天天乐连锁超市-目标管理与绩效考核办法
天天乐连锁超市有限公司 目标管理与绩效考核办法 上海新创智咨询公司 2011 年 1 月 目标管理与绩效考核 门店目标管理和考核体系 商品考核的标准 信息化给管理决策带来充分的依据 费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（12%） 2. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例； （2.8—3%） 3. 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%) 4. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；(0.2%) 5. 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。(0.02%) 6. 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.3—0.5%) 收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包 括 • 日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。 • 米效，门店每平方米的销售金额。 • 毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 • 周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。 • 库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 • 来客数，门店每天前来购物的人次。 • 客单价，门店每次交易所发生的平均金额。 日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包 括 门店卫生考核； 门店考勤考核； 门店设备维护考核； 门店订货作业考核； 门店屯货管理考核； 门店收货考核； 门店补货/理货考核； 十九 门店问题商品处理考核； 门店变价管理考核； 项考 门店自用品控制考核； 门店库存更正考核； 核 门店商品退换货考核； 门店商品调拨考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客退换货考核； 门店顾客投诉考核 门店收银工作考核 门店顾客服务考核； 门店促销活动执行考核 督 导 门店考核的实施——门店考核由营运督导部进行 经营指标的考核 ———— 经营指标的考核由电脑部、财务部于每月 2 日打印出上一个月的经营状况报表，交给营 运督导部。营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营状况。 日常管理考核—— 运营督导部根据平时每周周二及每月 15 日的门店巡查进行质量控制部价格、质量专员， 企划部促销组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导 部。 考核的评比与公布 • 营运督导部于每月 5 日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况， 上报营运总监批示 • 营运总监批示后于每月 10 日召开业务会议公布考核结果，重点表扬前 3 名门店 • 店长应在每月 12 日召开本店业务会议，公布考核结果，重点表扬奖励前 3 名的部 门大组。 • 业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应如法炮制，在门店内对 部门大组进行相关评比与奖励。 • 各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本控制，积极提升业绩，提高 公司盈利。 商品考核——什么是 A 类商品？ A 类商品在哪里？ 商品考核的标准——交叉比率 商品考核的标准——库存天数 商品考核的方法——A 类计划表 商品考核的方法——新品与旧品 商品考核的方法——商品大类角色定位 商品考核的方法——综合收益定位 商品绩效考核与调整 结论及注意事项 单品管理与绩效考核——交叉比率 示范： 1、单品之间的比较： 可口可乐 355ML10 月份的平均销售成本金额为 20 万元，平均库存成本金额为 10 万元， 毛利率为 5%；红豆牌内衣 10 月份的平均销售成本金额为 8 万元，平均库存成本金额为 12 万元，毛利率为 22%；请比较可口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。 2、单品部门之间的比较： 烟酒饮料部 9 月份的平均销售成本金额为 200 万元，平均库存成本金额为 150 万元， 毛利率为 8%；家居用品的部 9 月份的平均销售成本金额为 120 万元，平均库存成本金额为 210 万元，毛利率为 19.5%；请比较这两个部门对超市的贡献度。 3、门店之间的比较： 1 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1500 万元，平均库存成本金额为 2000 万元， 毛利率为 12.5%；2 号门店第三季度的平均销售成本金额为 1200 万元，平均库存成本金额 为 1000 万元，毛利率为 10.5%；请比较这两个门店对公司的贡献度。 练习： 1、乐百氏纯净水 550ML 上月的销售成本金额为 8.5 万元，平均库存成本金额为 4 万元，毛 利率为 6%；苏泊尔佳节三件套上月的销售成本为 1.2 万元，平均库存成本为 2 万元，毛利 率为 25%；请运用交叉比率技术比较这两种商品对超市的贡献度。 2、蔬果课 6 月份的销售成本金额为 105 万元，平均库存成本金额为 20 万元，毛利率为 4%； 休闲食品课 6 月份的销售成本金额为 280 万元，平均库存成本金额为 250 万元，毛利率为 13%；请运用交叉比率技术比较这个部门对超市的贡献度。 单品管理与绩效考核——库存天数 单品管理与绩效考核——A 类计划表 单品管理与绩效考核——新品与旧品 新品引进的五种方法 1、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择 2、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择 3、根据价格带选择法进行新品选择 4、根据高周转的超市特点进行新品选择 5、根据产品的市场表现进行新品选择 复习 单品管理与绩效考核——商品大类的角色定位 单品管理与绩效考核——综合收益定位 商品绩效考核与调整（图表分析） 商品调整 调整依据：根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映； 委托调查公司，了解市场 占有率；厂商销售数据； 采购员经验； 商品周转情况。 调整商品：增新品：新增品类；替补删除品；改变结构数增减分类： 重新定义， 转移分类/商品 删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不符，供货无保证；排名 后 2-5%；毛利过低（2%） 不可删除商品： 高单价顾客购买品，知名品牌新品（上架 3 个月表现期）结构中 必备品（通厕剂） 信息化给管理决策带来充分的依据 与商品考核相关的各类报表 二、其他相关报表： 1、 《变动报告》：新增、终止交易的供应商。新增、终止交易的商品、促销商品、商品的售价变 动 2、《商品调整建议表》 3、《市调报告》 4、《促销报表》 5、 《库存积压商品清单》 《未销售报表》 《暂终状态报表》 《应退未退商品报表》 《即将删除商品 明细表》 6、《缺货周报表》《即将缺货报表》 门店每日应在充分分析报表的基础上订货 门店应重点分析销售前 50 名、销售后 50 名商品，及商品 ABC 分析中的 A 类商品和 C 类 商品，加大畅销商品的订单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩小排面 减少促销力度； 门店应关注库存金额前 50 名和后 50 名的商品，注意调整门店库存，确保门店商品的 正常周转和合理库存。
22 页
545 浏览
唐山XX钢铁有限公司炼钢厂绩效考核制度
唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核 制度 第一章 总则 第一条 绩效考核目的：绩效考核的目的是通过客观评价员工 的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升炼钢厂整 体绩效。 第二条 适用范围：唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂（以下简称 炼钢厂）所有员工均需参加考核。厂长、副厂长、厂长助理由公司负 责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为中层管理人员、基层管理员工、生产操作员等 各类人员。炼钢厂各生产单位及管理部门考核参见《唐山港陆钢铁有 限公司炼钢厂业绩合同管理办法》。 第三条 考核原则 １、以提高员工绩效为导向； ２、定性与定量考核相结合； ３、公平、公正、公开； ４、多角度考核。 第四条 考核用途，考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、薪酬分配； 2、职务升降； 3、岗位调动； 4、员工培训。 第二章 考核方法 第五条 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于次月八日前完成； 年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 １、炼钢厂考核管理委员会职责 由厂长、副厂长、厂长助理、办公室主任组成厂考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： ① 绩效考核方案及最终考核结果的审批； ② 中层管理人员考核等级的综合评定； ③ 员工考核申诉的最终处理。 ２、办公室职责 作为炼钢厂考核工作具体组织执行机构，主要负责： ① 负责拟订公司绩效考核方案； ② 对各部门、生产单位进行各项考核工作的培训与指导； ③ 对各部门、生产单位的考核过程进行监督与检查； ④ 汇总统计总部考核评分结果； ⑤ 协调、处理炼钢厂各级人员关于考核申诉的具体工作； ⑥ 对各部门、生产单位的月度、年度考核工作情况进行通报； ⑦ 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； ⑧ 为炼钢厂每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、 职务升降、岗位调动等的依据； 3、各部门主管的职责 ① 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； ② 负责处理本部门关于考核工作的申诉； ③ 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； ④ 负责帮助本部门员工制定月度或季度工作计划和考核标准； ⑤ 负责所属员工的考核评分； ⑥ 负责本部门员工考核等级的综合评定； ⑦ 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 4、员工职责 ① 沟通确定绩效目标和内容 ② 负责履行本岗位绩效计划 ③ 在双向沟通的基础上，按时完成绩效小结和改进计划 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应 不同的考核关系，见下表。 考核关系表 考核对象 考核关系 中层管理人员 直接上级、同级 部门一般管理人员 直接上级考核 生产、操作人员 直接上级 第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采 用不同的考核维度、不同的测评指标。 １、绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三 个方面考核： ① 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 ② 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。指针对每个岗位 的岗位职责的任务绩效指标。 ２、能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和 岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。 其中素质能力主要包括以下几类： ① 人际交往能力 ② 影响力 ③ 领导能力 ④ 沟通能力 ⑤ 判断和决策能力 ⑥ 计划和执行能力 ３、态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核 分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该 指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考核、 年度考核的相关内容。 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；办公室统计汇总所有人的 的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考 核人的综合评定等级，上报办公室；办公室将所有综合评定结果报 炼钢厂考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核 结果反馈给被考核人。 第十一条 定性及定量考核评分 ① 定性考核评分标准 等级 定义 S（S-） A（A-） B（B-） C（C-） D（D-） 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目标 部分超过预期计 本达到预期 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位职 计划/目标 计划/目标或 划/目标或岗 要求，在计划/目 责/分工要求，在 或岗位职责 岗位职责/分 位职责/分工 标或岗位职责/分 计划/目标或岗位 /分工要 工要求 ，在 要求，在很 工要求所涉及的 职责/分工要求所 求，无明显 主要方面有 多方面失误 方面取得特别出 涉及的方面取得 失误。 明显不足或 或主要方面 色的成绩 比较出色的成绩 失误。 有重大失误。 分 120（110 值 100（90） ） 80（70） 60（50） 40（30 ） ② 定量考核评分标准：对于能够以数量的形式量化的指标，炼 钢厂各管理部门应制定出相应的评分标准进行量化评分。 第十二条 综合评定等级 1、根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定 结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见 表。 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 远超出目标 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 120-101 100-95 94-85 84-70 70 以下 2、比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比 例限制。具体限制比例见下表： 等级比例限制 人员类别 评定人 优 优和良 中 基本合格 不合格 中层管理人员 15% 15% 不限制 不限制 不限制 考核管理委员会 一般人员 10% 20% 40% 20% 10% 部门主管 第三章 月度考核 第十三条 月度考核范围 月度考核对象包括炼钢厂中层管理人员和部门内一般管理人员 及技术人员（包括生产、技术、设备、安全、）、生产操作人员三类。 第十四条 考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 １、中层管理人员 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 绩 任务绩效 直接上级 60% 效 管理绩效 直接上级 20% 态度 直接上级 20% ２、一般管理人员、生产操作人员 一般管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 直接上级 30% 第十五条 月度考核流程，月度考核流程包括以下几个步骤： １、启动考核：办公室在月度初启动考核工作。上月的考核评定 和下月工作计划确定一起启动。 ２、制定员工月工作计划，选择考核指标和权重 在月初五日以内，员工直接上级根据职务说明书（或岗位职 责）和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等 项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《唐山港陆钢铁有限公司炼钢 厂绩效考核表》中任务绩效部分。确定要求达到的程度，并在任务绩 效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。作为的工作指导和考 核依据。 ３、员工自评 下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我 评价，填写《唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核表》中完成情况 部分，并与下一月度的《唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核表》 一起交直接上级。 ４、评价 ① 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月任务目 标完成情况（同时讨论确定下月目标、计划）。 ② 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意 见，在《唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核表》中填写考核评分 部分。 ④ 办公室统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管 ， 主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级， 报办公室。中层管理人员得分上报炼钢厂考核管理委员会讨论确定综 合评定等级。 ５、审批 办公室汇总所有考核结果后报炼钢厂考核管理委员会审批。 第十六条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响本月的绩效工资。 第四章 年度考核 第十七条 年度考核范围 年度考核对象包括中层管理人员和部门内一般管理人员（包括 生产、技术、设备、安全、行政事务职系的员工）、生产操作人员三类。 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 １、个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力 和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力 长期表现进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为 晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除厂长、副厂长、厂 长助理外的炼钢厂的员工均需进行年度考核。 ２、对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不 足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不 参加年度考核，考核结果视为中。 ３、部门年度考核：反映部门整体对于炼钢厂的贡献。 第十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： １、个人年度考核和最后一个月考核一起进行。年度考核增加了 能力考核指标。年度考核的具体得分为： 个人年度考核得分=个人本年度月考核得分的平均值×70% + 个人能力考核得分×30% ２、参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日 前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。 ３、年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到办公 室。 ４、办公室在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 第十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金 发放、聘任职称等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般 有以下几类： 1、职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年 度考核不合格的员工给予行政降级处理。 2、工资升降。年内考核结果为“优”者，以及连续两年考核结 果为“良”者，工资等级在本职系内晋升一级。当年考核结果为“不 合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一 级，对于年考核结果为“不合格”的员工或连续两年考核结果为 “基本合格”的员工进行待岗（或辞退）处理。 第二十条 部门考核 １、部门考核方式：部门考核方式参见《唐山港陆钢铁有限公司 业绩合同管理办法》指标进行。每个部门的主管的月度、年度考核中 任务绩效部分的内容得分即为部门的月度、年度考核得分。根据部门 的考核得分，然后由考核管理委员会确定各个部门的综合评定得分。 ２、部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门奖金分配 方案，分配方案见《唐山港陆钢铁有限公司业绩合同管理办法》。 第五章 申诉及其处理 第二十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形 式向办公室申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 办公室是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由办公室负责 协调、处理。 第二十二条 提交申诉 员工以书面形式向办公室提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人 姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二十三条 申诉受理 １、办公室接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 ２、受理的申诉事件，首先由办公室对员工申诉内容进行调查， 然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，办公室上报 考核管理委员会处理。 ３、申诉处理答复：办公室应在十五个工作日内明确答复申诉人； 办公室不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进 展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申 诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件《申 诉流程图》。 第六章 附则 第二十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密， 考核结果只反馈到个人，不予公布。 第二十五条 本管理制度由办公室负责解释与修订。 第二十六条 本管理制度自正式发布之日起实行。 唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核表Ⅰ 被考核人： 部门： 职务： 考核期： 一、上级可以在本月内根据实际情况变更/增减工作指标。考核时由下级填写上月度工作目标的完成情况以及述职报告。 绩 效 P1 80 % 任 务 绩 效 60 % 管 理 绩 效 20 % 态度 P2 20% 工作目标项 权重 （B） 沟通效果 5% 工作分配 5% 下属发展 5% 管理力度 5% 积极性 5% 协作性 5% 责任心 5% 纪律性 5% 完成目标 实际完成情况 自我评级 直接主管 评级 （J） 月度工作目标考评分为 P= P1×80%+ P2×20% 个人 述职 报告 1、对未完成的指标（差异化）进行说 明。 2、需要上级主管提供的支持？ 3、绩效改进计划。 上级主管月度工作的综合情况评语： 月度综合考评分为 P=＿＿＿＿ 月度综合考评等级为：＿＿＿＿ 上级签字：＿＿＿＿ 四、下月度工作计划 工作目标项 权重 （B） 完成目标 考核标准 说明： 1、此表适用于炼钢厂中层管理人员。 2、定性评级标准：即Ｓ、Ｓ－、Ａ、Ａ－、Ｂ、Ｂ－、Ｃ、Ｃ－、Ｄ、Ｄ－五个等级。其中 S：出色，工作绩效远远超出上级规定的完成标准； A：优良，工作绩效超出上级规定的完成标准；B：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出上级规定的完成标准； C：需改进， 工作绩效基本维持或偶尔未达到上级规定的完成标准； D：不良，工作绩效显著低于上级规定的完成标准。级别 S、A 、B、C、D、 分别对应分数为 120、100、80、60、40（带减号的相应分等级分降低 10 分）。 3、定量评级标准：根据完成数量由专业部门设定相应的完成标准及对应的分数值。 4、“自我评级”栏不作为评分标准，只作为直接主管评级的参考，评分计算以直接主管的评级为准。 5、分数计算公式： 唐山港陆钢铁有限 被考核人： 部门： n P =Σ（Bi J i） i=1 公司炼钢厂绩效考核表Ⅱ 职务： 考核期： 一、上级可以在月度内根据实际情况变更/增减工作指标。考核时由下级填写上月度工作目标的完成情况以及述职报告。 工作目标项（岗位责任） 权重 （B） 积极性 7.5% 协作性 7.5% 任 务 绩 绩 效 效 P1 70% 态度 P2 30% 完成目标 实际完成情况 自我评级 直接主管 评级（J） 责任心 7.5% 纪律性 7.5% 月度工作目标考评分为 P= P1×70%+ P2×30% 月度综合考评分为 P=＿＿＿＿ 月度综合考评等级为：＿＿＿＿ 上级签字：＿＿＿＿＿ 四、下月度工作计划 工作目标项 权重 （B） 完成目标 考核标准 说明： 1、此表适用于炼钢厂一般管理及生产操作人员。 2、定性评级标准：即Ｓ、Ｓ－、Ａ、Ａ－、Ｂ、Ｂ－、Ｃ、Ｃ－、Ｄ、Ｄ－五个等级。其中 S：出色，工作绩效远远超出上级规定的完成标准 A：优良，工作绩效超出上级规定的完成标准；B：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出上级规定的完成标准； C：需改进，工作 绩效基本维持或偶尔未达到上级规定的完成标准； D：不良，工作绩效显著低于上级规定的完成标准。级别 S、A 、B、C、D、分别对应 分数为 120、100、80、60、40（带减号的相应分等级分降低 10 分）。 3、定量评级标准：根据完成数量由专业部门设定相应的完成标准及对应的分数值。 4、“自我评级”栏不作为评分标准，只作为直接主管评级的参考，评分计算以直接主管的评级为准。 5、分数计算公式： n P =Σ（Bi J i） i=1 唐山港陆钢铁有限公司炼钢厂绩效考核表Ⅲ 被考核人： 部门： 职务： 考核期： 一、上级可以在季度内根据实际情况变更/增减工作指标。考核时由下级填写上季度工作目标的完成情况以及述职报告。 工作目标项（岗位责任） 权重 （B） 积极性 7.5% 任 务 绩 绩 效 效 P1 70% 态度 P2 完成目标 实际完成情况 自我评级 直接主管 评级（J） 30% 协作性 7.5% 责任心 7.5% 纪律性 7.5% 季度工作目标考评分为 P= P1×70%+ P2×30% 季度综合考评分为 P=＿＿＿＿ 季度综合考评等级为：＿＿＿＿ 上级签字：＿＿＿＿＿ 四、下季度工作计划 工作目标项 权重 （B） 完成目标 考核标准 说明： 1、此表适用于公司总部一般管理人员。 2、定性评级标准：即Ｓ、Ｓ－、Ａ、Ａ－、Ｂ、Ｂ－、Ｃ、Ｃ－、Ｄ、Ｄ－五个等级。其中 S：出色，工作绩效远远超出上级规定的完成标准 A：优良，工作绩效超出上级规定的完成标准；B：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出上级规定的完成标准； C：需改进，工作 绩效基本维持或偶尔未达到上级规定的完成标准； D：不良，工作绩效显著低于上级规定的完成标准。级别 S、A 、B、C、D、分别对应 分数为 120、100、80、60、40（带减号的相应分等级分降低 10 分）。 3、定量评级标准：根据完成数量由专业部门设定相应的完成标准及对应的分数值。 4、“自我评级”栏不作为评分标准，只作为直接主管评级的参考，评分计算以直接主管的评级为准。 5、分数计算公式： n P =Σ（Bi J i） i=1 月 度 考 核 流 程 图 月度初启 动考核 1. 上月度考核评分 2. 直接上级和下级讨论本月度工作 计划、考核指标和权重 1． 月度结束，上级和下级讨论计 划完成情况，上级给下级评分 办公室组织汇总统计相关评分， 得到综合评分 1． 一般人员：直接上级综合评定 等级，上报办公室 2．中层：考核管理委员会综合评 定等级 办公室把一般人员考核结果上报 考核管理委员会审批 办公室把考核结果反馈给部门主 管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本月度考核结束 中 层 管 理 人 员 能 力 考 核 评 分 表 考核期间： 姓名 年 月至 年 年度 岗位 指标 S 要素 建立关系 团队合作 人际交往能力3% 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力3% 应变能力 影响能力 评估 能力 30% 能 力 素 质 20 % 反馈和训练 授权 领导能力5% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力3% 效率 计划和组织 专业知识技能10% 考核人 月 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字 月 日 A B C D 一 般 管 理 人 员 能 力 考 核 评 分 表 考核期间： 被考 核人 姓名 年 部门 月至 年 月 岗位 年度 指标/ 权重 S 要素 A B C D 建立关系 人际交往能力4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力4% 效率 计划和组织 专业知识及技能10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 月 日 中 层 管 理 人 员 考 核 统 计 表 （ 年 度 ） 上级评分 考核项 月度绩效 70% 能 力 30 % 能力 素质 20% 各月度考核分数加权合计 本项得分 F1= 月度考核分数之和/ 考核月数×70% 人际交往 能力3% A5 影响力 3% A6 领导能力 5% A7 沟通能力 3% A8 判断和决 策 能 力 3% A9 计划和执 行能力 3% A10 加权合计 A11=SUM(A5:A10) F5=A11 A12= F6=A12×10% 专业知识技能10% 年度总分=F1+F5+F6 一 般 人 员 考 核 统 计 表 （ 年 度 ） 上级评分 考核项 季度考 核得分 70% 本项得分 月度考核分数之和/ 考 核月树×70% 加权合计 人际交往 能力4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识（操作） 技能10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 考 核 申 诉 流 程 图 、 表 格 员工不满 考核结果 提交申述书 办公室调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 人 事 申 诉 表 申 诉 所 岗 人 姓 在 位 名 部 门 申 诉 事 项 （ 利 ） 考 核 （ （ ） 薪 资 、 福 ） 其 它 申 诉 内 容 接 待 申 人 诉 日 期 人 事 申 诉 处 理 记 录 表 申 诉 人 部 职 姓 名 门 位 申 诉 事 项 申 诉 内 容 （ ） 考 核 福 利 （ ） 薪 资 、 （ ） 其 它 面 谈 时 接 待 间 人 问 题 简 要 描 述 ： 处 调 查 情 况 : 理 建 议 解 决 方 案 ： 记 录 协 调 结 果 ： 经 办 人 : 备 注 ：
31 页
1278 浏览
司机考核评分表
司机考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 考核项目 出车及时 率 1 业 绩 考 核 年 行车安全 性 2 3 业绩 指标 100% 车辆保养 度 得分 权 重 目标值要求 评分等级 20% 接到任务，及时出 车无延误，投诉率 为0 完成目标值要求 20 分 有短时间延误，但未 造成不良影响 10 分 有投诉 0 分 20% 月度内无责任交通 事故发生，无违章 情形发生 完成目标值要求 20 分 被动发生交通事故， 但影响不大 10 分 发生责任交通事故 0 分 20% 及时保养车辆，熟 悉所开车辆性能， 机体清洁 完成目标值要求 20 分 延误保养 10 分 机体脏差未清洁 0 分 完成目标值要求 20 分 控制在预算内，但无 减少 10 分 超预算 0 分 完成目标值要求 20 分 90%以上有记录 10 分 80%以下无记录 0 分 4 车辆维修 费用 20% 维修费用控制在预 算内，并较上期减 少 10% 5 行车记录 20% 每天都有行车记 录，记录准确无遗 漏 自 上 评 级 结 果 加权合计 序 号 1 行为指标 工作服从 权 重 指标说明 考核评分 50% 1 级：服从工作，并不工作不报怨 2 级：服从上级，并能做好工作 3 级：服从工作，并能对上级不妥 的命令提出合理化建议 4 级：绝对忠诚态度工作，并产生 良好结果 5 级：不需要命令就能产生良好工 作结果 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 50% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服 务 5 级：能给客户带来意想不到的服 务知识与感受 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 行 为 考 核 2 服务细致 自 上 结 评 级 果 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%= 签字： 年 月 日
2 页
908 浏览
同方公司员工绩效考核方案
