48-委托培训合同
委托培训合同 订立合同各方： 编号： 培训单位： 学院(或学校)，以下简甲方； 委托培训单位： 以下简称乙方； 学生： 以下简称丙方。 为了开辟人才培训的渠道，加速智力开发，保证受培人员的质 量，明确培训各方的责任，为社会主义现代化建设提供更多更好的 人才，经甲、乙、丙三方协商一致，特订立本合同，以便共同遵守。 第一条 甲方对丙方的授课内容，应按照教育部对同类本科生 （或大专、中专生）所规定（部属学校按其系统的有关规定）的科目 学时安排，不得降低对丙方的要求。甲方对丙方在校期间的德、智、 体发展情况，应于每学期末向乙方作一次详细介绍。 第二条 甲方如发现丙方有违反校纪校规的行为，应及时与乙 方取得联系，共同研究处理办法，丙方在期末思想品德评为“差” 等、学期内有三门功课不及格，一年之内有两门功课补考不及格者， 甲方有权劝其退学或取消其学籍。 第三条 甲方负责丙方奖学金的评定和发放。奖学金每学期评定 一次，分一、二、三等，具体评定和发放方法、标准，按甲方的统一 规定办理。 第四条 乙方承担丙方在校学习期间的全部学费和奖学金费。学 费每人每学期 元，奖学金每人每学期 元，其他费用每人每 学期 元。丙方的以上费用，乙方应于每学期学生报到时直接汇到 甲方，或由丙方带交给甲方。 第五条 乙方应按规定发给丙方工资（标准工资加地区生活费 补贴，不发奖金）和其他福利待遇。丙方如在甲方食宿，乙方按规定 每天补助丙方生活费 元（如国家有新规定，按新规定执行）， 向甲方支付丙方的寄宿费和代伙费。丙方节假日回家的来回路费，乙 方按规定给予报销。丙方如不在甲方食宿，其家离甲方两公里以上， 乙方应按国家规定按月发给交通费补贴。 第六条 乙方要加强对丙方的管理和教育，要经常了解丙方的 学习和思想品德状况，如发现丙方有问题，应及时配合甲方教育和 处理。 第七条 丙方学习结束，经甲方考核、考试合格准予毕业后，乙 方应根据丙方所学专业和甲方提供的丙方德、智、体发展问题，合理 安排其工作。 第八条 丙方必须自觉接受甲方和乙方的教育和管理，努力学 习，遵纪守法，从德、智、体三方面全面发展，争当“三好学生”。 丙方如违反校规校纪，要自觉接受甲方和乙方的处理。丙方如中途退 学，或被甲方劝其退学或取消学籍的，应承担向甲方交付的各项费 用，丙方如不交付，乙方有责任代丙方交付。 第九条 丙方学习结束经考核、考试合格准予毕业后，必须到乙 方单位工作，一般在 年内不得调出调离乙方单位。丙方如因特 殊情况必须调出，应当符合上级的有关规定，经乙方同意后，方可 办理调离手续。丙方如毕业后不回乙方单位工作，或回乙方单位工作 不到 年要求，调离工作的，应向乙方偿付丙方在校期间乙方支 付的各类费用和工资。 本合同自甲、乙、丙三方签字之日起生效，于丙方学习期满毕业 后自行失效。但第九条有关内容仍然适用于乙方与丙方。甲、乙、丙三 方均不得擅自修改或解除合同。合同中如有未尽事宜，须经三方共同 协商，作出补充规定。补充规定与本合同具有同等效力，但不得与本 合同内容抵触。 本合同正本一式三份，甲、乙、丙三方各执一份；合同副本一式 份，交 市教育局等单位各留存一份。 学院或学校（甲方）：（公章） 代表人（盖章）： 电话： 银行账户： 乙方：（公章） 代表人：（盖章） 职务： 电话： 银行账户： 丙方（盖章）： 单位职工（干部） 年 月 日 附：委托培训合同说明 培训合同是培训方、委托培训单位和学生三方签订的明确培训各 方权利义务的协议。根据该合同的规定，培训方要完成对学生的培训 任务，委托方要支付规定的培训费用。合同条款对三方具有同样的约 束力。本合同格式是国家规定的标准格式。
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42-各级培训机构工作职责
各级培训机构工作职责 序号 培训内容 三级培训机构职责 二级培训机构职责 一级培训机构职责 1 新员工上岗 实施岗位操作规范的 实施本部门情况介绍 负责人员基本素质审查、培训资料准 培训 知道培训 和工作制度的指导培 备、公司简介和培训统一组织实施工 训 作；技术部门负责安全、技术的统一 培训 2 日常岗位工 实施指导培训 作规范培训 组织、指导培训 人力资源部、计财部协助支持；人力 资源部监督检查 3 生产作业操 实施指导培训 作规范培训 组织、指导培训 技术部门、人力资源部协助支持；人 力资源部监督检查 4 推广新工 组织本单位的有关人 组织专人研究，实施 技术部门、人力资源部协助支持；人 艺、新技术、员参加培训 本部门人员的技术培 力资源部监督检查 新方法的培 训工作 训 5 生产安全常 组织本单位的有关人 指定专人负责此工 安全保卫部定期组织全公司范围内 规培训及事 员参加培训，同时在 作，并指定组织实施 的安全培训活动，并负责培训资料 故案例分析 生产过程中强化安全 有部门特点的安全培 组织工作，其它部门支持协助，并 意识 训 定期联合检查监督 6 岗位资格培 组织人员参加，并实 提出本部门培训目 训 施条件允许范围内的 标，组织人员参加理 实际操作部分 论培训，实施操作培 训 人力资源部和有关部门共同制定方 案、选择教材；并负责与当地劳动部 门的联系合作与资格认证、教师管 理、培训场地等工作 职业技能培 提出本单位的培训要 提出本部门培训目 训和技术等 求，承担培训条件允 标，协助组织实施 级培训考核 许范围内的实际操作 培训部分 人力资源部与有关部门合作制定培 训计划。人力资源部负责师资、教 材、培训场地、考核工作的落实，同 时负责与政府考核机构的联系沟通 工作 7 8 9 员工学历教 负责向本部门反映员 根据员工岗位与申报 人力资源部组织或推荐员工参与社 育和文化素 工的要求，配合实施 学习对应情况提出意 会多渠道的教育培训，并控制总体 质提高的培 见，并报人事部 培训费用。如公司内进行，人力资源 训 部负责实施 管理人员培 提出培训要求，报本 提出本部门管理人员 训 部门 培训目标，报人事 部；组织实施本部门 三级管理人员的培训 公司领导提出总体目标，人力资源 部在总体目标下负责计划、组织和具 体实施。各部门协助支持并负责公司 管理人员培训的监督检查；人力资 源部负责对二级机构内管理人员培 训的协助支持和监督检查 10 转岗培训 提供条件允许范围内 协助一级机构组织实 人力资源部组织实施，有关部门监 的支持和协助 施 督检查 电脑知识计 反映员工的培训要 11 财知识普及 求，报本部门 培训 12 技能操作竞 协助组织实施 赛 提出要求并协助实施 人力资源部负责组织实施 组织实施本部门的操 公司工会、团委和各技术管理部门合 作竞赛，协助组织实 作组织事实负责检查、监督和奖励 施公司主办的操作竞 赛
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40-个人外部训练申请表
个人外部训练申请表 姓 名 工 号 受训机构 部 门 职 位 受训课程 备 注 我个人希望参加上项机构所举办的训练，训练课程细目如下，所需经费希由公司负担，此 项训练必须增加我未来的工作效率，其中课程训练时间，如有任何改变，我必得依照公司规则 通知有关部门。受训练时间个人如触犯任何公司训练规则，愿意由公司扣除本人工资以抵缴公 司代付的学费。 名 称 日 期 起 日 期 讫 学 费 课 程 内 容 姓 名 审 核 日 期 姓 名 日 期
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39-从业人员在职训练资历表
从业人员在职训练资历表 部门： 代号： 训练时 项次 训练课程名称 职 位 课程编号 训练 日期 时数 累积 时数 成绩 评核 记录 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
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34-在职训练测验成绩表
在职训练测验成绩表 编号 姓 名 分数 签 到 编号 1 26 2 27 3 28 4 29 5 30 6 31 7 32 8 33 9 34 10 35 11 36 12 37 13 38 14 39 15 40 16 41 17 42 18 43 19 44 20 45 21 46 22 47 23 48 24 49 25 50 会 计 部 人 事 部 姓 名 分数 签 到 一 一 注 请 楷 到 教育训练部 单 位 式 联 ： 正 签
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37-在职员工培训测验成绩表
在职员工培训测验成绩表 部门： 培训课程： 测验日期： 编号 姓名 分数 签到 编号 1 26 2 27 3 28 4 29 5 30 6 31 7 32 8 33 9 34 10 35 11 36 12 37 13 38 14 39 15 40 16 41 17 42 18 43 19 44 20 45 21 46 22 47 23 48 24 49 25 50 人力资源部 姓名 分数 签到
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35-在职训练结训报表
在职训练结训报表 课程名称 项目 举办日期 训练时数 参加人数 计划 实际 训 练 费 用 训练 检讨 及呈 核 课程编号 项目 预算金额 实际金额 异常说明 讲师费 教材费 其他 合计 学 员 意 见 讲 师 意 见 会 计 部 经办： 教育 训练 部
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33-在职技能培训计划申请表1
在职技能培训计划申请表 培训班 名 称 培 目 本年度 举办班数 训 点 训 的 培训对象 教 目 培 地 培训人数 培训时间 学 标 科目名称 培 训 科 目 授课时间 教师姓名 教学大纲 教材来源 备注 1.上课实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时 培 训 2.上课与实习分别进行：上课 周（月）每日 小时 方 式 3.全部培训时间在现场实习：每日 小时 4.讲授方式：讲课 座谈 讨论 培 进 训 度 周次 培训内容摘要 备注
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36-在职训练实施结果表
在职训练实施结果表 部 门 预定 部 一 式 三 联 ： 一 实际 单 位 项目 班次 人数 时间 费用 备 注 预定 实际 二 教 育 训 练 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 单位： 教育训练部： 会计部： 三 会 计 部
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29-员工培训报告书
员工培训报告书 年 月 日 培训名称及编号 参加人员姓名 培 训 时 间 培 训 地 点 培 训 方 式 使 用 资 料 导师姓名及简介 主 办 单 位 培 受训心得（值得应用于本公司的建议） 训 培 训 后 的 检 讨 人 员 对下次派员参加本训练课程的建议事项 意 见 主 办 单 位 意 见 总经理 经（副）理 主办 单位 副总经理 厂（副）长
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24-新员工培训成绩评核表
新员工培训成绩评核表 填表日期： 年 月 日 编号： 姓 名 专 长 学 历 培训期间 培训项目 培训部门 一、新进人员对所施予培训工作项目了解程度如何？ 二、对新进人员专门知识（包括技术、语文）评核。 三、新进人员对各项规章、制度了解情况。 四、新进人员提出改善意见评核，以实例子说明。 五、分析新进人员工作专长，判断其适合工作为何，列举理由说明。 六、辅导人员评语。 总 经 理： 经 理： 评核者：
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21-新进员工教育内容检查表
新进员工教育内容检查表 第 1 步骤 公司的概要 月 日 地点 讲师： ☆1.企业的目的是什么 ☆2.本公司的经营理念与历史 ☆3.公司的组织 ☆4.各部门的工作 ☆5.公司产品的基本知识 ☆6.何谓利益 ☆7.底薪、津贴的说明 第 2 步骤 商业基础礼仪 月 日 地点 讲师： ☆1.修饰外表的重要 ☆2.上班、下班时的规则 ☆3.问候、措词的基本 ☆4.了解工作的流程 ☆5.致力于工作的态度 ☆6.访问的应对方式 ☆7.拜访的规则 ☆8.电话的打法、应对法 ☆9.与上司或同事的交往方式 第 3 步骤 应用于工作 月 日 地点 讲师： ☆1.指示、命令的接受方式 ☆2.工作的步骤、准备 ☆3.报告、联络、协商的重要性 ☆4.工具、机器的使用法 ☆5.协助、团队精神的重要 ☆6.面对会议、洽商 ☆7.整理、整顿、决算的重要必性
