某科室岗位职责与工作量调查分析表
××部科室岗位职责与工作量调查分析表 岗位名称： 工作人员： 岗位概要： 工作内容与消耗时间 岗位职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 每天必做的工作 1. 2. 3. 4. 5. 耗时（ 分） 每周/月/季/年必做的工作 耗时 一、每周工作 1. 2. 3. 小时/周 二、每月工作 1. 2. 3. 4. 5. 小时/月 三、每季工作 1. 2. 小时/季 四、每年工作 1. 2. 3. 小时/年 月工作量 （小时） 编制： 审核：
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业绩考核具体要求
子公司管理业绩组织人事管理 考核具体要求 一、组织人事管理制度建设（100 分） 贯彻执行国家劳动法及**股份人力资源规章制度，按制度规定要求并 结合子公司具体情况制定相关管理办法和实施细则，并能及时修订，有效 实施。 1、 人力资源制度、管理办法、实施细则健全完整率 90%以上（3 分） 2、 人力资源制度、管理办法、实施细则贯彻实施达标率 90%以上（4 分） 3、 人力资源制度、管理办法、实施细则修订的及时性 95%以上（3 分） 人力资源规章包括：考勤、异动、工资、考核、福利、奖惩等。 二、人事管理（40 分） 1、 招聘计划性（2 分） 2、 招聘质量即招聘人数、招聘进程等目标达成率 85%以上（3 分） 3、 考勤、异动、任免、考核等工作管理规范按相关制度、正常程序执 行。（12 分） 4、 员工的流动率（4 分） ◆ 管理人员稳定率在 90%以上，员工总体稳定率在 85%以上； ◆ 管理人员稳定率 80%—90%，员工总体稳定率 75%—85%； ◆ 管理人员稳定率 80%以下，员工总体稳定率 75%以下 5、 实行员工劳动合同制，按劳动法和公司规定做好劳动用工管理工作 （4 分） ◆ 劳动合同签订率为 100%，并按规定实行劳动用工管理； ◆ 劳动合同签订率在 95%以上，劳动用工管理中有个别违规现象； ◆ 劳动合同签订率在 95%以下，劳动用工管理违规现象较多 6、 制定科学合理、切实可行的人均计划指标，严格按公司经营目标和 人均计划指标核定编制（7 分） ◆ 能依公司实际制定科学、合理、可行的人均产值计划指标，严格按规 定核定人员编制； ◆ 人均产值计划指标基本合理可行，能按规定核定人员编制； ◆ 人均产值计划指标不合理，未能按规定核定人员编制 7、 依经营业务发展变化要求，适时调整或修订人员编制，严格控制人 员编制（8 分） ◆ 能适应实际变化要求调整人员编制，控制有度，无超编； ◆ 基本能适应实际变化要求调整人员编制，控制一般，个别超编； ◆ 未能适应实际变化要求调整人员编制，控制力度欠佳，超编 10% 三、薪酬管理（25 分） 1、依据规定及时、准确上报薪酬、福利等月报表，并做好人力成本分析 报告（5 分） ◆ 各种报表/报告能提前提交； ◆ 各种报表/报告能准时、及时提交； ◆ 各种报表/报告提交比较滞后 2、人力成本比率（15 分） ◆ 10%以下； ◆ 10%--14%； ◆ 15%以上 3、薪资发放执行情况（5 分） ◆ 无违章现象发生； ◆ 违章率在 10%以内； ◆ 违章率达 10%以上； 四、教育培训管理（25 分） 1、 新员工入司培训参与率（3 分） ◆ 90%以上； ◆ 70%—90%； ◆ 70%以下 2、 新员工入司培训合格率（5 分） ◆ 90%以上； ◆ 70%—90%； ◆ 70%以下 3、 上报培训计划和报表及时性（2 分） ◆ 提前； ◆ 及时； ◆ 滞后 4、 培训学分达成率（10 分） ◆ 85%以上； ◆ 70%—85%； ◆ 70%以下 5、 人才培养规划及实施效果（5 分） ◆ 详细合理、达到良好效果 ◆ 基本具备、效果一般 ◆ 无计划
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市场部专员关键业绩考核指标（KPI）
市场部专员考核指标 指标类别 任务绩效 100％ 指标项 公司营销方案合理化建议数量和 质量 权重 考评主体 考核方法 10％ 市场部经理 采用数量 市场调研分析报告准确率、及时性 20％ 市场部经理 公司销售业绩统计分析数据准确、 及时 20％ 市场部经理 业务单元营销策略建议 15％ 市场部经理 客户资料档案建立、保管完整性 15％ 市场部经理 日常事务性工作 20％ 市场部经理 出错率不超过【 】％ 完善率不低于【 】％
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产品经理岗位职责岗位说明书模版
岗位说明书 一.岗位信息 岗位名称: 岗位编码:(HR填写) 工资等级:(HR填写) 可轮换岗位: 产品经理 隶属部门: 直接上级: 直接下级: 日期: 内衣企划部 品牌经理 产品经理助理 二.岗位工作概述 负责完成公司的销售指标，与设计师配合，按时完成计划，保证新品上市，且保证质量。并跟踪产品及竟品的销售。 三.工作职责 1． 根据流行趋势以及设计部门的要求，开发新原料、辅料。 2． 根据设计部门的指示令，选择合理工艺和供应商，安排打样，保证准时看陈列样。 3． 根据预算制作COLLETION PLAN，下订单。完成辅料和面料的确认和跟踪。 4． 审核供应商的报价，合理控制成本，报呈生产管理部或面料开发部审核。 5． 在产品经理助理协助下，制作面料合同，加工合同，领料单等文件，做好产品进仓的准备工作。 6． 在质检部协助下，大货封样，确保产品职责。 7． 在产品经理助理里协助下，根据进仓情况审核供应商的结帐单，申请货款。 8. 根据产品进店计划,按时完成产品知识,发店计划,做好产品的进店跟踪. 9. 跟踪产品销售,及时调整货品,高效完成工作. 10. 根据实际情况和要求,开发新的面、辅料及加工厂商。 四.工作绩效标准 1． 2． 3． 4． 销售业绩达成率。 库存指标达成率。 毛利达成率。 折扣指标达成率。 五.岗位工作关系 A． 内部关系 设计师、生产管理部（包括质检部）、财务部、面辅料开发部、物流部、销售部 B.外部关系 各供应商（面料、辅料、加工厂） 六.工作岗位权限 1． 对产品经理助理的工作有监督检查权。 2． 对样品有部分确认权，对封样有确认权。 七.岗位工作时间 按规定的工作时间，根据需要有时加班。 八.岗位工作环境 多数在办公室工作，有时需外出巡店，出差. 九.知识及教育水平要求 1． 关于公司政策、产品和服务方面的知识。 2． 服装面料工艺方面的专业知识。 3． 相关专业大专或以上学历。 十.岗位技能要求 1． 电脑要求：熟练操作Windows,MS office。 2． 出色的沟通协调能力，分析思考能力，谈判能力，解决突发事件的能力。 3． 敏锐捕捉时尚趋势的能力。 4． 良好的服装面料的专业知识。 5． 良好的文学及口头表达能力。 6. 可以在压力下工作 十一.工作经验要求 三年相关工作经历 十二.其他素质要求 健康身体、充沛体力，强烈责任心，性别无要求。
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研发事业部绩效考核指标
研发事业部绩效考核指标 指标 类别 绩效指标 评价标准 A 预算执行率达到±5% 财务 预算执行率 指标 B 预算执行率达到±10% 数据来源 监控 频率 考核 频率 指标权 评价 重 结果 财务管理 部 C 预算执行率达到±15% 月度 半年 10 10 10 10 D 预算执行率达到±30% E 预算执行率未达到±30%以内 制造事业部、OTC营销事业部、处方 客户 内部客户满意度 指标 药营销事业部满意度 半年 A B 取得新药证书的 产品数量 C 季度 半年 20 季度 半年 20 D E A B 取得生产批文的 产品数量 内部 运作 指标 C D E A B 投入生产的新产 品数量 新产品销售收入 比例 70 C 季度 半年 20 季度 半年 10 D E A 超过25％ B 15－25％ C 15% D 10－15％ E 低于15％ 按照组织机构和岗位设置完成事 业部组织构建，研究开发人员具 有优秀的专业技术水平，能够对 A 集团产品研发起到非常积极的促 进作用 人类资源 部 B 创新 发展 指标 研发组织构建 半年 10 10 创新 发展 指标 研发组织构建 按照组织机构和岗位设置完成事 业部组织构建，研究开发人员具 C 有良好的专业技术水平，能够胜 任集团产品研发的需求 D 未能够按照按照组织机构和岗位 设置完成事业部组织构建，研究 E 开发人员无法满足集团产品研发 的需求 综合得分 半年 10 10
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心理素质及能力测试题库
心理素质测试题 1．你骑车闯红灯，被警察叫住；后者知道你急着要赶路，却故意拖延时间，这时你—— — a．急得满头大汗，不知怎么办才好 b．十分友好地、平静地向警察道歉 c．听之任之，不作任何解释 2．在朋友的婚礼上，你未料到会被邀请发言，在毫无准备的情况下，你——— a．双手发抖，结结巴巴说不出话来 b．感到很荣幸，简短地讲几句 c．很平淡地谢绝了 3．你在餐馆刚用过餐，服务员来结账，你忽然发现身上带的钱不够，此刻，你会——— a．感到很窘迫，脸发红 b．自嘲一下，马上对服务员实话实说 c．在身上东摸西摸，拖延时间 4．假如你乘坐公共汽车时忘了买票，被人查到，你的反应是——— a．尴尬，出冷汗 b．冷静，不慌不忙，接受处理 c．强作微笑 5．你独自一人被关在电梯内出不来，你会——— a．脸色发白，恐慌不安 b．想方设法自己出去 c．耐心地等待救援 6．有人像老朋友似的向你打招呼，但你一点也记不起他(她)是谁，此时你——— a．装作没听见似的不答理 b．直率地承认自己记不起来了 c．朝他(她)瞪瞪眼，一言不发 7．你从超市里走出来，忽然意识到你拿着忘记付款的商品，此时一个很像保安人员的人 朝你走过来，你会怎么办? a．心怦怦跳，惊慌不措 b．诚实、友好地主动向他解释 c．迅速回转身去补付款 8．假设你从国外回来，行李中携带了超过规定的烟酒数量，海关官员要求你打开提箱检 查，这时你会——— a．感到害怕，两手发抖 b．泰然自若，听凭检查 c．与海关官员争辩，拒绝检查 心理素质测试题答案：选 a 得 0 分，选 b 得 5 分，选 c 得 2 分 1.(0~25 分)你承受压力的心理素质比较差，很容易失去心理平衡，变得窘促不安，甚至 惊 慌失措。 2.(25 分~32 分)你的心理素质比较强，性情还算比较稳定，遇事一般不会十分惊慌，但 有 时往往采取消极应付的态度。 3.(32~40 分)你的心理素质很好，几乎没有令你感到尴尬的事，尽管偶尔会失去控制，但 惫自来说，你的应变能力很强，是一个能经常保持镇静，从容不迫的人。 进取心的测试 你会如何转告坏消息 题目：上司让你将某件事情转告给同事，但却是一件坏消息，你会怎么办呢？ 1.直截了当的说 2.尽量委婉的说 3.还是先保持沉默吧 答案分析： 1. 选“直截了当的说” 你具有较强的进取心，然而工作上容易粗枝大叶。 你目标明确，对于想做的事情会尽心尽力的去做。你有很强的策划能力组织能力以及挑战 精神，你很会推销自己，善于表达自己的观点，并使上司和同事接受你的观点。同时，因为你 有较强的进取心，所以能够很快的投入到工作中去，在紧张的工作中发挥你的才干。另一方面， 你不注重细节末节，总是把工作做得粗枝大叶。成果固然重要，但工作的过程也应该引起重视， 即便是多花点时间，也应该精益求精。 2. 选“尽量委婉的说” 你具有较强的合作精神，但是缺乏决断力。 你做事情习惯迎合别人的意见，很会体贴人，明白别人对自己的期望。对于不知的任务， 你会按部就班的去做。如果一项工作需要足够的努力和毅力，或者需要严格规章办事，你就会 如鱼得水。另外，你具有良好的沟通能力，能够在团队中发挥自己的才干。但是，如果是一项需 要自己放手去做，并且作出判断的工作，你就会优柔寡断。因此，你需要培养自己的决断能力。 3. 选“还是先保持沉默吧 ” 你做事很专心，但缺乏进取心。 你不太喜欢在他人面前张扬自我，或许你觉得自己跟他人之间有一道无形的墙。这样的你， 耐得住寂寞，即使是自己一个人工作，也不会觉得痛苦，你会长时间专注于某件事情，那些神 秘细致的研究活动以及对独创能力要求高的工作，能够发挥你的才干。但是你不太喜欢采取主 动，不能很快的投入到一项工作中去，甚至会花费相当长的时间。因此，你需要培养自己的行 动能力。 测测你的包容力如何？ 有包容力的人能接受不一样的意见（见解、道德观、习惯、肤色、年龄、生活方式等）。人往往 以自我为中心，所以很难接受其他不同的看法。但实际上规范和社会生活规则都是相对的。当初 许多颇具价值的准则，今天看来已经毫无意义。因此，任何规则都不应成为接受他人的阻碍。 包容力和自信心有密不可分的关系。自私又对自己没有信心的人，一遇到和自己意见 分歧的人，就有威胁感，所以失去包容心。 下面的问题可以测查你是否具有包容心。 1．你对那些同你观点不同的刊物： A、从来不看；B、如果碰到的话也可看看；C、看，而且还有特别的兴趣。 2．你最赞成下列哪种说法？ A、如果对犯罪行为惩办得更严厉一些，犯罪行为就会减少；B、社会的状况好一些， 相应的犯罪就会少一些；C、我认为了解犯罪者的心理最重要。 3．你会允许自己的子女同外国人结婚吗？ A、会的；B、不会；C、未经仔细考虑某些具体问题之前，是不会的。 4．当你的朋友做出你极不赞成的事时： A、你会跟他来往；B、你会把你的感受告诉他，但仍然和他保持友谊；C、你会告诫自 己此事与自己无关，同他的关系依然。 5．你多数朋友在性格上， A、都和你很相像；B、与你不同，并且他们之间也彼此不同；C、与你大体相同。 6．如果在朋友聚会时，自己的言论被某人强烈抨击，你会： A、感到很愤怒，与他争执；B、觉得他也不无道理；C、不把这事放在心上，设法转移 话题。 7．在外面玩的孩子害你不能集中精力工作时， A、你会因孩子们玩得快乐而高兴；B、你对他们发脾气；C 你会感到心烦。 8．有些上岁数的人喜欢大惊小怪或瞎操心，你对此的反应是： A、耐心地听；B、心烦；C、不一定。 参考答案 1、A4、B2、C0；2、A4、B2、C0；3、A0、B4、C2；4、A4、B0、C0；5、A4、B0、C2； 6、A4、B0、C2；7、A0、B4、C2；8、A0、B4、 C2。 解释： 8 分以下：你是一位很有包容力的人，有能够充分考虑到别人的情况与立场，理解他 们的困难。你不在乎别人的意见和自己不同，能够容忍偏激和善变的意见。对别人来说，你是受 欢迎的，会成为所有人的好朋友。 9—24 分：你具备一定的包容力，基本上能理解和自己想法不同的意见，可以接受新 潮流、新思想。但当这些思想与你的信条矛盾时，你还会对其持怀疑态度。你需要注意的是不要 过分坚持自己的原则，原则都有一定的适用条件。需要仔细分析再做决定。 25 分以上：你缺乏包容力，排斥和自己不同的意见，希望所有人和自己的想法一致。 在别人的眼里，你可能是一个专横霸道、固执己见的人。如果你能试着关心别人的感觉，倾听他 们的意见，你会发现同人的交往会容易得多。 能力测试 (一)创造力测验 对于一个高层次的人才，我们常要求其具有革新精神；同样对于某些技术型人才，我 们也要求其具有创新精神。创造力对于今天这个瞬息万变的世界来说是最为重要的。因此，心理 学家早在 20 世纪 50 年代就对创造力进行了系统的科学的研究，并编制了一系列的测验来测试 创造力。以下是一组创造力测验。 1.请你把你所记得的树的名字写下来。 2.这张图可以代表哪些东西? 3.请你随便想一个字或念头，然后把你紧跟着联想到的东西写下来，接着再把那东西 使你联想到的第二个东西写下来，以此类推，你可以充分发挥你的想像力，注意联想，至于这 些联想是否有意义无关紧要。 4.尽你的想像力，把你所想到的白色柔软而且能吃的东西的名称写出来。 5.你能想像出一张褐色的纸有多少用途吗? 6.请你尽可能多地写出带有“火”字旁的字。 分析： 1.你所能想到的答案每个算 1 分。0～7 分创造力低；15 分创造力中等；15 分以上则 表明你的创造力很高。 2.你所能想到的答案一个算 1 分。0～5 分表明你的创造力低；6～10 分创造力中等； 10 分以上则表明你的创造力很高。 3.你所能想到的东西，每个给 1 分，两分钟之内你能想出多少个就得多少分。如果你 的得分低于 10 分，就表明创造力低；11～20 分创造力中等；超过 20 分则表明你能力很高。 4.每个答案算 1 分。0～5 分表示创造力低；6～10 分中等；而 10 分以上则表明你的 创造力很高。 5.每个答案算 1 分。评分要计时，必须想想你有多快的反应，以便评估你答案的创造 性。包东西是一种反应；可如果你想到了用那张褐色的纸包多种东西，就应想到你除了用它来 包东西外，还可以有别的用途(如用来做成窗)，后者显得更富有创造性。每种完全不同的用途可 以多 2 分。0～5 分表明创造力低；6～10 分创造力中等；10 以上则表明创造力高。 6.每个答案算 1 分。0～5 分表明你的创造力低；6～10 分创造力中等；10 分以上表 明你的创造力高。 如果你在这六个测验题中的平均得分是 20～40 分，这一个较好的中等分数；40～60 分表明你的创造力较高；70～80 分则表明你的创造力特别高。 (二)适应能力测验 请在下列各题所列备选答案中选择最符合你的一项。 1.遇到难题时，你 (1)毫不犹豫地向有关专家征求意见 (2)经常向熟人请教 (3)很少麻烦别人 2.当你选择衣服时，你 (1)总是固定在一种款式上 (2)跟随新潮流，希望合适自己 (3)在选定以前，先听取陪同的朋友或售货员的意见 3.假如你的朋友突然带来一个你最不喜欢的人到你家里，你会： (1)表示惊奇 (2)把你的感觉完全隐藏着 (3)暂时忍耐，以后再把实情告诉你朋友 4.你骑车去一个较远的地方参加社交活动，中途找不到路标，你 (1)赶快查自带的地图 (2)大声埋怨，不知何时才能到达目的地 (3)耐心等待过路车或有人走过时，问个清楚 5.对自己的某次失败，你 (1)只要别人有兴趣随时都会告诉他 (2)只在谈话时顺便说出来 (3)决不说，怕会被别人抓住弱点，对自己不利 6.当你知道将要有不愉快的事时，你会 (1)自己进入紧张状态 (2)相信事实并不会如预料的厉害 (3)感觉完全有办法应付 7.每次参加正式的考试或竞争，你 (1)常常比平时的成绩更好些 (2)常常不如平时的成绩 (3)和平时的成绩差不多 8.和别人争吵起来时，你 (1)能有力地反驳对方 (2)常常语无伦次，最后才想起如何反驳对方，可是已经晚了 (3)能反驳，但无多大力量 9.在嘈杂、混乱的环境里，你 (1)总觉很烦，不能静下心来读书 (2)仍能集中精力学习，但效率降低了 (3)不受影响，照常学习 10.必须在大庭广众面前讲话时，你 (1)因怯场，便不知所措或说话结结巴巴 (2)感觉虽然难，但还是想方设法完成 (3)侃侃而谈 11.碰到阻力或困难时，你 (1)经常改变既定的主意 (2)不改变既定的主意 (3)越有干劲 12.受到别人的批评，你 (1)想找机会反过来批评他 (2)想查明受批评的原因 (3)想直接听一下批评的理由 13.当情况紧迫时，你 (1)仍能注意到该注意的细节 (2)就粗心大意，丢三落四 (3)就慌慌张张 14.参加各种比赛时，赛场越激烈，群众越加油， (1)你的成绩越好 (2)你的成绩越上不去 (3)你的成绩不受影响 15.对团体或社会性的集会，你 (1)总是想领导讨论 (2)只有在知道讨论的题目时才参加 (3)讨厌在集会上说话，所以不参加 16.你符合下面哪一种情况 (1)不安于现状，总想改变点什么 (2)凡事只求“规范”，不办破格的事 (3)礼貌要讲，但事也要办 17.你同意下列哪一种观点 (1)为了深入地了解自己的国家，学习外国的东西是件好事 (2)外国的事与我们没有任何关系 (3)学习外国的东西比学习本国的东西更有兴趣 18.假如自己被登报时，你 (1)有点自豪，但不以为然 (2)很高兴，想让朋友也看看 (3)完全不感兴趣 19.为了给人留下好印象，你 (1)想方设法，并花一定时间考虑计划 (2)不特意去做，但有机会就利用 (3)根本不想在别人面前做这种事 20.你赞成下面哪一种说法 (1)只要是正确的，就坚持，不怕打击，敢于孤立 (2)在矛盾方面让一让，就过去了 (3)尽量求和平，把批评和斗争降到不得已的程度 说明：态度越积极，就表明你的适应能力越强。表明最积极的选项为 3 分，次积极的 选项为 2 分，不积极的选项为 1 分。如果你的得分为 40～60 分，就表明你的适应能力很不错； 得分为 20～40 分，就说明你的适应能力尚可；得分为 20 分以下，则说明你的适应能力还需 要大力加强。 (三)管理能力测验 管理能力是每一个公务员必备的重要能力，要在工作中不断地培养、积累自己的组织 管理能力。下面的测试题，请你根据自己的实际情况回答。你回答的“是”越多，就表明你的管 理能力越强。 1.有经常记录自己行动的习惯。 (1)是(2)否 2.经常出于效率上的考虑而更改计划。 (1)是(2)否 3.能经常收集他人的各种反映。 (1)是(2)否 4.实现目标是解决问题的继续。 (1)是(2)否 5.能经常思考对策，扫除实现目标中的障碍。 (1)是(2)否 6.事务上的联系、指示常常是一丝不苟。 (1)是(2)否 7.习惯于行动之前制定计划。 (1)是(2)否 8.能严格制约自己的行动。 (1)是(2)否 9.无论何时何地，都能有目的地行动。 (1)是(2)否 10.临睡前思考筹划明天要做的事情。 (1)是(2)否 (四)领导能力测验 做一下这个小测试，看看你更适合发号施令还是接受命令。 1.一个客户来到办公室又踢又嚷，想把每个人的头发揪下来。你怎么办? (1)你想是否该打电话给精神病院或公安局。最后，你情愿让其他人来提出解决方法。 你可不想因为别的事出了岔子而引火上身。 (2)你判断出该由谁来应付这情况。如果别人都不在，你会镇静地走向那个可能精神错 乱的客户。总得有人出面，不是吗? 2.团队工作需即时确定一个召集人。目前的问题是：“那么，谁将代表你们团队呢?” ——有人这样问。此时会出现的情况最 可能是： (1)你的同级别的同事们纷纷推举你来领导这个小组，你取得了压倒性的胜利。 (2)你马上将食指指向离你最近的人。最好是他或她，反正不要是我，对吗? 3.某大学职业顾问与你的上司接洽，需要请你单位某人作为嘉宾发言人，前往他们的 职业讲坛介绍你们的行业。你…… (1)立刻将手举得比房间里任何人都高。 (2)顷刻间将自己藏于桌子后。你的事情已经够多了。你肯定你的上司不会介意让别人 去做这种事情。 4.上司忽然决定将一个 VIP 项目委派给你，你将做的第一件事情是： (1)马上要求一套规章，然后排除万难竭尽全力地按章行事。 (2)你向上司问一个最后期限，请他做一些必要的说明，然后列出一系列自己该做的 事情。 5.当你在办公室的用餐区用餐时，发现你的两位同事正吵得面红耳赤。你…… (1)事不关己，高高挂起。 (2)找机会与他们谈一谈。 6.每天当你决定穿什么去上班时，你…… (1)用最新潮的服饰将自己打扮得最时尚。 (2)穿得像你的上司。 7.对于你，一个典型的工作日这样度过…… (1)对你的工作日如何安排有个大致的概念。你有一个工作清单，一系列的目标，计划 到每天、每月、每年。 (2)你到办公室，差不多刚好准时。你冲到自己桌前，处理目前看起来最紧急或最重要 的事情。 8.无论你如何卖命地工作，但 (1)你永远落在计划之后。你经常到了最后期限还未完成工作，不断要求延长期限。 (2)似乎永远觉得不够你干的。 9.在会议中，你常常…… (1)提问，做报告或提出建议。 (2)心不在焉。 10.当你接电话、做报告、回电子邮件及准备别的商务文件时，你…… (1)使它尽可能清晰明了、准确无误，并检查语法和礼仪是否规范。 (2)尽量使它像对话似的自然。你与人讲话和通信时随心所欲。 计算得分： 1.a—5 b—0 2.a—0 b—5 3.a—0 b—5 4.a—5 b—0 5.a—5 b—0 6.a—5 b—0 7.a—0 b—5 8.a—5 b—0 9.a—0 b—5 10.a—0 b—5 分析： 0～15 分你天生是块做领导的料。你的 LQ(Leadership Quotient 领导商数)在职场里 高高在上。你看起来是领导，感觉是领导，而且做着领导的事。你周围的人们也很清楚这一点。 20～35 分你有领导的素质，但你崇尚在安全的范围内挥舞你的长袖。你能应付责任、 你能做决策，但你不想天天做这些事。既然你已身在半途，你可能愿意作为某些项目的牵头人， 但你必须确保该项目能让你有选择让贤的权力。 40～50 分你向往稳定的生活，而非有风有险。因此你更喜欢听从命令而不是发布命令。 你可充分发挥你的能力，在同事的权力斗争中充当和事佬。你是那个将你单位带向成功的部队 中的一员 (五)沟通能力测验 沟通交流能力无论在生活中还是工作中都十分重要。在生活中，它能帮助我们与他人 交流信息，建立友谊，促进合作；在工作中，它能保障各项工作的顺利执行。一个善于与别人 交流的管理者，可以让自己的设想被部下所理解与接受，因此能保证命令的可靠执行，也可以 得到部下的充分信任，让部门中充满团结协作的气氛。高超的沟通能力，是管理者事业成功的 基础和保障。 请阅读下面的题目，并根据自己的实际情况回答“是”与“否”。 1.我尽量少下达书面指示，多与部下直接交流。 2.我会定期与每位部下谈话，讨论其工作进展情况。 3.我每年至少召开一次总结会，表扬先进，鞭策后进，同时广泛征求群众意见，让大 家畅所欲言。 4.我经常召集部门会议，既讨论工作问题，又探讨一些大家共同感兴趣的问题。 5.当单位内出现人事、政策和工作流程的重大调整时，我会及时召集部下开会，解释 调整的原因及这些调整对他们今后工作的影响。 6.我经常鼓励部下畅谈未来并帮助他们为自己设计。 7.我经常召集“群英会”，请员工为单位经营出谋划策。 8.我喜欢在总经理办公会上将本部门工作进展公布于众，以求得其他部门的合作和支 持。 9.我在与人谈话时喜欢掌握话题的主动权。 10.我鼓励员工积极关心单位事务，踊跃提问题、出主意、想办法，集思广益。 11.我喜欢做大型公共活动的组织者。 12.我常在部门内组织协作小组，提倡团结协作精神。 结果分析(答“是”得 1 分，答“否”得 0 分)： 8～12 分：你表现得很好，善于与他人，尤其是与部下交流情况，促进互相了解，因 此能避免各种由于沟通不足所产生的问题。在原则问题上，你既善于坚持并推销自己的主张， 还能争取和团结各种力量。你自信心强，部下也信任你，整个部门中充满着团结协助的气氛。 4～7 分：你比较重视将自己或上级的命令向下传达，但不太注重听取下级的意见，认 为众口难调，征求意见只会使问题复杂化。因此在你的部门内，虽然各项任务都能顺利进行， 但下属的意见不受重视。 0～3 分：由于你对交流能力重视不够，导致你距优秀管理者尚有一段不小的距离。要 知道，作为一名管理者，你有责任主动将充分的信息传达给下属，而不应让他们自己千方百计 寻找信息。 (六)团队精神测验 通常，人们认为这只是团队领导的事情，其他成员只需完成自己本职工作即可。但事 实上，在一个高效的团队中，每个成员都会主动执行上述行为。 以下测验能帮助你检查自己是否具有团队技巧。以下每一项都陈述了一种团队行为， 根据自己表现这种行为的频率打分：总是这样(5 分)，经常这样(4 分)，有时这样(3 分)，很少 这样(2 分)，从不这样(1 分)。 当我是小组成员时， 1.我从其他小组成员那里征求事实、信息、观点、意见和感受以帮助小组讨论。(寻求信 息和观点者) 2.我提供事实和表达自己的观点、意见、感受和信息以帮助小组讨论。(提供信息和观点 者) 3.我提出小组后面的工作计划，并提醒大家注意需完成的任务，以此把握小组的方向。 我向不同的小组成员分配不同的责任。(方向和角色定义者) 4.我集中小组成员所提出的相关观点或建议，并总结、复述小组所讨论的主要论点。 (总结者) 5.我带给小组活力，鼓励小组成员努力工作以完成我们的目标。(鼓舞者) 6.我要求他人对小组的讨论内容进行总结，以确保他们理解小组决策，并了解小组正 在讨论的材料。(理解情况检查者) 7.我热情鼓励所有小组成员参与，愿意听取他们的观点，让他们知道我珍视他们对群 体的贡献。(参与鼓励者) 8.我利用良好的沟通技巧帮助小组成员交流，以保证每个小组成员明白他人的发言。 (促进交流者) 9.我会讲笑话，并会建议以有趣的方式工作，借以减轻小组中的紧张感，并增加大家 一同工作的乐趣。(释放压力者) 10.我向其他成员表达支持、接受和喜爱，当其他成员在小组中表现出建设性行为时， 我给予适当的赞扬。(支持者与表扬者) 11.我促成有分歧的小组成员进行公开讨论，以协调思想，增进小组凝聚力。当成员们 似乎不能直接解决冲突时，我会进行调停。(人际问题解决者) 12.我观察小组的工作方式，利用我的观察去帮助大家讨论，小组如何更好地工作。 (进程观察者) 以上 1～6 题为一组，7～12 题为一组，将两组的得分相加对照下列解释： (6，6)只为完成工作付出了最小的努力，总体上与其他小组成员十分疏远，在小组中 不活跃，对其他人几乎没有任何影响。 (6，30)你十分强调与小组保持良好关系，为其他成员着想，帮助创造舒适、友好的工 作气氛，但很少关注如何完成任务。 (30，6)你着重于完成工作，却忽略了维护关系。 (18，18)你努力协调团队的任务与维护要求，终于达到了平衡。你应继续努力，创造 性地结合任务与维护行为，以促成最优生产力。 (30，30)祝贺你，你是一位优秀的团队合作者，并有能力领导一个小组。当然，一个 团队的顺利运行除了以上两种行为以外，还需要许多别的技巧，但这两种最基本，且较易掌握。 如果你得分比较低，也不要气馁，只要参照上面做法，就会有所提高。 不要对他人存在任何偏见，应该经常与人交流，取长补短，改变你拘谨封闭的管理作 为，使你和部下充满活力和热情 让你人气提升的一句话 心血来潮想买一张乐透试试手气，下列的号码之中，你会选哪一个？ A.16 B.40 C.01 D.27 E.33 F.09 答案分析： Ａ.「天真无法成为你的永久保护色！」 装无辜或许可以帮你逃离世俗的复杂，但可能撑不了多久；露出天真的笑脸或许可为你争 取一些特殊的机会，但可能迟早会被识破，应该多花一点心思在内涵的培养和精神的提升，这 样不只能提升人气，还会受到别人的敬重。 Ｂ.「放松心情体验，世界更开阔。」 每个人都对你负责任的态度感到佩服，这或许为你加了不少印象分数，但若从另一个角度 来看，也可能具有负面影响，只是你不自知而已。不要让自己一直处于战备状态，那将抑制你 的创意和幽默，敞开心胸，视野必定不同。 Ｃ.「理智不是残忍，而是清楚的意念。」 妥协久了就会助纣为虐，帮助多了就会姑息养奸，同情惯了就会失守本份……，不要用滥 情当做解读世界的唯一方式，因为你正在荼毒自己也在谋杀别人。试着彻底去了解一个人的内 心，而不要被虚伪的外表给蒙蔽了眼睛。 Ｄ.「柔软的身段往往是排除困难的妙招！」 你的脾气很硬，只要摃上了，不管有理没理，一定力拚到底，到最后只好自己收拾残局。 敢爱敢恨虽然不见得是坏事，但实在没必要把别人逼急、把自己逼上绝路，遇到状况时只要肯 多冷静一会儿、多思前想后一下就万事 ok 了。 Ｅ.「高处不胜寒，孤傲之后总是冷清！」 你散发着一种不可一视的气息，对自己很有自信，甚至到了刚愎自用的程度，在团体里十 分不讨喜。你认为这是鹤立鸡群的表现，但其实别人只是不想与你一般见识，并非你真有多大 能耐，还是学着谦冲为怀、内敛睿智些吧！ Ｆ.「急功好利，只会落得窘迫的下场。」 你的善良直率为你赢得好人气，唯有一个缺点就是做事太猴急了，老是这会儿做，等会儿 就要看成果，再加上好胜心强，总让人感觉过于莽撞，成事不足败事有余。建议你多练习平心 静气和计划谋略，才能得到更实质的肯定。 谁会在背后出卖你 社交测试题目：当别人用以下哪种形容词赞美你，会让你心甘情愿贴上这个标签，还会暗 自爽到不行呢？ 1.天生丽质 2.气质不凡 3.能力超群 4.八面玲珑 答案分析： 1. 选“天生丽质” 你总是和同性保持安全距离，不太会被同性出卖，可是和异性熟络过同性的你，如果 那天被人出卖，就是栽在男〈女〉朋友的手中，奉劝你对男〈女〉朋友的话，还是要保持应有的判 断力，不被牵着鼻子走，才能免于一场桃花劫。 2. 选“气质不凡” 其实你不太会被人出卖，因为你小心翼翼，不会让这些麻烦事发生在你身上，不过亲 人就是你的一大死穴，你对亲人授于信任，不过世事难料，人心真的也难测，容易被亲人出卖 或牵连，最后只好伤心又伤情啰。 3. 选“能力超群” 你是个聪明人，可是你要是被出卖，同事或是上司总是头号嫌疑犯，你个人能力虽然 强，但是也因此被同僚排挤，要是遇上心胸狭窄的上司，也会被上司设限防范，防止有天你会 取代他的地位。要学着适度内敛锋芒，小心应对。 4. 选“八面玲珑” 看似你在人际关系优游自在，不会招人妒，不像是会被出卖的倒楣鬼，但是你需要注 意的就是和你称兄〈姐〉道弟〈妹〉的死党，这些让你掏心掏肺的好朋友，因为熟知你的弱点，也 知道你不好意思对好友说 NO，在你不知不觉间，把你卖掉了。 闹钟测试你的人际关系 闹钟与你的人际关系: 问题：明早要早起，担心自己不能按时起床，只好调好闹钟提醒自己，你会把闹钟放 在什么地方？ A、一伸手就可以关到的地方 B、放在耳边，吵醒自己 C、在听力范围内，越远越好 测试结果： 选择 A：你虽然很想拥有独立自主的坚强个性，而且凡事也表现出一副我自己来的潇洒样 子，但你非常在意他人的看法。也许对方说什么你不见得会照样去做，但是你总会征询别人的 意见。因为你总是觉得，听听问问并不会少块肉，还给别人一个面子，给自己增加一些人际关 系，何乐而不为呢？ 选择 B：你总是那么人见人爱！你非得将闹钟放在耳畔，才能觉得自己应该可以按时 起床，才能安心入睡。你可说的具有十分依赖他人的特质，答案也由于此特质，使你拥有平易 近人的性格，具有协调能力的你很容易就融入团体中。 选择 C：你在一个团体中大都能够自然发挥你过人的领导能力，但是要绝对小心，别 太嚣张，也你也是最容易成为众矢之的的那种人，你做事干脆，不喜欢依赖他人，热爱自己。 拥有自己独特的风格。根据统计，将闹钟放的愈远愈不是容易亲近。 测试你的工作状态是否及格 测试开始 许久没有背上钓竿了，今天如果正巧有伙伴一同去钓鱼，你会选择何处？ A、海岸边 B、山谷的小溪 C、坐船出海去 D、人工鱼池 测试结果 选 A：仍然是个讲究投资回报率的人，会以最少的资本追求最高的利润，很有生意眼 光，所以你会到海岸边去钓躲在岩缝里的小鱼，虽然体积不大，但是数量却很多。 选 B：你对工作企划有一套，眼光远大，能安排好一个月以后的行程，只可惜你做事 太保守，缺乏冲劲，不能专一地投入，不然你为何贪恋山谷的美景，而不把全部心神投注在钓 鱼上。 选 C：工作狂热症的代表，就像追求坐船时乘风破浪的快感一样，你是一股劲儿地拼 命，也就是说，拼命起来没大脑，你只能听指令行事，但是绝对不能让你规划，因为你会急出 脑溢血。 选 D：你只打有把握的仗，十足的现代人，有自信，会推销自己，商场上讲战术，头 脑冷静，但是你有点儿锋芒毕露，切记不要抢人家的功劳，否则会为你以后的失败埋下伏笔。 成功心理倾向测试 回答下列每一个问题，并把反映你基本态度的答案记分。 A、非常同意 B、有些同意 C、有些不同意 D、不同意 1.快乐的意义对我来说比钱重要得多。 2.假如我知道这件工作必须完成，那么工作的压力和困难并不能困扰我。 3.有时候成败的确能论英雄。 4.我对犯错误非常严厉。 5.我的名誉对我来说极为重要。 6.我的适应能力非常强，知道什么时候将会改变，并为这种改变准备。 7.一旦我下定决心，就会坚持到底。 8.我非常喜欢别人把我看成是个身负重任的人。 9.我有些嗜好花费很高，而且我有能力去享受。 10.我很小心地将时间和精力花在某一个计划上，如果我晓得它会有积极和正面的成 果。 11.我是一个团体的成员，让自己的团体成功比获得个人的认可更重要。 12.我宁愿看到一个方案拖迟，也不愿无计划、无组织地随便完成。 13.我以能够正确地表达自己的意思为荣，但是我必须确定别人是否能正确了解我。 14.我的工作情绪是很高昂的，我有用不完的精力，很少感到精力枯竭。 15.大体来说，常识和良好的判断对我来说，比了不起的点子更有价值。 评分标准： 1.A：0B：1C：2D：32.A：3B：2C：1D：0 3.A：2B：3C：1D：04.A：1B：3C：2D：0 5－15 均为 A：3B：2C：1D：0 评估： 0－15 分：成功的意义对你来说，是圆满的家庭生活和精神生活，而不是权力和精神 的获得，因为你能从工作之外得到成就感，因此，可能不适合去爬高位，这个建议可以帮助你 专注在实现自我的目标上。 16－30 分：也许你根本就没想到去争取高位，至少目前是如此。你有了这个能力，但 是你还不准备作出必要的牺牲和妥协。这个倾向可以促使你寻找途径来发展跟你目标一致的事 业。 31－45 分：你有获得权力和金钱的倾向，要爬上任何一个组织的高峰对你来说是比 较容易的事情，而且你通常能办得到。 你会不会受到大家的敬爱 医学家又发表声明,发现一种新的科技可以治疗人类的某一种癌症病例,你觉得这项新医学 科技可以拯救哪一种癌症呢? 1、胃癌 2、骨癌 3、肺癌 4、食道癌 答案分析： A 你是为善不欲人敌个性,能够很了解你的人不多,只有和你非常熟识的人,才知道你是 一个面恶心善,做了好事也不会挂在嘴边的人,可以在到很老或死后,才会被子人发现你的义行,而 受到敬爱. B 你很随和,大家庭都喜欢和你在一起,没事的时候,找你聊聊八卦,谈谈心是最大的享受, 但是如果有事情找你帮忙,你却不一定有能力 ,所以你算是一个人缘好,但是还不至于受到敬爱的 人. C 要说你是一个受教育受人敬爱的人,还不如说你是一个令人敬畏的人,你有一股说不 出的威严,即使你没有特别大声说话或是生气,但是站在你身边,就能感受让人无法靠近的气势. D 你是一个受人敬爱的人,不但是因为你的学识渊博,更因为人你待人和善,处处为别人着想, 所以当别人有难的时候,都会第一个想到你,在朋友们之中,你就是一个难得的好人. 测试你的职业潜质在哪行 旅行时在荒山野岭迷了路，这时天色已晚，你发觉附近只有一间小屋子，逼不得已只好向 主人借宿，可是屋主人夫妇却告诉你屋子的四个房间都闹鬼，一定要住下来的情况下，你会选 择哪个房间呢？ A.有个人头从窗外恶狠狠瞪着你睡觉的房间。 B.厕所会传来开关门声和女人叹息声的房间。 C.你一躺上床去床就开始摇晃不让你睡的房间。 D.半夜醒来看到一个无头鬼坐在床边的房间。 答案： A、你适合的工作多半拥有自己的专属空间。虽然挣的不多，但有稳定的收入来源，而且比 较固定，不容易被外界所影响。有人从窗外瞪着你代表来自于周遭对你的不满和异样的眼光， 在窗外代表不容易对你造成影响。例如老师的工作，不管你多么不受学生欢迎，可是并不会轻 易就丢了饭碗。其他例如公务员的悠闲工作也都可以归类于此。 B、你比较喜欢安静的工作，尤其是公司的主管人事或是其他幕后策划等的工作。厕所会传 来开关门声和女人的叹息声，代表你会受到来自于上级的压力或是主管的责骂。比较起来，你 宁愿整天待在办公室里吹冷气也不愿意到外面去忍受风吹日晒，其他诸如高科技产业的技师或 工程师，企业的网络工程师或是会计等也都是比较适合你的。 C、你适合从事活动性较强或业务类的工作，你的个性比较好动，整天坐在办公室里怕 是会憋出病来，你也不喜欢受拘束，所以你的职业也倾向于常常到外头走动的工作，像保险推 销员、房产经纪人等等。床开始摇晃不让你睡代表你做业务时，拜访客户常常会遭到拒绝、碰壁。 其他像是大老板的司机或是导游也都可以归于此类。 D、与人沟通是你比较擅长的，因此接近群众的工作对你来说不错。例如电视明星、政府委员 等需要群众支持的工作都算在内。无头鬼坐在床边代表这个人和你密不可分，可是你又无法看 清他是谁。就像棒球明星会累积一定的球迷，也靠球迷的拥戴吃饭，可是又不知道谁是谁一样。 其他像是公司的公关、便利商店的店员或是银行的服务人员也都比较适合你。 你是一个好相处的人吗？ 以下四种热门影集类型，哪种最能吸引你呢？ A:带有专业知识（如法律或医学类） B:爆笑喜剧类 C:都会言情类 D:悬疑推理类 答案分析： 选择 A：你的好相处指数是 20 分你对他人和对自己的要求都很高，让人跟你相处时 心理压力颇大，但其实你是刀子口豆腐心，有理时以理沟通最有效，不然就用软功坦然认错， 再大的事情也会变成小事。 选择 B：你的好相处指数是 70 分你容易被仗势欺人的家伙压迫，总是屈居下风。不过， 虽然被利用的感受不好，当时气归气，但过一会儿你就能淡忘掉，并不会影响对他人的信任感。 选择 C：你的好相处指数是 30 分粉红色有明显的“性”含义，代表着恋爱与性爱。你 所追求的是一场热恋，即使自己已经上了年纪，也期待能再有一场轰轰烈烈的情。 选择 D：你的好相处指数是 99 分在冲突发生时，活在自我世界的你，常会令别人为 之气结。“装死”是你的绝招，因为看淡世事人情，所以闪躲冲突炮火，企图转移对方的注意 力，就是你面对冲突的态度。 趋吉避凶的同事关系 如果有一天你在山中迷路了，远远的好像看到车灯的东西向你接近，你希望它会是什么呢？ A.普通的小汽车 B.摩托车 C.出租车 D.大卡车 答案分析： 选择 A：工作上你还是比较喜欢独善其身(不是说你不合群)，只是你的态度不会偏向 重公或重私，凡事只会以自己的立场为出发点，所以工作上你不一定强调尊卑或是完全舍弃这 种观念，相反的，你会选择当时适合用什么，就选择用那套说法！ 选择 B：其实工作没有必要弄得这么紧张，大家就不能像一家人一样，无私的互相帮 忙吗？这是你的想法，所以在平时，你就很在乎大家在工作中的互动关系，下班没事就会一群 人跑去玩，只要大家交情够，说起什么事来都很方便了，不是吗？ 选择 C：你是个做事只看成果，不看人情的人，虽然平常也可能也和同事打打闹闹的， 但是一旦扯上公事，公就是公，私就是私，绝对没有混淆的道理，所以同事或是在底下的人， 一定要做好自己的事，至于攀关系，还是全免了吧！ 选择 D：“大个”又好用，就是你用人的标准，基本上你不会太去强调对方有没有脑 子(其实没这么夸张)，只是你会希望他是什么都愿意做，而且又不会有心眼的人(太聪明就会玩 花样，就是你最顾忌的)，至于艰难的事，还是由你来劳心劳神了吧！