员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精 神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现 问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇 （含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的 平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客 观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专 业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另 有下列情况人员不在考核范围内： 1、 试用期内,尚未转正员工 2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、 兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间 年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日 年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日 转正考核 按公司招聘调配制度执行 晋升考核 按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现， 绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事 件进行调查了解和仲裁 3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案 归档的时间。 4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是 对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策 制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总 裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核 政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁 分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副 总裁、公司总裁 职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁 考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核 职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定 技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复 评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的 高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评 价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力 资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科 技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与 量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类 的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 各类员工考核权重比例图： 考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类 业绩考核 约占 70％ 50％ 40％ 能力考核 约占 15％ 30％ 30％ 态度考核 约占 15％ 20％ 30％ 员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分 八、考核表 1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三 种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计 统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门 可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商 通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。 2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各 部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、 考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、 “有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高 考核总分 95 分以上 85―95 分 70－84 分 50－69 分 50 分以下 2、 考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核 结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力 资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 5％ 优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数 15％ 中等人数：占本部门（分公司）员工总数 65％ 有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 10％ 急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数 5％ 注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定 补充建议： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时： 1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的 间接主管说明情况 3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员 工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表” 2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、 合理而设定的特殊程序。 2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出 申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员 会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。 3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位 工资进行调整，调整原则如下： ① 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 ② 优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理 ③ 中等员工：岗位津贴不作调整. ④ 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 ⑤ 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 ① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 ② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待 提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 ③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提 高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。 ② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘 用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 ③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考 核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关 系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考 核开始前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为 2000 年 1 月 10 日。 同方分公司总经理综合考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分 1 复评分 2 业绩考核（70 分） 1 营业净利润额（9、7、5、3、2） 2 销售收入同期增长（9、7、5、3、2） 3 销售回款（9、7、5、3、2） 4 净资本收益（6、5、4、3、2） 5 人员培训（7、5、4、3、2） 6 内部综和管理（7、5、4、3、2） 7 资金周转（5、4、3、2） 8 产品品质（6、5、3、2） 9（销售）费用利润比（6、5、3、2） 10 人工成本（6、5、3、2） 综和调整（18 分） 1 关键经营指标达成 2 完成难度 3 行业环境是否有利 态度考核（15 分） 1 品德言行（4、3、2） 2 团队协作（4、3、2） 3 工作责任心（7、5、3） 能力考核（15 分） 1 全面领导能力（4、3、1） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（3、2、1） 4 工作效率（2、1、0） 5 协调沟通（2、1、0） 总合计分数 主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准： 下年度目标 绩效标准 复评人综和评语 主管副总及公司总裁综和评语 员工签字： 相关复评人： 总裁： 注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得 同方分公司总经理考核评分标准及调整表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b 项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计 偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整 1 复 评调整 2 关键业绩指标调整（18 分） 1 经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 6 内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 7 资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 8 产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 10 人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 综和调整分数小计 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低 态度考核（15 分） 1 品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6 分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 能力考核（15 分） 1 领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关 交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2 创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习 （3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3 授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 4 工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 5 协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 0.5 +0.5 0 -0.5 注： 1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能 在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平 性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境 状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总 经理可能在业绩考核中得分为 5 分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑， 同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加 1 分，“目标难度”方 面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加 1 分， 再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时 指自评），则本指标也可以加 1 分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分 为“5 分”+微调分“3 分”=8 分 2、 另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、 “个人努力”三方面得出一个微调分。 3、 态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意 义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司 人事部的前提下对本表进行修正。 4、 总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标 分 5、 总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总 经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。 同方分公司副总经理综和考核量表 姓名： 部门： 日期： 表格编号：f003－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 总经理分 职能主管分 业绩考核（60 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（10 分） 1 品德言行（3、2、1） 2 团队协作（3、2、1） 3 工作责任心（4、3、1） 能力考核 （30 分） 1 全面领导能力（7、5、3） 2 创新学习（4、3、2） 3 授权指导（5、3、2） 4 工作效率（6、4、2） 5 协调沟通（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 总经理及职能总经理综和评语 复核人综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方分公司副总经理考核评分标准表 姓名： 部门： 职务： 表格编号：f003－b 评分说明： 1、 关于“业绩考核”： 因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人 事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取 得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核 指标”。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择 8－12 个指标进行考 核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补 充解释。 各项可选指标如下： （1） 市场经营类指标 ① 年度营业纯利润额（减少亏损额）： ② 销售费用类（同期增、减率）： ③ 销售收入同期增长率： ④ 销售回款率： （2） 财务类指标 ① 总资本收益率 ② 销售费用利润比率 ③ 资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标） ④ 人工费用、管理费用同期增长率 ⑤ 销售费用同期增长情况 注：④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例 变化 （3） 行政人事类指标 ① 中坚员工队伍的培训与人员稳定性 ② 组织规划、职位分析与设计等基础性工作 ③ 公司的各项经营管理制度设计与推进 ④ anyidu.htm' title='manyidu,员工满意度' target=_blank员工满意度 ⑤ 人工成本率 ⑥ 公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等） （4） 生产管理类指标 ① 生产计划的按质按量完成 ② 职业安全与职业卫生的建设 ③ 产品的品质管理（ISO9000 质量体系的建设与维护） ④ 客诉事件少（内部）客户满意度 ⑤ 生产基地的建设 ⑥ 工程项目的建设与运作 ⑦ 产品原物料的采购、储运计划与运作 ⑧ 产销协调性（库存天数） （5） 综和管理指标 ① 部门内人员管理、团队精神建设 ② 部门内人员培训与管理 ③ 部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式） ④ 部门内的制度建设 ⑤ 部门内的费用预算与控制 ⑥ 对外，与本行业主管部门关系是否融洽 ⑦ 对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。 1、 以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。 2、 在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调 整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。 3、 关于“态度考核”与“能力考核” 考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。 同方公司研发技术人员综和考核量表（通用） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：y004－a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核 40 分 1 工作执行情况（10、8、6、4） 2 判断准确度（6、4、3、2） 3 工作计划与统筹（6、4、3、2） 4 指导与培训（6、4、3、2） 5 项目的管理能力（6、4、3、2） 6 组织协调方面（6、4、3、2） 态度考核 30 分 7 遵守公司规章（6、4、3、2） 8 工作责任心（6、4、3、2） 9 团队协作性（6、4、3、2） 10 工作积极性（6、4、3、2） 11 技术保密意识（6、4、3、2） 能力考核 30 分 12 专业职务技能（12、10、9、7、5） 13 创新能力（10、8、6、5） 15 表达沟通与执行（8、6、4、2） 14 业务规划与指导（8、6、4、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 员工签字： 考核人： 最后考核认定人： 附表：研发技术人员考核参考表(y004-b) 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 1、工作执行能力 本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考 察后按 5 等打分：（5 等为 10 分，1 等为 2 分）① 能按进程完成承担工作课题、 工程项目② 工作完成无需督促、工作完成效率高③ 课题、项目的质量获得好评 （公司内部评价、相关机构、有关客户）④ 完成的课题与项目能为公司带来可 观的利润 2、判断准确度 本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有 序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对承担任务准确理解、抓住重点，并拟 订相应工作计划、执行方案② 为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选择③ 为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资 料 3、 工作计划与统筹 本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划 的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目执行中的 风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等 打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对任务课题、工程项目的推进是否有完整 的计划与执行方案② 是否按任务、项目的需要进行调查研究③ 并科学地整理分 析资料、并准确地运用④ 在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面 计划上有好地预防措施⑤ 项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理 4、指导与培训员工（同事） 本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工 地业务指导性、对下属地培养等 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分， 1 等为 1 分）① 能科学合理地将工作任务分配到下属员工② 能对下属工作进行 及时地督导以确保任务③ 能对下属工作提供及时地帮助与指导④ 能为下属创 造良好地条件以帮助他们完成工作⑤ 有计划地在工作中培养下属能力，并在各 个行业有较稳定地工作团队 5 、 项 目 的 执 行 能 力 本 指 标 是 考 察 员 工 在 进 行 项 目 时 的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打 分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 在考察年度内，多次完成招标任务，并顺 利完成，为公司创造利润② 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内 推行③ 能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形 象④ 能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。 续表 1：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 6、组织协调方面 本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲 突方面进行考察 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分， 考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对部 门的年度课题任务能够统筹计划② 能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨 部门地创造良好条件以帮助工作。③ 营造部门良好地人际关系，能够很好协调 下属员工冲突④ 与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响 到继续合作地基础 7、遵守公司规章与纪律性 本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局 以保证公司整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分 开来。 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对 以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作中始终按 有关法规、公司有关规章办事② 工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利 益而作出有损公司利益的事。③ 不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相 关机构关系的事④ 不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与 公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。 8、工作责任心 本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、 排除困难等方面的表现 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标 满分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 2 分）① 考核期内工作的态度② 员工对待工作困难的态度与表现③ 员工面对 的行业环境对工作开展的难易 9、团队协作 本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。 第 1 等 第 2 等 第 3 等 第 4 等 第 5 等 第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要 点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 承担任务时，能否与 其它部门很好地合作② 承接项目时，能否以公司整体利益为重③ 是否在本部 门推行团队作业流程并为全体员工所接受④ 考核期内，在项目招标、推行，课 题开发等方面有无团队合作的具体事实 10、技术保密 根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任 务中的保密意识与保密行为 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满 分为 6 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 对本部门的技术保密有相关的规章制度与纪律② 部门员工的保密意识 较好③ 员工在执行工作时，无有意与无意的泄密行为④ 考核期内，员工没有 发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。 续表 2：研发技术人员考核参考表 指标 指标定义 等级分 因素等级定义 11 工作积极性 本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 6 分，考核人对以下要点综和考 察后按 6 等打分：（6 等为 6 分，1 等为 1 分）① 工作考勤、加班时的态度② 主动、自觉的工作意识③ 主动协作、援助他人的表现（不影响本职前提） 12 专业职务技术 本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜 力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 12 分，考核人对以 下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 12 分，1 等为 1-2 分）① 是否具有承 担本职所必备学历，并能不断进修② 是否具有某项突出技术（或技术成果）③ 技术方面，是否有相关的知识且能有助工作 3④ 社会交际、沟通协调能力 13 创新意识与能力 本指标主要考察员工的技术创新能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等 本指标满分为 10 分，考核人对以下要点综和考察后按 5 等打分： （5 等为 10 分，1 等为 1-2 分）① 研发与项目推进中，是否有所创新以提高工 作效率（工序上、材料上、成本上、利润上等）② 是否能有突破常规的技术表现 ③ 其它能得到业内认同的技术创新意识与表现 14 业务规划与指导统筹（主管用） 本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务的规划能力与对下属的指导 统筹、内部管理能力及其它未提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分， 5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 对本职的价值与意义有充 分理解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设 想的能力② 日常中，对承担的业务是否能统筹计划的能力③ 部门内部，能很 好地安排下属工作，并能给予适当激励、指导、授权、管控的能力④ 沟通协调上 能与公司其它部门、公司外部的客户、部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。 15 理解判断与创新执行（非主管用） 本指标为综和考察指标。主要从总体上 考察员工对业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未 提及能力 第 1 等第 2 等第 3 等第 4 等第 5 等第 6 等 本指标满分为 8 分，考核人 对以下要点综和考察后按 6 等打分：（6 等为 8 分，5 等为 6 分，4 等为 4 分，4 等以下均以 1 分递减）① 表达沟通上，能与主管、团队成员很好沟通交流，报 告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它成员很好地协调② 理解 判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用各种资料、编 排计划③ 创新意识：能在工作中寻求创新，并有实际表现与效果。 同方销售人员综和考核量表（主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--a 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 总体业绩达成（8、6、4） 2 总体回款达成（8、6、4） 3 业务处理流畅（5、4、2、1） 4 市场管控（6、4、2、1） 5 客户管控（5、4、2、1） 4 统筹与计划（5、4、2、1） 5 授权与指导（7、6、4、2） 3 员工的管理（6、4、2、1） 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、3、1） 2 工作主动性(6、4、2） 3 指导与服务精神（7、5、4、2） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（7、5、4、2）） 2 市场管理与开拓（8、6、4） 3 统筹与计划能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、3） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 同方销售人员综和考核量表（非主管） 姓名： 部门： 日期： 表格编号：x005--b 考核项目 考核要素及各等级分 自评分 直接主管分 间接主管分 业绩考核（50 分） 1 销售业绩完成（12、10、8、5） 2 销售回款达成（12、10、8、6、3） 3 客户管理能力（10、8、5、3） 4 客户满意程度（10、8、6、4） 5 市场管理状况（6、4、3、1） 6 7 8 9 10 11 12 态度考核（20 分） 1 团队协作与支援（7、5、4、2） 2 工作主动性(6、5、4、3） 3 服从与服务精神（7、5、3、2、1） 能力考核（30 分） 1 执行与销售技能（9、7、5、3、2） 2 市场管理与开拓（6、4、2） 3 统筹与报告能力（5、3、2） 4 客群关系维护（6、4、2） 5 应变创新能力（4、3、2） 合计分数 下年度目标 绩效标准 直接主管综和评语 间接主管综和评语 员工签字： 直接考核人： 最后考核人认定： 员工绩效考核面谈表 一、基本资料 姓名 部门 职务 年龄 任现职时间 政治面貌 ① 面谈时期： 年 月 日 用时： 分钟②面谈 场所：③面谈人姓名： （签字）④面谈人现任 部门 （职务） 注：以上由员工本人填写（签名除外） 二、员工填写项目 1、 请按项列出本年度你的主要工作任务 2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事实化） 3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因 续上表 4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成 5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准） 三、面谈人填写项目 1、 按项列出 A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点 B：员工急需 要补充、改进的知识、技能 2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等） 注：本表与绩效考核量表配合使用。 关于考核方案的补充说明 一、 考核时间与对象： 1、 1 月 17－19 日各个分公司考核，20－21 日上报及对副总以下考核 2、 对象明确：三类员工不参加（试用＋兼职＋长期缺勤） 二、 考核主要形式 1、 （分类分等级）量表＋个人总结 2、 要点 ： ① 如果量表有评分标准，应按评分标准操作 ② 员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则） ③ 自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评＋汇报上级＋面谈表 ④ 特优与特差人员具体事实陈述 三、 考核评价 1、 必须对员工划分五个等级 2、 对特优人员提薪，优秀人员可升职 3、 对急需提高人员：降薪＋再考核＋（解聘） 四、 其它 1、 注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工 2、 操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。 3、 分公司上报材料：见附件
20 页
606 浏览
司机绩效考核表
司机绩效评价表 姓 名 周原盛 部 指标名称 门 目标设定 物流部 职 权重 务 司机 考核期间 评分标准 领导评分 2018 年 7 月份 人事部评分 1、直接经济损失超过 1000 元的视为事故；无事故得 15 分； 事故发生次数 无 15% 发生一次事故，计 0 分；单次事故经济损失金额在 3000 元 （含）以上，当月无绩效奖金。 2、数据提供部门为财务部。 1、违章包括闯红灯、违停等；无违章得 10 分；发生违章扣 5 违章发生次数 无 10% 分/次，扣完为止。 2、数据提供部门为人力资源部。 KPI 车辆维护保养及时性 及时对车辆进行清洁、 维护及保养。 1、发现车辆不清洁，扣 1 分/次；发现没及时对车辆维护保 15% 2、数据提供部门为人力资源部。 按月发放调查表至相关 部门调查司机服务满意 服务满意度 度， 平均 得分 在 90 分 养，扣 5 分/次；扣完为止。 1、满意度平均得分≥90 分，该项为 40 分；80≤满意度平均得 40% 以上。 分＜90 分，实际得分每低于目标值 1 分扣 2 分；满意度平均得 分＜80 分，计 0 分。 2、数据提供部门为人力资源部。 1、服从部门出车安排，计 20 分；不服从部门出车安排，计 0 服从部门合理出车安排 服从 20% 分。 2、数据提供部门为物流部。 总计 —— 100% 绩效计划 上下级确认 调整记录 重大事项加减分（M） 典型事件 加减分 典型事件 加减分 1、被考核员工月度绩效考核综合评分＜70 分，则当月无任何绩效奖金。 2、被考核员工年度内连续三个月（含）或累计三个月（含）以上月度绩效考核综合评分＜70 分，则予以辞退。 备注 3、发生安全事故单次给公司造成经济损失超过 3000 元（含），本月无任何绩效工资 ，情节严重的予以辞 退。 上级主管 日期： 被考核人: 人事部:
2 页
767 浏览
唐山XX饮品集团有限公司绩效考核管理办法
