万科绩效考核标准--48页
万科地产绩效考核办法 一、绩效考核概述 1、 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学 的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评 价结果反馈给员工的过程。 2、 绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效 管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效 管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并 提高企业的绩效水平。 二、 房地产工程项目绩效考核管理制度 制度名 称 房地产项目绩效考核管理制度 受控状 态 编号 第 1 章 总则第 1 条 目的 为提高房地产项目的运作效率，充分调动项目部 工作人员的积极性，结合 本公司实际情况，制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于房地产项目部全体工作人员，考核对象包括项目和个人（项 目经理和项目部工作人员）。 第 3 条 考核时间 房地产项目考核时间为项目竣工后 20 日内。 第 2 章 考核的组织管理第 4 条 考核委员会 考核委员会具体负责房地产项 目考核的组织管理工作，其职责包括以下内 容： 1.负责对项目进行评审、项目考评工作的组织、监督与指导等。 2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为。 3.负责审核项目负责人制订的项目工作计划和项目考评指标。 4.负责审批项目考评结果。 5.负责监督项目负责人对下属的绩效考核。 6.受理项目人员的考评申诉。 第 5 条 综合部 1.组织绩效考核委员会对项目实施考核。 2.绩效考核方法的指导与培训。 3.对项目部的考核结果进行汇总、整理。 4.协调处理项目部绩效申诉的具体工作。 5.负责为项目成员建立绩效考核档案。 第 6 条 项 目 经 理 1. 负责项目绩效考核工作的落实。 2.负责帮助本项目成员制订工作计划和绩效指标。 3.指导项目成员收集整理考评信息。 4.负责对所属项目部成员进行竣工考核评价。 5.负责所属员工的绩效反馈，并帮助员工制订绩效改进计划。 第 3 章 考核内容 第 7 条 项目经理考核指标，如下表所示。 工程项目经理绩效考核表 考核人 主要指标 计划完成率 按制工期 工程质量 费用控制率 安全生产 职务 权 重 20% 按计划完成 考核阶段 考核时间 目标值 得分 20% 在合同期内完成任务 项目工程质量合格率 100%，优良品率 30% 达到 85%以上，观感评分达到 85 分 以 上 15% 控制在 100%范围以内 15% 杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在 0.6%以下 合计得分 综合评价： 第 8 条 项目部成员考核指标，如下表所示。 工程项目部成员绩效考核表 考核人 职务 考核阶段 考核指标 权重 关键事项记录 考核时间 得分 工作计划完成 率 团队合作 35% 敬业精神 15% 工作态度 15% 工作能力 15% 20% 合计总分 意见、建议与综合评价： 第 9 条 综合评价成绩的计算 综合评价成绩＝绩效考核得分×项目竣工评价系数 项目竣工评价系数根据项目竣工后由相关评价主体对项目进行评价，得出 最终得分，确定项目的竣工评价系数，具体参见下表。 项目竣工 优 良 中 一般 差 等级 项目得分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下 项目竣工 系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 第 4 章 项目考核结果的整理和应用第 10 条 项目奖金发放的依据公司根据 项目部成员的绩效考核成绩发放项目奖金，具体发放标准如下： 1. 项目经理应发奖金额＝项目部总奖金的 30%×（项目经理综合评价成绩 /100） 2. 项 目 部 成 员 应 发 奖 金 额 ＝ 项 目 部 成 员 综 合 评 价 成 绩 × 项目总奖金的 60％ （不包括项目经理） ∑项目部所有成员综合评价成绩 第 11 条 作为员工培训的依据 综合部根据员工绩效考核得分情况，进行深入分析，找出可以通过针对性 培训进行改善和提升员工业绩的因素，制定相应的培训方案。 第 12 条 作为职位晋升的依据第 5 章附则 第 13 条 本制度由综合部负责制定、解释与修改。 第 14 条 本制度自 2010 年 1 月 1 日起生效。 相关说明 审核人 员 审核日 编制日期 期 三、 工程项目经理绩效考核方案 编制人员 方案名 称 批准人 员 批准日 期 受控状 态 工程绩效考核目标责任书 编号 甲方 总经理 乙方 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双 方充分协商，特制定本考核协议书。一、考核期限 项目经理 2011 年 1 月 1 日 2011 年 12 月 31 日。二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的 责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相 应工作，在工作上服从甲方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为 万元（乙方年薪=固定薪酬×70%+浮动薪酬×30%）。 ② 每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ~ 元人民币， 根据月度 KPI 打分确定发放额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对项目经理进行考核，根据考 核结果发放绩效奖励，奖励额度为 ~ 元。 四、工作目标与考核（一）KPI 指标考 核 项目经理常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 财务 类指 标 权重 分值 计划目标 实际目标 总产值 总成本 总利润 工程进度 工程计划完成率 非财 务类 指标 原料供应的及时性 工程优良率 工程合格率 安全生产事故 …… （二）年度重点任务完成情况考核年度重点任务完成情况详见下表。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作 事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 ② 预算部与综合部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计部加强审计监察力度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司综合部。 相关说明 编制人员 审核人 员 批准人 员 编制日期 审核日 期 批准日 期 四、营销总监绩效考核 被考核人姓 名 考核人姓名 指 标维 KPI 指标 职位 营销总监 部门 职位 总经理 部门 权重 绩效目标值 考核得 分 度 净资产回报率 10% 主营业务收入 10% 财 务 类 销售收入 销售费用 货款回收率 年度企业发展战略目标 完成率 内 部 销售计划完成率 合同履约率 考核期内净资产回报率在 %以上 考核期内主营业务收入达到 万元 考核期内销售收入达到 万 元 10% 考核期内销售费用控制在预算 5% 之内 5% 考核期内货款回收率达到 % 考核期内年度企业发展战略目 10% 标完成率达到 % 考核期内销售计划完成率达到 10% % 5% 运 营 销 售 增 长 率 5% 考 核 期 内 达 到 % 类 市场推广计划完成率 5% 考核期内市场推广计划完成率 达到 % 客 户 类 学 习 发 展 类 考核期内市场占有率达到 市场占有率 5% 客户保有率 5% 客户满意率 5% 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到 % % 考核期内客户保有率达到 % 考核期内客户满意率在 以上 % 本次考核总得分 9 销售增长率 销售增长率＝⎛⎜当期销售额或销售量 − 1⎞⎟×100% 考 核指标说明 ⎝ 上期（或去年同期）销售额或销售量 ⎠ 被考核人 签字： 考核人 日期：签字： 日期：签字： 五、 客服主管绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 名 考核人姓名 职位 指 标 维 度 财 务 类 KPI 指标 权重 日期： 客服总监 部门 总经理 部门 绩效目标值 考核期内净资产回报率在 净资产回报率 主营业务收入 客服费用控制 年度企业发展战略目标 内 部 运 营 类 复核人 完成率 10% %以上 考核期内主营业务收入达 10% 到 万元 10% 客服费用控制在预算范围 之 内 考核期内年度企业发展战略 10% % 考核期内客服工作计划完成 率达到 100% 客服工作计划完成率 10% 考核期内客服标准有效执行 率达到 % 客服标准有效执行率 10% 客服流程改善目标达成 率 目标完成率达到 考核期内客服流程改善目标 10% 达成率在 %以上 考核得 分 客 户 类 考核期内客服投诉处理满意 率达到 % 以上 考核期内投诉解决率达到 10% 客户投诉处理满意率 % 5% 投诉解决率 考核期内部门协作满意度达到 分以上 考核期内培训计划完成率达 到 100% 部门协作满意度 5% 学 习发展类 培训计划完成率 5% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达 到 % 本次考核总得分 考 1. 客服流程改善目标达成率 核指 客服流程改善目标达成率 = 标说 明 2. 投诉解决率 投诉解决率 = 解决的投诉数 ×100% 投诉总次数 被考核人 签字： 客服流程改善目标达成的 项数 ×100% 客服流程改善目标设定的项数 考核人 日期：签字： 复核人 日期：签字： 六、销售部长绩效考核方案 方案名 称 销售部长绩效考核目标责任书 受控状 态 编号 日期： 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与销售部长签订此目标责任书，以确保 工作目标的按期完成。 二、责任期限 2011 年 1 月日~2011 年 12 月 31 日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 考核标准 销售额 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 %，此项得分为 0 分，完成率 销售增长率 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 %，此项得分为 0 分，完成率 销售计划完成 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 率 %，此项得分为 0 分，完成率 销售回款率 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 %，此项得分为 0 分，完成率 销售费用率 绩效目标值≤ %，每高于 1%，减 率 %，此项得分为 0 分，费用 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 分，完成率 %，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导 满意度评价达 分，每低 分，减 分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减 分。 ③ 核心员工保有率达到 %，每低于 1%，减 _分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减 分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减 分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减 分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责 任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者 双方各执一份。 市场占有率 相关说明 编制人员 编制日期 审核人 员 审核日 期 批准人 员 批准日 期 七、房地产销售人员绩效考核方案 方案名 称 房地产销售人员绩效考核方案 受控状 态 编号 一、考核基本情况 （一） 考核目的 为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激 励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益， 特制定本方案。 （二） 考核形式以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。 （三） 考核周期销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售 人员实施考核。 二、业绩考核操作办法（一）业绩考核的原则 销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售 业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。 （二）销售人员绩效奖金的计算销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金 应发总额×业绩提成比例 1. 个人绩效奖金应发总额个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格 奖＋提前收款奖 （1）销售数量奖 销售人员超额完成个人任务指标的，按 元/m2 支付奖金，超额指标达到 50% 以上的部分，按 元/m2 支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价 %发放奖 金。 （2） 销售价格奖销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差 率的 %计提奖金。 （3） 提前收款奖 销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前 10 天收到房款，则按实际 收到房款折算成面积，按 元/m2 支付奖金，提前收款时间每递增 5 天，折算到 每平方米的提奖标准增加 元。 2. 业绩提成标准 ① 完成本部门计划销售任务 100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的 110%支付。 ② 完成本部门计划销售面积任务的 90%以上不到 100%的，按个人绩效 奖金应发总额的 100%支付。 ③ 完成本部门计划销售面积任务的 70%以上不到 90%的，按个人绩效奖 金应发总额的 80%支付。 ④ 完成本部门计划销售面积任务不足 70%的，按个人绩效奖金应发总额的 60%支付。 三、相关奖惩规定 （一）奖励规定 ① 受到客户表扬的，每次酌情给予 元到 元的奖励。 ② 每月销售冠军奖 元。 ③ 季度销售能手奖 元。 ④ 突出贡献奖 元。 ⑤ 超额完成任务奖 元。 ⑥ 行政口头表扬。 ⑦ 公司通告表扬。 （二）处罚规定 ① 销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发 元到元的奖 金。 ② 销售人员完不成销售任务的，按 元/m2 扣罚，至每月工资不低于元止。 ③ 已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试 用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。 ④ 销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。 ⑤ 销售出现错误将视情况给予相关人员 元到 元的处罚。 ⑥ 销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处 分，第二次给予 元的处罚，第三次给予 元的处罚。 ⑦ 销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分， 本次成交提成充公，第二次给予除名处理。 ⑧ 销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。 ⑨ 销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告 处分，第二次给予 元的处罚。 相关说明 审核人 员 审核日期 编制人员 编制日期 批准人 员 批准日 期 八、综合部绩效考核指标 序 号 1 KPI 指标 部门工作计划按 时完成率 2 3 4 5 6 7 文书记录起草差 错次数 总经理日程安排 合理性 印鉴违规使用次 数 考核周 期 月/季/ 指标定义 / 公式 规定时间内实际完成计划任务数 年度 月/季/ 总经理对日程安排表示不满意的 次数 没有按照制度规定使用印鉴的次 数 月/季/ 年度 月 / 季 / 文件传递及时性年度 月 / 季 / 年度 月/季/ 会议准备的充分 性 档案资料归档及 年度 企业宣传网站更 新频率 月/季/ 年度 维 度 净资产回报率 财 务 类 总经办 总经办 总经办 总经办 时间内应归档的文件总数 考核期内企业宣传网站每周更新 的次数 考核人姓名 KPI 指标 总经办 考核期内没有及时传递文件的次 总经办 数 因会议准备不足而造成会议延误或会议中断的次数 ×100% 规定 总经办 规定时间归档的文件数 九、综合部长绩效考核指标量表 8 被考核人姓 名 指 标 ×100% 规 定时间内应完成计划任务数 发生影响文书记录质量的严重错 误次数 年度 月/季/ 年度 时率 资料来源 总经办 职位 行政总监 部门 职位 总经理 部门 权重 10 % 主营业务收入 5% 办公用品费用控制 5% 绩效目标值 考核期内净资产回报率在 %以上 考核期内主营业务收入达 到 万元 考核期内办公用品费用控 制在 预算范围之内 考核得 分 10 行政成本控制 % 年度企业发展战略目标 完成率 内 部 运 营 类 行政工作计划完成率 行政工作流程改善目标 完成率 10 % 10 % 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到 内部员工满意率 后勤投诉次数 5% 10 % 类 学 习 发 % 考核期内行政工作计划完成率 达到 100% 考核期内行政工作流程改善目 标完成率达到 % 考核期内后勤工作计划完成率 达到 100% 后勤工作计划完成率 客 户 10 % 10 考核期内企业行政成本控制在 预算之内 考核期内年度企业发展战略目 标完成率达到 % 人力计划完成率 展 核心员工保有率 5% 类 5% % 考核期内内部员工满意率达到 % 考核期内后勤投诉次数不得高 于 次 考核期内培训计划完成率达到 100% 考核期内核心员工保有率达到 % 本次考核总得分 行政办公设备完好率 ×100% 设 行政办公设备完好率= 完好设备台数 备总台数 考 核 指 标 说 明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 十、财务总监绩效考核方案 方案名 称 财务总监绩效考核目标责任书 受控状 态 编 号一、岗位类别和聘期 姓 名 任职部门 财务部 职 务 财务总监入职时间 年 月 日聘 期 年 月 日~ 年 月 日考 核 期 年 月 日~ 年 月 日二、主要职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减 分。 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提 供有效的相关信息，减 分~ 分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%， 减 分。 4.投资回报率达到 %，每低 1%，减 _分。 5.资金利用率达到 %，每低 1%，减 _分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况 每出现 1 次，减 分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减 分； 及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在 分以上，加 分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 事项 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标 都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分 值进行相应的调整。 四、附则 17 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司综合部。 相关说明 审核人 员 审核日 期 编制人员 编制日期 十一、采购部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 名 考核人姓名 职位 序 权重 批准人 员 批准日 期 采购部部长 部门 总经理 部门 号 KPI 指标 绩效目标值 1 采购计划完成率 采购成本降低目标 2 达成率 采购部门管理费用 3 4 控制 采购及时率 5 采购质量合格率 6 采购计划编制及时 率 10% 7 供应商开发计划完 成率 考核期内采购计划编制及时率达到 % 10% 考核期内供应商开发计划完成率在 %以上 8 供应商履约率 5% 考核期内供应商履约率达到 9 供应商满意率 5% 考核期内供应商满意率在 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在分以 上 考核期内采购计划完成率达到 % 20% 以上 考核期内采购成本降低目标达成率 15% 达到 % 10% 考核期内控制在预算范围之内 10% 考核期内采购及时率达到 %以上 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 本次考核总得分 % %以上 采购部 考核得 分 1. 采购及时率 采购及时率 = 考 核 规定时间内完成采购订单数 总数 ×100% 应完成采购订单 2. 采购计划编制及时率 指 标采购计划编制及时率 = 规定时间内 说完成采购计划编制的次数 ×100% 应完成采购计划编制的总数 明 被考核人 签字： 考核人 日期：签字： 复核人 日期：签字： 日期： 十二、采购人员绩效考核实施方案 方案名称 采购人员绩效考核实施方案 受控状态 编 号 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经 营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的 依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 （一）明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当 遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当 对全体员工公开。 （二）客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情 色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把 被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。 （三）差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋 升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 （四）反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应 当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后 努力方向的参考意见等。 三、适用范围适用于本企业采购部人员，以下人员除外。 ① 考核期开始后进入本企业的员工。 ② 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 ③ 因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 ④ 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核小组成员 综合部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括综合部长、审计部 长、财务部长、经营部长。 五、采购绩效考核实施 （一）采购人员绩效考核指标 采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量 化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价 格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所 示。 采购人员绩效考核指标 绩效考核方面 权 重 （%） 时间绩效 15% 品质绩效 15% 数量绩效 30% 考核指标/指标说明 停工断料,影响工时 紧急采购(如空运)的费用差额 进料品质合格率 物料使用的不良率或退货率 呆物料金额 呆物料损失金额 库存金额 库存周转率 实际价格与标准成本的差额 实际价格与过去平均价格的差额 价格绩效 30% 效率绩效 10% 比较使用时价格和采购时价格的差额 将当期采购价格与基期采购价格的比率同当 期物价指数与基期物价指数的比率进行比较 采购金额 采购收益率 采购部门费用 新开发供应商数量 采购完成率 错误采购次数 订单处理时间 （二）绩效考核周期 采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及 时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周 边绩效指标，以季度或年度进行考核。 （三）绩效考核方法及说明 采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化 指标占考核的 70%，日常工作表现考核占 30%。两次考核的总和即为采购人员 的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下： 采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30% （四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自 己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，综合部汇总并统计结 果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。 （五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为综合部奖金发放、薪资 调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 杰出 优秀 中等 需提高 差 A B C D E 85 分以上 85 分以下~75 分 75 分以下~65 分 65 分以下~50 分 50 分以下 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针 对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高， 最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。 （六）绩效考核实施工具 对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等 级标准说明表（如下表所见）。 