【课件】华为基于能力的薪酬体系
• 基于能力的薪酬体系 面向未来的价值分配理念： 知识 劳动 ? 企业家 创造了 公司的全部价值 资本 价值理念表 •价值创造观 •价值评价理念 •价值分配理念 •价值命题 •价值来源 •价值贡献度 •价值回报 •要解决的问题 •谁创造了价值 •创造了多少价值 •价值如何分配 •命题作用 •分配基础 •分配依据 •分配实现 •对未来的影响 •把价值做大 •明确和区分价值贡献 •回报和奖励价值创造者 价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 ？ ？ 1 2 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 公司价值分配的目的 分配给社会 公司价值 分配的目的 分配给公司成员 分配给公司的 未来（作为发 展的资本） 承担社会 责任 为自己 和家人 的幸福 进一步 做大事 业 员工创造价值的因素 价值源泉载体 （员工） 价值创造 的能力 才 能 在价值创造 中的地位 责任与风 险承诺 在价值创造 中的表现 态 度 价值创造 的结果 贡 献 动态的价值评价标准 价值评价标准 个人现有能力 个人潜在能力 可以创造 可以创造 的价值 的价值 能力是否充分发挥 还有多少潜能开发 价值分配的依据 贡 才 能 责 献 价值分配 的依据 任 风险承诺 工作态度 • 职位薪酬 :“ 在其位、取其酬” • 绩效薪酬 :“ 干多少（好）、得多少” • 能力薪酬 :“ 有好能力，就会有好绩效！ 管理： 方法 • • • • • 1 、什么是能力？ 2 、公司需要什么样的能力 ? 3 、如何提取企业所需要的能力? 4 、任何衡量员工的能力？ 5 、如何将能力与薪酬挂钩？ 基于能力的基本薪酬 步骤、问题和解决 能力的种类 战略性（核心）能力 基于技术的工资 基于能力的工资 提供报酬 的方法 基于 技术 基于 能力 基本 工资， 不是 基于 职位 的工 资体 系的 奖金 或附 加 隐含假设 设计方法 主要适用的组织 •分析组织所需技 能并分类之 •组成技术包 •开发技术评测方 法 •制造或与制造相 •前期需要投入大 似的服务业 量的人力物力， •主要针对公司层 在大型组织里， 一般需 6-18 个月 级低的员工 准备时间 •组织必须有相当 的稳定性 •常应用于管理者、•同上 监督者、专业技 •如果员工模仿高 术人员 绩效者的行为， 那么组织的绩效 将得到改善。这 是这一方案得以 成功的最基本的 假设，无此，则 该方案失去意义 •研究绩效好的员 工，从中抽取出 他们与绩效一般 和绩效差的员工 的差别 •将上述差别打包 成能力 （一）技能薪酬的概 念 • 技能 / 能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作 有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评 价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织 作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它 所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。 • 广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬 （ person-based pay) ；狭义的技能薪酬特 指与职位相关的技术为基础的薪酬。 • 技能薪酬 (skill-based pay) 主要针对 蓝领工人； • 能力薪酬 (competency-based pay) 主 要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。 • 技能工资所激励的技术包括： – 广度或横向技术（ horizontal knowledge) ，一个工 作族内或一个技术层次的技术。 – 垂直或纵向技术 (vertical skill) ，相关技能扩展， 多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造 到最终推向市场。 – 深化技术（ depth of skills) ，专业性质比较强，需 要持续深化和拓展的技术。 技能薪酬的实施背景 • 组织和管理变革：组织扁平化 ，适时（ just in time ）生 产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之 间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。 • 传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责 为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。 • 报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜 任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。 • 技术变革对复合型人才的需要 （二）技能薪资体系的基本类型 • 技能通常可分为深度技能和广度技能。 • 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 • 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同 级职位上所要求的多种一般性技能。 • 企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模 式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。 广度技能薪资计划例子 工资制度 以工作为基础 码链工 包装工 清洗工 超声监测工 测量工 装配工 打铆工 领导、 监督以及工时安排 责任 以技能为基础 技 能 C 技 能 B 技 能 A （四）技能薪资体系与组织中的 工作设计 •与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D •与技能薪资体系配套的新工作设计方式 员工 1 员工 2 员工 3 技能 A 技能 B 技能 C 技能 D • 在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工作， 不要去过问别人的事情。 • 在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一个 人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更强调 员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不同的工 作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种新的工作 设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相承的。 技能薪酬的实施条件 • 不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬 – 组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获 取发展的组织 – 员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间 更倾向合作等； – 行业特征。连续流程化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量 技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等； – 工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的 工作； – 组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技 术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。 – 企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的 自我开发等。 （五）技能薪资体系的优点和缺 点 传递关注自身发展和不断提高技能的信息 有助于较高技能水平的员工 更全面地理解组织 弥补岗位薪酬的缺陷 优点 有助于高度参与型 管理风格的形成。 在员工配置方面为组织 提供了更大的灵活性。 有利于鼓励优秀专业人才安于 本职工作，而不是去谋求报酬 高却不擅长的管理职位。 技能薪酬的内在局限 • 增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升。 • 内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情 况下，有可能同工不同酬。 • 员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应。 • 加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪酬两种 体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降。 • 管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政 治化”行为和培训中的“寻租”行为。 （六）设计技能薪资体系时的几 个关键决策 技能的范围 管理方面的问题 技能的广度和深度 关键决策 学习的自主性 培训体系与资格认证问题 单一职位族 / 跨职位族 冰山模型 知识 技能 知识 & 技能： ► 最表层的因素，不是决定性的 人格特征： ► 权变因素，个体差异之上存在共性 人格特质 自我定位 动机 自我定位： 1 、什么事情是我不能或者不擅长做的 2 、我做什么事情是最有优势的 动机： ► 我做什么事情最有成就感 衡量能力 将能力细化到职位簇中，开发对应的任职资格 。根据任职资格衡量员工的能力。 1 、任职资格开发原则 • • • • • 从战略中提取 从流程中提取 从问题中提取 从技术中提取 从满足客户需要的能力中提取 2 、任职资格开发思路 • 分级分类 • 角色定义 • 任职资格标准开发 华为优秀研发员工素质模型 研发素质模型 • • • • • • 思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性 思维能力评价等级 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已 有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握， 根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系； 3 、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有 效的解决问题的方法。 思维能力行为描述 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知 识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和 常识迅速发现问题的实质。 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间 的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原 因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻 找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现 对于问题的准确定位。 3 、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问 题的方法。 面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识 或技术分析问题产生的 原因，或最终找出解决问题的方法。 成就导向评价等级 0 、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在 产品开发中不尽力达到优质标准。 1 、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2 、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策， 为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 成就导向行为描述 0 、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到 较高的标准。 1 、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情 况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作 做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中 的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开 发的产品能够走向市场，为公司盈利。 2 、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达 到这 些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成 任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较 大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如 果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即 便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。 团队合作评价等级 0 、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1 、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信 息和知识。 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无 保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3 、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题 的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体 成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 团队合作行为描述 0 、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之 间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。 1 、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息 和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己 所掌握的技能传授给其他成员。 3 、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 或鼓励群体 中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体 的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓励群体成员相互合作， 使得每个人时刻感到群体的存在， 从而促进团队精神。 学习能力评价等级 0 、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作 中不注意向其他人学习。 1 、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2 、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的 工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3 、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在 产业界的应用。 学习能力行为描述 0 、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。 在产 品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。 1 、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细 节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知 识或技术。 2 、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快 适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成 果，或了解 同行 业的产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发 展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。 3 、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。能够将最 新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品 开发或制 定产品发展战略。 坚韧性评价等级 0 、经受不了批评、挫折和压力。 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 ( 如愤怒、焦急、失望 等 ) 或保持情绪的稳定。 2 、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 坚韧性行为描述 0 、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃 避； 面对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的 主张时， 即便认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 ( 如愤怒、焦急、失望等 ) 或保持情绪的稳 定。在受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己 的行为，并意识到自身的不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取 教训。冷静地处 理在工作中与其它人产生的矛盾。 2 、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各 种困 难，通过各种方法完成任务。 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在非常大的压力下能 够保持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。 主动性评价等级 0 、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计 划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。 1 、自觉投入更多的努力去从事工作。 2 、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3 、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 主动性行为描述 1 、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中， 不需要主管的督促自主地完 成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点 ( 如利用晚上、休息时间 或周末工作 ) 。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。 尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主 动承担一些责任。 2 、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或 政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成 阻碍的问 题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍 作用降低到最小程度。 3 、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识 到别 人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典 型的表现 为对于产品的开发具有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地 开发具有更优 性能、更高质量或更且竞争力的产品。 能力模型及薪资建立的基本流程 制定企业战略 制定企业绩效管理和报酬战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 甄选 员工开发 绩效管理 衡量执行结果 薪酬 / 激励 直接挂钩 确定公司 需要的能力 对能力进行 用市场价值 根据企业的情况 分等和分级， 决定能力等的 决定能力级的 并确定标准 工资运行区间 工资运行区间 间接挂钩 确定公司 需要的能力 在职位评价时 给能力因素 较多的权重 将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力 薪资体系的比较 基于职位和能力的 薪酬结构比较 以职位为基础的薪酬结构（ 2.1 ） 薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 报酬要素 价值的量化 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 晋升 管理者的关注重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本 以职位为基础的薪酬结构（ 2.2 ） 员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序 职位分析 职位评价 优点 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足 以能力为基础的薪酬结构（ 2.1 ） 薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象 能力 价值的量化 能力水平 转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价 薪酬提升 能力开发 管理者的关注重点 确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本 以能力为基础的薪酬结构（ 2.2 ） 员工的关注点 寻求能力的提高 程序 能力分析 能力认证 优点 持续学习 灵活性 水平流动 缺点 潜在的官僚主义 要求成本控制 以技能为基础的薪酬结构（ 2.1 ） 薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 技能板块 价值的量化 技能水平 转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价 薪酬提升 技能的获得 管理者的关注重点 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本 以技能为基础的薪酬结构（ 2.2 ） 员工的关注点 寻求技能的提高 程序 技能分析 技能认证 优点 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 缺点 潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高 能力的基本概念 能力（ Competency ）：又被译为胜 任能力，是指一个人身上所具有的、能 够被表现出来且能够强化绩效的那些特 征，其中包括知识、技能、能力、行为 等。能力在组合得当并且环境合适的情 况下，对优良绩效——个人、群体、管 理层次、特定职位以及整个组织——有 一种预测作用。 通用电气公司人力资源能力模型 业务伙伴 对业务的了解 •商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理 个性特征 专业化能力 •招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理 职能专家 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 变革管理 •质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简 价值创造 基本概念 能力模型 的类型以 及能力指 标的界定 和分级 实施前提 能力与薪资 挂钩的几种 不同方案 能 力 的 概 念 及 模 型 的 建 立 薪 资 方 案 设 计 及 管 理 要 求 本章框架 第 二 节 能 力 薪 资 体 系 技 能 和 能 力 薪 资 体 系 第 一 节 技 能 薪 资 体 系 技 能 薪 资 体 系 的 内 涵 和 特 点 技 能 体 系 的 设 计 流 程 和 步 骤 概念 基本类型 实施前提 与工作设计 优点缺点 关键决策 成立设计小组 技能分析 确定技能模块 技能培训认证 制定薪酬方案 二、技能薪资体系的设计流程和步骤 • （一）建立技能薪酬体系设计小组。 • （二）进行工作任务分析。 • （三）确定技能等级并为之定价。 • （四）技能的分析、培训与认证。 • （五）制定技能薪酬方案 ( 一 ) 成立技能薪酬计划设计小组 高层管理人员组成的委员会的主要作用： • 1 、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略 保持一致。 • 2 、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。 • 3 、对设计小组的工作进行监督。 • 4 、对设计小组的工作提供指导。 • 5 、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。 • 6 、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。 设计技能薪资计划的一个关键点在于，要把技能薪资计划所覆盖的那些人吸 收进来。 ( 二 ) 进行工作任务分析 在通常情况下，在工作任务的描述中所应当包括的内容： ● 要做什么？对所包括的活动进行简要地概括。 ● 如何做？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。 ● 为什么要做？所要达成的结果。 ● 对谁做？行动的对象。在哪里做？行动的地点。 ● 什么时候做？行动的时间。 美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求： • 1 、假设“行动者”是工人； • 2 、自始至终使用现在时和第三人称。 • 3 、每一个句子都应当反映一种明确的或者隐含的目的。 • 4 、每一句话都应当以行为动词开头，并且自始至终采用一 种简明扼要和直截了当的叙述方式。 • 5 、避免使用技术性的词汇、行话或者白话，除非它们的含 义是大家都知道的或者是伴随有具体的定义。 美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求： • 6 、所使用的词汇应当能够传递必要的信息，准确反映希望 反映的东西，同时能够准确地抓住所要表达的思想。 • 7 、避免将多种行动组合在一起但是却不能形成一个共同工 作单位的那种双重用语。 • 8 、把陈述变成一种正面的、积极的而不是消极的和负面的 叙述。 • 9 、避免使用最高级和一些会削弱所要修饰的动词的副词， 避免使用描述某一对象的抽象特征的具有多重意思的词汇。 美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求： • 10 、避免使用或者最低限度地使用“适当的”和 “合适的 ”这两个词汇。 • 11 、使用“这个”、“一个”是没有什么必要的；省略这 些词汇并不会对描述的清晰性和可读性产生任何负面影响。 • 12 、避免使用“其他”或者“等等”之类的词语。 • 13 、根据在分析的时候任务被完成的实际情况来对任务进 行描述；而不是根据任务应当如何被完成以及在未来可能会 如何被完成来进行描述。 ( 三 ) 评价工作任务，创建新的工作任务清单 对工作任务进行类别区分时需遵循步骤： 1 、将每一项工作任务陈述部分都分别写在一张纸片或者卡片上 ( 索引卡最好 ) •这一步实际上是要求设计小组在对工作任务 。 进行分析的基础上，评价各项工作任务的难 2 、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一堆儿或者一块儿。 度和重要性程度，然后重新编排任务信息， 3 、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定他们 对工作任务进行组合，从而危及能模块的界 对于这种分类是赞同还是不赞同。 定和定价打下基础。 4 、将主题专家们召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划 分到或不分到某些任务类别之中去的理由是否充分。 5 、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新 建任务类别来重新界定工作任务类别。 6 、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个名字 ( 四 ) 技能等级的确定与定价 •1 、与工作任务和技能有关的几个基本概念辨析。 •工作任务、知识、能力、技能以及胜任能力。 •2 、技能等级模块的界定。 3 、技能模块的定价——确定每一技 能单位的货币价值 可以按照几个维度来确定技能单位的相对价值 ● 失误的后果。 ● 工作的密性。 ● 基本的人力资源水平。 ● 工作或操作的水平。 ● 监督责任。 ( 五 ) 技能的分析、培训与认证 • 1 、员工技能分析。 员工当前处于何种技能水平？ • 2 、培训计划。 员工的培训需要和采取何种培训方法。 • 3 、技能等级或技能资格的认证与再认证。 技能认证计划三要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员 工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。 技能薪酬的设计方案 1. 纵向阶梯模式（ stair-step model ） • 设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展 • 广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层 级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或 资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个 等级。 技能薪酬的实施方案 2. 技能版块模式（ Skill blocks model ） • 技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技 能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级 工资。 • 员工不需要逐级，可以越级晋升。 技能薪酬的实施方案 3. 工作积分累计模式（ job-point accrual model ） • 鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。 • 企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次 和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行 技能学习，并获取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技 能工资数额越高。 技能薪酬的实施方案 4. 跨部门模式（ Cross-department model ） • 为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理的需要，员工可以超 越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；或者适应业务波动的 需要，应对一些业务和生产在周期或临时性波动时出现冗员和短缺 现象。 • 促进员工接受更多的技能培训，有利于人力资源的弹性化配置。 技能薪酬的实施方案 5. 工作积分与跨部门模式结合案例 • CARCO 是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位薪酬结构弊端逐渐显 露的时候，该公司决定在 10 个车间里首先推行技能薪酬计划。实施步骤为： – 将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均 12 人为一个团队。 – 每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。 – 每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增 加。 – 员工掌握从工作任务 1 到工作任务 2 ，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能 掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后，就转移到其他团队，并通过学习获得 薪酬的进一步提高。 – 每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。 技能薪酬的实施方案 3 2 1 4 团队 A 6 8 5 7 9 团队 B 12 10 11 技能薪酬方案组合设计 1. 与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资 • 设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等 级，构成职位等级序列。 • 设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工承担，构成不同技 能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平 （薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平 ，亦可设置中间等级。 • 比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。 技能薪酬方案组合设计 月薪 5000 4000 3000 2000 3 2 1 1 3 2 1 2 3 2 1 3 技能等级 3 2 1 4 薪酬等级 技能薪酬方案的组合设计 2. 与绩效薪酬相结合 • 典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化 为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。 • 通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克 服这一缺陷。 技能薪酬操作要点 1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以 及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证 过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资 格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消 那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。 2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能 到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。 不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于 扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报 酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联 系。若工作需要具备 6 种技能，则必须在全部具备之后才能获得市 场薪酬水平。 技能薪酬操作要点（ 3.2 ） 3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技 能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高 具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力 有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学 会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学 习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决 定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是 应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速 度来学习这些技能。 技能薪酬操作要点（ 3.3 ） 5 单一职位族 / 跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某 一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。 前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得 报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道， 形成新的职业通道（更适合时间型组织）。 6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其 与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续 学习新技能的动机可能会削弱－－利用利润分享等刺激手段。 某公司技术人员技能薪酬计划（ 1 ） 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。 技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同 级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为 11 美元，二级的为 12 美元， 三级的为 13 美元，四级的为 14.5 美元。 每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的 基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有 370 个学分）中拿到 40 个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求， 并且在核心选修课程中拿到 100 个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程 的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到 365 个学分的核心 选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。 某公司技术人员技能薪酬计划（ 2 ） 基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料 录像；安全生产研讨会；定位研讨会。 核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。 制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造 15 分， 装配检验 5 分；最终接收测试 10 分等等。 自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方 面的能力。维修；计算机 lotus ； Java 语言；计算机文字 处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管 理；集体决策；培训；逻辑－运行编译执行技术。 • 基于能力的价值评价及分配 • 基于能力的价值评价及分配是近几年才开始流行的一种方 式，它实际上是在基于技能的价值评价及分配基础上的一种扩展。它主 要通过构建企业内部能力素质模型，对一个人的个性特质进行评价，从 而确定分配依据。个性特质评价指评价员工是否具备某一职务所要求的 个性特质，或者说是 " 主题特征 ". 比方说，开发岗位要求任职者具备创 新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；销售岗 位要求任职者具备主动性、敏感性，能把握商机，对别人施加影响，能 经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要 求也就形成了不同的能力素质模型。在这个基础上，建立相应的测评体 系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。 • 目前，能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法 还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作 为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部 分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决 策明确持钩。 第二节 能力薪资体系 能力的基本概念 能力（ Competency ）：又被译为胜 任能力，是指一个人身上所具有的、能 够被表现出来且能够强化绩效的那些特 征，其中包括知识、技能、能力、行为 等。能力在组合得当并且环境合适的情 况下，对优良绩效——个人、群体、管 理层次、特定职位以及整个组织——有 一种预测作用。 麦克里兰能力词典 成就导向（ ACH ） 主动性（ INT ） …… 人际理解力（ IU ） 客户服务（ CSO ） …… 影响力（ IMP ） 关系建立（ RB ） …… 目标行动族 帮助与服务族 管理族 培养人才（ DEV ） 团队合作（ TW ） …… 影响力族 认知族 演绎思维（ AT ） 归纳思维（ CT ） 专业知识技能（ EXP ） …… 自我概念族 自信（ SCF ） 适应性（ FLX ） …… 能力模型的类型 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它 常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、 信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特 定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于 单一类型的职位。 通用电气公司人力资源能力模型 业务伙伴 对业务的了解 •商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理 个性特征 专业化能力 •招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理 职能专家 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 变革管理 •质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简 价值创造 能力薪资计划设计的前提 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 •公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。 职能专家 价值创造 能力模型及薪资建立的基本流程 制定企业战略 制定企业绩效管理和报酬战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 甄选 员工开发 绩效管理 衡量执行结果 薪酬 / 激励 能力与能力薪资挂钩的几种方案 职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 •公司价值观 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。 行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 职能专家 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 价值创造
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美世-华为薪酬设计方案
Mercer Executive Resources Consulting, Asia Pay & Reward for Huawei Technologies, Co., Ltd. By: Elaine Ng Mercer Executive Resources Consulting (MERC) Tel: 852-2115 2088; Email: enskcrg@netvigator.com 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 設定薪酬結構 Developing Salary Structure 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 設定薪酬結構之考慮因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資 Decide Salary Ranges 制定工資幅度 Range Overlap 幅度重疊 Significance of Salary Range 工資幅度的重要性 How many structures? 多少個結構 ? Overs and Unders 高出 / 底於工資幅度 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 级 别 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE (1) Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位數 Median 250,000 25 百分比 25th Percentile 200,000 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 Position Class 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright 中國市場數據 Market Data on China 上海製造業 Shanghai Manufacturing WOFE Mercer Executive Resources Consulting, Asia (2) Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位數 Median 貴公司回歸線 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% © Copyright 基本薪金政策 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Base Pay Policy •LAG 落后 1320 1200 1100 1000 900 800 •LEAD 领先 •LEAD-LAG 落后 - 领先之间 年初 Start Year 年中 Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 Start Year 年中 Mid 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ 年末 End Year © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = One Grade = One Reference Salary 200000 RMB 一 个 标 准 工 资 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 150000 100000 50000 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Grade 1 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 Grade or Position Class 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2 b c = Mid-Point Progression 中点增加率 = = Range Spread 幅度 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1+ ( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1+ 2 ( = 1 + (25%) =1+ = Rmb 800 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1+ ( 2 ( = ( 最低 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 定最高工资 Establishing Maximum 最低 幅度 Maximum = Minimum x (1 + Range) = Rmb 800 x (1 + 50%) = Rmb 800 x 1.5 = Rmb 1,200 幅度 1 + 50% = 1 + ( 50 100 ( 最高 = 1 + (0.5) = 1.5 Range = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中点 Maximum Rmb 1,200 最高 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% 30% 15% More grades 多级别 Less grades 少级别 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 1,250 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,250 1,250 1,000 800 Grade Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 900 450 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 = 200 = 40% 1,500 - 1,000 500 © Copyright 幅度重叠 Mercer Executive Resources Consulting, Asia Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 幅度的重要性 Significance of Salary Range Maximum 最高点 Q4 一般期望 = 标准工资 Q3 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ Minimum 最低点 © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 多少结构 How Many Structures? 市场特色 Market Characteristics 内部平衡 Internal Equity 外部竞争力 External Competitiveness 管理概念 Management Philosophy 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright Mercer Executive Resources Consulting, Asia 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Reference Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? 等级 Grades What Strategies? 筑龙英才网（ZhulongHR.com）-中 国最优秀的建筑房地产招聘网站！ © Copyright
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《华为基本法》
华为基本法 第一章 公司的宗旨 一、核心价值观 （追求） 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰 苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市 场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 （员工） 第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和 不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术） 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在 独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通 信列强之林。 （精神） 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬 业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 （利益） 第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配 的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （文化） 第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。 华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神 是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的 方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的 无形因素。 （社会责任） 第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大 祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 （质量） 第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服 务，满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 （人力资本） 第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 （核心技术） 第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 （利润） 第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和 利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 （成长领域） 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥 公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化 的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡 献时，才进入市场广阔的相关新领域。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互 作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种 力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 （成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业 平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人 才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘 汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必 须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管 理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵 活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。 四、价值的分配 （价值创造） 第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 （知识资本化） 第十七条 我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积 贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使 公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索 的方向。 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与 命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 （价值分配形式） 第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职 权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与 按资分配相结合的分配方式。 （价值分配原则） 第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线 要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风 险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的 比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。 （价值分配的合理性） 第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞 争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值 分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意 识。 第二章 基本经营政策 一、经营重心 （经营方向） 第二十一条 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领 先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享 的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免 分散有限的力量及资金。 我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选 择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入 新的领域。 对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把 出色的创意转化为顾客需要的产品。 （经营模式） 第二十二条 我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能 价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循 环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和 巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才 队伍，不断提高公司的整体运作能力。 在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本， 德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。 （资源配置） 第二十三条 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过 主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重 点突破。 在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物 这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的 职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。 （战略联盟） 第二十四条 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的 多种外部合作形式。 （服务网络） 第二十五条 华为向顾客提供产品的终生服务承诺。 我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就 是我们生存与发展的最根本的利益所在。 我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。 二、研究与开发 （研究开发政策） 第二十六条 顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。 我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目 时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知 领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。 我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。 （研究开发系统） 第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规 划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国 内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。 在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖 子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员 循环流程的一个环节。 没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基 础技术研究就会偏离正确的方向。 （中间试验） 第二十八条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立 一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试 验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个 这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产 品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的 商品化进程。 三、市场营销 （市场地位） 第二十九条 华为的市场定位是业界最佳设备供应商。 市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司 的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和 销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。 （市场拓展） 第三十条 战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要 抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩 张，形成绝对优势的市场地位。 作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场 拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高 公司整体响应能力。 （营销网络） 第三十一条 营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵 覆盖的营销网络。 （营销队伍建设） 第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队 伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。 我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 （资源共享） 第三十三条 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销 队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先 机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实 现资源的动态最优配置与共享。 四、生产方式 （生产战略） 第三十四条 我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地 采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本， 缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。 （生产布局） 第三十五条 顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济 原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国 和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。 五、理财与投资 （筹资战略） 第三十六条 我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控 制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战 略规划的实现。 （投资战略） 第三十七条 我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源， 迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今 天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何 分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。 （资本经营） 第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模 地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。 外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。 资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些 有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。 资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和 文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。 第三章 基本组织政策 一、基本原则 （组织建立的方针） 第三十九条 华为组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 （组织结构的建立原则） 第四十条 华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控 制权。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长 点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内 的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 （职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标 所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和 提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任 职资格应作出明确规定。 (管理者的职责） 第四十二条 管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有 前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威 与合法性被下属接受的程度。 （组织的扩张） 第四十三条 组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而 我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能 力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐， 转而致力于组织管理能力的提高。 二、组织结构 （基本组织结构） 第四十四条 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按 地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职 责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均 为利润中心，承担实际利润责任。 （主体结构） 第四十五条 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为 主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。 公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人 力资源和信息资源……是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能 专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。 （事业部） 第四十六条 对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品 领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。 扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具 备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。 对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最 终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。 （地区公司） 第四十七条 地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。 地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共 资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不 与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方 式进行。 （矩阵结构的演进） 第四十八条 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作 时，就在组织上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到 新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平 衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组 织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。 （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式， 以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施 决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先 觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作 出与众不同的贡献。 （组织的层次） 第五十条 我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方 面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。 三、高层管理组织 （高层管理组织） 第五十一条 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公 司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。 （高层管理职责） 第五十二条 公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进 行决策，确保公司可持续成长。 高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预 算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批 准执行。 公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进 行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。 高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并 入某职能部门的职责。 （决策制度） 第五十三条 我们遵循民主决策，权威管理的原则。 高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政 策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意 见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。 高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重 要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。 各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督 权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的 原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈 报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。 （高层管理者行为准则） 第五十四条 高层管理者应当做到： 1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。 2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。 3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。 4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。 5、不断学习。 第四章 基本人力资源政策 一、人力资源管理准则 （基本目的） 第五十五条 华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源 管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我 激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。 （基本准则） 第五十六条 华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准 则是公正、公平和公开。 （公正） 第五十七条 共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的 挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中 表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 （公平） 第五十八条 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任 承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的 努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地 完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比 与平均主义。 （公开） 第五十九条 我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司 重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透 明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。 （人力资源管理体制） 第六十条 我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣 制，但不脱离中国的实际。 （内部劳动力市场） 第六十一条 我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通 过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合 理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。 （人力资源管理责任者） 第六十二条 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。 各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员 成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的 重要因素。 二、员工的义务和权利 （员工的义务） 第六十三条 我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。 每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领 会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方 面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理 漏洞与问题。 员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下 便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级 报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。 员工必须保守公司的秘密。 （员工的权利） 第六十四条 每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。 员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合 理的解释与说明。 员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。 员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书 面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必 须尽早予以明确的答复。 员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见 而对其歧视。 三、考核与评价 （基本假设） 第六十五条 华为员工考评体系的建立依据下述假设： 1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 （考评方式） 第六十六条 建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度 与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜 粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考 评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的,沟 通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。 员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。 四、人力资源管理的主要规范 （招聘与录用） 第六十七条 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽 天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择 的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。 我闪将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。 （解聘与辞退） 第六十八条 我们利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退 程序。对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。 （报酬与待遇） 第六十九条 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩； 安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和 资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享 受医疗保健等健康待遇。 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济 景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。 （自动降薪） 第七十条 公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需 要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 （晋升与降格） 第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任 职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公 司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。 我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有 突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。 （职务轮换与专长培养） 第七十二条 我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部 门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人 员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通 得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 （人力资源开发与培训） 第七十三条 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在 职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。 为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。 第五章 基本控制政策 一、管理控制方针 （方针） 第七十四条 通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统 一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依 和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。 （目标） 第七十五条 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成 本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系 统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。 （原则） 第七十六条 公司的管理控制遵循下述原则： 分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基 础。 例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主 要控制例外事件。 分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标 责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实 行任务责任制的考事控制。 成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益 最大化的要求进行决策。 公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错 误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制 系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取 积极负责的行动。 经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到 指责。 （持续改进） 第七十七条 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。 公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战 略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定 流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工 的改进努力朝向共同的方向。 绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性 的。只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。 二、质量管理和质量保证体系 (质量形成） 第七十八条 优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿 命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品 寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员 参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。 我们的质量方针是： 1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。 2、在产品设计中构建质量。 3、依合同规格生产。 4、使用合格供应商。 5、提供安全的工作环境。 6、质量系统符合 ISO－9001 的要求。 （质量目标） 第七十九条 我们的质量目标是： 1、技术上保持与世界潮流同步。 2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。 3、产品运行实现平均 2000 天无故障。 4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。 5、准确无误的交货；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。 我们通过推行 ISO－9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系 和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。 三、全面预算控制 （性质与任务） 第八十条 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定 性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1、统筹协调各部门的目标和活动。 2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。 3、优化资源配置。 4、确定各责任中心的经营责任。 5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。 （管理职责） 第八十一条 公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由 财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。 收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水 平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。 公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分 析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。 四、成本控制 （控制重点） 第八十二条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡 投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。 应重点控制的主要成本驱动因素包括： 1、设计成本。 2、采购成本和外协成本。 3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。 4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。 5、期间费用中的浪费。 （控制机制） 第八十三条 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营 活动的特点，合理地分摊费用。 公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的 确定依据是产品的竞争性市场价格。 必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身 利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。 五、业务流程重整 （指导思想） 第八十四条 推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减 少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。 业务流程重整的基本思路是，将推行 ISO－9001 标准与业务流程重整和管理信息系统建 设相结合，为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；围绕基本业 务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确 定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体 系具有可移植性。 （流程管理） 第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横 向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的 责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规 则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。 建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关 键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。 提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展 的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。 （管理信息系统） 第八十六条 管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流 程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决 策。 管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发 的原则。 六、项目管理 （必然性） 第八十七条 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新 市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特 征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队 运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管理方式。 （管理重点） 第八十八条 项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理应当 参照国际先进的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点 是，完善项目的立项审批和项目变更审批、预算控制、进度控制和文档建设。 对项目管理，实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作 系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。 七、审计制度 （职能） 第八十九条 公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、 效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。 公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能 外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内 部审计与业务管理的进步结合起来。 （体系） 第九十条 公司实行以流程为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明 确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。 我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生 系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上 组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈 制约机制，不断地自我优化与净化。 通过全公司审计人员的流动，促进审计方法的传播与审计水平的提高。形成更加开放、透 明的审计系统，为公司各项经营管理工作的有效进行提供服务和保障。 （权限） 第九十一条 公司审计机构的基本权限包括： 1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人的干涉。 2、具有履行审计职能的一切必要权限。 八、事业部的控制 （方针） 第九十二条 事业部管理方针是： 1、有利于潜力的增长。 2、有利于效益的增长。 3、有利于公司组织与文化的统一性。 （绩效考核） 第九十三条 事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利 润责任和资产责任。 对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售 指标的目的是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按 照对各事业部的不同发展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各 部分挂钩的利益分配系数，影响事业部的经营行为。 事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。 （自主权） 第九十四条 我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行 充分的授权。 事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及在 公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。 （控制与审计） 第九十五条 公司对事业部的控制与审计主要包括： 1、事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。 2、依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。 3、公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。 4、对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。 5、事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。 6、公司审计部对事业部履行审计职能。 （服务型事业部） 第九十六条 服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内 部运作实行模拟市场机制。 （联利计酬） 第九十七条 事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司 遵循风险和效益与报酬对等的原则。 九、危机管理 （危机意识） 第九十八条 高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机。华为 公司由于成功，公司组织内部蕴含的危机也越来越多，越来越深刻。我们应该看到，公司处 于危机点时既面临危机又面临机遇。危机管理的目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进 入新的成长阶段。 （预警与减灾） 第九十九条 公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客 户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化；处理公司高层领导不测事件 和产品原因造成的影响公司形象的重大突发事件。 第六章 接班人与基本法修改 （继承与发展） 第一百条 华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是 各级主管的责任。只有继承，才能发展；只有量变的积累，才会产生质变。承前启后，继往开 来，是我们的事业兴旺发达的基础。 （对接班人的要求） 第一百零一条 进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能 成为领袖，成为公司各级职务的接班人。 高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班 人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班 人更优秀。 我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们 的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严 重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。 （接班人的产生） 第一百零二条 华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。 公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才 的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度 的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事 却会处世的人受到重用。 我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向 未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评 价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实 事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世 界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。 （基本法的修订） 第一百零三条 每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。 在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出 10%的员工，进行修改的论证，拟出 清晰的提案。 然后从这 10%的员工中，再推选 20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的 提案。并将最终的提案公布，征求广大员工意见。 最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。 《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其 目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想 方法。 小学毕业的那个暑假他上山去采中药材卖钱攒学费。初中毕业的那个暑假他到棕绳厂做小工挣钱。高中毕 业卖了 4 个月冰棍，每天 4 块钱的收入让他欣喜不已。大学时代，一头扎进书堆，恶补知识。研究生求学阶 段成立创办首都研究生社会实践促进会，组织研究生走进社会、进行社会调查及勤工俭学。 1986 年留校， 1987 年，28 岁的他担任中国人民大学劳动人事学院副院长，是当时高校里最年轻的副院长；主编 80 万 字的《行政学大词典》。 1991 年留学美国，随后背回来一麻袋美国各大企业管理制度的复印资料，与从日 本回来的包政教授等编撰《现代管理制度·程序·方法范例全集》，共八卷，一千余万字，对中国企业制度的 建立提供了方法和策略。 1992 年与台湾人合资创办“北京阶梯信息工程公司”，引进英语教材《走遍美 国》。从营销策划，到广告传播、市场推广全部自行制定战略方针，开创了中国全民英语学习新局面。1995 年投身管理咨询行业，先后创办了和君创业和华夏基石两大本土咨询公司。 《华为基本法》、 《华侨城宪章》、 《白沙文化发展纲要》、 《TCL 以速度抗击规模》等著名管理咨询案例，均出自其所领导的团队之手。他的研 究领域涉及人力资源、企业文化、市场营销，其管理思想对中国企业产生了重要影响，被多家媒体评为 “中国管理咨询业标杆人物”、“2004 年中国管理咨询业年度人物”，在《销售与市场》等媒体精选的“影 响中国营销进程的 100 篇文章”中他的文章有 6 篇入选。他就是著名管理咨询专家彭剑锋教授。彭剑锋教 授在管理咨询业界是当之无愧的开拓者，他本人在各类论坛、演讲中占据着不容忽视的位置，同时，他所 领导的咨询团队创造了管理咨询的多项著名经典案例。无论是做人力资源，做企业文化，还是做营销策划 ， 他对于中国管理咨询事业的发展都起着至关重要的作用。可以说，他本人和他的团队所创造的佳绩，以及 他们的独特的管理理念推动了中国管理咨询行业的发展。前不久，《营销学苑》记者有幸和这位启动者、创 造者进行了一番关于他的人生和研究的交流。采访一开始，彭教授就说，他本质上是一个具有经营天赋的 人，天生就有赚钱的本能，只是阴差阳错最后成了一个教别人怎么经营和怎么赚钱的人。无论如何，凭借 智慧和知识取得报酬是一件令人快乐的事情，他说，中国知识分子要自救，要将自己的知识奉献给社会， 为社会创造价值，不要去抱怨一个教授的收入不如一个街头卖煎饼果子的农民。如果你有知识，即使去卖 煎饼果子，你的吆喝声也比别人更强。彭教授说话很直率，他身材不算高大，体格不算健壮，一副书生样 貌，却有着侠客的豪爽，武生的大气。他说他是一个充满激情的人，无论事业和生活，他总是快乐而激情 地面对。了解彭教授的人都会赞同他对于自己的这个评价，很多人认为听他的课或者和他谈话是一件很舒 服，很有收获的美事。彭剑锋和华为提起彭剑锋教授不能不说他曾经服务过的华为集团。1995 年，彭剑锋 带领 5 名人大教授赴深圳华为讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。华为 总裁任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源管理问题的课程之后，认为这些问题正是华 为公司在高速成长和发展的过程中所面临的问题，值得大家认真研究。随后，任正非指派当时华为公司的 营销副总张建国与彭剑锋教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。为此，张建国在 两天之内一连给彭教授打了 20 多次电话，后又多次跑到北京他的家中。最终彭教授被张建国的真诚执著所 感动，接受了华为的邀请。当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分 突出。随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并 及时激励，成为当时亟待解决的问题。彭剑锋带领专家小组先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目 是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。经过详细的跟踪和考察，彭剑锋认为，信息通讯业是个新 兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多 恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本要高。而刚毕业的大学生 如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，他建议 ， 华为应侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。据此，华为成为最早在内部建立起适合企业 特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研 发培训中心、客户培训中心的中国企业之一。华为依据业务需求与人才成长特点建立起独具特色的企业培 训体系。彭剑锋等专家教授的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源 管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于 1997 年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统， 指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。有一个很著名的比喻就是彭剑锋教授在华为做咨询期间 提出的，他说任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但 随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他发现自己与中层领导的距离越 来越远，下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板 则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越 高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。由于双方语言不通，缺乏有效 的沟通渠道，“鸟”发出的信息无法准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确 为“鸟”所知晓。这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理 解都出现了偏差，无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不 能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。于是，1996 年 3 月，由彭剑锋、黄卫 伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了华为管理大纲起草小组。与华为人一起研究起草管理大 纲。这就是著名的《华为基本法》。 《华为基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管 理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部 价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演 绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为 要获得更大成功还需要什么？ 对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。第一，将企业家个体的思 维转化为组织的思维：将企业家个人对企业未来的前途、使命的思维真正在企业内部达成共识。 《华为基本 法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共 识，这是一个权力智慧化的过程。这是中国民营企业首次对自身未来成长和发展的基本命题所进行的系统 思考，对中国民营企业的发展具有划时代的意义。无疑，《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作 用不可估量。第二， 《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。 《华为基本法》出台后，成为国内外企业界 竞相追捧、学习的范本。华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认 同感。业界专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了 10 亿元人民币的品牌价值。第三，为企业培养了一 支领导团队。彭剑锋的管理咨询观彭剑锋教授一直认为“没有一流的企业就没有一流的企业家，没有一流 的企业家就不会造就一流的咨询专家。”几年前，一些国内大型企业称“做咨询就找麦肯锡”，当时听来 ， 这是一句带有几分霸气的口号，时间一天一天过去了，经过这么多年的发展，国内的咨询业发育日趋完善 ， 究竟是“西药”好还是“中药”好的问题，只有企业心里最明白，因为，能治病的“药”才是好药。 早在 前几年，彭剑锋教授说过，“国内咨询业的门槛很低，人人都可以成为咨询师，人人都可以提供咨询服务 ， 一部电话，一条枪，再加上几个人就可以开张了。因而很多咨询公司都处于养家糊口阶段，是求生存阶段 ， 没有什么基础建设，这就使得'价格战'成为必然。而价格战会导致咨询公司用低质量的人，因为这样会降低 成本，如此一来就形成了恶性循环。”在彭教授看来，国内咨询公司的竞争力之所以不强，主要是因为 “万金油”式的咨询公司太多，“没有特别专业化的咨询公司，基本上是有单就做，市场、品牌、战略、人 力资源等项目都做，而这样做的结果就很难专业化。而问题是现在的企业家都有硕士、博士学位，有的还 留过洋，这跟以前很不一样，企业家都是有知识，有文化的人，没有专业素质的咨询当然很难达到他要求 的结果。彭剑锋觉得国内咨询只是在整体上与国外咨询公司有很大差距，在局部亦有自己的优势。认为咨 询方案的好坏不是由专家来评定的，而是看做起来怎么样，好坏的标准就是有没有后续的单，有没有回头 客。” “你看看有几个国外咨询公司的方案能够落地的？几乎没有！而我们能够介入具体的实施阶段，像 我们在 TCL、在华为、在六和、在新奥、在白沙集团一做就是两三年，而国外咨询公司最多做三四个月就跑 了，扔下一套方案，他们只是在跑客户，拉单子之前花得工夫多。” 彭剑锋认为这正是问题的所在，“如 果客户是一家国外企业，咨询公司扔下一套方案，企业就会照着去做，问题是国内的企业没这个能耐，由 于国内企业的内部系统没有建立起来，企业本身就不确定，再加上市场的不确定性，光有一套咨询方案是 没有用的。于是我们是在拉单以后所花的工夫更多，往往数十人蹲在一个企业做，而且一做就是几年。” 然而这样做的最大损失就是为此“牺牲”了很多优秀的咨询人员。“像我们派出去的在山东一家企业做咨 询的人最后就变成了他们企业的营销总监。在浙江的一个企业，我们又‘牺牲’了两个做战略组织、人力 资源的咨询师。其中的原因就是因为我们做的是长期客户，投入的人力成本就很大，最后直接导致了客户 来挖我们的人才，我们的咨询师也就由做顾问变成了企业员工，这在北京被称为‘第四大傻’。” “好的 咨询公司提供给企业的会是良方，而非一套既定的东西，没有一个案例事件是可以重复发生的。而且人力 资源，企业文化，营销策划是共融共通的，是一体的，并非独立存在，对于企业而言，这一切是一个完整 的体系，不能够割裂。”彭教授如是说。彭剑锋简介彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理顾问有限 公司董事长，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业研究咨询公 司总裁，并担任北京企业家联合会副会长，中国企业联合会咨询业委员会副主任。主要研究领域为人力资 源开发与管理、企业文化和市场营销，他的观点、文章和专著对我国人力资源与市场营销的理论与实践产 生了重大影响，是中国人力资源管理与市场营销理论研究与咨询实践的典型代表人物和最具影响力的专家 。 彭剑锋教
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华为营销体系人力资源管理 2008 年 7 月 11-12 日 深圳 主讲人：何晓利 本 目 录 单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系 第一单元：华为营销战略与组织构架 华为是一个重视对成长管理的企业 机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力 . 机会牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会. 机会 产品 人才 技术 有关华为成功的多种说法—— 人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。 产品开发：把每年销售收入的 10% 投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。 市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。 文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。 华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（ 08 机）。 得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于 1988 年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始 的头两年，它主要代销香港的一种 HAX 交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式， 使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生 产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机 PAB X 积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城 C4 网络、地级市 C3 网络，然后占领省 会城市 C2 网络，最后攻取国家骨干网络 C1 ，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从 19 88 年创业，到 1995 年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了 8 年漫长的历程。尽管在外人 看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。 华为营销战略 聚焦客户需求，作用于客户的决策链； 狼狈为奸； 五一工程。 核心： 以客户为中心 以客户为中心的营销模型 销售计划管理 销售业务管理 客户关系评估与分析 客户关系规划 客户分析 客户关系改进 竞争对手分析 市场信息收集 与维护 服务策略 商务策略 客户经理 市场分析 市场机会和 目标 客户 市场 策划 市场策略 产品销售项目策划 制定销售方案 技术推广 产品、工程和商务方案 谈判 产品销售货款回收 后期处理 产 品 销 售 过 程 管 理 市场 推广 技术宣传 销售项目监控 签约 程过售销 产品策略 销 售 场市 公司自身分析 产 品 销 售 过 程 管 理 务服 建立新的客户关系 客户意见直接反馈 系关户客 改进已有的客户关系 样板点建设 服务销售项目策划 制定技术支持方案 技术支持和商务方案谈 判 签约 服务销售货款回收 考察公司及样板点 交流研讨会 客户满意度管理 广告、展览 融资推广 服务宣传 客户满意度改 进评估 客户满意度改 进策划 主动 服务 备件支持 客户意见收集、反 馈、协调、处理 用户培训 现场培训 资料支持 公司培训 技术支持 工程服务 工程管理 工程设计 案例 华为攻关评价模型 策略影响组织设计的方向 如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组 可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关 注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是 最好的。 ² ß ÂÔ ° µ ʾ ¶ Ô Ð ² ú Æ ·¡ ¢ Çø Óò ¡ ¢ ¿ Í» § µ Ä Õ½ ÂÔ Çã б 1Á ìµ ¼ µ Ä ¹ Ø × ¢ 2× Ê Ô ´µ Ä Í ¶ Èë ...... ¶ Ô ² ú Æ ·½ á ¹ ¹º ÍÄ ¿ ± ê ¿ Í» § ½á ¹ ¹µ Ä µ ÷ Õû 1Ñ Ð · º¢ Ͳ Æ ú ·Ï Ê ú Û Ö§ ³ Ö µ Ä Ö÷ Ì å ½á ¹ ¹ 2¿ Í» § È ¹º Ü Àµ í Ä Ö Ì÷ å ½á ¹ ¹...... ¼Ó Ç¿ º Ï× ÷ /¼ ¼ Êõ Á ìÏ È 组织设计的基本方针 华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 华为组织设计的基本原则 华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务 和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组 织的基本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、 新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具 有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难 以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职 能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例 行组织管理系统。 －－稳定与变化的统一，静与动的统一。 公司组织结构总体特征 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原 则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在 组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应 战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态 演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织 上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管 理的力度： 1 、建立有效的高层管理组织。 2 、实行充分授权，加强监督。 3 、加强计划的统一性和权威性。 4 、完善考核体系。 5 、培育团队精神。 公司主体组织架构 总裁办 招聘调配部 国内财务部 任职资格管理部 人力 资源 考核薪酬处 员工培训中心 国际财务部 财经 管理 成本管理部 计划预算部 IT规划控制部 IT应用管理部 资金计划部 管理 工程 IT系统管理部 流程优化管理部 审计部 系统集成中心 营销 各 客 户 群 系 统 部 各 产 品 行 销 部 国 际 营 销 部 MKTG 各 产 品 国 际 行 销 部 产 研 品 究 预 线 管 研 管 理 部 理 部 办 技术 支援 供应链 管理部 R&D 中 间 试 验 部 ² É Éú ÐÐ ¹ ¤ ¹ º ² ú Õþ ³ Ì ² ß ² É ² É ² É Â Ô ¹ º ¹ º ¹ º ÖÐ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÐÄ ² É ¹ º ÖÐ Ñë ÊÕ · ¢ ¼à ¿ Ø ² ¿ ÖÊ Á¿ µ ç º Ï Í ø Î Þ ´ « ÊÔ Í ¬ Âç Ï ß Ê ä ² ú ¹ ¤ ÒÕ × ° Í ³ ¶ © ¶ © ¶ © ¶ © ³ ï µ ¥ µ ¥ µ ¥ µ ¥ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÖÊ Á ¿° ë ³ É Æ· Î ïÁ ÷ ¹ ¤ Ò Õ ¼Ó ¹ ¤ ¶ © µ ¥ ÂÄ ÐÐ 产 品 线 技 术 管 理 部 国 内 用 服 工 程 中 心 海 外 用 服 工 程 中 心 维 护 事 业 部 用 户 培 训 中 心 华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 各事业部 干部部 秘 书 机 构 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心 华为人力资源系统构架解读 定位业务伙伴； 管好干部； 行政上隶属于市场部。 横跨公司主要功能部门的产品线 产品战略规划委员会 复议 / 咨询 研发与行销管理委员会 提案 访 问 É ÌÎ ñ ² ¿ 研发管理办公室 产品线管 理办公室 预 研 部 营销管理委员会 ½» » ² ú Æ· Ï ß 无线 产品线 其它 产品线 研究管理部 中间试验部 技术支援部 ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¿ » È Ï Í ² Í § º µ ³ ¿ ² ú Æ· ¹ ú ¼Ê ÐÐ Ï ú ² ¿ ¹ ú ¼Ê Óª Ï ú ² ¿ 生产 华为的组织变革驱动因素 总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整： 战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略 的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任 中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、 部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重 新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。 华为的组织变革 为保证 IPD 、 ISC 等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、 IT 体系， 提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。 Ä ¿ ± ê ¡ ¢ Õ ½ Â Ô ¾ö ² ß Ó ª Ï ú ¾ö ² ß Ö§ ³ Ö Ì å Ï µ ¶ à¿ Í » §È º Î Ô » Ó × ¼ Í ¯ ± á ë ¨ Ò Å ² ú Æ· Ï Ö Æ Ô ìÆ ½ Ì ¨/ TSÌ IT Ó ë ¹ ܲ À í Î ¹ ¤ ³ Ì ß Ï µ å È ÆÁ ñ × Ô Ë ¦ Ê ´ 华为在弥补功能组织上的举措 委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议， 以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。 任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是 IBM 的巨型多维矩阵、松 下的事业部还是 GE 的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当 前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只 有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充， 才会使组织运作有效。 单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来 分析一个公司的组织更是没有意义的。 营销系统的组织和队伍建设 营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成 矩阵覆盖的营销网络。 建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精 神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际 营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来 激励和驱动。 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营 销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量 资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式， 通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 营销管理委员会组织结构图 Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á Ç þµ À Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 主要职责是： ¹ úÄ Ú Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á ¹ ú¼ Ê Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 国内营销组织结构总图 ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÎ ¯ Ô± » á ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò Ó ªÏ ú ¹ Ü À í¹ ¤ ³ ̲ ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ ² ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ² ß » ® ² ¿ Ï ú Ê Û ¹ Ü À í² ¿ ¶ ¨¼ Û ÖÐÄ × Û º ϼ Æ » ® ² ¿ ¿ Í» § È º¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ÊÐ ³ ¡² Æ ¾ ² ¿ µ Ð Ï Í ² ç Å µ ³ ¿ Í Í Ï Í ² ø ¨ µ ³ ¿ ¿ Í» § ´ ú ± í¹ Ü À í² ¿ ÒÆ ¶ ¯ Ï µ Í ³ ² ¿ Á Í Ï Í ² ª ¨ µ ³ ¿ Ê Ð ³ ¡Ð µ ÷ ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ¹ ú Ä Ú ² ú Æ ·Ð Ð Ï ú ° ì¹ « Ê Ò × º Ï Í ² Û Ï µ ³ ¿ Ð ÏÐ ú Òµ Î ñ ¹ Ü À í² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¸ ÷ ° ìÊ Â ´ ¦ ¿ » ¹ ³ ² ÔË Ó ªÉ Ì ½â ¾ö · ½ ° ¸² ¿ ¹ â Í ø Âç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ Òµ Î ñ Óë È í ¼þ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ µ ç ÐÅ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í ø Í ¨ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Ò ÆÁ ª ¶ ¯ Í ¨ ± ± ± ± ¾© ¾© · Ö · Ö ² ¿ ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Òµ Í â ± ± Î ñ Ê Â ¾© Óë ² ¿ ´ ú È í ± í ¼þ ´ ¦ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í § ¤ Ì ¿ Í ¨ ÐÅ ² ú Æ· ´ ú À í ² ¿ 以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案 1 、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一 个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群 建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化 为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将 NGN 产品行销部划入交换接入产品行销部； 3G 产品行销部划入移动产品行销部； 同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。 2 、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部 人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3 、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形 成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部 指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。 系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动） Ê Ð ³ ¡ Ð µ ÷ ¹ Ü À í ° ¡ ¡ Á Á Ï µ Í ³ ² ¿ ² ß » Ó ® ë ½â ¾ö · ½ ° ² ¸ ¿ 销 售 管 理 及 拓 展 部 XX Ï µ Í ³ ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ° Ê Â ì ´ ¦ ¡ Á ¡ Á Ï µ Í ³ ² ¿ ¹ ì Ê Ò « 国内产品行销办公室组织结构图 ¹ Ð Ð Ï Ò µ ú Î À í ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ä Ú ú ² Æ· ú Ð Ð Ï ° ú ¹ ñ Ü Ò Æ ¶ ¯ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ¹ ì « Ê Ò Ô Ó Ë ª É Ì ½ â ¾ ö · ½ ¸ ° ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ò µ Î ñ Ó ë È í ¼ þ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ 固定网络产品行销部组织结构图 ¹ ¹ ½» » » ² ú Æ· ² ¿ ¶ ¨ Ì Í Â ç ø ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ² » ß ¼ ® ° Òµ Î ñ Óë Í Â ø ç ½â ¾ö · ½ ° ¸ ² ¿ Ì ø Í ² ú Æ· ¼» Æ® ´ ¦ ½Ó È ë ² ú Æ· ² ¿ Ö § ³ Å Í ø ² ú Æ· ² ¿ N G N ² ú Æ· ² ¿ Ï Ê Ö ³ ² ú Û § Ö ¿ ¹ ¶ Í Â É ¼ ² Ì ¨ ø ç è Æ ¿ 8750/8850/AS 等产品划入交换产品部， ETS/ADSL/VDSL 等产品划入接入产品部 国内办事处组织结构： 办事处组织架构解读 主任负责制； 办公会议制； 建设强大的销售平台； 客户线和产品线协同作战； －－－ 国内办事处组织变迁 组织变迁的依据和结果 1 、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2 、适应 ISC 业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售 业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务 支持科。 3 、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4 、相对弱化地区客户代表部。 办事处业务支持科整合方案 办事处业务支持科在行政上隶属 于办事处，在业务上由销售管理部、 合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到 签单、发货、终验、回款全流程的 办事处代表 销售管理部 业务支持科科长 端到端管理提供平台支持。 合同管理专员 合同管理专员 业务支持科整合前共 120 人，整合后人员编制计划共 76 人 合同管理部 应收业务部 办事处业务支持科工作职责 协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运 作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同）， 同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐 龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提 供依据。 华为全球营销构架 全球销售部组织结构图 销售与服务总裁 全球产品行销部 全球销售部 干部部 运作支持部 销售策略部 信息管理办 各地区部 各大客户群系统部 部售销作合 部目项大重 部展拓场市 部理管户客大球全 部经财场市 部理管售销 区域管理部 国内市场部 国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责 人力资源及行政管理部 商务部 信息管理办公室 运作支持部 财务部 供应链业务部 国内产品行销 部 Marketing部 综合计划部 部销行品产件软与务业 部售销品产信通据数 C D M A 部销行品产 U M T S /G S M 部销行品产 部销行品产络网光 部销行品产网固 部销行品产信捷安 行销业务管理部 部销行品产端终 部统系网专 运营商解决方 案部 部统系合综 部统系通网 客户关系管理部 部统系信电 部统系院计设 区片南西 区片北华 区片南华 区片东华 区片北西 区片北东 部展发务业 客户接待策划部 综合办 销售业务管理 部 客户群管理部 部统系通联 重大项目部 部统系动移 片区管理办公 室 处表代京北 国内技术服务 部 国内市场部 工作职责 代表处 图1 销售与服务体系国内市场部组织结构 国内市场部 人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图 人力资源及行政管理部 图2 人力资源及行政管理部内部组织结构图 部理管政行 部理管部干 部理管训培 部理管格资职任及效绩 部配调聘招 管理办 华为的组织设计体现了哪些特点？ 忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的； 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合； 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化； 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任； 与考核紧密连接，强化责任和执行。 第二单元：华为文化及市场文化 你们眼中的华为人是什么样子的？ 你眼中的任正非是什么？ 华为文化是什么？ 任正非－－看千手观音之后 住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里 出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机 房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧 地干，我们还是羡慕。 05 年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音， 也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划 一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同 他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华 为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海 外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技 术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己 的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 华为危机论 华为的冬天 华为的红旗还能打多久 红舞鞋 华为危机论 · 每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 · 华为海外员工的危险状况：恐怖 / 持枪抢劫 / 疟疾 / 飞机失事 · 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管 24 小时不能关手机 ·2001 年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 ·3G 至今亏损 40 亿：还不知何时才能收回投资 · 《千手观音》带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 什么是企业文化 企业文化是一种假设 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设 是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、 创造和形成” ---- 美国哈佛大学教授埃德加 . 沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的 深层次思考。 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它 通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制 度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。 企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观 作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行 为和行为方式。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行 为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1. 核心价值观是是非善恶判断标准。 2. 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 . 3. 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求 . 4. 核心价值观是一种共同的境界 . 华为公司的核心价值观 1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾客 的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使 华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不 进入信息服务业。 2.员工观:认真负责和管理有效的员工是华为的最 大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内 在要求。 3.技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。 4.精神观:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责 任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神。 实事求是是我们行为的准则。 5.利益观：在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回 。 6.文化观:资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针. 7.社会责任：产业报国，科教兴国，为自己和家 人的幸福而不懈努力。 企业靠什么基业长青 模企 业 规 牵引力 内部动力 企业 推动力 化 文 核 和 心 值 价 观 活下去，是企业的硬道理 企业年龄 竞争力是企业生存之本－－活下去 , 是企业的硬道理 • 企业文化是企业的长期牵引力 + • 绩效管理是企业目标的牵引力 + • 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + • 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力 企业核心价值观：让雷锋不吃亏！ -- 从理念到行为实践 现实 -- 吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设 -- 不吃亏 质疑 宣扬 -- 理念 半信半疑 制度 -- 实践 将信将疑 实施 -- 推行 验证 -- 不吃亏 强化 认同 牵引 实践 -- 奉献 核心价值观的形成 三种类型的员工 这是一个客观的现实 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 关键在于他们的动态选择 当现实中雷锋总是吃亏时 ------ 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 减少投入是唯一的选择 当奉献者不吃亏时 --- 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 增加投入是唯一的选择 企业文化是对人的思想的管理 华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服 务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管 理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与 服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体 系。 管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资 金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。 到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我 们公司确定的是对事负责的流程责任制。 华为如何进行对价值观的管理 管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。 缩短价值差距 整合价值冲突 求价值两难的解 价值体系 华为的价值创造网－ “ 华为兴亡、我的责任”的讨论 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 及时有效的 售后服务 客户投资保护 客户愿选择能提供平台提升 能力和满足未来需求的、可 靠的、稳健的供应商。 产品稳定性 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 满足目标客户 群的功能需求 具有竞争力 的价格 客户看重那些能满足 他们的功能需求甚至 特别要求的产品供应 商 客户愿选择功能强大 能满足需要且价格有 竞争力的产品 华为集成的产品开发过程管理－产品线管理 华为集成的产品开发过程管理－－产品线管理 （从客户中来到客户中去，形成闭环） 集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成： 市场部 研发部 采购部 中试部 制造系统 用户服务部 财务部 把产品开发当作一项投资来管理。 研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变 案例 2 、华为内部能力因素及其互动关系 Ç Îå ú µ Ä Óà · þ ² ß Â Ô (à ·â Ñ /Ê Õ · Ñ ) ÕÆ Î Õ ¿ Í» § · ´À ¡» ú ÖÆ Æ·Ö Ê ¹ Ü À í Í É ê Æ µ Ä Óà » § Å ä Öà µ µ ° ¸ ² ú Æ ·Î È ¶ ¨Ð Ô ² (¹ Ð Ð ú ·» ù Æ ÓÚ Ðè Çó µ Ä É è ¼Æ ¦Ä Ü ¡ ¢ ³ É ± ¾ ¡ ¢ ¿ É Î ¬ » ¤ ¡ ¢ Ô ¿ É ú ² ú ÐÔ ¡ ¢ ¼æ È Ý ¡ ¢ Ô ¿ É À © ³ ä ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ¿ ¿ ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ² â Ê Ô ÐÔ ) Ñ Ï¸ ñ µ Ä ² ú Æ·¿ ª · ¢ ¼Æ » ® ¹ Ü À í Â × ú ã Ä ¿ ± ê ¿ Í» È § ºµ Ä ¹ ¦Ä Ü Ð Ç è ó ¸ Ð ß § µ Ä ,Ó Ð ¼ ÍÂ É µ Ä Ô± ¹ ¤ ¼ °Ê ± ÓÐ § µ Ä Ê Û º ó · þ Î ñ ¶ ²à ã ´ ε Ä Ö§ Ô® ³ ä · Ö È ·Ç Ð µ Ø Á Ë ½â ² » Í ¬ ¿ Í» § È ºÇ ± ÔÚ µ Ä Ðè Çó £ ¬ ¾ ºÕ ù ¶ Ô Ê Ö µ Ä ¹ 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给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就 是奉献与回报的关系。 