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18-新员工培训成果检测表（一）
新员工培训成果检测表（一） 第 1 次评价 第 2 次评价 ○公司的经营理念 □1.了解公司的经营理念 □2.随口能背出经营理念 □3.会逐渐喜欢经营理念 □4.以经营理念为荣 □5.以经营理念为主题，写出感想 □1.了解企业的社会存在意义 □2.了解本公司的社会使命 □3.了解何谓利益 □4.了解创造利益的重要 □5.了解什么是工资与福利 □1.以简单的图解表示出公司的组织 □2.了解各部门的主要业务 □3.了解公司的产品 □4.能说出公司产品的特征 □5.能说出公司的资本额、市场比例等数字 □3.了解公司的传统 □4.喜欢公司的代表颜色或标志 □5.由内心产生热爱公司的热忱 ○企业的存在意义 ○公司的组织、特征 ○热爱公司的精神 □1.了解公司的历史概况 □2.了解公司创业者的信念 ○业界的理解 □1.能说出公司所属的业界 □2.了解业界的现状 □3.了解公司在业界的地位 □4.能提出如何提高公司在业界的地位 □5.强烈地关心业界的整体动向
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25-新员工培训计划表
新员工培训计划表 编号 受训 人员 姓名 学历 辅 导 员 培训时间 专长 项次 培训期间 培训天数 培训项目 培训部门 培训员 2 3 4 5 6 审核 部门 职称 培训日程及内容 1 经理 姓名 拟定
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23-新进职员教育成果检测表
新进职员教育成果检测表 ○工作的流程 第 1 次 评价 第 2 次评价 □1.了解工作的流程 □2.了解公司上下关系的重要 □3.了解公司横向的联系、合作关系 □4.了解与同事间和睦的重要性 □5.做一件工作必定有始有终 ○指示、命令的重要性 □1.了解上司的指示、命令的重要性 □2.将上司的指示、命令记录备忘 □3.指示、命令若有不明了之处，必定确认到懂为止 □4.复诵指示、命令，加以确认 □5.遵守指示、命令 ○工作的步骤、准备 □1.了解工作步骤的重要 □2.了解工作准备得当，进展就顺利 □3.了解工作步骤的组织方式 □4.了解工作的准备方式 □5.按照步骤、准备程序完成工作 ○报告、联络、协商 □1.了解报告、联络、协商是工作的重点 □2.报告时，先讲结论 □3.联络应适时，简要 □4.了解协商可以使工作顺利完成 □5.即使被挨骂的事也向上司报告、联络、协商 ○工作的基本 □1.学会工作上使用的机器、工具的操作方法 □2.了解公司的工作大部分都要靠团队合作来完成 □3.了解会议或洽商的重要 □4.了解会议或洽商时应有的态度 □5.了解工作上完成期限或交货期的重要 ○分配各单位 ①寻求意见 ②自己示范 ③让别人示范
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19-新员工培训成果检测表（二）
新员工培训成果检测表（二） 第 1 次评价 第 2 次评价 ○修饰外表的重点 □1.服装整体而言有干净整洁、稳重的感觉 □2.（女性）不浓妆艳抹，（男性）得水不擦太浓 □3.服饰配件或手表等搭配不会不对称、或过于华丽 □4.头发不会脏乱、不随便染发 □5.鞋子不会肮脏 □1.比上班时间更早到公司 □2.早晨的问候很清脆、有精神 □3.不会在下班时间之前就收拾准备回家 □4.整理收拾桌上或周围东西后才下班 □5.下班时的招呼也都确实做到 □2.措词不会像学生时代那样草率 □3.确实地回答是、不是 □4.了解敬称的用法 □5.上班中不闲聊 □3.早一天学会工作进展方法的态度 □4.不会毫无理由随便离开座位 □5.有时间观念 ○上班、下班的规则 ○问候、措词 □1.与上司或同事打招呼应清脆、愉快 ○致力于工作的态度 □1.充满干劲 □2.表现出对新工作的关心与兴趣 ○电话、会客的方式 □1.接电话时不会胆怯 □2.接电话时，一定准备纸、笔 □3.了解会议或洽商的重要 □4.了解会议或洽商时应有的态度 □5.了解工作上完成期限或交货期的重要 ○以与新进职员年龄相近的前辈来指导，比较容易有好的结果
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04-惠普公司培训体系全剖析
惠普公司培训体系全剖析 如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期 以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”。 惠普开设的积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的员工，都受过很多 的产品知识、公司知识、各种技巧知识的培训，以及各种专业的培训，他们都对惠普存有感 激之情，惠普也因此被美誉为“中国 IT 黄埔军校”。 惠普培训体系结构 学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制 定面向中国惠普公司 5000 多名员工的培训计划。惠普培训体系分为三个层次，包括公共平 台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。 1、 公共平台培训 在 CORE 里分成很多不同的课程，比如 NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间 充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉 新员工什么事情可以做，什么事情不能做。CORE 里还有很多不同的内容，比如怎么和人 打交道，就是沟通技巧。另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放 置 3000 门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由 惠普学习发展部支付。学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球 同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。在这里，惠普公司 员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。惠普会结合每个 员工的职业特点安排不同的培训内容。 2、专业平台培训 专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、 研发等。惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门 员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。惠普有一个 70-20-10 培训法则， 70%是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的 培训，称为关系培训；10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。惠普 注重实战培训，当公司对员工赋予一项挑战性的任务时，这本身就是培训，对员工形成激 励使他不断发展，这也是对惠普“工作是最好的培训方式”理念最好的诠释。惠普针对销 售人员的培训课程就有 50 多门，课程量非常大，其中，“卓越销售培训（Sales Excellence）”是专业平台培训的代表，它将致力于打造出一支惠普全球的精英销售团队。 3、领导力培训 如果员工在销售、市场或技术工作上获得了长足发展，而希望转为经理人，惠普则有 针对各个级别经理人的培训计划，如由惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅的 “狮子计划”、惠普高级经理人学习俱乐部等，都对惠普培养经理人的领导力起到了重要 作用。通常每年，中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国 后，他们又成为中国惠普的中坚力量。这些积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还 是离开惠普的职业经理人，都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国 IT 黄埔军 校”。 另外，惠普对刚进入公司的应届毕业生提供的培训也值得关注，这是一个为期三至四 个月的培训计划。这样的完整计划能够让一点工作经验都没有的学生，在几个月的时间之 内，通过学习公司的文化和背景，通过学习各种各样的产品知识，通过各种各样的惠普的 内部机构以及内部的流程的学习，来熟悉整个惠普，包括惠普的业务的特定内容和产品的 特定内容等等复杂的知识。同时，我们也会在这几个月的时间里给他们提供非常完整的各 个阶段性的考试，以检验培训结果是不是每一步都按照计划完成。去年，对应届毕业生的 培训计划是三个月，今年，对另外一批新入职的应届毕业生的培训，是四个月。 从公司的角度来说非常清楚，实际上培训的安排和员工进入公司的时间是有直接关系 的。刚进入公司的时候应该受到什么样的培训，进入公司一个阶段以后应该受到什么样的 培训，如果到公司一定时间后进入了经理团队，应该又有什么样的培训。在公司的组织机 构方面，在架构上的设计方面，这些都是非常清楚的，没有任何的缺失或者断层的东西。 所以，员工进来以后，会得到非常优秀的培训体系的关照。 惠普特色培训课程 NEO（新员工定位，New Employee Orientation） 惠普公司的培训已经分工到非常细的地步，比如每名进入惠普的新员工，必须要做 “新员工定位”培训。这是一个 2 天的培训课程，惠普会为新员工做公司整体框架的全面 介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向。这个培训都是每名员工必 须参加的，如果不参加或是出现迟到现象，都会上报到公司的最高管理层，学习发展部会 对该员工发出警告信进行惩罚，严重情况还可能使该员工失去工作。 SBC（商业道德规范） 惠普还有一个培训叫商业道德 SBC 培训，这个培训告诉新员工什么事情可以做，什么 事情不能做，让员工在日常工作中用最高的商业首选标准来约束自己。惠普认为一个企业 对员工没有严格的道德规范要求，就不可能成为受人尊重的企业。诚信和正直是惠普对员 工最重要的一项考评标准，接受过这个培训后，每个人在做事时必须时刻牢记公司的商业 首先要求，遇到拿不准的地方就要去检查一下。这个培训也是要求每名员工必须参加的， 如果不参加或是出现迟到现象，受到的处罚会与 NEO 培训处罚相同。 Sales Excellence（卓越销售培训） “卓越销售培训”是惠普公司针对全球顶尖销售人员的培训，对象包括售前、销售和 市场人员，旨在打造出一支惠普全球的精英销售团队，更好地服务客户。这套培训是惠普 全球同步的，使用的都是最新的课程设计，也就是说，中国惠普的销售人员可以和惠普全 球的同事一起接受“卓越销售培训”。 “卓越销售培训”有非常成型的课程设计体系。首先，参加培训的销售人员要做角色 定位。第一步是机器问答，系统中有 180 多档的测试题目，通过销售人员的回答来评估他 的行为能力和业务能力。为避免机器问答的单一性，第二步，销售人员还要与他的经理进 行一对一的问答，列出需要改进的方面。第三步则是将以上两步的结果综合分析，每名销 售人员都会得到一份个人发展计划表，在这个表中，会详细列出销售人员哪些方面强，哪 些方面弱，以及需要改进的方面。其次，“卓越销售培训”会生成全面的能力评估模型， 为参加培训的销售人员做进一步的评估，比如对于销售经理，能力评估模型会评估他究竟 具备什么样的能力——如业务管理能力、人员管理能力、行业知识能力、公司知识能力等等， 且他的这些能力现阶段处于什么水平。可见，惠普的“卓越销售培训”并不是一味地将知 识灌输给销售人员，而是先要根据销售人员的实际情况进行分析和评估，之后定制化地实 施培训。 在做完个人全面评估后，销售人员就可以进入销售大学（Sales University）学习了。 惠普的培训理念认为，工作是培训最好的方式之一，所以在销售大学里除了有面对面讲师 授课外，更多的时候销售人员会从他的导师（都是惠普的资深经理）和团队中获得实战经 验，这是一笔非常宝贵的财富。销售人员也可通过网络学习销售大学的课程，上面有各种 各样的统一课程和定制课程，可根据个人发展计划进行选择。虽然销售大学是一所没有围 墙的学校，但对于学员来说，顺利毕业也要经过刻苦的学习奋斗过程，在此期间，要经历 入学前考试，还有每学期的期中和期末考试，以及他的导师对他的严格指导和监督。通常 在学习 2~3 年后，参加“卓越销售培训”的销售人员就可以从销售大学毕业了，他在学校 中获得的各种分数不仅对他的业务有很大帮助，甚至与他的工资、奖金、公司股票等也紧密 相关。 