阿里巴巴_入职新人第一课(理想与现实)
新人第一课 目录 新人指南 从校园人到职业人 软技能 & 硬技能 理想与现实 今天会很残酷，明天会很残酷，后天会很美好，但大部分人会死在明天晚上。 —— 马云 希望 坚持 迷茫 不完美 困难 耐心 积极 沮丧 诱惑 智慧 理想与现实 员工在公司无非为了三样东西： 第一，我今天的现金收入，我的工资、奖金是不是让我比较体面，比较满意， 但是 90% 的员工对工资都是不满意的，这是人的本性，对工资满意的人， 要么他很厉害，要么他心态特别好。所以虽然不能承诺员工可以买房子，但 是要让他们觉得有尊严。 第二、公司的企业文化，要让员工在这里干一年二年是否成长起来了？ 第三、公司的成长会不会给员工带来成长，公司收入高了，员工会不会因此 发生改变，客户会不会因此发生改变。 —— 马云 理想与现实 求知需求 审美需求 新人指南——职业发展观 新人要逐步树立职业理想 —— 职业是基于能力和兴趣的现实选择 —— 干一行，爱一行 & 爱一行，干一行 —— 行行出状元 理解自己工作的意义——变职业为事业 明确自身的比较优势的来源—— OJT 君子慎独。止于至善。君子不器。 新人指南——职业发展术 职业成长三要素：责任心、意愿、能力 在达成团队目标 的过程中赢得信 任，获得成长 成长靠自己； 意愿 做个有心人； 保持上进心； 有意识地构造自己 的工作学习环境； 保持敏感性 丁是丁卯是卯； 责任心 坦承自己的失误； 理解 teamwork ； 能力 踏实；积极；严谨； 不以学到为目的，而以真正拿 到结果为目的； 遇到问题不抱怨，而是尝试解决， 或是提出来通过团队共同解决； 严谨、细致、实事求是，杜绝 “ 想当然”、“我以为”、“应该 是”… 新人指南——职业发展术 职业成长三诀窍：有限目标、闭环改进、分辨核心因素 做事方法： Sustainable pace ！ 有限目标，循序渐进。 学习方法： On Job Training ！ 带着思考去工作，做好总结和分享，不断尝试学以致用； PDCA （ Plan 、 Do 、 Check 、 Act ），从错误中学习，持续提 升。 闭环！ 影响力： Make things begin ！ 大处着眼，小处着手。 有韧性； 有激情； 有策略。 新人指南——价值观 客户第一 团队合作： 共享共担，平凡人做非凡事 拥抱变化： 迎接变化，勇于创新 激情： 乐观向上 ，永不言弃 诚信： 诚实正直，言行坦荡 敬业： 专业执着，精益求精 目录 1 新人指南 2 从校园人到职业人 3 软技能 & 硬技能 三态说成长 中国现在需要三态：生态、心态、姿态。怎么去修复这三态，是我个人目前 考虑最多的。 —— 马云 心态 急功近利 目光远大，脚踏实地 姿态 惯性延伸 生态 封闭 疏离 静水潜流 开放 惜时高效 给予尊重 缺少合作性 相互了解 共赢 合作 基于信任的人际网络 从校园人到职业人 从校园人到职业人——心态与作风的转变 从学习优先到结果优先——为过程喝彩，为结果买单 工作习惯养成——职业化 团组工作与协同——沟通意识 + 协同能力 从新鲜人到新仙人——方法的转变 沉下去： 熟悉环境、掌握技能； 珍惜钻研学习的机会深入下去； 不挑食； 浮上来： 在工作中与同事多交流，做有心人，做好积累； 积极参与部门的知识分享，学以致用，有所改进，再图创新； 与导师、大牛多沟通，开阔视野，拒绝山寨，站在前人肩膀上前进； 担责任：承担要务，积累项目经验和产品知识 看方向：有了一定的经验，就可积累比较优势，选择发展方向 多样化的成长路径 员工发展路径示意图（测试部） 测试工程师 测试负责人 业务专家 M (M1/M2) 测试领域专家 测试开发工程师 认识你自己 项目经理 (PM) 测试架构师 —— 苏格拉底 不是风动，不是幡动，心动也 —— 六祖慧能 阿里巴巴的隐喻：蓝色的天空、流动的大海、坚实的大地、绿色的森林 目录 1 新人指南 2 从校园人到职业人 3 软技能 & 硬技能 硬技能——领域知识 术业有专攻，工作有分工 都是为客户，分工又合作 要想敏捷化，分工不分家 业务 方 程序员 业务方 领域专家 测试者 测试者 硬技能——架构思维 中文站测试架构示意图 硬技能——工程实践 持续集成与分层自动化测试解决方案示意图 硬技能——工程实践 两级持续集成体系示意图 硬技能——工程实践 敏捷工程实践的四个维度： 沟通、简单性、士气、反馈 敏捷工程实践的三个层次： 个人、团组、组织 以持续集成为基础的开发构建、 开发者测试、 QA 自动化测试， 形成高质量的交付管道 硬技能——流程与持续改进 产品管理 项目管理 软件配置管理 产品需求管理闭环示意图 硬技能——基础能力胜任要素 Dev Java 代码 Maven 开发框架 设计模式 QA 业务知识 数据库 Linux 还有哪些…… SOA DSL PM 测试框架 对象模型分析 PD DSL 商业分析 PM 逆向思维 PM 视觉 数据库 Java 代码 Maven 业务知识 DSL 测试框架 脚本语言 Linux 对象模型分析 交互 领域建模 软技能——思维成熟度 发展的眼光看问题 抓住核心要素 重视人和环境的相互影响 软技能——思维技巧 六顶思考帽示意图 软技能——领导力阶梯 软技能——构建发挥影响力的基础 明确目标是发挥影响力的先决条件（减 法和混搭 & 重新构建，方向坚定 & 自 适应调整） 沟通并凝聚共识是不可省略的必 要环节（促进相互了解，建立信 任关系，明确共同愿景） 一个合适的合作构架是变革得以顺利开 展的基础（确定共赢基础、获得承诺、 接口定义、消除启动障碍、创新思维） 目标 沟通 推进持续的变化需要人的成长与事情的推进相同 步，需要建立经验积累的闭环机制 合作构架 闭环机制 软技能—— Make things Begin 推进改变的 8 个步骤 - 建立紧迫感：标识问题 - 创建指导联盟： 构建着眼于变革引入的核心团队 - 创建愿景和战略：给出变革的清晰目标。 如打倒蒋介石，解放全中国。 - 沟通变革愿景：制定沟通计划，进行广泛而清晰的沟通 - 授权并构筑广泛参与的基础：核心是获得合适的授权和合适的资源 - 产生短期效果：策划、创建和奖励早期的成果，小处着眼，断续渐进 - 巩固收益并创造更多变革：复制成功，不断重复、改进初期的成果 - 让变革根植于组织文化：构建度量评价体系，形成制度化的闭环 一个常见的场景是要推动的改变会遇到棘手问题 的阻碍。除求助之外，往往需要工程师“亮剑”！ The Buck Stop Here ！ 软技能——总结 时间管理 领导力 建立基础 番茄工作法 GTD 方法（ Getting Things Done ） 推动起步 思维方式 六顶思考帽 沟通管理 沟通对象 沟通规划 非正式沟通 & 正式沟通 表达方式 委托管理 平行思考法 写作能力 金字塔原理 新人寄语 敏锐地发现问题，不迟钝； 细致地分析问题，不马虎； 尝试去解决问题，不抱怨； 现在就开始行动，不等待； 从小处着手做起，不急躁； 寻求高手的指导，不山寨。 调整心态，习惯养成。 保持兴趣，聚焦突破。 让阿里巴巴成为你职业生涯中绚烂的开始！
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阿里巴巴绩效管理
阿里巴巴绩效管理制度 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理目的 营造严谨高效的绩效文化 建立有效可行的绩效评估体系 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理前提 无论如何必须言出必践 通过一个承诺的流程来共同定好目标以及所 需要的资源 乐于接受考核并承担一定风险 有与之对应的奖励系统 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员业绩考核内容 定策略 (Make strategy) 建团队 (Make team) 拿指标 (Make number) 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核目标制定流程 10 月—公司第二年度战略 11-12 月—分解目标 邮件或书面知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法 事业部总经理（包括 UNIT HEAD ）直接下属 （不含）以下所有管理人员： 1 ）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为 100 分。 2 ）按季度进行价值观评分，得出价值观分。 3 ）将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分，规则如下—— 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法（续） * 价值观得分在 27 分（含）以上，不影响总 评分数，但要指出价值观改进方向； * 价值观得分在 18 分（含） -27 分之间，扣除 业绩分 15% ； * 价值观得分在 18 分以下，无资格参与绩效 评定，奖金全额扣除； * 任意一项价值观得分在 1 分以下，无资格参与绩 效评定，奖金全额扣除 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法（续） 事业部总经理（包括 UNIT HEAD ）直接下 属: 按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿 指标三方面总分为 100 分。根据综合分进行 管理人员的 2-7-1 排序。 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核内容 业绩表现（ performance ） 价值观表现（ Value ） 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核目标制定流程 12 月 -1 月，部门经理制定目标和沟通 书面或邮件知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核办法 业绩和价值观各占 50% 每季度第一周完成（ PA 表） 充分沟通达成共识 全年业绩为四次的平均 部门内 2-7-1 排序 阿里巴巴绩效管理制度 奖励形式 加薪 股票期权 奖金 培训机会 新的工作机会 阿里巴巴绩效管理制度 奖励原则 奖励必须基于公司当年目标全面实现的基础上 得以实施 奖励将坚定不移向优秀员工倾斜 阿里巴巴绩效管理制度 绩效考核原则 one over one plus HR 相对公平性 延续性和完整性（在经理离开时留记录） 奖励及处分的依据 保密原则 阿里巴巴绩效管理制度 价值观准则 指导所有阿里人的工作行为 阿里职业精神 阿里巴巴绩效管理制度 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对 价值观表现从低到高逐项判断 小数点后可以出现 0.5 分 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含）以 上，经理必须注明事由 阿里巴巴绩效管理制度 价值观行为准则评分标准 让我们共同来认识 什么是—— 真正的独孤九剑！ 阿里巴巴绩效管理制度 Customer First 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解 决问题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 阿里巴巴绩效管理制度 Teamwork 1 分：积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力 量解决问题 3 分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，无 论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持 4 分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不 对人”的原则 5 分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围 阿里巴巴绩效管理制度 Teach & Learn 1 分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2 分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能 3 分：在团队中积极主动与同事分享业务知识，交流工作经验 4 分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评 5 分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评 阿里巴巴绩效管理制度 Quality 1 分：没有因工作失职而造成的重复错误 2 分：始终保持认真负责的工作态度 3 分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的积 极认可 4 分：用较小的投入获得较大的工作成果 5 分：不断突破过去的最好表现 阿里巴巴绩效管理制度 Simplicity 1 分：诚实正直 2 分：遵循必要的工作流程 3 分：表达与工作有关的观点时，直言有讳 4 分：做事情充分体现以结果为导向 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简 阿里巴巴绩效管理制度 Passion 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失 3 分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩 4 分：碰到困难和挫折的时候不退缩 5 分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 Open 1 分：能进行必要的工作交流 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意 见的同时能提出相应建议 3 分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观点，也能抱 着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听取 4 分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见 5 分：不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正面的观点 阿里巴巴绩效管理制度 Innovation 1 分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2 分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升 3 分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4 分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效 5 分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高 阿里巴巴绩效管理制度 Focus 1 分：上班时间只做与工作有关的事情 2 分：能按时按质完成本职工作 3 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级 4 分：面对变化，能够坚持公司目标 5 分：懂得必要的取舍，并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 向高业绩进军 随时随地身体力行，铸就阿里独孤九剑 设定目标、争取资源、行动计划 阿里巴巴绩效管理制度 你准备好了吗？ Action! Action!! Action!!! 阿里巴巴绩效管理制度 谢谢！有问题吗？
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阿里巴巴销售人员薪酬制度
3-2-3．有效激励 3-2-2-1．有效激励的核心原则： 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排在前头的 10%，需要的是个性激励对待， 后面 10%需要的是负面淘汰压力，中间的 80%才是我们真正需要去激励的群体。 3-2-2-2．有效激励举例： 3-2-2-2-1. 月度激励方案，以山东某渠道商为例：： 目的：在上半月提高破零率； 个人 pk：输的给赢的买一个阿里总部的 T 恤 100 元 部门 pk：输的给赢的部门全体购买总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 破蛋 pk：截至 17 日 17 点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管 500 元欢畅； 如截至 17 日 17 点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4 月份最后三个计入五月份） 3-2-2-2-2.年度激励，以山东某渠道商为例 奖项 单数（09 年度） 奖励方案 金牌 150 单 国内豪华七日游 银牌 80 单 笔记本电脑 铜牌 50 单 电动车 3-2-2-2-3.月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起， 软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐 2 单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 4、其他关注点 4-1．设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例 1-1-1．拜访量考核：135 家上门小记，其中有效上门拜访记录 90 家，每旬考核一次，45 家上门含 30 家有效为达标。11 号查 1—10 号小记，21 号查 11—20 号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少一家上门罚款 1 元/次，少一家有效上门追罚 2 元/次。 1-1-2．电话量考核：每天 10 个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款 1 元。 电话营销团队电话量考核： 每天 30 个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款 1 元。 4-2．销售人数的合理增加 1-2-1．增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数量，做到合理匹配（建议按 1：2 或 1：3 匹 配） 1-2-2．新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 4-3．市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 1-3-1．