腾讯任职资格资料-产品类_产品运营
能力框架 能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 11 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 专业技能 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 学习能力 (基本素质) 执行力(基 本素质) 通用能力 Level 2 行为标准 关键词 行为标准 指导下进行学习 *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 *有学习愿望，能够在 自己安排培训和学习， 指导或者要求下进行学 保持专业知识技能的更 习 新 寻找学习机会，学 *能够通过指定的学习 *积极地学习态度并且注 以致用 资源掌握做好自身岗位 意学以致用，不断探索 工作所需要的知识、技 改善和提高自身的工作 能、工具和信息等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 按要求行事 *领会任务要到达的目的 *能遵循上级或计划对 、意图、决策原因、适 时间、步骤、方法、途 用情景等 径等的工作布置 领会意图，主动汇 *当情况变化时，能及时 *按计划或指示的要求 报 向上级汇报 要点完成工作 *能够及时反馈与沟通任 务进展情况 通用能力 沟通能力 (基本素质) 表述自己的要点 *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *有主动沟通的意愿， *能准确无误、简练的表 掌握基本沟通技巧，完 达自己的观点，能够进 成一般的目标单一、内 行简单的协调。 容简单的沟通任务 *能够主动跟产品团队内 *能够清楚表达工作内 成员进行有效沟通，确 把握他人论述要点 容和个人观点 保产品目标的顺利达成 *能够利用常用OFFICE *能熟练应用PPT、邮件 软件、邮件、报表等进 、报表等形式进行书面 行日常工作汇报或交流 汇报，有逻辑地展示论 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 产品体验能够带来愉悦 产品控，从琢磨、 的感觉，总是希望能够 分享和改进中获得 把产品用的更深，去发 愉悦感 现更多的产品特性并分 享给其他人 行业融入感 +主人翁精 神(关键素 质) 热爱互联网及产品 心态和情商 (关键素质) 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 不抱怨，主动寻求 声音，在遇到问题时不 ，能够快速融入陌生的 入 解决方式 抱怨，能够积极主动找 环境 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 技术知识 (关联知识) 了解Client、Server、 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 了解技术基础理论 后台、设备/带宽的技术 涉及到的主要技术名词 念 及产品中表现形式 基础理论和在产品中的 等理论概念 主要表现形式 项目管理 (关联知识) *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 *熟悉项目管理基础知 安排 识 *能够按照总体计划制定 *能在指导下，对已制 阶段性计划及监控点， 指导下进行计划跟 定好的项目计划进行跟 组织实施小型项目 并按实际执行情况及时 踪和监控 踪和监控 修正项目计划 *在计划执行中参与一 *在项目进行中能及时发 些辅助性的工作，协助 现并反馈问题，判断问 解决问题 题的重要程度并解决一 般难度的问题 其他知识： 财务、心理 学、美学、 办公技能等 (关联知识) *听说过和本职位相关 *熟悉并了解本职位相关 的财务、法律知识，心 的财务、法律知识，心 理学、美学基本概念， 理学、美学知识，并能 了解相关知识，参 并能够在指导下完成相 独立完成相关工作 与相关工作 关工作 *熟练使用办公软件中的 *掌握日常工作需要使 一些高级功能来辅助工 用的办公软件基本功能 作的开展 专业知识 听说过相关名词 产品规划： 版本计 划/节奏(产 品能力) *熟悉产品规划的方法论 *知道产品规划的工作 ，掌握了相关的规划工 流程和成果输出，能清 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 具（UML工具等），可 晰描述出客户的原始需 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 以独立开展一个项目功 求，但需要在指导下完 提炼、模块设计、 求 能特性的提炼和设计规 成功能特性的设计抽象 版本安排 划，给出合理的版本计 工作 划 了解基本理论知识 市场分析能 ，指导下完成工作 力/前瞻性 ，对行业有初步认 (市场能力) 知 对外商务沟 通(BD/P3 以上)(市场 能力) 专业技能 *对产品形态、产业链 各环节有一定的认识， 有使用或接触过比较多 的相关产品 *了解市场分析的基本 理论和知识，并能在指 熟悉方法工具，能 导下关注和总结行业和 独立进行市场分析 用户变化 *了解并掌握风险管理 的基本理论和方法，可 以识别互联网产品运营 过程中最常见的风险 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的knowhow，并应用到产品的 规划中 *熟悉并了解市场分析的 理论和知识，形成总结 和关注行业信息、用户 变化、竞争对手动态的 习惯，能独立完成一些 市场分析、策划及执行 工作 *能对出现的问题主动识 别和探究规律和原因， 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 事先进行谈判策划，能 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 作为商务主要参与人进 掌握多种谈判技巧 本技巧 谈判技巧 行谈判，掌握多种谈判 技巧 专业技能 运营数据分 析(运营能 力) 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 了解运营涉及的核心数 ，能够独立完成数据的 据及指标的含义，能在 深入理解指标，能 了解指标含义，在 基础分析并给出有价值 指导下对运营数据进行 独立分析并找到规 指导下分析 的报告，同时能够对数 最基础的分析并给出报 律 据进行进一步的挖掘， 告 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 市场营销： 品牌/公 关/推广(运 营能力) *熟练掌握所负责产品的 *熟悉所负责产品的特 品牌/公关/推广的模式 质及对应的品牌/公 及方法，能够独立开展 关/市场推广活动的主 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 产品卖点、理念、客户 要方式及特点，可以完 ，能协助策划 价值等的提炼，可以协 成相关市场推广活动的 助进行品牌/公关/营销 实施。 推广活动的策划 渠道管理 (运营能力) *了解相关产品渠道管 理的一般知识 *有一定的渠道运作经验 *能够理解并掌握各项 独立开展渠道业务 ，能够掌握并利用所辖 了解渠道知识，能 渠道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 领域渠道资源独立开展 提供渠道服务 户/代理商进行正确的 渠道 业务，同时可以在指导 政策引导，提供合格的 下拓展新的渠道资源 渠道服务 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 *具备基本的调研常识 ，能够在指导下完成调 研的任务 市场/用户 的调研与分 析(客户导 向) 方法论建设 (领导力) 组织影响 力 知识传承 (领导力) 人才培养 (领导力) 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *能够准确识别客户需求 *熟悉并掌握收集用户 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 ，主动收集客户反馈， 需求的理论、方法和基 求 主导调研 发现改进机会 本技巧 *能够在问题露出苗头之 *能够独立完成有明确 初就意识到对客户的影 目标的客户需求收集的 响 任务 *能系统设计产品服务方 案 总结归纳 团队内分享 直接指导/帮助 *能够定期进行个人工 作总结，不断优化工作 提炼规律 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 *积极参加部门内或部门 *能在团队内部进行经 跨团队经验与知识 间工作相关的交流和研 验与知识的分享与交流 的分享 讨，并进行经验与知识 的分享及学习 *能够指导或帮助同事 完成工作任务 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 能力标准 Level 3 关键词 Level 4 行为标准 *了解专业领域的发展情 况，关注行业内新技术新 方法的应用，并尝试在工 作中运用 *能够运用所学知识，举 一反三 总结提炼，帮助他 *不断总结自己过去和他 人学习 人的实践经验，从中汲取 有价值的帮助 *与团队成员交流和分享 相关知识、经验，帮助他 人了解更好的学习方式和 学习机会 关键词 营造学习氛围 Level 5 行为标准 关键词 *超越岗位工作需求 ，学习本业务及相关 业务领域知识，利用 内外部资源提高团队 业务知识、技能 *注意总结团队和个 成为公司学习标杆 人在工作中的经验， 使之成为团队和个人 发展的财富，营造团 队持续学习的良好氛 围 *勇于承担技术难度 大、有挑战性的工作 任务，能够直面问题 ，敢于承担风险和责 *能够承担有挑战性项目 任，并协调相关资源 或工作任务 *在计划中事先预测 *能够全面分析并抓住任 问题的存在并做好准 抓住重点，克服困 事先预测，应对变 创造性执行，树立 务关键因素 备，对突发问题能及 难 化 执行文化 *克服困难，采取有效措 时做出调整并采取有 施，高质量、高效率完成 效的措施完成工作 任务 *能定期不定期将目 标、任务、问题等情 况向团队成员进行沟 通，形成统一的目标 与行动 *良好的沟通协调技 巧，讲求方式方法。 *掌握并运用有效沟 通的基本原则和技巧 *主动沟通协调，有效开 ，如事前知会，事中 展工作。 沟通、协调，事后汇 *总能准确无误、逻辑清 报，使得工作在团队 晰、简练的表达自己的观 或跨团队中协调进行 点，准确的领悟对方观点 ，达成共同目标。 ，并能引导对方沿着自己 *能够善于因人而异 的思路展开交流，挖掘客 ，采取针对性沟通方 户的显性和隐性需求； 创造沟通氛围，通 式方法。如分析沟通 提升团队沟通能力 多种沟通技巧，跨 *当工作出现问题，总能 过沟通获取资源与 对象的心理特点、文 ，重大问题有效沟 团队沟通 积极的想方设法去寻求帮 支持 化层次、兴趣爱好， 通 助，协调工作群体中的其 采取相应的沟通方法 他成员共同解决问题，使 和手段、调整形式和 工作正常进行。 内容 *掌握多种沟通技巧，能 *经常能够通过有效 进行跨团队沟通，达成共 沟通和协调解决别人 同目标 感到难以解决的问题 *能够主持中型会议(15人 ，沟通能力受到周围 内） 同事普遍认可。 *能够主持或在大型 会议进行主题陈述 (50人以上） 把对追求产品完美已 经常向身边的人推荐或者 经融入到工作之外的 传教士般热爱，对 交流产品的特性，并听取 回归生活，求索产 学习和生活中，并且 回归生活，求索产 细节和用户反馈敏 他们意见建议；自觉关注 品精进之道 总能找到一些灵感和 品精进之道 感 产品细节和用户体验的感 受到启发运用到产品 受，并不断完善产品设计 完善和精化过程中 *面对高压或者极度 能够主动建立和维护听取 困难局面，以建设性 各方反馈意见的渠道，形 的方式处理问题，积 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 成良好的换位思考的习惯 极寻求问题的解决 荣辱不惊，在困难 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 ，乐观面对内外部的挑战 *不计较失败和结果 压力中寻找机会 力 并承担失败，在逆境中成 ，把压力作为磨练自 长和进步 己的机会，化压力为 动力 *对Client、Server 和后台技术有比较多 的了解，能够跟技术 对Client、Server、后台 团队进行充分的沟通 技术有清楚的认识，并能 和交流，并形成自己 够在产品特性中进行区隔 能与技术团队充分 清楚技术原理，能 的建议 能将技术优势转化 ； 沟通，能独立评测 进行成本预估 *能够结合产品，对 为产品竞争力 能够对产品需要的设 成本方案 设备/带宽/人力和成 备/带宽/人力等成本项进 本构成进行独立的预 行思考和计算 测和建议，并能够在 实施中进行合理的平 衡 *能够独立负责大型 项目/多项目实施和 *能够独立负责中型项目 运作 的实施和运作，清楚了解 *综合考虑产品、成 项目的关键因素，在现实 本、技术等多方面因 情况和有限条件下做好任 素，高效的协调和安 独立负责较大型项 独立负责中型项目 务分解和进度安排 排各项目工作和进度 目/多项目的实施和 负责公司级战略性 的实施和运作，预 *针对计划合理地调配和 ，有效协调资源过程 运作，进行风险控 项目 见潜在问题 充分利用现有资源，解决 中的矛盾冲突，保证 制 项目中大部分问题 计划的执行落地 *在活动过程中充分预见 *能处理解决重大变 可能的问题，并提前确定 更和突发事件 相应的防范应变措施 *能够有效进行风险 预判，提前制定规避 措施 *掌握财务和法律制 度，具备心理学、美 学判断力，并能提出 *掌握并能在工作中熟练 合理优化建议 应用相关的财务、法律知 *在工作中能综合考 识，具备较好的心理学、 虑成本、质量、技术 美学意识 掌握相关知识及技 能权衡多方面因素 可行性、客户满意度 善于全面思考和权 *能主导项目的商业计划 能，能熟练应用到 ，指导团队的相关 的要求 衡，主导公司的相 书 项目中 工作 *可作为核心成员指 关复杂项目 *熟练掌握UI等设计工具 导项目商业计划书 ，能够直观的向用户和其 *能够通过对工具的 他团队传递产品理念和特 研究和掌握，形象、 性 准确的传达产品的设 计思想，并易于理解 和记忆 *有良好的用户需求分析 *具有丰富的产品规 经验，能挖掘用户隐性需 划理论和实践经验， 求，熟练掌握业务建模的 能独立完成产品的长 掌握需求分析和建 方法，能独立完成一个产 丰富的理论和实践 期及短期规划设计， 成功主导过多个任 模方法，能独立完 品的系统规划工作，并能 ，能独立完成长短 提炼关键功能特性， 务，能将需求与版 成系统规划和版本 结合开发资源有效安排和 期规划和版本迭代 结合市场竞争及产品 本完美结合 迭代 调整开发和发布节奏，确 目标制定可操作性强 保产品在不断满足客户需 、用户快速体验的版 求的同时，保持在市场上 本节奏和发布计划 的竞争差异性 *熟悉相关行业的产品形 态，同时对某个产品领域 有深入的研究和产品规划 成功实践经验，能够预测 未来1-2年的产品发展方 向 *具备市场分析、策划与 运作的丰富理论和成功实 丰富的理论实践， 践经验，能够作为核心成 敏锐洞见，能准确 成功主导中型项目 员进行重点项目的市场分 捕捉并及时跟进市 ，可预测1-2年行业 析和策划，并有意识地在 场变化和机会点 方向 团队内部引导和营造重视 市场运作的氛围 *有丰富的相关产品运营 工作经验，能够在计划阶 段对可能出现的风险提前 采取预防措施，并在过程 中进行监测，针对变化调 整控制策略 *对相关行业的发展 有自己独特的见解和 分析，并有成功的产 品实践经验，能够预 见未来3年的行业发 展方向 *有敏锐的观察和洞 悉能力，能够对市场 变化和潜在机会点进 行准确的捕捉和判断 ，及时进行跟进 *有敏锐的观察和洞 悉能力，能够对未预 见到在风险或危机露 出端倪之时进行准确 的捕捉和判断，及时 采取控制措施进行控 制和规避 能通过精准判断、 杰出策划和精确执 行，帮助产品取得 市场优势 能够作为核心成员参与商 具有敏锐的观察和判 务谈判工作，可以独立完 能独立谈判，不断 能敏锐观察并判断 断能力，在商务谈判 成一般谈判，通过对相关 意志坚忍，成功主 调整策略方式，达 ，现场决策，掌握 过程中能够根据现场 内容的综合分析，不断调 导重大谈判 成目标 谈判主动 情况进行决策，掌握 整沟通策略和方式，确保 谈判的主动权 目标达成 熟练掌握数据统计工作原 能够结合数据分析工 来及分析方法，并能根据 作要求，独立规划和 不同的目的、选择数据不 灵活使用多种工具 独立规划和设计指 设定新的运营数据， 形成系统化分析模 同的纬度、使用最合适的 ，能找出隐含规律 标体系，支撑管理 通过建立有效的数据 型，帮助提升数据 方法及其组合，对数据进 ，推动产品规划 决策 采集的方式和方法， 分析效率和质量 行综合的数据挖掘，找出 并给出影响管理决策 内在的隐性规律并给出有 的分析报告 价值的分析建议报告； *有丰富的产品推广经验 *能够综合运用理论 ，能够结合锁定的目标客 知识和过往实践，通 户、产品的特质、公司的 过创新性的思考和思 品牌等，主导市场推广活 融会贯通，跨界营 能独立主导营销活 动的策划及营销策略的确 突破性创新和策划 维模式突破，制定差 销，有业内知名的 动 定，并推动协调相关工作 ，效果超出预期 异化的、有内涵的品 成功力作 牌/公关/营销和推广 执行落地，并能够对渠道 策略，取得超出预期 进行营销指导，达成预期 的实际效果 的目标 *针对不同类别的产 品，结合公司的渠道 *能独立承担渠道运作， 资源能力，能够阶段 分析渠道优劣势，提出合 性制定和拓展新的渠 理化建议 道策略，开发新的渠 *能够在充分利用所辖领 道 改进渠道政策，主 独立制定渠道策略 独到见解，成功实 域的渠道资源开展业务同 *能够充分调动和整 导拓展新渠道，处 ，形成渠道合力， 践，敢于推行新管 时，不断寻找和独立拓展 合伙伴的渠道力量， 理渠道冲突 并预防渠道冲突 理模式并取得成功 新的渠道资源 共同开发新的渠道市 *能够有效处理渠道冲突 场，带动伙伴共同成 ，为合作伙伴提供有效支 长 持和帮助，促成共赢 *能够制定和推进执 行有效的渠道冲突的 预防策略和措施 识别客户关键需求 ，帮助决策 方法论沉淀 *能够结合项目的特点， 合理选择调研对象、调研 方法和工具，通过分析得 出事实证明是准确的调研 结论，并成功主导过多个 项目的调研任务 综合把握客户需求 *借助科学的分析和对产 ，形成差异化产品 品的感觉，能够在众多的 特性 需求中准确识别关键需求 *充分理解客户体验的必 要性，并能够合理控制的 节奏，通过用户体验细节 的捕捉，深入挖掘对产品 有价值的需求 *通过设计差异化的 问卷和对关键细节的 的深入挖掘，发现并 捕捉隐性需求和新的 利润增长点，并成功 转化为产品特性 *能够结合用户心理 创造或引导客户需 学从不同纬度对客户 求，提升用户黏性 需求进行识别和分析 ；成为调研专家 提炼，并体现在产品 的差异化的特性中； *能够系统性的引导 客户需求的表达和表 现，准确定位和传递 客户需求信息 *具备对某个领域发 展最前沿的了解和分 析见解，掌握最前沿 *通过标杆研究及内部实 的方法论与工具 变革性的有巨大业 践，在本专业领域内沉淀 创新性方法论与工 *能够开创性地进行 务价值的方法论与 出切实有效的方法论,并 具的开发 一些创新性方法论与 工具开发 推广应用 工具的研究与开发， 对公司相关专业领域 提升起到积极作用 *主动引导团队成员一起 *积极策划、组织、 进行知识分享，营造主动 推动部门内或跨部门 营造分享的组织氛 学习、分享和共同进步的 跨界学习与分享， 建立信息共享平台 间工作相关的交流和 围 推动专业提升 团队氛围 研讨，建立信息共享 *能够主导开发课程并进 平台 行授课培训 有策略的辅导 *资深导师，能够结合人 员的不同特质和经历，采 取不同的辅导策略，在指 导过程中注重传授思维理 念和工作技巧 人才培养意识 *有人才培养的意识 ，主动关注后备人才 的识别与发展，并采 激发团队成员潜能 取相应行动 Level 5 行为标准 *跟踪行业的前沿和 技术发展趋势，结 合公司战略方向和 实践状况，适时地 提出和推荐新的和 有价值的技术措施 及方法 *成为自身专业领域 权威，并通晓一定 相关业务领域知识 ，带动团队的专业 水平居于组织相同 团队前列，成为标 杆 *创造性设计并实施 ，达成预设目标 *在组织内树立执行 文化 *面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔 ，采取持久的行动 ，付出不断的努力 ，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事 件和问题有效沟通 和协调。 *通过与团队分享有 效沟通的经验和方 法，提升团队沟通 、谈判和协调能力 *预先评估沟通对象 个人具体的行为， 通过沟通引导对方 达到目标 *能够跟上级及投资 人进行有效沟通， 通过有效的客户价 值来传达产品的理 念，协调各方资源 ，从而确保产品 idea的实现 *对于突发或复杂问 题，能够协调公司 的稀缺资源，促成 有力的解决方案。 把对追求产品完美 已经融入到工作之 外的学习和生活中 ，并且总能找到一 些灵感和受到启发 运用到产品完善和 精化过程中 *面对困难及压力能 展现意志力、耐力 及积极的态度，能 够正视成功和失败 ，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足 ，在困难压力中寻 找机会 *对互联网行业的相 关技术的核心内容 有比较深入的了解 和掌握，并能够根 据互联网行业的最 新技术发展趋势， 结合产品自身的特 色把技术优势转化 为产品竞争力 *能够组织和领导战 略性的复杂项目 *能够组织解决几个 项目与企业运营之 间的重要问题 *项目中能整合内外 部的重要资源。发 挥协同效应，实现 项目目标 *主导公司级跨BU 合作的项目，结果 超越项目预期目标 ； *综合业务知识受到 其他相关部门的认 可； *能够将过往的经验 进行提炼总结形成 有价值的知识传播 ，并对团队的能力 提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产 品规划和设计任务 ，能够将版本节奏 和发布计划跟客户 的需求满足进行完 美的结合，是公司 乃至业内知名的产 品规划设计专家 *是行业内认可的产 品专家，发表过若 干在业内有影响力 的有关行业发展的 分析报告，能够预 测未来5年的行业产 品发展方向 *是业内认可的市场 专家，对市场判断 精准，并能通过杰 出的策划和精准的 执行，帮助公司和 产品取得市场优势 *有丰富的危机处理 和风险预防的理论 和实践经验，并能 够结合公司和产品 特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风 险及危机管理知识 库，成为未来识别 、预防和控制的重 要知识财富 具有坚韧不拔的意 志和忍耐力，能够 通过长期的艰苦卓 绝的商务谈判，取 得对公司长期发展 产生重大影响的成 功谈判 能够结合数据分析 理论和公司的业务 特点，总结过往成 功实践，形成公司 系统化的数据分析 模型并使之信息化 ，大大提升了公司 在数据分析方面的 效率和质量 *深谙相关产品的特 质及目标市场，能 够进行交叉营销及 前瞻性的产品推广 工作，是公司及业 内知名的专家，有 受到追捧的成功力 作 *对于渠道管理有自 己独到的见解和成 功实践，是公司或 业内知名的渠道管 理和运作方面的专 家 *能够不断思考和总 结，并力排众议进 行新的渠道管理模 式尝试，并且取得 成功 *能够发表在业内获 得关注和认可的调 研和分析报告，成 为业内的专家 *能够结合客户现实 需求，通过创新的 产品特性创造或者 引导客户需求的产 生及延展，进而达 到创造客户价值的 目标 *通过对产品细节的 关注和精益求精， 产生调动用户需求 和确保忠诚度的目 标 *在方法论与工具研 究与开发上不断突 破，引发相关专业 领域的变革，为公 司相关专业领域的 提升起到巨大、可 持续、不可替代的 作用 *通过跨行业、跨公 司、跨专业领域的 知识分享与传播， 推动专业进步与技 术提升 *在团队建设方面有 丰富的成功实践， 能够采取多种手段 识别人才，采取多 种方式培养人才， 发挥团队成员的潜 能 产品运营职位各子 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 5 心态和情商(关键素质) 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识)0 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 10 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 1 2 2 11 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 1 1 13 运营数据分析(运营能力) 1 1 2 2 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 1 1 2 15 渠道管理(运营能力) 0 1 1 2 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 知识传承 ( 领 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导 渠道管理 ( 运营能 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市 市场分 2 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场 ( 市场能力 ) 市场分 3 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 学 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 0 渠道管理 ( 运营能力 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分 ( 市场能力 ) 4 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 级基础等 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分 )( 市场 5 级基础等 学习能力 ( 基本素质 执行力)( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 知识传承 ( 领导 方法论建设 ( 领导力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 渠道管理 ( 运营能力 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 运营数据分析 ( 运营能 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分 )( 市场 产品运营职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 2 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 1 级职 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人 心态和情商 ( 关键 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 市场分析能力 ( 市场能力 ) 2级 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 3 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 4 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 3级 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 4 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 5 5 级普通等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3 以上市场分析能力 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 5 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素 方法论建设 ( 领导力 ) 4 行业融入感 + 主 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、 对外商务沟通 (BD/P3 以上 )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 市场分析能力 ( 市场能力 ) 6级 基础等 普通等 职业等 1 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 导向 ) 2 0 能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 场分析能力 ( 市场能力 ) 2 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )(场分析能力 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 3 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )(场分析能力 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) ( 市场能力 ) 4 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 ) 5 级职业等 5 级职业等 学习能力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 领导力 ) 4 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) )( 市场能力 )/ 前瞻性 产品规划：版本计划 / 节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 ( 市场能力 )
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能力框架 能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 专业技能 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 Level 2 行为标准 关键词 行为标准 指导下进行学习 学习能力(基本素质) *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 自己安排培训和学习， *有学习愿望，能够在指 保持专业知识技能的更 导或者要求下进行学习 新 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 *积极地学习态度并且注 源掌握做好自身岗位工 以致用 意学以致用，不断探索 作所需要的知识、技能 改善和提高自身的工作 、工具和信息等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 按要求行事 执行力(基本素质) *领会任务要到达的目的 *能遵循上级或计划对时 、意图、决策原因、适 间、步骤、方法、途径 用情景等 等的工作布置 领会意图，主动汇 *当情况变化时，能及时 *按计划或指示的要求要 报 向上级汇报 点完成工作 *能够及时反馈与沟通任 务进展情况 表述自己的要点 沟通能力(基本素质) *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *有主动沟通的意愿，掌 *能准确无误、简练的表 握基本沟通技巧，完成 达自己的观点，能够进 一般的目标单一、内容 行简单的协调。 简单的沟通任务 *能够主动跟产品团队内 *能够清楚表达工作内容 成员进行有效沟通，确 把握他人论述要点 和个人观点 保产品目标的顺利达成 *能够利用常用OFFICE软 *能熟练应用PPT、邮件 件、邮件、报表等进行 、报表等形式进行书面 日常工作汇报或交流 汇报，有逻辑地展示论 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 通用能力 热爱互联网及产品 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 心态和情商(关键素质) 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 产品体验能够带来愉悦 产品控，从琢磨、 的感觉，总是希望能够 分享和改进中获得 把产品用的更深，去发 愉悦感 现更多的产品特性并分 享给其他人 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 不抱怨，主动寻求 声音，在遇到问题时不 解决方式 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解Client、Server、后 了解技术基础理论 台、设备/带宽的技术基 及产品中表现形式 础理论和在产品中的主 要表现形式 项目管理(关联知识) 专业知识 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 *熟悉项目管理基础知识 安排 *能在指导下，对已制定 *能够按照总体计划制定 好的项目计划进行跟踪 阶段性计划及监控点， 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 并按实际执行情况及时 踪和监控 *在计划执行中参与一些 修正项目计划 辅助性的工作，协助解 *在项目进行中能及时发 决问题 现并反馈问题，判断问 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 听说过相关名词 能够在指导下完成相关 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *熟悉并了解本职位相关 的财务、法律知识，心 理学、美学知识，并能 独立完成相关工作 *熟练使用办公软件中的 一些高级功能来辅助工 作的开展 *熟悉产品规划的方法论 *知道产品规划的工作流 ，掌握了相关的规划工 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 具（UML工具等），可 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 以独立开展一个项目功 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 求 能特性的提炼和设计规 功能特性的设计抽象工 版本安排 划，给出合理的版本计 作 划 *具备一定的专业知识和 *熟悉某个专业领域的产 技能，了解某些方面的 品设计方法和技巧，能 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 更好的理解和结合产品 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 整体设计思想，独立高 专业设计能力(产品能力) 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 效的完成相关的策划设 品的设计，能使用文档 设计 计任务，并能形成自己 清晰的向他人表述相关 的经验积累 设计思想和内容 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的know*对产品形态、产业链各 how，并应用到产品的 环节有一定的认识，有 规划中 使用或接触过比较多的 *熟悉并了解市场分析的 相关产品 理论和知识，形成总结 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 和关注行业信息、用户 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 变化、竞争对手动态的 市场分析能力/前瞻性(市场能力) ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 习惯，能独立完成一些 知 户变化 市场分析、策划及执行 *了解并掌握风险管理的 工作 基本理论和方法，可以 *能对出现的问题主动识 识别互联网产品运营过 别和探究规律和原因， 程中最常见的风险 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 本技巧 谈判技巧 专业技能 运营数据分析(运营能力) 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 掌握多种谈判技巧 行谈判，掌握多种谈判 技巧 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 深入理解指标，能 基础分析并给出有价值 独立分析并找到规 的报告，同时能够对数 律 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *熟练掌握所负责产品的 *熟悉所负责产品的特质 品牌/公关/推广的模式及 及对应的品牌/公关/市场 方法，能够独立开展产 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 品卖点、理念、客户价 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) ，能协助策划 特点，可以完成相关市 值等的提炼，可以协助 场推广活动的实施。 进行品牌/公关/营销推广 活动的策划 *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *有一定的渠道运作经验 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 ，能够掌握并利用所辖 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 领域渠道资源独立开展 渠道管理(运营能力) 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 业务，同时可以在指导 策引导，提供合格的渠 下拓展新的渠道资源 道服务 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 市场/用户的调研与分析(客户导向) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *能够准确识别客户需求 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 ，主动收集客户反馈， 求的理论、方法和基本 求 主导调研 发现改进机会 技巧 *能够在问题露出苗头之 *能够独立完成有明确目 初就意识到对客户的影 标的客户需求收集的任 响 务 *能系统设计产品服务方 案 总结归纳 方法论建设(领导力) 知识传承 组织影响 (领导力) 力 团队内分享 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 *积极参加部门内或部门 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 间工作相关的交流和研 与知识的分享与交流 的分享 讨，并进行经验与知识 的分享及学习 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 能力标准 Level 3 关键词 Level 4 举证 *举证过往1年中主动进 行业务学习并总结成文 的成果； 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 人学习 共享及传播方面开展的 活动：如培训、沙龙、 论坛等 关键词 营造学习氛围 Level 5 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 关键词 成为公司学习标杆 *举证过往1年中在提高 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 创造性执行，树立 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 执行文化 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 的案例 完成情况报告 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 提升团队沟通能力 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 ，重大问题有效沟 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 通 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 人的评价 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 荣辱不惊，在困难 压力中寻找机会 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 清楚技术原理，能 纪要 能将技术优势转化 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 为产品竞争力 给出建议的项目 成本方案 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 用的主要管理手段、风 成果 险预防措施等 负责公司级战略性 项目 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 法律、心理学、美学等 议； 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 善于全面思考和权 业计划书 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 衡，主导公司的相 *提交工具辅助产品设计 项目中 划书 工作 关复杂项目 的优秀成果展示，要能 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 成功主导过多个任 模方法，能独立完 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 务，能将需求与版 成系统规划和版本 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 本完美结合 迭代 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 成功主导多个大型 *举证主导负责的策划项 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 产品或系统的整体 目获得良好的客服认可 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 设计；行业专家 和市场回报的实例，说 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 能通过精准判断、 杰出策划和精确执 行，帮助产品取得 市场优势 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 意志坚忍，成功主 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 导重大谈判 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 形成系统化分析模 型，帮助提升数据 分析效率和质量 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 目标的实例 融会贯通，跨界营 销，有业内知名的 成功力作 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 建议 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 独到见解，成功实 践，敢于推行新管 理模式并取得成功 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 创造或引导客户需 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 求，提升用户黏性 ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 ；成为调研专家 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 告 CE项目及产品规划的版 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 求的优秀实践 终结果报告 方法论沉淀 创新性方法论与工 具的开发 变革性的有巨大业 务价值的方法论与 工具开发 营造分享的组织氛 围 建立信息共享平台 跨界学习与分享， 推动专业提升 有策略的辅导 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 激发团队成员潜能 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 *面对久攻不下的难题或 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 引导对方达到目标 *能够跟上级及投资人进 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 态度，能够正视成功和 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 够根据互联网行业的最 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 问题 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 相关部门的认可； *能够将过往的经验进行 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 版本节奏和发布计划跟 客户的需求满足进行完 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 设计工作，能够在专业 设计领域取得公司乃至 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过杰出的策划和精 准的执行，帮助公司和 产品取得市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 结过往成功实践，形成 公司系统化的数据分析 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 叉营销及前瞻性的产品 推广工作，是公司及业 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 道管理和运作方面的专 家 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或者引导客户需求 的产生及延展，进而达 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 相关专业领域的变革， 为公司相关专业领域的 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨专业领域的知识分享 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
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腾讯-设计通道--专业技能标准
类别 软件掌握 细则 2D，UI网页 Photoshop Illustrator Painter Flash Fireworks Iconworkshop Coreldraw 评价维度 1.软件使用熟练度 2.设计类软件整体应用范 围 3.多软件联合应用实用技 巧 1 熟练使用工作常用设计软件,视分工 不同有所侧重。 3D 3Dmax MAYA 多媒体 After effect Premier Soundforce 策划制作,页面构 建 Dreamweaver 可用性 SPSS Acess Excel 项目管理 VSS CC 语言类 1.语言知识掌握程度 2.语言使用熟练度 了解相关语言代码规范、能手工修改 代码。 色彩构成 1.色彩构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.色彩构成理论实际应用 技巧 1.立体构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.立体构成理论实际应用 技巧 1.平面构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.平面构成理论实际应用 技巧 拥有良好的色彩搭配知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 1.对绘画知识的掌握程度 2.对绘画技巧的熟练程度 1.心理学理论掌握程度 2.心理学的实际应用技巧 3.心理学与相关专业的结 合 掌握基本的素描色彩绘画技巧。 人机工程学 1.人机工程学理论基础 2.人机工程学的实际应用 3.人机工程学的演变和进 化理论 明确交互概念，初步掌握常用交互设 计方法 网站重构 1.W3C主要标准掌握程度 用户研究 1.用户研究理论基础 2.用户研究实用技巧 1.统计学理论基础 2.分析学理论基础 3.统计分析理论结合实际 的应用 了解网站重构理论，并初步掌握重构 方式。 了解用户研究基本理论，初步掌握用 户研究方法。 了解统计分析基本理论，初步掌握统 计分析方法。 Html CSS Javascript 专业知识 立体构成 平面构成 手绘能力 设计心理学 统计分析 拥有良好的立体构成知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 拥有良好的平面构成知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 了解设计心理学基本理论，初步掌握 设计心理学方法。 文档写作 1.文档的理解和掌握程度 2.文档书写规则和表达准 确度 3.文档撰写知识的教授能 能够充分理解文档，对自己的设计能 作出合理的说明。 工作流程 1.对已有流程的执行程度 2.对流程的完善、补充和 建设 了解项目开发的整个流程，相关的角 色及职能定位，并能在项目中明确自 身定位并协助他人顺利工作。 工作规范 1.对规范的理解掌握程度 2.规范的应用与改进 3.规范撰写的教授 熟悉需要使用的所有专业相关规范。 项目管理 1.项目重要性判断能力 2.影响项目良性发展能力 根据项目进度，配合相关人员,顺利 完成本职工作。 创新能力 1.创新可应用的范围 2.创新的理论支持度 在本职工作范围内，具有创新意识， 提出合理化建议。 专业相关知识 1.艺术修养 2.相关知识的了解广度 3.相关艺术领域创作能力 了解本专业的整体情况，明确当前的 流行趋势；具备初步的艺术鉴赏能力 。 行业相关知识 1.行业整体状况的了解度 2.结合本专业的分析能力 了解本行业的整体情况，明确当前的 流行趋势；具备初步的艺术鉴赏能力 。 1.对特定目标影响深度和 广度 2.以本专业为前提的推动 力 通过沟通解决日常工作中出现的基本 问题。 1.需求理解 2.潜在因素判断 1.分析能力 2.判断力 1.分析能力 2.判断力 1.业务背景了解程度 2.专业应用熟练度 3.信息过滤和判断 能理解需求表述内容 流程规范 相关知识 专业影响力 对象定位 需求分析 数据分析 竞争分析 风格定义 具有数据分析意识，关注业务数据 对竞争产品能给出专业意见 能够遵循指定的风格定义进行高相似 度设计。 2 精通一到两个设计软件,达到可以授 课的水平,可以排除软件应用中出现 的大部分问题。 3 精通本专业大部分设计软件，可教授 软件高级应用技巧,了解设计常用的 大部分软件,能够指导多人多分工的 设计团队合理使用软件联合工作节省 成本。 熟练使用相关语言规范，能独立解决 能独立编写技术方案，并推动执行； 代码级问题。 能够无缝的与相关技术人员协同工作 。 具有专业的色彩知识，可以灵活运用 于商业设计，把握流行趋势，可以有 效的过滤和提取有用信息,分析并支 持设计。 具有专业的立体构成知识，可以灵活 运用于商业设计，把握流行趋势，可 以有效的过滤和提取有用信息,分析 并支持设计。 具有专业的平面知识，可以灵活运用 于商业设计，把握流行趋势，可以有 效的过滤和提取有用信息,分析并支 持设计。 在色彩知识方面具有权威性,能把握 和推导色彩流行趋势，明确用户预期 ,根据项目特点制定有效的色彩搭配 体系 在立体构成知识方面具有权威性,能 把握和推导色彩流行趋势，明确用户 预期,根据项目特点设定整个体系造 型风格 在立平面成知识方面具有权威性,能 把握和推导色彩流行趋势，明确用户 预期,根据项目特点制定优秀的平面 表现形式和整体风格特征。 具有较强的造型及配色能力，对各画 种绘画技巧有一定程度的了解。 熟练运用设计心理学理论，能总结和 提炼可用性建议。 具有完备的造型及配色能力，熟悉各 种绘画表现技巧。 精通设计心理学和相关心理学理论， 可以综合运用于工作中，准确的推导 测试结论，独立输出可用性方案并改 进项目体验。 掌握交互整体理论，掌握通用交互设 精通交互设计理论，具备创新能力， 计方法 能独立提炼和总结交互原则 熟悉网站重构理论，掌握网站重构方 式。 熟悉用户研究基本理论，掌握用户研 究方法，熟练运用理论于实际工作。 熟悉统计分析基本理论，掌握统计分 析方法，结合理论在工作中熟练应用 。 精通网站重构理论，能独立提炼和总 结重构方案，并推动执行。 精通用户研究理论，能独立提炼和总 结适合需求的方法，合理应用并推动 执行。 精通统计分析理论，能独立提炼和总 结适合需求的方法，合理应用并推动 执行。 能够完成比较完善的设计文档，并按 系统严谨的的完成文档或文档体系， 规则清晰的表达自己的设计意图。 并能指导别人完成高质量的文档；能 制作高标准的模板。 协助项目中相关合作人高效的进行工 作，了解项目定位和发展方向，在适 当的时候给出指引性建议。对现有流 程提出优化建议。 了解项目整体情况，可以结合项目背 景和发展方向给出可应用的建议，熟 悉项目相关工作人员的工作内容，在 必要时可暂时替代他人完成工作。并 能制定相关流程。 熟练掌握相关工作规范，并能优化和 精通相关工作规范，能策划制作高标 更新，形成可持续沿用的工作规范。 准的新的工作规范，并有效指导执行 人的规范制作。 对小的项目进行管理，对大中型项目 对大中型项目进行合理管理，在可控 中的某些模块进行项目管理或控制, 的范围内保证项目方向正确，控制项 保证项目顺利进行。 目进度和成本，在可操作的范围内提 高效率，节省成本。 有敏锐的创新意识，对当前工作项目 在技术领域中提出过完善的创新方法 或相关业务领域的技术或方式提出创 或方式，并被证明能对相关项目或技 新的方法或思路。 术可以产生显著的良性影响。 熟悉本专业的整体情况，能根据整体 熟悉本专业的整体情况，可以有重点 态势进行分析，有效的提取和过滤有 的分析局势，把握宏观方向并有效推 用信息。 导未来发展趋势。 熟悉本行业的整体情况，能根据行业 熟悉本行业的整体情况，可以有重点 整体态势综合分析，有效的提取和过 的分析局势，把握宏观方向并有效推 滤有用信息。 导行业在特定专业领域的发展趋势。 能够推动方案的顺利执行。 能提炼需求并提出合理化建议 能够影响决策者和合作者做正确的方 案选择，在适当和必要的情况下改变 项目的开发速度，保障项目的开发。 对于需求的整体情况进行判断，并提 出专业上合理化建议。 掌握常规数据分析技能，能有效的过 精通数据分析方法，能挖掘数据产生 滤和提取信息 的根源，对业务提供指导性建议 能结合竞争分析，指出关键不足，并 能独立输出高标准的竞争分析报告， 能提出合理改进意见 影响产品的进化速度和质量。 能对风格定义作出优化、改进和整体 掌握多种设计风格,能够根据项目特 升级。 点和需要制定高质量高标准的风格设 定规范。 