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员工自动离职与解除合同，法律风险一样吗？
员工自动离职与解除合同，法律风险一样吗？ 每到招聘旺季，员工跳槽离职频繁，HR 早已看淡了。HR 一定都遭遇过那些不辞而 别的佛系员工，如果处理不当很可能会让公司在未来踩坑躺枪。 什么是自动离职？ 和解除合同有什么区别呢？ 如何认定和处理自动离职就显得尤为重要。 自动离职与解除合同的区别 1 自动离职区别于劳动者单方解除劳动合同 自动离职，就好像你闺蜜和你说“好久没有和男朋友联系了，你说我们是不 是分手了”。 《劳动合同法》第三十七条 规定，在法定情形下，劳动者享有预告解除和即 时解除劳动合同的权利。 《劳动合同法》第三十八条第（二）款 规定，在用人单位以暴力、威胁或者 非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动，或者用人单位违章指挥、强令冒 险作业危及劳动者人身安全的情形下，劳动者可以立即解除劳动合同，不需 事先告知用人单位。 而除《劳动合同法》第三十八规定的情形外，劳动者在行使预告解除权和即 时解除权时均应告知用人单位，否则给用人单位造成损失的，应当按照《劳 动合同法》第九十条承担相应的赔偿责任。 2 自动离职区别于用人单位解除劳动合同 用人单位提出与劳动者解除劳动合同，就好像你闺蜜和你说“男朋友把我甩 了”。由于劳动者自动辞职后，双方劳动关系是否解除处于不确定状态，用 人单位往往以自动离职为由作出解除劳动合同的决定。 3 自动离职也区别于双方协商一致解除劳动合同 双方协商一致解除劳动合同，好比你闺蜜和男朋友相处时间久了没有激情了 ， 后来达成一致分手。 根据《劳动合同法》第三十六条 的规定，用人单位与劳动者协商一致，可以 解除劳动合同。因此双方协商一致解除劳动合同的首要条件就是劳动者和用 人单位之间的合意，而劳动者自动离职与用人单位按自动离职处理均不属双 方合意解除。 因此，自动离职并不必然产生法律效果。在不符合法定情形下，自动离职是 劳动者违法解除劳动合同的行为，用人单位可基于法律规定要求劳动者赔偿 损失。用人单位基于劳动者这一事实行为作出解除劳动合同的决定，属用人 单位单方解除劳动合同的行为。 自动离职的认定与处理 劳动者在自动离职时，未提出解除劳动合同系基于《劳动合同法》第三十八 条第一款规定的情形，其自动离职的行为应当推定为因个人原因离职。单方 解除劳动合同后，劳动者要求用人单位支付经济补偿金的请求不能得到支持。 劳动合同纠纷中最主要的争议在于按自动离职处理引发的争议，即用人单位 对未按规定履行请假手续而擅自离岗且无正当理由的劳动者，依据本单位劳 动规章制度单方解除劳动合同引发的争议。 1、从劳动争议处理实践来看，按自动离职处理的情形主要有： 1）因劳动者本人原因不辞而别，这里的本人原因包括身体素质、业务素质、 沟通能力、家庭变故、生活环境等因素； 2）劳动者无故旷工达到一定期限，其中“旷工”是指未按规定履行请假手续 而擅自离岗且无正当理由； 3）劳动者出国逾期未归。 2、对以上行为进行审查时需注意以下几个方面： 1）自动离职事实的确认应把握三点： 第一，劳动者有离开企业且在规定时限内不愿回企业的主观意愿； 第二，未履行相关手续或虽履行了手续但未经企业批准； 第三，超过规定的时限。 最高人民法院《关于民事诉讼证据的若干规定》第六条 和《关于审理劳动争 议案件适用法律若干问题的解释》第十三条 均规定，因用人单位作出开除、 除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而 发生劳动争议的，由用人单位负举证责任。 作为管理者，用人单位始终处于主动地位，故用人单位应就其有关职工“自 动离职”的主张承担举证责任。 3、用人单位解除劳动合同的合法性审查 劳动者未按规定履行请假手续而擅自离岗且无正当理由，其行为是不符合法 律规定的；按自动离职处理，是用人单位依据本单位劳动规章制度单方解除 劳动合同的行为。因此，审查用人单位解除劳动合同的合法性，同样要审查 用人单位作出解除劳动合同依据的规章制度的合法性： 1）是否经过民主制定程序； 2）是否已公示或者告知劳动者，规章制度的内容是否具有合法性； 3）用人单位解除劳动合同的决定是否已告知工会，并送达至劳动者。
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员工业绩考核总结
业绩考核总结 实施年度考核是我校的重点工作之一，通过考核给我们的教学 管理、教师量化管理，教师专业技术评价及班主任工作提供一个努力 的方向和依据，让我们的教师知道自己该朝哪些方向努力，明确了 自己的工作，对教师的工作起到了指导性、方向性的作用。 为做好二 00 九年我校教职工年度考核工作，我校及时召开全体 教师工会议，传达有关精神，把考核的意义、考核的基本原则、考核 的内容和标准、考核的程序和方法、考核的要求等向教师传达，按上 级的要求认真做好年度考核的各项工作。 1、成立考核小组 组长：田凤军 副组长：李晓艳 毛永满 成员：宋立敏 李伟 田志宏 胡春生 常立东 2、考核内容：德、出勤、业务能力、成绩、奖惩五方面 3、进行民主测评（实行不记名投票） （1）学生对教师的民主测评。 （２）教师之间互评。 （3）考核小组根据被考核人的平时表现、各项平时检查记录及 学期末上交各种资料对每一位被考核人进行打分，最后取平均值。 ４、学校考核小组对考核结果进行审核。 ５、把考核结果交给被考核人过目，被考核人对考核小组的评定 都同意，并签上了名字。 ６、被评为优秀等次的名单进行公示，群众对公示人员无异议。 我校现有教职工 61 人，全部参加今年的年度考核。我校坚持客观公 正、民主公开、注重实绩的原则，进行认真的考核评定，考核工作能 顺利进行。 这次考核实行了阳光操作，做到了“公开、公平、公正”。 （1）领导重视。明确了考核的目的、意义、程序、方法，校长还 对考核程序的细节进行了认真的讲解。 （2）宣传有力。对考核进行宣传，使教职工能认真的对待这次 年终考核，正确的对待荣誉，对考核过程进行监督。 这次考核考核确实把勤奋、踏实、业务精干的教师评选出来，起 到了彰扬先进的激励作用，充分调动了广大教职工的教书育人的热 情。
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员工离职交接清单
填表日期： 员工离职交接清单 姓 名 部 门 岗 位 学 历 入司日期 最后工作日 基本资料 项目 经办工作是否交清（操作流程 、未完成事项）交接 离职告知函发放情况 会办单位 手续办理说明 经办人 监交人 □不需发送离职告知函 □已发送离职告知函（附清单 服务部门 ） 持有文件、帐户密码交接 公司业务单位（客户档案、供 应商档案）联系资料的交接 负责保管的资产（如配件、维 修工具）交接，帐务盘点是否 一致 服务部门 部门会计 有无借款 有无担保款 财务部 出纳/会计 其它资产（U盘、手提、等） 公司图纸资料移交 通讯设备(手机卡号等)移交 住宿用品、房间钥匙移交 财务审计(只限二级机构及财务 出纳、主办会计以上人员) 档案室 行政部 财务部 确认停止考勤时间 培训(服务保证期、赔偿) 社会保险转移与停办处 人事部 其它（胸卡、识别证） □ 直接打入本人存折 当月工资 □ 委托同仁 次月代领，签名 （需提供委托书及身份证复印件） 我确认上述手续已全部完成，自此解除与公司的劳动合同关系。若离职后违反了竞业 个人 禁止协议， 愿承担由此给公司造成的损失。 申明 员工签名： 身份证号码： 1、离职人员必须在停止工作3日内办完所有交接手续，否则每延迟一天罚款100元，扣完 为止； 说 明 2、无离职单首页视为手续未完成，不予发放工资，；物品未缴齐者将依规定扣款； 3、请依清单中项目会签各相应部门，其中社会保险栏由各地保险办理部门填写，监交人 为部门负责人， 以上项目必须全部办理完毕后方可离开公司。此单签核完毕后，请交战 略人力资源部留存。 上海*****有限公司
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销售团队的绩效管理和考核
第一节 领导者的时间分配 -------------------------------------------------------------------------------- 2001 年，我在戴尔公司负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参加一个内 部的会议。 “需要我做什么？”我问他。 “我手下的销售经理们总是抱怨销售任务很重，压力太大，没有时间休息。我希望你 能告诉他们怎么能轻轻松松地完成销售任务。” “你们这个季度的销售完成地怎么样？” “时间过了二个月了，但任务只完成了一半。” “那你还希望他们轻松？不是应该给他们施加压力吗？” “我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，难道我要还逼他们跳楼吗？已经有人辞职了，压 力压到了极点了。所以，我希望大家坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。” 周末，会议在厦门的马可波罗酒店举行，会议室里放了各种点心、咖啡和茶水，看得 出来，这位总监希望会议能够轻松一些。这位总监下面有二十几个销售经理，都围坐在会 议桌四周。我走到会议室中间，开始了会议： “我想问大家一个问题：你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比？请告 诉我一个数字。” “百分之三十。” “百分之十。” “百分之一百二十。”他们没有一个统一的答案。 “如果我告诉大家，其实大家现在的潜力只消耗了大约百分之七左右，大家觉得怎么 样？” “开玩笑，我已经快疯了。”一位新主管喊着。 “这是事实，根据统计，现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右，即使是非常 卓越的人也不会超过百分之二十。”我挥舞着手中的报告，将它交给刚才那位自称快疯了 的经理。“这意味着，你还大有潜力，你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理，管 理七八个人，一个季度完成七八千万的销售额，每个月挣二三万的薪水，你还有更大的潜 力。实际上，你还可以成倍的增长。” “到底哪里出了问题呢？大家的潜力远远没有得到发挥，是什么原因导致这一点呢？ 我们现在可以检测一下。”我拿出了一张准备好的挂图，“这是一张时间分配图，大家觉 得我们应该将时间使用在哪个区域？” 在这张图上，所有的工作都可以分成四类：第一区：不重要不紧急；第二区：重要不 紧急；第三区：重要紧急；第四区：不重要紧急的事情。 “当然是先处理第三区的工作，又重要又紧急的事情。”一位销售主管毫不迟疑地回 答。 “你肯定吗？”我非常认真地看着他，看到他点头的时候，将目光移向其他人，“大 家的意见呢？”大多数人犹豫着，但最终表示同意前面一位的意见。 “这就是问题所在，因为大家犯了一个很严重的错误,这个错误导致大家不能轻松的完 成工作。这个错误就是大家将时间放到重要且紧急的事情中了。” 在阅读本书的时候，无论你是一个小的销售团队的主管，还是一家大型公司的主管营 销的总经理，你首先是一个团队的领导者。那么，卓越领导者与平庸领导者之间的区别是 什么？ 重要的区别是，优秀的领导者将时间放在重要不紧急的区域，普通的领导者将时间放 在重要紧急的区域。我们不妨将销售主管日常需要做的事情列出来，放在时间分配表中进 行分析。 很明显，闲聊、抽烟、冗长而无意义的会议既不重要，也不会对业绩产生什么影响，都 属于不重要不紧急的区域。这些事情往往是由于自己的不良好的习惯或者与别人不良沟通 造成的，对策是尽量避免花时间在这些事情上。 不速之客、不重要的电话等琐事并不重要，但是不得不去处理，属于不重要紧急的区 域。如果不妥善安排，会大大影响工作的效率，正确的方法是采用授权的方法，让自己的 下属来处理。上述两类显然不是一位销售主管的工作重点。 客户的招投标、拜访客户、向客户介绍产品、处理客户投诉、组织市场活动、收款等属于 既重要又紧急的区域。这些事情是与外部因素相关，我们不能完全控制的，因此有时不能 按照我们的计划行事，常常会变得紧急起来。 制订销售计划、辅导（指导）下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参加销售技能 培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善销售激励机制和招聘新的销售人员都属 于重要不紧急的区域。如果相反，我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订销售计划、 紧急地推广企业文化，可能应付当前，但一定潜藏巨大的隐患。由此可见，对于重要的事 情，我们应该有条不紊地做好，不应匆忙应付。 周恩来日理万机，处理的都是重要并且紧急的事件；毛泽东定战略，写文章，研究哲 学，写诗词，游长江，处理的是重要不紧急的事件。诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，也是在 处理重要紧急的事件；刘备则要清闲很多。毛泽东和刘备都是比周恩来和诸葛亮更优秀的 领导者。因为他们将时间放在重要不紧急的区域。 那么重要紧急的区域和重要不紧急的区域的区别是什么？ 第二节 什么决定业绩 -------------------------------------------------------------------------------- 作为销售主管，我曾经招聘过两位销售代表，一位年轻而且没有销售经验；另一位是 从其他部门转过来的曾经业绩不错的老员工。 第一位销售人员是客户推荐的，几乎没有相关的销售经验；他进入公司后负责河南市 场，第一次出差的时候，他将全部的目标客户跑了个遍。终于敲开一位客户办公室的时候 一位客户很遗憾地告诉他：马上就公开招标采购一些产品，但是由于你们以前没有来联系 过，所以没有将你们公司列入投标名单。客户接着说：不久后，我们还会招标，到时欢迎 你们参加。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了，他一个人站 在办公室中间，犹豫着不知何去何从。 发放标书的截止日期已经过了，即使有办法拿到标书，很难在这么短的时间里完成建 议书，客户又一个都不认识。要投这个标，他要付出很大的代价，需要立即请工程师从北 京飞过来，做报价、合同和一份高质量的建议书。如果这时他放弃，其实没有人会责怪他。 他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到那位客户的座位前，希望能够将招标 书给他。客户推脱着说，我这里没问题，但你必须得到我们处长的同意，处长在洛阳开会。 销售人员立即拨通处长的手机。处长压低了声音问是谁，他自我介绍了以后，处长说 正在开会，让他晚一点打过来。他没有犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往洛阳， 然后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了，他来到会务组，打听到处长的住的房间。他 上去敲门敲了很久，没人理会。门是虚掩的，他缓缓地将门推开，蹑手蹑脚地、轻悄悄地走 进房间。处长正在午休，光着膀子躺在床上，门一开，一阵凉风隐约吹过，感到一个黑影 溜进门口，吓得从床上惊醒，眼睛没有睁开，光着上身坐在床上揉着眼睛。 销售人员立即自我介绍，讲明情况并希望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休的 时间被销售人员堵到房间里来强行推销，处长满面怒容。销售人员只好不断道歉，并向处 长解释：他也知道这样不好，但是他特意从北京飞过来，而且自己的公司在这个领域非常 有经验，对客户的项目应该有所帮助。精诚所至，处长逐渐原谅了他，松口同意发给标书。 他再三感谢以后，火速赶回郑州，他到达电力局时，天已经黑了。 这仅仅意味着有了一个机会，他向公司请求工程师第二天飞往郑州，他的想法是死马 当活马医，即使输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。建议书一定要 做得完美：即使死，也要死得漂亮。时间只有两个晚上一个白天了，他们分工以后开始起 草建议书。三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的建议书交到电力局。为了能够赢得这个定 单，他们放出了可以承受的最低价格。开始投标的时候，其他的标很快就定了，但讨论他 们投的标的时候，客户讨论了很久。一直等到晚上，客户终于宣布他中标了。凭着这个订单 和一些其他的小订单，他加入公司的第一个季度就完成了任务。 另一位是从其他部门转来的老员工，他已经加入公司一年了，并多年的同类产品销售 经验。我与他面谈的时候，发现他在经验上和销售技能方面都远远超过其他人。 但是第一个季度过去了，他没有完成任务，这使我非常奇怪。在接下来的季度里，我 有几次与他一起拜访客户，他表现得更好。因此我认为上个季度的成绩是一个巧合，下个 季度他的业绩一定能上去。又一个季度渐渐过去了，他的销售额还与上个季度差不多，依 然没有完成任务。 原因是什么呢？他的销售技能不错，我开始注意他有多少时间在客户身上。我与他一 起讨论他的销售报表中的销售机会时，发现这些机会没有进展，而且没有一直没有新的机 会加进来。我仔细地与他一起讨论他的客户的情况，例如，哪些部门是使用部门，谁负责 采购，客户的使用现状是什么，客户的主要决策人是谁，我发现他根本不了解客户情况 最后，他承认很久没有去拜访客户了。当我询问原因时，他将原因说了出来：他进入 公司以后的第一个季度时，部门经理离开了，新的经理上任以后调整了他的客户，因此， 他的业绩受到了影响。他的心态受到了打击，所以觉得即使每天去见客户并与客户建立了 良好的关系，客户也可能被分走，因此开始消极地应付。 “我理解你为什么会有这样的想法，但是我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行自 己作为销售人员的职责。”我立即将一份准备好的业绩提高计划（Performance Improvement Plan）拿出来，要求他必须百分之百地完成本季度任务，然后请他签字。他虽然不情愿，但 不得不在业绩提高计划上签了字，如果他不能在限定的时间完成规定的任务，意味着他可 以开始找新的工作了。 签完以后，他的态度开始变了，他开始要求与我一起去见客户并且经常与我讨论客户 的情况。新的季度结束的时候，他达到了目标。 控制区与影响区 重要不紧急的区域是可以控制的，因此称为控制区。重要的事件为什么事情会变得紧 急呢，因为事件是不可以控制，但是这些事件对业绩有影响，可以称为影响区。 例如，一位员工指望老板给他加薪，这件事肯定属于影响区，但是他是否就不能加薪 了呢？他可以努力提高销售能力，超额完成销售任务，这时他的老板就不得不考虑加薪了 否则这名员工跑到竞争对手那边就麻烦了。 优秀的领导者显然将时间放在可以重要不紧急的控制区，但是这个区域的事件是什么 呢？影响区又包括哪些事件呢？ 目标决定态度 有经验和能力的销售人员业绩却不如另外一位的关键原因是因为后者的积极的态度。 带领中国国家足球队打入世界杯决赛圈的教练米卢来到中国后，选择队员时说过一句话： “态度决定一切”。积极的态度往往决定了销售人员与客户在一起的时间，一个成天与客 户泡在一起的庸才的成绩一定超过很少与客户在一起的天才。积极的心态可以衍生出自信、 勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必须的因素。第一个年轻销售人员能够完成任务凭的就 是积极的态度。 幸运的是，当一个人刚刚从事他喜欢的工作的时候，都具备积极的心态。例如，新员 工加入公司的时候，学生在新学期开始的时候，妻子在刚刚出嫁的时候，他们都有积极的 心态。新员工为了留给单位的同事一个好印象，工作很积极。新学期的学生下定决心好好学 习，认真做作业，取得好成绩。新娘子每天伺候公婆，打扫卫生，希望成为一个好妻子。随 着时间的推移，积极的心态就渐渐消失了。新员工开始上班迟到了、和同事有矛盾了；学生 开始不认真听课了，上课走神；新娘子与婆婆闹矛盾，饭菜也不做了，家里也不去打扫了 消极心态的标志就是抱怨。听他们的抱怨可以了解到他们失去积极心态的原因：太累了， 受不了，不公平，收入少。几乎所有的事情都可以使人失去积极的心态，甚至没有任何事 情发生，简单的重复工作也可以消磨掉积极心态。 销售人员也一样。他们的心态也会从积极转向消极。每个人最初都会非常积极和主动， 他们来到一个新的公司，希望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了，当再见到他们 的时候，有一些人开始不断地抱怨，抱怨完之后继续去见客户。再过一段时间，见到他们 之后，他们说少见一次客户无所谓。他们以前一天平均见三个客户，现在只见两个了，他 们的积极心态已经不见了。抱怨无济于事，只能帮人们找到失败的借口，但是一些销售人 员在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。其实解释已经没有意义了。难道战争中一 位战死的士兵还有机会抱怨和寻找借口吗？ 案例中的第二个销售人员经历了一段波折，心态受了打击，开始消极工作。主管启动 公司的程序，强迫他签署了业绩提高计划。业绩提高计划意味着他要么达到销售目标，要 么离开公司。如果他觉得自己有能力，他将尽力去证明自己能够达到销售指标。当他下定决 心一定要努力达到目标的时候，他的心态就改变了。 设立明确的目标并一定要实现这个目标就是信念，销售的成功也是一样基于坚定的信 念。我的一位朋友曾经做销售很成功，他说过：“在我做销售人员的时候，经常遇到很艰 苦的项目，别人都认为我输定了，竞争对手已经去庆祝了，但是我一定不放弃，只要合同 没有签，就要与客户争取到最后一分钟，直到把这个项目赢回来。我的不少竞争对手都为 此后悔一辈子。” 技能和知识 仅有积极的心态是不可能能赢得定单的。在案例中，赢得订单的另一个重要的原因是 标书的质量以及报价策略的成功。他们收集了竞争对手的资料和价格，分析客户的心理， 制定正确的报价策略，做出高质量的标书，这一切都需要具备超过竞争对手的销售能力。 销售能力通常包含技能和知识，与态度一起直接决定销售业绩。积极的心态、技能和知识是 支撑业绩的三根支柱，对于成功缺一不可。 知识通常包含产品、专业和公司背景三个方面的知识。产品的特点、优势以及对客户的 好处构成了产品知识的核心。销售人员还需要掌握公司如何研发、生产、运输产品并且如何 提供服务的，还需要回答客户提出的关于公司历史，实力方面的知识，这些是关于公司的 知识。当客户采购分红型保险的时候，销售人员要帮助客户计算和分析保险的收益，当向 医生销售药品的时候，销售人员要介绍药品的药理，向电信局销售大型电脑主机的时候， 销售人员要提供完整的解决方案，这些是专业知识。 技能是主要包含与客户接触和沟通的方法，销售人员需要什么技能取决于与客户接触 的方式。例如汽车专卖店的销售人员需要向客户提问来挖掘客户需求、处理客户异议、介绍 产品和谈判的技能；向大型机构销售复杂设施的销售人员需要掌握客户拓展的策略、制作 建议书、呈现方案的技能。快速消费品行业的销售人员要掌握产品促销和陈列的技能。 知识与技能的区别在于，知识储存于人的大脑皮层，一段时间不使用就会被忘记。技 能是将大脑皮层的知识转变为神经中的习惯，一旦曾经掌握就很难忘记。我们通常将知识 与技能合在一起称作能力。 销售过程 销售团队具备了知识、技能和态度，并不等于可以直接获得业绩，因为决定业绩还包 括很多外在的因素，因此销售人员还需要在依赖内在因素处理外在因素的过程中取得业绩。 态度，知识，技能决定能否在销售过程中解决各种外在因素的关键。短期内，由于外 在因素的不确定性，导致态度、知识和能力并不与业绩始终一致，这就是通常所说的运气。 但从长期来讲，每个人的运气总不能始终不变，决定业绩的关键还是知识、技能和态度。 销售过程包括四个步骤：寻找目标客户，发现销售机会，销售活动，取得订单。案例 中的第一位销售人员逐一拜访目标客户，发现客户刚刚截止招标，他果断去洛阳拜访处长 然后通过一系列活动直至取得订单，就是典型的销售过程。 因此，取得优秀业绩的关键就如图所示，首先销售团队要具备积极的态度，熟练的销 售技能和完整的销售知识，然后在销售过程中达到销售目标，取得销售业绩。 提到团队的知识、技能和态度；控制和改善销售过程，树立正确销售目标是决定销售 团队业绩的内在因素，这些事件处于控制区。 不可否认的是，外界因素常常对业绩构成重要的影响。这些因素包括两类：公司内部 因素和公司外部因素。公司内部因素包括产品的质量、品牌、定价、服务水平等等，这些因素 对销售当然有很大的影响。公司外部因素包括竞争对手，市场环境的改变、客户的采购习惯 和行为的改变。这些事件处于影响区。 是否达成业绩一定有内外两方面的原因，解决和消除外在的不利因素是销售团队的职责， 而不应该将外在的因素作为失败的理由。 显然，领导者应该将事件放在控制区，也就是重要不紧急的区域。但是这个区域的事 件是很多还是很少呢？ 优秀的领导者知道控制区的事件并不很多，而是非常地少，这是优秀领导者与普通领导者 的另外一个重要的区别。通过这个案例，我们发现决定业绩的关键因素只有三个：人员、流 程和目标。 第三节 领导者的四个角色 -------------------------------------------------------------------------------- 销售人员首先应该具备知识、技能和态度，这是关于销售团队的每个成员的，可以统 称为人员要素。团队的领导者首先面对的就是人员的问题，这些工作包括：招聘有潜力的 销售人员，培养他们，并且制定有吸引力的薪酬、福利体系和提升体系，保留优秀的销售 人员；处理业绩不好的销售人员。 业绩的好坏取决于销售目标，因此制定正确的目标是另外一个关键的要素。目标让团 队的每个成员明白应该做什么，以及为什么做。制定目标包括长期、中期和短期的目标，包 括：了解市场趋势；建立和推广公司的企业文化，保持员工的凝聚力；制定销售计划和目 标；确定营销策略； 领导者利用制度和流程是用于控制销售过程。包括：建立销售管理表格；了解销售进 展，管理应收账款，销售费用和销售活动；检查销售报表，审批出差申请和报销。 关于销售团队成员可以归于人员要素；关于目标的事件可以归纳为战略要素；关于制 度和流程的事件可以归于运营流程要素。这样，领导者的重要不紧急的事情就可以用三个 核心的要素来体现：即战略、运营流程和人员。其中，用人是最重要的要素，其次是战略和 制度和流程。 既然销售主管的时间应该放在重要不紧急的区域，当我们处理好这三个要素后，我们 就可以轻松地完成任务了。 联想控股公司总裁柳传志，在机械工业出版社 2003 年 1 月出版的《执行》的序言中写到： 就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中战略、人员与运营 流程是核心的决定性要素。正像本书两位作者所指出的，如何将这三个要素有效的结合起 来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能 决定企业的最终成功。结合的关键则在执行。 组建团队，树立目标，建立管理机制后，在销售过程解决问题并且排除障碍，最终完 成任务就是执行。此时，销售团队就要面对自己不能控制的外在因素了，这些因素都可能 成为取得销售业绩的障碍，这些因素包括客户，竞争对手，自己的产品和服务质量等等， 执行区处于重要紧急的区域。 既然，战略、人员、制度流程以及执行是每个领导者的四件最重要的事，那么，当他在 制定战略并将战略形成计划和目标的时候，他在团队中扮演着领航者的角色；当他制定和 改善管理流程和制度时，他在扮演管理者的角色；当他招聘、培养和保留人才时，他的角 色是组织者；他在实际工作中发现问题、解决问题，他是一个执行者，这就是领导者的四 个角色。 重要紧急的区域往往受到外界因素影响，必须设定时限，不得不紧急地处理，是影响 销售的外因。例如，一位销售人员很难完成业绩，也许主管就要陪他拜访客户，或者帮他 搞好重要客户的关系，这都是重要紧急的事情，但为什么他的销售业绩不好呢？也许是态 度问题，也许是能力问题，也许他就不适合做销售。我们去改变公司的激励机制来提高销 售人员的工作态度，或者通过培训和辅导来提高他们的能力，或者自己提供招聘的技能， 使得每个招聘的员工都能发挥自己的才干，这些都是重要不紧急的事情。因此做好重要不 紧急的事情，重要紧急的区域的事情就会越来越少。 在执行过程中，重新回到战略、人员与运营流程上来，就是从自己可以控制的内部因 素入手，将销售管理变成良性循环，由内到外改善业绩。 我刚刚加入戴尔公司的时候，负责组建销售团队，在刚开始的一年，我招聘销售人员 建立管理制度，培训和辅导销售人员的能力，并完成每个季度都在增长的销售目标，非常 辛苦。一年后，销售队伍到达了巅峰状态，每个季度都超额完成销售任务，我自己却很轻 松，每天可以睡觉睡到自然醒，每天喝两次咖啡，从来不用加班，几乎不用出差。当然， 这样的日子没有多久，我就被提升到了更高的位子，又开始了新的一轮的循环。 领导者的四个角色在其它领域也是如此重要，将时间花费在重要不紧急的区域内是伟 大领导者与平庸领导者的区别。中国历史上，刘备可能没有诸葛亮那么多的锦囊妙计，但 是刘备之所以更伟大一些的原因是，他在用人、战略方面远远超过诸葛亮。 在用人方面，刘备手下战将如云，谋臣如雨。关羽、张飞、赵云、黄忠、马超等五虎上将 都是独当一面的大将之才；诸葛亮，庞统、徐庶等也是的足智多谋的宰辅之才。诸葛亮在用 人方面就逊色很多，魏延还是刘备所发掘的人才，武将之中只有一个姜维可以称道，其它 都是与廖化同一个级别的人物。在文臣方面，好像很难想起真正有事迹的人物。在用人方面， 诸葛亮挥泪斩马谡后，也自叹没有听从刘备的临终遗言。蜀汉的前期人才济济，后期只看 到诸葛亮这个超级领导唱独角戏。 在战略方面，刘备提出了复兴汉室的愿景，在这面大旗下，聚拢了大批人才。诸葛亮 与刘备相比，只能算作一个策略家，刘备去世后，蜀汉就没有任何可以鼓动人心的战略了。 诸葛亮与刘备相比，只是一个智慧超人的管理者，而不是一个伟大的领导者。 第一节 为什么要绩效管理 -------------------------------------------------------------------------------- 我离开戴尔后，加入了咨询公司，我们的客户都会上网了解我们的情况，网站是传播 公司品牌和形象的重要窗口。 我们将建设网站的任务分配给了负责公司市场的同事，她表现一贯良好，一定可以胜 任。 她很快开始重新设计网页的风格和内容，定期更新新闻动态，网站的面貌焕然一新。 一个季度结束了，虽然网站的面貌不同了，但是网站的访问次数并没有增加多少，网 站的内容是吸引人了，但是人气并没有增加。 我与她来到会议室，开始与她讨论网站的推广，我问她：“你觉得上个季度网站推广 做得怎么样？” “还不错吧，内容好多了。” “的确页面充实多了，也更美观了。但是网站点击次数并没有增加 。如果没有访问数量， 我们改善网站有意义吗？” “是要增加网站点击。”我的同事答道。 “在这个季度，应该怎样做呢？” “首先，我打算及时更新我们的新闻和动态；其次我打算将论坛做好，吸引更多的会 员，他们会增加跟多新贴。” “这都很好，但是你怎么衡量最终的结果呢？你的目标是什么？” “现在，我们每周只有几百次的访问，我打算将访问次数每个季度提高百分之三十。 这样一年以后，我们的访问次数就可以达到每周上千次了。” “我觉得不够，我们的基数很低，应该保持每季度百分之五十的增长速度。这样，下 个季度的网站访问次数应该达到 6500 次。会员数量、论坛主题和回复应该按照同样的速度 增长。能做到吗？” “我试一下吧。” “那就这样定，这几个指标将作为考核指标放进你的业绩计划中，共占百分之十的权 重。” 此后的每个周末，访问次数、会员数量、论坛主题和回复次数的报表都会提交到出来。 但是问题很快就出现了：由于目标太高，实际达到结果达不到预期。 我们讨论了可能增加网站访问的方法，列出了几种方法：首先，在论坛中做一个调查 了解网友是从什么途径知道这个网站；其次，在公司所有的资料上加入明显的网站介绍， 以及登陆网站的好处。然后再做一个月的广告，看看能增加多少访问。 采取这些方法后，网站访问次数开始稳定增加。 连接人员、战略和流程和纽带 第一个季度没有成功的原因有三个：第一是没有细化的评估指标，因此员工并不知道 具体的目标；第二是这个任务并没有和员工的个人利益挂钩，好坏对员工并没有切实的影 响；第三是没有在每周监控进展，直到最终没有达到目标才进行总结和讨论。公司希望通 过推广网站建立品牌是公司的战略。激励属于人员的范畴，每周检查和总结是属于管理流 程。因此第一季度的问题在于没有将人员、战略和流程进行有效的结合。 第二个季度进行了改进，失败的原因是没有进行绩效管理和考核。发现问题后，我们 清晰地确定了目标，而且每周检查目标与实际的差异，问题很快就暴露出来了，由于对业 绩有百分之十的影响，员工开始想办法采取措施，收效显著，网站访问迅速增加。这个过 程很明显就是绩效管理的过程。 显然，公司找到了人员，制订好战略，建立了管理流程还不够，真正使这个三个要素 有效结合的是绩效考核。