根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 1-3-2．对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 4-4．寻找适合当地的会议营销模式： 2-3-3-2．我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第1页 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的 20 个左右的成员，现场加第二天的跟进共 25 单， 其中学生也占了部分。 B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做 生意的，对他们的感触也比较深。 C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约， 基本上我们不需要花费太多成本。又能为学生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更 低，风险更小的平台。 4-5．提高蓝海客户即新客户的录入量。 我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？ 潜在目标客户（中小企业）现状 渠道仓库 库外企业数 电销仓库 公海 从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个关键指标！这些都是从来没有被我们有任 何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。） 根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高的月份。因此，对每个主管团队每天新客 户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。 第四章 不同销售模式的案例分析 1. 电话+上门销售模式 以上海某渠道商为例： 1-1. 公司组织结构： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第2页 总经理 销售总监 销售二部 销售一部 销售三部 销售四部 销售五部 后台 培训经理 人事经理 销售支持 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 39 82 2.1 3-6 个月 6 21 3.5 7 个月以上 13 87 6.7 合计 58 190 3.3 该公司从 1 月份只有 15 人，发展到 5 月底 58 人。 1-3. 一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始。 7 点半到 8 点半 邀约第二天的客户。 7 点半到 8 点半 找客户资源，培训。 早上 8 点半 早会 10 分钟 8 点 40 到 10 点。 打电话 晚上 5 点到 6 点 回来 过程量考核：电话量，一个星期 100 个有效，8 个上门有效。如果达不到，部门内惩罚，直接罚款或者给团队买水果。 1-4. 销售佣金体系 连底薪在内控制在 20%-24%之间。 底薪 单数 提成比率 1000 2单 7% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1000 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 1-4. 主管佣金体系 主管佣金：连底薪在内控制在 6-8%之间。 2. 办事处设点+公司电话团队并存模式 以河北某渠道商为例： 2-1.公司组织结构： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第3页 总经理 项目负 责人 市场 一部 市场 一部 市场 一部 主管 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 市场 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 商务 一部 主管 组长 后台 后台 培训 经理 主管 组长 组长 人事 经理 销售 支持 小组长设置原则：1 年以上老人，业绩突破 7 单，认可公司文化，有意愿向管理方向提升。 2-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 6.9 7 个月以上 19 101 5.3 合计 50 172 3.4 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 2-3. 销售一天工作流程 2-3-1. 办事处团队：下午回到公司—晚上七点：电话开发客户、预约第 2 天上门； 早上 7：30 公司签名报到后。 直销出差 — 根据个人安排：拜访预约客户,以点带面陌拜周围客户。 2-3-2. 电销团队：按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电话中进行预约。 2-4. 销售佣金制度 销售佣金制度： 底薪＋佣金 单数 提成比率 1单 8% 2-3 单 11% 4-6 单 14% 7-10 单 17% 11-14 单 20% 15-19 单 20%+1000 奖金 20-23 单 20%+2000 奖金 24 单以上 20%+笔记本电脑 2-5.主管佣金制度： 底薪 1000＋佣金 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第4页 底薪 人均单数 提成比率 1000 2 单以下（不含 2 单） 1% 1000 3 单以下（不含 3 单） 2% 1000 4 单以下（不含 4 单） 2.5% 1000 7 单以下（不含 7 单） 3% 1000 10 单以下（不含 10 单） 3.5% 1000 10 单及以上 4% 附：主管工作要求 A、标准：做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则 从每天的工作细节做起 B、工作安排及制度 a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快 乐基金 10 元/次。 b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没 有写总结或没有体现以上内容按没有陪访处理，每旬至少 3 次。 c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题，如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理， 晚会每旬至少 3 次，培训每旬至少 2 次。 3.上门拜访为主的销售模式 以山东某渠道商为例： 3-1.公司组织结构： 总经理 销售总监 销售一部 销售二部 销售经理 销售三部 销售经理 销售四部 销售经理 客服总监 销售五部 销售经理 销售六部 销售经理 后台 销售经理 财务经理 人事经理 技术经理 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 35 48 1.4 3-6 个月 24 40 1.7 7 个月以上 10 70 7.0 合计 69 158 2.3 公司从 1 月份只有 41 人，发展到 5 月底 69 人。 3-3.销售一天工作流程 7:50--8:00 早会 8:00—8:15 部门会议 检查物品 相关准备 8:15—15:30 拜访客户 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第5页 16:00—17:30 电话预约第二天客户（按时按量，提高效率） 17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行 CRM 库的录入， 18:00—18:30 晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线； 18:30—21:00 查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习 附过程考核：上门 4-5 家，电话 20 个，新客户：一天新增一家；crm 数据上门日人均 5.8 家，电话日人均 11.8，新客户日人均 1 家。 3-4. 销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 1000 2单 0% 1000 3单 10% 1000 4-6 单 15% 1200 7-10 单 18% 1500 11 单以上 20% 3-5.主管人员佣金体系 薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第 2 年提成+服务包提成）*考核分数% 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 ＞20 单同时≤30 单 （部门总单量-20）*120 元 3500 ＞30 单 （部门总单量-30）*200 元 6000 ＞40 单 （部门总单量-40）*220 元 附：主管考核分数来源细则： 考核项目 细则 1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比例 加分。 业绩 2、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业 务进展） 拜访量 1、日人均拜访量情况 4 个或 4 个以上 5 分，3 个 4 分，2 个 3 分，2 个以下 1 分。 5 2、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过 80 家（每周 20 家）的销售所占的比例计算 10 1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访 3 人次，以日报中陪访总结为准） 4 2、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。 6 访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等） 2、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式 3、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保 持良好的沟通） 执行力 10 10 1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales 对诚信通产品及相关制度的了解和掌握；拜 团队建设 15 3、人均到单（3 单或以上：10 分；2 单：9 分；低于 2 单 8 分） 得分，当月上岗销售不计入人数。 陪访 百分 比 10 3 2 4、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法 5 1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。 5 2、针对公司的政策和制度执行情况 5 3、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量） 5 4、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工） 5 4. 电话和上门各占一半的模式 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第6页 以福建某渠道商为例： 4-1. 公司组织结构 总经理 商务一部 商务二部 商务三部 商务三部 商务三部 人事培训经理 后台 渠道助理 2 渠道助理 1 4-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 20 43 2.15 3-6 个月 10 31 3.1 7-12 个月 6 24 4.0 一年以上 4 24 6.0 合计 40 122 3.05 4-3. 销售一天工作流程 每天的工作从头一天晚上开始 公司早会 7：40——8：15 外出拜访客户 8：15——14：00 14：00——18：30 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 回家 20：30 后 4-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 800 1单 8% 800 2-3 单 10% 800 4-6 单 15% 800 7-10 单 18% 800 11-14 单 20% 800 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1500 13 单 0% 1500 13-15 单 2% 1500 15-17 单 2.5% 1500 17 单及以上 3% 4-5.主管佣金制度： 附：考核标准以 5 老+2 新人标准计算。如果连续两个月在 13 单以下，作降职或撤职处理。 附 录 一．隐形的电网 类别 具体行为 渠道商承担金额 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第7页 1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》； 根据过失类别处以相应的罚 款金额。 违规类 操作类 2、违规挑入/录入； 200 元/次 1、客户认证失败，渠道商承担费用； 350 元/单 2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用 100 元/单 3、遗失订单； 100 元/份 黄展促 促销类 销 1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间超出规定时 300 元/次 间； 2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未在到单后 50 元/次 三个工作日内提供客户图片； 其他促 1、光盘、竞价促销未在 crm 中选对相应模板； 50 元/次 销 二、不同渠道商的作业模式 1、河北某渠道商 1-1. 公司组织结构： 总经理 市场 一部 销售 主管 市场 二部 市场 三部 销售 主管 市场 四部 销售 主管 电话 一部 销售 主管 销售 主管 电话 二部 销售 主管 电话 三部 销售 主管 后台 客服 培训 经理 人事 经理 财务 经理 1-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 32 1.3 3-6 个月 7 41 5.9 7-12 个月 19 101 5.4 合计 50 174 3.48 公司从 1 月份只有 31 人，发展到 5 月底 50 人。 1-3．销售一天工作流程 办事处团队一天工作流程： 16：30-20：30 回办事处打电话，跟进 CRM 库存客户，预约第二天要见的客户； 20：30-21：00 吃饭 21：30-22：00 晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练； 22：00-23：00 录客户写小记、准备明天资料； 23：00 次日 7：20 就寝。 早会、主管激励； © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第8页 7：30 出门，见客户，开始一天工作。 电话团队一天工作流程： 8：20——10：00 促销、逼单；针对 A 重点、A；B 重点、B 10：00——12：00 向上转化或放弃跟进；C 类、D 类及 0 类 13：30——14：00 向上转化或放弃跟进 C 类、D 类及 0 类 14：00——15：30 促销、逼单；针对上午对没有打完的 AB 类 15：30——16：30 资源开发昨晚准备的 16：30——17：30 老客户服务 1-4. 销售佣金制度： 底薪 单数 提成比率 500 1单 6% 500 2-3 单 8% 500 4-6 单 13% 500 7-10 单 15% 500 11-14 单 18% 500 15 单以上 25% 底薪 单数 提成比率 1200 0-10 单 1% 1200 11-20 单 2% 1200 21-30 单 3% 1200 31-40 单 4% 1200 41-50 单 5% 1200 51-60 单 6% 1200 61 单以上 7% 1-5.主管佣金制度： 2．湖北某渠道商： 2-1. 公司组织结构： 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 商务 六部 2-2．公司不同阶段人群的产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 36 21 0.6 23-6 个月 7 12 1.7 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第9页 7 个月以上 0 0 0 合计 43 33 0.8 公司从 1 月份只有 33 人，发展到 5 月底 43 人。 2-3．销售一天工作流程 8：30——8：35 公司早会 8：35——8：50 8：50——9：10 商务团队签单分享，激励 9：10——10：00 部门早会，激励 电话拜访客户 10：00——16：30 外出拜访客户 16：30——18：30 回公司继续电话拜访客户 18：30——19：30 部门夕会 19：30——20：30 继续电话拜访客户 附：销售目标卡 销售目标卡 姓名 时 间 星期一 计划 星期二 实 际 计划 星期三 实 际 计划 星期四 实 际 计划 星期五 实 际 计划 星期六 实 计划 际 实 际 上门 过程数 电话 据 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 2-4. 销售佣金制度： 薪金组成：基本工资＋季度绩效 200＋提成＋公司奖励＋续费 提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪 底薪 单数 提成比率 700 0单 7% 800 1-3 单 7% 1000 4-6 单 10% 1200 7-10 单 13% 1500 11 单以上 16% 新员工： 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； 上岗一月内离职无提成及季度绩效； 季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效时间太久金额不够刺激，对员工的正激励 或者负激励促进不大 附：对不同时期员工的考核： 试用期： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 10 页 时间：三个月 标准：45 天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到 5 单的员工按劝退处理或降级为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就 是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。 