以素质为基础的考核
以素质为基础的考核 本章主要内容 • • • • • • 素质应用的起源 素质的概念 建立素质模型的意义 素质词典的起源 素质辞典的结构 素质模型的建立 一、素质应用的起源 • 素质的应用起源于 20 世纪 50 年代初 • 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交 官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却 令人非常失望 • 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有 效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博 士应用了奠定素志模型方法基础的一些关键性的理论和技术 • 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识 别能够真正区分工作业绩的个人条件 二、素质的概念 • 素质是能区分在特定的工作岗位和组织 环境中工作绩效的各种个人特征的集合 资质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 难以评价与 后天习得 冰山图 山图 行为 行为： 知识 技能 知识与技能： 外在的行动和表现 对特定领域了解和对实践 掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 潜能 自我形象： 对自己看法，即内在的 自我认同 个性与品质： 持续而稳定的行为与心理 特征 内驱力； 想法 驱动、引导和 行动 内心自然持续而强烈的 或偏好，它将 决定人的外在 1. 动机 / 内在激励：个人持久地希望实现的事物 或状态。它们驱动，指挥和选择该个人的行为 和行动以实际某些目标或回避某此些事件。 2. 性格 / 习性：个人对不 环境或信息的物理的反 映模型或行为习惯。 3. 自我观念：个人的态度，价值观或自我印象， 如：自信心等。 4. 知识：个人对某一事物或领域所掌握的信息。 5. 技能：个人完成某一项任务所要求的体力或脑 力的能力。 素质模型之内驱力模型 权利与外在形象 晋升机会 公司名声 注重薪酬 职位价值 晋升机会 物质收益 精神收益 生存 / 稳定 需求 合法利己 非常注重薪酬 非权力形象 素质模型之性格理论模型素 素质模型之能力模型 计划力 判断力 协调力 知识 指导力 素质模型之态度模型 成功的金三角 三、建立素质模型的意义 • 提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人 岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。 优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是 什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人 员有什么要求，等等。 • 旨在探索“能够导致高效和 / 或优良工作绩 效的雇员潜在能力特征，如动机、品质、技巧、 自我认知、社会角色和知识体系等”的胜任能 力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作 任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考 核员工及其职业发展指导 • “ 素质模型”对企业发展至关重要。一份对北美 1000 家公司的调查显示： • 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年 期股东总回报为 10 ％； • 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期 股东总回报为 14 ％； • 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管 理计划的公司，其三年股东总回报为 30 ％。 • 一般来讲，世界 500 强公司的股东回报每增加 1 ％，将使其市场价值增加 6150 万美元。 • 国际著名学府的人力资源课程都对素质模型进行专项 研究 • 世界 500 强企业中已有过半数的公司应用素质模型 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 公司名称 General Motors Wal-Mart Stores Exxon Mobil Ford Motor DaimlerChrysler Mitsui Mitsubishi Toyota Motor General Electric Itochu 中文名称 通用汽车 沃尔玛商店 埃克森美孚 福特汽车 戴姆勒克莱斯勒 三井物产 三菱商事 丰田汽车 通用电气 伊藤忠商事 总部所在地 美国 美国 美国 美国 德国 日本 日本 日本 美国 日本 主要业务 汽车 零售 炼油 汽车 汽车 贸易 贸易 汽车 电子电气 贸易 四、素质词典的起源 • 自 1989 年起，美国心理学家麦克利兰开 始对 200 多项工作所涉及的素质进行研 究 ( 即通过观察从事某项工作的绩优人 员的行为及其结果，发掘导致其绩优的 明显特征 ) 。经过逐步发展与完善，总 共提炼并形成了 2l 项通用素质要项，构 成了素质词典的基本内容 五、素质辞典的结构 • 描述素质定义与级别的维度：行动的强 度与完整性；影响范围的大小；主动程 度 • 素质族的划分。依据描述素质的三个基 本维度，将 21 项素质要项划分为 6 个基 本的素质族，在这 6 个素质族中，又依 据每个素质族中对行为与绩效差异产生 影响的显著性程度划分为 2—5 项具体的 素质，而相对于每一项具体的素质都有 一个具体的释义与至少 1 － 5 级的分级 说明 • 通常还包括补充的个性化通用素质与其 他新出现的素质：作为补充素质；作为 新出现的素质 素质示例：成就导向 • 成就导向的含义 – 迎接困难的挑战 – 希望自己的表现超过他人，有地表现自己能 力的强烈愿望 – 力争达到优异的标准 –不断追求进步 –关注后果和效率，注重代价和奖赏分析 成就动机：追求卓越的动力 • 整个社会的成就动机与该社会的进步和 生产力呈正相关。 • 古代希腊社会的成就动机水平的变化与 希腊文明的兴衰过程一致。 • 美国社会的成就动机意向与其发明创造 活动 ( 专利指数 ) 具有高度一致性 成就导向的分级 • 0 、安于现状，不追求个人技术或专业修养方 面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标 准。 • 1 、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标 准。 • 2 、想法设法提高产品性能或工作效率；为自 己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标 而付诸行动。 • 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上 作出决策，为了获得较大利益敢于冒险 素质示例——影响力 • • • • • • 1 、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌 等的关切，但没有采取任何具体行动。 2 、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数 据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显 改变去适应听众的兴趣和水准。 3 、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众 的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中 运用了两个或更多的不同理由或观点。 4 、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种 听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或 采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有 期待和准备。 5 、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 B ，再由 B 到 C 等 等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影 响。 6 、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了 取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。 不同职类人员的素质曲线图 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 示例：研发人员素质模型 寻求信息 (INF) ： 08 思维能力 (TA) ： 60 指导 (DIR) ： 10 成就导向 （ ACH ）： 37 优秀的研发人员 团队合作 (TW) ： 36 主动性 (INT) ： 20 坚韧性 (TNC) ： 32 学习能力 (LA) ： 35 六、素质模型的建立 • • • • 选择研究职位 获取标杆样本有关素质模型的数据资料 建立素质模型 验证素质模型 1. 选择研究职位 • 传统的职位分析较为注重工作的组成要 素，而基于素质能力的分析，则研究工 作绩效优异的员工，突出与优异表现相 关联的特征及行为，结合这些人的特征 和行为定义这一工作岗位的职责内容， 它具有更强的工作绩效预测性，能够更 有效地为选拔、培训员工以及为员工的 职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参 考标准 2. 获取效标杆样本有关素质模型的数 据资料 • 关键事件面谈法：观察员工的素质能力 及效度优于其他资料搜集方法 • 解释素质和行为的关系非常有效 • 对于如何实现与获得高绩效具有指引作 用 • 时间与费用投入大 • 培养一名合格的耶 BEI 访谈人员需要大 量的前提投入 • “ 关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业 生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐 藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于 关键事件的描述必须包括以下内容： – – – – 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的为什么？ 结果怎样 关键事件访谈法（ BEI ） 访谈者的角色定位 • 不要作情况调查员（ a fact finder ）：避免问 – – – – 你在大学的成绩如何？ 学过哪些课程？ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能 力等； • 不要作治疗专家（ a therapist ）：避免问 – 你对这件事怎么看？ – 你的感觉是？ – 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强 • 不要作理论专家（ a theorist ）： 避免问 – 怎么样？” – 为什么？ – 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的； • 不要作算命先生（ a fortune-teller ）：避免问 – 如果…你会怎样？ – 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。 • 不要作推销员（ a salesman ）：避免问 – 诸如“你不认为… ？”之类的问题 – 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的 信息反映出来。 3. 建立素质模型 • 通过行为访谈报告提炼素质模型特 征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记 录各种素质能力在报告中出现的频次。然后 对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相 关的程度统计指标进行比较，找出两组的共 性与差异特征。根据不同的主题进行特征归 类，并根据频次的集中程度，估计各类特征 组的大致权重。 BEI 访谈问题举例 • 可以问 • 你当时那样做，是怎 样想的？ • 你当时做了什么？ • 请你谈谈你曾经面试 过的最好的和最差的 人的经过 • 不要问 • 你为什么这样做？ • 若是可能的话，你会 怎样做？ • 你通常的做法是什么？ • 你通常怎样面试？ • 选拔人才时，你一般 看重什么 4. 验证素质模型 • 验证素质模型可以采用回归法 或其他相关的验证方法，采用已有的优 秀与一般的有关标准或数据进行检验， 关键在于企业选取什么样的绩效标准来 做验证
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员工心理援助计划培训—刘凤珊
员工心理援助计划培训 某公司 刘凤珊 （一）培训项目简介 1. 培训信息 1.1 培训项目：员工心理援助计划培训 1.2 培训师：刘凤珊 1.3 培训对象：培训专员、各部门主管、新晋主管、储备干部 1.4培训时间：6 月 25 日周二 1.5培训地点：公司培训室 2. 培训需求分析 从组织层面看： （1） 员工人员流失率高，每年再招聘再培训所花费用成本相当高； （2） 员工思想懈怠，工作质量较低，对公司经营和生育形象在成不良影响。 希望通过员工心理援助计划培训（EAP）让管理层意识到问题的严重性，帮 助员工进行心理疏导，有效地加强思想沟通，提升团队凝聚力，构筑和谐良好 的人际关系，正确面对和缓解压力，加强员工的素质教育和心理建设，从而最 终达到降低员工流失率，提升员工的工作效率。 从员工的层面看： （1） 现今市场竞争激烈，负责销售的员工在工作上难免出现心态疲惫的情况； （2） 由于产品设计、采购、销售的服务对象复杂多样化，难免会出现顾客蛮不 讲理的情况，但是因为公司对个方面的要求比较高，因而员工有时会感 到委屈； （3） 员工工作量大，辛苦劳累； （4） 公司对待员工职业生涯规划方面工作还是有所欠缺，导致员工错觉自身 发展空间不大，看不到美好前景等。 需通过加强员工情绪管理与压力释放、促进人际关系，开发潜能等方面的培 训，以及改善员工存在的一些问题，提高员工的归属感、价值感、幸福感，进而 促进公司的发展。 3. 培训需求信息的搜集方法 主要是通过观察法，测验法两种方法搜集培训需求信息的。通过观察各部门 的员工工作情况，以及安排员工进行心理援助测试，根据给过分析来判断的。综 合结果表示本公司必须要进行 EAP 培训。 4. 培训项目目标及收益 2.1 培训项目目标： 本次培训是为了帮助公司管理者掌握对员工进行心理干预的技术，通过适 当的方式协助员工解决心理困扰，面对员工的工作压力、心理健康、职业生涯困 扰、婚姻家庭问题、健康生活方式 等进行指导；帮助员工掌握提高心理素质、保 持心理健康的基本方法和技巧；使管理者明白应如何全方位帮助员工解决个人 问题，避免员工的个人问题影响工作。同时，员工是一个企业最大的财富，员工 关怀是企业体现对员工人性化管理，以此增加员工对企业的认同感和归属感， 进而使员工保持更好的工作状态，与企业共同进步。 2.1 培训项目收益： （1） 公司收益 从公司的角度看，通过本次员工心理援助计划培训可以提高公司的公众形 象，改善公司的的环境气氛，提高员工士气，改进生产管理，提高生产效率， 增加员工的留职率。从而节省了招聘费用和新员工的培训开支，减少错误解聘和 赔偿费用，降低缺勤率，减轻管理者的负担。 （2） 受训人员收益 从受训人员的角度看，了解和明白如何处理针对造成问题的外部压力，减 少或消除不适当的管理和环境因素，从而使管理者与员工的关系更加友好和谐， 有利于提高工作效率；受训人员帮助员工缓解和疏导情绪、行为及生理等方面症 状的，促进管理者与员工的友谊，有效的沟通能使管理者更好地进行工作管理； 通过使员工与公司的目标达成一致 ，有利于管理者帮助员工进行职业生涯规划 ， 为公司储备优秀干部，减轻管理者的负担；同时增强管理者的情感沟通和表达 能力，人际关系趋向和谐，获得工作过程中的心理技巧和引导。 5. 员工心理援助计划培训的必要性 现今是一个信息爆炸的时代，每个员工在工作上或生活上都面临着各种错 综复杂的问题，表现在岗位动态、绩效考评、人事变动、员工协作、管理效率、创 伤抚慰、情绪安抚等诸多方面，或多或少都存在着一些心理和行为的问题需要解 决。在当前，我们面临的心理压力主要有： a) 岗位竞聘、部分员工的工作任务不平衡所产生的种种不适应； b) 部分员工责任心下降，为消极、放纵、及时享乐、得过且过的生活和工作 态度创造了滋生的条件和蔓延的环境，以及部分员工的心态变化和高质 量的工作要求产生矛盾； c) 员工工作时发生的摩擦或矛盾得不到解决，导致员工间关系恶劣； d) 对个人职业生涯规划的忧虑，对个人发展的困惑和对企业发展走向的担 忧所形成的心理暗示。 另外，还有来自于婚姻、家庭的不幸不快和突发事件，来自于酗酒、赌博等 不良嗜好，来自于法律纠纷、邻里矛盾和家庭暴力等长期性隐忧问题，同样也是 员工心理健康的隐秘杀手。上述种种压力的合围，就会造成例如缺勤率猛涨、事 故率上升、身心疲惫、精神恍惚、效率缺失、规范性下降、组织效力低下、抑郁症和 自杀等一系列心理和病理的后果，使企业的发展严重受阻。 人力资源是企业发展的首要动力，也是企业最宝贵的资源。因此，正视员工 的心理压力和心理问题，保持和提高员工心理健康度，用 EAP 来调整员工的心 态、生态、形态和状态，具有很强的现实意义。 6、 预期效果 4.1 观念转变：受训人员了解员工心理援助计划（EAP）的基本知识，作重 要的是使大部分人的观念都得到了更新和转变，勇于承认现实生活中包括自己 在内都存在的形形色色的心理和行为问题，从心理上能够大方、主动接受职业心 理健康的帮助； 4.2 行为改善：对压力管理和咨询式管理也有了一些自己的认识和理解，提 高管理者处理纷繁复杂事务的能力，随生活的经营和工作的管理也有了等多的 方式和方法，知道大家怎样去进一步提高神火质量和工作绩效。 4.3 技能提高：掌握了自我协调的技巧，明白如何自我调适职业心理健康和 情绪，保持个人的心理健康，帮助他人缓解心理困扰；掌握了一些危机干预的 基本知识和措施。 7、培训流程（6 月 25 日当天） 时间 培训项目 培训内容 上 午 组 成 培 训 小 培训小组的形成，使受训人员积极主动参与到培 9:30~10:00 组 训中来，每节课前相互问候，激发大家的学习热 情和兴趣。 上 午 EAP 项 目 基 10:05~10:50 本 知 识 的 普 及；互动环 节：进行触 摸笔的普通 实验 1) 2) 3) 4) 简述 EAP 项目的概念与应用； EAP 作用于收益； 以人为本的心理管理模式与企业发展； 企业领导、管理者和员工的心理健康与企业发 展； 5) 互动环节：通过对一支普通笔进行触摸的观 察，强调相互理解和尊重的重要性。 上 午 案 例 研 讨 及 举出发生在工作场所的一系列心理健康问题的例 10:50~12:00 员 工 心 理 问 子，通过分析职业心理健康对工作产生消极影响 题 的认知、情绪、行为困扰等，对如何自我心理健康 与情绪和保持个人心理健康提出了专业的建议， 对员工心理援助进行指导。 公司聚餐 下 午 压 力 管 理 及 1、通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、培养 14:00~15:00 咨 询 式 的 管 咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工切实掌 理 ； 互 动 环 握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的 节 ： 智 力 测 抵抗力，同时也使管理者掌握员工心理管理的技 试 术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适 当的方法加以解决。 2、（互动环节：智力测试，以老王买卖摄像机的 故事，问答老王是赚钱了还是亏钱，通过这个在 公众面前“测试”之上构成承认的压力反应，让 大家实实在在地觉察到紧张时候身体生理的变 化） 下 午 杜 绝 危 机 ， 对工作场所可预见的种种危机及其干预进行了详 15:05~16:20 营 造 良 好 的 细的讲解；以及如何友好地与员工沟通等；知道 刚做环境 如何构建良好的工作环境氛围，提高员工的归属 感。 下 午 总结及回顾 16:25~17:00 8、 培训人员安排 时间 工作安排 工作内容 6 月 2 日～ 对 公 司 员 工 进 1. 安排个部门进 6 月 15 日 行心理健康评 行心理健康评 估方法评估员 估； 工 心 理 生 活 质 2. 总结和分析评 量现状 估结果； 3. 确定需要心理 援助的员工； 4. 制定培训计划 书及编辑教学 PPT； 5. 设计培训课程 的评估问卷。 负责人 备注 工 作 内 1. 评估结果必须保 容 1～3 密 由 人 力 2. 培训计划书与教 学 PPT 必须请示 资源招 聘专员 人力资源主管 负责； 工作内 容 4～5 由培训 专员负 责。 6 月 16 培训前期准备 日～6 月 24 日 人 力 资 1. 各类物资必须准 源培训 备好，例如： 专员负 纸、笔、水以及互 责。 动环节所需的道 具等（购买的物 资必须保存发 票 ， 以 便 报 销）； 2. 布置培训室； 3. 23 日 和 24 日 再 次确认出席名单 6 月 25 日 1. 列出并通知受 训人员以及告 知培训内容； 2. 准 备 培 训 物 资，填写并递 交相关申请表 格（如：物资 租用表等）； 3. 调试会议室设 备，确保设备 完好无误。 进 行 员 工 心 理 详情 请见 培训 流 培 训 师 相 关 工 作 人 员 必 须 援助计划培训 程。 及培训 事先提前准备物资 专员 及现场工作安排。 人力资 源培训 专员于 绩效考 核 专 员。 6 月 26 培训后期 日～30 日 1. 收集后期培训 反馈结果及问 卷分析，培训 反馈结果总 结； 2. 跟踪需要心理 援助的员工情 况及其上级对 此的处理情 况。 7 月 1 日～ 后续工作 7月5日 （ 未 确 定） 1. 进行心理健康 培 训 专 宣传； 员。 2. 组织多种形式 的心理咨询。 （二）培训内容 1、 培训课程 1.1 课程设计： 本次培训课程设计和主要内容都特别注重于实践工作，注重于解决实际问 题，而不在于理论的纠缠和挖掘，只是通过一些浅显的心理学原理，具体讲解 了企业内员工帮助的方法、方式和技巧，使没有心理学专业背景的受训人员也能 在短短的时间内掌握一些解决自我和他人心理和行为问题的能力。 1.2 培训形式： 培训人员一般以 4 人为一组，在老师的指导下，自由选定组长，以小组为 单位参与培训；在教学中，充分运用了多媒体技术，主要通过一系列专业的咨 询、体验、测试、游戏、分享等方式来完成内容的灌输、观念的引导和技巧的培养 课堂气氛保持活跃，强调受训人员的参与性，用具体的案例来分析、说明和解决 问题，切合大家的心理。 1.3 培训人员：内部讲师执行内训 培训人员选取理由：公司内部讲师更加清楚公司的发展情况，更加有力地讲 述员工情况与公司发展的关系，并且该讲师取得员工心理援助计划 EAP 企业培 训高级师的职称，理论和实践知识都十分浑厚；而且聘用内部讲师能够节省培 训费用。 2、 课程内容 课程大纲 第一部分 具体内容 1. 员工心理援助（EAP）的概念及 应用； 2. EAP 作用于收益； 3. 以人为本的心理管理模式与企业 发展； 4. 企业领导、管理者和员工的心理 健康与企业发展。 5. 互动环节：进行触摸笔的普通实 验 第二部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 第三部分 3. 4. 第四部分 案例研讨：你感觉富士康怎么 了？ 现代员工有什么特点； 员工遇到的困境分析； 员工常见的心理困扰与辅导； 职场人际关系及其调适； 压力管理咨询式的管理； 互动环节：智力测试； 员工职业生涯规划与管理； 如何处理员工心理危机 如何与员工沟通以及员工意见和 抱怨的处理 如何建立健康、幸福、和谐、高效 的员工队伍 企业和谐文化构建于员工的价值 感、归属感、认同感 总结及回顾 （三）培训预算 1、 培训预算： 使用项目 使用项目支出 场地 基本使用公司原有场地，场地费 0 3130 用基本无 元 1. 使用人力资源内部培训员工不 培 训 师 费 用 ： 须额外聘用人员； 1200 2. 培训师费用 培训人员 预算 总和 其他费用 1. 购买纸、笔、饮用水及现场布置 1. 物 资 共 520 的物资； 元； 2. 公司聚餐费用； 2. 聚 餐 费 用 共 3. 路途车旅费。 1180 元； 3. 车费共 230 元 （四）培训评价 1、 评估对象： 受训人员及其下属员工 2、 评估目的： 核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，管理和减轻员工 的压力，维护其心理健康。通过本次培训对员工的不良行为进行改善；而在选择 中高层管理人员亦可通过本次培训所传授的方法对候选人已具备的能力、发展潜 力进行全面了解，由于企业能够正确用人和用最好的人，给企业带来巨大的效 益。研究表明，企业为 EAP（员工心理援助计划）投入 1 美元，可为企业节省 运营成本 5 美元到 16 美元。 3、 培训评价的主要内容： （1） 反应评估 在课程结束的时候，发放培训评估问卷，了解受训学员对本次员工心理援助 计划培训的主管感觉和满意程度；记录受训人员的意见或建议，改善不足。 （2） 学习评估 主要是通过实际操作，鼓励受训人员（即管理层人员）主动关心和主动了解 员工的工作情况或观察员工的日常工作态度等，从而评价受训人员通过本次 培训对所学知识深度与广度的掌握程度。 （3） 行为评估 在后期（即接受培训的 1 个月后），将会在绩效考核加上员工心理援助的考 核内容，评估受训人员在工作中的行为方式有多大程度的改变，主要是采用 360 度评估方法来评估本次员工心理援助是否有帮助。 （4） 结果评估 评估的目标着眼于由本次员工心理援助计划培训而引起的业务结果的变化情 况，最重要的评估内容是对投资净收益的确定。 通过以上 4 方面的评估来衡量员工心理援助计划培训是否有必要继续进行后 续培训，完善员工心理援助计划的培训系统。 4、 评估方案概述 评估方案主要是通过对照实验来确定本次培训是否有效。即安排两个部 门进行试验，一个部门依旧管理方法不变，也不实行 EAP 计划（员工心理 援助计划）像以往一样照常运作。而另外一个部门则实行 EAP 计划，深入了 解员工工作及生活情况，对员工进行心理疏导等。最后对照两个部门的情况 ， 工作气氛，业绩等，从而能够判断本次员工心理援助计划培训是否有效。 5、 评估效果 为及时获得培训效果的反馈，并根据反馈效果对 EAP（员工心理援助计 划）项目的实行进行进一步的分析；也为了让公司主要领导了解 EAP 的工作， 凭借培训的实际效果并对项目的发展进行判断；同时，根据评估的结果向公司 领导提出公司改进的意见和建议，为员工和领导的沟通搭建桥梁。 培训效果后期主要从以下六个维度来评价： （1） 受训人员是否通过本次培训学会了员工心理援助的计划（EAP） 的 相关技能？如：压力管理，帮助疏导员工的负面情绪，与员工进行 心理沟通等。 （2） 受训人员是否通过培训掌握了员工心理援助计划（ EAP）的基本概 念知识，管理水平是否有提升？掌握程度如何？ （3） 受训人员是否能将培训内容应用到实际当中，学会融会贯通？ （4） 受训人员是否通过培训对公司更加忠诚，员工是否更加愿意留在公 司？ （5） 通过受训人员培训后，员工在接受员工心理援助计划，与上级关系 是否更加融洽或相互了解加深？部门矛盾和气氛有没有改善？ （6） 员工是否通过培训改变了态度，提高工作积极性？ 以下为培训评估表 培训内容： 培训人： 学员姓名： 培训日期： 评分标准：5 分=极好 4 分=很好 3 分=好 2 分=及格 1 分=差，请在相应数字 划勾 项目 评估内容 评分 5 4 3 2 1 培训师表 1. 专业知识或技能 现 2. 语言简练，表达清晰，重点突出 3. 授课技巧，对课程内容的深入展开程度 4. 互动环节有趣，现场气氛调节能力，培训方 法运用多样化 1. 内容的适用性，对工作的启发帮助 培训内容 2. 重点内容的深度 3. 内容的主次分明程度 4. 课程结构的合理性 5. 对培训内容的掌握程度 6. 教材的实用性 组织工作 1. 培训开展准备工作 2. 培训时间安排的合理性 3. 现场秩序维护 4. 设备和环境 您在本次培训中的主要收获与启发（知识、观念、技能、技巧等）： 您对课程内容、讲师表现或培训组织工作的建议：
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职员考核表
高级职员考核表 姓名： （考核对象：主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员） 岗位名称： 项目及考核内容 领导能力 15% 策划能力 15% 工作任务 及效率 15% 责任感 15% 善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 不得部署信赖，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部署不服或反抗 策划有系统，能力求精进 尚有策划能力，工作能力求改善 称职，工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 工作不误期，表现符合标准 勉强胜任工作，无甚表现 工作效率低，时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作。 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 配 分 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 7 以下 15 13-14 11-12 7-10 自 评 总得分: 上级审核 沟通协调 10% 授权指导 10% 工作态度 10% 成本意识 10% 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有 困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 品行诚实，言行规矩，平易近人 言行尚属正常，无越轨行为 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 具备成本意识，并能节约 尚有成本意识，尚能节约 缺乏成本意识，梢有浪费 无成本意识，经常浪费 备注： 7 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 10 8-9 7 5-6 5 以下 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日 期 技术人员考核表 岗位名称： （考核对象：技术服务部人员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作质量 20% 工作技能 10% 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30 能跟踪，按期完成任务 25-29 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15 以下 出色、准确,无任何差错 20 完成任务质量尚好,但还可以再加强 15-19 工作疏忽,偶有小差错 10-14 工作质量不佳,常有差错 10 以下 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 10 有相当的专业技能，足以应付本身工作 8-9 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 7 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 5-6 自 评 考核日期： 上级审核 工作态度 与责任感 15% 协调性 15% 纪律性 10% 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 15 工作努力,主动，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 7 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 业务人员考核表 岗位名称： （考核对象：营业部、销售部，供应等部门人员） 姓名： 考核日期： 项目及考核内容 工作业绩 30% 成本意识 10% 职业 工作 道德 态度 5% 30% 信息 配 分 能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务 30 能跟踪，按期完成工作任务 25-29 在监督下能完成工作任务 15-25 在指导下，亦不能完成工作任务 15 以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 9 尚有成本意识，尚能节约 8 缺乏成本意识，稍有浪费 3-7 无成本意识，经常浪费 3 以下 职业行为规范执行很出色 5 职业行为规范执行基本不出错 4 职业行为规范执行时有违反现象 2-3 职业行为规范执行不认真 2 以下 收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色 10 自 评 上级审核 管理 10% 合作 精神 15% 收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动 8-9 收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成 5-7 收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少 5 以下 与他人或部门沟通协调很有成效 15 与他人或部门合作有效 12-14 与他人或部门时有合作 7-11 与他人或部门很少合作 7 以下 市场 对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色 了解与 对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效 开发 对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效 工作 10% 对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力 能力 对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻 20% 产品 对产品，材料及相关技术的掌握很面 认识 对产品，材料及相关技术的掌握比较全面 10% 对产品，材料及相关技术的掌握能应付 纪律性 10% 10 8-9 5-7 5 以下 10 8-9 5-7 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 普通职员考核表 岗位名称： （考核对象：办公室职员、文员） 姓名： 项目及考核内容 工作任务 30% 工作 能力 20% 处理 能力 10% 工作 技能 10% 配 分 能保质保量，提前完成任务 30 能保质保量，按时完成任务 在监督下能完成任务 在指导下，偶尔不能完成任务 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 25-29 15-25 15 以下 10 理解力强，对事判断正确，处事能力强 8-9 理解判断力一般，处理事务不常有错误 7 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 5-6 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 5 以下 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 10 有时在作业方法上有改进， 8-9 偶尔有改进建议，能完成任务 5-7 工作技能无改善，勉强能完成任务 5 以下 自 评 考核日期： 上级审核 工作协调 15% 责任感 15% 工作勤惰 10% 工作质量 15% 纪律性 10% 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 15 爱护团体，常协助别人 13-14 肯应他人要求帮助别人 10-12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 7-9 精神散漫不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 7 以下 15 工作努力，能较好完成分内工作 13-14 有责任心，能自动自发 10-12 交付工作需要督促方能完成 7-9 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 7 以下 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 10 守时守规不偷懒，勤奋工作 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 5-6 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 5 以下 无工作错误，并经常改善 15 无工作错误亦无改善建议 12-14 需在指导下才能做好工作质量 7-11 在指导下工作，仍有错误 7 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 10 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 8-9 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 7 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 5-6 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 5 以下 备注： 关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 考核人签名 （副）总经理确 认 考核日期 试用员工考核表 档案编号: 姓 名 工 号 部 门 岗位名称 入职日期 考核日期 员工自评 （来公司后在遵 守公司规章制 度、工作适用程 度、工作态度等 方面表现，今后 的打算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 试用期 考核项目 配分 得分 评 语 考核成绩 (附上试用期工作 总结作为参考) 行为得分 35 出勤得分 15 业绩得分 50 总 分 100 总经理意见 考核结果: □合格,予以录用; □暂未达到要求,考虑延长试用期; □不合格,不予录用 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩 作为本次考核的基准.
