理员 计财部 安全管理 1 工伤事故次数 突发事件处理情况 指标 现场管理 5 现场管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 内部管理 （8%） 3 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 管理费用 实际费用/费用预算 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 说明： 1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2. 总工效/计划总工效：以 100%为 20 分,每减(增)1%,评分增(减)2 分; 第 41 页 2 3 2 1 10 2 考核中心 生产部经理 生产部 生产部经理 考核中心 生产部经理 企管办 生产部经理 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减该项分值的 5%，依此类推，扣完为止； 4. 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5. 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5,0； 7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 9. 工伤事故次数以 0 次为满分，如发生则为 0 分； 10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为 3 分、2 分、1 分、0 分； 11. 现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分； 第 42 页 部门：企管部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 25 企管部经理满意度 见满意度评分表 企管部经理 依据来源 满意度评分表 （25%） 实际业绩 （58%） 质量管理指标 ISO9000 体系管理情况 开箱合格率 用户反馈情况 责任追溯与更正行动 第 43 页 10 10 3 15 企管部经理 企管部经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 企管部经理 企管部经理 考核职能履行情况 人员管理 工作量、完成质量、按规定时间完成 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 20 企管部经理 2 考核中心 企管部经理 企管办 表） 内部管理（4%） 互评（5%） 部门出勤率 实际出勤率 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤情况 其他（8%） 制度建设和工作指令执行情况 1 1 5 1 7 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 企管部经理 企管部经理 说明： 1、 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 2、 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 3、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 第 44 页 5、4、3、2、1； 4、 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 15、12、8、6、3； 5、 考 核 职 能 履 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 20、16、12、8、4； 6、 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 7、5、3、2、1； 第 45 页 部门：计划财务部 岗位：计财组主管 考评内容 指标类型 财务总监满意度（20%） 具体指标 见满意度评分表 税务筹划达到的税负率降低程度和节税效果 报表的及时性、准确性和数据的规范性 实际业绩（50%） 财务管理指标 报表注释和各项费用分析的工作质量 税务申报和发票管理的工作质量 内部管理（15%） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 分值 20 20 考核者 依据来源 财务总监 满意度评分表 财务总监 10 计财部 10 10 3 5 计财部 考核中心 企管办 表） 实际出勤率 第 46 页 5 财务总监 考核中心 互评（10%） 管理费用控制 实际管理费用与费用预算相比 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他（5%） 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明： 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差 、 差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 报表的及时性的评分标准
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万科地产绩效考核管理规范
绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 1 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编制 闻平洋 日期 年 5 月 12 日 审核 彦艳 日期 年 5 月 26 日 批准 郁亮 日期 年 6 月 22 日 流 程 要 素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 流程涉及职位数目 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 2 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 3 页 共 14 页 个人考核流程 人力资源 发出考核 通知 被考核人 考核人 填写下月 （季度）目 标、计划 提交 同被考核人 沟通、确定 目标、标准 填写工作完 成情况、 自评 备案 考评 提交 意见不合 投诉处理程 序 绩效面谈 消除分歧 提交 汇总、甄别 存档、备 用 部门经理 考核结果 通报 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 4 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 5 页 共 14 页 个人年度考核 人力资源部 被考核人 考核人 部门经理 汇总全年成绩 发布年终考核 通知 填写12月份工 作完成情况、 自评 填写年度工作 总结、自评 考评十二月份 工作 填写来年工作 计划 评议年度工作 确定来年工作 计划、学习发 展计划 意见不合 投诉处理 汇总、甄别 十二月、年度 考核结果发布 年度绩效面谈 解决分歧 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 1. 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 6 页 共 14 页 目的 1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具； 1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升； 1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、 个人发展目标的高度结合。 2. 适用范围 2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。 2.2. 公司所有部门。 2.3. 区域管理中心的部门及个人。 2.4. 物业公司借调人员。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。 4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。 4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维 护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。 4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司 提出奖惩建议。 4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门 的考核数据。 4.3. 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支 持。 5. 工作程序 5.1. 考核原则： “公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进” 5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。 5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周 边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 7 页 共 14 页 月发布的“员工考核对应关系”执行。参见 6.2《考核对应关系表》，如 有调整，以人力资源部最新发布为准。 5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调 整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同 确定考核对应关系。 5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。 5.3. 考核周期 5.3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。 5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩 效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。 5.4. 考核流程： 见第 2、3 页部门、个人考核流程图。说明如下： 5.4.1. 部门考核由两部分同时开始进行： a) 部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表 格”，分管领导于三个工作日之内完成考评； b) 周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门 进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部； c) 人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无 异议则提交给总经理； d) 部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调 无效则提交给上一级公司领导。 5.4.2. 个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考 核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将 结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等 级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。部门 第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司 总经理。 5.4.3. 人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 8 页 共 14 页 绩。 5.5. 考核的依据 个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。 5.5.1. 集团对一线公司的经营指导文件。 5.5.2. 公司发布的各级经营计划。 5.5.3. 部门年度工作执行计划。 5.5.4. ISO9000 规定的各项制度规范及重要的会议决议等。 5.5.5. 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。 5.5.6. 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习 与成长四个维度。 5.6. 考核内容及指标 根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同 模块组成，考核表格参见 7.1 和 7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所 不同）。 5.6.1. 部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为 80%）和“客 观指标绩效模块”（权重为 20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核人为 部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。详见 7.2 部门考核表。 5.6.2. 普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重 分别为 70%和 30%。 5.6.3. 管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用 表。 a) 管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块 的权重分别为：工作绩效模块 70%、行为绩效模块 10%、管理绩效模 块 20%； b) 部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作 为工作业绩成绩。三部分权重同样为 70%、10%、20%。 5.6.4. 考核指标：说明及指引 a) 工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主 要内容。权重分别占个人考核成绩的 70% 和部门考核成绩的 80%不等 （具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见 6.3《工 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 9 页 共 14 页 作业绩绩效模块填写指引》。 b) 行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、 客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行 为提出基本要求及期望。 管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导 c) 下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理 技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考 核指引详见 6.4《行为、管理指标标准及说明》。 d) 客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过 程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善 业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进 行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标的详细说明见 7.2： 《部 门考核表格》。 行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相 对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行 调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改 进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加 分扣分。 5.7. 评分方法 5.7.1. 工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上 进行加减分（可参考下表）。 目标完成结果 超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全 可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 独立完成工作且达到了全部标准要求，领导 比较满意； 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果合乎要求； 结果与要求有一定差距，需要领导不时地指 导，总体效果一般但尚可接受； 分值(X) X≥90 80≤X90 70≤X80 60≤X70 绩效考核管理规范 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切 需要提高 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 10 页 共 14 页 X60 5.7.2. 行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基 本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达 到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加分扣分表现见 6.4 《行为、管理指标标准及说明》。 考核人对加分或扣分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明，方便 员工了解上级对其行为的要求和评价。 5.7.3. 客观指标绩效模块的指标及评分办法：在 7.2： 《部门考核表格》中有详 细说明。 5.7.4. 考核的总分的构成公式： 职员考核总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×30% 管理人员总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×10%＋管理绩效 得分×20% 部门总分=工作业绩绩效得分×80%＋客观指标绩效得分(五分制)×20× 20% 5.8. 考核等级的评定 5.8.1. 一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与 等级的对应关系见下表 考核等级 分数范围 条件描述（必要条件） 备注 X ≥85 有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰， 可作为从事相似工作的职员（或同级别职员） 的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。 全部满足 条件 1.1 X≥80 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以 内，没有严重违反纪律的行为。 全部满足 条件 1.0 70≤X 80 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反 纪律的行为。 全部满足 条件 符合某单 项条件 X 70 1、工作绩效不良或工作明显失误； 2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领 导不时地指导； 3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部 门内排名在后 15%范围 1.2 优秀 合格 需改 进 0.9 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 11 页 共 14 页 4、纪律表现不良，行政扣分较多。 0.8 X70 1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需 迅速提高； 2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大 影响； 3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的 行为； 4、受到公司通报批评。 符合某单 项条件 5.8.2. 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求 （见 5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情 况调整员工的考核等级。 5.8.3. 部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权， 同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。 5.8.4. 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件《行政违规行为记分 办法》。 5.9. 强制排序 5.9.1. 部门内员工考核等级的分布比例应满足 25:60:15 的比例，即考核等级 为 1.1 及以上的员工占部门人数的 25%；等级 1.0 的员工占部门人数的 60%；0.9 及以下的占 15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为 7 以上 (不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为 0.9。 5.9.2. 部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人 评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所 有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。 部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解 释。 5.9.3. 部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例 不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。 5.10. 绩效面谈 5.10.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准， 消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 12 页 共 14 页 地引导员工。 5.10.2. 绩效面谈的频率：每半年考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈 （建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟 通，务必明确目标，消除分歧。 5.10.3. 面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标 准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员 工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上 级、公司的支持性需求。具体的步骤、内容和注意事项可参考 6.5《绩 效面谈指引》 5.10.4. 面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人 力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为 评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见 7.3《绩效面谈 表格》 5.11. 甄别和申诉 5.11.1. 为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄 别，重点是对各部门的 1.1 和 0.9 员工的确定。对考核等级比例没有做 到强制排序要求的将进行强制调整。 5.11.2. 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟 通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部 经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉 人及被申诉人的考核结果。 5.11.3. 申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标 准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、 公正性等等。 5.12. 跟踪和评估 5.12.1. 人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过 程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指 标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 13 页 共 14 页 为部门考核的指标之一。 5.12.2. 考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访 谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。 5.13. 考核结果应用 a) 作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依 据之一。 b) 作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、 调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。 c) 了解员工培训需求，评估培训成效。 5.14. 年度考核 5.14.1. 个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考 核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。 a) 年度考核成绩为平时 12 个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值， 年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部 门内排序后确定。 b) 调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。 5.14.2. 部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。考核依据为四季度考 核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年 度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观 指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报公司总 经理确定部门最终等级。 6. 支持性文件 6.1. 《行政违规行为记分办法》 6.2. 《考核关系对应表》 6.3. 《工作业绩绩效模块填写指引》 绩效考核管理规范 6.4. 《行为、管理指标标准及说明》 6.5. 绩效面谈指引 7. 相关记录 7.1. 个人考核表格 7.2. 部门考核表格 7.3. 绩效面谈表格 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 14 页 共 14 页
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北大方正的绩效考核激励体系：理论_技巧_实例
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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紫金矿业业务部2013年业绩奖金考评管理办法
紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 银行业务部 2013 年业绩奖金考评管理办法 一、总则 鼓励银行业务人员创造良好的业绩，并积极为公司创收，根据公司《2013 年度业绩奖金考评管理办法》，对银行业务人员业绩奖金的考评及管理提出本 方案。 二、适用范围 公司银行业务渠道的所有分支机构。 三、部门团队奖金的核算 （一）银行业务员工的奖金直接与部门业绩（利润）挂钩，通过销售产品 产生的利润进行提成为主，从而确定奖金总额。 1、以银行渠道销售的产品为主，非银行渠道销售为辅（具体以公司相应 的激励方式为准）。 2、银行渠道销售的产品指： （1）投资金（因利润空间有限，根据公司经营部署，以为公司创造销售收 入为主，不在本考核方案范围内） （2）工艺金 （3）银制品（含投资银、工艺银） （二）利润总额的确认 利润总额=产品销售收入-产品成本-营销费-其它销售费用-印花税 1、产品销售收入 产品的销售收入以银行业务部每日销售报表和月统计报表为准，计算方 式如下： 销售收入=（基准报价+产品加价）*销售克重 1/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 2、产品成本 产品成本的计算含各项税费等。根据测算，工艺金的成本按 7.2 元/克计 算；银制品的成本按 3.5 元/克。计算方式如下： （1）工艺金成本=7.2*销售克重 （2）银制品成本=3.5*销售克重 3、营销费 根据业务拓展实际情况，向银行支付的激励费用，及在促销活动中向顾 客赠送的赠品等。营销费率及营销费的计算方式如下： （1）工艺金营销费=工艺金销售收入*0.8％ （2）银制品营销费=银制品销售收入*2.5% 4、其他销售费用 其他销售费用含银行业务渠道员工工资、福利、产品包装费、物流费、 办公费用、租赁费等，具体以每月财务报表数据为准，计算方式为各项费用 的累计总和。 5、印花税 根据实际情况，对银行业务渠道销售产品的印花税进行测算，计算方式 如下： 产品印花税=产品销售收入*2*0.03% （三） 、可分配奖金总额的确认 经研究决定，银行业务部的可分配奖金总额为考核期内该渠道销售净利 润（利润总额扣除企业所得税）的 10%。计算方式如下： 可分配奖金总额=利润总额*（1-25%）*10% 四、奖金的分配方式 （一）奖金分配的对象及原则： 2/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 1、考核期：以季度为单位进行核算； 2、参与奖金分配的对象为银行业务部当期在职的所有正式员工（试用期 员工不在发放范围） ； 3、综合事务处员工的奖金为部门同等情况的平均水平； 4、新开展业务区域员工在业务开展的 2 个月内，按部门同等情况平均水 平的 80%予以发放。 （二）可分配奖金总额的 80%（A1）用于当期兑现，20%（A2）用于日常 团队建设以及年终调配。 根据员工的出勤情况（出勤系数）及管理岗位情况（管理系数）对当期 奖金进行分配。员工当期奖金（D）=D1+D2+D3 1、出勤系数，即出勤系数=员工当期享受奖金天数/应出勤天数； 2、管理系数：部门经理系数：1.8；部门副经理系数：1.5；部门主管（含 经理助理）系数：1.2；销售代表和销售助理系数：1。 3、员工个人综合系数：员工个人综合系数=出勤系数*管理系数 （三）当期可兑现奖金的 60%（B，B=A1*60%）用于大致平均分配。 员工奖金 D1=B/各区域所有员工综合系数总和（除部门经理级及综合事务处员 工外）*员工个人综合系数 （四）当期可兑现奖金的 40%（C，C=A1*40%）用于根据各区域创利对部 门的贡献的比率比例进行相应比例分配。如福建区域第一季度对部门毛利贡 献比例为 20%，则福建区域团队该部分的奖金总额为 C*20%，该区域某员工的 该部分奖金 D2=C*20%/福建区域所有员工综合系数总和*员工个人综合系数 （五）辅助考核指标（用于年终考评时综合考虑） 为保证业务拓展的质量及提高整个团队建设水平，对各区域银行业务团 队进行辅助性考核，相关指标有：销售收入的完成情况、营销费用率的控制 3/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 情况，销售回款的情况，销售数据的准确性情况，团队建设水平，日常行政 事务协作情况，辅助性考核指标在年终考评时统筹考虑。 五、奖金核算、分配流程及要求： 序号 1 流程 工作内容 时间要求 责任人 每月的第 5 个工作日提 银行业务部部门经理\ 交上月的各项报表 销售助理 销售报表提交及审核 每月销售报表提交至监察审计部 报表完成的 5 个工作日 财务部部门经理\主管 内 2 费用明细的提交 每月费用明细发送至监察审计部 3 利润总额测算 根据销售报表及费用使用情况进 行利润总额测算 每月 20 日前 监察审计部 4 可分配奖金的确认及 根据利润总额计算可分配奖金及 利润总额测算完成的 7 奖金分配方案 分配明细 个工作日内 5 奖金分配审核及发放 奖金分配明细的审核流程及发放 工作 考核期的第二个月 人力资源部 人力资源部 六、KPI 考核结果及等次划分、比例控制 1、员工根据岗位职责及日常工作，进行 KPI 绩效量化考核，KPI 考核按 季度进行。员工考核结果不直接与奖金分配挂钩，但作为奖金分配的参考依 据，并直接作为薪酬维护、职务升降及年终评优、评先的依据。 2、考核分数与对应等级挂钩系数 考核分数 100 90-100 85-90 80-85 75-80 70-75 65-70 60-65 60 考核等级 A+ A A- B+ B B- C+ C C- 比例控制 《15% 65% 》20% 3、考核等级定性描述 A 等：优秀贡献。各项关键绩效和表现均超越工作职责所设定的标准，全 面完成任务，对全局的发展做出较大的贡献。 B 等：良好表现。各项关键绩效和表现均满足工作职责设定的标准，对公 4/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 司的运营成果做出了积极的贡献。 C 等：需做较大的改善或不胜任。有些关键绩效和表现未能够达到职责设 定的要求，经辅导/教育未见明显改善。 七、考核沟通、监督 1、沟通应贯穿于考核的全过程，发现问题或有不同意见应在第一时间内 进行沟通。考核结果要及时反馈给被考核对象，肯定成绩，指出不足，并提 出今后应努力和改进的方向。 2、考核人与被考核人必须在考核结果上签字确认，对考核结果有异议的， 可直接向人力资源部和监察审计部门申诉。各级受理组织要对申诉内容采取 一定的方式核实和反馈。 附：KPI 量化考核表 5/5
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绩效考核：上海大众员工