唐山蓝猫饮品集团有限公司绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员 工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目 标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对 员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特 制订本办法。 第二条：范围 唐山蓝猫饮品集团有限公司正式录用员工。（营销管理中心、试用期员工除 外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据， 客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响 绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程 和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有 对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与 过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成 绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公 司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责 任者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ 类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ 类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、维修部第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对 本部门人员进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方 法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等 级； 2.副总每月 29 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.财务总监每月 29 日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级； 4.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核 评分，确定等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等 级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 备注 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、 指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考 核者应被考核者进行考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应 做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工 作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下 阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有 效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培 训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶 段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合 格人员有针对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考 核达标但成绩为 70 分以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促 进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成 熟时，但员工考核绩效特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其 积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考 核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受 客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果 反馈给部门负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核 结果只对被考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律 保密，考核结果由行政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决； 如不能妥善解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到 申诉之日起五日内，对申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 1、车间员工工作标准 岗位名 称 上 级 车间员工 班组长 所属部门 下 级 生产部 无 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指 挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品 质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使 工作标 用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经 准 常处于良好状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种 材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确 性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真 做好交接班工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 考核指 标 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为不合格，无当月考核奖 50 元。 实 序号 指标 分 际 值 得 分 （1）工作质量 20 （ 备注 2 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 考 核 流 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 程 备注 （3） 最后交于副总。 2、班组长工作标准 岗位名称 上 班组长 车间主任 级 所属部门 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 2．工作经验 任职资格 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管 辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 标准细分 1、生产任务 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要 安排 求和质量要求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生 产，严把质量关； 2、生产现场 （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； 指挥 （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达 到要求； （6）加强对不合格品实施控制； 3、车间设备 管理 4、员工日常 管理 （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危 险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 5、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序 号 1 绩效考核 KPI 指标 生产计划 按时完成率 权重 绩效目标值 30% 90% 2 产品工序合格率 30% 3 6S 现场管理 20% 4 5 未按工艺操作人次 数 与上级配合及执行 力 计算方式 每低于 1%扣 2分 每高于 1%扣 2 1%。 分 本班组现场必须达 未达标全部 标 扣分 0 次、月 10% 100% 源 生产部 报表 各工序的不良率为 10% 信息来 随工单 6S 小组 发现一次扣 2 工艺检 分 查 未达标全部 上级 扣分 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 考核流程 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 3、车间主任工作标准 岗位名称 上 级 任职资格 车间主任 生产部经理 1．学历、专业知识 所属部门 生产部 下 班组长 级 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安 全的相关规定，熟知车间内生产设备的性能、工艺技术参数 工作标准 1 组织实施车间生 产计划 2、生产过程管理 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 3、生产现场管理 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 4、车间生产安全 管理 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 5、车间生产成本 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 控制 6、车间设备管理 7、车间员工管理 8、车间物料控制 9、其他工作 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 序 号 考核指标 1 2 3 KPI 指标 生产计划 按时完成率 生产现场 6S 管 理 产品合格率 权重 绩效目标值 计算方式 信息来 源 每低于 30% 25% 95%以上 本车间内 6S 评分必须为合格 1%扣 2 生产部 分 报表 未达标 6S 小组 全部扣 分 20% 产品合格率不得低于 92 % 每低于 品管部 1%扣 2 报表 分 有效的流程和 4 制度 得到实施的百 10% 有效的流程和制度 100%得到 贯彻实施 5 6 考核流程 执行力 生产安全事 故发生次数 全部扣 未达标 10% 上级检 查 分 分率 与上级配合及 未达标 100% 上级 全部扣 分 5% 每月无安全事故发生 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 未达标 安全事 全部扣 故检查 分 备注 4、生产经理工作标准 岗位名称 上 生产经理 副总 级 所属部门 下 级 生产 部 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关 专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实 1、制度执行 施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 2、生产过程 管理 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 3、生产计划 （1）协助销售部进行生产合同评审 管理 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能 4、生产调度 管理 力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 管理 7、安全生产 管理 8、其他工作 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安 全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序 号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方 信息来 式 源 每低于 1 合同评审单完 成率 40% 完成率在 80%以上 1% 扣 2 合同评 分 审统计 表 考核指标 2 3 4 质量目标达标 率 6S 现场管控 公司各项生产 管理指标 30% 15% 15% 产品达到在质量目标要 求 保证 6S 各个车间执行及 达标 管理指标 100% 每低于 品管部 1% 扣 2 报表 分 未达标 6S 检查 全部扣 组 分 每低于 生产总 1%扣 2 监记录 分 考核流程 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 5、技术员工作标准 岗位名称 上 级 技术员 技术经理 所属部门 下 级 技术部 无 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种 1.标准 信息，技术资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正 常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 序 号 1 权 KPI 指标 重 技术设计完成及时 率 30% 2 技术改造 20% 3 技术服务满意率 20% 考核指标 4 5 备注 技术资料归档及时 率 上级交给其他任务 完成率 绩效目标值 10% 10% 计算方式 技术设计完成及时率 每 低 于 1% 扣2分 100% 信息数 据 技术设 计统计 协助技术经理做好技 未很好协助 上级评 术改造工作 全部扣分 定 相关部门对技术服务 每低于 1% 其他部 扣2分 门评定 每低于 1% 上级评 满意度 100% 技术资料归档及时率 达到 100% 扣2分 上级交给任务完成率 100% 每低于 1% 扣2分 定 上级评 定 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 岗位名称 上 级 任职资格 技术经理 副总 所属部门 技术部 下 技术员 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 工作标准 1、制度执行 2、市场调研 标准细分 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 3、研发管理 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 4、技术管理 （2）负责技术性文件的控制 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 5、项目管理 （1）负责专利技术的申报工作 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 6、部门管理 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 （3）部门内员工考核 7、其他管理 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 序 号 1 2 权 KPI 指标 重 项目开发 30% 完成准时率 科研成果 20% 转化效果 考核指标 3 4 5 ( 1) 备注 （2） 绩效目标值 标准工时降低率 20% 技术改进项目完成 20% 数 本部门考核执行力 10% 度 项目开发完成准时率在 %以上 本年度实现科研成果转化 在 项以上 技术创新使标准工时降低 率达到 %以上 重大技术改进项目完成数 在 项以上 执行力度 100% 计算方式 据 每低于 1%扣 项目报 2分 表 每低于 1%扣 科技报 2分 表 每低于 1%扣 标准工 2分 时报表 每低于 1%扣 2分 未达标全部 扣分 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 最后交于总经理审核、批准。 7、检验员工作标准 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 工作标准 标准细分 信息数 品管部 无 技术改 进统计 表 考核单 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检 1.质量管理 验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量 2.质量信息 管理 分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提 供信息支持 3.其他 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序 KPI 指标 号 1 产品质量合格 率 权 绩效目标值 重 计算方 式 每低于 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 月报表 1%扣 2 分 每低于 考核指标 信息数据 30% 上级交给任务完成率 100% 上级检查 1%扣 2 分 3 4 备注 公共财物保护 岗位操作文明 15% 15% 公共财物保护完好无损（主要 指量具） 上班时间文明生产，不嬉闹、 大声喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 未达标 上级检查 全部扣 分 未达标 全部扣 分 上级检查 8、品管经理工作标准 岗位名称 上 级 品管经理 副总 所属部门 品管部 下 检验员 级 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； 1.部门管理 （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性 和数据分析的实用性）； （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； 2.数据管理 （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断 提高产品质量满意度； （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； 3.质量管理 （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品 质量信息。 4.质量体系管 理 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 5．培训指导管 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 理 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 6.其他 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序 号 1 2 权 KPI 指标 绩效目标值 重 品管部工作 30% 及时完成率 产品质量合格率 30% 考核期内确保质检工作 100%按时完成 考核期内确保达到 3 4 5 备注 30% 原因退货率 %以 上 式 据 每低于 上级检 1%扣 2 查 每低于 1%扣 2 分 % 每低于 退货报 1%扣 2 表 完成率 本部门考核执行力 10% 考核期内确保培训计划 100%按时完成 每低于 整改报 1%扣 2 表 分 未达标 10% 执行力度 100% 全部扣 分 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 9、动力部工作标准 岗位名称 动力部长 月报表 分 质量整改项目按时 度 考核期内确保不超过 信息数 分 考核指标 产品质量 计算方 所属部门 动力部 考核单 上 副总 级 下 级 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 工作标准 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 1.设备管理 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责 人 2.数据管理 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督 3.指导管理 促做好设备维护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能 技术改造工作。 4.其他 （1）领导交给其他工作任务 序 KPI 指标 号 季/年 维修费用率 度 动力设备系统 季/年 故障停机率 度 考核指标 3 动力设备检修 季/年 作业计划完成率 度 动力系统 季/年 维护及时率 度 主设备完好率 季/年 4 5 分 度 设备档案归档率 6 备注 考核得 指标定义/公式 周期 万元产值 1 2 考核 季/年 度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 任职资格 采购员 生产经理 所属部门 下 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 生产部 无 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 工作标准 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 1.采购管理 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 2.其他 （1）完成领导交办的其他工作任务 序 号 1 考核指标 采购成本控 制 权重 30% 2 采购质量 30% 3 采购及时率 20% 4 备注 KPI 指标 工作配合 执 行力 20% 绩效目标值 考核期内采购成本降低目标 达成率达到 % 考核期内采购质量合格率达 考核期内采购计划编制及时 —% 100%配合及执行力 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 信息数据 三项达标满分 两项达标 60 分 财务报表 其余全部扣分 出现一次扣 5 品管报表 分 到 100% 率达到 计算方式 未上班全部扣 上级检查 分 达标满分，无 达标全部扣分 上级检查 11、仓库保管员工作标准 岗位名称 上 级 仓库保管员 财务总监 所属部门 下 级 生产部 无 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 工作标准 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“ 产品入库单”相 符，并按实际接收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 1.仓库管理 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、 不乱、不混、不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放） 清洁卫生，凭证齐全，帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 2.其他 （1）完成领导交办的其他工作任务 序 KPI 指标 号 1 仓库帐、卡、物数据 一致 权 绩效目标值 重 计算方式 信息数 据 三项达标满分 50% 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 账本、 其余全部扣分 电脑报 表 考核指标 2 3 4 出入库手续必须齐 全 按时、准确填写报 表 仓库 6S 30% 10% 10% 每个仓库、产品必须有 100% 数据记录 每月按时对库存建立月报 表，并上报 仓库 6S 执行力达标 出现一次扣 5 分 （2） 分 报时间 达标满分，无 达标全部扣分 12、生产统计工作标准 生产统计 所属部门 上 财务总监 下 级 任职资格 级 库单 报表上 最后交于财务总监审核、批准。 岗位名称 单、出 未上班全部扣 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 备注 入库 生产部 无 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 检查组 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产 计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量 收集与统计 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 2．生产统计 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 分析 3．生产档案 管理 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序 号 1 2 KPI 指标 数据统计的准确性 数据统计的及时性 权 重 30% 30% 考核指标 3 数据资料的保密性 绩效目标值 20% 每月资料不准确项小于 3 项 每月资料未及时项小于 2 项 资料零流失 计算方 信息数 式 据 超过一 各种统 次扣 5 计数据 分 报表 超过一 上级检 次扣 5 查 分 未达标 上级检 全部扣 查 分 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标 上级检 全部扣 查 分 备注 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 级 办公室主任 总经理 所属部门 下 级 总经办 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相 任职资格 关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 1.提供支持 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 2.内部管理 3.科技申报管理 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 4. 人力资源管 （1）认真做好选人、用人、留人工作 理 5. 负 责公司形 象推广 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与 保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公 6．后勤管理 司财产、员工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用 状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 序 KPI 指标 号 考核指标 权 重 1 制度建设完善性 30% 2 部门合作满意度 30% 3 后勤支持投诉率 20% 考核得 KPI 目标值 分 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 相关部门评价 其它部门对后勤支持不力导致 工作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时 4 重要任务完成情况% 20% 间、阶段性成果、质量标 准），期末检查是否按期完成 备注 由总经理对办公室主任进行考核。 14、财务总监工作标准 岗位名称 上 级 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知 任职资格 识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任 免、调动、晋升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇 等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 工作内容 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部 门降低消耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问 题，提高财务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 序 KPI 指标 号 1 考核指标 备注 财务报表完成及时 性 权 考核得 KPI 目标值 重 分 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 由总经理对财务总监进行考核。 15、副总工作标准 岗位名称 上 级 副总 总经理 所属部门 下 级 总经办 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关 任职资格 专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研 1. 参 与 公 司 经营管理 与决策 发部、品管部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术 发展战略规划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查 2.生产管理 执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 3. 技术管理 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 4. 部门管理 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培 训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系， 解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 5. 其他工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序 号 考核指标 KPI 指标 权 重 1 季度工作评价 50% 2 分管公司经营指标 30% 3 考核执行 20% KPI 目标值 季度工作完成情况，包括数量、质 量、效率、效果等方面的综合评价 所分管公司的计划和目标实现情况 （财务指标） 各部门负责人考核的认真评比 考核得 分 备注 由总经理对副总进行考核。
39 页
831 浏览
司机绩效考核表
司机考核评分表（月度） 姓名 部门 考核指标 出车及时率 能 力 指 标 85% 行车安全性 车辆保养度 车辆维修费用 行车记录 出车及时率 态 度 指 标 15% 行车安全性 权 重 岗位 填表日期 月 评分规则 接到任务，及时出车无延误，投诉 率为 0 完成目标值要求 20 分 有短时间延误，但未造成不良影响 10 分 有投诉 0 分 20% 月度内无责任交通事故发生，无违 章情形发生 完成目标值要求 20 分 被动发生交通事故，但影响不大 10 分 发生责任交通事故 0 分 20% 及时保养车辆，熟悉所开车辆性 能，机体清洁 20% 维修费用控制在预算内，并较上期 减少 10% 完成目标值要求 20 分 控制在预算内，但无减少 超预算 0 分 20% 每天都有行车记录，记录准确无遗 漏 完成目标值要求 20 分 90%以上有记录 10 分 80%以下无记录 0 分 接到任务，及时出车无延误，投诉 率为 0 完成目标值要求 20 分 有短时间延误，但未造成不良影响 10 分 有投诉 0 分 月度内无责任交通事故发生，无违 章情形发生 完成目标值要求 20 分 被动发生交通事故，但影响不大 10 分 发生责任交通事故 0 分 20% 20% 20% 完成目标值要求 20 分 延误保养 10 分 机体脏差未清洁 0 分 考核人签字： 日 得 分 指标要求 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 年 10 分 绩效得分 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额
2 页
653 浏览
先培训，后上岗，考核是动态的
先培训，后上岗，考核是动态的 为加强员工教育训练，不断提高员工的技术水准和工作技能，增强文化素质水平，培训企业 精神，使每位员工能按规定达到相应岗位工作的能力要求，特制定以下培训制度： 一、 按岗位要求条件招收新员工，各岗位对人员素质的要求详见《岗位职责》。 二、 按“先培训，后上岗”的原则，人力资源部负责对新进员工的基础培训、文明安全生产培 训、厂规厂纪培训，并聘请技检部人员配合讲课。经考核及格移交车间班组跟班，车间班 组要指定师傅带班，并及时把工作表现、技术状况等上报人力资源部备案，以便考核。 三、 人力资源部根据每个岗位的具体情况，技术要求、工艺要求等，及时组织员工进行提高性 培训，先从公司聘请技术工程师、技师、老师傅等进行讲课，也可聘请外来专业人员授课。 四、 人力资源部必须对原有员工的岗位素质状况进行定期考核，并结合调整，升级考核，对 不合格员工进行再培训，并限期达到《岗位职责》的要求，否则将调整岗位或劝退。 五、 人力资源部按《岗位职责》要求及公司发展的要求，必须制定年度员工培训计划，并按计 划组织实施。 六、 人力资源部负责对员工的培训、考核成绩、再教育情况进行分类建档，并对有关培训结果 进行有效性的评价，不断改进培训工作。
1 页
491 浏览
体外诊断试剂质量管理体系考核实施规定(试行)
附件六 体外诊断试剂质量管理体系考核实施规定 （试行） 一、总则 （一）为加强对体外诊断试剂研制、生产的监督管理，规范 体外诊断试剂质量管理体系的考核工作，根据《医疗器械监督管 理条例》、 《医疗器械生产监督管理办法》和《体外诊断试剂注册 管理办法（试行）》，制定本规定。 （二）体外诊断试剂生产企业的质量管理体系应当符合《体 外诊断试剂生产实施细则（试行）》（以下简称《实施细则》）的 要求，并保持有效运行。 （三）体外诊断试剂生产企业申请第二类、第三类体外诊断 试剂首次注册、重新注册时，药品监督管理部门应当对其质量管 理体系进行考核。第一类体外诊断试剂的质量管理体系由申请人 按照《实施细则》的要求自行核查并保持纪录。 （四）省、自治区、直辖市药品监督管理部门应当对辖区内 体外诊断试剂生产企业质量管理体系运行情况，按照《实施细 则》的要求进行监督检查，国家食品药品监督管理局对体外诊断 试剂生产企业质量管理体系运行情况进行监督抽查。对于经监督 检查和监督抽查不符合要求的生产企业，依法进行处理。 二、考核范围 第二类、第三类体外诊断试剂申请注册时应当按照以下内容 进行考核： （一）申请体外诊断试剂首次注册，应当按照《实施细则》 （包括“体外诊断试剂研制情况现场核查要求”）进行考核。 （二）申请已有质量管理体系考核报告中 考核范围有效覆 盖的产品首次注册，可以只进行《实施细则》中“体外诊断试剂 研制情况现场核查要求”的考核。 （三）申请体外诊断试剂重新注册，应当按照《实施细则》 （不包括“体外诊断试剂研制情况现场核查要求”）进行考核。 三、考核组织 （一）部分第三类体外诊断试剂质量管理体系考核，由企 业所在地省、自治区、直辖市药品监督管理部门受理，报国家食 品药品监督管理局，由国家食品药品监督管理局组织实施。 国家食品药品监督管理局药品认证管理中心（以下简称 “国家局认证中心”）承办具体考核工作，并出具考核报告。 （二）第二类和其他第三类体外诊断试剂质量管理体系考 核，由企业所在地省、自治区、直辖市药品监督管理部门受理， 组织考核，并出具考核报告。 （三）只申请按照《实施细则》中“体外诊断试剂研制情况 现场核查要求”考核的，由企业所在地省、自治区、直辖市药品 监督管理部门受理申请，并组织研制情况核查。 四、考核程序 （一）提交资料 体外诊断试剂生产企业应当按照《实施细则》的要求组织自 查，符合要求后方可提出质量管理体系考核的申请。申请质量管 理体系考核（包括仅申请体外诊断试剂研制情况现场核查的）， 应提交以下资料（书面与电子文档）： 1．《体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核申请书》（附 表 1）（第二类产品一式二份，第三类产品一式三份）； 2．生产企业总平面布置图、工艺流程图，并标明主要控制 点； 3．拟注册产品的“综述资料”、“主要生产工艺及反应体 系的研究资料”、“产品说明书”、“申请注册产品的标准”。 （按照《体外诊断试剂注册管理办法（试行）》的要求提供。） 在进行现场考核时，体外诊断试剂生产企业应当提供注册 申报资料。 （二）资料审查 省、自治区、直辖市药品监督管理部门在收到申请后，填写 《体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核资料审查表》（附表 2），资料审核符合要求的组织实施现场考核。对部分第三类产 品的申请资料应当在 5 个工作日内转寄国家局认证中心，由国 家局认证中心进行资料审查并组织现场考核。在实施现场考核 3 日前，负责组织考核的机构应当将考核时间通知申请人。 （三）现场考核 1．考核组由 3~5 人组成，考核人员应当经过本实施规定、 《实施细则》和《体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核评定 标准（试行）》及相关法规的培训，并考核合格。 2．对质量管理体系现场考核，应当依据《实施细则》和《体 外诊断试剂生产企业质量管理体系考核评定标准（试行）》的要 求进行，做好记录。考核结束前填写《体外诊断试剂生产企业质 量体系现场考核记录表》（附表 3），对考核中发现的不合格项 目，应当具体描述发现的问题。现场考核结束时应填写《体外诊 断试剂生产企业质量体系现场考核意见表》（附表 4），经企业 负责人确认签字并加盖公章。对研制情况现场核查，按照《实施 细则》中附录 C“体外诊断试剂研制情况现场核查要求”进行， 核查结束后，填写《体外诊断试剂研制情况核查报告表》（附表 7）,经企业负责人确认签字并加盖公章。如被考核单位对现场考 核和现场核查结果有异议，可提交书面说明。 3．按规定需进行注册检测的产品，考核组在现场考核后， 应当进行现场产品抽样，抽样总量应当为检测用量的 3 倍。第三 类产品抽取连续 3 个生产批次的样品，第二类产品抽取 3 个批 次样品。抽样时，由考核组从成品库中随机抽取样品并现场封样 与企业代表共同填写《产品抽样单》（附表 8）。已封样品企业应 当在 3 日内送具有承检资格的医疗器械检测机构检测。 （四）考核时限 各级药品监督管理部门应当自收到质量管理体系考核申请 后 50 个工作日内完成质量管理体系考核工作，并出具考核报告。 只进行产品研制情况现场核查的，在 30 个工作日内出具核查报 告。 五、考核报告 （一）现场考核结束后，考核组应当及时将《体外诊断试剂 生产企业质量体系现场考核记录表》、《体外诊断试剂生产企业 质量体系现场考核意见表》、《体外诊断试剂研制情况核查报告 表》以及有关材料转交省、自治区、直辖市药品监督管理部门或 国家局认证中心。 （二）由省、自治区、直辖市药品监督管理部门进行考核的 体外诊断试剂，按照《体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核 审查表》（附表 5）进行流转，向申请企业出具《体外诊断试剂 生产企业质量管理体系考核报告》（附表 6）、《体外诊断试剂研 制情况核查报告表》（附表 7），签署省局公章，交申请人。 （三）部分第三类体外诊断试剂，由国家局认证中心对现 场考核情况及相关资料进行审核，按照《体外诊断试剂生产企业 质量管理体系考核审查表》进行流转，出具《体外诊断试剂生产 企业质量管理体系考核报告》、《体外诊断试剂研制情况核查报 告表》，寄企业所在地省、自治区、直辖市药品监督管理部门，转 交申请人。考核报告同时报国家食品药品监督管理局医疗器械司 备案。 （四）体外诊断试剂质量管理体系考核结论分为“通过考 核”、“整改后复核”、“未通过考核”三种情况。 考核结论为“整改后复核”的，生产企业应当在考核报告 签发之日起半年内完成整改并申请复核。申请复核时，应递交书 面申请和整改报告。经整改后复核仍不符合要求的，考核结论为 “未通过考核”。复核的时限与考核时限相同。逾期未提出申请 复核的，视同申请企业放弃本次质量管理体系考核申请。整改复 核工作由原考核部门负责。 考核结论为“未通过考核”的，生产企业可以按照本规定 重新申请质量管理体系考核。 六、其他问题 （一）《体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核报告》用 于产品注册时有效期为 4 年。 （二）本规定中由国家局组织考核的“部分第三类体外诊 断试剂”是指： 1．与致病性病原体抗原、抗体以及核酸等检测相关的试剂； 2．与血型、组织配型相关的试剂； 3．与变态反应(过敏原)相关的试剂。 （三）考核范围有效覆盖是指一种产品的质量体系考核报 告，可以适用于同类型品种的产品。 同类型品种是指具有相同的原理、相同的生产工艺和控制过 程，可以用于不同被测物质的体外诊断试剂品种。同类型品种按 照工艺配制方法可分为胶体金法、干化学试剂法、ELISA 试剂类 普通生化试剂类、培养基类、核酸扩增类（PCR 类）等大类。例 如：以胶体金法生产的某一试剂通过质量体系考核后，若运用 胶体金法生产了另一试剂，则可视为考核范围有效覆盖。 （四）本规定由国家食品药品监督管理局负责解释。 （五）本规定自发布之日起实施。 附表： 1．体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核申请书 2．体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核资料审查表 3．体外诊断试剂生产企业质量体系现场考核记录表 4．体外诊断试剂生产企业质量体系现场考核意见表 5．体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核审查表 6．体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核报告 7．体外诊断试剂研制情况核查报告表 8．产品抽样单 附表 1： 编号： 体外诊断试剂生产企业 质量管理体系考核申请书 申请企业： （盖章） 申请考核地址： 生产企业许可证号： 申请考核内容： 按照 □ 《体外诊断试剂生产实施细则》 按照 □ 《体外诊断试剂研制情况现场核查要求》 申请日期： 年 月 日 国家食品药品监督管理局印制 填写要求和说明 1．申请考核企业必须按照要求如实填写，并对所填写内容 的真实性负责。除法定代表人需亲笔签名外，所有内容应当打印 2．申请企业应当在封面加盖公章。 3．质量管理体系考核所覆盖的产品必须逐一注明，申请多 种产品可附表并加盖公章。 4．管理类别是指根据产品的预期用途的重要程度和产品技 术的复杂程度确定的管理类别。体外诊断试剂分为三类、二类、 一类管理。 5．