成人培训心理(教育心理学实验图片)
學習心理學 學習的定義 學習是因經驗而行使行為或行為潛 勢產生較為持久的改變的歷程。 古典制約學習 19 世紀末 ~20 世紀初 俄國生理學家巴夫洛夫 1904 獲得諾貝爾生理科學獎 巴夫洛夫和他的狗 古典制約實驗情境 刺激與反應的關係圖 S( 食物 ) S( 腳步聲 ) ( R( 流口水 ) R( 不流口水 ) 代表學習而來 ) 嘗試錯誤學習 美國桑代克 (Thorndike ， 1874~1949) 貓的迷籠實驗 桑代克的迷籠 (Throndike’s puzzle box) 桑代克學習理論的的兩大要點 嘗試錯誤學習 (trail-and-error learning) 效果率 操作制約學習 美國心理學家斯肯納 (Skinner ， 1904~1990) 增強作用 (reinforcement) 斯肯納箱 (Skinner box) 操作制約學習 正增強 S R S R+ 負增強 SR- R 停止 SR- 處罰 S R 錯誤 R SR- 停止錯誤 原增強物 可直接滿足個體需求的刺激物 如：食物。 次增強物 刺激物本身原不具增強作用，因常與原增強 物伴隨出現，經多次學習後就具有增強作用。 如：金錢 獎狀 立即增強與延宕增強 立即增強： 個體反應後，增強物立即出現。 延宕增強： 個體反應後，經一段時間增強物才出 現。 連續增強與部分增強 連續增強： 個體每一次正確反應後，都能獲得增強 物。 部份增強： 只有在一部份正確反應後，才給予增 強。
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某市商业银行档案文秘岗位绩效考核指标
档案文秘岗位绩效考核指标 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考 建立完整的会议过程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处， 漏记会议次数不超过[ ]次 部门主任 每季 日常文书工作的准确性、及 时性 提高文书管理的水平 信函的处理不当次数不超过 [ ] 次，文件的传递催办失误次数不超 过[ ]次 部门主任 每季 印章、介绍信使用的准确 性、合理性 严把印章、介绍信使用关，避免重 大失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标]，滥用介绍信的次数 不超过[ ]次 部门主任 每季 打字复印工作的准确性、及 时性 提高工作效率 打字出错率不超过[ ]处，打字复 印未及时完成的次数不超过[ ]次 部门主任 每季 会议记录的准确性 GS GS 定义/公式（权重） 公司文件、通知、报告和领 导讲话文稿的起草 公司文件、通知、报告和领导讲话文 稿起草的质量（70%）； 公司文件、通知、报告和领导讲话文 稿起草的及时性（30%） 考核标准 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 公司文件、通知、报告 和领导讲话文稿 考
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离职管理制度、离职流程
文件 名称 离职管理制度 文件 编号 版次 A.1 制定 部门 人事行政部 生效 日期 页数 共5页 第1页共5页 文件 名称 离职管理制度 文件 编号 版次 A.1 制定 部门 人事行政部 生效 日期 页数 共5页 第一章 总 则 目的：为确保员工离职时，其工作能明确地转移，以利接交人完整地接任工作，特订定本 办法。 .适用范围：适用于员工离职时的处理程序。 第二章 离职类别及定义： 1、试用期内离职：公司及员工任何一方在试用期间均可提出解除劳动合同，根据劳动合同 法规定，需提前七天通知对方。 2、转正以后离职： 2.1 辞职： 2.1.1 辞职是指在合同期内，由员工提出提前解除劳动合同的行为； 2.1.2 转正后辞职须提前一个月申请，公司总经理特别批示的人员不受此限，否则，每提 前一天离职，均需在工资所有项目中扣除相应天数的工资； 2.1.3 员工申请辞职，须填写《离职申请单》，经公司各级批准后，方可办理辞职手续。 2.2 劝退： 2.2.1 劝退是指在合同期内，由公司提出解除劳动合同关系，经双方协商，一致同意解除 劳动合同关系的行为。原则上，公司劝退员工须提前一个月通知被劝退员工，或按《劳动法》规定 立即劝退，以加一个月工资补助代替通知。 2.2.2 符合下列条件之一，公司可劝退员工： 2.2.2.1 患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不 适，不能胜任本职工作的； 2.2.2.1 试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差，表现不佳而不能保质保量完成工作 任务的； 2.2.2.1 工作能力明显不适应本职工作需求，在公司内部又找不到合适工作岗位的； 2.2.2.1 参加岗位适应性培训后考核仍不合格或在内部找不到合适工作岗位的。 2.3 辞退： 2.3.1 辞退是指在合同期内，员工不合格或工作态度、技能等不符合公司要求，公司决定提 前终止与员工的聘用关系的行为； 2.3.2 符合下列情况之一的，根据《劳动法》中相关条款规定，公司可以辞退员工： 2.3.2.1 严重违反劳动纪律或公司规章制度的； 2.3.2.2 严重失职、营私舞弊、贪污腐败或有其它严重违纪行为，对公司利益或声誉造成损 害的； 2.3.2.3 对公司有严重欺骗行为的； 2.3.2.4 因触犯法律而被拘留、劳教、逮捕或判刑的；泄露公司商业或技术秘密，使公司蒙 受损失的。 2.3.3 符合上述情形之一的，公司不予支付任何补偿金，给公司造成损失的，公司依法追 究 其经济赔偿或法律责任； 第2页共5页 文件 名称 离职管理制度 文件 编号 版次 A.1 制定 部门 人事行政部 生效 日期 页数 共5页 2.4 自动离职： 2.4.1 自动离职是指在劳动合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位三天以上的 行 为。辞职、劝退、辞退员工的日期在批准后 10 个工作日内未办理离职手续者，公司认定其为自动 离职； 2.4.2 部门应在员工自离的当天，填写《自离申报单》，将自离人员的名单报给人力资源部 备案。自离对公司造成损失的，公司将追究当事人责任。自离停发当事人工资。 2.5 合同期满不再续签劳动合同 2.5.1 公司提出不再续签劳动合同 2.5.1.1 是指合同期满，公司根据具体情况不再与员工续签劳动合同的行为； 2.5.1.2 人力资源部应在合同到期一个半月前将合同到期需续签合同的人员名单提交各部 门负责人，各部门根据员工工作表现及公司实际工作需要决定是否续签劳动合同人员名单，并 两天内反馈给人力资源部，由人力资源部安排合同续签事宜或提前一个月向员工下达不再续签 劳动合同的书面通知。 2.5.2 员工提出不再续签劳动合同 2.5.2.1 是指劳动合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，在人力资源部发出的《续签劳 动合同意向书》上注明不再续签劳动合同，通知公司不再续签劳动合同。 第三章 辞职程序 3.1 试用期员工提出辞职须提前七天递交《辞职申请书》；正式员工应于辞职前至少 1 个月 向部门负责人提出辞职请求，但须将工作交接清楚；若在提出辞职申请的一个月内，工作未交 接 清楚的，可视情况延长半个月的交接期，待交接清楚后，自交接清楚之日起 3 日内结清工资。重 点关键岗位经理及公司高层管理人员辞职相关事项根据聘用协议处理。所有人员辞职都需经法人 （即总经理）签字后方可生效，予以给付工资。 3.2 员工因严重违反厂纪厂规或不良行为被公司辞退或开除者必须经公司法定代表人签字 后方可生效，辞退一经生效当事人必须立即办理辞退离职手续，由保安跟随其在２小时内办完 第3页共5页 文件 名称 离职管理制度 文件 编号 版次 A.1 制定 部门 人事行政部 生效 日期 页数 共5页 交接手续，而不予提前通知；情节严重，给公司造成经济损失者，根据公司相关管理制度进行 处理。 3.3 员工上级主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环 境、 条件和待遇的可能性。 3.4 辞职员工填写辞职申请书，经各级领导签署意见审批。员工在提出辞职申请的七天内该 部门必须将《辞职申请书》提交人力资源部。 3.5 员工辞职申请获准，并于离职前办理好相关工作交接手续。部门应安排其他人员接 替 其工作和职责。 3.6 凡属自动离职者，公司不予结算工资，并保留要求其办理交接手续及对此引起的损失 进 行索赔等法律权利。 3.7 所有辞职或辞退书凡是未经法人签字确认的均视为无效，公司任何部门领导或其他领 导 人均无权私自辞退或单独办理员工辞职事宜。 第四章 离职谈话 4.1 员工辞职时，人力资源部应对辞职人进行离职调查，调查完成下列工作内容： 4.1.1 调查员工离职的真实原因并视情况予以挽留； 4.1.2 回答员工可能有的问题； 4.1.3 征求对公司的评价及建议。 第五章 辞职手续 5.1 辞职员工应移交的工作及物品： 5.1.1 劳保用品（指：工衣、工鞋等）必须把公司的标志去掉，方可带走。 5.1.2 办公用品交于交接人，且必须有其签字方可生效。 5.1.3 厂卡、宿舍钥匙等物品交于人力资源部人事助理，必须有其签字方可生效。 5.1.4 计算机及系统密码要有交接部门主管或被交接人签字生效。（只针对职员） 5.1.5 借款及财务账目必须有财务部经理或主管签字方可生效。 5.1.6 其他属于公司的财物。 5.2 清算财务部门的领借款手续。 5.3 转调人事关系、保险关系。 5.4 辞职人员若到竞争对手公司就职，应迅速要求其交出使用、掌握的公司专有资料,原与 公司签订的保密合同仍然有效,如有违反,公司保留进一步向法律机关申诉的权利。 5.5 辞职人员必须亲自办理离职手续，不得请人代理交接工作。 第六章 工资福利结算 6.1 辞职员工领取工资，享受福利待遇的截止日为正式离职日期。 6.2 离职员工办妥离职交接手续后，到人事部门开具《行李放行条》，凭宿舍管理员签字的 放行条，在公司安排的时间内到财务部结算工资。辞职员工结算款项： 6.2.1 结算工资。 6.2.2 公司拖欠员工的其他款项。 6.2.3 须扣除员工以下项目： 6.2.3.1 员工拖欠未付的公司借款、罚金； 6.2.3.2 员工对公司未交接手续的赔偿金、抵押金； 6.2.3.3 员工对公司财物造成的损坏赔偿； 第4页共5页 文件 名称 离职管理制度 文件 编号 版次 A.1 制定 部门 人事行政部 生效 日期 页数 共5页 6.2.3.4 如应扣除费用大于支付给员工的费用，则应在收回全部费用后才予办理手续。 第七章 离职流程图 7.1 辞职流程图： 离职人员到人事 领取离职申请单 直接主管同离职 人员面谈 人事员与离职者面谈 后发放离职申请单 直接主管、部门经 理审批离职申请 离职人员离职到期当日下午 按规定办理离职交接手续 7.2 辞退流程图： 部门或人事行政 部申请 被辞退人员在限定期限按 规定办理离职交接手续 离职人员按规定正 确填写离职申请单 人事行政部经理 审批离职申请单 离职人员按规定办 理放行相关手续 人事行政 部审核 总经理审批离职 申请单 财务规定时间内结算 并发放离职人员工资 总经理 批准 被辞退人员在保安员随同下 按规定办理放行相关手续 人事行政部向被辞退 人员发出辞退通知 财务规定时间内结算 并发放辞退人员工资 第八章 附 则 8.1 公司辞职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。 8.2 辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系，并须于离职当日搬离公司宿舍。 公司亦不受理在 3 个月内提出的复职要求。 第九章 相关附件及记录表格 9.1《辞职书》 9.2《员工离职交接表》 9.3《离职面谈记录表》 第5页共5页
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奇正集团公司绩效考核咨询报告
奇正实业（集团）有限公司 业绩考核咨询报告 和君创业研究咨询有限公司 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 报告目录 一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 一、企业主要的人力资源问题 • 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。 • 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平 的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀 人才，破坏了企业的动力系统。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 奇正的近期战略重点： 提升管理能力，打造核心团队 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 二、业绩考核希望达到的目标 • 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。 • 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。 • 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目 标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进 ARS 战略的顺利实施，提升核心 竞争力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 三、业绩考核指标体系 设计要点 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1 、考核方案要实现的三个目 标 • 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增 加功能，完善系统。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 2 、三个假设 • 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。 • 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。 • 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 3 、考核的组织管理系统 • 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。 • 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方 法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩 指标就是主管的业绩指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 4 、业绩考核的指标体系 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 类别 对象 内容 部门主管 基层员工 考核 分值 对本部门分解的企业 KPI 指标 业绩类指标 部 门 KPI 指 标 ( 当 期 的 关 键职责 ) 上级满意度 部门主管的业绩指标 的分解 上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价 75% 15% 满意 类指 标 协作 者满 意度 内部 客户 满意 度 本部门的内部服务对象针 对 相 关 业 务 服 务 质 量 和服 务态度的评价 10% 团队 同事 满意 度 H&J 与工作相关的其他团 队成员对其合作精神 和工作能力的评价 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5 、各指标的内容和设置的意 义 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.1 业绩类指标 • 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.1.1 部门主管的业绩指标 • 公司层的 KPI 分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的 部门 KPI 指标）。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.1.2 基层员工的业绩指标 • 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。 • 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 设置业绩类指标的原则和意义 • 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在 3 项以内，按重要程度设置不同权 重。 • 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.2 满意类指标 • 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.2.1 上级满意度指标 • 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责 （业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 设置上级满意类指标的意义 • 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。 • 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。 • 使各级主管明确自己的管理职责，强化 职位权力，提升主管的管理能力。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.2.2 协作者满意度指标 • 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.2.2.1 内部客户满意度指标 • 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。 • 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 设置内部客户满意度指标意义 • 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。 • 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。 • 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 例如：在目前 ARS 战略的实施阶段， 资源要向销售部门进行倾斜，因此可以 使营销部门对提供服务的内部机构增大 考核的权重，促进 ARS 战略的实施。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5.2.2.2 团队同事满意度指标 • 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。 • 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 设置团队同事满意度指标意义 • 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近 的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 6 、考核的分值比例 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 部门主管的考核分值 部门主管业绩考核分值比例 10% 内部客户满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 基层员工的考核分值 基层员工业绩考核分值比例 10% 团队同事满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 四、业绩考核过程的设计要点 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 考核指标设定的原则 • 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。 • 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1 、考核指标的分层制定 • • • • • H&J 部门业绩指标制定程序 个人业绩指标制定程序 上级满意度指标制定程序 内部客户满意度指标的制定程序 团队同事满意度指标制定程序 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.1 部门业绩指标制定程序 • 部门业绩指标中的 KPI 分解指标由上至 下分配，通过上下级（人力资源委员会和 部门主管）谈判过程进行确定。 • 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职责目标，通过上下级（人力资 源委员会或其委托人与部门主管）谈判， 确定 3 个以下的职责作为业绩类指标。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.1 部门业绩指标制定程序 • 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。） • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.2 个人业绩指标制定程序 • 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。 • 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。 • 主管对各项业绩指标分配权重。 • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和 考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机 构－人力资源管理部门保留一份。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.3 上级满意度指标制定程序 • 上级主管对能力、态度和辅助职责完成 情况三类二级指标分配权重。 • 对下级进行必要的通报和解释。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服 务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内 部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一 般考核部门不要超过三个。 设置原则： 根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个 以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中 的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 考核部门对服务质量和服务态度两类二 级指标分配权重。 • 将考核指标的权重及考核要点通报被考 核部门。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 1.5 团队同事满意度指标制定程序 • 考核者的确定。由部门主管根据部门战 略确定，类似于内部客户的确定，考核 者一般不超过 3 个，对内公开。 • 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。 • 考核者对被考核者通报考核重点。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 2 、考核方法的辅导 • 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。 • 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、 目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三 方面的培训辅导。 • 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标 的理解等方面的培训辅导。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 3 、目标实施的监控与指导 • 各级主管要经常监控目标的实施进度和执 行情况。 • 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检 查目标的执行情况，并且对出现的新情况 要及时进行处理。 • 另外，要对下级进行经常的指导，促进其 能力的提高，使目标的执行更加顺利。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 4 、考核成绩统计 • 数据的收集 • 数据的统计 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 4.1 数据的收集 • 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得 分值统计。 • 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进 行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为 支持。考核者所打的分值在满分的 80% 以下时， 须有一件真实事例记录来说明打分的依据。 • 关键事件要作记录。 • 考核者在考核结束日之前 3 日内报人力资源委 员会的执行部门。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 倍讯易 倍讯易 -http://www.pxyi.net 让您获取管理资讯更容易 , 提供海量的公文 , 范文 , 制度 , 规定。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 倍讯易— http://www.pxyi.net/ 第 * 页 4.2 数据的统计 • 部门主管的考核得分和基层员工个人得 分统计。 • 强制比例分布（主管和部门员工两个比 例） • 将全体员工的最后等级进行统计记录。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 4.2.1 主管成绩的强制比例分布 • 主管考核成绩按强制比例分为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，按照以下比例强制分布，确 定出部门主管的相应等级。 等级 项目 强制 比例 H&J S A B C D 10% 15% 50% 15% 10% 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 4.2.2 员工考核成绩强制比例分布 • 部门员工考核等级也为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，根据主管考核等级，按以下强 制比例强制分布。 员工等级 S A B C D S，A 20% 25% 35% 15% 10% B 15% 20% 30% 20% 15% C，D 10% 15% 35% 25% 20% 主管等级 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 5 、业绩面谈 • 业绩面谈是各级管理者最头痛的工作， 但是业绩面谈对于落实考核的结果，实 现业绩的持续改进和提高，形成良性的 业绩管理循环有至关重要的意义。 • 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 • 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度 考核指标值以内。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 6 、投诉、申诉 • 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有 异议的可以进行业绩投诉。有意见员工 可以向主管的上级或人力资源部门进行 投诉，接受投诉的部门和上级主管在一 周内给予明确答复。 • 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结 果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 • 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 • 以下情况例外： 被考核者的等级为主管考核中的 C 级 基层员工考核中的 D 级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考 核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 • 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件 支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 7 、考核成绩调整 • 对于如实的考评，结果不予更改。 • 对于不实的考评，要对考评者给予纪律 处分。 • 业绩考核分值的全局性调整只有在人力 资源委员会正式决议通过后，才可以慎 重进行。 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 五、考核结果的运用 1 、考核的结果是工资、奖金分配和股份 奖励的必要依据。 2 、考核结果是干部选拔重要的重要依据。 3 、分析员工的考核成绩结构，用作对员 工的人力资源开发。 4 、作为历史资料归档存放，可以用作人 力资源的研究与分析 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页 H&J 和君创业研究咨询有限公司 第 * 页
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133奥林巴斯事业场-绩效考核标准
奥林巴斯事业场 绩效考核标准 200x 年 0x 月 绩效考核标准 本标准由以下三部分组成： [1] 资格晋升评价规定 [2] 提薪评价规定 [3] 人才委员会运作规定 [1]资格晋升评价规定 对有关资格晋升评价作出规定。 1．评价类别的定义 对于资格晋升候补人员须按以下 2 类别中其中之一进行评价 1）管理类：通过从事集团的管理与运营，为目标达成作出努力的类别。 2）专业类：通过专业的知识与技能以及实战经验，为目标达成作出努力的类别。 2．绩效考核类别的适用对象 （1) （2) C 以上的各级别分为管理类和专业类两类实施考核，D 以下级别的考核不作区分。 两种类别的考核适用于各个岗位与工种，各职场就可能因此而出现以管理类考核 和以专业类考核的人混杂的现象。 （3) 采取何种类别的考核方式，视被考核人的工作内容由负责考核的人决定。 ·实施管理系考核的对象：经理、副经理、课长、系长、拉长以及负责考核的人认为适 合以管理类考核的人员。 ·实施专业类考核的对象：管理类以外的人。 虽有职位但评价者认为以专业考核更为适合的人。 （4) 共同考核、管理类考核、专业类考核的区分图 级别 考核 S 经营者层 A B 管理类 专业类 C D E 共同考核 F 3．资格晋升评价标准（参考资格晋升评价图） 评价的原则为绝对评价，但可视具体情况由总经理进行判断作出相对评价。 ① 晋升为 E 级别及 E 级别内的晋升 （1) 晋升时期：随时 （2) 推荐方法：由各部门经理按规定填写好资格晋升推荐表（付图 1）后提交给人事 部门。 （3) 晋升审核：依据资格晋升推荐表及能力开发指导方针由人事部门经理进行审核。 （4) 晋升决定：人事部门经理 ② 晋升为 D 级别及 D 级别内的晋升 （1) 晋升时期：4 月 （2) 推荐方法：由各部门经理按规定填写好资格晋升推荐表（付图 1）后提交给人事 部门。 （3) 晋升审核：依据资格晋升推荐表及能力开发指导方针由人材委员会全体成员进行 审议。 （4) 晋升决定：总经理 ③ 晋升为 B、C 级别以及 B、C 级别内的晋升 （1) 晋升时期：4 月 （2) 推荐方法：由各部门经理按规定填写好资格晋升推荐表（付图 1）后提交给人事 部门。 *选择评价类别（管理类/专业类） *如晋升人员为经理时，由总经理或副总经理填写推荐表向人事部门提出。 （3) 晋升审核：依据资格晋升推荐表、面试及能力开发指导方针由人材委员会全 体成员进行审核。如晋升资格面试中被评价为“有待努力”或“差”时，将 会被排除在资格晋升对象之外。 （4) 晋升决定：总经理 ④ 晋升为 A 级别及 A 级别内的晋升 （1) 晋升时期：4 月 （2) 推荐方法：由总经理、副总经理推荐 （3) 晋升审核：由总经理进行面试并根据能力开发指导方针作出审议 （4) 晋升决定：总经理 ⑤ 晋升为 S 级别 由董事会决定。 资格晋升评价图 STEP 晋升后资格 E D B、C（注 1） A S 推荐阶段 晋升时期 随时 4月 4月 4月 4月 推荐责任者 各部门经理 各部门经理 各部门经理 总经理、副总经理 推荐资料 升格推荐书 升格推荐书 升格推荐书 不要 升格审议者 人事经理 人材委员会 人材委员会 总经理 要 （ 经 理 推 要 （ 经 理 推 要（经理推荐） 不要 荐） 荐） 不要 不要 要（人材委员 要（总经理） 审议阶段 升格推荐书 资 审 料 议 面试 会） 能力开发方针 决定阶段 升格决定 要 要 要 要 人事经理 总经理 总经理 总经理 注 1）如资格晋升对象为经理时，须由总经理或副总经理作为推荐责任者填写好资格晋升 推荐表向人事部门提出。 4．资格晋升面试标准 董 事 会 （1) （2) （3) （4) 面试时间：15 分钟左右/人 面 试 官：人材委员会成员 3 人以上 面试内容：在本期展开的业务内容、成果以及今后的课题、工作内容等。 评 价：面试后，以下列五个等级作为评价标准由全体面试官合议后对是否晋 升资格 作出评价。 优秀：在成果、今后的工作内容、回答态度各方面都很优秀 良好：在成果、今后的工作内容、回答态度其中一方面很优秀 尚可：在成果、今后的工作内容、回答态度方面都没有问题 有待努力：在成果、今后的工作内容、回答态度方面有问题 差：在成果、今后的工作内容、回答态度任一方面都需要努力 5．能力开发指导方针标准： （1) 能力开发指导方针中的词语定义： 作业：工作中的最小单位 业务：由几个作业组成的工作单位 变革：克服困难确立至今一直没有达成的新课题的处理方法，且通过这种方法的 采用创造相比过去实绩更多的付加价值并能在将来持续产生。 （2) 能力开发指导方针 参照付图 4 下图对能力开发指导方针中已作出规定的级别用○标识，没作规定的级别可依前后 所规定的级别内推出判断。 级别 管理类 专门类 共同 A1 A2 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 D2 ○ D3 D4 ○ E1 E2 ○ E3 ○ F [2]提薪评价规定： 对有关提薪评价作出规定。 1．提薪评价标准（参照提薪评价图） 评价的原则为相对评价。 ①E1 资格以上的提薪 （1) 提薪时期：4 月 （2) 提薪资料：对于 E1 以上资格的员工由各部填写好提薪人事考核表提交至人事部门。 （3) 提薪审核：设定 7 个等级的提薪率，根据各部提出的提薪人事考核表由人材委员 会决定再评价、提薪金额。 ②E2 资格以下的提薪 提薪时期：4 月 提薪审核：提薪率在综合提薪金额范围内由人材委员会决定统一提薪率。 提薪评价图 STEP 提薪时的资格 F~E2 E1~A 准备阶段 提薪时期 4月 4月 提薪审核 人材委员会 人材委员会 OHC 提薪率指导方针 要 要 提薪·人事评价表 不要 要（经理评 价） 人材委员会 人材委员会 提薪资料 决定阶段 提薪决定 S 总 经 理 决 定 [3]人材委员会运作规定 对于在工资资格体系中人材委员会的如何运作作出规定。 1．人材委员会须知 （1) 委员必须从公司整体利益出发进行工资的评价，不允许优先考虑个人或本部门的 利益。 （2) 委员在行使人才评价、工资评价时要禀着公平、公正、中立的态度进行。 （3) 委员对于人事评价中的组织结构须持续不断地改进。 （4) 委员对于相关人事事项未经总经理同意不允许向委员会以外的外部透露。 2．人材委员会的构成 委员长：总经理 委员：副总经理 人事经理（负责人事机能的部门经理） 由总经理任命的委员 3．人材委员会的职责 （1) 按照资格晋升、提薪规定中所确定的标准，正确行使相关资格晋升、提薪的人才评 价。 （2) （3) 决定提薪率 对人事评价的组织结构进行改进、实施改革。 付图 4 能力开发指导方针 资格：A2 专业类 资格要求：经常能从社会贡献及公司利益的角度考虑问题并付诸行动，且具备考虑到整体 最优化与个体最优化之间平衡的判断与实践能力，拥有成为经营者层实力的人材。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 课 题 解 决 能 力 人 际 关 系 ● ● ● ○期待达到的要素 面对关乎公司整体的课题亟待解决时，经常能从公司利益及社会贡献的角 度出发考虑并付诸于行动。 在所担当的业务领域不仅具备一流的专业能力，且能通过灵活运用自己的 专业知识，在技术或是业务上都能很好地寻求解决各式问题的方法，进行 变革，为公司作出持续不断的巨大贡献。 对外交流中，为了公司整体水平目标的达成能作为协调的核心与外部进行 必要的交涉，排除困难以及利害关系的对立，达成一致的意见并能对交涉 的结果作出总结。 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● ○ 具备难度要求高、重要性强的社会特定领域国内一流的知识与技能。 持有高难度的国家资格。 道 德 ● 对作为一个社会人所理应具备的道德素养有很深的理解，无论在公司内外其行 动、言语、礼仪都能称当表率。 成 果 ● 能提出有变革意义的大型课题，且作为其负责人推进课题的改善并取得持续有效 的成果。 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·由总经理、副总经理等经营决策层推荐 ·总经理面试 ·总经理决定 资格：A2 管理类 资格要求：经常能从社会贡献及公司利益的角度考虑问题并付诸行动，且具备考虑到整体 最优化与个体最优化之间平衡的判断与实践能力，拥有成为经营者层实力的人材。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 课 题 解 决 能 力 ● 人 际 关 系 ● ● ○期待达到的要素 面对关乎公司整体的课题亟待解决时，经常能从公司利益及社会贡献的角 度出发考虑并付诸于行动。 面对关乎公司整体的课题亟待解决时，能确定包括社外合作在内的解决方 案，根据需要成立与社外一起展开的课题小组，并能作为其小组负责人展 开小组的工作。 对外交流中，为了公司整体水平目标的达成能作为协调的核心与外部进行 必要的交涉，排除困难以及利害关系的对立，达成一致的意见并能对交涉 的结果作出总结。 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● 道 德 ● 对作为一个社会人所理应具备的道德素养有很深的理解，无论在公司内外其行 动、言语、礼仪都能称当表率。 成 果 ● 能提出有变革意义的大型课题，且作为其负责人推进课题的改善并取得持续有效 的成果 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·由总经理、副总经理等经营决策层推荐 ·总经理面试 ·总经理决定 ● 在公司的状况（技术状况、财务状况、生产状况等）方面，拥有最新且详尽丰富的 知识。 具备范围广且水平高的专业知识。 资格：A4 专业类 资格要求：拥有一流的专业知识及技能，是公司整体技术及业务方式变革的核心力量，并 能为社会作出巨大贡献的人才。或者是能凭借长年积累下的专业能力与经验，长期发挥重 要的作用，在获得高度信赖的同时还能在特定领域解决具有变革意义课题的人才。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 课 题 解 决 能 力 ● 人 际 关 系 ● ● ● ● ○期待达到的要素 在担当的业务领域具备着公司内部顶尖的专业技术能力，并能通过灵活运 用其专业技能，在技术或是业务方面寻求各式问题解决的方法，并能进行 变革，为公司作出巨大的贡献。 能通晓公司的经营方针，经常确立高水平或具有挑战性的目标，并为目标 的如期达成发挥核心的重大作用。 在公司内部，为了公司整体水平目标的达成能作为协调的核心进行必要的 交涉与调整，排除各部门间的困难以及利害关系的对立，最终达成一致的 意见。 面对有关自己专业领域的重大课题，能从侧面向公司内各部门提供技术性 的、专业的、适当的指导与帮助，为提高各部门的专业水平作出贡献。 在难度高、重要性高的特定领域，能积极推进该领域专业知识与技能的承 传。 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● ● 具备难度要求高、重要性高的公司内特定领域顶尖的知识与技能 具有丰富的工作经验 道 德 ● 对作为一个社会人所理应具备的道德素养有很深的理解，无论在公司内外其行 动、言语、礼仪都能作出表率。 成 果 ● ● 能参与并带动公司内大型课题的改善，不断取得优异的成果。 能持续不断地、显著地提升自己的能力以及培育他人的能力。 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·由总经理、副总经理等经营决策层推荐 ·总经理面试 ·总经理决定 资格：A4 管理类 资格要求：拥有一流的专业知识、技能或管理能力，是公司整体技术及业务方式变革的核 心力量，并能为社会作出巨大贡献的人才。或者是能凭借长年积累下来的作为管理者所具 备的专业能力与经验，长期发挥着重要作用，在获得高度信赖的同时还能在特定领域解决 具有变革意义的课题的人才。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 课 题 解 决 能 力 ● 人 际 关 系 ● ● ● ○期待达到的要素 为达成公司的宏伟目标，能提出一些大型的须各部连携的课题，并推进课 题的展开，为公司作出巨大的贡献。 能通晓公司的经营方针，经常确立高水平或具有挑战性的目标，并率领本 部门的成员如期达成所预期的目标。 在公司内部，为了公司整体水平目标的达成能作为协调的核心进行必要的 交涉与调整，排除各部门间的困难以及利害关系的对立，最终达成一致的 意见。 作为组织的带头人，能将正确管理的各要素（方针、目标设定、经营资源、 人员的适当配置、公司内外各部门的意见整合、劳务管理等）综合进行展 开，使得具有变革意义的课题能够在全体人员的共同努力下达成目标。 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● ● 掌握着能迅速对本部门组织所担负的全盘业务作出正确判断所必须的知识。 具有丰富的工作经验。 道 德 ● 对作为一个社会人所理应具备的道德素养有很深的理解，无论在公司内外其行 动、言语、礼仪都能作出表率。 成 果 ● ● 能参与并领导公司内大型课题的改善，不断取得优异的成果。 能持续不断地、显著地提升自己的能力以及培育他人的能力。 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·由总经理、副总经理等经营决策层推荐 ·总经理面试 ·总经理决定 资格：B2 专业类 资格要求：对于专业技能要求高的业务工作，具备着公司外部通用的知识、技术与技能， 是公司不可缺少的人材。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 ○期待达到的要素 课 题 解 决 能 力 ● 在要求专业性很强的工作中，不仅能使目标稳步达成，而且还能作为核心 力量推进各项工作的革新、高效化以及品质和技术水平的提高。 人 际 关 系 ● 为本部门目标的达成，能站在代表本部门的立场上，作为核心力量进行必 要的协调，消除困难与利害关系的对立最终达成一致的意见。 不论公司内外，都能与比自己高一级职位的人进行对等的协商。 对于自己的部下，能根据本人的愿望及特点作出中长期的教育计划，在日 常的业务工作中有效地实施 OJT。 ● ● 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● 对于要求专业性很强的业务，具备着公司外通用的技术与技能，能负责达成本部 门目标必不可少的技术与技能领域。 道 德 ● 对作为一个社会人所理应具备的道德素养能够理解并付诸实践，对自己的部下能 作出积极的教育与指导。 成 果 ● ● 能参与重要课题的活动，并在一定的期间内达成较高的目标。 能不断解决一些难度高、重要性高的课题。 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·各部推荐 ·提出资格晋升推荐表 ·人材委员会面试、审议 ·总经理决定 资格：B2 管理类 资格要求：不仅具有解决各项课题的能力，还能发挥其领导才能，作为核心力量推进部门 的各项改革活动。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 ○期待达到的要素 课 题 解 决 能 力 ● 能推进上司方针的展开，能有效制定所担当组织在业务革新、高效化及提升 品质等在内的各项活动方针，并通过对组织成员的合理指导，使得各组织 成员及担当组织整体的工作目标及成果稳步达成。 人 际 关 系 ● 为本部门目标的达成，能站在代表本部门的立场上，作为核心力量进行必 要的协调，消除困难与利害关系的对立最终达成一致的意见。 不论公司内外，都能与比自己高一级职位的人进行对等的协商。 对于自己的部下，能根据本人的愿望及特点作出中长期的教育计划，在日 常的业务工作中有效地实施 OJT。 能指导组织成员全员目标的设定及日常的业务并检查其进步的情况、商讨成 员困惑的问题，使各个成员的目标连同组织整体每期的目标都能稳步达成。 ● ● ○ 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● ● 拥有能够正确指导担当组织内全盘业务的工作经验、专门知识与技能。 掌握组织管理中必备的知识（详细的人事制度管理、部下的教育、管理手法的基本 原则等）。 道 德 ● 对作为一个社会人所理应具备的道德素养能够理解并付诸实践，对自己的部下能 作出积极的教育与指导。 成 果 ● ● 能参与重要课题的活动，并在一定的期间内达成较高的目标。 能不断解决一些难度高、重要性高的课题。 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·各部推荐 ·提出资格晋升推荐表 ·人材委员会面试、审议 ·总经理决定 资格：B4 专业类 资格要求：在专业性要求高的业务中，具备所属部门内一流的知识与技能，同时还拥有很 强地解决问题的能力并能作出显著成果的人材。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 课 题 解 决 能 力 ● 人 际 关 系 ● ● ● ○ ○ ○期待达到的要素 在专业性要求高的业务中，能在上司的总体指导下作为核心力量展开业 务，并能稳步达成该业务的成果目标。 发生超出计划外的问题时能制定合理的处理方案并推进问题的解决。 依据上司的具体指示，为使主管业务的目标得以达成，能作为核心力量进 行必要的协调，消除困难与利害关系的对立最终达成一致的意见。 对于自己领导下的晚辈，能为其设定目标并指导他们日常的业务、检查其进 步的情况、商讨其困惑的问题，使晚辈每天的目标都能稳步达成。 不论公司内外，都能与比自己高一级职位的人进行对等的协商。 对于自己的部下，能根据本人的愿望及特点作出中长期的教育计划并向上 司汇报，然后根据计划参照上司的指示在日常的业务工作中有效地实施 OJT。 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● ● 在专业性要求高的业务活动中，具备着所属部门内一流的知识、技术与技能 在专业性要求高的会议中，面对课题有自己独到的见解，能够掌握可以阐述代表 本部门意见的知识和情报。 道 德 ● 对作为一个社会人所理应具备的道德素养能够理解并付诸实践，在公司内部能够 作出表率。 成 果 ● 能不断地解决问题，设定更高的目标进行挑战并在一定的期间内达成目标。 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·各部推荐 ·提出资格晋升推荐表 ·人材委员会面试后审议 ·总经理决定 资格：B4 管理类 资格要求：能发挥优秀的解决问题的能力，作为核心力量推进高水平（课级以上）改革课 题解决的人才。 ●必须的要素 ○期待达到的要素 能 力 · 素 质 要 素 课 题 解 决 能 力 ● 人 际 关 系 ● ● ● ○ ○ 能在上司的总体指导下提取担当组织中的主要课题并分出轻重缓急优先顺 序，作为核心力量推进业务的改革。 发生超出计划外的问题时能制定合理的处理方案并推进问题的解决。 依据上司的具体指示，为使主管业务的目标得以达成，能作为核心力量进 行必要的协调，消除困难与利害关系的对立最终达成一致的意见。 对于自己领导下的晚辈，能为其设定目标并指导他们日常的业务、检查其进 步的情况、商讨其困惑的问题，使晚辈每天的目标都能稳步达成。 不论公司内外，都能与比自己高一级职位的人进行对等的协商。 对于自己的部下，能根据本人的愿望及特点作出中长期的教育计划并向上 司汇报，然后根据计划参照上司的指示在日常的业务工作中有效地实施 OJT。 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● 道 德 ● 对作为一个社会人所理应具备的道德素养能够理解并付诸实践，在公司内部能够 作出表率。 成 果 ● 能不断地解决问题，设定更高的目标进行挑战并在一定的期间内达成目标。 