员工季度绩效考核评分表
员工季度绩效考核评分表 姓 名 工 号 进公司日期 公 司 部 门 职 位 考核项目 内容 评分 特殊说明项 工作质量 工作量 工作效率 工作完成时间 工作方法 工作态度 工作与能力（70％） 执行力 理解力 创新力 判断力 沟通能力 协调能力 表达能力 发展潜力 对公司的态度 责任感 态度与知识（30％） 服从性 集体荣誉感 专业知识 知识适用本职程度 总 分 考核人签名： 评分标准：完成质量非常好，4～5；完成质量较好，3～4；完成质量尚可，2～3；完成质量 较差，1～2；完成质量差，0～1
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人事心理学
人事心理学 Personnel Psychology 心理学在人力资源管理中的应用 Applied Psychology in Human Resource Management HRM 的三个专业方向 1. 2. 3. 任务方向 CPO ：作业管理、流程管理、系统工 程 组织方向 CCO ：组织结构、组织机制、组织文 化 人员方向 CHO ：甄选测评、绩效激励、培训开 发 人员方向的重点是心理学 逻辑复杂、变量众多、交互影响 2 内容大纲 第一章 概述篇：什么是心理学 第二章 职场篇：职业适应性与心理学 第三章 评价篇：心理学在能力测评中的应用 第四章 激励篇：如何调动员工的工作激情 第五章 文化篇：心理学对企业文化的指导意义 第六章 发展篇：如何学习心理学 3 第一章 概述篇 什么是心理学 心理学 1. 心理学是关于行为、情绪、思维和精神的本 质、功能和现象的科学。 Andrew M. Colman 研究方法 内省研究 2. 相关研究 3. 主观性：对自我心理行为、现象的体验和观察 伴生性：探寻各因素之间的相关性 实验研究 逻辑性：探寻各因素之间的因果关系 5 论证方法 1. 2. 3. 1. 2. 确定因果关系的三个准则 共生性：两个事件共变或一起变化 不可逆性：一个事件必需在另一事件之前 排他性：必须排除其他可能的解 相关性 两个事件或现象之间的共生概率 正相关、负相关、不相关 伴生性、象征性 6 实验方法 在可控条件下，目标结果的可重复性 可控条件：自变量 目标结果：因变量 例：某实验人员想知道分类记忆是否会提高记 忆能力，他找来两组人，让他们记忆一系列词 汇， A 组的词汇已经分类， B 组则不分类。 自变量是 。 因变量是 。 7 应用 1. 2. 3. 4. 在绩效管理中，突出绩效是目标结果，是因 变量，自变量有哪些？ 假设岗位的任务是恒定的，绩效表现是因变 量，自变量有哪些？ 假设人是恒定的，绩效表现是因变量，自变 量有哪些？ 假定经营目标和财务目标是定量，下列哪些 因素可以是变量：组织结构、企业文化、人 员技能、领导能力、工作流程、商业模式 8 心理学的发展 Jean Charcot (1825-1893) 简 · 沙可 临床心理学 的奠基人 Wilhelm Wundt (1832-1920) 威廉 · 冯特 实验心理 学的奠基人 Sigmund Freud (1856-1939) 西格蒙德 · 弗洛伊德 精神分析心理学的奠基人 Frances Galton (1822-1911) 弗朗西斯 · 高尔顿 个体心理学的奠基人 9 心理学的四次革命 1. 2. 3. 4. 实验革命 Wilhelm Wundt 德国心理学家，威廉 · 冯特 行为革命 John B.Watson(1878—1958) 华生，美国 心理学家，行为主义心理学的创始人 人本革命 Abraham H Maslow(1908—1970) 马斯洛 ，美国心理学家，人本主义心理学创始人 认知革命 Jean Piaget (1896—1980) 让 · 皮亚杰， 瑞士心理学家，认知心理学创始人 第五次？可能是生物社会学、进化心理学、生理 化学、基因科学 10 心理学分支 ( 理论心理学 ) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 普通心理学 (general psychology) 实验心理学 (experimental psychology) 生理心理学 (physiological psychology) 发展心理学 (developmental psychology) 社会心理学 (social psychology) 认知心理学 (cognitive psychology) 人格心理学 (personality psychology) 8. 人文心理学 (humanistic psychology) 9. 变态心理学 (abnormal psychology) 10. 动物心理学 (animal psychology) 11. 进化心理学 (evolutionary psychology) 12. 心理测量学 (psychometrics) 7. 11 心理学分支 ( 应用心理学 ) 1. 2. 3. 4. 5. 临床心理学 (clinical psychology) 咨询心理学 (counseling psychology) 教育心理学 (educational psychology) 环境心理学 (environmental psychology) 法律心理学 (forensic psychology) 6. 7. 8. 9. 10. 工业心理学 (industrial psychology) 组织心理学 (organizational psychology) 管理心理学 (managerial psychology) 人因心理学 (human factors psychology) 消费心理学 (consumer psychology) 12 与 HRM 相关的心理学 工业心理学与组织行为学 职业心理学与人事心理学 文化设计、工作设计、员工激励 职业性向、生涯发展、培训开发 行为分析学与心理测量学 工作分析、人才测评、能力评价 13 第二章 职场篇 职业适应性与心理学 职业生涯规划中的心理学 职业生涯规划 企业与员工基于个人需求和组织需求，共同制 定个人职业目标与职业生涯发展路径的活动 个人职业目标 成就动机：对成功的定义，我的目标是什么？ 亲和动机：对友情的定义，我的伙伴是什么人？ 15 生涯发展的基础 1. 个性基础 2. 资源基础 3. 情绪模式、行为方式、判断方式、推理方式、决 策形式、人际交往方式 知识、技能、能力 态度、动机、价值观 社会基础 经历、知名度、声誉、人际关系 企业经营、行业发展、经济周期 16 一 心理资本与职业资本 心理资本 自我认知， Self-awareness 自我效能， Self Efficacy 情绪智力，情商 EQ Emotional Quotient 压力调节，逆商 AQ Adversity Quotient 预测因素 成功：延迟满足 幸福：自我接纳 长寿：情感互动 17 职业资本 知识：科学知识、社会知识 技能 思维：逻辑思维、系统思维、批判思维 沟通：倾听能力、表达能力、写作能力 工作：工作目标、工作流程、工具应用 能力 兴趣：职业性向、职业基础、价值取向 人际：独立能力、服从能力、协作能力 发展：技能知识、知识学习、自主发展 18 自我认知 自我接纳 self-acceptance 1. 2. 3. 接受自己的成长经历 , 并把经历视为资源 了解并接受自己的长处和弱点 理解并接受自己与他人的差异 自我认同 self-identity 1. 2. 知道自我的不同角色 理解并接受自己在不同人面前的角色 19 二 生涯管理与职业发展 Renwich 和 Lawler 1978 个人心目中职业的良性特征 1. 意义：有意义的任务，提高在组织中的影响 2. 关系：良好的人际关系，加强内部感情 3. 价值：实现某种个人价值 4. 技能：学习新的技能 5. 能力：发展个人能力 6. 自由：工作中的自由与自主性 20 生涯理论的演化 从经验到科学 星座、面相、血型 四柱八字、阴阳五行 金曰从革，灵活及韧性 木曰曲直，原则及真理 水曰润下，爱心及细致 火曰炎上，叛逆及挑战 土曰稼穑，行动及计划 五行俱全 21 五行俱全 相克相生，不克不生，大克大生 命中缺金，灵活和韧性不够，不宜经商 命中缺木，原则和坚持不够，不宜致学 命中缺水，爱心和细致不够，不宜为官 命中缺火，创新和冒险不够，不宜从艺 命中缺土，努力和投入不够，不宜做事 改变习惯、丰富自我 团队管理：扬长避短、自我修炼：取长补短 22 生涯理论 心理动力理论 1950s 爱德华 S 鲍丁 Edward S. Bordin (1913-1992) 职业选择 快乐原则与现实原则的综合 需要 / 满足 (need/gratification) 模式 动态的内在动机需求对职业选择历程的影响 个体的儿童时期 (6 岁以前 ) 对人格成长与未来 职业选择的影响 ( 三岁看老 ) 23 生涯理论 发展理论 1950s D·E Super 生涯发展历程，前面的经历影响后面的发展。 生涯发展五阶段 人生九种角色 成长阶段 (0-14 岁 ) 、探索阶段 (15-24 岁 ) 、建立阶 段 (25-44 岁 ) 、维持阶段 (46-64 岁 ) 、衰退阶段 (65-) ( 角色认知 ) 儿女、学生、休闲者、公民、工作者、配偶、家管 人员、父母、退休者 四个人生舞台 家庭、社区、学校、职场 24 生涯理论 类型论： 1959 ， John Henry Holland (1929.2.2 － ) 强调“人格特质”与“工作类型”的匹配 霍兰德 RIASEC 模型 现实型 研究型 艺术型 社会型 企业型 传统型 Realistic Investigative Artistic Social Enterprising Conventional 25 RIASEC 模型 类型 人格倾向 典型职业 现实型 (R) 服从、坦率、谦虚、自然、坚毅、实际、有礼、机械师、技师、 害羞、稳健、物质主义… 农艺、园艺… 研究型 (I) 分析、谨慎、批评、好奇、独立、理性、内向、工程师、化学 条理、谦逊、精确、保守、理想主义… 家、科学家… 艺术型 (A) 想像、冲动、独立、直觉、无条理、情绪化、 诗人、小说家、 挑战权威、创意、表情丰富、理想主义… 音乐家… 社会型 (S) 仁慈、慷慨、负责、圆滑、善社交、善解人意、教师、辅导员、 说服他人、洞察力、理想主义… 心理师… 企业型 (E) 冒险、野心、独断、冲动、乐观自信、精力充 推销、政治家、 沛、善社交、获取注意和知名度、享乐主义… 企业家… 传统型 (C) 顺从、谨慎、保守、自抑、规律、坚毅、现实、出纳、财会、 稳重、高效率、坚持原则、现实主义… 行政人员… 26 RIASEC 模型 R 现实型 2 C 传统型 1 I 研究型 3 A 1 艺术型 E 企业型 1 S 社会型 27 三 职场人际关系与沟通 人际关系脚本 Eric Berne, 1964 ，互动模式 警察与小偷：我抓到你了 / 你来抓我吧 大人与小人：总让我操心 / 没你我怎么办 付出与自责：都是为了你 / 我怎么这么差 可怜与爱心：我很悲惨 / 我来帮你 关注与回避：你怎么还这样 / 看天上有流星 人际模型固化会形成适应不良的思维模型 如何让孩子更独立、更有能力？ 28 前意识层的沟通 生命信念：早期经历形成的人际关系假设 1. 我不好，你好：可能是成长过程中，充满了被 批评与不被受肯定所造成的 2. 我好，你不好：可能是因为早期受父母照顾经 验不良的影响所致 3. 我不好，你也不好：可能因为幼时受到父母虐 待，而发展出的生命信念 4. 我好，你好：幼年时经成人协助与良性互动， 发现自我价值后所发展出的生命信念 29 四 工作压力调节与压力管 理 压力对人的影响 Meta Disease 原疾病 EII Emotional Induced Illness, John A. Schindler 压力管理：降低情绪压力、人际压力、社会压 力、自我评价压力 压力调节：情绪切换、角色切换、环境切换 30 员工心理援助计划 (EAP) IEAPO 国际员工援助组织 文化设计，平等、积极、互助的人际关系 工作设计，技能多样性、发展多向性 团队设计，技能互补、情绪互补 心理培训，心理学知识、解压技巧 预案开发，危急事件处理预案 社区支持，儿童与老人照顾及其他中介服务 及时援助，网络援助、电话咨询、面对面咨询 SHE 与 CHO 31 第三章 评价篇 心理学在能力测评中的应用 能力测评 1. 2. 3. 4. 5. 心理学的作用 定义：定义能力 ( 素质 ) ，如责任感、主动性 构成：理解能力的构成，例如心理素质、职 业意识、工作技能、沟通技能、领导技能 伴生：理解能力 ( 特质 ) 之间的伴生关系 排异：理解能力 ( 特质 ) 之间的排斥关系 机制：理解能力形成与发展的机制 定义是基础，机制是关键 33 人格 Personality The life-long consistency of a person’s behavioral, emotional, cognitional, mental , and social intercourse patterns. 在个人的一生当中，所表现出来的行为、情绪 、思维、精神和社会交往模式的一致性。 The constitution of a person’s stable traits. 个人稳定特质的组合 34 弗洛伊德的人格发展理论 1. 口腔期 oral （ 0 － 18 个月） 自我感受发展，口腔刺激（过度自我，关注个人感受） 2. 肛门期 anal （ 18 － 36 个月） 原则发展，排便教育（有强烈的好恶，情绪化的原则） 3. 性器期 phallic （ 3 － 6 岁） 性别意识发展，恋母 / 恋父情节（权威崇拜、恐惧和挑战） 4. 潜伏期 latency （ 6 岁－青春期） 同性间的社会化发展（追求同性伙伴关系） 5. 生殖期 genital （青春期－以后） 综合社会化发展，自我整合（人格特征丰富化的过程） 强烈的冲突会把心理状态定格在早期阶段 35 人格发展 Erik H Erikson 艾里克森 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 基本信任对基本不信任 (0 － 1 岁 ) 自主对羞怯和疑虑 (1 － 3 岁 ) 主动对内疚 (3 － 5 岁 ) 勤奋对自卑 (5 － 12 岁 ) 同一性对角色混乱 (12 － 20 岁 ) 亲密对孤独 (20 － 24 岁 ) 繁殖与停滞 (25 － 65 岁 ) 自我整合对失望 (65 － ) 36 人格理论 当代心理学的观点：人格是流动的，特质可以 技能化，人格是自组织系统 自组织理论 (self-organization theory) ：复杂的自 组织系统 ( 生命系统、社会系统 ) 的形成和发 展机制，即在一定条件下，系统是如何自动地 由无序走向有序，由低级有序走向高级有序的 。 人格发展有反向发展、退化发展和平台发展三 种模式。 37 能力测评 1. 招聘甄选 2. 胜任素质模型 3. 资源：个人 KSA 、 AMV 匹配：价值与文化、能力与任务、个性与团队 冰山模型、洋葱模型 素质模型分类 绩效评估 自变量：能力、方法、工具、流程 因变量：绩效结果 38 一 招聘甄选 1. 五个方向上的人职匹配 职业层面的匹配 2. 社会人：心理素质与社会要求相匹配 职业人：职业意识与职业要求相匹配 组织层面的匹配 观念人：个人的价值观与企业文化相匹配 素质人：基本素质与人员配置战略相匹配 经验人：技能水平与人员开发战略相匹配 39 3. 任务层面的匹配 4. 团队层面的匹配 5. 专家：关键技能与任务目标相匹配 通才：技能结构与任务情景相匹配 同事：人际技能和团队氛围相匹配 上级：领导能力与追随风格相匹配 下属：追随能力与领导风格相匹配 个性层面的匹配 兴趣：职业性向和工作性质相匹配 发展：成就动机与企业战略方向相匹配 40 心理素质 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 现实投入性：理性、现实、时间观念强 自我一致性：理解自我的多重角色 思维逻辑性：因果推理、合情推理 成就动机：强、持久、方向一致 自我激励：感兴趣的工作、主动发展意愿 情绪乐天性：乐观、自信 情绪互动性：善意、共情、积极评价他人 压力调节能力：模糊承受力强、情绪稳定 问题处理能力：目标导向、资源导向、方案开发、 方案调整 41 二 胜任素质模型与能力测评 麦克利兰 (David C. McClelland 1917 － 1998) ，美国社会心 理学家， 1973 年提 出“冰山模型 (Iceberg model) 把人的能力分为“ 表层特征”与“深 层特征”。 表层 特征 深层 特征 42 能力层次 1. 2. 3. 4. 5. 6. 技能，活动层 我能做什么 知识，理性层 我知道什么 价值，领悟层 我重视什么 自我，前意识 我是谁 特质，潜意识 我的习惯 动机，无意识 什么在激励我 43 胜任素质 Competence, Competency underlying characteristic of the person that leads to or causes effective or superior performance. (Boyatzis, 1982). 导致或引发有效、卓越绩效的个 人深层特征。 underlying characteristic of the person that distinguish outstanding job performance from average performance. Lyle M. Spencer and Signe M. Spencer 1993 能区分卓越工作业绩和一般业绩 的个人深层特征。 44 不同岗位的胜任素质 1. 2. 3. 4. 5. 6. 技术类 逻辑思维 目标导向 现实投入性 尽责性 严谨性 分析能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 营销类 利他精神 情绪乐天性 情绪互动性 倾听能力 语言表达能力 人际关系能力 45 操作类 1. 现实投入性 2. 工具使用能力 3. 技能熟练程度 4. 技能发展性 5. 身体协调性 1. 2. 3. 4. 5. 创意类 独立思维 批判思维 现实超脱性 问题处理能力 洞察力 46 三 绩效评估与绩效指导 什么是绩效 Performance 绩效因素 ( 自变量 ) 员工通过其行为，以及运 用知识、技能和能力所达 成的、对组织目标有贡献 的工作结果。 态度、行为 知识、技能、能力 控制哪个变量更有效？ 47 绩效基准 1. 2. 3. 绩效管理中的自变量 基于态度：动机激励 基于行为效率： M/T study ，动作 / 时间分析 基于关键行为： 关键绩效目标分析 关键绩效领域分析 关键绩效行为定位 行为标准化 行为改变 48 第四章 激励篇 如何调动员工的工作激情 如何激励员工 最大的激励因素是工作本身： get the job done 创新和创意类工作，物质激励与结果负向相关 最经济的激励方式是认可和欣赏 最长效的激励方式是生涯规划 1924-1933 ，霍桑工厂，照明效应 1963 年老鼠实验， 1968 年天才学生实验，皮格马利翁效应 50 激励理论 X 理论与 Y 理论 《企业中人性面》 1960 年 美国心理学家麦格雷戈 (Douglas McGregor) X 假说：逐利的理性人 人本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多 数人没有雄心壮志，怕负责任； 多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他 们为达到组织目标而努力； 激励只在生理和安全需要层次上起作用 绝大多数人只有极少的创造力。 51 Y 假说：独立的自动人 人不讨厌脑力和体力的付出，如果给予适当机 会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能； 多数人愿意承担负责，寻求发挥能力的机会； 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努 力的唯一办法； 激励在需要的各个层次上都起作用； 想象力和创造力是人类广泛具有的。 52 动机双因素理论 弗雷德里克 · 赫茨伯格（ Frederick Herzberg ， 1923 年 - ） 美国心理学家、管理理 论家、行为科学家，双因素理论的创始人。 保健因素决定工作不满意度 激发因素决定工作满意度 物质是基础 精神是追求 53 动机双因素理论 Herzberg 动机因素 保健因素 薪 酬 福 利 个 人 地 位 人 际 关 系 激发因素 工 作 环 境 工 作 兴 趣 工 作 评 价 成 就 感 个 人 发 展 54 工作特性理论 1. 2. 3. 4. 5. Hackman and Oldham 如工作具备了以下特质，工作本身就是激励 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈及时性 55 公平性与激励 “心理契约”（ Psychological Contract ） 美国心理学家施恩 (E.H. Schein)1965 4 种类型的心理契约 1. 2. 3. 4. 个人和组织对付出和回报的期望 员工满意度 交易型，任务明确，短期报酬 平衡型，任务明确，长期报酬 过渡型，任务不明确，短期报酬 关系型，任务不明确，长期报酬 外部公平：行业惯例会转化为员工预期 56 生涯规划与职业通路网络 把工作设计成多通路发展，形成内部人员开发 网络，例如：销售人员 通路 1 ：业务代表—销售主管 通路 2 ：业务代表—客服专员—高级客服专员 通路 3 ：业务代表—市场调查员—市场分析员 通路 4 ：业务代表—销售训练师—高级训练师 通路 5 ：业务代表—销售统计员—管理会计 通路 6 ：业务代表—品质控制员—品控工程师 通路 7 ：业务代表—助理设计员—产品设计师 通路组合，形成开发网络 57 开发线路图 1. 2. 3. 职位说明书中注明 可轮换职位 可晋升职位 晋升之间应轮换的职位 例如：晋升部门经理前应轮换的职位 1. 2. 3. 4. 销售部渠道经理 营销部品牌经理 HR 部流程经理 财务部预算经理 58 第五章 文化篇 心理学对企业文化的指导意义 一 社会心理学中的文化现象 社会范式 (social paradigm) 社会成员普遍认可的社会形态和行为方式 冲突、代沟 集体无意识 (collective unconsciousness) 深藏在人类头脑中不由自主的精神活动 共享的价值观 人群、圈子 60 从众心理 (conformity) 群体极化 (Group polarization) 人们具有的和他人保持一致、和他人做一致事情的本 能。 群体决策时，会比个人决策时更倾向于冒险或保守， 向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。 内隐人格理论 (implicit personality theory, Asch, 1946) 个体（ lay person ）在人际交往过程中的一种信念， 这种信念描述了一些普通、且互不相关的人格特质 61 新教伦理与资本主义精神 文化工具论 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. vs 文化目的论 新教 个人直接与上帝对话 劳动可以拯救灵魂 以劳动为荣 上帝面前人人平等 技能价值 以节俭为美德 追求理性 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 天主教 通过僧侣与上帝对话 宗教仪式拯救灵魂 以不劳动为荣 人生来就有贵贱等级 身份价值 以奢华为荣耀 追求激情 62 企业文化的分类 1. 制造业文化： 2. 服务业文化： 3. 强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制 创意产业文化： 4. 强调标准、计划、流程、边界和控制 组织结构为高等级、高控制 强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制 知识产业文化： 强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制 63 二 文化的洋葱模型 社会层：社会价值观和群体价值观 组织层：结构、机制、系统、流程 人际层：人际关系、工作氛围 行为层：领导行为规范、工作行为规范 意识层：终极价值观、工具价值观 概念层：口号、象征、 Logo 64 企业文化的九个因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 职位定义：身份还是职业 等级距离：大还是小 决策方式：集中还是分散 社会取向：个体还是集体 价值取向：一致还是开放 任务边界：明确还是模糊 流程启动：主动还是被动 执行方式：操作还是处理 时间单位：大还是小 65 三 文化塑造 1. 2. 3. 组织成员拥护的价值观 (Hurley, 1992) 科特 · 列文 (Kurt Lewin) 的计划变革循环 (Planned Change Circle, 1958) 外化冻结：确定文化因素的变革标杆 内化解冻：通过基准化改变成员行为方式 内化冻结：把共同的行为方式上升为文化 66 应用：文化升华及固化 10-foot Rule 8-tooth Attitude Up-and-down faces Right angle discuss Paper point talking Keyword ahead 3-minute address 1-paper summary KISS 、 ABC 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 软实力 消除常见的不确定性 高效的培训和引导 长效激励 形成核心竞争力 风水 文化是风 流程是水 能力是船 67 第六章 发展篇 如何学习心理学 一 知识学习 阅读习惯：如何培养自主阅读习惯 三类书籍 教材类 通俗类 技能类 每天阅读 10 分钟，坚持一个月 知识学习：当代、系统、全面 思维训练：理性思维、逻辑思维、批判思维、 独立思维 69 学习的过程 普通心理学 人格心理学 组织行为学 职业心理学 心理测量学 发展心理学 情绪心理学 人力资源管理 管理学 领导学 组织学 项目管理 市场营销学 管理经济学 70 二 技能发展 自我训练：情绪脱敏、情绪与理性的协调 潜意识、前意识 自我发展：自我探索、自我重建 元认知 技能发展：案例研习、管理实践、社区服务 自我调节 心理辅导 认知调节 对象关系调节 71 谢谢大家 72