采购人员绩效考核表 等级说明 项目 权重 时间绩 效 品质绩 定 量 效 数量绩 指 标 效 价格绩 效 效率绩 效 定 性 指 标 杰出 优秀 中等 需提 高 差 自我 评分 综合 得分 15% 15% 30% 30% 10% 定量指标权重为 70% 责任感 30% 合作度 30% 主动性 20% 纪律性 20% 定性指标权重为 30% 综合得分 考核补充： 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日 等级标准说明表 23 项目 考核指标 杰出 指标等级划分说明 有待提 优秀 中等 高 从不 没有 无记录 100% 90% 85% 0 5%以下 时间绩 是否导致停工 效 品质绩 进料品质合格 效 率 物料使用不良 率 数量绩 效 急需提 高 3 次以下 3 次以上 65% 60%以下 5%-10% 10%-15% 15%以上 ~ 万元 ~ 万元 ~万 元 万元以 呆料物料金额 库存周转率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购成本降低 价格绩 率 效 效率绩 效 采购价格降低 额 采购完成率 订单处理时间 %以上 万元以 上 %以上 %~ % ~ 万元 %~ % ~ 万元 %~ % ~ 万元 %~ % %~ % %~ % 天以内 ~天 ~天 ~天 %以下 万元以 上 %以下 天以上 指标等级得分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 10 分 8分 5分 2分 0分 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 24 关注公众号：人事资料库 下载海量名企管理资料（全部免费）） 十三、 招商部绩效考核 序 号 KPI 指标 1 营销计划达 成率 销售增长率 年度 年度 4 资料来 源 指标定义/公式 期 销售额 月 /季/ 年度 销售量 月 /季/ 年度 月/季/ 2 3 考核周 考核期内全部销售收入总计 营销部 考核期内全部销售数量总计 营销部 ×100% 营销计 营销实际完成销售额或销售量 营销部 划销售或销售量 ⎛ 当期销售额 1⎞⎟×100% 或销售量 ⎜ 营销部 −⎠ ⎝ 5 市场占有率 月/季/ 年度 6 实际回款率 月/季/ 7 8 ×100% 当期 算 月/季/ 年度 坏账率 年度 市场部 当期企业某种产品的销售额或销售量 该产品市场销售总额或销售量 ×100 ％ 当 当月实际回款金额 年度 销售费用预 上期（或去年同期）销售额或销售量 营销部 月计划合同回款金额 往期应收 欠款 + 在销售过程中发生的、为实现销售收 入而支付的各项费用 坏账损失 财务部 财务部 ×100% 主营业务收 入 通过一般综合投入产出比评估法、销 售增量回报比评估法、效益增量回报 比评估法三种方法进行评估 1.投入产出比评估法促销效果 = 9 促销效果评 估 月/季/ 年度 促销费用×100% 促销产出 2.销售增量回报比评估法促销效果 = ⎞⎟ − 1 ⎝ × 促销费用 ⎛⎜ 100% ⎠ 促销前后的销售差值 3.效益增量回报比评估法促销效果 =⎛⎜⎜1− 销费用 ⎞⎟⎟⎠×100% ⎝ 促销前后的毛利差值促 营销部 25 新品（重点 10 推介商品） 销售收入百 分比 月/季/ 年度 新品（重点推介商品）销售回款金额 ×100% 实际营销部 回款金额 十四、招商部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 名 考核人姓名 序 1 2 策划方案成功率 15% 3 市场推广活动 15% 费用控制率 4 推广活动销售增长 率 10% 5 推广活动效果 6 部门管理费用控 制 品牌市场价值增长率 7 市场部经理 职位 总经理 权重 KPI 指标 招商市场拓展计划 完成率 号 职位 % 以内 考核期内因推广活动销售增长率达到 考核期内推广活动效果得分达到分 10% 以上 5% 9 传播促销费用率 媒体正面曝光次数 市场调研招商计划 10 达成率 5% 11 员工管理 5% % 考核期内部门管理费用控制在预算 之内 考核期内品牌市场价值增长率达到 % 以上 考核期内传播促销费用率控制在 % 8 部门 绩效目标值 考核期内市场拓展计划完成率在 % 以上 考核期内策划方案成功率达到 % 以上 考核期内推广费用控制率控制在 20% 5% 部门市场部 考核期内媒体正面曝光次数在次以上 5% 考核期内市场调研计划达成率在 % 以上 考核期内员工绩效考核评分达到分 5% 以上 本次考核总得分 考核得 分 1. 市场推广活动费用控制率 市场推广活动费用控制率 = 考 核 实际推广费用 划推广费用 ×100% 计 2. 传播促销费用率 传播促销费用率 = 际销售额 指 标说 明 被考核人 签字： 传播促销费用 实 考核人 日期：签字： 复核人 日期：签字： 十五、招商员人员绩效考核方案 方案名称 市场人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核原则 1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 日期： 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度 确定调整一次。 2.市场人员行为考核标准。 （1） 执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定 的行为表现。 （2） 履行本部门工作的行为表现。 （3） 完成工作任务的行为表现。 （4） 遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5） 其他。 其中：当月行为表现合格者为 0.6 分以上；行为表现良好者为 0.8 分以上，行 为表现优秀者为满分 1 分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生发生工作严重失误者， 行为考核分数一律为 0 分。 三、考核内容与指标 市场人员绩效考核表如下表所示。 市场人员绩效考核表 姓名 考核 项 部门 职称 考核内容 具有丰富的专业知识，并能充分发 挥完成任务 具有相当的专业知识，能顺利完成 专业 知识 工作 绩效 任务 具有一般的专业知识，能符合职责 需要 性别 最高 分数 15 13 11 专业知识不足，影响工作进展 8 缺乏专业知识，无成效可言 5 工作效率高，具有卓越创意 20 能胜任工作，效率较标准高 17 工作不误期，表现符合要求 14 勉强胜任工作，无甚表现 10 自 行 评 分 到职日 期 初 复 核 核 评 评 分 分 初核 评语 责任 感 工作效率低，时有差错 7 责任心极强，能彻底达成任务，上 级领导可以放心交付工作 15 具有责任心，能顺利完成任务，上 级领导可以交付工作 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督促，方能完 成工作 欠缺责任心，时时督促，仍不能如 期完成工作 协调合 作 工作态 度 发展潜 力 品德言 行 13 11 8 5 善于协调，能积极主动与人合作 10 乐意与人协调，能顺利达成任务 8 尚能与人合作，能达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 5 无法与人协调，致使工作无法进行 3 不需督促，能主动安排自己的工作 10 具有积极性，能自觉地完成任务 8 基本上能积极工作 7 对工作不太热心 5 对工作消极应付 具有相当的学识、涵养，具有发展 学识与涵养俱优，极具发展潜力 潜力 3 810 稍有学识与涵养，可以培养训练 7 学识与涵养稍有不足，不适培养训 练 5 欠缺学识与涵养，不具发展潜力 3 品行廉洁、言行诚信、守正不阿， 足为楷模 10 复核 评语 成本意 识 品性诚实、言行规律 8 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5 品行不佳，言行粗暴 3 成本意识强烈，能积极节省，避免 浪费 10 具备成本意识，尚能节省 8 尚具成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 考核 分数 评核 等级 100 评定总分 评分人员签章 特殊奖惩分 数 考核结果 理由 予以晋级，晋级至 保留原工资级别 予以通报批评 予以降级，降至 级，工资晋至 元 级，工资降至 元 四、考核方法 1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20%，业绩考核额度占 15%，行为考核 额度占 5%。 4.员工考核挂钩收入的计算公式为： Z=A× 示。 指标 A X + B×Y C 公式中具体指标含义如下表所 公式中具体指标含义 含义 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的 80%~140%。 6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放 三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由市场部经理进行。 六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一 次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员 工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部 提出申诉。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人 员 审核日 期 批准人 员 批准日 期 十六、 物业公司总经理绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 物业公司经理 名 部门 物业公 司 考核人姓名 序 总经理 部门 权重 2 率 物业费用预算控制 率 3 基础设施完好率 绩效目标值 考核期内部门工作计划完成率达 20% 100% 考核期内物业费用预算控制率在 15% %以内 考核期内基础设施完好率达 %以上 15% 4 水、电、暖设施完 好率 考核期内水、电、暖设施完好率在 10% %以上 号 1 KPI 指标 部门工作计划完成 职位 6 完成率 保洁达标率 考核期内物业设施设备检修计划完 成率在 10% %以上 10% 考核期内保洁达标率在 %以上 7 绿化完好率 5% 考核期内绿化完好率在 8 安全消防设施完好 率 5% 考核期内安全消防设施完好率在 %以上 9 物业服务满意度 10 员工管理 5 设施设备检修计划 %以上 考核期内企业员工对物业部提供的 服务满意度评价达到 分以上 考核期内部门员工绩效考核平均得 5% 分达到 分以上 本次考核总得分 5% 1.物业费用预算控制率 物业费用预算控制率＝ 考 指 标 说 明 部门实际费用支出 ×100％部门预算费用支出 2.员工管理 员工管理指标通过考核期内员工绩效考核得分进行评价 考核得 分 被考核人 考核人 签字： 日期：签字： 复核人 日期：签字： 日期： 十七、物业公司员工绩效考核管理方案 方案名 受控状 态 编 号 物业人员绩效考核管理方案 称 一、绩效考核的目的 为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪 酬调整、学习培训、晋升奖励和惩罚等提供准确、客观的依据，特制定本方 案。 二、绩效考核的时间 物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种，其时间安排 如下表所示。 绩效考核时间表 绩效考核 时间安排 备注 类别 名称 季度绩效考 核 日 第一季度绩效考核 日 第二季度绩效考核 日 第三季度绩效考核 第四季度绩效考核 日 年度绩效考 核 年度绩效考核 4 月 1 日~10 7 月 1 日~10 10 月 1 日~10 具体的绩效考核 时间由人力资源 部负责安排和通 1 月 1 日~10 12 月 25 日~1 月 5 日 知。 三、季度绩效考核的内容与实施 季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考 核者的岗位描述、工作目标和工作计划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和 评分标准不同，按照评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考 核和普通员工绩效考核两类。 （一）管理人员绩效考核 管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。管理人员季度绩效考核 的内容表 考核要素 类别 要点 业绩 目标达成度 简单解释 季度内工作目标和 预算达成情况 评分标准 权重 A.超过目标；B.达到目 标； 25% C.尚可；D.欠佳；E.落后 工作秩序、事物处理 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 尚工作品质 及时性、资料保管完 可； 好性等 D.欠佳；E.很差 完成目标所用的方法 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 尚工作方法 是否科学、合理、合 可； 法和规范 D.欠佳；E.很差 监督检查力 任务传达是否及时， A. 很好； B. 良 好； C. 度 任务执行过程监督是 尚可； 否到位 D.欠佳；E.很差 业主满意度 业主对物业管理工作 A.非常满意；B.满意；C. 尚可； 的满意程度 D.不满意；E.很不满意 领导统率能 组织激励下属克服困 A. 上乘； B. 良 好； C. 力 难、完成目标的能力 尚可； D.欠佳；E.很差 企划创新能 抓住核心问题，开拓 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 尚力 新思路的能力 可； D.欠佳；E.很差 能力 判断决策能 把握全局，迅速做出 A. 上乘； B. 良 好； C. 力 判断，并进行决策的 尚可； 能力 D.欠佳；E.很差 沟通交际能 通过沟通解决问题和 A. 上乘； B. 良 好； C. 力 协调指导下属工作的 尚 可； 能力 D.欠佳；E.很差 洞察问题本质，及时 洞察应变能 有效地处理危机事件 力 的能力 有针对性地培训下 培训指导能 属，帮助下属成长的 力 能力 品德 工作的主动性、协调 尚工作态度 性、责任心、表率能 力等 做事公平、公正，被 个人修养 员工尊重的程度 人际关系 30% A. 上乘； B. 良 好； C. 尚可； D.欠佳；E.很差 A. 上乘； B. 良 好； C. 尚可； D.欠佳；E.很差 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 可； D.欠佳；E.很差 A.很好；B.良好；C.好； D.欠佳；E.很差 与同事友好相处，受 A.非常受欢迎；B.受欢 迎；C.尚可；D.欠佳；E. 同事、下属欢迎的程 20% 度 部门协作 在公司目标的指导 下，与其他部门的协作程度A. 很好； B. 良好； C. 好； D. 欠佳； E. 很差 掌握的管理基本常识 和管理技巧等 知识 很差 A. 很丰富； B. 丰富； C. 普 通； D. 不足； E. 太差 25% 管理技能 专业知识 工作所需的专业基 本知识、法律、法 规、政策等 一般知识 行业知识 发展潜力 A.很丰富；B.丰富；C.普 通； D.不足；E.太差 自然科学和社会科学 A.很丰富；B.丰富；C.普 通； 的常识性知识 D.不足；E.太差 物业行业经营管理类 A.很丰富；B.丰富；C.普 通； 知识掌握程度 D.不足；E.太差 个人进取心、学习能 A.潜力巨大；B.有潜力； 力等 C.普通；D.不足；E.太差 说明：A＝5 分；B＝4 分；C＝3 分；D＝2 分；E＝1 分 （二）普通员工绩效考核 普通员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。 普通员工绩效考核内容表 考核要素 简单解释 评分标准 类别 要点 工作质量 权重 季度内工作目标实现 A.超过目标；B.达到目 标； 情况和任务完成质量 C.尚可；D.欠佳；E.落后 工作秩序、事物处理 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 工作效率 尚 及时性、资料保管完 可； D.欠佳；E.很差 好性等 工作方法 完成目标所用的方法 A. 上乘； B. 良 好； C. 尚 是否科学、合理、合 可； 法和规范 D.欠佳；E.很差 工作能 力 40% 尊重顾客、服务顾 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 尚服务精神 客、让顾客满意的程 可； 度 D.欠佳；E.很差 35 工作态度 品德 个人修养 工作的主动性、协调 A. 上乘； B. 良 好； C. 尚 性、责任心、表率能 可； 力等 D.欠佳；E.很差 尊重他人的程度 受同事欢迎、与同事 人际关系 友好相处、互助进步 的情况 专业知识 知识 一般知识 工作所需的专业基 本知识、法律、法 A.非常尊重；B.尊重；C. 一般； D.不尊重；E.很不尊重 A.非常受欢迎；B.受欢 迎；C.尚可；D.欠佳；E. 很差 A.很丰富；B.丰富；C.普 通； D.不足；E.太差 规、政策等 自然科学和社会科学 A.很丰富；B.丰富；C.普 通； 的常识性知识 D.不足；E.太差 行业知识 30% 物业行业经营管理类 A.很丰富；B.丰富；C.普 通； 知识 D.不足；E.太差 30% ， 说明：A＝10~9 分；B＝8~7 分；C＝6~5 分；D＝4~3 分；E＝2~1 分 （三）季度绩效考核等级划分 依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成 A、B、C、D、E 五个 等级具体等级划分标准如下表所示。 员工绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围（分） 奖惩措施 A级 90~100 浮动工资上浮 15% B级 80~89 浮动工资上浮 10% C级 70~79 浮动工资上浮 5% D级 60~69 浮动工资不变 E级 60 以下 浮动工资下浮 5% 说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后， 按照新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。 （四）季度绩效考核实施 各部门经理与人力资源部共同进行本部门员工的绩效考核，同一员工的绩 ， 。 效考核评分由其直接上级负责。人力资源部负责整理统计“员工季度绩效考核汇 总表”，一式三份，一份给各部门负责人，一份转财务部作为浮动工资变化的依 据一份留存，年终汇总后存档。 四、年度绩效考核的内容与实施 （一）年度绩效考核记分标准 年度绩效考核建立在季度绩效考核的基础上，其依据包括四个季度绩效考 核得分和人力资源部奖惩记录两部分。人力资源部奖惩记录得分标准，如下表 所示人力资源部奖惩记录得分标准 奖惩记录名称 奖惩记录加减分标准 奖励 惩罚 嘉奖 加 5分 记功 加 10 分 记大功 加 15 分 警告 减 10 分 记过 减 15 分 记大过 减 20 分 注：若是年度内既无奖励，也无惩罚，则加 10 分 （二）年度绩效考核总分计算方法 总分=本年度四个季度绩效考核得分之和×80%+人力资源奖惩评分×20% （三）年度绩效考核等级划分 公司年度绩效考核等级共有五个，其划分，如下表所示。 年度绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围 奖惩措施 A级 前 5% 奖励 1000 元 B 级 前 15% 除去前 5% 奖励 500 元 C级 前 30%除去前 15% 奖励 200 元 D级 前 90%除去前 30% 不奖不罚 E级 后 10% 罚款 500 元，考虑辞退 （四）年度绩效考核的实施公司年度绩效考核由人力资源部组织进行。 五、绩效考核结果的应用 ① 财务部依据季度绩效考核结果确定员工浮动工资的数额，运用年度绩效 考核结果确定员工年终奖金数额。 ② 部门经理运用季度绩效考核的结果制订员工培训计划，并向公司推荐优 秀人才。 ③ 人力资源部运用绩效考核的结果调整员工结构，优化人员配置。 六、绩效考核结果申诉 本公司绩效考核结果申诉一律采用员工向人力资源部递交“绩效考核结果申 诉表”的形式进行。“绩效考核结果申诉表”示例如下表所示。 绩效考核结果申诉表 编号： 日期年 月 日 姓名 所在部门 部门经理 希望申诉处理的时 申诉要点 申诉原因 期望的结果 间 ： 人力资源部接到员工申诉后，及时与员工沟通，组织人员进行绩效调查， 然后根据事实和公司的相关规定进行申诉处理。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 十八、经营部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 名 考核人姓名 序 号 KPI 指标 职位 权重 经营部部长 总经理 绩效目标值 部门 部门 考核得 分 1 部门工作计划完成 率 2 部门费用控制 3 工程成本降低率 工程预算编制计划 4 5 按时完成率 工程预算方案一次 6 性通过率 工程概算误差率 7 工程预算误差率 8 工程决算与预算差 异 9 部门协作满意度 10 员工管理 核 指 标 说 明 考核期内部门工作计划完成率在 15% %以上 考核期内部门费用控制在预算范围 之内 考核期内部门工程成本降低率达 15% %以上 15% 考核期内工程预算编制计划按时完 成率达 100% 考核期内工程预算方案一次性通过 10% 率达 %以上 考核期内工程概算平均误差率控制 10% 在 %以内 考核期内工程预算平均误差率控制 10% 在 %以内 考核期内工程决算与预算差异控制 5% 在 %以内 考核期内部门协作满意度在 分以上 5% 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得 分达到 分以上 本次考核总得分 5% 工程预算方案一次性通过率 工程预算方案一次性通过率的计算，以年为单位，通过一次性审核 通过的预算方案数量同报审的预算方案数量的比较来进行衡量 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 十九、经营部绩效考核方案 方案名称 工程预算部绩效考核方案 受控状 态 编号 一、 考核目的 本方案的制定是为了提升工程预算部工作人员的工作能力和工作水平，不断 提高工程预算准确率，降低工程预算成本。 二、 考核范围适用于工程预算部经理和预算工程师。 三、 考核周期本考核方案适用于对预算经理和预算工程师的月度考核。 四、 考核内容 预算工程师考核内容如下表所示。 考核项 权重分 项目细化 目 配 工作质 工程预算方案被驳回一次扣 5 分 40% 量 工作效 工程预算方案每逾期上交一次扣 3 分 率 20% 工作成 预算费用每超出计划的 1%则加扣 1 分 本 20% 工作能 力 在国家权威期刊上每发表一篇论文加 3 分 20% 五、 考核构成 考核实行百分制。其中每一考核项的满分均为 100 分，在增减相应的奖惩分 数后乘以其权重就能得到月度考核总分。 六、 考核计算 1.预算工程师评分＝工作质量得分×40%+工作效率得分×25%+工作成本得分 ×20%+工作能力得分×20% 2.经理评分＝下属各预算工程师评分总和/预算工程师数量+总经理和副总经理 印象分+关键员工流动控制得分 相关说明 审核人 员 审核日 编制日期 期 二十、审计部关键绩效考核指标 序 考核周 KPI 指标 号 期 批准人 员 批准日 期 编制人员 指标定义/公式 资料来源 1 2 3 4 5 6 已执行审计计划 审计计划执行率季 / 年度 审计报告一次通过率 审计问题追踪检查率 审计结果准确性 审计报告证据充分性 审计报告归档率 ×100 ％审计计划总 数 首次审核通过的报告数 季 / 年度 季 / 年度 季 / 年度 季 / 年度 季 / 年度 ×100 ％应提 名 考核人姓名 1 2 KPI 指标 部门工作计划完成 率 部门管理费用控 制 ×100 ％出现审计部 审计问题的总次数 审计结果更正的次数 审计部 因审计证据不足而使审计结果被推翻的次数 审计报告归档数 审计部 ×100 ％审计报告总 数 审计部 职位 总经理 部门审计部 部门 考核得 分 考核期内部门工作计划完成率达 20% 100% 考核期内部门管理费用控制在预算 15% 范围之内 考核期内审计计划执行率在 % 以上 4 审计报告一次通过 率 5 审计问题追踪检查 率 6 审计结果准确性 10% 7 审计报告 5% 8 审计部经理 绩效目标值 审计计划执行率 证据充分性 职位 权重 3 审计部 交的审计报告总数 对审计问题追踪检查的次数 被考核人姓 二十一、审计部部长绩效考核指标量表 序 号 审计部 15% 考核期内审计报告一次通过率在 % 以上 考核期内审计问题追踪检查率在 15% % 以上 考核期内审计结果更正的次数在次以下 10% 考核期内因审计证据不足而使审计 结果被推翻的次数在 审计报告归档率 5% 考核期内审计报告归档率达 100% 次以下 9 员工管理 考核期内部门员工绩效考核平均得 5% 分在分以上本次考核总得分 考核 指标说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 二十二、财务部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 名 考核人姓名 职位 序 号 1 2 3 4 5 KPI 指标 部门工作计划完成 率 部门管理费用控 制 财务计划编制及时 率 财务体系规范化目 标达成率 公司财务预算控制 权重 复核人 日期： 签字： 日期： 财务部部长 部门 总经理 部门 绩效目标值 考核期内部门工作计划完成率达 15% 100% 考核期内部门管理费用控制在预算 10% 范围之内 考核期内财务计划编制及时率在 10% %以上 考核期内财务体系规范化目标达成 10% 率在 %以上 10% 考核期内公司财务预算控制率在 财务部 考核得 分 率 6 财务数据准确度 10% 7 报表编制及时率 10% 8 财务费用降低率 10% 9 现金收支准确性 10 财务资料完好性 11 员工管理 %以上 考核期内提交的各类报表、报告中 数据出错的次数控制在 次以内 考核期内报表编制及时率在 %以上 考核期内财务费用降低率在 %以上 考核期内现金收支出错次数在次以 内 考核期内财务资料损坏、丢失、泄 5% 露的次数控制在 次以内 考核期内部门员工绩效考核平均得 分以上 5% 分在 本次考核总得分 5% 财务体系规范化目标达成率 财务体系规范化目标达成率= 考 核 指 标 说 明 目标达成数 ×100% 计划实现目标总数 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 二十三、接待部专员绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 名 考核人姓名 职位 序号 1 KPI 指标 接待部门工作计划 完成率 权重 复核人 日期： 签字： 日期： 接待部经理 部门 总经理 部门 绩效目标值 考核期内部门工作计划完成率达 20% 100% 接待部 考核得 分 2 3 4 5 6 7 8 部门管理费用控制 考核期内部门管理费用控制在预算 15% 范围之内 考核期内接待费用控制率在 %以 接待费用控制率 15% 内 接待服务方案提交 考核期内接待服务方案提交及时率 15% 在 %以上 及时率 考核期内接待对象反映的信息传递 信息传递及时率 10% 及时率达 100% 考核期内接待服务满意度评价在 接待服务满意度 10% 分以上 接待服务被投诉次 考核期内接待服务被投诉的次数在 10% 次以下 数 考核期内部门员工绩效考核平均得 员工管理 5% 分以上 分在 本次考核总得分 部门工作计划完成率 实际完成的工作计划 部门工作计划完成率= 考核 指标 说明 被考核人 签字： ×100% 计划完成的工作计 划 考核人 日期： 签字： 二十四人力资源专员绩效考核 序 考核周 KPI 指标 号 期 复核人 日期： 签字： 指标定义/公式 日期： 资料来源 人力资源工作计 1 2 3 4 5 招聘计划完成率 月/季/ 年 月/季/ 年 培训计划完成率 月/季/ 年 划按时完成率 绩效考核计划按 时完成率 月/季/ 绩效考核申诉处 理及时率 月 /季/年 工资与奖金计算 6 7 差错次数 员工任职资格达 标率 8 序 号 1 2 3 核心员工流失率 KPI 指标 部门工作计划完成 率 部门管理费用控 制 绩效考核计划 年 月/季/ 年 年度 5 6 薪酬调查方案提交 及时率 绩效评估报告提交 及时率 工资与奖金计算差 错次数 员工保险、福利计 7 算差错次数 8 员工薪酬满意度 ×100% 计划工作量 实际招聘到岗的人数 ×100% 计划需求人 数 实际完成的培训项目（次数） 划培训的项目（次数） 按时完成的绩效考核工作量 ×100% 绩效 考核计划工作总量 及时处理的绩效考核申诉 核申诉总数 月/季/ 年 ×100% 计 ×100% 绩效考 对工资、奖金核算及发放人为出 错次数为 0 当期任职资格考核达标的员工数 ×100% 一定周期内流失的核心员工数 司核心员工总数 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 部 人力资源 当期员工总数 ×100% 公 部 人力资源 部 人力资源 部财务部 人力资源 部 人力资源 部 考核得 权重 绩效目标值 分 考核期内部门工作计划完成率达 15% 100% 考核期内部门管理费用控制在预算 15% 范围之内 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率 按时完成率 4 按时完成的工作量 达 100% 考核期内薪酬调查方案提交及时率 10% 达 100% 考核期内绩效评估报告提交及时率 10% 在 %以上 考核期内因人为原因造成差错的次 10% 数为 0 10% 考核期内因人为原因造成差错的次 数为 0 10% 考核期内员工对薪酬满意度评价达 45 到 分以上 考核期内薪酬绩效资料归档率在 %5% 以上 考核期内部门员工绩效考核平均得 薪酬考核资料归档 率 9 10 5% 员工管理 分在分以上 本次考核总得分 1. 部门工作计划完成率 部门工作计划完成率 = 已完成工作量 ×100% 计划 完成工作量 2. 员工薪酬满意度 考 员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意 度评分的算术平均值 标 说明 被考核人 签字： 考核人 复核人 日期： 签字： 日期：签字： 日期： 二十五、开发部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 开发计划完成率 年度 2 项目投资收益率 年度 开发可行性报告编制及时率 年度 5 6 实际投资额 ×100% 计划投资额 开发方案通过率 季 / 年度 开发项目评审准确性 开发运行监控报 年度 告提交及时率 年度 资料来源 开发部 所有项目总收益额 ×100% 所有项目投资开发部 总额 规定时间内报告提交数 告总数 3 4 指标定义 / 公式 ×100% 应提交报开发部 方案通过数量 ×100% 提交方案总数 评审工作有无重大疏漏 告总数 规定时间内报告提交数 ×100% 应提交报 开发部 开发部 开发部 46 7 项目中标率 年度 被考核人 签字： 中标工程数 考核人 日期： 签字： 考核人姓名 号 1 2 3 职位 KPI 指标 质量检验计划完成 率 部门管理费用控制 率 工程质量合格率 投资部 复核人 日期：签字： 二十六、工程安全员绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 名 序 ×100% 投标总数 权重 日期： 质量部经理 部门 总经理 部门 绩效目标值 质量部 考核得 分 考核期内质量检验计划完成率达 20% 100% 考核期内部门管理费用控制在预算 10% 范围之内 10% 考核期内工程质量合格率达 100% 原材料进厂合格 4 5 6 7 8 9 10 11 率 质量检验规程执行 率 工程质量检验报告 编制及时率 质量验收一次性通 过率 质量检查推行工作 按计划完成率 检验仪器设备完好 率 工程质量问题出现 次数 员工管理 10% 原材料进厂合格率达 100% 10% 质量检验规程执行率达 100% 10% 工程质量检验报告编制及时率达 100% 10% 质量认证一次性通过率达 100% 5% 质量体系推行工作按计划完成率达 100% 5% 检验仪器设备完好率达 100% 5% 5% 考核期内工程质量问题出现次数控 制在 次以内. 部门员工绩效考核平均成绩在分以 上 本次考核总得分 47 1. 质量检验规程执行率 质量检验规程执行率 = 质量检验规程得到有效 执行的条款数 ×100% 质量规程发布的总数 考 2. 质量体系推行工作按计划完成率 核指标说明 质量体系推行工作按计划完成率 = 行工作已完成的工作量 ×100% 质量体系推 行工作计划工作量 被考核人 签字： 质量体系推 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期：