没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。 知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。 知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外 化、结合和内化的转换过程而产生创新 企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。 创新磨合管理 管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。 价值体系 案例：华为关于企业的发展与个人职业生 涯设计的讨论 公司只能有一个理想，员工在为公司的 理想的实现过程中实现自我。 从“搭便车”到“风雨同舟” 外部世界内部化——寻求内部导向或外部导向两难问题的解 外部导向——客观因素决定论 内部导向——内因决定论 决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？ 决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境 所传送的讯号、需求与趋势？ 任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。 任何内部——无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智 慧的来源。 价值体系 案例 1 ：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化 外因通过内因起作用 对环境力求做到自适应，才能避免大的风险 要提高自身的核心竞争力使之能做到： 顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势 顺应社会的发展大趋势 外因通过内因起作用 校园卡 视野与机会窗 对外部世界响应的两种模式 被动反应式——建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世 界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。 主动反应式——建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延 迟短，捉住机会窗的可能性大。 成就者的认定 企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是 为了把饼做得更大。（公平与效率） 企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义 成就者的认定中的两难问题。 职位的称谓与职位的投入与产出 过程与结果 态度与绩效 学历、资历与实际贡献 透明与隐私 公平与效率 公平、公正与人性的局限 赢得的地位与赋予的地位 案例：考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望 的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。 员工的行为对激励作出反应 衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气 和公司的归属意识 案例：考核出来的企业文化－－理念到实践 企业文化理念： 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓 企业管理实践：劳动态度考核 考核内容： 1. 基本行为准则 2. 责任心 3. 敬业精神 4. 奉献精神 5. 团队精神 考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。 企业文化的同化与再造 企业文化的同化与再造 ( 一 ) 应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别 企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。 企业文化是员工思考、行动的模式。 ( 二 )“ 拥护的真理”与“使用的真理” 人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。 （言与行的差别） ( 三 ) 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 见 · 修 · 行循环 见修行层次循环图 见修行层次循环图： ¼û 3£ º¶ Ù Î ò ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÕÜ À í£ ¬ ¶ Ô ¹ « ˾ Î Ä » ¯ µ Ä Éú Ï ¢ · ± ÑÜ × ÷ ³ ö ¹ ± Ï × ÐÐ 3£ ºÀ Ö ÓÚ ¹ ¤ × ÷ £ × ¬ ·Ç ó ¸ ß ± ê × ¼ × Ô È» ¶ ø È» Î ªÖ ® Ð3 Þ£ ºÖ Ö Ï Â Á¼ º à µ Ä Æ·¸ ñ ¼û 2£ ºÕ ý È ·Ú ¹Ê ͹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 2£ ºÑ ø ³ É Á¼ º à µ ÏÄ °¹ ß ¼û 1£ ºÓ µ » ¤ ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 1£ ºÔ Ò ¸ â ° ¹´ Òâ × ñ Ê ³ £ » á ³ ˾ Î Ä » Ï ë £ ¬ Ã æ ¨° ìÊ Â ¶ £ ¬ Ô¸ ¹ æ Ø Ôò £ ¬ µ « ¾ Ï Ö ö Ò» Щ Óë ¹ « Ï à ¯ × ó µ Ä µ Ä Ë¼ Ç¿ ã ¶ ø Î ªÖ ® ¡ £ ÐÞ 2£ ºÊ ¹Ó à ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÞ 1£ ºÔ Ý Ê± · Å Æú × Ô ¼º µ Ä ³Ð © ¹ Û Äî 愿景管理 包容愿景、整合冲突 ----从“搭便车”到“风雨同舟” 共同创造 咨商 测试 设定方向 推销 告知 积极参与的程度 从经济共同体－－事业共同体－－命运共同体 中高层干部在企业文化建设中的角色 高层干部起设计师的角色 个人魅力和才能 得到员工的认同和拥护 具有外来者的敏锐眼光 中层干部起桥梁作用 将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。 将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之 成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。 中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。 导师角色 为人师表身体力行。 传道 · 授业 · 解惑 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见 · 修 · 行的循环。 人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。 中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。 制度的强化作用（光倡导行吗？） 通过考核指标体系 通过干部选拔晋升管理 奖励体系 薪酬管理体系 企业文化再造 企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。 为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。 企业文化再造从改善心智模式做起。 华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。 一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯 物论的世界观去评价事物和处理事物。 华为研发文化 理念层次的文化 -- 案例 承受炼狱烈火 破釜沉舟 磨砺成熟品格 , 正本清源反幼稚 卧薪尝胆 , 精益求精创辉煌 甘平凡 , 尽本职 , 如履薄冰 , 产品研发无小事 严管理 , 讲规范 , 脚踏实地 , 板凳要坐十年冷 融小我于大我 , 组织成长牵引个人成长 铸生命于产品 , 励精图治实现顾客梦想 品格的成熟铸就产品的成熟 华为市场文化 狼文化 烧不死的鸟是凤凰——华为市场部集体辞职 胜则举杯相庆，败则拼死相救 “ 狭路相逢勇者胜” 华为市场文化的改变 环境在变； 我们的客户在变； 管理的对象在变。 耗散结构理论 文化的改变 跨文化管理的挑战 －－同化与顺应的平衡 －－差异化管理 －－不同阶段的需求管理 华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是： 文化宣导与干部管理紧密相连 精神激励与物质激励紧密结合 利用关键事件 / 英雄人物强化对人的教育 第三单元：华为人力资源规划与选拔 华为的人才规划与选拔 华为营销人力资源规划 华为营销人员素质模型 华为面试资格人管理和培训 华为校园招聘 华为营销人才 T 招聘 华为早期的招聘 智商测评及心理学量表评价 零散的专业测评 经验的面试 华为的人才引进策略和人才管理政策 人才掠夺 (17 所高校 ) 看重内在素质 重点是校园招聘 尊重人才，但不迁就人才 高层重德，中层重能，基础重干。 人力资源规划 人力资源规划－－按需招聘 Ô¤ ² â Ð è Ç ó · Î ö Ö Ï Ö ÓÐ × Ê Ô´ ƽ º â ¹ © Ç ó · ½ ° ¸ ÆÀ É ó ¹ æ » ® 是按照业务需要，还是领导需要？ 预测人力资源需求 岗位定编 岗位职责 岗位职责 岗位分工 岗位分工 人员分工表 人员分工表 工作量 工作量 岗 位 定 编 Ð Ð Òµ Ê ý ¾Ý · Ö Î ö ÐÒ Ðµ × î¼ Ñ XX¹ « Ë ¾ ÐÐ ÒÒ µ » ° ã XX¹ Ë « ¾ À Ê ú ·Ê ý ¾Ý · Ö Î ö Ï ú Ê Û ¶ î(Í ò ) × Ü È Ë Ê ý 95Ä ê 96Ä ê 130000 240000 490 733 97Ä ê 98Ä ê 350000 747000 99Ä ê 1050000 XX¸ ÎÚ » XX¸ Ú Î » È Ë ¾ù Ï ú Ê Û (Í ò ) XXÈ Ë XXÈ Ë Ôö ³ ¤ % 265 327 24% 991 2194 353 340 8% -4% 2380 441 30% 人力资源规划 市场人员招聘的原则 招聘需求确定举例 一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势 二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作 尽量社会化 三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度 招聘效果评估 招聘工作评价指标体系 招聘者的评价指标 推荐的候选人中被录用的比例 推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例 部门满意度 引发的申请的数量 引发的合格申请的数量 招聘员工的质量（业绩、出勤等） 招聘管理的评价指标 及时到位率 招聘计划完成率 部门满意度 招聘成本控制率 人才库中人才的数量 人才库中人才资料的完整性 问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？ 面试中的问题 并不真的很清楚职位的要求 以技术和经验来决定录用（而非能力） 未能区分必需和理想的技术水平 / 经验 以个人好感 / 参照系为基础招聘员工 未对面试人员进行培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考 招聘质量的控制因素 （不同）企业的人才标准是什么？ 候选人的哪些特点是排除性的因素？ 合适的招聘程序是什么？ 合适的招聘主渠道是什么？ 面试方法和技巧的职业培训 华为招聘的排他条件 社会习气很重，不求上进的人； 社会道德很差的人； 学习能力很差和不爱学习的人； 现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人 员； 频繁跳槽者而无明显业绩者。 决定个人绩效成绩的关键所在 。素质的冰山模型 1 、 素质的冰山模型 “ 江山易改” “ 本性难移” 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 素质的层次 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我， 如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 华为营销人员素质模型 研究优秀营销人员和一般表现的营销人员 找出哪些特征值的差异 构建素质模型 对素质进行定义和适合华为的行为描述 华为营销人员素质模型 三大关键职位族素质模型 研发 市场 技术支援 概念思维 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 前瞻性 培养他人 信息收集 组织承诺 影响力 关系建立 人际理解 成就导向 信息收集 坚韧性 组织意识 服务导向 灵活性 服务导向 坚韧性 逻辑思维 影响力 成就导向 规范意识 学习能力 灵活性 团队合作 成就导向 主动性 支持性素质 结果 团队合作 坚韧性 思维能力 学习能力 完成任务 工作业绩 素质定义和评价 成就导向（ ACH ） 〖提示〗 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求 改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或 某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就 也可定为 ACH 。 归纳思维（ CT ） 〖提示〗 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情 况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。 面试技巧－－面试的逻辑 岗位分析 知识 / 经验 / 能力素质 问题 / 评价要素 根据各评价要素产生问题并具体化 什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？ 面试技巧－－ STAR 法则 对于面试问题我们可以按 STAR 原则从 S （情境）、 T （任务）、 A （行动）、 R （结果）等四个方面进行追问。 Situation ：——情景 Task ：——任务 Action ：——怎样行动 Result ：——结果 STAR 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素 。 质 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 三要素： 1 、为什么做？ 2 、怎样做？ 3 、结果如何？ STAR 原则的应用 你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题） 你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题） 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人 的事情？（行为描述性问题） 请判断： 你如何解决编写程序中出现的 ×× 问题？ 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？ 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。 素质探究及评价 坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事 的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意 时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0 、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1 、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2 、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。 3 、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 华为校园招聘 制作校园宣讲的统一的 PPT 学生关心的政策统一 分片区和学校责任到人，制定预算 面试资格人培训 HR 和业务部门协同作战 学校关系（考虑礼品和相关纪念品） 学生关系 华为 T 招聘 T 招聘是一项重要的、战略性工作。 T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。 为什么要进行 T 招聘 ① 市场一线现在缺的不是新手 , 而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰 富的优秀市场人员。 ② 《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。 ③ 《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟， 操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。 ④T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进 行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。 如何做好 T 招聘 做好 T 招聘的前提是 要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。 要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有 多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有 多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎 样才能把他们招到华为来？ 责任到人。（业务主管和 HR 协同） 通过 T 招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息 （工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋 升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提 供有价值的依据。 单元四：营销培训体系建设 华为营销培训体系介绍 营销组织导师制与客户经理模型 华为营销培训课程体系 华为营销的知识考试体系 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Ê õ À à 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 达 标 培 训 2级 专 业 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 营销培训体系－－营销系统培训组织构架 高级营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿ â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿ ¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 培训体系－培训类别 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 培训类别 Åà ѵ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼ ¶¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训资源的开发与管理 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位 职责出发，进行开发与授课。 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 培训课程体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进 行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行 分级分类的培训 。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï 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继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡 的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地 强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向 的价值评价体系。 华为绩效管理的逻辑 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛： 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格 和行为模式。 10 10 8 7 6 5 4 à ÷ È · Ð Ô ½ ø È ¡ Ð Ô Ô ð È Î Ð Ô 4 ½ ± À ø Ð Ô Á é » î Ð Ô 生产部组织气氛 Ä ý ¾ Û Ð Ô 绩效管理循环 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 绩效管理的三大横向系统 绩效结果 以结果为基础的 绩效管理 方式方法 以行为为基础的 绩效管理 内在潜能 以素质为基础的绩 效管理 要点： 要点： - 战略、目标与结果 - 关键结果领域 - 结果的测试维度 - 结果的价值（对组 织的贡献度） -- 达成目标 / 结果的方 法） -- 职业化行为标准、工作 程序、工作方法） - 知识经验共享、学习型 组织 - 个体、团队与组织行为 的契合——企业文化 （共同愿景） 要点： - 依据战略确定员工的 核心专长和技能 - 寻找产生高绩效的员 工，组建高绩效工 作团队 - 持续不断的开发员工 的内在潜能 绩效管理的三大纵向内容 组织绩效 团队绩效 个体绩效 要点： - 基于战略的核心专长与技能 - 战略实施的工具 - 组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） - 组织目标与绩效 - 工作文化 要点： - 团队定位（成本中心 / 利润中心 …） - 团队绩效的水平与结构（不是个体 的简单向加而是团队的结构与活力） - 团队的合作（组织内部的人际与合 作能力） 要点： - 个人的职责与任务 - 个体在团队及组织中的角色与定位 - 个人绩效的决定因素 华为公司策略目标鱼骨图制定 策略重点 2 策略要素 目战公 标略司 策略要素 策略重点 1 策略要素 策略要素 策略重点 4 策略重点 3 优秀制造 市场领先 技术创新 IT 公 司 战 略 目 标 术 技 利润与增长 人员 客户服务 市场 KPI 指标体系 品牌 市场份额 品牌形象 产品占有率 市场宣传的有效性 产品市场增长率 商誉的价值 销售增长率 销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 销售网络有效性 先市 场 领 客户服务 KPI 指标体系 及时性 响应速度 工程及时完成率 服务及时性 1. 维修及时性 2. 问题处理及时性 服务态度 问题及时答复率 主动服务 1. 巡检计划完成率 2. 客户拜访计划完成率 3. 现场培训效果 工程质量 问题处理的彻底性 1. 一次修复率 2 遗留问题完成率 服务成本 1. 窝工率 2. 人均装机维护量 质量 务客 户 服 人力资源 KPI 指标体系 员工满意 员工质量 / 素质 任职资格平均水平 员工满意综合指数 学习能力 优秀员工的稳定性 绩效改进 前摄人力计划 招聘效率与效果 绩效管理体系的有效性 HR 信息系统 人力资源系统 / 程序 员人 从销售组织的变革过程看绩效管理 总经理 总经理 销售副经理 销售副经理 销售队伍 其他营销 职能 ( 从外 部雇用 ) (a) 阶段 1 ：简单销售部门 · 市场营销经理 · 其他营销职能 ( 内部员工和外 部支持 ) (b) 阶段 2 ：销售部门兼有营 销售队伍 总经理 销售副经理 销售队伍 销售副经理 其他营销 职能 (c) 阶段 3 ：独立的营销部门 总经理 营销和销售执 行副总经理 销售经理 营销经理 销售队伍 其他营销 职能 (d) 阶段 4 和 5 ：现代 / 有效营销 公司 由过程处理负责人 管理跨职能小组 营销部门 销售人员 (e) 阶段 6 ：以过程和结果为基础的公司 从华为的营销组织思考绩效管理 面向客户 , 突出市场 ( 策划 ) 、销售、产品三条业务流 I. 市场 ( 策划 ) 业务流 II. 销售业务流 市场营销系统 III.产品技术业务流 客户 / 市场 基于集团客户的营销组织模式 客 户 群 客 户 群 2 3 1 产品线 2 客 户 群 客 户 部 3 1 产品线 1 客 户 部 2 客 户 部 客 户 关 系 平 台 销售部经理考核 考核要素及权重 业绩指标－－ 70 ％ 1 、高层公关目标完成率 25% 2 、产品准入目标完成率 20% 3 、销售目标完成率 15% 4 、货款回收额目标完成率 10% 关键行为－－ 30 ％ 1 、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 2 、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3 、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4 、制定市场规划、目标计划并监控实施 5% 10% 销售员考核 考核要素及权
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华为管理哲学-北国之春
北国之春 华为公司总裁 任正非 2000 年是科技股暴跌、互联网泡沫淹没的一年，2001 年上半年随着北电、爱立信数以万计的裁员、思科 26 亿美元的巨额亏损、朗讯差点被并购，网络和电信设备供应商的的冬天终于到来了。华为总裁任正非早就预料这 一天终将来临，他在 2000 年年底写下了在业界广为流传的《华为的冬天》（据说联想总裁杨元庆将这篇文章转 发给了他所有的副总裁们）。2001 年 3 月，任正非又踏上了日本的国土。日本从 20 世纪 90 年代初起，连续十年 低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业尤其是电信设备供应商是如何度过来的，他们遇到了什 么困难，有些什么经验，能给华为什么启示？回国后，任正非就有了下面的《北国之春》。 从《华为的冬天》到《北国之春》 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。 《北国之春》原作者的创 作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。 在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息， 欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。 北国之春总会来临 一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁 华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那 样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和 敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何 躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。 但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长 时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然 比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就 不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。 日本从 20 世纪 90 年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过 来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？ 这是我们赴日访问的目的所在。 华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的 结构与管理上存在什么问题; 员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒; 快速发展中的现金流会不会 中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。华为 总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？ 这是我们在日本时时思索和讨论的话题。 奋斗是一个民族崛起的动力源泉 在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我 们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。他们那样乐观、热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我 感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。 我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。 《北国之春》原作者的创 作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。 当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已 变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣 肠……了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的我的父亲母 亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任， 精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。 一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样， 人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已 经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？ 棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数 人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立 无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他 们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记 报答他们。 由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自 妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘…… 《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。 我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日 本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时 期战胜萧条的忍耐与乐观精神。 日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西， 作成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花园，是那样的美轮美奂;小小的街道是那样的整齐、精美， 以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机; 曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器；一个无 煤炭、铁矿、石油……的国家，生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产 业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。 日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的 热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。 日本企业遇到了什么困难？ 我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能 转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。 日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和 债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营 能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是 做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。 如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准 备，就会陷于被动。 随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人 才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位 相对凝固，使创新明显不足。 日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、 外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一 个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日 本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。 尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新 划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标 清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。 日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允 许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在， 苦熬是熬不出头的。 因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少 数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系 并不一定是好的。 日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想 想华为比松下、ＮＥＣ的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封 闭几十年后，短短廿年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读 不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困 难，华为也可能是昙花一现。 日本政府也决定在 2003 年之前，处理完不良债务，把 33 兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确 立地方分权。进行税制改革，降低所得税，提高消费税。实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教 的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强 IT 建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。 华为怎么办？ 有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是 办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写 着：“能挽救这条船的，惟有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传 递到基层？是否人人行动起来了。 华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合 理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天 来临之前，我们已做好了棉袄。 华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展 的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经 历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。 什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功， 只是在成长。 华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一 片欢呼声中出的海。 我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就 认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿 公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。 华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡 的地方就是流程的瓶颈。例如: 我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应 市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转 变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以 使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有 进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我 们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步 ， 你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。 华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条 地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本(不 同)的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具 有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使 流程化 IT 管理推行困难。 职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个 地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多， 这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做 完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。 要迅速实现 IT 管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。 推行 IT 的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认 识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间 环节。面临大批的高中级干部随 IT(管理)的推行而下岗，我们是否作好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以 不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟 侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。 华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚…… 但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松 下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世 主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。 冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过 这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。 创业难，守成难，知难不难。 高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。 华为的冬天——任正非谈华为十大管理要点 《中国企业家》 任正非 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安 思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这 样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来， 大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能 是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或 者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应 对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎 崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年 又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后， 将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论， 讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进 吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率， 我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重 视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统 就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系， 统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如 何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个 链条都是很重要的。 研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处 理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由 优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修 不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们 将节省多少成本啊！ 我们这几年来研究了很多产品，但 IBM 等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为 我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要 减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都 请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对 事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减 少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理 主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。 三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判 火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即 使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判， 组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司 认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批 判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为 公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？ 四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是 一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中。尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说 50 年、100 年以后，阿 拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们 又会重新流离失所。要是这样，犹太人再过 2000 年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利 益，会争得近期利益，人们就拥护他。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺 牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。 我曾经在与一个世界著名公司，也是我们全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一 定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。 我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也 要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。 五、不盲目创新 我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程 的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障 和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级 部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效 益。 已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷， 而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和 改革，这样创新和改革的成本太高。 六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要（略） 七、面对变革要有一颗平常心 我在美国时，在和 IBM、Cisco、Lucent 等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT 是什么？他们说，IT 就 是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问 题。伴随着 IPD、ISC、财务四统一、支撑 IT 的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部 的时间大约在 2003 年或 2004 年。 今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被 裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。 我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动 力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗 位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这 个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。 八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个 月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门， 要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。 九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研 讨一下如何迎接危机。IT 业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得 更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走 向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准 备与技能准备。 我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。 我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并 不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不 能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。 危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽 广的胸怀，就不可能正确对待变革。 十、安安静静地应对外界议论 希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责 任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是 18 个亿， 关税是 9 个亿，加起来一共是 27 个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交 到四十多个亿。我们已经对社会负责了。 前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对 手，帮我们的忙。半年前，也还有人在说公司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我们富得流油，还说我有 多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。 财务对我最了解，去年年底，我才真真实实还清了我欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房 子、买了车。我原来是 10 万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车， 万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。 我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生 存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒 的，我也以平常心对待。 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造 业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设 备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣， 谁就活下来了。(2001.04.05) 从任正非《华为的冬天》看企业人文管理 （摘自：《南方都市报》 作者：蓝维维） 去年春天，深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001 十大管理工作要点》讲话 内容，被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播，许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨 元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指 出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是总裁与员工共同 准备冬天的经典范例。 干企业的感受 最近流行的是任正非的《北国之春》。这是他作为一个总裁，在樱花烂漫时节的东瀛感受。他以优美的 文字介绍：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。”作 为《华为的冬天》的姊妹篇，都浸透着任正非对企业发展的深度忧患。 《北国之春》有这样的话：“这十年间日本 经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这 使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本 一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉 着应对，克服困难，期盼春天。” 人文化管理来过冬 任正非的这两篇文章，都是给企业内部干部职工的讲话，这不仅是一个企业老总坦然指出企业面临的 危机，呼唤员工与自己共同准备“冬天”的苦心，从管理学的角度看，则更是“人文管理”创新的经典案例。 所谓“人文管理”，其核心是旨在塑造协调人际关系，从而创造出极大的群体合力。 一般情况下，企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难 再与手下的干部和员工形成共鸣。现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把管理的 重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”。 现代社会，市场竞争激烈。世界五百强企业中，能坚持坐上十年的企业为数不多。 张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。” 柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来 了。” 比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有 18 个月。” …… 这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情 感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在一个企业，任何一个成 员，他只需要面临自己有限的职位权利和责任，总裁却要为所有员工负责。要让每一个员工意识到，他们并不 是孤立割裂的，相互之间是一个利益整体。华为在 2000 财年销售额达 220 亿元，利润以 29 亿元人民币位居全 国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行 榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的四到五倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了 “人文管理”的精髓。通过这种极富感染力的总裁讲话，协调着华为企业中人与人的关系，增强着所有华为人 之间的亲和力，也提高了华为企业精神的凝聚力，从而有效的消除企业内耗。 创新管理求团结 无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。企业的总裁需要及时调度员工的情绪 和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在总裁对企业的决策和判断之中，从而使企业的各项微观 管理健康实施。 传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整 合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效 应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得 益于其“人文管理”。 《华为的冬天》和《北国之春》有着大量文采飞扬的优美语句，完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。任 正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧，却化为“一起寻找度过冬天”的动力。人文管理所闪耀着的 人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高 超人文关怀中体味到它的必要性。 任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在 日本时时思索和讨论的话题。”正是有准备冬天的棉衣，华为的员工才心甘情愿地卖力工作，和总裁一起迎接 温暖的春天。 :: 迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来 华为任正非的讲话 首先感谢大家，近一年比较辛苦。因为近一年市场比较难做，一是电信投资规模还 没有完全定下来，二是 移动与联通受国外股东的影响，可能建设投资会有所缩减。在这 种情况下，国内市场出现一些暂时的困难，我 们该怎么看待这个问题？我们认为： 一、当前市场困难的状况是最能锻炼人与提高人的技能的历史时刻。 那种在大规模收割庄稼的时候，我们的思想里面，不管是在工作方法上、营销手段上还是对客户需求的细分上 ， 都没有创造性思维，就是简单地把收割机哗哗哗开过去，一大堆割下来。过去，形势好，庄稼割了一茬，又长 一茬。没有割上的也不急，反正还会长出来。现在，形势不同了，庄稼一年只长一茬，割了就没有了。你说大家 会怎样？国内市场现在短暂的困难期最能够锻炼人的思维，不能再用原来的老思想、老方法去看待问题。这样的 时候，我们认为各个口各个地方各个系统部，都应该发挥自己创造性思维，想想在你这个区里怎么实现市场的 胜利。比如说北京提出 120 万线的交换机可以撤掉，问我有什么政策，那市场部就得赶快拿出自己的策略与分 析来。 二、公司规模是未来运营商合作的基础 我认为很多东西已进入到一种理性状态，这种理性状态对我们有利还是有害？我认为市场走进理性状态后对 我们是有利而不是有害。原因是什么？运营商目前经营状况不是太好，利润不是太多了，会买什么呢？大家说 ： “那就买最便宜的东西！”我想如果你们家里装修，至少不会这么做吧，否则你老婆就把你开除了。如果你们 家装修时说买最便宜的东西，你们家老婆是董事长，她是管投资的，她绝不认为你这种投资是有效的。反过来 ， 她会认为必须发挥综合投资效益，那么她选择供应商时，就会更加趋于理智。我在拉美走了一圈，拉美市场应 该说泡沫化比中国严重。主要是宽带泡沫对他们拖累很大。现在所有这些大电信运营商找我谈话，告诉我两点： 第一点，你不能放弃对窄带系统的开发；第二点，他们不会去再找小公司合作。为什么呢？美国 IT 泡沫时候， 许多小公司开发了新产品现在装在网上，可现在倒闭了，没有维护了，不可避免地被撤下来，给了我们空间。 这时候，运营商选什么，是选公司。大家知道我们这次在巴西电信拿了一个从 ATM 交换系统一直到接入服务器 的合同，他们的副总裁亲自把合同送到中国交给我，我感到很光荣。华为公司十几年来，我没有看到合同什么 样子，我终于看到了合同是什么样子。因为他们下面的人来访问中国以后，都对华为公司的评价很高，说华为 公司可以持久生存。但是他们主管这个事情的副总裁，很不放心。他说他头顶上的帽子是与这个合同连在一起的， 所以要亲自过来看一下。看完后，说要把合同给我，做为礼品给我。为什么运营商如此之谨慎，因为经济在越来 越走向困难的情况下之后，用户不再选择产品，用户选择公司。 大家知道下个星期孙总就要到美国去，与 AT&T 进行结构性谈判。当然 AT&T 财务状况不是很好，银行不大 愿意借钱给他。这次，AT&T 的美国银行要到中国来，跟我们谈谈对它的方案和分析。 美国是最少保守的国家。以前我们进入美国市场时，思想上老是担心，我们小公司进入美国是否会受排挤。 AT&T 来了一个班子在公司进行测试，这个班子就告诉华为公司：“美国是最少保守的，谁的东西好就用谁 的。”但是美国现在也变了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用这些公司的设备。因此 CISCO 就占了 很多便宜，这些小公司的出路就只有把自己卖给 CISCO。美国小公司的出路，不是寻找自己建立市场的出路， 因为这个成本实在是太高了，他们寻找的出路是怎么让 CISCO 收购，然后打着 CISCO 的旗子赚个便宜。所以 他们是以 CISCO 做互补性的开发和研究。所以美国也在变化，一个世界上最少保守的国家都发生了这么大的变 化，说明这次 IT 泡沫对世界大局的影响和人们思维模式的影响还是很深刻的。 有些员工老是埋怨华为公司修 了二个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时候，把玻璃幕墙拿下来，给市 场部，算在市场的核算里，做为他们的经营成本进行核算。 为什么，因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为，客户来一看，说这个公司很漂亮，不象垮的样子，把合 同给他吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务嘛 ， 客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在 发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国 AMBOY 公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有 22 米宽， 35 米高，650 米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面可以进行飞行表演了。市场部说五年 以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。 三、普遍客户关系是我们差异化的竞争优势 创造一种合同来源的思维方式是多方面的，不要单纯的就那一个棋眼。去年，我和一个部门接触，我对他们 很不高兴，我发现他们工作有问题。他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处 级干部，副总裁级干部什么的都不考虑了。这是战略性、结构性的错误，所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。 我认为普遍客户关系，华为公司在近一、二年进展情况是很好的。小公司只搞一个二个关系，最关键的关系， 成本最低。但是现在决定事情的时候，也是要大家讨论的，大家的意见也不可能逆水行舟。中国现在的政治环境 下，谁敢逆水行舟？即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。我在华为公司这么长时间 ， 问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个 方案，最后是大家的。现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了，这个环境不存在了。想不想都得开个会， 开会后，周边环境都会有很大的影响。我们有二百多个地区经营部。有人说撤消了可以降低很多成本，反正他们 手里也没合同，我们还要不断的让他们和客户搞好关系。我相信这就是我们与西方公司的差别。我们每层每级都 贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的 一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别、做法是不 一样的。小公司就是很势利。我在拉美时，与胡厚昆谈话，胡厚昆讲到了拉美市场拒绝机会主义。有合同，呼啦 啦就来了，没合同，呼呼呼就走了。我认为他们的关系是不巩固的，至少普遍客户关系不巩固。 四、活下来是我们真正的出路 当市场出现困难时，我们怎么在市场上产生一种能保持我们非常好的形象，给人增强信心，是很重要的。好 多人打电话跟我说合同少了，去年一做就二个亿，今年一做二千万的合同都没有了，难做了。其实，难做以后 才方显英雄本色呀。好做，人人都好做。难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。就象下围棋，我们多了 一个气眼，别人就少了一个气眼。就是多一口气嘛。市场竞争，我们讲多留点给别人，首先我们得自己先活下来， 如果我们自己也活不下来，按市场法则本身就是优胜劣汰。国际上的市场竞争法则不是计划法则，是优胜劣汰 ， 客户也是赚贫爱富的，银行也是嫌贫爱富的。富人谁想到贷款，银行抓住你，穷人见死都不救。因为救死扶伤是 民政部门的事，不应该由银行来承担对社会的救死扶伤问题，也不能依靠我们这样的先进企业。 我们交纳税收， 由国家拿这些税收来解决这些救死扶伤的问题。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额和合同 金额，这才是我们真实的出路。 五、海外市场已呈现胜利的曙光 我们现在要有精神准备，要振奋起精神来。海外情况非常得好。今年独联体地区部、亚太地区部会在上半年开 始有规模性的突破。大家知道今年一季度我们出口大于内销，国内销售低于出口。当然国内是因为萎缩了一点， 但是出口也涨得太猛了一点，与去年同期增长了 357%。今年下半年后，我们认为中东、北非地区部要起来。昨 天走在马路上，听了东太平洋地区部的的汇报，今年也要销售 7000 多万美金，在发达地区，发达国家。发达地 区欧洲地区部我还没听汇报。去年汇报比较保守的今年也起来了，我想明年南美地区部也要起来，南美地区现 在在做什么呢？到处在测试，到处在开实验局，这就是市场开始走向新的培育的迹象。中东北非地区今年夏天 可能起来。9.11 后，常征坐不住了，本在公司还能工作半年，坐不住了，要回北美去。我对他说，9.11 后大家不 想做飞机，开起会来，会议电视肯定就有市场，美国我想几十亿美金左右的市场可能还是存在的。我们的产品 还是有一定竞争性。最近孙总去访问了中东北非地区，中东北非地区在 9.11 后，伊斯兰与基督教闹了点矛盾， 佛教捞了便宜。因为佛教没去掺和，所以捞点便宜。以前中东是向西看，现在是向东看，东一看，就看到我们的 交换机，看到我们的传输。所以说，我们在国内，为了抢一个二千万的项目投入的力量是七八十人，而我们在 国外，一个 2000 万的项目还分配不了一个人，一个人同时得管好几个项目。我认为今年中东北非地区会起来， 去年销到几千万，今年应该有相当大规模的起来。出口的利润还是很好的。智能网国内 6 块一线，国外 15 美金 到 40 美金一线。还是要出口。我认为有必要动员大家，至少动员在座的部下，要输出一些到海外去，海外的进 步是很大的。当时出来时，一些人认为公司不要我们了，把我扔出来了，出来几年一看，感觉在海外的锻炼很 大的，进步很快，成长很快。这是客观事实。新的一年里，我们还会继续遇到困难，其实越困难时我们越有希望， 也有光明的时候。因为我们自己内部的管理比较好，各种规章制度的建立也比较好。发生市场波折时，我们是最 可能成存活下来的公司，只要我们最有可能存活下来，别人就最有可能从这上面消亡。在人家走向消亡时，我 们有二个原则，我们应该吸纳别的公司的好的员工，给他们以成长、出路的机会。所以市场部的员工心胸要开阔， 能包纳很多优秀员工进来；同时，在座的及你们的部下，要选派一些好的到海外去。加强对中东及好多国家的 增兵，增加能量。 大家要有新思维、新方法和创造性的工作及思维方法去改善这种市场的状况。 六、对全年工作的期望 1.要努力应用新思维、新方法，和创造性的工作改善市场情况。 市场的好与坏，是不以人们意志为转移的。有人说我们以前卖交换机很好卖，今年应该比去年还好卖，明年 还要更好卖。卖到什么程度？卖到你们家客厅得把交换机装进去。不然往哪里装啊，市场总是有限的嘛。好好好， 好到一定时候就会下滑，这是客观性规律。不可能一直好，有下滑是正常的，我们不能指望以前好做，今年明 年还好做。好做到最后，你们家客厅里就装满机器。如果家里不装机器，电信局的交换机往哪里装呢？市场是一 定会有尺度和限度的，这时候我们一定要有很好的生存之道。今年和去年相比，我们减少了一些困难，去年在 CDMA 和 PHS 受到一些困难，今年我们的 CDMA 也会出来，我们的 1X 在中国市场还是很有前途的。PHS 技术 不是什么先进的技术，但没有想到连续 5 年会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔还是什么东西，得过 几年再来总结。今年我们的市场环境比去年还是有一定程度的改善。这是我个人的观点。下半年开始南北分拆， 进入实际阶段。分拆后紧接着就会开始建设，这对我们增大了生存空间。中国电信今年投资额与去年一样，不下 降。这是我在上海与俄罗斯邮电部长坐在一起时，吴部长说的。投资总额没有下降，华为就会有更多机会 。因此 我认为我们要关注问题的产生，而且南北分拆后我不认为他们会转向非常新的 NGN 之类的技术。估计建网的思 路还是现在的电路交换。尽快把市场巩固住，占领住。这使我们有很大的希望。 2.重视现金流对公司未来发展的意义 我们要加强队伍的建设，现在要总结西方公司存在的缺点和问题。我们看一下西方公司的现状。LUCENT 大 概裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工。财务报表显示， LUCENT 销售额原来是 375 亿，卖掉 了 85 亿的，应该是 270 亿，去年实际完成销售是 189 亿美元，人员裁掉 5 万 5 千人，在裁员过程中 LUCENT 继续丢失的市场是将近 80 亿美元； 北电裁掉了三分之二的人员，市场份额下降了一半以上。当然，市场下降 不完全是因为裁员引起的，也是由于市场空间引起的。但裁员也对市场产生了极大的影响。马可尼是世界五百强 之一，大家不要看低马可尼，他是无线电的创始人。马可尼在很多无线领域都是世界领先的，现在股票降到了 6 个先令。弟兄们赶快去买，6 个先令象垃圾一样很便宜啊。象我们公司如果想买的话，出手就可以把他买过来， 不过买过来后他还有 42 亿美元的负债，咱们没有那么大的能量。所以看看这些西方大公司受到的极大打击。大 家问小公司是否会比大公司更好一些？看看美国的现状：美国 IT 风暴损失了 9 万亿美金。但这 9 万亿美金不全 在信息制造业，也不全在信息网络业，很多传统产业也在其中受到影响。我们假定三分之一资金在信息制造业 ， 总投资就是三万亿美元。平均三亿美金一个公司，那么美国的信息公司有一万家左右。现在整个网络投资极度过 剩，就是没有空间去销售，不是说大公司没有地方销售，小公司也没有地方销售。大家知道，三亿美金的公司 ， 每一年的消耗至少在三千万美元到四千万美元，这是最低消耗。这种市场情况下如何生存，没有可能。大公司都 没有生存空间了，小公司更加困难。但也不时绝对的，如果说有百分之一左右的公司是可能活下来的，那美国 现在的剩下三亿美金投资的公司大概还有一百家，现在有没有 100 家呢？天知道，可能没有。昨天我们排个表， 我们准备收购这样的公司，都是投资二、三百亿美元的公司，现在二三百万美金就可把他们买下来。要自己开发， 再走直路，也得投 10 亿美金。最近我们收购了一些公司，主要在国外新闻里报道，国内没有做这些事情，口头 对大家说一下。收购对进一步提高我们公司的核心竞争力是有非常大的好处的。因此这种情况下，不是大公司困 难，而是小公司死亡。大公司为什么死不了？大公司是银行不让他死，不是他自己不想死。马可尼之所以宣布他 破产，其实就是和银行谈判失败。再借我三十亿英镑，2004 年后把毛利提高到 24%（这个数值是很低的），不 借我三十亿美金，我就宣布破产，宣布破产后就可以赖帐。最后银行谈判失败，宣布破产。破产就赖帐。大公司 因此也欠了银行的巨额债务。小公司的风险投资失败，导致美国的基金破产，接着还会有连环性的破产。比如说 环球经济破产了，又会带动设备制造商的破产，使经济的进一步恶化。环球电信从前 250 亿美金，现在卖 7.5 亿 美金，至少还不了帐。没有收回投资的钱，银行就被套住了。这种连环性的社会影响还会在相当长一段时间内才 能完成。所以希望在这个时间里能产生奇迹，在现实是不可能的。在这种情况下，我们公司要以守为功。大家总 说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。存在银行、仓库的钱算不算现金 流呢？算，但钱总是会坐吃山空的。所以必须要有销售额。大家有时对销售额的看法也有问题。我卖的设备原来 是 100 块钱，我 90 元卖掉了就亏 10 元，这种合同坚决不做。坚决不做呢，公司就亏损了 23 元 ，因为所有的费 用都分摊了，在座的开会的桌子，屁股坐的椅子费用都分摊进去了，还要多拿 23 元贴进去才能解决这个问题， 甚至可能还不止这个数。如果亏了 10 块钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗库存的钱 。消耗消耗消耗，看谁能 消到最后。就是谁消耗得最慢，谁就能活到最后。市场是这种规律，网站也是如此。我们假设国内有一个网站手 里还有 5000 亿美元的现金在烧，它就可能会把中国电信烧死。反正我不要钱，我就与电信拼烧钱。不要钱，花 光用光，现金流都没有了，没有现金流就死了。死了就成功了。可惜他没有现金。我没有 5 千亿。我算了一算， 中国电信的最后一口气是多少，是 500 亿美金，那我只要有 501 亿美金，这个商业模式就成功了。所以说，现 在对现金的把握是非常重要的。几年前，我组织市场财经部，大家死都不愿意去，现在一看，市场财经部的人 ， 哗拉拉老升官、升高官到国外升官。没办法，不升他升谁呀，升你你不会呀。不升他，在国外那么大的合同，钱 拿不回来如办？那是棉衣啊。大家看市场财经的人升得很快，心里不舒服，不舒服也得舒服。大家要转变啊，一 定要转变啊！现在有市场经验的人也可以转到市场财经部。用你的思维方法做这个事的话，你会更有前途。纯粹 的财务人员就没有市场人员有前途。因为国外销售有二个条件：一是把技术澄清了，讲清楚是怎么一回事；二 是把商务讲清了，然后等着吧，中标 OK。商务澄清不就是商务承诺，融资条件和手段吗，国外已变得越来越 清晰，销售也越来越清晰。现在证明几年前进行市场财经的建设是正确的。美国佬死都想不清楚，组织这么一个 庞大的收款队伍是为什么，因为他们不知道中国是怎么一回事。所以我们要重视现金流。现金流必须要有销售规 模来支持。智能网、交换机等是盈利比较好的，光传输遭遇到困难了，现在不太好（就是因为以前太好了你们今 天才害怕），以前是哗啦哗啦赚钱，眼睛都不眨一下，这个领域引来很多人的羡慕和嫉妒，他们现在也要拼。 现在一投标，西方公司的价格与我们差不多，我们有什么优势，我们没有优势。我们以前说质量高价格低，现 在价格低不敢说了，再说价格低亏得就厉害了。我们的优势在一定程度上不断的消失和衰退。但在消逝和衰退中， 我们还是有比较好的方法手段。比如说网通这个大环 DWDM 中标，这次中标不是因为我们价格便宜，西方投 标价格也很便宜啊，现在局方已经不再看价格了。价格没什么谈的，就是这个样子了，不是真实的，就是策略。 看谁性能多，就买哪一家。这给我们很大一口气。咱们多一口，多一口，多一口，只要气多几口，我们就活过来 了。所以我们在这个问题上我认为，我们一定要重视现金流。 夏收，抢收中有句话‘家有粮，心不慌”，口袋 里有钱心不荒，说的就是这个意思嘛。有钱就不慌了。在深圳口袋里有钱，心就不慌。不信我现在把钱收了，把 车子也收了。放你们假，你们回家吧。你没有钱，你就慌了，你再不卖衣服 ，今天中午就得饿肚皮，下午还得 饿肚皮。所以在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以 前的粗放经营模式。我宁肯低一些，一定要拿到现金。我认为这是一个非常重要的方法。大家说这么苦为什么要 过冬天？我让大家说说为什么要过冬天？北方有个瑞雪兆丰年的说法。大家听过这句话吧，瑞雪为什么会兆丰 年？（提问的回答：因为下雪就会把害虫和有病的苗冻死，春天来的时候，好庄稼就会长得更茂盛。）这个冬 天过去，没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了。这个时候我们的竞争环境就会有大幅度的改善。我们 说熬过了冬天就是春天，春天来了他们没有现金流，就支撑不了了。海外市场上节节胜利，与西方公司现金流 的支撑有很大的关系。我到拉美去，我们在卡比拉的工厂参观，对面就是 LUCENT 的工厂。我一看 LUCENT 的 工厂那么漂亮，我说我们一定要把它买下来。为什么，他已经把除开门的人外，基本都裁光了，这种情况下用 户的信心也不存在了。并不是说我们公司不裁人了，我们公司是考核末位淘汰制，排在后面的还是要请他走的。 在上海办事处时，上海的用服主任跟我说，他们的人独生子女挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们 送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你 ， 就走人。西方公司由于巨大的财务泡沫对他们已产生了打击的影响，他们自己已经乱了阵脚。乱了阵脚我们此时 我们做什么呢？乘胜追击，争取更多的市场，更多的机会，我们就能活到春天。活到春天，我们存的粮食都吃 光了，就再种。我认为大家要帮助安圣的工作。安圣来了没有，市场为什么不请他们来，为什么只通知付恒科一 个人呢？我认为以后这种市场分析会，也应该通知安圣每个办事处都来一个主任培训培训。通知他们全部今天 赶过来，明天不是还有会吗？明天的会他们还能学到东西。高级干部全都赶过来。你们不能这样子，人家送给我 们一件大棉袄，我们采取这种态度是不正确的。我们现在帐上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣 给我们的，我们如何能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人，这怎么行啊？！在市场上每个主任都要认真 帮助安圣的工作，帮助他们的销售。这点不要动摇，一定要坚决帮助他们，人家送了我们一件大棉袄，这个棉 袄够我们穿二年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力，我们今年的工资肯定够发， 明年的工 资肯定也够了，就是没有销售额也够了。我们熬到第三代移动通讯投入的时候，就可以好好捞一块蛋 糕，好好庆祝一下。更何况我们还不是这个样子，我们还保持很好的市场份额，还在继续成长，海外的成长还 是非常快的。要重视这个问题，要帮助他们，这点我还是要强调。 3.华为公司的发展需要建立广泛的同盟军 这里，我还是强化建立广泛的同盟军的概念。我们规定，办事处主任、直销系统的人不得干预分销系统的经营。 尽管有规定并不等于不可以合作。我认为为什么不要干预他们呢？系统是他们在管理，但是我们的代理商，只 要明确是哪个领域的代理商、分销商，有困难的时候，我们是可以帮助他们的。电力系统问我们华为公司的产品 怎么样，我们推广一下，华为公司的产品不错。为什么？他签了合同，就送了我们一件小夹袄，我也能过几天。 分销系统也是一样的，不要干预人家，至少可以帮助人家，不要说“这事我不管”，这个态度可不好，这是对 同盟军的打击。我们公司胜利后，大家知道，这是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。我们的供应链上要 连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要 当成我们的同盟军，你们只是不能干涉人家的经营，但在刨松环境土壤上做出贡献，一件件的小夹袄送来，只 要送到二万件小夹袄就够了。我们冬秋的棉袄就够了，安圣已经给了我们一件大棉袄披上，再配上我们同盟军 ， 冬天就不存在了。还有就是各个公司要把对安圣公司的不满批评直接报到我这里。我这次在上海，有对安圣的批 评，问我管不管。我说我当然管，我是他美国公司的顾问。他们提完批评说，这些事情不报告你，我们的合同就 不给他们了。你看，多大的影响。你们要帮他们提批评意见。可能有时他们自己不肯告诉他们的总部他们有什么 缺点。你们把他存在的问题报给我 ，我们不是给他们小鞋穿，不会整他们，就是解决棉袄问题，让他们也有件 棉被，我们是互相相衬的。我们的一部分零部件是安圣公司帮我们采购，平均下降成本到百分之七以上，一般 可以到 20%。安圣公司和华为公司之间要互相团结、互相帮助。我们建立代理商、分销商的体系以后，要理解分 销商体系与代理商的困难，代理商体系，分销商体系要好好算一下，当前情况下他们有没有竞争力，我们给他 们的价格他们有没有竞争力他们能不能活下来，他们不活下来是他们不努力还是努力做不到。比如说我们给他 们的价格比较高，再努力也做不到。如果他们不努力，我们也不支持。如果是我们的原因，努力的有困难的，我 们要给予适当的帮助，适当的动态调整，使我们的同盟军还在。春天来了，我们一排排开出去，就象是有几百 万拖拉机，前面的拖拉机是 500 万马力，我们能收回多少东西！我们春天把种子抢播下去了，人家都晚了，季 节不对头了，收成就没有了。这次，我们又把俄罗斯高层市场占住了，而且这条线可是俄罗斯大环的重要一环。 俄罗斯的大环可不是网通的环能所比的，要大好多倍，俄罗斯国土实在太大了！ 这就是大公司与小公司的不 同，大公司在于输得起，赢得起， 一定要有这种气派。我们在与同盟军及与他们的合作中，也是要有这个气派， 这样我们才能渡过最严重的困难时期。大家对 IT 泡沫对社会的影响理解可能还不深刻，我希望你们读读美国的 杂志，所以我们以后休假，动员大家到美国看看，大家看看美国的现状，是凄凄惨惨的景象，一片凄凉啊。硅 谷除了一批穷光蛋，还有一批负资产阶级，资产阶级现在是负的了，原来有钱，现在欠了一屁股债了，资产已 经是负的。