附件中“质量管理体系程序文件目录”、“质量管理体 系过程记录清单”是指与所申请考核的产品适用的质量管理体 系程序文件及质量控制记录。 6．“考核产品情况”表按照每一个产品单独填写。 7．本表二类产品一式二份，三类产品一式三份。 一、生产企业申报内容真实性承诺书 本企业按照医疗器械监督管理相关规定，按照《体外诊断试 剂生产实施细则（试行）》要求，建立了质量管理体系并有效运 行，经企业自查，认为已经符合要求，现提出申请按 □《体外诊断试剂生产实施细则（试行）》 □《体外诊断试剂研制情况现场核查要求》 进行质量管理体系考核。 本企业承诺保证所有申报资料和自查结果都是真实的，并 承担任何因失实引起的法律后果。 ________________（企业名称） ________________（法定代表人签 字） _____年____月_____日（企业盖章） 二、申请考核企业基本情况表 企业名称 隶属关系 生产地址 注册地址 邮编 企业负责 电话 传真 职务 职称 职务 联系人电话 人 联系人 企业管理人员一览表 姓名 性别 年龄 文化程度 职务 职称 主管工作 生产企业许可证编号及生产范围： 生产企业许可证颁发日期： 建厂日期 ： 占地面积 ㎡ 建筑面积 ㎡ 洁 净 厂 房 级 别 及面积（如适用） 级 ㎡ 质量检测面积 人 专业技术人员数 职工总数 ㎡ 人 注册资金 万元 上年度固定资产净值 万元 上年度医疗器械产值 万元 上年度医械销售收入 万元 (既往质量体系考核情况、产品出口情况、国家质量抽查情况、用户反映情况等) 质量情况 三、申请考核产品情况（本表按产品填写） 产品名称 管理类别 品种类型 考核目的 产品作用机理及组成： 产品生产过程方式及主要工艺流程图： 其中：主要原材料、采购件的来源及质量控制办法： 产品按标准出厂检验项目 标准序号 检验项目名称 检测设备名称 重新注册产品，需填报产品情况：（产品注册证号： 检验部门 有否记录 ）(可另附页) 产品规格 有否投诉 □无 □有 如有，请详述投诉时间、投诉内容、处理情况： □ 无 □有 如有，请详述发生时间、发生频率、发生现象、 有否不良事件 处理情况： 其他需要说明的问题： 四、体外诊断试剂生产企业质量管理体系自查报告 质量管理体系自查内容： 发现的主要问题及整改措施： 自查结论： 自查时间： 自查人员： 五、质量管理体系程序文件目录 序号 文件编号 程序文件名称 六、质量管理体系过程记录清单 序号 记录编号 质量控制过程记录名称 七、本次申请考核产品目录 序 产品名称 号 规格 管理 品种类型 类别 考核 目的 附表2： 体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核资料审查表 申请编号 受理日期 说明 申请单位 申请考核 内 容 首次注册考核（考核质量体系和研制情况） 已经质量体系考核覆盖产品的首次注册（考核研制情况） 重新注册考核（考核质量体系） 申请考核 产品名称 申报资料基本符合要求，拟实施现场核查。 申报资料尚存在下列问题，需申报企业进行补正： 审查意见 审查人签字 日期 核准人签字 日期 附表 3: 体外诊断试剂生产企业质量管理体系现场考核记录表 第 申请编号 企业名称 页 现场考核日期 共 页 申请考核 目 地 首次注册考核 重新注册考核 产品名称 现场考核中发现的问题 隶属条款 事实描述 考核员签字： 日期： 续页 隶属条款 第 页 共 页 事实描述 考核员签字： 日期： 附表 4: 体外诊断试剂生产企业质量管理体系现场考核意见表 企业名称 现场考核日期 申请考核 目 地 □ 首次注册考核 □ 重新注册考核 产品名称 姓名 职务 职称 工作单位 姓名 职务 职称 所在部门 现场考核 人员组成 被考核方 主要参加 人员 生产环境类别：□净化生产、□清洁生产 生产设施 情况 净化等级： □一万 □十万 □三十万 是否具有设施：□生物安全实验室 □阳性隔离室 □细菌室 □细胞室 □微生物室 □实验动物室 产品概述 企业基本 情况 生产过程 简述 现场考核结果 统计 考核项目 标准项目数 重点项目 39 一般项目 117 总项目 156 合理缺项 缺陷数 缺陷百分率 备注 主要发现问题 描述 考核组对质量 管理体系的总 体评价 考核建议：□通过考核 □整改后复核 □未通过考核 考核组成员 签字 组员 组长 观察员 被考核企业 意见 企业负责人签字（盖章）： 日期： （如有不同意见，请提供书面说明，并经企业负责人签字和盖章） 附表 5: 体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核审查表 企业名称 考核申请编号 产品名称 许可证编号 受理日期 考核日期 考 核 组 意 见 建议：□ 通过考核 考 核 单 位 意 见 □ 整改后复核 经办人： 年 处负责人： 考核单位负责人： 年 年 月 □ 未通过考核 月 月 日 日 日 附表 6: 编号 体外诊断试剂生产企业质量管理体系考核报告 生产企业： 产品名称： 生产地址： 依据国家食品药品监督管理局《体外诊断试剂质量管理体系考核实施 规定（试行）》和《体外诊断试剂生产实施细则（试行）》，对该企业生产 的上述产品进行了质量管理体系考核，考核结论为： □ 通过考核。 □ 整改后复核。自本报告签署日起，企业应当在半年内 完成整改并申请复核。 □ 未通过考核。 附：质量管理体系考核基本情况 （考核单位名称）（盖章或签字） 年 月 日 质量管理体系考核基本情况 生产企业名称： 附表 7: 体外诊断试剂研制情况核查报告表 产品名称 管理类别 注册 申请人 核查日期 核查地址 制度与执行：□符合要求 □基本符合要求 □不符合要求 研制人员： □符合要求 □基本符合要求 □不符合要求 试制原始记录： 符合要求 □ 试制设施： 适应 □ 基本符合要求 □ 基本适应 □ 不符合要求 □ 不适应 □ 核 研究用样品试制量： 符合申报要求 □ 查 临床试验样品试制量： 满足研究需要 □ 情 对配合试剂使用的定标质控品等 符合要求□ 基本符合要求 □ 不符合要求 □ 况 检验原始记录： 检验仪器： 其他情况： 研制工作存在的问题： 核查中发现的问题： 综合评价： 符合要求 □ 适应 □ 基本满足要求 □ 不能满足要求 □ 基本满足需要 □ 不能满足需要 □ 基本符合要求 □ 基本适应 □ 不符合要求 □ 不适应 □ 总体评价：□符合要求 □基本符合要求 现场核查人员 姓名 职务 □不符合要求 职称 工作单位 组成 被考核方 姓名 职务 职称 所在职能部门 参加人员 被考核企业 企业负责人签字： （企业盖章） 意见 （如有不同意见，请提供书面说明，并经企业负责人签字和盖章） 核查人员： 现场核查人员 签字 核查组长： 年 核查单位审核 意见 月 核查单位（盖章或签字） （签名） 年 月 附表 8： 产品抽样单 企业名称 通讯地址 联系电话 日 联系人 日 年 月 日 法人代表 邮政编码 产品名称 产品规格 检验依据 抽样地点 抽样方式 样品批号 抽样总量 抽样日期 生产日期 抽样情况记录： 抽样人签字 被考核企业负责 人签字/盖章
32 页
788 浏览
吴江市鸿兴电器有限公司-绩效考核管理制度
鸿兴公司绩效考核体系 第一章 总则 第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司 每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条 推行绩效考核的原则 1． 建立全员参与、全员负责的管理模式； 2． 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3． 绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各 级责任人目标，实行分级负责； 4． 以正激励为主，负激励为辅。 第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性 考核相结合的方式进行。 第七条 绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目 考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一） 第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日； （二） 第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日； （三） 第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日； （四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。 第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力 资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章 绩效考核要素设立的原则 第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标， 以 3-5 条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达 到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由 上级指定。 第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问 题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目 标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2． 公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗 位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目 标。 3． 非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协 商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4． 项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在 项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行 考评。 第十二条 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力 协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 第三章 绩效考核的实施细则 第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部 门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效 完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需 要重点辅导的部门和人员。 第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结 合的方式。 1． 上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成 情况进行考评。考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2． 横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重 点是协调能力和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评， 员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。 5． 工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同 比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重 表》。 第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整， 即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比 例。 第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优），70—85 分为 A（良），60 分—70 分为 B（合格）， 60 分以下为 C（不合格）。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应 视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与 其直接负责人商定解决。 2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单 位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时， 可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进 行修改，报人力资源部备案。 第四章 绩效考核的评价 第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按 S、A、B、C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量 指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四 个等级进行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定 差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力 理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指 导能力等进行考评，结果按 S、A、B、C 划分等级。 第二十条 综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良 （A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次， 采用在字母后标注“+、-”号的方式表示。 优（S） ：综合评价得分达到 85 分以上（含 85 分） 良（A） ：综合评价得分达到 70 分-85 分（含 70 分） 合格（B） ：综合评价得分达到 60 分-70 分（含 60 分） 不合格（C）：综合评价得分达到 60 以下 每种评价类型再划分级别，分别是： 优 ：S++、S+、S 良 ：A+、A、A 合格 ：B - 不合格：C 当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准， 每高出 5 分（含 5 分），提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、“不合 格”类型，不分级别，一律用“B”、“C”表示。 第二十一条 评价等级与得分系数的对应关系见下表 评价等级 S A B C （优） （良） （合格） （不合格） S++ S+ S A+ A A- B C 考核得分 100-95 94-90 89-85 84-80 79-75 74-70 70-60 60 以下 得分系数 1.5 1.4 1.3 1.1 1.0 0.9 0.7 0.3 第二十二条 绩效考核等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1 人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 绩效考核等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年 年初灵活制订。 第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和 《考核实施细则表》。 第二十四条 绩效考核结果的体现 1． 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据 年内四次考评结果兑现年终奖。 2． 项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是 被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。 3． 员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。 4． 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予 xx 奖、记功或嘉 奖。获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。 第二十五条 全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件 同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。 第二十六条 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经 公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。 第二十七条 连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。 第二十八条 绩效考评表 1． 绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高 考 评的准确性。 2． 绩效考评表的填写: 项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协 调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。 所有员工的考评在每季度第一个月的 1-7 日间，各级考核责任人负责监督 并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一 个月的 7 日前完成。 第二十九条 员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考 核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。 第三十条 在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在 公司内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查， 并有权依据调查事实改正失实考核结果。 第五章 附 则 第三十一条 本规定由人力资源部负责解释。 第三十二条 本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。 第三十三条 本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十四条 本规定自公布之日起实施。 2010 年 5 月 10 日 附件 1： 鸿兴绩效考评因素定义表 考核 考 考核要点 评定等级 核 项目 要 Ｓ Ａ Ｂ Ｃ 10 8 6 4 素 业绩 考核 详见各目标考核表 指标 态 度 考 核 指 标 积 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 极 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 性 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 是否主动协助上级、同时做好工作 作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 任 对上司是否有敷衍的现象 纪 是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定 律 是否能够保守公司的秘密与技术成果 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 性 性 性 能 知识 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 力 学 习 能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 考 力 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围 核 指 标 理解 判 断 力 内作出行动，制定出相应的工作计划。 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随 机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予 以处理。 开拓 创 新 力 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新 的工作方法。 能否创造性地解决工作中的问题。 协调 交 涉 力 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有 效地实现目标。 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 10 8 6 4 擦。 指导 统 帅 力 沟通 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务， 组织、统一下属去实现目标。 能否为实现目标而积极指导下属工作。 能否与下属保持良好的关系。 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法， 协调 协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确 服务 解决工作中遇到的问题；能否提供优质高效的服 务。 沟通 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属 监督 的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要 指导 的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出 改进的要求或建议。 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标 均由直接上级考核。 附件 2： 考核指标权重表 部门 人员 名称 类型 客服 直接上级 合计 同事 下级 工作绩效 工作态度 工作能力 管理人员 30% 10% 10% 50% 30% 中心 员工 48% 16% 16% 80% 20% 研发 管理人员 待定 待定 待定 待定 待定 待定 中心 员工 待定 待定 待定 待定 待定 待定 30% 20% 销 管理 人员 20% 12% 8% 40% 30% 售 业务 经理 25% 15% 10% 50% 50% 营 管理 人员 25% 15% 10% 50% 20% 销 员工 35% 21% 14% 70% 30% 管理人员 42% 6% 12% 60% 20% 员工 49% 7% 14% 70% 30% 管理人员 30% 20% 30% 80% 10% 员工 45% 20% 25% 90% 10% 管理人员 36% 12% 12% 60% 25% 员工 48% 16% 16% 80% 20% 管理人员 25% 15% 10% 50% 30% 员工 35% 21% 14% 70% 30% 人力资 管理人员 20% 15% 15% 50% 30% 源部 员工 28% 21% 21% 70% 30% 财务部 管理人员 28% 21% 21% 70% 15% 员工 28% 21% 21% 70% 30% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 管理人员 40% 10% 10% 60% 15% 25% 员工 40% 30% 30% 100% 市场部 生产部 质管部 供应部 企划部 经理办 证券办 30% 20% 10% 15% 20% 20% 15% 附件 3： 工作绩效考核实施细则表 市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、资金回笼天数 定 量 指 标 5、费用额 营销活动费用 业务接待费用 交通差旅费用 其它费用 6、需求预测准确率 7、市场占有率 8、用户投诉率 1、 合理、充分地考核、激励下属 2、 员工培训情况反馈 3、 市场部员工的工作绩效 4、 完成年度新产品推广计划 5、 把握竞争对手动向 定 性 指 标 6、开拓完善营销网络情况 7、完整搜集、归档营销情报、数据 8、正确作出市场销售预测 9、合理拟定年度销售计划，分解目标 10、合理拟定和分解年度销售预算 11、客户评价 12、招聘合格员工 13、合同的规范性、恰当性 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 市场部业务经理工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 产品净销售额 2、 市场毛利率 3、 货款回收率 4、 费用额 营销活动费用 定 业务接待费用 量 交通差旅费用 指 其它费用 标 5、需求预测准确率 6、市场占有率 7、用户投诉次数 8、完成投标年计划率 9、发展新销售人员的数量 10、访问客户的次数 定 1、 反馈市场及用户信息正确、完整 性 2、 掌握竞争对手动向 指 3、 投标文件规范齐全 标 4、在本片区进行市场开拓的情况 5、对其他人员的支持情况 6、 客户评价 7、 意外情况的处理和协调速度和效 果 8、 估价单制作情况 备注 9、 销售报告的质量/上交及时性 10、市场销售建议的有效性 研发中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 指 标 项 1、 每年研发立项及完成情况 定 量 指 标 2、 每年的在研项目研发履约率 3、 每年新品通过鉴定率 4、 技术开发费用/计划费用：费用控 制率 5、 新产品开发数量 1、 公平合理、充分地考核、激励下属 2、 员工整体绩效 3、正确制定产品发展规划与研发策划 4、及时制定项目实施的技术方案和工 作计划 5、及时完成技术发展报告 6、正确评审项目立项的可行性/技术方 案 7、合理制定、规划各项技术标准与规 范 定 性 指 标 8、为公司的市场拓展、工程与服务 和客户培训工作提供充分技术支持 9、项目的技术先进性 10、质量记录的有序及完整程度 11、完整收集本部门负责领域的技术与 市场信息，了解产品动态 12、及时、圆满地进行售前技术支持 13、对部门所属产品合理进行质量管 理、控制 14、安排施工力量 15、全程质量监控 检查或抽查，无质量返工。 16、及时调试验收 17、员工培训效果 18、研发产品的市场表现 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标 等级 备注 研发中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、 研发任务计划履约率 2、 技术开发费用/计划费用率 3、产品生命周期内完善程度，更改设 计缺陷的多少 1、 研发任务完成质量 研发产品质量 2、技术文档正确、完整填写，妥善保 管 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 3、 工作完成程序合理、有效率 4、了解相关技术领域最新信息 5、对相关协作人员的支持情况 定 性 指 标 6、项目设计的合理性 7、产品生命周期内改进程度，该产品 的适应性如何 8、产品生命周期内该产品性能提高程 度 9、在规定时间内完成相关产品的新技 术研究 10、对市场技术支持情况 11、设计、维护产品开发的质量体系 12、参与开发项目测试情况 13、参与项目模块测试情况 14、确定项目的关键控制点 15、对用户售前技术咨询质量 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 指标等 级 备 注 客服中心管理人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 客户投诉次数/响应及解决时间 2、 项目/工作任务定额完成率 3、 工程服务任务完成率 定 量 指 标 4、 工程项目完工合格率 5、重要客户回访次数 6、配置单、图纸出错率 7、现场调试一次合格率 8、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 定 1、及时、圆满地进行售后技术支持 性 2、对部门所属产品合理进行质量管 指 理、控制 标 3、合理协调项目实施 4、对工程项目结果清楚地审查 5、 追求工程项目的不断改进 6、 人员调度合理性 7、 下属员工培训情况 8、全程质量监控 提出质量监控点：跟踪质量检查 或抽查，无质量返工 备注 9、及时调试验收 审定验收文件资料 协调验收交接手续 完成验收手续和凭证 客服中心技术人员工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、工程项目完工合格率 2、 工程服务任务完成率 3、 调试验收返工率 4、额外需上级协调次数 5、年客户投诉次数 6、处理故障及时、完善 定 量 指 标 7、客户服务中心内工程人员对调度管 理满意度 8、现场调试一次合格率 9、用户对系统的掌握程度及满意度 （80%以上） 10、产品资料维护完好度 90%以上 11、工程服务解决问题通报次数 12、工程维护一次合格率，是否带来其 他问题 1、 工程项目完成质量 定 性 指 标 2、 工程产品售后咨询解答情况 3、 在部门内合同评审流转有序、有效 4、技术文档正确、完整填写，妥善保 管，入库资料及时完整 验收报告规范完整 项目任务书规范完整 备注 财务主管工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、部门内管理费用控制率 量 2、 财务核算的准确度 指 3、投资融资收益 标 1、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 定 性 指 标 2、内部会计制度制定和执行情况 3、成本分析与项目核算落实到每个项 目 4、财务预算编制的及时性 5、财务分析的有效性 备注 财务部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 指 2、 财务核算的准确度 标 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、准确、及时登帐，制作会计报表 3、及时上报、发放工资 4、成本分析与项目核算落实到每个项 目 定 5、对照公司财务制度进行报销凭证核 性 准和复核 指 6、及时准确报税 标 7、财务预算编制的及时性 8、财务分析的有效性 9、保证公司享受到应该享受的税收优 惠政策，不多交税 10、日常财务收支监督有力，未发生重 大违反财经纪律的事件 备注 人力资源部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内管理费用的控制率 定 量 指 标 2、招聘效果、成绩及费用 3、培训费用 4、培训计划完成情况 5、招聘计划完成情况 6、工资奖金准时发放 7、各项保险准时缴纳 1、公正合理、充分的考核和激励下属 2、 及时反映公司人力资源状况 3、 提供合理人事建议 4、对组织结构提出合理改进意见 定 性 指 标 5、完成符合公司现状及公司长远发展 的人力资源规划的方案 6、专业技术职称的评审、申报、推荐 7、建立和维护公司人才信息库 8、职业生涯规划情况 9、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 人力资源部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 2、招聘效果、成绩及费用 定 3、培训费用 量 4、审核医疗费报销单准确无误 指 5、工资准时发放 标 6、培训计划准时完成 7、招聘计划准时完成 8、各项保险准时缴纳 1、文档正确、完整填写，妥善保管 2、依照考勤制度，规范打卡、出差、请 假等程序 3、及时反映公司人力资源状况 定 性 指 标 4、 合理提供人事建议 5、 上岗手续办理及时 6、公司制度宣讲无误 7、调离手续办理完善 8、完成公司的人力资源规划方案 9、专业技术职称的评审、申报、推荐 10、帮助员工进行职业生涯规划 11、企业人才库的完整性、更新的及时 性 备注 企划部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、部门内费用指标控制情况 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 定 性 指 标 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构提出合理改进意见 4、公司宣传活动效果 5、搜集竞争对手信息完整性 6、企业文化提升情况 7、企划部员工整体绩效 备注 企划部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、其他部门的投诉次数 定 2、工作计划完成情况 量 3、新闻媒体发表稿件数量 指 4、网站信息更新速度 标 5、项目申报成功率 6、法律事务失误率 1、公司形象宣传效果 2、合理提出公司战略建议 3、对组织结构改进提出合理意见 4、公司内外网站更新和管理 5、合理制定公司宣传计划 定 6、企业公关活动效果 性 7、归口建设、管理企业识别系统 指 （CIS）效果 标 8、完整搜集竞争对手信息 9、按要求起草、审核公司的法律文 书，确保公司利益不受损害 10、及时编写公司年度经营计划、总结 11、及时统计计划的执行情况，做出运 营分析报告 备注 经理办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 类别 定 量 指 标 指 标 项 1、邮电、印刷、复印、打字费、绿化费等 2、工作计划完成情况 1、保证办公设备正常使用，办公环境 维护完好 2、组织收集、分析综合全公司各方面 的情况 3、建立并维护好与重要社会关系的沟 通渠道 4、公司所有员工吃住、工作环境舒适 和安全感 5、策划或协助公司领导的社交活动的 效果 定 性 指 标 6、及时进行公司有关文件的起草、发 放工作 7、做好各种会议的会务、记录工作， 编写会议纪要 8、做好文件的资料立卷、归档工作 9、办公费用控制 10、基建费用控制 11、低值易耗品采购管理 12、客户接待 13、票务管理：提供方便、准确、快捷 的服务 14、车辆行驶安全、提供及时，按时维 护 计量 单位 指标值 优 良 合 秀 好 格 指标 等级 不 合 格 备注 证券办工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、其他部门的投诉次数 量 2、工作计划完成情况 指 标 1、准备董事会、股东大会所需文件的 齐全性，及时性 2、国家证券市场政策信息搜集的完整 性 3、信息披露的及时、准确、合法、真实 定 性 和完整性 4、筹备上市过程中有无重大工作失误 指 标 5、各类会议文件、记录、档案保管的完 整性 6、协调处理公司与股东之间的相关事 宜，负责公司经理层与董事会、监事会 之间有效的沟通，使达成共识机率提 高 备注 生产部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 1、 生产计划完成率 量 2、 产品质量合格率 指 3、 生产成本控制达标率 标 1、计划的合理性 2、生产工序及工艺情况 定 3、生产部内部基础建设情况 性 4、 ISO9000 执行情况 指 5、 团队建设 标 6、 员工培训 7、 生产管理情况（定制管理、定额管 理和制度建设） 备注 生产部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 定 量 指 标 1、 产品质量合格率 2、质量事故次数 3、劳动效率 4、 工作结果与计划一致程度 5、 完成任务程度 1、工作方法合理性 定 性 指 标 2、执行 ISO9000 情况 3、文件应用准确情况 4、技能水平 5、对下属培训情况 6、改进工作不足情况 7、积极提出新思路情况 备注 供应部正、副部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标等 级 指标 指 类别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、采购成本降低率 定 2、采购产品质量合格率 量 3、采购计划完成率 指 4、存货资金占用降低率 标 5、费用率 6、仓库内物资的帐、卡/物一致率 1、团队建设 2、建立供应商系统，优化付款流程情 定 性 指 标 况 3、意外情况的处理、协调速度和效果 4、工作方法、工作流程的优化 5、长期积压物资降库 6、分承包方信息搜集完整性 7、采购统计报表的及时性 8、采购制度执行情况 备注 供应部员工工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 采购成本降低率 定 量 指 标 2、 采购产品质量合格率 3、 计划完成率 4、 存货资金占用降低率 5、仓库内物资的帐、/物一致率 6、收集洽谈反馈表数 7、新签订分承包方数 1、建立供应商系统，改进付款流程 定 2、按照产品品种、生产批量、投产日期 性 等及时落实外协加工和外协件供应计 指 划 标 3、分承包方信息收集完整性 4、采购制度执行情况 备注 质管部部长工作绩效主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标 类别 指 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的差错次数 定 2、 检验、试验的差错次数 量 3、 归档、发放、更改文件差错次数和 指 及时情况 标 4、 检验差错次数 5、 产品现场投运合格率 1、内审、外审的组织、协调性 定 性 指 标 2、公司体系运行情况 3、质管部员工绩效考核 4、内审及外审的结果 5、标准化工作情况 6、 不合格评审及客户投诉处理 7、 纠正实施的制定验证情况 备注 质管部员工工作业绩主要考核指标 评定等级 指标 等级 指标类 指 别 标 项 计量 单位 指标值 优 良 合 不 秀 好 格 合 格 1、 标准化审查的数量（按照实际审 查的次数） 定 量 指 标 2、 检验、试验及数据统计工作量 3、 归档、发放、更改文件工作量 4、 标准化审查的出错次数 5、 检验、试验差错率 6、 归档、发放、更改文件差错次数和 及时情况 7、 检验差错率 1、起草标准情况 2、外来标准搜集情况 3、保管文件状况 4、检验员的绩效考核情况 定 5、 收集数据的到位和统计、分析情况 性 6、 日常记录、文件发放到位情况及质 指 标 量记录的维护保管情况 7、 设计文件、工艺文件标准化数据 库、检验试验设备数据库的维护状 况 8、 标准审查的及时性 9、 不合格的评审及及时反馈情况 备注