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万科各岗位绩效考核评分指标
万科房地产岗位业绩考核标准 办公室岗位业绩考核标准 序 号 考核 内容 工 作 标 准 1. 根据本部门年度、月度工作计划和 工作任务，对工作进行分解，落实 责任，并负责检查、督促，确保工 评 分 办 法 1. 岗位：主任 扣 分 未按部门目标对工作进行分解落 实，影响部门整体工作业绩，扣 2~5 分/项；检查、督促不力，扣 1~2 分/ 2. 作顺利完成。 当本部门与其他部门发生工作上的 矛盾时，或本部门内部出现需要协 调解决事宜时，要及时协调处理。 3. 严格按考核制度的要求代表部门 及 时对相关部门及本部门内部员工 进 行考核。 1 一 岗位职 责履行 项。 2. 由于主观因素未能妥善协调解决， 次扣 2~4 分/项；未能妥善协调解决 而严重影响工作的，扣 5~8 分/项。 3. 未按制度要求及时对有关部门进 行 考核，扣 2 分；未按制度要求及时 对部门内部员工进行考核， 扣 分。 4. 年初提出全年工作计划，结合实际 4. 计划提出不及时,扣 1 分；制定措施 情况分解到每月每周；对本部门的 不可行 ,扣 1 分；组织实施不及时, 工 作失误，负领导责任；具体组织 督办不利,扣 1 分。 实施或督办。 5. 及时了解情况，发现问题；处理问 5. 协调不及时或不当 ,影响工作,各 1 题过程中及时请示,处理结果及时反 分；处理中未请示或请示不及时,督馈 上报； 对处理方案进行跟踪督 办不利扣 1 分。 导。 6. 未提前一周制定会议或活动日程安 6. 提前一周制定会议或活动日程安排, 排，扣 1 分/次；会场布置不符要 报领导批准；负责安排、组织会场 布置、后勤准备工作, 领导检查通 求，扣 1 分/次；未提前三天准备好过； 负责提前三天准备好会议或活 会议或活动所需材料 ,并分装完毕， 动所需 材料,并分装完毕；安排好会 扣 2 分/次；未能会后 3 个工作日内 议记录和录音工作,会后 3 个工作日 编发会议纪要，扣 1 分/次。 内编发会议纪要；布置会后及时办 理或督办会议决议内容。 7. 各种材料均应经过领导/办公会议审 7. 未经公司领导审批,扣 1 分；对外口 定方能成文；对外口径要统一；行 径不一致 ,扣 1 分；行文出现错误, 文 要规范,用语要准确,内容要符合 每次扣 0.5。 实际,措施要确实可行。 8. 负责年度培训计划的编制，并按时 8. 工作布置落实不到位,未能按规定完提 交公司人事部；负责年度培训计 成,每一环节,每次扣 0.5 分。 划的分解落实工作；布置组织培训 考核,并记入台帐或档案；负责组织 职工文化活动,丰富职工业余生活。 9. 根据公司的具体情况制定相应的措 9. 未及时制定有关制度或未反映有关施 与实施办法；组织员工学习有关 问题,扣 1 分。 人事法规和公司人事制度；执行中 遇有问题及时汇报解决；及时跟踪 检查执行情况。 办公室岗位业绩考核标准 序 号 一 考核 内容 岗位职 责履行 工 作 标 准 评 分 办 法 岗位：主任 扣 分 10. 按考核规定时间、程序要求，实施 10. 工作标准拟定/修改工作不及时,工 部门、岗位考核；汇总考核结果， 作总结和计划调整不及时 ,扣 1 分； 上 报领导；做好本单位各部门职能 考核工作不符合公司规定 , 每次扣配置、 内设机构、人员调配和部门 0.5 分。 岗位考核工作，人事任免、考核； 严格做好违纪、违章事件的调查处 理，调查、处理要有书面报告。 11. 严格按规定和合同签订工作规程做 11. 合同签订工作不及时,扣 1 分；未按 好员工的合同签订和解除工作；合 规定办理扣 2 分；其它布置工作不同 签订和解除必须在规定期限内完 到位,每次扣 0.5 分。 成； 需要鉴证的, 督促办理鉴证工 作；督促劳资管理员建立合同订立 台帐。 12. 监督印章保管员严格按规定使用、 12. 因把关不严，致使用印不符合操作 保管本单位印章，对用印审批单位 和程序的，扣 1 分/次。 进行严格把关。 13. 按公司的布置，做好各项工作的计 13. 组织、考 核不 力, 每一环节 扣 0.5 划、布置、组织实施及考核督办。 分。 14. 负责合同文本的审核；督导合同管 14. 未按《合同管理制度》规定执行,每 理员建立合同台帐,做好合同档案管 项次扣 0.5 分。 理工作；督促合同管理员按时上报 合同月报表；督促合同管理员及时 检查合同履行情况,发现问题及时上 报、整改。 15. 发生重大事项后,立即汇报,并采取 15. 处理突发事件或重大事件有误,每一 有效措施；解决问题过程中注意保 环节扣 2 分；不能及时形成书面报 密工作,并形成书面报告；处理结果 告，扣 1 分/次。 及时向有关领导和部门汇报。 16. 在分管领导指导下,建立保密工作领 16. 未建立网络,扣 2 分；保密工作出现 导网络,并开展工作；不定期检查各 失误,扣 2 分；对各部门保密工作监 部门保密工作执行情况；做好本单 督不利,出现失误,扣 1 分。 位综合治理，消防保卫工作，杜绝 事故隐患，确保安全。 17. 处理或接待好来信来访，及时向领 17. 未处理或接待好来信来访，扣 1 分/ 导汇报来信中提出的建议和反映的 次； 未及时向领导汇报问题、 情 问题、情况。 况，扣 1 分/次。 18. 保证本单位合理调度车辆；督促驾 18. 办公室车辆调度失误，扣 1 分/次； 驶员做好车辆的保养和维护工作。 驾驶中未做好车辆的保养和维护工 作，扣 1 分/次。 19. 负责与有关 部门或律师的联络； 及 19. 未能及时提供有关材料，扣 1 分/ 时提供有关材料；及时向领导汇报 次；未及时汇报造成影响案件诉讼 案件进展情况。 的，扣 2 分/次。 20. 根据来客情况,制定接待计划,报领 20. 接待工作中出现失误 , 每一环节 扣导 审 批 后 执 行 ； 布 置 安 排 好 来 客 0.5 分；影响公司形象,扣 2 分。食、住、行；对处接待中注意树立 良好公司形象。 办公室业绩考核标准 序 号 一 二 考核 内容 岗位职 责履行 工 作 标 准 21. 接 到 公 司 领 导 交 办 的 其 他 工 作 任 务，必须立即开展工作，选择工作 方案，布置工作任务，在要求完成 的时间内及时保质保量完成任务。 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 不早退、不旷工。 21. 未立即开展工作，扣 1 分/项，未在 规定时限内完成任务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不符合要求，扣 1 分/ 项。 1. 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 2. 制度 执行 评 分 办 法 岗位：主任 扣 分 制度。 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质 严重，否决考核并另行处罚。 累 计 扣 分 考核得分=100—累计扣分= 分 办公室岗位业绩考核标准 序 号 一 考核 内容 岗位职 责履行 工 作 标 准 评 分 办 法 岗位：副主任 扣 分 1． 及时购置、维护办公用品，确保工作 1. 办公用品管理工作中出现差错,影响 需要；职工食堂管理:菜肴质量、卫 业务工作需要,每一次扣 0.5 分；食 生，用具采购、保管工作满足员工工 堂管理工作出现失误,每一次扣 0.5 作生活需要。监督食堂采购情况,与 分；如出现食物中毒等恶性事故,扣 计财部核对伙食费支出情况,合理控 3 分；职工宿舍管理工作中,出现失 制费用支出；职工宿舍管理:用房租 误,影响正常工作需要,扣 1 分。 用、分配，用具购置，安全维护工作 及时，保证员工生活需要。 2． 按照办公室工作规程和公司有关规定 2. 车 辆 调 试 不 及 时 , 不 合 理 , 每次扣调 度、保养、维修车辆；负责选择定 0.5；车辆修理,养护工作违反公司点 修理厂家,并报总公司审核；负责 有关规定,扣 1 分；对驾驶员管理不审 核 修 理 单 及 内 容 , 并报总公司审 到位 ,扣 1 分；车辆购买手续未按规批； 合理调度车辆,每日检查驾驶员 定上报,扣 3 分/次。 出车记录； 做好驾驶员安全教育工 作；办理车辆的购置和上牌手续。 3． 与当地有关部门保持工作联系,做好 3. 联防联建工作出现误差，扣 2 分； 综合治理工作；做好节日安全值班安 安全值班工作未及时安排，安全工 排及检查工作；随时检查办公用房、 作检查不利，出现事故，扣 1 分； 职工宿舍安全情况，发现问题及时处 事故发生后未按程序汇报，处理不 理；制定应急方案。 及时,事后调查不利,形成报告延期， 或上报时间不及时,扣 1 分。 4． 按规定时间制定计划，按规定报批， 4. 未在规定时间制定计划,每次扣 0.5 统一购买,交文员登记建帐，并由文 分；未建立礼品领用台帐，每次扣 0.5 分。 员负责领用；负责礼品购置保管和领 用,领用程序符合公司有关规定；建 立礼品领用台帐。 5． 具 体 负 责 落 实 会 场 , 安 排 与 会 人 员 5. 每一环节出现失误,每次扣 0.5 分； 食、住、行，落实有关礼品及后勤用 影响公司形象,扣 1 分。 品的购买工作；负责执行对外接待计 划,安排客人食、住、行；工作中注 意树立良好的公司形象。 6. 办公室主任不在时，代替办公室主 6. 未 按 主 任 布 置 的 工 作 要 求 完 成 工 任行使职责。 作，扣 1 分/项。 7. 及时做好办公楼装饰装修的概算和 7. 及时做好办公楼装饰装修的概算， 施工单位的考察、洽谈；对装修施 扣 1 分/次；未对施工单位进行考 工的进度、安全、质量进行协调、 察、洽谈，扣 1 分/ 管理。 次。 8. 按文件和会议决定时限，及时对执 8. 未 及 时 对 执 行 情 况 进 行 督 办 、 检 行情况进行督办、检查，并将检查 查，扣 1 分/次；检查情况未及时向 情况及时向有关领导汇报。 有关领导汇报，扣 1 分/次。 9. 接到领导交办的其他工作任务，必 9. 未立即开展工作（无特殊原因）， 须 立即开展工作，在要求完成的时 扣 1 分/项，未在规定时限内完成任间 内及时保质保量完成任务。 务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不 符合要求，扣 1 分/项。 办公室岗位业绩考核标准 序 号 二 考核 内容 工 作 标 准 评 分 办 法 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 不早退、不旷工。 1. 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 2. 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质 严重，否决考核并另行处罚。 制度 执行 岗位：副主任 扣 分 制度。 累 计 扣 分 考核得分=100—累计扣分= 分 办公室岗位业绩考核标准 序 号 考核 内容 工 作 标 准 评 分 办 法 1. 制度拟定前开展认真的调查、分析 工作，并将结果反映在制度当中； 制度初稿形成后,下发征求意见,根 1. 未经调查或调查不实， 每次扣 1 分； 工作完成不及时， 每次扣 1 分； 督办或修改工作不及时, 扣 1 据意见反馈情况再作调整；制度正 分；违反工作程序,每次扣 0.5 分。 式行文后,要及时了解执行中有关情 况,并根据具体情况提出修定意见。 2. 行文规范,内容准确详实；工作完成 及时。 一 岗位职 责履行 3. 记录内容详尽，重点突出，报领导 审核及时；会议纪要行文规范,内容 准确详实；工作完成及时；遵守保 密规定。 4. 事前应对所写事物进行调查、了 解，掌握一定相关信息；文章内容 真实可靠,观点经过公司领导/办公 会议确定；完成时间及时。 5. 定期整理,分类保存,保密资料要按 公司有关规定保管； 重要事项登 记、督办及时，反馈及时；工作要 有保密意识。 6. 每月整理、编辑单位大记事，提交 领导审核后，在公司办公室规定时 2. 公文发布行文不符合规范，每次扣 1 分；行文程序违反公司规定，每次 扣 1 分。 3. 记录不全,行文不规范,未及时报审 签发,每次扣 0.5 分；违反保密制 度,每次扣 1 分。 未经调查或调查不实，每次扣 1 分. 文章内容不真实,观点未经公司领导/ 办公会议规定,扣 1 分。未按时完成, 每次扣 0.5 分。 5. 未按期整理，分类不正确，每次扣 0.5 分；督办不及时,扣 1 分；保密 规定,扣 2 分。 4. 6. 扣 2 分/次。 7. 及时编发公司内部工作《简报》， 每月编发一期《资料参阅》。 制度 执行 7. 未及时编发公司内部工作《简 报》，扣 1 分/次；未能做到每月编 发一期《资料参阅》，扣 1 分/次。 8. 接到部门领导交办的其他工作任 务，必须立即开展工作，在要求完 成的时间内及时保质保量完成任 务。 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 不早退、不旷工。 8. 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 2. 制度。 未在规定时限内向公司办公室上 报，扣 1 分/次；年底未进行汇总， 限内上报；年底进行汇总。 二 岗位：文秘 扣 分 1. 未立即开展工作（无特殊原因）， 扣 1 分/项，未在规定时限内完成任 务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不 符合要求，扣 1 分/项。 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 考核得分=100—累计扣分= 章制度，性质较轻，扣 分 10 分，性质 累 计 扣 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质严 重，否决考核并另行处罚。 分 办公室岗位业绩考核标准 序 号 一 考核 内容 岗位职 责履行 二 制度 执行 岗位：人事助理 扣 评 分 办 法 分 工 作 标 准 1. 协助办公室主任制/修订岗位考核标准 1. 协助工作不及时，未按规定程序办 及办法；按规定考核程序进行；考核 理，扣 1 分；考核统计及上报工 作结果统计上报工作. 中出现差错，每次扣 0.5 分. 2. 每月 3 日前完成员工考勤的统计工作, 2. 造单、统计、报表、台帐填写工作 填报人事统计报表；每月 4 日前完成 不及时,出现错误,每次扣 0.5 分。工 资造单工作， 做到及时、准确无 误；每月统计填写员工收入台帐。 3. 每月 3 日前编制各类人事报表,按时上报3. 统计、报表、台帐填写工作不及 有关部门和公司领导；每月 3 日前做好 时,出现失误,每次扣 0.5 分。 各类台帐,并上报总公司及有关领导。 4. 缴 纳 和 停 缴 手 续 必 须 按 规 定 规 程 进 4. 开户、缴纳工作不及时， 违反规 行，要根据国家政策变化及时提出调 定，扣 1 分；台帐填写、上报工 作整方案报公司审批；每月统计各项保 不及时， 出现差错， 每次扣 0.5 险费用及公积金缴付情况,填报统计台 分。 帐。 5. 在办公室主任布置下,做好人力资源开 5. 人力资源开发计划编制不及时,未按 发计划的编制草拟或调整工作,要求工 规定报批,各扣 1 分；计划执行与 作完成及时,内容可行,并协助主任落 计划内容不符,扣 2 分；未及时 实计划；根据公司批示和办公室主任 调整计划,扣 1 分；人员招聘、录 安排,做好人员招聘、录用、考核和转 用、考核、转正程序不对，每次各 正工作。按时办理录用人员的各种手 扣 0.5 分；干部考核不及时，程序 续,及“四金”的开户/转入缴纳手续； 不规范，考核结果与事实不符，各 根据工作需要,及时提出计划的调整意 扣分。 见；协助主任进行干部考 核工作；工 作程序符合公司《管理大纲》要求。 6. 协助办公室主任拟定员工年度培训工 作计划,并分解到月；根据工作需要及 公司计划,协助办公室主任开展职工文 化活动；培训情况按时统计，记入台 帐，并上报总公司。 6. 计划编制不及时，扣 1 分；计划执 行无故脱期，每次扣 1 分；培训成 绩未及时统计上报，台帐登记出现 差错,每次扣 0.5 分；职工文化活动 组织开展中出现失误, 每次扣 1 分。 7. 接到部门领导交办的其他工作任务， 必须立即开展工作，在要求完成的时 间内及时保质保量完成任务。 7. 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、不 早退、不旷工。 1. 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章制 2. 度。 累 计 扣 分 未立即开展工作（无特殊原因）， 扣 1 分/项，未在规定时限内完成 任务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量 不符合要求，扣 1 分/项。 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推， 扣分累加； 旷工一天， 扣 20 分，旷工二天，否决考核。 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性 质较重，扣 15 分~30 分/项次，性 质严重，否决考核并另行处罚。 考核得分 =100— 累计扣分 = 分 办公室岗位业绩考核标准 序 号 考核 内容 一 岗位职 责履行 工 作 标 准 评 分 办 法 岗位：文员 扣 分 1. 文 件 收 发 及 时 , 登 记 齐 全 , 分 类 正 1. 文件收发、传阅、登记不及时，分 确。传阅文件及时,无积压；上报文 类不正确，信息反馈不及时，每次 件及时,信息反馈及时,传达到人； 扣 0.5 分；台帐登录内容不全,不符 各类台帐登录及时,内容齐全正确、 合规范,扣 1 分。 符合规范。 2. 熟悉档案管理知识及法规；按公司 2. 档案资料收集不齐全,或丢失,扣 2 档案管理规定，收集完整、分类准 分；分类不正确,整理不及时,管理确、 整理及时；档案资料管理、档 中违反规定 1 分。 案器具管理和档案借阅符合公司档 案管理规定。 3. 及 时 做 好 各 类 资 产 的 入 库 登 记 工 3. 未建立固定资产台帐，或台帐登记 作；及时建立固定资产的建档、登 不规范，领用手续不规范，费用分记、 标识工作； 安全保管, 领用登 摊不 及时 、出 现 差 错 ， 每次 扣 0.5 记, 费用分摊。 分。 4. 及时登记各部门购买的新书,建立图 4. 图书购买和登记和借阅手续不全， 书 卡和图书目录；日常保管安全； 每次扣 0.5 分；图书管理不善,导致借阅 手续齐全,期限符合规定；图书 图书缺损,扣 1 分。 柜清洁,排放有序,便于查找。 5. 工作不及时,出现 5 处以上误差,分 5. 遵守文印管理程序，及时完成本职 摊不及时,每次扣 0.5 分；设备养 文印工作；监督其它人员合理使用 护 6. 复印和打印机； 做好登记分摊工 作； 定时保养和及时修理文印器 材。 登记及时齐全、认真核对、分摊合 理。 及时登录新员工生日,做好礼品分送 工作。 根据员工进出情况,及时准确做好员 工通讯录的编制和调整工作。 分发登记及时齐全；保管安全；按 时回收销毁,无泄漏。 不周,扣 1 分。 6. 未 按 规 定 完 成 工 作 ， 每 次 扣 0.5 分。 7. 7. 未 按 规 定 完 成 工 作 ， 每 次 扣 0.5 分。 8. 8. 未 按 规 定 完 成 工 作 ， 每 次 扣 0.5 分。 9. 9. 分发登记不及时,每次扣 0.5 分。保 管回收销毁,出现差错,泄漏公司秘 密,扣 2 分。 10. 接 到 部 门 领 导 交 办 的 其 他 工 作 任 10. 未立即开展 工作（无特殊原因 ）， 务，必须立即开展工作，在要求完 扣 1 分/项，未在规定时限内完成任成 的时间内及时保质保量完成任 务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不务。 符合要求，扣 1 分/项。 序 号 二 考核 内容 工 作 标 准 评 分 办 法 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 不早退、不旷工。 1. 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 2. 制度 执行 制度。 岗位：文员 扣 分 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质 严重，否决考核并另行处罚。 累 计 扣 分 考核得分=100—累计扣分= 分 序 号 考核 内容 工 作 标 准 1. 2. 一 岗位职 责履行 3. 的 评 分 办 法 岗位：驾驶员 扣 分 保持良好的车况和整洁的车容，每 1. 平时汽车保养、修理不及时，年检 天上班前必须清洗车辆， 检查燃 失期,每次扣 1 分；日常车辆清洁工 油、润滑油、水、轮胎、灯光情况 作未进行，未按指定地点停放,每次 和方向、刹车等性能是否良好；下 扣 0.5 分。 班应将车辆洗清洁后入库，每星期 至少打一次腊； 认真做好出车前、 行驶中、回车后例行保养；小故 障 应自修，做好车辆年度审验工作； 车辆按指定 地点停放。 做到遵法知法，驾驶熟练，集中精 2. 出现行车责任事故,扣 3 分；出车记神， 无交通事故和违单违规现象； 录、保养记录不全 ,未及时回电,出私出车及 时,路线熟悉；回电及时；出 车,每次扣 0.5 分；违反公司保密工 车记录及保养记录齐全；行车过程 作规定,扣 1 分；将车交非驾驶员行 中知悉的保密工作内容,不得外传； 驶,扣 2 分。 严禁出私车,不得将车交非驾驶员行 驶。 查验修理的项目是否准确，更换 4. 零件是否合理，必要时还要进行试 车；修理必须到指定厂家.修理时应 在场监督；办理修理审批手续.进行 询价和比价工作；各项工作程序符 合公司《管理大纲》要求。 严守单位密秘，不得向他人透露领 5. 导讲话内容。 严守工作岗位，服从分配，听众安 3. 车辆检修不及时,手续不全,未进行询 比价,每次扣 1 分；谎报修理项目,修 理时未尽到监督职责,扣 2 分。 4. 未做好保密工作，扣 2 分/次。 5. 不服从工作安排，扣 1 分/次；酒后 排，不准随意离岗，严禁喝酒，及 开车，扣 3 分/次。 时回电，随叫随到。 二 制度 6. 接 到 部 门 领 导 交 办 的 其 他 工 作 任 6. 未 立 即 开 展 工作 （ 无 特 殊 原 因 ）， 务，必须立即开展工作，在要求完 扣 1 分/项，未在规定时限内完成任成 的时间内及时保质保量完成任 务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不务。 符合要求，扣 1 分/项。 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 1. 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 不早退、不旷工。 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 执行 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 制度。 2. 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质 严重，否决考核并另行处罚。 累 计 扣 分 考核得分=100—累计扣分= 分 万科房地产岗位业绩考核标准（房地产） 11 办公室岗位业绩考核标准 序 号 一 考核 内容 岗位职 责履行 工 作 标 准 评 分 办 法 1. 工作按时,保证职工生活需要；菜肴 质量高,菜价适中；作风清正,费用支 出合理；保证加班员工就餐。 1. 2. 及时办理采购,价格合理，做到货比 三家； 入库登记手续齐全, 保管得 当。 合理使用,发现问题及时通知办公室 修理；日常勤擦洗,不得有灰尘；修 2. 3. 理。 岗位：食堂人员 出现食物中毒或其它影响职工生命 安全事故,扣 3 分；饭菜质量不合格, 扣 1 分；未保证职工按时就餐,每次 扣 1 分。 办理不及时, 手续不全, 每次扣 0.5 分。 3. 卫生不合格,未按规定保养器具,扣 1 分。 餐具定期消毒；食堂卫生合乎餐饮 要求； 不得有蚊蝇、灰尘和污水 等。 4. 未定期消毒,卫生不合格扣 1 分。 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 不早退、不旷工。 1. 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 2. 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质严 重，否决考核并另行处罚。 