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《心理学与读心术》
《心理学与读心术》 晨曦 编 编辑推荐 职场、商场、官场、情场都是“人性”场 看人、识人、辨人、懂人皆需“有心”人 望、闻、问、切读心术，用非传统的心理学观点 从人性弱点的角度深入解析 教你成为人脉关系中的大赢家 读心术汇集圣殿，心理学大师参与策划！ 让你瞬间掌握人际关系主动权，先一步掌控社交全局 台湾凯信、香港天地、新加坡美都等海外出版社争相竞购版权！ 昊儒弘扬年度重磅图书，首印 5 万册，全国火爆征订中…… 1、职场、官场、情场、生意场等社会群体看得懂、用得到、行得通，有助于这个群体 在销售、公关、谈判等商务、社交活动中融洽人际关系，取得良好业绩。 2、一句话：一切致力于建功立业者，一切致力于扩展人脉者，一切致力于追求幸福者， 一切谋求职场成功者，皆能从书中获益。 上市时机及同类书分析： 1、对于在社会上行走的人尤其是刚走出学校大门的毕业生而言，社交并不是一件简单 的事情——识人难，识人心更难，难就难在“快”和“准”，本书有助于他们在复杂的人 际关系中占尽先机。 2、无意识、下意识、潜意识，无不蕴含着内心的真意思。交往中，只有读对心，看对 人，才能顺顺当当地把事情做对。 3、与市面上其他所有同类书的最根本不同在于，本书用“望”“闻”“问”“切”这 种“中国式”的结构给大家分析、讲解看透人心的技巧，非常新颖，更利于普通读者理解 接受和消化。 生存、竞争最有效的武器！ 一书在手，职场顺风，官场顺水，情场无虑，商场无忧！ 内容简介 唯有读懂人心 才不会把敷衍的谎言当作真诚 唯有读懂人心 才不会误解他人的本意而坐失良机 唯有读懂人心 才能了解人、热爱人，并防范和制服那些不怀好意的人 每天学会一点儿看透人心的智慧 让你聪明地社交、幸福地收获…… 作者简介 晨曦，从事心理咨询、教学、演讲与担任主持人，并在平面及电子媒体撰写专栏。专 长为心理分析、生涯规划、灵学解析、星象命占。热衷以非传统的心理学观点解构古传命 理，让其更适合于现代人的生涯规划。擅长将神秘玄术、卜占星相融合上述学问来解读分 析，从浅层心理层面逐渐导入深层问题解析。 目录 第一篇 望：360 看人——瞬间看穿五官、表情、肢体、穿戴背后的心理玄机 第一章 “面部地理学”中的心灵地图 一脸带百相，观脸可识人 从头发能看出对方性格吗 眉毛长成这样意味着什么 从鼻子的形状嗅出对方的“人味” 对方不张嘴，也能看穿他 耳朵和一个人的潜在特质 为什么说下巴是个性的标签 体形：性格的无声解读 第二章 为什么说眼睛是五官之王 不要放过对方的眼睛 只看“两眼”，你能得到什么信息 眼珠的转动也是一种语言 瞳孔会把最真实的感觉告诉你 对方为什么老眨眼 从视线透视人心的学问 目光对结果会产生什么影响 送出一个什么类型的目光 为什么要学会用眼睛社交 第三章 读懂表情及表情背后的“文章” 表情很多时候就是一张“面具” “无表情”不等于“无感情” 为什么大家都喜欢“好脸色” 看脸色既可知健康，也可知心情 读懂眉毛的“七十二”般变化 笑其实是一件严肃的事情 你以后还敢随便笑吗 鼻子如何表达“情绪” 绝不能忽略的嘴部动作 第四章 学点儿穿戴心理学 从穿衣风格阅读人心 对衣服的选择可以透露品性 色彩的选择受心理的影响 T 恤类型在无意识中暴露个性 穿鞋也会传达心声 戴帽，欲盖弥彰的遮掩 眼镜后面的心灵风景 领带暴露了男人的“本色” 手表竟然还戴出了人的个性 浓缩的内心世界的“魔戒” 手提包是拿在手里的心情 小饰品的选择最能体现个性 第五章 小动作，大发现 从头部动作阅读人心 读取睡姿赍料，获得真实性格 隐藏在座位中的“心灵”地图 小动作帮你看透听话者 从手上的细节洞察人心 通过手势看对方心理反应 从坐姿窥探人的性格趋向 第二篇 闻：闻声识人——顺着声音潜入灵魂，懂得说三分听七分 第三篇 问：问出真心真意——能说会“套”，以圆融的方式达成你的目的 第四篇 切：摸准内心的脉动——把脉社交细节，破译对方的心理密码 序言 有用的聪明——读心，改变生活 人心多奇妙。 无意识、下意识、潜意识，无不蕴涵着内心的真意思。交往中，只有读对心，看对人， 才能顺顺当当地把事情做对。 读心术是一门是通过人的外在表现来探测人的心理活动的学问，是认识自己、看透别人、 看透人性的学问。社交高手都懂得像医生那样对交往对象进行“望”、“闻”、“问”、 “切”。他们不仅密切关注对方的的相貌，甚至连对方的言行举止、眼神、小动作等等许 多方面的蛛丝马迹都会认真对待。 比如，对方的口头禅是“老实说”，那么这个人是真老实还是假实在？对方平时是一个 沉默寡言的人，一下子变得健谈，这里面究竟有什么猫腻？咬嘴唇、摸下巴，这些小动作 又代表着什么？对一个双手抱臂的人讲话，为什么他几乎一句也听不进去…… 这些问题中所牵涉的细节都是人体在潜意识中发出的信号，都是社交活动中读懂对方内 心意愿的关键线索。如果你误读了这些细节，就有可能导致一些不良后果——也许一单生 意就此泡汤，也许会多树一个敌人，也许会因此造成爱人的离开。生活原本就是由无数细 节组成的，如果不注意这些细节，你还能掌控你的生活和社交吗？ 也许会有人认为，一门心思地猜测别人的心理显得过于“诈”了。这实在是一种误读。 读心术不是在教你诈，它是一种有用的聪明。 爱默生说：“人只有在独处时最诚实，在他人面前，都是虚伪粉饰的。”意思是说，人 只要在现实中生活，就会被环境影响，被欲望操纵，也因此，每个人的心头都潜藏着一些 见不得人的心思和丑恶的欲望！ 正因为复杂多变的人心让人防不胜防，现实的社会中才会充满各种陷阱与钩心斗角，处 处可以见到诈欺、坑骗、巧取豪夺、过河拆桥、落井下石等让人瞠目结舌的事情，我们无 法预知什麽时候会被出卖、会被淘汰，唯一能做的就是提醒自己“人心本诈”，认清人心 的复杂易变，避开各种各样可能坑杀自己的陷阱。 对于在现实中扮演着不同角色的我们，懂点读心术，它可以使你摆脱无所适从的困惑； 它可以让你具有认清环境和辨别他人的能力，它可以使每个人在风云突变之际，看透周围 的人与事、看破一个人的真伪、洞悉他人内心深处潜藏的玄机，以不变应万变，顺利地窥 探出情绪变化的温差，辨别出气色蕴藏的内涵，让你在人生的旅途上更加从容。具有这样 的能力，可以让你观人于细致、察人于无形，从而轻而易举地掌握他人的长短优劣，辨人 于弹指之间，察其心而制其人，可以观人于咫尺之内，识其言而审其本，潇洒地绕过生活 中的险滩，从容应对各种人际关系中，不再四处碰壁，牢牢地掌握人生的主动权。 然而，读懂人心并不是一件简单的事情，谁也不会把自己的真实想法写在脸上。识人难 识心，难就难在“快”和“准”。瞬间准确地把握与判断，要靠“用心看”（望）、“用 心听”（闻）、“用心问”（问）、“用心想”（切），以及毫不间断地积累和学习。 另外，读心术不是万能的。它不能保证让你变得比 FBI（美国联邦调查局）还厉害，能一 眼就将对方看得清清楚楚。原因在于，人是感情动物，你的看法可能会因当时的心情或其 他状况而不够客观；而且如果对方是个懂“反侦察”的人，故意用动作去撒谎，那么也会 使你得到错误的信息。不过，再高明的演员也有露出马脚的时候，只要你擦亮眼睛，必会 读出一个真实的对方。 在这竞争日益激烈的时代，一切致力于建功立业者，一切致力于扩展人脉者，一切致力 于追求幸福者，一切谋求职场成功者，只有掌握了读心的本领，才能“世事洞明，人情练 达”，在复杂的人际关系中如鱼得水，占尽先机。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 一脸带百相，观脸可识人（1） 人们常说“人不可貌相，海水不可斗量”，这句话只说对了一半，因为它完全否定了相 貌跟性格的关系。心理学研究已经证明，性格跟很多因素有关，比如遗传、家庭背景、社 会地位、受教育程度、工作环境、年龄，等等。虽然以其中任何一个因素来判断一个人都 是不全面的，但不全面并不代表不正确。 刚出生那会儿，我们的脸像未经捏铸的黏土，不知道将来会是什么样子。在走过青春， 步向成年的人生历程中，我们的脸形随着后天的生活状态、社会环境、个人经历开始变化 那些日常的行为和态度慢慢地在脸上烙下印记。有些人笑纹很深，有些人嘴角永远下垂— —不管你有什么样的特点，你的脸上都刻着你的过去，而且也勾勒了你的未来。 相由心生，他人之心在脸上 相由心生，人的个性、心思与作为往往会通过面部特征表现出来。有什么样的心境，就 有什么样的面相。 一个本性悲观的人，常常悲观失望、一蹶不振，就会表现出一副无所谓，爱怎么着就怎 么着的样子。一个斯文的读书人的脸形等方面一定和粗犷的运动员有天壤之别。脸形是反 映人的内外和谐统一的征象，观察人的脸形，可以粗略地了解和判断对方的个性、品行和 专业特长等。 传说韩愈在潮州做官时，有一天外出察访，在街上碰见一个和尚，面貌凶恶，特别是翻 出口外的两颗长牙，韩愈觉得此人不是善辈，想回头整治他一下。韩愈回到府里，才下轿 看门的就给他一个红包，里面是和尚的牙齿。韩愈想，我想敲他的牙齿，并没有说出来， 他怎么就知道了呢？后来韩愈才知道，他就是潮州灵山寺有名的大颠和尚，是个学问很深 的人。 这个故事告诉我们：在高明的人看来，每个人的脸上都挂着一张反映自己肉体和精神状 况的心理地图，能够反映出每个人的性格，因而通过脸来判断人的性格是切实可行的。心 理学家把脸形大致分为十种类型。脸形不同的人，性情等也会有天壤之别。 1.长形脸 此类人脸形、五官较大，脸形曲线柔和、沉稳、成熟，他们做事相当自信，很少考虑别 人的感受，甚至到了有些自恋、自大、自私的地步。因此，人际关系通常不是很好。但他 们内敛、平实，时间久了就会让人觉得非常有味道。 2.菱形脸 这类人常常不安于现状，他们独来独往、毅力坚强，私欲非常强烈，他们待人傲慢，且 缺乏责任感。 3.方形脸 这类人特立独行、具攻击性，拥有很高的智慧及敏锐的观察力，甚至具有超乎常人的第 六感。他们的脸形明显清晰，且下颌咬肌较明显，往往给人非常干净、利落的感觉。他们 常常不经意间就会流露出一点庄重、威严的气息。但由于脸形显得线条过于硬朗，因而这 种脸形的女人给人无法接近的感觉。 4.三角形脸 三角形脸的人充满智慧、记忆力强，具有很强的企图心与爆发力，而且他们的疑心往往 比一般人要强得多。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 一脸带百相，观脸可识人（2） 5.倒三角形脸 这种类型的人争强好胜，但叛逆心强，他们有毅力、不服输，因而做事总能善始善终， 坚持到底。虽然说他们的脸形较为特别，但往往给人一种内秀、文雅的印象。 6.蛋形脸 这种人是标准的完美主义者，他们严于律己、宽以待人，社交手腕老练，有些微的洁癖， 拥有一种与生俱来的优雅气质，但他们好强性急、善妒善怒，因而常常让人又爱又恨。这 种脸形是东方女人崇尚的脸形，“非常抢镜头”。 7.圆形脸 这类人乐观爽朗，彬彬有礼，容易与人相处，因而人际关系非常好。他们怜悯弱者，富 有同情心，但也比较容易受到异性的诱惑。这种脸形永远不显老，无论从哪个角度看都显 得幼稚，因此俗称“娃娃脸”。 8.扁形脸 这类人给人的印象是秀气、柔美而不失端庄。但由于这种脸形既扁又长，所以他们的五 官特征非常明显，拥有一双漂亮的眼睛，或者是一张小巧的嘴等，都会给这种脸形增色不 少。 9.梯形脸 这类人城府很深，他们对自己的要求往往非常高，他们个性镇静、沉稳，但让人遗憾的 是，他们往往会有罹患忧郁症及自闭症的倾向。 10.左右不对称的脸 这类人个性孤僻、自卑感重且会记仇，人际关系的互动往往也较差。 对于很多人来说，不论是生活上还是社交、职场，都会遇到很多人，所谓“知己知彼， 百战不殆”，当我们面对一个陌生的上司、同事或客户的时候，通过观察脸形，将有助于 我们进一步了解这个人，不至于因莽撞而给我们造成损失。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 从头发能看出对方性格吗（1） 头发是人体不可或缺的组成部分，它们相应地会透露一些人的内在信息。1450 年，米凯 莱·萨沃纳罗拉在他的《面相学的镜子》一书中说，温热质的人头发粗，冷质的人头发细， 湿质的人头发韧；湿热质造就勇猛激烈的灵魂，而冷质造就怯懦的灵魂，因为体液决定性 格。 另外，对于经常从事公共活动的人来说，保持一个得体的发型更是必不可少的。所以发 型也是了解一个人内心特质的重要线索。 发质与人的性格 心理学家认为：头发平滑细软的人，性格多半温柔；头发硬直挺的人，大多个性刚直， 情绪较稳定；头发浓黑有光亮的人，通常感情丰富；头发灰黄的人，感情略淡薄；头发较 密的人，活泼而健康；天然卷发的人，性格多不稳定，勇气不足。 头发稀少，并且发质很细，这种人心机很重，会打算，算计事情一丝不苟，喜欢把事情 清理得很仔细，缺乏气概和宽容心。 头发浓密而且很黑的人，做事情有条理，很有智慧，懂得发挥自己的长处，有理想，有 抱负，是典型的事业型人才。 头发粗直、硬度高的人为人豪爽，行侠仗义，不拘小节，对朋友总是光明磊落，不会玩 弄小聪明，并且是很好的患难之交。 头发稍秃的人做事情很勤奋，对待工作认真，对自己本分内的事情具有很强的责任感。 头发自然卷，这种人一般都有很强的个性，喜欢表现自己，常常给别人带来惊喜。 从发型看女人 头发是人体一个很重要的组成部分，关系着人的整体形象。对于女人，发型是一张表情 丰富的脸，不同的发型显示着她们的不同性格和心理。 1.飘逸的过肩长发 这类女性比较清纯可人，内心淳朴，个性温柔善良，人缘好，朋友广。她们认为女性的 天职是相夫教子，在婚后愿意尽力照顾好家人，生子后会乐意做全职的家庭主妇。 2.波浪形过肩长发 这类女性希望把自己打造得充满魅力，喜欢个性自由的生活环境。她们也常常令前来追 求的男人想尽办法来取悦她们，她们的这种性情对男士非常具有吸引力。这种女性对事业 雄心勃勃，她们认为事业的成功是提升魅力的筹码。 3.不加修饰的长发 这类女性很少给头发做护理，因为她们认为装扮自己是在矫揉造作。于是，她们喜欢素 面朝天，不化妆也不穿亮丽的短裙，衣服颜色单调，给人一种质朴大方的形象。这类人往 往很有内涵，但往往因循守旧，缺乏创新精神。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 从头发能看出对方性格吗（2） 4.披肩发 中发披肩，既不会短得有点“男人气”，也不会显得太“女人味”。这类女性是中庸之 道的拥护者，衣服既不会光艳炫目也不会很朴素，既不是时尚的弄潮儿也不是落伍者。这 类人既不守旧，也不主动冲在前面，容易出现满足心理。 5.短发 这类女性看起来精神爽朗，充满朝气，她们不在意因此失去了几分女人味。她们的生活 很有条理，做事情知道轻重缓急，主次分明。而且总是用最直截了当的方法处理事情，不 喜欢拖拉。 6.梳髻 这类女性端庄自律，是传统习俗的拥护者。她们重视家庭，懂得关心亲人，努力维护长 者的威信，在长辈面前是懂事的孩子。不喜欢改变，而且执著于传统美德。 7.扎辫 这类女性给人的感觉是干练豁达。她们生活往往按部就班，少有变动，为人处世非常严 谨。对她们而言，处理一件事的正确方法只有一个。为了维护自己的立场和观点，她们往 往很固执，喜欢把别人的建议拒之门外。 从发型看男人 1.随便型 有些男人很随便，从来不从自身条件出发，去做一个适合自己的发型，而是喜欢让自然 来修饰自己的头发。在生活中也是这样，他们面对失误，喜欢找很多客观理由来解释一切 他们不愿意改变自己。但让人奇怪的是，不知道为什么他们经常妥协，而且会违心地去做 自己不想做的事情。 2.飘逸流畅型 一般是长发或者直发。这种男人是传统与现代的结合，既世故练达，又前卫新潮。他们 能对情势作出良好的判断，自由选择出路。同时由于老于世故，他们行事也很大胆，而且 他们自信心和事业心极强，强烈渴望成功。 3.简洁短发型 这一类人大多数都具有强大的野心。他们的生活常常显得很忙碌，他们工作准备得很细 致，然而结果常常很糟糕。他们总是希望把事情做到最好，但常常事与愿违；他们缺乏责 任心，遇到困难和挫折时常常选择逃避。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 从头发能看出对方性格吗（3） 4.波浪形烫发 这类人对流行很敏感，对自己的外形很在意。他们常常能够把自己的形象提升到最佳， 属于现实主义人格类型；他们懂得随机应变，常常会根据客观现实改变自己；他们会主动 地去把握自己的命运，对待任何事情都有一种积极的态度，他们会努力改善自己的生活。 5.蓬松高跷型 这类人做事倾向于保守，他们经常有一点固执，无论对错，只要他们形成了一种看法就 很难改变。 6.搞怪发型 这类人很自我，把发型弄得很奇怪，其实就是为了满足自己的表现欲。他们在表现自我 的时候，经常不懂得如何去欣赏其他人的优点，而且也不会考虑别人的心情与感受。他们 有自己的看法和认识，并且立场坚定；在做事的时候，他们非常有气魄和胆识，这类人喜 欢挑战强权，有不屈的性格特点。 7.平头 喜欢平头头型的男人，男人味十足，但思想比较保守和传统。他们不喜欢和“娘”气的 男人交朋友，而对硬气的人，常常会有一种惺惺相惜、相见恨晚的感觉；他们外表看起来 似乎缺乏温柔，内心却有温柔细致的一面。这类人非常在意自己在别人面前是否有良好的 表现。 8.光头 这是一个非常让人费解的头型。他们也许是为了引起他人的注意，但常常会让人感到一 种痞子气。光头常常给人一种神秘感，很多人都无法猜透其心中所想。 9.浓密粗硬髯发相连型 粗硬头发加络腮胡子，胡子和鬓发连成一片。这种类型的男子给人一种剽悍强壮的感觉， 他们性格比较鲁莽，脾气暴躁，但为人豪迈粗犷，非常豪爽。他们有侠义心肠，好管闲事 常常为人打抱不平。这类人人缘极好，因为他们喜欢广交天下朋友。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 眉毛长成这样意味着什么（1） 中医认为，多气多血的地方毛多。所以从眉毛可以看出人的气血虚实，也可以看出一个 人的性情。眉毛粗且浓密的人爱操心。眉毛淡的人气血不足，人也闲散。人到老年，眉毛 里多出几根长长的眉毛，这就叫“寿眉”，是阳气足的一个象。所以说多气足血，人才能 长寿。人要是紧张焦虑就爱紧锁双眉，这是一个调阳气上来的象。眉毛脱落，是大风病的 一个变现，是阳气衰、血衰的象。 曾国藩认为：“眉崇尚光彩。好的眉毛表现在四个方面，即‘清秀油光’、‘疏爽有 气’、‘弯长有势’、‘昂扬有神’。”也就是说，眉毛应该有光、有气、有势、有神。 通常情况下，年轻人的眉毛都比较光润明亮，而老年人的眉毛往往比较干枯而且缺乏光彩 这就是因为年轻人生命力旺盛，而老年人生命力开始衰退的缘故。 眉毛的光亮可以分为三层：第一层是眉头，第二层是眉中，第三层眉尾。层数越多，给 人的印象越好，得到他人的提携也就越多，成功的可能性也相对越大。因此人们都把眉毛 有光亮的人认为是运气特别好的人。 从眉毛的分类看一个人的性格特征，主要有四个方面。 首先，按眉毛的长度分，可分为长眉和短眉。 1.长眉（长度超过眼睛） 眉毛长的人大多性情温和，宽宏大量，比较重感情，不轻易发脾气，是属于凡事好商量 的老好人，但这种人有时候容易多愁善感。 2.短眉（长度不超过眼睛） 眉短之人，性情正和长眉的人相反，较自私易怒，不轻易与人妥协，但有时候也多愁善 感，和家人的缘分浅，容易和他们闹僵关系。 其次，按眉毛的浓淡分，可以分为浓眉、淡眉和稀疏眉。 1.浓眉 眉浓得像用浓墨画上的，此种眉相的人性情傲慢顽固，自我意识比较强，不易受他人影 响，待人不够谦虚诚恳。好在此类人心机不深，性情率直，也颇有人缘，只要努力，事业 也能成功。 2.淡眉 如果眉毛颜色非常淡，甚至是白眉，则此人反应不够灵敏，心思也简单。眉淡之人虽无 雄心壮志，但工作还是比较努力，具有成功的最基本素质。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 眉毛长成这样意味着什么（2） 3.稀疏眉 这种眉毛，远看似无似有。这种人，性格内向，外表文静，主观理智，不易冲动，但情 绪暴躁。工作学习缺乏上进心，与亲人聚多离少，而且自己的健康也不太理想。 再次，按眉毛的粗细来分，可以分为粗眉和细眉。 1.粗眉 眉毛粗代表肝气旺盛，属将军之眉。此人凡事积极，有男子汉气概，当然，这种人在处 事上也极易冲动，弄不好会变成有勇无谋。 2.细眉 也就是眉细如丝，大多女性有这样的眉相，此种人个性较消极，遇事优柔寡断。如果是 男人，则大部分是娘娘腔，甚至有同志倾向。 最后，按眉毛的形状分，可以分为以下几类。 1.三角眉 俗称勇士眉，所谓的杀手或武士，大都是有这种眉相。这种人刚毅果决，冷酷残忍，不 怕遭遇挫折，但比较自我，不易受他人控制。 2.一字眉 眉形犹如正楷一字，也有粗细之分。粗一字眉的人，胆子大、意志力强，说话声音大而 且严厉；细一字眉的人，性格固执、做事缺乏耐性，但有可能成为智者。 3.刀形眉 眉形如刀（菜刀方形）之人，其心如刀，此种人聪明果决，处世不懂得圆滑，犀利不讲 人情，不够慈悲，完全是一副清官的样子。 4.扫把眉 分眉头开散和眉尾开散两种。眉头开散的人，往往事情都快做完了才全心投入；而眉尾 开散的人，做事经常虎头蛇尾。不管是哪种人，如果不克服自己的缺点，事业都很难成功。 5.柳叶眉 眉毛较粗，但眉尾弯曲，呈现出不规则的角状，就像春天的一片柳叶。有这种眉形的人 比较诚实，与朋友的关系也比较融洽，唯一不足的是家庭观念比较淡薄，经常为了朋友而 忘了顾家，因此，朋友之间人缘会不错。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 眉毛长成这样意味着什么（3） 6.新月眉 眉毛清秀而细长，眉尾稍微上翘，状如新月。有这种眉形的人性情宽厚，办事果断，人 缘不错，也能与人共同分享成果，因而做事容易成功。但由于容易轻信他人而很容易上当 受骗。 7.上扬眉 眉尾上扬，此种人富有杀气和霸气，太好强，不服输，霸道且不讲理，非常有自尊心， 但这种自尊心往往是建立在霸道之上，也让人很不赞同和理解。 8.杂乱眉 这种眉毛杂乱如荒草，是属于四肢发达、头脑简单的人，做事往往无法集中注意力，性 情也很莽撞，所以他们最喜欢用武力和争吵来解决问题。 虽然从眉毛不能把一个人的性情全部都窥透，但至少能从中发现一点对方的性格特点， 只要我们细心去观察，就能很好地把握对方的性情，尽量在交往中少走弯路。 看眉识男人——女人需要注意的几种男人： 1.眉粗压眼 眉粗的男人看来十分威武，但如果眉粗而贴近双眼，再加上一双闪缩的眼神，这种人当 真要好好提防，他们天性奸诈，为了个人利益，可以做出很多暗箭伤人的事。另外，这类 人可能做了太多的坏事，所以他们除了信自己之外，很难相信别人，包括自己的女朋友。 2.眉毛平直 眉毛能够代表一个人的心术，要是拥有一条平直的眉毛，便代表这个人性格比较公正， 无论公事私事都十分公正，而且喜欢讲原则，是不会徇私的正义之士。这类人很受女性欢 迎，因为他能给予十足的安全感，亦不容易受诱惑，是理想的结婚对象，不过他对伴侣的 要求同时也是很高的。 3.眉毛清 26~36 岁间的人走“眉运”，如果眉毛幼细，眉清见底，眉毛顺贴眉骨而生的话，这类 人大多得贵人扶助，此段期间的事业运也相对不俗。要是眉形平长而过目的话，便更加好 因为眉长过目，代表这人有上进心，事业发展可以进步神速，要是能在这段期间能把握机 会，一定可以出人头地，女性遇上这类男人，也要好好把握，不要就此放过大好金龟婿。 4.眉高鼻窄 如果男人两堂眉毛生得特别高，与双眼有一段距离，再配上一个特别狭窄细小的鼻子， 那就要恭喜你了！因为这类男人，多为富有学识、对潮流有触觉、品位高尚、外形俊朗、 有型有格之士。这类人站在人群中，显得出众不凡，特别引人注意。如果你的男友正是这 种人，就要小心他身边对他虎视眈眈的目光了。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 眉毛长成这样意味着什么（4） 5.眉毛散乱 眉尾散代表财难聚，所以这类人大多投机心非常重，而眉毛乱则代表心乱、智力不足。 他们喜欢以小博大，做生意也不肯脚踏实地，给人的印象绝对是志大才疏，所以这类人大 多一事无成。如果你的男友有这个特征，你就得多提醒着点儿，让他脚踏实地做人，这样 才能改善他的运势。 6.眉低压眼 眉与眼之间的距离应以可容下一根手指为最标准，但有些人的上眼盖因生得低，令眉与 眼的距离过于接近。有这种特征的男人，天生小器，却非常怕事，为人急躁，又唯利是图 所以注定失败居多，而且跟他恋爱也必然苦多于乐，即便你心胸广阔，也会被他的小器和 势利性格气得提出分手。 7.眉头带箭 世间上有种人，他无论跟多随和的人相处，最终都会闹翻，究其原因，是这类人天性诸 多挑剔，爱为一些芝麻绿豆的小事与人争执，所以难与他人和睦相处。女性们要多注意这 种“眉头带箭”的男人，这种人眉头上的眉毛倒行逆生，他们总爱招惹是非，对人挑剔， 对己宽松，跟他拍拖，简直是自讨苦吃。 看眉识女人——男人需要注意的几种女人 通过大量的研究，心理学家从眉毛形状中发现了其中所隐藏的女性性格特征： 1.眉毛较长的女性 有这种眉毛特征的女性，其性格多属于谨慎型的，做事喜欢深思远虑，通常，她们对婚 姻也持有一种十分慎重的态度，爱不轻言，一爱到底。 2.眉毛较短的女性 有这种眉毛特征的女性，大多缺乏独立性，做事依赖性很强。她们对爱情充满美好幻想， 感情丰富、细腻。 3.眉毛较浓的女性 有这种眉毛特征的女性，大多比较粗心，且有些许任性。在行事作风上较有主见，个性 上较不服输，比较不愿意过着平淡的家庭主妇生活，但如果能让她在职场上好好发挥，相 信是老公的得力助手。面对爱情，她们喜欢主动，慕其所爱、求其所恋、敢爱能放、喜欢 感受新潮。 4.眉毛纤细的女性 有这种眉毛特征的女性多爱慕虚荣，偏重名誉，且感情淡薄。她们比较情绪化，做事老 是凭直觉，比较不会坚持自己的立场。这样的人让人很不能信赖，所以当她们到了 30～35 岁时会遇到诸多不顺。她们对爱情多不太执著，由此也决定了她们的婚姻来得比较迟。 5.女性眉间距 通常，眉心间隔窄的女性，人际关系好且受人欢迎；眉心间隔宽的女性，自视甚高，个 性外向，具有领袖欲。天生双眉距离较近的女性，行事比较冲动，胸襟狭隘、放不开；天 生双眉距离较开的女性很容易相信别人，一不小心就被骗，而且性格上很容易举棋不定。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 从鼻子的形状嗅出对方的“人… 鼻子是呼吸系统中的重要器官，从整个面部观察，位居中央，高高耸立，号称天柱之山， 上接天庭，下临人中。它的职能是辨别气味，更主要的是吐故纳新，关系到人的生命态势。 洛伊希斯在《人体美学》一书中说：“鼻子细而尖，一定脾气不好；鼻子长而薄，为人 轻浮；狮子鼻的人，容易上当；鹰钩鼻的人，绝不肯吃亏……”自亚里士多德以来，人们 都相信鼻子和性格息息相关。 从这一点讲，鼻子和眉毛一样，它的形状也能很清楚地告诉我们，它的主人有着什么样 的性格特征。 首先，从鼻型来分： 1.长鼻 这种人富有理性，又具有美感，不过社交能力不是很强，欠缺社交性格，因此这种人喜 爱孤独，并能享受孤独。 2.短鼻 这种人正好和长鼻子的人相反，他们个性开朗，但是他们意志不是十分坚定，观点不够 鲜明，容易受他人影响，是一种比较容易被说服的人。 3.希腊鼻 是指在希腊雕塑中经常能看到的一种鼻子的形状，它的鼻梁非常挺直，呈一条有坡度的 直线。这种人才华出众，品位很高，对美或高尚的事物造诣很深，又对艺术有很好的理解 能力。这种人更是理想主义者，对自己非常有信心，以至于有时会骄傲自大，给周围人一 种不好交往的感觉，况且还有洁癖，也往往让周围人感到反感。 4.矮小鼻 顾名思义，这种鼻子比较矮小，似乎正好和坚挺的希腊鼻相反，这种鼻子的人智商比较 低，性情比较懒惰，缺乏改变生活的勇气，如果失败，也很难有再次振作的能力，如果出 身不好的话，也只能邋邋遢遢过一生了。若是女性的话，还缺少伦理观念，容易被男性玩 弄。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 从鼻子的形状嗅出对方的“人… 5.凹陷型 凹陷型的鼻子是指鼻梁不是一条直线，也不是隆起，而是凹陷的，这种鼻型的人性格比 较开朗，对陌生人有一种莫名的亲近能力。 6.直线型 这种鼻型呈一直线，和希腊鼻型不同的是希腊鼻比较高耸，而这种鼻型比较低一点，但 也不是矮小。这种鼻型的外观比较时髦，这种人对细小事情顾虑太多，也比较自私，对自 己的事情考虑太多。这种人头脑清晰，在工作上或成功的大道上都能顺利。况且这种人比 较受异性的欢迎，然而很容易被对方抛弃。 7.鹰钩型 鼻子的形状像鹰嘴一样，鼻尖向下垂成钩状，这种人个性通常阴险凶暴，冷酷残忍。他 们虽然寿命颇长，但年老后会很孤独。鹰钩鼻子且眼深者往往生性贪婪，不知足。 8.段鼻 鼻梁中间呈段层状的鼻相，诚如外表的印象，鼻梁有段层者多半是顽固之人。他们的性 格具有强烈的攻击性又欠缺协调性，生性顽固而不知“退一步海阔天高”的道理，也正是 这样而经常得罪人。 9.袋鼻 袋鼻又叫犹太鼻，即指鼻高、鼻梁略带弧形，鼻头则下垂成钩状，两边鼻翼厚而不太露 孔。由于犹太商人精打细算，生财有道故称“犹太鼻”。有这种鼻型的人对金钱极为执著 为了金钱，他们可以舍弃地位、名誉和义理人情，甚至是被人唾骂也在所不惜。他们处世 有一套，交际灵活，但不管如何还是个守财奴的形象。 10.袋鼻变形 和前面的袋鼻不同的是袋鼻的肉厚，而这种鼻子在整体而言肉薄，还带着一点时髦感。 虽然鼻型和袋鼻相似，但处世风格完全和袋鼻的人不一样，这种人对赚钱一事毫不关心， 绝不会和他人有金钱方面的纠纷。此种人对人非常亲切，绝对不会牺牲别人的利益来满足 自己的私欲，因此而受到对方的青睐。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 对方不张嘴，也能看穿他（1） 嘴能发出声音，是我们与外界交流的一种主要的器官。医学研究发现，从人嘴的大小、 弹性，可以显示出一个人的健康程度、行动力与生命力。此外，嘴部的惯常动作，也往往 能影响一个人先天形成的嘴型，因此，我们也能从嘴型窥探出一个人内心的秘密。 形状不同，性格不同 嘴按照形状来分，可以分为以下几种类型，同样这些类型的嘴也就代表了不同的性格： 1.仰月形 也称新月嘴，唇角上扬，这种人性格开朗，情感丰富，有幽默感，性格温厚。同时思路 清晰，头脑灵活，意志力强，工作实践能力强，所以他们总是能很快地找到适合自己的工 作，让其他人感觉很羡慕。 2.俯月形 此种嘴型唇角下垂，拥有此种嘴型的人性格谨慎，但有些冷峻，脾气怪异，不太容易和 人相处，并且好怨天尤人。其实这种人怀有很强的体贴心，只是因为其怪异的性格而难以 琢磨，因此，这种人的人缘也不是很好，独来独往居多。 3.四字形 此种嘴型似长方形四字一般，上下唇均厚。这种人个性强，老实忠厚，有正义感，性情 温和。在工作方面有文才，头脑好，具有这种嘴型的人比较容易成功。 4.一字形 上唇与下唇紧闭呈一字形，是一种有信念、意志力强的体现，也是身体健康、认真中有 点顽固的标志。 5.修长型 嘴形修长，具有性格明朗、诚实守信的好人品，懂得人情世故，社交能力强，是一个个 性圆满的形象。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 对方不张嘴，也能看穿他（2） 6.承嘴型 承嘴是下唇突出，似乎是承住上唇一般。这种人爱讲歪理，并且猜忌心重，任性自私， 因此也较难得到上司的赏识和提拔，唯一的优点就是忍耐力强，能够忍别人所不能忍，这 也是成功的一个基本要素。 7.盖嘴型 盖嘴是上唇突出，盖住下唇的嘴型，正好和承嘴相反，而其代表的性格也与承嘴所代表 的性格相反，拥有这种嘴型的人是讲道理、有义气、个性强的人，有着比较完美的人格形 象。 8.怪嘴型 怪嘴型好比用嘴吹火般的嘴型。这种人个性很强，有独立的性格，但不免有时候粗野、 顽固，并因此影响人际关系。多好说闲话，因此与别人的纷争也不会太少。 状态不同，心情不同 嘴巴不仅是用来表达有声语言的，它同样也可以表达丰富的肢体语言。所以有人说：嘴 巴不出声也会“说话”。 嘴唇如果闭拢表示的是和谐宁静、端庄自然。 嘴唇若是半开或全开则是表示疑问、奇怪、有点惊讶。 嘴唇要是全开的话一般表示惊骇。在人际交往中，除非我们是为了沟通谈判的需要，否 则不要轻易出现这种嘴部动作。 嘴角如果上扬，这表示的是善意、礼貌、喜悦的意思。人际交往中，这种身体语言特别 会让对方感觉到我们的真诚、善解人意。 嘴角如果下垂通常表示的是痛苦悲伤、无可奈何的神情。 嘴唇要是撅着，一般都是表示生气、不满意的意思。这种表情在正式的场合出现，会被 认为是不尊重对方的表现。 嘴唇如果紧绷，多半是表示愤怒、对抗或者决心已定。而故意发出咳嗽声并借势用手掩 住嘴是表示“心里有鬼”，有说谎之嫌。 厚薄不同，德行不同 一些社会学家对嘴唇进行了研究，并且总结出许多经验，不仅得出嘴唇与身体健康有关 的结论，而且还得出嘴唇与人的品质性格也有关的结论。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 对方不张嘴，也能看穿他（3） 1.嘴唇厚的人 这类人给人的感觉是憨厚、诚实。这种人心地善良而仁慈，在为人处世中，他们总是诚 恳待人，对朋友、同事重感情、讲信用，但是，这种人缺乏自己应有的主见，办事不够果 断。 如果一个女人有两瓣丰润的朱唇，那就说明她有福了。因为这不仅表明她为人实在，还 表明她身体健康，并且性感十足。 2.嘴唇大且厚的人 这种人给人的印象往往是比较沉着稳重。一般而言，这种人性格坚强，具有很强的自尊 心和好胜心，做起事来总有一股冲劲和拼搏力，不达目的绝不会罢休。嘴唇厚的人，面颊 往往比较丰满，因此给人一种忠厚老实的感觉，而且这种人待人温和，有良好的人缘。为 了保持这一系列优势，他们在工作中会愈来愈尽职尽责，也会愈来愈扎实。如果是女性， 其内心感情更为丰富。 3.嘴唇薄的人 人的容貌特征与人的道德品质总有一种潜在的本质联系，如相貌端正者作风也正派，贼 眉鼠眼者为人奸诈；鼻正心也正，鼻歪心有鬼。嘴唇厚薄也同样遵循这一规律。在现实生 活中可以发现，那些尖酸刻薄的人，天生就爱耍嘴皮子，唠唠叨叨的把嘴唇都磨薄了。在 他们的脑袋中，好像只有用滔滔不绝的语言才能战胜对方，他们从不打算用诚信与对方交 往。 4.嘴唇松弛的人 嘴唇松弛的人给人一种松松垮垮的感觉。这种人身体一般不会很好，因此办事缺乏足够 的体力支持，无论做什么事情，只要过一会儿，他们就会感到精疲力竭。 这种人适合干那些风风火火的事，因为他们的动作往往很迅速。这种人应该注意锻炼身 体和增加营养，把体力和意志都提到一个新的高度。 嘴部的无声语言远远超过了有声语言的作用，它可以一言不发地“告诉”你一切。当然， 这要依赖于你对身体语言的理解，只有这样才能使其发挥出相应的作用。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 耳朵和一个人的潜在特质（1） 耳朵作为人的面部的五官之一，其长势与形状，以及与面部其他各器官的搭配是否恰如 其分，对人的容貌的影响也是很大的。 中国人比较喜欢耳朵长成轮廓分明，像重城厚堡的样子，耳孔要阔而深，耳朵上部要高 过眉毛。即所谓“耳色润鲜，高耸于眉，轮廓完整，贴肉敦厚，风门宽大”。这样的耳型 给人以为人厚道可靠的印象。 另外，耳朵在面相中是唯一不变的部位，不像有些人的颧骨或是眉毛、嘴型或脸型，长 大后因后天的影响，就会有所变化。例如眼睛，有的人过于忧愁或操心，可能会在眼睛周 围过早地出现皱纹；再例如鼻子，可能会由于有爱抽动鼻子的不良习惯，而使鼻子的皮肤 松弛出皱。但是这种种情况，在耳朵上都不会出现，因此，一个人的耳朵与性格之间联系 应该更为紧密。 1.有耳垂与无耳垂 耳朵大致可分为有耳垂与没耳垂两种形状。有耳垂的人，像弥勒佛一样，古人认为是较 有福气，个性温和，处理事情井然有序，不会太急，在人际关系方面也较顺畅。 没有耳垂或者耳垂小的人，再加上内耳部分突出，古人称为“轮飞廓反”，这种人通常 叛逆心重，个性冲动，缺乏奉献的精神，较不肯吃亏，但反应机灵敏锐。 2.耳朵的形状 如前面所说，耳朵形状不好且无耳垂，内耳往外突出者，叛逆心重，不服输，也不喜欢 接纳他人的意见。例如听到某消息时总是爱说：“哦，是这样吗？”或“我看不见得 吧。” 如果把整个耳朵的形状规则化，一看就觉得圆滑丰满，这种人的人际关系相对会好些。 耳型不整齐，有锐角，呈三角形或不规则形状，可能因为脾气过冲，以致人际关系差些。 若到了畸形不整的程度，在行为上会有某些不利于发展的缺陷性格。 3.耳朵的位置 耳朵的部位若高于眉毛，即古人所指的耳高于眉者，容易显名。上耳部分显示一个人的 行为能力，如果上半部长得好且有力，高度接近或超过眉毛，就说明这个人贯彻事情的意 志力很强。下耳部分则显示一个人的思考是否周密，有耳垂的人较圆滑、不易冲动。耳垂 往后者，个性内向被动，欠缺热心，不够积极。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 耳朵和一个人的潜在特质（2） 4.耳朵的肌肉 耳朵的肌肉厚重有力者，反映了个人的持续力和童年的顺利程度；耳朵薄，表示贯彻事 情的意志薄弱；耳垂的肌肉圆满丰厚往前翘者，进取心强，个性外向好动，为人固执而积 极，具有领导统帅的才能。 5.招风耳 耳朵的形状向前张开成“招风耳”，会像雷达网一样地接收信息。古书上说，招风耳会 败掉祖宗留下的资产，不过这个说法并非绝对，像很多的企业家都是招风耳。 招风耳表示此人像情报员一般，对于消息的搜集非常灵敏快速，判断事情有自己独到的 见解，甚至喜欢从事带有冒险性的工作。此外有投机、吹毛求疵、疑心重等特性。 6.耳朵对称 以耳型判断，左右耳对称、耳型好的人，较有容人长处的宽大心胸；左右不对称、耳型 差的人，则较倔犟、嫉妒心强且心中不易平衡，不喜欢他人一帆风顺，有愤世嫉俗之心。 耳朵往后贴，正面看不到耳朵全貌的人，较能吃苦耐劳且守口如瓶。耳朵长度超过嘴巴， 富有群众魅力和领导才能。 7.耳朵大小 耳朵大的人，一般来说，都是心胸比较宽阔的人。此类人对知识的追求和好奇更强，具 备过人的见解。是非善恶，真理俗见，均能了然于胸。生命力充沛，个性稳重谨慎、做事 头脑清醒、脚踏实地，并且任劳任怨。因此耳大之人，大多事业有成。 小耳的人大多为感性型的人。情感比较细腻，意志不够坚定，很容易被别人的意见所左 右。生活上的困惑较多，往往为芝麻绿豆的小事而过意不去，不太爱面对现实。因自我意 识强，所以对别人中肯的意见较难接纳，进而影响到人际关系。而且这类人对用钱较无计 划，不太适合做生意。这种人需慎重规划一下自己的人生，以免把自己搞得一团糟。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 为什么说下巴是个性的标签 下巴处在面部的根基部位，又叫下颏。过去，人们多认为下巴是主导人的荣华富贵的部 位。说法的对错姑且不论，这个部位的确给人与众不同的感受。 1.下巴突出的人 这类人通常具有丰厚的爱情欲望，而下巴凹陷的人，对爱情则十分冷淡，或者爱情不专 一。下巴发育良好的人，其精力绝伦，常常成为带有英雄色彩的人物。 2.下巴尖而狭窄的人 这类人不论男女均有些神经质，在爱情上不尽如人意。他虽然喜欢与异性共谱恋曲，但 是在性生活方面表现冷漠，向往柏拉图式的爱情。 另外，下巴的形状特点可表示晚年的运势。尖而狭窄的下巴是早夭之相，其人生里程可 能很短，即使寿命较长，晚年也是十分凄凉的。例如才能卓越的莫扎特、肖邦等人就属于 这一类型，在很年轻时就把自己燃烧完毕。 3.下巴既狭且圆的人 这类人是恋爱至上论的崇拜者。他们会为爱而生，为爱而死。如果是一位男性属于这类 型，他在实践能力方面可能会欠缺，不适于从事竞争激烈的财经界。因为这类型人的头脑 较为清晰，最好去从事文字类的工作，或许更有发展。 4.圆下巴的人 这类人拥有美满的爱情，如果是位女性一定非常顾家；如果是男性，性情一定温和。这 种人不仅是恋爱的胜利者，同时由于工作十分热心，也经常身负重任。也具有仁爱之心， 子女也很贤孝，可以享受一个幸福的晚年。圆下巴的年轻女子，性器官、骨盆均非常发达 因此，生产也很方便。 5.宽下巴的人 宽下巴人的性格比圆下巴的人性格要强硬些。他们对任何事物均会彻底加以研究，往往 拥有伟大的爱情。虽然具有嫉妒心，但也兼有宽容的美德，不会由于激情而毁了自己。他 们心中充满了仁义。 6.方下巴的人 方下巴的人是行动派，永远不能无事可做。他们的个性常刚毅果断，当他们有了一个意 念时，一定会很坚决地一往无前，不论遇到什么困难，都会坚持到底达到目的。这种类型 的人富于进取心，不论是学者、实业家、政治家、作家等，均能获得极大成功。不过，这 类人如果走错了一步，他的性格便会一反常态，甚至去从事破坏性的活动。 方下巴的人是彻底的理想主义者，有时他虽然知道会对自己不利，但仍然有勇气积极行 动。有许多男性属于这种类型。在恋爱方面他们也极顽固，对于他们不能理解的人，就会 加以冷落。他们一旦产生爱意，就会力排万难，专心一致地努力追求。方下巴的男性中， 许多人会被女性全心全意地爱上，成为幸运的艳福者。 7.双下巴的人 有双下巴的男女，通常爱情深厚，性情笃实，心地宽大。双下巴又称“大黑颏”，这种 人财运亨通，他们并无激烈的意欲，也不脱离常规的范围，是比较德高望重的。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 体形：性格的无声解读（1） 人们在工作或社交场合中总是把自己的内心包裹得严严实实，要想了解一个人的性格并 不容易，但是人至少有一样东西是难以包裹的，这就是他的体形。中国有句老话：“人需 要接近看看，马需要骑着看看。”人的体形不受意识控制，因此通过体形的观察，更可以 看出对方的性格特征。 德国心理学家和精神病学家克瑞其米尔曾经发表过《身体结构和性格》，最先将体形与 性格联系起来，并进行归类和系统研究。 下面介绍四种不同的体形及其相关的性格分析。 1.肥胖型 这种体形的人的特征就是在胸部、腹部、臀部上厚积了一些赘肉，一旦腹部等处聚集大 量的脂肪，俗称的“中年肥胖”便出现了。这类人能很快适应周围变化的环境，大多属于 好动的人，乐于偷懒和被人奉承，有时在工作中耍点小聪明。其中许多人仍容易被周围的 人理解，是受欢迎的人。 他们的性格特征是热情活泼，喜好社交，行动积极，善良而单纯，经常保持幽默或充满 活力，但也有温文尔雅的一面，属躁郁质类型。他们中有许多人是成功的企业家，他们的 理解力和同时处理许多事情的能力很强，但考虑欠缺一贯性，常失言，过于草率，自我评 价过高，喜欢干涉别人的言行，喜欢多管闲事。 2.略瘦削的健壮型 这类人争强好胜，无论什么事都愿意接受挑战。他们拥有坚强的信念，充满自信心，坚 持不懈，百折不挠，判断及裁决迅速果断，坚信“天生我材必有用”。他们在工作中是值 得信赖的好伙伴，在商业交往中也是好顾客。 但这种强烈个性有时会向极端的方向发展，表现为硬干到底、专制、不信任他人、态度 不好。在工作中，如果有人无法默默地顺从他们的意志时，他们就会立即与之断绝来往。 由于这类人欠缺思考，所以一旦在脑海中存有某种思想后，要想改变他们的想法便非常 困难。 他们缺乏人格魅力，即使有出众的才华或拥有权力，即使有人刻意奉承他，但都会与他 保持一段距离，在家庭中也非常容易被孤立。 与这种人接触和交往时，不可以与他对立。因为这类人有一定的攻击性，在自己的正确 性被认同之前，必会急切地主张自我的正确性，这类人被认为属于偏执质类型。 望：360°看人——看穿五官、表情、肢体、穿… 体形：性格的无声解读（2） 3.苗条而有心事型 苗条是针对瘦弱的人所用的词语，瘦弱型的许多人都隐藏心事，给人无法接近和无从交 往的感觉。 这类人最大的特色是冷静沉着，但其性格十分复杂，存在互相矛盾的地方，属于分裂质 类型。对幻想中的事物兴趣大，不愿让他人了解自己的内心世界或私生活，以冷漠面纱包 装自己。 此类人不愿与平常人相交为友，而表现出一种令别人意欲与他接近的贵族气质，他们身 上常散发着一种浪漫情调。 他们专心于鸡毛蒜皮的无聊小事，倔犟而不肯包容，骄傲而外表冷漠，当无法下决心时， 凭冲动决定一切。他们天生对手工艺、文学、美术感兴趣，对流行服饰感觉敏锐。对他人 的一些小事非常热心，表现出优雅的社交风度。 与这类人交往时要知道他们是生性善良，具有细致的心，在生活上严谨慎重，又有点迟 钝，意志薄弱，是很难交往的人。 4 强健型 他们具有黏液质类型人的特征，第一个特征是肌肉发达，体态匀称，头部肥大、筋骨强 壮、肩幅宽阔，言行循规蹈矩、一丝不苟，诚恳忠实，不少人是举重、摔跤选手或公司领 导。他们的抽屉井然有序，写字都是一笔一画正楷写成的。 第二个特征是常以秩序为重，遵循规律，每天生活充实，一旦着手某种工作，必会坚持 到最后。 第三个特征是速度迟缓，说话喜欢绕弯子，唠叨不停，写文章过于烦琐，谨慎而周到， 洋洋洒洒一大篇。 这类人是足以让人信赖但又稍欠缺趣味性的坚硬型人物，若是男性，易被妻子提出离婚 要求。这类人有着顽固执著的一面，也有拘泥于形式思考的习惯。 如果你想接触这种类型的人，不妨偶尔利用闲谈或请客来试试他们。 为什么说眼睛是五官之王 不要放过对方的眼睛 人类是一种视觉动物。以品尝食物为例，我们绝不会只靠味觉，而是会同时注重食物的 色香，以及装盛方式或排列方法等。这些都是视觉影响心理的现象。假使我们在阴暗的房 间里用餐，就是知道那是美味佳肴，也会产生不安的感觉，使我们无心品尝。反之，在整 洁、明亮、灯光柔和、食物装盛器皿精致的餐厅进餐，就会使人产生良好的就餐情绪。可 见，视觉位居“五官之王”，和人的心理息息相通，堪称“五官之王”。 眼能传神。虽然每个人内心所思所想不一样，可是透过眼睛这扇窗户却能看透人内心最 隐秘的东西。另外，眼睛的清浊如何，也折射出人的心理活动特征。经常表现为睡眼惺忪 的人，看起来就是一副傻相；而表现为眼睛雪亮，目光炯炯的人，自然显得聪明伶俐。 眼睛与脸部其他部位不同，其周围的肌肉更发达精巧。这既能保护眼睛不受伤害，又使 得眼部本能的动作反射性很强，能最直观地反映内心活动。比如，当危险物品袭来时，眼 睛周围的肌肉会反射性地让眼睑立即合上；当强光射来时，眼球内部的瞳孔立即收缩，以 避免眼睛受到刺激。正是因为眼睛具有这样本能的反应，也就不可避免地成为脸上最诚实 的部位之一。那些源自内心的各种情绪，冲突、烦恼、愉悦，总会不自觉地透过变化的眼 睛流露出来。 另外，瞳孔的变化也是人不能自主控制的。瞳孔的放大或收缩，真实地反映着复杂多变 的心理活动。一个人在兴奋、喜爱、感到愉悦时，他的瞳孔就会比平时扩大四倍；相反， 遇到生气、讨厌、消极的心情时，他的瞳孔会收缩得很小；瞳孔没有变化，表示他对看到 的人或事物漠不关心或者感到无聊。 因此，眼球的转动、眼皮的张合、视线的转移速度和方向、眼与头部动作的配合，都在 传递着一些信息，传递着一个人内心的秘密。通过眼睛，你便可知道面前的这个人是和善 还是凶恶、诚实还是油滑、喜欢你还是厌恶你。或许他整体上掩饰得很好，但总有那么一 瞬间，眼神就可出卖他。所以，尽管每个人内心所思所想不一样，我们也能透过眼睛这扇 透明的窗户，能看透别人内心最隐秘的东西。 美国的大文豪爱默生说：“人的眼睛和舌头所说的话一样多，不需要字典，就能从眼睛 的语言中了解整个世界。”下面一则故事就很能说明这个观点。 三国时期，曹操派了一个刺客去刺杀刘备。刺客见到刘备后，没有立即下手，而是先和 刘备“套近乎”，讨论削弱魏国的策略。刺客的分析深得刘备的欢心。过了一会儿，刺客 还没有下手，诸葛亮走了进来。这时刺客很心虚，借故上厕所。 刘备对诸葛亮说：“依我之见，刚刚那位奇士，可以帮助我们攻打曹操。”诸葛亮却连 连叹道：“此人一见我，神色慌张、畏首畏尾，视线低而流露出忤逆之意，奸邪的形态完 全暴露出来了，他必定是个刺客。” 于是，刘备赶紧派人追出去，但是那个刺客已跳墙而逃了。 诸葛亮能够识破那个刺客，最主要的原因还是刺客的眼神暴露了太多的秘密，那种闪烁 不定的眼神，就算我们平常人看上一眼也会深刻地印在我们的头脑中。 不知道有没有人向你投来过不屑的目光，那些不太友好的人会轻轻地斜视你，你一旦察 觉就永远忘不掉。 所以，在日常社交中，如果我们平时注意观察的话，是能够通过一个人的眼神变化看出 他内心的，只是要达到诸葛亮的水平，就需要后天加强训练，多多揣摩。 为什么说眼睛是五官之王 只看“两眼”，你能得到什么… 俗话说：“欲察神气，先观目睛。”在人际交往中，为了能让自己立于不败之地，除了 自己对别人以诚相待外，还要留意多看对方“两眼”，让自己在交际中占据主动地位。以 下就是从过去的经验中总结出来的几个“知人”的方法： 1.双眼皮的人 这类人个性比较为开朗热诚，感情丰富，别人一些贴心的举动或嘘寒问暖，尤其是来自 异性的，就非常容易受感动，因而往往抵抗不了异性的诱惑。 2.单眼皮的人 这类人个性比较冷静沉着，对感情的表达方式含蓄内敛，即使眼前站的就是平日欣赏或 喜欢的人，也会尽可能保持镇定，不露痕迹。虽然为人积极，但其表现却让人感到冷漠而 热情不足。 另外，单眼皮的人，通常耐力较强，比较能够承受压力，可以成为组织的主管人才。 3.内双眼皮的人 内双眼皮的人感性与理智平衡，既不会过度热情，也不会过度冷漠。这样的人善解人意， 能适时表达情感，不会扭扭捏捏，也不会过于大胆热情，所以比较不会发生“表错情”或 “会错意”的情形。 4.大眼睛的人 眼睛偏大的人，通常个性比较大胆直爽，他们对许多事都感到很好奇，而且容易相信别 人。 如果眼大且是双眼皮，人际关系通常不错，但有些多愁善感，较为天真没心机；如果加 上眼睛水汪汪的，如电眼般，则是个“多情种子”，可能会有很多的风流韵事。 为什么说眼睛是五官之王 只看“两眼”，你能得到什么… 5.小眼睛的人 这类人通常胆子比较小，因为他们个性比较为保守谨慎，除非有把握的事，否则不轻易 行动。对人对事都富有警戒心，不容易相信别人，所以让人感觉个性多猜疑、精明且冷淡 不过眼小的人，在感情上较为专一，不容易变心，但却容易钻牛角尖。 6.眼睛细长且大的人 细长且大的眼睛，性情忽冷忽热，直觉且敏锐，情绪变化明显，是心性宽大明朗的博爱 主义者。 7.三角眼的人 眼尾稍微上扬，给人一种阴险狡诈的印象。事实上，有这种眼睛的人，气短且占有欲强 烈。当他爱上一个人时，会掏心挖肺地奉献，但由于没有耐性所以很容易立即表达感情。 8.垂眼的人 这种小眼睛又可分前上扬及后上扬。眼睛比眼尾上扬的垂眼人，胆小、缺乏果断力。 9.三白眼的人 三白眼，瞳仁很靠上或者很靠下，看上去三面的眼白很多，故称为“三白眼”。这种眼 睛的人，属于野心家，直觉敏锐。但是，很难以诚心交友，善恶观念全凭自己的利益而定 有危险性，若与之以兄弟好友相称时，要谨慎。 10.猿眼的人 整体上看来，眼睛圆溜溜，除了有上双眼皮外，下也呈双眼皮，头脑转得快，主意点子 多，能靠自己的实力一展专长。 以上的方法，也可以试着对照自己看看。社交中如果觉得对方有什么不对劲时，先观察 对方的眼睛，再结合以上经验，便可以有所领悟了。 为什么说眼睛是五官之王 眼珠的转动也是一种语言（1） 眼珠的转动流露了怎样的心理 现在，我们就来做个实验：正对镜子，试着想想你把钥匙落在哪个房间了，你有几件白 色的衣服，小赵长什么样，你看到自己的眼球如何运动了吗？没错，它们都在向上运动。 其实，不管你是在回想过去的情景，还是在勾画未来的场面，只要是有画面感的情景，眼 球就会向上运动，进入视觉影像。如果你是在仔细聆听音乐会或是别人的话，眼球则会跑 到中间，这意味着你进入了听觉世界。而当你觉得腰酸背痛、被你家的小动物咬了、被针 扎了时，眼球就会往下运动，因为你正被感觉、身体触觉的情绪所控制。 也就是说：一个认真听你讲话的人，眼球绝对不会向上翻起。一个正在积极动脑的人， 眼球也绝对不会定住不动。总之，眼球往上时，是视觉的、影像的；眼球在中间，是听觉 的、声音的；眼球往下时，是感觉的、身体的。 当眼球运动时都在想些什么 1.眼珠惯于向右上方转的人 眼球处在右上，表示视觉想象，想象从未见过的样子、创造新的画面组合。比如，想象 明天要去的地方是什么样子。 眼珠向右上方转时，人的脑中便会浮想幻想中的事物，这说明这类人其实很喜欢做白日 梦的。不过这并不代表他们只会凭空想象、天马行空，很多发明和新的实质性的建议都是 从想象开始的！这类人的另一专长是在逻辑分析上，只要他们把他们的想象加以逻辑的分 析，说不定会发明一些惊人的产品呢！ 2.眼珠惯于向右下方转的人 眼球处在右下，表示内心感受，情感的触动、身体触觉。比如，摸仙人掌的刺有什么感 觉？恋爱的滋味怎样？郁闷时有怎样的感受？ 这类人心思细密，思考力特强。与这样的人相处时要特别小心，因为他们疑心重重，常 以为自己是侦探，只要有少许的蛛丝马迹，便会想很多东西出来。而且这种人做事太精， 所以千万不要与这类人有金钱上的瓜葛，否则便会为自己惹来最大的麻烦。但如果对方不 是每次思考时都是转向下方，只是偶尔才这样的话，也表明他在此时所说的大概不太可靠。 为什么说眼睛是五官之王 眼珠的转动也是一种语言（2） 3.眼珠惯于向左上方转的人 眼球处在左上，表示视觉回想，是在回忆过去所见的画面和脑海里的场景。比如，昨天 午餐有几道菜？附近有几间便利超市？路过了几条街？ 当人在回忆过去的经历时，便会望向左上方。这类人时常喜欢翻来覆去地回忆往事，所 以对这样的人要有耐性。这种人在社交场合聆听别人的发言或自己发言时，时不时也会把 这种思考方式带进来，所以这样的人在交往中也较为常见，可以作为一个类型化的表现吧。 4.眼珠惯于向左下方转的人 眼球处在左下，表示听觉在发挥作用，是有情绪的内心对话，是在对自己说话。比如， 对自己说句鼓舞的话，哼唱一首自己喜欢的歌。 这类人想象与思考力都很强，他们喜欢自由自在地享受生活，这种人可能会给人好吃懒 做的感觉，不过这是一种错觉。事实上，这种人比任何人都会安排生活和工作的关系。他 们会比较认真地听取别人的发言，也会把自己的见解坦然地表露出来。所以对这种喜欢自 由自在、坦然相对的人，千万不要给他们一种压迫感，否则你会把他们吓怕，令他们从此 与你保持距离，以后再取得他们的信任就很困难了。如果你是领导，就该给他们一个轻松 的氛围；如果你是他的同事，就该保持平和的态度。 5.眼珠惯于向左右运动的人 对于大部分人来说，眼球向左边运动是对过往的记忆，向右边运动则是对未来的、未发 生事件的畅想。可能的例外只有左撇子。 当眼球向左运动时，你可能在回想昨天晚餐吃了些什么，前天去了
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希尔福大酒店部门岗位职责