2006 年，中国惠普公司有很多销售经理加入了“卓越销售培训”，4 月份做完了全 面能力测试和评估，顺利地进入了销售大学，与惠普全球的销售人员一起接受培训。随后， 更多的中国惠普公司销售人员将加入到“卓越销售培训”计划中。 Lion（狮子计划） 为了在国内员工中培养出更多的国际化职业经理人，作为企业领导团队的预备队，中 国惠普专门制定了“狮子计划”。根据这个经理人培训计划，中国惠普每年都会选择有潜 力的员工，进行领导力和管理能力的培养。“狮子计划”由惠普公司全球副总裁兼中国区 总裁孙振耀亲自挂帅，在每一次的培训过程中，中国惠普核心管理团队成员都要参与、指 导分组讨论，并现身说法，与参加培训的员工分享自己职业生涯和领导力心得。 在选择出那些具有领导和管理潜力的员工后，“狮子计划”会根据培训对象的特点设 计不同课程，使员工进入经理人的准备阶段。在此期间，公司会为每名员工指派一位资深 经理人作为导师，进行一对一的指导。另外，还经常邀请各界成功人士与员工进行面对面 的交流，开拓他们的视野，这里有很多耳熟能详的名字，比如徐匡迪、王蒙、李永波、吴鹰 等。如果已经升任经理人，“狮子计划”又有一套新的培训内容，比如怎样管理团队、如何 为员工做评估等，使其更好地适应角色转换。“狮子计划”会随时关注经理人的成长和发 展，随着经验积累、能力增长，有可能做高级经理人时，培训内容就侧重策略制定等方面， 因为他们的决策通常对公司的发展有很大的影响。 在中国惠普，你还会发现一个有趣的现象，几年前还只服务于惠普中国业务的经理人， 现在已经在支持海外业务，甚至支持惠普全球业务的也不在少数。每年，中国惠普都会派 遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力 量，为中国惠普保持与美国惠普几乎一致的企业文化和管理制度做出了重要的贡献。 全方位培训体系促进惠普发展 惠普公司发展到今年已经是一个有 67 年历史的公司，号称“硅谷长青树”。能够在竞 争如此激烈的情况下生存了 67 年，其全方位的培训体系发挥了重要的作用。 全方位的培训体系能够让惠普留住优秀人才。在惠普看来，员工培训是投资而不是成 本。如果把培训看成是花钱的地方，自然是成本越低越好，如果把培训看成投资，投资将 来肯定会有回报。所以，看这个问题的时候角度是非常不一样的。如果说今天能够看得到人 才对于这家公司有多重要，就会设定一整套配套的体系结构来设法留住最优秀的人，不是 留住那些普通的或者是庸才。许多人跳槽不是因为公司糟糕，而是因为在公司里得不到很 好的发展机会，或者没有得到很好的机会，真正的谈到工资的时候，都是第三位、第四位 的原因。 完善的培训体系还为惠普人才更替带来良性循环。一个经理人做到什么程度才是真正 的成功？是优秀的业绩还是给公司带来的利润？惠普认为这些是远远不够的。惠普看重的 是当他离开这个岗位的时候，有一个人能够马上有足够的能力来接替他的工作，即经理人 要找到合格的接班人；另外，要看他给他的团队是否留下了优秀的业绩，只有做到这两点， 才是一个成功的经理人。同样，这个经理人之上也有他的经理人，有他自己发展的计划， 这样一层一层上来，惠普所有的经理人都在这个良性循环的体系当中。 惠普公司的培训是以实战经验为主的培训，进了惠普，就等于进了一所“没有围墙的 大学”，惠普希望自己的员工可以在知识、技能等方面不断提升，这样做出的活才能让客 户满意。员工素质是完整产品的一个重要组成部分，如果核心产品的价值与竞争对手不相 上下，那么员工素质高了，企业的完整产品价值就会提高，赢得客户的机会就会大些。所 以员工培训对企业来讲，是一举多得的事情
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01-宝洁公司特色培训-21页
宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训 成立于 1837 年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消 费品制造商和经销商，全球雇员超过 100000 人，2001-2002 财政年 度，公司全年销售额为 402 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 93 位，全美排名第 35 位并 被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地区，其中包括洗发、护发、 护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、 织物、家居护理及个人清洁用品。 广州宝洁有限公司是 1988 年宝洁在中国成立的第一家合资企业， 迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立 11 家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用 品及口腔保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾 3 亿美元。 自 1993 年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多 的企业，1997 年利税在全国 23000 家各类大中型企业中名列第 6 位， 在 1999 年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第 三。 培训特色 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优 秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的 财富。 宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾说：“如果你 把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮 掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人， 十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自 己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制 的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。 通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅 速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容 如下： 全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公 司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程 和内容。 全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将 会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应 工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提 升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来 帮助成功和发展。 全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不 仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电 脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处 和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来 的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术 工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培 训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和 极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展 人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都 从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把 他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G 学院”提供 系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术 培训。 入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工 了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高 管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的 需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常 邀请 P&G 其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公 司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G 学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理 人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。 海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理 人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的 P&G 分支机构 进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验， 从而得到更全面的发展。 语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工 的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教 授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其 日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训 和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做 法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门 和本领域的专家能手。 摩托罗拉： 每人每年培训至少 40 小时 1928 年 9 月，摩托罗拉创始人保罗·高尔文兄弟以 750 美元芝 加哥图尔特公司的全套 B 型整流器生产线及设备，成立了高尔文制 造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。 1930 年，高尔文公司开发了以“Motorola”（移动之声）为品牌 的市场上第一种成熟的商用汽车收音机。1947 年，高尔文公司改名 为摩托罗拉公司。 20 世纪 50 年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。 20 世纪 60 年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电 子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居前 沿。 20 世纪 70 年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始 了对蜂窝电话手机的研制工作。 20 世纪 80 年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。 