杰克韦尔奇在他的自传中谈到： 我们发现了一种真正让人很喜欢的方法，我们称之为活力曲线。每年我们都要求每一 家下属公司为他们所有的高层管理人员分类排序，并强迫每个公司的领导对他们所领导的 团队进行区分：在他们的组织中哪些人是属于最好的 20%，哪些人是属于中间的 70%，哪 些是属于最差的 10%，最好的和最差的两个都是谁，包括姓名/职位和薪金待遇，表现最差 的员工通常都必须走人。 做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明 星或者出现几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他 们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。 根据战略为员工确定目标，依据员工完成目标的程度对员工进行评估，根据评估结果 的不同，决定对待员工的不同方式，这就是绩效管理，也是杰克韦尔奇认为的建立一个伟 大组织的全部的秘密。 绩效考核在英文中是 Performance Management，应该翻译成为绩效管理，在国内常常被称 作绩效考核。这是不太准确的译法，而且会导致误解，严格地讲绩效考核应该属于绩效管 理的一部分。 第二节 个人目标与企业目标 ------------------------------------------------------------------------------- １９９６年，我在 IBM 工作的时候，曾经去拜访华为公司在深圳总部。当我从一位副 总裁办公室出来后去参观华为的实验室。当我进入办公室的时候，景象让我大吃一惊，居 然每个工程师的桌子底下都有一个铺盖卷。中午时间，工程师们将铺盖卷打开休息，然后 接着工作。如果加班很晚，工作还没有完成，他们也会打开铺盖卷，休息一下，继续工作。 那时华为还是一个国内的中等规模的公司，不为公众所了解。 时间不断的飞逝，七、八年后，我在北京认识一位西门子公司的刚从其他国家调到中 国工作的德国人。无意之中谈到了华为，听到了华为的名字，这个老外肃然起敬，连连说 这是一个可怕的竞争对手。 “为什么呢？华为的实力比你们强很多吗？“我问他。 “他们的价格非常有竞争力。”德国人说 “可是西门子有很好的品牌，产品也很成熟，也应该有自己的优势吗。” “是啊，我们本来不应该输给华为的，我们的产品有几十年的历史，技术先进，产品 稳定。在可靠性方面，我们有很大的优势。” “那是为什么会输给华为呢？” “我开始也不知道，一年以前，我在一个东欧的国家与华为竞争一个重要的订单，我 才明白。” “是怎么回事呢？” “由于可靠性非常重要，所以客户要求进行试用。每个厂家都将自己的产品运送到客 户的机房，试用结束的时候，我们大吃一惊。” “结果怎么样？” “华为是最好的，但这是不可能的。我们西门子在这个领域是公认最好的。这是不可能 的，不可能的。”他连说几次。 “试用公正吗？”我想起了国内一些弄虚作假的测试。 “我们也进行了分析，发现试用报告和试用本身没有什么不公平的。” “那就是你们的产品确实不如华为的稳定了。” “不是，华为的产品就是没有我们的可靠。”德国人还是坚持。 “可是试用结果说明地不是很清楚吗？” “由于试用结果，华为得到了订单。我们专门进行了研究，发现其实原因其实很简 单。” “是什么原因？”我的好奇驱使我继续询问。 “其实，西门子的质量还是好一点，但是华为知道这一点，他们安装好设备之后，并 没有离开，而是要求住在机房，他们每个人都带着行李。我们的工程师下班后就回到酒店 但是华为的工程师却住在设备旁边。我们的工程师在酒吧里狂欢的时候，华为的工程师正 在观察设备的运行。当产品出现问题的时候，我们的工程师在五星级的酒店里睡觉，华为 的工程师却在设备旁边解决问题。问题根本没有被客户发现，华为就已经重新启动设备， 修复好了。所以，试用结束的时候，华为的结果更好。” “一旦正式使用后，这些问题不是还会暴露吗？”我很为华为担心。 “他们很聪明和认真，他们都测试地很全面，当测试结束的时候，系统已经很稳定 了。” 我明白了，华为将铺盖卷搬到了国外。 工作与事业 就像小米加步枪共产党军队打败了武装到了牙齿的国民党和美国军队一样，华为凭借 铺盖卷精神击败了国际跨国公司，其中的道理都一样，就是团队要有共同的目标并且愿意 为之奋斗的长期目标。华为的员工没有打这份工作当作普通的工作，而是自己的事业。 前不久，我和朋友开车去西安旅游，一周的假期就要结束了，我们开车从西安经过潼 关从河南返回北京。高速公里的北边是秦岭，南边是黄河，冬日的阳光从西边照射过来。假 期很开心，我兴奋地想着第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。此时，我朋友却在旁 边叹气，问他为什么，他说，出去旅游这么高兴，一想起第二天就要回到阴暗的办公室， 面对着电脑就烦。 这让我很吃惊，因为我除了在工作中从来没有这样的感觉。除了我上学的时候，很不 喜欢去学校，一动不动地坐在那里听老师讲课，但为了上大学也不得不学，但那真是一种 很痛苦的事情。 大学毕业后，在国营单位做软件开发，很喜欢也很擅长，但是每个月一百多元的薪水 实在没办法做下去，就换了一份销售的工作。薪水高了，可以到处出差，在 IBM 和戴尔做 得也还不错，但是不喜欢的一天到晚都要见客户，不能早点回家。这时，戴尔中国区的总 裁调我负责公司的培训，我开始有点不接受，但他问我，你打算几年以后，你都四十几岁 了，还能每天拎着包，到处在街上跑去见客户吗？这句话打动了我，转去培训部门。 几年下来，我终于找到一个自己喜欢做，而且擅长做，又有回报的工作。其实，我的 工作对我来讲已经不仅是份工作，而是喜欢的事业。无论在工作中，还是吃饭的时候，休 息的时候，脑子里总是工作的事情，乐在其中。 我的朋友使我意识到可能很多人并没有找到自己喜欢、擅长并且觉得有回报的工作， 工作只是一个谋生的手段。对于他们自己，这样的工作绝对是不会有乐趣的。对于公司，这 样的员工绝对不是高效的，表面上，这个员工身体上在公司里上班，但他的心思也许跑到 地球的另一个角落。 公司应该成为员工发展事业的平台，这样的定位对于员工和员工都是最有利和双赢的 选择，公司和员工都有很大的获益：员工得到了实现梦想并发挥所长的舞台；公司得到了 具有献身精神的志同道合的事业伙伴。事业心驱使员工产生巨大的精神的力量，这种精神 力量是业绩提升的最坚实的基础。但是如何帮助员工将工作转化为事业呢？ 第三节 职业生涯规划 -------------------------------------------------------------------------------- 我刚转到戴尔培训部门的时候，戴尔美国总部派来一位印度裔美国人 Rajeev 担任销售 总监。第一次与他开会的时候，Rajeev 就拿出了一份报表，报表显示在戴尔中国公司的销 售人员人均销售额只有大约 400 万元，但是在戴尔美国公司的同样指标是大约 250 万美元， 几乎是那边的六分之一（戴尔不计算增值税在销售额中） “我希望在两年内将人均销售额提高到一百万美元。”会议结束时，他提出了目标。 显然，直接给销售人员增加销售任务会遭到每个人的反对，现在需要的是一些双方都 喜欢的方案。这个方案就是加快员工的职业发展速度。 戴尔通常是每年进行业绩计划和评估，依据评估结果给予员工认可，主要体现在加薪 和提升上。现在则不用等那么久，销售人员只要取得业绩并得到能力的认证，就可以得到 提升。当然，获得加薪和提升也意味着能力的提高，当然要承担更多的任务。 假定一位销售人员薪水是 5000 元，级别是最初级的销售代表，上个季度超出了销售目 标 500 万元，由于表现出色，他被提升至高一级的客户经理，与同期提拔的其他同事得到 公司的表扬，名片上也印上了新的职务。当然随着级别的提高，薪水也随之提高了百分之 四十，达到了 7000 元。当然，由于级别的提升，他也需要承担更高的销售任务，销售任务 增加的幅度小于薪水增加幅度，仅增加了百分之三十，所以下季度他的任务是 650 万。 每个季度，都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，开始承担更大的任务。这 样就形成了一个良性的循环，销售人员提高能力，取得业绩，得到认可，然后承担更大的 任务。 除此之外，公司加强了员工的能力培养和能力考核，每个季度都进行技术知识和销售 技巧的考核。当然还有更加强化的销售过程的管理。 我离开戴尔公司后，有一次来厦门出差，与还在公司工作的老朋友聚餐，其中有一个 女士。我还记得我离开公司的时候，她刚刚从大学毕业，从事基层的电话销售工作，就询 问她的近况。 “在公司还好吗？” “很好啊。你离开的时候，我才加入公司，你猜我现在做什么？” “已经开始管人了吧？”我觉得在两年的时间里，能够成为一个小的部门经理就已经 很快了。 “不仅管人了，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员。” “升得真快。” “赶上好时候了，感谢你们当时的政策，我运气比较好，连续几个季度都完成任务， 因此就声得快一点。” “那加了不少的薪水了，还有什么打算呢？” “如果我再继续表现好一些，我老板答应将我调到上海工作，我一直希望能够到大城 市去工作。”她看看周围没有外人，就向我透露了她的打算。 “恭喜了，难度大吗？” “当然不容易，要连续几个季度超额完成任务才可以，但我打算去努力。” 员工需要一条具体、清晰的路线指引它们逐渐达到自己的人生理想，这就是职业生涯 规划。谈到职业生涯规划，我们都会觉得这是国外的发明。其实并非如此，中国早在汉朝就 开始将官员分成七品级，不同的级别有不同待遇，穿着不同的官府，承担不同的责任。每 年对这些官员进行考核，根据官员的表现对官员进行提拔。到了清朝，已经形成了非常完 善的体系。甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理，清朝的宫廷就 将后宫的女子分成秀女、常在、答应、嫔妃、贵人、皇后等很多级别，根据她们表现，给予晋 升，奖励并逐步提高其责任。在职业生涯规划中，有几个关键的要素： 待遇：公司向员工提供薪水，奖金、改善工作条件、提供娱乐和定期医疗检查保证，可 以满足最基本的生存需要；享有公司股权，提供保险和稳定的工作环境满足员工的安全需 要；对员工发展的承诺、培训、领导团队、参与团队活动、俱乐部可以满足员工归属需要；奖 励、表扬、晋升和授予称号满足员工自尊需要。这些都是员工希望得到的，员工得到了职业 的发展，就得到了与这个职业阶段相对应的待遇。 表现：是否能够发展自己的生涯呢？就要看员工的表现了，表现来自于绩效考核的结 果。每个职位的员工都应该有自己的考核指标，这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡 量的。员工完成考核指标的百分比就是员工的表现。 能力：IBM 的新员工加入公司时，都可以得到一份职业生涯规划，其中有一个卡片， 卡片中还列有每个职位需要掌握的能力。能力和表现是能否获得新的职位的双重要求，在 得到的新的职位之前，公司应该通过培训体系确保员工得到了与职位相称的能力。 责任：如果员工表现出众并具备相应的能力，获得了提升，待遇和职务也随之提升， 当然要承担更大的责任。假如一位员工表现优秀，获得提升，月薪从 5000 元增加到 6000 元， 一年共计增加了一万二千元的收入。在他个人获益的同时，他承担的任务也应该增加，假 如每年多承担 100 万的销售任务，如果公司的毛利润率是百分之十，这位员工在得到一万 二千元收入的同时，他为公司贡献了十万元的毛利润。员工获得发展并承担更大的责任， 这是一个员工和公司双赢的结果。 我们来看一下，对于销售人员这条路径对销售人员有什么样的吸引力。 一位年轻的销售人员通过校园招聘加入一家国内的公司，从事销售工作。他的职务是 销售代表，开始拜访客户，挣工资令他感觉很好，但在公司里他是级别最低的员工，薪水 虽然可以养活自己，但没有积蓄。功夫不负有心人，第一年的努力和辛苦使他业绩出众， 他名片上的职务已经升到了客户经理，而其他同时加入公司的同事还是以前的销售代表。 不仅是职务上，薪水也加了不少。时间不断流逝，他的职务已经是资深客户经理了，买了 车，交了女朋友，薪水和福利也不断增加。但是总是做最基本的销售工作很重复，为什么 我不能成为一位主管呢？但是现在的公司并没有那么多机会，也许可以换一家公司。换了 公司，成为一个部门的主管，业绩不错，但几年后新来的总监让他很不爽，而且做销售总 是出差，也许可以尝试一下其他的工作。跟老总谈了一下，公司正需要一位市场部经理， 于是成了这家公司的市场部经理。又是几年过去了，三十几岁了，成了家有了孩子，这时 心里却有一些茫然：难道我就这样发展下去吗？这个工作我真的喜欢吗？是我最擅长的工 作吗？回报值得吗？ 每个员工具体的发展路径并不一样，但也大同小异。这条路径不应该由销售人员趟出 来，而是应该由公司铺好。在员工刚加入公司的时候，在每年绩效考核之后都要与员工沟 通的，询问他们的理想、他们自己的设想，帮助他们找到自己的事业。 职业生涯规划可以帮助员工不仅仅将目光集中在薪水上，收入只是事业发展的副产品 在人力资源的众多报告中，我们都知道一个员工离开公司，收入只是在第三位或者第四位 的原因。更主要的原因是：没有发展机会；不能发挥自己所长；同事（老板）相处并不开 心等等。相反，我有很多朋友现在 IBM 和联想工作了很多年，IBM 和联想并不是行业中收 入最高的公司，依然吸引他们的其实包含了很多。这些都是与职业发展紧密相关的。 职业生涯规划是公司提供给员工发挥才干、实现理想的舞台。员工既关心这个舞台有多 大的发挥空间，他更关心自己在舞台中扮演的角色。职业生涯规划就是将今天的表现与其 理想连接起来的一条清晰可见的发展路径。 绩效管理的起点和终点 职业生涯规划本身就是绩效考核的起点。由于职业生涯规划，团队中不同级别的成员 拥有独特的能力和职责描述，当任务细分到每个人的时候，首先就应该考虑不同的级别进 行任务的分配。绩效考核的第一步就是设置目标。而职业生涯规划就是员工在企业长期发展 的路径，这个长期规划是短期目标的基础。如果没有这个长期的规划，短期目标就没有意 义。就像爬楼梯一样，如果人们看不到达到楼梯终点后的那扇大门，人们就会觉得一步一 步爬楼梯毫无疑义。 职业生涯规划也是每次考核的终点。根据表现的员工获得不同的激励，这些激励也需 要反映在职业生涯的发展上。对于表现优秀的员工，公司必须要奖励，对于表现欠佳的员 工，公司要进行处理。我们已经谈到，公司不仅仅依赖薪水吸引员工，而是依赖职业发展 带来的更多的益处。 第四节 个人发展计划 一位朋友在西门子工作了十年，表现很出众，他的老板很欣赏他。 年底时，公司开始按照规定进行绩效评估了。他老板和两个人坐在会议室里，对照着 每个指标，讨论他在每个指标上的表现。 各个方面的指标都完成地非常出众，老板给了他部门内的最高分。接着，老板拿出了 已经确定的薪水表，给他看了加薪的幅度，是个很让人满意的数字。接着又让他看了根据 绩效评估结果计算出的奖金的数字，也是部门中最高的。 这时，老板拿出了一张纸，指给他看。这是一张表格，叫做个人发展计划。在这个表格 中，除了员工的基本资料外，第一个问题就是：你在未来三到六个月的规划是什么？他毫 不犹豫地告诉老板：当然是做好手头的工作。第二个问题是：你在未来二至三年内的规划 是什么？他开始犹豫起来，因为他已经开始办理移民手续，大约一年左右就可能离职出国 了。是否应该告诉公司呢？如果告诉公司是否对自己不利呢？可老板对我这么好，如果不 讲，是不是对不起他呢？左右犹豫了一下，还是实话实说了。 老板听了他移民的计划，显然感到意外，与他确认后，又得到了肯定的答复。会谈结 束了，他似乎感到老板有什么话没有讲。 不久，一个同事被派去参加公司组织的管理培训，这让他很意外，因为这个培训是应 该给未来的部门管理者的，这个培训机会应该属于他而不应该属于他的同事。 半年后，这位德国老板要离开中国，回德国总部了。那位参加管理培训的同事接替他 成为了新部门的主管。所有的同事都很为我的朋友鸣不平，怎么算也应该轮到他呀。他也咬 着牙没有去和老板谈，但是免不了郁闷。 终于，老板已经订了机票，就要启程了。部门的同事一起聚餐，老板特意将他叫到身 边，一边吃饭，一边与每个同事道别。轮到了他时，老板谈到能够与这样优秀的员工工作， 是他在中国最开心的一件事。说到这里，部门的秘书终于忍不住了。 “为什么他这么优秀，可是接替您的工作的却不是他呢？”她问道。 “当我去培训和被提拔的时候，我也觉得很意外。”那位新主管也很奇怪。 德国人用目光看着我的朋友，问道：“我可以替你讲吗？时间已经快到一年了。” “讲什么？” “关于去年做绩效评估时，我们谈到的你未来一年的计划。” “你是说移民吗？移民签证已经办下来了，而且我利用十一假期去了一趟，发现那边 工作难找，华人没有什么机会，还是中国好。所以，我已经放弃移民了。” “是吗？我本来是安排你去参加培训并准备提拔你的，但我将你的计划填入公司的个 人发展计划后，公司人力资源希望我重新考虑我的提拔计划，他们不希望培养你后，你却 离开了我们。” 奖励和处罚 年初确定绩效目标，年底进行绩效评估，之后就是如何对待不同表现的员工了。 加薪是其中的一种，而且基本上成为了每年例行的规矩。公司首先要根据经营情况， 定出平均的加薪幅度，不同表现的员工得到不同的加薪幅度。通常的做法是将员工的表现 分成五个等级。 考核必须要与员工的奖励、提升和处罚挂钩，员工应该为自己的努力和创新得到奖赏， 这些奖赏包括奖金、销售提成、薪水增加、甚至是公司奖励的旅游。主管们评估销售团队每个 成员的表现，将他们分成数级，通过加薪和职位提升给予不同级别的成员不同的奖励。我 在 IBM 工作的时候，获得了 HPC（IBM 的一种销售奖励），所有成员都到泰国曼谷享受了三 天的旅游。在戴尔，得到了更难得的 Direct To Top（戴尔亚太区销售大奖），可以与太太 一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次都下榻在当地最豪华的五星级酒店，所有费用都由公 司承担。这样的奖励和认可是远远超过普通的金钱奖励。 另一个方面，不好的员工应该得到处罚，处罚往往比较低调，不加薪是通常的方法。 对于看不到希望的最差的员工，还要请他们走人。像杰克韦尔奇所说，这并不容易，有时 还要犯错误，但也是必须的。 员工的发展曲线 与加薪等激励方案相比，员工更加关心自己的职业发展，并且员工的待遇与其职务是 紧密相连的。公司的主管通常喜欢给予表现优异的员工进行提升，但对此事一定要慎重， 而且要归纳到公司人力资源体系中来，公司的职务不是员工的战利品。公司和员工两个方 面都应该做好充分的准备。 公司的成长创造出了这些位置吗？员工真的喜欢和擅长这个职位吗？优秀的销售人员 被提升了，就能够成为好的主管吗？提升真的对员工有利吗？ 下图是一个员工的成长曲线。通过对数千销售人员的追踪，我们统计了员工工作时间 与其业绩之间的关系。我们将员工开始新的职位的前三到六个月叫做学习期，在这个阶段， 他们要掌握大量的新知识和技能，并且渐渐与客户建立关系，他们的评估业绩根据销售模 式的不同，只有公司评估业绩的百分之二十至七十。三到六个月后到一年内，新员工进入 了成长期，在这个阶段他们已经掌握到了足够的知识和技能，开始达到公司的平均业绩水 平。此后的三至四年内，他们进入了他们的成熟期，这个阶段是员工贡献最高的阶段。就像 任何自然规律一样，一个员工在同样的岗位工作了四五年后，就进入了衰落期，业绩开始 缓慢下降，有时还会出现其它的负面的事件。 因此忽略员工的发展是对公司带来的负面影响是明显的。 对于员工，员工的发展也更为重要，这不仅仅意味着发展带来更高的收入。以我为例， 我的职业生涯的经历了两次半转折，第一次是从软件开发转到销售，第二次是从销售转到 培训，半次是从销售转到销售主管。每个职位都需要不同的能力和经验，对于我的成长非 常有利。反之，我们的父母毕业之后，分配到大学做老师，一辈子只有一种工作经验，他 们也很难知道自己最喜欢什么样工作，擅长什么样的工作，更谈不上找到这样的工作了。 我认为，一个人的幸福来自两个方面：从事自己喜欢、擅长和有回报的工作；和自己喜欢 的人生活在一起。怎样能找到这样的工作呢？ 但是怎样帮助员工规划自己的发展路线呢？ 个人发展计划 在绩效评估后，主管需要了解、思考并与员工讨论这样的问题，个人发展计划就是这 项工作的结果。 在给予员工提升前，应该先了解员工的打算，归根结底这是员工的事情，也许员工早 有打算。就像案例中，优秀的员工有移民的计划，这样公司是否还要去投资对他进行培养 呢？毕竟每个主管既应该占在公司的立场上做出判断。使用一个简单的表格就可以清晰地 了解到这一点，我在以前服务的公司都填写过。这个表格鼓励员工思考未来的发展计划， 并具体地落实到书面。这样公司将这些表格汇总起来，就可以掌握公司人才的动向了。 了解了员工的发展方向，接着就可以与员工讨论如何帮助员工达到这个目标。员工的 发 展 其 实 有 两 条 路 径 ， 一 条 是 向 上 的 提 升 （ Promotion ） ， 另 外 一 条 是 横 向 的 转 职 （Rotation），在实际工作中经常被忽略的是转职。 转职是员工发展的很重要的途径，也给公司带来了好处。流水不腐，户枢不蠹，一个 员工过长地停留在一个职位并没有好处，公司通过转职保证了为新鲜血液不断地流入创造 了机；而且，公司挽留了一些希望尝试新职业的优秀员工，这些员工将把他的经验和理解 带入了新的部门。2000 年，我从销售部门转到培训部门，我的销售和销售管理经验是我能 够迅速承担这个职务的保证，而且将我的把八年的销售和管理经验带给了我培训过的每个 员工。 对于员工的提升和转职，公司应该有具体的计划，通过个人发展计划了解员工的意向 是第一步，接着是主管与员工的讨论，讨论员工对发展的设想，了解新的职务需要的能力 并安排培训，帮助员工顺利地实现转职。98 年，在我将要离开 IBM 的时候，收到了公司安 排我参加管理培训的通知，因为我已经被选拔为潜在的主管，需要参加这样的必须的培训 这时距我将要被提拔的时间还有一年。 案例中的老板就是忠实地使用了公司的个人发展计划，并与员工进行了讨论。虽然这 是一个悲剧的结果，但并非个人发展计划的过错，没有准确和及时的沟通是导致悲剧发生 的原因。 个人发展计划是对绩效进行评估后的必行的步骤，但是如何对待那些表现糟糕的员工 呢？ 第五节 业绩改进计划 -------------------------------------------------------------------------------- 我离开 IBM 加入新公司组建新的销售团队时，从自己以前的代理商招来一位销售人员。 他是做渠道销售的好手，和我私交很好。 第一个季度下来，他基本与同批加入公司的人表现差不多。但第二个季度时，其它人 的业绩开始逐渐增加，但是他的业绩适中不能达到公司最基本的要求。 为了帮助他改进，我与他一起出差，拜访了多个客户，发现他以往的渠道销售经验与 现在公司的直接销售的方式格格不入。 我又想了各种办法去帮助他，甚至在内部帮助他寻找适合他的位置，但都没有如愿以 偿。 第三个季度结束时，他的业绩还是在部门里垫底。这让我十分焦急，甚至好几天都为 此难以入睡，我担心的是，我最终不得不请他离开，可他又是我很好的朋友，这确实让我 左右为难。 第四个季度开始了，我约了他在写字楼下面的星巴克咖啡找他谈话。 “老刘，这个季度怎么样？” “还行吧。” “现在手里有多少订单在做？” “大概五六个，总共一百多万吧。” “这离目标还很远啊，我哪里能帮上你，你就说，这个季度对你非常关键。” “我知道。” 这次谈话后，一个月的时间又过去了，他的只做到了目标的百分之十。我又和他来到 咖啡厅。 “我看了这周的报表，还是不太好。为什么？” “刚丢了一个单子。” “怎么丢了呢？是不是还是关系没有做好？” “差不多吧。” “这个季度还有两个月，能做到多少？” “能做一半吧。” “太少了。” “能做到百分之六十吗？” “努力吧。” “怎么做呢？” “我想想。” “好，咱们再找机会把你手里的机会捋一下。但是如果做不到，怎么办呢？” 他开始沉默不语，业绩不好，他的感觉也不好。“你觉得我应该怎么办呢？” “你觉得自己适合做直销吗？其实你以前渠道做的很好啊。” “有这方面的原因。” “其实，你最近已经很努力了。其实我也为你很着急。如果，你觉得实在做不到，要早 想办法。” “你别担心，我会想办法的。” “什么办法，我能帮忙吗？” “其实，找我做事的公司很多，以前的公司还希望我回去帮他们呢。” “好吧，这个季度还有两个月的，如果你觉得需要时间，你可以不用经常来公司，或 者将手头的事情放一放，把后路准备好。但是这需要跟人力资源谈一下，需要吗？” “为什么要和他们谈？” “这需要人力资源的同意，而且我想申请额外的一个月薪水给你。” “先别急，还有两个月呢。” “正常要提前六十到九十天，最少要三十天。” “好，到时再说吧。”他一口喝掉剩余的咖啡，离开了座位，我望着他的背影走进电 梯。 一个月后，他签署了 PIP。两个月后，他带着额外的一个月的薪水离开了公司。 如何对待业绩不佳员工 在管理销售团队的几年里，工作方面，我最难以接受的事情之一，就是请自己的手下 离开。这不完全是员工的问题，因为公司既然通过面试请员工进来，就对他承担了责任。因 此请员工离开要非常慎重。同时，也必须对问题员工采取坚定和及时的措施，拖延和懦弱 只会使问题越来越严重。 采取措施，帮助员工改进是首选的步骤。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次 与他谈话，帮助他分析，试图帮助他找到原因，一起拟定改进计划，甚至多次与他一起出 差，帮助他拜访重要客户。很遗憾，两个季度下来，他还是没有达到基本的要求。 每个人各有所长，但难免有人会误入他并不适合的工作。案例中，当我尽量帮助我的 员工，他也很努力，但仍然没有结果的时候，我只能判断他确实不适合这样的工作。这时 应该勇敢地面对问题，而不是逃避。这样持续下去，公司和部门的业绩受损只是一个方面 对员工也极为不利。员工会渐渐丧失自信，得不到应有的发展机会，不采取措施会再浪费 更多的时间。假设，你需要一位能够迅速与客户建立关系的销售人员，手下却有一个爱因 斯坦误入歧途，做了销售。爱因斯坦是坐在办公室里从事研究的天才，作为主管，如果你 非要挽留继续做销售，这可是对人类发展的罪过。这时的最佳方案就是鼓励员工去寻找自 己的发展方向。 业绩改进计划 但是，另外的问题是法律的问题。我在人力资源工作的时候，曾经专门了解过，按照 国内的法律，公司不能因为员工业绩不好而开除员工。从保护劳动者的权益来讲，这样的 规定也是合理的，而且也保护员工不受恶意的侵犯，这个条款使得公司不能无偿地开除员 工，而要对员工的离职进行适当的补偿。这是极为正当和必须的，因为员工的业绩问题绝 对不完全是员工个人的问题，公司也一定应该承担责任。业绩改进计划（Performance Improvement Plan）就是一个解决这个问题的途径。 业绩改进计划的本意是帮助员工改进的方案，当然也会涉及如果没有改善时，应该采 取的措施。PIP 中应该包括以下几部分内容。 员工基本信息：这些信息包括员工的姓名、级别、职务、加入公司的时间等等，这些资 料是各级管理者所必备的了解的基本情况。 没有达到目标的原因：这里的原因只应该包括员工的主观原因，例如客户、价格、服务、 品牌等客观原因不是员工所能控制和改变的，因为员工也不应该为这些因素承担责任。 改进目标（未来六十到九十天）：员工的改进是需要时间的，因此，我们需要给员工 一个最后的改进机会。这些目标用应该是具体、清晰、明确和可以衡量的，经过与员工的讨 论和商量，并取得员工认可的。 改进计划：针对改进目标，员工应该采取的步骤和措施。这个的计划的主角应该是员 工，而不应该是其它的人，即使这个计划需要别人的配合。通常针对每个改进目标应该有 多个改进计划。 签字：如果你还在尽力帮助员工改进，可以使用口头的形式来完成 PIP。当你判断他确 实不适合这份工作的时候，没有改进空间的时候，才需要使用书面的业绩改进计划。这时 这份改进计划需要三方的签署。首先是业绩出现问题的员工，接着是他的直接主管，此外 还必须经过人力资源的签字。这样，任何一放都会对此采取更加慎重的态度和方式。 做了那么久的管理工作，我已经遇到很多次这样的情况，我尽量多从员工的立场看待 和考虑。因此，让我能够安慰的是，大多数的员工至今与我保持良好的关系。直到现在，有 时通通电话，一起吃顿饭或者一起去运动。 第六节 效评估 -------------------------------------------------------------------------------- 我加入戴尔电脑时，由于公司刚进入中国市场，谋求高速扩张。经过一年的高速增长 业绩已经开始滑坡。公司挑选了新的总经理直接负责公司的销售业务。 重赏之下必有勇夫，公司制订了积极的激励体系。当时公司的激励制度是奖金以基本 工资的百分之三十计算，在那个季度，为了鼓励员工超额完成任务，超出部分的奖金以两 倍计算。一位销售人员负责一家全国性的银行客户，通过一年多的努力，终于一举拿下一 个上亿元的大订单，这是整个亚太地区历史上最大的订单，而她本人这个季度的业绩完成 率达到了百分之一千以上。公司上下在共同为她庆祝的同时，也开始为高额的奖金发愁。当 按照这样的
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员工业绩考核评估方法
员工业绩考核评估方法 一、定期考核 [注意点] 全面人员管理的关键是要做好人员的定期考核． 老板们都很容易理解人员考核对管理的重要作用：考核是总体评价人员的依据，是确定人员奖励惩罚的基础， 是决定人员晋升、培训及薪金的重要依据．可以讲，有无健全的考梭制度将是决定公司人员能否充分发挥潜 能的关键． 正是基于上述考核目标的多种多样，使得考核工作困难重重．困难之一是，如果对考核机制考虑不周，则有 可能在同一个考核机制内部包含相互冲突的目标，老板们尤其要注意绩效管理、绩效工资以及考核技巧，通 常情况下运用考核技巧需要同绩效密切结合起来． 绩效管理说得简单些，实质上是一种目标化管理．“绩效管理”一词引自美国，现已十分流行．因各公司的 使用方式的不同，其含义也有较大差别，但其重要组成部分有：目标设定、正式考核以及组织目标与个人目 标的结合．通常绩效管理更强调对组织任务及目标的界定，而不重视绩效的定量化，更强调直线管理人员的 权力，尤其是高层管理人员的权力．绩效管理更加强调组织目标，团体协作以及员工自身提高等各方面，这 些均是企业成功的关键要素。 引入绩效管理的概念主要是帮助我们形成正确的考核策略．归根结底，绩效管理的最终目标是要企业弄清考 核的目的到底是什么这一基本问题，从而使考核策略真正有效． 在清晰地阐明考核目标以后，下面需要解释的一个基本方面是考核中如何制定等级以及记录原始信息的方式． 定级的目的，就是要确保评价员工的标准是恰当的． 定级应符合下列标准： 有效性：定级必须与考核对象及行为相联系． 可靠性：不同的定级者制定的等级应说可以相比较，不同时间最好由同一个人来制定等级。 相关性：定级所依据的被考核者的行为品质，对于取得特定工作的成功来说应该是重要的． 区分度：上等、中等和下等之间应有明显的区分． 全面性：等级应覆盖所有与机制目标相关的重要行为． 可评价性：所采用的考核手段应能由独立第三人进行评价． 此外，对于考核中的多种记录等级及其他相关信患的方法可以利用，从而使考核工作更加简便易行 记录方法： 与已建立的标准进行比较 按级别标准定级 员工之间比较定级 各职能部门之间的比较 强制分配分数或等级 记录关键情节 书面报告 强行选择的提问方式 最后一点，定期考核中还应摒弃个人评价的概念，逐步引入团队评价的概念，那考核的对象不应仅局限于某 一两个人，而着重于各个部门的考核．企业绩效改进的中心应为团队而非个体．人们也应越来越多地应用评 价中心的方法，并且评价中心更关注发展的问题． [应用信条] 1、谨记：设计再完美的考核制度也依赖于实践中的严格执行． 2、一切人员管理的技巧均需要有效的考核制度为基础。 3、首先要用绩效的办法明确考核目标． 4、恰当地定级与记录． 5、将重点转向团队的考核，而非仅仅局限于个人． 二、业绩评估的主要方法 主要方法介绍，除了上节讲的“定期考核法’之外，再介绍以下的几种方法。 (一)图尺度评价法 工作业绩评价表 员工姓名： 职位： 部门： 员工工资号： 业绩评价原因：口年度例行评价口晋升口业绩不佳 口工资口试用期结束口其他 员工到现职时间： 最后一次评价时间： 正式评价日期时间： 图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作业绩评价技术之一．在进行工作业绩评价时，首先针对每一位下 属员工从每一项评价要素中找出能符合其业绩状况的分数，然后分别将每一位员工所得到的所有分值进行加 总，即得到其最终的工作业绩评价结果．上面是一个典型的图表尺度评价法： 说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价．请核查各代表员工业绩等级的 小方框．如果业绩等级不合适，以 N／A 字样标准．按照尺度表中所标明；的等级来核定员工的工作业绩分 数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内．最终的工作业绩结果通过将所有的分数进行加总和平均而 得出，评价等级说明： O：杰出(Outstandlng)．在所有各方面的业绩都十分突出，并且明显地比其他人的业绩优异得多； V：很好(Verygood)．工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，工作业绩是高质量的并且在考核期间一 贯如此； G：好(Good)．是一种称职的和可信赖的工作业绩水平，达到了工作业绩标准的要求； I：需要改进(1mprovementneeded)．在业绩的某一方面存在缺陷，需要进行改进； U：不令人满意(Un88“sfactory)．工作业绩水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进，业绩评价等 级在这一水平上的员工不能增加工资； N：不做评价(Notfated)．在业绩等级表中无可以利用的标准或因时间大短而无法得出结论． (二)交错排序法 交错排序法是简单排序法的一个变形．人们对简单排序法的一个批评是它过于粗糙，很难得到一个比较合理 的考核结果．根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利 用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点．在实际交错排序法的情况下，评价者在所有需要评 价的员工中首先挑选出最好的员工，然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择 出最差的员工作为整个序列的倒数第二名．依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的 一个完整的排序． (三)成对比较法 成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出． 最后，根据每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出．最后，根据每一员工净胜次数的多少进行 排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作行为或是工人乱来，而是员工评价者对员工的整体印 象．一般认为，这一成对排序方法比较适合进行工资管理． (四)强制分布法 强制分布法与“按照一条曲．线进行等级设定”的意思基本相同．使用这种方法，就意味着要提前确定准备 按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作业绩等级上去。比如，你可能会按照下述比例原则 来确定员工的工作业绩分布情况： 业绩最高的 10％ 业绩较高的 25％ 业绩一般的 30％ 业绩低于要求水平的 25％ 业绩很低的 10％ 在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写 在一张小卡片上，然后根据每一位评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放 到相应的工作业绩等级上去． (五)关键事件法 在运用关键事件法时，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻 常的不良行为(或事故)记录下来．然后在第 6 个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所 记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩． 这种工作业绩评价方法通常可作为其他业绩评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点：(1)它为你向 下属人员解释业绩评价结果提供了一些确切的事实证据．(2)它还会确保你在对下属人员的业绩进行考察时， 所怕员工在整修年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间 的表现．最后，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良业 绩的具体实例． 如粟想愚关键事件法来进行工作业绩评价，那么你可以将其与每年年初摆在下属员工面苗韵本年度工作期望 结合起来使用．关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充．