上海大众员工绩效管理系统 ( 草案 ) 绩效管理项目小组 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 项目组成员 • 项目组长 : • 范友娟 • 主要成员 : • 周 屹 • 张 宇 • 陈以农 • 俞永明 • 齐 鸣 陈 亮 赵晨燕 蒋国锋 胡竹君 • 特邀顾问： • 刘 洋 • 宋海波 上海大众人力资源部 Human Resources SVW • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 • 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 绩 效 的 定 义 什么是绩效 ? 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值 , 以及 在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 有形绩效 为公司创造的 价值增值 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 无形绩效 个人能力的提 升和行为模式 的持续改进 员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理的定义 绩效管理： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工 的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助 员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力 和行为模式的过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评估 绩效管理 上对下的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论 只关注工作目标 关注工作目标和员工技能发展两个方面 单一的考核,给予评判 通过持续反馈后的结果认定 上级对下级的考核 绩效伙伴 工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 账,经理人是判官 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢, 经理人是教练 只关注结果 既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 关注过去,关注已经完成的工作 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善 只用于奖惩或人事任免 重点是绩效改进与员工发展 一年一次或季度、月度评估 不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩 效 管 理 的 特 性 • 一个动态的管理过程。 流程稳定性不同 , 绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳 , 是阶梯型上升的过程， 如 : 流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大 , 是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。 时间阶段不同 , 绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意， 领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目 的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素 公平性 个人 素质 工作 目标 领导 主观 意愿 个人绩效 反馈 .….. 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 文化 流程 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 领导人员个人绩效的影响因素 企业环境和融洽的氛围 环 境 领 导 个 人 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、 时效性、评估和反馈） 经营方针、决策 工作目标要符合 SMART 原则要可控 领导的个人行为和素质 授权 , 权力、资源的可得性和使用 性 岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业 知识、心理承受能力、合作性） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 专业技术管理人员个人绩效的影响因素 工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 领导 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象） 考评 机制 流程 个人 评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定 职责分明、严格执行、不断优化 能力与岗位要匹配 权利和资源 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 营销系统个人绩效的影响因素 外部 环 境 政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化 公司内部的流程 内部 公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围 激励机制 个 人 个人素质、技能（强调应变能力 领 导 尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通 主观能动性、责任心和忠诚度） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 •生产一线员工个人绩效的影响因素 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素： 环境 领导 积极向上的企业文化 任务管理能力 公平公正的激励机制 员工管理能力 个人 主观能动性和能力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 缺乏公平公正的激励机制 制度、流 程的优化 缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 积极向上企业 文化的推进 环境 领导对工作任务的安排不清晰 领导 领导技能 建立提升领导 力的体系 领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可 个人 缺乏主观能动性、能力和性格特征 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 建立员工绩效 管理系统 个人影响自身绩效的因素： 主观 主观能动性 能动性 能 力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 个人 绩效 性 格 特 征 难以改变！ 工作要求 性格特征 内部市场 机制 沟通机制 ① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效； 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 能 力 主观能动性 工作业绩 绩效管理 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理中的责任分工： 人力资源部 制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性， 促进员工绩效的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 员工本人 自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。 • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 I. 绩效管理的目的： 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员 工的工作积极性，确保公司的可持续发展。 II. 绩效管理的适用范围： 上海大众全体员工 上海大众人力资源部 Human Resources SVW III.绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效）， 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员 工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断 提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估 和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW IV. 绩效管理的责任 责 任 人力资源部 制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效 管理的系统和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理 工作当作日常管理工作的一部分，使用各种 管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工 积极性，促进员工绩效的持续改进。 员工本人 自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作， 通过工作和学习来不断提升自己的能力，提 高绩效水平。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW V. 绩效管理的规定 1. 绩效管理的内容 有形绩效 工作业绩 内 容 无形绩效 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 力 能 行为模式 2. 绩效管理的流程 通 绩效计划 沟 通 沟 绩效辅导 绩效激励与提升 沟 通 通 沟 绩效评估与反馈 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.1 绩效计划： 绩效计划： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式， 并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望 目标。 拟定绩效计划书： 直线经理与员工共同制定绩效计划书 ( 可参考人力资源部提供的样表 表式） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与 员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不 同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极 性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工 作过程中。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 体现上级对下属的时时关注。 绩效辅导的内容： 及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员 工找出解决问题的办法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正 确的方法； 绩效辅导的流程： 及时提供必要的资源和帮助。 上级对下级逐级辅导 绩效辅导的办法： 正式的方法； 非正式的方法。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.3 绩效评估和反馈： 绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进 步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。 • 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 绩效评估的原则： 上级评定下级与同级平衡原则； 人员服务中心过程参与，结果审核的原则； 评估结果向员工反馈原则。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。 绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈 绩效反馈的目的： 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定 过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。 绩效反馈的时间： 绩效评估结束后 绩效反馈的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈的内容 工作总结 一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高 能力总结 工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需 改进，如何改进 内 容 行为模式的总结 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪 些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么， 如何改进 2.4 绩效激励 绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。 直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。 3. 其他规定： 3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。 3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定 本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW
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联想集团_绩效管理与面谈：步骤_技巧_实例
绩 效 管 理 与 面 谈 联想客户维修服务部 1 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 2 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 3 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 4 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 5 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 6 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 7 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 8 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 9 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 10 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 11 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 12 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 13 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 14 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 15 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 16 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 17 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 18 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 19 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 20 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 21 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 性 要求：真诚，具体 22 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 23 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 24 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 25 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 26 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 27 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 28 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 29 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 30 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 31 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 32 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 --- 绩效面谈 --- 33 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 34 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 35 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 36 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 37 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 38 谢谢大家！ 39
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大润发绩效考核办法
文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 绩效考核办法 第一条 目的 为了保证企业高效运作和健康发展，体现多劳多得的分配原则，通过公平、公正、公开 的绩效考核，实行劳动报酬的合理分配，使得公司经营目标的实现能够进行前臵控制，并能 与职员工作业绩的提升相结合，从而有效地提高企业的销售和毛利，提高企业的经营管理水 平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。 第二条 原则 1. 用最好的人，用最少的人，付更好的工资。 2. 公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。 3. 预算化的全员考核机制。 4. 服从和申诉相结合的原则。 5. 预算的可达成原则。 第三条 预算的制定与调整 一、 预算的制订 1. 年度经营预算为门店的考核指标和工作目标。年度经营预算指在公司每个财务年度结束 前对下一年度做出的经营指标的目标计划，具有可完成性和科学性，年度经营预算包括 年度销售预算及月度与日分解、商品毛利及通道收入指标（返佣、新品、节庆、促销、 资源费用等商品的边际收入）、损耗指标、费用指标（包含营运、人力、耗材、办公等）、 其它收入指标等。 2. 预算的制订原则 在进行年度经营预算制定时，应根据下列参照因素设定各个预算指标（目标）： 1) 门店上年度同期实际完成指标； 2) 门店在预算年度的实际经营状况；充分考虑门店所处的同一商圈市场内可能发生的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响； 3) 门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：GDP 指数（国内生产总值）、CPI 指数（消费者价格指数）、通货膨胀指数、GNE 指数（国民支出总额）等； 4) 门店所处时期（调整期、发展期、成熟期、饱和期、衰退期）所导致的巨大经营性变化 差异。 5) 预算指标（目标）是门店需要付出一定的努力才能和可以完成和达到的指标，切不可是 1 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 不能实现的空中楼阁。 二、 预算的制订程序 1. 年度经营预算应由公司各分管副总、总监与部门和门店主持工作负责人在上年度最末一 个月 5 日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核， 审核通过后报公司董事会批准，经过批准的年度经营预算由总经办编制成为《公司全年 度经营目标责任书》提交由相关责任人签订目标责任，签订后的《公司全年度经营目标 责任书》由公司总经办下发至公司各预算执行与管控部门及门店；《公司全年度经营目 标责任书》中销售任务应分解至月度与日。在刚开始实施预算制时，若难以确定年度经 营预算的情况，也可先实行月度经营预算进行过渡，月度经营预算应在预算执行月前 3 日按年度制定程序制定完毕。 2. 公司总经理办公会在审核门店年度经营预算时也要充分考虑预算的制定原则，并与门店 进行科学的预算分析沟通，以使审批后的年度经营预算具有可操作性，门店也能通过一 定的努力达成预算目标。 3. 若被考核门店（部门）与公司在年度经营预算指标的沟通上未能沟通一致，应服从公司 总经理办公会的裁定；考核门店（部门）有权向公司总经理办公会反映意见及申诉，但 应服从对申诉的最终处理决定；公司总经理办公会有调整和修改权，但在调整、修改前， 应与考核门店（部门）先沟通。 三、 预算的执行中调整 根据预算制订的原则，若在年度经营预算的执行过程中出现严重影响经营预算达成的重 大因素（即：门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整， 并按下列原则与程序进行审批备案： 1. 提前申报及调整未来的原则。预算的调整须在调整因素出现时提前申报，并只能对未完 成的预算指标（目标）进行调整，未提前申报或已执行的月度不得进行预算调整，即不 能进行对已过去时间的指标调整的情况。 2. 预算的调整由预算执行部门及门店向分管副总、总监提出书面申请，申请中须详细说明 需要调整的原因，分管副总、总监评估后签署意见报公司总经办，公司总经办组织召开 总经理办公会讨论审核（申请部门与门店负责人参加），审核通过后报公司董事会批准， 经过批准后由公司总经办调整年度经营预算并将未执行部分分解至月度与日经营明细， 下发公司各预算执行与管控部门及门店。 第四条 薪酬结构与考核基数 一、 薪酬结构 职员的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补 贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。其中基本工资、岗位 2 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。职员绩效工 资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。 全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。 二、 经营业绩的考核基数 1. 考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。 2. 绩效工资标准为：职员职级为 A 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 30％； 职员职级为 B 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 25％；职员职级为 C 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 20％；职员职级为 D 类，绩效工资标准为 350 元；职员职级为 E 类，绩效工资标准为 250 元；职员职级为 F 类，绩效工资标准 为 200 元。标准薪资指基本工资、绩效工资、全勤奖励及岗位津贴四者标准之和。 第五条 绩效考核指标 一、 考核指标 绩效工资考核分为月度、季度、年度考核指标，包括： 1. 月度考核指标： ＊ 月含税销售预算完成指标：指对含税商品销售预算达成状况的考核；被考核人为公司 本部/分部与门店除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月商品不含税销售毛利额完成指标：指对不含税商品销售毛利额预算达成状况的考核； 被考核人为公司本部/分部及门店对商品销售毛利具备管控职能的管理人员（不含新 入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月费用控制指标：指对费用开支预算控制的考核；被考核人为公司本部/分部及门店 对费用开支具备管控职能的部门负责人（不含新入职试用期内的部门负责人）；具体 参与考核人员岗位详见本办法第六条。具体考核指标另行公布，在未公布前不考核。 ＊ 通道收入完成指标：指对月度商业通道收入（后台收入）预算任务达成的考核；被考 核人为对商业通道收入具备管控职能的公司本部及驻店采购管理人员（不含新入职试 用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 外租收入完成指标：指对月度外租收入达成的考核；被考核人为对外租收入具备管控 职能的公司本部及驻店招商管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 其它收入完成指标：指对月度其它收入达成的考核；其它收入包括：各种罚没收入、 纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加（诸如 毛利保护、厂商赞助等）的收入；被考核人为公司本部/分部及门店对其他收入具备 3 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详 见本办法第六条。 2. 季度考核指标。包括： ＊ 商品损耗指标：指对商品损耗控制状况的考核；商品损耗指标具体表现：在一个大盘 周期内，各门店的损耗率不应超过预算的商品损耗指标；被考核人为公司本部/分部 对商品损耗具备管控职能的管理人员及门店除非全日制用工外的所有人员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第八条。 注：①目前大盘周期为一个季度，公司若另行修改大盘周期时间，按通知执行。 ②商品损耗率指标为：新店第一次大盘损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 3. 年度考核指标。包括： ＊ 年度营业收入指标：指对年度营业收入预算任务达成的考核，营业收入包括商品销售 利润（前台收入）、商业通道收入（后台收入）、租赁租金收入及其他营业外所有收 入；被考核人为公司本部/分部及门店的除非全日制用工、新入职试用期人员外的所 有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第十条。 二、 考核方式 绩效工资、年终奖金是根据职员的业务绩效完成状况确定，遵照各部门（门店）的绩效 考核方案，确定绩效工资的计算基数，依据各项考核指标的实际完成情况核算得出。 第六条 月度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品销售额指标的绩效考核办法与计算方法 商品销售额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月含税销售额预算达成率—1） ×考核权重 其中： 1. 月含税销售预算达成率＝月实际含税销售金额÷月预算含税销售金额×100％ 2. 销售额达成考核权重如下表： 月含税销额售预算达成率 正完成状况 考核权重 月含税销售额预算达成率 负完成状况 考核权重 100%≤达成率＜105% 2 95%≤达成率＜100% 1 105%≤达成率＜110% 4 90%≤达成率＜95% 2 110%≤达成率＜115% 6 85%≤达成率＜90% 3 115%≤达成率 8 80%≤达成率＜85% 4 达成率＜80% 5 4 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 3. 销售额指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资标准的 100％； 二、 商品销售毛利额指标的绩效考核办法与计算方法 商品不含税销售毛利额比预算每增加或减少 1%，绩效工资在绩效工资标准上增加或减 少 5%，具体计算公式如下： 毛利额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月不含税销售毛利额预算达成率—1） ÷1%×5%×考核权重 其中： 1. 月不含税销售毛利额预算达成率＝月实际不含税销售毛利额÷月预算不含税销售毛利 额×100％ 2. 商品销售毛利达成考核权重如下表： 月不含税销售毛利额预算达成率 正完成状况 考核 权重 月不含税销售毛利额预算达成率 负完成状况 考核 权重 100%＜达成率≤105% 3 99%≤达成率＜100% 5 105%＜达成率≤110% 4 98%≤达成率＜99% 10 110%＜达成率 5 达成率＜98% 15 3. 毛利额指标达成绩效工资的减项上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效 工资，此前臵项为销售考核）的 100％，增项无上限不封顶。 三、 费用控制指标的绩效考核办法与计算方法 费用实际支出比预算每超过或下降 1%，绩效工资在绩效工资标准上减少或增加 3%，具 体计算公式如下： 费用控制指标达成绩效工资增减＝绩效工资标准×（1—月费用控制预算达成率）÷1% ×3%×考核权重 其中： 1. 月费用控制预算达成率＝月实际费用支出÷月预算费用支出×100％ 2. 费用控制指标达成考核权重为 2.00； 3. 费用控制指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩 效工资，以下同）的 100％。 四、 月度绩效工资的考核人员 1. 门店考核 1) 门店考核人员的考核科目 5 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 考核 考核 考核 门店销售部门负责人 考核 考核 × 门店销售部门员工 考核 × × 门店非销售部门职员 考核 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 全店值 全店值 全店值 门店销售部门负责人 部门值 部门值 × 门店销售部门员工 部门值 × × 门店非销售部门职员 全店值 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 门店考核人员的考核科目取值 考核科目 人员类别 2. 公司本部与区域分部的考核 1) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 考核 考核 考核 常务及分管副总 考核 考核 考核 公司非经营职能部门负责人 考核 × 考核 公司营运管理人员 考核 考核 × 公司采购管理人员 考核 考核 × 公司招商管理人员 考核 × × 公司财务预算管理人员 考核 × 考核 公司其他正式职员 考核 × × 人员类别 6 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 区域总经理 考核 考核 考核 区域营运管理人员 考核 考核 × 区域非经营职能部门负责人 考核 × 考核 区域财务预算管理人员 考核 × 考核 驻店采购管理人员 考核 考核 × 驻店招商管理人员 考核 × × 驻店其他人员 考核 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目取值 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 公司值 公司值 公司值 常务及分管副总 公司值 公司值 所辖部门值 公司非经营职能部门负责人 公司值 × 所辖部门值 公司营运管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司招商管理人员 公司值 × × 公司财务预算管理人员 公司值 × 公司值 公司其他职员 公司值 × × 区域总经理 所辖区域值 所辖区域值 所辖区域值 区域营运管理人员 所辖区域值 所辖区域值 × 区域非经营职能部门负责人 所辖区域值 × 所辖部门值 区域财务预算管理人员 所辖区域值 × 所辖区域值 驻店采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 驻店招商管理人员 所辖区域值 × × 驻店其他人员 所辖区域值 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 7 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 五、 月度通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的考核方案与办法 1. 通道收入完成指标的绩效考核办法与计算方法 1) 通道收入是公司给予供应商对价服务后的最重要边际收益，也是公司是否赢利的关键， 而采购部门对此承担直接责任，采购人员必须在保障销售的前提下为合理增收通道收 入而努力工作，通道收入的重点在与销售同步增减的相关返利上（诸如：销售返佣、 损耗返佣、配送返佣等）。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 通道收入指标的超过部分，予 月 绩 效 工 资 增 加 额 度 以超过部分 10％的特别贡献 ＝（实现通道收入—通 奖励 道收入预算）×10％ 通道收入指公司商品边 通道收入完成 际利润收入。 通道收入指标达成率每降低 月 绩 效 工 资 扣 减 额 度 指标 通道收入指标达成率＝ 1％，扣减 5％的绩效工资 ＝绩效工资标准×（通 考核权重为 2 实现通道收入÷通道收 扣减上限为当月绩效工资（指 道 收 入 指 标 达 成 率 — 入预算×100％ 其它前臵考核项后的月绩效 1）÷1％×5％×考核 工资，以下同）的 100％ 3) 权重 通道收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 通道收入完成指标 公司本部采购管理人员 所辖部门值 驻店采购管理人员 所辖部门值 2. 外租收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 外租收入是公司是否赢利的关键，而公司招商部门对此承担直接责任，招商人员必须 在保障为超市服务配套的前提下严格按公司采购招商程序努力工作，外租收入的增收 重点在为超市服务配套的前提下进行招商整合与挖掘（诸如：季节性花车增加、外租 宣传费用等）。 2) 考核办法与计算方法 8 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核指标 考核办法 计算公式 备注 外 租 收 入 指 标的 超 过部 月绩效工资增加额度＝ 分，予以超过部分 5％的特 （ 实 现 外 租 收 入 — 外 租 别贡献奖励 外租收入指对租赁的 收入预算）×5％ 外租收入完成 指标 收入。 外租收入指标达成率每降 月绩效工资扣减额度＝ 外租收入指标达成率 低 1％， 扣减 5％的绩效工 考核权重为 2 绩效工资标准×（外租收 ＝ 实 现 外 租 收 入 ÷ 外 资 入指标达成率—1）÷1％ 租收入预算×100％ 扣减上限为当月绩效工资 ×5％×考核权重 （指前臵考核后）的 100％ 3) 外租收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 外租收入完成指标 公司本部招商管理人员 公司值 驻店招商管理人员 所辖区域值 3. 其它收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 其他收入包括：各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入、营运提交的临时性 补损等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收 入，是公司利润累积的重要组成部分，而门店负责人对此承担直接责任，门店负责人 必须做好深入的挖掘。