海尔企业文化手册-海尔企业文化中心
海尔企业文化手册-海尔企业文化中心 目录 海尔集团(概述) 发展篇 海尔战略发展的三个阶段 海尔发展的历程 三个方向的转移 管理篇 海尔管理发展的四个阶段 海尔管理理念 海尔管理模式 OEC 管理法 1 一个核心 2 三个基本原则 3 PDCA 2.管理提示 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 我们的企业文化 我们的海尔精神 我们的海尔作风 我们的海尔理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不” 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字体 我们的形象识别标志 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 我们的海尔集团 海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。 海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元的 集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长。 1999 年，集团国内外营业额实现 268 亿元，其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职 工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。 以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已 达 3.6 万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地 区，1999 年，海尔产品出口创汇 1.38 亿美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、 马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。 1997 年 8 月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持 冲击世界 500 强。 海尔的目标是进入世界 500 强，创出中国世界名牌，为民族争光。 发展篇 海尔发展历程 海尔战略发展的三个阶段 名牌战略阶段（1984 年棗 1992 年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992 年棗 1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从 白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形 资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998 年 ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务 网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 海尔发展的历程 1984 年，海尔前身棗青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工， 全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984 年时已亏空 147 万元，企业 已陷入发不出当月工资的困境。 1984 年 12 月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决 定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。 在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量 优质服务脱颖而出，1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海 尔集团。成立集团后，海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997 年 9 月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移 动通讯领域。 1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在海尔工业园西侧征地 160 亩建立了海尔开发 区工业园、海尔信息产业园。1999 年 4 月 30 日，在美国南卡州建立了美国海尔工业园。 我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资 建立了莱西希望小学，制作百集动画片《海尔兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育 事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。 三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“海尔的 国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔 集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际 化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1 管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。 扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。 3.3 产业方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基 础。 管理篇 一、海尔管理发展的四个阶段 由无序到有序（1984 年－1988 年） 由有序到体系（1988 年－1990 年） 由体系到高度（1990 年－1992 年） 由高度到延伸（1992 年－ ） 二、海尔的管理理念 斜坡球体论 Haier 创新棗海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发 展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 三、海尔管理模式 1、OEC 管理法 “OEC”管理法棗英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容棗 O－Overall 全方位 E－Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C－Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 案例 A、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天气 里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件 事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这 么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖 呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。 光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”， 在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效 果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅 的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天 晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！ 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的焊接 比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 1 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 案例 打“飞靶” 50 年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率， 赢得了市场。 60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢 得了市场。 现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的 位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。 1. 2 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 1.3 PDCA P－PLAN 计划 D－DO 实施 C－CHECK 检查 A－ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济 指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制 定新的计划。 2、管理提示 2.1 80/20 原则 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地 位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要 承担 80%的责任。 案例 这位员工的上级应负什么责任！ 1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不 强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。 这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上 所反映出的质保体系上存在的问题棗如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该 像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大 的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还 有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的 “偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查 系统保障的问题，才能使错误越来越少。 根据 80/20 原则，这位员工的上级棗原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并做出了书面检查。 2. 2 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并 保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消 除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3 九个控制要素 5W3H1S 干什么工作都要考虑 5W3H1S 棗 5W－why 目的 3H－how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS 棗 safety 安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 6S 大脚印 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在生产现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是：站在“6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出 成绩的可以站在“6S 大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大 家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 理念篇 我们的企业文化 海尔企业文化层次 我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的 产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生 不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 三小时抢订单 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大， 1999 年 1-9 月份，出口比去年同期增长 117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一 笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电 话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午 2：00，如 果按海关等有关部门 5：00 下班计算的话，时间只有 3 个小时了，而按照一般程序，做到 这一切几乎是不可能的。 “订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、 备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身 心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行 动的工作作风发挥到了极至。 当天下午 5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信： “我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！” 徐洪泰－过迪斯尼乐园而不入的海尔人 故事背景：1999 年 4 月 30 日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国 建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园 也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F 州的办公厅主任 R 先生就在张 总裁面前夸起了海尔人。 原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国 F 州开展业务，当 R 先生得知徐洪泰是第一次 到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对 R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了： “谢谢，但我的工作还没干完…….”R 先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代 表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短 十几年发展过程中会产生这么多奇迹！” 我们的海尔作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市 场说“不”。 体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波－京城“先行者” 1997 年 9 月，海尔彩电在北京上市。8 个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司 对全国 100 家商场统计，1998 年 5 月海尔彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说， 这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足 23 岁的毛头小 子棗辛波。 1998 年 12 月初，某品牌彩电负责人率领 30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利 商场，欲同海尔争夺市场。而当时海尔彩电在三利商场只有 3 名直销员。在如此悬殊力量的 对比下，海尔彩电销量依然雄居三利商场榜首。 冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的海尔作风。一次， 辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台， 令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了海尔彩电。 市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工作上， 工作作风尤为重要。 4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念 人人是人才 赛马不相马 案例 黄蔚：我珍惜海尔提供的舞台 98 年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健 康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装 箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟 然是刚进厂的 98 届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投 入生产已产生了经济效益。 是什么让黄蔚有如此作为呢？ 黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把 握这个机遇呢！” 白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设 计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自 告奋勇承担了灶具面板的设计。 现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业的校 友比较起来，我是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我 无憾此生！” 4.3 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰” “了不得了，老王家的俊杰被海尔评为工人的自主管理劳模，海尔发大奖来送冰箱啦！” 1998 年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。 家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很难让人 相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。 已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺请教， 曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技 术。 1996 年 2 月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。 一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身海尔人特有的坚毅，王俊 杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成了 新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。 灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“海尔是明天的世界名牌，要适应海尔的发展， 唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4 营销理念 先卖信誉 后卖产品 案例 300 公里的海尔情 创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里，“名牌战 略”就延伸到哪里，海尔最佳信誉就树到哪里。北京 3C 一开业就推出了“真诚、完美、舒 心”的 3C 服务。 一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是海尔的，近期因 为工作需要想购买一台微机，听说最近海尔 3C 店开业了，马上打电话跟海尔工作人员联 系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能， 当得知其家是离北京 300 多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如 此渴望海尔的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用 户家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电 脑，并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经 是晚上 9 点多了，看着海尔人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用 户被深深地感动了。海尔 3C 店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。 4.5 竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市 场主动权。 案例 “小小神童”市场受宠 说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争激烈的 洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。降价伊 始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，海尔洗衣机事 业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在哪里？ 海尔洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差异化 的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。 比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的现象， 推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、不同脏 度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6 市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例 “小小神童”畅销的启示 春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，海尔人却认为，夏天本来应该是洗衣服 最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。 用户的难题就是海尔开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又 不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗 衣机棗“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达 200 万台以上。 4.7 售后服务理念 用户永远是对的 案例 用户酒醉夜出难题 海尔人通宵来释疑 一天夜里 2 点刚过，位于青岛利津路的海尔冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班小姐 迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求海尔人马上上门服务。尽管外面寒风 凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。 服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户饮酒过 量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种怪味… …”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。 面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质，且根本 就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐在沙发 上呼呼睡着了。 服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户还没 有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。 天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的海尔师傅正在收拾工具，才回忆起夜 里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服务人 员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。 4.8 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。 案例 A、海尔冰箱挑战德国冰箱 海尔进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后，海 尔要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。 后来，海尔就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向 25 名德国经销商提出要求，把这 4 台冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了 之后，没有看出有什么问题，海尔人再把这 4 台冰箱拿出来，告诉他们这 4 台就是青岛产 的，你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了 2 万台 的合同，这就是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。 德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在 1993 年公布的抽检结果中，海尔冰箱获得 8 个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日本、 意大利的冰箱评价还高。海尔终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、海尔洗衣机 日本市场炼真金 素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市场就 等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公认的， 也是海尔洗衣机出口日本感触最深的。 95 年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选择颇为 关注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有趣的 洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机进行 性能检测。 在中国，洗衣机无故障运行达到 5000 次已属不易，而这次测试须达到 7918 次才可放行。 国内一根水管只需 500 次实验，而日本的检测室需要在 0℃以下连续测试 6300 次方可通 过，比中国的检测次数高出 10 余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自 中国的海尔洗衣机。 海尔洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，海尔洗衣机成为首家也是出口日 本最多的企业。 凭着过硬的质量，海尔洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入了发 展中国家。 4.9 资本运营理念 东方亮了再亮西方 案例 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔 集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式 进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海 尔这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？ 张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述—— “第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部的 管理模式是一留的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重 组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了 形式上的大，而是为了联合起来的强。” 这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这里有我 们十五年来兼并了亏损总额在 5.5 亿元的十八个企业、盘活了 15.5 亿元资产的事实为证， 而且，随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方” 的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 4.10 海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂 案例 先有市场 再建工厂 赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理 D 先 生从 1997 年底开始经销海尔洗衣机。半年多的时间，海尔洗衣机即迅速抢占了原本几乎被 日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。