它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现 方面是十分有效的，而且对于制定改善不良业绩的规划也是十分方便的．不过，就它本身来说，在对员工进 行比较或在做出与之相关的薪提升决策时，可能不会有太大用处． (六)行为对照表法’ 行为对照裹是最常用的业绩评价技术之一．在应用这种评价方法时，人力资源管理部门要给评价者提供一份 描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行嚼照，找出准确描述了员工行 为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠．在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工作为的 陈述给出一系列相关的程序进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分． 行为对照表法的一个改进方法就是所谓的强制选择系统，即设计一个行为对照表，其中的评价项目分组排列， 但是每个评价项目并不列出对应的分数．评价者从行为对照表挑选出他认为最能够描述和最不能够描述员工 的工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的总分．这种方法可 以减少评价者对员工工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的 总分．这种方法减少评价者对员工的宽容成分，建立更加客观的评价体系，但是设计和制作强制选择表需要 花费大量的时间和费用，匝且由于评价者自己也不知道他醉选择的项目代表件么样钩工作水平，因此强制选 择系统无助于在评价鉴定的面谈过程中为员工指出改进工作业绩的具体建议． (七)等级鉴定法(在第一节中已讲，现再加以补充) 等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术．在应用这种评价方法时，评价者首先 确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择．具体而官，等级鉴定法要注 意以下三个方面：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析评价结果时分辨理想答案的清晰 程度；三是对于评价者来说各个评价项目含义的清晰程度．这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用． 假定优秀等于 5 分，良好等于 4 分，满意等于 3 分，尚可等于 2 分，不满意等于 1 分，于是在对各个评价标 准设定了权重之后，员工业绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较．等 级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较 低． (八)行为锚定评价法 行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的．其最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对 不同的水平的工作要求进行描述．因此，行为锚定评价法的评价者提供了明确而客观的评价标准．其主要的 缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，一在实施以前要进行多次测试和 修改，因此需要花费许多时间和金钱． 设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者业绩指标．第二，主管人员 为各种业绩指标撰写一组关键事件．第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件， 并确定每一个业绩等级与关键事件的对应关系．第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列， 建立行为锚定法考核体系。 (九)目标管理法 目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容：(1)必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标； (2)定期与员工讨论的目标完成情况．不过，尽管你可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来使用目 标管理法，但还必须考虑到，要运用这种工作业绩评价法，就必须在建立工作业绩评价体系的时候，同时也 要有整个组织的目标．目标管理法主要有以下 6 个实施步骤： (1)确定组织目标．制定整修组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。 (2)确定部门目标．由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标． (3)讨论部门目标．部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会议上)，并要求他 们分别制定自己个人的工作计划．换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部 门目标的实现作出贡献? (4)对预期成果的界定(确定个人目标)．在这里，部门领导与他仃]的下属人员共同确定短期的业绩目标． (5)工作业绩评价．对工作结果进行审查．部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目 标加以比较． (6)提供反馈．部门领导定期招开业绩评价会议，让下属人员展开讨论，一起来对后者的目标和进度进行讨 论． 在运用目标管理法时，可能会出现三个方面的问题： (1)所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题．确定下来一种像“能够更好地从事培训工 作”这样的目的是没有什么实际用处的。而像“使五名下属人员在本年度得到提升”这样的目标才是可以衡 量的． (2)目标管理法比较费时间．订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时的，评价人每年在每 一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性地对每个人的工作业绩进行评价要费时得多． (3)与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高一些，而下属 人员却千方百计地要把目标定得低一些．因此，了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的．因为要想使 用目标对员工的工作业绩真正有推动作用，就必须使其不仅是公平的，而且是员工能够达到的．你对工作和 下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心． 在实际的员工业绩评估中，一般是采取各种工作业绩评价方法综合运用的方式． 三、工作业绩评价面谈 (一)面谈的主要类型 表工作业绩评价面谈的主要类型 工作业绩评价面谈的类型工作业绩评价面谈的目标 (1)令人满意，可以提升制定开发计划 (2)令人满意，不能提升维持现有业绩 (3)不令人满意：可以改善业绩改善计划 (4)不今人满意：无法改善解雇或放任自流(不需要面谈) 工作业绩评价面谈主要有三种类型，每一种类型的面谈都各自有其特殊的目的．上表是对这三种类型面谈的 一个总结． 在上述的最后一种情况下，通常就不需要与被评价人再进行面谈了，这是因为这种人的工作业绩已经无法再 得到改善了． (1)令人满意，可以提升．在这种面谈中，被评价人的工作业绩是令人满意的，并且印将被提升。这是三种面 谈中最容易的一种．面谈者的主要目标是与被面谈者讲其职业发展规划，以及为此人进入新的工作岗位制定 教育和职业发展方面的行动计划． (2)令人满意，不能提升．这种面谈的对象是那些虽然工作业绩尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工． 员工暂时不能得到晋升的理由可能是他或她已经达到了自己的能力限度，也可能是因为企业中暂时没有较高 一级的职位空缺．还有一些员工则是对目前的职位比较满意，因此不再希望得到晋升．在这种情况下，进行 面谈的目的就不再是对此类人员的工作业绩加以改进或进行下一步的发展，而是没法使其维持现有的工作业 绩水平． 但要做到这一点却并非易事．你必须能够找到对这些员工来说较为重要的一些东西，以此为激励他们努力维 持现有的令人满意的工作业绩水平．这些激励措施可能包括这样一些内容：较长一点的休假时间、一笔小小 的奖金、处理更大工作内事务的权力，以及某些适当的强化措施，如不时地称赞一句：“干得好!” (3)不令人满意，可以改善．当员工的工作业绩不令人满意，但有改善的可能时，工作业绩评价面谈的目的 就是制定一个行动计划来改善当前的这种无法令人满意的工作业绩． (二)怎样准备工作业绩评价面谈 准备工作业绩评价面谈时，需要去做三件事情．第一，要对工作业绩评价的资料进行整理和分析．对即将接 受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将员工的的实际工作业绩与业绩标准加以对比，并对员工原 来的工作业绩评价档案进行审查；第二，给员工以较充分的准备时间．应至少提前一周通知员工，使其有时 间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的总是；搜集需要提出的问题 和意见．第三，是面谈时间和地点的选择．应当找一对谁来说都比较方便的时间来进行面谈，以使为整个面 谈过程留出一段较为充足的时间．通常情况下，与像办公室工人和维护工人这样低层次的员工所进行的面谈 不应该超过一个小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费 2?3 个小时的时间．不仅如此，面谈地点应 当具有一定的相对安静性，以免面谈被电话或来访者所打扰． (三)怎样进行工作业绩评价面谈 进行工作业绩评价面谈时，应当记住以下四点： (1)谈话要直接而具体．交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行．这些资料包括以下几个方 面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、生产率记录、使用或消耗的原料，任 务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度，差错率，实际与预算成本的对比、顾客投拆、产品退回、订 货处理时间、库存水平及其精确度、事故报告等等． (2)不要直接指责员工．例如，不要对员工说，“你递交报告的速度大慢了”．相反，你应当试图将员工的 实际业绩与业绩标准进行对比(如“这些报告通常应当在 10 天内递交上来”)．类似地，也不要将员工个人 的工作业绩与他人的工作业绩进行对比(比如“他比你递交报告的速度要快多了”) (3)员工多说话。应当注意停下来听员工正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你认为应当采取何种 行动才能改善当前的这种状况呢?’还可以使用带有命令性制裁的话，如“请继续说下去”或“请再告诉我 一些更多的事情”等等；最后，还可以将员工所说的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为自己无 法完成这项工作，是吗?” (4)不要绕弯子．尽管不能直接针对员工个人，但必须要确保员工明白他或她到底傲对了什么，又做错了什 么．因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子，在他们了解如何对工作加以改善以 及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且你们之间确实已经达成了共识，然后再制定出一个 行动方案． (四)怎样对待一个有防御心理的下属 在现实生活中，防御是一个非常重要的，同时也较为常见的现象．当一位员工被指责为工作业绩不佳时，他 或她的第一个反应很可能是矢口否认．一旦否认自己有过错，他或她就会去反省自己是否称职．恼怒和攻击 是受到批评时的另外一种．应当看到，这种做法有助于他们释放情绪，并使得他们能够推迟直接面对问题的 时间，但是可以相信，他们最终是不能够正确看待这些问题的．此外，还有一些人在受到批评时，往往会退 缩到一个保护壳之中去． 无论是在何种情况下，理解并解除这些防御心理是一种很重要的面谈技巧．心理学家摩特默，弗因伯格 (MoninlerFehLhxS)提出的下面建议是非常有用的． 首先认识到防御心理是一种很正常的心理．不要攻击一个人的防御心理．不要试图用“向某人讲解他自己” 的方式来对面谈对象谢谢，比如，不应当说这种话，“你知道自己使用这种借口的真正原因是他不能忍让任 何责难’，相反，你应当尝试将谈话集中于员工的行为本身(如“销售额正在下降”)，而不是将话题集中在 人身上(如“你的销售工作十分不利”)。再次是推迟行动．有时，最好的行动其实就是什么也不做．人们面 对突然的威胁时一种本能通常就是将他们隐藏到自己的“面具”后面．然而，只要有充足的时间，他们最终 必然会采取理智的行动，最后要认识到自己的局限性．不要期望能够解决自己所遇到的所有问题尤其是与入 有关的问题．更为重要的是，请记住，主管人员千万不要去充当心理学家，让你的下属意识到问题的存在是 一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另外一回事． (五)怎样批评下属 当你需要对下属提出批评时，要注意批评的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观．尤其应当提 起注意的是，批评应当在私下的场合进行，而且应当具有建设性．可以向下属提出一些关键性的事情，并向 他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做的理由．还应当注意避免完全根据日常所反馈的内容来 进行每年一次的“关键性面谈”，因为这样会在正式面谈时没有什么新鲜的东西可说．还有，永远不要说一 个人“总是”错的(因为不会有人永远都是对的或永远都是错的)．最后，从你这方面来说，批评应当尽量客 观，还应当注意不要搀杂进任何个人的偏见。 (六)怎样确保面谈会促进工作业绩的改善 为了确保面谈对工作业绩的改善发生作用，你应当将所有与工作有关的问题都加以解决，然后制定工作业绩 改善目标以及目标达到的时间表．一项研究发现，员工是否对工作业绩评价面谈表示满意，在很大程度上有 于以下三个方面的情况：(1)在面谈过程中，不会感到威胁；(2)有机会表达自己的感受，并对面谈的过程有 所影响；(3)有一位乐于助人和富有建设性的上级主管者来主持面谈． 然而，你的目标并非仅仅在于让下属对工作业绩面谈感到满意．你的主要目标是使他们改进将来工作业绩． 从这方面来说，研究者们发现，下述做法通常是导致工作业绩改善的决窍所在：与评价者一起解决所有与工 作有关的问题，与他们一起确定可以徇的业绩目标以及达到这些目标的时间表(或与他们一起确定可以衡量 的业绩目标以及达到这些目标的时间表(或行动计划)。 (七)怎样撰写正式的书面警告 有时，下属员工的工作业绩实在太差，因而作为管理者不得不写一些书面的警告．这种书面警告的用意在于 以下两个方面：(1)对这种员工的不良习惯产生震动性影响；(2)有助于向你的上司以及(在必要的时候)向法 院解释你所做出的某些决定．因此，书面警告应当明确指出你是根据何种标准来对员工的工作做出某些决定． 四、业绩评估结果的综合分析 影响工作业绩评估的主要因素 工作业绩评估是要对被评估人的工作行为表现和其工作业绩做出较合理而正确的评定，并给予被评估人合理 而公正的待遇．然而，要确保工作业绩评估做到恰如其分和公平合理却不是一件容易的事情．在工作业绩评 估中会受到许多因素的影响． (一)业绩评估标准的信度和效度的问题 (1)工作业绩评估标准的信度(Reliability)是指对同一种工作岗位上工作业绩评估的标准在不同的时期内应 保持一致性，同时，不同的评估人对同一工作岗位上工作的人的评估标准要保持一致．例如，对一个在秘书 工作岗位上的人的工作业绩的评估，应根据其工作职责说明的要求来衡量其工作业绩，只要其工作职责说明 的内容没有变化，就决不能随着对其评估的时期不同而改变对他评估的标准．而超出其工作职责说明的要求 就定会使被评估人信服，也会使别人难于信服．这样，评估标准的可信度就低．在西方国家的企业组织里， 一般都是严格地按照某一工作岗位的职务说明书的内容和要求为标准来衡量其工作业绩的．当然，随着时间 或技术条件的变化，某一工作岗位上的工作内容和工作要求会有所变化，但必须要经过上司和该工作岗位工 作的人的协商同意，并要将改变内容写到工作职务说明上，亦要对其工资作相应的改变．否则，就会出现在 不同的环境里对同一种工作岗位上的人的工作业绩的评估标准不一样，甚至会被一些评估人随心所欲地变动． 这样的话，其评估标准就无什么可信度．如果有两个或两个或两个以上的评估人对在同一个工作岗位上的人 的工作业绩进行评估时，必须采用同一的评估标准和统一的评估方法，否则就会对评估的认度产生重大的影 响．研究的实践表明，经过良好培训的评估人，在对同一个人的工作业绩进行评估时，他们之间的误差就小， 其评估的可信度也高；反之，他们之间评估的误差就大，其评估的可信度就差． (2)工作业绩评估中的效率(Ⅷidity)是指评估的标准要正确、合理和合法。评估项目的设立要与工作岗位职 务说明书规定的职责有密切的联系，各评估之间的打分权数之间的关系要合理，换句话说，“要根据工作说 明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度给予合理的打分，避免弃重捡轻；媚外，对某一工 作岗位的工作业绩评估及各项目的给分权数值的设立要注意到与其相类似工作岗位的情况其相对平衡的关系． 评估设立项目之间的给分权数值和似工作岗位上评估项目的设立都很不一样，这样，人们对其合理性、合法 性就会产生怀疑． (二)评估工作中的客观因素问题 对某人的工作业绩评估中要注意客观因素，进行客观的评估．例如，对企业中生产工人工作业绩的评估就要 根据各人具体完成的目标和任务、完成产品的数量和质量、节约能源和材料以及劳动纪委等来衡量．例如两 个销售能力相同的推销员，一个被分配在甲地进行推销，一个在乙方推销，而甲地的推销环境要比乙地好得 多，对两推销人员的工作业绩评估只依据其销售的人民币值来计算的，是否客观呢?所以对工作业绩进行评 估时，必须考虑到“工作机会歧视”的情况，必须考虑到完成任务的具体条件等． (三)评估过程中的主观因素问题 工作业绩评估过程中的主观因素影响主要来自评估人和被评估人两个方面．从评估人方面来看，一些评估人 往往会凭借自己主观的感觉或第一印象来看被评估人以前的表现，不看目前的表现等等。特别是对一些非定 量性标准，如工作态度、政治表现等，评估人更有可能人凭自己的感觉、印象，自以为了解情况，大笔一挥， 乱下评估决定．这是一种陈腐的、静止的，主观臆断的评估方法，在工作业绩评估中害只不浅，效果极坏． 从被评估人方面来看，在主观上也存在着一些问题．例如，有一些被评估人有意地自我评估过高，也有一些 人过于谦虚，在自评中往往不好意思把自己的业绩写上，这两种情况都造成未能正确地进行工作业绩的评估， 都会给工作业绩评估带来不利的影响和后果． (四)评估过程中的误差分析 所谓工作业绩评估过程中的误差，是指评估人对被评估人工作业绩的评估与被评估人的实际工作业绩之间有 差距．造成评估误差的原因很多。例如，评估项目之间所给分数值不当、评估的目的和意义不明确、评估程序 不严格以及评估人来进行培训等等，以下各种因素会造成评估的误差． (1)晕轮效应．这种现象意味着你对下属的某一业绩要素的评价较高，会导致你对些人所有的其他业绩要素 也评价较高．当评价对象是那些对主管人员表现特别友好或特别不友好的员工时，这种问题是最容易发生的． 比如，一位对主管人员表现十分友好的员工在“与其他人相处的能力”这一方面得到较好的评价，而且在其 他业绩要素上也会得到较好的评价．要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。其次， 加强对主管人员培训也有助于避免这一问题的产生． (2)居中趋势．在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势(Centraltendency)．比如，如 果评价等级是从第 1 等级到第 7 等级，那么他们很可能既避开较高的等级(第 6 和第 7 个等级)，也避开较低 的等级(第 1 和第 2 个等级)，而把他大多数员工都评定在第 3、第 4 和第 5 三个等级上．如果你所使用的是图 尺度评价法，那么，居中趋势就意味著所有的员工都被简单地评定为“中”．这种过于集中的评价结果会使 工作业绩评价变得扭曲，它对于做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的积极作用就很小． 而对员工进行等级评价法(而不是使用图尺度评价法)．就能够避免这种居中趋势．这是因为，在这种情况下， 所有的员工都必须被单给地排列在一条纵向或者横向的阶段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置 上．实际上这正是等级评价法所具有的最重要优点． (3)偏松或偏紧倾向．有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作业绩做较高(或较低)的评价，就像有些 老师从来就愿意给学生高分，而有些老师一般就只给学生较低的分数一样．在运用图尺度评价法时，这种工 作业绩评价标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要．这是因为，主管人员既可以对员工做出偏高的评 价，也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作业绩以的方法进行等级排列时， 他们就必须将所有员工在低业绩和高业绩之间加以合理分布．因此，在等级评价法或强制评价过程中，工作 业绩评价标准掌握得偏松和偏紧的倾向就大大减少． 事实上，如暴你必须使用等级评价法的时候，最好是假定一个强制的工作业绩分布比例，比如，只能有 10％的人被评定为“优秀’；20％的人被评定为“好”，如此等等。换言之，想办法将员工的工作业绩评价 结果适当地分布开来(除非你认为自己所有下属员工确实都应该落入一个或某几个业绩等级之中)． (4)评价者的个人偏见。被评价者之间的个人差异，主要是指年龄、种族和性别这一类个人特点方面的差异， 有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际工作业绩。比如，研 究者在一项研究中发现，在工作业绩评价中存在这样一种稳定趋势，即老年员工(60 岁以上者)在“工作完 成能力”和“发展潜力”等方面所得到的评价一般都比较轻员工要低．被评价者的种族和性别也同样会影响 评价人对他们的评价．另外一项研究还表明，高业绩的男性员工所得到的评价显着地高于高业绩的女性员工 所得到的评价． 一项研究清楚地表明了年龄是如何扭曲工作业绩结果的．年龄在 30?39 岁这一年龄段时，在主管人员对她们 的业绩评价与其自我评价是基本相同的．当护士的年龄在 21?29 岁这一年龄段时，主管人员对这些护士的评 价比她对自己的评价要高．而当护士处于 40?61 岁这一年龄段时，主管人员对这些护士的评价比她们的自我 评价要低。因此，我们可以得出这样一个简单的结论：主管人员对老年员工的评价更为严格．这可能是因为 主管人员不愿意对老年员工的成绩给以肯定，而理所当然地将他们的低业绩归咎于他们的缺乏能力． 五、如何避免在工作业绩评价过程中可能出现的问题 要想将上述所说的评价者各种可能影响业绩评价的问题对结果的影响减少到最小程度，至少应该从以下三方 面做出努力： 第一，要确保个人自己对上述几种在工作业绩评价过程中容易出现的问题都有清楚的了解．因为弄清楚问题 会有助予避免这些问题的出现。 第二，选择正确的业绩评价工具．每一种评价工具，如不论是田等级尺度评价法还是关键事件法，都分别有 其优点和不足． 第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应，偏松／偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训中，会有助于减少上 述问题的出现．在一项的此类主管人员培训中，主讲人先为评价者们放映一部关于员工实际工作情况的录象 带，然后要求他们对这些员工的工作业绩做出评价． 评价者培训并非是减少各种业绩评价错误和改善业绩评价结果的一种灵丹妙药．从实用的角度来说，另外一 些因素可能比培训对业绩评价结果所产生的影响更大，这因素包括业绩评价结果在多大程度上与工资联系在 一起、工会压力的大小，员工流动率的的高低，时间约束的强弱，以及对业绩评价的公正性要求高低等等。 这就意味着，业绩评价精确改善不仅仅取决于加强对评价者的培训力度，而且还需要努力减少像工会压力和 时间约束这样一些外部因素． 六、综合分析 企业管理人员对业绩考评是管理的一种手段，评价的目的并不终止于评价结果．或者说，对人员业绩情况的 定论，更重要的是利用这种文字性或数字型的结果挖掘更深层次的涵义，提出有价值的综合性意见． (一)全面综合分析要求 (1)分析者．无论是各部门主管、人力资源管理部门的人员，还是评价的专家，都必须具备丰富的经验和对实 际情况的深刻了解。只有满足这些条件，才能通过书面材料找到事件的本质． (2)综合分析的意见．综合分析意见应该超出评价结果，提出对人力资源管理，整个管理工作有价值的建议． 同时还必须是现实可行的，在运用过程有直接的借鉴意义． (二)对评价对象提出总体性看汾 (1)对各项评价指标的平均水平高低做出判断。作为单个人员来讲，应分别针对其本身的条件、能力、以及同 类工作人员的业绩，评价其业绩水平如何，各项指标完成情况与预期设想的判别。如果评价某一类型的人员， 要考虑其他类型的人员情况，或同行业其他企业的情况来做出评价． (2)各项评价指标是否平衡发展，即是否体现了评价的指导作用．各职位的人员或某一类型的人员是否按照 组织对其期望的方向进行努力，是否出现顾此失彼现象，或花费很多精力做他们认为“该做的”，而不是 “真正”该做的事情，比如，作为社会主义企业的经营者，除了谋求股东的利益外，还应该注重国有资产的 增值和保值，挖社会主义“墙角”的行为对优秀企业家来说是不容许的． (三)对人员的业绩划分其等级 根据业绩结果的评定，可以将人员的贡献状况确定为不同的等级．对于不同的范围，比如小组、部门，整个 企业，整个行业等，有不同的标准，以此先进，成为其他人员模仿的样板．同时，作出巨大贡献的人员的成 绩，对全体人员都起到激励作用． (四)采用黑箱分析法，认真培训人员业绩评价过程，采用“黑箱”的处理方法，从结果可以间接获得这些业 绩的行为信息．这样，就可以分析人员在工作过程中的优势和劣势，从优化人力资源的配置角度，以此作为 任务分工的依据，扬长避短，提高工作效率；从人员发展来看，针对人员的劣势进行培训，可提高工作人员 的素质，增强组织发展的后劲． (五)分析原因并提出改正措施 分析人员的薄弱环节，即分析人员比较突出的问题，它阻碍了人员的进一步发展或工作效率的提高，经各方 的共同讲座，最后提出克服这些重要缺陷的措施，比如教育、培训、换岗等等． (六)整合正负面效果，使效益最佳 从总体上看，评价指标既有正面的，也有负面的．这样，评价结果就同时显示出成果中好的一面和不足的一 面．在实际中经常发现两个指标是互为矛盾的．因此，应当提出一种最优的方案作为工作的依据，比如，允 许负面效果达到某种程度时，使得正面效益达到最满意的状态． (七)评价结果的可信度分析 前面讲过，企业人结束语受许多因素的影响，如评价者的素质，评价过程的许多不可避免的误差现象，评价 指标的选择，权重的确定，计算和评价方法的科学性，数据来源的可靠性等都影响着评价结果的可信度，印 评价结果和客观实际的吻合程度．可信试验分析就是从以上这些影响因素的估计来进行的．可信度评价结果 可以广泛应用到管理工作的各个方面，而对于可信度比较低的评价结果运用时，应该有所选择，避免误用． 同时，要总结经验，提高下次业绩考评的工作质量． 七、IDE 法考核 摩托罗拉公司每个员工都有一张 IDE 卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的 6 种最基本的权利， 上面非常简单地用英文写了 6 个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的六个问题．即：1．您是否有 一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作?2．您是否了解能胜任本职工作，并且具备使工作成功的知识? 3．您的培训是否已经确定并得到适当的安排以不断提高您的工作技能?4．您是否了解您的职业前途，并且 它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动?5．过去的 30 天来，您是否获得中肯的意见反馈以有助于改 进工作绩效或促成您的职业前途的实现?6．您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响 您的成功？ 每个季度的 IDE 问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管．到年终对六个问题做总结，这是绩效管理的 一部分． 八、“末位淘汰制’三则 (一)话题背景 目前，国内一些企事业单位为了激励先进，鞭策后进，纷纷实行“来位淘汰制”．其具体做法是：在对员工 进行绩效评估的基础上，按分数排名，分类型按一定比例淘汰“后进分子”．有人却认为“末位淘汰制”是 不公正的规则，会弄得人心惶惶． (二)“末位淘汰”两面看 在一个机构臃肿、人员冗杂的单位(系统、行业)内实施末位淘汰制，其出发点无疑是好的：可以有效地改变 人浮于事的状况，鞭策后进，调动员工的积极性，在单位内部形成你追我赶、不甘落后的竞争局面．这个制 度在有些地方已取得了一定的成效．但末位淘汰制肯定是一剂灵丹妙药吗?似乎也不能这么说，事实上，它 还存在着一些值得商榷的地方． 首先是绩效评估的标准难以完全做到公平公正，实际操作中人为因素的干扰会造成信息失真，优胜劣汰的良 好愿望一不留神就会威空；另外，除了人人自危、缺乏安全感外，它容易造成员工之间的互相敌视与对立， 因为“你太好就显得我不好”，利益冲突会导致投机和贿赂的产生．(以上为编辑主语) (三)“末位淘汰”有四忌 末位淘汰制，旨在对工作落后，不求进步者予以淘汰，以此激励在岗职工．此方法积极的一面应该肯定，但 通过一些单位的试行，反映出不少弊端，笔者认为在实行末位淘汰制中应该做到四忌： 一忌任人惟亲．实施干部，职工来位淘汰改革工作中，在组织年终评比、职工民主评议、领导综合评审等每 一个环节都必须做到认真负责，杜绝民主评议时投感情票、或领导帮助亲朋好友蒙混过关． 二忌公报私仇．末位淘汰对每个干部、职工的切身利益患患相关，单位领导、职工应该正确对待，防止职工 间，或职工与领导间因工作纠纷等因素从中报复，利用末位淘汰机会公报私仇． 三忌片面性．有一部分岗位人数甚少，甚至仅一二人，同样存在末位问题，考核、评比时应综合考虑不可比 因素，未必对这样的末位非淘汰不可．否则，工作将出现青黄不接现象． 四忌形式主义．“末位淘汰制”的兴起，已成为人事制度管理工作中的一种“时髦”，不少单位为了对上有 个“创新”的敷衍，对下有个“加快改革步伐”的借口，纷纷效仿这种人事管理模式，但一到年终或考核期 间，谁都不愿得罪谁，干脆采个考核均“合格”，结果一次考评没有末位，二次考评同样没有末位、久而久 之，制度形同虚设，“末位淘汰”则没了效力，工作也无法推动。 末位淘汰说起来容易，做起来难，在操作、运行过程中应从促进工作，适应需要出发，认真对待，莫让干部 和职工背上末位淘汰的包袱，莫让群众对末位淘汰失去信心．
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员工业绩考核表
员工业绩考核表 PERFORMANCE ASSESSED FORM （GENERAL FORM） 本表适用于实行 薪酬类别员工业绩考核中当月关键业绩内容的确立， 考核关键绩效目标/标准的承诺，奖惩标准的订立，业绩考核的自评、初评和总评用途。该员工当月 的业绩考核结果与其当月“业绩奖金”金额获得量挂钩。本考核表最高分为 100 分。 关键业绩内容、考核关键绩效目标/标准的承诺、奖惩标准的订立(KPIs) 类别 Sorts 自评 Self-Appraisal 初评 First Appraisal 总评 General Appraisal 部门 姓名 编号 职位 直属上司 职位 Department Name Position NO. In Charge Head Position 业绩内容、考核目标/标准、奖惩标准的执行日期 自 Date of Executing for Goals and Standards 业绩考核日期 From 年 Year Assessed Date 年 月 Year 月 Month Month Day to Day Ⅰ.工作表现评分 Performance Rating 评分标准 Rating Legend Outstanding 杰出 表现突出优异 Very Good 优良 表现较预期优秀 Good 良好 表现较预期为佳 Satisfactory 满意 符合工作要求 Needs Improvement 仍需改善 未能完全符合工作要求 Unsatisfactory 不满意 未能符合工作要求 日 日至 Year 年 Month Day 月 日 工作地点 Location Unexpectedly excellent job performance Significantly exceeds expectations Exceeds Expectations Fully meets expectations Partially meets expectations Fails to meet expectations 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (A). 销售业绩 Selling Achievements 销售业绩因素 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 月度货款回收率 （填货款回收额） 月度成本控制率 （填销售成本） 投入产出比 （填销售投入） 权重小计 Total (A)小计 Total 得 分 For Use Only HRC. 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (B). 服务品牌当月回款业绩 因素 Selling Achievement of Served-Brand 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 得 分 For 得 分 For 得 分 For Use Only HRC. 月度货款回收率 (填货款回收额) 权重小计 Total (B)小计 Total 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (C). 公司当月的货款回收业绩 因素 Company Achievement 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 Use Only HRC. 月度货款回收率 （填货款回收额） 权重小计 Total (C)小计 Total 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (D). 关键业绩目标/标准 KPIs 关键业绩内容 (a) 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 Use Only HRC. (b) 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage 评价 Per Evaluating forman ce (D). 关键业绩目标/标准 KPIs 关键业绩内容 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 得 分 奖惩标准 实 际业绩 For Use Only (e) (f) 权重小计 Total (D)小计 Total （A）+（B）+（C）+（D）= 员工在被考核当月关键业绩的量化目标/标准(D 项)不能小于 5 个 Ⅱ.员工意见 Employee Comments 员工签名 Ⅲ. 签名 Signature 姓名 Name 日期 Date 1 考核者 Assessed by 部门主管/经理 Reviewed by Department Supervisor/Manager 人力资源经理 Reviewed by HRC. Manager 日期： 总经理 Confirmed by GM HRC.