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【电子行业】华为公司股权分配政策
华为公司股权分配政策 一、宗旨 1、共同持股，共担责任与风险，结成企业与员工的利益与命运共同体。 2、通过股权结构的合理调整和配股倾斜，形成企业的核心层、中坚层。 3、在内部契约的基础上形成股权的动态分配——企业持续发展的动力机制，并使人力资本不断增值。 4、普惠认同华为的模范员工，培养主人翁意识。 5、激励导向——吸纳优秀人才。 二、评定要素 1、可持续性贡献 2、职位价值 3、工作能力 4、对企业的认同程度 5、个人品格 三、评定标准 1、可持续性贡献 对当前及长远目标的贡献： ● 对优秀人才的举荐 ● 对产品的优化和技术的创新 ● 对关键技术的创新 ● 对主导产品的优化 ● 对战略性市场的开拓 ● 对管理基础工作的推动 ● 对企业文化的传播 2、职位价值 ● 职位重要性 ─ 对企业的影响度 ─ 管理跨度 ─ 人员类别 ● 职责难度 ─ 任职资格要求(知识、经验、技能) ─ 任务性质(创造性、复杂性和不确定性) ─ 环境(压力、风险、工作条件) ─ 沟通性质(频率、技巧、对象) ● 可替代性 ─ 成才的周期及成本 ─ 社会劳动力市场紧缺的程度 ─ 涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才 ─ 公司的特殊人力资本(组织累积资源的承载者) 3、工作能力 ● 思维能力：分析、判断、开拓、创新、决策能力。 ● 人际技能：影响、组织、协调、沟通、控制的能力。 ● 业务技能：运用有效的技术与方法从事本职工作的能力。 4、对企业的认同 ● 对公司事业的认同 ● 集体奋斗 ● 认同企业的价值评价和价值分配的准则 ● 归属感 5、个人品格 ● 责任意识 ● 敬业精神 ● 积极心态 ● 不断进取、举贤让能 ● 廉洁、自律 四、股权分布曲线规则 1、鼓励可持续贡献的优秀员工，在不同的基础上实行动态分配。 等级 N 评议等级与配股基准额关系图： Ni 0 Mi 配股基准额总额 M 新认股 B3 某员工当年的股金评定等级为 Ni，其对应配股额为 Pi，其对应的认股基准额为 Mi。Mi 根据历史累加 股金等级确定。 新 历Pi，其历史认股额分别为 A1、A2、A3，则允许新认股分别 假设 1#、2#、3#的三位员工当年评定等级都为 认 认股基准额 Mi 史 股 为 B1、B2、B3，如下图： 认 B2 股 新 A3 认 历 股 史 B1 认 股 A2 历史认股 A1 1＃ 2＃ 3＃ 其中： ●B1＞B2＞B3 ● 认股基准额 Mi 对应于等级 Pi。 2、实行配股额年增长总额控制 根据公司总体效益确定配股总额 T T＝ n PL i 1 其中：Pi──每级配股额度 i i Li──每级评定人数 3、对核心层实行每年评议值配股 4、各等级配股额实行级差配股，即配股额不成线性分布。同时要考虑分布值为连续曲线。 评定等级与配股权的关系图 配股权 等级 五、管理政策 1、只有本企业正式员工才拥有股权，离职人员一律不保留股权。 2、向为企业做出可持续性贡献的骨干倾斜。 3、对优秀新员工股权配置，以其对企业的认同及未来发展潜力为主。 4、对持续优秀的基层员工，最低配股额 X。 5、对公司高级干部的再进修，推行优先股方式。 6、对新员工给以买平议股的政策。 7、不分岗位、不分职别，劳动态度在 C 以上者，均有资格享受股权评定。 深圳市华为技术有限公司 评定要素与分配要素对应关系 评定要素 分配要素 工作能力 职位价值 对目标的贡献 工 资 ★ √ √ 奖 金 √ √ ★ 股 金 ★ √ ★ 退 休 金 晋 升 ★ 机 会 √ √ 劳动态度 √ ★ ★ √ √ ★ 股金等级评议办法 P＋X 职能等 级确定 P：股金参考级 F：评议值 P P × F P－X 各职能级评议要素及重点 职能等级 主要评定要素 高层 发展潜力 √ 对目标的贡献 √ 人际技能 工 作 技 √ √ 思维能力 能 中层 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 能 力 劳动态度 √ √ 各类人员评议标准 层次 人员类别 高 管 理 技 术 营 销 业 务 事 务 层 中 层
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华为员工手册
公司简介 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技 术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我 国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自 1998 年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始 终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近 200%的 速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米 的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品 C&C08 数字程控局用交换机、EAST8000 数字程控用户交换机、JK1000 程控端局交换机 、 HJD48 程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同 类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均 为世界一流产品，在 0.5—0.6 微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块 电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了 27 个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十 多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、 资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协 调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才 充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产 生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司 70%左右的员 工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华为 人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信 事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上 的力量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝 不苟的敬业精神，发展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建设自己的队 伍，更好地服务于祖国和人民。 致新员工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相 互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的桥 梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科 技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要 做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的 位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有 这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合 作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴， 还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新 来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系 统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。 如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的 工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一 周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干 定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基 层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级 领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的 意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精 神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧， 取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么 都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任 何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出 您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新 来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节 的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。 实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只 有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯 有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤， 行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟 早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立 起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、 民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则， 集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司 6 年来没有 摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大 民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。 您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能对 这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会 了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前进。 没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕竟掌 握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。您 有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能力， 连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间对任 何人都是一样长的。 公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地 进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您 的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长 江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。 严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。 作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责 任心的真正的人。 在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个高 科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活动， 希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还是要 有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的 活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求，对 此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为一 个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。 要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。 要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济 社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整 党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。 发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化， 反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这 些沉淀，公司发展也将会停滞。 公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓 越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。 公司总裁：一九九四年十一月一日 员工守则 1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。 2、遵纪守法，服从公司管理。 3、顾全大局，善于合用。 4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。 5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。 6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。 7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。 8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。 9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。 10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。 11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。 12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。 13、加强品德修养，倡导精神文明。 华为公司人事管理制度 第一章总则 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循 提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二第：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员 工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流 程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并 办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为 准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。 原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩 短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订 “定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用， 予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故 拖延推诿。 第三章工作 第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。 第十二条：员工应遵守下列事项： 一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。 二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。 三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导 交付的工作任务。 四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品进入 公司工作场所。 五、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。 六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。 七、员工应随时注意保持作业地点、宿舍及公司其它场所的环境卫生。 八、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情。 九、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪樊谈、搬弄是非或其它 扰乱公共秩序的行为。 十、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。 十一、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公司名 誉的行为。 十二、各级主管应加强自身修养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪和满 意程度，加强员工安全感和归属感。 十三、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。 第十三条：公司实行每日七小时工作制公司总部：上午：8：00—11：45 下午：2：15—5：30生产总部：上午：8：30—12：00下午：2：00— 5：30以后如有调整，以新公布的工作时间为准。 第十四条：部门经理级以下员应亲自打卡计时，不工人或代人打卡，否则双方 均按旷工一日处理。 第十五条：实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含 加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。 第十六条：员工如有迟到、早退、或旷工等情形，依下列规定处理：一、迟到、早 退。 1、员工均需按时上、下班，工作时间开始后十五分钟内到班者为迟到。 2、工作时间终了前十五分钟内下班者为早退。 3、员工当月内迟到、早退合计每三次以旷职(工)半日论。 4、超过十五分钟后，才打卡者以旷职(工)半日论，因公外出或请假经主管在卡 上签字或书面说明者除外。 5、无故提前十五分钟以上下班者，以旷职(工)半日论。因公外出或请假者需经主 管签字证明。 6、上、下班而忘打卡者，应由部门在卡上或有效工作时间考核表上签字。 二、旷职(工) 1、未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职(工)论处。 2、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷职(工)论处。 3、员工旷职(工)，不发薪资及奖金。 4、连续旷职三日或全月累计旷职六日或一年累计旷职达十二日者，予以除名， 不发给资遣费。 第四章待遇 第十七条：本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善 的原则，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇。 第十八条：员工的基本待遇有工资、奖金和伙食补贴、季节补贴。员工成为责任人 员后可享有安全退休基金和购房减让基金等待遇。 第十九条：月薪工资在月月底前发计算所或存入员工在内部银行的帐户。新进人 员从报到之日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。 第五章休假 第二十条：按国家规定，员工除星期日休息外，还享有以下有薪假日：元旦： 1 天(元月一日)春节：3 天(农历初一、二、三)劳动节：1 天(五月一日)国 庆节：2 天(十月一、二日) 由于业务需要，公司可临时安排员工于法定的公休日、休假日照常上班。 第二十一条：一般员工连续工龄满一年时间，每年可获得探亲假一次，假期为 15 天。员工探亲假期间，原待遇不变。 第二十二条：成为责任人员的员工实行休假制度，不享受探亲假一次，假期每 年为 15 天，可以累积使用，不能提前支用。责任人员休假的路费及食宿费用自理。 第二十三条：探亲可以报销单程飞机经济仓、回程硬座票及长途汽车票，或者来 硬卧票，此外超支由本人负责。未婚员工探亲只能探父母，已婚员工探亲只能探配 偶。 第二十四条：夫妻在同一城市工作的员工不能享受探亲的路费报销，可以享受 假期。连续工龄每满四年可报销一次探望父母的路费，不另给探亲假。 第二十五条：员工探亲或休期一般不报销医药费，但经批准带有疗养性的休假 的职工和因患重病或传染病经县医院证明的嗣，可适当报销医药费。 第二十六条：春节休假或探亲的员工，不在 15 天休假以外再增加春节假，在公 司工作的职工按国家定假安排休息。需安排加班或值班的按规定雪给加班工资或值 班补贴，如安排补休，则不计发加班工资和值班补贴。 第二十七条：对于放弃休假或探亲假的员工，公司给予其应休假当月全部收入的奖 励。 第六章请假 第二十八条：员工请假和休假可分为八种，其分类、审批及薪资规定见本制度附 表。 第七章加班 第二十九条：公在生产可于工作时间以外，指定员工加班；被指定的员工，除 因特殊事由经主管批准者外，不得拒绝。 第三十条：生产系统人员加班，事先由主管人员填写“加班申请表”经部门经 理级人员批准后加班，每人每月加班不得超过 44 小时。 第三十一条：加班费的计算：一般员工加班工作时间记为员工的有效工作时间， 以半小时为计算单位，加班工资按原工资标准的 100%计算。在国家法定节假日加 班，有效工作时间按实际加班工作时间的两倍计算，加班工资按原标准的 200%计 算。 第三十二条：责任人员平时加班工作时间，经部门经理认有效工作时间，不计 发加班工资，在考核月度奖金中加以考虑，但在法定节假日加班时，按原工资的 200%计发加班工资。 第三十三条：嗣如在加班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，就其加 班时间按旷职(工)论处。 第八章出差 第三十四条：公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服 从安排。 第三十五条：员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定 的标准和使用交通工作，合理降低出差费用。 第三十六条：公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予一 定的生活补贴，具体标准见公司的意见办理。 第三十八条：出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并按规定报销或核销相关 费用。 第九章培训 第三十九条：为提高公同工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能 适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不 得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。 第四十条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不 同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于 20 小时，合格者方可上岗。新员工培 训由公司根据人员录用的情况安排，在新嗣进和公司的前三个月内进行，培训不合 格者不再继续留用。 第四十一条：员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能 满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时 间另行安排培训。 第四十二条：对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物 质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。 第四十三条：公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》上 《员工培训登记卡》由人事部保存在员工档案内。 第四十四条：公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内，在公司 外接受教育和培训予以鼓励，并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、 承认其教育和培训后的学历等支持。 第十章调职 第四十五条：公司基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被 调员工不得借故拖延或拒不到职。 第四十六条：各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、学识、能力，务使 “人尽其才，才尽其用，才职相称”。 第四十七条：嗣接到调动通知书后，限在一月内办委移交手续，前往新职单位 报到。 第四十八条：员工调动，如驻地远者，按出差规定支给差旅费。 第十一章保密 第四十九条：员工所掌握的有关公司的信息、资料和成果，应对系统上级领导全 部公开，但不得向其它任何或个人公开或透露。 第五十条：员工不得汇露业务或职务上的机密，凡俱意见涉及公司的，涨上级 领导许或，不得对外发表。 第五十一条：明确职责，对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不猜 测，不参 道消息的传播。 第五十二条：非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自复印和拷贝有 关文件。 第五十三条：树立保密意识，涉及公司机密的书籍、资料、信息和成果，员工应 妥善保管，若有遗失或人窃，应立即向上级主管汇报。 第五十四条：发现其他员工有泄蜜行为或非本公司人员有窃取机蜜行为和动机， 应及时阴止并向上级领导汇报。 第十二章考核 第五十五条：员工考核分为： 一、试用考绩：员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格 者，填具“度用人员考核表”经总经理或主管副总裁批准后正式录用。 二、平时考核：由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行， 通用的考核标准和考核表由人事部与总裁办共同拟制及及修订，具体的工作指标考 核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每 6 个月考核一次，其 他人员每三个月考核一闪，特殊人员可由主和副总裁决定其考核的密度。 第五十六条：部门经理以下下人员的考核结果由各部门保存，作为确定薪酬、培 养晋升的重要依据。部门经理及其以上人员的考核结果由总裁办保存，作为确定部 门业绩、对公司的评价、薪酬及奖励、调职的依据。 第五十七条：考核人员，应严守秘密，不得有营私舞弊或贻误行为。 第十三章奖惩 第五十八条：员工的奖励分为以下三种： 一、嘉奖：由员工的直属主管书面提出，部门经理批准，奖给不超过二百元的现 金或纪念品 二、表彰：由员工所在部门经理书面提出，主管副总裁批准，奖给不超过一千元 的或纪念品，同时由主管副总裁签署表彰证书。 三、特别奖：由员工所在部门的经理书面提出，主管副总裁，相关委员会评议后 总裁批准，并由人事部备案，每年公布一次，员工除奖给一定额度的奖金和发给由 公司总裁签署的证书外，不可根据实际情况晋升 1—3 级工资。 第五十九条：有下列情形之一者，给予嘉奖： 一、品性端正，工作努力，以； 时完成重大或特殊事务者。 二、教训考核，成绩优秀者。 三、热心服务，有具体事实者。 四、有显著的善行佳话，足为公司荣誉者。 五、在艰苦条件下工作，足为楷模者。 六、节约物料或对废料利用，卓有成效者。 七、检举违规或损害公司利益者。 八、发现职责外的故障，予以速报或妥善处理防止损害者。 第六十条：有下列情形之一者，予以表彰： 一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。 二、遇有灾难，勇于负责，处理得当者。 三、遇有意外或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 四、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 五、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 六、有其它重大功绩者。 六十一条：有下列情形之一者，授予特别奖： 一、研究发明，对公司有贡献，并使综合成本降低，利润增加较大者。 二、兢兢业业，不断改进工作，业绩突出者。 三、热情为用户服务，经常得到用户书面表扬，为公司赢得很高信誉，成绩突出 者。 四、开发新客户，市场销售成绩显著者。 五、对有其它特殊贡献，足为全公司表率者。 第六十二条：员工的惩罚分为五种： 一、罚款：由主管或有关部门负责人书面提出，员工所属部门经理批准后执行。 二、批准：由员工的主管或有关人员书面提出，报部门备案。 三、记过：由员工所属经理书面提出，主管副总裁审核、批准，报人事部执行， 并下达通知，受记过者同时扣发当月奖金。 四、降级：由员工所属部门经理书面提出，主管副总裁审核批准后报人事部执行 五、除名：由嗣怕属部门经理书面提出，主管副总裁批准后执行。 第六十三条：有下列情形之一者，予以罚款或批评： 一、工作时间，擅自在公司推销非本公司产品者。职责所需，经批准者不在此限。 二、上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠慢工作者。 三、因个人过失致发生错误，情节轻微者。 四、妨害工作或团体秩序，情节轻微者。 五、不服从主管人吕合理指导，节轻轻微者。 六、不按规定穿着或佩带规定上班者。 七、不能适时完成重大或特殊交办任务者。 八、对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。 九、在工作场所喧哗、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 十、对同事恶意辱或诬害、伪证，制造事端者。 十一、工作中酗酒以致影响自己和他人工作者。 十二、因疏忽导致机器设备物品材料遭受损失或伤及他人，情节较轻者。 十三、未经许可携带外人到生产和科研场所参观者。 十四、公司另文规定其它应处罚款或批评的行为。 第六十四条：有下列情形之一者，予以记过： 一、擅离职守，致公司受较大损失者。 二、损毁公司财物，造成较大损失者。 三、怠慢工作擅自变更作业方法，使公司蒙受较在损失者。 四、一个月内受到批评超过三次者。 五、一个月内旷工职(工)累计达二日者。 六、仪器、设备、车辆等 和；安全性要求较高的工具，未经使用人同意或违反使 用制度，擅自操作者。 七、道德行为不合社会规范，影响公司声誉者。 八、其它重大违反规定者。 第六十五条：有下列情形之一者，予以降级： 一、未经许可，兼营与本同类业务或在其它兼职者，或在外兼营事务，影响本公 司公务者。 二、一年中记过二次者。 三、散播不利于公司谣言或挑拨公司与员工的感情，实际影响较轻者。 四、在工作场所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。 第六十六条：有下列情形之一者，予以除名： 一、对同事暴力威胁、恐吓，影响团体秩序者。 二、殴打同仁，或相互斗殴者。 三、在公司内赌博者。 四、偷窃公司或同事财物经查属实者。 五、无故损毁公司财物，损失重大，或毁、涂改公司重要文件者。 六、在公司服务期间，受刑事处分者。 七、一年中已降二次者。 八、无故放职三日或全月累计旷职六日或一年旷职累计达十二日者。 九、煽动怠工或罢工者。 十、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 十一、伪造或盗用公司印章者。 十二、故意泄露公司技术、营业上的机蜜，致使公司蒙受重大损失者。 十三、营私舞弊，挪用公款，收受贿赂者。 十四、利用公司名义在外招摇撞骗，使公司名誉受损害者。 十五、参加非法组织者。 十六、有不良行为，道德败坏，严重影响公司声誉或在公司内造成严重不良影响 者。 十七、其它违反法令、规则或规定情节严重者。 第十四章福利 第六十七条：试用人员试用期间不享受医疗保险，其自理。 第六十八条：公司为一般员工办理医疗保险(含治疗费、药品费、手术费、住院费 等医疗费用)，其费用由公司支付。 第六十九条：责任人员在责任岗位工作期间除享受上述医疗保险费用外，还可 报销护理费、疗养费保健费用。有重大贡献的特别责任人员必要时可去国外治疗， 费用全部由公司承担。 第七十条：公司负责组织新员工作进行体检，费用由公司承担。 第七十一条：员工服从公司住房安排者，公司予以一定的住房补贴。 第七十二条：本公司依据有关劳动法的规定，发给员工年终奖金，终奖金的评 定方法及额度由公司根据经营情况确定。 第十五章资遣 第七十三条：若有下列情形之一，公司可对员工予以资遣： 一、停业或转让时。 二、业务紧缩时。 三、不可抗拒力暂停工作在一个月以上时。 四、业务性质变更，有减少员工的必要，又无适当工作可安置时。 五、员工对所担任的工作确不能胜任，且无法在公司内部调整时。 第七十四条：员工资遣的先后顺序： 一、历年平均考绩较低者。 二、工作效率较低者。 三、在公司服务时间较短，且工作能力较差者。 第七十五条：员工资遣通知日期如下： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，随时通知。 二、在公司工作三个月以上未满一年者，于十日前通知。 三、在公司工作一年以上未满三年者，于二十日前通知。 四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。 第七十六条：员工自行辞职或受处罚被除名声，不按资遣处理。 第七十七条：员工资遣，按下列规定发给资遣费： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，按当月实际工作天数计发工资并发给 路三百元。 二、在公司连续工作三个月以上未满一年者，发给其资遣当月的工资，另发给五 百元路费和一百五十元礼品费。 第十六章辞职 第七十八条：员工因故不能继续工作时，应填具“辞职申请”经主管报公司批 准后，办理手续。并视需要，开给《离职证明》。 第七十九条：一般员工辞职，需提前一月提出申请：责任人员辞职，根据密级 的不同，需提前 2—6 个月提出辞职申请。 第八十条：辞职的手续和费用结算，按华为司字(1994)36 号、83 号文件和其它 公司有关规定办理。 第十七章生活与娱乐 第八十一条：公司向员工提供部分生活和用具，并有组强地开展一些娱乐活动， 以满足员工的基本需要。 第八十二条：公司鼓励员工自己解决住房问题，并向新员工提供一定的房租补 贴以减轻员工的实际困难。 第八十三条：员工租用公司住房时按实际价格交纳房租、水电费、管理费及共它 费用。 故第八十四条：向嗣提供膳食服务，并按实际价格向员工收取餐费。 第八十五条：公司设立生活协调委员会来统筹安排和组织员工的文娱活动，各 部门也可按生活委员会的安排自行组织员工进行健康的文娱活动，活动经费由生活 协调委员会适当补贴。 第八十六条：公司反对员工生活上的腐化，禁止员工加打麻将之类的消磨意志 的活动和违反国家法律、法令、法规的活动。 第十八章安全与卫生 第八十七条：本公司各单位应随时注意工作环境安全与卫生设施，以维护员工 身体健康。 第八十八条：员工应遵守公司有关安全及卫生各项规定，以保护公司和个人的 安全。第十九章附则 第八十九条：有关办法的制定：有关本公司员工的(1)国外出差(2)考核(3)职位职 级晋升(4)年终奖发放(5)荣誉(6)退休(7)抚恤(8)各种津贴给付(9)派赴港澳、国外人 员管理等，其方法另行订之。 第九十条：本制度解释权、修改权归公司总裁办。 第九十一条：本制度自颁布之日起生效。
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华为员工绩效考核管理办法(完整DOC版)
(完整版)华为员工绩效考核管理办法 ★机密 员工考核管理办法 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.............................................................................................................................2 考核组织和管理........................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................... 4 季度考核.................................................................................................................... 8 年度考核..................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................... 12 附则.......................................................................................................................... 13 季度考核流程图..................................................................................................... 14 考核评分表及填表说明.........................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................... 25 考核统计表..............................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.........................................................................................41 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创 造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核.总经理由董事会负责考核， 不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员. 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时 给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构 与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （四） 公平、公正、公开. 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: （一） 薪酬分配; （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次 年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考 核工作,承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批; 2、 中层管理人员考核等级的综合评定; (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依 据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； (完整版)华为员工绩效考核管理办法 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分; 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定; 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核 结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的 贡献(或者对公司成员的价值进行评价）.考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核 对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维 度. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的 测评指标. （一） 绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指 标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》. 2、 周边绩效:体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果. （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力.能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力.其中素质能力主要包括以 下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考 核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则.关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视具体情 况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的 挑战性；一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的; （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable,即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三)A 代表 attainable，即指标是“可达到的"，“可实现的”; (四)R 代表 realistic，即指标是“现实的”,员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound,即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成. 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之 间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导 批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时 的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容. 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资 源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管 理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如 表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100—90 89－80 79—60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分.根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级.综合评定结果 共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著 实际表现达到 实际表现基本 实际表现未达 超出预期计划/ 或部分超过预 达到预期计划/ 到预期计划/目 目标或岗位职 期计划/目标或 目标或岗位职 标或岗位职责/ 责/分工要求， 岗位职责/分工 责/分工要求， 分工要求，在 在计划/目标或 要求，在计划/ 在主要方面有 很多方面失误 岗位职责/分工 目标或岗位职 明显不足或失 或主要方面有 要求所涉及的 责/分工要求所 误 重大失误 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 各个方面都取 涉及的主要方 得特别出色的 面都取得比较 成绩 出色的成绩 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制. （二） 对于“优秀"等级比例限制在 15％以下，“优秀"等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根 据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等 优秀 合格 综合评定个人得 100— 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 分 90 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0。8 0。75 0.3 比例限制 ≤15% 级 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标.每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分 作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定 各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1。2 0。95 0。8 0.5 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价,从 而发扬优点,克服缺点,同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金. 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效; 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标,在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 绩 效 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20％ 周边绩效 相关部门经理/主 任 30％ 对一般人员考核维度（详见表 6）: 包括任务绩效; 考虑态度维度; 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 态度 第二十三条 考核人 直接上级（即部门正 职) 上级（即部门正 职）、同部门其他人 员 季度考核权重 70％ 30％ 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核:7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）. 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一)： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作.上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （二） 制定员工季度工作计划,选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作 任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管 理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工填写《一般人员绩效、 态度考核直接上级评分表》（详见附表 2—4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标(参见 《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3～5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效 指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和 考核依据. 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大 计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员 绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中 的问题,提出改进建议. （三） 员工自评 季度结束后,下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表(季度）》和《一般人员绩效、态度考 核直接上级评分表》中完成情况部分,并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 （季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分 表》中填写考核评分部分. 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中 层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬 的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第五章 年度考核 年度考核范围 第二十六条 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核:公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核.主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的 能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘 以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核,考核结果视为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 任务绩效 考核人 年度考核权重 直接上级 35％ (完整版)华为员工绩效考核管理办法 绩 效 能 力 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10％ 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均; 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4)×25%×70% 素质能力 直接上级 20％ 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤: （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14% ＋周边绩效考核得分×21％）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分 ×30%） (完整版)华为员工绩效考核管理办法 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值×70％ + （素质能力考核得分×20％＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评分表 （年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部. （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束. 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于 薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良"或以上者，以及连续三年考核 结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级.当年考核结果为“不合格”或连续 两年考核结果为“基本合格"的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“不合格”的 员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 系数.具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 部门考核 第三十条 （一） 部门考核方式:部门考核不单独设立指标进行.每个部门的经理/主任四个季度的任 务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考 核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见 附表 4—9《部门年度考核统计表》. （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核 管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构， 一般申诉由人力资源部负责协调、处理. 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书.申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、 申诉理由. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复.对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理. （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核 管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细 流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人 ,不 予公布. 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评 分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 50％ 绩 效 管理 绩效 10％ 年 月 岗 位 序 号 1 2 3 4 5 1 指标 权重 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 2.5% 2。5 ％ 2。5 % 2。5 % 评价 完成情况 A B C D 月 日 考核人签字： 年 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(季度) 考核期间： 被考核人 姓名 管 理 绩 效 10 ％ 序号 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5％ 2 工作分配 2.5％ 3 下属发展 2.5% B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 4 管理力度 2。5％ 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6％ 2 3 4 5 B C 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： D A B C 部门三： D A B C 部门四： D A B C 。。。 。.。 D A B C D 响应 时间 6％ 解决问 题时间 6％ 信息反 馈及时 6% 服务 质量 6％ 考核人签字: 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间: 被考核 人姓名 绩 效 任 务 绩 效 70 % 部 门 序 号 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 完成情况 评价 A B C D 月 日 1 2 3 4 5 1 态度 15% 2 3 4 积极 性 协作 性 责任 心 纪律 性 3.75% 3.75% 3。75 % 3.75% 考核人签字: 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度) 考核期间: 考核人 姓名 序 号 1 态 度 15% 2 3 4 年 月至 部门 指标/ 权重 岗位 同级一: A B 年 月 同级二： C D A B C 同级三： D A B C 同级四: D A B 。.. ..。 C D A B C D 积极性 3.75% 协作性 3.75％ 责任心 3.75% 纪律性 3。75 ％ 考核人签字： 年 备注： 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部 门 任务 绩效 35% 绩 效 管理 绩效 7% 序 号 1 2 3 4 5 年 月 岗 位 指标 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 权重 评价 完成情况 A B C D 月 日 1.75 ％ 1.75 ％ 1。7 5% 1.75 % 签字： 年 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 1 周 边 绩 效 21 ％ 2 3 4 5 考核人 备注： 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 岗位 高层一： A B C 年 月 高层二： D A B C 高层三： D A B C 高层四: D A B 。。. 。.. C D A B C D 主动性 4。2 ％ 响应 时间 4.2% 解决问 题时间 4.2％ 信息反 馈及时 4。2% 服务 质量 4.2% 签字： 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7％ 年 月至 部 门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1。75％ 2 工作分配 1。75％ 3 下属发展 1。75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字: 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓 名 部门 人际交往能力 3％ 影响力 3％ 能 力 30 % 年 月 岗位 指标 能 力 素 质 20% 年 月至 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决策能力 3％ 计划和执行能力 3% 评价 要素 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 2—10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 人际交往能力 4% 影响力 4% 能 力 素 质 20% 年 月 岗位 指标/权重 能 力 30 ％ 年 月至 沟通能力 4％ 判断和决策能力 4％ 计划和执行能力 4％ 评价 要素 建立关系 团队合作 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 A B C D 专业知识及技能 10％ 考 核 人 备注:此表由被考核人的直接上级填写. 签字： 年 月 日 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接 上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标 和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、 能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出 所有人的综合得分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺 与下属保持良好 能够与下属沟 难以和下属沟 畅，人际关系和 的关系，经常与 通，但是存在沟 通，下属不愿意 谐；下属碰到各 下属进行有效的 通不完全现象 和上级沟通，上 种问题愿意主动 沟通 沟通效果 级难以了解下属 和上级沟通 工作分配 的想法 A B C D 合理分派工作， 根据下属的个性 给下属分派工作 给下属分派工作 充分发挥下属潜 和能力合理地分 基本能让下属满 存在较大问题， 能；对下属工作 配工作，并能给 意，没有明显的 导致严重下属不 中的重要问题及 予必要的指导 忙闲不均现象； 满意；基本不能 有时会指导下属 指导下属工作 时给予指导 工作 下属发展 A B C D 帮助全部下属明 关心大部分下属 对下属的自身发 不能让下属明白 确自己的发展道 的个人发展，并 展会提出一些意 自己的发展方 路，并且得到下 能提出改进的要 见，也能偶尔提 向，并且基本不 属认同；随时指 求或建议 出改进要求 能指出下属的改 出下属的改进点 管理力度 进点 A B C D 下属行为成为其 能够严格规范下 基本能够规范下 难以规范下属行 他部门员工效仿 属行为 属行为 为 的榜样 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—2 管理人员周边绩效评定表 主动性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其 有时去其他部 几乎不去其他 从来不去其他 他部门询问是 门询问是否有 部门询问,是否 部门询问是否 否有工作协作 工作协作需要 有工作协作需 有工作协作需 需要 要 要 响应时间 解决问题时间 A B C D 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时, 少数及时响应 其它部门/人 员提出合理工 作协助要求时, 从不及时响应 A B C D 尽快协助，解 尽快协助，解 尽快协助，解 对于需协助解 决问题远低于 决问题在预期 决问题超出预 决的问题根本 预期时间 时间内 期时间 不处理 信息反馈及时 服务质量 A B C D 协助工作完成 后，每次都及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，多数能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后，偶尔能及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 协助工作完成 后,从来没有及 时将完成情况 反馈到要求协 助部门/人员 A B C D 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 其他部门对协 助工作结果非 助工作结果比 助工作结果不 助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业 主动学习业务知 偶尔主动学习业 基本上不主动学 务知识；对于额 识；主动承担一 务知识;有时主动 习业务知识；很 外任务能主动请 般的额外任务； 完成一般额外任 少主动请求承担 求并且能高质量 工作中有时能够 务；能提出个别 额外任务；不能 完成;工作中善于 提出新的思路和 的新思路和建议 提出新思路和建 发现问题,并经常 建议 议 提出新思路和建 议。 