20 世纪 90 年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功 。 1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售额达 170 亿美元，全球范 围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的占有率，在半导 体方面，摩托罗拉每年营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英特尔 及日本的 NEC 公司，位居全球第三。 1987 年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999 年底，摩托罗 拉在华投资已达 15 亿美元。摩托罗拉是中国最大的美国投资企业， 在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖 6 家合 资公司，并参与了 10 个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥 有员工 1 万多名。 培训特色 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界 无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高 科技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调 是其取得成功的原因之一。 有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃 勃的公司之一。 摩托罗拉公司把工资额的 4％用于培训，每年用约两亿美元为 其 14 万多名员工中的每一位提供至少 40 小时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财 经效果。他们认为：在培训上每投入 1 亿美元，就有 30 亿美元的回 报。 摩托罗拉的培训发展历程： 摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到 10 多年前。当时 的公司总裁罗伯特·加尔文认为，培训将加强全球竞争能力。 加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里 学到了技能，从而减少了生产中的差错。作为结果，畅销的产 品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司 也成为美国第一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根 于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在 1985 年时发现 60%的雇员达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯 特·加尔文下令将工资额的 1.5%用于培训。 后来这一比例，逐步上升为 4%，摩托罗拉公司成立了 摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的投入。 摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖 于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工的成长，摩托罗 拉计划在今后 5 年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工 一年将学习 80－100 小时，这将使公司的培训预算上升到 4 亿美元左右。 美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡 内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。” 把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中 的一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托罗拉培养和输送了大量优 秀人才，它有很多做法和经验值得学习。 摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有 14 个分校。每年教 育经费约在 1.2 亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经 费投入。 摩托罗拉在中国的大学成立于 1993 年，这所大学分两部分，一 部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总 部北京的一所写字楼里。 摩托罗拉大学的四类课程 摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管 理、质量、技术、市场与营销。 管理培训 摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课 程，培养本土管理人才。 “中国强化管理培训”（CAMP） “中国强化管理培训”课程(CAMP)，是一个把数年的管理经验浓 缩为 10 个月的培训项目。 在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来， 以 15 名学员为一班，接受 5 段共 10 个月的培训。培训主要在课堂上 及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。 毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、 交流、行政、认知和技术能力等方面。 LEAD 培训项目 为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩 托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了 LEAD 培训项目，课程设 置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理 技能。 各种短训班 摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训 班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。 “摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经 理培训为具有远见卓识和创造性的领导人才。 各种专业培训班 摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资 源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理 技术而设置的。 质量控制培训 摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲 述技师控制标准程序和系统。 质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学 生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们在一起工作，通过 使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并 实施具体解决方案。 最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的 “顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次解决现行的问题，因而这 些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。 技术培训 摩托罗拉大学主要提供三类技术培训： 给技师和工程师提供专业技术培训； 培训员工使用办公室电脑和各种软件工具； 派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。 市场和营销培训 摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好 的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩 托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。 摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在 过去的三年中，原电子工业系统的 50 名管理干部参加了为他们专门 设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提 供了“管理人员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去 摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。 培训不考试 摩托罗拉培训与联想的“入模子”或 IBM 的“魔鬼训练营”不 同，摩托罗拉大学根本就不考试，摩托罗拉大学(北京区)校长姚卫民 是这样解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的， 我们从来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的。” 在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗 拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要 他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大 程度的提高了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培 训中受益。 摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层 次的评估，即四级评估。 第一个就是学员意见调查评估； 第二是学习者收获评估； 第三是应用程度评估； 第四是培训效益评估。 第一级学员意见调查表是 100％要做的，而其他的评估需要在工 作中去看了。第二层评估和第三层评估是员工和主管双方的事，如果 主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没 什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考 官”。 培训将公司业务发展与个人职业发展相结合 摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托 罗拉认为企业既要发展业务也要发展人，只强调培训一方是不合理 的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需 要，也考虑员工个人发展需要什么技能。 举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型 去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这件事情，主管会根据他个 人的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主 管会给他安排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略 课程等。 摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多 企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训，掌握了一门新 技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培 训。它们认为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种 文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没 有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。 