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·各部推荐 ·提出资格晋升推荐表 ·人材委员会面试后审议 ·总经理决定 ● 具备对担当业务或与本部门相关的业务实施正确指导的工作经验、专业知识及技 能。 在本部门或包括其它部门在内的会议中，面对课题有自己独到的见解，能够掌握 可以阐述代表本部门意见的知识和情报。 资格：C2 专业类 资格要求：能独立担当需专业知识、技术、技能的业务，能够发现固定业务中的问题并加以 改善的人才。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 课 题 解 决 能 力 ● ● 人 际 关 系 ● 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● 道 德 ● ● ○期待达到的要素 ● 能在上司的指导下作成关于业务改善、提高效率、解决问题的提案 能在切实处理好日常业务的同时，对所设定的改善课题能按计划进行活动 展开，并能在一定期限内取得预定的成果。 能把握在自己所担当的平常固定业务中产生的问题点，分出优先顺序，再 制定出适当的解决方案进行处理。 在业务的改善中如需要部门内其他成员的配合时，能够在上司的具体指导 下同相关人员进行协商，实现合作。而当其他成员有相同的要求时也能作出 合理的对应。 在上司的指导下，能作为核心担当起对外业务，且还能指导他人的实务操 ● 作。 具备在上司的总体指导下，作成所担当固定业务的手顺及标准文书的业务知识及 经验。 能够掌握业务所需的基本专业技术、技能与知识，对上司的指导内容可以充分地 理解与吸收，不断增强自身解决问题的能力及判断识别的能力。 ○ 在与其他部门、其他公司协调的对外交涉中，能根据自我判断主动站在对方的立 场上考虑问题、发言并付诸于实际行动。 理解作为社会人所理应具备的道德素养，并付诸实践。 成 果 ● ○ 能在一定期间内达成所预期的目标。 和上司一起设定预期的高目标值进行挑战。 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·各部推荐 ·提出资格晋升推荐表 ·人材委员会面试后审议 ·总经理决定 资格：C2 管理类 资格要求：对以系为单位的集团，能够达成上司交付的目标任务，并实施管理和监督的人 才。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 课 题 解 决 能 力 ● 人 际 关 系 ● 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● 道 德 ● 成 果 ● ● ● ● ○期待达到的要素 能在管理集团的基础上，在上司的指导下作成关于业务改善、提高效率、解 决问题的提案 能在切实处理好日常业务的同时，对所设定的改善课题能按计划进行活动 展开，并能在一定期限内取得预定的成果，对结果进行总结。 对自己所担当的平常固定业务，能够把握住问题点，分出优先顺序，再制 定出适当的解决方案进行处理。 在业务的改善中如需要部门内其他成员的配合时，能够在上司的具体指导 下同相关人员进行协商，实现合作。而当其他成员有相同的要求时也能作出 合理的对应。 在上司的指导下，能作为核心担当起对外业务，并能通过工作教育、指导他 人。 具备在上司的总体指导下，能作成所担当固定业务的手顺及标准文书的业务知识 及经验。 不仅限于自己所担当的业务，对其他相关的周边业务也有一定程度的了解，在问 题产生时，能够提出不拘泥于自己担当的狭窄业务领域的解决方案。 ○ 在与其他部门、其他公司协调的对外交涉中，能根据自我判断主动站在对方的立 场上考虑问题、发言并付诸于实际行动。 理解作为社会人所理应具备的道德素养，并付诸实践。 ● ○ 能在一定期间内达成所预期的目标。 和上司一起设定预期的高目标值进行挑战。 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·各部推荐 ·提出资格晋升推荐表 ·人材委员会面试后审议 ·总经理决定 资格：C4 专业类 资格要求：能在上司的指导下切实肩负起要求具有专业知识、技术、技能工作的人才。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 课 题 解 决 能 力 ● 人 际 关 系 ● ● 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● ● 道 德 ● 成 果 ○ ● ● ● ○期待达到的要素 能依据上司的指示及作业标准，切实地处理好要求具有专业知识、技术与技 能的日常业务。 在上司的指导下，能够把握在自己所担当的平常固定业务中产生的问题 点，分出优先顺序，并在接受具体指导的同时适当地予以处理。 能独立完成与担当业务相关的日常联络及依赖文书的作成。 能够按上司的指示，就所担当业务的质询、依赖作出合理的对应。 能够按上司的指示，在所担当业务中对担当实务操作的另一方作出一般性 业务依赖，并顺利取得他部门的协助。 在所担当的业务中能切实履行向上司的报告、联络与商谈工作。 能够掌握业务所需的基本专业技术、技能与知识，理解业务的流程。 能够理解自己所担当业务的手顺文书，保证业务工作能顺利的进行，必要时自己 还能对手顺文书进行追加补充。 能够大致掌握与担当业务相关的必要设备、软件等的操作。 ● 在与其他部门、其他公司协调的对外交涉中，能在上司的指导下主动站在对方的 立场上考虑问题、发言并付诸于实际行动。 能充分了解就业规则的内容，并依照规则能够实施指导。 ● 能在一定期间内达成所预期的目标。 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·各部推荐 ·提出资格晋升推荐表 ·人材委员会面试后审议 ·总经理决定 资格：C4 管理类 资格要求：能在上司的指导下对系进行管理和监督的人才。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 课 题 解 决 能 力 ● ● 人 际 关 系 ● ● 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● ● 道 德 ● 成 果 ○ ● ● ○期待达到的要素 能依据上司的指示及作业标准，切实地处理好平常的业务。 在上司的指导下，能把握自己所担当的平常固定业务中产生的问题点，分 出优先顺序，并在接受具体指导的同时适当地予以处理。 能独立完成与担当业务相关的日常联络及依赖文书的作成。 能够按上司的指示，就所担当业务的质询、依赖作出合理的对应。 在所担负业务中，对担当实务操作的另一方作出一般性业务依赖，并顺利 取得他部门的协助。 在所担当业务中能切实履行向上司的报告、联络与商谈工作。 能够掌握业务所需的基本常识，理解业务的流程。 能够理解自己所担当业务的手顺文书，促使业务工作能顺利的进行，必要时自己 还能对手顺文书进行追加补充。 能够大致掌握与担当业务相关的必要设备、软件等的操作。 ● 在与其他部门、其他公司协调的对外交涉中，能在上司的指导下主动站在对方的 立场上考虑问题、并发言付诸于实际行动。 能充分了解就业规则的内容，并能依照规则实施指导。 ● 能在一定期间内达成所预期的目标。 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·各部推荐 ·提出资格晋升推荐表 ·人材委员会面试后审议 ·总经理决定 资格：D2 共通 资格要求：能够指导多个固定作业，并能对最小单位的集团实施管理与监督的人才。或者 是在上司的指导下能够肩负起需要专业知识、技术与技能作业的人才。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 课 题 解 决 能 力 ● 人 际 关 系 ● ● ● ○期待达到的要素 对于最小单位下的小集团内产生的问题点能考虑到重要度及期限分出合理 的优先处理顺序予以解决。 在必须具备专业知识、技术、技能的作业中产生的问题，能在上司的指示下 予以解决。 在自己担当的作业产生问题时，能同他人一起协调为问题的解决实施行动。 能够听取他人的意见，并能将自己的意见正确地传达给他人。 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 满足下面的任一条： ● 具备管理与指导最小单位集团的知识和技能。 ● 掌握需要专业技术、技能作业的基础专业技术与技能。 ○ 能操作电脑写文章。 道 德 ● ● ● 对于工作纪律（时间管理、整理整顿、正确着装、礼仪等）中未规定事项，自己能 够作出是否违反道德素质要求的判断，并能作出正确的行动。 能够充分理解 5S 的内容，能够建议提出新的课内标准。 在上司的管理下，能按就业规则实施指导。 成 果 无 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·各部推荐 ·提出资格晋升推荐表 ·人材委员会面试后审议 ·总经理决定 资格：D4 共通 资格要求：具有多个固定作业的经验或技能，并能够实施多个固定作业指导的人才。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 课 题 解 决 能 力 ● 人 际 关 系 ● ● ○期待达到的要素 对于担当作业中产生的各个问题点，能在上司的指导下考虑到重要度及期 限分出合理的优先处理顺序予以解决。 能够理解上司布置的自我启发及技能课题的内容和目的，并积极地有计划 地不断提高自身的能力、知识与技能。 能够将自己担当的多个固定作业教授给他人。 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● ● 拥有多个固定作业的经验，并掌握可以指导多个固定作业的知识与技能。 具备能够独立完成要求熟练操作的固定作业所需的知识与经验。 道 德 ● 能够建议提出新的工作纪律（时间管理、整理整顿、正确着装、礼仪等），并自觉 遵守作出表率。 能够充分理解 5S 的内容，在上司的指导下能够建议提出新的课内标准。 能够理解就业规则的内容，并为他人作出遵守纪律的表率。 ● ● 成 果 无 考 核 办 法 ·每年 4 月资格晋升 ·各部推荐 ·提出资格晋升推荐表 ·人材委员会面试后审议 ·总经理决定 资格：E2 共通 资格要求：对待工作积极主动且有责任感，能够切实独立完成多个固定作业的人才。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 道 德 课 题 解 决 能 力 ● 人 际 关 系 ● ○ ● ● ● ● ● ○期待达到的要素 具备担当多个固定作业的能力，能够发现异常并对一般的异常情况进行处 理。 即使遇到诸多问题与困难也不会半途而废，拥有自觉主动完成自己作业的 工作积极性及责任感。 能按上司的指示，合理对应有关自己担当作业的质询及依赖。 能按上司的指示，将自己担当的多个作业教授予他人。 拥有多个固定作业的经验以及能够理解并切实执行多个固定作业指示与标准内 容所需的一般素养与技能。 能够理解工作纪律（时间管理、整理整顿、正确着装、礼仪等）的内容，并主动遵 守成为他人的榜样。 能够充分理解 5S 的内容，遵守规定了的事项，成为他人的榜样。 能够充分理解就业规则的内容，并严格遵守。 成 果 无 考 核 办 法 ·随时资格晋升 ·部门推荐，人事部长决定。 ·提出资格晋升推荐表 资格：E3 共通 资格要求：对待工作积极主动且有责任感，能够切实独立完成固定作业的人才。 ●必须的要素 能 力 · 素 质 要 素 ○期待达到的要素 课 题 解 决 能 力 ● ● 能够发现作业异常并对一般的异常情况进行处理。 能够按照上司的具体指示及作业标准的要求切实完成固定的作业。 ○ 即使遇到诸多问题与困难也不会半途而废，拥有自觉主动完成自己作业的 工作积极性及责任感。 人 际 关 系 ● ● 工作能与工作场所的人相互协调。 能准确接受作业的指示，如有不明之处或是产生问题时能立即和上司商讨 或向上司报告。 知 识 · 经 验 · 技 能 要 素 ● 拥有能够理解并切实执行相关固定作业指示与标准书内容所需的一般素养与技 能。 道 德 ● ● ● 能够遵守工作纪律（时间管理、整理整顿、正确着装、礼仪等）。 能够遵守 5S 中规定了的事项。 能够遵守就业规则。 成 果 无 考 核 办 法 ·随时资格晋升 ·部门推荐，人事部长决定。 ·提出资格晋升推荐表
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员工绩效考核方案_1_1
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队 精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发 现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇 （含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通 的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的 客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类 专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。 另有下列情况人员不在考核范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现， 绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的 事件进行调查了解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备 案归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核 是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政 策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副 总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及(续致信网上一页内容)相关部门主管组成） 是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关 副总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管 复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样 的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观 评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人 力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高 科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准 与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门 类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类 三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设 计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部 门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协 商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和 各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中 等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考 核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人 力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评 估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认 定。 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工 的间接主管说明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该 员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正 合理而设定的特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提 出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委 员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职 位工资进行调整，调整原则如下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有 待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提 高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司 聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中 考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工 关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度 考核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。 同方分公司总经理综合考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核（70 分） 1 营业净利润额（9、7、5、3、2） 2 销售收入同期增长（9、7、5、3、2） 3 销售回款（9、7、5、3、2） 4 净资本收益（6、5、4、3、2） 5 人员培训（7、5、4、3、2） 6 内部综和管理（7、5、4、3、2） 7 资金周转（5、4、3、2） 8 产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、5、3、2） 10 人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18 分） 1 关键经营指标达成 2 完成难度 3 行业环境是否有利 态度考核（15 分） 1 品德言行（4、3、2） 2 团队协作（4、3、2） 3 工作责任心（7、5、3） 能力考核（15 分） 1 全面领导能力（4、3、1） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（3、2、1） 4 工作效率（2、1、0） 5 协调沟通（2、1、0） 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准： 下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁： 注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得 同方分公司总经理考核评分标准及调整表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b 项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计 偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复评调整 2 关键业绩指标调整（18 分） 1 经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 0.5 +0.5 0 -0.5 2 销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6 内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7 资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8 产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10 人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低 态度考核（15 分） 1 品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考核（15 分） 1 领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公 关交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习 （3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 注： 1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了 能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公 平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环 境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心 总经理可能在业绩考核中得分为 5 分，在进行微调时，从“行业环境形势”考 虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加 1 分，“目标难 度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标 加 1 分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指 标（这时指自评），则本指标也可以加 1 分。因此，在“经营利润”指标上，总 经理得分为“5 分”+微调分“3 分”=8 分 2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环 境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。 3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般 意义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公 司人事部的前提下对本表进行修正。 4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指 标分 5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交 总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。 同方分公司副总经理综和考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核（60 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（10 分） 1 品德言行（3、2、1） 2 团队协作（3、2、1） 3 工作责任心（4、3、1） 能力考核 （30 分） 1 全面领导能力（7、5、3） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（5、3、2） 4 工作效率（6、4、2） 5 协调沟通（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方分公司副总经理考核评分标准表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b 评分说明： 1、 关于“业绩考核”： 因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、 “人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为 能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择 考核指标”。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择 8－12 个指标进 行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数 的补充解释。 