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 其 它 收 入 指 标的 超 过 月 绩效 工资 增加 额度 ＝ 其它收入包括：各种罚没收 部 分 ， 予 以 超过 部 分 （ 其他 外租 收入 —其 他 入、纸板收入、附加服务性 5％的特别贡献奖励 收入预算）×5％ 其他收入完成 指标 其 它 收 入 指 标达 成 率 项目收入等不包括采购在 合同内及合同外中约定及 增加的诸如毛利保护、厂商 考核权重为 1 每降低 1％，扣减 5％ 月 绩效 工资 扣减 额度 ＝ 的绩效工资 绩效工资标准×（其它收 赞助等的收入。 扣 减 上 限 为 当月 绩 效 入指标达成率—1）÷1％ 其他收入指标达成率＝实 工资（指前臵考核后） ×5％×1 现其他收入÷其他收入预 的 100％ 算×100％ 9 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 3) 其他收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 门店负责人 4. 其他收入完成指标 门店值 通道收入、外租收入、其他收入指标的确定 根据公司的年度通道收入、外租收入、其他收入指标，由收入考核所属部门负责人参考 上年度的相关指标在各月度的占比，提出月度通道收入、外租收入、其他收入计划指标的指 标分解表（要求在业务开始前提出），经公司总经理办公会审核同意，经总经理办公会批准 后交权限人力资源部门备案，作为通道收入、外租收入、其他收入任务指标和绩效工资的计 算依据。 5. 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的计发方式 1) 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资原则上汇同月度绩效考核一起进行，且绩效 考核计入该月度绩效考核之中。 2) 对通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的增项部分（指正向特别贡献奖励部分）， 公司财务汇算完毕后计发于公司采购部门，由公司分管副总与部门总负责人汇同公司 人力资源部门分管负责人依据贡献奖励发放原则，并根据具体采购人员贡献大小及工 作态度制定人员分配方案（对外埠门店应充分尊重驻店负责人的意见），经公司分管 副总、部门总负责人、公司人力资源部门分管负责人审批后计发。 六、 月度绩效工资的计发方式 1. 月度各项绩效指标达成绩效的计发 月绩效工资总额＝月绩效工资标准+Σ（月各项绩效指标达成绩效工资增减） ＊ 月各项绩效指标达成绩效工资增减指月度各项绩效考核指标达成绩效工资增减及季 度体现在月度计发的绩效工资增减。 2. 公司本部及区域分部职员的月度绩效考核按所管辖门店分别对应取值再进行加权平 均汇算，具体取值方法详见本办法第十一条。 第七条 特殊专业岗位人员月度绩效工资的考核方案与办法 一、 特聘高管人员月度绩效工资的考核方案与办法 对于经公司董事会特别聘任的专业高管人员绩效工资的考核，已另行签订的聘用协议 的，按聘用协议中相关薪酬约定考核计发，未另行签订聘用协议的，按本办法考核计发。 二、 收银员绩效工资的考核方案与办法 1. 考核办法与计算方法 10 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 收银员以个人月收银金额为绩效考核基数，收银员工每月绩效工资以月收银金额与收银 绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式为： 收银绩效工资＝月收银业绩×收银绩效比例×考核权重 其中：①收银绩效比例为 0.8‰～1.8‰，各连锁门店绩效比例由总经理办公会根据门 店的市场定位、门店的规模确定，并在考核方案实施前通知公示；②考核权重原则上为 1.00， 特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 2. 考核人员与考核取值 1) 前台经理及前台助理经理、前台主管及前台助理、前台组长及服务台职员等其他不持 续参与收银工作的职员（注：不持续参与指间断参与或临时性参与收银的人员），不 参与收银绩效考核，而参与门店绩效考核； 2) 精品柜收银职员，不参与收银绩效考核，而参与其商品所属部门绩效考核； 3) 大宗商品收银由前台当班值班负责人指定收银人员在指定收银机上收银，收银金额不 计入收银人员绩效考核的汇算金额之中； 4) 收银人员的绩效工资的增减不设上下限； 三、 发展投资职员发展投资指标的绩效考核方案与办法 1. 发展投资工作是公司持续并向规模化发展的最重要保证，也是公司在后期是否赢利的 第一步及关键一步，而发展投资部门对此承担直接责任，发展投资人员必须经过科学 的投资分析，在保障公司投资能够获得持续收益的前提下严格按发展投资程序努力工 作，发展投资的重点在对项目选址、商圈分析、购买力分析等投资分析方面进行真实、 准确的可行性分析判断，并对达到发展投资条件的项目促成签约及建设；发展投资人 员每月除参加公司本部非经营部门的绩效考核外，还将参与公司对发展投资人员进行 的发展投资指标增项奖励考核。 2. 发展投资指标增项奖励考核办法与计算方法 1) 发展投资职员以每月开发或投资完成的物业面积作为此类人员的发展绩效增项奖励 考核基数，开发或投资完成的物业面积以所签订作为开办卖场的物业租赁合同中约定 的租赁面积为准（包括物流配送中心、中央厨房物业租赁，但不含因卖场经营之需要 另行在商场外的租赁场外仓库、办公、住宿面积）。 2) 发展投资职员增项奖励考核以团队绩效为绩效考核，即每月开发或投资完成的卖场面 积实现的奖励为团队增项奖励； 3) 增项奖励计算方法：每月团队绩效增项奖励以月完成的物业面积与开发绩效奖励基数 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 发展投资团队月增项奖励＝月完成的物业面积×开发绩效奖励基数×考核权重 11 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 其中： 1) 开发绩效奖励基数为：0.2～1.0，具体基数由总经理办公会根据开发规模、每平米平 效确定，并在考核方案实施前通知公示； 2) 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 3. 增项奖励计发方式 1) 对增项奖励的计发，由分管总监依据贡献奖励发放原则，并根据具体职员贡献大小及 职业态度制订提交部门的团队绩效工资人员分配方案，报分管上级与公司人力资源部 门进行贡献评估，行政人事总监签字确认，作为发展投资部门个人的月度增项奖励的 计发依据。发展总监提出的分配比例方案时，应充分考虑各人员对任务达成的贡献， 同时兼顾分配的公平原则，杜绝人情分配；分管上级与公司人力资源部门在进行贡献 评估时，主要评估个人贡献及分配公平；符合原则的，支持由发展总监提出的分配比 例方案；发现违背贡献及分配公平的，应即时与发展总监沟通确定（必要时进行各人 员的业绩贡献调查）；仍有争议的，交由公司总经理确定。 2) 发展投资的增项奖励不设上限； 4. 发展投资人员的绩效工资计发 发展投资人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部非经营部门的绩效考核后的绩效工资。 四、 大宗销售业务人员大宗销售指标的绩效考核方案与办法 1. 大宗销售工作是服务集团客户、重点大客户及保障公司销售规模的最重要保证，也是 培养公司客户忠诚度的关键，而大宗销售部门对此承担直接责任，大宗销售业务人员 必须在严格按公司大宗销售程序的前提下为提高公司大宗销售占比而努力工作，大宗 销售的重点在开发拓展客户市场、服务客户及客户回访；大宗销售人员每月除参加公 司本部经营部门的绩效考核外，还将参与公司对大宗销售人员进行的大宗销售指标增 项奖励考核。 2. 大宗销售指标增项奖励考核办法与计算方法 大宗销售业务人员以大宗销售业务人员完成大宗销售任务额（含购物卡销售）作为大宗 增项奖励考核基数，大宗销售人员每月增项奖励以月实际完成大宗销售金额与大宗绩效比例 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 月增项奖励＝月完成大宗销售任务额×大宗绩效比例×考核权重 其中： 1. 大宗绩效比例为 1.00‰～1.50‰，具体比例由总经理办公会根据大宗市场状况确定， 并在考核方案实施前通知公示； 12 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 2. 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定，原则为 新市场门店在开店一年内就高，一年后向低调整。 3. 大宗销售业务指标的确定 由公司大宗负责人提出部门大宗销售任务计划指标及部门业务人员的指标分解表（要求 在业务开始前提出，并分解至月度计划），经公司总经理办公会审核同意，同时给出效比例 与大宗绩效权重比例，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为门店大宗销售 部门人员的大宗销售任务指标和绩效工资的计算依据。 4. 大宗增项奖励的考核人员与计发方式 1) 对于未指定大宗销售任务计划的大宗销售人员，每月绩效工资不参与大宗增项奖励考 核，而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 2) 对于未设臵大宗专职人员门店的大宗销售实现，按大宗销售奖励政策执行，具体详见 公司相关大宗政策； 3) 大宗内勤人员或其他不直接参与业务销售工作的大宗职员，不参与大宗增项奖励考核， 而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 4) 大宗销售人员的大宗增项奖励不设上限； 5) 对于大宗销售业务人员个人工作不力，两个月度未能完成销售计划任务，公司将按员 工《奖惩制度》给予降职/降薪、换岗、辞退处理。 5. 大宗销售业务人员的绩效工资计发 宗销售业务人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部其他职员的绩效考核后的绩效工资。 第八条 季度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 商品损耗每下降 0.05％，增加 5％ 绩效工资标准×商 商品损耗差率＝ 商品损耗指标 的绩效工资；反之，商品损耗每超 品损耗差率÷ 大盘实际商品损 考核权重为 1 过 0.05％，扣减 5％的绩效工资， 0.05％×5％×考核 耗率—公司规定 增减上限为当月绩效工资的 100％ 权重 标准商品损耗率 其中： 1. 商品损耗率指标为：新店第一次大盘标准商品损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 2. 商品损耗包括上次大盘至当次大盘期间的期间损耗。 13 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 二、 商品损耗指标的考核人员 商品损耗指标考核为全员考核，即除公司非全日制用工人员外的所有人员均参与（包 括试用期人员）。 三、 商品损耗指标的考核取值 考核科目 人员类别 商品损耗指标 公司本部防损监察分管副总 公司值 公司本部防损安全部管理人员 公司值 公司本部生鲜营运管理人员 公司生鲜值 公司本部营运管理人员 公司值 区域分部防损监察分管负责人 所辖区域值 区域分部防损安全部管理人员 所辖区域值 区域分部生鲜营运管理人员 所辖区域生鲜值 区域分部营运管理人员 所辖区域值 门店生鲜营运职员 全店生鲜值 门店其他职员 全店值 非全日制用工 × 四、 季度绩效工资的计发方式 季度绩效工资原则上汇同各季度结束后的第一个月的月度绩效考核一起进行，且绩效考 核计入该月度绩效考核之中，即：各季度结束后的第一个月的月度绩效考核，不仅对上月度 按月度绩效考核办法进行考核，另需增加季度的考核指标考核。 第九条 新店项目的绩效考核方案与办法 一、 对于当年的新开店项目，由于未列入上年度末制定新年度的《公司全年度经营目标责 任书》之中，新店开业后的第三个月按本办法第三条“预算的制定与调整”对各个新 店单列制定《新店全年度经营目标责任书》，经公司董事会批准后交由公司总经办与 新店负责人签订目标责任并备案，作为各新店的绩效考核指标；各新店的《新店全年 度经营目标责任书》中的预算计划指标、实际达成指标同时计入上年度制定新年度的 《公司全年度经营目标责任书》中，纳入本《绩效考核办法》执行。 二、 《新店全年度经营目标责任书》的涵盖时间为新店开业日至公司当年财务年度末（即 结束日与上年度末的制定的下年度《公司全年度经营目标责任书》的结束日一致）。 14 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 1) 对于新店开业调整期（开业日至开业后三个月内）的月度销售、毛利、费用预算计划 指标，按实际月度完成和发生额纳入预算计划指标，即预算计划与实际一致； 2) 对于开业调整期后的预算计划指标制订，参考新店开业后前三个月的经营数据，并根 据本《绩效考核办法》第三条“预算的制定与调整”制定《新店全年度经营目标责任 书》； 3) 对于新店的通道收入、外租收入及其他收入指标，由公司采购部门/招商部门及营运 部门/门店在各新店开业筹建期提出各新店的通道收入、外租收入及其他收入预算计 划，经公司总经理办公会评估审核确认后，报公司董事会批准后纳入《新店全年度经 营目标责任书》。 三、 新店在开业调整期的损耗特别考核： 新店项目开业后经营三个月必须进行一次全店大盘，原则上第三个月末为大盘指定日 （若遇第三个月末为重点销售日可进行大盘日微调），新店项目损耗指标考核办法按照本办 法中 “商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法”执行。 第十条 年终绩效奖金的考核方案与办法 一、 发放要素 1. 考核依据：年度绩效奖金原则上是以是否完成年度经营预算作为年终绩效奖金发放的 考核依据，系公司的年度加项考核内容。 2. 汇算年度：年终绩效奖金以一个公司财务年度进行汇算。 3. 发放时间：年终绩效奖金发放时间为财务年度结束且财务汇算完成后发放。 二、 发放办法 1. 考核指标与取值 指标 取值 年度营业收入预算 年度经营目标责任书 年度实际完成营业收入 财务汇算报表 年度营业收入 2. 发放方案 类别 发放方案 若完成公司年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 公司本部职员 若超过公司年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 若未完成公司年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 15 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 类别 发放方案 完成区域所辖门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过区域所辖门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖 金基数 区域分部职员 若未完成区域所辖门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发 放年度福利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 连锁门店完成门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 门店职员 若未完成门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定） 新入职试用期员工 按日计算，计发标准为正式职员的 80% 非全日制用工 不发放 年终绩效奖金基数＝职员标准工资=基本工资+绩效工资 3. 发放方式 年终绩效奖金原则上采用发放购物卡加现金的方式进行发放，购物卡最大金额不超过 2000 元，超过部分采用现金计发；具体计发配比由公司总经理办公会确定。年度福利红包 原则上不发放现金，而发放购物卡。 三、 新店人员年终绩效奖金发放方案 1. 当年新开门店中属其它门店异动至新店的人员，从异动批准之日起，按在新店的在岗 工作月度计发新店年终绩效奖金，异动批准之日前的年终绩效奖金，按在原工作地的 在岗工作月度计发新店年终绩效奖金。 2. 当年新开门店中新招聘入职人员，从入职之日起，试用期内按在岗工作月度计发新店 年终绩效奖金，计发标准为正式职员的 80%，转正后的工作日按正式职员标准计发。 3. 对当年新开门店未制订门店年度营业收入预算的新店人员，由公司发放年度福利红包 （具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定）。 四、 非正常情况下人员年终绩效奖金发放方案 1. 职员因病假、事假、矿工原因，因未在岗履行岗位职责，未在岗期间不享受年终绩效 奖金； 2. 职员在产假、工伤假期间的年终绩效奖金，按公司《薪酬管理制度》“非正常情况下 薪酬”条款中规定计发； 3. 职员离职，在年终绩效奖金发放日之前离岗的，不享受年终绩效奖金或年度福利红包。 16 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 第十一条 绩效考核参数的确定及绩效薪酬的计算管理 一、 月度绩效参数的确定 1. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导相关采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）每月 5 日前将本办法中绩效工资考核所涉及的经营数据（诸如：商品销售 额指标等）在公司系统中取值汇总，并经过采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）负责人签字确认后交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 2. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门每月 10 日前将上述绩效工资考 核中所涉及的经营数据（诸如：商品销售毛利指标、实际费用开支、通道收入、外租 收入、其它收入）完成核算汇总，同时将经过财务部门负责人签字确认的汇算报表交 人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 二、 季度绩效参数的确定 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门与大盘负责人在大盘结束后的下 月 10 日前将大盘后的商品损耗率指标核准，同时将经过大盘负责人与财务部门负责人签字 确认的核算证明文件交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 三、 年度绩效参数的确定 公司相关财务部门应在每年度结束后的第一月末完成财务汇算（最迟应在春节前 10 日 完成），并将经过财务部门负责人签字确认后的汇算报表交人力资源部门，作为年终绩效奖 金的计发依据。 四、 公司本部及区域分部与门店的参数取值办法及计算公式 1. 连锁门店职员的绩效考核参数按门店对应考核指标进行取值； 2. 公司本部及区域分部职员的绩效考核参数按所管辖门店对应考核指标分别取值再进 行加权平均汇算，具体计算公式如下： 绩效考核参数＝Σ（各门店绩效对应指标达成率）÷门店数量 五、 绩效薪酬的计算管理 1. 属月度薪酬同时计发的绩效工资由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据绩 效考核方案制作薪酬发放表，并在公司规定的发薪日准时审核审批发放员工薪酬。发 放程序详见公司《薪酬管理制度》。 2. 年终绩效奖金由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据年终绩效奖金考核方 案制作年终绩效奖金发放表；未能发放年终绩效奖金的制作年终福利红包方案报告， 提交公司董事会审定批准；年终绩效奖金或年终福利红包须在新年春节前 5 日准时审 核审批发放。发放程序详见公司《薪酬管理制度》。 17 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 六、 违规处罚 1. 绩效参数的取值以公司系统数据及财务汇算报表为准，要求计算准确；对汇算涉及部 门人员工作失误造成数据汇算重大或整个错误致使员工薪酬发放失误的，由失误部门 负责人及相关责任人承担责任，并按《职员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 2. 对未按时将签字确认的绩效参数取值交至权限人力资源部门而影响每月薪酬发放的 涉及部门人员，以及虚假考评的，由失误部门负责人及相关责任人承担责任，并按《职 员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 第十二条 执行及解释权限 本办法自公司批准之日起试行，办法由公司本部人力资源部负责解释，公司各部门、各 门店配合实施。 附：绩效考核示例 一、 月度绩效考核示例 现有 A、B、C 三个门店各项经营指标如下： ＊ A 门店 经营指标项目 加减 项考 核 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 300 307 105％ 不含税商品毛利 额指标 40.05 40.23 103％ 13.50％ 13.10％ 费用控制指标 50 49 98.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.39％ 商品毛利率 ＊ B 门店 经营指标项目 加减 项考 核 预算指标（万元） 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 500 515 107％ 不含税商品毛利 额指标 67.5 66.15 99％ 13.50％ 12.84％ 费用控制指标 60 62.4 104％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.4％ 商品毛利率 ＊ C 门店 18 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 经营指标项目 加减 项考 核 1. 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 150 148.50 95％ 不含税商品毛利 额指标 20.25 19.64 96％ 13.50％ 13.23％ 费用控制指标 20 19.40 97.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.40％ 商品毛利率 单店月度考核职员示例 1) 仅考核销售、损耗 假若 A 门店某销售部门员工月收入为每月 1150 元，其构成为：基本工资标准为 500 元， 绩效工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 100 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 200 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 40.00 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 月实际收 入合计 242.00 1142.00 2) 考核销售、毛利、费用、损耗 假若 A 门店某销售部门管理人员月收入为每月 2100 元，其构成为：基本工资标准为 900 元， 绩效工资标准为 380 元， 岗位津贴标准为 620 元， 其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 380.00 2. 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 绩效考 核合计 月实际收 入合计 76.00 285.00 45.60 3.80 505.40 2510.40 多店月度考核职员示例 1) 仅考核销售、损耗 假若公司某部门职员月收入为每月 1500 元，其构成为：基本工资标准为 700 元，绩效 工资标准为 250 元，岗位津贴标准为 350 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 350.00 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 11.67 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 0.83 绩效考 核合计 月实际收 入合计 262.50 1512.50 2) 考核销售、毛利、费用、损耗 19 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 假若公司某部门职员月收入为每月 3000 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效 工资标准为 560 元，岗位津贴标准为 1340 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，销售、毛利、费用、损耗的加权达成率如下： 门店 A B C 门店加权平均达成率 销售达成率 105％ 107％ 95％ 102.33％ 毛利达成率 103％ 99％ 96％ 99.33％ 费用达成率 98％ 104％ 97％ 99.67％ 实际损耗率 0.4％ 0.4％ 0.4％ 0.397％ 其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 560.00 26.13 -93.33 11.20 1.87 绩效考 核合计 599.20 月实际收 入合计 2945.87 二、 收银员收银业绩绩效考核示例 假若 A 门店某收银员月收入为每月 1200 元，其构成为：基本工资标准为 600 元，绩效 工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 200 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；月收 银 260，000 元；按本绩效考核办法（收银绩效比例 0.1），其月收入考核后为(未扣个人缴 纳保险)： 绩效工资 标准 收银考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 200 60.00 不考核 不考核 2.00 绩效考 核合计 262.00 月实际收 入合计 1262.00 20 / 20
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地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能工资和生活费 用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考核，干部考核由 管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬 性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及 格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖 金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘 汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照 级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经 理 副总 经理 5 3 总经理 主管 A 级 助理、 职员 部门经 理、副 经理 2.4 1.2 1 B级 职员 C 级职 员 0.8 0.5 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、对其 他 人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗 位 B 级岗 位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、 活动策划、编辑、文秘、人事、行政、会计 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内 勤、车队内勤、市场调查、企划文书。 C 级岗 位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资 料管理、维修。
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教师薪酬与考核___新东方
第三章 教师薪酬与考核 第一节、教师薪酬设计方案 第二节、教师评比详细标准 三、教师考核方法与星级评定 四、星级教师晋升方法 五、主管对教师考核评价表 六、月度班级考核表 一．教师薪酬设计方案 一．薪酬设计原则 1 薪酬设计必须简单且容易操作，去除那些繁琐的规章制度。 2 必须能充分调动教师工作积极性。 3 必须能体现多劳多得，能者多劳原则。 4 必须能体现团队协作，互相帮助，共同提高。 5 将教师常规管理纳入薪酬考核体系。 6 持续的教师个人继续培训，其实应是教师日常工作的一部分，但是多数教师，对于参加继续培训积极 性不大，大多数教师，对于继续培训，往往采取的是消极应付，为此，必须将教师个人继续培训，也纳 入薪酬体系。 二．教师工资组成部分： 基本岗位工资+课时工资+个人绩效工资+团队奖金 具体说明： 基本岗位工资： 按照各个级别，采取阶梯式浮动，主要分为以下几个级别，具体情况由各学校根据实际制定。 试用期工资：700 元/月（备注：不享受课时工资、个人绩效工资和团队奖金） 普通教师工资：300 元/月 优秀教师工资：400 元/月 组长工资：450 元/月 主管工资：500 元/月 副校长工资：600 元/月 课时工资说明： 教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对象为所有与学校签定了聘用合同的教师。 每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根 据考核总成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上下浮动； 个人绩效工资=单项考核工资*考核得分*100%(单项考核率） 单项考核包括：（以下 6 项具体金额由学校根据实际灵活制定） 1 学员评价表：100 元*学员评价表得分/100% 2 满勤奖： 50 元*出勤率 3 主管评价表：100 元*主管评价表得分/100% 4 教师听课表：50 元* 听课表得分/100% 5 提分率： 200 元*所带班级学生提分比率 6 续报率： 200 元*所带班级学生续报率 团队奖金说明：（该项目可由各学校根据实际灵活制定） 1 团队参与继续培训的参与人数比例、团队继续培训得分结果 2 团队提分率 3 团队续报率 第二节、教师评比详细标准 (一)考核对象: 所有任课专、兼职教师。 (二)考核内容：由四大模块构成。 1、教师日常工作表现：30% 2、教师提分率及试听续报率：40% 3、教师示范课考核：20% 4、教师继续培训过程及结果考核：10% (三)奖惩方法： 1、考核排名前 30%的，奖励一定数额的奖金； 2、考核结果直接与教师晋级挂钩。 3、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 4、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 (四)考核评价细则 1、教师日常工作表现：30% (1)主管评价： 20% ☆考核人：教学主管。 ☆评价内容：主要在参考教师自评表的基础上，通过抽查(包括抽查学员掌握情况)，从被考核教师的职 业道德、专业发展水平、教学行为和教学效果等情况角度予以考核等。 ☆评价方法：该项得分由教学主管填写主管评价表。 (2)教师互评：10% ☆评价人：所有教师、校长。 ☆评价方法：通过听课予以评价，可以是公开课，也可以是平时上课。但当月评课人数应不少于 3 人次。 评课教师听课前到教学主管处领取《教师听课评定表》。 ☆计分方法：按评定表各项打分, 并具体写出各个项目的优缺点。 (3)学员评价：(一般不参与分数值，特殊情况具体安排） ☆ 高年级班由主管随机挑选 5 名学生填写。低年级班由主管或助理电话随机抽查 5 名学生。 ☆ 每次参与评价人数不得低于 4 人，每期学员均参加一次问卷调查。 2、教师教学质量及试听续报率：40%；班级 50%为合格，80%以上为优秀。 3、教师公开示范课考核 20% (1)步骤：由教学主管命题考核课程，一般控制在 3—6 篇课文，由考核教师随机抽取考核篇目，进行示 范课程教学。 (2)评分标准：参照《教师听课评定表》，特殊情况特殊处理。 4、教师继续培训过程及结果考核：10%.教师必须每月都自发或者由教学主管指定范围和内容进行校内 教研，并自发通过网络学习或者由学校指派去外地参加培训，每次培训结束，教学主管将对培训结果给 予考核。 第三节：教师考核方法与星级评定 A．班级考核得分的评分方法： 该评分是对本班工作任务、工作过程的情况进行考核，考核满分为 100 分。 1、学员调查表分数 (40 分） 以该班级所做学员调查表平均分计算。 2、学员平均出勤率 (30 分） 以日清表为依据统计平均出勤率。 3、主管打分(30 分）根据主管打分表。 B．教师星级评定标准： 1、本季度不参加师训考核或考核分数不及格不予晋级，三星级教师师训考核分数必须高于 80 分。 2、不服从教研安排，在该季度有旷工记录者不参与考核，两次旷工直接降级。 3、星级教师晋升为一星级教师考核分数必须超过 75 分，一星级教师若考核分数低于 75 分降为星级教 师。 4、一星级教师晋升为二星级教师考核分数必须超过 80 分，二星级教师考核分数低于 80 分降为一星级。 5、二星级教师晋升为三星级教师考核分数必须超过 85 分，三星级教师考核分数低于 85 分降为二星级。 6、三星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为四星级教师，四星级教师若两个季度连续考核分 数低于 85 分降为三星级。 7、四星级教师连续两个季度考核分数超过 85 分晋升为五星级教师，五星级教师若连续两个季度考核分 数低于 85 分降为四星级。 8、星级教师考核分数超过 85 分以上并经校长特批直接跳级为二星级。 9、三星以上教师若有一次分数低于 75 分直接降一级。 10、试用期教师考核分数若低于 60 分予以淘汰，转正后教师若低于 60 分予以淘汰。 11、正式教师可以享受相应的社保福利。 注：星级教师责任： 1、 实习教师必须参加所有新师培训、所有教学部安排的听课以及每周三小时的教研活动。 2、星级教师必须每周参与三小时教研活动。 3、一星级教师必须承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 4、二星级教师必须能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教师、承担带新老师的任务并积极参 与每周三小时教学研讨。 5、三星级教师必须能独立上学校的大型公开示范课、能独立开发某门课程的培训教案，并能培训新教 师、承担带新老师的任务并积极参与每周三小时教学研讨。 6、四星级教师必须能组织大型的户外活动，并进行招生讲座，并能培训新教师、承担带新老师的任务 并积极参与每周三小时教学研讨。 7、所有教师必须参加教学部定期举办的师训并参加考核。 注：星级教师在考核过程中必须完成以上工作，否则不予以晋级，如果三星级以上教师授所要求的课程， 则只能降级，如有出现两次以上安排工作拒绝完成直接降级。 C．晋升制度 总考核计 8 分—10 分 6 分—8 分(不含 8 分） 1 分—6 分(不含 6 分） 考核优秀者课时津贴按原 来的津贴的 120%领取 考核合核者课时津贴按原 来的津贴的 100%领取 考核不合格者课时津贴按 原来的津贴的 80%领取 注：1、按班考核内容：学员评价(调查表），学员情况(出勤率，试听，续报），主管评价，教师互评 (听课）； 具体考核如下：前三名给予晋升一星级，后 10%名的教师由教学部安排培训工作或淘汰；按考核优秀、 合格、不合格分别给予 120%、100%、80%课时津贴(考核当月将影响前三月超课时是补贴防范； 2、教职工工作满一年自动晋升一星级，但在一年中有一次考核为后 10%名不予升级。 教学主管: 校 长: 第四节：星级教师晋升办法 星级教师评定年限及待遇： 每年设两次考核，通过考核的教师方可晋升为星级教师并享受相应的课时津贴 1、 新教师转正后半年内考评达优可申请为一星级教师：课时津贴基准为 12 元/课时。 2 、一星级教师半年内考评达优可申请成为二星级教师：课时津贴基准为 14 元/课时。 3 、二星级教师半年内考评达优可申请成为三星级教师：课时津贴基准为 16 元/课时。 4 、三星级教师半年内考评达优可申请成为四星级教师: 课时津贴基准为 18 元/课时。 5 、四星级教师半年内考评达优可申请成为五星级教师：课时津贴基准为 20 元/课时。 6 、五星级教师一年内考评达优可申请为一级培训师：课时津贴基准为 22 元/课时。 7、 初级培训师一年内考评达优可申请为二级培训师：课时津贴标准为 25 元/课时。 8、每学期续报率低于 50%的不能晋级，所带班级中只要有一个班级续报率低于 35%则降一级。 9、连续 3 次被评为合格或有 1 次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 10、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 备注：特别优秀的教师，经过教学主管和校长考核，可跨越级别，直接晋升。 第五节:主管对教师考核评价表 ________年____月____ 日 教师: ____________ 填表方法： 请打分 1—10 分。 主管: ____________ 评价指标 一级 指标 分数 二级指标 试听率(10*试听率） 教学 水平 续报率(10*续报率）续报业绩未完成一次扣 2 分 教师听课评价(听课表平均分） 学员反馈(每次投诉扣 1-3 分） 教案编写水平(教案编写平均分） 按照教学常规要求执行(违反每次扣 1-2 分） 教学 常规 按时按量做电访和家校联系表(没做一次扣２分，每完成要求数量每次扣１分） 服从上级安排的任务(拒绝完成任务视影响大小每次扣１－５分） 教研 水平 总分 积极参加教研讨论活动(迟到、早退一次扣 1 分，请假扣 0.5 分，旷工扣 2 分） 是否按时按量按质完成教研任务(没按要求准备材料视为旷工） 平均分(总分/10）= 第六节：月度班级考核表 班级 平均 教师 学员调查表 出勤率 试听率 续报率 教师听课表分 数