麦当劳： 全职业生涯培训 成立于 1955 年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直 成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地人们的欢迎。目前，麦当 劳在世界 150 个国家和地区设有 28000 余家连锁餐厅，每天为世界 各地的人提供超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时 就增加一个店面的惊人速度，持续地扩展。 麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹， 而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷·克罗克的名字也成了 麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷·克罗克于 1902 年 10 月 5 日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954 年，雷·克罗克在洛 杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦 当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流， 惊呆了雷·克罗克。 麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷， 没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上 15 美分，便可买到一份 已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却 又有利可图！雷·克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意 应该发展到全世界各地去。 雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当 劳餐厅的经销权。到 1960 年。雷·克罗克以 270 万美元的代价从麦当 劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统 “据为己有”。此时，在全美麦当劳快餐厅已达 228 家。 麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。 培训特色 您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数 10 万元的投资和接受超过 450 小时的训练。 因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培 训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯 规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学 进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。 由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，在培训上 有巨大的投资也是情理之中的事了。 麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部 份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么 多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦 当劳的员工能够持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。 以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升， 也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级 的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串 的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾 客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个 餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。 在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责 和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是 部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。 麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高 阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌 握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨 论会、外部发展讨论会及执行辅导。 麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要 花１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。 麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验 的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连 锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一 些比较好的、他们没有去过的城市也要去。 一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训 练计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的教育外，当 他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学（Hamburger University） 深造，接受更专业，更全面的训练。 在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式； 员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成功之路上，员工将亲身 参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊 荣耀！ 在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结 构就像金字塔，越上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树— —如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去 又成一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理 以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福 利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要 与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什 么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。 在麦当劳的企业里，有超过 75％的餐厅经理，50％以上的中高 阶主管，以及 1／3 以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦 当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培 训的呢？ 认定培训的价值 对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生 说了两句话，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们 的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早在 1976 年，麦当劳的 创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是： “Cash,you can get；talent, you have to develop．”这句话的 意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须花心思去培养。 在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。 第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队， 才能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。 第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价 值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给 加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所 以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也 会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以 及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因 此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。 培训训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作 里面的，它不只是一个课程。它强调对员工意见的重视，主动地执行 训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦 当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是 让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成 长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训 练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有 很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练 的成果，评估有没有能够达到组织所需要的。 传授价值观与技能 企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训 练结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯学习过程，第二个 部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发 展中心，包括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服 务，在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一 个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动， 有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳 “以人为本”如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展 上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳里实现自我 梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生 受用的价值观跟技能。 