厦门希尔福大酒店部门岗位职责 Responsibility in the Xiamen Hilford Hotel 总经理办公室 第一节 部门概述 总经理办公室属于酒店的决策系统，是组织酒店所有部门贯彻落实酒店管理模式和管理 哲学思想的首脑机关。总经理办公室由总经理、总办主任、车队队长、司机和文员组成。其主要 任务是根据市场动向、特点及发展趋势，分析酒店经营管理状况，确定酒店的经营方针和经 营计划，拟定和审批各部门管理方案。负责中级以上管理人员的任免、考核和晋升。负责酒店 服务质量标准的制定和考核，分析和检查财务预算及其进展情况，针对存在的问题提出改 进措施，审批重要设备的改造以及新增服务项目的决策方案，大力开展增收节支活动，最 大限度地提高酒店的经济效益。此外，总经理办公室还要负责酒店的重大接待活动和促销活 动。 第二节 组织机构图 总经理 房务总监 客 房 经 理 前 厅 经 理 餐 饮 经 理 财 务 经 理 人 事 经 理 工 程 经 理 保 安 经 理 总 办 主 任 文 员 第三节 岗位职责及素质要求 总经理 直接上级：集团总裁 直接下级：财务经理、房务总监、销售经理、人力资源经理、餐饮经理、工程经理、保安经 理、总办主任。 职务说明：带领全体员工努力完成各项经营、管理指标。全面提高酒店的服务质量和 管理水平，不断提高酒店的经济效益和社会效益。 岗位职责 1、确立酒店的经营计划（月、季、年）、发展规划及经营方针。制定酒店的经营管理目 标，并指挥实施。 2、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建 立内部合理而有效的运行机制。 3、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展计划和价格体系，适时提出阶段 性工作重点，并指挥实施。 4、全面负责酒店的市场拓展，人力资源开发和计划财务工作。 5、负责重要客人的接待工作，保持与社会各界的广泛联系，塑造企业良好的内外部形 象。 6、负责中层以上管理人员的培训和使用，督导酒店的培训工作。 7、发动广大员工群策群力，搞好民主管理工作；关心员工生活，不断改善员工的工作 条件。 8、主持召开每日晨会，每周一高中级管理人员工作例会或部门经理会议，主持每月一 次的员工对话会。 9、每月向集团以总经理报告形式汇报工作，完成集团交给的各项任务。 素质要求： 基本要求：具有良好的职业道德和敬业精神，对企业有强烈的责任感。精通酒店管理 业务，经验丰富。善于学习，思想敏锐、超 ，有开拓 前 创新意识；讲求效 率，处 事 果断，敢于竞争，勇于负责；作风正派，办 公 事 道，不徇私情。 自然条件：年龄 30 至 60 岁，身体健康，相貌端正。 文化程度：具有酒店管理专业或旅游大专以上文凭，有高级专业技术职称。全面掌握 酒店管理、服务方面的系统知识，对旅游行业及其相关知识有全面的了解， 并有自己的独特见解。熟悉中外合资企业经营管理、经济、财税、安全等 方面的法律法规及涉外法律知识。 外语水平：有熟练的英语听、说、读、写能力。 工作经验：具有五年以上酒店总经理或副总经理同等高级管理人员的管理经验。 特殊要求：决策能力强，具有艰苦奋斗的精神，无家庭负担，在实际经营管理中能够 团结带动大多数人，具有较强的组织、协调管理能力。在同业务单位、社 会各界进行沟通协调方面具有较强的公关能力，有 7 年以上的国际性酒店 管理经验者优先。 市场营销部（销售部） 第一节 部门概述 市场营销部是酒店的重要决策部门，是一个酒店在运营中的中枢部分。市场营销部根据酒 店的经营目标，确定市场营销战略，根据对客源市场的动态和需求的掌握和分析，制定并 实施行销策略。与潜在市场中一切可能的客户，包括政府部门、中外企业、旅行社、海外驻本 地机构等建立长期、广泛的合作关系，通过策划和进行公关活动，在公众中树立酒店的良好 形象。在各项活动和接待中，协调与酒店各部门的配合，以使酒店产品充分满足客人需求， 带动酒店各职能部门，在市场竞争中，获得更大的市场占有率，以实现酒店的总体经营目 标。 第二节 组织结构 销 售 部 经 理 理 销 售 拓 展 经 文 员 第三节 销 美 售 工 代 岗位职责及素质要求 表 市场销售经理 直接上级：总经理 直接下级：高级销售代表，销售协调员 职务说明：全面负责酒店的客源市场开发、宣传推广以及酒店客房、餐饮、娱乐等服 务设施的促销，以达到酒店的经营目标。 岗位职责 1、配合总经理，根据酒店的经营目标，参与制定酒店的市场营销计划。 2、掌握和研究客源市场动态和顾客的需求，根据变化推出相应的营销策略。 3、与当地各级政府、职能机关、旅游主管部门、各大中外企业、旅行社、航空公司等建立良 好、长期的合作关系。 4、参与制定酒店的新产品开发、策划组织各种宣传推广活动，不断改进和提高酒店的知名 度和影响力。 5、与各部门保持良好的合作关系，配合总经理在重大活动策划和接待中做好协调工作。 6、督导高级销售按步骤推行销售策略，指导销售人员在促销活动中广泛深入地了解客源 市场，发现潜在需求，采取相应措施。 7、对销售部人员进行酒店专业知识、销售技巧的培训。 8、走访重要客户，包括当地政府部门、各大中外企业、旅行社、航空公司等，征求他们对本 酒店的看法，配合总经理定期或不定期举办各种活动并邀请重要客户参加，以增进了解， 加深友谊。 9、审阅每日营业报告，了解经营动态，了解重要客人到访情况，协调相关部门做好接待 工作的准备。 素质要求： 基本素质：有较强的责任感和 事 业心， 勇于进取，敢于竞争，保持乐观和积极向上的 精 神，善于交际，不断开拓。 自然条件：年龄在 30 岁左右，身体健康，品貌端正，性格开朗，精力旺盛。 文化程度：大学专科以上学历。 外语水平：精通一门外语，并有第二外语基础。 工作经验：五年以上合资酒店工作经验及三年以上市场营销工作经验。 特殊要求：掌握市场营销学和酒店营销学的理论，熟练了解、掌握销售技巧，了解酒 店财务、客务、餐饮等内部工作流程。 人力资源部 第一节 部门概述 人力资源部是酒店中最关键的决策职能部门之一，酒店的经营管理离不开人、财、物、时 间、信息等资源。在诸资源中，唯有人力资源最为宝贵，任何其他资源均由人来开发利用， 而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效应。根据实 现企业目标的需要，从最大限度调动人的工作积极性、创造性出发，制定出一整套包括选拔、 培养、使用、考核和奖惩在内的劳动人 制度和分 事 配制度，科学地定岗定编，使人与 事 得以 最佳结合。 人力资源开发部的工作特点是既有阶段性目标，又要有贯彻始终、永无止境的追求，尽 可能为员工表现自己的能力提供机会，使他们获得的知识在实践中转化为经验，上升为理 论。 在机构设置上，人力资源部重点开发人力资源培训、劳资福利、员工关系，企业文化几 个大项工作，直接负责整个酒店的人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、 调配、质检、劳动关系协调等工作。 第二节 组织结构图 人力资源总监 人力资源总监助理 培训部经理 事 人 人 事 调 配 主 管 劳 动 工 资 主 管 培 训 主 管 总务部经理 医 疗 员 工 餐 室 医 师 厅 主 管 车管部经理 事 车 务 管 理 员 辆 调 度 文 员 护 兼 档 士 案 管 理 员 工 宿 舍 领 班 仓 安 全 员 管 员 统 计 员 兼 领 内 班 第三节 人力资源经理 服 厨 服 浴 室 务 务 岗位职责及素质要求 师 服 员 员 务 员 勤 杂 工 驾 驶 员 修 理 工 直接上级：总经理 直接下属：人力资源培训主管，人力资源人 主管 事 岗位职责 1、出席每日和每周的酒店工作例会，并确保上情下达，下情上呈。 2、协调人力资源开发部各分支的正常运作，确保资源共享、团结协作。 3、审核人力资源开发部各分支的年度和月度工作计划及其发文和报表。 4、审核人力资源开发部各分支的财政预算和支出，并控制各种成本消耗。 5、协助总经理制定并落实有关人 培训方面的方针 事 政策及规章制度。 6、负责审批《劳动合同》、《员工手册》及酒店的人 规章制度。 事 7、负责招聘、考核、调动、处罚、解聘高级管理人员和外籍员工。 8、负责计划、组织、落实、安排各种大型庆典活动和员工大会。 9、负责保护雇主和雇员的合法权益并协调两者之间的正常关系。 10、负责同其他部门经理、部门经理建立并保持良好的工作关系。 11、负责同其他酒店和人才交流中心建立并保持友好的工作关系。 12、负责同政府机关、社会团体及教育单位建立友好的工作关系。 13、审批修订有关人 培训的 事 表格及程序。 14、制定并执行主管以上人员的培训计划。 15、完成总经理临时委派的其他工作任务。 素质要求 基本素质：有感召力和凝聚力，成熟干练。有责任心、 业心和 事 自信心。勇于开拓， 敢于竞争。 自然条件：年龄在 30 岁以上，身体健康，精力旺盛，仪表端庄。气质高雅。身高，男 1.74～1.78 米；女，1.65～1.69 米。 文化程度：大学专科以上学历，有社会学、心理学和管理学或酒店专业管理课程的基础。 外语水平：高级英语水平，有第二外语基础。 特殊要求：系统的人力资源管理理论知识，深厚的管理理论文化，熟练使用电脑及其 他办公室自动化仪器；熟练掌握政府部门和总部的各项有关规章制度。有超 常的计划、组织、领导、协调、控制、督导能力和独立工作能力。有海外学习、5 年外资大型酒店管理集团及工作经验者优先。 财务部 第一节 部门概述 财务部属于酒店的决策系统，是酒店实行全面经营管理和经济核算的重要职能部门， 担负着酒店的经济效益核算、财产物资管理、财务预算管理和为总经理的管理决策提供科学 依据、充当参谋的重任。 财务部由财务、采购部和电脑部组成，在管理上实行财务经理负责制。其主要任务是： 协助总经理根据集团及酒店管理公司要求编制年、季、月经营财务计划和三年、五年规划；正 确、及时地核算和监管酒店的财务状况、经营活动和经营成果，为管理当局提供准确可靠的 财会信息；加强计划预算管理，认真编制财务预算；加强经济核算，做好各项控制工作， 节约费用，降低成本，多创利润；做好对采购工作的管理；加强财务分析，考核各项经济 指标的执行情况，反映经营管理状况，总结经验，发现问题，促进酒店改善经营管理；筹 集和积累资金；合理分配、运用资金，并争取较大的经济效益；坚持会计监督，贯彻财经制 度，维护财经纪律，保护酒店的财产和利益。配合人 部 事 做好员工绩效考核，实行工效挂钩 的经营责任制。 由于计财部的工作是酒店管理的经济命脉，要求计财部全体员工严格遵守财经纪律， 秉公守法，廉洁正直，同时，具有丰富扎实的专业知识、熟练的操作技能。 第二节 组织结构图 财务部经理 采购部 经理 会计 主管 成本 主管 日核 主管 收银 主管 储 仓 主管 电脑房 经理 会 计 前台 厅 餐 收银领 班 收银领 班 记 帐 资 出 产 员 管 兼 理纳 文 员 员 成食 本 品 核 酒 算 水 员类 成 物 本 品 核类 算 员 餐 夜 厅 收 银 员 商场 班 领 信 前 台 核贷 员 员 仓 收 银 员 验 库 保 货 管 员 员 采 购 员 电 脑 程 序 员 售 货 员 第三节 岗位职责及素质要求 财务经理 直接上级：总经理 直接下属：成本控制主管、采购部主管、电脑部主管，收银主管 岗位职责 1、在总经理领导下，认真贯彻执行《会计法》和有关的法律、法规、制度，监督考核酒店 有关部门的财务收支、资金使用和财产管理等计划的执行情况及其效果，保护酒店财产，维 护财经纪律，对本酒店的财务状况负责。 2、领导财务部的全体人员认真落实岗位责任制，健全和严格实施经济责任制，建立良好 的财务会计工作秩序，并对其工作负责。 3、通过财务分析，指导开源节流，精打细算，反对浪费，提出挖潜措施，积极开辟财源， 不断地提高经济效益，按有关规定处理好国家、酒店、职工三者的经济关系。 4、组织各部门编制财务收支、成本费用等计划和预算，审查核定计划外重大收支项目，并 负责各项经营计划的协调平衡，落实完成计划的措施，对执行中存在的问题提出改进意见。 5、负责组织酒店的全面经济核算，对重要经济 事 项 做出效益评价，参与主要经济合同的 谈判、签署，并监督执行情况。 6、组织制定酒店财务管理制度和会计核算制度，严格会计监督，支持财会人员依法履行 职责，并组织贯彻执行。 7、控制酒店的采购、收货、库存、发放等工作，建立健全必要的规章制度，确保所有进货价 平物 美 ，库存适量和物尽其用。 8、严格执行国家的外汇管理制度，负责做好外汇管理工作。 9、督导酒店电脑系统的维修保养、更新和管理工作，确保电脑系统正常运行。 10、协调与酒店各部门的关系，并负责与财政、银行、税务、外汇和保险机构的联系。 11、定期向总经理如实反映酒店经济活动和财务收支情况，准确及时地提供管理信息，作 为改善酒店经营管理决策的依据。 12、负责财务部队伍的建设，制定各级人员培训计划，提高财务部全体员工的业务素质， 拟定财务部各部门机构设置和人员配置方案，并实施各级人员任免和奖惩方案。 13、检查员工纪律，关心员工的思想工作情况，完成上级分配的其他工作任务。 素质要求 基本素质：品德优秀，具备较强的管理能力、良好的沟通技巧和内部人际关系，熟知 财务程序。 自然条件：30 岁以上，男女不限，品貌端正。 文化程度：大学本科以上财会专业毕业，并具备高级会计 师 职称。 外语水平：应具备良好的沟通能力，高级英文水平，并能够运用英文起草文件。 工作经验：3 年以上国际酒店财务经理级工作经验，熟悉税务和财务业务。熟悉《中 华人民共和国会计法》和西方财务会计制度，熟悉国家的财政金融政策。 有国外学习、工作经验者优先。 房 务 部 第一节 部门概述 房务部由 部和客房部组成，属酒店管理系统，是酒店主要的 厅 前 创收部门之一。房务部 的主要任务是以热情的态度、饱满的精神接待 前 来酒店的每一位客人，并为住店客人提供典 雅、舒适、清洁、安全的房间，使客人得以充分休息。同时，房务部还要为客人提供各种综合 服务，使客人在酒店能够感到家庭式的温暖与便利。 房务工作在酒店的经营活动中，起着决定性作用，其工作质量的高低，直接体现酒店 管理的水平，影响宾客对酒店的整体印象，关系到酒店能否实现超额完成经济指标。因此， 房务部各级管理人员及各岗位服务人员必须树立“宾客至上、服务第一”的宗旨，忠于职守， 任劳任怨，团结协作，最大限度地使宾客满意，为客人提供热情周到的服务和完 美 的居住 环境。 第二节 组织结构图 房务总监 前 厅 客 房 部 经 理 部 经 理 大 堂 副 理 接 礼 待 宾 主 主 管 管 洗 衣 部 经 理 楼 公 层 主 管 卫 主 管 洗 衣 房 主 管 商 接 礼 总 务 待 宾 机 中 领 部 房 心 班 领 领 领 班 班 楼 层 领 班 班 文 员 兼 预 订 接 行 接 待 李 线 员 员 员 房 务 员 客 公 房 卫 服 领 务 班 中 心 服 务 员 干 洗 水 布 整 草 烫 制 领 服 班 领 洗 领 班 领 班 文 员 班 干 洗 水 洗 服 务 员 服 务 员 布 整 草 烫 交 服 收 务 员 员 第三节 岗位职责及素质要求 房务总监 直接上级：总经理 直接下属：客房经理， 经理， 厅 前 衣洗 房经理 职务说明：负责监督、指导、协调、组织、控制全部房务工作，确保 、客房服务工 厅 前 作的高效率和高水准。 岗位职责 1、制定部门规章制度并贯彻执行，直接指挥每日的房务工作 事 宜。 2、制定严格的控制制度，以此衡量员工的状况并确保酒店环境 卫 生及设备的保养。 3、负责主持房务部的所有会议，并参与其他有关会议。 4、严格执行房务部所规定的各种制度。 5、负责做好房务部年度预算。 6、负责培训及监督指导房务部的所有职员，面试客房员工申请人。 7、负责安排每月月底的部门盘点工作及检查。 8、处理顾客及本部门员工所发生的各种纠纷。 9、根据客房预订情况，制定房务部轮值排 班 表及安排特别工作 项。 事 10、促成 和客房的 厅 前 密切配合，在适当的时候安排对客房进行大清洁和维修操作。 11、视察每日预计到达的重要客人（VIP）房间及已经住店的重要客人房间，抽查其他 已出租房和空房的 卫 生与布置。 12、观察属下员工的工作行为及仪容仪表。 13、监察钥匙的交收及储存程序。 14、改进及提高房间的清洁标准。 15、监察房间用品及清洁物料的消耗量。 16、监察失物处理之工作程序。 17、监察虫、鼠杀灭服务的控制。 18、监察 美 化及保护园林之工作。 19、探访染病的住客及长住客。 20、完成总经理安排的其他工作。 素质要求 基本素质：具有强烈的 业心、 事 认真积极的工作态度。能够妥善处理各种关系及矛盾。 自然条件：年龄在 27 岁以上，身体健康，五官端正，气质高雅。身高：男 1.74~1.79 米；女 1.60~1.69 米。 文化程度：大本以上学历。 英语水平：高级英语水平，能用英语处理日常公务。 工作经验：5 年以上 前台 管理和客房管理经验。 特殊要求：专业的沟通能力，系统丰富的管理理论，公正处理问题，精力充沛，具备 完成工作的组织能力、协调能力、应变能力和交际能力。有海外学历及海外酒店管理经验 为佳。 保 安 部 第一节 部门概述 保安部是负责酒店安全保 卫 工作的专业职能部门，是酒店安全委员会的日常办 事 机 构， 在驻店经理的直接领导下，按照国家安全部和上级主管部门的有关规定和要求，以“宾客 至上，服务第一”为宗旨，确定不同时期内酒店安全保 卫 工作的总目标和各岗位分目标， 制定并实施安全保 卫 目标的具体方案；制定并不断完善酒店总体安全制度和各岗位安全责 任制；制定监督检查措施，定期检查各种制度的落实情况；根据“预防为主”的安全保 卫 方针，以多种形式经常在酒店内开展以防盗、防火、防自然灾害及其他灾害等为中心的安全 教育和法制教育，保 卫 酒店和客人的生命、财产安全，维护酒店良好的经营秩序。 第二节 组织结构图 保安部经理 保安部副经理 安全委员会 义务 消防队 员工 治保小组 保 安 主 任 保 安 领班 消防中心 主管 消防中心 班 领 文 员 上级 消防机关 上级 公安机关 地区 消防队 地区 派出所 义务 消防队员 员工 治保组 保安员 车通 交 辆 管理员 所在地 联防队 消防员 监控室 班 员 值 第三节 岗位职责 保安部经理 直接上级：总经理 直接下属：文员、保安主管 职务说明：全面负责酒店安全保 卫 工作。 岗位职责 1、根据公安机关、上级安全部门和酒店总经理的要求，结合酒店实际情况，制定总体安 全管理方案和各种防范制度，审定各部门拟定的岗位安全制度、规定，报请总经理批准后督 导实施；制定保安部的工作计划，安排、督导各级工作。 2、主持保安部的日常工作，主持部门办公例会，按时参加酒店晨会，传达贯彻总经理指 令；沟通上级业务部门与保安部的联系，经常向总经理和上级业务部门汇报、请示工作；审 定酒店内重大外 事 活动的 警 卫 工作方案，并督促严格实施；做好本部人员的政治思想工作， 搞好团结协作。 3、协助酒店领导组织对员工的安全（防火、防盗、保密工作等）教育和遵纪守法教育。督促 内保、消防主管配合人力资源部对新入店职工进行岗 安全培训和岗位培训工作，培训 前 本部 门员工，督导检查员工的工作。 4、负责维护酒店的治安、营业秩序；对重大案件、 事 故组织调查处理，并协助公安机关进 行侦破。配合公安机关、国家安全机关以及其他执法机关对违法犯罪活动进行调查取证。对酒 店的要害部位加强检查并完善安全管理制度。 5、根据酒店特点，组建义务消防队，并搞好专业培训，建议酒店领导配备必要的防火器 材和侦破设备；组织本部成员经常检查火险隐患和其他不安全隐患，及时提出整改意见上 报总经理，并监督有关部门进行整改。 6、重视内 勤 工作，督促文秘做好保安部信息工作和 档 案材料的积累。 7、对保安部工作人员的招聘、录用、评估、奖惩负责。 8、完成酒店领导及上级业务部门交办的各种临时性保安工作。 9、督促并协助总经理组建本酒店安全委员会，并主持日常工作。 素质要求 基本素质：具有较强的 业心和高度的责任 事 感，具备一定的组织协调能力，有较高的 个人修养和良好的人际关系，为人正直，以身作则，具有牺牲精神，不畏 强暴，秉公办 ， 事 依法办 ，有理有节， 事 事 果断，思路敏捷，模范遵守 处 酒店的各项规章制度。 自然条件：男性，30 岁以上，身高 1.75 至 1.79 米，相貌端正，身体健康，精力充沛。 文化程度：高中以上学历。 外语水平：要求达到初级英语水平。 工作经验：具备 5 年以上酒店保安管理或公安工作经验。 特殊要求：1）在刑侦、消防方面接受过一定专业培训。 2）熟悉刑法、民法等专业法律知识。3）掌握公安消防、涉外人员管理、保密工作等方面的法律、法规，并掌握 中层管理基础知识。 4）与公安、消防机关以及各部门之间有很强的沟通和协调能力。 5）受过一定擒拿训练，对处理紧急突发 件有 事 快速反应能力。 餐 饮 部 第一节 部门概述 餐饮部门是现代旅游酒店的主要职能部门之一，它融“吃、喝、玩、乐”于一体，是酒店 中一个不可或缺的对客服务部门，也是酒店主要的创收部门之一。在酒店市场竞争日趋激烈 的今天，餐饮质量的好坏和康乐活动的多寡直接影响到酒店的声誉和生意，一个成功的酒 店经营者曾说过，如果没有本地最佳的餐 厅 ， 他的酒店很可能成为无人问津的“破落小客 栈”，一语道出了餐饮部门在酒店营销中的地位。因此，餐饮部及康乐部在店营销活动中常 常扮演排头兵的作用。 餐饮部包括中餐 、会 厅 、 厅 议 咖啡 、酒 厅 吧等，属于酒店管理系统，是酒店重要的创收部 门。 第二节 组织结构图（见附图） 第三节 岗位职责及素质要求 餐饮部经理 直接上级：总经理 直接下属：餐 主管、办公室 厅 秘书、酒水主管 职务说明：全面负责制定各餐 、酒水部工作计划和经营预算，并组织落实；督导各餐 厅 、酒水部及管 厅 部的日 事 常运作，确保为客人提供优质高效的餐饮服务，并 进行成本控制。 岗位职责 餐饮经理负责酒店的餐饮服务管理及 食 品供应的各项工作。 1、制定年度、月度营业计划，领导全体员工积极完成各项接待任务和经营指标。分析和 报告年度、月度的经营情况。 2、推广饮 食 销售，根据市场情况和不同时期的需要，制订促销计划，如有特色的 食 品节、 时令菜式及饮品等。 3、制订服务标准和操作规程。检查管理人员的工作和餐 的服务 厅 态度、服务规程、出品部门 食 的 品（饮品）质量及各项规章制度的执行情况，发现问题及时纠正和处理。 4、控制 食 品和饮品的标准和规格，正确掌握毛利率，抓好成本核算。加强 食 品原料及物品 的管理，降低费用，增加盈利。 5、制订服务技术和烹饪技术培训计划和考核制度，定期与行政总 厨 研究新菜点，推出新 菜单，并有针对性地组织服务人员和 厨师 学习外单位的技术和经验。 6、抓好员工队伍的基本建设，熟悉和掌握员工的思想状况、工作表现和业务水平，开展经 常性的 礼 貌教育和职业道德教育，注意培训、考核和选拔人才，通过组织员工活动，激发员 工的积极性。 7、抓好设备、设施的维修保养工作，使之经常处于完好的状态并得到合理的使用，加强日 常管理，防止 事 故发生。 8、抓好 卫 生工作和安全工作，组织检查个人、环境、操作等方面的 卫 卫 品 生评比，贯彻执行 食 生制度。开展经常性的安全保 卫 、防火教育，确保餐 、 厨 房、库房的安全。 厅 素质要求 基本素质：具有强烈的 业心和责任 事 感，高尚的职业道德。 自然条件：身体健康，仪表端庄大方，气质高雅，男，年龄 26 岁以上。 文化程度：具有大学以上学历或同等文化程度。 外语水平：具有国家四级以上英语水平，能与外宾用英语交谈。 工作经验：有 7 年以上合资酒店管理经验，掌握餐饮各部门的岗位职责和工作程序；能 够根据市场变化和客人的需求，及时调整餐饮经营策略，善于组织和开展各种 食 品展销活 动；并具有酒店预算管理知识，能编制餐饮部预算。 特殊要求：了解和执行政府有关饮 食 经营的法规制度。有牺牲精神，能够吃苦，能承受 工作压力。无家庭拖累。 附图：餐饮部组织结构图 餐饮总监 餐饮部经理 宴 会 厅 中 餐 厅 经 理 经 理 长 实 宫 经 理 行政总 厨 咖 啡 中 餐 厅 厨 师 经 理 酒 吧 主 管 管 事 厨 师 长 西 餐 经 理 西 餐 部 经 理 长 西 饼 厨 师 员 工 餐 厅 长 主 管 秘 书 宴 会 厅 中 餐 长 实 宫 领 厅 领 班 领 班 服 务 员 酒 吧 领 咖 啡 厅 调 酒 员 服 务 员 西 领 西 饼 领 厨 领 领 班 服 务 员 中 厨 厅 班 班 服 务 员 西 餐 班 领 班 部 领 班 班 服 务 员 管 事 班 服 务 员 饼 厨 服 务 员 厨 师 师 领 班 文 员 厨 师 师 工 程 部 第一节 概述及组织机构 现代化酒店都有大量先进、复 杂 的设施设备，这些设施设备不仅是酒店为客人提供服务 的基础，而且也是酒店服务质量的重要组成部分。设施设备是否完善，直接影响酒店的服务 质量，影响酒店的声誉和形象，进而影响酒店的经济效益。 工程部的职责就是通过日常保养和维修工作，确保酒店的设施设备时刻处于良好的运 行状态，保证酒店日常经营活动的正常进行。工程部虽然不直接创造收入，但工程部的工作 对提高酒店经济效益，增加酒店利润有极其重要的作用。因此必须加强对工程部的管理。 第二节 组织机构图 工程总监 工程部经理 班 值 秘 书 动 力 专 业 主 管 工程 师 强 电 专 业 主 管 弱 电 专 业 主 管 维 修 专 业 主 管 锅 炉 班 热 力 班 冷 冻 领 班 班 空 调 班 领 班 煤 气 站 领 领 班 领 班 班 配 电 班 照 明 班 电 梯 领 班 班 能 源 班 领 班 电 中 视 控 音 室 响 领 领班 班 领 班 电 话 领 班 领 班 煤 气 站 员 工 电 电 工 工 电 梯 工 员 工 修 理 工 机 修 装 修 班 材 料 员 领 班 班 领 领 班 领 班 班 万 能 工 领 班 班 班 热 冷 空 锅 力 调 冻 炉班 班 工 员班 员 工 员 工 给 排 水 员 员 员 钳 焊 木 工 工 工 工 工 工 油 漆 工 瓦 工 工 第三节 岗位职责 工程经理 直接上级：总经理 直接下属：工程部主管、工程部文员 职务说明：负责全酒店的设备、设施运行维护及管理，对总经理负责。 岗位职责 1、贯彻执行总经理的指令，负责工程部的日常管理，对上向总经理负责。 2、主持部门工作例会，检查值 班 工程 师 工作日志，确保工作正常运转，并尽力节约能源。 3、全权调配工程部的员工和设备，为酒店客人及各部门提供良好的服务场所和条件。 4、安排日常的维修和保养工作，并监督检查其实施结果。 5、制定本部门的年度工作计划及月度实施方案，报驻总经理审批后执行。 6、参加新增项目的谈判、评审、报价及验收，确保质量达到预定的标准。 7、深入第一 线 了解情况并指导工作，及时解决各种问题。 8、负责制定部门制度、操作规程和要求，并督导员工执行。 9、培训下属员工，定期对下属员工进行绩效评估，并按规定进行奖惩。 素质要求 基本素质：具备相当丰富的工程管理专业知识，责任心强，善于沟通，并能协调各部 门的相互关系，具有相当的组织管理能力。 自然条件：30 岁以上，男性，身体健康。 文化程度：工程技术专业大专以上或同等学历，受过酒店工程技术管理的专业培训。具 有高级工程 技术 师 职称。 外语水平：初级以上英文水平，能阅读普通工程技术资料。 工作经验：在三星级以上酒店中担任过工程经理 2 年以上或副经理 3 年以上。具有 5 年 以上技术管理经验。 特殊要求：对现代化酒店的客房、餐饮、 厨 房以及机械、电力、锅炉、管道和弱电等方 面的专业知识有较全面的了解，有万能工的工作经验。
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【招聘技巧】HR面试利器—行为心理和行为语言
你知道我在等你吗？ 人的心理活动是个 Black Box 。 要由表及里、由外而内地揣测。 “ 形而上”须由“形而下”做 载体。 行为心理和行为语言 主讲：叶小涛 行为是实实在在的 喝咖啡有行为语言吗？ 手总是放在口袋里的心理？ 拿只杯子有没有行为语言？ 摸个下巴有没有行为心理？ ------------------------- ？ 行为语言的历史文化背景 夏娃和亚当——羞耻心诞生文化。 中世纪骑士——爱慕的外显行为。 亚瑟王将士——勇气的决意动作。 白金汉公爵——奉承心理显绅士。 俄彼得大帝——西化心态强国梦。 行为语言的时代文化背景 （A） 美学化的消费心理—— 从美美想到的 -----从美丽田园想到的 -----从汉源书店想到的 ------ 行为语言的时代文化背景 （B） 企业文化的理念决定人的行为—— 从旺旺的问候想到的 -----从新家坡的致敬想到的 -----从默克的等待想到 -----从百威的礼遇想到的 -----从天士力的黄陵祭祖想到的 -----追求天人合一，提高生命质量。 现代中药，人类共享。 - 行为语言的理论文化背景 戈夫曼的“角色理论”和“面具说” -----米德的“人际交往”符号说 -----华特生的“肌跳心理” -----斯金纳的“行为主义” ------ 行 为 语 言 体 系 行为语言——人的行为外貌系统。 行为系统——姿态—— 表情—— 语言—— 图象—— 再次提醒：这是一个动态的系统！ 一 姿态——站（ A ） 站——（ 1 ）正式场合重心在那里？ 埃及——希腊——法 国 -----观点：重心在中间。 站——（ 2 ）和气生财的“对立态”。 小三角、大三角的关 系。 姿态——站（ B ） 站——（ 3 ）避免“封闭式”的交流状态。 站——（ 4 ）避免“封闭式”的交流状态。 两人站着说话站成“八字 形”。 站——（ 5 ）叉腰的风度意外。 背手的文化含义。 “ 胸前叉手”的心理含义。 “ 国际性姿态”的意义。 “ 金字塔”行为的阶级论。 “ 椭圆手”的平和。 姿态——坐 坐——（ 1 ）双手放膝上的含义？ 保留意见 ----（ 2 ）双手合叉的含义？ 防御心态 -----（ 3 ）双手握拳置桌沿？ 急迫心情 -----（ 4 ）女性的放手须知 ------ 。 姿态——走 走——（ 1 ）不让尊者滞后。 （ 2 ）主动为女士拉门。 （ 3 ）主动为女士取饮料。 （ 4 ）尽量不要贴墙走。 姿态——手势（ A ） 手势——（ 1 ）量的区别。 宣读—— 1 ——5% 交谈—— 3 0% 左右 演讲—— 7 0% 以上 姿态——手势（ B ） 手势——（ 2 ）质的含义。 指向那里？人 ? 地？ 从 XO 手势想到 -----只能指天！ 手掌少向下。坦率姿态。 握手的性格揣测 ------ 。 -------------------------- 。 三——语言（ A ） 公共建议——多用我们——亲和感。 寻找差异——简练感。 说话谨慎——分寸感。 善于赞美——近乎感。 先套近乎——距离感。 冲突意引——宽松感。 善用哀兵——同情感。 三——语言（ B ） 公共建议——先抑后扬——信任感。 偶拉家常——同理感。 代为选择——热情感。 坦言相告——诚恳感。 层层追问——关切感。 步步紧迫——迫切感。 果断成交——干练感。 二 —— 表 情（ A ） 后工业文明的表情“异化”。 （ 1 ）目光交流的“技术”。 看？不看？怎样看？ 关注对方——眼睛里的问号。 宣读文本——眼睛里的惊叹号。 大会演讲——垂直交流。 眼睛训练——生理、物理、心理。 二 —— 表情（ B ） （ 2 ）微笑的质疑。 时时刻刻都要微笑吗？ 微笑的本质没有错。 关闭与打开的关系。 名言：象一夺花一样地打开微笑。 四 —— 图 象（ A ） 白领自律——不性感。 不另类。 不追求可读性。 不玩政治 POP 。 白领趣味——品牌一体化。 风格一体化。 色调一体化。 。 四 ——图 象（ B ） 白领细节——男士：虎头、豹尾、熊腰。 西装的纽扣 语言。 女士：风格、色调一体 化。 腿部一体化。 不在公众场 合修妆 餐饮行为语言 1 2 3 4 5 6 酒的文化—— 烟的文化—— 西餐的习惯—— 中餐的习惯—— 桌次和座次安排— 费用文明—— （主题活动：快乐大转盘） 我们是一家人 情感和魅力将照耀你的前程
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华凌空调薪酬结构及薪酬与考核挂钩方案
华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 广州华凌空调设备有限 公司 2003 年 4 月 薪酬结构及薪酬与考核挂钩方案 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 建议的薪酬结构 ---------- 公司高层 当公司业绩超出集 团设定目标时，根 据一定标准提取超 额奖金 超额奖励 年薪总额的 40% 作为 风险金，在年终考核 后一次性发放或扣除 绩效年薪 年 薪 总 额 年薪总额的 60% 每 月发放 基本年薪 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 公司高层的绩效年薪根据达成目标的情况决定具体发放 数额 2003 年 4 月 目标达成率 业绩工资发放率 小于 50% 0 51%---60% 30% 61%---70% 50% 71%---80% 70% 81%---90% 90% 90% 以上 100 ％ 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 薪酬结构 ---------- 部门经理及经理以下员工 其他福利 其他福利 效益工资 度业绩工资 年 季度业绩工资 基本 薪 年 经理层 2003 年 4 月 取消原年薪工资 ，经套改后划分 为几个部分， 充分和考核与 公司业绩挂钩 专项奖金 研发开发奖、出口业务 提成奖 管理创新奖 对公司降低成本、提 高效率的成果奖励 效益奖金 员工利益和公司 整体利益挂钩 月业绩工资 月固定工资 将原月薪工资 划分为几个部分 ，充分和考核挂 钩 经理以下 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬结构方案 月固定工资 约 50% 薪年 季度业绩工资 约 16% 薪年 同季度考核成绩挂钩 年度业绩工资 约 14% 薪年 同 年 度考核成绩挂钩 效益工资 约 20% 薪年 2003 年 4 月 固定发放，为中层管理人员生活提供基本保证 根据公司 总 体目标达成情况及 年 度考核成绩挂钩 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－季度业绩工资 季度业绩工 资发放额 部门经理季度考核分数 × ＝ 部门经理季度考核平均分数 季度业绩 工资基数 部门经理季度业绩工资和其季度考核成绩挂钩 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－年度业绩工资 年度考核等级 S A B C D 年度绩效系数 130% 115% 100% 50% 0 度业绩工 年 资发放额 ＝ 度绩 年 效系数 × 度业绩 年 工资基数 部门经理 度业绩工资和其 年 度考核等级挂钩 年 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－效益工资 目标达成率 小于 50% 效益工资发放率 0 30 ％ 效益工资 发放额 70 ％ 90 ％ 100 ％ A B C D 120% 110% 100 ％ 80 ％ 60 ％ 度绩 年 ＝ 50 ％ 90% 以上 S 年 度考核等级 个人效益考核系数 51%-60% 61%-70% 71%-80% 81%-90% 效系数 × 效益工资 发放率 × 效益工 资基数 部门经理 度业绩工资和其 年 度考核等级挂钩 年 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理薪酬与考核挂钩方式－－工资调整 •年度绩效考核达到 S 级的部门经理在本人所在工资等级中晋升一 个分等级； •续二年年度绩效考核达到 A 级的部门经理在本人所在所在工资等 级中晋升一分等级； •连续三年年度绩效考核达到 B 级的部门经理在本人所在工资等级 中晋升一分等级； •年度绩效考核等级为 C 的部门经理在本人所在工资等级中降低一 分等级； •年度绩效考核等级为 D 级或连续两年年度绩效考核等级为 C 的部 门降一级工资； •连续两年年度绩效考核等级为 D 级的部门经理自动降职。 对原有工资级别基础上进行细化，每一层级内再细分为 3 个分等级，在 总体工资成本基本不变得情况下，给表现突出的部门经理工资调整的机 会 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 经理以下员工薪酬结构方案 岗位工资 （约为原月薪 70%) 月度业绩工资 （约为原月薪 30% ） 固定发放，员工的稳定收入，为员工生活提供基本保证 和每月考核成绩挂钩 效益奖金 根据公司实现目标情况，决定效益奖金的分配数额及部门 间分配方案 专项奖 研发部门：项目奖金；出口业务部：提成奖金； 管理创新奖 研发、业务以外部门申报成果，根据考核小组评审成绩 参与分配给部门，部门内进行二次分配 资格职务津贴 2003 年 4 月 全部 员工 部分 员工 每 年 按照公司制度严格考核与评审，给予符合条件 员工津贴 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式－－业绩工资 月度考核等级 S A B C D 月度绩效系数 130% 115% 100% 50% 30% 月度考核工 资发放额 ＝ 月度绩 效系数 × 月度业绩工 资基数 部门经理以下员工月度业绩工资和其月度考核等级挂钩 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式－－效益奖金 部门分数 部门工资基数 部门分数 部门工资基数 公司年终奖金总额 部门年度奖金总额 部门年度奖金总额 公司年终奖金总额 部门分数 部门工资基数 部门分数 部门工资基数 各部门 各部门 部门经理以下员工效益奖金发放将根据公司整体业绩情况，公司考核与 薪 酬委员会决定 体效益奖金 总 额，由人力资源部根据员工 总 度考核成绩进 年 行二次分配 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 部门经理以下员工薪酬与考核挂钩方式－－工资调整 •上年度绩效考核达到 S 级的员工在本人所在工资等级中晋升一分等级； •连续二年年度绩效考核达到 A 级的员工在本人所在所在工资等级中晋升一分等级； •连续三年年度绩效考核达到 B 级的员工在本人所在工资等级中晋升一分等级级； •年度绩效考核等级为 C 的员工建议培训和转岗； •年度绩效考核等级为 D 级或连续两年年度绩效考核等级为 C 的员工降低一分等级； 对原有工资级别基础上进行细化，每一层级内再细分为 3 个分等级， 在总体工资成本基本不变得情况下，给表现突出的员工工资调整的机会 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 其他建议－－奖金项目调整 资材部节约奖 •成本降低因素难以衡量； •目前缺乏对采购成本的及时监控； •过于强调采购成本可能会产生质量问题； •低价、高质、及时采购备件是采购部门分内职责，该单项 奖易造成部门间不平衡； 相关建议 研发部开发奖 建议取消质材部成本节约奖，质材部参与效益奖金与管 理创新奖的分配 •存在部门内部大锅饭现象 •奖励结果不明确 •奖金发放时间长，降低激励效果 •提成奖不和利润挂钩的方式不合理 相关建议 2003 年 4 月 建议改进项目奖金分配办法，实行项目组分配，项目奖 和产品销售利润挂钩，参与项目奖人员不享受效益奖金。 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 其他建议－－出口业务部薪酬 存在问题 改进建议 •提成奖缺乏激励性，部门内部大锅饭，不利 于调动业务人员积极性 •制定新的激励方案，实行阶梯累进提成制， 鼓励出口业务部提高出口业绩； •制定部门内部提成方案，使业务员薪酬和业 绩挂钩，业务提成按单结算、按季发放，不 享受年终效益奖金； •调整出口业务部经理薪酬结构，取消效益工 资，参与业务提成分配。 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 其他建议－－出口业务部薪酬 ( 续） 月固定工资 约 40% 薪年 季度业绩工资 约 16% 薪年 同季度考核成绩挂钩 年度业绩工资 约 14% 薪年 同 年 度考核成绩挂钩 业务提成 不定 按月固定发放 根据出口业务完成情况决定提成 总 额，从提成 总 额中 确定部门经理的提成比例 出口业务部经理 酬结构 薪 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页 华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目汇报 其他建议－－出口业务部薪酬 ( 续） 超额部分 实行阶梯 累进提成 提成率 基本任务 内无提成 基本任务 目标任务 内固定提 成比例 目标任务 超额业绩 销售量 出口业务部业务提成办法 2003 年 4 月 保密文件、版权所有 第*页
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医务科计生办负责人绩效考核指标
医务科计生办负责人绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标定义 评分计算 按照医务科的要求，按规定时间完成计划生育 工作总结及工作计划的编写、上交 1）在规定时间上交,得100分 2）比目标值每延迟 天， 至50分 3）介于其中按线性关系计算 开展孕产期管理，对计划内怀孕人数及时掌 握，无因疏漏产生违反计生政策现象 1）无因疏漏产生违反计生政 2）每出现因疏漏产生违反 减 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 对长期病休、外出学习、未婚青年人员的计生管 理，无因疏漏产生违反计生政策现象 1）无因疏漏产生违反计生政 2）每出现因疏漏产生违反 减 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 院流动人口计生管理 督促外地已婚育龄妇女进行孕检，无因疏漏产 生违反计生政策现象 1）无因疏漏产生违反计生政 2）每出现因疏漏产生违反 减 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 避孕药具发放 避孕药具的发放工作，做到帐卡符合，无差错 发生 1）无差错发生,得100分 2）每出现差错 次，减 3）介于其中按线性关系计算 全院疫情卡片核对、登记、收发和网上直报，无 差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 全院病人死亡卡片核对、登记、收发和网上直 报，无差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 在规定时间内完成直接下属的绩效考核 1）按时完成，得100分 2）比目标值每延时 天 至50分 3）介于其中按线性关系计算 计划生育工作计划及 总结制订及时性 孕产期管理 重点人员计生管理 疫情卡片管理 7 死亡卡片管理 8 直接下属绩效考核的 组织管理 9 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 直接下属绩效考核合 规性 序号 GS 1 组织计生学习 2 女职工计生管理 3 指导医生填写卡片 直接下属因考核过程不规范、考核无反馈、考核 不公平等原因向上级投诉次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 指标解释 有计划地组织计划生育协会委员、计划生育宣传员、职工进行计划生育 组织为女职工办理《生育服务证》，进行已婚妇女的孕期保健宣传，工 制定指导医生正确填写疫情报告卡片的计划，并严格按计划 序号 倍讯易 http://w ww.pxyi .net/ 否决性指标 1 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 指标解释
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绩效考核某公司2009年部门KPI方案
09 年 KPI 考核方案 企管内审部 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： 评价对象 评价者 公司级指标 董事会 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 KPI 评 价 关 系 图 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 公司级目标（ A ） 部门级指标 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 成率、销售收入计划完成率、利 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
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生活中无处不在的十一条社会心理学定律
生活中无处不在的十一条社会心理学定律 社会心理学应该是人力资源管理最重要的一门必修课之一。了解这些定律，有助 于大家日常工作的进行。下文介绍了 11 种常见社会心理学定律的实验及案例应 用。 1、蔡戈尼效应 一般人对已完成了的、已有结果的事情极易忘怀，而对中断了的、未完成的、未 达目标的事情却总是记忆犹新。人们天生有一种办事有始有终的驱动力，之所以 会忘记已完成的工作，是因为欲完成的动机已经得到满足；如果工作尚未完成， 这同一动机便使他对此留下深刻印象。 也可引申为“得不到的就是最好的”，所以有那么多人会对初恋念念不忘。 1927 年，心理学家蔡戈尼做了一个实验：将受试者分为甲乙两组，同时演算相 同的数学题。其间让甲组顺利演算完毕，而一组演算中途，突然下令停止。然后 让 两组分别回忆演算的题目，乙组明显优于甲组。这种未完成的不爽深刻的留 存于乙组人的记忆中，久搁不下。而那些已完成的，“完成欲”得到了满足，便 轻松地忘 记了任务。 2、登门槛效应 又称“得寸进尺效应”，是指一个人一旦接受了他人的一个微不足道的要求， 为了避免认知上的不协调，或想给他人留下前后一致的印象，就有可能接受更 大的要求。 在人际交往中，当我们要求某人做某件较大的事情又担心他不愿意做时，可以 先向他提出做一件类似的、较小的事情，这样更容易获得帮助。 1966 年，美国心理学家曾作过一个实验：派人随机访问 A 组家庭主妇，要求她 们将一个小招牌挂在她们家的窗户上，这些家庭主妇愉快地同意了。过了一段时 间，再次访问 A 组家庭主妇，要求将一个不仅大而且不太美观的招牌放在庭院 里，结果有超过半数的家庭主妇同意了。与此同时，派人又随机访问 B 组家庭 主妇，直 接提出将不仅大而且不太美观的招牌放在庭院里，结果只有不足 20% 的家庭主妇同意。 3、首因效应 又称“第一印象效应”，是指人们第一次与某物或某人相接触时产生的第一印 象对客体以后的认知产生的影响作用。因此，每个人都力图从衣着、姿势、面部 表情等方面给别人留下良好的第一印象。 无论是去面试，还是去相亲，都要给别人留下你重视对方，善于经营自己的良 好印象哟！ 有一位心理学家曾做过一个实验：把被试者分为两组，同看一张照片。对甲组说 这是一位屡教不改的罪犯。对乙组说：这是位着名的科学家。看完后让被试者根 据 这个人的外貌来分析其性格特征。结果甲组说：深陷的眼睛藏着险恶，高耸 的额头表明了他死不改悔的决心。乙组说：深沉的目光表明他思维深遂，高耸的 额头说明 了科学家探索的意志。 4、破窗效应 一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地 被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了 乱七八 糟、不堪入目的东西。这个现象，就是“破窗效应”。“破窗效应”认为 环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。 有没有发现写着“请勿乱涂乱画”的墙壁上，往往最多涂鸦。 美国斯坦福大学心理学家菲利普·津巴多于 1969 年进行了一项实验，他找来两 辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另 一辆 停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉， 把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无 人理睬。后 来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几 个小时，它就不见了。 5、踢猫效应 指对弱于自己或者等级低于自己的对象发泄不满情绪，而产生的连锁反应。由金 字塔尖一直扩散到最底层，无处发泄的最弱小的那一个元素，则成为最终的受 害者。现代社会中，工作与生活的压力很容易导致人们情绪的不稳定，一点不如 意就会使自己烦恼、愤怒起来。 如果不能及时调整这种消极因素带给自己的负面影响，就会身不由己地加入到 “踢猫”的队伍当中——被别人“踢”和去“踢”别人。 一父亲在公司受到了老板的批评，回到家就把沙发上跳来跳去的孩子臭骂了一 顿。孩子心里窝火，狠狠去踹身边打滚的猫。猫逃到街上正好一辆卡车开过来， 司机赶紧避让，却把路边踢猫的孩子撞伤了。 6、出丑效应 又称“仰巴脚效应”或“犯错误效应”，是指才能平庸者固然不会受人倾慕， 而全然无缺点的人，也未必讨人喜欢。因为一般人与完美无缺的人交往时，总难 免因己不如人而感到惴惴不安。 最讨人喜欢的人往往是精明之中带些小缺点的人。 一位着名的心理学教授曾做过这样一位着名心理学教授曾将四段情节类似的访 谈录像分别放送给被试者：录像 1 中受访谈的成功人士在所从事的领域获得了 辉煌的成 就，谈吐不凡，眼神坚定，表现地非常得体、自信，赢得了台下阵阵 掌声；录像 2 中的成功人士相比 1，略微羞涩，谈起自己的事业时紧张到打翻了 桌上的咖啡；录 像 3 访问了一个普通人，他没什么太大的成就，不算紧张，也 没什么吸引人的发言；录像 4 的普通人表现得非常紧张，他同 2 号一样打翻了 咖啡。 当教授要求被试者从 4 人中选出一位他们最喜欢的，结果最不讨大家喜欢的是 4 号，而打翻咖啡的 2 号获得了 95%的支持。 7、投射效应 “投射效应”是指将自己的特点归因到其他人身上的倾向。以己度人，认为自己 具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性 投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。 一个心地善良的人会以为别人都是善良的；一个经常算计别人的人就会觉得别 人也在算计他。 心理学家罗斯做过这样的实验来研究投射效应，在 80 名参加实验的大学生中征 求意见，问他们是否愿意背着一块大牌子在校园里走动。结果，48 名大学生同 意背 牌子在校园内走动，并且认为大部分学生都会乐意背，而拒绝背牌的学生 则普遍认为，只有少数学生愿意背。可见，这些学生将自己的态度投射到其他学 生身上。 8、皮格马利翁效应 人们基于对某种情境的知觉而形成的期望或预言，会使该情境产生适应这一期 望或预言的效应。当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会 支持， 从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并 尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。 每一个人都有可能成功，能否成功取决于周围的人能不能像对待成功人士那样 爱他、期望他、教育他。 1960 年，哈佛大学的罗森塔尔博士曾在加州一所学校做过一个着名的实验。他 告诉两位教师他们是本校最好的教师，他们班里的学生比同龄孩子智商要高， 请他 们务必与其他孩子一样正常对待。一年之后，这两个班级的学生成绩是全 校中最优秀的，甚至比其他班学生的分数值高出好几倍。而其实这两位教师是被 随机挑选出 来的，所教的孩子们也与其他孩子无异。 9、过度理由效应 每个人都力图使自己和别人的行为看起来合理，因而总是为行为寻找原因。一旦 找到足够的原因，人们就很少再继续找下去，而且，在寻找原因时，总是先找 那些显而易见的外在原因。因此，如果外部原因足以对行为做出解释时，人们一 般就不再去寻找内部的原因了。 反其道而行之。 一位老人在一个小乡村里休养，但附近却住着一些十分顽皮的孩子，他们天天 互相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休息。在屡禁不止的情况下，老人 把孩子 们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每 次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时 候，老人开始 逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不 给。结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫” 再也不到老人所住 的房子附近大声吵闹。 10、旁观者效应 又称“责任分散效应”，是指对某一件事来说，如果是单个个体被要求单独完 成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成 任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。 他人在场个体会抑制利他行为。 1964 年 3 月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。一位年轻的酒 吧女经理，在凌晨 3 点回家的途中，被一不相识的男性杀人狂杀死。这名男子作 案 时间长达半个小时，当时，住在公园附近公寓里的住户中有 38 人看到或听 到女经理被刺的情形和反复的呼救声，但没有一个人下来保护她，也没有一个 人及时打电 话给警察。事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。 11、羊群效应 也称“从众效应”，是个人的观念或行为由于真实的或想像的群体的影响或压 力，而向与多数人相一致的方向变化的现象。人们会追随大众所同意的，将自己 的意见默认否定，且不会主观上思考事件的意义。所以无论意识到与否，群体观 点的影响足以动摇任何抱怀疑态度的人。 从众心理很容易导致自我盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。 羊群（集体）是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞。如果一头 羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草，后来的羊群就会一 哄而 上，争抢那里的青草，全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其它还有 更好的青草。事实上羊群效应就是一种跟风行为，它表现了人类共有的一种从众 心理。
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关于态度和能力的考核之二十二种胜任力模型13页