协作性 A B C D 主动协助同事出 能够与同事保持 根据同事的请求 不能积极响应同 色的完成工作 良好的合作关 能够提供一般协 事的请求或者协 系，协助完成工 助 作任务的完成质 作 责任心 纪律性 量较差 A B C D 工作有强烈的责 工作有较强的责 工作有一定的责 工作责任心不强 任心 任心 任心 A B C D 能够长期严格遵 能够遵守工作的 基本能够遵守工 不能遵守工作规 守工作规定与标 规定和标准，有 作规定和标准,基 定和标准，经常 准，有非常强的 较强的自觉性和 本能够遵守纪 发生违规情况， 自觉性和纪律性 纪律性 律，但有时出现 自觉性和纪律性 自我要求不严的 差 情况 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 3—4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立 能够与他人建立 较为自我,不易与 刚愎自用不易与 可信赖的积极发 可信赖的长期关 他人建立长期关 他人相处,自我封 展的长期关系 系 系 闭 人际交往能力 关系建立 团队合作 A B C D 善于与他人合作 能够与他人合作 团队合作精神不 不能与他人很好 共事,相互支持, 共事，相互支 强，对工作有影 合作，独断专行 充分发挥各自的 持，保证团队任 响 优势，保持良好 务的完成 的团队工作氛围 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性 能够解决已发生 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如 地解决不同矛盾 的矛盾，不致对 硬，影响工作顺 何解决 工作产生大的负 利进行 面影响 敏感性 A B C D 对他人较关心， 能关心他人,体谅 有时能关心他人, 不太关心他人， 容易感知别人的 他人，领会他人 体会人的苦衷 对他人的需求毫 想法，体谅他 的请求,有时帮助 人，善于领会他 想办法解决 无感觉 人的请求，并付 之于适当的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟 能够根据公司要 尚能与人合作， 通，积极促进团 求努力促进团队 但协调不善,影响 队协作，在团队 的协作和沟通， 工作 中是自然的核心 使工作顺利开展 D 无法与人协调 人物，并能引导 团队达到组织目 标 说服力 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 能够表述自己的 能说服下级、同 说服别人比较困 无法说服别人， 主张、论点及理 事、上级接受某 难 或咄咄逼人，或 由，比较容易的 一看法与意见 逃避退让 说服别人接受某 一看法与意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵 待人处世较灵 对公司的变化或 待人处世刻板， 活，善于审时度 活，能够根据公 角色的转变不太 适应性差 势，很容易适应 司要求,认可公司 适应，工作开展 岗位、职位或管 变化所带来的冲 有困难 理的变化所带来 击，并能顺利的 的冲击,并能顺应 完成转变 其变化很快适应 环境，取得主动 影响能力 A B C D 能积极影响他人 能以自己积极的 有时能影响他人 对他人几乎无影 的思维方式和发 言行带领大家努 展方向 力工作 响力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人 能较为合理的评 能够按公司要求 无法正确评估他 的技能和绩效,使 价他人的技能和 对他人作评估 人 下属心服口服,并 绩效，指出其不 能使下属明确努 足 力方向 反馈和培训 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用 对下属的工作无 要，通过一对一 况，通过培训和 反馈和培训的手 反馈和培训 的反馈和培训以 反馈帮助他人成 段 帮助他人成长和 长和发展 发展 授权 激励 A B C D 善于分配工作与 能够顺利分配工 欠缺分配工作、 不善分配工作与 权力,并能积极传 作与权力,有效传 权力及指导部属 权力，缺乏指导 授工作知识，引 授工作知识，完 之方法，任务进 员工的方法，内 导部属完成任务 成任务 行偶有困难 部时有不服怨言 A B C D (完整版)华为员工绩效考核管理办法 了解他人的需求, 有制度，能够利 有一定的制度， 工作主要靠命令 善于引导下级积 用奖励和表彰等 但不能充分发挥 与指示 极主动地工作， 方式提高员工积 作用，无改进措 用奖励和表彰等 极性 施,员工积极性不 方式提高积极性, 并使员工积极努 力地工作 高 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 建立期望 A B C D 善于与员工沟 能够与员工沟 能够给下属订立 无法给员工建立 通，给下属订立 通，给下属订立 工作标准和分配 期望 明确合理的工作 明确的期望目标 任务 目标和标准并建 和标准 立合理的期望 责任管理 A B C 能够充分与下属 能够与下属沟 虽能与员工沟通 沟通,督导员工的 通，注重过程管 但缺乏对员工的 工作进展,及时反 理，指导和协助 指导和协助 馈和培训，让下 员工完成任务 D 放任自流 属对自己的工作 担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有 抓住要点，表达 语言欠清晰,但尚 含糊其词，意图 出色的谈话技 意图，陈述意见, 能表达意图，有 不明 巧，易于理解 不太需要重复说 时需反复解释 明 倾听 A B C D 能够很好的倾听 能够注意倾听， 能够倾听，有时 不注意倾听，常 别人的倾述，很 力求明白 一知半解 常不知对方所云 A B C D 表达清晰、简 几乎不需修改补 文章不够通顺,但 文理不通,意图不 洁，易于理解， 充,比较准确的表 尚能表达清楚主 清，需作大修改 无可挑剔 达意见 要意图 快明白倾述人的 想法和要求 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状， 主要忙于事务性 对公司的将来不 质，把握组织面 了解组织面临的 工作，有时也会 太关心，也不注 临的挑战和机 挑战和机会 注意公司的前景 意工作上可能出 和对策等问题 现的机会和挑战 会，兼顾短期和 长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提 工作中能够努力 按步就班，很少 因循守旧，墨守 出新想法、新措 学习,提出新想 提出新想法、新 成规 施，善于学习， 法、新措施与新 措施与新的工作 注意规避风险， 的工作方法并有 方法 锐意求新,在工作 风险意识 中有较大创新 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把 问题发生后，能 发生问题，能够 遇到问题,束手无 握复杂的事物,发 够分辨关键问 去想解决办法， 策 现明确关键问 题，找到解决办 但有时抓不注关 题、找到解决办 法，并设法解决 键 法 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良 大致能作出正确 对事物有大概的 对日常工作经常 好的权衡和判断 的判断和评估 判断和评估，缺 判断失误，耽误 乏方法和手段,结 工作进程 评估 果不能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断， 机，提出可行方 机，提出可行方 机,但很少提出可 缺乏主见 案，合理权衡， 案，但在权衡、 行方案，常求助 优化选择，对困 选择时偶有适当, 于别人 难的事处理果断 大多数日常事务 得当 处理果断得当 计划和执行能力 准确性 效率 A B C D 能够按照计划严 能按照计划执 能大致按计划执 工作无计划，随 格执行，并确保 行，比较注意细 行，不太注意细 意,常出差错 在每个细节上减 节，偶有差错发 节，偶有差错发 少差错 生并能迅速改正 生 A B C D 时间和资源的利 工作效率尚可， 工作效率较低， 工作不分主次、 用达到最佳，工 能分清主次,能够 需要别人帮助才 效率低,经常完不 作效率高,完成任 按时完成工作， 能完成任务 成任务 务速度快,质量 基本保证质量 高，效益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定 能根据公司的要 制定计划和组织 做事无计划，缺 计划的能力，能 求,制定相应程序 实施有难度，需 乏组织能力 自如的指挥调度 和计划,在权限范 要别人帮助方能 下属，通过有效 围内配置资源,明 进行 的计划提高工作 确目标和方针,以 效率，以最佳的 及确保供应的保 结果为目的 障 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√"代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 周 边 绩 效 被考 核人 部门 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 ... 。.。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门;对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层 岗位名称。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 任务绩效 50％ 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 1( %） 2（ ％ ） 3（ % ） 4（ ％) 5( ％) 加权合 A1= F1=A1 计 1（2。5 %） 2（2。5 %) 管理绩效 3（2.5 20% ％） 4（2。5 ％) 加权合 A2= B2= F2=A2+B2 计 1（6％) 2(6％） 3（6% ） 周边绩效 4（6％ 30％ ） 5（6%) 加 权 合 C3= F3=C3 计 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4)×25％×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 领导能力 5％ 能力 沟通能力 能 素质 3% 力 20％ 判断 和决 30 策 能 力 % 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10％ 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值. (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—5 高层管理人员考核统计表（年度） 绩 效 70 ％ 能 力 30 ％ 考核项 上级评分 下级评分 1（ %) 2（ %） 任务 3（ ％） 绩效 4（ ％) 35％ 5（ ％) 加权合计 A1= 1（1.75％ ） 2（1.75% ） 管理 绩效 3（1.75％ 14％ ） 4（1。75 ％） 加权合计 A2= B2= 1(4.2％) 2（4.2% ） 3（4。2 周边 ％） 绩效 4（4。2% 21％ ） 5（4。2% ) 加权合计 能力 人际交往 素质 能力 3％ 20% 影响力 3％ 领导能力 5％ 沟通能力 3％ 判断和决 策 能 力 3％ 同级评分 本项得分 F1=A1 F2=A2+B2 C3= F3= C3 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 计划和执 行能力 3% 加权合计 A4= F4=A4 专业知识技能 A5= F5=A5×10％ 10％ 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分,取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平 均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—6 一般人员态度考核同级评分统计表(季度） 考核期间: 被考核 人 姓名 序 号 态度 被考 核人 部门 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 指标 同级一 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表(季度） 考核项 任务 绩效 70％ 上级评分 同级评分 本项得分 1（ ％) 2( ％） 3( %) 4（ ％） 5( ％） 加权合计 积极性 3。75％ 协作性 3.75% 态度 责任心 3.75％ 30% 纪律性 3。75% 加权合计 总分=F1+F2 A1= A2= F1=A1 B2= F2=A2+B2 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分 统计表》中的平均分. 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70％ 上级评 分 下级评分 同级评 分 本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 A1 A2 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A 4）×25％×70％ 人际交往 能力 4% 影响力 4％ 沟通能力 4% 能力 能 素质 判断和决 力 20％ 策能力 30 4％ % 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 A6= F6=A6×10% 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 4—9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 部门 第一季度 任务 周边 绩效 绩效 第二季度 任务 周边 绩效 绩效 第三季度 任务 周边 绩效 绩效 第四季度 任务 周边 绩效 绩效 部门得分 = 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 — 管理绩效部分得 分。 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓 所在部门 岗位 名 申诉事项 （ )考核 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ )其它 (完整版)华为员工绩效考核管理办法 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 ( ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况： 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ )其它
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华为员工绩效考核管理办法(管理制度)
（管理制度）华为员工绩 效考核管理办法 ★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.........................................................................................................................................2 考核组织和管理....................................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................................4 季度考核.................................................................................................................................8 年度考核..............................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................................12 附则......................................................................................................................................13 季度考核流程图..................................................................................................................14 考核评分表及填表说明.....................................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................................25 考核统计表..........................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.....................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会 负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可 视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达 到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完 成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间 完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 出预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在计 划/目标或岗位 职责/分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 实际表现达到或 部分超过预期计 划/目标或岗位 职责/分工要 求，在计划/目 标或岗位职责/ 分工要求所涉及 的主要方面都取 得比较出色的成 绩 实际表现基本达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在主 要方面有明显不 足或失误 实际表现未达到 预期计划/目标 或岗位职责/分 工要求，在很多 方面失误或主要 方面有重大失误 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员 工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。 从岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确 定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后 双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 绩 效 能 力 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 素质能力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 直接上级 20% 能 力 专业知识和技能 第二十八条 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得 分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能 考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 年 月至 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 管理绩效 20% 2（2.5% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75% ） 绩 效 70 % 管理 绩效 14% 2（1.75% ） 3（1.75% ） 4（1.75% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1= （ A1+A2+A3+A4 ）×25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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华为绩效考核-华为绩效管理制度
华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 目 录 第一章：总则 ..................................................................................................................4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 .........................................................................5 第三章：绩效管理作业流程...........................................................................................7 第四章：员工考核类别及考核内容 ...........................................................................10 第五章：考核监督及反馈路径 ...................................................................................12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ..............................................................14 第七章：附件.................................................................................................................16 总 结............................................................................................................................... 35 附件 附件 1：鱼刺图..........................................................................................................17 附件 2：公司年度目标设定表 ................................................................................18 第 1 页 共 28 页 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ......................................................23 附件 3-1：指标定义与描述 ....................................................................................26 附件 3-2：指标定义与描述.....................................................................................28 附件 3-3：指标定义与描述.....................................................................................29 附件 3-4：指标定义与描述.....................................................................................31 附件 4：华为研发中心行为观察量表示例 ...........................................................32 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 第 2 页 共 28 页 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一 系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个 重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导 监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公 司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期 （见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体 规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取 全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效 第 3 页 共 28 页 考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地 评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的 支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如 实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级 管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效计划 第 4 页 共 28 页 组织绩效监控 进行绩效评价 开始绩效反馈 设计绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条：制定绩效计划： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工 协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 第 5 页 共 28 页 2、 部门负责人的考核内容包括： 业绩目标、行为目标、管理目标 、个 人发展目标。 3、 非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。 4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并 确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。 第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程 中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩 效管理积累客观依据。 第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评 价记录，以便进行考核面谈。 第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在 于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成 双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改 第 6 页 共 28 页 进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目 标和目标任务指导书。 第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。 第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准， 并按核准后的考核结果执行。 第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工 档案，员工个人和主管只能保留复印件。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第三章 绩效管理作业流程 第 7 页 共 28 页 流程图 研发部门业绩指标等级 权责单位 说明 人力资源中心 3.1 量表或修改草案 ↓ ↓ 审 核 3.2 部） 中心 ↓ 沟通达成共识 岗位说明书 目标设定表（研发 事业部经理、人力资源 工作量考核制定修改 相关表单 3.3 事业部经理、人力资源 研发部门业绩指标 中心 3.4 等级量表 分管高层领导 3.5 人力资源中心 3.6 事业部经理 3.7 信息记录表格 统计负责人 3.8 行为观察量表 事业部经理 3.9 行为观察量表 ON ↓OK 研发部门业绩指标等级 量表资料管理 ↓ 按目标开展工作 ↓ 记录提交相关信息 ↓ 自我评估 ↓ 绩效沟通 第 8 页 共 28 页 ↓ 事业部经理、人力资源 绩效评估 中心 3.10 行为观察量表 ↓ 工作量考核计算 人力资源中心 3.11 ↓ NO 审 核 人力资源中心 3.12 分管高层领导 3.13 绩效主管 3.14 薪资专员 3.15 人力资源中心或评估人 3.16 行为观察量表 ↓OK 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 ↓ 评估结果分析 ↓ 调整 KPI 是 否 完成 人力资源中心或评估人 3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案： 3.1 KPI 的制定: 第 9 页 共 28 页 以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟 KPI 草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研 发部）》制定各事业部的 KPI，并分解制定下属科室的 KPI，然后再分解制定 班组和个人的 KPI。制定的 KPI 内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3.2 工作量考核办法的制定 部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体 工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力 资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。 3.3 沟通达成共识 人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出 修改意见，并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核 分管高层领导负责对 KPI 制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备 第 10 页 共 28 页 案或退回重新修改。 3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的 KPI 资料管理，分别以书面形式保存和以电 子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息 评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给 绩效主管转交。 3.8 自我评估 事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务， 在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩， 分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人 的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。（华为绩效考核与,为绩效管 理制度） 第 11 页 共 28 页 3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11 行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核 结果。 3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则 上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回 评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存 人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信 息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审 阅后保存。 3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的 KPI 评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于 15 号前核 发考核工资。 第 12 页 共 28 页 3.15 绩效评估结果分析 3.16 行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉 被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高 层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人 以明确答复。 3.18 附件： 《华为研发中心行为观察量表》 《目标设定表（研发部）》 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第四章 员工考核类别及考核内容 第一条：考核目的： 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。 第 13 页 共 28 页 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。 第三条：考核原则 第四条：考核人员： 管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导 者）； 技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造； 营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系； 专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ； 操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、 调测 。 第五条：周期 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于 各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 （2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件 第 14 页 共 28 页 工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。 第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标 准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运 用。 考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。 不同考核对象对应不同的考核关系。 第七条：考核维度： 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。 考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的 考核维度、不同的测评指标。 第八条：季度考核 1、季度考核时间（如遇节假日顺延） 第 15 页 共 28 页 1）第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2）第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3）第三季度考核：9 月 1 日—10 日； 4）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 1、 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度 考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年 度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调 动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工， 经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十一条：考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。 第 16 页 共 28 页 第十二条：综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表 2。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第五章 考核监督及反馈路径 第一条：申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协 调、处理。 第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所 在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 第 17 页 共 28 页 员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部 不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 第三条：申诉流程图 员工不 满考核 结果 （华为 绩效考核与,为绩效管 理制度） 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 第 18 页 共 28 页 协调解决 上报考核管理委员会处 理 第 19 页 共 28 页 第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例 第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采用强制分 步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： D（基本称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） E（不称职） 职） 40％月基本 30％月基本 20％月基本 10％月基本 标准 无 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 5 20 50 20 比率 5 （%） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的 程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。 第 20 页 共 28 页 第二条：考核结果应用以下几个方面： 1、 晋级资格的确认； 2、 晋等资格的确认； 3、 晋职资格的确认； 4、 培训资格的确认； 5、 其他资格的确认。 第四条：考核成绩与奖金的关系为： 1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退； （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 6. 其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》； 第五条: 员工考核与晋级的关系为： 1、 考核不称职者，免晋级； 2、 考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级； 3、 考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级； 第 21 页 共 28 页 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。 第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报 总经理核准后执行。 第七条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出， 经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果 以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以 辞退。 第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第七章 附则 第 22 页 共 28 页 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 23 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 第 24 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 工具 1-1： 公司年度目标设定表 员工姓名： 部门： 李大勇 工号： 研发中心技术部 117 到职日期： 职位名称： 研发中心技术部经理 2015 年 4 月 5 日 绩效周期：自 2015 年 4 月 至 2016 年 3 月 业绩目标 权重：60% 业绩目标 行动计划 1、 技术研发方案实施 增加新技术研发效率 衡量标准 完成时间 权重 12 月 20% 技术方案采用率≥30% 工作目标按计划完成率≥90% 开发成果验收合格率产品≥30% 技术重大创新≥3 次 2、 技术研发成果 第 25 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、 申请研发新技术数量 增加技术转化新产品能力 科研项目申请成功率≥30% 科研课题完成量≥60% 产品技术稳定性≤2 试验事故发生次数≤2 12 月 10% 6月 10% 12 月 10% 2、 技术可行性 1、 技术对生产单位时间 降低新技术研发成本 技术创新使标准工时降低率≥0.5 小时 技术创新消耗降低率≥2 新产品利润贡献率一等≥10% 2、 技术对生产单位成本 3、 技术对生产单位产品 保持核心技术的地位 1、 技术研发费用控制率 技术研发费用控制率≤10% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 行为目标 权重：20% 第 26 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行为目标 责任心 定义 权重 责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。 30% 信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。 30% 协作精神 协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。 20% 进取精神 进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。 20% 信息安全与保密意识 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 管理目标 管理目标 权重：10% 定义 权重 第 27 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 计划制定和执行能力 是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。 30% 质量控制能力 是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。 30% 成本节约 是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。 25% 员工关系管理 是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。 15% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 个人发展目标 权重：10% 优势 改进之处 1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业 1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。 界的应用。 第 28 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了 2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业 使公司获得较大利益，甘愿冒险。 模式 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解 3、及时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯定或 决问题的方法。 者鼓励。 4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看 4、具有较强的分析判断能力 法和意见；鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合 作或提高群体的合作气氛。 5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究 5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以及市 场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 29 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 个人发展目标 行动计划 衡量标准 完成时间 权重 18 个月 40% 12 个月 30% 12 个月 30% 获得的技术资格证书； 提高技术 知 识水 平，开 巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据 发创造新的科研项目。 市场分析，多方知识结合研发新产品。 专利申请； 参加研讨会的数量。 参与负责项目的系统分析及架构设计，并 监督、审核项目完成的阶段性目标；统筹 提高管理能力 注重员工培养 项目开发工作。 研发项目按计划完成率。 负责研发队伍的建设与培养，经常组织开 参加培训的次数； 发人员的培训学习，强化开发技巧，提高 培训考核的成绩。 研发能力。 第 30 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 职位 部门目标 分解指标 细分指标 衡量标准 职位 KPI（研发 职位 KPI（研发部 人员） 经理） KPI（技术 （一级） （二级） （三级） （分等级） 人员） 使用百分比（%） 新技术方案设计采用率 一等：≥30% 二等：15%—30% 新产品开发计划 技术研究方案可实 计数量 施性研究 技术设计完 新技术项目计划研 成及时率 究完成率 技术服务满 技术评审合格率 审核研发项目 三等：≤15% 使用百分比（%） 完成率 开发计划实施完成率 新技术开发 技术方案设 一等：≥90% 二等：70%—90% 控制研发进度 三等：≤70% 新产品立项 使用百分比（%） 开发成果验收合格率产品 一等：≥10% 二等：5%—10% ISO9001 质量控制 意度 第 31 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 三等：≤5% 一等：≥3 次 专利申请 二等：2 次 三等：≤1 次 使用百分比（%） 科研项目申请成功率 申请研发新技术 核心技术的地位 科研项目申请数量 一等：≥30% 二等：15%—30% 三等：≤15% 使用百分比（%） 数量 科研课题完成量 科研课题完成数量 一等：≥60% 二等：40%—60% 性，监督技术资料完 三等：≤40% 整性，实时新技术跟 一等：≤2 新技术稳定性测试 踪 二等：3～5 三等：≥6 技术可行性研究 组织新技术可实施 新技术测试 一等：≤2 新技术试验事故发生次数 二等：3～5 三等：≥6 第 32 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 进前标准工时－改进后标 准工时 技术对生产单位 技术创新使标准工时降低率 时间贡献 一等：≥0.5 小时 二等：0.5～0.25 小时 三等：≤0.25 研发成果 改进前工序材料消耗－ 技术对生产单位 新技术转化产品 技术创新使材料消耗降低率 成本贡献 评价研发成果对于公 ——改进后消耗 司价值的大小 一等：≥2 单位 二等：0～2 单位 技术对生产单位 使用百分比（%） 一等：≥10% 产品利润贡献 新产品利润贡献率 二等：5%—10% 三等：≤5% 使用百分比（%） 技术研发费用控 研发成本控制 制率 一等：≤10% 二等：10%—15% 三等：≥15% 研发周期控制 研发成本控制 技术改造费 用控制率 研发成本降低率 严格按预算和制度控 制非生产性费用的支 出 一等：提前 2 个月完成计 第 33 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 划 指标定义与描述 指标名称 开发计划实施完成率 二等：按时完成计划 指标定义 每季度内按研发计划完成工作目标比率 设立目的 考察技术员一定时期内执行计划的能力 计算公式 三等:未按时完成计划 = 实际完成工作量 ×100% 计划完成工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 第 34 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 指标定义与描述 第 35 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 开发成果验收合格率 指标定义 单位产品符合质量标准的比率 设立目的 考察新产品质量 计算公式 = 实际合格量 ×100% 新产品检测量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 数据收集与 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每月一次 统计方式 数据和表格 第 36 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义与描述 指标名称 专利申请 第 37 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义 研发项目申请专利技术的数量 设立目的 检验研发项目形成专利能力 计算公式 = 专利数量 ×100% 专利申请数量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% 相关说明 ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行， 第 38 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 第 39 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 科研课题完成量 指标定义 每季度科研课题按计划完成数量 设立目的 考察研发人员执行计划能力 计算公式 = 实际完成研发课题工作量 ×100% 计划研发课题工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥60% 二等：40%—60% 三等：≤40% 相关说明 大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量 数据收集 研发部 数据来源 研发部 第 40 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 华为研发中心行为观察量表示例 一级维度 因素名称 管理能力 权重 二级指标 因素名称 15% 日常管理任务 三级行为 权重 15% 计 划 制 定 和 执 25% 工作项目 经理 技术人 研发人 员 员 1、人员配置合理。 口 1.4 0.3 0.3 2、任务分工合理。 口 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 3、制定计划书可操作性强。 口 第 41 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行能力 质量控制能力 4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 30% 口 1.4 0.3 0.3 5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 1.4 0.3 0.3 口 6、对小组遇到的困难能迅速解决。 成本节约 员工关系管理 10% 7、讲求费用节约。 10% 8、能协调下属的矛盾。 口 口 口 9、和下属关系和谐。 口 1.4 0.3 0.3 10、对下属严格要求。 口 1.4 0.3 0.3 第 42 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能 技术能力 1 1 1 0.8 1.1 1.1 1 1 1 30 专业知识能力 25% 精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 % 口 精通技能 50% 2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工 具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 口 运用能力 25% 3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯 通，在新项目新产品中进行实践。 口 第 43 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 市场意识 25% 1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的 1 1 1 0.4 1.2 0.4 0.4 0.4 1.2 较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 创新能力 25 口 % 产品创新 50% 2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现 有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口 工艺创新 25% 3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对 现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。 口 第 44 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 思维方式 40% 1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学 0.8 0.4 0.8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 预见解决 10 习态度对待问题。 能力 % 重视问题 40% 口 2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题， 具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 口 保密意识 20% 3、爱护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。 口 团队协作 团队精神 50% 1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队 10 能力 共同成长，共享信息与资源。 口 第 45 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 % 协作性 50% 2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他 0.6 1.2 团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助， 共同提高完成团队目标。 第 46 页 共 28 页 1.2 绩效管理与绩效考核制度范本 第 47 页 共 28 页
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华为的绩效管理及绩效考核制度
- . 华为的绩效管理与绩效考核制度 第一局部：绩效考核过程 华为的绩效管理与绩效考核过程，其根本程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指导书 绩效形成过程指导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改良方案 一、制定绩效目标： 1、 各级主管根据本年度〔或考核周期〕公司对员工要求和期望， 在与员工协商的根底上确定年度〔或考核周期〕工作目标； 2、 部门负责人的考核容包括： 1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩 形成非常重要的指标； - . 可修编. - . 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； 〔以上局部权重为 70%，参考值，具体分配由考核责任人确定〕 4） 工作行为与态度考核； 〔此项权重为 20%，参考值〕； 5） 管理行为考核。 〔此项权重为 10%，参考值〕 6） 3、 不良事故考核。 其他具有管理职能职位的考核容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； 〔以上局部权重为 70%，参考值，具体分配由各级考核责任人 确定〕 4） 工作行为与态度考核； 〔此项权重为 20%，参考值〕； 5） - 管理行为考核； . 可修编. - . 〔此项权重为 10%，参考值〕 6） 4、 不良事故考核。 非管理职能职位的考核容包括： 1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工 作目标； 3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务 的考核； 〔以上局部权重为 80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定〕 4） 工作行为与态度考核。 〔此项权重为 20%，参考值〕 5)不良事故考核。 5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度〔或考核周期〕考核 表中，并确定每工程标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人 力资源部备案。 二、建立工作期望： 1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主 管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的容和标准进展沟 - . 可修编. - . 通； 2、 沟通的根本容包括： 1） 期望员工到达的业绩标准； 2） 衡量业绩的方法和手段； 3） 实现业绩的主要控制点； 4） 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 5） 出现意外情况的处理方式； 6） 员工个人开展与改良要点与指导等。 三、建立目标任务指导书 在沟通的根底上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书〞 〔见附表五〕。 四、绩效形成过程指导 管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成 过程中存在的比拟突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录 在“行为指导记录〞中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 五、绩效考核 各级主管在考核时，必须依据客观事实进展评价，尽量防止主观，同时做 好评价记录，以便进展考核面谈。 - . 可修编. - . 六、绩效考核面谈 在考核完毕后，各级主管必须与每一位下属进展考核面谈，面谈的主要目 的在于： 1、 肯定业绩，指出缺乏，为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向； 2、 讨论员工产生缺乏的原因，区分下属和管理者应承当的责任， 以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度〔或考核 周期〕的绩效改良目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度〔或考核周期〕的各 项工作目标和目标任务指导书； 4、 如有必要，可修订年度〔或考核周期〕的“目标任务指导书〞， 但必须经过上一级主管同意前方可。 七、考核结果处理 1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进展必要的 调整。 2、人力资源部在对各部门考核结果进展调整后〔如需要〕，呈报总经 理核准，并按核准后的考核结果执行。 3、考核资料必须严格管理，一经考核完毕，人力资源部须将原始表格 - . 可修编. - . 归入员工档案，员工个人和主管只能保存复印件。 4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在 接到投诉后一周，组织有关人员对投诉者进展再次评估。如投诉者 对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第二局部：考核结果的应用 一，总体考核标准 〔一〕月度考核 月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级 对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A〔优秀〕 标准 40％月根本薪酬 比率 〔%〕 5 B〔良好〕 30％月根本薪 酬 E〔不称 C〔称职〕 D〔根本称职〕 20％月根本薪酬 10％月根本薪酬 无 50 20 5 20 职〕 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 〔二〕年度考核 年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： 等级 - A〔优秀〕 B〔良好〕 . 可修编. C〔称职〕 D〔根本称职〕 E〔不称 职〕 - . 标准 1 月根本薪酬 80％月根本薪酬 60％月根本薪酬 5 20 50 比率 〔%〕 50％月根本薪酬 20 无 5 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 〔三〕不良事故考核 不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A〔重大〕、 B〔一般〕、C〔轻微〕三个等级。 不良事故惩罚方法见表三： 表三： 等级 A〔重大〕 B〔一般〕 C〔轻微〕 不享受考核年薪 扣除 50%考核年薪和 扣除 20%考核年薪和 和奖励年薪 奖励年薪 奖励年薪 等级薪酬 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 销售支持 不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金 直接销售 扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成 生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除 50%年中或年终 扣除 20%年中或年终 奖 奖 系列 年薪制 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 〔四〕考核结果与员工利益的相关性 表现在以下几个方面： - 1、 月度奖金的分配； 2、 年度奖金的分配； 3、 绩效工资确实认； 4、 年薪上限确实认； . 可修编. - . 5、 晋级资格确实认； 6、 晋等资格确实认； 7、 晋职资格确实认； 8、 培训资格确实认； 9、 其他资格确实认。 二、具体考核标准 〔一〕等级工资制员工 1〕等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以 及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表 四： 表四： 公司总体 业绩完成 100%及 95％－ 90％－ 85％－ 以上 99％ 94％ 89％ 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 根本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 等 绩效 级 工资支付 85％以下 比例〔%〕 2〕等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、 - 月度考核不称职的员工，免月度奖； . 可修编. - . 2、 连续两次考核不称职者，警告； 3、 累积三次考核不称职者，辞退； 4、 其他考核等级的享受标准，参见?****XX 等级薪酬管理制度?； 3〕等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、 年度考核不称职者，免年度奖； 2、 连续两年考核不称职者，辞退； 3、 其他考核等级的享受标准，见?****XX 等级薪酬管理制度?。 〔二〕生产计件制员工 生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核 两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额局部提取奖金总额，采取 奖金分享方式进展分配，考核等级和相应的分配比例见表五： 表五： 等级 年中奖金 年终奖金 比例 〔％〕 A〔优秀〕 1 月根本薪 酬 2 月根本薪 酬 E〔不称 B〔良好〕 C〔称职〕 D〔根本称职〕 70％月根本薪酬 60％月根本薪酬 50％月根本薪酬 无 1．8 月根本薪酬 1．5 月根本薪酬 1 月根本薪酬 无 20 50 5 20 职〕 5 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 〔三〕销售效劳支持相关人员 1〕销售效劳支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、销售效劳支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放 ， - . 可修编. - . 具体管理方法参照等级制员工管理方法执行。其支付水平略高于公司 其他部门的平均水平〔见表六〕。 表六： 等级 标准 比率〔%〕 D〔根本称 A〔优秀〕 B〔良好〕 C〔称职〕 60%月根本薪 40%月根本薪 30%月根本薪 20%月根本薪 酬 酬 酬 酬 5 20 50 20 职〕 E〔不称职〕 无 5 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见?华为公司营销薪酬管理制度?； 2〕销售效劳支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定〔见表七〕。 表七： 等级 A〔优秀〕 标准 2 月根本薪酬 比率〔%〕 5 B〔良好〕 C〔称职〕 1．8 月根本薪 1．5 月根本薪 酬 酬 20 50 D〔根本称职〕 E〔不称职〕 1 月根本薪酬 无 20 5 注：根本薪酬＝根本工资＋绩效工资 3〕直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不 良事故等级，对责任人进展相应处分，具体细那么另行规定； 2、不良事故惩罚方法参见表三。 〔四〕年薪制员工的季度考核 1〕年薪制员工的季度考核 - . 可修编. - . 1、年薪制员工前三季度施行季度考核〔第四季度施行年度考核〕。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： 等级 A〔优秀〕 B〔良好〕 C〔称职〕 考核系数 1 0.9 0.8 D〔根本称 E〔不称职〕 职〕 0.6 0.5 3、连续两次考核不称职者，警告； 4、全年累积三次考核不称职者，免职。 2〕年薪制员工年度考核成绩与考核年薪〔上限年薪〕和奖励年薪确定 的 关系为： 1、 年度考核不称职者，免考核年薪〔上限年薪〕； 2、考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—根本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： 考核等级 考核系数 3、 A B C D E 〔优秀〕 〔良好〕 〔称职〕 (根本称职) 〔不称职〕 1.0 0.9 0.8 0.6 0 奖励年薪〔年终奖金〕总额从当年超额利润中提取，在年度完 毕后，根据公司业绩和考核系数结果进展核定，具体计算方法为： - . 可修编. - . 该岗位比照系数*考核系数 各岗位奖励年薪 = ×奖励年薪总额 ∑〔比照系数*考核系数〕 4、 不良事故惩罚方法参见表三。 5、 其他享受标准，参见?华为公司中高层管理人员薪酬管理制度? 中考核年薪计算方法； 6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人 称号，并颁发董事长或总经理特别奖； 三、员工考核与晋级、培训等的关系 〔一〕享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、 年度考核不称职者，免晋级； 2、 年度考核等级为根本称职以上〔含根本称职〕者，可在本职等 晋升一级； 3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等晋升两级； 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等没有晋级空间，那么不能晋 级。 〔二〕享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系〔特殊情况除外〕： 1、 - 主管以下〔不含〕或薪资等级在五职等〔不包括五职等〕以下 . 可修编. - . 者，连续两年考核为良好者〔或以上〕，可以晋升一个职等； 2、 主管以上〔含〕或薪资等级在五职等〔包括五职等〕以上者， 连续三年考核为良好〔或以上〕者，可以晋升一个职等。 〔三〕考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总 经理核准后执行。 〔四〕培训资格确实认： 1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根 据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、 凡涉及员工职业开展能力培养，由部门经理根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业开展报告，报人力资源部，以便编制 单独的职业培训方案。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制 度。 四、违规开除情况 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞 退。 五、不予考核情况 享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： - . 可修编. - . 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 - . 可修编.
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华为员工手册