海尔洗衣机当地化的设计、卓越 的性能、可靠的质量和完善的服务给 D 先生留下了深刻的印象，海尔洗衣机在全球市场上 的良好资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使 D 先生早就决定与海尔合作投资建厂。 海尔洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消费需 求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费者的 欢迎和喜爱。海尔洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产日 益提上日程。不久，海尔赛彼得（伊朗）公司的成立标志着海尔洗衣机在实现跨国经营方 面又迈出了可喜的一大步。 4.11 技术创新理念 创造新市场 创造新生活 案例 海尔电热水器“浴”出生活新气象 随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品之一。 海尔电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您设计， 送您健康”的新观念。 电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题（易结水 垢）做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面进行 了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌肤， 封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。 家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台燃气热 水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题就吓出 一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。 近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到海尔电热水器的报道，对它的防漏电 防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着海尔电热水器转 悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海 象”迎回了家。 4.12 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 案例 千里迢迢送“丽人” 夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买海尔“小丽人”洗衣机前前后 后的事。 事情是这样的，1998 年 1 月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次，他在 商场看到海尔新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。 本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程 到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他 拨通了海尔洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北 地区还未曾上市，张虎山好生失望…… 这边，海尔洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人员 马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电话 通知远在咸阳的张虎山，海尔将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。 当天晚上 11 点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆了， 他不曾想到，海尔会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满意 就是我们的工作标准”海尔服务理念的丰富内涵。 5 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 案例 沙“魔”何所谓 赤胆海尔人 “小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，海尔空调新疆售后中心服务人 员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。 两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于田煤 矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老虎”， 来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱海尔人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给高晗 壮胆。 “马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来，远处 “沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李晓军 互拉着手鼓励着：“咱海尔人真是和着沙‘魔’斗上了！” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户看到 眼角研着沙泥的海尔人及时上门服务时，连连称“亚克西”。 海尔人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2 绝不对市场说“不” 案例 “就是背，我也要把空调背到用户家！” 1998 年 8 月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路 25 号的阮桂民想要一套变频空调，于是 他拨通了康定海尔空调营销中心的电话—— “天太热了，我急需一台海尔空调，明天能否安装上？”阮桂民深知海尔空调在康定正 “火”，便试探着问。 “没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。 “天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的海尔工作人员张成栋提醒道。 “就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。 第二天，货送到离石棉市还有 20 里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山洪飞 似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户家！” 郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不会湿水 后，与小张一起把空调送到了 20 里外的用户家。 6、我们的创新观念 6.1 源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉 一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高 质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改 为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 6.2 资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的 核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功 能与用户需求的整合。 6.3 市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标： 创市场美誉，赢得用户的心。 6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的表现 形式。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系， 如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6.5 零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企 业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗 用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6 美誉度 海尔要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是 最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司； 到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在 中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃 鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克 鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦 有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语 7.1 形象用语：真诚到永远 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 开创生活新标准 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔健康热水器 安全到家 海尔电工 家务轻松 7.4 海尔中英文标准字样 8 我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、 理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作 中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境 的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多 谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 9、我们的吉祥物 时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能 保证海尔集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的 非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要 100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都 可以转化为 100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正 常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 11、问题警示录 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 思想警示录 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提 高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是 不是 没有任何借口 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 以下都是借口 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 14、我们的思想政治原则 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 15、我们的思路 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。 16、我们企业运行模式 联合舰队 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一 支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能 各自为政。 Haier 我们的目标： 海尔 中国的世界名牌
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《海尔企业文化手册》
海尔文化手册 文化中心 目录 某集团(概述) 发展篇 1、 某战略发展的三个阶段 2、 某发展的历程 3、 三个方向的转移 管理篇 1、 某管理发展的四个阶段 2、 某管理理念 3、 某管理模式 1. OEC 管理法 2. 1 一个核心 3. 2 三个基本原则 4. 3 PDCA 2.管理提示 5. 1 80/20 原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇 1、 我们的企业文化 2、 我们的某精神 3、 我们的某作风 4、 我们的某理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 某技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 5、 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不对市场说“不” 6、 我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论·整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 7、 我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 某中英文标准字体 8、 我们的形象识别标志 9、 我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治原则 15、我们的思路 16、我们的运行模式 我们的海尔集团 某是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。 某集团在张瑞敏总裁提出的创某世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元 的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包 括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长 。 1999 年，集团国内外营业额实现 268 亿元，其中工业销售收入 212 亿元。目前集团有职工 两万多人，某冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。 以“先难后易”战略，坚持打某品牌出口，某实现国际市场拓展，现海外经销网点 已达 3.6 万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地 区，1999 年，某产品出口创汇 1.38 亿美元，同比增长了一倍。某还在美国、菲律宾、马来西 亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。 1997 年 8 月，某被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶 持冲击世界 500 强。 某的目标是进入世界 500 强，创出中国世界名牌，为民族争光。 发展篇 某发展历程 1、 某战略发展的三个阶段 名牌战略阶段（1984 年——1992 年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了 坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992 年——1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998 年—— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后 服务网络，某品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 2、 某发展的历程 1984 年，某前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工， 全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984 年时已亏空 147 万元，企业已 陷入发不出当月工资的困境。 1984 年 12 月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂， 决定引进德国利勃某电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃某的电冰箱生产技术。 在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高 质量优质服务脱颖而出，1988 年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了 某集团。成立集团后，某产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张； 1997 年 9 月， 以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通 讯领域。 1992 年我集团在青岛市东部征地 800 亩、在某工业园西侧征地 160 亩建立了某开发区 工业园、某信息产业园。1999 年 4 月 30 日，在美国南卡州建立了美国某工业园。 我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后 投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《某兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教 育事业，建立了某科技馆，为社会奉献出某一片真诚，回报社会的关爱。 3、 三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将 1999 年作为“某的 国际化年”，全面实施国家化战略，使某成为国际知名品牌。为了实现这一目标，某集团 制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“某国际化”目标 的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1 管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 （BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2 市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 认知： “先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同某品牌。 扎根： “三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。 3.3 产业方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为某电子商务打下 基础。 管理篇 一、某管理发展的四个阶段 由无序到有序（1984 年——1988 年） 由有序到体系（1988 年——1990 年） 由体系到高度（1990 年——1992 年） 由高度到延伸（1992 年—— ） 二、某的管理理念 斜坡球体论 某创新——某发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断 向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 三、某管理模式 1、OEC 管理法 “OEC”管理法——英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 案例 A、美国某人：当日的工作决不往后拖！ 1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天 气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这 件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国某贸易有限公司零部件经理丹先生不这 么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖 呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“某的焊接大王”。 光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰 了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急， 工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。 师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子， 天天晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！ 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在 98 年冰箱事业部举行的 焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 1. 1 一个核心 市场不变的法则是永远在变。 我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 案例 打“飞靶” 50 年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提 高效率，赢得了市场。 60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会， 赢得了市场。 现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整 自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。 1. 2 三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 1.3 PDCA P——PLAN 计划 D——DO 实施 C——CHECK 检查 A——ACTION 总结 P 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术 经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现 问题。 A 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标， 制定新的计划。 2、管理提示 2.1 80/20 原则 80/20 原则：关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是 从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在某，每当发现问题，管理 者要承担 80%的责任。 案例 这位员工的上级应负什么责任！ 1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任 心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。 这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员 工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责 任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存 在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌 的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位 员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先， 先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。 根据 80/20 原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自 罚 300 元并做出了书面检查。 2. 2 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断 有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损 失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根 治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 2.3 九个控制要素 5W3H1S 干什么工作都要考虑 5W3H1S—— 5W——why 目的 3H——how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS——safety 安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提 6S 大脚印 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是某在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在生产现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是：站在“6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果 有突出成绩的可以站在“6S 大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方， 也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 理念篇 1、 我们的企业文化 某企业文化层次 我们企业文化的核心价值观：创新 2、 我们的某精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，某人就 是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚， 某人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了某人永不自满、永远进取、永远创新的生 生不息的精神境界。 能体现某精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案例 A、 三小时抢订单—— 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，某人就是用这种意识，使某产品在世界各地的市场份额不断 扩大，1999 年 1-9 月份，出口比去年同期增长 117%。德国经销商史密斯先生与某人做了一 笔生意，改变了他十几年来的一种信念。 “嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的 订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。” 两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午 2： 00，如果按海关等有关部门 5：00 下班计算的话，时间只有 3 个小时了，而按照一般程序， 做到这一切几乎是不可能的。 “订单就是命令单，某人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了： 船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆， 全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，某人迅速反应，马上 行动的工作作风发挥到了极至。 当天下午 5：30，当史密斯先生得到了来自某“货物发出”的消息后，发来一封感谢 信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对某，我不得不这样做！” B、 徐洪泰—— 过迪斯尼乐园而不入的某人 故事背景：1999 年 4 月 30 日开始，某集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为某在美国 建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像某人这样抢时间工作的，即使路过迪斯 尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F 州的办公厅主任 R 先生 就在张总裁面前夸起了某人。 原来，某冰箱进出口公司的徐洪泰到美国 F 州开展业务，当 R 先生得知徐洪泰是第一 次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对 R 先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了： “谢谢，但我的工作还没干完…….”R 先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代 表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，某人是第一个！现在我明白了，为什么某在短短十几 年发展过程中会产生这么多奇迹！” 1、 我们的某作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了某人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝 不对市场说“不”。 体现了某为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。 案例 辛波 京城“先行者” 1997 年 9 月，某彩电在北京上市。8 个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公 司对全国 100 家商场统计，1998 年 5 月某彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说， 这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足 23 岁的毛头小子 ——辛波。 