理程序符合公司有关规定, 价格合 4. 二 制度 执行 制度。 累 计 扣 分 考核得分=100—累计扣分= 分 扣 分 办公室岗位业绩考核标准 序 号 考核 内容 工 作 标 准 1. 2. 3. 4. 一 岗位职 责履行 5. 6. 7. 二 制度 执行 评 分 办 法 每个工作日拖洗走廊，清扫楼梯， 1. 冲洗卫生间，勤倒垃圾，确保公司 办公环境整洁、干净；每两个星期 擦玻璃窗一次；定期更换纸箩；每 板。 每个工作日两次擦洗总经理办公室 2. 办公桌、电话机、电脑等办公设施， 清洁地板、坐椅、沙发，确保办公 室无灰尘、杂物； 按时浇花草；每 日清倒垃圾.更换报纸。 每日上午分发订阅的各类报刊、资 3. 料，不得压放，不得遗失； 做到每星期至少更换一次纸箩；各 4. 办公室、会议室提出供应饮水要求 后，应及时供应，确保饮水正常供 应。 每天上、下班及风雨天及时关好门 窗。 库存用品堆放整齐，做好防火、防 潮、防腐工作，对库存用品的收领 及时做好登记，做到帐实相符。 岗位：勤杂人员 扣 分 未能做到每日清洗，扣 1 分/天；未 能定期更换纸箩，扣 1 分/天；未能 每两个星期擦玻璃窗一次，扣 1 分/ 次。 个工作日拖洗公司各办公室地 未能每日两次搞好总经理办公室卫 生工作，扣 1 分/次；未能每日更换 报纸，扣 1 分/次。 未能每日更换报纸，扣 1 分/次；造 成重要资料信件遗失，扣 3 分/份。 未能保证饮水正常供应，扣 1 分/ 次。 5. 未及时关好门窗，造成门窗损坏， 扣 1 分/次。 6. 未做好保管工作，扣 1 分/次；造成 重大损失，扣 5 分/次；帐实不符， 扣 1 分/次。 精心养护，定期浇水，保持花卉的 7. 花木缺乏养护造成花木死亡，扣 1 成活率；花木摆放整齐美观；发现 分/株。 花木出现问题，及时报告并与有关 部门联系医 治。 8. 接到领导交办的其他工作任务，必 须立即开展工作，在要求完成的时 间内及时保质保量完成任务。 8. 未立即开展工作（无特殊原因）， 扣 1 分/项，未在规定时限内完成任 务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不 符合要求，扣 1 分/项。 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 不早退、不旷工。 1. 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 2. 制度。 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质严 重，否决考核并另行处罚。 考核得分=100—累计扣分= 分 累 计 扣 关注公众号：人事资料库 下载海量名企管理资料（全部免费）） 分 工程部岗位业绩考核标准 序 号 考核 内容 工 作 标 准 1. 根据本部门年度、月度工作计划和 工作任务，对工作进行分解，落实 责任，并负责检查、督促，确保工 作顺利完成。 2. 当本部门与其他部门发生工作上的 矛盾时，或本部门内部出现需要协 调解决事宜时，要及时协调处理。 3. 严格按考核制度的要求代表部门 及 时对相关部门及本部门内部员工 进 行考核。 1 4. 新政策或规定颁布后半个月内组织 宣传、学习，结合公司实际情况， 一 岗位职 责履行 评 分 办 法 1. 未按部门目标对工作进行分解落 实，影响部门整体工作业绩，扣 2~5 分/项；检查、督促不力，扣 1~2 分/ 项。 2. 由于主观因素未能妥善协调解决， 次扣 2~4 分/项；未能妥善协调解决 而严重影响工作的，扣 5~8 分/项。 3. 未按制度要求及时对有关部门进 行 考核，扣 2 分；未按制度要求及时 对部门内部员工进行考核， 扣 分。 4. 在要求时间内制定实施方案，并贯 彻执行。 5. 根据工程建设进展，及时调整部门 人员工作任务，做到部门工作统筹 兼顾。 6. 及时对部门人员现场管理和内业资 料整理、保管工作进行督导，发现 5. 6. 未在半个月内组织宣传、学习，扣 1 分/次；未在要求时间内制定实施方 案，扣 1 分/次；贯彻执行不力，扣 1 分/次。 未及时调整部门人员工作任务，造 成工作混乱，扣 2 分/次。 未及时对部门人员现场管理和内业 资料整理、保管工作进行督导，扣 部门人员存在技术问题或态度问题， 及时指正。 1 分/次；发现问题不及时指正，扣 1 分/次。 7. 编制年度项目质量计划；通过对年 度项目质量计划的制定，建立从项 目准备到合同修订、设计、工程发 岗位：经理 扣 分 7. 未按部门目标对工作进行分解落 实，影响部门整体工作业绩，扣 2~5 分/项；检查、督促不力，扣 1~2 分/ 包、材料采购、质量检验、过程控 制、产品标识、人员岗位培训、质 量评定、工程保修、技术方案、文 件资料管理，项目总体进度计划、 工程施工计划一系列保证体系；在 建立质量保证体系的基础上，进行 职能要素二次分配，使部门人员责 任明确，职能到位，从而有效地开 展各项工作。 项。 工程部岗位业绩考核标准 序 号 考核 内容 工 作 标 准 评 分 办 法 8. 收到施工图时，及时组织部门相关 人员熟悉工程图纸和设计意图，并 督促施工单位同步开展图纸审阅工 8. 没有及时组织部门人员进行识图的 扣 2 分；2.没有及时组织图纸会审、 延误工程开工的扣 3 分；3.图纸会审 协调工作不力，会审质量不高的扣 5 分；4.图纸会审后没有及时解决方案 的扣 5 分；.对重大问题隐而不报的 扣 10 分。6.无故拖延验收时间，影 响工程进度及房屋交付的扣 10 分； 7.验收前期准备不足，因此使验收工 作无法顺序进行的扣 5 分；.没有及 时总结或没有及时通报的扣 5 分。 作；组织部门人员、施工单位、监 理单位对图纸存在的问题进行整 理，并根据工程总进度计划确定图 纸会审日期；做好图纸会审各有关 单位协调组织工作，使图纸会审高 一 岗位职 责履行 岗位：经理 扣 分 效有序；图纸会审 后及时组织有关 人员整理资料，对图纸存在的问题 有明确的解决方案和措施，并落实 到实处；在图纸会审中发现的重大 问题能及时地以书面形式或在正式 场合通报给上级或有关部门；进度 计划结合现场施工情况及时组织有 关单位进行验收；在验收之前及时 督促部门人员检查施工单位工程质 量及相关内业资料，并做好相应的 质量纪录文件，充分做好验收的各 项准备； 主持验收会议， 及时总 结，对在验收中存在的问题及时进 行归纳总结并提出和落实整改措施 以会议纪要形式及时向有关部门及 公司领导汇报。 9. 根据项目质量体系组织人员编制分 9. 没有职能要素分配或分配不明确的部 分项质量控制措施计划，并进行 扣 10 分；组织检查不力，走形式或职能 要素二次分配；在职能要素二 查而不问扣 5 分；没有质量记录或次分配 基础上，组织相关人员定期 有质量记录但不全或无整改措施的 或不定期 地根据设计要求及施工规 扣 5 分。 范进行质量检查，并做好质量文件 纪 录；对检查中发现的问题及时组 织有关人员提出整改意见，并通 报 监理及施 工方，落实纠正措施。 10. 组织部门有关人员和相关各方单位 10. 没有及时组织事故调查的扣 5 分； 调查事故现场并责令施工单位写出 没有相应的原因分析报告、处理方 事故报告；组织有关单位，相关人 案扣 5 分；没有维护公司利益，姑 员及专家等对质量事故原因进行分 息、纵容责任方或对主管领导隐而 析，并制定相应处理方案报批和实 不报的扣 10 分。 施；根据校准的 分析报告确认责任 方，并责令其修补；通过合法途径 对责任方予以索赔， 在索赔过程做 好基础资料收集工作。 11. 在工程实施过程中组织部门有关人 11. 平时不注意资料积累，不能较好地员及时积累资料，能及时地为相关 作。 工程部岗位业绩考核标准 序 号 一 二 考核 内容 岗位职 责履行 工 作 标 准 评 分 办 法 12. 每星期至少召开一次质量讲评会和 12. 未每星期至少召开一次质量讲评会工 程例会，听取施工单位汇报，指 和工程例会，扣 1 分/次；发现问题陈施 工中存在的问题，提出整改要 未提出整改要求，扣 1 分/次。 求。 13. 施工单位在交叉施工过程中发生 磨 13. 未在一个工作日内予以妥当协调， 擦、矛盾时，一个工作日内予以妥 扣 1 分/天。 当协调。 14. 广泛收集、获取、掌握建筑方面的 14. 收集信息不及时，扣 1 分/次；组织新 技术、新材料信息，并将掌握的 推广应用不及时，扣 1 分/次。 信息论证后及时与施工单位沟通， 根据工程建设实际情况，组织推广 应用。 15. 审 核 监 理 单 位 的 《 监 理 大 纲 》 、 15. 审核监理单位有疏忽，扣 2 分/次； 《监理实施细则》，审查监理人员 发现问题未及时予以指出，并提出 学 历、职称、上岗证，审核意见书 整改，扣 1 分/次。 面反馈监理单位。 施工过程中督促 监理单位按审核意见的要求实施。 发现问题及时予以指出， 并提出整 改，直到符合要求。 16. 接到领导交办的其他工作任务， 必 16. 未立即开展工作（无特殊原 因）， 须立即开展工作，在要求完成的时 扣 1 分/项，未在规定时限内完成任 间内及时保质保量完成任务。 务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不 符合要求，扣 1 分/项。 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 不早退、不旷工。 1. 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 2. 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质 严重，否决考核并另行处罚。 制度 执行 岗位：经理 扣 分 制度。 累 计 扣 分 考核得分=100—累计扣分= 分 工程部岗位业绩考核标准 序 号 一 考核 内容 岗位职 责履行 工 作 标 准 评 分 办 法 岗位：副经理 扣 分 1. 准时参加设计方案评选会；熟悉设计 1. 设计方案评选会迟到 2 分；未提 方案，了解设计意图，就工程技术方 出合理化建议，扣 1 分/次。 面及使用功能方面提出一些合理化建 议。 2. 对施工单位企业进行考察调查后，二 2. 二天内未提交施工单位选择书面考天 内提交施工单位选择书面考察意 察意见，扣 1 分/天；所提决标依见； 准时参加投标书的评审会议，结 据不充分扣 3 分，评审会迟到扣 2 合考 察情况提出决标意见 。 分。 3. 通过对监理单位的资料审查及在监工 3. 考察报告递交拖延扣 2 分/天，考 程实地考察，对监理单位企业现状、 察内容不详尽扣 2 分。 管理水平、工作状况等作出客观评价， 对监理单位的选择提出意见，考察结 束后二天内提交书面考察报告。 4. 仔细阅图，了解设计意图，补充设计 4. 图纸会审不及时扣 3 分/次；阅图 不足， 施工图收到即组织图纸会审 不仔细 3 分/次；未在三天形成会 后，在三天内形成会审纪要。 审纪要，扣 1 分/天。 5. 每周召集一次工程例会，协调各单位 5. 每周一次例会未开扣 3 分；未参加部 门的工作，做好中间验收和竣工验 验收扣 3 分；未在五个工作内发出收前 的预验工作后五个工作内通知设 通知，扣 1 分/次。 计、施工、质监、监理单位进行验收 工作。 6. 审查其开工准备工作情况、质量保证 6. 无书面审查意见扣 5 分；书面意 见体系、质量保证措施、进度控制计划 未在三天内提交，扣 1 分/天。 和安全文明施工方案后三天内将审查 意见书面反馈给相关单位。 7. 开工前审查施工单位的材料采购总计 7. 审查意见未反馈扣 3 分；审查不及 划，工程施工阶段每月下旬审查次月 时及内容不齐扣 3 分。 的材料供应计划，审查内容包括材料 品种、规格、数量、进场时间等后三 天内将审查意见书面反馈各有关单位 和人员。 8. 不定期重点检查重要的分项、分部工 8. 未及时检查，扣 1 分/次；无检查程 是否按设计和规范要求施工，对于 记录或记录不详不准，扣 5 分。有特 殊要求的分项工程是否按合同要 求或施工方案施工， 并做好相应记录。 9. 及时审核监理单位的《监理大纲》、《监 9. 未审核《监理大纲》、《监理实施 理实施细则》，审查监理人员学历、职 细则》及人员资质扣 3 分，监理 实称、上岗证，审核意见书面反馈监理单 施过程未按要求做到扣 3 分。 位。施工过程中督促监理单位按审核意见的 要求实施。 10. 交付后的项目每一个月做一次回访 ( 可 10. 未做到一月一次回访， 扣 1 分 / 采用电话联系方式 ) ，对使用中 并根据实际情况督促相关单位及时完成维修工作。 工程部岗位业绩考核标准 序 号 一 考核 内容 工 作 标 准 评 分 办 法 岗位：副经理 扣 分 11. 根据国家规定和当地政府的有关规 11. 未要求施工单位编制安全文明施工 定要求施工单位编制安全文明施工 方案或承诺书，扣 2 分；未监督施 方案或承诺书，施工过程中定期或 工按方案或承诺书施工扣 3 分。 不定期进行检查，监督其按方案(承 诺书)实施。 12. 不定期和定期检查工程进度和施工 12. 不及时检查，扣 1 分/次；不能保证 质量，工程部每天上午开碰头会， 每天召开碰头会，扣 1 分/次；隐蔽将 每天的检查情况予以通报。重要 工程未验收或验收后未签字开始下 的分 部、分项工程和隐蔽工程通知 一道工序扣 5 分。 设计、质监部门参加验收并办妥手 续，一般分部、分项工程和隐蔽工 程由工程部和监理验收办妥手续方 可进入下一道工序。 13. 进 场 材 料 必 须 验 收 合 格 后 方 可 使 13. 解决方案落实不及时影响工程进度 用，并由材料供应商提供必须的产 扣 3-5 分。 品合格证和检验证书等相关资料。 14. 一般性的工程技术问题会同监理、 14. 未及时解决问题，每延误 1 天，扣 1 岗位职 责履行 15. 16. 17. 18. 分；方案未经论证，扣 2 分/ 施工方现场解决，涉及结构方面的 项。 工程技术问题，及时通知设计院出 联系单，由公司技术负责人审定， 对于 重大 工程 技术 问题 (如基 坑围 护)邀请专家对方案予以论证。 每周四将本周工作完成情况及下周 15. 每周四未上报工程进度计划，扣 1 工程进度计划报有关领导或部门， 分/次；每月 29 日未将工程进展情每 月 29 日将本月工程进展情况及下 况上报，扣 1 分/次。 月工作计划报有关领导或部门。 配合物管公司及时做好交付验收工 16. 整改工作拖延扣 3 分，竣工资料不作， 对交付验收中发现的问题督促 齐全、不准确扣 3 分； 未定期回有关单 位及时整改；移交的项目竣 访，扣 2 分；未及时维修扣 5 分。工资料齐 全有效，准确无误。 通过公司组织的培训和自学，熟悉 17. 未参加培训或学习扣 3 分，法律、 并掌握国家有关工程建设方面的法 律、法规和规定。 犯，扣 1—5 分。 接到领导交办的其他工作任务，必 18. 未立即开展工作（无特殊原因）， 须立即开展工作，在要求完成的时 扣 1 分/项，未在规定时限内完成任 间内及时保质保量完成任务。 务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不 符合要求，扣 1 分/项。 工程部岗位业绩考核标准 序 号 二 考核 内容 工 作 标 准 评 分 办 法 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 不早退、不旷工。 1. 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 2. 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质 严重，否决考核并另行处罚。 制度 执行 岗位：副经理 扣 分 制度。 累 计 扣 分 考核得分=100—累计扣分= 分 工程部岗位业绩考核标准 序 号 考核 内容 工 作 标 准 岗位：前期工程管理员 扣 评 分 办 法 分 批复、规划、计划准备工作。政策 变化的了解，为项目开发提供有价 值的信息。 划准备工作，扣 2 分/项；提供信息 不及时，或信息不准确，扣 2 分/ 项。 局、区规划局、市计委、市消防支 工作不畅，扣 3 分/ 次； 队、市防疫站、市环保局、城乡建 委、市质监站、市招标办、煤气公 司、电力局、电信局等政府部门。 3. 建筑施工图报消防审核，小工程 15 天， 大工程 25 天取得审核意见。建筑施 工图报防疫审核， 小工程 10 一 岗位职 责履行 天，大工程 20 天取得审核意见。建 筑施工图报环保审核， 小工程 10 天，大工程 20 天取得审核意见。建 筑施工图报领规划许可证。30 天取 得规划许可证。申领施工许可证， 10 天完成。 可证、施工许可证、土地使用证、 投资许 可证、消防、环保、防疫、 审核意见、质监、安监手续、项目 批复、计划文件、定位验灰线资料 等；做好各个政府部门来件的整理 归档工作。 内取得规划许可证和施工许可证， 扣 3 分/ 项。 作，扣 1 分/项；各个政府部门来件 保管混乱，或丢失，扣 1 分/份。 线进场施工的日期；做好进场、施 施工开工日期延迟，每延误 1 天， 工协调工作。 扣 1 分。 6. 委托定位放样，实地放样，三天内完 成；取得成果，五天完成。验灰 线合格， 三天内完成。领取施工牌。 天内完成；发布招标信息，选择施 工单位， 15 天内完成； 开标、询 标、评标、决标， 领取中标通知书 15 天内完成。 收通过，15 天内完成；报市开发办 综合验收，20 天内完成。 天，扣 1 分；未在规定时间内领取 施工牌，扣 2 分。 一个月内未完成工程招标工作，扣 3 分/项。 划验收和综合验收，扣 2 分/ 项。 工程部岗位业绩考核标准 序 号 一 二 考核 内容 岗位职 责履行 岗位：前期工程管理员 扣 评 分 办 法 分 工 作 标 准 9. 接 到 部 门 领 导 交 办 的 其 他 工 作 任 9. 务，必须立即开展工作，在要求完 成的时间内及时保质保量完成任 务。 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 1. 不早退、不旷工。 未立即开展工作（无特殊原因）， 扣 1 分/项，未在规定时限内完成任 务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不 符合要求，扣 1 分/项。 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质 严重，否决考核并另行处罚。 制度 执行 制度。 2. 累 计 扣 分 考核得分=100—累计扣分= 分 工程部岗位业绩考核标准 序 号 一 考核 内容 岗位职 责履行 工 作 标 准 岗位：土建工程管理员 扣 评 分 办 法 分 1. 确保单位工程全部合格，争创优良。 1. 单位工程不合格扣 5 分/项。 2. 负责对其所承担的工程管理工作、研究 2. 不熟施工图纸和验收规范，没协施 工图纸，熟悉尺寸、标高、质量要求 调好施工单位、监理单位之间的和材 料规格，严格按设计图纸、施工规 关系扣 2 分。 范操作规程及施工组织设计进行施工管 理，协调好施工单位监理单位的关系， 发现问题在一个工作日内处理或向上级 反映，请示解决。 3. 审查施工单位提供的施工组织设计方案 3. 没审查好技术措施而影响工程质 和施工技术措施，提出合理建议。 量，每次扣 1 分。 4. 监督施工单位做好砼试块、砂浆试块工 4. 原材料进场未经检查，扣 1 分/ 作，对进入施工现场的各种原材料进行 次； 发现不合格品， 未责令 退检查，对有怀疑的要督促施工单位进行 场，扣 2 分/次。 抽样检验，不合格不准进场，更不得使 用。 5. 做好重要部位的技术复查工作，并会同 5. 对重要部位的技术复查工作没有有 关单位的人员对单位工程进行分部 、 做好，关键工序没把好关每次扣 分 项的质量、验收和评级工作，关键工 0.5 分。 序的施工必须跟踪管理。 6. 及时办理技术检定工作、设计变更联系 6. 每延期签证工作一次扣 0.5 分。 单的发放工作，参与隐蔽工程的验收并 及时进行签证。 7. 监督监理单位安排施工单位做好沉降观 7. 没监督施工单位做好沉降观测记 测点， 每次沉降观测必须 有详细的记 录扣 2 分；未作书面报告，扣 1 录， 并 对施工单位的沉降 观测进行抽 分/次。 查，掌握有效的沉降观测数据，分析其 沉降量工程有无影响， 并出具书面报告。 8. 会同产生工程质量事故的有关单位和部 8. 未分析事故原因，提出合理的处门 仔细分析产生事故的原因，提出合理 理方案，每次扣 1 分；未协助做的处 理方案。会同设计、监理、质监等 好质量评定和验收工作，扣 1 分部门 参加中间、竣工验收及质量评定工 /项。 作，配合预决算人员做好各项工程的结 算工作。 9. 写好施工日记， 做到完整、真实、简 9. 现场日记没按要求记录全面、各明、 准确，须做到每日必记。经办的各 种技术资料整理不及时每次扣 项原始 记录和技术资料要及时整理并提 0.5 分。 交分管人员进行上报归档。 10. 认真审核施工单位送审的工程量周、月 10. 不深入现场审核施工单位送审的 报表及施工组织方案、施工进度计划 工程量及配合财务进行清算工作表， 并配合财务部与施工单位进行财务 扣 2 分。 清算工作。 工程部岗位业绩考核标准 序 号 一 考核 内容 岗位职 责履行 工 作 标 准 11. 接到部门领导交办的其他工作任务，必 原 须立即开展工作，在要求完成的时间内 及时保质保量完成任务。 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、不早 退、不旷工。 二 制度 执行 岗位：土建工程管理员 扣 评 分 办 法 分 2. 及时学 习并严格遵守公司 各项规章制 11. 未 立 即 开 展 工 作 （ 无 特 殊 因），扣 1 分/项，未在规定时 限内完成任务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不符合要求，扣 1 分/项。 1. 第一次迟到（早退），扣 1 分， 第二次迟到（早退），扣 2 分， 以此类推， 扣分累加； 旷工一 天，扣 20 分，旷工二天，否决 考核。 2. 度。 累 计 扣 分 考核得分=100—累计扣分= 未及时学习，扣 5 分；违反公司 规 章 制 度 ， 性 质 较 轻 ， 扣 10 分，性质较重，扣 15 分~30 分/ 项次，性质严重，否决考核并另 行处罚。 分 工程部岗位业绩考核标准 序 号 一 二 考核 内容 岗位职 责履行 岗位：水电工程管理员 扣 评 分 办 法 分 工 作 标 准 1. 各单体工程安装质量全部合格，争 取优良。 2. 熟悉图纸、联系单，参加图纸会审 和技术交底；对主材型号、设备型 号、数量能熟记；对管线走向、安 装形式要了解。 3. 安装规范；及时发现问题，解决问 题。 4. 督促预埋工作，不影响土建施工； 预埋位置准确。 1. 单位工程不合格扣 5 分/项。 7. 验收须认真仔细，发现问题应当即 7. 每漏一项扣 0.5 分。每延期二天扣 2. 对主材、设备、管线走向、安装形 式不了解，没到现场监督，扣 0.5 分/次。 3. 安装不规范扣 1 分/10 点；安装后 1 个月才发现不规范扣 0.5 分/次。 4. 督促、协调不力，影响施工扣 0.5 分/次；位置不准确每超过 5%扣 0.5 分；预埋漏项，返工影响使用 美观扣 1 分/点。 5. 应在材料、设备安装前 15 天提供物 5. 15 天内未提供物供计划，扣 1 分/ 供计划。 天。 6. 主要材料不能出现不合格品；发现 6. 竣工时，主材发现不合格品占单体不 合格的要当即责令退场，并及时 比例超过 5%扣 1 分。主材安装后 15 向领导汇报。 天才发现不合格品扣 1 分/次。发现 未采取措施，扣 2 分/次。 制度 指正，提出处理要求，责令限期整 0.5 分。 改，并及时向领导汇报。 8. 及时与配套人员联系，及时安排配 8. 未及时联系扣 0.5 分/次。施工单位套 施工单位进场；各配套施工单位 未协调好影响施工扣 1 分/次。对于施工 发生纠纷，应在一个工作日协 现场未能保证配套交付，严重影响调解决； 保证小区正常交付使用。 使用扣 2 分/次。 9. 每月及时做好水电费汇总表，交财 9. 每月底未及时做好水电费汇总表， 务； 总表与分表的数据应对应平 扣 ， 1 分/ 次； 每出 错一次 扣 0.5 衡，不出差错。 分。 10. 写好施工日记，做到完整、真实、 10. 现场日记没按要求记录全面、各种 简明、准确，须做到每日必记；经 技术资料整理不及时每次扣 0.5 办的各项原始记录和技术资料要及 分。 时整理并提交分管人员进行上报归 档。 11. 接 到 部 门 领 导 交 办 的 其 他 工 作 任 11. 未立即开展 工作（无特殊原因 ）， 务，必须立即开展工作，在要求完 扣 1 分/项，未在规定时限内完成任成 的时间内及时保质保量完成任 务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不务。 符合要求，扣 1 分/项。 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 1. 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 不早退、不旷工。 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 执行 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 制度。 2. 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质 严重，否决考核并另行处罚。 万科房地产岗位业绩考核标准（房地产） 25 工程部岗位业绩考核标准 累 计 扣 分 考核得分 =100— 累计扣分 = 分 序 号 考核 内容 工 作 标 准 1. 2. 3. 4. 5. 按时做好每月的园林工程质量报表 / 上报工作。 及时做好工程设计图变更和工程施 工变更的联系和协调工作。 及时做好工程联系单的签证和上报 审批工作。 监督施工单位严格按施工图和施工 规范要求施工，确保园林施工质量 全部合格，争取达到优良。 严格执行隐蔽工程的验收和签证工 作。 6. 一 岗位职 责履行 岗位：园林工程师 扣 评 分 办 法 分 严格执行施工工序的上下工序交接 的检查验收，并做好记录工作。 7. 做好工程施工进度和按时竣工督促 工作。 8. 对不符合要求的原材料， 责令退 场，并及时向领导汇报。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 二 原材料不符合要求而未责令退场， 扣 2 分/次；未及时向领导汇报，扣 1 分/次。 9. 写好施工日记，做到完整、真实、 简明、准确，须做到每日必记。经 延误时间扣 0.5 分/次，缺报扣 1 分 次。 联系、协调不及时扣 0.5 分/次，每 拖延 1 天，扣 1 分。 签证和上报超过 3 天，扣 0.5 分/ 次，超过 5 天扣 1 分/次。 在管理监督过程中，由于主观因素 失控，而造成工程质量事故的扣 2 分/次。 分项工程验收和签证不仔细，不符 规范，扣 2 分/次。 每道工序交接未检查验收，扣 1 分/ 次。 在管理督促过程中，由于主观原因 造成进度缓慢，工期延误扣 2 分。 9. 现场日记没按要求记录全面、各种 制度 技 术 资 料 整 理 不 及 时 每 次 扣 0.5 办的各项原始记录和技术资料要及 时整理并提交分管人员进行上报归 分。 档。 10. 接 到 部 门 领 导 交 办 的 其 他 工 作 任 10. 未立即开展 工作（无特殊原因 ）， 务，必须立即开展工作，在要求完 扣 1 分/项，未在规定时限内完成任成 的时间内及时保质保量完成任 务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不务。 符合要求，扣 1 分/项。 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 1. 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 不早退、不旷工。 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 执行 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 制度。 2. 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质 严重，否决考核并另行处罚。 累 计 扣 分 考核得分=100—累计扣分= 分 工程部岗位业绩考核标准 序 号 考核 内容 工 作 标 准 1. 2. 3. 4. 一 岗位职 责履行 岗位：物供管理员 扣 评 分 办 法 分 根据工程部门提出的采购计划，收 1. 收集资料不认真，扣 1 分/次；筛选 集原材料产品及厂家的各类资料， 供应商不够 3 家，扣 2 分/次；3 个 筛选 3 家以上的供应商进行考察后 工作日内未拟定商务考察报告，扣 1 三个工作日内拟定商务考察报告， 分/天； 报公司领导审批或办公会议讨论， 确定产品品牌、供应商及价格后通 知施工单位采购。 