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员工专项考核表
员工专项考核表 部 门 ： 年 月 日 岗位职责 负责程度 全责 \ 部门 \ 支持 任 职 衡量标准 数量、质量 员工业务 工作总结 部门考 核结果 部门主管签字 备注 人 ： 考核分数
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基层员工离职通知书
基层员工离职通知书 致：人力资源部 离职员工 他 经报批于 年 月 日离职。 ，请予办理工资结算。 该员工的工资档次（级档）： ，住宿或水电费情况 部门主管： 天，其 。 日期： 物业服务中心经理： 补交培训费： 月份考勤情况为：出勤天数 日期： 元；其他费用： 工资 结算 情况 综合文员： 人力 资源 部审 核 日期： 人力资源部： 日期： 员工离职通知书 致：财务处 天数 物业服务中心 部门员工 离职手续已办妥， 月份考勤情况为：出勤 天， 应发工资（含餐费）为 ，另需扣除 。 综合文员： 物业服务中心经理： 致：人力资源部 日期： 日期： 离职员工确认 本人确认与广州粤华物业有限公司的劳动关系已全部解除及了结一切相关事项事宜。 员工签名： 日期： QR/GR-068
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员工业绩考核评估
员工业绩考核评估 “用人不疑，疑人不用”这句千百年来流传的至理名言，有人坚持做为信条仗月，也有人提 出异议，张瑞敏说“用人要疑，疑人不用”，也有人说“疑人也用，用人也疑”(这些在啜 总经理学》第四章已讲过)。这些提法，比较抽象，对“疑”字的含义和理解不很确切，可 操作性不强．容易出现错觉．弄不好落得个“用人疑惑不定，遇事犹疑不决”就坏事了． 正确的做法应该是： 在用人之前要经过考核评审，一旦启用就充分信任． 对任何人包括再信任的人也要经常性地考核和监督． 所以经常考核，定期评审非常重要．但是考核不能代替监督，关于监督，已讲过，本章只 讲考核。 业绩考核评估也是合理确定薪酬、员工进一步使用决策的必须。 一、定期考核 [注意点] 全面人员管理的关键是要做好人员的定期考核． 老板们都很容易理解人员考核对管理的重要作用：考核是总体评价人员的依据，是确定人 员奖励惩罚的基础，是决定人员晋升、培训及薪金的重要依据．可以讲，有无健全的考梭 制度将是决定公司人员能否充分发挥潜能的关键． 正是基于上述考核目标的多种多样，使得考核工作困难重重．困难之一是，如果对考核机 制考虑不周，则有可能在同一个考核机制内部包含相互冲突的目标，老板们尤其要注意绩 效管理、绩效工资以及考核技巧，通常情况下运用考核技巧需要同绩效密切结合起来． 绩效管理说得简单些，实质上是一种目标化管理．“绩效管理”一词引自美国，现已十分 流行．因各公司的使用方式的不同，其含义也有较大差别，但其重要组成部分有：目标设 定、正式考核以及组织目标与个人目标的结合．通常绩效管理更强调对组织任务及目标的 界定，而不重视绩效的定量化，更强调直线管理人员的权力，尤其是高层管理人员的权力． 绩效管理更加强调组织目标，团体协作以及员工自身提高等各方面，这些均是企业成功的 关键要素。 引入绩效管理的概念主要是帮助我们形成正确的考核策略．归根结底，绩效管理的最终目 标是要企业弄清考核的目的到底是什么这一基本问题，从而使考核策略真正有效． 在清晰地阐明考核目标以后，下面需要解释的一个基本方面是考核中如何制定等级以及记 录原始信息的方式．定级的目的，就是要确保评价员工的标准是恰当的． 定级应符合下列标准： 有效性：定级必须与考核对象及行为相联系． 可靠性：不同的定级者制定的等级应说可以相比较，不同时间最好由同一个人来制定等级。 相关性：定级所依据的被考核者的行为品质，对于取得特定工作的成功来说应该是重要的． 区分度：上等、中等和下等之间应有明显的区分． 全面性：等级应覆盖所有与机制目标相关的重要行为． 可评价性：所采用的考核手段应能由独立第三人进行评价． 此外，对于考核中的多种记录等级及其他相关信患的方法可以利用，从而使考核工作更加 简便易行 记录方法： 与已建立的标准进行比较 按级别标准定级 员工之间比较定级 各职能部门之间的比较 强制分配分数或等级 记录关键情节 书面报告 强行选择的提问方式 最后一点，定期考核中还应摒弃个人评价的概念，逐步引入团队评价的概念，那考核的对 象不应仅局限于某一两个人，而着重于各个部门的考核．企业绩效改进的中心应为团队而 非个体．人们也应越来越多地应用评价中心的方法，并且评价中心更关注发展的问题． [应用信条] 1、谨记：设计再完美的考核制度也依赖于实践中的严格执行． 2、一切人员管理的技巧均需要有效的考核制度为基础。 3、首先要用绩效的办法明确考核目标． 4、恰当地定级与记录． 5、将重点转向团队的考核，而非仅仅局限于个人． 二、业绩评估的主要方法 主要方法介绍，除了上节讲的“定期考核法’之外，再介绍以下的几种方法。 (一)图尺度评价法 工作业绩评价表 员工姓名： 职位： 部门： 员工工资号： 业绩评价原因：口年度例行评价口晋升口业绩不佳 口工资口试用期结束口其他 员工到现职时间： 最后一次评价时间： 正式评价日期时间： 图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作业绩评价技术之一．在进行工作业绩评价时， 首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出能符合其业绩状况的分数，然后分别将 每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作业绩评价结果．上面是一个 典型的图表尺度评价法： 说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价．请核查各代 表员工业绩等级的小方框．如果业绩等级不合适，以 N／A 字样标准．按照尺度表中所标 明；的等级来核定员工的工作业绩分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内．最 终的工作业绩结果通过将所有的分数进行加总和平均而得出，评价等级说明： O：杰出(Outstandlng)．在所有各方面的业绩都十分突出，并且明显地比其他人的业绩 优异得多； V：很好(Verygood)．工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，工作业绩是高质量的 并且在考核期间一贯如此； G：好(Good)．是一种称职的和可信赖的工作业绩水平，达到了工作业绩标准的要求； I：需要改进(1mprovementneeded)．在业绩的某一方面存在缺陷，需要进行改进； U：不令人满意(Un88“sfactory)．工作业绩水平总的来说无法让人接受，必须立即加以 改进，业绩评价等级在这一水平上的员工不能增加工资； N：不做评价(Notfated)．在业绩等级表中无可以利用的标准或因时间大短而无法得出结 论． (二)交错排序法 交错排序法是简单排序法的一个变形．人们对简单排序法的一个批评是它过于粗糙，很难 得到一个比较合理的考核结果．根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不 容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺 点．在实际交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工， 然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为 整个序列的倒数第二名．依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的 一个完整的排序． (三)成对比较法 成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较 中的优胜者选出．最后，根据每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出．最后， 根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作 行为或是工人乱来，而是员工评价者对员工的整体印象．一般认为，这一成对排序方法比 较适合进行工资管理． (四)强制分布法 强制分布法与“按照一条曲．线进行等级设定”的意思基本相同．使用这种方法，就意味 着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作业绩等级上去。 比如，你可能会按照下述比例原则来确定员工的工作业绩分布情况： 业绩最高的 10％ 业绩较高的 25％ 业绩一般的 30％ 业绩低于要求水平的 25％ 业绩很低的 10％ 在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：首先将准备评价的每一位 员工的姓名分别写在一张小卡片上，然后根据每一位评价要素来对员工进行评价，最后根 据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作业绩等级上去． (五)关键事件法 在运用关键事件法时，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的 良好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来．然后在第 6 个月左右的时间里，主管 人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩． 这种工作业绩评价方法通常可作为其他业绩评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优 点：(1)它为你向下属人员解释业绩评价结果提供了一些确切的事实证据．(2)它还会确保 你在对下属人员的业绩进行考察时，所怕员工在整修年度中的表现(因为这些关键事件肯定 是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间的表现．最后，保存一种动态的关键 事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良业绩的具体实例． 如粟想愚关键事件法来进行工作业绩评价，那么你可以将其与每年年初摆在下属员工面苗 韵本年度工作期望结合起来使用．关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充．它在 认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良业绩的规 划也是十分方便的．不过，就它本身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪提升 决策时，可能不会有太大用处． (六)行为对照表法’ 行为对照裹是最常用的业绩评价技术之一．在应用这种评价方法时，人力资源管理部门要 给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描 述进行嚼照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠． 在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工作为的陈述给出一系列相关的程序进行选 择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分． 行为对照表法的一个改进方法就是所谓的强制选择系统，即设计一个行为对照表，其中的 评价项目分组排列，但是每个评价项目并不列出对应的分数．评价者从行为对照表挑选出 他认为最能够描述和最不能够描述员工的工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门 根据不公开的评分标准计算每位员工的总分．这种方法可以减少评价者对员工工作的陈述， 然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的总分．这种方法 减少评价者对员工的宽容成分，建立更加客观的评价体系，但是设计和制作强制选择表需 要花费大量的时间和费用，匝且由于评价者自己也不知道他醉选择的项目代表件么样钩工 作水平，因此强制选择系统无助于在评价鉴定的面谈过程中为员工指出改进工作业绩的具 体建议． (七)等级鉴定法(在第一节中已讲，现再加以补充) 等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术．在应用这种评价方 法时，评价者首先确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价 者选择．具体而官，等级鉴定法要注意以下三个方面：一是各项选择含义的明确程度；二 是上层管理人员在分析评价结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于评价者来说各个评 价项目含义的清晰程度．这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用．假定优秀等于 5 分，良好等于 4 分，满意等于 3 分，尚可等于 2 分，不满意等于 1 分，于是在对各个评价 标准设定了权重之后，员工业绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进行员工 之间的横向比较．等级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适 应性强，相对比较容易操作和成本比较低． (八)行为锚定评价法 行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的．其最大优点是明确定义每一评价项目，同时 使用关键事件法对不同的水平的工作要求进行描述．因此，行为锚定评价法的评价者提供 了明确而客观的评价标准．其主要的缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资 源管理专家帮助设计，一在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金 钱． 设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者业绩指标． 第二，主管人员为各种业绩指标撰写一组关键事件．第三，由一组处于中间立场的管理人 员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个业绩等级与关键事件的对应关系．第四， 将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。 (九)目标管理法 目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容：(1)必须与每一位员工共同制定一套便于衡 量的工作目标；(2)定期与员工讨论的目标完成情况．不过，尽管你可以通过与员工一起制 定目标并定期提供反馈来使用目标管理法，但还必须考虑到，要运用这种工作业绩评价法， 就必须在建立工作业绩评价体系的时候，同时也要有整个组织的目标．目标管理法主要有 以下 6 个实施步骤： (1)确定组织目标．制定整修组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。 (2)确定部门目标．由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标． (3)讨论部门目标．部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会 议上)，并要求他们分别制定自己个人的工作计划．换言之，在这一步骤上需要明确的是： 本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现作出贡献? (4)对预期成果的界定(确定个人目标)．在这里，部门领导与他仃]的下属人员共同确定短 期的业绩目标． (5)工作业绩评价．对工作结果进行审查．部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事 前商定的预期目标加以比较． (6)提供反馈．部门领导定期招开业绩评价会议，让下属人员展开讨论，一起来对后者的目 标和进度进行讨论． 在运用目标管理法时，可能会出现三个方面的问题： (1)所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题．确定下来一种像“能够 更好地从事培训工作”这样的目的是没有什么实际用处的。而像“使五名下属人员在本年 度得到提升”这样的目标才是可以衡量的． (2)目标管理法比较费时间．订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时的， 评价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性地对每个人的工作 业绩进行评价要费时得多． (3)与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得 高一些，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些．因此，了解工作的要求以及下属 的能力是十分重要的．因为要想使用目标对员工的工作业绩真正有推动作用，就必须使其 不仅是公平的，而且是员工能够达到的．你对工作和下属人员的能力了解得越透彻，那么 你对制定出来的目标就会越有信心． 在实际的员工业绩评估中，一般是采取各种工作业绩评价方法综合运用的方式． 三、工作业绩评价面谈 (一)面谈的主要类型 表工作业绩评价面谈的主要类型 工作业绩评价面谈的类型工作业绩评价面谈的目标 (1)令人满意，可以提升制定开发计划 (2)令人满意，不能提升维持现有业绩 (3)不令人满意：可以改善业绩改善计划 (4)不今人满意：无法改善解雇或放任自流(不需要面谈) 工作业绩评价面谈主要有三种类型，每一种类型的面谈都各自有其特殊的目的．上表是对 这三种类型面谈的一个总结． 在上述的最后一种情况下，通常就不需要与被评价人再进行面谈了，这是因为这种人的工 作业绩已经无法再得到改善了． (1)令人满意，可以提升．在这种面谈中，被评价人的工作业绩是令人满意的，并且印将被 提升。这是三种面谈中最容易的一种．面谈者的主要目标是与被面谈者讲其职业发展规划， 以及为此人进入新的工作岗位制定教育和职业发展方面的行动计划． (2)令人满意，不能提升．这种面谈的对象是那些虽然工作业绩尚令人满意，但却暂时不能 得到提升的员工．员工暂时不能得到晋升的理由可能是他或她已经达到了自己的能力限度， 也可能是因为企业中暂时没有较高一级的职位空缺．还有一些员工则是对目前的职位比较 满意，因此不再希望得到晋升．在这种情况下，进行面谈的目的就不再是对此类人员的工 作业绩加以改进或进行下一步的发展，而是没法使其维持现有的工作业绩水平． 但要做到这一点却并非易事．你必须能够找到对这些员工来说较为重要的一些东西，以此 为激励他们努力维持现有的令人满意的工作业绩水平．这些激励措施可能包括这样一些内 容：较长一点的休假时间、一笔小小的奖金、处理更大工作内事务的权力，以及某些适当的 强化措施，如不时地称赞一句：“干得好!” (3)不令人满意，可以改善．当员工的工作业绩不令人满意，但有改善的可能时，工作业绩 评价面谈的目的就是制定一个行动计划来改善当前的这种无法令人满意的工作业绩． (二)怎样准备工作业绩评价面谈 准备工作业绩评价面谈时，需要去做三件事情．第一，要对工作业绩评价的资料进行整理 和分析．对即将接受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将员工的的实际工作业 绩与业绩标准加以对比，并对员工原来的工作业绩评价档案进行审查；第二，给员工以较 充分的准备时间．应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查；阅读他 们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的总是；搜集需要提出的问题和意见．第三， 是面谈时间和地点的选择．应当找一对谁来说都比较方便的时间来进行面谈，以使为整个 面谈过程留出一段较为充足的时间．通常情况下，与像办公室工人和维护工人这样低层次 的员工所进行的面谈不应该超过一个小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费 2?3 个小时的时间．不仅如此，面谈地点应当具有一定的相对安静性，以免面谈被电话或来访 者所打扰． (三)怎样进行工作业绩评价面谈 进行工作业绩评价面谈时，应当记住以下四点： (1)谈话要直接而具体．交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行．这些资 料包括以下几个方面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、 生产率记录、使用或消耗的原料，任务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度，差错 率，实际与预算成本的对比、顾客投拆、产品退回、订货处理时间、库存水平及其精确度、事 故报告等等． (2)不要直接指责员工．例如，不要对员工说，“你递交报告的速度大慢了”．相反，你应 当试图将员工的实际业绩与业绩标准进行对比(如“这些报告通常应当在 10 天内递交上 来”)．类似地，也不要将员工个人的工作业绩与他人的工作业绩进行对比(比如“他比你 递交报告的速度要快多了”) (3)员工多说话。应当注意停下来听员工正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你 认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢?’还可以使用带有命令性制裁的话，如 “请继续说下去”或“请再告诉我一些更多的事情”等等；最后，还可以将员工所说的最 后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为自己无法完成这项工作，是吗?” (4)不要绕弯子．尽管不能直接针对员工个人，但必须要确保员工明白他或她到底傲对了什 么，又做错了什么．因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子， 在他们了解如何对工作加以改善以及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并 且你们之间确实已经达成了共识，然后再制定出一个行动方案． (四)怎样对待一个有防御心理的下属 在现实生活中，防御是一个非常重要的，同时也较为常见的现象．当一位员工被指责为工 作业绩不佳时，他或她的第一个反应很可能是矢口否认．一旦否认自己有过错，他或她就 会去反省自己是否称职．恼怒和攻击是受到批评时的另外一种．应当看到，这种做法有助 于他们释放情绪，并使得他们能够推迟直接面对问题的时间，但是可以相信，他们最终是 不能够正确看待这些问题的．此外，还有一些人在受到批评时，往往会退缩到一个保护壳 之中去． 无论是在何种情况下，理解并解除这些防御心理是一种很重要的面谈技巧．心理学家摩特 默，弗因伯格(MoninlerFehLhxS)提出的下面建议是非常有用的． 首先认识到防御心理是一种很正常的心理．不要攻击一个人的防御心理．不要试图用“向 某人讲解他自己”的方式来对面谈对象谢谢，比如，不应当说这种话，“你知道自己使用 这种借口的真正原因是他不能忍让任何责难’，相反，你应当尝试将谈话集中于员工的行 为本身(如“销售额正在下降”)，而不是将话题集中在人身上(如“你的销售工作十分不 利”)。再次是推迟行动．有时，最好的行动其实就是什么也不做．人们面对突然的威胁时 一种本能通常就是将他们隐藏到自己的“面具”后面．然而，只要有充足的时间，他们最 终必然会采取理智的行动，最后要认识到自己的局限性．不要期望能够解决自己所遇到的 所有问题尤其是与入有关的问题．更为重要的是，请记住，主管人员千万不要去充当心理 学家，让你的下属意识到问题的存在是一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另外一 回事． (五)怎样批评下属 当你需要对下属提出批评时，要注意批评的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价 值观．尤其应当提起注意的是，批评应当在私下的场合进行，而且应当具有建设性．可以 向下属提出一些关键性的事情，并向他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做 的理由．还应当注意避免完全根据日常所反馈的内容来进行每年一次的“关键性面谈”， 因为这样会在正式面谈时没有什么新鲜的东西可说．还有，永远不要说一个人“总是”错 的(因为不会有人永远都是对的或永远都是错的)．最后，从你这方面来说，批评应当尽量 客观，还应当注意不要搀杂进任何个人的偏见。 (六)怎样确保面谈会促进工作业绩的改善 为了确保面谈对工作业绩的改善发生作用，你应当将所有与工作有关的问题都加以解决， 然后制定工作业绩改善目标以及目标达到的时间表．一项研究发现，员工是否对工作业绩 评价面谈表示满意，在很大程度上有于以下三个方面的情况：(1)在面谈过程中，不会感到 威胁；(2)有机会表达自己的感受，并对面谈的过程有所影响；(3)有一位乐于助人和富有 建设性的上级主管者来主持面谈． 然而，你的目标并非仅仅在于让下属对工作业绩面谈感到满意．你的主要目标是使他们改 进将来工作业绩．从这方面来说，研究者们发现，下述做法通常是导致工作业绩改善的决 窍所在：与评价者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以徇的业绩目标以 及达到这些目标的时间表(或与他们一起确定可以衡量的业绩目标以及达到这些目标的时间 表(或行动计划)。 (七)怎样撰写正式的书面警告 有时，下属员工的工作业绩实在太差，因而作为管理者不得不写一些书面的警告．这种书 面警告的用意在于以下两个方面：(1)对这种员工的不良习惯产生震动性影响；(2)有助于 向你的上司以及(在必要的时候)向法院解释你所做出的某些决定．因此，书面警告应当明 确指出你是根据何种标准来对员工的工作做出某些决定． 四、业绩评估结果的综合分析 影响工作业绩评估的主要因素 工作业绩评估是要对被评估人的工作行为表现和其工作业绩做出较合理而正确的评定，并 给予被评估人合理而公正的待遇．然而，要确保工作业绩评估做到恰如其分和公平合理却 不是一件容易的事情．在工作业绩评估中会受到许多因素的影响． (一)业绩评估标准的信度和效度的问题 (1)工作业绩评估标准的信度(Reliability)是指对同一种工作岗位上工作业绩评估的标准在 不同的时期内应保持一致性，同时，不同的评估人对同一工作岗位上工作的人的评估标准 要保持一致．例如，对一个在秘书工作岗位上的人的工作业绩的评估，应根据其工作职责 说明的要求来衡量其工作业绩，只要其工作职责说明的内容没有变化，就决不能随着对其 评估的时期不同而改变对他评估的标准．而超出其工作职责说明的要求就定会使被评估人 信服，也会使别人难于信服．这样，评估标准的可信度就低．在西方国家的企业组织里， 一般都是严格地按照某一工作岗位的职务说明书的内容和要求为标准来衡量其工作业绩的． 当然，随着时间或技术条件的变化，某一工作岗位上的工作内容和工作要求会有所变化， 但必须要经过上司和该工作岗位工作的人的协商同意，并要将改变内容写到工作职务说明 上，亦要对其工资作相应的改变．否则，就会出现在不同的环境里对同一种工作岗位上的 人的工作业绩的评估标准不一样，甚至会被一些评估人随心所欲地变动．这样的话，其评 估标准就无什么可信度．如果有两个或两个或两个以上的评估人对在同一个工作岗位上的 人的工作业绩进行评估时，必须采用同一的评估标准和统一的评估方法，否则就会对评估 的认度产生重大的影响．研究的实践表明，经过良好培训的评估人，在对同一个人的工作 业绩进行评估时，他们之间的误差就小，其评估的可信度也高；反之，他们之间评估的误 差就大，其评估的可信度就差． (2)工作业绩评估中的效率(Ⅷidity)是指评估的标准要正确、合理和合法。评估项目的设立要 与工作岗位职务说明书规定的职责有密切的联系，各评估之间的打分权数之间的关系要合 理，换句话说，“要根据工作说明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度 给予合理的打分，避免弃重捡轻；媚外，对某一工作岗位的工作业绩评估及各项目的给分 权数值的设立要注意到与其相类似工作岗位的情况其相对平衡的关系．评估设立项目之间 的给分权数值和似工作岗位上评估项目的设立都很不一样，这样，人们对其合理性、合法 性就会产生怀疑． (二)评估工作中的客观因素问题 对某人的工作业绩评估中要注意客观因素，进行客观的评估．例如，对企业中生产工人工 作业绩的评估就要根据各人具体完成的目标和任务、完成产品的数量和质量、节约能源和材 料以及劳动纪委等来衡量．例如两个销售能力相同的推销员，一个被分配在甲地进行推销， 一个在乙方推销，而甲地的推销环境要比乙地好得多，对两推销人员的工作业绩评估只依 据其销售的人民币值来计算的，是否客观呢?所以对工作业绩进行评估时，必须考虑到“工 作机会歧视”的情况，必须考虑到完成任务的具体条件等． (三)评估过程中的主观因素问题 工作业绩评估过程中的主观因素影响主要来自评估人和被评估人两个方面．从评估人方面 来看，一些评估人往往会凭借自己主观的感觉或第一印象来看被评估人以前的表现，不看 目前的表现等等。特别是对一些非定量性标准，如工作态度、政治表现等，评估人更有可能 人凭自己的感觉、印象，自以为了解情况，大笔一挥，乱下评估决定．这是一种陈腐的、静 止的，主观臆断的评估方法，在工作业绩评估中害只不浅，效果极坏． 从被评估人方面来看，在主观上也存在着一些问题．例如，有一些被评估人有意地自我评 估过高，也有一些人过于谦虚，在自评中往往不好意思把自己的业绩写上，这两种情况都 造成未能正确地进行工作业绩的评估，都会给工作业绩评估带来不利的影响和后果． (四)评估过程中的误差分析 所谓工作业绩评估过程中的误差，是指评估人对被评估人工作业绩的评估与被评估人的实 际工作业绩之间有差距．造成评估误差的原因很多。例如，评估项目之间所给分数值不当、 评估的目的和意义不明确、评估程序不严格以及评估人来进行培训等等，以下各种因素会 造成评估的误差． (1)晕轮效应．这种现象意味着你对下属的某一业绩要素的评价较高，会导致你对些人所有 的其他业绩要素也评价较高．当评价对象是那些对主管人员表现特别友好或特别不友好的 员工时，这种问题是最容易发生的．比如，一位对主管人员表现十分友好的员工在“与其 他人相处的能力”这一方面得到较好的评价，而且在其他业绩要素上也会得到较好的评价． 要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。其次，加强对主管人员培 训也有助于避免这一问题的产生． (2)居中趋势．在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势 (Centraltendency)．比如，如果评价等级是从第 1 等级到第 7 等级，那么他们很可能既 避开较高的等级(第 6 和第 7 个等级)，也避开较低的等级(第 1 和第 2 个等级)，而把他大 多数员工都评定在第 3、第 4 和第 5 三个等级上．如果你所使用的是图尺度评价法，那么， 居中趋势就意味著所有的员工都被简单地评定为“中”．这种过于集中的评价结果会使工 作业绩评价变得扭曲，它对于做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的 积极作用就很小．而对员工进行等级评价法(而不是使用图尺度评价法)．就能够避免这种 居中趋势．这是因为，在这种情况下，所有的员工都必须被单给地排列在一条纵向或者横 向的阶段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置上．实际上这正是等级评价法所 具有的最重要优点． (3)偏松或偏紧倾向．有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作业绩做较高(或较低)的 评价，就像有些老师从来就愿意给学生高分，而有些老师一般就只给学生较低的分数一样． 在运用图尺度评价法时，这种工作业绩评价标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要． 这是因为，主管人员既可以对员工做出偏高的评价，也可以对员工做出偏低的评价。而一 旦要求主管人员必须对下属的工作业绩以的方法进行等级排列时，他们就必须将所有员工 在低业绩和高业绩之间加以合理分布．因此，在等级评价法或强制评价过程中，工作业绩 评价标准掌握得偏松和偏紧的倾向就大大减少． 事实上，如暴你必须使用等级评价法的时候，最好是假定一个强制的工作业绩分布比例， 比如，只能有 10％的人被评定为“优秀’；20％的人被评定为“好”，如此等等。换言之， 想办法将员工的工作业绩评价结果适当地分布开来(除非你认为自己所有下属员工确实都应 该落入一个或某几个业绩等级之中)． (4)评价者的个人偏见。被评价者之间的个人差异，主要是指年龄、种族和性别这一类个人 特点方面的差异，有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大 偏离他们的实际工作业绩。比如，研究者在一项研究中发现，在工作业绩评价中存在这样 一种稳定趋势，即老年员工(60 岁以上者)在“工作完成能力”和“发展潜力”等方面所得 到的评价一般都比较轻员工要低．被评价者的种族和性别也同样会影响评价人对他们的评 价．另外一项研究还表明，高业绩的男性员工所得到的评价显着地高于高业绩的女性员工 所得到的评价． 一项研究清楚地表明了年龄是如何扭曲工作业绩结果的．年龄在 30?39 岁这一年龄段时， 在主管人员对她们的业绩评价与其自我评价是基本相同的．当护士的年龄在 21?29 岁这一 年龄段时，主管人员对这些护士的评价比她对自己的评价要高．而当护士处于 40?61 岁这 一年龄段时，主管人员对这些护士的评价比她们的自我评价要低。因此，我们可以得出这 样一个简单的结论：主管人员对老年员工的评价更为严格．这可能是因为主管人员不愿意 对老年员工的成绩给以肯定，而理所当然地将他们的低业绩归咎于他们的缺乏能力． 五、如何避免在工作业绩评价过程中可能出现的问题 要想将上述所说的评价者各种可能影响业绩评价的问题对结果的影响减少到最小程度，至 少应该从以下三方面做出努力： 第一，要确保个人自己对上述几种在工作业绩评价过程中容易出现的问题都有清楚的了解． 因为弄清楚问题会有助予避免这些问题的出现。 第二，选择正确的业绩评价工具．每一种评价工具，如不论是田等级尺度评价法还是关键 事件法，都分别有其优点和不足． 第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应，偏松／偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训中， 会有助于减少上述问题的出现．在一项的此类主管人员培训中，主讲人先为评价者们放映 一部关于员工实际工作情况的录象带，然后要求他们对这些员工的工作业绩做出评价． 评价者培训并非是减少各种业绩评价错误和改善业绩评价结果的一种灵丹妙药．从实用的 角度来说，另外一些因素可能比培训对业绩评价结果所产生的影响更大，这因素包括业绩 评价结果在多大程度上与工资联系在一起、工会压力的大小，员工流动率的的高低，时间 约束的强弱，以及对业绩评价的公正性要求高低等等。这就意味着，业绩评价精确改善不 仅仅取决于加强对评价者的培训力度，而且还需要努力减少像工会压力和时间约束这样一 些外部因素． 六、综合分析 企业管理人员对业绩考评是管理的一种手段，评价的目的并不终止于评价结果．或者说， 对人员业绩情况的定论，更重要的是利用这种文字性或数字型的结果挖掘更深层次的涵义， 提出有价值的综合性意见． (一)全面综合分析要求 (1)分析者．无论是各部门主管、人力资源管理部门的人员，还是评价的专家，都必须具备 丰富的经验和对实际情况的深刻了解。只有满足这些条件，才能通过书面材料找到事件的 本质． (2)综合分析的意见．综合分析意见应该超出评价结果，提出对人力资源管理，整个管理工 作有价值的建议．同时还必须是现实可行的，在运用过程有直接的借鉴意义． (二)对评价对象提出总体性看汾 (1)对各项评价指标的平均水平高低做出判断。作为单个人员来讲，应分别针对其本身的条 件、能力、以及同类工作人员的业绩，评价其业绩水平如何，各项指标完成情况与预期设想 的判别。如果评价某一类型的人员，要考虑其他类型的人员情况，或同行业其他企业的情 况来做出评价． (2)各项评价指标是否平衡发展，即是否体现了评价的指导作用．各职位的人员或某一类型 的人员是否按照组织对其期望的方向进行努力，是否出现顾此失彼现象，或花费很多精力 做他们认为“该做的”，而不是“真正”该做的事情，比如，作为社会主义企业的经营者， 除了谋求股东的利益外，还应该注重国有资产的增值和保值，挖社会主义“墙角”的行为 对优秀企业家来说是不容许的． (三)对人员的业绩划分其等级 根据业绩结果的评定，可以将人员的贡献状况确定为不同的等级．对于不同的范围，比如 小组、部门，整个企业，整个行业等，有不同的标准，以此先进，成为其他人员模仿的样 板．同时，作出巨大贡献的人员的成绩，对全体人员都起到激励作用． (四)采用黑箱分析法，认真培训人员业绩评价过程，采用“黑箱”的处理方法，从结果可 以间接获得这些业绩的行为信息．这样，就可以分析人员在工作过程中的优势和劣势，从 优化人力资源的配置角度，以此作为任务分工的依据，扬长避短，提高工作效率；从人员 发展来看，针对人员的劣势进行培训，可提高工作人员的素质，增强组织发展的后劲． (五)分析原因并提出改正措施 分析人员的薄弱环节，即分析人员比较突出的问题，它阻碍了人员的进一步发展或工作效 率的提高，经各方的共同讲座，最后提出克服这些重要缺陷的措施，比如教育、培训、换岗 等等． (六)整合正负面效果，使效益最佳 从总体上看，评价指标既有正面的，也有负面的．这样，评价结果就同时显示出成果中好 的一面和不足的一面．在实际中经常发现两个指标是互为矛盾的．因此，应当提出一种最 优的方案作为工作的依据，比如，允许负面效果达到某种程度时，使得正面效益达到最满 意的状态． (七)评价结果的可信度分析 前面讲过，企业人结束语受许多因素的影响，如评价者的素质，评价过程的许多不可避免 的误差现象，评价指标的选择，权重的确定，计算和评价方法的科学性，数据来源的可靠 性等都影响着评价结果的可信度，印评价结果和客观实际的吻合程度．可信试验分析就是 从以上这些影响因素的估计来进行的．可信度评价结果可以广泛应用到管理工作的各个方 面，而对于可信度比较低的评价结果运用时，应该有所选择，避免误用．同时，要总结经 验，提高下次业绩考评的工作质量． 七、IDE 法考核 摩托罗拉公司每个员工都有一张 IDE 卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的 6 种最基本的权利，上面非常简单地用英文写了 6 个问题，这是员工每个季度都要问自己、 问公司的六个问题．即：1．您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作?2．您 是否了解能胜任本职工作，并且具备使工作成功的知识?3．您的培训是否已经确定并得到 适当的安排以不断提高您的工作技能?4．您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞， 确实可行，而且正在付诸行动?5．过去的 30 天来，您是否获得中肯的意见反馈以有助于 改进工作绩效或促成您的职业前途的实现?6．您个人的情况，例如性别文化背景是否得到 正确的对待而不影响您的成功？ 每个季度的 IDE 问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管．到年终对六个问题做总结， 这是绩效管理的一部分． 八、“末位淘汰制’三则 (一)话题背景 目前，国内一些企事业单位为了激励先进，鞭策后进，纷纷实行“来位淘汰制”．其具体 做法是：在对员工进行绩效评估的基础上，按分数排名，分类型按一定比例淘汰“后进分 子”．有人却认为“末位淘汰制”是不公正的规则，会弄得人心惶惶． (二)“末位淘汰”两面看 在一个机构臃肿、人员冗杂的单位(系统、行业)内实施末位淘汰制，其出发点无疑是好的： 可以有效地改变人浮于事的状况，鞭策后进，调动员工的积极性，在单位内部形成你追我 赶、不甘落后的竞争局面．这个制度在有些地方已取得了一定的成效．但末位淘汰制肯定 是一剂灵丹妙药吗?似乎也不能这么说，事实上，它还存在着一些值得商榷的地方． 首先是绩效评估的标准难以完全做到公平公正，实际操作中人为因素的干扰会造成信息失 真，优胜劣汰的良好愿望一不留神就会威空；另外，除了人人自危、缺乏安全感外，它容 易造成员工之间的互相敌视与对立，因为“你太好就显得我不好”，利益冲突会导致投机 和贿赂的产生．(以上为编辑主语) (三)“末位淘汰”有四忌 末位淘汰制，旨在对工作落后，不求进步者予以淘汰，以此激励在岗职工．此方法积极的 一面应该肯定，但通过一些单位的试行，反映出不少弊端，笔者认为在实行末位淘汰制中 应该做到四忌： 一忌任人惟亲．实施干部，职工来位淘汰改革工作中，在组织年终评比、职工民主评议、领 导综合评审等每一个环节都必须做到认真负责，杜绝民主评议时投感情票、或领导帮助亲 朋好友蒙混过关． 二忌公报私仇．末位淘汰对每个干部、职工的切身利益患患相关，单位领导、职工应该正确 对待，防止职工间，或职工与领导间因工作纠纷等因素从中报复，利用末位淘汰机会公报 私仇． 三忌片面性．有一部分岗位人数甚少，甚至仅一二人，同样存在末位问题，考核、评比时 应综合考虑不可比因素，未必对这样的末位非淘汰不可．否则，工作将出现青黄不接现象． 四忌形式主义．“末位淘汰制”的兴起，已成为人事制度管理工作中的一种“时髦”，不 少单位为了对上有个“创新”的敷衍，对下有个“加快改革步伐”的借口，纷纷效仿这种 人事管理模式，但一到年终或考核期间，谁都不愿得罪谁，干脆采个考核均“合格”，结 果一次考评没有末位，二次考评同样没有末位、久而久之，制度形同虚设，“末位淘汰” 则没了效力，工作也无法推动。 末位淘汰说起来容易，做起来难，在操作、运行过程中应从促进工作，适应需要出发，认 真对待，莫让干部和职工背上末位淘汰的包袱，莫让群众对末位淘汰失去信心
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员工公司绩效考核制度
员工公司绩效考核制度 一,部门绩效考核体系改进设想 1,部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一 项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参 与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关 键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认. b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管 领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重 要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率, 工作支撑进行定性考核. c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为 是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估 比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部 门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难. 一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需 要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门 指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率, 就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销 售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转 换, 分解成为容易测量的考核指标. 公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下 级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标 分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩 效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试 点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李 接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重. 为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的 了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项 工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略, 到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经 末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一 些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI. 同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过 程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和 技巧." 某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性; 接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样 的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理 人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员 工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如 何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字 承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心." (2)岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作 能够对公司完成年度目标有所帮助? 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就 是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或 岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体 现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说 明考核指标的设置 人力资源部考核指标设置表必须做 (M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作) 如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的. 工作结果对提高工作绩效有益. (通常不必设置在考核指标中) 1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施; 2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划; 3,招聘,甄选,录用,配置公司员工; 4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系; 5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2, 培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置 状况. 根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作, 但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作. 另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能 从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为 必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) . 不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理 者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层 及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期 越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核 指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位. 对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和 能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行 为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行 为定位等级评价 法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客 户导向思维:0～2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题 总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4～5 分代表"了 解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向 来要求自己,并成为一种职业习惯和行为." 但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判 断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败 的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己 4 分,经理给了 3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什 么事情没做好,员工自然无话可说. (3)上级,客户的需求与期望 对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部 单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就 成为考核指标的来源. d.部门关键考核指标的计算 根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门 权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门 权重". e.部门关键考核指标的设计原则 (1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量 化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常 规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对 于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的 成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化. 行政秘书公文保管工作流程示意图 (2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限 制的(TIMEBOUND) . (3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考 核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本 部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心 主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主 要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的 80%. (2)部门整体工作能 力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督, 指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能 创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他 人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导, 指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员 工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解 能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门, 本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环 境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%. (3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率 的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营 部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%. (4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部 各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%. (5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务, 以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%. g.考核指标的评价 (1) 设定考核标准与评估等级 没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核 指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的 最能反应目标本质的标准为依据. 定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指 标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准, 同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数, 达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等. 通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本, 客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考 核标准来制订,一般分为(A)优秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不称职等几个档次,可以根据 企业的具体情况划 分不同的等级标准. (2) 指定考核依据 考核达标情况是要有依据的,"空口无凭"是不可以的,一般应形成"白纸黑字",而且应是正 规的 文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各 种文案材料. (3) 设定权重 对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点. 考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节. (4) 形成目标管理卡 目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化. 一般 包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度 目标管理 h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点; 其 次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的 岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致. 设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部 门内部上级主管与下属员工的充分沟通. 过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作, 实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地说,应该由直接 上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划; 在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只 有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并 为目标的达成而努力工作. 绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责 确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作. 考核指标的设置是绩效考核成败与否 的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点. 二,员工个人绩效考核改进设想 1 如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的 绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同 时成为企业主管经理们最关注的问题. 下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标. (1) 工作分析(岗位分析) :根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些 工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取 的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素. (2) 工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色, 责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还 应对流程进行优化或重组. (3) 绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按 照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要 素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取. (4) 理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证 其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求. (5) 要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调 查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起 来使用,使指标体系更加准确,完善。 (6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订. 通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完 善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行 修订,使考核指标体系更加理想和完善. 2.员工个人绩效考核的指标及权重设计 (1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近 期工作 安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的 准确性. (2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求, 工作日记记录完整. (3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满. (4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式; 熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减 少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路. (5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气; 管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工 的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短. (6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力; 对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能 力;项目实施过程中 对任务完成的进度及质量的控制能力. (7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体 目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理. (8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识, 能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够 预测事情结果的能 力,具有超前意识) . (9) 客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是 否能及时分析并改进. (10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持 互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与 策划与实践团队目标. (11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临 时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人. 3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重 (岗 位权重) ,并据此核定各"岗位的月度绩效分值",即"岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值× 岗 位权重". 在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是 一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和 满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过 分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有"服务质量"和"销售额度"两个指标,究竟是三七开, 还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效 (Measured Performance) 与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带. 关于权重系数的精确测度主要有"专家咨询法(Delphi) ,层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法"等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP. Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为 员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.