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《电子工程专辑》薪酬和职业发展调查
《电子工程专辑》 薪酬和职业发展调查 * 调查概述 《电子工程专辑》于 2004 年 6 月在中国大陆进行的电子 工业薪酬和职业发展调查，总共收到了 2,287 名工程师 的有效回复。 此次调查的目的是了解中国大陆电子工程师的薪金幅度， 并了解各项给予补贴和福利情况的趋势。 回复者分析 * 回复者的平均年龄为 31 岁 50岁或以上 5% 20 - 24岁 9% 25 - 29岁 45% 40 - 49岁 8% 35 - 39岁 9% 30 - 34岁 24% 87% 的回复者至少拥有学士学位 其它 13% 博士学位 3% 硕士学位 24% 学士学位 60% 回复者的工程技术经验平均为 8 年 ... 1-3年 23% 少于1年 5% 30年以上 4% 20 - 30 年 5% 12 - 20 年 11% 3-6年 28% 9 - 12 年 10% 6-9年 14% … 回复者自参加工作以来平均在两家公司任职过 6家或以上 2% 5家 3% 4家 9% 3家 21% 1家 35% 2家 30% 73% 的回复者目前是从事设计和开发工作 测试/制造工程技术 6% 维护/技术支持 8% 设计和开发 73% 工程技术管理 13% 回复者的工作职务 ... 42% 工程师 项目经理/小组负责人 17% 高级工程师 17% 10% 研发部门经理 6% 首席技术官(CTO)/总工程师 董事/高级管理人员 2% 制造和生产经理 2% 其它 0% 4% 10% 20% 30% 40% 50% …2003 年 , 公司的销售额平均为 1.96 亿美元 ... 10亿或以上 12% 低于1百万 21% 5亿 - 9.999亿 2% 1亿 - 4.999亿 8% 6千万 - 9,999万 4% 4千万 - 5,999万 3% 2千万 - 3,999万 12% 1百万 - 999万 24% 1千万 - 1,999万 14% * 以上货币单位为美元 … 任职机构的主要产品或服务 33% 通信系统和设备 30% 消费类电子和电器 18% 计算机、系统和外围设备 17% 工业控制、安全设施和系统 11% IC设计、制造和封装 9% 医疗、科学和测试仪器/设备 8% 电子元器件 7% 航空、航海和军工电子 行业服务 汽车和其它地面交通工具 其它 0% 6% 4% 6% 10% 20% 30% 40% 收入与福利 * 回复者的基本年薪平均为 7,554 美元 低于2千 9% 2千到4,999 29% 2.5万或以上 1% 2万到24,999 2% 1.5万到19,999 6% 1万至14,999 16% 5千到9,999 37% * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按年度 $8,000 $7,554 $7,500 $7,389 $7,000 $6,500 $6,000 2003 2004 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按工作职位 $12,990 董事/高级管理人员 $11,107 研发部门经理 $10,137 首席技术官/总工程师 $9,349 制造和生产经理 $9,102 高级工程师 $8,917 项目经理/小组负责人 $6,657 工程师 $0 $5,000 $10,000 $15,000 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按工作职能 $9,042 工程技术管理 $7,690 设计和开发 $6,329 测试/制造工程技术 $5,704 维护/技术支持 $0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按工程技术经验 $6,955 30年以上 $7,826 20 - 30年 $9,180 12 - 20年 $9,503 9 - 12年 $8,945 6 - 9年 $7,516 3 - 6年 $5,875 1 - 3年 $5,135 少于1年 $0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000 * 以上货币单位为美元 平均基本年薪比较 : 按授教育程度 $10,685 博士学位 $9,853 士学位 $7,104 学士学位 $0 $2,000 $4,000 $6,000 $8,000 $10,000 $12,000 * 以上货币单位为美元 公司为员工提供多种福利 74% 养老金计划 66% 医疗/保健保险 39% 人身保险 35% 餐饮津贴或补助 33% 固定奖金 28% 与业绩挂钩的奖金 26% 免费住房/住房补贴 16% 假期/个人旅行津贴 培训资助/再教育奖学金 人才推荐奖 没有，公司仅支付薪酬 0% 11% 10% 9% 20% 40% 60% 80% * 图表内容为排名在前 10 个的选项内容；本题目可多项选择。 在过去 12 个月 ,64% 的回复者曾因个人业绩 而获得过奖金 有 64% 没有 36% 回复者获得的奖金平均为 1,865 美元 10,000美元或以上 2% 5,500到9,999美元 3% 1,000美元以下 52% 3千到5,499美元 11% 1,000到2,999美元 32% * 统计结果百分比是基于获得过奖金的回复者人数；以上货币单位为美元 17% 的回复者在工作之余 有从事兼职项目 / 顾问工作 有 17% 没有 83% 兼职工作的年均总报酬为 2,158 美元 10,000美元或以上 2% 5,500到9,999美元 5% 低于1,000美元 44% 3,000到5,499美元 15% 1,000到2,999美元 34% * 统计结果百分比是基于从事兼职工作的回复者人数；以上货币单位为美元 工作满意度及 工作环境 * 回复者每周的工作时间平均为 48 小时 不到40小时 70小时或以上 5% 40 - 44小时 35% 4% 60 - 69小时 5% 55 - 59小时 7% 50 - 54小时 18% 45 - 49小时 26% * 包括加班时间 在过去一年 , 会对工作造成影响的不同因素 39% 工作任务/职责增加 38% 产品开发项目增加 27% 同事辞职 17% 公司合并/重组 16% 产品开发项目减少 10% 福利减少 薪金减少 9% 薪金增加 8% 所属部门裁员 7% 福利增加 7% 薪金冻结 0% 5% 10% 20% 30% 40% * 本内容在调查中为多项选择 63% 的回复者正积极寻找新的工作机会 非常同意 16% 完全不同意 5% 不太同意 9% 部分同意 47% 没有想过 23% 在其余 37% 的回复者当中 , 有 72% 表示 , 如果有合适的机会 , 他们是会重新考虑的 不会 28% 会 72% * 统计结果百分比是基于目前不在积极考虑寻找新工作的回复者人数 82% 的回复者认为工作满意度比薪金更重要 ... 完全不同意 1% 非常同意 30% 不太同意 12% 没有想过 5% 部分同意 52% …73% 的回复者认为目前的工作 有助于促进事业发展 非常同意 21% 完全不同意 3% 不太同意 17% 没有想过 7% 部分同意 52% 此外 ,70% 回复者认为目前的工作受公司重视 ... 非常同意 24% 完全不同意 3% 不太同意 13% 没有想过 14% 部分同意 46% …55% 回复者认为目前公司能提供职业发展机会 非常同意 11% 完全不同意 7% 部分同意 44% 不太同意 28% 没有想过 10% 82% 的回复者有清晰的职业发展计划 完全不同意 1% 非常同意 34% 不太同意 6% 没有想过 11% 部分同意 48% 90% 回复者对于职业生涯比一年前考虑得更多 ... 完全不同意 1% 不太同意 2% 没有想过 7% 部分同意 32% 非常同意 58% … 少于 50% 的回复者正积极考虑换职业 非常同意 8% 部分同意 36% 完全不同意 11% 不太同意 14% 没有想过 31% 职业发展 * 回复者寻找新工作时考虑的不同因素 4.51 总现金收入 4.42 是否有机会学习新技能 4.24 获得提升的机会 福利 4.20 公司声誉 4.19 职位 4.08 更多责任 4.08 4.00 工作和家庭生活的平衡 3.96 公司规模/类型 3.87 工作地点 3.40 3.60 3.80 4.00 4.20 4.40 4.60 * 评分为 5 分制。 5 为“最重要”， 1 为“最不重要” 寻找新工作时 , 回复者更倾向于通过网站 68% 求职网站 55% 自己联系或他人推荐 37% 人才市场 34% 行业杂志/网站 29% 猎头公司 19% 报纸 其它 0% 1% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% * 本内容在调查中为多项选择 如果是有助于职业发展 , 64% 回复者会接受出国工作 会接受 64% 不会接受 36% 同样情况下 ,63% 的回复者表示 对到国外工作感兴趣 ... 是的 63% 不是 37% … 其中 ,35% 的回复者对到美国工作很感兴趣 35% 美国 24% 欧洲 10% 新加坡 澳大利亚 9% 加拿大 9% 7% 香港地区 日本 3% 国 1% 其他 1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% * 图表中的“其他”指台湾地区 (0.6%) 、印度 (0.1%) 以及其他国家 (0.6%); 统计结果百分比是基于对到国外工作感兴趣的回复者人数
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医院考核细则
附件 2： 检查内容 分数 新型农村合作医疗乡级定点医疗机构考核细则 工作要求 考核办法 1、成立合作医疗工作领导小组，明确一名院领导主抓合作医疗工作，至少配备一名合作医疗专干， 查看资料和版面，未成立组织扣 2 分，无专干扣 2 分，无办公场所扣 2 有专用办公场所，有管理制度上墙，有与科室签订合作医疗工作目标责任书。 分，办公场所不整洁扣 1 分，无上墙制度扣 1 分，无目标责任书扣 2 分。 （10 分）。 2、领导至少每季度对本单位合作医疗执行情况进行自查和评估，并有分析和整改措施。（8 分）。 医院管理 合作医疗 宣传 一次分析和整改措施扣 1 分。 22 8 查医院会议记录，未召开会议本项扣完，每缺一次会议记录扣 1 分，每缺 3、做好合作医疗政策培训，培训率 100%，且每年不少于 4 次。（4 分） 查医院会议记录，无培训记录本项扣完，每缺一次培训扣 1 分。 4、做好辖区定点村卫生所合作医疗工作的管理。对辖区定点村卫生所的监管每月不少于一次并有书面 依据新合管（2006）4 号文件规定，无监管资料本项扣完，资料不全扣 1 整改意见，定点村卫生所要使用新农合专用处方，不准开大处方、过时处方和超前日期处方。（ 10 分。抽查 30 份定点村卫生所门诊处方，发现一个村所未使用专用处方扣 2 分） 分，每发现一例处方不标准扣 2 分。 1、在醒目位置设立公示栏，公布举报电话，对合作医疗就诊办法和医疗服务价格进行长期公示，对 依据新合办（2006）2 号、新合办（2007）6 号、新合管（2008）2 号文件 本乡农民住院补助情况每月进行公示。（5 分） 规定，无公示栏本项扣完，有公示栏无公示内容或内容未更新扣 1 分。 2、辖区定点村卫生所必须悬挂新郑市新型农村合作医疗定点医疗机构牌，必须在醒目位置张贴《河南 依据新合管（2006）4 号、新合办（2007）6 号文件规定，随机抽查 1 个村 省新型农村合作医疗服务违规行为处理规定》，有公示栏，对本村农民住院补助情况每月进行公示。 卫生所，无公示栏本项扣完，有公示栏无公示内容或内容未更新扣 1 分。 （3 分） 合作医疗 服务 70 1、严格执行基本药物制度和《河南省医疗服务价格》，做到医疗收费价格公开，药品明码标价，严格 依据新卫字（2009）26 号文件规定，抽查 20 份住院病历，每发现一起不 规范医疗服务行为，做到合理检查、合理用药、合理收费。不得使用目录外药品和诊疗项目。（20 分） 合理医疗服务和收费价格超标准扣 2 分，直至扣完，每发现一种基药目录 外用药扣 10 分。 2、严格入出院标准，无伪造病历和出具虚假票据。（10 分） 抽查 20 份住院病历，合作医疗病历有标识，病历书写不完整或门诊转住 院扣 3 分，发现一例伪造病历或出具虚假票据本项扣完。 3、严格执行合作医疗补助程序。每月及时报送补助材料；门诊、住院收费系统与新农合补助系统对 依据新合办（2008）1 号文件，报送材料不及时扣 2 分，系统未对接扣 2 接；使用统一的电子发票；落实一日清单制度；补助款必须由病人或其家属领取，不得代领。（10 分，未使用电子发票扣 2 分，未认真执行一日清单制度扣 2 分，发现一例 分） 职工代领补助款扣 2 分。 4、规范合作医疗信息管理工作。实行病人住院登记制度；录入数据必须真实、准确与管理系统数字一 依据新合办（2009）1 号文件，未实行住院登记扣 3 分，数字不一致或出 致，严禁收费系统出现负值；住院病人信息及时上传；规范参合农民住院管理（设立一览表、床头 现负值扣 3 分，信息未上传或上传不及时扣 3 分，住院管理不规范扣 3 卡、发放一日清单）。（12 分） 分。 得 分 5、农民住院次均费用不超过上级核定标准。（5 分） 依据郑卫农卫（2009）6 号文件规定，住院次均费用每超过 1%扣 1 分。 6、自费药品占医药总费用的比例不得超过上级核定标准。（5 分） 依据郑卫农卫（2009）6 号文件规定，自费药品比例每超过 1%扣 1 分。 7、及时兑付参合病人补偿资金（3 分） 未及时兑付参合病人补助款扣 3 分。 8、参合农民对定点医疗机构服务满意率达 90%以上。（3 分） 抽查 10 位就诊的参合农民，一位农民不满意扣 1 分。 说明：本考核细则总分为 100 分，采取平时检查与年终检查相结合的办法，对本年度考核总分达不到 70 分的评为不合格定点医疗机构，市合管办将取消明年定点资格。 新型农村合作医疗县级定点医疗机构（含民营医院）考核细则 检查内容 医院管理 合作医疗 宣传 合作医疗 宣传 分 工作要求 考核办法 1、成立合作医疗工作领导小组，明确一名院领导主抓合作医疗工作，至少配备一名合作 查看资料和版面，未成立组织扣 2 分，无专干扣 2 分，无办公场所扣 2 分， 医疗专干，有专用办公场所，有管理制度上墙，有与科室签订合作医疗工作目标责任书。 办公场所不整洁扣 1 分，无上墙制度扣 1 分，无目标责任书扣 2 分。 数 22 8 70 （10 分）。 2、领导至少每季度对本单位合作医疗执行情况进行自查和评估，并有分析和整改措施。 查医院会议记录，未召开会议本项扣完，每缺一次会议记录扣 1 分，每缺 （8 分）。 一次分析和整改措施扣 1 分。 3、做好合作医疗政策培训，培训率 100%，且每年不少于 4 次。（4 分） 查医院会议记录，无培训记录本项扣完，每缺一次培训扣 1 分。 在醒目位置设立公示栏，公布举报电话，对合作医疗就诊办法和医疗服务价格进行长期 依据新合办（2006）2 号、新合办（2007）6 号、新合管（2008）2 号文件规 公示，对本院农民住院补助情况每月进行公示。（8 分） 定，无公示栏本项扣完，缺一项公示内容或内容未更新扣 2 分。 1、严格执行基本药物制度和《河南省医疗服务价格》，做到医疗收费价格公开，药品明码 依据新卫字（2009）26 号文件规定，抽查 20 份住院病历，每发现一起不合 标价，严格规范医疗服务行为，做到合理检查、合理用药、合理收费。（20 分） 理医疗服务和收费价格超标准扣 2 分，直至扣完。 2、严格入出院标准，无伪造病历和出具虚假票据。（10 分） 抽查 20 份住院病历，合作医疗病历有标识，病历书写不完整或门诊转住院 扣 3 分，发现一例伪造病历或出具虚假票据本项扣完。 3、严格执行合作医疗补助程序。每月及时报送补助材料；门诊、住院收费系统与新农合补 依据新合办（2008）1 号文件，报送材料不及时扣 2 分，系统未对接扣 2 助系统对接；使用统一的电子发票；落实一日清单制度；补助款必须由病人或其家属领 分，未使用电子发票扣 2 分，未认真执行一日清单制度扣 2 分，发现一例职 取，不得代领。（10 分） 工代领补助款扣 2 分。 4、规范合作医疗信息管理工作。实行病人住院登记制度；录入数据必须真实、准确与管理 依据新合办（2009）1 号文件，未实行住院登记扣 3 分，数字不一致或出现 系统数字一致，严禁收费系统出现负值；住院病人信息及时上传；规范参合农民住院管 负值扣 3 分，信息未上传或上传不及时扣 3 分，住院管理不规范扣 3 分。 理（设立一览表、床头卡、发放一日清单）。（12 分） 得分 5、农民住院次均费用不超过上级核定标准。（5 分） 依据郑卫农卫（2009）6 号文件规定，住院次均费用每超过 1%扣 1 分。 6、自费药品占医药总费用的比例不得超过上级核定标准。（5 分） 依据郑卫农卫（2009）6 号文件规定，自费药品比例每超过 1%扣 1 分。 7、及时兑付参合病人补偿资金（3 分） 未及时兑付参合病人补助款扣 3 分。 8、参合农民对定点医疗机构服务满意率达 90%以上。（5 分） 抽查 10 位就诊的参合农民，一位农民不满意扣 1 分，直至扣完。 说明：本考核细则总分为 100 分，采取平时检查与年终检查相结合的办法，对本年度考核总分达不到 70 分的评为不合格定点医疗机构，市合管办将取消明年定点资格。
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印刷企业生产绩效奖金考核指标表-范本
印刷企业生产绩效奖金考核指标表 考核项目 计算方法 核算单位 生产效率 生产管理部 印刷质量 质检部 业务部 产品退货率 质检部 纸张消耗率 安全事故 仓储部 因发生安全事故造成的经济损失（含工时）所折合 的金额 生产环境 5S 检查不合格的项数 员工士气 违章乱纪次数，人员不正常流动次数 交办任务 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质 完成情况 量标准），期末检查是否按期完成 行政部 行政部 人力资源部 总经理
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百利通营销中心薪酬管理和绩效考核管理制度40页
百利通营销中心薪酬管 理和绩效考核管理制度 * 中山市普尔照明电器有限公司 目 录 （一）薪酬管理制度 （二）绩效考核管理制度 * 中山市普尔照明电器有限公司 （一）薪酬管理制度 * 中山市普尔照明电器有限公司 第一章 总 则 第一条 目的 为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工 长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现， 本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国 家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司 经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第二条 指导思想 (1). 按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度 与公司经济效益增长同步。 (2) ．以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等 指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和 责任重大的关键岗位倾斜。 (3) ．逐步构造管理岗位与非管理岗位、简单劳动与复杂劳 动的薪酬档次落差，建立激励机制。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第三条 范围 适用于普尔照明营销中心全体人员。 第二章 薪酬办法 第一条 薪酬构成及定义 员工的薪酬由基本工资、绩效工资构成。 (1) ．基本工资按照员工岗位级别、标准薪资占比来确定。 (2) ．绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工 职责履行状况、工作绩效考核结果确立。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第二条 管理类人员岗位设置 (1) ．管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保 业务工作的有效开展，其 工作的行为、表现及 结果 对公司的总体业绩发生作用。 (2) ．管理类人员工作岗位设置如下： 管理一岗（总经理） 管理二岗（营销总监） 管理三岗（部门经理） * 中山市普尔照明电器有限公司 管理四岗（部门主管） 管理五岗（大区经理、办事处经理） 管理六岗（区域主管） 管理七岗（业务代表） 管理八岗（主管以下人员） (3) ．管理类一 ~ 二岗薪酬按照董事会相关规定执行。 (4) ．管理类三 ~ 八岗各岗位工资薪级均分为（一级、二 级、 三级、四级）四档，详情见附表。 * 中山市普尔照明电器有限公司 (5) ．管理类固定工资与绩效工资占比，如下表： 基本工资 + 绩效工资 = 标准工资 标准薪资占比 % 级 岗 别 位 总部全体人员 （含杭州办事处后勤人员） 驻外办事处经理 / 区域主管 / 业代 * 基本工资 绩效工资 标准工资 *70% 标准工资 *30% 标准工资 *60% 标准工资 *40% 中山市普尔照明电器有限公司 第四条 绩效工资 (1) ．绩效考核由公司统一安排按月进行，详情见《绩效 考核制度》。 (2) ．每月绩效基数由直接上级根据上月公司销售目标完 成情况确定。 第五条 公司员工薪酬实行岗位制，调岗调薪。 第六条 新派任岗位的员工，原则上均自所派任岗位的第一 薪级起薪，但有下列情况之一的，可提高其起 薪薪 * 级。 中山市普尔照明电器有限公司 (1) ．具有所任岗位要求的对口专业工作经验已超过三 年以上。 (2) ．所具能力优异，为公司甚难招募到的人才。 第七条 新派任岗位的员工，依所派任岗位的第一薪级起薪 的，由人力资源室确定并执行；需提高其起薪级， 所提高薪级不超过该等最高薪级的，由营销中心提 出书面建议，报公司总经理批准后执行！ 第八条 低级岗位代理高级岗位或低级岗位实际代行高级岗 位职责的，提高薪级一级支给薪酬。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第九条 员工对薪酬如有疑义，可向人力资源室提出书面查 询要求。自发生日起一个月内未提出要求的，则视 无异议。 第十条 试用人员试用期为 1-2 个月，试用期间：薪酬标准 = 标准工资 - 绩效工资；试用期满，部门提出建议， 经人力资源室批准后，薪酬增加绩效工资。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第三章 薪酬发放 第一条 薪酬发放日期为每月二十二日至二十五日。 第二条 薪酬发放以现金 ( 人民币 ) 形式签字领取 . 第四章 第一条 附则 附则 1 ．《薪酬管理制度》由营销人力资源室负责制订、解 释及修订。 2 ．《薪酬管理制度》自发布之日起开始试运行。 * 中山市普尔照明电器有限公司 ( 二 ) 绩效考核管理制度 * 中山市普尔照明电器有限公司 第一章 第一条 总 则 本制度是依据企业自身实际情况为公司全体营销人员订 立的绩效管理规章制度，目的是为建立和规范普尔照明 营销人员绩效考核管理体系，使公司的实际经营管理行 为与战略目标统一，保证公司发展战略的顺利实施。 第二条 完善营销人员的考核机制，充分激发员工的积极性，激 励员工不断提高工作绩效，加强公司的绩效管理 , 发现 和 改进工作中的不足 , 增强公司的核心竞争力。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第三条 通过推行绩效管理，公平合理地评价员工绩效，为绩效 工资、奖金分配等提供充分依据，同时为员工的职 业发 展指明方向，帮助和指导员工在企业中快速成长。 第二章 考核目的 第一条 普尔照明绩效管理目的： （ 1 ）通过绩效考核，传递组织目标，引导员工提高工作绩 效，达到培养、提高员工的工作能力、纠正偏差，实 现公司与个人之间的共同发展。 * 中山市普尔照明电器有限公司 （ 2 ）加强工作的计划性，改善公司日常工作的管理过程，促 进管理的科学化、规范化。 （ 3 ）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为绩效工资 ( 奖 金 ) 、工资调整、职务晋升等人力资源决策提供依据。 第二条 普尔照明绩效管理的原则： （ 1 ）以目标和计划作为考核的基础：考核员工的目标及工 作计划的达成情况，以促进公司整体目标按计划达成。 （ 2 ）结果导向原则：评价的关注点在于工作的成果，即上 * 中山市普尔照明电器有限公司 级评价下属时以达成的绩效结果为主，过程的辅导只是作 为促成绩效结果达成的手段，考核结果和奖惩应用相结合。 （ 3 ）定量与定性相结合原则：强调以数据和事实说话，以“测” 为主，以“评”为辅。 （ 4 ）客观性原则：以日常管理中的观察、记录和事实为基础进 行考核，从实际出发，公正、公平、强调绩效管理的客观 性。 （ 5 ）分层逐级考核。对岗位进行分层级分类别进行考核， 以 直接主管作为主要考核人，实行逐级考核。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第三章 考核范围 第一条 适用范围 (1) 营销中心在职全体员工（试用期员工除外）月度、 半 年度及年度考核。 第四章 考核内容 第一条 考核方向 ⑴ 具体内容及分值参见各绩效考核表。 * 中山市普尔照明电器有限公司 ⑵ 业绩目标：部门月度、半年度及年度工作计划目标、 员 工个人任务 \ 工作计划目标。 ⑶ 第二条 * 重点工作目标和部门工作绩效。 考核周期 ⑴ 月度考核（每月 1 次） ⑵ 半年度考核（每半年 1 次） ⑶ 年度考核（每年 1 次） 中山市普尔照明电器有限公司 第五章 考核权责 第一条 营销总经理 ⑴ 对总监级（含总监）以下员工工作目标完成情况进行检查 与监督。