收集全套的技术资料并备案，必 要 2. 技术资料收集不全，扣 0.5 分/份。 时对厂家生产工艺进行抽检； 必要时未对厂家生产工艺进行抽 检，扣 2 分/次。 产品到现场后，必须会同技术部等 3. 材料到场后未检验，《材料验收记有 关部门进行检验，并填写《材料 录单》填写不全，扣 1 分/次；未按验收 记录单》；每月 20 日，根据 时登记台帐和上报《主要材料信息 《材料验收记录单》进行台帐登 报表》，扣 2 分/次。 记；每月 25 日，向经管部上报《主 要材料信息报表》。 认真填写《分承包方调查表》；配 4. 《分承包方调查表》填写不全，扣 1 合领导，认真做好《分承包方评审 分；一个工作日内确定分承包方， 表》的评审工作后，一个工作日内 扣 1 分/次。 确定分承包方后，马上进入供货工 作程序。 5. 分承包方供货完毕后，需认真填写 5. 《分承包方考核表》、《合格分承 《分承包方考核表》；配合公司领 包方名册》填写不全，扣 1 分/次； 导对分承包方的评审工作；将合格 未做好评审工作，扣 1 分/次； 的分承包方填入《合格分承包方名 册》。 6. 确定供货方后三个工作日内拟写材 6. 三个工作日内未完成合同的拟写， 料采购合同书，合同起草完毕后一 扣 1 分/天；合同起草完毕后未在一 个工作日内报单位领导审批，单位 个工作日内报单位领导审批，扣 1 领导审批后当天即报公司经管部审 分/天。 核；公司领导审定后，即与分承包 方签定合同。 7. 积极配合公司贯标办，并对贯标文 7. 为贯标办提供资料、信息不准确， 件 不断进行完善；协调相关部门做 扣 1 分/次。 好材料质量管理的各项工作。 8. 接到领导交办的其他工作任务，必 8. 未立即开展工作（无特殊原因）， 须 立即开展工作，在要求完成的时 扣 1 分/项，未在规定时限内完成任间 内及时保质保量完成任务。 务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不 符合要求，扣 1 分/项。 工程部岗位业绩考核标准 序 号 二 考核 内容 岗位：物供管理员 扣 评 分 办 法 分 工 作 标 准 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 不早退、不旷工。 1. 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 2. 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质 严重，否决考核并另行处罚。 制度 执行 制度。 累 计 扣 分 考核得分=100—累计扣分= 分 工程部岗位业绩考核标准 序 号 考核 内容 工 作 标 准 1. 2. 3. 4. 一 严格按有关规定及合同、文件、协 1. 工程进度款审核时如出现超付，扣 2 议进行工程造价管理工作，严格按 分，零星、临时工程的工程款如误 定 额标准做好预决算工作，认真审 差超常，扣 2 分。 核施工单位报送的工程量、工程 款，准确计算工程量， 控制工程造 价。 负责工程建设中有关工程成本核算 2. 对工程设计变更及其它与成本有关 及测算、控 制工作，作好工程成 本 的变更及时 核算，如核算不及时 ， 的动态管理。 扣 1 分，核算误差超常，扣 2 分。 参与单位工程设计交底， 图纸会 3. 无故不参加交底及图纸会审，扣 1 审，参与标书、标底的制作，并参 分，参与不及时，工作不认真，扣 1 与招投标工作。 分。 认真审查修正施工单位报送的单位 4. 无故不及时审查，扣 1 分，报送不 工程结算书，并及时报送有关法 及时，扣 1 分，账务清算配合不积 定 岗位职 极，扣 1 分。 部门审查核准，同时会同工程部 做 责履行 5. 6. 二 岗位：工程预算员 扣 评 分 办 法 分 好施工单位账务清算工作。 做好预决算统计工作，设置工程成 本预算动态管理台账，上报工程各 成本动态统计报表。 及时了解各种材料的实际价格信 息、详细资料，掌握市场动态，并 5. 不做统计或统计不及时扣 1 分，动 态台帐不建立，扣 1 分。 6. 价格信息未及时了解，对工程预结 算造成影响，扣 1 分/次；预决算资 料保存不规范，扣 2 分。 制度 作好其它与预决算有关的资料收集 及建档工作。 7. 做好决算成本、预决算管理分析工 7. 分析不仔细、不及时，扣 1 分。 作。 8. 接 到 部 门 领 导 交 办 的 其 他 工 作 任 8. 未 立 即 开 展 工作 （ 无 特 殊 原 因 ）， 务，必须立即开展工作，在要求完 扣 1 分/项，未在规定时限内完成任成 的时间内及时保质保量完成任 务每推迟 1 日扣 1 分；完成质量不务。 符合要求，扣 1 分/项。 1. 严格遵守《考勤制度》，不迟到、 1. 第一次迟到（早退），扣 1 分，第 不早退、不旷工。 二次迟到（早退），扣 2 分，以此 类推，扣分累加；旷工一天，扣 20 分，旷工二天，否决考核。 执行 2. 及时学习并严格遵守公司各项规章 制度。 2. 未及时学习，扣 5 分；违反公司规 章制度，性质较轻，扣 10 分，性质 较重，扣 15 分~30 分/项次，性质 严重，否决考核并另行处罚。 累 计 扣 分 考核得分=100—累计扣分= 分 计 财 部 业 绩 考 核 标 准 序 号 一 考核 内容 岗位职 工 作 标 准 评 分 办 法 岗位:经理 扣 分 1. 接受本单位领导及公司计划财务部的 1. 未及时学习宣传的,扣 1-3 分/次；给单 指令和监督，在国家财政、税务法规 位造成严重负面效应的，则视情加倍 政 策颁布或公司财务会计制度下发 扣分或否定考核。 后，及时组织全体财务人员或有关部 门认真学习，领会其精神，并结合实 际贯彻执行。 2. 根据国家财经政策的变化及公司发展 2. 未制定制度、细则，扣 1 分/次；未检 需要，结合本单位实际情况，负责组 查执行，扣 1 分；发现问题不制止、 纠织制定本单位内部会计管理制度或实 正 ， 扣 1 分 / 次 ； 对制 度、细 则不 总施细则；随时检查制度的执行情况， 结，不提出改进措施，扣 1-3 分；制 度发现有违反制度的，要及时制止和纠 与国家法律法规和上级公司规定相违 正，重大问题应及时向主管领导及上 背，扣 1-3 分/次；给单位造成严重 负一级部门报告；要及时总结经验，提 面效应的，则视情加倍扣分或否定考 出改进措施，不断健全完善，不得与 核。 《会计法》和国家有关法律、法规等 及公司有关制度相违背。 3. 根据本单位的实际情况，负责制订合 3. 不定期研究、布置、检查、总结，扣 1-3 分；未有效组织会计核算，实行 理的财务会计管理工作程序，定期对 会 各项财务会计工作进行研究、布置、 责履行 计监督的，扣 1-3 分；发现问题未及 检查、总结；具体组织本单位会计机 时 构和会计人员进行会计核算，实行会 采取措施，扣 1 分/次。 计监督；在实施财务会计监督中，对 碰到问题，应找出管理工作中的薄弱 环节或具体操作中的症结，及时采取 有效措施，不断改进财务会计工作。 4. 按照有关法规规定，对应上交的各项 4. 未按规定办理，扣 1 分/次；给单位造 税费等款项，负责进行严格审查并督 成损失的， 视情加倍扣分或否定考 促有 关会计人员及时办理解交手续， 核。 做支按期及时足额外负担上交入库。 5. 密切与银行的联系，与银行建立相互 5. 配合总公司筹措、平衡、调度资金不 信诚的银企关系，积极配合总公司筹 力,扣 2 分；银企关系不融洽,扣 1-2 措、平衡、调度资金，做好原贷款转 分；转货工作不力或因本部门原因新 贷和新增贷款筹集工作。 增贷款筹集不力,扣 1-5 分。 6. 根据本单位商品房销售计划，工程网络 6. 每月 3 号前上报，当月月度财务
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万科公司绩效考核管理规范
编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 1 页 共 19 页 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 绩效考核管理规范 编 制 审 核 批 准 流 程 目 标 ： 流 程 日 期 日 期 日 期 流 程 要 时 素 流 间 要 求 程 监 控 点 数 目 流 程 主 要 责 任 流 程 涉 及 职 位 数 目 岗 位 修订记录 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 日 期 修 订 状 态 修 改 内 容 修 改 人 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 2 页 共 19 页 审 核 人 批 准 人 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 3 页 共 19 页 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 4 页 共 19 页 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 5 页 共 19 页 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 6 页 共 19 页 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 7 页 共 19 页 1. 目 的 1.1. 使 考 核 成 为 各 级 管 理 者 有 效 激 励 员 工 、 进 行 精 细 化 管 理 的 工 具 ； 1.2. 建 立 良 好 的 绩 效 文 化 ， 促 使 公 司 总 体 绩 效 全 面 、 持 续 提 升 ； 1.3. 促 进 员 工 能 力 不 断 成 长 ， 提 高 员 工 的 满 意 度 和 成 就 感 ， 实 现 公 司 目 标 、 个 人 发 展 目 标 的 高 度 结 合 。 2. 适 用 范 围 2.1. 深 圳 公 司 除 总 经 理 以 外 的 所 有 在 职 员 工 。 2.2. 深 圳 公 司 所 有 部 门 。 2.3. 华 南 区 域 管 理 中 心 的 部 门 及 个 人 。 2.4. 物 业 公 司 借 调 人 员 。 3. 术 语 和 定 义 4. 职 责 4.1. 人 力 资 源 部 为 本 规 范 的 主 要 执 行 部 门 。 4.1.1. 人 力 资 源 部 负 责 本 规 范 的 制 订 及 维 护 、 修 改 并 负 责 对 本 规 范 进 行 解 释 。 4.1.2. 人 力 资 源 部 设 立 考 核 专 员 岗 位 负 责 公 司 日 常 考 核 的 实 施 、 考 核 系 统 的 维 护 等 工 作 ， 并 在 考 核 过 程 提 供 各 项 必 要 的 支 持 。 4.1.3. 根 据 考 核 结 果 提 供 提 升 绩 效 所 需 要 的 各 种 服 务 并 依 据 考 核 结 果 向 公 司 提 出 奖 惩 建 议 。 4.2. 总 经 理 办 公 室 、 财 务 管 理 部 、 客 服 中 心 以 及 相 关 部 门 参 与 提 供 对 各 部 门 的 考 核 数 据 。 4.3. 各 级 考 核 人 负 责 对 下 级 （ 部 门 ） 的 工 作 进 行 考 评 并 提 供 相 应 的 指 导 、 支 持 。 5. 工 作 程 序 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 5.1. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 8 页 共 19 页 考 核 原 则 ： “ 公 正 透 明 、 全 面 考 察 、 及 时 跟 踪 、 帮 助 改 进 ” 5.2. 考 核 对 应 关 系 ： 由 部 门 考 核 和 个 人 考 核 两 部 分 组 成 。 5.2.1. 部 门 考 核 ： 分 管 各 部 门 的 公 司 领 导 为 本 部 门 工 作 业 绩 的 直 接 考 核 人 ； 周 边 （ 职 能 ） 部 门 提 供 客 观 数 据 考 核 各 部 门 的 客 观 指 标 成 绩 ； 5.2.2. 个 人 考 核 ： 个 人 的 考 核 人 为 直 接 上 级 或 授 权 考 核 人 ， 依 照 人 力 资 源 部 每 月 发 布 的 “ 员 工 考 核 对 应 关 系 ” 执 行 。 参 见 6.2 《 考 核 对 应 关 系 表 》 ， 如 有 调 整 ， 以 人 力 资 源 部 最 新 发 布 为 准 。 5.2.3. 员 工 考 核 对 应 关 系 表 由 人 力 资 源 部 考 核 专 员 根 据 岗 位 动 态 进 行 调 整 。 各 部 门 内 部 工 作 内 容 ， 组 织 结 构 的 变 动 要 及 时 知 会 考 核 专 员 ， 共 同 确 定 考 核 对 应 关 系 。 5.2.4. 公 司 总 经 理 为 部 门 和 个 人 考 核 的 最 终 审 定 人 。 5.3. 5.3.1. 考 核 周 期 部 门 及 部 门 第 一 负 责 人 （ 含 ） 以 上 的 管 理 人 员 考 核 为 季 度 考 核 。 5.3.2. 除 上 述 以 外 的 个 人 考 核 采 取 月 度 考 核 ： 职 员 上 司 需 要 每 月 对 下 属 月 度 绩 效 及 时 评 判 、 记 录 并 共 同 制 定 下 月 工 作 计 划 。 5.4. 考 核 流 程 ： 见 第 2 、 3 页 部 门 、 个 人 考 核 流 程 图 。 说 明 如 下 ： 5.4.1. 部 门 考 核 由 两 部 分 同 时 开 始 进 行 ： 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 9 页 共 19 页 a) 部 门 第 一 负 责 人 于 每 季 度 最 后 一 个 工 作 日 填 写 本 部 门 “ 工 作 业 绩 考 核 表 格 ” ， 分 管 领 导 于 三 个 工 作 日 之 内 完 成 考 评 ； b) 周 边 （ 职 能 ） 部 门 于 每 季 度 初 前 两 个 工 作 日 之 内 分 别 就 各 自 负 责 的 部 门 进 行 “ 客 观 指 标 ” 数 据 考 核 ， 并 提 交 人 力 资 源 部 ； c) 人 力 资 源 部 按 电 脑 程 序 对 上 述 数 据 汇 总 提 交 给 部 门 及 其 分 管 领 导 ， 如 无 异 议 则 提 交 给 总 经 理 ； d) 部 门 或 分 管 领 导 如 对 考 核 结 果 有 疑 问 或 异 议 ， 须 于 当 日 提 出 ， 双 方 协 调 无 效 则 提 交 给 上 一 级 公 司 领 导 。 5.4.2. 个 人 考 核 ： 被 考 核 人 每 月 （ 季 ） 最 后 一 个 工 作 日 填 写 考 核 表 格 后 提 交 考 核 人 进 行 考 评 ； 考 核 人 与 被 考 核 人 就 考 评 结 果 进 行 沟 通 ， 意 见 一 致 后 将 结 果 提 交 给 部 门 经 理 ； 部 门 经 理 对 本 部 门 员 工 的 绩 效 进 行 评 审 、 排 名 （ 等 级 ） 后 提 交 给 人 力 资 源 部 （ 以 上 考 核 流 程 在 五 个 工 作 日 内 完 成 ） 。 部 门 第 一 负 责 人 、 公 司 高 层 领 导 的 考 核 程 序 雷 同 ， 成 绩 的 最 终 审 定 人 为 公 司 总 经 理 。 5.4.3. 人 力 资 源 部 负 责 全 体 员 工 考 核 成 绩 的 甄 别 、 汇 总 ， 并 公 布 考 核 优 秀 者 成 绩 。 5.5. 考 核 的 依 据 个 人 及 部 门 考 核 的 目 标 依 据 以 下 文 件 由 考 核 人 和 被 考 核 人 共 同 制 定 。 5.5.1. 集 团 对 一 线 公 司 的 经 营 指 导 文 件 。 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 10 页 共 19 页 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 5.5.2. 公 司 发 布 的 各 级 经 营 计 划 。 5.5.3. 部 门 年 度 工 作 执 行 计 划 。 5.5.4. ISO9000 规 定 的 各 项 制 度 规 范 及 重 要 的 会 议 决 议 等 。 5.5.5. 部 门 及 个 人 实 际 的 业 绩 表 现 和 结 果 是 评 价 的 原 则 依 据 。 5.5.6. 对 部 门 考 核 须 体 现 均 衡 记 分 卡 的 业 绩 （ 财 务 ） 、 内 部 流 程 、 客 户 、 学 习 与 成 长 四 个 维 度 。 5.6. 考 核 内 容 及 指 标 根 理 考 的 据 类 核 表 考 和 表 格 门 效 效 绩 观 ） 核 部 格 形 考 模 模 绩 指 部 对 门 参 式 核 块 块 效 标 门 象 类 见 会 表 ” ” 模 绩 。 分 考 7.1 有 ： （ （ 块 效 详 为 核 和 所 考 权 权 的 模 见 三 表 7.2 不 核 重 重 考 块 7.2 类 ， （ 同 内 为 为 核 的 部 ： 各 电 ） 普 通 员 工 类 、 管 由 不 同 模 块 组 成 ， 子 化 考 核 系 统 中 。 5.6.1. 部 绩 绩 业 客 能 容 包 括 “ 工 作 业 绩 80% ） 和 “ 客 观 指 标 20% ） 两 部 分 ， 工 作 人 为 部 门 分 管 领 导 ， 考 核 者 为 周 边 （ 职 门 考 核 表 。 5.6.2. 普 通 员 工 类 考 核 表 ： 内 容 包 括 工 作 绩 效 模 块 和 行 为 绩 效 模 块 两 部 分 。 权 重 分 别 为 70% 和 30% 。 5.6.3. 管 理 类 用 考 核 表 用 于 对 有 下 属 的 管 理 者 的 考 核 ， 分 为 通 用 表 和 部 门 经 理 用 表 。 a) 管 理 通 用 表 在 普 通 员 工 类 考 核 表 的 基 础 上 增 加 管 理 绩 效 模 块 ， 三 个 模 块 的 权 重 分 别 为 ： 工 作 绩 效 模 块 70% 、 行 为 绩 效 模 块 10% 、 管 理 绩 效 模 块 20% ； b) 部 门 经 理 考 核 表 与 管 理 通 用 表 结 构 相 同 ， 但 以 其 所 在 部 门 考 核 的 成 绩 作 为 工 作 业 绩 成 绩 。 三 70% 、 10% 、 20% 。 部 分 权 重 同 样 为 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 5.6.4. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 11 页 共 19 页 考 核 指 标 ： 说 明 及 指 引 a) 工 作 业 绩 绩 效 模 块 是 考 核 表 最 重 要 的 内 容 ， 表 述 了 个 人 及 部 门 工 作 的 主 要 内 容 。 权 重 分 别 占 个 人 考 核 成 绩 的 70% 和 部 门 考 核 成 绩 的 80% 不 等 （ 具 体 由 周 边 考 核 部 门 的 多 少 定 ） 。 该 模 块 的 组 成 及 填 写 指 引 见 6.3 《 工 作 业 绩 绩 效 模 块 填 写 指 引 》。 b) 行 为 绩 效 模 块 综 合 体 现 了 公 司 目 前 重 点 关 注 的 行 为 准 则 ， 从 执 行 力 、 客 户 意 识 、 学 习 与 改 进 、 责 任 心 、 纪 律 表 现 等 五 个 维 度 对 员 工 的 工 作 行 为 提 出 基 本 要 求 及 期 望 。 c) 管 理 绩 效 模 块 适 用 于 有 下 属 的 管 理 人 员 ， 目 前 重 点 用 团 队 管 理 和 辅 导 下 属 两 个 指 标 对 他 们 的 管 理 能 力 进 行 考 核 ， 体 现 公 司 对 管 理 人 员 在 管 理 技 能 及 管 理 效 果 方 面 的 要 求 。 行 为 绩 效 及 管 理 绩 效 模 块 的 内 容 说 明 及 考 核 指 引 详 见 6.4 《 行 为 、 管 理 指 标 标 准 及 说 明 》。 d) 客 观 指 标 适 用 于 部 门 考 核 ， 主 要 考 核 对 公 司 经 营 管 理 效 果 影 响 较 大 的 过 程 数 据 。 该 部 分 指 标 或 者 对 公 司 年 度 经 营 指 标 有 直 接 贡 献 ， 或 者 对 改 善 业 务 流 程 效 果 有 直 接 影 响 ， 由 周 边 （ 职 能 ） 部 门 提 交 相 关 客 观 数 据 并 进 行 评 分 ， 人 力 资 源 部 进 行 汇 总 和 甄 别 。 客 观 指 标 的 详 细 说 明 见 7.2 ： 《 部 门 考 核 表 格 》 。 行 为 绩 效 模 块 、 管 理 绩 效 模 块 及 客 观 指 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 12 页 共 19 页 标 绩 效 模 块 的 指 标 、 权 重 和 标 准 相 对 动 态 ， 人 力 资 源 部 有 权 根 据 公 司 内 外 形 势 以 及 不 同 时 期 的 相 应 要 求 进 行 调 整 。 考 核 人 也 可 根 据 具 体 环 境 提 出 更 为 具 体 的 要 求 ， 在 “ 本 季 度 行 为 改 进 要 求 ” 中 明 确 ， 季 度 末 则 根 据 以 上 标 准 进 行 考 核 ， 并 在 此 基 础 上 进 行 加 分 扣 分 。 5.7. 5.7.1. 评 分 方 法 工 作 业 绩 模 块 评 分 方 法 为 工 作 结 果 达 到 既 定 基 本 标 准 为 75 分 的 基 础 上 进 行 加 减 分 （ 可 参 考 下 表 ） 。 分 值 (X) 目 标 完 成 结 果 5.7.2. 超 得 以 职 的 独 全 较 基 有 领 乎 结 距 导 可 比 总 要 行 为 出 到 作 员 典 立 部 满 本 重 导 要 果 ， ， 接 较 体 提 、 上 公 为 （ 型 完 标 意 达 大 指 求 与 需 总 受 难 效 高 管 级 司 从 或 表 成 准 ； 到 失 导 ； 要 要 体 ； 达 果 预 表 事 同 率 工 要 期 扬 相 级 。 作 求 的 ； 似 别 业 完 工 职 绩 全 作 员 ； 可 的 ） 且 达 到 了 ， 领 导 比 各 项 要 求 ， 没 误 ， 偶 尔 需 要 ， 总 体 效 果 合 求 有 一 定 差 领 导 不 时 地 指 效 果 一 般 但 尚 到 相 关 要 求 ， 不 好 ， 迫 切 需 X≥90 80≤X90 70≤X80 60≤X70 X60 理 类 模 块 中 的 指 标 都 对 应 公 司 的 基 本 要 求 ， 考 核 人 行 为 达 到 基 本 要 求 可 得 到 基 准 分 数 ， 没 有 达 标 或 出 现 扣 分 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 13 页 共 19 页 行 为 的 相 应 给 以 扣 分 ， 达 到 理 想 要 求 的 给 予 加 分 。 行 为 、 管 理 的 基 本 要 求 及 加 分 扣 分 表 现 见 6.4 《 行 为 、 管 理 指 标 标 准 及 说 明 》。 考 核 人 对 加 分 或 扣 分 超 过 5 分 的 情 况 均 要 结 合 具 体 事 件 给 以 说 明 ， 方 便 员 工 了 解 上 级 对 其 行 为 的 要 求 和 评 价 。 5.7.3. 客 观 指 标 绩 效 模 块 的 指 标 及 评 分 办 法 ： 在 7.2 ： 《 部 门 考 核 表 格 》 中 有 详 细 说 明 。 5.7.4. 考 核 的 总 分 的 构 成 公 式 ： 职 员 考 核 总 分 ＝ 工 作 绩 效 得 分 ×70% ＋ 行 为 绩 效 得 分 ×30% 管 理 人 员 总 分 ＝ 工 作 绩 效 得 分 ×70% ＋ 行 为 绩 效 得 分 ×10% ＋ 管 理 绩 效 得 分 ×20% 部 门 总 分 = 工 作 业 绩 绩 效 得 分 ×80% ＋ 客 观 指 标 绩 效 得 分 ( 五 分 制 )×20×20% 5.8. 考 核 等 级 的 评 定 5.8.1. 一 般 而 言 考 核 人 根 据 考 核 的 总 分 确 定 被 考 核 人 的 考 核 评 定 等 级 ， 分 数 与 等 级 的 对 应 关 系 见 下 表 考 核 等 级 1.2 分 数 范 围 备 注 X ≥85 有非常突出工作业绩表现或 受到公司的表 彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别 职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪 律表现。 全部满 足条件 X≥80 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作 目标，业绩表现在同部门员工中 排名在前 25% 以内，没有严重违反纪律的行为。 全部满 足条件 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果可以接受；没有严重 违反纪律的行为。 全部满 足条件 1 、工作绩效不良或工作明显失误； 2 、工作能力、表现与要求有一定差距，需 要领导不时地指导； 3 、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效 符合某 单项条 件 优秀 1.1 条 件 描 述 （ 必 要 条 件 ） 合格 1.0 70≤X 80 需改 进 0.9 X 70 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 14 页 共 19 页 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 在部门内排名在后15% 范围 4 、纪律表现不良，行政扣分较多。 1 、工作绩效 很不理想，不能满足岗位需 求，需迅速提高； 2 、工作上有重大失误，对公司、部门造成 0.8 X70 符合某 单项条 件 较大影响； 3 、有严重违反纪律或违反职员职务行为准 则的行为； 4 、受到公司通报批评。 5.8.2. 考 核 等 级 与 考 核 分 数 并 非 完 全 对 应 ， 部 门 经 理 可 根 据 强 制 排 序 的 要 求 （ 见 5.9.1 ） 、 相 应 客 观 指 标 限 定 、 部 门 内 绩 效 排 名 以 及 重 点 工 作 完 成 情 况 调 整 员 工 的 考 核 等 级 。 5.8.3. 部 门 的 考 核 等 级 由 公 司 总 经 理 做 最 终 裁 定 。 部 门 的 分 管 领 导 有 建 议 权 ， 同 时 人 力 资 源 部 也 将 依 据 客 观 指 标 的 成 绩 提 出 建 议 。 5.8.4. 其 他 影 响 考 核 等 级 评 定 的 因 素 参 见 相 应 的 公 司 文 件 《 行 政 违 规 行 为 记 分 办 法 》。 5.9. 强 制 排 序 5.9.1. 部 门 内 员 工 考 核 等 级 的 分 布 比 例 应 满 足 25:60:15 的 比 例 ， 即 考 核 等 级 为 1.1 及 以 上 的 员 工 占 部 门 人 数 的 25% ； 等 级 1.0 的 员 工 占 部 门 人 数 的 60% ； 0.9 及 以 下 的 占 15% 。 按 “ 六 舍 七 入 ” 的 原 则 ， 部 门 人 数 为 7 以 上 ( 不 含 部 门 经 理 ) 的 必 须 有 一 名 以 上 员 工 考 核 等 级 为 0.9 。 5.9.2. 部 门 经 理 须 将 本 部 门 所 有 员 工 的 考 核 分 数 进 行 调 整 、 平 衡 ， 消 除 考 核 人 评 分 标 准 不 同 造 成 的 异 常 差 异 ， 然 后 按 强 制 排 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 15 页 共 19 页 序 比 例 的 要 求 将 本 部 门 所 有 员 工 的 绩 效 表 现 进 行 排 序 ， 调 整 、 最 终 确 定 部 门 内 员 工 的 考 核 等 级 。 部 门 经 理 对 考 核 成 绩 调 整 幅 度 较 大 的 应 与 员 工 及 其 考 核 人 进 行 沟 通 解 释 。 5.9.3. 部 门 经 理 将 考 核 排 序 结 果 提 交 人 力 资 源 部 甄 别 、 汇 总 。 部 门 内 等 级 比 例 不 能 达 到 要 求 的 ， 人 力 资 源 部 有 权 进 行 强 制 调 整 。 5.10. 绩 效 面 谈 5.10.1. 绩 效 面 谈 的 目 的 ： 通 过 坦 诚 的 沟 通 ， 让 被 考 核 人 了 解 工 作 的 目 标 和 标 准 ， 消 除 对 考 评 的 误 解 ， 也 让 考 核 人 了 解 下 属 的 需 求 和 困 难 ， 以 便 正 确 有 效 地 引 导 员 工 。 5.10.2. 