1998 年 12 月初，某品牌彩电负责人率领 30 人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭 三利商场，欲同某争夺市场。而当时某彩电在三利商场只有 3 名直销员。在如此悬殊力量的 对比下，某彩电销量依然雄居三利商场榜首。 冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的某作风。一次， 辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台， 令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了某彩电。 市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工 作上，工作作风尤为重要。 4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念 人人是人才 赛马不相马 案例 黄蔚：我珍惜某提供的舞台 98 年，某健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康 型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“某兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图 案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是 刚进厂的 98 届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生 产已产生了经济效益。 是什么让黄蔚有如此作为呢？ 黄蔚说：“在某不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧 紧把握这个机遇呢！” 白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包 装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它， 又自告奋勇承担了灶具面板的设计。 现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业 的校友比较起来，我是幸运的，因为某公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让 我无憾此生！” 4.3 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰” “了不得了，老王家的俊杰被某评为工人的自主管理劳模，某发大奖来送冰箱 啦！” 1998 年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。 家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很 难让人相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。 已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺 请教，曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨 焊接技术。 1996 年 2 月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。 一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身某人特有的坚毅，王 俊杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成 了新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。 灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“某是明天的世界名牌，要适应某的发展， 唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4 营销理念 先卖信誉 后卖产品 案例 300 公里的某情 创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使某产品走到哪里，“名 牌战略”就延伸到哪里，某最佳信誉就树到哪里。北京 3C 一开业就推出了“真诚、完美、舒 心”的 3C 服务。 一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是某的，近 期因为工作需要想购买一台微机，听说最近某 3C 店开业了，马上打电话跟某工作人员联系 能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能， 当得知其家是离北京 300 多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如 此渴望某的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用户 家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电脑， 并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经是晚 上 9 点多了，看着某人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用户被深 深地感动了。某 3C 店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。 4.5 竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌 握市场主动权。 案例 “小小神童”市场受宠 说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争 激烈的洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。 降价伊始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，某洗衣 机事业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在 哪里？ 某洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差 异化的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。 比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的 现象，推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、 不同脏度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6 市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案例 “小小神童”畅销的启示 春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，某人却认为，夏天本来应该是洗 衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。 用户的难题就是某开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人 又不愿意用手洗，某人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗 衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省 电又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达 200 万台以上。 4.7 售后服务理念 用户永远是对的 案例 用户酒醉夜出难题 某人通宵来释疑 一天夜里 2 点刚过，位于青岛利津路的某冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班 小姐迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求某人马上上门服务。尽管外面寒 风凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。 服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户 饮酒过量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种 怪味……”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。 面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质， 且根本就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐 在沙发上呼呼睡着了。 服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户 还没有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。 天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的某师傅正在收拾工具，才回忆 起夜里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服 务人员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。 4.8 出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。 案例 A、某冰箱挑战德国冰箱 某进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后， 某要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。 后来，某就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向 25 名德国经销商提出要求，把这 4 台 冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了之 后，没有看出有什么问题，某人再把这 4 台冰箱拿出来，告诉他们这 4 台就是青岛产的， 你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了 2 万台的合 同，这就是某第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。 德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在 1993 年公布的抽检结果中，某冰箱获得 8 个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日 本、意大利的冰箱评价还高。某终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、某洗衣机 日本市场炼真金 素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市 场就等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公 认的，也是某洗衣机出口日本感触最深的。 95 年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选 择颇为关注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有 趣的洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机 进行性能检测。 在中国，洗衣机无故障运行达到 5000 次已属不易，而这次测试须达到 7918 次才可放 行。国内一根水管只需 500 次实验，而日本的检测室需要在 0℃以下连续测试 6300 次方可 通过，比中国的检测次数高出 10 余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来 自中国的某洗衣机。 某洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，某洗衣机成为首家也是出口 日本最多的企业。 凭着过硬的质量，某洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入 了发展中国家。 4.9 资本运营理念 东方亮了再亮西方 案例 东方亮了再亮西方 1997 年 9 月 5 日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志， 某集团从 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式 进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外 界对某这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。 在这场资产重组中，某有何与众不同处呢？ 张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述—— “第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即 内部的管理模式是一留的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否 则，重组是一场新灾难。 第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不 是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。” 这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这 里有我们十五年来兼并了亏损总额在 5.5 亿元的十八个企业、盘活了 15.5 亿元资产的事实 为证，而且，随着某集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，某“东方亮了再亮西 方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。 4.10 某技术改造理念 先有市场 再建工厂 案例 先有市场 再建工厂 赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理 D 先生从 1997 年底开始经销某洗衣机。半年多的时间，某洗衣机即迅速抢占了原本几乎被 日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。某洗衣机当地化的设计、卓越的 性能、可靠的质量和完善的服务给 D 先生留下了深刻的印象，某洗衣机在全球市场上的良好 资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使 D 先生早就决定与某合作投资建厂。 某洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消 费需求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费 者的欢迎和喜爱。某洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产 日益提上日程。不久，某赛彼得（伊朗）公司的成立标志着某洗衣机在实现跨国经营方面 又迈出了可喜的一大步。 4.11 技术创新理念 创造新市场 创造新生活 案例 某电热水器“浴”出生活新气象 随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品 之一。某电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您 设计，送您健康”的新观念。 电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题（易 结水垢）做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面 进行了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌 肤，封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。 家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台 燃气热水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题 就吓出一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。 近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到某电热水器的报道，对它的防漏 电防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着某电热水器转 悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海 象”迎回了家。 4.12 职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 案例 千里迢迢送“丽人” 夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买某“小丽人”洗衣机前 前后后的事。 事情是这样的，1998 年 1 月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次， 他在商场看到某新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。 本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程 到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他 拨通了某洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北地 区还未曾上市，张虎山好生失望…… 这边，某洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人 员马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电 话通知远在咸阳的张虎山，某将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。 当天晚上 11 点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆 了，他不曾想到，某会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满 意就是我们的工作标准”某服务理念的丰富内涵。 5 我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 案例 沙“魔”何所谓 赤胆某人 “小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，某空调新疆售后中心服 务人员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。 两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于 田煤矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老 虎”，来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱某人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给 高晗壮胆。 “马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来 ， 远处“沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李 晓军互拉着手鼓励着：“咱某人真是和着沙‘魔’斗上了！” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户 看到眼角研着沙泥的某人及时上门服务时，连连称“亚克西”。 某人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2 绝不对市场说“不” 案例 “就是背，我也要把空调背到用户家！” 1998 年 8 月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路 25 号的阮桂民想要一套变频空调， 于是他拨通了康定某空调营销中心的电话—— “天太热了，我急需一台某空调，明天能否安装上？”阮桂民深知某空调在康定正 “火”，便试探着问。 “没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。 “天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的某工作人员张成栋提醒道。 “就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。 第二天，货送到离石棉市还有 20 里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山 洪飞似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户 家！”郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不 会湿水后，与小张一起把空调送到了 20 里外的用户家。 6、我们的创新观念 6.1 源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像 喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产 出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必 须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 6.2 资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 整合力：市场的整合力就是某的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业 的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品 功能与用户需求的整合。 6.3 市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责 任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标： 创市场美誉，赢得用户的心。 6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的 表现形式。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬； 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关 系，如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6.5 零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得 一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6 美誉度 某要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的 ， 是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是某兼并扩张举措上的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先 的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候， 是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公 司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况 在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能 吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克 鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语 7.1 形象用语：真诚到永远 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语： 某冰箱 为您着想 某空调 永创新高 某冷柜 开创生活新标准 某洗衣机 专为您设计 某电脑 为您创造 某彩电 风光无限 某健康热水器 安全到家 某电工 家务轻松 7.4 某中英文标准字样 8 我们的形象识别标志 图为某方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着某 的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思 想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时 也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又 暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着某不断上升、不 断发展。 在使用上，方圆标志已成为某的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 9、我们的吉祥物 10、 时刻提醒 某人只有创业没有守业。 某国际化战略能否成功，主要是靠每一个某人的国际化，有了每一个人的国际化才能 保证某集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公 认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要 100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1%的问题都 可以转化为 100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能 够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。 11、问题警示录 终端的问题就是领导的问题 看不出问题是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 11、 思想警示录 小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界 的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ①是 ② 不是 ③ 没有任何借口 ④ 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 以下都是借口 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责 任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 13、我们的个人修养 荣辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 则无败事 胜人者有力 自胜者强 14、我们的思想政治原则 三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心； 用三心换来职工对企业的铁心。 15、我们的思路 思路国际化 行动本土化 国际化的某： 是一个本土化的某，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的某。 16、我们企业运行模式 联合舰队 某集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是 一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不 能各自为政。 我们的目标： 中国的世界名牌
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海尔高绩效的OEC管理方法
