员工公司绩效考核制度
员工公司绩效考核制度 一,部门绩效考核体系改进设想 1,部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一 项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参 与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关 键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认. b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管 领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重 要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率, 工作支撑进行定性考核. c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为 是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估 比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部 门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难. 一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需 要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门 指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率, 就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销 售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转 换, 分解成为容易测量的考核指标. 公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下 级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标 分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩 效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试 点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李 接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重. 为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的 了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项 工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略, 到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经 末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一 些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI. 同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过 程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和 技巧." 某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性; 接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样 的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理 人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员 工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如 何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字 承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心." (2)岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作 能够对公司完成年度目标有所帮助? 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就 是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或 岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体 现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说 明考核指标的设置 人力资源部考核指标设置表必须做 (M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作) 如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的. 工作结果对提高工作绩效有益. (通常不必设置在考核指标中) 1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施; 2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划; 3,招聘,甄选,录用,配置公司员工; 4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系; 5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2, 培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置 状况. 根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作, 但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作. 另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能 从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为 必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) . 不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理 者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层 及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期 越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核 指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位. 对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和 能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行 为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行 为定位等级评价 法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客 户导向思维:0～2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题 总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4～5 分代表"了 解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向 来要求自己,并成为一种职业习惯和行为." 但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判 断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败 的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己 4 分,经理给了 3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什 么事情没做好,员工自然无话可说. (3)上级,客户的需求与期望 对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部 单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就 成为考核指标的来源. d.部门关键考核指标的计算 根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门 权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门 权重". e.部门关键考核指标的设计原则 (1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量 化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常 规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对 于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的 成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化. 行政秘书公文保管工作流程示意图 (2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限 制的(TIMEBOUND) . (3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考 核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本 部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心 主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主 要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的 80%. (2)部门整体工作能 力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督, 指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能 创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他 人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导, 指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员 工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解 能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门, 本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环 境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%. (3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率 的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营 部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%. (4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部 各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%. (5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务, 以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%. g.考核指标的评价 (1) 设定考核标准与评估等级 没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核 指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的 最能反应目标本质的标准为依据. 定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指 标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准, 同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数, 达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等. 通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本, 客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考 核标准来制订,一般分为(A)优秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不称职等几个档次,可以根据 企业的具体情况划 分不同的等级标准. (2) 指定考核依据 考核达标情况是要有依据的,"空口无凭"是不可以的,一般应形成"白纸黑字",而且应是正 规的 文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各 种文案材料. (3) 设定权重 对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点. 考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节. (4) 形成目标管理卡 目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化. 一般 包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度 目标管理 h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点; 其 次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的 岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致. 设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部 门内部上级主管与下属员工的充分沟通. 过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作, 实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地说,应该由直接 上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划; 在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只 有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并 为目标的达成而努力工作. 绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责 确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作. 考核指标的设置是绩效考核成败与否 的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点. 二,员工个人绩效考核改进设想 1 如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的 绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同 时成为企业主管经理们最关注的问题. 下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标. (1) 工作分析(岗位分析) :根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些 工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取 的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素. (2) 工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色, 责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还 应对流程进行优化或重组. (3) 绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按 照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要 素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取. (4) 理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证 其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求. (5) 要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调 查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起 来使用,使指标体系更加准确,完善。 (6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订. 通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完 善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行 修订,使考核指标体系更加理想和完善. 2.员工个人绩效考核的指标及权重设计 (1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近 期工作 安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的 准确性. (2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求, 工作日记记录完整. (3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满. (4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式; 熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减 少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路. (5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气; 管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工 的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短. (6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力; 对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能 力;项目实施过程中 对任务完成的进度及质量的控制能力. (7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体 目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理. (8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识, 能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够 预测事情结果的能 力,具有超前意识) . (9) 客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是 否能及时分析并改进. (10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持 互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与 策划与实践团队目标. (11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临 时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人. 3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重 (岗 位权重) ,并据此核定各"岗位的月度绩效分值",即"岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值× 岗 位权重". 在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是 一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和 满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过 分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有"服务质量"和"销售额度"两个指标,究竟是三七开, 还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效 (Measured Performance) 与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带. 关于权重系数的精确测度主要有"专家咨询法(Delphi) ,层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法"等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP. Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为 员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.
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销售人员薪酬设计 前 言 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司 的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体 系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至 关重要的。 员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力 劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品 价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“ 一只 看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价 格——薪酬。较低的岗位进入壁垒，使销售人员，尤其是有一定工作经验的销售人员，经 常在各个企业之间、各个行业之间跳来跳去。牵引销售人员工作流动的驱动力有很多，但 最主要的一条就是薪酬水平的高低。薪酬象一只看不见的手，将销售人员从低收入的企业 推向高收入的企业，从低收入的行业推向高收入的行业。另外，薪酬还是企业的隐形传播 器。薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略 目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明， 薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关 系以及企业的竞争力和活力，实现企业所追求的目标（不仅仅是通常的利润）。薪酬的作 用逐渐转变为：不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公 司要通过它来解决公司某些特定的问题。 市场占有率对于一个企业的生命是非常重要的，这种重要性性决定了销售人员对于 企业的重要性。很难想象一支士气低落，素质低下、流动频繁的销售队伍会带给企业良好 的市场业绩。从某种程度上说，市场的生命力决定了企业的生命力，销售队伍的生命力决 定了市场的生命力。然而，当员工们对达到想要的绩效目标并不承担责任时，组织就不可 能变成一个绩效卓越的企业。承诺和责任不能靠命令和规章制度来获得，它只能靠员工的 自发和自觉来形成。薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。只有所 有这些组成部分能够共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。 正是由于一支销售队伍的质量对于在市场中栉风沐雨的企业如此重要，本文才着重 探讨销售人员的薪酬制度。加之销售人员流动率比较大，薪酬公开程度低，薪酬高低差异 大，岗位进入壁垒较低，从岗人数较多，因此研究其薪酬制度对于如何开发销售人员的 潜力，使之为企业作出最大的贡献，格外有意义。 国内外关于薪酬的研究已经很多了，专门针对销售人员的薪酬研究也或多或少的包 含于其中。本文对其中的一些文献及文章进行了参考。在现实中，尤其在国外公司中，薪 酬制度已经不再仅仅是对员工贡献的一种补偿。薪酬制度作为连接企业和员工的联系纽带 已经成为表明企业发展动向和引导员工行为的一个最有力的信号。这些研究促使管理者把 绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。这种变化是令人激动的，它使人 力资源的管理变得更加主动和有战略意义。 本人阅读了大量的文献，根据自己多年的人力资源管理经验，结合案例，对销售人 员的薪酬计划进行的探讨。在此基础上，提出薪酬制度与绩效考核体系的匹配程度决定了 绩效管理的持续性和有效性，薪酬制度与战略之间的匹配程度通常决定了战略是否能够 有效实施。所以，本文的第三章和第四章分别就销售人员的薪酬制度与绩效考核的匹配、 销售人员的薪酬制度与企业战略的匹配做了探讨。本文中还有一些作者个人的工作体会和 经验，愿与有志于人力资源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一章 销售人员的薪酬及其理论基础 目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考 虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪 酬是否具有竞争性。如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自 己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的 优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。本章旨在研究销售人员的 特点，明确销售人员薪酬的概念及原则，以便于在科学的理论指导下，设计有效的薪酬 制度。 第一节 销售人员及其管理的特点 研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独 立的一个群体，有明显的特点。 一、销售人员的群体特点 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方 面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生 涯有所规划。 二、销售人员管理的特性——松散管理 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的 自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业 绩考核制度来约束才能得到规范。 销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的 工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式 化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度 来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人 员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低 和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁 垒较低。岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。如证 券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到 本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。而销售人员，从事其他工作的人员——无论是 从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以 说销售岗位的岗位进入壁垒低。以 2002 年天津大学的应届毕业生为例，高分子材料专业、 精密仪器与仪表专业、电气自动化专业、机械设计与制造专业、法学专业的毕业生中有相当 一部分放弃了所学专业，从事起销售工作。较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就 业切入点。 较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入 到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。现有的销售人员，如不重新学习新技术（如 财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。一是成长为高级销售经理，能达到这一 目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。可以看出，从销售队伍 中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。 四、销售人员的分类 按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一 般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和 兼职销售人员。其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于 60%，且 总体薪酬水平居于中等以上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪 酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。 按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家 销售人员。厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商 家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价 格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理 和现场管理。两类销售人员在商品流通中的作用如图 1-1 所示： 厂家销售人员 生产厂家 商家销售人员 商家 图 1-1 顾客 商品流通链示意图 厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划（后文中会提到），其中基本薪酬在总 薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬 制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。就目前中国的现状而言，商家销 售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领 域尚需规范的一部分。 五、“灰色收入”的问题 在销售人员的薪酬中，有一点是本文不可能提到，但又是每个中国企业在销售管理 中不可回避的问题，即在国内企业对销 售人员 进行薪酬管理必须要考虑（最好是先杜绝）工作中的“灰色交易和收入”。没有这一前提 再有效的薪酬计划和激励办法都会显得苍白无力。管子曰：“利出一孔者，其国无敌；出 二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。” [1]如何使众多的利 益之“孔”归结到薪酬这一“孔”上将是国内企业对销售人员进行有效的薪酬管理的另 一关键。 第二节 销售人员薪酬的概念 一、销售人员薪酬的概念 公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者 的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值， 比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司 支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货 币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优 秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。[2]外在薪酬与内在薪酬 各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱 来解决问题，同样会伤害员工的积极性。 本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要 探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬，而其它各种以间接货币形式支 付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。 基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基 准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。它在销售人员的 总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。 奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪 资。