三个月以上员工： 标准：季度内未完成 6 单；季度月均拜访量必须达到 75。无特殊原因未达标的予以劝退。 转正标准： 当月业绩达到 5 单，或季度业绩达到 12 单。 转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。 续签奖励： 在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成； 离开公司的员工，续签资源收归公司支配； 第二年续签的提成标准：5% 2.5 主管佣金制度 底薪 部门单数 提成比率 1200 8单 0.5% 1500 16 单 1% 1500 24 单 1.5% 1500 32 单 2% 1500 40 单 2.5% 1500 48 单 3% 1500 56 单 3.5% 1500 64 单及以上 4% 3、山东某渠道商： 3-1. 公司组织结构： 总经理 销售经理 1 销售主管 1 销售主管 2 销售经理 2 销售主管 3 销售主管 4 销售主管 5 后台 行政 客服 销售主管 6 销售主管 7 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 11 页 3-2. 公司不同阶段人群的产能分析 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 26 37 1.4 3-6 个月 25 53 2.1 7 个月以上 15 59 3.9 合计 66 149 2.26 公司从 1 月份只有 61 人，发展到 5 月底 66 人。 3-3、销售一天工作流程 7：40——8：15 公司早会 8：15——14：00 14：00——18：30 外出拜访客户 18：30——19：30 电话预约客户 录入客户 4 个 19：30——20：30 继续电话预约客户 20：30 后 回家 3-4.销售佣金制度 底薪 单数 提成比率 410 1单 8% 510 2-3 单 10% 610 4-6 单 15% 710 7-10 单 18% 810 11-14 单 20% 910 15 单以上 25% 过程考核标准： 销售有 4321 标准，指 4 个陌拜，30 个电话，2 个意向客户，1 个转介绍，通过日报检查； 主管有 3731 标准，是指 3 种员工，新员工、到账和 TOP，7 个盯访电话，3 个规划，到了一单、人生第一票或者是角色的规划；1 个 目标。 3-5. 主管考核标准： 底薪 标准 提成比率 1500 完成基本任务 1% 1500 完成目标任务 2% 比如部门有 1-3 个月新人 2 个，3 个月以上 3 个。那么基本任务就是 3*4+2*3=18，目标任务就是 3*5+2*4=23 单 4、云南某渠道商 4-1．公司组织结构 总经理 商务 一部 商务 二部 商务 三部 商务 四部 商务 五部 4-2． 公司不同阶段人群的产能分析： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 12 页 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 27 1.5 3-6 个月 8 25 3.1 7 个月以上 3 23 7.7 合计 29 75 2.59 4-3． 销售一天工作流程 销售主要以下三种模式： 电话邀约然后上门（大概占 50%） 陌生拜访（15%） 以商会友（35%） 8：30——8： 45 公司早会 8：45——10：00 电话约访 10：00——18：00 外出拜访客户 晚会 18：30——19：00 19：00——20：30 继续约访第二天客户 20：30——21：00 找客户资料 4-4. 销售佣金制度和 当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 10% 7-10 13% 11 单以上 15 4-5.主管佣金制度 底薪 1200 元，提成比例如下： 团队总单数 提成比例 20 单之内 1% 20 单以上 2% 附：主管考核标准： 公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅导团队的销售如何去找新资源，比如：主 管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。 每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些资源给新员工联系。新员工出单慢很大程 度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户，后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较 高的，新入职员工第一个月的破蛋率基本上都在 70%以上。 5、河南某渠道商 办事处编制+电话和上门拜访的销售模式 5-1．公司组织架构 总经理 销售一组 销售二组 销售部 培训部 销售三组 xx 办事处 HR 客服部 xx 办事处 人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是 8 人，两个办事处分别有 8 人和 5 人编制的主管组 1 个。 5-2．不同阶段的人群产能分析： © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 13 页 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 13 1 0.1 3-6 个月 22 45 2 7 个月以上 17 64 3.8 合计 52 110 2.1 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 52 名销售 5-3.销售一天工作流程 早 8：00-8：30 早会 8：30-14：00 上门拜访前一天晚上联系过的客户 14：00-18：00 根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜 18：30 后 进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题 5-4.销售佣金制度 过程量化标准及其他制度 a. 每天不低于 20 通有效电话，不低于 2 个上门，开发一个意向客户（A 或 B+类客户）； b. 4 月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进； c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成长。 d. 良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化的统一性。 e. 不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。 f. 客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。 g. 强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会拿出全身的力量来反超越。 2-4-4-5 销售佣金体系 a. 自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率； b. 销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法： 当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月 10 号前（五一、十一长假顺延至 15 号）开通的客户数的总金额； c. 销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率; d. 销售业绩级别及提成比率详见附表 单数 提成比例 1-2 8% 3 10% 4-5 12% 6 13% 7-9 16% 10-11 18% 12 单以上 18%+奖金 单数 提成比例 第二年（指一次性签 2 年） 1-6 7% 7-12 单及以上 10% 5-5.主管佣金体系 a. 经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资 b. 每个经理组的销售人员标准是 8 人，不低于 6 人（不含销售助理） © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 14 页 c. 主管（经理）岗位工资：2000 元/月起 d. 绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例： 业绩(万元)X 3.3X 诚信通提成（%） 4.2X≧3.3 -3.5% 5.6X≧4.2 1% 2% 8X≧5.6 11X≧8 X≧11 3% 4% 2.5% 达不到绩效任务 3.3 万者最多扣除 500 元上限。 主管考核监督标准 考核指标： a. 岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即 3.3 万元销售额。新晋经理第一季度不进行考核； b. 工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。 c. 季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完成任务者和连续完成任务者，享有晋级或 发放奖金的条件。 奖金制度： a. 分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。 b. 公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。 6、河南某渠道商 电话和上门结合的销售模式 6-1.公司组织架构 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部（由销售总 监负责） 财务部 客服部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设 5 个销售主管，无销售经理。5 个团队全部在郑州市区，下面的郊县如 巩义和荥阳是下一步进军的目标。 6-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 18 32 1.8 3-6 个月 18 46 2.6 7 个月以上 4 13 3.3 合计 40 91 2.3 公司从 1 月份的 33 名销售发展到 5 月底的 40 名销售。 6-3.销售的一天流程 7：00 清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户 7：30 公交车上调整状态，我们今天是最棒的 8：00 8：10 9：30 10：00 12：00 中午 13：30 14：30 17：00 18：30 一天的信心传递从点名开始 一日之计在于晨，晨会 1． 出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的 制定好量（前一晚的工作）。 2． 昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急 于出去，还是约库里面附近的客户。 1. 谈完了约好的客户，以点带面陌拜。 2. 没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。 如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格 建议大家学习销售手册 同上午十点 见下午约到的客户，出来后以点带面 记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭 部门会议 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 15 页 19：10 20：00 电话邀约客户，安排明天路线 写总结日报 过程量化标准： a. 公司的电话和上门比例是 8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm 比较认可这个模式，已经养成习惯； b. 每天有效人均电话是 10 个，上门量是 1.7 左右。 6-4. 销售佣金体系： 底薪标准 级别 标准 底薪+全勤奖 P1 0 450+50 P2 月业绩一单 700+50 P3 月业绩两单以上 750+50 P4 入职 12 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P4 级别 800+50 P5 入职 18 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P5 级别 1000+50 P6 入职 24 个月的员工在 P3 的基础上可评定 P6 级别 诚信通提成比例标准（P3 以上）： 业绩（单数） 1200+50 比例% 月2单 8% 月 3-4 单 11% 月 5-6 单 13% 月 7-10 单 18% 月 11-14 单 20% 月 15 单以上 25% 6-5..主管佣金体系： 主管级别 底薪(元） M0 1000 M1 M2 M3 1500 2000 3000 提成单数 提成比例 在岗位的 M0 享受 M1 的提成待遇 月 10 单以下总金额 1% 月 11-15 单总金额 2% 月 16-20 单总金额 3% 月 21-30 单总金额 3.5% 月 30 单以上总金额 5% 月 55 单总金额 0.40% 月 75 单总金额 0.80% 月 105 单总金额 1.20% 月 125 单总金额 1.60% 月 155 单总金额 2% 月业绩 105 单 底薪 4000 元 月业绩 155 单 底薪 5000 元 附：主管考核监督标准 每月月初，公司的 GM 和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标，那么主管只能领到底薪；假如完成了梦 想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目标的时候直接明确。 7、天津某渠道商 电话和上门结合模式 7-1.公司组织架构 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 16 页 总经理 销售 1 组 销售 2 组 销售部 人事部 财务部 销售 3 组 销售 4 组 销售 5 组 人事部 1 人,财务部 2 人，项目经理 1 人，目前销售 74 人，主管 5 人，共有员工 83 人 7-2.不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 53 35 0.7 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 45 5.6 合计 74 102 1.4 公司从 1 月份的 37 名销售发展到 5 月底的 74 名销售。 7-3.销售一天个工作流程 16：00-19：00 19：00 以后 8：30 9：00 以后 电话预约明天的两个客户上门，20 个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户，第 二天陌拜访，以点带面 主管例会 早会，游戏，激励 1. 出去拜访前一天预约的客户 2. 没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。 过程量化标准 a. 电话和上门的比例是 30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高； b. 每天 20 个有效联系的电话，电话少一个罚 2 元，上门每天 2 个，如果少一个，围绕公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍； c. 每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告诉情况。助理每天会把电话联系量告示。 7-4. 销售佣金体系： 底薪 单数 提成比率 800 0单 / 1200 责任单 1 单 / 1200 0-4 10% 1200 4-7 13% 1200 7-11 15% 1200 11-15 18% 1200 15-20 25% 7-4.主管佣金体系： 底薪 1600+提成+绩效奖金 300 元。提成比率如下： 人均单数（单） 提成比率% 2.5 1.5% 3 2% 3.5 2.5% 4 3% 附：主管考核监督标准： a. 主管所带领的主管组销售人均 2 单及以上才有提成，低于 2 单只能拿底薪； b. 每年公司会拿出纯利润的 20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的 3%。8、北京某渠道商 电话邀约和上门拜访结合的销售模式 8-1.公司的组织架构 总经理 销售 1 组 销售部 财务部 销售 2 组 销售 3 组 客服部 行政后勤部 © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 17 页 8-2. 不同阶段的人群产能分析： 工龄 人数 5 月到单 人均 0-2 个月 24 15 0.6 3-6 个月 13 22 1.7 7 个月以上 8 65 8.1 合计 45 102 2.3 公司从 1 月份的 28 名销售发展到 5 月底的 45 名销售。 8-3. 销售工作的一天流程： 9:30 之前 9 点 30 之后 早会 1. 前一天晚上邀约到客户的上门拜访 2. 未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以 上门的再上门拜访 3. 晚上 陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。 晚会 销售量化的一些标准及其他相关制度 a. 每天至少 20 个电话有效沟通，1 个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效上门将会罚款 20 元！多出拜访的将会奖励， 因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖励 2000 元，罚款最多的也有 1000 元，标准明确，赏罚分明； b. 坚持在用 CRM，坚持在用 CRM 分析数据，借助 CRM 作为管理工具，主管公平合理坚持每周都进行严格的考核； c. 规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底； d. 基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练，通过考试和演练把技能真正落实到销售行 动上！ 8-4. 销售的佣金体系： 当月到单决定下月提成，底薪 800 元，提成比例如下： 单数 提成比例 1-3 7% 4-6 13% 7-10 15% 8-5.主管佣金体系及考核监督标准： 底薪 3000+提成，提成比例如下： 人均单数 提成比例 3 单及以上 3% 小于 3 单 1% © 2009-2011 Alibaba Channel General Staff All Rights Reserved. 阿里巴巴渠道参谋部 版权所有 第 18 页