关于态度和能力的考核之 二十二种胜任力模型 工具之 22 种胜任力模型 主动积极 1 分等候指示 2 分询问有何工作可给分配 3 分提出建议，然后再作有关行 动 4 分行动，但例外情况下征求意 见 5 分单独行动，定时汇报结果 努力学习 1 分有学习意识但无行动 2 分主动学习 3 分自费学习并得到技能 4 分学习后用于实践 5 分学习后实践并得到良好效果 勇于承担责任 1 分承认结果，而不是强调愿望 2 分承担责任，不推卸，不指责 3 分着手解决问题，减少业务流 程 4 分举一反三，改进业务流程 5 分作事有预见，有防误设计 团队合作能力 1 、尊重他人，同理心倾听，接 纳不同意见，合理和包容 2 、直言，分享他们的观点和信 息使团队前进 3 、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见 4 、愿意提供即使是不属自己日 常工作职责范围的帮助 5 、跨边界建立关系以发展非正 式及正式工作网络 创新应变 1 、对周围事物的关心和兴趣 2 、勤用脑 3 、创造力 = 综合能力 + 想象 力 4 、要唤醒心中的创造潜力 5 、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文 客观公平 1 、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责 2 、进行对下级与同事进行正态 评定 3 、利用制度对工作作出正确评 定 4 、主动提出别人工作改进方案 5 、对别人提供支持，并产生积 极效果 续表 财务明磊 1 、不违反财务制度 2 、没有任何财务问题，并主动 接受监督 3 、不因自身利益而破坏游戏规 则 4 、主动节省费用，并不影响工 作质量 5 、因为财务 明磊，对其他成 员产生影响力与威慑力 真诚真实 1 、不对别人指责与挑起事端 2 、对工作事实进行真实公布， 不欺骗员工 3 、承认与尊重事实，对缺点与 失误坦诚公开并着手提升 4 、对认知失误并能对自身有效 提升 5 、对别人帮助产生极大效果， 并因为真实性产生重要人格魅力 积极创业 1 、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2 、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3 、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4 、尝试创业经历并不少于一次 5 、有创业成功经验，总能获取 成功 慎独工作 忠诚公司 1 、工作时不做与工作无关事宜， 1 、不散布公司信息、技术公司 迫不得已时才突破标准 不足之处 2 、按制度与工作标准达到结果 2 、不在公司需要本人时且工地 3 、没有因为工作质量与业绩扣 处于危机时主动离开 罚经历 3 、生涯规划与公司发展一致， 4 、以工作质量为守则，上级是 并合理谈判回报过程 否在场并不重要 4 、危机关键时体现本职工作价 5 、认真工作，甘心情愿工作， 值案例 超出上级期望 5 、通过本职工作，扭转局势， 创造新局面 宽容员工 1 、对失误员工有条件谅解 2 、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3 、具有消除误解的沟通案例 4 、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5 、通过员工激励，员工极少出 错 续表 领导力 1 、任命员工合理 2 、能正确评价员工的付出与 回报协调性 3 、对员工业绩与态度进行客 观评价 4 、掌握岗位精确工作技术及 全面专家技术并组织实施 生产良好效果，培训员工 为胜任力者 5 、影响力大，员工自愿追随 并付出贡献 职业化 1 、岗位理论基础掌握，处理 复杂工作 2 、危机及冲突中，通过独特 经验化解 3 、没有监督情况下主动节约 并不占有不属于自己的利 益 4 、本职工作获取享受快乐 5 、认知岗位的价值性与高尚 性，内心愿意为之付出 自信 1 、坚定而建设性的观点和想 法 2 、没有明确指标也能独立工 作并承担后果 3 、接受困难工作分配 4 、主动对待困境和形势 5 、建设性挑战决策，战略并 获取效果 以客户为中心 1 、提供必要服务 2 、迅速而不可分辨解决客户 需求 3 、找出客户深层次（真实） 需求并提供相应产品服务 4 、成为客户对象，并维护组 织利益下影响客户决策 5 、维护客户利益，而促成长 远组织利益 人际关系影响力 1 、接受邀请，维持正常工作 关系 2 、建立融洽关系讨论非工作 事例 3 、社会交往普遍发生 4 、成为密友并能政党拓展业 务 5 、亲和力强，感染不同层次 社会伙伴成为战略合作方 指挥 1 、常规指标并清晰 2 、详细知道并告知操作方法 3 、坚决恰当处理不合理要求 并对后果负责任，控制场 面 4 、团队工作井然，成员离场 行为较好 5 、指挥具有艺术性，成员不 易违规 续表 决策 1 、能做本职及下级决策，出 现时间延长 2 、通过讨论，总能获取最后 正确决策 3 、无依赖思想，使用理性工 具 4 、有预见性，感性与理性决 策误差小 5 、决策超出组织预见，成为 组织成员决策依据 工作服从 1 分：服从工作，并不抱怨 2 分：服从上级，并能做好工 作 3 分：服从上级，并能对上级 不妥的命令提出合理化建议 4 分：绝对忠诚态度工作，并 产生良好效果 5 分：不需要命令就能产生良 好工作结果 团队精神 1 、大方传播必要信息助于别 人成长或工作 2 、与别人合作不会发生情绪 上隔阂，总能让每一位员 工参与会议的讨论（目标 决策） 3 、总能选择最佳赞誉方式并 授权准确 4 、自或协同解决冲突并有好 效果 5 、所处团队成员执行工作氛 围良好 成长认知 1 、工作失误，承认结果，不 抱怨，不报复批评者与处 罚者 2 、绩效分值低于一般时，找 出工作症结并提出新建议 3 、单位周期内工作链点不出 现失误 4 、角色认知，接受现实，工 作积极 5 、进步有递进性，具备明显 工作价值的提升 态度与能力的考核 态度与能力考核中存在的问题 员工的态度和能力对员工业绩的影响很大，所以，很多企业都非常注重员工态度和能力的考核。但是，由于态度和能力 往往是一个人内在的东西，不易被发现和量化。因此，在考核中，就难免会存在很多与之相关的问题，其典型的问题由 以下四点： 指标涉及范围太宽泛 在我国，对态度和能力的考核通常采用四个指标——德、能、勤、绩，除此之外，在企业进行绩效考核打分时，也多采用 优、良、中、差这四个等级。 看似简单的划分等级的方法，对于考核者而言，操作起来却是一件困难的事情，因为它们的概念太过于宽泛。就以 “德”为例，翻开古代书籍，不同的人对德的标准理解是不同的，所以很难有一个严格统一的标准。 只有简单定义，没有行为描述 绩效评估中，需要给指标一个严格的定义，这是为了使考核便于操作，并使考核结果更具有可比性。 但是，在现实工作中，对态度和能力的考核指标定义往往过于简单，缺乏对行为的描述。再以“德”为例，它的定义常 常是——德即为品德，这个定义是没有衡量标准方法的，也是没有操作意义的。 评价与行为的频率无关 现在很多企业将评价标准从最好到最差分为五个等级，然后让评价者给打分。很明显，这种做法不能反映行为的频率。 照抄其它企业的做法，没有创新 有关态度和能力考核的书籍很多，一般会提供一些需要考核指标以及成形的考核量表。很多企业的考核者只是简单地将 一些书籍上地东西照抄过来使用，根本没考虑企业的实际情况，所以考核也不会达到预期的效果。 态度与能力考核中必须掌握地规律 对态度和能力的考核应该归结为对行为的考核 •考核是行为导向的 •因为态度和能力最终是通过行为来表现的，所以对于它们的考核惟一可行的就是转变对行为的考核，考核的目的也就是 相应地变为发现有没有相应行为的发生。 •这里要注意的一点是：行为与定义的关系是先有行为，后有定义，而不是相反。所以，一个考核指标可以有很多行为来 描述，具体要考核什么，则要根据企业的实际情况而定。 •以态度和能力来选择考核指标，会出现重复考核现象 •在很多情况下，同一个指标表示被考核者拥有的某种态度，可能也意味着被考核者拥有的某种能力，这样就会出现重复 考核的现象。另外，一种态度或一种能力本身也可能有很多指标可以表示，如果选择不当也会出现重复考核的现象。 •比如，责任感与执行能力、团队精神与协调能力，两者都具有高度相关性。也就是说高责任感的员工一般执行能力不会 差，有好的团队精神的员工协调能力也较强。 •考核中两种行为导向 •在基于行为的态度和能力考核设计中，除了行为出现的频率之外，行为导向也很关键。行为导向包括：任务导向和关系 导向。很多态度和能力指标，也可以归结为这两种关键导向。 •以行为导向为选择指标的标准，防止出现重复考核 •在实际执行过程中，任务导向的指标和关系导向的指标，它们可能考核的态度和能力是相同的。因此，在设计指标时需 要防止重复性。 •比如，任务导向中考核了“责任感”，那么关系导向中就不一定要考核“执行能力”了，同理，如果关系导向中考核了 “团队精神”，那么任务导向中也不一定要考核“协调能力”了。 •所以，取舍指标的依据并不是态度和能力考核的内容，而是任务和关系考核的内容。 •一些企业，为了简化管理，只选择了两个指标：执行能力和团队精神。显然，这两个指标就非常具有代表性。它代表了 两个行为导向。相反，很多企业在考核团队精神的同时，还考核合作能力，用 20 多个指标来考核态度，用 40 多个指标 来考核能力，结果很多指标之间是重复，或者高度相关。 态度能力指标选择表 导向 态度 能力 任务导向 敬业意识、责任心（感）、主动 目标管理能力、贯彻执行能力、学习 性、纪律性、实务精神、计划性、 创新能力、决策能力、风险能力、学 勤奋性 习能力、统筹能力、洞察能力 关系导向 团队意识（精神）、协作能力、 亲和力、服务意识、客户意识 沟通能力、指导培养能力、人际协调 能力、关系管理能力、凝聚能力、激 励能力、授权能力 • 设计考核标准要容易分类且能够实现 • 考核能力方面的指标：目标管理能力、贯彻执行能力、学习创新能力、决策能力、 风险控制能力、分析判断能力、学习能力、统筹能力、洞察能力等。 • 考核态度方面的指标有：团队精神、协作能力、亲和力、服务意识、客户意识等。 • 行为的标准如何去衡量，关键是对行为过程进行考核，一般运用“行为锚定设计 法”，给行为寻找一定的刻度。 具体操作步骤，如下图 找出具有代表性的行为 对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如： 0 到 5 是扣分惩罚； 6 到 9 分是合 格； 10 到 15 分是干得不错。 6 到 15 分，体现了能力的天壤之别。 对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准 行为锚定设计法 : 对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。 工具之某制度制定过程 第一步：召开会议，组成专家委员会 3+1 模式： 1 、专家：外聘 2 、管营子员（广泛） 3 、人力资源部长（汇总、编制、打印、颁布） 4 、公司内部好事者 第二步：建立档案室，制度制定，对制度制定过程详实记录，资料整理归档 第三步：制度落实执行的过程 1 、召开制度研讨会（老板主持、人力资源部组织、与绩效考核相关者参加） a 、老板发言 b 、给参加制定制度者颁发聘书 c 、若有时间茶话会 2 、签字公示过程 a 、签字过程所有使用这个工具的人都要参加 b 、如果有人不签字，采取公示法，公示一个月，无异议者视为同意 3 、试打 a 、培训 b 、解疑 c 、练习 d 、实施使用 注：没有标准就制定标准、员工不赞同制度就让其自己制定制度 案例：有刻度的好处 --- 母亲买奶瓶 教导的方法 1 、正确而密集的演练 2 、多专长训练（不要抱怨公司的培训不够） 真正的培训： a 、工作演练； b 、自我进修； c 、个人充电作为补充 如何衡量培训效果？ a 、拉高工作目标，激发出培训需求 b 、课前课后的问卷—提高听课效果 c 、让参加培训的人讲培训的课程 d 、通过 3-6 个月验证运用的效果，提交运用报告 e 、升迁渠道与参加培训课程的学分制 3 、实职代理与轮调 出差 / 外出—代理人—接班人—每年空出 15 天使其锻炼 4 、升等晋级考试 是培养和提拔员工最好的办法 执行无力与无效透析（如何破解执行力借口） 1 、职卑权低：借口、能力与执行力。 目标来源于岗位职责授权的计划 2 、各单位不配合：计划的执行要求配合。前提： a 、你是否要求别人配合了？ b 、别人要求你的你作到了吗？ 3 、大家一起来：只要说出这句话就是分摊责任的借口 计划的主持人必须对计划责任全部承担 4 、本末先后与轻重缓急：借口忙、时间少、问题多 时间管理：本质不是把所有的事情都安排下去
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制定科学合理的薪酬考核体系
制定科学合理的薪酬考核体系 一、制定科学合理的薪酬考核体系、实施业绩取酬 英 台采油厂以往的薪酬分配制度存在着严重的“不患寡而患不 均”的思想，“大锅饭”的意识在员工中普遍存在。在某种意义 上，奖金在很多员工的心目中已经成了固定工资的一个组成部 分。英台采油厂 03 年的薪酬考核兼顾了原油产量任务、生产经 营管理指标、成本费用控制、日常管理四个方面，其中我们把原 油生产任务做为否决项，目的是突出原油生产任务的刚性，只 有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，管理指标 成本费用和日常管理三项分别按: 一、制定科学合理的薪酬考核体系、实施业绩取酬 英台采油厂以往的薪酬分配制度存在着严重的“不患寡而患 不均”的思想，“大锅饭”的意识在员工中普遍存在。在某种意 义上，奖金在很多员工的心目中已经成了固定工资的一个组成 部分。英台采油厂 03 年的薪酬考核兼顾了原油产量任务、生产 经营管理指标、成本费用控制、日常管理四个方面，其中我们把 原油生产任务做为否决项，目的是突出原油生产任务的刚性， 只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，管理指 标、成本费用和日常管理三项分别按 50%、30%、20%权重赋分 封顶考核，同时强化生产管理，建立一套科学指标评价体系， 注重对生产管理的考核。 1、实行原油生产任务一票否决制，即完成产量得奖，完不成 产量不得奖 英台采油厂时刻把原油生产放在第一位，对于完不成原油产 量的基层单位，即使各项管理工作开展得再好，效益工资也不 发放，只能实行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位 的最低值。今年上半年，我厂由于月度产量没完成不得奖单位达 16 次之多，基层单位人均最低得奖 6924 元，最高达 8695 元， 在全厂上下形成重视原油生产任务、重视生产管理工作的良好氛 围。 2、实施全员量化考核，突出多劳多得 考核合理的基础是统一标准、并在此基础上实施量化。我们的 做法是首先按油水井类别，其中油井又细分为计关井、间抽井、 电泵井，抽油井又分十二、十、八型，水井分混注和分注，计量 间分水间和油间分别折算成标准井，计算出全厂总的标准折算 总分数；基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统 的总折算人数，每名折算人数按人均 100 分计算，这样就产生 了全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数就计算出 全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖 金分值，从而实现了采油队以工作量多少来衡量薪酬的多少。 在未实行量化薪酬考核以前，各队在管理中最常见的问题多 要人，人多好干活的思想普遍存在，实施以后，在英台采油厂 出现了基层队不愿要人和主动退人的现象，原因在于效益工资 总额量化后，人多了反而影响基层单位人均收入。在这种激励制 度下，英台采油厂虽然总体缺员达 152 人，不但没有影响工作 质量，相反今年我们在基础管理工作迈上一个大台阶。 3、体现科技在生产经营过程中的主导地位 科技是第一生产力，充分发挥知识在生产中的巨大潜力。英 台采油厂千方百计提高科技人员的待遇，调动广大科技人员的 积极性，同时科技人员的奖金系数又与产量严格挂钩，把业绩 的优劣与科技人员所得紧紧联系起来。今年我厂规定老井产量达 到年 96 万吨运行水平线时，两所人均系数 125 分；当老井产 量达到年 98 万吨运行水平线时，人均 130 分；当老井产量达 到年 100 万吨运行水平线时，人均系数 140 分；当老井产量达 到年 100 万吨运行水平线基础以上时，每增加 0.5 万吨，人均 增加基础分数 10 分。到今年 8 月份两所人均达 9200 元，所领 导达 18000 元，比全厂平均高出近 2000 元。 4、精心研究管理指标，突出管理指标在薪酬考核的重要地位 管理的好坏主要反映在管理指标的高低上，能否制定合理的 管理指标体系是衡量管理水平的标志，另外一个问题是如何把 采油队的管理工作真正从地面管理向地下管理转移，这是我厂 今年管理工作确定的重点。今年年初采油厂班子、各级管理人员 技术人员利用近半个月的时间，昼夜奋战，共同探讨研究制定 科学合理管理指标体系。在采油队指标管理上，我们分别确定出 十项重要管理指标做为月度考核，包括不正常井影响产油率、液 输差、油输差、油水井资料全准率、生产时率、注水任务、分注井 有效注水合格率、分注井分层测试抽检合格率、作业时效。每项 管理指标都确定考核标准和合理考核权重。这些管理指标每降低 一个百分点，奖罚全队奖金总分值的 3%。加强指标管理以后， 以往那种只注重表面化、形式化管理工作的风气逐渐减少，基层 队班子把注意视线从地面管理向地下管理转移，因为规格化工 作开展的再好，也只能保住奖金总额的 20%，如果一个开发指 标管理不好，全队 50%的奖金就没有了，所以在英台采油厂基 层班子研究管理指标、创优良指标尉然成风。 5、成本费用的节余与效益分配挂钩 为了使成本管理在全厂员工中引起重视，我们把成本考核列 入月度考核项目，并严格考核兑现，全厂各单位月度考核动力 费、作业费、修理费、洗井费和季度考核材料费。费用指标的累计 节超额与全厂计划累计费用指标之比，确定每个单位的节超额 百分数，每节超 1%人均奖罚 10 分。半年及年度按节超额大小 对各单位进行奖罚。正是由于我们注重月度累计费用的考核，使 我厂今年的成本管理始终在良性轨道上运行，截止到 8 月份， 我厂实现利润额为 48248 万元，比计划多完成 3978 万元；吨 油成本 137.5 元/吨，比计划降低 8 元/吨。 6、日常管理严格与薪酬挂钩，加强采油队规格化管理工作 日常管理要达到反复抓、抓反复，只有不断的有效指导检查， 才能使基础管理不断的上台阶。我厂以往基础管理工作也存在标 准低准且不统一的老毛病，虽然每年也开展季度性检查和和管 理工作交流会，但每次都是短期行为，表现为检查时突击抢任 务，不检查时就回到了低标准的状态。到底问题出在了哪里，厂 主要领导亲自带领各科室长研究讨论，按照现代企业管理的模 式对采油厂基础工作进行规范，通过讨论达成共识，基层队基 础管理工作将从以下三方面进行突破：一是全厂统一制定一套 高标准的管理制度和标准，并制定出考核细则，这套管理标准 包括油水井管理标准、油水间管理标准、基层站队管理标准、开 发管理标准、基层会议制度标准、绩效考核管理标准、专业化管 理标准等等，使以前无序管理逐渐向有序高效管理过渡；二是 薪酬考核中 20%的份额留给基础管理考核；三是由企管科牵头， 成立小组组长由科室长轮流担任，成员由机关科室人员构成， 以下发统一的管理标准为检查内容的不间断检查小组。经过半年 的不间断检查，英台采油厂基层基础管理工作全面提高，会议 制度完善了，规格化管理水平上去了，员工积极性调动起来了， 油井标准化管理产生一批百分油井。各基层队争先恐后，比超赶 学，出现了由原来一枝独秀向百花齐放转变的良好氛围。 二、强化员工培训，营造学习氛围，为人才培养积极搭建平 台 我厂今年年初在制定培训方案上精心研究，做到横向到边、 纵向到底的培训思想，重点开展了九类培训班：骨干培训班、中 专生强化培训班、新员工入厂教育培训班、QHSE 管理知识培训 班、部室长培训班、专业技术培训班、机关及两所专业知识培训 班、普通员工培训班、富余人员培训班。到目前为止，共计开展 65 期培训班，培训人数达 8500 人次。 1、拓宽干部视野，转变工作观念，激发全体干部的工作热情 培育复合型人才 建立一支学习型团队，使员工能在干中学，学中干，不断地 进行自我完善是我厂员工培训工作的一项重要工作。今年我们利 用周六、周日时间在机关、两所开办周末论谈，每名机关干部都 要进行本专业的业务讲解，通过论谈，一方面锻炼了机关干部 的语言表达能力、同时也是对干部业务熟练程度的检验，每班结 束后由听众对讲课人进行现场打分，另一方面使全体干部能互 相学习交插业务，熟悉采油厂工作流程，利于各级干部工作能 着眼全局、系统思考，到目前为止，我厂已开办周末论谈 26 期， 培训人数达 1500 人次。 为克服采油厂地处偏远、交通不便等不利条件，在每期周末 论谈课后，我们还为各级管理干部安排播放“专家管理讲座” 光碟，系统地讲解企业管理知识，丰富了采油厂干部的视野， 开阔了工作思路，使干部在不出家门、不影响生产的情况下提高 了管理水平。 2、加强后备干部队伍的培训，为企业长远发展培育接替人才 一个好的企业一定要有要有长远的发展眼光，必须要有一支 可接替、持续的后备干部队伍，我厂正是看到了这点，今年在后 备干部培训上下功夫。 精心研制培训内容，全面落实培训制度。今年我厂规定凡来 我厂的毕业学生和干部一定要进行轮训，轮训方案由人事劳资 科在征求本人意见的基础上进行职业生涯设计，轮训内容由厂 统一制定并下发到基层站队，站队长做为培育第一责任人对轮 训人的成长要负责，每个季度由人事劳资科对轮训干部进行考 试、测评考核，轮训人每季要向人事组织部上交学习成果，考核 优秀的厂人事劳资科将对基层培育人进行奖励，对于培训差的 基层班子进行适度的考核。 今年上半年我厂对近两年来分配到我厂的 140 名中专生进行 每月一次的一讲一评培训，上半年厂人事劳资科对轮训学习的 学生进行了学习成果验收，通过综合考试、面试答辩，选拔出 64 名后备人才，四季度我们将对这些骨干力量进行每月一周的 集中培训，争取利用半年的时间培养出一批骨干人才。 为了提高中专生的理论知识，我厂积极为 140 名中专生联系 大庆高函进修，并为他们设立了函授教育基金，先后有 100 多 名员工报名参加函授考试，在英台采油厂，学知识、学文化已成 为年轻人的一种时尚。 3、改善学习环境，营造学习氛围，培养学习型团队 近两年来，分配到英台采油厂中专生数量达 140 人，这部分 人刚刚踏入社会，有理想、有抱负，上进心强，求知欲望强烈， 但英台油田受客观条件限制，地处偏远，交通不便，学习条件 比较差，怎么样能使这部分年轻职工在最短的时间里成材，怎 么样能有效地引导他们进行学习呢，英台采油厂领导今年在职 工学习教育上下了很大功夫，投资 8 万进行图书馆改造，在英 台厂区和坨东作业区各建成两个专业图书馆，投资 4.5 万购置 专业及综合书籍，每天晚 6：30 分对职工进行开放，由于有了 良好的学习环境，晚上来图书馆学习的人络驿不绝，新毕业的 学生更是把这里当成了自已的业余生活领地。 4、利用经济杠杆作用，在员工中开展全员培训 培训工作是一项投资少、收效大的工作，是企业长期、持续发 展的基础，开展职工全员培训、提高员工整体素质具有深远意义 今年我厂针对不同的群体举办不同形式的培训班，并制定了详 细的运行计划。其中一项是开展全员培训，人事劳资科制定月度 学习内容，基层单位根据厂培训内容每月进行一讲一考，人事 劳资科每月进行 10%员工的抽考，基层干部也要进行考试，抽 考不及格的员工扣除当月效益工资，基层班子考试分数低于 60 分进行月度考核，高于 80 分进行适当奖励，采取全员培训以后， 干部员工学习的主动性明显加强，员工的积极性也得到提高。为 了确保学习有成效，我厂今年针对新工人入厂、骨干、富余人员 分别制定了教学大纲和详细教案，从四季度开始进行骨干和富 余人员的集中培训。 5、以实用为标准，编制切实可行的培训教材，开展集中脱产 培训 在培训过程中，我们始终坚持不断调整、不断完善的培训指 导思想。在调研中我们发现，一些基层员工发映厂培训教材与实 际结合不紧密，建议厂今后培训能围绕实践开展。了解到员工的 心声后，厂人事劳资科立即组织两所及基层的技术人员编制新 教案，现在已完成了地质、采油、集输、注水、作业、自动化计量、 基础管理标准共七部分、210 课时的教学大纲和教案，以英东 职校、坨东作业区为基地，采取抓两头、带中间的方式每月组织 三期骨干培训及一次考试，考试由厂人事劳资科统一地点并负 责全程监考，考试结果与绩效挂钩。 6、注重实践操作，建成并投入使用两个教学基地 完善员工教学基地，使员工培训更加贴近实际。今年在厂领 导的积极支持下，我们投资近 30 万元建成一台教学用抽油机和 一座井下工具间，工具间集中了目前我厂使用各类井下工具和 机泵，室内绘制了工具结构原理图，学员能在工具间进行现场 实地操作，从而更扎实地掌握各类工具的性能和原理。 三、精心研究、集思广义，推行基层站队及机关两所绩效考核 方案 绩效考核工作是企业人力资源管理的一项重要工作，绩效工 作不仅要重视结果，更应重视过程的管理，绩效考核的有效开 展应建立在危机管理意识的培养、基层干部绩效知识培训、合理 的测评体系建立、规范化管理实施、组织结构调整的基础上，并 且团队的绩效容易考评，员工个人绩效考核在量化上难度相对 要大一些。今年我厂绩效考核工作严格按程序进行，不急于求成 注重绩效之前各阶段工作的开展，一步步把绩效考核工作向前 推进。在做好团队绩效的同时，在员工绩效考核上也迈出了可喜 的一步，取得了一定成绩。 1、基层站队绩效考核实现以岗取酬、以责任取酬 根据基层队的油水井数和干部配备指数，以每百口井为基数 确定基层站队长最低基础分值为 200 分，在此基础上每增 30 口折算井，增加责任系数 10 分，班子每少一名指数增加辛劳系 数 10 分，井组资料员以管辖油水井数多少确定系数，10 口油 井为 100 分，每增加 1 口油井加责任系数 10 分、每增加 1 口水 井加责任系数 5 分。 2、打破干部固定奖金系数，基层领导奖金分值与分管业务好 与坏挂钩 以往基层队管理的好坏只与行政一把手有关，副职和书记往 往是无过即有功，班子管理压力过分集中在行政一把手身上， 怎么样进行有效的压力传递，怎么能使班子每一名成员都发挥 积极性，今年我们在制定绩效考核方案时进行了尝试，并进行 制度化管理。绩效考核规定每月由基层班子和班组长进行月度系 统检查，检查中发现问题要相应扣除员工的分数，与此相关的 基层领导分值也相应升浮。 党政正职=基础分值*（全队实得分值/全队员工应得分值） 基层领导系数=基础分值*（分管业务人员实得分/分管业务 人员应得分） 实施绩效考核以后，推委现象大大减少，班子责任明确，每 名成员都能抓好分管工作，并注重日常的检查考核，由以往靠 一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。 3、基层员工奖金系数与承包井数、岗位生产管理、岗位技能管 理、岗位材料管理、岗位安全隐患管理、岗位劳动纪律管理五项 管理相联系，体现奖优罚懒 绩效考核方案中规定采油工的基础分值是以管辖井数来确定， 即每口水井 15 分；每口油井 30 分（其中井场管理 10 分，井 口管理 5 分，基础管理 5 分，抽油机管理 10 分，不能独立承 包抽油机的女工可以采取多承包井场和力所能及的工作增加基 础数）。让基层员工根据自已的实际情况进行承包管理， 岗位生产管理每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班 子成员按照分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果， 对照班组返回的个人所管井、站并根据量化考核文本细则进行加 扣分。 根据上一年度每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、种 类、价格来进行年度预算，再进行月度配额。每月根据材料员算 出各班组材料消耗情况，按照每节余 100 元加 1 分，每超 100 元扣 1 分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人。 成立技术培训小组，每月技术小组成员根据生产实际出题。 由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案，然后早会上 提问。根据答题情况由其他人补充并由技术员进行指点和解答， 并由技术小组成员做出相应的考核。每月度进行一次考试，并根 据考核细则进行考核。 4、把绩效管理引入到机关管理干部、基层管理干部和两所技 术干部中 机关、基层和两所的干部分别设计不同的考核体系，考核采 取 360 度测评，即上级主管、干部本人、同事、与已有业务往来 的基层员工分别进行测评打分。每季度分别对每个人的工作进行 量化打分，公布绩效得分情况，让每一名干部都感受危机意识， 同时对于在绩效考核中处于末位的干部提出警告或免职。 四、加强干部管理工作，引入绩效管理、量化考核方法 科学评价各级干部，在全体干部实行竞聘上岗、动态管理、 末位淘汰制度，营造一个干部能上能下、薪酬随业绩起伏的良好 氛围。怎样才能选拔好、使用好人才是企业持续发展的一项长远 关健问题，选好人、用好人，在全厂上下形成一个公平、公正、 公开的用人氛围才能吸引人、留住人。才能使各级干部不遗余力 地、踏实勤奋工作。 1、科学制定评价体系（量化、分系列） 如何进行对干部的科学评价，以往评价只是称职与不称职， 而且在评价时只是定性的，在称职与不称职中没有过渡，不仅 测评部门的人事部无法评价干部，做为测评人也觉得无从下手， 这样做出的绩效评价对干部本身也是不负责的。正是为了打破这 种制度，我厂在干部评价体系做了大胆尝试，考核表体现了量 化，考核项目做到了科学全面。 我们在测评表中共引入了 12 项考核内容，分别是工作质量、 工作效率、知识技能、综合分析能力、表达能力、创新能力、指导 管理能力、工作纪律性、积极性、原则性、协作性和服务性，每一 个考核项目又分成了五个评价标准，分别赋予 100、80、60、50、40 五个分数段，从而对干部测评做了量化考 核。 2、结合绩效管理，注重深入基层谈话，干部管理决不留情 评价体系只是干部绩效管理的一部分，怎么样用测评体系结 合其它绩效考核对每一名干部进行有效管理，从而使干部考核 做到公正、公平。今年我厂研究在机关管理干部、技术干部和基 层管理干部三个体系分别开展绩效考核工作，以此做为干部晋 升、降职的一个方面。 技术干部考核以每年两次技术座谈会论文发布、科研成果优 劣进行考核，同时为弥补人组部专业考核的业务不足，我厂吸 引两位老总及两所所长参与对技术干部的考核，技术干部的任 免考核必须要有技术部门的参与。这样使技术干部的任免做到了 公开合理。对于考核处于末 3%-5%的开除技术队伍，对于处于 末 5%-7%的实行动态试岗。 机关考核分四个部分进行考核：分管厂长及科长打分、分系 列测评打分、业务论谈讲座打分，三项共计 100 分，每季度进 行一次公开测评，测评结果进行张榜公布，用于对机关管理干 部的激励。 基层管理干部绩效考核分个部分：厂领导、机关科室长对基 层站队长进行打分、人事劳折算打分、每季度对基层班子及个人 进行量化考核打分。考评共 12 项指标。通过以上形式的绩效考 核能对全厂各级干部进行合面的考核，从而做到用人用的放心， 解聘解的安心。 今年以来我们根据基层员工的反映，对原输油队班子和采油 二队班子和采油八队班子进行测评和谈话，在测评中我们了解 到职工情绪的不满，接下来我们深入基层班组与员工深入交谈， 了解到这几个班子在管理和经濟上存在的严重问题，在厂班子 会充分讨论的基础上，对这三个班子予以解散，对七名班子成 员直接降为操作工使用。 到目前为止我厂今年提拔的各级干部总数达到了 34 人、降、 免职干部数量也达到了 34 人，一股浩然正气在英台采油厂干部 队伍中已初步形成。 3、竞聘上岗、末位淘汰、动态管理 为了调动各级干部的积极性，全面清理一些能力差、工作效 率低、消极怠工的干部，今年我厂在全厂范围内开展了全员竞聘 末位淘汰，这次竞聘是在梳理机构、明确责任、以需要和作为设 置岗位的基础上开展的，先后进行了机关 14 个科级、48 个一 般岗位的竞聘。 我厂的竞聘坚持民主、公开的原则，竞聘程序包括竞聘启示、 个人报名、资格审察、理论考试、公开述职、员工信任投票、班子 讨论聘用共七个方面的程序，每个程序都做到公开透明， 人事劳资科严把审核关，确保参加竞聘人员的素质。在理论 考核题中我们分四方面出题，内容包括专业知识、计算机知识、 法律知识和公文写作，全面衡量每一名干部的能力，在信任投 票关上，为防止拉票、拉关系现象，我们规定厂长、书记一票按 十票计、副厂长及两总师一票按 5 票计、主管科长一票按 5 票计， 从而保证了选举的科学性、有效性。同时我们对整个选举结果全 过程公开，当场对每一名干部考试成绩和投票结果进行公布， 同时宣布聘用。今年以来我厂通过竞聘机关有 8 名干部落聘，有 2 名干部降职。 4、后备干部、落聘干部的管理 对于在竞聘过程中落聘的干部我们不是冷落一旁，而是积极 的与这些人进行谈话，了解他们的发展方向，并编制轮训工作 计划，同时人事劳资科专门制定了“落聘干部管理办法”，保 证个人利益影响降低到最小限度，保证他们在轮训期间业务水 平能够尽快得到提高。今年一名财务科的财务人员在落聘初期想 不开，但经组织谈话后，逐渐接受了现实，在采油队的轮训过 程中，他承包的四口井中有三口井达到标杆井的标准，并受到 了厂里的嘉奖。 后备干部管理我们采取轮训和集中培训的方式进行，并立足 于轮训。集中培训是厂里每月对 140 名中专生进行一次集中学 习和考试，通过考试了解他们学习的程度。 5、明确职责、梳理机构，整合职能、提高效率 在今年的机关管理工作中，我们发现一些严重制约工作效率 的瓶颈问题，其中特别突出是问题是部门之间存在许多交插工 作，例如某项工作到底应该由谁来完成？谁应该负责？是我们 部门在踢皮球，还是职责不清？今年我们在机关岗位责任梳理 上下了很大功夫，在机关竞聘前把机关业务流程和岗位职责进 行了重新梳理，为什么要在竞聘前开展这项工作呢，原因是要 机关每名干部都对号入座，如果是单纯为搞业务流而搞业务流 就没有意义了。通过梳理我们发现许多工作确实存在责任不清现 象，导致机关工作人员无从下手。人事劳资科首先带头把人事工 作梳理清楚，然后以此为模式在全厂各机关科室开展业务流程 编写工作，在编写过程中，我们要求每名干部按模式编写个人 业务流程，目的是使每名干部在编写过程中更加清晰自我工作 责任和权限，有利于今后工作的有效开展。最后由人事劳资科统 一再进行梳理整合。我厂的业务流程包括岗位责任、工作标准、 任职资格、业务流程图、时间链业务流。今年我厂把物质装备站 中的装备管理分离出来，与原生产部进行整合；把地质所的地 下调度分离出来与生产运行科的综合调度整合在一起，把地面 队的队长、副队长与生产运行部的调度进行整合。根据需要在新 运行的生产部精心设置了 17 个岗位，减少了地面队这个管理中 间，整个机构向扁平化模式迈进，新机构运行以后，机构设置 更加合理，工作效率极大提高，扯皮现象没有了。 6、本着部门需要、组织考核的原则开展干部考核工作 我厂今年在干部管理上的另一项特色是干部管理工作由以前 人事领导指派、部门考核，向部门需求、人事部门牵头联合考核 方向迈进。在这方面英台采油厂可以说由传统人事管理向先进的 人力资源管理的飞跃。人事部门能不能够对所有的员工都掌握？ 我们目前的测评体系是否科学？人事部门选拔的人才是否能够 满足部门的需要？以上问题都是现今企业人事部门存在的严重 致约人才选拔的关健性问题。今年我厂在两所技术干部的选拔上 充分参考两总师和两所长的意见，这两个部门需要什么样的人 才？在基层中谁具有这样的潜质？这些问题由技术部门提出， 人事部门去考核，通过这种方式的推行，提拔的业务人才质量 大大提高。同时克服了人事部门在选拔人才上存在的盲目性。明 年我厂将把这一做法继续扩大，由各部门提出人才需求计划， 人事部门去落实，最后在全厂内实施公开竞聘。 以上是 2003 年我厂在人力资源管理方面所做的一些工作， 这些工作还有待于进一步提高，还有待于进一步向人务资源管 理方面靠进近，我们相信，在厂领导的正确领导下，在全体英 台人奋发图强、坚持不懈的努力下，英台采油厂的人力资源管理 工作必将沿着现代企业管理的轨道不断创新、不断进步，为油田 改革发展贡献力量。
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职务说明及考核体系培训
职务说明及考核体系培训 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 * 工作描述体系包括纵向和横向两个维度 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 * 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 了解公司 人力资源现状 工作描述体 系作用 工作内容 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 •便于人力资源部门对公司各部门、部门人力资源情况有整体上的了解 •详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求 状况及趋势与有关部门负责人沟通 •就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通 * 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 了解公司 人力资源现状 工作描述体 系作用 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 •便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异 •根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况， 工作内容 主要岗位的后备人选 •制订人力资源需求表 •列出对人力资源的需求 * 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 了解公司 人力资源现状 工作描述体 系作用 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 •便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略 •通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力 工作内容 资源计划，由各部门执笔完成 •人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析 •在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中 长期战略及短期计划 •公司人力资源战略规划、年度计划 •了解公司各部门职能与发展规划 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划 •员工招聘的具体实施 •员工录用 •员工招聘计划 •符合要求的新员工 •了解公司组织结构调整与岗位职责变化 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •对新招聘的员工进行教育与上岗前培训 •对在职员工进行经常性的培训与再培训 •各种培训班、再培训课程等 •了解各岗位工作职责与能力需要 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系 •对员工进行绩效，决定奖惩 •考核制度 •薪酬体系与激励制度 •了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •制订员工职业发展计划 •员工职业发展计划的实施 •员工的职业发展计划 •了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 * 工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 员工考核 工作描述体系是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能 要求制定关键考核指标体系 工作描述体系 薪酬体系 人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小 等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系 * 工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 由于工作描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促 使各岗位人员选择合理流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标 工作描述体系 培训计划 人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有 针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力 * 工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础 • 工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作 流程的过程 • 工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系 • 工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息，为管理人 员调整流程提供了基础信息 小组 岗位一 岗位二 部门一 部 门 间 各 岗 位 工 作 流 程 小组 岗位一 岗位二 部门二 工作描述体系 工作描述体系 * 工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为公司 进一步定岗、定编、定员提供基础 公司 通过综合考虑二方 面获得公司定岗数 部门 小组 根据岗位职务说明 书确定岗位定员 通过综合考虑二方 面获得岗位定编数 员工 工作描述体系 工作描述体系 在公司战略自上向下传递过程中 , 工作职 责越来越细化 , 公司总的战略目标被层层 分解 * 工作描述体系包含五个层次 总经理 组织结构图 / 机构岗位设置 副总 副总管理范围 / 职责 部门 部门职责 / 部门组织结构 小组 部门小组职责 岗位 岗位 岗位 职务说明书 * 组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系， 是高层管理人员进行组织结构调整的依据 L 体育用品有限公司 人力资源 / 行政部 质检部 服装生产部 鞋业技术部 鞋业生产部 供应部 人 力 行 政 秘 书 服 装 鞋 业 生 产 工 艺 综 合 技 术 成 本 计 划 现 场 开 发 计 划 资 源 组 组 组 组 组 组 组 计 划 组 组 核 算 组 统 计 组 管 理 组 组 统 计 组 信息发展部 S A P 系 统 组 零 售 M I S 组 开发中心 国际贸易部 市 出 场 口 拓 展 组 流 程 控 制 组 生 产 定 单 组 产 品 设 计 组 工 艺 组 事业部 财务会计部 技 术 组 资 核 管 销 生 市 销售部 析 市场部 客 公 市 零 整 展 售 户 共 场 售 合 示 组 管 关 调 培 传 推 理 组 系 组 研 组 训 组 播 组 广 组 产 场 计 管 组 会 组 组 推 组 拓 展 管 理 组 系 统 组 定 单 管 理 组 产品经理 销 售 O A 组 场 理 广 组 信 息 分 流 程 管 理 组 市 算 计 组 业 设 金 理 组 行 产 品 经 理 组 专 项 产 品 经 理 组 * 岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析 各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据 董 首 总 行 事 席 经 政 长 执 理 总 行 监 官 生 产 总 监 人力资源 /行政部 信息发展部 公司 财 务 总 监 营 销 总 监 董 事 长 助 理 部 ER ER 订 订 门 P P 单 单 经 项 主 管 管 理 目 数 理 理 组 据 组 组 维 长 长 护 员 2 2 1 1 1 4 2 1 1 1 1 3 1 1 销 售 大 区 督 导 销 售 代 表 见 习 销 售 代 表 市 场 拓 展 督 导 市 场 拓 展 专 员 客 户 管 理 档 案 管 理 部 门 经 理 行 业 信 息 系 统 组 组 长 服装生产 部 门 经 理 财务部 前 台 接 待 行 政 秘 书 青少年事业部 样 经 国 内 总 生 跟 辅 生 核 工 辅 财 会 部 营 营 品 理 际 勤 监 产 单 料 产 料 艺 料 务 计 门 销 销 间 贸 助 部 员 跟 统 员 管 内 部 经 主 代 管 易 理 经 单 计 理 勤 协 理 管 表 理 业 理 员 理 务 市 场 推 广 服 装 设 计 生 产 技 术 主 管 鞋业技术部 原 辅 料 供 应 质检部 服 经 模 内 产 成 部 检 服 装 理 具 勤 品 本 门 验 装 跟 技 技 核 经 员 业 单 术 术 算 理 务 推 主 广 管 员 5 4 16 1 3 1 1 1 1 4 1 ？ 1 14 2 1 1 1 1 1 12 1 1 2 1 3 1 1 2 1 1 1 3 1 1 12 1 市场传播部 营 销 总 监 助 理 网 站 建 设 与 管 理 司 司 打 董 总 CE 主 跟 内 机 机 假 事 经 O 管 单 勤 班 法 长 理 秘 员 班 务 秘 秘 书 长 书 书 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 国际贸易部 零 售 系 统 设 计 开 发 OA 组 系 统 管 理 员 培 训 专 员 营 运 助 理/ 数 据 支 持 1 零 售 系 统 培 训 及 维 护 OA 系 统 组 长 人 力 资 源 管 理 专 员 销 售 部 经 理 零 售 系 统 规 划 流 程 管 理 & 经 营 分 析 组 组 长 薪 资 福 利 专 员 销售部 零 售 组 组 长 供应部 营 运 助 理 整 合 传 播 督 导 广 告 / 传 播 专 员 媒 介 / 传 播 专 员 促 销 传 播 专 员 展 示 设 计 督 导 店 面 设 计 专 员 产品部 产 品 陈 列 专 员 展 示 推 广 专 员 培 训 专 员 零 售 培 训 助 理 市 场 研 究 专 员 赞 助 推 广 专 员 高 级 产 品 经 理 产 品 经 理 产 品 专 员 器材事业部 助 理 产 品 经 理 部 门 经 理 销 售 主 管 销 售 代 表 订 单 管 理 生 产 主 管 产 品 管 理 专 员 鞋业生产部 生 产 技 术 跟 单 市 场 推 广 主 管 高尔夫事业部 产 主 内 生 部 市 设 生 材 品 管 勤 产 门 场 计 产 料 设 跟 经 推 师 管 采 计 单 理 广 理 购 师 专 员 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 7 2 1 2 4 1 1 1 3 1 3 1 2 3 1 4 2 1 1 * 副总作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展 工作的关键环节 管理 部门 工作内容 下级 管理方式 负责协调服装生产部同开 发中心、质检部之间的工 负责安排工厂生产以满足 定货会订单以及追单的要 服装生 产部经 理 负责改进服装生产部工作 通过 SAP 系统、NOTS 网了解 部门运作情况 负责改进供应部工作流 通过每 周工 作例会 了解 供应 部 供应 部 组织收集先进的生产工艺 与生产技术 负责原材料供应商的年度 考评工作 35% 工作情况 程； 通过直 接与 跟单员 交流 了解 服 装生产部运作情况 流程； 通过去 服装 生产厂 检查 了解 服 装生产部对质量的控制 货需求； 通过每 周工 作例会 了解 服装 生 产情况 作； 服装 生产 部 时间 分配 供应部 主管 通过批 阅供 应部主 管分 析供 应 部存在问题并给予指导 20% 通过去 原料 供应商 工厂 检查 了 解供应 商产 品质量 并提 出改 进 建议 * 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 4．5．1 部门职能 负责制定各种产品的工艺控制规程； 负责工厂生产流程的管理制度的确定； 表明公司设置该部门的主要目的 以及各部门负责事项 4 . 5 . 2 部门组织结构 鞋业技术部 技 术 推 广 员 模 具 技 术 员 成 本 核 算 员 内 勤 通过部门职责的分解设立不同的 小组，各小组完成相对完整的工 作职能 4．5．3 部门小组职能 1、技术组 负责组织新产品的制作、确认工作； 确定各小组具体工作职责，以便 进一步确定小组内各岗位职责 负责与开发部交接技术资料，并对新样品进行技术试作； 1、成本核算组 负责对新产品的原料消耗定额核算，并负责技术档案管理工作； 对产品单价核算的准确度负完全责任； * 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 * 职务说明书是工作描述体系的重要组成部分 • 新华信编写的职务说明书具有以下三个特点： – 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 – 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽 样访谈有效促进李宁公司人力资源管理体系的建设 – 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性 公司“动静结合”的人力资源管理特点 * 职务说明书是公司、副总、部门各级管理内容的具体表现 • 岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完 成部门任务的具体内容 • 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗 位的分解 • 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 • 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核 指标基础上 • 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 • 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 * 简明、专业化的语言是编写“结构型职务说明书” 的重 要准则 举例四项： 责任： 2．责任： 1）对业务问题的系统解决方案负责； 2）对 SAP 系统的日常维护、数据备份负责； 3）对内部/外部顾问资源的调整负责。 规划并建立李宁公司的行业分析信息系统，并尽可能使其同公司其他软件结合； 2）制定信息收集、整理方面的规章制度； 3）组建李宁公司的信息工作小组； 4）进行信息收集和信息保密方面工作的宣传教育工作； 对 ... 负责 工作内容： 动宾结构为主 专业知识： 专业知识： 熟悉行业信息系统分析；了解公司的业务运作过程 职业发展：调任其他小组组长，晋升信息发展部部门经理、公司总监 精通、熟练掌 握、掌握、熟 悉、了解 职业发展： 调任、晋升 * 职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的 , 体现人力资源管理“动静结合”的特点 •在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值 •随着公司的发展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要 做出相应改变的 •职务说明书的结构可以是不变的 •职务说明书的标准用语可以是规范化的，不变的 * 职务说明书有助于解决公司高速成长中的梯队建设力度 不够的问题 •高速成长类公司的人力资源来源 晋升 于公司外部和内部。 •内部人才的梯队建设将对公司的 繁荣稳定起重要作用 •内部岗位轮换制度及晋升制度是 梯队建设的必要支持 •职务说明书明确了员工可轮换及 岗位轮换 晋升的职位。 * 职务说明书有助于节省公司新进员工、其上级主管、培训专员 的时间及精力 员工招聘 缺乏职务说明书 员工在职训练 •挑选范围过宽 •新员工困惑较 多 •新员工经常询 问该做什么 •候选人不理解 工作内容 •导师指导时间 长 •上级指导时间 长 •面试周期长 •培训专员受抱 怨次数多 •新员工工作错 误较多 •挑选范围适度 拥有职务说明书 员工入职培训 •新员工困惑较 少 •候选人误投次 数减少 •导师指导时间 短 •面试周期短 •培训专员受抱 怨次数少 •新员工询问怎 么做，而不是做 什么 •上级指导时间 短 •新员工工作错 误较少 * 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 * 目录 • 绩效考评体系整体介绍 • KPI 考评体系介绍 • 海悦岗位 KPI 指标确定流程 * 绩效考评是人力资源部展开工作的基础，是进行人力资源 部有效管理的保证 管 理 内 容 员工离职管理 业绩奖金发放管理 新进人员管理 外部培训 外部招聘 内部培训 内部招聘 培训计划制定 工资级 别 行政级 别 行政级 别 不定期调整 定期调整 工资级 别 不定期调整 定期调整 薪酬计划管理 绩效考评 招聘管理 培训管理 考评管理 别 薪酬管理 流 程 类 * 绩效考评目的与用途 确定薪酬 确定薪酬 半年一次的绩效考评主要目的是根据员工表现通过 KPI 成绩确定 其奖金 培训与发展 培训与发展 年度考评通过考评工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该 员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案 促进沟通 促进沟通 考评的主要目的是加强考评人与被考评之间的沟通，通过年初确 定 KPI 能使考评双方了解被考评人本年度的工作重点；通过年末 考评成绩沟通使考评双方了解被考评人工作的不足 * 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效考评的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 * 绩效考评内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评 业绩考评指标 业绩考评指标 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是 对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现员工在企业中 的价值大小，是绩效考评的核心内容 能力考评指标 能力考评指标 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被 考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当 的职务与其能力匹配程度作出评定 态度考评指标 态度考评指标 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作 的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作 业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 * 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 * 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 * 绩效考评层次 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 KPI 考评 软指标 硬指标 * 绩效考评周期 公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评 半年考评一年开展二次，上半年考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 下半年考评时间与年度考评时间相同 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 2 月 10 日 * 考评者与被考评者 • 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理 • 业务主管的绩效考评者是上级部门经理 • 部门经理的绩效考评者是上级总监 • 总监的绩效考评者是总经理 • 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报 给总经理参考 • 总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的 建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚 的要求 • 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： – 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 – 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 * 绩效考评原则 • 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公 开的、制度化的 • 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 • 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者， 同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正 或作出解释 • 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事 论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 • 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本 考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比 较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 * 绩效考评实施：绩效考评领导小组 • 绩效考评领导小组成立是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作 • 组长：总经理 • 执行副组长：人力资源部经理 • 其它小组成员：各位副总经理 • 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，执行副组长负责组织安排各部门经 理为部门各岗位作绩效考评，组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现 的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 • 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 * 绩效考评者培训 • 考评者培训的目的 – 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验， 掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题 • 绩效考评体系对考评者的要求 – 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 – 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 – 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 • 绩效考评者培训内容 – 人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评 实施前二周组织统一培训，培训内容包括： » 绩效考评标准 » 软指标评分表及硬指标计算公式 » 绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 * 员工半年绩效考评流程 考评人 人力资源部 信息提供方 被考评人 组织绩效考评小组开展 动员会 要求考评人提交考 评计划安排 完成本季度考评工作计划 提供硬指标考 评所需数据 提供 KPI 考评所 用的软指标报告 KPI 评分 工作计划完成 情况评分 提供本委度 工作报告 汇总考核结果 就绩效考评成绩 与被考评人沟能 部门经理审批 否 被考评人绩效考评成绩 是否合格 是 向被考评人公布 各自考评成绩 考评意见反馈 拟订本季度考评工作总结 制定发放奖金方案 更新考评档案 存档 * 员工年度绩效考评流程 考评人 人力资源部 信息提供方 被考评人 组织绩效考评小组开展 动员会 要求考评人提交考 评计划安排 完成考评工作计划 提供硬指标考 评所需数据 提供 KPI 考评所 用的软指标报告 KPI 评分 工作计划完成 情况评分 提供本委度 工作报告 汇总考核结果 完成被考评人工作能 力与工作态度考评 部门经理审批 否 就三项考评成绩 与被考评人沟能 考评是否合 格 是 被考评人绩效考评成绩 就考评成绩、个人 发展、级 别 调整与 各被考评人沟通 提出对绩效考评、 个人发展的意见 制定员工晋升发 展方案 制定下年度员工培 训方案 更新考评档案 存档 * 绩效考评申诉：条件与形式 • 申诉条件 – 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感 到不满意 , 有权在考评期间或考评结束 10 天内直接向人力资源部申 诉 • 申诉形式 – 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源 部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提 交人力资源部经理 * 绩效考评申诉：申诉处理 • 人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总 监 • 行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申 诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会 • 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行 绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩 • 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果 发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 • 如申诉人对申诉评审会考评结果仍不满意 , 可以向人力资源部提交要求二次评审 的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次 评审通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨 论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象， 总经理保留进一步调查处罚的权利。 • 一次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监决定 • 二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 * 绩效考评申诉：申诉反馈 • 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申 诉人，如果申诉人在 10 天内没有向人力资源部提交要求二次评 审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结 果 * 目录 • 绩效考评体系整体介绍 • KPI 指标体系介绍 • 海悦岗位 KPI 指标确定流程 * KPI 确定方法 • KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标 • 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出 主要工作 • 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映 出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • 选择 KPI 的原则： – 对工作业绩产生重大影响的工作内容， – 占用大量工作时间的工作内容 * 公司 KPI 指标体系说明 ( 一 ) 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、 软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释， 略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要 就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自 的权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的 资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 * 公司 KPI 指标体系说明 ( 二 ) • 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 • 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 • 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 • 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 • 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 • 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人 员填写，在表头有明确的填写人注释。 • 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义， 这类表格在表头标明了附表字样。 • 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供 反馈的作用。 * 硬指标与软指标 • 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考 评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 • 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指 标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 • 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行 打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的 知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 • 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系 中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 * 选择 KPI 指标的原则 • 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结 构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率 • 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较 高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定 • 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产 生歧义 * KPI 指标体系建立包含有四大标准步骤，即确定 KPI 指标、设 计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 关 键 步骤二： 软硬指标评估 –首 先 要 弄 明 白 的 –对于硬指标要列明详 是 该 职 位 的 工 作 内 细的计算公式，以便 容 ， 既 要 确 实 掌 握 于评分人操作 –对于软指标应设计相 该职务的工作内容。 应的表格，并明确表 –通 过 与 该 职 务 的 格数据来源、数据标 直 接 上 级 、 主 管 经 准等 理进行沟通，找出 该职务工作的关键 点在哪里。这些关 键点就是在绩效评 估是需要重点评估 的内容 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 –将 确 定 的 KPI 目 –每项指标从数据收集、 数据整理、直到将大 标每个关键点的内 量数据整理为评估标 容 进 行 细 化 ， 最 终 准的一系列过程 确 定 获 得 每项 获 得 –明确 KPI 指标原始数 据来源、数据收集人 满分的标准结果， –评 估 标 准 是 KPI 各项指标的明确解 释，以便于打分人 掌握打分的尺度 –KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 –KPI 指标能够反映该岗位主要工作结果 –通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 * 确定 KPI 指标是 KPI 评估体系的基础 岗位 生产主管 KKDQ-04063Z 物料控制员 KKDQ-04065Y 计划员 KKDQ-04066Y KPI（A） 生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 物料需求准确性 库存水平合理 物料需求不准确导致停拉 物料需求不准确导致积压 计划完成率 计划准确性 工作失误影响生产 内部客户投诉 目标（B） 80% 90% 0 0 95% 90% 0 0 100% 90% 0次 0次 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 60% 20% 10% 10% 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 * 软指标数据分析表格合理性是 KPI 准确性保证 指标名称 •潜在客户 分析全面 准确性 内容 •对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供 基础信息 目标 权重 频率 100% 10% 月度 考评月分： 信息来源 潜在客户 分析评估 表 评价人 市场开发部经理 受评人： 潜在投标客户1全面分析报告 潜在投标客户2全面分析报告 ....... 与计划相比实际完成情况得分 潜在投标客户 权重 50% 分析报告质量 权重 50% 受评人最终得分 评估时间 评估人签名 * 建立 KPI 评估打分标准是 KPI 评估体系具备可操作性的保证 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 主生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 目标（B） 80% 90% 0 0 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 •生产计划的定义 •如何界定生产计 划已完成 •如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 •生产作业计划的 定义 •计划的准确性如 何定义 •如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 •工作失误具体包 括的内容 •影响生产的具体 内容是什么 •如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 •如何界定投诉的 大小与范围 •什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内 * 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 新开店铺安装 半年 MIS/POS 数量 2001 年底前安 见 KPI 说明 25% 装 MIS/POS 店 表 铺大于 250 家 SAP 系 统 宕 机 半年 时间 每月小于 2 小 见 KPI 说明 7% 时且宕机次数 表 小于 4 次 NOTES 系统宕 半年 机时间 每月小于 2 小 见 KPI 说明 8% 时且宕机次数 表 小于 4 次 提交安全季度 半年 报告 100 分 见 KPI 说明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 分析 NOTES 系统，使公司了解安 报告 全运行状况 提交系统资源 半年 使用季度报告 100 分 见 KPI 说明 10% 表 见软指标评分表 本岗位提交 分析公司软硬件资源使用情况 报告 提交流程合理 半年 性季度报告 100 分 见 KPI 说明 25% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 改进并提高流程运转，以适应公 报告 司长期发展的需要 提交季度行业 半年 体系建设报告 100 分 见 KPI 说明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 建立与完善行业信息体系，为公 报告 司经营决策服务 新装 MIS/POS 系统店铺数每 销 售 部 拓 展 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 少开 3 家店扣 10 分 组提供 专卖店推广 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 SAP 系 统 记 保证 SAP 系统正常运转 录 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 * 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 季度提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 * 信息发展部经理 KPI 软指标评分表 • 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） • 请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 • 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） • 请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下阶段工作计划制订 35% 提高系统资源使用效率的建议 25% 总计 100% 得分 加权得分 * 信息发展部经理 KPI 软指标评分表 • • 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% • • 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 得分 加权得分 * 信息发展部经理考核流程 信息发展部经理 人力资源部 信息来源 总经理 新店 MIS 系统数 整理备案 销售部拓展组 收集新店上 MIS 数量 根据计算公式打分 SAP 、 NOTES 系统宕机情况 整理备案 SAP 系统提供 SAP/NOTES 宕机次数 根据计算公式打分 提高系统安全报告 安全信息 季度报告 整理备案 对报告打分 系统资源使用报告 系统资源 使用报告 整理备案 对报告打分 流程管理季度报告 流程合理性 分析季度报告 整理备案 对报告打分 行业分析体系 建设报告 行业分析体系 建设季度报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 * 目录 • 绩效考评体系整体介绍 • KPI 考评体系介绍 • 海悦岗位 KPI 指标确定流程 * KPI 指标确定的前提：合理的组织结构、清晰的部门职 责与职务说明书 岗位 岗位 KPI 组成表 岗位 岗位 职务说明书 部门 部门职责 / 部门组织结构 总经理 组织结构图 * 海悦 KPI 指标确定过程 新华信项目成员 新华信项目成员 考评人 考评人 人力资源部成员 人力资源部成员 被考评人 被考评人 被考评人KPI KPI指标 指标 被考评人 * 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 * 完 *
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写字考核方案
六年级写字考核方案 吴 姬 汉字不仅仅是人们交流思想的工具，也不仅是沟通和传播信息的工具，而 且是中华民族文化的载体。写字是义务教育阶段语文教学中的一项重要的基本功 写字教学是语文教学的重要组成部分。认真抓好写字，不仅可以使学生在校期间 能更好地进行各种书面作业，而且可以为今后的学习和工作打下良好的基础。语 文教学大纲明确指出：要重视写字的教学，加强书写训练，使学生从描红，仿 影到临贴，逐步做到毛笔字写得匀称，纸面干净。要重视培养学生的写字兴趣和 审美能力。要重视培养学生认真写字和爱惜写字用具的习惯。 写字教学的要求：使学生养成正确的写字姿势，掌握执笔、运笔方法，在识 字教学的基础上进一步了解汉字笔画、偏旁、结构的特点，初步掌握汉字的书写 方法，逐步做到铅笔字、钢笔字写得正确、端正、整洁、行款整齐，有一定的速度 要重视毛笔字的教学，加强书写训练，使学生从描红、仿影到临帖，逐步做到毛 笔字写得匀称，纸面干净。要重视培养学生的写字兴趣和审美能力。要重视培养 学生认真写字和爱惜写字用具的习惯。 评 价 原 则 1、全面性原则 写字课题旨在面向全体，不是少数尖子学生的权利，我们将以全面提高学 生的写字习惯、写字能力和写字质量为终端目标，大规模提高学生的写字等级， 全面提高学生素质。 2、综合性原则 对学生的写字测评，不单纯是对写字知识和技能的考核，学生写字的坐姿 及握姿，写字的良好行为习惯及写字审美能力、情趣等，都能直接反映学生的写 字综合素质，所以，在我们所安排的达标和达级考核中，都融合了上述内容。 3、阶段性原则 学生的写字提高呈阶段性上升的趋势，这种趋势在低、中、高不同年段表 现得尤为明显，而我们对学生的达标测评就是以年段为单位的，而等级考核则 以学年为最小单位，重视学生年龄特点，突出个性差异。 4、定量与定性相结合原则 对学生的写字考核评价比较复杂，除了对学生的写字水平作等级量化考核 外，其余如握姿、坐姿，作业书写习惯、卫生习惯等，宜采用符号或简短的评语 形式进行评价。 5、突出重点原则 学生的写字等级既要从写字本身去评定，考虑从基本笔画、结构到整洁、行 款、速度等，但是在评定时，又不能过细过于刻板，否则就违背了写字的本身规 律，所以，我们在评定时，还是注重从字的整体效果出发，同时考虑不同等级 的重点要求。 评 价 方 法 Ａ·达级考核办法 １、等级考核日期： 每年上半年硬笔考核（下半年毛笔考核）。 ２、等级考核项目： 钢笔字的考核是以《写字》钢笔楷书中的一页为试卷，时间 40 分钟内完成。 评 价 标 准 Ａ·书写评价标准（占 50%） 说明：根据《写字》中评价范例来打等级，分三步： (1) 个人评定：采用自评的方法，个人对照达标标准的相关要求，自己评定 并打分，占总分的 10％。 (2) 家长评定：家长在反馈意见表上对照达标标准的相关要求打分评定，占 总分的 10％。 (3) 教师评定：由写字学科的老师对照标准打分，各占 30％，合计 50％。 Ｂ·习惯评价标准（50%） 年级 内容 六年级 坐姿 与 握姿 坐姿：头正、身直、 肩平、足安、 舒适 握姿：正确、规范 纸不脏、手不脏 卫生 习惯 桌不脏、地不脏 墙不脏、地不脏 作业 一丝不苟 习惯 字迹美观 有一定速度
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绩效考核评价体系
绩效考核评价体系 第*页 目 录 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 二．现行考核评价体系有效性评估 三． *** 集团考核评价体系的整体思考 四． *** 集团考核评价体系设计思路 五．考核结果与价值分配挂钩形式 第*页 年 前 言 月 日至 月，北京智诚创 业管理咨询有限公司专家组在 *** 集团，就【现行考核评价体 系及报酬体系有关问题】对 *** 集团进行了调研活动。调研采 取问卷调查、访谈、资料研究等形式 。通过调研，专家组基本 掌握了 *** 集团员工考核评价的 现状。专家组在对 *** 集团现 行考核评价体系进行重点研究与测评的基础上，形成了本报告。 第*页 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 面向未来， *** 集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实 现 *** 集团 “百年老店”的梦想，这是 *** 人当前普遍思考并十分 关注的问题。 *** 集团要实现其发展目标，需要全体 *** 人凝聚人心、凝聚人 力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。 从专家组对 *** 集团的调查中发现： *** 集团从一个小公 司，经过十多年的经营，发展到现在有员工近 3000 名，年营业收入 逾 5 亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。 *** 集团在企业的日常管 理方面已打下一定的基础，如集团在 98 年试行了《集团管理大纲》， 大纲囊括了 *** 集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为 *** 集团的发展打下了管理基础； 2000 年 *** 集团又推出了《企业 纲领》，使得 *** 集团的管理上了一个新的层次； ******** 燃气和 太阳能公司已推行 第*页 ISO9000 全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。 *** 员工对于 现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心 企业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命 运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点： 目前影响员工积极性和企图心的主要因素是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 发展机会 薪资因素 公司因素 主管因素 奖金因素 考核结果 其它因素 比 例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4% 第*页 *** 员工最关心的事情是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 提高工作能力 公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系 比 例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1% 统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工 对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为 *** 集团进一步深化 企业管理打下了良好的基础。 但是，我们应该清醒的看到， *** 集团已经开始出现“大企业病” 第*页 的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。 如： 1- 战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不 够； 2- 战略缺乏组织支撑； 3- 缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4- 对组织运营绩效检讨机制不足； 5- 现行薪酬制度缺乏激励作用； 6- 尚无创新制度和工作改善制度； 7- 重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的 《企业诊断报告》。 第*页 因此， *** 集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍公 司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考 核评价，成为影响 *** 集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能 直接影响 *** 集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消 *** 集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立 *** 集团绩效考 核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议 * ** 集团尽早研究解决这些问题。 第*页 二．现行绩效考核有效性评估 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果 的客观性、公正性、公平性为依据。 因此，我们首先看一下 *** 集团的考核体系现状。 《 *** 集团绩效考核体系调研报告》 第*页 1- 专家组对现行考核评价体系诊断 现行考核评价体系存在以下缺陷和不足： ●对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引； ●没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核 者的绩效； ●没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。 ●职能部门员工的考核缺乏量化指标； ● 一些部门的考核指标设计针对性不强； ● 考核失去管理过程的功能； ● 考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。 第*页 2- 现行考核评价体系改善的必要性 由于现行考核评价体系的缺陷和不足，对 *** 集团的进一步发 展产生阻碍作用，其主要体现在以下几个方面： ● 不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就 是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制 度化， 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司 文化 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考 核评 价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加 强。 ● 不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体 第*页 系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层 ●不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和 其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于 优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主 动性和创造 性。 第*页 二、 *** 集团考核评价系统的整体思路 1- 考核评价的基本理念： ⑴考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造 一种自我激励和自我约束的机制。 ⑵绩效考核是一个管理过程： ●绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作 出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。 ●各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担 起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种 管理行为，它贯彻于工作的全过程。 ●其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创造 更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本 的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。 第*页 ⑶考核者与被考核者的关系 ●裁判员加教练员与队员 考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公平、 公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份如 同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品 质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者的 成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规则和 裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。 但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的工作 过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训 和激励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良 好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证队 员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员 第*页 对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。 被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规则允许的范 围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的教 练员，随时指出队员存在的问题和不足，并帮助其即时改正。 在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下， 队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上的 表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。 ●权力与责任关系的统一体 考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包 括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，对 所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政主 管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下级 工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的下 级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质的 第*页 提高，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。 被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断改 进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及其 原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确认 的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有申 诉权，但也须先签字。 ●双向沟通与双赢模式 考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。 考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求以 及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者与 被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题 进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核者 面谈，就考核结果及原因、工作优点与不足及改进建议等内 容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命线。 第*页 考核与被考核者的关系，建立在工作关系的基础上， 在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作 水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的 优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实 现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平对被考核 者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作 为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形 成双赢模式。 ⑷绩效考核应发挥员工参与的积极性 ●绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于 把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。 ●各类考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计 的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而 且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的 第*页 考核特色。 ⑸绩效考核应制度化和规范化 ●应形成一套完整的考核体系。 ●应建立健全完整的绩效考核管理组织。 建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人 事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人 事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位 的绩效考核的组织和实施。 2- 考核评价方式 ⑴实行分层分类考核与管理： ●绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的 工作。 ● *** 集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分类 考核，其含义是： 第*页 考核评价的层次和类别区分表 层次 层级 高层 管理 中层 指导 监督 基层 操作 9 8 7 6 5 4 3 2 1 类 管 理 现场管理 事务 操作 别 专 业 现场专业 辅助 技 术 现场技术 事务 第*页 考核评价侧重表 考 高层管理 层次 核 类别 考核内容 项目 业绩考核 态 度 考 核 工作绩效 管 理 ● 专 业 ● 中层监督指导 技 术 ● 事 务 ● 现 场 管理 专业 技术 ● ● ● 纪律性 协作性 ● ● ● ● ● ● 事 务 ● ● ● ● ● ● ● 责任性 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 判断力 ● ● ● 计划力 ● ● ● ● 体力 ● ● ● 指导力 ● ● ● ● ● 辅 助 ● ● 技能 操 作 ● 积极性 知识 能 力 考 核 基层操作 ● ● ● 第*页 ●以一级部门（集团职能部门）为核心，组织实施绩效考核。 ●依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三 个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。 ●按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不 同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。 ●类别的划分可以打破部门界限，如公司所有会计实行统一的 考核标准，并赋予统一的职务称呼。 ⑵考核评价原则： “公正、公平和公开”。 ⑶考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、 个人适应性、潜能、管理能力。 ⑷考核评价的依据和标准： ■共同的价值观（评价工作态度的依据）； ■挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）； 第*页 ■现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 ⑸考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核， 上级的上级再进行二级考核。 ⑹考核评价的责任权利： ●各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、 约束与激励下属人员的工作。 ●下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。 ⑺考核评价形式：例常性考核～适应性评价；潜能测量。 定期述职～人力资源开发投入产出评价。 ⑻考核评价应用：面向工资、面向奖金、 面向调配、晋升、培训等。 3- 考核制度框架 ⑴ 考核内容： 分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考核 第*页 围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、 敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开 ，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考 核围绕工作目标、计划与任务的要求展开，主要内容是目标任 务完成情况，包括完成率、效果等方面。 ⑵考核对象： 全体员工（总裁除外）均纳入考核，分成两大层次：中基 层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理 者则主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行绝 对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。 ⑶考核基准： 公司分类分层的考核量表可能有几十张，各部门各级考核 者有上百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即 约定一把通用的尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满 第*页 意，以此为基准水平，定性为“好”，对应要素评价档次和考 核 等级为“ B” 。显著高或低于基准的为“ S” 、“ D” ，较高或 低于基准 的为“ A” 、“ C” 。 ⑷考核结果： 考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对应 关系，各等级还有比例控制。见下表： 等级 S A B C D 分数 ≥ 85 75~84 65~74 50~64 ≤49 比例 25% 30% 35% 8% 2% 考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级 的 误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原则的体 现 第*页 最一般规律。 4- 考核量表 ⑴考核要素： 要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何 设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类层对态度、能力和 业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、 归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要 素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的不足点，简 化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 么；什么难，考什么。而且，随着职务类层内容及其特点的变 化，随着部门工作重心的转移，考核要素可以不断调整、优化。 ⑵考核标准： 考核标准指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简 要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的 第*页 主管评价 考核要素 工 作 态 度 30 分 工 作 能 力 30 分 工 作 绩 效 40 分 考核要点 自我评价 是否按时上班，不迟到早退。 上班时间是否不闲聊，不大声喧哗。 上班时间是否存在离岗现象。 是否服从主管的工作安排。 绝对是偶尔是 绝对是偶尔是 没有偶尔从未 绝对是偶尔是 是否用心做好工作中的每件小事。 出现问题，能否主动承担责任。 工作中是否有过弄虚作假，不诚实的行为 是否有过隐瞒工作问题的错误的行为。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 协作意识 工作中经常与同事磨擦，引起矛盾； 经常帮助同事完成工作任务。 将好的工作方法与技巧传授给同事。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 职务能力 工作中是否能保持饱满的工作热情。 是否严格要求自己，虚心学习他人工作长处。 工作中是否妥善处理各种例外问题。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务能力 能否理解公司的服务规范与要求。 能否熟练地掌握操作规范。 具有熟练地操作能力。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务操作能力是否有明显提高。 工作效率比上月是否有明显提高。 明显不明显不变 明显不明显不变 工作质量比上月有明显提高。 工作差错率是否比上月有明显下降。 顾客投诉是否比上月有明显下降。 明显不明显不变 明显不明显不变 明显不明显不变 纪律性 责任心 工作效率 工作质量 自我小结 （包括成绩，不足及 努力方向） 工作期望 （由主管填写） 评价等级： （等级分类同主管评价 等级） 签名： 优秀 良好 一般 有 差距 较差 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 姓名： 单位： 填表时间： 直接主管： 年 月 日 主管评价 自我评价 工 作 态 度 36 分 考核要素 考核要点 纪律性 严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，严格 律已，不利用职权谋取个人利益。 敬业精神 服务意识 有 差 距 较 差 优 秀 良 好 一 般 有 差 距 较 差 在工作中不断地学习与更新知识，学习他人先进 经验。 在工作中不断地提高工作技能，改进工作方法。 合作能力 能够以大局为重，不计较个人利益，正确地对待 他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工 作，有参与意识，主动提出合理化建议。 工 作 绩 效 28 分 工作效率 工作效率较上月有明显地提高。 计划完成 按照工作计划圆满地完成本月的工作任务。 工作质量 工作质量较上月有明显提高，工作失误明显减少。 每项工作都提出切实可行的工作计划。 各项工作都能够依计划有效有序地完成。 评价等级： 签名： 下月工作目标（本 人与主管沟通填 写） 一 般 主动地为客户和其他部门提供服务。 不断地改进工作方法，提高服务质量。 学习能力 工作期望 （直接主管填写） 良 好 热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情，主动 承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实 地地做好每一件工作。 工 作 能 力 36 分 业务能力 优 秀 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 评价分为 3 ～ 5 个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、 客观和具体，使考核者能够准确把握。考核标准由最明白的一 线管理人员制订，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达 成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以 细化，使之直观明了，易于掌握和操作。 ⑶考核依据： 考核依据是考核者对照标准进行要素评价时的参考的依据， 可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的 行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴， 并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素 的评定，避免以偏概全。工作态度要素的考核依据，主要是考 核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实或行为。工作 能力要素的考核依据，除了日常事实记录外，还包括能力表现 的物化形式或量化数据。工作业绩要素的考核依据，则是衡量 第*页 工作目标和计划指标的各种数据和事实。考核依据来自考核者、 相关协作部门、服务对象以及各有关方面。 ⑷量表评价： 考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效度 指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程度； 信度指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性；区 分度指测量区别不同类层员工工作表现的程度；无偏见指测量 对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使用 过程中不断得到检验和提高，从而不断增强考核结果的客观性 真实性，增强考核工作的有效性。 第*页 开 始 5- 考核操作 01 ⑴流程： 确认目标和要求 考核者和被考核者 02 管理工作过程 考核者和被考核者 03 收集、整理考核依据 考核者 04a 04 对照标准评定要素 考核指导书 考核者 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果 考核者 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 07 07a 汇总结果，上报 考核结果汇总表 各单位办公室 结束 第*页 ⑵说 明 01 确认目标和要求： 考核者和被考核者 根据上期表现，提出本考核期的工作目标和工作要求， 作为期未考核的核心标准，以工作计划书或其它形式确认。 02 管理工作过程： 考核者和被考核者 考核者对被考核的工作过程进行管理，对被考核者的工 作进行指导、支持、协调、约束与激励，并观察、记录其积 极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理， 在考核者的帮助下，积极、努力地工作。 03 收集、整理考核依据： 考核者 考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或 第*页 非量化资料，分析，整理后作为考核依据。 04a 考核指导书 05 综合评价，确定结果 考核者 在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积 作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适 当的调整。 05a 考核量表 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 考核者与被考核者面谈，将考核结果反馈给被考核者， 并说明考核理由和依据，同时指出其工作优、缺点，提出努 力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向 考核管理部门提出申诉。 第*页 07 汇总结果：上报 各单位办公室 将本单位员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司人 力资源部。 07a 考核结果汇总表 四． *** 集团考核评价体系设计思路 1-*** 集团考核评价的目的 ● 促进管理人员（以下简称“被评价者”）提升符合公司战略发 展 要求的一线指挥、策划、沟通、情报收集及客户管理等业务管 理能力。 ●依靠评价这一机制，使被评价者真正承担起一线管理人员的责 任。时刻关心下属、培养下属、开发下属、教育下属，使公司 每一个组织成为整体素质高、业务能力强、团结协作的集体。 第*页 ●激励被评价者不断地进行自我开发，自我设计和自我提高，在 行使管理职能的同时，提高自身的管理素质和业务能力。 ●依靠评价机制，在组织内部形成相互配合、相互协调、积极开 拓、认真负责的良好气氛与组织风气。 2- 考核评价范围 考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为 和 业务过程。 3- 考核评价者 建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司考核 评 价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。 4- 考核评价时间 对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评 价 四次。每次考核评价时间为每季未最后 1—2 天。 第*页 在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价。 6- 考核评价分类 根据 *** 集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为： 类 7- 考核评价内容 对被评价者的评价内容主要为被评价者是否符合公司总体管 理要求和职能部门业务管理要求，以及其自身管理效果。 考核评价项目分为：文化管理、人才培养、创新能力、执行 能力、价值创造、潜能评价六大项。由于考核类别不同，各类别 人员的考核内容也有所不同。 KPI 指标，将通过本课题的另一部分《 *** 集团 KPI 指标体 系》 提出。 *** 集团考核评价实施方案，将通过《 *** 集团考核评 价 第*页 五．考核结果与价值分配挂钩的形式 1- 考核结果运用于工资分配： 表现在两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果 为 C 、 D 等级的，扣减其下季度工资额的 5% 和 8% ；二是工资的 定期 调资，即依据半年度的考核结果，决定了工资是否调级以及调 级 的幅度。如图示： 3 2 1 S A B D C －1 2- 奖金与工作业绩挂钩： 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中， 第*页 每季度工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依 职务（岗位）任职资 格等级制度 人事考核制度 工资、奖金 待遇制度 任职资格晋 升制度 职务（岗位） 调动制度 教育培训 制度 各制度的关系 第*页 考核结果运用于工资分配 3 2 1 S A B D C －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 第*页 3- 股权依据的潜能和贡献来评定： 股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历等标准确定， 而是视的潜能与贡献来评定。股权评定的目的是形成公司 的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化， 具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健 康地发展。每季度的考核的结果，为股权评定提供部分依据。 4- 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据， 如 下图示： 第*页 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据 第*页 四类员工的考核结果曲线图的应用 I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且 呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一 定的潜力，正是可用之材。 II 类 员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类 员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 IV 类 员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使用。 第*页 5- 考核结果用于职位调配： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其 职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配。如能 级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位， 能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有 职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人 选择，有组织、有计划地将其调配到新的职位，真正做到人 适其事，事得其人。职位调配还包括公司有计划地将一批优 人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 6- 考核结果用于培训教育： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与 组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作 态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，重塑自我。 第*页 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力， 提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理人员培 训 , 不断开发和提管理干部的管理能力。另外，对能级较高 的 胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。 7- 激活沉淀 : 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活， 终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力， 促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培 训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格 的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力 第*页 市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提 8- 考核结果用于指导个人发展： 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、 缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提 下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优 化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人 职业生涯的发展。 第*页