各项可选指标如下： （1） 市场经营类指标 ① 年度营业纯利润额（减少亏损额）： ② 销售费用类（同期增、减率）： ③ 销售收入同期增长率： ④ 销售回款率： （2） 财务类指标 ① 总资本收益率 ② 销售费用利润比率 ③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） ④ 人工费用、管理费用同期增长率 ⑤ 销售费用同期增长情况 注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比 例变化 （3） 行政人事类指标 ① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 ② ③ ④ ⑤ ⑥ 组织规划、职位分析与设计等基础性工作 公司的各项经营管理制度设计与推进 员工满意度 人工成本率 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等） （4） 生产管理类指标 ① 生产计划的按质按量完成 ② 职业安全与职业卫生的建设 ③ 产品的品质管理（ISO9000 质量体系的建设与维护） ④ 客诉事件少（内部）客户满意度 ⑤ 生产基地的建设 ⑥ 工程项目的建设与运作 ⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作 ⑧ 产销协调性（库存天数） （5） 综和管理指标 ① 部门内人员管理、团队精神建设 ② 部门内人员培训与管理 ③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） ④ 部门内的制度建设 ⑤ 部门内的费用预算与控制 ⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 ⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。 1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。 2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和 调整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。 3、 关于“态度考核”与“能力考核” 考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。 同方公司研发技术人员综和考核量表（通用） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核 40 分 1 工作执行情况（10、8、6、4） 2 判断准确度（6、4、3、2） 3 工作计划与统筹（6、4、3、2） 4 指导与培训（6、4、3、2） 5 项目的管理能力（6、4、3、2） 6 组织协调方面（6、4、3、2） 态度考核 30 分 7 遵守公司规章（6、4、3、2） 8 工作责任心（6、4、3、2） 9 团队协作性（6、4、3、2） 10 工作积极性（6、4、3、2） 11 技术保密意识（6、4、3、2） 能力考核 30 分 12 专业职务技能（12、10、9、7、5） 13 创新能力（10、8、6、5） 15 表达沟通与执行（8、6、4、2） 14 业务规划与指导（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 员工签字： 考核人： 最后考核认定人： 附表：研发技术人员考核参考表(y004-b) 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和 考察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 2 分）① 能按进程完成承担工作课 题、工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得 好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完成的课题与项目能为公司带 来可观的利润 2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为 有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第 1 等第 2 等 第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后 按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对承担任务准确理解、抓住重点， 并拟订相应工作计划、执行方案② 为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选 择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文 书性资料 3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计 划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中 的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对任务课题、工程项目的推进是否有完 整的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理 分析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书 面计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理 4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员 工地业务指导性、对下属地培养等 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作 进行及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及时地帮助与指导④ 能为下 属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并 在各个行业有较稳定地工作团队 5、项目的执行能力 本指标是考察员工在进行项目时的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察 后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 在考察年度内，多次完成招标任 务，并顺利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在 本部门内推行③ 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好 地公司形象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。 续表 1：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决 冲突方面进行考察 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分， 考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对部 门的年度课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨 部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门良好地人际关系，能够很好协调 下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响 到继续合作地基础 7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大 局以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区 分开来。 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人 对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作中始终 按有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公司整体利益为重，不因部门 利益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与 相关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏 与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。 8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力 排除困难等方面的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标 满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 2 分）① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对 的行业环境对工作开展的难易 9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以 下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 承担任务时，能 否与其它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在 本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行， 课题开发等方面有无团队合作的具体事实 10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发 任务中的保密意识与保密行为 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标 满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意 识较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的泄密行为④ 考核期内，员工没 有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。 续表 2：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 11 工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第 1 等 第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和 考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现（不影响本职前提） 12 专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展 潜力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 12 分，考核人对 以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 12 分，1 等为 1-2 分）① 是否具有 承担本职所必备学历，并能不断进修② 是否具有某项突出技术（或技术成果） ③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作 3④ 社会交际、沟通协调能力 13 创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打 分：（5 等为 10 分，1 等为 1-2 分）① 研发与项目推进中，是否有所创新以提 高工作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术 表现③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现 14 业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考 察员工对业务的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要 点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均 以 1 分递减）① 对本职的价值与意义有充分理解，并能在对有关情况分析和外 部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力② 日常中，对承担的业务是 否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予适当激励、 指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上，能与公司其它部门、公司外部的客户、 部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。 15 理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体 上考察员工对业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它 未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核 人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分， 4 等以下均以 1 分递减）① 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交流， 报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理 解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、 编排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。 同方销售人员综和考核量表（主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 总体业绩达成（8、6、4） 2 总体回款达成（8、6、4） 3 业务处理流畅（5、4、2、1） 4 市场管控（6、4、2、1） 5 客户管控（5、4、2、1） 4 统筹与计划（5、4、2、1） 5 授权与指导（7、6、4、2） 3 员工的管理（6、4、2、1） 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、3、1） 2 工作主动性(6、4、2） 3 指导与服务精神（7、5、4、2） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（7、5、4、2）） 2 市场管理与开拓（8、6、4） 3 统筹与计划能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、3） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方销售人员综和考核量表（非主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--b 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 销售业绩完成（12、10、8、5） 2 销售回款达成（12、10、8、6、3） 3 客户管理能力（10、8、5、3） 4 客户满意程度（10、8、6、4） 5 市场管理状况（6、4、3、1） 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、4、2） 2 工作主动性(6、5、4、3） 3 服从与服务精神（7、5、3、2、1） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（9、7、5、3、2） 2 市场管理与开拓（6、4、2） 3 统筹与报告能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、2） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 员工绩效考核面谈表 一、基本资料 姓名 部门 职务 年龄 任现职时间 政治面貌 ① 面谈时期： 年 月 日 用时： 分钟②面谈 场所：③面谈人姓名： （签字）④面谈人现任 部门 （职务） 注：以上由员工本人填写（签名除外） 二、员工填写项目 1、 请按项列出本年度你的主要工作任务 2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化） 3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因 续上表 4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成 5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准） 三、面谈人填写项目 1、 按项列出 A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点 B：员工急 需要补充、改进的知识、技能 2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等） 注：本表与绩效考核量表配合使用。 关于考核方案的补充说明 一、 考核时间与对象： 1、 1 月 17－19 日各个分公司考核，20－21 日上报及对副总以下考核 2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤） 二、 考核主要形式 1、 （分类分等级）量表＋个人总结 2、 要点 ： ① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作 ② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表 ④ 特优与特差人员具体事实陈述 三、 考核评价 1、 必须对员工划分五个等级 2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职 3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘） 四、 其它 1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工 2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。 3、 分公司上报材料：见附件
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绩效考核与绩效管理的应用
• 报酬 • 工资 • 能力 • 工作年限 • 业绩（工作质量和工作数量） • 能力发挥 • • 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 • 基本能力（知识、技能和体力） • • 基本素质 理解能力、判断能力、 决断能力 • 业务能力 创造能力、筹划能力、开发能 力 • 表达能力、谈判能力、 涉外能力 • 领导能力、管理能力、 统率能力 • 能力结构 • C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； • 因此考核要： • * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； • * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 • 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 • 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 • 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 • • • 3 、能力考核情况 3 、评定明细书 （督导） 4 、上司意见 4 、适合与 不适合 • 3 、特长 5 、自我申报 • 2 ）评价要素的选择 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 例一 • 用于奖励 • 考核项目 管理人员 • 业绩考核 80% 40% 60% • 态度考核 20% 60% 40% • 能力考核 0 0 现场人员 职能人员 0 • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 0 80% 20% • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 • • • • 考核项目 一般职能 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 业绩 指导职能 25% 20% 25% 计 0 • • • 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 态度 20% • • 0 0 4 、责任性 小 • 能力 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 20% 合计 100% 10% 50% 0 30% 8% 8% 20% 20% 10% 12% 10% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 80% • • • • • • 0 10% 10% 5% 5% 10% 计 20% 40% 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） ** • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** • 5 、客户开发（报表） • 6 、发货准确性（统计） * • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * • 9 、费用控制（统计） * • 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * • 11 、客情关系 ** • 12 、退货率（统计） • 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） • 14 、工作态度 • 15 、服从性 • 16 、创意采纳率（统计） • 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 例四：区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 • • • • • • A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 • • • • • • G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 一般管理能力因素 • • • • • • • 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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离职面谈培训