深圳华为员工手册 公司简介 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新 技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使 我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自 1998 年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始 终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近 200%的 速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米 的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品 C&C08 数字程控局用交换机、EAST8000 数字程控用户交换机、JK1000 程控端局交换机、 HJD48 程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同 类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均 为世界一流产品，在 0.5—0.6 微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模 块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了 27 个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国 二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现 技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体 系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协 调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才 充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产 生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司 70%左右的 员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华 为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通 信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上的力 量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬业 精神，发展中华民族的优良传统。高水平，高素质地建设自己的队伍，更好地服务 于祖国和人民。 致新员工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和 相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的 桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高 科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不 要做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的 位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有 这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合 作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴， 还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新 来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系 统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。 如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的 工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一 周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干 定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基 层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级 领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的 意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精 神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧， 取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么 都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任 何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提 出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是 新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环 节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。 实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。 只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。 唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于 勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司， 迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立 起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、 民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则， 集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司 6 年来没有 摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大 民主、大集中的管理，还需要长期探索、不断完善，希望您成为其中一员。 您有时可能会感到公司没有真正的公平与公正。绝对的公平是没有的，您不能 对这方面期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管 会了解您的。要承受得起做好事反受委屈的考验。按受命运的挑战，不屈不挠的前 进。没有一定的承受能力，不经几番磨难，何以成为栋梁之才。一个人的命运，毕 竟掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。 您有可能不理解公司而暂时地离开，我们欢迎您回来，只是您更要增加心理承受能 力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置拉大了。我们样信您会加步赶上，但时间 对任何人都是一样长的。 公司的各项制度与管理，有些可能还存在一定程度的不合理，我们也会不断地 进行修正，使之日趋合理、完善，但在正式修改之前，您必须严格遵守。要尊重您 的现行领导，尽管您可能很有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不尊重您。长 江后浪推前浪，青出于蓝而胜于蓝，永远是后面的人更有水平，不贪污、不腐化。 严于律已，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评，提高自己，帮助别人。 作为一个普通员工要学会做事，做一个高中级干部还要学会做人，做一个有高度责 任心的真正的人。 在公司的进步主要取决您的工作业绩，也是与您的技术水平紧密相连的。一个 高科技产业，没有高素质的员工是不可想象的。公司会有计划地各项教育与培训活 动，希望能对您的自我提高、自我完善有所帮助。业余时间可安排一些休闲，但还 是要有计划地读书学习。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意 志的活动。公司为您提供了一些基本生活服务，可能还不够细致，达不到您的要求， 对此我们表示歉意。同时还希望您能珍惜资源，养成节约的良好习惯。为了您成为 一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。 要关心时事，关心国家民族的前途命运，提高自己的觉悟。不要卷入政治漩涡。 要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济 社会，没有稳定，没有强有力的领导，是不可想象的，共产党的缺点，应该通过整 党和教育来解决。我们可以帮助她，但必须是善意的。 发展是生存的永恒主题。我们将在公司持之以恒地反对高中层干部的廉价腐化， 反对工作人员的懈怠。不消除这些弊端，您在公司难以得到充分的发展；不清除这 些沉淀，公司发展也将会停滞。 公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加快吸收国内外先进的技术和卓 越的管理经验，加速磨炼，不断，与我们一同去托起明天的太阳。 公司总裁：一九九四年十一月一日 员工守则 1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。 2、遵纪守法，服从公司管理。 3、顾全大局，善于合用。 4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。 5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。 6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。 7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。 8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。 9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。 10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。 11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。 12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。 13、加强品德修养，倡导精神文明。 华为公司人事管理制度 第一章总则 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可 循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二第：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临 时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流 程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并 办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条 件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。 原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩 短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签 订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用， 予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故 拖延推诿。 第三章工作 第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。 第十二条：员工应遵守下列事项： 一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。 二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。 三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领 导交付的工作任务。 四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品 进入公司工作场所。 五、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。 六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。 七、员工应随时注意保持作业地点、宿舍及公司其它场所的环境卫生。 八、员工在作业时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情。 九、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪樊谈、搬弄是非或 其它扰乱公共秩序的行为。 十、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。 十一、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公 司名誉的行为。 十二、各级主管应加强自身修养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪和 满意程度，加强员工安全感和归属感。 十三、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。 第十三条：公司实行每日七小时工作制公司总部：上午：8：00—11：45 下午： 2：15—5：30 生产总部：上午：8：30—12：00 下午：2：00—5：30 以后如有 调整，以新公布的工作时间为准。 第十四条：部门经理级以下员应亲自打卡计时，不工人或代人打卡，否则双方 均按旷工一日处理。 第十五条：实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含 加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。 第十六条：员工如有迟到、早退、或旷工等情形，依下列规定处理：一、迟到、 早退。 1、员工均需按时上、下班，工作时间开始后十五分钟内到班者为迟到。 2、工作时间终了前十五分钟内下班者为早退。 3、员工当月内迟到、早退合计每三次以旷职(工)半日论。 4、超过十五分钟后，才打卡者以旷职(工)半日论，因公外出或请假经主管在卡 上签字或书面说明者除外。 5、无故提前十五分钟以上下班者，以旷职(工)半日论。因公外出或请假者需经 主管签字证明。 6、上、下班而忘打卡者，应由部门在卡上或有效工作时间考核表上签字。 二、旷职(工) 1、未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职(工)论处。 2、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷职(工)论处。 3、员工旷职(工)，不发薪资及奖金。 4、连续旷职三日或全月累计旷职六日或一年累计旷职达十二日者，予以除名， 不发给资遣费。 第四章待遇 第十七条：本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善 的原则，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇。 第十八条：员工的基本待遇有工资、奖金和伙食补贴、季节补贴。员工成为责 任人员后可享有安全退休基金和购房减让基金等待遇。 第十九条：月薪工资在月月底前发计算所或存入员工在内部银行的帐户。新进 人员从报到之日起薪，离职人员自离职之日停薪，按日计算。 第五章休假 第二十条：按国家规定，员工除星期日休息外，还享有以下有薪假日：元旦：1 天(元月一日)春节：3 天(农历初一、二、三)劳动节：1 天(五月一日)国庆节：2 天 (十月一、二日) 由于业务需要，公司可临时安排员工于法定的公休日、休假日照常上班。 第二十一条：一般员工连续工龄满一年时间，每年可获得探亲假一次，假期为 15 天。员工探亲假期间，原待遇不变。 第二十二条：成为责任人员的员工实行休假制度，不享受探亲假一次，假期每 年为 15 天，可以累积使用，不能提前支用。责任人员休假的路费及食宿费用自理。 第二十三条：探亲可以报销单程飞机经济仓、回程硬座票及长途汽车票，或者 来硬卧票，此外超支由本人负责。未婚员工探亲只能探父母，已婚员工探亲只能探 配偶。 第二十四条：夫妻在同一城市工作的员工不能享受探亲的路费报销，可以享受 假期。连续工龄每满四年可报销一次探望父母的路费，不另给探亲假。 第二十五条：员工探亲或休期一般不报销医药费，但经批准带有疗养性的休假 的职工和因患重病或传染病经县医院证明的嗣，可适当报销医药费。 第二十六条：春节休假或探亲的员工，不在 15 天休假以外再增加春节假，在公 司工作的职工按国家定假安排休息。需安排加班或值班的按规定雪给加班工资或值 班补贴，如安排补休，则不计发加班工资和值班补贴。 第二十七条：对于放弃休假或探亲假的员工，公司给予其应休假当月全部收入的奖 励。 第六章请假 第二十八条：员工请假和休假可分为八种，其分类、审批及薪资规定见本制度 附表。 第七章加班 第二十九条：公在生产可于工作时间以外，指定员工加班；被指定的员工，除 因特殊事由经主管批准者外，不得拒绝。 第三十条：生产系统人员加班，事先由主管人员填写“加班申请表”经部门经 理级人员批准后加班，每人每月加班不得超过 44 小时。 第三十一条：加班费的计算：一般员工加班工作时间记为员工的有效工作时间， 以半小时为计算单位，加班工资按原工资标准的 100%计算。在国家法定节假日加 班，有效工作时间按实际加班工作时间的两倍计算，加班工资按原标准的 200%计 算。 第三十二条：责任人员平时加班工作时间，经部门经理认有效工作时间，不计 发加班工资，在考核月度奖金中加以考虑，但在法定节假日加班时，按原工资的 200%计发加班工资。 第三十三条：嗣如在加班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，就其加 班时间按旷职(工)论处。 第八章出差 第三十四条：公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服 从安排。 第三十五条：员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定 的标准和使用交通工作，合理降低出差费用。 第三十六条：公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予 一定的生活补贴，具体标准见公司的意见办理。 第三十八条：出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并按规定报销或核销相关 费用。 第九章培训 第三十九条：为提高公同工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能 适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不 得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。 第四十条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、 不同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于 20 小时，合格者方可上岗。新员工 培训由公司根据人员录用的情况安排，在新嗣进和公司的前三个月内进行，培训不 合格者不再继续留用。 第四十一条：员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能 满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管副总裁同意，可在适当的时 间另行安排培训。 第四十二条：对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物 质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。 第四十三条：公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》 上，《员工培训登记卡》由人事部保存在员工档案内。 第四十四条：公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内，在公司 外接受教育和培训予以鼓励，并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、 承认其教育和培训后的学历等支持。 第十章调职 第四十五条：公司基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被 调员工不得借故拖延或拒不到职。 第四十六条：各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、学识、能力，务 使“人尽其才，才尽其用，才职相称”。 第四十七条：嗣接到调动通知书后，限在一月内办委移交手续，前往新职单位 报到。 第四十八条：员工调动，如驻地远者，按出差规定支给差旅费。 第十一章保密 第四十九条：员工所掌握的有关公司的信息、资料和成果，应对系统上级领导 全部公开，但不得向其它任何或个人公开或透露。 第五十条：员工不得汇露业务或职务上的机密，凡俱意见涉及公司的，涨上级 领导许或，不得对外发表。 第五十一条：明确职责，对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不 猜测，不参 道消息的传播。 第五十二条：非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自复印和拷贝有 关文件。 第五十三条：树立保密意识，涉及公司机密的书籍、资料、信息和成果，员工 应妥善保管，若有遗失或人窃，应立即向上级主管汇报。 第五十四条：发现其他员工有泄蜜行为或非本公司人员有窃取机蜜行为和动机， 应及时阴止并向上级领导汇报。 第十二章考核 第五十五条：员工考核分为： 一、试用考绩：员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格 者，填具“度用人员考核表”经总经理或主管副总裁批准后正式录用。 二、平时考核：由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行， 通用的考核标准和考核表由人事部与总裁办共同拟制及及修订，具体的工作指标考 核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每 6 个月考核一次，其 他人员每三个月考核一闪，特殊人员可由主和副总裁决定其考核的密度。 第五十六条：部门经理以下下人员的考核结果由各部门保存，作为确定薪酬、 培养晋升的重要依据。部门经理及其以上人员的考核结果由总裁办保存，作为确定 部门业绩、对公司的评价、薪酬及奖励、调职的依据。 第五十七条：考核人员，应严守秘密，不得有营私舞弊或贻误行为。 第十三章奖惩 第五十八条：员工的奖励分为以下三种： 一、嘉奖：由员工的直属主管书面提出，部门经理批准，奖给不超过二百元的 现金或纪念品 二、表彰：由员工所在部门经理书面提出，主管副总裁批准，奖给不超过一千 元的或纪念品，同时由主管副总裁签署表彰证书。 三、特别奖：由员工所在部门的经理书面提出，主管副总裁，相关委员会评议 后，总裁批准，并由人事部备案，每年公布一次，员工除奖给一定额度的奖金和发 给由公司总裁签署的证书外，不可根据实际情况晋升 1—3 级工资。 第五十九条：有下列情形之一者，给予嘉奖： 一、品性端正，工作努力，以； 时完成重大或特殊事务者。 二、教训考核，成绩优秀者。 三、热心服务，有具体事实者。 四、有显著的善行佳话，足为公司荣誉者。 五、在艰苦条件下工作，足为楷模者。 六、节约物料或对废料利用，卓有成效者。 七、检举违规或损害公司利益者。 八、发现职责外的故障，予以速报或妥善处理防止损害者。 第六十条：有下列情形之一者，予以表彰： 一、对生产或管理制度提出改进建议，经采纳实施，卓有成效者。 二、遇有灾难，勇于负责，处理得当者。 三、遇有意外或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 四、维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 五、维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 六、有其它重大功绩者。 六十一条：有下列情形之一者，授予特别奖： 一、研究发明，对公司有贡献，并使综合成本降低，利润增加较大者。 二、兢兢业业，不断改进工作，业绩突出者。 三、热情为用户服务，经常得到用户书面表扬，为公司赢得很高信誉，成绩突 出者。 四、开发新客户，市场销售成绩显著者。 五、对有其它特殊贡献，足为全公司表率者。 第六十二条：员工的惩罚分为五种： 一、罚款：由主管或有关部门负责人书面提出，员工所属部门经理批准后执行。 二、批准：由员工的主管或有关人员书面提出，报部门备案。 三、记过：由员工所属经理书面提出，主管副总裁审核、批准，报人事部执行， 并下达通知，受记过者同时扣发当月奖金。 四、降级：由员工所属部门经理书面提出，主管副总裁审核批准后报人事部执 行。 五、除名：由嗣怕属部门经理书面提出，主管副总裁批准后执行。 第六十三条：有下列情形之一者，予以罚款或批评： 一、工作时间，擅自在公司推销非本公司产品者。职责所需，经批准者不在此 限。 二、上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠慢工作者。 三、因个人过失致发生错误，情节轻微者。 四、妨害工作或团体秩序，情节轻微者。 五、不服从主管人吕合理指导，节轻轻微者。 六、不按规定穿着或佩带规定上班者。 七、不能适时完成重大或特殊交办任务者。 八、对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。 九、在工作场所喧哗、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 十、对同事恶意辱或诬害、伪证，制造事端者。 十一、工作中酗酒以致影响自己和他人工作者。 十二、因疏忽导致机器设备物品材料遭受损失或伤及他人，情节较轻者。 十三、未经许可携带外人到生产和科研场所参观者。 十四、公司另文规定其它应处罚款或批评的行为。 第六十四条：有下列情形之一者，予以记过： 一、擅离职守，致公司受较大损失者。 二、损毁公司财物，造成较大损失者。 三、怠慢工作擅自变更作业方法，使公司蒙受较在损失者。 四、一个月内受到批评超过三次者。 五、一个月内旷工职(工)累计达二日者。 六、仪器、设备、车辆等 和；安全性要求较高的工具，未经使用人同意或违反 使用制度，擅自操作者。 七、道德行为不合社会规范，影响公司声誉者。 八、其它重大违反规定者。 第六十五条：有下列情形之一者，予以降级： 一、未经许可，兼营与本同类业务或在其它兼职者，或在外兼营事务，影响本 公司公务者。 二、一年中记过二次者。 三、散播不利于公司谣言或挑拨公司与员工的感情，实际影响较轻者。 四、在工作场所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。 第六十六条：有下列情形之一者，予以除名： 一、对同事暴力威胁、恐吓，影响团体秩序者。 二、殴打同仁，或相互斗殴者。 三、在公司内赌博者。 四、偷窃公司或同事财物经查属实者。 五、无故损毁公司财物，损失重大，或毁、涂改公司重要文件者。 六、在公司服务期间，受刑事处分者。 七、一年中已降二次者。 八、无故放职三日或全月累计旷职六日或一年旷职累计达十二日者。 九、煽动怠工或罢工者。 十、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 十一、伪造或盗用公司印章者。 十二、故意泄露公司技术、营业上的机蜜，致使公司蒙受重大损失者。 十三、营私舞弊，挪用公款，收受贿赂者。 十四、利用公司名义在外招摇撞骗，使公司名誉受损害者。 十五、参加非法组织者。 十六、有不良行为，道德败坏，严重影响公司声誉或在公司内造成严重不良影 响者。 十七、其它违反法令、规则或规定情节严重者。 第十四章福利 第六十七条：试用人员试用期间不享受医疗保险，其自理。 第六十八条：公司为一般员工办理医疗保险(含治疗费、药品费、手术费、住院 费等医疗费用)，其费用由公司支付。 第六十九条：责任人员在责任岗位工作期间除享受上述医疗保险费用外，还可 报销护理费、疗养费保健费用。有重大贡献的特别责任人员必要时可去国外治疗， 费用全部由公司承担。 第七十条：公司负责组织新员工作进行体检，费用由公司承担。 第七十一条：员工服从公司住房安排者，公司予以一定的住房补贴。 第七十二条：本公司依据有关劳动法的规定，发给员工年终奖金，终奖金的评 定方法及额度由公司根据经营情况确定。 第十五章资遣 第七十三条：若有下列情形之一，公司可对员工予以资遣： 一、停业或转让时。 二、业务紧缩时。 三、不可抗拒力暂停工作在一个月以上时。 四、业务性质变更，有减少员工的必要，又无适当工作可安置时。 五、员工对所担任的工作确不能胜任，且无法在公司内部调整时。 第七十四条：员工资遣的先后顺序： 一、历年平均考绩较低者。 二、工作效率较低者。 三、在公司服务时间较短，且工作能力较差者。 第七十五条：员工资遣通知日期如下： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，随时通知。 二、在公司工作三个月以上未满一年者，于十日前通知。 三、在公司工作一年以上未满三年者，于二十日前通知。 四、在公司工作在三年以上者，于三十日前通知。 第七十六条：员工自行辞职或受处罚被除名声，不按资遣处理。 第七十七条：员工资遣，按下列规定发给资遣费： 一、在公司工作三个月以内(含三个月)者，按当月实际工作天数计发工资并发给 路三百元。 二、在公司连续工作三个月以上未满一年者，发给其资遣当月的工资，另发给 五百元路费和一百五十元礼品费。 第十六章辞职 第七十八条：员工因故不能继续工作时，应填具“辞职申请”经主管报公司批 准后，办理手续。并视需要，开给《离职证明》。 第七十九条：一般员工辞职，需提前一月提出申请：责任人员辞职，根据密级 的不同，需提前 2—6 个月提出辞职申请。 第八十条：辞职的手续和费用结算，按华为司字(1994)36 号、83 号文件和其它 公司有关规定办理。 第十七章生活与娱乐 第八十一条：公司向员工提供部分生活和用具，并有组强地开展一些娱乐活动， 以满足员工的基本需要。 第八十二条：公司鼓励员工自己解决住房问题，并向新员工提供一定的房租补 贴以减轻员工的实际困难。 第八十三条：员工租用公司住房时按实际价格交纳房租、水电费、管理费及共 它费用。 故第八十四条：向嗣提供膳食服务，并按实际价格向员工收取餐费。 第八十五条：公司设立生活协调委员会来统筹安排和组织员工的文娱活动，各 部门也可按生活委员会的安排自行组织员工进行健康的文娱活动，活动经费由生活 协调委员会适当补贴。 第八十六条：公司反对员工生活上的腐化，禁止员工加打麻将之类的消磨意志 的活动和违反国家法律、法令、法规的活动。 第十八章安全与卫生 第八十七条：本公司各单位应随时注意工作环境安全与卫生设施，以维护员工 身体健康。 第八十八条：员工应遵守公司有关安全及卫生各项规定，以保护公司和个人的 安全。第十九章附则 第八十九条：有关办法的制定：有关本公司员工的(1)国外出差(2)考核(3)职位职 级晋升(4)年终奖发放(5)荣誉(6)退休(7)抚恤(8)各种津贴给付(9)派赴港澳、国外人 员管理等，其方法另行订之。 第九十条：本制度解释权、修改权归公司总裁办。 第九十一条：本制度自颁布之日起生效。
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华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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华为优秀员工素质模型及其在招聘中的应用
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用 思维能力 这是优秀研发员工报告最多的素质。思维能力包括个人对于问题的分析、归纳、推理 和判断等一系列认知活动。它主要包括分析推理和概念思维两方面。分析推理就是 在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相 关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向 思维以及实践智力等。概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种 思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物 背后隐藏的问题或存在的模式。概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 分析推理最常见的行为指标包括： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当 前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速 发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 思维能力的具体事例如下： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断。 “当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点， 非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情况下考虑失误 了。我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部 车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。 厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三 个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本 身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以 后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。厖结果事情就是 相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此 带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正 月十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两 个测试的手机，两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上， 大概是六、七点到的，这个手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个 频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不光是听，听的话听不出来，有点模 模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧， 现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当时呢，只把两部手机打 了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把 这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行 的。” “那个我们这块主控板出来，主控板它是要控制我们整个系统里面的板嘛，那么实 际上在当时我这块板实际上它自身已经能够很好地工作了，但是在外部接口的时候 容易受到干扰，就是它在控制别人的板子的时候容易产生一些误动作的，那么这上 面我做的一个失误的地方，就在于我认为它，我发现这个问题的时候，我就感觉到 它是这种一个现象，就认为它可能是什么原因引起的，然后我就投了第二版，因为 当时，我们要做别的事情比较困难，当时那个涉及到的线特别多，可能有几十根线， 要做这个试验，我就马上投了第二板，那么第二版上面还是有这个问题，实际上第 一版我所分析的问题没有真正找到它的根本原因。” 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速 发现问题的实质。 “当是怎么想的呢！我就在程序里到处插，那个网是可以回读的，这个交换就像写 信一样，我在信封上写个地址它就投到那里去了，要交换语言的时候，我就在两边 这个交换到那里写一个数字，那地方写一个数字，但这是可以读回来的，我就不停 地读，所以在倒换过程中这个值一直都没有被改过，说明网是一直通。” “就是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件啊，都有一个连接资料嘛，有 一个 on line help, 还有一个 sample，我就把它的例子拆来看，因为如果没搞过的话 (二一个不是很熟的话)，可能这么长时间搞不出来的。因为它很多东西从一步步， 从基础都可以看出，那我就看这是对应的 orache 哪部分，我一看，都是可以对应 起来的，就可以很快地把它整理出一套对应的东西来，就可以很容易地抓住它。” “这里面有两部分，一个射频一个基带，当时做了最后很长时间以后，我就开始怀 疑这个事情，通过我们常规测试我就发现这个射频本身是没有问题，我就相信不会 仅仅是射频问题，可能是基带问题，那么心理上已经判断了。” 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在 这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在 研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐 步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。例如， “就是其中的一个问题，其它问题不谈。它读得太快了，它有一个延迟，读第一块 板比如它是好的，总线会保持住一段时间，我们读第二个板时，读得太快，它总线 的数据还没有变掉，读第二板时读出的也是好的，看不出来，坏了也是好的，就是 它读时比如把第二板拔出来根本就看不出来，后来就很奇怪，很纳闷是什么原因。 厖就把那个程序读了一下，把原理基本上读清楚了，然后就加印，看程序是看不出 来的，看程序确定没错，按原理，很简单，我就加打印，看读的到底什么值，后来 就发现一会儿是 FF，一会儿就是读出来跟前面值是一样的，非常多，那么就怀疑 ， 是不是真的前面的一个值影响后面的，中间就插一段代码，后来发现插多大的循环 都没有用，加上空循环吧，多大的循环也没用，怎么办？怎么也想不明白，后来就 加了一个调试环境，加上编辑，把它编译成汇编代码，一看，根本就没有执行，没 有那个代码，然后我就插别的一个有意义的事情，把整个程序的位置换一换，后面 没有关系，但是需要用的话，把它搬上去执行一下，反正把这件事情给插在中间吧， 发现后来这个就对了。” 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋 势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。例如， "从几个案例可以看出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之 后呢他就提出去参观，到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备， 当时因为市场部他去推销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通 知我们，我们也不知道，只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去， 然后我们就不管了，结果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这 个问题，关键在于他去参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具 体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是 我们在那边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他 看到的东西而不是说你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号。" "到底怎么做的，我很想知道这些，但是我心里非常清楚，如果我是直接去跟他要 ， 那是不可能的，他是不可能给你的，当时心里想用什么办法才能让他说呢，怎样才 能让他透露一点东西出来，知道一点点也好，他只说特殊技术、特殊技术，到底特 殊在什么地点搞不清楚了，跟他们那个系主任说是绝对没有任何可能，但跟他手下 的这个相当于副教授，他才是有可能，年纪跟我们差不多大，大一点，在这里面我 们感觉属于从属地位，而且非常从属的地位，他们俩地位啊，那个教授要比他要高 得多，在印度是这样的，那么我想，跟他接触是最有可能的，因为他在里面地位相 对低一点，但作为技术人员，作为学者吧，他可能要表现他自己在这方面的能力， 因为当时还有一个前提，有可能要与他们合作解决这些问题，当时我们真的有可能 有要合作问题，在这种情况下，你不表露出来你的能力的话，我们不一定要与你们 合作，我们凭什么与你们合作，当时我有这个心理上的优势。" 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面 对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因， 或最终找出解决问题的方法。例如， "当时用户也感觉有头痛了，就是说打我们华为的 08 机有这样一个短暂回铃前有 这样的杂音，当时我们因为已经打电话测试了，所以就通过故障电话来估测了，这 种概率说是十分之一，但也是不可估测的，有时大，有时小，而且跟话务量好象也 没有关系，我们经过了很多测试，而且这个过程，我们晚上也是这样的，因为我们 既然要查出问题来，我们一般要厖拿来的那个软件，那个调试手段不是很丰富，不 能在白天占线的时候进行一个很详细的观察，都是晚上，那时候都是我一个人，实 际上这是我一个人做这种软件调试，然后不停地打电话，就是用人家的电话来拔， 有点象大海捞针的样子，来找这个问题，因为呢，打 100 次都不会查到，但有时 呢，打十次就会碰到两三次，这个概率不可捉摸，而且我们这个局比较大，这个范 围比较大，不知哪个模块，或哪个电路这个问题就会出来，就是这个问题，就查了 我三四个晚上，有四个晚上，连着就是这个问题，因为都是半夜查，半夜十二点多， 查到四、五点的样子，就这样连着去查这个问题，而且查看，因为我是不断去完成 这个问题，就是说不断进步，就是说我查到这个问题可能是这方面原因，我要加一 个调制的这样一个东西，改进做一个实验，加完以后做一个估测，当时晚上话务量 很大，我自己拔，不一定能拔得出来，然后就使我想到把这个东西放进去，就是说， 等到第二天，第二天一般不能很好地休息，第二天早我再拔，再来试，找出来，结 果发现昨天晚上改的还是错的，没改好，经过这样不断的，范围缩小定位后，这个 总是是其中一个程序处理错，导致交换网一个程序处理出问题，就是说把上一个时 隙没有拆掉，导致影响到这样一个概率很小的情况下，影响到这个全局，最后就定 了这个位，修改它后，当时就是这样不断地缩小，就是说这一块好容易发现是这一 块，那就可能是这一块的这一小块，就是这样的不断缩小。" “orache 和 sepece 是两个不同的数据库，我们的应用软件要在这两个平台上做，编 程方法都不同，orache 都会做，但 sepece 都没做过，厖我就先看一下怎么做，找了 些资料，后来我看了之后发觉，不是想像中那么难，虽然从未做过，但是数据库有 相通的地方，我就把它分析了一下，因为我 orache 比较熟，我就把 orache 和 sepece 编程方法做了较详细的比较。比较之后，我觉得可以把 sepece 底层的东西，跟 orache 不一样的，整理一套函数出来，让它提供的界面就是它的出口，同以前做的 orache 是一样的。这样呢，orache 程序上层层数我就不用怎么改了，我只要加一个 中间层，我再把 sepece 这部分做好后，这部分就可很快移植过去。” 思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案， 周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上 选定最终方案。例如， "在不断讨论过程中，就会想办法解决，当然是这样的，产品为什么贵，对吧，大 家谈到这个地方贵，那个地方贵，多一部话机也很贵，多了用户用线贵，多了一个 用户电路也贵，然后又多了电源更贵，是不是，你整个还放到室外，这样就非常贵。 我就想能不能把这个东西放到室内然后像 kangkem 公司那样，用干电池去供电， 用蓄电池、干电池都可以这样不是很好嘛，然后根据这个思路去想，想了以后又发 现这个比较麻烦，灵敏度可能不够，不够怎么办，能不能把这个前端的部分像卫星 那样，像卫星通信系统那样，把前端那部分给甩出去，看有没有可能性，甩出去到 底会带来多大的问题，这个当时提出这个东西然后与他们一起讨论，厖我就说服了 他们。" "我是把这两种做法的优缺点来进行对比分析的，改成单槽位，可以增加一些位置 ， 但是这个奔腾处理器发热量大，功耗大，并且框的供电是有限的，我们计算了一下 供电的限制是，板不能增加太多，即使是改为单槽，也不能增加更多的板，成本变 化不大，经过分析，这为一方面。另一方面，从板的发展看，计算机处理能力每几 个月就翻一倍，根据这个分析，现在有奔腾，可能下一步过了几个月，一年就改为 奔腾 II 了，发热量更大，以后散热怎么解决，还是个未知数，这是一个方面，以后 我们用更高性能的处理器和单板的一个槽升级时，改用单槽会受到很大限制，这是 第二个原因。还有另一个原因，单板的升级，原来考虑用另外的一个单板替换单槽 位板，这是一个优势，但是我们新的 SPC 板对原先的板增加了一些功能，如果我 们用这块新板，用到这些新的功能时，必须增加另外一块板，是一个系统中后面的 一块母板，用双槽位要更换母板，单槽位要用新的功能也要更换母板，原来提出在 不断电的情况下，可以直接更换、升级，即系统不中断，但这考虑不细致，不够， 我们发现更换单槽位的板用新的功能还是得在停电的情况下进行，这样说来，单槽 位经双槽位优点并不多。现说一下双槽位的优点，第一空间比较大，以后升级再增 加高性能的处理器 PII，比较容量，加大大散热片不用考虑高度，可使系统的可靠 性增加，因为浊度和可靠性直接相连，这样可靠性增加了，另一方面，内存条的放 置，改为单槽位，要将内存条斜置，这样接触的可靠性比垂直放的差，还有一个方 面，单槽位因为板靠的近，经有一个同事测试温度接近零界值，从这几点，我们认 为不宜把双槽位改为单槽位"。 成就导向 成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向 的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要 的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为 自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人 表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设 立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。 成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力 求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 在华为公司的研发员工身上，成就导向表现出以下的倾向或行为： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达 到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到 这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利 益，甘愿冒险。 以下是各水平的成就导向的行为描述： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较 高的标准。 “当时大家作了一些比较初步的探讨吧，但是没有分析得非常深入，所以我觉得就 是这一点作得不好吧，如果说我们当时在第一版的基础上面，因为第一版是这样， 还有一个情况就是第一板做出来以后，上面就有很多的这种飞线，看了很不舒服， 就是说，包括有一些非常非常多，几十根飞线吧，因为第一我们从来没有用过 CPU。后来作改进，就飞了很多的线，就看了非常不舒服，然后我们在同时也发现 了这个跟别的板的上面匹配上的一些问题，当然啦，然后我们就认为大概是什么原 因，然后我们就仓促地把第二版给投下去了。” 1、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下 能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不好， 会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公 司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场， 为公司盈利。 "即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非解决不可 的，因为是从人家那里打过来，可能是配合问题，我可以不理之，也可以。因为概 率相当小，当时我做为对我做的产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒 服，象沙子一样不舒服，所以非要把他查出来，把着这样一种心理，也就是这种做 开发的，碰到一个很难的问题的话，但是你会找许多遍把这个问题找出来。" "目的就是卖出去呀，我对这个可能比较看重吧，因为我以前在外边我自己也搞过 ， 搞过软件去卖呀，所以卖不出去很痛苦的，可能我跟别人这个大部分象学生出来的， 他可能不会想得那么多，我开发的，只要把开发完成了就可以了。可能就说我这种 想卖出去的念头比较强烈一点吧。" 成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较 高的标准。例如： "这认真怎么样体现出来呢？首先，看他的一个检查仔不仔细吧，就是说在确定方 案的时候，有没有充分考虑各种情况，再就是我们的板子做出来的时候，我是轻易 地让他通过了，还是说我要考虑到各种最坏的情况，比如说高低温，当然，现在这 些东西已经变成一些常规了。但是在我们公司初期这些东西要自己去把握的，比如 说，我这个产品在高温下面能不能工作，低温下面能不能工作。再比如一个线路接 口板，这板当光线在的时候能正常工作，那么光线断的时候能不能正常工作？我断 一次行不行？断一次可以，断 10 次行不行？断 100 次行不行？包括象我们在做那 个 ASIC 芯片的时候，我们可能出现一次这种故障，如果说你不做这种工作，那么 你做出来的芯片它就永远留有一个这样缺陷，这个芯片就会使我们很为难，基本上 它的功能是好的，但是在某些异常情况下又不能用，这是很麻烦的。" 还有一种行为表现就是努力工作，充分向别人展示自己的能力和水平。在困难面前 不认输，下定决心去完成一项有难度的任务。例如， "正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然后我就 开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希 望把自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最 叫我开心的就是我提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率， 整个进度也超出了领导的要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经 基本上主要工作都完成了。" "我就是这么样，一定要把它做出来，像XXX、XXX也是问过，有没有把握，但当时公 司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来， 都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。" 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到 这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。 "在升级的时候为了不中断系统进行，我们提出了一个方案，在发货的时候，我们 预先留一个位置，把我们新的框在这里预先测试好，再带到现场，装在空的位置上， 先上电，运转起来，通过一个后台的软件，把旧的那个框的一些业务转移到新的框 上，旧的框可以断电了，撤掉用新的框继续工作，这是我提出的，请搞软件的人给 软件处理进行完善，这些软件需要改动，我这样做，是对整个系统增加了一个功能， 就是升级，这后台要做一个命令，把这旧的业务称到新的上，这个移动的过程，哪 些软件模块需要修改，软件工作人员帮我们修改，形成报告，软件人员也认为这种 方法是可行的，他们分析，我们提出这个方案，改动并不大，本身软件就要支持这 么一个功能，一旦出现故障，就要进行业务倒换，只要在后台计算机上，下这么一 个命令即可。" 在产品开发过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同 行业中的领先地位，在产品性能上压倒竞争对手，创造竞争优势。例如， "我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市场角度 来看。如果 XXX 这个出来以后，因为 XXX 现在是我们主要的竞争对手，对我们交 换机市场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我 们造成多大压力，我们怎么在这些方面怎么超过他。在他的新机型，因为它这只属 于开发阶段，在它的机型推出时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来 压倒它。" 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产 品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和 风险，也要坚持作下去。例如， "这样风险肯定是有的，首先它的技术指标是处于临界状态，我与国外资料研究是 临界状态，这个肯定是有风险的对吧，而且这么短的时间要能够把实验局开起来， 从来也没有人说过能支持 18 个，后来经过我们方案论证以后，我们可以支持 24 个， 那么这个是没有人，全世界可能都没有这样的实验局，肯定有风险。但是这个很有 意义，帮助我们市场人员在这上面做极大的推广，厖现在我们就可以理直气壮的说， 到 5 月份以后我们有的，爱立信没有，诺基亚没有，西门子没有，摩托罗拉没有， 阿尔卡特没有，对不对？这个事情我们也没有 100％的把握，那么不可能一定把它 搞得很好，我想至少这样，这样的，首先保证它的基本功能是可以，也就是保证基 本的功能，保证通话、打电话什么没问题，可能用户数少一点，或者是全网的指标 也许稍微差一点，本来就一个网比如说能支持 1 万个用户，可能用了这套系统后那 只能有 8 千个。厖如果不成功，这个项目做不起来，那当然是影响非常大的，首先， 我许诺的这个事我没有实现，当然我不知道公司会怎么处罚我，但是这肯定是不好 的事件，市场部已经把这个事情宣传出去了，局方以后会追问他们：你们说的那个 鬃鬃技术什么时候可以用啊？但是如果我把它做死了，那我责任肯定是很大的，当 然我是千方百计不会让它做死的，有的时候你是要冒一点风险的。这个做不出来的 风险，我觉得不会超过 50％，我相信风险可能在 30％以下。厖这个我一定要去冒， 这个风险很重要，因为 GSM 是我们公司的主导产品，如果这个项目我若做死的话， 我们公司的前途会受到很大的影响，我来公司这么多年，我想一定是希望在里面多 解决点问题的，对不对，希望是这样。" 团队合作 团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任 务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个 或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组， 也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。 团队合作表现为以下四个水平： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握 的技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓 励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 团队合作在华为公司中的行为表现如下： 0、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之间在产品开 发和销售的环节中缺乏沟通。 “当时我做的是 MAP 部分，跟其它接口最多，当时是跟数据库接口，跟呼叫处理 呀，移动管理呀都要接口，当时它基本上是一个接口模块，一开始定了一些接口， 但是后来大家变了以后，各变各的，出现偏差，就没有想到沟通。因为当时这个模 块有些是下面人写的，他们没有这些意识，我呢，也没有加强这方面的检查，我自 己没有意识到这些地方很容易出错。我现在就不会了，这个定下来谁也不能动，什 么地方要改，要互相评审，这个地方为什么要改，是严格控制的，就是说，有可能 开发人员自己就把这个地方给变了。结果后来在对接口的过程中，发现问题太多了， 根本就对不上，改程序互相定了新的接口，大家再调整一次，才能对上，再重新调， 为此就浪费了一个月的时间。” “当时就想到到市场部的这个案例，要这个案例的话就分析了，几个地方最重要的 就是我们的样板机，当时我就提出样板机问题是个很大的问题。从几个案例可以看 出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之后呢他就提出去参观， 到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时因为市场部他去推 销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也不知道， 只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结 果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这个问题，关键在于他去 参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具体技术，那么我们去那 边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是我们在那边重点搞的， 看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他看到的东西而不是说你 吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号，当时针对这个情况，我就提 出来，我就建议市场、中试、中研组成一个样板局工作组吧。由市场部提供资料，在 全国选了三个样板局，比较能体现我们特色的。” 1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 “做为XX，如果换了一个人，在目前状况下不会有人提出这个，为什么呢？这个一 直是最早的时候我在，可能是我喜欢看一些资料，发现了这项技术，当时很新的， 那是哪一年，在96年的时候就是在国内没有一家公司做这个东西，当时我提出了这 个技术，当时我就想，这么新的技术这么好的技术，我们能不能用，我当时把几个 项目经理拉出来，拉出来一起讨论了一下，大家都一笑了之，这是很久很久以后的 技术。当时我就把项目经理召集讨论，这样的东西是我们本专业的东西，我们可不 可以做，有什么用途，做起来会有哪些技术难度，当时讨论现在想起来是十分可笑 的，当时画的方框图都不对，凭我们自己的想法，除了它的特点（其它）可能完全 不对，我想这个事情，这个技术的概念在公司内部的概念提出到实施，到如何应用， 这个都是我在做这个事，因为我觉得我作为射频部的经理，我要把我这方面的共享， 在新技术方面共享。” “经常比如说晚上下班，想起来的时候。哎，这个东西很重要，平时没有考虑到， 马上打个电话过去，然后讨论半天，或者说我们看看别人，比如说看看XXX，突 然之间看到一个资料，我们得到的内部的一个资料，比较详细的，然后我们集中力 量分析了一下。多时，觉得有点震惊，XXX下步马上发展到这个程度了，我们应该 怎么办呢，那么我们马上也会讨论，然后这个东西对我们128项目部来说，又提出 了什么更高的要求。” “我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知道的，充 分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说XXX，他在找我可能 是因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在 这段时间里做到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但 是跟上司和市场部没有什么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局 形势有个掌握，在怎样情况下我都能应付。” 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技 能传授给其他成员。 “以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以太网接口， 当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我 本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该由我做， 但是它确确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然 现在我不会编带，但是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的 集成器的。就跟软件人员一起分析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反 正最终还是把它解决了，包括看了很多关于以太网方面的一些资料。还有厂家提供 的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太网上面。” “当时一个整个指导开发时，我指导XXX去做的，当时我是做交换机主机的部分， XXX做语音邮箱和当时叫公司卡做外面那一部分。当时XXX刚刚来，陪他调时，我 经常去帮他看程序，指导一下他。” “那个拍叉转移转不通的时候就这样查出来的，我就教了XXX，后来他们都会这 一招了，现在基本都会这一招了。” 3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群 体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。这个水平 表现为个人有意识地鼓励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从 而促进团队精神。 “项目组发了个会议通知，是我要求他们这样做，现在大家都有一种共识，做什么 东西，特别会影响到我们市场的话，我们要征求大家的意见。” “我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知道的，充 分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说陈朝晖，他在找我可 能是因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量 在这段时间里做到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大， 但是跟上司和市场部没有什么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大 局形势有个掌握，在怎样情况下我都能应付。” 学习能力 学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息 进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能 力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用 一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向 比较了解，并能够意识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整 个产业可能产生的影响。 学习能力大致有以下几个层次的表现： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从 而尽快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。 以下是学习能力在华为研究和开发员工身上的表现： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。在产品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于 同行。 “但是也没有什么好讲的，当时就是懵懵懂懂做东西。当时想的就是怎么把产品做 好，不知道还应该以市场为导向，觉得做出来还是和市场吻合的，当时做之前别人 怎么做我们也怎么做，跟别人学的。但是没想到市场发展得那么快，当时96年， GSM很受欢迎，97年疯狂发展，用户的需求胃口就变了，后来我们北展之后一交 流厖比国外的竞争对手，当时国内还没有，比国外的爱立信呀、Motorola呀落后， 我们是相当于他们95、96年的水平。他们97年推出的新的都不知道。” 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中 的细节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解 必要的知识或技术。 “当时一个说是好奇，好学也好，就是想了解，很多东西因为看程序，我们读最早 模块就觉得很神密。我们当时做得是旁边的维护模块，是比较偏的模块，对电话怎 么打通的非常感兴趣，特别是它们做中继自环怎么通的，中继电话怎么打，会不会 振铃，加起来就非常感兴趣，所以就把所有的环节跟踪了一下。另外一个做话务台 跟这个呼叫实际上跟一个普通话机打电话是一样的。我很想了解这个过程，所以把 这个过程跟了一下，这样，对整个呼叫基本上都熟了，所有模块CVB模块、中继模 块、模拟中继模块、用户模块。” “(你进来以后，当时你看了自己在知识上不足的话，你怎么想的呢？)一方面，我 看一些资料关于电信方面的资料，另外，因为有很多有经验的人，我就向他们请教。 厖比如说工具我就首先不会使用，因为它那个工具在是在学校完全接触不到的一种 工具;在具体电路实现的时候，也有很多的技巧吧，那么这有些技巧，有一些东西 是自己想出来的，有些东西就向项目经理或者说是更高层的经理请教的。” 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从 而尽快适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成 果，或了解同行业的产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信 息，追踪同行业技术发展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、 新技术。 “用户角度来说，用户反馈，他们需要命令行，到了 97 年下半年，这个事情已经 很迫切了，那我们要求项目组来开发命令行。厖实际上他们也做出了一部分，就是 用户数据，他们也做出了一点点。这部分基本上可以满足用户的一些日常需求，应 急也应急过去了。接下来，他们就想就要开发整个交换机的命令，他们就想，他们 还是那种思路，就想把它做出来，一个目标就是把它做出来。不管用什么方法，这 时我就干预了，就是说不能这么做，为什么呢？因为交换机，就是说 MAL 是个非 常成熟的东西，国外交换机都提供，而且提供很多年了，十几年了，它是个很成熟 的东西。但是目前我们项目组，还有我们公司，对国外交换机这部分技术，这部分 东西是怎么做的，都不是很清楚。我们再不能这么盲目的去做。我们在做以前，必 须先把别人的东西稿清楚，因为它是非常成熟的东西，所以我们可以接近的东西太 多了。我们没有必要什么东西都自己去想，而且从以往开发经验来看，你自己想的 东西，自己闭门造车造出来的东西往往是满足不了用户的要求，结果反工的机率是 很不的。这时我要求他们读两种措施，一个是我们出调研，但我们终机组还要他们 项目组的成员，一起到北京去。正好当时参加北京的展，他们们一起参加完北京的 展，然后我们跟北京办事处联系，在北京参观了郊区的一些地方，看了 XXX 的， 我们发现 XXX 的命令行，他提供的全部是命令行，基本上都是命令行。然后我们 跟使用 XXX 交换机的用户一起聊，他们觉得 XXX 的维护很方便、很简单，而且我 们觉得 XXX 的命令行做出来后，经我们交换的操作维护系统工作量小得多，但是 它又能够满足用户的需求，我们自己了的那个台上一条条命令把它浏览一遍，我们 发现，确定，虽然我工作量比它大得多，但从可用性这个角度来说。我觉得 XXX 有它的特点。我们看了 XXX 的，然后我们更看了 EWST 西门子的，当然西门子的 我们跟他沟通了然后我们又跑到天津去看了 NEC 的西格玛机，又翻了他的一些手 册，这是我们出去调研。那另一个工作呢，就让他们项目组，他们要做方案，一开 始就把 MA 命令行，我一开始就是说，他们急于想把它做出来，所以他们就写了 个方案，然后就开了一个方案评审会，就想把这个方案尽快落实下来，然后进入一 个具体开发，把具体产品做出来，最后给我们否定掉了，不能这样做。我们在对其 他相关的技术还不了解的情况下我们不能这么做。就要求他们去都搞过来。然后比 北京办事处，把那个 EDOST 的整套命令函数书，成套我们给他们看，他们先看春 节期，我自己也看，把它全部看了一遍，春节期间，他们看了一遍后，根据看的结 果，对这种技术有了比较完整的了解后，对这个方案做了修订。这样，春节过后回 来，我们一看，这个方案基本上考虑的就是比较全面了，比较完整了，这时我们再 进行评审。” “我经常在网上搜集一些资料。我的网页一打开，我私人申请了一个 E－mail 帐户， 我的网一进去就是 RF－Globe－Net 就是射频全球网，在这上面可以发现很多东西， 经常就发现哪个公司做些什么事情，我就知道，然后就与他们联系，联系了以后我 就知道在美国有三家公司做这个做得比较好，英国一家公司也做得比较好。” 3、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。能够将 最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品开 发或制定产品发展战略。 "我感觉方向上把握的还可以的，交换持续这么长时间了，下面肯定要和数据通信 结合，我觉得这是一个方向。交换机这个东西本身并没有多少先进的东西，他就是 一个电话交换，人家十几、二十年前已实现这个功能了，现在数据通信发展越来越 快了，已经向话音交换这个领域渗透了，反过来，话音交换也向数据通信反溶合， 我们这个服务器可以在普通交换机上提供 Internet 接入，我们作为一个电信厂家， 我们向数据通信领域渗透。这样我可以霸住网上的地位，将来三网合一，电信网有 他的优势。它在网上一直处于垄断的地位。如我普通交换机也提供数据通信，华为 公司的产品才能保持相当长一段时间里的领先地位。" “在讨论过程我发现现在决定 DECT 生死存亡就是成本啦，然后我就提出了一个 方案，提出方案也是在讨论过程慢慢产生想法的，成本比较高，我当时就想到我见 kangdem 公司 MEST 产品，它们是用 CDMA 做的，它呢做的不像我们做 FSU 那样， 加一个大电源外面带电话机然后这样上去，他们整个看起来就是一个电话机，实际 上里面已包括了无线部分，当时我就问他们成本高的原因主要在什么地方，首先电 源要几百块钱，然后再加上用户电路，这些部分全部加起来，价格还是比较高的， 最后我就提出一个，这也许当时只有我才能提出来，因为我在射频里面做射频，我 说，把这个分成两部分，把有一部分电路，就是高频前端部分把它设到室外去，然 后做成话机形式，整个 FSU 不放在电话机上，放在家里面，外面室外加一个有源 天线孔，这样我们可以用干电池供电，把电池甩掉，把话机电路甩掉，把话机也甩 掉，这样下来可以差不多当时我们算了一下，可以省掉 1000 块钱左右，后来他们 给这个系统起了个名字叫 DECTPHONE，就是我们现在大量生产 DECTphone，已 经大量生产的，这样一下成本差不多当时认为是降低 1000 元钱，使得 DECT 这个 产品是最具获利的产品，现在没有像这样 200 多美金一线的产品。” 坚韧性 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所 从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使 自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍 受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情 绪的干扰。在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人 的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、 压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0、经受不了批评、挫折和压力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面 对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便 认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。例如， “本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时 XX 已经是实际 的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦 苦做了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的 结果，一个很没面子，当时觉得很沮丧。” “但我们公司的一些领导包括项目经理，当时是 XX，他对这些情况不了解，他觉 得他是专家，相信他，让他去做，实际上做，当时也是对的，我就是最后发现其中 有些问题，有些明显的问题，所以就提出来的，但是最后我没有坚持这些方案，这 是很恐怖的事情，现在想起来很后悔。” 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。在受 到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识 到自身的不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。冷静地处理在工 作中与其它人产生的矛盾。例如， "有次开会，领导把我们那个领导骂了，那个领导转过头来把我又骂了，这个事情 压根跟我没关系，当时觉得厖那么多人我肯定没什么表现了，肯定就这样点头，但 是下来的话他又向我承认错误，他其实知道这事情很我没关系，但是他也急了，因 为那件事情他开始让我负责，我还没完全接过手，很多事情不知道，那么他认为我 接了手我就应该知道，我才接手两三天，事情还没完全理过来，但是被骂的感觉是 什么呢？一方面觉得委屈，一方面又觉得应该再加倍把工作熟悉。" "当时被批评，确实有点受委屈吧，协议也不是我做的，当时还写了一个检讨，但 后来想起来这种说法还是对的，虽然不是你做的，但你在他的上面做东西，你就要 对它的准确性负责，就好象你操作系统，选几个 windows 或 UNIX，以后发现 windows,UNIX 有问题，那么你不能说你这个 windows 有问题，那么我做出来 有问题，没办法，有问题当时你为什么选它呢，是啊，就是说这个还是和自己有关 的。" "我觉得做为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看，你如果没看，说明你没有 上心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和 测试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟 无线那边协调。我就是说就是矛盾的焦点。" 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困 难，通过各种方法完成任务。例如， “但我考虑想想，应该比较果断，首先先考虑到用户的需求，局方的需求，最后我 还是决定今天晚上升级，既然已准备好了，这个责任我要承担，但我还要对用户、 对我们的承诺负责。” "当时感觉一个是时间紧，要出产品，用的办法就是'苦'，生活没什么规律，他们白 天设计，我晚上把他们的东西全部收过来，整理汇总一个自动本，到第二天早上放 回。一般一作就是一个晚上，一直到天亮，就这么大工作量，要是白天作，别人就 必须等着，所以就采用了这样一个并行处理的方式。" 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在非常大的压力下能够保 持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。例如， "因为当时大连市局下通辑令了，只给你们最后一次机会，假如说你们再割接不行 的话，那么机器你们就扛回去不要你的，所以当时压力也是很大的。我们要严密的 理论分析，软件要加上很好的保护措施，在这样一种情况下，而且工程上就是模块 配置上，中断连接上，这种工程上很多也都要变，需要很大的一种改变，而且调整 完后，都需要经过一种理论上的计算，确认可能性，厖经过这么多复杂的准备工作 后，就是说我们在 6 月，过了两个星期，21 号左右再次切割。厖只能成功不能失 败，那时我们任总就说，任总也是很关心这个事情，老板都惊动了，因为这个局很 大的，一个汇接局，下面还接一个智能平台一整套系统，刚才我开始说过了，大连 成功与否对我们改进大连市场这个战略意义很重大。所以做了这些准备后，当天晚 上操作小心谨慎，胆战心惊。" 主动性 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预 计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或 创造新的机遇。具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。 0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问 题发生后才能意识到事情的严重性。(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明 这个层次的行为事例) 1、自觉投入更多的努力去从事工作。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 1、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作 在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休息时间或周末工作)。主动 承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。尤其当公司内部分工尚不明 确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。例如， "(问：那么我想问一下，有些东西不是测试的，你也想去做，当时，你的观点和 XX有些不同，你为什么这样想呢？)