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【薪酬工具】人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全
人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全 目录 第一章 绩效管理............................................................................................................................2 一、目标管理法......................................................................................................................2 二、KPI 考核法.......................................................................................................................2 三、360 度考核法....................................................................................................................3 四、基于 BSC 的绩效考核.....................................................................................................4 五、管理人员考核表..............................................................................................................4 六、绩效考核申诉表..............................................................................................................6 七、绩效面谈记录表..............................................................................................................6 八、绩效反馈面谈表..............................................................................................................7 九、员工绩效改进计划表.......................................................................................................7 十、财务部 KPI 指标设计......................................................................................................8 十一、生产部 KPI 指标设计...................................................................................................9 十二、物业部 KPI 指标设计...................................................................................................9 十三、物流部 KPI 指标设计.................................................................................................10 十四、市场部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十五、客服部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十六、行政部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十七、后勤部 KPI 指标设计.................................................................................................12 十八、人力资源部 KPI 指标设计.........................................................................................13 十九、绩效管理制度............................................................................................................13 二十、采购部绩效考核制度.................................................................................................17 二十一、生产车间绩效考核制度.........................................................................................19 二十二、中高层人员绩效考核制度.....................................................................................26 第二章 薪酬福利设计..................................................................................................................29 一、企业薪酬调查表............................................................................................................29 二、员工岗位工资表............................................................................................................32 三、岗位薪点对照表............................................................................................................34 四、薪酬比例配置表............................................................................................................34 五、企业员工调薪表............................................................................................................35 六、员工加班申请表............................................................................................................36 七、员工工资核算表............................................................................................................36 八、员工奖金核定表............................................................................................................37 九、中夜班津贴申请............................................................................................................37 十、员工奖金管理制度.........................................................................................................38 十一、员工福利管理制度.....................................................................................................40 十二、公司津贴管理制度.....................................................................................................42 十三、公司薪酬管理制度.....................................................................................................44 第一章 绩效管理 一、目标管理法 目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。 这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准 为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同 确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每 个员工的目标。 目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理 是不可缺少的。 在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机 会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇 到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。 二、KPI 考核法 关键绩效指标（KPI）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体 战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设 定的，体现绩效中对组织目标的增值部分。关键绩效指标必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须 是行为化的。 关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即 SMART 原则，其具体内容如下图所示。 Specific 明确的、具体的 即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细 化，并且随情境变化而变化 Measurable 可度量的 是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩 效指标的数据或信息是可以获得的 Attainable 可实现的 是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设 立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义 Realistic 现实的 指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设 的 Time-bound 有时限的 是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标 的期限，这也是关注效率的一种表现 关键绩效指标确立的原则 三、360 度考核法 360 度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者 进行全方位、多维度的绩效评估的过程。 这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；企业内 部协作部门和供应部门的反馈；公司内部和外部客户的反馈以及来自本人的反馈。 360 度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示。 上级领导 其他 同事 被考核对象 下级员工 360 度考核法示意图 被服务对象 四、基于 BSC 的绩效考核 平衡计分卡（Balanced Score card，简称 BSC）把对企业业绩的评价划分为财务、内部流程、客户及学 习与发展 4 个方面，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的 有效工具。 平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的 开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长4个因素互动互联，浑然一体，其基本格式 如下图所示。 财务类 我们向股东展示什么 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 客户类 客户怎样看待我们 内部运营类 我们必须擅长什么 远景与战略 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 目标 指标 指 标 值 学习与发展类 我们能否继续创造更多的价值 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 平衡计分法的 4 个维度 五、管理人员考核表 姓名 部门 考核期间 岗位 考核时间 一、工作表现 评价项目 评价内容 权重 工作态度 工作认真负责 10 上级评分 核分 行 动 计划 遇到问题主动沟通 5 从公司整体利益出发处理与其他部门的关系 5 熟悉工作内容，具备工作能力 15 工作保质保量完成 15 掌握工作方法，控制时间、效率得当 10 具有创新精神，勇于开拓 10 放手让下属开展工作并给予鼓励 10 善于调动各种资源，明确下属工作职责 10 具有成本控制、经营意识 10 评价内容 权重 业务能力 管理能力 二、业绩表现评价 评价项目 上级评分 职责履行 目标完成 成本控制 三、考核结果 考核内容 得分 权重 工作表现 40 工作业绩 60 合计得分 四、结果确认 被考核人确认 考核人确认 复核人确认 六、绩效考核申诉表 申 诉 人 部门（公司） 职 位 考 核 者 复核 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 七、绩效面谈记录表 面谈参与人员 信息记录者 时间 面谈内容 信息记录 1．上一阶段工作中取得的成功有哪 些 2．工作中需要改进的地方 3．对此次考核有什么意见 4．你认为本部门员工谁的工作表现 比较好 5．下一步的工作计划 …… 八、绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门（公司）： 考核者： 日 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者 改进目标 措施 被考核者 所需的支持 日期 九、员工绩效改进计划表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 承 关键考核指标 工作目标 完成情况 诺 栏 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、客户满意度等标准进 行描述） 原因分析 绩效改进措施 考核者： 被考核者： 年 月 日 月 日 改进措施记录 考核者： 被考核者： 年 期末评价 □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比尚有差 距 评价说明 考核者： 被考核者： 年 月 日 十、财务部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 账务处理及时率 账务及时处理次数 100% 账务处理总次数 绩效标准 达到____% 是公司一定时期主营业务利润同主营业务 达到____% 主营业务利润率 收入净额的比率 通过本指标来了解某一时期内公司净资产 达到____% 净资产收益率 的收益能力 财务报表差错率 反映财务报表的准确程度 控制在____%以内 公司一定时期内营业收入（销售收入）与 达到____ 应收账款周转率 平均应收账款余额的比率 成本费用利润率 公司当期利润额与当期成本费用总额的比率 现金收付准确性 保证现金收支准确无误 达到____% …… 因资金供应不及时而影响公司经营活动顺 0次 资金供应的及时性 利进行的情况 坏账率 反映公司财务管理能力 不高于____% 十一、生产部 KPI 指标设计 KPI名称 KPI计算方法或说明 绩效标准 实际生产量 ×100% 计划生产量 达到____% 交期达成率 交期达成批数 ×100% 交货总批数 达到____% 产品质量合格率 合格产品数量 ×100% 总产品数量 达到____% 设备利用率 全部设备实际工作时数 ×100% 设备工作总能力（时数） 达到____% 设备完好率 完好设备台数 ×100% 在用设备总台数 达到____% 生产计划完成率 生产成本 劳动生产率 …… 比上期降低____% 是反映劳动消耗量与生产成果之间的比率 达到____ 不超过____起，重大安全生产事故 安全生产事故次数 …… 发生次数为 0 十二、物业部 KPI 指标设计 KPI名称 环境卫生达标率 绿化完好率 基础设施故障率 维修及时率 业主有效投诉率 KPI计算方法或说明 绩效标准 环境卫生检查达标次数 ×100% 环境卫生检察总次数 达到____% 完好绿地面积 ×100% 总绿化面积 达到____% 出故障设施 ×100% 设施总数 及时维修次数 ×100% 报修总次数 业主有效投诉的次数 100% 投诉的总次数 不高于____% 达到____% 不高于____% 有效投诉处理率 业主满意度 当期已处理总数 100% 应处理的次数 达到____% 业主对物业工作满意度评价状况 达到____% 十三、物流部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 送货准时率 准时送达订单数 ×100% （可统计）订单总单数 绩效标准 达到 100% 运输货损率 货损量 100% 货运总量 控制在____‰以内 货差率 货差量 100% 货运总量 控制在____‰以内 准时回单率 按时完整回单数占可统计订单总数的百分比 达到____% 及时反馈查询内容的订单数占可统计订单总数 查询响应率 达到____% 的百分比 送货准时率、货损货差率、准时回单率、查询响应 完美订单率 率 4 个指标同时 100%达标的订单数占可统计订 达到____% 单总数的百分比 货运及时率 按规定时间实际完成的货运量吨数 ×100% 按规定时间应完成的货运量吨数 达到____% 库存完好率 某段时间内仓库货物保存完好的比率 达到____% 车辆满载率 表明车辆标记载重量被实际有效利用的程度 达到____% 发货准确率 根据订单准确发货的百分数 达到____% 货运质量 指报告期内由于承运部门原因造成的货损、货差 事故次数 等货运质量事故的件数 不超过____件 客户投诉率 客户投诉的次数与总服务次数的比率 不高于____% 十四、市场部 KPI 指标设计 KPI名称 市场调研任务达成率 广告投放有效率 媒体正面曝光次数 品牌认知度 KPI计算方法或说明 绩效标准 实际完成市场调研数量 ×100% 计划完成市场调研数量 达到 100% 广告费用增长率 ×100% 销售收入增长率 达到____% -----通过相关市场调查数据得出 达到____次 达到____% 是指一家企业的产品销量占该类产品整个 市场占有率 达到____% 市场销售总量的比例 市场推广费用控制率 实际推广费用 ×100% 计划推广费用 ____%～____%之间 十五、客服部 KPI 指标设计 KPI名称 KPI计算方法或说明 绩效标准 服务响应时间 ------ ____分钟内 客户回访率 实际回访的客户数量 ×100% 客户总数量 达到____% 售后服务一次性成功 用于衡量售后服务的质量 达到____% 率 投诉处理及时率 在规定时限内处理并回复客户件数 ×100% 接受投诉总件数 达到 100% 投诉解决率 解决的投诉数 100% 投诉总次数 达到____% 客户满意度 客户对公司客户服务部门工作的满意度评价状况 达到____% 反映各营业区域对客情资料的管理状况 达到 100% 客户档案完整率 十六、行政部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 在规定时间内完成的文 件数 ×100% 在规定时间内应完成的 文件数 文件处理及时率 绩效标准 达到 100% 办公用品供应 所需办公用品未能及时供应的次数 不得超过____次 的及时性 行政办公设备完好率 完好设备台数 ×100% 设备总台数 会议纪要制作的 主要考核没有按时制作会议纪要的次数与 及时性与准确性 纪要出现错误的情况 达到____% 不得超过____次 文件资料归档 的完整率 人均办公费用节约率 已归档的人事档案 ×100% 应归档总数 达到 100% 反映公司办公费用的控制情况 比上期降低____% 合理化建议 当期合理化建议被公司采纳的数量 不得少于____条 被采纳数量 行政服务满意度 反映公司内部对本部门服务支持的满意度 达到____% 十七、后勤部 KPI 指标设计 KPI名称 环境卫生达标率 出车及时率 KPI计算方法或说明 绩效标准 环境卫生检查达标次数 ×100% 环境卫生检察总次数 达到____% 在规定时间内准确无误完成出车任务的次数 ×100% 完成出车任务的次数 达到 100% 因车辆调度不合理而 车辆调度合理性 相关部门因车辆调度不合理而引起的投诉情况 引起的投诉次数为 0 基础设施故障率 出故障设施 ×100% 设施总数 不高于____% 安全事故 考核期内企业辖区内安全事故发生次数 发生次数 为0次 后勤服务满意度 员工对后勤部服务工作满意度评价情况 达到____% 其他部门对后勤支持不力导致影响工作而引起的投诉 后勤支持投诉率 低于____% 情况 十八、人力资源部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 绩效标准 招聘计划完成率 实际招聘到岗的人数 ×100% 计划需求人数 达到 100% 培训计划完成率 实际完成的培训项目（次数） ×100% 计划培训的项目（次数） 达到 100% 工资奖金计算 出现工资、奖金计算错误的次数 不超过____次 错误次数 员工自然流动率 考察公司人员稳定性和人员代谢情况 关键人才流失率 检测公司关键人才的流失情况 不超过____% 实际人力成本 ×100% 计划人力成本 不超过____% 人力成本总额控制率 人工成本利润率 一定时期内企业利润总额 ×100% 同期企业人工成本总额 控制在____%以内 达到____% 考核员工对公司人力资源管理工作的综合 员工满意度 达到____% 满意程度 考核公司其他职能部门对该部门所提供的 部门协作满意度 达到____% 支持和服务的满意程度 人事档案归档完整率 已归档的人事档案 ×100% 应归档总数 十九、绩效管理制度 ××公司 达到 100% 版本 绩效管理制度 20××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 一、总则 （一）目的 1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速 平稳地实现。 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力 资源管理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司所有人员，但下列人员除外。 1．公司总经理 2．临时工、小时工 3．在试用期内的员工 二、绩效管理流程 绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈 4 项工作，它是一个循环的工 作流程，各自的主要工作事项见下图。 制订绩效计划 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈 • 告知被考核者考核结果 • 对被考核者的优点与不足之处 进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 绩效实施与管理 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 绩效考核 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效管理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工 作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4 类。 （二）考核实施主体 考核由人力资源部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给 予协调和处理。 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （三）考核期及考核时间 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 3 种，具体考核时间如下表所示。 考核期及考核时间安排一览表 考核时间 考核类别 考核实施时间 考核结束时间 考核对象 年度考核 1 月 10 日 1 月 25 日 所有人员 1 月 1 日～12 月 31 日 每个季度 季度考核 下个季度第一个月的上旬 所有人员 每月 月度考核 次月的前三天 销售人员 （四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不 同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要 考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工 作纪律性、协作性、考勤状况 5 个方面设定具体的考核标准。 4．附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。 （五）年度考核得分计算 1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30% 2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50% 四、绩效沟通与反馈 （一）绩效沟通 人力资源部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若 被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。 （二）制订绩效改进计划 对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内 容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。 五、绩效申诉 （一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核 申诉表》，交至人力资源部。 （二）申诉受理 人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上 级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对 其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。 （三）申诉处理 人力资源部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。 六、考核成绩管理与应用 （一）考核成绩资料的管理 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由人力资源部进行存档， （二）考核成绩的划分 公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为 5 等，S-优秀，占 5%；A-良好，占 20%；B-好，占 55%；C-需提高，占 15%；D-不合格，占 5%。 （三）考核成绩的应用 员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，具体内容 见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。 七、附则 本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照人力资源部制定的相关制度；本制度的解释权归人力资 源部所有。 修 订 记 录 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 二十、采购部绩效考核制度 ××公司 版本 20××年××月 采购部绩效考核制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为保证公司所需物资及时、保质保量得到供应,本公司特制定采购部绩考核制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于采购部门所有员工的绩效考核评估。 第 2 章 绩效考核实施 第 3 条 绩效考核指标设计 1．工作业绩指标 本部门绩效考核评估中使用的工作业绩指标如下。 （1）采购数量。主要包括：采购物资到货率、采购计划完成率、呆料物料金额等。 （2）采购质量。主要包括：采购物资检验合格率、物料使用不良率、物料退货率、采购出错次数等。 （3）采购效率。主要包括：采购计划编制及时率、采购工作及时性等。 （4）采购成本。主要包括：平均采购成本、平均采购费用控制、材料价格的合理性等。 2．工作能力指标 本部门员工工作能力主要从专业知识、专业技能方面进行考核。 3．综合表现指标 本部门员工综合表现主要从考勤、出勤率、责任心、诚信、部门协作满意度、供应商满意度等方面进行考 核。 第 4 条 绩效考核周期 本部门绩效考核周期分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核。 1．月度考核：采购部门在职人员、试用期满一个月的新进人员、调动当月在职满 20 天的调动人员均应 参加月度考核。 2．季度考核：采购部门在职人员、转正后在职满两个月的新进人员、调动当季在职满 2 个月的调动人 员均应参加季度考核。 3．年度考核：采购部门在职人员、转正后在职满 3 个月的新进人员、调动当年在职满 3 个月的调动人 员均应参加年度考核。 第 5 条 绩效考核分数 本部门绩效考核将采取工作业绩、工作能力、综合表现相结合的方式。 1．工作业绩考核占采购人员总绩效评估的 60%。 2．工作能力考核占采购人员总绩效评估的 30%。 3．综合表现考核占采购人员总绩效评估的 10%。 绩效分数=工作业绩考核×60%+工作能力考核×30%+综合表现考核×10% 第 6 条 绩效考核申诉 考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，如对绩效考核结果存有异议，则应首先与考核者进 行沟通，未获沟通结果的，被考核者可向人力资源部进行申诉，由人力资源部最终复议。 第 7 条 绩效评估奖惩规定 1．依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。 2．年度考核得分在 80 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。 3．拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于 85 分。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 4．年度考核分数低于 60 分者，应调离采购岗位。 订 记 5．年度考核分数在 60～75 分者，应加强职位训练,以提升工作绩效。 录 第 3 章 附则 第 8 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第 9 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 二十一、生产车间绩效考核制度 ××公司 版本 生产车间绩效考核制度 20××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 适用范围 本制度适用于生产部及生产车间的全体员工，经理和经理助理除外。 第 2 条 考核目的 通过考核激励员工围绕月度和年度经营计划积极努力开展工作，为员工月度计件工资和年度奖金的发 放提供依据，同时为员工工作改进和工作重点指明方向。 第 3 条 考核原则 1．务实、适用原则。 2．效益导向与职责导向相结合原则。 3．科学合理原则。 4．多角考核原则。 第 4 条 考核周期 对员工实行月度考核和年度考核，月度考核的时间为下月度的 5 日开始、7 日结束。年度考核周期与会 计核算周期一致，考核时间为下一年度第一个月的前 15 日。 第 5 条 考核的组织 生产部员工考核由生产部全面组织实施，由高层管理委员会负责考核结果的评议和审核。考核工作的 组织整理由公司人力资源部负责完成。审核后的考核资料交由人力资源部存档保存。 第 6 条 考核程序 1．考核前 3 天，人力资源部通知考核人员准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 2．各考核者于考核日对被考核者进行考核，填写考核表并将考核表送交人力资源部。 3．人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，报高层委员会审核。 4．人力资源部将考核结果反馈给被考核者，被考核者如有异议，可向高层委员提出申诉。 5．人力资源部汇总最终考核结果并据此计算月度奖金或年终奖金。 第 7 条 考核申诉 被考评者对考评结果持有异议或不清楚可以直接到综合管理部询问，若仍有异议，可提出书面申诉， 申诉内容包括申诉事项和理由，由综合管理部转呈考核小组，由考核小组进行仲裁处理。考核小组应在 5 个工作日内作出裁决。 第 8 条 考核的基本依据 主要考核依据为生产部的月度计划和员工的岗位职责。 第 2 章 月度考核 第 9 条 考核要素 月度考核要素为生产部月度计划完成情况、员工岗位职责。不同的职位对应不同的考核权重，员工具 体的权重分配参见《生产部员工月度考核要素权重表》。 生产部员工月度考核要素权重表 职别 计划完成情况 岗位职责 工作态度 车间主任 0.5 0.3 0.2 班组长 0.4 0.3 0.3 普通员工 0 0.5 0.5 第 10 条 考核指标、权重和标准 1．计划完成情况 （1）考核指标：每月 28 日前由生产经理根据每月生产、安装计划确定下月度的关键考核指标，考核 指标应可量化，例如成本、收入、费用、废品率、质量指标等，并由此组成生产部月度计划完成考核表。 生产部员工月度计划完成考核表 指标 权重 标准 实际完成 考核得分 考核分值 成本 W1 …… …… K1 W1×K1 费用 W2 …… …… K2 W2×K2 废品率 W3 …… …… K3 W3×K3 …… …… …… …… …… …… 合计 1.0 （2）指标权重：月度考核由各部门经理根据各项指标的重要程度和月度工作重点确定各项指标的权 重。 2．岗位职责 （1）考核指标：将每一岗位职务说明书中的职责转化为考核指标，考核指标可分为定量指标和定性 指标。 （2）指标权重：由直接上级根据每一岗位职责的重要程度而定。 3 工作态度 （1）考核指标：由积极性、协作性、责任心、纪律性 4 个方面组成。 （2）指标权重：不同的职位根据各项指标的重要程度由各经理分配不同的权重。 第 11 条 考核标准 计划完成情况以月度计划目标为标准，岗位职责以职位说明书中的工作标准为依据，工作态度标准见 附表。定性指标标准又分为 A、B、C、D 4 个级别，如下表所示。 定性指标标准等级表 等级 A B C D 标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 101～120 81～100 51～80 0～50 第 12 条 考核主体和权重 岗位职责由直接上级考核，工作态度由直接上级和同级根据员工考核表进行考核，具体内容如下表所 示。 生产部员工月度考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 计划完成（ %） 定量指标（ %） 岗位职责（ %） 定性指标（ %） 工作态度（ %） 指标 权重 考核评分 考核分值 指标 1 W1 标准 K1 W1×K1 指标 2 W2 K2 W2×K2 指标 3 W3 K3 W3×K3 合计 1.0 指标 权重 D 考核分值 指标 1 W1 W1×K1 指标 2 W2 W2×K2 指标 3 W3 W3×K3 合计 1.0 A A 实际完成 B B C C D 考核指标 权重 考核分值 积极性 0.3 0.3×K1 协作性 0.2 0.2×K2 责任心 0.3 0.3×K3 纪律性 0.2 0.2×K4 合计 1.0 说明：生产部计划完成情况根据月度计划完成考核表结果直接填入。 第 13 条 考核分值和综合考核系数的计算方法 1．岗位职责、工作配合的计算。岗位职责考核由直接上级评分，工作态度考核为直接上级和同级评分 的加权平均值，直接上级的评分和同级评分各占 50%。 2．个人考核系数计算公式 个人考核分值=（月度工作分值×权重+岗位职责分值×权重+工作态度分值×权重）/100 将月度考核分值从高到底进行排序，生产部根据分值的大小将员工考核结果分为 3 个等级，前 10%为 优秀，后 10%为不合格，中间 80%为合格，小数取整。对应的个人考核系数为：优秀：1.2，合格：1，不 合格：0.8。 第 14 条 考核结果的应用 1．考核结果用于月度奖金的计发，计算公式为： 生产部计件工资=（本期部门应发计件工资-上期结转额）/人数×岗位系数×部门考核系数×个人考核系 数 2．作为员工晋级的依据： 将月度考核系数从高到底进行排序，对连续两次被评为不合格的员工提出警告，连续 3 次不合格的员 工给予辞退。 第 3 章 年度考核 第 15 条 考核要素和权重 年度考核要素包括工作能力和工作态度，不同的工作职位对应不同的考核权重，具体可参见生产部员 工年度考核要素权重表。 生产部员工年度考核要素权重表 职别 工作能力 工作态度 车间主任 0.8 0.2 生产部班组长 0.5 0.5 普通员工 0.3 0.7 第 16 条 考核指标、权重和标准 1．工作能力 （1）考核指标：车间主任的工作能力指标包括人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和 专业技能。一般管理人员和普通员工的工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。以上指标生产 部经理可根据实际情况调整。 （2）指标权重：每年初可由经理根据生产部的需要确定指标的权重。 2．工作态度 （1）考核指标：主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。 （2）指标权重：由经理确定各岗位各项指标的权重。 第 17 条 考核标准 工作能力和工作态度的考核标准分别参照《工作能力考核标准表》和《工作态度考核标准表》，每项指 标标准分为 A、B、C、D4 个级别（参考前表《指标标准等级表》）。 工作能力考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 人际交 人际关系很好，善于 人际关系好，能够团 人际关系一般，大多 人际关系很差，不能 往能力 团结合作和化解矛盾 结合作和化解矛盾 情况下能团结合作 团结合作和化解矛盾 组织协 统筹兼顾，工作安排 各项工作能够有条不 大多数工作能够有条 经常出现工作不能顺 调能力 恰到好处，与其他部 紊地开展，与其他部 不紊地开展，能够配 利开展的状况，不能 门工作配合积极高效 门工作配合比较顺畅 合其他部门工作 调动其他部门配合工 作 思路清晰，语言和书 思路基本清晰，语言 思路不太明晰，语言 思路不明晰，语言和 沟通能 面表达能力都很强， 和书面表达能力比较 和书面基本能够表达 书面经常不能表达自 力 倾听时能迅速理解对 强，倾听时能够理解 自己的意思，倾听时 己的意思，倾听时经 方 对方 基本能理解对方 常不能理解对方 计划能 计划能力很强，工作 计划能力较强，工作 工作有计划，但经常 工作计划性较差，随 力 能够按计划顺利开展 大多能按计划开展 不能按计划顺利实施 意性较大 专业技 精通专业知识，解决 对专业精通，能够解 熟悉专业，能够解决 对专业不熟悉，常不 能 实际问题能力很强 决实际问题 大部分实际问题 能解决实际问题 工作态度考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 积极性 长期坚持学习业务知 主动学习业务知 偶尔主动学习业务知 基本上不主动学 识；对于额外任务能主 识；主动承担一 识；有时主动完成一般 习业务知识；很 动请求并且能高质量完 般的额外任务； 额外任务；能提出个别 少主动请求承担 成；工作中善于发现问 工作中有时能够 的新思路和建议 额外任务；不能 题，并经常提出新思路 提出新的思路和 提出新思路和建 和建议 建议 议 主动协助同事出色地完 能够与同事保持 根据同事的请求能够提 不能积极响应同 成工作 良好的合作关 供一般协助 事的请求或者协 协作性 系，协助其完成 作任务的完成质 工作 量较差 责任心 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 纪律性 能够长期严格遵守工作 能够遵守工作的 基本能够遵守工作规定 不能遵守工作规 规定与标准，有非常强 规定和标准，有 和标准，基本能够遵守 定和标准，经常 的自觉性和纪律性 较强的自觉性和 纪律，但有时出现自我 发生违规情况， 纪律性 要求不严的情况 自觉性和纪律性 差 第 18 条 考核主体、权重 不同职位的工作能力和工作态度由不同的考核主体（直接上级、同级、个人）根据员工年终考核《车间 主任年终考核表》和《班组长和普通员工年终考核表》）进行考核，考核的权重也因关联度的大小而不同， 详见下表“生产部员工年终考核主体和权重表”。 车间主任年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 A B C D 考核指标 权重 考核分值 人际交往能力 0.1 0.1×K1 组织协调能力 0.3 0.3×K2 沟通能力 0.1 0.1×K3 计划能力 0.2 0.2×K4 专业技能 0.3 0.3×K5 合计 1.0 考核指标 权重 积极性 0.2 0.2×K 1 工作态度 协作性 0.3 0.3×K 2 （20%） 责任心 0.3 0.3×K 3 纪律性 0.2 0.2×K 4 合计 1.0 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 班组长和普通员工年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 考核指标 权重 A B C D 考核分值 人际交往能力 0.3 0.3×K1 沟通能力 0.1 0.1×K3 专业技能 0.6 0.6×K5 合计 1.0 考核指标 权重 积极性 0.1 0.1×K1 工作态度 协作性 0.2 0.2×K2 （20%） 责任心 0.4 0.4×K3 纪律性 0.3 0.3×K4 合计 1.0 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 生产部员工年终考核主体和权重表 车间主任 生产部班组长 普通员工 能力 态度 能力 态度 能力 态度 上级 0.7 0.5 0.6 0.6 0.6 0.6 同级 0.2 0.4 0.3 0.3 0.3 0.3 个人 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 第 19 条 指标计算方法 1．工作能力、工作态度的计算 考核得分=直接上级评分×权重+同级平均评分×权重+个人评分×权重 2．年终综合考核系数的计算 年终综合考核系数=（工作能力×权重+工作态度×权重）/100 第 20 条 员工个人年度综合考核系数的计算 员工个人年度综合考核系数=年终综合考核系数×0.3+月度平均综合考核系数×0.7 第 21 条 考核结果的应用 1．年度工作情况的检查和总结可作为员工年度评奖、职位调整的依据。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 2．年度工作情况的检查和总结可作为年终奖金的发放依据。 记 录 年度实度实现 年度奖金=基本奖金× ×个人年度综合考核系数。 年度计度计划 基本奖金由高层委员会根据本年的效益 情况确定。 二十二、中高层人员绩效考核制度 ××公司 版本 中高层人员绩效考核制度 20××年××月 第1章 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 总则 第 1 条 目的 为全面客观考核评价企业中高层管理人员的绩效，提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及 经营目标，特制定本制度。 第 2 条 适用对象 部门经理及以上人员，但总裁、总经理、副总经理等人员不包括在内。 第2章 考核实施主体 此次绩效考核工作由企业总经理负责统一领导，人力资源部负责具体实施工作，相关人员给予配合和 支持。在考核工作中各部门各自的职责如下。 第3条 企业高层人员职责 （1）审核企业的绩效考核实施办法。 （2）对下属的工作绩效与工作能力进行考核。 （3）审定企业各部门经理年度考核结果。 （4）对考核工作中的重大事项进行协调。 第4条 各部门经理 对工作联系密切的相关职能部门经理进行部分内容的考核。 第5条 人力资源部 （1）制定企业绩效考核实施制度。 （2）对相关人员的绩效考核工作进行指导、协调。 （3）汇总绩效考核结果。 （4）对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等进行考核。 第3章 考核实施 第 6 条 考核频率 （1）部门经理：根据实际工作需要，分为季度考核、半年度考核、年度考核三种。 （2）各职能总监：以半年度为考核期，即从 1 月～6 月，7 月～12 月分两次进行考核。 第 7 条 考核内容 （1）对高层领导人员的考核 ① 财务指标。财务指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过各种改善活动而达到的各类量化的财 务指标，例如销售收入、利润、财务费用、制造费用等。 ② 客户满意度指标。