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪 资”。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资， [1]或对交通、通 讯等付出的补偿。它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。 福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基 本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。 总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出 的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交 [1] 《管子.国蓄》 [2] 朱素君，“建立规范的薪酬制度”， 《销售与市场》，2001年，第5期 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社， 换或交易。 薪酬的各个组成部分具有下图 1-2 所示特征： 差 异 Ⅱ.奖金 性 Ⅰ.基本薪资 Ⅴ.津贴 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保险 刚性 图 1-2 薪酬四分图 资料来源：叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版 社，第248页 图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员 工之间的差别程度。保险指国家法定的社会统筹保险。如在天津人力市场，社会统筹养老 保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。其它福利是 指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。对于销售人员来 说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同， 在以后的章节中会有所阐述。 二、决定销售人员薪酬的权变因素 1、员工付出的劳动。任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动 量的影响。这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入； 其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。这 种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。 [1]如安利化妆品在中国市场 的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的 指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。 2、销售人员的职位。职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生 的。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。这样就可以说明为 什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品 的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。 3、销售人员的受教育程度。销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽 带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。使销售人员的基本 薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业 对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。 [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999年10月，企业管理出版社 4、销售人员的销售经验。薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成 正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工 作效率。 5、为企业服务的年限（工龄）。工龄长的员工薪酬通常高一些。主要是为了减少人员 流动。连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作 用，并能提高员工对企业的忠诚度。但对于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的 比重。销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的 基本工资差异过大，产生内部不公平。 6、企业负担能力，即企业的盈利能力。有的公司（如 Cisco 公司）盈利能力高，其销 售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员 的平均薪酬就偏低。 7、地区差异。薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。这也是外派销售人员的 薪酬比较难于管理的原因之一。 8、行业间的薪酬水平差异。在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水平 高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有 医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗 位进入壁垒高，薪酬也高。 9、劳动力市场的供求状况。当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足 时，其薪酬水平会提高。相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员） 时，其薪酬水平会下降。 第三节 销售人员薪酬管理的原则 在销售人员的薪酬管理中，有以下原则要遵循： 一、公平性 企业员工对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬 制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持 并为企业作出更大贡献的基础。当员工为企业努力工作、业绩突出时，无论他是企业的骨 干，还是一般员工，也不论他以前曾有过什么过错，都应该公平的给予奖励。对于在同一 个部门工作的员工，如果他们为企业作出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就 应该付给他们相同的或相近的薪酬水平。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平， 才不致于消弱士气。 在企业薪酬管理中，薪酬公平的实现通过四个途径： （1）外部公平（External Equity），即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类 似岗位的薪酬应基本相同。因为此类岗位对员工的知识、技能与经验要求相似，付出的脑 力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。如天津市场上 TCL、康佳、长虹的彩电销售人员， 属于同一行业同一地区且规模相当的不同企业中的类似岗位，薪酬水平具有外部可比性。 在这种外部比较中，销售人员可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企业 吸引和留住员工的一个重要因素。 （2）内部公平（Internal Equity）。在同一企业中，不同岗位的员工所获得的薪酬应 正比于其各自为企业所作出的贡献。工作评价是衡量内部公平的重要依据。 （3）团队公平（Team Equity）。许多岗位和绩效的评定，不是以员工个体为单位的， 而是以团队为单位的，因此，内部公平还体现在不同的团队之间。维护团队之间公平的措 施是建立科学和严格的集体绩效评估体系，按照团队内部公平的原则进行成员之间的报 酬分配。[1] （4）个人公平（Employee Equity）。即同一企业中占据相同岗位的员工，所获得的 薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中岗位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。 为了保证企业中销售人员薪酬制度的公平性，企业的高层主管应注意以下几点： （1）薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的，可以说明的规范作依据。 （2）薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬制度的制定和管理， 并能对制度有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于冰释，不平感也会显著降低。如 天津 TCL 电器销售有限公司设计并实施了销售人员的绩效与奖金挂钩的方案，并将方案与 员工共同探讨、修正，使员工了解奖金的发放办法。销售人员每个月的奖金是在员工监督 下计算出来的，不是老板“拍脑门拍出来”的，具有民主性和透明性。[2] （3）销售经理要为员工创造机会均等，公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结 果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比均等并不能代表公平。 如北京 TCL 电器销售有限公司就没有给销售人员创造均等的机会，使销售人员在付出同 等努力和劳动的情况下，彩电的销售人员平均月薪在人民币一万元左右，而白色家电的 销售人员平均月薪只有 4000 元。机会不均等，收入也不均等，使企业的薪酬制度失掉公 平性，带来很多负面效果。[3] 二、竞争性 它是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手， 招到企业所需的销售人员，同时也能留住优秀的销售人员。 企业薪酬的竞争力直接和企业的外部薪酬政策相联系。企业外部薪酬政策主要是处理 企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高企业竞 争力的一个有效手段。在分析同行业的薪酬数据后，企业可以根据企业状况选用不同的薪 [1] 吴国存、李新建，《人力资源开发与管理概论》，2001 年 12 月，南开大学出版社， P.155 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [3] 资料来源于北京 TCL 电器销售有限公司 [2] 酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬 上的领头羊未必是品牌最响的公司。因为品牌响的公司依靠其综合优势，不必花费最高的 工资也可能找到最优秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他们多数在创业 初期或快速上升期，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 薪酬政策制定时常用的专用术语是 25P、50P、75P。假如有 100 家公司（或职位）参与 薪酬调查，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位 （中位值）、第 75 位（高位值）。如摩托罗拉（中国）公司这样一个采用 75P 薪酬政策的 公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品支撑，因为薪酬具有刚性，降薪几乎不 可能，一旦企业的市场前景不妙，将使企业留人变得困难。不同的企业有不同的薪酬政策 尤其是销售人员的薪酬政策，差异尤其大，且与企业中其他岗位的薪酬政策也不同。以天 津 TCL 电器销售有限公司为例，销售人员与其他员工有着不同的薪酬政策。公司中一般员 工，薪酬水平为 60P，即市场平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平为 75P，即市场中上 水平，销售人员，薪酬水平为 80P，即市场较高水平。[1] 如果企业所需的销售人员属于技术型销售人员（如 IBM 中国公司的销售人员），且 供给量有限，那么就应该使薪酬水平在同行业中处于较高水平，这样才能得到自己所需 要的高素质人才，并使他们真正的为企业所用，充分挖掘其潜在的人力资源。即使是普通 的销售人员（如饮用水的推销员），供给量丰富，企业的“开价” 也应至少不低于市场 平均水平，这样才能使薪酬具有竞争力。例如 Cisco 公司薪水的原则是中间值偏上，奖金 是上上，股票价值是上上上，加起来在业界的水平是上上。在业界流传一个笑话是：Cisco 的薪水太具有鼓励性，担心大家实现了个人经济目标，提早退休。据说竞争者对 Cisco 比 较敏感，因为 Cisco 的薪资水平非常有竞争力。[2] 三、激励性 在企业内部，不同职务、不同级别、不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有 一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效，因为当他们因业绩突出时，将获得更 高的薪酬水平。除此之外，适当拉开不同销售业绩的销售人员之间的薪酬差距，还可以吸 引其他企业，有时甚至是竞争对手中的优秀销售人员到本企业来工作，不仅增强了自身 的实力，而且消弱了对方的竞争力，从而使本企业在竞争中处于有利地位，不断扩大市 场份额，不断成长。 具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动他们的积极性和工作热情，创造 一种奋发向上，积极进取得企业氛围。员工的责任感不只是员工的满意程度，员工责任指 的是员工所感觉到的工作的发挥程度，所感觉到的被管理组织的有效程度，在工作中的 [ [1] 资料来源于天津 TCL 电器销售有限公司 [2] 资料来源于 Cisco（中国）公司 满意程度。[1]只有在这样一个充满员工责任感的组织氛围中，企业才会不断成长为著名的 管理学家彼得•圣吉在《第五项修练》中所提出的学习型组织。相反，如果企业内部销售人 员之间的销售业绩不同而薪酬差距却不大，不足以产生足够的吸引力，员工便失去了奋 斗的目标，优秀的、能力出众的销售人员不甘于埋没自己的才华，常常会辞职而去。而那 些没有辞职的员工多半工作的积极性也不高。 四、经济性 销售人员的薪酬一般包括基本薪资（保底薪资或固定薪资）和佣金（或奖金）。基本 薪资应计入企业的人力成本，而佣金或奖金往往计入销售费用。由于基本薪资在大部分销 售人员的薪资中所占比重不高且不是本文讨论的重点，所有这里所指的经济性主要指销 售人员的佣金（或奖金）部分。提高销售人员的佣金水准，可以提高其竞争性与激励性， 同时也不可避免的导致企业销售费用的上升和销售利润的下降，这一点在销售类企业中 尤为重要。因此，佣金水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑销售的毛利率的大小 此外，行业的性质及成本构成也影响着销售佣金的高低。在诸如家电等毛利率比较低的行 业中，销售佣金在总销售费用中的比重可高达 50％，这时，佣金水平稍有提高，会使销 售成本明显提高；但在手机等销售毛利率较高的行业中，佣金却只占销售成本的 10％～ 20％，而销售人员的工作热情与革新性、开拓性，却对企业在市场中生存与发展起着关键 作用。当然，企业的高层主管在考察销售费用时，不能仅看佣金水平的高低，还要看员工 的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于销售费用的因素。 总之，经济性的原则就是：化最少的钱办最多的事。 五、合法性 指企业销售人员的薪酬制度必须符合现行的法律法规。如天津市场上，一些中小企业 的销售人员的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，销售人员如果该月没有业绩，就只有 那一点点低薪，这就不符合天津市最低工资标准的规定（天津市 2001 年最低工资标准是 412 元）。有的老板更加黑心，不仅不为销售人员缴纳社会保险，而且在员工到岗 25 天时 以“试用期不合格”为由炒掉员工，苛扣销售人员的收入，这些做法都严重的违反了薪 酬制度的合法性。 《劳动法》虽然是我国一项重要的法律，但在目前的情况下，国有企业和 私营企业很难真正落实《劳动法》及各地的相关劳动法规，这主要是由于劳动力的供求失 衡造成的。劳动用工的法制化建设，还有很长的路要走。 第四节 销售人员薪酬制度的理论基础 很多激励理论都在销售人员薪酬中得到了应用，本节讨论的是应用的最广泛的两种 [1] （美）托马斯·B 威尔逊，《薪酬框架——美国 39 家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系》，2001 年 1 月，华 夏出版社，P.94 理论：公平理论和激励——保健理论。 一、公平理论在销售人员薪酬管理中的应用 史坦斯·亚当斯（J.Stancy Adams）提出的公平理论（equity theory）说明了为什么 公平性对于企业薪酬制度的公平性十分重要。这种理论提出，人们会思考自己从工作中得 到的（产出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——产出比与其他相关 人员的投入——产出比相比较。[1]如图 1-3 所示： 表 1-1 公平理论 比率比较 感觉 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过低产生不公平 Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 员工 a 由于报酬过高产生不公平 Oa/Ia，代表员工 a 的产出/投入之比； Ob/Ib，代表员工 b 产出/投入之比。 资料来源：（美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月， 中国人民大学出版社， P.469 如果员工的比例与相比较的其他人的比例相等，那么就是公平状态。当员工感到比率 不相等时，就会产生公平紧张。而这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以 纠正这种不公平。[2] 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一 个重要变量。员工可以选择 4 种参照物： 1、 自我——内部：员工与本组织中不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 2、 自我——外部：员工与本组织以外的不同职位或不同销售业绩的人员相比较。 3、 别人——内部：员工与所在组织中的其他人或群体相比较。 4、 别人——外部：员工与所在组织以外的其他人或群体相比较。 所以员工可能把自己与朋友、同事或其他组织中的成员相比较，也可以与自己过去 的工作经验相比较。员工采用哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人员的 信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。我们在这儿关注 4 个中间变量——性别、 任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。在企业中任期短的员工可能不太了解组 织中其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历。但是，任期长的员工更多的用同事 作比较。高层次的销售员工——受教育程度较高的人员和销售经理——可能具有更加全球 化的态度，掌握更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些类别的员工进行更多的别 人——外部比较。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下 6 种选择中的一种： [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大 学出版社， P.469 [2] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.469 1、改变自己的投入（如，不再那么努力的提高销售额）。 2、改变自己的产出（如，销售人员单纯通过加大铺货来增加销量并增加自己的收 入）。 3、改变自我认知（如，“我曾认为自己的销售业绩一般，但是现在我意识到我比其 他任何人工作都更努力）。 4、改变对其他人的看法（如，“小孙的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。 5、选择另一个不同的参照对象（如，“白色家电的销售人员可能不如彩电的销售人 员收入高，但却比通讯销售人员的收入高”）。 6、离开工作场所（如，辞职）。 公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己 的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出 判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、 加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出——投入比和其他人的产出— —投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基 础。[1] 公平理论提出了与销售人员不公平报酬有关的 2 种观点： 1、如果以时间计酬，那么销售人员的报酬就表现为单一薪资制（下一章中会提到）， 即在一段时间内，薪酬为一固定值，不随销售人员绩效的改变而改变。报酬过高的销售人 员会通过提高业绩以保证公平，而报酬过低的销售人员会降低自己的业绩，或通过增加 自己的灰色收入以保证公平。 2、如果以销售业绩计酬，那么销售人员的薪酬就表现为佣金制（在下一章中会提 到），报酬过高的员工会通过规范客户渠道，优化库存结构等投入增加去寻求平衡，而 报酬过低的员工会通过透支市场或违规操作来提高销量，从而提高收入，保证公平。这些 观点已被现实中普遍存在事实所支持，但要附加一些辅助的限制条件。第一，在大多数工 作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。很显然，和低报酬带 来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平，或者说，更能使之合理化。第二 不是所有的人都对公平敏感。第三，虽然本节关于公平理论对销售人员薪酬的影响着眼于 工资和佣金，但销售人员更容易从组织的其他报酬或销售费用的分配中寻求公平。例如， 很多证据表明，灵活的通讯费、招待费等销售费用在大多数销售人员的公平方程中起到产 出的作用。 近期研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论转眼于分配公平 （distributive justice），即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是，公平也应考虑 程序公平（procedural justice）——用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原等译，《组织行为学》第七版，1998 年 8 月，中国人民大学出版社， P.470 比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、 对上司的信任和流动意图。所有管理者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和 无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资 晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。 总之，公平理论表明，对大多数销售人员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还 受到相对报酬的影响。 二、激励——保健理论在销售人员薪酬管理中的应用 激 励 — — 保 健 理 论 （ motivation-hygiene ） 由 心 理 学 家 弗 雷 得 里 克 • 赫 兹 博 格 （Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他 对工作的态度在很大程度上将决定其成败。 传统观点 满意 不满意 赫兹博格的观点 激励因素 满意 没有满意 保健因素 不满意 图 1-3 没有不满意 二元连续统一体 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.170 赫兹博格的研究表明了一个二元连续统一体的存在：“满意”的对立面是“没有满 意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。如图 1-3 所示： 根据赫兹博格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和 截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一 定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。因此，赫兹博格把公司政策、监督、人 际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时 员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果企业想在工作中激励员工，要强调成就 认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是激励因素。[1] 赫兹博格的激励——保健理论在销售人员的薪酬制度中有着重要的应用。企业在设计 销售人员的薪酬制度时应充分运用激励——保健理论，既要考虑保健因素，使员工有一 部分稳定的收入，增强员工责任感及组织承诺，减少不满意，又要考虑激励因素，给每 个销售人员充分发挥个人能力的空间，增加满意。激励因素和保健因素在薪酬总额中所占 的比例要经过细致的市场调查来确定，只有这样，才能建立合理有效的薪酬制度。 绝大多数企业对推销员实行“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬制度，这意味 [1] （美）斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》第七版，1998年8月，中国人民大学出版社， P.170 着推销人员的收入不稳定，缺乏保障。有的企业甚至不与推销员签订劳动合同，没有社会 保险，这种薪酬制度严重忽略了保健因素。当保健因素在员工总薪酬中所占比例太低甚至 没有时，员工对组织，对所销售的品牌几乎谈不上认同，员工的销售行为也大多集中在 短期行为，流动率加大，对企业不满情绪严重。尤为重要的是，事实上，销售工作的业绩 由许多非人为因素所决定，一个推销员即使费尽百般口舌，做出万般努力，最终也有可 能一无所获。此时，再完善的激励因素也成为空中楼阁，真正对员工有意义的是保健因素 三、四百元的保健因素显然是不合理的。 合理的分配销售人员薪酬中的激励因素和保健因素具有重要意义。以天津TCL电器销 售有限公司为例，公司在改革销售人员的薪酬制度时，调查了销售人员希望如何分配保 健因素（基本薪资）及激励因素（奖金）在总薪酬中的比例。调查结果表明：销售人员对 保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激励因素占剩下的一半。该比例实施后 产生了积极的效果。当销售经理对销售人员的工作质量进行与薪酬挂钩的绩效管理时，得 到了员工的认可与支持。因为往最坏处打算，就算销售人员对销售网络的管理差到得不到 奖金，销售人员也有基本薪资这个保健因素，况且，对自身的工作绩效进行与奖金挂钩 的绩效管理，有利于提高员工的业务能力及职业化水平，有利于企业的长期发展，有利 于提高销售人员的总薪酬。[2] 激励——保健理论的良好运用会使薪酬更有意义。薪酬对每个员工除了有财务方面的 影响外，还有精神上的作用；对一些人来说，他们从薪酬中看到的只是金钱；但是，对 另外一些人来说，薪酬意味着对他们的价值的承认。这说明，在进行销售人员的薪酬管理 时，既要考虑他们的保健因素，又要照顾他们的激励因素。企业应努力为员工们提供多维 的薪酬回报。 薪酬计划的价值取决于它是如何设计的、它的主要特征被员工理解的程度如何，它如 何为参与计划的员工提供反馈，以及经理们为支持它付出了多大程度的努力。其中如何为 参与计划的员工提供反馈尤为重要。为员工举行庆祝仪式或筹划特殊活动，以表彰他们取 得的成就，这种薪酬计划反馈强调了激励因素在员工中所起的积极作用，它创造的价值 大于财务奖励或其它有形的奖品，并且能够从正面强化公司文化的影响。而那些直接给员 工发奖金，很少或没有其他的贡献承认方式的组织可能需要花更多的钱才能收到同样的 效果。 因此，良好的运用激励——保健理论，组合应用财务和非财务的薪酬支付方法，两 者组合能够产生乘数效应，从而使薪酬更有意义。 第五节 销售人员的薪酬管理中经常遇到的几个问题 [2] 资料来自于天津TCL电器销售有限公司 一、薪酬的秘密发放问题 保密工资制是通过灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收 入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在某些企业中比较盛行。 保密工资制度是一种争议较大的薪酬管理制度，或者说是一种管理方式，它具有一 些优点，也有非常明显的弊端，其优点在于：避免员工之间在工资上的攀比，减少因分 配不均产生的矛盾；在工资确定时，可以较充分的吸纳员工意见，有利于调动员工的积 极性；管理者可以根据企业对短线工种和特殊人员的配置要求，保持企业各类人员之间 的合理配置。由于大多数人有高估自己的付出而低估他人付出的倾向，并很容易接受自己 的薪酬高于他人，哪怕这种高薪酬是不公平的。为了避免“不患寡而患不均”争议以及日 后的尴尬，很多公司将彼此的薪酬保密。这样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会 有相互尴尬的局面出现。 但是，从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越 容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的，他们常常高估他人的薪酬 而认为自己的薪酬偏低。这会加深员工对薪酬的不满。根据美国一些学者的研究显示：员 工有一种高估较低职位的薪酬，而低估较高职位的薪酬的倾向，这种错误的猜测会导致 上级与下级之间的薪酬差距较实际上的差距更加缩短。 [1]这种被压缩了的上下级薪酬差距， 降低了员工对升职的兴趣，同时，对上级也没有太大的积极性。 同时，将薪酬保密也成了掩饰一些不公平现象的薪酬制度，容许了一些不良习惯的 蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解 释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直 接影响员工的工作态度。而且，由于薪资不公开，不宜发挥工资和奖金的激励作用。 至于薪酬资料应开放到哪一种程度要视企业的特点而定。一般的做法是公开薪酬制度 薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬， 而个别员工的具体数目，可以适当保密。 二、招聘市场的起薪问题 目前的劳动力市场的薪酬竞争，说到底是对人才的竞争。保证企业在外部薪酬竞争中 能够获得更大的优势，涉及到许多薪酬政策和技巧问题。其中，招聘市场的起薪问题就是 一个比较关键的环节：如果起薪低，招不来质量高的员工；起薪高会遇到两个最直接的 问题：其一，总成本中的人工成本控制问题。工资水平上升，有一个联带关系，引起总成 本的上升，在很多情况下，企业不能支付很高的薪资是因为受成本约束，“心有余而力 不足”。其二，与原有员工的工资关系问题，如何避免新人比旧人薪资高得太多，特别是 干同样的，或类似的工作，否则就会由所谓外部的公平导致内部的不公平。 在起薪制定上，一些常规的技术性问题是： [1] 叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波，《员工考核与薪酬管理》，1999 年 10 月，企业管理出版社， P.310 1、兼顾学历及同工同酬，在没有科学的标准衡量的前提下（例如技术资格证书）， 可以按照学历起薪 ； 2、不同的学历起薪虽不同，但做同一职务，则职务起薪要一样 ； 3、起薪要有一定的公开标准，各种福利也要有公开的标准 ； 4、要有明确的调薪政策及标准 。 目前企业对于销售人员在市场上的起薪问题上普遍存在着两种做法。一种是“顶薪减 扣分”，另一种是“低薪加得分”。如某公司对销售人员是“顶薪减扣分”，如招聘时说 明起薪是3000，实际上只有当销售人员全额完成销售任务时才可以拿到“全薪”，如完 成任务80％，则只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表现，可能还要扣罚一部分 薪资。这种起薪策略的优点是比较容易形成招聘市场的薪酬竞争力，且员工对薪酬有明确 的期望值，缺点是让员工有一种被愚弄的感觉，并在长期为企业服务的过程中时时被笼 罩在惩罚之中，当员工被扣工资有多有少时会产生不公平感，会认为销售计划制定不合 理，对销售队伍的稳定性不利。克服这些缺点的方法主要有在销售人员的日常管理中增加 奖励项目，改变“只罚不奖”的状况，另在制定销售任务时，销售主管要与员工进行有 效的沟通，使双方达成共识，而不是把销售任务强加给员工。采用“低薪加得分”的公司 是在招聘时说明起薪多少，在实际的薪酬管理中每个考核周期根据销售业绩再给予员工 一定数额的佣金或奖金。销售人员的实际薪酬往往比在招聘市场上谈到的薪酬水平要高。 这种起薪策略的优点是让员工的工作绩效得到承认、奖励而不是处罚，促使员工更加积极 的工作，提高销售队伍的稳定性，缺点是在招聘市场上不容易形成企业薪酬的竞争力， 有时会因此错过优秀的销售人员。 第二章 销售人员的个人薪酬计划 关于销售人员的薪酬计划已经有很多研究，并得到了广泛的应用。本章第一节从广义 的角度，借助马斯洛的需要层次理论及一些调查数据，分析了销售人员的普遍需求；第 二节着重介绍了销售人员的几种常用的个人薪酬计划，至于团队薪酬计划，在本章中未 作探讨。 第一节 销售人员的需求分析 企业销售业绩难以上升的因，除产品、市场、营销策划等原因外，关键在于“以人为 本”的原则未能落实到企业的营销管理制度中去，在销售人员业绩考核和薪酬制度中体 现“以人为本”原则，首先应认真研究销售人员的需求、销售人员的潜力，在此基础上才 能制定出切合实际的、科学有效的销售人员考核和薪酬制度。 一、马斯洛的需要层次理论 亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人类激励理论》一书中提出 了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，认为人类有 5 个层次的需要。如图 2- 1 所示： 第五级需要 第四级需要 第三级需要 第二级需要 第一级需要 自我实现的需要 尊重上的需要 高层次需要 感情上的需要 安全上的需要 低层次需要 生理上的需要 资料来源：（美）加里·德斯勒著，刘昕、吴闻芳等译，《人力资源管理》第六版，2000年9月，中 国人民大学出版社， P.167 图 2-1 需要层次理论 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 属 于 低 层 次 的 需 要 （ lower-orderneeds），这些需要通过外部条件就可以满足；而情感上的需要、尊重的需要和自我实现 的需要(self-actualization)是高层次需要（higher-order-needs），它们是通过内部 因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国 家的经济发展水平、科学技术水平、文化和人民受教育程度直接相关的。在不发达国家，生 理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达 国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变 化，戴维斯（KDavis）曾就美国的情况作过估计，如下表 2-1 所示：[1] 表 2-1 对美国工人需要结构变化的估计 1935 年百分比 需要种类 1995 年百分比 生理需要 35％ 5％ 安全需要 45％ 15％ 感情需要 10％ 24％ 尊重需要 7％ 30％ 自我实现需要 3％ 26％ 资料来源：[美]凯茨•大卫斯著：《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 二、中国现阶段企业员工的需求分析 分析中国现阶段企业员工的需求是我们真正能够在薪酬支付方面实现需要最大化的 前提。 