因为我觉得大家都只做好自己的事情，因为现 在管理还不完善，很多事情并没有责任人是谁，我能做这个事情，正好我有能力做 得好，我就把它做了，这些事情我当时感觉没有什么，我自己当时也没有完全脱离 无线部分。" 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题 后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程 度。 "(新规范出台你是怎么知道的？)每月我们都有电话往来，很多信息都知道，厖赶 紧把新规范拿到手厖立即安排人员把新规范同老的规范作一对比，分析其差别，并 在我们的设置里面加以解决，并进行补测。我们一边做测试，一边在进行规范答复， 另外还联系电总安排落实测试设备及人员，三步同时走，使我们的测试走在了全国 的前面。" "我当时是这样想，因为华为公司这个供货很差，流程很慢，大家都是知道的，我 在想，假如说，我们会做不过天利通这样一个小公司，很多方面是为什么，那肯定 是慢，扯皮扯不清楚，为什么扯皮扯不清楚，就是因为各部门之间缺乏这么一个协 调，缺乏一个直接的责任人去管这些事情，所以我当时就要求整个开发部的人来负 责到产品市场工程等。" 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识到别 人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典型的表现为 对于产品的开发具有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地开发具有更优性能、 更高质量或更且竞争力的产品。例如， "射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节，我们就 知道了，我们去年在辽宁谈 GSM 卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置 觉得是比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿 西门子早期产品做的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了 一下要求，一副双极化天线要支持 12 个载频，按照我们目前的做法，一部双极化 天线目前不可能支持 12 个载频，最多支持 8 个载频，实际上是很难的。是辽宁用 户提出来的，这也是一种趋势，他们代表一种趋势，用户代表一种趋势，我们公司 发现目前是实现不了这个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场宣传上会有一些 被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办，在这 个早期，我就想这个东西了。在去年（98）年 4、5 月份我就知道将来会有这些问 题。将来会有这些问题，为什么知道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在 ETS 里我们知道这个问题，在 ETS 我们就会碰到这个问题，所以在去年 4、5 月份 我就提出要做一种新的产品，叫鬃鬃。" 由于公司尚在发展，很多有关研究和开发的规范没有建立起来。在这种情况下，具 有主动性的员工能够提出建立研发规范的主张，并付诸实施。例如， "因为在公司，大家都知道，一说开发就是硬件、软件，从来没有人提射频，射频实 际上属于一种硬件，但是与其它的硬件已经完全不同，我们一根走线可能就是一个 元件、一种设计，走线不能乱走的，我们认为就象做画一样，公司没有这方面的规 范，整个公司从开发、生产、中试到用服都没有这方面的规范，这个就比较麻烦， 春节时，我就组织了十几个比较有经验的工程师集中起来进行协助。射频的东西， 他们就按照普通电路板去处理，不知道这些历史不是很注意，这样处理出现很多问 题，射频就是射频，一根线就是一个元件，你直着走也许不行，就一定要弯着走， 它这个非常有讲究，所以，我们这个不出规范对公司无线发展不利，无线将来是我 们公司重头戏，而射频在这里面占很大的部分，从成本上讲，一个 GSM 整个一套 系统 70％是射频的成本，所以射频这东西必须要有一套规范，包括物料选型都要 规范，所以我们现在要搞一套规范，就是我组织起来一个比较有经验的工程师在 写。" 第二部分 招聘面谈提纲 一、行为描述式招聘面谈 根据行为访谈建立的素质模型的其中一个用途就是指导公司的人员招聘工作。关键 事件访谈的本质是透过被访人报告的有效和无效工作事件，看出被访人是否具有从 事特定工作的素质或能力。根据这一原理，研究者建议在华为公司的招聘过程中， 采用所谓行为描述式招聘面谈。这种面谈方法就是基于某个岗位对个人能力或素质 的要求，参照已有的关键事件制定向应聘人提问的范围，编写更具针对性的刺探问 题，以此来评价应聘者。在面谈过程中，招聘者让应聘人在指定的范围内报告出非 常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人的真实情况。 与传统的招聘面谈相比，行为描述式招聘面谈有以下优点： 1. 行为描述式招聘面谈基于己有的素质模型和描述各种素质的行为说明，面谈者 对于应聘人的回答能够作出比较客观的判断。这大大地提高了招聘面谈的准确 性。而在传统的招聘面谈中，招聘者心目中没有客观的要求和标准，对于应聘 人的回答难于判断或容易作主观的判断。 1. 在行为描述式招聘面谈中，应聘人需要报告自己过去的工作事件，而且要描述 这些工作事件是有效的还是无效的。招聘者通过应聘人在以前工作中的表现来 系统地预测他未来的工作业绩，这便大大增加了招聘面谈的针对性。传统的招 聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛 泛而谈，招聘者对于其工作业绩的好坏不得而知。 1. 行为描述式招聘面谈集中应聘者在过去的事件中作出的具体行为，招聘者很容 易判断应聘人素质的高低。而在传统招聘面谈中，应聘人自己评价自己，如描 述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实 际的行为表现。 1. 在行为描述式招聘面谈中，由于应聘人被要求讲述具体的事件以及自己在其中 的表现，而非想象其会怎么做。应聘人很难杜撰出一件事来。由于市场上流行许 多帮助应聘人在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时， 应聘人很容易虚构或讲出容易取悦于招聘者的话。而且由于不少应聘人受过应 付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面谈没有 区分度。而行为描述式招聘面谈由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘 人的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的区分度。 二、制定行为描述式招聘面谈提纲的原则 在制定行为描述式招聘面谈提纲时，遵循以下的原则： 1. 区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。 最佳表现指应聘者表现的最高水平，主要包括知识和技术性的特征以及人的认知能 力。常规表现就是应聘者在一般情况下表现出的行为或具有的情感和意向。一般来 说，招聘面谈所能了解的是应聘人的常规表现，对于技术性、认知能力和知识性有 关的特征，要么留给专业部门去作更详细的了解，要么使用其他的专业性测验，如 性向及能力测验(测量语文能力、算术能力、操作能力、分析能力、分辨能力等)和工 作模拟练习(测量分辨工作轻重缓急的能力、制定工作计划的能力等)等。 1. 确立提问范围并制定追问问题。 提问的范围就是素质模型中属于常规表现的那些素质。由于每种素质包括不同的水 平或类别，同一种素质可能需要从几个不同的层次或侧面去发问。在确立发问范围 时，参考已有的关键工作事件，包括成功的关键事件和不成功的关键事件。由于应 聘人在面谈时的报告不一定符合行为描述的要求，因此需要对每个发问范围制定一 套提问问题，以帮助应聘人更具体地讲述自己的工作行为，从而使得招聘者获得更 详细的资料。因此，这些发问问题都要符合关键事件访谈的要求。 1. 将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。 由于招聘面谈中要了解的素质可能有好几种，而各种素质又有不同的水平，这样在 招聘面谈中就需要问有很多问题。为了使招聘者清晰地掌握面谈的脉络或控制面谈 的方向，需要对这些众多的问题分类。不能将问题按照素质来分类，以免应聘人猜 测招聘者想要探测的素质或范围。建议将这些问题大致分为近期工作经验、与工作 有关的经历或习惯、工作情景中的人际交往经验几个方面。如果采用一些负面的提 问范围(如不成功的工作事件)，确保对不同的应聘人使用相同的正负提问范围比例， 以便可以比较他们的回答。 三、招聘面谈纲要 在第一部分报告的素质模型中，思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性 和主动性等 6 项特征是研发人员具有的最重要的素质。在这些素质当中，思维能力 可选择其它专业性测验或专门的试题来进行考查和评估。剩下的成就导向、学习能 力、坚韧性和主动性这四项主要反映个人的动机和行为意向，属于个人的常规表现， 这些都可以通过招聘面谈来了解。 以下的招聘面谈提纲特别针对应聘者在成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主 动性五个方面的表现来进行的。从前面部分的报告中，可以看到这五种素质都有四 个水平或类别，每种水平或类别都有相应的行为描述。第一个水平(即 0)上的表现说 明个人不具备相应的能力，而其它三个水平则反映了华为员工的有效的工作行为。 根据这些行为描述，发展出相应的提问范围和具体的追问问题。提问范围主要围绕 工作岗位的重点要求，追问问题则要求应聘者在重点要求内详细地报告自己作出的 具体行为及其后果。 1、成就导向：具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。(努力将工作作得更 好，或达到某个优秀的标准；想法设法提高产品性能或工作效率。为自己设立富有 挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动；在仔细权衡代价和利益、利与弊的 基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。) 2、团队合作：个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成 任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。(愿意与与群体中的其他成员共同 交流，分享信息和知识；愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或将 自己所掌握的技能传授给其他成员；主动与其他成员的进行沟通，促进群体成员之 间的合作或提高群体的合作气氛。) 3、学习能力：在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信 息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。(在工 作中愿意并善于向其他同事学习；钻研资料，获得必备的工作知识或技能，尽快适 应新的工作要求；意识到当前最新的知识和技术在产业界的应用。) 4、坚韧性：在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从 事的任务。(面对挫折时克制自己的消极情绪或保持情绪的稳定；在比较艰苦的情况 下或巨大的压力下坚持工作；有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压 力。) 5、主动性
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华为公司市场人员招聘素质模型培训
华为公司市场人员招聘素质模型培训 华为公司市场员工的素质及其判断 内容提要： 导言 市场人员素质及表现 素质判断练习 素质的发现：怎样提问题。 一、为什么要建立素质模型？ 使华为的人力资源管理更趋科学化和理性化。 东西方人有巨大差异，不能照搬西方学者发展的市场素质模型。 东方人比较注重人际和谐，而西方人则更注重个人的主体性。 在社会交往中，东方人表现为以人为中心的导向，西方人显求以事为中心的导向。 东方：集体主义西方：个体主义 东方：互赖自我西方：独立自我 2、行为访谈技术 Mcclelland 等提出的工作素质评估技术能够找出有工作有关的知识、能力、技巧 及其他素质。 通过分析被访问人的报告，找出个人行为背后的动机、情感、判断等过程。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其他的工作环境中。 素质：有助于成功地完成工作的个人特征的总和（人格） 访谈：请一些人回想其成功的典型事件，并报告前因后果、决策意愿、态度、行为等， 录音后翻译整理成文字，逐行分析，从中找到素质。 素质模型包括两个方面：素质的模型、素质的水平。 通过访谈技术来建立素质模型。此种方法的好处在于，它从被访人所报告的具体的工作 事件中提取一些重要的特征，这些特征能最真实地代表员工所具有的能力；其次，这种 方法找出的特征是很具体的且易于观察的，而以往研究者所提及的特征太抽象，缺乏具 体的行为指标。 访谈的成功性较高，解决效度低的问题。 3、素质模型建立的过程 利用行为访问技术访问优秀市场员工（访问、录音） （一） 调查了华为 29 名优秀市场员工和 16 名普通员工，这些员工是华为公司相关 部门根据员工平时的工作业绩推荐出来的。 （二） 资料搜集方法： 采用行为事件访谈法对被研究者进行访问，这种方法主要是让被访人讲述自 己在工作中所发生的关键事件。进行访谈开始时，访谈人简单地介绍本次访 问的目的和要求，并取得被访人录音许可，随后被访人描述自己最主要的工 作和责任，访问的重点是让被访人讲术过去一年内发生在被访人身上的 4 个关键工作事件。要求被访人尽可能详细地讲述事件发生的情景、事件中所 涉及的人、被访人在该情景中的思想、感受和愿望。访问人尤其注意被访人 在那个情景中究竟作出了什么行为或决策，被访人对他人和对情景的态度和 想法，以及被访人的情感体验等。 总之，我们要求被访人尽可能如实地报告他们在工作情境中的行为及与行为 有关的意愿和体验。被访人讲完四件关键工作事件之后，访问人询问被访人 讲述其工作所需要的品质。 整个访问过程持续时间大约一个半小时。 （三） 资料整理分析： 对应：0 级 基本不录用的 1 级 工程师 2 级 转正的客户经理的水平 3 级：高级客户经理的水平（相当于） 将访问录音逐字逐句地转变成文字。 从文本中找出可供分析的资料。 从可分析的资料碥码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将素质分级（分为四级）。 4、主要素质出现的平均次数 5、市 场人员的素质表现 前七个素质：影响力、关系建立、人际理解、信息搜集、坚韧性、组织意识、顾客服 务导向。与普通人员访谈后的结果进行对比得出。 第一部分 素质的定义和表现 一、影响力的定义： （使别人接纳） 个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己观点的能力。影响的对象可以 是个人和整体组织。 判断影响力有两个条件： a、个人必须有让人接受自己想法的愿望。 b、个人没有权力将自己的愿望强加到他个身上。 c、要建立在一定的人际理解力的基础上。 〔O〕级：不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说明别人听从自己的观点。 表现包括：a、只会灌输观点，不会提供支持观点的理由、证据或理由不充分。 b、个人表达问题不清楚，使得他人难于理解。 c、个人不能清楚而准确地向别人表达自己的想法等。 〔1〕级：通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式直接说服别人。或者在他人面前 做出某种表现给别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。在这个水平上的影 响力可表现为要么诉诸理性要么借助和感性的方式去影响他人。 表现： a、影响力一方面表现为通过摆事实、讲道理来说服客户。 华为的市场员工通常会向客户讲解华为产品的优点，引导客户采用华的产品，他们 往往会借助产品展示会，样板点等形式对用户产生影响。 b、影响力也表现为个人刻意给客户造成某种印象，获得客户的好感，从而使客户接受自 己的观点。华为的员工中不少人还采用“以情动人”的方式，迫使对方要么不得不接 受自己的请求，要么主动去回报市场人员。 〔2〕级：有针对性地将所讲述的内容与别人的兴趣联想起来或同时采用多各方式影响他 人。 表现为： a、一方面，个人能够根据对方的需要调整自己讲述的内容，以便引起对方的兴趣和共 鸣，达到较好的说服效果。在市场营销中，表现为根据情形提前给予适当的承诺， 突显自己产品与竞争对手产品相比的优越性等。 b、个人可以通过别人来说出自己想表达的观点，以增加说服效果；或者适当操作影响 链来间接影响用户，即透过能够影响客户的人去最终让客户受某种想法。 c、还表现为采取反常性的行为或超常规的运作方式来达到影响的效果。 d、还表现为市场人员通过各种手段，同时诉诸理性和联想两个方面对客户施加影响。 既向客户宣传华为产品的优点及其给用户带来的好处，也与客户建立良好的情感关 系，用情理交融的方法影响客户。 〔3〕级： 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 首先个人在准确把握说服对象的心理特点的基础上，使用微妙的计策影响客户。引诱 对手陷入困境，不战而胜；或者巧妙运用对手之长为自己进行造势，待大势造成后将 竞争对手排除。 二、关系建立的含义 定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的 甚至非常密切的关系。 行为表现： O 级：不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 1 级：通过非正式的接触，达成情感上的整合。 2 级：通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 3 级：最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 三种水平的区别在于建立关系的针对性、超前性、宽广性和稳固性上，最终的区别在 于所建立的关系所具有的排他性。关系建立要以一定的人际理解力为基础，同时关系 建立往往意味着中等水平的影响力和主动性。高水平的客户服务导向往往蕴含着关系 建立，反过来客户服务导向也可能是关系建立的一种途径。 具体事例如下： 0 级：不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 销售人员对于社会文化没有理解，单纯向客户宣传品牌优势，忽视对客户心理的 把握。或者只紧紧抓住其中一个人或一组人，过于依赖单个人或单方面的关系， 而得罪局方的其他人，人为造成反对势力。 还表现为销售人员不能够从长远观点去建立关系，达到目的后立即中断与客户的 联系，客户感到华为销售人员过于功利，使得市场关系缺乏持续性。 1 级：通过非正式的接触，达成情感上的整合。 这是建立关系的第一步，常见的手段包括：拜访客户、向客户汇报项目进展、与客户谈 论其所感兴趣的话题，节假日问候或登门拜访。客户身体不适时关心，向客户透露其希望获 得的信息，寻找与客户相同的关系基础等。这一水平的关系建立已经具备个人化特征。 2 级：通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。典型的策略之一是：抓住机会 打破潜在关系对象的心理防线，取得对方接纳并与其建立融洽的关系。 另外一种方法就是借助第三者或与关系对象亲密的人结识关系对象，进而建立关系；加 深或巩固与客户的私人关系。 有的市场人员以自己诚恳的行为感动客户，“心诚则灵”，赢得客户信任，使客户觉得华 为人员值得交往，最终将工作关系变为稳固的私人关系。 在深刻洞悉别人心理的基础上，将客户加入华为的创业平台，将客户转变为稳定的合作 伙伴，在自己的岗位上忠诚地帮助华为公司。 3 级：最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 a、看好某人未来的前途，判断他将来对自己会有帮助，提前与其建立关系。 b、建立均衡的关系，营造有利于华为的“大势“；从而自然地拿下市场。 c、最高境界是以人为本，隐藏功利性，使得用户对自己有永远的忠诚。 三、人际理解： 指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点，正确理解他人没有明确表达出 来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心，人际敏感性等。 0 级：不能正确地理解别人的思想、情感和行为。 1 级：准确理解他人的感受和想法，包括他人含糊地表达甚至没有表达出来的情绪、 感受和想法。 2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。 3、理解他人思想和行为背后的原因。 人际理解也是组织意识、关系建立的基础。 四、信息搜集： 指个人对事物具有较强的好奇心、努力获得有关事物和人更多的信息，从而对其有比 较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有信息收集的成份。 0、不积极获取有关的信息。 1、直接询问有关人士或查询相关的资料。 2、积极探究问题的实质和原因。 3、通过比较独特的途径获取有用的信息和资料。在正常渠道阻塞的情况下，采用反 常的方法获得信息。 信息收集是主动性、思维能力、人际理解、顾客服务导向、组织意识等素质的基础。 五、组织意识： 理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能力。包括判断组织中真正的决策者，谁 是最有影响力的人，预测当前发生或即将发生的事件对于组织当中的个人或群体产生什么样 的影响等。 组织意识以信息收集为基础，组织意识意味者至少中等水平的人际理解。高水平的影 响力往往以组织意识为基础。 0、不了解组织的基本运作系统。 1、了解组织中正式的权力结构及其运转。 2、掌握组织中非正式的结构以及组织氛围和文化。 3、了解组织中的人际矛盾和政治斗争，并意识到这些情况对自身做法的影响。 六、坚韧性 坚韧性是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的 任务。具有强的坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意时保 持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力感受力、自我控制和意志力等。 表现： 0、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2、通过建设性的方式保证自己情绪的稳定。 3、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 七、客户服务导向 具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。具有客户服务导向的人，关注客户对服 务的满意度，集中精力发现客户需要并给予满足。 0、缺乏满足客户的需求的愿望和态度。 1、与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。 2、对客户的问题作出快速的反应。。 3、了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。 八、成就导向的含义 （成就导向高的人是一个中等的冒险者） 迎接困难的挑战。 希望自己的表现超过他人，有强烈的表现自己能力的愿望。 力争达到优异的标准。 不断追求进步。 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。 争强好胜≠成就导向。 表现： 0、安于现状，不追求个人业绩的最佳比。 1、努力将工作做得更好或达到某个优秀标准。 2、为自已设立富有挑战性的目标，并为达到目标而成功。 3、关注代价和奖赏。 九、灵活性 个人有效地适应各种环境的能力。 0 级：固执己见，给工作造成麻烦。 1 级：根据 2 级： 3 级：为适应新的情况，改变整个计划甚至原有的目标。 十、逻辑思维 十一、主动性： 1、个人在工作中不惜更多的精力。 2、提前预计到事件可能发生的可能性。 素质模型的使用： 校园招聘：门槛问题、较难用于素质模型。 社会招聘：通过任职资格和素质模型，找到不同位置上。 消除不同人给出差异的方法：1、大家吃透标准。 2、讨论定。 3、作平均数。 面试问题可以分为几类： 1、近期经验 a、最近经历过的受到别人不满的事情。（when、why、how、howtodo） b、最近几个月搜集到的对你工作有用的资料。 2、经历或习惯 a、对单位领导的看法：单纯的大致情况、哪些领导、领导的分工。有事你找谁，你找 谁能办成事，怎样办成事？ b、你和别人意见不一致，你怎样让人接受你的观点。 背景，你当时的想法，你为什么希望别人接受你的观点，别人接受你的观点时，你 是怎样让别人接受的，最终别人接受了吗？ 你曾经在工作生活中遇到非常大的困难吗，举例说明。（When、how、how to do , 结果是什么？） 3、与他人的交往 你的好朋友多不多，谈一谈你与一些好朋友的友谊。交往多久，为何是朋友，怎么样对 待他，他欣赏你什么？讲一件你帮助别人的事件（who 、what、 how、对方感受） 4、总体的自我评估 回想你自己过去的学习、工作或生活经历，你认为自己最突出的优点是什么？请讲一 件实际发生的事例来说明。 What、 when、 how 、how you think and do 结果？你印象最深的是什么，怎样体现 你说的素质。 影响力：你觉得在人群中的影响力怎样，讲述一件你最成功影响他人的事件。 对方 who，你想让对方 do what，对方愿做吗？你怎样让对方做的？结果？ 服务：一件为别人提供服务又让别人满意的事件。当时职责是 what，你当时做了什么？ 对方有什么要求？为什么对方满意。 人际理解：讲一件你与别人交往中正确理解别的事件。Who、情景你怎样判断？ 关系建立：讲一件你与一个你认为有帮助的人交往的事例，如何知道，对方知道你吗？ 你为什么想交往？怎样开始的，关系怎样，讲述一件你站在别人角度理解别人的事情。 理论性问题：必然得到理论性的结果。 提问的重要原则： 1、引发而非引导。 2、询问已发生事件而非假设性问题。 3、个人行为而非群体行为。 4、具体的事实性报告而非抽象的理论性问答。
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【案例】华为薪酬激励机制
华为激励机制最新内部资料 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 一、价值链管理整体框架 以结果为导向 价值评价 职位评价 任职评价 绩效评价 造 创 价 值 值 价 公司战略管理 组织绩效管理 个人绩效管理 愿景 使命 分 配 价值评价 薪酬管理 员工发展 福利分配 价值创造 价值分配 以客户为中心 以奋斗者为本 1 、价值创造整体框架 公司战略管理 战略解码 目标分解 1.1 战略规划： BLM 模型 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 价值观 战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确 定 3 ～ 5 年战略目标和当年的业务目标。 执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组 织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。 1.2 组织绩效管理 • • • • • 组织 KPI • 重点工作 月 / 季度审视 半年刷新 推动落实 调整资源 管理团队 高效运作 • • • 团队绩效比例 主管加薪、晋升 奖金包分配 • 组织绩效测评 • 主管年度述职 1.3 个人绩效管理 绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价 部门目标分解 个人设定目标 沟通签署 PBC 绩效目标 制定 绩效执行 与辅导 日常辅导 中期回顾 PBC 刷新 关键事件记录 双向沟通 激发潜能 结果公示 反馈面谈 绩效投诉 绩效 反馈 绩效 评价 员工自评 主管评价 集体评议 绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于 组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。 2 、价值评价整体框架 组织绩效测评 个人绩效考核 价值创造 价值链 价值 分配 价值 评价 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估 任职资格 2.1 、组织绩效测评 原则：“考”、“评”相结合 1 、考：计算 KPI 得分 单项指标落在各个区段时，采用线性插值法确定绩效分数 超过挑战值以 1.2 倍计分，低于底线值以 0 分计 KPI 总分 =∑ 单项 KPI  得分 * 权重 + 关键事件加减分 2 、评：主管述职评分 主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报 上级管理团队根据述职情况进行打分 管理团队结合上述两项得分进行综合排名。具体比例由部门管理团队确定。 2.2 、个人绩效评价 Step1 根据团队测评结果确 定比例分配 Step2 Step6 上级评审 绩效评价 过程 Step5 360 度意见收集 （可选） 员工自评 Step3 集体评议 考评前沟通 Step4 初评结果 （排序） • 绩效评价的目的： —— 将干得好的和干得差的 区别开来，确保公平回报，并 激励大多数人 • 绩效评价的目标： —— 公平公正 • 绩效评价的方法： ——360 调查、两次沟通、集 体评议 所有的过程、方法和工具，都是为 了“公平公正”这个目标服务，理 解这点，工具和方法就能为我所 用，而不是机械执行。 2.3 、任职资格管理 绩效贡献 关键能力 责任 贡献 员工在当前职位的责 任要求 能力 模型 描述各职类专业能力的内容 及各任职级别的能力要求 专业 回馈 员工对组织的专业贡 献，如案例、专利等 能力 描述 专业能力的行为描述及达 标关键点 评估员工在当前级别岗位所 要求的责任结果 评估员工承担上一级别岗位责任 的能力准备度 必备知识 必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。 2.4 职位管理：职位分析与职位评估 职位评估 职位分析 组织流程分析 职位信息收集 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 文件化 《职位说明书》 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 《职位 - 职级对应表》 职级 - 薪 酬对应表 职位管理在人力资源管理中的作用 促进任职资格提升 培训 任职资格管理 产生培训需求 外部环境 促进组织目标的达成 组织目标和战略 考核目标 （职位分析 & 职位评 估） 绩效管理 考核目标 满足岗位要求 职位管理 促进绩 效的改 进 验 证 岗位需求 合适的人到合 适的岗位上 标准来源 招聘与调配 匹 配 与 否 薪酬管理 公司财务状况 职位职级与任职资格的对应关系 例：技术族软件类职位 资格类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 软件类 资格级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 初级 职类 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 软件 职位名称 专家 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 职级 21 20 19 18 17 16 15 14 13 3 、价值分配整体框架 绩效结果在价值分配中的强烈应用 等级比例： A ≤ 15% ， A&B+ ≤ 55% , C+D ≥ 5% 绩效结果 A B+ B C D 职业发展 快速通道 有机会 有机会 无机会 基本薪酬 年终奖金 比例高 比例高 比例较高 比例较高 有机会 有机会 无机会 无机会 劝退淘汰 股票分配 比例高 比例较高 有机会 无机会 一、前言：华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 华为薪酬福利管理 ---- 总体原则 成本与竞争力 薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两 个要素的平衡。 法律遵从 遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变 化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。 绩效导向 建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力 的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报 和激励。 华为薪酬福利管理 ---- 政策导向 强调全面回报 “ 薪酬、福利、发 展、认可”的四维激 励矩阵，除了重视 “薪酬、福利”方面 的建设，还要加强 “发展、认可”等软 性激励工作。 对不同层级、不同类 别的员工群体，其激 励手段和力度应各有 所侧重，以使有限的 激励资源产生最大的 激励效果 控制刚性，增加弹性 打破平衡，拉开差距 短期激励是促进公司 进攻性的，长期激励 是保持公司稳定性 的，两者的目的不 同；总的导向是增加 短期激励，将长期激 励保持在适当水平， 使干部员工保持一定 程度的饥饿感，处于 激活状态，持续努力 工作。 敢于打破平衡，工 资、奖金等薪酬激励 要逐步向骨感员工倾 斜，拉开差距。我们 推行薪酬体系改革， 就是希望逐步建立一 个与国际接轨的薪酬 体系、以吸引、容纳 全球的明白人，来增 强公司的管理和竞争 力。 华为员工薪酬趋势对比 年收入：万元 50 华为员工 40 30 外企 & 互联网 20 18 15 12 1 2 3 4 5 6 7 工作年限 华为员工薪酬构成 总报酬 现金总收入 固定现金收入 长期激励 福利补助 TUP 、股票 出差补助、餐 饮补助、商业 保险 ...... 可变薪金 基于业绩的奖金 基本工资 12 个月的基本工资 现金津贴 驻外津贴、艰苦津贴、 战争津贴 华为员工薪酬定位 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 职位级别 低于 25 分 位 25-50 分位 中位值 50—75 分位 高于 75 分位 最高管理层 0.0% 0.5% 32.2% 53.5% 13.1% 高级管理层 0.0% 0.0% 36.1% 53.8% 10.1% 中级管理层 / 技术专家 0.4% 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 初级经理 / 高级技术人员 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 专业技术人员 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 操作人员 1.6% 13.4% 60.4% 20.9% 3.7% 华为长期激励管理政策导向 绩效导向 新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利 益分配在历史贡献者和当前贡献者和未来贡献者之间趋 于均衡合理的分配格局。 饱和配股 饱和配股的主要目的是强化绩效结果导向，让员工关注 公司长期利益并努力做贡献。股票分配根据绩效和职位 贡献分配，要设定上限。 奖励配股 奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公 司经营成果的分配机制更加合理与均衡。无论是否达到 饱和配股的饱和线的员工，均可以享受奖励配股，奖励 配股不计入饱和配股的累计值。 TUP 计划 TUP 计划用于牵引员工绩效持续提升，鼓励员工关注长 期目标，促进骨干员工留用。 华为的虚拟股权发展史及事件关键节点 1987 年 公司成立 华为公司的两位资深员工，以他们应按照 同股同权的原则享有股权的增值为由，将 华为送上法庭。两名员工最终败诉 1990 年开始 股权激励计划 2003 年股票期权全部改为“虚拟受限 股” 2010 年银监会相 关办法出台 1994 年相 关规定出台 以每股 1 元的价格购入 公司股票； 合资公司员工也享有认购 资格； 持股员工有华为所发的股 权证书，并盖有华为公司 1997 年 股权改制 2014 年推行 TUP 计划 2003 年 诉讼纠纷 2001 年华为推出股票 期权计划，获政府批准 资金计划部的红色印章。 2010 年银监会发布《个人贷款 管理暂行办法》和《流动资金贷 款管理暂行办法》，两个“暂行 办法”与此前银监会颁布的《固 定资产贷款管理暂行办法》和 改制前，华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为员工总 计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持 有余下的 34.85% 股份。 改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分 别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股份，两家公司员 工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。 《项目融资业务指引》并称为 “三个办法一个指引”。 规定个人贷款只能用于生产经营 和个人消费，银行贷款不得用于 固定资产、股权的投资 华为的虚拟股权激励计划 从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股 工会）按当年每 股净资产购买真 实股票 1998 年，华为公司高层赴美考察 期权激励和员工持股制度，一种名 为虚拟股的激励机制进入其视野。 华为公司延聘人力资源公司设计了 虚拟受限股体系。 2001 年 7 月，华为公司股东大会 通过了股票期权计划，推出了《华 为技术有限公司虚拟股票期权计划 暂行管理办法》。 这一计划得到了深圳市体改办批复 同意。 控股工会再发行等 比例虚拟股出售给 “奋斗者”们 办法特点 华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转 化成虚拟股。 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参 照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算 方式并不公开。 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不 涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东 会。 资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市 公司期权股权激励更具效果。 华为的虚拟股权操作办法 虚拟受限股操作办法： • 根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量； • 根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股 • 每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如 2015 年的 17 级 144 万元、 18 级 225 万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票 数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数 量） • 个人缴纳现金购买股票（ 18 级及以上公司不予借款） 虚拟受限股变化趋势： • 虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（ 30 ～ 35% ），并通过 提升股价逐步降低分红比例。 • 虚拟受限股数量严格控制，代之以 TUP 计划，总股数应该基本维持不变， 拿离职员工的股份配给新人。 华为的 TUP 激励计划 TUP （ Time Unit Plan ）出台背景： • 股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用 • 内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性 • 导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从 2:1 逐渐过渡到 3:1 甚至是 4:1 （注： TUP 因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重 要变量） TUP （ Time Unit Plan ）操作办法： • 根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配 TUP • TUP 占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权 • 第五年分红并结算增值收益，这一期 TUP 即失效 • TUP 分红与奖金一起发放。 华为薪酬包管理原则 薪酬总管理的核心内容是将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂 钩，形成对人力成本的弹性管控，实现业务单元自我约束、自我激 励的管理机制。 薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体 现不同的激励导向；奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包 是薪酬总包的刚性因素。 薪酬包管理的优化方向是匹配公司治理架构，优化奖金机制，进一 步体现刚性工资性薪酬包及弹性奖金包的互锁，实现与利润挂钩， 牵引有效增长。 华为奖金管理政策导向 奖金管理机制目标 奖金管理机制应达 到激活组织、激活 员工、及时激励的 目的 奖金的生成及管理 机制应以作战单元 为基础 奖金生成与管理机 制不应承载过多的 其他管理要求，非 绩效因素的管理要 求，应由其他激励 要素予以合理解决 奖金包的生成 公司奖金包的确 定，须以公司达到 基准赢利水平为全 体，并通过适当的 激励力度来促进公 司的有效增长和经 营改善 针对不同 BG ，考 虑其发展阶段、业 务特点等因素，分 别制定各自的奖金 包生成机制，其奖 金包各自独立预算 和核算 奖金包的分配 奖金分配要打破平 衡和向高绩效者倾 斜，从而发挥奖金 的激励和牵引作用 奖金分配过程应及 时、简单和高效 分配应向一线作战 部队倾斜，加强公 司的价值创造和价 值管理能力 奖金的生成及分配管理机制 个人奖金 个人绩效 个人职级 部门奖金包 组织绩效 公司奖金池 盈余公积 股票分红 公司利润 华为工资管理政策导向 员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续 贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的 要素。 工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理 念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责 任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。 各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确 定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场 竞争和人力成本两个要素的平衡。 要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资 环境。 工资性薪酬包管理 2016 年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资 当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（ 10% ），按优先级采取措施 4 、裁员 2 、人员净增 1 、员工涨薪 3 、减少离职补充 末位清理 2 、推迟或部分停止调薪 1 、调整招聘节奏 / 结构 图 1 ：薪酬包有空间的策略 图 2 ：薪酬包无空间的策略 工资性薪酬包的结构及影响要素 • • • • • 例行产生 影响因素：存量 人员数量和薪酬 水平、薪酬结构 随人员净增产生 影响因素：净增 人数、净增人员 薪酬水平 • 存量薪酬 包 M1 涨薪薪酬 包 M2 净增人员 薪酬包 M3 离职补偿 M4 • • 工资标准上涨时 产生 影响因素：涨薪 时间、涨薪幅 度、涨薪人员数 量 权责发生制下每 年应分摊的离职 补偿 影响因素：各层 级人员数量、离 职补偿单价 说明：年度工资性薪酬包 M0=M1+M2+M3+M4 M1 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿； M2 ：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿； M3 ：人力增量部分的工资性薪酬包（调入 + 新招 - 调出 - 离职），不含离职补偿； M4 ：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价 * 各层级人数求和 工资性薪酬包管控 薪酬包管控有 3 类指标，分别使用于不同类型的部门 管控指标 1 薪酬包 占比 指标说明 E/M ：工资性薪酬包与销售毛利比 E/R ：工资性薪酬包与销售收入比 2 薪酬包 （E） 工资性薪酬包 3 定岗定 编 岗位编制 + 工资性薪酬包 适用部门 产出能 用经营 指标衡 量 部门列举 牵引盈利 研发、生产部门 牵引规模 销售部门 战略投入 战略投入部门 支撑性组织，无法 用经验指标衡量产出 职能部门 工资管理工具——职级工资对照表 职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进 行对比分析。 根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资 数据，我们可以得到职级工资对照表。 Hay 级别 工资范围 最低值 中位值 最大值 19 18 4200 0 17 3360 0 16 2150 0 15 1600 0 14 13 营销族 销售类 产品类 资深客户经 理 资深客户经 理 市场财经 投标商务 累 类 客户服务 类 营销工程 类 高级营销经 理 高级客户经 理 高级产品经 理 高级融资经 理 高级商务经 理 高级服务经 理 客户经理 产品经理 融资经理 商务经理 服务经理 营销经理 1200 0 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 9000 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 工资调整方法——调薪激励矩阵 较高 绩 效 等 级 较大幅 度 可接受 较小幅 度 较低 较低 符合政策 较高 薪酬水平比率（ CR ） 岗位任职者现有的薪酬水平 薪酬水平比率（ CR ）＝———————————————— 岗位任职者所在级别的薪酬目标水平 薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高； 薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下， CR 值越低，调幅越高。 工资调整方法——调薪激励矩阵 以年度增幅 x% 为例 薪酬水平比率（ CR ） 绩效结果 较低 居中 较高 A 2.2-2.5x % 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % B+ 1.8-2.0x % 1.2-1.5x % 1.0-1.2x % B 1.0-1.2x % 0.5-1.0x % 0-0.5x% C/D 0 0 -0.5-0x% 每年规定有 25% 的人不 得涨薪！ 对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带； 但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过 30% ），因为在实际操作中，根 据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。 华为福利管理理念和管理原则 保障性福利管理理念 属地化管理 遵循属地化管理原则 确保合法合规 尊从所在国家和地区的社会保障 和其他相关法律法规 提供基本保障 在养老、医疗、生命保障等方面 为员工提供基本保障和合理补偿 福利水平管理 综合考虑保障性福利的定位水 平，原则上应定位于所在国家和 地区同行业的中间水平。 非保障性福利管理理念 尊重当地实践 充分尊重和参考当地国家和地区 的行业实践与业界做法 个性化设计 计划设计要充分体现非保障福利 的个性化和差异化 福利成本管理 作为整体薪酬的重要组成部分， 在符合当地整体薪酬竞争性定位 的基础上，综合考虑非保障福利 的定位水平。非保障性福利的成 本纳入工资性薪酬包，作为刚性 工资成本的一部分。 福利分配方式 法定福利 1. 养老保险 2. 医疗保险 3. 工伤保险 4. 失业保险 5. 生育保险 6. 住房公积金 补充福利 1. 定期体检 2. 节日礼品 3. 生协活动 4. 加班工资 5. 出差补贴 6. 补充商业险 福利 特色福利 1. 驻外补助 2. 战争补助 3. 艰苦补助 4. 家属慰问 5. 加班餐补 6. 补充旅游险 • 离职补助 • 内部退休制度 一、华为价值链管理框架 1 、价值创造管理框架 2 、价值评价管理框架 3 、价值分配管理框架 二、华为薪酬福利管理机制 1 、长期激励 -- 股票 2 、短期激励 -- 奖金 3 、固定薪酬 -- 工资 4 、福利补助 三、华为激励管理机制 1 、激励管理的重要性 2 、激励地图和激励办法 3 、非物质激励方式 目录 员工吸引的驱动因素 薪酬 1 、提供有竞争力 的基本工资 8 、与绩效相关的 薪酬增长 福利 2 、提供有竞争力的福 利保障 3 、工作与生活的 平衡 4 、提供有竞争力 的退休福利 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 工作环境 5 、职业发展机会 7 、同事的能力 6 、有挑战性的工作 9 、关注的认可 10 、公司的声誉 业界的研究表明： “ 为了吸引员工， 就必须给予员工最 基本的权利（薪 酬、福利、职业发 展、工作环境） 员工保留的驱动因素 薪酬 福利 10 、对日常生活所 需福利的总体满意度 6 、提供有竞争力 的基本工资 最重要的 10 个 吸引驱动因素 学习与发展 业界的研究表明： “ 为了保留员工， 就必须帮助员工发 展，留住优秀员 工，并提供合适的 工作环境 工作环境 1 、职业发展机会 3 、总体工作环境 - 组织氛围 2 、保留能力强的员工 5 、完成工作的资源 7 、管理人员提供清晰目标 4 、发展员工的技能 8 、有挑战性的工作 9 、管理人员激发工作热情 为什么高绩效员工还会离开华为？ 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 有限的机会 缺少认可 薪酬 数据来源： Hewitt 其他原因 华为员工的激励地图 公司金牌奖 公司金牌奖 BG 行业奖 BG 总裁奖 / 行业奖 BG 行业及时激励奖 产品线总裁奖 产品线 总裁奖 产品线总裁奖 产品线总裁及时嘉奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖 部长奖 / 行业奖及时嘉奖 工作推动 工作推动激励（招聘推荐奖 / 优秀新员工、思想导师 / 十佳 PLPM…… ） 激励 荣誉奖 BG 行业奖 / 总裁奖 个人 奖及 奖券 1月 个人 奖及 奖券 2月 产品线评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 3月 4月 5月 6月 个人 奖及 奖券 7月 BG 评选 注：以上时间信息供参考，具体以各部门 XX 年奖励方案为准。 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 8月 9月 10 月 11 月 二级部门评选 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 个人 奖及 奖券 12 月 10 年 1 月 2 月 四级以下部门评选 华为及时激励的管理办法 想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！ —— 每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一 些奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。 及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！ —— 小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的 50 、 100 元做 起，充分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。 每年都要从年终奖中预留 10% 左右，用于当年各级主管的沟通经费 和各项奖项的设置和发奖。 —— 解决基层主管的“沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动 经费”的问题。 华为非物质激励的手段 类别 激励手段 荣誉奖、荣誉证书、奖杯 嘉奖函、通报表扬 明星员工、杰出地带宣传 与总裁合影、共进晚餐 学习与发展 承担更大的责任 主管关心员工个人发展 绩效管理（沟通、辅导） 轮岗的机会 奖励性培训 认可 工作环境 主管的关心和认可 主管与下属的单独深度沟通 和谐的工作环境 关心员工健康 节日、生日祝福和问候 谢谢
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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ 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真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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华为绩效与薪酬管理
绩效与薪酬管理课程团队 报告 —— 华为薪酬绩效体系 内容提要（注：参考文献已标注在团队报告相应部分） 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩 效薪酬体系激励 员工 1. 华为概况 • 外文名称： HUAWEI • 公司性质：民营企业 • 成立时间： 1987 年 • 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁：任正非 • 董事长：孙亚芳 • 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 （ 华为技术 有限公司 概况 1.1 经营范围 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 1.3 治理架构 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品 , 在电信领域 为世界各地的客户 提供网络设备、服 务和解决方案。 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 • 华为制定了清晰而全面的公司治理架构， 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。 华为在 2013 年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图： 1.4 企业文化 • 在华为创办之初，任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。 • 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理 念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。 • 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样， 一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 华为的“狼性文 化”可以概括为： 学习，创新，获益， 团结。 学习和创新 敏锐 嗅觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗意识 团结 用狼性文化来说， 学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代 表进攻精神，而团 结就代表群体奋斗 精神。 华为团队精神的核 心就是互助。 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为公司经过二十多年的发展，主要形成了以下八 个显著的文化： 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感，有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 2.1 2.2 华为的绩效管理流程 绩效考评实施——以销售人员为 例 华为的绩效考评体系 • 1998 年华为出台了《华为基本法》，确立了以客户需求为 导向的核心价值，华为正逐步形成一种绩效文化，即绩效 是硬道理，为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为 的业绩迅速提升，对员工起到了强力的推动作用。 • 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标， 建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 2.1 华为的绩效管理流程 • 在华为，绩效管理主要从四大领域展开。如图所示： • 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程， 是就目标以及如何达到目标而达成共识，并使员工成功达到目 标的一种管理方法。 • 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示： 绩效目标 绩效反馈 绩效辅导 绩效评价 绩效目标阶段 • 此阶段，华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 • 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最 为重要的环节，参与和承诺是制定绩效计划的前提，绩效 计划是管理者和员工之间的事情。 • 在这个阶段，华为各部门主管与员工进行充分沟通，并制 定本考核周期的 PBC （个人事业承诺）任务。 • 在华为，主管和员工要就绩效考核目标达成共识：绩效考 核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 • 华为坚持认为，制定目标或计划应符合 SMART 原则： Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达 到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 • 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并共 同探讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什 么，可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误 区。 绩效辅导阶段 • 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩 效管理的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。 • 在这个阶段，管理者需要完成的基本工作： 绩效诊 断 基本工作 过程监控 信息收集 绩效评价阶段 • 华为指出要注意两点：一是综合收集到的考核信息结合关 键事件记录，公正客观地评价员工。二是根据各部门的评 价标准，诊断员工的绩效，并拟订下一阶段的绩效目标计 划和绩效发展计划。 • 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开，将 绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果 本身。管理者的使命是使目标达成，要学会有技巧地告诉 员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 • 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后，就考核结果向员工进行面对 面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的，主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 在华为看来，没有双向沟通，就称不上绩效管理。绩 效管理是目标导向与价值评价的载体，绩效考核和薪酬紧 密联系，考核不仅仅是为报酬服务，而是以绩效的改进为 目标。主管要对下属进行辅导、监控，再做出评价。和下 属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 ： （ 1 ）绩效管理促进绩效改进 （ 2 ）绩效评价基于工作目标的管理 （ 3 ）工作目标设置与员工充分沟通 （ 4 ）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （ 5 ）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （ 6 ）倡导从小事做起，做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 （ 7 ）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系 （ 8 ）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （ 9 ）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施——以销售人员为例 • 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、 工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 • 考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观 ( 评价工作 态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依据 ) 。 现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 • 华为对绩效考核有明确的认识，在其看来，考核评价永远 不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引导 向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 • 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ，华为的绩效考评 制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一 项管理制度。 目标制定 • 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标，例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段 内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己。 销售部门 KPI • 华为为其六个主要责任中心：研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标（关键绩效指标）。华为的 KPI 指标尽量采用财 务指标反映最终结果。 • 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心，提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主 要分为五个方面： • • • • • • （ 1 ）指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回 款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有 率提高的主要标准。 （ 2 ）指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的 增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出 口收入增长 （ 3 ）指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售 成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况 和效率，增加公司收入，改善现金流量 • • • • （ 4 ）指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的 降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 （ 5 ）指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同 数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺 交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 • 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示： • 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估， 实施强制分布原则，分为 ABCD 四个档次，规定属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ，如果属于 D 档的 , 晋升 与薪酬都会受到影响。 等级 表现 评价标准 A （ 10 %） 杰出 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩 B （ 40 %） 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工 要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩 C （ 45 %） 正常 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 D（5 %） 标准 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 • 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法，就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式，全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况，并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做出 承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 • 考评结束后，要就考评结果向员工进行反馈面谈，告知员 工考评的结果，肯定其成绩，指出其不足并共同制定下一 阶段的目标和计划。在华为，面谈沟通的程序是：充分准 备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 )—— 营 造良好的沟通氛围——把握考核沟通原则——开始——平 衡听、讲、问——确定下阶段目标。 • 面谈的原则为：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格；不 将面谈者与第三者比较；谈话内容避免被第三者听到；谈 话场地尽可能免受干扰；沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 3.1 华为集团薪酬体系的内容 3.2 华为集团的薪酬管理体系理念 （一）华为集团薪酬体系的内容 • 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、 医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 基本工资 • 基本工资根据员工的职位、学历确定档次，在员工工作 1 ～ 2 年后，收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般 都比应届毕业生高 20 ％。在岗位正式工作半年左右加薪， 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利（补贴、社保基金） • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣 20 ％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准 乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 按照每月基本工资 15 ％的比例划拨，员工离职时可一次 性提取，扣 20 ％个人所得税。 加班费 • 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 年终奖 • 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满 一年，一般员工在 1 万～ 3 万元左右。一般来说，市场系 统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重 复性工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第 三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1 ～ 2 年后，公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “ 华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。 • 随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结 构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主 要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以 按时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红； 2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。 （二）华为的薪酬管理体系理念 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（ KPI ）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 建立了员工与公司之间的命运共同体 • 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持 股的基本情况是， 30 ％的优秀员工集体控股， 40 ％的员 工有比例的持股， 10 ％～ 20 ％的新员工和低级员工适当 参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知 识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集 团利益和命运的共同体。 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀 人才 • 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的 高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本 法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发 展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在 深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 华为集团始终关注报酬的三个公平性 • 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬 体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题， 是进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工，激励可使他们战胜困难，改 进绩效；对于成绩优秀的员工，持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上，工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式，尽量留住人才，避免了人才流失带来的损失。 • 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本，在它的 分配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中，华为是“三 高”企业：高效率、高压力、 高工资。他坚信，高工资是 第一推动力，重赏之下才有 勇夫。华为给员工的不仅有 高工资，还有股权和其它待 遇。 高效率 高压力 高工资 • （ 1 ）薪资激励：同等行业内最高水平的工资 • （ 2 ）股权激励：华为员工持股 98.6% ，任正非持股 1.4% 。 截至 2013 年底，在华为全球有 84187 名员工持有公司股 份，，持有股份总数达约 95.6% （数据来源：华为技术有 限公司 2013 年年度报告）。这在国内民营企业中是非常 特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象， 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此，企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要，如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等，来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工，只 要员工取得了进步，达到了目标就会获得荣誉，极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增 加了自豪感和归属感，能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示： • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的，晋升看能力， 不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因 素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试 都希望知道自己的成绩一样。 • 在华为，管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工，并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任，同样也能取得激励的效果。 Thank You!