技能&知识 T1 T2 T3 [软件掌握]2D,UI网页 1 1 2 3 [软件掌握]3D 1 2 3 3 [软件掌握]项目管理 0 1 2 2 [软件掌握]多媒体 1 2 2 3 [软件掌握]语言类 0 1 2 3 [专业知识]手绘能力 1 1 2 3 [专业知识]色彩构成 1 2 3 3 [专业知识]立体构成 2 3 3 3 [专业知识]设计心理学 1 1 2 3 [项目管理] 1 2 3 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [专业知识]用户研究 0 1 2 3 [相关知识]行业相关知识 1 1 2 3 [相关知识]专业相关知识 1 2 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 0 1 2 2 [对象定位]竞争分析 0 1 2 2 [对象定位]风格定义 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 T2 T1 [ 软件掌握 网页 ]3D [ 流程规范 ] ]2D,UI [ 软件掌握 [ 创新能力 ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T1 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件 [ 对象定位 ] 竞争分析 [软 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [专 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [专 [ 专业影响力 ] [ 专业 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 T2 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 T2 T1 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ]] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 专业知识 ] 手绘能力 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T3 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网 [ 流程规范 [ 软件 [ 创新能力 ] ] [软 [ 对象定位 ] 风格定义 [ [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 T4 [ [专 [ 项目 [ 专业知 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 专业知识 ] 手绘能力 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T2 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T2 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 技能&知识 T1 T2 T3 T4 软件掌握 Photoshop Painter 1 2 3 3 项目管理 VSS CC 0 1 2 2 色彩构成 2 3 3 3 立体构成 1 2 2 3 平面构成 2 2 3 3 用户研究 0 0 1 2 设计心理学 1 1 2 3 手绘能力 2 3 3 3 文档写作 1 2 3 3 工作流程 1 2 3 3 工作规范 1 2 3 3 项目管理 1 2 3 3 创新能力 1 2 3 3 专业相关知识 2 3 3 3 行业相关知识 1 2 3 3 专业影响力 1 2 3 3 需求分析 1 2 3 3 数据分析 0 0 1 2 竞争分析 1 1 2 3 风格定义 1 2 3 3 T1 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 2 需求分析 平面构成 1 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 专业相关知识 设计心理学 手绘能力 数 需 专业影 行业相 专业相 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 2 需求分析 平面构成 1 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理工作规范工作流程 数 需 专业影 行业相 专业相 T1 T3 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS Painter CC 风格定义 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 T3 数 需 专业 行业相 专业相 T2 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 T2 T4 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS Painter CC 风格定义 色彩构成 竞争分析 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 T4 技能&知识 T1 T2 T3 T4 软件掌握 Photoshop Illustrator Iconworkshop 1 2 3 3 项目管理(软件) VSS CC 0 1 2 2 色彩构成 2 2 3 3 立体构成 1 1 2 3 平面构成 2 2 3 3 手绘能力 1 2 3 3 设计心理学 1 1 2 3 人机工程学 0 1 2 3 用户研究 0 1 2 3 统计分析 0 0 1 2 文档写作 1 2 3 3 工作流程 1 2 3 3 工作规范 1 2 3 3 项目管理 1 2 3 3 创新能力 1 2 3 3 专业相关知识 1 2 3 3 行业相关知识 1 1 2 3 专业影响力 1 2 3 3 需求分析 1 2 3 3 数据分析 1 1 2 2 竞争分析 1 2 3 3 风格定义 1 2 3 3 T1 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 1 VSS 数 需 专业 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 1 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 工作流程文档写作 VSS 数 需 专业 行业相 专业相 T1 T3 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator Iconworkshop CC 风格定义 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 VSS 数 需 专业 行业相 专业相 T2 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop 竞争分析 色彩构成 CC 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 VSS 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 VSS T2 T4 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop 竞争分析 色彩构成 CC 数据分析 立体构成 平面构成 需求分析 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 VSS 类别 软件掌握 专业知识 流程规范 项目管理 创新能力 相关知识 专业影响力 对象定位 细则 2D，UI网页 项目管理(软件) 色彩构成 立体构成 平面构成 手绘能力 设计心理学 人机工程学 用户研究 统计分析 文档写作 工作流程 工作规范 项目管理 创新能力 专业相关知识 行业相关知识 专业影响力 需求分析 数据分析 竞争分析 风格定义 T1 T2 1 0 2 1 2 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 T3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 0 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 T1 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T2 T4 3 2 3 2 3 1 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 T2 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T1-T4 综合雷达图 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 类别 技能&知识 软件掌握 2D，UI网页 T1 T2 T3 T4 1 1 2 3 可用性 1 2 3 3 项目管理 语言类 1 0 2 1 3 1 3 2 专业知识 平面构成 1 1 2 3 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3 2 1 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 设计心理学 流程规范 项目管理 创新能力 相关知识 专业影响 力 对象定位 人机工程学 用户研究 统计分析 文档写作 工作流程 工作规范 项目管理 创新能力 专业相关知识 行业相关知识 专业影响力 需求分析 数据分析 竞争分析 T2 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 行业相关知识 0 T2 T3 T4 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 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行业相关知识 0 T2 T3 T4 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 设计心理 专业相关知识 人机工程 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 需求分析 专业影响力 2 行业相关知识 0 语言类 平面构成 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 T2 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 相关知识 0 设计心理学 业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T2 T4 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 业影响力 平面构成 2 相关知识 0 设计心理学 相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 业影响力 平面构成 2 相关知识 0 设计心理学 相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 技能&知识 T1 T2 T3 T4 [软件掌握]2D,UI网页 1 2 2 3 [软件掌握]策划及制作 1 2 3 3 [软件掌握]项目管理 1 2 3 3 [软件掌握]语言类 1 2 2 3 [专业知识]网站重构 1 1 2 3 [专业知识]统计分析 1 2 2 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 [项目管理] 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [相关知识]专业相关知识 1 2 3 3 [相关知识]行业相关知识 2 3 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 [对象定位]竞争分析 1 1 2 2 2 3 3 3 T2 T1 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 软件掌握 ] 语言类 [ 对象定位 ] 需求分析 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力 [] 流程规范 ] [ ]项目管理 T1 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文 [ 创新能力[ ]项目管理[ ]流程规范 ] T2 T4 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划 [ 对象定位 ] [竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语 T4 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T3 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划 [ 对象定位 ] [竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语 2 [ 专业影响力 ] 0 [ 专业知识 ] 网 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 统 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 文 [ 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T4 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 0 影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力[ ]项目管理[ ]流程规范 ] T2 T4 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划及制作 ] [竞争分析 [ 软件掌握 据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 T4 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划及制作 ] [竞争分析 [ 软件掌握 据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 响力 ] 0 [ 专业知识 ] 网站重构 关知识 [ 专业知识 ] 统计分析 相关知识 [ 专业知识 ] 文档写作 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T4 技能&知识 T1 T2 T3 T4 [软件掌握]2D,UI网页 1 1 2 2 [软件掌握]页面构建 2 3 3 3 [软件掌握]项目管理 1 2 3 3 [软件掌握]语言类 1 2 3 3 [专业知识]人机工程学 1 2 2 3 [专业知识]网站重构 2 3 3 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 [项目管理] 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [相关知识] 1 2 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 1 2 3 3 [对象定位]竞争分析 [对象定位]竞争分析 1 1 2 2 3 3 3 3 T1 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 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1 2 2 [专业知识]平面构成 2 2 3 3 [专业知识]手绘能力 1 1 1 1 [专业知识]设计心理学 1 1 2 3 [专业知识]人机工程 0 1 2 3 统计分析 0 0 1 2 [专业知识]用户研究 0 1 2 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 [项目管理] 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [相关知识]专业知识 1 2 3 3 [相关知识]行业知识 1 1 2 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 1 1 2 2 [对象定位]竞争分析 1 1 2 3 [对象定位]风格定义 1 2 3 3 T1 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 3 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 1 [ 相关知识 ] 行业知识 0 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 对象定 [ 对象定位 [ 对象定位 ] [ 对象定位 ] [ 专业 [ 相关知识 ] 行 [ 相关知识 ] 专 [创 [ [ 专业 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 3 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 1 [ 相关知识 ] 行业知识 0 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 对象定 [ 对象定位 [ 对象定位 ] [ 对象定位 ] [ 专业 [ 相关知识 ] 行 [ 相关知识 ] 专 [创 [ [ 专业 T1 T3 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] [风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T3 0 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 [ 对象 [ 对象定 [ 对象定位 ] [ 对象定位 ] [ 专业 [ 相关知识 ] [ 相关知识 ] [ [ 专业 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 0 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 0 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 T2 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业影响力 ] 0 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识
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腾讯(技术和专业族)员工职业发展规划书
腾讯公司（技术/专业族）员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间：2006 年 3 月-8 月 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 员工签名 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 日期 主管签名 日期 一、员工能力评估/绩效分析表 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估要素 能力评估 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 不符合 部分符合 符合 完全符合 （四）、职位族素质要 √ 学习能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 求 √ 诚实正直 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就动机 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 主管评价 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流 其他等内容； 附件一：腾讯各级专业/技术人员能力模型关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 沟通 有效沟 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交 通 •能够清楚表达工作内容和个 人观点 人际理 解 •具备基本的礼貌与及时响应 •能够了解他人，并加以影 •能够理解他人情感及内容 •能够理解他人深层次意义 •能够了解人们的驱动力而 效率 响或提供服务 •能够通过合乎逻辑的争辩使 •能够启发、激励或劝服他 改变人的行为 他人信服 人 影响 结果影 力 响 •能够主持或在大型会议进行 通，获取必要的资源和支 流和沟通，并捍卫公司利益 主题陈述 持 •能够根据明确的标准要求和 •确保工作具有的可维护、 •专业工作取得较好成绩 计划完成工作 可实施性，满足指标要求 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有用 信息 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建 议 •专业工作作为提升服务质 量和效能的标杆 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它领 域，提供重要影响建议 专业方 向影响 •理解专业技术并运用到工作 •对专业方向敏感，全面理 •直接影响服务/工作的客户满 ••对专业方向决策起直接 •负责专业领域中长期规划 中 解专业技术并体现于工作 意度、成本、质量等 影响 •对专业工作综合效能有影响 •对专业领域具分析和实施 /组织实施能力 组织氛 围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 •将良好的服务、成本意识体现 同 S3 很好的影响 于工作、服务中，并对团队有 •推动和参加公司活动 较好影响 •良好工作作风、服务意识和 市场意识，起到对部门榜样 作用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •培养了一批专家 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •有效利用协作技巧合作 •对收集信息能进行分析 •有效利用协作技巧和团队力 •在团队中发挥凝聚力 量合作 •参加专业技术理论研讨 •参与外部沟通并收集、利用信 息 教练 下属培 / 合 养 作 团队内 合作 跨团队 协调 评估要素 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 同 S4 •在工作中注意协作技巧 •工作中借助集体力量 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •领导所在部门专业管理工 •可对客户进行服务概要介绍 •能对客户做专业指导 •持续有效与客户进行专业技 作 •对从事专业领域进行介绍 术及服务交流沟通 •多个专业领域及其关系进 行详细介绍 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 客 户 导 向 解 决 问 题 关注客 户需求 •能识别谁是自己的客 户，包括内外部客户 •能够准确识别客户 需求 •能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 同 S4 实现客 户需求 •能够对某个客户需求 及时作出反应 •在问题露苗头之初 就意识到对客户影响 •能够持续采取措施提 高客户服务水平 同 S4 预见客 户需求 •在 S2 以上人员指导 下，能区分客户优先级 •能够通过良好服务 为客户留下深刻印 象 •能够持续跟进客户 确保问题解决 •能够系统地设计服 务方案 •能够保证提供的客户 服务水平保持最佳 同 S4 思考范 围 •根据明文规定和详细 的工作指南做出简单选 择和判断 集体解 决问题 ••在一般业务领域中承 担一定的作用； •工作有规律性，有 明确方式，有先例 可循 •在相似的情况下做 出判断和选择 •在关键业务领域中 承担一定作用和在 一般业务任务中承 担较重要的作用； •遵循公司指导方针 和专业原则灵活性处 理问题 •在已知的范围内寻 求解决办法 •在关键业务领域中 承担较重要作用或在 一般业务领域中起骨 干或组织领导作用； •遵循在一个企业文化标准 和商业原理的结构内的一 般通用法则或原理 •具有发展新原理和具想象 力的思考； •在关键业务领域中承担领 导作用或专业技术顾问； 独立解 决问题 •在 S2 及以上的指导下 解决业务范围内的专业 领域某一方面问题； •独立处理和解决专业 领域例行的问题和操作 问题； •在 S3 及以上指导下 解决专业领域某一 方面问题和难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难 点； •及时解决有一定复 杂程度的专业领域某 一方面问题和难点； •独立处理和解决有 较大影响的问题和难 点； •能够制定专业领域指 导方针 •在多变情况下，具有 分析性、阐明性、评鉴 性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承 担重要作用或在一般 业务领域中起组织领 导作用或技术顾问作 用； •独立及时解决较复杂 的专业领域问题和难 点； •独立处理和解决较重 大问题； 预见与 避免错 误 •避免重复犯同样错 误； •运用经验发现避免 •运用技巧和经验发 一些常规专业问题。 现并避免较复杂的专 业问题 •在较大问题发生前识 别并预见其可能性， 制定并实施避免问题 发生的方案； •分析复杂环境或新专业技 术，预见潜在问题和趋 势，评估机会、影响及风 险； 初做者 有经验者 专家 资深专家 评估要素 骨干 •独立迅速解决复杂的专业 领域问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； 业 务 贡 献 知 识 深 度 目标/ 决策贡 献 •理解和支持团队/部门 决策 •能够根据部门目标要 求协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工 作 ••同 S1 文档/ 流程贡 献 •能有效完成工作文 档； •能对流程/规范提 出可供参考的改进 建议； 知识深 度 ••能够运用本职工作 •能灵活运用和不断 必需的知识（技能、方 提高本职工作相关知 法、工具和流程） 识（技能/方法/工具 /流程） •领导一个小型专业 领域/专业领域某一 方面工作 •制定并把握团队相 关部分工作计划、进 度及成本目标； •迅速根据需求参与 团队/部门目标确定 和决策； •参与业务领域预算 •领导一个中型专业领 域/专业某一方面工作 •制定并把握团队相关 部分的工作计划、进度 及成本目标； ••迅速根据需求推动 团队/部门目标确定和 决策； •参与业务领域内的预 算； •注重、推动职能范围内 •有效推动、完成职能 工作文档的建设； 范围内的文档工作 •具有一定评审能力 •负责较高的专业领域 并参与评审； 方案/计划/业务产出/ •对流程/规范提出有 文档/资料评审； 效的改进建议 •组织/推动技术共 享； •参与/推动相关流程/ 规范的改进； •在某关键专业技术 •在公司某专业技术学 上有专长和较深造诣 科被视为权威人士 •领导一个大型专业领域/ 专业领域某一方面工作 •制定并把握本专业领域的 全面工作计划及成本目 标； ••迅速根据需求推动团队/ 部门目标确定和决策； •可制定本领域内预算 •有效推动部门或职能范围 内工作文档体系建设 •负责全面系统的需求分析 和系统总体方案/计划/技 术输出/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规范 的改进； •在某专业技术领域被视为 领导性权威人士 与 广 度 知识广 度 ••能够学习和掌握本 职工作必需的知识 （技能、方法、工具和 流程） •能够学习和掌握本 •能够在某一专业技 职工作需要的相关知 术学科识别关键技术 识（技能、方法、工具 点及其潜在价值 和流程） •能跨多个专业技术学 科识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出 现的技术，领导分析 其影响、构成，对在专 业领域中应用提供帮 助 •能跨公司不同部门和专 业，识别关键技术点及其 潜在价值 •识别业界重要的新出现的 技术，领导分析其影响、构 成，对在专业领域中应用 提供帮助 附件二：员工职业发展方式参考 【使用说明】： 1、职业发展规划的目的是提升员工能力，因此发展方式包括但不仅限于以下各种方式； 2、主管与员工根据个人实际情况，参考以下发展方式，灵活制定适合自己本阶段发展的方式； 3、员工个性化的发展方式要落实到员工个人的具体行为上，要充分体现应知、应会、应做、常做和做的好的原则； 4、涉及到使用公司资源的个人发展方式，还需要部门和公司根据实际的资源/预算，统筹规划，整体实施。只涉及 TEAM 和员工本人的发展方式，一旦批准可自行开展； 5、发展规划制定后，在整个发展规划期间，员工根据实际执行情况记录下每一项发展活动实施情况，这些记录将 做为员工将来职级晋升评审的重要依据； 发 展 能力评估要素 沟通 领导力 影响力 培 训 -《高效会议管理》 -《沟通技巧》 实 践 类 型 主持会议 展示/会议发言 列席高阶会议 对外交流 自学 特殊项目 -〈演讲呈现技巧〉 -《高绩效团队管理》（仅限职 标杆学习 业目标在 3 级以上者选择） 特殊小组或委 员会 团队建设 教练指导 教练/合作 业务导向 客户导向 方 式 -〈企业教练与指导〉（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） 特殊项目 展示/会议发言 -《客户服务意识》 自学 -〈腾讯产品与业务体系介绍〉 轮岗/实习 说 明 -在工作中就某些问题组织小型会议讨论； -主持部门或 TEAM 的正式或非正式会议； -在部门或 TEAM 会议上进行正式的发言和分享； -参加高阶会议，具备更高层次对话能力； -参加专业上对外会议或培训等交流，提升对外交流能力； -阅读相关影响力书籍； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -给予一些有挑战性工作，通过完成的工作质量，提升其对 专业结果的影响力； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -参与公司或部门职业发展委员会通道分会工作，提升对专 业方向影响力 -组织部门或 TEAM 的团队建设活动，提升组织氛围影响 力 -担任新员工或低级别员工导师，至少培养过 1 名低级别员 工成长； -开发课程，担任公司或部门内授课任务； --参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -对内外部客户正式交流中，做展示或介绍发言 -阅读有关方面的书籍 -通过相关岗位轮换、实习，提升其换位思考能力 标杆学习 解决问题 业务贡献 -《问题分析与解决技巧》 -〈创新技能〉 -〈六顶思考帽〉 写文档 对外交流 -《项目管理基础班》 特殊项目 -《项目管理实操班》（仅限职 写文档 业目标在 3 级以上者选择） -〈目标与任务管理〉 -《成本与预算管理》（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） -〈流程管理核心理念和方法〉 -《腾讯工作文档撰写规范》 理论学习 知识深度 知识深度 与广度 -详见附件三 知识广度 素质 责任心 诚实正直 学习能力 成就动机 压担子 轮岗/实习 对外交流 理论学习 轮岗/实习 对外交流 特殊项目 -〈职业道德与腾讯高压线〉 -《责任心与敬业精神》 标杆学习 自学 -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -解决目前公司或部门内存在的重点难题； -承担公司/部门级紧急任务； -总结个人过去曾经的失误，制定相关制度与流程避免再犯 -参加专业上对外会议或培训等交流，拓展解决问题视野； -参加或领导公司/部门/TEAM 级项目； -撰写本专业领域内相关制度/流程/手册/课件等文档 -学习本专业内前沿理论知识和方法论； -获取本专业领域内权威的资格认证； -通过本专业领域内岗位轮换、实习，加深个人知识深度 -参加本专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -学习跨专业内前沿理论知识和方法论； -获取跨专业领域内权威的资格认证； -通过相关岗位轮换、实习，拓广个人知识广度 -参加跨专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -阅读相关腾讯企业文化材料及相关书籍； -推荐书目：《积极心态的力量》、 《诚信的种子》、 《把信送给 加西亚》、《细节决定成败》 附件三：技术族知识技能培训课程清单 T1 级课程清单 职位类 培训课程 软件研发 编程规范 类 公司软件开发流程 职位类 培训课程 VC 开发系列课程 -1、VC 基本培训 程序开发安全 -2、VC 工程相关设置 JAVA 编程语言 软件研 -3、DLL 基本知识＆模块状态 发类 -4、界面编程 公司公共组件的快速应用 职位类 培训课程 设计类 网页制作规范 网页设计规范 公司质量管理体系介绍 职位类 培训课程 计算机软硬件基 础知识 软件测试概论 8000 热线服务指 南 测试技术专题讲座 MCSE 系列培训 UNIX C 开发系列 应用程序优化 数据库理论基础 CISCO -1、UNIX C/C++开发环境 COM 程序开发 质量管理概述 防火墙培训 -2、HTML＆CGL 培训课程 应用程序调试技术 -3、UNIX C/C++调试简介 设计类 UI 线工作流程与规范 需求工程概论 质量管 软件配置管理概论 理类 运营配置管理概论 CCNA 变更管理基础 技术支 突发事件管理 持类 运维基础知识 -4、网络服务模型 界面交互体验设计基础知识 -5、大容量数据模型 WINDOWS 界面开发规范 文档管理规范 公司值班综合课 运营支持体系介绍（基础） 网页图形设计基础课程 软件产品版本命名及使用规范 -1、值班意识篇 KJAVA 开发基础 美术设计软件系列课程 版本发布评审流程规范 -2、系统工具篇 BREW 开发基础 MAYA 基础知识培训 配置管理工具简介 -3、流程方法篇 SYMBIAN/CE 开发基础 游戏美术概念设计 统一变更管理系统帐号权限管理 -4、公司业务篇 运营商 KJAVA/BREW 应用规范 游戏开发基本流程 ITIL 基础导论 LINUX 进阶 技术支 信息安全技术系列培训 游戏动画原理及角色动画制作方法与流程 持类 -1、操作系统、应用配置 MYSQL 数据库 游戏场景/角色制作方法与流程 -2、腾讯安全制度体系 SHELL 脚本编程 .NET 开发系列课程 基础知识系列 -3、高危端口基本屏蔽原则 -1、ASP.NET 初级编程 -1、MAX 基础教程 -4、CGI 基本安全原则 -2、OA 开发框架应用和思想 -2、MAYA 基础教程 -5、安全工程师培训课程与考试体系 -3、C#初级编程 -3、PHOTOSHOP/PANIT 等平面软件演示教程 网络基础知识 -4、.NET 的数据库编程 界面美术设计基础知识 应用软件常识 -5、WEB 服务初级编程 HTML 语言与网页制作软件操作 备份基础知识 服务器常识 -6、SHAREPOINT 开发和管理 JAVASCRIPT 脚本编写 LINUX 系统管理 职位类 职位类 T2 级课程清单： 职位类 培训课程 后台服务器调试技巧 美术特效设计及影像后期制作 服务器开发模式 设计模式 设计类 设计类 交互设计工程 出错处理体系 设计心理学 质量管理类 培训课程 LINUX 系统优化以及常见故障分析和处理 产品设计及模型制作 单元测试 各种调试方法 软件研发类 培训课程 MYSQL 性能优化以及负载、故障分析 SSH 以及常见加密通讯故障处理 测试管理 问题解决的一般方法 游戏体系设计思想概论 微软产品常见故障排查 常用数据结构＆算法 -1、游戏开发的结构与流程 中转系统设计 -2、游戏设计师入门 MINIGAME 设计 -3、游戏设计实用技巧 公司主要运营网络设备技术参数以及实 例 系统基础设计方法 -4、游戏升级与资料片设计 防火墙原理 XHTML+CSS 网页制作方法 游戏体系数值分析 TCP/IP 基础协议 网站搜索 SEO 与网站推广 自动化测试方法初/中级篇 ITIL 精要 FLASH+ACTIONSCRIPT 出错处理体系 公司各类历史安全漏洞实例 ASP。NET 的性能编程 测试工具选择 漏洞扫描和补丁升级 。NET 进阶之设计模式 软件工程概述 基于。NET 分布式事务处理 软件质量保证 大容量服务器 SOA 框架的原理和应用 软件工程与 CMM 的结合 高性能进程间通信 7．OA 开发的软件工程化 需求开发和管理方式 架构师基本素质 摄影艺术在软件行业设计中的 应用 软件基线版本管理方法 多媒体艺术在软件行业设计中 的应用 CLEARCASE ADMINISTRATOR 用 PHOTOSHOP 进行界面设计 CLEARQUEST ADMINISTRATOR FLASH 在网站的深入应用 UCM 环境搭建技术 技术支持类 公司各类网络故障实例讲解 T3 级课程 软件研发类 用户模型和按 SET 设计思想 嵌入式系统软件设计 网页的交互设计 如何做好网站的规划 LINUX 安全基础 技术支持类 故事板的开发设计 SHELL 脚本编程进阶 CISCO 网络设备安全管理 专业族知识技能培训课程清单 职位类 培训课程 人力资源类 腾讯人力资源规划方法 职位类 培训课程 人力资源 外聘人员管理 组织结构设计 财务办公软件应用 人才甄选方法与技巧 基础法律知识培训 腾讯日常招聘实务介绍 财务类 财务报表分析 职位类 培训课程 公司发展战略的制订 如何有效引导政府引进相应意见和决策 公共关系类 投资者关系的引导和提升 腾讯专项招聘实务操作 预算方法与管理 顾问型的内部沟通 腾讯调配实务操作方法 审计知识 跨部门的组织协调 TTT 培训课程 腾讯培训管理实务介绍 课程开发技巧 素质模型的建立与应用 腾讯职业发展体系介绍 腾讯能力模型（标准）介绍 基于 BSC 战略绩效管理体系 绩效管理与员工辅导 KPI 制定与分解 公共关系类 公共关系专职机构和专职人员 采购类 采购计划 媒体基础知识—认识媒体媒体活动 预算与成本管理 新闻写作技巧 供应市场调查与报价管理 主动传播基础知识 采购与供应管理流程改善 危机基础知识与危机沟通 采购预测与策略规划 品牌认知 硬件知识培训 广告的基础知识 供应关系管理 认识中国政府机构及组织 采购专家团管理 投资者关系入门 供应商分析评选与管理 腾讯绩效考核实务介绍 现金薪酬体系设计与实务 长期激励理论与实务 福利体系设计与实务 员工关系理论与实务 劳动法规与劳动纠纷处理 企业文化建设 员工满意度管理理论与实务 公司制度介绍 公司业务介绍 职位分析与职位评估 标杆企业人力资源管理 职位类 法务类 培训课程 互联网知识产权法 内部宣传/企业文化基础知识 供应商来源开发与管理 媒体关系的建立与合作 采购价格分析与成本降低 主动传播的策划及操作 硬件知识培训 危机管理 采购谈判技巧 品牌内涵及价值的了解及定义 采购项目管理 广告策划及投放 有效的交期管理 政府关系的建立 采购合约管理与执行 财报知识 采购成本管理与增进价值策略 如何有效整合内部 PR 资源 非财务人员财务管理 如何制订企业文化 基础商务礼仪 资本市场运作 采购人员的蜕变与跃升 公关管理及策划与企业发展的互利 法务类 职位类 行政类 培训课程 细节管理 企业法律风险防范与对策 常用公文写作技巧 国家司法考试系列培训 排版编辑技巧 网络法律知识理论与实践 标准英文协议与合同的学习（翻译必修） 专利诉讼 公司购并业务法律理论与实践 专利侵权分析技能 专利法基础知识 专利申请流程 专利检索数据库及检索技能 企业专利管理与战略 专利撰写技能 商标/版权等基础知识 专利复审与无效 专利分析报告技能 专利代理人考试系统培训 标准基础知识及技能 文件体系介绍及如何编写企业制度 高新企业证照知识介绍及办理流程 行政部工作分工及相关流程介绍 工作文档管理 提升个人执行力的方法 电子档案管理知识 基本办公设备维护及故障判断（片区行政人员必修） 会务管理（包括活动策划、执行及总结） 政府关系管理 合同法、公司法、知识产权法等基础法律知识 科技英语的翻译技巧（翻译必修） 先进企业规章制度学习 如何提升组织的执行力 团队和组织气氛建设 法律基础知识 PMI 项目经理系列培训 业务外包管理 卓越员工关系管理及激励理论 危机管理 非专业人员物流管理基础知识
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腾讯研发人员晋级
项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 6 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 5 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 关联知识 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 5 制能力 能力 据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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腾讯员工职业发展规划书填写指南
腾讯公司员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间： 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 年 月 日 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 第一步： 填写个人 信息 温馨提 示：职级 的提升才 是“向上 级别发 展”。子等 的变化仍 然选“巩 固现级 别”。而且 职级的晋 升是要经 过较多磨 练，相对 比较困难 的 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 员工签名 日期 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 一、员工能力评估/绩效分析表（技术/专业人员） 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 主管签名 日期 第二步： 根据员工 发展目标 职级所对 应的附件 一的关键 识别点， 对员工进 行能力评 估，子等 无关键识 别点。 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估 能力评估要素 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 （四）、职位族素质要 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 学习能力 求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 诚实正直 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 一、员工能力评估/绩效分析表（市场人员） 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 第三步： 根据能力 评估的结 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 能力评估要素 能力评估 勾出最重要/急需 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 产品/运营/市场知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 营销知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 相关专业知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 技能 √ 渠道管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 营销管理 √ 信息平台建设 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 销售计划与支持 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 客户公关 不符合 部分符合 符合 完全符合 销售技巧 √ 商务谈判 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 报告能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 需求理解与实现 客户服务 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预见与解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 内部标杆提炼/共享 方法论 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 外部标杆引入/移植 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 规划能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 解决方案 √ 内外资源整合/调配 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 项目/活动组织实施 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 知 识 一、员工能力评估/绩效分析表（秘书） 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 第二步： 根据员工 发展目标 职级所对 应的附件 一的关键 识别点， 对员工进 行能力评 估，子等 第三步： 无关键识 根据能力 别点。 评估的结 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 能力评估要素 能力评估 勾出最重要/急需 提升的 3 项能力 知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 各种必备知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 计算机操作 技能 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 英语能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 提高流程的工作效率 工作管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 培养有效的工作关系 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 信息管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文档管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文本制作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 日常事务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 会务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 服务精神 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 团队合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就导向 素质 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 主动性 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 第二步： 根据员工 目标职级 所对应的 附件一的 关键识别 点，对员 工进行能 第三步： 力评估， 根据能力 子等无关 评估的结 键识别点。 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 第五步：参照附件 二 / 三的职业发展 方式，主管对员工 的能力发展制定具 体的提升措施。 温馨提示：公司资 源有限，涉及到要 用公司资源的措施 如培训要少而精喔 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 第六步：平时员工 应对实施的发展措 施进行记录与评 估。 温馨提示：这些记 录在将来职级晋升 评审时是重要参 考，要认真喔！！ 主管评价 第七步：每 年年中 / 底对 半年能力发 展情况进行 总体评估。 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流、其他等 内容；
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腾讯人才发展实践
腾讯人才发展实践 2010.09 0 腾讯的十一年发展历程 年收入超过过 100 亿 2010. 2009. 成立公益慈善 基金会 2008.6 QQ 同时在线 超过 过1亿 香港主板上市 2007.5 中国第一个移动增 值业务移动动 QQ 2005.2 腾讯公司成立 2004.6 2001.8 1998.11 1999.2 2000.6 腾讯讯 QQ 诞生 数据来源：公司数据 中国最早的互联网 增值业务务 QQ 秀 1 纳入香港恒生 指数成份股 全面布局互联 网业务 拥有 5 大领先的互联网平台 腾讯网 (QQ.com) • QQ QQ 空间间 (Qzone) 国内最大的在线小区 • 活跃账号数 5.60 亿 • 最高同时在线数 1.1 亿 • • 无线门户 • • 国内领先的无线门户网站 WAP 门户流量增长强劲 流量最高的中国门户网站 • QQ 游戏 国内第一休闲游戏平台 • 最高同时在线 625 万 • 注：所有数字的统计口径为 2010 年第 1 季 2 国内最大的 SNS 网站 活跃账户数 4.28 亿 在全球互联网公司中市值排名第三 全球 Top 互联网公司市值比较 1,470 570 350 Google Amazon Tencent 数据来源：雅虎财经 2010 年 8 月 23 日的数据 3 309 290 Ebay Baidu 单位：亿美元 注重社会公益 “ 腾讯公益慈善基金会” • 中国最早成立的互联网公益基金会 • 资金雄厚 • 利用 web 2.0 技术 鼓励用户参与和互动 • 范围多样，从帮助低收入地区儿童到环境保护 4 一个充满活力及专业的公司 � 10,000 雇员 � 全体员工平均年龄 : 28 岁 � 25% 拥有硕士或更高学位 � 管理团队平均年龄 : 40 岁 5 企业文化 愿景 最受尊敬的互联网企业 使命 通过互联网服务提升人类生活质量 价值观 正直，尽责，合作，创新 企业精神 锐意进取，追求卓越 经营理念 一切以用户价值为依归 , 发展安全健康活跃平台 管理理念 关心员工成长，强化执行能力， 追求高效和谐，平衡激励约束 6 2007.8.24, 腾讯公司宣布成立自己的 企业大学－－腾讯学院。 2007.9.10, 腾讯学院举办了成立仪式。 7 腾讯学院的培训哲学— Learning for 8 腾讯学院倡导的学习文化 学习不仅 是福利 学习不仅 是上课 学习型 组织 学习不仅 是投入 学习不仅是 学院的事 9 腾讯学院战略定位 愿景： 使命 : 成为互联网行业最受尊 敬的企业大学 职责： 通过提供多样的学习与发展方式 , 成为员工 3A 学习的知识银行 成为经理人培养团队的黄埔军校 成为公司知识管理的最佳平台 ( 3A: anytime, anywhere, anyway) 成功要素 : 高层的支持 自主的研发 BU 的需求 标杆的学习 持续的改进 规划人才发展，提升人员能力 组织实施培训，保证项目质量 完善课件师资，建设企业大学 加强知识管理，促成学习组织 10 腾讯学院组织架构 学院领导委员会 腾讯学院 副院长 助理院长 11 双通道的员工职业发展体系 -- 建立于 2005 年 -- 帮助员工根据自身特点有效规 划管理职业生涯 -- 提高专业能力和长期工作绩效 -- 最终实现员工职业发展与公司 经营发展的双赢。 12 腾讯学院培训体系总览图 后备高层干部培训 现任中层干部培训 干部 培训 后备中层干部培训 现任基层干部培训 后备基层干部培训 技术族培训 职业 培训 市场族培训 专业族培训 产品 / 项目族培训 技术 3 级培训 市场 3 级培训 专业 3 级培训 产品 / 项目 3 级培训 技术 2 级培训 市场 2 级培训 专业 2 级培训 产品 / 项目 2 级培训 技术 1 级培训 市场 1 级培训 专业 1 级培训 产品 / 项目 1 级培训 通用基础类培训 新人 培训 新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 培训管理 & 在线学习平台（ Q-Learning ） 13 腾讯新生代－完善的新人培训体系 人才是公司最宝贵的财富。作为公司未来发展所需要的高潜质人才，新员工入 职后将会接受到系统的培训。这些培训将帮助新人快速融入公司，完成向 “腾讯人 ” 的转变；掌握基本的职场能力，完成向 “职业人 ”的转变。这包括： 新员工 封闭培训 • 入职后，新员工将接受内容丰富的封闭培训。在结交新伙伴的同 时，新员工将对公司的文化、制度、所处的互联网行业有全面深入 的了解，还将获得全面提升职业素养的训练。 岗位培训 • 进入工作岗位后，一系列的岗位培训课程将帮助新员工提升专业技 能，拓展知识深度与广度，以便快速适应并胜任本职岗位。 “1+1” 导师制 • 一位和新员工在相同领域工作的资深员工，将被任命为新员工的导 师。在他 / 她的带领下，新员工的职业生涯将更顺利的起步，并一路 披荆斩棘，获得成就。 14 专业人才培养－攀登 /大雁、学历教育… 15 领导力发展项目成功实践－－飞龙计划 为公司业务及战略发展目标的需要，储备一批未来可胜任部门 级管理干部的人才资源 16 多样的培养方式 开班 计划说明 与老板对话 与老学员对话 17 行动学习 ３AA的 Q-LEARNING 在线学习系统 打造３ 引进国际领先的 Sumtotal 培训 管理系统，着力打造 AAA （ any time 、 any where 、 any way ），全方位、 多形式、重实效的培训支撑平台。 – PDI 选课 – 在线学习 – 在线考试 – 基于资格能力的课程体系 – 培训计划制定 – 交流论坛 – 视频教室（会议） – 资料中心 – 学习档案 – 混合式培训 – …… 18 学习氛围建设 19 培训营销理念 20 腾讯学院眼中的企业大学成功要素 企业特色的培训体系 高层参与的内部讲师 丰富多样的培养方式 形成制度的知识管理 21 22
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腾讯公司职业发展-专业技术
腾讯公司职业发展体系 1、 技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道 技术族分为软件研发、美术、质量管理、设计、技术支持五个职业发展通道，每个发展通道包含下列职位（具体内容请见表 4-技术族发展通道职位列表）。 表 4-技术族发展通道职位列表 技术族(TE) 软件研发类－RD 技术支持类－TS 01－后台开发 01－应用运维 02－前台开发 02－网络架构 03－软件架构 03－桌面支持 04－研发顾问 04－系统管理 05－终端开发 05－网络管理 06－IT 应用开发 06－安全技术 07－系统分析 07—IDC 管理 设计类－DS 01－网页美术设计 02－游戏美术设计 03－UI 美术设计 04－UI 交互设计 05－网站策划与制作 质量管理类－QC 1 腾讯公司职业发展体系 01－测试 02－白盒测试 03－质量管理 04－软件配置管理 05—游戏测试 (2) 阶梯 技术族职业发展阶梯及级别定义参见下图 3 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业 务，在例行情况下能够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 2 腾讯公司职业发展体系 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的，能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟 练地完成本领域某一方面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能，能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或 作为专业领域的骨干力量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能，参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展 趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，推动公司决策。 (3) 标准 技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展 和提升所具备的能力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的 参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 3 腾讯公司职业发展体系 表5-技术族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质 素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度和广度及素质项列表。 表6-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 职位类 职 位 知识和技能 素质 4 腾讯公司职业发展体系 软件研发类 技 术 族 软件研发 类 ◇ 软件工程知识 ◇ 成就动机 ◇ 编写技术和需求文档能力 ◇ 思维能力 ◇ 项目管理 ◇ 责任心 ◇ 信息收集 LINUX 基础 思维能力 C/C++的开发经验 责任心 技术和需求文档能力 细致周密 TCP/IP 协议相关知识 信息搜集 数据库原理及开发、熟悉 SQL 成就动机 熟悉单元测试基本方法 基本网络安全知识 0101- 后 台 开 发 工 分选项： 程师 熟悉 linux 系统多进程线程编程 产品领域知识 大型在线系统的相关知识 精通CGI编程 熟悉apache和mysql数据库 熟悉javascript编程 可选项： 项目管理的基础知识 5 腾讯公司职业发展体系 0102- 前 台 开 发 工 程师 0203-软件架构师 0104-研发顾问 WINDOWS 操作系统的知识 思维能力 WINDOWS/VC++的应用知识 责任心 TCP/IP 网络编程知识 细致周密 基本网络安全知识 信息搜集 成就动机 分选项： 图形图像处理和编程知识； DirectX、OpenGL知识 Unix 系统架构知识 创新 网络后台系统架构知识 成就动机 大型网络服务系统设计知识 思维能力 网络安全理论与实践 信息收集 网络服务负载均衡理论与实践 责任心 大容量数据库设计 相关领域深厚的专业知识和特长 创新 务实 信息收集 责任心 6 腾讯公司职业发展体系 0105- 移 动 终 端 开 发工程师 C/C++、Java 编程知识 思维能力（逻辑思维） J2ME/MIDP 的应用知识 责任心 手机操作系统（WinCE、Symbian、Brew、Palm）知识 细致周密 熟悉无线通讯相关协议 信息搜集 成就动机 数据库开发知识 主动性 0106-IT 应 用 开 发 开发工具（.NET、C#）技能 客户意识 工程师 WEB开发知识 团队合作 相关业务流程知识 思维能力 相关领域的业务知识 思维能力 软件工程知识 人际理解 需求分析能力 务实 程序开发经验 客户服务导向 业界常见企业管理软件知识 0107-系统分析员 美术类 ◇ 美术专业知识 ◇ 团队合作 ◇ 流行文化 ◇ 创新 ◇ 成就导向 7 腾讯公司职业发展体系 设计类 常 用 平 面 设 计 相 关 软 件 (PHOTOSHOP\FLASH\CORELDRAW 信息搜集 等)使用技能 创新 美术专业知识 团队合作 流行文化 成就动机 网站建设流程知识 坚韧性 美术专业知识和手绘技能 人际理解力 造型能力 团队合作 相关建筑构造及历史建筑学、民族服饰学、动画原理学等 创新 常用平面设计相关软件(PHOTOSHOP\PAINTER 等)使用技能 客户服务导向 流行文化 成就动机 0201- 网 页 美 术 设 计师 0202- 游 戏 美 术 设 计师 分选项： UI 设计知识 3DMAX 或 MAYA 软件使用技能，精通其中某个系统及相关知识 游戏制作知识 0203-UI 美 术 设 计 常用图形图象设计软件使用技能 成就导向 师 人机工程学原理知识 沟通能力 业界相关应用软件的外观风格和操作风格知识 主动性 坚韧性 8 腾讯公司职业发展体系 0204-UI 交 互 设 计 师 理 思维能力 流行软件人机交互风格 细致周密 界面设计常识和程序开发常识 客户服务导向 软件 UI 设计流程，了解软件开发流程 信息收集 沟通能力 JS\HTML 等网页编辑语言知识 主动性 0205- 网 站 策 划 与 基本图形处理技能 客户服务导向 制作工程师 常用网页编辑工具使用技能 团队合作 人机工程学原理知识 细致周密 ◇ 软件工程知识 ◇ 细致周密 ◇ 测试文档制作能力 ◇ 责任心 ◇ 软件工程知识 ◇ 影响力 ◇ CMM ◇ 制度执行 ◇ SCM 软件质量保证、测试知识 细致周密 软件测试流程知识 信息收集 主流测试工具（Rational, WInRunner 或 LoadRunner 等） 影响力 责任心 质 管 人机工程学知识 质量管理类 量 0301-测试工程师 9 腾讯公司职业发展体系 类 软件编程规范 制度执行 C++ 影响力 软件测试流程 信息收集 计算机网络编程知识 细致周密 单元测试用例设计方法 责任心 白盒测试方法 基本的代码静态检查方法及工具 代码覆盖率检查方法及工具 内存泄漏检查方法及工具 软件工程知识 主动性 软件质量保证知识 责任心 项目开发的标准、规程和方法 制度执行 QA 方法和工具使用技能 影响力 CMM 知识 SCM 知识 0304- 软 件 配 置 管 CMM 体系 影响力 理工程师 SCM 人际理解力 软件开发、测试知识 制度执行 配置管理工具（clearcase）使用 客户服务导向 软件工程知识 灵活性 0302- 白 盒 测 试 工 程师 0303-QA 工程师 10 腾讯公司职业发展体系 技术支持类 Unix/Linux 操作系统的系统构架知识 ◇ 坚韧性 Unix 下的基本开发知识 ◇ 责任心 Linux 下的 mysql 数据库和数据库管理知识 服务器、网络硬件基本知识 0501- 应用运维工 程师 LINUX\UNIX 操作系统 主动性 初级的程序开发能力（C+、UNIX 程序,shell 脚本） 责任心 信息安全的一般知识 客户服务导向 网络协议(TCP/IP)知识 坚韧性 灵活性 大型运营网络的规划和架构知识 影响力 业界常用网络设备、主机的功能、性能特征知识 人际理解 大型运营网络的维护流程知识 责任心 计算机网络行业知识 关系建立 电信运营商的网络现状和发展趋势知识 思维能力 常用电脑软硬件系统知识 客户服务导向 0503- 桌 面 管 理 工 业界常见办公工具知识 灵活性 程师 网络维护知识 主动性 网络维护工具使用技能 技术支持 类 0502-网络架构师 11 腾讯公司职业发展体系 UINIX/WINDOWS操作系统 客户服务导向 主流邮件系统知识 思维能力 0504- 系 统 管 理 工 数据库知识 责任心 程师 灾难备份知识 坚韧性 网络存储知识 服务器日常故障维护技能 网络设备的配置知识 坚韧性 有一定的网络编程技能 责任心 各种基本操作系统使用知识 客户服务导向 网络技术知识 思维能力 系统集成知识 ISO17799体系知识 思维能力 安全攻击和防范知识 制度执行 常用操作系统和网络设备原理 责任心 业界常用安全产品知识 诚信 黑客知识论和工具 黑客心理学 0505- 网 络 管 理 工 程师 0506- 安 全 技 术 工 程师 B.基础项详细内容请见表7 12 腾讯公司职业发展体系 表7-技术族基础项要求 绩效 晋级 保持 最近两次绩效评 级 ： 资历 其他情况 为 降级 学历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 2.5 年 4年 4年 1.5 年 3年 3年 0.5 年 2年 2年 过去绩效评级 1 次 Ｃ 大专及以下 SS、SA、AS、SB、BS 、AA、AB 或 BA 本科 硕士及以上 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括团队），可破格申报。 