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麦肯锡：云南电信KPI方案
CTE/020114/SH-KPItraining KPI 培训 CTE/020114/SH-KPItraining 内容 •KPI 体系基本原则综述 •KPI 制定操作细则 2 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 ... •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标能 ... •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 3 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程 1. 制定 / 修改关 键业绩指标 9 月中 1.1 列出目前的 集团 / 旬 业绩衡量标准 省公司 / 奠定基础 战略目 标 第一周 主要 •明确集团公 活动 司战略目标 •列出集团 / 公司目前的业绩 衡量标准 •分析目前衡 量标准的主要利 弊 主要 成果 频度 •目前业绩衡 量标准及其存在 问题 年度 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 根据需要加以修改 1.2 确定关键业 绩指标 第二周 •重新利用 价值树，分析关 键价值驱动因素 •找出关键 的业务驱动因素 •提出关键 业绩指标初稿 •新的符合 集团战略目标要 求的关键业绩指 标初稿 年度 1.3 找出数据要 求 第三周 •了解关键业 绩指标所需数据的 可获得性 •制定解决数 据差距的计划 •所需数据可 获得性 •解决数据差 距的计划 年度 10 月底 1.4 制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 第四周 •确定有关关 键业绩指标数据收 集的流程 •同管理层一 起进行审核，获得 他们的认同，必要 时加以调整 •关键业绩指 标数据收集流程 •关键业绩指 标定稿 1.5 纳入管理流 程 第五周 •建立高效 的信息系统，为 关键业绩指标体 系在管理中的运 用提供支持 •将关键业 绩指标体系落实 到日常管理中 •纳入日常 管理的业绩指标 体系 年度 4 CTE/020114/SH-KPItraining 制定 / 修改关键业绩指标流程各部门角色 1. 制定 / 修改关键业 绩指标 2. 设定目标签订业 绩合同 负责执行 * 协助 / 提供数据 决策 4. 制定计划 采取行动 3. 进行经营业绩审核 根据需要加以修改 1.1 列出目前的业绩 衡量标准 / 奠定 基础 1.2 确定关键业绩指 标 1.3 找出数据要求 1.4 制定关键业绩指标 并请管理层加以审 核 1.5 纳入管理流程 人力资源部 发展 规划部 计划财务部 营销服务中 心 网络中心 IT 管理 总经理 •分析 / 分解集团 战略目标 •协助分析目前管 理标准 •协助分 析关键价值驱 动因素 •分析关 键价值驱动因 素 •协助确 立关键财务指 标 •协助确 立关键客户服 务指标 •协助确 立网络服务质 量指标 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 •协助了解所需数据 的可获得性 •IT 管理协助了解所 需数据的可获得性 •IT 管理协助制定解 决数据的计划 ** 公司各部门 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 **总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 •IT 管理负责建立 高效的信息系统以保证 关键业绩指标体系在日 常管理中的运用 •大力推广业绩 指标体系在日常管理 中的运用 5 CTE/020114/SH-KPItraining 制定关键业绩指标可从四方面考虑 目标 财务 / 效益 服务 / 经 营 员工管理 战略 / 策略 说明 关键业绩目标范例 •侧重与公司会计职责 •公司投资资本回报 •业务单元损益 •侧重在日常经营运作 •新产品收入所占总收 相一致的价值创造 流程以及跨职能 / 跨业务 单元辅助流程中创造价值 •提供客户对公司经营 满意度的看法 入的份额 •衡量共享服务的特定 关键业绩指标，如提供维 护 •客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 •就员工满意度和员工 •员工满意度指数 •关键人才流失率 •侧重于长期发展重点 •细分的市场份额 •新渠道的收入份额 发展提供观点 以创造价值，包括实现增 长 •确保创造财务 价值 •确保近期和远 期的侧重点 •包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 6 CTE/020114/SH-KPItraining 第一步 : 通过价值树可以明确电信企业最关键的 价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 总经理 • • 部门 1 总经理 • • 部门 2 总经理 • • • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 业务单元 1 经 理 • • ... 业务单元 2 经 理 • • 7 CTE/020114/SH-KPItraining 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 相关本地网 示意 体系 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） - 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） x 分摊成本 x + 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + ÷ 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ 帐面收入 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 8 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 – 大客户部 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 金融 + 网络和维修成本 服务用量 ( 营销服务中心 总经理 ) 制造 ( 行业经理 ) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 其它行业 ( 行业经理 ) 公话 ( 公话公司经 理) 黄页 ( 黄页公司经 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 数据产品 ( 个人客户部经 理) 话务量 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 贡献 用户数 其它 ( 客户经理 ) ( 行业经理 ) 中小企业部 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 预算网络和 维修成本 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 话务量 广告宣传 其它 + 网络和维修成本 服务用量 分摊管理费用 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 9 CTE/020114/SH-KPItraining 价值树进一步分解 –中小企业部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 ( 客户经理 ) + 网络和维修成本 服务用量 贡献 ( 营销服务中心 总经理 ) 区域 2 数据产品 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 个人客户部 区域 N 黄页 ( 黄页公司经 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 预算网络和 维修成本 其它 + 服务用量 分摊管理费用 资费 话务量 广告宣传 网络和维修成本 公话 ( 公话公司经 理) 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) ( 中小企业部经 理) ( 个人客户部经 理) 按预算确定的网 络成本（固定） 成本 / 服务用量 ( 大客户部经理 ) 中小企业部 话务量 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 大客户部 资费 广告宣传 营销成本 – 暂时不分摊的成本 ) 负责任岗位 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 10 CTE/020114/SH-KPItraining 暂时不分摊的成本 价值树进一步分解 –个人客户部 固话产品 实行收入 – ( 客户经理 ) （ – 区域 1 其它 ( 客户经理 ) + 服务用量 ( 大客户部经理 ) 区域 2 数据产品 ( 居民个人部经 理) ( 黄页公司经 理) 实行收入 – ( 客户经理 ) 营销成本 区域 N ( 公话公司经 理) 黄页 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） ( 其它相关部门 ) 居民个人 公话 话务量 成本 / 服务用量 中小企业部 ( 中小企业部经 理) 资费 x ( 客户经理 ) 分摊管理费用 ( 营销服务中心 总经理 ) 用户数 网络和维修成本 大客户部 贡献 坏帐 ARPU 广告宣传 营销成本 – 收入 ) 负责任岗位 – ( 客户经理 ) – 收入 坏帐 ARPU 用户数 其它 + 服务用量 分摊管理费用 话务量 广告宣传 网络和维修成本 预算网络和 维修成本 资费 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本 （超预算部分） x ( 客户经理 ) 成本 / 服务用量 ( 其它相关部门 ) 11 CTE/020114/SH-KPItraining 网络成本进一步分解到后端各部门 投资计划 增量固定资产 工程采购 工程建设 固定资产折旧 + （资源调配建设 部） 县局 存量固定资产 资源调配 + 网络和 维修成本 线路 维护和安装费用 （网络中心总经理） （维护安装部） + 设备 + 各县局 + 客户响应中心 其它运营费用 + 网络监控 / 分析 + 综合调度中心 12 CTE/020114/SH-KPItraining 净运营成本价值树进一步细化 暂时不分摊 直接资产 固定资产 * + （网络中心） 转移 / 分摊资产 （集团 / 省公司） + 应收帐款 净运营成本 流动资产 + + （市场营销部） 库存净值 - （采购） 应付账款 无形和其它运营资产 （采购） *不包括新增战略性投资 13 CTE/020114/SH-KPItraining 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 很大 中等 无 对关键业绩指标的影响 岗位 主要职责 财务指标 • 制定、实施本地网整 收入 收入 Cape Opex 贡献 净 增长 x 运 率 营 资 产 贡 献 率 体经营战略… • 直接拥有、制定本地 本地网 总经理 网的年度经营、预算 计划… • 负责本地网所属各项 业务活动… 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 服务指标 人员管理 服务 通讯 关键人才 质量 质量 流失率 安全指标 （否决 性） • 负责公司收入计划目 标的组织实现 • 负责公司营销战略方 案的制定和管理 • 负责与公司后端部门 的协调工作 • 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 • 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 14 CTE/020114/SH-KPItraining 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 营销公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 网络公司 总经理 •净营运资产贡献率 •收入 •实际网络成本 / 预算网 络成本 综合管理 部部长 •净营运资产贡献率 •收入 人力资源 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 发展规划 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 计划财务 部总监 •净营运资产贡献率 •收入 •EBITDA 15 CTE/020114/SH-KPItraining 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 最有影响的几个指标 示意 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% 16 CTE/020114/SH-KPItraining 公司高层领导财务指标的大致权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 17 CTE/020114/SH-KPItraining 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 % 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用线性变化算比 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 例 18 CTE/020114/SH-KPItraining 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解 营销公司财务指标举例 营销公司总经理 集团客户部经理 • 大客户收入 • 大客户的贡献 • 预算网络成本贡献 率 • 大客户营销成本 商业客户部经理 • 中小企业客户收 入 • 中小企业客户部 贡献 • 预算网络成本贡 献率 • 中小企业客户营 销成本 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 公众客户部经理 • 个人客户收入 • 个人客户贡献 • 预算网络成本 业务支持中心主任 • 应收帐款周转 次数 贡献率 • 个人客户营销 成本 19 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 20 CTE/020114/SH-KPItraining 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 21 CTE/020114/SH-KPItraining 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 财务类指标 服务 / 营运类指标 管理类指标 某公司举例 关键业绩指标 ( 举 例) •公司经营收入 •公司 EBITDA •公司净利润 •公司投资资本回报率 单位 权重 合同目标 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx •市场占有率 •用户人均收入 % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx (ARPU) •用户保留率 •新产品销售增长 •广告促销成本 •营销人才培养 •部门费用控制 •此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 22 CTE/020114/SH-KPItraining 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 •关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 23 CTE/020114/SH-KPItraining 举例－综合管理部主任业绩合同 初步举例 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 受约人姓名： 职位： __________________ 主任 业务部门： 综合管理部 指标类型 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 服务 / 经营指标 •部门费用 •领导满意程度 •部门间满意度 •公文处理时限和准确度 •对外协调能力 •法律纠纷处理能力 •业务合同谈判有效支持性 人员管理指标 内部管理 签名： ____________ 受约人 •公司安全 权重 单位 权重 单位 % 15% 元 15% 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 次数 扣分 签名： ____________ 发约人 1 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 实际完成值 得分 ____________ 发约人 2 24 CTE/020114/SH-KPItraining 和相关领导和工作人员的讨论也是一个重要步骤 讨论中发现的问题 解决方案 • 上级领导的某些指标认可 • 列出指标、涉及流程 / 工作， • 一个指标由多个部门、责 任划分不满 • 下级部门背多个关键指标、 领导如全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 • 抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARPU ） • 调整相应权重（ e.g. 领导 成本贡献率） 25 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 – 指标定义举例 CTE/020114/SH-KPItraining 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 •分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 •实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 •坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 •净营运资产贡献率 •实际网络成本 •预算网络成本 •收入增长率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 ×100% 财务部 年 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年 中任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 (ARPU ） ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 •用户人均收入 财务部 季、年 营销服务中心 26
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某大型地产公司薪酬管理方案
长河地产薪酬管理方案 （讨论稿） 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 1 薪酬体系设计原则 • 内部公平 – 置业各类人员采用基本一致的薪酬结构 – 个人收入水平与其绩效表现相关 –调整职务级别与薪酬等级的绝对对应关系，通过职 位评估确定职位等级，进而确定薪酬等级 • 外部竞争 – 保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位， 薪酬总体水平与行业内中高水平企业相比照 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 2 薪酬结构划分 公司本部员工薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 月基本工资 本 部 员 工 薪 酬 结 构 月津贴福利 浮 动 工 资 月绩效工资 年终绩效工资 依据个人业绩完成情况，员 工基本工资与浮动工资的比 例核定为 60:40 至 25:75 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 年终发放 6 个月绩效工资 2 薪酬结构划分 子公司经理薪酬结构： 额度固定，由岗位所在薪酬 等级确定。 薪 酬 结 构 月基本工资 月津贴福利 年终项目奖金 不同职级人员津贴额度不同 福利项目依据国家、地方行 业及企业规定支付 公司核定发放奖金总额 ( 税 后利润的 3-5%) ，由项目公 司经理进行二次分配；未结 算项目在产生项目销售收入 后每年可预支一定比例发放 2 薪酬结构划分 各部分人员所对应的薪酬结构： 固定工 薪酬结构 资部分 浮动工资部分 津贴福利部分 月基本 工资 月绩效 工资 年终绩 效工资 年终项 目奖金 交通 补贴 通讯 补贴 住房 补贴 医药 补贴 本部高管 * 无 * 无 * * * * 本部员工 * * * 无 * * * * 子公司经理 * 无 无 * * * * * 员工类别 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 3 薪酬标准与薪酬水平 制定薪酬标准的基本程序： 行业薪酬参照 工作分析 实施职位评估的前提 职位评估 建立薪酬等级的基础 职位等级 / 薪酬等级 确定各职位的薪酬等级划分 职级薪酬标准 确定所有职位的薪酬水平 个人收入标准 确定所有员工的薪酬水平 3 薪酬标准与薪酬水平 首创置业职位评估结果—职位等级划分： 职位等级 / 薪酬等 级 典型职位 11 级 公司总裁 10 级 公司副总（董事） 9级 公司副总（非董事） 8级 业务总监 7级 本部各部门经理 6级 子公司经理、副经理 5级 本部骨干职位 4级 本部较重要职位、子公司财务经理， 3级 本部一般职位 2级 本部辅助职位 1级 本部外聘职位 3 薪酬标准与薪酬水平 各职级薪酬标准与区间（各职级年薪示例 - 方案一）： 各职级年薪区间 140% 135% 130% 125% 120% 115% 110% 105% 100% 固定工资：浮动工资 初级职员 辅助职位 一般职位 较重要职 骨干职位 子公司经 部门经理 总监 副总（非董 副总（董 总裁 位 理 事） 事） 等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10 等级11 28000 49000 81200 96600 116200 168000 378000 588000 1260000 1680000 2940000 27000 47250 78300 93150 112050 162000 364500 567000 1215000 1620000 2835000 26000 45500 75400 89700 107900 156000 351000 546000 1170000 1560000 2730000 25000 43750 72500 86250 103750 150000 337500 525000 1125000 1500000 2625000 24000 42000 69600 82800 99600 144000 324000 504000 1080000 1440000 2520000 23000 40250 66700 79350 95450 138000 310500 483000 1035000 1380000 2415000 22000 38500 63800 75900 91300 132000 297000 462000 990000 1320000 2310000 21000 36750 60900 72450 87150 126000 283500 441000 945000 1260000 2205000 20000 35000 58000 69000 83000 120000 270000 420000 900000 1200000 2100000 60:40 60:40 60:40 60:40 60:40 50:50 40:60 30:70 30:70 25:75 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与绩效工资的比例： 通过职位评估及薪酬调研所确定的各职位职级工资中包含 基本工资与绩效工资两项，二者按一定比例构成； 月基本工资为固定值； 月绩效工资按员工考核期内的实际绩效水平上下浮动； 年终绩效工资按其年绩效水平上下浮动 3 薪酬标准与薪酬水平 各薪酬等级所对应的基本工资与浮动工资的比例： 薪酬等级 基本工资 浮动工资 11 级 10 级 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 25% 75% 30% 70% 30% 70% 40% 60% 50% 50% X Y 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 60% 40% 3 薪酬标准与薪酬水平 员工个人收入标准的确定： 参考： 学历 进入： 该员工所在职位 对应的薪酬等级 参考： 司龄 参考： 胜任力 参考： 业绩表现 确定： 个人基本收入 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人对应的薪酬等级： 本等级员 工工资最 高点 置业系统 内人员工 资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 新进人员 工资起点， 参考影响 因素计算 工资标准 薪酬区间 等级 1 …… 等级 11 140% 28000 …… …… 135% 27000 …… …… 130% 26000 …… …… 125% 25000 …… …… 120% 24000 …… …… 115% 23000 …… …… 110% 22000 …… …… 105% 21000 …… …… 100% 20000 …… …… 3 薪酬标准与薪酬水平 确定员工个人收入标准的参考因素： 参考因素 影响方式 高于职位说明书要求一级 高于职位说明书要求二 级 +1 级 +2 级 置业系统 2 年以上 置业系统 4 年以上 +1 级 +2 级 具有本专业领域高级职称 或注册资格证书 行业稀缺人才 +1 级 +2 级 连续两次 A 级绩效 本岗位连续工作 2 年、 业绩合格 +1 级 +1 级 学历 司龄 胜任力 业绩表现 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 4 薪酬发放 当月发放 月基本工资 月绩效工资 月津贴福利 年终绩效工资 年项目奖金 滞后发放：本考核期（季度 、半年）的绩效工资，在下 个考核期按月平均发放 当月发放 年终发放 6 月绩效工资 年终经过利润核算后发放 核心议题 1. 2. 3. 4. 5. 薪酬体系设计原则 薪酬结构划分 薪酬标准及薪酬水平 薪酬发放 薪酬管理流程 5 薪酬管理流程 • 薪酬总额预算程序： 董事会 下达年度 经营计划 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 制定公司 薪酬计算办法 预算本部门 薪酬 薪酬试算 与调整 未通过 确定薪酬总额 审定公司年度 薪酬计划 通过 执行 结束 5 薪酬管理流程 • 月度薪酬发放程序： 人力资源部 财务部 业务 / 职能部门 评估上季度 个人业绩 核定个人 应发工资 发放 没 问 题 结束 有问题 问题反馈 5 薪酬管理流程 • 个人薪酬调整程序： 人力资源部 判断该职位 是否需要调整 薪酬 是 建议该职位 薪酬水平 同该职位上级 主管确认 调整工资 结束 业务 / 职能部门 人员职位变动 谢谢大家
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江钻股份HR诊断及评估报告-人力资源评估及诊断报告
人力资源评估及诊断报告 03/15/2001--PAGE 1 人力资源评估 人力资源总体状况分析 人员分类分析 ☆ 管理人员状况分析 ☆ 技术研发人员状况分析 ☆ 销售人员状况分析 ☆ 生产队伍情况分析 评估结论 03/15/2001--PAGE 2 人员结构不合理：综合事务和职能人员比例过大 销售人员3% 科研技术9% 工人49% 管理人员7% 职能人员15% 综合事务17% 03/15/2001--PAGE 3 老员工较多 45% 64% 35% 年龄结构图 厂龄结构图 11% 9% 25岁以下 26-35岁 36-45岁 46-60岁 18% 18% 0-5年 6-10年 10年以上 39% 29% 工龄结构图 16% 15% • 整体来看，江钻拥有一支正处 中壮年和较长工作经历的员工队 伍，江钻的老员工是员工队伍鲜 明的特色； • 储备后备队伍是当前之需； 0-5年 6-10年 11-20年 2 0 年以上 03/15/2001--PAGE 4 知识素质偏低 职称结构图 学历分布图 高中以 下19% 硕士 大学 1% 16% 无职称 34% 初级 32% 高中 19% 专科 27% 中专 18% 高级 11% 中级 23% 从业经验 10年以 上 8% 1年以 下2% 1-2年 39% 江钻员工教育背景偏低，将 是江钻未来发展的最大问题 6-10年 38% 3-5年 14% 03/15/2001--PAGE 5 高层管理人员年富力强 60% 年龄结构图 平均年龄 45.4 33% 53% 47% 7% 26-35岁 工龄结构图 36-45岁 46-60岁 80% 11-20年 20年以上 厂龄结构图 年龄较长，工作年限较长，大 都从江钻内部成长起来的领导 7% 0-5年 者；思维模式易于趋同； 13% 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 6 高层管理人员知识层次较高 专科 20% 学历分布图 职称结构图 中级 13% 高级 87% 大学 80% 从业经验 6-10 年13% 1-2年 33% 教育背景较强，在各自的专业 领域积累了丰富的经验，现任 岗位上领导队伍上任时间不长； 3-5年 53% 03/15/2001--PAGE 7 中层管理人员工作年限较长 年龄结构图 53% 工龄结构图 24% 40% 22% 2% 26-35岁 47% 36-45岁 45岁以上 平均年龄 40 岁 5年以下 11% 6-10年 11-20年 20年以上 76% 厂龄结构 二级主管大多处于中壮年，工作年 限很长，是从江钻基层提拔起来的 干部，倾向于按过去模式办事； 20% 4% 0-5年 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 8 中层管理人员半数上岗时间较短 学历分布图 大学 45% 硕士研究 生 11% 职称结构图 中级 42% 专科 33% 专科以下 11% 初级 13% 从业经验 6-10年 2% 3-5年 38% 10年以 上9% 高级 45% 1-2年 51% 二级主管教育背景不强，工作经验 丰富，现职在岗时间不长。吸引外 来的年轻高素质人才是当前的突出 问题； 03/15/2001--PAGE 9 基层、中层和高层管理人员在年龄 \ 工龄 \ 厂龄 结构上趋同 年龄结构图 50% 工龄结构图 48% 34% 34% 16% 14% 4% 26-35岁 36-45岁 平均年龄 38.7 厂龄结构图 45岁以上 11-20年 20年以上 三级主管的资历情况类似于 二级主管的情况：多为中壮 年、工作年龄长、江钻的老 员工 5% 6-10年 6-10年 71% 23% 0-5年 5年以下 10年以上 03/15/2001--PAGE 10 基层管理人员上岗时间相对较长 学历分布图 大学 44 % 硕士研究生 2% 职称结构图 专科 38 % 专科以下 16% 中级 47% 高级 16% 无职称 7% 初级 30% 从业经验 6年以上 5% 3-5年 52% 1-2年 43% 三级主管学历及职称结构欠不足， 专业素质不强，从业经验也欠缺。 03/15/2001--PAGE 11 职能部门人员老化 年龄结构图 41% 39% 工龄结构图 35% 33% 18% 14% 10% 10% 25岁以下 26-35岁 36-45岁 45岁以上 5年以下 6-10年 11-20年 20年以上 平均年龄 35.8 64% 厂龄结构图 16% 0-5年 一般管理人员的资历结构与其他管理 层非常类似，然而以职能部门的一般 人员来衡量，年龄结构显然老化 20% 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 12 一般管理人员学历、职称偏低 学历分布图 职称结构图 专科 48% 大学 33% 高中以下 2% 从业经验 高中 8% 高级 3% 无职称 47% 教育背景较弱，职称结构与岗位 结构不对称；从业经验也不足 10年以上 2% 3-5年19% 中级 18% 一年以 下3% 27% 6-10年3% 中专 9% 初级 32% 1-2年 47% 03/15/2001--PAGE 13 技术研发人员出现断层 51% 工龄结构图 年龄结构图 34% 42% 29% 12% 10% 17% 5% 25岁以下 26-35岁 36-45岁 45岁以上 平均年龄 33.7 6-10年 11-20年 20年以上 57% 厂龄结构图 技术研发人员队伍平均年龄相对较轻， 呈两头趋势——一头是新技术人员， 一头是本厂的老技术员。从未来发展 角度，需引入新的技术人才 31% 12% 0-5年 5年以下 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 14 技术研发人员学历偏低、从业经验太短 大学 52% 学历分布图 职称结构图 专科 35% 硕士 3% 专科以下 10% 18% 7% 4% 1-2年 高级 10% 无职称 23% 从业经验 61% 1年以下 中级 24% 初级 43% 3-5年 6-10年 10% 技术研发人员教育层次太低， 职称太低，从事研发时间短， 研发能力不强。对江钻未来 的发展将是一个严重的瓶颈 11年以上 03/15/2001--PAGE 15 销售人员厂龄与工龄较长 54% 年龄结构图 工龄结构图 22% 20% 11% 33% 28% 17% 15% 25岁以下 26-35岁 36-45岁 45岁以上 5年以下 6-10年 11-20年20年以上 平均年龄 35.2 57% 厂龄结构图 销售人员年龄处于青壮年，工作 时间都较长，厂龄与工龄同步， 也都是江钻的老员工 26% 17% 0-5年 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 16 销售人员学历背景太低 学历分布图 中专 17% 专科 20% 大学 28% 39% 初级 26% 高中 26% 高中以下 9% 无职称 59% 中级 15% 从业经验 20% 1-2年 职称结构图 3-5年 20% 6-10年 22% 销售人员的教育背景层次较低， 技术技能较低，难以适应未来 江钻的发展需求 10年以上 03/15/2001--PAGE 17 生产工人相对年轻 50% 年龄结构图 工龄结构图 49% 33% 21% 11% 6% 25以下 25-35 厂龄结构图 35-45 45-60 26% 4% 5年以下 5-10年 10-20年 20年以上 48% 29% 18% 生产工人年龄相对较轻，厂龄 接近于工龄 5% 5年以下 5-10年 10-20年 20年以上 03/15/2001--PAGE 18 工人从业经验较丰富 职称结构图 学历分布图 中专 2% 专科 21% 高中 27% 小学 4% 无职称 93% 初中 22% 中技 24% 技师 6% 高级技 师 1% 从业经验 3-5年 6% 1-3年 31% 5-10年 55% 10年以 0-1年 上 2% 6% 生产工人学历背景不高，岗位对工人 的知识、技能要求不高。