并结合相关信息的反馈对总监（含总监）以上级 员工的半年度及年度工作完成情况进行考评。 第二条 营销总监 ⑴ 根据计划管理及审计监察对相关部门及个人工作任务完成 情况的检查结果，并结合相关信息的反馈，按时对各部门 * 中山市普尔照明电器有限公司 及各部门负责人的月度、半年度及年度绩效进行考评。 第三条 部门负责人 ⑴ 了解考核的程序及方法 , 确保考核的公平、公正。 ⑵ 对直属下级进行考核 , 并对被考核者进行详细的工 作 指导和绩效沟通。 第四条 人力资源管理室 ⑴ 负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准。 ⑵ 负责组织绩效考核工作 , 并监督执行。 ⑶ 负责培训参与考核的各级管理人员。 * 中山市普尔照明电器有限公司 ⑷ 考核汇总 . 并对考核数据进行统计分析。 第六章 考核流程 第一条 考核日期 ⑴ 月度考核：各部门负责人每月 8 日前提交《本月工作 计划表》和《个人月度绩效考核表》至营销人事部 汇 总后 , 交营销总监审核 / 营销总经理核准后方可进行 薪 资的核算和汇总。 ⑵ 半年度考核：各部门负责人每年 7 月 10 日前提交《个 人（部门）半年度工作计划总结表》、《个人半年度 * 绩效考绩效考核表》至营销人事室汇总后交营销总监 中山市普尔照明电器有限公司 审核 / 营销总经理核准方可执行 . ⑶ 年度考核：各部门负责人次年 1 月 10 日前提交《个人 ( 部门 ) 上年度工作计划总结表》、《个人上年度绩效考核表》至 营销人事室汇总后交营销总监审核 / 营销总经理核准方可执 行! 第二条 考核流程 ⑴ 部门负责人（含主管级）月度、年度考核程序：本人自 评— - 上级领导审核 ---- 营销总经理最终核准—人力资源管 理室执行。 * 中山市普尔照明电器有限公司 ⑵ 主管级以下员工月度、年度考核程序：本人自评—部门 负责人审核—营销总监最终核准—人力资源室执行。 第七章 A. 考核评定 营销中心总部人员及办事处 / 分公司后台人员： 标准工资 = 基本工资 + 绩效工资 第一条 (1) 月度考核：月度绩效工资按每月考核分对比标准核发 公司总任务完成率大于或等于 76% ，而小于 86% 的情 况之下，绩效工资中业绩考核分按实际任务完成率 计 算分值； * 中山市普尔照明电器有限公司 (2) 公司总任务完成率小于 90% ，无业绩考核分； (3) 公司总任务完成率大于或等于 86% ，则绩效考核分按满 分计算； (4) 如半年度或年度总销售目标完成率大于或等 86% ，则在 半年或年度的最后一个月补发前因任务完成率未达到 86% 而扣减的部分绩效工资。 (5) 月度绩效工资计算方式 : ◆ 主管级（含主管级）以下员工月绩效工资： 绩效工资标准 ×[ （公司总的业绩完成率 30%+ 重点工作完成 70 %）] * 中山市普尔照明电器有限公司 ◆ 部门负责人月绩效工资： 绩效工资标准 ×[ （公司总的业绩完成率 60%+ 重点工作完成 40% ） ] 。 第二条 年度考核：参考全年销售任务完成率（ M ）作为发放 年度奖金依据。（不含有加班费的人员） （ 1 ） 90≥100% ， 员工年终奖金 = 基本工资 ×1 倍 （ 2 ） 100%≤M ＜ 120% ，员工年终奖金 = 基本工资 ×4 倍。 （ 3 ）＜ 120% 的，员工年终奖金 = 基本工资 ×6 倍。 * 中山市普尔照明电器有限公司 B. 驻外销售人员：标准工资 = 固定工资 60% + 绩效工资 40% （个人任务完成率 40%+ 重点工 作完成 60% ） 一、月度考核：月度绩效工资是参照月度考核分对比发放（大 区或办事处经理考核大区或办事处总任务，区域主管及业 代考核区域个人任务 . ） (1) 个人任务完成率大于或等于 76% ，而小于 86% 的情况之下， 绩效工资中业绩考核分按实际任务完成率计算分 (2) 个人任务完成率小于 76% ，无业绩考核分； (3) 任务完成率大于或等于 86% ，则绩效考核分按满分计算； * 中山市普尔照明电器有限公司 (4) 月度绩效工资计算方式 : 绩效工资标准 ×[ （个人任务完成率 40%+ 重点工作完成 60 %）] (5) 半年度或年度总销售目标完成率≥ 90% ，则在半年或年 度的最后一个月补发前因任务完成率未达到 % 而扣减的 部分绩效工资。 (6) 月度销售任务连续三个月达到 100% 或以上，个人标准 工资提高一个级别。 * 中山市普尔照明电器有限公司 二、季度销量提成 : 季度销量提成是按照各办事处的季度销售任 务的一定比值计提 .( 不含试用期及自动离职员工 ) (1) 全年销售目标≥ 800 万 , 季度销量提成比例为 1.6‰ (2) 500 万≤全年销售目标＜ 800 万 , 季度销量提成比例为 2.6‰ (3) 300 万≤全年销售目标＜ 500 万 , 季度销量提成比例为 3.6‰ (4) 全年销售目标＜ 300 万 , 季度销量提成比例为 4.6‰ (5) 办事处经理以办事处总任务计提 , 区域主管及业代参考个人 任务计提 ; * 中山市普尔照明电器有限公司 （ 6 ）季度销量提成的计算方式 : 办事处经理季度销量提成 = 办事处季度销量 × 提成比 例 30% 区域主管 / 业代季度销量提成 = 个人季度销量 × 提成 比例 70% （ 7 ）季度销量提成的发放于下季度的第一个月与工资同时发放。 * 中山市普尔照明电器有限公司 三、 年度超额奖励： ( 团队奖励 ) (1) 年度超额提成奖励根据办事处的年度目标任务及年度销 售达成率对比以下标准核发 : 年度销售目标 (M) M ≥800 万 年度销售达成率 (N) 奖励比例 N ＞ 76% 2% 500 万≤ M ＜ 800 万 N ＞ 76% 3% 300 万≤ M ＜ 500 万 N ＞ 76% 4% M ＜ 300 万 N ＞ 76% 例： * 中山市普尔照明电器有限公司 5% (2) 年度超额奖励的计算方式 : 年度超额奖励 = 年度超额任务 × 奖励比例 (3) 年度超额奖励按年度发放 , 中途离职或入职未满三个月的 人员不享有年度超额奖励 . (4) 年度超额奖励的分配比例 : 根据办事处人员入职时间、完 成率（超额比例）、职级等实际情况按比例分配 ：具体由 办事处经理年终根据实际情况制定分配比例方式提报营销 中心审批。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第八章 考核规定 第一条 考核规定 (1) 各部门的绩效目标、绩效计划、绩效评价、绩效统计工 作必须在规定日期内完成。逾期未完成的将在直接责任 人的月度考核表重点工作项中扣除 3 分 , 特殊情况例外 . (2) 绩效考核过程必须公平公正，符合客观实际。对于肆意 偏袒、打击报复的情况，一经查实，给予行政处分并罚款。 (3) 各部门人员有权对个人考核的不公平性向人力资源部进 行申诉 , 由人力资源部在收到申诉三日内负责调查与取证 * 中山市普尔照明电器有限公司 并及时做出申诉回复 . (4) 人力资源部根据收集的相关意见 , 并结合整体实施效 果， 在年度结束时可向营销办公室提出修订建议。 第九章 第一条 附 则 附则 ⑴ 《绩效考核管理制度》由营销人力资源室负责制订、解释 及修订。 ⑵ 《绩效考核管理制度》由营销总经理批准生效 . ⑶ 《绩效考核管理制度》自 2009 年 1 月 1 日起开始执行。 * 中山市普尔照明电器有限公司 第二条 附表 ⑴ 附表 1 《绩效计划表 ( 经理、主管及员工 ) 》 ⑵ 附表2 《绩效考核表(营销中心部门主管级以上员 )》 ⑶ 附表3 《绩效考核表( 营销中心内部主管级以下人员)》 ⑷ 附表4 (5) 附表5 * 驻外办事处经理考核表.xls 《绩效考核表(驻外区域主管/业代考核表)》 中山市普尔照明电器有限公司 * 中山市普尔照明电器有限公司 * 中山市普尔照明电器有限公司 * 中山市普尔照明电器有限公司 * 中山市普尔照明电器有限公司
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印刷主管绩效考核指标表-范本
印刷主管绩效考核指标表 姓名 职位 印刷主管 考核项目 所在部门 生产部 入职时间 ××××年××月 考核指标 准时交货 率 权重 15% 提高准时 客户有效 交货率 投诉 审核时 间 绩效目 98%以 上 ××××年××月 相关说明 标值 1.交货周期为下单开始至第一批交货为止 的时间 2.准时交货率= 因交货时 间引起的 审核人 10% 不超过 8次 AA 级 （含）客 户有效投 5% 0次 有效投诉：生产原因引起的客户书面投诉 诉次数 提高生产 人均加工 效率 产值 10% 不低于 1.做好车间现场管理 上一考 2.加强人员技能培训 核期 不超过 3.制定相应制度，完善作业指导 4.做好统计工作 降低生产 单位产品 成本 生产成本 提高工序 由生产原 产品质量 因造成的 2.技术水平的培训 重大质量 3.做好印刷三级签样的工作 事故 5% 上一月 度 15% 0次 1.加强人员质量意识的培训 4.加强生产单的再次审核和巡检工作 5.重大质量事故指一次报废超过 10 万元的 事故 产品报废 率 20% 0.1%以 内 1.加强设备规范操作规程的培训 杜绝重、 特大设备 事故 重、特大事 故发生率 2.重大设备事故指单次设备事故造成损失 10% 0 5 千元以上、2 万元以下 3.特大设备事故指单次设备事故造成损失 超过 2 万元的事故 七级以下 降低安全 工伤事故 事故发生 发生次数 率 消防安全 事故 5% 1次 加强安全生产及操作培训 5% 0次
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宽带岗位薪酬等级表
岗位薪酬等级表 岗位级别 职级 薪酬级别（基本工资+岗位工资） 岗位 薪级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 档差 实习生、保安、保洁、门卫等 1 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 500 2 专员、助理、文员、资料员、技 术员、司机、厨师等 2 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 500 1000 3 部门主办、专业工程师等 3 4500 5300 6100 6900 7700 8500 9300 10100 800 1500 4 部门主管 4 6000 6800 7600 8400 9200 10000 10800 11600 800 1500 5 部门副经理 5 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 1000 2000 部门经理 6 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 1000 3000 7 总经理助理、副总工师等 7 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 1000 3000 8 副总经理、总工程师、财务总监 等 8 17000 18500 20000 21500 23000 24500 26000 27500 1500 3000 总经理 9 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 1500 3000 1 员工级 级差 主管级 6 经理级 管理层 9 注1：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超 过； 注2：应届毕业生入职工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本 科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注3：实习生在实习期内无实习工资，按照每月2000元的标准给予实习津贴； 注4：试用期工资为转正后工资的80%—100% ； 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，原则上不允许越档（现有人员工资，结 合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 住6：岗位标准工资包含基本工资和岗位工资。 薪级
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成人培训心理(列举现象)
王洪宾讲师简历 1984 年毕业于淮阴师院， 1997 年加盟太保，历任业务员，业务主 任，兼职讲师，专职讲师，现为淮 安公司培训负责人，省公司讲师团 讲师。 2000 年被省公司授予“江苏省优秀培训 工作者”称号。 成年人学习心理 * 理 成年人学习心 讲师：王洪宾 成年人学习心理 * 课程目的：让学员了解成人的学习 心理，并辅已正确的成人训练方式。 课程时间： 50 分钟 授课方式：以讲授法为主，并应用 学员测试。 成年人学习心理 * 成年人学习特性 高焦虑族群 高顽固份子 面子第一 现实——实用导向 记忆力减退，理解力增加 成年人学习心理 * 如何激发成年人学习动机 营造气氛 了解动机，创造需求 鼓励参与 赞美回馈 提供证据支持你的论点 制造无敌意的竞争 成年人学习心理 * 起始效应与最终效应 成年人学习心理 * 三天后的学习保存量 听 10% 看 20% 听 + 看 65% 听 + 看 + 实际应用并给与回馈 80% 持续练习，不断应用 95% 成年人学习心理 * 成人训练实施— pesos P E S O S 成年人学习心理 准备 说明 示范 观察 督导 * P 准备 破冰船 ---- 迅速打开思维空间 成年人学习心理 * E 说明 原理和原因 不要太多细节 提问确认对方已听懂 语言精简，不要太多专业术语 多利用视听手段 成年人学习心理 * S 演示 仔细、耐心、清楚、简单 分解各个环节 一次步骤不要超过学员能学会的 范围 给学员一份正确、规范的标准 成年人学习心理 * O 观察 看他做得怎么样 试着找到可以称赞的地方 建设性，友善的批评 不要太多介入，不要一出错就纠正 成年人学习心理 * S 督导 鼓励成功，纠正错误 多让业务员重复 避免直接且刺激的措辞 多提醒他技巧点 成年人学习心理 *
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【表格】企业不同时期的薪酬结构示意图
企业不同时期的薪酬结构示意图 企业发展阶段 特征 创业期 企业管理成熟度差，利润不能正常保证 运营 人员类别 1 2 1 起步期 公司管理成熟度进步，利润增长具备一 定的稳定性 2 3 1 2 断奶期 3 4 1 2 发展期 公司能够同时在两个或两个以上的项目 上盈利，并且管理系统健全 3 4 5 1 加速期 公司能够复制项目的发展模式，并且在 单位时期内增长速度在三倍以上，同时 有一套平行扩展的机制，利润增长在两 倍以上 2 3 4 5 1 2 品牌期 社会认知度高，盈利点在品牌文化，而 不是价格，公司系统健全，利润稳定 3 4 5 衰退期 公司产品不能适应社会发展，更新速度 慢，机制老化，利润降低 【老板+核心团队】 【新招人员】 【核心决策层】【高层】 【营销人员】 【技术人员】 【职能人员】 【辅助类员工】 人员类别 薪酬结构 【老板+核心团队】第一批人 零底薪 + 利润分红 【新招人员】第二批人 固定底薪 + 绩效 【高层】 零底薪 + 利润分红 【新增加营销人员】 零底薪 + 销售额提成 【职能人员】 底薪 + 绩效 【高层】 低底薪 + 分红 【营销人员】 低底薪 + 销售提成 【技术人员】 低底薪 + 约定奖励 【职能人员】 底薪 + 绩效 【核心决策层】 底薪 + 分红 + 股份 【高层】 底薪 + 分红 【技术人员】 底薪 + 奖励 【职能人员】 底薪 + 绩效 【辅助类员工】 固定工资（死工资） 【核心决策层】 底薪 + 事业部分红 + 股份 【高层】 底薪 + 事业部分红 【营销人员】 底薪 + 提成 【职能人员】 底薪 + 绩效 【辅助类员工】 固定工资（死工资） 【核心决策层】 底薪 + 事业部分红 + 股份 【高层】 底薪 + 事业部分红 【营销人员】 底薪 + 提成 【职能人员】 高底薪 + 高绩效 【辅助类员工】 固定工资（死工资） 【所有人员】 保障工资
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一套系统全面的离职面谈实施方案
前 言 一．在职面谈的必要性 企业管理者最核心的任务是能够吸引人、用好人．开发人、留住人，但我认为 要做到以上几点的重要前提是先要了解人，如果你不了解你的员工，你又如何着 手去用好他们、开发他们呢？ 我们常常看到，许多年轻人以跳槽为能事，以善于投机取巧为荣耀。主管一转 身就懈怠下来，没有监督就没有工作，工作时推诿，划地自封，不思反省，却以 种种借口来遮掩自己缺乏责任心，懒散、消极、怀疑、抱怨------职业病如同瘟疫一 样在企业内蔓延，管理者们无论付出多大的努力都无法彻底消除，这些都是你的 下属责任心和敬业精神不够的表现。上级看到下属整天无所事事，或是经常离开工 作岗位，缺少工作熟情；还有的员工看起来非常忙碌，整天在报怨上面工作分配 不公，在那里叫苦连天的，所有企业管理人员都不愿意看到这类事情发生，开始 找下属谈话无效或是出现沟通障碍后，就用上了极端的处罚、辞退、开除等手段， 从现代人力资源开发角度讲，这种手段是最没有技术含量的，是最下下之策。以上 这些问题表面上看起来都是做下属的问题，我国有句古话“子不孝，父之过”的 道理，想必大家都能明白这句古话的深层含义。做管理者的是不是也应该考虑你平 时对下属的管理是否得当，教育培训是否科学，组织内沟通渠道是否畅通，督导 是否有力，考核机制是否切实可行呢？寻求有效方法帮助企业解决实际问题是人 力资源工作者所承担的责任。除了工作中产生的问题，当今人类生活日益复杂，公 司领导越来越有理由和必要介入员工的情感问题，开展在职员工面谈工作调查是 一种较为有效的处理手段， 站在公司整体利益和尊重员工的基础之上，企业人力资源部采用专业、正式的 面谈调查方式可解决部门主管平时难以解决的问题，比如说当事人有些话不便直 接对上级主管说，他认为上级主管在管理中存在私人情感，对下属不公平待遇等 等问题。在职面谈就是通过双方正式的互动性沟通，充分了解当事人目前的工作、 生活及心理情绪的各方面因素，反馈各部门在日常管理中存在的不足和对新进人 员安置情况。培训和储备人才是每位主管的重要职责，通过适地调查，可知道公司 当前基础性人才利用情况，通过对在职人员面谈工作，消除员工心中对公司的消 极因素，做到张总所要求的“四个百分之百”，即百分之百理解、百分之百坦诚、 百分之百支持、百分之百执行。 在职面谈工作像一把锁，你得像熟练的锁匠一样思索，找出别人的思路，然 后才能开启他心智宝库密码数字。在思索时，你要搜索以前没有看到的，倾听以前 没有听过的，追问你以前不知从何问起的问题。如果你既用心且模对了门路，就能 测知任何人在任何情况下的心理。 二．离职面谈的必要性 新时代各类企业的竞争核心力从产品质量竞争转化为人力资本的竞争，人才 作为企业重要资源的组成部分是社会科学文明高速发展的必然产物，“以人为 本”的企业文化理论早已家喻户晓，早变成一种企业文化时尚。美国可口可乐公司 总裁曾如是说“如果一夜之间我所有的财富全部被毁灭，只要留下我的员工，明 天我还会创立另一个世界名牌”,由此可见人才在企业生存和发展中的重要性！ 近年来珠三角地区不断的在闹民工荒，就连一些较知名企业的老总们都变得 空前恐慌和神经质起来，外部难招工，内部员工大量往外流失是老板们不愿面对 但又无可奈何的事情，结果致使很多企业不得不放慢扩展步伐，有的更是停下原 有的生产流水线。企业选好才、用对才故然十分重要，可是，目前没有哪一家企业 不再注重留人的问题了。我们公司目前员工稳定性不是很好，值得高兴的是我们招 聘业务做得还算不错，基本上可以保持公司现在的生产用人状况，但是我公司一 直以来发展迅速，公司规模越做越大，对普工及技术管理类人员需求量与日俱增， 只是一味地采用“网鱼式”的招聘方法不再可能满足公司持续性发展需要，人才 的欠缺将会制约公司壮大的步伐，所以说未来人力资源部的招工压力变得非常之 大，就目前 9%左右的离职率就完全赤裸祼地表明改善公司用人政策是迫在眉睫. 招聘人员要经过重重面试，为的是能选对人。如果我们在员工离职前进行一次 面谈,了解员工离职原因，寻求方法留下他们或是控制住其他潜在离职员工，这样 不但可以降低离职率，同时还可以对公司内、外部用工情况进行一定了解，给公司 领导作决策提供可信依据。 有没有比较专业的、正式的离职面谈是能不能留住其他员工的关键。所以建议 在公司的离职程序中，设这么一条，即员工入职要有专业面试，这个员工辞职时， 在他走的最后一天或是前些天，由部门主管和人力资源部对离职人员做全面、专业 的离职面谈。 在留人方面，我们可采用激励的模式，一般有这几种方法：即制度、企业文化、 事业、薪酬和感情等 5 种留人之法。本方案是专为员工离职原因之调查分析-----即 员工离职面谈管理. 在职面谈实施方案 一． 方案目的: 为增强我公司员工的主人翁责任感，鼓励积极性和创造性，维护正常 的管理和工作秩序，改善劳资双方关系，提高劳动生产率和工作效率，促 进公司稳健、快速发展的步伐，特拟定本方案。 二． 适用范围： 华宝鞋业有限公司在职组长级（含）以下干职、技术员、作业员及试用期 （含储备干部）职员、现场新进员工等。 三． 权责单位： 1． 各部门主管有责任不断提高下属人员的工作业务技能和培养下属正确的 工作情绪，创造良好的工作氛围。用好人才、稳定人才、尊重人才，加强团 队化管理，不断改善上下级之间关系，及时向人力资源部及公司高层领 导反馈本单位员工在工作和生活方面的异常情况。 各单位主管应该积极支持、配合人力资源部所开展的在职人员面 谈工作，不得故意推诿、阻碍、干涉正常的面谈工作。 2． 人力资源部做好人力资源规划、岗位分析及人员配置工作，定期开展在职 人员在工作、生活与管理方面的调查、面谈、分析和人力资源再分配工作， 做到公平、公正性原则。按照马斯洛需求层次论原理（①生理需求②安全 需求③感情与归属④被尊重⑤自我实现）不断激励和推进员工对公司的 满足感，加强员工凝聚力。 四． 面谈对象与程序： 在职面谈工作分为试用期人员（含储备干部）配置情况面谈调查、员 工满意度调查及《新进员工“一帮一”实施方案》的执行等内容。 1． 试用期组长级干部至二等职员（含储备干部）面谈： （1）试用期面谈工作主要是针对在新进试用期内办公室职员及现场干部进行 ， 考虑到该部分人员文化素质相对较高，对管理手段和生活环境反应灵敏， 对公司企业文化建设产生较大影响，所以各用人单位及人力资源部应该 对新进试用人员加以重视和管理，便于及时了解用人单位对试用期人员 工作分配和业务指导情况，另一面可知悉新进人员对目前工作的认识和 对上级管理方法的认可程度。通过情感沟通，宣传公司企业文化，转变他 们因对公司企业文化和管理制度不够了解而造成错误看法，这对知识型 人才的稳定性是至关重要的。 （2） 知识型人才一般会将现在公司与以前所供职过的公司不管是在生活方面 还是在管理上都会进行一一对比，容易说出自己的一些深刻感受和看法； 同时因为他们进新时间短，思想单纯，公司人际关系单一，同事之间没 有明显的利益冲突，通常会直言不讳的说出在组织中存在的一些不合理 现象。 （3） 试用期人员的面谈工作应在试用期转正前最少进行三次（每月进行一次）， 并把此作为试用转正考核内容的重要依据。 2．员工满意度调查（面谈）： （1）为了解员工对公司薪资、管理、生活、企业文化等方面的满意情况，通过较 专业、正式、全面的在职员工面谈，收集第一手资料，运用科学的统计分析 方法，列出权重关系，登记备案，作为考核管理干部和改善公司环境的重 要依据。 （2）在进行员工满意度面谈调查时，要注意影响员工满意情况的两个方面因素， 即“保健因素”和“激励因素”。有些因素如公司政策、行政事务、薪资待遇、 工作条件、同事相处气氛等。如果以良好的情况存在，则会消除员工的不满 足感，但是并非增加员工的满足感，此类因素为“避免不满足因素”，即称 之为“保健因素”。另一类因素如成就感、荣誉与被主管认可、责任、学习与 成长以及升迁等，若存在于工作环境中，则会使员工产生满足感进而受到激 励---------，这些因素才是真正起到增强员工满意度的作用。 只有企业存在“激励因素”，员工对公司的满意程度才会增加，激 励效果才会产生，反之，“保健因素”只是把员工的不满意度除去后，恢 复原来不满意尚未产生的状态，是一种消极的回应状态，而非积极的促进 作用。这说明为什么当员工士气低落时，管理者未曾思量从“激励因素” 的强化入手，却仅为员工多加一点薪水，而往往无法提升员工的满意度。 （3）员工满意度面谈调查由人力资源部每月按在职人数的 3%进行，对离职率较 高或员工投诉现象较严重的单位应相对增加面谈的人数范围。 3．新进员工面谈，“一帮一”制度执行调查： （1）公司每月的离职人员中有三分之二的人数是新进人员（新进 3 个月内）， 所以说能稳定新进员工是降低离职率的重头戏。做好新进员工的面谈工作，关 怀、尊重每一个员工，把员工当作是公司的“伙伴”，不是老板赚钱的工具； 在管理中，一些管理人员确高高在上、远离员工，使员工感到自已与其说是有 血有肉的共事者，还不说更象机械人，在这种环境中，员工的问题将不断恶 化，直到最后他选择离开。 （2）做好新进员工的稳定工作，首先就是要不断提高新进员工对公司的认可度， 除了不断改善员工工作、生活环境，改善干部简单、粗暴的管理手段外，寻求 切实有效的用工制度和留人方法是必不可少的。公司在前面推出的新进员工 “一帮一”用工制度就是一个好方法，即新进员工分配到用人单位后，由用 人单位根据实际情况安排一名老员工带一名新员工（师傅带徒弟的形式）， 直到新员工学会正式上岗为止。相关函文见人力资源部发布的《新进员工“一 帮一”实施方案》。 （3）新进员工“一帮一”方案的落实由人力资源监督，用人单位执行。 五．面谈调查统计分析，呈报实情及改善建议 （1）在职面谈工作应独立进行，不受任何外部因素干扰，做到公平、公正原则， 但对于当事人隐私问题不可随意公开。 （2）人力资源部及时处理面谈异状，向用人单位反馈问题，并于及时改善紧急事 件。 （3）在职人员面谈除了及时处理紧急事件外，每月、每季度应进行一次统计分析， 提出可行性改善方案，呈报人力资源部经理及公司高层领导，在年终前做总 结性建设报告。 六．五等级以上中高层管理干部的在职面谈调查工作人力资源部将逐步实施。 七．本方案自 2006 年 12 月 15 日起试行，自 2007 年 1 月 1 日正式施行！ 