四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等 4 个层次的评 估。 第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反 应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大 家的反应调整以符合学员的需求。 第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影 响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技 巧来做评估。 在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进 行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少 知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。 除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度， 量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互 动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调 整，以符合学生的学习需求。 第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到 工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的 调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直 属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因 为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变 做一个比较，来衡量训练的成果。 这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一 般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比 较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部 份。 第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩 效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划， 回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保 训练与绩效结合。 日立： 分对象、分层次的人才培养体系 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在东京创立的 一个小电机修理厂，1920 年该厂被改组成名为日立制作所的股份有 限公司，日立因此正式得名。 从成立起，日立坚持“利用自主开发的技术，进行电机生产” 的发展理念，在各个领域发展壮大起来，从最初的重工业起步，后 来依次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等 领域，到今天日立公司已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生 产线的企业集团。 据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立 1994 年度的销售额已 达世界第三位，在电气产业中占世界第一位。 2000 年 12 月 15 日，世界著名财经日报《金融时报》评选出了 2000 年在电器、金融及 IT 产业“世界最受尊敬的公司”。日本日立 公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名 1 至 4 的电器公司是 诺基亚、通用电器、三菱和西门子。 日 立 公 司 自 2 0 世 纪 6 0 年 代 起 ， 就 向 中 国 提 供 了 大 量 的 技 术 、 设 备 和 产 品 等 ， 并 积 极 开 展 在 华 投 资 活 动 ， 日 立 作 为 日 本 企 业 率 先 于 1 9 8 1 年 在 福 建 省 建 立 了 首 家 合 资 企 业 ， 尔 后 又 在 中 国 各 地 建 立 了 1 9 家 合 资 以 及 独 资 公 司 。 为 了 将 来 在 更 加 广 泛 的 领 域 内 积 极 地 开 展 事 业 ， 日立（中国）有限公司于 1994 年 10 月成立，作为中国的地区总部、投资性公司和为日立制作 所提供业务支持的公司，其职能和规模正在不断发展壮大。 培训特色 日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命， 通过企业内部教育，一是要培养员工高尚的人格以及创造能力、责任 感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从 而保证企业人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。 为了达成上述目标，日立公司摸索出一套完备的人才培养体系，它 按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次 进行培训。 经营管理人才培训 经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管 理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代迅速进入经营管理第一线， 培养他们开拓事业和创业的精神。 经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共 有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。 最高级别：事业部总责任人（厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 16 人，时间为 3 天 培训内容：内容为国内外形势、经营思想 培训方式：以讨论为主 第四级别：事业所副所长（副厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 20 人，时间为 10 天 培训内容：各种管理技术 培训方式：白天上课，晚上讨论 第三级别：部长培训 培训时间：每年 9 次，每次 16 人，时间 11 天 培训内容：经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为 主 培训方式：白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论 第二级别：副总工程师、主管研究员培训 培训时间：每年 1 次，每次 16 人，时间为 12 天 培训内容：经济和技术动向、管理技术、文化素养 培训方式：上课加讨论 第一级别：课长、主任工程师培训 培训时间：每年 44 次，每次 20 人，时间为 5 天 培训内容：管理技术、文化素养和专业技能 培训方式：上课加讨论 专业技术人员培训 专业技术人员培训的目的： 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品 方面的知识以及技术方面的基础知识； 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、 生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思 维能力； 三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、 跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去 机遇。 日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术 人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人 员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以 及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的 层次不同而不同。 培训对象:新进员工 培训内容:基础知识和技术的培训 主要课程: 进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座 培训对象: 骨干员工 培训内容: 第一线技术人员、研究人员所需要的技术 主要课程: 基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术 进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、 研究发表会和海外留学等 培训对象: 管理层 培训内容: 技术革命管理 主要课程: 讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技 术进修。 生产技能培训 生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日 立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。 管理类培训 培训对象：骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、 执行员、企划员和技术员） 培训内容：管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系 统等。 技能类培训 培训目的：主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。 培训对象：执行员、技师、企划员和技术员。 培训内容：技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机 器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 人是企业经营活动中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天 这样的成绩，与它对人才的重视与培养是分不开的。日立公司通过几 十年的实践，总结出了一些适合自己企业人才培养的经验。 培养人才要适应经营环境的要求 纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是 根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地适应社会需求的历史。日立 最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、 计算机等多个领域，逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生 产线的企业。 日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化。 从培训课程来看 随着经营战略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。比如， 近年由于信息产业的发展，日立的经营也向这方面倾斜。