但工人的从 业经验较丰富 03/15/2001--PAGE 19 人力资源评估结论 年龄结构偏老化 员工知识素质偏低 •从员工平均年龄来看，江钻员工 正值年富力强、经验丰富的时期； • 员工的教育水平整体偏低， 将是江钻未来发展面临的最大问 题 • 江钻的员工年龄结构不合理， 基层、一般管理人员、科技人员、 销售人员年龄结构偏老化； 专业素质不强 • 职能部门的人员专业管理能力 不强； • 管理人员绝大部分是从内部 选拔任用，将带有过去的思维模 式与工作方式的较深痕迹； • 技术人员的学历偏低，研发 能力极其薄弱是一个突出的问题 未来需求和问题 • 68% 员工在江钻有十年以上的 厂龄，有相当一部分员工是几 代同厂。人际关系盘根错节，改 变过去的体制、利益分配、奖惩 制度难度较大； • 急需引进年轻有专长、拥有 现代技术与管理理念的后续人 才; 03/15/2001--PAGE 20 人力资源管理诊断 03/15/2001--PAGE 21 没有形成真正意义上的进出机制，是一切人力资 源问题的根源 国有企业的管 理体制导致江 钻人员只进不 出 江钻仍承担着 江汉管理局人 员上岗的义务 和责任 江钻自身条件 限制（地理、 待遇等）不能 真正招到企业 急需的人才 江钻股份 1999 年 2000 年 人员流失率 1% 1.3% 人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在江钻中并不存在 03/15/2001--PAGE 22 培训内容单一，且效果不好 培 训 内 容 业务培训 业务培训 业务培训 业务培训 管理培训 管理培训 管理培训 管理培训 态度培训 态度培训 态度培训 态度培训 综合素质培训 综合素质培训 综合素质培训 综合素质培训 科研单位 市场部 车间 没什么作用 4% 有些作用 37% 职能部门 大多数员工认 为培训中学到 比较大 36% 一般 23% 资料来源：北大纵横问卷分析 的知识对实际 工作作用不大 03/15/2001--PAGE 23 培训已成为一种福利，丧失本来意义 公司意图 江钻员工感知 信息错失 培训内涵 知识技 能传授 培训外延 通过培训让江钻人员感到公 司有自身发展规划； 公司重视员工的培养 由于培训内 容和方式不 能够清晰的 传达公司培 训的战略意 图及对各员 工的期望 接受 知识 技能 江钻员工多认为培训 是公司的福利，要多 多争取参加 访谈中员工表达公司培训必须多申请，否则无份！ 03/15/2001--PAGE 24 考核各环节均存在问题造成考核最终失效 考核目标 考核设计 单一化 考核指标 过于繁琐 考核指标 不易量化 考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进， 失去考核意义！ 考核 失效 考核缺 乏反馈 考核流 于形式 03/15/2001--PAGE 25 考核指标设计单一 绩效考核指标设计 • 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标； • 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的 现状 •现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标； •不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大； 绩效考核指标一定是可量化的和定制的， 一套标准去衡量多个部门是不对的 03/15/2001--PAGE 26 考核指标过于繁琐且难以量化 《江汉石油钻头股份有限公司 员工考评管理办法》摘抄 330 个 280 个 •正确制定… •采取积极有效的控制方法 和手段… •积极培养指导… •始终保持良好的协作态 度… 江钻考 核指标 制造部 门考核 指标 •积极采取科学有效的管理 办法… — 指标难以量化 03/15/2001--PAGE 27 考核过程流于形式 “ 人均 80 分”的实际现 象 部门考核平均 80 分的规定 平均主义的结果使考核完 全失去意义 03/15/2001--PAGE 28 激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法 激发员工的工作热情、积极性 人力资源的综合激励理论模型 感觉到的 公平奖赏 奖赏的 效值 内在奖赏 努力和品质 员工努力 工作绩效 对任务的 认识 满意感 外在奖赏 感觉到的努力与 奖赏的关系 — 评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 — 奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情 和努力 03/15/2001--PAGE 29 岗位工资制设计不合理 •存在同岗同酬不同 工作量的现象：例如 71% 的调查员工不愿意到 一个薪点更低但更能发 挥自己才干的岗位上去 71% 成本中心与会计处的 报销员岗位 26% 3% 说不清 不愿意 愿意 — 岗位工资制产生向薪点高岗位单 向流动现象，经验人员流失 资料来源：北大纵横问卷分析 03/15/2001--PAGE 30 薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系 不同的部门和岗位应该 采用不同的薪酬体制。 例如： •市场部门薪酬销售提成 占较大比重 •薪点工资制是江钻现行 唯一的工资制度 •各不同部门均实行薪点 工资 •基础研究部门固定工资 较高 •针对不同部门和岗位薪 •新产品设计部门薪酬应 和产品销售情况挂钩 体现部门的不同特色 — 薪酬体制设计应该考虑 部门特点 点设计上的差别不足以 — 江钻现状 03/15/2001--PAGE 31 薪酬内部不公 , 造成职工收入满意度低 与公司其他部门 很不满意 17% 很满意 0% 满意 7% 一般 32% 人员相比，大多 数员工对本部门 收入水平不满意 资料来源：北大纵横问卷分析 不满意 44% 03/15/2001--PAGE 32 薪酬外部不公 , 难以引进外部人才 与在外单位的同学、朋友相比，几乎所有 的员工对自己目前的收入水平不满意 300 人 49% 250 200 25% 20% 150 100 50 0 1% 很满意 资料来源：北大纵横问卷分析 5% 满意 一般 不满意 很不满意 03/15/2001--PAGE 33 薪酬自我不公，导致员工能动性不高 很不满意 17% 很满意 0% 满意 5% 一般 27% 不满意 51% 与工作付出相比，几乎所有的员工对目前的收入不满意 资料来源：北大纵横问卷分析 03/15/2001--PAGE 34 没有职业生涯发展规划 , 导致无法引导江钻员工 将个人目标与组织目标协调一致 A 有强烈的个人发展目标 , 不看重在 员工的几种心态 员工所感 知的江钻 发展 江钻的发展，将江钻作为培训中 心 , 提高自身素质 , 等待机会。但 机会未必是江钻的机会 C B C C C 有个人的发展目标 , 希望并相信随 B 江钻业务的发展自己也会有所发展， B B 先提高自身能力，但能力未必与江 钻的需要相符 A B A 一般江 钻的员 工积极 性不高 A A C 无个人的发展想法 , 江钻很稳定安 逸 , 在江钻混下去 个人发展设想 03/15/2001--PAGE 35 没有职业生涯发展规划 , 导致无法引导江钻员工 将个人目标与组织目标协调一致 人 350 300 半数以上的被调查员工认为自己的 才能在目前岗位没有得到充分发挥！ 半数以上的员工认为晋升基本 没有希望，信心不足 59% 55% 250 200 38% 34% 150 100 50 0 3% 8% 完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚好 已充分发挥 3% 很大 一般 基本无 03/15/2001--PAGE 36 江钻现在所倡导的企业文化并未真正形成 国有企业特色的 企业文化 改制后积极倡导 的企业文化 现实中存在的企 业文化 •脱胎于国营工厂的江钻，企业文化中天生继 承了国有企业的特色 •改制后所倡导的新文化，与江钻现实又有一 定的差距 •现实中的江钻企业文化是国企特色为主并向 现代企业转变的的混合体 03/15/2001--PAGE 37 长期国有企业历史 , 导致职能部门产生官僚作 风 , 没有服务意识 很不好 7% 非常好 5% 职能部门的 不好 23% 服务质量在 绝大多数员 工眼中评价 一般 65% 资料来源：北大纵横问卷分析 不好或一般 03/15/2001--PAGE 38 江钻倡导的企业文化与江钻实际尚有一段距离 江汉企业文化手册》摘抄 现在组织协调沟通中存 在的问题，与协力的理 念不一致 •协力、创新、奉献… •5R 模式：将正确的信息， 在正确的时间，以正确的方 式，传递给正确的人… 现在组织间信息的严重 封闭与 5R 模式背道而 驰 03/15/2001--PAGE 39 这种弱势的企业文化在多元化扩张中无法起到同 化作用 江钻企业文化 上海江钻 子文化 承德江钻 子文化 上海江钻子文化：重视工作， 更重视个人在企业中的利益， 企业归属感不强，忠诚度不 是很高，对企业的长期发展 关心不够 承德江钻子文化：企业归属 感和忠诚度很高，但国企特 色非常明显 多元化扩张中，企业文化的同化应该起到强烈的 战略协同作用，但江钻的企业文化明显达不到这种效果。 03/15/2001--PAGE 40
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万科新入职销售人员培训方案
新入职销售人员培训方案 ——万科集团上海公司 目录： 一、 企业简介 二、 培训需求分析 三、 培训目的 四、 培训对象 五、 培训内容 六、 培训师资团队组建 七、 培训教材 八、 培训安排 1. 培训工作时间表 2. 经费预算 九、 培训反馈与考核 十、 附件 一、 企业简介 万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1991 年 成为深圳证券交易所第二家上市公司，至 2008 年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤 海三大城市经济圈为重点的 31 个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈 阳、武汉、镇江、鞍山 9 个城市排名首位。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球 200 家 最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业 200 强”、“亚洲最优 50 大上市公司”排行榜；多次获 得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。万科逐渐确 立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、 “城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花 园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批 ISO9002 质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国 内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。在企业领导人王 石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团 队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、 透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 二、 培训需求分析 近几年由于上海先跨入上中等收入地区、城市旧区改造和动拆迁拉动商品房销售、上海市民 改善居住条件愿望迫切，以及政府不断地调整政策，有力地推动了居民的住房消费热情， 导致房地产市场需求迅速增加。面对这种情况，万科集团上海公司的房地产销售员需求量 急剧增加，一线销售人员大量增加，新员工大量进入企业。立足于组织发展的需要，同时 也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要，企业对于新员 工的培训势在必行。 需求分析的方法： 1. 问卷法。 针对新员工设计对应培训需求调查问卷，进行调查得到新员工的培训需求。（问卷见附件 一） 2. 任务分析法 （根据岗位说明书分析）（岗位说明书见附件二） 三、 培训目的 1．组织面 根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体 目标和战略要求。让售楼员对公司有更深了解，忠于公司各项制度，认同公司的销售理念、 并融入公司的企业文化中去。让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感， 通过定期或不定期的训练、克服孤独，保持售楼员士气高涨。从而树立起“为企业创造利润， 为客户降低置业风险”的服务宗旨、培养出热忱亲切的服务态度、敬业细致的服务精神。 2．工作面 加强新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力。减少新员工初进公司时的 紧张情绪，使其更快适应公司确立售楼员使命感、应对客户拒绝，害怕被侮辱的心理、摆脱 恐怖感和自卑感，训练面对挫折时避免产生负面、消极。使新员工明白自己工作的职责、加 强同事之间的关系。培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 3．差距性 将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的 差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。 4．专业知识培训 让售楼员对所售产品有较深的了解和认识，不只是为了把产品卖出，还要为购房者提供全 方位的专业服务，实现从“售楼员”到“置业顾问”的角色转变。 5．销售技巧的培训 提高销售成功率的培训。目的在于提高售楼员现场观察能力，现场沟通能力，现场把握能 力，从而提高成交概率，促进整体销售业绩。主要包括：迎接洽谈技巧，接（拨）电话技 巧，语言技巧，身体语言技巧，客户心理分析，“逼定”技巧，展销会场气氛把握技巧， 外出拜访技巧。 6．培养开发客户的能力 熟练掌握本楼盘的情况，耐心讲解、提高专业知识和销售技巧，力争每一个客户，同有意 向的客户保持联系，创造成交机会，说服客户。 热情接待、细致讲解、耐心服务，为客户提 供满意的服务。销售科学化、需要增强销售人员艺术实践，包括建筑专业知识，销售技巧和 处理事物的能力。因此，现在售楼员不是简单的“营业、算价员”，而应是能为客户提供购 房投资置业专业顾问服务的“物业顾问”应该是能为开发商反馈市场信息、提供营销决策 参考性意见的前线营销人士，是开发商经营理念和经营思想的自觉传播者。 四、 培训对象的确定 1．人力资源部于每月 10 号收集新员工入职名单及总人数。（表单设置内容：姓名、入职日 期、岗位、人数、备注） 2. 万科上海公司培训对接人在培训前三天提供受训学员名单（以电子档形式）发送给总公 司培训部对接人。 3. 培训次数：每批新员工培训共 2 次（岗前培训和理论知识与基础技能培训）。 4. 在新员工培训方案内——入职 3 个月内（含 3 个月）均属新员工。（入职 4 个月以上的 员工即可进入非新员工培训） 5．此次新员工培训的对象是新进的十名销售员。 五、 培训内容 （一）公司岗前培训 主要是要对新员工表示欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本 公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员 工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。 1. 企业文化 企业标识 2007 年，万科集团更换 LOGO 标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。 新标识由四个"V"组成。其寓意如下： 四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅 产业的业务战略。 四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极 响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。 四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质 量水准，减少环境污染和材料浪费。 四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担 社会责任，坚持可持续发展经营理念。 四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。 企业理念 建筑为了生命 住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而发展。只有在适宜于个人的生活空间中，人 们才能更多地感受生命的价值。而人类生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、更舒适、更优 美、更自然的居住空间。我们所有的努力都是为了满足各种人群多样化的居住需要，为人类 生命所必需的生活空间提供无限新的可能。 建筑延拓生命 住宅的建筑和使用过程充满了人与环境的对话。优秀的建筑不仅倾听人类生命的呼唤， 而且也努力响应自然生命的需要，保持与自然的和谐。在自然生态环境变得异常脆弱的今 天，万科一直在探索如何让未来住宅的建造和使用都成为自然生命环境的有机组成部分。 正在进行的一些试验将有希望大幅度减少建筑过程的资源消耗，也将帮助人们在住房使用 中更多地以与自然和谐的方式使用各种资源。 建筑充满生命 住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、或因其独特创意而让自身充溢着生命。我 们看到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在为我们提供着关于采光、通风、人居交流 的设计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视保留更多“都市的记忆”，以便能够更 好地领悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与特定土地紧密关联的人文记忆的滋养 因此万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精心建造每一栋住宅。 2．仪容仪表及言行举止： 在人际交往中，约有 80%以上的信息是借助于举止这种无声的“第二语言”来传达的。 行为举止是一种不说话的“语言”，包括人的站姿、坐姿、表情以及身体展示的各种动作。 一个眼神、一个表情、一个微小的手势和体态都可以传播出重要的信息。一个人的行为举止 反映出他的修养水平、受教育程度和可信任程度。在人际关系中，它是塑造良好个人形象的 起点，更重要的是他在体现个人形象的同时，也向外界显示了作为公司整体的文化精神。 语言的礼仪不是天生就会说，优美的举止也不是天生就有的，这些都是通过长期正规 训练出来的。只要通过每天自己抽 5 分钟来练习，自然而然地养成良好的仪容仪表、举止姿 态习惯，自然地使用礼貌用语，和自然的情感表达。这样训练出来的销售人员才具有亲和 力。 销售员的服装要整洁、合体、统一，服装颜色和现场要协调。上班必须要化淡妆，语言 专业举止得体。 （二）理论知识和销售技巧培训 1．企业知识： 通过对本企业的充分了解，一方面满足客户这方面得要求，另一方面是为了使销售人 员对企业的忠诚，使销售人员融合在本企业文化之中，从而有效的开展对顾客的服务工作 最终达到企业得整体目标。具体包括：企业的历史、规模和所取得的成就；企业政策，例如 企业的报酬制度、哪些是企业许可的行为和企业禁止的行为；企业规定的广告、产品付款条 件、违约条件等内容。 2．项目知识： 是销售人员培训中最重要的内容之一。产品是企业和顾客的纽带，销售人员必须对产 品知识十分熟悉，尤其是对自己所销售的产品。培训产品知识是培训项目中必不可少的内 容。 3．市场知识: 市场是企业和销售员活动的基本舞台了解市场运行的基本原理和市场营销活动的方法， 是企业和销售获得成功得重要条件，销售员掌握得市场知识应当是非常广泛的，因为销售 活动设计各种各样的主体和个体，有这十分复杂的方式和内容。同时了解不同类型客户的 采购政策、购买模式、习惯偏好和服务要求等。 4．竞争知识： 通过与同业者和竞争者的比较，发现企业自身的优势和劣势，提高企业的竞争力。具 体包括：了解竞争对手的产品结构、价格、销售及客户政策和服务等情况，比较本企业与竞 争对手在竞争中的优势和劣势等。 5．销售技能和推销技巧的培训： 一般包括推销能力（推销中的聆听技能、表达技能、时间管理等）、谈判技巧，如重点 客户识别、潜在客户识别、访问前的准备事项、接近客户的方法、展示和介绍产品的方法、顾 客服务、应对反对意见等客户异议、达成交易和后续工作、市场销售预测等等。 六、 培训师资团队组建 培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度， 各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作， 提高培训有效性。 责任分工 人力资源总监：制定或批准人力资源开发战略、制定或批准培训政策、审定、批准培训 计划和培训预算、制定或批准重点项目。 培训主管：拟订培训战略，执行培训战略、拟订培训制度、工作流程、培训资源建设与 管理、日常培训营运管理、基础行政工作。 培训专员：培训需求调查、培训计划制定、培训实施推动、培训的报名、评估、考核、归档、 员工技能管理、培训需求调查 、实施在岗培训、培训评估与培训应用推动等。 讲师：进行培训、培训辅导与跟踪、学习研究、课程调研与课程开。讲师团由公关经理、 行政主管、项目部经理、市场经理、销售经理组建。 员工本人：提供个人培训需求、按要求参加培训、在工作中不断应用，养成良好工作习 惯、做辅导员，实施在岗培训。 培训活动实施具体分工（附件三） 七、 培训教材 1．《房地产商务形象与礼仪》 2.《房地产专业销售实战技能训练班》 3.《房地产客户购买心理分析及操控》 八、 培训安排 1．时间安排 培训工作时间表 时间 第一天上午 9:00--11:00 第一天下午 14:00--16:00 第二天上午 9 ： 00--11:00 第二天下午 14:00--16:00 第三天上午 9 ： 00--11:00 第三天下午 14:00--16:00 课时 2 小时 2 小时 2 小时 2 小时 2 小时 2 小时 地点 公司会议室 公司会议室 公司会议室 公司会议室 公司会议室 公司会议室 培训 内容 1、培训纪 律要求;2、 企业文化； 3.、仪容仪 表及言行举 止 企业知识 项目知识 市场知识 竞争知识 销售技能和 推销技巧的 培训 培训 讲师 公关经理 行政主管 项目部经理 市场经理 市场经理 销售经理 培训 目的 树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态,职业 素质以及相关销售技巧等专业技能，充分认识企业文化、品牌精神、品牌荣誉，融入公司 大家庭；学员充满自信与活力；掌握所学内容，测试当日学习成果。 培训 方式 课堂讲授法、角色扮演 培训 器材 投影仪、电脑、摄像机、音响 考核 方法 笔试 2．经费预算 培训材料费用 200 元/人 伙食费 100 元/人 设备 1000 元 合计：5500 元 九、 培训考核与反馈 （一）培训考核 宗旨和目的 1．为了建立和健全培训制度，管理和开发人力资源，优化人力资源结构，合理有效利用人 力资源，特制定本制度。 2．旨在不断地提高员工的职业化水平与岗位技能，考核全体员工 专业技能，对其综合能 力进行评估，满足企业的可持续经营发展的需要。 实施办法 1．考核人员范围： 凡参加本企业组织培训的员工（包括正式员工和未转正员工，均应接受考核评估，不 得故意规避。） 2．考核评估的执行组织 由公司人力资源部组织，各部门根据本部门的情况在考核确定时间三天内向人力资源 部提交考核大纲，其中包括考核内容、考核程序、考核评定标准、考核总评等。培训前的考核 评估由员工所在部门的主管负责，培训中期的考核评估由人力资源部门人员负责，培训后 期的考核评估由员工所在部门的主管负责。 3．考核的评定标准 基本能力:知识\技能\理解力\判断力; 业务能力:（依据每个部门的业务考核指标） 工作态度:积极性\创造性\责任感\纪律性\认同感; 4．考核的评分标准 1）基本能力(20 分):知识 5 分\技能 5 分\理解力 5 分\判断力 5 分; 2）业务能力(50 分): 3）工作态度(25 分):积极性 4 分\创造性 5 分\责任感 5 分\纪律性 5 分 \认同感 6 分; 4）工作方法(5 分)。 考核得分在 90 分以上者为优秀； 低于 90 分至 85 分者为良好； 低于 85 分在 70 分以上者基本合格； 低于 70 分在 50 分以上者，给予负激励 200 元整； 低于 50 分者，为不合格。 培训考核试卷（附件四） （二）培训反馈 培训效果评价的目的是考察上一阶段所完成的教育培训的效果如何，是否实现了培训 目标以及计划、组织、管理等工作如何，从中总结经验，吸取教训，使以后的培训工作做得 更加完善和更加富有针对性，进一步改进培训工作，提高培训实效。通过对成功的培训做 出的肯定性评价，能增加受训人员对培训活动的兴趣，激发他们参加培训的主动性和积极 性；对培训效果进行评价，有助于受训人员进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提 高培训的质量，同时也可以正确地对受训人员进行绩效评估；通过评价可以为管理者决策 提供所需的信息，引起管理者（主要是领导者）对培训工作的重视，促进培训工作的开展 通过评价还可以分析培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于资 金得到更加合理的配置。 通过此次培训，要求新员工对企业文化、内部组织架构有所了解，对销售员的岗位理 论知识和销售技巧理解和掌握。也对公司文化有所了解和融入，培养了受训人员对公司的 忠诚度。由新员工对培训活动作出反馈。（附件五） 新员工上岗一月内的工作表现以及对培训课程的实际应用，由上级主管对其进行观察、 记录，得出结论。（附件六） 附件一： 万科集团上海公司营销事业部新聘员工调查问卷 区域 姓名 职务 问卷填写要求：1、请根据您工作岗位需要、结合自身的发展目标及个人发展需求三个方面， 认真、如实填写此问卷。 2、请在所选内容前的“□”内打“√”，可以多选。 一、培训意愿 1、在终端销售过程中，为完善工作，您认为自身存在哪些局限性？ □知识经验 □工作心态 □销售技能 □个人性格 2、您认为在目前的终端销售工作中及竞争环境下是否需要培训？ □ 迫切需要 □ 需要 □ 可有可无 □ 不需要 3、在终端销售过程中，您认为提高终端销量最有效率的手段是？ □ 加大促销力度 □ 提升销售技能 □ 调整终端位置 □ 加强专业培训 □ 团队合作 协调 □ 改进卖场关系 4、根据您个人职业发展规划及人生目标，培训对您目标的达成会起到怎样样的作用？ □ 非常重要 □ 重要 □ 一般 □ 无作用 5、您认为做为一名终端销售人员，在目前和今后的竞争中保持个人优势的关键是什么？ □ 资历 □ 工作态度 □ 技能知识的不断提升 □人脉积累 □ 学历 6、您对目前工作岗位的看法的是？ □ 有成就感，能体现自己的价值及能力 □有挑战性，压力太大 □ 太累，没有成就感 ，也无法充分体现自己的价值及能力 □ 权宜之计，生活所迫 7、您的销售经验积累主要来源是？ □ 自己积累总结 □ 从书籍、网络、报刊杂志中学习得来 □ 老销售人员传授 □ 相关培训 8、您的企业文化和产品知识积累主要来源是？ □ 自己积累总结 □ 从书籍、网络、报刊杂志中学习得来 □ 老销售人员传授 □ 相关培训 9、您的行业相关知识主要来源是？ □ 自己积累总结 □ 从书籍、网络、报刊杂志中学习得来 □ 老销售人员传授 □ 相关培训 10、在您从事终端销售工作期间，您曾经接受过关于__________________________的培训， 这些培训累积有______天。 11、过去在您接受培训后，培训对您的工作能力及销量提升起到了怎样的帮助？ □ 明显 提升 □ 略微提升 □ 没有提升 12、您认为制约您参加培训学习的阻力是什么？ □时间不允许 □经济不允许 □对培训效果怀疑 □不愿意受累 13、 您目前参加培训的动机是什么？ □ 主动要求 □ 领导要求 □ 公司统一安排 □别人都参加,所以我也要参加 □ 培训就是放假休息 14、在您的亲人、朋友、同事中有没有参加相关培训后知识、态度、技能得到提升及改变的？ □ 有 □ 没有 □ 没关注过 二、培训课程 1、您认为公司提供的终端销售人员培训应以_____内容为主？ □ 企业文化 □ 行业知识 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演 示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 2、您认为企业文化培训应以_____内容为主 □ 公司发展历程及荣誉 □ 与竞争品牌（美的/九阳）的比较 □ 公司 远景及规划 □ 公司经营管理理念 其它，课程或内容_______________________________________ 3、您认为产品知识培训应以_____品类内容为主 □ 花园洋房 □ 经济适用房 □ 高级公寓 4、您认为产品知识培训应以_____内容为主 □ 产品卖点 □ 与竞品比较 □ 销售话术 □ 演示方法 其 它，课程或内容_______________________________________ 5、您认为销售技巧培训应以_____内容为主 □ 顾客消费心理学 □ 沟通技巧 □ 讲解技巧 □ 销售 话术 □ 销售案例 □ 察言观色方法 □ 异议处理方法 □ 服务技能 其它，课程或内容_______________________________________ 6、您认为个人素养培训应以_____内容为主 □ 从业心态 □ 沟通技巧 □ 时间管理 □ 演讲技巧 □ 团队意识 □ 职业规划 □ 商务礼仪 □ 执行 力 其它，课程或内容_______________________________________ 7、您认为公司提供的新入职终端销售人员培训应以_____内容为主？ □ 企业文化 □ 行业知识 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 8、在以往您接受公司的培训中，您印象最深的培训内容____________ □ 企业文化 □ 职业发展 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演 示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 9、在以往您接受公司的培训中，对您的工作产生帮助及提高的培训内容_________ □ 企业文化 □ 职业发展 □ 公司规章制度及流程 □ 产品知识 □ 销售技巧 □ 终端陈列 □ 个人素养 □ 演示技巧 其它，课程或内容_______________________________________ 三、培训组织 1、 您认为培训采用____效果更好，您更容易接受 □ 公司专职讲师 □ 经销商专职讲师 □ 市场督导 □ 业务主管 □ 外聘讲师授课 □ 经验丰富的老导购 2、 您认为培训采用____形式您更容易接受，效果更好 □ 非公司内部的公开课 □ 公司组织的大型集中（50 人以上）培训 □ 周例会培训 □ 公司组织的中小型集中（50 人以下）培训 □ 终端带训 □ 公司组织的视频、观看碟片培训 □ 内部经验 交流会 其它，您认为比较合适的培训方式：____________________________________ 3、 您认为培训采用____方法您更容易接受，效果更好 □ 讲师课堂口述 □ 角色扮演 □ 游戏互动式 □案例分析 □ 实战模拟 □ 提问互动式 □封闭强化 □ 分组演练 □ 以赛代练 其它，您认为比较合适的培训方式：____________________________________ 4、 您认为公司组织的大型集中（50 人以上）培训以____频率进行比较合适 □ 半年 一次 □ 一季度一次 □一月一次 □ 根据实际工作情况灵活调整，销售淡季时多一些，销售旺季时少一些 5、 您认为公司组织的中小型（50 人以下）培训以____频率进行比较合适 □ 一季度 一次 □ 一月一次 □半月一次 □一周一次 □ 根据实际工作情况灵活调整，销售淡季时多一些，销售旺季时少一些 6、 您认为培训时间____安排比较合适 □ 大型培训时间以一周为宜，中小型培训时间以 4—5 小时为宜 □ 大型培训时间 以 3-4 天为宜，中小型培训时间以 3—4 小时为宜 □ 大型培训时间以 1-2 天为宜，中 小型培训时间以 2—3 小时为宜 □ 大型培训时间以 1 天为宜，中小型培训时间以 1—2 小时为宜 四、培训反馈 1、 您认为对培训后对培训效果进行考核、抽查、检验怎么看待？ □ 很有必要 □ 有必要 □ 无所谓 □ 没必要 2、 您认为培训以后的反馈应采用____方式为宜 □ 闭卷考试 □ 现场问答 □ 写信的体会 □ 电话抽查 □ 模拟演练 □ 终端销量 □ 其它 3、 您认为培训考核成绩是否应该与个人薪酬及晋升挂钩 □ 非常应该 □ 应该 □ 无所谓 □ 没必要 五、您对终端营销培训有何其它建议或想法？ 附件二： 销售员岗位说明书 职务概况 工作 职责 工作关系 职务名称 销售员 所属部门 直接上级 销售主管 职务编号 销售部 定编人数 30-50 人 薪资等级 1、 制定个人销售计划，严格按照公司销售价格及交房标准进行销售 2、 负责公司楼盘的推介，接待客户促进成交 3、掌握客户需求，发觉及跟进潜在客户，做好对客户的追踪、联系 4、 热情接待、细致讲解，耐心服务，为客户提供满意的服务 5、 负责市场信息的反馈，定期对销售数据及成交客户资料进行分析评估，提 交销售总结报告 6、 协助销售主管处理一般日常事务 7、 维护售楼现场设施的完好及清洁 所受监督 销售主管 内部关系 与本部门领导及公司相关人员的工作联系 外部关系 与客户的工作关系 工作 权限 1、 对客户的选购有合理化建议权。 2、 有催收各类款项的权力。 3、岗位工作时间 考核 项目 1、熟练掌握业务知识，给客户提供合理化建议，并熟练回答客户提出的问 题； 2、善于沟通、待人以诚，与客户保持良好关系，为企业树立良好形象； 3、服从工作安排，工作积极主动，有开拓精神； 4、定期汇报总结工作，有针对性地制定计划及提高主动性； 5、努力学习相关知识，扩大知识面，提高自己的社交能力，促进业务水平的 提高； 6、与总部各部门保持良好的沟通关系，从而促进联动业务的展开； 7、遵守并落实公司、店面的各项管理制度。 身体条件 任职 资格 年龄 25~40 性别 无特殊要求 身高 无特殊要求 相貌 无特殊要求 体能 身体健康、精力充沛，能承受工作压力 学历要求 大学专科以上学历 专业要求 熟悉当地房地产市场及相关政策法规，热爱房地产销售行 业， 有挑战高薪的工作激情和进取精神 经验要求 两年以上营销相关工作经验 个性素质 诚实敬业、工作严谨细致、责任心强、善于沟通、具有良好的 销 售技巧和服务意识 必备工作技 能 必备资格证 计算机 熟练使用一般办公软件操作系统 外语 英语四级以上 其他 普通话流利 无特殊要求 可直接晋 升的职位 销售主管 附件三： 培训工作实施内容及分工 内容 执行人员 客户名单获取 培训电话预约通知 培训传真/邮件预约通知 培训展示准备（背景/宣传品/横幅） 培训前 培训场地/设备预订 培训设备准备（演示计算机/投影仪/书写白板/ 白板笔/来宾签到表） 培训专员 培训物料准备（产品手册/制作手册/运营手册/ 客户资料袋/宣传单页/培训阶段安排表/客户培 训光盘） 培训中 培训现场布置及物料摆放（背景 /宣传品/横 幅） 培训用计算机及系统环境调试 培训专员 投影仪调试及切换测试 音响调试及话筒调试 视频及音频准备/试播放 现场录音 拍摄及摄像 迎宾/签到/领位 培训总控 培训主管 培训课程安排 培训主持 培训讲授 互动游戏操作及培训 培训师 客户问题解答及现场操作辅导 培训调研表发放/收集 参加培训客户名单统计 培训调研汇总 培训后 培训问题汇总 培训客户跟踪汇总 培训专员 培训总结/提交 录音拍摄资料整理 附件四： 培训考核试卷 区域：_______________ 姓名______________ 一、多项选择题：（20 分） 1、从工作性质看，销售人员应具备哪些方面的素质能力？( ) A、独立工作能力 B、组织能力 C、创新能力 D、综合分析能力 E、沟通能力 F、应变能 力 2、实习过程中沟通最多的人员有哪些？( ) A、直接用户 B、同学或朋友 C、公司其他销售人员 D、公司服务人员 E、代理店人 员 3、实习过程中有什么收获？( ) A、熟悉产品销售工作流程 B、个人抗压能力与承受能力增强 C、熟练掌握制定标书等相 关业务 D、了解、学习公司各项销售政策 E、进行了从学生到工作角色的转换 4、在拜访用户前，都会做些什么准备工作？( ) A、预约并查看该客户相关信息 B、关注客户所在地的信息 C、准备产品相关资料 D、什么都不做 5、假若你的主任要求你每天打 30 个电话拜访 30 个用户，你会打几个？( ) A、100 B、50 C、30 D、20 6、作为初级销售人员，你认为通过实习已经具备哪些条件？( ) A、已经熟悉、了解公司产品特点、价格等 B、收集市场信息 C、了解并掌握 ERP 运用 D、正确、及时填写日报、周报 E、与代理店建立良好的关系 F、绝对服从工作安排，积极 主动完成指定任务 7、以下现象有哪些会发生在你身上？( ) A、拖延的习惯--不能立即且坚定的行动 B、依赖区域经理替你寻找客户 C、整天忙忙碌 碌而无结果 D、疏于拜访客户 E、承诺公司做不到的事情 F、未能事先安排一天的工作 计划 8、当新产品面向市场推广时，你认为最有效的方法是( ) A、让用户短时间内认知新产品的功能、效果 B、价格优势 C、制定促销措施 D、利用品 牌优势 E、___________________________________________(个人看法)。 9、你认为自己的性格取向是( )。 A、开朗乐观、非常有信心，但做事缺乏耐心 B、感情丰富，有亲和力，但有时非常情绪 化 C、有较强的耐心和自制力 D、爱憎分明，爱较真 E、不轻言放弃，但有时过于顽 固 F、善于交际，组织能力强 G、务实，做事冷静，有计划，不怕艰苦，但自尊心强，有 些守旧 10、工作之外，你的业余爱好是什么？( ) A、看书、写作、听音乐 B、上网聊天 C、旅游 D、玩网络游戏 E、打麻将 F、各 种体育运动 G、唱歌、跳舞 H、逛街、购物 I、睡觉 二、填空题（50 分） 1、现在最常用的付款方式有 ， ， ，三种。 2、按用途房地产的类型可划分为 房地产， 房地产， 房地产， 房地 产， 房地产五种。 3、其土地使用年限按国家规定执行。即：居住用地 年；工业用地 年； 教育、科技、 文化、卫生、体育用地 年；商业、旅游、娱乐用地 年； 综合用地或者其他用地 年。 4、七通一平：是指 、 、 、 、 、 、及 平整； 5、五证：a. b c. d. e. 。 6、两书： ； ； 7、目前新房办理房产证时所需的费用：登记费 ，交易费 ，测绘费 ，契税 ，公共维修基金 。 8、按揭贷款的额数：居住房最高可贷总房款的 ，商业用房最高可贷 。 9、销售的基本流程是：迎接客户 → → → → 填写客户资料 → → → → →入住。 10、房屋价格的形成有三种方法： ， ，和 。 11、构成房屋价格的直接费用包括： ， ， ， ， ， ， 。 二、问答题：（30 分） 1、你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 2、请列举公司主要竞争对手有哪些及其主要产品。 3、在与用户沟通时，用户对公司有哪些建议？ 4、一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？售前需做什么准备工作，售 中签订文件时需注意什么及采用什么样的销售方式，售后应做什么工作？ 5、详细介绍下公司的销售工作流程。 附件五： 新员工岗位培训反馈表 部门 新员工姓名 1、你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ A、 是 B、否 2、你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ A、 是 B、否 3、你是否已熟悉公司大楼的情况？ A、 是 B、否 4、你是否已认识部门里所有的同事？ A、 是 B、否 5、你是否觉得部门岗位培训有效果？ A、 是 B、否 6、你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ A、 是 B、否 7、你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ A、 是 B、否 8、在岗位培训中，可以改进的地方 9、 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 附件六： 新员工试用期内表现评估表 部门 职位 新员工姓名 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： A 优 B 良 C 一般 D 差 2． 新员工对公司的适应程度： A 很好 B 好 C 一般 D 差 3．新员工的工作能力： A 优 B 良 C 一般 D 差 4．其他评价： 部门经理签名：