33 页
1144 浏览
停车场管理人员绩效考核细则
停车场绩效考核实施细则（仅供参考） 一、考核目的： 1、为提升保安工作服务质量，为老报馆商户提供良好的经营环境。 2、通过日常全面考核，公开、公正的为切实加强保安队伍的建设，强化保安人员的服务意识和质量，促进保安工作规范管理； 3、客观，真实，公平地评价保安人员的工作绩效，提高和调动保安员的工作积极性和责任性，实现绩效的持续改进。 二、考核适用范围及考核时间： 适用于公司所有保安员。考核时间：每月 1-5 日，考核上一月的工作表现。6 日前将《月考核量化表》物管公司经理处。 三、考核依据： 保安队各岗位职责及行为规范、《月绩效考核记录表》。 四、绩效奖金来源 1、公司补助及原精简人员工资； 2．停车场经营指标：高于 1.8 万/年收取部分，参见下表： 单位：元 保安组提成 序号 收费金额 公司部分 金额 比例 年人均奖金 序号 收费金额 公司部分 保安组提成 金额 比例 年人均 奖金 1 18000 18000 0 0% 0 6 28000 20000 8000 29% 1600 2 20000 18000 2000 10% 400 7 30000 21000 9000 30% 1800 3 22000 18000 4000 18% 800 8 33000 22000 11000 33% 2200 4 24000 18000 6000 25% 1200 9 35000 23000 12000 34% 2400 5 26000 19000 7000 27% 1400 备注：执行时间为次年一月份（根据保安主管上报方案《停车费收费提成分配办法》，经理批准后执行）。 五、考核细则： 根据考核分值的不同，将考核结果分为四类，与绩效薪资挂钩情况如下表： 分值 100-90 90-80 80-70 70-60 60 以下 对应等级 A类 B类 C类 D类 E 绩效薪资分值 100% 80% 50% 30% 0 六、月度考核量化表 1、保安主管 考核人：物业经理 考核项目 治安事件 10% 员工纪律 22% 团队建设 20% 车辆管理 30% 被考核人： 职位： 保安主管 考核月份： 年 月 序 号 考核内容 标准 分值 1 熟悉基本治安、刑事法律法规，对触犯法律法规的个人及集体及时报送机 关部门； 3 2 遇打架、斗殴、盗窃等危害老报馆公共安全的行为临危不乱，及时妥当处 理；对突发事件能做到及时处理，遏制失态发展，及时联系公安部门； 5 3 及时调解员工、商户顾客之间纠纷； 2 违规一次扣 1 分 4 工作分配合理，恰当督导下属工作，使工作高效完成，下属犯错率少，下 属违纪能及时的发现和纠错 员工违纪一次扣 1 分 15 实得分 扣分事由 扣分说明 违规一次扣 1 分 违规一次扣 2 分 根据保安月度检查情况，如 保安违纪未能记录，一次 1 分 5 下属绩效改进显著，绩效目标明确 4 6 掌握下属各种情况；能迅速提供高效辅助决策； 3 根据日常管理情况 7 组织保安队伍日常训练；使保安工作常态化、制度化、规范化； 10 每周一早晨一次培训，少一 次培训扣 2 分，培训无记录 扣 1 分。 8 巡查各岗位工作人员到班到岗及各项工作纪律遵守情况 10 违规一次扣 2 分 11 检查各班次工作人员执行停车场制度情况 10 保安未按要求导车和站位， 一次 2 分 12 无违规操作和私吞停车费现象 5 保安违规一次全扣 13 指挥有序、车辆停放妥当，无拥堵现象，无刮擦等车祸发生 6 每发生一次扣 2 分 消防 18% 其他项 14 杜绝商户关于停车的投诉事件 6 每发生一次扣 2 分 15 应加强车辆管理及通道、停车场管理确保通道及停车场的畅通。杜绝人为 所造成的堵车现象发生 3 违规一次扣 1 分 16 定期进行消防检查，排除消防隐患，并和商户就消防隐患做好沟通并要求 整改 6 未进行检查扣两分，检查未 记录扣 1 分，检查不合格未 处理扣 2 分 17 定期对保安的消防巡查记录进行查看，对不和规范的及时纠正 6 违规一次扣 1 分，扣完为止 18 经常性采取防范措施，杜绝消防火灾的发生 6 违规一次扣 1 分，扣完为止 19 物业经理意见 人事部门意见 运营部门审核 总经理 《月度绩效考评 表》确认单 本人已认真阅读《保安人员绩效考核细则》，已完全知晓该办法所列各项考核方式及内容，并承诺在工作期间，无条件遵守本考核办法各项规 定，如本人违反该办法相关规定，本人愿按该办法接受相关考核处罚。 签字： 2、保安 部 考核项目 仪容仪表 （10%） 门：保安主管 序 号 被考核人： 职位： 保安员 考核内容 考核月份： 标准 分值 实得 分 扣分事由 年 月 扣分说明 1 按规定统一穿着制服、佩戴工作证、其他必要装备等； 3 违规一次扣 1 分 2 不准留长发、胡须、留长指甲、不得随地吐痰，工作场所内吸烟等； 3 违规一次扣 1 分 3 微笑服务；当班期间，有上级领导、高级访客带客经过岗位时要求敬礼,敬礼姿势 2 违规一次扣 1 分 较准确； 服务态度 （10%） 工作纪律 （25%） 4 举止文明大方；动作手势规范、准确、有力；不可将手插入口袋，不可勾肩搭背。 2 5 精神饱满、热情，按规定使用礼貌用语，主动与业主或同事打招呼；工作过程中 使用规范礼貌用语，微笑服务，热情待客； 5 6 服务意识良好，能够积极接受客户或同事的意见，不与客户或同事发生争吵或 有失敬、失礼的行为。 5 7 按规定作息时间提前 5 分钟到上班（如迟到、早退各扣 3 分/次，无打卡记录扣 2 分/次，旷工一天扣 5 分/次） 5 8 上班时不得擅自离岗、脱岗、串岗、睡岗（违犯扣 5 分/次）；不聚众闲聊、不做与 本职工作无关的事情（违犯扣 3 分/次）； 5 9 诚实公正谦洁、遵守公司各项规章制度，服从领导、听从指挥，对领导工作指示 及安排无不执行或蓄意违抗现象； 5 10 10 日 常 管 理 20% 工作情况 （55%） 车 辆 管 理 15% 消 严禁酗酒后上岗 违规一次扣 1 分 违规一次扣 1 分 违规一次扣 1 分 违规一次扣 1 分 违规一次扣 2 分 4.1 当值时,发生案件未及时处理报告的; 5 违规一次扣 3 分 4.2 值班时干私事或其它娱乐活动的; 5 违规一次扣 1 分 4.3 不按规定时间巡查或不作记录和记录不实、书写不规范、有涂改的; 3 违规一次扣 1 分 4.4 损坏或丢失警戒装备(除照价赔偿外另作扣分处理); 2 违规一次扣 1 分 4.5 执勤中私自扣留业主的物品或证件不归还或不上缴；擅自处理或挪用的;视 情节扣分或作违纪辞退处理; 5 4.6 当班时不按规定发卡、收卡或丢失车辆出入卡的; 3 违规一次扣 1 分 4.7 不按规定指挥车辆出入或停放的；利用职能之便,故意刁难车主的; 3 违规一次扣 1 分 4.8 对停车场内的消防设施设备不按时巡查及记录的； 2 违规一次扣 1 分 4.9 车辆没按规定停放或停放不整齐,巡查时未及时整理的或未阻止违章停放的; 2 4.10 私自侵占停车费的; 5 4.16 未及时发现制止各种消防隐患,当值区域责任范围内无消防安全案件; 3 违规一次扣 2 分，扣完为止 违规一次扣 1 分，扣完为止 违规一次扣 1 分，扣完为止 违规一次扣 3 分 防 4.17 定期检查小区消防设施设备,确保完好,发现问题及时上报; 10% 单项分数不足时从总分数扣除；以上各项工作要求及公司的其它制度,公司例行 或随机抽查中发现任意不符合项,视具体情况每项至少扣 5-10 分,自总分中扣除。 2 违规一次扣 2 分 其他 合 计 物业经理意见 人事部门意见 运营部门审核 总经理 《月度绩效考评 表》确认单 本人已认真阅读《保安人员绩效考核细则》，已完全知晓该办法所列各项考核方式及内容，并承诺在工作期间，无条件遵守本考核办法 各项规定，如本人违反该办法相关规定，本人愿按该办法接受相关考核处罚。 签字：
5 页
1199 浏览
五金制造业公司绩效考核制度（ 14）
文件标题 制定部门 绩效考核制度 总经办 生效日期 2011.3.1 文件编号 页码 1/2 WI47 版本 A0 一、绩效考核目的： 为了保证企业愿景及战略目标的实现、促进组织和个人绩效的改善、激励公司 全体员工的工作极积性，提高工作效率，降低生产成本、保证产品质量，共同提 高公司的管理水平。 二、绩效考核原则： 1、公开性原则 2、客观性原则 3、开放沟通原则 三、绩效考核的组织 1. 公司成立绩效考核委员会，为公司的绩效管理最高决策机构，领导公司的绩 效管理工作。 2. 公司绩效考核委员会由公司的总经理，副总经理，各部门负责人组成。 3. 公司总经理任绩效考核委员会组长。 4. 公司的绩效考核委员会每月 15 日召开一次会议，也可以根据绩效管理工作 的需要，由公司总经理提出临时召开。 四、绩效考核项目： 1、营业部：营业收入、货款回笼、毛利率、客户维护、7S 考核； 2、生产部：安全生产、产值、品质（客诉和不良率）、成本控制、7S 考核； 3、服务部门：部门岗位职责、7S 考核 五、全年责任目标： 1、全年确保实现营业收入 3000 万元。其中：冲压 2090；工模 720 万；线割 190 万。 2、全年力争实现营业收入 3640 万元；其中：冲压 2400；工模 1000 万；线割 240 万。并确保货款回笼。 3、全年确保实现经营毛利 1350 万（其中：冲压 870、工模 338）；力争实现经 营毛利 1600 万。并确保成本及费用率控制在 43%以内。 六、绩效考核奖金来源及计提方法： 方案一、全年完成需确保的营业收入和经营毛利后；超额部分按比例提取奖励基金。 营业收入超额部份的提取比例为：冲压 3%；模具 4%；线割 10%（外发部 分按 30%折算）；毛利超额部份的提取比例为：冲压 6%；工模 8%。 方案二、如全年只是刚好完成 3000 万的营业收入、实现 1350 万的经营毛利。但 最终有利润体现。则按帐面利润的 10%计提绩效奖。 七、考核办法及各部门考核细则： 1、考核办法： （1）、以部门为考核对象，公司对各责任单位执行百分考核。业务部门的营业收入、 生产部门的产值每超额 1%奖绩效分 3 分。 编制 审核 文件标题 制定部门 批准 绩效考核制度 总经办 生效日期 2011.3.1 文件编号 页码 2/2 WI47 版本 A0 （2）、各部门对其员工执行绩效考核，按职务或岗位设分值率。具体标准由各部 门负责人制定。 （3）按月考评、年终兑现。月度工作会议重点评估品质目标达成、绩效考核和 7S 考核 情况 2、各部门考核细则：即《目标量化考核细则》附件一。 3、各部门绩效考核得分：即《部门绩效考评表》附件三 八、奖金分配： 1、部门人员定编。 业务：9 名；工程：6 名；品质：17 名；采购：3 名；资材：6 名；财务：4 名；人事后勤：15 名；冲压：110 名；工模：26 名；线割：15 名。共计 215 名 2、部门所得考核分乘定编人数为部门总得分，再按各部门得分总和计算分值。 九、申诉及处理： 1、当有部门负责人对考评结果存在异议时，部门负责人可以向绩效考核委员会 提出申诉。 2、当有其它岗位员工对考评结果存在异议时，可以向总经理提出申诉。受理后组织 安排相关部门调查，并提出处理意见，由绩效考核委员会审核通过。 十、责任： A、绩效考核委员会职责： 1、负责考评审核、分析部门考评结果； 2、岗位绩效考评结果审核及申诉的协调和处理。 B、相关职能部门职责： 1、财务部门负责评估：营业收入、货款回笼、费用开支、成本消耗； 2、品质部门负责评估：异常报告（客诉和内部异常报告单） 3、人事部门负责评估；7S 考核。 4、各部门协调处理绩效考评的申诉 C、各部门经理/主管职责： 1、负责考核所需的数据提报。即《目标量化考核提报表》附件二 2、负责本部门绩效考核体系运作的整体组织及管理 3、所属员工的绩效指导与评价 十一、附则及相关文件 1、 相关文件：是考核所需要的参考和评核的依据。 《7S 推行方案》 《各生产部门季度/月度营业目标分配》 附件四 《质量管理程序》 2、未尽事宜，另行补充。 编制 审核 批准 附件一 目标量化考核项目细则 考 核 点 部 门 业 务 部 定 义 销 售 额 完 成 率 业 单 核 门 分 货 款 回 收 率 反 映 当 月 收 款 进 度 客 户 满 意 度 务 的 目 设 配 部 总 标 定 表 每 金 值 的 ） 月 额 参 产 ) 接 ( 考 部 值 客 户 对 我 司 的 跟 单 服 务 态 度 或 效 果 提 出 了 投 诉 ( 包 括 电 话 \ 邮 件 \ 书 面 等 形 式 ) 考核 最低目标完 目标 成 无 计 算 公 式 权 重 考核周 数据来 期 源 50% 当 月 总 销 售 额 / 当 月 接 单 总 金 额 *100% ( 另 外 : 超 额 1% 另 加 3 分 , 超 额 2% 另 加 6 分 , 超 额 3% 另 加 9 分 , 依 此 类 推 … 超 额 百 分 比 *3 分 = 另 加 绩 效 分 数 ) 80% 1 个 月 财务部 50% 当 款 月 金 15% 1 个 月 财务部 月 总 应 额 实 际 回 金 额 / 当 回 款 总 *100% 发 生 1 次 扣 1 分 ,2 次 扣 2 分 , 依 此 类 推 … 倒 扣 1 个 月 业务部/ 经理室 7S 执 行 情 况 产 值 完 成 率 冲 压 部 成 品 合 格 率 重 大 工 伤 事 故 7S 要 求 的 落 实 效 果 及 稽 查 项 目 的 符 合 性 各 部 门 每 月 的 计 划 产 值 由 总 经 理 设 定 ( 此 为 为 母 ), 实 际 完 成 的 产 值 为 分 子 ; ( 考 核 目 标 值 参 部 门 设 定 的 产 值 分 配 表 ） 即 为 冲 压 生 产 过 程 控 制 后 全 检 不 良 次 数 为 分 子 ( 不 含 表 面 处 理 不 良 数 ), 冲 压 总 冲 次 为 分 母 达 到 反 映 部 门 对 生 产 安 全 的 管 理 情 况 , 达 到 评 残 标 准 为 重 大 工 伤 事 故 无 50% 当 不 当 查 月 符 月 项 7S 合 7S 目 检 总 总 数 50% 当 成 当 值 月 产 月 金 实 值 计 额 50% 查 数 / 检 *100% 5% 1 个 月 人事部 际 完 金 额 / 划 产 *100% 65% 1 个 月 财务部 1不 月 次 当 月 全 检 良 总 数 / 当 冲 压 总 冲 *100% 20% 1 个 月 品质部 发 分 扣 类 累 用 追 分 生 1 次 扣 2 , 发 生 2 次 5 分 , 依 此 推 … ； 月 计 医 疗 费 ≥ 5000 元 ， 加 扣 分 10 倒 扣 1 个 月 人事部 出 货 批 合 格 率 客 户 交 期 准 确 率 即 户 良 质 分 批 出 母 即 后 情 交 应 交 批 误 分 为 出 货 后 客 所 反 馈 的 不 批 情 况 ( 经 品 确 认 属 实 部 ), 客 户 反 馈 总 次 为 分 子 , 总 货 批 次 为 分 为 交 况 期 的 期 次 交 子 订 单 评 审 期 的 达 成 , 以 客 户 对 有 投 诉 反 即 为 延 误 , 计 划 出 货 为 分 母 , 延 期 次 数 为 内 部 失 败 成 本 工 作 异 常 损 失 费 用 ≥ 600 元 ( 人 民 币 ) 7S 执 行 情 况 7S 要 求 的 落 实 效 果 及 稽 查 项 目 的 符 合 性 50% 1反 批 货 当 馈 次 总 月 客 户 不 良 总 / 当 月 出 批 次 *100% 5% 1 个 月 业务部 50% 当 馈 总 计 批 月 延 批 划 次 客 户 反 误 交 期 次 / 当 月 出 货 总 *100% 5% 1 个 月 业务部 发 分 扣 类 累 失 追 分 当 不 当 查 生 1 次 扣 1 , 发 生 2 次 2 分 , 依 此 推 … ； 月 计 费 用 损 ≥ 5000 元 ， 加 扣 分 10 倒 扣 1 个 月 5% 1 个 月 无 50% 月 符 月 项 7S 合 7S 目 检 总 总 数 查 数 / 检 *100% 品质部/ 冲压部 人事部 工 模 部 产 值 完 成 率 各 计 经 为 的 子 值 的 表 部 划 理 母 产 ； 参 产 ） 门 每 月 的 产 值 由 总 设 定 ( 此 为 ), 实 际 完 成 值 为 分 ( 考 核 目 标 部 门 设 定 值 分 配 重 大 工 伤 事 故 达 对 管 评 大 到 生 理 残 工 反 产 情 标 伤 即 户 良 质 分 批 出 母 为 出 货 后 客 所 反 馈 的 不 批 情 况 ( 经 品 确 认 属 实 部 ), 客 户 反 馈 总 次 为 分 子 , 总 货 批 次 为 分 出 货 批 合 格 率 映 安 况 准 事 50% 部 门 全 的 , 达 到 为 重 故 无 50% 当 月 实 际 完 成 产 值 金 额 / 当 月 计 划 产 值 金 额 *100% ( 另 外 : 超 额 1% 另 加 3 分 , 超 额 2% 另 加 6 分 , 超 额 3% 另 加 9 分 , 依 此 类 推 … 超 额 百 分 比 *3 分 = 另 加 绩 效 分 数 ) 发 生 1 次 扣 2 分 , 发 生 2 次 扣 5 分 , 依 此 类 推 … ； 月 累 计 医 疗 费 用 ≥ 5000 元 ， 追 加 扣 分 10 分 1- 当 月 客 户 反 馈 不 良 总 批 次 / 当 月 出 货 总 批 次 *100% （ 每 一 个 不 同 规 格 的 送 货 次 数 为 一 个 批 次 ） 65% 1 个 月 财务部 倒 扣 1 个 月 人事部 20% 1 个 月 业务部 客 户 交 期 准 确 率 即 后 情 交 应 交 批 误 分 为 交 况 期 的 期 次 交 子 订 单 评 审 期 的 达 成 , 以 客 户 对 有 投 诉 反 即 为 延 误 , 计 划 出 货 为 分 母 , 延 期 次 数 为 内 部 失 败 成 本 工 作 异 常 损 失 费 用 ≥ 300 元 ( 人 民 币 ) 7S 执 行 情 况 7S 要 求 的 落 实 效 果 及 稽 查 项 目 的 符 合 性 50% 无 50% 当 月 馈 延 总 批 出 货 *100% 发 分 扣 类 累 失 追 分 当 不 当 查 客 误 次 总 户 反 交 期 / 当 月 批 次 生 1 次 扣 1 , 发 生 2 次 2 分 , 依 此 推 … ； 月 计 费 用 损 ≥ 3000 元 ， 加 扣 分 10 月 符 月 项 7S 合 7S 目 检 总 总 数 查 数 / 检 *100% 10% 1 个 月 倒 扣 1 个 月 5% 1 个 月 业务部 品质部/ 冲压部 人事部 产 值 完 成 率 线 割 部 重 大 工 伤 事 故 出 货 批 合 格 率 各 部 门 每 月 的 计 划 产 值 由 总 经 理 设 定 ( 此 为 为 母 ), 实 际 完 成 的 产 值 为 分 子 ( 外 协 加 工 部 分 按 30%折 算 )------( 考 核 目 标 值 参 部 门 设 定 的 产 值 分 配 表 ） 达 对 管 评 大 到 生 理 残 工 反 产 情 标 伤 映 安 况 准 事 即 户 良 质 分 批 出 母 为 出 货 后 客 所 反 馈 的 不 批 情 况 ( 经 品 确 认 属 实 部 ), 客 户 反 馈 总 次 为 分 子 , 总 货 批 次 为 分 50% 部 门 全 的 , 达 到 为 重 故 无 50% 当 月 实 际 完 成 产 值 金 额 / 当 月 计 划 产 值 金 额 *100% ( 另 外 : 超 额 1% 另 加 3 分 , 超 额 2% 另 加 6 分 , 超 额 3% 另 加 9 分 , 依 此 类 推 … 超 额 百 分 比 *3 分 = 另 加 绩 效 分 数 ) 发 分 扣 类 累 用 追 分 生 1 次 扣 2 , 发 生 2 次 5 分 , 依 此 推 … ； 月 计 医 疗 费 ≥ 5000 元 ， 加 扣 分 10 1反 批 货 （ 同 货 个 当 馈 次 总 每 规 次 批 月 客 户 不 良 总 / 当 月 出 批 次 *100% 一 个 不 格 的 送 数 为 一 次 ） 65% 1 个 月 财务部 倒 扣 1 个 月 人事部 20% 1 个 月 业务部 客 户 交 期 准 确 率 采 购 即 后 情 交 应 交 批 误 分 为 交 况 期 的 期 次 交 子 订 单 评 审 期 的 达 成 , 以 客 户 对 有 投 诉 反 即 为 延 误 , 计 划 出 货 为 分 母 , 延 期 次 数 为 内 部 失 败 成 本 工 作 异 常 损 失 费 用 ≥ 300 元 ( 人 民 币 ) 7S 执 行 情 况 7S 要 求 的 落 实 效 果 及 稽 查 项 目 的 符 合 性 供 应 商 来 料 批 合 格 率 反 映 对 供 应 商 品 质 的 有 效 跟 进 50% 无 50% 50% 当 馈 总 计 批 月 延 批 划 次 客 户 反 误 交 期 次 / 当 月 出 货 总 *100% 发 分 扣 类 累 失 追 分 当 不 当 查 生 1 次 扣 1 , 发 生 2 次 2 分 , 依 此 推 … ； 月 计 费 用 损 ≥ 3000 元 ， 加 扣 分 10 月 符 月 项 7S 合 7S 目 当 格 月 总 月 总 来 数 来 料 合 批 次 / 当 料 合 格 *100% 检 总 总 数 查 数 / 检 *100% 10% 1 个 月 倒 扣 1 个 月 5% 1 个 月 35% 1 个 月 业务部 品质部/ 冲压部 人事部 品质部 仓 库 7S 执 行 情 况 7S 要 求 的 落 实 效 果 及 稽 查 项 目 的 符 合 性 采 购 单 的 准 确 率 采 购 单 错 误 造 成 损 失 ≥ 500 元 ( 人 民 币 ) 供 商 料 期 确 反 映 对 供 应 商 交 期 的 有 效 跟 进 应 来 交 准 率 数 据 误 差 率 （ 帐 物 相 符 ） 先 进 先 出 执 行 率 （ 成 品 / 材 料 ） 即 产 款 差 分 为 品 数 ≤ 子 抽 查 仓 库 / 物 料 的 总 为 分 母 , 误 10PCS款 数 为 , 即 成 期 先 为 品 是 出 原 出 否 的 物 货 按 原 料 及 的 周 先 进 则 当 不 当 查 月 符 月 项 7S 合 7S 目 检 总 总 数 查 数 / 检 *100% 5% 1 个 月 人事部 倒 扣 1 个 月 经理室 50% 当 误 次 总 月 来 料 延 交 期 总 批 / 当 月 来 料 批 次 *100% 60% 1 个 月 生管 50% 误 数 ≤ 10PCS的 总 款 数 / 抽 查 总 款 数 *100% 50% 1 个 月 考核小 50% 1 个 月 品质部/ 50% 发 生 一 次 扣 1 分 , 二 次 扣 2 分 , 依 此 类 推 无 当 进 总 出 月 先 批 货 未 出 次 批 按 先 原 则 / 当 月 次 45% 组 冲压部 品 质 部 客 户 满 意 度 客 户 对 我 司 的 送 货 服 务 态 度 或 效 果 提 出 了 投 诉 ( 包 括 电 话 \ 邮 件 \ 书 面 等 形 式 ) 7S 执 行 情 况 7S 要 求 的 落 实 效 果 及 稽 查 项 目 的 符 合 性 出 货 批 合 格 率 即 户 良 质 分 批 出 母 为 出 货 后 客 所 反 馈 的 不 批 情 况 ( 经 品 确 认 属 实 部 ), 客 户 反 馈 总 次 为 分 子 , 总 货 批 次 为 分 即 后 发 ≥ 不 批 料 母 为 来 料 检 验 到 现 场 使 时 现 不 良 率 15%( 表 面 处 理 良 率 ≥ 20%) 的 次 为 分 子 , 来 总 批 次 为 分 来 料 检 验 准 确 率 发 生 1 次 扣 1 分 ,2 次 扣 2 分 , 依 此 类 推 … 无 50% 当 不 当 查 月 符 月 项 7S 合 7S 目 检 总 总 数 50% 当 月 馈 的 总 批 出 货 *100% 客 不 次 总 户 反 良 批 / 当 月 批 次 50% 查 数 / 检 *100% 当 月 现 场 发 现 不 良 率 ≥ 15%( 表 面 处 理 不 良 率 ≥ 20%) 的 不 良 总 批 次 / 当 月 来 料 总 批 次 *100% 倒 扣 1 个 月 5% 1 个 月 人事部 50% 1 个 月 业务部 40% 1 个 月 业务部/ 经理室 冲压部 产 程 常 失 用 生 损 元 针 （ 部 供 应 商 来 料 批 合 格 率 7S 执 行 情 况 7S 要 求 的 落 实 效 果 及 稽 查 项 目 的 符 合 性 技 朮 资 料 合 格 率 （ 含 设 计 出 错 ） 即 对 各 单 位 用 的 技 术 资 ( 含 图 纸 等 ) 馈 因 错 误 造 损 失 ≥ 500 元 批 次 为 分 子 设 计 次 数 为 母 技 术 资 料 及 时 性 反 二 产 完 生 过 异 损 费 工 程 部 产 过 程 异 常 失 费 用 ≥ 600 ( 人 民 币 ) ， 对 冲 压 产 品 工 模 / 线 割 由 门 负 责 ） 无 馈 次 技 整 产 量 术 的 品 产 资 件 使 料 反 成 的 , 总 分 在 第 时 生 料 不 数 发 分 扣 类 累 失 追 分 无 生 1 次 扣 1 , 发 生 2 次 2 分 , 依 此 推 … ； 月 计 费 用 损 ≥ 5000 元 ， 加 扣 分 10 50% 当 不 当 查 50% 1- 当 月 设 计 错 误 损 失 ≥ 500 元 总 批 次 / 当 月 的 设 计 总 数 *100%； 月 累 计 费 用 损 失 ≥ 3000 元 ， 追 加 扣 分 10 分 月 符 月 项 7S 合 7S 目 检 总 总 数 查 数 / 检 *100% 倒 扣 1 个 月 1 个 月 10% 1 个 月 50% 1 个 月 倒 扣 1 个 月 冲压部 人事部 工模部/ 线割部/ 冲压部 生产部 门 人 事 部 7S 执 行 情 况 7S 要 求 的 落 实 效 果 及 稽 查 项 目 的 符 合 性 设 计 交 期 准 确 率 工 排 责 产 分 成 为 模 期 人 完 母 的 分 部 经 核 成 ， 生 子 公 司 人 员 流 动 率 即 工 公 为 为 总 司 分 流 失 的 员 数 为 分 子 , 职 员 总 数 母 7S 执 行 情 况 7S 要 求 的 落 实 效 果 及 稽 查 项 目 的 符 合 性 门 禁 失 控 次 数 出 车 配 合 度 因 成 失 为 对 配 率 门 公 ≥ 失 出 合 给 禁 司 500 控 车 及 予 的 部 准 时 实 产 失 财 元 ； 安 出 评 生 门 的 间 际 计 产 负 生 为 完 划 控 造 产 损 ， 即 排 的 车 效 估 50% 当 不 当 查 月 符 月 项 7S 合 7S 目 50% 当 产 总 生 批 月 计 批 产 次 实 际 生 划 完 成 次 / 当 月 计 划 总 *100% 当 员 公 数 当 不 当 查 失 分 扣 类 投 分 扣 类 月 离 职 职 总 数 / 当 月 司 职 工 总 *100% 月 7S 检 查 符 合 总 数 / 月 7S 总 检 项 目 数 *100% 控 1 次 扣 1 ， 失 控 2 次 2 分 ， 依 此 推 … 诉 1 次 扣 1 ， 投 诉 2 次 2 分 ， 依 此 推 … 无 50% 无 无 检 总 总 数 查 数 / 检 *100% 5% 1 个 月 人事部 45% 1 个 月 工模部 50% 1 个 月 人事部 20% 1 个 月 人事部 倒 扣 1 个 月 人事主 1 个 月 各部门 倒 扣 管 主管 饭 堂 满 意 度 设 备 维 修 及 时 率 供 商 款 时 财 务 部 应 付 及 率 员 卫 诉 长 进 即 单 修 成 总 数 工 生 ， 确 行 为 上 完 次 设 为 对 提 经 认 扣 设 确 成 数 备 分 饭 出 保 属 分 备 认 时 为 维 母 堂 的 投 安 队 实 则 即 付 数 款 母 为 款 为 总 对 的 分 次 供 准 子 数 应 商 时 次 , 应 付 为 分 维 的 间 分 修 修 维 完 子 , 次 7S 执 行 情 况 7S 要 求 的 落 实 效 果 及 稽 查 项 目 的 符 合 性 报 表 统 计 准 确 率 反 映 各 类 报 表 统 计 的 准 确 性 无 50% 50% 50% 无 投 分 扣 类 诉 1 次 扣 1 ， 投 诉 2 次 2 分 ， 依 此 推 … 当 成 月 总 月 总 设 次 当 付 数 款 月 按 计 划 款 的 总 次 / 当 月 应 付 次 数 *100% 80% 当 不 当 查 月 符 月 项 20% 1 个 月 人事部 倒 扣 1 个 月 经理室 及 次 备 数 7S 合 7S 目 倒 扣 1 个 月 30% 1 个 月 时 完 数 / 当 维 修 *100% 检 总 总 数 查 数 / 检 *100% 发 生 错 误 1 次 扣 1 分 ,2 次 扣 2 分 , 依 此 类 推 1 个 月 保安队 长 冲压部/ 工模部/ 线割部 冲压部/ 工模部/ 采购 注 ： 1 、 项 目 得 分 的 计 算 ------------ 完 成 数 值 或 比 率 * 权 重 = 考 核 项 目 得 分 表单编号:WI46-03 2、 超 出 最 低 目 标 完 成 的 比 率 将 取 消 该 项 目 考 核 的 总 分 数 ； 3、 业 务 部 门 月 销 售 额 和 生 产 部 门 的 月 产 值 目 标 各 部 门 自 行 制 订 目 标 分 配 表 呈 总 经 理 批 准 后 作 为 “ 绩 效 考 核 制 度 的 附 页 ” ； 4 、各部门针对应对各部门考核的项目每月进行统计记录并定于次月5 日前交考核的结果用规定的格式提报到考核小组副组长，由考核小组副组长汇总后提交总经理 批准； 1 附件二 目标量化考核提报表 提报部门： 考核目 标值 基 最 准 低 实际目标值 质量目标考核项目 被考核部门 / 确认 原始数据表单号 核对结 果 注：流程————（提报部门———被考核部门确认———考核小组核对———经理室核 准） 核准： 核对： 制表人： 制表日期： 附件三 ————部目标量化考评表 考核目标 值 基 最 准 低 实际目标值 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 最终绩效分 数 部门总绩效 分 0 0 质量目标考核项 目 管理难度 系数 项目合计分数： 0 权重 注：计算方式----项目分数*权重=项目最终绩效分数； 项目分 数 人员编 制 项目最终分数 本月份每分金 额 备注 绩效奖 金 0 核对： 制表人： 制表日期： 附件四 生产部门季度/月度营业目标分配表 月份 目标任务 表单编号：WI47-3 单位：万元 1-3 月 4-6 月 7-9 月 10-12 月 全年合计 备注 冲压项 510 510 540 530 2090 1、分配指标以人民币口径统一计 算 模具项 线割项 其中：外单 内单 180 73.5 46.5 27 180 76 48 28 180 76 48 28 180 74.5 47.5 27 720 300 190 110 2、各分项指标不含税金 合计 763.5 766 796 784.5 3110 业务类别
20 页
479 浏览
五金公司绩效考核
技术部—经理绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 新产品开 新产品开发达成 计划新产品需按客户 发达成率 率=实际开发品 要求开发的产品而定， 种数÷计划开发 在此基础上，经设计被 品种数×100% 客户认可的数称为实 配 数据来源 分 周 期 最高 考核 最低 指标 指标 指标 95% 80% 60% 15 销售部 月 100% 95% 90% 10 销售部 月 10% 5% 2% 20 财务部 月 10% 5% 2% 30 财务部 月 5 五金部 月 际开发数。中途因客 户变更产品要求，属客 户原因造成原开发产 品终止的数量扣除 2 3 新产品 新产品样板交期 计划完成时间依据供应商交 样板交期 达成率=按计划时间完 期、加工时间、装配时间三个 达成率 成批次÷样板制作总批 时间段之和确定，由部门经 次×100% 理确定 标准工时 标准工时降低率=（1- 标准工时以车间的生产报表 降低率 ∑改进后标准工时÷∑ 和财务的现场核定为准 改进前标准工 时）×100% 4 5 村料消耗 材料消耗降低率=（1- 改进前的工序材料消耗量参 降低率 ∑改进后工序材料消耗 考原工艺文件；改进后的工 量÷∑改进前工序材料 序材料消耗量以财务核定为 消耗量）×100% 准 延误一次扣 2 分 延误：设备出现故障 10 分 故障设备 无延期 维修及时 钟内赶到现场处理，不能及 组装部 性 时处理而被投诉视为延误 户外部 木制品部 6 技术问题 延误一次扣 2 分 延误：接收问题信息后 20 维修及时 最多扣 10 分 分钟内赶到现场处理，不能 组装部 及时处理而被投诉视为延误 户外部 性 无延期 10 五金部 月 木制品部 7 新品种 奖励：15 分/5 万件 销售量 8 新品种销售量：第 1 次下订 奖励项目 销售部 月 财务部 月 单的数量 部门费用 部门费用控制率=实际 控制率 费用÷预算费用×100% 按财务部的统一标准 80% 100% 120% 10 技术部—经理绩效考核评分表 项目名称 1 新产品开发 子 项 目 数据来源 当期 计算 当期 数据 结果 得分 实际开发品种数 销售部 个 计划开发品种数 销售部 个 按计划时间完成批次 销售部 批 样板制作总批准 销售部 批 ∑改进后标准工时 财务部 工时 ∑改进前标准工时 财务部 工时 ∑改进后工序村料消耗量 财务部 公斤 ∑改进前工序村料消耗量 财务部 公斤 延误次数 五金部、组装部 次 达成率 2 新产品样板交期达成 率 3 标准工时 降低率 4 材料消耗 降低率 5 故障设备 维修及时性 6 技术问题 户外部、木制品部 延误次数 处理及时性 五金部、组装部 次 户外部、木制品部 7 新品种销售量 新品种销售量 销售部 件 8 部门费用 实际费用 财务部 元 预算费用 财务部 元 控制率 本期考核满分： 本期实际得分： 折算得分： 本期绩效等级： 技术部—工程师绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 新产品开发 新产品开发达成 计划新产品：按客户 达成率 率=实际开发品 要求开发的产品，在此基 种数÷计划开发 础上，经设计被客户认可 品种数×100% 的数称为实际开发数。中途 配 数据来源 分 周 期 最高 考核 最低 指标 指标 指标 95% 80% 60% 40 销售部 月 80% 100% 120% 10 财务部 月 100% 95% 90% 20 销售部 月 因客户变更产品要求属客 户原因造成原开发产品终 止的数量扣除 2 新产品样板 新产品样板制作成本 实际成本指实际发生的费 制作成本率 率=实际成本÷理论 用 成本×100% 3 4 新产品样板 新产品样板交期达成 计划完成时间依据供应商 交期成率 率=按计划时间完成 交期、加工时时、装配时间 批次÷样板制作总批 三个时间段之和确定，由 次×100% 部门经理确定 样板一次通 样板一次通过率=∑ 依据计划 90% 80% 60% 20 销售部 月 过率 客户接收数÷∑实际 试制资料及时完成率 因资料不齐而被相关部门 100% 90% 70% 10 部门经理 月 =备齐资料 投诉为准，发生投诉则视 的试制产品总数÷试 为不及时 销售部 月 交货数×100% 5 试制资料及 时完成率 制产品数×100% 6 新品种 奖励：15 分/5 万件 新品种销售量：第一次下 奖励项目 销售量 订单的数量 技术部—研发助理绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 数据来源 分 项目名称 1 BOM 计算方式 项目界定 BOM 制作达成率=实际 计划数：部门经理下达的 完成数÷计划数 当期计划完成的品种数 最高 考核 最低 指标 指标 指标 110% 100% 80% 周 期 35 部门经理 月 35 部门经理 月 ×100% 2 产品编号 销误或疏漏、每张扣 准确性：在执行编号规定 准确性 5分 和避免重复或遗漏的情况 无差错 下对产品及零部件进行编 号 3 材料成本估 材料成本估算准确率 估算材料用量：根据客户 算准确算 =实际用量(公斤) ÷ 来样或产品图纸计算用材 估算材料用量（公 实际用料：净重加上工艺 斤）×100% 消耗量。在 5%内属于正常， ±1% ±5% ±10% 10 财务部 月 ±1% ±5% ±10% 10 财务部 月 超过 10%视为不准 4 工时成本 工时成本估算准确率 定额工时：工艺文件上的 估算准确率 =定额工时÷估算工 工时或参照同类型产品的 时×100% 工时定额 5 旧产品图纸 旧产品图纸绘制达成 计划数：部门经理下达的 绘制成率 率=实际完成数÷计 当期计划完成的品种数 110% 100% 80% 10 部门经理 月 部门经理 月 划数×100% 6 代用料建议 建议被采纳奖励 采纳的建议使材料成本降 15 分/品种 低同时保证原有产品性能 奖励项目 技术部—工艺员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 数据来源 分 项目名称 1 计算方式 工艺文件 工艺文件准确率=准确 准确率 品种数÷实际编制品 项目界定 准确数指车间现场无投诉 最高 考核 最低 指标 指标 指标 95% 90% 80% 周 期 30 部门经理 月 25 部门经理 月 种数×100% 2 3 工艺卡制作 延误一次扣 2 分，最 延误：制作工序文件不及时 及时性 多扣 25 分 被车间投诉 标准工时降 标准工时降低率=（1- 标准工时以车间的生产报表 低率 ∑改进后标准工时÷ 和财务的现场核定为准 无延误 10% 5% 2% 10 财务部 月 10% 5% 2% 10 财务部 月 ∑改进前标准工时） ×100% 4 材料消耗降 材料消耗降低率=（1- 改进前工序材料消耗量参考 低率 ∑改进后工序材料消 原工艺文件，改进后的工序 耗量 ÷∑改进前工序 材料消耗量以财务核定为准 材料消耗量）×100% 5 技术问题 延误一次，扣 5 分 处理及时性 接到问题后 20 分种内赶到现 无延误 25 部门经理 月 生产部 月 场处理，不能及时处理而被 投诉视为延误 6 工艺改良 每次奖励 10 分 产品质量提高、生产效率提 奖励项目 升 技术部—样板组长绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 2 样板合格率 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据来源 分 周 期 最高 考核 最低 指标 指标 指标 95% 90% 80% 30 销售部 月 样板合格率=合格数 合格数：依据设计和订单要 量÷样板总数×100% 求经检验合格后的数量 新产品样版 新产品样板制作成本 实际成本指实际发生的费用 80% 100% 120% 20 财务部 月 作成本率 率=实际成本÷理论 100% 95% 90% 40 销售部 月 10 部门经理 月 部门经理 月 成本×100% 3 4 新产品样版 新产品样板交期达成 计划时间依据供应商交期、 交期达成率 率=按计划时间完成 加工时间、装配时间三个时 批次÷样板制作总批 间段之和确定，由部门经理 次×100% 确定 发生投诉一次扣 2 分 摆放效果参照《样板室管理 陈列室样板 摆放效果 无投诉 规定》，摆放不好被投诉， 则视为效果差 5 产品改进意 每个品种奖励 10 分 改进：降低成本、改善结构 奖励项目 见 术部—制板员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据来源 周 期 项目名称 1 2 样板合格率 计算方式 项目界定 样板合格率=合格数量 合格数：依据设计和订单要 ÷样板总数×100% 求经检验合格后的数量 样板交期达 样板交期达成率=按计 计划时间依据供应商交期、 成率 划时间完成批次÷样 加工时间、装配时间三个时 板制作总批次×100% 间段之和确定，由部门经理 最高 考核 最低 指标 指标 指标 95% 90% 80% 65 销售部 月 100% 95% 90% 35 销售部 月 配 数据来源 周 确定 技术部—技术员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 分 项目名称 1 期 最高 指标 考核 指标 最低 指标 实际成本指实际发生的费用 80% 100% 120% 10 财务部 月 100% 95% 90% 30 销售部 月 依据计划 90% 80% 60% 20 销售部 月 100% 90% 70% 20 部门经理 月 计算方式 项目界定 新产品开发 新产品样板制作 达成率 成本率=实际成本÷ 理论成本×100% 2 新产品样板 新产品样板交期 计划完成时间依据供应商交期、 交期达成率 达成率=按计划时间 加工时间、装配时间三个时间段 完成批次÷样板制 之和确定，由部门经理确定 作总批次×100% 3 样板一次通 样板一次通过率=∑ 过率 客户接收数÷∑实 际交货数×100% 4 试制资料 试验资料及时完成 因资料不齐而被相关部门投诉 及时完成率 率=备齐资料试制产 为准，发生投诉则视为不及时 品数÷试制产品数 ×100% 5 新产品开发 新产品开发达成率= 计划开发新产品：指按客户要 达成率 实际开发品种数÷ 求开发的产品，在此基础上， 计划开发品种数 经设计被客户认可的数称为实 ×100% 际开发数。