离职面谈实施方案 一．方案目的： 为了提升员工对公司的归属感、建立良好的劳资双方关系，体现“以人为 本”的经营理念，根据公司持续性发展战略及人力资源规划需要，本着“留 住人才，用好人才”的用人制度，特拟定本方案。 二．适用范围： 华宝鞋业有限公司已离职或即将离职组长级（含）以下干职、技术员、作 业员等。 三．权责单位： 1．各部门主管有控制人力成本，降低员工流失率的责任和义务，对员工离职 要做到问清离职原因、帮助解决实际困难、反省管理缺失、改善劳资关系。 2．人力资源部应做好劳资关系工作和激励机制，通过离职面谈，调查分析离 职因素，改善公司环境与管理制度。 3．后勤部做好员工在休息和生活中的服务工作，配合人力资源部对离职人员 进行面谈工作。 四．面谈程序： 离职面谈分为正常性离职面谈和非正常性离职面谈两种， 根据实际情 况采用不同的方法处理。 1．正常性离职面谈 （1）公司组长级（含）以下干员按《离职管理程序》提出离职申请，离职申请单 呈签人力资源部经理前由员工关系科进行专业的、正式的离职面谈，对于愿 意留下的员工公司欢迎他们继续留下来，考虑到员工在实际工作中可能遇 到各种环境因素会影响到工作效益的，人力资源根据该人实际技能和岗位 需求，可以通过工作轮换或调岗方式处理。 （2）在面谈过程中，面谈人运用良好的沟通技巧，进入离职人员内心世界，充 分了解他们的真实想法和意图， （3）面谈记录要做到真实性和有效性，体现面谈价值所在，为离职原因分析提 供原始依据。 2．非正常性离职面谈 （1）考虑自离人员离厂的特殊性，主要因为离厂时间快、离职程序办理较简单， 人力资源部得不到及时的信息。所以，对此类人员的面谈工作必须要求后勤 宿舍管理人员的配合和支持，宿舍管理人员在为离职人员办理物品放行条前 应及时知会人力资源部面谈负责人，并于对该离职人员进行最后一次详细面 谈。 （2）开除、辞退人员离职须要经人力资源部签核后方能离职，面谈可在签核前 进行。 五．离职原因分析、提出可行性改善建议 1．人力资源部面谈负责人根据离职面谈记录，进行客观地总结分析。 2．通过客观的分析，提出可行性改进建议，呈报人力资源部经理及公司高层 领导。 3．离职原因分析应每月、每季度进行一次，年终前做全面性总结建设性报告。 六．面谈技巧和原则 1．面谈技巧或方法没有固定模式，主要在于面谈人的灵活运用。掌握一定的 沟通技巧和心理学知识是必要的，通过面谈激励他们，留住好的员工，从 而可减少招工成本，缓解生产压力。 2．员工离职前一般情况是有征兆的，比如：①经常往外搬东西，收拾自己的 东西；②压低声音打私人（联系工作）电话；③上网找工作；④平时穿着 很休闲，某日却衣着光鲜；⑤态度突然转变等。单位主管在发现这些现象后 应注意观察，及时找他们沟通，转变他们观念，消除下属心中对现实工作 不满的心理情绪。 3．掌握离职因素的通常性原则，可以更好地进行离职面谈交流，或许能达到事 半功倍的效果。下面介绍一种“员工离职 232 原则”： （1）“2”是两周。为什么人家到你公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是 你在招聘时骗了他。你许诺他的那些东西两周过去了，都没有实现，他就不 会再等，两周他就走了； （2）“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？你肯定是在职 位上骗他了，你许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利，有什么机 会等等，3 个月都没有发生，你给他太夸大了，没发生他就不会在试用期 过了以后还再等。232 前面两个原因都跟招聘有关系； （3）最后一个“2”是两年。员工做了两年，我们称为老员工。他希望要升职了， 要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他提供这个机会，你不能给 他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。 七．五等级以上中高层管理干部的离职面谈调查工作人力资源部将逐步实施。 八．本方案从 2006 年 12 月 15 日起试行，自 2007 年 1 月 1 日正式施行！
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马思洛_存在心理学探索
第一章 导言：健康心理学探索 第二章 心理学能从存在主义者那里学到些什么 第二编 成长和动机 第三章 缺失性动机和成长性动机 第四章 防御和成长 第五章 认知需要与畏惧认知 第三编 成长与认识 第六章 高峰体验时的存在认知 第七章 高峰体验——剧烈的同一性体验 第八章 存在认知的一些危险 第九章 抗拒类化 第四编 创造性 第十章 自我实验者的创造力 第五编 价值 第十一章 心理学的论据和人的价值 第十二章 价值、成长和健康 第十三章 健康——超越环境 第六编 未来的任务 第十四章 成长和自我实现心理学的一些基本命题 第一章 导言：健康心理学探索 现在，在地平线上出现了关于人的疾病和健康的新概念，一种新的心理学。我感到这种 心理学是如此令人激动并如此富于惊人的可能性，甚至在它被检验和进一步确定之前，在它 能够被称之为确实的科学知识之前，我就对公开介绍它的诱惑屈服了。 这种观点的基本假设是： １、我们之中的每一个人都具有一种实质上是生物基础的内部本性，在一定程度上，这 种内部本性是“自然的”、内在的、特定的，而且在某种有限的意义上说，它是不能改变的， 至少是没有在改变。 ２、每一个人的内部本性部分地是他自己独有的，部分地是人类普遍具有的。 ３、科学地研究这种内部本性，并发现（发现——不是发明）它是什么样的东西，这是 可能的。 ４、这种内部本性，就我们迄今对它的了解来说，看来并不是内在，原初，必然邪恶的。 基本的需要（对于生存、安全和有保障、有归属和感情、尊重，以及自我实现的需要），基本 的人类情绪，基本的人类智能，从它们的表面来看，或者是中性的、前道德的，或者是纯粹 “好的”。破坏性、虐待狂、残酷、恶毒等等，迄今看来并非是内在的，相反，它们似乎是针 对我们内在需要、情绪、智能的受挫的一种猛烈反应。愤怒本身不是邪恶的，畏惧、懒惰、甚至 愚昧本身也不是邪恶的。当然，这些可以导致而且已经导致了邪恶行为，然而，它们并不是 必需如此，这个结果没有内在的必然性。人的本性远远不是象它被设想的那样坏。实际上可 以说，人的本性的可能性一般都被低估了。 ５、由于人的这种内部本性是好的，或者是中性的，而不是坏的，所以最好是让它表现 出来，并且促进视神经，而不是压抑它。如果容许它指引我们的生活，那么我们就会成长为 健康的、富有成果的和快乐的。 ６、如果人们的这个基本核心遭到否定，或者受到压抑，那么他就会得病，有时以明显 的方式，有时以微妙的方式，有时马上得，有时以后得。 ７、人的这种内部本性，不象动物的本能那样，是强的、占压倒优势和清楚明白的，它 是弱的、娇嫩的、微妙的，而且容易被习惯、文化压力和对它的错误态度制服。 ８、尽管微弱，但是在正常人那里它极少消失——甚至在病人那里它也可能不消失。即 使被否定，它也继续潜存着，总是迫切要求实现出来。 ９、这些结论应该以某种方式与训炼、剥夺、挫折、痛苦和不幸的必要性结合起来。只要这 些体验能够揭示、促进和实现我们的内在本性，它们就是合乎需要的体验。这一点越来越清 楚了，即这些体验与成就感和自己实力感有关系，并且因此与健康的自尊感和自信感也有关 系。没有战胜、抵御和克服过这些困难的人，他会继续怀疑自己有没有这样的能力。不仅对于 外部危险来说，情况确实如此；而且对于控制和延缓他自己的冲动的能力来说，也是如此。 有这样的能力，这些冲动就不可怕。 请注意，如果这些假定被证明是真理，那么它们就有指望成为科学的伦理学、自然的价 值体系，一个最终决定好与坏、正确与错误的最高上诉法院。我们关于人的自然倾向知道得 越多，也就越容易告诉他怎样是好的，怎样是幸福的，怎样是富有成效的，怎样关心他自己， 以及怎样爱护和实现他的最大潜力。这就等于自动解答了许多人格的前途问题。看来，必须 做的事情是要查明，作为人类的成员和作为独特的个体，一个人真正的内情、底蕴是什么。 研究自我实现的人，能够告诉我们许多我们自己的错误、缺点，也能指出我们恰当的成 长方向。除了我们时代以外的每一个时代，都有它的榜样、它的理想。所有这些榜样和理想都 被我们的文化抛弃了。圣徒、英雄、有教养的人、侠客、神秘主义者，统统不算数了。我们留下 来的只有毫无问题的顺应良好的人。顺应良好是非常苍白无力而又可疑的替代词。也许用不 了多久，我们就能把完善成长和自我实现的人，他的全部潜能都得到了充分发展的人，他的 内在本性自由地表现自己而没有被歪曲、压抑或被否定的人，作为我们的向导和榜样。 每一个人为了他自己都要鲜明而敏锐地认清这个严肃的问题，即一切背离人类美德的事， 一切违反一个人自己本性的罪行，一切邪恶的行为，都毫无例外地记录在我们的无意识中， 而使我们看不起我们自己。霍尼有一个恰当的词来描述这种无意识的领悟和记忆；她把这称 之为“注册”。如果我们做了使自己羞愧的某种事情，它就“登记”在我们的耻辱簿上，而 如果我们做了某种正直的、杰出的或好的事情，它就“登记”在我们的荣誉簿上。最终的结 果基本上是非此即彼——或者是我们尊重并认可我们自己；或者是我们看不起我们自己，认 为自己是卑鄙无耻的、无价值的和讨人嫌的。神学家惯常用麻痹(accidie)这个词来描述一个 人明知自己能做而又不去做的罪过。 这个观点并没有否定能通常弗洛伊德的描绘。但是，对它做了增添和补充。稍微简化一 下这个问题，似乎就是，弗洛伊德向我们提供了心理疾病的那一半，而我们现在必须用心理 健康这一半使其完满。或许这个健康的心理学，将为控制和改善我们的生活，以及把我们自 己造就成更好的人，提供出更大的可能性。也许这样会比询问“怎样才能不得病”要更加富 有成效。 我们怎样才能促进自由发展呢？自由发展最好的教育条件是什么呢？性的？经济的？政 治的？我们需要为这种人的成长创造什么样的社会呢？这种人想要创造什么样的社会呢？病 态的人是被病态的文化造成的；健康的人能够由健康的文化造就成。但是，病态的个人使他 们的文化更加病态，而健康的个体则使他们的文化更加健康，这同样也是实际情况。增进个 体的健康是造成更好社会的一个方法。换句话说，鼓励个人的成长存在着现实的可能性。换 句话说，鼓励个人的成长存在着现实的可能性；而治愈真正神经症患者的疾病，如果没有外 界的帮助，则可能性要小得多。个人有意识的努力使自己成为更有道德的人，这是比较容易 的；而个人试图治愈自己的强迫行为和强迫观念，则是十分困难的。 对待人格问题的传统态度，是在不合需要的意义上看待人格问题。斗争、冲突、犯罪、不 道德、忧虑、压抑、挫折、紧张、羞愧、自罚、自卑感或无价值——它们全都是精神痛苦的原因， 它们妨碍行为的效能，而且它们是不能控制的。从而，它们自然就被视为是病态的和不符合 需要的，而且要尽可能迅速地把它们“治掉”。 然而，所有这些症状，在健康人身上，在那些正趋向健康成长的人们身上，也都发现了。 设想，你是应该感受到内疚、还是不应该感受到内疚呢？设想，你是已经达到了精力的完善 稳定、还是正在调整呢？尽管顺应和稳定是好的，因为它们减少你的痛苦，也许它们也是不 好的吧！因为它们停息了你向更高理想的发展。 弗罗姆在一本很重要的书中，抨击了传统的弗洛伊德的超我概念，原因是这个概念完全 是专制主义的和相对论性质的。这就是说，你的良心或你的超我，被弗洛伊德想象成主要是 父母的期望、要求和理想的内化，而不管父母是什么样的人。但是，假定他们是罪犯呢？那 么你会有怎样的良心呢？也许可以假定，你有一位厌恶娱乐而总是进行僵硬的道德说教的父 亲？或者假定你有一位精神变态的父亲？这样的良心是存在的——弗洛伊德是对的。我们获 得我们的理想，大量地来自这样的早期塑造，而不是来自后来阅读全日学校的书籍。但是， 在良心中也有另一种成分，假如你愿意的话，也可以说有另一种良心，这种良心我们全都或 强或弱地具有。而且，这是“内在的良心”。这种良心建立在无意识或前意识地知觉我们自 己的本性、我们自己的命运、我们自己的智能、我们自己的“召唤”的基础之上。这种良心坚 持要我们忠实于自己的内在本性，要我们不因为自己的内在本性微弱，或者因为任何别的好 处或理由而否定它。没有能实现自己天资的人，有天才却去卖长筒袜的画家，过着无聊生活 的聪明人，发现了真理而闭口不谈的人，丢弃了男子气概的懦夫，所有这些人都深深地领悟 到他们对自己犯下了错误，并且因此而看不起自己。出于自种自罚，不仅可以产生神经症， 在这里同样也可能重新恢复勇气、燃起正当的义愤和不断增长的自尊，从那以后就干起了正 当的事情；一句话，成长和改进可以通过痛苦和冲突而达到。 实际上，我是在有意识地抵制当前我们对于健康和疾病的任意区分，至少涉及表面症状 时是这样。疾病就一定意味着有表面症状吗？我现在要强调的人，在你必须如此时，疾病就 可能没有症状。健康就一定意味着没有症状吗？我否定这一点。在奥斯维茨和达乔集中营的 那些纳粹分子的所作所为是健康的吗？这些人具有病态的良心吗？还是具有美好的、洁净的、 正当的良心呢？一个思想深刻的人能不感觉到冲突、苦难、压抑和愤然吗？ 一句话，如果你告诉我你有人格问题，那么，直至我对你有了更好的了解之前，我都不 能确定该说“好”，还是说“对不起”。这要取决于理由，而且似乎这些理由可能是邪恶的 理由，也可能是善良的理由。 一个例子是心理学家对于受欢迎的、顺应良好的行为，甚至对于犯罪行为，在态度上的 变化。受到谁的欢迎呢？或许对于年经人来说，不受邻居势利小人的欢迎，不受地区俱乐部 同伙们的欢迎，这样会更好些。对于什么事物顺应呢？对于邪恶的社会文化，对于专制的父 母，我们还应该做一个顺应良好的奴隶、做一个服服贴贴的囚犯吗？甚至对于有问题行为的 男孩子，现在也在用宽恕的态度对待。为什么他有过失呢？一般这是由于病态的原因，但是， 偶而也可能由于好的原因，这个男孩子可能仅仅是反抗掠夺、压制、怠慢、轻蔑和粗暴的对待。 显而易见，什么将被称之为人格问题，这取决于说这话的是谁。是奴隶的主人呢？还是 独裁者？是老子似的父亲呢？还是打算让他的妻子依然是个孩子的丈夫？看来，很显然，有 时人格问题可能是：一个人在竭力反抗对他的心理支柱、对他的真正内在本性的压制。因此， 病态是对这种罪恶行径不提出抗议。我遗憾地转达我的印象，大多数人在受到这种压制对待 时并不表示反抗，他们接受它并在以后的岁月中为此付出如下代价：产生各式各样的神经症 和精神病。也许在一些案例中，他们从来没有意识到他们是有病的，没有意识到他们并未达 到真正的幸福和真正实现了希望，即一种丰富的感情生活和安详而充实的晚年，他们也没有 意识到他们并未理解创造性、美的反应和得到令人激动的生活是多么的奇妙。 合乎需要的悲伤和痛苦的问题，或者对于它们的必要性，也必须正视。在完全没有悲伤 和痛苦、完全没有不幸和混乱的情况下，成长和自我实现可能吗？如果这些悲伤和痛苦在某 种程度上是必要的和不可避免的，那么是在什么程度上呢？如果悲伤和痛苦对于人的成长有 时是必要的，那么我们就必须学会不要机械地去保护人们不受痛苦，似乎痛苦始终是坏的一 样。从最终的良好后果来看，悲伤和痛苦有时可能是好的和合乎需要的。不让人经历悲伤， 保护他们不受痛苦，结果可能是溺爱。在一定的意义上，溺爱反而包含着不太尊重个体的完 善、内在本性和未来发展的意思在内。 . 2009-10-29 09:36:29 和真 第二章 心理学能从存在主义者那里学到些什么 如果我们从“存在主义中适合于心理学家的是什么”的观点来研究它的话，那么我们就 能够发现许多从科学观点来看非常含混不表和非常难以理解的东西（即没有进定步证实或者 不可能进一步证实的东西）。然而，我们也能够发现大量有益的东西。从这样的观点出发， 我们发现，存在主义中并没有很多全新的启示，象已经包含在“第三种势力心理学”中的思 潮那样使人有一种紧迫的、确定无疑的、敏锐的和再发现的感受。 按照我的看法，存在主义心理学实质上只有两个主要的重点。第一，这是根本的重点， 认为同一性概念和同一性体验是人性和关于人性的任何哲学和科学的绝对必要的东西。我挑 选同一性作为根本概念，部分原因是由于我认为它比本质、存在、本体论等等术语更好；部 分原因也是由于我觉得，如果不是现在，那么也是不久的将来，就能够用实证的方法来研究 它。 但是反过来看，美国心理学家在同一性的探索上也已经给人留下了非常深刻的印象（奥 尔波特、罗杰斯、哥尔德斯坦、弗罗姆、惠莱斯、埃里克森、默里、墨菲、霍尼，梅以及其他人） 。 而我必须说，这些作者是更清楚和更接近原始事实的人；也就是说，他们的研究比杰曼斯、 海德格尔、雅斯佩尔等人有更多的经验依据。 第二、存在主义心理学很强调从经验知识出发，相对地说不那么着重概念体系、抽象范 畴或先验的东西。存在主义信赖现象学，即它把个人的、主体的经验做为建立抽象知识的基 础来看待。 然而，许多心理学家也是从同样的重点出发的，更不用说心理分析学家留给我们的种种 深刻印象了。 １、那么第一个结论就是，欧洲的哲学家和美国的心理学家的差距并不象原先看来的那 样遥远。我们美国人“一直在说平凡的话，然而并不了解它”。当然在一定程度上，这个在 不同国家中同时产生的发展，本身就表明：独立地达到同一结论的人全都反应他们自身之外 的某种真确的现实。 ２、我认为，这种真确的现实就是个人身外的所有价值观念根源的完全瓦解。许多欧洲 的存在主义者大多对尼采的结论——上帝死了有所反应，或许对马克思也死了这个事实也有 所反应。美国人已经认识到，政治的民主和经济的繁荣在他们身上并没有解决任何基本的价 值问题。除非转向内部、转向自己，否则就没有价值观念的栖息地。怪得很，一些信奉宗教的 存在主义者也乐于沿着这方面的结论走一段路程。 ３、存在主义者可以给心理学提供目前正缺乏的哲学基础，这一点对于心理学家来说是 极其重要的。逻辑实证主义已经失败了，尤其是对于医疗和人格心理学家来说是这样。无论 如何，基本的哲学问题肯定会再次公开讨论起来，而且也许心理学家将中止信赖虚假答案或 无意识，不再相信他们象儿童似地抓到的那些未经证实的哲学观点。 ４、关于欧洲存在主义核心思虑（对我们美国人来说）的一个可供选择的表达法是：存 在主义基本上是论述人的抱负和人的局限之间的差距（在人是什么和他希望是什么以及他能 够是什么之间的差距）所形成的人的困境。这和同一性问题的关系并不象刚听到时可能认为 的那样遥远。一个人包含现实性和潜在性两个方面。 认真关注这种差距能够使心理学革命化，在我的思想上对于这一点坚信不疑。各种各样 的文献都支持这个结论，例如，投射测验的、自我实现的、各种高峰体验的（在这种体验中， 差距被跨越了）、容格心理学的、各种神学家的文献等等。 不仅如此，这些文献还提出了人的双重本性的整合方法问题，即人的低级本性和高级本 性，他的生物本性和神圣本性的整合方法问题。总的看来，东方和西方的大多数哲学和宗教 都把人的本性分成两部分，并教导说达到“高级本性”的方法是放弃和制服“低级本性”。 然而，存在主义却告诫说二者同时规定着人的本性特征。任何一方都不能抛弃；它们二者只 能整合起来。 但我们已经对这些整合方法的某些方面——顿悟、更广阔意义上的智能、爱、创造、幽默 和悲剧、游戏、艺术——有所认识了。我想我们的研究应该比过去更集中在这些整合方法上。 我思考人的双重本性这个要点的另一结果，是认清了某些问题必然会继续存在下去，永 远不可能解决。 ５、由此，就自然而然地产生了对理想的、真正的人，对完美的或神圣的人的关心。象现 在已在一定程度上存在的那样，把人的潜能作为当前可认知的现实来进行研究。这一点听起 来也可能仅仅是字面的问题，而实际上并非如此。我要提醒你们，这正是以一种想象的方法 对那个古老的、还没有答案的问题的探询：“什么是治疗、教育和培养儿童的目标？” 这里还包含着另一真理和另一个迫切要求注意的问题。事实上，关于“真正的人”的每 一种认真的描述都扩展到含有这种意思，即这种真正的人依靠他已有的美德，对他的环境、 事实上是对普遍的社会都能采取一种新的关系。他不仅在各个方面超越他自己；而且他也超 越他的文化。他抵制文化适应。他变得更超然于他的社会和他的文化了。作为人类的一员，他 变得多了一些；作为局部群体的一员，他变得少了一些。我的感觉是，大多数社会学家和人 类学家将难于接受这一点。因此，我满怀信心地期待着在这个领域里的争论。然而，这一点 显然是“人类终将得救信念”（Versalism）的基础。 ６、从欧洲的著作家那里，我们能够而且应该注意到他们对他们你之为“哲学人类学” 的问题尤为重视。他们试图给人下定义，试图解释人与任何其他生物、人与物、以及人与机器 人之间的区别。什么是人独特的和规定性的特征呢？对于人是如此重要的、没有它人就不再 成其为人的东西是什么呢？ 总的看来，这是美国心理学家丢弃了的一个课题。形形色色的行为主义并没有提出这样 的定义，至少没有一个人会认真地对待这个课题（刺激－反应的人将会成为什么样的、以及 他愿意是一个什么样的人呢？）弗洛伊德对于人的描述显然是不合适的，他没有考虑人的志 气、人的可以实现的希望、人的神圣的品质。弗洛伊德给我们提供了心理病理和心理治疗的最 全面的体系，这一事实与当代自我心理学家正在揭示的东西是不相干的。 ７、一些存在主义哲学家强调自我的自我构成（Self-making）太绝对化了。萨特尔和另 一些人说：“自我如同一项设计”，自我完全是由个体自己继续不断地（而且是独断地）选 择创造出来的，仿佛他几乎能把自己制造成为他决定成为的任何东西。当然，这样一种极端 形式几乎可以肯定是一种夸大，这种夸大同发生心理学和体质心理学的事实是直接冲突的。 事实上，这恰恰是十足的愚蠢。 另一方面，弗洛伊德主义者，存在主义治疗家，罗杰斯派和个人成长心理学家，全都更 多地谈到了发现自我和揭露疗法，而且也许都对意志、决定，以及我们通过自己的抉择确实 在创造我们自己的方式，强调得不够。 （当然，我们不应当忘记，这两组学者都可以说是心理学化过多而社会学化不足。在他 们的思想体系中，没有充分强调独立存在的社会和环境的因素，即个体之外的象贫困、剥削、 国家主义、战争和社会结构等这些因素的巨大能量。在这些力量面前，正常头脑的心理学家 肯定不会臆想否认个人一定程度的无能为力的地位。但是，毕竟他首要的专业职责是研究个 体的人，而不是研究超出心理之外的社会决定因素。同样，在心理学家看来，社会学家强调 社会力量也太绝对了，并且达到了忘记人格、意志、责任心等自主性的程度。当然，把这两部 分看成专门家比看成瞎子和蠢人更好。） 无论如何，我们都似乎是既发现自己又揭露自己，并且还在判断我们应该是怎样的。这 一意见的冲突是能依据经验解决的一个问题。 ８、我们不仅回避了责任心和意志的问题，而且也回避了连带的力量和勇气的问题。最 近，心理分析派的自我心理学家已经认识到了人的这些伟大的变量，而且对于“自我的力 量”非常注意，对于行为主义者，这仍然是他们尚未接触的问题。 ９、美国心理学家已经听到过奥尔波特为一种独特的心理学所发出的号召，但是对此还 没有做多少事情。甚至医疗心理学家也没做什么事。现在，我们得到来自现象学家和存在主 义者在这个方向上的进一步推动。我确实认为，对抗这种推动将是非常困难的，对抗从理论 上说是不可能的。假如研究个体的独特性不符合我们所熟悉的科学的话，那么，对于这种科 学的概念来说，则是更加不妙的事情，它必须准备接受再创造。 １０、在美国心理学思想中，现象学已经有了一段历史，但是从总体上看来，我认为它 已经丧失了活力。欧洲的现象学家用他们极端谨慎和费力的论证，重新教给了我们理解另一 个人的最好方法，或者至少能教给我们达到这个目的所必需的方法，这就是进入他的世界观， 能够以他的观点查看他的周围世界。当然，从任何实证主义科学的观点来看，这样的结论是 粗糙的。 １１、存在主义者对个体孤独性（aloneness）的强调，不仅对于我们进一步制订有关 决定、责任心、选择、自我创造、自主和自身同一等概念是有益的提示；而且，它也使得孤独 性与直觉和神入，与爱和利他，与自居作用，以及与一般人学之间的神秘交往，变得更令人 困惑也更迷人了。我们认为这些是当然的事情。假如我们把它们看作是需要解释的奇迹，这 将更好些。 １２、存在主义著作家全神贯注的另一件事情，我想可以用非常简洁的措词描述，这就 是生活的严肃性和深奥性（或许是“生活的不幸感”），它是与浅薄、表面的生活对立的。 浅薄、表面的生活是一种缩减了的生活，是对人生终极问题的一种防御。生活的严肃性和深 奥性，不仅仅是书本上的概念，而且它们也有实际操作上的意义，例如在心理治疗上。我 （和其他人）对这种事实有了日益深刻的印象，即悲剧有时可能是有治疗性的；而且当人们 被痛苦驱使进入治疗时，一般效果最好。在浅薄的生活受到怀疑，在那里出现了对基本原则 的召唤时，那就是它不再起作用之时。正如存在主义者非常清楚地证明了的那样，浅薄在心 理学中也不起作用。 １３、存在主义者和许多其他派别一起，正在帮助我们认清言语推理、分析推理和概念 推理的局限性。他们是当前号召回到任何概念和抽象前的原始经验上去的一方。我认为，这 等于证明：对于 20 世纪西方世界的整个思想路线，包括传统实证主义科学和哲学的批判是 正确的，科学与哲学二者都急待重新审查。 １４、由现象学家和存在主义者激起的所有变革中，最重要的可能是期待已久的科学理 论上的革命。我不应该说“由它激起”，而应该说“一起帮助”，因为帮助打破科学的官方 哲学或“唯科学主义”的还有许多别的力量。需要克服的也不仅仅是笛卡尔的主体和客体的 割裂。实际上，由精神和原始经验的内涵必然造成的还有其他的根本变革。而且，这样的变 革不仅影响心理学，也影响所有其他科学。例如，节俭性、简明性、精确性、条理性、逻辑性、 优雅、明确性等等，全都属于抽象王国而不是经验王国。 １５、我接受那个给我以强烈影响的存在主义文献中的刺激物，即心理学中的前途问题， 这并不是说，它象我提到过的其他问题和推动一样，对于我是完全新奇的。我想，对于任何 人格理论的研究者来说，它也不是完全陌生的。Ｃ·比勒·奥尔波物、哥尔德斯坦的著作也 会使我敏锐地感觉到，有必要努力解决现存人格中未来的动力作用问题，并使有关概念系统 化。例如，成长、变化和可能性必然指向未来前途；潜在性和愿望、希望和想象也是一样；凶 兆和忧虑也指向未来（没有未来＝没有神经症）；如果和当前活跃的未来没有关系，自我实 现就没有意义；人生最终可能是一个完形(gestalt)，等等。 但这一问题对于存在主义者的基本和主要的意义，对于我们还是有启示的，象斯特劳斯 和梅主编的文集中所说的那样。我认为这样说是公正的“没有什么心理学理论会是完善的， 如果它不能集中体现这样的概念的话，即认为人在他的内部启有他的未来，而这个未来在现 时是作为动力积极地活动着的。在这个意义上，勒温认为，未来也可以看成是非历史的。我 们也必须认清这一点，即未来在原则上不过是未知的和不可知的，这意味着，一切习惯、防 御和应付的机制全都是可疑的和两可的，因为它们都是建立在过去经验的基础之上。