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阿里巴巴—入职培训
A-1 走向成功之路 ——新人入职培训 渠道培讯 A-1 提 浅谈销售 公司产品介绍 诚信通销售流程 相关规章制度 纲 A-1 为什么要做销售 A-1 找一份工作 B 赚钱： 解决温饱 A 还没有想好 为什么 C 你的回答 可能是 E D 锻炼自己的 能力 积累工作 经验 A-1 你们眼中的销售是怎么样的？ 1 、地位低，没有发展前景？ 2 、很辛苦，付出没有回报？ A-1 做销售能获得什么 1 、地位低，但是发展前景大 销售人员永远是公司重点关注的对象之一，目 前世界上大多数公司的老板不外乎于两种，一种是技术出 身，另一种则是来自销售人员的晋升。销售人员容易做自 己的职业规划和设定目标，不像机关单位要靠关系 , 而销 售人员靠的是实力竞争 ! A-1 做销售能获得什么 2 、很辛苦，但是多劳多得，具有挑战性 销售人员靠能力赚钱 , 使用正确的方法 , 付出的 越多得到的越多 , 同时又具有一定的挑战性，其实就是借 助公司的平台为自己打工 ! 又不用承担自己做生意的风险， 有干劲！ A-1 诚信通营销体系内的发展之路 CME （ Certified Marketing Engineer ）：认证营销工程师 诚信通营销认证体系的基础部分，通过认证后将成为阿里 巴巴诚信通产品的营销工程师。 CMT CMP （ Certified Marketing Professional ）：认证营销专家 诚信通营销认证体系的核心部分，通过认证后将成为阿里 巴巴诚信通产品的销售专家。 CMP CMT （ Certified Marketing Trainer ）：认证营销培训导师 诚信通营销认证体系的高端部分。通过认证后将成为阿里 巴巴诚信通营销体系内的培训导师。 需要通过笔试、面试和工作绩效等三个方面的 考核和评估，阿里巴巴总部直接认证和授予。是目前互 联网业界内的标杆，被外界誉为“电子商务的从业标 准”。 CME A-1 中国电子商务的发展趋势 电子商务比传统商业的增长速度高出一倍还多。 •2007 年中国 B2B 电子 商务总交易额比 2006 年增长 25.5% ；而 200 7 同期中国整体 GDP 增 长速度为 11.4% 。 •2002—2007 五年间， 中国 B2B 电子商务交易 额平均年增长率达到 95. 74% 。 A-1 电子商务发展的趋势 在中国大陆，已经有 1796 万商业决策相关人员 （企事业单位管理人员、专业技术人员） 经常使用互联网； 电子商务正在改变商人做生意的习惯。 A-1 电子商务营销成本与传统方式对比 阿里巴巴与传统媒体对比： 阿里巴巴与传统市场对比： A-1 我们的使命 让天下没有难做的生意！ A-1 我们的六大价值观 A-1 阿里巴巴旗下五架马车 阿里巴巴 B2B 1999 年 全球领先的 网上贸易市 场和商人社 区（诚信通 和中国供应 商） 淘宝网 2003 年 中国领先的 个人交易网 上平台 ( 阿 里妈妈已经 并入淘宝 网） 支付宝 雅虎口碑 阿里软件 2004 年 中国领先的 独立第三方 支付平台 生活服务的 电子商务、 社区和通讯 平台（雅虎 P4P ） 2007 年 中国领先的 中小企业在 线软件服务 提供商（ e 网打尽） 诚信、便捷、实效、低成本的商务环境 A-1 中国网站数据 (2008 年 3 月 ) • 注册会员总量： 2700 万 • 单日最高浏览量：超过 1 亿 • 合作买家数： 1100 万 牢记数据，懂得运用——给客户算笔账，强 调数字背后的利益点。 A-1 诚信通是什么？ 安全、可靠、有保障的网上商铺。 目前诚信通分为诚信通企业会员和个人会员两种服务。 • • • • 续签率—— 75% 客户满意度—— 96.8% 互联网周刊年度企业首选电子商务产品 最佳企业网络营销产品奖 A-1 诚信通企业会员与个人会员的区别 企业会员 个人会员 诚信通指数 认证项加 10 分 认证项加 5 分 信息排序 同等条件下，发布信息 排在个人会员和普通会 员前面 同等条件下，发布信息排在 普通会员之前，诚信通会员 之后 认证方式 企业合法经营资质认证 （需要合法有效的营业 执照 + 企业授权） 个人身份实名认证 + 银行帐 号核实（需要个人身份证和 同姓名的银行帐号） A-1 诚信通三大法宝 独享 买家信息 旺铺平台 展示 诚信认证 服务 A-1 独享买家信息 • 面对准客户主动出击，把握商机 ; • 随时可以上网查找适合自己的买家信息，节约诚 信通会员找订单找客户的时间和成本。 A-1 诚信认证服务 • 诚信认证：经过第三方认证的诚信通会员买家更加 信赖； ——92% 的卖家和 85% 的买家更愿意和诚信通会员做生意。 • 诚信档案：彰显公司实力的档案室，让诚信的企业 赢得客户青睐达成更多交易，对不诚信的企业进行 曝光。 A-1 诚信认证服务 1 、什么是诚信通档案？包含哪些内容？ ——诚信通商人网上信用活档案 诚信通企业会员包括： 1 、企业身份认证（需要客户提供营 业执照和在授权书上签字盖章）； 2 、客户评价； 3 、 证书荣誉； 4 、资信参考（包括资信参考人和企业在阿里巴 巴市场的活动记录）。 诚信通个人会员包括： 1 、个人身份认证（需要客户身份证 和银行账号）； 2 、诚信通年限； 3 、客户评价。 A-1 2 、诚信通会员档案中的哪些资信材料可以累积“信用积分”？ 积分规则是怎么样的？ 可积分项 诚信通企业会员积分 诚信通个人会员积分 通过企业身份认证 通过身份认证，加 10 分 通过个人身份认证，加 5分 诚信通档案年限 从第 2 年开始， 20 分 / 年 从第 2 年开始， 20 分 /年 会员评价 通过支付宝交易成功：好评： 加 2 分 / 条；中评：不 加 分；差评：扣 2 分 / 条 通过支付宝交易成功： 好评：加 2 分 / 条； 中评：不加分； 差评：扣 2 分 / 条 证书及荣誉 1 、“税务登记证” 5 分 / 张， 5 分封顶； 2 、经营许可类证 书、产品类证书、其他证 书： 2 分 / 张， 10 分封顶 A-1 旺铺平台展示 • 在阿里巴巴建旺铺让客户第一时间找到你； • 信息优先排名，在同行中脱颖而出。 旺 铺 A-1 旺铺重点功能介绍： 1 、顶级域名注册彰显实力，节省网站制作费用： 2 、空间无限性，上传产品图片的数量无限制，最 大程度的展示公司的产品 3 、页面自助设计：提供各种模板供客户自由选择 旺 铺 A-1 4 、企业流量分析：通过对旺铺访问量的统计和分析， 帮助客户了解公司产品的被关注度，访问者特点 等，便于客户及时调整各项内容，从而吸引更多 潜在买家的关注。 5 、企业邮局：提供 20 个业界最强的企业邮局，每个 1G 的超大空间。 6 、企业在线：最多可设置 10 个联系人等浮出在线功 能，抓住买家眼球，及时解答客户询盘。 旺 铺 A-1 一般网络公司：顶级域名 +200 兆空间 + 企业浏 览分析 + 企业邮局 20G+ 企业在线 =? 费用 大概 3000 元左右的报价 诚信通旺铺：只要是诚信通会员都可以免费获得！ 并且空间无限。 信息优先排名 A-1 供应信息的排序规则 第一：同等匹配度的条件下，诚信通会员排在免费会 员的前面； 第二：同是诚信通会员的条件下，发布信息时间越晚 排名越靠前； 第三：诚信通企业会员和个人会员在同等条件下，企 业会员始终是排在个人会员的前面。 A-1 诚信通如何操作？ A-1 A-1 A-1 • 免费 • 全国第三大在线通信软件 A-1 服务就在我们身边 • 阿里巴巴客户服务热线： 0571 － 85027110 • 支付宝客户服务热线： 0571 － 88156688 A-1 了解了公司的产品，那么我们该如何 来 做？如何来销售诚信通的产品？ 总体来说分三个步骤： 找客户，访前准备，谈客户！ 找客户 A-1 有效筛选目标客户； （ CRM 库容要求：同一行业的客户必须先找到 50 个才能进入下一个流程） 客户转介绍 ( 收 即 集 销 售 客 户 道资 的 料 来 的 源 渠 传统资源的有效利用 以服务调查的名义扫楼、扫市场 挑公海 ) 其他方式 LEADS 网络资源的有效利用 找客户 A-1 LEADS 的来源还有一个重要组成部分 —— 当地的产业带市场： 例如河北的产业带市场有：石家庄辛集皮衣；白沟箱包；安 平丝网；雄县塑料等。 例如福建的产业带市场有：石狮服装与服装辅料 ；泉州南 安的石材 ；泉州仑苍的水暖设备；宁德福安的电机设备。 （请结合当地说出产业带市场的名称） 找客户 A-1 搜集客户资料的渠道的具体操作： 1 、收集客户最有效的一招：客户转介绍 2 、传统资源的有效利用 A 、黄页：信息相对会不准确，用的人多； B 、电视、户外广告、广播、报纸：客户信息资料准确，而 且反映出此客户有推广自己的需求； C 、展会：用此收集，行业相对集中； D 、行业杂志、分众传媒、写字楼的水牌、物品包装、扫楼 扫街、与一些政策部门索要相关企业信息； 找客户 A-1 搜集客户资料的渠道的具体操作： 3 、网络资源的有效利用 A 、门户网站：新浪，网易，搜狐， TOM 等； B 、专业搜索门户：百度， google （此类客户重视 互联网的推广，但是受骚扰程度较高）； C 、垂直搜索网站、行业网站、专业频道； D 、电子商务平台、招商网、招聘网、政府类网站、工商局 信息中心、网站友情链接、论坛、地方信息港、网上广告、 网上店铺 找客户 搜集客户资料的渠道的具体操作： 4 、定期以服务调查的名义扫楼、扫市场 5 、其他方式 A 、从名片印刷的地方购买客户资料 B 、从招聘会收集 C 、小广告 D 、利用 114 查询 E 、利用市场调研的名义收集客户信息 F 、从代办执照公司购买客户资料 G 、收到的垃圾邮件或是短信 F 、电子城收集名片等 A-1 找客户 搜集客户资料的渠道的具体操作： A-1 6. 挑公海的几大要点： A 、五证齐全—电话、传真、手机、 EMAIL 、公司详细称； B 、 CRM 的“当前联系人”信息里“最后登陆”时间为 1 个月之 内 C 、 CRM 的“当前联系人”信息里“网站使用”记录有“试婚” D 、客户有重走流程现象产生（客户多次到网站上注册、修 改信息或发布信息，只要电话、传真、邮箱和手机有任何一 项重复即会导致重走流程的现象产生） E 、 CRM 的“客户基本信息”里“主营产品（卖）”和“地区” 信息 非常详实 F 、以往联系小计中的客户成熟度曾经出现过 A 、 B 类或 1 、 2 类 G 、客户符合当地明显产业带特征 A-1 如何在 CRM 库 进行公海挑入及相关操作？ A-1 一、登陆 • 第一步：输入网址打开 CRM 登陆页； https://crmchn.cn.alibaba-inc.com / • 第二步：输入登陆名和密码点击进入 A-1 A-1 二、初始设置 • 第一步：点击主菜单中的“设置中心”— “个人信息管理”进入初始设置； • 第二步：填写和修改所有信息； • 第三步：点击“提交”，保存设置； A-1 A-1 A-1 三、如何录入 • 录入 / 调入前，必须与客户确认以下正确、有效 且真实的客户信息： 1. 客户执照公司名； 2. 客户固定电话； 3. 客户传真； 4. 客户经营地址； • 备注：诚信通个人会员需要增加一项：客户身份 证号码。 A-1 以录入一个客户为例 加入诚信通企业会员的客户： 公司名： 北京奥美服装厂 固定电话： 010-88822111 传 真： 010-88822333 A-1 录入前搜索 在 CRM 录入页面逐一搜索以下三项： • 搜索公司名关键字段（先不用加区号进行搜索， 只有在搜索结果过多时，导致无从判断时再加区 号搜索） • 固定电话 + 区号 • 传真号码 + 区号 A-1 第一步 点击“录入机会” A-1 点击后展开“录入机会”页面 （ 1 ）输入北京奥美服装厂 关键字段“奥美服装” A-1 如果搜索结果过多， 导致无法判断再加 入区号重新进行搜索 （ 2 ）点击“搜索” A-1 瑞丽服装 （ 1 ）输入北京奥美服装厂 关键字段“奥美服装” + 区号 （ 2 ）点击“搜索” A-1 （ 1 ）输入固定电话 + 区号 （ 2 ）点击“搜索” A-1 （ 1 ）输入传真号码 + 区号 （ 2 ）点击“搜索” 录入前搜索 A-1 1) 如果每项搜索都显示“没有结果”表示三项均无重复可以 直接录入此客户资源即点击“新增”； 2) 如果虽然有搜索结果显示有一个客户记录在公海中，但可 以判断和其中另一个分配在其他销售名下的客户记录有重 复，如公司名称一个是“上海瑞丽服装厂”在公海里，另 一个是“上海市瑞丽服装有限公司”分配在其他销售名下， 则不能录入。 3 ）如果搜索结果不是“已经分配”的状态，则“申请挑 入”或“直接挑入”。 4 ）无论是录入、申请挑入还是直接挑入都要进行公司名关 键字段、固话和传真的逐一搜索，个人版会员还要进行身 份证号码的搜索。 申请挑入的操作 A-1 同样如录入时在进行完三或四要素逐一搜索后，进行如下操作： 逐一搜索三项中任何一项 发现在公海中或孵化区 点击“申请挑入” A-1 点击“申请挑入” 弹出对话框 A-1 （ 1 ）在“备注”栏 内写公司名称、 固定电话、传真 号码、经营地址 点击提交 A-1 直接挑入的操作 A-1 同样如录入时在进行完三或四要素逐一搜索后，进行如下操作： 点击“挑入” A-1 点击 “ 立即挑入” 点击挑入 弹出 对话框 A-1 五、从渠道商公海中挑入 销售也可以从渠道商公海中直接挑入 例子，但挑入以后必须到录入机会中用公 司名称，固定电话，传真号码进行逐一搜 索，以免撞单，如果没有进行搜寻，后期 发生撞单资源将不受保护。 注：个人会员还需增加身份证号码的搜索 具体搜索方式参照录入例子前的搜索 A-1 A-1 A-1 A-1 A-1 只有在有了充足的客户 后，我们才可以针对库里的客户行业 和特点做充分的访前准备工作！ 那我们需要做哪些准备呢？ A-1 访前四大准备 1 、对一个重点客户方向的熟悉 2 、资料准备 ——Saleskits 的作用及应用 3 、路线的准备 4 、心态的准备 访前准备 A-1 1. 对一个重点客户方向的熟悉 访前熟悉同行老客户： 1. 请老销售或主管陪同一起回访老客户，帮助老客户真正把 诚信通给用起来； 2. 确认老客户反应，再次了解行业客户的真正需求； 3. 请老客户转介绍同行或周边其他企业。 访前准备 A-1 2 、资料的 准备 Sales kit 名片、 笔记本、 笔、 地图等 访前准备 Saleskit 的准备 • 放哪些内容 —— 身份证明部分 —— 销售主体部分 —— 推动成交部分 —— 其他 A-1 访前准备 A-1 • 排放顺序 1 、身份证明部分： 公司 + 个人 2 、销售主体部分： 彩页内容 ( 网络趋势 + 公 司品牌介绍 + 产品介绍 + 常 见问题 + 售后服务说明） 3 、推动成交部分： 供应信息页面 + 采购 信息页面 + 成功纪实 + 已 签合同 + 同行列表打印稿 （结合本地行业特色） 4 、其他 空白合同 + 促销内容 （放在最后） 访前准备 A-1 • 让客户注意重点 —— 有重点地介绍 —— 重点用利益法讲透 —— 观察客户注意力，用行动引导客户 访前准备 A-1 3 、拜访路线的原则： —— 以点（预约客户）带面（顺道陌拜收集客 户资料） —— 集中拜访，挨家挨户 集贸市场 开发区 或郊区 访前准备 4 、拜访心态的准备： 1) 、眼睛里不要只看到钱； 2) 、我们是帮助企业带来生意机会的； 3) 、你可以不做诚信通，但你需要了解； 4) 、客户越是拒绝，就越需要我们的帮助； 5) 、不要忽视任何一个客户； 6) 、是资料调查员，又是拉家常的好手； 7) 、用客户的语言讲客户感兴趣的话； 8) 、产品是儿子，同行是魔鬼，买家是天使。 A-1 A-1 准备好了吗？ 出发！谈客户！ Go!Go!Go! A-1 谈客户 谈客户过程主要包括以下几个步骤： 1 、开场白； 请严格按照销售流程进行， 2 、话天地（挖需求） 如果未达到每一个步骤的目 的，请勿盲目进入下一销售 3 、入主题（介绍服务）； 环节，其中通过和客户交流 4 、试缔结（解决异议） 客户自己的产品和行业，从 5 、再缔结（促销） 而建立信任是关键！ A-1 谈客户 1 、开场白： 目的： a. 公司和自我介绍清晰； b. 来电或来访目的，站在客户的立场，传递价值。 说辞举例：例如针对公海挑入的客户：您好，我是阿里巴巴 XX 区域的服务推广商，我叫 XXX ，主要是想帮助阿里巴巴 网 站上的买家找一些优质的箱包供应商，不知道您这边是否能 够供应货源？ A-1 谈客户 2 、话天地（挖需求）： 目的 1 ： a. 重复客户动作（例如上次登录阿里巴巴的目的，或者在其 他媒介上做宣传的目的），唤起记忆； b. 了解对方身份，以及 kp 等人员信息。 说辞举例：我看到您（您公司的 XX ）在阿里巴巴上注册过会 员，您（他）是公司的老板吗？您（他）上阿里巴巴主要是 想得到一些什么帮助呢？ 如果客户表示想让销售上门介绍服务，则预约时间直接拜访客户，如果 客户有意愿继续电话沟通则电话继续挖需求。 A-1 谈客户 话天地时找 KP 的技巧： 1 ）：找不到 KP ，关键人不在公司 对 策： a): 访前准备，了解客户背景； b): 找公司二把手三把手沟通产品及相关情况； c): 留资料，要负责人名片及联系方式； d): 留字条，预约老板回电； e): 现场电话给老板，说明情况，让其重视。 谈客户 A-1 2 ）：老板推给非 KP 来面谈 对 策：操作的问题一定找他，钱是老板你付的，企业 决策问题肯定是老板来操作。 3 ）：纯外贸企业及本地销售等不适合企业 对 策：马上放弃。 A-1 谈客户 2 、话天地（挖需求）： 目的 2 ： a. 用收集到的行业知识和客户谈论他的产品，包括客户目前 生意上的一些困难（产品目前的销售渠道，如何增加更多 的生意机会等）； b. 把客户的难点引导到用如何用网络来解决，同时了解客户 的网络背景：是否有网络推广经历以及与对阿里的认知度； c. 确认需求（总结客户的难点和客户的需求点） 需求有没有挖对、挖够唯一标准，就是看有没有找到客户的 重点难点问题。（无论是上门还是电话都可以适用） 谈客户 A-1 挖需求的四个步骤 第一步：了解和沟通客户背景和行业情况，建立 信任； 目 的：用自己了解的行业知识和客户谈产品谈客户的生存发 展环境，拉近和客户的距离，建立信任感，同时了解客户的 需求和困难点。 提问举例： （ 1 ）、我知道您的箱包产品是自己生产，还能做贴牌是不是，不知 道您现在是在做老客户的生意呢还是做市场摊位上的客户为主？ （ 2 ）、我听我做箱包的客户说最近原材料又上涨了，生意不太好做， 不知道您这边怎么样？ （ 3 ）、刘老板有没有想过找一些更高质量的客户来合作？ 谈客户 A-1 第二步：了解网络意识和需求； 目 的：了解是否有网络推广的经历和意识，以及 对网络的认识程度 提问举例： （ 1) 、您之前有尝试或是考虑过通过网络这个渠道找一些 客户吗？ （ 2) 、您有没有想过在网上开一个像您现在这样的店铺让 更多的客户知道您的公司，同时能够认识更多的客户来买 您的箱包吗？ 谈客户 A-1 第三步：引导对阿里巴巴的了解； 目 的：利用同行信息试探对阿里巴巴的了解程度； 提问举例： （ 1) 、刘老板，您听说过高碑店市广顺箱包工业有限责任公 司吗？