课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 OEC 管理产生的背景（上） 1.前言 2.海尔管理发展的四个阶段 3.应对全球三次管理革命的需要 第二讲 OEC 管理产生的背景（下） 1.戴明管理思想的影响 2.德日管理思想的影响 第三讲 OEC 管理概念阐述（上） 1.OEC 管理的定义和特点 2.OEC 管理的要点和实质 第四讲 OEC 管理概念阐述（下） 1.OEC 管理的思想基础 2.OEC 管理的内涵—“1339” 第五讲 OEC 管理推行的原则及流程 1.OEC 管理推行的原则 2.OEC 管理推行的流程 3.企业文化先行（一） 第六讲 OEC 管理的创新 1.企业文化先行（二） 2.海尔的三大创新 第七讲 OEC 管理推行的十大指导思想 1.OEC 管理推行的指导思想（一） 2.OEC 管理推行的指导思想（二） 第八讲 OEC 管理的目标体系建立 1.“企业”的说文解字 2.目标制定的依据与原则 3.目标制定的程序 第九讲 OEC 管理的日清体系建立 1.管理人员的日清 2.一线员工的日清 3.生产现场的日清 第十讲 OEC 管理的激励体系建立 1.激励的原则 2.激励的方法 3.OEC 管理推行问题纠偏 4.OEC 管理内部体系认证 第十一讲 OEC 管理的延伸 1.延伸一—SBU 经营 2.延伸二—市场链管理 3.延伸三—业务流程再造 第十二讲 OEC 管理的启示及海尔成功的秘诀 1.OEC 管理的启示 2.海尔成功的秘诀 第一讲 OEC 管理产生的背景（上） 海尔的文化和管理激活休克鱼 1.“吃休克鱼”理论 海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。海尔企业文 化的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、 人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。 什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处 于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管 理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。 “吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有 的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股 票。海尔 18 件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 15.2 亿 元，实现了低成本扩张。其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。 2.管理激活“休克鱼”典型案例 红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在 20 世纪 80 年代曾 走在行业的前列。但由于经营不善，到 1995 年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下 降，市场销量从全国第二位跌至第七位。 1995 年 7 月 4 日，在青岛市政府的支持下，红星厂连同所有的债务整体划归海尔。接 着，海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。首先，海尔教育红星厂 员工接受海尔文化，把两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组 织机构、管理层配置，撤销 34 个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和 科研所，实行五部一所管理，把 105 人的中层干部精简至 45 人，公开选拔、招聘人才，消 除臃肿的机构，建立有效的运作机制；最后，海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部 分新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及新产品开发 力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎的新品牌洗衣机，同时改变原红 星厂销售人员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌信誉改造红星的市场信誉，并把红 星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。就这样，红星厂完全融入海尔体系中，企业经 营业绩也直线上升。兼并后的第三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第 5 位，出口创 汇居全国首位，1996 年底一次性通过 ISO9001 体系认证，获得 1996 年中国洗衣机行业 “十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、1996～1998 年中国洗衣机消费者购物 首选品牌第一名等诸多荣誉。并在 1997 年 8～12 月上海 80 家大商场洗衣机销售中连续 5 个 月位居榜首，1998 年 1～3 月全国 600 家大商场洗衣机市场份额连续 3 个月位居第一，出口 美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业中出口名列第一。 可见，海尔的成功首先是管理的成功。海尔的核心竞争力源于以创新为核心的管理模 式和企业文化体系。 了解海尔 不了解海尔，就不会了解 OEC 管理；不了解海尔的企业文化，也不会真正了解 OEC 管理模式。 图 1-1 海尔数据 在 20 年的发展历程中，海尔始终保持着较快的发展速度。之所以取得这样的成就，有 以下两个原因： 第一，始终坚持高标准 海尔公司领导人张瑞敏曾说，海尔必须坚持跨越式创新，实现超常规发展。因此，在 20 年的发展历程中，海尔公司不是渐进式发展，而是跨越式发展。 第二，拼搏的精神 海尔快速发展的根本原因是拼搏的精神。“有条件要上，没条件也要上”谓之“拼”； 目标一旦确定，必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。在海尔，拼搏的精神已经形成了企业 文化，正是拼搏的企业文化促成了海尔的快速发展。 OEC 管理产生的背景（上） （一）海尔管理发展的四个阶段 1.从无序到有序（1984～1988） 海尔公司从 1984 年开始创业。当时的公司处于无序状态，被称之为“不得天时，不得 地利，也不得人和”。刚开始创业时，海尔公司是一家集体性质的企业，享受不到国营企业 的优惠政策，并且所处的地理位置不好，管理更是一片混乱。1984 年 12 月 26 日，张瑞敏 开始担任海尔的领导人。上任之后，张瑞敏迅速推出了一套管理制度，被称为“十三条”。 其内容包括“不准在车间烤火”以及“不准盗窃公司的物料”等等。今天看来这些管理条 款非常原始，但是恰恰适合了当时的需要。海尔公司开始从无序走向有序。 2.从有序到体系（1988～1990） 在这段时期，海尔公司在“十三条”的基础上，导入了全面质量管理体系（TQM）， 管理水平提升了一个层次。 3.从体系到高度（1990～1992） 在全员质量管理体系的基础上，海尔公司逐渐开始建立 OEC 管理体系。到 1992 年， OEC 管理模式已经开始在海尔公司全方位推行。 4.从高度到延伸（1992～） 从 1992 年开始，以 OEC 管理模式为基础，海尔公司的管理水平进一步延伸、提升和演 绎，创造出了 SBU 经营、业务流程再造、市场链、买单买断、源头论等等概念和理论。 （二）应对全球三次管理革命的需要 海尔公司的管理制度不断延伸和提升，从外部环境来说是应对全球三次管理革命的需 要。企业管理发展到今天，经历了三个重要的转折点，或者说经历了三次大的管理革命。 1.第一次管理革命 1900 年，泰勒提出了“科学管理”理论。“科学管理”的核心概念是效率。企业必须提 升效率，才能提高产量，以应对市场需求。 2.第二次管理革命 第二次管理革命发生于第二次世界大战以后。当时日本、德国等国家的民族工业崛起， 企业竞争加剧。在这种情况下，如果企业产品质量不好而失去顾客群，高效率高产量反而 成为企业的灾难。因此，企业管理开始倾向于管理产品质量，终于在二十世纪五六十年代 形成了全面质量管理（TQM）理论。 3.第三次管理革命 从 1993 年开始，美国管理学大师哈默博士提出的业务流程再造管理思想促成了第三次 管理革命。业务流程再造，强调产品要满足客户的个性化需求。 中国的企业没有赶上前两次管理革命，受此影响，中国企业职工的职业化素质和职业 化程度与西方发达国家相比有一定的差距。因此，中国需要一种独具特色的管理模式：这 套管理模式推行之后，既能够提高效率，又能够提高质量，同时还能够提高企业职工的职 业化素质。而这恰恰是海尔领导人张瑞敏在创新 OEC 管理模式的过程中，重点思考的一个 问题。张瑞敏曾说过，他推出 OEC 管理模式，是为了补上前两次中国没有经历的管理革命 的课。今天海尔正在实施的 SBU 经营和业务流程再造，是为了紧跟第三次管理革命，海尔 的管理在今天实现了与全球的企业管理基本同步化。 第二讲 OEC 管理产生的背景（下） OEC 管理产生的背景(下) （三）戴明管理思想的影响 海尔公司的管理思想，深受 20 世纪美国质量管理学家戴明管理思想的影响。戴明的企 业管理生涯非常富有传奇色彩，作为一个美国人，却被许多日本大企业聘请为高级管理顾 问。他的很多管理思想，都深深促进了日本企业的发展。第二次世界大战之后日本民族工业 的崛起，在一定程度上与戴明有着重要的关联。戴明的管理思想同样对海尔公司的领导人 张瑞敏产生了重要影响。譬如戴明提出的 PDCA 循环以及“每一个员工，每天都要进步一 点点”等，都被张瑞敏借鉴并加以改造，成为海尔公司 OEC 管理的重要内容。 （四）德、日企业管理思想的影响 海尔公司在发展过程中，有一个重要的理念——订单是天，质量是地，专家母本来支 持。订单是天指一切围绕订单来进行；质量是地指质量是企业发展的基础，即企业的命根 子；专家母本来支持指借专家之力找到参照的母本来帮助企业的发展。海尔公司在发展过 程中，根据外部环境的变化以及企业发展的需要，把一些优秀的企业作为参照的母本。这 些母本一方面是企业赶超的对象和目标，另一方面也是海尔学习的榜样和标杆。在海尔公 司 20 年的发展历程中，所参照的母本主要有五个：德国利勃海尔电冰箱公司、日本松下电 器、美国通用电器、韩国三星公司以及美国戴尔公司。其中德国和日本的企业管理对海尔公 司影响尤大。 1.德国利勃海尔电冰箱公司 1984 年刚开始创业的时候，海尔全方位学习德国的一家企业——利勃海尔电冰箱有限 公司。不仅学习该企业的技术和质量控制，而且学习其管理、理念，就连海尔的名字也是来 源于这家企业。 2.日本松下电器 上个世纪 90 年代初期，海尔开始全方位学习日本的一家企业——松下电器。海尔领导 人张瑞敏曾经到松下参观，受益颇多。参观归来后张瑞敏订立了一个目标：用 10 年的时间 进入世界五百强。海尔的许多企业管理理念来源于松下电器。 3.美国通用电器 1998 年，随着海尔业务流程再造的实施和国际化战略的全面推进，海尔开始全方位地 学习美国通用电器。海尔企业管理的核心内容 SBU 经营和业务流程再造以及如何把企业 “由大做小”的理念都是从通用电器得到的借鉴。 4.韩国三星公司 2003 年 8 月，在北京召开的一次新产品推荐会上，韩国三星公司中国分社社长带领其 他高层干部给在场的 300 多位中国经销商下跪，引起轰动。这件事情发生之后，海尔开始关 注这家企业，把它作为又一个重要的参照母本。海尔的业务流程再造从三星的新经营运动 中吸取了经验。 5.美国戴尔公司 戴尔公司的管理、企业文化、市场反应速度、柔性化生产以及按单定制等是全球企业学 习的标杆。前不久海尔集团内部报刊曾经连续两期在头版刊登了与戴尔公司有关的文章： 第一期文章的标题是“学习戴尔好榜样”，第二期文章的标题是“再学戴尔好榜样”。可以 看出，海尔及其领导人张瑞敏对戴尔公司是极为推崇的。海尔的业务流程再造以及实施的 柔性化生产很多都借鉴于戴尔公司。 海尔公司的 OEC 管理模式独具特色，其中最重要的一点就是严谨的风格，而这正是德 国和日本企业一个普遍性的特点。可以看出，海尔公司从德国和日本企业借鉴了很多先进 的管理因素。 【案例】 决定竞争能力的因素有很多，质量并不是一个充分条件，但它是一个绝对必要条件。近代工业发展史 已经有两个突出的例子：德国和日本。他们的企业不仅在创立很短时间内就能够享誉世界，而且能够持续 几十年声誉不衰。原因是什么呢？接触过他们的人都能够得出这样的结论：因为他们都诞生于一个严谨而 勤奋的民族。 海尔公司的总裁杨绵绵访问了德国，参观了利勃海尔电冰箱公司。德国之行留给杨绵绵的不止是熟悉 了整个项目，更为重要的是，眼界的变化给她带来了灵魂上的冲击。在德国的生产线上，她第一次看到— —工作原来是可以那么认真负责的。她写下了这样的文字：“我在利勃海尔看到一个普通的操作工人注塑 出来一个果菜盒，他就欣赏一下，他的动作应该称为检查，但我从他的眼光里看到的是一种欣赏，对自己 劳动成果的欣赏。欣赏之后，他就在这个机器周围一通忙活，让下一个干得更好。这种精神感动了我，我 一下子看到，原来世界上还有这么认真负责的人。这个工人让我感动了很久，给了我灵魂上的震撼。我想 我们也应该这么做，要想改善自己，先要从认真做事开始。” 第三讲 OEC 管理概念阐述（上） OEC 管理的定义和特点 1.OEC 管理的定义 OEC 是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事 进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把 OEC 精炼地总结为“日事日毕，日清日高” ，即 每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。 图 2-1 OEC 管理的定义 2.OEC 管理的特点 OEC 管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。 Æ 简单是 OEC 管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说，OEC 管理更简单， 但是却更实用、更有效。这也正是科学管理的精髓。因为简单才便于掌握和重复，不断重复 才能够巩固和发展。 Æ 但是，从另外一个角度来说，OEC 管理又不简单。做对一件简单的事很容易，但把 一件简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易。因此，要把看似简单的 OEC 管理真 正在企业中贯彻执行进而形成企业文化，并不是一件简单的事。许多企业家认识到 OEC 管 理是一套非常有效、科学、系统的管理模式，就在自己的企业中借鉴推行，但是一段时间之 后发现并没有达到预期的效果，甚至不了了之了。导致这种结果很重要的原因就是没有把 这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去，所以效果不好。 【自检 2-1】 如何全面准确地理解 OEC 管理的特点？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 OEC 管理要点和实质 1.OEC 管理要点 OEC 管理的要点可以总结为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭 效果，管人凭考核。 Æ “总账不漏项，事事有人管，人人都管事”这三个要点可以概括为“系统思考”，体 现了系统意识。企业的高层管理人员一定要善于进行系统思考，具有全局意识和整体意识。 海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论” 。张瑞敏主张，现代企业的经营发展必 须具备开放的观念和思维，而这必须要拆除企业内外的两堵“墙”。 ① 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙 把原来相互之间存在的智能关系和行政关系转变成一种市场关系，即抛弃狭隘的部门 观念，认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个员工的目标是一致的，那就是努力赢得 市场、订单和客户。 ② 拆除外部与竞争对手之间存在的墙 原来“你死我活”的竞争关系要变成一种竞合关系。最佳的竞合关系境界如同肯德基 和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而是共同培育市场，并且一同促进市场 的发展，使双方都能够从中受益，实现共赢。 Æ “管事凭效果，管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。这有助 于企业内部营造透明的人际关系，让员工把全部精力放在本职工作上，依靠自己的能力获 得报酬和提升的机会。 2.OEC 管理实质 探究 OEC 管理的实质，可以发现，OEC 管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和 问题。 Æ OEC 管理是一种基础管理模式 企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、 计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。中国企业更应该进行的是基础 管理建设，而 OEC 管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。海尔公司的业务流程再造 、 国际化战略的实施、SBU 经营以及市场链管理的基础都是 OEC 管理模式。不管如何创新和 超越，OEC 管理始终是海尔公司的基础管理。 Æ OEC 管理是一种细节管理模式 “细节决定成败”的道理很好理解，但如何真正地做好细节却并不容易。OEC 管理作为 一种精细化管理的工具，能够细化到每人、每天、每件事。 Æ OEC 管理是一种过程管理模式 几乎所有的企业都主张“要效果不要借口” ，但这是对最终的考核而言。对于管理来说， 必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。 Æ OEC 管理是一种绩效管理模式 OEC 管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对 绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。 Æ OEC 管理是一种问题管理模式 问题管理是指企业首先要善于发现问题，然后用创新的方法进行解决，阻止危机产生。 而危机管理是指出了问题再去进行弥补，即亡羊补牢的做法。问题管理无疑要优于危机管 理，而 OEC 管理正是一种问题管理模式。 OEC 管理与问题意识 作为一种问题管理模式，问题意识对于 OEC 管理来说至关重要。 1.三大问题意识 海尔公司主张全体员工都要具有三大问题意识： Æ 发现不了问题就是最大的问题 Æ 终端的问题是领导的问题 Æ 重复发生的问题是作风上的问题 其中第一个问题意识尤为重要。对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是意识不到 企业存在问题；发现企业存在问题不可怕，可怕的是不能用创新的方法进行解决。因为创 新是企业发展的动力和源泉，失去了创新的精神和能力才是企业真正的危险所在。 2.发现不了问题的原因 发现不了问题，要么是标准低，要么是责任心差。 Æ 标准低 标准低，自然导致对问题视而不见。有些员工在自己的工作和流程中看不到问题，但 是上级领导来检查工作时一眼就能看出很多问题，原因就在于标准不一样。领导的标准要 高于普通员工。 Æ 责任心差 有些员工和管理人员能够看到存在的问题，但是却不敢暴露出来，表面上是面子问题， 害怕损害自己的利益，其实是责任心问题。尤其对于管理人员来说，责任心是第一位的， 一定要敢于暴露问题。 3.问题管理三种境界 问题管理有以下三种境界： Æ 只会提出问题，不会解决问题 能提出问题但解决不了，反映出能力有限，尤其是创新能力不足。 Æ 能够了解问题，能够解决问题 Æ 能够主动发现问题和主动解决问题 三种问题管理的境界也代表了三类员工的做法。其中企业最需要的是第三类员工，即 能够主动发现问题并主动解决问题的员工。 第四讲 OEC 管理概念阐述（下） OEC 管理的思想基础 OEC 管理的思想基础是海尔领导人张瑞敏提出的“斜坡球体论”。“斜坡球体论”形容 中国企业如同一个斜坡上的小球，要制止小球下滑，必须有一个止动力；而要使小球往斜 坡上走，必须有一个拉动力。止动力是企业的基础管理，即 OEC 管理模式；而拉动力是企 业的创新能力。因此，企业要想良性的发展，既要抓好基础管理，同时一定要进行创新。 图 2-2 斜坡球体论 OEC 管理内涵——“1339” 1.一个核心 根据永远在变的市场，不断提高我们的工作目标。OEC 管理的核心就是提高工作目标 从而不断提升、发展和壮大。在“日事日毕，日清日高”中， “日清日高”是 OEC 管理的核 心，“日事日毕”以及“日清”的目的都是“日高” 。 市场的变化无处不在：从原来的卖方市场到现在的买方市场；从原来的供不应求到今 天的消化库存；从原来的国内市场到今天的国际市场；从原来的客户自己找产品到今天的 为产品找客户，甚至到为客户找产品。面对变化如此迅捷的市场，企业应该如何应对呢？ Æ 对策 1：舍得 有所失，才能有所得。对于没有生命力的，即不适合市场竞争的理念、经验、方法甚至 人，企业都要毫不留情地放弃。 Æ 对策 2：变易 变易指以变应变，根据外部市场环境的变化，不断调整企业发展的战略战术。 【案例】 下雨打伞 曾经有人问日本松下公司的创始人松下幸之助是如何把一家小作坊发展成一家跨国公司的。松下幸之 助说，很简单，四个字——下雨打伞。这句话很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企业 家、企业文化大师，也是一位了不起的哲学大师。企业管理达到一定的层次和境界，就是一种哲学。松下幸 之助的意思很简单，就是企业管理要善于进行“变易”——下雨我就打伞，不下雨我就把伞收起来。 《孙子兵法》中主张“夫兵行象水，水之行必高而趋下；兵之行，避实而击虚；水因地而滞留，兵因 敌而制胜；故兵如常势，水如常形”。海尔领导人张瑞敏也认为，能因敌变化而取胜者，为之神。即能够 根据外部市场因素，譬如客户需求、竞争对手等不断调整战略、战术的企业经营者才是今天的经营之神。 Æ 对策 3：学习 美国著名的管理学大师、被称为现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的 优势是知道怎样学习，而企业的领导力就是具有比对手学得更快的学习能力。海尔公司是 中国第一家进行学习型组织建设的企业，海尔公司领导人张瑞敏明确提出，学习的实质是 不断发现问题并解决问题。早在 1997 年，海尔公司就提出了学习型组织建设的主题，目标 是建设一支互动的学习型团队。而现在越来越多的企业也开始重视学习能力的建设，建设 学习型组织。 2.三个基本原则 三个基本原则包括闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。 Æ 闭环原则 闭环原则指一切工作都要形成一个闭环，其中有计划、实施、检查和总结；并且这个闭 环不是水平的，而是具有倾斜度的，从而在闭环的过程中不断螺旋式上升，不断提高和发 展。 Æ 比较分析原则 在进行比较时，既要和自身历史最高水平比，又要跟同行最高水平比。通过比较找出 问题和差距，然后进行创新和发展。没有比较就没有发展，比较的目的是为了发现问题、找 出差距。要想有更大的发展，一定要跟同行的高水平比，把最高水平作为参照的母本。 Æ 不断优化原则 在管理的过程中，不断去纠偏和整改，目的是为了优化和提升，实现“日事日毕，日 清日高”。 3.三个体系 三个体系是指目标体系、日清体系和激励体系。目标体系相当于传统企业管理中的目标 管理，日清体系相当于传统企业管理中的过程管理，激励考核体系相当于传统企业管理中 的绩效管理。目标体系是企业的提升力，日清体系是企业的止动力，而激励体系是企业的 向心力。OEC 管理把这三种管理的体系融合在一起，企业导入 OEC 管理模式后就能够实现 简单而有效的系统管理。 图 2-3 OEC 管理的三个体系 4.九个要素 OEC 管理有 9 个控制要素，被简称为“5W3H1S”（如表 2-1）。 表 2-1 5W 3H 1S OEC 管理控制 9 要素 why 目的 what 标准 where 地点 who 责任人 when 进度 how 方法 How much 数量 How much cost 成本 safety 安全 第五讲 OEC 管理推行的原则及流程 OEC 管理推行原则 1.小步快跑原则 OEC 管理模式是一个系统工程，既简单又复杂。如果企业的技术管理还不是很到位、很 规范，那么在导入 OEC 管理模式的过程中就切忌急于求成，要坚持循序渐进、小步快跑的 原则。譬如企业可以先用一个月的时间建设目标体系，然后逐渐建设日清体系、激励体系和 企业文化支撑体系，以最终形成 OEC 管理模式。 2.继承加创新原则 每个企业的管理中都有精华。在导入一种新的管理思想和管理模式时，切忌全盘否定 原有的管理模式，要继承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。因此，在导入 OEC 管 理模式时，企业要坚持继承加创新的原则。 3.“从简到繁再到简”原则 OEC 管理模式是一个庞大的管理工程，包括诸多流程、工具和框架。在导入 OEC 管理 模式的时候，不可能让员工在短时间内全盘接受。因此，企业有必要遵循“从简到繁再到 简”的原则，从一个简单的切入点进入，然后根据企业的需要把 OEC 管理模式的体系框架 陆续建立起来，形成系统的 OEC 管理工程，从而达到简化工作流程、提升绩效的目的。 OEC 管理推行流程 1.机构设立 先设立一个 OEC 管理推行的组织机构，譬如可以命名为“管理创新小组”或“OEC 管理推行小组”。该机构的领导必须是企业的最高领导人，因为任何一项管理的创新或者 企业文化的建设，都需要企业最高领导人亲自领导、指挥和参与。 2.文化先行 任何一项企业的变革，都需要文化先行、理念先行，OEC 管理的推行过程同样如此。 “观念不变原地转，观念一转天地宽”，企业文化有利于员工认同并接受新的管理模式。 3.程序制定 根据企业的现状和需要，制定出 OEC 管理推行的各个体系、框架和流程。需要注意的 是，在制定程序时尤其要针对企业存在的问题。 4.确定试点单位 程序制定以后，不要急于在全公司进行推广，而是先要进行试点。在试点的过程中不 断地纠偏、整改、创新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。 5.目视系统导入 目视管理系统能够起到非常好的辅助作用，有助于形成好的 OEC 管理模式推行氛围。 因此，在进行试点的过程中，需要利用目视管理系统，譬如企业文化的看板、标语、漫画等 等。 6.模式推广 试点结束后，把比较成熟的管理模式进一步推广到整个企业管理系统。 OEC 推行中的企业文化 1.什么是企业文化 企业文化有众多的定义，但是从执行力的角度应该把企业文化理解为“企业之道”， 即企业的思想和行为。海尔公司的领导人张瑞敏认为，企业领导人既是设计者也是“布道 者”，设计企业流程的同时传播企业文化。 2.企业文化的三个层次 企业文化可以分为三个层次：表层的物质文化、中间层的制度行为文化和核心层的价 值观文化。 图 3-1 企业文化的三个层次 【图解】 Æ 制定制度需要理念 Æ 制度不可能完美，只能靠“案例提炼、问题发生和解决”不断完善 Æ 没有制度时按照基本理念来处理 Æ 在文化的三个层次中，起决定作用的是核心文化 Æ 物质文化与核心文化的价值观理念要统一 3.企业文化建设的目标 简而言之，企业文化建设的目标是“同心同德”和“言行一致”。前者指企业全体员 工要达到思想统一，后者指企业全体员工要思想与行动一致，重点强调行动统一。对于拥 有大量员工的企业来说，实现思想和行动的统一非常困难，需要借助大量企业文化建设的 工具进行大量的工作。但是一旦达到企业文化建设的目标，就能够在企业内部形成很好的 氛围，给企业创造无穷的价值。 创新——企业文化的核心（上） 企业学习了一种模式或者方法，只能在一定时期内取得比较明显的效果。但是企业一 旦具有了创新精神，就会不断生成创新的人才、创新的技术和创新的管理模式，从而使企 业不断发展壮大。因此，企业文化的核心是创新精神。 （一）什么是创新 既然创新如此重要，那么什么是创新呢？要完整并且准确地理解创新的含义，需要把 握以下三点： 1.创新要自以为非 自以为非的反面是自以为是。阻碍企业创新发展壮大的最大障碍就是自以为是。一旦一 个企业从上到下弥漫着自以为是的思想，那么这个企业就要面临衰落，因此企业要自以为 非、超越自我、战胜自我。 Æ 实现自以为非，企业需要把握的三点： 第一，不用老办法解决新问题，不用老眼光看待新问题 第二，善于放弃过去那些没有生命力的东西，在观念转变之前，先把旧观念抛弃 第三，作为领导，不仅要领导具体的工作，还要领导转变 Æ 做到自以为非，需要回答的三个问题 对于今天的中国企业来说，要做到自以为非，首先需要回答三个问题： 第一，企业经营的目标是什么。中国企业必须深化认识企业经营的目标。企业经营的目 标是为了盈利，但是要做到持久盈利，企业必须满足用户的个性化需求。即从本质上讲， 企业经营的目标是为了满足用户需求。 第二，企业最大的竞争对手是谁。从表面上看，企业最大的竞争对手是同行；而从本 质上看是企业本身。只有企业本身的问题才能够真正形成阻碍，才是企业真正的敌人。 第三，企业的经营对象是谁。表面上看，企业的经营对象是产品、服务、客户；实质上， 企业经营的对象是每一位员工。只要把每一位员工都经营好了，企业的产品、服务以及客户 就都有了保障。因此，经营企业毋庸说是在经营人。 第六讲 OEC 管理的创新 创新——企业文化的核心（下） 2.创新要突破常规 创新还要突破常规，即不要按部就班，不要按常理出牌；要大胆地创新，大胆地假设， 大胆地思索。发扬“不怕做不到，就怕想不到”的精神。 图 3-2 创新要突破常规 3.创新要善于借力 借力即整合力、整合资源。企业领导的重要工作之一就是整合企业发展所需要的各种资 源，为企业所用。借力本身就是一种创新。 图 3-3 创新要善于借力 （二）海尔公司的三大创新 1.观念创新 观念创新是先导。海尔的创新，首先是观念的创新。在对资源、人才、生存等等问题的认 识上，海尔公司都有自己独特的观念。 Æ 资源观 有人认为，企业最大的资源是人才；有人认为，企业最大的资源是资金。而海尔公司 认为，企业最大的资源是客户的心。从这个资源观出发，海尔公司认为，企业强弱大小的 判断不在于规模，而在于客户。拥有客户资源多的企业才是大企业，客户忠诚度高的企业 才是强企业。 Æ 人才观 海尔的人才观认为，人人都是人才，都能够实现自己的价值。如果在企业中没有实现 目标，只能说明努力程度还不够，潜力还没有充分地发挥出来。海尔的人才观还认为，员 工的技能素质低，其领导负有不可推卸的责任。 Æ 问题观——发现不了问题就是最大的问题 Æ 生存观——永远战战兢兢，永远如履薄冰 Æ 品牌观——对于企业来说，品牌不仅是形象，也是生命 Æ 服务观——用户永远是对的 Æ 营销观——先卖信誉，再卖产品，营销是买不是卖 Æ 质量观 有缺陷的产品就是废品。在今天看来，这句话毫不稀奇，甚至老套落伍。但是这个质量 观是海尔领导人张瑞敏在 20 年前提出来的，联系到当时短缺经济的时代背景，就不难理解 海尔公司现在质量观的渊源。 2.战略创新 战略创新是方向。海尔公司在 20 年的发展历程中，经历了三次大的战略创新（见表 31）。 表 3-1 创新阶段 名牌战略阶段 海尔公司的三大战略创新 战略概述 战略理念 先把一个产品在国内做 检验合格的产品不等于顾客 成名牌 满意的产品 （1984～1991） 高质量的产品是高质量的人 干出来的 多元化发展战略阶段 （1991～1998） 把名牌扩展到国内的相 东方亮了再亮西方 关产品领域（白电、黑电 先有市场，后建工厂 等等） 吃休克鱼 把名牌扩展到国际市场 出口创牌而不是创汇 先难后易 国际化发展战略阶段 （1998～） 3 个三分之一 国内市场国际化，国际市场 本土化 三融一创 三步曲 图 3-4 海尔公司的三大战略创新示意图 3.营销创新 营销创新是动力。海尔公司有以下营销理念： Æ 没有市场的淡季，只有思想的淡季 Æ 没有疲软的市场，只有疲软的思想 Æ 创造市场，创造需求 Æ 用户的难题，开发的课题 Æ 宁争第一活一天，不做第二活千年 Æ 不给自己留后路，才能想出新思路 Æ 不换脑子就换人，不赚钱就交钱，不拼命就要命 Æ 成不了战士就成烈士 Æ 要么放弃，要么一鼓作气 此外，海尔公司的营销创新，具体体现在“四个一”营销模式上（见表 3-2）。 表 3-2 模式名称 1-5-25 1-3-5 1-3-9 1-2-3-4 角度 网络 建设 卖点 提炼 促销 活动 售后 服务 “四个一”营销模式 角色 内容说明 1-1 个专卖店 “海绵田” 5-5 个分店 25-5×5=25 个伞下店 1-1 句话卖点 “种子” 3-3 句话用户实惠 5-5 句话技术支撑 1-1 个促销活动样板 “水、肥、阳光” 3-带动 3 个周边网点活动 9-3×3=9 辐射 9 个网点活动 “杀虫锄草” 1-1 个结果：顾客满意 2-2 个原则：带走用户的烦恼，烦 恼到零；留下海尔的真诚，真诚 到永远。 3-3 个控制：遗漏率、投诉率、不满 意率小于 10PPM； 4-4 个不漏：记录、处理、复审、反 馈追究 【自检 3-1】 中国企业如何把握“自以为非”？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 第七讲 OEC 管理推行的十大指导思想 OEC 管理推行的指导思想 1.抓反复、反复抓 “抓反复、反复抓”的思想是指在推行 OEC 管理时，管理者必须要求员工把最简单的流 程不断地重复，直至高标准地掌握，并且能够持之以恒地坚持下去。 OEC 管理最忌讳的是运动式管理。著名的管理学大师德鲁克认为，一个管理好的企业 内部，应该没有太多激动人心的事情发生；它的管理应该非常平稳，发展应该非常稳健； 它不会大起大落，也不会大喜大悲。