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万科地产入职程序完整版
万科地产入职程序完整版 【适用指导方向/规范行为/增强沟通/促进发展等场景】 编写：________________________ 审核：________________________ 时间：________________________ 部门：________________________ 万科地产入职程序完整版 下载说明：本管理规范资料适合用于管理中，为使全体人员都知道应该做什么，不应该做 什么，以及明确自己的主要职责，所担负的职责对整个企业工作具有的意义和作用，从而 把全体人员的工作积极性充分地调动起来，成为推动企业生产经营工作的动力。可直接应 用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。 科地产入职程序 一.报到 1.1 接到录用通知后,请在指定日期到录用单位人力资源部门报到,如因故不能按期前往,应 与人力资源部门取得联系,另行确定报到日期。 1.2 提供个人资料: 报到后,你需要向人力资源部门出示身份证、学历证明(毕业证书、学位证书等)、婚姻状 况证明(结婚证)、计划生育证明(独生子女证或流动人口计划生育证明)原件,提供公司指定机 构出具的近期体检报告、免冠彩色近照(1 寸、2 寸各 4 张)、与原单位解除劳动关系的证明 文件、公司人力资源部门要求提供的其他资料,同时将个人社会保险缴纳情况、在公司指定 银行开立的个人存折帐号告知人力资源部门。 1.3 办理入职手续: (1) 领取考勤卡、工作牌、办公用品及其他相关资料; (2) 与试用部门负责人见面,接受工作安排,并与负责人指定的入职引导人见面。 1.4 你 的人事档案存放问题,请与所在单位人力资源部门同事商洽确定。 二. 试用 2.1 入职引导人 试用期间,公司会为你指定入职引导人,帮助你接受在职培训,熟悉与工作有关的各项具体 事务,包括:向你介绍公司的有关规则和规定,所在部门职能、人员情况;讲解你的本职工作内 容和要求。此外,任何与工作有关的具体事务,如确定办公位、设置电子邮箱、领用办公用品、 使用办公设备、用餐、搭乘班车等,你都可咨询入职引导人。 2.2 你应在报到后 3 日内完 成万科 E 学院[外部网]或[内部网])"新职员课堂"的学习及网络考试。 2.3 接受脱产集中培训:人力资源部门会在试用期内安排你参加新职员集中培训。 2.4 试用期内,如果你确实感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距,或由于其它原因 而决定离开,可提出辞职,并按规定办理离职手续;相应的,如果你的工作表现无法达到要求,公 司也会终止对你的试用。 2.5 试用期内连续缺勤达 15 个工作日或累计缺勤达 20 个工作 日,公司将终止对你的试用。 三.转正 3.1 试用合格并完成入职培训的全部内容(包括万科 E 学院的"新职员课堂"学习及考试、 脱产集中培训和在职培训),人力资源部门同事会适时提醒你填写、提交转正申请,执行转正 审批流程。 3.2 如果在试用期内缺勤 5 个工作日 (含)以上,你的转正时间将会被顺延。 四.特别提示 当你的个人信息有更改或补充时,请于一个月内向所在单位人力资源部门申报变更或声明, 以确保与个人有关的各项权益: (1)姓名、身份证号码; (2)家庭地址和电话号码; (3) 婚姻状况及::家庭成员状况; (4)出现事故或紧急情况时的联系人; (5)学历教育; (6)公司内的特殊(亲属)关系; (7)业务合作单位内的特殊(亲属)关系; (8)其他你认为有必要知会公司的个人信息。 五.雷区 公司提倡正直诚实,并保留审查职员所提供个人资料的权利。请务必保证你所提供的个人资 料的真实性。如有虚假,一经发现,公司将立即与你解除劳动合同,不给予任何经济补偿。 在工作场所,遵守公司纪律,展现良好的职业风范会使你获得同事和客户的赞赏--
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万科地产新员工入职引导手册
0页脚内容 已 新员工姓名： 新员工岗位： 所属部门： 入职日期： 指导人姓名： 指导人岗位： 目 录 欢 迎 辞………………………………………………………………………………………… 2 总经理致辞…………………………………………………………… 3 入职指引……………………………………………………………………… 4 1页脚内容 入职转正手续办理程序进度表…………………………………………………………………5 公司理念……………………………………………………………… 6 入职须知……………………………………………………………………… 7 集中培训内容要点及体会………………………………………………………………… 9 岗 位 责 任 书 学 习 交 流 表 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 10 万科文化问题交流谈话记录……………………………………………………………… 11 附：《使用说明》………………………………………………………………………12 HI ! 新伙伴 欢迎您加入到万科大家庭！ 欢迎你加入万科，共同参与公司未来的发展，在此谨祝你工作愉快！ 万科过去的每一点成就，都有赖于万科职员的努力。万科明天的每一个进步，从今天 开始，都与你的努力密切相关。 也许你刚刚走进万科，一切都很陌生，没有头绪，没关系，这本手册将成为你的好伙 伴，你在里面会找到很多你想知道的关于入职、关于万科的信息。这本手册，将向你介绍 与入职有关的工作内容，陈述万科的文化理念，介绍万科内部最基本的规章制度，帮助你 更快地融入团队，愉快地开展工作。 现在，请随我们一起，走进万科—— 如果你在阅读或执行中有任何的疑问， 请与我们或你的入职引导人、你的上司联系。我们都很乐意解答你的疑惑，并和你坦诚地 进行讨论和交流。 2页脚内容 广州市万科房地产有限 公司 总经理办公室 二零零五年三月 总经理致辞 作为公司的一员，衷心欢迎你加入我们这个大家庭，为共同实现我们的人生梦想而携手 奋进。 广州是万科全国布局中的重要一步，广州万科自成立以来，一直呈现快速、健康发展 的态势，刚刚成立 1 年多便同时操作 3 个项目，这在万科其他新城的布局中是绝无仅有。 广州万科在项目发展过程中注重专业化和创新的概念结合，致力于不断创造地产精品。 “建筑无限生活”是万科的品牌口号，为消费者提供一个展现自我的理想生活是万科品牌 的主张。我们有理由相信，随着各个项目陆续推向市场，广州万科将为广州地产界的兴旺 发展、为集团经营目标的达成作出应有的贡献。 广州万科拥有一支年轻而富有激情的团队，充满了追求创新的进取精神和蓬勃向上的 朝气。公司未来广阔的发展空间，将为职员提供可持续发展的机会和空间。只要你付出思 考和努力，虚心学习，不断进步，不断追求创新与卓越，最终必会在公司创造的公平竞争 的环境中获得公正评价。 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我 们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和 睦，追求个人生活内容的极大丰富。 衷心感谢你为公司所做的工作和努力。期待着你在 这和谐、理想而富有激情的环境 中一展才华，和公司共同成长。 祝愿你充分享受工作的快乐、健康幸福。 广 州 市万科房地产有限公司 3页脚内容 总经理：杜晶 二零零五年三月 新员工入职指引 从今天起您就正式成为万科家庭一员，在您进入家庭的第一天，您需要了解一下家里的这些环境。 1．您应该在今天之后的 1 周内访问集团内部网 http://web-szzb/asp/out/outd.asp?id=7 人事站点， 在"认识同事"栏目登录您的个人信息（用户名和密码与邮件用户名、密码相同），您有靓照的话您还 可以将照片放上去，让其他"家人"都认识你！兴许您能找到不少朋友！ 2．您到部门后的 2 天内，您将会有入职引导人，她将带领您认识本单位的同事，熟悉办公环境，介绍 日常办公要求，与您一起度过您的试用期，您有什么工作上的问题，您都可以找她，可别害羞哦！ 3．您在公司工作期间，有很多东东都是可以通过自助服务实现，有空的时候你需要访问内部网上人力 资源部、财务部等与您工作密切相关的职能部门网站，关注它们的自助服务。 以下是公司内部常用站点介绍： 万景网(集团站点) http://web-szzb 或 http://vanview.vanke.com/ 万科 E 学院（集团站点）http://edu-szzb/ 《知本家》(区域站点) http://nb.vankedc.com 或 http://web-szdc EKP 知识管理中心（区域站点）http://ekp-szdc 进入这些网站或者公司任何内部网站，都提示验证窗口，用自己的登陆名和密码进入。需要请您注意 的是：所有登陆名前都需要加入 vanke\用户名及密码。（例如：我的登陆名:liangjun ,那么我登陆 的时候输入用户名就必须输入 vanke\liangjun ） 4．您的工资可以通过访问人力资源部网页上的"登录查询"来查询，不过它是需要用户名和密码的，您 可以向本单位人力资源专职人员查询。权限的设置集中在每月的 10 日和 15 日，您应该尽快登陆，修改 自己的查询密码。 5．在您入职转正的过程中，您应该对照后面的《入职转正手续办理程序进度表》上的程序进行并在已 完成项作相应纪录，特别提醒：在入司后记得参加万科 e 学院的 NNEO 培训和统一组织的 NEO 培训。如 果有疑惑的地方，您应该及时与您单位人力资源专职同事联系进行咨询。 6．有效的沟通在企业里是非常重要的环节，万科家庭致力营造宽松的工作环境，和谐工作，您有需要 的话，万科 12 条沟通渠道都是您可以使用的（详见《员工手册》员工关系篇），您还可以直接与公司 员工关系专员联系，可别忘了哦！ 7．万科家庭一向关注每个成员的成长，如果您希望有更细致、深入的了解，您可以电子邮件、电话咨 询集团人力资源部开发组同事。 祝您在万科家庭有个精彩的职业经历！ 入职转正手续办理程序进度表 4页脚内容 序号 1 程序内容 责任人 时间 通知入职 总办（陈尚焜 分机： 646） 审批完成之日 总办/所属部门 （张敏 分机：616） 入职前 1 周内 办公位 电脑安排 2 住宿 入职引导人安排 办理考勤卡 增开邮箱 总办 设立信息权限 3 （梁俊 分机：111 办公用品领取 陈建树 分机：0 最新公司电话表及电话拨打方 式介绍 正式报到之日 陈尚焜 分机：646） 《新员工指导手册》 《员工手册》 安排工作 4 5 6 7 入职引导人面谈 所属部门 正式报到之日 新职员 总办/新职员 （陈瑶 分机：647） 报到后 3 日内 发放相应文件 引见各部门同事 参加万科 E 学院网上 NNEO 培训 参加 NEO 培训 转正前谈话 报到后 3 个月内 转正前 1 周 万科地产公司理念 我们的宗旨——建筑无限生活 我们的愿景——成为中国房地产行业的领跑者 我们的核心价值观——创造健康丰盛的人生 我们的宗旨：建筑无限生活 5页脚内容 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人 满意的理想收益。 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 我们的愿景：成为中国房地产行业领跑者 为实现这个愿景，我们需要做到： 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的服务 展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应 提高效率，实现业内一流的盈利水准 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象 为投资者提供理想的回报 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生， 意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲； 意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。 新员工须知 工作时间 上午：二沙岛 9：00----12：30 下午：二沙岛 13：30---17：30 项目部：9：00——12：00 项目部：13：30——18：00 6页脚内容 公司为员工提供早餐、午餐和加班晚餐。 员工着装要求 周一至周四：员工上班必须着正装：男职员着衬衫、西装、深色皮鞋（短袜），系 领带；女职员着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着皮鞋。 周五：若无正式接待任务，可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、 超短裙不在此列。 注：员工上班必须佩带工作牌。 考勤规定 公司实行打卡制度。 员工上班第一天由前台协助办理考勤卡。 员工上、下班均要求打卡，严禁代别人打卡。 迟到或早退 5 分钟以上、15 分钟（含）以下者，每次扣除薪金 20 元；15 分钟以上、 2 小时（含）以下者，每次扣除薪金 50 元。 员工上班时间外出，须报告直接上级或向同事说明，并请同事代接电话。 工薪情况 $ 定级：薪级是根据其所在岗位的素质要求、工作重要性、复杂程度等方面确定，即 以岗定薪。薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能 力密切相关，公司提倡“为卓越加薪”； $ 薪酬构成：职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。按政府规定，公司为 职员购买社会保险，个人应承担的部分从每月薪金中扣除。个人所得应 缴纳所得税，由公司代扣代缴。 $ 工薪发放：采取下发薪制，即下月发上月工资。公司按职员的实际工作天数支付薪 金，付薪日为每月 5 日，支付上月 1 日至 31 日的薪金。若付薪日遇节假 日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日将薪金转入 以职员个人名义开立的中国银行存折帐户内。 试用转正 试用期为 3 个月。 试用期间严格按制度规定进行指导考核，员工和公司双向选择。 试用合格并完成入职培训的全部内容（包括万科 E 学院的“新职员课堂”学习及 考 试、脱产集中培训和在职培训），总办人力资源组同事会适时提醒你填写、提交 转正申请，执行转正审批流程。 如果在试用期内缺勤 5 个工作日（含）以上，你的转正时间将会被顺延。 办公礼仪 7页脚内容 在电话铃响三声之内接起电话。 代接同事办公位电话，做好必要记录并及时转达。 不在办公区域高声喧哗，接待来访、业务洽谈要在洽谈室内或其他公司指定区域进 行，让客人在没有任何我们的员工陪同下在办公区内走动是不合适的。 适时调整你的手机铃声，办公区域内适当调低，培训/会议中则请取消铃声。 环境卫生 注意保持整洁的办公环境，不在办公区域进食或在非吸烟区吸烟； 不得在办公家具和公共设施上写字、张贴，公司设置有统一的信息发布栏用来发布 信息； 请把废纸放入纸篓，杯中剩水请倒入指定地点。请不要用饮用水冲洗杯子； 车辆请停至指定区域，不要随意停放； 便后请冲水，请不要随地吐痰。 会议要求 迟到罚款；手机消音。 集中培训内容要点和体会 内容要点 广州万科公司简介（历史、发展目标、组织机构和班子成员等） 基本制度规范宣贯 万科企业文化宣贯 基本 IT 应用知识介绍、财务报销制度介绍等 荣誉感、使命感和卓越、创新意识的树立 相应考试（可通过观看音像资料、参观项目等活动加强效果） （详见《新员工到岗两天集中学习实施方案》） 8页脚内容 学习体会（内容包括对基本制度规范学习的体会，对万科企业文化的理解 [重点]；对今后工作的 设想、建议；字数不少于 600 字。） 学习效果评价及考试成绩 监控检查意见 岗位责任书学习和交流 新员工姓名/岗位： 指导人姓名 ： 填表日期： 指导人将拟好的岗位责任书交新员工学习，就其中岗位职责及岗位的工作规范与新员工交 流，包括该岗位必须完成哪些常规例行工作，以及相关的工作流程和标准等，请新员工将本人对 岗位责任书的理解和认识，以及与指导人交流了那些问题记录于下表： 9页脚内容 监控检查意见 10页脚内容 万科文化交流谈话记录 谈话地点： 谈话日期：月日 谈话形式：采取双方互问一个有关万科文化的问题并进行交流，对于试用人员回答的问题，请指导人给 出明确的评述和结论，将结果记录在此表。 监控检查意见 11页脚内容 附件： 《新员工指导手册》使用说明 1．目的 对新员工指导工作进行系统化、规范化，便于落实和检查，进一步提高广 州公司新员工指导工作的质量。 2．原则 （1）在集团和区域关于新员工指导和考核制度的基础上，结合目前广州公司 工作现状、经验总结和存在的问题，提出进一步规范操作的解决方案。 （2）进一步增加指导人和新员工之间的互动交流。 3．使用流程 （1）入职培训（到岗一个月内） 内容见《新员工入职培训实施方案》，总办培训负责人填写效果评价及 考试结果。 （2）引导人指导新员工完成《岗位责任书学习交流》和《岗位工作规范流程》 的介绍。（到岗一周内），指导人事先准备好岗位责任书，并总结为完 成岗位职责必须做的工作及规范要求，与新员工交流后，新员工写出认 识和体会。 （3）引导人就万科企业文化的一个问题与新员工进行一次交流，要求写出谈 话记录。（两个月内） （4）按公司总办要求完成试用期末考核和转正工作。（依据总办下发的考核 制度） 4．监控方法 （1）由总办主任和人事岗及培训岗负责； （2）分首月、第二月和期末三次检查； （3）在相关内容签署监控检查意见。 12页脚内容 13页脚内容 你还很年轻，将来你会遇到很多人，经历很多事，得到很多，也会失去很多，但无论如何，有 两样东西你绝不能丢弃。一个叫良心，一个叫理想。 14页脚内容
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万科入职指引篇
万科入职指引篇 入职指引篇 在工作场所，遵守公司纪律，展现良好的职业风范会使你获得同事和客 户的赞扬—— 第二章 职场纪律 1.职业礼仪 1.1 职业形象 （1）我们着力体现整洁、大方、得体的职业风格。 （2）职员上班衣着差不多分为： A、星期一至四 男职员着衬衫、西装、深色皮鞋（短袜），系领带；女职员着有袖衬衫、 西装裙或西装裤、有袖套裙，着皮鞋。 B、星期五 可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤、无袖装、超短裙不在此列。 C、在“五一”、“十一”、“元旦”、“春节”等长假期时，如需要将 休息日与工作日进行调换以连续休假，导致休息日仍需上班的，可在放假 前一个工作日，着与工作场所相适应的轻便服装，其余时刻，按照非周末 要求着装。 D、所在单位、岗位另有着装要求的，按要求执行。 （3）上班时刻佩戴工作牌。 1.2 办公礼仪 （1）使用电话注意语言简明； （2）代接同事办公位电话，做好必要记录并及时转达； （3）办公时刻不擅离工作岗位，需临时离开时应与同事交代； （4）不在办公区域高声喧哗，接待来访、业务洽谈要在洽谈室内或其他 公司指定区域进行； （5）注意保持整洁的办公环境，不在办公区域进食或在非吸烟区吸烟； （6）适时调整你的 BP 机、手机铃声，办公区域内适当调低，培训/会议 中则请取消铃声。 1.3 你的工作资料、个人物品、现金等请妥善储存，以免丢失或损坏。 其 其它规定详见所在单位有关办公治理制度。 2.考勤制度 2.1 公司实行每周工作 5 天，平均每周工作时刻不超过四十小时的工时制 度。各单位具体工作时刻因所在地区不同而略有差异，也有执行专门工时 制的岗位，请留意所在单位的有关规定或咨询入职引导人。 2.2 上午上班前和下午下班后，均要刷（打）卡，因故不能刷（打）卡， 须依所在单位的有关规定提交未刷（打）卡讲明，具体请咨询入职引导人 或所在单位人力资源部门。 2.3 职员请病（伤）假、事假须依所在单位有关规定履行休假审批程序， 获得批准并安排好工作后，方可离开岗位。请病（伤）假须于上班前或不 迟于上班时刻后 15 分钟内，致电所在部门负责人及人力资源部门，且应 于病（伤）假后上班第一天内，向单位提供规定医疗机构出具的建议休息 的有效证明。职员病（伤）假、事假的薪金运算方式详见《薪酬与福 利》。 2.4 工伤及工伤医疗期：职员因工负伤、患职业病、因工残废、因工死亡 等工伤的认定须以授权诊断的医疗机构出具的正式证明文件和劳动鉴定委 员会的伤残鉴定结论为合法依据，工伤所需工伤医疗期也由职职员作所在 地劳动鉴定委员会书面确认。工伤医疗期间职员待遇详见《薪酬与福 利》。 2.5 因公参加社会活动、赴外地出差，依所在单位有关规定履行审批程序 并报人力资源部门备案，视为正常出勤。 3.雷区 3.1 代他人刷（打）卡，每次扣除双方薪金各 50 元，违纪三次以上除作上 述处罚外，本年度薪金级不不予上调。 3.2 迟到或早退 5 分钟以上，15 分钟以下者，每次扣除薪金 20 元；15 分钟 以上，两小时以下者，每次扣除薪金 50 元。 3.3 以下情形，一律视为旷工： （1）无故缺勤两小时以上，返回单位上班后 1 个工作日内也未补办请假 手续或补办手续未获批准的； （2）请假未获批准即擅自不上班的（包括续假未获批准）； （3）以虚假理由请假并获批准而不上班的。 旷工时刻的最小运算单位为 0.5 个工作日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作 日计。 3.4 对旷工的处理： （1）旷工期间劳动酬劳不予发放，包括岗位薪金、住房补贴及其他福利 待遇； （2）每旷工 0.5 个工作日，自当月起薪金降 0.5 级，取消当季季度奖，年 终奖视情节轻重予以部分或全部扣减； （3）连续旷工超过 5 个工作日，或一年内累计旷工超过 10 个工作日，作 严峻违纪处理,公司将与之即时解除劳动合同，不给予任何经济补偿。 4. 专门提示 你需要经常留意告示板和内部网上的信息，以及时获知必要信息，但切勿 擅自张贴或更换。 一分耕耘，一分收成 公司致力于为你提供富有竞争力的薪酬、周到且人性化的福利， 为你实现健康丰盛人一辈子提供保证—— 第三章 薪酬福利 （一）薪酬 1. 1.薪酬理念 公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人 才。 1.1 市场化：在行业内保持富有竞争力的薪酬水平，与公司在各地的市场 地位相一致。 1.2 因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、阻碍范畴、资格要求等方 面的特性。 1.3 成果分享：公司获得的每一个进步都和宽敞职员的努力紧密有关，公 司进展的同时要让职员分享成功的果实。 1.4 均衡内外部酬劳：关注薪酬等外部酬劳的同时，亦不能忽略对工作的 胜任感、成就感、责任感、个人成长等内部酬劳。 1.5 为杰出加薪：薪金和服务时刻长短、学历高低没有必定关系，然而和 业绩、能力紧密有关。 1.6 薪酬保密：薪酬属于个人隐私，任何职员不得公布或私下询咨询、议 论其他职员的薪酬。 2.薪酬构成 2.1 职员现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。 （1）固定收入=岗位薪金+住房补贴+双薪+过节费。 A、岗位薪金：公司实行月薪制，岗位薪金是固定收入的要紧组成。 B、住房补贴：为职员解决住房咨询题提供现金支持。 C、双薪：上一年度所在单位经营正常的情形下，每年的 1 月份发放上一 年度的双薪，基数为当月的岗位薪金。 D、过节费：春节、中秋节各发放一次。 （2）浮动收入以奖金体现，包括季度奖、年终奖等。 2.2 按政府规定，公司为职员购买社会保险，个人须承担的部分从每月薪 金中扣除。 2.3 个人所得应缴纳所得税，由公司代扣代缴。 3.发薪日期和支付方式 公司按职员的实际工作天数支付薪金，付薪日为每月 15 日，支付上月 11 日至当月 10 日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日 支付。公司将在每月付薪日前将薪金转入以职员个人名义开立的中国银行 存折帐户内。 4.薪金调整机制 4.1 年度调薪 （1）公司每年上半年按照市场价值变化和个人业绩进行一次统一的薪金 调整，具体时刻、操作方法按集团人力资源部通知执行。 （2）每年下半年进行一次补充性薪金调整，要紧适用于上半年调薪以后 转正的职员以及在中期业绩考核中表现优异的个不职员，作为对上半年调 薪的补充。 4.2 即时调薪 （1）因转正、职位变动、专业级不调整、违纪而进行的调薪，属于即时 调薪。 （2）转正调薪自转正之日起执行，其他即时调薪依据审批意见执行。 4.3 职员薪金由集团人力资源部统一治理。 5.专门期间的薪金给付 5.1 工伤医疗期内 工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的 基数为职员岗位薪金加住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。 5.2 病（伤）假内 （1）病（伤）假期间扣除福利补贴，具体依所在单位有关规定办理。 （2）职员患病或非因工负伤，需要停止工作治疗时，按照国家有关规定 享有 3-24 个月的医疗期。 （3）连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过 6 个月的，按以下 标准支付病（伤）假期薪金： A、司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%； B、司龄满 5 年不满 10 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 70%； C、司龄满 10 年及 10 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 80%。 （4）连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假在 6 个月以上的，停发病 （伤）假期薪金，按下列标准给付救济费： A、司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 50%； B、司龄满 5 年及 5 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%； （5）连续病（伤）假 6 个月及以上者，每第 7 个月起酌情下调薪金级不一 次，每次下调幅度不超过 5 级，救济费随之调整，救济费不低于当地最低 工资标准的 120%，低于此限不予降薪； （6）医疗期内，救济费不得低于所在单位平均薪金（岗位薪金和住房补 贴）的 40%。 5.3 事假 事假期间扣除岗位薪金和住房补贴，福利补贴的扣除依据所在单位有关规 定执行。 6.专门提示 职员若属于从公司离职后重新进入公司的情形，其司龄将从最近一次进入 公司起计。 （二）福利 1.休假 1.1 国家法定节假日期间职员放假，包括：元旦 1 天，春节 3 天，“五一” 劳动节 3 天，“十一”国庆节 3 天。期间照常支付薪金。 1.2 职员转正后可享受带薪假期，包括：年休假、婚假、丧假、调动假、 生育假。 （1）年休假：职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起，即享有 15 个工作日 的年休假。 A、职员可按照工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一样原则如 下： ① 转正以后才能取假； ② 一次取假在 5 个工作日（含）以上的，需提早一个月申报休假打算，未 提早申报者，上司能够拒绝此类休假要求； ③ 年休假只在当年有效，不累计到下一年； ④ 各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直截了当上 司审批、集团总经理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关 规定公布休假知会； ⑤ 具体假期审批规定依所在单位有关规定执行。 B、运算方法：年休假取假按照工作日运算，最小取假单位为 0.5 个工作 日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作日计，超过 0.5 个工作日不足 1 个工作 日以 1 个工作日计。可多次取假。 C、凡符合以下情形之一的，不享受当年年休假： ① 一年内病（伤）、事假相加超过 65 天； ② 一年内休产假超过 30 天； ③ 一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天； ④ 一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天。 如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时刻的，则在下一年度 取消年休假。 D、公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放 300 元年休假补贴，其 余费用不再报销。 E、职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休 假取假审批流程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理。 F、由公司安排出国考察，按实际考察天数的 50%折抵个人当年年休假。 实际考察天数的 50%不足半天算半天，超过半天不足一天算为一天。 （2）婚假：对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假 7 天，如符合男 25 周岁、女 23 周岁及以上初婚的晚婚条件，另加 10 天假 期。但职员必须在结婚注册日后 6 个月内一次性取假。 （3）丧假：直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取 假 5 天。 （4）调动假：异地办理行政和户口关系调动手续，可按照办理有关手续 的实际需要取假，累计不超过 5 个工作日。（5）生育假 A、女职员产假 产假 领独生子女证增加假期 产假合计 非晚育 90 天 35 天 125 天 晚育 105 天 35 天 140 天 注： ①男 26 周岁、女 24 周岁及以上初育为晚育； ② 产假以产前后休假累计。 B、男职员护理假：10 天（限在女方产假期间）。 C、哺乳假：小孩一周岁以内，上班时刻给母亲每天哺乳时刻一小时（不 含午餐时刻）。 D、打算生育假：职员必须遵守政府有关打算生育的规定，打算生育假按 国家规定执行。 E、如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。 1.3 本款中对假期天数的运算除专门指明以工作日运算外，均以自然天连 续运算。 2.社会保险和住房公积金 2.1 公司按当地政府规定为职员办理差不多社会保险和住房公积金，并承 担公司应缴纳部分，个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。差 不多社会保险具体包括差不多养老保险、失业保险、差不多医疗保险、工 伤保险、生育保险等项目。具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同 而有所不同，可向所在单位人力资源部门咨询。 2.2 社会保险、住房公积金应由公司缴纳部分由职员所在单位承担。 2.3 原则上，社会保险、住房公积金在职员户籍所在地缴交；关于户籍不 在集团投资都市的职员，则在工作单位所在地缴交。如果职员对适用地有 专门要求，需另行向公司提出申请。 2.4 购买差不多医疗保险后，具体就医程序及与差不多医疗保险有关的具 体事务，请向所在单位人力资源部门咨询。 2.5 若当地未实行相应医疗保险，则实行医疗费用定额治理，由各地公司 单列会计科目。具体就医规定等事宜请向所在单位人力资源部门咨询。 2.6 工伤医疗期的医疗等费用按照国家政策，由社会统筹的工伤医疗保险 以及公司为职员购买的团体意外险承担。工伤医疗期满后有能力连续在原 单位工作的，所在单位安排相适应的工作岗位。其他情形按照国家规定和 公司有关政策办理。 3. 商业保险 公司为职员购买商业保险，包括： 3.1 为所有职员统一购买团体意外险。 3.2 在职员自愿的基础上为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共 同承担，同时公司可协助职员基于团体优待办理家属大病医疗保险（仅包 括配偶、子女、职员本人父母）。 3.3 详情请向所在单位人力资源部门咨询。 4. 