他在阿里巴巴上做了 6 年的生意，一直在阿里找客户， 做公司的宣传。 谈客户 A-1 第四步：了解对诚信通的需求； 目 的：是否认可诚信通的服务。 提问举例： （ 1 ）、刘老板，那如果您也像广顺一样，阿里巴巴每天给您 提供购买箱包的客户，把他们的电话和公司名称，联系人全 部告诉您，您觉得对您做生意有帮助吗？ 谈客户 A-1 第五步：确认需求 目 的：用自己的话再次总结客户目前生意的生存发展 状况，和客户达成一致，从而为切入服务创造由头。 举例 : 刘老板 , 我总结了一下 , 目前您是做箱包为主的 , 自己 生产，也可以做贴牌加工，还是全国销售 , 刚刚和您谈一下， 目前您遇到最大的问题是材料上涨，成本提高，但是箱包的价 格没有提上去，赚得钱就少了，工厂人员不多，公司规模也相 对比较小，所以您希望能够找一些高质量的客户，多赚些利润， 有了资金就可以扩大您的公司规模，多招一些人，但是您又不 是很相信网络，觉得网上做生意都是虚的，觉得是不可能的， 所以一直以来您从来都没有关注过网络。 谈客户 目 A-1 第六步：确认需求后过渡到服务 的：切入服务 举例：刘老板，这样吧，您这里也有电脑，我带您上网去看 看，在阿里巴巴上全国有多少客户在采购箱包，同时又有多 少像您一样的工厂在这里做生意的。（如果没有电脑，可 以用二分钟版本或者 sales kit 来演示） P83~P88 页内容提供的案例各自 区域可以根据实际情况进行替代 谈客户 A-1 3. 入主题（介绍服务） 目 的：介绍诚信通服务，让客户明白阿里巴巴到底如何 帮助他来做生意。 方法： 1 ）话述演示（两分钟版本）； 2 ）上网演示四步法操作； 3 ） sales kit 演示 谈客户 1 ）话述演示 A-1 话述原则 1 、目的是为了引起兴趣，吸引注意力，同 时试探客户的水温； 2 、互动原则； 诚信通介绍 两分钟说辞 3 、强化利益点，具体服务内容尽量简化， 甚至可以省略； 4 、注重条理性，注意总分总，尽量在三 点之内。 谈客户 2 ）上网演示四步法 —— 充分利用现场资源 A-1 谈客户 A-1 上网演示四步法 第一步：打开首页，简单介绍品牌，确定产品关键词。 同步问题： （ 1 ）刘老板，您公司是做箱包的是吧？ （ 2 ）刘老板，您公司主要做哪种箱包，无纺布包还是牛津 布包…… 谈客户 确认产品关键字 A-1 谈客户 A-1 第二步：在搜索栏“找产品”内输入产品关键词，点 击“求购信息”，找两到三条买家采购信息，打开其中一 条，让客户看到“联系买家立即申请诚信通”的提示。 同步问题： （ 1 ）您只要在这里输入“箱包”两个字，然后点一下“找 产品” 点一下搜索，好了，这里全部都是最新的箱包采购信息，您 看我随便打开一条，上海的，这个客户有图片提供，您可以 做吧，如果您是我们阿里巴巴的会员的话，就马上可以和他 联系，谈生意了。 谈客户 求购信息 A-1 谈客户 求购信息页面 A-1 谈客户 A-1 第三步：返回到搜索页面，选择“产品”点击 “ 找产品”，出现很多同行的的供应信息。 同步问题： （ 1 ）您看目前阿里巴巴网站上有很多您的同行都在销售您 这样的箱包，很多厂比您公司还小，有些还是代理商，您觉 得如果把您的箱包也放到这里让全国的买家都能看到好不 好？ 谈客户 搜索供应信息 A-1 谈客户 A-1 第四步：在同行供应信息页面选择一家 诚信通指数相对高的会员，点击进入旺铺 同步问题： 刘老板，您看，这个就是我和您说的做了 6 年的 阿里巴巴的诚信通会员的广顺箱包公司，就在白沟 箱包诚，和您在同一个市场，这个是他们公司在阿 里上的商铺。 谈客户 诚信通商铺首页 A-1 谈客户 产品展厅 A-1 谈客户 诚信通档案 A-1 谈客户 A-1 3 ） Sales kit 演示 其 他 推动成交部分 ALI 品牌影响力 签单流程 诚信通产品三大法宝 身份证明部分 谈客户 A-1 4. 试缔结 目的 1 ： 其 他 a. 测水温的作用，了解客户是否听明白我们的服务； b. 引出客户的异议； 说辞举例：刘老板，刚刚也和您介绍了如何通过阿里巴巴来 帮您公司找一些新客户，同时宣传一下您的厂，让全国的客户 都能找到您，了解您，和您做生意，不知道您对于我们的服务 是不是大概明白了？ 我们的费用是 2800 一年的，刘老板是不是也打算尝 试一 年看看。 ALI 品牌影响力 谈客户 A-1 目的 2 ： 明确并解决客户心中的疑虑 其 他 解决异议的步骤： a. 倾听异议（先别急着去默认客户的疑虑，做好同理心）； b. 总结异议（用自己的话再跟总结一下，并确认是否还有其 他异议）； c. 解决异议（从同行，买家，卖点，成功故事多个角度）； d. 提供方案，要求行动（和客户互动、让客户认同） 备注：解决异议的同时可以配合成功故事， 增加客户的信心。 谈客户 A-1 三个最常见的客户问题的应对 1 ）、客户说：“诚信通会员有没有效果啊？我不知 道的！加入诚信通会员后，你保证有订单吗？” 说辞举例：刘老板，您担心没有反馈是吧？阿里巴巴每天 的浏览量超过一个亿，如果把您公司的箱包放上来，即便是 百万分之一的人浏览你的信息，一天也有 100 个人看到你的 信息，一个月就是 3000 多个啊，对吧？在这些人里面即使只 有 1% 的人真正地对您的产品有兴趣，最后至少也可以有 30 个询盘，一年就是 360 个高质量的询盘啊，对吗？凭刘老板 您多年的生意经验，这 360 多家客户您难道一点都没有信心 最后进行成交吗？ 谈客户 A-1 2 ）、客户说：我平时不怎么会用电脑，不懂操作呀，会不 会太复杂了呢？我不太会用电脑，到时候不会用这么办呢？ 说辞举例：刘老板，使用阿里巴巴其实很简单，只要您会 打字就能用，不会打字的话买个写字板就可以了，我们网站 上还有一位 70 多岁的奶奶级会员都用到非常的好，您绝对放 心，同时阿里巴巴有强大的客户服务支持，将您的烦恼一扫 而光：第一，我们会发给您诚信通会员手册，教您玩转诚信 通；第二，我们有专业的客户服务团队， 7*8 小时在线服务 帮您解答遇到的问题。第三，我们在全国范围内轮流举办各 项诚信通培训会，面对面教您操作。 谈客户 A-1 3 ）、客户说：生意很好，客户都是老关系，忙都忙不过来， 不需要推广。 说辞举例： x 总，可能我说这个话在您面前是在班门弄斧了， 您也可以批评指正一下，不知道我说得对不对，就是目前 很多客户就是靠的一两家老客户资源，风险大，往往容易 造成企业瞬间面临巨大的困难，这也就是我们平时说的不 要把鸡蛋放在同一个篮子里。再说了，老客户做的时间长 了，也存在很多问题，例如利润抬不上去，货款积压等等， 只有发展新客户才能保证企业更好的良性循环呀。 谈客户 A-1 5. 再缔结（促销） 目的： a.3 个 YES （确认服务、确认合作、确定现在合作） b. 切入促销由头 c. 促销塑造价值（卡时间卡名额铺垫） d. 确认办款细节 谈客户 A-1 三种状况： 1 ）客户表示近期愿意合作，进入促销三 YES 加速签单 说辞举例： a. X 老板，刚刚你说对于这个服务基本都了解了 ? b. 那您是不是也决定想把这个服务做起来的呢？ c. 那您看今天是操作肯定没有问题吧？ 2 ）客户表示再考虑，回到服务再明确，再答疑 3 ）无法进展，布置作业，预约下次答疑时间 A-1 了解了公司的产品，掌握了销售流程，接 下来 我们还需要清楚公司的规章制定和相关“高压线”， 学会用制度来保护自己！ 1 2 渠道销售处罚制度（高压线） 渠道销售撞单制度 A-1 渠道销售处罚制度 作： 以下行为属于违反制度（高压线），杜绝销售人员操 1. 造假，或引导、协助客户造假； 包括：伪造客户公章；伪造阿里巴巴公司公章；引导或协助客 户私刻公章。 2. 在销售过程中由于服务态度、过度承诺、极端销售、工作疏 忽等，引起客户严重投诉，或给甲方或客户造成重大影响 。 包括：要求客户限期购买诚信通，否则就威胁删除客户账号 / 删 除客户发布的所有信息等；恶意骚扰客户，造成客户严重不 满，客户在公共媒体发帖投诉，影响范围大；未经客户的许 可，擅自使用客户的诚信通帐号和密码； 辱骂、恐吓客户的 行为。 A-1 渠道销售处罚制度 3. 通过欺诈手段，故意违反或规避甲方的各项行为准则或 管理制度，给甲方内部管理、声誉或利益造成严重损害的行 为； 包括：假冒客户致电，表示撤销投诉；客户投诉后，虚构事 实，隐瞒事情，阻碍甲方正常调查；恶意举报，如提供伪证 的举报行为。 4. 私自篡改订单。 包括：篡改订单编号；篡改订单中的价格，私自填写其他内 容；篡改订单中的举报相关内容； A-1 渠道销售处罚制度 5. 在销售过程中由于服务态度，过度承诺，工作失误，故 意误导客户等造成客户投诉，但行为较轻者； 包括：超出甲方经营指导手册范围，夸大诚信通服务内容或 保证效果的行为；夸大或承诺加入诚信通后的订单反馈量或 成交量；含糊其辞，客户问的情况自己明明很清楚，但不说 明。引起客户误解；不尊敬客户，嘲笑客户，被客户投诉； 承诺客户提供无偿上门服务或代操作，而未能提供； 6. 向不符合甲方要求的客户推广产品； 包括：明知客户纯外贸客户，未如实告知诚信通业务范围， 提供客户不需要的服务；明知客户执照尚未办理，要求客户 先行购买企业会员；引导客户挂靠他人执照的行为。 A-1 渠道销售处罚制度 7. 私自扣压客户款项，不及时汇至阿里巴巴总部； 包括：客户资源撞单后被判走，引导客户退款； 8. 虚构客户意愿，或假冒客户名义与阿里巴巴总部销售或阿 里巴巴其他渠道商联系，致使阿里巴巴总部销售或阿里巴 巴其他渠道商合法利益受到损害的行为； 9. 在 crm 库中篡改客户资料的行为 包括：渠道商把自己 crm 库中 A 客户的公司名修改成和 A 没有 任何关系的 B 客户公司名。 A-1 渠道销售处罚制度 10. 未与客户确认公司信息、客户 ID 、促销内容等给客户带来 利益损失，引起客户投诉； 包括：未与客户确认 ID ，导致客户后期投诉；未与客户确认 清楚公司信息，导致客户认证失败并投诉；未与客户确认清 楚促销内容等信息，导致客户投诉； 11. 未按照渠道撞单制度中“录入 / 挑入规则”的规定，造成后 期撞单； 12. 违约使用阿里巴巴诚信通等商业标识的行为。 A-1 渠道销售撞单制度 一、撞单基本常识： 1 、撞单：两个或两个以上销售跟进同一家客户。 2 、提交撞单，必须存在两条或两条以上资源，方可提交， 否则不存在撞单，不予受理。 A-1 渠道销售撞单制度 二、挑入 / 录入前需要进行撞单搜索的要素： 1 、诚信通企业会员搜索三要素：公司名称关键字段，固定 电话，传真号码 2 、诚信通个人会员搜索四要素：公司名称关键字段，固定 电话，传真号码，身份证号码。 A-1 渠道销售撞单制度 三、判单原则： 企业会员： 1 、地域以真实的经营地址为准 1 ）、同一公司只可能有一个注册地址，但可能有若干个经营址 2 ）、渠道商可跟进在本区域内具有真实经营地址的所有客户，无论客户执 照注册地是否在本区域内 3 ）、注册地默认有经营地址 2 、时间以获得有效资源的时间为准 1 ）、系统分发时间：分给你 leads 的时间 2 ）、销售申请：申请时间就是提交规范挑入显示的时间 3 ）、录入时间：自己录入成功的时间 4 ）、销售更改公司名的系统记录时间 A-1 渠道销售撞单制度 3 、同一公司的判定：以客户送出认证的工商营业执照公司名 中，行政区划＋公司字号＋产品行业完全一致认同为同一公司。 （在销售仓库中 AV 信息确认页面的公司名称涉及上述三项修 改，一律视为客户资源发生了公司名称的变更行为。 ） 个人会员： 销售跟进资源的过程中，如果修改 AV 为个人诚信通， 则修改的 AV 应为“身份证号”，销售需要用修改的此身份证 号查询撞单，规则同目前企业版诚信通撞单规则。 A-1 渠道销售撞单制度 1 ）、解释营业执照涵盖范围：行政区划 + 公司字号 + 产品行 业 + 企业组织形式，如“杭州胜利五金厂”，行政区划是“杭 州”；公司字号是“胜利”，产品行业是“五金”，企业组织 形式是“厂”。 2 ）、如果“行政区划＋公司字号＋产品行业”完全一致就认 为是同一家公司了。 A-1 渠道销售撞单制度 3 ）、“行政区划以市级为最小单位”－－假如出现了“杭州 胜利五金厂”和“余杭胜利五金厂”撞单了，因为都属于杭州 市，就不再具体分是哪个区的了。从上面的原则判断，是属于 同一家公司的。 4 ）、股份不算关键字段，集团是关键字段（门市部中的“门 市”，经营部中的“经营”，服务部中的“服务”， “集 团”都是关键字段） A-1 渠道销售撞单制度 四、撞单的类型： 1 、渠道商与总部新签或其他渠道商之间撞单； 2 、渠道商与总部续签之间撞单。 A-1 渠道销售撞单制度 渠道商与总部新签或其他渠道商之间撞单 1. 同一公司名称，首先判断客户经营地址是否真实存在； 2. 如仅存在一方真实经营地址，资源归属具备真实经营地址 的销售或渠道商； 3. 如存在多方真实经营地址，资源归属获得资源时间最先的 销售或渠道商； 注：严禁总部销售和渠道商销售私下甩单以及索要客户资源 ( 解释：甩单是指总部销售需要渠道销售配合签单，同时两 边 算业绩。 ) A-1 渠道销售撞单制度 渠道商与总部续签销售之间的撞单 这段区间如客户用 相同公司名称再次 签单，渠道可以跟 进客户签单 客户开通第 1-8 个月 绿色区间可以跟 进 客户开通日 续签销售跟进期： 分给自动续签和 续签，属于待续 续签保护期：到期日 签客户，渠道不 往后推 12 个月，属于 可跟进 续签保护期，渠道不 可跟进 9-12 个月 客户到期日 渠道商都不能跟进 A-1 渠道销售撞单制度 补充： 如果过了续签保护期，但是例子还在续签库 里的，渠道商销售不能跟进（除非，此例子过了 续签保护期后有两个月没有有效联系，才能提交 撞单，判单后才能录入） A-1 www.themegallery.com
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华为HRBP与阿里政委体系
人力变革华为 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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腾讯阿里百度BAT人才体系的职位层级薪酬晋升标准大全
腾讯阿里百度 BAT 人 才体系的职位层级薪酬 晋升标准大全 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688] 【腾讯/阿里/百度】BAT 人才体系的职位层级、薪酬、晋升标准大全 2016-07-01HRTP 互联网圈有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。那么 代表互联网三座大山的 BAT，内部人才体系有什么区别呢？今天智小培就 带领大家看一看~文末有彩蛋哦！ ★腾讯★ 1 职级 腾讯职级体系分 6 级，最低 1 级，最高 6 级。同时按照岗位又划分为四大 通道，内部也叫“族”，比如： 产品/项目通道，简称 P 族 技术通道，简称 T 族 市场通道，简称 M 族 职能通道，简称 S 族 以 T 族为例，分别为： T1：助理工程师（一般为校招新人） T2：工程师 T3：高级工程师 3-1 相当于阿里的 p6+到 p7（能力强可能到 p7） T4：专家工程师 T5：科学家 T6：首席科学家 目前全腾讯貌似就一个 T6。 每一级之间又分为 3 个子级，3-1 是任命组长/副组长的必要条件，其他 线也是这样。T4 基本为总监级，也不排除有 T3-3 的总监，因为 T4 非常 难晋级。 2 晋升 腾讯的晋级还是很困难的。尤其是 T2 升 T3，T3 升 T4。非常多的人卡在 2-3,3-3 没办法晋级。有的小伙伴做了 3、4 年的 2-3 也升不上去啊。 3 薪水 腾讯薪资架构：12+1+1=14 薪 年终奖：看部门盈利情况，一般是 3 个月 级别越高 base 薪酬也越高，一年根据你的 performance 大概能发 15.3 个 月至 18 个月的工资，T3.1 的 base2w+，T3 以上级别的员工都会有股票期 权，腾讯 09 以前的员工赚钱主要靠股票，从 08 到现在股票 up 了 500% +，T5+的 base 薪酬在 600w~800w/年。 4 人才 人才流动的可能： 在深圳：很多腾讯员工都买了房，当你的房子，妻子的工作，儿子的学 校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了。所以只能 挖一些比较浅的人走。 在北京：人数不少，不过骨干员工不多。腾讯视频的主要团队在北京的 倒是不少。 在成都、大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了， 提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境 也很满意。跳槽的可能性低了很多。 人才结构： 腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211 大学，985 大学占多数。大家都 知道腾讯研究院解散了。去年走出来很多人，腾讯人才创业比例不高。 在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。可能新人进去，学东西会很 多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。 在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。搜狗合并，搜搜的人哭 了，京东合作，易迅的人哭了。在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外 面的公司太不完善了。 ★阿里巴巴★ 1 层级 阿里的职称大部分都归纳在 P 序列,你的 title+工种。比如 P7 产品经理= 产品专家。 一般到 P3 为助理 P4=专员 P5=资深专员 P6=高级专员（也可能是高级资深） P7=专家 P8=资深专家（架构师） P9=高级专家（资深架构师） P10=研究员 P11=高级研究员 P12=科学家 P13=首席科学家 P14=马云 同时对应 P 级还有一套管理层的机制在： M1=P6 主管 M2=P7 经理 M3=P8 资深经理 M4=P9 总监 M5=P10 资深总监 M6=P11 副总裁 M7=P12 资深副总裁 M8=P13 子公司 CEO 或集团其他 O M9=P14 陆兆禧（前马云） 在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级 通货膨胀，出现了更多的 P 级。在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中 层。不同的子公司给出 P 级的标准不一样。 比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。 同时到达该 P 级员工才有享受公司 RSU 的机会。（低于 P6 的除非项目出 色有 RSU 奖励，否则 1 股都拿不到） 2 晋升 晋升很简单： 1.晋升资格：上年度 KPI 达 3.75。 2.主管提名。一般 KPI 不达 3.75 主管不会提名。 3.晋升委员会面试。（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大 佬、HRG、该业务线大佬等。） 4.晋升委员会投票。 P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学 说 P 一般都是专家，M 才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是 分的那么清楚的。 3 薪水 阿里薪资结构：一般是 12+1+3=16 薪 年底的奖金为 0-6 个月薪资，90%人可拿到 3 个月 股票是工作满 2 年才能拿，第一次拿 50%，4 年能全部拿完 ★百度★ 1 层级 百度的级别架构分成四条线。 技术序列 T：T3-T11（一般对应阿里高一级序列，如：百度 T3=阿里 P4，T5/T6 属于部门骨干，非常抢手，人人猎中相当一部分 offer 人选都 来自这个序列） 产品运营序列 P：p3-P11（产品和运营岗，对应阿里高 1-1.5 级序列百度 p3=阿里 P4-P5 之间) 后勤支持部门 S：S3-S11(主要是公共、行政、渠道等等，晋升比较困难) 管理序列 M：M1-M5(每一级又分为 2 个子级 M1A、M1B,最低的是 M1A，至 少是部门二把手了，李明远是 M3.2，以前的汤和松都是这个级别，李彦 宏是唯一的 M5，其实从 M3 开始就有机会加入 E——star，类似于阿里的 合伙人会议，属于最高战略决策层。 2 薪资 月薪*14.6（12+0.6+2）,其他岗位：月薪*14 T5 以上为关键岗位，另外有股票、期权。T5、T6 占比最大的级 别，T8、T9 占比最小，级别越高，每档之间的宽幅越大。 3 晋升 基本上应届毕业生应该是 T3，但是内部晋升非常激烈。公司那么大，部 门和部门之间有业务竞争，肯定也有人才竞争。 通常应届毕业生入职 1 年多能升到 T4，但如果你的部门业务足够核心， 或许 1 年就可以了。3 年升 T5。从目前百度的情况来看，核心工程师集中 在 T5/6，但是从 5/6 到 7 是非常艰难的过程。 百度是很唯 KPI 至上的，其次部门很核心，再次老大话语权比较高，相对 晋升容易些。 一般情况分 2 种： 1.自己提名，当你自己觉得已经具备下一 level 的素质，可以自己提名， 提名后进入考察期，主管设定考察期目标，考察通过顺利晋升，考察不 通过维持原层级不变； 2.主管提名，如果是主管提名，一般都是直接通过的，但是如果你现层 级已经比较高了，那就不是直接提名这么简单了。 P.S.如果你能升到 T7，基本上是 TL 的级别，写代码/直接做业务的时间 就很少了。