只有灵 活创造的人能真正地驾驭未来，只有这种人才能满怀信心、毫无畏惧地面对新奇的事物。我 深信，我们现在称之为心理学的许多东西，都不过是一种谋略研究，目的是回避新奇事物可 能引起的焦虑，办法是使人相信未来仍然象过去一样。” 结论 这些考虑激励了我的希望，我们经历着的心理学扩展，不可能成为反心理学或反科学的 新的“主义”。 存在主义不仅能丰富心理学，而且它也是建立心理学的另一分支，即充分展开和可以信 赖的自我及其存在方式心理学的附加推动力。苏蒂奇建议把这种心理学叫做本体心理学 （ontopsychology） 当然，似乎越来越明显，我们在心理学中叫做“正常的”东西，实际上是一般水平的心 理病理状态，这是如此平淡无奇和如此广泛地传播，致使我们平常都没有注意到它。存在主 义者关于真正的人和真正的人生的研究，有助于抛弃这种普遍的虚假。这种虚假的人生通过 幻觉和畏惧变成刺眼的、清晰的样式，这些样式尽管是人们广泛具有的，但也能清楚地暴露 出它们是病态。 我并不认为，我们必须非常认真地对待欧洲存在主义者在恐怖、沉痛、绝望等等上面的 高傲唠叨，因为他们唯一的补救方法似乎只是坚定不移。每当外部的价值根源不起作用时， 这种高智商就在宇宙规模(cosmic scale)上啜泣。他们应该从心理治疗学才那里学会丢掉幻 觉烽发现同一性，虽然最初是痛苦的，但最终则可能是令人高兴并变得坚强有力。另外，由 于他们没有论述高峰体验、经验、快乐和入迷，甚至也没论述正常的幸福，这就自然引起我 们强烈的猜疑，这些作者是“无高峰体验”者，是一些没有快乐经验的人。仿佛他们只能用 一只眼睛去看东西，而这只眼睛又是有偏见的。大多数人都以不同比例体验到不幸和快乐两 个方面。遗漏任何一方的任何哲学体系都不能认为是全面。威乐逊敏锐地识别出肯定的存在 主义者和否定的存在主义者之间的区别。在这个问题上，我可以完全同意他的观点。 删除 . 2009-10-29 09:37:08 和真 第四章 防御和成长 本章在成长理论范围内是一个不太成系统的尝试。一旦我们接受了成长的概念，许多细 节问题就接着产生了。成长究竟是怎样发生的呢？儿童成长与不成长的原因是什么呢？他们 怎样认识成长的方向呢？以及他们又是怎样摆脱病态的方向呢？ 自我实现、成长和自我的概念毕竟全都是高度抽象的概念，我们必须紧密地接触现实的 过程、原始资料和活生生的具体事件。 自我实现、成长等是长远目标。健康成长的婴儿和儿童并不为长远目标或遥远未来而生 活；他们忙于快乐的生活，并且自发地为眼前生活。他们正生活着，而不是正在准备去生活。 他们怎么能只是自发的存在着，而不努力成长，只是追求享受当前的活动，却又一步一步地 向前运动呢？即在健康的道路上成长，显示他们真正的自我呢？我们怎么能够使存在的事实 与形成的事实一致起来呢？在纯粹的状态中，成长不是一个身外眼前的目标，自我实现也不 是这样的目标，自我显露也不是。在儿童时期，成长不是特别有意的；它仅仅是在发生而已。 与其说儿童在探索，不如说他是在发现。缺失性动机和有意获取的规律并不适用于成长、自 发性和创造性。 纯存在心理学的危险在于它可能倾向于成为静态的，而不说明运动、定向和成长的实情。 我们倾向于把存在、自我实现的状态描绘成仿佛它们是尽善尽美的涅槃状太。一旦你达到了 涅槃状态，你就会在那里停止下来，似乎你能做的一切就是止于至善而心满意足。 我发现令人满意的答案是一个简单明了的答案，这就是，当再前进一步的感受和我们所 熟悉的、甚至已厌烦的以前的满足相比，在主观上是更高兴、更喜爱、内心更满意时，成长就 发生了；要认识什么事物对我们是适当的，唯一的方法就是通过我们主观上的感受，觉察到 它比任何其他选择更好。新的经验由经验自身批准，而不是由任何外部准则批准。它的正当 是自身证明的，是自身批准的。 我们这样做并不是因为这样做对我们有什么好处，或因为心理学家赞成这样做，或因有 人吩咐我们这样做，或因为这样做能使我们活得更长久，或因为它对人类有好处，或因为它 能带来外部奖赏，或因为它是合乎逻辑的。正如我们在餐后选择甜食时挑选这一种而不挑选 那一种一样，我们也以同样的理由做这件事而不做另一件事。我曾把这一点说成是恋爱和择 友的基本机理，即吻这个人比吻其他人能引起更大的欣喜；与甲交朋友比与乙交朋友在主观 上有更大的满足。 用这种方法我们就认清了，我们在什么事物上是愉快的，我们真正喜欢什么或不喜欢什 么，我们的感受、判断和自然倾向是什么。一句话，这就是我们揭示自我和回答最终问题 “我是谁？我是怎样的人？”的方法。 步调和抉择的采取是出于纯粹的自发性，从内部发出的。健康的婴儿或儿童——刚刚存 在，作为他的存在的一部分，就偶然而自发的意思说，是好奇的、探索的、有疑问和兴趣盎 然的。甚至当他没有被日常各种缺失所激发，没有目的、没有要求、只是自发表现的时候，他 也倾向于试验他的能力，伸出手脚，专心地、迷恋地、兴致勃勃地玩弄和操纵各种东西，想 了解它们。探索、操作、体验，被吸引，挑挑拣拣，欢欣鼓舞，享受生活，全都可以看作是纯 粹存在（Pure Being）的特性，而且会转为形成(Becoming)，虽然这是以一种偶然的、无计 划的、没有预期的自发方式进行的。这时自发的创造性经验，可以而且已经在没有预期、计划、 预见、目的或目标的情况下产生。［“但奇怪的是，艺术体验不可能有效地用于这个目的， 或任何别的目的。艺术体验，就我们对目的一词的理解来说，很可能是无目的的话动，它可 能只是一种存在体验——存在，即人的有机体在干它必须干的，是它的特权的事情——强烈 地和纯粹的体验着生活，以它本身的方式花费精力，并创造着美的东西——而增强的敏感， 整合性、效力和幸福感，则是副产品”］只有儿童享受够了，变得厌腻了的时候，他才迅速 地转移到别的、或许是“更高的”乐事上去。 于是，无法规避的问题就产生了：使他倒退的东西是什么呢？什么东西阻止成长呢？冲 突存在于什么地方呢？向前成长的替代物又是什么呢？为什么一些人向前成长是如此艰难和 痛苦呢？在这里，我们必须充分地意识到没有得到满足的缺失性需要的固着力和倒退力，安 全和安全感的诱惑力，针对痛苦、焦虑、损失和威胁的防御和保护机能，以及为了向前成长 需要勇气。 每一个人在他内部都有两套力量。一套力量出于畏惧而坚持安全和防御，倾向于倒退， 紧紧依附于过去，害怕成长会脱离同母亲的子宫和乳房的原始联系，害怕承担机遇的风险， 害怕损害了他已有的东西，害怕独立、自由和分离。另一套力量推动他向前，建立自我的完 整性和独特性，充分发挥他的一切能力，建立面对外部世界的信心，同时也认可他最深邃的、 真实的、无意识的自我。 我可以把这一切纳入一个图式中，这个图式虽然十分简单，然而它在启发性和理论性两 方面全都是强有力的。我所构想的防御力量和成长趋势之间这个基本的二难推理或冲突是存 在主义的，它埋藏在人的深邃本性之中，无论是现在还是遥远的将来都是这样。如果用图表 示，就是： 安全←(人)→成长 于是，我们就能用一种并不复杂的方法，很容易地把各种成长机制划分为： １、增强向成长方向的矢量（动力），例如，使成长更有吸引力和乐于出现。 ２、充分缩减成长畏惧， ３、充分缩减向安全方向的矢量（动力），即使它减少吸引力。 ４、充分增加对安全、防御、病态和倒退的畏惧。 于是，我们就可以在我们的基本图式上增加这样四组引拒值(Valence) 增加危险 增加吸引力 安全←(人)→成长 缩减吸引力 缩减危险 因此，我们可以把健康成长的过程看成是永无止境的自由选择情境的系列，这种情境是 每一个体在其一生的每一时刻所面临的。在这里，他必须在安全和成长，从属和独立、倒退 和前进、不成熟和成熟之样两类乐事之间进行选择。不仅安全具有焦虑和快乐这两个方面， 而且成长也有焦虑和快乐这两个方面。当成长的快乐和安全的焦虑比成长的焦虑和安全的快 乐更大的时候，我们就向前成长。 迄今所说，听起来好象是不言而喻的。然而，对于极力要求客观和公开的那些行为主义 心理学家来说，这些并不是自明之理。曾经需要进行许多动物实验和推论才能使动物动机的 研究者相信，要解释迄今已在自由选择实验中得出的结果，应当求助杨称之为超越需要缩减 的快乐因素。例如，糖精在任何方面都是不是缩减需要的，然而白鼠却宁愿选择糖精水而不 选择纯水。可见，它的（无益的）口味必定与这种快乐因素有某种关系。 另外，我们可以认为所看到的主体的快乐体验是任何有机体都具有的某种东西，即它既 适用于婴儿，又适用于成人；即适用于动物，又适用于人。 在我们面前展开的这种可能性，对于理论家来说是很迷人的事情。所有自我、成长、自我 实现以及心理健康等这些高级概念，或许都可以纳入进用动物的食欲实验、婴儿的进食，占 有等的自由选择的观察、大量的体内平衡的研究进行解释的体系中来。 当然，成长经由快乐的公式也使我们得出必然的假设：我们体验良好的事物，就成长的 意义说，对于我们也是“较好的”。我们这里依据的是这种信仿，即如果选择是真正自由的， 选择者又不太厌恶或畏惧选择的话，那么，他通常会更多地选择有益健康和成长的方向。 这个假设已经得到许多实验的证实，但是这些实验大多是在动物水平上进行的，而更加 详尽的研究应该用人的自由选择来做。对于坏的选择和不明智的选择的原因，与我们已经做 过的研究相比，我们必须更多地在体质和心理动力水平上进行了解。 我在系统化研究中之所以喜欢成长经由快乐的思想，还有另一个原因，这就是我发现这 个思想可以很好地与所有动力理论相结合，与弗洛伊德、阿德勒、容格、沙赫特、霍尼、弗罗姆、 伯罗、赖奇、兰克的动力理论，以及与罗杰斯、比勒、科姆布斯、安吉尔、奥尔波特、哥尔德斯 坦、默里、莫斯塔卡斯、皮尔斯、贾拉尔德、梅、怀特等的理论，都能很好地给合起来。 我批判了传统的弗洛伊德主义者，因为他们倾向于把任何东西都病理化（在极端情况 下），因为他们没有看到人走向健康的可能性，因为他们对任何东西都是透过黑色眼镜来看 的。但是，成长学派（在极端情况下）也同样并非无懈可击，因为他们倾向于透过玫瑰色眼 镜看东西，而且他们总是回避病理问题、弱点问题和成长失败的问题。一个似乎是全部邪恶 和罪孽的神学；另一个似乎是根本没有任何邪恶的神学。因此，二者都同样是不正确和不现 实的。 安全和成长之间的另一关系应该特别地提出来。显然，向前的成长通常总是以很小的步 子迈进的，而且每前进一步可能都是由于感到是很安全的，感到正在从一个安全的基地进入 未知世界，感到是敢于冒险的，因为后退到安全基地也是可能的。我们可以把学步小孩脱离 母亲的膝盖进入陌生的环境作为例子，其特征是：起初他用眼睛探索屋子时，他是守住母亲 的。随后，他就敢于离开母亲的一点点，母亲和免遭危险连在一起仍然使他放心。这种离开 的距离越来越大。用这样的方法，儿童就能探索危险的和未知的世界。如果母亲突然消失了， 儿童将陷入焦虑，中止对世界的有趣探索，这时他唯一的希望是恢复安全，甚至可能因此失 掉他的能力，比如他可能用爬在地上代替大胆走动。 我想，我们可以有把握地用这个例子说明一般的规律。真正的安全使更高的需要和冲动 出现，并且开始向掌握新的情境成长。而危及安全，意味着倒退回更基本的根据地，这就意 味着，在放弃安全或者放弃成长的抉择中，安全通常会获得胜利。安全需要比成长需要占优 势，这意味着我们的基本公式的一种扩展，一般来说，只有感到安全的儿童才敢于健康地成 长，他的安全需要必须得到满足。他们是被推着向前走，因为未满足的安全需要会永远潜在 的保留着，总是要求得到满足。安全需要满足得越多，它们对儿童的引拒值也就越小，它们 就越少召唤，对他的勇气也越少影响。 我们怎么能知道儿童什么时候才会觉得有了充分的安全，敢于选择向前跨出新的一步呢？ 最终我们能了解这一点的唯一方法是通过他的选择，这就是说，只有他才能真正了解向前召 唤的力量超过向后召唤的力量、勇气压倒畏惧的确切时间。 人，甚至儿童，最终必须自己为自己进行选择。别人不能经常为他选择，因为这样做会 使他衰弱下去，会消弱他的自信心，并会使他对于自己经验中的内在快乐，对于自己的冲动、 判断和情感的觉察能力发生混乱，也会使他对于什么是自身内在的东西和什么是他人准则的 内化不能区分了。［“从他拿到这个盒子时起，他就感到有用它做什么东西的自由。他打开 它，思索它是什么，辨认它是什么，表达快乐和失望，注意盒内物件的排列，发现说明书， 感触到坚硬，感觉到各部件的不同重量以及它们的数目，等等。在他尝试用这套部件去做一 件物件之前，他已做了这一切。接着，他突然有了用它做成某物的冲动，这可能只是把一部 件与另一部分匹配起来，因此，他独自获得了做某物的感觉：他能够制做它，他在这个特定 物品上不是无能的。无论后来的模型是什么，情况总是如此；或者他的兴趣扩展到完全利用 这套东西，从而获得越来越大的成就感；或者他完全丢开它。他与装配物的最初接触是富有 意义的。 主动经验的效果可以用下方法给予大致的概括：主动经验包含肉体的、情绪的、智力的 自我卷入；包含认识和进定步探测个人的能力；包含能动性和创造性的开端；包含发现个人 的步调和节律，以及在特定时期个人承担任务的能力，这应当包括避免承担过多任务的意思 在内；包含获得能够运用到其他事情上去的技能；每当一个人在某种事情上发挥积极作用时， 不管这种作用是多么小，这都是越来越多地发现这个人爱好的一个机会。 上面的情况可以同另一种情况对比。在这种情况下，一个人把这套装配玩具带回家中， 对孩子说：‘这是一套装配玩具，让我给你打开’，他打开了，然后他指出盒子里所有的东 西，说明书，各种部件，等等。而且，更有甚者，他装配一个完整的模型，比如说一架起重 机。孩子可能对他所做的非常感兴趣。但是，让我们注意实际发生的事情的另一个方面：孩 子没有机会使他自己的肉体、智力和感情卷入装配活动，他没有机会亲自匹配这个对他来说 是新的某种东西，不能发现他自己有能力做什么，或为他的兴趣找到进一步的工作。对他来 说，大人构成的起重机可能成了另一个因素。这可能已把这种暗中包含的要求给了孩子，即 他也要同样去做，他自己没有必要为这种复杂任务亲自做某种准备。结果就形成目的代替了 包含在达到目标的过程中的经验，而且，不管后来他自己做出了什么东西，与大人为他做出 的东西相比，似乎都是微不足道的、平庸的，随后他并没有由于碰到新的东西而增加他的总 的经验，换句话说，他并没有从内部成长起来，而只是从外部附加上了某种东西……。每一 点主动的经验，都是发现他喜欢或不喜欢什么东西的一次机会，而且越来越多地发现他打算 使他自己成为什么样子，这是他走向成熟和自我定向的必要成分”］ 如果确实如此，儿童最终必须自己通过他向前的成长做出抉择，因为只有他能够知道他 自己主观的快乐体验，那么，我们怎么能够使这个信赖个体内部的根本必要性同从环境获得 帮助的必要性一致起来呢？因为他需要帮助，没有帮助，他会被面临的危险吓得魂不附体。 我们怎样才能帮助他成长呢？同样重要的是，我们怎样做就会危害他的成长呢？ 就所论述的儿童来说，主体快乐体验（信赖他自己）的对立面是别人的看法（来自别人 的爱、关心、赞成、赞扬、奖励等，信赖别人而不是信赖自己）。因为对于孤弱的婴儿和儿童来 说，其他人是如此重要和生死攸关，担心失掉他们（他们是爱、食物、安全、关心等等的供应 者）就成了主要使他们恐慌的威胁。所以，面临在他自己的快乐体验和来自别人的赞成体验 之间进行困难抉择的儿童，一般来说必然选择别人的赞成。然后，通过压抑或让它消失的方 法来控制他自己的快乐，或者依靠意志力不去注意它。一般来说，随着这种非难快乐体验的 意志的发展，随着对快乐体验的害羞、窘迫、掩饰的发展，最后甚至都不能体验到它了。 ［“怎么能丧失自我呢？这种未知的和难以想象的背叛行为，开始于我们童年时暗中进行的 精神毁灭——即当我们不再被爱并且被切断了我们的自发希望的时候，（请想一想剩下的是 什么？）但是，请等一等——说这是简单的精神谋杀并不完全恰当。谋杀是有可能注销的， 这个弱小的牺牲者甚至有可能在生长过程中‘超越’这种谋杀，但如果他自己也渐渐地不知 不觉参与了这场谋杀，那就完全成了双重的罪恶。人们并没有把他作为他自己，按照他的本 来面目看待他，原来如此！他们‘爱’他，但他们迫使他、期待他成为有别于他自己的人！ 因此，他必须成为不被认可的。而他自己也学会了相信这一点，并最终认为这是理所当然的， 他确实已经抛弃了他自己。现在，不管他是顺从他们，还是依恋，反抗或退却——他的行为， 他的表现，全都是这种情况的说明，他的引力中心是在‘他们’身上，而不是在他自己身上 ——而如果他已注意到这一点，他还会认为这是很自然的，这全部过程似乎满有道理；一切 都是隐蔽的、自动化的、不知名的作用！这全是难解之谜，一切看来都很正常；没有故意的 犯罪；没有尸首，没有内疚，照例我们全部能看到太阳的升起和落下，然而，发生了什么事 情呢？这就是，他不仅遭到了他们的抛弃，而且他也被他自己抛弃了（实际上他没有了自 我），他丢掉了什么呢？他丢掉的恰恰是他自己可靠的，充满活力的一部分：他自己的赞成 感(yes-feeling)，而这个赞成感是他成长的真正能量，是他的根基。从他抛弃他自己的时 候起，他就走到这种地步，他完全不自觉地创造和保持一个假的自我，他没有死，‘生命’ 在继续，而他又必须如此，然而，这是无望的‘自我’的一种权宜之计。这个假自我在它应 受轻视的地方都为人所喜爱，在他软弱处却显得很坚强；它应该完成这样的运动（这些运动 是滑稽的），但不是为了乐趣或快乐，而是为了生存；不仅仅是因为他想运动，而是因为他 必须屈从。这个必要性不是生活——不是他的生活，而是防御死亡的手法。同时，它也是死 亡的机制。从此刻起，他将被强迫性的（无意识的）需要拆散，或者被（无意识）冲突折磨 得成为瘫痪，每一次运动在每一瞬间，都消蚀着他的存在，他的完整性；与此同时，他伪装 成一个正常的人，并且期望象正常人那样行动。总之，我发现，我们变成了这样一种自我系 统，我们在神经症式地追求和防御一种假自我；在我们无自我这个意义上说，我们是有神经 症的。”］ 那么，根本的选择，两个途径之间的一种选择，就是选择别人还是选择自己的自我。如 果保持自我的唯一方法是抛弃别人，那么儿童通常会放弃自我。前面已经提到的理由是确实 的，即安全是儿童最根本的、占优势的需要，是比独立和自我实现要重要得多的需要。如果 成人强迫儿童在丧失一个较低但较强的重要需要，或者丧失一个较高但较弱的重要需要之间 进行选择的话，那么，即使是在以放弃自我和成长为代价的情况下，儿童也必定选择安全。 （从原则上说，没有必要迫使儿童去做这样的选择。然而，出于人们的病态和无知，他 们恰恰经常这样干。我们知道这样做是不必要的，因为我们有足够的事实说明，儿童在不付 出重大代价的情况下，他们可以同时有这些好事：安全、爱、尊重等等。） 从冶疗情境、创造性教育情境、创造性艺术教育、而且我认为也包括创造性舞蹈教育中， 我们可以学习到重要的教益。这种情境是建立各种随意的、赞许的、表扬的、认可的、安全的、 满意的、放心的、支持的、没有威胁的、不评价的、不比较的场合，即人可以感到完全安全和没 有威胁的场合，这时，就有可能使他表现出种种次要的快乐情绪，例如敌意，神经症式的依 赖性。一旦这些次要的快乐得到了充分的发泄，他就会自发地走向其他的快乐、旁观者认为 是“高级的”或向前成长的那种快乐，如爱、创造性等等。而且，这种“高级的”快乐，在 他同时体验到这两种快乐的时候，他自己会优先选择。（治疗专家、教师、助手信奉哪一种理 论往往并不会造成多少差别。例如一位真正优秀的治疗专家，他有可能信奉悲观主义的弗洛 伊德理论，然而却好象也认为成长是可能的并依据这样的认识行事。而信奉人性完全美好和 光明的、真正优秀的教师，也会把对倒退和防御力量的尊重和理解运用到实际的教育工作中 去。十分通晓现实主义的和内容广泛的哲学体系却在治疗、教学和家教实践中不去实行也是 可能的。只有重视恐惧和防御心理的人，才是懂得教育的；只有重视健康的人，才是能进行 治疗的人。） 这种情境中的矛盾现象的部分解释是：甚至“坏的”选择对于有神经症的选择者来说也 可能在实际上是“好的”，至少是可以理解的，甚至就他自己的动力系统来看是必需的。我 们知道，对患者采取强制手段，或者让患者直接面对危险或了解病情，或者使他处于一种应 激情境打破他对太痛苦的真情的防御，这样的处置都会使这个患者完全垮掉。这就把我们卷 入了成长的步速问题。我们又一次看到有教养的父母、治疗专家、教师的实践是这样的，仿佛 他们理解有必要采取温柔、亲切、尊重的态度对待畏惧，理解防御和倒退力量的天然性。如果 要使成长不被看成为极大的危险而是一种欢乐的境界，那么这样的实践就是必需的。它含有 这种意思，他们理解成长只能从安全中浮现出来。他们觉得，如果一个人的防御是非常僵硬 的，他们就有理由宁愿成长耐心的和理解的，尽管他们完全知道儿童“应该”走怎样的道路。 从动力学的观点看，实际上一切选择最终都是明智的，要是我们假定只有两种才智—— 防御才智和成长才智的话（请看第十二章对第三种才智、健康的倒退的讨论）。防御可能象 挑战一样是明智的；这决定于具体的人，他的具体的状态，以及他不得不做出这种选择的具 体情境。如果选择安全能够避开大于这个人当时所能承受的痛苦，那么选择安全就是明智的。 如果我们希望帮助他成长（由于我们知道，长远地看，一贯的选择安全会给他带来大祸害， 而且会剥夺他自己享受快乐的可能性，只要他有品尝这种快乐的能力），那么，我们所能做 的一切，就是在他要求帮助时帮助他摆脱痛苦，不然就要一方面让他觉得是安全的，同时又 召唤他前进尝试新体验，象母亲张开她的双臂招引婴儿试着走路一样。我们不可能强迫他成 长，我们只能引导他成长。为了使他的成长具有更大的可能性，就要相信单单体验新的经验 就会使他更喜欢成长。只有他自己能够选择成长；没有别人能够代替他选择成长。如果成长 变成了他自己的一部分，那么他必定会喜欢它。如果他并不喜欢它，我们就必须通情达理地 让步：成长对他来说现在还不是时候。 这意味着，就关心成长过程来说，必须象尊重健康儿童那样尊重病态儿童。只有当他的 畏惧受到尊重的认可时，他才能有勇气成为勇敢的。我们必须理解，黑暗的力量象成长的力 量一样也“正常的”。 这是一个棘手的任务，因为它同时包含两个意思，即一方面包含我们了解什么对他是最 好的（因为我们要在我们选定的方向上召唤他），另一方面也包含只有他知道长远地看什么 对他自己是最好的。这就意味着，我们应当只是提议而极少强迫。我们必须完全准备好，不 仅要向前召唤，而且要尊重他的现实，如退避舔伤、恢复力量、从安全优越的地方察看情况， 甚至退回到从前熟悉的或“低级的”乐事上去，以便能够重新获得成长的勇气。 而且，这又一次表明哪里是帮助者起作用的地方。人们需要帮助者，不仅由于他能使健 康儿童达到可能的成长进步（使成长不超出儿童可以企及的范围），并在另一些时候使他们 摆脱了他们的积习，而且紧迫得多的是，这是因为那些陷于固着、僵硬防御和切断一切成长 可能性的安全措施而不能自拔的人特别需要他的帮助。帮神症有自身持续的倾向，性格的结 构也一样。必须在两种对待方式中进行选择：或者等待生活、即让他最终跌进神经症的苦恼 来向他证明：他的体系不起作用，不然就要理解和尊重他的缺失性需要和成长性需要来帮助 他成长。 这个相当于道教“任其自然”的看法经常不起作用，因为成长中的儿童需要帮助。这一 点可以表述为“有帮助的任其自然”(helpful let-be)。这是一种热爱的和尊重的道教观。 这种观点不仅清楚地认识到成长和使成长在正确方向上运动的机制，而且它也清楚地承认并 尊重对成长的畏惧、成长的缓慢速度、阻滞、病态以及不能成长的原因。它也清楚地认识到外 界环境在成长中的地位，必要性和有益性，然而又不要控制成长。由于了解了成长的机制， 它为内部成长提供手段，心甘情愿地帮助它，不仅对它抱有希望，而且也持积极乐观的态度。 现在所讲的一切，都与我在《动机与人格》一书中所提出的一般动机理论有关系，尤其 是与需要的满足理论有关系。在我看来，这些是构成一切健康人发展基础的、最重要的、唯一 的原则。这个把人的复杂动机结合在一起的整体论原则，就是在低级需要自身充分满足已经 实现的基础上会浮现出新的高级需要的倾向。有幸正常生长的儿童，需要获得了满足，对他 充分尝到的快乐厌烦了，会热切地（没有强迫）继续寻求高级的、更复杂的快乐，只要这些 快乐对他来说已经变得可以得到而又无危险和威胁。 这个原则，不仅在儿童较深的动机动力学中可以看到范例，而且在微观上，在他的更朴 素活动的任何发展上，例如在学习阅读、溜冰、绘画、跳舞上，也可以看到范例。掌握了简单 词儿的儿童，强烈地喜爱它们，然而他们并不停止在这一点上。在适宜的气氛中，他就自发 地表现出渴望继续掌握越来越多的新词、较长的词、比较复杂的句子，等等。如果强迫他停留 在这个简单词的水平上，那么，他对从前使他喜爱的东西就逐渐地厌烦和不安起来。他要求 前进、运动、成长，只有在下一步遇到挫折、失败、非难、嘲笑时，他才停止和倒退。这时我们 就会面临错综复杂的反常动态和神经症损伤，在这里冲动可能继续存在，但不付诸实现，甚 至会丧失冲动和能力。［我认为，这个一般原理可以运用到弗洛伊德利比多的阶段发展理论 上，口唇期的婴儿，经过咀获得他的大多数快乐。一个被忽略的特殊快乐是熟练的乐趣。我 们应当记住，婴儿能够很好地和有效地干的唯一事情就是吸吮。在所有其他事物上，他是不 熟悉的，无能的，而且，正如我所设想的那样，如果这是自尊最早的先驱者（熟练感）的话， 那么，这也就是婴儿能体验到的熟练（效能、控制、自我表达、意志）快乐的唯一方法。 然而不久，他就发展了其他熟练和控制能力。在这里，我指的不仅是那种在我看来虽然 正确，但被夸大了的肛门控制。在所谓的“肛门期”内，运动和感觉能力也充分发展了，提 供了快乐和熟练感。但是在这里，对我们来说，重要的东西是口唇期婴儿倾向于表演完他的 口唇熟练，并且变得对它厌烦了，正如他对单纯的牛奶变成厌烦了一样。在自由选择的情境 中，他倾向于放弃乳房和牛奶，而喜爱更复杂的活动和口味，或者以某种方式增添其他“高 级的”发展。获得了充分的满足，能自由的选择而无威胁，他就脱离口唇期并自动放弃口唇 活动而“成长”。不必把他“踢上台阶”或强迫他成熟，象常常暗指的那样。他选择了成长 到更高的快乐上去，并且对旧的快乐变得厌烦了。只有在受到危险、威胁、失败、挫折、压抑的 冲击时，他才倾向倒退或固着；只有在这种情况下，他才宁要安全而不要成长。克制、延迟 满足和反抗挫折的能力，对于他的力量的肯定也是必需的，而且我们知道，放纵的满足是危 险的，然而，这一点仍然是真理，即对基本需要的充分满足是绝对必要条件这个原理来说， 这些限制条件只是次要的条件］ 因此，我们用来盘旋而上的东西是附加在我们种种需要的层次排布原则上的一种主体的 设计，这个主体设计带领和指引个体沿着“健康的”方向成长。在任何年龄阶段上，都确实 有需要层次的排布原则，恢复觉察自身快乐的能力，即使是在童年，也是重新发现已牺牲的 自我的最好的方法。治疗的过程帮助成人发现那些孩子式的（受到压抑的）对他人赞许的需 要，没有必要再以孩子式的形式和程度存留了；也帮助成人发现，畏惧失掉他人以及与此相 联的畏惧成为软弱的、失助的、被抛弃的人，都不象它们对于儿童那样是正当的和现实的了。 他人对于成人比对于儿童可能是而且应当是较少重要性的。 我们最后的程式有下列组成部分： １、健康自发的儿童，由内部产生的、反应他自己内部存在的自发性出发，在好奇和兴 致勃勃的方式中深入环境，并且表现着他具有的任何技能。 ２、到了他不再被畏惧搞成无能的那种程度，就到了他觉得有了足够的安全敢于前进的 程度。 ３、在这个过程中，给他快乐体验的东西是偶然碰到的，或者是帮助者向他提供的。 ４、他必须是充分安全和自我接受的，才能选择和偏爱这些快乐，而不被它们吓倒。 ５、如果他能够选择这些由快乐批准的体验，那么他也就能回到这种体验，重复它，品 尝它，直到饱享和厌烦的地步。 ６、这时，他就显示出进展到更复杂、更丰富的体验上去的倾向，并且以同样的形式完 成它（再说一遍，如果他觉得充分安全敢于前进的话）。 ７、在确实感（“这个我确实喜欢，那个我确实不喜欢”）、能力感、熟练感、自信感、以 及自尊感中的这种体验，不仅意味着自我在前进，而且在自我上有反馈效应。 ８、在生活中包括的这个永无止境的选择系列，一般地可概括为安全（或更粗俗地说是 防御）和成长间的选择。而且只有当儿童不再需要他已经有了的安全时，我们才可以期望满 足了安全需要的儿童做出成长的选择。只有他才能承担起大胆行动的后果。 ９、为了能够使选择与儿童自己的本性协调一致，并且发展他自己的本性，就必须容许 儿童保留快乐和厌烦的体验，因为这是他正确选择的标准。选择按着另一个人的希望进行这 种替代标准正在形成，当这种情况发生的时候，自我就丧失了。而且，这也会把选择只限制 在安全上，因为儿童出于畏惧（丧失保护、爱等等）会放弃对他自身快乐体验的信赖。 １０、如果选择是真正自由的，如果这个儿童不是残废的，那么，我们就可以预期他一 般地是选择向前的成长。［当人极力使自己确信（通过压抑、否认、反应形成等）未满足的基 本需要的满足了，或者不存在了的时候，产生一种虚假的成长是非常普遍的。接着，他使自 己成长到较高级的需要水平上去。当然，在这之后，常常会停止在不稳的基础上，我把这称 为“绕过未满足的需要的假成长。”这种未满足的需要作为无意识力量会永远持续下去（反 复强制）］ １１、证据表明，健康儿童喜爱的东西，他感觉良好的东西从观察者能觉察到的长远目 标来看，对他也是“最好的”东西，这种相符情况一般地要多于相反情况。 １２、在这个过程中，环境（父母、治疗专家、教师等）也有各种不同程序的重要性，尽 管最终选择必须由儿童做出： １）环境能满足他对安全、从属、爱、尊重等的基本需要，因此，他可以觉得是无威胁的、 自主的、感兴趣的、自发的，从而敢于选择未知事物。 ２）环境可以帮助他做出确实有吸引力和没有危险的成长选择，在较少吸引力和代价更 高时