纵观海尔公司 20 年的发展历程，尽管外部风云变幻， 但是海尔公司的运行非常稳健。之所以能够体现上述特色，原因就是海尔公司坚持推行 OEC 管理而不搞运动式管理。 2.干部承担 80%的责任 这一指导思想又被称为“80/20 原则”或者“抓重点”思想。在管理学中有一个“80/20 原则”，指关键的 20%制约着次要的 80%。譬如在一个企业中，起决定作用的是占全体员 工总数 20%的中层干部；企业 80%的订单来源于 20%的客户；企业 80%的利润是由 20%的 产品型号创造的。因此，在推行 OEC 管理的过程中，要把握“80/20 原则”，即要抓重点— —在人员上要抓 20%的中层干部，在客户上抓 20%的关键客户。 在“80/20 原则”的指导下，海尔公司提出了一个“三大”发展战略，即重点抓大客户、 大订单、大资源。在这种战略思想指导下，海尔公司的产品已经顺利进入了美国、欧洲和日 本的前十大连锁超市。 3.做正确的事比正确地做事更重要 企业中的员工可以分为三类：基层员工、中层员工和高层员工。如何正确地做事呢？企 业的基层员工应该做例行工作；中层员工应该做问题工作，即围绕问题展开工作，发现问 题并解决问题；而企业的高层员工应该做创新工作。 表 4-1 创新工作的比例表 职别 基层 中层 高层 例行工作 70% 10% 10% 问题工作 20% 70% 20% 创新工作 10% 20% 70% 对于企业高层员工来说，创新工作主要有以下六项： Æ 定方向 定方向即高层员工要制定企业发展的战略，确定企业经营发展的方向。 Æ 整合资源 资源整合能力强的人才能成为优秀的领导者，才能够成为真正的企业家。其实，资源 仅仅依靠整合还不够，还必须有拼抢的意识。企业高层员工要去“拼抢资源”。 Æ 创造氛围 好的工作氛围非常重要，可以促使员工自觉工作。而好的工作氛围要靠企业文化建设 来创造。 Æ 建平台 企业高层员工要善于搭建招聘的平台、学习的平台、考核的平台、培训的平台、销售的平 台以及服务的平台。 Æ 创模式 企业高层员工要创造企业文化模式、管理模式、经营各级市场的模式以及供应链模式等 等。 Æ 带队伍 带队伍即领导团队，其中关键在于为下属树立榜样。作为领导者，如果不能够给部下 树立榜样，那么任何先进的管理模式和领导艺术都不会发挥作用。榜样就是最好的管理， 就是企业文化最好的传播工具。因此，那些整日忙于具体工作、拘泥于业务工作的高层领导 反而是不称职的领导者。 4.见数又见人 OEC 管理的推行一定要贯彻“先有数、再有事、再找人、再教育、到团队、到体系”的流 程。例如某公司的销售指标下降了几个百分点，那么就要分析下降的原因、主要责任人；找 到根源和具体责任人后，要对具体责任人进行教育以解决问题，并对整个团队产生影响， 以至于对过程控制体系或绩效考核体系进行修正。需要注意的是，“见数又见人”的指导 思想只适用于管理过程。考核时则必须坚持“就数论数、就事论事”。 图 4-1 OEC 管理的推行流程 5.向“老大难”开炮 在 OEC 管理推行过程中，一定要重点解决企业的“老大难”问题。老问题指反复出现 的问题，大问题指对目标完成阻力最大、对外影响最大、造成损失最大的问题，而难问题指 不能很快得到根治的问题。“老大难”问题正是企业发展的“短板”所在，严重影响企业 的创新发展，必须想方设法进行解决。 6.解决问题三步曲（见图 4-2） 图 4-2 解决问题的三步曲 【图解】 解决问题时要遵循三个步骤：现场、路线和试点。三个步骤形成一个闭环的三角形，海尔公司称其为 “小三角”。领导干部一定要亲自操作”小三角”——到现场去发现问题，在现场通过互动进行创新以提 出解决问题的方案，然后进行试点。在试点的过程中不断纠偏和整改，最终形成好的模式在整个企业推行。 7.三不放过 解决一切问题都要遵循“三不放过”的原则： Æ 找不到具体责任人不放过——责任人没有受到教育不放过 Æ 找不到问题的真正原因不放过 在找问题的真正原因时，领导干部面临一个考验——如果自己就是问题的一部分，要 能够勇敢地面对。如果领导干部缺乏足够的责任心，便找不到问题的真正原因。 Æ 找不到最佳解决方案不放过——方案落实不到位不放过 “说了不等于做了，做了不等于做到位了，今天做到位了，不等于明天做到位了，明天 做到位不等于永远做到位了”。因此，管理要“反复抓、抓反复”，持之以恒，坚持不懈。 8.五要五不要 Æ 要指导不要控制 当一个领导者试图控制下属的时候，下属反而会拉大与领导者的距离。因此，领导者 要减少控制，加强引导，把更多的时间用于“管人”，而不是“做事”。 Æ 要创造不要布置 领导不是单纯地布置任务。在布置任务的同时，领导还要引导下属对工作方法进行创 新，实现创造性地领导。 Æ 要走动管理不要坐下开会 管理者要到工作现场发现问题，并在工作现场解决问题。海尔公司生产系统的会议室 就很有特色，设计者没有在其中安置座椅，因此与会者不得不“站着”开会，这显著提高 了会议的效率以及解决问题的效率。 Æ 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据 Æ 要重新开始，不要对原有流程提高和优化 这需要领导者能够分析判断重新开始的时机。 9.消灭“三胡”现象 “三胡”现象指“胡弄”、“胡干”、“胡说”。 Æ 有标准，不按照标准工作或者不严格对照确认标准，想当然地认为符合标准，甚至 以种种借口掩饰自己的错误或问题的真相，这都是“胡弄”现象的表现； Æ “胡干”是指没有标准地干或者明知道标准有问题但是仍然按照执行而不提出来； Æ “胡说”是指未经调查研究，想当然地认为应当如何或者没有通过试点，想当然地 认为一定能够可行的做法。 10.PDCA 循环 PDCA 循环是指凡事都要有计划、实施、检查和总结，即所有的工作都要事前计划、事 中控制、事后总结，形成一个闭环。四个环节同样重要，哪一个环节出现缺失都会导致管理 工作达不到目标。 【自检 4-1】 如何彻底消灭“三胡”现象？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 第八讲 OEC 管理的目标体系建立 OEC 管理目标体系的建立 1.目标的制定 目标是企业发展的动力和方向，因此企业必须有明确的目标。OEC 管理目标体系主要 指短期目标，目标是“日清”的前提。此外，企业的目标必须专一，不能被目标之外的因 素所诱惑和分心。 目标制定的依据 制定目标时，不仅要对企业现状有充分认识，而且要掌握整个行业以及国内外的相关 信息。目标制定的依据主要有四个： 企业现状分析以及上年度企业方针目标诊断中的问题； 企业的各种中长期规划以及企业领导的任期目标； 上级部门或单位的方针目标； 国内外市场信息、市场调查和预测。 目标制定的原则 目标制定的原则有以下五点： 第一，目标要有竞争力。制定目标时，必须坚持“彻底的第一主义”，即一定要制定 取得第一的目标。“取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下，取乎其下一无所得”，因此 制定目标时一定要在某个方面确立第一。 第二，指标具体可以量化。指标具体可以量化是一个非常重要的原则。指标分为主指标 和子指标；而量化也包括绝对量化和相对量化两种形式。譬如某公司顾客服务部制定的一 个主指标为顾客服务满意率 100%，很明显这是一个绝对量化值；支撑这个主指标的子指标 包括服务及时率、投诉次数、交货差错率以及用户问题处理时间等，其中服务及时率和交货 差错率是相对量化值，而投诉次数和用户问题处理时间是绝对量化值。 第三，员工达成共识。员工要参与目标的制定，这样才能够让员工认可目标，让其产 生努力工作去实现目标的动力。 第四，管理不漏项。制定的目标要覆盖每一个项目。这样才能够实现“事事有人管，人 人都管事”的目的。 第五，目标要体现出市场效果。 目标制定的程序 制定目标的程序包括自下而上、自上而下、反复沟通和充分论证。很明显，这些程序的 目的是要企业上下对目标达成共识，都认同制定的目标。 2.目标的论证 目标制定之后，并非必然按此执行，还必须对目标进行论证，要通过论证得出目标是 否合理、有无偏差的结论。对目标的论证往往不是一次就能够通过的。 3.目标的分解 分解目标时，并不是简单地把指标分解给下属。领导者必须给下属提供完成目标的平 台、模式、体系以及参照对象。分解目标时，要坚持如下原则： 自上而下，由大到小 责任到人 分路不要分数 预则立不预则废 4.目标的执行与控制 目标的执行和控制可以通过一些工具和表格来实现，例如制定月度工作计划表、月度 OEC 控制台账等。 第九讲 OEC 管理的日清体系建立 OEC 管理日清体系的建立 1.日清体系概述 OEC 管理的日清体系主要包括三部分内容：管理人员的日清、一线员工的日清和生产 现场的日清。三种日清的方法、工具、对象和流程存在差异，应根据不同对象、不同岗位的特 点实施不同的日清方式。 尽管 OEC 管理的日清体系分为三个不同部分，但是每一部分都围绕问题而展开。日清 体系围绕以下三个问题而展开： 图 5-1 日清的内容 日清体系的实施，需要遵循三个流程： Æ 班前明确目标 班前明确目标要通过日清会或班前会实现。即在上班之前先开一个小会，在小会上明 确当天的目标、当天要注意的关键点等内容。班前会不宜过长，要简洁高效。科室最好限制 在 15 分钟之内，而生产一线限制在 5 分钟之内。 Æ 班中适时控制 在当天工作的过程中适时控制，出现问题及时纠偏，及时清理，及时推进。 Æ 班后总结清理 总结清理要通过班后会实现。在班后会上，需要对全天的内容进行回顾，总结经验， 寻找问题的原因和解决办法。班后会的时间同样不宜过长，科室最好控制在半个小时之内 车间最好控制在 20 分钟之内。 2.管理人员日清与一线员工日清 表 5-1 管理人员日清表 姓名： 部门： 年 月 计划 月度 当日 当日 差异 解决 工作项目 目标 计划 实际 分析 措施 当日 当日 差异 解决 计划 实际 分析 措施 临时 工作项目 目标 日 责任人 期限 责任人 期限 呈报问题 明日重点 □A □B □C □A □B 自评 复审意见 □C 签字： 【表析】 Æ 管理人员的日清分为两步：日事日毕和日清日高，都可以通过日清表来实现。 Æ “责任人”一栏必须填写某个人的名字，而不能是部门的名字；如果某一项工作由数人完成，那 么必须区分出第一责任人并把其名字填入该栏，这样才能够确保落实具体责任人。 Æ 在“自评”和“复审”两栏中，A 表示优秀，B 表示合格，C 表示不合格。 Æ “呈报问题”栏必须填写。没有问题就是最大的问题，因此如果该栏不填写或者填写不正确，即填 写的不是自己的问题，那么当天的日清考评只能是 C。 表 5-2 姓名： 车间： 班组： 填表人： 项目 日期计划 一线员工 3E 卡 岗位： 审核人： 1 2 3 员工编号： 复审人： …… 31 合计 闸口确认 型 点 单 号 数 价 产品计酬 价值券 质量 市场链 考核 工艺 社会反馈 设备考核 安全考核 物耗考核 文明生产考核 其他奖罚 自计日薪 当日考评 个人签字 【表析】 Æ 一线员工的日清，通过 3E 卡实现。该表由一线员工的班组长或者车间主任填写。 Æ “合计”栏得出的数字就是该员工当天的收入。3E 卡能够很清楚地反映出该员工当天的总收入是 多少，实现了透明管理、透明激励和透明薪酬。 【案例】 海尔公司的日清 在 2003 年举行的海尔公司全球经理人年会上，海尔美国贸易公司总裁迈克尔提出了一个设想：能够 设计一种新式电冰柜，这种电冰柜保留上端开口的设计，但同时在下部加装一个抽屉，为一些不方便弯腰 取东西的老年人提供方便。当天的会议还未结束，海尔公司电冰柜事业部的工程师们就接到了这个信息。 他们迅速反应，马上投入模具的设计开发工作。第二天上午十点钟，当经理人年会正在进行的时候，海尔 电冰柜事业部的工程师推着一台样品走上了展台，呈现在经理们面前的正是迈克尔设想的新式电冰柜。仅 仅用了 17 个小时，海尔公司的工程师就开发出了一个新型号产品，充分反映了海尔公司员工日事日毕、日 清日高的工作理念和作风。 3.现场日清 Æ OEC 综合管理 OEC 综合管理是现场日清的方法之一，可以利用表格记录质量、物耗、设备、工艺、订单 推进以及明确责任人、复审人等实现现场控制。OEC 综合管理的现场监控细化到了小时甚至 分钟，已经超越了“日清”的含义，达到了“及时清”的地步。因此，OEC 综合管理又被 称为全方位优化管理法。 Æ 6S 管理 现场日清的第二种方法是 6S 管理。6S 分别是： 整理——留下必要的，其他清除掉 整顿——必须留下的要摆整齐、加标识 清扫——不管看见看不见，都要打扫干净 清洁——维持成果，保持亮丽 素养——养成良好习惯，进行自主管理 安全——一切工作以安全为前提 6S 管理可以与 OEC 现场管理相结合，成为 OEC 现场管理的一个项目。在 6S 管理中， 安全是其余诸项的基础，一切工作以安全为前提。在海尔公司，6S 现场管理是通过一个 6S 大脚印来实现的。在海尔公司的每一个生产现场、通道地板上都有一个 6S 大脚印。当天某个 班组或车间日清考评为 C 的员工要站到 6S 大脚印上，面对 6S 看板诸项（整理、整顿、清扫、 清洁、素养、安全）进行检讨和反省。 第十讲 OEC 管理的激励体系建立 OEC 管理激励体系的建立 1.激励的原则 激励的原则包括三公原则、及时性原则、效果导向原则和差异化原则。 Æ 三公原则 “三公”指公平、公正、公开。激励体系一定要体现公平、公正、公开的原则。在市场经济 时代，要坚决抛弃平均思想。不同的岗位、责任、订单以及业绩必须体现为不同的收入和发 展空间。 Æ 及时性原则 激励要及时，才能够发挥作用，滞后的激励效果必然大打折扣。 Æ 效果导向原则 “管事凭效果，管人凭考核”，一切以效果为导向，不能根据领导的主观、感性来对员 工实施正负激励。 Æ 差异化原则 不同员工的需求重点存在差异，因此与之相对应的激励方式也必然要存在差异。一般 来说，一线员工更需要物质激励，而高层员工除了物质激励以外还需要精神激励，尤其是 自我价值的实现。 【自检 5-1】 为什么激励时必须坚持三公原则、及时性原则和效果导向原则？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 5-1 2.激励的方法 Æ 物质激励 物质激励是基础。企业的物质激励可以通过薪酬模式、日清考核、月度考评和价值全激 励来实现。譬如海尔公司进行月度考评，把考评结果分成示范终端和问题终端两种。其中示 范终端指那些表现好、业绩完成好的员工，而问题终端指那些表现与之相反的员工。 Æ 晋升激励 晋升激励定方向。晋升激励不仅指把普通员工提升为管理人员或者把底层管理人员提 升为高层管理人员，还应该包括一些动态轮换制度。海尔公司的晋升激励措施包括“三工 并存”、竞聘上岗、轮岗制度、绿色工位认证和班组升级制度。譬如“三工并存”是把全部员 工依据不同标准分成三类：优秀员工、合格员工和试用员工。三类员工可以动态转换，从而 督促每一名员工努力做到最好。 Æ 精神激励 精神激励创文化。使用精神激励时，可以采取以下措施： 第一，年度综合奖励。许多企业到年终都要“评先进”，其实这种思维是错误的。先进 员工不是评出来的，而是通过考核体系产生的。因此，在进行年度综合奖励时，要有效利 用 OEC 管理模式。最简单的方法就是把全年日清考核的分数相加，得分最多的就是先进员 工，从而实现年度综合奖励的相对公平合理。 第二，分类奖励。分类奖励指不同的系统需要设立单独的奖励。例如工会系统的劳模、 妇联系统的“三八红旗手”等等。 第三，合理化建议奖励。来自员工的合理化建议与员工的创造力、凝聚力和积极性直接 挂钩，因此企业要重视员工的合理化建议。海尔公司非常重视员工的合理化建议。海尔公司 的相关制度规定，只要员工提出了一条合理化建议、通过了初审并且通报给了相应的职能 部门，不管这条建议最终是否被采纳，该员工都会得到奖励。海尔公司内部层出不穷的小 发明、小创造以及一线员工申请的数量众多的专利，无疑与公司的合理化奖励制度有关。 第四，员工发明奖励。如果员工有了发明创造，企业一定要对其进行奖励。 OEC 管理推行问题纠偏 OEC 管理虽然是一种好的管理模式，但是企业在推行的过程中仍然会遇到很多问题。 在 OEC 管理推行过程中，遇到的问题主要有以下三个： Æ 不能持之以恒 许多企业不能够建立 OEC 管理模式，首要原因就在于不能够持之以恒地推行。因此， 领导者在推行 OEC 管理模式时，必须“抓反复、反复抓”，持之以恒，坚持不懈。 Æ 日清变成日记 日清的目标是找出每天的问题并且解决问题。如果离开了问题点泛泛地记载当天的工 作情况，那么日清也就变成了日记。因此，在 OEC 管理推行的过程中，企业高层领导一定 要避免日清流于形式。一旦出现流于形式的征兆，就必须及时进行沟通和培训。 Æ 孤立地推行 OEC OEC 管理是一个系统工程，需要和企业的人力资源管理、企业文化建设、战略发展等相 配套。因此，在推行 OEC 管理的时候，也要同时推行上述相应的配套管理。 OEC 管理内部体系的认证 1.认证的目的 一个体系经过一段时间的运行后，不可避免地会出现一些问题。认证的目的就在于及 时发现问题并纠偏，保证体系有效运行并不断创新。因此，认证相当于复审，审查体系中 出现的问题。 2.设立认证机构 认证的时间频率根据企业实际情况而定，可以是一年、半年、一个季度或者一个月。在 认证之前要设立一个认证机构，专门负责此项工作，机构的负责人应该是企业的最高领导。 3.认证的标准 不同的部门应该设立不同的认证标准。以职能部门为例，OEC 管理的三大体系（目标 体系、日清体系和激励体系）都有其相应的标准和要求。 表 5-3 项目 原则 40 分 分数 1.1 有市场发展目标。 5分 （15 分） 1.2 有与国际先进水平的比较。 4分 1.3 有与去年同期比较增长的目标。 3分 1.4 有经常性的自互检系统。 3分 2.事事有人 2.1 有年度方针目标的分解。 6分 管（25 分） 2.2 有对目标完成的问题分解。 6分 2.3 对目标分解量化到个人。 6分 2.4 有对上期完成的分析。 7分 1.日事日 1.1 有部门日清操作、考核平台。 3分 毕，日清日 1.2 部门主要工作均有支持性文件或平台。 3分 高（15 分） 1.3 部门各项工作有完整规范的记录。 3分 1.4 有当日事当日毕的实际与计划的比较分析，对问 3分 日清 题有整改措施。 体系 30 分 标准要求 1.不断优化 目标 体系 OEC 管理体系认证标准（以职能部门为例） 1.5 有当日目标与月度目标和年度目标的分解关系。 3分 2.人人都管 2.1 有各部门间的平台关系图。 5分 事（15 分） 2.2 有市场链目标的咬合关系和闸口。 5分 2.3 有每个人的两书一表（岗位职责书、作业指导书和 5分 日清表）。 激励 1.市场工资 1.1 日清考核与分配挂钩。 5分 （30 分） 1.2 有市场链工资。 5分 1.3 有工资的测算依据，组织和动态调整平台。 5分 1.4 工资必须有闸口确认。 5分 1.5 有负债经营计酬表。 5分 1.6 有市场工资子、母卡。 5分 体系 30 分 表 5-4 级别 OEC 管理体系认证等级及标准 标准 90～100 分（含 90 分） A级 待遇 1.总结提炼模式推广。 2.本单位及单位负责人列入企业表 扬候选名单。 B级 75～90 分（含 75 分） 1.单位要有明确的提高目标。 2.连续 3 次 B 级即降为 C 级。 C 级 60～75 分（含 60 分） C级 1.限期整改。 2.本单位及单位负责人列入企业批 评名单 D级 1.60 分以下。 1.停产整顿，限期整改。 2.基础太差，无法开展工作或实际操作 2.单位内部进行培训。 不到位。 3.本单位及单位负责人列入企业批 3.批量或重大质量事故。 评名单。 4.市场抽查被曝光。 5.目标体系、日清体系、激励体系有一 项得分＜50%。 6.OEC 重点项没有或虚假。 4.认证的流程 OEC 管理体系的认证流程包括以下四个步骤： Æ 自查定级 自查定级指先内部自查，然后根据既定标准打分定级。 Æ 体系认证 认证小组到现场对自查定级的各个标准进行复审，然后进行打分。 Æ 体系考评 根据认证小组的分数，确定相应的级别。 Æ 体系升级推动 各个级别依据目标进行动态转换。例如本次被评为 B 级，那么目标就是 A 级；如果被 评为 D 级，那么就要进行停产整顿。 第十一讲 OEC 管理的延伸 延伸 1：SBU 经营 1.什么是 SBU 经营 SBU 是战略（strategic）、事业(business)、单元(unit)三个英文单词的首字母缩写，指企 业中既符合企业整体战略的发展方向，又能够独立经营创新的个人或组织，及企业统一战 略下的创新个体。在管理学中，SBU 主要指一些部门，每一个部门就是一个独立的 SBU。而 海尔公司对 SBU 进行了演绎，提出每一个员工就是一个独立的 SBU，即人人都是经营者， 人人都是自己的老板。 2.SBU 经营的意义 SBU 经营有以下意义： Æ 企业文化建设的有效工具 许多企业都意识到了企业文化的重要性，开始重视企业文化建设，而 SBU 经营就是一 个企业文化建设的有效工具。SBU 经营倡导员工人人成为经营者，努力在企业内部也建立 一个市场体系——内部市场体系。 Æ 企业管理的最高境界 被动工作、主动工作、经营自己、实现自我价值是员工的四种工作状态。SBU 经营能够达 到企业管理的最高境界，即让员工的目标和价值观理念与企业完全融合。 Æ 企业发展的战略武器 SBU 既是一种管理模式，也是一种经营理念，可以作为企业发展的有效战略武器。 Æ 经营人的最高境界 韩非子的《八经》称“下君尽己之能；中君尽人之力；上君尽人之智。”即最高层的管 理者能够把部下的聪明才智全部发挥和挖掘出来。SBU 正是经营人的最高境界，是 21 世纪 企业员工经营的最新模式。 延伸 2：市场链管理 1.什么是市场链 市场链的概念是海尔公司的独创。市场链管理是指把市场经济中的利益调节机制引入 企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制 转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场订单转化为一系列的内部市 场订单，形成以订单为驱动力、通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行 调节的业务链。不再通过行政计划指令进行调整和安排。 2.市场链的表现形式——SST SST 分别是索赔、索酬、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母（第一个字母），即 索赔、索酬、跳闸是市场链的三种表现形式。 譬如没有实行市场链管理时，企业内部的设备部与生产制造部是一种平行的同级关系； 引入市场链管理之后，两个部门的关系转化为市场关系，双方要签订合同。根据合同规定 设备部给生产制造部提供设备保养服务，服务目标是保证设备运转正常。到了月底如果目 标实现，生产制造部要给设备部金钱报酬，例如数额是 5 万元。如果目标没有实现，由于停 机给生产制造部造成了 5 万元的损失，那么生产制造部就要按照合同向设备部索要补偿 5 万元，即索赔。如果停机给整个企业造成了损失，而两个部门既没有索酬，也没有索赔， 那么相关的“闸后部门”（一般是企业财务部门）要对双方进行“跳闸”，即对双方都进 行索赔。 SST 的作用是实现了三个转化： Æ 把外部市场目标转化成企业内部目标 Æ 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 Æ 把市场链完成的效果转化为个人的收入 通过上述转化过程，外部市场的目标最终转化成企业员工的收入。 延伸 3：业务流程再造 1.什么是业务流程再造 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂 直的直线职能型业务流程结构转变成平行的流程网络型结构，它强调以首尾相接的、完整 连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性 流程，每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一个员工都直接面对着市场和顾客，每一 个流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的效果都可以用货币计量，使企业质量 成本和周期等绩效指标取得显著的改善。 简而言之，业务流程再造就是根据企业发展的需要对原有流程进行重新思考和设计， 其中必然涉及组织结构再造、人员再造和观念再造。海尔公司从 1998 年 9 月 8 日正式开始业 务
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海尔集团员工手册
欢迎您成为海尔大家庭的成员。 海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为中国民族工业的代 表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力 为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会， 造福于民众。 拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛 和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞 争环境及进取机会，愿为海尔进军世界 500 强奉献聪明才智的您，将倍受海尔 集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和 才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的 SBU， 每一位 SBU 的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。 本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动 管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的 是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有 条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。 本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修改、完善。您对本手 册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心（海尔大 学）商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一 起完善这本员工手册。 让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的 质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。 让我们以百倍的信心面对未来。 祝您工作顺利，身体健康！祝我们事业成功！ 目录 第一篇 集团简介 第一章 集团简介 第二章 集团大事记 第二篇 员工基本行为规范 第一章 日常礼仪 第二章 仪表礼仪 第三章 言谈礼仪 第四章 宴请礼仪 第五章 待客礼仪 第六章 敬业 第三篇 安全生产 第一章 集团职业安全健康管理体系 第二章 安全消防治安常识 第三章 应急事件处理常识培训 第四章 劳动防护用品使用要求 第四篇 劳动管理规定 第一章 工作时间和休息休假 第二章 员工考勤制度 第三章 员工奖惩 第四章 员工请假制度 第五章 加班 第五篇 员工薪酬与福利 第一章 薪酬制度 第二章 员工福利待遇 第六篇 劳动关系 第一章 劳动关系 第七篇 人力资源开发制度 第一章 三工动态转换 第二章 员工升迁 第三章 员工淘汰 结束语 递交确认及对条款的理解声明 第一篇 集团简介 第一章 集团简介 创立于 1984 年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰 箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张 瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从 一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，可以浓缩 在下面这组数字中： 2002 年海尔实现全球营业额 711 亿元，是 84 年的 20000 多倍；2002 年，海 尔跃居中国电子信息百强之首。 18 年前，工厂职工不足 800 人；2002 年，海尔不仅职工发展到了 3 万人，而 且拉动就业人数 30 多万人； 1984 年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色 家电、家居集成在内的 86 大门类 13000 多个规格品种的产品群。在全球，很多 家庭都是海尔产品的用户。 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18 年间，海尔的无形 资产从无到有，2002 年海尔品牌价值评估为 489 亿元，跃居中国第一品牌； 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003 年，海尔获 准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利 竞争转向标准上的竞争。在国内市场，海尔冰箱、冰柜、空调、洗衣机四大主导产 品均拥有 30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析 机构 EUROMONITOR 最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造 商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场战友有率排序中跃居第一。海尔集 团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全款设计网络、 制造网络、营销与服务网络。现有设计中心 18 个，工业园 10 个（其中国外 2 个 分别位于美国和巴基斯坦；国内 8 个，其中 5 个在青岛，合肥、大连、武汉各有 一个，海外工厂 13 个）。营销网点 58800 个，服务网点 11976 个。海尔产品已 进入欧洲 15 家大连锁店的确良 2 家、美国 10 家大连锁店的 9 家。在美国、欧洲 初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。其中国外最大的工业园在 美国南卡州，2000 年 3 月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家 庭。2002 年，海尔海外十三个工厂全线运营。 随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合 关系发展。2002 年 1 月 8 日和 2 月 20 日，分别与日本三洋公司和台湾声宝集 团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。 2002 年 3 月 4 日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为海 尔在北美的总部，表明海尔品牌已初步得到了美国消费者的认可，海尔要在美 国扎下根去。 2002 年海尔实现海外营业额 10 亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目 标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创 造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。 在海尔的创新体系中，战略创新起着关键作用。 ——在 1984 年到 1991 年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子 抓质量，7 年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC 管理 法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础； ——在 1992 年到 1998 年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔 走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无 形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。 ——在 1998 年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国 内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略， 搭建起了一个国际化企业的框架。 2002 年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，在金融领域迅速 启动，发展顺利，海尔控股的青岛商业银行进入良性发展。2002 年成立的保险 代理公司，海尔纽约人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定 基础，为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。 18 年前，海尔名不经传；18 年后，海尔美誉飘香：美国《家电》杂志统计显示 海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企 业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营 企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉 ， 1999 年 12 月 7 日，英国《金融时报》评出“全球 30 位最受尊重的企业家”， 张瑞敏荣居第 26 位。2002 年 12 月 26 日出版的美国《远东经济评论》公布亚太 最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003 年 1 月，著名的英国《金 融时报》发布了 2002 年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第 一名。2003 年 2 月 14 日，在中国中央电视台举办的“感动中国 2002 年年度人 物”评选活动中，张瑞敏成为惟一获此殊荣的企业家。 近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲 工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用 教材，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从 18 年前学习借鉴国外先 进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。 1999 年，江泽民同志视察海尔集团后，对海尔的发展成果和创新精神给予充分 的鼓励和肯定，张瑞敏向江泽民同志汇报：“我们的目标是进入世界 500 强， 振兴民族工业！”江泽民同志说：“我看完全行！” 第二章 集团主要大事记 2003-02-14 在中国中央电视台举办的“感动中国 2002 年年度人物”评选活动 中，张瑞敏首席执行官成为唯一获此殊荣的企业家。 2003-01-20 英国《金融时报》公布了全球最受尊敬企业排名，海尔位居中国企 业第一名。 2002-11-08 海尔集团党委书记张瑞敏参加了中国共产党第十六次全国代表大 会并入选十六大主席团，张瑞敏还光荣当选十六届中央委员会候补委员。 2002-10-10 国际著名信息公司 Euromonitor 发布了全球白色家电企业市场占 有率最新排序，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五；同时发布全球白色家 电的产品品牌占有率排序，海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率 榜首，成为全球冰箱第一品牌。 2002-05-25 联合国国际生态安全科学院授予海尔集团“国际生态安全最佳企 业”，同时授予张瑞敏首席执行官“国际杰出企业家”荣誉，以表彰海尔集团 在保护生态安全方面所做出的杰出贡献。 2002-03-04 海尔集团在美国纽约曼哈顿黄金地段购买了的海尔大厦举行揭仪 式。美国海尔大厦位于美国纽约百老汇大街，将作为海尔在美国的总部，也标志 着海尔要在美国扎根下去。 2002-01-08 海尔集团与日本三洋电机株式会社联合在日本大阪新大谷酒店举 行新闻发布会，宣布合资成立“三洋海尔株式会社”。 2001-11-08 海尔空调成为唯一一家通过美国 AHAM 认证的中国品牌。 2001-11-02 美国《Appliance》杂志公布：海尔冷柜、空调在美国市场销量排名 前十强。 2001-09-27 青岛海尔荣获“令人尊敬的上市公司”称号，张瑞敏首席荣获 “令人尊敬的上市公司领导人”称号；同时海尔名列中国大学生就业首选 50 家 企业第三位。 2001-08-02 美国《福布斯》杂志给全球厨房家电排名，海尔雄居第六位。 2001-06-19 海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂的签字仪式在 海尔集团总部举行，这是中国白色家电企业首次实现跨国并购，继美国海尔之 后，海尔在欧洲也实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经营。 2001-06-18 海尔集团率先推出了“蓝牙”技术，实现海尔网络家电的无线连 接，这是海尔集团与爱立信公司强强合作的结晶。 2001-04-10 海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园，在孟加拉的工厂举 行开工仪式。 2001-04-05 美国南卡州政府为了感谢海尔为当地经济发展作出的贡献，无偿 将美国海尔工厂附近的一条路命名为海尔路，这是美国唯一一条以中国品牌命 名的道路。 2000-05-26 联合国开发计划署、美国环保局联合在北京向海尔集团颁发世界环 保、节能方面的最高奖——全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环保、节能方 面做的卓越贡献，海尔集团成为中国唯一一家获得此殊荣的企业。 2000-05-19 美国科尔尼管理顾问公司、 《财富》杂志社等评选“全球最佳营运公 司”，海尔是亚洲地区唯一得主。 99-12-28 中国企业十大新闻评选结果在北京揭晓，海尔集团总裁张瑞敏荣获 英国《金融时报》评选的“全球 30 位最受尊重的企业家”之一的消息，成为 99 年中国企业十大新闻之一。 99-12-07 在英国《金融时报》公布的“全球 30 位最具声望的企业家排名”中， 海尔集团总裁张瑞敏位居第 26 位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最 有影响力的美誉。 99-09-18 99 财富全球论坛在中国上海市举行，海尔集团总裁张瑞敏作为唯一 一位在“99 财富论坛”上发言的中国企业家引起了各届媒体的关注。 98-12-31 美国《家电》杂志选出 1995 年-1996 年世界范围内主要家电公司增长 最快的企业，结果是：海尔销售增长速度位居第一。 98-03-25 “海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入哈佛课堂与学生见面。 97-12-18 张总裁荣获香港《亚洲周刊》颁发的“九七年度企业家成就奖”。 96-09-01 海尔电冰箱系统通过 ISO14001 环境系统认证。 95-05-01 集团总部东行海尔园。 93 年 电冰箱在上海挂牌上市，“青岛海尔”股票成为上海 30 家样本股的首位。 92-12-01 琴岛海尔集团正式更名为海尔集团。 92 年 海尔电冰箱总厂国内第一家通过 ISO9001 认证。 91 年 琴岛海尔集团公司成立。 84-12-01 青岛电冰箱总厂成立。 第二篇 员工基本行为规范 从您加入海尔集团的第一天起，您就成为了海尔集团的一名“企业人”，您的 一举一动将不止代表您自己形象，更重要的是代表整个企业。在商务活动中，作 为公司的代表，您的举止行为给客户带来的第一印象非常重要，将直接影响到 本次商务活动的成功率。在工作单位，良好的举止行为非常有助于形成明朗的气 氛，能融洽地创造人际关系。良好的举止行为是您与同事之间工作关系的润滑剂 有助于您的快速成长。因此，我们根据国际的通用标准制定了员工基本行为规范 目的是为了帮助您成功。 第一章 日常礼仪 第一条：基本常识 1. 重大国事活动或集会场所，在升降国旗时要听唱国歌，肃立注目致敬。 2. 国旗、国徽及国家元首照片，均应敬谨使用，妥慎保存。 3. 对亲友及长辈、领导，应热忱问候，可用问好、鞠躬、微笑点头或握手致敬。 4. 家庭相处应尊长爱幼、谦让互谅、和睦相处。 第二条：上下班规则 1. 上班应提前 15 分钟入厂，以无迟到无缺勤为目标，并且提前准备好当天工 作的工具和材料，以饱满的热情与良好的工作状态投入工作。 2. 下班以后要做好“6S”工作，离开单位前应按照日清的原则检查和总结当天 工作完成情况。 第三条：办公室行为礼仪 1. 办公室内部禁止说粗话、脏话、刻薄话，工作中禁止说说笑笑，对话要轻声。 2. 不乱扔纸屑、果皮，吐痰入盂，无盂用纸包并放到卫生筒内或进洗手间吐。 3. 物品摆放整齐干净，工作要井然有序。 4. 公用物品用毕放回原处，保持清洁。 5. 离席外出时登记个人去向并将自己的座椅归位。 6. 办公室计算机保护屏幕应以山水风景画为主，健康向上，禁止明星图片或不 健康内容图片在计算机屏幕上出现。只有工作原因才允许上网。 第二章 仪表礼仪 第四条：仪态 1. 应恰到好处地微笑，让人感到谦虚、落落大方。 2. 站姿应头正颈直，嘴微闭，收腹挺胸，从整体上产生一种精神饱满的感觉。 3. 工作场所坐姿须稳重，背要直，不应翘腿叉脚，歪肩斜背，或摊坐于椅子或 沙发上，不准坐或倚靠在桌子、工作台及设备上，手不准放在兜内。 4. 行路须抬头、挺胸、平肩、目平视，举止安详，无急要之事不可匆忙慌张及奔 跑，以免冲撞他人。 第五条：着装仪容 1. 仪容的要点：清洁（不给对方不洁的感觉）、合身（便于工作）、不奢华（不 应过分华丽，不应过分轻薄）。 2. 男性的着装和仪容： n 头发整洁：不蓬头、不留小胡子； n 脸部要刮干净； n 服装要整洁； n 领带要笔挺； n 衣服的颜色和花纹不要太华丽； n 工作时间要佩带胸牌或胸卡，着工装，禁止穿短裤、背心上班； n 原则上工作时间禁止佩带首饰，即便佩带也不要太显眼； n 手部要干净，指甲的长度不应过长； n 衣服要烫好（西裤的折线要笔直——）； n 要穿暗色袜子； n 皮鞋要擦亮； n 不穿污垢的工装。 3. 女性的着装和仪容 n 头发要整洁（长发要束起，禁止散发）； n 化妆要自然，禁止浓妆艳抹； n 服装要整洁； n 衣服的颜色和花纹不要太华丽，不穿露、透的服装，不着超短裙、背心或露脐 装； n 工作时要佩带胸牌或胸卡，着工装； n 首饰不要太显眼； n 手部要干净，指甲的长度适中、不应过长； n 衣服要熨烫好； n 长统袜的颜色不要太显眼（不应有花边或花纹），夏季不宜不穿袜子； n 皮鞋要擦亮，鞋后跟高度应为 3-5cm，可穿平跟鞋，不穿拖鞋及前露脚趾的 凉鞋。 4. 着装仪容应注意以下情况： n 不要卷上袖子； n 与客人见面时应尽量穿正装，不穿露肩露背装。 n 不穿过期的工作制服。 第三章 言谈礼仪 第六条：电话礼仪 1. 在接听或打电话时电话接通，应先道“您好”，并自报单位或部门名称、姓 名。如拨错号码，应礼貌表示歉意。 2. 电话铃响三次以内应接听，如两部电话同时响应及时接听一个后礼貌请对方 稍候，分清主次分别处理。接到找错的电话应客气告之。 3. 使用办公电话应回答简明，声音清晰，声音不宜太高，时间不可过长。重要 内容应复诵，避免暧昧语词。 4. 对方欲通话之人不在现场，应主动告知对方再次联络的时间或是电话号码， 代人受话，应听取记录并转告。如需回复电话，应准确记录对方电话号码及回电 时间。 5. 如接到不属自己业务范围内的洽询电话，应尽量予以解释，并告知正确的咨 询部门和电话。 第七条：生活中常用礼仪语言 1. 日常生活注意礼仪，要善用“请”、“谢谢”、“对不起”、“您好”等礼貌 用语。 2. 不论是否认识，在自己工作区域内或到去拜访的客人单位或家庭遇到客人要 主动打招呼问好，见面时不理不睬为不礼貌行为。 3. 言谈应诚恳庄重，声调适度，不可油腔滑调。 第八条：介绍礼仪 1. 介绍相识，先将晚辈或职位较低之人介绍给长尊，把男士介绍给女士，把本 公司的人介绍给外公司的人。 2. 向外单位的人介绍本单位人员时，即使是上司也不加先生，只加职位。 第四章 宴请礼仪 第九条：请贴收发 1. 请贴应早发出，并附回单。 2. 接到请贴，应即时回复。如复“参加”，须准时参加；如复“不参加”，不 可临时参加。 第十条：席间礼仪 1. 入席座位应听从主人安排，就座时应向客人表示礼让，若无人安排则可自选 座位就座。 2. 尊长未到齐之前不宜先食。席间应尊重主人和其他客人，不可高声谈笑，喧 宾夺主。喝汤不宜有声音，不可用筷子当手指剔牙，必要时应用牙签，应避席掩 蔽为之。 3. 主人开席致辞祝酒时，客人应停止讲话和其他活动，专心听以示尊重，若主 人站起敬酒，客人应立起回敬，喝毕后坐下，尽量等主人招呼后再动筷吃菜。 4. 侍应顺序应从男主人右侧位开始，接着是男主人，由此自右向左顺时针方向 进行。 5. 参加西餐宴会时应右手拿刀，左手拿叉，就餐时不能发生声响。 第五章 待客礼仪 第十一条：握手礼仪 1. 参加聚会时应先与主人握手，再与房间里其他的人握手。 2. 男士不能主动与女士握手，需待女士先伸手时才能相握。 3. 不要随便主动伸手与长者、尊者、领导握手，应等他们先伸手时才能握手。原 则上以双手握手为尊。 第十二条：奉茶礼仪 1. 对尊长、领导奉茶应左手扶杯，右手托杯底递向对方。 2. 冲茶不必满杯，半杯多一点即可。 第十三条：呈受名片礼仪 1. 递呈名片应择机准备好，名片正面向上、正向，以双手呈上，说声“请！这 是我的名片”或“您好，我叫×××”。 2. 接受名片应双手接过后，认真仔细看一遍，说“谢谢”，不要随便乱放。 第六章 敬 业 第十四条：基本工作态度 1. 要有敬业精神，忠诚尽责。 2. 日清日高，日事日毕：每一位员工都应该根据“当天的工作当天完成，今天 的工作一定要比昨天提高”的思想，不断地找出工作过程中出现的不足与失误， 总结经验教训，以便日后更好的工作。 3. 严守纪律，一定要详阅公司规章制度，恪守业务规定及操作规程。 4. 同事之间、部门之间应互相合作，不可相互推诿扯皮，推卸责任。 5. 培养成本意识，不可铺张浪费。 6. “安全第一”思想要牢固树立，不可逞一时之勇，疏忽大意。 7. 树立“用户永远是对的”意识，一切以用户满意为前提。 第三篇 安全生产 创立良好的安全环境和保卫体系是公司的头等大事，同时也被视为每个员工的 重要责任。员工必须对您自身和您同事的安全和健康负责，同时也应承担由于您 的不慎行动而可能导致的不良后果。 第一章 集团职业安全健康管理体系（OSHMS） 第一条：运行要求 我们的职业安全健康管理体系（OSHMS）主要从人、机、料、法、环五个方面对 安全工作进行相关控制，要求如下： 1. 人：特种作业操作人员持证上岗，规范操作和职工的安全意识，劳保用品侗 带齐全，无损坏或不带现象。 2. 机：设备安全操作，危险设备的安全防护装置齐全，安全操作规程安全，操 作前的各项安全检查到位。 3. 料：生产现场的材料定置存放，数量不超标，易燃易爆品管理，特别对异丁 烷、环戊烷重点介质进行控制，形成一套较规范的管理制度。 4. 法：关于安全生产的各项规章制度。 5. 环：对涉及安全生产的危险环境和有毒有害环境、噪音环境、泡沫、纸箱存放 区重点控制。 6. 月度安全例会，每月组织各部门负责人和分管安全工作人员开专题会，总结 工作，分配下月工作任务，明确工作重点。 7. 安全检查采取自检、联检和专检形式，严格控制隐患的出现和整改。 8. 发现隐患闭受控 100%。 第二章 安全消防治安常识 第二条：安全责任制及意识 1. 全体企业员工必须树立“安全第一，预防为主”的安全生产思想及意识，并 且贯彻“谁主管、谁负责”的安全责任制。 2. 国家消防工作的指导方针是“预防为主，消防结合”。在消防方面“隐患险 于明火，责任重于泰山”。 3. 新职工入司必须经过厂级、车间级、岗位级安全教育，培训合格后方可上岗操 作，转岗必须经转岗培训。 4. 新、扩、改建项目必须执行安全、环保、卫生措施设计、施工、验收三同时，并 经验收合格后方可投入运行。 5. 在工厂应充分了解何处有安全隐患、哪些为安全重点控制区域，对于安全重 点控制区域，不经过允许禁止随意出入。 6. 对财务等特殊部门保险柜内严禁存放大额现金，如特殊情况需存放现金时， 必须提前上报劳人保处采取安全预防措施。 第三条：社会治安知识 公司对员工进行治安法规和法律常识的培训，加强对员工的管理，维护好正常 的工作秩序，并增强员工的法制观念，提高法律意识，并维护自身的合法权益 不受到侵害，使每一位员工都能做到知法、懂法、守法，热爱企业，与企业同心 同德，忠于职守的准则。 1. 正当防卫 是对正在进行不法侵害的人，直接采取反击，使其造成一定损害的办法，以防 止公共利益、本人或者他人的人身和其它权利受到不法侵害时，所进行的直接反 击，必须具备四个条件： ① 只有在公共利益、本人或他人的人身和其它权利受到不法侵害时，才能进行 正当防卫。 ② 必须在不法侵害行为正在进行的时候，才能实行正当防卫。 ③ 防卫必须是对实施不法侵害的人实行。 ④ 正当防卫不能超过必要的限度。 第四条：有关安全消防的其他具体常识集团将另行发放《职工安全手册》供员工 学习。 第三章 应急事件处理常识培训 第五条：居家灭火十法 1. 迅速拨打火警电话号 119，讲清地点、失火材料并到路口等候消防车。 2. 用干粉、砂子、毛毯、棉被罩住火焰，然后浇水扑打。 3. 用面盆、水桶等器皿传水灭火，能找到消防栓更好。 4. 个别物品着火，要赶紧把着火物搬到室外灭火。 5. 油锅起火，直接盖上锅盖，关掉电源。 6. 家用电器起火，先切断电源，然后用毛毯、棉被窒息灭火，如仍未熄灭，再 用水浇。 7. 电视机着火用毛毯、棉被窒息灭火时，人要站在电视机侧后，以防晶体管爆 炸伤人。 8. 煤气、液化气灶着火，要先关闭阀门，用围裙、衣物、被褥等浸水后捂盖往上 浇水。 9. 救火时门窗要缓慢打开，以免空气对流加速火焰蔓延或火焰突然窜入伤人。 10. 将燃烧点附近的可燃物或液化气罐及时疏散到安全地点。 第六条：火灾逃生注意事项 1. 躲避烟火不要往阁楼、床底、大橱内钻。 2. 火势不大，要当机立断披上浸湿的衣服裹上湿毛毯、湿被褥，勇敢的冲出去， 千万别披塑料衣物。 3. 在浓烟中逃生要尽量放低身体，并用湿毛巾捂住嘴、鼻。 4. 身上衣服着火，要就地打滚，压灭身上的火苗，千万不要奔跑。 5. 生命受到威胁时，楼上居民千万不要盲目的向下跳，可用绳子或把床单撕成 条状连起来，紧栓在门窗档或重物上顺绳、布条慢慢滑下。 6. 若逃生之路被封锁，立即退回室内，关闭门窗、堵住缝隙，有条件的话向门 窗浇水。 7. 充分利用房屋里的天窗、阳台、水落管或竹竿等其它物件逃生。 第四章 劳动防护用品使用要求 第七条：劳动防护用品使用要求 1. 个人防护用品，是保护职工安全健康的一项辅助措施，而不是人人有份的福 利待遇，要按规定发放、领取。各单位要在工艺、设备上努力进行革新和改造， 尽快的改善劳动条件，保证从根本上解决安全问题。 2. 防护用品一定要正确使用。比如：女工帽是保护女工发辫不被机器绞碾的； 防护手套是防护手烧伤、烫伤、刺手和磨手的；防护服是防止烧灼、刺割、磨损、 绞碾等危险的。按操作规程要求，工人必须带好防护用品，方可进入生产岗位， 不得借任何理由拒绝佩带防护用品。 3. 目前企业的劳动防护用品主要有：手套、防护眼镜、工作服、绝缘鞋、防砸鞋、 防尘面具等。 4. 各部门设专职人员领取发放劳保用品，规范管理，建立健全发放台帐，严格 按标准发放。 5. 特殊岗位需增发劳保用品的需提前提出申请，经安全管理部门审核批准后执 行。 6. 严禁将劳保用品挪为他用。 7. 职工离开企业，必须将工作服交回。 8. 职工对劳保用品的发放有意见的可以反馈劳动安全部门，主管部门现场落实 后予以答复或解决。 9. 具体使用有关事项详见集团为每位员工发放的《职工安全手册》。 第四篇 劳动管理规定 第一章 工作时间和休息休假 第一条：工作时间 1. 各级员工实行每天八小时，每周四十小时工作制。对于员工不满工时部分， 可由各单位根据实际情况进行安排。 2. 常白班工作时间为上午 9:00—17:30，午餐就餐时间为半小时。 3. 两班的工作时间原则上定为： 白班：9:00—17:30 夜班：21:00—次日 5:30 4. 三班的工作时间原则上定为： 早班：6:00—14:00 中班：14:00—22:00 晚班：22:00—次日 6:00 第二条：休息 工作日：周一至周五为工作日 公休日：周六、周日为公休日 第三条：休假 1. 下列节日为法定节假日 元旦（1 月 1 日，一天） 春节（农历正月初一、初二、初三，共三天） 国际劳动节（5 月 1 日、2 日、3 日，共三天） 国庆节（10 月 1 日、2 日、3 日，共三天） 2. 其他公休日：见相关规定、通知。 第二章 员工考勤制度 第四条：刷卡制度 1. 员工必须使用指定的刷卡设施并在指定的场地进行刷卡，员工每天上下班必 须刷卡。 2. 考勤卡记录员工的出勤情况，必须由员工本人亲自刷卡，不能替打，如发现 替刷卡现象，本人及代替者当天做旷工论处。 第五条：外出手续 1. 员工外出办公必须填写出门证，并有部门领导审批，无出门证和事后补出门 证者一律视为脱岗，并按规定进行处理。 2. 人员外出必须在外出去向牌上填写自己的去向。 第三章 员工奖惩 第六条：违纪处分 1. 集团有严格的劳动纪律和管理制度，您应该相信只有严格的管理制度和劳动 纪律才能促使集团不断的向前发展，只有集团不断的发展，您才能在集团的发 展过程中实现自己的价值。 2. 集团对您的处分决定将严格遵照有关的处理程序。任何处分都是一项严肃的 决定，集团必须慎重对待，以保证处分的公正合理性。请您想信处分的目的不仅 是为了惩罚，而是为了使您在今后的工作和生活中能够有所警戒和进步，是一 种负激励。 3. 详细的违纪处分细则见集团程序文件 JT050503《海尔集团职工奖惩规定》。 第七条：员工奖励 1. 集团有明确的员工奖励规定，只要您对集团作出贡献，就会得到应有的奖励， 而且确信，每一位员工通过自己的努力都会为集团作出贡献，共同为集团的发 展尽一份力量。 2. 集团对您的奖励将严格按照有关的程序操作。集团对您的奖励是对您过去的 业绩肯定，同时也是激励您在今后更加努力。但请您记得，所有的业绩只代表过 去，而不能成为您的一种资本。 3. 详细的奖励细则见集团程序文件 JT050503《海尔集团职工奖惩规定》。 第四章 员工请假制度 第八条：请假办法 员工请假，均应填写《员工请假审批表》，各部门劳勤员应保存请假的原始记录 并据此记录考勤。 第九条：病假 1. 员工因病需要休息，除持《员工请假审批表》外，还必须附有保健站或医院提 出的休假建议，经部门领导批准后方可休假。 2. 员工请病假（除急诊和病情严重外），需在班前部门办理请假手续，否则休 假时间以旷工论处。 3. 急诊患者如来不及请假应于 24 小时内由本人或他人通知所在部门，并在五 天内凭原始证明材料办理补假手续，否则以旷工论处。 4. 员工在上班时间外出看病，需办理请假手续，经部门负责人同意，事后交来 医院原始证明材料，外出看病时间作为病假处理，未经同意外出看病者，视情 况以迟到、早退或旷工处理。 5. 员工探亲、请事假在外地患病，不能按时返回，应及时与所在部门取得联系， 返回时需持县级以上医院证明，方可办理补假手续。 6. 员工因病住院，出院后应向所在部门递交住院证明，经部门领导签字后，部 门统计员给予考勤，否则以旷工论处。出院后需继续休息，请假手续按上述规定 办理。 7. 各部门应严格审核病假证明，凡不符合上述规定不予办理，否则扣罚责任人 工资或视情节给予处理。 8. 病假审批程序： 保健站或医院病休建议→部门领导批准→部门统计考勤 第十条：事假 1. 员工因事必须亲自处理的，在不影响工作的情况下，可请事假。申请人必须 提前审批，未经批准，擅自离岗者，以旷工论处，情节严重者给予适当的行政 处分。 2. 中层以上干部由各自的上一级分管领导批准。 3. 一般员工请假三天及以下者，由请假人所在部门领导批准，三天以上五天以 下者由人力部门批准，五天以上者由分管领导批准。 4. 没办理请假手续，事后请假者，一律不承认。如有紧急情况，必须先电话向 所在部门领导请假，事后办理补假手续。 第十一条：探亲假 符合享受探亲假的员工，休探亲假必须填写《员工请假审批表》。审批程序如下 本人申请→部门负责人签字→分管领导签字→人力部门签字 1. 员工探亲假满后，要按时返回上班，否则超期时间按事假处理。 2. 已婚员工与父母一方能够在公休日团聚的，不能享受探父母的待遇，其区域 如下：即墨市、胶州市、菜西市、胶南市、平度市。凡属上述地区的员工利用公休 日回家团聚者（每月不多于一次），往返车费按市价实报实销，但不再休探亲 假。 3. 探亲假期间往返车船费报销范围：凡属探配偶和未婚员工探父母的全部报销。 报销原则为往返火车硬座费用，超出部分自理。（集团派驻国外人员探亲假路费 实报实销）。 4. 员工探望配偶的，每年给予一方探亲假一次，假期为三十天；未婚员工探望 父母，原则上每年给假一次，假期为二十天，如果因为工作需要，单位当年不 能给予假期的，或者员工自愿两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为四 十五天；已婚员工探望父母的，每四年给假一次，假期为二十天。探亲假期是指 员工与父母、配偶团聚的时间，另外，根据实际需要给予路程假，上述假期均包 括公休日和法定节假日在内。 5. 员工配偶为军人，军人已利用年休假与其团聚过，员工又有特殊情况需到部 队时，可酌情给予不超过二十天的探亲假，但往返路费本人自理。 第十二条：婚丧假 1. 员工婚假给假三天，但男职工二十五岁，女职工二十三岁以上的初婚者，夫 妇双方均可增加婚假十四天（共十七天）。 2. 丧假员工直系亲属，父母（含养父母）、夫妻丧亡者给假三天；父母早亡， 被供养的祖父祖母丧亡需由本人处理丧事者，给假三天；员工祖父、祖母、外祖 父、外祖母、岳父母、公婆给假一天，直系亲属两地者另给路程假。 3. 符合享受婚丧假条件的员工须提前办理请假手续，经部门负责人和分管领导 同意后方可休假，否则不予承认。 第十三条：员工出差请假 各分厂、部门、主要负责人出差、休假之前，需向分管领导请假，同意后方可出 差或休假（特殊情况需有证明）。各处室的主要负责人出差、休假，仍执行“出 差任务单”的填报批准手续和请假制度。 第十四条：其他假 1. 凡没有采取计划生育措施的女员工因流产休假者，一律按病假处理； 2. 女员工按计划生育怀孕经医生证明需保胎休息的，一律按病假处理。 第十五条：其他有关规定 1. 员工请假经领导批准后，须进行工作交接。 2. 凡请假到期后，不能按时返回应提前办理续假手续，否则按旷工 3. 各部门统计要认真考勤，在上报当天《出勤率日报表》时需附当天缺勤人员的 有关手续，未列缺勤证明者一律视为旷工。如弄虚作假，不负责任，一经查出， 以同等程度处理。 第五章 加 班 第十六条：加班原则 1. 集团原则上不提倡加班，全体员工应提高工作效率，计划工作在工作时间内 完成，避免不必要的加班。各部门负责人应严格日清考核，坚决杜绝无意义的靠 时间现象。 2. 集团倡导一切以定单为中心，以用户满意最大化为目的，如果为了满足定单， 满足用户需求不得不加班的情况下，可以安排加班。 第十七条：平日加班的条件 1. 节假日、公休日内工作不能间断，必须连续进行生产和工作的； 2. 必须利用节假日、公休日时间进行设备改造、检修保养的； 3. 由于生产设备发生临时故障，为保证正常生产必须进行抢修的； 4. 为了完成计划外紧急生产或工作任务的； 5. 由于发生严重自然灾害或其他灾害，必须进行抢救的； 6. 因特殊原因造成局部停产，影响到绝大多数员工利益的，经总经理批准的。 第十八条：加班待遇 1. 员工加班，原则上按国家规定支付加班费，特殊情况下可安排调休，但两者 不能重复兑现； 2. 拿市场链工资、项目工资的是根据整体市场效果及项目效果考核兑现工资， 加班是为了达到自己的市场效果或项目效果，因此不能兑现加班费。 第十九条：其他加班的处理 单位统一组织的加班，员工因故不能参加，按请假手续办理，否则视为缺勤。 第五篇 员工薪酬与福利 第一章 薪酬制度 集团薪酬是给那些为企业绩效提高作出贡献的员工的回报，只有您为公司的业 绩作出贡献，才能得到您应该得到的薪酬，集团不会给那些对企业没有任何贡 献或付出的人员发放薪酬，因此，在海尔集团不是集团为员工“发放”薪酬， 而是每一位员工在自己“挣”薪酬。 集团针对工作性质不同的员工制定不同的合理的薪酬制度，以吸引和激励每一 位优秀员工。 第一条：薪酬制度 您的收入包括以下几个部分： n 绩效收入 绩效收入是指集团根据您个人的市场效果（或者说通过您本人的经营增值情 况）对您的考核确定。 n 国家补贴 国家补贴是指根据国家有关规定，对您兑现的补贴。 n 企业补贴 集团根据员工对企业的不同贡献度，委员共发放企业的补贴，具体发放的条件 和标准参照集团有关规定执行。 n 年终效益工资 集团根据企业年度效益完成情况而兑现的奖励。 第二章 员工福利待遇 第二条：休公假假期期间的待遇 1. 员工在休公假期间可按规定享受集团的有关薪酬待遇，公假包含以下几类： 序号 类别 标准 项目 年次 假期 备注 1 探亲假 未婚 探父母 １年１次 20 天 父母及配偶户口在青岛市及所属地区者 不享受 已婚 探父母 4 年 1 次 45 天 探配偶 4 年 1 次 20 天 2 胞眷、归侨、侨眷、台胞、台属出境探亲 未婚 探父母 1 年 1 次 20 天 2 年 1 次 45 天 3 年 1 次 70 天 4 年 1 次 4 个月 归侨探亲兄妹 4 年 1 次 40 天 国外父母去世 已婚 探配偶 4 年 1 次 6 个月 不足 4 年每年给假 1 个月 探父母 4 年 1 次 40 天 归侨探亲兄妹 4 年 1 次 40 天 国外父母去世 3 婚假 婚 假 3 天 晚婚假 17 天 4 丧假 必须为直属亲属 3 天 2. 休公假必须在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否则按事假或旷 工论处。 3. 休公假期间员工可享受档案工资+国家补贴的薪酬待遇，但不享受企业补贴。 4. 假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程假。 5. 台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外（台）回来的亲兄弟姐妹的（国 外父母已去世），四年给假一次，假期 20 天。 6. 港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶或父母， 其假期和路程，按国家有关规定办理。 7. 利用公休日能和家人团聚的（父母及配偶户口在青岛实际所属地区者）不享 受探亲假，但可按有关规定报销公休日回家的往返路程费。 8. 由于各种原因未休公假或未休完规定假期的员工，每年 8 月份根据规定按加 班兑现补贴，计算公式为：（档案工资/20.92）*未休公假天数。 第三条：休其他假期间的待遇 1. 病假期间的薪酬：休病假在三天之内的，病假期间工资为岗位工资的 70%， 其他时间按岗位工资计算；休病假在三天以上、一个月之内的，病假期间的工资 按档案工资的 70%计算，其他时间按岗位工资计算；休病假在一个月以上、六 个月之内的，病假期间按（档案工资+国家补贴）的 70%计算；休病假在六个 月以上的，病假期间工资按（档案工资+国家补贴）的 60%计算。 2. 休假期间的薪酬：休事假期间无岗位工资和档案工资，有国家补贴。 3. 旷工薪酬：旷工期间无任何工资和补贴。 4. 产假期间的工资按国家有关规定执行，由保险代发。 第四条：工伤待遇 1. 工资支付 100%，医疗费按规定执行。 2. 假期：医疗期内按公假处理，医疗期终结后，经劳动医务鉴定委员会评残， 达到 1-4 级（属于安全丧失劳动能力）的，由企业负担，本人达到退休年龄的 企业办理有关退休手续；5-10 级的由企业安排适当工作。 3. 工伤治疗期间（受伤当年内），享受与在岗员工相同的福利待遇（如高温、 节日物品等），不享受在岗员工劳动保护用品。 第五条：因工死亡待遇 1. 丧葬补助费标准为 6 个月月度社平工资。 2. 一次性发给其供养的直系亲属 60 个月的本市上年度月平均工资的救济费。 3. 供养直系亲属定期抚恤费工，标准按当地上年度月社平工资计算，城市每人 每月为 40%，农村每人每月为 30%；其中孤寡老人及孤子女每人每月增加 5%。 第六篇 劳动关系 第一章 劳动关系 第一条：劳动合同的签订 1. 各单位与职工在平等自愿、协商一致的基础上签订劳动合同，明确劳动关系。 