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华为、腾讯、阿里的HRBP实践
华为、腾讯、阿里的 HRBP 实践 演讲人：人力资源部 什么是 HRBP ? ^-^ DON’T BE AFFRAID 没想的那么难 HR 三大支柱（ 3D 模型） COE 人力资源 专家中心 理 •处理常规问题 转变 •Shared Service Center •Deliver •处理人力资源事务 交易操作、薪酬调整 福利问题、员工问题 •关注：提高效率 化 人才管 •Center of Expertise •Design •设计政策和流程 •关注：优化政策及流程 领导力 组织文 绩效 内部客户 HRBP SSC 人力资源共享 服务中心 人力资源 业务伙伴 •HR Business Partner •Discovery •挖掘业务部门需求 •针对内部客户需求提供咨询服务 •关注：客户关系维护与管理 三大案例 1 阿里巴巴的政委体系 2 华为推行的 HRBP 模式 3 腾讯三支柱模式应用 1 阿里巴巴的政委体系 阿里巴巴的政委体系 阿里政委起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 阿里政委的含义 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 阿里政委 VS HRBP 阿里政委不能简单等同于 HRBP ： 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 阿里政委的定位 •上得厅堂： 成长 能进行组织诊断，发现真正问题 具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案 •下得厨房： 员工 主管 做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长 有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 后台 行政 市场运营 产品专家 两句话 业务 partner 政委 目标 策略 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 阿里政委的四大角色 政委架构的搭建 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 03 02 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 人力资源开发者： 人力资源的增值 同心结 开发者 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 阿里政委的工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 阿里政委的工作内容 精通 HR 各模块 工作经验五年 200 人以上的团队管理经验 有销售团队管理经验优先 阿里政委的特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 04 闻味道 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 阿里政委的核心能力 接战 能略 力衔 • 能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目； • 能够将 HR 工作的战略规划和业务规划紧密结合起来； • 有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化； • 有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别 业人• 能力• 力专• 具备对准业务价值链的深刻洞察力； 能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作； 能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来； 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转 化为企业创造价值的能力； • 出关键人物、关键环节和关键联系。 察 业• 能 务• 力洞 能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融； 导个• 能人• 力领• • 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作； • 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。 掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。 具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质； 要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节； 具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事 物的渴望； • 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。 阿里巴巴如何打造组织能力？ 想到一块儿： 企业文化、价值观、团建 / 士气营造 员工思维 组织 能力 长到一块儿： 人员招聘和人力增值 员工能力 做到一块儿： 绩效管理、薪酬福利 员工管理 政委体系如何落地？ • 首先明确职权职责定位； • “ 政委”的最首要职责是 • 推动领导与员工间的信任融合； • “ 政委”实际就是公司派驻到 把企业的使命、愿景与价 • 创建基于公司价值观的部门文化； 各个业务部门的人力资源管理 值观要变成员工的信仰、 • 充当员工的心理咨询师； 者和价值观管理者； • 主要协助各个业务单元经理做 好团队管理、员工发展、人才 发掘、能力培养等方面的工作。 习惯和行为。 • 赋予组织角色，为人力资源提供 业务支持。 • 这些作用集中体现在融入中心工 作和人力资源战略落地两个方面。 政委的可借鉴模式 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 政委体系存在的意义 运行核心目标 使人力资源 工作中心回归 战略导向 “ 政委体系”也好， HRBP 也罢 •通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体 事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力 资源战略规划； •通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作， 最终实现企业战略的落地。 2 华为推行的 HRBP 模式 华为 HRBP 六大角色 核心价值 观传承的 推动者 华为 V-CROSS 战略 伙伴 变革 推动者 1 、战略伙伴（ Strategic Partner ） 2 、 HR 解决方案集成者（ HR HRBP 关系 管理 3 、 HR 流程运作者（ HR Process HR 解决 方案集成 者 HR 流程 运作者 Solution integrator ） Operator ） 4 、关系管理者（ Relationship Manager ） 5 、变革推动者（ Change Agent ） 6 、核心价值观传承的驱动者（ Core Value ） 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 华为 HRBP 模式 VS 阿里巴巴政委体系 客户 第一 拥抱 变化 团队 合作 激 情 诚 信 敬 业 3 腾讯三支柱模式应用 腾讯三支柱模式应用 马化腾 •腾讯视员工为企业的第一财富。 •对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。 •业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整； •而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。 奚丹 •随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司 的发展同步是急需解决的一个问题； •公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委 员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐 腾讯人力资源发展三阶段 HR 面临的挑 战 HR 工作的重点 HR 角色变化 第一阶段 1999-2003 建立初步的人力 资源管理职能和 体系 招聘、培训、薪 酬、绩效等职能 型工作 职能专家 行政专家 第二阶段 2003-2009 企业文化面临着被稀 释的危险；人才储备 与培养遇到瓶颈 第三阶段 2009-2015 管理层级增加；业务扩 大化；人力资源需求呈 现多元化和差异化 阶段 事项 职业发展通道的简历； 员工发展与成长；管理 干部和储备人才的培养； 企业文化的变革 对接公司战略；推动组织 变革；提供专业快捷人力 资源服务；高效支持一线 业务单元人力资源工作 标志事件 人力资源部从财 务中独立出来 战略执行者 员工激励者 人才培养师 职能专家 文化管理委员会、 腾讯学院成立 战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP 团队成立， 人力资源平台部 成立 腾讯 HR 三支柱分工及定位 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 培训管理系统 制度落地 薪酬管理系统 需求落地 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 腾讯人力转型的启示 腾讯 HR 说 体系化 “ 三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时 也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这 个模型未必在里面适用……” “HRBP 跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一 个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的 是 HRBP 。但是， HRBP 不一定直接把员工的需求解决掉， 而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……” 可持 续性 可被 信赖 参与 战略 坚持 创新 客户产品 观念意识 腾讯三大支柱模式可借鉴之处 学习心得 •HR 产品化 •传播性 •产品化思维，以客户导向， •所有 HR 产品都要学会包装和 围绕用户体验做文章，换 传播；一方面企业的各产品本 到 HR 的位置 身也是需要在员工内部推广， •HR 精品化 •任何一个项目都是做成精 品，极富专业水准，全部 是 HR 自己去完成 另一方面， HR 产品捆绑进入 •创新性 •瞬息万变互联网企业要求 创新一点都不过分，对 HR 也是如此 业务线，业务线的员工的接受 度和传播度就会有效提升。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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【案例】华为、腾讯、阿里的薪酬设计全案
业务目标使命 系统化的方法 输出 业务结果 设计方案流程 方法 运营 战略 财务 财务 战略 市场实践 行业 竞争者 领先者 整体薪酬战略 职位框架 薪酬福利方案 管控模式 理念 文件 工资 全球 / 当 目的 评估 激励计划 地职责 职责 层级 福利 市场实践 竞争者 竞争性 领先者 成本 合规性 度 调整 奖金 / 长期激 励 福利 员工感知 评估 行业 监管 整体薪酬结果 绩效 效率 效果 风险 投入度 报酬 03. 薪酬一致 Pay Uniformity 02. 薪酬定位 Pay Pesitioning 05. 薪酬支付 Pay for work 04. 薪酬公 平 Pay Fainess 薪酬策略设计 Reward Strategy Design 10. 业绩指标 Payformance Measures 09. 薪酬浮动 Pay Volatility 08. 薪酬时间范围 Pay Time Horizon 01. 薪酬构成 Pay Components 06. 薪酬沟通 Pay Communication 07. 薪酬政 策 Pay Policy 外在激励 内在激励 主要由基本工资、固定奖金、现金津 内在激励体现在工作内容、文化氛围 贴、浮动收入、长期激励和福利待遇 和工作生活平衡度上的精神方面的感 共同构成的以金钱形式给于报酬的全 知。具体就是工作内容的挑战、培训 面薪酬 发展的机会、文化氛围的和谐、公平 透明的机制、同事的互助友爱等等一 系列非物质方面的因素 当然，对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励，即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际，华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价， 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 当然，对保留员工影响最大的薪 需要确定标准的维度是员工的入 酬组成项属于长期激励，即股票 职时间、总工作年限、现岗位工 认购。在每个财年开始之际，华 作时间、岗位级别、上年度业绩 为各个部门的高层管理人员开始 表现、团队合作度和员工总评价， 确定新的年度符合认购股票资格 最终会得出确定符合条件的员工 的员工名单 可以购买 新进员工（需要一定的级别）， 华为提供内部股的多种购买方式， 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买， 有华为的内部职工股权，员工可 这种内部股还可以用奖金认购， 以根据自己的意愿进行购买，套 也可从公司无息贷款，三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 新进员工（需要一定的级别）， 华为提供内部股的多种购买方式， 即入职必须满一年的员工即可享 除了可以使用手上的现金购买， 有华为的内部职工股权，员工可 这种内部股还可以用奖金认购， 以根据自己的意愿进行购买，套 也可从公司无息贷款，三者选其 现或者放弃这三种形式的选择 一 公司成立 1978 年 股权激励计划 相关规定出台 1990 年 1994 年 股权改制 推出股票期权计 划，获政府批准 1997 年 诉讼纠纷 2001 年 2003 年 银监会 四大行叫停 相关办法出台 相关个人贷款 2010 年 2011 年 · 改制前，华为公司的注册资本 · 华为公司的两位资深员工， ·2010 年银监会发布《个人贷 为 7005 万元，其中 688 名华为 以 他们应按照同股同权的原 款 管理暂行办法》和《流动 · 合资公司员工也享有认购资格 员 工总计持有 66.15% 的股份， 则享 有股权的增值为由，将 资金 代管管理暂行办法》， · 持股员工有华为所发的股权 而 其子公司华为新技术公司的 华为告 上法庭 两个 · 以每股 1 元的价格购入公司股 票 证 书，并盖有华为公司资金 299 计划 部的红色印章 的股份 名员工持有余下的 34.85% · 两名员工最终败诉 “ 暂行办法”与此前银监会颁 布的《固定资产贷款管理暂行 · 改制之后，华为新技术公司、 办法》和《项目融资业务指引》 华为新技术公司工会以及华为 并成为“三个办法一个指引” 公司工会分别持有华为公司 5.05% 、 33.09% 和 61.86% 的股 份。 