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济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表-制单员职位说明书
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：制单员 软性指标评分项目 1 卫生保持 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 0 指个人卫生、仪表 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 、着装、标识佩戴 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 等保持情况 （主任填写） 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 40 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 80 100 10% 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 （综合部填写） 加10分；扣完为止 1、毫无自主行动，总是等着别人找上门来 2 工作态度 2、缺乏改善意识，唯恐失去什么 指工作积极主动性 、敬业精神等方面 3、上司吩咐才做，极少为整个大局所想 情况 4、积极完成本职工作的同时，尚能为大局着想 5、锐意改善、改革现状，力争最佳业绩 3 工作效率 80 110 指完成工作过程中 2、勉强胜任工作，无甚表现 表现出来的时效性 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 、及时性及工作效 果的综合对比情况 4、能胜任工作，效率较高 40 指在工作过程中表 2、责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 现出来的工作责任 3、尚有责任心，能如期完成任务 感、对交办事项的 负责 4、具有责任心，能达成任务，可交付工作 10% 100 0 1、无责任心，时时需督导，也不能完成任务 工作责任感 40 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 4 0 80 5% 100 110 0 40 80 100 15% 4 工作责任感 15% 感、对交办事项的 负责 5、有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 5 产品认知 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料及 相关技术方面的掌 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很面、顺利完成工作 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 1、缺乏服从性，意气用事 6 工作服从 2、意见不同时，执行起来勉强 指在工作过程中对 上级领导的工作安 3、意见不同时，能保留看法，服从整体 排的服从情况 4、服从性佳，循规蹈矩 5、能服从指挥，彻底执行命令 7 面对投诉、建议 110 0 40 80 100 110 0 40 80 110 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 15% 100 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 面对别人的投诉、 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 建议或工作安排 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 15% 80 100 15% 110 每出现一次迟到或早退，扣50分；每出现一次事假（其它假期除 违纪现象扣分 100 （综合部填写） 外），扣20分；每出现一次病假，扣10分；每出现一次旷工，扣 100分；扣完为止 8 合理化建议 合理化建议的频度 1、从来没有提出过 0 2、几个月会出现一次合理化建议 40 3、一个月内会出现一次合理化建议 80 4、几乎每周都会有合理化建议 100 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 110 1、为了应付差事，没有实际意义 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 合理化建议有效性 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 80 5% 5% 5% 合理化建议有效性 8 合理化建议 4、改进措施稍加修改即可施行 100 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 110 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 合理化建议创新性 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 80 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 100 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 110 5% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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【表格】薪酬等级表及岗级表
岗位层级表 层级 管理类岗位 销售类岗位 技术类岗位 生产类岗位 第一层级 董事长、总经理 第二层级 副总经理 第三层级 总经理助理、总监、总工程师、分子公司总经理 第四层级 副总监、副总工程师、总监助理、分子公司副总经理 第五层级 部长 第六层级 副部长 副部长、片区经理 副部长 车间主任 第七层级 主管、高级秘书、 会计师 省级经理 工程师 车间副主任、 高级技师 第八层级 专员、助理会计师 销售经理、 、 秘书 销售工程师 第九层级 员工 员工 助理工程师、 中级技术员 技术员 车间班长、 中级技师 工人 岗位与薪酬等级对照表 层级 档次 第一层级 董事长 总经理 第二层级 副总经理 第三层级 理助理 总监 总经 总工程师 分子 公司总经理 第四层级 副总 监 副总工 程师 分子公司副总 经理 第五层级 部长 第六层级 副部长 片区经理 车间主任 第七层级 主管 会计师 高级秘书 省级经理 工程师 车间副主任 第八层级 专员 助理会计师 秘书 销售经理 助理工程师 车间班长 第九层级 员工 技术员 工人 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 固定薪资 基本薪资 岗位技能 工龄 薪资 工资 12500 5000 11667 4667 10833 4333 10000 4000 9167 3667 8333 3333 7500 3000 8333 3333 7833 3133 7333 2933 6833 2733 6333 2533 5600 2240 5200 2080 4800 1920 4400 1760 4000 1600 3400 2040 3200 1920 3000 1800 2800 1680 2600 1560 2700 1620 2600 1560 2500 1500 2400 1440 2300 1380 2400 1440 2300 1380 2200 1320 2100 1260 2000 1200 1900 1140 2000 1200 1900 1140 1800 1080 1700 1020 1600 960 1500 900 1400 840 1350 810 1300 780 1250 750 1200 720 1150 690 1100 660 1050 630 1000 600 950 570 900 540 浮动薪资 小计 绩效薪资 17500 16333 15167 14000 12833 11667 10500 11667 10967 10267 9567 8867 7840 7280 6720 6160 5600 5440 5120 4800 4480 4160 4320 4160 4000 3840 3680 3840 3680 3520 3360 3200 3040 3200 3040 2880 2720 2560 2400 2240 2160 2080 2000 1920 1840 1760 1680 1600 1520 1440 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 5000 4700 4400 4100 3800 3360 3120 2880 2640 2400 1360 1280 1200 1120 1040 1080 1040 1000 960 920 960 920 880 840 800 760 800 760 720 680 640 600 560 540 520 500 480 460 440 420 400 380 360 奖金 合计 25000 23333 21667 20000 18333 16667 15000 16667 15667 14667 13667 12667 11200 10400 9600 8800 8000 6800 6400 6000 5600 5200 5400 5200 5000 4800 4600 4800 4600 4400 4200 4000 3800 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 年薪 备注 300000 280000 260000 240000 220000 200000 180000 200000 188000 176000 164000 152000 134400 124800 115200 105600 96000 81600 76800 72000 67200 62400 64800 62400 60000 57600 55200 57600 55200 52800 50400 48000 45600 48000 45600 43200 40800 38400 36000 33600 32400 31200 30000 28800 27600 26400 25200 24000 22800 21600 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 年度考核，绩效薪 资占薪资总额的 30% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20% 月度考核，绩效薪 资占薪资总额的 20%（计件工人 除外）
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公司各部门及无定额人员月度考核办法
公司各部门及无定额人员月度考核办法 一、目的 为加强对公司内各职能部门的考核力度，建立既有竞争激励又有责任约束的运行机制，以 工作目标、工作职能、团队建设的执行情况考核管理部门，以工作目标、工作态度、工作能力的执 行情况考核无定额人员，做到奖惩分明，从而提高各个管理部门的管理能力，增强团队拼搏精 神和不断进取意识，最大限度地发挥员工的潜能，特制定本考核办法。 二、主题内容与适用范围 1. 本办法规定了公司各部室和无定额人员的考评体系。 2. 本办法适用于公司综合管理部、生产技术部、市场部、审计中心、财务部等具有管理服务职能 的部门和各级无定额人员。 三、考核原则 1. 客观公正的原则。 2. 责、权、利相结合的原则。 3. 考评结果反馈原则。 四、管理部室考核 1. 考核依据 各部门的职责和月度工作计划 2. 考核周期 每月考核一次，上月工作考核在下月1－10日进行。 3. 考核小组成员 综合管理部考核专员等组成。 4. 考核要素 对公司各部门的考核按：工作目标、工作职能、团队建设三方面进行综合考评。考评要素具 体描述如下： 考核要素描述 表 1 序号 考核要素 1 工作目标 2 工作职能 3 团队建设 5. 考核要素描述 工作计划是否按时完成或提前，与实际要求有否差距；工 作质量是否精益求精，是否满足公司内/外部门需求 日常职能工作是否达到有效管理，管理是否规范化,监管工 作是否正常运作 协作精神、敬业精神、团队士气、创新精神、合理化建议 权重系数 E E1=0.50 E2=0.30 E3=0.20 考核标准 公司各管理部门考核分为A、B、C、D、E共五个等级，具体如下表二： 考评标准 考核等级 具体要求描述 表2 (E1i\E2i\E3i) 参考分％ A B C D E 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 部门工作按工作计划进行或提前完成，工作质量好； 日常职能工作管理效率高、规范化，监管运作正常； 部门团队建设优秀。 部门工作较工作计划延期，但控制在10%以内，工作质量良 好； 日常职能工作管理效率较高，较规范, 监管运作较正常； 部门团队建设良好。 部门工作较工作计划延期，但控制在20%以内，工作质量一 般； 日常职能工作管理效率一般，规范化一般, 监管运作尚可； 部门团队建设一般。 部门工作较工作计划延期，但控制在30%以内，工作质量较 差； 日常职能工作管理效率，规范化较差, 监管运作较少； 部门团队建设较差。 部门工作较工作计划延期达30%以上、工作质量差； 日常职能工作管理效率，规范化差, 监管运作没有； 部门团队建设差。 A：100～90 B：89～80 C：79～70 D：69～60 E:0～59 6. 考核难度系数Di 6.1 各部门难度系数基准原则上均为1。 6.2 部门难度系数由公司管理考核组根据部门月度任务完成情况、业务繁简、责任重轻、工作多 少、有无创新、贡献大小等情况考评后予以调整，以利于各部门增加职能、提高绩效、促进管 理。 7. 考核程序 7.1. 公司领导根据各部室月度工作计划和管理职能对各部门进行本月实际完成的工作计划和 工 作质量、日常职能实现情况、团队建设等各要素进行量化考核，分别确定管理部门各要素的 考核分：工作目标E1i、工作职能E2i、团队建设E3i。 7.2. 计算各部门考核分Ti： Ti=（E1×E1i＋E2×E2i＋E3×E3i）×Di 7.3. 由公司综合管理部考核专员将各部门的每月考核结果反馈给部门经理，以便帮助管理部 门 改进绩效，同时将考核结果归档。 7.4. 各部门员工工资的基础部分由财务部按实发放，而各部门实际发放的绩效考核工资总额 ＝部门绩效工资总额×Ti。 五、无定额人员考核 除公司按定额发放工资的员工以外的所有人员，都属于本考核办法范围。 考核结果只对同等岗位等级有效，不同岗位等级之间的考核结果没有可比性。 1. 考核依据 月度工作计划和岗位职能。 2. 考核周期 每月考核一次，上月工作考核在下月初1－10日进行。 3. 考核要素 无定额人员考核主要依据工作目标、工作态度、工作质量共三个方面进行综合考评。考核要 素的具体描述如下表三： 考核要素描述 3 序号 1 考核要素 工作目标 考核要素描述 工作计划、岗位职能完成情况及差距 表 分值 ei e1=50 2 3 4. 工作态度 工作能力 工作责任感、协作性、组织纪律性、勤奋性 工作质量、工作负荷、工作创新 e2=30 e3=20 考核标准 无定额人员考核要素的考评分为A、B、C、D、E共五个等级，具体如下表四： 无定额人员考评标准 表 4 考核等级 A 具体要求描述 1. 2. 3. 1. B 2. 3. 1. C 2. 3. 1. D E 2. 3. 1. 2. 3. 5. 工作目标按时、提前完成，岗位职能完成出色； 工作责任感强，部门内外协作性好，组织纪律性 强，工作勤奋； 工作质量高、负荷大，创新能力强。 工作目标按计划完成 90%以上，职能工作完成较 好； 工作责任感较强，部门内外协作性较好，组织纪 律性较强，工作较勤奋； 工作质量较高、负荷较大、创新能力较强。 工作目标按计划完成 85%以上，职能工作完成一 般； 工作责任感一般，部门内外协作性一般、组织纪律 性一般、勤奋性一般； 工作质量、工作负荷、创新能力一般。 工作目标按计划完成 80％以上，职能工作完成较 差 工作责任感较差，部门内外协作性较差、组织纪律 性较差、勤奋性较差 工作质量、工作负荷、创新能力较差 工作目标按计划完成 80%以下，职能工作完成差 工作责任感差，部门内外协作性差、组织纪律性 差、勤奋性差 工作质量、工作负荷、创新能力差 参考比 例 参考分％ 10% A:100～90 20% B：89～80 40% C：79～70 20% D：69～60 10% E：0～60 考核程序： 考核程序按无定额人员自我总结、主管（部门经理）考核、部门领导审定、公司考核主管收 集相关结果报公司领导审阅。 5.1. 自我总结： 无定额人员按部门主管所制定的月度工作计划和岗位职能，制定自身的工作计划。在每月 30日之前，填写本月无定额人员工作考核表（见附件），对本人当月工作目标完成情况、 工作态度、工作能力进行总结、评分。 5.2. 主管（部门经理）考评： 主管审核被考核人提交的考核表的内容，根据岗位等级的要求，按照被考核人当月实际 完成工作目标情况、工作态度、工作能力及最终业绩，对比本部门同岗位等级管理人员本 月工作表现，对部门被考核人进行各要素考核评分：工作目标 e1，工作态度e2，工作能 力e3。原则上要求部门主管（部门经理）考核后向被考核人反馈；若主管（部门经理）评 分与自我评分差距较大(10分以上)或考核未位者，则必须与被考核人面谈。 5.3. 部门领导审定： 部门领导审定即是对下属部门和人员进行再次的考核和审定，部门考核分为Ti 5.4. 无定额人员考核分计算 5.4.1无定额人员考核分Oij计算 公式：Oij= e1+ e2+ e3 5.4.2部室之间平均加权系数Ai 由于各部门的打分标准存在差异，为充分体现考核的公平合理，需要对各部门无定额人 员的原始考核分进行平均加权处理。无定额人员考核分的平均加权系数Ai（其中n为该部 门人数），公式如下： 5.4.3无定额人员的最后考核分：Dij=Ai×Oij×Ti/100。其中Ti：各部门考核分；Oij：无定额 Ai 100 n n Oij j 1 人 员原始考核分；Ai：无定额人员考核分平均加权系数。 5.5. 新进员工直接由部门经理根据岗位要求考核。 5.6. 无定额人员应发放的绩效工资＝考核后部门绩效工资/绩效工资总额×本人绩效工资×考 核得分（Dij）。 六、奖惩 1. 按本办法考核后的各个员工当月的工作考核分数 Dii是被考核人本月绩效奖，在今后工作 安排、工资晋级、职称评定、评先进、福利分配等方面的主要评定依据。 2. 公司每季度以考核分为主要依据对员工进行综合考评，从而确定表彰、警告和淘汰人员。 3. 公司可根据实际考核情况随时调整管理人员的岗位和工资等级。 4. 如被考核人出现重大质量、安全、消防、治安事故或违反计划生育等，将另按国家和公司有 关规定处罚。 七、附则 1. 本办法自二00三年九月一日起试行。 2. 本办法解释权属公司综合管理部。 附件: 1.技术中心管理部门月度工作汇报 2.技术中心管理部门月度工作评分表 3.技术中心管理人员月度工作考核表 XXXX制作有限公司 部门 月度工作汇报 负责人 任务分类 序 号 1 2 3 月度工作目标 4 5 6 7 1 2 日常工作职能 3 4 任务描述及计划完成目标 有效完成情况（要求量化） 工 作 难 点 及 问 题 描 述 下 月 工 作 目 标 设 想 和 对 策 领 导 考 评 内 容 1、工作目标：工作计划是否按时完成或提前，与实际要求有否差 距；工作质量是否精益求精，是否满足公司内/ 外部门需求。 得分（ ） 2、工职职能：日常职能工作是否达到有效管理，管理是否规范 化,监管工作是否正常运作。 得分（ ） 3、团队建设：协作精神、敬业精神、团队士气、创新精神、合理化 建议。 得分（ ） 要求： 签字： 公司无定额人员月度工作考核表 部门： 姓名： 月份： 自我总结 主管评语 按重要程度依次建立月度目标分解。 根据上述目标，逐条总结所取得的业绩及临时附加工作。 （完成 90%以上：40-50 分；80%以上：30-40 分；60%以下： 0-30 分） 工 作 目 标 50 分 主管评分 目标完成情况及自我评分 针对工作完成情况及工作中取得的经验，请予以总结，以利 于在部门中介绍与推广；对工作中不足的地方，请解释其原 因，并提出解决方案。 (表格内容填不下可另附页) 项目 定义 着重点 员工 自评 主管 考评 部门领导 审定 纪 律 性 工 作 态 度 30 分 工 作 能 力 20 分 遵守各种规章制 度，维持良好的工 作秩序 迟到、早退和无故缺勤的情况 是否服从命令、听从指挥 是否积极维持工作秩序 有无违法乱纪行为 协 作 性 作为团队中的一 员，积极为组织内 的合作作贡献 是否能与上级、同事合作共事，努力 完成任务 是否能与上级、同事避免冲突，保持 良好的人际关系 是否消除工作中的盲点 积 极 性 无需监督与催促， 自觉而热情地完成 任务 是否乐于接受挑战性工作 是否能够充满热情地完成本职工作 是否必要时加班加点 责 任 感 忠于职守，认真负 责地完成工作 是否忠于岗位职能认真负责地完成 任务 是否能够做到不推诿，不推卸负责 工作中是否经得起检查，准确无误 勤 奋 性 兢兢业业，埋头苦 干，努力工作 是否经常保持兢兢业业的实干精神 是否能够任劳任怨，埋头苦干 是否持之以恒地努力工作 工 作 质 量 工作过程的正确性 和工作结果有效性 工作过程是否正确 工作结果是否有效 工作完成的出色程度 工 作 负 荷 完成的工作总量和 处理工作的速度 完成的工作数量的大小程度 完成工作速度的快慢程度 工 作 改 进 立足于现实，采用 独到的、合理的方 式、方法改进工作 是否具有创新精神 能否采用独到的合理的方式、方法来 改进工作 工作改进的效果如何 总 分 主 管 签 名： 部门领导签字： 员工考评反馈意见： 员工签名： 日期：
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离职和让渡协议