中国的企业体制复杂，经济发展水平、管理水平相差悬殊，只有具体分析本企业的地 域经济发展水平、管理体制、经济发展阶段、行业性质、员工构成等，才能有针对性的设计 出合理的薪酬支付政策。 根据 1995 年 9 月 25 日《文汇报》载“世界部分国家和地区经济实力最新统计”显示， 中国人均国民生产总值是日本的 1/90，是美国的 1/60，是新加坡的 1/51，是澳大利亚的 1/40，是韩国的 1/20，是泰国的 1/5。从这一比较中，我们大致可以看出中国人在经济需要 满足方面的相对差距。经济需要是从物质需要的基础上产生的，它又是文化需要和精神需 要的基础。因此，在中国现阶段，经济需要应该成为企业员工的首要需要。表 2-2 和表 2-3 从实证的角度说明了针对不同需要的薪酬的激励效果。 三、 销售人员的需求 对企业来说，把握员工真实需要的有效途经是尊重员工个人的判断。因为，对每一位 管理者来说，他自己对下属需要的推断总是间接的，含有主观因素的，特别容易受到自 己的经历和观念的影响。因此，在管理者对员工需要的认识与员工自己对需要的判断之间 往往存在着差异，这时管理者所采用的激励措施就达不到预期效果，并有可能出现负效 果。 调查表明，底薪较低的推销人员、商场售货员的需求在马斯洛的需求层次论中主要表 现为较低层次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。而基本工资在当地 社会平均工资以上，另有销售佣金或奖金的销售人员的需求在马斯洛的需求层次论中主 要表现为较高层次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。 销售人员除了生存、安全、生理、心理、发展等方面的需求外，我们还必须更加重视他 们与营销工作实践有关的具体需求，例如： （1） 对良好的营销内部环境的需求； [1] [美]凯茨•大卫斯，《组织行为学》（上册），1998 年，经济科学出版社，第 54 页 （2） 对学习、提高、锻炼业务知识和业务技能的需求； （3） 对表现个人能力和作出突出业绩的机会的需求； （4） 对竞争的需求； （5） 对被认可、鼓励、表彰和晋升的需求； （6） 对合理的个人经济待遇和享受良好福利的需求。 通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销 售人员体会到“干多干少不一样，干好干坏不一样，贡献多少不一样，贡献多了不白 干”的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成你争我赶的竞争气氛，是提高销 售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。 表 2-2 中国企业员工需要的层次 需要的分类 需要的具体内容 （1） 工资奖金高 生理需要 （2） 住房条件好 综合得分率均值 位次 7.136 1 6.451 2 6.426 3 7.032 4 （3） 工作稳定 安全与依附需要 （4） 工作轻松 （5） 厂内人际关系好 （6） 领导办事公正 （7） 社会地位高 （8） 工作有意义 尊重需要 （9） 自我实现的需要 工作成绩能得到承认 （10）个人有发展前途 （11）工作能发挥自己的才能 资料来源：杜海燕编，《管理效率的基础：员工心态与行为》，1994 年版，上海人民出版社，第 50——51 页。 表 2-3 不同激励措施的激励效率 等级 奖励形式 调工资 1 奖励效果评价（％） 96 2 优先考虑分配住房或改善住房条件 95 3 奖金 82 4 5 评较高的职称 公费旅游、疗养 提升 74 73 6 有价值的奖品 70 7 休假 61 8 评选劳动模范 60 9 给予进修机会 54 评选先进工作者 46 10 11 12 工作得到领导、同事的好评 企业通报表扬 上光荣榜 39 37 13 领导在会上表扬 27 14 墙报表扬 18 15 厂广播站表扬 11 16 6 17 5 资料来源：俞文钊，《中国的激励理论及模式》，1993 年版，华东师范大学出版社，第 242 页 第二节 销售人员的薪酬计划分析 一、销售人员的几种薪酬计划分析 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如 在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的 收入才习惯以薪资的形式支付。然而，销售人员最通行的报酬方式是薪资、佣金（或奖 金）的混合支付。一般情况下，有三种销售人员的薪酬计划可供选择： （一）单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励 销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场分额以及其它销售指标的变动而变动。从 销售人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。 当销售人员的销售业绩与员工的个人发挥并无直接关系或不能用量化指标显示时， 往往采用单一薪资计划，如公司的主要目标是从事开发性工作（包括寻找新顾客），而 且计划实施的很好；或者销售人员主要从事事务性工作；或者参与国家与当地的贸易展 销活动等等。在销售技术产品的行业中经常有此类职位。 对销售人员直接采取单一薪资计划的优点表现在：销售人员预先知道他们的收入是 多少，雇主也有固定的、可预知的销售人员开支计划。这就便于改变销售人员工作范围或 工作定额，或重新为他们安排工作，并可以培养销售人员高度的忠诚感。单一薪资计划更 多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客，这对企业的长期市场及长期发展有很大的好处。 然而，单一薪资计划也有其不足之处，最主要的一点是它与雇员个人业绩无关。事实上， 薪资通常与资历（而不是与绩效）相联系，这会降低具有潜在高绩效的雇员的进取精神， 因为他们知道是根据资历，而不是个人绩效来付酬。[1] [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 （二）、单一佣金计划（Commission – only plans） 佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬， 销售人员的全部收入来 自佣金，它只根据业绩来确定报酬，[2]分为三种形式： 1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比 例，例如，100美元的销售额付给10%的佣金，即10美元；销售550美元，佣金为55美元。 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销 售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过 了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。 佣金计划有几个优点：单一佣金计划最符合最低成本战略，因为企业把所有的销售 风险都推给了销售者；销售人员可以得到最多的奖金；由于报酬明确的同绩效挂钩，因 此它可以吸引高绩效的销售人员；由于销售成本同销售额成比例（而不是固定不变）， 因此可以减少公司的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。 但佣金计划的不足之处在于：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视 培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。销售人员之间的收入差距会拉大，从而使人认 为计划不公平，这一现象在销售管理工作中普遍存在。更严重的是，它鼓励销售人员不去 推销获利小的商品。此外，在经济繁荣时期，销售人员收入往往过高；而在萧条时 期，其收入又往往过低。[1] （三）复合计划 多数公司对销售人员实施复合形式的薪酬制度，在多数此类计划中，销售人员的收 入中有相当一部分是薪资形式的收入。根据某项研究，最常见的搭配比例是 80％的薪资加 20％的奖金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和 40％的搭配比例。[2]最常见 的有以下三种复合方式： 1、薪水加佣金计划（Salary – plus – commission plans）：其中薪水是销售人员的固 定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。其中佣金部分将 公司与销售人员的销售风险脱节，销售人员没有销售回款就没有佣金收入。 2、薪水加奖金计划（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是为了保证销售人员 基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。例如彩 电的销售人员，除了销售回款以外，组织还期望库龄、资金周转天数、价格规范程度等指 标，此时，用奖金来与这些指标挂钩，是一种较为理想的计酬方法。 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民 大学出版社，P.468 [1] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民 大学出版社P.468 [2] （美）加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译，《人力资源管理》，2000年9月，第六版，中国人民大学出版社P.468 3、生活费加佣金计划（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前给销售 人员提取一部分生活费， 生活费有两种形式，一种是公司先借给销售人员，等赚了销售 款之后再偿还；还有一种是不偿还的， 但是双 方要约定一定的期限，比方说一年之后，还不能达到一定的销售额，则取消合同。 复合计划不仅具备薪资计划和佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员 有基本收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪 资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。然而，薪资并不同绩 效挂钩，因此，企业实际上把销售人员的一部分奖金让渡为工资。复合计划由于变得越来 越复杂，会使销售人员产生各种误解，在简单的“薪资加佣金计划”中就此类问题会相 应减少。但多数计划并不那么简单。 二、合理的销售人员薪酬计划 合理的销售人员薪酬计划，是在薪酬的固定部分与非固定部分之间求得一种平衡。 一般情况下，大型公司，尤其是具有很高的企业、产品品牌知名度的公司应采用高工 资、低提成的策略，原因在于：1、大型公司薪酬的一个主要目的在于留住人才； 2、大型 企业产品一般已经具有很高的品牌知名度，市场比较稳定，而且有一套运行良好的营销 管理体制，因此对销售人员的个人销售技能依赖性不高，过多的提成无助于销售业绩的 提高。3、大型公司更注重团队在销售中的作用，对销售人员的要求不仅仅是懂推销，最重 要的是销售人员要遵守公司的市场统一部署，互相协作，销售额只是对销售人员进行考 核的其中一个指标。 例如，INTEL公司的销售人员在同客户打交道的过程中，根本不用着 力向客户介绍其产品的优越性。INTEL对销售人员的要求并不一定是销售高手，而是一个 综合素质很高的人。当客户看到面前的这个销售人员的整体素质跟INTEL这样的大型国际 公司相匹配时，销售自然也就接近完成了。但大型企业如要推出一种为市场所不熟悉的产 品或品牌时，就可能需要调整其薪酬策略了。具体方法就是加大销售提成比例。 根据调查 一般情况下，大型企业销售人员薪酬总额中非固定部分比例低于20%。 一般情况下，新成立的公司采用低工资、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以 采用这种策略，主要基于以下原因： 1、低工资有利于降低固定费用，降低企业经营风险； 2、小公司缺乏销售渠道、销售管理手段，销售业绩严重依赖于销售人员个人表现，因此高 提成旨在使薪酬与业绩挂钩，激励销售人员积极推销； 3、新公司、小公司资金实力较弱， 资金回笼的压力大，因此对于销售人员的考核主要是销售额， 新成立的小公司销售人员 薪酬固定部分最好不要超过薪酬总额的50%。 但这种策略随着公司规模的不断扩大，企业 管理不断成熟就必须进行调整了，需要逐渐加大固定薪酬，减少浮动部分薪酬。这样有助 于留住一些骨干人员。 第三节 销售人员的个人激励薪酬分析 销售人员的工作绩效比较容易显示出来，这一特点使得销售人员的个人激励薪酬计 划得到了广泛的应用。绩效薪酬计划（Pay For Performance）是近年来西方比较流行的一 种薪酬管理计划，被称为“与绩效相关的收入”或“绩效报酬”等，它是对员工个人优 秀绩效的物质奖励。它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选 择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。按照现代薪酬 理论，激励薪酬的制定与支付基于三个理论假设： （1）员工个体，或者团队对公司的贡献是有区别的，这种区别不仅是在他们做了什 么，还在于他们做了多少，以及做得如何； （2）公司的整体绩效在很大程度上有赖于公司内部的个体及团队绩效； （3）为了体现吸引、维护和激励高绩效者，公正对待所有员工的原则，公司必须对 员工实施基于绩效的奖励政策。 一、销售人员有效薪酬激励三要素 所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工 完成企业工作目标而言的，它是由以下几个要素构成的： 1、基于岗位的技能工资制。 基于岗位的技能工资制是岗位工资体系的创新，它是一种强调个人知识水平和技能， 推动销售人员通过提高个人素质来实现工资增长的一种工资体系。它不同于岗位工资体系 单纯根据岗位本身的特征，来决定岗位承担者的工资额，而是将岗位承担者所担任的工 作内容和完成工作时能力发挥的程度，作为工资多少的关键因素。在这种工资体系下，即 使是岗位很普通的销售人员，只要其知识水平高，工作能力强，也能得到较高的工资。这 种薪资政策加强了公司对高素质销售人员的吸引力，并促进企业的内部晋升政策。 2、灵活的奖金制度。 佣金（或奖金）作为薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在员工为公司作出 企业所希望的贡献时，给
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设备能源部副部长年度业绩考核表
设备能源部副部长年度业绩考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 大中小修费用 能源消耗（新水消耗、压 财务方面 缩空气单耗、蒸汽单耗） 顾客方面 生产过程控制满意度 大中小修费用 计划 任务 完成 并通 过验 内部营运流 收数 程方面 生产设备可开动率 生产设备完好率 学习与成长 员工生产率 方面 员工满意度 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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基于平衡计分卡绩效考核表（管理高层）模板
基于平衡计分卡的绩效考核表（适合管理高层） 说明：本表格适用于对一般行业公司管理高层进行基于平衡计分卡的绩效考核。其中的考核指标，主要分为财务类、客户类、内部营 运类以及学习与成长类四个方面，表格中也需要明确每项指标的定义或者计算公式及其所占权重分值。通常需要与KPI、MBO等考核 工具结合使用，但主要突出的是平衡计分卡的价值，即平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企 业战略得到有效的执行。表格中所列指标适合管理高层，仅为示例，尚需根据实际需求进行增减。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核面 关键指标名称 权重（分 ） 职务 综合得分 至 填表时间 等级 指标定义或者计算公式 评分标准：优秀 100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很 差20% 数据来源 评分 财务类 客户类 利润额目标达成率 10 成本费用利润率/降 低率 10 销售目标达成率/营 业收入目标达成率 10 总资产周转率 5 现金流量 5 客户满意度 5 品牌忠诚度 5 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 总资产周转率达到____%以上 公司的现金流量应保持在10%以上。现金流量指 标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本 总额 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年内最经常 使用本品牌产品的消费者数量÷该年内购买过 该品牌产品的总人数×100% 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销部 营销部 备注 客户类 市场占有率 5 市场占有率达到____%以上 营销部 品牌价值增长率 3 品牌市场价值增长率在____%以上 营销部 制度与流程改善 5 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。 产品次品率/项目质 量合格率 5 生产产品次品率控制在1‰以内。 质量部 资料与信息管理 2 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向领导提交工作报 告、数据信息等。 行政部 企业文化与品牌形 内部营运类 象 关系维护 3 2 员工认同并践行公司企业文化（核心价值观） ，部门协同力强，整体表现为较强的凝聚力与 执行力；公司树立了良好的品牌形象与社会口 碑。 与客户、供应商定期进行关系维护，并与其保 持良好的合作关系。 综合管理部 人力资源部 综合管理部 风险管理 3 财务、安全、质量、法律等方面的风险得到有 效控制；意外事件（包括法律问题）得到及时 、有效的处理。零安全事故，出现一次事故扣2 分；法律纠纷，出现一次扣1分。 资源利用 2 合理利用、配置资源，实现资源共享、优化， 不断提高工作效率和质量。 员工流失率 5 员工流失率控制在____%以内 人力资源部 人才培养达成率 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 人力资源部 学习与成长类 核心员工保有率 5 核心员工保有率达到____% 人力资源部 5 选拔、培育、指导、考核所负责部门的管理人 员，且员工对公司的工作氛围、领导风格、领 导支持（学习发展、生活关爱、成长辅导支持 ）等具有较高的满意度；员工能力得到提升。 人力资源部 员工职业生涯发展 以及团队管理/员工 满意度 综合管理部 综合管理部 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 任 职 年 月 日至 年 月 综合得分 日 [ ]降职为 领导签名： 考评人签名： 日期： 日期：
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协鑫集团控股有限公司集团关键岗位绩效考核管理标准
协鑫（集团）控股有限公司 集团关键岗位绩效考核管理标准 二 零 零 五 年 十 一 月 目 录 1 范 围 ................................................................................................................. 1 2 定 义 ................................................................................................................. 1 3 绩 效 考 核 目 的 .................................................................................. 1 4 管 理 职 责 ................................................................................................. 1 5 考 核 方 法 ................................................................................................. 2 6 对 集 团 总 裁 的 考 核 ................................................................... 5 7 对 集 团 副 总 裁 的 考 核 ............................................................ 7 8 对 集 团 部 门 总 经 理 的 考 核 ......................................... 12 9 考 核 结 果 的 使 用 ....................................................................... 12 10 报 告 和 记 录 ...................................................................................... 13 附 加 说 明 ..................................................................................................... 13 附 录 集 团 各 部 门 总 经 理 绩 效 考 核 指 标 ... 14 1 集 团 工 作 部 总 经 理 ................................................................ 14 2 监 察 审 计 部 总 经 理 ................................................................ 17 3 战 略 投 资 拓 展 部 总 经 理 ................................................ 17 4 计 划 财 务 部 总 经 理 ................................................................ 17 5 招 投 标 办 公 室 总 经 理 ........................................................ 17 附 表 1 业 绩 合 同 ........................................................................... 17 附 表 2 协 鑫 （ 集 团 ） 公 司 本 部 月 份 部 门 领 导 工 作 考 核 表 ....................................................................... 17 附 表 3 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 ..................................... 17 附 表 4 业 绩 合 同 执 行 跟 踪 表 ..................................... 17 1 范 围 本 标 准 规 定 了 协 鑫 （ 集 团 ） 控 股 有 限 公 司 本 部 关 键 岗 位 绩 效 考 核 的 职 责 、 管 理 内 容 与 方 法 、 报 告 和 记 录 。 本 标 准 适 用 于 协 鑫 （ 集 团 ） 控 股 有 限 公 司 部 门 总 经 理 以 上 管 理 岗 位 。 2 定 义 本 标 准 中 5.3 中 的 “ KPI” 含 义 为 “ 关 键 业 绩 指 标 （ Key performance indicator ） ” ， 指 影 响 公 司 战 略 发 展 、 总 体 业 绩 的 关 键 领 域 的 指 标 。 3 绩 效 考 核 目 的 1) 客 观 评 价 管 理 人 员 的 工 作 业 绩 ， 促 进 建 立 科 学 的 价 值 评 价 体 系 。 2) 指 引 管 理 人 员 持 续 改 进 工 作 ， 从 而 提 升 公 司 整 体 绩 效 ， 实 现 公 司 发 展 目 标 3) 4 4.1 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 相 互 协 作 。 管 理 职 责 董 事 会 1) 制 定 集 团 绩 效 考 核 管 理 的 基 本 政 策 ； 2) 根 据 公 司 年 度 经 营 计 划 ， 确 定 集 团 总 裁 的 工 作 目 标 和 关 键 绩 效 指 标 ； 3) 4.2 考 评 集 团 总 裁 的 工 作 。 总 裁 1) 审 定 集 团 考 核 管 理 制 度 ； 2) 审 批 下 属 （ 直 属 ） 公 司 考 核 管 理 制 度 ； 3) 推 动 绩 效 管 理 体 系 在 集 团 本 部 和 下 属 公 司 推 广 ； 4) 批 准 集 团 部 门 总 经 理 以 上 考 核 指 标 ； 5) 对 集 团 副 总 裁 、 直 接 分 管 部 门 总 经 理 进 行 绩 效 考 核 ； 6) 审 批 非 直 接 分 管 的 部 门 总 经 理 考 核 结 果 ； 7) 检 查 下 属 公 司 工 作 目 标 的 完 成 情 况 ， 向 集 团 董 事 会 等 相 关 方 面 提 出 对 下 属 公 司 包 括 下 属 公 司 总 裁 的 考 核 意 见 ； 8) 对 绩 效 考 核 中 出 现 的 争 议 问 题 作 最 后 裁 决 。 9) 4.3 4.4 组 织 对 绩 效 考 核 工 作 效 果 进 行 评 估 ； 副 总 裁 1) 参 与 制 定 集 团 考 核 管 理 制 度 ； 2) 拟 定 对 分 管 部 门 总 经 理 的 考 核 指 标 ； 3) 对 分 管 部 门 总 经 理 进 行 绩 效 考 核 ； 4) 参 与 对 下 属 公 司 的 绩 效 考 核 工 作 。 集 团 工 作 部 1) 起 草 集 团 考 核 管 理 标 准 ， 组 织 建 立 和 调 整 集 团 各 部 门 、 各 下 属 公 司 1 的 考 核 指 标 ； 2) 组 织 协 调 各 部 门 绩 效 考 评 工 作 ； 3) 组 织 对 下 属 公 司 完 成 的 工 作 目 标 进 行 评 议 ， 将 评 议 结 果 上 报 分 管 副 总 裁 ； 4) 对 绩 效 考 核 结 果 进 行 记 录 和 归 档 管 理 ； 5) 计 算 被 考 核 人 员 的 绩 效 工 资 和 奖 金 ； 6) 对 绩 效 考 核 工 作 效 果 进 行 评 估 。 7) 收 集 和 整 理 员 工 对 绩 效 考 核 的 意 见 和 建 议 。 5 5.1 考 核 方 法 考 核 周 期 对 集 团 总 裁 和 副 总 裁 采 取 年 度 考 核 。 对 集 团 各 部 门 经 理 采 取 季 度 考 核 ， 全 年 1 为集团直接管理控制的下属公司。 季 度 考 核 的 平 均 值 作 为 年 度 考 核 成 绩 。 5.2 考 核 关 系 考 核 关 系 分 为 上 级 对 直 接 下 级 考 核 、 同 级 人 员 考 核 两 种 ， 它 们 对 应 相 应 的 考 核 维 度 。 5.3 考 核 维 度 考 核 维 度 指 对 考 核 对 象 考 核 的 各 方 面 内 容 ， 它 形 成 关 键 业 绩 指 标 （ KPI ） 。 本 标 准 相 关 以 下 考 核 维 度 ： 1 ） 任 务 绩 效 ： 在 完 成 工 作 目 标 与 任 务 的 过 程 中 所 体 现 出 的 工 作 业 绩 。 2 ） 部 门 工 作 计 划 完 成 率 及 协 作 满 意 度 ： 考 核 部 门 月 度 工 作 计 划 完 成 率 及 工 作 协 作 情 况 ， 以 促 进 工 作 流 程 在 部 门 间 的 顺 利 推 进 。 “ 部 门 工 作 计 划 完 成 率 及 协 作 满 意 度 ” 考 核 的 对 象 是 部 门 总 经 理 。 5.4 关 键 业 绩 指 标 （ KPI ） 5.4.1 KPI 制 定 的 要 求 a ） 选 择 KPI 时 ， 要 考 虑 其 是 否 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 ， 还 要 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 。 KPI 一 般 不 超 过 六 个 。 b） KPI 制 订 是 从 上 而 下 的 分 解 过 程 ， 各 层 级 KPI 要 体 现 与 公 司 战 略 目 标 导 向 和 支 撑 的 关 系 。 其 中 ： 公 司 级 KPI 由 公 司 高 层 管 理 人 员 根 据 公 司 的 总 体 发 展 战 略 予 以 制 订 。 部 门 级 KPI 来 源 于 公 司 级 KPI ， 是 公 司 级 KPI 指 标 在 部 门 的 具 体 体 现 和 实 施 。 c ） KPI 的 制 订 和 调 整 需 按 规 定 进 行 审 批 。 5.4.2 KPI 评 价 标 准 KPI 的 主 要 评 价 标 准 是 时 间 （ 效 率 ） 、 数 量 、 质 量 、 成 本 。 5.5 考 核 指 标 的 权 重 根 据 单 个 考 核 指 标 在 全 部 指 标 中 的 重 要 程 度 设 置 各 项 指 标 的 权 重 。 任 务 绩 效 KPI 占 考 核 指 标 总 权 重 的 60% ， “ 部 门 工 作 计 划 完 成 率 和 部 门 协 作 满 意 度 ” 占 考 核 指 标 总 权 重 的 40%。 对 考 核 周 期 内 特 别 重 要 的 指 标 可 以 设 置 为 “ 单 项 否 决 ” 指 标 。 5.6 考 核 分 数 计 算 KPI 的 基 数 均 是 100 分 。 考 核 人 针 对 被 考 核 人 完 成 的 业 绩 数 据 ， 按 照 指 标 计 算 公 式 和 考 核 标 准 计 算 出 每 个 指 标 的 考 核 分 值 ， 再 根 据 各 指 标 权 重 通 过 加 权 计 算 得 到 考 核 总 体 得 分 。 定 量 指 标 按 照 指 标 的 计 分 规 则 直 接 算 出 得 分 。 定 性 指 标 均 按 照 A、 B、 C、 D四 个 等 级 评 分 ， 其 定 义 和 对 应 关 系 见 表 5-1 。 表5-1 评分等级定义表 5.7 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 110 – 101 100 - 90 89 - 70 69 - 0 考 核 系 数 计 算 考 核 系 数 ＝ 考 核 得 分 /100 。 5.8 绩 效 记 录 各 级 考 核 人 员 应 保 留 绩 效 记 录 （ 书 面 文 档 和 电 子 版 材 料 ） ， 包 括 各 类 考 核 评 分 表 、 绩 效 面 谈 记 录 、 绩 效 改 进 计 划 等 。 为 保 证 绩 效 记 录 的 有 效 性 ， 绩 效 记 录 原 则 上 不 允 许 涂 改 ； 若 需 要 修 改 或 重 新 记 录 ， 需 由 当 事 人 签 字 确 认 。 绩 效 记 录 的 保 存 期 限 为 五 年 。 对 于 超 过 保 存 时 限 的 文 件 和 记 录 文 档 ， 由 公 司 组 织 销 毁 。 电 子 版 绩 效 记 录 材 料 应 定 期 （ 每 年 至 少 一 次 ） 在 公 司 备 份 。 5.9 考 核 流 程 5.10.1 确 定 绩 效 目 标 考 核 期 初 7 日 内 2 ， 按 照 公 司 经 营 计 划 ， 公 司 对 各 级 人 员 进 行 目 标 分 解 ， 确 定 各 级 人 员 工 作 任 务 ， 考 核 人 和 被 考 核 人 之 间 根 据 工 作 任 务 讨 论 和 确 定 KPI （ 包 括 目 标 值 、 考 核 标 准 和 指 标 权 重 ） ， 签 订 业 绩 合 同 （ 附 表 1 ） ， 填 写 《 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 》 （ 附 表 3 ） ， 报 集 团 总 裁 批 准 。 集 团 总 裁 KPI 需 经 董 事 会 批 准 。 《 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 》 审 批 后 双 方 各 持 一 份 ， 作 为 工 作 指 导 和 考 核 依 据 。 集 团 工 作 部 牵 头 组 织 集 团 部 门 总 经 理 和 下 属 公 司 KPI 的 建 立 。 在 工 作 过 程 中 ， 若 出 现 重 大 计 划 调 整 ， 上 下 级 应 及 时 确 认 计 划 的 更 改 ， 重 新 填 写 《 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 》 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 。 重 大 调 整 是 指 以 下 情 况 ： a ） 权 重 大 于 20%的 工 作 任 务 取 消 或 新 增 ； b ） 现 有 任 务 权 重 变 化 （ 增 减 ） 超 过 20%。 5.10.2 部 门 月 度 工 作 计 划 制 定 和 考 核 每 月 初 ， 部 门 总 经 理 拟 定 部 门 月 度 计 划 工 作 及 目 标 ， 报 分 管 领 导 审 批 。 下 月 初 ， 集 团 召 开 部 门 月 度 工 作 计 划 考 评 会 ， 对 月 度 工 作 计 划 和 部 门 协 作 情 况 形 成 考 核 意 见 ， 部 门 总 经 理 依 据 会 议 意 见 对 本 部 门 工 作 计 划 完 成 和 协 作 情 况 进 行 自 评 ， 填 写 《 协 鑫 （ 集 团 ） 公 司 本 部 月 度 部 门 领 导 工 作 考 核 表 》 （ 附 表 2 ） 。 5.10.3 2 收 集 资 料 ， 考 核 绩 效 年度考核所限定的时间可以适当延长。下同。 下 一 考 核 期 初 5 个 工 作 日 内 ， 考 核 数 据 提 供 部 门 负 责 向 考 核 人 和 被 考 核 人 提 供 考 核 所 需 数 据 。 期 初 7 个 工 作 日 内 ， 被 考 核 人 首 先 进 行 自 评 ， 同 时 考 核 人 根 据 相 关 数 据 ， 按 照 考 核 指 标 计 分 方 法 计 算 各 项 指 标 考 评 得 分 ， 填 写 《 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 》 中 评 分 部 分 。 “ 部 门 工 作 计 划 完 成 率 及 协 作 满 意 度 ” 考 核 结 果 是 一 个 季 度 三 个 月 的 部 门 月 度 工 作 计 划 完 成 及 协 作 满 意 度 情 况 考 评 分 数 的 平 均 值 。 5.10.4 审 批 考 核 结 果 下 一 考 核 期 初 8 个 工 作 日 内 ， 考 核 人 将 考 核 结 果 需 报 集 团 总 裁 审 批 ， 确 定 最 终 考 核 结 果 。 集 团 工 作 部 将 部 门 总 经 理 考 核 结 果 汇 总 ， 填 写 《 业 绩 合 同 执 行 跟 踪 表 》 （ 附 表 4 ） ， 交 业 绩 合 同 发 约 人 和 受 约 人 签 字 确 认 。 5.10.5 统 计 汇 总 考 核 结 果 下 一 考 核 期 初 10 个 工 作 日 内 ， 集 团 工 作 部 汇 总 统 计 考 评 结 果 ， 并 将 考 核 资 料 整 理 归 档 。 6 6.1 对 集 团 总 裁 的 考 核 考 核 周 期 考 核 期 间 为 一 个 财 务 年 度 ， 即 公 历 一 月 一 日 至 十 二 月 三 十 一 日 。 考 核 时 间 为 次 年 的 1 月 。 6.2 考 核 人 对 集 团 总 裁 的 考 核 人 为 集 团 董 事 会 。 6.3 考 核 指 标 对 集 团 总 裁 的 考 核 指 标 （ 表 6-1 ） 是 反 应 公 司 的 经 济 效 益 、 资 产 营 运 、 发 展 能 力 和 偿 债 能 力 情 况 的 关 键 绩 效 指 标 。 表 中 所 列 指 标 作 为 对 总 裁 的 考 核 指 标 库 ， 集 团 根 据 当 期 经 营 方 向 和 重 点 从 中 选 取 适 当 的 考 核 指 标 （ 下 述 集 团 副 总 裁 、 部 门 总 经 理 的 指 标 均 为 指 标 库 ） 。 