在人才培养 方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生 产技能培训，都增设了 OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日 立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立公司人才培养的一 个重要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人 才培养中增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新 近开设了知识产权的有关课程。 从培养对象来看 日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的 信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功 夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。 既有分工又有合作的人才培养系统 日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也 由各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成了日立公 司一整套别具特色的人才培养系统。 日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制 进行管理，自主独立、自主发展，子公司既属于集团，又对母公司的 依存度较低，保持了企业的活力。 虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但 人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次，由不同的培训 机构分担。 如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人 员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨 工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。 这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养 体系，为日立公司确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。 重视对专业技术人员的培养 日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研 究开发的投入巨大，日立公司也因此获举世瞩目的发展。 日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如 何培养和使用这些人才，日立公司有自己一套独到的做法。 日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的 事”。日立公司为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿， 做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就 “爱惜每个人，想办法培养、开发智能”。 日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以， 在专业技术人员的培训中，还强调让他们了解公司的使命、经营方针 以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业 技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想， 同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。 在日立公司，专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分 人的能力都得到了提高，他们为日立公司的发展立下了汗马功劳。 西门子： 多级培训制度 西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规 模较大。它于 1847 年创业，至今已有１ 50 多年的历史，拥有职工４ ０多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界５００家大企业 的第１７位，德国１００家大企业的第３位和世界六大电气公司之 一。 如今西门子业务遍布世界五大洲 190 多个国家，设计能源、通讯、 工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域， 成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。 西门子进入中国后，中国已发展成为西门子亚太地区业务的一 个主要支柱。西门子全球的各项业务领域在中国都有开展，其中包括： 信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家用电 器。如同世界其它地方一样，基础设施建设是主要的业务领域。截止 2000 年 9 月底，西门子在华长期投资总额超过 5 亿欧元。西门子在全 国各地设有 40 多家公司和 28 个地区办事处，为 2 万 1 千多人提供就 业机会。 培训特色 西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对 人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法， 成了公司整体发展战略的重要组成部分。 西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训 而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养和造就人才。 庞大的企业教育系统 西门子早在 1910 年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早 期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有 了专业的培训老师。 目前，整个公司拥有 11 个综合培训中心，700 名专业教师和近 3000 名兼职教师，在 18 个国家设有 39 个培训中心，形成了庞大的 企业教育系统。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了 北京技术培训中心，西门子投资 4000 万马克。合同规定，中心在合 同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中 心每年可以对 800 人进行培训。 在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习 的多达 15 万人。为此，公司每年投资 6 至 7 亿马克用于培训及购置 最先进的培训实验设备。 包罗万象的培训内容 西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的 实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有 20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应 用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系——多级 培训制。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职 培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的 培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、 管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年 保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从 15 岁到 20 岁的 年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业 接受 3 年左右的第一职业培训。 在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天， 其中 3 天在企业接受工作培训，另外 2 天在职业学校学习知识。这样， 学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业 学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业 能力及操作能力都会得到提高。 由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设 施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国 经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻 人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕 业生中有 60%～70%接受第一职业培训；20%～30%选择上大学。 西门子早在 1992 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒 基金”。这些基金用于吸纳部分 15 岁到 20 岁的中学毕业后没有进入 大学的年轻人，参加企业 3 年左右的第一职业培训。 现在西门子公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕 尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院， 它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的 5%， 他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进人公司就具 有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基 础。 大学精英培训 西门子计划每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这 些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司 同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供 实习场所和教学场所，举办报告会等。 1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高 校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研 究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并 为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而 被称为西门子和高校沟通的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括 专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果 安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养 他们的领导能力，培训时间为 10 个月，分 3 个阶段进行。 第 1 阶段 让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息； 第 2 阶段 让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并 加强他们的团队精神； 第 3 阶段 将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在 实际工作中获取实践经验和知识技能。 