劳动合同一经签订，经市劳动部门鉴证，即具有法律效力，合同双方必须认真 履行合同中所规定的义务。劳动合同不受法人代表变动的影响。 2. 劳动合同以书面形式订立，一式两份，单位与职工本人各执一份。 3. 劳动合同由单位法人代表人（或委托代理人）与劳动者本人签订。 第二条：劳动合同鉴证 1. 劳动合同签订后，应自签订之日起五日内到劳动行政部门办理鉴证手续。 2. 劳动合同鉴证后，企业和职工双方各执一份，自鉴证之日起五日内交职工保 存一份，并由职工本人在《送交回执》上签收，任何单位和个人不得代签、代收。 第三条：劳动合同续签 1. 公司在员工合同到期前三十日内作合同续签调查，对员工合同期内工作进行 审核，考核合格者可以续签劳动合同，合同期内因工作出现失误等原因考核不 合格者，按规定办理终止劳动合同手续，并通知到员工本人。 2. 续签劳动合同后将于十日内到劳动行政部门办理劳动合同鉴证手续。 第四条：劳动合同的变更 1. 公司进行组织机构调整，可依据其实际情况与员工遵循平等自愿、协商一致 的原则变更劳动合同。 2. 公司因生产经营发生重大变化，需协商变更劳动合同的，应在三十日内与员 工办理变更手续，对协商变更不成的，企业可根据劳动法提前三十日通知员工 解除劳动合同。 3. 因集团内招聘、整合造成的劳动合同改签： 在未与新单位签订合同之前，仍按原单位合同执行。如在新单位实习试用期间考 核不合格或有违约行为，则退回原单位按合同规定追究责任。 第五条：劳动合同的终止 1. 依据《劳动法》有关规定对严重违法违纪的职工解除劳动合同适用开除： a. 被判刑并入监服刑的； b. 被劳教者； c. 留用察看期间表现仍不好的； d. 严重犯有《企业职工奖惩条例》错误之一的。 2. 对无正当理由旷工的职工解除劳动合同适用除名，除名条件为职工经常没有 正当理由旷工，经批评教育无效，连续旷工时间超过 15 天，1 年内累计旷工 30 天以上，按照有关规定与员工解除劳动合同适应与除名。 3. 对严重违反劳动纪律或犯有严重错误，但不够开除或除名条件，经教育或行 政处分仍然无效的员工，解除劳动合同适用辞退，单位根据生产经营状况或富 余员工的情况，按照有关规定与员工解除劳动合同也可适用辞退。 第六条：解除劳动合同 1. 依据《劳动法》第二十六条规定、第二十七条规定与职工解除劳动合同的，应 提前三十日向员工送交《解除（终止）劳动合同通知书》，并由员工本人签收， 通知书内应注明解除合同原因及需要办理的各种手续。 2. 员工依据《劳动法》第三十一条规定提出解除劳动合同的，应提前三十日向单 位递交书面申请，单位应在三十日期满前做出书面答复。员工违反提前三十日以 书面形式通知单位的规定，而要求解除劳动合同，单位不予办理。如员工违法解 除劳动合同，给单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。 第七条：劳动争议 1. 劳动合同在履行的过程中如发生争议，双方可向单位劳动争议调解委员会申 请调解。单位内成立劳动争议调解委员会，设在工会，由工会主席、职工代表、 单位代表（人力部门）组成，主任由工会主席担任。 2. 调解委员会调解劳动争议，应自当事人投诉并申请调解之日起三十日内结束， 到期未结束，视为调解无效。调解无效，可向上级劳动争议仲裁委员会申请仲裁 第七篇 人力资源开发制度 第一章 三工动态转换 第一条：实行三工动态转换的目的 实行多种用工制度，打破各种身份界限，实现用工主体转变，建立新型的劳动 用工管理制度，充分调动员工的工作积极性。 第二条：有关定义 海尔优秀员工：海尔集团各单位的市场营销、技术、管理、生产骨干及符合向海 尔优秀员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员工标准的员工； 海尔合格员工：指集团各单位的一般员工； 海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的 员工或入厂不到一年的员工。 第三条：符合转换条件的员工转换程序图（见下页） 第四条：转换条件及待遇 具体转换条件和待遇见海尔集团程序文件 JT030313《三工转换管理规定》中条 款。 第二章 员工升迁 第五条：后备人才库 1. 后备人才：是指为了适应集团的不断发展，筹备下的人才，这些人才具备了 上岗的基本资格，一旦有发展的需求，即可参加竞聘上岗。 2. 后备人才库的工作流程 3. 后备人才库作为中层管理岗位正式上岗前的预备期，一般情况下为进入后备 人才库经过培训、考核合格的，不允许参加科级以上管理职务的竞争上岗，也不 允许单位领导直接提拔上岗。 4. 后备人才库人员入库半年以上考核合格可参与同级别职务的招聘上岗，特殊 情况可提前招聘上岗。 5. 后备人才库人员的升迁条件、考核办法及有关待遇见海尔集团程序文件 JT0303312《人才考核管理规定》及海尔集团程序文件 JT030311《员工升迁管理 规定》。 第六条：干部值班升迁 部门负责人出差或因为各种原因不在单位，其下一级人员能够勇于挑起担子， 主持部门工作，累计值班达到 90 个工作日或连续值班达到 60 个工作日，经考 核在主持工作期间，部门能够完成目标计划、各项工作效果较好，可直接升迁到 该职务。 第七条：海豚式升迁 员工现专业岗位与已升迁岗位专业不同时，不能直接上岗，必须有拟升迁岗位 下一层次 1~2 个岗位的工作经历，在相应专业岗位上挂职锻炼，考核合格后方 能升迁。具体条件和待遇见海尔集团程序文件 JT030311《员工升迁管理规定》有 关海豚式升迁的规定。 第八条：岗位轮换 a. 集团建立内部各单位的定期轮换制度，使员工在不同的岗位锻炼，全面熟悉 各项业务，取得不同岗位的工作经验，并迅速成长为业务技术骨干。 b. 对担任一定职务和从事某些特殊性质工作的员工定期进行必要的岗位轮换， 有利于员工队伍的廉政建设，防止各种不正当关系网的形成，为员工清正廉洁、 秉公办事从制度上提供保障。 c. 具体岗位轮换的条件和待遇规定见海尔集团程序文件 JT030310《海尔集团岗 位轮换管理规定》。 第九条：员工内部职称动态评聘 1. 企业内部的专业技术职称不同于按国家标准条件统一评聘的专业技术职务。 而是根据企业内部员工业务能力和贡献大小、按企业内部之标准评聘的，适用于 企业内部的业务技术岗位职称，分为工程、经济、会计、统计工作、档案、政工等 专业。 2. 评聘：集团每年一次根据评聘的条件对员工进行一次内部职称评聘活动，并 根据最终的结果颁发《聘书》。 3. 解聘：被聘任的“技术、技能职称”人员，在任职期间，如不能履行岗位职 责，完不成任期目标，或犯有严重错误而不能继续任职的，将随时给予解聘。 4. 具体评聘的条件和被聘后的待遇见海尔集团程序文件 JT030314《员工职称动 态评聘办法》中的有关规定。 第三章 员工淘汰 第十条：员工淘汰 为进一步完善和健全“优胜劣汰”的竞争机制，增强员工的危机感和紧迫感， 同时为了使集团的人员结果更加合理有效，集团根据员工在工作期间的业绩进 行考核，对排序最末的员工实施淘汰。 第十一条：员工淘汰的种类 1. 对中高级管理人员，淘汰分为以下三种： a. 整改：业绩考核较差，但是本人能够意识到自己的问题，并已经找出应对的 措施开始执行，初步见到一定的效果，给予整改处理；定出整改目标及整改期 限，到期后进行验收，合格解除整改，不合格直接淘汰。 b. 降职：业绩考核较差，本人也能够意识到自己的问题，但没有找出应对的措 施，给予降职处理； c. 撤职：业绩考核较差，但本人不能够意识到自己的问题，直接给予撤职处理。 2. 对一般管理人员的淘汰，原则上淘汰后只能参加工人岗位的竞聘。 3. 工人的淘汰直接解除劳动合同。 第十二条：员工淘汰的规定 淘汰的有关规定见集团程序文件 JT030317《海尔集团员工淘汰管理规定》。 结束语 本员工手册为您了解集团的基本概况、工作礼仪、劳动纪律、安全卫生、薪酬制度 人力资源开发等提供了基本的信息。集团将不断地对该手册进行修改和完善。每 一份最新的修订版本，都将取代相应的旧版本。 本员工手册适用于所有与集团签订了劳动合同或服务合同的人员。 有关的具体事项可参照集团有关具体的程序文件规定。 本员工手册解释权属于海尔集团人力资源本部。 本手册勘定于 2003 年 07 月 01 日。 于 2003 年 08 月 01 日起开始生效 最后，再一次祝您： 工作顺利、事业成功、生活美满！ 培训中心总经理 （邹习文 Zou Xiwen） 海尔集团公司 员工手册递交确认及对条款的 理解声明 我已经收到《海尔集团公司员工手册》，已经详细阅读、充分理解了其中各项条 款的内容，同时保证自觉遵守手册中之所有规定，并自愿按照如下条款执行： 1. 自觉遵守企业的各项规章制度，自愿接受国家法律、法规及企业规章制度的 约束； 2. 自觉按所从事的岗位作业指导书工作，决不违背岗位作业规程，对因违背岗 位作业规程所造成的不良品损失承担全部责任。 3. 安全第一，因个人原因所造成的一切安全事故责任完全由我本人负责，并自 愿接受国家法律及企业规章制度的处罚； 4. 不断学习，自觉参加企业组织的与本人岗位有关的各项培训，并利用尽可能 的业余时间学习与本岗位有关的专业知识，做合作的海尔员工。 员工签名： 日 期： 注： 1. 若您在详细阅读完本手册后没有疑问和异议，请在收到本手册的七天内，将 本页纸签名并注明日期后交到海尔大学，海尔大学将在您正式上岗后转到您事 业部的人力资源部门存档。 2. 欢迎您对本员工手册提出具体的意见和建议。
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《海尔企业文化培训教材》
企业文化知识 目 录 第一章 企业文化 第二章 海尔精神 海尔作风 ·海尔精神 海尔作风案例 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 第一节 海尔发展三个方向的转移 第二节 斜坡球体论 第三节 海尔管理的三种方式 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 第二节 市场链 ·市场链流程再造的三个阶段 ·市场链流程再造的“五要五不要” ·市场链流程再造的“三主”原则 ·SBU ·实行市场链的三个转化 ·市场链理念 ·SST ·6S 第五章 速度 创新 SBU 第六章 海尔理念 ·质量理念事例 ·品牌理念事例 ·市场竞争理念事例 ·市场理念事例 第七章 海尔对市场的原则 第八章 海尔的创新观念 第九章 海尔的形象用语 第十章 海尔旗形象识别标志 第十一章 海尔的吉祥物 第十二章 问题警示录 第十三章 思想警示录 第十四章 海尔人的个人修养 培训目的： 1. 让新员工熟知企业文化 2. 认同企业领导人创新的价值观 3. 充分实现个人的价值与追求 培训前期准备： 1． 2． 3. 4. 培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中； 培训教室摆放形式为分组讨论式，每组 7 人； 授课采用电脑投影，配备激光笔、电子白板和白板笔； 受训人自带书写工具（圆珠笔、钢笔）. 第一章 企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体 系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、 以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文 化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔 的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值 追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实 现个人的价值与追求。 第二章 海尔精神 海尔作风 海尔精神 ■敬业报国 追求卓越 敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报。海尔人就是要用最 好的产品与服务来回报用户，用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，对用 户、对社会海尔真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的 生生不息的精神境界。 海尔作风 ■迅速反应 马上行动 海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦 恼到零。以迅速快捷的速度对待市场，绝不对市场说不。 尤其是在信息时代，速度决定一切。 海尔精神 海尔作风事例 17 小时将海外经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很 不方便。在 2001 年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通 卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？ 当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战， 仅用 17 个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在 会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆 发出一阵长时间热烈的掌声。 这款冷柜当场以迈克的名字命名。 第三章 海尔发展战略创新的三个阶段 ●名牌战略阶段（1984 年—1991 年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992 年—1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品）， 从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有 形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998 年— ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网 络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 第一节 海尔发展三个方向的转移 1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为 “海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目 标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国 际化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企 业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 ·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 ·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 ·产品方向的转移：从制造业向服务业转移 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为 海尔电子商务打下基础。 第二节 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向 上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 第三节 海尔管理三种方式 ● TQM（全面质量管理） ● OEC(日事日毕 日清日高) ● SST(索酬、索赔、跳闸) 第四章 海尔管理模式 第一节 OEC 管理法 OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行 全方位的控制和清理。 O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）CControl（控制）Clear（清理） OEC 管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 管理的三个基本原则 ●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A:( P—PLAN 计划、D—DO 实施、C— CHECK 检查、A—ACTION) 总结，循环原则，螺旋上升。 ●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就 没有发展。 ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 第二节 市场链 市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流 和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定 单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 市场链流程再造的三个阶段 第一阶段：准备筹建阶段（1998 年 9 月—1999 年 10 月） 整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。 第二阶段：实施流程再造阶段（1999 年 10 月—2001 年 3 月） 整合外部资源，获取有价值定单。 第三阶段：创造定单的更高价值阶段（2001 年 3 月开始） 整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。 市场链流程再造 的“五要五不要” ●要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ●要创造，不要布置； ●要指导，不要控制； ●要走动管理，不要坐下开会； ●要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 市场链流程再造的“三主”原则 主体：每个创造市场的 SBU； 主线：闭环的定单信息流程； 主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。 S B U SBU—Strategical Business Unit 的缩写 Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位（单元） SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那么集团总的 战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 实行市场链的三个转化 把外部市场目标转化成企业内部目标； 把企业内部目标转化为每个人的工作目标； 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链理念 ●流程再造就是先要再造人。 ●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作 的员工。 ●端对端，零距离。 ●市场链决胜在终端。 ●只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。 ●有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。 ●在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以 满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。 ●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表 变成一张表，变成每个人的“SBU 经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表， 这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司，整个企业就会非常有力量。 S S T “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的 表现形式。 ●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； ●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的 关系，如果不能“履约”，就要被索赔； ●跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”， “闸”出问题来。 6 S 整理（SEIRI） ●将有用的和无用的物品分开 ●将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（SEITON） ●有用的留下后，依规定摆放整齐 ●定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫（SEISO） ●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程 ●对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次，12:00、14:00 各一次 等） 清洁（SEIKETSU） ●清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本 色、铁见光”等。 ●维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 素养（SHITSUKE） ●每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。 ●变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） ●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。 ●有消灭一切安全事故隐患的机制。 什么叫“6S 大脚印”？ “6S 大脚印”是海尔在强化“6S”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种 全员参与的管理方法。 “6S 大脚印”在什么地方有？ “6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。 “6S 大脚印”怎么使用？ “6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上， 对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。 第五章 速度 创新 SBU 海尔集团 2002 年至今的发展主题是：速度、创新、SBU。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。 每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。 速度 ■为什么要有速度？ 互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到 一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。 抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。 ■速度的目标 速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。 创新 ■为什么要创新 在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。 没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。 扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以 实现创新的需求。 ■如何靠创新创造用户价值 在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市 场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。 ■创新的目标 创新的目标，就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏； 创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。 S B U ■为什么要成为 SBU 没有 SBU 便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是 SBU。作为经营者要经 营目标和成果，如果员工不能成为 SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每 个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流 程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。 ■如何成为 SBU 如何成为 SBU？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬， 这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。 市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标 市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生 作用 ■SBU 的目标 SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？ 对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价 值，就是经营自我； 对企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能 模仿和复制的； 对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。 如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。 第六章 海尔理念 ■生存理念：永远战战兢兢 永远如履薄冰 ■用人理念：人人是人才 赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 ■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷 有缺陷的产品就是废品 质量理念事例 砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱事件。1985 年，企业查出 76 台不合格“瑞雪”牌冰箱，张瑞敏命令责任者当 众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的 “名牌战略”的发展道路。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。要在国 际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 ■品牌理念：国门之内无名牌 品牌理念案例 海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》，文章说：“别的 企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。但对海尔 来讲 ，为 什么 还要 到美 国去 ？美 国的 劳动 力很 贵， 但是 为什 么还 是要 去？ 因为 加入 WTO，必须要这么做。 有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国 去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国 廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有， 资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全 了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。 所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资 金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形 成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。 ■营销理念：先卖信誉 后卖产品 ■市场竞争理念：打价值战不打价格战 市场竞争理念事例 胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产？！ 2001 年 6 月 22 日，时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了 海尔特种冰箱事业部生产线，在生产车间，胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱 B2B、B2C 创新定单排期表”吸引住了，表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期 及特殊要求等。最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有 10 台!“我们的定单还有一台 的呢！”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢，胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇： “一台你也干？！” “生产一台很正常，我们满足的是用户个性化的需求，而且这些冰箱是‘有主的’，我 们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道。 胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战，你们越是这样做，用户感到越珍贵……” 抬起头，胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对 手”。 ■竞争理念：浮船法 ■市场理念：创造市场——只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 市场竞争理念事例 小小神童：从市场缝隙中创造市场 以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用 惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第 一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣 机的三分之一，洗涤 1.5 公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电 又方便，所以颇受消费者欢迎。 小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的 新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首” 的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹 从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动 力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，在该产品问世不到 6 年的时间里，海尔小小 神童已迅速发展到了第 14 代，销量突破 300 万台，出口到欧、亚、美、非的 68 个国家和地 区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。 