表6–1 对集团总裁的关键绩效指标 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 主要指标 净资产收益率 1 2 净利润/ 平均所有者权益×100% 集团董事会 主营业务收入 集团董事会 3 净利润 集团董事会 4 总资产报酬率 5 总资产周转率 6 资产负债率 7 安全指标 8 投资收益 主 9 10 （利润总额+ 利息支出）/ 平均 资产总额×100% 总资产周转率＝销售收入净额 / 平均总资产×100% 负 债 总 额 / 资 产 总 额 ×100% ： 达 到预定范围 无重大事故、火灾事故、人身死 亡及重伤事故 集团董事会 集团董事会 集团董事会 集团董事会 集团董事会 电力生产指标（发电 集团董事会 量、供汽量、热容比） 基建指标（建设项目进 集团董事会 度、质量） 辅助指标 11 经营性现金净流量 12 资本保值增值率 集团董事会 年末所有者权益/ 年初所有者权 益×100% 集团董事会 13 三年利润平均增长率 14 流动比率 15 关键 3 人才保有率 16 关键人才流失率 4 集团董事会 流动资产／流动负债：达到预定 范围 集团及下属公司关键人才期末数 量/ 关键人才期初数量×100% 集团及下属公司关键人才当期流 失率 集团董事会 集团董事会 集团董事会 （年末技能评估得分－年初技能 17 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 集团董事会 ×100% 每 年 一 月 ， 董 事 会 根 据 公 司 年 度 经 营 计 划 确 定 总 裁 的 工 作 目 标 ， 与 总 裁 签 订 业 绩 合 同 ， 确 定 关 键 绩 效 指 标 以 及 考 核 权 重 、 考 核 标 准 。 公 司 如 需 调 整 经 营 目 标 时 ， 董 事 会 可 于 下 半 年 度 调 整 对 总 裁 的 绩 效 考 核 指 标 包 括 考 核 标 准 和 权 重 。 7 7.1 对 集 团 副 总 裁 的 考 核 考 核 周 期 考 核 期 间 为 一 个 财 务 年 度 ， 即 公 历 一 月 一 日 至 十 二 月 三 十 一 日 。 考 核 时 间 为 次 年 的 1 月 。 7.2 考 核 人 对 集 团 副 总 裁 的 考 核 人 为 集 团 总 裁 。 7.3 考 核 指 标 7.3.1 执 行 副 总 裁 对 执 行 副 总 裁 的 考 核 指 标 见 下 表 ： 表7–1 执行副总裁关键绩效指标 编号 3 4 KPI KPI 定义/ 公式 关键人才是指在业务工作中发挥重要作用，工作作风好，能力和业绩突出的员工。 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。 考核人 1 、 1 已发布的制度（流程） 管理制度（流程）制定 数/ 计划发布制度总数×100% 和推行 2 、 有效执行制度数/ 已发 总裁 布的制度（流程）总数×100% 1 、 组织集团战略研讨和论 证的及时性和效果 2 集团战略拟定 2 、 提出的集团战略方案的 总裁 可行性，集团战略拟定的质量 3 、 集团战略拟定的及时性 1 、 集团经营计划拟定的及 时性 3 集团经营计划的拟定和 2 、 跟踪 理性、准确性 3 、 集团经营计划拟定的合 总裁 集团经营活动分析的质 量和及时性 1 、 4 绩效考核管理 集团绩效考核管理体系 的有效性、合理性 2 、 集团绩效考核工作推进 总裁 的及时性和有序性 1 、 集团决议、决定贯彻执 行的效果 5 行政管理体系运行的有 2 、 效性 的有序性 3 、 集团日常行政事务运转 集团文件报告起草的质 量和及时性 总裁 1 、 信息系统规划的质量和 及时性 2 、 信息系统标准规范的质 量 6 信息系统建设和运行 3 、 ERP 等 网 络 信 息 系 统 建 设实际进度/ 计划进度×100% 4 、 总裁 ERP 等 网 络 信 息 系 统 运 行正常率 5 、 公司网站建设的质量和 运行正常率 7 8 宣传和公共关系效果 总裁 行政费用与预算的差异 1 －（实际发生的行政费用／预 率 算费用）×100% 1 、 总裁 现有人员（包括集团本 部和下属公司高管人员）与需求 9 人员需求满足率 人员数量的差距 2 、 现有人员（包括集团本 总裁 部和下属公司高管人员）与需求 人员要求的能力的差距 10 关键人才保有率 11 关键人才流失率 5 集团及下属公司关键人才期末数 量/ 关键人才期初数量×100% 集团及下属公司关键人才当期流 失率 总裁 总裁 （年末技能评估得分－年初技能 12 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 总裁 ×100% 1 、 13 薪酬福利管理 集团薪酬和福利制度的 科学性、合理性 2 、 集团和下属公司薪酬发 放总额超过薪酬预算的比率 5 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。 总裁 1 、 对公司价值观、经营理 念、行为准则提炼的质量和及时 14 企业文化的宣传和推动 性 总裁 2 、 企业文化宣传推广的有 效性 7.3.2 财 务 副 总 裁 对 财 务 副 总 裁 的 考 核 指 标 见 下 表 ： 表7–2 财务副总裁关键绩效指标 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 外部审计所发现以下情况： 1 、 1 2 财务内部控制效果 实际费用与计划预算计 列的准确性 资产帐帐不符、帐实不 符的金额 2 、 资金滥用和流失的金额 3 、 错误和舞弊的金额 4 、 其他结论 年度实际支出与预算的差异程度 总裁 总裁 公司的资金来源与资金运用相平 3 财务能力平衡的准确度 衡，财务收入与财务支出相平衡 总裁 的准确度 1 、 融资策略的有效性、合 理性 4 融资进度 2 、 融资计划制定的合理性 3 、 融资进度满足业务的需 总裁 要 1 、 5 财务风险管理 财务风险管理体系的有 效性 2 、 财务风险体系管理建立 总裁 的及时性 6 流动比率 流动资产／流动负债：达到预定 范围 总裁 7 负 债 总 额 / 资 产 总 额 ×100% ： 达 资产负债率 到预定范围 1 、 8 财务分析的质量和及时 性 财务分析和决策 2 、 总裁 提出有价值的、建设性 总裁 的决策 9 税收筹划的有效性 纳税策略选用不当所损失的金额 总裁 7.3.3 营 建 副 总 裁 对 营 建 副 总 裁 的 考 核 指 标 见 下 表 ： 表7–3 营建副总裁关键绩效指标 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 主要指标 净利润/ 平均所有者权益×100% 1 净资产收益率 2 总资产报酬率 3 总资产周转率 4 流动资产周转率 6 5 资产负债率 6 安全指标 7 建设项目进度 总裁 8 建设项目质量 总裁 （利润总额+ 利息支出）/ 平均 资产总额×100% 总资产周转率＝销售收入净额 / 平均总资产×100% 流动资产周转率＝销售收入净额/ 平均流动资产 负 债 总 额 / 资 产 总 额 ×100% ： 达 到预定范围 无重大事故、火灾事故、人身死 亡及重伤事故 辅助指标 6 总资产周转率和流动资产周转率两个指标中建议取一个。 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 未计算利息、税项、折旧、摊销 9 EBITDA 10 净利润 7 总裁 11 经营性现金净流量 总裁 12 三年利润平均增长率 总裁 13 资本保值增值率 14 流动比率 15 关键人才保有率 16 关键人才流失率 8 的收入 年末所有者权益/ 年初所有者权 益×100% 流动资产／流动负债：达到预定 范围 电建板块关键人才期末数量 / 关 键人才期初数量×100% 电建板块关键人才当期流失率 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 （年末技能评估得分－年初技能 17 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 总裁 ×100% 7.3.4 电 力 运 营 副 总 裁 对 电 力 运 营 副 总 裁 的 考 核 指 标 见 下 表 ： 表7–4 电力运营副总裁关键绩效指标 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 主要指标 7 8 1 净资产收益率 2 总资产报酬率 3 总资产周转率 净利润/ 平均所有者权益×100% （利润总额+ 利息支出）/ 平均 资产总额×100% 总资产周转率＝销售收入净额 / 平均总资产×100% EBITDA 和净利润两个指标中只取一个。 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。 总裁 总裁 总裁 4 流动资产周转率 9 5 资产负债率 6 安全指标 7 流动资产周转率＝销售收入净额/ 平均流动资产 负 债 总 额 / 资 产 总 额 ×100% ： 达 到预定范围 无重大事故、火灾事故、人身死 亡及重伤事故 生产指标（发电量、供 总裁 总裁 总裁 总裁 汽量、热容比） 成本指标（供电煤耗、 8 综合厂用电率、热网管 总裁 损、单位综合售电成 本） 9 设备完好率 完好的设备数/ 设备总数×100% 总裁 辅助指标 未计算利息、税项、折旧、摊销 10 EBITDA 11 净利润 10 总裁 12 经营性现金净流量 总裁 13 三年利润平均增长率 总裁 14 资本保值增值率 15 流动比率 18 关键人才保有率 19 关键人才流失率 11 的收入 年末所有者权益/ 年初所有者权 益×100% 流动资产／流动负债：达到预定 范围 电力运营板块关键人才期末数量/ 关键人才期初数量×100% 电力运营板块关键人才当期流失 率 总资产周转率和流动资产周转率两个指标中建议取一个。 EBITDA 和净利润两个指标中只取一个。 11 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。 9 10 总裁 总裁 总裁 总裁 总裁 （年末技能评估得分－年初技能 16 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 总裁 ×100% 每 年 一 月 ， 集 团 总 裁 根 据 公 司 年 度 经 营 计 划 确 定 副 总 裁 的 工 作 目 标 ， 与 副 总 裁 签 订 业 绩 合 同 ， 确 定 关 键 绩 效 指 标 以 及 考 核 权 重 、 考 核 标 准 。 公 司 如 需 调 整 经 营 目 标 时 ， 总 裁 可 于 下 半 年 度 调 整 对 副 总 裁 的 绩 效 考 核 指 标 包 括 考 核 标 准 和 权 重 。 8 8.1 对 集 团 部 门 总 经 理 的 考 核 考 核 周 期 对 集 团 部 门 总 经 理 实 行 季 度 考 核 ， 考 核 时 间 为 下 一 季 度 第 一 个 月 1-10日 。 部 门 总 经 理 季 度 考 核 结 果 的 平 均 值 作 为 其 年 度 考 核 成 绩 。 8.2 考 核 人 对 部 门 总 经 理 的 考 核 人 包 括 部 门 分 管 总 裁 或 副 总 裁 、 考 核 数 据 来 源 部 门 总 经 理 ， 他 们 分 别 针 对 不 同 的 考 核 指 标 进 行 考 核 。 8.3 考 核 指 标 制 定 对 部 门 总 经 理 的 考 核 指 标 见 附 录 。 每 年 一 月 ， 部 门 分 管 总 裁 、 副 总 裁 将 公 司 年 度 经 营 目 标 和 部 门 工 作 计 划 分 解 为 部 门 总 经 理 季 度 工 作 目 标 ， 确 定 部 门 总 经 理 季 度 关 键 绩 效 指 标 以 及 考 核 权 重 、 考 核 标 准 ， 签 订 业 绩 合 同 。 在 制 定 指 标 的 过 程 中 ， 部 门 分 管 领 导 应 和 部 门 总 经 理 沟 通 ， 充 分 听 取 和 考 虑 部 门 总 经 理 的 意 见 。 公 司 调 整 经 营 目 标 时 ， 部 门 分 管 领 导 可 于 下 半 年 度 调 整 对 部 门 总 经 理 的 绩 效 考 核 指 标 包 括 考 核 标 准 和 权 重 。 9 考 核 结 果 的 使 用 9.1 与 绩 效 工 资 挂 钩 ； 9.2 与 奖 金 挂 钩 ； 9.3 与 职 级 等 级 升 降 挂 钩 ； 9.4 与 聘 用 挂 钩 ； 9.5 为 培 训 提 供 支 持 。 10 报 告 和 记 录 10.1 业 绩 合 同 （ 附 表 1 ） 10.2 协 鑫 （ 集 团 ） 公 司 本 部 部 门 领 导 工 作 考 核 表 （ 附 表 2 ） 10.3 绩 效 考 核 指 标 评 价 表 （ 附 表 3 ） 10.4 业 绩 合 同 执 行 跟 踪 表 （ 附 表 4 ） 附 加 说 明 本 标 准 由 集 团 管 理 制 度 建 设 小 组 负 责 提 出 。 本 标 准 由 □ □ 部 负 责 起 草 或 修 改 。 本 标 准 主 要 起 草 人 ： □ □ □ 、 □ □ □ 审 核 ： □ □ □ 审 定 ： □ □ □ 批 准 ： □ □ □ 本 标 准 由 □ □ 部 负 责 解 释 。 本 标 准 于 二 ○ ○ 五 年 □ 月 □ 日 第 一 次 发 布 。 附 录 1 集 团 各 部 门 总 经 理 绩 效 考 核 指 标 集 团 工 作 部 总 经 理 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 1 、 1 考核人 已发布的制度（流程） 管理制度（流程）制定 数/ 计划发布制度总数×100% 和推行 2 、 有效执行制度数/ 已发 分管副总裁 布的制度（流程）总数×100% 1 、 对集团决议、决定督办 和催办的及时性 2 、 2 集团文件报告起草的质 对行政文秘工作的满意 量和及时性 度 3 、 对集团领导日常事务管 各集团领导 理的满意度 4 、 其他行政事务处理的及 时性和正确性 3 宣传和公共关系效果 1 、 宣传计划完成率 2 、 公共关系计划完成率 3 、 宣传和公共关系效果评 分管副总裁 估 4 5 6 固定资产和低值易耗品 管理 办公环境维护 1 、 固定资产帐物相符的金 额／固定资产总额×100% 2 、 固定资产完好率 1 、 办公环境清洁卫生状况 2 、 办公环境有序状况 3 、 办公环境美化状况 行政费用与预算的差异 1 －（实际发生的行政费用／预 率 算费用）×100% 分管副总裁 分管副总裁 分管副总裁 1 、 对集团本部部门和下属 公司绩效考核方法和考核指标设 立的合理性 7 绩效考核管理 2 、 组织对集团本部部门和 分管副总裁 下属公司绩效考核的及时性 3 、 对公司集团本部部门和 下属公司绩效考核效果的评价 1 、 人力资源规划编制的质 量 8 人力资源规划编制 2 、 人力资源规划编制的及 时性 3 、 分管副总裁 对下属公司制定人力资 源规划的指导 1 、 9 岗位说明书编制 集团岗位说明书编制和 更新的及时性 2 、 下属公司岗位说明书编 分管副总裁 制的完备程度 1 、 10 人员编制管理 集团和下属公司人员编 制方案制定的及时性 2 、 集团和下属公司超出编 分管副总裁 制的人数 1 、 11 招聘需求满足率 成 功 招 聘 人 员 12 与 需 求 人员数量的差距 2 、 成功招聘人员与需求人 员要求的能力的差距 12 指三个月内未主动离职的新招聘人员。 分管副总裁 1 、 集团员工职业发展和人 才梯队计划制定的质量（可行 性、适用性、支持公司发展和员 12 员工职业发展和人才梯 工发展） 队计划 2 、 集团员工职业发展和人 分管副总裁 才梯队计划制定的及时性 3 、 对下属公司员工职业发 展和人才梯队管理的检查和指导 1 、 13 对下属公司高管人员的 对下属公司高管人员任 考核和评价的准确程度 免推荐提议 2 、 适时、有效提出对下属 分管副总裁 公司高管人员任免推荐提议 14 员工的适岗率 集团员工能力与岗位匹配程度评 估 1 、 分管副总裁 集团员工绩效考核按计 划推进 2 、 15 绩效考核组织和参与 对员工绩效考核体系有 效性的评估 3 、 员工绩效考核结果得到 分管副总裁 合理运用 4 、 对下属公司相关指标评 价的准确性、合理性 1 、 集团薪酬和福利管理方 案的科学性、合理性 2、 集团和下属公司薪酬发放总额超 16 薪酬福利管理 过薪酬预算的比率 3 、 员工工资等级调整的合 理性和及时性 4 、 工资计算与发放的及时 性与准确性 分管副总裁 1 、 培训计划制订的及时性 和质量 17 培训管理 2 、 培训计划的完成率 3 、 员工对于培训的满意度 分管副总裁 汇总 4 、 预算范围培训费用的控 制 （年末技能评估得分－年初技能 18 员工技能提升率 评估得分）／年初技能评估得分 分管副总裁 ×100% 19 关键人才保有率 20 关键人才流失率 集团及下属公司关键人才期末数 量/ 关键人才期初数量×100% 集团核心/ 重要人才当期流失率 1 、 分管总裁 分管副总裁 集团劳动合同管理的规 范性 21 员工劳动合同和档案管 2 、 理 时性与准确性 3 、 集团员工档案管理的及 分管副总裁 因未规范管理造成错 误、员工投诉和诉讼 1 、 对公司价值观、经营理 念、行为准则提炼形成的质量和 22 企业文化的宣传和推广 及时性 2 、 分管副总裁 企业文化宣传推广的有 效性 1 、 对集团经营活动涉及有 关法律文件进行审核的遗漏、差 23 法律文件审核的完备性 错率 2 、 失 分管副总裁 由于审核不当造成的损 1 、 已完成的达到预定目标 的诉讼和非诉讼法律事务的量 / 24 25 诉讼和非诉讼法律事务办理 的效果 外聘律师机构和律师选择 法律事务预定目标总量×100% 2 、 得到超出预计的利益 3 、 超出预计的损失 外聘律师工作成效评价 1 、 26 法律知识培训 分管副总裁 分管副总裁 法律知识培训的次数/ 计划次数×100% 2 、 法律知识培训满意度评 分管副总裁 价 1 、 27 对下属公司法律工作督导 下属公司法律工作体系 的规范性 2 、 下属公司法律工作失误 分管副总裁 造成的损失 28 2 部门工作计划完成率及 协作满意度 一个季度三个月的部门月度工作 分管副总裁、 计划完成及协作满意度情况考评 有协作关系的 分数的平均值 部门总经理 监 察 审 计 部 总 经 理 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 考核人 外部审计所发现的以下情况： 1 、 1 2 内部控制体系的有效性 资产帐帐不符、帐实不 符的金额 总裁 2 、 资金滥用和流失的金额 3 、 错误和舞弊的金额 1 、 实际开展的内部审计次 数／计划执行的内部审计次数 内部审计 2、 按时提交的内部审计报告／应提 交的内部审计报告总数×100% 3、 内部审计报告的质量 总裁 1 、 3 实际开展的专项审计次 数／计划执行的内部审计次数 专项审计 2、 按时提交的专项审计报告／应提 总裁 交的内审报告总数×100% 3、 专项审计报告的质量 4 5 6 7 3 违规、违纪案件查处的 已查处的违规、违纪案件数／发 完成率 生的违规、违纪案件数×100% 公司管理体系有效性评 1、 管理体系评估报告的质量 估 2、 管理体系评估报告编写的及时性 外部审计配合 部门工作计划完成率及 协作满意度 外部审计工作按计划开展的比率 总裁 总裁 总裁 一个季度三个月的部门月度工作 总裁、有协作 计划完成及协作满意度情况考评 关系的部门总 分数的平均值 经理 战 略 投 资 拓 展 部 总 经 理 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 1 、 考核人 行业信息、政策信息等 外部信息收集和分析的及时性 2 、 1 信息研究 行业信息、政策信息等 外部信息收集的丰富程度 3 、 分管副总裁 完成的信息汇编数量/ 计划数量 4 、 信息汇编的质量 1 、 组织集团战略研讨和论 证的及时性和效果 2 、 2 集团战略起草 对集团战略选择提出建 议的可行性 3 、 集团战略报告起草的质 量 4 、 时性 集团战略报告起草的及 分管副总裁 1 、 3 战略实施评估 集团战略实施评估报告 的质量 2 、 集团战略实施评估报告 分管副总裁 的编写的及时性 4 投资规划编制 1 、 投资规划编制的质量 2 、 投资规划编制的及时性 1 、 行业和投资信息收集、 分管副总裁 分析的及时性和丰富程度 5 投资信息收集和筛选 2 、 投资项目筛选的质量和 及时性 3 、 分管副总裁 投资信息汇编和项目选 择报告的质量和及时性 6 投资项目可行性论证 1 、 项目可行性论证的质量 2 、 项目可行性论证的及时 分管副总裁 性 1 、 7 投资项目资金计划编制 投资项目资金计划编制 的可行性 2 、 投资项目资金计划编制 分管副总裁 的及时性 1 、 8 股权融资进度 股权融资计划编制的合 理性 2 、 股权融资进度满足业务 分管副总裁 需要 1 、 9 资本运作项目可行性论 证的质量 证 2 、 资本运作项目可行性论 资本运作项目可行性论 分管副总裁 证的及时性 10 11 资本运作项目实施 部门工作计划完成率及 协作满意度 1 、 资本运作项目实施进度 2 、 资本运作项目实施成效 分管副总裁 一个季度三个月的部门月度工作 分管副总裁、 计划完成及协作满意度情况考评 有协作关系的 分数的平均值 部门总经理 4 计 划 财 务 部 总 经 理 KPI 编号 KPI 定义/ 公式 1 、 1 考核人 已发布的制度数量/ 计 计划管理、财务制度拟 划发布制度总数×100% 定和推行 2 、 有效执行制度数量/ 已 财务副总裁 发布的制度总数×100% 2 3 组织编制和调整集团经 组织编制和调整集团经营计划延 营计划的及时性 迟的天数 经营信息统计的及时性 经营信息统计延迟的天数 1 、 4 经营活动分析 分管副总裁 集团经营活动分析的质 量 2 、 分管副总裁 组织集团经营活动分析 分管副总裁 的及时性 外部和内部审计所发现以下情 况： 1 、 5 6 7 8 财务内部控制效果 财务报告编制的及时性 财务预算编制和调整的 及时性 实际费用与计划预算计 列的准确性 资产帐帐不符、帐实不 符的金额 监查审计部 2 、 资金滥用和流失的金额 3 、 错误和舞弊的金额 4 、 其他结论 财务报告编制延迟的天数 财务副总裁 财务预算编制和调整延迟的天数 财务副总裁 年度实际支出与预算的差异程度 财务副总裁 公司的资金来源与资金运用相平 9 财务能力平衡的准确度 衡，财务收入与财务支出相平衡 的准确度 财务副总裁 1 、 10 债权融资进度 债权融资计划编制的合 理性 2 、 债权融资进度满足业务 财务副总裁 需要 流动资产／流动负债：达到预定 11 流动比率 12 资产负债率 范围 负 债 总 额 ／ 总 资 产 ×100% ： 达 到 预定范围 1 、 财务副总裁 财务副总裁 资产处置方案编制的可 行性和及时性 13 资产处置实施 2 、 资产处置按计划实施的 财务副总裁 比率 3 、 14 税收筹划的有效性 15 税收处罚情况 16 财务风险管理 资产处置实施效果 纳税策略选用不当所损失的金额 1 、 税收处罚金额 2 、 税收处罚次数 1 、 财务风险管理体系的有 效性 2 、 财务风险管理体系建立 财务副总裁 财务副总裁 财务副总裁 的及时性 17 财务分析和决策参与 1 、 财务分析的质量 2 、 财务分析的及时性 3 、 对公司决策提出有价值 财务副总裁 的、建设性的意见 18 5 编号 部门工作计划完成率及 协作满意度 一个季度三个月的部门月度工作 分管副总裁、 计划完成及协作满意度情况考评 有协作关系的 分数的平均值 部门总经理 招 投 标 办 公 室 总 经 理 KPI KPI 定义/ 公式 考核人 1 、 招投标工作按计划进度 进行 2 、 1 组织招投标工作 招投标活动中不符合程 序的环节数量 3 、 招投标活动程序出现遗 分管副总裁 漏的程度 4 、 评标结果汇总和上报的 及时性 2 招标文件编制质量 分管副总裁 1 、 评标专家库建立的及时 性 3 评标专家库建立 2 、 实际达到专业能力要求 分管副总裁 的评标专家人数/ 达到要求计划 人数×100% 4 供应商认证 1 、 供应商认证的及时性 2 、 通过认证的供应商的合 分管副总裁 格达标比率 1 、 5 电子招标采购系统管理 集团电子招标采购系统 运行的正常率 2 、 集团电子招标采购系统 分管副总裁 维护的及时性 6 部门工作计划完成率及 协作满意度 一个季度三个月的部门月度工作 分管副总裁、 计划完成及协作满意度情况考评 有协作关系的 分数的平均值 部门总经理 附 表 1 业 绩 合 同 合 同 编 号 : 受 约 人 姓 名 ： 人 职 位 ： 发 约 人 姓 名 ： 受 约 发 约 人 职 位 ： 合 同 有 效 期 ： 至 年 年 月 为 使 公 司 月 日 日 年 经 营 计 划 落 到 实 处 ， 经 双 方 商 定 ， 同 意 签 订 年 业 绩 合 同 。 业 绩 指 标 如 下 ： 关键绩效指标 目标值 举例： 100% 费用控制率 以内 发 约 人 将 考核信息 考核标准 12 分 80% 以 内 依 据 10 分 8 分 80-100% 100-110% 本 业 绩 来源 合 4 分 0 分 110- 120% 120% 以上 同 对 受 财务报表 约 人 年 度 经 营 业 绩 进 行 考 核 。 发 约 人 根 据 合 同 完 成 情 况 ， 按 公 司 的 薪 酬 管 理 办 法 给 予 奖 罚 。 如 果 销 售 回 款 或 利 润 实 现 低 于 目 标 值 的 80%， 则 取 消 受 约 人 绩 效 年 薪 的 发 放 。 受 约 人 签 名 ： __________ 发 约 人 签 名 ： _________ 签 署 时 间 ： ______ 年 ____ 月 ____ 日 附表 2 协鑫（集团）公司本部 部门 月份部门领导工作考核表 部门总经理： 序号 月度计划工作及目标 一 计划内工作 二 重点交办的工作 计划完 实际完 考核 成日期 成日期 权重 评价安排 自评分 办理 时间 计划确认——核准： 审核： 制表： 考核结果——核准： 审核： 制表： 上一级 最终 评分 评分 附表 3 绩效考核指标评价表 被考核人姓名 所在部门 考核人姓名 被考核人岗位 考核期间 考核人岗位 关键绩效指标 举例： 费用控制率 考核评分标准 A B C D E 12 分 10 分 8分 4分 0分 80%以内 80-100% 100-110% 110-120% 120%以上 考核信息来源 实际完成 财务报表 关键绩效考核得分合计 一票否决指标： 考核人评语： 考核指标签字确认 考核结果签字确认 被考核人签字 考核人签字 总裁签字 签字日期 签字日期 签字日期 被考核人签字 考核人签字 总裁签字 考核得分 自评得分 考核人评分 签字日期 签字日期 签字日期 附表 4 业绩合同执行跟踪表 第一季度 关键绩效指标 得分 权重 任务绩效 KPI 60% 部门工作计划完成率 40% 第二季度 加权 得分 得分 权重 第三季度 加权 得分 得分 权重 第四季度 加权 得分 得分 权重 全年平均 加权 得分 得分 合计 考核结果确认签字 受约人： 受约人： 受约人： 受约人： 受约人： 发约人： 发约人： 发约人： 发约人： 发约人： 日期： 日期： 日期： 日期： 日期： 说明： 1．填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制； 2．本附件与业绩合同具有同等效力； 3．经业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表，并签字确认。 权重 加权 得分
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绩效考核表（空表）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月 岗位 序 号 权 重 考核项目 得分 指标要求 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 1 2 任 务 绩 效 3 4 5 6 7 8 加权合计 序 号 行为指标 权 重 指标说明 考核评分 自 评 1 行 为 考 核 2 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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采购员任职资格及级别划分标准
公司采购员（一级）行为标准 1 采购业务 1.1 根据生产计划，能运用 ERP 系统制定采购计划， 1.2 根据采购计划要求，督促供应商按要求及时供货； 1.3 对所采购的不合格品及时处理调换； 2 供应商的调查 2.1 通过传真、邮寄等方式向供应商发出调查表； 2.2 及时回收供应商调查表，完成初步的整理统计工作后提交相关人员。 公司采购员（一级）资格标准 1. 2. 3 知识： 1.1 专业知识：统计知识、产品知识 1.2 企业知识：企业采购流程，企业文化 技能： 1.3 专业技能： 熟悉 ERP 系统操作 1.4 通用技能：沟通能力，团队协作能力 经验： 半年以上工作经验 公司采购员（一级）培训要点 1 2 培训要点：统计方法、相关工作流程、 培训方式：企业内训、在职培训 公司采购员（二级）行为标准 1 采购业务 1.1 以传真、电话等形式向相关供应商发出询价要求,进行比价；； 1.2 在采购过程中与供应商沟通协调,了解供应商的生产进度,对供货进度实行监控; 1.3 合理制定采购计划,控制采购数量及采购批次; 1.4 以传真等形式向供应商提供完整的采购文件; 2 供应商的推荐 2.1 根据对供应商的调查,进行整理分析后,推荐相应的供应商; 2.2 及时维护更新 ERP 系统中的供应商信息 3 结算 3.1 根据供应商的应收款情况及双方约定的付款时间,及时提出付款申请; 3.2 对供应商的发票进行核对,正确后登记交财务挂账; 公司采购员（二级）资格标准 1 2 3 知识： 1.1 专业知识：统计知识、产品知识、财务基本知识、 1.2 企业知识：同一级 技能： 2.1 专业技能：熟练操作 ERP 软件、常用分析方法、 2.2 通用技能：沟通能力，团队协作能力 经验：从事采购工作一年以上，至少完成过十次的采购任务； 公司采购员（二级）培训要点 1 2 培训要点：ERP 软件培训、统计培训、财务基础培训 培训方式：内部培训，在职培训 公司采购员（三级）行为标准 1 采购业务 1.1 根据比价结果,确定采购价格，报部长批准; 1.2 根据部门采购信息,对供应商的 100%供货情况等进行分析，每月报部长； 1.3 每月对采购计划的执行情况进行分析，并制定改进措施； 1.4 与供应商签定采购合同，明确各项条款 1.5 对现有的库存状况时行分析,制定降低库存的措施; 2 供应商的管理 2.1 根据被推荐供应商的综合情况，确认供应商； 2.2 根据供应商的综合供货情况，进行加工业务种类、数量的调整； 2.3 推动供应商的持续改进，不断提高其综合能力； 3 结算 3.1 每月制定应付款计划报财务审批； 公司采购员（三级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识：统计知识、产品知识、财务基本知识、相关法律法规、 1.2 企业知识：同二级 2 技能： 2．1 专业技能：常用分析方法、常用的供应商评价方法 2．2 通用技能：沟通能力，团队协作能力，创新能力，组织能力，谈判能力 3 经验： 从事采购工作三年以上，主持某一方面的采购工作； 公司采购员（三级）培训要点 1 2 培训要点：相关法律法规、供应商的评价方法 培训方式：内部培训、在职培训 公司采购员（四级）行为标准 1 采购业务 1.1 对采购执行过程中所发生的各类问题，与相关人员综合协调处理； 1.2 根据采购业务各环节运作情况，分析现有流程中存在的瓶颈 并制定改进 方案； 1.3 制定降低成本的方案,并落实实施; 2 供应商的网络建设 2.1 对现行供应商网络进行系统分析，找出存在的问题和风险； 2.2 提出完善现行供应商网络的改进建议；组织相关人员讨论和完善并制订 实施方案； 3 结算 3.1 每月进行采购资金需求的预测,报财务备案; 3.2 根据资金状况,对各供应商进行合理分配; 公司采购员（四级）资格标准 1 知识： 1.1 专业知识：同三级 1.2 企业知识：同三级 2 技能： 2．1 专业技能：常用分析方法、供应商的管理 2．2 通用技能：同三级 3 经验：从事采购工作五年以上，主持多方面的采购工作； 公司采购员（四级）培训要点 3 4 培训要点：常用管理方法，相关部门业务流程、 培训方式：送外培训、内部培训
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绩效考核培训课件
绩效考核培训 人力资源部 韩冷 绩效考核培训的主要内容 为什么要做绩效考核 考核的原则是什么 由谁来考核谁 考什么 怎么考 绩效考核培训的主要内容 何时进行绩效考核 如何应用绩效考核的结果 如何保障绩效考核顺利实施 人力资源部在绩效考核中担任什么角色 为什么要做绩效考核？ 公司 99 年度的工作方针为指导 来自公司各层面员工的需求 是公司制度化工作的重要组成部分 考核的原则是什么？ （一） 公开、公正、公平的原则 以目标为导向的原则 以满足需求为原则 以人为本的原则 考核的原则是什么？ （二） 准确性、客观性的原则 可行性、实用性的原则 制度化、定期化的原则 反馈的原则 由谁来考核谁？ 考核者与被考核的定义 考核对象（被考核者）的分类 员工（部门经理以下、项目经理除 外） 项目经理 由谁来考核谁？ 考核对象（被考核者）的定义 对每季度末在册的员工进行考核 对项目经理的考核将针对计划任命 的项目经理，及在项目的实施过程中 担项目经理的人员 由谁来考核谁？ 以下人员不在考核范围之内； 试用期内的员工（截止到考核进行期 限） 因长期缺勤（包括工伤）、停职等原 因，每季度出勤不满两个月者 由谁来考核谁？ 考核者的定义 考核者是考核对象的直接上级主管。 考核者与被考核者之间，原则上要求有三个 月的上下级直属管理关系。 考核者与被考核者之间直属管理关系不足三 个月的，考核者应与被考核者的原直属上级 沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 为了使考核者能够公正合理的进行考核，为了提高考 核者的监督管理能力，考核者必须参加人力资源部举 办的绩效考核培训。 对下属员工进行考核方法及内容的培训或必要的讲解。 不徇私情，力求评价严格、公道。 不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和评价。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 以工作中的具体事实为依据，而不是档案资料（学历、工龄、 年龄、性别等）进行评价。 对考核者考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不 做评价。 对考核结果进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑 推断倾向、宽容倾向，避免偏颇与失误。 注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以 及工作中表现出来的能力 由谁来考核谁？ 被考核者的职责 对考核方法及内容有全面的了解。 在自我评估时能实事求是的反映出自己在本 季度工作中的表现。 由谁来考核谁？ 被考核者的权利 参与考核过程中的自评部分 申诉的权利 考核者的权利 最终得出考核成绩的权利 申诉的权利 由谁来考核谁？ 考核者与被考核者在考核期间的配合 双方必须进行至少一次的面谈及沟通 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站 在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见 始终不能统一，考核者与被考核者都有权申 请公司人力资源部进行必要的协调和帮助， 或由考核者上级主管进行审核。 由谁来考核谁？ 考核者上级主管对考核结果的审核 考核者的上级主管有权力并有责任审核由考 核者与被考核者得出的考核结果， 提出合理 化建议。 原则上考核者的上级主管无权直接改动由考 核者与被考核者得出的考核结果，但如上节所 述，考核者的上级主管有权力并有责任受理考 核者或被考核者在考核期间的申诉。 考核对象？ 考核的对象 员工 项目经理 考核内容？ 对员工的考核 工作能力 工作态度 工作业绩 专项考核：客户满意度考核 考核内容？ 对项目经理的考核 任命考核 项目考核 考核内容？ 任命考核： 由部门经理填写 《项目经理任职资格考核表 》， 并报上级主管审批。 计划任命项目经理需参加《项目经理任职考试》。 考试通过者方可任职项目经理。 在项目实施过程中由质量管理部及相关部门对项 目经理的工作实施监控。 考核内容？ 项目经理考核 对成本的控制 对风险的控制 对进度的控制 客户满意度的考核 怎么考核？ 考核流程 考核表与考核进度表的准备 部门总经理进行考核动员（会议或文件形式） 员工季度工作总结 员工填写考核表 考核者与被考核者进行绩效面谈 考核者填写考核表 考核者上级主管审核 收集考核表与面谈记录 统计考核成绩 部门内公布考核成绩 考核表及绩效面谈记录送交人力资源部统一保管 考核时间 员工考核： 每季度一次，一年四次。 每年 6 月、 9 月、 12 月、 3 月的 25 号至下一个月 10 号 项目经理考核： 项目经理任命阶段 结项阶段 如何应用考核结果？ 培训 调配 晋升 提薪 奖励 如何应用考核结果？ 培训 公司在考虑教育培训工作时，将把考核的结果 作为参考资料，借此掌握教育培训，进而是开 发、利用能力工作的关键。 调配 公司在进行人员调配时，会参考绩效考核的结 果，把握员工的适应工作及适应环境的能力。 考核的结果怎么应用？ 晋升 公司在对员工的职位进行提升的时候，会把员工 的绩效考核成绩作为晋升的主要依据。 提薪 公司对员工的薪酬进行提升的时候，也会把员工 的绩效考核成绩作为提薪的主要依据。 考核的结果怎么应用？ 奖励 为了能使奖励的分配能对应与员工所做的贡 献，奖励的分配会直接与考核的结果挂钩 等 级 分 数 段 人 员 比 例 优 良 中 差 80 分以上（含 80 分） 10% 70 分至 79 分 30% 60 分至 69 分 50% 60 分以下 10% 如何保障绩效考核顺利实施？ 人力保障 财力保障 培训保障 宣传保障 咨询保障 监控机制保障 更新机制保障 如何保障绩效考核顺利实施？ 沟通保障 在每次考核期间，考核者与被考核者双 方必须进行至少一次的面谈及沟通。 如何保障绩效考核顺利实施？ 申诉机制保障 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站在客 观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能 统一，考核者与被考核者都有权申请公司人力资 源部进行必要的协调和帮助，或考核者上级主管 进行审核 如何保障绩效考核顺利实施 每一位考核人或被考核人在考核中如果遇到 关于考核内容或方法上的不适（与本部门实 际操作情况有一定不符），都可随时向人力 资源部提出申诉，由人力资源部根据实际情 况，适当调整该部门的考核内容或方法。 各办公区域设立申诉信箱，由人力资源部定 期开启。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 公司人力资源部对考核的过程及结果实施全面的 监控。 公司人力资源部对考核文本的监控。检查各部门 考核文本是否齐全、规范。 公司人力资源部对进度的监控。各部门必须提供 各自的绩效考核进度表。并按计划推进。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 人力资源部在每次考核结束都将对部门员工进 行访谈与书面形式的调查，从而对该次绩效考 核的过程加以评估，并给予改正。 每次评估结果将以书面的形式公布出来，公司 将对考核执行的优秀部门给予奖励，对执行不 当的部门给予一定程度上的处罚。