13 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点 各级技术人员“领导力”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 有 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交流 通，获取必要的资源和支持 和沟通，并捍卫公司利益 有效沟通 效 •能够清楚表达工作内容和个 •能够主持或在大型会议进 沟 人观点 行主题陈述 通 影 结果影响 响 力 决策影响 •能够根据明确标准要求和计 •确保设计具的可维护、可安 •开发/设计/集成工作取得较 •开发/设计/集成工作取得突 •开发/设计/集成工作作为提 划完成工作 装性，满足指标要求 好成绩 出成绩 升产品设计的标杆 •能为项目提供有用信息 •同 T1 要求 •对部门/项目决策起有效的 •对目标决策起重要影响 •对目标决策起直接影响 影响 •探索专业技术理论并为应用 •将专业知识应用到其它领域 到其它领域提供建议 提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能为项目组/部门管理和运作 决策提供有用信息 技术方向 •理解技术方向并运用到工作 •对技术方向敏感，全面理解 •直接影响产品/工作客户满 ••对决策起直接影响 影响 中 项目决策并体现于工作 意度、成本、质量等 •对新技术方向具分析和实施/ •对产品综合性能有影响 组织实施能力 14 腾讯公司职业发展体系 指 组织氛围 •对工作认真负责 •良好工作作风对项目组有很 •将良好的服务、市场意识体 影响 •体现服务、市场意识 好的影响 现于工作、产品中，并对项 市场意识起到对部门榜样作 •积极参加公司活动 •推动和参加活动 目组有较好影响 用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别工程师 •培养了一批有经验者 •培养了一批骨干 •必要时承担导师工作 •承担新员工思想导师 •能够作为兼职内部讲师 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合作 •有效利用协作技巧和团队 •在团队中发挥凝聚力 •参与项目组内/间交流 •对收集的信息能够进行分析 力量合作 •参加产品技术理论研讨 下属培养 导 / 培 技术合作 养 •能保密、遵守职业道德 同 T3 •良好工作作风、服务意识和 •培养了一批专家 同 T4 •参与外部沟通并收集、利用 信息 技术协调 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力量 •详细介绍复杂模块 •能对系统做详细介绍 •领导所在部门系统开发工作 •可对用户进行产品概要介绍 •能够对用户做专业培训 •持续有效对与用户进行产 •多个系统及其关系进行详细 •对从事模块进行介绍 品技术交流沟通 介绍 各级技术人员“业务导向”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 15 腾讯公司职业发展体系 业 持续业务 •理解和支持项目和部门决策 务 贡献—— 贡 献 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •领导一个中型项目开发 •领导一个型项目开发 •能够根据项目目标要求协调 •制定并把握项目相关部分 •制定并把握项目相关部分的 •制定并把握产品系统部分的 目标与决 本职工作优先级 工作计划、进度及成本目 工作计划、进度及成本目标； 工作计划及成本目标； 策 •根据需求及时调整工作 标； ••迅速根据需求推动项目/部 ••迅速根据需求推动项目/部 •迅速根据需求参与项目/部 门目标确定和决策； 门目标确定和决策； 门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算； •可制定本领域内的预算； •可参与业务领域内的 预算 工作； 持续业务 •能有效完成工作文档； •能对流程/规范提出可供参 •注重、推动职能范围内工作 •有效推动、完成职能范围内 •有效推动部门或职能范围内 考的改进建议； 文档的建设； 的文档工作 工作文档体系建设 文档和流 •具有一定评审能力并参与 •负责较高的系统方案/计划/ •负责全面系统需求分析能力 程 评审； 程序质量/文档/资料评审； 和系统总体方案/计划/程序/ •对流程/规范提出有效的改 •组织/推动技术共享； 文档/资料评审； 进建议； •参与/推动相关流程/规范的 •引导技术共享； 改进； •组织/推动相关流程/规范的 贡献—— 改进； 解 独立攻关 •在 T2 及以上指导解决业务 •在 T3 及以上指导下解决模 •时解决有一定复杂程度 的 •独立及时解决较复杂的子系 •独立迅速解决复杂的系统问 决 范围内的子模块问题； 块问题和难点； 模块问题和难点； 统问题和难点； 题和难点； 问 •独立处理和解决系统例行的 •独立处理和解决产品/项目 •独立处理和解决 有较大影 •独立处理和解决较重大问 •独立处理和解决重大问题； 题 问题和操作问题； 问题和难点； 响的问题和难点； 题； 16 腾讯公司职业发展体系 集体攻关 ••在一般攻关任务中承担一 •在紧急攻关任务中承担一定 •在紧急任务攻关中承担较 •在紧急攻关任务中承担重要 -•在紧急任务攻关中承担领 定的作用； 作用和在一般攻关任务中承 重要作用或在小型攻关任务 作用或在小型攻关任务中起 导作用或技术顾问； 担较重要的作用； 中起骨干或组织领导作用； 组 织 领 导 作 用 或 技术顾问作用； 预见与避 免错误 •避免重复犯同样错误； •运用经验发现避免一些常规 •运用技巧和经验 发现并避 •在较大问题发生前识别并预 •分析复杂或新技术，预见潜 技术问题。 免较复杂的技术问题 见其可能性，制定并实施避 在问题和趋势，评估机会、影 免问题发生方案； 响及风险； 17 腾讯公司职业发展体系 客 客户导向 能够识别和关注自己的内部和 能够通过工作实现内部或外 具有高度的客户敏感，能够 能够判断客户需求变化趋 能够判断客户需求变化趋 户 外部客户 部客户需求 通过团队工作实现客户客户 势，并为实现客户需求提供 势，并为实现客户需求提供 导 关注客户需求： 关注客户需求： 多层次需求 解决方案建议 解决方案建议 向 —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的 客 ——能够识别谁是自己的客 关注客户需求： 关注客户需求： 关注客户需求： 户，包括内部和外部客户 户，包括内部和外部客户 ——能够识别谁是自己的客 ——能够识别谁是自己的客 ——能够识别谁是自己的客 实现客户需求： ——能够准确识别客户需求 户，包括内部和外部客户 户，包括内部和外部客户 户，包括内部和外部客户 ——能够对某个客户合同需求 实现客户需求： ——能够准确识别客户需求 ——能够准确识别客户需求 ——能够准确识别客户需求 及时作出反应 ——能够对某个客户合同需 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反 预见客户需求： 求及时作出反应 馈，发现改进机会 馈，发现改进机会 馈，发现改进机会 ——能够区分客户优先级别 ——能够通过良好服务为客 实现客户需求： 实现客户需求： 实现客户需求： 户留下深刻印象 ——能够对某个客户合同需 ——能够对某个 客户合同需 ——能够对某个客户合同需 预见客户需求： 求及时作出反应 求及时作出反应 求及时作出反应 ——能够区分客户优先级别 ——能够通过良好服务为客 ——能够通过良好 服务为客 ——能够通过良好服务为客 ——能够持续跟进客户确保 户留下深刻印象 户留下深刻印象 户留下深刻印象 问题解决 ——能够在问题露出苗头之 ——能够在问题 露出苗头之 ——能够在问题露出苗头之 初就意识到对客户的影响 初就意识到对客户的影响 初就意识到对客户的影响 预见客户需求： ——能够持续采取措施提高 ——能够持续采取措施提高 ——能够区分客户优先级别 客户服务水平 客户服务水平 ——能够持续跟进客户确保 预见客户需求： 预见客户需求： 问题解决 ——能够区分客户优先级别 ——能够区分客户优先级别 18 腾讯公司职业发展体系 ——能够系统设计支持方案 ——能够保证提供的客户服 ——能够保证提供的客户服 务水平优于竞争对手 务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保 ——能够持续跟进客户确保 问题解决 问题解决 ——能够系统设计支持方案 ——能够作为客户与客户打 交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 知 专 业 技 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视为 •在某技术领域被视为领 识 术 的 深 知识（技能、方法、工具和 高本职工作相关的知识 和较深造诣 权威人士 导性权威人士 的 度 流程） （技能、方法、工具和流 深 程） 度 19 腾讯公司职业发展体系 知 相 关 知 ••能够学习和掌握本职工 •能够学习和掌握本职工 •能够在某一技术学科识 •能跨多个技术学科识别关 •能跨公司技术线、产品 识 识 的 广 作必需的知识（技能、方 作需要的相关知识（技 别关键技术点及其潜在价 键技术点及其潜在价值 线，识别关键技术点及其 的 度 法、工具和流程） 能、方法、工具和流程） 值 •识别业界重要的新出现的 潜在价值 广 技术，领导分析其影响、构 •识别业界重要的新出现 度 成，对在新项目或者程序 的技术，领导分析其影 中应用能提供帮助 响、构成，对在新项目或 者程序中应用能提供帮助 注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 20 (一)领导力体系的设计哲学 领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任 职资格要求，适应管理工作和公司发展的需要。 领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工 作中的表现。 （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 目的 领导力体系 通过识别腾讯对管理者能力和行为要求，支撑公司战略和文 员工职业发展体系 为普通员工提供专业发展的通道，促进员工在专业能力的精专 化 理念 在不同等级的管理者，强调必须“胜任”本级领导力定义的 员工符合本级标准要求同时还须提升自己以达到下一个级别要 要求 求 方式 公司根据战略需要主动识别和培养有潜质管理者 主管必须关注“所有”下属的职业发展 能力 注重计划、监督、控制等管理能力培养 注重专业能力和基本工作方法的培养 腾讯公司职业发展体系 1、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准 能力模型项 标准要素（Performance） 领导力 能够进行就事情论事的沟通 评估要素（Evaluation） 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 能够适应公司正面的影响，并为项目和职能范 •能够清楚表达工作内容和个人观点 围决策提供有用信息对决策产生一定影响 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较强质量意识，符合所从事工作的成本 /质量/客户满意度/一次 性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、运作问题的 分析和解决等提供可供参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 22 腾讯公司职业发展体系 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 参与技术合作，能够协调个人与周边人员工 作，并告诉新员工心得 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识并严格遵守 技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 23 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够为部门或项目分配给自己的业务作出持续 持续业务贡献评估标准： 的贡献 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工程师的指 导下制定可行性较强的本职工作计划，合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应变动； ——职能范围内完成工作文档； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的子模块问题； 能够在 T2 以上人员指导下解决问题，并避免 ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问题； 同样问题发生 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产品中存在 的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； 24 腾讯公司职业发展体系 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 能够识别和关注自己的内部和外部客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知识的深度 能够学习和运用本职工作必需的知识（技能、方法、 知识的宽度评估标准： 和广度 工具和流程） ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 T2 标准 25 腾讯公司职业发展体系 能力模型项 标准要素（Performance） 领导力 评估要素（Evaluation） 具备比较熟练的个人工作沟通能力，并 有效沟通评估要素： 能促进项目团队有效沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司标准、和技术方向的要 求，独立对结果产生有利影响，并为项 影响力评估要素： 目和职能范围决策提供有用信息对决策 结果影响 产生一定影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本 /质量/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时完成并具可靠性 /安全性/适用性/可生 产性/可维护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准要求的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计 划的更改、运作问题的分析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 26 腾讯公司职业发展体系 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解和实施能力，对项目或项目组目标的决 策有较全面的理解，并在实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 能够有效参与技术合作，能够代表/参 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传授工作技巧和经验，有效帮助低级 与团队协调与周边人员工作，具备指导 别工程师提高工作水平； 新员工和低级别工程师能力 ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入开发正轨，需要时可以承担思想导 师的工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 27 腾讯公司职业发展体系 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户进行产品技术交流沟通； 28 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够有效完成业务工作，并对部门/项 持续业务贡献评估标准： 目组业务工作和发展提供支持、推动和 ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向； 建议 ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配合整个项目组工作计划、进度及成本 目标要求，控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业务范围内的模块问题和难点； 能够在 T3 以上人员指导下解决模块问 ——独立处理和解决产品/项目问题和难点； 题，独立处理问题，并能够避免常规问 集体攻关 题发生 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根据市场需求及时地分析所从事产品中 存在的模块技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般攻关任务中承担较重要的作用； 29 腾讯公司职业发展体系 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 30 腾讯公司职业发展体系 知识的深度和广度 能够掌握和灵活运用并不断提高本职工 作相关的知识（技能、方法、工具和流程） 知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 T3 标准 能力模型项 标准要素（Performance） 领导力 评估要素（Evaluation） 具备比较熟练的个人工作沟通能力，并 有效沟通评估要素： 能够负责对小团队（项目）沟通 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 能够根据公司和客户需求产出高质量工 •能够促经管理团队有效沟通 作结果，并对项目/部门决策能够产生有 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 效影响 影响力评估要素： 结果影响 31 腾讯公司职业发展体系 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的成本/质量/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测 试性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计 划的更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对产品和工作的客户满意度、成本、质量 和价格费用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影 响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并体现于工作、产品之中，对项目组有较 好的影响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围建设。 32 腾讯公司职业发展体系 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 能够有效利用团队力量进行技术合作与 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中 协调，具备培养有经验者能力 有较好绩效的有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研讨，有效收集相关信息，并对信息进 行有效分析和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项目组间相关产品技术、研发技能的交 流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 33 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够领导团队完成业务工作，并对部门/ 持续业务贡献评估标准： 项目组业务工作和发展作出贡献 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的轻 重缓急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此参与项目组/部门目标的确定 和决策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注重、推动职能范围内工作文档的建 设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 能够独立解决较复杂问题，独立处理问 独立攻关 题，并能够避免较复杂问题发生 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问题和难点； 34 腾讯公司职业发展体系 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一定的评审能力，根据市场需求及时地 分析所从事产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型攻关任务中起骨干或组织领导作用； 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客户客户多层次需求 关注客户需求： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 作实现客户客户多层次需求 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 预见客户需求： 35 腾讯公司职业发展体系 ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的深度和广度 能够在某一技术学科识别关键技术点及其潜 知识的宽度评估标准： 在价值；在某关键技术上有专长或较深造诣 ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划（考虑技术问题、技术瓶颈、进展方 法）与权威技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层次的人员对话 T4 标准 能力模型项 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 36 腾讯公司职业发展体系 领导力 团队沟通和陈诉能力， 并通过有效内外 有效沟通评估要素： 部沟通达成团队/部门/公司目标 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 能够对产品和服务的综合性能产生重大影 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 响，能够对部门/项目形成决策产生重大 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持 影响 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重产品质量，符合所从事工作的质量 /成本/ 客户满意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试 性，达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了较为突出的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的 更改、运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 37 腾讯公司职业发展体系 ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的知识 提出建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能力和较好的把握能力，并据此对项目或项目 组目标的决策的起直接的、意义重大的影响，直接影响产品和工作的客户满意度、成本、质 量和价格； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影响。 ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识，并体现于工作、产品之中，对项目组有较好 的影响； ——推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目组技术工作氛围。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导培养低级别工程师提高业务技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中有较 突出绩效的技术骨干； 能够有效利用团队力量进行技术合作与协 ——可指导本部门新员工，具有思想导师实践经历； 调，发挥团队凝聚力，具备培养技术骨干 ——可作为兼职内部讲师； 38 腾讯公司职业发展体系 的能力 技术合作 ----在部门间/内工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作，在团队中发挥 凝聚力作用； —— 与 公 司 外 各 类 技 术 机 构 交 流 、 沟 通 、 研 讨 ， 多 方 面 收 集 相 关 有 效 信 息 ， 并 有效分析、应用； ——参加部门间、部门内或有效组织、推动跨项目组间或项目组内相关产品技术、产品知 识、研发技能的交流沟通和产品技术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技术保 密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ----有效地应用协作技巧和集体力量领导项目的开发； ——对所从事的系统进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并持续有效地与用户进行产品技术交流沟通； 39 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够采取适当措施提高产品综合竞争力和 持续业务贡献评估标准： 可持续发展能力，推动部门/项目决策 ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能力； ----在部门内或职能范围内提供产品技术建议或具有领导一个中型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓 急、优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动或参与项目组/部门目标的确 定和决策； ——完成本职工作的文档，有效推动、完成职能范围内的文档工作并基本保持项目/产品开 发的持续性； ——负责较高的系统方案/计划/程序质量/文档/资料评审； ——组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议或参与/推动相关流程/规范的改进； ----可履行业务领域内的预算职责； 解决问题评估标准 独立攻关 能够独立解决较复杂问题，独立处理问 ——在业务范围内独立及时解决较复杂的子系统问题和难点； 题，并能够避免较复杂问题发生 ——独立处理和解决较重大问题； 40 腾讯公司职业发展体系 集体攻关 —— 具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时地分析所从事 产品中存在的子系统问题、提出解决方案并有效实施； ---- 在 紧 急 攻 关 任 务 中 承 担 重 要 作 用 或 在 小 型 攻 关 任 务 中 起 组 织 领 导 作 用 或 技术顾问作用； 预见与避免错误 ——在较大复杂程度的技术问题发生之前识别并预见其可能性，同时制定并实施避免这 些问题发生的解决方案； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议 关注客户需求： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现 客户需求提供解决方案建议 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 41 腾讯公司职业发展体系 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的深度和 能跨多个技术学科识别关键技术点及其潜在价 知识的宽度评估标准： 广度 值； ——对多种关键技术之于公司业务的作用有建构性的理解 ——可规律性地利用多个学科的技术，并创新地整合它们 在公司某技术学科被视为权威人士； 知识的深度评估标准： ——对一种关键技术之于公司业务的作用有广泛的理解 识别业界重要的新出现的技术，领导分析其影 ——有能力借助已有的技术，加以扩展和改进以适应新的情况 响、构成，对在新项目或者程序中应用能提供 ——可规律性地创造使用新技术的方式、拓展老技术、改进技术实施的方式，并提供指导 帮助； （可选） ——掌握行业技术发展趋势，并理解新技术变化将带来的影响 T5 标准 42 腾讯公司职业发展体系 能力模型项 领导力 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 能够通过沟争取高层支持，并能够为公 有效沟通评估要素： 司销售或与外部沟通提供有效支持 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 能够对产品和服务的综合性能产生重大 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源和支持 影响，能够对项目组/部门技术工作目标 •能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公司利益 决策起直接的、意义重大的影响 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合所从事工作的质量 /成本/客户满意度/ 一次性做好的要求； ----确保系统设计、开发、集成具可靠性/安全性/适用性/可维护性/可操作性/可测试 性，达到各项协议、标准要求的性能指标，为产品的质量做出了突出的成绩； 决策影响 43 腾讯公司职业发展体系 ----对项目组/部门技术工作目标决策起直接的、意义重大的影响； ——对或职能范围内的管理和运作方面的决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更 改、运作问题的分析和解决等改进和解决问题做出决策或提出有重要影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术理论探讨中，可应用其他专业领域的 知识提出有重要影响的建议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具有综合分析能力和及时把握的能力，并据此对部门 规划和产品发展方向起直接的、意义重大的影响，直接影响产品及其客户满意度、成 本、质量和价格费用； 组织氛围（技术）影响 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节，并对项目组有很好的影 响，起到项目/部门的技术榜样作用； ----具有正确的、强烈的服务意识、市场意识，并体现于工作、产品之中，起到项目/部 门的技术榜样作用； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的部门技术工作氛围建设。 44 腾讯公司职业发展体系 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 能够有效对公司内外合作与协调发挥重 ——指导培养低级别工程师的产品技能，在实践中培养了一批在产品开发过程中绩 要作用，具备培养大量技术专家和公司 效突出的产品技术中坚和技术专家； 中坚力量 ——具有思想导师实践经历； ——可作为兼职内部讲师； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效地运用协作技巧和团队力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构交流、沟通、研讨，全面有效收集相关信息，并深入分析、 充分应用； ——组织、推动、参加部门间、部门内相关产品技术、产品知识、研发技能的交流沟通和 产品技术理论研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径，遵循技术职业道德，具有公司技 术保密意识并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——有效应用协作技巧和集体力量领导或参与领导所在业务部门的系统开发工作； ——对所从事的产品涉及的多个系统及其相互关系进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、技术培训、谈判，持续有效地与用户进行产品技术交流沟 45 腾讯公司职业发展体系 通； 业务导向 能够采取适当措施提高产品综合竞争力 持续业务贡献评估标准： 和可持续发展能力，为大型项目成功作 ——确保产品的综合竞争力及可持续发展能力； 出持续贡献 ——在职能范围内提供重要技术建议或领导一个大型系统开发项目组； ----理解并支持、推动部门的工作任务和发展方向，并据此控制本职工作和职能范围 内工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握产品系统部分的工作计划及成本目 标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改变，并据此推动、参与部门目标的确定和 决策； ——完成本职工作的文档、重视并有效推动部门或职能范围内工作文档体系的建设， 有效保证产品开发工作的延续性； ——负责全面的、较高的系统需求分析能力和系统总体方案/计划/程序质量/文档/资料 评审； ——引导/组织/推动技术共享； ——对流程/规范提出重要改进建议或组织/推动相关流程/规范的改进； ----可履行业务领域内的预算职责； 46 腾讯公司职业发展体系 解决问题评估标准 独立攻关 能够独立解决复杂系统问题，独立处理 ----在业务范围内独立迅速解决复杂的系统问题和难点； 问题，预见潜在问题 ——独立处理和解决重大问题； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和评审能力，根据市场需求及时地分析所 从事产品中存在的系统难题、提出努力方向、解决方案并有效实施； ——在紧急任务攻关中承担领导作用或技术顾问； 预见与避免错误 ——分析复杂的或新的技术或工程形势，预见潜在的问题和趋势，评估机会、可能影 响及风险； 客户导向评估标准： 能够判断客户需求变化趋势，并为实现客户需求提供解决方案建议 能够判断客户需求变化趋势，并为实现 关注客户需求： 客户需求提供解决方案建议 ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 47 腾讯公司职业发展体系 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 ——能够持续采取措施提高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够保证提供的客户服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够作为客户与客户打交道的标杆 ——能够系统设计支持方案 48 腾讯公司职业发展体系 知识的深度和广度 能跨公司技术线、产品线，识别关键技术点及 知识的宽度评估标准： 其潜在价值； ——对本业务单元的所有关键技术，都有一个建构性的理解 识别业界重要的新出现的技术，领导分析其 ——积极致力于从技术角度打通连接公司不同业务的目标，并能提供知识转移给相 影响、构成，对在新项目或者程序中应用能提 关的业务和技术负责者 供帮助； ——能引导别人关注业务技术的价值点 在某技术领域被视为领导性权威人士； 知识的深度评估标准： ——对一种关键技术之于公司业务的作用有更深刻的理解 ——对公司技术的使用方式、可优化性和可能的新技术做出深刻的分析，并提供指导 ——能够驱动新出现的技术在公司的使用 S4 标准 5、腾讯素质词典 序 素质 素 质 号 名称 代码 1 成就 ACH 素质定义 行为描述 层次 指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的 0 行为表现 安于现状，工作得过且过，不尽力达到优秀标准。 49 腾讯公司职业发展体系 动机 愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人 1 努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。 布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意 2 能不断改进自己的工作绩效。 承担重要的且具有挑战性的任务。 3 为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 4 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较 大利益，甘愿冒险。 2 主动 INT 性 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力， 0 善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生 的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、 不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直 到问题发生后才能意识到事情的严重性。 1 避免问题的发生、或创造新的机遇。 自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成 工作。 2 主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。 3 及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或 政策后，能够及时作出反应。 4 提前行动，以便创造机会或避免问题发生。提前意识到别人没有想到的问 题，并采取必要的步骤去解决问题。 3 信息 收集 INF 指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关 0 不积极获取有关的信息。 事物和人更多的信息，从而对其有比较深入的了 1 通过询问他人或查询资料等一定的渠道获取所需信息 解。 2 通过多种渠道去获取信息，能习惯性地收集信息 3 能选择有效的途径收集信息，能对信息进行有效统合、验证 50 腾讯公司职业发展体系 4 人际 IU 理解 4 能创造性的构建信息收集渠道 指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的 0 不能正确地理解别人的思想、情感或行为。 特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情 1 愿意理解别人，听懂别人的话，能准确理解他人的感受和想法。 感和顾虑。 2 根据已有的信息，把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方 式。 3 将心比心，推己及人，能将自己放在别人的角度去理解别人的想法；能理解 他人思想和行为背后的原因 5 6 4 不受固有看法的影响，能及时调整对他人的把握 具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望，关 0 缺乏满足客户需求的愿望和态度。 服务 注客户对服务的满意度，集中精力发现客户需要 1 与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。 导向 并给予满足。 2 对客户的问题作出快速的反应和解决 3 了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议 4 为客户提供增值服务 指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或 0 不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 采纳自己的观点。 1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。 2 在他人面前做出某种表现，给别人留下好的印象，通过借助情感手段影响他 客户 影响 力 CSO IMP 人。 51 腾讯公司职业发展体系 3 有针对性地将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来或采用多种方式影 响他人。 7 关系 RB 建立 8 组织 OA 意识 4 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 指努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对 0 意识不到关系的重要性，缺乏与他人建立关系的意识 自己有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切 1 认识到关系的重要性 的关系。 2 愿意花时间和精力建立与他人的关系 3 通过各种手段与他人建立稳固长期的关系 4 恰当地利用关系 理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能 0 不了解组织内部的基本运作关系 力。 1 了解组织中正式的权力结构及其运转。 2 掌握组织中非正式的结构以及组织的氛围和文化。 3 了解组织内部的人际矛盾和政治斗争，并意识到这些情况对自身工作可能产 生的影响。 4 预测当前发生或即将发生的事件对于组织当中的个人和群体产生什么样的影 响等。 9 团队 领导 TL 指个人能够理解团队中各成员的职责与分工，根 0 不愿意承担领导责任，对团队成员不闻不问 据团队成员的不同特点，通过任务的合理分配、 1 理解团队中各成员的职责，明确各成员的分工 协调关系，促进团队合作，营造氛围。 2 为团队成员设定明确的目标与要求，促进合作 52 腾讯公司职业发展体系 10 团队 TW 合作 3 根据团队成员的特点，做到人尽其才，有效解决和协调团队中的冲突 4 能创造合作协调的工作气氛，提高团队凝聚力和斗志 指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的 0 在工作中喜欢单独作业，在与他人共事时采取消极态度 其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取 1 愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知 竞争的方式从事工作。 识。或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 2 愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所掌握 的技能传授给其他成员。 3 保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 4 鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气 氛。 11 培养 DEV 下属 12 制度 执行 REG 指关心下属的成长与发展，根据下属的特点，为 0 不关心下属的成长 下属提供相应的培训机会，有意识地帮助下属职 1 有培养下属的意愿 业生涯的发展。 2 发现和指出下属的不足，并加以引导 3 为下属提供培养机会，帮助下属制定绩效改进计划 4 有意识地帮助下属设计职业生涯规划 指关注制度的执行和落实，有意识地通过制度来 0 缺乏遵守制度的观念，不关注制度的落实 实施管理。 1 有制度意识，能遵守制度 2 严格执行制度，能要求他人遵守制度 53 腾讯公司职业发展体系 13 思维 TA 能力 （周密思考）指个人对于问题的分析、归纳、推理 3 不拘泥于制度，在制度与效率发生冲突时，能灵活执行制度 4 能不断完善改进制度，建立有效的制度来规范工作 0 不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当 和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理 和概念思维两方面。 前所面临的问题作出正确的判断。 1 能意识到问题的存在，或对面临的问题有基本判断 2 将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅 速发现问题的实质。 3 能深入全面的思考分析问题，发现事件的多种可能的原因和行为的不同后 果，或找出复杂事物之间的联系。 4 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 14 学习 能力 LA 指在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和 0 知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不 断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人 学习。 1 在工作中，有学习愿意，面临问题时能积极寻求解决办法 2 善于学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节和技术；积极与他 人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技 术。 54 腾讯公司职业发展体系 3 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能， 从而尽快适应新的工作要求。 4 在深入了解当前新的知识和技术的基础上，能意识到它们在工作的应用，及 时应用于工作。 15 自信 SCF 一种自认为有能力完成某项任务和采用某种有效 0 缺乏自信，只是一味地服从。同时对各种挑战敬而远之 手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能 1 表现得很自信，独立做出决策，在没有监督的条件下独立工作 力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己 2 自信地阐明自己的主张。在各种冲突与矛盾中，明确坚持自己的立场，在行 决定或判断的自信。 动和言语中都表现出自信； 3 主动接受挑战。很乐意接受挑战与寻求额外的新任务。面对
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腾讯员工职业发展框架
腾讯员工职业发展框架 （一）建立职业发展体系的意义 为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以 及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发 展与公司经营发展双赢。 （二）职业发展通道体系的框架 1、双通道的设立 腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系. 1 公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为 保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除 总办领导以及 EVP 以外的所有管理人 员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。 这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上 发展。 2、职位规划及通道划分 各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、 专业族、技术族及操作族 5 个职位族，21 个职位类（详见表 1-职位族/类列表）；各职位类下设 若干职位。（详见表 2-职位规划表） 表 1-职位族/类列表 市场族（5 类） 产品类、销售类、客 服类、销售支持类、 内容类 技术族（4 类） 软件研发类、质量管 理类、设计类、技术 支持类 专业族（8 类） 战略类、企管类、财 务类、人力资源类、 法务类、公共关系 类、行政类、采购类 管理族（4 类） 领导者、高级管理 者、管理者、监督者 2 表 2-职位规划表 管理族(LS) 市场族(MA) 专业族(SC) 技术族(TE) 领导者—LE 产品类—PD 战略类—ST 法务类—LE 软件研发类－RD 技术支持类－TS 01－副总裁 01—产品策划 01—战略发展 01—法务 01－后台开发 01－应用运维 高级管理者—SM 02—产品管理 02—投资并购 02—专利 02－前台开发 02－网络架构 01－部门/分公司总经理 03－游戏设计 企管类—EM 03—董事会秘书 03－软件架构 03－桌面支持 02－部门/分公司副总经理 营销类—SA 01—企业管理 公共关系类—PR 04－研发顾问 04－系统管理 管理者—MG 01—市场策划与推广 02—流程管理 01—主动传播 05－终端开发 05－网络管理 01—部门/分公司助理总经理 02—品牌管理 03—流程审计 02—政府关系 06－IT 应用开发 06－安全技术 02 －办事处经理 03—商务拓展 财务类—FN 03—投资者关系 07－系统分析 07—IDC 管理 监督者—SU 04－项目销售 01—预算 行政类—AD 设计类－DS 08—运营服务管理 01—总监 05－渠道销售 02—核算 01－行政 01－网页美术设计 01－TeamLeader 客服类—CS 03—会计 02—秘书* 02－游戏美术设计 01—客户服务代表 04—审计 03—翻译 03－UI 美术设计 02—客服后台管理 05—财务分析 04—建筑工程师* 04－UI 交互设计 03—客服质检 06—片区财务 采购类—PU 05－网站策划与制作 销售支持类—SS 人力资源类—HR 01—采购计划 质量管理类－QC 01—销售支持 01—招聘调配 02—采购 01－测试 02—结算分析 02—员工关系 03—供应商管理 02－白盒测试 03—广告 AE 03—绩效 04—物流仓储 03－质量管理 内容类—CO 04—薪酬福利 04－软件配置管理 01—内容管理 05—发展与培训 05—游戏测试 02—内容审核 06—HR 多面手 03—网站编辑 3 3、职业发展通道等级划分 技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道（Tencent Technical Career Path Development Pipeline ） 均 由 低 到 高 划 分 为 6 个 等 级 ： 初 做 者 （ Entry ） 、 有 经 验 者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威 （Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各 级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业 等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别 各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表 族类 初做者 （Entry） 有经验者 （Intermediate） 骨干 （Specialist） 专家 （Expert） 资深专家 （Master） 权威 （Fellow） 技术族 T1 T2 T3 T4 T5 T6 专业族 S1 S2 S3 S4 S5 S6 市场族 M1 M2 M3 M4 M5 M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 （三）员工发展体系概述 1、员工职业发展体系的设计哲学 (1)面向未来 员工职业发展是为满足公司未来快速发展的各类人才需求 ,因此体系设计要有前瞻性； 同时公司鼓励那些勇于挑战自我,全面发展的人才在公司获得广阔的发展空间。 (2)面向能力 职业的发展是能力的发展,腾讯培养员工具备终身职业不断发展的能力；同时在满足公 司需求前提下；公司为不同能力倾向的员工设计不同的职业发展通道。 (3)注重结果 员工在公司内获得职业上的不断发展体现在员工能够为公司创造出持续优秀的绩效； 同时只有为公司不断创造出优良绩效的员工才能够在公司获得持续的发展 (4)注重沟通 职业发展的主动权掌握在员工手中,员工应主动规划,积极和主管沟通；同时各级主管 应充分发挥员工职业发展的领路人角色,起到公司和员工桥梁作用。 2、员工职业发展体系构成 4 员工职业发展体系由职业发展通道\阶梯\标准、员工职业级别评定以及员工职业发展 规划三个部分组成（具体内容请见图 1-员工职业发展体系构成图）。解决的是我在哪,要去 哪和怎么去的问题（具体示意请见图 2-员工职业发展体系示意图）。 图 1-员工职业发展体系构成图 5 图 2-员工职业发展体系示意图 3、分工与责任 员工的责任：负责配合晋级/降级申报；依据自身特点主动规划职业方向；实施职业发 展计划；定期评估效果。 员工直接主管的责任：负责对下属进行定级建议；对下属晋级/降级评价意见；帮助下 属进行职业规划；帮助下属实施职业发展计划；定期评估下属职业规划效果。 部门负责人的责任：晋级/降级人员申报的审核；部门员工职业发展计划审核。 人力资源部的责任：负责员工定级、规划及实施的组织。 职位类通道分会的责任：负责公司范围内所属职位类人员的定级评审以及其职业发展 计划评审；负责员工发展通道体系的定期审计；负责员工发展培训课程的开发更新；发展 规划的组织实施。 职位族通道委员会：负责公司范围内所属职位类最终的定级评审以及其职业发展计划 评审；特殊申报类的评审。 （四）员工职业级别评定 要实现员工的职业生涯发展，首先必须解决员工“在哪里”的问题，即员工走的是哪 条职业发展通道，他在通道中的具体位置在哪里。 每年１月和７月，人力资源部发起员工能力评估，各级主管在人力资源部规定的时间 内盘点人力，汇总晋级／降级／换通道下属；《腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表》 （参见表 18）： 表 18-腾讯公司职业发展体系人力资源盘点表 6 员工基本不能胜任工作要求，需要全面提高，予以降级。 例：员工李四 但尚未达到现有级别上一级基本达标标准，因此仍维持现级别； 例：员工赵六 ，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般，予以维持现级别； 例：员工钱七 温馨提示： 不要对员工的级别提升做任何事前的承诺，永远只对能力发展承诺。 技术的级别就象管理职务一样，具有很高的权威性，级别的变动永远是由主管发起的。 对于是否达标的判断，可以参见下表 19-达标情况表： 表 19-达标情况表 7 参照标准 达标情况 比例 完全达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤10% 基本达标 10%不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤30% 不达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数30% 特别优秀人员的级别就位可以不受时间基础项的影响。 对于本次就位通道或等级 变动的员工，主管将组织员工参照填写《腾讯公司员工职业发展通道/等级评定表》 （简称《评定表》，下同,参见表 20），经部门审批，提交 TTCP 委员会/分会进行申报。 8 表 20- 腾 讯 公 司 员 工 职 业 发 展 通 道 / 等 级 评 定 表 第一步 : 填写 个人信息 9 10 11 温馨提示：对于维持原级别的员工，不需要填写《评定表》哦：）。 骨干级别以上员工的就位由 TTCP 委员会负责考察评议，骨干级别以下（含）员工的就 位由各 TTCP 各分会负责考察评议。 《评定表》进行绩效/资历的审核。 温馨提示： 绩效/资历的审核可以参见下表 绩效 晋级 资历 降级 学历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 过去绩效 评级 1 次 大专及以下 2.5 年 4年 4年 本科 1.5 年 3年 3年 硕士及以上 0.5 年 2年 2年 保持 最 近 两 次 其他情况 绩 效 评 级 ： 为 SS、SA、A S、SB、BS、 AA、AB 或 BA Ｃ 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 绩效提升是员工能力发展的一个表现，就位时不能忽略绩效表现，但是在对员工进行 能力发展宣传时，应该弱化就位与绩效的相关性，因为全员职业发展通道项目主要关 注的还是员工个人能力发展。 4、能力评审 由人力资源部及通道委员会/分会组成评审委员会对员工进行能力评审。能力评审主要 通过行为认证和知识考试进行确认。行为认证主要参照确认是否达标；知识考试则主要考 核培训课程的掌握情况。人力资源部将定期组织各类知识考试，各职位类各级员工均可参 加，通过后成绩两年时间内有效。具体能力评审结果请见下表: 12 参照标准 达标情况 比例 完全达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤10% 基本达标 10%不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数≤30% 不达标 不符合及部分符合的标准项个数/标准项总数30% 温馨提示： 各通道分会对三级（含）以下员工进行能力评审。 各通道委员会对四级（含）以上员工进行能力评审。 5、综合评议 各职业发展通道委员会对各通道分会能力评审结果进行综合评议，统一全公司尺度， 从总体上把握最终通道／等级变动结果。 6、下达应用 通道委员会将最后的评审结果反馈至部门，同时正式下达就位级别通知。级别确定后 在员工的考核、薪酬、调配等方面均有相应的应用。 新入职员工，在招聘环节对其进行职业等级评定；原则上员工转正不再定级，职级评 定调整统一按公司每半年进行。 级别确定后下达到部门及主管，由主管启动职业发展规划流程。（具体流程请见第 67 页“员工职业发展规划”内容） 温馨提示： 对于就位结果不满的员工，可向各通道分会提出申诉。 13 对于申诉做驳回的决定时， A.通道分会受理三级（含）以下员工的申诉。 B.通道委员会受理四级（含）以上员工的申诉。 （五）员工职业发展规划 当主管与员工配合完成以上所有的能力评估流程之后，将进入接下来的规划流程。如 果说评估流程是解决员工“在哪里”的问题，那么规划流程就是解决员工“去哪里”和 “怎么去”的问题。 1、绩效考核\能力评估结果输出 在每半年一次的员工职业能力评估结束后,人力资源部将提供绩效考核\能力评估输出 结果,发起部门进行员工职业发展规划。 2、绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代 表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。 图 9-PDI 的 GROW 模型 14 (1)GOAL-目标 第一步:主管向员工反馈绩效考核结果； 第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对 于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。 第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存 在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向； 例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的 职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。 在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向。 例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的 职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要 求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。 例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发 15 展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展 在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级 的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续 后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。 相同通道，不同职位之间的调动 腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位 （如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在 适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划； 不同通道之间的调动 由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同， 人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管 应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规 划。 温馨提示： 公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干 一行、爱一行、专一行。 发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达 标情况； 第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力； 第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力； 第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项； 第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力 温馨提示： 公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职 16 业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯 的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划 主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划 表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。 