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员工自我成长心理学
阳光心态：员工自我成长心理学 作者： 陈曙光 | 出版社： 中华工商联合出版社有限责任公司 第一部分 第 1 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(1) 第一章 为什么我们自尊、自私又虚伪：自我认知心理学 认清自我 我是谁？ 我想要什么？ 我能得到什么？ 当我们懂得反身自省的重要并开始这样做的时候，这些问题就或 模糊或清晰地萦绕在我们心头，直到我们不舍地闭上双眼，再不睁 开。 你可曾记得，自己儿时的理想是什么——当解放军？科学家？白 衣天使？掏粪工人？人民警察？你可曾忘了，大学时的政治抱负、商 界狂想，还有那些奇幻多姿的的理想主义浪漫追求。现如今，你是疲 惫不堪地在房子、车子、孩子的轨迹上奔命，还是殚精竭虑地在事业、 功利、声名的峭壁上攀援？冷不丁安静下来的时候，纵然知道身边有 许多亲朋好友，但仍会有一股莫名而强烈的孤独和迷茫感侵袭全身。 我们不禁自问，我是谁，我这样活着到底是为了什么，我想要的是 什么，我又能得到什么？直觉告诉自己，我们离真正想要的自我越 来越远，自己正变得越来越物质，越来越混沌。可能会有人安慰并反 问你说："你这是变成熟了，离现实更近了，就踏踏实实地继续吧。 生活不就是这样吗？"然而，当你毫不留情地拷问自己的时候，你却 困厄了：我真的离真实的自己越来越近了吗？现在的以及沿此路径 而去的我，就是我想要做的人吗？ 张珲，曾经和我一起在出租屋里住了五年的战友。刚毕业时， 我们都才 20 出头，一起参加工作。记得当时他告诉我，要在四年之 内成为公司的部门经理（据说相当于副处级），那时的他可谓意气 风发，斗志昂扬，觉得自己就是人中龙凤，必在不远的一天成为万 千瞩目、一览众山小的人物。甚至晚上，我时常被他指点江山的呓语 惊醒。然而工作不到半年，他就开始抱怨工作繁杂琐碎，不应该是他 这样的高材生做的。他总是认为上司无能，不懂领导艺术，根本没有 资格领导他。他觉得公司就是一潭死水，而自己却绝非池鱼……于是 他开始心不在焉，一边拖拖拉拉地应付工作，一边寻找新的东家， 而业余的时间则几乎全部贡献给了 KTV、电影院，喝酒、聊天、和逛街 成为了他生活的常态。 "至于寻找新的工作，他不是嫌人家待遇低，就是觉得太辛苦， 这种患得患失的心态，让他始终没有勇敢地迈出跳槽的那一步。转眼 间，四年随风而去。在本职工作上，由于他的敷衍，不仅没有得到上 司的认可，还被贴上了没有责任心、工作能力平平（他的能力实际上 很强）的标签，前途也因此一片黯淡（还好他是在国有企业，如果 在私企，估计早被炒了鱿鱼）。我们一起到大排档喝扎啤，张珲醉意 浓浓地对我说：兄弟，四年了，整整四年了，我不仅没有得到我想 要的东西，还发觉我连自己都快丢了，我到底还能干些什么，我这 是怎么了？ 第一部分 第 2 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(2) 不得不说，张珲是一个在理想与现实间迷失了方向的典型例子。 从一开始过高地估计自己到后来看轻自己，四年里，他没有真正认 清自我。其实，像他这样的人比比皆是。工作两年的常会气愤自己大 材小用，工作三五年的会坚持"这一次的选择就是我想要的"，工作 七八年的会慨叹"我只知道现在的，不是我想要的，但是我却不知道 我想要什么。我唯一能做的就是不放弃"，工作十年以上的会无奈"我 已经没有力气了，或许这就是我的宿命吧！" 这到底是怎么了？似乎大家都迷失了。 本杰明·富兰克林说过：有三样东西极难叩开，钢铁、钻石以及 自己的心扉。是啊，认识自己是多么困难的一件事，尤其在这样一个 物质至上的年代，与真实的自我走散，已经显得那么的不足为奇。 从心理学的角度讲，自我不仅包含了我们现在的样子（比如， 我是一个英俊青年、我单身、我是 80 后等），还包括我们理想中的样 子——有权势的、富有而美丽的），同样也包括我们害怕成为的样子 ——猥琐的、穷困的、没有人爱的。 我们总是倾向于把自己看成世界的核心，因此我们会高估别人 对我们行为的指向程度。我们容易夸大自己的才能，并产生许多不切 实际的念头，而实际上，我们可能只是一个很小很小的角色。由于对 自己的错误评估，导致梦想因无法实现而遭受沉重打击。同时，对物 质和功利的追逐，也很容易使我们把自己的追求限定在一个很狭窄 的范围内——可谓僧多粥少，抢不到的人其挫败感就可想而知了。另 外，挫折的到来往往造成自信和自尊的崩塌，也就导致了自卑的产 生。低估自己的结果，就是认为自己比起其他人来差得太多，以至于 产生了一种无助感和无能感，因而变得消极、退缩。 特别是我们这些在集体文化中成长起来的人，大多数人的自 我几乎是被别人规划好的——怎样思想，怎样行动，读什么书，考 什么大学，做什么工作，什么时候生孩子等。我们扮演的角色基本上 是别人希望的，而非自己想要的。当某一天，你有了些许"我不应该 是这样的，我不应该如此生活，我有我的追求"的念头的时候，你除 了恐惧就是迷茫了，因为我们从很小的时候就失去了认清自己的机 会，并不知道真实的自己是何模样，更不知道该如何追求。 自我认知可以帮我们衡量出，我们自认为拥有的能力和真实 能力之间存在的差距。如果现实中的你和理想中的你一样好，那你就 具有较好的自我认知。如果你并不如自己理想中的那么好，那可以说， 你对自己的认识还不够清晰。 正确认识自己，其实是一件长期的事情，应该要从很小的时 候开始。可惜一切不能从头来过，所以还是踏踏实实地从现在开始吧。 心理学家 M·斯科特·派克曾说："人生是一场艰辛之旅，心智成熟 的旅程相当漫长。但是，它没有让我们感到恐惧，相反，它带领我们 去经历一系列艰难乃至痛苦的转变，最终达到自我认知的更高境 界。" 第一部分 第 3 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(3) 我们要学会接受挑战，不断反省自己。从心理学和潜意识的角 度讲，只有接受挑战，才可以获得真正的安慰。只有在遭遇因自我认 知不准确而带来的各种伤痛时，在不断地自我反省之后，你才能遇 见那个未知的自己。我们的心灵只有接受了长期的、甚至是经常碰壁 的自律，自我认知才可能最接近事实。 我们要诚实。我们不仅不能对别人撒谎，也不能对自己撒谎。 对于想追求晋升的人来说，要学会限制性地表达个人意见，但是不 要撒谎。在事实真相和表达方式之间的平衡会让你更多地发现和认识 未知的自己。 我们要学会对接自己的过去和未来。尝试完成这样一个填空 题"我是。"（给出至少十个描述你当下稳定状况的答案，比如，我是 一名公务员，我是一个有竞争力的人，我是忧郁的，我是伪娘等）。 把这些答案综合起来，就是你对自己的自我概念了。接下来，你再做 一个填空题"五年后，我希望。"（给出十个答案(别太多了,小心贪心 不足噎着)，比如，我希望是快乐的，我希望成为部门经理，我希望 周游世界，我希望捐助 10 名贫困生等｝。然后，把两个问题的答案 进行对比，分析它们之间的关系，看看后者哪些是可行的，哪些是 遥不可及的。对于不可行的，要进行调整或者剔除；对于可行的，要 列出一个清晰的五年规划，比如，五年后我希望成为一名研究生 （同等学力），那么第一年就要攒够钱，选好学校和专业，参加考 试，办理入学手续；第二、三年认真学习，完成各类国家统考和学校 抽考；第四年，潜心做论文；第五年，顺利完成论文答辩，拿到学 位。总之，无论梦想有多大，我们都要找到实现梦想的正确路径，要 学会根据不同的发展阶段对目标进行合理的调整并将其分解成切实 可行的小目标，这样，就能把过去和未来成功对接，然后再按月、按 季、按年完成每一个小目标。 知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。一个人最大的 对手不是别人，而是自己。人只有彻底地认识了自己、了解了自己， 才能接受自己、直面自己、相信自己、依靠自己、锻炼自己、摆脱自己、 超越自己，实现属于自己的成功。 尊严的自我 电影《喜剧之王》里，尹天仇（周星驰饰）和柳飘飘（张柏芝 饰）有这样一场经典的对手戏： 妈咪带着柳飘飘一干人等去找落寞的龙套演员尹天仇，学习 如何假扮学生妹以博取嫖客们的欢心。 在尹天仇讲课的过程中，柳飘飘不断地叫他"你个死跑龙套 的！" 尹天仇却笑着，似乎不经意地强调："其实，我是一个演员。" 柳飘飘："我们真的在这儿听死跑龙套的胡说八道啊？" 第一部分 第 4 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(4) 尹天仇："小姐，如果你一定要叫我跑龙套的，你可不可以不 要加一个'死'字在前面？" 在遭到柳飘飘他们多次嘲笑后，尹天仇有了情绪，说了一 句："其实呢，你们在出来卖的时候，如果懂得尊重别人一下，那别 人……" 这句话还没说完，就被柳飘飘拎着折叠椅海扁了一顿。 尹天仇虽然只是一个龙套演员，但他酷爱表演艺术，有着强 烈的艺术冲动，所以当然不允许柳飘飘或者别人冒犯他作为演员的 尊严。就像他每一次去试镜都坚持自己的表演理念和风格一样，就算 失去很多机会，甚至连个盒饭也混不到，他也从未放弃自己，一直 不懈地努力着。而柳飘飘，执着地追求自己的爱情，虽然出入声色场 所，但也并未拜倒在金钱面前，纵然大款用钱砸她、打骂她，她也毫 不屈服。当尹天仇说了"出来卖的"时候，她才毫不犹豫地用武力捍卫 了自己。 这个桥段入木三分地刻画了社会中诸如尹天仇和柳飘飘这样 的小人物们真实的内心世界，即：我们虽然卑微、落魄，但我们同样 也有属于自己的不可侵犯的尊严，渴望获得他人的尊重！ 还是周星驰。他（饰零零发）和刘嘉玲（饰零零发的老婆）主 演的电影《大内密探零零发》，更是用爱向我们诠释了这一点。 作为皇家密探，他其实只是一个完全不懂武功的发明迷。因为 某次未完成皇帝交办的捉拿江湖四大怪杰的任务，而被当做废物开 除出宫。之于零零发，他的"职场生涯"无疑是失败的。回家后，他伪 装成江湖郎中在民间谋生。但是皇帝对他已经彻底失望，虽然将其召 回宫中，却未让他参与去金国的保护行动。万般失落愁苦的零零发在 家中对妻子发起了脾气："现在，全世界只有你称赞我，有什么用 啊？" 老婆："我才不管有没有用，我就是觉得你很棒。你棒，我当 然称赞你了。" 零零发："在金国有个很重要的医学会议，但是我没有资格参 加。" 老婆："谁说你没有？我说你有。" 零零发："全世界说我没有都无所谓，你说我有就行了！" 在老婆眼里，零零发就是英雄的典型，是世界上最聪明的人。 别人看不起他，只是因为他们不懂欣赏罢了。老婆的认同和鼓励，给 了零零发无上的尊严和极大的勇气，使他战胜了内心的卑微，并通 过发挥被别人嗤之以鼻的特长赢回了属于自己的荣耀。 由此我们不难看出，尊严不是靠物质和地位建立的，尊严有 着巨大的力量，是内心的自我价值认同。它能让我们感受到人与人之 间的温暖，让我们活出最好的自我，还可能创造出比金钱更大的价 值。 有尊严，就意味着受尊重，这主要是指在人格、权利、工作和 情感等方面受到尊重。从心理学的角度讲，尊严就是把自己和他人看 成是一个独立的、自由的、完整的、具有独特天性和人格的人。研究发 现，尊严能使人对自己充满信心，增进个人的幸福感，同时也能激 发个体的创造力，提高团队的战斗力。 第一部分 第 5 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(5) 但是在物质主义横行的当下，尊严却像镜中花、水中月一样， 可望而不可及。 有的人出卖自己的尊严，她们高喊： "宁做三奶，不嫁穷 人！""宁可在宝马车里哭，不在自行车上笑"；有的人肆意践踏别人 的尊严，他们在餐馆里谩骂服务员，在机关里侮辱上访者，在办公 室里呵斥办事员；有的人甚至不知道自己有尊严，他们害怕丢掉工 作而下跪服软，他们不敢堂堂正正地走进所谓的高级写字间，他们 任由傲慢的医生呼来喝去…… 其实，每个人无论身份高低、钱多钱少，都有自己的尊严，不 是只有社会底层的人在高喊"还我尊严"，只是这个扭曲的社会用权 力和金钱保护着那些居高位者不易受到伤害罢了。 根据人本主义心理学家马斯洛的观点，人类的需要是分层次 的，尊重的需要就是其中之一。"尊重的需要可分为内部尊重和外部 尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同的情境中有实力、能胜任、 充满信心、独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指 一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。" 卢梭曾说：每一个正直的人都应该维护自己的尊严。尊严并不 会从天而降，它在很大程度上来自个人的努力。虽然不论是外在价值 （金钱、地位），还是内在价值（自由意志、信念）都可以增加个体 对自己的积极评价，但是最终起决定性作用的还是内在价值。然而， 很多人是缺乏内在价值的。 有的人不会因为自己出生贫寒，或者面临的任务非常困难就 消极退缩，反而会斗志昂扬。他们有着强大的内在自我认同，希望别 人认为他很好、钦佩他，并为了这一目标不懈奋斗。而有的人面对同 样的苦难会选择逃避。这就是内心不强大的表现，对他们来说，尊严 也就无从谈起。 一个人只有自尊、自爱、自强，人家才会对你刮目相看。纵然 清贫、普通，但你身上却闪耀着让人敬畏的尊严光芒。如果自轻自贱， 甚至丧失人格底线，连自己都抛弃了自己，那么谁又会瞧得起你？ 正如苏霍姆林斯基曾经说过的：没有自我尊重，就没有道德的纯洁 性和丰富的个性精神。荣誉感、自豪感、自尊心——这是一块能磨练 出细腻感情的砺石。 尊严的获得还依赖于个体的谦虚精神。人要想对自己的尊严有 所觉悟，就必须谦虚。的确，人性是尊严的，但这样说还是不甚明确， 也是不完整的。尊严是相互的，一方给予你尊重时，你应该作出真挚 的回应，给予他人更多的关怀与尊重，如果只是单方面付出、有去无 回，那你永远也不可能获得真正的尊重。 然而，要想有尊严地生活，光靠个人的修炼和修养是不够的。 因为尊严的缺失，不能完全归因于个人的内心强大与否，社会制度 的某些缺失同样是剥夺人们尊严的重要因素。试问，年薪上百万、衣 食住行用全是公款开销的国企高管与月薪千余元的蚁族相比，谁活 得更有尊严？把那些进出诸如"天上人间"的达官显贵与在门口站岗 的保安放在一起，谁会被高看一等；动不动就用手中权力剥夺他人 权利的政府官员，与为养家糊口起早贪黑却被城管驱逐的小商贩二 者，谁更渴望尊严？由此可见，要过有尊严的生活，不仅仅是个人 的事，也是国家的重任，是建立公平正义的社会制度的必然要求。 第一部分 第 6 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(6) 由于某些外在因素不由我们每个人支配，因此，要想获得尊 严感，我们应该找到自主获得尊严的方式，诚如亚里士多德所说： 一个人的尊严并非在获得荣誉时取得，而在于本身真正值得这荣誉。 人人都很难满足 "阿岚换了辆奥迪 A4L，都知道了吧？这小子真有钱，咱们得 找时间宰他一顿啊，顺便体验体验他的新车。"老二又妒又羡地跟哥 几个念叨着。 老二嘴里的阿岚，姓谭名岚，29 岁，是一家德资医疗设备公 司的销售主管。他是我们宿舍的老三。当初毕业才一年，他就嫌仕 途、"钱途"都渺茫，毅然放弃了某区政府宣传干事的铁饭碗，凭着自 己的胆识和才干，进入了现在就职的这家外企。当时，他的社会地位 （公务员）和收入（白的灰的全算上）在班里算是不错的了，可是 他却不满足。按他的说法，这社会地位没法跟市里的比，中央的就更 不用说了，随便来个屁大的官，区里都要前呼后拥的。自己又没什么 背景，有想往上爬的心，也有十足的力气，可惜没梯子——都被人 预定完了。工资呢，就那么点，仕途都没了，"钱途"也就没啥指望了。 结果他这一跳，跳成了班上唯一一个凭个人努力在北京（西四环 边）买了房，还拥有私家车的"钻石谭老三"，时年 27 岁。这才 2 年 时间，他就把原来的卡罗拉换成了奥迪 A4L。 在兄弟们的一再要求下，阿岚总算抽出了点时间请大家吃饭。 席间，哥几个都对阿岚取得的成绩投以羡慕和赞叹，但他却并非我 们想像的那样快乐。言语间，他哀叹不断："我这才哪到哪儿啊。我 们公司做得好的，现在都五六处房产了，开的都是七八十万的车。我 接触过的一些大客户，就更不得了了，他们的收入是咱几辈子都赚 不来的。" 老二："你都这么不错了，还不知足，还在这儿刺激我们？" 阿岚："我这哪是刺激你们啊，实话实说而已。难道你就不希 望多赚点吗？" 老五："我觉得阿岚说的在理。谁不想多得些。就拿我说吧， 虽然我们单位分了房子，但也就是个 50 来平的旧房子，我就希望能 有套更大的新房，厕所最少也要 30 平才行，哈哈。可惜，不知道什 么时候才能实现啊！" 老二急了："你们啊，都在这儿站着说话不腰疼。我和老四还 租房子住呢，跟你们比我们已经抬不起头了，要是跟你们说的那些 人比，那我们还不如挥刀自宫算了——错了，是自尽！自尽！" 大家笑作一团。 老大："老二，咱都是靠自己的勤奋生活，赚的每一分钱都堂 堂正正，干嘛要瞧不起自己。其实，不仅咱不满足，比咱牛的人，也 是一样。我跟的那个副总（注：老大是他的非专职助理，说白了就是 临时司机和陪酒的），成天开奥迪，吃大餐，在公司谁都对他点头 哈腰的。照理说，应该很不错了吧。但是，几次跟他在酒桌上，都能 听出他的不悦。不是嫌工资太低（年薪 40 万左右，吃喝嫖赌抽全公 费），就是觉得自己原地踏步太久了（副局级），很是郁闷啊。" 第一部分 第 7 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(7) 老七："是！是！都一个样！我们单位那个部长跟你们的副总 一个德性，都正局级了，还不时对我们说单位是个清水衙门，很清 苦。还会偶尔提起对转业的担忧——说白了，就是希望能去当有实权 和实惠的地方大员，害怕被调到冷线部门当清官（注：是清贫的清， 不是清廉的清）。" 唉，不满足啊！不满足！ 一项很有意思的全国网络调查发现，在 5000 多名参与者中有 91%的人认为"我们的社会过于功利和物质化。"言下之意，大家都觉 得其他人太过物质和功利了。不过，还是有 87%的人希望自己能有更 多的钱和更高的社会地位，83%的人认为拥有"一套漂亮的大房子、一 辆新车和体面的工作以及其他美好的东西"是"非常重要的"。 其实，当我们感到不确定（能不能提升、前途何在、她爱不爱 我）、不安全（他有外遇了、要下岗了、要被强暴了）和贫困（没饭 吃、没房住、活不下去）时，物质主义，即崇尚金钱和权势的观念， 会充斥大脑。因为似乎有了钱和权力就有了一切。不是吗？你不要说 你没有买过彩票（关于彩票的吸引力，参见《为什么中彩票比上班更 有吸引力？》），或者没有幻想过当领导。当缺乏稳定感和安全感时， 我们在得到一些新的占有物时常常能获得暂时性的情绪提升，比如 500 万或者三五个愿意为你献身的一级棒异性。但是，这种满足是很 短暂的。 之所以短暂，一是因为你的适应力很强大。也就是说成与败， 爽与不爽，满意与不满都是相对于先前的状态而言的。如果你现在从 月薪 1 万降到 8 千，不要告诉我你很高兴你很爽，除非你有病，我 断言你会有不满和挫败感；如果工资变成 1 万 5，不用说你也会偷着 乐……可是如果你不断地涨工资，那么，你就会很快适应涨工资。原 来让你有愉悦感的事情现在变成了中性事件，而以前感觉中性的事 件很可能让现在的你体验到一种失落感。一句话，你总是低估自己的 适应能力，其实你真的可以在困了好几天后去猪窝睡个囫囵觉的。一 年前，你会觉得能和自己海誓山盟的爱人住进 1000 平米的漂亮别墅 是最开心的。但一年以后，你却认为和爱人恩爱相守才是最幸福的， 房子算个鸟——因为这个时候他有了外遇，要和你离婚了。 另一个原因在于，社会比较。你喜欢问人家月薪多少，当你发 现人家比你少 250 的时候，虽然会假模假式皱着眉头表示同情，安 慰人家，但是你更会有一种莫名的快感。你会因为你的房子比别人大 一些而舒服，因为自己开的是奥迪而不是奥拓而愉悦。开奥迪的会因 为向下比较而得到短暂的快慰，开奥拓的会因为向上比较而产生长 期的痛苦。他们不明白社会比较的真正目的是让个人找到属于自己的 合适位置，找到自我，找到属于自己内心的宁静。 第一部分 第 8 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(8) 我们相信：不断的消费会带来幸福，今朝有酒今朝醉是最重 要的，，竭尽所能地索取是应该的，最好一切都是自己的——你爸 爸的是我的，你的也是我的，我的还是我的；付出越少越好，舍不 得付出一点，总认为凭什么要让自己出血，就连给汶川捐款时也要 问十万个为什么；对于现实的问题，总用无知的曲解来逃避。搞不清 楚自己多么愚昧，多么俗恶，更搞不清楚自己到底是谁。 难道我们无法逃脱这个贪婪的漩涡吗？或许还是有希望的。戴 维 o 迈尔斯等社会心理学家为我们能在物质主义中过得知足和快乐 些，提供了很好的建议。 首先,请重视亲密、支持性的关系。亲子之爱、友人之情、夫妻 之忠贞，这些亲密的、带有支持性的关系才是我们获得满足的最深层 来源，无关金钱地位。 其次,拥有宁静而达观的信仰。寻一个可以支撑精神世界的信 念，即使一个人独处时也不会觉得孤独。 再次，在社会比较中，认识自我。学着接纳自己，学着接纳善 良、诚信、尊严、节制，学着接纳健康的人格，去做自己想做的事情， 并不懈努力。学着把财富多寡、地位高低这样的功利性评判标准摒弃， 因为人不是在有了钱有了地位之后，才有尊严和自我。 第四，向积极的特质靠拢。乐观、自尊，追求自由、平等，不 卑不亢的面对一切，你就不会被任何大山压倒。特质多来源于先天的 遗传，但也不否认后天环境和自我的塑造，所以，只要努力去改进， 一定会具备。 最后，就是全神贯注。可以是事业，可以是个人兴趣，沉浸在 一种活动中（如果是能持续一辈子的活动，那是最好了），全身心 地投入、进行忘我的精神挑战的时候，你会觉得很快乐。喜欢旅游， 那就成为一个能独赏别人看不到的绝美风景的行者；喜欢电影，那 就成为一个能品出故事里最震撼人心的意味的评者；喜欢阅读，那 就成为一个能悟出字里行间价值光芒的读者。据调查，一种休闲活动 花费的金钱越少（而投入程度越深），你就越能在这项活动中感觉 到快乐。 欲望缺失，人就会失去原始而强大的动力。欲望是伴你成大业 的天使，也是引你下地狱的魔鬼。失败的人生是被欲望驾驭的人生， 成功的人生应该能成功地驾驭欲望。我们有欲、有求，此乃人之常情， 但我们必须懂得优化欲望、与欲望达成和解。只要找到你喜欢的节奏 和步调，对你而言，你就不再是欲望的奴隶，而是它的朋友。 不可能不虚伪 很多人从一开始就是一个演员，小时候演乖巧听话的孩子， 青春期演勤奋读书的学生，工作了演唯唯诺诺的职员。据调查，35 岁（含）以下的职场人员中有 83%左右的人不喜欢自己正在从事的 工作，87%以上则对其工作心存诸多抱怨。 第一部分 第 9 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(9) 每天早上，从你睁开双眼的那刻起，就带上了一副虚伪的面 具。你会不由自主地说着言不由衷的"违心话"，以避免对他人不必要 的冒犯；你会心有不甘地做着不得不完成的工作，以避免失掉别人 对你的信任；你会谄媚地给领导拍马屁，以期博得好印象；你会假 装愚蠢，以衬托他人的聪颖；你会狡诈地表示谦卑，以躲过别人可 能的算计；你会忘记如何说真话，连面对你的爱人、你的儿子时也不 例外……你无意识地精心地创造了一个"虚假的自我"，来应付这纷 繁芜杂的社会，你掩盖起了自己真实的面目，成了一个地地道道 的"伪君子"。 你可能会安慰自己："人在江湖，身不由己"。 确实，我们生活在一个虚伪的世界里。出来混，无非就是求一 个安生立命，很多事也只能身不由己了。 记得听过这样一个笑话，大致意思是：某天，公司老总在与 下属谈公事的时候，突然心血来潮讲了一个笑话。话音未落，几乎所 有员工都哈哈大笑起来，有的甚至边笑边啧啧赞叹老总的幽默感。老 总很是满意，却突然发现一个女员工脸上没有任表情。于是他走到女 员工跟前问："大家都笑了，你为什么不笑啊？"女员工耸耸肩："你 这是什么狗屁笑话，一点技术含量都没有！他们贱笑，无非是为了 讨好你。我完全没必要笑，因为，我今天下午就辞职不干了，不跟你 玩了……"紧接着，女员工哈哈大笑起来。这个笑话看似夸张，其实 正折射出了职场的"虚伪"。 无论在生活中，还是在工作中，我们很少以真实的态度示人。 当遇到邻居抱着孩子出来散步时，本来心里认为这孩子长得跟干巴 猴似的，但却假惺惺地说"好可爱、好英俊"之类的违心话；当领导发 表观点或作出某种决策时，本来心里不同意或持其他意见，嘴上却 说"我主英明、正确……"之类的话；当遭到批评或者挨罚款时，心里 很愤懑甚至有自己的主张，但是却说"领导说的是，经过您的批评教 育，使我对自己的错误有了深刻的认识，思想有了很大的提高… …"之类的恶心话。对于某些人或某些事，本来就看不惯，心里很不 乐意，却又装出很爽、很高兴的样子……凡此种种，比比皆是。 过度的虚伪最终导致的结果是，我们总是从外部寻求怎样思 考、怎样感觉以及怎样行动的提示。就像变色龙一样，不断根据周围 的环境变换身上的颜色、调整自己的行为，很少会依据自己的意志和 判断去行动。一旦我们违逆了别人的意见和眼光，就会焦虑，就会不 知所措。这个时侯，我们的内心是最脆弱的，也是最容易迷失自己甚 至伤害他人的。 大量的心理学实验表明，我们不仅以自我美化的方式来认识 自己，同样以受认同和赞赏的方式向他人展示自己。因此，人都有虚 伪的一面。 第一部分 第 10 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(10) 从印象管理的角度看，如果真诚不能给别人留下好的印象， 人们就会采取虚伪的、谦逊的处事方式。我们在向其他人表达自己看 法的时候，有时会按照听众的喜好来修改我们的讲话内容。一句"您 太优秀了，我跟您比起来差远了"就要比"你这个蠢货，根本就不如 我"要来得让人受用和愉悦，可能还会引起对方的反向赞赏"你也很 优秀，是一个很有能力的人"。这种自我贬低式的虚伪的谦逊是一种 很有用的自我服务方式，在夸赞了别人的同时获得了谦虚的正面评 价。 虚伪的谦逊在娱乐界的各大颁奖庆典上发挥得淋漓尽致。获奖 人会在领奖台上拉出一个长长的清单，向"这个 TV、那家卫视、某某 老板、诸多朋友、一家老小和一生中曾经遇到过的认识不认识的 人"表示最衷心的感谢，然后就泣不成声地等待全场的掌声。这种慷 慨地分享个人荣誉的方式，其实也是一种十足的虚伪。心理学家包迈 斯特等人通过研究发现，这种"清单式的感谢"——很表面化的感谢， 只是为了表现虚伪的谦逊，而在致谢者自己的内心里，荣誉还是归 于他自的。 我们一直都相信态度决定行为，但是社会心理学家通过研究， 揭示了行为也能决定态度。角色扮演，是指运用戏剧表演的方法，将 个人置于特定的社会位置，并按照这一位置要求的方式和态度行事, 以增进人们对其所扮演的社会角色和自身角色的理解。 当我们扮演一种新的社会角色时，起初可能觉得很虚假，但 很快就会进入状态进而适应了。回忆一下你曾经扮演过的一些角色— —第一天上班的员工、第一次相亲的型男或剩女。比如你刚进入新公 司的第一个月，应该对这个新环境非常敏感，也会很认真地尝试着 适应，并避免做出一些不合时宜的行为或说一些冒昧的话语。你或许 对上司的某些工作方式并不赞同，但却默默忍受；你或许对某个同 事乐于传播闲言碎语很反感，但却微笑着倾听；你或许对那些在领 导面前唯唯诺诺拍马逢迎的人很鄙视，但依然与他们为伍……那时 那刻的你，也许感到了强烈的自我意识，并在心里告诫自己要保持 自己的态度，不能与他们同流合污。但是，你的言语和行为方式却从 你进入公司的第一天起就与你的真实态度发生了分离。直到某天，你 会惊奇地发现你已经习惯了说别人的闲话、拍领导的马屁，而你虚伪 的赞同、狡诈的卑微、阴险的微笑都已经是那么的生动和自然了。 综上所述，我只能很遗憾地说，我们都是伪君子。 人类通过艺术再现的形式，如：摄影、诗歌、雕塑、舞蹈、建筑 ……试图将虚伪克服到最低点，努力达到不虚伪的境界，这或许就 是艺术的巨大魅力作在。那些真诚的艺术之所以能不朽，也或许正因 为它们暗含了直面虚伪的勇气，激励着人们面对真实的自我。 第一部分 第 11 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(11) 我们要克服对虚伪的恐惧，不是要对虚伪机械地选择"放下"， 而是要认识虚伪，了解虚伪，说到底还是要倾听自己的内心。人若不 懂得解构自己的虚伪，就只能生活在虚伪里，直到丧失品性。电影 《燃情岁月》中的第一句话是："有些人能清楚地听见自己心灵的声 音，并按这个声音生活，这样的人，不是疯了，就是成了传奇。""遵 从自己内心的声音"这句话经常被喜欢禅修喜欢旅行喜欢探险的人引 用，而每一个追逐梦想的人莫不如此。 完善自我能最大限度的克服虚伪。虚伪从本义上来讲其实是一 个中性词，若是善意的虚假，不伤害他人，或者不损其利益，同时 又起到自我印象管理的积极作用，那么这种适度的虚伪并非是人性 的泯灭。当然，真诚是我们应该坚守的价值，虚伪或许只是世俗社会 本身难以逃开的的一个部分罢了，也正是因为有着不可避免的虚伪， 这世界才变得有那么多的美好与怀念。只是，我们切不可被无尽的虚 伪魔障了自己善良的内心。 自我表露，释放你的内心 大家可能对电影《花样年华》中落幕的画面仍然记忆犹新：在 一棵大树前，男主人公对着树洞说了一些话，把内心的秘密和记忆 封存在树干中……回忆一下自己的经历，有没有听过某个人对你大 段大段或愤世嫉俗或哀婉叹息或唧唧歪歪或情意绵绵的倾诉？你有 没有对某个人进行过大段大段或愤世嫉俗或哀婉叹息或唧唧歪歪或 情意绵绵的倾诉？回答应该是肯定的。当你倾盆说出了自己的心事后， 你是否有一种如释重负的感觉，连呼吸的空气都让你觉得新鲜许多。 而当你总是缄默，对谁都不表达的时候，你是否又会感到一种压抑 感，仿佛胸口堵着什么东西似的，整日胶着在内心的冲突里，食不 下咽，夜不能寐。每个人多少都需要倾诉内心的喜怒哀乐，以缓解压 抑的情绪。倾诉之后若感觉到自己终于被人理解，内心就会产生一种 欣慰之感，进而使孤独感减退，紧张情绪得到缓解，心理上似乎感 到一种解脱，甚至生出某种感激之情，愿意向对方谈出更多心里话。 上述把自己心事告诉别人的过程，就是"自我表露"。很多人本 主义心理学家都认为，自我表露是个体体验成长和快乐的重要环节。 当你处在一个值得信任的关系中，对另一个人敞开表达自己 的时候，你就迈出了理解自我的重要一步。我们不仅喜欢那些敞开胸 怀的人，也会向自己喜欢的人敞开心扉，而且在自我表露之后，我 们会更加喜欢这些人（柯林斯和米勒，1994）。如果缺乏发展这种亲 密关系的机会，我们就会有孤独的痛苦感受（伯格和佩伯劳 1982）。有研究表明，爱表露的人不仅更被人喜欢，而且被看做是适 应良好的。与此同时，将内心的不安或痛苦经历表达出来的人，其健 康问题比那些不向他人谈及自己苦难经历的人要少得多。所以，你应 该向自己生活中重要的他人充分表露自己。 第一部分 第 12 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(12) 虽然自我表露有着诸多的好处，但是我们生活在一个满是面 具的世界里，很难辨别真诚与虚伪。什么能说，什么不能说，是需要 认真考虑的。同时，把谁作为表露的对象也要经过相当谨慎的选择， 因为一旦选错了人，自己的"那些事儿"就有流传坊间的危险。也因此， 我们会变得疲惫而无心去自我表露。你会很深沉、很冷淡、你会说"跟 你说了，你也不懂"，你会想尽办法避免别人发现你身上许多不太好 的人格特点（自卑、空想、内向、乖戾、神经质、懒散等）或者坏习惯 （喜欢占小便宜、不洗脚、偷窥、常看毛片等）。你害怕会让自己遭遇 难堪或失去某些对你来说重要的人的喜欢和尊重，或者哪怕给别人 留下一点点不尽人意的印象。所有这些沉默或欺瞒，都使我们更加担 心，害怕别人发现隐秘的自己。 然而，我们只有通过自我表露才能逐渐认识自己，你可以向 他人表露，也可以向自己表露。我相信你一定有这样的体会，当我们 把内心的情感以日记、随笔、读书笔记等方式记录下来的时候，我们 会更加清晰而深刻地认识这些情感，这有助于自己整理思路、疏泄情 绪，你的心灵也能在这一过程中不断得到提炼和升华，从而更勇敢 地面对挫折。而仅仅憋在心里胡思乱想是很难真正认识自己的。直到 我们对重要的他人呈现公开、松弛和坦率的一面时，我们才能公正而 透明地看待我们自己。 很多人因为与亲近的人（爱人、好友、父母等）相处时间久了， 就不屑于向他们进行自我表露了。因为觉得很累，甚至觉得他们很难 理解自己。