绩 效 面 谈 的 频 率 ： 每 半 年 考 核 人 与 被 考 核 人 应 进 行 一 次 详 细 的 绩 效 面 谈 （ 建 议 每 季 度 进 行 一 次 ） 。 因 各 种 原 因 不 能 及 时 进 行 的 要 用 其 他 形 式 沟 通 ， 务 必 明 确 目 标 ， 消 除 分 歧 。 5.10.3. 面 谈 内 容 建 议 包 括 ： 对 被 考 核 人 上 季 度 工 作 、 行 为 的 评 价 以 及 考 核 的 标 准 ， 未 来 公 司 、 部 门 以 及 被 考 核 人 工 作 目 标 ； 肯 定 过 去 的 成 绩 ， 指 出 员 工 工 作 中 出 现 的 问 题 以 及 改 进 的 方 法 ； 了 解 被 考 核 人 的 困 难 及 其 对 上 级 、 公 司 的 支 持 性 需 求 。 具 体 的 步 骤 、 内 容 和 注 意 事 项 可 参 考 6.5 《 绩 效 面 谈 指 引 》 5.10.4. 面 谈 记 录 ： 进 行 公 司 要 求 每 年 两 次 的 绩 效 面 谈 结 束 后 ， 考 核 双 方 须 向 人 力 资 源 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 16 页 共 19 页 部 提 交 简 要 的 面 谈 纪 要 ， 说 明 面 谈 的 内 容 、 效 果 。 纪 要 内 容 作 为 评 估 考 核 人 以 及 相 应 部 门 成 绩 的 依 据 。 面 谈 记 录 表 格 见 7.3 《 绩 效 面 谈 表 格 》 5.11. 甄 别 和 申 诉 5.11.1. 为 保 证 考 核 的 公 正 性 ， 人 力 资 源 部 对 各 部 门 提 交 的 考 核 结 果 做 有 效 甄 别 ， 重 点 是 对 各 部 门 的 1.1 和 0.9 员 工 的 确 定 。 对 考 核 等 级 比 例 没 有 做 到 强 制 排 序 要 求 的 将 进 行 强 制 调 整 。 5.11.2. 员 工 对 绩 效 考 核 结 果 或 执 行 过 程 有 异 议 可 与 其 考 核 人 沟 通 解 决 ， 若 经 沟 通 仍 有 异 议 者 ， 可 越 级 申 诉 或 向 员 工 关 系 专 员 、 考 核 专 员 或 人 力 资 源 部 经 理 申 诉 。 申 诉 一 经 确 认 有 效 ， 则 公 司 可 根 据 具 体 情 况 ， 有 权 调 整 申 诉 人 及 被 申 诉 人 的 考 核 结 果 。 5.11.3. 申 诉 内 容 可 包 括 ： 不 与 员 工 进 行 应 有 的 绩 效 面 谈 ； 未 事 前 明 确 目 标 和 标 准 ； 未 将 考 核 结 果 及 时 反 馈 给 被 考 核 人 ； 拖 延 考 核 ； 考 核 结 果 缺 乏 客 观 、 公 正 性 等 等 。 5.12. 跟 踪 和 评 估 5.12.1. 人 力 资 源 部 设 考 核 专 员 持 续 对 考 核 过 程 进 行 督 导 ， 帮 助 职 员 解 答 考 核 过 程 的 疑 问 ， 对 管 理 人 员 的 考 核 提 供 技 术 方 面 的 支 持 ， 必 要 时 对 考 核 的 指 标 、 标 准 进 行 调 整 。 同 时 会 对 各 部 门 的 考 核 情 况 进 行 评 估 ， 评 估 结 果 作 为 部 门 考 核 的 指 标 之 一 。 5.12.2. 考 核 评 估 的 依 据 和 手 段 为 考 评 质 量 、 申 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 17 页 共 19 页 诉 情 况 、 调 查 问 卷 结 果 、 员 工 访 谈 以 及 员 工 提 交 的 “ 绩 效 面 谈 纪 要 ” 等 。 5.13. 考 核 结 果 应 用 a) 作 为 员 工 工 资 级 别 、 内 部 福 利 级 别 、 季 度 奖 金 、 年 终 奖 金 分 配 的 核 心 依 据 之 一 。 b) 作 为 职 员 任 用 、 发 展 的 重 要 因 素 ： 如 竞 聘 上 岗 、 专 业 级 别 评 定 、 轮 岗 、 调 动 、 职 位 晋 升 、 降 职 、 解 除 合 同 等 的 参 考 。 c) 了 解 员 工 培 训 需 求 ， 评 估 培 训 成 效 。 5.14. 年 度 考 核 5.14.1. 个 人 年 度 考 核 ： 原 则 上 参 加 集 团 的 统 一 考 核 方 式 ， 流 程 见 “ 个 人 年 度 考 核 流 程 图 ” ， 具 体 过 程 参 考 个 人 平 时 考 核 流 程 。 a) 年 度 考 核 成 绩 为 平 时 12 个 月 （ 四 季 度 ） 考 核 成 绩 （ 等 级 ） 的 平 均 值 ， 年 终 考 核 等 级 由 部 门 经 理 根 据 年 终 考 核 成 绩 及 年 度 工 作 评 议 内 容 经 部 门 内 排 序 后 确 定 。 b) 调 动 人 员 、 新 入 职 员 工 原 则 上 按 时 间 权 重 考 核 。 5.14.2. 部 门 年 度 考 核 ： 流 程 见 “ 部 门 年 度 考 核 流 程 图 ” 。 考 核 依 据 为 四 季 度 考 核 成 绩 平 均 值 、 年 度 客 观 指 标 及 年 度 目 标 完 成 情 况 。 人 力 资 源 部 发 出 年 度 考 核 通 知 后 各 部 门 填 写 年 度 工 作 业 绩 总 结 ； 各 职 能 部 门 提 供 年 度 客 观 指 标 ； 人 力 资 源 部 汇 总 四 个 季 度 考 核 成 绩 。 经 分 管 领 导 考 核 后 报 公 司 总 经 理 确 定 部 门 最 终 等 级 。 6. 支 持 性 文 件 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 18 页 共 19 页 6.1. 《 行 政 违 规 行 为 记 分 办 法 》 6.2. 《 考 核 关 系 对 应 表 》 6.3. 《 工 作 业 绩 绩 效 模 块 填 写 指 引 》 6.4. 《 行 为 、 管 理 指 标 标 准 及 说 明 》 6.5. 绩 效 面 谈 指 引 7. 相 关 记 录 7.1. 个 人 考 核 表 格 绩效考核管理规范 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 7.2. 部 门 考 核 表 格 7.3. 绩 效 面 谈 表 格 微信扫描左边二维码 编号：VKSZ/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 19 页 共 19 页 关 注 后 可 免 费 下 载 ： HR 精 品 资 料 │ 行 政 管 理 实 操 大 全 -500 份 │ 管 理 培 训 视 频 │ 1000 本 管 理 电 子 书 │ 5000 套 PPT 模 板 │ 财 务 / 销 售 / 生 产 / 等管理资料
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万科公司绩效考核指引
绩效考核管理规范 编 制 审 核 批 准 流 程 目 标 ： 流 程 日 期 日 期 日 期 胡 思 源 闻 平 洋 徐 洪 舸 流 程 2005 年 5 月 12 日 2005 年 5 月 26 日 2005 年 6 月 22 日 要 素 时 流 间 要 求 监 控 点 数 目 流 程 主 要 责 任 流 修 订 状 态 程 涉 及 职 位 数 目 岗 位 日 期 程 修订记录 修 改 内 容 修 改 人 审 核 批 准 人 人 1. 目 的 1.1. 使 考 核 成 为 各 级 管 理 者 有 效 激 励 员 工 、 进 行 精 细 化 管 理 的 工 具 ； 1.2. 建 立 良 好 的 绩 效 文 化 ， 促 使 公 司 总 体 绩 效 全 面 、 持 续 提 升 ； 1.3. 促 进 员 工 能 力 不 断 成 长 ， 提 高 员 工 的 满 意 度 和 成 就 感 ， 实 现 公 司 目 标 、 个 人 发 展 目 标 的 高 度 结 合 。 2. 适 用 范 围 2.1. 深 圳 公 司 除 总 经 理 以 外 的 所 有 在 职 员 工 。 2.2. 深 圳 公 司 所 有 部 门 。 2.3. 华 南 区 域 管 理 中 心 的 部 门 及 个 人 。 2.4. 物 业 公 司 借 调 人 员 。 3. 术 语 和 定 义 4. 职 责 4.1. 人 力 资 源 部 为 本 规 范 的 主 要 执 行 部 门 。 4.1.1. 人 力 资 源 部 负 责 本 规 范 的 制 订 及 维 护 、 修 改 并 负 责 对 本 规 范 进 行 解 释 。 4.1.2. 人 力 资 源 部 设 立 考 核 专 员 岗 位 负 责 公 司 日 常 考 核 的 实 施 、 考 核 系 统 的 维 护 等 工 作 ， 并 在 考 核 过 程 提 供 各 项 必 要 的 支 持 。 4.1.3. 根 据 考 核 结 果 提 供 提 升 绩 效 所 需 要 的 各 种 服 务 并 依 据 考 核 结 果 向 公 司 提 出 奖 惩 建 议 。 4.2. 总 经 理 办 公 室 、 财 务 管 理 部 、 客 服 中 心 以 及 相 关 部 门 参 与 提 供 对 各 部 门 的 考 核 数 据 。 4.3. 各 级 考 核 人 负 责 对 下 级 （ 部 门 ） 的 工 作 进 行 考 评 并 提 供 相 应 的 指 导 、 支 持 。 5. 工 作 程 序 5.1. 考 核 原 则 ： “ 公 正 透 明 、 全 面 考 察 、 及 时 跟 踪 、 帮 助 改 进 ” 5.2. 考 核 对 应 关 系 ： 由 部 门 考 核 和 个 人 考 核 两 部 分 组 成 。 5.2.1. 部 门 考 核 ： 分 管 各 部 门 的 公 司 领 导 为 本 部 门 工 作 业 绩 的 直 接 考 核 人 ； 周 边 （ 职 能 ） 部 门 提 供 客 观 数 据 考 核 各 部 门 的 客 观 指 标 成 绩 ； 5.2.2. 个 人 考 核 ： 个 人 的 考 核 人 为 直 接 上 级 或 授 权 考 核 人 ， 依 照 人 力 资 源 部 每 月 发 布 的 “ 员 工 考 核 对 应 关 系 ” 执 行 。 参 见 6.2 《 考 核 对 应 关 系 表 》 ， 如 有 调 整 ， 以 人 力 资 源 部 最 新 发 布 为 准 。 5.2.3. 员 工 考 核 对 应 关 系 表 由 人 力 资 源 部 考 核 专 员 根 据 岗 位 动 态 进 行 调 整 。 各 部 门 内 部 工 作 内 容 ， 组 织 结 构 的 变 动 要 及 时 知 会 考 核 专 员 ， 共 同 确 定 考 核 对 应 关 系 。 5.2.4. 公 司 总 经 理 为 部 门 和 个 人 考 核 的 最 终 审 定 人 。 5.3. 考 核 周 期 5.3.1. 部 门 及 部 门 第 一 负 责 人 （ 含 ） 以 上 的 管 理 人 员 考 核 为 季 度 考 核 。 5.3.2. 除 上 述 以 外 的 个 人 考 核 采 取 月 度 考 核 ： 职 员 上 司 需 要 每 月 对 下 属 月 度 绩 效 及 时 评 判 、 记 录 并 共 同 制 定 下 月 工 作 计 划 。 5.4. 考 核 流 程 ： 见 第 2 、 3 页 部 门 、 个 人 考 核 流 程 图 。 说 明 如 下 ： 5.4.1. 部 门 考 核 由 两 部 分 同 时 开 始 进 行 ： a) 部 门 第 一 负 责 人 于 每 季 度 最 后 一 个 工 作 日 填 写 本 部 门 “ 工 作 业 绩 考 核 表 格 ” ， 分 管 领 导 于 三 个 工 作 日 之 内 完 成 考 评 ； b) 周 边 （ 职 能 ） 部 门 于 每 季 度 初 前 两 个 工 作 日 之 内 分 别 就 各 自 负 责 的 部 门 进 行 “ 客 观 指 标 ” 数 据 考 核 ， 并 提 交 人 力 资 源 部 ； c) 人 力 资 源 部 按 电 脑 程 序 对 上 述 数 据 汇 总 提 交 给 部 门 及 其 分 管 领 导 ， 如 无 异 议 则 提 交 给 总 经 理 ； d) 部 门 或 分 管 领 导 如 对 考 核 结 果 有 疑 问 或 异 议 ， 须 于 当 日 提 出 ， 双 方 协 调 无 效 则 提 交 给 上 一 级 公 司 领 导 。 5.4.2. 个 人 考 核 ： 被 考 核 人 每 月 （ 季 ） 最 后 一 个 工 作 日 填 写 考 核 表 格 后 提 交 考 核 人 进 行 考 评 ； 考 核 人 与 被 考 核 人 就 考 评 结 果 进 行 沟 通 ， 意 见 一 致 后 将 结 果 提 交 给 部 门 经 理 ； 部 门 经 理 对 本 部 门 员 工 的 绩 效 进 行 评 审 、 排 名 （ 等 级 ） 后 提 交 给 人 力 资 源 部 （ 以 上 考 核 流 程 在 五 个 工 作 日 内 完 成 ） 。 部 门 第 一 负 责 人 、 公 司 高 层 领 导 的 考 核 程 序 雷 同 ， 成 绩 的 最 终 审 定 人 为 公 司 总 经 理 。 5.4.3. 人 力 资 源 部 负 责 全 体 员 工 考 核 成 绩 的 甄 别 、 汇 总 ， 并 公 布 考 核 优 秀 者 成 绩 。 5.5. 考 核 的 依 据 个 人 及 部 门 考 核 的 目 标 依 据 以 下 文 件 由 考 核 人 和 被 考 核 人 共 同 制 定 。 5.5.1. 集 团 对 一 线 公 司 的 经 营 指 导 文 件 。 5.5.2. 公 司 发 布 的 各 级 经 营 计 划 。 5.5.3. 部 门 年 度 工 作 执 行 计 划 。 5.5.4. ISO9000 规 定 的 各 项 制 度 规 范 及 重 要 的 会 议 决 议 等 。 5.5.5. 部 门 及 个 人 实 际 的 业 绩 表 现 和 结 果 是 评 价 的 原 则 依 据 。 5.5.6. 对 部 门 考 核 须 体 现 均 衡 记 分 卡 的 业 绩 （ 财 务 ） 、 内 部 流 程 、 客 户 、 学 习 与 成 长 四 个 维 度 。 5.6. 考 核 内 容 及 指 标 根 理 考 的 据 类 核 表 考 和 表 格 门 效 效 绩 观 ） 核 部 格 形 考 模 模 绩 指 部 对 门 参 式 核 块 块 效 标 门 象 类 见 会 表 ” ” 模 绩 。 分 考 7.1 有 ： （ （ 块 效 详 为 核 和 所 考 权 权 的 模 见 三 表 7.2 不 核 重 重 考 块 7.2 类 ， （ 同 内 为 为 核 的 部 ： 各 电 ） 普 通 员 工 类 、 管 由 不 同 模 块 组 成 ， 子 化 考 核 系 统 中 。 5.6.1. 部 绩 绩 业 客 能 容 包 括 “ 工 作 业 绩 80% ） 和 “ 客 观 指 标 20% ） 两 部 分 ， 工 作 人 为 部 门 分 管 领 导 ， 考 核 者 为 周 边 （ 职 门 考 核 表 。 5.6.2. 普 通 员 工 类 考 核 表 ： 内 容 包 括 工 作 绩 效 模 块 和 行 为 绩 效 模 块 两 部 分 。 权 重 分 别 为 70% 和 30% 。 5.6.3. 管 理 类 用 考 核 表 用 于 对 有 下 属 的 管 理 者 的 考 核 ， 分 为 通 用 表 和 部 门 经 理 用 表 。 a) 管 理 通 用 表 在 普 通 员 工 类 考 核 表 的 基 础 上 增 加 管 理 绩 效 模 块 ， 三 个 模 块 的 权 重 分 别 为 ： 工 作 绩 效 模 块 70% 、 行 为 绩 效 模 块 10% 、 管 理 绩 效 模 块 20% ； b) 部 门 经 理 考 核 表 与 管 理 通 用 表 结 构 相 同 ， 但 以 其 所 在 部 门 考 核 的 成 绩 作 为 工 作 业 绩 成 绩 。 三 部 分 权 重 同 样 为 70% 、 10% 、 20% 。 5.6.4. 考 核 指 标 ： 说 明 及 指 引 a) 工 作 业 绩 绩 效 模 块 是 考 核 表 最 重 要 的 内 容 ， 表 述 了 个 人 及 部 门 工 作 的 主 要 内 容 。 权 重 分 别 占 个 人 考 核 成 绩 的 70% 和 部 门 考 核 成 绩 的 80% 不 等 （ 具 体 由 周 边 考 核 部 门 的 多 少 定 ） 。 该 模 块 的 组 成 及 填 写 指 引 见 6.3 《 工 作 业 绩 绩 效 模 块 填 写 指 引 》。 b) 行 为 绩 效 模 块 综 合 体 现 了 公 司 目 前 重 点 关 注 的 行 为 准 则 ， 从 执 行 力 、 客 户 意 识 、 学 习 与 改 进 、 责 任 心 、 纪 律 表 现 等 五 个 维 度 对 员 工 的 工 作 行 为 提 出 基 本 要 求 及 期 望 。 c) 管 理 绩 效 模 块 适 用 于 有 下 属 的 管 理 人 员 ， 目 前 重 点 用 团 队 管 理 和 辅 导 下 属 两 个 指 标 对 他 们 的 管 理 能 力 进 行 考 核 ， 体 现 公 司 对 管 理 人 员 在 管 理 技 能 及 管 理 效 果 方 面 的 要 求 。 行 为 绩 效 及 管 理 绩 效 模 块 的 内 容 说 明 及 考 核 指 引 详 见 6.4 《 行 为 、 管 理 指 标 标 准 及 说 明 》。 d) 客 观 指 标 适 用 于 部 门 考 核 ， 主 要 考 核 对 公 司 经 营 管 理 效 果 影 响 较 大 的 过 程 数 据 。 该 部 分 指 标 或 者 对 公 司 年 度 经 营 指 标 有 直 接 贡 献 ， 或 者 对 改 善 业 务 流 程 效 果 有 直 接 影 响 ， 由 周 边 （ 职 能 ） 部 门 提 交 相 关 客 观 数 据 并 进 行 评 分 ， 人 力 资 源 部 进 行 汇 总 和 甄 别 。 客 观 指 标 的 详 细 说 明 见 7.2 ： 《 部 门 考 核 表 格 》 。 行 为 绩 效 模 块 、 管 理 绩 效 模 块 及 客 观 指 标 绩 效 模 块 的 指 标 、 权 重 和 标 准 相 对 动 态 ， 人 力 资 源 部 有 权 根 据 公 司 内 外 形 势 以 及 不 同 时 期 的 相 应 要 求 进 行 调 整 。 考 核 人 也 可 根 据 具 体 环 境 提 出 更 为 具 体 的 要 求 ， 在 “ 本 季 度 行 为 改 进 要 求 ” 中 明 确 ， 季 度 末 则 根 据 以 上 标 准 进 行 考 核 ， 并 在 此 基 础 上 进 行 加 分 扣 分 。 5.7. 5.7.1. 评 分 方 法 工 作 业 绩 模 块 评 分 方 法 为 工 作 结 果 达 到 既 定 基 本 标 准 为 75 分 的 基 础 上 进 行 加 减 分 （ 可 参 考 下 表 ） 。 分 值 (X) 目 标 完 成 结 果 5.7.2. 超 得 以 职 的 独 全 较 基 有 领 乎 结 距 导 可 比 总 要 行 为 出 到 作 员 典 立 部 满 本 重 导 要 果 ， ， 接 较 体 提 、 上 公 为 （ 型 完 标 意 达 大 指 求 与 需 总 受 难 效 高 管 级 司 从 或 表 成 准 ； 到 失 导 ； 要 要 体 ； 达 果 预 表 事 同 率 工 要 期 扬 相 级 。 作 求 的 ； 似 别 业 完 工 职 绩 全 作 员 ； 可 的 ） 且 达 到 了 ， 领 导 比 各 项 要 求 ， 没 误 ， 偶 尔 需 要 ， 总 体 效 果 合 求 有 一 定 差 领 导 不 时 地 指 效 果 一 般 但 尚 到 相 关 要 求 ， 不 好 ， 迫 切 需 X≥90 80≤X90 70≤X80 60≤X70 X60 理 类 模 块 中 的 指 标 都 对 应 公 司 的 基 本 要 求 ， 考 核 人 行 为 达 到 基 本 要 求 可 得 到 基 准 分 数 ， 没 有 达 标 或 出 现 扣 分 行 为 的 相 应 给 以 扣 分 ， 达 到 理 想 要 求 的 给 予 加 分 。 行 为 、 管 理 的 基 本 要 求 及 加 分 扣 分 表 现 见 6.4 《 行 为 、 管 理 指 标 标 准 及 说 明 》。 考 核 人 对 加 分 或 扣 分 超 过 5 分 的 情 况 均 要 结 合 具 体 事 件 给 以 说 明 ， 方 便 员 工 了 解 上 级 对 其 行 为 的 要 求 和 评 价 。 5.7.3. 客 观 指 标 绩 效 模 块 的 指 标 及 评 分 办 法 ： 在 7.2 ： 《 部 门 考 核 表 格 》 中 有 详 细 说 明 。 5.7.4. 考 核 的 总 分 的 构 成 公 式 ： 职 员 考 核 总 分 ＝ 工 作 绩 效 得 分 ×70% ＋ 行 为 绩 效 得 分 ×30% 管 理 人 员 总 分 ＝ 工 作 绩 效 得 分 ×70% ＋ 行 为 绩 效 得 分 ×10% ＋ 管 理 绩 效 得 分 ×20% 部 门 总 分 = 工 作 业 绩 绩 效 得 分 ×80% ＋ 客 观 指 标 绩 效 得 分 ( 五 分 制 )×20×20% 5.8. 考 核 等 级 的 评 定 5.8.1. 一 般 而 言 考 核 人 根 据 考 核 的 总 分 确 定 被 考 核 人 的 考 核 评 定 等 级 ， 分 数 与 等 级 的 对 应 关 系 见 下 表 考 核 等 级 分 数 范 围 备 注 X ≥85 有非常突出工作业绩表现或 受到公司的表 彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别 职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪 律表现。 全部满 足条件 X≥80 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作 目标，业绩表现在同部门员工中 排名在前 25% 以内，没有严重违反纪律的行为。 全部满 足条件 70≤X 80 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果可以接受；没有严重 违反纪律的行为。 全部满 足条件 0.9 X 70 1 、工作绩效不良或工作明显失误； 2 、工作能力、表现与要求有一定差距，需 要领导不时地指导； 3 、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效 在部门内排名在后15% 范围 4 、纪律表现不良，行政扣分较多。 符合某 单项条 件 0.8 X70 1 、工作绩效 很不理想，不能满足岗位需 符合某 单项条 件 1.2 优秀 1.1 合格 条 件 描 述 （ 必 要 条 件 ） 1.0 需改 进 求，需迅速提高； 2 、工作上有重大失误，对公司、部门造成 较大影响； 3 、有严重违反纪律或违反职员职务行为准 则的行为； 4 、受到公司通报批评。 5.8.2. 考 核 等 级 与 考 核 分 数 并 非 完 全 对 应 ， 部 门 经 理 可 根 据 强 制 排 序 的 要 求 （ 见 5.9.1 ） 、 相 应 客 观 指 标 限 定 、 部 门 内 绩 效 排 名 以 及 重 点 工 作 完 成 情 况 调 整 员 工 的 考 核 等 级 。 5.8.3. 部 门 的 考 核 等 级 由 公 司 总 经 理 做 最 终 裁 定 。 部 门 的 分 管 领 导 有 建 议 权 ， 同 时 人 力 资 源 部 也 将 依 据 客 观 指 标 的 成 绩 提 出 建 议 。 5.8.4. 其 他 影 响 考 核 等 级 评 定 的 因 素 参 见 相 应 的 公 司 文 件 《 行 政 违 规 行 为 记 分 办 法 》。 5.9. 强 制 排 序 5.9.1. 部 门 内 员 工 考 核 等 级 的 分 布 比 例 应 满 足 25:60:15 的 比 例 ， 即 考 核 等 级 为 1.1 及 以 上 的 员 工 占 部 门 人 数 的 25% ； 等 级 1.0 的 员 工 占 部 门 人 数 的 60% ； 0.9 及 以 下 的 占 15% 。 按 “ 六 舍 七 入 ” 的 原 则 ， 部 门 人 数 为 7 以 上 ( 不 含 部 门 经 理 ) 的 必 须 有 一 名 以 上 员 工 考 核 等 级 为 0.9 。 5.9.2. 部 门 经 理 须 将 本 部 门 所 有 员 工 的 考 核 分 数 进 行 调 整 、 平 衡 ， 消 除 考 核 人 评 分 标 准 不 同 造 成 的 异 常 差 异 ， 然 后 按 强 制 排 序 比 例 的 要 求 将 本 部 门 所 有 员 工 的 绩 效 表 现 进 行 排 序 ， 调 整 、 最 终 确 定 部 门 内 员 工 的 考 核 等 级 。 部 门 经 理 对 考 核 成 绩 调 整 幅 度 较 大 的 应 与 员 工 及 其 考 核 人 进 行 沟 通 解 释 。 5.9.3. 部 门 经 理 将 考 核 排 序 结 果 提 交 人 力 资 源 部 甄 别 、 汇 总 。 部 门 内 等 级 比 例 不 能 达 到 要 求 的 ， 人 力 资 源 部 有 权 进 行 强 制 调 整 。 5.10. 绩 效 面 谈 5.10.1. 绩 效 面 谈 的 目 的 ： 通 过 坦 诚 的 沟 通 ， 让 被 考 核 人 了 解 工 作 的 目 标 和 标 准 ， 消 除 对 考 评 的 误 解 ， 也 让 考 核 人 了 解 下 属 的 需 求 和 困 难 ， 以 便 正 确 有 效 地 引 导 员 工 。 5.10.2. 绩 效 面 谈 的 频 率 ： 每 半 年 考 核 人 与 被 考 核 人 应 进 行 一 次 详 细 的 绩 效 面 谈 （ 建 议 每 季 度 进 行 一 次 ） 。 因 各 种 原 因 不 能 及 时 进 行 的 要 用 其 他 形 式 沟 通 ， 务 必 明 确 目 标 ， 消 除 分 歧 。 5.10.3. 面 谈 内 容 建 议 包 括 ： 对 被 考 核 人 上 季 度 工 作 、 行 为 的 评 价 以 及 考 核 的 标 准 ， 未 来 公 司 、 部 门 以 及 被 考 核 人 工 作 目 标 ； 肯 定 过 去 的 成 绩 ， 指 出 员 工 工 作 中 出 现 的 问 题 以 及 改 进 的 方 法 ； 了 解 被 考 核 人 的 困 难 及 其 对 上 级 、 公 司 的 支 持 性 需 求 。 具 体 的 步 骤 、 内 容 和 注 意 事 项 可 参 考 6.5 《 绩 效 面 谈 指 引 》 5.10.4. 面 谈 记 录 ： 进 行 公 司 要 求 每 年 两 次 的 绩 效 面 谈 结 束 后 ， 考 核 双 方 须 向 人 力 资 源 部 提 交 简 要 的 面 谈 纪 要 ， 说 明 面 谈 的 内 容 、 效 果 。 纪 要 内 容 作 为 评 估 考 核 人 以 及 相 应 部 门 成 绩 的 依 据 。 面 谈 记 录 表 格 见 7.3 《 绩 效 面 谈 表 格 》 5.11. 甄 别 和 申 诉 5.11.1. 为 保 证 考 核 的 公 正 性 ， 人 力 资 源 部 对 各 部 门 提 交 的 考 核 结 果 做 有 效 甄 别 ， 重 点 是 对 各 部 门 的 1.1 和 0.9 员 工 的 确 定 。 对 考 核 等 级 比 例 没 有 做 到 强 制 排 序 要 求 的 将 进 行 强 制 调 整 。 5.11.2. 员 工 对 绩 效 考 核 结 果 或 执 行 过 程 有 异 议 可 与 其 考 核 人 沟 通 解 决 ， 若 经 沟 通 仍 有 异 议 者 ， 可 越 级 申 诉 或 向 员 工 关 系 专 员 、 考 核 专 员 或 人 力 资 源 部 经 理 申 诉 。 申 诉 一 经 确 认 有 效 ， 则 公 司 可 根 据 具 体 情 况 ， 有 权 调 整 申 诉 人 及 被 申 诉 人 的 考 核 结 果 。 5.11.3. 申 诉 内 容 可 包 括 ： 不 与 员 工 进 行 应 有 的 绩 效 面 谈 ； 未 事 前 明 确 目 标 和 标 准 ； 未 将 考 核 结 果 及 时 反 馈 给 被 考 核 人 ； 拖 延 考 核 ； 考 核 结 果 缺 乏 客 观 、 公 正 性 等 等 。 5.12. 跟 踪 和 评 估 5.12.1. 人 力 资 源 部 设 考 核 专 员 持 续 对 考 核 过 程 进 行 督 导 ， 帮 助 职 员 解 答 考 核 过 程 的 疑 问 ， 对 管 理 人 员 的 考 核 提 供 技 术 方 面 的 支 持 ， 必 要 时 对 考 核 的 指 标 、 标 准 进 行 调 整 。 同 时 会 对 各 部 门 的 考 核 情 况 进 行 评 估 ， 评 估 结 果 作 为 部 门 考 核 的 指 标 之 一 。 5.12.2. 考 核 评 估 的 依 据 和 手 段 为 考 评 质 量 、 申 诉 情 况 、 调 查 问 卷 结 果 、 员 工 访 谈 以 及 员 工 提 交 的 “ 绩 效 面 谈 纪 要 ” 等 。 5.13. 考 核 结 果 应 用 a) 作 为 员 工 工 资 级 别 、 内 部 福 利 级 别 、 季 度 奖 金 、 年 终 奖 金 分 配 的 核 心 依 据 之 一 。 b) 作 为 职 员 任 用 、 发 展 的 重 要 因 素 ： 如 竞 聘 上 岗 、 专 业 级 别 评 定 、 轮 岗 、 调 动 、 职 位 晋 升 、 降 职 、 解 除 合 同 等 的 参 考 。 c) 了 解 员 工 培 训 需 求 ， 评 估 培 训 成 效 。 5.14. 年 度 考 核 5.14.1. 个 人 年 度 考 核 ： 原 则 上 参 加 集 团 的 统 一 考 核 方 式 ， 流 程 见 “ 个 人 年 度 考 核 流 程 图 ” ， 具 体 过 程 参 考 个 人 平 时 考 核 流 程 。 a) 年 度 考 核 成 绩 为 平 时 12 个 月 （ 四 季 度 ） 考 核 成 绩 （ 等 级 ） 的 平 均 值 ， 年 终 考 核 等 级 由 部 门 经 理 根 据 年 终 考 核 成 绩 及 年 度 工 作 评 议 内 容 经 部 门 内 排 序 后 确 定 。 b) 调 动 人 员 、 新 入 职 员 工 原 则 上 按 时 间 权 重 考 核 。 5.14.2. 部 门 年 度 考 核 ： 流 程 见 “ 部 门 年 度 考 核 流 程 图 ” 。 考 核 依 据 为 四 季 度 考 核 成 绩 平 均 值 、 年 度 客 观 指 标 及 年 度 目 标 完 成 情 况 。 人 力 资 源 部 发 出 年 度 考 核 通 知 后 各 部 门 填 写 年 度 工 作 业 绩 总 结 ； 各 职 能 部 门 提 供 年 度 客 观 指 标 ； 人 力 资 源 部 汇 总 四 个 季 度 考 核 成 绩 。 经 分 管 领 导 考 核 后 报 公 司 总 经 理 确 定 部 门 最 终 等 级 。 6. 支 持 性 文 件 6.1. 《 行 政 违 规 行 为 记 分 办 法 》 6.2. 《 考 核 关 系 对 应 表 》 6.3. 《 工 作 业 绩 绩 效 模 块 填 写 指 引 》 6.4. 《 行 为 、 管 理 指 标 标 准 及 说 明 》 6.5. 绩 效 面 谈 指 引 7. 相 关 记 录 7.1. 个 人 考 核 表 格 7.2. 部 门 考 核 表 格 7.3. 绩 效 面 谈 表 格