两家公司员工所持的股份分别 由两家公司工会集中托管，并 · 规定个人贷款只能用于生产 经 营和个人消费，银行贷款 不得 用于固定资产、股权的 投资 实质上由真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式 华为每年发 行股票数额 实体股东（控股工会）按当 年每股净资产购买真实股票 控股工会再发行等比例虚拟 股出售给“奋斗者”们 办法特点 ·1998 年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股 制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野 · 华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系 ·2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股权期权计划， 推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管 理办法》 · 这一计划得到了深圳市体改办批复同意 · 华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化为虚拟股 · 华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股 净 资产的价格，但具体的计算方式并不公开 · 持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌 握 实际权力的是华为控股股东会 · 资深律师认为，化为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激 励 更具效果 薪酬构成 低于 25 分位 25-50 分位 中位值 50-75 分位 高于 75 分位 基本工资 0.4% 5.1% 55.7% 34.9% 3.9% 短期激励 4.4% 9.8% 56.6% 27.3% 2.0% 长期激励 6.9% 6.9% 56.4% 26.6% 3.2% 福利与特殊待 遇 3.6% 8.5% 60.3% 25.4% 2.2% 全面薪酬 0.4% 4.8% 51.6% 39.2% 4.0% 职位规划 最高管理 层 低于 25 分位 25-50 分位 0.0% 0.5% 高级管理 层 0.0% 中级管理 层 0.4% 初级经理 /主 管/专 业技术人 员 一般职员 0.0% 中位值 32.2% 36.1% 50-75 分位 53.5% 53.8% 高于 75 分位 13.1% 10.1% · 从上图可以看出，目前市场超过 50% 的企业都会把薪酬组成 定 位在中位值上， 30% 左右的企业会定位在中位值到 75% 分 位值 之间，这是企业用来招聘和留住员工的比较好的操作实 践 · 华为目前的薪酬定位是高于 75 分位的，验证了任正非的 “重 赏之下，必有勇夫”的薪酬策略，这也确实为华为招揽了不 0.8% 45.9% 46.7% 6.3% 少优秀人才 · 在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级 0.4% 4.7% 55.0% 36.0% 3.9% 管 理层（含）以下的定位在中位值，中级管理层（包括中 级管 理层）以上的定位在中位值到 75 分位值之间 · 华为目前是将中级管理层（含）以上的定位在 75 分位值以上， 0.0% 8.9% 63.6% 25.2% 2.3% 其余级别定位在中位值到 75% 分位值之间 · 华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经 四种评判标准 按照部门和级别划分实施薪酬体系 薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构 体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来 华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不 决定是否有必要采用多套： 同的薪酬体系： ① 按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是 否 存在比较大的薪酬给予标准和管理方式 ① 市场地位不同，华为在市场定位上对管理层和非管 ② 按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研 理层是不同的，决定了薪酬的不一致性 发 和后勤行政，是否一致对待 ③ 按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要 区 ② 对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在 别对待 计 ④ 按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇 研 发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设 在薪酬公平上，内部公平和外部竞 争哪个更重要？即当双方产生矛盾 时，哪方面会优先考虑？重视任何 一方面都是有利有弊 华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员 工倾斜，每个华为的员工通过努力奋斗， 华为在处理公平上，大原则 是尽量平衡双方面的考虑， 如果出现矛盾时，会优先考 虑外部竞争 以及在工作中积累的经验和增长的才干， 都有机会获得职务或任职资格的晋升。 华为的薪酬机制明确 定岗定责、定人定酬 并且同时施行职位的公开公平竞争机制， 所有管理岗位晋升降职条件明确 奖金的发放分配与部门和个人的绩 效改进挂钩，多劳多得，以此来调 动员工的积极性和主动性 华为对员工岗位的分配是严格按照 而在内部公平方面，华为的薪酬分 岗位说明书进行的，以确保人岗匹 配根据员工个人能力和对组织的贡 配；工资分配采用基于能力的任职 献，激励奖金的多少要看个人和团 工资制，对岗不对人，支付与员工 队的绩效评估 岗位价值相当的薪水 目前市场上薪酬支付通常有两种比 较合适的方式，按岗定薪和按人定 相比较而言按人定薪更加适合现 薪。按岗定薪的特点主要在于： 代化企业的应用，它的优点在于： 通过提高薪酬成本的可预测性 能够最大程度地激励员工获取 而提供成本控制的有效性 更多的技能、承担更多的职责 相同或者性质相似的岗位 需要实行以技能、宽带为基础的薪酬 薪酬可以互相参考 为了让员工的薪酬有明显的增长 必须晋升员工的级别或者转岗 管理方式比较传统 和绩效管理与之相匹配 管理方式相当灵活 · 华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起到决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位会稍微偏 向 按人定薪 · 另外，华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专 业 技术人员、中层管理人员和高级管理人员，这四个级别的薪酬项的配比是： 0 1 操作人员的固定收入是占 年总收入的 90% ，无股金 专业技术人员的固定收入 0 2 占 年 总 收 入 的 60% ， 浮 动 收入占 25% ，股金控 制在 15% 高层管理人员的固定收入 中层管理人员的固定收入 0 1 为 年 总 收 入 的 50% ， 浮 动 收入为 30% ，股金为 20% 0 2 占 总 收 入 的 40% ， 浮 动 收 入 为 20% ， 股 金 为 40% 经实践证明，这个分配比例是比较科学合理的，既能用灵活的长期激励机制留住高 层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度地调动了全体 员工的积极性。 在业绩指标考核上，主要分为强调公司 / 团队和强调个人绩效 华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动 性 强调公司 / 团 队 的绩效 强调 使员工同时关注公司 / 团 队 个人绩效 与个人的目标 / 绩效 √ √ √ 鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力 能够促进公司各业务单位的合作 很多员工可能会感觉他们无法明显地影响公司的绩效 √ √ 根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工 不利与团队的合作，可能导致员工不愿意为了公司整体 的更好利益而采取行动 薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是浮动 薪酬。强调固定薪酬的特点在于： ① 基于绩效的薪酬激励较少 ② 提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性 ③ 可能成为公司长期的财务负担 强调浮动薪酬的特点在于： ① 可以更好地根据公司的盈利状况调整薪酬成 本 ② 只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见 性 ③ 员工在公司经营好的时候期待很好的薪酬， 但 在公司经营不佳的时候却难以接受下降的 薪酬 华为在薪酬时间范围的界定上，对待不同职位进行相应的合理考量，比如在高管职 位 和研发人员比较注重强调未来的薪酬，对于销售和后勤部门主要强调当前的薪酬 给予 强调 当前的绩效 强调 未来的绩效 平衡短期工和长期工的 薪酬时间范围运用 √ √ √ 更多的短期绩效激励 能够根据公司盈利调整薪酬 可能导致不当的短期决策 √ √ √ 奖励员工的忠诚度和长期服务 更多的强调长远决策和绩效 减少了对当年绩效的奖励 在薪酬政策上，通常有三种代表方式： 0 1 全年领先 市场水平 0 2 前半年领先 市场水平 并且后半年 滞后市场 0 3 全年滞后 市场水平 看公司经营战略和价值观 这一点是看公司具体的经营战略和价值 观，量力而行，华为秉承着一贯的重金 聘用的原则，在调薪时完全领先于市场 水平。任正非说： “ 我们在报酬方面从不羞羞答答，坚 决 向华为优秀员工倾斜。” 在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动地回答员工问题，如果需要对员工进行有 选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下操作： 视具体情况而定 政策：公开透明 公司 战略 级别 划分 职位 结构 升级 理念 平均薪 资增长 率 薪酬 结构 激励 方式 部门 领导 √ √ √ √ √ √ 员工 √ √ √ √ √ √ 级别薪 资范围 奖金 机制 下属的 薪酬 业绩 奖金 个人激 励形式 绩效评 估分数 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 作为一个科学的薪酬管理体 Maslow 的需求模型 全面回报 系，要随着公司的内部需求 和外部环境不断更新换代的， 华为在与员工的沟通上能够 做到定时定期定点，按照马 斯洛模型，对员工进行需求 挖掘，如下是年度薪酬沟通 模型。 自我实现 - 发挥最大潜能 进步 / 成长机会 美学需要 - 秩序和美 兴趣、挑战的工作 认可需要——知识和理解 学习和发展 尊重需要 - 积极的自我形 象 归属感与关爱——感情，被团 体接纳 安全保障需求——长期存 续 生理需要——短期生存 认可、晋升、绩效反 馈 员工关爱 财务保障、医疗福利 时薪 三种员工 年度薪酬沟通中，向员工收集需要的方法也要根据 1 潜在员工 为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒 绝了我们的 offer ？为什么他们接受我们的 不同的人群采用不同的方式，大致可以分为三种 offer ？ 2 在职员工 员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建 议箱 3 离职员工 员工离职面谈 整体薪酬哲学 薪酬组合和风险 市场定位 • • • 增强薪酬的体系化和透明度 领先水平，结合员工职业发 • 以员工职业发展体系为基础的薪 绩效提升 酬体系，体现职位特点，所负责 • 任大小和能力差异，及其对应的 配合腾讯的整体发展战略，将 体系，体现个人贡献和公司战略目标实现之间 需要保留的优秀员工倾斜 • 有利于团队和个人的发展与激励，在确保外部 总体现金收入位于市场中偏 上体现业务差异 - 固定薪酬体现职位和能力 - 浮动薪酬体现绩效和贡献 - • 市场价值。促进员工的职业化发 固定薪酬注重外部竞争性和内部 公平性的平衡，以市场为导向 公司、部门、团体和个人绩效 的一致性并成为激励的主导因 的市场竞争力 • 薪酬与绩效的充分结合，增进 有机联系起来，保持业务目标 展和能力的不断提升，保持薪酬 上水平，在统一理念的基础 在管理效率优先的基础上，在统一的平台上体 素和内容，体现激励导向 • 在可控制的成本范围内增加薪 增大现有浮动薪酬的绩效和激励 酬体系的激励性，平衡人工成 长期激励注重公司长期发展 本和激励效果之间的关系 有利于优秀人才的招聘、保留和吸引，回报高 效果。浮动薪酬激励工作绩效和 和个人潜力，侧重于管理层 工作行为，包括奖金和奖励等形 绩效员工 和关键人才 式，激励比例将根据业务性质和 竞争力的前提下体现内部公平 • • 展通道，向绩效优秀和公司 现业务族群特点和绩效差异 • 位于可比劳动力市场的较为 建立一套有效促进公司战略和目标实现的激励 紧密联系，建立公司的绩效导向文化和认同感 绩效指标 • 职位等级以及市场标杆实践而有 所差异 薪酬体系设计以四个维度为基础 市 场 岗 位 任职资格 公司选取了外部标杆公司作为 薪酬体系同员工职业发展通道 员工固定工资体现员工职位性 公司现金薪酬外部比对市场， 体系相结合，体现不同职位价 质与任职能力，同一职位的员 并对公司整体薪酬水平定位于 值和级别对应的薪酬水平 工因为能力和经验的不同在固 外部市场领先水平，同时每年 定期审阅标杆企业名单，手机 外部市场薪酬信息，回顾公司 薪酬结构，以保证公司薪酬水 平的外部竞争性 定工资上有一定的差异 绩 效 绩效奖金体现员工绩效和贡献， 体现薪酬激励的绩效导向 固定工资 在现行薪酬体系下，员工年度总现金收入 由固定工资、年度服务奖金和年度绩效奖 金（不适合用于拿提成的销售人员）三部 分构成。 奖金 员工工资包括职工工资和固定津贴 包括年度服务奖、年度绩效奖金和 两部分 特别激励奖金三部分 · 职工工资：主要指公司每月根据员 · 年度服务奖：支公司在年末向当年 工 的职位性质和职位职责的保障性 在 职员工提供的特别奖金。年度服 现金 报酬 务奖 金一般标准为员工一个月工资 · 固定津贴，主要指公司对全体员工 每 · 年度绩效奖金（不适用于拿提成的 销 月提供的固定津贴，包括住房补贴、 售人员）；指公司在达成总体绩效目 保密津贴（ 50 元 / 月 ) 、竞业限制 标的基础上，公司对员工在年度完成 津贴 或超额完成个人绩效目标的现金奖励 （ 200 元 / 月）、知识产权转让费 （ 50 固定工资的发放时间 工资由人力资源部核算，每月定期制作发放表，由财务部安 排发放到员工，工资计算期间为每月 1 日至月底，按月支付， 次月 5 日发放，如发薪日遇到法定节假日或休息日时，工资 支付日提前到放假前的最后一个工作日。离职人员工资与离 职补偿，将按照公司与高职员工本人双方协商之日发放。 固定工资的发放时间 公司代员工缴纳缴纳个人所得税及个人应缴社保后，以邮件 工资发放通知单或其他形式通知到员工，员工可以通过登陆 薪酬福利自助平台，自助查询各项薪酬明细。扣除项目包含： 个人所得税、社会保险和住房公积金（如有）个人承担部分、 病事假等考勤扣款、员工向公司借款、公司代扣代缴的其他 费用（停车费）等 年度绩效奖金的发放 6.1 年度绩效奖金的发放流程 6.2 年度绩效奖金发放相关规 定 员工年度绩效奖金的分配将体现薪酬激励的 6.1.1 公司在年底根据公司整体绩效与部 6.2.1 如员工在当年内入职的，则按入职时 绩效导向，即向绩效优秀的员工倾斜。在公 门 年度考核结果核定各部门年度绩效奖金 间 折 算 年 度 绩 效 奖金 ， 15 日 之 前（ 含 15 司绩效、部门绩效均达标的情况下，按员工 包 日）入职 的当月按全月计， 15 日之后入职的 个人进行奖金分配的原则如下： 6.1.2 人力资源部将经人力资源管理委员 当月按半月 计算，当年度 12 月 15 日之前入 会 使定的各部门奖金包，连同员工绩效奖 职且奖金发放当 日在职的员工方可参与当年 金分 配指导原则，提交各部门第一负责人 度绩效奖金的分配 绩优员工，考核结果为“优秀”或“超出预 期”，将全额甚至更多的获得其个人的年 度 绩效奖金 考核结果为“符合预期”的员工将获得接近 某个人的年度绩效奖金标准的奖金；考核 结 果为“低于预期”的员工将不能获得年 度绩 效奖金 6.2.2 若员工在当年度内病事假（工伤、产 6.1.3 各部门负责人根据部门奖金以及奖 假 除外）合计超过 30 个工作日，超出部分无 金 分配指导原则，分配员工绩效奖金，并 效将 扣除相应奖金 报人 力资源部和主管 CXO/EVP 审批 公司每年 4 月进行全公司范围内的年度调薪，人力资源部组织各部门负责人进行员工个人 薪 酬审阅，根据员工薪酬审阅结果，综合考量确定员工薪酬调整的幅度及时间点 1. 公司年度调薪覆盖群体 · 前一年 10 月 1 日前入职的员工参与公司 4 月年 度调薪 7.3 公司年度调薪原则 员工薪酬调整主要根据员工的绩效表现以及员工当前薪酬水平 综合考量确定：薪酬水平一致的员工，绩效表现越好，获得调 · 对于其他时间入职的员工，不在 4 月进行 薪幅度越大；相反，员工绩效表现不佳时，将不能获得调薪甚 薪 酬调整，由部门负责人按员工个人薪酬 至降薪；绩效水平一致的员工，员工当前薪酬水平较低，获得 审 阅的结果酌情在当年进行个人调整安排 调薪的幅度较大；相反，员工当前薪酬水平较高，可获得调薪 的幅度较小或不予调整；员工薪酬发生调整时，人力资源部将 2. 年度调薪生效日 调研通知单邮件送达至员工，员工可以通过登录薪酬福利自助 参与公司 4 月年度调研的员工调薪后工资生效日 平台进行查询，在调薪生效后，部门负责人会安排与员工进行 为 每年的 4 月 1 日（体现在 5 月的发薪中） 沟通面谈 工资 = 基础工资 + 工龄工资 + 津贴 + 奖 金 + 其它 1. 基础工资 = 基本工资 + 岗位工资 1 基本工资 参照市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政 策性补贴而确定，最低工资标准 830 元，我司拟定为 850 元 2 岗位工资 岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗 位职责大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在 本企业从业时间长短等因素而确定 03 ) 01 ) 02 ) 阿里巴巴根据岗位评价的结果参照员工工作经验、 根据“变岗变薪”原则，员工晋 阿里巴巴的员工的薪酬管理主 技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工 级则增薪，降级则减薪 要以工作评价的分析方法中的 04 ) 岗位工资其它规定： 资等级，将公司所有岗位划分为高层管理核心层 薪点评价法，它把工作分解成 -公司岗位工资标准须经董事 A 、 中层骨干 B 和基层 C 三个层次及管理类、行政 许多要素，这些要素有技术能 会批准 类、财 务类、销售类、技术类等五大类；同时，将 力、判断力、知识、经验、努 - 公司可根据经营状况变化而 全公司 岗位按照岗位重要性划分为 10 个等级，简 力、责任和压力等等，根据员 修改岗位工资标准 称“一岗 十薪”。这是阿里巴巴考虑到由于各个员 工的目标任务的完成度，给予 -新进人员被聘岗位以及岗位 工业务技 能差异，为了重点激励优秀员工，在职等 一定的提成。 