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华为公司绩效与薪酬管理
华为技术有限公司 ——HRM 模式，绩效与薪酬管理 内容提要 华为概况 华为 HRM 模式 华为薪酬管理 a 华为绩效管理 华为面临的问题 1. 华为概况 外文名称： HUAWEI 公司性质：民营企业 1 成立时间： 1987Click 年 to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界 500 强 Click to add title in here （ （一）经营范围 （二）品牌承诺 & 品牌特质 华为技术 有 限 公 司 概 况 （三）治理架构 （四）发展历程 （五）公司财务状况 （一）经营范围 华为的产品主要涉及 通信网络中的交换网络 、传输网络、无线及有 线固定接入网络和数据 通信网络及无线终端产 品，为世界各地通信运 营商及专业网络拥有者 提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。 （二）品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率 • 品牌特质： 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 （三）治理架构 轮值 CEO 制度 2004 年，华为创建了 EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流 担任 EMT 主席，每人轮值半年。 2011 年底，华为又 开始执行在董事会领导下的 CEO 轮值制度。轮值 1 Click to add title in here CEO 在轮值期间是公司的最高行政首长。 to add title in here 轮值 CEOClick 制度，来自一本书中的想法——《会飞的 水牛》（ Flight of the Buffalo ），作者是美国人（詹 姆斯 · 比拉斯科和拉斐尔 · 斯特耶）。书中的理论和 Click to add title in here 迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字 型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更 Click to add title in here 换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。 （四）发展历程 1987 年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理 1995 年 销售额达 15 亿人民币，主要来自中国农村市场 1998 年 将市场拓展到中国主要城市 1999-2005 年 在印度、瑞典、美国设立研发中心， 2005 年海外 合同销售额首次超过国内合同销售额 华为 2 6 2006 年—— 2012 年和全球 33 个国家的客户开展云计算合 作，并建设了 7 万人规模的全球最 大的桌面云 公司财务状况 人民币百万 元 2012 （ USD Million ） 2012 2011 2010 2009 销售收入 35353 220198 203929 182548 146607 营业利润 3204 19957 18582 30676 22241 营业利润率 9.1% 9.1% 9.1% 16.8% 15.2% 净利润 2469 15380 11647 24716 19001 人力资源管理 人力资源管理（ human resource management ），是对 1 Click to add title in here 人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学 管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般 Click to add title in here 把人力资源管理分六大模块： 1. 人力资源规划； 2. 招聘与配置； 4. 绩效管理； 5. 薪酬 Click3. to培训与开发； add title in here 福利管理； 6. 劳动关系管理。 Click to add title in here 1 Click to add title in here 华为人力资源管理分析 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 华为人力资源管理模式 1 华为企业文化 2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制 企业文化 - 军事文化 1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 14 狼性文化 学习和创新 敏锐 嗅 觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗 意 识 团结 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司 华为人力资源管理基本原则 公平 基本原则 公 正 公 开 华为人力资源管理机制 建立基于价值链循环的人力资源管理机制 要素 牵引 价值评价 ① 统一价值观 ② 明确价值创造要素 ③ 通过培训、招聘等 挖掘、提升 能力 ④ 通过无依赖的市场 压力传递， 使内部机制 永远处于激 依 ①KPI 指标 ② 工作过程与工作结果 ③ 绩效、品德、态度等全方位考核 据 改 进 激励与回报 价值创造 价值分配 ① 效率优先 ② 按劳与按资结合 ③ 分配依据：责任、 绩效与工作态度 华为招聘之道 招聘 原 则 1. 最合适的就是最好的 2. 强调“双向”选择 3. 坚持条条都有针对性的招聘策略 4. 招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对 应 聘者负责 5. 用人部门要现身考场 6. 设计科学合理的应聘登记表 7. 人才信息储备就是给企业备足粮草 招聘 途 径 1. 现场招聘 2. 网络招聘 3. 内部招聘 华为招聘之道 近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进 行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市 1 Click to add title in here 场各占 40% ，行政和生产人员只占 20% 。近两年来， 华为大量招聘的也正是研发和市场人员。 Click to add title in here 年份 人数 2000 年 2005 年 2008 年here 2009 年 2010 年 Click to add title in 600 1,800 20,000 30,000 60,000 针对员工职业 业务 发展双通 Title in here 道的培训 分工 Title in here Title Team in here leader 术 技 / 训 培 能 技 专业 业务 责 负 部门 高层管理者 养 培 中高层管理 力 导 领 者 部 干 、 训 培 能 中基层管理者 技 学 用 大 通 及 华为 理 管 华为员工培训职责分工 华为跨国人力资源管理 1 、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2 、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3 、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度 针对性跨国人 力资源管理 在墨西哥以本土化为主，引导式为辅 在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导 华为绩效管理 一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理 • 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？ 创业期 快速成长期 1988--1994 二次创业期 1998-- 1994--1998 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） 95—97 年 98 年— 2001 年 2002 年— 华为公司整体战略发展历程 创业期 1988--1994 快速成长期 二次创业期 1998-- 1994--1998 合作开拓战略 主攻农村市场战略 • 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现 1 亿多的营业额 • 1991 年推出 C&C08 交换机 • 1994 年 1 月，华为和国 内 40 多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司 • 1995 年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破 10 亿 • 1997 年与中国联通建立 合作关系 国际接轨战略 • 华为阪田基地一期工程 完工 • 1999 年在印度设立研 发基地 • 邀请 IBM 做管理顾问 ，请 KPMG 做财务顾 问，请 HAY 做人力资 源顾问，要在管理上与 国际接轨 绩效管理各阶段发展情况 阶段 时间 主要考核内容 考核目的 第一阶段 1995 年 -1997 年 强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、能 力和业绩。 强化管理意识，提升管理 水平。 第二阶段 1998 年 -2001 年 将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。 强化成果导向，以推动 员工务实 的开展工作。 2002 年 - 至今 真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方 面增加跨部门之间考核。 提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。 第三阶段 二、纵观华为的绩效管理体系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效 的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最 有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管 理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任 职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强 大动力。 推行绩效管理的基础 • 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。 • 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。 • 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 总体绩效考评过程 KPIs 在管理循环中的运用 KPIs 建立基于： • 愿景 • 战略 • 业务发展 计划 • 财务预算 的绩效目 标 KPIs 提供了行 动的基 础： 计 行 划 测量 动 • 流程 • 职务描 述 • 组织架 构 KPIs 将有助于： • 尽早识别潜在问题 • • 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提 供反馈 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 成本管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 一季度 二季度 三季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度考核 奖金发放 季度考核 奖金发放 四季度 季度考核 奖金发放 年度 培训需求 基本工资 奖金 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 • 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 • 特邀顾问： 1~2 名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个 人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 • 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成 情况，并对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 1 、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为 各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2 、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3 、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力 高层人员考核内容 被考核人 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师） 考核周期 一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 计薪方式 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关股权和 提成另计 . ） 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 考核成绩与 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议不发 业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行排序。具 奖金 体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行者 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 考核执行时 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结 果决定业绩奖金 间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束 后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时 间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进 行平衡 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的综 合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者 辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 考核执行时 亦可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 间 业绩奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审 核。每个季度结束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人考核等级的确定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直属 部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考 核时间等，并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面 谈，达成共识，签署自己的评价意见，并在复评栏签 字。（如双方不能达成共识，直属部门主管也应将意 见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要 起到 协调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考 核表应及时送交分管副总在 2~3 个工作日内完成最 终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考核会议， 解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D 需要改进 C 基本合格 B 胜任 A 优异 该员工在该岗位 或任务 的多个 相关绩 效领域 都未能 达到所 须的绩 效标准 , 需做 该员工在该岗位 或任务 的绩效 领域能 够完成 大部分 绩效目 标，但 仍有明 显的改 该员工完成了该 岗位或 任务的 所有绩 效目标 ，达到 相关的 绩效标 准，胜 任该岗 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 华为薪酬管理 战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别： 战略性薪酬管理体系 目标 薪酬观念 吸引、保留和激励优秀员工； 实现组织目标与个人目标的协 调发展 为员工管理提供支持；促进企业 发展 投资行为 成本 对员工的认 员工是获取竞争优势的核心战 识 略资源 绩效 传统的薪酬管理体系 员工是一种工具性资源 长期绩效 中短期绩效 设计依据 企业战略目标 传统的工作等级 关注重点 关注激励和奖励，强调贡献、 公共交流的价值观和成功；强 调分配效果 强调薪酬基本制度设计的相关技 术方法；强调分配过程 员工的参与 认为员工是管理主体，重视员 程度 工参与，在薪酬体系的设计中 充分听取和采纳员工的意见和 建议 将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。 动态性 强调动态管理 缺乏动态管理 华为的薪酬战略观念 • 1 、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证 统一； • 2 、在具体的职位评估上的完善分级，即： 第一，明确公司价值导向， 二，确定职位评估原则， 三，确定职位评估方法， 四，评估职位等级。 华为的薪酬战略指导方针 : : •华为的薪酬战略指导方针 薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 • 华为薪酬基本构成： 华为薪酬基本构成： 华为薪酬制度 动态分配制 B 高工资是第一 推动力 A C 全员持股 薪酬制度 高奖金制度 E D 体贴的福利待 遇 高工资 动态分配 高工资：人高我 高，人低 我亦高 根据企业内外部的 人力价格水 平和员工的 职、能、绩 效以及长期 发展潜力建 立的一种崭 新的薪酬体 系。 全员持股 员工持股既是一种 薪酬制度 ，也是一 种有效的 激励措施 ，容易形 成上下一 心的企业 风貌。 全员持股： 目前“华为”员工持股的基本情况是， 30% 的优秀员 工集体控股， 40% 的员工有比例的持股， 10%—20% 的新员 工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制 充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结 成了员工与公司利益和命运的共同体。 体贴的福利待遇： 休假 休假 员工报销路费 在岗职工领取 退休金 完善的 保 险 机 人性化的 制 补 助 货币化的 体 员 系 工 福 利 华为面临的问题 华为人力资源管理中存在的问题 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 2 人治和规范管理的矛盾 3 人力资源成本过高和人才浪费 企业的国际化进程与企业文化的矛盾 “ 狼性文化”成就了华为 , 但狼性固有本质——残酷无 情 , 无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失 , 只 为肉与利拼杀。 在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题 59 人治和规范管理的矛盾 华为曾有一句引以为豪的话 : “ 华为的干部都 是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题—— 管理者的素质问题。 技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识 人力资源成本过高和人才浪费 “ 掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失 案例 以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例 , 一名刚 毕业本科生的培训期大约为 6-8 个月 , 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用 ) 大约在 20 万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部 分是进公司 1 - 2 年的员工 , 即这些员工在还未或者刚开 始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言 , 这些损失 最后都将被计入经营成本。 1 、强化科学管理 , 建立适合华为发展的人 力资源管理体系。 2 、强调人性管理 , 尊重员工的诉求，多元化 人才管理。 3 、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。 5. 结论 1 负责管理有效的员工是华为最 Click to add title in here 大的财富；人力资本是华为 Click add title in here 公司价值创造的主要因素， Click to add title in here 是华为公司持续成长和发展 《华为基本法》 的源泉。 Click to add title in here Thank You!
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华为工资-职等及薪酬体系
华为员工标准岗位工资明细及分析 华为员工对应的标准岗位工资 13-C：5500， B：6500， A：7500 14-C：7500， B：9000， A：10500 15-C：10500，B：12500，A：14500 16-C：14500，B：17000，A：19500 17-C：19500，B：22500，A：25500 18-C：25500，B：29000，A：32500 19-C：32500，B：36500，A：40500 20-C：40500，B：44500，A：49500 21-C：49500，B：54500，A：59500 完全胜任的系数是 1，基本胜任的系数是 0.9，暂不胜任的系数是 0.8 地区差异系数：一级城市 1，二级城市 0.9,三级城市 0.8 其它的 0.7 15 级 3-4w 多期权。今年每股分红 1 块多。 还有若干奖金、股票分红 在华为，助理工程师的技术等级为 13C-15B,普通工程师 B 的等级为 15A--16A。普通工程师 A 的等级为 17C-17A。高级工程师 B 的等级 18B-19B。高工 A 或技术专家 19B--20A(华为技术专家 的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级 21A-22B），三级部门主管 19B。A,二级部门主管 20A，一级部门主管 21B,A--22B 最高等级 22A。 里所说的年收入也因人而异。如一个社招的 18 级的员工，他进入华为以后的前四年每年的收 入最多 35 万。而一个土著 18 级，他的年收入最少百万。这个差距是股票和奖金造成的。 拿 18A 来说，每个月要交 5700 左右的个人所得税，扣除个人所交保险什么的，算 2000 吧， 32500-7700=24800.一年的工资税后收入大概是 30 万。奖金和分红另计。 如果工作八年以上，可以去应聘 16A（大多给 16B,但是工资会低于上述所贴，上述的工资是 每个级别的最高工资等级。工资开价 13500---15000 之间），工作六年的可以去应聘 15A,B（工资开价 12000--13000 之间，如开价 16 级肯定不会给）。若自认为能力突出，项目 经验丰富，有经理级职务，或技术专家，可以去应聘 18 级，当然应聘的时候会和你讨价还 价，讨价还价之后给你的级别一般会低于你的开价一大级。 如果工作十年或以前担任过部门经理的社招员工，由于级别给的较高（ 17a 以上者）大多数 会赶到海外。 04 年进入华为的本科生目前大多 15A,B。华为社招工作六年的能力和技术水平一般,基本能胜 任工作普通社招员工，大多 15A,B。如果在原公司是骨干可以高两个小级。即 16B，16A。如果 社招工作 8 年的普通员工，大多给予 16A 或 17B。如果原公司（在业界有所闻名的公司） 担任过公司正式任命的部门经理，并有超过两年担任部门经理（部门主管）职务的经历，有 管理团队工作的业绩,或是工作十年以上的技术骨干，则不走普通招聘流程。作为特招进入。 级别一般给予 18A-- 17A。给予签字费，股票。很多人会注明年终奖不低于某个数值。若是思 科，爱立信，阿朗，诺西，等公司正式任命的部门经理（部门主管）则会给予等同于华为三 级部门主管的级别 19B 或 19A。（这里所说的部门经理即公司正式发文任命的部门经理，负 责管理一个部门，负责管理部门整个部门的工作，制订部门计划，监督管理员工，负责员工 考核，召开例会分配任务等。。负责领导本部门全体员工完成公司或上级下达的各项任务的 部门领导者。）。 应届本科生最低级别就是 13C.13c 以下是 3 千多名生产线上的操作工的级别。 签字费就是你愿意来华为给你的补偿金，一般是作为补偿你跳槽损失的奖金。一般 3-N 万。此 签字费特招员工或普通工程师 B 以上的员工才有。（华为挖骨干员工的手段）。 特招一般三面，没有普通社招的技术考试和群 K。特招为每个产品线的人力资源也就是干部 部的主管，（干部部是普通的负责招聘的部门，不是什么招收干部的部门，华为的干部部就 是公司人力资源下设在在每个产品线的二级部门，负责应届招聘，社招，考核员工等。）， 用人部门主管和技术骨干面，大领导。特招以面谈为主。主要考察你领导团队能力，项目能 力，。。 孙亚芳是最高级 22A。和任一样。华为好像只有此两人为 22A（具体不详），华为一级部门主 管或副总裁在 22B,C--21C 之间，二级部门总监 20A- 20C，三级部门主管 19A--19C。（刚开 始定级时三级部门主管大多 18A,B，现在过去若干年华为的级别也有水分了。大家的级别也 有升高） 新入职的应届本科 13C，一般每一年 2 小级。此任职资格和你的技术等级挂钩（但是内部有 时 又 不 挂 钩 ） ， 技 术 等 级 共 为 7 级 ， 7 级 只 有 一 个 ， 其 余 的 为 6A6B6c5a5b5c4a4b4c.....1c)，形象的说，技术等级是职称，任职资格是享受的 待遇等级。也许有的人 15 年也到不了 18A。也许有的人很快就到 18A。不一而同。因人而异。 华为任职资格和技术等级是挂钩的，规定为技术等级+13=任职资格，如技术等级 3A，任职 资格为 3A+13=16A。规定是这样，也有不匹配。 七千人离职事件发生在 07 年。2000 年前入职的应该在 1.3 万人左右。他们都是沉淀下来的员 工。因为他们一直在华为工作。股票较多，年终奖也高，2000 年以前进入华为的工作都超过 十年了，所以他们的年收入不止 50 万。他们的收入是社招 18A 的三倍左右。大多在百万左右。 海外的更多。 如果社招进华为，年收入会低于华为同级别的员工，因为他们有股票，年终奖也高，社招员 工要三年左右才能配到和级别相应的股票，年终奖三年才能和同级别的相同。刚进去年终奖 很低，股票也配给的少。股票要达到饱和有三四年的过程。 因为每个级别都有完全胜任和不完全胜任或是不胜任，所以每个级别的员工的工资也有一些 差异，股票也会有差异。这里所贴的是基本工资，如果不完全胜任，乘 0.8 系数。 胜任的工资要乘以 0.8 的系数。至于 PL 在华为不算什么，是研发最极低的小组长。也许只是 三五个人中临时负责者，也许是二十来号人的小组长。很多研发人员外出为了提高身价，自 己说自己是 PL。（基本上无法求证），三级部门主管才有公司发文。如果有四级部门，有的 PM 可能也会有发文。 华为研发体系层级如下：普通研发---PL---PM----四级部门有的是 PM 为部门负责人（很多 研发部门有四级部门，也有的没有）--开发代表（三级部门主管）----总监（二级部门主 管）。 如果他工作六年多，任职资格 15A。入职时以应届生为例，入职工资 5500+1000=6500，他工 作六年了。要知道华为已经连续三年普调工资，即便是一次只加五百元，三次也有 1500，初 此之外的另外三年他还应该没有一次加薪。这样，工资为 6500+1500=8000,此外，他是 15a, 即便是 15A 的工资不匹配，也应该匹配 14A 或 15B 的工资标准。所以他 15A 不到 10000 的工 资是特例。很少见。 以他工作六年多，15A 为例，他的股票应该在 8 万股左右。年分红 12 万左右。此外工作六年 的年终奖应该在 8 万以上。 若他的收入证明上和这个收入差距比较大。就会有疑问了。 至于华为的工资及分红奖金开支，可以参照华为的收入，华为主要开支就是工资分红奖金开 支了。物料成本可以忽略。老任还是很大方的。 华为前员工揭密华为“薪酬真相” 我的情况：1978 年生，北方某省会城市人，男，2000 年毕业于北京某知名大学电子通讯 相关专业，同年 7 月加入华为，经过技术支援部的一营实习，而后在市场部做产品线，即下 过办事处，又待过总部，还去海外支援过 三、四个月，于 2003 年下半年离职，工号 22％％ ％，现闲居北京。 声明：本人所写均为本人亲身经历和华为同事的转述，但为避免透露真实身份，具体时 间地点在不影响理解的前提下有所更改，请勿对号入座。由于本人仅供职过华为市场和技术 支援系统，对其它部门的描写均为华为其他同事经历。讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构， 因为不同的部门其薪酬是不同的： 1、市场系统。按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也 分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。 深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、 网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的 总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一 些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。 国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的 工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部 门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权 利很大，相当于封疆大吏。 海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地 理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名 时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户 线和产品线。 市场系统的海内外员工总数应该在 4000 偏上。2、技术支援系统。包括深圳总部和各国内 办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总 人数在 2000 至 3000 人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。 3、研发系统。负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在 10000 人左右，还 不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光 网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改， 基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网 管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞 的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。 4、财务系统。包括深圳总部和各办事处派出机构。海外的财务基本由香港华为的财物负 责。财务系统总人数在 1000 以上。 5、中试系统。全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的 一个部门。按 NBA 的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷据说就是 针对这个部门说的。不只现在是否被研发系统消化了。人数在 1000 左右。 6、生产系统。该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。其一线 员工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自 大学生。该系统人树在 1000 以上。 7、市场财经系统。该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的地位很 重要，所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。 8、秘书和文员。秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。秘书指有华 为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为 有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个 人秘书，秘书大多是部门秘书，一般 30 人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管 的少，一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的 女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所 以流失很大。文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工，工资更低，仅 举一例：某文员基本工资 1800，按工作量每月加 800 到 1000 不等。 薪酬正文：由于本人是 2000 年加入华为的，所以只能从 2000 年往后说了。 1、基本工资。华为的基本工资起薪是分应届生和社会招聘的，2000 年华为应届本科起薪 是税前 4000，硕士生税前 5000，博士人少就不提了。社招的要自己和公司谈，有的很牛的不 会谈结果比应届还低，有的很一般的会吹结果很高，但总的说比应届的高。2000 年来的一般 进公司 3 个月左右有一次加薪，200 到 3000 不等，取决于你的部门和表现，但基本按部门， 好部门表现差的比差部门好的涨得还多。涨的多的包括研发和市场、技术支援确定要去办事 处的人员。涨的少的包括各部门秘书、一些总部事物部门等。其它部门算中等。原则是向研发 和市场倾斜，向一线倾斜。此后，涨工资就看个人造化了，有去对部门、跟对领导一路高歌 的，也有从此打住的。 总的来说由于 2001 年华为招人太多及起薪过高导致消化不良，2000 年来的这批人除了 工资过低的在 2001 年普调到和 2001 年同等学历应届生一样外，再没有大规模的普涨了。本 人在此后的三年中也只又涨了一次，最终以 6500 离职。据我了解大部分 2000 年本科生的工 资现在在税前 5500 到 7500 之间，硕士生加 1000。2001 年是 IT 泡沫最疯狂的一年，华为狂 招了据说将近 6000 人。起薪也高至本科应届税前 5500，硕士生 7000，当然一部分秘书、财务 等要相应低 1000。社招的也普遍不低于应届。过高起薪的恶果是 2001 年来的大部分人在此后 的两年多中再也没有涨过。2002、2003 之后华为停止了大规模招应届毕业生，起薪也不在提 高，在 2004 年据说还大大降低。至于社招的，除了牛人外，华为的初次报价据我所知是税前 5000。至于所得税，华为避税还是不错的，我 6500 扣掉税和个人支付的社保外，还在将近 6000。总的来说，华为 2000 年及以后来的税前基本工资在 5500 以上的占大多数，每早来一 年平均高 1000，硕士生相当于早来一年的本科。98 年以前来的基本在 10000 向上了，当然他 们已经不靠工资了。 2、福利。有人说华为是没有福利的，其实是福利货币化了。华为的货币福利分两大类。一 是工卡里的钱，根据工作地域不同分 3 类：1000 每月，工作地在深圳关外，800 每月，工作 地在国内其它地区，一分没有，工作地在海外。在深圳关外高 200 是因为距离远交通费高。在 海外没有这项补助是因为海外另有高额补助，将在下文描述。这笔钱每月打到工卡里，可用 于购买班车票，在公司食堂就餐及在公司小卖部购物，不得取现。但每年底高于一定数额的 或离职时可以一次取现，不过要扣 20％的税。二是每月基本工资 15％的退休基金，比如你基 本工资 5000，那每月公司另给你 750，先用来交公司应交的社保，华为统一按一个标准交， 每月在 200 多，这样一来你每月还剩的部分在你离职时一次提取，不过也要扣 20％的税。这 两部分加起来税后每个人也基本在 1000 多。 3、加班费。加班费主要看部门和领导。标准按你的基本月工资除以月法定工作日。分为一 天和半天。按我的经验，研发和市场很少有，除非是统一的为了干项目的强制加班。技术支 援只有周末才算，平常晚上不算，本来通信这行的技术支援就是晚上干嘛。 4、补助。补助基本分 4 类：国内出差补助，国内离家常驻外地补助，海外出差补助，海 外长住补助。 国内出差补助为税后每天 100 人民币，交通费、住宿费、通信费另外实报实销。 国内离家常驻外地补助指市场和技术支援人员在家庭所在地和深圳以外的办事处常驻时 的补助，按地区艰苦程度不同分为几档：30（北京、上海等）、50（一般省份）、70（青海、 新疆、西藏等）人民币每天等，同时公司负责住宿费用。前两年形势好的时候，这些人在所 在办事处省内出差也同时享有每天 100 的出差补助，现在不知还有没有了。但研发人员如常 驻外地研究所不享有此补助。 海外出差补助为税后每天 50 美元，香港为 300 港币。不知现在多少。 海外常驻补助在 2003 年底以前分为 3 档：税后 50（发达国家）、60（一般国家）、70？ （危险国家）美元每天，公司提供住宿（条件很好）和办公车辆等。2004 年开始大幅降低， 一般国家降到税后 32 美元每天。在海外连续工作达到 3 个月的可以享受此补助。 5、奖金。华为的年终奖基本要拖到第二年三季度发放。不过在上半年离职，奖金并不会 因此减少，到时候自会发到你离职时预留的帐户。在 2000 年华为大规模招人以前，奖金是很 丰厚的，之后就每况愈下了，没办法，人太多了。现在的情况是，如果已经干满一年，高、 中、低挡基本是 30000、20000、10000。当然市场和研发的骨干还是高，秘书等就可怜了。基本 一个业绩优秀的国内市场人员，能在大几万，客户线比产品线高，市场比技术支援高，海外 比国内高。 6、股票。2000 年 7 月以前来的根据工作时间长短，在入职满一年后，拥有华为的内部职 工股，来的越早，越多。当然股票是按每股一元向公司购买的，不得转让，离职时必须卖给 公司。这类股票的分红是惊人的，2001 年及以前达到 70％每年，扣掉税两年就可以回本。基 本上 99 年来的有几万股，98 年来的有十几万股，再早的就看造化了。我认识一个 97 年初来 的，有四十万股，他 2001 年的分红税后就是 20 多万，这种人在华为有好几千，是华为高速 发展的受益人，也是前文说的不靠工资的人。在 2002 年，华为进行了股权改革，原来员工离 职时把股票卖给公司，是按每股一元的面值，跟买时一个价。从 2002 年开始，员工买卖公司 股票都要按每股净资产，当年的每股净资产高达每股 2 元多，拥有股票的老员工的股票市值 一夜之间上涨 150％，大发一笔，而那些在新规定出台前刚按老规矩把股票卖给公司的离职 员工就亏大了，这造成了一批华为前元老和华为对薄公堂。 而对于占华为员工人数一半多的 2000 年 7 月后入职的新人来说，谁是谁非已经没有意 义了。他们必须按新规定以每年的每股净资产购买公司配给的股票，离职卖给公司时再按离 职当年的净资产出售。一方面，华为高速成长不在，每股净资产不会再高速增长，另一方面， 人多粥少，每人也分不到多少。而那些拥有老股票的老员工们，也无法再向以前那样每年坐 收巨额红利了。一切都因为华为人多了，发展却慢了。人们传说的华为股票就是这样，从他 的工号就可略知一二。工号在 10000 以内的，基本属于 97 年及以前来的，属于华为股票神话 的集体收益者，工号在 10000 到 20000 之间的，属于 98、99 年来的，属于一般收益者，工号 在 20000 以上的属于 2000 年以后来的，属于空有其名，却未有其实的。而我，工号 22％％ ％，维有怪自己没有早生几年了，呵呵。 只要稍稍分析一下以上华为的薪酬构成，就可轻松得出结论： 1、2001 年及以前，华为的靠股票和奖金一起发财，因为那时的人少，公司发展快，奖 金和股票分红高。所以华为士气高昂。 2、2002 到 2003 年，华为的只有靠补助尤其是海外补助的发财，因为以 2000 年底的香港 通讯展为标志，华为开始大规模开拓海外市场，大批市场、技术支援和研发人员被派往海外 办事处和研究所，使得原来只有少数人享有的高额海外补助开始被大家认知。而与此同时， 高额的奖金和股票分红不再，国内人员待遇停滞不前。所以除了海外人员混日子外（补助和 股票、奖金不同，是按天不是按业绩发的，没有激励机制，只要能混下去，不被赶回国内就 有），大部分国内人员，尤其是在深圳及国内研究所的大批研发人员，他门连国内补助也没 有，士气低落。 3、2004 年开始，到哪里发财？奖金、股票已经没了，海外补助也降了。 全体员工士气低落，但外部就业环境更差，于是大家都开始靠基本工资混日子，华为国 企化成型，只是基本工资高些。 华为的部门介绍漏了管理工程部。 4、管理工程部。负责华为 IT 系统的建设和维护。其工作的成果使华为分布在世界各地的 20000 多员工在一个 IT 平台上工作，人数也在 1000 以上。任正非固然花了很多冤枉钱，但花 在这个部门的钱是我很佩服的。 以我自己的收入做个总结吧。 我在华为 40 个月，2000/7 到 2003/10。在深圳总部累计 16 个月，在国内办事处累计 24 个月，在海外 4 个月。 其中基本工资收入税后约共计 230000，平均 5750 每月。 福利收入税后约 50000，平均 1250 每月。 加班费共 5000，主要是技术支援实习时挣的。 补助税后共 120000，其中国内离家常驻补助大约 35000，国内出差补助大约 25000（包 括在办事处常驻时省内出差），海外常驻补助大约 60000（在海外待了四个月，刚好超过三 个月）。 奖金拿了三年税后共 50000，其中 01 年算新员工 8000 左右，02 年 27000，03 年因已有 离职倾向 15000。 其它包括 00 年底那唯一一次年终双薪，每年小礼拜攒下的未休年休假离职折算等等共 10000 左右。再加上在办事处时多报的出租车费等等（我是产品线，没客户线的狠）10000 左 右。 各项累计为 230000+50000+5000+120000+50000+10000+10000 共 475000。 这就是我在华为 3 年 4 个月的全部税后收入，平均每月 11875。由于我大学其间打工有几 万积蓄，再加上在华为的大部分时间在办事处，住宿、交通、通信和大部分吃饭（跟着客户 线混饭）都可按公司规定报销，又没有女友，除了给父母一些，自己只花一些挥霍的钱，所 以现在还剩下 400000 出头。 解释:在深圳总部的 16 个月包括在海外的 4 个月,因为我去海外算支援,关系还在深圳总 部的产品国际。 由我的情况可以得知，华为 2000 年以后来的大部分人（早来的要更高，04 年来的就不 一定了）全部税后年薪十万还是有保障的，如果常驻在海外和办事处或者经常出差，还可以 更高（但和以前比也变少了）。但是收入的弹性变小了，激励变少了，使得想干大事和觉的 自己很牛的人离去，已经挣够了的老员工和没有什么闯劲的新人留下，毕竟年薪十万以上在 当今的中国也不是随手可得，大企业病成型了。下面怎么办，不是我这个水平的人能解决的 了。薪酬篇告一段落。 写这些只为澄清一些社会上对华为的不实传言，给愿意进华为的朋友在决定前提供个参 考，没别的意思。 MM 应聘华为的真实遭遇 大四的时候，华为到我们学校来开招聘专场。同学们大都很兴奋，因为华为一向在求职 的大学生心中有很高的地位———朝阳产业、良好的企业文化、新员工培训以及优厚的福利 待遇。这些对于一个初入职场的学生来说，都是很大的诱惑。当然，对于我来说，唯一感兴 趣的是华为的销售部门，因为我喜欢做销售。 你可以走了，你不合适 面试在一个大礼堂进行，几十个学生被分成 4 人一个小组，每个小组有一个面试官。面 试过程很“残酷”，只要不入面试官的法眼，或是答不上面试官的提问，面试官就会说：你 可以走了，也就是被当场淘汰。 那天和我分一组的是另外 3 个男生，我刚走到面试官面前还没来得及坐下，面试官只瞄 了我一眼就冷冷地对我说：“你可以走了，我觉得你不合适！” 我很震惊，说实话也觉得很没面子。可是我没走，嘴上没说，心里满满的是不服气：你 根本不认识我，凭什么看一眼就认为我不合适，凭什么就让我走？不过，当时我并没有吭声， 因为我也觉得当面“质问”面试官既没礼貌也显得我很没风度。我想，等面试结束后再与面 试官理论也不迟。 你最得意的事情是什么？ 另外 3 个男生都坐下了，我可不管他们是怎么想的，我也坐下了。面试官到底没赶我走， 只是当我不存在，然后开始对着其中一个男生发问：“你最得意的一件事情是什么？”可能 是因为紧张，那个男生竟不知如何作答，支支吾吾地说自己还没有工作，也没有做出什么特 别的成就，所以也没什么得意的事。我心里很着急，觉得他的回答有点偏题，我可不愿意他 在第一道坎上就被淘汰。于是在边上悄悄地提醒他：“你可以说一件在学校里做过的你自己 感到最满意的事情……” 面试官看了我一眼，我也不以为然：你不至于给我加上一条作弊的罪名吧，这种时候该 帮人一把的。反正我已经是“不合适的人”了———这应该就叫“无欲则刚”吧。 为什么帮助你的竞争者？ 不过，接下来的形势可不容乐观，3 个男生相继被淘汰了，最后桌前就剩下我一个。面 试官还没跟我对上话呢。不过，到现在看上去面试官是有话要说了。我还是不动声色。终于面 试官开口了：“那 3 个人应该是你的竞争者，可我刚刚看你一直在帮助他们，你为什么要帮 助他们？他们答不上来不是对你更好？如果他们都淘汰了，岂不是你的机会就来了？”我说： “我不以为他们是我的竞争对手，如果都能通过面试，将来大家可能还是同事，有困难自然 是要帮一下的。” 让你走为什么不走？ 对我的回答，面试官不置可否，却又拾起了先前那个话题：“我刚刚已经对你说，你不 合适，你可以走了。可你为什么不走呢？” 机会来了，该是我说话的时候了。我的“不满”终于有机会宣泄了：“我觉得你并不了 解我，所以我要留在这里给你一个了解我的机会。第一，我非常仰慕华为，因为我被华为的 企业文化和用人理念所吸引，所以我很郑重地投出了我的简历，也很高兴能参加这次面试。 可是我完全没有想到我遭遇到如此当头一棒。第二，我还想对你说一句，我认为你的态度对 一个面试者来说很不友善。因为今天我是面试者，明天我可能是你们的员工；我更可能是华 为的潜在的客户。可是你今天这样不友善的态度给我留下了深刻的印象，今天我可能成不了 你的员工，但明天我可能不再愿意成为华为的客户。第三，你的不友善今天影响了我对华为 的看法，明天还有可能影响到我所有的朋友对华为的看法，你知道，你可能赶走了不少你们 的潜在客户！” 这就是一道题，面试通过 面试官笑了，对我的表现非常满意。因为从一开始，面试官早就给我出了一道面试题： 如何面对挫折。要知道，这次招的是销售员，在未来的工作中，他面对的会是无穷无尽的拒 绝和白眼，人家的态度可能比这位面试官坏好几倍。如果他连面试的还算礼貌的冷脸都无法 面对，那他将来如何面对未来的困难呢？ 另外，面试官对我在面试中愿意帮助别人也表示认同，这恰恰显示了我的团队合作精神。 我这才恍然大悟，对面试官的态度表示赞同，也为自己顺利通过了面试感到高兴。不过， 最后我却拒绝了华为的 Offer。 我爱销售，不喜欢秘书 又经过了其他 3 轮面试，总算见到了部门老总。他说，对我的表现非常满意，但他觉得 我做销售员不合适，因为他们销售的产品是通讯设备，销售员常常需要爬上爬下、户外作业， 这种工作实在不适合一个漂亮女孩。所以非常希望我能成为他的技术秘书。他希望我不要马 上拒绝，考虑几天。 几天后，我还是拒绝了华为的 Offer。我知道我太有个性，凡事太喜欢自己作主。以我这 样的性格，应该成不了一个好秘书。最终，我还是与我心仪的华为失之交臂。
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