© Envision SBS 2007 年版权所有。保留所有权利。文档模板版权受美国和加拿大的版权法及国际公约的保护。严禁以硬拷贝或数字形式分发、出版、供以销售、许可/转许可及 向其他任何方提供或披露本模板，以上所述均为违法行为。所有违反者都将被追究法律责任。 离职和让渡协议 此离职和让渡协议（以下简称“协议”）于 [日期] 制定并生效。 签订协议的一方： [员工姓名]（以下简称“员工”），个人，其营业地址为： [完整地址] 另一方： [贵公司的名称]（以下简称“公司”），根据 [省/市] 的法律成立和存续的公 司，公司总部位于： [贵公司的完整地址] 叙述条款 鉴于员工是公司以前的员工，双方希望，针对员工向公司要求的任何索赔以及双方存在的所有其他分歧， 都以友好的方式加以彻底解决，而不采取诉讼手段。员工确认，公司按照本协议向其支付的款项完全是为 了避免出现变故、不必要的麻烦以及避免发生诉讼费用的目的而提供的。 双方表示已经针对本协议向各自的顾问进行了咨询，并自愿达成协议，完全谅解协议中的条款和结果。 据此，双方基于上述事实在本协议项下做出共同承诺和约定，以兹共同信守： 1. 禁止事项 签署本协议的同时，双方已对存有争议的索偿达成一致。无论是本协议，还是按照或针对本协议进行的任 何起诉或诉讼行为都不能视为公司、任何其他人或其他实体对法律的侵犯，更不能解释为对违法行为的默 许。实际上，公司、公司的管理人员、员工、代理人及代表在任何时候都极力反对员工的违法行为。 2. 付款 鉴于双方的承诺和保证，在签署本协议 3 天后，公司将支付给员工一张金额为 [金额] 的支票。除此以 外，员工确认并同意不再接受公司的其他付款、福利或补偿。员工在此声明，已经没有尚未归还的公司垫 款或托欠公司的款项。 3. 税款 公司应当从根据第 2 条所付的款项中扣除相应的税款。 4. 让渡 员工代表自己及其代表人、配偶、代理人、继承人和受让人，对公司或公司之前、现在或未来的管理人、 员工、代表人、代理人、受信人、律师、董事、股东、承保方、前任公司、母公司、分公司、收益计划、 继承人和受让人的任何和所有的索偿、债务、诉讼、损坏、损失和由于任何行为、交易、实践、经营、事 件、原因或各种于此日期之前的其他行为、交易、实践或经营全部或部分有关事情造成的已知或未知、怀 疑或确实的、员工曾经有的、现在有的或以后会有的任何要求或义务，其中包括但不限于员工受雇期间或 在雇佣终止时发生的员工受到的任何伤害（有意或无意的）的相关事宜做出让渡和免除。让渡和免除的内 容包括但不限于 [明确说明法律]、即按照政府、省和地方法规或一般法律提起的其中包括但不限于 [明 离职和让渡协议 第 1 页，共 5 页 © Envision SBS 2007 年版权所有。保留所有权利。文档模板版权受美国和加拿大的版权法及国际公约的保护。严禁以硬拷贝或数字形式分发、出版、供以销售、许可/转许可及 向其他任何方提供或披露本模板，以上所述均为违法行为。所有违反者都将被追究法律责任。 确说明法律]，即按照公共政策或任何公司规定由于错误的解雇造成的索偿、违背诚信义务和合同法和侵 权法所造成的索赔以及律师费索偿。员工许诺绝不提出诉讼，或参与或发动任何协议内列出的涉及索偿、 损失、债务、要求或义务的控诉。 5. 已知或未知的索偿 双方达成谅解并一致同意将协议扩展至已知或未知的、怀疑或确实的、过去、现在或未来的由于公司及其 继承人、子公司、分公司及其所有雇员、所有人、股东、代理人、管理人员、董事、前任公司、受让人、 代表人和律师的任何行为所造成的任何索偿。因此，对于无论员工是否知道或是否相信他可能提出的索 偿，以及根据 [法律] 或任何类似省或政府的法律法规规定应给予员工的任何或所有的权利，在此均予以 免除。上述 [法律] [名称] 的条款摘录如下: [在此录入该法律条款] 6. 保密 员工及其法律顾问在此声明，他们没有向除员工配偶以外的任何人透露本协议中的条款。员工、其法律顾 问和员工的配偶同意对协议中的条款，其中包括向员工支付的款项和款项的金额严格保密，除非受到法律 条令或其他法律的要求，在没有公司书面同意的情况下不透露任何信息给任何人，员工的律师或税务顾问 可以除外，但他们也必须要对这些信息严格保密。如果员工、员工的法律顾问及员工的配偶被问及双方的 争议情况，他们可以回答“事情已经解决”或给出类似答案，但不可披露协议和协议条款的任何信息。由 于违反保密条款会对公司造成难以弥补的损失，因此一旦出现违约，员工应当负责向公司赔偿违约金，每 次违约的赔偿金额为 [金额]，并且包括第 18 条所述的律师费和诉讼费及其他等同救济费。 7. 雇主的财产和商业机密 自签署本协议后的 [天数] 天之内，员工应将其在职期间所掌握的公司财产和文件，其中包括但不限于文 件、设备、工具、计算机、客户列表、信件、手册、指南报告、计划、项目、图纸、市场原料、软件、磁 带、电话、汽车、钥匙、安全设备、发明、公式和专利信息等，全部归还公司。 8. 不再雇佣 雇员承诺在未来的任何时候都不再到此公司、其母公司或分公司找工作或者联系任何业务关系，并且放弃 与此公司、其母公司或分公司的任何雇佣或其他业务关系。 9. 不拉拢客户 员工、其代理人和受让人同意，在本协议执行后的 [年数] 年之内，只要公司持续运营，在没有公司书面 允许的情况下，他/她不得以任何理由直接或间接拉拢公司的客户。双方同意，任何违反此项规定的行为 都是对协议的实质性违反。 10. 不拉拢其他员工 员工、其代理人和受让人同意，在本协议执行后的 [年数] 年之内，只要公司存续运营并且状况良好，他 /她就不得在其他公司直接或间接招聘此公司正在雇佣的员工。双方同意，任何违反此项规定的行为都是 对协议的实质性违反。 离职和让渡协议 第 2 页，共 5 页 © Envision SBS 2007 年版权所有。保留所有权利。文档模板版权受美国和加拿大的版权法及国际公约的保护。严禁以硬拷贝或数字形式分发、出版、供以销售、许可/转许可及 向其他任何方提供或披露本模板，以上所述均为违法行为。所有违反者都将被追究法律责任。 11. 不毁谤 雇员同意不毁谤公司或公司的任何管理人员、员工、代理人或代表人，并不故意散布或从事任何会对公司 造成不利影响的事情。 12. 参考 如果未来有意向雇佣员工的某雇主向公司索要其受雇情况的参考信息，公司只提供该员工受雇期间和最后 一项工作职务的信息。 13. 禁止违法行为 不得采用任何方式将本协议解释为对员工或其他任何人从事违法活动的默许。 14. 进一步的文件 双方都同意制定或同意他们的法律顾问制定任何附加文件，并采取进一步措施，以完成协议或履行双方的 义务。 15. 争议 如果是对协议的执行存在争议，则应当选择强制执行协议的机构，可通过法律手段或通过 [协会/组织] 根据贸易纠纷解决规则进行仲裁予以解决。如果进行仲裁，则应在 [省/市] 执行。 16. 修改和弃权 对协议的任何修改必须以书面形式进行，并由双方全权代表负责签字，必须表述清晰，并且双方愿意修改 协议。任何违反协议条款的情况都不得视为弃权，除非以书面形式提出弃权并由授权的代表进行签字。对 任何一项条款的弃权都不得视为是对其他一种相同条款或本协议中的其他条款的弃权。 17. 解释 本协议应根据 [省/市] 的法律来释义和执行。在解释时，协议所用语言应忠实 于原文的意思，不得偏袒 或反对任何一方。 18. 律师费 如果任何一方针对本协议提起诉讼，要求强制执行某一条款，胜诉方有权得到免除，并获得合理的律师费 以及诉讼或仲裁引起的费用。 19. 综合 本协议是在双方共同谅解和达成一致的基础上制定的。对于本协议中双方没有以任何书面或口头形式加以 确定的陈述、保证、承诺或条件，都不应对双方造成约束；并且双方承认，对于本协议中没有列出的陈 述、保证、承诺或约定，在此都不具备实际效力。双方在签署协议之前或签署时所发生的口头或书面谅 解、契约或协议均自动失效，执行相应内容时应完全以本协议中的条款为准。双方对任何不实陈述、遗 漏、疏忽或错误不承担任何责任，如果任何一方后来发现协议所依赖的任何事实有违真实情况，或有任何 离职和让渡协议 第 3 页，共 5 页 © Envision SBS 2007 年版权所有。保留所有权利。文档模板版权受美国和加拿大的版权法及国际公约的保护。严禁以硬拷贝或数字形式分发、出版、供以销售、许可/转许可及 向其他任何方提供或披露本模板，以上所述均为违法行为。所有违反者都将被追究法律责任。 事实被隐藏，或对事实或法律的理解有误，则双方有权不理会协议。协议只能在双方以书面形式确定同意 的情况下进行修改。 20. 具有约束力的协议 双方谅解并一致同意，此协议应对双方指定的继承人、员工、拥有者、管理人、股东、董事、子公司、配 偶、分公司、前任公司、代理人、证人、律师、代表人和受让人都具有约束力。 21. 副本 本协议可以有多个副本，当任何一方签署并获得至少一份副本时，每份副本都应视为与原件相同的协议， 对各方都具有约束力。 22. 标题 协议中的标题仅为方便陈述和参考而用，不作为实质内容。 23. 接受和撤回的时间 如果按照适当的法律规定，员工在收到本协议后有长达 [天数] 天的时间考虑是否接受协议中的条款，则 员工可在此期间中的任何一天做出接受的决定。如果按照适当的法律规定，在员工接受协议之后仍有 [天 数] 天的时间可以撤回接受的决定，那么，如果想要撤回，则员工必须向公司发出书面形式的陈述或撤回 要求，并确保这一请求能够在 7 日内送达公司。 24. 面向失业委员会和其他机构的声明 公司同意不会阻碍员工对失业保险津贴的申请。虽然签订了本协议，但公司保留对失业委员会或职业介绍 机构如实提供信息的权利，并且无论是否被要求，公司都保留对员工提供不真实或误导性信息的情况进行 反驳的权利。 25. 合同条款的可分性 如果本协议的任何条款失效、无效或不可执行，那么其他条款规定将继续具有约束力和效力，如果由于员 工的行为导致第 4、5、6 款共同或单独失效、无效或不可执行，公司有权取消协议和 /或收回根据第 2 条支付给员工的任何福利。 据此，双方从 [日期] 起执行本协议。 公司 员工 授权签名 授权签名 用正楷体填写姓名和职务 用正楷体填写姓名和职务 © 离职和让渡协议 第 4 页，共 5 页 © Envision SBS 2007 年版权所有。保留所有权利。文档模板版权受美国和加拿大的版权法及国际公约的保护。严禁以硬拷贝或数字形式分发、出版、供以销售、许可/转许可及 向其他任何方提供或披露本模板，以上所述均为违法行为。所有违反者都将被追究法律责任。 员工法律顾问的证明 我们叫 [姓名]，是 [员工姓名] 的法律顾问。我们已经与客户一起阅读了本协议。 [他/她] 已明确表明 愿意达成协议，并且自愿达成协议，[他/她] 完全谅解协议中的条款和因此产生的结果。此外，我们还同 意遵守本协议第 6 条所规定的保密条款。 姓名 姓名 授权签名 授权签名 用正楷体填写姓名和职务 用正楷体填写姓名和职务 © 离职和让渡协议 第 5 页，共 5 页
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原州区人民医院医疗质量管理考核工作方案
原州区人民医院 医疗质量管理考核工作方案 一、目的： 通过科学的质量管理，建立正常、严谨的工作秩序，确 保医疗质量和医疗安全，促进医院医疗技术水平、管理水平 不断提高。 二、目标： 逐步推进全面的质量管理，建立任务明确职责权限相 互制约，协调与促进的质量保证体系，使医院的医疗质量 管理工作达到法制化、标准化，设施规范化，努力提高工作 质量及效率。通过全面质量管理，使我院医疗质量逐步提高， 并最终达到国家二级甲等医院标准。 三、调整和完善医疗质量监控管理组织 （一）调整医疗质量管理委员会（人员组成见附表 一） （二）医疗质量管理委员会成员由院长、业务院长、职 能部门负责人及临床医技科室负责人及学科带头人组成， 组织对全院医疗质量进行管理和监控。 四、建立医疗质量检查考核长效机制 （一）院长医疗质量查房：一次/季； （二）业务院长一次/2 月：制定检查内容，对医疗质 量进行有针对性的重点检查； （三）医教科单独或配合业务院长进行每月一次质量 督导； （四）医教科组织临床科室主任一级交叉质控：一 次/2 月； （五）医疗质量管理委员会每季召开一次质量总结分 析会，评价医疗质量、调查分析医疗缺陷原因以及制定整改 措施。 五、强化医务人员培训教育 （一）科室业务学习：每月≥一次； （二）全院业务培训，每半年≥一次； （三）恢复和规范年轻住院医师院内轮转制度，加强 对年轻医师的培养。 六、重点督导落实核心医疗管理制度 （一）首诊负责制度 （二）三级医师负责制度 （三）危重病人抢救制度 （四）病历书写制度 （五）术前讨论制度 （六）交接班制度 （七）会诊制度 （八）疑难危重病例讨论制度 （九）死亡病例讨论制度 （十）查对制度 （十一）手术分级管理制度 （十二）分级护理制度 （十三）临床用血审核制度 （十四）手术安全核查制度 （十五）医患沟通制度等 七、建立完善的医疗质量评价和反馈机制、严格按照《医 院管理制度汇编》落实医疗管理奖惩规定 （一）现场反馈和处理； （二）每月通报； （三）每月一次科主任医疗例会； （四）每季度一次医师大会； （五） 每月奖惩兑现； （六）惩罚按照医院有关规定执行。 八、制定医疗质量考评标准，严格进行考评（考评标准 见附表二）。 原州区人民医院 二○一一年一月
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最新的人事行政部门各种岗位职责
6.2 人事行政部薪酬福利专员职务说明书 职务名称： 薪酬福利专员 职务编号： 直属上级： 人事行政部经理 所属部门： 岗位目的： 向公司员工提供薪酬福利、个人档案管理等方面的支持保障工作。 人事行政部 工作内容： 1. 内部管理类 (1) 合同及人事档案： i. 负责组织员工签订劳动合同； ii. 负责员工个人内外部人事档案信息管理，协助公司员工完成档案关系转移工作； (2) 薪资：负责公司员工的薪资核定登录、异动、统计等管理； (3) 福利： i. 负责公司相关福利政策的修订； ii. 负责协调公司员工各项福利保险支取报销； iii. 负责员工各项福利保险等统计，制表，缴费，基数核定，转移及封存等工作； iv. 为符合有关规定的员工办理《北京市工作居住证》和北京市引进人才手续； (4) 考勤：负责公司员工考勤； (5) 部门档案：负责人力资源部门档案的管理工作; (6) 培训：负责组织对新员工有关劳动合同，档案，保险与福利等事项的培训； (7) 完成上级交办的其他工作。 权限： (1) 对薪酬福利的规划建议权。 所受上级的指导：接受人事行政部经理书面和口头指导。 同级沟通：与本部门人员、财务部相关人员进行业务协调。 所予下级的指导：无 岗位资格要求： 教育背景： 大学专科学历，企业管理相关专业 经验： 1 年以上人力资源管理相关工作经验 岗前培训 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉国家有关政策法令，掌握基本的人事管理方法，了解国家及北京市相关政策。 素质与能力： 较强的主动性，良好的人际沟通能力，较强的责任心。 6.2.1 人事行政部薪酬福利专员岗位目标和考核指标说明书 人事行政部薪酬福利专员岗位目标 1. 内部管理类 员工薪资、福利的核算与处理 考勤管理 劳动合同/人事档案管理 档案管理 培训 福利政策的修订，及时下发 及时、准确率 100% 及时、准确率 100% 及时、准确率 100% 完整，齐全，便于查找 达到培训要求，员工能够理解并实际应用 正确及时，有说服力 人事行政部薪酬福利专员考核指标表 一．季度考核 KPI 指标 指标编号 KPI 权重 1 员工薪资、福利 的管理 50% 2 合同/人事档案管 30% 考核结果设定 理 3 部门档案管理 10% 4 考勤管理 10% 5 二．薪酬福利专员半年评价能力和态度指标 核心能力 1 准确性 2 工作效率 3 团队合作 4 倾听 考核方法 5 口头沟通 参考能力 1 敏感性 2 反馈和培训 3 4 5 6 7 8 态度 1 是否认真完成任务 2 做事效率是否高 3 是否遵守上级指示 4 是否即使正确向上级汇报工作 5 责任感，愿意承担更多的责任 6 虚心好学，要求上进 7 8 6.3 人事行政部招聘专员职务说明书 职务名称： 招聘专员 职务编号： 直属上级： 人事行政部经理 所属部门： 岗位目的： 在公司用人计划以及用人标准的指导下，负责公司员工招聘工作，保质保量完成新 员工培养。 人事行政部 工作内容： 1. 内部管理类 (1) 机构与岗位设置： 参与公司组织结构调整方案的制定； 根据公司组织结构调整方案，管理并组织修订各岗位的职位说明书； (2) 招聘与新员工培养： 收集整理招聘渠道； 在部门经理的指导下，负责实施公司年度/季度招聘计划； 负责办理新员工入职手续； 负责协调落实新员工培训相关资料的整理与准备工作，并归档保存； 负责组织、协调新员工入职培训和试用期在岗培养，落实招聘工作目标； 负责完成对新员工入职培训的评估和跟进工作； (3) 员工沟通 负责公司内部沟通平台的建立及日常维护； (4) 报告 负责对招聘工作状况提出改进意见与建议； 负责对公司人工成本状况提出建议； 定期提交人员结构分析报告，对公司各部门人员岗位匹配状况提出建议； (5) 负责公司各部门员工异动事务处理； (6) 完成上级交办的其他工作。 权限： (1) 公司人员录用的建议权； (2) 公司人员招聘程序制定的建议权； (3) 公司薪酬福利相关政策修改的建议权。 所受上级的指导：接受人事行政部经理的书面和口头指导。 同级沟通： 与公司各部门进行业务协调。 所予下级的指导：无 岗位资格要求： 教育背景： 大学本科以上学历，企业管理相关专业 经验： 2 年以上相关工作经验 岗前培训 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉国家有关政策法令，具有人力资源管理知识，了解国内人力资源动态，熟知招聘的渠道、 方法。 素质与能力： 较强的组织协调能力，良好的人际沟通能力，较强的主动性，一定的文字表达能力、具有工作的 条理性、对人的正确判断能力。 6.4.1 人事行政部招聘专员岗位目标和考核指标说明书 人事行政部招聘专员岗位目标 1. 内部管理类 修订个岗位的职位说明书 建立招聘渠道 实施招聘及新员工培养计划，完成岗位员工需求目标 新员工入职事务管理 提交招聘工作改进建议 提交人员结构分析报告，对人员匹配情况提出建议 负责对控制人力资源成本提出建议 建立内部沟通平台 处理员工异动 及时准确 合理、完善 及时准确，合格率达到 80% 及时、准确 合理有效 合理有效，及时准确 合理有效，及时准确 有效 及时、准确 人事行政部招聘专员考核指标表 一．季度考核 KPI 指标 指标编号 KPI 权重 1 招聘及新员工培 养工作结果 60% 2 员工沟通 20% 3 工作改进建议 10% 4 标准化工作质量 10% 考核结果设定 5 二．招聘专员半年评价能力和态度指标 核心能力 1 判断和评估 2 计划和组织 3 口头沟通 考核方法 4 效率 5 敏感性 参考能力 1 创新能力 2 团队合作 3 影响能力 4 准确性 5 倾听 6 主动性 7 灵活性 8 态度 1 是否认真完成任务 2 效率是否高 3 是否遵守上级指示 4 是否及时正确向上级汇报工作 5 是否有责任感，愿意承担更多的责任 6 虚心好学，要求上进 7 8 6.4 人事行政部考核培训专员职务说明书 职务名称： 考核培训专员 职务编号： 直属上级： 人事行政部经理 所属部门： 岗位目的： 在公司业务发展计划及员工职业发展规划的指导下，负责公司的人员培训、考核方 面的工作。 人事行政部 工作内容： 1. 内部管理类 (1) 绩效考核： 负责协调组织完成公司绩效考评标准的员工调整； 定期组织实施公司全员绩效考评及年度考评工作； (2) 培训与员工发展： 定期了解公司各部门的培训需求； 根据公司人力资源战略规划和各部门的需求状况分析，制定公司年度的培训计划； 组织实施培训计划； 负责完成对培训的评估和跟进工作，并对培训计划进行优化； 负责公司人员培训相关资料的整理，并归档保存； 负责培训资源的开发与维护工作，通过优化资源配置，降低培训成本； 配合公司员工职业发展计划，给予培训支持，并对人员岗位调整提供建议； (3) 企业文化推广 配合企业文化宣传平台建设，提供信息支持； (4) 完成上级交办的其他工作。 权限： (1) 公司员工培训内容及方式的建议权； (2) 公司考核标准修改的建议权。 所受上级的指导：接受人事行政部经理的书面和口头指导 同级沟通： 与公司各部门进行业务协调。 所予下级的指导：无 岗位资格要求： 教育背景： 大学本科以上学历，企业管理相关专业 经验： 2 年以上相关工作经验 岗前培训 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉国家有关政策法令，了解培训渠道与方法，熟悉人力资源管理知识。 素质与能力： 较强的组织协调能力，良好的人际沟通能力，较强的主动性，一定的文字表达能力。 6.4.1 人事行政部考核培训专员岗位目标和考核指标说明书 人事行政部考核培训专员岗位目标 1. 内部管理类 (1) 组织实施绩效考评； (2) 组织调整公司绩效考评标准； (3) 了解员工培训需求 (4) 制定培训计划； (5) 组织实施年度培训计划； (6) 培训评估和跟进，并对培训计划进行改进； (7) 培训相关资料的整理、归档； (8) 培训资源的开发与维护，降低成本； (9) 配合公司员工职业发展计划，给予培训支持，并对 人员岗位调整提供建议； (10) 配合企业文化推广，提供信息支持； (11) 内部客户满意 及时、有效 及时、准确 及时、有效 及时、有效、控制成本 及时、有效、控制成本 及时、有效 及时、准确 及时、有效 及时、有效 及时、有效 提升内部客户满意度 人事行政部考核培训专员考核指标表 一．季度考核 KPI 指标 指标编号 KPI 权重 1 内部客户满意度 （针对培训和绩 效考核） 40% 2 绩效考核实施 20% 3 培训实施、评估 和跟进 20% 4 培训资源开发、 成本控制 20% 考核结果设定 5 二．考核培训专员半年评价能力和态度指标 考核方法 核心能力 1 团队合作 2 计划和组织 3 口头沟通 4 主动性 5 敏感性 参考能力 1 倾听 2 评估 3 解决问题的能力 4 创新能力 5 效率 6 自信 7 8 态度 1 是否认真完成任务 2 效率 3 是否遵守上级指示 4 是否及时正确向上级汇报工作 5 责任感，愿意承担责任 6 虚心好学，要求上进 7 8 6.5 人事行政部行政主管职务说明书 职务名称： 行政主管 职务编号： 直属上级： 人事行政部经理 所属部门： 岗位目的： 负责公司行政管理和内部后勤服务工作，为公司提供有效的后勤支持保障。 人事行政部 工作内容： 1. 内部管理类 (1) 行政及后勤服务工作 起草公司行政相关制度及流程，制定商务合同及公文标准； 管理公司所有公文并存档； 负责公司办公用品采购、发放及退回； 管理图书的采购、借阅及保管工作； 管理公章、钥匙等； 负责公司后勤服务的管理工作； 负责公司大型活动的准备工作； (2) 组内人力资源工作 协助完成部门员工招聘、培养等工作，并负责对组内员工的工作进行考核； (3) 日常管理 负责本组的员工管理工作，包括：部署下级员工工作，督导其各项工作实施情况，并 负责对其工作作出评定，组内员工培训，组内员工面谈与沟通等； 本组其它日常管理工作，包括小组例会、跨部门间的协调工作等； (4) 内部网站信息管理 为公司网站提供信息支持； (5) 完成上级交办的其它工作。 权限： (1) 决定办公用品的采购厂家； (2) 内部人员晋升的建议权。 所受上级的指导：接受人事行政部经理的书面和口头指导。 同级沟通：与客户服务部主管、财务核算主管沟通协调。 所予下级的指导：给予行政助理、司机、保洁员工作安排和业务指导 岗位资格要求： 教育背景： 大专以上学历。 经验： 3 年以上相关工作经验 岗前培训 岗位技能要求： 专业知识： 行政管理相关知识，公文文档专业管理技能； 素质与能力： 良好的服务意识，协调能力，沟通能力，解决问题能力。 6.6.1 人事行政部行政主管岗位目标和考核指标说明书 人事行政部行政主管岗位目标 1. 内部管理类 制定公司行政相关制度及流程、商务合同及公文标 准； 日常行政事务工作质量（公文、图章、钥匙等） 公司内部网站内容管理及行政类信息支持； 负责公司后勤服务的管理工作； 负责公司大型活动的准备工作。 组内员工管理工作； 3. 学习创新类 每年完成 2 个六西格玛项目。 及时、准确 及时性、准确率 100% 及时、准确 及时、准确 及时、准确 确保员工工作质量 人事行政部行政主管考核指标表 一．季度考核 KPI 指标 指标编号 KPI 权重 1 内部客户满意度 40% 2 员工工作质量 25% 3 日常行政及后勤 工作质量 25% 4 网站内容管理与 信息支持 10% 5 考核结果设定 考核方法 二．行政主管半年评价能力和态度指标 核心能力 1 主动性 2 口头沟通 3 解决问题的能力 4 准确性 5 效率 参考能力 1 影响能力 2 责任管理 3 授权 4 灵活性 5 6 7 8 态度 1 是否认真完成任务 2 效率 3 是否遵守上级指示 4 是否及时正确向上级汇报工作 5 责任感，愿意承担责任 6 虚心好学，要求上进 7 8
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浙江宝亿投资宝亿中层主管考核体系实施培训宣讲