古人云“志不同，道不合”不相为谋，这句 千古不变的誓言用在分析二十一世纪的人力资源上照 样具有很强的代表性。 有人说“想用好人才，留住人才。当然最好 的方法就是不断的给他加薪，以利益来促使他不留失； 也有人说光有加薪不够。还得为员工提供良好的培训 机会；也有人说应该在生活和工作中多给员工一些关 心和帮助……然而只要企业运作就总会有人才的流失 产生。于是就引起很多的管理者甚至一些学者的强烈 兴趣；纷纷对此现象加以研究和探索。 最后许多人都得出了一个比较有共较的认识， 虽然在管理过程中大家都已尽力去避免人才的流失，但还 是有人才会抛弃我们而去，那么不如在人才离职时双方座 下来好好的谈一谈，也许卸掉了彼此心中的包袱 ，能够 在坦诚的交流中都给对方一些启示。 在采取了以上的方法，经过不完全的统计表明： 在针对面谈中的问题加以改善后人才的流失率下降了 60% 以上，这一结果一经公布就引起了轰动，于是离职这本让 人不愿面对并深感厌恶的行为反革命 兹生出一门新的学 问——离职面谈。 员工离职常见的原因： ☆ 工作目标不清楚； ☆ 工作范围不明确 ; ☆ 受到不公平、不公正的对待； ☆ 整天做无谓的工作； ☆ 上司、同事完全看不到他的努力； ☆ 工作的结果不论是好是坏，都得不到评价； 员工离职常见的原因： ☆ 老是给他做不及自己能力水平的工作； ☆ 只会从上面施加压力，完全不听他的意见； ☆ 上司常喜欢对他正处理的事情进行打扰、 干涉； ☆ 福利待遇不符合个人标准； 综合以上各项因素可知，企业 更应加强重视在人员流失过程中存在的 问题。因此离职面谈成为最佳的沟通方 式。以下为面谈提问集锦： 1 、要有一个良好的面谈环境， 要避免 吵、闹、脏、乱…… 2 、谈话时的语言和方式 A 、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 3 、你对你的工作，你最喜欢什么？ 最不喜欢什么？ ※ 个人爱好、兴趣 ※ 日常工作能力 ※ 工作气氛活跃、严肃 ※ 繁琐、职责不明确难以体现个人价值 4 、你对你在公司所取得的进步作 何评价？ ※ 工作业绩 ※ 待人处事能力 ※ 个人发展 ※ 修养与道德的提升 5 、你认为公司工资福利如何？ ★ 薪酬是否与你的工作能力相符合 ★ 待遇奖金 ★ 福利设施 ★ 医疗设备、住宿设施 ★ 工作时间（休息） 6 、你觉得部门领导工作方法怎么样？ ◆ 能否使部下产生动力； ◆ 具有很好的沟通能力； ◆ 能拥有个人权威知道部下的特点； ◆ 会用人所长，容人所长； ◆ 充分信任部下，公正、合理。 7 、你是怎样看待你的上司？你 觉得你的上司有哪些优点和缺点？ ◆ 支持型 ◆ 援权型 ◆ 教待型 ◆ 指挥型 8 、新工作为你提供什么特殊优惠使 你放弃这里的工作？ ※ 地位、名誉、权力 ※ 薪酬福利 ※ 更具挑战性的工作 ※ 个人能力的发展空间 如何赢得员工信赖、尽忠职守？ 1 、要协助员工建立愿景 一个人有了明确 的目标后，不但可以激发 他的潜能，更可以实现他 的满足，提高他的工作意 愿。 2 、要与其建立伙伴关系 要建立好伙伴关系，首先 要出自于真诚的心，互相扶持，这 样员工们才会付出更大的努力，作 出更多额外的贡献。 3 、要发展互信的关系 互信是人际关系的基础，尤 其是具有人才特质的，总是希望主管 能有“我办事 , 你放心”的心态，在 工作中才能放手去做，才会尽力去做。 只有做到相互信任才能很好 地开展工作，才能做到高要求、高效 率。 4 、要给予应得的待遇、福利 5 、要提供成长的机会 协助员工规划生涯发展计 划（从周→月→年开始 ), 并提供参加 教育培训的机会 , 使其不断地提高自 身的道德素质和工作能力，也就是提 供成长的机会。 6 、要兼顾工作与生活需求的平衡 除了考虑工作的达成外，还 要兼顾员工生活的需求，因为两厢情 愿才能天长地久。如果员工的生活状 况不好或心情不好的话就会直接影响 到工作的情绪，工作效率就会降低。 所以员工的工作与生活是紧密相连的。 7 、要协调谋生与乐生的结合 许多人是为了生活而工作， 也有不少人在工作中找到乐趣。工 作若是建立在正确的思想态度上， 工作就不光只是谋生的方式，就会 变成一件很有乐趣的事。就会很有 自信与动力去做好工作。
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八、员工离职管理制度
员工离职管理制度 第一章 第一条 总则 为规范公司人事管理制度，保证劳动合同的有效执行，维护公司和员工的合 法权益，制定本制度。 第二条 本制度包括员工自动离开工作岗位，即辞职；也包括公司解除员工劳动合同 的情况，即解聘。 第三条 本制度适用于公司正式员工。 第二章 辞职管理 第四条 辞职是指员工主动要求脱离现岗位，与公司解除劳动关系的人事调整活动。 第五条 员工辞职应填写《员工辞职申请单》，经其直接上级签字同意后，报人力资 源部审核，由人力资源分管副总裁及跨级上级审批。 第六条 员工辞职批准后，需要同其直接上级协商，确定辞职期限，并在辞职前，到 人力资源部领取《员工辞职移交手续清单》，做好工作交接。 第七条 辞职人员必须按《员工辞职移交手续清单》完成规定工作及相关事宜交接后 方可办理调动手续。 第八条 （1） （2） （3） 注意事项： 员工主动辞职时应提前三十天向公司提出书面申请，经公司批准后按劳动合 同有关规定处理； 员工辞职要严格执行劳动合同中的变更、解除、终止等有关条款； 员工不按以上程序办理辞职手续，并给公司带来重大经济损失者，公司保留 追究其法律责任的权利。 第三章 解聘管理 第九条 解聘是指公司主动与员工解除劳动关系的行为。 第十条 劳动合同没有到期而由公司提出解聘的或合同到期但公司没有继续聘任的， 由公司人力资源部应提前三十天通知当事人，并说明解聘理由，并按劳动合同和公司相关规 定办理有关事宜。 第十一条 公司辞退员工须依据劳动法规和公司有关规定执行，用人部门须提供关于该 员工不能胜任本员工作的信息，人力资源部负责与被辞退员工进行沟通并填写意见。 第十二条 人力资源分管副总裁与总裁将分别对解聘申请文件进行批示。 第十三条 人力资源部负责办理员工离岗手续，并组织员工进行工作交接。 第十四条 注意事项： （1） （2） 补偿金。无过失辞退员工，员工享受经济补偿金，具体标准以国家劳动政策 法规为准。 交接。被辞退员工应以工作为重，及时做好工作交接，并在指定日期内到人 力资源部办理相关手续，如不办理交接者，公司有权采取处罚措施。 第四章 第十五条 有关辞职的表格如下： （1） 《员工辞职申请单》 （2） 《员工解聘审批单》 （3） 《员工辞职移交手续清单》 附表 附表一 员工解聘审批单 填表人 部门 职位 建议被解聘人姓名： 岗位 解聘原因陈述： 签名： 日期： 人力资源部 部长意见 签字： 年 人力资源分管 副总裁 意见 月 日 签字： 年 月 日 总裁 意见 签字： 年 月 日 附表二 员工辞职申请单 填表人 部门 职位 辞职信内容： 签名： 日期： 人力资源部 部长意见 签字： 年 人力资源分管 副总裁 意见 月 日 签字： 年 月 日 总裁 意见 签字： 年 月 日 附表三 员工离职移交手续清单 姓名 部门 移交事项 职位 办公室 办公用品、工具等物品 财务部门 清理退借款或欠款 人力资源部门 办理解除劳动合同手续 人力资源部门 转移社会保险基金、住房公积 金 签字 辞职人 会 签 部 移交物品文 件 门 1 各部门对辞职人员的辞职手续请予即刻办理； 说 姓名 职别 接交人 签章 移交时 间 明 2 本表格办妥后由辞职人交回人力资源部门。
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员工本部门工作考核表-模板
员工本部门工作考核表 被考核者 所属部门 考核内容 考核 考核 项目 指标 考核时间 评分标准 差0分 需改进 1 分 产品 经常出错， 偶尔出错， 达到公司 质量 质量低下 质量一般 规定的标准 任务 工作 绩效 任务 完成 情况 不能在规定 的时间内完 成工作任务 在别人的指 导下才能完 成规定的工 作 合格 2 分 好3分 质量较高 在规定时间 完成的工作 内完成工作 超出一般的 任务 标准 工作 能力 得 优秀 4 分 质量超出 一般的标准 在规定的时 间内以优异 成绩完成工 作任务 熟练的掌握 除掌握本专 专业 对专业知识 一般性地掌 有较深的了 本职位所要 业知识外， 知识 了解甚少 握 解 求的专业知 还了解其他 识 相关的知识 大部分技术 问题能独立 专业 技术 不能解决工 解决，但少 作中出现的 部分问题需 技术问题 要得到别人 的帮助和指 导才能解决 符合岗位任 职资格要 求，能有效 地解决生产 过程中的一 般性问题 工作中出现 的有一定难 度的问题， 都能较好地 处理 专业技术能 力强，能独 立解决一些 疑难问题 创新 工作因循守 工作比较保 有一定的创 学习能力 工作锐意进 能力 旧，很少有 守，偶尔会 新意识，在 强，经常将 取，有较大 比较新颖的 有新的创意 小范围的工 新知识或新 的突破 作内进行改 技术运用到 进 实际工作中 想法或创意 并取得一定 分 的成果 纪 因特殊原因 从不迟到早 司的各项规 极少数情况 退，经常加 章制度 下迟到早退 班加点 工作中偶尔 自觉主动地 对本职工作 经常偷工减 需要别人的 做好本职工 尽可能做得 料 监督 作 更好 较少迟到早 退 退 主 工作懈怠， 动 性 律 性 工作 自觉遵守公 经常迟到早 态度 工作兢兢业 责 任 心 工作敷衍、 工作中不愿 不认真 意承担责任 工作认真， 业，不容丝 有一定的责 毫的马虎， 任意识 主动承担过 失 奖惩 奖励事项加分 状况 惩处事项减分 综合得分 综合 评语 考核者签字： 日期： 年 月 日 努力做好本 职工作，主 动承担分外 工作 工作踏实、 敬业，能放 心地交付工 作
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管理心理学论文
学习管理心理学已有一段时间了,这门 对于我们大学生来说，能够在毕业后 一、人际交往在商务活动中有哪些作 人们在共同劳动过程中，彼此间结成 在心理学中，人际关系是指人们在生 的活动中，人们之间的工作关系、行 二、如何搞好人际关系 人际关系是一种对立统一的关系，人 一种方法，则是冤家宜解不宜结----“ 第二，做人要厚道。在处理人际关 第三，为人处世要有人情味。要关 1，要塑造“好人缘”的公众形象 “人缘”，其实就是人际关系。一个 第一，要有容人之量。人际关系中， 第五，要想人缘好，还要靠近“好人 缘好”的人朋友众多，群众基础好， 2，学会与不同性格的人打交道。 由于时候已不早，俺明天要上课， 3、学会与不性格的人打交道 （1）与性格不同的同事相处的要点： 人的一生，不各要和多少人打交道， 与自己不同之处之后，不要觉得这也 1、学会求大同，存小异。 性格不同的人，处理问题的方式往往 他太鲁莽，太不讲情面，你可能就会 2、要注意全方位了解别人。 人们在互相交往中，可能都有这样的 3、注意多发现别人的优点，取长补短 两个性格不同的人在一起，由于对比 4、胸怀应该宽一些，气量应该大一些 5、要注意讲究不同的方式方法。 这不是指那些见人说人话，见鬼说鬼 三、对不同性格的人采取不同的策略 1、对死板的人，唤起他的兴趣 这种类型的人，就算你很客气地和他 遇到这种人，你就要花些工夫，仔细 每个人都会有他感兴趣，关心的事， 2、对傲慢无礼的人，尽量少说 有些人自视甚高，目中无人，时常表 对付这一类的人，说话应该简洁有力 3、对沉默寡言的人，直奔主题 与不爱开口的人交涉事情是十分吃力 对于这种人，你最好采取直截了当的 4、对深藏不露的人，多用心思 我们周围有很多深藏不露的人，他们 当你遇到这么一个深藏不露的人时， 人们多半不愿将自己的弱点暴露出来 5、对草率决断的人，步步为营 这种类型的人，乍看好像反应很快， 由于“反应”太快，这样的人每每会 从事交涉，倘若遇到这种人，最好把 一、人本管理思想的形成及其内涵 在农业文明时代，土地是第一生产要 资源。可以毫不夸张的说，21 世纪谁 国外许多大企业都十分重视人才的作 是他们从世界各地吸引了大批优秀人 没有人哪个领导者再怀疑人才的重要 看一下古典管理理论和泰勒倡导的科 事实上人不是冷冰冰的机器，人对工 鉴于人是企业的首要资源，人的管理 管理心理学立足与人本思想，以有别 二、激励是人本管理的核心 激励是管理心理学上一个非常重要的 激励就是调动人的积极性的过程。激 通用前 CEO 杰克.韦尔奇总结的 GE 核 可以毫不夸张的说，21 世纪只有两种 在具体讨论激励的方式之前，先来讨 关于人性的假设有“X”理论，“Y”理 我认为这些理论本身并不矛盾，也不 产使大多数工人的工作不过是简单、 兴趣会转向更高层次的需求，体现在 随着生产力的进一步发展，工作有可 以上观点说明，“人性”以及管理理 当然，不能因为“Y”理论和“社会人 以上这些关于人性、需要的讨论，为 三、激励的方式 下面结合具体案例及本人经验来讨论 1、目标激励。 目标激励可以包括成就激励，自我实 人的动机来源于需要，而需要的满足 会有一种成就感，一种莫大的心理满 从这个意义上说目标激励的本质就是 我们的《数据结构》课的上机作业是 验自己的机会，当然是再好不过，因 功。最终经过不懈努力，我终于完成 以上的案例虽然不涉及到管理问题， 一位企业家曾说：“今日美国的最大 提供的发展环境，怎么会不为公司也 被称为中国 CEO 第一人的海尔总裁张 原微软亚太区总裁，微软亚洲研究院 有的私企老板却放言：“人才就是花 所以，要充分发掘员工的潜力，就得 2.期望激励 这里讲的期望是指管理者对员工能力 萧伯纳的歌剧《皮格马力翁》中的女 事实上，人都是渴望认同渴望得到别 心理学家曾做过一个实验。挑选一批 歌德曾说：“以人的表现去对待他， 就行，不行也行；说你不行你就不行 信任是一种动力，一句：“我相信你 当你总是从员工那里期望最好时，无 公司奉献自己的全部才华。这样一来 好的激励效果。 在要求员工时，管理者的期望应略高 键的激励方法。 3.责任激励 员工既然来到公司，承担一份工作就 向员工灌输责任的重要性，那么责任 欧莱雅是一家高度全球化的 500 强企 员工对每天所做的工作，每天所承担 责任激励的实施需要员工有较高的素 4.危机激励 危机激励，又可称为竞争激励。在现 对员工的危机激励可以分为外部危机 外部危机激励，让员工明白整个公司 意识到这一点，那么微软将很快倒闭 内部危机激励，就是公司内部岗位也 挪威沿海盛产沙丁鱼，但由于沙丁鱼 鲶鱼效应实际上是一种危机激励效应 5、奖励激励 以上各种激励方式最终都要通过奖励 一定要对最好的员工施以奖励，这是 在《苏黛薇的卓尔不群》的案例中， 责的做法就不值得提倡吗？老马的做 两天能做完的活磨蹭一星期才作完， 实施奖励时有以下几点要注意： a.奖励要公平 公平是奖励的第一要素。根据美国心 b.奖励要及时 奖励若不及时，会让人有接受空头支 C、物质奖励精神奖励并重，按需激励 管理者应根据不同人的性格和需求特 一般来说在经济水平欠发达的地区， 有一家工厂效益较好，老板决定奖励 无论是哪种情况，无论对哪种人，都 D、奖励要不拘一格 单一的奖励的效果会越来越低，到某 的工资。这样一来，单一的激励措施 一般激励往往起不到长期效果。海尔 公司也以在轮胎上印上员工的名字来 国外盛行以“奖励旅游”（incentive 硅谷的 Netbridg 公司，员工的婚假长 总之，企业的管理者在面对日趋激烈 e.防止马太效应式的奖励 这个提法来源与圣经《旧约.马太福音 在奖励中若有马太效应，则会引起员 应的负面影响。 四、企业文化是长期激励机制的根本 无论哪种激励方式，若只是单独对一 作为企业的一项重要软实力，企业文 美国哈佛大学的一位教授曾指出：“ 企业文化对企业的长期经营业绩具有 海尔可以说在这方面走到了中国企业 一句话，长期有效的激励来源于一个 《管理心理学》到底是怎样一门学科呢？从书中可以概括为是 管理领域中人的心理 运动规律的学科。它是一门理论性和实践性很强的学科。本书分为五大 是：总论、个性心理、管理 、人群 是个性心理 我觉得在工作中学习中最有帮助。 人群心理， 和心理测定。这五大 ，我感触最深的 个性心理先从个性谈起，谈到了气质、性格及能力。从中让我 需要 的能力为基础，而能力的发展 又受到性格特征的 ，分别 性格的 。 点我 有体会。 快。 人对待工作、对待集体与个人等 能力大 有 从 取决于后天因素。性格受生活环境的制约，虽说气质 。气质大部是取决于先天。 叙述中，让我 服务性行业。 及 到 能处处 不少的麻烦,从而 人的气质和性格对其工作是尤为 用好 气质和性格（脾气）， 了很详细地解释和分析，挫折 工作中 用最好的办法来 生活中 和解决而不 ， 是 在工作中能为 服务质量。 个性心理中谈到了挫折，书中从挫折 对在 性格优良，其能力的发展 所有人来说 的原因、 会遇到的。 很有帮助的。可以让 工作和生活。 及种类等 对其做 章节学习 遇到挫折时不慌不忙，
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关于离职人员社保管理办法
关于离职人员社保、工资发放管理办法 一、目的： 近期离职人员管理方面的缺失，导致离职人员社保、工资发放管控出现异常。为了有效管理离职流程及离职人员社保、工资发放，减少公司及员工 损失，制定此管理办法。 二、离职人员社保管理措施： 2.1 社保缴纳对象：符合社保缴纳年龄的人员全体参与。 2.2 社会保险缴费原则：截止当月 20 日武汉市社保局办理、缴纳次月社保业务及费用。 2.3 紧急离职人员社保缴纳办法： 2.3.1 紧急辞职人员：任何原因导致的紧急离职，未按照人事管理制度履行“提前一个月提交离职申请”的由员工，社保缴纳的个人、公司两个部 分全部由员工一人承担，具体承担月份如下： 当月日期 缴纳情况 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 6 17 18 1 9 20 21 22 2 3 24 25 26 2 7 28 29 30 急辞全部承担一个月 急辞全部承担二个月 2.4 正常离职人员社保缴纳方法： 2.4.1 按照公司流程走离职手续，员工只需承担离职当月的个人缴纳部分； 2.4.2 离职期间，员工因个人原因提前离职，按照本管理办法中的紧急离职人员社保缴纳办法执行； 2.4.3 离职期间，员工表现工作态度消极、不听从上级领导安排、旷工累计三天等不良工作表现，影响公司运营及团队的员工，公司有权执行劝退， 并执行本管理办法中的紧急离职人员社保缴纳办法。 2.5 部门负责承担规则：当月 20 日 12 点后提交上月自然月（一至三十一日）已经离职人员报告，离职人员产生的下月社保费用及沟通问题由部门负 责人自行负责。 三、离职人员工资发放： 3.1 为配合公司财务体系，当月 29 日前提交离职人员完整的手续与资料，工资按时发放。逾期未提交，上月工资顺延至当月 15 日发放； 3.2 为了保证承担费用的缴纳，承担费用优先从上月工资中集中扣除； 3.3 由于部门负责人原因导致未能按期提交离职手续与资料，善后工作由部门负责人自行负责； 四、离职人员预防措施： 4.1 各部门负责人自觉遵守人事管理制度，执行标准离职程序； 4.2 负责人请每月 15 到 17 号提交当月已经离职或即将离职人员的名单，每月 20 日上午 12 点以前补交遗漏的名单，时间点之后提交的当月离职名单则 当月不能办理社保暂停。 31 4.3 离职人员提出离职意向或提交或填写离职申请，请部门负责人第一时间提交报备人事部，并将纸质档交人事部； 4.4 员工提出离职意向或申请，部门负责人一律同意，不得挽留。 此管理办法于 2015 年 6 月 25 日执行。
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离职面谈怎么谈最有效？
离职面谈怎么谈最有效？ 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、 流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离 职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公 司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费 不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职 人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对 一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企 业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时 执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业 从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时， 例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。 离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的 纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花 些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知 识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人 头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在 信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和 经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并 善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助， 或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职 面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人 员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没 有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加 简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他 们想要的知识。 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好 地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也 可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职 人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑 虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的 话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。 要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教 或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是” 或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。 当你用“何 时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时， 它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。 许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴 责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫 无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力 和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过剩、公 司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人员都应给予面谈的 机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然 这不是离职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的 检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职人员想 继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝 参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己 掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果 的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络 名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向离职人 员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利交接的机会。因 此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。一些企 业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理甚至主管组织离 职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具 有其敏感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成熟地管理面谈，尤其是当 被约谈者容易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈 结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到 与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问 题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对 面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动， 是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些 问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改 善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进 行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。 离职面谈的样题: 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已 获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对 方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈， 但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你 将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行 删减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你 进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应 如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公 司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能 具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你 的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然， 我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考 虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以 从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手 上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感 激，你愿意帮助我们吗？