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长讯通信服务有限公司项目人员绩效考核管理规定
长讯通信服务有限公司 项目人员绩效考核管理规定 第一章 总则 第一条 为建立有效的激励、约束和分配机制，更好地 激发项目人员的积极性与创造性，持续提升员工绩效，提 高企业人力资源效率，推动企业经营目标的实现，结合公 司实际，制定本规定。 第二条 绩效管理的基本原则 （一）客观性原则，考核以事实根据，避免主观臆断 和个人感情色彩。 （二）公开性原则，公开绩效管理的标准、程序、方 法、时间等，使绩效管理有透明度。 （三）激励性原则，以业绩为导向，考核结果与个人 收入挂钩，重在奖励与激励。 （四）差别性原则，考核时适当地拉开差距，避免平 均主义。 （五）沟通性原则，加强绩效沟通与交流，评估结果 要及时反馈。 （六）科学性原则，根据业务导向和职位性质采用适 当的考核维度、考核指标和考核方式。 第三条 本规定适用一级分支机构项目预核算中心、二 级分支机构（含二级分公司、项目部，以下简称“项目 部”）等人员： （一）预核算中心人员：预核算中心生产人员，含预 核算中心正、副经理； （二）二级分支机构执行团队：二级分公司执行层 （总经理、副总经理、助理）及项目部执行团队（经理、 副经理、助理），以下简称“执行团队”； （三）项目交付人员：项目经理、项目成员等； （四）项目支撑人员：二级分公司支撑中心人员和项 目部支撑岗人员等。 第四条 一级分支机构成立绩效考核工作小组，成员由 一级分支机构经营层、职能部门负责人及相关人员组成， 负责分支机构绩效考核工作的具体实施，对绩效考核工作 进行监督和管理。一级分支机构绩效考核工作小组设在综 合部。 第五条 二级分支机构是项目人员绩效考核工作的执行 者，负责项目人员的日常考核工作。 第二章 考核周期、维度 第六条 绩效考核周期 绩效考核分为月（季）度绩效考核和年度绩效考核。 （一）月（季）度绩效考核内容是本月（季）度的工 作业绩及工作态度。 （二）年度考核的主要内容是对本年度的工作业绩、 工作态度和工作能力进行全面综合考评。 第七条 绩效考核维度 考核维度是指对被考核对象考核时的不同角度、不同 方面，包括业绩维度、态度维度和能力维度。每一个考核 维度由相应的考核指标组成，对不同类别的考核对象采用 不同的考核维度、不同的考核指标。 （一）业绩考核维度：指被考核者通过努力所取得的 工作业绩及成果。 （二）态度维度：指被考核者对待工作的态度和工作 作风。 （三）能力维度：指被考核者完成各项专业性活动所 具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 第三章 考核类别 第八条 项目人员根据本规定第三条适用人员范围分类 进行考核，设置不同的考核周期、考核主体、考核维度、 考核指标和权重。具体见《考核权重总表》（附件 1）。 第九条 预核算中心人员月度和年度绩效考核参照《职 能部门人员绩效考核管理规定》执行。 第十条 执行团队考核分为季度考核和年度考核。季度 考核主要为所在二级分支机构业绩考核结果，年度考核由 二级分支机构业绩、工作态度、工作能力三部分组成。如 分支机构各项指标以月度分解下达的，也可以月度考核替 代季度考核。 第十一条 二级分支机构业绩考核指标由各一级分支机 构参照《二级分支机构业绩考核表》（附件 2），结合公司 全面预算导向自行制定。其中经营指标可包括新签合同、 收入、毛利、毛利率、收款、项目关闭等；管理指标可包 括项目管理、市场管理、项目后评估、安全管理、综合管 理、日常工作、专项奖励或扣罚等。季度考核和年度考核 可采用不同的考核指标或权重。业绩考核指标经一级分支 机构总经理办公会审议通过后执行，并报备总部人力资源 部。 第十二条 项目交付人员、项目支撑人员考核分为月度 和年度考核。月度考核由工作业绩和工作态度两部分组成 年度考核由工作业绩、工作态度、工作能力三部分组成。 各一级分支机构应根据实际情况，以业绩贡献为导向，结 合工作表现、出勤等制定工作业绩、工作态度、工作能力 等具体考核指标。 第四章 考核结果及运用 第十三条 绩效考核结果 （一）绩效考评结果分为“优秀”、“良好”、“称 职”、“基本称职”、“不称职”五个等级，考评结果应 能区分优劣、适当拉开差距。综合考评成绩分数＜60 的， 考核结果为“不称职”，60≤分数＜80 的考核结果为“基 本称职”。 （二）绩效考核等级与系数换算如下： 等级 定义 A（优秀） 比例 D（基本称 E（不称 职） 职） 实际表现超 实际表现达 基本符合岗位 实际表现未 超出预期，在 出预期，在 到或基本达 常规要求，但 达到预期， 职责要求所涉 职责要求所 到预期，符 在个别方面有 在很多方面 及的各个方面 涉及的某些 合岗位职责 所失误，工作 失误或主要 都取得特别出 方面都取得 要求 方面有重大 色的成绩 出色的成绩 有所欠缺 失误 分数≥80 分数 系数 C（称职） 实际表现显著 考核 考核 B（良好） 1.2 1.1 ≤10% ≤30% 1 80分数≥60 60分数 0.6 0 ≧60% （三）执行团队季度考核分数不作等级和系数换算， 仅作为年度考核计算用。 （四）项目人员如有违反国家、行业、企业的政策， 或导致企业经营生产造成重大损失，或造成企业不良影响 如计划生育、安全生产、违法犯罪等，则考核结果为“基 本称职”及以下。 第十四条 绩效考核是评价和衡量项目人员工作绩效的 重要方式，其结果将应用到其绩效工资发放、绩效工资档 次调整、岗位层级（职位）调整、学习培训、劳动合同续 签、推优评先等方面，具体参照公司相关规定执行。 第五章 考核流程 第十五条 月度绩效考核流程 （一）月度绩效考核评分 每月度第 2 个工作日前，各考核主体根据被考核对象 上月工作表现，对其工作业绩、工作态度进行月度考核评 分，填写《月度绩效考核评价表》（附件 3）。 （二）考核审批 二级分支机构拟定项目交付人员和项目支撑人员考核 等级，报绩效考核工作小组审批。 （三）绩效沟通 每月第 8 个工作日前，被考核者的上级与被考核者进 行反馈沟通后，在部门内部进行公布，公布期为 3 个工作 日。公布期结束后，提交综合部作为月度绩效计算发放的 依据。 （四）申诉复核 被考核者有权了解自己的评估结果，考核者有向被考 核者反馈和解释的职责。被考核者如对考核结果有异议的 可与上级进行沟通解决；与上级沟通后无法解决的，可在 接到公布通知之日起 3 个工作日内向绩效考核工作小组申 请复核，申诉时需提交书面说明材料，绩效考核工作小组 对申请事项应及时受理、认真复核，并在 3 个工作日之内 反馈复核情况。 （五）绩效改进 各级管理人员应加强与下属员工的沟通，对员工进行 绩效辅导，对照员工工作完成情况，提出工作改进方向， 帮助员工进行自我绩效评价，制定绩效改进计划。 第十六条 季度绩效考核流程 （一）季度考核一般在每年四、七、十月进行，第四 季度不做单独考核，与年度考核一并进行。 （二）每季度第 10 个工作日前，绩效考核工作小组根 据《二级分支机构业绩考核表》内容，对二级分支机构执 行团队上一季度业绩进行评分，其中经营业绩指标由系统 直接取数。季度考核分数作为年度业绩考核的依据。 第十七条 年度绩效考核流程 （一）制定年度业绩（任务）指标 每年第一季度前，一级分支机构根据经营情况，将经 营指标分解下达至各二级分支机构，作为年度业绩考核的 依据。 （二）年度绩效考核评分 每年年底，各考核上级及职能部门负责人根据被考评 者的工作业绩、态度及能力表现，对被考核者进行评分， 填写《年度绩效考核评价表》（附件 4-1/2）。 （三）员工评议 二级分支机构员工代表（不含执行团队）采用不记名 评分形式，填写《年度绩效考核评价表》（附件 4-1），对 所在单位执行团队成员进行民主评议。员工代表由所在二 级分支机构项目交付及支撑人员等组成，人员由绩效考核 工作小组确定，人数一般为 10-15 名。 （四）综合评价 二级分支机构拟定项目交付人员和项目支撑人员考核 等级，并将考核者的各项评分表格提交至绩效考核工作小 组，由绩效考核工作小组评定最终考核等级和考核系数； 执行团队考核结果由绩效考核工作小组直接按各项指标权 重计算评定。 （五）绩效沟通 绩效考核结果与员工进行沟通确认后，在所在单位范 围内进行公示，公示期为 3 个工作日，公示期结束后，提 交综合部作为年度绩效发放的依据。 （六）申诉复核 与月度绩效考核流程同。 （七）绩效改进 与月度绩效考核流程同。 （八）资料归档 年度考核工作完成后，各单位将《员工年度综合考评 结果》（附件 5）存入员工档案。 第六章 附则 第十八条 各一级分支机构应根据本规定要求，结合实 际，制定分支机构《项目人员绩效考核实施细则》，经所 在一级分支机构职代会审议通过后，报总部人力资源部备 案。 第十九条 借调人员由借调单位进行考核，考核结果反 馈至员工所属单位。 第二十条 本规定由公司总部人力资源部负责解释。 第二十一条 本规定自发布之日起执行，此前所颁布文 件与本规定有抵触的，以本规定为准。
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运营部绩效考核办法实施细则
运营部绩效考核实施办法实施细则 为了进一步完善品牌运营中心内部薪酬分配体制，建立科学高 效的激励及约束机制，有效调动品牌运营中心各部门人员的积极性， 特制定 202X 年度品牌运营中心人员绩效考核实施办法。 一、 适用范围 本办法适用于品牌运营中心创意研发部、市场策划部、媒介部、 自媒体部、轻模式运营部的月度及年度综合绩效考核。 二、 考核周期 品牌运营中心人员绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核 两部分，分别与月度绩效工资和年度绩效奖金挂钩。月度绩效考核 是对月度绩效目标的达成情况进行的考核，年度绩效考核是对全年 各个月度的绩效目标达成情况进行的综合考核。 品牌运营中心每月第一个工作日召开考评会，对所属各部门进 行上月度的绩效考核打分，及本月的绩效考核项目制定发放。 三、 考核实施原则 1、绩效考核指标及奖励办法设定应结合品牌运营中心各部门人员的 岗位类型及工作性质； 2、绩效考核应按计划定期进行； 3、领导重视、全员参与； 4、客观结果导向，杜绝主观理由； 四、 考核办法 1. 月度绩效工资按各岗位工资占比确定绩效工资总额，作为月度绩 效工资进行考核，具体计算方法如下表： 绩效 考核项目 占比 硬性指标 绩效基 100% 础工资 （100 分） 软性指标 考核办法 实际达成率低于 70%， 绩效工资总 则绩效得分为 0；70%- 额×（考核 100%之间则按比例计 算。 绩效超 值工资 奖励指标 20% （20 分） 公式 按当月重点考核指标分 项最多增加超值分 20 分。 得分 ÷100） 绩效工资总 额×（奖励 得分 绩效总额 绩效基础 工资 + 绩效超值 工资 ÷100） 2. 考核评估程序 由品牌运营中心总监、总监助理根据各部门月度重点工作计划 对所属各部门制定月度考核指标进行审核； 兑现方式 月度考核 月度兑现 五、 本办法自 20XX 年 6 月份开始实施，实行过程中品牌运营中心 可根据实际情况进行补充完善并报集团备案。
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郑州大学教职工考核工作暂行办法
郑州大学教职工考核工作暂行办法 校人事〔2002〕28 号 为了在考核工作中准确评价教职工的德才表现和工作实绩 激励教职员工不断提高政治业务素质，认真履行岗位职责，根 据《河南省事业单位工作人员年度考核暂行办法》和《郑州大学 人事分配制度改革总体方案（试行）》，制定本办法。 一、考核对象 考核对象为我校各类专业技术人员、党政管理干部和工勤人 员。有下列情况的人员在年度考核时按如下规定处理： （一）新参加工作的人员在见习或试用期间，对其进行考 核，只写评语，不定等次，考核情况作为转正定级和任职的依 据。 （二）校内调整后在现单位工作不足 3 个月的人员、提拔到 现工作岗位上不足 3 个月的人员、以及下派挂职锻炼在现任职岗 位工作不足 6 个月的人员，可由原单位按原职务进行考核。从校 外调入的人员，由现工作单位进行考核，其调动前的有关情况 ， 由原调出单位提供。 （三）经学校同意在批准的时间内出国进修、在职攻读学位 进修培训的人员，由原单位进行考核，主要根据进修学习、培训 表现确定等次。 （四）停薪留职和待聘人员一般不参加考核。 （五）自费出国留学、探亲超过 6 个月，因病、因事请假累 计超过 6 个月的，不进行考核。 （六）在上半年退休的，不进行考核；下半年退休的，原 则 上进行考核。 （七）接受立案审查尚未结案的人员，只进行年度考核， 暂不写评语、不定等次，待问题查清后再行确定。 （八）受党内或行政警告处分的人员，对其进行考核，但 在受处分的当年不得定为优秀等次。受党内严重警告、撤销党内 职务和行政记过、记大过、降级处分的 1 年内，受开除党籍和行 政撤职处分的 2 年内，受留党察看处分 1——2 年内，对其进 行考核，并根据其所犯错误的性质及主客观原因，确定为不合 格等次，或只写评语、不定等次，考核情况作为是否按期解除处 分的依据。在解除处分的当年及以后按正常情况对待。 （九）担任处级以上行政领导职务又兼任专业技术职务的 按行政职务进行考核，同时应结合其专业技术工作成绩。 （十）凡无正当理由不参加考核，经教育后仍拒绝参加的 可以直接确定为不合格等次。 二、考核内容 根据聘用合同，从德、能、勤、绩四个方面进行考核，重点 考核岗位职责履行情况（已签订聘用合同的，还要结合合同任 务完成情况）。考核分年度考核、任期考核和专项考核等。 德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现，包括贯彻执 行党的基本路线和国家方针、政策的政治态度和表现，以及思想 品德、职业道德、廉洁奉公、遵纪守法等方面的情况。担任领导职 务的，还要考核其工作作风。 能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技 术提高、知识更新情况。担任领导职务的，还要考核其理论政策 水平和计划、决策、组织协调能力， 勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况 包括事业心、责任感和工作的勤勉程度。 绩，主要考核履行岗位职责情况、是否按合同规定完成了工 作任务。 考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格 4 个等次。 三、考核标准 （一）年度考核 考核标准依据岗位职责和年度工作任务确定。不同岗位、不 同技术职务的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的 要求。 1．管理干部考核等次的评定标准 优秀：正确贯彻执行党的路线、方针和政策，模范遵守国家 的法律法规和学校的各项规章制度，有较高的马列主义理论水 平和政策水平，按照职责范围认真履行岗位职责，精通业务， 工作勤奋，有改革创新精神，廉洁奉公，德、能、勤达到现任职 务的要求，超额完成工作任务，服务意识强，绩效显著，群众 对其工作满意。 合格：正确贯彻执行党的路线、方针和政策，自觉遵守国家 的法律法规和学校的各项规章制度，工作积极，业务熟悉，廉 洁自律，工作量比较饱满，服务意识较强能够圆满完成工作任 务，德、能，勤达到现任职务要求，群众对其工作比较满意。 基本合格：能执行党的路线、方针和政策，在他人的督促下 能遵守规章制度、法规，业务素质一般，工作不积极，服务意识 淡漠，工作平平，有时出错，基本完成了本岗位规定的任务， 群众对其工作不太满意。 不合格：不遵守国家的法律法规和学校的各项规章制度， 政治、业务素质较差，难以适应工作要求；工作责任心不强，不 能完成工作任务或在工作中造成严重失误；不愿承担工作任务， 服务意识差，旷工或者无正当理由不上班连续超过 10 天或一年 内累计超过 20 天以上（违反学校纪律的按学校其它文件的规定 办理），群众对其工作不满意。 2．教学科研人员 优秀：全面理解、正确贯彻执行党的路线、方针和政策，模 范遵守国家法律法规和学校的各项规章制度，有良好的职业道 德，工作责任心强，勤奋敬业，专业水平在同行中得到公认 （年轻教师专业水平提高快）。为人师表，教书育人，全面履行 岗位职责，积极承担教学、科研任务和社会工作，并在教学、科 研、社会服务工作中取得突出成绩。 合格：自觉贯彻执行党的路线、方针和政策，遵守国家法律 法规和学校的各项规章制度，遵守职业道德，工作负责，业务 熟练，专业能力较强或提高较快，为人师表，教书育人，能够 履行岗位职责，积极完成工作任务。 基本合格：能够执行党的路线、方针和政策，在他人督促下 能遵守法规和规章制度，业务素质较低，教学效果、科研能力一 般，基本上能够履行岗位职责，勉强完成工作任务。 不合格：不遵守国家的法律法规和学校的各项规章制度， 政治、业务素质较差，工作松懈，责任心不强，不能完成教学和 科研任务，或有教学差错和教学事故发生。 3．其它系列专业技术人员考核等次的评定标准 其它系列包括工程、实验、图书、档案、编辑出版、卫生、中 （小幼）教等系列。 优秀：拥护党的路线、方针、政策，模范遵守国家法律法规 和学校的各项规章制度，热爱本职工作，服从组织分配，具有 强烈的事业心、工作责任感和良好的职业道德，工作积极主动， 认真负责，较好地履行岗位职责，学术、技术水平较高，工作量 饱满，服务意识强，成绩突出。 合格：拥护党的路线、方针、政策，自觉遵守国家法律法规 和学校的各项规章制度，工作态度端正，责任心较强，服从组 织分配，刻苦钻研业务，认真履行岗位职责，主动完成工作任 务，工作量比较饱满，服务意识较强。 基本合格：能执行党的路线、方针、政策，在他人督促下能 遵守法规和规章制度，责任心、服务意识较差，工作不积极主动 基本上完成了本岗位规定的任务，工作质量不高。 不合格：不遵守国家法律法规和学校的规章制度，政治、业 务素质较差，工作缺乏责任心，不能按时完成工作任务，或没 有工作任务，服务意识差，挑肥拣瘦，斤斤计较，群众意见大。 4．工勤人员考核等次的评定标准 优秀：政治思想表现好，模范遵守法纪和学校的各项规章 制度，技术精湛，工作勤奋，有强烈的事业心和工作责任感， 劳动安全意识强，工作量饱满，服务态度好，工作成绩突出。 合格：政治思想表现好，自觉遵守法律和各项规章制度， 熟悉业务，工作积极，无责任事故，注重劳动完全，工作量比 较饱满，服务态度较好，能够完成工作任务。 基本合格：有时候不能自觉遵守各项规章制度，有迟到、早 退现象，工作技能一般，劳动安全意识不强，经督促才能够完 成工作任务。 不合格：组织纪律差，难以适应工作要求，不能完成工作 任务，工作责任心不强，在工作中造成严重失误；忽视劳动安 全、违反操作规程，发生严重事故；没有工作任务或服务态度较 差，违反校纪校规等。 （二）聘期考核 在学校和个人约定的聘用期限结束前的考核为聘期考核。聘 期考核的内容主要是受聘人上岗时所签订的聘用合同。考核结果 作为下一个聘期续聘、高聘、低聘的主要依据。 （三）专项考核 专项考核是指根据工作需要或特殊情况对部分人员进行的 不定期考核。其考核内容、考核要求和结果使用，按专项考核的 文件规定执行。 四、考核工作的组织领导 年度考核工作一般于每年年底开始，下年度 1 月底前结束。 学校成立非常设性考核领导小组，负责制定年度考核方案，组 织、指导学校的年度考核工作，研究解决考核中出现的问题，审 核各基层单位提出的考核等次意见，审议被考核人对考核结果 复核申请等；同时，以基层党委、党总支、直属党支部为单位相 应成立单位考核工作组织，负责组织本单位教职工的考核工作， 填写考核评语，研究确定考核等次等。 聘期考核工作由学校考核聘任领导小组负责，专项考核工 作根据需要成立临时工作班子。 五、考核方法和程序 （一）年度考核要坚持客观公正、民主公开和注重实绩的原 则，实行领导与群众考核相结合、平时与定期考核相结合、定性 与定量考核相结合的方法。各院（系）要结合本单位岗位津贴发 放办法和工作实际，制定平时考核办法和工作量标准，确保考 核工作能够真正起到激励先进、督促后进、提高效益、推动发展 的作用。其基本程序是： 1．个人总结。被考核人要写出个人总结或述职报告，填写 《年度考核登记表》。个人总结的内容包括：政治思想表现，履 行岗位职责和完成任务情况，取得的主要成绩和存在的不足， 下年度的工作设想。个人总结要实事求是，内容充实，避免空谈 突出实绩。 2．述职。被考核人员将自己本年度履行岗位职责及完成工 作任务情况，向学校考核领导小组或单位考核领导小组及有关 人员公开述职（根据学校当年考核工作要求执行）。 3．民主评议。在述职的基础上，由考核组组织有关人员对 被考核人进行民主评议（或投票测评）。 4．综合评价。由考核组根据述职、评议、测评结果，结合平 时考核情况，对被考核人的工作实绩、德能素质写出评语，提出 初步考核等次意见报学校考核领导小组。 5．确定等次。学校考核领导小组根据各单位上报的考核结 果进行审核，并提出审核意见，报经学校研究，最后确定考核 等次。 6．反馈。学校考核领导小组将考核结果通知被考核人，被 考核人对考核结果若有异议，可在接到考核结果通知之日起 10 日内向考核领导小组申请复核。考核领导小组应进行复核并将复 核结果通知被考核人。 （二）聘期考核，本人首先填写《聘任期满履职情况登记 表》，并提供证明材料和成果原件，院（系）经过核对后，按照 聘任权限，特聘教授岗位和关键岗位报学校考核聘任工作领导 小组，由学校考核聘任工作领导小组聘请有关专家对其履职情 况提出评价意见，考核合格以上者，优先办理续聘手续；重点 岗位和一般岗位由本单位进行考核并聘任。 （三）专项考核按照文件规定程序进行。 六、考核结果的使用 （一）在年度考核中被确定为优秀、合格、基本合格等次以 上的，具有晋职、聘任和晋升工资的资格（其中获基本合格等次 的在晋职前应再单独进行一次考核），以及按规定享受学校教 职工的其它待遇。具体按下列规定办理： 1．按照有关规定晋升工资档次和发给校内岗位津贴。 2．党政管理人员连续 3 年考核被确定为合格等次的，具有 晋升职务的资格。 3．专业技术人员年度考核被确定为基本合格以上等次的， 具有续聘的资格。 （二）年度考核被确定为不合格等次的，按下列规定处理： 1．当年考核被确定为不合格等次的，不享受下年度岗位津 贴，工资待遇按学校其它文件规定执行。 2．降职、降级低聘或解聘后，其职务（等级）工资就近套 入新任职务（等级）工资档次。对于无职、无级可降的人员，给 予降低一个职务（等级）工资档次处理。其职务（等级）工资为 最低档的，执行试用期工资待遇。同时要分别填写《不合格人员 降职（级）、低（解）聘登记表》和《不合格人员降低职务（等 次）工资档次登记表》，并存入本人档案。 （三）有下列情形之一的，予以辞退： 1．连续 2 年被确定为不合格等次，又不服从组织安排的。 2．连续 2 年被确定为不合格等次，重新安排后年度考核仍 不合格的。 七、本办法自印发之日起施行，由人事处负责解释。
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运营部绩效考核制度