* 机密 做一个成功的部门主管 --- 宝亿绩效管理体系实施推动培训 * 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 关于宝亿绩效管理体系的总体说明 如何在考核体系实施中，做一个成 功的部门主管？ 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 宝亿集团绩效管理体系的四大核心理念 以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下 核心思想： 1 、至上而下考核。从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考 核主管、主管再考核基层员工。 2 、分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接 上接与第一分管间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。 3 、注重考核沟通。通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考 核结果的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高 效地探讨改进工作的方法和步骤，不断改进工作 4 、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考 核分数和部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为 团队绩效的提高作出贡献。 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 宝亿集团公司绩效管理体系的核心：四个强调！ 1 、强调至上而下考核 2 、强调分层考核，压力层层向下分解 3 、强调绩效面谈与沟通 4 、强调组织绩效与个人绩效的结合 建议宝亿集团公司考核体系模型： 高层年度经营责任合同 + 中层季度部门 KPI+ 基层月度工作任务 表 突出考核的实用性、可操作性 * 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 宝亿集团内部考核系统框架概述 1 、高层经营责任合同 2 、非业务部门考核系统 3 、业务部门考核系统 ( 销售、采购、仓储 ) 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 1 、高层经营责任合同 集团、子公司副总以上高层每年与集团董事会签定目标经营 责任合同，结合述职考核，年底根据经营责任合同对本人业 绩进行最终评定，并与年薪挂钩。 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 2 、非业务部门考核系统 考核形式： 1 、月度工作任务表考核 ( 以工作任务目标为主 ) 2 、季度部门管理计分卡考核 ( 以部门量化 KPI 指标为主 ) 个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。 以办公室某文员为例： 最终考核成绩 = 本季度个人三个月平均月度工作任务量表成绩与本部门 季度的 KPI 考核成绩的综合得出 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 考核形式： 3 、业务部门考核系统 1 、月度工作业绩考核（量化） 2 、个人月度工作表考核 ( 以工作任务目标为主 ) 3 、季度部门管理计分卡考核 ( 以部门量化 KPI 指标为主 ) 其中根据第 1 项的结果，月度兑现总提成奖金 50%-70% 根据第 2 、 3 项的结果， 汇总四个季度考核成绩，年终兑现总提成奖 金 20% ，另外 10% 由公司年终统一调剂 。 个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。 以销售部某业务员为例： 最终考核成绩 = 本季度个人业务业绩、个人三个月平均月度工作任务量 表成绩与本部门季度的 KPI 考核成绩的综合得出 * 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 关于宝亿绩效管理体系的总体说明 如何在考核体系实施中，做一个成 功的部门主管？ 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * ？ 绩效考核 = 绩效管理 绩效计划 绩效面谈 反馈 绩效辅导 绩效考核 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 企业考核的常见误区 1 、觉得绩效考核是一蹴而就的 任何绩效考核一开始的时候都不可能没有问题——企业内部人做…… 咨询公司做……都会有不同的问题；即使双方合作，也不可能没有问题，企业不要一出现问 题就认为该绩效考核体系有问题而废弃掉；而是要不断完善；不断丰富、完善指标体系， 不断积累历史数据，修正指标值； 2 、觉得绩效考核没有拉开差距 拉开差距是一种结果，而不是目的——绩效管理的目的是把公司总体绩效目标分解落实到各 个岗位，激励、促使各个岗位都为公司总体绩效发挥作用，而不是为了拉开差距；没有拉 开差距不是问题，考核不认真才是问题关键； 3 、觉得考核是为了扣钱 考核不是为了扣钱，是为了通过定期考核引导发现本人工作中不足，并积极整改，从而提 升个人的能力；考核是为了实现宝亿内部的相对公平，奖优罚劣，从而使个人能力与公司 业绩不断提高。 4 、觉得考核完全要量化才科学 不能为了考核而考核，如果过分追求考核所有指标量化性，甚至于会影响正常的业务工作 开展，就会本末倒置。 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 绩效管理是一个持续沟通的过程，核心思想在于不断提 升公司的绩效和员工的能力 确认计划 形成标准 业务指导 及时纠偏 中层主管 • 通过沟通帮助下属提升能力 • 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握 工作进展信息，并有针对性地提供相应的 辅导及资源 • 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 • 有助于提高考核工作的有效性，提高员工 对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励 机制的满意度 评价报酬 改进方向 员工 • 有助于发现自己上一阶段工作中的不足， 确立下一阶段的绩效改进点 • 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方 共同解决问题的一个机会，是员工参与工 作管理的一种形式 • 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观 和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的 工作起点 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体 员工，特别是各部门职能中层主管共同参与的大事， 公司各级、各类员工都要充当重要的角色 公司高管层 企业战略目标、经营计划、激励政策与措施 公司人力资源部 考核制度的制定，牵头组织 各部门主管 考核制度的细化、绩效标准的建立，监督实 施（计划、交流、评价、辅导等） 一般员工 绩效体系的执行 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 绩效考核结果的运用：与员工的薪酬、职业发展、培训、 晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养 人才、激励人才的有效手段 交流 投入 定义职位 STILLINGSINDEHAVER 目标设定 STILLING STILLINGSINDEHAVER AFDELING DATO STILLINGSBETEGNELSE STILLINGSINDEHAVER ACCEPT FORESATTE HOVEDFORMÅL (Hvorfor stillingen eksisterer, MÅLSÆTNING DATO STILLINGSBESKRIVELSE ORGANISATION RAPPORT TIL ANSVARSOMRÅDER Overskrift Rangorden Ansvar, for at nå hvilke resultater NIVEAU Totalt Delansvar Bidragende MÅLEKRITERIER Kvantitative Kvalitative 监控业绩表现 STILLINGSINDEHAVER STILLING STILLING DATO 审核、评估结果 STILLINGSINDEHAVER STILLING PRÆSTATIONSVURDERING DATO STILLINGSINDEHAVER DATO INDIVIDUELLE MÅL VÆGT Ifølge ansvarsområdet Kvantitative Kvalitative FORRETNINGSVILKÅR EKSTERNE AKTIVITETSPLANER RESULTATER Økonomiske rammer Ressourcer Tidsfrister KOMMENTAR Ifølge ansvarsområdet 4 3 2 år år 5 4 3 2 1 Præstations niveau år 5 4 3 2 1 5 4 5 4 5 4 5 4 3 2 1 Præstations points INTERNE POSITIVE 5 4 3 2 år 5 4 3 2 år 5 4 3 2 Præstations niveau 3 2 1 5 4 3 2 1 5 = Yderst tilfredsstillende 4 = Overgår forventninger 3 = Opfylder forventninger 2 = Forbedring nødvendig 1 = Uacceptabelt 1 1 KOMMENTARER 1 Præstations points Ansatte i enheden, i alt Ledelse, i alt Direkte ledelse, antal INDEVÆRENDE ÅRS PRÆSTATION HISTORISK PRÆSTATIONSNIVEAU 1 Præstations points med hvilke formål Ikke finansielle Enhedens omsætning DATO RESULTATER Præstations niveau 5 NEGATIVE DIMENSIONER OG RAMMER Finansielle STILLING PRÆSTATIONS VURDERING Points = Vægt * Præstations niveau POSITIVE ACCEPT inden for hvilke rammer og 激励 MEDARBEJDERS KOMMENTAR LEDERENS KOMMENTAR NEGATIVE Præstations niveau Kategori Ledere Specialister Andre ORGANISATIONENS MÅL NETVÆRK AF RELATIONER EKSTERNE INTERNE 2 1 Præstations points LANG SIGT EKSTERNE 3 INDEVÆRENDE ÅR Præstations niveau 3 2 1 Præstations points Præstations niveau 5 4 5 4 5 4 3 2 1 AFTALTE PRÆSTATIONSFORBEDRINGSAKTIVITETER Præstations points Præstations niveau MINIMUM VIDENKRAV 3 2 1 Præstations points UDDANNELSE JOBRELEVANT ERFARING Præstations niveau SPECIELLE KRAV 3 2 1 Præstations points Medarbejders anerkendelse Lederens godkendelse FORRETNINGSFORSTÅELSE C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © Printdato: 12/8/95 C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © 100 % C ORPORATE R ESOURCES G ROUP Printdato: 12/8/95 © Totale Præstations points Præstations niveau C ORPORATE R ESOURCES G ROUP © 薪酬 薪酬 固定薪酬 组织结构 组织结构 发展战略 发展战略 长短期激励 组织效率 适应 适应 双赢 个人发展 个人发展 Chefens godkendelse 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 绩效考核的关键程序 确定绩效考核 确定绩效考核 的目标 的目标 建立工作 建立工作 期望， 期望， 达 达 成承诺 成承诺 进行业绩评 进行业绩评 价 价 绩效考 绩效考 核面谈 核面谈 绩效 绩效 改 改 进计 进计 划 划 明确在一定 促使已达 客观公正， 主管与部 时间内的应 诊断绩 成一份高 避免心理 属赢得互 实现的具体 效，辅 质量绩效 偏差。灵 信，绩效 目标，上级 导绩效， 合约的要 活采用多 考核中的 与下属建立 持续改 素就是承 种方法。 重要环节。 一个绩效合 进。 诺。上级 约。一份设 应与下属 计完善的绩 通过讨论 效合约将赋 达成承诺。 予员工获取 更多成就、 创造更好绩 效的机会。 不可小看。 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 经营导向的绩效管理——平衡计分卡 财务 目标 我们怎样满足股东？ 评价指标 顾客怎么看我们？ 客户 目标 业务运营 评价指标 目标 内部学习与成长 目标 我们能否继续提高并创 造价值？ 评价指标 评价指标 我们必须擅长什么？ 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 宝亿中层主管绩效管理的三大核心能力建设 执行能力 聚焦能力 快速反应能力 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 主管如何对下属进行绩效辅导 •• 业绩辅导是绩效考核不可分割的一 业绩辅导是绩效考核不可分割的一 部分，是绩效计划确定以后，员工 部分，是绩效计划确定以后，员工 的领导及公司积极协助员工实现绩 的领导及公司积极协助员工实现绩 效计划的检查、指导、培训等行为 效计划的检查、指导、培训等行为 •• 绩效考核不是把员工置于公司的对 绩效考核不是把员工置于公司的对 立面，而是通过对员工过去与现在 立面，而是通过对员工过去与现在 的工作给予客观评价，找出缺点与 的工作给予客观评价，找出缺点与 不足，不断改进，让员工的发展与 不足，不断改进，让员工的发展与 企业的发展形成互动关系。 企业的发展形成互动关系。 •• 主管考核者不仅是一个裁判，同时 主管考核者不仅是一个裁判，同时 也是一个教练。作好业绩辅导是企 也是一个教练。作好业绩辅导是企 业每一位主管的责任。 业每一位主管的责任。 l l 直面员工： 直面员工：每个员工都有需要改 每个员工都有需要改 进的地方，但又都有优点。主管首先 进的地方，但又都有优点。主管首先 要发掘出下属的优点。此外，业绩辅 要发掘出下属的优点。此外，业绩辅 导重在绩效，而非人格，惟有这些品 导重在绩效，而非人格，惟有这些品 格在与绩效有关连时才值得一提。 格在与绩效有关连时才值得一提。 l l 做导师： 做导师：做导师意味着主管必须 做导师意味着主管必须 要率先垂范，身到力行。这样才能赢 要率先垂范，身到力行。这样才能赢 得部属的爱戴。 得部属的爱戴。 l l 培训： 培训：业绩辅导离不开培训，主 业绩辅导离不开培训，主 管要做好全面的培训规划与设计，并 管要做好全面的培训规划与设计，并 做好培训效果的评估，保证培训达到 做好培训效果的评估，保证培训达到 预期目标。 预期目标。 l l 职业辅导： 职业辅导：帮助员工进行职业生 帮助员工进行职业生 涯规划，让员工能从自身发展的要求 涯规划，让员工能从自身发展的要求 来提高不断实现绩效改进的动力。 来提高不断实现绩效改进的动力。 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 未来体系说明——考核者与被考核者 总经理 分管上级 分管领导 直接上级 分管上级 部门经理 直接下级 直接上级 分管上级 直接下级 直接上级 部门主管 基层员工 直接下级 每次考核人（直接上接、分管上级）对直接下属的工作进行考核评估，经主管领导 审核后交人力资源部，两级评估体系保证了评估过程和结果的公平性和公正性 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 考 核 评 价 ： 避免考核主管落入心理误区 主管在考核评价中， 绩效考评误差 要避免以下倾向： 的根源： 光环化倾向 宽容化倾向 近期印象化倾向 好恶倾向 * 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 考核评价 ：排除考核主管的主观因素 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 如何设立下属考核指标 —— SMART 目 标 明确的（ 明确的（SPECIFIC SPECIFIC） ） 明确，分项，清晰 明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话……” 例：“增加每日处理的通话……” 可评估的（ 可评估的（MEASURABLE MEASURABLE） ） 相对量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 相对量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“……（增加）到每班次处理 例：“……（增加）到每班次处理160 160次通话。” 次通话。” 有行为导向的（ 有行为导向的（ACTION-ORIENTED ACTION-ORIENTED） ） 执行，运作，创造成果 执行，运作，创造成果 例：“增加……签定的合同数量……” 例：“增加……签定的合同数量……” 切实可行的（ 切实可行的（REALISTIC REALISTIC） ） 实际，可实现，精确，可行 实际，可实现，精确，可行 例：“……从现有水平（每天 例：“……从现有水平（每天100 100张）增加到每班次签定 张）增加到每班次签定150 150张合同” 张合同” 受时间和资源限制的（ 受时间和资源限制的（TIMETIME-AND ANDRESOURCE-CONSTRAINED RESOURCE-CONSTRAINED） ） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。” 例：“到这个季度为止。” 绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且根据每个考核周 期的工作重点，适当保持一定的灵活性； 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 主管对下属员工考核指标权重分配 权重分配原则： 关键指标权重大，辅助指标权重小； 重点有待加强的指标权重大； 权重向量化指标倾斜。 各指标的权重必须每个考核周期的重点工作，动态调整 权重的调整者是被考核者的直接领导同意后调整 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 对下属考核员工指标目标值的确定 指标目标值的确定： 指标目标值的确定要参考历史数据； 指标要上下级（考核者与被考核者）沟通谈判确定，不能够由考核者单方 面决定——绩效沟通，这样才能够保证被考核者认真执行考核内容； 指标目标值根据业务流程与特点，通过层层分解的方法进行确定； 指标目标值不能够太高，也不能太低，太高和太低都失去了控制的意义。 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 主管对下属员工的评分标准 评分标准的确定： 这次宝亿考核体系的评分标准采取了尽量细化的方法。 评分标准公开，考核者与被考核者都心中有数——这样才能够更好 的指导被考核者的行为。 对于能力、态度指标采用了程度说明； 评分中有加分减分项目，总分一般不超过 110 分。 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 主管如何对下属进行绩效面谈 了解考核面谈 建立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 考核面谈更要注重在未来要做 集中于未来而非既往 的，特别是明确将来的改进计 优点与缺点并重 划与资源支持。 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 考核面谈之目的在于讨论工作 绩效，而并不讨论或涉及人格 的问题； 讨论员下属工未来要做的工作， 要以过去的表现为基础。 考核面谈原则 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 主管实施成功绩效面谈的技巧 应用的技巧 运用面谈检查表自我评估 坦诚相见，把考核表拿给部属看 ，而不要藏起来。 注重结果？ 解释给部属听，为何你会这样考 核。 要记住你的考核是暂时性的，如 果部属的意见让你觉得考核有错 ，你也要乐意地去更改。 摘述要点。 注重实例？ 决定原因？ 双向交流？ 建立目标？ 激励部属？ 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 职能部门主管 ： 都是人力资源经理 GE 公司 CEO 韦尔奇曾说，他至 少花一半的时间用于雇员的绩效 评估。可见，作为管理者，管理 可以说就是对绩效的不断评估。 作为管理者，必须担当“裁判” 与“教练”的双重角色。 管理者要进行必要的检查，沟通 信息，鼓励和协调各方面的努力 。 管理者要对员工实现所需的条件 做预算并提供资源。 管理的目的是实现员工能自我管 理。 管理者的 管理思维模式必须彻 底变革： 因 因 此 此 控制 持 支 监督 励 激 命令 没有现代管理意 识的管理者，绩效考核可 指导 能会给员工带来不满。 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 关于申诉 为进一步保证考核公平公正，员工对考核结果有异议时可与考核者进行 沟通，沟通不成，则向人力资源部提出投诉 对评估结果有异议时，首先应通 过双方的沟通来解决 不能妥善解决时，被考核人可在 考核结束后 3 个工作日内向人力 资源部提出投诉 人力资源部必须在接到投诉之日 起 2 日内予以解决 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 解决宝亿各部门之间不同主管打分标准不一致导致 的不公平 由于各部门的打分标准存在差异，为充分体现考核的公平合理，需要对 各部门无定额人员的原始考核分进行平均加权处理。无定额人员考核分 的平均加权系数 Ai （其中 n 为该部门人数），公式如下： 无定额人员的最后考核分： Dij=Ai×Oij×Ti/100 。 其中 Ti ：各部门考核分； Oij ：无定额人员原始考核分； Ai ：无定 额人员考核分平均加权系数。 Ai 100 n n Oij j 1 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 关于考核结果的强制分布说明： 分为三个考核圈，进行强制分布，强制分布的比例参考公司的 相关考核制度执行 所有业务系统员工 （中层经理以下） 所有中层经理 A ： B ： C ： D=20 ： 30 ： 40 ： 10 所有非业务系统员工 （中层经理以下） A ： B ： C ： D=5 ： 15 ： 70 ： 10 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 考核结果运用示意：职位考核工资制 职位考核工资制适用于集团与子公司副总以下所有无定额人员 （即销售、采购、仓储人员除外）。 主要收入构成 = 基本工资（月度） + 岗位工资（月度） + 绩效工资（季度 / 年度） + 其他津贴福利 其中： • 月度基本工资与岗位工资根据职位评估、市场劳动力水平及宝亿的薪酬策略综合确定。 • 季度、年度绩效工资根据绩效考核结果进行确定。 考评等级 季度绩效工资 年度绩效工资 A 1 个月度工资 4 个月度工资 B 0.75 个月度工资 3 个月度工资 C 0.5 个月度工资 2 个月度工资 D 无 无 * 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 宝亿中层主管要做的事情 1 、每季的季度初，与总经理（分管领导） 、人力资源部共同商讨，填写本部门的 《部门目标管理计分卡》。 2 、每月的月度初，与总经理（分管领导）根据本部门本季度《部门目标管理计分 卡》分解，填写本人的《月度工作任务表》。 3 、每月的月度初，与本部门员工，根据本部门本季度《部门目标管理计分卡》分 解，共同商讨填写员工的《月度工作任务表》。 4 、每月结束后的下月初，与总经理（分管领导）通过绩效面谈的形式，对本人当 月工作任务完成情况进行考核，由总经理（分管领导）填写被考核人的《月度工作 任务表》。 5 、每月结束后的下月初，与部门内员工通过绩效面谈的形式，对被考核员工当月 工作任务完成情况进行考核，由部门经理组织填写被考核员工的《月度工作任务 表》。 6 、每季度结束后的下季度初，与总经理（分管领导） 、人力资源部通过绩效面谈 的形式共同考核，由分管领导组织填写本部门的《部门目标管理计分卡》。 7 、每季度结束后的下季度初，根据部门考核结果，对本部门员工的季度考核成绩 计算汇总，并上报人力资源部。 8 、每年度结束后，配合人力资源部将各员工四个季度的平均考核分汇总，计算员 工年终最终考核成绩。 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 宝亿中层如何填写表格？ 1. 如何填写季度《部门考核目标管理卡》？ 2. 如何填写本人《月度工作任务表》？ 3. 如何组织商讨，指导部门下属员工填写基层员工《月度工作任务表》？ 4. 如何通过绩效管理会议，以绩效面谈的形式，接受上级分管领导对本人 的《月度工作任务表》的考核评议打分？ 5. 如何通过绩效管理会议，以绩效面谈的形式，完成下属员工的《月度工 作任务表》的考核评议打分？ 6. 如何通过绩效管理会议，以绩效面谈的形式，接受上级分管领导对本部 门的《季度部门管理目标计分卡》的考核评议打分？ 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 * 其他几点补充说明 1. 考核为主管与员工之间搭建一个沟通交流平台；考核面谈与 指标考核选取同样意义重大 2. 评议指标的分级说明： A 、 B 、 C 、 D 档 3. 考核指标的背后隐含了系统的相关制度建设、报告设计，与 日常信息数据的收集、工作的规范性，需要考核主管主动地 做好本部门的基础管理工作 4. 考核本身作为一个管理变革，试运行之初，各部门主管要有 信心，要对阶段性的可能忙乱有期望值管理，有正确的心态， 并积极辅导下属员工，共同支持公司的绩效管理体系推动 * 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 总结回顾： 中层主管在宝亿考核体系推动实施中的核心定位 1 、核心的枢纽：考核系统的桥梁，作为总经理与本部门员 工的考核信息上传下达，在整个体系的推动中起着核心作用。 2 、教育辅导培训的：理解整体考核体系的运转，积极培训 本部门员工，配合人力资源部完成月度考核、季度考核与年 度考核。 3 、平行职能部门的监督：作为各部门的职能代表负责人， 对其它平行部门的考核期间的工作表现进行监督、评议。 原则：公平、公正、公开与典范 * 宝亿中层主管以上绩效管理体系实施培训 欢迎就具体问题讨论！
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