市场不变的法则是永远在变 我们要根据永远在变的市场不断提高目标。 ■服务理念：海尔人创造感动 ■出口理念：先难后易 ■资本运营理念：东方亮了再亮西方 ■技术改造理念：先有市场 再建工厂 ■技术创新理念：创造新市场 创造新生活 市场的难题就是我们创新的课题 第七章 海尔对市场的原则 ■紧盯市场创美誉 紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超 出用户的需求，创造美誉。 ■绝不对市场说“不” 这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位 乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。 ■用户抱怨是最好的礼物 用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增 加了企业的资产。 第八章 海尔的创新观念 ■拆墙论 中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争 发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变 成市场关系。 加速信息流通是拆“墙”有力的武器。 ■竞合 竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。 竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。 ■资源论 不在于企业拥有多少资源 而在于利用了多少资源 ■源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像 喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产 出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必 须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 ■整合力 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企 业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产 品功能与用户需求的整合。 ■美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的， 是最可贵最可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 ■吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是 快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公 司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这 种情况。在中国国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不 能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休 克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 ■无内不稳，无外不强 “无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际 市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市 场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如 果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业， 应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入 WTO 之后，不再有国内国外之分，都是国际市场 的一个组成部分。 ■零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就真正做到卖一台产品赢得 一颗用户的心。 ■关于海尔国际化 一、三个三分之一 ·国内生产国内销售三分之一 ·国内生产海外销售三分之一 ·海外生产海外销售三分之一 二、三位一体 海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位 一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔 正在世界各地诞生。 三、三融一创 融资、融智、融文化，创世界名牌。 四、三个国际化 管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力 ■海尔的五个全球化战略 ·设计全球化 海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激 烈的国际竞争中占有一席之地。 ·制造全球化 海尔集团在全球建有 10 个工业园，在海外 22 个制造基地，真正实现了海尔产品全球 造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目 标提供了强有力的支持。 ·营销全球化 海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海 尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验 可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每 个地区都发展起来。 ·采购全球化 海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建 立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。 ·资本运作全球化 海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括 入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财 务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。 第九章 海尔的形象用语 ■形象用语：真诚到永远 ■各类产品形象用语： ·海尔冰箱 为您着想 ·海尔空调 永创新高 ·海尔冷柜 创造品位 ·海尔洗衣机 专为您设计 ·海尔电脑 为您创造 ·海尔彩电 风光无限 ·海尔热水器 安全为本 ·海尔国旅 诚信相聚 ·海尔商用空调 永领时代新潮 ·海尔手机 听世界打天下 ·海尔家居 一站到位 ■海尔中英文标准字样 海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。 海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同 规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”做为公 司的商标。（琴岛，青岛的别称） 随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过 渡成为“琴岛海尔”。 随着企业进军国际化市场步伐加快，1993 年 5 月，集团将产品品牌与集团名称均过 渡到中文“海尔”，并设计了英文“Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上 简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。 从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑 造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。 第十章 海尔旗形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。 “方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思 想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在 工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无 止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足 智多谋的意思，方与圆的排列组合是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 第十一章 海尔吉祥物 这两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于 建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小 孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了 212 集的动 画片《海尔兄弟》，受到广大少年朋友的喜爱。 第十二章 问题警示录 终端的问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是作风上的问题。 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 第十三章 思想警示录 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界 的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个： ① 是 ②不是 ③没有任何借口 ④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”) 第十四章 海尔人的个人修养 宠辱不惊 得意不忘形 慎终如始 胜人者有力 自强不息 失意不失态 则无败事 自胜者强 企业文化测试题 姓名 成绩 选择题：（请在正确的括号内打“√”）（每题 15 分） 1、 海尔精神是： 2、 海尔作风是： 3、 海尔第二个战略发展阶段是： 4、 海尔在创世界名牌的三部曲是 5、 海尔的质量理念是： 6、 海尔发展的动力和源泉是： 7、 海尔生存的理念是： 8、 海尔发展的主题： 9、 海尔市场竞争理念是： 10、 海尔创新的目标： 二、选择题： 1、海尔在名牌战略发展阶段的主要抓了哪几项工作？ a 质量（ ）、b 产量（ ）、c 基础管理（ ） 2、 海尔核心的价值观是： a 物质文化（ ）、b 制度文化（ ）；c 创新精神（ ）。 3、 海尔服务理念是： a 创造用户感动（ ）、b 用户永远是对的（ ）、 c 您的满意就是我们服务的标准（ ）； d 一票到底”的流程和“一站到位”的服务（ ）。 4、 海尔创新的原则是： a 创造有价值的定单（ ）、b 创造性地破坏（ ） c 创造性地模仿和借鉴（ ）。 六、思考案例：5 斤鸡蛋的的故事：（25 分） 2002 年 12 月 25 日，圣诞节的早晨，北京电视技术研究所电子服务部，电 热器具售后服务人员宋建军外出洽谈业务，这天天寒地冻，踩着深深的积雪， 他想起一位不久前认识的海尔产品的用户：家住西四北大街北二条 38 号一位 85 岁高龄老人与她 60 多岁女儿。 原来，老太太买了一台海尔微波炉，但是用过几天有些功能键就忘记怎样 操作了，三番五次，宋建军就是这样与老太太结上了缘。“今天的大雪，老太太 多不方便呀 ”。想到这，宋建军买了蔬菜和 5 斤鸡蛋看望老人、聊天。故事传开 北京电视台“特别关注”节目专题报道。 思考题：至少以三个海尔文化理念诠释，为什么要创造用户的感动。
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海尔集团绩效管理手册
海尔与我 绩效管理 开篇语 海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。 以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！ 3 海尔与我 绩效管理组织 海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。 绩效管理的领导机构：集团办公会 绩效管理的政策制定机构：集团HR 主要职责包括：集团办公会是绩效管理的最高 领导机构，负责推动集团绩效管理体系的实施，处 理绩效管理体系实施过程中的重大问题；制定年度 考绩分布原则；決定考绩评估与薪资/红利/绩效奖 金的关系；执行绩效申诉最后仲裁 ；召开集团和 BU/FU 月度经营总结会议，进行 绩效回顾与辅导； 主要职责包括：制定全集团绩效管理政策、标准和 指导原则；为各 BU/FU HR 推行绩效管理提供培训、 指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对 集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施， 不断优化集团绩效管理体系；分析与其它制度配合 的利弊及解决方案 绩效管理组织保障 主要职责包括：跟踪 BU/FU 绩效管理政策执行情况；负责对员工经理提供必要的 培训与指导；汇总统计考核结果 绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners 主要职责包括：执行集团制定的 各项绩效管理政策；负责本部门 绩效管理的组织管理；指导、帮助员工确定绩效指标 和目标、制定工作计划，并为员工制定考核权重；负 责所属员工的绩效结果的评价；按照流程处理员工申 述 ；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制 定培育或改进计划 绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理 4 绩效管理 绩效管理要素1－绩效评价内容 个 人 事 业 承 诺 （ Personal Business Commitment, 简称PBC） ：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。在整个海尔 集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下 地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到 每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一 起，实现集团事业发展和个人发展的一致。 每位员工根据所从事岗位工作性质、职责和企 业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和 帮助下制定个人的业务目标 员工经理需设置员工管理目标，从而引导员工 经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理 的领导能力，支持业务目标的达成 每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 (Individual Development Goal) 发展目标并制定个人发展计划(IDP)，不断提高 自己的工作能力，支持业务目标的达成 5 海尔与我 绩效管理要素2－绩效评价指标 指标类型 定量指标 定性指标 定义 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描 述标准的比较 定量指标得分计算： 以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指 标的绩效得分： 绩效目标值A 定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进 行比较（绩效水平）： 绩效水平 实际绩效值B 绩效差异值C 差异相对值D 目标达成率E 当实际绩效值与业绩评 当实际绩效值与业绩评价 价结果正相关时 结果负相关时 C=B-A D=(C÷A)×(－1) D=C÷A E=1+D 1. 远远超出绩效期望 2. 明显超出绩效期望 3. 基本达到绩效期望 4. 与绩效期望有一些差距 5. 与绩效期望有明显差距 6 绩效管理 绩效管理要素3－绩效评价周期 定期回顾辅导 ： 月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部 门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下 属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅 导，制定工作改进计划，提高工作绩效 (月度回 顾辅导不与员工工资发放挂钩)。 年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工 经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目 标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与 辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必 要时进行目标调整 (年度中期绩效回顾辅导不与 工资发放挂钩)。 季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务 目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一 个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评 价结果与员工的季度绩效工资挂钩。 年度绩效考核：对员工经理的业务目标、员工管 理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核； 对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度 综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内 自上而下地逐级进行年度绩效考核。年度绩效考 核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。 周期 方式 定期 回顾辅导 季度 业绩评价 内容 月度业绩回顾辅导 年度中期绩效回顾辅导 季度业务目标完成情况 员工经理的业务目标、员工管 理目标、个人发展目标年度完 成情况 年度 绩效考核 一般员工的业务目标、个人发 展目标年度完成情况 7 海尔与我 绩效管理要素4－绩效评价结果 年度综合绩效等级量表 绩效等级 PBC=A 定义 非常出色的年度 顶级贡献者 描述 结果确认 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的 直线经理评估 人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持 和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 二线经理审核 工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同 PBC=B + 出色的高于平均 事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目 直线经理评估 的贡献者 标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需 二线经理审核 的各项典型能力素质 PBC=B 胜任的扎实的贡 献者 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性 直线经理评估 和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提 供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 二线经理审核 与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了 PBC=C 需要改进提高的 职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水 直线经理评估 最低贡献者 平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不 二线经理审核 可接受的，需要提高 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识 PBC=D 不能令人满意的 直线经理评估 和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍 未显示出提高 二线经理审核 8 绩效管理 绩效管理整体流程 绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励 绩效计划： 绩效辅导： 制定考核指标 月度业务目标回顾辅导 设定工作目标 年度中期绩效回顾辅导 签订个人事业承诺（PBC） 制定改进计划或调整目标 绩效激励： 绩效评价： 薪酬发放 季度业绩评价 提出晋升 年度综合绩效评估 员工发展 评估结果反馈辅导 绩效改善 9 海尔与我 绩效管理之目标设定 绩效指标设定原则 体现最重要的贡献 涵盖关键任务领域 体现对客户关键影响领域 体现对团队的贡献 确保目标不重复 目标设定是否伴随合适的难度水平？ 定量和定性指标保持平衡 目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？ PBC 目标设定检核 目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果? 汇总所有员工的目标后是否与组织目标吻合？ 绩效目标设定应遵循的SMART方法 S - Specific 具体化的：指目标必须明确，并清 目标是否支持行为来超越客户的期望？ 楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标； 目标是否鼓励创新？ M - Measurable 可衡量的：指目标的确定应达 目标是否帮助建立信任和尊重的关系？ 到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量 目标是否明确、具体？ 化的， 至少应该能够确定目标是否完成； A - Attainable 可实现的：指目标具有挑战性并 在员工付诸努力之后可以达到； R - Realistic 实际的：指目标应当与公司和部门 的目标相一致，而不是凭个人兴趣而定； 目标是否反映海尔的价值观？ T - Time-related 时效性的：指在制定目标时应 包含截止期和各阶段任务完成时间表。 目标是否明确结果怎样被衡量？ 目标是否与企业目标和部门目标保持一致？ 目标是否是结果导向的？ 目标是否包含时间因素？ 是否预定时间与员工讨论目标并达成一致？ Yes No 10 绩效管理 绩效管理之绩效辅导 绩效辅导的目的 员工经理不断地同员工进行沟通，保证员工明确 业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综 组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发 合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩 生变化时； 效改进意见和建议，必要时进行目标调整 员工经理对绩效情况不断地进行监控，以保证达 到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意 见并在必要时提供指导； 就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定 期沟通 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他 们对自己的绩效承担责任； 持续不断地辅导和持续改进 通过反馈对员工的高绩效进行激励 根据需要采用正式或非正式沟通方式 绩效回顾与辅导的时间 绩效辅导的原则 绩效反馈与辅导 月度业务目标回顾辅导： 经理 只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理 坦诚率直 保持积极豁达的态度 本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出 客观地讨论具体行为和事实 有所准备并愿意表达意见 差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动 关注工作问题而不是个人问题 有所准备并愿意表达意见 计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个 维护员工的自尊 针对反馈意见提出问题使 和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对 BU/FU逐级开展。 员工 年度中期绩效回顾辅导： 通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的 其明确具体 提供方法和建议 明确将来目标和行动计划 11 海尔与我 绩效反馈与辅导（续） 绩效反馈中的BEST原则 Behavior description 描述行为 Express feelings 表达感受 Solicit input or suggest options 征询看法或建议 Talk about positive outcomes 指出正面的结果 12 绩效管理 绩效管理之绩效评价 绩效评价不是 绩效评价的目的 向员工提供绩效的相关信息并使员工明确自己的 绩效状况 保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定 的工作标准 保证员工通过积极地参与绩效管理来对自己的绩 效承担责任 保证员工理解自己的绩效如何同回报和认可相连 接 绩效评价的原则 绩效评价的变化 原则1：采用经过明确界定的等级量表来衡量。为 了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分 歧，绩效评估采用经过明确界定的等级量表来进 行衡量。 原则2：员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反 馈评价结果。可以由员工经理与员工进行一对一 的面谈交换意见。员工经理与员工应以坦诚且尊 重他人的方式就绩效评价结果交换意见。也可根 据部门的实际情况，由部门经理酌情选择评价结 果的反馈方式。 以往的关注点 现在的关注点 评判是非 计划未来 评估表格 管理流程 挑毛病 解决问题 赢－输的观念 双赢的理念 结果、结果、结果 结果＋行为 人力资源管理流程 业务管理流程 威胁 激励 13 海尔与我 绩效管理之激励 绩效评价结果应用 14 绩效管理 FAQ： 1.问: 何时应该设定目标？ 答：组织目标设定是一个自上而下，逐级分解的过程。对中 高层管理人员目标设定时间应在每年12月底完成方针目标 论证之后来设定自己的工作目标。并逐级分解到下属员工。 这个时间应不迟于第二年的1月底完成。 5.问：为什么要进行绩效辅导？ 答： 通过辅导，你可以帮助他人： ♦ 最大化个人能力 ♦ 克服个人障碍 ♦ 通过持续学习发挥他们的潜能 ♦ 获得新的技能和能力而变得更加有效率 ♦ 为新的职责准备 ♦ 自我管理 2.问：如果员工经理不同意员工的目标设定该怎么办？ 答：应让员工了解其直属经理的PBC,并积极鼓励员工提出自 己的目标设想。但是这些目标设想应支持员工经理目标实现并 能满足岗位职责、组织管理和个人发展的要求。然后员工经理 和下属讨论这些目标，并且试图就不一致达成共识。如果你们 6.问：绩效评价的结果如何与我的薪酬挂钩？ 答：季度业绩评价（业务目标）结果与你的季度绩效奖金挂 钩，年度综合绩效评价（PBC）结果与你的年度绩效奖金挂钩。 在适当的目标调整之后仍不能达成一致，作为一个员工经理， 必须就下属员工目标应该是怎样和衡量标准做出最终决定。 3.问：我是否应该等待我的经理找到我后再设定目标？ 7.问：如何才能成为一名优秀的员工经理？ 答：优秀的员工经理应能满足7个方面的期望： ♦ 答: 不必如此，在设定部门目标之前你不需要等待目标从上 层分解。每个员工在设定目标之前都需要自己思考为支持海尔 确保员工明白他们的工作是如何与海尔、BU/FU的战略、 市场成功与组织目标相符合的 ♦ 集团的战略目标、BU/FU和部门目标、胜任自己岗位能力素质 以事例为导向，设定清晰的绩效标准，以谦和的方式直接 提供反馈，并能够主动管理低绩效员工 要求，所必须的重点任务和衡量标准。因此，这个过程是同时 ♦ 承认员工和团队所做出的杰出贡献 自上而下和自下而上的。 ♦ 确保维持一种积极的氛围，倾听员工的声音，帮助他们解 决问题并在海尔的大环境中赢得成功 4.问：在年中PBC绩效回顾辅导过程中，员工经理是否要对员 工的绩效表现和行为进行A、B+、B、C、D的绩效等级评价？ 答: 不。只在年终的时候，才会对员工进行PBC的综合绩效 评估，并给出评估结果。年中的绩效反馈辅导应该是明确的， 聚焦在员工做的好的地方，识别需要改进的地方，并且讨论员 工应该保持和改变的行为或是讨论是否对年初设定的目标进 行必要调整。 ♦ 发展团队和所有员工之间的合作—不论是跨部门、跨文化 还是跨区域 ♦ 鼓励员工更加富有创新精神，支持那些可供实现的想法与 主意 ♦ 培养那些与你一起工作的人，教会他们你所知道的知识， 并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目 标 15 海尔与我 8.问：怎样管理绩效反馈过程中的员工对抗？ 果。当你感到你遇到对抗，非常重要的一点是聆听员工提出的 答：一个经理在做出反馈的时候遇到对抗并不是很罕见的事 问题，并且决定他们是否是有根据的。如果它们是有根据的， 情。反馈的结果很难被人接受是因为我们大多数人每天都在表 找到方法去帮助员工解决这些问题。如果它们没有根据，你需 现我们最好的状态。有时我们做事的行为决定事情的最终结 要管理这个这种对抗形式。 对抗类型 你能做什么？ 倾听和考虑他们的观点 转移 如果原因是合理的，加以思考 “我做这个的原因是” 如果原因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈 保持关注需要的行为变化和变化理由 倾听和考虑他们的观点 谴责其他人 如果原因是合理的，加以思考 如“但是其他的团队不买帐” 如果因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈 “小焦需要先干他那块” 不要谈论其他员工 保持关注需要的行为变化和变化理由 倾听和领会 如果有需要请提供援助 如果需要可以从你的经理或人力资源合作伙伴处得到建议 保持关注需要的行为变化和变化理由 保持参与和监控这一情况 情绪反应 预料到这些—写下你的反馈要点使得你不会漏掉关注点 -愤怒 如果有人愤怒—给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化。 -哭泣 如果有人哭泣—使会谈的步调慢下来， 给这个人机会去恢复他自己。 -沉默/撤退 如果有人沉默或撤退—提问开放式的问题使员工参与对话 个人情况
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