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1-4【劳动纠纷】离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点
离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点 两年多的绩效工资被扣发， 员工陈某离职时，企业以员工 考核不合格 为由拒 绝支付 ，这一劳动争议该如何处理？ 由于该公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体的绩效考核 情况举证，仲裁委员会最终支持陈某的仲裁请求。 “根据有关法律规定，用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在 扣减绩效工资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。 ” 我们先来看一下具体案例 到底是怎么一回事？ 2014 年 11 月 20 日入职某科技公司的陈先生，担任公司研发经理一职，双方签订劳动 合同至 2017 年 11 月 19 日，约定月工资标准 10000 元，其中绩效工资占 20%。 2017 年 5 月 16 日陈先生提出离职，6 月 30 日双方解除劳动关系。 2017 年 7 月，陈先生提起劳动争议仲裁，要求科技公司支付 2014 年 12 月至 2017 年 6 月期间绩效工资。 双方各执一词： 科技公司认可每月扣发绩效工资 2000 元，称陈先生的绩效工资需经考核发放， 主张陈先生考核不合格，故无需支付绩效工资 。就此，科技公司提交了薪酬 管理制度、员工手册等材料为证。 既然认定陈先生考核不合格 那么考核的标准和制度是否有呢？ 陈先生主张，在职期间公司 从未给出工作任务目标、未告知绩效考核制度， 也未进行过绩效考核。 员工绩效工资主张被支持 经询问，科技公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体 的绩效考核情况举证。最终，仲裁委员会支持了陈先生的仲裁请求。 法律依据: 01 《中华人民共和国劳动合同法》第三十条规定 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报 酬。 02 《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第六条规定 发生劳动争议，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。与争议事项有 关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的， 应当承担不利后果。 03 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十 三条规定 因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算 劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。 根据上述法律规定 “用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在扣减绩效工 资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。” 因此，这一劳动争议中 ， 科技公司虽主张绩效工资据考核结果发放 但科技公司： ① 未举证证明公司曾与陈某明确约定了绩效考核办法； ② 未举证证明公司曾对陈某的工作质量提出了明确要求； ③ 未举证证明公司对陈某进行了绩效考核。 所以，科技公司应承担 ， 举证不能的不利后果 ， 应向陈某支付绩效工资
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离职证明（空白）
离职证明 兹证明 同志（身份证： ）自 2017 年 1 月 9 日入职我司综合 部担任 招聘主管 职务，至 2018 年 6 月 29 日因个人原因申请离职， 在此期间无不良表现，经公司研究决定，同意其离职，现已办结离 职手续。 特此证明！ 厦门****科技股份有限公司 2018 年 6 月 29 日
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员工每月工作状况考核表（DOC 2页）
员工每月工作状况考核表 姓 名 考勤状况 单 位 职 务 迟到 次 早退 次 旷工 次 病假 次 事假 次 其他 次 嘉奖 次 记功 次 ` 奖惩状况 警告 次 记过 次 其他 次 考 核 内 容 等 级 工作质量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作成效 工作效率 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作分量 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 尊重领导，服从工作安排 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 工作态度 团结同志，横向协作精神 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 遵守制度，个人品行涵养 Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 部门经理 签 字 备注： 主管领导 签 字 人事(或劳资) 部门经理签字 总 评
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别再犹豫 HR不学会这些新员工铁定离职
别再犹豫 HR 不学会这些新员工铁定离职 试用期，在更多的时候被理解为考察期，主要用来检验新员工 的工作能力及个人素质。由于新员工刚刚进入企业，一般情况下， 企业也不会安排过于复杂的工作。这往往就会让新员工觉得工作太 单一、没有价值，从而生出换工作的想法。所以说，做好新员工的 试用期管理对于留住人才是非常重要的。我们先来看看下面这个案 例。 案例：离职理由竟然是“工作太单一” 今天遇到一个奇葩的离职员工，离职的原因是工作太单一了。 事情是这样的：A 员工当初面试的时候，第一轮并没有选择她， 而是面试二轮以后没有合适的，在进行简历回顾的时候觉得综合素 质还可以，做一个文员也没有很难的工作，所以就正式录用了。 试用期间，员工表现积极有责任心，但是转正评估表都已经交 到人事，我正要跟 A 沟通就接到用人部门经理打来的电话，说 A 要 辞职了。我跟部门经理了解情况，说 A 觉得工作仅仅是下单，干了 三个月，太单一了，她想全面综合发展，我们提供的岗位不适合。 听后，我说：“工作单一，好办啊，可以进行工作丰富化，了解一 下她对工作的需求和想法，想承担更多的责任是好事啊。” 可是，下午Ａ还是找到我要办理离职。我跟她沟通了解情况， 还是上午部门经理说的，但是我们都已经同意可以对其工作进行丰 富化，只要有能力承担工作，我们是欢迎的。A 还是很坚决要走， 我问她找到合适的工作了，她说一直在找。最终，Ａ还是走了。 事后，部门经理也开始反思，到底是她的管理有问题，还是工 作安排有问题，为什么部门新员工总是留不住，因为在Ａ之前已经 有三个新员工离职了。我也在考虑，到底是什么问题导致部门留不 住新员工。 首先要反思有哪些工作是没做到位的 其实“工作太单一”这个理由也不算奇葩，归要结底是 HR 们以 下工作没做好： 一、招聘人员没有对岗位和候选人进行剖析，招聘到岗就算完 事，像这种前台、文员类的岗位本身稳定性不会超过一年，大多是 刚毕业的学生过度之选，学历越高，形象越好，稳定性越差，一般 来说中专或三流大专生就能适应了，稳定性比本科生要好得多，这 是 HR 需要反思的。 二，没有做员工职业规划，仅就岗位来招聘，对其在公司未来 的职业发展没有与本人沟通，员工看不到希望，对于文员未来的职 业发展如行政助理、HR 助理＼行政专员或 HR 专员等等的职业晋身通 道让她看到未来的发展，有些有意识的年轻人会主动学习相关知识 或认证，为将业早做打算。 三，员工试用期管理没做好，用人部门与 HR 要重视这个蜜月的 管理，避免员工短暂激情的消失，要做好定期的培训与考核，充分 利用好新进员工的工作热情，培训内容上也不仅限于岗位知识，可 以拓展到行业＼企业＼公司主营业务知识，充分了解公司情况，树 立正确的认识，考核上可以每月进行一次，转移工作上在单一性。 然后要做好新员工的试用期管理工作 就案例来看，该员工在第一轮筛选中就被淘汰，又在找不到合 适人选的情况下又将其寻回，说明其在某些方面是不符合招聘要求 的。也许是用人需求迫切，只能退而求其次选择了该员工。只能说， 隐患已经埋下了。 回到问题本身，该如何对新员工进行试用期管理呢？ （1）对新员工试用期的管理早于试用期。一个科学规范的招聘 流程将提高员工顺利通过试用期的概率。 （2）正确合理约定试用期。试用期是员工和用人单位相互考察 的过渡期，试用期不属于劳动合同的必须条款，可以约定试用期， 也可以不约定试用期，其长短和劳动合同期限有关，这里又涉及试 用期约定的技巧，在此不再赘述。 （3）入职管理。如果说面试过程双方还保留着一些矜持的话， 入职过程将向新员工展示公司更为真实的一面，也能提供更多的信 息。入职过程中，新员工将向人力资源部提交更多的材料，将到行 政部门领取办公用品，将到用人部门报道上岗，此时，如果有专人 接待其入职，带其办理入职手续，为其介绍公司的情况，将有助于 缓解新员工的不适，加深对公司的认识和了解。 人力资源部门：入职接待，办理报道，签订劳动合同，发放有 关证卡，入职培训，向其他部门介绍新员工，确定试用期内的考核 事项； 行政部门：发放办公用品； 用人部门：介绍部门情况，安排“导师”，熟悉工作环境和岗 位情况，对新员工的日常管理。 此外，人力资源部和用人部门还要对新员工的考核目的、考试 指标、标准、周期、转正等达成一致。 （4）日常管理。勤沟通，人力资源部门和用人部门都要有专人 和新员工对接，了解其心态和工作表现，对试用期内的表现进行考 核，以确定新员工是否转正。 最后要加大对用人部门的相关考核力度 除了 HR 部门之外，用人部门在留人中的作用非常关键。这个时 候应该加大对用人部门留人用人的考核力度，按照 BSC 提取 KPI，加 大部门内部建设的考核力度，具体包括：新员工入职培训、新员工 满意度、新入职员工自动离职率。 此考核项考核对象为部门负责人占 60%，部门其他员工占 40%。 全部用数字说话，但也要做好制度设计，以免发生部门对新员工不 满意总是退回人力资源部的现象，这可以从入职专业面试着手。 如果不考核用人部门，基本上就没有制约因素。凭借个人关系 ？ 不靠谱，那么多部门；凭借领导协调？领导会烦的，而且领导不太 会相信 HR 的话；凭借用人部门的良心，说实话，当部门业绩不突出 时，用人部门首先想到的是人的问题，他不会讲自己带团队的问题， 而会说 HR 招的人不好。 所以说，唯一能够很好解决的问题是，尽快通过考核的办法建 立起内部运行良好的新人考核评价使用体系。 小结：试用期管理要管的不仅仅是新员工 试用期内的员工刚进入新的环境，在心态、角色、环境等方面 都在逐步适应，这种适应同其本人的经历、个性特征、发展目标等 有着种种联系。同时，这种适应不是试用期员工单方的责任，公司、 人力资源部门、用人部门甚至其他部门都在其中发挥着不同的作用。 作为试用期管理的主导方，HR 要管的不只是新员工，同时也要管理 好用人部门以及其他相关部门，才能让新员工更快更好的融入群体。
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员工手册【模板】
编号：****** ******有限公司 员 工 手 册 内部资料 妥善保管 ******有限公司 员工手册 目 录 欢 迎 辞........................................................................................................................3 第一章 总 则......................................................................................................... 4 第二章 公司简介.................................................................................................. 5 第三章 公司组织机构图.......................................................................................6 第四章 公司文化.................................................................................................. 7 第五章 员工理念.................................................................................................. 8 第六章 员工行为规范...........................................................................................9 第七章 人事管理制度.........................................................................................11 第一节 人才引进管理规定....................................................................................11 第二节 离职管理规定............................................................................................13 第三节 考勤管理规定............................................................................................15 第四节 奖惩管理规定............................................................................................19 第八章 薪酬管理制度.........................................................................................22 第九章 绩效管理制度.........................................................................................24 第十章 保密制度......................................................................................................26 第2页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 欢迎辞 各位亲爱的伙伴： 你 好！ 欢迎你加入**大家庭，愿**的工作成为你事业新的起点。 这是你的手册，也是我们**公司对人员管理的基本准则，它的目地是帮助你在新的工作 中不感到拘束，并且告诉你一些必须要了解的信息，请你仔细阅读。经常重温本手册会有助 你在**充分发挥自己的才能。 政策对公司的经营来讲是必不可少的，尤其象**这样的公司，政策有助于大家卓有成效 井井有条地工作。当我们在一起工作时，为了一个共同的目标，我们必须建立保护大家共同 受益的规则。我们都明白大多数人都渴望能有互助、礼让、有效、诚实的工作环境。为此我们相 信本手册将会帮助你做到这一点。 你的直属上司是你工作的主要指导人，他（她）将负责你的训练、工作安排及你的个人 发展。当你在工作上有疑问或遇到困难时，请首先与你的直属上司沟通，当他（她）无法帮 你解决问题时，请咨询公司行政部负责人。 **团队的成员信奉“激情敬业、锐意进取、诚信协作、坚毅执着”的精神，愿你和所有的 伙伴一起与**共同发展。 欢迎你加入**并将其作为你的事业。 祝：工作愉快、事业成功！ *******有限公司 总经理: 二 第3页 共 28 页 年十月 ******有限公司 员工手册 第一章 总 则 1. 本手册根据《中华人民共和国劳动法》等有关劳动政策、法规及**公司(以下简称本公司) 的各项规章制度编制而成的，员工手册阐述了公司的基本政策和员工基本行为准则，它 与公司的其它政策一样，用于指导员工的行为。 2. 本手册制定的目的是为了指导和规范公司全体员工的行为和职业道德，充分调动发挥公 司员工的积极性和创造性，切实维护公司利益和保障员工的合法权益，维护正常的工作 秩序，促使公司从经验管理模式向科学管理的模式转变。 3. 本手册适用于本公司全体员工，全体员工均应按本手册各项规定执行。 4. 本手册属内部资料，请员工注意妥善保存，如若不慎遗失，请及时向公司行政部申报， 补领并补交相应的工本费（10 元），员工在离职时，请将此手册主动交还公司行政部。 5. 本员工手册作为劳动合同的附件，与劳动合同具有同等效力，对本手册内容，如有不甚 详尽或有使员工感到疑惑之处，请随时向行政部咨询，以确保理解无误。 6. 本手册如需修正，公司将向员工提供最新修正本，并回收旧手册以防混淆。 7. 本手册由行政部组织编制，由行政部负责解释，未尽事宜，均按公司的有关规定和国家 的法律法规执行。 8. 随公司业务的发展，公司基本政策和有关管理制度可能得以更新，在上述情况下，以更 新后的内容要求为准。 9. 本手册经总经理批准，于 20xx 年 第4页 11 月 1 共 28 页 日起执行。 ******有限公司 员工手册 第二章 公司简介（略） 第5页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 第三章 公司组织机构图 组织管理原则： 1、集权与分权相结合原则：统一领导、分级管理； 2、命令指挥统一原则：下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，个人只对一个上级 汇报工作的原则； 3、责权利相对应原则：责任明确、权利适当、利益合理； 4、执行和监督分设原则：监督要公正客观，必须不直接参与执行； 5、合理分工、团结协作； 6、组织的总目标至高无上，任何个人和团体利益不能置于组织利益之上。 第6页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 第四章 公司文化 我们是一支对客户充满责任感和激情的团队，我们崇尚学习、善于创新、精诚合作、真诚 服务、提倡共赢，确保以最快的时间、最优的服务、最大限度地满足客户的需求，为中国信息 化建设不断贡献自己的力量。 我们的使命 推动智能科学技术发展，引领智能科学应用潮流 让科学技术与应用的深度融合，促进社会进步 我们的愿景 创中国一流的民族品牌 做永续经营的高成长型企业 我们的核心价值观 以人为本 坚持诚信 力行变革 注重业绩 目标集聚 品质第一 持续创新 我们的经营理念 专注专业 我们的服务理念 敏锐把握应用趋势，快捷满足客户需求 以客户为中心，超越客户满意 我们的管理理念 将选拔人才、培养人才放在首位 尊重和信任每一个员工 打造学习型团队，通过持续学习，不断提高企业和个人的核心竞争力 坚持原则，强调纪律 群策群力，发扬团队合作精神 我们的用人观 德才兼备，以德为先，任人唯贤，用人所长 我们的十个标准 勤奋敬业 诚实正直 勇敢忠诚 乐观自信 崇尚学习 积极进取 创新奉献 充满激情 重视合作 主人精神 第7页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 第五章 员工理念 我们应为成为**的一员而自豪，我们应共同塑造**的经营理念和企业文化，我们应树立 正确的价值观： 一、要以企业人为自豪：企业的目标是追求利润，企业人的价值观不同于社会人；企业有明 确的方向，行动的组织性和统一性常常需要员工放弃某些个性。作为企业人，我们的自 豪是：为社会创造了财富，为社会贡献了智慧。 二、要胸怀理想，更应脚踏实地：每个人都渴望成就，但成功来源于一步步脚踏实地的工作， 不积跬步，无以致千里。当**人具有使命感，胸怀理想的时候，更需要每一位员工在岗 位上尽心尽责，把身边的每一件事做好。 三、要有市场意识和服务意识：市场需要是企业生存的基础，客户满意是企业发展的动力。 市场意识体现在各项工作都要适应市场的需要，服务意识体现在企业各环节要密切配合 ， 以客户为中心，为客户提供准确、细致、高效和满意的产品和服务。 四、要有利润意识和成本意识：利润来自开源节流，要不断开拓市场、拓展业务、创造客户； 要细算投入产出比的大帐，敢于投入而不盲目投入；要减少浪费，节约开支，降低成本 ， 每一分钱的节约，都将转化为实实在在的利润。 五、要有竞争意识和奉献意识：企业因竞争而生存，也因竞争而强大。公司鼓励员工在竞争 中产生活力，鼓励员工比能力，比贡献，优胜劣汰。公司提倡通过奉献获得他人和社会 的尊重，实现个人价值。 六、要树立先贡献后获得的价值观：在社会的观念中，往往将资历和能力跟贡献划等号。** 人要打破这种观念，确立贡献是获得的前提的分配原则，反对以报酬作为贡献的前提， 反对仅凭资历与能力就能获得个人的利益。 七、要有创新意识：企业要创造利润就要有差异，为了差异就需要创新。创新是企业的活力。 因为年青，**人喜欢创新，因为喜欢创新，**人不怕挫折，不怕出现失误。 八、要有团队意识：没有一个人是万能的，**事业的发展，需要凝聚**人集体的智慧，**人 深刻理解“团结就是力量”的真理。要获得事业的成功，要取得个人的成长，我们必须 增进交流，共享知识经验，取长补短，更需要密切配合，互敬互爱，融成整体，产生最 大的合力。 九、要有进取心，主动地改善自己的环境：要深谙 “逆水行舟，不进则退”的道理，保持进 取心，与时俱进，才能获得长远的成功。好环境不是生来就有的，更多的需要创造，遇 到问题就回避，遇到不公平只会抱怨，只能丧失前进的勇气，应拿出自己的进取心，创 造和改善自己的环境，使同事们更相信你是有能力、会做事的人。 第8页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 第六章 员工行为规范 一、行为准则 员工在工作中应当遵守以下行为准则： 1. 严格遵守公司一切规章制度及工作守则； 2. 