表 22-腾讯公司员工职业发展规划书 第三步：选 择最急需发 展的 3 项能 力 第二步：进 行能力评估 以及绩效差 距分析 ( 技术 / 专业人员用 表) 17 第二步：进 行能力评估 以及绩效差 距分析 ( 市场 人员用表 ) 第三步：选 择最急需发 展的 3 项能 力 第四步：制 定发展规划 第五步：对 规划执行情 况进行跟踪 第六步：双方 对半年的发展 情况进行效果 评估 发展的形式多种多样,包括培训、赋予挑战性的工作、请员工承担与现通道等级相匹配 的项目机会、实习、轮岗等多种手段，切忌空泛！培训主要从培训通道中选择课程，可选择 比员工现级别高一个级别以下的所有课程。 主要的发展规划有以下形式： Classroom Training（现场培训） Computer-Based Training (CBT) （在线培训） Reading or Research Project （项目研究） 18 Rotational Assignment（轮岗） Self-Study/learning （自学） Shadowing （向他人学习） Structured Discussion （结构化讨论） Symposium/Conference/Workshop/Seminar（各种形式座谈研讨会） Task Force or Committee（任务委员会） Job enrichment（工作多样化） Academic Courses（学术课程） Making Presentations & Running Meetings（陈述及主持会议） Attendance at Higher-level Staff Meetings:（参加高水平会议） Conducting training/teaching（授课） Joining in Technical/Professional Associations（参加业内协会） 温馨提示： PDI 必须遵循以下原则： 承认差异化发展方向。不为技术人员的发展或在职业通道上的成长进程预设先决条件， 而是根据员工素质、所承担工作、公司要求和员工成长情况，为员工提供不同的发展通 道。 规划具有前瞻性。通过职业生涯规划，牵引员工通过主动学习、实践和锻炼，为未来工 作可能遇到的机会和挑战预先作好准备。 规划具有挑战性。腾讯是一个快速发展的高科技企业，行业竞争激烈，行业环境变化 复杂，因此公司要求所有人员特别是技术人员必须具备危机意识、风险意识并勇于面 对各种挑战，积极主动识别和抓住公司提供的各种学习和发展机会，公司认为那些不 能或不愿意承担适当风险的员工在腾讯是没有发展前途的。 规划具有全面性。技术人员的技术优秀是对公司是非常重要的，但这还是不能构成公 司对优秀技术人员要求的全部。腾讯所有技术人员都应该培养守信尽责、全局视野、良 好的沟通能力、高度团队协作精神、有效的组织能力和业务敏感性等能力，保证全面发 展。 温馨提示： 进行 PDI 之前的准备工作: 19 准备材料 相应通道等级标准； 年度绩效及主要工作情况； 标准对应下属职位上的具体要求； 员工的工作状况及个性特征； 员工的通道等级确认结果。 制订计划 制订面谈计划可以显著提高交流的成功度及可控度！面谈计划包括： 拟定面谈议程 预期面谈结果 评估能力和标准要求 找出解决策略及方法 预先通知 预先通知是一种尊重，可提高沟通的效率及效果。 双方沟通 主管与员工就职业生涯发展规划的方向与形式进行沟通，沟通内容主要包括： 说明沟通目的是为了寻求双方在就位、职业生涯规划、能力发展方面的一致性。 说明规划发展的原则是确定个人发展方向，实现能力提升 沟通上下级双方的能力评估结果，达成一致 讨论职业生涯发展规划 温馨提示： 几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：） 开场技巧 花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其 紧张和尴尬； 指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目 的地”。 谈话技巧 基于具体事实进行表扬和/或批评； 只谈能力和标准而不涉及人格； 20 不将对方与第三者比较； 谈话内容避免被第三者听到； 谈话场地尽可能免受干扰； 重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。 如何平衡听、讲、问 倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性； －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感 兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。 如何让对方吐露真情 恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不 够”和“反应过度”两种误区； 显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚； 表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。 要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对 此，您应该： 如何处理突发事件 话题偏移的处理 及时表达不同意见，理性加以制止； 果断终止无成果的辩论； 每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进 行总结，以确保交流的连贯性。 对抗与冲突的处理 情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 温馨提示： 部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级 占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经 付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开 诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署 之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。 21 质疑与投诉的处理 不要急着表达自己的正确想法； 首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注 意的是：理解≠同意； 然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对 方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。 其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一 致意见； 再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托， 以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺 将给予员工合理的解释与结果。 最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导 部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理 各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等 通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等 公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等 温馨提示： 后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要 与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。 每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要 优先提升的三项能力的发展情况。 对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发 展进行重新规划； 22 对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个 人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。 23 （五）Q&A 1、 全员职业发展通道与其他企业的任职资格有什么不同吗？ 答：主要在于管理理念的不同。全员职业发展通道强调的是员工发展的动态过程，管理者 和员工对员工的职业发展共同负责，引导员工不断提高自身能力,向更高级别发展。 2、 如果某位员工的个人能力非常强，但是绩效表现欠佳，怎么给该员工定级？ 答：如果一位员工的能力不能给组织带来绩效，那么即使他的个人能力非常强，他的职 业生涯发展速度也会受到限制。绩效作为员工职业生涯发展过程中的基础项，是必须首先 应该达到标准要求的。 3、 在对员工进行职业发展规划时，如何与绩效相结合？ 答：在做规划时，应充分考虑对员工绩效有提升作用的五项能力，使规划能够结合员工 发展以及绩效提升两方面。 4、 我如何对员工的职业发展规划提供支持？ 答：主管对员工的职业发展规划能够提供的支持有很多，包括：培训、轮岗、授课等，主 要根据员工需要提升的能力来确定支持的形式。 5、 是否能够将员工的级别公开？ 答：不行！员工的级别就和个人薪资相同，不允许打听，任何公开自己及他人级别信息 的个人，都违反了公司相关的保密规定，必须受到制度的处罚。 6、 员工是否有权利向主管提出调整自己所在级别？ 答：员工没有这个权力，职业发展通道中级别的确认就像行政级别的晋升，总是由主管 发起的。 7、 主管为员工进行级别申报的时候，是否可以越级申报？ 答：在进行级别评定时遵照循序渐进的原则，一般只能申报比原级别高一层级的级别， 不得越级申报；如有特殊申报的情况必须由各职位族通道委员会组织认证，特批方可晋 级。 8、 如果员工不愿意向更高级别发展怎么办？ 答：全员职业生涯发展通道的主动权主要在员工 ,若员工希望自己始终处于较低级别,可 以尊重员工个人意愿,但由于主管被赋予了管理的权限,因此主管应引导员工提升能力。 9、 是否允许员工在技术族、专业族、市场族中选择两个通道进行发展？ 答：不允许。从员工个人的职业发展来看，应该建议员工选择其中某条职业通道作为自己 的发展方向。 10、 是否级别的提升就意味着薪酬的提升？ 24 答：员工职业生涯级别和薪酬级别并没有绝对相关，但级别的提升有可能带来相应的薪 酬浮动。 25
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腾讯任职资格资料-技术部职业发展全套
腾讯公司职业发展体系 职业发展通道等级划分 技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道 （Tencent Technical Career Path Development Pipeline ） 均 由 低 到 高 划 分 为 6 个 等 级 ： 初 做 者 （ Entry ） 、 有 经 验 者 （Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威 （Fellow）六级。按不同通道，各级别均有对应简称。（详见表 3-技术族、市场族、专业族各 级别简称对应表）。同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业 等三个子等。基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别 各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 表 3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表 初做者 有经验者 骨干 专家 族类 （Entry） （Intermediate） （Specialist） （Expert） T1 T2 T3 T4 技术族 S1 S2 S3 S4 专业族 M1 M2 M3 M4 市场族 资深专家 （Master） T5 S5 M5 权威 （Fellow） T6 S6 M6 领 导 力 职 业 发 展 通 道 分 为 监 督 者 （ Supervisor ） 管 理 者 （ Manager ） 高 级 管 理 者 （Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。 内部资料 注意保密 1 腾讯公司职业发展体系 （二）职业发展通道\阶梯\标准 1、 技术族职业发展通道\阶梯\标准 (1) 通道 图 3-技术族职业发展阶梯及级别定义示意图 具体解释如下： A.级别代码：T1 级别名称：初做者（Entry） 级别定义：作为某一专业领域的初做者，具有本专业的一些基本知识或单一领域 的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。 B.级别代码：T2 级别名称：有经验者（Intermediate） 级别定义：具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作 中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能 够独立运作。 C.级别代码：T3 级别名称：骨干（Specialist） 级别定义：具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的 ， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行；能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方 面的工作任务，并能有效指导他人工作。 D.级别代码：T4 级别名称：专家（Expert） 级别定义：在公司某一领域具有深厚和广泛的经验，精通某一领域的知识和技能 ， 内部资料 注意保密 2 腾讯公司职业发展体系 能够领导某一专业领域或专业领域某一方面的工作有效地运行，或作为专业领域的骨干力 量和关键贡献者。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法 来解决之，熟悉其他相关专业领域运作。 E.级别代码：T5 级别名称：资深专家（Master） 级别定义：作为公司内公认的某方面专家，精通本专业多个领域的知识和技能， 参与战略制定并对某一关键业务成功负责。能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体 系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 F.级别代码：T6 级别名称：权威（Fellow） 级别定义：作为公司内外公认的权威，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有 战略性的指导思想，推动公司决策。 (2) 标准 技术族级别标准分能力项与基础项两个组成部分。能力项包括：领导力、业务导向、知 识广度和深度以及素质四项内容，主要描述技术人员职业生涯规划发展和提升所具备的能 力，作为员工进行职业生涯规划的参考；基础项包括工作经历与绩效要求，是进行人力资 源体系性检查的依据，不作为员工进行职业规划的参考。(请见图4-技术族级别标准) 图 4-技术族级别标准 内部资料 注意保密 3 腾讯公司职业发展体系 （基础项：绩效+资历） A.能力项详细内容请见表5 表5-技术族能力项列表 能力项 详细内容 领导力 有效沟通、影响力、教练/合作 业务导向 客户导向、解决问题、业务贡献 知识的深度和广度 知识的深度、知识的广度。详细内容请见表6 素质 素质项详细内容请见表6 上述表中“知识的深度和广度”以及“素质”所包含的具体内容请见表6-知识的深度 和广度及素质项列表。 表6-知识的深度和广度以及素质项列表 职位族 族 技 术 职位 类 职 软件研发类 内部资料 注意保密 位 知识和技能 ◇ ◇ ◇ 软件工程知识 编写技术和需求文档能力 项目管理 素质 ◇ ◇ ◇ ◇ 成就动机 思维能力 责任心 信息收集 4 腾讯公司职业发展体系 0101- 后 台 开发工程 师 0102- 前 台 开发工程 师 软件 研发 类 0203- 软 件 架构师 LINUX 基础 C/C++的开发经验 技术和需求文档能力 TCP/IP 协议相关知识 数据库原理及开发、熟悉 SQL 熟悉单元测试基本方法 基本网络安全知识 分选项： 熟悉 linux 系统多进程线程编程 产品领域知识 大型在线系统的相关知识 精通CGI编程 熟悉apache和mysql数据库 熟悉javascript编程 可选项： 项目管理的基础知识 WINDOWS 操作系统的知识 WINDOWS/VC++的应用知识 TCP/IP 网络编程知识 基本网络安全知识 分选项： 图形图像处理和编程知识； DirectX、OpenGL知识 Unix 系统架构知识 网络后台系统架构知识 大型网络服务系统设计知识 网络安全理论与实践 网络服务负载均衡理论与实践 大容量数据库设计 相关领域深厚的专业知识和特长 0104- 研 发 顾问 0105- 移 动 终端开发 工程师 0106-IT 应 用开发工 程师 C/C++、Java 编程知识 J2ME/MIDP 的应用知识 手 机 操 作 系 统 （WinCE、Symbian、Brew、Palm） 知识 熟悉无线通讯相关协议 数据库开发知识 开发工具（.NET、C#）技 WEB开发知识 相关业务流程知识 相关领域的业务知识 软件工程知识 需求分析能力 程序开发经验 业界常见企业管理软件知 能 0107- 系 统 分析员 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 思维能力 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 创新 成就动机 思维能力 信息收集 责任心 创新 务实 信息收集 责任心 思维能力（逻 辑思维） 责任心 细致周密 信息搜集 成就动机 主动性 客户意识 团队合作 思维能力 思维能力 人际理解 务实 客户服务导向 识 B.基础项详细内容请见表7 表7-技术族基础项要求 内部资料 注意保密 5 腾讯公司职业发展体系 绩效 资历 1 级-2 级 2 级-3 级 3 级-4 级 晋级 保持 降级 学历 最 近 两 次 其他情况 过去绩效 2.5 年 4年 4年 绩 效 评 评 级 1 次 大专及以下 级 ： 为 Ｃ SS、SA、A 1.5 年 3年 3年 本科 S、SB、BS、 AA、AB 或 0.5 年 2年 2年 硕士及以上 BA 备注： 1、以上年限是指在本级别上的年限； 2、技术族设计类、市场族产品类的游戏设计等职位，其大专以下学历等同本科学历对待； 3、绩效特别优异者（指最近两次绩效为：SS/SA/AS）可破格申报； 4、对公司发展做出了特殊的贡献者（是指获得公司三星级及以上的员工个人表彰，不包括 团队），可破格申报。 内部资料 注意保密 6 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定技术族的关键识别点,请见表 8 表 8-技术族级别标准关键识别点 评估要素 有 有效沟 效 通 沟 通 影 结果影 响 响 力 决策影 响 技术方 向影响 组织氛 围影响 指 导/ 培 养 下属培 养 技术合 作 技术协 调 内部资料 注意保密 初做者 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容 和个人观点 •能够根据明确标准要求 和计划完成工作 各级技术人员“领导力”项目关键识别点 有经验者 骨干 •能够主持小型会议 •能够规划管理团队沟通 •能够主持或在大型会议 进行主题陈述 专家 •能够通过与高层协调和 沟通，获取必要的资源和 支持 资深专家 •能够代表公司对外进行 交流和沟通，并捍卫公 司利益 •确保设计具的可维护、 可 安装性 ， 满足 指标 要 求 •同 T1 要求 •开发/设计/集成工作取 得较好成绩 •开发/设计/集成工作取 得突出成绩 •开发/设计/集成工作作 为提升产品设计的标杆 •对部门/项目决策起有 效的影响 •在工作中注意协作技巧 •可对用户进行产品概要 介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对用户做专业培训 •对从事模块进行介绍 •直接影响产品/工作客 户满意度、成本、质量等 •对产品综合性能有影响 •将良好的服务、市场意 识体现于工作、产品中， 并对项目组有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团 队力量合作 •参与外部沟通并收集、 利用信息 •详细介绍复杂模块 •持续有效对与用户进行 产品技术交流沟通 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它 领域提供重要影响建议 •负责产品技术路标规划 •能认真对待工作接口 •参与项目组内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •对技术方向敏感，全面 理解 项 目 决策并体现于 工作 •良好工作作风对项目组 有很好的影响 •推动和参加活动 •指导低级别工程师 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行 分析 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为 应用到其它领域提供建议 ••对决策起直接影响 •对新技术方向具分析和 实施/组织实施能力 同 T3 •能为项目提供有用信息 •能为项目组/部门管理和 运作决策提供有用信息 •理解技术方向并运用到 工作中 •对工作认真负责 •体现服务、市场意识 •积极参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加产品技术理论研讨 •能对系统做详细介绍 •良好工作作风、服务意 识和市场意识 起到对部 门榜样作用 •培养了一批专家 同 T4 •领导所在部门系统开发 工作 •多个系统及其关系进行 详细介绍 7 腾讯公司职业发展体系 评估要素 业 持续 务 务贡 贡 —— 献 标与 策 持 务 — 档 程 解 决 问 题 续 贡 — 和 业 献 目 决 业 献 文 流 独立攻 关 集体攻 关 预见与 避免错 误 内部资料 注意保密 初做者 •理解和支持项目和部门 决策 •能够根据项目目标要求 协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •能有效完成工作文档； 各级技术人员“业务导向”项目关键识别点 有经验者 骨干 ••能为决策提供建议 •领导一个小型项目开发 •制定并把握项目相关部 分工作计划、进度及成本 目标； •迅速根据需求参与项目 /部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预 算工作； •能对流程/规范提出可供 参考的改进建议； •注重、推动职能范围内 工作文档的建设； •具有一定评审能力并参 与评审； •对流程/规范提出 有效 的改进建议； •在 T2 及以上指导解决业 务范围内的子模块问题； •独立处理和解决系统例 行的问题和操作问题； ••在一般攻关任务中承担 一定的作用； •避免重复犯同样错误； • 在 T3 及以 上指导下解 决模块问题和难点； •独立处理和解决产品/项 目问题和难点； •在紧急攻关任务中承担 一定作 用 和在 一 般攻 关 任务 中承担 较 重要 的作 用； •运用经验发现避免一些 常规技术问题。 •时解决有一定复杂程度 的模块问题和难点； •独立处理和解决有较大 影响的问题和难点； •在紧急任务攻关中承担 较重要作用或在小型攻 关任务中起骨干或组织 领导作用； •运用技巧和经验发现并 避免较复杂的技术问题 专家 •领导一个中型项目开发 •制定并把握项目相关部 分的工作计划、进度及成 本目标； ••迅速根据需求推动项目 /部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预 算； •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的系统方案/计 划/程序质量/文档/资料评 审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进； •独立及时解决较复杂的 子系统问题和难点； •独立处理和解决较重大 问题； •在紧急攻关任务中承担 重要作用或在小型攻关任 务中起组织领导作用或 技术顾问作用； •在较大问题发生前识别 并预见其可能性，制定并 实施避免问题发生方案； 资深专家 •领导一个型项目开发 •制定并把握产品系统部 分的工作 计划及成本 目 标； ••迅速 根据 需求 推动项 目/部门目标确定和决 策； •可制定本领域内的预 算； •有效推动部门或职能范 围内工作文档体系建设 •负责全面系统需求分析 能力和系统总体方案/计 划/程序/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规 范的改进； •独立迅速解决复杂的系 统问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； -•在紧急任务攻关中承担 领导作用或技术顾问； •分析复杂或新技术，预 见潜在问题和 趋势 ，评 估机会、影响及风险； 8 腾讯公司职业发展体系 客 户 导 向 客户导 向 能够识别和关注自己的内 部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 评估要素 知 专业技 识 术的深 初做者 •能够运用本职工作必需 的知识（技能、方法、工具 内部资料 注意保密 能够通过工作实现内部 或外部客户需求 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的 客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 具有高度的客户敏感， 能够通过团队工作实现 客户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己 的客户，包括内部和外 部客户 ——能够准确识别客户 需求 ——能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合 同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务 为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗 头之初就意识到对客户 的影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先 级别 ——能够持续跟进客户 确保问题解决 ——能够系统设计支持 方案 能够判断客户需求变化趋 势，并为实现客户需求提 供解决方案建议 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的 客户，包括内部和外部客 户 ——能够准确识别客户需 求 ——能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同 需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头 之初就意识到对客户的影 响 ——能够持续采取措施提 高客户服务水平 预见客户需求： ——能够区分客户优先级 别 ——能够保证提供的客户 服务水平优于竞争对手 ——能够持续跟进客户确 保问题解决 ——能够系统设计支持方 案 各级技术人员“技术的深度和广度”项目关键识别点 有经验者 骨干 专家 •能够灵活运用和不断提 •在某关键技术上有专长 •在公司某技术学科被视 高本职工作相关的知识 和较深造诣 为权威人士 能够 判断 客户 需求 变化 趋势 ，并为实现 客户 需 求提供解决方案建议 关注客户需求： —— 能 够 识 别 谁 是 自 己 的客户 ， 包括 内部和 外 部客户 —— 能 够 准 确 识 别 客 户 需求 —— 能 够 主 动 收 集 客 户 反馈，发现改进机会 实现客户需求： —— 能 够 对 某 个 客 户 合 同需求及时作出反应 —— 能 够 通 过 良 好 服 务 为客户留下深刻印象 —— 能 够 在 问 题 露 出 苗 头之初 就 意识到对 客户 的影响 —— 能 够 持 续 采 取 措 施 提高客户服务水平 预见客户需求： —— 能 够 区 分 客 户 优 先 级别 —— 能 够 保 证 提 供 的 客 户服 务水平 优 于竞争 对 手 —— 能 够 持 续 跟 进 客 户 确保问题解决 —— 能 够 作 为 客 户 与 客 户打交道的标杆 —— 能 够 系 统 设 计 支 持 方案 资深专家 •在某技术领域被视为领 导性权威人士 9 腾讯公司职业发展体系 的 深 度 知 识 的 广 度 度 和流程） （技能、方法、工具和流 程） 相关知 识的广 度 ••能够学习和掌握本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工 作需要的相关知识（技 能、方法、工具和流程） •能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值 •能跨多个技术学科识别 关键技术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分析其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应用能提供帮助 •能跨公司技术线、产品 线，识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出现 的技术，领导分 析 其影 响、构成，对在新项目或 者程序中应 用 能提供 帮 助 注:腾讯技术族职业发展通道标准请见附件 1。 内部资料 注意保密 10 绩效\发展面谈(PDI) PDI 可以用 GROW 模型表示(请参见下图 9-PDI 的 GROW 模型):G 代表 GOAL(目标)；R 代 表 REALITY(现状)；O 代表 OPTIONS(选择)；W 代表 WILL(规划)。 图 9-PDI 的 GROW 模型 (1)GOAL-目标 第一步:主管向员工反馈绩效考核结果； 第二步:对于本半年内能力级别有变动的员工,主管同时向员工反馈能力评估结果；对 于本半年内能力级别未发生变动的员工，主管将与员工就目前的职业等级进行回顾。 第三步:主管与员工沟通确认下个半年度的绩效计划和职业发展方向。职业发展方向存 在以下三种情况： ① 巩固本通道\本级别,以现级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在本职业生涯发展期间，刚刚实现就位级别提升的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向； 例：员工张三在 2005 年下半年的就位中，级别从 2005 年上半年的 T2 上升到 T3，他的 职业发展方向就是发展 T3 级别所需的能力。 在本职业生涯发展期间，维持上个期间就位级别的员工，以发展现级别所需的能 力为职业发展方向。 例：员工李四 2005 年上半年就位级别为 T3，2005 年下半年的就位级别仍为 T3，他的 职业发展方向就是在 2005 年上半年的基础上继续发展 T3 级别所需的能力。 ② 本通道内向上发展,按现级别的上一级别标准为方向进行职业生涯发展规划 在每半年一次的规划回顾时，发现员工的能力已基本达到或全部达到该级别的能力要 求，此时以弥补本级别不足，向现级别更高一级所需的努力为职业发展方向。 例：员工王五在 2004 上半年就位级别为 T2，当时按照 T2 的能力要求进行职业生涯发 展规划，到 2005 年下半年主管在对王五进行规划回顾时，发现王五的能力已经基本达到 T2 的标准，此时王五将以弥补 T2 级别的不足，向 T3 级别发展为努力方向。 ③ 转换职业发展通道,跨通道发展 在对规划进行定期回顾的过程中，因为个人/公司的需要，员工可能要进行通道/等级 的变动。一旦员工进行了调岗调职（即更换工作职位），主管应在员工完成相关调动手续 后，积极与员工沟通确认是否需要改变未来发展通道和职业发展计划。 相同通道，不同职位之间的调动 腾讯技术人员职业发展通道是建立在职位类的基础上，员工在一个通道类的不同职位 （如软件开发类的后台工程师和前台工程师）之间进行调动，应保留原发展通道等级，在 适应新的岗位工作后可以继承以前发展规划； 不同通道之间的调动 由于不同职位类间（如软件开发类和设计类）通道标准的素质、知识结构要求不同， 人员跨通道调动就涉及需要调整技术个人发展通道。技术人员如果要改变发展通道，主管 应根据改变后职位族的通道标准要求，对员工重新就位，并根据新通道等级要求做发展规 划。 温馨提示： 公司改变发展通道时，原则上在新通道中起点不应该超过 T3（骨干），以引导员工干 一行、爱一行、专一行。 发展方向选择应结合公司／部门工作需要和个人发展需要 (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 第一步: 根据能力评估职业发展方向等级能力要求，主管与员工共同评估员工能力达 标情况； 第二步：共同找出本岗位对公司最重要的五项能力； 第三步：共同找出最重要的五项能力中急需提高的能力； 第四步：根据绩效计划分析差距，找出急需改进的三项； 第五步：根据三、四得出半年内最重要且最急需改进的 3-5 项能力 温馨提示： 公司鼓励员工主动规划自身职业生涯发展，员工可以根据自己特点、职位要求和对职 业生涯的选择决定需要学习、提升和锻炼的内容。当然，如果员工不愿意进行职业生涯 的规划，请尊重员工的个人意愿。 (3)WILL-规划 主管与员工根据现状分析与能力发展选择的结果，共同对员工制定发展规划(具体规划 表参见表 22-腾讯公司员工职业发展规划书)。 、 腾讯公司职业发展体系 几个有效沟通技巧，以提高沟通的效率和效果：） 开场技巧 花较短的时间，谈一些对方感兴趣的话题（哪怕是“题外话”），以消除其 紧张和尴尬； 指明所谈议项及其顺序，明确想达到的预期结果，即指明“出发地”和“目 的地”。 谈话技巧 基于具体事实进行表扬和/或批评； 只谈能力和标准而不涉及人格； 不将对方与第三者比较； 谈话内容避免被第三者听到； 谈话场地尽可能免受干扰； 重点关注发展计划的制定，淡化对绩效的具体讨论。 如何平衡听、讲、问 倾听是前提，听多讲少。知己知彼，可使谈话更有针对性； －问多讲少，有利于营造一个积极的沟通氛围。你用提问向对方表明：你感 兴趣他们的话题，理解他们的观点，尊重他们的意见。 如何让对方吐露真情 恰当反应：在整个交流过程中对他人的讲话给予真诚反应，避免“反应不 够”和“反应过度”两种误区； 显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚； 表达分歧：分歧不总是具有负作用，理智的分歧对反馈氛围往往是有益的。 要想交流成功，双方必须坦诚。要想对方吐露真情，这需要给他们安全感。对 此，您应该： 如何处理突发事件 话题偏移的处理 及时表达不同意见，理性加以制止； 果断终止无成果的辩论； 每项议题开始时，指明方向，以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进 行总结，以确保交流的连贯性。 对抗与冲突的处理 情绪化对抗：令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 理性化对抗：明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 温馨提示： 内部资料 注意保密 13 腾讯公司职业发展体系 部属因沟通不畅产生误会或敌意心理时，鉴于主管权威性，冲突很可能会以上级 占上风，下级处于劣势的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利也已经 付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开 诚布公地沟通，此时，面谈以彻底失败而告终。同时，失败的沟通情绪还可能在部署 之间传达负面影响，造成后续沟通的失败。 质疑与投诉的处理 不要急着表达自己的正确想法； 首先，表达理解，稳定对方的情绪。承认对方情绪上的“合理性”，需要特别注 意的是：理解≠同意； 然后，倾听对方，从对方的陈述中，把握事情的实质。良好而善意的倾听能使对 方释放不满，有利于解决问题，同时还能够使我们充分了解细节，把握事情的本质。 其次，主管主动提出沟通中存在的问题及解决问题的办法，并就此与部署达成一 致意见； 再次，对于能够在沟通现场解决的问题，尽量以既有的标准、政策、文化为依托， 以期正面、现场解决问题。对于质疑与投诉特别强烈的员工，可暂停沟通过程，并承诺 将给予员工合理的解释与结果。 最后，当问题解决或矛盾趋于化解之后，可对部署的申诉给予正面的肯定，引导 部署以更加积极的心态和行为对待工作中发生的所有问题。 3、发展规划会议(CDM) 员工将沟通结果整理成规划表,双方认可后，主管提交规划表至部门\各通道委员分会\ 委员会进行审批,以实现资源的统一规划以及分层管理 各通道委员分会\委员会的职责分工如下: 部门 CDM: 整合各组的职业发展规划,根据部门需要,形成部门培训\轮岗\实习计划等 通道 CDM: 整合各部门职业发展规划,根据总体规划,形成通道培训\轮岗\实习计划等 公司 CDM 整合各通道职业发展计划,根据总体规划,形成公司培训\轮岗\实习计划等 温馨提示： 后续不断的沟通、交流和反馈才是实现员工能力平稳发展的关键，因此每季度主管要 与自己的员工进行规划面谈，及时了解员工发展动态。 每个半年末对员工在上个半年内的职业生涯发展规划进行评价与总结，主要了解需要 优先提升的三项能力的发展情况。 对于能力提升完全符合规划预期的员工，在接下来的半年内将对个人能力发 展进行重新规划； 内部资料 注意保密 14 腾讯公司职业发展体系 对于能力提升未能符合规划预期的员工，在接下来的半年内将按照既有的个 人能力发展规划同时补充其他能力要求实施提升计划。 内部资料 注意保密 15 腾讯公司职业发展体系 (一)领导力体系的设计哲学 领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是 推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任职资格要求，适应 管理工作和公司发展的需要。 领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调 的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其评估的依据来自实际工作中的表现。 （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别 领导力体系 目的 通过识别腾讯对管理者能力和行为 为普通员工提供专业发展的通道， 要求，支撑公司战略和文化 促进员工在专业能力的精专 在不同等级的管理者，强调必须 员工符合本级标准要求同时还须提 “胜任”本级领导力定义的要求 升自己以达到下一个级别要求 公司根据战略需要主动识别和培养 主管必须关注“所有”下属的职业 有潜质管理者 发展 注重计划、监督、控制等管理能力培 注重专业能力和基本工作方法的培 养 养 理念 方式 能力 员工职业发展体系 （三）领导力职业发展阶梯\标准 1、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或 者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作；可能参与战略性的事务； 为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负 责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；为既定组织的长期有效运 作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司 的业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直 内部资料 注意保密 16 腾讯公司职业发展体系 接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；对公司某类业务运作 目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的 业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2、 标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人形 象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项 详细内容 客户导向 预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展 团队管理、变革管理、人才培养 执行力 工作管理、流程管理 个人形象塑造 职业操守、个人情商 内部资料 注意保密 17 腾讯公司职业发展体系 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表 2-领导力级别标准关键识别点 评估要素 预估客户需求 关注客户 创造客户价值 评估要素 各级管理人员“客户导向”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager •根据市场信息，预见客户需求，并制定 •根据市场信息，预见逐步显示出的客户需 计划以适应客户和市场需求 求，制定针对性地、创新的方案以适应客户 •评估变化中的客户需求对业务领域的影 和市场需求 响 •评估变化中的客户需求对腾讯和本部门的 影响 •将工作的目标与贡献与客户满意度联系 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 起来，针对客户意见作出决策和行动 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 •无条件的保证对客户的承诺，发展和维 行动 持良好的客户关系 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 •建设方便合理的系统、流程，使客户很 好的客户关系 容易与腾讯合作 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 •鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 值 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 •和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 享新的价值点 价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 •通过更高效的执行力来建立和维持客户 诚度 忠诚 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“执行力”项目关键识别点 Manager/Senior Manager Leader •根据市场信息，预见潜在的客户需求，推动 组织策略以适应客户和市场需求 •评估变化中的客户需求对腾讯的影响 •建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 •无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 •积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 •设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 •和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 •通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 Leader 18 腾讯公司职业发展体系 工作管理 任务管理评估标准： 目标管理： 决策能力 制定合理的目标与计划 制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 •根据工作的优先顺序分配资源（包括人、 财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 •深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 •根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 •制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 •将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, •充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 ·基于对公司价值观及管理理念的理解，从 追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短 期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过精 心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结 果性指标（业绩指标），作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织结 构、技术等限制条件考虑在内。 组织实施工作计划 组织实施计划 •明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 •指导团队成员制定相应的个人工作计划 •组织工作资源及时到位 •认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 •按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 •保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 •及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 •挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资 源，通过预算管理，及时监控与评估工作活 动。 指导和控制工作计划的实施 •及时检查、分析和评估各项工作结果 •有效指导下属工作方法或活动进行 •找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 •在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进 •确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 •制定可操作的改进措施并确保执行 •定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 内部资料 注意保密 促进决策 •在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 •及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下属 充分发挥主动性和创造性，按照自己的方 式行动。强调对目标是否按时达成，在工作 过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处 理方法等等达成共识 效果评估 •对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 •根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 19 腾讯公司职业发展体系 流程管理 流程执行评估标准： 流程及制度建设 内部流程固化与优化 •宣导和灌输流程化管理的理念，推动流程在 部门内的严格执行 •身体力行地组织和参与职权范围内流程的制 定，关注流程监控点的设置，推动部门成员理 解并贯彻执行流程，不断把成功的已有效运作 的流程、规范、制度及时固化。 •通过走动管理与过程监控，处理例外事件， 并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化 发展。 •通过审计与不断总结发现“瓶颈”，及时、有 效地组织流程和结构的优化，消除障碍。 •对涉及到职权范围内的跨部门流程中存在的 问题及时进行讨论，提出修改和完善的建 议，向主管及相关部门及时提供反馈信息。 •总结成功经验与习惯，及时以规则的形式加 以固化；及时评估并合理优化本部门流程和 规则的运作 •对流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一 同制定相应的补充规定与实施细则 流程执行 •与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有 关的流程，确保对流程的正确理解。 •给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训 和指导。 •对与本部门相关的业务流程的运作情况进行 及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻 实施。 评 估 要素 Supervisor 内部资料 注意保密 各级管理人员“组织发展”项目关键识别点 Manager/Senior Manager 流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现例外与外部变化，并 在处理例外事件中不断将例外规范化，使 之成为例行 ·通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及 时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使 组织结构与流程的优化，有效促进组织绩 效的提高 Leader 20 腾讯公司职业发展体系 团 队 管理 团队管理机制建立 团队领导： 团队发展方向指引 •建立例会制度、上下级之间定期沟通机 制 •体现对员工工作的正向牵引 •及时有效处理例外事件 文化宣导 ·理解腾讯公司全球竞争、技术、政策、经济趋势 和问题的关联性 ·能够敏锐的把握行业趋势和全球性的市场机 会，制定切实可行的战略规划 ·传递全面的对公司方向和战略的理解 组织气氛建设 •帮助员工正确面对挫折和失败，在工作 中以积极的心态接受优胜劣汰的事实 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导 向，并通过自身言行在管理工作中（特 别是对员工的考核、评价及奖励方面）予 以强化 •在团队中树立正气，敢于承担责任、善 于倾听他人意见与批评； 对部门问题敢 于陈述已见，并善于引导、听取、整合不 同意见，共同推动管理进步。 •倡导下属之间建立积极、和谐的关系， 公正处理团队中下属之间的矛盾。 •当下属工作中有切实需要或遇到困难 时，应主动提供相关信息和援助。 在商 定的时间范围内实现对下属工作上的承 诺。 引导与培育创新： •对工作中的成功经验与失败教训要及时 进行总结，建立案例库并不断予以充实 •学习内、外部标杆适时交流有关信息， 寻求和支持新鲜的、有创意的观点，以利 资源共享与相互启发，促进信息增值 •奖励突破性的方法、主动性和试验，不 断激发个人创意，完善创新机制 变 革 变革推行 内部资料 注意保密 •以强烈的使命感与责任感去推动企业文化建设， 在实践中深刻理解并积极传播公司的愿景与核心价 值观。 •及时有效传递、正确诠释公司的文化导向，并在管 理工作中（特别是对员工的考核、评价及奖励方 面）予以强化； •通过自身的言行使员工在工作中真实地领悟到公 司所倡导的文化，从而认同公司文化。 团队建设 •在团队内组织和推动双向沟通，建立良好的沟通 机制 •为团队设立切实可行但又富于挑战性的目标，将 团队的设想和目标与企业的战略联系起来 •给予团队决策权和行动权，将计划转变为实际行 动 •传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感和主 动性 跨部门协作 ·本部门目标制定和决策，既要考虑对公司战略目 标的贡献，也要考虑对相关部门与相关流程的贡 献，以全流程绩效牵引本部门的工作；避免本位主 义，提倡整个腾讯的成功来降低内部竞争； ·理解部门之间的相互关联，打破部门壁垒，从全 流程最佳去理解本部门的责任，积极主动了解、理 解和配合相关部门的要求，组织和保证对公司主流 程的支持和对相关部门的业务支持； ·通过有组织、有计划的交流，积极利用相关部门的 成果和推介本部门成果，达到资源的共享和合理利 用。 变革推动能力 组织文化建设 •具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文 化建设。 •积极传播公司的愿景与核心价值观，在关键 行为过程中，言传身教，培养下属。 •营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的 环境与团队合作氛围；营造树正气，敢于承担 责任，勇于负责，对于公司流程及部门工作中 的问题敢于陈述已见的组织氛围。 •努力促进组织运作效率的提高，明确各层面 的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的 明确性和责任性 平衡资源 ·为达成目标积极从他人那里获得支持，协调时 间、资源、质量要求来完成组织目标 ·创造平衡性的解决方案最大化组织收益，使冲 突表面化并建设性地解决冲突 ·建立内部、外部网络来支持协作，开放共享信 息和资源，激励组织内跨部门团队工作的文化 领导变革 21 腾讯公司职业发展体系 管理 •服从公司整体利益，主动推行变革成 果，消除变革中的阻力，勇于承担责任 与风险（包括岗位风险和创业过程中的 风险）。 •服从公司整体利益，主动消除变革中的阻力，勇 于承担责任与风险（岗位风险和创业过程中风 险）。 •面临变革时示范出乐观的态度，称赞参与变革和 创新的员工 •控制变革的速度和进程以保持工作的效率 •鼓励能使腾讯获得竞争优势的合理冒险 人 才 培养 •以高度的责任感培养、选拔、推荐管理 者，做好部门内后备管理者资源池建设 •营造良好的学习氛围，培育学习型组 织；并注意在工作中言传身教、及时辅 导，必要时合理授权，在实践中进行锻 炼。 •与下属一起商定其个人发展目标和培训 方法、改进措施，并且对其下属的改进提 高情况进行例行化检查、评估，提出建设 性的反馈意见，培养下属效果显著。 •明确选拔管理者的组织目标，并严格按照公司的 标准选拔和甄别管理者 •根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施 管理者梯队培养计划，注重实际培养管理者的质量 和数量，在组织内部形成后备管理者资源池 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中 合理授权，传递压力，在实践中锻炼管理者 •善于通过总结案例培养管理者，并通过案例中关 键事件过程追溯和分析，发现和培养管理者的优秀 品格和素质 •履行管理者导师职责，善于对下属正向引导，帮 助改进其不足；注重工作中的言传身教，与下属共 享经验 内部资料 注意保密 •根据公司/部门的远景目标以及通往目标的管 理，评估公司/部门改进目标、范围和变革准备 度，制定变革管理策略和清晰可行的实施计划 •合理安排员工以促进变革，集中关注那些激 烈抵制变革的人，帮助员工理解并接受变革的 收益，主动消除变革中的阻力，创造积极参与 变革的氛围 •控制变革的速度和进程以保证部门的正常运 作效率 •营造管理者成长的环境，建立选拔和甄别管 理者的机制，并在关键工作过程中言传身教。 •善于引导员工树立积极的人生观，强烈的使 命感和责任感。 •围绕组织目标，辅导下属推进落实公司的管 理改进和制度化建设；注重被培养管理者的质 量和数量 •营造良好的学习氛围，培育学习型组织 •能在工作中对下属和员工进行培养与管理， 发挥其所长，修正其所短 22 腾讯公司职业发展体系 评估要素 职业操守 个人情商 各级管理人员“个人形象塑造”项目关键识别点 Supervisor Manager/Senior Manager Leader •坚持原则，诚实正直，实事求是地面对和处理问题，勇于承担责任 •直言不讳，保持公正、诚实、坦诚，与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留 •严格自律、以身作则，以公司文化理念和规章制度规范自己的言行，以职业化的标准严格要求自己，自觉塑造个人形象、维护公司形象，起 到良好的表率作用 •使命：关注公司的长远发展，培育核心竞争力，以腾讯发展为己任 •激情：热爱本职工作，以乐观心态面对挑战，注重工作带来的成就感，以及成长的喜悦。 •压力承受力：在工作中始终保持积极向上的精神状态，以积极的心态面对压力、困难和挫折。 注:腾讯领导力职业发展通道标准请见附件 4。 内部资料 注意保密 23 腾讯公司职业发展体系 、腾讯技术族职业发展通道标准 T1 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 能够进行就事情论 事的沟通 能够适应公司正面 的影响，并为项目 和职能范围决策提 供有用信息对决策 产生一定影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，有较 强质量意识，符合所从事工作的成本/质量/客户 满意度/一次性做好的要求； ----按计划完成工作目标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供可供参考的技术 建议和信息； ——为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供可供参考的信息； 技术方向影响 ——对有关产品/技术发展方向的规划、决策较 快理解，并以此指导本职实际工作； 组织氛围（技术）影响 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----参加鼓舞士气、高速有效、信息共享的项目 组技术工作氛围建设 参与技术合作，能 够协调个人与周边 人员工作，并告诉 新员工心得 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得； 技术合作 ——在部门间或部门内工作接口时，认真进行技 术合作； ——收集业务领域内相关信息； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术、研发技能的交流； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 业务导向 内部资料 注意保密 能够为部门或项目 分配给自己的业务 作出持续的贡献 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧； ----对所从事的子模块进行详细介绍； ----可对用户进行产品概要知识简介； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配的任务或项目中，理解并遵循整个项 目组工作计划及成本目标，在主管或二级以上工 程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划， 24 腾讯公司职业发展体系 合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序； ----根据主管要求，有效进行操作，并较快适应 变动； ——职能范围内完成工作文档； 能够在 T2 以上人员 指导下解决问题， 并避免同样问题发 生 解决问题评估标准 独立攻关 ——在 T2 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的子模块问题； ——独立处理和解决系统例行的问题和操作问 题； 集体攻关 ——具有本职工作要求的创造力，在主管的安排 或 T2 以上工程师的帮助下，实施解决所从事产 品中存在的子模块问题； ——在一般攻关任务中承担一定的作用； 预见与避免错误 ——避免重复犯同样的错误； 知识的深度 和广度 能够识别和关注自 己的内部和外部客 户 能够学习和运用本职工 作必需的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够识别和关注自己的内部和外部客户 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 知识的宽度评估标准： ——了解该职位使用的所有必备的知识技能 ——借助工具和指导，能够进行本职位的一般性 技术工作 知识的深度评估标准： ——能够理解本职位一般技术问题相关的讨论 ——能描述本职位相关的应用技术和其要求 25 腾讯公司职业发展体系 T2 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能促进项目团队 有效沟通 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 影响力评估要素： 能够根据公司标准、 和技术方向的要 求，独立对结果产 生有利影响，并为 项目和职能范围决 策提供有用信息对 决策产生一定影响 结果影响 ---在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保所承担的设计、开发、集成等任务按时 完成并具可靠性/安全性/适用性/可生产性/可维 护性/可操作性/可测试性，达到各项协议、标准 要求的性能指标； 决策影响 ——在项目组或职能范围内提供有效的技术建议 和信息； ----为项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提供有效信息； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具学习、理解 和实施能力，对项目或项目组目标的决策有较全 面的理解，并在实际工作中得以体现； 组织氛围（技术）影响 能够有效参与技术 合作，能够代表/参 与团队协调与周边 人员工作，具备指 导新员工和低级别 工程师能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节； ——具有正确的服务意识、市场意识，并体现于 工作之中； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——对低级别工程师进行例行技术指导，主动传 授工作技巧和经验，有效帮助低级别工程师提高 工作水平； ——向新员工传授工作经验，帮助他们尽快进入 开发正轨，需要时可以承担思想导师的工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时进行有效的技 术合作； ——在业务领域内收集相关信息，并进行一定的 分析； ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产 品技术和研发技能的交流、研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧和 内部资料 注意保密 26 腾讯公司职业发展体系 业务导向 能够有效完成业务 工作，并对部门/项 目组业务工作和发 展提供支持、推动和 建议 借助集体力量； ——对所从事的模块进行详细介绍； ----对用户进行产品知识、操作培训，并与用户 进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向； ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品 技术建议； ——在分配任务的运作中，理解并积极遵循、配 合整个项目组工作计划、进度及成本目标要求， 控制本职工作的轻重缓急、优先顺序安排； ----及时适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并有效地进行调整和工作； ——职能范围内有效完成工作文档； ——参与技术共享； ——对流程/规范提出可供参考的改进建议； 解决问题评估标准 能够在 T3 以上人员 指导下解决模块问 题，独立处理问 题，并能够避免常 规问题发生 独立攻关 ——在 T3 及以上工程师的指导下，及时解决业 务范围内的模块问题和难点； ——独立处理和解决产品/项目问题和难点； 集体攻关 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力，根 据市场需求及时地分析所从事产品中存在的模块 技术问题、积极提出可供参考的解决方案并有效 实施； ----在紧急攻关任务中承担一定的作用和在一般 攻关任务中承担较重要的作用； 预见与避免错误 ——运用经验发现避免一些常规技术问题。 