贺仪与奠仪 4.1 贺仪 （1）职员办理结婚登记手续后，如符合晚婚条件，请将结婚证于注册后 一个月内呈报所在单位人力资源部门，所在单位将致新婚贺仪人民币 300 元整。 （2）职员在子女出生后 6 个月内向所在单位人力资源部门出示《独生子 女证》（初生双胞胎凭出生证明），所在单位将致贺仪人民币 300 元整。 （3）职员如在子女入学后一个月内向所在单位人力资源部门出示入学通 知，所在单位将为职员子女入读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币 300 元整，为职员子女入读高等院校致贺仪人民币 1000 元整。 4.2 奠仪 职员如在直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）不幸去世后一个 月内知会所在单位人力资源部门，所在单位将致奠仪人民币 1000 元整。 5. 独生子女费 5.1 职员自领取《独生子女证》并向所在单位人力资源部门出示之日起至 子女满 14 周岁止，由所在单位每月给予保育费补助人民币 30 元，独生子 女医疗补贴人民币 100 元。初生双胞胎比照此待遇，只享受一份独生子女 保育补助与独生子女医疗补贴。 5.2 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。 6. 职员活动 6.1 公司为保证职员的身心健康，每年将进行一次例行体检，并组织经常 性的体育锤炼和娱乐活动。 6.2 职员均有机会参与集团内每年定期或不定期举行的各项活动，例如集 团、所在单位周年庆祝活动、嘉年华春节晚会、郊游等。 在万科，学习是一种生活方式 享受学习，享受生活—— 第四章 学习与进展 在万科，善用所有的学习资源，实现自我启发是自我提升与进展的重要 途径之一。为此，你需要先了解能够获得的学习资源—— 1. 学习资源 1.1 资源提供者 （1）在公司，每一位治理者都应当是教练、讲师。专业骨干和治理人员 是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任。 （2）公司各级人力资源部门。 （3）外部专家/学者/专门培训（教育）机构。 1.2 资源形式 （1） 专门课程： A、公司举办的内部培训课程； B、外部专门培训/教育机构举办的各类课程。 （2） 在职辅导：你的上司或资深同事会通过制定工作打算、分配工作、 评判考核业绩、推进工作改善、关心解决咨询题等途径在日常工作中对你 进行培养、指导。 （3）网上研修：公司将持续完善并推广 E-LEARNING 培训方式，你能够 自主安排时刻，利用网络学习平台研习各类课程。 （4）双向交流：不管你在集团总部，依旧一线公司，你都有可能被安排 到集团内其他单位学习锤炼或实际参与工作 0.5-6 个月，以利你进一步系 统了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作体会，从而 加大集团范畴内的交流，实现资源共享。 （5）外出考察：为拓展视野、启发思路，公司将组织治理人员、专业人 士以及业绩优异的职员赴境内外考察。 （6）公司的案例库、企业文化等无形资源亦是宝贵的学习资源。 （7）参与不同形式的学习需依循具体规定，请查询集团或所在单位的有 关规定。 1.3 个人进修资助 职员个人利用假期或业余时刻参加外部专门机构的上岗培训、职称及资格 证书考试、攻读学位（历）等，可在顺利结业后向公司申请一定金额的进 修资助。具体资助方法请查询《个人进修资助规定》。 2. 学习（资源）治理 2.1 培训积分制度 （1）职员参加各种培训并获得结业后，可向所在单位的人力资源部门申 报积分，积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录。 （2）职员的年度累计积分是职员薪金调整或职务晋升的参考依据。 2.2 内部师资认证制度 公司致力于培养内部讲师，并建有相应鼓舞机制。具体请查询《师资治理 规定》。 2.3 学习（资源）信息公布和查询 （1） 人力资源部门将收集、整理并实时公布各类培训信息及培训积分， 职员能够登录集团内部网站（万网景）查询或咨询所在单位人力资源部 门； （2） 知识治理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科 人都应该及时总结、乐于分享。 3. 专门提示：爱护知识产权政策 3.1 公司尊重和爱护有关权益人的知识产权，你在分享学习资源的同时必 须遵守关于爱护知识产权的各项政策及规定。 3.2 公司网络学习平台上提供的各类课程及有关资料均为公司内部资料， 只供本公司职员内部使用，不对外开放。 （1）公司网络学习平台提供的所有音像课程及有关资料均注明出处及版 权归属，未经权益人书面授权，任何人不得以复制、仿造、转载、摘编、 散布等形式私自利用。 （2）职员在使用内部网所有资料时，不得将其用于个人观赏、学习、研 究之外的任何用途，并尽到对外保密的义务。 3.3 如无专门约定，内部讲师讲述的课程公司拥有全部版权。 3.4 如有职员违反上述规定，除自行对外承担法律责任外，公司还将酌情 予以处分；给公司造成缺失的，公司保留追偿的权益。 4. 进展途径 4.1 你在公司的个人进展表现为你个人价值的提升，不仅意味着能力提 升，还包括： （1）以杰出的业绩和高尚的职业操守赢得良好的职业声誉； （2）以丰富的经历和杰出的专业水准猎取更多的进展空间； ...... 4.2 职业体系 （1）公司关注职员的职业进展，鼓舞职员在公司的指导和关心下制定个 人的职业进展打算。 （2）公司能够向职员提供两种职业进展道路： A、专业系列道路，是指在某一个或几个有关的领域内，连续深入的进 展，追求专业技能的提升，以成为该领域内专家为目标。 B、职务系列道路，是指通过和谐、组织团队和团队成职员作，完成团队 工作目标，实现业绩的方式。 4.3 晋升机制 在显现职位空缺的前提下，符合下列条件的职员将有机会获得晋升和进 展。 A、主动主动，敬业诚信，具备良好的职业素养； B、持续学习，提升自己的能力，以制造出优秀的业绩； C、敏捷的察觉公司内外部环境的变化，并主动适应变化； D、获得同事的高度信任，和他们共同制造优秀成果； E、具有全局观念，了解公司的战略； F、符合职位的资质要求，并有愿望担任此项工作。 4.4 内部流淌 （1）公司能够按照你的能力、工作表现和业务需要，在征求你个人意愿 后，安排你在本单位乃至集团内进行流淌，以更好地关心你发挥潜质，提 升职业进展的必要技能； （2）若你有在本单位内部流淌的意愿，可向有关部门提出，由所在单位 人力资源部门和谐办理调动手续并最终确认； （3）若你有在集团内跨单位流淌的意愿，可向有关单位或部门提出，依 据公司关于调动办理的有关规定履行相应审批手续。有关手续完备后，由 集团或区域中心人力资源部门统一发出内部调动通知函确认，请交接好工 作后，依据通知函规定的报到时刻到新岗位报到； （4）人力资源部门将及时公布集团内部职位空缺信息，你能够直截了当 报名也可举荐外部人才，集团人力资源部及有关部门会负责具体和谐工 作； （5）具体请参阅公司调动治理的有关规定。 5. 专门提示 公司不主张职员过于频繁地调换工作岗位： 5.1 若你入司不满一年，或在一个岗位上工作不满一年，原则上公司不同 意你的调动申请； 5.2 公司录用的高校应届毕业生，原则上入司两年内不能申请内部调动； 5.3 在申请调动成功一年之内，公司不再同意你的调动申请。 公司推动建立高效、公平、赏罚分明的绩效文化， 重视提升职员的绩效，并给予公平的评判和公平的回报—— 第五章 绩效治理 1. 绩效治理的原则 1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致 公司目标会层层分解到个人，因此你的绩效目标和公司目标是一致的。你 需要明白得企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求，制定与公司目 标相一致的工作打算并加以落实。 1.2 绩效治理也是对过程的治理 公司会持续地检查打算的执行并进行调整，因此也会持续地对你个人的绩 效进行评判和反馈，通过对目标实现过程的治理关心你改善个人绩效。 1.3 绩效标准和岗位有关 绩效标准与岗位职责紧密有关。个人绩效包括成果和行为。你的个人工作 绩效包括你在工作岗位上的行为表现与工作结果，这体现了你对公司的奉 献和价值。养成良好的工作适应，建立个人绩效的自我治理，将有助于你 更好地适应公司的进展。 1.4 绩效与回报有关 个人绩效优秀，在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成 绩不佳者，将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核 中有所改进；亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。 1.5 绩效需要持续的改善 你需要持续提升个人的绩效水平，以适应公司对个人日益提升的要求，在 公司内充分展现个人价值，并获得职业进展的差不多保证。 2. 绩效考核 2.1 考核周期 各单位按照具体情形选择按月度或季度进行考核，年度考核由集团人力资 源部统一安排。 2.2 面谈制度 你的直截了当上司会和你进行面谈，共同填写《考核评议书》，对你的工 作打算的执行落实情形、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。 2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。 2.4 具体考核方法请参阅公司有关规定。 公司坚持公平、公平、公布的原则，奖优惩劣， 建立并保持健康向上的企业风气—— 第六章 奖励和处分 1. 奖励 1.1 如有下列情形，公司将予以奖励： （1）为公司的社会形象做出重大奉献者； （2）获得社会、政府或行业专业奖项，为公司争得重大荣誉者； （3）对公司业务推进有重大奉献者； （4）个人业务、经营业绩完成情形优秀者； （5）超额完成工作任务者或完成重要突击任务者； （6）遗留咨询题解决有重大突破者； （7）有重大发明、革新，成效优秀，为公司取得明显效益者； （8）为公司节约大量成本支出或挽回重大经济缺失者； （9）对突发事件、事故妥善处理者；妥善平息重大客户投诉事件者； （10）向公司提出合理化建议，经采纳有实际成效者； （11）一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公，具有高度奉献和敬业精神 者； （12）顾全大局，主动爱护公司利益，具有高度的团队协作精神者； （13）培养和举荐人才方面成绩明显者； （14）在公司服务达到一定年限者； （15）满足公司设置的其它奖励条件者。 1.2 公司设置的要紧奖励项目包括： （1）集团金奖：由集团组织评选的最高年度奖项，授予优异职员； （2）年度专业成就奖：以集团内各个系统的工作环节为基础，每年由集 团总部各职能部门组织在每个业务系统内评选，具体评选标准和体系由集 团总部各职能部门制定； （3） 长期服务奖：对在集团服务 10 年（含）以上职员的奖励； （4） 各分公司自行组织评选的优秀职员奖； （5）总经理专门奖：以各公司总经理名义给予的专门奖励； （6）即时奖励：按照实际情形和职员的表现及时给予的奖励。 1.3 公司为职员提供丰富灵活的奖励方式： （1）通报夸奖：由集团或有关单位负责人签发，通报范畴视具体奖励行 为而定； （2）即时奖金； （3）奖励性假期：除《职员手册》中规定职员能够享受的假期外，还能 够得到额外的奖励性假期； （4）奖励性旅行； （5）参加外部培训； （6）出国考察。 2. 处分 2.1 关于下列行为，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度不同等进行 处分： （1）违反工作制度和纪律，拒不服从合理的工作分配； （2）损坏公物，阻碍公司正常秩序； （3）工作中发生意外却不及时通知公司； （4）玩忽职守，造成事故或缺失； （5）虚报个人申诉资料或有意填报不正确个人资料； （6）擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料； （7）其他违反本《职员手册》和公司规章制度的行为； （8）违反社会治安治理法规、条例的行为。 2.2 处分的类型包括： （1）警告（口头或书面）； （2）通报批判； （3）经济处罚； （4）即时解除劳动合同，公司不给予任何经济补偿。 2.3 如职员行为触犯刑律，被依法追究刑事责任，公司将无条件对当事人 予以解除劳动合同处理。 职员关系篇 合约是治理职业化的重要标志—— 第一章 劳动合同 1. 劳动合同制治理 1.1 公司实行全员劳动合同制治理。你的所在单位会与你签订劳动合同。 如所在单位不具备独立法人资格，则由所在单位的上级单位或集团总部与 你签订劳动合同。 1.2 合同的签订、变更、解除等依国家、各地点有关劳动法规和公司有关 规定执行。 2. 完备调离手续 2.1 与公司解除/终止劳动合同，你须在离职前妥善处理完工作交接事宜， 完备离职手续，包括： （1）交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； （2）向指定的同事交接经手过的工作事项； （3）报销公司帐目，归还公司欠款； （4）租住公司宿舍的应退还公司宿舍及房内公物，办理退房手续； （5）户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关 系转离公司，不能赶忙转离的，需与公司签订托付治理协议； （6）职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，支付有关费 用； （7）如与公司签订有其它合同（如培训协议、保密协议），按其约定办 理； （8）完备所在单位规定的其他调离手续。 2.2 待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。 2.3 未按公司规定完备调离手续即擅自离开工作岗位，公司将按旷工处 理。 2.4 一线公司第一负责人或重要岗位治理人员离职，公司将安排离职审 计。 2.5 在集团内部调动人员，应比照上述条款完备调离手续（户籍、档案关 系等办理依与公司的约定执行）。 3. 离职面谈 离职前，公司可按照职员意愿安排人力资源部门同事或职员上司进行离职 面谈，听取职员意见。 2. 申诉程序 2.1 原则上，职员的各层治理人员直至集团人力资源部、职工委员会甚至 集团总经理或董事长均是申诉对象。 2.2 当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营治理措施有 不同意见，或发觉有违反公司各项规定的行为时，可选择适当的申诉渠道 向公司申诉： （1）公司鼓舞职员逐级反映情形，或者直截了当向部门负责人或所在公 司总经理申诉； （2）当职员认为不方便通过申诉渠道（1）申诉时，也可通过职委会申 诉； （3）从解决咨询题的角度考虑，公司不提倡任何情况都直截了当向集团 总经理或董事长申诉，但当职员坚持认为有必要时，仍可直截了当向集团 总经理或董事长申诉。 2.3 申诉方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申诉书必须 具名，否则不予受理。 2.4 各级责任人或责任部门在接到职员申诉后，将在申诉事件涉及的有关 当事人中进行调查，并按照调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过 书面或电子邮件的形式通报给申诉者、公司总经理及集团人力资源部，职 员如果对处理决定不中意可连续向更高一级经理或部门申诉。 3.专门提示 由职工委员会与集团人力资源部、审计法务部成员组成的万科企业股份有 限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。 我们都有一个家—— 第三章 职员组织 1. 职工委员会（以下简称“职委会”） 1.1 职委会是代表全体职员的利益并为之服务的机构，其工作宗旨是“爱 护职员合法权益、倡导健康文体生活、促进企业顺利运行”。职委会的委 员分布在集团各所属单位，由职员投票选举产生。 1.2 集团职委会由主席一名，执行委员七名组成，均为兼职；设专员和秘 书各一名，负责日常工作。专员办公室设在集团总部。 1.3 集团所属单位组建的职委会作为集团职委会的分会。 1.4 职委会的差不多职能是：参与、沟通、监督。 （1）参与----参与公司有关职工利益的制度或政策的制订； （2）沟通----在公司内部、治理层与职员之间、集团总部与一线公司间， 发挥沟通管道的作用，使一些行政渠道不能够及时准确传递的信息，通过 职委会的沟通得到传达； （3）监督----职委会作为宽敞职员的代表，有权对违反国家和公司规定而 侵害职员权益和公司利益的行为进行监察、批判，并监督改正。 1.5 集团职委会的日常工作要紧包括： （1）受理职员申诉，爱护职员利益； （2）收集职员意见，向公司治理层反映； （3）开展经常性的文娱体育活动，丰富职员业余生活； （4）治理“万科职员共济会”； （5）治理“万科职员证券投资互助会”； （6）治理“万科职员公积金”。 2. 万科职员共济会 2.1 由集团职委会在集团范畴内发起成立，其宗旨是“居安思危、同舟共 济；人人为我、我为人人”，对遭遇重大困难的共济会会员提供经济援 助。 2.2 共济会自愿入会，有意加入共济会的职员，转正后可向所在单位的职 委会委员（或职员代表）索取申请书，填写后交本单位委员，统一报送集 团职委会，集团职委会统一制作会员卡、收取入会费和会费。 2.3 职员入会后即具有获得共济会援助的资格（入会满 6 个月后罹患重大 疾病时才可申请重大疾病援助）。共济会按照会员申请援助的实际情形和 共济会章程规定，向符合有关条件的会员提供援助。 3. 万科职员证券投资互助会 3.1 公司规定，职员在上班时刻不能买卖股票。为增加职员的投资渠道， 关心职员更好地做好家庭理财，于 1994 年底成立万科职员证券投资互助 会。 3.2 互助会由万科职员自愿加入，是以深沪交易所上市证券和债券发行市 场作为投资对象的自发性职员内部投资互助组织。 4. 专门提示 有关职委会、共济会、互助会章程等更详细信息请查询万网景上的“职委 会”主页。 健康是人一辈子丰盛的基石， 公司关注你的身心健康与安全—— 第四章 职员健康与安全 1. 职员健康与安全 1.1 公司遵守有关法律法规，为你提供安全的工作环境。 1.2 工作期间请遵守劳动纪律，认真执行安全生产规章制度和操作规程， 服从治理，正确佩戴和使用劳动防护用品，阻止他人违章作业。 1.3 你需要学习必要的急救知识，同意必要的安全生产教育和培训，把握 本职工作所需的安全生产知识，提升安全生产技能，增强事故预防和应急 处理能力，对安全生产工作提出合理化建议。 1.4 你有权拒绝同意上司的违章指挥和强令冒险作业，但应及时向更上一 级治理者反映。 1.5 如发觉直截了当危及人身安全的紧急情形时，你有权停止工作或者在 采取可能的应急措施后撤离工作场所，但请在停止工作或安全撤离后赶忙 向直截了当上司汇报。 1.6 公司不主张你以牺牲个人健康为代价承担超出你个人能力之外的工 作，如果你感受力不从心，请及时与你的上司沟通，共同商讨解决之策。 2. 灾难天气安全措施 2.1 显现台风警报时，按照深圳市政府有关规定，公司将采取以下安全措 施： （1）职员在上班时刻之前接到当地媒体公布的黑色暴雨信号、红色台风 信号或黑色台风信号，请及时与集团人力资源部或本单位办公室联系，也 能够直截了当拨打所在单位公布的抗灾应急热线电话，在获得批准后，能 够不用上班。如在下午 1 时前黑色暴雨信号取消、红色台风信号取消或降 为黄色台风信号，请赶忙返回工作岗位。 （2）职员在工作时刻内接到黑色暴雨信号、红色台风信号或黑色台风信 号时，应停留室内或安全场所避险。正在从事外勤工作的职员，应赶忙前 往安全地带。 （3）在灾难气象条件下坚守工作岗位的职员，在人身安全面临危险时， 应撤离至安全地带。保管公司财产的职员，在接到预警信号时后应赶忙采 取有效措施爱护公司财产的安全；但当人身安全面临危险时，应第一确保 人身安全。 （4）在正常办公时刻之前（或时刻内）显示黑色暴雨信号、红色台风信 号或黑色台风信号时，公司抗灾应急指挥小组应提早 1 小时到达指挥位 置，及时下达有关注意事项及紧急情形的处置。 2.2 各地公司可按照当地实际情形及政府有关规定，参照制定应对台风、 暴雨、地震、高温、暴风雪等安全措施。 职务行为篇 职员职务行为准则 1.总则 1.1 本准则体现了万科价值观的差不多要求，职员应当熟知并遵守。 1.2 公司尊重职员的正当权益，通过本准则界定公司利益与职员个人利 益，幸免二者发生冲突。 1.3 职员违反本准则可能导致公司与之解除劳动合同。职员违反本准则给 公司造成经济缺失，公司将依法追索经济赔偿。职员行为涉嫌刑事犯罪， 公司将报告司法机关处理。 2. 职务权责 2.1 经营活动 2.1.1 职员应守法、诚实地履行自己的职责，任何私人理由都不应成为其职 务行为的动机。 2.1.2 爱护公司利益是职员的义务。职员不得从事、参与、支持、纵容对公 司有现实或潜在危害的行为。发觉公司利益受到损害，职员应向公司汇 报，不得拖延或隐瞒。 2.1.3 在未经授权的情形下，职员不得超越本职业务和职权范畴从事经营活 动。 2.1.4 除本职日常业务外，未经公司授权或批准，职员不得从事下列活动： （1）以公司名义进行考察、谈判、签约、招投标、竞拍等； （2）以公司名义提供担保、证明； （3）以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； （4）代表公司出席公众活动。 2.1.5 职员须严格执行公司颁布的各项制度。职员认为公司制度明显不适 用，应及时向上司或制定和讲明该制度的部门反映。公司鼓舞职员就工作 充分发表意见或提出合理化建议。 2.1.6 遵循治理流程同意上司的领导是职员的职责。职员应服从上司的指 示。职员如认为上司的指示有违法律及商业道德，或危害公司利益，有权 越级汇报。 2.1.7 遇到工作职责交叉或模糊的事项，公司鼓舞勇于承担责任和以公司利 益为重的行为，倡导主动主动地行动，推动工作完成。在工作紧急和重要 的情形下，职员不得以分工不明为由推诿。 2.1.8 严禁职员超出公司授权范畴或业务指引的要求，对客户和业务关联单 位做出书面或口头承诺。在公司内部，职员应实事求是地对工作做出承 诺，并努力兑现。 2.1.9 职员有贪污、受贿或作假欺诈公司的行为，不管给公司造成缺失与 否，公司均可无条件与之解除劳动合同。 2.2 资源使用 2.2.1 职员未经批准，不得将公司资产赠与、转让、出租、出借、抵押给其 它单位或者个人。 2.2.2 职员对公司的办公设备、交通工具、通讯及网络系统或其他资产，不 得违反使用规定，做任何不适当的用途。 2.2.3 公司的一切书面和电子教材、培训资料等，均有知识产权，职员未经 授权，不得对外传播。 2.2.4 职员因职务取得的商业和技术信息、发明制造和研究成果等，权益归 公司所有。 2.2.5 职员对任何公司财产，包括配备给个人使用的办公桌、保险柜、橱 柜，乃至储存在公司设备内的电子资料，不具有隐私权。公司有权进行检 查和调配。 2.3 保密义务 2.3.1 公司一切未经公布披露的业务信息、财务资料、人事信息、招投标资 料、合同文件、客户资料、调研和统计信息、技术文件（含设计方案 等）、企划营销方案、治理文件、会议内容等，均属企业隐秘，职员有保 守该隐秘的义务。当不确定某些具体内容是否为企业隐秘时，应由公司鉴 定其性质。 2.3.2 职员薪酬属于个人隐私，任何职员不得公布或私下询咨询、议论。把 握此信息的职员，不得以任何方式泄露。 2.3.3 职员同意外部邀请进行演讲、交流或授课，应事先征得上司批准，并 就可能涉及的有关公司业务的重要内容征求上司意见。 2.3.4 职员应对各种工作密码保密，不对外提供和泄露。严禁盗用他人密 码。 3. 内外交往 3.1 职员须慎重处理内外部的各种宴请和交际应酬活动。应谢绝参加的活 动包括： （1）施工单位、材料供应商和投标单位的宴请和娱乐活动； （2）设有彩头的牌局或其它具有赌博性质的活动； （3）涉及违法及不良行为的活动。 3.2 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、朴素务实的原则，不应 铺张白费。公司内部的接待工作，应务实朴素。职员在安排交际活动时须 考虑以下重要因素： （1）是否属于工作需要； （2）费用、频率和时机是否恰当； （3）消费项目是否合法。 3.3 公司对外部单位或个人支付佣金、回扣、酬金，或提供招待、赠送 等，应坚持下列原则： （1）不违反有关法律法规； （2）符合一样道德标准和商业惯例。 3.4 职员不得以任何名义或形式索取或者收受业务关联单位的利益。职员 于对外活动中，遇业务关联单位按规定合法给予的回扣、佣金或其他奖 励，一律上缴公司处理，不得据为己有。关于对方赠送的礼物，只有当价 值较小（按公认标准），同意后可不能阻碍正确处理与对方的业务关系， 且拒绝对方会被视为失礼的情形下，才能够在公布的场合下同意，并应在 事后及时报告上司。 3.5 尊重客户、业务关联单位和同事是差不多的职业准则。职员不得在任 何场合诋毁任何单位和个人。 4. 个人与公司利益的冲突 4.1 兼职 4.1.1 职员未经公司安排或批准，不得在外兼任猎取酬劳的工作。 4.1.2 在任何情形下，禁止下列情形的兼职（包括不猎取酬劳的活动）： （1）在公司内从事外部的兼职工作； （2）兼职于公司的业务关联单位、客户或者商业竞争对手； （3）所兼任的工作构成对公司的商业竞争； （4）因兼职阻碍本职工作或有损公司形象； （5）经理级及以上职员兼职。 4.1.3 公司鼓舞职员在业余时刻参加社会公益活动。但如利用公司资源或可 能阻碍到工作，职员应事先获得公司批准。 4.2 个人投资 4.2.1 职员能够在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动， 但不得进行下列情形的个人投资活动： （1）参与经营治理的； （2）对公司的客户、业务关联单位或商业竞争对手进行直截了当投资 的； （3）借职务之便向投资对象提供利益的； （4）假借他人名义从事上述三项投资行为的。 4.2.2 职员不得利用内幕消息，进行公司股票的买卖，亦不得指使、提示他 人进行买卖。 4.3 专门关系的回避 4.3.1 公司坚持举贤避亲的人事原则。职员不得录用或调动亲属到自己所管 辖范畴内工作。向集团内任何单位举荐自己亲属或好友的，应向人力资源 部门提早申明。 4.3.2 差不多存在亲属关系的职员，不得在同一地区（都市）或部门工作， 并应回避有业务关联的岗位。新的亲属关系产生一个月内，须向人力资源 部门书面声明。 4.3.3 公司不提倡职员与自己的亲属、好友所在单位建立业务合作关系。有 正当理由建立业务关系的，要主动向上司书面申报自己的亲友关系，并应 在有关的业务活动中回避。 4.3.4 职员应幸免工作之外与业务关联单位的经营往来，不得利用职务阻碍 力在业务关联单位安排亲属、同意劳务、技术服务或猎取其他利益。如确 实无法幸免，应事先向公司申报。 5. 投诉和举报 5.1 公司内部的投诉和举报，能够向人力资源部、审计法务部和纪律检查 委员会以及主管该事项的高层经理人员提出。受理部门和人员，应认真调 查处理投诉和举报，并为投诉人和举报人保密。 6. 行为的判定及督导 6.1 职员判定个人行为是否违反本准则的简易标准是该行为能否毫无保留 地在公司公布谈论。 6.2 职员有责任就难于作自我判定的行为或情形向上司或人力资源部咨 询。同意咨询的部门和人员应给予及时、明确的指导并为当事人保密。 6.3 上司对其下属应尽到教诲和治理的责任。如上司未能尽到责任，以致 产生不良的后果，将与其下属同时受到处分。上司未尽教诲和治理责任的 情形包括： （1）默认下属违反本准则的行为； （2）未能按照公司规定保证下属定期同意本准则的培训； （3）未能采取有效的措施防止及补救治理上的漏洞； （4）未能严格遵守公司的政策进行治理。 7. 其他 7.1 本准则的讲明权归万科企业股份有限公司人力资源部。 附则 1. 权益保证 1.1 职员享有法律规定和公司制度给予的权益，公司对这些权益予以尊重 和保证。 1.2 关于明显违反本手册有关条款规定的指令，职员有权拒绝执行并有越 级上报的权力和责任。 2. 批准、修改、讲明及其它 2.1 本手册经万科集团职委会讨论并经集团办公会议批准实施。 2.2 本手册经万科集团职委会及集团办公会议批准后能够修改。 2.3 本手册讲明权归集团人力资源部，如有不明事项，请向所在单位人力 资源部门或集团人力资源部咨询。 2.4 本手册有文本版和电子网络版形式，两者具有同等效力。职员可通过 个人专用或公司公用电脑查阅公司网页上的有关内容。 2.5 如职员发觉本手册中的规定与政府有关规定相悖，请即时通知所在单 位人力资源部门或集团人力资源部。
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万科物业发展有限公司入职培训规定
万科物业发展有限公司入职培训规定 万科物业发展有限公司入职培训规定提要：入职培训内容应包括： A.公司发展史、企业文化、经营理念 B.公司组织架构、职能部门及 业务部门情况介绍 房地产资料下载 万科物业发展有限公司入职培训规定 1、总经理办公室根据新人到岗情况及时组织新到岗职员工入 职培训： 入职培训为期三天，由总经理办公室策划、制定培训方案，培 训所在地管理处配合组织； 每期入职培训前，总经理办公室组织相关人员落实培训教务准 备清单中需要完成的各项准备工作； 各业务部门须给即将参加入职培训人员发放《员工手册》，职 能部门人员由总经理办公室发放； 各部门须在规定的时间内将参训学员名单报总经理办公室； 2、入职培训内容应包括： A.公司发展史、企业文化、经营理念 B.公司组织架构、职能部门及业务部门情况介绍 c.公司 人事行政管理规章制度 D.职业道德规范、员工手册 E.物 业管理基础知识 F.顾客沟通技巧、客户服务理念、服务礼仪 G.品质基础 课程、公司质量体系介绍 3、总经理办公室须将考核结果及时予以通报。培训考核一般 以笔试闭卷方式进行，考核不合格者有一次补考机会，两次考核 “不合格”，公司将不予聘用
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500强企业入职培训--如何完成您的工作
第二篇：行动篇 4-1 接受命令的三个步骤 4-2 步骤 1 主管呼叫你的名字时，立 刻回答“是”，迅速走向 主管 4-3 注意点 1 回答 用有朝气的声音立刻 注意点 2 主管 不要闷声不响地走向 4-4 注意点 3 不要用“做什么” “什么事”等同辈的用语回答 注意点 4 带着您的记事本，以 便随时记下主管的指示 4-5 步骤 2 记下主管交办事项的重点 4-6 步骤 3 理解命令内容和含义 4-7 注意点 1 不清楚的地方，询 问清楚为止。这一步叫——确 认 注意点 2 尽量以具体化方式， 向主管确认命令的内容。这一 步叫——检验理解 注意点 3 要让主管把话说完 后，再提出意见或疑问 4-8 科学的记录方法—— 6W3H 4-9 6W ： What—— 指要做的是什么及描述达成命令事项 后的状态 When—— 指全部工作完成的时间及各步骤完成 的时间 Where—— 泛指各项活动发生的场所 Who—— 指与命令有关联的对象 Why—— 指理由、目的、根据 Which—— 根据前面 5 个 W ，做出各种备选方 案 4-10 3H ： How—— 指方法、手段，也就是如何做 How many—— 指需要多大、多少，以 计量的方式让事情更具体化 How much—— 指预算、费用 4-11 如何进行您的工作 4-12 面对目标的态度 4-13 评估问题的两个步骤 步骤 1 区分问题的优先顺序 紧急性 重要性 妥当性 4-14 步骤 2 区分问题的类别 发生型问题 谋求改善型问题 潜在型问题 4-15 解决问题的三个重点 找出问题的真正的原因 找出解决问题的重点对策 订出问题解决行动计划 要做什么（ What) 谁来做 (Who) 什么时候完成 (When) 各项行动如何进行 to) (How 4-16 问题解决的九个步骤 4-17 步骤 1 界定问题 4-18 步骤 2 分析问题并收集 有关资料 一种有用的工具：因果图（又叫鱼 骨图、石川图） 4-19 因果图使用步骤 集合有关人员 挂一张大白纸，准备 2—3 支色笔 由集合的人员就影响问题的要因发 言， 发言内容记入图上，中途不可批评或质 问 时间大约 1 小时，搜集 20—30 个原因则 可结束 4-20 就所搜集的原因，何者影响最大，再 由大家轮流发言，经大家磋商后，认 为影响较大的予圈上红色圈 与步骤 5 一样，针对已圈上一个红圈 的若认为最重要的可以再圈上两圈、 三圈 重新画一张要因图，未上圈的予去除， 圈数愈多的列为最优先处理 范例：施乐公司客户不满意的因果图 4-21 机械 人力 电话信息未经处理 故障频繁 非专业管理 塞纸 报告不令人满意 复印质 量 未回电话 客户 不满 定货问题 延期交货 供应不足 材料 方法 帐单错误 发票问题 信用延误 电话服 务问题 交货太慢 没有修理 其他 4-22 步骤 3 列举可作选择的 解决办法 一种有效的方法：脑力激荡法 （又叫头脑风暴法） 4-23 练 习： 现在雨季已经过 去了，但是公司 还剩一批红伞没 有卖出去。 要求：运用脑力 激荡法，，收集 销售方法 4-24 解决问题的九个步骤 （续） 步骤 4—— 比较各项备选办法的优劣。 步骤 5—— 选出最佳解决问题的办法。 步骤 6—— 计划如何实行。 步骤 7—— 付诸行动。 步骤 8—— 评估整个解决问题的过程。 步骤 9—— 下一步。 4-25 总结：解决问题的九个步骤 界定问题 分析问题并搜集有关资料 列举可作选择的解决办法 下一步 评估整个解决问题的过程 付诸行动 比较各备选办法的优劣 选出最佳解决问题的办法 计划如何实行 4-26 企业新人工作的基本守则 4-27 守则 1 永远比上司期待的 工作成果做得更好 4-28 守则 2 懂得提升工作效果 和效率的方法 4-29 守则 3 一定在指定的期限 完成工作 4-30 守则 4 工作时间，集中 精神，专心工作 4-31 守则 5 任何工作都要 用心去做 4-32 守则 6 警惕心 要有防止错误的 4-33 守则 7 做好整理整顿 4-34 守则 8 善意识 秉持工作的改 4-35 守则 9 的习惯 养成节省费用 4-36
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宝洁公司招聘与测试案例解析(93页)