工作中尽忠职守，服从领导，团结同事，保守业务秘密； 3. 平时爱护公司财物，不浪费，公私分明； 4. 不做任何有损公司声誉的行为。 二、行为细则 员工务必仔细阅读以下行为细则并严格遵守： 1. 员工应按规定时间上下班，不得无故迟到、早退，上班时间必须配戴胸卡； 2. 员工在工作时间内不得随意离开工作岗位，如需离开应向主管请示； 3. 员工在工作时间内，未经核准不可接见亲友或与来宾谈话，如确实因重要原因必须 会客时，应经主管人员核准，在指定时间、指定地点进行。 4. 员工每天应注意保护自身和同事的安全与健康，维持作业、办公等区域的清洁和秩 序； 5. 员工不得携带违禁品、危险品或者与工作无关的物品进入工作场所； 6. 员工不得私自携带公物离开公司，如因工作原因确须携带，须征得主管人员的同意 ； 7. 员工在工作时应尽忠职守，服从上级安排，听从上级的工作批示和指导； 8. 员工对工作的汇报应遵循逐级向上报告的原则，不宜越级呈报，但紧要或特殊情况 不在此限； 9. 员工在工作时间应全神贯注，努力提高工作效率，严禁看与工作无关的书籍、报刊、 杂志； 10. 员工在上班时间内禁止吸烟、打电话聊天、上网聊天、玩游戏、看电影、听音乐、吃零 食或做其他一切与工作无关的事情； 11. 员工不得在办公场所大声喧哗，打电话时声音应尽量不影响其他人工作； 12. 同事之间应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴，不得聊天闲谈甚至串岗聊天， 搬弄是非，以维护正常的工作秩序； 13. 员工无论在上班或休息时间都应尊重其他同事，未经许可不得翻阅或挪用他人的物 品和文件（特殊工作、紧急情况除外）； 14. 未经主管或部门负责人的允许，员工不得进入资料室、仓库及其他重地； 15. 不得经营与本公司类似及职务上有关联的业务，或兼任其他同行企业的职务； 16. 员工应严格遵守公司的制度规定、办事程序，绝不泄露公司的机密； 17. 员工不得借职务之便，贪污舞弊，接受招待，或以公司名义在外招摇撞骗； 18. 员工不得打听同事的考绩结果和薪酬收入； 第9页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 19. 员工应爱惜并节约使用公司的一切财产物品。 三、着装 着装应相对正式，不得太花哨或太透太露。 1. 男士不得穿背心、沙滩裤、凉鞋或拖鞋上班； 2. 女士不得穿背心、吊带装、超短裙、休闲短裤或拖鞋上班。 四、员工礼仪 员工礼仪应符合通常公共场合之礼仪规范。 1. 接听电话时，应在电话铃声响 3 遍之内接听，外线应首先说：“您好！**公司”。 内线应首先说：“您好!XXX（指自己姓名/部门）”；同事不在但电话铃声响，周 围同事应代为接听，问清对方姓名，来电事项以便转告。 2. 在处理对外事务中，应用普通话，使用“您好、欢迎、请、谢谢、对不起、再见、请走 好”等礼貌用语。 3. 对同事：员工之间应以诚相见，取长补短。要善于倾听别人的意见，虚心学习他人 的长处；同事之间应团结协作，求同存异；当同事遇到困难时，大家应主动帮助； 不得捕风捉影，造谣生事，不得在背后指责和挑剔他人； 4. 对领导：要尊重领导，对领导的决定要不折不扣地执行，在工作中如有意见，应采 取合理方式向自己的直接领导反映；如对直接领导有意见，可通过适当的申诉渠道 反映； 5. 对下属：领导应体恤下属，以身作则，公正无私，充分调动员工的积极性和工作热 情，创造良好的工作环境和条件，应为下属指导职业发展方向，培养下属，帮助他 们提高综合素质和业务水平； 6. 对客人：每个员工都有接待之职，都必须用主动热情的态度做好接待或解释工作， 无论何种原因，都不得与外来客人大声争吵，影响工作秩序。遇到委屈之事，应采 取暂时回避态度，并通过正常渠道向上反映。 五、防盗意识 员工下班时，必须关闭其所使用的电器和门窗，锁好抽屉，以防有关文件及其他物 品遗失或被盗。公司不希望员工将贵重的私人物品、钱财带入公司，以免发生不必要的麻 烦。 第 10 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 第七章 人事管理制度 第一节 人才引进管理规定 一、用人原则 1. 公开招聘、择优录用的原则。公司员工在被聘用及晋升方面享有均等的机会，不会因 员工的民族、种族年龄、性别等状况以及宗教不同而给予不同的待遇； 2. “德才兼备”的招用原则。公司每一个工作岗位均应招聘具有良好道德素质和专业 技能的员工，能胜任该岗位的员工才是公司挑选人才的标准； 3. 计划控制原则。各部门根据公司下发的各部门设置及人员编制，于每年年底协助行政 部，制订下一年度本部门的人员配备需求增补计划并上报总经理批准。经总经理批准 后，作为该年度人员配备增补的依据； 4. 各部门因特殊情况需要超年度计划增减人员编制时，必须向行政部提交《人力需求申 请表》，经总经理批准后方可实施。 二、人力需求申请 1. 用人部门根据本部门的情况提出人力需求申请。 因业务的扩大； 因员工辞职或其他原因离职； 因必要协调工作所需的人员； 其他原因。 2. 用人部门在《人力需求申请表》中详细阐明所需求人员的职位要求，并写明需求时限。 3. 行政部接受《人力需求申请表》后，分析目前人力资源状况，是否有贮备适合人员； 经现场分析可调配时，进行内部调整，并做好人员的调配工作，调配时应考虑不影 响其它部门的工作。 4. 行政部判断分析应给予补充时，呈领导核准（普通员工由部门经理核准，主管以上 人员由总经理核准）。 4.1 核准：行政部负责到人才市场或通过相关网络、媒体招聘； 4.2 未核准：重新考虑人员满足的调配方法，行政部应与用人部门协商。 三、招 聘 1. 通过人才市场招聘； 2. 各相关媒体的招聘； 3. 通过推荐、介绍； 4. 网络招聘； 第 11 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 5. 应聘人员首先填写《应聘登记表》，并提交个人身份证（必交）、学历证书、职称证书 荣誉证书等复印件各一份；行政部审核所提交证件的真实性，根据应聘登记表信息 初步筛选并通知对应人员面试。 四、面 试 1. 初试由行政部执行，并将初试结果形成书面记录，筛选出较优秀人员送用人部门复 试（非一线员工的面试，行政部面试人员必须填写《面试评定表》）；行政部负责将 应聘人员带往用人部门，并将《应聘登记表》及《面试评定表》反馈给用人部门主管作 为面试的初步依据。 2. 用人部门根据《职位说明书》对应职位进行面试和专业考核。 3. 用人部门面试后将《应聘登记表》及《面试评定表》及时反馈给行政部。 4. 一般职员、普通员工等由部门经理面试；主管级以上管理人员及其他关键岗位人员 应送总经理或指定代理人面试。 五、审批、入职 行政部根据最终面试结果，（《应聘登记表》附《面试评定表》）经逐级审批后，通知 合格人员上岗；行政部负责新进人员入职手续的办理。 六、岗前培训 上岗前行政部和用人部门对新进员工进行公司文化培训、制度培训、专业知识和专业 技能培训，将培训内容记录于《培训记录表》；行政部按公司规定给新进员工发放《员工 手册》，并记录于《员工手册收发登记表》。 七、试用、考核、转正 1. 新员工被录用后，一律实行试用期。试用期时间具体规定如下：劳动合同期限 3 个 月以上不满 1 年的，试用期为 1 个月；劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的，试用期 为 2-3 个月；3 年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期为 6 个月。 2. 新员工试用期满前 15 天，行政部应当询问有关部门，是否决定将其转正，行政部和 用人部门负责进行试用期考核，评定其是否符合录用条件，并交由总经理审定。评 定不符合录用条件的，公司可解除劳动合同，并不予支付经济补偿金。 3. 员工试用期间发现不符合公司使用，应及时通知对方，并解除劳动关系。 4. 新员工试用期满，用人部门和行政部应及时按《员工转正申请表》规定程序为其办理 转正手续。 第 12 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 第二节 离职管理规定 一、 离职分类 1. 申请离职：员工根据自己的选择，提前 30 日以书面形式向公司提出离职申请。 2. 自动离职：员工不向公司打招呼，随意脱离所在工作岗位的行为。 3. 劝退离职：公司与员工之间协商终止劳动关系。 4. 其他原因离职(如辞退、开除等)。 二、 离职程序 1. 员工由于自身原因不适应于公司发展，要求离职时，必须依照离职提出时间规定提 前用《离职申请表》向直属主管提出书面离职申请，并经逐级审批； 2. 申请离职人员之直属主管、行政部有责任和义务调查了解其离职真实原因，确认可 以离职后逐级申报审批（审批程序：直属上司——部门经理——行政部——总经 理）； 3. 提出离职时间达到规定期限，申请离职人员到行政部领取《离职工作交接表》进行工 作移交； 4. 离职人员应提供经部门经理审核后的《外勤登记表》交行政部核算考勤； 5. 财务部根据考勤表核算工资，并将工资单及《离职申请单》一并呈总经理批准； 6. 离职手续经总经理最终批准后，《离职申请单》、 《离职工作交接表》交行政部存档， 工资单签字确认后交财务部，当月离职工资统一于次月 15 日发放。 三、 离职的提出时间 1. 普通员工离职必须提前 1 个月向直属部门经理提出书面申请； 2. 主管级别离职必须提前 2 个月向直属部门经理提出书面申请； 3. 经理级（含）以上管理人员及特别重要岗位人员（会计等）离职必须提前 3 个月向 直属上司提出书面申请； 4. 员工有严重违纪行为或有能力但未尽力（如故意怠工），经教育仍不悔改，或工作 有严重失职，且给公司造成损失者，由部门经理出具材料予以开除或辞退（具体参 照公司《奖惩管理制度》中“开除”、“免职”等条例）； 5. 属劝退、辞退、开除员工，按正常审批程序尽快办理； 6. 属自动离职员工，需交接的相关部门负责追回公司重要资料和物品。 四、 离职员工作移交内容 离职员工必须在离职前办理完所有的交接手续后方可结算工资。 1. 直属部门 员工在离职时,其职务直属领导必须指定一名人员或由公司高层领导任命 一名职务代理人与其进行职务移交,移交的内容包括： 第 13 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 该员工离职前的职务管理范围、岗位职责； 已完成的工作记录； 未完成的工作项目清单（包括进度表、账目、账单、责任人等）； 领用公司非消耗性用品、工具等。 2. 行政部 行政部负责交接清楚以下内容： 《保密协议书》、合同、《员工手册》、其他公司文件等； 胸卡、办公用品、通讯工具、交通工具、钥匙（门、柜、抽屉等）以及其他向行政部 借用的物品。 所借公司文件、资料、图书、工具书、软件等； 管理用印鉴。 3. 财务部 财务部负责交接清楚以下内容： 薪资的审核、发放； 客户帐务（账目、账单）； 奖罚金的结算； 向财务部所借物品及其他。 五、 劝退条件 当公司停业、转让、亏损、业务紧缩时，公司遇到不可抗拒事故需暂停一个月以上或业务 范围、生产技术及管理程序等相关性质变更时，公司有权依《劳动法》相关条例劝退一部分员 工，具体劝退对象包括： 1. 平均考核成绩较低者优先； 2. 服务年资浅者； 3. 可紧缩之工作岗位者； 4. 职阶较低及工作经验、工作能力较弱者。 六、 薪资结算 1. 试用期内公司与员工可随时解除劳动关系，工资按财务规定结算，试用期未满一周 不予以结算工资； 2. 属劝退之员工，根据《劳动法》规定公司给予全额结算工资并补偿一个月基本工资； 3. 属自动离职之员工，公司不予结算工资； 4. 属辞退、开除之员工，根据公司《奖惩管理制度》扣罚款后给予结算工资； 5. 与公司签订《培训合同》而在合同期内离职的员工，及技术人员、与公司有特别约定 的中高层管理人员，违约后未按正常离职程序办理，公司有权扣回所支付的培训经 费并追究其给公司所造成的损失。 6. 薪资结算后，离职人员与公司劳动关系自动解除。 第 14 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 第三节 考勤管理规定 一、工作时间规定 公司实行每周六天工作制（周一到周六），每天 7.5 小时，周日休息。 夏季作息时间（5 月 1 日-9 月 30 日） 8：00-11：30 14：00-18：00 冬季作息时间（10 月 1 日-4 月 30 日） 8：00-11：30 13：30-17：30 打卡时段 夏季 冬季 上午上班 7:00—8:00 7:00—8:00 上午下班 11:30—12:00 11:30—12:00 下午上班 13:30—14:00 13:00—13:30 下午下班 18:00—19:00 17:30—18:30 二、考勤打卡规定 1. 考勤方式：员工考勤方式按照地域差别采用以下两种方式进行； 公司采取指纹打卡考勤； 项目驻点人员采取外出登记以及不定期查岗的方式考勤； 2. 由行政专员执行员工打卡监督职责，规范公司员工上下班打卡行为； 3. 全体员工上下班均须亲自打卡，分别为上午上班、上午下班、下午上班及下午下班， 共 4 次； 4. 员工不得请人或代替他人打卡；否则，请、代者双方当日考勤均以旷工计； 5. 员工无论以任何原因未打卡均须在未打卡事件发生后的隔天填写《未打卡说明单》并 经证明人、该部门直属上级签字后生效。每月不得超过 3 次（含）忘打卡（非工作原 因忘打卡），且不能跨月累计；月超过 3 次忘打卡者，扣除半天工资/次，以此类推； 6. 部门经理有权处理本部门员工的因公务迟到问题，如遇安排员工当天加班超过 23： 00 者，原则上第二天员工于 8：30 前到达公司即不视为迟到； 7. 凡在办公室加班人员需进行上下班打卡登记，如无进行打卡登记，则加班补贴将取 消； 8. 员工全年满勤，无迟到、早退、病、事假、脱岗，奖励 300 元。 三、考勤违规处罚规定 1. 员工迟到、早退一个月内累计超过 10 分钟（不含）或次数超过 3 次（不含）者，每 分钟罚款 5 元， 10 分钟以内且次数低于 3 次不扣款； 2. 员工迟到、早退超过 30 分钟且无真实、合理原因视为小旷工，扣除半日工资； 3. 员工无故缺勤、不服从工作安排离岗、上班期间脱岗的当天考勤均以旷工计； 4. 员工旷工 1 天（含）以内者，扣除 150% 日工资；旷工 1 天以上 3 天以下者，扣 除 200% 日工资；连续旷工 3 天（含）以上或年累计旷工 7 天以上者，作为严重 违纪，将通报开除，并记入公司的员工个人档案； 5. 任何员工通过不正当手段篡改考勤纪录经查实后一律予以开除并记入员工个人档案。 第 15 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 四、请假与休假规定 1. 员工请假必须事前请准，不得事后补请，若遇紧急特殊情况来不及事前请准的，也 必须事前电话联络并获得权责人员同意，假期结束到岗后第一时间补办请假手续， 否则均按旷工计； 2. 员工请假须填写请假单，并经相关权责人员批准后报备行政部核算考勤； 3. 员工请假前必须将本职工作向上司或同事交待清楚后方可休假，请假超过 3 天时还 必须确定职务代理人； 4. 若请假员工假期满未经续假或续假未获批准，而未能正常到岗上班者一律以旷工计； 5. 请假以半日为最小单位，单次请假在 2 小时之内者进行月累计 , 月累计低于 2 小 时（含）的不计为请假，单次请假超过 2 小时者按实际请假时间扣除薪资； 6. 各类假期超过 7 天（含）的，请假天数一律包括法定节假日； 7. 国家规定的节假日，公司与国家相关法律法规保持一致。 五、请假与休假类别、规定及假期间的薪资给付。 1. 事假：员工遇有个人事务可在不妨碍正常工作的前提下申请事假，事假期间公司不 支付员工工资。 2. 病假：员工因病或非因公负伤经县级以上医院证明确定不能坚持工作的可参考医生 建议批给病假；病假期限以医生建议为准，病假期间公司支付员工： 病假 1 个月内公司支付员工的基本工资； 病假 3 个月（含），第 1 个月支付基本工资，第 2—3 个月支付基本工资的 50%； 超过 3 个月以上 6 个月内者，3 个月以上部分的工资按政府公布的员工最低工资 标准的 80% 支付； 超过 6 个月，公司不支付任何补贴。 3. 工伤假：按照国家及地方相关规定办理。 4. 年休假：员工在公司达到一定的服务年限且符合以下条件者可按规定享受年假。 员工在公司服务期满 1 年至 5 年可享受 7 天年休假，超过 5 年者可享受 15 天 年休假； 年休假不能累积，即本年未完成年休假不能累积到下年，但可用于抵用当年的病 假或事假，年假未休完部分作弃用处理； 年休假原则上须一次性休完，遇特殊原因，经部门经理和行政部批准后可分次休； 凡当年已享受产假、婚假或年累计事/病假等超过 15 天的员工当年不再享有年假； 同一时间休假的员工不得超过本部门或公司人员数量的 10% ； 第 16 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 年休假公司支付员工全部工资。 5. 婚假：员工休婚假须提出书面休假申请单和“结婚证”复印件、提供原件验证。 按法定结婚年龄 ( 女 20 周岁，男 22 周岁 ) 结婚的，可享受 3 天婚假； 晚婚员工（男 25 周岁，女 23 周岁）可享受 7 天婚假； 婚假必须一次性休完不能累积，婚假期间支付员工基本工资。 6. 产假：员工休产假须提出书面休假申请、晚育证明和 “ 准生证 ” 复印件。 员工正常产假为 90 天，其中产前假 15 天，难产增加 15 天，多胞胎每多育一 胎增加 15 天； 员工怀孕 3 个月以内自然流产的产假为 7 天， 3 个月以上 7 个月以内的自然 流产的产假 15 天； 已生育女员工怀孕，第一次人工流产可享受计划生育假 5 天，第二次人工流产 按事假处理； 男员工妻子生育的（须提供 “ 准生证 ” 复印件），可享受陪产假 5 天； 生育补贴：由生育保险基金按上年度本企业职工月人均缴费工资为基数，发给 3 个月的生育补贴，男性员工陪产假公司支付基本工资 7. 丧假： 直系亲属丧亡省内员工给假 3 天，跨省员工给假 7 天（包含节假日）；直属亲 属的定义为：父母、养父母、配偶、配偶之父母及子女； 旁系亲属丧亡省内员工给假 1 天，跨省员工给假 3 天（包含节假日）；旁系亲 属的定义为：祖父母、外祖父母、孙子女、配偶之祖父母、及兄弟姐妹； 丧假期间公司给付员工基本工资。 六、加班考勤规定 1. 员工应充分利用 7.5 小时工作时间，提高工作效率，严格控制加班加点，确因工作 需要而加班的，应事先填写《加班申请单》，按权限审批后方可计算加班，《加班申 请单》经部门领导审批后交行政部，作为统计加班费的依据； 2. 公司工作人员加班行为的界定： 员工经批准在超出正常规定工作时间以外继续工作二小时以上的或经批准在休息 日继续工作的，视为加班； 公司或部门统一安排员工在周末上班，属于公司统一调整，不属加班； 如遇紧急项目需要或紧急任务、突发事件等情况的超时工作不视作加班； 凡属正常工作范围之内，但因个人工作效率必须在正常工作时间之外继续上班的， 不属于加班； 经公司或部门安排的法定假日继续上班的，可视作加班。 第 17 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 3. 日常的加班，由部门经理审批，节假日的加班，需经总经理审批； 4. 员工在填写《加班申请单》时可自主选择补休或计发加班工资，选择以补休方式冲抵 的，应安排在加班当月内补休完毕，当月未补休完毕的，不能跨月累计； 5. 加班人员申请调休，应提前填写《请（休）假申请单》，在备注中写明调休，由部门 主管签字批准，并交行政部考勤，加班调休不可以连休； 6. 员工在平日加班，按日工资的一倍付给加班费；公休期间加班，按日工资的两倍付 给加班薪酬；法定节假日加班，按日工资的三倍付给加班薪酬； 7. 在员工加班次日，由其部门主管对加班情况进行核查，若有敷衍未达到预期加班效 果的，其加班工时不计、扣发加班薪酬； 8. 实际加班时间应与考勤纪录相符,加班薪酬以考勤纪录为准。如有加班考勤纪录而实 际并未加班的，视情节轻重对相关责任人进行扣薪 50—100 元的处罚。 七、出差考勤规定 1. 技术部、销售部与仓管员因工作需要外出频繁，须如实填写《员工外勤登记表》，其 他人员外出统一到前台进行外出登记，并于返岗后交部门经理签名确认情况是否属 实，此表将作为工资核算的依据； 2. 各部门经理应如实审核员工外出登记情况，于次月 2 日前将本部门的《员工外出登记 表》交行政部统计考勤； 3. 行政部负责各部门人员外出考勤的监督与抽查，若发现实际外出时间与递交的《员工 外勤登记表》有出入，经核实确属弄虚作假，当事人与部门经理一律按旷工处理。 八、假期审批权限 1. 部门经理批假权限为 2 天（含）以内； 2. 申请假期 3 天（含）以上者，经部门经理核准后还需报行政部审核，总经理审批； 3. 部门经理可自行安排 2 天（含）以内的部门员工调休，但须于调休前上报行政部审 核；安排员工调休须遵守公司的相关规定，即同一时间内本部门请假（包含事假、病 假、年休假、调休假）的员工不得超过本部门人员数量的 10% 。 九、考勤统计规定 1. 行政部须依据《请（休）假申请单》、 《加班申请单》、 《员工外勤登记表》、 《未打卡说 明单》等记录将相关员工出勤信息录入公司内部考勤系统，以确保员工考勤记录的准 确性。 2. 行政专员于次月初统计汇总上月考勤情况，并于次月 5 号前公布考勤统计情况，如 有异议可向行政部门核实。 第 18 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 第四节 奖惩管理规定 一、奖惩类别： 1. 奖励分为：嘉奖、小功、大功、年终评奖； 2. 惩处分为：警告、小过、大过、辞退、开除。 二、奖惩事件按轻重给予相应比例次数奖惩，奖惩经领导审批后生效，当月兑现： 奖惩类别 嘉奖 小功 大功 警告 小过 大过 金额 30 元/次 150 元/次 300 元/次 30 元/次 150 元/次 300 元/次 备注 员工年终被评为优秀工作者，公司将 严重损害公司利益，公司将追究 给予 500 至 2000 元奖励 相关法律责任 三、处理程序及原则： 1. 惩罚事件在小功以下者，由部门经理签发《员工奖罚审批表》，行政部审批生效； 2. 奖罚事件在大功或大过以上者，由部门经理签发《员工奖罚审批表》，行政部审核， 总经理签批生效； 3. 《员工奖惩审批表》生效后，须转发登记在《员工奖惩记录表》中，以备存查，大功或 大过以上者在公司公告栏告示。 四、员工有下列情形之一者，予以嘉奖： 1. 积极维护公司荣誉，在客户中树立良好公司形象和口碑； 2. 认真勤奋、承办、执行或督导工作得力者； 3. 工作勤奋，超额完成工作任务者，当月被评为优秀员工者； 4. 其他应给予嘉奖事迹者。 五、员工有下列情形之一者，予以记小功： 1. 对工作流程或管理制度积极提出合理化建议，被采纳者； 2. 积极研究改善工作方法提高工作效率或减低成本确有成效者； 3. 检举揭发违反规定或损害公司利益事件者； 4. 对可能发生的意外事故能防患于未然，确保公司及财物安全者； 5. 策划、承办、执行重要事务成绩突出者； 6. 其它应给予记小功事迹者。 六、员工有下列情形之一者，予以记大功： 1. 在工作或管理上大胆创新，并促使公司获取一定经济效应的； 2. 同坏人坏事作斗争，对维护正常的工作秩序有一定功绩者； 3. 对公司发展有较大贡献，应记大功之事迹者； 第 19 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 4. 保护公司财产或公司集体利益有重大贡献的； 5. 其他应给予记大功事迹者。 七、员工有下列情形者年终可参加优秀工作者评奖： 1. 一年中累计 3 次被评为月度优秀员工但无记小过、记大过者； 2. 在当年工作中给公司带来重大效应者； 3. 在当年工作中，严格遵守公司各项规章制度，认真完成本职工作，工作成绩优秀者； 4. 其他可参选优秀工作评奖者。 八、员工有下列情形者，予以警告： 1. 未经许可擅离工作岗位或在工作时间处理个人事务者； 2. 在禁烟区内吸烟者； 3. 在上班时间内打电话聊天、上网聊天、玩游戏、看电影、听音乐、吃零食或做其他一切 与工作无关的事情者； 4. 违反公司仪表、着装或其它礼仪及卫生要求者； 5. 因过失导致工作发生错误但情节轻微者； 6. 防碍工作秩序或违反安全、环境卫生制度者； 7. 初次不听主管合理指挥者； 8. 经查实在一个月内 3 次（含）以上未按规定配戴胸卡者； 9. 不遵守考勤规定，一个月内迟到累计达到 6 次（含）以上者； 10. 同事之间相互谩骂吵架情节尚轻者； 11. 一个月内两次未完成工作任务，但未造成重大影响者； 12. 对各级主管的批示或有限期的命令，无正当理由而未如期完成处理不当者； 13. 在工作场所防碍他人工作者； 14. 在工作时间内睡觉或擅离工作岗位者； 15. 工作时间，非招待客户或业务关系饮酒者； 16. 违反员工基本职责，情节轻微者。 九、员工有下列情形之一者，予以记小过： 1. 因玩忽职守造成公司损失但不大者； 2. 对同事恶意攻击，造成伤害但不大者； 3. 季度内累计 3 次未完成工作任务，但未造成重大影响者； 4. 不遵守考勤规定，一个月内迟到累计 8 次（含）以上者； 5. 违反员工基本职责，情节较重者。 十、员工有下列情形之一者，予以记大过： 1. 在工作时间睡觉或擅离职守，导致公司蒙受损失者； 第 20 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 2. 携带危险或违禁物品进入工作场所； 3. 故意撕毁公文者； 4. 虚报工作成绩或伪造工作记录者； 5. 对同事恶意攻击，造成较大伤害者； 6. 遗失重要公文（物品）或故意泄漏商业秘密者； 7. 职务下所保管的公司财物短少、损坏、私用或擅送他人使用，造成损失较小者； 8. 