知识的深度 和广度 能够通过工作实现 内部或外部客户需 求 能够掌握和灵活运 用并不断提高本职工作 相关的知识（技能、方 法、工具和流程） 内部资料 注意保密 客户导向评估标准： 能够通过工作实现内部或外部客户需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 ——能够持续跟进客户确保问题解决 知识的宽度评估标准： ——掌握本职工作所需要的一切工具、方法、流 程等 ——能给新员工提供一般性的技术指导 ——可以参与大的技术问题的讨论 知识的深度评估标准： ——能灵活运用本职工作范围内的知识解决一般 性技术问题 ——能发现工作中的瓶颈技术问题 ——理解并能宣讲自己职位范围内的技术 27 腾讯公司职业发展体系 T3 标准 能力模型项 标 准 要 素 评估要素（Evaluation） （Performance） 领导力 具备比较熟练的个 人工作沟通能力， 并能够负责对小团 队（项目）沟通 能够根据公司和客 户需求产出高质量 工作结果，并对项 目/部门决策能够产 生有效影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，符合 所从事工作的成本/质量/客户满意度/一次性做 好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并做出了 较好的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起有效的 影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； 技术方向影响 ----对项目或项目组目标的决策有重要影响，对 产品和工作的客户满意度、成本、质量和价格费 用有较好的影响； 组织氛围（技术）影响 能够有效利用团队 力量进行技术合作 与协调，具备培养 有经验者能力 ----实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的 每一个环节，并对项目组有很好的影响； ——具有正确的、较强的服务意识、市场意识并 体现于工作、产品之中，对项目组有较好的影 响； ----推动和参加鼓舞士气、高速有效、信息共享 的项目组技术工作氛围建设。 指导/合作/协调评估要素： 下属培养 ——指导帮助低级别工程师提高基本技能，在实 践中培养了一批在产品开发过程中有较好绩效的 有经验者； —承担新员工思想导师工作； 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时有效运用协作 技巧和团体力量进行技术合作； ——与公司外各类技术机构进行交流、沟通、研 讨，有效收集相关信息，并对信息进行有效分析 和利用； ——有效组织、推动或积极参加项目组内或跨项 目组间相关产品技术、研发技能的交流和研讨； ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口 径，遵循技术职业道德，具有公司技术保密意识 并严格遵守技术保密规定； 内部资料 注意保密 28 腾讯公司职业发展体系 技术协调 业务导向 能够领导团队完成 业务工作，并对部 门/项目组业务工作 和发展作出贡献 能够独立解决较复 杂问题，独立处理 问题，并能够避免 较复杂问题发生 ——在对周边部门的工作中有效应用协作技巧和 集体力量提高效率； ----对所从事的较复杂的模块进行详细介绍； ——对用户进行产品知识、操作培训，并持续有 效地与用户进行产品技术交流沟通； 持续业务贡献评估标准： ——有效提高产品综合竞争力及可持续发展能 力； ----在项目组或职能范围内提供技术建议或领导 一个小型开发项目组； ----理解并支持、推动项目组/部门的工作任务 和发展方向，并据此控制本职工作的轻重缓急、 优先顺序安排，制定并把握项目相关部分的工作 计划、进度及成本目标； ----迅速适应市场、客户需求和工作安排的改 变，并据此参与项目组/部门目标的确定和决 策； ——完成本职工作文档并知会所有相关人员，注 重、推动职能范围内工作文档的建设； ——具有一定的方案、计划、程序质量、文档、资 料评审能力并参与评审； ——参与/推动技术共享； ——对流程/规范提出有效的改进建议； ----可参与业务领域内的预算工作； 解决问题评估标准 独立攻关 ——在业务范围内及时解决有一定复杂程度的模 块问题和难点； ——独立处理和解决有较大影响的产品/项目问 题和难点； 集体攻关 具有高度的客户敏 感，能够通过团队 工作实现客户客户 多层次需求 ----具有本职工作要求的分析能力、创造力和一 定的评审能力，根据市场需求及时地分析所从事 产品中存在的模块问题、提出解决方案并有效实 施； ----在紧急任务攻关中承担较重要作用或在小型 攻关任务中起骨干或组织领导作用； 预见和避免问题 ——运用技巧和经验发现并避免较复杂的技术问 题； 客户导向评估标准： 具有高度的客户敏感，能够通过团队工作实现客 户客户多层次需求 关注客户需求： ——能够识别谁是自己的客户，包括内部和外部 客户 ——能够准确识别客户需求 ——能够主动收集客户反馈，发现改进机会 实现客户需求： ——能够对某个客户合同需求及时作出反应 ——能够通过良好服务为客户留下深刻印象 ——能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的 影响 预见客户需求： ——能够区分客户优先级别 内部资料 注意保密 29 腾讯公司职业发展体系 知识的深度 和广度 能够在某一技术学科识 别关键技术点及其潜在 价值；在某关键技术上 有专长或较深造诣 内部资料 注意保密 ——能够持续跟进客户确保问题解决 ——能够系统设计支持方案 知识的宽度评估标准： ——能带领他人或一个团队以一个完备的计划 （考虑技术问题、技术瓶颈、进展方法）与权威 技术团体交流 ——比有经验者表现出更加强的知识宽度和广度 知识的深度评估标准： ——表现出跨学科的技术能力 ——能够以权威身份和与自己技术相关的不同层 次的人员对话 30 腾讯公司职业发展体系 T4 标准 能力模型项 领导力 标准要素 评估要素 （Performance） （Evaluation） 团队沟通和陈诉能 力， 并通过有效内 外部沟通达成团队/ 部门/公司目标 能够对产品和服务 的综合性能产生重 大影响，能够对部 门/项目形成决策产 生重大影响 有效沟通评估要素： •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够主持小型会议 •能够促经管理团队有效沟通 •能够主持或在大型会议进行主题陈述 •能够通过与高层协调和沟通，获取必要的资源 和支持 影响力评估要素： 结果影响 ----在工作中立足于产品，服从产品需要，注重 产品质量，符合所从事工作的质量/成本/客户满 意度/一次性做好的要求； ----确保设计、开发、集成具可靠性/安全性/适 用性/可生产性/可维护性/可操作性/可测试性， 达到各项协议、标准要求的性能指标，并取得了 较为突出的成绩； 决策影响 ——对项目组/部门技术工作目标决策起较为重 要的影响； ----对项目组或职能范围内的管理和运作方面的 决策如任务安排的优先顺序、工作计划的更改、 运作问题的分析和解决等提出有影响的建议； ----在与自己从事的专业相关的复杂的产品技术 理论探讨中，可应用其他专业领域的知识提出建 议； 技术方向影响 ----对产品/技术发展方向敏感，具综合分析能 力和较好的把握能力，并据此对项目或项目组目 标的决策的起直接的、意义重
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长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第 1 页 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 第 2 页 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共 同致力于公司绩效的改进与提高公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能 力的提升员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异绩效管理 体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 第 3 页 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 第 4 页 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理 工作的牵头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司 绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体 实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相 关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人 力资源部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目 标，与下属沟通绩效计划,跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导 和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则， 参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 第 5 页 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为， 它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职 业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核内 容对象 业绩 职业素养 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 核相结合的方式 二级中层干部 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 第 6 页 下属评估 下 属 评 估 及 关 联 及上级评 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 方评估 员采取基于 MBO（目标管理） 能力 估 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 下属评估 核相结合的方式 及 下属评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 关联方评估 上级评估 员采取基于 MBO（目标管理） 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 员工 主要采用基于目标管理的工作计 上级评估 及 上级评估 划考核 及 同级评估 对部分人员可采取 KPI 考核 同级评估 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 对象 1、2、3 季度进行预 二级中层干部 考核 年末实施年度考核 三级中层干部 季度考核 年度考核 员工 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 第 7 页 至少每年度一次 至少每年度一 次 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户 和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 第 8 页 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责 来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、 考核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标 的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 第 9 页 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、 质量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： 工作过程中的关键行为或事件 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 同部门其他员工的评价意见或证明材料 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化 分别提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过 第 10 页 职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位 根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务 与其能力匹配程度做出评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别 设置能力评估指标，引导员工提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业 绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 包括以下内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备 案，同时为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考 核实施部门也应将相关细则报人力资源部备案 第 11 页 第三章 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工 作 项 时间 工作内容 责任部门 号 目 1 确 定 次 每年底 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵 公司委员会 年 度 考 最后一 头组织，于每年度最后一个月确定各二 绩效管理工 核内容 个月 级干部年度考核内容（《年度 KPI 考核 作组；人力 表》、《职业素养评估表》和《能力评 资源部牵头 估表》 2 调 整 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 人力资源部 《 第 一 最后一 由委员会绩效管理工作组牵头组织，确 牵头 季度 KPI 个月 定可以进行季度考核的指标和目标值， 考 形成《第一季度 KPI 考核表》 核 表》 3 进 行 第 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 一 季 度 度 KPI 考核 数据提供部 初 人力资源部牵头组织财务部、经营管理 门提供数据 20 个 部、技术质量部等相关部门及时提交由 人力资源部 工作日 本单位负责提供的 KPI 指标数据和关键 牵头 第 12 页 事件考核评情况； 人力资源部组织对相关职能、服务部门 进行周边绩效调查；人力资源部收集来 自公司分管领导对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有 绩效数据进行汇总和分数统计 4 薪 酬 与 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核 薪酬与考核 考 核 委 作日 结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评 委员会 员 会 确 议并确认 认 5 反 馈 上 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部 公司领导 季 度 考 果批准 并报公司相关领导，由公司相关领导进 各二级干部 核 成 后 5 个 行绩效面谈 绩 ， 并 工作日 确 认 本 内 季 度 《KPI 考 核表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三 季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评 第 13 页 估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并 将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人 和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3. M2.5 0 考核等级 A B C D E 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序号 工作项目 1 确定年度考 每年底最后 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 各部门 核内容 时间 工作内容 一个月 责任部门 由所在部门负责人牵头组织确定 三级干部次年度考核内容（《年 度 KPI 考核表》并由本岗位任职 者签字认可，报人力资源部审查 并备案 2 调整《第一 每年底最后 根据《年度 KPI 考核表》确定可 各部门 季度 KPI 考 一个月 以进行季度考核的指标和目标 核表》 值 ， 形 成 《 第 一 季 度 KPI 考 核 表》，由本岗位任职者签字认可 第 14 页 3 进行第一季 第二季度初 由各部门负责搜集、汇总相关数 各部门 度 KPI 考核 20 个 工 作 据，得出三级干部的业绩考核分 日 数，形成《三级干部考核结果汇 总表》 4 考核结果报 1 个工作日 各部门将本部门三级干部考核结 各部门 人力资源部 果报人力资源部审核确认 审核 5 人力资源 部 反馈上季度 1 个工作日 各部门二级干将考核结果反馈给 各部门 考核成绩， 本部门三级干部，组织绩效面 并确认本季 谈，并填写《绩效沟通和改进计 度 《 KPI 考 划表》；确认《第二季度 KPI 考 核表》 核表》，作为下季度的考核内容 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季 各部门 度考核 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养 评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关， 具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 第 15 页 4.5 分及以上； 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） D（需改进） E （ 不 合 级 格） 部门等级 A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决 定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确 定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 第 16 页 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交 本岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 工作项目 时间 工作内容 收集考核 每 月 后 5 各单位由专职负责人组织收集 1 资料和数 个 工 作 日 各岗位需由其他单位提供的目 据 内 标完成数据 第 17 页 主 要 责 任 工作表单/结果 部门 及其他 被考核人 考 核 支 持 数 直接主管 据、资料 月度《工 作 2 划 计 每 月 结 束 被考核人填写上月度《工作计 《工作计划/ /KPI 后 1 个 工 划/KPI 考核表》完成情况并进 被考核人 考核表》 作日 KPI 考 核 表 》 行自评分 自评结果 被考核人直接主管对提交的 《工作计划考 自评 考核责任 人对被考 核人进行 3 个 工 作 3 工作计划 日内 被考核人 《工作计划/KPI 考核表》进行 直接主管 考核评分 /KPI 核表》考核分 数 评 分 隔级主管 1 个 工 作 4 审核 日 被考核人 隔级主管对考核分数进行审核 形成部门 5 考核等级 分布 直接主管 月度考核分数 隔级主管 1 个 工 作 ，部门形成员工考核等级分 日内 布，部门负责人签字认可 第 18 页 部门负责 人 二级部门员工 考核等级分布 考核责任人与被考核人进行绩 效面谈，沟通确定上月度考核 如有投诉由人 6 绩效反馈 2 个 工 作 成绩和考核等级，双方签字认 考 核 责 任 与面谈 日 力资源部进行 可，同时填写《绩效沟通和改 人 处理 进计划表》，并确定《下月度 工作计划考核表》 各部门专 考核资料 1 个 工 作 各部门专责人员需要完成所有 7 责 管 理 人 考核资料归档 备案 日内 考核资料的整理归档工作 员 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3. 5 第 19 页 M2.8 等级 比 A 例 0-15% B C D E 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 1.2 1.0 0.8 0.5 （%） 绩效系数 1.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营 状况、当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） 级 D（需改 E （ 不 合 进） 格） 部门等级 A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D （ 需 改 0～5% 15% 70%～75% 10% 进） 第 20 页 5% E （ 不 合 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 格） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握 情况，组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通， 第 21 页 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 第 22 页 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 步骤 1：陈述面谈目的 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 步骤 2：下属自我评估 缺点和不足 步骤 3：告知考评结果 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 步骤 4：商讨不同意的方面 估工作表现和业绩的好坏 步骤 5：商讨绩效改进计划 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 6：填写绩效沟通和绩效 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 改进计划表 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分 以直接上级的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划 第 23 页 表》。三级干部的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档； 三级以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工 资和绩效奖金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩 效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季 度预考核结果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象 选择二级干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第 24 页 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果 及能力评估结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋 升的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公司可以选择解除劳动合同。 员工培训 第五十六条 员工培训 第 25 页 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对 绩效管理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 第 26 页 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第 27 页 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 第 28 页 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 第 29 页 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可 相应制订本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体 系实施之日起停止执行。 第 30 页
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龙湖集团岗位绩效测量表
集团岗位绩效测量表 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 董事会决议的执行效 董事会满意 果 10 度 全体董事 综合能力 （10%） 战略规划能力 实际业绩 （80%） 公司经营利润（与本 财务指标 45 年度计划比较） （60%） 公司销售额 财务总监 15 管 理 指 标 公司发展规划及年度 （20%） 经营计划的制定和执 5 全 体 董 事 行的合理性、及时性 对各职能部门的督导 （计划的执行，人员的配 5 备） 各级部门间的协作 制度建设和落实情况 第 6 页 5 5 全 体 董 事 发现、培养下属能力 其 5 他 （10%） 各高管的重大成绩/失 5 误 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分,每 增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平 均分）。 第 7 页 岗位：总经理助理 （季度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理 满意度评分表 总经理 总经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 考核中心 计财部 考核中心 质管办 考核中心 人事主管 20 总经理满意度 见满意度评分表 （20%） 季度目标计划完 季度目标计划达成率，按实际达成率换算： 成情况 （实际完成项数/计划工作项数） 15 开箱合格率 实 际 业 绩 质量管理指标 5 用户反馈情况 （55%） 15 采购成本降低率 采购管理指标 采购品检验合格率 人事 10 人员流失率（助工、师级以上人员） 第 8 页 5 5 管理费用控制 内 部 管 理 （14%） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 5 4 5 10 1 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣； 6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣； 第 9 页 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 10 页 岗位：研发设计总监 （季度考核） 考评内容 指标类型 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 研发管理指标 研发项目完成率 15 考核中心 研发部 生产工艺管理指标 生产工艺完成质量状况 12 考核中心 质管办 8 考核中心 研发部 12 总经理 总经理 总经理满意度 具体指标 （20%） 实际业绩 非常规合同执行情况 （55%） 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实 季度目标计划完成情况 际完成项数/计划工作项数） 成本控制指标 实际研发、技改经费支出/预算经费支出 8 考核中心 计财部 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 4 考核中心 计财部 （14%） 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 考核中心 企管办 第 11 页 3 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 5 总经理 总经理 主管的部门人员流失 2 考核中心 人事主管 10 考核中心 互评表 1 考核中心 人事主管 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成 1%,加 1 分)； 2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣 0.5 分，扣 完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个 扣 1 分，依次类推，且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到 100%，评分为 13 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分。 6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 第 12 页 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售 额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：营销总监 (年度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 13 页 分值 考核者 依据来源 20 总经理满意度 总经理 见满意度评分表 满意度评分表 （20%） 销售指标完成率 25 实际完成销售额与本年度计划完成相比 考核中心 计财部 （25%） 年度目标计划达成率，按实际达成率换算： 年度目标计划完成 实 际 业 绩 信息分公司年度目标计划完成率 应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比） 成 本 控 制 指 标 营销费用/总销售额（与本年度计划相比） （20%） 技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比） 内 部 管 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （8%） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 总经理 （实际完成项数/计划工作项数） 情况（15%） （60%） 10 第 14 页 总经理 5 5 10 5 3 3 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 服务管理 客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起 2 10 1 1 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 总经理 质管办 的） 说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率 100%为 25 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分； 3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算； 4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.5%,评分减(增)1 分； 5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 10 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止。 第 15 页 8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每 增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：财务总监(季度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 16 页 分值 考核者 依据来源 总经理满意度 见满意度评分表 20 满意度评分表 总经理 （20%） 季度目标计划完成 25 季度目标计划达成率 总经理 总经理 情况 实际业绩 （55%） 各责任中心成本降低率（与上年度同期及本 成本管理效果 15 总经理 年度计划相比） 税务筹划效果 税赋率降低程度和节税效果 内部管理 管理费用 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 17 页 计财部 15 5 1 5 总经理 计财部 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 10 1 说明： 1、 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分; 3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为 10 分,每增(减)0.1%,增 (减)1 分;销售额达到计划销售额为 10 分, 每增(减)1%, 增 (减)1 分） 第 18 页 岗位：成本总监(季度考核) 考评内容 指标类型 总经理满意度 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 总经理 依据来源 满意度评分表 （20%） 公共事业部利润完成率 经济指标 实际业绩 （包括物管中心、商 务中心、培训中心） 25 公共事业部成本控制率 10 项目工程部利润完成率 5 （55%） 季度目标计划完成 季度目标计划达成率 15 5 考核中心 计财部 总经理 总经理 总经理 总经理 情况 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 第 19 页 1 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 企管办 考核中心 表） 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 个人出勤率 说明： 1、 互评部门为计财部、企管部； 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 25 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 15 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分 4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 第 20 页 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 21 页 部门：设计研发部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 具体指标 见满意度评分表 （10%） 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 际 业 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 研发部内勤 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 10 技术 副总 满意 度 实 分值 绩 业务完成指标 （60%） 新产品工艺问题状况 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发 20 15 5 10 展报告》每半年提交一次 成本管理指标 内 部 （18%） 管 理 管理费用控制 下属管理情况 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 22 页 10 5 6 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 1 15 1 1 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 23 页 部门：工程技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术部 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 10 技术 副总 满意 度 见满意度评分表 （10%） 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 绩 业务完成指标 产品工艺问题状况 （60%） 季度技术分析报告 内 部 （18%） 管 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见 20 15 5 10 10 5 6 附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 第 24 页 6 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 数） 互评（10%） 其他（2%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 10 1 1 分） 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 25 页 部门：营销管理部 考评内容 岗位：经理 指标类型 总经理助理满意 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 依据来源 总经理助理 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理助理 总经理助理 度（20%） 部门利润完成率（与本年度计划相 包 括 物 管 实 际 业 （55%） 绩 季度目标计划 完成情况 比） 中心、商 部门成本控制率（与本年度计划相 务 中 心 、 部 管 （14%） 理 管理费用控制 下属管理情况 25 印务中心 比） 内 30 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 第 26 页 9 2 2 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（5%） 1 考核中心 人事主管 评议得分 根据每月部门互评结果 5 考核中心 考核中心 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（5 分），中（3 分），差（1 分） 5 考核中心 企管办 其他（6%） 说明 1、 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到 100%，评分为 30 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 2、 成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到 100%，评分为 25 分，每减（增）1%，加（减）1 分 3、 互评部门：企管办、计财部 第 27 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 度（20%） 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 储运 发货的及时、准确性 实 际 业 绩 业务管理指标 （53%） 管理 库存控制的时效性 部 管 （10%） 理 管理费用控制 下属管理情况 10 3 安全规范情况 内 10 5 现场管理情况 成本控制 10 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 第 28 页 9 4 1 3 生产部经理 计财部 生产部经理 营销部 生产部经理 计财部 考核中心 企管办 考核中心 企管办 生产部经理 计财部 考核中心 计财部 生产部经理 生产部经理 考核中心 企管办 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（15%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好率 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 2 15 1 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差 （2 分）、差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 第 29 页 部门：市场部 岗位：经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 营销副总经理 满意度评分表 考核中心 计财部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 营销副总 营销副总经理 营销副总 25 营销副总经理满 见满意度评分表 意度（25%） 销售额完成率（与本年度计划相比） 业 务 完 成 指 标 季度目标计划 市场策划实施的实效性 （50%） 月度信息汇总的及时性与实效性 完成情况 计划工作达成率 内 部 管 （14%） 理 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 30 页 8 10 15 17 2 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 4 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 7 10 1 说明： 1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（ 10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）； 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15 分）、较好（12 分）、中（9 分）、较差（6 分）、差（3 分）； 第 31 页 4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。 部门：项目工程部 考评内容 岗位：经理 指标类型 具体指标 总 助 满 意 度 见满意度评分表 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 季度目标计划 完成情况 理 管理费用控制 下属管理情况 部门销售额完成率（与本年度计划相比） 部门利润完成率（与本年度计划相比） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 32 页 分值 10 考核者 总助（三 产） 20 40 10 4 依据来源 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 2 总助（三 总助（三产） 表） 产） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天 2 考核中心 人事主管 数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 3、互评部门：计财部、企管办。 第 33 页 部门：开发部 岗位：经理 考评内容 总经理满意度 具体指标 分值 考核者 依据来源 满意度评分表 见满意度评分表 20 总经理 业务完成指标 利润完成率（与年度计划相比） 35 考核中心 计财部 （60%） 项目成本控制率（与年度计划相比） 25 考核中心 计财部 管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用） 2 考核中心 计财部 部门出勤率 1 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 （20%） 内部管理（8%） 互评（10%） 10 根据每月部门互评结果 第 34 页 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好率 1 考核中心 企管部 考核者 依据来源 其他（2%） 说明： 1、互评部门为计财部; 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 30 分，每增（减）1%，加（减）2 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 20 分，每减（增）1%，加（减）1 分； 部门：总工办 考评内容 总经理满意度 (10%) 实际业绩 岗位：经理 指标类型 具体指标 分值 10 见满意度评分表 总经理 生 产 、 储 运 管 实际总工效/计划总工效 第 35 页 15 考核中心 满意度评分表 计财部 跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和 10 考核中心 营销部 理指标 发货任务 产品一次交验合格率和开箱合格率 质量管理指标 考核中心 执行工艺规程状况 (70%) 质管办 10 5 5 设备管理指标 设备管理综合评价 考核中心 技术部 设备管理员 实际生产成本/计划生产成本 成本控制 实际制造费用/计划制造费用 内部管理(8%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 10 15 4 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评(10%) 评议得分 根据每月部门互评结果 第 36 页 4 15 其他(2%) 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1． 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2． 总工效的评分标准：以 100%为 15 分,每减(增)1%,评分增(减)1.5 分; 3． 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减 5%，依此类推，扣完为止； 4． 产品一次交验合格率和开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5． 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5、4、3、2、1； 6． 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5，0； 7．实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分； 8．实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分 第 37 页 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 具体指标 见满意度评分表 (20%) 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 (50%) 考核者 20 财务总监满意度 实际业绩 分值 财务管理指标 产品计划成本计算的准确性和数据的规 财务总监 20 依据来源 满意度评分表 计财部 5 15 财务总监 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 内部管理(15%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 10 5 企管办 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 3 计财部 财务总监 表） 5 部门出勤率 第 38 页 考核中心 人事主管 互评(10%) 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他(5%) 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 第 39 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：经理助理 指标类型 具体指标 分值 考核者 20 生产部经理满意 见满意度评分表 生产部经理 依据来源 满意度评分表 度（20%） 实际业绩 （60%） 据生产大纲和销售合同按时完成生产任务 经济指标 实际总工效/计划总工效 质量管理指标 4 用户反馈情况 设备管理指标 设备的完好情况 生产 实际生产成本/计划生产成本 管理 10 生产部经理 营销部 考核中心 计财部 6 开箱合格率 成本控制 15 实际制造费用/计划制造费用 第 40 页 1 10 5 质管办 考核中心 考核中心 考核中心 设备管理员 计财部 安全管理 1 工伤事故次数 突发事件处理情况 指标 现场管理 5 现场管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 内部管理 （8%） 3 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 管理费用 实际费用/费用预算 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 说明： 1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2. 总工效/计划总工效：以 100%为 20 分,每减(增)1%,评分增(减)2 分; 第 41 页 2 3 2 1 10 2 考核中心 生产部经理 生产部 生产部经理 考核中心 生产部经理 企管办 生产部经理 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减该项分值的 5%，依此类推，扣完为止； 4. 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5. 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5,0； 7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 9. 工伤事故次数以 0 次为满分，如发生则为 0 分； 10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为 3 分、2 分、1 分、0 分； 11. 现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分； 第 42 页 部门：企管部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 25 企管部经理满意度 见满意度评分表 企管部经理 依据来源 满意度评分表 （25%） 实际业绩 （58%） 质量管理指标 ISO9000 体系管理情况 开箱合格率 用户反馈情况 责任追溯与更正行动 第 43 页 10 10 3 15 企管部经理 企管部经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 企管部经理 企管部经理 考核职能履行情况 人员管理 工作量、完成质量、按规定时间完成 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 20 企管部经理 2 考核中心 企管部经理 企管办 表） 内部管理（4%） 互评（5%） 部门出勤率 实际出勤率 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤情况 其他（8%） 制度建设和工作指令执行情况 1 1 5 1 7 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 企管部经理 企管部经理 说明： 1、 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 2、 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 3、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 第 44 页 5、4、3、2、1； 4、 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 15、12、8、6、3； 5、 考 核 职 能 履 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 20、16、12、8、4； 6、 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 7、5、3、2、1； 第 45 页 部门：计划财务部 岗位：计财组主管 考评内容 指标类型 财务总监满意度（20%） 具体指标 见满意度评分表 税务筹划达到的税负率降低程度和节税效果 报表的及时性、准确性和数据的规范性 实际业绩（50%） 财务管理指标 报表注释和各项费用分析的工作质量 税务申报和发票管理的工作质量 内部管理（15%） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 分值 20 20 考核者 依据来源 财务总监 满意度评分表 财务总监 10 计财部 10 10 3 5 计财部 考核中心 企管办 表） 实际出勤率 第 46 页 5 财务总监 考核中心 互评（10%） 管理费用控制 实际管理费用与费用预算相比 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他（5%） 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明： 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差 、 差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 报表的及时性的评分标准
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万科地产绩效考核管理规范
绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 1 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编制 闻平洋 日期 年 5 月 12 日 审核 彦艳 日期 年 5 月 26 日 批准 郁亮 日期 年 6 月 22 日 流 程 要 素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 流程涉及职位数目 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 2 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 3 页 共 14 页 个人考核流程 人力资源 发出考核 通知 被考核人 考核人 填写下月 （季度）目 标、计划 提交 同被考核人 沟通、确定 目标、标准 填写工作完 成情况、 自评 备案 考评 提交 意见不合 投诉处理程 序 绩效面谈 消除分歧 提交 汇总、甄别 存档、备 用 部门经理 考核结果 通报 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 4 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 5 页 共 14 页 个人年度考核 人力资源部 被考核人 考核人 部门经理 汇总全年成绩 发布年终考核 通知 填写12月份工 作完成情况、 自评 填写年度工作 总结、自评 考评十二月份 工作 填写来年工作 计划 评议年度工作 确定来年工作 计划、学习发 展计划 意见不合 投诉处理 汇总、甄别 十二月、年度 考核结果发布 年度绩效面谈 解决分歧 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 1. 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 6 页 共 14 页 目的 1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具； 1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升； 1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、 个人发展目标的高度结合。 2. 适用范围 2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。 2.2. 公司所有部门。 2.3. 区域管理中心的部门及个人。 2.4. 物业公司借调人员。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。 4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。 4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维 护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。 4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司 提出奖惩建议。 4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门 的考核数据。 4.3. 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支 持。 5. 工作程序 5.1. 考核原则： “公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进” 5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。 5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周 边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 7 页 共 14 页 月发布的“员工考核对应关系”执行。参见 6.2《考核对应关系表》，如 有调整，以人力资源部最新发布为准。 5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调 整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同 确定考核对应关系。 5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。 5.3. 考核周期 5.3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。 5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩 效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。 5.4. 考核流程： 见第 2、3 页部门、个人考核流程图。说明如下： 5.4.1. 部门考核由两部分同时开始进行： a) 部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表 格”，分管领导于三个工作日之内完成考评； b) 周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门 进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部； c) 人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无 异议则提交给总经理； d) 部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调 无效则提交给上一级公司领导。 5.4.2. 个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考 核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将 结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等 级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。部门 第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司 总经理。 5.4.3. 人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 8 页 共 14 页 绩。 5.5. 考核的依据 个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。 5.5.1. 集团对一线公司的经营指导文件。 5.5.2. 公司发布的各级经营计划。 5.5.3. 部门年度工作执行计划。 5.5.4. ISO9000 规定的各项制度规范及重要的会议决议等。 5.5.5. 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。 5.5.6. 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习 与成长四个维度。 5.6. 考核内容及指标 根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同 模块组成，考核表格参见 7.1 和 7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所 不同）。 5.6.1. 部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为 80%）和“客 观指标绩效模块”（权重为 20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核人为 部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。详见 7.2 部门考核表。 5.6.2. 普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重 分别为 70%和 30%。 5.6.3. 管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用 表。 a) 管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块 的权重分别为：工作绩效模块 70%、行为绩效模块 10%、管理绩效模 块 20%； b) 部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作 为工作业绩成绩。三部分权重同样为 70%、10%、20%。 5.6.4. 考核指标：说明及指引 a) 工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主 要内容。权重分别占个人考核成绩的 70% 和部门考核成绩的 80%不等 （具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见 6.3《工 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 9 页 共 14 页 作业绩绩效模块填写指引》。 b) 行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、 客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行 为提出基本要求及期望。 管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导 c) 下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理 技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考 核指引详见 6.4《行为、管理指标标准及说明》。 d) 客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过 程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善 业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进 行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标的详细说明见 7.2： 《部 门考核表格》。 行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相 对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行 调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改 进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加 分扣分。 5.7. 评分方法 5.7.1. 工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上 进行加减分（可参考下表）。 目标完成结果 超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全 可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 独立完成工作且达到了全部标准要求，领导 比较满意； 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果合乎要求； 结果与要求有一定差距，需要领导不时地指 导，总体效果一般但尚可接受； 分值(X) X≥90 80≤X90 70≤X80 60≤X70 绩效考核管理规范 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切 需要提高 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 10 页 共 14 页 X60 5.7.2. 行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基 本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达 到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加分扣分表现见 6.4 《行为、管理指标标准及说明》。 考核人对加分或扣分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明，方便 员工了解上级对其行为的要求和评价。 5.7.3. 客观指标绩效模块的指标及评分办法：在 7.2： 《部门考核表格》中有详 细说明。 5.7.4. 考核的总分的构成公式： 职员考核总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×30% 管理人员总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×10%＋管理绩效 得分×20% 部门总分=工作业绩绩效得分×80%＋客观指标绩效得分(五分制)×20× 20% 5.8. 考核等级的评定 5.8.1. 一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与 等级的对应关系见下表 考核等级 分数范围 条件描述（必要条件） 备注 X ≥85 有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰， 可作为从事相似工作的职员（或同级别职员） 的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。 全部满足 条件 1.1 X≥80 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以 内，没有严重违反纪律的行为。 全部满足 条件 1.0 70≤X 80 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反 纪律的行为。 全部满足 条件 符合某单 项条件 X 70 1、工作绩效不良或工作明显失误； 2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领 导不时地指导； 3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部 门内排名在后 15%范围 1.2 优秀 合格 需改 进 0.9 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 11 页 共 14 页 4、纪律表现不良，行政扣分较多。 0.8 X70 1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需 迅速提高； 2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大 影响； 3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的 行为； 4、受到公司通报批评。 符合某单 项条件 5.8.2. 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求 （见 5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情 况调整员工的考核等级。 5.8.3. 部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权， 同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。 5.8.4. 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件《行政违规行为记分 办法》。 5.9. 强制排序 5.9.1. 部门内员工考核等级的分布比例应满足 25:60:15 的比例，即考核等级 为 1.1 及以上的员工占部门人数的 25%；等级 1.0 的员工占部门人数的 60%；0.9 及以下的占 15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为 7 以上 (不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为 0.9。 5.9.2. 部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人 评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所 有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。 部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解 释。 5.9.3. 部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例 不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。 5.10. 绩效面谈 5.10.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准， 消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 12 页 共 14 页 地引导员工。 5.10.2. 绩效面谈的频率：每半年考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈 （建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟 通，务必明确目标，消除分歧。 5.10.3. 面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标 准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员 工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上 级、公司的支持性需求。具体的步骤、内容和注意事项可参考 6.5《绩 效面谈指引》 5.10.4. 面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人 力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为 评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见 7.3《绩效面谈 表格》 5.11. 甄别和申诉 5.11.1. 为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄 别，重点是对各部门的 1.1 和 0.9 员工的确定。对考核等级比例没有做 到强制排序要求的将进行强制调整。 5.11.2. 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟 通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部 经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉 人及被申诉人的考核结果。 5.11.3. 申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标 准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、 公正性等等。 5.12. 跟踪和评估 5.12.1. 人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过 程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指 标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 13 页 共 14 页 为部门考核的指标之一。 5.12.2. 考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访 谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。 5.13. 考核结果应用 a) 作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依 据之一。 b) 作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、 调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。 c) 了解员工培训需求，评估培训成效。 5.14. 年度考核 5.14.1. 个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考 核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。 a) 年度考核成绩为平时 12 个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值， 年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部 门内排序后确定。 b) 调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。 5.14.2. 部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。考核依据为四季度考 核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年 度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观 指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报公司总 经理确定部门最终等级。 6. 支持性文件 6.1. 《行政违规行为记分办法》 6.2. 《考核关系对应表》 6.3. 《工作业绩绩效模块填写指引》 绩效考核管理规范 6.4. 《行为、管理指标标准及说明》 6.5. 绩效面谈指引 7. 相关记录 7.1. 个人考核表格 7.2. 部门考核表格 7.3. 绩效面谈表格 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 14 页 共 14 页
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北大方正的绩效考核激励体系：理论_技巧_实例
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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绩效考核：上海大众员工
上海大众员工绩效管理系统 ( 草案 ) 绩效管理项目小组 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 项目组成员 • 项目组长 : • 范友娟 • 主要成员 : • 周 屹 • 张 宇 • 陈以农 • 俞永明 • 齐 鸣 陈 亮 赵晨燕 蒋国锋 胡竹君 • 特邀顾问： • 刘 洋 • 宋海波 上海大众人力资源部 Human Resources SVW • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 • 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 绩 效 的 定 义 什么是绩效 ? 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值 , 以及 在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 有形绩效 为公司创造的 价值增值 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 无形绩效 个人能力的提 升和行为模式 的持续改进 员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理的定义 绩效管理： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工 的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助 员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力 和行为模式的过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评估 绩效管理 上对下的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论 只关注工作目标 关注工作目标和员工技能发展两个方面 单一的考核,给予评判 通过持续反馈后的结果认定 上级对下级的考核 绩效伙伴 工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 账,经理人是判官 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢, 经理人是教练 只关注结果 既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 关注过去,关注已经完成的工作 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善 只用于奖惩或人事任免 重点是绩效改进与员工发展 一年一次或季度、月度评估 不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩 效 管 理 的 特 性 • 一个动态的管理过程。 流程稳定性不同 , 绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳 , 是阶梯型上升的过程， 如 : 流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大 , 是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。 时间阶段不同 , 绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意， 领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目 的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素 公平性 个人 素质 工作 目标 领导 主观 意愿 个人绩效 反馈 .….. 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 文化 流程 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 领导人员个人绩效的影响因素 企业环境和融洽的氛围 环 境 领 导 个 人 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、 时效性、评估和反馈） 经营方针、决策 工作目标要符合 SMART 原则要可控 领导的个人行为和素质 授权 , 权力、资源的可得性和使用 性 岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业 知识、心理承受能力、合作性） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 专业技术管理人员个人绩效的影响因素 工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 领导 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象） 考评 机制 流程 个人 评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定 职责分明、严格执行、不断优化 能力与岗位要匹配 权利和资源 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 营销系统个人绩效的影响因素 外部 环 境 政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化 公司内部的流程 内部 公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围 激励机制 个 人 个人素质、技能（强调应变能力 领 导 尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通 主观能动性、责任心和忠诚度） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 •生产一线员工个人绩效的影响因素 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素： 环境 领导 积极向上的企业文化 任务管理能力 公平公正的激励机制 员工管理能力 个人 主观能动性和能力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 缺乏公平公正的激励机制 制度、流 程的优化 缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 积极向上企业 文化的推进 环境 领导对工作任务的安排不清晰 领导 领导技能 建立提升领导 力的体系 领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可 个人 缺乏主观能动性、能力和性格特征 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 建立员工绩效 管理系统 个人影响自身绩效的因素： 主观 主观能动性 能动性 能 力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 个人 绩效 性 格 特 征 难以改变！ 工作要求 性格特征 内部市场 机制 沟通机制 ① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效； 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 能 力 主观能动性 工作业绩 绩效管理 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理中的责任分工： 人力资源部 制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性， 促进员工绩效的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 员工本人 自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。 • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 I. 绩效管理的目的： 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员 工的工作积极性，确保公司的可持续发展。 II. 绩效管理的适用范围： 上海大众全体员工 上海大众人力资源部 Human Resources SVW III.绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效）， 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员 工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断 提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估 和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW IV. 绩效管理的责任 责 任 人力资源部 制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效 管理的系统和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理 工作当作日常管理工作的一部分，使用各种 管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工 积极性，促进员工绩效的持续改进。 员工本人 自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作， 通过工作和学习来不断提升自己的能力，提 高绩效水平。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW V. 绩效管理的规定 1. 绩效管理的内容 有形绩效 工作业绩 内 容 无形绩效 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 力 能 行为模式 2. 绩效管理的流程 通 绩效计划 沟 通 沟 绩效辅导 绩效激励与提升 沟 通 通 沟 绩效评估与反馈 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.1 绩效计划： 绩效计划： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式， 并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望 目标。 拟定绩效计划书： 直线经理与员工共同制定绩效计划书 ( 可参考人力资源部提供的样表 表式） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与 员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不 同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极 性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工 作过程中。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 体现上级对下属的时时关注。 绩效辅导的内容： 及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员 工找出解决问题的办法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正 确的方法； 绩效辅导的流程： 及时提供必要的资源和帮助。 上级对下级逐级辅导 绩效辅导的办法： 正式的方法； 非正式的方法。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.3 绩效评估和反馈： 绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进 步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。 • 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 绩效评估的原则： 上级评定下级与同级平衡原则； 人员服务中心过程参与，结果审核的原则； 评估结果向员工反馈原则。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。 绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈 绩效反馈的目的： 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定 过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。 绩效反馈的时间： 绩效评估结束后 绩效反馈的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈的内容 工作总结 一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高 能力总结 工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需 改进，如何改进 内 容 行为模式的总结 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪 些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么， 如何改进 2.4 绩效激励 绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。 直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。 3. 其他规定： 3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。 3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定 本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW
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联想集团_绩效管理与面谈：步骤_技巧_实例
绩 效 管 理 与 面 谈 联想客户维修服务部 1 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 2 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 3 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 4 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 5 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 6 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 7 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 8 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 9 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 10 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 11 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 12 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 13 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 14 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 15 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 16 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 17 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 18 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 19 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 20 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 21 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期 望下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能 性 要求：真诚，具体 22 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 23 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 24 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 25 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 26 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 27 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 28 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 29 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 30 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 31 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 32 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 --- 绩效面谈 --- 33 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 34 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 35 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 36 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 37 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 38 谢谢大家！ 39
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大润发绩效考核办法
文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 绩效考核办法 第一条 目的 为了保证企业高效运作和健康发展，体现多劳多得的分配原则，通过公平、公正、公开 的绩效考核，实行劳动报酬的合理分配，使得公司经营目标的实现能够进行前臵控制，并能 与职员工作业绩的提升相结合，从而有效地提高企业的销售和毛利，提高企业的经营管理水 平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。 第二条 原则 1. 用最好的人，用最少的人，付更好的工资。 2. 公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。 3. 预算化的全员考核机制。 4. 服从和申诉相结合的原则。 5. 预算的可达成原则。 第三条 预算的制定与调整 一、 预算的制订 1. 年度经营预算为门店的考核指标和工作目标。年度经营预算指在公司每个财务年度结束 前对下一年度做出的经营指标的目标计划，具有可完成性和科学性，年度经营预算包括 年度销售预算及月度与日分解、商品毛利及通道收入指标（返佣、新品、节庆、促销、 资源费用等商品的边际收入）、损耗指标、费用指标（包含营运、人力、耗材、办公等）、 其它收入指标等。 2. 预算的制订原则 在进行年度经营预算制定时，应根据下列参照因素设定各个预算指标（目标）： 1) 门店上年度同期实际完成指标； 2) 门店在预算年度的实际经营状况；充分考虑门店所处的同一商圈市场内可能发生的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响； 3) 门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：GDP 指数（国内生产总值）、CPI 指数（消费者价格指数）、通货膨胀指数、GNE 指数（国民支出总额）等； 4) 门店所处时期（调整期、发展期、成熟期、饱和期、衰退期）所导致的巨大经营性变化 差异。 5) 预算指标（目标）是门店需要付出一定的努力才能和可以完成和达到的指标，切不可是 1 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 不能实现的空中楼阁。 二、 预算的制订程序 1. 年度经营预算应由公司各分管副总、总监与部门和门店主持工作负责人在上年度最末一 个月 5 日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核， 审核通过后报公司董事会批准，经过批准的年度经营预算由总经办编制成为《公司全年 度经营目标责任书》提交由相关责任人签订目标责任，签订后的《公司全年度经营目标 责任书》由公司总经办下发至公司各预算执行与管控部门及门店；《公司全年度经营目 标责任书》中销售任务应分解至月度与日。在刚开始实施预算制时，若难以确定年度经 营预算的情况，也可先实行月度经营预算进行过渡，月度经营预算应在预算执行月前 3 日按年度制定程序制定完毕。 2. 公司总经理办公会在审核门店年度经营预算时也要充分考虑预算的制定原则，并与门店 进行科学的预算分析沟通，以使审批后的年度经营预算具有可操作性，门店也能通过一 定的努力达成预算目标。 3. 若被考核门店（部门）与公司在年度经营预算指标的沟通上未能沟通一致，应服从公司 总经理办公会的裁定；考核门店（部门）有权向公司总经理办公会反映意见及申诉，但 应服从对申诉的最终处理决定；公司总经理办公会有调整和修改权，但在调整、修改前， 应与考核门店（部门）先沟通。 三、 预算的执行中调整 根据预算制订的原则，若在年度经营预算的执行过程中出现严重影响经营预算达成的重 大因素（即：门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整， 并按下列原则与程序进行审批备案： 1. 提前申报及调整未来的原则。预算的调整须在调整因素出现时提前申报，并只能对未完 成的预算指标（目标）进行调整，未提前申报或已执行的月度不得进行预算调整，即不 能进行对已过去时间的指标调整的情况。 2. 预算的调整由预算执行部门及门店向分管副总、总监提出书面申请，申请中须详细说明 需要调整的原因，分管副总、总监评估后签署意见报公司总经办，公司总经办组织召开 总经理办公会讨论审核（申请部门与门店负责人参加），审核通过后报公司董事会批准， 经过批准后由公司总经办调整年度经营预算并将未执行部分分解至月度与日经营明细， 下发公司各预算执行与管控部门及门店。 第四条 薪酬结构与考核基数 一、 薪酬结构 职员的薪酬包括工资类（基本工资、绩效工资及全勤奖励）、津贴类（岗位津贴）、补 贴类（延时补贴、工作餐补贴、特殊津贴）、年终绩效奖金类四部分。其中基本工资、岗位 2 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。职员绩效工 资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。 全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。 二、 经营业绩的考核基数 1. 考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。 2. 绩效工资标准为：职员职级为 A 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 30％； 职员职级为 B 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 25％；职员职级为 C 类， 绩效工资标准为标准薪资减去全勤奖励后的 20％；职员职级为 D 类，绩效工资标准为 350 元；职员职级为 E 类，绩效工资标准为 250 元；职员职级为 F 类，绩效工资标准 为 200 元。标准薪资指基本工资、绩效工资、全勤奖励及岗位津贴四者标准之和。 第五条 绩效考核指标 一、 考核指标 绩效工资考核分为月度、季度、年度考核指标，包括： 1. 月度考核指标： ＊ 月含税销售预算完成指标：指对含税商品销售预算达成状况的考核；被考核人为公司 本部/分部与门店除非全日制用工、新入职试用期人员外的所有正式职员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月商品不含税销售毛利额完成指标：指对不含税商品销售毛利额预算达成状况的考核； 被考核人为公司本部/分部及门店对商品销售毛利具备管控职能的管理人员（不含新 入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 月费用控制指标：指对费用开支预算控制的考核；被考核人为公司本部/分部及门店 对费用开支具备管控职能的部门负责人（不含新入职试用期内的部门负责人）；具体 参与考核人员岗位详见本办法第六条。具体考核指标另行公布，在未公布前不考核。 ＊ 通道收入完成指标：指对月度商业通道收入（后台收入）预算任务达成的考核；被考 核人为对商业通道收入具备管控职能的公司本部及驻店采购管理人员（不含新入职试 用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 外租收入完成指标：指对月度外租收入达成的考核；被考核人为对外租收入具备管控 职能的公司本部及驻店招商管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与 考核人员岗位详见本办法第六条。 ＊ 其它收入完成指标：指对月度其它收入达成的考核；其它收入包括：各种罚没收入、 纸板收入、附加服务性项目收入等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加（诸如 毛利保护、厂商赞助等）的收入；被考核人为公司本部/分部及门店对其他收入具备 3 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 管控职能的管理人员（不含新入职试用期内的管理人员）；具体参与考核人员岗位详 见本办法第六条。 2. 季度考核指标。包括： ＊ 商品损耗指标：指对商品损耗控制状况的考核；商品损耗指标具体表现：在一个大盘 周期内，各门店的损耗率不应超过预算的商品损耗指标；被考核人为公司本部/分部 对商品损耗具备管控职能的管理人员及门店除非全日制用工外的所有人员；具体参与 考核人员岗位详见本办法第八条。 注：①目前大盘周期为一个季度，公司若另行修改大盘周期时间，按通知执行。 ②商品损耗率指标为：新店第一次大盘损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 3. 年度考核指标。包括： ＊ 年度营业收入指标：指对年度营业收入预算任务达成的考核，营业收入包括商品销售 利润（前台收入）、商业通道收入（后台收入）、租赁租金收入及其他营业外所有收 入；被考核人为公司本部/分部及门店的除非全日制用工、新入职试用期人员外的所 有正式职员；具体参与考核人员岗位详见本办法第十条。 二、 考核方式 绩效工资、年终奖金是根据职员的业务绩效完成状况确定，遵照各部门（门店）的绩效 考核方案，确定绩效工资的计算基数，依据各项考核指标的实际完成情况核算得出。 第六条 月度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品销售额指标的绩效考核办法与计算方法 商品销售额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月含税销售额预算达成率—1） ×考核权重 其中： 1. 月含税销售预算达成率＝月实际含税销售金额÷月预算含税销售金额×100％ 2. 销售额达成考核权重如下表： 月含税销额售预算达成率 正完成状况 考核权重 月含税销售额预算达成率 负完成状况 考核权重 100%≤达成率＜105% 2 95%≤达成率＜100% 1 105%≤达成率＜110% 4 90%≤达成率＜95% 2 110%≤达成率＜115% 6 85%≤达成率＜90% 3 115%≤达成率 8 80%≤达成率＜85% 4 达成率＜80% 5 4 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 3. 销售额指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资标准的 100％； 二、 商品销售毛利额指标的绩效考核办法与计算方法 商品不含税销售毛利额比预算每增加或减少 1%，绩效工资在绩效工资标准上增加或减 少 5%，具体计算公式如下： 毛利额指标考核绩效工资增减＝绩效工资标准×（月不含税销售毛利额预算达成率—1） ÷1%×5%×考核权重 其中： 1. 月不含税销售毛利额预算达成率＝月实际不含税销售毛利额÷月预算不含税销售毛利 额×100％ 2. 商品销售毛利达成考核权重如下表： 月不含税销售毛利额预算达成率 正完成状况 考核 权重 月不含税销售毛利额预算达成率 负完成状况 考核 权重 100%＜达成率≤105% 3 99%≤达成率＜100% 5 105%＜达成率≤110% 4 98%≤达成率＜99% 10 110%＜达成率 5 达成率＜98% 15 3. 毛利额指标达成绩效工资的减项上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩效 工资，此前臵项为销售考核）的 100％，增项无上限不封顶。 三、 费用控制指标的绩效考核办法与计算方法 费用实际支出比预算每超过或下降 1%，绩效工资在绩效工资标准上减少或增加 3%，具 体计算公式如下： 费用控制指标达成绩效工资增减＝绩效工资标准×（1—月费用控制预算达成率）÷1% ×3%×考核权重 其中： 1. 月费用控制预算达成率＝月实际费用支出÷月预算费用支出×100％ 2. 费用控制指标达成考核权重为 2.00； 3. 费用控制指标达成绩效工资的增减上限为当月绩效工资（指其它前臵考核项后的月绩 效工资，以下同）的 100％。 四、 月度绩效工资的考核人员 1. 门店考核 1) 门店考核人员的考核科目 5 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 考核 考核 考核 门店销售部门负责人 考核 考核 × 门店销售部门员工 考核 × × 门店非销售部门职员 考核 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 门店负责人 全店值 全店值 全店值 门店销售部门负责人 部门值 部门值 × 门店销售部门员工 部门值 × × 门店非销售部门职员 全店值 × × 门店新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 门店考核人员的考核科目取值 考核科目 人员类别 2. 公司本部与区域分部的考核 1) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 考核 考核 考核 常务及分管副总 考核 考核 考核 公司非经营职能部门负责人 考核 × 考核 公司营运管理人员 考核 考核 × 公司采购管理人员 考核 考核 × 公司招商管理人员 考核 × × 公司财务预算管理人员 考核 × 考核 公司其他正式职员 考核 × × 人员类别 6 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 区域总经理 考核 考核 考核 区域营运管理人员 考核 考核 × 区域非经营职能部门负责人 考核 × 考核 区域财务预算管理人员 考核 × 考核 驻店采购管理人员 考核 考核 × 驻店招商管理人员 考核 × × 驻店其他人员 考核 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 2) 公司本部与区域分部考核人员的考核科目取值 考核科目 商品销售额指标 商品销售毛利额指标 费用控制指标 公司总经理 公司值 公司值 公司值 常务及分管副总 公司值 公司值 所辖部门值 公司非经营职能部门负责人 公司值 × 所辖部门值 公司营运管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 公司招商管理人员 公司值 × × 公司财务预算管理人员 公司值 × 公司值 公司其他职员 公司值 × × 区域总经理 所辖区域值 所辖区域值 所辖区域值 区域营运管理人员 所辖区域值 所辖区域值 × 区域非经营职能部门负责人 所辖区域值 × 所辖部门值 区域财务预算管理人员 所辖区域值 × 所辖区域值 驻店采购管理人员 所辖部门值 所辖部门值 × 驻店招商管理人员 所辖区域值 × × 驻店其他人员 所辖区域值 × × 新入职试用期职员 × × × 非全日制用工 × × × 人员类别 7 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 五、 月度通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的考核方案与办法 1. 通道收入完成指标的绩效考核办法与计算方法 1) 通道收入是公司给予供应商对价服务后的最重要边际收益，也是公司是否赢利的关键， 而采购部门对此承担直接责任，采购人员必须在保障销售的前提下为合理增收通道收 入而努力工作，通道收入的重点在与销售同步增减的相关返利上（诸如：销售返佣、 损耗返佣、配送返佣等）。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 通道收入指标的超过部分，予 月 绩 效 工 资 增 加 额 度 以超过部分 10％的特别贡献 ＝（实现通道收入—通 奖励 道收入预算）×10％ 通道收入指公司商品边 通道收入完成 际利润收入。 通道收入指标达成率每降低 月 绩 效 工 资 扣 减 额 度 指标 通道收入指标达成率＝ 1％，扣减 5％的绩效工资 ＝绩效工资标准×（通 考核权重为 2 实现通道收入÷通道收 扣减上限为当月绩效工资（指 道 收 入 指 标 达 成 率 — 入预算×100％ 其它前臵考核项后的月绩效 1）÷1％×5％×考核 工资，以下同）的 100％ 3) 权重 通道收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 通道收入完成指标 公司本部采购管理人员 所辖部门值 驻店采购管理人员 所辖部门值 2. 外租收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 外租收入是公司是否赢利的关键，而公司招商部门对此承担直接责任，招商人员必须 在保障为超市服务配套的前提下严格按公司采购招商程序努力工作，外租收入的增收 重点在为超市服务配套的前提下进行招商整合与挖掘（诸如：季节性花车增加、外租 宣传费用等）。 2) 考核办法与计算方法 8 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 考核指标 考核办法 计算公式 备注 外 租 收 入 指 标的 超 过部 月绩效工资增加额度＝ 分，予以超过部分 5％的特 （ 实 现 外 租 收 入 — 外 租 别贡献奖励 外租收入指对租赁的 收入预算）×5％ 外租收入完成 指标 收入。 外租收入指标达成率每降 月绩效工资扣减额度＝ 外租收入指标达成率 低 1％， 扣减 5％的绩效工 考核权重为 2 绩效工资标准×（外租收 ＝ 实 现 外 租 收 入 ÷ 外 资 入指标达成率—1）÷1％ 租收入预算×100％ 扣减上限为当月绩效工资 ×5％×考核权重 （指前臵考核后）的 100％ 3) 外租收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 外租收入完成指标 公司本部招商管理人员 公司值 驻店招商管理人员 所辖区域值 3. 其它收入指标的绩效考核办法与计算方法 1) 其他收入包括：各种罚没收入、纸板收入、附加服务性项目收入、营运提交的临时性 补损等不包括采购在合同内及合同外中约定及增加的诸如毛利保护、厂商赞助等的收 入，是公司利润累积的重要组成部分，而门店负责人对此承担直接责任，门店负责人 必须做好深入的挖掘。 2) 考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 其 它 收 入 指 标的 超 过 月 绩效 工资 增加 额度 ＝ 其它收入包括：各种罚没收 部 分 ， 予 以 超过 部 分 （ 其他 外租 收入 —其 他 入、纸板收入、附加服务性 5％的特别贡献奖励 收入预算）×5％ 其他收入完成 指标 其 它 收 入 指 标达 成 率 项目收入等不包括采购在 合同内及合同外中约定及 增加的诸如毛利保护、厂商 考核权重为 1 每降低 1％，扣减 5％ 月 绩效 工资 扣减 额度 ＝ 的绩效工资 绩效工资标准×（其它收 赞助等的收入。 扣 减 上 限 为 当月 绩 效 入指标达成率—1）÷1％ 其他收入指标达成率＝实 工资（指前臵考核后） ×5％×1 现其他收入÷其他收入预 的 100％ 算×100％ 9 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 3) 其他收入的考核人员及取值 考核科目 人员类别 门店负责人 4. 其他收入完成指标 门店值 通道收入、外租收入、其他收入指标的确定 根据公司的年度通道收入、外租收入、其他收入指标，由收入考核所属部门负责人参考 上年度的相关指标在各月度的占比，提出月度通道收入、外租收入、其他收入计划指标的指 标分解表（要求在业务开始前提出），经公司总经理办公会审核同意，经总经理办公会批准 后交权限人力资源部门备案，作为通道收入、外租收入、其他收入任务指标和绩效工资的计 算依据。 5. 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的计发方式 1) 通道收入、外租收入、其他收入绩效工资原则上汇同月度绩效考核一起进行，且绩效 考核计入该月度绩效考核之中。 2) 对通道收入、外租收入、其他收入绩效工资的增项部分（指正向特别贡献奖励部分）， 公司财务汇算完毕后计发于公司采购部门，由公司分管副总与部门总负责人汇同公司 人力资源部门分管负责人依据贡献奖励发放原则，并根据具体采购人员贡献大小及工 作态度制定人员分配方案（对外埠门店应充分尊重驻店负责人的意见），经公司分管 副总、部门总负责人、公司人力资源部门分管负责人审批后计发。 六、 月度绩效工资的计发方式 1. 月度各项绩效指标达成绩效的计发 月绩效工资总额＝月绩效工资标准+Σ（月各项绩效指标达成绩效工资增减） ＊ 月各项绩效指标达成绩效工资增减指月度各项绩效考核指标达成绩效工资增减及季 度体现在月度计发的绩效工资增减。 2. 公司本部及区域分部职员的月度绩效考核按所管辖门店分别对应取值再进行加权平 均汇算，具体取值方法详见本办法第十一条。 第七条 特殊专业岗位人员月度绩效工资的考核方案与办法 一、 特聘高管人员月度绩效工资的考核方案与办法 对于经公司董事会特别聘任的专业高管人员绩效工资的考核，已另行签订的聘用协议 的，按聘用协议中相关薪酬约定考核计发，未另行签订聘用协议的，按本办法考核计发。 