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印刷企业生产绩效奖金考核指标表-范本
印刷企业生产绩效奖金考核指标表 考核项目 计算方法 核算单位 生产效率 生产管理部 印刷质量 质检部 业务部 产品退货率 质检部 纸张消耗率 安全事故 仓储部 因发生安全事故造成的经济损失（含工时）所折合 的金额 生产环境 5S 检查不合格的项数 员工士气 违章乱纪次数，人员不正常流动次数 交办任务 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质 完成情况 量标准），期末检查是否按期完成 行政部 行政部 人力资源部 总经理
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品保课长任职资格说明书
任职资格说明书 部门：品保部 课别：品保课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用点 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 ﹡ 3 大学本科 100 ﹡ 4 硕士研究生及以上 180 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 适用点 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 20 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识 90 和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 5 40 ﹡ ﹡ 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 适用点 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行 60 解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上 120 级主管 * 6 基本上是自主决策的 * 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 适用点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 ﹡ 5 5～8年（含5年） 160 ﹡ 第 1 页，共 8 页 任职资格说明书 部门：品保部 课别：品保课 6 240 8年以上 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 适用点 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 ﹡ 2 初级资格或者相当于初级资格 30 ﹡ 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用点 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 ﹡ ﹡ 适用点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左右 40 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 ﹡ 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 适用点 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（ 15 1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 第 2 页，共 8 页 5 ﹡ ﹡ 任职资格说明书 部门：品保部 课别：品保课 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 9 因素名称：责任心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 适用点 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、名 200 誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 * 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 适用点 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 ﹡ ﹡ 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 适用点 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 ﹡ 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 适用点 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 第 3 页，共 8 页 ﹡ 任职资格说明书 部门：品保部 课别：品保课 13 因素名称：个人要求 适用点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 ﹡ 适用点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 8 页 任职资格说明书 岗位:课长 职等:五/六等 说明 宽放条件 如果有相关职位3年以上 经验可放宽在第二项 说明 宽放条件 1. 要有较好的质量管理专业知识； 2. 熟知制程,产品管理. 3. 熟悉ISO/TS标准. 4. 了解相关ROHS等环保要求. 5. 了解相 关安全及法规要求 6. 丰富的制程管 理知识. 管理经验强可以放宽 说明 宽放条件 1.了解电子业的相关标准,可以解决所有的质量 问题。 2.具备问题的分析并解 决处理的能力。 3.具备风险预知能力. 4.具备基本的电子构 知识. 如果精于机构,电子,音响 某一方面可以放宽至第4 项. 说明 宽放条件 1. 有质量管理经验。 2. 电子业工作经验5年 英文佳,有大公司质量管理 以上。 可适当放宽 3. 具备良好的质量规划经验。 第 5 页，共 8 页 1. 有质量管理经验。 任职资格说明书 2. 电子业工作经验5年 英文佳,有大公司质量管理 以上。 可适当放宽 岗位:课长 3. 具备良好的质量规划经验。 职等:五/六等 说明 宽放条件 1.具备内审员或注册审核员为佳. 2.取得质量管 师资格佳. 无 说明 宽放条件 1. 沟通能力强； 2.对产品质量风险具备较强的预见能力。 如果有某些方面潜质可以 3.有良好的执 放宽 行能力. 4.良好的人际关系. 5. 具备培训下属的能力 . 6 .具备客户服务的能力. 说明 宽放条件 1具备相当的表达能力，能清楚向相关者说明问 题； 2. 能进行普通话沟通，但也同时用英语能进行 口头及书面沟通. 说明 1.具备质量管理方面技能. 供应管理的技能. 熟练应用计算机. 4. 熟悉ISI/TS的相关工具. 宽放条件 2. 掌握 3. 第 6 页，共 8 页 无 1.具备质量管理方面技能. 2. 掌握 3. 任职资格说明书 供应管理的技能. 熟练应用计算机. 岗位:课长 4. 熟悉ISI/TS的相关工具. 无 职等:五/六等 说明 宽放条件 1.在极强的责任心. 2. 原则心强，不为私利而失原则。 说明 无 宽放条件 略 无 说明 宽放条件 1.较好的耐压性； 2.对工作的挑战有一定的自信； 3.有比较强的进取心； 无 说明 宽放条件 1.有较好的价值观； 2.有坚定不移的心理素质； 3.有CIP的认知. 4.有正确的分析判断能力. 5.有 较好的学习适应能力. 无 第 7 页，共 8 页 任职资格说明书 岗位:课长 职等:五/六等 说明 宽放条件 1.年龄限制在27~38之间； 2.从事5年或以上工作经验； 无 说明 宽放条件 无 无 第 8 页，共 8 页
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绩效考核表（采购）
采购考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 岗位 序 号 任 务 绩 效 考核项目 得分 权 重 指标要求 评分等级 与行情在 2%以内，20 分 超过 1 次扣 10 分 48 小时以内为 30 分 48-60 小时为 25 分 60-100 小时为 20 分 100 小时以上为 0 分 （以仓管入库单为 准） 每月上交 5 家并按 时，10 分 完成一项为 5 分 均未完成为 0 分 每月按照报告表格并 上交，为 5 分 未上交，0 分 指定 3 人进行培养， 将工作分析表内容培 训不低于 2 小时，完 成 3 人为 15 分，少 1 人扣 5 分 对使用原材料相关人 员进行培训，达成并 效果好为 15 分 达标率越低，扣 5 分 1 原材料成本 20% 2 采购原材料及 30% 时性 指从接到采购订 单到入库，不低 于 48 小时 3 供应商资料库 10% 完善及上交 指每月上交 5 家 以上供应商详细 资料库 4 原材料行业调 查报告 5% 指每月 5 号前上 交原材料走势及 分析报告 5 采购人员培养 15% 不少于 3 人的持 续性培养 6 采购原材料知 15% 识培训 每月不低于 1 小 时 采购流程建设 按照进度，进行 流程化建设并执 行 5% 月 采购经理 指与浮动的行情 相吻合，误差不 得超过 2% 7 年 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 按照流程建设 5 分 未建设 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 行为指 号 标 1 2 权 重 指标说明 考核评 分 自 评 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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印刷主管绩效考核结果及奖励办法-范本
印刷主管绩效考核结果及奖励办法 等级 考核分数 奖励办法 优 月得分≥90 分 发奖金 200 元，并颁发月度“优秀印刷主管”称号 良 80 分≤月得分90 分 发奖金 100 元，并给予公开表扬 中 60 分≤月得分80 分 不奖也不惩 差 月得分≤60 分 要求出具书面检讨报告
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HR经理案头工作手册之七“人员心理管理篇”
HR 经理案头工作手册 （七） 人 员 心 理 管 理 篇 企业员工激励措施表 分类 一 般 激 励 因 素 1 成长 2 成就 3 提升 4 认同 5 地位 6 尊重 7 友谊 8 安全 9 保障 10 信任 11 关心 12 住所 13 食物 14 15 16 企业员工奖惩公告表 部门名称： 需要层次 激励措施 部门 姓名 职务 奖惩事由 奖惩办法 备注 企业员工奖惩登记表 统 职工 编号 姓名 日期： 年 月 奖惩事项由 日 嘉奖 第 页 记功 大功 计 警告 记过 大 过 企业员工处罚记录表 姓名 部门 单位 工号 职务 日期 奖惩 事由 负责人： 年 奖惩 程度 单位 意见 行政 部门 意见 月 日 □警告 □记过 □记大过 □罚款 □降级 □免职 □其他 （章） 年 月 日 （章） 年 月 日 批示 （章） 年 月 日 招聘心理测试题范本 ××公司招聘心理测试题 以下题目均为单选题，在 5 分钟内完成，请根据你的实际想法回答。 1．你喜欢看哪类电影、电视剧？ A．悬疑推理类 2 分 B．童话神话类 3 分 C．自然科学类 5 分 D．伦理道德类 10 分 E． 战争枪战类 15 分 2．如果你可以成为一种动物，你希望自己是哪种？ A．猫 2 分 B．马 3 分 C．大象 5 分 D．猴子 10 分 E．狗 15 分 F．狮子 20 分 3．天气很热，你更愿意选择什么方式解暑？ A．游泳 5 分 B．喝冷饮 10 分 C．开空调 15 分 4．如果必须与一个你讨厌的动物或昆虫在一起生活，你能容忍哪一个？ A．蛇 2 分 B．猪 5 分 C．老鼠 10 分 D．苍蝇 15 分 5．你更喜欢吃那种水果？ A．草莓 2 分 B．苹果 3 分 C．西瓜 5 分 D．菠萝 10 分 E．橘子 15 分 6．你平时休闲经常去的地方： A．郊外 2 分 B．电影院 3 分 C．公园 5 分 D．商场 10 分 E．酒吧 15 分 F．练歌房 20 分 7．你认为容易吸引你的人是？ A．有才气的人 2 分 B．依赖你的人 3 分 C．优雅的人 5 分 D．善良的人 10 分 E．性情豪 放的人 15 分 8．下列运动中挑选一个你最喜欢的（不一定擅长）？ A．瑜珈 2 分 B．自行车 3 分 C．乒乓球 5 分 D．拳击 8 分 E．足球 10 F．蹦极 15 分 9．如果你拥有一座别墅，你认为它应当建立在哪里？ A．湖边 2 分 B．草原 3 分 C．海边 5 分 D．森林 10 分 E．城中区 15 分 10．你更喜欢以下哪种天气现象？ A．雪 2 分 B．风 3 分 C．雨 5 分 D．雾 10 分 E．雷电 15 分 11．你希望自己的窗口在一座 30 层大楼的第几层？ A．七层 2 分 B．一层 3 分 C．二十三层 5 分 D．十八层 10 分 E．三十层 15 分 12．你认为自己更喜欢在以下哪一个城市中生活？ A．丽江 1 分 B．拉萨 3 分 C．昆明 5 分 D．西安 8 分 E．杭州 10 分 F．北京 15 分 13．以下哪个是你身边必带的物品？ A．打火机 2 分 B．口红 2 分 C．记事本 3 分 D．纸巾 5 分 E．手机 10 分 14．你出行时喜欢坐什么交通工具？ A．火车 2 分 B．自行车 3 分 C．汽车 5 分 D．飞机 10 分 E．步行 15 分 15．以下颜色你更喜欢哪种？ A．紫 2 分 B．黑 3 分 C．蓝 5 分 D．白 8 分 E．黄 12 分 F．红 15 分 评分结果 题号 答案 分数 题号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 答案 分数 15 合计 测评结果： 180 分以上：意志力强，头脑冷静，有较强的领导欲，事业心强，不达目的不罢 休； 外表和善，内心自傲，对有利于自己的人际关系比较看重，有时显得性格急躁， 咄咄逼人。 140 分至 179 分：聪明，性格活泼，人缘好，善于交朋友，心机较深；事业心强， 渴望成功。 100 分至 139 分：爱幻想，思维较感性。性格显得较孤傲，有时较急躁，有时优柔寡 断；事业心较强，喜欢有创造性的工作，不喜欢按常规办事；性格倔强，言语犀利，不 善于妥协。 70 分至 99 分：好奇心强，喜欢冒险，人缘较好；事业心一般，对待工作，随遇而 安，善于妥协；善于发现有趣的事情，但耐心较差，敢于冒险，但有时较胆小。 40 分至 69 分：性情温良，重友谊，性格塌实稳重，但有时也比较狡黠；事业心一 般，对本职工作能认真对待，但对自己专业以外事物没有太大兴趣，喜欢有规律的工作 和生活。 40 分以下：散漫，爱玩，富于幻想；聪明机灵，待人热情，爱交朋友，但对朋友没 有 严格的选择标准；事业心较差，更善于享受生活，意志力和耐心都较差。 工作压力测试范例（1） 请按照实际情况回答，在近一个月内有没有发生以下情况。 １．觉得老板和同事都不喜欢自己（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 ２．担心他人对自己工作表现的评价（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 ３．遇到困难时很容易就发脾气（ ） A．从未发生． B．偶尔发生 C．经常发生 ４． 当空闲时和朋友出去玩，心理感觉很内疚（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 ５．做事急躁任性欠考虑，而事后感到后悔（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 ６．觉得自己不应辛苦地工作，应该享乐（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 7． 担心自己的经济状况（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 8 ．经常有头痛、胃痛或背痛的毛病，一直治不好（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 9． 需要借烟酒、药物、零食等抑制不安的情绪（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 10． 晚上经常很难入睡（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 11． 觉得手上工作太多，无法应付（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 12． 觉得时间不够，所以要分秒必争（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 13．感觉得没有时间放松，整天惦记着工作（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 14． 与同事的关系相处不好，令你很烦恼（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 15． 与人谈话时，经常打断对方，不能够静下心来听（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 16．晚上上床后，经常牵挂很多事情，难以入睡（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 17．太多工作，不能每件事做到尽善尽美（ ） A．从未发生 B．偶尔发生 C．经常发生 计分方法 从未发生——0 分；偶尔发生——1 分；经常发生——2 分。 您的总分： 测试结果： 0-10 分——工作压力程度低但可能显示生活缺乏刺激，比较简单沉闷， 工作的动力 不高； 11-15 分——工作压力程度中等，虽然某些时候感到压力较大，仍可应付； 16 分或以上——工作压力偏高，应反省一下压力来源和寻求解决办法。 工作压力测试范例（2） 下面的情景，可以测试出你目前的工作是否给你带来较大的压力。 题目： 如果你收到了一封公司寄来的信，没有署名是哪个部门，只标注了内详的字样，你会认 为是： Ａ．今天好像不是我的生日，是公司又要举办什么活动了吗？马上打开看看到底又有什 么新鲜的东西。 Ｂ．心里面没有什么概念，只是觉得挺奇怪的为什么不通过电子邮件或者同事的口头传 达呢？先拆开看看再说吧。 Ｃ．觉得有点反常，先用手估计一下里面的页数、再对着光线充足的地方先“透视”一 下，然后觉得先打个电话给同事好友沟通和询问一下再拆。 Ｄ．有些担心，怀疑会不会是辞职信之类的信函，如果真的是这样，那我该怎么办啊？ 这样的念头一直存在直到拆开信读到真正的内容。 选择答案Ａ： 说明对于工作比较满意，对于自己的能力和地位很有信心，平时几乎没有什么工作上的 压力。如果可以有未履薄冰而如履的态度来对待工作的话，适当给自己一些压力瞄准更高的 目标，那样可以为自己创造更大的发展空间。 选择答案Ｂ： 表示工作上虽然没有感到什么特别的压力，但也没有十分胜任的信心，比较平常。如果 能够发现工作中的新的吸引自己的地方，或者能够发挥自己潜能的方面将会对于在工作上的 表现更有帮助。 选择答案Ｃ： 表明工作其实已经给了自己一定程度上的压力，有时会让自己感到紧张，某些时候会有 自己不是十分胜任的感觉。对于工作本身还是比较在乎的，建议可以通过为自己制定包括培 训在内的一系列工作计划，提高自己的价值。 选择答案Ｄ： 可能反映出工作不仅带给自己很多的压力，而且有时可能会成为自己精神上的负担。可 以从全面分析自己和工作环境两个方面入手，制定一个目标，对于现在的工作和将来的发展 都认真进行规划，才不至于对潜在的变化显得束手无策。记住，成功源于策划。 克服挫折能力测试范例 1．你对自己才华和能力的自信程度如何？ A．十分自信 B．比较自信 C．不太自信 2．你每次遇到挫折（ ） A．大部分都能自己解决 B．有一部分能解决 C．大部分解决不了 3．在过去的 5 个月中，你自认为遭受挫折的次数（ ） A．0～2 次。 B．3～4 次。 C．5 次以上。 4．你解决问题经常采用的方法是（ ） A．知难而进 B．找人帮助 C．放弃目标 5．有非常令人担心的事时，你（ ） A．无法工作 B．工作照样不误 C．介于 A、B 之间 6．碰到讨厌的对手时，你（ ） A．无法应付 B．应付自如 C．介于 A、B 之间 7．面临失败时，你（ ） A．破罐破摔 B．使失败转化为成功 C．介于 A、B 之间 8．工作进展不快时，你（ ） A．焦躁万分 B．冷静地想办法 C．介于 A、B 之间 9．碰到难题时，你（ ） A．失去自信 B．为解决问题而动脑筋 C．介于 A、B 之间 10．工作中感到疲劳时（ ） A．总是想着疲劳，脑子不好使了 B．休息一段时间，就忘了疲劳 C．介于 A、B 之间 11．工作条件恶劣时，你（ ） A．无法工作 B．能克服困难干好工作 C．介于 A、B 之间 12．产生自卑感时，你（ ） A．不想再干工作 B．立即振奋精神去干工作 C．介于 A、B 之间 13．上级给了你很难完成的任务时，你会（ ） A．顶回去了事 B．千方百计干好 C．介于 A、B 之间 14．困难落到自己头上时，你（ ） A．厌恶之极 B．认为是个锻炼 C．介于 A、B 之间 ［评分标准］ 1～4 题选择 A、B、C 分别得 2、1、0 分； 5～14 题选择 A、B、C 分别得 0、2、1 分。 ［测试结果］ 得分在 19 分以上说明你的抗挫折能力很强； 得分在 9～18 分说明你虽有一定的抗挫折能力，但对某些挫折的抵抗力薄弱； 得分在 8 分以下说明你的抗挫折能力很弱。 心理承受能力测试范例 请根据自己的实际情况作出“是”或“否”的回答。 1．你认为自己是个弱者吗？ A．是 B．否 2．你是否喜欢冒险和刺激？ A．是 B．否 3．你生活在使你感到快乐和温暖的集体里吗？ A．是 B．否 4．如果现在就去睡觉，你担心自己会睡不着吗？ A．是 B．否 5．生病时你依然快乐吗？ A．是 B．否 6．你是否认为家人需要你？ A．是 B．否 7．晚睡两个小时会使你第二天明显地精神不振吗？ A．是 B．否 8．看完惊险片很长一段时间内，你一直觉得心有余悸吗？ A．是 B．否 9．你常常觉得生活很累吗？ A．是 B．否 10．你是否有一些无话不谈的知心朋友？ A．是 B．否 11．当工作成绩不理想时，你会感到非常沮丧吗？ A．是 B．否 12．你认为自己健壮吗？ A．是 B．否 13．当你与某个同学闹意见后，你一直无法消除相处时的尴尬吗？ A．是 B．否 14．大部分时间你对未来充满信心吗？ A．是 B．否 15．你有一个关心、爱护你的家吗？ A．是 B．否 16．当你在课堂上回答不出问题时，你在课后还会久久地感到烦恼吗？ A．是 B．否 17．每到一个新地方，你是否常常会出现吃不下饭，睡不着觉，拉肚子等问题？ A．是 B．否 18．即使在困难时，你还是相信困难终将过去吗？ A．是 B．否 19．你明显偏食吗？ A．是 B．否 20．当你与父母发生不愉快时，你是否曾想离家出走？ A．是 B．否 21．你是否每周至少进行一次所喜欢的体育活动，如登山、打球、游戏等？ A．是 B．否 22．你觉得自己有些神经衰弱吗？ A．是 B．否 23．你认为你的上司喜欢你吗？ A．是 B．否 24．心情不愉快时，你的饭量与平时差不多吗？ A．是 B．否 25．看到苍蝇、蟑螂等讨厌的东西，你感到害怕吗？ A．是 B．否 26．你相信自己能够战胜任何挫折吗？ A．是 B．否 27．你是否常常与同事交流看法？ A．是 B．否 28．你常常因为想心事而躺在床上久久不能入睡吗？ A．是 B．否 29．在人多的场合或陌生人面前说话，你是否感到窘迫？ A．是 B．否 30．你是否认为你受到的挫折与其他人相比，根本算不了什么？ A．是 B．否 记分方法： 第 2、3、5、6、10、12、14、15、18、21、23、24、26、27、30 题答“是”记 1 分，答“否”记 0 分；其余各题答“是”记 0 分，答“否”记 1 分。各题得分相加得出的总分即为你的测验得 分。 测试结果： 总分在 0～9 之间说明你的心理承受能力差，你遇到困难易灰心，常有挫折感； 总分在 10～20 分之间说明你的心理承受能力一般，你能轻松地承受一些小的压力，但 遇到大的打击时，还是容易产生心理危机； 总分在 21～30 分之间说明你的心理承受能力强，你能在各种艰难困苦面前保持旺盛的 斗志。 心理疲劳程度测试题范例 按照实际情况回答下列问题，进行一下自我心理疲劳程度测试。 1．我经常熬夜或暴饮暴食，生活基本上没有什么规律。 A．是 B．否 2．我经常一天只吃两顿饭，尤其是早餐，有时候长时间一点不吃。 A．是 B．否 3．睡觉的时候，我总觉得将脚垫高了睡起来舒服。 A．是 B．否 4．我每天总是很忙，连喝水都忘了，直到口渴的时候才想起 A．是 B．否 5．自己总是喜欢吃那几样食品，很少有变化。 A．是 B．否 6．我基本上是在餐厅吃饭。 A．是 B．否 7．和我睡一间屋子的人鼾声如雷。 A．是 B．否 8．我通常抽不出时间来锻炼身体。 A．是 B．否 9．我从来不订有关饮食或健康的杂志，也不留心杂志上有关饮食或健康方面的内容。 A．是 B．否 测试结果 如果你的答案中有 5 个或 5 个以上的“是”，那么就说明你的疲劳程度已经相当高 了。紧张的生活节奏和不良的生活习惯迟早会使你的健康受到损害。如果不及时做出调整或 休息，你的精神状态和身体状况就会越来越糟。 如果答案中有 2～4 个“是”，说明你目前还不需要做出大的调整或专门腾出一段时间 来休息，你要做的仅仅是对自己的饮食起居加以注意，改掉一些不良的生活习惯。 如果答案中的“是”在两个以下或一个都没有，说明你拥有良好的生活习惯和充沛的 精力，“疲劳”离你还很遥远，你需要做的就是将现在的生活习惯和对起居饮食的注意一 直坚持下去。 心理疲劳指数测试 1．晚上即使没有什么特别的事时，我也会很晚才睡觉。 A．常常如此 B．有时如此 C．极少如此 2．在处理一些重要或是紧急的公务中，我经常掌心冰冷或出汗。 A．从不如此 B．有时如此 C．常常如此 3．当我同事的意见和我不一样时，我： A．感到恼火，甚至有时愤怒 B．介于 A、C 之间 C．冷静考虑对方的观点和立场 4．当被通知老板找我时，我总会感觉很紧张。 A．是的 B．不一定 C．不是的 5．办事拖延，我似乎也不太担心由此产生的后果。 A．是的 B．介于 A、C 之间 C．不是的 6．最近我发现我对于以前喜欢的娱乐活动其实并不太感兴趣。 A．是的 B．说不准 C．不是的 7．在下班时间接到显示公司号码的来电时，要很久才接听或者干脆不接。 A．是的 B．有时如此 C．从不如此 8．我被不是很熟的人认为干得不错，我也竭力保持别人对我的这种印象。 A．我总是如此 B．介于 A、C 之间 C．几乎没有这种想法 9．在周末总是昏昏沉沉睡到下午，然后担心时间过得太快。 A．是的 B．介于 A、C 之间 C．不是的 10．计划表开始变得不重要，我不再往上填写各种安排了。 A．是的 B．偶尔也写 C．不是的 评分标准 题号 在答案上划“√” A B C A B C A B C A B C A B C 选 A 计 3 分，B 计 2 分， C计1分 A B C A B C A B C A B C A B C 测试结果： 分数在 10～15 分之间，你还没有产生心理疲劳； 分数在 16～23 分之间，你有轻度的心理疲劳，开始注意工作和生活的平衡是一个明 智的选择； 分数在 24～30 分之间，你的心理疲劳有些严重，也许真的到了改变你工作环境和方 向的时候了，这样或许可以避免心理疲劳程度的加重。
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营销业绩的评估与保障营销绩效考核的思路方法与工具
营销业绩的评估与保障 具 —— 营销绩效考核的思路、方法与工 主讲人：吴洪刚 此课程仅供讲师本人和学员使用。未经作者的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 前 言 SZKOTLER CONSULTING 我们生在一个途径完美而目标混乱的时代！ —— 阿尔伯特 · 爱因斯坦 未经授权 不得翻印 前 言 SZKOTLER CONSULTING 我们最缺乏什么 管理者的高度 系统化思维 心态的高度 未经授权 不得翻印 视野的高度 前 言 SZKOTLER CONSULTING 中国传统文化对营销的影响？ 西方价值 观的核心 是个人本 位 ● ● ● ● ● ★ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 未经授权 ● ● ● 中国特色， 究竟特在什么地方？ 东方价值 观的核心 是集体本 位 ● ● 不得翻印 ● 目 录 SZKOTLER CONSULTING 内容概要 Part 1 ：营销绩效管理中面临的问题 Part 2 ：营销绩效管理体系介绍 Part 3 ：指标体系的建立与 KPI 选择 Part 4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 Part 5 ：营销绩效管理循环 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 我国企业营销管理发展的三个认识阶段 系统竞争 TCL 、联想、 华帝等为代表 三株、巨人、 秦池等为代表 海尔、华为等 为代表 阶段 网络阶段 • 零售业态变化 • 供应链管理 广告阶段 • 自建渠道 • 厂商共同体 • 广告拉动 • 厂商关系 • 策划 • 深度分销 • 点子公司 • 渠道下层 对策划与点子的重视 对自建渠道的尊重 未经授权 不得翻印 • 渠道变革 • 整合营销传播 • 客户关系等 电信企业同样存 在这三个阶段 对营销系统建设的重视 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 企业营销目标与绩效目标的脱节 营销目标选择？ 绩效目标选择？ 利润目标 1 、销售利润率 2 、投资报酬率 市场目标 竞争目标 1 、市场占有率 1 、领袖地位 2 、市场覆盖率 2 、稳定市场结构 3 、销售量 / 销售收入 3 、适应性竞争 公司基本竞争战略 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 绩效目标与公司竞争战略相符性 看似简单但企业往往 是交了大量的“学 费”后才肯实行的战 略 我国诸多行业创新力 的缺乏，同质化的竞 争迫使企业大量采用 此战略 成本领先战略 绩效考核的引 导方向应与公 司竞争战略相 符 目标聚集战略 差异化战略 未经授权 不得翻印 差异化的核心是取得 某种独特性，对购卖 者有价值，则可以持 续下去 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING ? …! 讨论： 绩效管理中的公平与企业目标哪个 更重要！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 绩效考核与管理目的在于保 证企业计划的实施和改善。如 果计划、组织或领导文化有问 题，那么再好的绩效考核也无 济于事。 SZKOTLER CONSULTING 绩效考核的核心目标不明确 控制就是采取正确的标 准衡量计划的执行过程， 目的是引导人们的行为， 以达到组织的目标。 计划就是确定要达到的 目标并事先确定实现目 标所需要的正确行动， 计划是行动和实现目标 的基础。 计划 控制 组织 领导就是在即定目标的 指引下，通过指导、激 励和沟通等方式来促使 组织成员高绩效的工作。 组织是对人力、财务、 物质、信息和其他实现目 标所需资源的分配与协调。 领导 绩效考核绝非企业起 死回生的法宝！。 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 绩效考核的作用 包括人力资源、计 划、财务、组织及企 业文化等 客观评价经营 和工作成果 绩效考核 的作用 通过对结果的 评估反映出企 业管理中的各 项问题 所谓客观是以计 划为导向的。 通过结果的分析 来改善企业管理 中的偏差与错误 包括用人、计划、 组织等的调整与改进。 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 【案例】 ： 深圳方正绩效考核方案 绩效考核不是 挽救企业的良方，它 代替不了规划与策略 未经授权 不得翻印 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 对绩效考核与管理的错误认识 在企业中，绩效考核往往是在企业业绩出现问题时，当作被用来挽救企业的法 宝，正是这种基本的错误认识造成了企业的绩效考核不是形式主义，就是加速企业的衰 退或员工的离去。以下是几种对绩效管理的错误的看法： 1 、绩效考核结果是确定员工报酬的依据； 2 、绩效考核就是要全方位的（ 360 度）的考核才最有效； 3 、绩效考核是提升员工执行力的有效手段。 啊，那么多错误吗？ 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 传统绩效考核的前提条件 人的能力的习 惯是可以快速 提升和改变的 人是理性的 人是能够正确 认识自己的 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 主观业绩指标所存在的问题 缺少成果的侧重点 对个性特征的 不当定义 组织目的的影响 主观考核指标 存在的问题 人际关系的偏见 宽松与严厉 居中趋势 未经授权 光圈效应 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 客观业绩指标所存在的问题 市场外部环境因素 营销战略导向 销售量与组织建设 客观考核指标 存在的问题 行业的增长 资源的投入 区域的选择 未经授权 市场的竞争 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 如果说主观指标考察的主要是“做人”， 客观指标考察主要是“做事”，那么究竟是“先 做人后做事”还是“先做事后做人呢”！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 短期绩效目标与长期目标的不平衡 销售额 长期 目标 短期 目标 短期目标与长期目标的均衡是绩效管理容易忽略的问题 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 【案例】 ：新天国际以基价为基础的利润考核模式的评析 新天营销总部针对公司市场缺力的现状，试 图通过对办事处的激励来提升市场占有率和 公司的利润率； 通过对办事处实行基价的模拟核处办法，让 办事处做到费用产出的最大化，以利润为主 要的考核指标。 公司目标与办事处目标出现偏差， 把办事处类似一个经销商来看待，办 事处在追求短期利润的刺激下，在没 有品牌强有力的投入的情况下，不是 通过增加力度来提升市场份额，而是 通过减少成本费用来实现利润； 由于公司固定成本的存在，在总体 销量下滑时，必然带来公司整体利润 率的下滑，追求利润反而最终利润下 滑，这是新天营销决策层值得思考的 地方； 缺管战略性营销思维与方法，激励 措施反成了核心的市场下滑的动力因 素，新天必须改变这种恶性循环。 通过对办事处利润的考核，让办事处 通过扩大市场来提升利润； 预期目标 出发思想 通过办事处利润的提升来达到公司整 体销售额、利润和市场地位的提升。 鼓励区域市场开发现饮渠道。 区域市场投入的减少，利润率低的商 超终端的减少和退出，相对利润高的现 饮渠道终端的扩张； 原因分析 实施结果 促销人员及促销活动等费用的减少； 区域品牌投入的收缩，以压缩当斯的 成本费用； 最终 2004 年的业绩的下滑。 结果与预期 的偏差 除现饮终端有所增长外，没有达到预期的促进市场销售的目 标，反而总体成品酒下滑； 区域品牌投入的缺乏造成经销商信心的下降，进而减少投入， 与预期通过利润来刺激市场的想法不一样。 未经授权 不得翻印 事与愿违 究竟是何原 因？ Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 分支机构以利润为导向管理模式的条件与利弊！ 