目前，西门于共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受 海外培训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为， 市场竞争日趋激烈，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，知 识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发 展步伐，所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60%用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在 职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培 训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训 内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象:具有管理潜能的员工 培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、 了解及满足客户需求的团队协调技能 培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期 3 天的两次研讨会和 一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管 理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程:与工作同步的一年培训、为期 5 天的研讨会两次和为期两 天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、 西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任 感 培训日程:一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象:必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地 区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的:塑造领导能力 培训内容:企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管 理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的:提高领导能力 培训内容:培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定， 随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。 培训日程:根据需要灵活掌握 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员 工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好 机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职 能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内 部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜 能、培养公司管理人才的目的。
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03-美的-内部讲师管理办法
广东美的集团空调事业部文件 内部讲师管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为充分利用空调事业部内部的智力资源，积极培养和建设事业部兼职 讲师队伍，发挥内部讲师在事业部整体培训教育体系中的核心作用，特在 《人力资源开发与培训管理制度》的基础上制定本管理办法。 第二条 适用范围 本办法适用于空调事业部各种类型的培训，包括事业部一级的培训及 各职能部、二级子公司组织的二级培训。 第二章 管理职责 第三条 归口管理 人力资源部是内部讲师的归口管理部门，负责讲师的评聘及相关管理 工作。 第四条 讲师工作职责 1． 根据事业部人力资源部的安排，展开相关内训课程； 2． 负责参与事业部年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容 等提出改进建议，协助事业部培训主管完善事业部培训体系； 3．负责培训学员的考勤和考核； 4．负责编写或提供教材教案； 1 5．负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作。 第三章 讲师资格评审及程序 第八条 讲师类别 讲师分储备讲师和正式讲师两类，讲师除了可以获得授课薪酬之外， 还可以获得事业部组织的“讲师培训”（委外或外派），正式讲师等级资 格证由人力资源部颁发审核，总经理审批。 第九条 外聘教师 非本事业部人员（集团内员工）在为本事业部员工进行培训的过程中， 经事业部人力资源部评审合格后，也可聘请其担任空调事业部讲师（等级 评聘按照本办法）。 第十条 讲师评选条件 1． 具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工 作的前提下积极配合事业部培训工作的开展； 2．在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验； 3．形象良好，有较好的语言表达能力； 4．具备编写讲义、教材、测试题的能力。 第十一条 等级评聘 为了保证培训效果并激励讲师授课水平的自我提升，讲师按级付酬， 正式讲师划分为三个等级，等级按《培训效果调查表》得分标准评聘。 第十二条 内部讲师评聘程序如下： 1． 各单位推荐或个人自荐——单位主管领导审核——人力资源部 审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格。（见附表一《内部讲师推荐 表》） 2． 人力资源部与各二级培训主管部门会适当安排储备讲师授课。 2 3． 各二级培训主管部门安排内部讲师授课前应通知人力资源部有 关讲师和课程安排事项，以便于人力资源部对讲师的授课情况进行跟踪； 跨单位聘请内部讲师时人力资源部提供必要的协调。 4． 人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对储备讲师的授课 效果进行抽查（见附表三《培训效果调查表》），对连续二次抽查得分低于 60 分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请。 5． 各级讲师均可以提出升级申请（见附表二《内部讲师资格评聘 表》），人力资源部受理申请并组织升级评聘，聘期半年。满足以下标准可 申请升级评聘： （1）连续两次考察授课均达到以下评分标准： 三级讲师：70~80 分 二级讲师：80~90 分 一级讲师：90~100 分 （2）授课时数： 三级讲师须授课 6 学时/年； 二级讲师须授课 8 学时/年； 一级讲师须授课 12 学时/年。 注：必要是人力资源部邀请专业人士参与评审。 6． 人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对正式讲师的授课 效果进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标准得分下限的讲师降一级， 经再次考核得分高于本级标准得分上限方可恢复原级别。 第十三条 事业部鼓励广大员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其 工作绩效考核的参考依据之一。 3 第四章 讲师考核 第五条 培训项目考核 培训学员和人力资源部培训主管对培训项目的效果、教材设计、授课风 格、学员收益等进行评估。（见附表三《培训效果调查表》）。 第六条 年终考核 人力资源部对讲师的考核年终进行综合评定。考核结果由人力资源部 审核（见附表四《内部讲师年度考核表》）。对考核结果不合格或者受到学 员两次以上重大投诉的讲师，事业部将取消其讲师资格；讲师因正常工作 或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训组织部门，以便另行 安排。 第七条 事业部根据考核结果，每年度从讲师队伍中评选出部分优秀讲师， 并给予一定物质奖励和精神奖励。 第五章 讲师的培训 第十四条 讲师的培训 为了提高培训的成效，凡申请担任正式讲师的人员，经过资格初审后 ， 接受讲师资格培训课程： 1． 学习原理； 2． 成人学习特点； 3． 企业培训与员工发展； 4． 教材设计与制作； 5． 培训技能训练。 6． 专业外出培训 4 第六章 讲师的报酬 第十五条 付酬标准 讲师等级 付酬标准 一级讲师 200 元/小时 二级讲师 150 元/小时 三级讲师 100 元/小时 储备讲师 50 元/小时 第十六条 报酬支付 事业部一级的培训项目由人力资源部负责报酬的申请与支付，各职 能部、二级子公司二级培训项目由相应的培训主管部门负责报酬的申请与 支付。（见附表五《培训费用支出申请表》） 第七章 附则 第十七条 本办法由人力资源部制订、修改并解释。原有制度与本办法相抵 触的均遵循本管理办法。 第十八条 本办法自下发之日起执行。 广东美的集团空调事业部 二 00*年四月三日 发：各单位 送：辛副总、金副总、 报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 5 表一 姓名 学历 美的空调事业部 内部讲师推荐表 填表日期： 岗位 部门 授课方向 特长 描述 授课 经历 参加 培训 经历 个人 自荐 理由 部门 推荐 意见 个人 签名 部门 负责人 签名 人力资源部 审核意见 6 美的空调事业部 表二 内部讲师资格评聘表 填表日期： 第一部分：讲师资格升级申请（由讲师本人填写） 姓名 学历 专业 所在单位 科室 岗位 讲师资格 评聘时间 申请资格 □三级讲师 □二级讲师 □一级讲师 1） 教授课目 2） 3） 1） 培训记录 2） 3） 4） 第二部分：授课效果考察（由人力资源部填写） 序号 培训项目 培训时间 组织单位 1 2 考察 结果 总 体 评 价 讲师资格评定 人力资源 总监意见 表三 总经理 意见 美的空调事业部 培训效果调查表 培训课程名称: 7 授课成绩 组织部门: 姓名：（可以不填） 说明: 1.本表请受训学员如实填写,并请填妥后交组织部门。 2.请在你认可的选项上打勾。 3.请你给予真实的反映批评,以帮助我们对将来的培训计划进行改进。 序号 评估项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 培训目标已达到？ 教师讲解技巧如何？ 是否鼓励学员参与课堂教学？ 是否很好地回答学员的提问？ 讲课内容是否丰富，吸引人？ 知识面是否宽广？ 所讲内容是否切题？ 培训内容对自身全面发展是否有 启发？ 培训内容是否紧密结合实际？ 培训内容能应用到岗位上？ 教师对所讲内容掌握得深、理解得 透？ 讲义编写质量？ 整体上，您对这次课程的满意程 度是？ 差 1 □ □ □ □ □ □ □ □ 中 2 3 4 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 差 2 4 □ □ □ □ □ □ 好 5 6 7 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 中 6 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 好 8 10 □ □ □ □ □ □ （注：满分 100 分，前十题满分 7 分，后三题满分 10 分，汇总后填入“讲师总 得分”里） 您的其它意见： 讲师总得分： 谢谢合作！ 8 美的空调事业部 内部讲师年度考核表 表四 填表日期： 第一部分：讲师档案 （由讲师本人填写） 姓名 学历 所在单位 科室 讲师资格 评聘时间 教授课目 专业 岗位 目前 意向 年度 自我小结 第二部分：培训绩效记录 序号 1 2 3 4 5 6 7 年度 总体 评价 培训项目 讲师本人填写 培训时间 组织单位 评语 奖励 人力资源部 培训主管 人力资源部 总监意见 人力资源部填写 抽查成绩 美的空调事业部 培训费用支出申请表 表五 填表日期： 部门 姓名 培训课程 时 课 费用标 准（元/小 时） 培 训 组 织 部 门 培 训 主 管 人力 资源 总监 审核 总 经 理 审 批 备 注 授课费 讲师签收
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