二、 收银员绩效工资的考核方案与办法 1. 考核办法与计算方法 10 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 收银员以个人月收银金额为绩效考核基数，收银员工每月绩效工资以月收银金额与收银 绩效比例及考核权重之积计发，具体计算公式为： 收银绩效工资＝月收银业绩×收银绩效比例×考核权重 其中：①收银绩效比例为 0.8‰～1.8‰，各连锁门店绩效比例由总经理办公会根据门 店的市场定位、门店的规模确定，并在考核方案实施前通知公示；②考核权重原则上为 1.00， 特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 2. 考核人员与考核取值 1) 前台经理及前台助理经理、前台主管及前台助理、前台组长及服务台职员等其他不持 续参与收银工作的职员（注：不持续参与指间断参与或临时性参与收银的人员），不 参与收银绩效考核，而参与门店绩效考核； 2) 精品柜收银职员，不参与收银绩效考核，而参与其商品所属部门绩效考核； 3) 大宗商品收银由前台当班值班负责人指定收银人员在指定收银机上收银，收银金额不 计入收银人员绩效考核的汇算金额之中； 4) 收银人员的绩效工资的增减不设上下限； 三、 发展投资职员发展投资指标的绩效考核方案与办法 1. 发展投资工作是公司持续并向规模化发展的最重要保证，也是公司在后期是否赢利的 第一步及关键一步，而发展投资部门对此承担直接责任，发展投资人员必须经过科学 的投资分析，在保障公司投资能够获得持续收益的前提下严格按发展投资程序努力工 作，发展投资的重点在对项目选址、商圈分析、购买力分析等投资分析方面进行真实、 准确的可行性分析判断，并对达到发展投资条件的项目促成签约及建设；发展投资人 员每月除参加公司本部非经营部门的绩效考核外，还将参与公司对发展投资人员进行 的发展投资指标增项奖励考核。 2. 发展投资指标增项奖励考核办法与计算方法 1) 发展投资职员以每月开发或投资完成的物业面积作为此类人员的发展绩效增项奖励 考核基数，开发或投资完成的物业面积以所签订作为开办卖场的物业租赁合同中约定 的租赁面积为准（包括物流配送中心、中央厨房物业租赁，但不含因卖场经营之需要 另行在商场外的租赁场外仓库、办公、住宿面积）。 2) 发展投资职员增项奖励考核以团队绩效为绩效考核，即每月开发或投资完成的卖场面 积实现的奖励为团队增项奖励； 3) 增项奖励计算方法：每月团队绩效增项奖励以月完成的物业面积与开发绩效奖励基数 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 发展投资团队月增项奖励＝月完成的物业面积×开发绩效奖励基数×考核权重 11 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 其中： 1) 开发绩效奖励基数为：0.2～1.0，具体基数由总经理办公会根据开发规模、每平米平 效确定，并在考核方案实施前通知公示； 2) 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定。 3. 增项奖励计发方式 1) 对增项奖励的计发，由分管总监依据贡献奖励发放原则，并根据具体职员贡献大小及 职业态度制订提交部门的团队绩效工资人员分配方案，报分管上级与公司人力资源部 门进行贡献评估，行政人事总监签字确认，作为发展投资部门个人的月度增项奖励的 计发依据。发展总监提出的分配比例方案时，应充分考虑各人员对任务达成的贡献， 同时兼顾分配的公平原则，杜绝人情分配；分管上级与公司人力资源部门在进行贡献 评估时，主要评估个人贡献及分配公平；符合原则的，支持由发展总监提出的分配比 例方案；发现违背贡献及分配公平的，应即时与发展总监沟通确定（必要时进行各人 员的业绩贡献调查）；仍有争议的，交由公司总经理确定。 2) 发展投资的增项奖励不设上限； 4. 发展投资人员的绩效工资计发 发展投资人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部非经营部门的绩效考核后的绩效工资。 四、 大宗销售业务人员大宗销售指标的绩效考核方案与办法 1. 大宗销售工作是服务集团客户、重点大客户及保障公司销售规模的最重要保证，也是 培养公司客户忠诚度的关键，而大宗销售部门对此承担直接责任，大宗销售业务人员 必须在严格按公司大宗销售程序的前提下为提高公司大宗销售占比而努力工作，大宗 销售的重点在开发拓展客户市场、服务客户及客户回访；大宗销售人员每月除参加公 司本部经营部门的绩效考核外，还将参与公司对大宗销售人员进行的大宗销售指标增 项奖励考核。 2. 大宗销售指标增项奖励考核办法与计算方法 大宗销售业务人员以大宗销售业务人员完成大宗销售任务额（含购物卡销售）作为大宗 增项奖励考核基数，大宗销售人员每月增项奖励以月实际完成大宗销售金额与大宗绩效比例 及考核权重之积计发，具体计算公式如下： 月增项奖励＝月完成大宗销售任务额×大宗绩效比例×考核权重 其中： 1. 大宗绩效比例为 1.00‰～1.50‰，具体比例由总经理办公会根据大宗市场状况确定， 并在考核方案实施前通知公示； 12 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 2. 考核权重原则上为 1.00，特别状况的修改由总经理办公会根据激励原则确定，原则为 新市场门店在开店一年内就高，一年后向低调整。 3. 大宗销售业务指标的确定 由公司大宗负责人提出部门大宗销售任务计划指标及部门业务人员的指标分解表（要求 在业务开始前提出，并分解至月度计划），经公司总经理办公会审核同意，同时给出效比例 与大宗绩效权重比例，经总经理办公会批准后交权限人力资源部门备案，作为门店大宗销售 部门人员的大宗销售任务指标和绩效工资的计算依据。 4. 大宗增项奖励的考核人员与计发方式 1) 对于未指定大宗销售任务计划的大宗销售人员，每月绩效工资不参与大宗增项奖励考 核，而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 2) 对于未设臵大宗专职人员门店的大宗销售实现，按大宗销售奖励政策执行，具体详见 公司相关大宗政策； 3) 大宗内勤人员或其他不直接参与业务销售工作的大宗职员，不参与大宗增项奖励考核， 而参与本办法中公司其他职员的绩效考核； 4) 大宗销售人员的大宗增项奖励不设上限； 5) 对于大宗销售业务人员个人工作不力，两个月度未能完成销售计划任务，公司将按员 工《奖惩制度》给予降职/降薪、换岗、辞退处理。 5. 大宗销售业务人员的绩效工资计发 宗销售业务人员的绩效工资＝月度绩效工资+月度增项奖励 其中：月度绩效工资指参加公司本部其他职员的绩效考核后的绩效工资。 第八条 季度绩效工资的考核方案与办法 一、 商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法 考核指标 考核办法 计算公式 备注 商品损耗每下降 0.05％，增加 5％ 绩效工资标准×商 商品损耗差率＝ 商品损耗指标 的绩效工资；反之，商品损耗每超 品损耗差率÷ 大盘实际商品损 考核权重为 1 过 0.05％，扣减 5％的绩效工资， 0.05％×5％×考核 耗率—公司规定 增减上限为当月绩效工资的 100％ 权重 标准商品损耗率 其中： 1. 商品损耗率指标为：新店第一次大盘标准商品损耗指标为 5.00‰，以后为 4.00‰。 2. 商品损耗包括上次大盘至当次大盘期间的期间损耗。 13 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 二、 商品损耗指标的考核人员 商品损耗指标考核为全员考核，即除公司非全日制用工人员外的所有人员均参与（包 括试用期人员）。 三、 商品损耗指标的考核取值 考核科目 人员类别 商品损耗指标 公司本部防损监察分管副总 公司值 公司本部防损安全部管理人员 公司值 公司本部生鲜营运管理人员 公司生鲜值 公司本部营运管理人员 公司值 区域分部防损监察分管负责人 所辖区域值 区域分部防损安全部管理人员 所辖区域值 区域分部生鲜营运管理人员 所辖区域生鲜值 区域分部营运管理人员 所辖区域值 门店生鲜营运职员 全店生鲜值 门店其他职员 全店值 非全日制用工 × 四、 季度绩效工资的计发方式 季度绩效工资原则上汇同各季度结束后的第一个月的月度绩效考核一起进行，且绩效考 核计入该月度绩效考核之中，即：各季度结束后的第一个月的月度绩效考核，不仅对上月度 按月度绩效考核办法进行考核，另需增加季度的考核指标考核。 第九条 新店项目的绩效考核方案与办法 一、 对于当年的新开店项目，由于未列入上年度末制定新年度的《公司全年度经营目标责 任书》之中，新店开业后的第三个月按本办法第三条“预算的制定与调整”对各个新 店单列制定《新店全年度经营目标责任书》，经公司董事会批准后交由公司总经办与 新店负责人签订目标责任并备案，作为各新店的绩效考核指标；各新店的《新店全年 度经营目标责任书》中的预算计划指标、实际达成指标同时计入上年度制定新年度的 《公司全年度经营目标责任书》中，纳入本《绩效考核办法》执行。 二、 《新店全年度经营目标责任书》的涵盖时间为新店开业日至公司当年财务年度末（即 结束日与上年度末的制定的下年度《公司全年度经营目标责任书》的结束日一致）。 14 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 1) 对于新店开业调整期（开业日至开业后三个月内）的月度销售、毛利、费用预算计划 指标，按实际月度完成和发生额纳入预算计划指标，即预算计划与实际一致； 2) 对于开业调整期后的预算计划指标制订，参考新店开业后前三个月的经营数据，并根 据本《绩效考核办法》第三条“预算的制定与调整”制定《新店全年度经营目标责任 书》； 3) 对于新店的通道收入、外租收入及其他收入指标，由公司采购部门/招商部门及营运 部门/门店在各新店开业筹建期提出各新店的通道收入、外租收入及其他收入预算计 划，经公司总经理办公会评估审核确认后，报公司董事会批准后纳入《新店全年度经 营目标责任书》。 三、 新店在开业调整期的损耗特别考核： 新店项目开业后经营三个月必须进行一次全店大盘，原则上第三个月末为大盘指定日 （若遇第三个月末为重点销售日可进行大盘日微调），新店项目损耗指标考核办法按照本办 法中 “商品损耗指标的绩效考核办法与计算方法”执行。 第十条 年终绩效奖金的考核方案与办法 一、 发放要素 1. 考核依据：年度绩效奖金原则上是以是否完成年度经营预算作为年终绩效奖金发放的 考核依据，系公司的年度加项考核内容。 2. 汇算年度：年终绩效奖金以一个公司财务年度进行汇算。 3. 发放时间：年终绩效奖金发放时间为财务年度结束且财务汇算完成后发放。 二、 发放办法 1. 考核指标与取值 指标 取值 年度营业收入预算 年度经营目标责任书 年度实际完成营业收入 财务汇算报表 年度营业收入 2. 发放方案 类别 发放方案 若完成公司年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 公司本部职员 若超过公司年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 若未完成公司年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 15 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 类别 发放方案 完成区域所辖门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过区域所辖门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖 金基数 区域分部职员 若未完成区域所辖门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发 放年度福利红包（具体标准由公司董事会根据当年公司的经营状况确定） 连锁门店完成门店年度营业收入预算，增发一个月的年终绩效奖金基数 超过门店年度营业收入预算 5％，再增发一个月的年终绩效奖金基数 门店职员 若未完成门店年度营业收入预算，无年终绩效奖金，由公司发放年度福 利红包（具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定） 新入职试用期员工 按日计算，计发标准为正式职员的 80% 非全日制用工 不发放 年终绩效奖金基数＝职员标准工资=基本工资+绩效工资 3. 发放方式 年终绩效奖金原则上采用发放购物卡加现金的方式进行发放，购物卡最大金额不超过 2000 元，超过部分采用现金计发；具体计发配比由公司总经理办公会确定。年度福利红包 原则上不发放现金，而发放购物卡。 三、 新店人员年终绩效奖金发放方案 1. 当年新开门店中属其它门店异动至新店的人员，从异动批准之日起，按在新店的在岗 工作月度计发新店年终绩效奖金，异动批准之日前的年终绩效奖金，按在原工作地的 在岗工作月度计发新店年终绩效奖金。 2. 当年新开门店中新招聘入职人员，从入职之日起，试用期内按在岗工作月度计发新店 年终绩效奖金，计发标准为正式职员的 80%，转正后的工作日按正式职员标准计发。 3. 对当年新开门店未制订门店年度营业收入预算的新店人员，由公司发放年度福利红包 （具体标准由公司董事会根据当年门店的经营状况确定）。 四、 非正常情况下人员年终绩效奖金发放方案 1. 职员因病假、事假、矿工原因，因未在岗履行岗位职责，未在岗期间不享受年终绩效 奖金； 2. 职员在产假、工伤假期间的年终绩效奖金，按公司《薪酬管理制度》“非正常情况下 薪酬”条款中规定计发； 3. 职员离职，在年终绩效奖金发放日之前离岗的，不享受年终绩效奖金或年度福利红包。 16 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 第十一条 绩效考核参数的确定及绩效薪酬的计算管理 一、 月度绩效参数的确定 1. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导相关采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）每月 5 日前将本办法中绩效工资考核所涉及的经营数据（诸如：商品销售 额指标等）在公司系统中取值汇总，并经过采购支持部门（未成立采购支持部门时为 信息部门）负责人签字确认后交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 2. 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门每月 10 日前将上述绩效工资考 核中所涉及的经营数据（诸如：商品销售毛利指标、实际费用开支、通道收入、外租 收入、其它收入）完成核算汇总，同时将经过财务部门负责人签字确认的汇算报表交 人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 二、 季度绩效参数的确定 由职员薪资汇算归属人力资源部门督导所属财务部门与大盘负责人在大盘结束后的下 月 10 日前将大盘后的商品损耗率指标核准，同时将经过大盘负责人与财务部门负责人签字 确认的核算证明文件交人力资源部门，作为绩效工资的计发依据。 三、 年度绩效参数的确定 公司相关财务部门应在每年度结束后的第一月末完成财务汇算（最迟应在春节前 10 日 完成），并将经过财务部门负责人签字确认后的汇算报表交人力资源部门，作为年终绩效奖 金的计发依据。 四、 公司本部及区域分部与门店的参数取值办法及计算公式 1. 连锁门店职员的绩效考核参数按门店对应考核指标进行取值； 2. 公司本部及区域分部职员的绩效考核参数按所管辖门店对应考核指标分别取值再进 行加权平均汇算，具体计算公式如下： 绩效考核参数＝Σ（各门店绩效对应指标达成率）÷门店数量 五、 绩效薪酬的计算管理 1. 属月度薪酬同时计发的绩效工资由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据绩 效考核方案制作薪酬发放表，并在公司规定的发薪日准时审核审批发放员工薪酬。发 放程序详见公司《薪酬管理制度》。 2. 年终绩效奖金由职员薪酬汇算归属人力资源部薪酬汇算人根据年终绩效奖金考核方 案制作年终绩效奖金发放表；未能发放年终绩效奖金的制作年终福利红包方案报告， 提交公司董事会审定批准；年终绩效奖金或年终福利红包须在新年春节前 5 日准时审 核审批发放。发放程序详见公司《薪酬管理制度》。 17 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 六、 违规处罚 1. 绩效参数的取值以公司系统数据及财务汇算报表为准，要求计算准确；对汇算涉及部 门人员工作失误造成数据汇算重大或整个错误致使员工薪酬发放失误的，由失误部门 负责人及相关责任人承担责任，并按《职员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 2. 对未按时将签字确认的绩效参数取值交至权限人力资源部门而影响每月薪酬发放的 涉及部门人员，以及虚假考评的，由失误部门负责人及相关责任人承担责任，并按《职 员奖惩制度》给予警告及以上处罚。 第十二条 执行及解释权限 本办法自公司批准之日起试行，办法由公司本部人力资源部负责解释，公司各部门、各 门店配合实施。 附：绩效考核示例 一、 月度绩效考核示例 现有 A、B、C 三个门店各项经营指标如下： ＊ A 门店 经营指标项目 加减 项考 核 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 300 307 105％ 不含税商品毛利 额指标 40.05 40.23 103％ 13.50％ 13.10％ 费用控制指标 50 49 98.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.39％ 商品毛利率 ＊ B 门店 经营指标项目 加减 项考 核 预算指标（万元） 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 500 515 107％ 不含税商品毛利 额指标 67.5 66.15 99％ 13.50％ 12.84％ 费用控制指标 60 62.4 104％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.4％ 商品毛利率 ＊ C 门店 18 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 经营指标项目 加减 项考 核 1. 预算指标（万元） 实际完成（万元） 达成率 含税销售额指标 150 148.50 95％ 不含税商品毛利 额指标 20.25 19.64 96％ 13.50％ 13.23％ 费用控制指标 20 19.40 97.00％ 商品损耗指标 0.4％ 0.4％ 0.40％ 商品毛利率 单店月度考核职员示例 1) 仅考核销售、损耗 假若 A 门店某销售部门员工月收入为每月 1150 元，其构成为：基本工资标准为 500 元， 绩效工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 100 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 200 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 40.00 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 2.00 绩效考 核合计 月实际收 入合计 242.00 1142.00 2) 考核销售、毛利、费用、损耗 假若 A 门店某销售部门管理人员月收入为每月 2100 元，其构成为：基本工资标准为 900 元， 绩效工资标准为 380 元， 岗位津贴标准为 620 元， 其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)； 按本绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 380.00 2. 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 绩效考 核合计 月实际收 入合计 76.00 285.00 45.60 3.80 505.40 2510.40 多店月度考核职员示例 1) 仅考核销售、损耗 假若公司某部门职员月收入为每月 1500 元，其构成为：基本工资标准为 700 元，绩效 工资标准为 250 元，岗位津贴标准为 350 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 350.00 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 11.67 不考核 不考核 损耗考核绩 效工资增减 0.83 绩效考 核合计 月实际收 入合计 262.50 1512.50 2) 考核销售、毛利、费用、损耗 19 / 20 文 件 编 号 xx-HR-11 运作程序文件名称 生效时间 2011-7-12 制 订 机密等级 机密 A 编 写 文件页数 20 签 发 王轶毅 薪酬管理制度 假若公司某部门职员月收入为每月 3000 元，其构成为：基本工资标准为 900 元，绩效 工资标准为 560 元，岗位津贴标准为 1340 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；按本 绩效考核办法，销售、毛利、费用、损耗的加权达成率如下： 门店 A B C 门店加权平均达成率 销售达成率 105％ 107％ 95％ 102.33％ 毛利达成率 103％ 99％ 96％ 99.33％ 费用达成率 98％ 104％ 97％ 99.67％ 实际损耗率 0.4％ 0.4％ 0.4％ 0.397％ 其月收入考核后为(未扣个人缴纳保险)： 绩效工资 标准 销售考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 560.00 26.13 -93.33 11.20 1.87 绩效考 核合计 599.20 月实际收 入合计 2945.87 二、 收银员收银业绩绩效考核示例 假若 A 门店某收银员月收入为每月 1200 元，其构成为：基本工资标准为 600 元，绩效 工资标准为 200 元，岗位津贴标准为 200 元，其他补贴为 200.00 元(公司缴纳保险)；月收 银 260，000 元；按本绩效考核办法（收银绩效比例 0.1），其月收入考核后为(未扣个人缴 纳保险)： 绩效工资 标准 收银考核绩 效工资增减 毛利额考核绩 效工资增减 费用考核绩 效工资增减 损耗考核绩 效工资增减 200 60.00 不考核 不考核 2.00 绩效考 核合计 262.00 月实际收 入合计 1262.00 20 / 20
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地王集团绩效考核与薪酬制度
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资，绩效工资占工资的比例为 20% 。职能工资和生活费 用每月按时发放，绩效工资按月累积至年中和年末时，根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3. 试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行 360 度考核，干部考核由 管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，行政人事部监督指导，并接受员工申诉。根据绩效考核结果进行硬 性排名（分为干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占 10% ，良好占 20% ，一般占 40% ，及 格占 20% ，差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖 金，差者要进行硬性淘汰。转正期未满 6 个月者，不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘 汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照 级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。 级别系数确定 原则：向中高层倾斜 总经 理 副总 经理 5 3 总经理 主管 A 级 助理、 职员 部门经 理、副 经理 2.4 1.2 1 B级 职员 C 级职 员 0.8 0.5 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级，每个等级 分为若干档次，1900-1600 700 1000 3级为员工级，每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元，4级为主管 900-1600 700 1000 级，分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级， 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元，6级为副总经 700-1400 630 900 理级，工资档次有 500-1200 490 700 11个，转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资，其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降，绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资（在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内），最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平，确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础， 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度，技术复 杂程度和担负的 责任 ) ，并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级，确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总，和计 划对照，并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量，效率高低 责任大小 困难程度（辛苦程度） 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资（年龄或工龄） 职位评价的方法： 排序法 获取职位信息： 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组，如果 每组包含的职位相似就称为类，如果每 组包含的职位除复杂度相似以外，其他 方面都不同，就称为级。 职位归类的方法： 1 。制定类说明书（类似于职位说明 书）并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制，年薪额度 10 万到 15 万，平时每月发放薪酬 3500 元，剩 余部分依据完成计划而定，完成 80 ％以下，剩余部分扣除不发，完成 80 ％－ 100 ％，按完成比例拿取年薪剩余部分，完成计划 100 ％以上，按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略， 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化：公司价值最大化、 员工 价值最大化、（ 股东价值最大化）、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪，形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化，才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值，才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定，总额度和 业绩挂钩，合理分配，有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理，薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量，以每年 255 天计，得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时，并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制，以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析，依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二（续） ——“四定”是薪酬体系的基本控制手段 加薪幅度（斜率）和总 体加薪额度（面积）根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制，员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响，而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平（月薪）的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五（续） —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”，核定人员 编制与工资，对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理，存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 —— 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度，进行公司人力成本 的日常管控，指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计，对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量，进行公司整 体人力成本的日常财 务分析， 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定， 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 （加权） • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门，各岗位考 核指标项目与标 准，在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量（加、 减、降） 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、对其 他 人员 （主管和普通员工）的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能，主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩，部 门业绩决定了个人（部门经理 和其他人员）的薪酬，从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象（部门和个人）进 行硬性排名和划分等 级，考核排名连续两 三次落后者，属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布，考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核，部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果，各部门进行硬性排名，排名越靠前者所获得 的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案，行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时，将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担，考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试， 并作出面试评价，该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划，对全年 的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行 人员置换等人力资源运营，并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗 位 B 级岗 位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、 活动策划、编辑、文秘、人事、行政、会计 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内 勤、车队内勤、市场调查、企划文书。 C 级岗 位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资 料管理、维修。
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北京阳光100绩效管理理念和考核指标提取技能培训
北京阳光 100 置业集团有限公司 绩效管理理念与考核指标提取技能培训 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 2页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 3页 绩效是员工工作的成果 组织期望的结果 员工对组织的承诺 员工工作成果所代表 的价值 组织为实现其工作目标，部门、员工各层面必须产出的 有效工作成果。 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的 承诺，才能实现承诺的对等。 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户 的价值 第 4页 绩效考核是对员工工作成果的评价 通过将组织年度工作计划目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完 成情况进行监控，并定期全面的、客观的评价员工的工作成果，激励员工持续改进以实现目 标，从而确保组织年度工作计划目标实现的过程。 战 略 目 标 的 层 层 传 递 使命 组织绩 效目标 部门绩效目标 组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。 岗位绩效目标 第 5页 为什么要进行绩效考核 了解员工、 团队对组 织的业绩 贡献 为人力资 源部规划 提供基础 信息 为员工岗 位调整等 提供依据 为员工的 薪酬决策 提供依据 提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的 依据 了解员工 和部门的 培训需求 实现组织 的目标 第 6页 绩效管理是包括绩效考核的完整过程，其定义如下 • 绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管 1 理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解 下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率 和效果进行评估的过程； • 绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解 2 下属的工作绩效，以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现； 并以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 第 7页 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平 和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展 的“双赢” • 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向； • 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现； • 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。 绩效 绩效 反馈 计划 • 员工和直接上级共同制定绩效计划， 并就考核指标、标准、权重、考核方 式等问题达成一致，使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有数。 沟通 •由于依据绩效计划阶段 制定的考核指标和标准 对员工的工作进行考评， 从而减少了矛盾和争议。 • 定期进行绩效面谈； 绩效 绩效 考核 实施 • 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展了如指掌 ，并在必要的时候给予指导或帮助； • 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； • 收集和积累员工的绩效数据； • 如有需要，进行绩效计划的调整。 第 8页 只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 单纯只进行绩效考核会出现的问题： • 工作目标和标准不明确，导致员工不明白 对其工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是 要挑毛病；管理者与员工之间是对立的， 组织气氛紧张； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的 和武断的； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全 是被动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来 自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是 使员工更努力工作的“棍棒”； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工 反馈考评的结果，使得员工可能由于好的 成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也 可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发 现自身的问题，而不利于其绩效的改善和 能力的提高； 为了扭转这种状况，我们就有必 要将目光更多地从“考核”转向“管 理”，重视绩效管理。 绩效考核的本意不是为了考核 而考核，而是通过评价员工的绩效 表现来奖励先进、鞭策后进，激发 员工作的积极性，进而提高整个组 织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩效 考核这项工作，而忽视了绩效考核 之前和之后应该做的一系列工作， 必然会出现上述问题，使绩效考核 丧失意义。 第 9页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 10页 实施绩效管理存在以下意义 1 绩 效 促进企业的“年度工作计划落地”，保障企业 年度工作计划的有效实施 2 管 管理人员进行日常管理的有效工具 理 3 促进员工绩效提升和自我发展的手段 第 11页 绩效管理理论知识简介 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心 第 12页 保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，是成功实施绩效管理 的核心 沟通在绩效管理中的作用 沟通内容 绩效反 馈 绩效计 划 沟通 绩效考 核 绩效实 施 员工 管理者 绩效计 • 员工和直接上级共同 制定绩效计划，并就 划 考核指标、标准、权 重、考核方式等问题 达成一致 • 明确了自己的工作 •将组织目标和员工个人目标联 目标和工作重点， 系起来，引导员工的行为朝着 并了解上级对其工 实现组织年度工作计划目标的 方向努力 作成果的期望 绩效实 • 定期进行绩效面谈 施 • 如有需要进行绩效计 划的调整 • 向上级汇报工作进 • 对员工的工作进展情况了如指 掌，并在必要的时候给予指导 展情况 • 寻求上级的指导或 或帮助 • 并能够对员工偏离组织年度工 帮助 作计划目标的行为及时加以纠 正 • 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对 员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 绩效考 核 也许有的管理人员会抱怨自 己很忙，没有那么多的时间与员 • 员工和直接上级共同 工进行沟通。但也许正是由于缺 少及时的沟通，他们反而可能会 绩效反 回顾员工在绩效期间 馈 花费大量的时间来“救火”。 的的表现 • 共同制定员工的个人 个人发展计划 • 自己的优点和成绩 得到肯定 • 自己工作中存在的 问题及时得到反馈 ，并明确了改进措 施 • 肯定员工的成绩，指 出其不足 • 帮助员工提高自己的 绩效水平 第 13页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 14页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 15页 绩效考核指标体系 考核总分 KPI 考核指标 该指标为产出指标 •KPI 指反映员工关键工作业 绩的指标，体现员工在企业 中的价值大小，是考核的核 心内容 能力态度考核指标 该指标为投入转化指标 能力反映各岗位所需的主要 知识与技能，态度是员工对 工作的认知程度及为此付出 的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥 梁，在很大程度上决定能力 向业绩的转化效果 第 16页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 17页 关键业绩指标（ KPI ） 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： – 对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有工作过程的反映 – 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行 – 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况 – 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况 – 由考核双方达成一致、共同认 同的 – 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 – 对公司年度工作计划目标的分 解，并随公司年度工作计划的 演化而被修正 – 为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 KPI 第 18页 正略钧策建议阳光 100 建立基于平衡记分卡的 KPI 指标分解体系 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 财务类指标 客户类指标 公司年度 工作计划 内部运营类指标 学习发展类指标 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研 究之后总结其经验提出的； 据 Gartner 研究公司研究表明，到 2000 年为止，全球财富 1000 强中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡记 分卡的方法。 第 19页 其中，财务类指标是企业经营管理各项指标的综合反映，直接体 现价值创造成果 • 设定财务类指标即从财务角度来看：所有者对企业的要求如何？其旨在从所有者利益出发达到设定 的财务要求 • • – 能够全面衡量经营活动的经营成果 – 是体现公司价值创造成果的最直接的指标 财务类指标具有双重角色： – 既体现了年度工作计划对财务绩效的要求 – 也是平衡记分卡其他方面指标综合要达到的最终结果 指标举例： – 销售收入 – 利润率 – 毛利率 – 部门费用 – 培训费用 – …… 第 20页 客户类指标是企业产品、服务的市场表现和客户满意程度，能够 反映公司产品和服务的市场竞争能力 • 设定客户类指标即从客户角度来看： 客户的要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。因为要满足所有者的要求，企 业就必须关注自己产品和服务的市场表现，满足客户的需要，因此要从顾客的角度为企业设立考核指标。 • 指标举例： – 市场占有率 – 客户满意度（内部客户满意程度 / 外部客户满意程度） – 品牌知名度 – 品牌美誉度 – 企业形象综合指数 – …… 第 21页 内部营运类指标能够反映企业内部管理的效率和效果，是实现财 务类指标和客户类指标的保证 • 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：企业必须从哪些方面进行控制和提高？ • 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 • 指标举例： – 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – …… 第 22页 学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力 • 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要用来评估 员工管理、员工激励和职业发展。 • 其设立的意义在于：企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的长远发展营造了积极健康的工作环境和 企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 • 指标举例： – 学术 / 技术带头人培养 – 培训计划完成率 – 人均培训时数 – 每个人培训参加率 – 员工建议被采纳率 – 员工流失率 – 企业文化建设 – …… 第 23页 平衡记分卡具有“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平 衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况 • 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： – 外部衡量和内部衡量之间的平衡 • 外部：客户和所有者 • 内部：流程和员工 – 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 • 成果：销售收入、市场占有率 • 动因：技术管理、员工培训等 – 定量衡量和定性衡量之间的平衡 • 定量：销售完成率、员工流动率 • 定性：客户满意度、制度建设 – 短期目标和长期目标之间的平衡 • 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 第 24页 阳光 100 绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI 指标及基于 BSC 的指标分解体 系 KPI 指标分解流程 第 25页 总体来讲， KPI 指标分解工作共分五个步骤 KPI 的建立流程示意： 步骤一： 明晰并分解公司 年度工作计划 • 为了保证关键业 绩指标是对公司战 略和工作计划的落 实，必须首先明晰 公司战略规划和年 度工作计划； • 运用关键成功因 素法，找到实现公 司战略和年度工作 计划的关键成功因 素。 步骤二： 制定公司 KPI 体 系 • 运用 BSC 方法 将基于公司战略和 年度工作计划的关 键成功因素从财务、 市场客户、内部运 营流程、学习与成 长四个方面分解， 形成公司级 KPI 。 步骤三： 培训和沟通 • 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法 , 掌握如何运 用这些方法建立 KPI 指标。 步骤四 制定部门 KPI 考核指标 步骤五 制定岗位 KPI 考核指标 • 各岗位根据部 • 各部门负责人 根据公司级 KPI ， 门 KPI 、岗位说明 结合部门工作职责，书，形成岗位 KPI 形成部门 KPI 考核 考核指标； • 经部门负责人 指标； 确认，作为员工业 • 经公司领导确 认，作为部门业绩 绩考核的依据。 考核的依据。 第 26页 此次项目 KPI 指标分解以公司级 KPI 和部门职责（岗位说明 书）为依据进行编制 正略钧策项目组 开始 分解公司 2006 年度工作计划， 形成公司级 KPI ；准备 KPI 指标 分解培训材料 审核部门 KPI ， 提出修改建议； 审阅岗位 KPI 部门经理 员工 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 参加培训，掌握 KPI 指标分解方 法 根据部门职责和 公司级 KPI 分解 形成部门 KPI 在部门经理指导下依 据部门 KPI 与岗位说 明书分解形成岗位 KPI 修正部门 KPI ， 审核部门各岗位 的岗位 KPI 计划管理部 人力资源部 部门 KPI ( 电子版 ) 依据部门 KPI 及部 门经理修改意见， 修正岗位 KPI 员工岗位 KPI ( 电子版 ) 最终规范修订 第 27页 在方案实施阶段，正略钧策建议阳光 100 在此次项目 KPI 指标成 果的基础上，以工作计划为主要依据修正各级 KPI 指标体系 公司领导 计划管理部 人力资源部 公司年度工作目 标 公司年度工作计 划 各部门 部门年度工作计 划草案 汇集各部门年度工作计 划草案，形成公司年度 工作计划草案 提取公司年度 KPI 部门年度工作计 划 审核确认公司年 度 KPI 提取部门年度 KPI 确认部门年度 KPI 确认部门季度 / 月度 KPI 部门季度 / 月度 工作计划 提取部门季度 / 月度 KPI 备案 第 28页 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、绩效考核指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 29页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司战略和年度工作计 划的分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 30页 正略钧策根据公司 2006 年度工作计划，分解出公司经营目标实 现的关键成功因素 举例 2006 年年度工作计划 完成销售收入 亿 加强资金管理，严格审批程序；加大成本考核 力度，严格实施预算管理，实现效益的最大化 特定的目标市场并争取第一；将一个带有自己 风格特征的、成型的产品推向全国的中心城市 关键成功因素 增加营业收入 提高市场占有率 提高目标市场占有率 第 31页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类 财务维度 客户维度 提高市场占有率 增加创利能力 实 现 经 济 效 益 最 大 化 增加营业收入 控制成本增长 扩 大 市 场 份 额 提高客户满意度 提高回款效率 第 32页 根据平衡计分卡思想，正略钧策将分解得到的关键成功因素分成 四大类（续） 内部运营维度 提高生产效率 学习成长维度 提高技术质量 提升设计理念和 水平 提 升 综 合 竞 争 力 加强技术质量 管理 提升服务质量 科研投入与创新 加强 人才 培养 工作 人才队伍建设 完善管理制度 完善管理和运行 机制 加强人力资源管 理体系建设 第 33页 关键成功因素之间具有一定的因果关系，依据这种关系，公司的 战略和年度工作计划得到层层传递 举例 实现经济效益最大化 财务方面 增加创利能力 控制成本增长 增加营业收入 提高回款效率 客户方面 提高市场占有率 提高客户满意度 内部运营方面 完善管理和运行机制 提高生产效率 加强技术质量管理 提高员工凝聚力 学习与成长方面 提高职工生活 质量 企业文化建设 加强党 风廉政 综合治理和 精神文明建设 科研投入与创新 人才队伍建设 第 34页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 财务方面 举例 利润完成率 增加创利能力 税收完成率 销售收入完成 率 KPI 实 现 经 济 效 益 最 大 化 净利润完成率 标 指 增加营业收入 社会服务及其 他收入 完成率 控制成本增长 成本控制率 费用预算 控制率 第 35页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 客户方面 举例 提高客户 满意度 客户满意度、工作协作度 KPI 扩 大 市 场 份 额 标 指 提高市场 占有率 项目承揽金额比率；总开 发项目数量等 第 36页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 内部运营方 面 举例 提高生产效率 提高技术质量 加强技术质量 管理 提升设计理念 和水平 KPI 提 升 综 合 竞 争 力 合同履约率、产品合 格率、产品优良率、 设计变更造成的超预 算的百分比 标 指 创优率、设计创新 提高服务质量 完善管理和运 行机制 后续服务质量、后续 服务及时性 第 37页 关键成功因素基础之上，正略钧策形成公司级 KPI— 学习与成长 方面 举例 科研投入与 创新 人才队伍建设 KPI 加强 人才 培养 工作 人才的招聘计划完成率、员工适配 率、员工足岗率、人才培养计划完 成率、培训有效性、核心人才流失 率、注册人员拥有率 标 指 第 38页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划的分 解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 第 39页 在阳光 100 部门 KPI 的提取中，首先从公司级 KPI 中挑选某部 门需要承担的指标－设计部举例 财务方面 财务方面 举例 利润完成率 指 净利润完成率 税收完成率 标 勘察设计收入 完成率 勘察设计产值 完成率 技术咨询收入 完成率 技术咨询产值 完成率 部 门 KPI KPI 标 公 司 级 指 社会服务及其 他收入 完成率 成本控制率 成本控制率 费用预算 控制率 费用预算 控制率 第 40页 由公司级 KPI 得到的设计部部门指标 财务方面 勘察设计产值完成率； 技术咨询产值完成率 举例 成本控制率；费用预算 控制率 客户方面 客户满意度、工作协作 度 项目进度 内部运营方面 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 学习与成长方面 科研课题完成率 人才培养 综合治理、党风廉政建 设、企业文化建设 第 41页 结合部门职责补充设计部部门 KPI 举例 1 、工程设计投标负责本部门工程设计投标文件的编制工作。 2 、工程初步设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定初步设计勘测设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的初步设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控员 工完成工程初步设计文件外业勘测、内业设计文件、预算编制。 3 、工程施工图设计（ 1 ）编制勘察设计大纲，制定施工图设计工作计划和工作安排； （ 2 ）负责本部门所承担项目的施工图设计外业勘测、内业设计工作；（ 3 ）指导、监控 员工完成工程施工图设计外业勘测、内业设计文件、预算编制。 4 、项目设计质量控制（ 1 ）制定和完善项目设计质量目标控制措施和计划；（ 2 ）按照公 司质量管理体系文件对承担项目设计质量进行控制；（ 3 ）根据项目进行的不同阶段监督、 指导各专业组按照三级审核制度控制设计产品质量。 5 、设后服务（ 1 ）制定设后服务工作细则，负责所承担项目的设后续服务工作；（ 2 ）积 成本控制率；费用预算 控制率 客户满意度、工作协作 度 投标文件编制 项目进度 项目设计质量；设计变 更影响；设计创新 安全事故发生率 极配合业主做好设后服务工作，监控设后服务工作的有效性。 6 、新技术、新材料、新工艺推广使用（ 1 ）制定新技术、新材料、新工艺推广使用计划； （ 2 ）负责本部门员工对新技术、新材料、新工艺推广使用计划的执行；（ 3 ）通过引进、 学习，指导员工在设计中采用新技术、新材料、新工艺；（ 4 ）根据部门工作需要，组织 科研课题完成率 人才培养 和指导本部门员工参加专业技术培训和业务知识学习，不断提升自身技术水平。 第 42页 阳光 100 各岗位 KPI 依据部门 KPI 进行分解获得 运营方面 运营方面 项目进度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 XXX 设 计 部 设 计 师 工作任务完成度、项 目工期控制度 项目技术质量、设计 变更影响 投标文件编制 设计创新 设计创新 安全事故发生率 安全事故发生率 第 43页 再结合岗位说明书对由岗位 KPI 进行补充 举例 财务方面 客户方面 客户满意度； 工作协作度 工作任务完成度、 项目工期控制度 项目技术质量、 设计变更影响 内部运营方面 投标文件编制 设计创新 学习与成长方面 安全事故 发生率 科研课题 参与度 岗位说明书 其他工作完成 情况 第 44页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 45页 关键业绩指标设计过程如下 修正 修正 修正 反馈 1 、确定工 2 、建立考 3 、设定考 4 、审核考 作产出 核指标 核方法 核指标 明确组织目标 针对不同产出 确定信息的 客观性 明确部门职责 确定不同指标 获得渠道 全面性 明确岗位职责 用 SMART 原则 明确如何对各 可操作性 绘制客户关系图 评估指标 项指标进行评估 修正、反馈 确认工作产出 划分权重 第 46页 在确定工作产出时，请编制岗位的客户关系图，以指导岗位各项 工作职责的工作产出的编制 举例 经理 录入、打印、复印文件 管理文件 收发传真、信件 接待来客 会议后勤 其他日常服务 行政专员 同事 财务部 财务所需数据 财务票据 第 47页 衡量关键工作产出的指标类型如下 •数量：产量、产值、营业额、利 润、有效工时等 •质量：满意度、技术质量评分、 创新性 工作产出 •成本：投资回报率、成本控制率等 •时限：及时性、设计周期等 注：通常在评估工作产出时，我们关心是什么？以此决定工作产出的指标类型。 第 48页 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 计数：通过完成的数量对绩效进行考核 定量化指标 示例：部门产值完成情况、合同回款率等 计次：通过完成的次数对绩效进行考核 示例：客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进 行主观判断形成考核结果 示例：计划周密性、员工成长情况等 第 49页 正略钧策建议在制定 KPI 时遵循以下五个原则 制定 KPI 时遵循的原则： 少而精原则 － KPI 的制定应体现 20/80 原则，即： KPI 总和应能反映被考核者 80% 以上的工作 成果；被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 结果导向原则 － KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 － KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 － KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 － KPI 与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标 实现 第 50页 确定 KPI 后，还要通过考核双方的沟通，根据各 KPI 的重要性 程度设置各项 KPI 的权重 成功经验 原因 •指标数控制在５－８个之间 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起 考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高于 4０% •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相 关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集中， 万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低于 ５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头” 现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算比 例 •可简化计算的难度 第 51页 阳光 100 关键业绩指标（ KPI ）制定说明 基于 BSC 的公司年度工作计划目标的 分解 部门 KPI 和岗位 KPI 的提取来源 KPI 考核指标及考核标准的制定方法 KPI 考核指标的确定 KPI 指标的考核方法 第 52页 对于能够量化的 KPI 指标，采取以下方法，并结合公司实际情况 进行量化评价 对于定量的 KPI 建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准， 评价分数 超过挑战值 的封顶分数 为 120 分 通过确定努 力值、挑战 值影响分数 变化的幅度 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 基准值 努力值 挑战值 60 分 100 分 120 分 具体的考核办法为： 当实际完成值 基准值时，考核得分 ＝ 0 ； 当实际完成值 = 基准值时，考核得分 ＝ 60 低于基准值 的分数为 60 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 ＝ 120 ； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 ＝ 60+40×( 实际完成值－基准值 ) /( 努力值－基准值 ); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 60 基准值 努力值 挑战值 考核得分 ＝ 100 ＋（ 20×( 实际完成值－努力值 ) /( 挑战值－努力值 ) ） 第 53页 定量 KPI 考核举例 例如： 定量 KPI 基准值 (60 分 ) 努力值（ 100 分） 挑战值（ 120 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际产值＝ 110 万， 若实际产值＝ 130 万， 则考核得分 则考核得分 ＝ 60+40×(110 － 80) /(120 － 80) ＝ 100 ＋ [20×(130 － 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 ＝ 106 分 第 54页 对于定性 KPI 的考核，首先确定考核维度，并根据重要性程度确 定各维度所占权重 ，然后再针对各维度分别制定相应的考核标 准 定性 KPI 考核标准的制定的步骤： 1. 确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映定性 KPI 完成情况的关键环节或关 键方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面（对某些定性 KPI 而言， 由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略） ； 2. 根据重要性程度分别设立各维度的权重； 3. 针对各维度运用分级描述法、等级评判法和关键事件法等分别制定相应的考核 标准。 例如： 定性 KPI 质量管理体系建设 情况评估 考核维度 权重 按时完成 25 ％ 成果质量 50 ％ 相关外部检查情况 25 ％ 第 55页 定性 KPI 考核标准制定方法之一——分级描述法 操作方法 – 分级描述法是根据考核要求，对 KPI 的完成情况进行分级， 并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打 分的误差的方法； – 具体操作中，建议分为四级（优秀、良好、合格、需改 进），对四级的标准分别进行描述。 适用范围 – 经常发生，能够很清楚的描述出各个级别的特征； – 有足够的数据和信息的支持。 第 56页 分级描述法举例：四级描述 举例 定性 KPI 考 核 标 准 考核维度 财务 监督财务制 管理 度执行 工作 情况 评价 …… 权重 需改进 60 分以下 合格 60 － 75 分 良好 76 － 90 分 优秀 91 － 100 分 发生严重违反财 基本没有违纪事 及时准确地发现 杜绝了违纪现象， 务制度事件，给 件，财务运作基 问题，避免了损 并在监督中不断 失，财务运作良 发现问题，提出 30 ％ 公司造成 10 万元 本正常 以上重大损失 好 创新性改良意见 第 57页 定性 KPI 考核标准制定方法之二——等级评判法 – 操作方法 – 新的工作任务，没有或很少有先例可循 – 缺乏数据和信息的支持 适用范围 定性 KPI 研发管理 体系建立 情况评价 等级评判法是根据工作要求，对 KPI 完成情况设立不同 的等级，来考核完成情况的方法 考核等级 工作要求 6 月 30 日前完成《研发管理 制度》及相关的流程。 要求：规范、合理、考虑全 面、可操作性强，无重大纰 漏，达到试行的标准。 举例 远远低于 预期 60 分以下 低于预期 60 － 70 分 达到预期 70 － 80 分 超出预期 80 － 90 分 第 58页 远远超出 预期 90 － 100 分 目 录 一、绩效管理理论知识简介 二、关键业绩指标体系简介 三、关键业绩指标提取 四、能力态度指标提取 第 59页 工作能力指标设计 能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概 念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不 同权重。 第 60页 工作能力指标种类 知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 第 61页 确定权重 权重 每项指标在工作能力指标分项总分中所占比重 所有工作能力指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 62页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 实际得分 沟通能力 能与他人通过 多种渠道，有 效进行相关信 息交流，从而 15% 传达、收集、 交换信息的能 力 评分方法 需改进 (4 合格 (6 分 ) 良好 (8 分 ) 优秀 (10) 分 分) 沟通能力较 沟通能力尚 沟通能力较 沟通能力很 差，基本能 可，能用简 强，能根据 强，能有效 表达自己意 洁、易懂的 需要选择合 传达自己的 图，但表达 语言或是举 适形式表达 意愿，并全 不够通顺、 例表达观点，观点，交谈 面把握他人 简洁、清晰，能较好的了 中注意倾听，观点，能预 较难了解他 解他人意图，并能很快把 期他人反应， 人的叙述要 基本能满足 握他人的观 引导对方达 点，有时影 工作需要 点 到目的，对 响工作中的 工作有着很 交流 好的促进作 用 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *15% 第 63页 工作态度指标设计 态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转 化效果 第 64页 工作态度指标库 责任心类 出勤率情况 上进心类 团队类 追求更好处理问 团队协作性 题办法的态度 服务类 工作交流中的文 明礼貌程度 完成任务的认真 不断改进工作方 关注部门情况的 工作中为他人考 程度 法的程度 程度 虑的程度 第 65页 确定权重 权重 每项指标在工作态度指标分项总分中所占比重 所有工作态度指标的权重总和为 100% 建议单项指标最高权重为 30% ，最低为 5% 第 66页 评分方法 指标名称 指标含义 权重 评分方法 实际得分 较差 (4 分 ) 一般 (6 分 ) 良好 8 分 团队协作性 与工作相关岗 位人员合作时 的态度表现 20% 团队协作性 较差，很少 与工作中相 关岗位人员 保持愉快的 合作关系 团队有一定 协作性，能 与多数相关 岗位人员保 持较愉快的 合作关系 优秀 10 分 团队协作性 团队协作性 较强，能积 很强，能与 极参与团队 相关岗位人 交流与学习，员有效沟通、 得到大多数 真诚合作， 相关岗位人 得到相关岗 员的认同 位人员的一 致认同 单项满分为 10 分，计算公式： 单项得分 = 实际得分 *20% 第 67页 绩效指标编制工作时间安排 部门指标和岗位指标编制工作安排 • 8 月 9 日（星期三）参加培训的各部门请于 8 月 14 日（下星期一）之前完 成《阳光 100 部门 KPI 指标表》及《阳光 100 部门各岗位指标表》的编制工作， 并于中午下班前交至人力资源部，由人力资源部转交正略钧策项目组 , 各部门 请交电子版。 第 68页 －－谢谢－－ 第 69页