分析要点： 你认为新天利润导向管理模式对渠道建设有什么利与弊； 分支机构利润与公司利润是一致的吗； 你愿意接受利润导向管理模式还是愿意接受目前的管理模式； 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part1 ： 营销绩效管理中面临的问题 —— 绩效管理与营销目标相脱节 —— 营销绩效管理核心目标不明确 —— 营销绩效管理指标不具有可操作性 —— 短期绩效与长期绩效的不平衡 —— 完全依赖绩效管理的思维 未经授权 不得翻印 Part1 ：营销绩效管理中面临的问题 SZKOTLER CONSULTING 完全依赖绩效考核的思维 有了绩效考核方 案，就放心了， 等着出业绩吧！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 绩效管理的目的 执行 绩效 管理 目标 计划：做什么、怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理的目的 SZKOTLER CONSULTING 保证企业愿景目 标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人 的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效， 从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终 实现企业愿景目标。 促进组织和个人 绩效改善的途径 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查 与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被 考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。 利益分配的评判 标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分 配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核 结果作为日常精神激励的评判标准。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理执行原则 让被考核者了解考 核的程序、方法及考 公开性原则 核结果等事宜，使考 核有透明度。 强调考核体系的 实效和可操作性， 可操作性原则 以易于执行为基本 设计思路。 客观性原则 开放沟通原则 考核者与被考核者 沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与 不足。 未经授权 SZKOTLER CONSULTING 不得翻印 让被考核者了解考核 的程序、方法及考核以 设定的考核指标或工作 表现为依据进行评价与 考核，避免主观臆断和 个人情感因素的影响。 等事宜，使考核有透明 度。 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效分类与考核对象 SZKOTLER CONSULTING 绩效分类： – 部门绩效 – 个人绩效 考核所适用的对象： – 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） – 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） – 下列人员除外： 公司总经理； 考核期休假、停职愈半数时间以上者； 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 考核权限 SZKOTLER CONSULTING 考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核 评价 被考核者 被考核部门、被考核个人 人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总 整理绩效考核结果 考核委员会 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构 考核管理委员 会 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 考核关系 SZKOTLER CONSULTING 考核委员会 人力资源部 审核 考核组织 管理委员会 考核者 （直接管理者） 息 信 相关部门 供 提 满意度评价 未经授权 考核 沟通 被考核者 （部门 / 个人） 不得翻印 申诉 信 息 提 供 满意度评价 相关部门 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 考核结果的使用 人员评价 绩效工资 薪资调整 管理沟通 工作指导 培训发展 职务升迁 人岗匹配 ······ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 绩效管理的深层原因 SZKOTLER CONSULTING “ 有利可图的事就有人干”，根据这个思想，迈克尔 · 莱波奥夫提出了对高 绩效给予有效激励的 10 条建议： 可靠的方案而非仓促应急的弥补。 承担风险而非回避风险。 实用的创造而非盲目地遵从。 行动果断而非多谋寡断。 以智谋事而非劳力而作。 简洁明了而非繁冗复杂。 质量至上而非速度至上。 忠诚稳定员工而非频繁流动的队伍。 协作而非对立。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 强化绩效 正强化或负强化 相同的行为会重复出现 惩罚或自然消退 相同的行为不太可能重 复出现 行为 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 期望理论 正强化或负强化 正强化或负强化 期望 正强化或负强化 期望概率 三种情况下，高激励效果不会产生： 员工认为自己不可能做出足够的业绩来获取公司为出色绩效提供的正结果； 员工自信能完成任务，也非常肯定由此带来的结果，然而他并不需要这些结果或 另有所求。 员工自信能完成任务，并期望着许多重要结果，但他认为不管做得多出色，这些 好事也降不到自己的头上。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 马斯洛需求层次论 SZKOTLER CONSULTING 艾德佛 ERG 理论 自我实现 成长发展 (Growth) 自尊的需要 社交的需要（社会归属） 联系的需要（ Relation ） 安全的需要 生存需要（ Existence ） 生理需要 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 赫茨伯格双因素理论 保健需要追求者 激励需要追求者 1 、环境因素的激励 2 、对工作环境各个方面的不满是经常的而且日 益强烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工 作安全性、公司的政策与管理方式、人际关系 3 、保健因素的改善可产生强烈的满足 4 、当保健因素改善时获得的满足是短期的 5 、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不 满 6 、从工作成就中得到的满足微乎其微 7 、对于所从事的工作的种类和性质漠不关心 8 、对工作和生活的积极作用通常表现出玩世不 恭的态度 9 、不从工作经历中获得业务上的进步 10 、易受外界的影响： （ 1 ）极端个人主义和极端保守主义； （ 2 ）照搬管理信条； （ 3 ）做事比总经理还像总经理 11 、由于才能可能在工作中成功 未经授权 不得翻印 1 、受工作内容的激励 2 、对较差的保健因素有很高的忍耐力 3 、对保健因素的改反应微弱 4 、相似 5 、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满 6 、从工作成就中得到巨大的满足 7 、能表现出对所做的工作的喜爱 8 、对工作和生活通常表现出积极的态度 9 、从工作经历中获得业务上的提高 10 、对信仰的态度是：严肃而坚定 11 、可能是辉煌的成功者 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 公平理论 SZKOTLER CONSULTING 公平理论的基本观点认为：当一个人作出贡献并取得报酬后，他不仅 关心自己报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量，因此，他要进行种 种比较来确定自己的报酬是否合理。 自己的收益 自己的收益 ＝ 自己的投入 自己的投入 他凭什么比我多？ 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 讨论： 绩效管理中的人性的弱点表现在哪些方面！ 末位淘汰究竟淘汰了谁？ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 什么是 KPI （关键绩效指标） KPI 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。 KPI 能有效反应驱动利润增长的关键因素，并进行衡理。 KPI 应充分平衡定量 / 能力指标，财务 / 非财务指标。 KPI 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反 映，一般不超过 7 个指标。 KPI 是由企业高层决定，并被考核者认同的。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 战略导向的 KPI 绩效考核体系 根据企业的发展战略和组织变革的导向，改变传统采用的效绩考核体系，建立 以战略导向的 KPI 绩效考核体系对于企业实现营销战略目标的实现具有重要意 义。 KPI 体系不仅成为员工的约束机制，同时发挥营销战略导向的牵引作用； 通过员工的个人行为目标与公司战略相契合，使 KPI 体系有效的阐释和传 播公司的战略，成为公司战略实施的工具； 是传统的绩效考核理念（以控制为核心）的创新，营销战略导向的 KPI 体 系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 营销战略导向的 KPI 绩效考核体系与传统 绩效考核体系的区别 区别项目 战略导向的 KPI 体系 传统绩效考核体系 假设前提 • 员工会采取一切必要的行动达到事 先确定的目标 • 员工不会主动采取行动以实现目标 • 员工不清楚应采取什么行动以实现目 标 • 制定与实施战略与一般员工无关 考核的目的 • 以战略为中心，指标体系的设计与 运用都是为营销战略服务的 • 以控制为中心，指标体系的设计与运 用来源于控制的意图，也是为更有效的控 制个人的行为服务 指标的产生 • 在组织内部自上而下对营销战略目 标进行层层分解产生 • 自下而上根据个人以往的绩效与目标 产生的 指标的来源 • 来源于组织的战略目标与竞争需要 • 来源于特定的程序，即对过去的绩效 与目标产生的 指标的构成及作 用 • 通过财务与非财务指标相结合，体 现关注短期效益，兼顾长期发展的原则， 指标本身不仅传达了结果，也传递了产 生结果的过程 • 以单一的财务指标为主，流行对过去 绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是 过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战 略需要脱钩 收入分配体系与 战略的关系 • 与 KPI 值，权重相搭配，有助于推 进营销组织战略的实施 • 与组织战略的相关程度不高，但与个 人绩效的好坏密切相关 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 考核的过程 期初制定 目标标的 根据公司营销计 划及销售本部各部门 的计划，预算取得各 KPI 指标的标的。 统计实际 完成情况 取得实际完 成情况的数据或资 料，进行必要的调 研、统计或计算。 未经授权 不得翻印 参照评分标 计算 KPI 准进行打分 综合得份 参照评分标 准进行打分，并填 入相应的表格中。 将各项 KPI 得分加权平均，得 出 KPI 综合评分。 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 设计原则 KPI 设计原则 激励机制设计原则 以价值为出发点，并符合公司不同 阶段的营销战略目标 激励机制的目标是最大限度地提高员 工的积极性 KPI 必须是被考核对象所能影响的， 能够测量的或具有明确评价标准 能够促进公司短期业绩及与公司营 销战略相符合的行为 必须有有效的营销计划及指标设置 程序的支持 必须和激励机制相挂钩 促进营销中心各级员工行为的改进 奖励应基于可测量或可观察的数据和事 实，而不能主观臆断 激励机制应易于理解，操作和监督 对大部份人能公平起作用即可，不必强 求使每个人满意 激励机制应鼓励平衡上升式的销售而尽 量减少“突击销售” 激励组合每年应视公司业务战略的需要 而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需 的成本 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 企业 KPI 层级体系 企业目标 KPI 部门 / 区域 KPI 个人目标 KPI 未经授权 不得翻印 工作职责 关键成果领域 KRA Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 分解体系 营销目标与经营重 点 自 上 而 下 分 解 目 标 高层管理者绩效目标 部门目标与工作重 点 中层管理者绩效目标 团队工作目标 基层管理者绩效目标 个人工作任务 员工绩效目标 未经授权 不得翻印 自 下 而 上 汇 总 业 绩 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 高层管理者在绩效管理工作中的作用 • 年度经营方针、目标的制定 • • 明确使命追求 年度营销计划 • • 设定营销战略目标 主持年度营销计划会议 • 指导营销战略规划的制定 • 审批营销战略规划 • 督导营销战略规划的落实 战略规划 • 主持经营总结会，确定改进 计划和部署改进方案 考核结果用于 分配和激励 • 明确考核结果与薪资挂钩系数 • 明确考核结果与晋升级数的关系 营销管理目标 与计划 绩效考核 • 依靠绩效报告， 关注绩效变动状况， 动态协调工作关系。 • 及时提供关键资 源和重点支持 • 明确考核结果与资金、福利分配 等的关系 • 绩效监控 • 主持营销总结会和中期述职报告， 评估与考核中高层的业绩，明确考 核结果的比例关系 明确考核结果与干部调配的关系 • 未经授权 与分支机构负责人签订业绩合同 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 不同职能部门在营销绩效管理中的责任定位 • 战略规划 考核结果用于 分配和激励 • 人力资源部门 营销管理目标 与计划 绩效考核 企业战略发展部门 绩效监控 财务部门、营 销管理部门及其 它经营部门。 • 营销人员的考核者应该是谁？ 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 例：常用营销业绩指标 销售收入完成率 销售总量 销售回款完成率 营业费用率 费用控制 管理费用率 财务费用率 业绩指标 现金周转率 存货周转率 运营效率 应收款周转率 销售利润 营业利润 利润目标 未经授权 净利润 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING KPI 绩效考核表模板 项目 KPI 考核说明 级别 优 良 中 可 差 评分 权重 数据来源 累计销售回 款完成率 业绩指标 ：准批 累计销售收 入完成率 ：核审 ：制编 管理指标 合计 编制： —— —— —— 审核： 未经授权 100 批准： 不得翻印 —— Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 举例：夏新分公司总经理 KPI 绩效考核——月度 级别 项目 KPI 考核说明 销售回款完成率 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 40 分， 其余按比例计算得分 销售收入完成率 业绩 指标 同上 营业费用率 全国排名前 10% 为优， 10—30% 为 良， 30—70% 为中， 70—90% 为可，后 10% 为差 产品均衡 任一类产品销售完成率 Ai ＜ 60% ，否 决； Ai 均＞ 60% ， 0.5 分； Ai 均＞ 80% ， 1 分； Ai 均＞ 100% ， 1.5 分。 合计 优 权重 评 （% 良 中 可 差 分 ） 数据 来源 — — — — — 40 公司 财务 — — — — — 30 公司 财务 20 15 10 5 0 20 公司 财务 10 100 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 举例：夏新分公司总经理 KPI 绩效考核——年度 级别 项目 业绩 指标 管理 指标 KPI 考核说明 累计销售回款完成 率 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 40 分，其 余按比例计算得分 累计销售收入完成 率 同上 优 良 中 可 差 评 分 权 重 数据来 源 — — — — — 25 公司财务 — — — — — 25 公司财务 经营费用率 全国排名前 10% 为优， 10—30% 为 良， 30—70% 为中， 70—90% 为可，后 10% 为差 5 4 3 2 1 5 公司财务 流动资金周转率 同上 5 4 3 2 1 5 公司财务 利润率 同上 10 7 5 3 0 10 公司财务 多元化关系的协调 非手机业务部门的满意情况 10 7 5 3 0 10 销售本部 制度与流程建设 有任何一业务部门投诉到销售本部否决此 项 5 4 3 2 1 10 销售本部 团队建设 分公司人力资源建设与管理水平 5 4 3 2 1 10 销售本部 合计 100 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织 业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。 财 务 的 角 度 远 景 与 战 略 客 户 的 角 度 程 内 部 流 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 未经授权 不得翻印 价 值 创 造 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理 方 法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法 。 平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则 包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25) 将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司的上下、左右寻求平衡 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡从四个不同的侧面 ，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而 实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。 财 务 角 度 我们以何种形象展现给股东 / 投资者？ 客 户 角 度 内 部 流 程 角 度 我们以何种形象展现给客 户 ？ 远 景 与 战 略 学 习 与 发 展 角 度 我们的员工感觉如何 ？ 未经授权 不得翻印 我们的经营效率如何？ Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡（ BSC ） 平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导， 将经营战略转化为可操作的行动目标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 指 标 5 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 7 指 标 6 后 置 前 置 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡常用考核指标 –财 务 指 标 • • • • • 收 成 投 资 创 入 本 资 产 利 增 下 回 回 能 –内 部 流 程 指 标 长 降 报 率 报 率 力 •质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率 –学 习 与 发 展 指 标 –客 户 指 标 •市 •客 •客 •客 场 户 户 户 占 保 创 满 有 有 利 意 • 员 工 满 意 度 • 技 术 创 新 能 力 率 率 能 力 度 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–财务角度 财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财务指标可以划分为四个不同的类别： 股 东 价 值 资 产 利 用 成 本 下 降 收 入 增 长 其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务标。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 平衡记分卡–客户角度 SZKOTLER CONSULTING 客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 。 客户指标划分为以下五种类别 ： 市 场 份 额 获 利 率 赢 得 客 户 留 住 客 户 客 户 满 意 度 这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–内部流程 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。 内部流程指标划分为以下三种不同的类别 ： 研 发 流 程 确 定 客 户 需 求 选 择 /确 定 市 场 经 营 流 程 开 发 形 成 提 交 产 品 产 品 /服 务 产 品 /服 务 未经授权 不得翻印 售 后 服 务 流 程 客 户 服 务 客户需求 得到满足 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 平衡记分卡–学习与发展 学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个 方 面取得出色成果的基础 。 结 果 员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 员 工 满 意 度 员 工 技 能 与 核 心 能 力 未经授权 系 统 与 技 术 不得翻印 员工满意，则能留住员 工同 时能提高生产率 企 业 文 化 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 案例分析——平衡记分卡因果关系图 资本回报增长 财务角度 客户角度 内部流程角度 学习与发展角度 增 加 销 售 收 入 总 成 本 最 小 化 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系 领 导 行 业 的 创 新 恪 守 信 用 定 货 流 程 优 化 信 息 技 术 的 应 用 未经授权 不得翻印 建 立 良 好 的 供 货 商 关 系 开 发 变 革 文 化 设 备 升 级 提 高 设 备 维 护 效 率 培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part2 ： 营销绩效管理体系介绍 —— 为什么要进行绩效管理 —— 绩效管理的深层原因 —— 关键绩效指标法（ KPI ） —— 平衡记分卡（ BSC ） —— 认识营销绩效考核的特殊性 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 SZKOTLER CONSULTING 营销绩效考核的特殊性 营销绩效考核的特殊性表现在： 营销绩效与业绩的相关性强，形成营销业绩考核可量化性强； 影响营销绩效综合因素多； 营销管理的可控性弱。 未经授权 不得翻印 Part2 ：营销绩效管理体系介绍 【案例 】 ： SZKOTLER CONSULTING 华帝“五星级”管理方案 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 绩效考核流程与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 部门考核实施流程 绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 未经授权 不得翻印 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 部门考核实施流程 绩效目标 确认 被考核部门 评价信息 收集 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 分数整合 确认 提交指标及标准 填信息统计表 调整建议 相关部门 考核申诉 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 填信息统计表、 满意度调查表 考核者 审核并确认绩效 汇总各方信息并 进行综合业绩评 指标及标准 进行分析 价 人力资源部 协助考核者审核 组织信息收集和 调整建议 汇总工作 进行绩效面谈， 协助考核结果复 提出改进计划 核 汇总考核结果， 进行分数整合 反馈并存留 考核结果 反馈并存留考核 结果 复核考核结果 管理委员会 考核委员会 绩效面谈 绩效指标及标准 总体控制 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核总 体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 部门考核实施——部门绩效分数核算 绩效分数类别 分数核算方式 季考指标绩效分值 （∑季考指标分数 × 季考指标所占权重） / 100% 半年考指标绩效分值 （∑半年考指标分数 × 半年考指标所占权重 × 2 ） / 100% 年考指标绩效分值 （∑ 年考指标分数 × 年考指标所占权重 × 4 ） / 100% 季度绩效分数 季考指标绩效分值 + 半年考指标绩效分值 + 年度指标绩效分值 年度绩效分值 ∑ 季度绩效分数 / 4 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 指标体系的建立与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 个人考核实施流程 确 定 工 作 任 务 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 未经授权 绩 效 审 核 不得翻印 绩 效 面 谈 考 核 申 诉 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施流程 确定工作 任务 执行工作 任务 考核评价 SZKOTLER CONSULTING 绩效审核 绩效面谈 考核申诉 被考核者 进行任务沟通， 执行工作任务 确定工作任务 周边绩效自评 确认考核结果、 提交考核申诉 绩效改进计划 考核者 进行任务沟通， 进行过程监控 确定工作任务 任务变更记录 进行综合业绩 评价 进行绩效面谈， 协助考核结果 提出改进计划 复核 人力资源部 绩效管理组织， 绩效管理组织， 技术支持 技术支持 汇总考核结果 管理委员会 反馈并存留考 核结果 反馈并存留考 核结果 复核考核结果 考核委员会 考核结果总体控 制 未经授权 不得翻印 考核结果复核 总体监控 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施结果控制 SZKOTLER CONSULTING 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 未经授权 不得翻印 考核结果为 优秀的员工 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人考核实施结果控制 SZKOTLER CONSULTING 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门 负责人进行控制）： 绩效等级 分值区间 A等 120% 以上 不超过 5% B等 [ 110% — 120% ） 20% 左右 C等 [ 90% — 110% ） 50% 左右 D等 [ 70% — 90% ） 20% 左右 E等 70% 以下 5% 左右 未经授权 不得翻印 人员比例 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 个人绩效分数核算 绩效分数类别 副总 半年绩效分数 SZKOTLER CONSULTING 分数核算方式 半年绩效分值 × 80% + 半年周边绩效分值 × 10% + 半年员工满意 度分值 × 10% 年度绩效分数 （∑半年绩效分值） / 2 部门季度绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 10% + 季度员工 季度绩效分数 部门第一 满意度分值 × 10% 负责人 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 其他管理 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 20% 人员 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 销售业务 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 90% + 季度周边绩效分值 × 10% 员 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 基层员工 季度绩效分数 季度任务绩效分值 × 80% + 季度周边绩效分值 × 20% 年度绩效分数 （∑季度绩效分值） / 4 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 个人考核实施——考核结果应用 培训管理 薪酬管理 考核结果 的应用 奖金分配 未经授权 不得翻印 晋升与调配 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part3 ： 指标体系的建立与 KPI 的选择 —— 部门考核流程 —— 人个考核流程 ——KPI 选择方法 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 标杆基准法选择 KPI 差异 A 公司 B 公司 未经授权 C 公司 不得翻印 基准公司 本公司 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 成功关键分析法选择 KPI—— 维度分析 客户服务 市场领先 优秀 公司 利润增长 组织建设 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 成功关键分析法选择 KPI—— 要素分析 市场竞争力 市场领先 市场拓展力 品牌影响力 客户服务 优秀公司 客户满意 客户资源管理 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 纪律 文化 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 策略目标分解法选择 KPI—— 杜邦财务分析 制造成本 杜邦财务分析体系图： 权 益 净 利 率 资 产 净 利 率 × 权 益 乘 数 销 售 净 利 率 净利 ÷ 销售收入 － 全部成本 ＋ 其它利润 － × 资 产 周 转 率 销售收入 所得税 销售收入 ÷ 资产总额 未经授权 不得翻印 管理费用 财务费用 现金有价证券 应收帐款 长期资产 ＋ 流动资产 营销相关指标 销售费用 存货 其它流动资产 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 【案例 】 ： SZKOTLER CONSULTING 某汽车公司营销 KPI 计分方案 财务指标： 1 、销售收入完成率（ KPI01 ） 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 100 分，其余按比例计算得分。计算如下： 实际得分＝（实际完成率－ 60% ） ÷40%×100 2 、销售回款完成率（ KPI02 ） 低于 60% 为 0 分，高于 100% 为 100 分，其余按比例计算得分。计算如下： 实际得分＝（实际完成率－ 60% ） ÷40%×100 3 、营业费用率（ KPI03 ） 、流动资金周转率（ KPI04 ）、销售利润率（ KPI05 ） —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分； ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得0分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 客户指标： 1 、新客户销售增长率（ KPI06 ） —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分； ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得0分 2 、经销商满意度（ KPI07 ） 、用户满意度（ KPI08 ） 根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例： —— 优 占 10% ； 得 100 分 —— 良 占 20% ； 得 80 分 —— 中 占 40% ； 得 60 分 —— 可 占 20% ； 得 30 分 —— 差 占 10% 。 得 0 分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 内部运营指标： 1 、制度与流程的建设（ KPI09 ） 2 、内部服务质量（ KPI10 ） 3 、政策执行（ KPI11 ） 4 、运营效率（ KPI12 ） 根据相关的调查办法，把结果分为五个等级，并确定相关级别的比例： —— 优 占 10% ； 得 100 分 —— 良 占 20% ； 得 80 分 —— 良 占 40% ； 得 60 分 —— 可 占 20% ； 得 30 分 —— 差 占 10% 。 得0分 未经授权 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 SZKOTLER CONSULTING 员工管理指标： 1 、员工流失率（ KPI13 ） 2 、员工培训率（ KPI14 ） 3 、员工满意度（ KPI15 ） 根据相关的数据，在全国进行排名（主要是指分公司和省区办事处），并 确定相关级别的比例： —— 全国排名前 10% 为优，得 100 分 ——10—30% 为良， 得 80 分 ——30—70% 为中， 得 60 分 ——70—90% 为可， 得 30 分 —— 后 10% 为差， 得 未经授权 0分 不得翻印 Part3 ：绩效考核流程与 KPI 选择 营销考核结果的等级划分 等级 A B C D E 定义 含义 优秀 实际业绩显著超过预期计划，工作表现突出， 在计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及 的各个方面都取得非常突出的成绩 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位 职责 / 分工的要求，在计划 / 目标或岗位职 责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得比较 突出的成绩 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工的要求，即无突出表现，也没有明 显的失误。 