研究发现，最高水平的"表露互惠"来自于彼此有点了解， 但是关系仍在发展中的同伴。所以，你不是不想向你亲近的人表露， 而是你另有他人做表露的对象。另有研究显示，男性没有女性那么容 易表露，因为男性害怕表达过多的真实情感会被讥笑和拒绝，所以 沉默的男人也未必都是另有"她人"去表露的。但是要想维持平衡和创 造美好，适度的表露是不可少的，这不仅仅是一种技巧，更是一种 发自内心的体贴和爱。所以，就算你再装 X，也应该表露表露，别憋 坏了自己。 英国权威心理医学家柯利切尔就极力推崇这种通过表露倾诉 内心的苦闷与忧郁的方法。他指出：这种心理上的应激反应是防治内 科各种疾病，尤其是心血管病和肿瘤的良药。他从心理治疗的角度出 发，对此进行了合理的解释：积贮的烦闷忧郁就像一种势能，若不 释放出来，就会像感情上的定时炸弹一样，埋伏在心间，一旦触发 即可酿成大祸。若能及时地用倾诉或自我倾诉的办法取得内心情感和 外界刺激的平衡，则可以祛灾免病。这和美国医学家提出的感情应力 学说不谋而合。这种学说认为，人的各种感情，一定要通过心理上的 应激反应以及各种不同的方式表现出来，倘若不能正常的表现，则 将有损于健康，甚至会引发疾病。 第一部分 第 13 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(13) 但是也请避免过度表露，所谓过犹不及。有些人特别喜欢自我 表露，他们不仅会不分场合、不分对象的进行表露，而且不顾及对方 是否乐意倾听，更有甚者会将内心的"那些事"反复无数次地告诉同 一个对象，每回仿佛都是第一次诉说似的。这样的人，请注意了，如 果身边那些原来常常听你表露的人开始刻意回避你的话，你就需要 适度地调整自己的表露策略了，否则你很有可能失掉你的朋友。比如 鲁迅笔下的祥林嫂，整天向他人倾诉自己的孩子死得好惨，一遍两 遍还能博得同情和劝慰。但时间久了，如此反复地倾诉难免让别人厌 烦和"敬"而远之。所以说，倾诉要言之有物，倾诉的主要目的是宣泄 情绪，得到理解、支持和帮助，而整天在那里反复倒腾一些陈年旧账， 日复一日、年复一年的喋喋不休必然会吓跑那些倾听者。另外，千万 不能以发怒的方式来发泄心中的积怨，因为丧失理智，只能适得其 反。 表露往往是分散的。你是很聪明的，哪怕自认为最了解你的人， 也不可能真的知道你的底细，因为你只给了他一部分的真相。你会选 择合适的人，表露合适的部分。你会跟一个异性说你的情感，跟一个 同性说工作，你会跟这个人说他如何如何，跟那个人说我怎样怎样。 总之，你不会向同一个人暴露最完整的你，而是会把内心拆成无数 的小块，分给不同的人。你从来不会担心完整的你被谁发现，因为那 些人永远凑不到一起去。但是你也要小心，有些小块是可以拼接的， 因为世界再大，陌生人最多通过 6 次转介绍也会相互结识，可别被 你信任的重要他人泄了密才好。这种亏，你吃过吗？滋味还不错吧。 如何对待人生的不测风云，旦夕祸福？答案是适度表露，理 智地倾诉。当你遇到烦恼和不顺心的事后，切不可以忧郁压抑，把心 事深埋，应该将这些烦恼向你信任的人表露，你的亲人、你的朋友、 你的长辈…… 社会压力巨大的环境，让那些本来有着强烈自尊心男人无所 适从，总是觉得自己要坚强，不愿意去表露，但是他们没有想到， 如果自己崩溃了，就再也无法承担任何责任，这时候的伤害可能是 难以弥补的。所以说，早期发现了情绪问题，寻求支持是非常重要的。 而倾听者应该是热情、诚恳、体贴、耐心的，要进行循循善诱 的劝导，绝不应该嘲讽笑话，或是简单地拒之门外。如果找不到合适 的倾诉对象，那么在不影响他人的情况下放声地进行自我倾诉，也 是很有益处的。 自私也有选择 老牛今年 48 岁了，人如其名，像一头老黄牛似的。他明显是 一个与时代脱了节的人。他在公司里有着极好的口碑，许多人都认为 他是那种骨子里就善良有德的人，因为数十年来从未变过——谦虚 谨慎、不争不抢、一丝不苟、吃苦耐劳。有人说他傻，因为他错失了许 多原本属于他的东西。如果他不是一直这样，他应该有更体面的生活。 第一部分 第 14 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(14) 在公司里，每周主动打扫办公室卫生的是他，从二十几岁参 加工作到现在，从未间断过。别人有各种各样不是理由的理由去推脱 责任，他却毫无怨言地听凭安排干这干那，而且很多都不是他份内 的事。 老牛的工作能力强是大家公认的。他带过的几个徒弟不是当了 他的上司，就是跳槽高就，而他却一直原地踏步。在这样一个竞争惨 烈的社会，老牛竟然会毫不吝啬地把自己的业务经验全部传授给徒 弟，甚至把自己的优质客户资源转给他欣赏的徒弟。有人怀疑他是不 是脑子有问题，他却笑得很开怀。 曾经，有一个小年轻阿华，聪明上进，很得老牛的喜爱。他理 解力强，学东西特别快，没多久就掌握了老牛教给他的业务精髓。但 是阿华私心很重，老牛虽然帮助他赢得了不少客户，还转了一些大 客户资源给他，他仍然不满足，想尽一切办法去挖老牛和其他同事 的资源。 一次，老牛介绍小张第二天一早直接去某公司与一个重要客 户面谈。这一谈话内容被有心的小华全部听见了，并记下了客户的所 有信息。下班后，小华等小张走后半小时，用办公室电话拨通了小张 的手机。电话里，小华说："刚才我在走廊遇到牛师傅，他说他着急 走，让我跟你说一声，你明天要见的客户临时取消了安排，让你去 另一家公司……"就这样，小华把自己的小客户与小张的大客户掉了 包，并顺利拿下了那个重要客户。结果也可想而知，他的劣迹暴露无 遗。不过他一点都无所谓，反而是志得意满的带着自己通过各种手段 获得的许多资源，拍屁股走人，另谋高就去了。临走时，还不忘讽刺 老牛和其他人都傻得可怜。 老牛自参加工作至今，从未获得过任何荣誉。不是他不行，而 是他不要。每到年终，公司都会大张旗鼓地搞"优秀员工"评选，被评 为优秀的不仅可以获得一份丰厚的奖品或奖金，连续三年获此殊荣 的话还可涨一级工资，这自然是人人都关注的。老牛业务能力强，工 作勤恳，人缘好是大家有目共睹的，获评"优秀"对他来说犹如探囊 取物一般。但是僧多粥少，每个部门的优秀名额就那么几个，争争抢 抢在所难免。每逢评优前，总有人暗地里向老牛诉苦和请求，希望老 牛退出竞优，把机会让给他们。老牛自然好说话，说不参加就不参加 了。长此以往，凡有评优，老牛总要想方设法找个理由不参与，把机 会留给更需要的人。 看完故事，如果你对是否存在老牛这样的人产生了疑问，那 恭喜你，你还算正常——因为你不相信绝对的无私。 这个故事让我们看到了这样的事实：老牛因为无私失去了很 多东西，而他身边的人却因为自私收获颇丰。 第一部分 第 15 节：为什么我们自尊、自私又虚伪(15) 表面上看，无私和崇高却让人清苦无奈；自私和卑俗却让人 志得意满。事实上，自私，作为人的属性之一，是个人谋求幸福的基 本出发点。 所谓自私，就是凡事首先考虑自己的利益和感受。其实，自私 是中性的，谁不是为谋求自己的幸福而活着呢？就算那些为了亿万 大众而光荣牺牲的英雄们，也都是从希望自己幸福进而推及到希望 所有像他那样的人也幸福，才会舍生取义的。还有那些做善事的人， 他们行善也不过是为了满足自己的同情心和获得内心的安宁，或者 在帮助别人的过程中实现自身价值，这些本身就是自私的体现。所以 光论自私与否，是无法确定善恶的。善与恶还需要用理性来判别。只 讲索取，损人利己，完全不顾他人，这是非理性的自私，是为恶。因 为完全不顾他人，不仅会给他人造成伤害，最终也会给自己带来痛 苦。理性的自私，则是在合情合理的范围内做让自己快乐的事情，不 伤害他人。那种不顾一切，完全利他的人实际上也是非理性的，因为 一味的付出带给自己的只是痛苦而非快乐。生活中的许多事儿之所以 收不到良好的效果，都是因为只强调"无私"。就像老牛一样，将别人 的快乐建立在自己的清苦之上，实在不是一件可取之事。 职场中很多人表现出的自私心理，就是一种非理性的自私。这 种人首先不讲职场规则，把自己的东西看得很重，为了一己私利， 不惜损害别人的利益；其次，嫉妒心重，当别人的能力比自己强， 或看到别人获得成功时，会如鲠在喉、异常难受、想方设法排挤打压 他人；另外，以自我为中心、斤斤计较、心胸狭窄、缺乏同情心和爱 心等也是自私的表现。 职场自私的人不仅搞得周围的人很不爽，自己实际也过得不 愉快。非理性的自私属于病态的职场心理，这种心理基本上都是长年 养成，所谓冰冻三尺非一日之寒，克服起来非朝夕之事。这里向职场 人提供几种方法以资参考： 1、自我观察，自我反省。自私往往是受潜意识驱使的心理倾 向，很难觉察。要克服自私心理，就应该时常有意识地对自己的想法 与行为进行自我观察和反省。通过自我反省，从自己自私行为的不良 后果中发现问题、找出危害，然后参照内心的良知标准和一定的社会 规范纠正自己的错误观念和行为。 2、养成换位思考的习惯。"己所不欲，勿施于人"，说话或行 事前要先站在别人的角度，设身处地为他人想想。这既是一种理解， 也是一种包容。要时刻提醒自己，多为他人做点事情。 3、平衡"利己心"与"利他心"。这两种心理状态发展到一定程 度会难以分辨，所以我们必须学会深度思考，在利他型标杆人物的 精神指引下，努力平衡自己的"利己心"和"利他心"。 4、厌恶训练。心理学上利用回避学习的原理，当出现不良行 为或观念时，就施以令人厌恶的刺激，如电击、敲打、语言责备等， 从而形成一种新的条件反射，以对抗原有的不良行为或观念，进而 达到消除的目的。比如一旦产生自私的念头或行为，可以用力掐自己、 拍自己等，从痛觉中意识到自私是不好的，从而促使自己逐渐纠正 职场中不当的行为模式。 人性是自私的，这是个普遍的事实，我们无法回避。但是将自 私建立在理性还是非理性上，却是可以选择的。我们生活在一个并非 你赢我就必须输的社会，这是一个双赢乃至多赢的时代。事实上，在 多数情况下，我们无须剥夺他人的利益，就可以获得自我满足，何 乐而不为呢？ 第二部分 第 16 节：为什么我们顶不住压力(1) 第二章 为什么我们顶不住压力：压力心理学 别做那只遭电击而无法逃脱的狗 我认识这么三个人。 一名女性，工作十年了，不但没有升职，反而从公司的业务 部门调到了后勤办公室整理杂物，因为公司领导认为她的表现越来 越差，无法再胜任原岗位的工作。其实她当初并不是这样的。刚参加 工作的头几年，她工作积极主动，吃苦耐劳，业务上的事情都尽力 为公司争取。虽遭遇挫折，但依然尽心尽力。然而持续的失败，逐渐 让业绩低迷的她认定自己就是一个毫无能力的人。于是她开始混日子， 遇事能躲就躲，能推就推。即使有很好的机会出现，她也宁可选择放 弃而不愿再去做任何的尝试。时间一年年地流逝，面对许多比她资历 浅的新人，她都坦然地自愧不如，任由他们支使。这一混，就是十年， 最终沦落到与杂物为伍。要不是因为她跟公司某副总有亲戚关系，估 计早就被扫地出门了。 一个年轻人，被了炒鱿鱼，因为老板认为他的能力达不到工 作的要求。赋闲在家的他，在两个多月的求职过程中，始终遭拒。巨 大的挫败感，让他放弃了所有的努力，他决定呆在家里，什么都不 干了。他不再和朋友们聚会，不再进行曾经热衷的活动——打篮球、 游泳、看书，天天喝得醉醺醺的，醒了就窝在家里玩网络游戏，。他 越来越消极，自尊心越来越低，没有信心再去找一份新的工作。 一个初中三年级的小女孩，数学成绩一直不好。一次期末考试， 她的数学只得了 10 分。她对自己的数学学习感到极度的沮丧，认为 自己不可能再学好了，于是破罐子破摔，不再认真听数学老师讲课， 也不再做数学作业，其他课的成绩也开始下滑。最后，由于中考成绩 太差（其中数学是零分），没能进入高中。现在的她，几乎对所有活 动都失去了兴趣，成天待在自己的卧室里发呆，并时常慨叹活着没 有任何意义。 第二部分 第 17 节：为什么我们顶不住压力(2) 这三个人的处境虽然各不相同，但却有一个共同点：他们都 是"习得性无助"的受害者。 心理学对"习得性无助"的兴趣最初来自于经典条件反射中狗 的令人奇怪的行为，后来因推广到人的身上而得到广泛应用。 习得性无助，是指在某种特定的情境中，人或畜经历了某种 学习后，由于其行动结果重复性地失去控制而习得的，在情感、认知 和行为上表现出的消极或无反应的状态。即使以后当事件重新处于控 制下，个体也会因主观认为毫无希望而不再做出任何努力。它是一种 自我无能的心理体验。 这个概念最初是由美国心理学家塞利格曼和他的同事于 1967 年研究动物时提出的。他们用狗作了一项经典实验，起初是将狗套上 锁链，固定在架子上，只要信号声一响，就对其进行电击，但狗无 法逃脱。在经历了多次惨无人道的电击之后，他们把狗放在一个中间 用矮板墙隔开的实验箱里，狗只要跳过隔板就可以逃避电击。在这种 情境中，那些没有触电经历的狗在电击一开始就会抓狂地四处逃窜， 而且很快就学会了越过隔板跳到安全区域。但是令他们大大吃惊的是， 那些之前惨遭电击而无法逃脱的狗，绝大部分没有学会回避电击， 它们在电击刚开始的几秒钟里还乱逃一阵，后来干脆就停下来不动 了，一边忍受电击，一边还似乎呜呜地念叨着：让电流来得更猛烈 些吧。 这些狗怎么了？塞利格曼和他的同事站在狗的角度认为，狗 已经明白它们是无助的。在反复的电击中，狗认识到不论怎么尝试逃 跑都是无法摆脱电击的，这种持续的失败经验，使它们屈服于无助 感，消极地接受一切，不再作任何的努力。 后来，心理学家在大量的重复实验中证明，人和动物一样都 容易受到习得性无助的影响。他们指出，并不一定要有最初的、在不 受控的情境中无助的经验才能产生习得性无助。只要被告知某个巨大 的困难是他们不可能克服的或通过观察别人的无助，人们也能产生 习得性无助。试想一下，一个与你能力差不多或者比你强的人做一道 试题却总是无法求解，你是否也会认为自己无法成功？我想答案是 肯定的。这就说明了即使你没有亲身遭受过失败，你也会产生习得性 无助感。 因"习得性无助"而产生的抑郁和意志消沉，会使人们的精神 支柱崩溃，斗志也随之丧失，最终放弃所有努力，真的陷入绝望。这 是许多心理和行为问题产生的根源。 塞里格曼为了找到消除"习得性无助"的方法，经过进一步的 研究，又设计了一个实验。他让狗在接受"无法摆脱的电击"实验之前， 先学会如何成功逃脱电击。方法是先把狗放到上面所说的用矮板墙隔 开的可以躲避电击的那个实验箱里，当实施电击时，它们只需轻轻 跳过隔板，就可以免受电击之苦。等到狗学会从箱子的一边跳到另一 边时，再让它们参与上面所说的实验。结果发现，这些狗就不太容易 上演"习得性无助"的悲剧了。 第二部分 第 18 节：为什么我们顶不住压力(3) 这也就说明了，其实，现实并非我们想的那样令人绝望，我 们自己也并非真的一无是处，我们只是陷入了自己设计的"习得性无 助"的心理陷阱罢了。而无助往往来自我们错误的归因、较多的失败 经验和低自我效能感。所以，要想让自己远离绝望，我们必须学会客 观理性地为我们的失败找到正确的原因，多体验成功的经验，不断 增强自我效能感。 要训练自己将失败归咎于缺乏努力而不是缺乏能力。那些 将失败归因于自己无法控制的因素（比如自己能力很差、老板很坏、 测试太难等）并不断抱怨的人，会更消极懈怠，也会遭遇更多的失 败；而那些将失败归因于自己可以控制的因素（比如不够努力、自律 不强、习惯不好等）并加以改善的人，会更加勤奋自信，也终会迎来 成功。 不断提高自我效能感。自我效能感是指个体对自己是否有 能力完成某一行为所进行的推测与判断。具有较高自我效能感的人对 自己更自信，相信自己有能力完成任务，因此会保持积极的心态去 寻求问题的解决方案，而不像低自我效能感的人，只会反复确认自 己的能力不足，进而放弃努力。 多方位让自己体验成功的经验，不要把所有的精力都放在 一件事情，特别是失败的事情上。一个人的成就感是来自多方面的， 虽然在某件事上受挫，但我们可以失之东隅收之桑榆，在另外一些 事情上找回价值。比如从事一些助人的公益事业，发展积极的兴趣爱 好，都是很好的选择。 最后，打个不恰当的比喻：你就是那条曾经惨遭电击而无法 逃脱的狗，其实，你是可以轻易跳过那块隔板的。小小的电流击不垮 勇敢的你，矮矮的隔板也挡不住腾空的你。 让消极和宿命论的想法统统见鬼去吧！ 管理自己的悲观 6 月 19 日是顾伟的生日，成是他的祭日。就在那天，顾伟从 公司 17 楼的阳台纵身一跃，离开了这个他曾经无限眷恋的世界。 顾伟留下的日记和遗书以及其女友揭开了他轻生的秘密。 "6 月 18 日，多云，热。今天，心情越发的沉重，感觉这次我 已经走到了人生的尽头，似乎看不到未来了……好痛苦，持续的失 败让自己身心俱疲，没有工作，信心全无，我不想再做现在的自己 了，我该怎么办？"顾伟在日记中这样写道。 "当他跳槽到新公司后，我以为我们的生活会这样安定下来， 可以考虑一起买房子结婚的事情。没想到，他竟然就这样狠心地撇下 我一个人走了……"小玉，顾伟的女友，说着说着留下了眼泪。"其实， 我知道他不高兴，很郁闷，但是我怎么也没有想到他会选择这样的 方式……3 个月前，我们还一起开心地计划着我们的未来……"小玉 哭出了声，"有一天，他突然打电话告诉我，他被新公司炒鱿鱼了。 当时我还安慰他，旧的不去新的不来。但当我听到电话那头的他在轻 微的抽泣，我就有些不知所措了。他从来没有这样过，他在我面前一 直都是很乐观很坚强的。我当时感觉他真的非常难过，于是告诉他赶 紧回家，不要想太多，工作以后还可以再找。" 第二部分 第 19 节：为什么我们顶不住压力(4) 小玉接着说："我到家后，看着他憔悴的样子，心里特别难受。 他委屈地告诉我，他被解雇是因为之前公司上司对他跳槽不满，故 意打电话到新公司捣乱造成的。这样一个大好的机会就眼睁睁的没了 ……他后悔自己当初走的时候不应该太高调，连新公司的名字都让 很多人知道了。" 顾伟的日记记录道："6 月 10 日，阴雨，闷热。天气怎么这么 阴沉啊？真烦！我已经失业 57 天了。我为什么这么倒霉？投了那么 多公司，面试也不少，怎么就没有人要我？难道我真的不行吗？难 道我就永远和工作无缘了?好难受啊！！！" 小玉说："我觉得，工作丢了也就丢了，我想他也已经从这次 的事情里学到了很多东西。接下来要做的，就是重新找到工作。但是 投了 2 个多月的简历，却一直没有结果，他也似乎对自己越来越没 有信心，越发消沉，就像变了一个人一样。我们再也没有了欢声笑语， 他玩他的网络游戏，我看我的电视。开始我还跟他说些鼓励的话，但 时间长了，他也不怎么理会我了，我也觉得说这些话好像没有什么 意思，也就不再说了……生活变得很沉闷。而且以前，他的电话一天 到晚响个不停，结果，自从没有了工作，所有的朋友都好像消失了 一样，偶尔还会听到一些藐视的话。" 日记。"6 月 15 日，雷阵雨，闷热。朋友都没了，连小玉都不 跟我说话了，唉，也不知道是他们抛弃了我，还是我抛弃了他们。我 还有什么脸再见他们呢，一个连工作都找不到的废人。一天到晚都不 知道自己该干些什么，我的未来，我的理想，全没了，好无聊啊！ 好无聊啊！！" 遗书。6 月 19 日。"爸妈，我对不起你们，我实在是没有勇气 再活下去了，我好累，好累，好想休息……儿子不孝，来世再报答 你们的养育之恩了。小玉，你是我这辈子最爱的女孩，我知道你一直 都在默默地支持着我，但是我真的扛不住了，我什么也给不了你。再 这样下去，我会拖垮你的，希望你能理解我，原谅我。衷心地祝你幸 福，你是一个好女孩，你一定会幸福的。如果有来世，我一定娶你… …虽然我并不想走，但我已经无力回头……永别了……" 请抬手看看你的表，秒针每滑动 2 下，便有一个人选择终结 自己的生命，顾伟就是其中的一个。中国是高自杀率的国家，自杀已 成为中国人的第五大死因，每年有 25 万人死于自杀，200 万人自杀 未遂。 自杀，尤其是职场人员的自杀，已经有愈演愈烈的趋势。2010 年不到 6 个月的时间里，富士康科技集团深圳厂区就发生了连环跳 楼自杀事件，造成 10 人死亡，2 人重伤。2009 年 10 月，歌手陈琳跳 楼自杀身亡；5 月，北京联通二区分公司主管基站建设的石军，在 家中跳楼自杀；2006 年至 2008 年间，华为发生了 4 起员工自杀事件 …… 第二部分 第 20 节：为什么我们顶不住压力(5) 自杀就像是职场中的一颗定时炸弹，隐埋在人们的内心深处， 悄无声息，不知道什么时候就会引爆。我们生活在一个充满竞争和不 确定性的时代，各种压力和负面影响已经渗透到人们的心里，加之 职场人士的职业流动越发频繁，对于挑战、选择、困难、失业等带来 的安全感缺失，形成了巨大的心理压力场，让悲观厌世的情绪不断 积累起来。长期在这样的情形下生活，一旦出现某些突如其来的变化 或刺激，就会让人们对自己失去信心，对生活产生绝望，进而导致 以自杀的手段来寻求所谓的解脱。 那些因工作压力过大产生悲观厌世、自杀倾向的职场人士，他 们会习惯性地将其永久化（相信发生在自己身上的坏事、霉运是永久 的，厄运会永远影响自己的生活）、全面化（把某一方面的失败，看 做是生活全面的失败）、个人化（在遇到挫败时，认为所有的恶果全 都是自己的无能导致的）。错误的归因，让他们的无助感散布到生活 各个层面，并延伸到未来。 事实上，在现实情况下，绝大多数事情并没有他们想像得那 么糟糕。他们完全是有能力扭转局面的。纵然挣脱悲观的陷阱不能一 蹴而就，但是也并非不能完成。关键就在于要对不幸的事情进行新的 认识和归因。首先，找出悲观的证据：我为什么这样认为？我这个想 法的依据是什么？其次，进行多方位归因。任何结果都是由复杂的因 素造成的，当遇到困境的时候，问问自己："还有没有其他的原因来 解释这件事？"第三，反问自己"我这样做，对我有何好处？"如果答 案是否定的，就该抛弃这个念头，改问自己："现在该怎么做会改变 现状？" 否定悲观的念头，然后在实际行动中重塑自我。我们可以尽量 做到： 1、相信未来自己会遇到更积极的际遇。不做否定现状和于未 来无益之事，奋力争取你想要的获得的现实。当遇到困惑和障碍时， 不逃避或者拖延，而是认真研究它们，然后找出解决方案，逐一清 除。 2、专注于你正在做的事情。集中精力做好手头的事，其他的 一概抛在脑后不去想。散步、读小说、甚至是发呆的时候就仅仅专注 于散步、读小说和发呆，不去考虑工作或别的事情。尝试体味一种执 着，一种宁静。 3、把令自己忧伤的事情表达出来。向朋友掏心掏肺地倾诉， 或者将自己的郁闷写到日记里，这样有助于减轻你的孤独和无助感。 4、尝试为自己树立新目标，但是要把最重要的目标优先。合 理安排自己的时间和精力，既不要无谓地节省，也不要无谓地浪费， 要最大限度地优化自己可支配的资源，争取实现目标。 5、运用潜意识的力量进行自我肯定。告诉自己"我并不差，我 能行"。相信自己能走出困境，你就真的能走出去，这就是"自我预言 实现"的力量。 第二部分 第 21 节：为什么我们顶不住压力(6) 6、多让嘴角保持上扬状态。可以是真的微笑，也可以是刻意 为之。有研究发现，
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员工业绩考核评估的正确做法
员工业绩考核评估的正确做法 “用人不疑，疑人不用”这句千百年来流传的至理名言，有人坚持做为信条仗月，也有人提出 异议，张瑞敏说“用人要疑，疑人不用”，也有人说“疑人也用，用人也疑”(这些在啜总经 理学》第四章已讲过)。这些提法，比较抽象，对“疑”字的含义和理解不很确切，可操作性不 强．容易出现错觉．弄不好落得个“用人疑惑不定，遇事犹疑不决”就坏事了． 正确的做法应该是： 在用人之前要经过考核评审，一旦启用就充分信任． 对任何人包括再信任的人也要经常性地考核和监督． 所以经常考核，定期评审非常重要．但是考核不能代替监督，关于监督，已讲过，本章只讲考 核。 业绩考核评估也是合理确定薪酬、员工进一步使用决策的必须。 一、定期考核 [注意点] 全面人员管理的关键是要做好人员的定期考核． 老板们都很容易理解人员考核对管理的重要作用：考核是总体评价人员的依据，是确定人员奖 励惩罚的基础，是决定人员晋升、培训及薪金的重要依据．可以讲，有无健全的考梭制度将是 决定公司人员能否充分发挥潜能的关键． 正是基于上述考核目标的多种多样，使得考核工作困难重重．困难之一是，如果对考核机制考 虑不周，则有可能在同一个考核机制内部包含相互冲突的目标，老板们尤其要注意绩效管理、 绩效工资以及考核技巧，通常情况下运用考核技巧需要同绩效密切结合起来． 绩效管理说得简单些，实质上是一种目标化管理．“绩效管理”一词引自美国，现已十分流行． 因各公司的使用方式的不同，其含义也有较大差别，但其重要组成部分有：目标设定、正式考 核以及组织目标与个人目标的结合．通常绩效管理更强调对组织任务及目标的界定，而不重视 绩效的定量化，更强调直线管理人员的权力，尤其是高层管理人员的权力．绩效管理更加强调 组织目标，团体协作以及员工自身提高等各方面，这些均是企业成功的关键要素。 引入绩效管理的概念主要是帮助我们形成正确的考核策略．归根结底，绩效管理的最终目标是 要企业弄清考核的目的到底是什么这一基本问题，从而使考核策略真正有效． 在清晰地阐明考核目标以后，下面需要解释的一个基本方面是考核中如何制定等级以及记录原 始信息的方式．定级的目的，就是要确保评价员工的标准是恰当的． 定级应符合下列标准： 有效性：定级必须与考核对象及行为相联系． 可靠性：不同的定级者制定的等级应说可以相比较，不同时间最好由同一个人来制定等级。 相关性：定级所依据的被考核者的行为品质，对于取得特定工作的成功来说应该是重要的． 区分度：上等、中等和下等之间应有明显的区分． 全面性：等级应覆盖所有与机制目标相关的重要行为． 可评价性：所采用的考核手段应能由独立第三人进行评价． 此外，对于考核中的多种记录等级及其他相关信患的方法可以利用，从而使考核工作更加简便 易行 记录方法： 与已建立的标准进行比较 按级别标准定级 员工之间比较定级 各职能部门之间的比较 强制分配分数或等级 记录关键情节 书面报告 强行选择的提问方式 最后一点，定期考核中还应摒弃个人评价的概念，逐步引入团队评价的概念，那考核的对象不 应仅局限于某一两个人，而着重于各个部门的考核．企业绩效改进的中心应为团队而非个体． 人们也应越来越多地应用评价中心的方法，并且评价中心更关注发展的问题． [应用信条] 1、谨记：设计再完美的考核制度也依赖于实践中的严格执行． 2、一切人员管理的技巧均需要有效的考核制度为基础。 3、首先要用绩效的办法明确考核目标． 4、恰当地定级与记录． 5、将重点转向团队的考核，而非仅仅局限于个人． 二、业绩评估的主要方法 主要方法介绍，除了上节讲的“定期考核法’之外，再介绍以下的几种方法。 (一)图尺度评价法 工作业绩评价表 员工姓名： 职位： 部门： 员工工资号： 业绩评价原因：口年度例行评价口晋升口业绩不佳 口工资口试用期结束口其他 员工到现职时间： 最后一次评价时间： 正式评价日期时间： 图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作业绩评价技术之一．在进行工作业绩评价时，首先 针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出能符合其业绩状况的分数，然后分别将每一位员 工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作业绩评价结果．上面是一个典型的图表尺 度评价法： 说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价．请核查各代表员 工业绩等级的小方框．如果业绩等级不合适，以 N／A 字样标准．按照尺度表中所标明；的等 级来核定员工的工作业绩分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内．最终的工作业绩 结果通过将所有的分数进行加总和平均而得出，评价等级说明： O：杰出(Outstandlng)．在所有各方面的业绩都十分突出，并且明显地比其他人的业绩优异得 多； V：很好(Verygood)．工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，工作业绩是高质量的并且 在考核期间一贯如此； G：好(Good)．是一种称职的和可信赖的工作业绩水平，达到了工作业绩标准的要求； I：需要改进(1mprovementneeded)．在业绩的某一方面存在缺陷，需要进行改进； U：不令人满意(Un88“sfactory)．工作业绩水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进， 业绩评价等级在这一水平上的员工不能增加工资； N：不做评价(Notfated)．在业绩等级表中无可以利用的标准或因时间大短而无法得出结论． (二)交错排序法 交错排序法是简单排序法的一个变形．人们对简单排序法的一个批评是它过于粗糙，很难得到 一个比较合理的考核结果．根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现 中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点．在实际交 错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工，然后在余下的员 工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二 名．依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序． (三)成对比较法 成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的 优胜者选出．最后，根据每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出．最后，根据每 一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作行为或是工 人乱来，而是员工评价者对员工的整体印象．一般认为，这一成对排序方法比较适合进行工资 管理． (四)强制分布法 强制分布法与“按照一条曲．线进行等级设定”的意思基本相同．使用这种方法，就意味着要 提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作业绩等级上去。比如， 你可能会按照下述比例原则来确定员工的工作业绩分布情况： 业绩最高的 10％ 业绩较高的 25％ 业绩一般的 30％ 业绩低于要求水平的 25％ 业绩很低的 10％ 在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：首先将准备评价的每一位员工 的姓名分别写在一张小卡片上，然后根据每一位评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结 果将这些代表员工的卡片放到相应的工作业绩等级上去． (五)关键事件法 在运用关键事件法时，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好 行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来．然后在第 6 个月左右的时间里，主管人员和其 下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩． 这种工作业绩评价方法通常可作为其他业绩评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点： (1)它为你向下属人员解释业绩评价结果提供了一些确切的事实证据．(2)它还会确保你在对下 属人员的业绩进行考察时，所怕员工在整修年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中 累积下来的)，而不是员工在最近一段时间的表现．最后，保存一种动态的关键事件记录还可 以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良业绩的具体实例． 如粟想愚关键事件法来进行工作业绩评价，那么你可以将其与每年年初摆在下属员工面苗韵本 年度工作期望结合起来使用．关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充．它在认定员工 特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良业绩的规划也是十分方 便的．不过，就它本身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪提升决策时，可能不会 有太大用处． (六)行为对照表法’ 行为对照裹是最常用的业绩评价技术之一．