中途因客户变更产品 95% 80% 60% 10 销售部 月 10 部门经理 月 销售部 月 要求属客户原因造成原开发产 品终止的数量扣除 6 技术问题 延误一次扣 2 分 延误：接收问题后 20 分钟内赶 维修及时性 最多扣 10 分 到现场处理，不能及时处理而 无延期 被投诉视为延误 7 新品种 奖励：15 分/5 万件 新品种销售量：第 1 次下订单 销售量 奖励项目 的数量 设备部—主管绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 计算方式 考核指标 数据来源 分 周 期 最高 考核 最低 指标 指标 指标 按年初的设备修理计划而定 100% 100% 90% 15 制造总监 月 设备完好率=坏机工 设备完好：车间内的设备在 100% 99% 98% 25 生产部门 月 时÷应完成工时 生产计划安排内正常使用 ×100% 坏机工时：在生产计划安排 维修计划完 维修计划完成率=实 成率 际修理数÷计划修理 项目界定 配 数×100% 2 设备完好率 时间内设备故障工时 应完成工时：同一台设备在 正常生产时工人应完成的标 准工时 3 设备安全 发生事故扣 15 分 因设备原因造成操作工人意 无事故 15 生产部门 月 无延误 25 制造总监 月 10 财务部 月 10 部门经理 月 外伤害，以车间上报为准 4 故障设备维 延误一次扣 4 分 修及时性 及时：故障设备在规定时间 （见维修标准）内修理好， 不及时被投诉为延误，以制 造总监的记录为准 5 6 设备维修费 设备维修费用控制度 费用：消耗维修配件费和人 用控制率 =实际费用÷计划费 工修理费 用×100% 计划费用：年初计划费用 设备改造成 无改造扣 10 分；改 对设备进行技术改造后，表 功率 造 1 台得 10 分；每增 现在产品质量有提升、生产 加 1 台奖 5 分 效率有提高两个方面。要求 90% 100% 110% 每月 1 台 每 1 个月有 1 台 设备部—设备管理员绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 2 计算方式 考核指标 项目界定 设备台帐完 台帐完整率=台帐数 实际数：现有的设备、工模 整率 ÷实际数×100% 夹具、工具 库存模夹具 每出现故障一次扣 5 故障后工装：重新装上设备 完好性 分，最多扣 30 分 或使用时工装应为完好，但 配 最高 考核 最低 指标 指标 指标 100% 95% 90% 数据来源 分 周 期 40 生产部门 月 无故障 30 生产部门 月 无错误 10 设备主管 月 无丢失或损坏 20 设备主管 月 不包括使用中的损坏 3 4 设备状态 多出现一次错误扣 2 错误：以试用或检查部门发 标示准确性 分，最多扣 10 分 现并向设备主管投诉为准 设备资料 出现一次丢失或损坏 丢失：以需要查阅资料，但 保管完整性 扣 5 分，最多扣 20 分 30 分钟不能提供为准 扣坏：纸面破烂至影响内容 或读性 设备部—夹具制作员绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 模夹具 样板合格率=实际完 计划数：需要制作数实际完 完成率 成数÷计划数×100% 成数：在规定时间内、在质 配 数据来源 分 周 期 最高 考核 最低 指标 指标 指标 100% 95% 90% 50 生产部门 月 120% 110% 105% 30 生产部门 月 20 设备主管 月 量保证的前提下交付使用数 2 模夹具改率 模夹具改良率=改良 率 后产品÷改良前产量 产量：每小时的合格产品数 ×100% 3 服务态度 发生一次投诉扣 5 因服务态度不好被投诉 无投诉 分，最多扣 20 分 设备部—线切割工艺员绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 线切割 线切割合格率=合格数 经过切割的产品（模具或样 合格率 ÷切割总数×100% 板）经检验员检验后合格即 配 数据来源 分 周 期 最高 考核 最低 指标 指标 指标 100% 98% 95% 80 设备主管 月 100% 95% 90% 10 PMC 部 月 3% 10% 20% 10 设备主管 月 为合格数 2 钼丝节约率 每丝节约率=实际消耗 要求熟练操作线切割机，平 ÷定额标准×100% 衡转数、进给量速度。定额标 准为工艺文件规定标准。实 际消耗指领料单数量 3 设备完好率 设备完好率=坏机时数 设备完好：车间内的设备在 ÷应完成工时×100% 生产计划安排内正常使用。 坏机工时：在生产计划安排 时间内设备故障工时。应完 成工时：正常生产时工人应 完好的标准工时 设备部—机修工绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 故障设备 计算方式 考核指标 项目界定 延误一次扣 10 分 配 最高 考核 最低 指标 指标 指标 及时：故障设备在规定时间 无延误 数据来源 分 周 期 50 设备主管 月 20 设备主管 月 设备主管 月 （见维修标准）内修理好 2 3 保养 保养履盖率=实际保 按设备保养规定需要保养的 履盖率 养量÷应保养量 数量为应保养数量，实际保 ×100% 养量为实际发生数 改良一台加 10 分 改良后使得质量提高或生产 设备改良 95% 85% 70% 奖励分 效率提升 4 服务态度 发生一次投诉扣 2 因服务态度不好被投诉 无投诉 30 设备主管 月 考核指标 配 数据来源 周 分，最多扣 10 分 设备部-电工绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 故障设备 计算方式 项目界定 延误一次扣 10 分 维修及时性 2 用电安全性 最高 考核 最低 指标 指标 指标 及时：故障设备在规定时间 分 期 无延误 50 设备主管 月 保证生产区用电安全 无漏电 20 设备主管 月 改良后使得质量提高或生产 奖励分 设备主管 月 设备主管 月 （见维修标准）内修理好 漏电伤人计 0 分，漏 电未伤人 1 次扣 5 分，最多扣 20 分 3 设备 改良一台加 10 分 电器改良 4 服务态度 效率提升 发生 1 次投诉扣 2 因服务态度不好被投诉 无投诉 30 分，最多扣 10 分 计分方法 扣分后得分： 分 折算得分=扣分后得分×120÷100 设备部—电工绩效考核评分表 项目名称 1 计算方式 故障设备 数据来源 当期 计算 当期 数据 结果 得分 延误次数 设备主管 次 漏电伤人次数 设备主管 次 漏电未伤人次数 设备主管 次 维修及时性 2 保养 履盖率 3 设备改良 改良电器台数 设备主管 台 4 服务态度 被诉诉次数 设备主管 次 本期考核满分： 本期实际得分： 折算得分： 本期绩效等级： 制造部—制造总监绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 计算方式 定额成本控 制率 考核指标 项目界定 成本包括：材料成本、直接 定额成本控制率=实 配 数据来源 分 周 期 最高 考核 最低 指标 指标 指标 80% 100% 120% 15 财务部 月 100% 98% 95% 60 销售部 月 99% 95% 90% 10 品质部 月 95% 90% 85% 5 品质部 工人工资、制造费用 际成本÷定额成本 ×100% 2 3 出货准 出货准时率=准时出 准时：不含船期安排不及时 时率 货批次÷出货总批次 而导致出货不准时，不含直 ×100% 接采购产品销售的订单 成品 合格率 成品批量合格率=合 格批数÷检验总批当 选×100% 数量合格率=合格成 品数÷检验总数 ×100% 成品合格：经检验合格入库 的产品 产品总批数：送检的产品总 批数 4 单位时间 人均收入 员工总工时数按照考勤记录 5 元/ 3 元/ 2 元/ 核算 小时 小时 小时 单位时间人均收入当 10 财务部 月 人力部 月 数据来源 周 期计件员工总工资÷ 当期计件工总工时数 5 安全生产 具体工伤界定以国家规定为 7~9 级工伤每次扣 2 无事故 准 分 品质部—经理绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 木制品检验不 本制品检验不准确率=不 不合格批次；不合 准确率 合格批次÷使用总批次 格数≥领用批量总数 ×100% ×接收数÷AQL 抽样 配 分 期 最高 考核 最低 指标 指标 指标 1% 3% 5% 10 生产部 月 100% 95% 90% 10 PMC 部 月 90% 100% 100% 20 生产部 月 数 2 供应商辅导及 辅导及时率=及时次数÷ 按照年度供应商辅导 时率 计划次数×100% 计划时间、供应商严 重品质问题两天内到 厂辅导 3 制 程 损 报废品的 报废品的人工成本控制率 以生产现场的《报废 人工成本 =实际报废品人工成本率 单》为准 控制率 ÷计划报废品人工成本率 财务部 ×100% 失 报废品人工成本率∑（制 控 品完成工序的单价×报废 制 率 品质部 品数量）÷总产值×100% 返工的 返工的人工成本控制率= 以生产现场的《品质 90% 100% 110% 15 生产部 人工成本 实际返工人工成本率÷计 异常处置单》的记录 品质部 控制率 划返工人工成本率×100% 为准 财务部 月 返工人工成本率=∑（返 量工序的单价×返工数量 ÷总产值×100% 4 成 批量 批量合格度=合格批数÷ 成品合格：经检验 100% 98% 95% 15 OQC 成品 月 品 合格率 检验总批数×100% 合格入库的产品成品 合 数量合格 数量合格率=合楼数 总批数：送检的产品 格 量 ÷检验总批数×100% 总批数 退货次数 每发生一次退货扣 10 退货：因品质事故导 分，扣分不封顶 致客户退货，不包括 检验报告 98% 95% 90% 10 率 5 成 品 检 设计原因导致的客户 验 退货以及商业性退货 准 投诉次数 确 客户投诉品质量问题每次 以销售部的书面投诉 扣 5 分，最多扣 30 分 记录为准，不包括设 性 无退货 销售部 月 无投诉 销售部 月 无否定 制造总监 月 计原因导致的客户投 诉以及商业性投诉 否定次数 否定一次扣 3 分，两次扣 否定，判断不合格被 6 分，三次扣完 10 分 否定，仅指判定不合 总栽 格后又被上级改判合 格出货 6 部门费用控制 部门费用控制率=实际费 率 用÷预算费用×100% 按财务部的统一标准 80% 100% 120% 10 财务部 月 品质部—品质工程师绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 指标 指标 指标 检验标准 发次一次无检验标 检验标准：所有材料和成品 100%有 完整性 准扣 5 分，最多扣 的标准，标准的完美应根据 检验标准 30 分 技术和客户要求不断修正和 数据来源 分 周 期 20 品质经理 月 5 生产部 月 销售部 月 补充 无检验标准：尚未建立检验 标准或检验标准已失效（非 最新有效版本） 2 来料检验 来料检验不准确率 不合格批：不合格数≥领用 不准确率 =生产投诉不合格 批量总数×接收数÷AQL 抽 批次÷使用总批次 样数 1% 3% 5% ×100% 3 成 品 检 验 退货次数 每发生 1 次退货扣 以销售部的书面投诉记录为 5 分，扣分不封顶 准，不包括设计原因导致的 客户投诉以及商业性投诉 无退货 准 投诉次数 确 客户投诉每次加 2 否定：判定不合格被否定， 分，最多扣 10 分 仅指判定不合格又被上级改 性 无投诉 销售部 月 无否定 制造总监 月 判合格出货 否定资数 否定 1 次扣 1 分， 否定：判定不合格被否定， 最多扣 5 分 仅指判定不合格后又被上级 总裁 改判合格出货 4 质量改进 不及时每次扣 1 质量改进：生产制造过程中 跟进及时性 分，最多扣 10 分 出现的产品品质问题（质量 及时跟进 10 品质经理 月 5 技术部 月 事故）的改进 不及时：未对出现的质量问 题进行跟踪改进 5 新产品样品 鉴定及时率=及时 新产品样品：研发部开发出 鉴定及时率 鉴定批数÷送检总 的首次试制的首批产品；样 批数×100% 品鉴定必须在规定的两小时 100% 98% 95% 内完成 （续） 考 评 项 目 项目名称 6 计算方式 考核指标 项目界定 成 报废品的 报废品的人工成本控制率= 以生产现场的 品 人工成本 实际报废品人工成本率÷计 《报废单》为准 检 控制率 划报废品人工成本率×100% 验 报废品的人工成本率=∑ 准 （制品完成工序的单价×报 确 废品数量）÷总产值×100% 配 最高 考核 最低 指标 指标 指标 90% 100% 110% 数据来源 分 15 周 期 生产部 月 品质部 财务部 性 返工的人 返工的人工成本控制度=实 以生产现场的 工成本 际返工人工成本率÷计划返 《品质异常处置 控制率 工人工成率×100% 单》的记录为准 返工人工成本率=∑（返工 工序的单价×返工数量）÷ 总产值×100% 90% 100% 110% 10 生产部 品质部 财务部 月 7 成 品 合 格 批量 合格率 提高率 率 提量合格率提高率=本期平 成品合格：经检 均批量合格率—上期平均批 验合格人 量合格率 批量合格率=合格批数÷检 验总批数×100% 2% 1% 0.5% 15 OQC 成品 月 检验报告 库的产品 成品总批数： 送检的产品 提 高 数量 率 合格率 提高率 数量合格率提高率=本期平 总批数 2% 1% 0.5% 10 均数量合格率—上期平均数 量合格率 数量合格率=合格数÷检验 总数×100% 8 客诉处理 处理不及时一次扣 5 分 及时：在客户要 及时性 及时处理 5 销售部 配 数据来源 月 求时间内给予答 复，如客户没有 明确要求答复时 间则需在一个工 作日内给予答复 品质部—IQC 组长绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 2 来料合格率 来料检验不 准确率 计算方式 考核指标 项目界定 来料合格率=合格批次 来料：直接用于生产的原 ÷来料总批次×100% 材料和半成品 来料检验不准确率=生 产投诉不合格批次÷使 用总批次×100% 不合格批次；不合格数≥ 领用批量总数 X 接收数 ÷AQL 抽 样数 分 周 期 最高 考核 最低 指标 指标 指标 100% 98% 95% 30 品质经理 月 1% 3% 5% 30 生产部 月 3 检验及 时率 检验及时率=及时次数 ÷检验次数×100% 100% 99% 95% 20 PMC 部 月 10 生产部 月 原材料必须当天检验完， 急用材料的检验以车间要 求的时间为准 4 材料异常 处理不及时每次扣 2 及时：车间反馈材料不良 处理及时性 分，最多扣 10 分 影响到生产线运转，接到 及时处理 品质经理 通知后必须在 30 分钟内到 现场处理，不能及时处理 以车间投诉或部门经发现 的为准 5 质量信息 反馈不及时一次扣 2 反馈不及时：发现每批不 反馈及时性 分，最多扣 10 分 合格，又无原因分析不合 及时 10 品质经理 月 格处置单。每批特采、让 步、接收，无上级领导签 名。材料不合格原因分析 需交上级判定 品质部—IPQC 组长绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 1 2 首检及时率 计算方式 考核指标 项目界定 首检及时率=及时 及时：首件产品检验必须在 次数÷检验次数 30 分钟内检验完，以车间 ×100% 投诉或部门经理发现的为准 来料检验 产品合格率=合各 合格：以入库前质量抽检合 不准确率 数÷生产总数 格的为准 ×100% 配 最高 考核 最低 指标 指标 指标 100% 98% 95% 数据来源 分 20 周 期 生产部 月 品质经理 99% 97% 95% 40 OQC 月 3 成 退货次数 每发生一次退货扣 退货：以入库前质量抽检合 5 分，扣分不封顶 格的为准 客户投诉品质问题 以销售部的书面投诉记录为 准 每次扣 5 分，最多 准，不含设计原因导致的客 确 扣 30 分 户投诉以及商业性投诉 否定一次扣 3 分， 否定：判定不合格被否定， 两次扣 6 分，三次 仅指判定不合格后又被上级 扣完 10 分 改判合格出货 制成品返工控制率 制成品：不能直接入库或用 =实际制成品返工 于销售的在制品 率÷计划制成品返 返工：仅指因品质不良造成 工率×100% 的返工 质量改进 不及时每次扣 2 质量改进：生产改造过程中 跟进及时性 分，最多扣 10 分 出现的产品问题的改进不及 品 无退货 销售部 月 无投诉 销售部 月 10 总质经理 月 20 品质经理 月 10 品质经理 月 车间主任 月 数据来源 周 检 验 投诉次数 性 否定资数 4 制成品 返工 控制率 5 无否定 90% 100% 110% 及时跟进 时：未对出现的质量问题进 行跟踪改进 6 重大质量 每发生一次重大质 重大质量事故：批量不良率 无重大 事故 量事故扣 10 分， ≥50%并且不良数≥500 件 质量事故 扣分不封顶 品质部—OQC 组长绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 项目名称 1 计算方式 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 成品检验合 客户退货一次扣 10 不包括设计原因导致的客户 无 格率 分，扣至 0 分为止 退货以及商业性退货 退 货 20 期 销售部 月 客户投诉品质问题， 以销售部的书面投诉记录为 无 每次扣 5 分 准，不包括设计原因导致的 投 客户投诉以及商业性投诉 诉 判定不合格被否定次 判定不合格后又被上级改判 无 数，一次扣 5 分，直 合格出货 否 到扣完本项配分为止 2 检验及时率 30 销售部 月 20 直接上司 月 20 财务部 月 直接上司 月 定 检验及时率=及定次 成品必须当天检验完，急用 数÷检验次数×100% 品的检验以不延误交货时间 100% 919% 为准 3 重大责 任事故 发生一次，扣 35 分 由于质量原因造成客户向所 无 有供应商通报、或要求暂停 事 供货、或终止合作、或导致 故 损失（罚款、返回运输费 用、材料损失等合计）20 万 以上的称为重大责任事故 4 统计报表 上交及时率=及时份 统计报表必须真实、完整、 上交 数÷报表总份数 数据准确，日报表的上报不 及时率 ×100% 超过次日上午 9 点钟 100% 99% 10 直接上司 月 考核指标 配 数据来源 周 品质部—统计员绩效考核计划表 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 最高 考核 最低 指标 指标 指标 分 期 1 数据统计 数据统计及时率=及 及时率 时份数÷数据总份数 ×100% 数据包括：来料质量统计、 100% 95% 90% 30 品质经理 月 无错误 30 销售部 月 完整 20 品质经理 月 100%及时 10 品质经理 月 无投诉 10 品质经理 月 供应商质量统计、制程质量 统计、成品质量统计、客户投 拆统计 2 数据统计 数据错误一次扣 2 准确性 分，最多扣 30 分 数据包括：来料质量统计、 供应商质量统计、制程质量 统计、成品质量统计、客户投 诉统计 3 文件资料 完整性 未按要求分类归档， 文件资料完整、没有遗漏 每次扣 10 分，未能有 效地保管，则此项配 分全扣 4 5 文件传递 不及时一次扣 1 分， 及时性 最多扣 10 分 服务态度 发生 1 次投诉扣 2 分，最多扣 10 分 有关数据需要及时上报或传 递给相关部门 因服务态度不好被投诉
20 页
905 浏览
事务性岗位绩效考核
事务性岗位绩效考核 设定合理的考核内容是确保绩效考核结果有效的关键环节，但在实操过程中，对于销售人员、管理人 员这样的岗位比较容易，因为这些岗位的工作独立性较强、工作产出显性化，比较容易提取考核指标及制 定考核目标。但对于企业内部的事务型岗位而言，由于工作特点的原因，设定考核内容比较困难。 一、事务型岗位工作特点 事务型岗位的工作有如下几方面的特点： （一）工作事项多且杂 不少事务型岗位的工作职责包括多个彼此相对独立的工作领域，比如行政管理人员、秘书这样的岗位， 其工作职责中可能有近十项彼此不相关的内容。这种现象在中小型企业尤其明显，因为中小企业人员不多， 分工没有那么细，经常一个人承担多方面的工作。 （二）常规工作为主，主次不明显 事务型岗位的大部分工作职责是属于程序性、重复性的工作，而且各项工作之间并没有严格主次之分。 这些工作正常完成对整个企业的目标达成、价值创造并没有多大的促进作用，但是如果完不成，可能会对 组织正常运行带来一定的负面影响。 （三）价值创造难以衡量 这些岗位大多属于辅助性岗位，在整个企业价值创造过程中起着间接、辅助性作用，其创造的价值不 明显，难以衡量。 二、事务型岗位考核难点 在设定事务型岗位人员的考核内容时，比较流行的绩效考核工具似乎并不适用。 （一）KPI 选择难度大 以使用最为普遍的 KPI 为例，KPI 背后的原理 2/8 法则，即少部分关键的因素决定了大部分价值的创 造。这就要求在选择考核指标时，要找到那关键的 20%。对于事务型岗位而言，按照职责提取指标很容 易，但是，由于工作职责多，很难严格区分出哪些工作更重要，选择指标比较困难。 即便可以选择部分内容来进行考核，但那些没有列入考核的项目可能会被忽视。 （二）与组织目标关联性不强 既然 KPI 不是很有效，那是否可以按照目标管理的思路，通过层层分解确定岗位的主要工作目标呢？ 从理论上来说是可以的，下级目标支撑上一级目标。但是在实际操作中我们发现，由于这些岗位都是一些 重复性、程序性工作，从公司目标往下分解，很难分解到这类岗位，即便有，也只是极少数的内容。 同样的，由于这些岗位大部分工作属于支持性、保障性的，哪一项都不能少，也很难确定哪些是重要 目标，哪些是非重要目标。 三、事务型岗位常见的绩效考核及弊端分析 在企业实践过程中，对于此类岗位的绩效考核通常有下列三种方式： （一）以周边绩效考核为主 由于此类岗位很难设定与业绩相关的考核内容，因此，一些企业干脆不对工作业绩进行考核，转而考 核与业绩相关的工作态度、工作能力方面。比如工作责任心、积极性、团队合作等。 但由于态度、能力是产生业绩的必要而非充分条件，因此，这种考核结果并没有真正实现以价值创造 为导向。而且，由于此类指标通常是主观性评价，而企业在设定评价标准时，并没有采用行为化的语言来 描述，导致在考核过程中受评价人主观因素影响较大，评价结果公平性不足，员工对考核结果的认同度不 高，没有起到导向、激励、发展的作用。 （二）工作任务+指标考核 实际上，事务型岗位的工作以执行为主，而且很多工作都很具体，从技术角度来说，确定考核内容并 不难。一些企业根据岗位职责提取相应的指标进行考核。或者直接以其中几项岗位职责来进行考核。比如， 会计的考核内容主要就是报表编制及时性、报表准确率。 这种考核方式相较于第一种而言有了一定的进步，将考核的重点集中在工作方面。但在实际运行中仍 然存在不足，主要体现在两点： 1.始终处于低水平重复。企业在制定这些指标或者任务的标准时，通常只要按时完成、没有出现差错 即可得满分，因此，这些工作很难得到提升。 2.没有考核内容会被忽视。这种考核方式的另一个弊端就是那些列入考核内容的项目大家比较关注， 但是对于未列入考核内容的，员工的关注度会降低。 在实际工作中，还有一种现象比较常见：公司领导对于这些岗位的工作结果并不满意，但是其考核结 果都是满分。 （三）将前两种方式相结合 一些企业将前面两种方式进行结合，考核内容包括工作业绩考核和周边绩效考核，各占一定比例（业 绩考核占 70%-80%，能力、态度考核占 20-30%）。这种考核方式相对而言更为全面，相较于前两者而 言，有了一定的进步。但仍然存在无法引导员工追求更高目标、全面关注各项工作完成情况。 四、以工作标准为考核 针对上文提及的事务型岗位工作特点，结合目前在考核过程中出现的问题，可以以工作标准为主进行 考核，适当兼顾周边绩效（能力、态度）考核，具体操作步骤如下： （一）确定岗位工作职责类别 全面梳理岗位的工作内容，并按工作任务的性质进行分类，确定职责类别。如果不考虑工作的完整性， 实际上可以直接跳转到第二步。但为了确保考核内容的全面性，以及不断优化考核内容的角度出发，首先 明确岗位工作职责类别仍然是有必要的。因为在确定了职责类别之后，即可以以此为依据分析确定工作任 务。 （二）明确工作任务 按照已经梳理确定的职责类别，梳理该职责类别下应当包含哪些工作任务。在梳理工作任务的时候， 可以参考三种思路： 1.按流程梳理：梳理该项工作职责的完整流程，明确其中包含哪些关键环节，本岗位在这一流程中需 要执行哪些任务。比如采购管理，包括采购计划制定、计划实施、验收、付款等环节。 2.按照组成部分梳理：某些职责类别是一类工作的总称，分析一下这类工作都应当包含哪些方面，现 有的工作任务是否齐全。比如文档管理，包括总结、计划、文件管理等。 3.按照因果关系：为了实现这项职责的目的，需要开展哪些工作。比如，某项职责是会员管理，其目 的是提升有效会员人数，为了实现这一目标，需要开展新会员拓展、沉默会员激活、老会员维护等。 （三）明确每项任务的工作标准 针对每项工作任务，分别从时间、数量、质量、成本几个维度确定应当达到的工作标准。当然，并不 是所有工作都需要兼顾这四个维度，但是大部分工作应当考虑时间、数量、质量因素。 （四）确定评分标准 每个人的初始分值是 100 分，然后针对每项工作任务逐一制定加减分标准。加减分标准主要依据上 一步确定的标准，全部达成该项工作不扣分，如果出现一项或几项未完成，判断其影响面及程度，制定扣 分标准。比如，每延迟一天扣 5 分。 当然，也可以制定一个统一的评分标准，比如达成目标要求得满分，任一维度未达成扣 5 分（也可以 适当扩大）；如果带来成本节约、工作方法创新带来效率提升、风险防范、社会声誉提升加分。 表 1 岗位考核示例 （五）确定周边考核内容及标准 根据岗位工作特点，梳理出达成优秀绩效应当具备的能力、素质，并且用行为化的语言描述评价标准。 以服务意识为例，其等级划分标准如下所示，评价时，将被评价人的行为与下列行为对比，从而判断其所 在的层级。 1. 在客户或上级领导反复催促下被动响应服务，怠慢客户，不能满足客户合理的服务要求。 2. 主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留在客户直接提出的、表面的需求上； 3. 能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有效的服务措施； 4. 对服务进行后续跟踪，遇见客户潜在的问题并事先采取措施，避免问题的发生； 5. 从客户利益或价值的角度出发，设身处地的为客户着想，提供超出顾客期望的服务。 6. 周边绩效考核内容不宜过多，选择最重要的三到 5 个即可。 五、考核结果运用 工作业绩考核可以与当月的绩效工资挂钩，在挂钩方式方面，可以直接按照应发绩效工资=绩效工资 标准×得分/100。也可以将分数划分为不同区间，根据不同分值区间确定不同的绩效系数，具体见表 2。 表 2 绩效系数确定示例 而周边绩效则主要用在评优、评先、晋升、加薪方面，具体操作时，可以将工作业绩考核与周边绩效 结果进行加权求和，但周边绩效需要从权重及总分两个角度控制，通常周边绩效权重不超过 20%，总分 不超过 20 分（100 分制）。 通过这种考核方式，考核内容涵盖了员工的各项工作，而且任一一项工作对于个人绩效的影响度都比 较大（至少 5 分），引导员工全面完成本职各项工作，而且还能激励岗位工作人员不断改进工作方法，提 升效率，真正实现员工与企业的共赢。
4 页
888 浏览
五星级大酒店绩效考核制度
五星级大酒店绩效考核制度 第 一 章 第 一 条 1、 总 则 目 的 通 过 绩 效 管 理 与 绩 效 考 核 ， 传 递 组 织 目 标 和 压 力 ， 引 导 员 工 提 高 绩 效 ， 达 到 培 养 员 工 、 提 升 员 工 能 力 的 目 的 。 2、 客 观 公 正 地 评 价 员 工 的 绩 效 和 贡 献 ， 绩 效 薪 资 发 放 、 为 薪 资 调 整 、 职 务 晋 升 、 培 训 开 发 等 人 事 决 策 提 供 依 据 。 3、 反 馈 员 工 的 绩 效 表 现 ， 加 强 绩 效 过 程 管 理 ， 强 化 各 级 管 理 者 的 管 理 责 任 ， 督 促 其 指 导 、 帮 助 与 激 励 下 属 。 第 二 条 原 则 公 平 、 公 正 、 公 开 ， 以 绩 效 的 提 高 为 目 标 ， 强 调 绩 效 管 理 过 程 ， 而 不 是 简 单 的 结 果 评 判 。 1. 公 开 性 原 则 ： 管 理 者 要 向 被 管 理 者 明 确 说 明 绩 效 管 理 的 标 准 、 程 序 、 方 法 、 时 间 等 事 宜 。 2. 客 观 性 原 则 ： 对 被 管 理 者 的 任 何 评 价 都 应 有 事 实 根 据 ， 避 免 主 观 臆 断 和 个 人 感 情 色 彩 。 3. 开 放 沟 通 原 则 ： 管 理 者 和 被 管 理 者 要 开 诚 布 公 地 进 行 沟 通 与 交 流 ， 评 估 结 果 要 及 时 反 馈 给 被 管 理 者 ， 肯 定 成 绩 ， 指 出 不 足 ， 并 提 出 今 后 应 努 力 和 改 进 的 方 向 。 4. 差 别 性 原 则 ： 对 不 同 部 门 、 不 同 岗 位 进 行 评 估 时 ， 要 根 据 不 同 的 工 作 内 容 制 定 贴 切 的 衡 量 标 准 ， 评 估 的 结 果 要 适 当 拉 开 差 距 ， 不 搞 平 均 主 义 。 5. 常 规 性 原 则 ： 对 下 属 做 出 正 确 的 评 估 是 管 理 者 重 要 的 工 作 内 容 ， 绩 效 管 理 的 工 作 必 须 成 为 常 规 性 的 管 理 工 作 。 6. 发 展 性 原 则 ： 绩 效 管 理 通 过 约 束 与 竞 争 促 进 个 人 及 团 队 的 发 展 ， 管 理 者 和 被 管 理 者 都 应 将 通 过 绩 效 管 理 提 高 绩 效 作 为 首 要 目 标 。 第 三 条 适 用 范 围 本 制 度 内 容 适 用 于 五 星 级 大 酒 店 所 有 正 式 期 员 工 。 所 有 试 用 期 员 工 和 当 月 已 确 定 离 职 的 员 工 将 不 记 入 考 核 名 单 行 列 。 考 核 当 月 入 职 员 工 不 参 加 此 项 考 核 。 第 二 章 第 一 条 绩 效 管 理 程 序 绩 效 管 理 计 划 （ 目 标 制 定 ）： 考 核 期 初 ， 被 考 核 者 和 上 级 主 管 双 方 在 总 结 上 期 绩 效 的 前 提 下 ， 结 合 当 期 的 工 作 重 点 ， 经 充 分 沟 通 ， 共 同 确 定 和 确 认 本 期 的 绩 效 目 标 。 绩 效 目 标 及 考 核 评 估 标 准 具 体 、 可 衡 量 、 可 达 到 、 结 果 导 向 以 及 时 间 性 。 第 二 条 绩 效 管 理 辅 导 ： 此 环 节 是 考 核 者 与 被 考 核 者 共 同 按 照 绩 效 计 划 实 施 并 完 成 绩 效 目 标 的 全 过 程 。 上 一 级 主 管 要 随 时 辅 导 与 帮 助 下 属 改 进 工 作 方 法 ， 提 高 工 作 技 能 。 下 属 要 及 时 向 上 一 级 汇 报 工 作 进 展 情 况 ， 并 就 工 作 问 题 求 助 于 主 管 。 绩 效 管 理 全 过 程 中 ， 各 级 管 理 者 （ 考 核 者 ） 要 随 时 保 持 与 直 接 属 下 （ 被 考 核 者 ） 的 有 效 沟 通 ， 可 以 结 合 具 体 情 况 采 用 各 种 灵 活 的 沟 通 形 式 ， 确 保 对 员 工 进 行 及 时 的 工 作 指 导 ， 使 员 工 业 务 技 能 及 综 合 素 质 得 到 全 面 提 升 ， 同 时 不 断 发 掘 和 开 发 员 工 的 潜 能 ， 鼓 励 员 工 参 与 管 理 、 提 供 合 理 化 工 作 改 善 建 议 。 第 三 条 绩 效 考 核 与 评 估 ： ⑴ 考 核 期 末 ， 被 考 核 者 根 据 期 初 制 定 的 绩 效 计 划 ， 针 对 当 期 的 绩 效 完 成 与 上 期 改 进 情 况 ， 进 行 自 我 评 估 。 ⑵ 考 核 者 根 据 考 核 信 息 对 被 考 核 者 绩 效 结 果 进 行 衡 量 与 评 价 。 双 方 通 过 面 谈 进 行 充 分 沟 通 ， 就 考 核 结 果 、 存 在 问 题 与 改 进 方 法 等 方 面 达 成 共 识 考 核 者 填 写 评 语 与 建 议 ， 考 核 打 分 ， 确 定 绩 效 等 级 。 ⑶ 被 考 核 者 和 考 核 者 共 同 确 认 考 核 结 果 ， 并 确 认 下 期 工 作 计 划 与 绩 效 目 标 。 ⑷ 被 考 核 者 如 对 考 核 结 果 有 异 议 、 经 沟 通 未 取 得 共 识 时 ， 可 向 二 级 考 核 者 申 诉 ， 如 果 对 二 级 考 核 者 的 结 果 持 有 异 议 ， 可 按 本 制 度 规 定 向 总 经 理 提 出 申 诉 。 第 四 条 绩 效 改 进 ： 被 考 核 者 根 据 考 核 面 谈 达 成 共 识 需 要 改 进 的 工 作 内 容 ， 对 照 执 行 ； 考 核 者 负 责 跟 踪 监 督 ， 及 时 进 行 提 醒 或 指 导 。 一 、 岗 位 工 资 等 级 1、 酒 店 为 公 正 评 价 每 位 员 工 的 资 历 能 力 和 贡 献 ， 将 全 店 职 能 部 门 所 有 岗 位 自 上 而 下 划 分 为 管 理 人 员 以 现 任 职 务 确 定 工 资 等 级 ， 职 工 以 现 有 岗 位 确 定 相 应 的 工 资 等 级 。 2、 全 店 等 级 工 资 情 况 见 附 表 《 五 星 级 大 酒 店 薪 资 标 准 》 。 二 、 职 务 岗 位 变 动 后 的 工 资 级 别 确 定 1、 职 务 提 升 ： 凡 被 提 升 为 领 班 以 上 的 各 级 管 理 人 员 ， 自 提 升 之 日 起 ， 在 其 所 在 职 务 基 础 上 试 用 期 为 1至 3 个 月 ， 升 职 后 试 用 期 岗 位 工 资 低 于 原 岗 位 正 式 期 工 期 ， 则 试 用 期 按 原 岗 位 正 式 期 工 资 计 算 。 2、 岗 位 变 动 ： 凡 在 酒 店 内 部 调 动 ， 自 调 动 之 日 起 均 须 经 过 一 至 三 个 月 试 用 期 ， 试 用 期 内 ， 若 原 等 级 低 于 本 岗 位 者 纳 入 本 岗 位 等 级 ； 若 原 等 级 与 现 岗 位 等 级 相 同 者 ， 其 级 别 不 变 ； 直 接 划 入 正 式 期 工 资 ， 若 原 岗 位 高 于 现 岗 位 等 级 ， 按 现 岗 位 等 级 执 行 ， 高 出 部 分 不 予 保 留 。 试 用 期 满 后 ， 经 考 核 合 格 者 ， 按 相 应 等 级 转 正 级 别 执 行 。 三 、 新 进 店 员 工 等 级 的 确 定 1、 新 招 人 员 ： 有 相 同 工 作 经 历 ， 招 入 本 店 后 ， 经 试 用 期 满 考 核 合 格 ， 按 其 工 作 能 力 ， 纳 入 相 应 岗 位 等 级 。 2、 各 专 业 学 校 毕 业 生 （ 职 高 、 大 专 、 本 科 ） 直 接 来 本 店 实 习 ， 根 据 实 习 生 级 别 确 定 生 活 补 助 标 准 。 按 实 习 合 同 期 限 ( 一 般 为 三 个 月 以 上 ) ， 实 习 期 满 ， 愿 留 店 工 作 的 ， 根 据 所 在 岗 位 确 定 等 级 ， 可 直 接 进 入 岗 位 等 级 正 式 期 工 资 。 3、 社 会 招 聘 录 用 有 熟 练 工 作 技 能 和 工 作 经 验 的 人 员 ， 根 据 所 在 岗 位 确 定 等 级 ， 进 入 试 用 期 ， 经 试 用 一 至 三 个 月 考 核 之 后 ， 按 现 岗 位 等 级 转 正 。 第 三 章 绩 效 考 核 第 一 条 1、 考 核 分 类 月 度 考 核 ： 月 度 绩 效 考 核 是 按 照 工 作 汇 报 线 例 行 的 上 级 对 下 级 的 全 面 考 核 ， 试 用 期 员 工 不 参 加 此 项 考 核 。 2． 半 年 、 年 度 考 核 ： ⑴ 每 半 年 进 行 一 次 360 度 评 估 ， 从 多 角 度 全 范 围 对 员 工 绩 效 、 表 现 进 行 客 观 评 价 ， 保 证 绩 效 考 核 的 公 正 、 公 平 、 透 明 。 ⑵ 360 度 考 核 结 果 及 成 绩 将 作 为 年 终 绩 效 总 评 成 绩 的 一 部 分 。 ⑶ 年 度 考 核 总 评 结 合 月 度 绩 效 考 核 结 果 与 成 绩 、 360 评 估 成 绩 第 二 条 考 核 责 任 1、 月 度 绩 效 考 核 原 则 上 实 行 两 级 考 评 体 制 。 2、 月 度 绩 效 考 核 由 主 管 和 员 工 共 同 承 担 考 核 责 任 员 工 的 直 接 主 管 为 一 级 考 核 者 ， 对 考 核 结 果 的 公 正 、 客 观 性 负 责 ； 直 接 主 管 的 上 级 主 管 为 二 级 考 核 者 ， 对 考 核 结 果 负 有 监 督 、 指 导 责 任 。 3、 半 年 度 360 度 评 估 中 ， 考 评 者 要 对 考 核 结 果 的 公 正 、 客 观 性 负 责 ， 人 力 资 源 部 有 权 对 考 评 者 的 公 正 、 客 观 进 行 监 督 ， 必 要 时 进 行 抽 样 调 查 。 第 三 条 考 核 基 数 确 定 ： 1、 酒 店 考 核 基 数 将 按 《 五 星 级 大 酒 店 薪 金 标 准 制 度 》 中 规 定 基 本 工 资 的 10% 作 为 考 核 基 数 第 三 条 1、 申 诉 考 评 结 束 之 后 ， 被 考 核 者 有 权 利 了 解 自 己 的 考 评 结 果 ， 考 核 者 有 向 被 考 核 者 解 释 和 说 明 考 核 结 果 的 义 务 。 2、 被 考 核 者 如 对 考 评 结 果 存 有 异 议 ， 应 首 先 通 过 沟 通 方 式 解 决 。 解 决 不 了 时 ， 有 权 向 二 级 考 核 者 申 诉 。 第 四 章 第 一 条 高 层 管 理 者 考 核 对 象 酒 店 各 部 门 经 理 第 二 条 考 核 周 期 对 高 层 管 理 者 的 考 核 周 期 ， 每 月 进 行 一 次 。 第 三 条 考 核 内 容 对 高 层 管 理 者 的 考 核 主 要 是 基 于 年 度 经 营 计 划 的 分 解 目 标 落 实 和 管 理 目 标 计 划 的 完 成 情 况 而 进 行 的 考 核 ， 具 体 包 括 以 下 项 目 ： 1、 绩 效 目 标 （ 分 解 至 本 部 门 的 经 营 目 标 和 管 理 目 标 ） 达 成 情 况 ； 2、 绩 效 改 善 及 成 本 控 制 情 况 ； 3、 团 队 建 设 与 员 工 培 养 ； （ 各 部 门 每 月 培 训 计 划 执 行 情 况 ） 4、 综 合 能 力 素 质 评 价 ； 5、 其 它 将 根 据 各 部 门 每 月 月 初 计 划 和 月 底 工 作 总 结 情 况 ， 根 据 总 经 理 绩 效 反 馈 面 谈 给 予 评 分 ； 6、 其 中 销 售 部 经 理 评 核 将 根 据 酒 店 两 大 营 业 部 门 的 平 均 经 营 指 标 给 予 评 核 。 