需要改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工的要求，在某些方面或某一主要方面存 在着明显的不足或失误 不合格 实际业绩远未达到预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工的要求，在某些方面或某一主要方 面存在着明显的不足或失误 未经授权 不得翻印 SZKOTLER CONSULTING 比例 10% 20% 处理意见 1 、高额的奖金 2 、晋升机会 3 、外出培训 1 、较高的奖金 2 、外出培训 40% 1 、根据公司整体情况 进行奖金分配 2 、轮岗 3 、培训提高 20% 1 、薪资降级 2 、轮岗 3 、学习班 10% 1 、降职 2 、撤职 3 、辞退 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 服务（产品）质量差距分析模型 顾客对服务的期望 顾客对服务的满意度 顾客 服务机构 差距 1 服务质量差距 差距 5 顾客对服务的感知 机构对服务的执行 差距 3 机构对服务的标准 差距 2 机构对顾客期望的了解 未经授权 不得翻印 机构对外市场沟通活动 差距 4 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 服务质量差距之间的关系 服务质量差距（差距 5 ） = 质量差距 1 ＋质量差距 2 ＋质量差距 3 ＋质量 差距 4 差距 1 差距 差距 5 服务 2 质量 差距 差距 3 差距 4 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 服务营销管理目标体系 子目标 SZKOTLER CONSULTING 总目标 准确的了解顾客 实际的期望 服务 营销 管理 使制订的服务标准 体现顾客的期望 使服务实绩达到 服务标准 使服务承诺符合 服务实绩 未经授权 不得翻印 缩小服务 质量差距 使顾客获 得最大满 意度 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 什么是客户满意 满意＝ 可感知效果 期望值 期望 值与 感知 效果 的差 距 不满意 基本满意 超值满意 期望值 感受效果 几种满意类型 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度及其影响因素 客户满意度＝理想产品或服务－实际产品或服务 企业因素 产品因素 服务和系统 支持因素 未经授权 不得翻印 互动沟通 情感因素 环境因素 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度测试指标 美誊度 指名度 客户满意度 测试指标 回头率 抱怨率 销售力 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意测试方法 要求受访者说出期望 得到什么样的产品属 性（引申不满意） 通过询问 直接衡量 （直接报告满意程度） 客户满意度 测试方法 要求受访者说出产品 的问题和改进措施 （问题分析） 按产品各要素重要性 不同进行排列 （重要性绩效等级排列） 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户满意度调查栏目（参考） 调查栏目 解释 基本项目 如客户基本情况、购买的产品或服务、产品取得方式及时间 等 总体满意度 即客户对企业总体的满意度评价 产品指标 产品的性能、价格、质量、包装等 服务指标 包括服务承诺、服务内容、响应时间、服务人员态度等 沟通与客户关怀指标 如沟通渠道、主动服务等 与竞争对手比较 产品、服务等方面的比较 客户再次购买和向其 它人推荐的问题 从中可分析客户忠诚度 问题与建议 让客户没有限制地提出问题，并对企业提出宝贵建议 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part4 ： 以顾客为中心的绩效管理模式 —— 客户服务质量差距模型 —— 顾客满意度管理 —— 顾客忠诚度管理 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 什么是客户忠诚 客户忠诚就是客户偏爱购买某一产品及服务的心理状态或态度，或 是对某种品牌有一种长期的偏好和购习惯。 忠诚型客户通常是指会拒绝竞争者提供的优惠、经常性的购买本公 司的产品或服务，甚至会向家人或朋友推荐的客户。 尽管满意度和忠诚度之间有着一定的正比关系，但即便是满意度很 高的客户，如果不是忠诚客户，为了便利或更低的价格，也会转换品牌。 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度的意义 提升销售量 减少营销 费用 加强竞争 地位 忠诚客户的意义 规避价格 竞争风险 未经授权 有利于 新品推广 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度矩阵 对产品表示满意 易遭竞争对手抢夺 的客户 忠诚型客户 对服务质量 表示不满意 对服务质量 表示满意 破坏型客户 对公司他抱有期望 的客户 对产品表示不满意 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚的分类 客户忠诚 垄断忠诚 惰性忠诚 潜在忠诚 未经授权 方便忠诚 不得翻印 价格忠诚 激励忠诚 超值忠诚 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度与客户满意度的关系 忠诚度 100 50 0 50 未经授权 不得翻印 满意度 100 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚度测试指标 客户重复购 买资料 客户购买挑 选时间 客户忠诚度 测试指标 客户对价格 的敏感程度 客户对产品质 量的承受能力 客户对竞争 产品的态度 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客 户 数 量 增 长 效 应 客户忠诚的价值 客 户 保 持 时 间 效 应 客户忠诚的价值 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 基于客户忠诚的管理 企业忠诚 商业忠诚 经营理念 客户忠诚 员工忠诚 未经授权 不得翻印 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户忠诚的培养 客户忠诚的培养 以诚意 表示感 谢 最深的感 谢留给最 好的客户 以促进业 务的方式 表示感谢 感谢不 能过早 或过晚 未经授权 不得翻印 表示将 会感谢 准备为客 户的忠诚 而竞争 允许竞争 者拥有忠 诚的客户 对供应 商表示 感谢 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户流失的原因 质量不稳定 缺乏创新 短期行为 客户流失的原因 服务意识 淡薄 市场监控 不力 未经授权 不得翻印 员工跳槽 客户遭遇 新的诱惑 Part4 ：以顾客为中心的绩效管理模式 SZKOTLER CONSULTING 客户流失管理办法 客户流失管理办法 实施全面质量 营销 1 、产品质量管理 2 、提高服务质量 3 、降低客户经营成本 提高市场反应 速度 1 、善于倾听客户的意见和 建议 2 、分析客户流失的原因 3 、建立有效的督办系统 4 、建立投诉和建议机制 5 、建立预测系统 未经授权 不得翻印 增进与客户的 沟通 1 、向客户宣传长远合作的 意义 2 、向客户描述企业发展的 远景 3 、深入与客户沟通 4 、优化客户关系 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 营销计划与 目标 结果反馈 绩效计划 绩效考核 未经授权 不得翻印 绩效辅导 Part5 ：营销绩效管理循环 员工绩效目标来源 SZKOTLER CONSULTING 企业制度经营目标 企业年度营销目标 部门目标 部门目标 员工个人计划 未经授权 不得翻印 部门目标 员工绩效目标 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 绩效目标衡量标准的设定 通常要求评价绩效目标的标准要符合 SMART 原则： S—— 具体的（ specific ），目标是否具体？ M—— 可衡量的（ measurable ），目标是否可衡量？ A —— 可达到的（ attainable ），目标能否达到？ R—— 相关的（ relevant ），目标与工作是否相关？ T—— 基于时间的（ time-based ），目标有无明确的时间要 求？ 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING 目标示例 职位 客户 服务 秘书 序号 任务目标（不符合 SMAR T） 任务目标（符合 SMART ） 1 提高电话接听质量 提高电话质量，于 9 月 20 日前按照公司 规定 100% 完善客户档案资料 2 提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零 3 按时完成销售计划 本月计划完成回款 200 万，完成销售目 标 300 万 4 向关键客户电话推荐新产品 向客户 A 推荐新产品 X ，确保销售 100 台。 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效辅导 SZKOTLER CONSULTING 营销计划与 目标 结果反馈 绩效计划 绩效考核 未经授权 不得翻印 绩效辅导 Part5 ：营销绩效管理循环 持续不断的绩效沟通 SZKOTLER CONSULTING 反馈沟通 计划 员工 员工 辅导 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 主管 主管 反馈说明 检查 员工 员工 报酬 未经授权 不得翻印 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效相关人员提供数据 SZKOTLER CONSULTING 直线主管评价 相关人员提供意见 和数据 相关人员提供意见 和数据 直线主管分流 员工自评 未经授权 不得翻印 相关人员提供意见 和数据 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营销绩效考核结果的运用 未经授权 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 绩效评价的误区 SZKOTLER CONSULTING 平均趋势 晕轮效应 近期影响 绩效评价 的误区 不合适替代 膨胀压力 极端倾向 类似误差 未经授权 刻板影响 不得翻印 Part5 ：营销绩效管理循环 SZKOTLER CONSULTING ? …! 讨论： 为什么规划好的绩效考核方法难以推行 ！ 未经授权 不得翻印 目 录 SZKOTLER CONSULTING Part5 ： 营销绩效管理循环 —— 营销绩效计划 —— 营销绩效辅导 —— 营销绩效考核 —— 营销绩效考核结果反馈与面谈 —— 营
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宽带岗位薪酬等级表
岗位薪酬等级表 岗位级别 职级 薪酬级别（基本工资+岗位工资） 岗位 薪级 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 档差 实习生、保安、保洁、门卫等 1 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 500 2 专员、助理、文员、资料员、技 术员、司机、厨师等 2 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 500 1000 3 部门主办、专业工程师等 3 4500 5300 6100 6900 7700 8500 9300 10100 800 1500 4 部门主管 4 6000 6800 7600 8400 9200 10000 10800 11600 800 1500 5 部门副经理 5 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 1000 2000 部门经理 6 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 1000 3000 7 总经理助理、副总工师等 7 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 1000 3000 8 副总经理、总工程师、财务总监 等 8 17000 18500 20000 21500 23000 24500 26000 27500 1500 3000 总经理 9 20000 21500 23000 24500 26000 27500 29000 30500 1500 3000 1 员工级 级差 主管级 6 经理级 管理层 9 注1：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超 过； 注2：应届毕业生入职工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本 科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注3：实习生在实习期内无实习工资，按照每月2000元的标准给予实习津贴； 注4：试用期工资为转正后工资的80%—100% ； 注5：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，原则上不允许越档（现有人员工资，结 合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 住6：岗位标准工资包含基本工资和岗位工资。 薪级
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产品生产部任职资格级别行为标准
任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 ﹡ 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 適用點 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識 90 和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 5 40 ﹡ 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 適用點 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行 60 解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上 120 級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 適用點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 1 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 適用點 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 ﹡ 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 適用點 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（ 15 1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 ﹡ 9 因素名稱：責任心 第 2 页，共 64 页 適用點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 適用點 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名 200 譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 ﹡ 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 適用點 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 ﹡ 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 適用點 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 ﹡ 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 適用點 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 第 3 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ ﹡ 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：系統維護員(Baan MPII系統) 职等: 三--四等 說明 宽放条件 熟習系統有一年以上工作 經驗，可放寬至第一項 1.要求適用第二項 說明 1.熟悉辦公軟件； 2.熟悉生產流程； 3.對ERP、MPII系統有一定的了解。 說明 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.ERP、MPII系充依照正常流程作業，特殊事項 必須先經過主管同意。 說明 1.熟悉辦公軟件； 2.有1年以上的工作經驗。 第 5 页，共 64 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位：系統維護員(Baan MPII系統) 职等: 三--四等 說明 1.對ERP、MPII系統有一定的了解。 說明 1.具備良好的溝通、判斷與協調能力； 2.對生產訂單狀態有一定的識別能力。 說明 能夠用普通話進行流利溝通。 說明 1.能熟練操作ERP、MPII系統。 說明 第 6 页，共 64 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位：系統維護員(Baan MPII系統) 职等: 三--四等 說明 1.能積極完成各項工作； 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成； 2.能配合相關部門的各種工作； 說明 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自 信； 3.有比較強的進取心。 說明 1.注意自身形象； 2.能清楚辨識事態正確性。 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 第 7 页，共 64 页 1.年齡限制在20-30歲之間； 2.有1年以上的工作經驗。 無 任職資格说明书 岗位：系統維護員(Baan MPII系統) 职等: 三--四等 1.年齡限制在20-30歲之間； 2.有1年以上的工作經驗。 無 說明 宽放条件 無 無 第 8 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：生產管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 ﹡ 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 適用點 1 2 3 4 5 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識 和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 5 20 40 ﹡ 90 180 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 適用點 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行 解決； 60 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上 級主管 120 6 基本上是自主決策的 180 ﹡ 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 適用點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 第 9 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：生產管控中心 6 8年以上 240 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 適用點 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 2 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 ﹡ 10 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 ﹡ 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 適用點 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（ 1月） 15 3 4 5 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 需要多方面的技能，並能綜合運用 第 10 页，共 64 页 40 90 180 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：生產管控中心 9 因素名稱：責任心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 適用點 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名 譽 200 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 ﹡ 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 適用點 ，以加班時間等因素判斷 1 2 3 4 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 5 60 120 ﹡ 240 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 適用點 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 ﹡ 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 適用點 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 ﹡ 適用點 因素定義：个人的基本要求 第 11 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：生產管控中心 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 12 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：統計文 員 职等: 三--四等 說明 宽放条件 如果在其任職2年以上， 且工作能力強，標准可放 寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 宽放条件 1.要有一定的專業知識； 2.熟悉常用的辦公軟件 ； 3.熟悉生產運作流程。 無 說明 宽放条件 1.適用於第三項，自主決策的機會較少 ，通常 由主管做決定； 2.工作事務上 自主性 較大 ，可分事情緩急自行 安排處理。 無 說明 宽放条件 1.有一定的工作經驗； 2. 了解生產流程。 第 13 页，共 64 页 無 任職資格说明书 1.有一定的工作經驗； 2. 了解生產流程。 岗位：統計文 員 职等: 三--四等 無 說明 宽放条件 1.非技能崗位，有實際經驗為主； 2.對辦公 軟件較熟悉； 3.熟悉生產運作流程； 無 說明 宽放条件 1.具備良好的溝通於協調能力； 2.對數據來源有一定的分析判斷能力； 3. 良好的執行能力和應變能力。 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 無 說明 宽放条件 1.熟悉生產程序文件； 2.能熟練操作電腦辦公軟件。 第 14 页，共 64 页 無 任職資格说明书 岗位：統計文 員 职等: 三--四等 說明 宽放条件 1.能積極完成各項工作； 2.能准確無誤統計各項數據； 3.能及時將單據傳遞到相關單位並將意見反饋傳 達至主管。 無 說明 宽放条件 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成； 2.能配合相關部門的各種工作。 說明 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 2.面對工作上的壓力時能自我調節； 3.有比較強的進取心； 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.部門內部、部門之間、輿主管之間溝通較好； 2.能清楚辨識事態正確性； 3.在工作中總結工作經驗，尋求更好的工作方法 ，並不斷提升工作效率。 無 說明 宽放条件 第 15 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：統計文 員 职等: 三--四等 1.年齡限制在28歲以下； 2.從事1年或以上工作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 16 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 ﹡ 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 適用點 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識 90 和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 5 40 ﹡ 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 適用點 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行 60 解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上 120 級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 適用點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 17 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 適用點 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 ﹡ 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 適用點 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（ 15 1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 ﹡ 9 因素名稱：責任心 第 18 页，共 64 页 適用點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 適用點 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名 200 譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 ﹡ 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 適用點 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 ﹡ 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 適用點 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 ﹡ 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 適用點 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 ﹡ 男性 0 第 19 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 20 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：文控文員 职等: 三--四等 說明 宽放条件 如果有兩年以上同類工作 經驗，且工作能力強，標 准可放寬在第一項 1.要求適用第二項 說明 1. 要有一定的專業知識； 2. 對各管理體系有一定認識，如 ISO14001/ISO/TS16949/OHSAS18001等 3. 熟悉文件與資料管理； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.程序文件及規范、表單依照正常流程作業，特 殊事項如影響到公司管理體系部分，必須先經過 主管同意； 無 說明 宽放条件 1.熟練辦公軟件； 2. 了解公司流程並熟悉資料管理； 3.有一定的工作經驗 ； 第 21 页，共 64 页 無 任職資格说明书 岗位：文控文員 职等: 三--四等 說明 宽放条件 1.非技能崗位，有實際經驗為主； 2.對管理 體系有一定的認識； 3.熟悉公司文件與 資料管理； 無 說明 宽放条件 1.具備良好的溝通，判斷，協調能力； 2.有一定的寫作能力與語言組識能力； 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通； 無 說明 宽放条件 1.熟悉文控管理工作； 2.熟練操作OFFICE辦公軟件； 3.對各管理體系運作有一定的認識，如 ISO14001/ISO/TS16949/OHSAS18001等 說明 第 22 页，共 64 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位：文控文員 职等: 三--四等 說明 1.能積極完成各項工作； 2.主導部門內程序&規范、標准的制作/修改/發 行； 3.利用專業知識及經驗，制作/管理程序規范； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成；2.能 配合相關部門的各種工作； 無 說明 宽放条件 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作；2.工作 上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自信；3. 有比較強的進取心； 無 說明 宽放条件 1.與部門溝通，注意自身形象； 2.能清楚辨識事態正確性； 說明 無 宽放条件 第 23 页，共 64 页如有相關工作經驗可放寬 1.年齡限制在21-30歲； 2.從事2年或以上工作經驗； 1年； 任職資格说明书 岗位：文控文員 职等: 三--四等 1.年齡限制在21-30歲； 2.從事2年或以上工作經驗； 如有相關工作經驗可放寬 1年； 說明 宽放条件 無 無 第 24 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 ﹡ 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 適用點 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識 90 和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 5 ﹡ 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 適用點 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行 60 解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上 120 級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 適用點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 25 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 適用點 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 ﹡ 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 適用點 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（ 15 1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 ﹡ 9 因素名稱：責任心 第 26 页，共 64 页 適用點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 適用點 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名 200 譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 ﹡ 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 適用點 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 ﹡ 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 適用點 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 ﹡ 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 適用點 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 ﹡ 男性 0 第 27 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ ﹡ 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 28 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：SPC員 职等: 一----二等 說明 宽放条件 如果熟悉公司產品，且工 作能力強，標准可放寬在 初中學歷 1.要求適用第一項 說明 1.熟悉生產流程； 2.對SPC有一定的了解； 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.適用於第三項，自主決策的機會較少，但工作 事務上的自主性較大； 2.SPC依照正常流程作業，特殊事項必須先經過 主管同意。 無 說明 宽放条件 1.熟悉SPC工作； 如有相關工作經驗，可放 2.進入公司有一年以上並了解公司產品及各測試 寬在1年以下 儀器的操作； 第 29 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：SPC員 职等: 一----二等 說明 1.對SPC有一定的了解。 宽放条件 無 說明 1.具備良好的溝通、判斷與協調能力； 2.對制程變異有一定的識別能力； 說明 能夠用普通話進行流利溝通。 說明 1.能熟練操作各種測試儀器； 2.對數據統計敏感。 說明 第 30 页，共 64 页 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位：SPC員 职等: 一----二等 說明 1.能積極配合完成各項工作； 說明 1.能自覺完成各項工作，加班必須配合； 2.能配合相關部門的各種工作； 說明 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自 信； 3.有比較強的進取心。 說明 1.注意自身形象； 2.能清楚辨識事態正確性。 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 第 31 页，共 64 页 1.年齡限制在17-28歲之間； 無 任職資格说明书 岗位：SPC員 职等: 一----二等 1.年齡限制在17-28歲之間； 2.有1年以上的工作經驗。 