在应用这种评价方法时，人力资源管理部门要给评 价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行嚼 照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠．在某些情况下， 行为对照表对于每一个反映员工作为的陈述给出一系列相关的程序进行选择后，将员工在各项 上的得分加总就是这一员工的总分． 行为对照表法的一个改进方法就是所谓的强制选择系统，即设计一个行为对照表，其中的评价 项目分组排列，但是每个评价项目并不列出对应的分数．评价者从行为对照表挑选出他认为最 能够描述和最不能够描述员工的工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的 评分标准计算每位员工的总分．这种方法可以减少评价者对员工工作的陈述，然后汇总到人事 部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的总分．这种方法减少评价者对员工的 宽容成分，建立更加客观的评价体系，但是设计和制作强制选择表需要花费大量的时间和费用， 匝且由于评价者自己也不知道他醉选择的项目代表件么样钩工作水平，因此强制选择系统无助 于在评价鉴定的面谈过程中为员工指出改进工作业绩的具体建议． (七)等级鉴定法(在第一节中已讲，现再加以补充) 等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术．在应用这种评价方法时， 评价者首先确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择．具 体而官，等级鉴定法要注意以下三个方面：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员 在分析评价结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于评价者来说各个评价项目含义的清晰程 度．这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用．假定优秀等于 5 分，良好等于 4 分，满意 等于 3 分，尚可等于 2 分，不满意等于 1 分，于是在对各个评价标准设定了权重之后，员工业 绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较．等级鉴定法在评 价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较 低． (八)行为锚定评价法 行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的．其最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用 关键事件法对不同的水平的工作要求进行描述．因此，行为锚定评价法的评价者提供了明确而 客观的评价标准．其主要的缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮 助设计，一在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱． 设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者业绩指标．第 二，主管人员为各种业绩指标撰写一组关键事件．第三，由一组处于中间立场的管理人员为每 一个评价指标选择关键事件，并确定每一个业绩等级与关键事件的对应关系．第四，将每个评 价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。 (九)目标管理法 目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容：(1)必须与每一位员工共同制定一套便于衡量 的工作目标；(2)定期与员工讨论的目标完成情况．不过，尽管你可以通过与员工一起制定目 标并定期提供反馈来使用目标管理法，但还必须考虑到，要运用这种工作业绩评价法，就必须 在建立工作业绩评价体系的时候，同时也要有整个组织的目标．目标管理法主要有以下 6 个实 施步骤： (1)确定组织目标．制定整修组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。 (2)确定部门目标．由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标． (3)讨论部门目标．部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会议 上)，并要求他们分别制定自己个人的工作计划．换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部 门的每一位员工如何才能为部门目标的实现作出贡献? (4)对预期成果的界定(确定个人目标)．在这里，部门领导与他仃]的下属人员共同确定短期的 业绩目标． (5)工作业绩评价．对工作结果进行审查．部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前 商定的预期目标加以比较． (6)提供反馈．部门领导定期招开业绩评价会议，让下属人员展开讨论，一起来对后者的目标 和进度进行讨论． 在运用目标管理法时，可能会出现三个方面的问题： (1)所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题．确定下来一种像“能够更好 地从事培训工作”这样的目的是没有什么实际用处的。而像“使五名下属人员在本年度得到提 升”这样的目标才是可以衡量的． (2)目标管理法比较费时间．订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时的，评 价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性地对每个人的工作业绩进 行评价要费时得多． (3)与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高 一些，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些．因此，了解工作的要求以及下属的能力 是十分重要的．因为要想使用目标对员工的工作业绩真正有推动作用，就必须使其不仅是公平 的，而且是员工能够达到的．你对工作和下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的 目标就会越有信心． 在实际的员工业绩评估中，一般是采取各种工作业绩评价方法综合运用的方式． 三、工作业绩评价面谈 (一)面谈的主要类型 表工作业绩评价面谈的主要类型 工作业绩评价面谈的类型工作业绩评价面谈的目标 (1)令人满意，可以提升制定开发计划 (2)令人满意，不能提升维持现有业绩 (3)不令人满意：可以改善业绩改善计划 (4)不今人满意：无法改善解雇或放任自流(不需要面谈) 工作业绩评价面谈主要有三种类型，每一种类型的面谈都各自有其特殊的目的．上表是对这三 种类型面谈的一个总结． 在上述的最后一种情况下，通常就不需要与被评价人再进行面谈了，这是因为这种人的工作业 绩已经无法再得到改善了． (1)令人满意，可以提升．在这种面谈中，被评价人的工作业绩是令人满意的，并且印将被提 升。这是三种面谈中最容易的一种．面谈者的主要目标是与被面谈者讲其职业发展规划，以及 为此人进入新的工作岗位制定教育和职业发展方面的行动计划． (2)令人满意，不能提升．这种面谈的对象是那些虽然工作业绩尚令人满意，但却暂时不能得 到提升的员工．员工暂时不能得到晋升的理由可能是他或她已经达到了自己的能力限度，也可 能是因为企业中暂时没有较高一级的职位空缺．还有一些员工则是对目前的职位比较满意，因 此不再希望得到晋升．在这种情况下，进行面谈的目的就不再是对此类人员的工作业绩加以改 进或进行下一步的发展，而是没法使其维持现有的工作业绩水平． 但要做到这一点却并非易事．你必须能够找到对这些员工来说较为重要的一些东西，以此为激 励他们努力维持现有的令人满意的工作业绩水平．这些激励措施可能包括这样一些内容：较长 一点的休假时间、一笔小小的奖金、处理更大工作内事务的权力，以及某些适当的强化措施，如 不时地称赞一句：“干得好!” (3)不令人满意，可以改善．当员工的工作业绩不令人满意，但有改善的可能时，工作业绩评 价面谈的目的就是制定一个行动计划来改善当前的这种无法令人满意的工作业绩． (二)怎样准备工作业绩评价面谈 准备工作业绩评价面谈时，需要去做三件事情．第一，要对工作业绩评价的资料进行整理和分 析．对即将接受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将员工的的实际工作业绩与业绩 标准加以对比，并对员工原来的工作业绩评价档案进行审查；第二，给员工以较充分的准备时 间．应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述； 分析自己工作中所存在的总是；搜集需要提出的问题和意见．第三，是面谈时间和地点的选择． 应当找一对谁来说都比较方便的时间来进行面谈，以使为整个面谈过程留出一段较为充足的时 间．通常情况下，与像办公室工人和维护工人这样低层次的员工所进行的面谈不应该超过一个 小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费 2?3 个小时的时间．不仅如此，面谈地点应当 具有一定的相对安静性，以免面谈被电话或来访者所打扰． (三)怎样进行工作业绩评价面谈 进行工作业绩评价面谈时，应当记住以下四点： (1)谈话要直接而具体．交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行．这些资料包 括以下几个方面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、生产率 记录、使用或消耗的原料，任务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度，差错率，实际与 预算成本的对比、顾客投拆、产品退回、订货处理时间、库存水平及其精确度、事故报告等等． (2)不要直接指责员工．例如，不要对员工说，“你递交报告的速度大慢了”．相反，你应当 试图将员工的实际业绩与业绩标准进行对比(如“这些报告通常应当在 10 天内递交上来”)． 类似地，也不要将员工个人的工作业绩与他人的工作业绩进行对比(比如“他比你递交报告的 速度要快多了”) (3)员工多说话。应当注意停下来听员工正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你认为 应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢?’还可以使用带有命令性制裁的话，如“请继 续说下去”或“请再告诉我一些更多的事情”等等；最后，还可以将员工所说的最后一点作为 一个问题提出来，比如，“你认为自己无法完成这项工作，是吗?” (4)不要绕弯子．尽管不能直接针对员工个人，但必须要确保员工明白他或她到底傲对了什么， 又做错了什么．因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子，在他们了 解如何对工作加以改善以及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且你们之间确 实已经达成了共识，然后再制定出一个行动方案． (四)怎样对待一个有防御心理的下属 在现实生活中，防御是一个非常重要的，同时也较为常见的现象．当一位员工被指责为工作业 绩不佳时，他或她的第一个反应很可能是矢口否认．一旦否认自己有过错，他或她就会去反省 自己是否称职．恼怒和攻击是受到批评时的另外一种．应当看到，这种做法有助于他们释放情 绪，并使得他们能够推迟直接面对问题的时间，但是可以相信，他们最终是不能够正确看待这 些问题的．此外，还有一些人在受到批评时，往往会退缩到一个保护壳之中去． 无论是在何种情况下，理解并解除这些防御心理是一种很重要的面谈技巧．心理学家摩特默， 弗因伯格(MoninlerFehLhxS)提出的下面建议是非常有用的． 首先认识到防御心理是一种很正常的心理．不要攻击一个人的防御心理．不要试图用“向某人 讲解他自己”的方式来对面谈对象谢谢，比如，不应当说这种话，“你知道自己使用这种借口 的真正原因是他不能忍让任何责难’，相反，你应当尝试将谈话集中于员工的行为本身(如 “销售额正在下降”)，而不是将话题集中在人身上(如“你的销售工作十分不利”)。再次是推 迟行动．有时，最好的行动其实就是什么也不做．人们面对突然的威胁时一种本能通常就是将 他们隐藏到自己的“面具”后面．然而，只要有充足的时间，他们最终必然会采取理智的行动， 最后要认识到自己的局限性．不要期望能够解决自己所遇到的所有问题尤其是与入有关的问题． 更为重要的是，请记住，主管人员千万不要去充当心理学家，让你的下属意识到问题的存在是 一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另外一回事． (五)怎样批评下属 当你需要对下属提出批评时，要注意批评的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观． 尤其应当提起注意的是，批评应当在私下的场合进行，而且应当具有建设性．可以向下属提出 一些关键性的事情，并向他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做的理由．还应当 注意避免完全根据日常所反馈的内容来进行每年一次的“关键性面谈”，因为这样会在正式面 谈时没有什么新鲜的东西可说．还有，永远不要说一个人“总是”错的(因为不会有人永远都 是对的或永远都是错的)．最后，从你这方面来说，批评应当尽量客观，还应当注意不要搀杂 进任何个人的偏见。 (六)怎样确保面谈会促进工作业绩的改善 为了确保面谈对工作业绩的改善发生作用，你应当将所有与工作有关的问题都加以解决，然后 制定工作业绩改善目标以及目标达到的时间表．一项研究发现，员工是否对工作业绩评价面谈 表示满意，在很大程度上有于以下三个方面的情况：(1)在面谈过程中，不会感到威胁；(2)有 机会表达自己的感受，并对面谈的过程有所影响；(3)有一位乐于助人和富有建设性的上级主 管者来主持面谈． 然而，你的目标并非仅仅在于让下属对工作业绩面谈感到满意．你的主要目标是使他们改进将 来工作业绩．从这方面来说，研究者们发现，下述做法通常是导致工作业绩改善的决窍所在： 与评价者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以徇的业绩目标以及达到这些目 标的时间表(或与他们一起确定可以衡量的业绩目标以及达到这些目标的时间表(或行动计划)。 (七)怎样撰写正式的书面警告 有时，下属员工的工作业绩实在太差，因而作为管理者不得不写一些书面的警告．这种书面警 告的用意在于以下两个方面：(1)对这种员工的不良习惯产生震动性影响；(2)有助于向你的上 司以及(在必要的时候)向法院解释你所做出的某些决定．因此，书面警告应当明确指出你是根 据何种标准来对员工的工作做出某些决定． 四、业绩评估结果的综合分析 影响工作业绩评估的主要因素 工作业绩评估是要对被评估人的工作行为表现和其工作业绩做出较合理而正确的评定，并给予 被评估人合理而公正的待遇．然而，要确保工作业绩评估做到恰如其分和公平合理却不是一件 容易的事情．在工作业绩评估中会受到许多因素的影响． (一)业绩评估标准的信度和效度的问题 (1)工作业绩评估标准的信度(Reliability)是指对同一种工作岗位上工作业绩评估的标准在不 同的时期内应保持一致性，同时，不同的评估人对同一工作岗位上工作的人的评估标准要保持 一致．例如，对一个在秘书工作岗位上的人的工作业绩的评估，应根据其工作职责说明的要求 来衡量其工作业绩，只要其工作职责说明的内容没有变化，就决不能随着对其评估的时期不同 而改变对他评估的标准．而超出其工作职责说明的要求就定会使被评估人信服，也会使别人难 于信服．这样，评估标准的可信度就低．在西方国家的企业组织里，一般都是严格地按照某一 工作岗位的职务说明书的内容和要求为标准来衡量其工作业绩的．当然，随着时间或技术条件 的变化，某一工作岗位上的工作内容和工作要求会有所变化，但必须要经过上司和该工作岗位 工作的人的协商同意，并要将改变内容写到工作职务说明上，亦要对其工资作相应的改变．否 则，就会出现在不同的环境里对同一种工作岗位上的人的工作业绩的评估标准不一样，甚至会 被一些评估人随心所欲地变动．这样的话，其评估标准就无什么可信度．如果有两个或两个或 两个以上的评估人对在同一个工作岗位上的人的工作业绩进行评估时，必须采用同一的评估标 准和统一的评估方法，否则就会对评估的认度产生重大的影响．研究的实践表明，经过良好培 训的评估人，在对同一个人的工作业绩进行评估时，他们之间的误差就小，其评估的可信度也 高；反之，他们之间评估的误差就大，其评估的可信度就差． (2)工作业绩评估中的效率(Ⅷidity)是指评估的标准要正确、合理和合法。评估项目的设立要与 工作岗位职务说明书规定的职责有密切的联系，各评估之间的打分权数之间的关系要合理，换 句话说，“要根据工作说明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度给予合理的 打分，避免弃重捡轻；媚外，对某一工作岗位的工作业绩评估及各项目的给分权数值的设立要 注意到与其相类似工作岗位的情况其相对平衡的关系．评估设立项目之间的给分权数值和似工 作岗位上评估项目的设立都很不一样，这样，人们对其合理性、合法性就会产生怀疑． (二)评估工作中的客观因素问题 对某人的工作业绩评估中要注意客观因素，进行客观的评估．例如，对企业中生产工人工作业 绩的评估就要根据各人具体完成的目标和任务、完成产品的数量和质量、节约能源和材料以及劳 动纪委等来衡量．例如两个销售能力相同的推销员，一个被分配在甲地进行推销，一个在乙方 推销，而甲地的推销环境要比乙地好得多，对两推销人员的工作业绩评估只依据其销售的人民 币值来计算的，是否客观呢?所以对工作业绩进行评估时，必须考虑到“工作机会歧视”的情 况，必须考虑到完成任务的具体条件等． (三)评估过程中的主观因素问题 工作业绩评估过程中的主观因素影响主要来自评估人和被评估人两个方面．从评估人方面来看， 一些评估人往往会凭借自己主观的感觉或第一印象来看被评估人以前的表现，不看目前的表现 等等。特别是对一些非定量性标准，如工作态度、政治表现等，评估人更有可能人凭自己的感觉 印象，自以为了解情况，大笔一挥，乱下评估决定．这是一种陈腐的、静止的，主观臆断的评 估方法，在工作业绩评估中害只不浅，效果极坏． 从被评估人方面来看，在主观上也存在着一些问题．例如，有一些被评估人有意地自我评估过 高，也有一些人过于谦虚，在自评中往往不好意思把自己的业绩写上，这两种情况都造成未能 正确地进行工作业绩的评估，都会给工作业绩评估带来不利的影响和后果． (四)评估过程中的误差分析 所谓工作业绩评估过程中的误差，是指评估人对被评估人工作业绩的评估与被评估人的实际工 作业绩之间有差距．造成评估误差的原因很多。例如，评估项目之间所给分数值不当、评估的目 的和意义不明确、评估程序不严格以及评估人来进行培训等等，以下各种因素会造成评估的误 差． (1)晕轮效应．这种现象意味着你对下属的某一业绩要素的评价较高，会导致你对些人所有的 其他业绩要素也评价较高．当评价对象是那些对主管人员表现特别友好或特别不友好的员工时， 这种问题是最容易发生的．比如，一位对主管人员表现十分友好的员工在“与其他人相处的能 力”这一方面得到较好的评价，而且在其他业绩要素上也会得到较好的评价．要想避免这一问 题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免这一 问题的产生． (2)居中趋势．在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势 (Centraltendency)．比如，如果评价等级是从第 1 等级到第 7 等级，那么他们很可能既避开 较高的等级(第 6 和第 7 个等级)，也避开较低的等级(第 1 和第 2 个等级)，而把他大多数员工 都评定在第 3、第 4 和第 5 三个等级上．如果你所使用的是图尺度评价法，那么，居中趋势就意 味著所有的员工都被简单地评定为“中”．这种过于集中的评价结果会使工作业绩评价变得扭 曲，它对于做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的积极作用就很小．而对 员工进行等级评价法(而不是使用图尺度评价法)．就能够避免这种居中趋势．这是因为，在这 种情况下，所有的员工都必须被单给地排列在一条纵向或者横向的阶段上，这样就不可能把他 们全部都排在中间的位置上．实际上这正是等级评价法所具有的最重要优点． (3)偏松或偏紧倾向．有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作业绩做较高(或较低)的评 价，就像有些老师从来就愿意给学生高分，而有些老师一般就只给学生较低的分数一样．在运 用图尺度评价法时，这种工作业绩评价标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要．这是因 为，主管人员既可以对员工做出偏高的评价，也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管 人员必须对下属的工作业绩以的方法进行等级排列时，他们就必须将所有员工在低业绩和高业 绩之间加以合理分布．因此，在等级评价法或强制评价过程中，工作业绩评价标准掌握得偏松 和偏紧的倾向就大大减少． 事实上，如暴你必须使用等级评价法的时候，最好是假定一个强制的工作业绩分布比例，比如， 只能有 10％的人被评定为“优秀’；20％的人被评定为“好”，如此等等。换言之，想办法将 员工的工作业绩评价结果适当地分布开来(除非你认为自己所有下属员工确实都应该落入一个 或某几个业绩等级之中)． (4)评价者的个人偏见。被评价者之间的个人差异，主要是指年龄、种族和性别这一类个人特点 方面的差异，有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们 的实际工作业绩。比如，研究者在一项研究中发现，在工作业绩评价中存在这样一种稳定趋势， 即老年员工(60 岁以上者)在“工作完成能力”和“发展潜力”等方面所得到的评价一般都比较 轻员工要低．被评价者的种族和性别也同样会影响评价人对他们的评价．另外一项研究还表明， 高业绩的男性员工所得到的评价显着地高于高业绩的女性员工所得到的评价． 一项研究清楚地表明了年龄是如何扭曲工作业绩结果的．年龄在 30?39 岁这一年龄段时，在主 管人员对她们的业绩评价与其自我评价是基本相同的．当护士的年龄在 21?29 岁这一年龄段时， 主管人员对这些护士的评价比她对自己的评价要高．而当护士处于 40?61 岁这一年龄段时，主 管人员对这些护士的评价比她们的自我评价要低。因此，我们可以得出这样一个简单的结论： 主管人员对老年员工的评价更为严格．这可能是因为主管人员不愿意对老年员工的成绩给以肯 定，而理所当然地将他们的低业绩归咎于他们的缺乏能力． 五、如何避免在工作业绩评价过程中可能出现的问题 要想将上述所说的评价者各种可能影响业绩评价的问题对结果的影响减少到最小程度，至少应 该从以下三方面做出努力： 第一，要确保个人自己对上述几种在工作业绩评价过程中容易出现的问题都有清楚的了解．因 为弄清楚问题会有助予避免这些问题的出现。 第二，选择正确的业绩评价工具．每一种评价工具，如不论是田等级尺度评价法还是关键事件 法，都分别有其优点和不足． 第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应，偏松／偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训中，会 有助于减少上述问题的出现．在一项的此类主管人员培训中，主讲人先为评价者们放映一部关 于员工实际工作情况的录象带，然后要求他们对这些员工的工作业绩做出评价． 评价者培训并非是减少各种业绩评价错误和改善业绩评价结果的一种灵丹妙药．从实用的角度 来说，另外一些因素可能比培训对业绩评价结果所产生的影响更大，这因素包括业绩评价结果 在多大程度上与工资联系在一起、工会压力的大小，员工流动率的的高低，时间约束的强弱， 以及对业绩评价的公正性要求高低等等。这就意味着，业绩评价精确改善不仅仅取决于加强对 评价者的培训力度，而且还需要努力减少像工会压力和时间约束这样一些外部因素． 六、综合分析 企业管理人员对业绩考评是管理的一种手段，评价的目的并不终止于评价结果．或者说，对人 员业绩情况的定论，更重要的是利用这种文字性或数字型的结果挖掘更深层次的涵义，提出有 价值的综合性意见． (一)全面综合分析要求 (1)分析者．无论是各部门主管、人力资源管理部门的人员，还是评价的专家，都必须具备丰富 的经验和对实际情况的深刻了解。只有满足这些条件，才能通过书面材料找到事件的本质． (2)综合分析的意见．综合分析意见应该超出评价结果，提出对人力资源管理，整个管理工作 有价值的建议．同时还必须是现实可行的，在运用过程有直接的借鉴意义． (二)对评价对象提出总体性看汾 (1)对各项评价指标的平均水平高低做出判断。作为单个人员来讲，应分别针对其本身的条件、 能力、以及同类工作人员的业绩，评价其业绩水平如何，各项指标完成情况与预期设想的判别。 如果评价某一类型的人员，要考虑其他类型的人员情况，或同行业其他企业的情况来做出评价． (2)各项评价指标是否平衡发展，即是否体现了评价的指导作用．各职位的人员或某一类型的 人员是否按照组织对其期望的方向进行努力，是否出现顾此失彼现象，或花费很多精力做他们 认为“该做的”，而不是“真正”该做的事情，比如，作为社会主义企业的经营者，除了谋求 股东的利益外，还应该注重国有资产的增值和保值，挖社会主义“墙角”的行为对优秀企业家 来说是不容许的． (三)对人员的业绩划分其等级 根据业绩结果的评定，可以将人员的贡献状况确定为不同的等级．对于不同的范围，比如小组、 部门，整个企业，整个行业等，有不同的标准，以此先进，成为其他人员模仿的样板．同时， 作出巨大贡献的人员的成绩，对全体人员都起到激励作用． (四)采用黑箱分析法，认真培训人员业绩评价过程，采用“黑箱”的处理方法，从结果可以间 接获得这些业绩的行为信息．这样，就可以分析人员在工作过程中的优势和劣势，从优化人力 资源的配置角度，以此作为任务分工的依据，扬长避短，提高工作效率；从人员发展来看，针 对人员的劣势进行培训，可提高工作人员的素质，增强组织发展的后劲． (五)分析原因并提出改正措施 分析人员的薄弱环节，即分析人员比较突出的问题，它阻碍了人员的进一步发展或工作效率的 提高，经各方的共同讲座，最后提出克服这些重要缺陷的措施，比如教育、培训、换岗等等． (六)整合正负面效果，使效益最佳 从总体上看，评价指标既有正面的，也有负面的．这样，评价结果就同时显示出成果中好的一 面和不足的一面．在实际中经常发现两个指标是互为矛盾的．因此，应当提出一种最优的方案 作为工作的依据，比如，允许负面效果达到某种程度时，使得正面效益达到最满意的状态． (七)评价结果的可信度分析 前面讲过，企业人结束语受许多因素的影响，如评价者的素质，评价过程的许多不可避免的误 差现象，评价指标的选择，权重的确定，计算和评价方法的科学性，数据来源的可靠性等都影 响着评价结果的可信度，印评价结果和客观实际的吻合程度．可信试验分析就是从以上这些影 响因素的估计来进行的．可信度评价结果可以广泛应用到管理工作的各个方面，而对于可信度 比较低的评价结果运用时，应该有所选择，避免误用．同时，要总结经验，提高下次业绩考评 的工作质量． 七、IDE 法考核 摩托罗拉公司每个员工都有一张 IDE 卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的 6 种最 基本的权利，上面非常简单地用英文写了 6 个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的 六个问题．即：1．您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作?2．您是否了解能胜 任本职工作，并且具备使工作成功的知识?3．您的培训是否已经确定并得到适当的安排以不断 提高您的工作技能?4．您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付 诸行动?5．过去的 30 天来，您是否获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职 业前途的实现?6．您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？ 每个季度的 IDE 问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管．到年终对六个问题做总结，这 是绩效管理的一部分． 八、“末位淘汰制’三则 (一)话题背景 目前，国内一些企事业单位为了激励先进，鞭策后进，纷纷实行“来位淘汰制”．其具体做法 是：在对员工进行绩效评估的基础上，按分数排名，分类型按一定比例淘汰“后进分子”．有 人却认为“末位淘汰制”是不公正的规则，会弄得人心惶惶． (二)“末位淘汰”两面看 在一个机构臃肿、人员冗杂的单位(系统、行业)内实施末位淘汰制，其出发点无疑是好的：可以 有效地改变人浮于事的状况，鞭策后进，调动员工的积极性，在单位内部形成你追我赶、不甘 落后的竞争局面．这个制度在有些地方已取得了一定的成效．但末位淘汰制肯定是一剂灵丹妙 药吗?似乎也不能这么说，事实上，它还存在着一些值得商榷的地方． 首先是绩效评估的标准难以完全做到公平公正，实际操作中人为因素的干扰会造成信息失真， 优胜劣汰的良好愿望一不留神就会威空；另外，除了人人自危、缺乏安全感外，它容易造成员 工之间的互相敌视与对立，因为“你太好就显得我不好”，利益冲突会导致投机和贿赂的产生． (以上为编辑主语) (三)“末位淘汰”有四忌 末位淘汰制，旨在对工作落后，不求进步者予以淘汰，以此激励在岗职工．此方法积极的一面 应该肯定，但通过一些单位的试行，反映出不少弊端，笔者认为在实行末位淘汰制中应该做到 四忌： 一忌任人惟亲．实施干部，职工来位淘汰改革工作中，在组织年终评比、职工民主评议、领导综 合评审等每一个环节都必须做到认真负责，杜绝民主评议时投感情票、或领导帮助亲朋好友蒙 混过关． 二忌公报私仇．末位淘汰对每个干部、职工的切身利益患患相关，单位领导、职工应该正确对待 防止职工间，或职工与领导间因工作纠纷等因素从中报复，利用末位淘汰机会公报私仇． 三忌片面性．有一部分岗位人数甚少，甚至仅一二人，同样存在末位问题，考核、评比时应综 合考虑不可比因素，未必对这样的末位非淘汰不可．否则，工作将出现青黄不接现象． 四忌形式主义．“末位淘汰制”的兴起，已成为人事制度管理工作中的一种“时髦”，不少单 位为了对上有个“创新”的敷衍，对下有个“加快改革步伐”的借口，纷纷效仿这种人事管理 模式，但一到年终或考核期间，谁都不愿得罪谁，干脆采个考核均“合格”，结果一次考评没 有末位，二次考评同样没有末位、久而久之，制度形同虚设，“末位淘汰”则没了效力，工作 也无法推动。 末位淘汰说起来容易，做起来难，在操作、运行过程中应从促进工作，适应需要出发，认真对 待，莫让干部和职工背上末位淘汰的包袱，莫让群众对末位淘汰失去信心．
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