级别调整由人力资源部提出初 不变的情 况下，为优秀员工提供工资上升通道 步意见报公司总经理批准后执 行，对从事专业性较强岗位的 根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定公司最低 和最高工资分别为 500 元和 10000 元，并推算出各 等 级工资数额，岗位工资入等入级的原则：根据 岗位 说明评价入等，根据能力评价入级 人员，公司可视情况而定 阿里巴巴激励对象二八原则 80 % 10 % 一个激励政策的成功与否，就在于看，能 排在前面的 10% ，需要的是个性激励对待， 否调动团队当中 80% 的成员 后面 10% 需要的是负面淘汰压力，中间 的 80% 才是我们真正需要激励的群体 行为激励计划与推荐计划普遍适用 但并不是主要激励部分 计件制则不适用于阿里巴巴 标准工时制 （多用于技术人员） 即对在实现规定的“标准时间”内完 成的工作给予额外工资的奖励计划 管理激励计划 （多用于客户经理） 是在经理人员达到或超过其他部门有 关销售、利润、生产或其他方面的目 标时，对他们进行奖励 阿里巴巴客户经理待遇 平均 ¥0 ¥5330 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9450 ¥5000 ¥148000 基本工资 ¥2786 ¥1500 奖金 ¥1591 ¥200 现金红利 ¥2800 补助 其他收入 ¥1067 0 阿里巴巴软件工程师待遇 ¥1480 0 平均 ¥ 0 ¥733 0 ¥1467 0 ¥2200 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥11029 基本工资 ¥7846 ¥5000 ¥10000 ¥10000 奖金 ¥3375 ¥100 ¥10000 ¥200 ¥10000 现金红利 ¥3622 ¥100 ¥10000 ¥467 ¥100 ¥10000 补助 ¥575 ¥150 ¥10000 ¥5955 ¥2000 其他收入 N/A ¥9000 ¥10000 ¥7000 ¥21000 无数据 奖金占基本工资比率为 16.8% ，基本工资则为 29.5% ，其他收入为 63.0% 奖金占基本工资比率为 30.6% ，基本工资则为 69.4% ，其他收入为 63.0% （部分平均数据） （部分平均数据） 奖金占基本工资比率为 阿里巴巴销售员待遇 15.0% 基本工资则为 30.5% 平均 ¥0 ¥6670 ¥1333 0 ¥2000 0 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥9264 基本工资 ¥2828 ¥1280 奖金 ¥1386 ¥300 ¥5000 现金红利 ¥2500 ¥500 ¥5000 补助 ¥550 ¥300 ¥1000 其他收入 ¥6753 ¥10 ¥10000 ¥5000 其他为 72.9% （部分平均数 据） ¥19000 ¥8000 对于个人而言，技术人员无其他收入， 基本工资为主要薪酬部分，奖金约占三 分之一。适用于标准工时制一类。 而经理人员与销售人员，其他收入占薪 酬的大部分，薪酬来源主要是奖金和业 绩提成收入，适用于管理激励体制。 月度激励方案，以山东某 月度冲刺激励，以辽宁某 渠道商为例 渠道商为例 - 目的：在上班月提高破零率； -月底激励：本月为止最大的一次激 -个人 PK ：输的给赢的买一个阿里总 励！！ 部的 T 恤 100 元 - - 部门 PK ：输的给赢的部门全体购 买 - 规则：第一单、第二单、第三单阿 总部 T 恤 500 元，公司补贴赢的 500 基金 -破蛋 PK ：截止 17 日 17 点破蛋率最 低 的部门主管和未破蛋的人请他的主 管 500 元欢畅；如截止 17 日 17 点全 员破蛋 老板晚上请客。五月份入职的 不计算 在内（ 4 月份最后三个计入五 月份） 最后一天的到单激励 里巴巴双肩包，第四单、第五单派克 签字笔，第六单、第七单、第八单阿 年度激励，以山东某渠道商为例 里巴巴纯牛皮 U 盘！第九单起，软牛 皮 名片夹！ 奖项 -特殊奖品：首位到账 2 单以上销售， 金牌 继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 银牌 铜牌 单数 -09 年度 150 单 80 单 50 单 奖励方案 国内豪华七日游 笔记本电脑 电动车 底薪 部门总单 提成比率 1500 ≤20 单 0 1500 20 单同时≤ 30 单 √ 6000 30 单 40 单 门总单量 -20 ） *120 元 ① 不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励。（加强合作， 但员工易因个人贡献不同产生意见） ② 根据员工对团队的贡献程度、工作经验及现有工资水平来决定员工 （部 门总单量 -30 ） *200 元 （部 一方面强调团队表现；公平对待每位员工，另一方面也突出奖 励差别，这对员工来说很重要 （部 3500 1 、团队激励计划的措施：一般来说，企业同时采用两种方式， 的 个人奖励。（有可能妨碍合作） 门总单量 -40 ） *220 元 ③ 根据每个员工的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定 奖 金比例。（建立于假设基础） √ 2 、收益分享计划：根据公司绩效的改善，给团队成员支付奖 √ 3 、团队奖金和团队嘉奖：区别于收益分享计划，团队嘉奖 金。目的在于使每一名员工都能因为提高生产而得到经济效益 仅 仅给予较小规模的工作小组。 阿里部门经理薪资构成：基本工资 + 经理津贴 + 诚信通提成 + 新 签第 2 年提成 + 服务包提成） * 考核分数 % 组织激励计划 利润分享计划 员工持股划 是指企业为了鼓励员工参与 员工持股划 企业管理，体现员工企业主 （ ESOP ） 人翁精神而依据员工所在岗 位价值、潜在贡献及历史贡 献、工作业绩等而额外给予 员工一部分公司利润的企业 整体激励计划 阿里巴巴在员工持股这 方面做得很好 “ 客户第一”和“团队 2007 年 10 月份在阿里巴 合作”是我们企业价值 巴 公司位于杭州办公地 观中最根本的两点。在 点的 走廊上，员工们自 公司里，员工是我们的 发地挂 起了一幅红底白字的标语： 股。”阿里巴巴公司 CEO 卫哲表示，阿里巴巴的招 “ 阿里发发，一发再 股书显示，大约 4900 名员工享有集团的期权（包 发” 括 集团董事），而截至 2006 年 12 月 31 日，阿里 客户，我们相信大约有 100 名员工会因为公司 上 市而一下非常富 随着阿里巴巴公司的上市，财务效应不仅覆盖那些 实际上，在创业 8 年里，阿里巴巴集团股权已随同 风险投资者，也波及到了不少阿里巴巴的集团员工 工资、奖金和福利一起，成为了阿里巴巴集团员工 们。“就这十几年数据来看，任何一家科技公司上 待遇的一部分。“从阿里巴巴集团创立第一天起， 市前，都没有像阿里巴巴这样拥有如此多的员工持 马云就建立了一个共享机制。所有最终成果，都由 巴巴集 团正式员工总人数为 5000 多人 股东和员工一起分享。”阿里巴巴集团创始人之一 金键杭说，“但是一开始，很多员工对公司许诺的 原始股并不以为然，毕竟在那时来看，上市还是一 件过于遥远的事情。” 有。” 很多人未曾想到当初忽视的“股权激励”会令自己一夜暴富。在阿里巴巴公司的全球 在阿里巴巴公司上市前，阿里巴巴集团专门安排了针对现有员工（包括董事）及顾问 路演时，马云称履行这份承诺正是其上市的最大动因。按照当年的股权激励计划，阿 的额股权转换方案。一方面，按照该方案，员工将持有的集团购股权部分转换为阿里 里巴巴集团的股权被分成购股权与受限制股份单位两类股权授予员工，购股权的持有 巴巴公司购股权。其中，阿里巴巴公司员工被允许转换比例为 50% ，集团内其他公司 者需支付既定的行使价来换得公司的股份，而受限制股份单位持有者仅需支持股份面 员 工转换比例则较低，集团创办人及股东可转换不到 15% 所持股权，马云和谢世煌的 值 可转 换比例则不超过 5% 另一方面，员工也可按原阿里巴 招股书数据显示，阿里巴巴集团 在这些持股员工中，阿里巴巴公 “ 我们相信大约有 100 名员工会 巴集团购股权的行使价认购集团 员工（包括董事）及顾问所持股 司董事、员工、集团董事及顾问 因为公司上市而一下非常富有。” 股份，再由此交换阿里巴巴公司 份总数约为 4.4 亿股，约占全球 （不包括上市公司董事）各自拥 路演时，阿里巴巴公司管理层表 股份。为了使员工有足够资金行 发售完成时上市公司已发行股份 有的股份（包括购股权和受限制 示，“‘客户第一’和‘团队合 使购股权，阿里巴巴公司为非总 的 8.8% 。以招股价中间价 股份单位的相关股份）分别占总 作’是我们企业价值观中最根本 监级员工提供了有全数追索权的 12.75 发 的两点。在公司里，员工就是我 两年期计息贷款；截止换股结束 值约为 56.1 亿港元 港元计算，员工持股市 行 股 数 的 1.0% 、 3.2% 、 4.6% 们的客户，公司有今天的成绩， 日，阿里巴巴公司贷给员工的贷 （详见员工持股成分图）。其中， 我们非常乐意与他们一起分享成 款本金额约为 3030 万元 员工（不包括董事）所持股份约 为 1.585 亿股，按 4900 名人数 估 计，平均每人持有约 3.2 万 股， 以 12.75 港元招股价计人 均财富 值为 40.8 万元 功。” 高层管理人员 薪酬设计 设计目标 奖励 既要能够真实反映高管人员的贡献，也要 物质奖励（现金、期权、工资），额外津 使一般员工与法律能够接受 贴（汽车、医疗检查等） 价值标准 薪酬体制 · 股东价值，包括增加的经济价值，每 · 考虑方向：充分考虑高管人员的各方 股 收益、现金流、完成成本效率 · 顾客价值、包裹质量、市场份额和顾 客 满意度 · 员工价值：指高绩效的文化指数，高 绩 效的文化布局，培训和发展的多样 性 面 贡献，全面的对高管人员进行绩效 考核 · 方案：通过平衡积分卡来确定高管人 员 的薪酬 · 物质奖励主要包括现金奖金、期权、 基本工资和一些比较普通的额外津 下图就是以阿里巴巴在北京大区总经理和总监为例 总收入 - 工资 ¥50000 / 奖金 / 其它 ¥50000 ¥50000 基本工资 奖金 现金红利 ¥30000 ¥20000 ¥20000 补助 N/A 其他收入 N/A 工作城市（例北京） 北京 ¥30000 ¥30000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 ¥20000 无数据 无数据 工作职位（例会计）大区总经理 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 基本工资 ¥26667 ¥20000 奖金 ¥7000 ¥4000 现金红利 ¥10000 ¥10000 补助 ¥4000 ¥4000 其他收入 N/A 工作城市（例北京） 北京 ¥20000 ¥39000 ¥35000 ¥10000 ¥20000 ¥4000 无数据 工作职位（例会计）总监 平均薪水查询 2012 年 3 月 31 日晚间，阿里巴巴发布的公告显示，为表 本次阿里巴巴 5 名董事共获得其中的 395 万份期权，阿里巴 巴 示对公司管理层以及核心员工的奖励，公司决定当日授 CEO 卫哲收益最多，获得 120 万份， CFO 武卫和 COO 李旭晖 各得 70 万份，执行董事邓康明 90 万份，彭翼捷 45 万份。 出 1224.6 万份期权，其中阿里巴巴 5 名董事共获得其中 5 个董事共获 395 万份期权 据悉，这 1224.6 万份期权的有效期为 6 年。另外，阿里巴巴还授出 395 万份，每股认购价格为 16.12 港元，比当天 15.62 港 1519 万股的受限制股份，限制期为 4 年，不过阿里巴巴公司 元的收盘价高出 0.5 港元 董事未获授予任何受限制股 3 月 31 日当天 15:38 ，阿里巴巴股票出现大手卖出， 3 月 31 日有消息称，根据对香港上市公司中资老总薪酬的 成交 量为 73.05 万股，成交价为港币 15.50 元，涉资 1132.28 万港币。不过，第二天，阿里巴巴股票没有 卫哲居中资老总薪酬首位 出现异常， 开盘 15.80 港元，最高 15.92 港元，授予 以 5697 万元人民币的年薪，目前位于香港上市中资老总薪 酬排 行榜首位。 15.70 港元，微 涨 0.08% ，成交额 2.05 亿港元，成交 ， 量 1296.85 万股 首长国际董事总经理、执行董事曹忠，分别以 4958 万和 统 计显示，阿里巴巴首席执行官、执行董事卫哲 2009 年度 该排行榜同时认为，阿里巴 巴是中国知名的互联网公司， 收入及增值服务收入的强劲提升， 2009 年阿里巴巴营业收 入 增长 29% 至 38.75 亿，净利润为 10.13 亿，较 2008 年下 1. 设计目标 相对于金钱，专业技术人员更加看重工作本身的特征， 2. 薪酬方案 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技 比如发展机会、工作的挑战性、自主性。责任感以及 术 职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务 学习的潜能等。 提升 与其专业技能成长密切相关。专业技术人员的 职业规 划有两条主线，一条是以职位等级提升为主 因此对技术人员的激励不能完全依靠金钱，而是应该 给员工挑战高难度的工作机会，给他们充分的工作自 住性和学习机会 线，一条 是以专业技术职务提升为主线。 · 价值取向性薪资方案企业将体现专业技术人员的技能 和业绩因素价值化，员工按其拥有的技能和业绩因素 的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。其薪资模式为： 薪资总额 = 基本生活费 + 工龄薪资 + 知识价值 + 岗位薪 资 考虑方向 给员工挑战高难度工作的机会给予其充分的工作自住性，尽量给员工 机 会学习新的相关知识技能。建立一种认可专业技术人员特殊技能的 机制 方案 1 · 技能取向型薪资方案：根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬 · （针对管理职位）职位等级薪资：综合考虑各级管理职位工作的责任， 难度重要程度及对任职者的资格要求等因素基础上建立的等级薪资制 度。 总体来说，阿里巴巴给技术人员的工资 在杭州并不算低 同时享有保险及年终奖金 而且每个员工都持有公司一定份 额的期权 · 优点 1 ，把员工的薪资提升与员工的专业技能相结合，有力地调动员 工 学习和提升技能的积极性 · 优点 2 ，把员工薪资和员工职业发展结合，拓宽了职业晋升渠道，利 于 员工职业发展，提高企业的职业管理水平 方案 2 价值取向性薪资方案：将专业技术人员的技能和业绩价值化，根据其 拥 有的技能业绩因素的多少或等级决定薪酬待遇。优点：把员工专业 技术 能力、业绩及薪酬紧密结合，一定程度地保证了企业人力投入 总收入 - 工资 ¥11029 / 奖金 / 其它 ¥7000 ¥21000 基本工资 ¥7846 奖金 ¥3375 ¥100 现金红利 ¥3622 ¥100 补助 575 ¥150 其他收入 N/A 销售佣金 N/A 其他 N/A ¥5000 ¥10000 ¥11000 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥31333 ¥20000 基本工资 ¥26667 ¥16000 奖金 ¥7000 ¥300 现金红利 ¥10000 补助 ¥4000 其他收入 N/A ¥20000 无数据 无数据 ¥50000 ¥50000 ¥300 无数据 ¥300 ¥300 无数据 无数据 工作城市（例北京） 北京 工作城市（例北京） 北京 ¥16300 工作职位（例会计）软件工程师 平均薪水查询 工作职位 高级工程师 平均薪水查询 0 1 薪酬加奖金计划 0 2 0 3 薪酬加佣金计划 薪酬加提成计划 0 4 佣金计划 在这一机制中，企业往往会 佣金是根据产品或服务的销售 企业支付给销售人员的报酬包 · 纯佣金计划下，企业按照销售 给销售人员规定一个必须要 价格的百分比进行计算的一种 括两个部分，一部分是员工的 人 员所销售产品或服务的某一 完成的指标，然后根据销售 激励补偿方式。这种方式即可 基本生活费，另一部分是提成 固定 百分比支付给销售人员佣 人员的绩效指标完成情况给 以消除销售人员的不安全感， 予相应的报酬 又可以充分激励销售员工跟顾 · 级别佣金计划下，销售人员销 客讨价还价，使企业利益最大 售 额越大则所获得佣金百分比 化 越高 金 · 根据多种等级佣金，如果员工 在 某一时间段内的销售量超过 了企 业所定标准，则员工销售 的所有 产品都可以得到比较高 新员工 试用期 · 新员工上岗后 5 天内离职无薪酬； · 时间：三个月 · 上岗一月内离职无提成及季度绩效； · 标准： 45 天未出单的员工，必须离职。 · 季度绩效以季度为单位发放，上岗不 三个月未能达到 5 单的员工按劝退处 足三个月的员工离职无季度绩效 理 或降级为助手，或者给于护身符一 —— 季度绩效时间太久金额不够刺激， 次， 对员工的正激励或者负激励促进不大 · 附：对不同时期员工的考核 护身符的意思就是可以网开一面。包 括老员工的劝退或者降级 三个月以上员工： · 标准：季度内未完成 6 单；季度月均 新员工 · 在职或转岗的员工，名下的客户续 签 可以继续享受续签提成 · 离开公司的员工，续签资源收归公 司 支配 · 第二年续签的提成标准： 5% · 从福建和湖北的对比可以知道，阿 里 巴巴的销售人员的薪酬设计每个地方 差不多都是基本工资 + 季度绩效 拜 访量必须达到 75 。无特殊原因未达 200+ 标的 予以劝退 是有一些细 节是不一样的，如底薪 · 转正标准：当月业绩达到 5 单，或季 度 提成 + 公司奖励 + 续费，但 不一样，提成 比率不一样等，每个 地方都有自己的 薪酬方式、激励方 以下是以北京为例的，不同销售职位的薪酬 总收入 - 工资 ¥3686 / 奖金 / 其它 总收入 - 工资 ¥7300 / 奖金 / 其它 ¥2500 ¥4000 ¥6500 基本工资 ¥2273 奖金 ¥1245 ¥100 现金红利 ¥1140 ¥100 补助 ¥575 ¥300 其他收入 ¥5100 ¥300 销售佣金 ¥7500 其他 ¥300 工作城市（例北京） 北京 ¥11800 ¥1000 ¥3500 基本工资 ¥2654 ¥3000 奖金 ¥1004 ¥1500 ¥2500 现金红利 ¥1771 ¥50 ¥3500 补助 ¥236 ¥50 ¥500 其他收入 ¥5443 ¥2000 ¥10000 销售佣金 ¥5300 ¥2000 ¥10000 其他 ¥1000 ¥1000 ¥1000 ¥10000 ¥5000 ¥10000 ¥300 ¥300 工作职位（例会计）销售员 平均薪水查询 工作城市（例北京） 北京 ¥4000 ¥11800 ¥10000 ¥1000 工作职位（例会计）销售代表 平均薪水查询 总收入 - 工资 / 奖金 / 其它 ¥2500 0 基本工资 ¥10000 奖金 ¥2000 现金红利 N/A 补助 ¥2000 其他收入 ¥13000 销售佣金 ¥10000 其他 ¥3000 工作城市（例北京） 北京 ¥25000 ¥25000 ¥10000 ¥2000 ¥10000 ¥2000 由对比可以知道 无数据 ¥2000 基本工资、奖金、补助、销售佣金 ¥2000 ¥13000 ¥10000 ¥3000 ¥3000 工作职位 全国直销经理 ¥13000 都是随着职位的增加而增加 ¥10000 也反映了销售人员的工资水平 平均薪水查询
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