無 說明 宽放条件 無 無 第 32 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 ﹡ 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 適用點 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識 90 和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 5 40 ﹡ 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 適用點 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行 60 解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上 120 級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 適用點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 33 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 適用點 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 ﹡ 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 適用點 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（ 15 1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 ﹡ 9 因素名稱：責任心 第 34 页，共 64 页 適用點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 適用點 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名 200 譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 ﹡ 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 適用點 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 ﹡ 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 適用點 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 ﹡ 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 適用點 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 ﹡ 男性 0 第 35 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ ﹡ 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 36 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：調控中心文員 职等:三-四等 說明 宽放条件 辦公軟件操作有一年以上 經驗且有較好的工作經驗 ，可放寬至第一項 1.要求適用第二項 說明 1.熟悉辦公軟件； 2.熟悉庶務采購流程； 2.要有相同職位工作一年以上的工作經驗 宽放条件 無 說明 宽放条件 適應於第五項，大部分事情可以自主決策，特殊 事項必須先經過主管同意。 無 說明 宽放条件 1.具備良好的溝通於協調能力； 2.對數據來源有一定的分析判斷能力； 3. 良好的執行能力和應變能力。 第 37 页，共 64 页 無 任職資格说明书 岗位：調控中心文員 职等:三-四等 說明 1.有一年以上文書工作經驗 說明 1.具備良好的溝通、判斷與協調能力； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能流利的進行普通話溝通。 無 說明 宽放条件 1.熟悉生產程序文件； 2.能熟練操作電腦辦公軟件。 說明 第 38 页，共 64 页 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位：調控中心文員 职等:三-四等 說明 宽放条件 1.能積極完成各項工作； 2.能准確無誤統計各項數據； 3.能及時將單據傳遞到相關單位並將意見反饋傳 達至主管。 無 說明 宽放条件 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成； 2.能配合相關部門的各種工作； 說明 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自 信； 3.有比較強的進取心； 無 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.部門內部、部門之間、輿主管之間溝通較好； 2.能清楚辨識事態正確性； 3.在工作中總結工作經驗，尋求更好的工作方法 ，並不斷提升工作效率。 無 說明 宽放条件 第 39 页，共 64 页 1.年齡限制在28歲以下； 2.從事1年或以上工作經驗； 無 任職資格说明书 岗位：調控中心文員 职等:三-四等 1.年齡限制在28歲以下； 2.從事1年或以上工作經驗； 無 說明 宽放条件 無 無 第 40 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 ﹡ 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 適用點 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識 90 和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 5 ﹡ 40 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 適用點 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行 60 解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上 120 級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 適用點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 41 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 適用點 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 ﹡ 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 適用點 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（ 15 1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 ﹡ 9 因素名稱：責任心 第 42 页，共 64 页 適用點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 適用點 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名 200 譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 ﹡ 300 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 適用點 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 ﹡ 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 適用點 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 ﹡ 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 適用點 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 ﹡ 男性 0 第 43 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他方面特別要求 ﹡ ﹡ 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 ﹡ 2 0 ﹡ 3 0 ﹡ 4 0 ﹡ 5 0 ﹡ 第 44 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：物料員(工具、庶務、膠水、音磁規、儀器配件管理) 职等: 二等 說明 宽放条件 有工廠工作經驗5年以上 可寬放至初中 1.要求適用第一項 說明 1.熟悉基本辦公軟件； 2.熟悉工廠生產流程； 3.對工具有深入了解. 4.對庶務有深入了解. 5.對膠水有深入了解. 6.對音磁規有深入了解. 7.對儀器/配件有深入了解. 說明 1.適用於第三項； 宽放条件 無 宽放条件 無 說明 1.熟悉辦公軟件； 2.有1-3年以上的工作經驗。 第 45 页，共 64 页 宽放条件 無 任職資格说明书 岗位：物料員(工具、庶務、膠水、音磁規、儀器配件管理) 职等: 二等 說明 1.要求適用第一項 宽放条件 無 說明 1.具備良好的溝通、判斷與協調能力。 宽放条件 無 說明 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 2.有一定的辯解能力； 3. 能進行普通話溝通； 無 說明 宽放条件 1.熟悉生產程序文件； 2.熟習工廠運作流程； 無 說明 第 46 页，共 64 页 宽放条件 任職資格说明书 岗位：物料員(工具、庶務、膠水、音磁規、儀器配件管理) 职等: 二等 說明 1.能積極完成各項工作； 宽放条件 無 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成； 2.能配合相關部門的各種工作； 說明 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自 信； 3.有比較強的進取心。 說明 1.注意自身形象； 2.能清楚辨識事態正確性。 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 第 47 页，共 64 页 1.年齡限制在30歲以下； 無 任職資格说明书 岗位：物料員(工具、庶務、膠水、音磁規、儀器配件管理) 职等: 二等 1.年齡限制在30歲以下； 2.有2年以上的工作經驗。 說明 無 宽放条件 無 第 48 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 1 因素名稱：最低學歷要求 因素定義：知識內履行工作職責所要求的最低學歷要求。其判斷的基準是國民教 適用點 育水準。注意與什麼學歷的人從事本項工作無關係。 1 高中畢業和中專 30 2 大學專科 60 3 大學本科 100 4 碩士研究生及以上 180 ﹡ 2 因素名稱：知識範圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識範圍，判斷基準在於廣博而不在精深。 適用點 1 日常工作知識，上崗前不需要進行培訓 2 基本的工作規則和操作知識，上崗前需要經過短期和系統的培訓 20 3 必須有一定的專業知識，或需要積累較多的實踐經驗 4 具有較高的專業知識，實踐經驗豐富，而且需要其他專業的知識 90 和技能 需要解決多專業的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結構 180 5 5 40 ﹡ 3 因素名稱：專業要求 因素定義：指專業知識和技能掌握、運用的難度；以任職者在工作中自主決策時 適用點 間的比例和自主決策的範圍來衡量。 1 無需決策 0 2 自主決策的機會很少，很大程度上依賴上級主管 10 3 自主決策的機會較少，但工作事務上的自主性較大. 30 4 有近一半的事情可以自主決策，一般技術問題或專業工作可自行 60 解決； 5 大部分事情可以自主決策，只有極為重大的工作任務才需請示上 120 級主管 6 基本上是自主決策的 ﹡ 180 4 因素名稱：工作經驗 因素定義：指工作得達到基本要求，還必須有某種必須隨著經驗不斷積累才能掌 握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段時間的實際工作的技巧所花費的 適用點 時間。 1 無需專門的經驗 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 49 页，共 64 页 ﹡ 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 5 因素名稱：資格證書 因素定義：指工作中所需要的由國家或者相關機構進行認證的非教育序列的資格 適用點 類證書要求 1 不需要專門的資格證書 0 2 初級資格或者相當於初級資格 30 3 中級資格或者相當於中級資格 80 4 高級資格或者相當於高級資格 150 ﹡ 6 因素名稱：能力要求 因素定義：指工作對於任職者各種心理層次上的能力的要求，例如人際關係能力 適用點 、分析判斷能力、創新能力等，以能力的種類和程度進行判斷 1 不需要具備特別的能力 5 2 需要一般的能力，達到平均水準即可 15 3 需要能力較多 30 4 需要多種能力，其中幾種較為突出 90 5 需要能力較為全面，並且十分突出 180 7 因素名稱：語言要求 ﹡ 適用點 因素定義：指工作所要求的語言技能 1 只需要能用自己習慣的漢語進行溝通 2 能夠用普通話或粵語進行流利溝通；或者英語辭彙達到2000左右 40 3 英語水準達到國家四級，读写流利 60 4 英語水準達到國家六級，听读写流利 120 5 六級以上，口語流利 180 10 ﹡ 8 因素名稱：技能要求 因素定義：指工作要求的相關技能。技能指經過相關訓練可以掌握的、對特定的 適用點 工具或者事務具備的操作處理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要經過簡單的培訓才能掌握（ 15 1月） 3 需要特定的技能，經過較長時間的培訓才能掌握 40 4 某方面的技能特別突出，需要有該領域的深厚基礎才能掌握 90 5 需要多方面的技能，並能綜合運用 180 5 ﹡ 9 因素名稱：責任心 第 50 页，共 64 页 適用點 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 因素定義：對自身工作職責和公司利益的承諾，能否積極主動為自己的行為、工 適用點 作承擔責任 1 一般 10 2 稍好，有一定的責任心，能為自己的工作負責 50 3 較好，有較強的責任心，主動為自己的工作負責 100 4 好，有很強的責任心，為自己的工作負責，愛護公司的財產、名 200 譽 5 極強的責任心，視公司如家，一切從公司的利益出發 300 ﹡ 10 因素名稱：主動性 因素定義：任職者在工作中積極主動的承擔工作職責，完成工作任務的表現情況 適用點 ，以加班時間等因素判斷 1 一般，只是完成自己的份內工作，上級要求什麼就做什麼 5 2 稍好，有一定的主動性，經要求或動員能夠承擔份外的工作 60 3 較好，有較強的主動性，在有任務時能夠主動承擔 120 4 好，有很強的主動性，經常主動提出或者直接從事額外的任務 240 ﹡ 11 因素名稱：心理承受能力 因素定義：能否面對挫折保持永不服輸、積極進取的心態，在有壓力的情況下， 適用點 能否保持情緒的穩定，正常開展工作的心理狀況 1 一般 10 2 稍好 50 3 較好 100 4 好， 180 ﹡ 12 因素名稱：綜合素質 因素定義：整體的人格、心理素質、創造力、分析判斷力等能力的健全水準和日 適用點 後進步的潛力 1 不適用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 較好 200 5 好 300 13 因素名稱：个人要求 適用點 因素定義：个人的基本要求 1 ﹡ 男性 0 第 51 页，共 64 页 任職資格说明书 部门：生產部 课别：管控中心 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名稱：其他 ﹡ ﹡ 適用點 因素定義：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 52 页，共 64 页 任職資格说明书 岗位：組長 职等: 說明 宽放条件 熟習工廠管理有10年以上 工作經驗，可放寬至第一 項 1.要求適用第二項 說明 1.熟悉基本辦公軟件； 2.熟悉工廠生產流程； 3.熟悉大型工廠管理基本知識； 4.熟悉統計技術，對成本節約有深入認識。 宽放条件 無 說明 宽放条件 1.適用於第五項，大部分由自主決策； 2.依照正常流程作業，特殊事項必須先經過主管 同意。 無 說明 宽放条件 1.熟悉辦公軟件； 2.有5-8年以上的工作經驗。 第 53 页，共 64 页 無 任職資格说明书 岗位：組長 职等: 說明 1.對ERP、MPII系統有一定的了解。 2.對SPC現場運用有深入了解。 3.對統計技術有深入了解。 說明 1.具備良好的溝通、判斷與協調能力。 2.對生產訂單狀態有一定的識別能力。 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 1具備相當的表達能力，能清楚向相關者說明問 題； 工作經驗有10年以上的， 2.有一定的辯解能力； 可寬放到第二項 3. 能進行普通話溝通，但也同時用英語能進行 簡單口頭及書面溝通 說明 1.熟悉生產程序文件； 2.能熟練操作電腦辦公軟件； 3.對系統和SPC有一定了解等； 說明 第 54 页，共 64 页 宽放条件 無 宽放条件 任職資格说明书 岗位：組長 职等: 說明 1.能積極完成各項工作； 宽放条件 無 說明 1.能自覺完成各項工作，必要時加班完成； 2.能配合相關部門的各種工作； 說明 1.不因外界壓力及個人情緒而影響工作； 2.工作上能吃苦耐勞.對工作的挑戰有一定的自 信； 3.有比較強的進取心。 說明 1.注意自身形象； 2.能清楚辨識事態正確性。 說明 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 無 宽放条件 第 55 页，共 64 页 1.年齡限制在40歲以下； 無 任職資格说明书 岗位：組長 职等: 1.年齡限制在40歲以下； 2.有5年以上的工作經驗。 無 說明 宽放条件 無 無 第 56 页，共 64 页 任职资格说明书 部门：生产部 课别：生产管控中心 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用点 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 3 大学本科 100 4 硕士研究生及以上 180 ﹡ 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 5 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 20 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 40 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识 和技能 90 5 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 适用点 ﹡ 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 适用点 间的比例和自主决策的范围来衡量。 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行 解决； 60 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上 级主管 120 6 基本上是自主决策的 180 ﹡ 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 适用点 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 5 5～8年（含5年） 160 6 8年以上 240 第 57 页，共 64 页 ﹡ 任职资格说明书 部门：生产部 课别：生产管控中心 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 适用点 类证书要求 1 不需要专门的资格证书 0 2 初级资格或者相当于初级资格 30 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 ﹡ 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用点 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 7 因素名称：语言要求 ﹡ 适用点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 10 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左右 40 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 ﹡ 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 适用点 工具或者事务具备的操作处理技巧 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 5 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（ 1月） 15 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 ﹡ 9 因素名称：责任心 适用点 第 58 页，共 64 页 任职资格说明书 部门：生产部 课别：生产管控中心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 适用点 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、名 誉 200 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 300 ﹡ 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 适用点 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 ﹡ 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 适用点 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好 180 ﹡ 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 适用点 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 13 因素名称：个人要求 ﹡ 适用点 第 59 页，共 64 页 任职资格说明书 部门：生产部 课别：生产管控中心 适用点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 4 年龄 0 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 ﹡ ﹡ 适用点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 60 页，共 64 页 任职资格说明书 岗位:部门助理 职等:三--四等 说明 1.要求适用第二项； 2.专业：计算器类专业优先。 宽放条件 如果在文员任职两年以上 ，且工作能力强，标准可 放宽在第一项 说明 宽放条件 1.要求适用第二项； 2.办公自动化软件操作熟练； 3.熟练运用统计分析； 4.了解 TS16949、ISO14001、OHSAS18001、QC 七大手法等相关知识。 无 说明 宽放条件 1.要求适用于第三项，自主决策的机会较少，但 工作事务上的自主性较大； 2.了解公司内部运作程序。 无 说明 宽放条件 1.要求适用于第三项； 2.具备办公室文职工作经验及相关礼仪知识。 第 61 页，共 64 页 无 任职资格说明书 岗位:部门助理 职等:三--四等 说明 1.要求适用于第一项； 2.非技能岗位，有实际经验为主； 3.有相关资格证书者优先。 说明 1.要求适用于第二项； 2.具备良好的沟通于协调能力； 3.具备计算器中等专业知识能力； 4.有一定的文控管理能力； 5.有一定行政处理能力； 6.有一定生产跟单能力。 说明 宽放条件 无 宽放条件 无 宽放条件 1.要求适用于第三项； 2.文字组合能力强，口齿清晰，普通话标准，英 如果英语水平达到四级以 文基础好； 上，标准可放宽说明中第 3.具备相当的表达能力，阐述问题清晰明了； 四点 4.有一定的辩解能力。 说明 1.要求适用于第二项； 2.具备一定的文员培训技能； 3.经过相关工作培训者优先。 说明 第 62 页，共 64 页 宽放条件 无 宽放条件 任职资格说明书 岗位:部门助理 职等:三--四等 说明 宽放条件 1.要求适用于第四项； 2.爱护公司的财产、名誉； 3.有很强的责任心，能主动完成上级交办之任务 ，无需跟催； 无 说明 宽放条件 1.要求适用于第三项； 2.能自觉完成各项工作； 3.有任务时能够主动承担； 4.能配合相关部门的各种工作。 无 说明 宽放条件 1.要求适用于第三项； 2.不因外界压力及个人情绪而影响工作； 3.工作上能吃苦耐劳，对工作的挑战有一定的自 信； 4.有较强的进取心。 无 说明 宽放条件 1.要求适用于第二项； 2.性格开朗、大方，形象气质佳； 3.
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印刷企业质检部经理绩效考核指标量表-模板
质检部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 质检部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 质检部 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 原辅材料现场使用合格率 25% 考核期内确保投入加工生产过程的原辅材料 100%合格 2 签样质量合格率 15% 考核期内确保达 %以上 3 印刷品质量合格率 10% 考核期内确保达 %以上 4 质检灭错率 10% 考核期内确保达 %以上 5 材料质量问题损失率 10% 考核期内控制在 %以内 6 印刷工序质量损失 10% 考核期内控制在 万元以内 7 包装工序对印刷工序不良品质的投诉次数 5% 考核期内控制在 次以内 8 客户对产品印刷质量的有效投诉次数 5% 考核期内控制在 次以内 9 部门管理费用预算节省率 5% 考核期内确保费用预算节省率≥0 10 绩效考核工作协作满意度 5% 考核期内确保评分平均值达到 考核得分 分以上 本次考核总得分 考核 签样质量合格率 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
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品保部SQM课长任职资格说明书
任职资格说明书 部门：品保部 课别：SQM课 1 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教 适用 育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 点 1 高中毕业和中专 30 2 大学专科 60 ﹡ 3 大学本科 100 ﹡ 4 硕士研究生及以上 180 2 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。 1 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培 20 训 3 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知 90 识和技能 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构 180 5 适用 点 5 40 3 因素名称：专业要求 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时 间的比例和自主决策的范围来衡量。 ﹡ ﹡ 适用 点 1 无需决策 0 2 自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管 10 3 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大. 30 4 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自 60 行解决； 5 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示 120 上级主管 * 6 基本上是自主决策的 * 180 4 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌 适用 握的技巧。判断基准根据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的 点 时间。 1 无需专门的经验 5 2 1年以下 20 3 1～3年（含1年） 40 4 3～5年（含3年） 80 ﹡ 5 5～8年（含5年） 160 ﹡ 第 1 页，共 8 页 任职资格说明书 部门：品保部 课别：SQM课 6 240 8年以上 5 因素名称：资格证书 因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格 类证书要求 适用 点 1 不需要专门的资格证书 0 ﹡ 2 初级资格或者相当于初级资格 30 ﹡ 3 中级资格或者相当于中级资格 80 4 高级资格或者相当于高级资格 150 6 因素名称：能力要求 因素定义：指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力 适用 、分析判断能力、创新能力等，以能力的种类和程度进行判断 点 1 不需要具备特别的能力 5 2 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3 需要能力较多 30 4 需要多种能力，其中几种较为突出 90 ﹡ 5 需要能力较为全面，并且十分突出 180 ﹡ 7 因素名称：语言要求 适用 点 因素定义：指工作所要求的语言技能 1 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 2 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到2000左 40 右 3 英语水平达到国家四级，读写流利 60 4 英语水平达到国家六级，听读写流利 120 5 六级以上，口语流利 180 10 ﹡ 8 因素名称：技能要求 因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的 适用 工具或者事务具备的操作处理技巧 点 1 不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可 2 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握 15 （1月） 3 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 40 4 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 90 5 需要多方面的技能，并能综合运用 180 第 2 页，共 8 页 5 ﹡ ﹡ 任职资格说明书 部门：品保部 课别：SQM课 9 因素名称：责任心 因素定义：对自身工作职责和公司利益的承诺，能否积极主动为自己的行为、工 作承担责任 1 一般 10 2 稍好，有一定的责任心，能为自己的工作负责 50 3 较好，有较强的责任心，主动为自己的工作负责 100 4 好，有很强的责任心，为自己的工作负责，爱护公司的财产、 200 名誉 5 极强的责任心，视公司如家，一切从公司的利益出发 * 300 10 因素名称：主动性 因素定义：任职者在工作中积极主动的承担工作职责，完成工作任务的表现情况 ，以加班时间等因素判断 1 一般，只是完成自己的份内工作，上级要求什么就做什么 5 2 稍好，有一定的主动性，经要求或动员能够承担份外的工作 60 3 较好，有较强的主动性，在有任务时能够主动承担 120 4 好，有很强的主动性，经常主动提出或者直接从事额外的任务 240 11 因素名称：心理承受能力 因素定义：能否面对挫折保持永不服输、积极进取的心态，在有压力的情况下， 能否保持情绪的稳定，正常开展工作的心理状况 1 一般 10 2 稍好 50 3 较好 100 4 好， 180 12 因素名称：综合素质 因素定义：整体的人格、心理素质、创造力、分析判断力等能力的健全水平和日 后进步的潜力 1 不适用 0 2 一般 30 3 稍好 100 4 较好 200 5 好 300 第 3 页，共 8 页 适用 点 适用 点 ﹡ ﹡ 适用 点 ﹡ 适用 点 ﹡ 任职资格说明书 部门：品保部 课别：SQM课 13 因素名称：个人要求 适用 点 因素定义：个人的基本要求 1 男性 0 2 女性 0 3 无性别限制 0 ﹡ 4 年龄 0 ﹡ 5 无年龄限制 0 6 以往的职业记录 0 14 因素名称：其他 ﹡ 适用 点 因素定义：上述未尽事项 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 第 4 页，共 8 页 任职资格说明书 岗位:课长 职等:五/六等 说明 宽放条件 如果有相关职位3年以上 经验可放宽在第二项 说明 宽放条件 1. 要有较好的质量管理专业知识； 2. 熟知供应链管理. 3. 熟悉ISO标准. 4. 了 解相关ROHS等环保要求. 5. 了解相关安全 及法规要求 6.丰富的供应链知识. 管理经验强可以放宽 说明 宽放条件 1.了解电子业的相关标准,可以解决材料及供货 商的质量问题。 2.具备问题的 如果精于机构,电子,音响 分析并解决处理的能力。 某一方面可以放宽至第4 3.具备风险预知能力. 项. 4.具备基本 的电子构知识. 说明 宽放条件 1. 有质量管理经验。 2. 电子业工作经验5 年以上。 3. 具备良好的质量规划经验。 第 5 页，共 8 页 英文佳,有大公司质量管理 可适当放宽 1. 有质量管理经验。 任职资格说明书 2. 电子业工作经验5 年以上。 岗位:课长 3. 具备良好的质量规划经验。 英文佳,有大公司质量管理 可适当放宽 职等:五/六等 说明 宽放条件 1.具备内审员或注册审核员为佳. 2.取得质量管 师资格佳. 无 说明 宽放条件 1. 沟通能力强； 2.对产品质量风险具备较强的预见能力。 如果有某些方面潜质可以 3.有良好的 放宽 执行能力. 4.良好的人际关系. 5. 具备培训下属的能 力. 说明 宽放条件 1具备相当的表达能力，能清楚向相关者说明问 题； 2. 能进行普通话沟通，但也同时用英语能进行 口头及书面沟通. 说明 1.具备质量管理方面技能. 握供应管理的技能. 熟练应用计算机. 4. 熟悉ISI/TS的相关工具. 宽放条件 2. 掌 3. 第 6 页，共 8 页 无 任职资格说明书 岗位:课长 职等:五/六等 说明 宽放条件 1.在极强的责任心. 2. 原则心强，不为私利而失原则。 说明 无 宽放条件 略 无 说明 宽放条件 1.较好的耐压性； 2.对工作的挑战有一定的自信； 3.有比较强的进取心； 说明 无 宽放条件 1.有较好的价值观； 2.有坚定不移的心理素质； 3.有CIP的认知. 4.有正确的分析判断能力. 5. 有较好的学习适应能力. 第 7 页，共 8 页 无 任职资格说明书 岗位:课长 职等:五/六等 说明 宽放条件 1.年龄限制在27~38之间； 2.从事5年或以上工作经验； 无 说明 宽放条件 无 无 第 8 页，共 8 页
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【表格】企业不同时期的薪酬结构示意图
企业不同时期的薪酬结构示意图 企业发展阶段 特征 创业期 企业管理成熟度差，利润不能正常保证 运营 人员类别 1 2 1 起步期 公司管理成熟度进步，利润增长具备一 定的稳定性 2 3 1 2 断奶期 3 4 1 2 发展期 公司能够同时在两个或两个以上的项目 上盈利，并且管理系统健全 3 4 5 1 加速期 公司能够复制项目的发展模式，并且在 单位时期内增长速度在三倍以上，同时 有一套平行扩展的机制，利润增长在两 倍以上 2 3 4 5 1 2 品牌期 社会认知度高，盈利点在品牌文化，而 不是价格，公司系统健全，利润稳定 3 4 5 衰退期 公司产品不能适应社会发展，更新速度 慢，机制老化，利润降低 【老板+核心团队】 【新招人员】 【核心决策层】【高层】 【营销人员】 【技术人员】 【职能人员】 【辅助类员工】 人员类别 薪酬结构 【老板+核心团队】第一批人 零底薪 + 利润分红 【新招人员】第二批人 固定底薪 + 绩效 【高层】 零底薪 + 利润分红 【新增加营销人员】 零底薪 + 销售额提成 【职能人员】 底薪 + 绩效 【高层】 低底薪 + 分红 【营销人员】 低底薪 + 销售提成 【技术人员】 低底薪 + 约定奖励 【职能人员】 底薪 + 绩效 【核心决策层】 底薪 + 分红 + 股份 【高层】 底薪 + 分红 【技术人员】 底薪 + 奖励 【职能人员】 底薪 + 绩效 【辅助类员工】 固定工资（死工资） 【核心决策层】 底薪 + 事业部分红 + 股份 【高层】 底薪 + 事业部分红 【营销人员】 底薪 + 提成 【职能人员】 底薪 + 绩效 【辅助类员工】 固定工资（死工资） 【核心决策层】 底薪 + 事业部分红 + 股份 【高层】 底薪 + 事业部分红 【营销人员】 底薪 + 提成 【职能人员】 高底薪 + 高绩效 【辅助类员工】 固定工资（死工资） 【所有人员】 保障工资
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