违反安全规定，使用公司蒙受重大损失者； 9. 不遵守考勤规定，一个月内迟到累计超过 10 次（含）以上者； 10. 未完成工作任务，造成重大影响或损失者； 11. 违反员工基本职责，情节严重者。 十一、员工有下列情形之一者，予以辞退或开除： 1. 拒不听从主管指挥监督，与主管发生冲突者； 2. 在公司内酗酒滋事造成恶劣影响者； 3. 在公司内聚众赌博； 4. 故意毁坏公物，金额较大者； 5. 聚众闹事妨害正常工作秩序者； 6. 违反劳动合同或公司管理规定，情节严重者； 7. 对同仁施以暴力或有重大侮辱威胁行为者； 8. 恶意煽动人心对抗公司或集体怠工； 9. 当月旷工 3 天或一年内累计旷工 10 天以上者； 10. 盗窃同仁或公司财物者； 11. 利用公司名义招摇撞骗，使公司蒙受损失者； 12. 在公司内部有伤风败俗之行为者； 13. 占用、贪污公司款项，利用职权受贿或以不正当手段谋取私利，损害公司利益者； 14. 年度内累计 10 次记大过行为者； 15. 经公检法部门给予拘留、劳教、叛刑处理者； 16. 欺诈行为，与客户合谋谎报市场假象，争取不必要的市场力度，使公司蒙受较大损 失； 17. 提供假资料或假报告，伪造、撰改单据、证明等给公司造成损失的； 18. 向他人泄露、提供公司机密；发表有损公司形象，恶意中伤公司、同事的言论、传单， 上述情节严重者； 19. 辱骂客户或与客户发生斗殴事件情节严重者； 20. 其它严重违背公司意愿、阻碍公司发展、损害公司利益等情节。 第 21 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 第 22 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 第八章 薪酬管理制度 一、薪酬构成 员工的薪酬由五部分组成： 1. 基本工资，实行“以岗定薪”，以员工的学历、经验、技能及其工作性质予以确定， 每月固定发放； 2. 绩效工资，与绩效考核成绩挂钩； 3. 福利，包括：社会保险、通迅补贴、餐费补贴、过节费、各种奖励等； 4. 年终奖，原则上采取年底双薪的方式发放，在实际计发时，还应结合员工全年实际 出勤率和考核结果； 5. 年终分红，根据公司经济效益浮动发放；在发放年终奖金前的本年度内任何时候， 本人辞职或者因故被公司解除劳动合同的员工，均不可享受公司当年发放的年终奖。 6. 每一位员工的具体工资构成，不必然包括上述项目，应以劳动合同为准。 二、薪酬调整与职位变动 1. 调薪：能够熟练适应本岗位工作，表现优秀，且达到调薪资格者（详见调薪条件）， 每年可享受一次调薪； 2. 调薪条件： 在现任工作岗位上任职达 10 个月以上； 在半年/年度管理层评议、民主评议中均为优秀； 年度绩效考核平均得分名次列前 30％的； 其他临时补充条件。 3. 调职（晋升）：在达到正常调薪标准的基础之上，具备了公司发展所需要的技术、能 力、职称，符合了公司更高职位任职资格的员工，可享受两年一次的调职； 4. 退出机制：经评定不能适应本岗位工作或不符合当前岗位任职资格者，将视情况给 予降职降薪处理；若经培训或调岗后仍不能适应者，公司将解除劳动关系； 5. 调薪/调职流程： 个人申请 用人部门签署意见 行政部审核 总经理审批； 受理时间为每年 3 月份，其他时间属特批； 申请人提交《员工晋升申请表》并详细填写调薪原因，经部门负责人填写相关意 见，交行政部审核； 行政部进行岗位工作调查，是否符合要求、任职资格审查，行政部对申请人的工 作表现、业绩成果、素质、年度考核等情况是否符合晋升条件进行审批，签署书面 意见后报总经办审批； 经总经理批准后，交行政部做相应调整，在员工档案、通讯录上进行修改，行政 第 23 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 部须与调薪/调职员工进行面谈； 公司各部门员工的薪资/职位调整均须按上述流程办理。 三、薪酬发放规定 1. 基本工资：按日工资计算，连续或累计正常上班（含加班）满 6 天休息一天，补一天 工资，若不满 6 天即不补休息一天的工资； 2. 转正工资：按审批通过的转正日期开始计发转正工资； 3. 绩效工资：10 日以前转正享受全额，10 日-20 日转正享受一半；21 日后转正不享受； 25 日前离职不享受，25 日以后离职享受全额； 4. 发放时间：公司每月 15 日发放基本工资及各类福利，每月 25 日发放绩效工资，每年 春节前夕发放年终奖，春节上班后发放年终分红； 5. 若当月考勤无迟到、早退、请假（不含病假，但病假累计超过三天除外）、旷工等情况 发生，计为全勤，按满月工资发放工资；若当月考勤有迟到、早退、请假（不含病假 但病假累计超过三天除外）、旷工等情况发生，不计为全勤，按日工资标准结算工资 6. 试用期间，可以享受公司一半的福利待遇津贴（含但不限于过节费、加班补贴、外出 餐费补贴）；若试用期间辞职、离职、开除的职员，一律不享受公司的福利待遇津贴 （含但不限于过节费、加班补贴、外出餐费补贴），若已发放从未发放的工资中扣除 7. 正式职员（即非试用期人员），非正常辞职、离职、因严重违反公司规章制度被开除 的职员（正常辞职、合同期满除外），一律不享受离司前三个月的福利待遇津贴（含 但不限于过节费、加班补贴、外出餐费补贴），若已发放从未发放的工资中扣除； 8. 公司严格执行国家和本市规定的最低工资标准政策规定，只要员工在当月提供了正 常劳动的，其当月应得最低工资不低于本市公布的当年职工最低工资标准，但因员 工本人请假、事假、旷工等个人原因被扣发工资的，其当月工资不受最低工资标准保 护； 9. 员工应在每月薪酬发放当日到财务部领取并签收当月工资单。如有异议，应及时到财 务部进行查询。逾期未签收工资单或在 10 个工作日内未提出异议者，视作认可所收 到的薪资，若公司薪资计算有误多支付给了员工，公司可在下期的薪资发放中直接 作相应扣减 ，并在工资清单上明确告知员工。 第 24 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 第九章 绩效管理制度 一、绩效管理 1. 员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对 组织的贡献大小、价值大小； 2. 绩效管理是指管理者与员工之间在工作目标与如何实现该目标上所达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程； 3. 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进并提高公司绩效水平； 4. 绩效考核是绩效管理的主要环节和手段，是指公司对员工的工作行为与工作结果全 面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。 二、绩效考核原则 1. 公开性原则：绩效考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开化、制 度化的； 2. 客观性原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上； 3. 沟通性原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充 分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进 绩效改善； 4. 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的 表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代 替整个考核期的业绩。 三、绩效考核关系 1. 被考核者是指接受考核的对象，包括各部门经理和普通员工； 2. 绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表 格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作； 3. 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结 果的审核，接受被考核者对考核结果的申述； 4. 行政部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总经理审定； 5. 总经理是考核结果的最终审定者。 四、绩效考核方法 1. 具体考核方法根据各岗位的职务特性另行制定考核方案； 2. 考核工作必须以客观事实、行为和数据为依据，以公平、公正、公开的态度进行，确保 考核评估的客观性、合理性和有效性； 第 25 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 3. 考核将根据员工的出勤情况、工作态度、工作技能、完成工作任务的情况以及奖惩情况 作出，客观评价与主观评价相结合，主观评价以同事评价、上级评价为主； 4. 公司可按月、季度、年进行考核，并可根据绩效管理的需要不定时的开展考核工作。 五、绩效考核实施流程 1. 计划沟通阶段 考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾； 考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 2. 计划实施阶段 被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标； 考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属的工作进程，并记录重要的工作表现； 3. 考核阶段 绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评 分； 绩效审核：被考核者的跨级领导和行政部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评 估过程中所发生的争议； 结果反馈：行政部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通， 并讨论绩效改进的方式和途径； 五、绩效考核结果 1. 考核满分为 100 分，得分低于 60 分者，将被视为不胜任工作，公司将安排其调整岗 位或培训，调岗或培训后仍不胜任工作者，公司将依法解除劳动关系； 2. 公司将另行制订绩效工资计发办法，将考核得分与绩效工资挂钩； 3. 公司将以考核结果作为调整岗位、晋升员工、续签劳动合同的主要依据。 六、不胜任工作 员工出现下列情形之一，将被认为属于不胜任工作： 1. 绩效考核得分低于 60 分者； 2. 一个月内在本职工作中连续出现两次以上错误，而该错误一般可以避免者； 3. 未完成工作任务，而该工作任务同岗位大部分员工均可完成者； 4. 其它表明员工不胜任本职工作的情况。 第 26 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 第十章 保密制度 一、保密义务 由于竞争的存在以及员工对公司的责任，公司任何员工都不应将有关公司的任何情报泄 漏给任何人（公司授权者除外）。对于您的工资、其他工作伙伴的信息、公司的财务经营数据、 人事政策等等，员工都有义务保密。这既是一种良好的工作作风，同时也是对别人尊重的首 先表现。这种保密的义务，不仅限于员工在公司工作期间内，在员工离开公司后，都应承担 这种义务。 二、保密范围 公司商业机密和保密资料如下表： 经 营 信 息 市 场 信 息 公司重大决策中的秘密事项 公司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策 公司内部掌握的合同、协议、意向书及可行性报告、主要会议记录 供销情报及客户档案 市场及销售的预测、计划及其他信息 公司所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息 财 务 公司财务预决算报告及各类财务报表、统计报表 信 息 公司的资金筹措渠道和银行借贷情况 人 事 公司人力资源管理制度和规划等等 信 息 公司职员人事档案、工资、劳务性收入等资料 三、保密措施 对于公司的商业机密和保密资料，公司采取保密措施如下： 1. 属于公司商业机密和保密资料的相关文件、资料和其他物品的制作 、收发、传递、使用 复制、摘抄、保存和销毁，由专人负责执行； 2. 公司的商业机密和保密资料应在设备完善的保险装置中保存，由专人负责执行； 3. 未经总经理或部门经理批准，不得复制和摘抄； 4. 收发、传递和外出携带，由指定人员负责，并采取必要的安全措施； 5. 属于公司秘密的设备或产品的研制、使用、保存 、维修销毁，由公司指定专门部门负 责执行，并采用相应的保密措施； 6. 当公司外部的人员或机构向员工要求提供有关公司资料，对于其中涉及到商业机密 和保密资料的部分，一般情况下员工应告知无授权并拒绝提供。在对外交往与合作中 第 27 页 共 28 页 ******有限公司 员工手册 确需提供公司秘密事项的，应当事先经总经理批准； 7. 不准在私人交往和通信中泄露公司秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不准通过 其他方式传递公司秘密； 8. 员工发现公司秘密已经泄露或者可能泄露时，应当立即采取补救措施并及时报告公 司； 9. 若员工对信息的保密程度无法确定，可先视其为保密信息直至被有关部门确定为可 以对外透露的信息。 四、保密协议的签订 公司与接触重要机密的员工签订《保密合同》，具备以下主要条款： 1. 保密的内容和范围； 2. 保密合同双方的权利和义务； 3. 保密协议的期限； 4. 违约责任。 五、竞业禁止条款 公司对所有人员实行竞业限制条款，包括： 1. 禁止在竞争企业中兼职； 2. 禁止引诱企业中的其他员工辞职； 3. 禁止引诱企业的客户脱离企业。 第 28 页 共 28 页
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员工离职申请表
姓 名 任 职 区 域 申 请 日 期 离 职 类 别 员 工 离 职 申 请 ／ 交 接 表 性 入 职 别 日 期 部 职 门 位 最 后 核 准 工 作 日 期 日 辞 职 □ 辞 退 （ □ 自 离 □ □ 除 名 ） 其 它 事 由 ： 申 请 人 签 名 ： 日 期 ： 班 长 /领 班 签 主 管 签 字 经 理 签 字 字 移 交 物 品 清 单 （ 所 属 部 门 填 写 ） 办 公 文 具 用 品 ： 工 作 牌 工 钥 匙 印 章 具 餐 券 文 件 资 料 其 他 物 品 工 作 服 ： (附 工 服 领 用 卡 ) 移 交 物 品 签 收 人 ： 签 收 日 期 ： 财 务 部 填 写 款 项 无 □ 有 金 元 □ ① 交 还 现 ② 于 工 资 中 扣 除 元 其 它 事 项 项 目 财 务 ： 财 务 经 理 ： 总 经 办 （薪资核准、工作服扣款折算）： 总 经 办 主 任 ： 总 经 理 批 准 ：
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高段位HR留人留心的有效离职面谈技巧
高段位 HR 留人留心的有效离职面谈技巧！ “重视人才”是任何一个管理者的必修，但重视人才应该是全 方位、全过程的，不应只体现于入职和在职过程中，也应该体现在 离职程序中。 从组织成本考虑，一名成熟员工离职，企业从新员工招聘到培 养成熟所需付出的成本是该岗位薪酬的 4——8 倍。 因此，充分的离职沟通、及时挽回优秀员工，或者通过沟通了 解企业管理存在的问题和弊端，是对企业的基本负责，HR 应该充分 重视并学习离职面谈的技巧和方法。 什么是离职面谈 我们将离职面谈定义为“企业为了解进入离职程序或已离职的 员工对于企业各种内部状况的最终意见和看法而与员工进行的谈 话”。 （1）离职面谈的主体 主要针对自愿放弃现有工作，进入离职办理程序或已离职的员 工（而并非有意向离职的员工）。 （2）离职面谈的目的 通过面谈发现企业、工作开展时的漏洞与不完善之处，从中发 现与企业工作有关的信息，帮助企业管理者认清事实，解决管理过 程中存在的各种问题，以便于企业日后更好地改进与提升（而并非 以留住离职员工为主要目的）。 （3）有效区分离职的种类 主要分为失能性离职和功能性离职。失能性离职是指员工想要 离开，而组织希望能留住他，因为组织对其评价是正面的，失去这 种员工将使组织效益遭受损失；功能性离职是指员工想要离职，而 组织赞成或不在乎其离职，因为组织对其评价是负面的，这种员工 留下来反而会损害组织效益。 （4）及早发现员工离职前的征兆 主要表现为对工作的积极性和主动性突然下降；对公司的态度 骤然变化；表现低调、工作纪律散漫、请长假；经常离开办公室接 听电话；向 HR 询问相关年终奖金与休假政策等。 （5）了解员工离职的一般原因 晋升机会有限、自己的业绩不被赏识、薪酬不合理是主要原因。 此外，还有对自己的上司不满意、对工作氛围不满意、对人际关系 不满意、认为工作强度太大等因素。 离职面谈的重要性 典故“徐庶走马荐诸葛”就是一个非常典型的离职面谈案例， 刘备送走了一个员工徐庶，但徐庶却为他推荐了一个更为优秀的继 任者——诸葛亮。可见，即使是已经离开公司的员工，在某种意义 上仍然可以是“潜在”的人力资源，离职面谈益处较多。 （1）挽留核心员工 离职面谈不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留 核心员工的作用——避免留在企业的其他优秀的在职员工“人在曹 营心在汉”。 （2）关怀离职员工 对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌 对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀。在职员工是企业的宝贵 资源，我们应倍加珍惜，如果在职员工出现了问题、遇到了困难， 我们要第一时间给予帮助。换而言之，这是内部矛盾，只要关起门 来、静下心来，就都有机会解决。对于即将或已经离职的员工，我 们应加大重视，给予更多的关心。也许人离开了，希望他们的心还 是留在公司、向着公司。 （3）预防不利行为 由于离职者的心态多半对公司不满，离开后可能会有诋毁公司 形象的可能，对企业形象会有很大的影响。因此，做好离职面谈还 可以预防很多不利于公司发展的行为发生，至少可以舒缓员工对公 司的抱怨或敌对心态。 （4）获得真实心声 一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不 敢讲的负面看法讲出来。人之将走，其言也真，这些临别之际的心 声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是公司的不 足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。 （5）提升公司形象 通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部 还是对外部而言，都是公司的加分项。而且还能将企业重视人才、 尊重人才的理念通过离职员工带到别的企业，树立企业以人为本的 形象，对于增强企业的人才吸引力大有益处。 （6）放眼未来合作 通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然 是公司的“朋友”。很多时候，与离职员工保持良好关系，还可能 为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市场机会、人才推荐 机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等。 要有效地进行离职面谈 第一种情形是员工并不是真正想走，仅仅因为内部矛盾，一时 冲动而产生了离职想法，但是意愿并不是非常明确、坚定，只因某 件事情的刺激而萌生去意。此时 HR 部门如能及时出面沟通，晓之以 理，动之以情，化解其冲动，往往能使优秀员工回心转意，不至于 事情闹大了再无回旋的余地。 第二种情形是针对员工已经办理完离职手续，这时期的面谈才 称为真正意义上的离职面谈。要做好这项工作并非易事，在实施过 程中会遇到一些问题和障碍。 主要表现为： 离职员工有所顾虑，不愿多谈，有的企业会预留奖金，员工离 职时，顾虑自己的谈话或许会影响余下奖金的发放，于是闪烁其词， 不愿多说。 有的人觉得事不关己，高高挂起，人都要走了，言多必失，中 国人典型的“多一事不如少一事”，影响着员工离职面谈的深度交 流。 还有一些离职员工，因跳槽到竞争对手那里，离职谈话时，找 借口进行掩饰，对有关问题避重就轻，蜻蜓点水，谈不出所以然。 还有些员工因对主管或同事存在偏见，想要破罐破摔，在离职 面谈时，添油加醋编故事，让企业花费很多功夫，才能弄清是非曲 直。 所以，在选定交流时间之前，HR 部门应在离职面谈前做好充足 的准备，先了解离职者的基本资料，根据离职者的情况，准备好面 谈的话题，再安排面谈的时间和地点。 第一步，离职面谈的准备阶段 应根据离职者的基本资料分析员工的性格特点，预测和把握其 可能的态度，了解员工近来的表现及变化，了解直接上级、同事对 其的评价。 梳理可（将）给予员工提供的机会与福利，了解员工享有的权 利及应承担的责任等，并针对离职者提出的问题分别展开询问，时 间应控制在 20 ——35 分钟为宜，地点应选择轻松、明亮的空间。 第二步，离职面谈的实施阶段 第一次离职面谈 对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应 立即向其部门负责人和人力资源部反应，拟辞职员工部门负责人应 立即进行离职面谈，了解离职原因。 对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留 的，应先反馈到人力资源部，以便共同研究或汇报，再采取相应措 施。 第二次离职面谈 应由人力资源部主导，主管级以下员工可由员工关系主管或人 力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源 部经理或以上级别的负责人进行面谈。 原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二 次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理， 创造合作机会。 离职面谈注重“实效性原则” 应重点考虑面谈的实效性，若 HR 部门在此过程中，花去二三十 分钟时间，仅仅只是与离职员工寒暄客套，做表面文章，那将有可 能得不到任何具有参考价值的信息，甚至只是浪费时间，没有进行 深度交流，也很难获取对方的信任。离职面谈是一件需要花费心思 去做的事情。 离职面谈注重“真诚性原则” 面谈组织者应将此工作视为管理工作的其中一部分，坚持公正、 公平、和平的原则，尊重客观事实，尊重员工的心理感受，了解员 工的心理，消除员工的对抗情绪，采用正当且恰当的手段来处理突 发状况。 同时，又不能完全顺应离职员工对企业的不满情绪，和离职员 工达成共“愤”，应以树立良好的企业文化形象为基准。 离职面谈注重“开放性原则”： 多问一些类似“什么” “如何”和“为什么”等开放式的问题， 而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要 对某个观点加以确认。 面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接 相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想 法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业管理模式、 管理层工作风格、团队氛围、绩效评价状况、当前职位工作内容等 不满。 离职面谈注重“畅所欲言原则”： 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多 听少说，给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应 对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。 要记住，面谈的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问 题的答案，而不是进行说教或训诫。 第三步，离职面谈的统计阶段 记录好谈话的所有信息，并且检验离职面谈信息真伪，提炼信 息输出报表，采取相应改进措施，及时存档。 遇到敏感问题最好记在心里而不要当面记录，等面谈结束后再 用书面形式记录下来。通过与助理和在职员工的面谈，验证离职员 工信息的真伪，最后对面谈信息进行客观的分析，得出真实的离职 动机。最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工 作。 人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面 谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要 素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表。 通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动 情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管 领导参考决策。 作者：易娟
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