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IBM Workplace IBM 绩效管理解决方案 © 2003 IBM Corporation Alignment, Access, and Action IBM Workplace for Business Strategy Execution 内容 零售业背景概述 决策分析与绩效管理 绩效管理三部曲 – KPI 体系的建立以及分解 – KPI 指标管理监控 – 数据分析 绩效管理平台技术架构 部分案例 2 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业绩效管理背景概述 3 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业 CEO 调查结果： 效率是传统关注点 , 但我们仍需达到更高的收益要求 (IBM GBS) 4 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业者清楚的意识到提高数据可见性和集成的标准化的重 要性 (SOA) Source: Gartner/RIS Retail Technology Survey “Any retailer still operating from the classic measured and pragmatic approach to technology adoption, which retailers have historically taken, is in trouble..” Gartner Inroads Business Intelligence and Analytics Trends in Retail: Insight Makes January 5 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 调查显示三分之一的零售业者计划实施仪表盘 ) 6 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 零售业店员通过 需要企业业务实时信息以提高企业运行效 率 仪表盘已成为门店的脉搏 “Dashboards that become the pulse of the store. Valuable for their ability to present a wide variety of important information in an easy-to-grasp format, dashboards will become the preferred way to deliver information.” 1 Source: Forrester Research, Survey of 24 store managers The Voice of the Store Manager Retail Gets Ready for In-Store Analytics 7 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 绩效管理零售业部分指标 Example KPIs – Distribution and Retail Revenue Growth Sustainable Growth Operating Income Margin Sales per Wage Rate Percentage of Cost of Goods Sold (COGS) & Gross Profit Margin Sales per Square Foot Percentage of Selling, General, and Administrative (SG&A) Sales per Transaction Capital Utilization and Cash Operating Cycle Units per Transaction Days In Inventory Conversion Rate Days Sales and Purchases Outstanding Sales per Hour Fixed Asset Utilization Inventory Levels Gross Margin Return On Investment (GMROI) Top Product Sales Free Cash Flow Bottom Product Sales Cash to Revenue Top Stores Average Sale Labor Worked vs. Scheduled NOTE: These KPI examples are for reference only 8 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 决策分析与绩效管理 9 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 在当今的商业环境中，迅速而可靠的执行业务决策变得越来越重 要。 即时的 17% 每月 17% 每周 11% 24% 29% 每月 55% 每天 44% 每天 需要多大的数据量对 2002 年的 业绩进行分析？ Gartner “2006 年需要多少呢？ 获取信息让执行决策变得耗费时间并且代价高昂。 – 各异的数据源 – 手工的，低效率的，耗时的过程 ( 如 ., 通过报表，数据表筛选数据等等） – 通常需要有专业技能的业务分析员或 IT 开发人员才能找到信息。 – 不好的 数据质量 / 误差 10 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 今天的执行者正不断地承受着提高企业绩效的压力 提高决策质量 – 通过制作经整理的，即时的，有内在关联的数据提高决策质量。 – 提防管理偏差，避开潜在问题。 – 通过异常促进管理。 加速决策执行 – 把团队定位到关键的业务目标上 – 消除手工过程 / 减少数据误差 – 提高组织的透明度 – 更多的交互以加速问题的解决 监控并改进每日的操作 – 为客户 / 合作伙伴提供更好的服务 – 提高供应链的效率 / 能见度 – 保持对工业和法规授权的遵守 多达 70% 的 CEO 的失败，不是因为差的策略，而是因为 执行力的缺乏。 * Fortune Magazine, “Why CEO’s Fail”, Ram Charan and Geoffery Colvin, June 21, 1999, p. 69. 11 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理体系的核心构架 目标管理 行为管理 动力管理 公司目标 公司绩效考核流 程 高层奖励计划 部门目标 经理绩效考核流程 经理奖励计划 员工目标 员工绩效考核流程 员工奖励计划 公司、部门以及员工层面上的责权利分解 12 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 常见的对于绩效管理的误解 绩效管理 = 绩效考核 绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的 績效管理是用来管住员工的 绩效管理体系可以解决企业所有的绩效问题 绩效管理是用来发奖金或调工资的 绩效管理是人力资源部的事 13 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 概念介绍：平衡记分卡 谁是我们的客户：客户细分 谁是我们的客户 我们的价值定位 我们如何知道客户是否满意 市场份额 客户获得、保留、满意 带来最大利润的客户 财务方面 我们如何对股东负责？ 愿景与战略 学习与成长方面 必须具备能力与条件 领导力、核心胜任能力 知识资产 信息与技术 工作环境、企业文化 我们的战略期望取得何种财务结果 收入增长及其组合 成本降低、生产率提高 资产利用和投资战略 内部运作方面 客户服务方面 客户如何看待我们？ 重要经营绩效 如何不断改进和 创造价值？ 14 我们必须专长于 哪些方面？ 满足客户需求的核心流程 产品开发 产品生产 产品销售 售后服务 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立公司绩效与个人绩效的链接 公司层面平衡计分卡 财务 内部流程 客户 • 学习发展 部门层面平衡计分卡 部门层面平衡计分卡 客户 财务 财务 客户 内部流程 学习发展 • 内部流程 学习发展 • 客户 财务 内部流程 学习发展 • 团队、个人绩效计划 •目标 •目标 •目标 •衡量指标 •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标•1. •衡量指标 •1. •1. •2.•1. •2.•1. •2. •1. •3.•2.•1. •3.•2. •1. •3. •2.•1. •3.•2.•1. •3.•2.•1. •3.•2.•1. •3.•2. •3. •2. •4.•3.•2. •4.•3. •2. •4. •3.•2. •4.•3.•2. •4.•3.•2. •4.•3.•2. •4.•3. •4. •3. •4.•3. •4. •3. •4.•3. •4.•3. •4.•3. •4.•3. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •4. •2.•1. •2. •1. 15 •2.•1. •2.•1. •2.•1. © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 三个重要概念 － 关于衡量指标 KRA, Goal 名称 关键绩效领域，目标 定义 明确定义主要贡献或参与贡献的绩 效领域和影响方向，对上一层次的 关键绩效领域有直接影响 相对稳定，随战略重点调整而转变 特点 例子 KPI, Measurement Target 关键绩效指标，指标 指标值 针对于每项指标 的具体实现程度 衡量结果是否实现的标准 每年重新设定 相对稳定 通过战略规划、职责与平衡计分卡 管理 通过 KRA 与平衡计分卡管理 通过业务计划与 预算流程管理 提高销售团队的劳动生产率 每位客户经理的平均销售额 全年 20 万人民 币 广义的目标指 KRA 、 KPI 与指标值总称 职责 关键 绩效领域 关键 绩效指标 16 指标值 指标建立方向 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 您的企业现状？ 您目前在日常管理当中是否在使用绩效指标，是否在追踪目标完成 情况？ 您目前管理绩效数据的方式（比如电子表格 Excel ）是什么？是否 高效？ 您是否在寻求超越电子表格的，更加有效的方式来追踪关键绩效指 标和业务流程的完成情况？ 贵公司是否存在多个异构的信息系统来管理业务数据？是否有一个 统一的平台来衡量和展现这些数据？ 您是否在思考企业战略的贯彻执行问题？ 贵公司的员工能否清楚地知道他们所在部门的目标？ 贵公司的员工能否及时地得知他们的个人绩效指标状况？ 17 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理三部曲 18 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理三部曲 –公司关键绩效指标 (KPI) 体系的建立 • 从公司战略目标到公司 KPI 指标 • 从公司 KPI 指标分解到部门 KPI 指标，再到个人 KPI 指标 –KPI 指标管理监控 • 实时展现各种日常运营数据和指标 ( 仪表盘 ) ，并根据设定的阈值给 出提醒 • 提供集成的协同办公环境 –数据分析 • 绩效考核的数据进一步反馈决策层，并已某种方式影响执行部门和员 工的激励措施，形成一个闭环 19 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 几个问题 您平时如何来追踪那些重要的业务数据和关键绩效指标 (KPI) ？ 您如何确保业务目标的顺利完成 ? 如何确保在第一时间对 问题作出反应 ? 您如何使得本部门的业务目标和公司的战略目标相一致 ? 如何保证自己下属的工作努力和部门目标相一致 ? 通常，复杂的组织、流程和信息基础设施使企业决策人难 以有效追踪关键的业务目标，从而影响到企业策略的执行． 20 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 体系的建立以及分解 21 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 体系的建立和目标分解 建立公司战略目标和地图 建立公司 KPI 指标 分解目标到部门 / 高管 下达目标到个人 22 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立公司战略地图 战略地图是平衡记分卡绩效管理理论中核心理念之一，它通过梳理不同维度内战略目标的联系，使得 公司的管理层统一认识、强化执行。 下图中，干部领导力的增强，有利于改善创新流程，进而促进品牌知名度的提升，最终达到持续盈利。 23 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立 KPI 目标指标及连接相关信息 电话用户数增加５％ 每个部门和 个人都有一 个可以定制 的记分卡 / 仪表盘来管 理不同角度 的 KPI 指标。 通信业务收入增长１０％ 24 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 里程碑的目标值及趋势 利用详细的度量标准跟踪每个目标的状态、趋势及相关历史记录，以 帮助个人采取成功的行动 25 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 指标值 (Target) 的设定 指标值的设定需要长期的数据积累与管理经验的积累，并且需要 清晰的更高层级指标值，可参考的设定标准包括 • • • • • 直接分解公司、部门的目标值 以过去该任职者完成的目标值为依据 以过去所有任职者平均完成目标值为依据 以行业参照值为依据 以该职责所要求的标准为依据 在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要共同 设定一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以在此基础上积 累。 26 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 指标实际值的来源 您的某个 KPI 指标 的实际值可以通过 右图进行录入。 也可以定制为通过 Web 服务从外部系 统取实际值。 27 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 定义 KPI 数据的聚合 (Roll-up) 您的某个关键 KPI 指标的具体数值可 能来自于其他几个 指标的聚合。 聚合的类型可以灵 活定义，如，加和， 平均，加权平均等 等。 28 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 双向的关系状态图 状态图可以让您 直观地了解您的 关键绩效指标 (KPI) 和其他指标 的相互因果关联 和依赖关系。 这种关系可以双 向浏览。 29 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 将 KPI 指标下达相关人员 选择 KPI 指 标。 选择下达给 哪些人员。 30 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 指标的提交批准和交接 当您设定了个人或 者部门 KPI 目标以 后，您可以提交给 上级以待批准。 您可以把您的目标 代理给其他同事。 您还可以把不再适 合于您的目标交接 给其他人或者部门。 31 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 使用记分卡 / 仪表盘确保目标与策略保持一致 记分卡 制订公司战略目 标以及目标分解 到 KPI 目标 委派 / 级联 委派 / 级联 提交以进行 审批 提交以进行 审批 链接 KPI 目标和 行动计划与督办 事项 建立目标之间的 依赖关系并达成 共识 记分卡与目 标调度程序 推动 / 链接目标， 并就依赖关系达成 共识 行动计划 记分卡与状 态图 行动计划 32 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 什么是仪表盘 ? 通过直观，强化的界面展现关键的业务信息。 提供对当前的经营操作的即时展现力和洞察力。 传统的仪表盘 显示 “发生了什么” ( 如 , 历史趋势 )… 数据源 数据仓库 资料实时性 历史数据 架构 私有的 交互性 静态 使用人数 10 到 100 应用类型 战略类应用 ( 以数据为中 心的报表和 / 或 OLAP) … 无法显示即时的操 作数据，无助于问题 的解决。 33 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution SOA 和 Portal 的出现已经重新定义了仪表盘 主动的仪表盘 – 通过授予的操作和分析简化了问题的解决。 – 它是灵活的，基于角色的，可定制的，并且是链入过程的。 传统的仪表盘 活动的仪表盘 数据源 数据仓库 多数据源 ( 如： ERP, DW) 资料实时性 历史数据 实时数据 + 历史数据 架构 私有的 开放和基于服务的 交互性 静态 交互和动态 使用人数 10 到 100 100 到 1,000 ( 基于角色 + 个性化 ) 应用类型 战略类应用 ( 以数据为 中心 ) 战术 , 操作类应用 ( 以业务 处理为中心 ) 34 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 仪表盘与记分卡 KPI 的比较 仪表盘 记分卡 1. 由业务经理用于采取立即行动， 1. 由高级管理人员用于对实现业务 策略的进程进行多部门监控。 以改善日常业绩 2. 具有短期使用前景，并且每天／ 2. 具有长远的使用前景，并且每月 ／每季度进行更新 每周进行更新 3. 一般使用较为落后的指标，并且 3. 一般使用前导指标，并且具有较 挖掘能力有限 高的运营数据挖掘能力 显示您的进程速度以及其他相关 信息 使您了解您的目的地以及为什么 向这个方向前进 35 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution KPI 指标管理监控 36 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 用于跟踪及管理执行的全套工具 轻松访问详细的支持信息 记分卡 通过记分 卡跟踪并 监控状态 详细状态信息与 依赖关系图 您定义的实际与可 接受业绩水平 详细信息与历史 记录 在与具体目标相 链接的仪表盘上 进行挖掘 Enterprise Apps SAP Oracle Siebel 提供支持主动的仪表盘 BPM Process Engines Monitors BI Systems OLAP / Cubes Warehouse / Mart 37 Other Domino Databases Microsoft © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 公司 , 部门或个人的绩效考核记分卡概览 38 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 实时的记分卡 KPI 关系状态图 多种不同的视图来反映公司 的组织架构，如基于回报路 径，基于地域和基于部门等 等，可订制化。 来自跨组织边界的记分卡的向上 钻取度量标准 有关业绩问题的早期警告 了解对任何目标的贡献及依 赖 39 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 与具体目标相链接的仪表盘 : KPI 通信业务收入 数据分析 40 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行一 : 记分卡 ． 部门经理查看自己 的记分卡，发现 KPI 指标：“‘超 级语音信箱’客户 开通率增加 30%” 的状态不良，于 是他打开仪表盘以 查看相关的详细数 据 41 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行二 : 目标关联的仪表盘 在仪表盘中，部门经理看到了目前的“超级语音信箱”增值 服务活动经费的详细信息，决定采取行动，增加活动经费 本公司各个月的增值服务 活动经费 与竞争对手在增值服务中投入的 活动经费比较 42 进入追加活动经费的 工作流 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行三 : 基于目标展开的行动计划 ． 部门经理打开了 基于 Workflow 平台的市场费用 追加审批系统。 43 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行四 : 行动计划的执行与追踪 ． 部门经理查看 “市场费用追加 审批系统”的图 形化的审批流程。 44 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行五 : 行动计划的提醒 & 督办 45 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 行动计划的协同办公 : 五 . 一 ． 销售经理查看自 己的记分卡，发 现 KPI 指标： “‘增加收入’ 的状态不良，于 是他通过积分卡 的细化分析发现 出问题的关键人 . 通过与此人的即 时交互了解更多 情况 . 46 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 行动计划的协同办公 : 五 . 二 ． 销售经理与销售 讨论后 , 发现特色 服务的推广不够 . 所以 , 他邀请市场 及销售人员召开 电子会议并进行 讨论 . 47 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理与执行六 : 行动计划对目标的成效评估 ． 行动计划执行后， 部门经理再查看自 己的记分卡，发现 KPI 指标：“‘超 级语音信箱’客户 开通率增加 30%” 的状态趋势向上 48 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 数据分析 49 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 仪表盘：多数据源实时 KPI 数据的展现 50 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 灵活的数据分析展现方式 51 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 报表 您可以用表格形式 或者图形方式来浏 览过去的数据记录 您还可以在仪表板 中了解更加详细的 信息 52 © IBM Corporation 领导的个性化电子工作空间 IBM Workplace for Business Strategy Execution 领导者仪 表视图 领导者仪 表视图 53 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理平台技术架构 54 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Company Leaders, establish 价值观、使命和愿景 Short and Long Term Strategy KPI 体系 确立长期战略和 KPI 体系 These are inputs into WBSE for Execution 绩效管理平台 依赖关系 KPI 分解 KPI 级连 KPI 委派 共同的期望和衡量标准 利于投入工作 WBSE Value 变更管理 多种形式的聚合 共同的期望 向下 向上 实时任务 预警 数据监控 即时通讯 讨论区 KPI 指标的变更 高度信任化的管理 更新期望值 更新历史记录 易于自定义 最佳的模版 向上／下翻阅 KPI 目标与仪表盘的关联 现有 IT 投资 电子数据表 数据库 应用系统 商业智能系统 过程监控 热点图／状态图 任务管理 团队协作 提高管理效能 数据分析 记分卡 - 数据表 预置信息关联 信息追踪 报表 视图 意见调查 其他门户应用 预置的协同应用 可集成的应用 仪表板框架 HR, BI, Finance, IT, Operations, ERP, SCM, Sales 数据 , 服务 , 管理 , 内容 55 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 传统静态仪表板 vs. 基于 SOA 的动态仪表板 IBM Workplace Dashboards Dashboard for Sales Dashboard for Manufacturing Dashboard for Executives 预先定义的仪表板 Dashboard for IT IBM Workplace Dashboard Framework Charting Module Data Filters Built-in Collaboration Customizers Alerting Module Admin Console Reusable Components WebSphere Portal Server •Static Dashboards Reporting Tools Data Warehouse Analytics Collaboration/ Messaging User Directories BPEL/ Workflow 共享服务 Security IBM WebSphere Portlet Factory 开发工具 Service Provider Models / SOA MS Exchange Lotus Domino SAP ERP Collaboration PS HCM 复合框架 Oracle ERP JDE SCM Lotus Domino 数据源 Enterprise Apps 56 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立在 SOA 上的仪表盘解决方案 IBM 提供的实现 客户定制的实现 服务提供者模型 (IBM) 重用 数据服务层 + 接口 数据服务层 + 接口 服务提供者模型 服务提供者模型 客户提供者 数据库 Siebel 客户数据 服务操作 (IBM) (SQL Call 构件 ) (Siebel Builders, web services, etc.) 57 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 解决方案的价值 1. 分解目标 , 责任到人 把抽象的公司战略和大的目标分解，细化为可衡量、可执行的目标任务；在目标之间建 立依赖关系，并落实目标责任到每个员工。 2. 量化目标 , 实时追踪 给目标建立明确的衡量标准，实时监控目标的完成情况。 3. 定位问题 , 协同解决 利用图形化的界面快速定位策略执行中的问题，协同办公来共同解决问题。 4. 整合数据 , 方便快捷 基于面向服务架构的数据集成功能可以快速集成现有系统和多种数据源。 5. 展现数据 , 灵活多样 数据可以以多种不同的方式（丰富的图形和表格）来展现，支持上钻、下钻、过滤等功 能。 58 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 制造业部分客户 Abbott Laboratories 部分客户案例 Boliden Collins & Aikman Floorcoverings, Inc. Hendrickson International Herman Miller, Inc. Hollister Inc Marchon Merillat Cabinets Northrop Grumman IT Omron Europe BV Pfizer Saint Gobain Containers 零售业部分客户 TransMontaigne Starwood Hotels 59 TAP Pharmaceutical Products, Inc. TransAlta UB Group - Spirits Division © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM Dashboard Solutions Customer Success Challenges – Aggregate key store performance indicators – Provide a real-time alerting capability – Increase efficiency of store/department managers – Decrease irregularities (overstock, under stock, etc.) – Data stored in Informix, DB2 and other systems Results – 10,000 portal users (Business Mgr, District Mgr, Store Mgr, Dept. Mgr) – Number of Portlets: 5 Models, ~50 unique portlet variations 克罗格公司在美国拥有两千余家大型超级商场，员 – Parameters: Data sources, UI, Alerting 工约 17 万人，年销售额约 191 亿美元。 2003 年 thresholds 以 518 亿美元的销售额排名第 51 位，成为继沃尔玛、 – Development time: 2 man months 家居仓储之后的美国第三大零售集团。 – Development Cost Savings: USD $76,400+ 60 © IBM Corporation IBM Software Group | Lotus software TransAlta: Plant Dashboard Ensuring Environmental Compliance Profile – One of Canada’s largest non-regulated electric generation and wholesale marketing companies Challenges – Provide real-time KPIs of plant operations – Ensure compliance to stringent environmental requirements (emissions, greenhouse gas) – Surface data from Oracle, Siebel, SAP, Domino Solution – Real-Time Emissions Dashboard for proactive operations management and problem resolution – Role-Based views and alerts for Executive, Plant Manager, Environment and Safety, Operator – Significantly improved productivity, plant operations and regulatory performance – TransAlta Customer Webinar Replay: http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet? target=lobby.jsp&eventid=24654&sessionid=1&key=16E78C04F2E795B4A2503BA70F0C6824&eventuserid=6951129 IBM Software Group | Lotus software Abbott Labs: Executive Dashboard Eliminating Latent Excel Reports Pharmaceutical Products Division Profile – Fortune 100 Company, $19B+ in Revenue Challenges – Weekly and Monthly performance tracking reports were built in Excel and PowerPoint, then emailed to 300+ users. – Inconsistent metrics and formats across the reports – no integrated view of performance across the division – Highly manual process with room for error – Little security around access to data Results – Productivity: Easier to access and interpret the data or trends through graphical UI – – – – Higher Information Quality: enhanced through the on-line audit & approval process. Economic solution to email and data archiving. Integrated key performance indicators across the products. Data is secure, and visibility can be changed through role-based user groups – Abbott Customer Webinar Replay: http://event.on24.com/eventRegistration/EventLobbyServlet?target=lobby.jsp&eventid=27947&sessionid=1&key=DCF6BFC48D7B153EFD2EAD4196EF5 5DC&eventuserid=7716892 . IBM Software Group | Lotus software TransMontaigne Sales and Customer Reporting Dashboard Profile – Supply chain and distribution services for oil, gas and chemical products Revenues of $8B+ Challenges – Sales and Marketing spent hours per day gathering data to respond to customer requests – Finance personnel spent too much time/effort gathering, analyzing and reconciling billing info – Only business analysts could manually create new reports – Disparate information in custom DB2, SAP and Oracle applications Results – Increased Revenue: Visibility and access to customer, product, service and sales information. Fewer missed or under-billed situations – Operational Efficiency: Eliminate manual report creation, speed response to customer inquiries – Improved Decision Making: Immediate access to accurate, transactional information and alerts of issues when they happen – Accelerated ROI: Existing RPG developers able to learn and deliver dashboard in 3 weeks Next Step: A Customer Self Service dashboard for even greater efficiency and cost savings IBM Software Group | Lotus software Boliden Balanced Scorecard Dashboard Profile – – – – Third largest copper and zinc producer in Europe Focus on initial stages of the processing chain – exploration, mining, smelting, recycling 4500 employees and $5 billion annual turnover Adopted Balanced Scorecard to drive performance and competitive advantage Challenges – Needed effective communication tool to help employees understand their role – and how they contribute to company value – Needed to automatically access performance information from a range of systems and data sources Results – Piloting personalized performance dashboards that help employee understand their role in company success – Web Services allow Boliden to access and show real time status of objectives – Web application reinforces goals to employees daily. Visibility increases their motivation to perform – Graphical UI and collaboration of IBM performance dashboards helps drive adoption IBM Software Group | Lotus software IBM CFO Dashboard A Secure, Central Source of Truth Profile – Chief Financial Officer and staff of $1Billion Software Group Division – Team uses complex spreadsheet formulas output to monthly batch reports. Challenges – Productivity drain. Staff repeatedly asked to provide financial performance information – Data sensitivity due to reporting blackout periods – Lack of consistency. Each geography pulls different views of the data. Results – – – – – Consistency: Common views across geographies and product lines, faster response time Security: Access controls grant privileges based on user role Visibility: Broader access reduces the number of incoming questions Productivity: Finance staff can now focus on analysis versus having people be the data repository Self Service: Users can update dashboard data when they need, without the need to call IT IBM Workplace for Business Strategy Execution IBM 绩效管理仪表盘 – Return On Investment Sample Benefit Areas / Value Propositions(*) Improve efficiency through greater visibility to production KPIs Reduce costs by improving inventory cycles Increase sales through faster time to market for new products and offerings Increase Revenue Improve financial performance through ability to respond proactively to changes in KPIs Improve financial performance through quicker (real-time) identification of problems and managing exceptions Reduce or avoid financial cost through rapid problem detection and escalation Improve Executive Decision Making Net Benefits Reduce staff time spent on data collection, consolidation, and reporting Reduce management time spent on data analysis and communication Reduce cost of information delivery (physical reports) Increase Operational Productivity and Efficiency ROI Reduce cost of dashboard development & maintenance Hardware Reduce development cost of dashboard interface Reduce data integration development cost Reduce development cost for role-specific dashboard variations Reduce development cost for advanced dashboard features Reduce dashboard maintenance cost (*) Sample Value Propositions Software TCO Implementation Services Maintenance 66 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 为何选用 IBM 软件实现绩效管理仪表盘 Multi-source Data Integration Market-leading, Standards-based Platform Dashboard Framework Excel WebSphere Portal (Collaboration, security, user mgt) Service Oriented Architecture (reuse, flexibility) Action-Oriented Dashboards Deep Portal Experience Rapid Time-to-Value (automation) Metrics / KPIs Collaboration Business Processes 67 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 问题和讨论 68 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 建立组织结构 方法一：任何定义在 LDAP 目 录服务器中的组织架构都可以 完全展示在我们的产品中。您 还可以直接通过我们的产品来 操纵 LDAP 服务器中的数据， 例如增加和删除用户等操作。 方法二：通过手工录入您的组 织结构。 69 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 个人关键绩效指标的制定流程 流 程 实 施 关 键 1. 部门经理召开部门计划会 2. 员工制定个人绩效目标并得到经理确证 3. 与相关部门确定数据提供平台 4. 个人绩效计划归档 70 部门负责人与员工共同制定 绩效计划，并达成共识 员工明确个人目标与部门、 公司目标之间的关联 员工明确考核标准 绩效目标要有明确的、可实 施的行动方案 经理对目标的实现进行密切 的跟踪，并对偏离作出及时 的调整 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 个人关键绩效指标的制定方法 通过部门关键绩效指标的分解 通过个人岗位职责确定指标 71 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键业绩指标分解下放的方式 2 1 指标直接由 某个人承担 1 个指标分解为多 个个人指标 部门指标 个人 / 团队 指标１ 个人 / 团队 指标 2 多人的指标 部门指标 个人 / 团队 指标 3 1 个指标分解为 部门指标 数量 分解 内容、 公式、 影响因 素分解 72 A 个人 / 团 队 指标 B 个人 / 团 队指标 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键绩效指标分解下放 - 举例 数量分解 产品 地域 华北区 华南区 整车物流 营业收入 物流事业部营业 收入 售后物流 营业收入 营业收入 租赁事业部营业 收入 客车租赁营 业收入 …… 73 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 关键绩效指标分解下放 - 举例 内容分解 客户对产品特性的满意度 客户总体 满意度 客户对服务的满意度 其他方面满意程度…… 74 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 技术架构参考图 75 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 在线仪表板的概念在 80 年代就已经出现；是什么样改变让我们 觉得现在是时候去实现它了呢？ 业务交易的速度已经增长 – 竞争全球化和经营全球化 – 厂商专业化 在线数据的可用性显著增长。 – 以前，许多仪表板度量必须通过某个人人手工地每周或每月进行发 布 – 现在，商业用户就可以自己更新以前需要 IT 开发人员才能做的对度 量和计算的改变 互联网和在线系统普遍使用，已提高了高级业务执行者在使用在线 管理工具时的舒适度 企业在运用他们首选的绩效管理体系或系统上 ( 如：六西格玛，平衡 计分卡，等等 ) ，已普遍更加成熟。 Portal 技术和面向服务的架构的出现使得企业能够创建高价值，交 互式的复合应用。 76 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Hurwitz 仪表盘调查结果 仪表盘使用的广泛普及使用和增长 在调查的 113 家公司中， 90% 的公司已有 超过 200 个仪表板的用户，并且计划在未 来的 18 个月内添加 500 或者更多的仪表盘 用户。 整合多数据源 需要用于决策的数据来自至少 6-10 各数据源 有将近 70% 的公司在把仪表板连接到数据仓 库的同时，也将它们整合到诸如企业应用，外 部信息服务和数据表的其他数据源中。 多数公司报告称仪表板展现了他们总绩效管 理预算的 25-50% 部署在 Portal 框架上 83% 被调查的企业已经在 portal 框架上实 现了仪表板。 举出的关键功能需要 Portal: – 98% 的特制视图是最重要的需求 – 快速行动的能力也被认为非常重要。 快速地实现 ROI 将近 60% 已使用仪表盘的公司节省了超过 $500,000 的资金，其中有超过 20% 公司的 费用节省超过 $1,000,000 。 大约 50% 的公司在少于 1 年的时间内实现 了 ROI 。 Source: Hurwitz & Associates Dashboards – Enabling Insight and Action Judith Hurwitz, September 2005 77 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 数据流参考图 Existing Financial Data Notes DB Structured Data Web service WBSE Scorecard Conversion Tool Set Dashboard Framework Spread Sheet Dashboard 78 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution End user 业务信息存取及发布 Web Clipping Spreadsheets Import Database WBSE End User Customize Portlets drill down Scorecard Dashboard Slide out Palette Existing Portlets •Siebel •SAP • Business Intelligence • WB Monitor IT Manual Excel Web Service Dashboard Link WBSE Admin Drag n drop ‘ onto portlets dashboard Registers Web Service for use with WBSE 79 WBS Serv E Web ices Build Portlets •WPAI •Workplace Designer •Alphablox • Workplace Dashboard Framework Web Services / SOA •Websphere •Domino •DB2 •Rational © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution Seven Steps: 1. Creating a new objective 2. Adding a Web resources (external web site, portlet, …) 3. Plotting milestones and targets to reflect expectations 4. Selecting the data source for the objective 5. Pushing objectives to the right people 6. Tracking progress throughout the year 7. Collaborating with others to react quickly 80 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 和商业智能软件的关系 和商业智能软件是相辅相成的 可以利用商业智能软件分析得来的数据作为衡量目标执 行情况的指标 可以利用丰富的仪表盘（或称数据表）框架来随心所欲 的展现商业智能软件的分析结果 可以同时和多个商业智能应用集成，集中利用这些数据 来追踪目标执行情况，形成统一的视图 81 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效管理体系的转变方向是什么？ 转变 从控制员工 员工主动承诺 着眼点 重点放在过去的业绩 重点放在如何改进将来的 绩效 手段 主要通过“胡萝卜加大 棒”政策来提高绩效 主要通过指导、鼓励自我 学习和发展来提高 判断、评估 指引方向和目标 控制工作的细节 指导、帮助、沟通和反馈 解決问题者 在允许的范围内积极授权 被动的 / 反作用的， 防卫性的行为 在学习和发展过程中表现 积极主动的行为 管理人员的角色 员工的角色 82 © IBM Corporation IBM Workplace for Business Strategy Execution 绩效指标的评估标准 量化指标 质化指标 – 完成程度≥ 120% 相应分值： 5 分 – 持续超越期望或要求 相应分值： 5 分 – 完成程度≥ 110% 相应分值： 4 分 – 经常超越期望或要求 相应分值： 4 分 – 完成程度≥ 100% 相应分值： 3 分 – 符合期望或要求 3分 相应分值： – 完成程度≥ 80% 相应分值： 2 分 – 接近期望或要求 2分 相应分值： – 完成程度 80% 相应分值： 1 分 – 不符合期望或要求 分 83 相应分值： 1 © IBM Corporation
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