第 四 条 考 核 程 序 参 照 古 井 酒 店 管 理 公 司 绩 效 管 理 制 度 ， 员 工 月 度 绩 效 考 核 表 （ A） 表 为 各 部 门 经 理 评 核 表 第 五 章 第 一 条 中 基 层 管 理 者 考 核 对 象 主 管 及 各 部 门 领 班 。 第 二 条 考 核 周 期 对 中 基 层 管 理 者 的 考 核 周 期 ， 每 月 进 行 一 次 。 第 三 条 考 核 内 容 对 中 基 层 管 理 者 和 业 务 人 员 的 考 核 主 要 是 基 于 各 部 门 经 营 指 标 落 实 和 计 划 完 成 情 况 而 进 行 的 考 核 ， 具 体 包 括 以 下 项 目 ： 1、 一 线 业 务 部 门 ： 1） 绩 效 目 标 （ 分 解 至 本 部 门 的 经 营 目 标 和 管 理 目 标 ） 达 成 情 况 ； 2) 绩 效 改 善 及 成 本 控 制 情 况 ； 3) 团 队 建 设 与 员 工 培 养 ； 4) 综 合 能 力 素 质 评 价 。 2、 后 勤 部 门 1) 绩 效 目 标 （ 本 部 门 支 持 服 务 经 营 指 标 而 必 须 完 成 的 管 理 要 项 ） 完 成 情 况 ； 2) 管 理 改 善 与 费 用 控 制 情 况 ； 3) 团 队 建 设 与 员 工 培 养 ； 4) 综 合 能 力 素 质 评 价 。 第 四 条 1、 考 核 程 序 考 核 期 初 （ 每 月 初 ） ， 考 核 者 要 与 被 考 核 者 就 当 月 的 主 要 绩 效 重 点 与 目 标 计 划 进 行 商 讨 ， 形 成 被 考 核 者 的 工 作 计 划 （ 含 经 营 目 标 或 管 理 目 标 ）。 2、 考 核 期 末 （ 月 末 ） ， 被 考 核 者 结 合 月 度 工 作 计 划 （ 目 标 ） 完 成 情 况 ， 对 照 绩 效 考 核 表 中 的 对 应 内 容 ， 进 行 自 我 总 结 和 评 估 ， 每 月 3日 前 完 成 。 3、 考 核 者 对 被 考 核 者 进 行 综 合 考 评 ， 执 行 绩 效 面 谈 ， 通 过 面 对 面 交 流 沟 通 肯 定 成 绩 、 指 出 不 足 ， 对 下 一 阶 段 工 作 目 标 及 管 理 改 进 事 项 达 成 共 识 ， 每 月 5日 前 完 成 。 4、 被 考 核 者 和 考 核 者 共 同 确 认 考 核 结 果 。 5、 被 考 核 者 对 照 绩 效 改 进 内 容 进 行 改 进 ， 并 对 考 核 者 随 时 进 行 反 馈 。 考 核 者 对 被 考 核 者 的 改 进 情 况 进 行 指 导 跟 踪 （ 记 录 关 键 事 件 ， 以 便 用 事 实 和 数 据 与 被 考 核 者 交 流 ） 。 6、 如 果 被 考 核 者 不 同 意 考 核 结 果 ， 可 以 按 本 制 度 中 有 关 规 定 向 人 力 资 源 部 门 或 其 它 人 员 申 诉 。 第 六 章 第 一 条 员 工 考 核 适 用 对 象 酒 店 各 部 门 所 有 员 工 。 第 二 条 评 价 周 期 员 工 的 考 核 评 价 周 期 是 每 月 进 行 一 次 。 第 三 条 1、 考 核 内 容 对 员 工 的 考 核 主 要 是 基 于 日 清 日 结 思 想 的 每 日 评 价 。 2、 月 度 考 核 内 容 包 括 ： 工 作 日 志 的 检 查 与 评 定 ： 员 工 每 天 工 作 日 志 中 记 录 工 作 完 成 情 况 、 发 现 或 存 在 的 问 题 与 困 惑 、 需 要 支 持 或 跟 进 事 项 等 ， 除 了 上 述 外 还 工 作 强 度 、 工 作 质 量 、 团 队 协 作 、 工 作 态 度 、 工 作 改 进 等 。 第 四 条 考 核 程 序 1、 考 核 期 初 （ 每 月 初 ） ， 考 核 者 要 与 部 门 员 工 或 分 管 下 属 就 当 月 的 主 要 绩 效 重 点 与 目 标 计 划 进 行 解 释 说 明 ， 让 员 工 对 照 自 己 岗 位 职 责 了 解 各 自 的 工 作 计 划 内 容 与 重 点 。 2、 考 核 者 应 该 根 据 不 同 员 工 的 实 际 情 况 ， 选 择 对 员 工 工 作 日 志 进 行 每 日 、 每 周 检 查 与 评 定 记 录 （ 或 是 由 每 日 晨 会 、 周 例 会 的 员 工 自 我 小 结 代 替 ） ， 作 为 月 度 考 核 的 只 要 参 考 依 据 之 一 。 3、 考 核 期 末 ， 员 工 结 合 当 月 工 作 完 成 情 况 结 合 绩 效 考 核 表 中 的 对 应 内 容 ， 进 行 自 我 总 结 与 评 估 ， 每 月 3日 前 完 成 。 4、 考 核 者 对 员 工 进 行 综 合 考 评 ， 面 谈 沟 通 肯 定 成 绩 、 指 出 不 足 ， 对 下 一 阶 段 工 作 目 标 及 管 理 改 进 事 项 达 成 共 识 ， 每 季 度 5日 前 完 成 。 5、 被 考 核 者 和 考 核 者 共 同 确 认 考 核 结 果 。 6、 被 考 核 者 对 照 绩 效 改 进 内 容 进 行 改 进 ， 并 对 考 核 者 随 时 进 行 反 馈 。 考 核 者 对 被 考 核 者 的 改 进 情 况 进 行 指 导 跟 踪 （ 记 录 关 键 事 件 ， 以 便 用 事 实 和 数 据 与 被 考 核 者 交 流 ） 。 第 六 章 第 一 条 考 核 等 级 考 核 结 果 及 其 运 用 考 核 等 级 是 酒 店 对 员 工 绩 效 进 行 综 合 评 价 的 结 论 。 考 核 成 绩 可 分 为 五 个 等 级 ： A 等 级 分 数 B C D 89-86 85-70 69-60 0.12 0.6 0.2 0-0.08 0-0.08 0.12 0.6 0.2 0-0.08 0-0.08 0.6 0.2 0-0.08 0-0.08 0.12 0.6 0.2 0-0.08 0-0.08 0.12 0.6 0.2 0-0.08 0-0.08 0.12 0.6 0.2 0-0.08 0-0.08 优 秀 良 合 格 90 以 E 60 以 下 上 客 房 部 比 例 娱 乐 部 比 例 销 人 售 / 事 比 务 部 0.12 例 财 比 例 工 程 部 比 例 保 安 部 比 例 评 级 好 绩 数 效 系 2.4 1.6 待 改 不 称 职 进 1 0.56 0 备 注 ： Ｄ 级 和 Ｅ 级 人 数 和 为 Ｄ 列 或 Ｅ 列 的 右 边 数 字 。 第 二 条 1、 考 核 结 果 的 应 用 月 度 绩 效 考 核 结 果 的 应 用 月度绩效考核结果将分别作为月薪制员工月度绩效奖励发放的依据。 员工实际月度绩效奖励=月度绩效奖励（基数）×月度绩效考核成绩（绩效系数） 2、 年 度 绩 效 考 核 结 果 的 应 用 年度绩效考核结果（来自月度绩效考核原始数据）将作为年薪制人员年终绩效年 薪发放的依据。 管 理 人 员 年 终 绩 效 年 薪 =年 终 绩 效 年 薪 总 额 （ 基 数 ） ×年 度 绩 效 考 核 成 绩 （ 绩 效 系 数 ） 年 度 绩 效 考 核 成 绩 将 参 照 月 度 绩 效 考 核 平 均 成 绩 及 年 度 360 考 核 平 均 成 绩 所有员工年度绩效总评成绩作为年度奖金或年度奖励发放、年度先进个人评选、次 年调薪、职位调整的依据。 3、 职 等 / 职 位 升 降 ： 年 度 考 核 １ 次 “ 不 合 格 ” 或 连 续 ４ 次 “ 待 改 进 ” 的 员 工 给 予 降 级 处 理 。 年 度 考 核 3次 为 “ 优 秀 ” 或 连 续 ６ 次 为 “ 良 好 ” 的 员 工 ， 优 先 列 为 职 务 晋 升 对 象 。 4、 薪 资 调 整 ： 年 度 考 核 5次 为 “ 优 秀 ” 的 员 工 ， 考 核 基 数 自 动 上 升 一 等 。 年 度 考 核 连 续 ３ 次 “ 待 改 进 ” 的 人 员 ， 考 核 工 资 基 数 下 调 一 等 ， 次 月 执 行 。 5、 连 续 三 次 或 一 年 累 计 五 次 考 核 结 果 为 “ 不 称 职 ” 的 员 工 ， 给 予 劝 退 处 理 。 6 、 优 秀 ： 90 分 以 上 ； 良 好 ： 89 分 -86 分 ； 合 格 ： 85 分 -70 分 ； 待 改 进 ： 69 分 -60 分 ； 不 称 职 ： 60 分 以 下 （ 员 工 月 度 、 年 度 考 核 等 级 均 以 此 为 标 准 ） 。 7、 新 员 工 在 酒 店 工 作 时 间 不 足 4个 月 ， 员 工 调 动 新 职 位 或 有 其 他 特 殊 原 因 的 ， 经 部 门 经 理 批 准 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 合 格 。 五星级大酒店部门经理月度绩效考核表（A） 考核月份： 年 月 姓名 填表日期： 部门 权重 考核项目 工作 计划 （40） 当月主要工作指标或管理要项 员工管理 流程管理 15 顾客服务 15 月 日 职位 总结（完成情况及需要跟进事项） 自评 考核 此栏如果内容较多，可以另附说明 10 培训完成情况 财务指标 30 年 酒店营业指标完成 具体填写全面预算指标完成情况 维保计划完成情况 员工工作配合情况 总部各项指令执行或实施情况及满意度 新增客户数、老客户流失等顾客信息数据的对比分析 顾客满意度、顾客投诉数的同期对比分析 顾客服务与全员营销工作的开展情况 具体填写相关工作的开展或执行情况（下同） 具体填写相关工作的开展或执行情况（下同） “+”分 、“-”分内容及分数 月度考核结果 绩效评价/工作支持与期望 总分 等级评定 □优秀 □良好 □合格 □待改进 □不称职 分值 90 分以上 2.2 89-86 分 1.6 85-70 分 1.0 69-60 分 0.7 60 分以下 0 奖金系数 工作 建议 改善 计划 这里填写您对下属的肯定、建议，以及对他成长提升提出的规划、期望等内容（此项必须填写，并 作为面谈内容） 考核者签字及日期： 这里填写您对公司的合理化建议与意见；以及您对自己工作不满意之处的自我改善计划、需要支持与帮助等内容。（此项必须填写，并作为面谈内容） 被考核人签字及日期： 五星级大酒店主管/领班管理人员月度绩效考核表（B） 考核月份： 年 月 填表日期： 姓名： 年 部门： 月 日 职位： 考核项目及内容 入职日期： 完成情况总结说明及跟进事宜备注 权重 当月 自评 工作 计划 主要 内 容 （ 60 分） 1 0 员工培训完成情况 5 临时 交办 考核 内容 （20 分） 能力 态度 （20 分） 专业知识及业务能力（制度、流程完善） 任务分解、计划组织、检查监控等综合管理能力 员工或下属培养与自我提升、 工作热情（积极主动）与工作责任心（认真、仔细） 团队合作性、协作沟通以及工作建议 考核评价结果 总分： □ 优秀 90分以上 □ 良好 89分-86 分 □ 合格 85分-70 分 □ 待改进 69分-60 分 □ 不称职 60分以下 考核 自 我 改 善 计 划 评 价 建 议 考核者： 被考核者： 五星级大酒店员工月度绩效考核记录表（C） 姓名： 考 核 月 份 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 部门： 岗位： 入职日期： 考核项目、内容及考核评分 考 勤 交办事项 日常工作 45分 10 10分 分 态度责任 心 积极培训 礼节礼貌 仪容仪表 工作强度 10分 5 分 5 分 10分 5 分 月度 考核 总分 考核 等级 考核者 签名 被考核者答名 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 年度总评（以年度平均分数核定） □ □ 优秀 □ 良好 □ 合格 □ 待改进 不称职 自我改善计 划： 评价及建议： 考核者： 被考核者： 五星级大酒店员工月度交办事项记录表 姓名： 序号 ①当月 重点工 作内容 部门： 内 容 岗位及工号： 完 成 情 况 入职日期： （日清日结） 记录 ②交办 事宜记 录 ③发现 的问题 及存在 的困惑 ④工作 建议, 工作态 度责任 心 ⑤仪容 仪表\ 礼节礼 貌 附件： 五星级大酒店各部门个性考核项目参考 销售经理考核项目 1. 应收帐款管理 2. 销售收入完成情况 3. 营销及办公费用控制 4. 团队建设与管理（员工培训、销售拜访记录检查、销售协调情况检查等） 5. 员工满意度及顾客满意度（客户投诉处理状况） 房务经理考核项目 1. 客房、PA 设施物品破损率 2. 经营费用控制（低值易耗品及一次性用品，水、电、汽费用，办公费用等等） 3. 团队建设与管理（员工培训等） 4. 员工满意度及顾客满意度（客户投诉率） 5. 前台员工接待服务质量、顾客投诉率、投诉处理质量 6. 大堂区域节约能源控制、低值易耗品（印刷品）成本控制 7. 团队建设及员工培训（仪容仪表、礼貌用语、接待服务规范等等） 8. 大堂公共区域设施、物品维护、环境质量 9. 内部各部门工作协调沟通的及时性 财务主管考核项目 1. 预算管理及费用（工资、办公费用、差旅费等）控制管理 2. 营运物品及仓库管理 3. 应收及应付帐款管理 4. 团队建设与管理（员工培训等） 工程主管考核项目 1. 费用及成本控制（维修费用、能源费用、督促和配合各部门落实节能措施等 等） 2. 设施设备保养维护工作的完成情况（紧急维修是否及时、维修台帐是否健全、 交接班记录是否清楚等） 3. 工程维护仓库备品及库存管理与控制 4. 团队建设及员工培训（维修人员礼仪礼貌、操作流程和行为规范等等） 5. 内外部客户满意度 保安队长考核项目 1. 发生应急情况的反映及处理能力 2. 与地方公安、消防等政府主管部门的协调情况 3. 安保巡视工作检查与监控的执行与备案记录情况 4. 对全体员工进行安保、消防等知识培训的执行情况 5. 团队建设及员工培训（礼貌用语，行为规范，仪容仪表等等） 人力资源经理考核项目 1. 办公费用与成本 人力成本控制管理 2. 指导协调各部门对员工培训的执行情况与培训效果 3. 人员招聘的及时度及有效录用率、员工流动率管理与控制 4. 酒店各类档案资料分类管理情况 5. 员工满意度（人事、工作环境、膳食质量、文化活动等）
22 页
1117 浏览
事业单位编制人员年度考核注意事项
年度考核注意事项 汇总表（一式两份，系统打印）： 填报单位处主管单位加章，填表人、联系电话需填写， 主管部门负责人签字； 核实党委政府直接管理的人员数（应为组织部考核的 科级以上干部）； 汇总表、备案表、花名册必须为系统直接打印，不能 手工填写； 基本合格、不合格、未定等级（非试用期）、未参加 考核等特殊情况需情况说明；因处分影响考核格次需附处 分文件； 任村第一书记的事业单位人员为组织部考核，以组织 部考核格次为准； 当年退役军人安置人员和大学生村官考入事业单位人 员正常考核，不算未定等级。 备案表（一式三份，系统打印）： 填报单位处事业单位加章，主管部门意见主管局加章， 填表人、联系电话需填写，主管部门负责人签字； 其余注意事项同汇总表。 花名册（一式三份，系统打印）： 单位加章，主管局加章，优秀在前、特殊情况在后； 审核工作量较大，请各单位务必将个人考核登记表按 格次分类，并按花名册竖列名单顺序排序以便审核。 个人登记表（可以打印）： 所有信息正确填写，考核格次填写清楚，领导签字， 单位加章，主管局加章，本人意见为“同意考核结果不申 请复核”并签字； 退休人员只写格次不写评语（本人总结处写退休）。 系统申报： 2021 新入编人员考核格次为“不定格次”，系统申报 时将有过工作经历（以缴过社保为准）的新入编人员勾选 “视同合格”； 在报送人社局的申报中，“添加人员”时，应将所有 人员添加进来（包含报送组织部的领导干部），并且在添 加人员时，将报送组织部的领导干部姓名前面的“党委政 府直接管理人员”复选框选中，以保证自动生成备案表 （或汇总表）时不会出错。 乡镇特别注意： 因机构改革，优秀人数掌握在事业单位总人数的 15%以 内；个人登记表需填写机构改革后事业单位名称并加章。
2 页
526 浏览
五星级酒店绩效考核质检标准文件(64页)
关于贯彻实施质检考核与工资管 理 办法的通知 中心各部门： 为了建立和完善中心各部门业绩评价和考核体系，中心按照 完整性和可操作性原则，制定了《度假中心各部门工作绩效考核 标准》。同时配套拟订了《度假中心质检工作制度》和《度假中 心工资管理办法》。经度假中心总经理办公会议多次讨论并获通 过，中心领导班子研究决定：正式予以颁布实施。 一、自2004年3 月26日起，度假中心正式颁布试行《度假 中心各部门工作绩效考核标准》、《度假中心质检工作制度》、 《度假中心工资管理办法》。各部门要认真执行。 二、各部门应迅速组织员工认真学习绩效考核标准，争取 在工作绩效考核中取得好成绩。 三、人力资源部不仅要做好试行期间（两个月）的监督落 实工作，同时还要不断总结、完善绩效考核标准。 （附：二00四年度假中心各部门工作绩效考核标准、度假中 心质检工作制度、度假中心工资管理办法） 某某国际度假中心 二00四年三月二十五日 各部门工作绩效考核标准 一、绩效考核机构 组 长： 质检督导： 成 员： 二、绩效考核对象 度假中心各部门：房务部、餐饮部、人力资源部、行管部 工程部、财务部、采购部、营销部 三、绩效考核内容 1 、经济指标：（ 1 ）营业指标；（ 2 ）费用指标； （3 ）成本指标； 2 、管理绩效：（1 ）设备保养与清洁卫生；（2 ）服务 技能与质量；（3 ）劳动纪律与工作规范。 3 、其它方面：（ 1 ）日常工作；（ 2 ）物资管理； （3 ）参与中心活动；（4 ）工作协调；（5 ）工作创新； （6 ）对外关系。 四、绩效考核办法 1 、实行百分制。计分办法实行扣分制。即对未完成经济 指标按比例扣分，超额完成经济指标可按比例加分。按照侧重点 的不同对各部门进行考核：营销部主要考核当月本部门经济指标， 继续执行《营销部考核办法》；房务部、餐饮部当月（本部门） 经营指标考核占60% ，管理绩效考核占40% ；其它部门以中心经 营指标考核占50% ，管理绩效考核占50% 。 2 、部门自评：各部门按月填报工作绩效考核表。 3 、中心进行质量日检：质检督导每日对各部门进行巡检， 做好日检记录。 4 、组织评估：由中心办公室牵头组织各部门经理成立评 估组，每月至少四次对各部门进行质检和评估。 5 、质检督导汇编各部门的工作绩效考核报告。 6 、总经理审批。 五、绩效考核步骤 1 、财务部于每月3 日前提供上月各部门的经济指标情况 报表报办公室。 2 、各部门于每月26日汇总当月自检记录报办公室。 3 、大堂副理26日汇总当月客人投诉资料报办公室。 4 、人力资源部26日提供当月员工打卡考勤情况表报办公 室。 5 、质检督导汇总当月评估组的四次评审；质检督导汇编 各部门当月工作绩效的评审报告；质检督导将评审报告呈总经理 审批；质检督导将总经理审批的评审报告送一份给财务部，一份 给人力资源部做工资表，一份存档。 6 、财务部根据评审结果按工资考核办法核发各部门工资。 后附：〈1 〉、房务部工作绩效考核标准 〈2 〉、工程部工作绩效考核标准 〈3 〉、餐饮部工作绩效考核标准 〈4 〉、人力资源部工作绩效考核标准 〈5 〉、行管部工作绩效考核标准 〈6 〉、财务部工作绩效考核标准 〈7 〉、采购部工作绩效考核标准 房务部工作绩效考核标准 一、房务部经济指标（项目总分60分实际得分 项 目 计划完成 （月） ） 实际完 完成率 项目分 实际得 成 % 数 分 32 分 营业收入 营业费用 16 分 率 营业成本 6 分 率 利 6 分 润 二、房务部管理绩效（项目总分30分实际得分 项 项 目 标 准 ） 扣 分 实际扣分 1 、前厅 未 地面 平整、无破损、无污迹、光亮 门窗 无破损、无灰尘 天花、墙面 无蛛网、无水迹 台、柱 无灰尘 标 家具 稳固、完好、无灰尘 每 灯具 完好有效、无灰尘 盆景、花木、艺 剪枯叶、修剪效果好、无异味 总台及各种设备 无破损、无灰尘 贵重物品保险箱 有效、无破损、无灰尘 达 项 扣 电脑终端 有效、无破损、无灰尘 电话 有效、无破损、无灰尘 宣 传 册 及 册 架有 、效 、 无 破 损 、 无 灰 尘 大堂休息处 整齐、布局合理、干净 公共阅览处 整齐、干净 伞架 完好、无灰尘 垃圾筒 完好、无灰尘 烟灰缸 完好、无灰尘 0. 1分 （ 一 ） 房 务 部 设 备 保 养 与 清 洁 卫 生 （ 项 目 15 分 实 际 得 分 ） 2 、各楼走廊通道 地面 无污迹、无异味、干净光亮 未 墙面、天花 无污迹、无蛛网 达 灯具 完好有效、无灰尘 标 花木 鲜活无枯叶、无灰尘 每 服务台 整齐无损、无灰尘、无污迹 项 休息椅 整齐无损、无灰尘 扣 0.5 烟灰缸 洁净无破损 分 3 、客房 地面 平整洁净、无异味 未 门（铃、锁、把 手、门牌） 完好有效、无灰尘 窗户、窗帘 无破损、无脱落、无污迹 墙面、天花 无灰尘、无污迹 灯具 完好有效、无灰尘 家具、布草 完好无破损、无灰尘、无污迹 字画 无褪色、无灰尘、无污迹 文具夹 正规、平整、无划痕、无灰尘、 达 标 每 项 无污迹 扣 印刷品（酒单、 闭 路 电 视 节 目 单 、 “ 请 勿 打 完好无涂抹、无灰尘、无污迹 1 分 扰 ” 、 服 务 指 南、价目表） 电视、电话 完好有效、无灰尘、无污迹 床头柜 完好有效、无灰尘、无污迹 空调、冰箱 安全有效、无灰尘、无噪音 电源插座 安全有效、无灰尘、无污迹 阳台 洁净无灰尘、无积水、花草鲜活 无枯叶 4 、卫生间 门 安全有效、无破损、无灰尘 未 天花、墙面 无脱落、无变色、无污迹 达 无破损、无灰尘、无污迹、无积 标 水 每 灯具 完好有效、无灰尘、无污迹 项 洗脸台面 完好无破损、无灰尘、无污迹 扣 镜 明亮、无破损、无灰尘、无污迹 1 排风器 完好有效、无灰尘 分 地面 面盆、浴盆、恭 桶 完好无堵塞、洁净 淋浴喷头 完好通畅、无滴漏、无污迹 水质清洁度 清澈、无沙质、水温稳定 空气清洁度 清新、无异味 电话副机 完好有效、无灰尘、无污迹 浴帘、浴帘杆 完好无脱落、无灰尘、无污迹 手纸托架 完好有效、无灰尘、无污迹 巾架 完好有效、无灰尘、无污迹 纸筐 完好、无灰尘、无污迹 电源插座 安全有效、无破损、无灰尘 卫生袋 正规、完好、无灰尘、无污迹 客 用 品 （ 毛 巾 类、洗浴类） 完好齐备、无污迹 项 项 目 标 准 扣分标 1 、仪容仪表 服装 仪容仪表 整洁、统一、协调 端庄大方、保持个人卫生 礼貌程度 礼貌周到、规范标准 劳动纪律性 无聊天、离岗、夜班睡觉等现象 2 、宾客意见 宾客满意程 意 见 表 反 映 满 意 率 为 85% 以 上 宾客投诉 无重大服务质量投拆 3 、服务技能与质量 门卫服务 态度好、礼节周到、勤快主动 行李服务 态度好、效率高、安全 接待服务 态度好、效率高、周到 预订服务 态度好、效率高、准确无差错、有 问讯服务态度好 态度好、效率高、准确无差错 票务服务 态度好、效率高、准确无差错 商务服务 态度好、业务水平高 未达 标每 项扣 未 达 标 每项扣3 未达 标项 目扣 1 分 （二）、房务部服务技能与服务质量（项目10分实际得分 ） 电 话 总 机 服 态度好、业务熟、准确无差错 实际 留言服务 态度好、准确无差错、效率高 大堂副理 态度好、效率高、协调应变能力强 寻人服务 态度好、效率高、准确无差错 贵 重 物 品 保 态度好、准确无差错、安全措施好 前厅温度 23℃—25℃ 为 残 疾 人 提 态度好、效率高、周到 客 房 服 务 中 态度好、效率高、服务周到 整 理 客 房 服 整洁、效率高、用品齐全 电话服务 态度好、业务熟、无差错 项 洗衣服务 态度好、手续清楚、质量好 目 会客服务 态度好、效率高、安全 闭 路 电 视 节 图象清晰、音质好 开夜床服务 确保长期提供 擦鞋服务 确保长期提供 饮用水供应 有凉、热开水供应 遗 拾 物 品 处 及时归还并上报 安全管理 监控、无财物丢失 未 目 项 目 标 标 扣 1 分 （三）劳动纪律与工作规范（项目5 分实际得分 项 达 准 上下班制度 打卡、按时上下班、违例5 次以 工作纪律 无离岗、无吵闹、无吃零食等 工作规范 站立服务、微笑服务 接听电话 认真细听、使用本岗位礼貌用语 投诉处置 冷静处理、不与客人争辩 ） 扣分标 未达 标每 项扣 2 分 实际 成本控制 严格执行《成本控制办法》 三、其它方面（项目总分10分实际得分 项 目 ） 扣分标 准 分 1 、日常工作 （1 ）执行中心决议 （2 ）月度工作总结及下月工作计划 （3 ）部门工作日记 未达标 每项扣 0.5 分 （4 ）健全客户档案 2 、物资管理 （1 ）物资无丢失、人为损坏 （2 ）物资领用手续齐备 未达标 项扣1 分 3 、参与中心活动 （1 ）义务劳动 （2 ）业余文娱活动 未达标 项扣1 分 4 、工作协调 （1 ）服从中心领导工作安排 （2 ）无其他部门的投诉。 实际扣 未达标 每项 （3 ）内部团结、无打架斗殴现象。 扣1 分 5 、工作创新 （1 ）服务创新 未达标 （2 ）管理创新 每项 （3 ）产品创新 扣1 分 6 、对外关系 （1 ）卫生防疫部门 未达标 （2 ）旅游局 每项 扣1 分 （3 ）其它同行 工程部工作绩效考核标准 一、工程部经济指标（项目总分50分实际得分 项 计划完 实际完 目（月） 成 成 营业收入 （中心） 利 润（中心） 营业费用 增减% ） 项目分 实际得 数 分 32 分 6 分 12 分 （部门） 二、工程部管理绩效（项目总分25分实际得分 项 项 目 目 标 准 ） 扣分 实际 标准 扣分 1 、电力系统运行 高低压配电柜 安全运行、故障排除及时 输电线路 安全、有效 应急发电机 安全、有效、停电时3 分钟内供 闭路电视系统 画面清晰、有效 电话系统 声音清晰、有效 电梯 配合维修单位1 小时内排除故障 空调 达 标 每 1 号楼中央空 安全、节能、有效 分体空调 安全、有效、噪音低 冷冻设备 项 扣 餐厅冷冻设备 安全、节能、有效 客房冰箱 安全、有效、无噪音 员工食堂冰柜 安全、节能、有效 照明系统 室内照明 安全、有效 室外照明 安全、有效 广告、门牌灯 安全、美观、有效 饰 未 1 分 背景音乐 声音清晰、有效 2 、供排水系统 冷热供水 24 小 时 供 冷 水 、 热 水 按 季 节 要 求 太阳能设备 完好、有效 锅炉、水泵、 安全、有效、无堵塞、无漏水 热水器 安全、节能、有效 标 卫生间洁具 无破水、无滴漏、无堵塞 每 五金构件 完好有效、无滴漏 排水系统 游泳池循环水 人工湖喷水设 美观、有效 大堂水池循环 有效 3 、其它设备 木质家具、门 无破损、无脱漆 地毯、墙面软 无拱起、无脱落、无损毁 天花、玻璃 无脱落、无破损 金属构架 安全、油漆无脱落 大理石、地板 完好、无破损 土建结构、空 墙面、地面无渗水；渗水有效排 锁安装 安全、有效 外部环境 庭院 整齐、干净、无垃圾 树木 无枯叶、修剪效果好、无异味、 草坪 整齐、无枯草 未 达 项 扣 1 分 未 达 标 每 项 扣 0.5 4 、安全与服务 重大安全责任 未 电致火灾事故 无 操作工伤事故 无 设备损毁事故 无 坏房率指标 不 超 过 1% 设备抢修指标 达 标 中央空调 及时有效抢修 太阳能系统 及时有效抢修 发电机 确保1 台完好 二级库 物资领用制度健全、以旧换新 每 项 三 、 劳 动 纪 律 与 工 作 规 范 （ 项 目 总 分 10 分 实 际 得 分 ） 项 项 目 标 准 目仪 容 仪 表 1 、 服 整洁、统一、协调 仪 端庄大方、保持个人卫生 礼貌程度 礼貌周到、规范标准 扣分 实际扣 标准 分 未达 标 每项 2 、工 作 上下班制度 打卡、按时上下班 工作纪律 无离岗、无吵闹、无吃零食等 工作规范 热情服务、严格操作程序 接听电话 认真细听、使用本岗位礼貌用语 投诉处置 冷静处理、不与其他部门争辩 成本控制 严格执行《成本控制》 未达 标 每项 扣2 分 四、其它方面（项目总分15分实际得分 项 目 ） 扣分标 1 、日常工作 （1 ）执行中心决议 （2 ）月度工作总结及下月工作计划 （3 ）部门工作日记 未达标 每项 扣1 分 2 、物资管理 （1 ）做好二级库物资管理 未达标 （2 ）物资领用手续齐备 每项扣 3 、参与中心活动 （1 ）义务劳动 实 际 扣 （2 ）业余文娱活动 4 、工作协调 未达标 0.5 分 （1 ）服从中心领导工作安排 未达标 （2 ）无其他部门的投诉。 每项扣 （3 ）内部团结、无打架斗殴现象。 1 分 5 、工作创新 （1 ）服务创新 未达标 （2 ）管理创新 每项扣 （3 ）技术创新 1 分 6 、对外关系 （1 ）技术监督局 未达标 （2 ）特约维修单位 每项扣 餐饮部工作绩效考核标准 一、餐饮部经济指标（项目总分60分实际得分 ） 项 计划完 实际完 完成 扣分标 实际扣 目（月） 营业收入（西 成 成 率% 32分 准 分 营 业 费 用 率 11 分 营 业 成 本 率 11 分 6 分 利 注：西餐、茶苑经济指标在部门内部分开考核 二、餐饮部管理绩效（项目总分30分实际得分 ） （ 一 ） 餐 饮 部 设 备 保 养 与 清 洁 卫 生 （ 项 目 分 15 分 实 际 得 分 ） 项 项 目 标 准 扣分标 １、营业楼面 餐厅标志 洁净、无破损 未 地面 平整无损、无污迹、干净光亮 达 门 完好有效、无灰尘、无划痕 墙面、天花 无灰尘、无污迹 柱 无脱落、无污迹、无灰尘 窗 玻璃明亮、无破损 窗帘 无破损、无脱落、无污迹 标 每 项 实际扣 吧台 整洁、无灰尘 餐桌椅 整齐、无灰尘 台布、面巾 无破损、无灰尘、无污迹 餐具 整洁、摆放、有序 灯具 完好有效、无灰尘 花木 鲜艳、无枯叶、无灰尘 艺术品 无褪色、无灰尘、无污迹 空调回风口 有效、无脱落、无污迹 空气清洁度 清新、无异味 烟具 洁净 菜单、酒单 平整、无涂抹 宣传品 正规完整、无灰尘 扣 1 分 2 、厨房 厨具等设备 完好、有效、无灰尘 未达 与楼面通道 无污迹、无异味 标每 门 无变形、无划痕、无灰尘 地面 平整、无污迹、干净、无积水 墙面 无油迹、无蛛网 项扣 1 分 3 、茶苑 地面 平整干净、无杂物 桌椅 无破损、无脱漆、无灰尘 吧台 整洁、无灰尘 茶具 洁净、无破损 4 、其它 未达标 每项扣 0.5 分 网球场 未达标 乒乓球室 每项扣 文化休闲小 1 分 站 （二）、餐饮部服务技能与服务质量（项目分 10分实际得分 ） 项 目 项 目 标 准 扣分 1 、仪容仪表 服装 整洁、统一、协调 仪表 端庄大方、保持个人卫生 礼貌程度 礼貌周到、规范标准 劳动纪律性 无聊天、离岗等现象 未达 标 每项 2 、服务技能与质量 餐厅经理 语言能力好、管理监督效果好 餐厅领班 熟悉业务、组织协调效果好 餐厅服务员 态度好、纪律性强、服务效果好 背景音乐效 音质好、音量适度 饮料食品质 品种丰富、质量上乘 食品卫生 无变质、变味食品、食品无异物 零点服务 态度好、效率高、服务周到、规 团队服务 态度好、效率高、服务周到、规 自助餐服务 态度好、效率高、服务周到、规 茶苑服务 态度好、效率高、服务周到、规 3 、宾客 宾客满意程 意 见 表 反 映 满 意 率 为 85% 以 上 未 达 标 每 项 扣 1 分 实际 宾客投诉 无重大服务质量投诉 未达 （三）、劳动纪律与工作规范（项目分5 分实际得分 项 目 项目标准 扣分标 上下班制度 打卡、按时上下班 工作纪律 无离岗、无吵闹、无吃零食等 工作规范 站立服务、微笑服务 接听电话 认真细听、使用本岗位礼貌用语 投诉处置 冷静处理、不与客人争辩 成本控制 严格执行《成本控制》 三、其它方面（项目总分10实际得分 项 目 1 、日常工作 （1 ）执行中心决议 （2 ）月度工作总结及下月工作计划 （3 ）部门工作日记 2 、物资管理 （1 ）物资无丢失、人为损坏 （2 ）物资领用手续齐备 （2 ）业余文娱活动 4 、工作协调 （1 ）服从中心领导工作安排 实际 未达 标每 项扣 2 分 ） 扣分 实际扣 标准 分 未达 标每 项扣1 未达 标每 3 、参与中心活动 （1 ）义务劳动 ） 未达 标每 （2 ）无其他部门的投诉。 未达 （3 ）内部团结、无打架斗殴现象。 标每 5 、工作创新 （1 ）服务创新 未达 （2 ）管理创新 标每 （3 ）产品创新 项扣1 6 、对外关系 （1 ）卫生防疫部门 未达 （2 ）行业协会 标每 （3 ）其它同行 项扣1 人力资源部工作绩效考核标准 一 、 人 力 资 源 部 经 济 指 标 （ 项 目 总 分 50 分 实 际 得 分 ） 项 计划完 实际完 目（月） 成 成 营业收入（中 心） 利 润 （中心） 营业费用（部 增减% 扣分标 实际扣 准 分 32 分 6 分 6 分 门） 伙食标准（食 6 分 堂） 二 、 人 力 资 源 部 管 理 绩 效 （ 项 目 总 分 25 分 实 际 得 分 ） 项 项 目 标 准 扣分 1 、人力资源 各部门定编定岗 不超编、不缺岗 员工招聘 及时、符合部门要求 出入店手续 清楚、无误 员工体检 每年一次、持证上岗 员工服装、工号 统一、协调 2 、劳资关系 员工薪资管理计 有计划、不超支 考勤（查卡） 严格、公正、公开 办理起薪、提薪 清楚、无误 核发效益工资提 严格、准确 实施处罚 严格、准确 处理劳资纠纷 合法、公正、维护酒店利益 未达 标每 项扣 1 分 未达 标每 项扣 1 分 3 、员工培训 新员工培训计划 详细 店纪店规与职业 达到计划目标 酒店知识 达到计划目标 军训与消防知识 达到计划目标 岗位实操 符合上岗条件 入职考核 严格、合格方可录用 未达 标 每项 实际 老员工培训计划 详细 部门业务培训 审核、检查 扣 4 、质检与考核（只考核总办人员） 检查制度落实 有记录、有落实、有处罚 卫生检查 有记录、有落实、有处罚 劳动纪律检查 有记录、有落实、有处罚 工作规范检查 有记录、有落实、有处罚 仪容仪表检查 有记录、有落实、有处罚 5 、组织工作 日 常 工 作 （ 值 日常化、制度化 部门工作协调 及时妥善 会务组织 细致周到 未达 标每 项扣 1 分 未达 标 6 、文秘工作与档案管理 制定各项规章制 及时、规范 未达 文书工作 起草总结、报告、计划、决 档案管理 分类科学归档、管理 会议记录 及时、详细、准确 美工事务 符合顾客要求、达到美观目 员工宣传栏 每月定期举办一次 标每 项扣 1 分 7 、员工生活管理 食堂管理 员工基本满意 未达 业余文化生活 定期与不定期举行 员工意见 收集处理、反馈及时 标 三、劳动纪律与工作规范（项目总分10分实际得分 项 目 1 、仪容仪表 项 目 标 准 扣分标 ） 实际扣 服 装 仪 表 整洁、统一、协调 端庄大方、保持个人卫生 未达标 每项扣1 分 2 、劳动纪律 礼貌程度 礼貌周到、规范标准 上下班制度 打卡、按时上下班 无离岗、无吵闹、无吃零食 工作纪律 等 工作规范 热情服务、严格操作程序 认真细听、使用本岗位礼貌 接听电话 未达 标每 项扣 1 分 用语 冷静处理、不与其他部门争 投诉处置 辩 成本控制 严格执行《成本控制办法》 四、其它方面（项目总分15分实际得分 项 目 ） 扣分标 1 、日常工作 （1 ）执行中心决议 （2 ）月度工作总结及下月工作计划 （3 ）部门工作日记 2 、物资管理 未达标 每项扣 实际扣 （1 ）物资无丢失、人为损坏 未达标 （2 ）物资领用手续齐备 每项扣1 3 、参与中心活动 （1 ）义务劳动 未达标 （2 ）业余文娱活动 每项扣1 4 、工作协调 （1 ）服从中心领导工作安排 未达标 （2 ）无其他部门的投诉。 每项扣 （3 ）内部团结、无打架斗殴现象。 5 、工作创新 （1 ）服务创新 未达标 （2 ）管理创新 每项扣1 6 、对外关系 （1 ）劳动保障部门 未达 （2 ）人才市场 标每 （3 ）旅游局 （4 ）其它同行 项扣 行管部工作绩效考核标准 一、行管部经济指标（项目总分50分实际得分 ） 项 计划完 实际完 项目分 实际得 目（月） 成 成 数 分 营业收入（中 心） 利 润 （中心） 增减% 32 分 6 分 营业费用（部 12 分 门） 二、行管部管理绩效（项目总分25分实际得分 项 项 目 标 准 ） 扣分标 1 、仓库管理 入库验收 按质按量、填入库单、直拨单 物品保管 安全、卫生、整齐、防腐等 出库领用 按程序严格出库、填出库单 记帐 及时入帐；进、发、存帐目清楚 库存信息 掌握最低库存、提供请购信息 盘点及报表 按月盘点制表、帐实相符 员工服装管理 按程序发放、回收、洗涤、报废 办公用品管理 按程序领用 2 、员工宿舍管理 秩序管理 休息时间无噪音、有制度 卫生管理 整洁有序、定期抽查 水电管理 定额管理 住宿安排 按规定、分级别、分部门 外来人员管理 实行登记制度 员工活动区管理 整洁、不断改善设施 未 达 标 每 项 扣 1 分 未达 标每 项扣 1 分 3 、安全与消防 制度建设 有规章制度、有岗位责任制 保安队伍建设 提高素质、加强培训 前岗 注重车辆管理、监控人员进出 未 实际扣 中餐厅门岗 协调租赁方、车辆管理 9 号楼门岗 夜间监控人员进出 后岗 内部员工打卡、外来人员登记 营业区巡岗 夜间巡视 停车场管理 分区有序摆放 消防制度建设 建全制度、确保落实 消防检查 日常化、制度化、 消防设备与器材 有效、摆放合理 消防监控中心管 理 达 标 每 24 小 时 值 班 未达 标每 消防知识培训与 入职有培训、定期有演练 火警处置 妥当、及时、并上报 项扣 治安事件处置 妥当、及时、并上报 拾遗物品处置 及时归还失主并上报 1 分 三 、 劳 动 纪 律 与 工 作 规 范 （ 项 目 总 分 10 分 实 际 得 分 ） 项 目 项 目 标 准 扣分标 实际扣 准 分 1 、仪容仪表 服 装 整洁、统一、协调 仪 表 端庄大方、保持个人卫生 未达 标每 礼貌程度 礼貌周到、对客站立微笑服务 上下班制度 打卡、按时上下班 项扣 工作纪律 无离岗、无吵闹、无吃零食等 1 分 工作规范 热情服务、严格操作程序 收银帐务服务 态度好、效率高、准确无差错 接听电话 认真细听、使用本岗位礼貌用 投诉处置 冷静处理、不与其他部门争辩 成本控制 严格执行《成本控制办法》 四、其它方面（项目总分15分实际得分 项 目 ） 扣分标 实 际 准 扣分 1 、日常工作 （1 ）执行中心决议 （2 ）月度工作总结及下月工作计划 （3 ）部门工作日记 2 、物资管理 （1 ）物资无丢失、人为损坏 （2 ）物资领用手续齐备 3 、参与中心活动 （1 ）义务劳动 （2 ）业余文娱活动 4 、工作协调 （1 ）服从中心领导工作安排 （2 ）无其他部门的投诉。 （3 ）内部团结、无打架斗殴现象。 5 、工作创新 （1 ）服务创新 未达标 项扣1 分 未达标 项扣1 未达标 项扣1 未达标 项扣1 分 （2 ）管理创新 （3 ）技术创新 6 、对外关系 （1 ）辖区派出所 （2 ）消防大队 未达标 项扣1 未达标 项扣1 财务部工作绩效考核标准 一、财务部经济指标（项目总分 50 分，实际得分 项 目（月） 计划完成 实际完成 增减% 营业收入（中 心） 利 分） 扣分标准 实际扣分 32 分 6分 润（中心） 营业费用（部 门） 12 分 二、财务部管理绩效（项目总分 25 分实际得分 ） 项 目 项 目 标 准 制度建设 有财务规章制度、有岗位责任制 帐务工作 执行会计法、记账及时准确 帐册管理 凭证、报表、账册分类装订保管 财务审批手续 按程序审批 报表编制 按年度、季度、月度及时编制 资金管理 确保存款、现金绝对安全 应收款回笼 配合前方部门及时回收 成本控制与分析 有数据、有调查、有分析、有办法 财务分析 有数据、有分析、有预测、有策略 合同协议执行 按月收回租金 稽核夜审 日常化、制度化、规范化 工资考核 按月核定执行考核办法 仓库监督管理 每月盘点、监督检查 扣分标 准 未 达 标 每 项 扣 3分 电脑管理 三、劳动纪律与工作规范（项目总分 10 分实际得分 ） 实际扣 分 项 目 项 目 标 准 扣分标 准 实际扣 分 1、仪容仪表 服 装 整洁、统一、协调 仪 表 端庄大方、保持个人卫生 礼貌程度 礼貌周到、规范标准 上下班制度 打卡、按时上下班 工作纪律 无离岗、无吵闹、无吃零食等 工作规范 热情服务、严格操作程序 接听电话 认真细听、使用本岗位礼貌用语 投诉处置 冷静处理、不与其他部门争辩 成本控制 严格执行《成本控制办法》 未 达 标 每 项 扣 1分 四、其它方面（项目总分 15 分实际得分 ） 项 目 扣分标准 1、日常工作 （1）执行中心决议 （2）月度工作总结及下月工作计划 （3）部门工作日记 未达标 每项 扣1分 2、物资管理 （1）物资无丢失、人为损坏 （2）物资领用手续齐备 未达标每 项扣 1 分 3、参与中心活动 （1）义务劳动 （2）业余文娱活动 未达标每 项扣 1 分 4、工作协调 （1）服从中心领导工作安排 未达标 实际扣分 （2）无其他部门的投诉。 （3）内部团结、无打架斗殴现象。 每项 扣1分 5、工作创新 （1）服务创新 未达标 每项 扣1分 （2）管理创新 （3）技术创新 6、对外关系 （1）上级主管部门（信达） （2）税务部门 （3）开户行 未达标 每项 扣1分 采购部工作绩效考核标准 一、采购部经济指标（项目总分 50 分，实际得分 分） 项 目（月） 计划完成 实际完成 增减% 扣分标准 营业收入（中 心） 利 实际得分 32 分 6分 润（中心） 营业费用（部 门） 12 分 二、采购部管理绩效（项目总分 25 分实际得分 ） 项 目 项目标准 制度建设 有完善的申购、定价、监督机制 职业道德 敬业爱岗、廉洁奉公、不索贿受贿 物品申购 先审批、后采购 大宗物品采购 对外公开招标定价 紧急物品采购 确保按时供应 物品质量 不以次充好、注明物品名称、型号、单价、 产地 物品定价 不高于市场调查价格 合同管理 按合同保质保量保供应 票据 主要物品有购贷发票 三、劳动纪律与工作规范（项目总分 10 分实际得分 项 目 项 目 标 准 扣分标准 实际扣分 未 达 标 每 项 扣 3分 ） 扣分标 准 1、仪容仪表 服 装 整洁、统一、协调 仪 表 端庄大方、保持个人卫生 未 达 实际扣 分 礼貌程度 礼貌周到、规范标准 工作纪律 无离岗、无吵闹、无吃零食等 工作规范 热情服务、严格操作程序 接听电话 认真细听、使用本岗位礼貌用语 投诉处置 冷静处理、不与其他部门争辩 控制成本 严格执行《控制成本办法》 四、其它方面（项目总分 15 分实际得分 ） 项 目 标 每 项 扣 1分 扣分标 实际扣 准 分 1、日常工作 （1）执行中心决议 未达标 每项扣 1分 （2）月度工作总结及下月工作计划 （3）部门工作日记 2、物资管理 （1）物资无丢失、人为损坏 （2）物资领用手续齐备 3、参与中心活动 （1）义务劳动 （2）业余文娱活动 4、工作协调与服务创新 未达标 每项扣 2 分 未达标 每项扣 1 分 （1）服从中心领导工作安排 （2）无其他部门的投诉 （3）对前方部门的服务不断改进 未达标 每项扣 1分 度假中心质检工作制度 为了贯彻落实《度假中心绩效考核办法》，提高各部门工作效率和 服务质量，使质检工作达到日常化、制度化，促进各部门不断提高管理 水平，特制定酒店质检工作制度。 一、质检范围、对象及内容： 1.质检范围：酒店所有场所（包括对外承包的场所）。 2.质检对象：酒店各部门及全体员工。 3.质检内容：依据绩效考核办法对各部门进行经济指标考核、管 理绩效考核。具体质检内容详见绩效考核办法。 二、质检、评审机构： 为了加强对质检工作的力度，由总助亲自带队、各部门经理直接 参加质检和评审工作。质检评审小组成员名单如下： 1、组 长：梁秋嫩 2、质检督导（专职）：阎 吉 3、质 检 员（兼职）：蒋先义、王惠珍、李巍巍、腾凤学、吕井东 黄银霜、陈世龙 三、质检原则与质检制度： 采取“公开、公平、公正”的原则，开展质检的各项工作。即制定 各部门的质检标准，并建立相关的质检制度。 1、督导与自检相结合的制度。以中心督导监督检查为主、各部门 自检为辅、以质检评审小组最终评定为准，建立多层次的质检评定体系。 2、建立质检工作的报告制度。各部门应成立自检小组对本部门 自检，如发现未达绩效考核标准现象应及时整改；中心督导对每天质 检结果及整改情况做书面记录，次日晨会汇报；周检、月检形成书面记 录汇报领导； 3、建立质检工作监督制度。质检员必须遵守《质检人员工作守 则》，全体员工有权依据《质检人员工作守则》对质检员进行有效监督。 （《质检人员工作守则》附后） 四、各部门绩效考核达标要求及奖励办法： 1、各部门绩效考核达标要求 （1）、扣分原则，依据绩效考核办法起始分为 100 分。（A）如被 检查者的检查项目未达标，质检督导将给其书面警告，下达整改通知 书至部门并按照《绩效考核办法》标准对被检查者扣分。（B）每月统计 被扣 5 分者，待岗培训。 （2）、依据绩效考核办法部门起始分为 100 分。各部门达标分数 如下： 项目 达标要求（月底评分） 处罚办法 部门 房务部 90 分 餐饮部 90 分 财务部 90 分 90 分 人力资源部 采购部 90 分 行管部 90 分 工程部 90 分 各部门月底考核得分 达标视为合格，不扣本部 门的绩效工资。低于达标 分数，按工资管理办法进 行绩效工资考核。 2、奖励办法 （1）评优奖励的范围：按月、季、年评选先进部门、优秀经理、优 秀领班、服务明星、优秀员工。 （2）评优标准： 评优单位 先进部门 评定标准 月 年 1、月度绩效考核超过达标 1、年度统计至少获得 3 次“先进 分数； 部门”； 2、民主评议； 2、民主评议； 3、中心领导评定； 3、中心领导评定； 1、经营和管理能力强； 1、年度统计获得 3 次优秀经理、 优秀领班称号； 优秀经理 2、月度本部门考核得分； 优秀领班 3、员工评议； 2、民主投票； 1、月度无扣分； 1、年度扣分 5 分以内； 2、部门评议； 2、工作年限满一年； 3、部门经理评议； 3、年度统计获得 2 次以上“优秀 员工”、“服务明星”称号； 服务明星 优秀员工 4、人力资源部确认； 3、领导评定； 4、部门评议； 5、部门经理评议； 6、人力资源部确认； （3）、奖励办法：按物质奖励与精神奖励相结合的原则对“先进 部门”、“优秀经理”、“优秀领班”、“服务明星”、 “优秀员工” 进行奖励，具体奖励办法如下：每月评选出的“先进部门”奖励流动 红旗一面，通报表扬；每月评选出的“优秀经理”给予 100 元物质奖 励，“优秀领班”给予 80 元物质奖励；“优秀员工”、“服务明星” 给予 50 元的物质奖励；每年度评选出的“先进经理”给予 200 元的物 质奖励；每年度评选的优秀领班给予 150 元的物质奖励；每年度评选 出的“服务明星”“优秀员工”给予 100 元的物质奖励。以上所有评优 单位评选结果在员工宣传栏内通报表扬。 五、质检办法与方式 质检小组采取“听”各部门质检员自检报告、听取员工对部门情 况意见；“看”员工的仪容仪表、礼节礼貌、卫生质量、劳动纪律； “查”设备设施的运转、日常工作情况；“评”各部门工作协调是否正 常、工作是否有创新等方面的民主评议方式，制定质检工作办法。 1、部门自检。各部门成立自检小组，以定期检查与不定期检查相 结合、全面检查与专项检查相结合、普查与抽查相结合的方式制定部门 自检制度，按照《度假中心绩效考核办法》的标准对本部门自检，并形 成部门自检记录同时进行整改。本部门自检结果其负责人不承担绩效考 核责任。 2、中心质检。中心督导采取日检、周检、月检，定期与不定期检查 相结合、全面检查与专项检查相结合、普查与抽查相结合、质量监督与自 检相结合的原则制定质检制度。 部门 方式 日 检 人力资 源 部 每日由质检督导按照绩效考核要求项目，对各部门质检，并形成质检报 告。 房务部 餐饮部 工程部 财务部 宿舍、仓 物资采 库卫生 购是否 情况 及时 食堂卫生 仓库管 理、宿舍 管理、消 防 员工对质 检工作的 监督反馈 意见 周 检 卫生情 况 卫生情 况 设备设 施保养 落实市场 调查、稽 查夜审报 告 月 检 服务 服务 技能与 质量 技能与 质量 电力系 统运行、 供排水 系统运 月底核 算、成本 控制、资 金管理、 行管部 采购部 日常 工作 行 普 查 员工仪容仪表、礼节礼貌、劳动纪律、劳动纪律与工作规范、公共卫生。 抽 查 客房卫 生 后厨卫 生、服 务技巧 工作协 调 日审、夜 审 消防设 施运转 物资采 购达标 情况 人员招 聘、员工 培训情况 定 期 定期由人力资源部组织各部门进行技能考核。 不定期 每月不定期的组织部门质检专员对酒店各区域进行 4 次卫生检查。 全 面 工 程 运 行 专 项 设 备 设 食品卫 电、水系 施 安 全 生安全 统 情况 消 防 演 习 资金回笼 消防、仓 物品采 食堂卫生 库管理 购质量 安全 3、值班经理负责酒店夜间（晚 6：00—次日早 6：00）的质检工 作，行使质检督导职能。 4、质检小组主要以月检、全面检查、普查的形式对酒店各区进行质 检。每月由质检小组组长组织一次全面检查，质检结果与中心督导汇总 的月度质检记录综合形成质检报告，经民主评审后汇报领导。 六、绩效考核程序及考核结果的实施 1、质检记录汇总：财务部于每月 1 日提供上月各部门的经济指标 情况报表；质检督导 26 日前汇总当月的日检资料、汇总每月的周检资 料；大堂副理汇总当月的客人投诉资料。综合上述材料形成本月的质检 报告，汇报领导审定。 2、民主评审：质检评审小组每月对各部门的日常工作、参与中心 活动情况、工作协调情况、工作创新、对外关系处理等方面进行综合评审， 评选先进部门。 3、领导审定：每月的质检报告、民主评审结果送交总经理审定。审 定结果送一份给财务，一份存档。 4、人力资源部、财务部根据评审结果按工资考核办法核发各部门 工资。 附：质检人员工作准则： 1. 质检员开始质检工作前一定要检查好自己的仪容仪表、并佩戴 质检工作牌。质检员必须是遵章守纪的典范。 2.在不影响对方正常工作的原则下，提出需检查项目，请对方配 合。 3.质检员质检过程中应严格执行中心有关规章制度及检查标准， 做到奖惩分明，依“法”治店，决不允许随心所欲，滥用职权。 4.质检员质检中应严格做到“有错必纠”，决不允许有“得过且 过”“下不为例”等不负责任的行为。 5、发现问题或过失，应根据有关规章制度，立即向被检对象指出 问题所在或过失类别，责令其立即整改，并做好记录。 6、对不能马上整改的问题，应立即将“整改通知书”下达至部门 经理，并在“整改通知书”上限定整改时间。 7、质检中如遇重大问题、无章可循的问题或自己不能处理的问题， 应当场做好有关记录并立即向直属上级汇报。 8.所有兼职质检员必须服从质检督导的统一调配指挥；不得意气 用事以高压低。 9.不得有本位主义。不得在突击检查前，向自己部门通风报信， 甚至包庇自己所在部门的违纪行为。 10.严守保密制度。对检查中遇到的各种违纪现象，不得私下议论 和传播，更不得鄙视违纪人员或部门。 11.质检中如遇被检查单位对整改意见有异议时，应依据检查标 准，给予耐心说明。但不得在公共场所或当着客人的面大声喧哗甚至发 生争执。 12.对于质检督导及质检员的行为由各部门监督检查，如发现质 检督导及质检员违反以上操作原则，依据部门绩效考核办法进行处罚。 度假中心工资管理办法 为了建立更加有效的激励机制,充分贯彻按劳分配的原则,按照经 营业绩与工资挂钩、管理绩效与工资挂钩、工龄与工资挂钩的原则，度 假中心拟实行全员绩效工资考核，具体办法如下： 一、工资结构 工资总额由基本工资、绩效工资两部分组成。 1、基本工资是员工基本生活保障工资（未含伙食费）； 2、绩效工资是根据经营业绩和管理绩效进行考核的浮动工资。 二、工资定级 中心实行等级工资制。具体等级标准详见《各岗位标准工资构成 表》。工龄工资按在中心工作的年限计算：满一年者，普通员工 20 元/ 月；部长级、领班 30 元/月；经理 50 元/月；总助 60 元/月。满两年以上 者，每年递加 20 元/月。绩效工资为浮动工资。 三、绩效工资考核 中心原则上实行全员绩效工资考核。管理人员都参加所在部门的 工作绩效整体考核，绩效工资与考核结果按岗位责任大小挂钩。前台接 待、收银硬指标考核与散客指标及平均房价挂钩。文员以下的服务人员 不参与经济指标的考核，且管理绩效的考核也只对本人的工作行为负 责，产生扣分的直接责任人将扣绩效工资。具体情况详见《各岗位绩效 工资考核表》。总助工资考核参照中心当月工作绩效考核的总体情况。 各岗位标准工资及工服、降温清凉饮料费构成表 工资 总额 基本 工资 绩效 工资 工服、降 温清凉饮 料费 1700 500 1200 1300 经理(一线一级) 1300 300 1000 1100 经理(一线二级) 1300 300 1000 700 经理(二线一级) 1300 300 1000 700 职务级别 管理人员 总 助 经理（二线二级） 1300 300 1000 500 副经理、督导 1100 300 800 500 大堂副理、主管 730 250 480 470 工程部领班 500 220 280 400 总领班 500 220 280 300 领 班 500 220 280 200 财务、人事、采购员 500 220 280 200 前台接待、收银、文员 350 200 150 250 木工、水电工（二级） 350 200 150 450 木工、水电工（一级） 350 200 150 350 迎宾、保安、仓管员、吧员 350 200 150 200 商务文员、话务员、网点收银、客 房干事、门童 350 200 150 150 客房服务员、餐饮服务员 320 200 120 130 内卫、勤杂工 320 200 120 80 服务人员 各岗位绩效工资考核表 职务级别 经理 (一线一级) 经理 （ 一 线 二 级） 经理 (二线一级) 经理 （二线二级） 副经理、督导 绩效 工资 每分 扣款 考核 办法 1000 10 1000 10 1000 10 1000 10 800 8 与 本 部 门 整 体 考 核 结 果 职务级别 绩效 工资 每分 扣款 考核 办法 文 员 150 1.5 前台接待、收银 150 1.5 木工、水电工（二级） 150 1.5 木工、水电工（一级） 150 1.5 迎宾、保安、仓管员、吧 150 1.5 本部 门管 理绩 效扣 分的 直接 行为 人承 担责 任 部长、大堂副 理、主管 480 4.8 总领班 280 2.8 领 班 280 2.8 财务、人事、 采购员 280 2.8 挂 钩 员 商务文员、话务员、网点 收银、客房干事、门童 客房服务员、餐饮服务 员 内卫、勤杂工 150 1.5 120 1.2 120 1.2 四、员工考勤及假期 1、新员工前三天为试工期，无工资，前二个月为试用期，试用期 基本工资比转正后基本工资少 100 元（特殊人才须中心领导批准可缩 短试用期），试用期员工不参加中心考核。 2、员工每月考勤从上月 26 日至本月 25 日止为一个工作月，每月 有 4 天休息日，不满勤者按缺勤天数扣除日工资。 3、经理、部长级人员除每月有 4 天休息外，一个月允许请一天有 薪事假，按中心请假制度审批。 4、法定假期根据国家规定结合企业实际情况，给予员工适当补贴。 各部门原则上不准加班，因工作需要确实加班，部门要给员工进行调 休补假，不能补假的，特殊情况由部门经理通过书面材料，报告中心 领导审批另行处理，否则，一律无效。 五、员工福利 1、中心为员工提供免费住宿，具体按中心住宿管理办法执行。 2、中心为各岗位员工提供相应工作服及床上用品，但不得占为私有，遗 失须照价赔偿。 3、对符合中心规定的员工可以办理养老保险。 4、营销部人员绩效考核按银度字[2004]8 号文件执行。 六、本工资管理办法，自二 OO 四年三月二十六日开始执行，度假 中心原工资管理办法不再执行。 中餐厅工作绩效考核标准 一、中餐厅经济指标（项目总分 60 分实际得分 项 目（月） 计划完成 实际完成 完成率% ） 扣分标准 营 业 收 入 32 分 营业费用率 11 分 营业成本率 11 分 利 实际扣分 6分 润 二、中餐厅管理绩效（项目总分 30 分实际得分 ） （一）中餐厅设备保养与清洁卫生（项目分 15 分实际得分 ） 项 目 项 目 标 准 扣分标准 １、营业楼面、包厢 餐厅标志 洁净、无破损 地面 平整无损、无污迹、干净光亮 门 完好有效、无灰尘、无划痕 墙面、天花 无灰尘、无污迹 柱 无脱落、无污迹、无灰尘 窗 玻璃明亮、无破损 窗帘 无破损、无脱落、无污迹 吧台 整洁、无灰尘 餐桌椅 整齐、无灰尘 台布、面巾 无破损、无灰尘、无污迹 餐具 整洁、摆放、有序 灯具 完好有效、无灰尘 花木 鲜艳、无枯叶、无灰尘 空气清洁度 清新、无异味 未 达 标 每 项 扣 1分 实际扣分 烟具 洁净 菜单、酒单 平整、无涂抹 宣传品 正规完整、无灰尘 2、厨房 厨具等设备 完好、有效、无灰尘 与楼面通道 无污迹、无异味 门 无变形、无划痕、无灰尘 地面 平整、无污迹、干净、无积水 墙面 无油迹、无蛛网 未达 标每 项扣 1分 （二）、中餐厅服务技能与服务质量（项目分 10 分实际得分 项 目 项 目 标 准 扣分标准 1、仪容仪表 服装 整洁、统一、协调 仪表 端庄大方、保持个人卫生 礼貌程度 礼貌周到、规范标准 劳动纪律性 无聊天、离岗等现象 未达标 每项扣 1分 2、服务技能与质量 餐厅经理 语言能力好、管理监督效果好 餐厅领班 熟悉业务、组织协调效果好 餐厅服务员 态度好、纪律性强、服务效果好 背景音乐效果 音质好、音量适度 饮料食品质量 品种丰富、质量上乘 食品卫生 无变质、变味食品、食品无异物 零点服务 态度好、效率高、服务周到、规范化 团队服务 态度好、效率高、服务周到、规范化 未 达 标 每 项 扣 1分 3、宾客意见 宾客满意程度 意见表反映满意率为 85%以上 宾客投诉 无重大服务质量投诉 未达标每 项扣 3 分 （三）、劳动纪律与工作规范（项目分 5 分实际得分 ） ） 实际扣分 项 目 项目标准 上下班制度 打卡、按时上下班 工作纪律 无离岗、无吵闹、无吃零食等 工作规范 站立服务、微笑服务 接听电话 认真细听、使用本岗位礼貌用语 投诉处置 冷静处理、不与客人争辩 成本控制 严格执行《成本控制》 三、其它方面（项目总分 10 实际得分 项 目 扣分标准 未达 标每 项扣 2分 ） 扣分标准 1、日常工作 （1）执行中心决议 （2）月度工作总结及下月工作计划 （3）部门工作日记 未达标每 项扣 1 分 2、物资管理 （1）物资无丢失、人为损坏 （2）物资领用手续齐备 未达标每 项扣 1 分 3、参与中心活动 （1）义务劳动 （2）业余文娱活动 未达标每 项扣 1 分 4、工作协调 （1）服从中心领导工作安排 （2）无其他部门的投诉。 （3）内部团结、无打架斗殴现象。 未达标每 项扣 1 分 5、工作创新 （1）服务创新 （2）管理创新 实际扣分 未达标每 项扣 1 分 实际扣分 （3）产品创新 6、对外关系 （1）卫生防疫部门 （2）行业协会 （3）其它同行 未达标每 项扣 1 分
47 页
1277 浏览
事业单位工作人员考核登记表
事业单位工作人员考核登记表 姓 名 政治面貌 性 别 文化程度 身份证号码 本 年 度 工 作 小 结 出生年月 职 务 (技术等级) 主 管 领 导 评 鉴 意 见 考 核 小 组 考 核 意 见 单意 位 负 责 人见 签 名 年 月 年 日 （盖章） 月 日 确定考核等次 签 名 年 月 日 备 注 说明：1、被考核人员对考核结果如有异议，可按规定的程序申请复核或申诉。单位对复 核 决定或申诉处理决定结果就在“备注”栏中注明。 2、“职务”栏，按何种职务考核则填何种职务（行政职务或专业技术职务，技术 工作则填技术等级）。 3、各栏目均应认真如实准确填写，不得缺项。 4、打印标准：统一用 70 克 16K 纸按正反两面打印。
3 页
1055 浏览
为什么对绩效考核不满如此之多？
为什么对绩效考核不满如此之多？ 我们先从一段对话开始： 一位资深的人力资源经理指着一张漂亮的绩效考核表问我：“为什么这项指标的权重 是 25%而不是 30%或 15%，它是怎么得来的？” 我回答他：“因为别人都是这么定的。” 他又问：“为什么企业不能自行设计绩效考核表，而必须借助咨询公司？” 我回答：“因为这套工具是西方传来的，有很高的技术含量，一般人学不会。” 他又问：“如果我们老板请您来做我们的绩效考核设计，您会用这样的表格吗？” 我回答：“不会！因为这套东西根本不适合中国的企业。我只会根据企业员工实际量 身定做。” 他如释重负地说道：“要是这样就太好了！我到每家企业引进这样的绩效考核，实施 之后就进入了我的离开倒计时。” 我明知故问：“为什么呢？” 他说：“员工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必然。” 为什么要明知故问？因为我碰到类似情况太多了！不论国营企业还是私营企业，不论 大企业还是小企业，不论老企业还是新企业，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的。除非 考核方法有创新切合企业实际、员工认同且能带来收入的增加，否则无不以失败收场。日 本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，万科创始人王石的《绩效主义是脓 包》，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。 为什么对绩效考核不满如此之多？人力资源专家——华恒智信结合多年的咨询实践和 专业研究经验，总结分析了以下几点原因，我们一起结合企业的实际案例来分析一下：你 的企业是否也有这些问题呢？。 案例一：领导不重视，认为绩效管理是人力资源部门的事情。 T 公司下属有八家分公司，每家公司有员工 150-200 人，这八家分公司业务基本一致， 只是品牌有所不同。T 公司发展了十多年，总经理想推行绩效管理，希望寻找一套适合公 司的绩效管理方法在八家分公司应用，总体目标是提升八家公司业绩，发现公司优秀人才， 奖优罚劣。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。 实际推行绩效管理体系过程中，公司出现了两种情况：一些分公司的管理人员十分支 持绩效管理，部分总经理经常与咨询公司探讨分公司人员的考核与激励办法;另外一些分公 司，要么总经理不重视，要么部门经理工作忙，需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到 确认，最终，在集团公司的压力下勉强确认了结果。推进过程中，那些不重视的公司，完 全把绩效管理当做一项任务，填完表就全交给人力资源部门，结果出来后，没有达到理想 的效果，就把责任直接推给咨询公司，并以公司不适合绩效管理为由拒绝推进。 最终，只有两家管理人员配合度和提升意愿较强的分公司绩效管理推进的较为顺利， 而那些认为绩效管理只是人力资源部门的事，日常管理中不重视的分公司，在管理流程、 指标设定、绩效沟通与辅导各个环节都存在较大问题，这种不重视，造成了最终的失败。 实践当中有很多这样的情况，公司领导层提出了绩效管理目标，让人力资源部门去做， 甚至有些公司直接找咨询公司去做。人力资源部门和咨询公司确实也花了很大的力气，访 谈、调研、试点推广各种方式用了一遍，但各部门领导甚至核心管理班子中的一些领导对 绩效管理认识不够，总是认为这些工作就是人力资源部们或咨询公司的事，甚至认为填表 格评价下属会影响工作关系进而会影响业务，所以，要么应付，要么抵触。 产生上述结果的原因有三：一是在企业规模不是很大的情况下，业务部门人员往往比 职能人员更受重视，业务人员不重视绩效管理;二是公司和部门管理人员对自己的职责认识 不到位，他们认为每天研究这些方案和表格，日常工作就没有精力开展了，而其实，作为 管理人员，个人绩效的产出已经不是工作的核心，通过计划、辅导、考核、激励等方式提 升团队绩效才是管理人员的工作重点，亲力亲为的工作方式暴露了管理人员能力的缺失;三 是多数企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式，对于数据、表格的统计与填写会比较厌 烦，应付和抵制是经常出现的现象。 如何解决这个问题？首先，我们要明白，思想是行动的先决条件，只有思想意识提升 了，才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。这就需要公司核心领导大力推进，强化 内部执行力，对于拒不执行的人员和部门要严肃处理，真正做到不换思想就换人。同时， 相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进。 案例二 ：只关注考核，忽视计划、辅导等环节。 M 公司是一家典型的民营企业，创业初期，老板不是以当前业务为基础，企业发展多 年后，公司通过整合资源和专利买断确定了 M 公司的核心业务内容。经过三年左右的运作， M 公司成为集团最核心的盈利模块。作为制药企业，质量保证和安全生产是企业最关注的 问题，稳定发展是集团公司的要求。在这种思路下，M 公司的管理团队和员工队伍都十分 稳定，变革成了企业最头痛的话题。在集团公司的要求下，M 公司做了绩效管理咨询，但 从总经理到部门管理人员骨子里都是重考核，轻辅导、轻计划。 在咨询公司的努力引导下，M 公司制定了自己的绩效管理体系，这套体系对 M 公司的 管理人员来说就是一套咨询设计好的工具，计划调整和日常管理不为大家所重视，管理层 希望的是一劳永逸。该公司从来没有绩效辅导的习惯，领导只要结果，结果达不成各部门 就互相推卸责任，公司领导无法判定问题，就改变了绩效管理流程，改用每月全员 360 度 测评，搞得人员非常疲惫。公司领导们期望的矛盾转移达成了，领导可以不用直接判定， 而是用大家评价的结果。但真正的问题并没有解决，工作该怎么做，责任如何划定等问题 被 360 度测评全面掩盖了。 绩效管理和绩效考核有什么区别?这个问题看似简单，但多数民营企业的管理人员认为 绩效考核就是绩效管理，工作重心是考核，无视计划、辅导等环节。诚然，考核在绩效管 理中具有重要作用，但光重视考核是无法做好绩效管理的。原因如下：首先，绩效计划是 绩效考核的依据，是部门和组织目标实现的基础。对一个组织来说，经营目标计划与绩效 计划是息息相关的，由于考核的导向性非常直接，想要完成组织的经营计划，就要在绩效 计划中把工作目标一一落实到每个岗位上，落实到每个人的工作计划中。有了目标和计划， 对员工的考核才能做到合理评价和奖优罚劣，可以说，绩效计划是绩效管理中最为重要的 一个环节。计划定的合理与否与指标选择、权重设置、评价细则等因素直接相关，从这个 角度看，绩效计划要根据组织和部门的工作目标设定，但又要管理人员随时关注并根据实 际情况合理调整。特别是一些绩效管理基础较差的公司，总希望利用外部模型或者咨询公 司的方案一劳永逸地实施绩效管理体系，这反映了对绩效计划的不重视，同时也注定了这 些企业的绩效管理会出现很多问题。 其次，绩效辅导与沟通是管理人员的重要职责也是帮助员工成长的重要手段。绩效管 理强调的是管理者和员工的互动，绩效辅导的作用正是管理人员帮助员工理解绩效计划并 在工作中给予指导、支持、监督、鼓励、纠正的一个过程。无论是员工需要管理人员帮助 与指导，还是管理人员对现有工作进度和效果不满，再或者是由于各种因素造成的绩效计 划的调整，都需要绩效辅导才能完成。因而，绩效辅导是组织完成目标的一个重要过程， 也是员工能力成长的重要手段。一些公司往往领导安排了工作就不管了，然后向员工要结 果。而当领导本身就不确定结果如何达成，或者任务安排在不熟悉内部流程和没有办法有 效协调资源的新员工身上时，对公司和员工来说，结果都只能很悲剧。 案例三：过于追求量化指标，缺乏过程考核 S 公司主营业务是汽车销售，公司发展多年，积累了一套与主机厂相匹配的管理模式。 但作为投资方，主机厂的要求不能等同于公司老板的要求，所以该公司就通过咨询公司帮 助研究更适合企业特点的绩效管理模式。 方案研究过程中，客户总经理表示要关注结果性指标，这对于公司级管理人员特别是 分公司总经理肯定没问题，但目标向下分解，在设定员工考核指标的时候，各级管理人员 充分领会领导精神，纷纷本着无法量化的指标不考核的精神，把各层级的考核指标都集中 在一些数字化指标上。看上去，考核内容精简了，上下一致了，但实际上，各层级该关注 的事情和该行使的管理职能的控制工作都没在考核内容中体现，结果自然是绩效考核无法 解决现有问题。 定量考核在绩效考核中有非常重要的作用，要保证绩效考核的公平合理就一定要有量 化的指标。对此，很多企业的管理人员深有感触，甚至不少老板直接要求企业在做绩效考 核的时候全部量化指标，无法量化的工作就不考核。由于内部管理职能不健全、管理人员 能力不达标、过程和能力考核无法在企业内部有效实施，企业在一定阶段只能采用这样的 方式。但这种方式缺陷非常明显：首先，不是所有指标的考核结果都能计算，而这些指标 很多是重要指标，也是管理人员的控制点;其次，绩效考核不是绩效统计，是需要考核者根 据客观情况以及被考核者的实际付出给出公正评价的，单纯靠数字评价并不准确;最后，定 量考核需要制定科学合理的考核细则及准确的目标值，如果不能做到这些，只要求工作数 量就会影响工作完成的质量。 应该说，没有任何人比直线经理更清楚下级的工作表现了。一切靠数字说话其实是一 种变相的偷懒行为，这种方式减轻了管理者的责任。比如，劳动密集型企业的办公室或行 政部门会有员工满意度指标，但这种指标往往只能流于形式。一来这种满意度向来不高， 上下浮动几个百分点很难说明问题;二来作为被考核部门也会千方百计想办法让满意度指标 上去，这就失去了考核的意义。如果换成“问题整改情况”就会好很多。虽然不是定量指 标，但对员工提出的每一条建议和整改项是否真正落实了都可以看出办公室和行政部门的 工作情况，比如食堂伙食标准无法提升，但对员工提出的卫生问题及时整改，诸如此类的 指标很多。再如培训完成率，如果与收入挂钩，相信各个部门都会把这个指标达成，但如 果考虑到公司实际情况，如培训内容、人员能力以及会不会影响工作等因素，这个指标就 会变得很鸡肋。 案例四：忽视绩效考核的导向作用。 L 公司是一家综合性会所，经营餐饮、洗浴、客房、休闲、棋牌等项目。虽然是所在 城市最着名的休闲会所，但 L 公司两年多的发展历程并不一帆风顺，由于前期设定了较高 的消费标准，普通大众无法承受，所以经营业绩压力很大。职业经理人为了完成投资人的 业绩要求，对公司内部设定了以提高销售收入为目的的推销式激励政策。结果导致，L 公 司的销售收入达到了投资人要求的短期业绩指标，但推销政策逐渐导致过渡推销，下错单、 下黑单的情况时有发生，公司的口碑逐渐下降。这充分证明了绩效考核强大的导向作用， 考核什么，员工就关注什么。 公司发现问题后，请来了咨询公司，和同行业优秀企业进行对比，探讨公司的经营重 点和发展方向，确定了以提升服务质量代替推销式激励的管理模式。但习惯了推销拿提成 的员工不愿意改变，习惯了只抓销售就 OK 的管理层不愿意去一点一滴地提高服务水平。 结果，L 公司为了完成销售任务，服务质量只能逐渐提高，激励方式还是保留了较大比例 的提成，而与服务质量挂钩的考核与要求没有得到重视，绩效导向没有与战略目标达成一 致，寄希望于逐步改变和能人管理的 L 公司，其绩效管理最终也只能是失败。 我们经常说薪酬绩效不分家。但什么样的员工和管理人员才应该受到激励和表扬，这 就不仅仅是单纯看数字说话的问题。因为很多时候你无法判断哪些人更优秀，比如说两个 产品部门的经理，一个负责成熟区域，一个负责新进市场，这时业绩结果就很难准确评价 这两个部门经理的实际工作表现。同一个区域的两个部门，一个做成熟业务，一个是新成 立的部门，用销售收入评价其工作显然不合适。这就要说到绩效管理的战略导向作用，一 定时间内符合公司战略导向的行为就需要鼓励，如公司需要拓展业务时，开拓创新行为就 应该受到表扬;公司需要冲业绩的时候，能创造销售业绩的行为就应该得到表彰;公司需要 推行新制度时，勇于改变、遵守新规则的行为就应该加以推崇。总之，公司现阶段最应该 解决什么，什么最让管理层发愁，解决这些问题的工作就应该受到激励。战略导向和短期 工作要求如何平衡，这要看管理者对公司发展的把握，以及各自的管理艺术。 总之，绩效管理的提升，重在坚持。正如罗马不是一日建成的，企业的管理水平需要 逐步的提升，而企业绩效管理成效与企业内部管理水平有直接关系。所以，推行绩效管理 不能急功近利，不能因为绩效管理无法解决企业所有问题就放弃实施。绩效管理会对企业 产生深远的影响，会逐渐改变管理者和员工的思维方式和固有观念，会激励人们向企业期 望的方向努力，会使企业的绩效逐步提升，但这一切都是缓慢地，渐进地。绩效管理没有 捷径，扎扎实实地做基础工作，不期望过高，不轻言放弃，坚持就一定会。
6 页
893 浏览
下级对上级综合能力考核表
下级对上级综合能力考核表 被评估人 被评估人职务 评估人 评估人职务 自_____年____月____日到_____年____月____日 被评估的时间范围 _____年____月____日 进行此次评估的日期 评估步骤： 1.下属单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论。 2.如果你不是直接由分公司经理领导,那么你需要评估两位领导:你的直接上级以及当地分公司经理。 3.填写完毕,注明本人姓名、职位以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部。 4.人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评 估人进行反馈。 5.如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见，请在以下的选择中打勾注明你的意愿 ： （1）可以记名形式____________向被评估人反馈此评估表的内容。 （2）可以不记名形式____________向被评估人反馈此评估表的内容。 （3）绝对不可以____________向被评估人反馈此评估表的内容。 6.人力资源部会对评估人的意见及其结果高度保密。 7.员工业绩表现评定分数： 5 分——非常优秀 4 分——很好 3 分——合格, 称职 2 分——需要改进 1 分——不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议。 1.授权/控制能力 评 分 （1）善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 5 4 3 2 1 （2）对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成 5 4 3 2 1 （3）善于给下属及时反馈和评价 5 4 3 2 1 （4）善于放手让下属去工作，及时地鼓励他们乐于协作的精神 5 4 3 2 1 （5）善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责任 5 4 3 2 1 （6）妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 5 4 3 2 1 评 语 2.专业知识 评 分 （1） 熟悉工作要求、技能和程序 5 4 3 2 1 （2）熟悉本行业及本岗位的操作流程及规范 5 4 3 2 1 （3）熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 方向 （4）工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如分析工具、器 材、电脑软件等） （5）了解下属工作及职责及工作成果标准 评 语 3.主动性和创造性 评 分 （1）为达到工作目标而积极地做出具有影响力的尝试 5 4 3 2 1 （2）主动开展工作而非一味被动接受分配任务 5 4 3 2 1 （3）从有限的资源中创造出尽可能多的成果 5 4 3 2 1 （4）主动开展工作力求超越预期目标 5 4 3 2 1 （5）将有创造性的思想加以完善 5 4 3 2 1 （6）勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的尝试 5 4 3 2 1 评 语 4.对业务部门的关注程度 评 分 （1）对内部及外部业务部门能够坚持关注其期望值及需求 5 4 3 2 1 （2）对业务部门的需求进行积极响应并及时提出改进办法 5 4 3 2 1 （3）以业务部门为中心进行交谈并立即付诸行动 5 4 3 2 1 （4）赢得业务部门的信任和尊重 5 4 3 2 1 评 语 5.培养及领导下属的能力 评 分 （1）根据工作任务的需要，能够清晰地确定沟通的主题和目标 5 4 3 2 1 （2）通过各种方式创造使人愿意沟通的气氛，并能够与员工沟通 5 4 3 2 1 （3）能够全面、实时并及时地完成工作评估 5 4 3 2 1 （4）能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5 4 3 2 1 （5）能够协助下属确定未来具有挑战性的目标，并能培养职位接 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 并鼓励下属分享信息资源 班人 （6）能够与下属建立双向沟通并持续关注（下属、组员或同级） 的工作 （7）培养自己及员工对于公司事业的使命感和热情 评 语 6.判断力及时效性 评 分 （1）判断准确并能够同时考虑到其他选择的后果 5 4 3 2 1 （2）能够及时并根据工作时间表做出判断 5 4 3 2 1 （3）尽管付诸行动时存在不确定性，但能够对风险进行有效控制 5 4 3 2 1 （4）能够针对严重问题提出解决意见 5 4 3 2 1 （5）能够判断潜在的问题及形式 5 4 3 2 1 并完成工作 评 语 7.沟通能力 评 分 （1）能够倾听并表达自己对有关信息的认知 5 4 3 2 1 （2）能够征求意见并做出积极的回应 5 4 3 2 1 （3）能够通过书面和口头形式简明扼要地进行正确表达并产生同 5 4 3 2 1 样的效果 （4）能够撰写高水平的书面材料并进行演示与培训 5 4 3 2 1 （5）能够确保其书面材料在专业上的可靠性 5 4 3 2 1 （6）能够在有关交谈中引述相关资讯 5 4 3 2 1 （7）注重培养来自思想、行为和情感的影响力（而不仅是职务权 5 4 3 2 1 （1）严格按照制度及流程体系工作 5 4 3 2 1 （2）可信度和可依赖度 5 4 3 2 1 （3）接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 5 4 3 2 1 （4）乐于与其他人共事并提供协助 5 4 3 2 1 （5）能够节约并有效控制开支 5 4 3 2 1 （6）能够对其他人起到榜样的作用 5 4 3 2 1 力） 评 语 8.工作责任心 评 分 评 语 9.计划性及创新能力 评 分 （1）能够有效制订自我工作计划及辅导下属制订详尽工作计划并 5 4 3 2 1 （2）能够准确划定工作和项目的期限及难度 5 4 3 2 1 （3）能够预测问题并制定预案 5 4 3 2 1 （4）主动、有针对性地寻找资源和途径以学习新知识、新技能、新 5 4 3 2 1 （5）善于将改进、创新的成果文字化、知识化、制度化 5 4 3 2 1 （6）持续不断地改进本职工作范围内的工作方法、流程 5 4 3 2 1 确定资源 思路 评 语 10.工作质量及员工关怀 评 分 （1）对工作中的细节及准确度给予应有的重视 5 4 3 2 1 （2）能够按时高质量地完成工作 5 4 3 2 1 （3）准确完成工作并体现出应有的专业水平 5 4 3 2 1 （4）毫无保留的通过不同方式培养人（下属、组员或同级），传 5 4 3 2 1 （5）（对员工取得的成绩给予及时的认可和激励 5 4 3 2 1 （6）主动与（下属、组员或同级）保持联络，力所能及的解决工 5 4 3 2 1 授自身的知识与技能 作及生活中的困难，从而建立和加强长期、稳固的伙伴合作关系 评 语 11.团队精神 （1）能够与本部门人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目 评 分 5 4 3 2 1 （2）能够与下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 5 4 3 2 1 （3）能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 5 4 3 2 1 标 （4）能够与他人共享成功的喜悦 5 评 语 被评估人的综合能力概述： 评估人签名：_______________ 4 3 2 1
4 页
740 浏览
热门推荐
952 阅读
27 页
1137 阅读
10 页
684 阅读
6 页
573 阅读
8 页
749 阅读
5 页