招聘与测试 招聘的基本程序 招聘的主要形式 招聘中的测试 关于人员招聘的问题 1 ．是否确定过谁能够在您的企业中成功？ 2 ．招聘过程是不是自相矛盾？ 3 ．是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？ 4 ．对招聘成本是否有所关注？在组织中的管理者，有多少人关 心过招 聘的成本？ 5 ．是否持续地关心新的申请者来源？ 6 ．是否考虑了申请者的多面性？ 7. 选 择 什 么 样 的 人 ？ 适 合 工 作 （ job-fit), 适 合 组 织 (organization-fit), 适合未来 (future-fit) 7 ．是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？ 8 ．企业在劳动市场上的声誉如何？ 9 ．是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？ 5.2 5.4 5.6 Mean(%) 5.7 6 5.8 6.9 8.1 8.6 10 8 员工关系与申诉处理 企业文化与组织气候管理 工作设计与工作分析 安全卫生与劳动条件管理 纪律维持与员工离职管理 人力资源管理系统计算机化 人力规划 绩效评估与考核 组织结构与人事制度之制定 薪资福利管理 训练与管理发展 招募与甄选 0 12.7 14 13.7 14.6 16 8.2 % HR 部门所用时间百分比 12 4 2 HR 部门对目标贡献的重要程度 8 5.1 5.0 4.9 5 安全衛生與勞動條件管理 員工關係與申訴處理 紀律維持與員工離職管理 企業文化與組織氣候管理 人力資源管理系統電腦化 工作設計與工作分析 組織結構與人事制度之制定 績效評估與考核 人力規劃 招募與甄選 訓練與管理發展 薪資福利管理 1 最重要， 12 最不重要 5.7 5.3 5.2 6 6.8 6.8 6.6 6.3 6.3 6.3 7 評級(1-12） 4 3 2 1 0 选人错误（换人）的代价 费用项目 占工资的百分比（％） 元 新员工不足而导致的费用（ 12 个月） 46 23000 同事帮助新员工的费用（ 12 个月） 33 16500 因人员离职导致生产力下降的费用（ 1 个半月） 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用（ 13 周） 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用 10 5000 寻找新的合适员工的费用（ 49 小时） 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 总费用 总费用相对于平均工资的倍数 79000 1.58 上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每 位不需调动岗位的人员 5 万美元 / 年的工资水平计算的。 职业成功的关键因素 应聘者的学习能力：掌握新工作的时间 应聘者的价值观 应聘者的认知接受能力：承认、接受错误， 并能从中汲取经验教训 良好的个性特征 企业招聘与甄选员工的过程 求 职 者 第 一 步 ： 审 查 求 职 申 请 表 和 简 历 第 第 三 四 步 步 ： ： 进 进 行 行 选 雇 拔 用 测 面 试 试 （心理测试） 第 二 步 ： 初 步 面 试 第 五 步 ： 核 实 证 明 材 料 和 背 景 材 料 被拒绝者 第 六 步 ： 进 行 选 拔 决 策 第 七 步 ： 体 检 被 录 用 者 目标选择漏斗模型 50 applicants 50 个应聘者 Resume screen 简历筛选 30 Phone screen 电话面试筛选 20 5 In-depth interviews and measures 深度面谈与测试 Reference check 背景调查 2 Route Ride 获得聘用 跟线考察 HR 政策取向 招聘政策（一）－－高层人员 管理系列 高层 中层 基层 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 完全自身 培养，极 少对外招 聘 HR 政策取向 招聘政策（二）－－中层人员 管理系列 高层 中层 基层 技术系列 市场系列 基本内部培养， 事务系列 工人系列 适当对外招聘 对外招聘应同时 满足三个条件： 1 、内部缺乏适 当人选 2 、业务急需人 员 3 、快速获得竞 争优势 HR 政策取向 招聘政策（三）－－基层人员 管理系列 高层 中层 基层 技术系列 市场系列 基层干部： 事务系列校园招聘为主， 工人系列 社会招聘为辅。 工人： 建立固定的招聘 培养渠道，减少 社会零散招聘。 招聘的主要形式 外部招聘 内部招聘 • 工作张榜 • 技能档案法 • 主管推荐 • • • • • • • 员工推荐 毛遂自荐 广告招聘 职业中介 招聘会 校园招聘 网络招聘 比较 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 优 势 劣 势 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 篇中案例：北电网络的招聘策略 北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信公 司，它能够在通信进入网络数据时代的今天，没有遭遇 折戟沉沙，而是始终保持其行业领先地位，除了它不断 创新，快速变革的经营战略外，它的人才战略也是保证 其持久竞争力的一个重要原因。 招聘从内部开始 内部招聘一直足公司重要人事政策。公司提倡从内 部选拔高级经理，北电网络在全球的各公司都建立有内 部人才库，内部招聘为员工提供了职业发展的机会。这 也成为公司吸引人才的重要因素。 篇中案例：北电网络的招聘策略 多渠道发现和吸引人才 北电网络招聘员工的途径和方式是多样的：报纸广告、 员工推荐、猎头、校园招聘等。公司会根据招聘需求和招 聘人才的特点．选择最有效的招聘方式。高级管理人才一 般通过猎头公司招聘。一般员工通过广告招聘和员工内部 推荐。公司经常到大学进行招聘讲座，在毕业生中选择优 秀学生，但是北电网络招聘的应后大学生为正式员工的并 不多．更多的是有经验的专业人员： 在北电网络司的所有招聘方式中，员工推荐是最有效 的方式之一，公司建立了一种内部推荐奖金制度 (Employee referral Program) ，员工推荐来的人 如果被北电网络录用，北电将会给推荐者一定全额的奖励。 篇中案例：北电网络的招聘策略 多渠道发现和吸引人才 员工内部推荐的流程是：先由需要用人的经理提 出用人需求，人力资源部将此信息进行内部招贴，企业内 部的员工知道有这个用人名额，就可以将自己认为合适的 人选推荐到公司来，公司的用人经理和人事部门面试人员 通过面试，觉得被推荐人适合岗位要求，就可以录用。 这种招聘速度非常之快：但是推荐进来的员工 要经过 3 个月的试用期。如果符合公司的要求．推荐人就 可以拿到奖金。员工推荐最大的一个好处是免去一些背景 的考察，这种方法很有效。 篇中案例：北电网络的招聘策略 人才库构建潜在的新员工供给来源 北电网络公司有一个丰富的人才库。凡是到公司求 职但没有被录用的人，公司都会给他们建立档案，一些 优秀的面试者因为没有相应的位置表被录用，人力资源 部通常会跟他们保持不断地联络，一旦有合适的空缺职 位立刻与他们联系。公司还专门有一个“回归”政策， 对于那些因各种原固离开公司的优秀人才。 公司随时欢迎他们回来，公司令将他们原来在公司 的工龄续起未，所有与原来工作有关的福利都会接上来。 篇中案例：北电网络的招聘策略 快速招聘，满足公司发展的需要 北电网络的招聘速度总体看比较快。在用人紧急 的情况下．如果是通过内部推荐，通常速度非常快， 甚至 2—3 天就可以将人招聘进来。一般员工如果确定 被录用，通常 1 用左右就可以到岗。快速招聘保证了 组织对人才的需求。 北电网络的招聘政策保证了公司拥有足够多的符 合公司发展的员工后备力量，这成为公司持久发展的 基础。 工作张榜 优点 •所有合格的候选人都被通知 空缺职位； •提高了公司最合格雇员将被 考虑从事该工作的可能性。 • 给雇员一个对自己职业生 涯开发更负责任的机会。许多 雇员试图提高他们的工作技能 和绩效，因为他们认为这样的 努力能带来更大的晋升机会。 • 能使雇员离开一个“糟 糕”的工作环境。同理，它促 使现任主管更有效地管理以免 雇员“跳槽”。 缺点 •该职位在较长时间内可 能保持空缺，因为用这 种方法填补空职要花费 较长的时间。 •该 系 统 可 能 会 防 止 主 管雇用他们选择的人。 •某 些 雇 员 由 于 缺 乏 明 确方向而在工作中跳来 跳去。 •被 拒 绝 的 雇 员 可 能 会 疏远组织。 主管推荐 优点 这种方法很受主管们的 欢迎他们喜欢它是由于 这种方法使他们在挑选 下属时，具有全部斟酌 决定的自由。 而且，主管一般便于了 解潜在候选人的能力， 特别是那些已为他们工 作并正在寻求晋升的人。 缺点 主管的推荐通常很主观， 因此易受偏见和可能歧 视的影响。 而且，一些合格的雇员 可能会被忽视，即：主 管为了提拔他们的“亲 信”而越过了优秀的候 选人，或者他们可能仅 仅是不了解某些人所具 有的能力。 员工推荐 优点 雇员举荐的求职者一般比通过其 他方式招聘到的人员表现更好而 且在公司工作的时间更长。 雇员会成为好的招聘者是因为他 们对于空缺的职位和候选人都很 了解，因而可以准确地判断出二 者是否“合适”。 另外，雇员能成为好的招聘者还 由于相信会涉及他们的声望，他 们只会努力举荐那些最高质量的 求职者。 缺点 雇员举荐 可能会成为 平等就业机 会的障碍。 毛遂自荐 优点 缺点 求职者毛遵自荐式的 招聘在 薪酬政策，工 作条件 、雇员关系和 或参加社区活 动方面 享有好声脊的公司里 最盛行。 依靠求职者毛遂自 荐 方 法 有 —个 时 间 问 题：申请和简历可能 要在文件中储存一段 时间。 有效 而且成本低。 侯 选人 已经花时间了解 过公司 ，他们更容易 受到高度激励。 到职位出现空缺时， 许多求职者可能已找 到了其他工作。 网络招聘的功能 具有以下功能： 1 、招聘需求的管理功能。 2 、招聘信息的发布功能。 3 、网上申请功能和简历自动收集和管理功能。 4 、寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。 5 、网上评测、甄选功能。 6 、招聘过程跟踪功能。 7 、人员录用功能。 8 、报告与评估功能。 广告招聘应该注意的问题 • 根据招聘岗位的目标求职者选择广告媒体。特殊 专业人员的招聘广告可以刊登在专业期刊或学术 杂志上；青年报或年轻人喜欢的杂志是学生招聘 广告的理想媒体；专业的职业信息报可以吸引所 有希望找工作的人。 • 广告设计要具有吸引力，能够将符合招聘条件的 人员吸引到组织，这是成功招聘的第一步。 • 招聘信息要清楚明确，能够让应聘者了解招聘岗 位的工作职责、岗位要求，便于应聘者进行自我 评估。 • 广告内容要真实，不要误导应聘者。 猎头公司的招聘程序 • 接受客户委托，与委托单位签定合约； • 根据职位需要和客户要求，寻访人才并初步拟订 人选； • 对候选人进行筛选、考核、背景调查，写出书面 推荐报告； • 推荐候选人供客户面试选择，协助客户进行薪酬 谈判； • 客户与录用者签定聘用合同，猎头公司跟踪考核。 招聘会招聘的程序 • • • 1 ．确定是否参加招聘会，需要考虑以下因素： 有无招聘需求 人事部门要与业务部门及时沟通，明确有无招聘需求 主办单位和其他参展单位 如果参加招聘会应选择那些有一定规模和信誉 好的招聘会，否则会有损公司形象．根据招聘预算选择展区位置和展区规模 2 ．参展前的准备工作 • 成立招聘小组，应包括人事部门、业务部门和宣传部门 • 收集岗位空缺 • 准备招聘材料：申请表、公司招聘材料等 • 广告制作、展台布置 • 招聘人员统一培训，使所有招聘人员了解公司的招聘政策和相关的人事 政策 3 ．现场招聘 • 现场招聘咨询 • 收集求职信息 • 初步面试 校园招聘具有的优势 • 专业覆盖面广，人才层次多 • 由于毕业生在校期间接受了系统的专业学习和职业培训， 具有良好的职业素质 • 应届毕业生更容易接受公司文化 篇中案例宝洁公司的校园招聘 美国宝洁中国公司从 1989 年就开始校园招聘，十多年间已 在三十多所高校进行招聘，并且与这些高校建立了良好的合作关 系。 宝洁公司的校园招聘通常于每年的 11 月开始，次年的 1 月 底结束，一般持续两个多月。招聘程序包括： •举办校园招聘会，公司高级经理介绍公司发展，公司人事政策 发布招聘信息； •现场派发招聘申请表； •初试：大经需要 30 ～ 45 分钟，由公司各部门高级经理进行； •笔试：应聘者参加解难能力测试 (PST) ，这是宝洁公司世界 通用的能力测试题，主要考查应聘者对复杂情况的反应、处理及 逻辑运算能力； •复试：大约需要 60 分钟，部门经理和人事经理组成面试小组。 外部招聘方法的比较 招聘方法 工作类型 速度 地理区域 成本 雇员举荐 所有 快 所有 低 求职者毛 遂自荐 所有 快 所有 低 招工广告 所有 快 / 适度 所有 适度 职业中介 所有 适度 当地 低 / 适度 猎头公司 经理 慢 地区性 / 全国性 高 慢 地区性 / 全国性 适度 / 高 校园招聘 大学毕业 生 招聘与选拔技术 申请表 书面考试 面试 心理测试 评价中心 体格检查 简历或申请表的筛选 从简历或申请表中可以获取的信息： •确定候选人是否具有所需最低资格要求；教育背景、专 业、工作经历、语言能力等 •可以通过申请者的专业和以往的工作经历，判断其是否 具有与申请职位有关的知识和能力 •可以通过简历或申请表的内容、结构、总体外观等了解 申请者的基本素质：语言及文字运用能力、工作态度、 做事风格 •某些需要格外关注的信息：是否频繁跳槽？在职时间的 长度是否适当？是否有一些必需的信息没有提供？ •是否有其他需要申请者补充或核实的信息？ 加权求职表 一旦申请表被证实，还可以通过定量打分的办 法使其可以相互比较。将申请表定量化的过程 可以被称为求职表赋权。使用加劝求职表 （ Weighted Application Blank, WAB) 包括给 表上预示着良好工作绩效的各个项目赋予一个 权重或分数。根据求职者在表上反映出来的信 息，他或她会被评出分数，然后可以根据总分 进行排队。 工作样本测试 也称为绩效测试，测度的是做某件事情的能力而不 是了解某件事情的能力。 这种测试可能测度运动技能或语言技能。运动技能 包括实际操作与工作相关的各种设备。语言技能包 括处理问题的技巧和说话的技巧。 工作样本测试中，要求求职者实际完成工作的一小 部分内容，所以不容易做假。 工作样本测试 --- 丰田公司 从丰田公司在肯塔基的乔治敦开始运营以来，已有 超过 200 ， 000 人为该公司组装厂中的 7500 个工 作岗位而递交申请。 丰田公司努力挑选出最出色的求职者并把其余人都 淘汰掉，为此该公司制定了一个甄选程序，这个程 序反映了雇员在工作岗位上要完成的工作。该程序 中还有一个重要的组成部分涉及到团队工作，因为 这里的工作环境要求人们按组工作。 工作样本测试 --- 丰田公司 每周 6 天，每天有 24 人参加甄选测试，从早上 6 点 30 分开始，侯选人被安置在一条模拟组装线上， 在这里他们要从事的工作与受雇后履行的工作一样。 在模拟工作之后，候选人要花几个小时的时间来观察 其他人，参加小组的解决问题会议，并完成书面考试。 侯选人总共花 12 小时接受各种工作任务的评估。 有些人没能坚持完成全部 12 小时的测试。一些人在 午饭后就自己主动退出了，另外有些人要求在洗手间 休息一会儿，但是再也没有回来。 可塑性测试 对于那些由于（ 1 ）求职者的技术水平；（ 2 ） 工作具有易变属性，从而必须进行培训的工作，可塑 性测试非常有用。 在测试过程中，首先由培训者示范如何完成一项特定 的任务。然后要求求职者来完成，在这一阶段培训者 会对他或她进行几次指导以帮助他们完成。最后，侯 选人要独立完成任务。培训者仔细观察侯选人的完成 情况、记录所发生的错误，从而确定求职者的整体可 塑性如何。 工作样本测试和可塑性测试可以较好地预测工作绩效。 招聘中的测试 ------- 面试 面试的工作原理 通过对候选人过去行为的了解和目前外部行 为的观察来预测他未来的行为 通过有效的提问和分析，把耳听的“虚”变 为眼见的“实” 从本质上讲，面试和试用期的原理是一样的 面试内容 能力、素质、和求职动机 1 、应聘者外在行为特征的评估 2 、对基本信息的核实、验证和补充 3 、对应聘者素质、能力、动机的深入探究 面试形式 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 半结构化面试 面试（结构化面试） 面试前 准备 欢迎应 聘者 应聘者能力 素质考核 解答应聘者 关心的问题 公司及应 聘者职位 介绍 了解应聘者 基本情况 结束面试 面试后 评估 结构化面试 --- 行为描述面 试 准备工作 •工作分析（该工作要求的知识、技能和能力） •设计面试问题 •确定提问顺序 •制标准评判 结构化面试 --- 行为描述面 试 举例 1 、请描述你不得不要求别人帮你做某件事情的一次 经历。包括你要求做的事情，你为什么要做这件事情， 你请谁来帮忙，以及你是如何说服他们帮助你的。 后续引导问题： •当你提出要求时他们做何反应？ •你花了多长时间来说服他们？ •你为什么使用这种方式？ •结果如何？ 结构化面试 --- 行为描述面 试 举例 2 、请描述你在实现目标或最后期限中遇到困难的一 次经历。请描述目标和最后期限是什么？你遇到了什 么困难，以及你是如何试着克服这些困难的。 后续引导问题： •在这期间你有什么感受？ •你是这样保持斗志的？ •是什么让你没有放弃？ •结果如何？ 结构化面试 --- 行为描述面 试 举例 3 、请描述你帮助别人克服困难或完成任务的一次经 历。包括你的例子中接受帮助的人是谁，完成的是什 么任务，以及你提供了哪些帮助？后续引导问题： •当你给予帮助的时候他们反应如何？ •你花了多长时间来帮助他们？ •你为什么要帮助他们？ •结果如何？ 结构化面试 --- 情景面试 举例 1 距你出发去上班还有一个小时。你的配偶和两个十 几岁的孩子因流感卧病在床。你会这样做？当你给予 帮助的时候他们反应如何？ •出色地回答：找一个人来照顾他们然后上班 •一般回答：去上班，但是早点回家照看他们 •失败的回答：给公司打电话请病假并留在家里照顾 他们 结构化面试 --- 情景面试 举例 2 你是一名女士服装的导构员。一位男性顾客在你负 责的区域内已经呆了足足有 15 分钟。他看上去困惑 而沮丧。你会怎样做？ •出色地回答：走近他并询问有什么可以帮助 •一般回答：走近他所站的地方并整理货品，这样如 果他需要帮助就可以叫你 •失败的回答：仍然呆在收银机后面 结构化面试 --- 情景面试 举例 3 过去几天里一名向你汇报工作的雇员一直迟到。这 对这名雇员来说是非常反常的，你想知道为什么他或 她的行为会突然改变。你会怎样做？ •出色地回答：当他或她来到公司的时候跟他（或 她）打个招呼并把他或她带到你的办公室来谈一下这 个问题。找一个人来照顾他们然后上班 •一般回答：向这名雇员说明他或她的行为对其他雇 员来说是不公平的，并要求他或她从现在开始准时上 班。 •失败的回答：对这一问题置之不理并希望它会消失 面试评估表 评定结果 评定标准 优 工作能力和专业知识： 中 劣 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 工作能力是否满足工作要求？ 专业知识和技能是否达到工作要求？ 求知动机和发展潜力： 应聘者的兴趣、抱负是否有助于其事业成功 应聘者是否具有发展潜力 应聘者是否能清醒地意识到自己的优点和缺点 个人方面和人际关系： 应聘者是否具有良好的外在特征？ 应聘者是否自信并积极与人交谈？沟通能力如何？ 应聘者是否能发现问题，并且能有效地解决问题？ 解决问题能力： 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 应聘者是否能发现问题，并能有效地解决问题？ 1 2 3 4 5 6 7 语言能力 1 2 3 4 5 6 7 总体评价 1 2 3 4 5 6 7 及录用建议 录用 进一步面试 不录用 面试需要注意的问题 1 、面试目的要明确，问题要清晰，便于应聘者理解 和回答 2 、对应聘者的回答要准确记录，一方面避免混淆应 聘者，另一方面便于面试后评估 3 、对那些不明确的信息一定要深入探究 4 、对一些重要信息要从多个角度提出问题，以求信 息的准确性 5 、要全面、客观地理解应聘者的回答，不要带任何 主观偏见 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什 么。 推荐使用下列的句型 解决型问题：“如果…该怎么办？” 还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性 （或最艰难、或最有意义）的一次经历是什 么？” 以这样的词语开头的问题：“你做…的经验 是什么？” 行为型问题和测试型问题 行为型问题： 问出应聘者在某一 实际情况下实际做 了什么 测试型问题： 问出应聘者在某某 情况下会怎么做 好的面试过程是由 75% 的行为型问题和 25% 的测试型问题构成 的 最重要的面试技巧是倾听，倾听而不加任何评论也同样十分重要。 面试者应有的体态语 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光 接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应 把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害 处。 观察技巧 肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含 义 观察语言和非语言部分的不一致 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗： 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的 动作较不易隐藏 非言语信息的含义 非言语信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头 不赞同、不相信、震惊 打哈欠 厌倦 搔头 迷惑不解、不相信 微笑 满意、理解、鼓励 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断 如何将“虚”变 “实” “STAR” 原则 -- 引导应聘者对完整行为事例进行描述， 应了解： S or T(Situation or Task) ： 应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为 / 进行某项活 动的目的； • A(Action) ： 应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动； • R(Result) ： 应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。 完整的行为事例 背景 / 任务 ( S/ T): 在地震发生后两个月内 , 客户致电公司保险部的次数比从前 多三倍。 行动 ( A ): 客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新 一批业务员 , 我于是提出推行奖金计划 , 鼓励公司各级员 工 , 包括行政人员 , 接待员 , 打字员及营业员等推销家居 保险。 结果 ( R ): 虽然员工需要加班工作 , 但每人显得疲倦 , 大家都想得到 额外的奖金 , 赞成多劳多得 . 后来我们办事处取得全季 最高的营业额。 “STAR” 原则 ( 举例） •假的行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈 例如： A. 在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。 B. 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与 普通员工的区别。 • 不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步， 但最后我们还是争取了大部分要求的条件。 • 完整的行为事例：具有完整的“ STAR” 元素的事例描述： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方 的观 点， 然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。 “STAR” 原则 （探询 / 跟进） 当面谈者提问： 完整的 行为事 例 应聘者回应： 那样，面谈者便要： 假的行为事例 跟进，以取得真正的行为事例 不完整的行为事例 跟进，以取得完整的行为的事例 行为事例 跟进，取得另一个行为事例 “STAR” 原则 （探询 / 跟进举例） •针对假的行为事例： 例 A ： 在销售部门里，我是其中一位出色的销售代表。 跟进：举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，并使 你的业绩超出公司期望或超过其他团队成员的？ 例 B ： 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一 点正是领导者与普通员工的区别。 跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指 导你的员工达成业绩？请举最近的一个例子好吗？ •针对不完整的行为事例： 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很 紧张，双方各不 让步，但最后我们还是争取了大部分客户的要求。 跟进： 在那次洽谈会上，你是如何争取客户的，可否谈一下具体的细 节？ • 针对完整的行为事例： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我 先了解了对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被 说服，接受了我们的产品。 跟进：当时客户的观点是什幺？你是如何了解对方的观点的？在推销产 品时你运用了哪些销售技巧说服客户？ 面谈误区 第一印象：先入为主 相似性：同病相怜 对比效应：与超人相比 科班印象：偏见 种族、年龄、性别歧视 非言语因素如穿着、眼神、笑容等 听力、理解力、记忆力偏差 晕轮效应：以偏概全，过分偏重劣点 如何结束面谈 再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司， 以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录 取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 招聘中的测试 能力测试 测试种类 人格和兴趣测试 体能测试 工作样本法 销售人员选择者测试 销售人员选择者测试由 7 项测试内容组成，旨在 评价具有不同经验水平的候选人担任销售代表的适宜 性。这 7 项测试包括计算能力、解决问题能力、表达 能力、销售理解能力、销售动机、与同事共事的兴趣 以及情绪稳定性测试。 第一项测试内容是计时 5 分钟的计算能力测试， 评价申请者简单的计算能力。解决问题能力仍是一个 5 分钟时间的测试，让其确定一系列递进的数字和字 母的最后一项。表达能力测试包括三个计时 2 分钟的 测试，让受试者写出能想到的所有以某一特定音节开 头或结尾的单词。 销售人员选择者测试 2 、 运动能力测试：测量一个人的力量、灵活性 及协调性。手指灵活度、手的灵活度、手腕运动速度， 手臂运动速度等。雇佣装配线操作工可采用这种能力 测试 3 、工作知识测试：口头或书面测试 4 、兴趣测试：将申请者的个人兴趣与那些在特 定工作中成功的员工进行比较，用来表明一个人最感 兴趣的工作或岗位。 销售人员选择者测试 5 、个性测试：个性特征，如罗沙墨水痕迹测试， 让测试者辨别墨水痕迹像什么； TAT(thematic apperception test) 主题视角测试，对真实生 活场景图片进行解释。这两种方法鼓励人们述说他 们最直接的反映，对这些反映的解释需要主观判断 和专业心理学家的服务。但是个性测试问题的回答 很容易编造，因此，应用受到限制。 6 、笔迹分析 能力测试（基本素 质） 智力测试 语言能力测试 运算能力测试 空间感判断能力测试 逻辑归纳能力测试 推理判断能力测试 综合能力测试 人格和兴趣测验 兴趣测试用来测度一个人的工作与职业方向 人格测试关注于确定个人的特征与典型行为， 并被用于测度诸如进取心、自尊心、 A 型行 为方式等各种特征 人格 ---- 个体内部身心系统的动力组织，它决定了个 体对环境的独特调节方式 大五模型 外倾性（ extroversion) 外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决 断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语 随和性（ agreeableness) 高随和性是合作的、热情的和信赖他人的； 低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受人欢迎的 责任心（ conscientiousness) 高度责任心的人是负责的、有条不紊、 值得信赖、持之以恒的。低责任心的人容易精力分散、缺乏规划， 且不可信赖 情绪稳定性（ emotional stability) 积极的情绪稳定性倾向于平和的、 自信的和安全的；消极的情绪稳定者倾向于紧张的、焦虑的、失望 的和缺乏安全感的 经验的开放性（ openness to experience) 高开放性的人富有创造性、 凡事好奇、具有艺术敏感性；另一个极端是很保守、对熟悉的事物 感到舒适和满足。 人格 ---- 大五模型所提供的人格纬度与工作绩效的 关系 •对于各行各业的人员，责任感可以预测工作绩效和 组织公民行为； •外倾性可以预测管理和销售岗位的工作绩效 •经验的开放性可以预测培训效果 •情绪稳定性？ 主要人格特质对组织行为的影响 ----- 控制点（ locus of control) •内控型（ internals) 认为自己是命运的主人，外控型 (externals) 认为自己受命运的操纵，认为发生的一切均是 运气和机遇的作用 控制点类型可以预测 •工作满意度 •缺勤率 •流动率？ •内控型适于复杂、创造性和独立性的工作活动。如销售 •外控型适于结构分明和条例清楚且只有严格遵从指示才 会成功的工作 主要人格特质对组织行为的影响 ----- 马基雅维里主义 •高马基雅维里主义的个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结果 能替手段辩护，“只要行得通，就采用它” •高马基雅维里主义比低马基雅维里主义更愿意操纵别人，赢得利益 更多，更难被别人说服，却更多地说服别人 •高马基雅维里主义适于以下工作 （ 1 ）当他们与别人直接面对面交往，而不是间接相互作用时； （ 2 ）当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥自由时； （ 3 ）对具体问题的情感卷入与能否成功无关时 •对于需要谈判技能的工作以及成功能带来实质效益的工作，高马基 雅维里主义者要出色； •对于结果不能为行为辩护的工作，行为有绝对的规范标准，以及上 述三个条件不存在时，则不是 主要人格特质对组织行为的影响 -----A 型人格 A 型人格总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的 事，并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击 表现为 •运动、走路和吃饭时通常节奏很快； •对很多事情的进展速度感到不耐烦； •总是试图同时做两件以上的事情； •无法打发休闲时光 •着迷于数字，他们成功是以每件事中自己获益多少来衡量的 是速度很快的工人 很少具有创造性 职业面试表现好 最优秀的销售人员 主要人格特质对组织行为的影响 -----B 型人格 B 型人格很少受到这种欲望的折磨，诸如要获得越来越多 的东西，或无休止地压缩完成工作的时间 表现为 •从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦； •认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此； •充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平； •充分放松而不感内疚很少具有创造 尽管 A 型人工作十分勤奋，但 B 型人却常常占据组织中的高层职位 因为，晋升常常给“那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而 非仅有好胜心的人” 人格测试与兴趣测试工具 5 大个性纬度测试 • PCI(Personal Characteristics Inventory): • NEO 人格量表： 5 大个性纬度 • HPI(Hogan Personality Inventory) 职业兴趣测试 • MBTI(Myers-Briggs Type Indicator): 16 种人格类型测试 •SVIB: 六种类型 职业定位：你想成为怎样的人？ 职业动机是根据不同的工作目的和能力的自我定义。 这种自我定义指导、稳定一个人的工作经历，并使其 与工作经历融合成一个整体。 人们似乎朝着某种类型的竞争力和经历定位。这样的 定位反映了在开始工作之前和早期工作经历所形成的 潜在目的和能力。 人们趋向于追求固定在其自我定义周围的职业角色， 就像一艘船，总会围绕着铁锚运动。改变动机需要付 出努力并重新考虑职业目的。 职业定位：你想成为怎样的人？ 研究确定了 5 种职业动机： 1 、技术或业务能力；从事实际工作和希望继续使用并不 断发展他们现在的技能。避免从已形成竞争力的领域调离或 从事一般性管理职业，希望通过提高技能而不是管理地位获 得发展；如工程师 2 、管理能力；发展高级管理层所需要的人际交往能力、 分析能力和感情能力等。 3 、安全性动机：为某个组织或某一特定地区工作的定位； 4 、创造力：希望创造完全属于他们自己的东西 ---- 不论 是一件产品、一家公司、一件艺术品，还是一件个人财产； 5 、自主和独立：力图避免在公司的约束下工作，他们中 的许多人离开公司成为顾问或开始自己经营。 职业定位：你想成为怎样的人？ 了解个人的职业定位，就能比较容易判定哪些工作对 哪些人更有吸引力。 研究认为个人通常以职业和公司的特征是否与他们自 己的认识相似作为决策的基础，并且那些更适合其所 从事职业的人通常最后回获得更大的职业成功和满足。 当然，职业选择也会受到现实性因素的影响。如金钱、 地位、性别。 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 城堡型 特征： 棒球队公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存； 许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型，但在困难时 期衰落了，现在尽力来保存尚未被销蚀的财产； 这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说是 令人兴奋的工作场所。 进入： 消极的招聘 申请者自我选择 发展： 留住核心人才 离开： 经常裁员 以年限为依据 范例： 航空公司 / 旅馆业 / 零售业 / 林业产品公司 / 天然气探测公司 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 棒球队型 特征： 这种公司是冒险家和革新家的天堂；这种公司从各种年龄和经 验的人中寻求有才能的人，公司根据员工产出状况付给他们报 酬；由于他们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度， 员工一般都拼命工作。 进入： 提高活动水平 注重证书 在职业生涯的各个阶段进行选择 发展： 非正式培训 较少进行职业管理 离开： 人员变动率高 职业生涯涉及多个雇主 范例 : 娱乐业 \ 广告业 \ 法律 / 咨询公司 \ 投资银行 \ 软件 开发 \ 生物研究领域 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 俱乐部型 特征 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺； 在俱乐部型公司，资历是关键因素，年龄和经验都至关 重要；与学院型公司相反这种公司把管理人员培养成通 才。 进入：职业生涯早期 , 注重工作年限 发展：培养一般技能 , 职业生涯道路缓慢 , 要求按部就 班 强调责任感 离开：人员变动率低 , 普遍实行退休 范例： 公共事业 / 银行业 / 联合包裹公司 / 德尔塔航空公司 / 贝尔公司政府机构和军队 四大职业体系：你选择房间里的哪个角落？ 学院型 特征： 学院型公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的 地方；在这里他们能不断地成长、进步；这种公司喜欢雇 佣年轻大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，指 导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。 进入： 严格要求早期职业生涯 注重发展潜力 发展： 高度重视实践 广泛的职业训练 追踪并资助有潜力的雇员 精心设计的职业生涯道路 离开： 人员变动率低 普遍实行退休 解雇经常发生 范例 :IBM/ 可口可乐 / 宝洁公司 / 通用汽车 个性心理分析与 HRM 气质的含义：气质主要指人的心理活动和动作的速度、 强度、稳定性、灵活性和指向性等动力方面特征的表 现，也就是神经过程基本特征在行为上的表现，使人 的行为具有这样、那样的独特风格。 江山易改，禀性难移 个性心理分析与 HRM 气质类型 气质类型 主要心理特征 胆汁质 精力充沛、果敢。情绪发生快而强，言语、动作 急速而难以自制，内心外露。直率、热情。易怒、 急躁。 多血质 活泼好动、富有生气、敏感，情绪发生快而多变， 表情丰富，思维、言语、动作敏捷，乐观、亲切、 浮躁、轻率。 黏液质 沉着冷静，情绪发生慢而弱，思维、言语、动作 迟缓，内心少外露。顽强、坚忍。执拗、淡漠、 不灵活。 抑郁质 柔弱易倦，情绪发生慢而强，敏感而富于自我体 验。言语、动作细小无力。胆小、忸怩，孤僻。 不耐挫折。 个性心理分析与 HRM 个性心理分析与 HRM 气质与管理 气质与职业 气质互补 气质自测？ 识人秘法 远使之而观其忠——派他到远处去任职，以观察其忠诚。 近使之而观其敬——让他在身边任职，以观其敬慎。 烦使之而观其能——派他做烦杂之事，以观察其能力。 卒然问焉而观其知——突然问他问题，以观察其机智。 急与之期而观其信——仓促约定会见的时间，以观察其信用。 委之以财以观其仁——托付他大笔财富，以观察他是否为仁人君子。 告之以危而观其节——告诉他情况危急，以观察他的节操。 醉之以酒而观其则——故意灌醉他，以观察其本性。 杂之以处而观其色——与众人杂处中，观察其为处事的态度。 个人特征：不成功的领导 缺乏培训 认知缺陷 (Hogan, 1989) 不能从经验中学习 不会策略地思考（事先计划） 重复同样的错误 个性 偏执 / 被动攻击者：感觉被出卖。恨与气别人成功 老好人：无立场、高士气低绩效 自以为是者：过分自信、注意中心、抢功卸过 评价中心（ AC ）种类 工作情景模拟 有深度的面谈 商业 / 管理竞赛 公事包训练法 无领导者的群体讨论 案例分析 评价中心应用—管理人员 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏 法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、 商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格 考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 评价中心应用案例—甄选一线人员 两年内，某通讯公司不得不选出 1000 名客户服务代表。当公 司如此大张旗鼓的录用员工时，流动率会成为一个问题。除非 被雇佣的人员可以很好地完成工作，适应该组织，并喜欢这一 工作，否则他会离职，而且离职速度会很快，为了避免这一问 题，该公司决定设计一个评估中心来甄选电信客户助理。出色 的求职者应该具有积极倾听的能力、客户敏感性，以及应付压 力环境的能力。 为了找到具有这种能力的人员，评估中心要求求职者参加面对 客户的模拟测验、基于效果的面试、键盘技能测试和心理测试。 最初的 1600 名侯选人中，有 350 人通过了评估中心测试。这 些人中有 127 人被录用。这种程序每周大约产生 18 名可录用 人员。
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