客户满意度指标主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等。 ③ 管理改进指标。管理改进指标是指企业年度经营计划确定的当年度企业及分解到各职能部门、个人 的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。 ④ 学习发展类指标。企业高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶 段目标，以此作为当期的考核指标。 ⑤ 管理要项指标。管理要项指标是反映企业内部管理状况的指标，管理要项主要由完成的时间进度及 是否达到预期效果来进行评价。 （2）对中层管理人员的考核 对中层管理人员的考核主要采取 360 度考核法。 ① 上级考核（占 45%），主要对其工作绩效与工作能力进行评定。 ② 同级互评（占 30%），主要对其合作性、服务性等方面进行考核。 ③ 下属考评（占 20%），主要对其管理方面做出评价，例如培养下属的能力、领导能力等方面。 ④ 自我评估（占 5%），主要采取述职报告的形式进行。 第4章 考核结果划分 将员工的考核结果划分为如下表所示的 4 个等级。 考核等级划分 等级 考核得分 A—优 90~100 说明 理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作尽职尽责，能带领本部门出色地完成 企业下达的各项工作任务和经营指标 能理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作积极努力，熟悉业务；有一定的领 B—好 70~89 导和组织协调能力，部门工作得力，员工整体较为团结、融洽，基本能完成企 业下达的工作任务和经营指标 仅能完成工作任务和经营指标，但领导和组织协调能力不强，开拓进取精神不 C—一般 60~69 够，不能充分调动部门员工的积极性 D—不称 不能完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业的发展目标和方针政策理解 60 分以下 职 第5章 贯彻不力，领导和组织协调能力较差，部门员工安排不当，部门工作不力 绩效考核结果应用 修 第 8 条 绩效考评结果应与其他人力资源管理制度联系起来。 绩效评估结果主要运用于以下几个方面： 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 股权激励、薪资调整、职位调整、能力提升计划等。 录 第6章 附则 第9条 本制度由企业人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同。 第 10 条 本制度自××××年××月××日起执行。 第二章 薪酬福利设计 一、企业薪酬调查表 1．企业薪酬市场调查表 一、个人情况 姓名 年龄 性别 加入公司时间 所在部门 职务 学历 毕业院校 二、企业资料 □外商投资 □民营企业 □股份制企业 □国有企业 □其他（请注明） 企业性质 若是外商投资企业，请选择具体类型 □外商独资企业 □中外合资企业 □中外合作企业 所属行业 □加工制造业 □纺织服装业 □医疗卫生业 □酒店餐饮业 □其他（请注明） 企业成立时间 企业注册资金 企业员工人数 三、薪酬状况 1．您目前年薪 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 2．您的薪资构成 薪资构成项目 所占总薪资比重 □ 基本工资 % □ 岗位工资 % □ 绩效工资 % □ 奖金 % □ 津贴 % □ 其他 % 3．部门薪酬状况（年薪） 生产部门 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 研发部门 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 人力资源 部门 财务部门 □5～8 万元 □8 万元以上 4．福利待遇 （1）体检 新员工入职，是否为其提供健康检查 □是 □否 每年是否定期为员工提供健康检查 □是 □否 （2）保险 养老保险 每月交纳（ ）元 医疗保险 每月交纳（ ）元 失业保险 每月交纳（ ）元 工伤保险 每月交纳（ ）元 生育保险 每月交纳（ ）元 意外伤害保险 □有 □无 （3）假期 除了国家规定的法定假日外，公司是否还提供其他节假日，若有，请注明 （4）其他（请注明） 5．您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业中处于何种水平？ □较低 □中等 □偏高水平 6．您对目前的薪酬满意吗？□不满意 非常感谢您的合作，祝您工作愉快！ 2．员工薪酬满意度调查表 □一般 □满意 填表说明： 1．请您选择一个最符合您看法的答案。 2．我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 3．请在您要选择的答案前打“√”。 性别 年龄 学历 职务 所属部门 企业工龄 1．您对目前获得的收入感到满意 □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 2．您对自己的努力付出与薪酬回报觉得公平吗 □非常公平 □比较公平 □一般 □不公平 □非常不公平 3．就您所在的职位，您认为薪酬中浮动工资比较适合的比例 □5%以内 □5%～10% □10%～15% □15%～20% □其他（请注明） 4．与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，您觉得自己的工资水平处于 □远低于市场平均水平 □略低于市场平均水平 □基本一致 □略高于市场平均水平 □高出市场平均薪酬水平 30%左右 5．您觉得工资各个组成部分的比例设置是否合理 □非常合理 □基本合理 □不确定 □不太合理 □非常不合理 6．您对自己薪酬涨幅的评价 □非常满意 □基本满意 □一般 □不太满意 □非常不满意 7．您的收入充分反映了您的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 8．您的收入充分反映了您的能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 9．您的收入充分反映了您的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 10．您对加班工资的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 □不太满意 □非常不满意 11．您对每月工资的支付时间感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 12．您对公司设置的奖金项目的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 13．您对公司提供的福利总体满意度评价 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 □不太满意 □非常不满意 14．您对本公司的工作环境感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 15．您觉得公司的薪酬制度对人才的吸引力如何 □非常有吸引力 □有一定的吸引力 □不确定 □较弱 □很弱 谢谢您对我们工作的支持，祝您工作愉快！ 二、员工岗位工资表 1．员工岗位工资表（范例一） 岗位等级 管理职系 技术职系 生产职系 工资标准 12 总裁 元/月 11 副总裁 元/月 10 公司总经理 元/月 9 公司副总经理 总工程师 元/月 8 总监 副总工程师 元/月 7 部门经理 6 项目负责人 5 办公室主任 元/月 元/月 工程师 元/月 车间主任 4 部门主管 助理工程师 3 高级专员 初级技术员 2 助理、秘书 元/月 元/月 车间班组长 元/月 一线操作人员 1 元/月 专员、文员 2．员工岗位工资表（范例二） 工资结构 工资 工资 岗位 岗位 工资 工资 总 副总 部门 主管 助理 高级 普通 试用 经 级别 档次 系数 基数 额度 总监 经理 专员 员工 员工 理 20 8.0 5 19 7.0 18 6.0 17 6 000～ ☆ 7 000 ☆ 2 000 ☆ 5.5 4 ☆ 4 000～ ☆ 5 500 ☆ 1 600 16 5.0 15 4.5 ☆ 14 4.0 ☆ 13 3.6 3 3 200～ ☆ 3 800 ☆ 1 200 12 3.2 11 2.8 ☆ 10 2.4 ☆ 9 2.2 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 2 000～ 8 2 2.0 800 2 800 7 1.8 ☆ ☆ 6 1.6 ☆ ☆ 5 1.4 4 1.3 ☆ ☆ ☆ 1 000～ 3 1 1.2 500 ☆ 1 500 2 1.1 ☆ 1 1.0 ☆ 三、岗位薪点对照表 等级 岗位 岗位薪点数 1 1000 2 900 管理决策类 3 850 4 800 技术类 5 750 营销类 6 700 管理服务类 7 650 生产操作类 8 500 注：企业规定每个薪点值为 元，岗位工资＝薪点值×薪点数 四、薪酬比例配置表 部门 项目 综合管理部 市场销售部 产品研发部 客户服务部 经理 员工 经理 员工 经理 员工 经理 员工 基本工资 25% 45% 20% 21% 20% 40% 25% 38% 岗位工资 32% 26% 22% 10% 27% 16% 20% 16% 津贴补助 8% 5% 8% 5% 8% 5% 8% 5% 固定薪酬 65% 76% 50% 36% 55% 61% 53% 59% 季度奖 13% 8% 18% 30% 20% 15% 22% 18% 年终奖 22% 16% 32% 34% 25% 24% 25% 23% 浮动薪酬 35% 24% 50% 64% 45% 39% 47% 41% 五、企业员工调薪表 1．新员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 □晋升 □其他（请注明） 试用期 部门经理签字 工作表现 日期 试用期待遇 转正后待遇 人力资源部 人力资源部经理签字 意见 日期 2．一般员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 项目 □晋升 调整前 职位 异动情况 职务等级 薪酬级别 薪酬总额 人力资源部 意见 人力资源部经理签字 日期 □其他（请注明） 调整后 六、员工加班申请表 姓名 加班时段 职位 □工作日加班 预定加班时间 所属部门 □周末假日加班 申请日期 □法定节日加班 年 月 日 时 分至 年 月 日 时 分 年 月 日 时 分至 年 月 日 时 分 加班事由 实际加班时间 □同意 直接主管审批 □不同意，予以说明 部门经理审批 签字： 日期： 人力资源部审批 1．请在加班前填写《加班表》,审批结束后交到人力资源部备案，实际加班时间以考勤 备注 记录时间为准 2．加班人员填写完毕后，由所在部门经理审核并报送人力资源部留存 七、员工工资核算表 出勤 基本 加班 姓名 应发工 津贴 天数 工资 工资 奖金 代扣项目 实发 其他 资总额 个人所得税 社会保险 工资 八、员工奖金核定表 1．一般员工奖金核定表 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金总额 调整比例 应发奖金总额 部门 职位 姓名 奖金额度 备注 销售目标达成率 货款回收率 客户拓展率 奖金合计 生产效率 耗材率 良品率 奖金合计 奖金核定 2．销售人员奖金核定表 姓名 本月销售额 3．生产人员奖金核定表 姓名 生产产量 九、中夜班津贴申请 中班 夜班 车间 津贴总额 人数 一车间 班次 人数 班次 二车间 三车间 -----总计 十、员工奖金管理制度 ××公司 版本 员工奖金管理制度 ××××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 为更好地达成公司经营目标，提高员工工作积极性，依据相关政策，特制定本制度。 第 2 条 本制度适用于公司全体员工。 第 2 章 全勤奖 第 3 条 员工当月无缺勤（包含病假、事假等），当月未出现任何迟到、早退、请假、旷工者，公司发放 全勤奖作为奖励。 第 4 条 全勤奖的奖励额度为 150 元/月，当月全勤者计发全额奖金。 第 5 条 员工全勤按公司标准上班时间为准，公司考勤作为核准依据。 第 6 条 销售部属于自行考勤，其所属人员不计发全勤奖。 第 3 章 绩效奖金 第 7 条 公司设立绩效奖金以鼓励员工提高工作效率，在工作中做出优异成绩。 第 8 条 试用期员工及考核期内给予记过处分的人员不享受绩效奖金。 第 9 条 绩效奖金每季度核定一次，并随下一季度第一个月工资一起发放。 第 10 条 公司根据每季度生产任务的完成情况对生产部门人员发放生产绩效奖金，具体核算标准见下 表。 生产绩效奖金核算标准 生产计划完成率 部门奖金总额 员工奖金 超额完成生产计划的 15%以上 本季度公司创造超额利润×8% 员工奖金提取 超额完成生产计划的 10%～15%（包含 15%） 本季度公司创造超额利润×6% 比例视个人考 超额完成生产计划的 5%～10%（包含 10%） 本季度公司创造超额利润×3% 超额完成生产计划的 5%（包含 5%） 本季度公司创造超额利润×2% 核得分而定 第 11 条 公司针对从事辅助性工作的办公人员发放工作绩效奖金。 第 12 条 工作绩效奖金由各部门经理每季度最后一个月考核员工的工作表现（包括工作成绩、工作效 率、工作态度、敬业精神等内容），并依据考核成绩核发。 第 13 条 工作绩效奖金的核定标准如下表所示。 工作绩效奖金的核定标准 60≤ 考 核 成 绩 考核成绩（单位： ≥90 80≤考核成≤89 70≤考核成绩≤79 ≤60 ≤69 分） 奖金系数 0.4 0.3 0.2 0.1 0 第 4 章 年终奖 第 14 条 公司根据年度经营状况及员工的实际表现于年底给员工发放年终奖，以感谢员工一年的辛勤 劳动。 第 15 条 有下列情形之一的，不享受公司年终奖。 1．在本公司工作未满一年的。 2．中途离职的。 3．停薪留职的。 4．当年工作中有重大过失的。 第 16 条 管理层人员视工作任务完成情况根据绩效考核实施办法计发年终奖。 第 17 条 一般工作人员，年终奖金额度为员工最后一个月的工资。 第 5 章 优秀员工奖 第 18 条 各部门每年选举 1～2 名工作表现优异的员工参加公司优秀员工评选活动。 第 19 条 被评为公司优秀员工的，将予以发放优秀员工奖。 第 20 条 优秀员工奖金额度为 1 000～2 000 元/年，视公司具体经营状况而定。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 第 21 条 公司优秀员工的评选详见相关人事规章制度。 订 记 第 6 章 附则 录 第 22 条 公司经营状况不佳或遇到不可抵抗的因素的，可根据实际情况酌情减少或停发奖金。 第 23 条 本制度经总经理核准后实施。 第 24 条 本制度的解释权归本公司人力资源部所有。 十一、员工福利管理制度 ××公司 版本 员工福利管理制度 ××××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 为了保障公司员工享受国家法定福利，激发员工的工作积极性和主动性，为员工提供良好的 节假日福利，特制定本制度。 第 2 条 本着公平、公开的原则，所有员工均可享受公司的各项福利。 第 3 条 为了体现福利的激励作用，各项福利视员工职务等级、工龄的不同而有适当差别。 第 2 章 法定节假日 第 4 条 公司按照国家相关法律规定为全体员工全年提供有薪假期 11 天，具体如下表所示。 ××公司员工法定休假规定 法定节假日 休假日期 休假天数 元旦 1月1日 1天 春节 农历除夕、正月初一、初二 3天 清明节 农历清明当日 1天 劳动节 5月1日 1天 端午节 农历端午当日 1天 中秋节 农历中秋当日 1天 国庆节 10 月 1 日、2 日、3 日 3天 第 5 条 公司所有女员工在妇女节（3 月 8 日）当天可休假半天。 第 6 条 公司所有 28 周岁及以下员工在青年节（5 月 4 日）当天可休假半天。 第 7 条 每逢“五一”、“十一”和春节，公司为员工发放过节费，具体标准视公司实际情况而定。 第 8 条 公司在传统节日向每位员工发放价值不等的实物，如元宵、粽子、月饼等，价值总额均在 100 元以上。 第 9 条 公司视员工实际需求的不同在各个节假日酌情发放超市购物卡、消费券、生活必需品等福利。 第 3 章 带薪年休假 第 10 条 员工连续工作满 12 个月以上的，可以享受带薪年休假福利。 第 11 条 员工可享受的具体年休假天数 1．员工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天。 2．员工累计工作已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天。 3．员工累计工作已满 20 年的，年休假 15 天。 第 12 条 员工在以前用人单位的工作期间计入累计工作时间。 第 13 条 员工具有下列情形之一的，不能享受当年年休假。 1．员工请事假累计 20 天以上且公司按照规定不扣工资的。 2．员工累计工作满 1 年不满 10 年，请病假累计 2 个月以上的。 3．员工累计工作满 10 年不满 20 年，请病假累计 3 个月以上的。 4．员工累计工作满 20 年以上，请病假累计 4 个月以上的。 第 14 条 公司根据生产、工作的具体情况，并考虑员工本人意愿，统筹安排员工年休假。 第 15 条 公司视经营需要不能安排员工休年休假的，将与员工本人协商一致，不安排员工休年休假， 并按照该元工日工资收入的 300%支付年休假工资报酬。 第 16 条 公司安排员工休年休假，但员工本人书面提出不休年假的，公司只支付其正常工作期间的工 资收入。 第 4 章 保险与健康福利 第 17 条 社会保险 公司根据国家规定为每位员工按时足额缴纳各项社会保险。 第 18 条 商业保险 1．为了预防疾病、伤残或死亡对员工造成巨大经济损失，公司为所有员工购买团体人身保险。 2．公司员工年龄在 16 周岁～60 周岁，身体健康，具有正常劳动能力的均可以作为被保险人参加团体 人身保险。 3．公司定于每年 1 月 15 日统一参保，当年入职日期晚于 1 月 15 日的员工可参加下年度的团体人身保 险。 第 19 条 健康体检 1．公司每年 1 月 15 日和 6 月 15 日为所有员工安排体检活动。 2．公司人力资源部于每年 1 月和 6 月初将公司实际体检人数和体检预算报总经理批复。 3．总经理批准后，由人力资源部负责联系专业体检中心，确定体检项目，并通知公司各部门人员按 时参加体检。 4．人力资源部每年年末对员工体检情况做出统计，并为每位员工制作电子健康档案，作为改善公司 健康保健福利的参考。 第 5 章 文体活动福利 第 20 条 为丰富员工的业余生活，增强员工的荣誉感和归属感，公司将举办各种类型活动，以满足员 工不同层次的需求。 第 21 条 公司每年集中举办两次大型晚会，分别在元旦、中秋节前夕举行。 第 22 条 公司每月月末组织一次羽毛球、乒乓球等文体比赛，具体比赛时间视公司实际情况而定。 第 23 条 公司每年集中举行四次员工生日联欢会，时间暂定为每季度末的最后一个星期五。 第 24 条 公司每年 3 月和 9 月的月末会组织全体员工及已婚员工家属到市郊旅游，时间约为 1 天。 第 25 条 为鼓励员工积极参加各类文体活动，公司承担所有文体活动经费，员工无须缴纳任何费用。 第 6 章 附则 第 26 条 公司人力资源部是员工福利的归口管理部门，并于每年年底将福利资金支出情况编成相关报 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 表，交由财务部审核。 订 记 第 27 条 福利资金的支出金额超过 3 万元以上者，需向总经理报批。 录 第 28 条 本制度由公司人力资源部制定并负责解释。 第 29 条 本制度经总经理审核批准，自发布之日起实施。 第 30 条 本制度如有未尽事宜，经总经理核准后可修改施行。 十二、公司津贴管
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心理测验
综合素质测评 （限时：100 分钟） 说明：本测验共 6 部分，每部分有答题说明，请仔细阅读后回答。 第一部分 （共 52 题，限时 15 分钟） 一、图像题 下面将要给你呈现一些图片，请你根据内容回答问题。 1.请判断图中男孩对男子谈话的反应。 A.孩子是羞涩的 B.孩子是委屈的 C.孩子是不情愿的 2.你认为下面哪个词形容这张图片的表情最恰当？ A.无奈 B.迷茫 C.绝望 D. 哀伤 3.图中的女士和先生正在谈话，请你判断女的反应是： 1 / 48 D.孩子是灰心的 A.有些生气 B.对这位先生有防备心理 C.不置可否 D.不太相信 4.图中人物正在讨论一个方案，请你判断他们目前的状态： A.正处在最后决策阶段 B.大家对方案都很满意 C.人物 3 对方案还在考虑之中 D.人物 4 对方案不感兴趣 5.下面的图表示一些座位和一张会议桌，图中黑色的圆表示一个上司的位子，你希望对其 了解更多一些，你会选择哪个位子。 A.甲 B.乙 C.丙 D.丁 2 / 48 6.以下 4 张图片表现出的共同情绪是什么？ A.悲伤 B.无奈 C.绝望 D.焦虑 7.下面哪个词能表达这张图片上人物的心情？ A.无奈 B.沉思 C.苦恼 D.平静 8.你觉得下面哪张图片的表情敌意最深？ 3 / 48 A.甲 B.乙 C.丙 D.丁 二、情境题 下面设置了一些情境，请你设想在这些情境中自己的反应，并选择最接近自己反应的选 项。这些选择无所谓对错，只要按照最接近自己实际的情况进行选择即可。 9.在和外地客户谈一件比较复杂的事情时，如果可以选择，你倾向于用以下哪一种方式 A.电子邮件。 B.打电话。 C.面对面谈话。 D.可视电话。 10.朋友对你说他的好友小王不知什么原因开始回避他。你的建议是： A.“小王怎么待你，你就怎么对他。” B.“保持现状，因为这可能是小王希望的。” C.“还象以前那样对待他，让他慢慢了解你的想法。” D.“找个合适机会，把你的感受告诉小王。” 11.聚会上，你发现了一个值得结交的人，你会： A.等待对方和你打招呼。 B.向别人打听他，然后请朋友引见。 C.找一个机会单独向对方自我介绍。 D.当众向对方介绍自己。 12.被任命为某一项目的负责人后，你发现以前的同事为此对你颇有微词并逐渐疏远，你会： 4 / 48 A.随他们去，做你该做的事。 B.把你听到的话说出来，让他们有所收敛。 C.和他们举行一次私下聚会，了解他们为什么会这样做。 D.进行自我反省，在以后的工作中注意自己的缺点。 13.你的一个朋友被公司解雇了，很沮丧，你会对他说： A.“那就只能找一家新单位了。” B.“你想过单位为什么解雇你吗？” C.“是不是公司对你不公平？” D.“是不是因为市场不景气公司才裁员？” 14.有一位同事穿了一件新衣服来上班，看上去非常糟。这位同事来征求你的看法，你会如 何回答？ A.“看上去与众不同，我以前从未见过。” B.“这衣服不适合你。” C.“这件新衣服很吸引人，适合你的个性和身材。” D.“我觉得如果你穿颜色更鲜艳、样式更活泼的衣服会看上去更好。” 15.你的朋友刚刚失恋，她心情非常沮丧，你会如何劝说？ A.“你现在这样对自己没有任何好处，你应该振作起来。” B.“你要是真的忘不掉他，索性就跟他和好算了。” C.“你现在处于矛盾和痛苦中，我能理解你。过了这段时间你会好起来的。” D.“你是个很好的女孩，和你分手其实是他的损失。” 16.你是小李和小孟的朋友，但小李和小孟的关系不好。小孟问你：“今天小李在会上说这 个月有人迟到好几次，他是不是在说我呀？”你会怎样说？ A.“可能因为你们有误会，你才会这样想。” B.“可能是吧。” C.“我不太清楚。” D.“他可能只是在说工作上的事吧。” 17.你和一位朋友正在谈他的苦恼，他突然建议谈谈你的苦恼，你会： A.暗示他自己有更亲近的朋友跟我讨论这些问题。 B.避而不答，转移话题。 C.欣然接受，谈自己的事。 D.碍于情面，含糊其辞地说两句打发。 18.你听到两位同事正在谈话，其中涉及到你的问题，而你对此问题一无所知。你会： A.请他们说出整个事情经过及他们的看法。 B.问同事是否可以告诉自己。 C.对他们说到自己的事表现出不高兴。 D.当时表现出毫不在意，过后向其他人打听。 19.一个同事老是找你借东西，但总是有借无还。这一次该同事又找你借东西，你会如何做？ 5 / 48 A.找个理由拒绝借给他，他已经给你带来很多麻烦。 B.告诉他：“我得花大量时间去找你曾借走的工具，这给我带来很多不便。” C.告诉他：“你以前借了我的工具很少还，所以这次我不能借给你。” D.告诉他：“如果我是你，就不好意思再来借了。你已经给我带了很多麻烦。” 20.一个经常迟到的员工这次又迟到了，如果你是上司，你会怎样说？ A.“你总是迟到，如此缺乏责任感，真让我失望。” B.“你老迟到，是不是对工作不感兴趣？我希望你下次不要迟到了。” C.“可能我对员的迟到比较敏感，我希望员工准时上班。” D.“你是不是不想要这个工作了？如果下次再迟到，你就别再来了。” 21.一位同事渴望获得管理层中的一个位置，但你觉得他不具备这方面的能力。后来经理临 时任命他做一个管理职务并来征求你的意见，你会： A.把自己的疑虑告诉经理，然后让他自己最后做决定。 B.含糊其辞地说几句，让他自己去解决问题。 C.会隐约地暗示一两句，让经理自己去想。 D.把你了解到的该同事的优点告诉经理。 22.你听到同事甲在说同事乙的谣言，同事乙后来问你关于谣言的事，你会： A.环顾左右而言他。 B.因为怕伤害同事乙，就说自己什么也没听到过。 C.把自己知道的情况简单告诉同事乙，并解释没人会相信的。 D.先把谣言告诉同事乙，然后问他谣言所说是不是真的。 23.如果你和好朋友约好了一起看电影，但单位临时有事，你会如何告诉对方？ A.“工作必须现在就做，需要我今晚留下来加班。” B.“我非常想和你去看电影，但很抱歉，今晚要加班我不能去了。” C.“今晚我不得不加班，以后再和你一起去看电影吧。” D.“我现在非常为难。我很希望我们能按计划一起看电影，但我又有工作走不开。你有什么建 议吗？” 24.你偶然发现你好友的男朋友正和另一名女孩进行亲密的约会，你会怎么办？ A.告诉好友，提醒她注意两人关系中的异常方面。 B.让男孩知道你已经看到的情况，提醒他要对你的好友负责。 C.觉得左右为难，干脆对谁都不说。 D.不告诉好友你所见到的，但提醒她注意男朋友的情况。 25.一位本单位的朋友向你倾诉了自己的烦恼，并要求你为其保密。后来上司找你谈话，希 望你能谈这位朋友的一些情况，你会： A.以答应替朋友守密为由，不告知。 B.为尊重上司起见，把朋友告诉你的事情告诉上司，并要求上司替其保密。 C.告诉上司有关情况，但使上司相信这是你观察出来的而不是朋友告诉你的。 D.根据朋友倾诉的内容，有必要的话才适当透露。 三、选择题 6 / 48 下面有一些描述题，请你对每道题作出从 1－5 等级的选择。1 非常不同意（或从不这 样），2 比较不同意（或很少这样），3 适度地同意（或有时这样），4 比较同意（或经常 这样），5 非常同意（或几乎总是这样）。这些等级的选择无所谓好坏，只需要根据你的实 际情况回答即可。 26.朋友或同事们有了什么心事，都爱找我诉说。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 27.当我发现谈话不合我的口味时，我会转而思考其它问题。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 28.在听别人讲话时，我会忽略较多细节，以使听到的信息简化。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 29.在一群人中，我是大家注意的中心。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 30.当我与别人谈话时，我会由于其他的声音或事物而分心。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 31.我与关系密切的人分享个人信息和感受。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 32.我为自己曾说过的话感到后悔。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 33.听人讲述时，我更关注细节而不是总体意思。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 34.听到不同意见时，我首先会推测对方是否对我不友好或有敌意。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 35.我很难模仿他人的言行举止。 A.非常不同意 B.比较不同意 C.既不同意也不反对 D.比较同意 E.非常同意 36.谈话时，我习惯根据对方的头几句话，来断定他要表达的最终想法。 A.非常不同意 B.比较不同意 C.既不同意也不反对 D.比较同意 E.非常同意 37.与人交往多次，我才能弄清对方谈话的特点。 A.非常不同意 B.比较不同意 C.既不同意也不反对 D.比较同意 E.非常同意 38.如果对方说出了一个观点，我能在他的话中寻找支持或反对这一观点的论据。 A.非常不同意 B.比较不同意 C.既不同意也不反对 D.比较同意 E.非常同意 7 / 48 39.我善于选择合适的地点和别人谈话。 A.非常不同意 B.比较不同意 C.既不同意也不反对 D.比较同意 E.非常同意 40.我会按自己的喜好来理解别人所说的话。 A.非常不同意 B.比较不同意 C.既不同意也不反对 D.比较同意 E.非常同意 41.我在回应时倾向于说别人希望听到的话、赞扬的话，不提批评或不同意见。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 42.在谈重要问题时，我会用自己的话把对方的主要观点简述一遍。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 43.谈话时我会在脑子里想着自己的事。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 44.我对说话者所说内容的相信程度取决于我对他的信赖度。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 45.在听人说话时我会有意识地点头，说“嗯”、“哦”等，进行回应。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 46.在重要的谈话前，我会花时间对谈话的主题、程序、对方的观点等进行设想。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 47.当我觉得自己想出一个好主意时，我会得意地告诉他人。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 48.对谈话中的转折词、关联词，我特别留意。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 49.我对没听清的话进行推测，不必让对方重说一遍。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 50.我会根据他人的合理化建议改变自己的态度和行为。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 51.为了表示我对别人的在意，我会对别人并不好笑的玩笑笑一笑。 A.从不这样 B.很少这样 C.有时这样 D.经常这样 E.几乎总是这样 52.在与他人交往中，我认为别人能够察觉到我的不安。 A.非常不同意 B.比较不同意 C.既不同意也不反对 D.比较同意 E.非常同意 8 / 48 第二部分 （共 170 题，限时 20 分钟） 本测验是有关个人兴趣、爱好、态度等方面的问题。每个人对这些问题都有自己的看法， 回答自然也是不同的，因而答案没有"对"、"错"之分，请不要有所顾忌。您完全应该根据自 己的真实体验和实际情况来回答，不要花费太多的时间去思考，根据第一印象做出判断。 注意测验中的每一个问题都要回答，不要遗漏，以避免影响测验结果的准确性。 如果问题中的描述与你的实际情况相符，请选择"A.是"；如果问题中的描述与你的实际情 况不相符，请选择"C.否"；如果你不确定问题中的描述与你的实际情况是否相符，请选 择"B.不确定"；但是请你尽量在"A.是"与"C.否"选项间做出选择，避免选择"B.不确定"。 1.我曾经将当天应该做的事拖到第二天去做。 A.是 B.不确定 C.否 2.大多数情况下，我觉得我能达到预期的目标。 A.是 B.不确定 C.否 3.我经常不能准时赴约。 A.是 B.不确定 C.否 4.我不能容许自己重复犯同样的错误。 A.是 B.不确定 C.否 5.我凡事都喜欢与人比比高低。 A.是 B.不确定 C.否 6.我喜欢阅读历史、政治、心理学等社会科学方面的书籍。 A.是 B.不确定 C.否 7.有时我不能回答别人的问题，就转换一个话题。 A.是 B.不确定 C.否 8.我喜欢个人独立思考解决问题，而不喜欢和别人讨论。 A.是 B.不确定 C.否 9.我不喜欢当听众，而喜欢当演讲者。 A.是 B.不确定 C.否 10.我不断地为改善生活质量寻找新的途径。 A.是 B.不确定 C.否 11.结交朋友时，我总显得主动。 A.是 B.不确定 C.否 9 / 48 12.我下决心干某事后，又常常后悔。 A.是 B.不确定 C.否 13.我对宇宙的起源等问题有着浓厚的兴趣。 A.是 B.不确定 C.否 14.我同什么样的人都能合得来。 A.是 B.不确定 C.否 15.我不会因为遇到了困难而放弃做某件事情。 A.是 B.不确定 C.否 16.一个人的事业能否成功并不是个人能决定的。 A.是 B.不确定 C.否 17.我喜欢新奇的、有困难的任务，甚至不惜冒风险。 A.是 B.不确定 C.否 18.有时身体不舒服，我也会发脾气。 A.是 B.不确定 C.否 19.不论到什么地方，我都相信仅凭地图我就能辨别方向。 A.是 B.不确定 C.否 20.做任何事之前，我都会仔细考虑后果。 A.是 B.不确定 C.否 21.在紧张情况下，我能设法让自己保持冷静。 A.是 B.不确定 C.否 22.我喜欢不断给自己提出新的目标。 A.是 B.不确定 C.否 23.每逢春节或亲友结婚时，我喜欢赠送自己精心挑选的礼品。 A.是 B.不确定 C.否 24.我喜欢即兴演讲或辩论。 A.是 B.不确定 C.否 25.在工作中，我喜欢独自筹划，不愿别人插手。 A.是 B.不确定 C.否 26.我总觉得生活平平淡淡就是了，何必强求出人头地。 10 / 48 A.是 B.不确定 C.否 27.我有时会为社区或社会做些事情，但不是自愿而是被迫无奈之举。 A.是 B.不确定 C.否 28.在讨论时，我觉得与其自己说，还不如让别人说更好。 A.是 B.不确定 C.否 29.我有时会突然对什么都提不起兴趣来。 A.是 B.不确定 C.否 30.保持旺盛的求知欲对我来说很重要。 A.是 B.不确定 C.否 31.我有时莫名其妙地就会和人争论起来。 A.是 B.不确定 C.否 32.我一旦确立了目标，就一定会坚持下去。 A.是 B.不确定 C.否 33.我习惯于让别人先去开始新任务。 A.是 B.不确定 C.否 34.我觉得有些人运气就是好。 A.是 B.不确定 C.否 35.在面临没有把握克服的难题时，我会感到很兴奋。 A.是 B.不确定 C.否 36.偶尔我会想到一些坏得说不出口的事。 A.是 B.不确定 C.否 37.我在与人讨论时，眼睛总是正视着别人。 A.是 B.不确定 C.否 38.哪怕时间再紧，我也尽量把字写得工整清楚。 A.是 B.不确定 C.否 39.我总是说到做到。 A.是 B.不确定 C.否 40.无论在哪里，我都会积极地去推动有益的变革。 A.是 B.不确定 C.否 11 / 48 41.我经常拿自己与杰出人物相比。 A.是 B.不确定 C.否 42.如果有机会，我更愿意游览清静的山区，而不愿到繁华的城市去旅行。 A.是 B.不确定 C.否 43.到一个新的环境，我常常要花很长时间才能适应。 A.是 B.不确定 C.否 44.在接受困难任务时，我总是希望得到别人的指导。 A.是 B.不确定 C.否 45.我喜欢做组织工作。 A.是 B.不确定 C.否 46.我喜欢按照自己的想法去正视困难、克服困难。 A.是 B.不确定 C.否 47.同不相识的人谈话总让我感到拘谨。 A.是 B.不确定 C.否 48.气候的变化常常会影响到我的情绪。 A.是 B.不确定 C.否 49.对于一些不知道的事我喜欢刨根问底。 A.是 B.不确定 C.否 50.和观点不一致的人谈话，我会感到不自在。 A.是 B.不确定 C.否 51.当我在做某一件事时，我不容易受到外界的干扰。 A.是 B.不确定 C.否 52.没有什么事情比让自己的想法变成现实更开心的了。 A.是 B.不确定 C.否 53.一个人只要努力，就一定能取得理想的成绩。 A.是 B.不确定 C.否 54.我在工作时，目标明确，有很强的竞争意识。 A.是 B.不确定 C.否 55.我有时会发怒。 A.是 B.不确定 C.否 12 / 48 56.我觉得周围的人是喜欢我的。 A.是 B.不确定 C.否 57.别人托付的事，我常常因为事太多而忘记。 A.是 B.不确定 C.否 58.哪怕遇到自己不喜欢的事情我也会去处理。 A.是 B.不确定 C.否 59.我总是等不及别人把话讲完就急于表达自己的观点。 A.是 B.不确定 C.否 60.我经常反省自己。 A.是 B.不确定 C.否 61.如果我是一个高级知识分子，我愿意当工程技术专家，而不愿当社会科学教授。 A.是 B.不确定 C.否 62.在公共场合，忘了要说的话或说错了话，我会很快掩饰过去。 A.是 B.不确定 C.否 63.我希望在家庭中处于主导地位。 A.是 B.不确定 C.否 64.我喜欢检查别人的工作情况。 A.是 B.不确定 C.否 65.如果我坚信某项事情会成功，我就会积极努力促成此事。 A.是 B.不确定 C.否 66.我不喜欢在别人面前表现自己。 A.是 B.不确定 C.否 67.生动的梦境常常会影响我几天的情绪。 A.是 B.不确定 C.否 68.我喜欢分析事物或现象存在或发生的合理性。 A.是 B.不确定 C.否 69.我并不介意自己成为别人闲谈的主题。 A.是 B.不确定 C.否 70.我认为每失败一次，就离成功又近了一点。 13 / 48 A.是 B.不确定 C.否 71.运动员取得成就大多数靠天赋。 A.是 B.不确定 C.否 72.我喜欢坚持自己的想法，哪怕受到别人的反对。 A.是 B.不确定 C.否 73.我希望大家都认为我比他们做得出色。 A.是 B.不确定 C.否 74.假如不买票就能看电影而且不会被发现，我可能会去做。 A.是 B.不确定 C.否 75.我喜欢琢磨有点超出我能力范围的问题。 A.是 B.不确定 C.否 76.我能胜任文字校对工作。 A.是 B.不确定 C.否 77.我喜欢生活得有计划，而不喜欢顺其自然。 A.是 B.不确定 C.否 78.我比其他人更善于发现机会。 A.是 B.不确定 C.否 79.我清楚自己的奋斗目标。 A.是 B.不确定 C.否 80.我喜欢与朋友谈心。 A.是 B.不确定 C.否 81.我在与人讨论时喜欢边说边组织自己的观点，不大喜欢一切想好后再说。 A.是 B.不确定 C.否 82.我主要是通过阅读书刊来学习，而不是参加集体讨论。 A.是 B.不确定 C.否 83.在公共场合，如果突然成为大家注意的中心，我会感到局促不安。 A.是 B.不确定 C.否 84.我总是寻求做事的更好办法。 A.是 B.不确定 C.否 14 / 48 85.我不喜欢在集体活动中出头露面。 A.是 B.不确定 C.否 86.有时一点小事都会令我大吃一惊。 A.是 B.不确定 C.否 87.我非常喜欢参观各类美术展览。 A.是 B.不确定 C.否 88.如果别人对我提的意见大加批判，我会感到紧张。 A.是 B.不确定 C.否 89.即使别人都觉得我的职业没前途，我也不会放弃。 A.是 B.不确定 C.否 90.如果我坚信某个想法，那么没有什么能够阻止我去实现这个想法。 A.是 B.不确定 C.否 91.我觉得我目前的状况是我后天努力的结果。 A.是 B.不确定 C.否 92.小时候，我喜欢解答别人不能完成的应用题。 A.是 B.不确定 C.否 93.有时我也说说别人的闲话。 A.是 B.不确定 C.否 94.我觉得我有一些别人不及的优良品质。 A.是 B.不确定 C.否 95.我宁愿做一个才华横溢、不拘细节的人，而不愿做踏踏实实、值得信赖的人。 A.是 B.不确定 C.否 96.如果我与一位同事关系不好，那么我难以与他一起工作。 A.是 B.不确定 C.否 97.我喜欢干带一点风险的事。 A.是 B.不确定 C.否 98.我喜欢向现状挑战。 A.是 B.不确定 C.否 99.我从不担心别人背后说我坏话。 A.是 B.不确定 C.否 15 / 48 100.我是一个比较严肃的人，缺乏幽默感。 A.是 B.不确定 C.否 101.在与人讨论时，我总是站在支持者较多的那一派。 A.是 B.不确定 C.否 102.我喜欢指挥别人工作。 A.是 B.不确定 C.否 103.我感到我在众人面前讲话很兴奋。 A.是 B.不确定 C.否 104.每当参加大型活动或比赛时，我的心情总是很紧张。 A.是 B.不确定 C.否 105.我有强烈的胜过他人的愿望。 A.是 B.不确定 C.否 106.当遇到难题的时候，我会正面去处理。 A.是 B.不确定 C.否 107.公司不应该雇佣有前科者。 A.是 B.不确定 C.否 108.对于一时半刻猜不出的谜语，我不会放弃。 A.是 B.不确定 C.否 109.我认为不做功课也能取得好成绩。 A.是 B.不确定 C.否 110.我不断地给自己设立更高的目标，以提高自己的工作效率和质量。 A.是 B.不确定 C.否 111.偶尔听了下流的话我也会发笑。 A.是 B.不确定 C.否 112.遇到意外情况，我会很惊慌。 A.是 B.不确定 C.否 113.在取回或归还借的东西时，我经常会检查，看是否保持完好。 A.是 B.不确定 C.否 114.我善于克制自己。 16 / 48 A.是 B.不确定 C.否 115.就是在不顺利的情况下，我仍然能保持精神振奋。 A.是 B.不确定 C.否 116.我善于将难题变为机会。 A.是 B.不确定 C.否 117.如果别人对我很好，我常常会怀疑他（她）是否真心。 A.是 B.不确定 C.否 118.对一些比较敏感的问题，我常常感到不知如何作答。 A.是 B.不确定 C.否 119.遇到突发事件，当别人征求我的意见时，我常常会为自己想不到好办法而不安。 A.是 B.不确定 C.否 120.在有威望、有地位的人面前，我总显得拘谨。 A.是 B.不确定 C.否 121.我常常会感到忧郁。 A.是 B.不确定 C.否 122.当我聚精会神听音乐时，假如有人在旁边高谈阔论，我肯定会勃然大怒。 A.是 B.不确定 C.否 123.我对智力活动或智力游戏有浓厚的兴趣。 A.是 B.不确定 C.否 124.我能比别人更早地发现好机会。 A.是 B.不确定 C.否 125.别人的工作达不到我的标准，我会很生气。 A.是 B.不确定 C.否 126.大多数的人之所以不能取得成功，是因为他们不能坚持到底。 A.是 B.不确定 C.否 127.我认为工作中如果出现问题，那一定是我自己的原因造成的。 A.是 B.不确定 C.否 128.我希望自己能成为传记的主角。 A.是 B.不确定 C.否 17 / 48 129.我从来没有闯过红灯。 A.是 B.不确定 C.否 130.在和别人的交往中，我常常会无缘无故地产生一种自卑感。 A.是 B.不确定 C.否 131.我常常找不到我要用的东西。 A.是 B.不确定 C.否 132.对于性情急躁、爱发脾气的人，我仍能以礼相待。 A.是 B.不确定 C.否 133.我喜欢我所学的专业和所从事的工作。 A.是 B.不确定 C.否 134.我认为没有人会幸灾乐祸地希望我遇到麻烦。 A.是 B.不确定 C.否 135.对于出乎意料的问题，我常能很快给出答案。 A.是 B.不确定 C.否 136.我曾经说过伤害别人感情的话。 A.是 B.不确定 C.否 137.我周围的人都认为我是一个有见解的人。 A.是 B.不确定 C.否 138.我不喜欢争强好胜的人。 A.是 B.不确定 C.否 139.我喜欢自己成为大家注意的中心。 A.是 B.不确定 C.否 140.如果看到别人遇上麻烦，我会尽力帮助。 A.是 B.不确定 C.否 141.我对人对物的兴趣都很容易改变。 A.是 B.不确定 C.否 142.我善于讲富有想象力的故事。 A.是 B.不确定 C.否 143.我曾经在并没生病时，向学校或单位请了病假。 A.是 B.不确定 C.否 18 / 48 144.我和所有的人都能谈得来。 A.是 B.不确定 C.否 145.不管遇到多大的困难，我也不会放弃对理想的追求。 A.是 B.不确定 C.否 146.如果一个和我处境差不多的人故意来刁难我，那我对他（她）真是无可奈何。 A.是 B.不确定 C.否 147.我希望自己在某些方面是权威或专家，哪怕为此我要失去很多做普通人的乐趣。 A.是 B.不确定 C.否 148.我做事时，习惯将细节都考虑好。 A.是 B.不确定 C.否 149.大家都认为我是一个很容易接近的人。 A.是 B.不确定 C.否 150.一旦发现了问题，我立即寻找解决问题的方案。 A.是 B.不确定 C.否 151.我从来没有跟别人发生过争吵。 A.是 B.不确定 C.否 152.我喜欢新款式的服装。 A.是 B.不确定 C.否 153.我常对权威有某种敬畏感，以至无法将自己的想法清晰地说出来。 A.是 B.不确定 C.否 154.我喜欢干出头露面的事情。 A.是 B.不确定 C.否 155.我常常为某些事焦虑不安而难以入睡。 A.是 B.不确定 C.否 156.我喜欢向权威提出挑战。 A.是 B.不确定 C.否 157.有些人的生活习惯真让人受不了。 A.是 B.不确定 C.否 158.我有过犯错误但没承认的经历。 19 / 48 A.是 B.不确定 C.否 159.一碰到困难，我就不想干了。 A.是 B.不确定 C.否 160.与工作要求相比，我常常会做得更多。 A.是 B.不确定 C.否 161.我很容易被那些有挑战性的活动吸引，即使它的结果没什么意义。 A.是 B.不确定 C.否 162.我总是力求把事情做到最好。 A.是 B.不确定 C.否 163.我善于设法影响和我一起工作的同事，使他们能协助实现我所计划的目标。 A.是 B.不确定 C.否 164.我能排除外界干扰，长时间地专注于某个感兴趣的问题上。 A.是 B.不确定 C.否 165.当朋友或同事要我帮忙做事时，我有时不情愿。 A.是 B.不确定 C.否 166.一旦发现有机会实现目标，我会立即采取行动。 A.是 B.不确定 C.否 167.为了能取得成功，我愿意对自己做出最大的改变。 A.是 B.不确定 C.否 168.同事和朋友都说我是一个很幽默的人。 A.是 B.不确定 C.否 169.我从来没有跟父母或领导顶过嘴。 A.是 B.不确定 C.否 170.我经常把看似无关联系的事放在一起思考。 A.是 B.不确定 C.否 20 / 48 第三部分 （共 40 题，建议答题时间 35 分钟） 一、下列每题中都列出了一种现象和 5 个可能引起这种现象的原因，请找出最合理的原因。 1.黑色在白色的背景上最为醒目。 原因： A.这样甚至色盲的人也能分辨出来 B.这两种颜色有强烈的对比性 C.人们长久以来相信黑白是最醒目的结合 D.黑白结合会减少视觉上的错觉 E.两种颜色都非常强烈 2.太阳能虽然已被广泛讨论并深入研究，但还不能广泛应用。 原因： A.风能技术更加成熟 B.太阳能的利用还缺乏足够的安全保障 C.太阳光还不能被有效地集中收集 D.太阳能的应用成本太高 E.还没有制成一种能有效地收集和储存太阳能的系统 3.邻居家的母鸡生蛋。 原因： A.养着它就是为了生蛋 B.吃了特别有营养的饲料 C.邻居准备用鸡蛋换取钞票 D.一种本能 E.与公鸡养在一起 4.猫抓老鼠。 原因： A.为了讨好主人 B.猫的主要任务就是抓老鼠 C.为了吃 D.对猫来说，老鼠肉是最好的美食 E.猫天生喜欢抓跑得快的小东西 5.有一段严重损坏的城市街道未能在冬季来临时修复。 原因： A.某一方终止了修路合同 B.这条路不是城市的主干道 C.修路期间扰民厉害 D.出现了预料之外的材料短缺 E.破损的路面更容易吸收雨雪 21 / 48 6.与前几年相比，去年的加薪率很低。 原因： A.前年的出口大幅度增长 B.经济持续不景气 C.招聘人才难 D.前年的消费需要锐减 E.今年的进口增加 7.与其他国家相比，新加坡的犯罪率有逐年减少的趋势。 原因： A.新加坡的人口正逐年减少 B.新加坡人的生活水准逐年提高 C.学校和家庭实施了全面的道德教育 D.政局比较稳定 E.对罪犯的惩罚比别国大 8.工作动机和能力都较差的职员小赵，从某个时候开始突然干劲十足，工作成绩也逐步提 高。 原因： A.对个人前途做了新规划 B.接受了一段时间的专业技能培训 C.不喜欢的上司调离了 D.被调到自己希望从事的工作岗位上 E.得到新任上司工作上的指导与鼓励 9.在公司工作已近一年的某优秀女职员，深受同事们的好评，在新上司上任一个月后，突 然向总经理提出辞职报告。 原因： A.和新任的直属上司冲突 B.对公司的前途感到失望 C.对加薪幅度不满 D.与同事冲突 E.最近决定结婚 10.在某家历史悠久的私营企业中，创办者退位之后，他的两个儿子不打算继承该企业。 原因： A.公司内拥有能干的后继者 B.大多数雇员反对他们继承其父亲的事业 C.与父亲相比，自愧不如 D.他们都有符合自己发展前途的事业 E.两个儿子担心自己管理不好企业 22 / 48 二、判断每题给出的 X 与 Y 具有何种关系，然后在五个备选项中找出一个具有同样关系组合 的答案。 11.X 番茄－Y 西红柿 A.马铃薯－土豆 B.质数－奇数 C.上肢－双手 D.饭店－旅馆 E. 名人－明星 12.X 新－Y 旧 A.父－子 B.追赶－逃跑 C.贫穷－富裕 D.生理－心理 E.男－女 13.X 兄－Y 弟 A.姐姐－哥哥 B.父亲－母亲 C.主任－经理 D.伯父－叔叔 E.上司－部下 14.X 正数－Y 小数 A.植物－松树 B.白菜－蔬菜 C.食物－商品 D.文字－符号 E.电视剧－电视 15.X 天然气－Y 煤气 A.蜡烛－电灯 B.空调－电扇 C.信号灯－手电筒 D.手机－笔记本电脑 E.打字机－复印机 16.X 蝌蚪－Y 青蛙 A.娃娃鱼－鱼 B.黄豆－腐乳 C.冬虫－夏草 D.卵子－胚胎 E.笋－竹子 23 / 48 17.X 帆船－Y 风 A.汽车－发动机 B.煤气灶－煤气 C.电铃－电磁石 D.飞机－机翼 E.鸟－翅膀 18.X 高气压－Y 晴朗 A.满月－涨潮 B.管理－效益 C.恋爱－婚姻 D.勤劳－致富 E.安居－乐业 19.X 火山－Y 地震 A.名牌产品－明星 B.霜－雾 C.效益－利润 D.失学－失业 E.潮汐－月食 20.X 蔬菜－Y 植物 A.蛋白质－氨基酸 B.次品－伪劣品 C.学生－青年 D.鲸鱼－哺乳动物 E.矿物质－营养品 三、下列每题都列出了一些条件，请选出它们共同导致的最可能的结果。 例题：条件 (1)智力正常 (2)学习目标不明确 (3)家庭学习环境不好 (4)死记硬背 (5)笔记做不好 (6)平时作业常抄袭他人 (7)上课时小动作 备选答案： A.爸爸妈妈不喜欢他 B.在学校没有知心朋友 C.考试成绩不好 D.班上排名成绩倒数第一 例题解答说明：正确答案 C。比较“备选答案”所提供的四个选项，并分析“条件”所述的 事项，可知道条件所述原因共同导致的最可能结果只能是“C.考试成绩不好”（这个结果 不是一定的，但它是四个供选答案中的最可能的结果）。 24 / 48 21. 条件： (1)在公厕设置残疾人厕位 (2)改造环境 (3)启动绿化建设工程 (4)设立街头电脑触摸公众查询系统 (5)道路指示牌中英文对照 (6)设立购物步行街 备选答案： A.居民生活水平提高 B.城市快速发展 C.旅游业发展 D.商业繁荣 22.条件： (1)专业人才需求量增加 (2)经济不景气 (3)企业缩减人员编制 (4)低薪资 (5)社会保障完善 备选答案： A.求人难 B.公司倒闭 C.一般失业者增加 D.理工科系大学毕业生就职难 23. 条件： (1)物质条件优越 (2)父母应酬多 (3)父母常吵架 (4)父母文化程度不高 (5)父母沉迷于搓麻将 (6)家里朋友走动频繁 备选答案： A.小孩在家不想学习 B.父母对子女的教育方式不正确 C.孩子乱花钱 D.亲子关系疏远 24.条件： (1)职业女性增加 (2)男女同工同酬 (3)男女考大学的升学率相同 (4)男女自由择业 25 / 48 (5)女性职业意识提升 (6)适婚年龄女性增加 (7)女性管理者增加 备选答案： A.离婚率增加 B.男性失业率增加 C.男女自由交往 D.单身女性增加 25.条件： (1)电脑大众化 (2)社会管理信息化 (3)电脑技术人才的伦理观念降低 (4)电脑管理情报的泄露 (5)电脑技术人才增加 (6)企业管理信息化 备选答案： A.隐私权受侵害 B.电脑犯罪率增加 C.从事事务性工作的失业可能性大增 D.计算机相关专业的毕业生求职困难 26.条件： (1)工作场所噪音太大 (2)生活节奏紧张 (3)办公室光线太暗 (4)营养不良 (5)工作量太大 (6)体质弱 (7)睡眠不足 备选答案： A.高血压 B.疲劳 C.失眠 D.逃避工作 27.条件： (1)汽车增多 (2)人口增长 (3)盗采药材 (4)秃山 (5)江河断流 (6)石油大量开采 (7)沙漠 26 / 48 (8)火灾 (9)臭水沟 (10)管理不力 (11)无计划 (12)偷猎 备选答案： A.住宅需要搬迁 B.绿色植被减少 C.自然资源紧张 D.近期经济效益滑坡 28.条件： (1)常向别人诉苦 (2)对别人问题不予关注 (3)漠然 (4)不苟言笑 (5)说话语气过激 (6)不主动与人沟通 (7)缺乏投入感 (8)重复肤浅见解 备选答案： A.过度自我中心 B.给人严肃正直的感觉 C.不受人欢迎，人际关系差 D.他有心理问题 29.条件： (1)格内向 (2)交往空间狭窄 (3)缺乏主动性 (4)有过失败的经历 (5)对他人高要求 (6)经济有些拮据 (7)非常在意自己的个人形象 备选答案： A.没有知心朋友 B.不能胜任领导工作 C.朋友不多 D.缺少异性朋友 30.条件： (1) 健康意识增强 (2) 生活水平提高 (3) 生活压力加大 27 / 48 (4) 医疗费上升 (5) 人口增加 (6) 市民出行方便 备选答案： A.保健品畅销 B.体育用品专卖店增多 C.旅游市场发达 D.运动场所增多 四、这部分的试题主要考察您在解决问题中的思维的灵活性和策略性，请仔细阅读题目所 给定的条件，然后按照要求选出唯一正确的答案。 31.一间房间里点燃着十支蜡烛，风较大，吹灭了两支蜡烛；过了不久，又吹灭了一支。于 是屋主人把窗子关了起来。请问最后可能还剩下几支蜡烛？ A.7 支 B.5 支 C.3 支 D.1 支 E.0 支 32.老王去年种了一块菜地，今年他又新开发出了一块比去年大的正方形菜地，这块新地的 卷心菜的产量比去年多 211 只。请问他今年总共可从这两块菜地上收获多少只卷心菜？（假 设面积相等的菜地去年和今年的产量一样）。 A.7934 B.8216 C.9874 D.11235 E.13186 33.环形跑道上的三辆赛车，在 10 分钟内分别能跑 2 圈、3 圈、4 圈。三辆赛车并排在起点线 上同时开出后，至少经过多少分钟这三辆赛车才会又并排在起点线上？ A.5 B.10 C.12 D.24 E.30 34.某工厂有一大型蓄水池供全厂生产生活用水，已知每天晚 9 点至早 9 点蓄水，蓄水速度 为 12 吨/小时；生产用水为每天早 8 点至下午 4 点，用量为 9 吨/小时；生活用水为早 6 点 至晚 9 点，用量为 4 吨/小时。问蓄水池中水位最高的时间是： A.早 6 点 B.早 8 点 C.早 9 点 D.中午 12 点 E.下午 4 点 28 / 48 35.史密斯和琼斯去看赛马，史密斯在头两轮比赛中共输了 68 元，他在第二轮比赛中输掉 的钱比在第一轮中输掉的钱要多 6 元，但是比琼斯少输 4 元。问琼斯在第二轮比赛中输了多 少钱？ A.32 元 B.36 元 C.37 元 D.38 元 E.41 元 36.某种细菌，最初一分钟由一个分裂成两个。再过一分钟，已经分裂开的两个又各分裂成 两个，合计为四个。如此繁衍分裂，一个细菌一小时分裂成满满的一瓶子。同种细菌，如最 初是由两个起始分裂，要达到同样满满的一瓶子，则需要几分钟？ A.29 分钟 B.30 分钟 C.58 分钟 D.59 分钟 E.15 分钟 37.父亲与儿子带着狗外出散步，儿子带着狗先出门，十秒钟后父亲才出门。就在父亲出门 的一瞬间，狗回头跑向父亲，跑到父亲的跟前，紧接着又返回头来向儿子跑去，到了儿子 的跟前又返回头跑向父亲……这样，来回跑着，一直到父亲追上儿子为止。已知：狗跑的 速度是每秒 5 米；父亲走的速度是每秒 2 米；儿子散步的速度是每秒 1 米。请问：从父亲出 门到追上儿子的这段时间内，狗一共连续跑了几米？ A.49 米 B.50 米 C.51 米 D.52 米 E.53 米 38.一建筑物上的报时大钟，到几点就响几下（最多一次响 12 下），每两下之间相隔 3 秒。 因此，若是 12 点打点的时间自然就长。那么，从打点开始，到底用几秒时间你才能知道是 12 点？为了知道已经是 6 点了，又要用几秒？ A.33，18 B.36，18 C.36，15 D.33，15 E.39，21 39.假设现在距中午 12 点还差 X 分钟，而 1 个半小时以前的时间正好是早 8 点过 2X（表示 2 倍 X）分钟，请问 X＝？ A.30 B.35 C.42 29 / 48 D.50 E.56 40.某人手中有若干个球：除了两个球不是红的，其余都是红的;除了两个球不是绿的，其余 都是绿的；除了两个球不是黄的，其余都是黄的。从上面的条件中可以得知：他手中有多 少个球？ A.3 B.4 C.5 D.6 E.9 第四部分 （共 56 题，建议答题时间：10 分钟） 下面共有七个问题，每个问题后面有八句回答，可能在不同程度上描述了你的行为方式或 反应。请仔细阅读，判断每种行为方式或反应与您的实际情况的符合程度。 答题的规则是：对于每个问题，请将 10 分分配给后面的八句回答。 分配的原则是：最能体现您行为的句子分值最高，依次类推。极端的情况也可能是将 10 分 全部分配给其中的某一项或 8 个句子都有大于 0 的分数，请选择你分配的分数。例如，对于 第一个问题，你也许会给第 2 个句子 5 分，分别给第 4 和第 5 两个句子 2 分，而给第 7 个句 子 1 分。建议答题时间：10 分钟。 特别提醒：不管怎么样，8 个句子的总分必须等于 10 分。分配完以后请你务必仔细检查每 个问题的总分是否等于 10 分。 问题一：我认为我能为团队做出的贡献是 1.我能很快地发现并把握住新的机遇。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 2.我能与各种类型的人一起合作共事。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 3.我生来就爱出主意。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 4.我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出来。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 5.我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 6.如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 30 / 48 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 7.我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 8.在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 问题二：在团队中，我可能有的弱点是 9.如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 10.我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 11.只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 12.我的客观看法，使我很难与同事们打成一片。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 13.在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬和专断。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 14.可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 15.我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 16.我的同事认为我过分注意细节、总有不必要的担心、怕把事情搞糟。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 问题三：当我与其他人共同进行一项工作时 17.我有在不施加任何压力的情况下去影响其他人的能力。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 18.我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 19.我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 20.在提出独到见解方面，我是数一数二的。 31 / 48 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 21.对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 22.我热衷寻求最新的思想和新的发展。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 23.我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 24.我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能够组织得井井有条。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 问题四：我在工作团队中的特征是 25.我有兴趣更多地了解我的同事。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 26.我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 27.在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 28.我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 29.我不在意使自己太突出或出人意料。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 30.对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 31.我乐于与工作团队以外的人进行联系。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 32.尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 问题五：在工作中我得到满足，因为 33.我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 34.我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 32 / 48 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 35.我感到，我在促进良好的工作关系。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 36.我能对决策有强烈的影响。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 37.我能适应那些有新意的人。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 38.我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 39.我感到我的身上有一种能使我全身心投入到工作中去的气质。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 40.我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 问题六：如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟 41.在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 42.我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 43.我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 44.我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 45.我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 46.尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 47.如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 48.我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 33 / 48 问题七：对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题 49.我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 50.别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 51.我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 52.我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 53.如果目标没明确，让我起步是很困难的。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 54.对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 55.对于那些我不能做的事，我有意识地求助他人。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 56.当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。 A.0 B.1 C.2 D.3 E.4 F.5 G.6 H.7 I.8 J.9 K.10 第五部分 （共 36 题，建议答题时间 10 分钟） 如果您正在寻找一份适合您的工作，或给您一次重新选择职业的机会，你将对下面这 些有关工作和职业问题如何看待。这只是一份调查，每个人对这些问题都会有自己的看法 回答自然也是不同的，因而答案并没有“对”、“错”之分，请不要有所顾忌，您完全应 该根据自己的真实体验和实际情况来回答。 注意：测验中的每一个问题都要回答，不要遗漏，以避免影响测验结果的准确性。 1.我的工作能让我发挥自己的才能。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 2.我可以在几乎不受监督的情况下自己制定工作计划。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 3.我的工作能让我有机会获得提拔/晋升。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 34 / 48 E.非常重要 4.我所在工作单位的同事和领导人品较好，比较容易相处。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 5.我在工作单位里能够得到公平的对待。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 6.我的工作可以让在本单位长期稳定地工作下去。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 7.我的工作使我有不断取得成功的感觉。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 8.我在工作中能试行一些自己的新想法。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 9.我的工作能够让我拥有充分支配他人的权力。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 10.我所在的工作单位内人际关系和谐、融洽。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 11.我希望我的上司能为下属提供充分的支持。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 12.我的工作可以让我整天忙碌。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 13.我能因看到自己工作的具体成果而产生成就感。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 14.我可以独自一人开展工作。 A.非常不重要 B.比较不重要 D.比较重要 E.非常重要 15.我能经由自己的工作获得别人的肯定。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 16.工作中不需要让我做违背良心的事。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 17.我希望我的上司善于培养和发展下属。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 C.一般 18.我的薪资待遇能与单位内其他同级别员工的相当。 35 / 48 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 19.我能通过自己所干的工作对社会做出贡献。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 20.我可以在工作中自己做决定。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 E.非常重要 D.比较重要 21.我会因为自己所从事的工作而受到别人的尊重和羡慕。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 22.我的工作能够让我经常帮助别人。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 23.我希望我的上司充分体察下属，关心下属。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 24.我可以经常变换工作内容。 A.非常不重要 B.比较不重要 D.比较重要 E.非常重要 25.我可以看到自己的工作成果得到了推广和应用。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 C.一般 26.我可以在确保工作任务按时完成的基础上自己安排作业时间。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 27.我在工作中能得到上司的充分授权。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 28.我希望同事之间能互相照顾，彼此关怀 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 29.我希望能有多听取下属建议和意见的上司。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 30.我的工作单位能提供好的工作条件。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 31.我可以在工作中实现自己的人生价值。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 32.在工作中我可以自己控制工作进程。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 E.非常重要 D.比较重要 36 / 48 33.我能因为自己的出色工作而成为别人学习的榜样。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 34.我能通过工作结识各种不同的人。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 35.我希望拥有公正、公平地对待下属的上司。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 36.我希望工作单位制定了健全合理的福利制度。 A.非常不重要 B.比较不重要 C.一般 D.比较重要 E.非常重要 第六部分 （共 228 题，建议答题时间：15 分钟） 本测验是有关个人兴趣、爱好方面的问题。每个人对这些问题都会有自己的看法，回答 自然也是不同的，因而答案并没有“对”、“错”之分，请不要有所顾忌，您完全应该根 据自己的真实体验和实际情况来回答，不要花费太多的时间去思考，应顺其自然，应根据 第一印象作出判断。 注意：测验中的每一个问题都要回答，不要遗漏，以避免影响测验结果的准确性。 一、下面列举了各种活动，请您就这些活动作出好恶的判断。如果是您喜欢的活动，请选 “是”，不喜欢的就选“否”。 1.装配修理收音机或电视等电器。 A.是 B.否 2.修理汽车。 A.是 B.否 3.装修机器 A.是 B.否 4.用木头做东西。 A.是 B.否 5.骑摩托车。 A.是 B.否 6.使用机械工具进行金属加工。 A.是 B.否 7.修理自行车或摩托车 A.是 B.否 8.参加机械加工技术学习班。 A.是 B.否 9.参加制图或描图学习班。 A.是 B.否 10.驾驶卡车或拖拉机。 37 / 48 A.是 B.否 11.打猎或钓鱼。 A.是 B.否 12.阅读科技图书和杂志。 A.是 B.否 13.在实验室工作。 A.是 B.否 14.改良水果品种，培育新的水果。 A.是 B.否 15.研究自己选择的课题。 A.是 B.否 16.调查了解土壤和金属等物质的成分。 A.是 B.否 17.琢磨别人的棋局。 A.是 B.否 18.做数学题或趣味数学游戏。 A.是 B.否 19.学习物理课。 A.是 B.否 20.学习化学课。 A.是 B.否 21.学习地理课。 A.是 B.否 22.学习生物课。 A.是 B.否 23.素描、制图或绘画。 A.是 B.否 24.参加话剧或戏曲演出。 A.是 B.否 25.设计家具、布置房屋。 A.是 B.否 26.练习乐器或参加乐队。 A.是 B.否 27.设计广告。 A.是 B.否 28.为报刊杂志写稿。 A.是 B.否 29.欣赏音乐或戏剧。 A.是 B.否 30.从事摄影创作。 A.是 B.否 31.看小说或剧本。 A.是 B.否 32.吟诗或写诗。 38 / 48 A.是 B.否 33.练习书法或绘画。 A.是 B.否 34.学校或单位组织的正式活动。 A.是 B.否 35.为灾区举行募捐活动。 A.是 B.否 36.参加社团或俱乐部的活动。 A.是 B.否 37.帮助他人解决困难。 A.是 B.否 38.照看小孩。 A.是 B.否 39.出席晚会、联欢会、茶话会等。 A.是 B.否 40.结交新朋友。 A.是 B.否 41.阅读心理学书籍以获得心理学方面的知识。 A.是 B.否 42.帮助残疾人。 A.是 B.否 43.观看或参加体育比赛和运动会。 A.是 B.否 44.参加座谈会或辩论会。 A.是 B.否 45.说服鼓动他人。 A.是 B.否 46.卖东西 A.是 B.否 47.参与政治活动。 A.是 B.否 48.检查或评价别人的工作。 A.是 B.否 49.结识知名人士。 A.是 B.否 50.讨论社会问题。 A.是 B.否 51.在社会团体中担任职务。 A.是 B.否 52.指导某种团体的活动。 A.是 B.否 53.制定计划、参加会议。 A.是 B.否 54.支配他人完成某项任务。 39 / 48 A.是 B.否 55.谈论国家政治大事。 A.是 B.否 56.抄写文件和信件。 A.是 B.否 57.整理好桌面和房间。 A.是 B.否 58.做会计报表和核算。 A.是 B.否 59.为领导写报告或公务信函。 A.是 B.否 60.检查个人收支情况。 A.是 B.否 61.参加电脑操作学习班。 A.是 B.否 62.参加商业会计培训班。 A.是 B.否 63.学习商业统计课程 A.是 B.否 64.用电脑打字。 A.是 B.否 65.整理信件、报告或记录等。 A.是 B.否 66.进行市场调查。 A.是 B.否 二、在下面列举活动或工作中，其中您能做或大概能做的就选“是”，反之，则选“否”。 67.能使用电锯、砂轮机械加工工具。 A.是 B.否 68.知道万用电表的使用方法。 A.是 B.否 69.修理洗衣机。 A.是 B.否 70.会用钻孔机、磨床、缝纫机等工具 A.是 B.否 71.给家具或木制品做油漆。 A.是 B.否 72.看懂建筑或机械设计图纸。 A.是 B.否 73.修理简单的电器 A.是 B.否 74.能修理家具。 A.是 B.否 75.能使用电锯、电钻和锉刀等木工工具。 40 / 48 A.是 B.否 76.对电视进行简单的维修。 A.是 B.否 77.对水管进行简单的修理。 A.是 B.否 78.懂得真空管和晶体管的作用。 A.是 B.否 79.能说出三种含高蛋白的食物。 A.是 B.否 80.理解核裂变的原理。 A.是 B.否 81.能用计算器、计算尺和对数表。 A.是 B.否 82.会用显微镜。 A.是 B.否 83.能找到三个星座。 A.是 B.否 84.编写计算机程序。 A.是 B.否 85.说出白细胞的作用。 A.是 B.否 86.理解人造卫星为什么不会落地。 A.是 B.否 87.解释简单的化学方程式。 A.是 B.否 88.能独立进行调查研究。 A.是 B.否 89.能演奏一种乐器。 A.是 B.否 90.能参加二重唱或四重唱。 A.是 B.否 91.能独唱或独奏。 A.是 B.否 92.扮演戏中的角色。 A.是 B.否 93.能朗诵诗歌或散文。 A.是 B.否 94.能写新闻稿、通讯或专题报道。 A.是 B.否 95.能绘画、素描或书法。 A.是 B.否 96.会跳舞。 A.是 B.否 97.能创作简单的乐曲。 41 / 48 A.是 B.否 98.设计服装、广告或家具。 A.是 B.否 99.能雕刻、剪纸或泥塑。 A.是 B.否 100.善于与各种人物交谈的能力。 A.是 B.否 101.常参加社会福利活动。 A.是 B.否 102.能与别人很好地相处和合作。 A.是 B.否 103.善于与年长者相处。 A.是 B.否 104.知道怎样邀请客人、招待客人。 A.是 B.否 105.能深入浅出地教育儿童。 A.是 B.否 106.很好地安排会议、晚会等活动的程序。 A.是 B.否 107.善于体谅和帮助有困难的人。 A.是 B.否 108.人们喜欢找我倾诉烦恼。 A.是 B.否 109.安排社团或组织中的各种活动和事务。 A.是 B.否 110.帮助护理病人或伤员。 A.是 B.否 111.担任过学生干部并干得不错。 A.是 B.否 112.工作上能指导和监督他人。 A.是 B.否 113.擅长于演讲。 A.是 B.否 114.做事充满活力和热情。 A.是 B.否 115.销售能力强。 A.是 B.否 116.能让别人按我的想法做事。 A.是 B.否 117.向领导提出建议或反映意见。 A.是 B.否 118.有开创事业的能力。 A.是 B.否 119.曾担任过社会或俱乐部的负责人。 42 / 48 A.是 B.否 120.知道怎样做才能成为一个优秀的领导者。 A.是 B.否 121.健谈善辩。 A.是 B.否 122.能熟练地输入汉字。 A.是 B.否 123.会用外文打字机或复印机。 A.是 B.否 124.能快速地记录和抄写文章。 A.是 B.否 125.善于整理、保管文件和资料。 A.是 B.否 126.善于人事管理方面的工作。 A.是 B.否 127.能做会计账。 A.是 B.否 128.能在短时间内处理大量文件。 A.是 B.否 129.会用计算机。 A.是 B.否 130.会用算盘。 A.是 B.否 131.善于为自己或集体作财务预算。 A.是 B.否 132.会用商用收款机。 A.是 B.否 三、在下面列举的种种职业中，您感兴趣就选“是”，反之，则选“否”。 133.飞机技师。 A.是 B.否 134.鱼类和野生动物专家。 A.是 B.否 135.汽车修理工 A.是 B.否 136.木匠。 A.是 B.否 137.卡车司机。 A.是 B.否 138.大地测量工程师。 A.是 B.否 139.建筑工程质量检验员。 A.是 B.否 140.寻呼机话务员。 43 / 48 A.是 B.否 141.消防队员。 A.是 B.否 142.植物保护学家。 A.是 B.否 143.公共汽车司机。 A.是 B.否 144.火车司机。 A.是 B.否 145.机械师。 A.是 B.否 146.电工。 A.是 B.否 147.气象学家。 A.是 B.否 148.生物学家。 A.是 B.否 149.天文学家。 A.是 B.否 150.医学实验室技术人员 A.是 B.否 151.人类学家。 A.是 B.否 152.动物学家。 A.是 B.否 153.化学家。 A.是 B.否 154.数学家。 A.是 B.否 155.科技论文作家。 A.是 B.否 156.科技杂志编辑。 A.是 B.否 157.地质学家。 A.是 B.否 158.植物学家。 A.是 B.否 159.科学研究工作人员。 A.是 B.否 160.物理学家。 A.是 B.否 161.诗人。 A.是 B.否 162.乐队指挥。 44 / 48 A.是 B.否 163.乐器演奏家。 A.是 B.否 164.作家。 A.是 B.否 165.演员。 A.是 B.否 166.幽默画画家。 A.是 B.否 167.节目主持人。 A.是 B.否 168.记者。 A.是 B.否 169.画家、书法家。 A.是 B.否 170.歌唱家。 A.是 B.否 171.作曲家。 A.是 B.否 172.雕刻家。 A.是 B.否 173.摄影家。 A.是 B.否 174.动画片制作师。 A.是 B.否 175.社会学家。 A.是 B.否 176.中、小学教师。 A.是 B.否 177.社团负责人。 A.是 B.否 178.街道、工会或妇联部门负责人。 A.是 B.否 179.心理咨询工作者。 A.是 B.否 180.学校校长。 A.是 B.否 181.保健医生。 A.是 B.否 182.心理学家。 A.是 B.否 183.导游。 A.是 B.否 184.国家公务员。 45 / 48 A.是 B.否 185.夏令营管理人员 A.是 B.否 186.法律顾问 A.是 B.否 187.体育教练。 A.是 B.否 188.婚姻介绍所工作人员。 A.是 B.否 189.企业家。 A.是 B.否 190.采购员。 A.是 B.否 191.广告经理。 A.是 B.否 192.厂长助理。 A.是 B.否 193.推销员。 A.是 B.否 194.广播电台播音员。 A.是 B.否 195.商店经理。 A.是 B.否 196.饭店经理。 A.是 B.否 197.体育活动主办者。 A.是 B.否 198.企业管理咨询人员。 A.是 B.否 199.房地产推销员。 A.是 B.否 200.个体工商业者。 A.是 B.否 201.电视片制造人。 A.是 B.否 202.批发商行经理。 A.是 B.否 203.簿记员。 A.是 B.否 204.经济学教师。 A.是 B.否 205.资产评估员。 A.是 B.否 206.会计师。 46 / 48 A.是 B.否 207.保险公司调查人员。 A.是 B.否 208.法庭速记员。 A.是 B.否 209.银行出纳员。 A.是 B.否 210.税收管理员。 A.是 B.否 211.金融家。 A.是 B.否 212.点钞员。 A.是 B.否 213.财政分析家。 A.是 B.否 214.物价员。 A.是 B.否 215.工资管理员。 A.是 B.否 216.审计员。 A.是 B.否 四、下面请您对您自己在所列出的能力方面对自己作出评定。评定时，您先把自己和周围的 同龄人进行比较，并以此来判断自己在这些能力方面的强弱，经过斟酌以后对自己的能力 作一评价。 注意不要在每种能力上都对自己做出同等水平的评估。 217.机械操作能力 A.比大多数人差 B.跟大多数人差不多 C.比大多数人强 D.很强 218.科学研究能力 A.比大多数人差 B.跟大多数人差不多 C.比大多数人强 D.很强 219.艺术创作能力 A.比大多数人差 B.跟大多数人差不多 C.比大多数人强 D.很强 220.表达沟通能力 A.比大多数人差 B.跟大多数人差不多 47 / 48 C.比大多数人强 D.很强 221.商业销售能力 A.比大多数人差 B.跟大多数人差不多 C.比大多数人强 D.很强 222.事务执行能力 A.比大多数人差 B.跟大多数人差不多 C.比大多数人强 D.很强 223.手工技能 A.比大多数人差 B.跟大多数人差不多 C.比大多数人强 D.很强 224.数学能力 A.比大多数人差 B.跟大多数人差不多 C.比大多数人强 D.很强 225.音乐能力 A.比大多数人差 B.跟大多数人差不多 C.比大多数人强 D.很强 226.交往能力 A.比大多数人差 B.跟大多数人差不多 C.比大多数人强 D.很强 227.管理能力 A.比大多数人差 B.跟大多数人差不多 C.比大多数人强 D.很强 228.办公技能 A.比大多数人差 B.跟大多数人差不多 C.比大多数人强 D.很强 48 / 48
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制定绩效考核指标遵循的原则
制定绩效考核指标遵循的原则 一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。 在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解， 使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是 战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战 略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的 绩效才可能提高。 二、绩效考核指标应突出重点。 抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要 面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一 般控制在 5 个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的 指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作 用的。 三、绩效考核指标应素质和业绩并重。 重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分 重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终 是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理， 令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业 绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质 的要求。 四、绩效考核指标重在“适”字。 绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业 不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各 不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而 在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展 视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。 制定绩效考核指标的方法，现在常用的绩效考核方法有： 量表等级评分法、目标考核法、工作标准法、关键事件法、360 度评估法、评 语法、强迫选择法等 绩效工作系统作用 对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而 且还可以提升企业的竞争力。主要表现在以下两个方面： 1、提高员工的工作质量 高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，使得员工对工作更加投入。 更能从工作中感受乐趣，也更能满足要求获得发展的需求。由于获得的信息更多 授权更充分，使他们感觉自己在组织中的角色很重要，自己的意见和专长显得 更有价值。有了更高的技术能力，也有了更大的潜力为组织作贡献，他们的工作 也就有了保障。随着员工素质的不断提高，他们对别的组织也更具吸引力。同时 高绩效工作系统需要员工全身心的投入实现组织的目标，如果员工不充分发挥 能力，组织就不能高绩效的运转，因此员工也就养成了高度负责任的工作态度 和习惯。 2、增强组织的竞争优势 高绩效工作系统通过对员工能力的开发为组织创建了—种可持续的竞争优 势。价值观念高绩效工作系统通过提高绩效、降低成本、改善工作流程、以及为顾 客提供独特的产品、和服务来增加组织的价值。稀缺性高绩效工作系统有助于组 织开发和提高其他所不具备的知识技术和能力。独有性高绩效工作系统是围绕团 队的工作流程和技术能力设计的，其竞争对手无法移植、复制或照搬。组织性高 绩效工作系统把每个员工的特长组合在一起并迅速以最大的灵活性将其运用到 工作中去。以提高员工对企业的投入为核心，以提高企业绩效为最终目的，以工 作结构设计、人力资源管理实践、组织文化建设及其他技术和管理支持的子系统 等为手段的一个综合的复杂系统。
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某公司主管绩效考核手册范例 17
主管绩效考核手册范例 本手册将分下列章节介绍： 绩效考核制度之目的介绍 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨 论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部 属下列的功能： 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 4. 让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 5. 提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平 的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可 从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何 改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位主管而言，正确的评估部属的工作 绩效，是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管仔细、持续 的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的 标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准 备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准， 并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵， 逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 2. 3. 4. 5. 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的 问题。 一、工作内容的确认： (1) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作 内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制 度执行前要先行审查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一 位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责， 对于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。至于主管人员，其工 作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非主管人员适用) A.工作表现 部属 主管 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让主管了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 ○ 部训练。 ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 ○ 司推行办公室自动化计划。 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务品质，服务态度 ○ 及热诚在这项工作中尤显重要。 B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助主管做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ ○ ○ ○ ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ 在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的 工作）最重要，便打“○”，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是 否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原 则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，主管人员不超过12项，非主管人员不 超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。（主管与非主管相同）。 (7) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否 不要做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些 工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工 作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重 (Weight)来 表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 工作内容 编 目标／考核标准 称 号 时间分配 百 比 重 分比 (总数为1) 招 募 203 401 10/15以前雇用 电子工程师2 人，技术员5人，装配员12人 30% 0.5 训 练 301 403 10/30品管圈训练两班 11/15管 理及沟通技巧训练SI-3.4 12/5 自动装插机训练 20% 0.2 每月人力 报 102 表 每月30日提出当月报表 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分 配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论 会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属 有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的主管、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在30至45分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由主管做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管与部属 共同设定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成 主管与部属双方的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做 目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工 作。一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管／公司的期望是 什么？只要有行为，就可规划其表现，因此主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出 工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度 量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明， 从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主 管的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，主管扮演什么角色？ 主管主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些 部属却订 定低于标准的工作目标。 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要主管仔细 评估。 三、绩效表现的督导： (一) 主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪 考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检 讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目 标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从 部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻 底解决。 (三)如果事事要记录，主管不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由主管过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项 记录是主管在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中 一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，主管如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做 为主管问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种 气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机 会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。 (3) 主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能 尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很 容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身 攻击，则面谈气氛应有建设性的。 (三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种 步骤： 10. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的 认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 11. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 17. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 19. 主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 22. 在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 23. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，主管应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 26. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由主管与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提供那些教育 训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，主管应安 排部属去参加此类的训练。主管若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦 可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将 面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈 是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间， 使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要 避讳，但就事论事。 在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说 明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果主管认为部属说的比较有道理，分数 是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考 核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 主管人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层主管考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） ＊工作表现 部 属 主 管 (v) (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 共 识 (v) 102能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的主管监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在主管协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶主管人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶主管人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效 面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩 效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到主管的稳重及关切。在上下沟 通中，主管与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不 同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关 信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政 策、作业流程、人力规划及相关的经济、法律信息的了解。 运用 这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶主管人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的主管监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾V，再由主管选出最 适合该部属的工作表现或主管期望该部属应表现的八项打勾V，经过主管与部属就双方 选出的项目讨论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此 沟通对工作的期望、能力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，主管也可趁 此解释公司或部门的立场。当共识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或主管 指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 绩效考核总检讨表 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 主管签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C 譊) 说 明 总 分 部属签名及日期 主管签名及日期
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制绩效考核制度
制绩效考核制度 目的：为了提高员工管理透明度,加强人员管理及管理执行力度，提升员工工 作积极性，并有效地达到约束员工的工作行为纪律。 内容：以月为单位对员工绩效进行考核，每月员工基本绩效分为 100 分，根 据各项表现酌情加分或减分，具体情况如下： ㈠：出勤状况〈占 20 分〉 ⒈ 迟到一次扣 5 分 ⒉ 早退一次口 5 分 ⒊ 旷工一次都 10 分 ⒋ 请事假一次口 2 分 ⒌ 卫生区域不符合 5S 标准扣 5 分 ⒍ 当月 5S 评比为优秀月末加 10 分 ㈡：工作纪律〈占 40 分〉 ⒈ 上班时间打瞌睡发现一次口 5 分 ⒉ 上班时间打闹嬉戏发现一次扣 5 分 ⒊ 上班时间聊天，讨论与工作无关的事情发现一次扣 5 分 ⒋ 未经允许擅自离开工作岗位，发现一次扣 5 分 ⒌ 擅自串岗者发现一次扣 5 分 ⒍ 上班时间玩手机，听歌发现一次扣 5 分 ⒎ 上班时间做其他与工作无关的事情视情节轻重扣 5-10 分 ⒏ 未按要求穿戴工衣、鞋、帽等，一次扣 5 分 ⒐ 上班时间不允许带打火机等火种，发现一次扣 5 分 ⒑ 上班时间不允许抽烟，吃零食，发现一次扣 5 分 ⒒ 工作纪律表现突出，起模范带头作用当月月末加 10-20 分 ㈢：工作绩效〈占 40 分〉 ⒈ 生产过程中出现异常未及时报告，视造成损失轻重扣 5-10 分 ⒉ 因个人原因导致生产效率低，并造成产品堆积扣 5-10 分 ⒊ 不服从上级工作安排扣 10 分 ⒋ 因个人原因导致刀摸损坏，一次扣 10 分 ⒌ 因个人原因导致不良品数量超标，扣 6 分 ⒍ 冲床等设备操作不当，并造成安全隐患及损失，扣 10 分 ⒎ 包装不认真仔细，使不良品混入包装箱，造成客户投诉，扣 15 分 ⒏ 包装数量不准确，包装箱上未注产品名称或标注不正确扣 8 分 ⒐ 当天日报表未上交，或与实际相差过大扣 5 分
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