运 营 部 绩 效 考 核 制 度 编制 2014—12—30发布 审核 审批 2015—1—1实施 运营部绩效考核制度 一、目的 运营部负责经营信息的收集、筛选、追踪、项目风险的可行性论证，投标方案 的制订、投标工作的组织等。负责编制投标文件的内容，负责牵头对各在建项目预 算、验工、计量、清算、索赔等工作。运营部的工作效率及业绩对公司的经营效益具 有很大的影响。 为提高运营部业务开发和投标工作的质量和效率，加强对市场项目的开发和 投标工作的管理，激发运营部员工的工作热情和积极主动性，充分体现公司责、 权、利相结合，以及公平、公正性，经公司研究决定，对市场开发和投标工作实行 绩效考核。 二、考核对象及职责 （一）运营部主管 运营部主管负责运营部的全面管理工作。主要包括市场信息分析、项目开拓、 业务谈判、投标工作组织、对下属工作的安排、指导、监督管理，带领整个团队达 成目标。特此需对部门主管从业务能力、管理能力、运营部总体业绩等方面施行奖 罚考核。 （二）业务员 业务员负责市场项目的开拓工作。主要包括项目资源信息的搜集、客户拜访、 洽谈，推进项目开发工作，做好公司项目开发的前期工作。业务员在外代表着公 司，业务员的形象、行为举止、谈吐、业务水平、工作能力、工作心态对市场开发工 作至关重要。特此需从业务的言谈举止、业务能力、执行力、工作心态等方面实施 考核。 （三）投标专员 投标专员负责投标项目信息了解、整个投标流程的参与工作。包括投标信息的 收集，投标项目资质审核、投标文件的制作及标书中涉及到的相应工作;负责投标 文件的编制、整体投标文件的排版、打印、复印、装订等工作，并按规定如期完成 标书制作;协助部门主管做好项目的投标准备工作，会同预算部、工程部与客户进 行商务谈判，确定项目工期、质量、造价等相关事宜;处理投标过程中的定额单价、 总价计算问题并及时汇报上级领导，确保报价准确、合理、具竞争性;负责与项目 负责人、公司相关部门积极协调投标文件编制过程中的问题，确保投标文件按时 投递。特此需对投标专员从业务能力、工作细心、责任心、积极主动性、工作效率、 质量等方面施行奖罚考核。 三、考核内容和方式 （一）考核时间：分季度考核及年度评定。 （二）考核工资标准：将考核对象每季度应发工资总额的 10％作为绩效考 核工资，根据当季度绩效考核结果，确定绩效工资发放具体金额。 （三）考核内容：考核分为日常工作表现考核和投标考核。 （四）考核方式：实行自评及逐级考核，由员工个人自评、部门主管、分管领 导考评。直接上级考核直接下级，并由总经理最终评定。 四、考核执行流程 （一）计划制定 根据公司制定季度的目标，运营部内部自行讨论制定实施计划。（本次公司 要求 2015 年 2 月 18 日前达成 500 万投标金额的投标项目，2015 年各季度目 标再另行通知） （二）考核、汇总 1、投标专员考核：投标专员考核由个人自评、部门考核、总经理审批三个部 分组成。 （1）每季度最后一个月 30 日运营部所有人员做本季度《个人工作总结》 （详见附表 1），同时，业务员填写《业务员季度工作考核表》（详见附表 2）， 投标专员填写《投标专员季度工作考核表》（详见附表 3），部门主管填写《部门 主管季度工作考核表》（详见附件 4）交上级主管考核； （2）考核次月 3 日前，上级主管考核完毕后，人事专员将运营部所有员工 的工作总结及考核表汇总后，交总经理审批。 （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。 2、汇总： （三）结果反馈 1、考核次月 5 日前，人事专员将经总经理审批后的考核结果反馈至运营部， 并传财务部核算绩效工资； 2、考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩 效。 3、年终，人事专员将填报《年度考核汇总表》（详见附表 5），经公司领导审 批后，反馈至运营部，年度奖励根据公司当年效益情况确定。 五、考核结果及奖惩 （一）对业务员、投标专员的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，考核结果总分=任务目标完成得分*50%+季度考核 总分*50%。（任务目标完成得分标准见表 6） 考核结果总分最终转换为 A、B、C、D 四个等级，以总经理最终评定为准。各 个等级对应分数及基本标准如下： （1）A 级（90 分以上）：超额完成当季度工作任务，综合表现突出，工作 成绩优异； （2）B 级（80-89 分）：全面完成当季度工作任务，综合表现良好，工作 成绩良好； （3）C 级（60-79 分）：基本完成当季度工作任务，综合表现合格，工作 成绩一般,偶有工作失误； （4）D 级（59 分以下）：未完成当季度工作任务，综合表现一般，工作成 绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法 当季度考核结果直接与员工当季度绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为 A 级：绩效工资按 100％发放，并按本人当季度考核工资 标准的 10％另行发放奖励工资。 （2）考核结果为 B 级：绩效工资按 100％发放； （3）考核结果为 C 级：绩效工资按 60％发放； （4）考核结果为 D 级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当季度考核等级为 D 级的，留任原职查看；累计达到两次的， 转为试用预案弄过；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度 C 级考核结果累计 达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，业务员、投标专员季度度工作绩效考核结果，将作为年度优秀业务员、 优秀投标专员评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门主管的考核 1、考核标准 对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 工作完成情况(20%)、工作能力（20%）、业务能力（40%）、工作态度 （20%）。 2、考核办法 对部门主管的考核采用自评和分管领导考评的方式，以总经理最终评定为准。 3、考核结果和奖惩 部门主管季度度考核办法参照上述员工考核办法执行，即考核结果以分数确 定等级，考核结果与当季度绩效工资的发放挂钩。 年终，公司将根据部门主管全年总体表现情况，评价其全年工作表现，并根 据公司当年效益情况，给予部门主管适当奖励。 如部门主管表现较差的，公司将根据实际情况，给予其降职、降薪或解聘处 理。 （三）中标奖励 考核次月 2 日前，根据项目中标情况，由运营部主管填写《运营部提成统计 表》（详见附表 7），并由总经理审批后传财务部计发工资中。具体投标奖励办法 如下： 中标项目根据性质不同，奖励力度不同。原则上是否依托公司资源、项目利润 率进行调整。中标奖励在公司收到中标通知书，并签定工程合同后发放 50%，在 公司收到工程合同预付款后发放 50%。中标奖励以现金形式发放。 1、参与公司投标奖励 该奖励属于公司业务，运营部负责参与投标工作的奖励情形。即不属于运营部 开发的业务，运营部负责投标的所有工作，在投标工作结束后，每参与一个投标 ， 给予该标主要编制负责人奖励 100-300 元的奖励。 2、部门业务投标奖励 该奖励属于运营部开发的业务，运营部负责参与投标工作的奖励情形。即运 营部独自开发业务，并负责投标的所有工作，如投标工作结束后没有中标的情况 下，按项目参与费 1000 元/标次/部门计算，由部门按工作权重分配；如投标工 作结束后中标的情况下，给予按中标项目纯利润 5-10%计算，由部门按工作权 重分配； 最终中标奖励办法由公司领导商定。 （四）废标惩罚办法 为增强投标人员（指投标时确定的参与投标活动的员工）的工作责任感，切 实做到优质、高效、低耗的开展经营投标工作，对因其自身原因出现下列情形之一 的给予处罚： 1、因个人疏忽大意，未认真审核招标文件的要求编制投标文件致使资审未通 过或形成废标等严重后果的； 2、因工作作风拖拉延误时间，如报名失误、未按招标单位规定的时间、地点 送达相关文件资料造成严重后果废标等的； 以上情形给予处罚 500-2000 元不等，视具体情况确定。如属于公司资质或 相关的人员及业绩等资料的问题，且编制投标文件的相关人员已按招标文件要求 编制投标文件，但现场审核未通过而形成废标等情形，属于公司或招标方的客观 因素造成废标的不做处罚。 六、其他事项 （一）考核人员应坚持实事求是、客观公正的原则进行考核。被考核人认为考 核结果严重不符合事实的，可以向行政人事部或有关领导提出申诉。经调查属实 的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。 （二）本办法经公司总经理批准后，于 2015 年 1 月 1 日起执行。 （三）本《办法》由行政人事部负责解释。 行政人事部 二〇二三二〇二三年六月八日
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责任制护士与绩效考核
一、病区责任组长的职责（白天八小时在岗） 1、提前 15 分钟上班，参加晨会。 2、整理病房，床头交接了解自己分管的病人和重病人病情。 3、负责分管病人所有治疗和护理及各种辅助检查的准备工作（告知注意事 项，联系陪检）。 4、负责测量分管病人的生命体征，发现异常及时报告。 5、按护理级别巡视病房，观察病情并记录，病情变化者及时通知医生。 6、负责危重病人的抢救工作，做好基础护理，防止发生褥疮，各种管路保 持通畅。 7、负责新入院病人的安置及评估入院宣教，制定护理计划并记录。 8、保持病房环境整洁、安静、通风。有污染的床单位随时更换。 9、督促、检查本组责任护士落实各项护理工作，安排本组责任护士轮休。 10、指导并参加本组危重病人抢救工作。 11、负责审核、质控前一天收费处已出院结帐的一般病人的病历。 二、病区责任组长工作标准 1、认真履行岗位责任，对病人热情、耐心，病人满意。 2、患者基础护理，晨、晚间护理落实到位。 3、对自己所分管病人的病情、饮食、卫生及心理状态能熟悉掌握。 4、对病人的健康教育及出院指导要落实到位。 5、对所分管病人的护理文件书写质量无误。 6、严格执行规章制度和技术操作规程，正确地执行医嘱，按时完成治疗、 护理工作，做好查对和交接班工作。 7、能及时巡视病房，发现病人病情变化及时报告，积极配合抢救治疗工作。 8、对自己分管的病房管理质量做到整洁有序，用物归类放置。 9、分管小组的各项护理工作管理到位、落实到位，病人满意。 三、病区责任组长岗位绩效考核标准 责任班的职责（白天八小时在岗） 1、提前上班，晨间护理，保持病房干净、整洁，符合病房管理要求。 2、参加晨会，对新入院、手术、危重病人进行床头接班。 3,负责分管病人所有治疗和护理及各种辅助检查的准备工作（告知注意事 项，联系陪检）。 4、负责测量分管病人生命体征，发现异常及时报告。 5、按护理级别巡视病房，观察病情并记录，病情变化者及时通知医生。 6、负责危重病人的抢救工作，做好基础护理，防止发生压疮，各种管路保 持通畅。 7、负责新入院病人的安置、评估及入院宣教，制定护理计划并记录。 8、保持病房环境整洁、安静、通风。有污染的床单位随时更换。 9、负责所管床位病人的基础护理和健康教育。 10、负责分管病人的出院随访。 责任班工作标准 1、认真履行岗位责任，对病人热情、耐心，病人满意。 2、患者基础护理，晨、晚间护理落实到位。 3、对自己所分管病人的病情、饮食、卫生及心理状态能熟悉掌握。 4、对病人的健康教育及出院指导要落实到位。 5、对所分管病人的护理文件书写质量无误。 6、严格执行规章制度和技术操作规程，正确地执行医嘱，按时完成治疗、 护理工作，做好查对和交接班工作。 7、能及时巡视病房，发现病人病情变化及时报告，积极配合抢救治疗工作。 8、对自己分管的病房管理质量做到整洁有序，用物归类放置。 9、按规定做好出院随访。 四、病区责任班岗位绩效考核标准 主班工作职责（白天八小时在岗） 1、提前 15 分钟上班，认真听取夜班或中班对医嘱执行情况的交班。参加晨 会。 2、处理本班医嘱，分配相应责任护士执行，并记费及催交费用。 3、负责体温单绘制，医嘱转抄或执行单打印。 4、负责各种药物的领取并协助值班者摆放并与值班、责任班共同核对医嘱。 5、接待新入院或转入病人，安排床位，通知主管医生及责任护士。 6、参加危重病人的抢救工作。 7、补充办公用品，保持护士站清洁、整齐，物品定位放置。 8、打印一日清单，并负责各项费用的解释工作。 9、与中班、夜班交接电脑医嘱及分管工作的执行情况。 主班工作标准 1、掌握本班工作职责、程序及质量标准，各项处置及时准确、严肃认真、工 作态度好。 2、保持护士站卫生清洁整齐，各种物品定位放置。 3、分配、执行医嘱准确、及时，绘制、记录字体工整、清楚无涂改、无遗漏。 4、临时医嘱要在 15 分钟内通知责任护士并督促执行。 5、对新入院及转入患者做到热情接待，病房安排合理，院规介绍详细认真。 6、领取药品及时，与责任护士交接清楚。 7、一日清单按时打印，无多收、少收各项费用。 8、上下班与值班者交接工作细致、无遗漏。
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运营部考核方案
市场运营中心考核方案 第一章 总 则 第一条 为保证公司年度组织目标的实现，调动员工工作积极性，提高工作效率，结合公司实际情况，特 制定本方案。 第二条 本方案适用于运营中心重庆教学部营销人员。 第三条 为保证考核体系的客观、公正，成立以分管副总为核心的考核工作组，对考核的有效性进行监督和 平衡。组长为分管副总，成员由研发策划中心经理、重庆教学部经理、行政人事部组成。考评组从宏观上全面监 督考评过程,并最终决定考核结果。 第二章 考核的实施细则 第四条 考核指标及权重 1、业绩：根据营销人员前一个月的业绩数据为评分依据，该项占考核评分的 50% ①、销售金额达 1380 元，20 分 ②、销售金额达 9800 元，40 分 ③、销售金额达 38000 元，60 分 ④、销售金额达 48000 元，80 分 ⑤、销售金额达 68000 元以上，100 分 2、考试：分为专业考试和业务模拟，该项占考核评分的 40% ①、专业考试：主要是针对运营产品的的测试，以《营销人员专业知识考核题》（附表一）为评分依据，该 项占考核评分的 20%。 ②、业务模拟：主要是针对销售技巧、沟通说服技巧、对产品了解程度的测试。问询主考官由分管副总、研发 策划中心经理、重庆教学部经理共同担任，设置两个情景模拟，站在顾客角色向员工发问，客观评估员工的专 业能力。该项占考核评分的 20%。 3、工作状态：即部门经理和行政人事部根据《员工状态分析表》（附表二），对员工前一阶段的工作情况 进行综合评分，该项占考核评分的 10% 第五条 考核办法 1、新员工在入职后由行政人事部和用人部门安排企业文化、运营产品、电话营销、沟通技巧、客户关系管理 等方面的培训，由浅入深，循序渐进。培训合格之后方可独立拜访客户，服务客户。 2、新员工在入职第一个月之后由考核工作组进行综合考核，分别就业绩、考试、工作状态三个方面进行综 合评估。 3、员工考核周期：每月进行一次。 第三章 绩效考核结果的管理 第六条 考评等级 根据考评分值来确定等级分 A、B、C、D、四个等级，等级评分标准如下： 成绩 80 分以上 60 分—79 分 40 分—59 分 40 分以下 等级 A B C D 1、 评为 A，良好，应列为重点培养对象； 2、 被评为 B，合格，继续聘用； 3、 被评为 C，不合格，给予一个月观察期； 4、 被评为 D，差，予以解聘处理。 5、 员工连续两次考核达 C，予以解聘处理。 6、 员工连续两次考核达 A，并通过考核工作组综合考评，公司有权批准员工提前转正。 第七章 第七条 本方案由行政人事部负责制定与解释。 第八条 本方案自颁布之日起正式生效。 附 件： 附件一：《业务模拟评估表》 附件二：《员工考核汇总表》 传阅： 附 则 附 表 一 ： 业务模拟评分表 拜访模拟 电话销售模拟 序号 姓名 入职日 期 目的性是 语气、语 引见客户 电话解答 商务礼仪 介绍产品 寒暄（亲 离开（目 否明确 调（积极 （与客户 疑问（简 （座位、 （清楚、 和、拉关 的性是否 （思路清 向上、亲 电话互 短、明 递名片、 明了） 系） 达到、下 晰） 和力）2.5 动、引导 了） 离席）2.5 2.5 分 2.5 分 分 提问） 2.5 分 分 2.5 分 1 2 3 4 次做什 2.5 分 么） 2.5 分 得分 综合评价 说明：该表作为对重庆教学部员工的业务模拟考评，由考核工作组针对在情景模拟中员工的反应作出客观评价，最后得分以考核工作组加权平均值为最后得分。占 考 核 比 20% 附 表 二 ： 员工考核汇总表 考 核 项 目 序 号 1 2 3 4 姓 名 入 职 日 期 业 绩 访 谈 （ 50% （ 10% ） ） 专 业 业 务 知 识 模 拟 （ 20% （ 20% ） ） 得 分 备 注 5
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长兴南都绩效考核管理制度
1 目的 长兴南都《绩效考核管理规定》 1.1 建立和完善公司人力资源管理体系和员工激励约束机制。 1.2 对公司员工的工作进行客观、公正地评价，营造公平、公开、公正的竞争机制。 1.3 为薪酬管理、工作调整、工作改进、公司发展和员工发展等方面提供可靠依据。 2 范围 本制度适用于公司所有部门，但下列人员除外： 2.1 公司总经理 2.2 实习、退休、特约人员 2.3 处在试用期且未约定考核的员工 2.4 考核期休假、停职时间逾 3 个月 2.5 营销中心员工 3 职责 绩效考核的组织包括决策者、管理者、考核者与被考核者。决策者为公司总经理，管理者为 综合办，考核者为被考核岗位的直接上级。 3.1 总经理 3.1.1 审批公司绩效管理制度； 3.1.2 审批绩效管理调整方案； 3.1.3 对直接下属进行考核； 3.1.4 对相关绩效管理的各项重大事项进行决策； 3.1.5 对各绩效考核结果拥有最终决定权。 3.2 综合办 3.2.1 根据公司实际管理环境，组织编制和修订绩效管理制度，以保证制度的科学性和可 行性； 3.2.2 组织各部门进行年度、季度各类岗位员工绩效考核，并对考核结果进行审核，确保各 部门考核程序合理化，对考核结果进行汇总； 3.2.3 员工考核结果归档和保管，员工考核结果是重要的人事档案，综合办要进行及时归 档，并妥善保管； 3.2.4 对考核各项工作进行培训与指导； 3.2.5 协调、处理各部门各级人员关于考核申诉的具体工作； 3.2.6 对考核过程中不规范的行为进行纠正、指导与处罚。 3.3 考核者 3.3.1 制定绩效指标与目标； 3.3.2 辅导被考核者制定绩效计划； 3.3.3 对被考核者实施绩效辅导与考核； 3.3.4 对被考核者实施绩效沟通，并辅导被考核者制定和实施绩效改善计划。 3.4 被考核者 3.4.1 参与制定绩效指标与目标； 3.4.2 制定绩效计划； 3.4.3 接受考核者的绩效考核； 3.4.4 接受考核者的绩效沟通，并制定和实施绩效改善计划。 4 程序 4.1 绩效协议 4.1.1 公司绩效协议 公司绩效协议即总经理绩效协议由股份公司负责考核，公司总裁考核评分 4.1.2 部门绩效协议 部门绩效协议分为俩种：KPI 和重点工作计划 有关键绩效指标的实行量化考核，管理职能部门采用重点工作计划考核； 4.1.3 员工季度绩效协议 员工季度绩效协议由（关键绩效指标或工作计划）和工作表现评价二个部分构成。员 工年度绩效协议由季度绩效协议评价构成，不另行制定年度绩效协议，关键绩效指标或工 作计划占 70%，工作表现考核占 30%。后勤服务类员工实行工作表现考核 4.2 绩效目标调整 4.2.1 部门绩效目标调整：各部门负责人向常务副总提出，由公司领导开会决定是否调整。 目标调整，原则上每半年可申请调整一次。 4.2.2 员工绩效协议目标调整：员工绩效目标的调整由员工向部门经理提出，由部门经理 审核决定是否调整；每季度最多一次，一般不允许在季度的最后一个月申请目标的调整。 4.3 绩效考核方式 4.3.1 量化考核实行计分方式考核，非量化考核实行评分方式考核 4.4 考核周期 4.4.1 公司各部门的员工分别实行季度和年度考核 4.4.2 年度、季度考核完成时间 1、季度考核：在下季度首月 25 日前完成； 2、年度考核：在次年 1 季度首月 25 日前完成。 4.5 考核流程 4.5.1 季度考核流程 4.5.1.1 季度初 1 日之 8 日，由各部门负责人对上季度绩效完成情况进行填报；制定当季度 重点工作计划，并上报重点工作计划表至综合办，由综合办上交总经理审核，确定最后得 分 4.5.1.2 季度初 1 日之 15 日，由数据提供部门提供 KPI 考核指标数据，汇总到综合办，综 合办计算 KPI 考核得分，，上交公司总经理审核，确定最后得分 4.5.1.3 部门考核结果出来后，由综合办组织各部门开展绩效沟通 4.5.1.4 季度初 1 日之 25 日，由部门经理依据员工考核协议，对员工实行考核打分，并将 结果报综合办，由综合办上交公司总经理审批，确定最后得分 4.5.1.5 员工考核结果出来后，由综合办反馈给部门领导，由部门领导组织员工开展绩效 沟通。 4.5.2 年度考核流程 4.5.1 公司各部门的年度绩效考核以年度绩效协议完成情况为考核内容进行考核，考核时 间原则在下年度的第一个月前结束。 4.5.2 基本参照季度考核流程来执行 4.6 考核评分标准 4.6.1 所有考核协议采用 100 分制 4.6.2 员工的绩效评分来源是根据评分标准进行评分，评价标准分为 A、B、C、D、E 五个等级， 在本部门范围内按得分降序排名，以强制分布的比例分配绩效等级： A--值得赞扬，是他人的楷模，即：工作绩效始终超越本职位常规标准要求。通常具有 下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准， 得到来自客户的高度评价。 B--很满意，即：工作绩效经常超出本职位常规标准要求。通常具有下列表现：严格按 照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，质量上超出规定的标准，得到客户的满 意评价。 C--满意，即：工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。通常具有下列表现： 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 D--基本满意，即：工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求。通常具有下 列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的 投诉。 E--不满意，即：工作绩效显著低于本职位常规标准要求。通常具有下列表现：多次有 小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常需要他人帮助完成任务， 经常有投诉发生。 D/E 不作强制分布要求，但对有重大工作失误，或因工作态度很差、工作技能较长一段 时间无法提高等原因导致工作绩效无法达成的员工，可由各部门给予考核等级 D/E，也可 由其他部门对某个员工的重大失误向公司领导提出评价 D/E 等级，由公司领导评定。 4.7 绩效考核计算 4.7.1 季度绩效考核计算 部门类别 计分规则 公司职能管理部门 季度绩效考核得分＝部门重点工作计划得分 公司业务部门（客服中 心） 季度绩效考核得分＝部门重点工作计划得分*10%+部门季度绩效协议 *90% 季度考核得分=季度绩效协议考核*70%+工作表现考核*30% 员工 4.7.2 年度绩效考核计算 年度最终考核得分=年度考核分*70%+季度考核得分*30% 4.7.3 员工季度考核分为 A、B、C、D 四等，年度考核分为 A、B、C、D、E 五等。 4.7.4 员工打分原则为考核平均分不得高于各部门考核得分，员工最高分不得高于各部门 的 105%。 4.7.5 员工绩效考核结果 A、B、C、D、E 对应考核分数表，对应人数控制比例，在部门内按降 分程序排列，原则如下： 绩效等级 对应分数 人数比例 A 95-105 ≦5% B 85-94 ≦15% C 70-84 D 60-69 E 60 分以下 ≦80% 4.7.5 各部门根据部门绩效完成情况、部门员工考核等级名额及员工实际工作表现，在实事 求是的原则上予以员工等级判定。D 等不作强制分布要求，但对有重大工作失误，或因工作 态度很差、工作技能较长一段时间无法提高等原因导致工作绩效无法达成的员工，可由各 部门给予考核等级 D 等。 4.7.6 公司总经理可以根据考核规定及考核实际情况，对员工等级进行调整和评定。 4.8 绩效考核结果应用 员工绩效考核结果影响到员工的季度、年度绩效薪资，同时也是优胜劣汰、竞聘上岗、 劳动合同管理、职务变动、薪酬分配、教育培训、员工职业发展的重要依据。 4.8.1 年薪制中层管理人员绩效得分与（季度）绩效激励对应关系如下： 中层绩效得分（X） 中层激励系数 X≥120 分 1.15 100≤X＜120 1.1 85≤X＜100 1 70≤X＜85 0.9 60≤X＜70 0.7 X＜60 0.6 4.8.2 员工绩效等级与（季度）绩效激励对应关系如下 绩效等级 绩效激励 A 1.15 B 1.1 C 1.0 D 0.9 4.9 绩效沟通 4.9.1 绩效沟通是一个持续的过程，贯穿于整个绩效管理过程，包括绩效协议阶段的沟通、 绩效实施过程的沟通、绩效考核阶段的沟通。 4.9.2 要求各部门填写《部门绩效改进和提高计划表》，并上交综合办存档。 4.9.3 各级主管和员工双方沟通后应填写《绩效沟通记录表》，并统一报综合办存档。原则上 对绩效评价为 D、E 等员工必须进行单独沟通并填写《绩效面谈记录表》。 4.10 绩效考核结果申诉 为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效考核的公平，公司 设立考核申诉机制，以使 考核人员在考核时更加认真负责，也使员工有机会表达自己的意见，也促进更加准确的考 核，减少考核中的专断和偏见。 4.10.1 员工在被考核过程中，如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束 后（考核结果通知到被考核者）一个工作日内向综合办提出申诉，逾期无申诉视为放弃， 综合办不予受理。 4.10.2 考核申诉处理流程包括以下步骤： 4.10.2.1 申诉人如果对考核结果存在严重不满可以向综合版纳提交申诉材料； 4.10.2.2 综合办受理考核申诉并备案； 4.10.2.3 综合办组织考核人、考核人直接上级共同审查申诉材料，三方共同判 4.10.2.4 定 申诉材料是否属实，不属实则驳回申诉并终止考核申诉； 判定申诉材料属实后综合办、考核人以及考核人直接上级三方共同协商给出处理建议，总 经理对考核处理结果具有最终裁定权； 4.10.2.5 综合办形成最终考核结果进行存档并将最终考核结果送达申诉人； 4.10.2.6 以上考核申诉处理流程须在员工提交《绩效考核申诉表》后二个工作日内处理完毕。 4.11 附则 4.11.1 试用期员工不参与考核奖励分配，但考核结果可作为员工转正的依据。 4.11.2 当员工的考核结果出现明显偏差或不合理情况，综合办有权要求该部门重新进行考 核，如不及时进行修正，则该部门员工考核等级为 D 等，同时该部门负责人绩效考核得分 扣 5—10 分 4.11.3 本规定由综合办负责解释 附表一：《部门年度/季度 KPI 考核表》 附表二：《部门季度重点工作考核表》 附表三：《员工季度/年度 KPI 考核表》 附表四：《员工季度/年度重点工作考核表》 附表五：《员工季度工作表现表》 附表六：《员工年度综合考评表》 附表七：《部门绩效改进与提高计划表》 附表八：《绩效沟通记录表》 附表九：《绩效考核申诉表》
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针对一线作业员及管理人员的薪酬考核方案制造部薪酬实施方案
制造部薪资考核方案 一、目的 为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立 起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制， 把员工 的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的 制度化、规范化。 二、适用范围 适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作岗 位的员工。 三、薪酬总额发放及控制原则 1.本方案薪资总额是指公司以月度为薪酬支付周期，直接支付 给员工的劳动报酬总额； 2.非计件制岗位人员编制应根据因事设人原则设置，经公司审 批后，按照部门考核实施细则，由公司统一计发薪资； 3.计件制岗位人员编制应根据核定产能设置，在员工完成劳动 定额基础上，由制造部根据各工序定额、计件单价和员工个人当天产 量核算其当天及月度计件工资额，并经生管部汇总、核对后由公司统 一发放； 4.制造部于每月底汇总当月计件工资总额，公司则依据制造部 当月实际交库计件总产量来核算计件工资成本，对计件工资实施总 额控制(原则上计件工资总额控制的浮动值范围为±3%，具体浮动 值表由生管部会同制造部制定)； 5.因各工序计件产量与制造部实际交库产量不一致，造成的当 月计件工资总额与应发计件工资总额不一致之情形，则根据实际情 况放在次月调剂。 四.员工薪酬构成及考核原则 依据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员 工薪资构成结构图如下所示： 基本工资 职级工资 基准内工资 考核工资 岗位任务考核工资 病假工资 非计件制岗位薪资构成 特殊情形下支付的工资 公假工资 工龄工资 基准外工资 交通补贴 津贴、补贴 学历（学位）与职称津贴 全勤奖 基本工资 职级工资 基准内工资 计件考核工资 计时工资(点工) 计件制岗位薪资构成 病假工资 特殊情形下支付的工资 公假工资 加班加点工资 工龄工资 交通补贴 基准外工资 津贴、补贴 夜班补贴 学历（学位）与职称津贴 全勤奖 注：试用期员工薪资待遇规定另见本方案相关规定。 1.职级工资 职级工资由“基本工资”和“考核工资”两部分组成，两者各 占 50%。其作为本部门所有员工薪资主要构成部分，由部门结合岗 位标准、个人工作能力(或操作技能)等考量因素制定内部员工薪资定 级评价指标体系，参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》中对应岗位职级确定。 1.1 基本工资 作为保障员工基本生活之效用，其计发数额仅与员工当月个人 出勤状况挂钩。 1.2 考核工资 以是否从事计件制岗位为依据，分为非计件制、计件制两种考核 方式。 1.2.1 非计件制岗位考核原则 原则上结合部门月度考评分，由部门依据岗位标准设立定性业 绩指标予以实施。如表所示： 考核指标 定 性 业绩指标 指标来源 考核办法 备 注 由制造部结合 岗位标准自行确定 此部分与部门月度考评分挂 钩，采用部门经理评分制， 其部门员工“考评分”均值 不得超过“部门考评分” 具体细则由制造部自行 制定，并经人事副总审 批后作为本方案附件实 施 1.2.2 计件制岗位考核原则 为体现多劳多得原则，对计件制岗位员工以产量为依据径直实 施计件工资考核，该部分上不封顶，不以职级工资总额的 50%为限。 具体考核原则如下： (1)在员工完成 8 小时劳动定额前提下， 其 8 小时内超定额部 分按照计件单价的 1.5 倍核算； (2)因生产任务紧迫需加班加点完成的，在员工完成 8 小时劳动 定额基础上，依据国家相关法律，其加班加点工资发放标准参照本 方案有关规定执行； (3)员工未能及时完成 8 小时劳动定额的，其加班加点期间完成 剩余劳动定额部分不享受加班加点工资待遇，直至该员工完成劳动 定额后方可遵照有关标准执行。 2.岗位任务考核工资 仅适用于非计件制岗位。其依据各岗位标准，考量产量、质量、 客诉率、设备可动率、原辅材料消耗率等定量业绩指标对部门工作的 贡献度而单独设立。具体考核原则参见下表： 岗 位 考核指标 指标来源 技术主管/工艺员 产量达标率/质量达标率 生管/品管 品保主管/检验员 质量达标率/客诉率 品管 设备主管/维修员 设备可动率 生管/设备 领班/带班 产量达标率/质量达标率/ 原辅材料消耗率 生管/品管 辅助管理人员 产量达标率 /原辅材料消耗率 生管 考核方法 备 注 以月度相关定 量指标值为核 算基准，在考 核基数范围内 建立±N%或 ±N 值浮动制 考核模型予以 实施 具体细则 由制造部 参照本原 则自行制 定，并经 人事副总 审批后作 为本方案 附件实施 注：本表中，月度产量、品质、设备类考核定量指标由生管部负 责汇总后下发制造部执行。 3.计时工资(点工) 仅适用于计件制岗位。当制造部接受公司暂无明文规定的计件单 价工作及其他临时突击性工作任务时，在合理安排工时定额前提下， 以工时报酬形式计发工资。该部分在计件工资外单独报批，涉及加班 加点部分参照本方案有关规定执行。 4.加班加点工资 仅适用于计件制岗位。依据国家相关法律、法规，确因生产任务紧 迫而延时加班加点工作而又无法安排补休、调休的，则在完成劳动定 额基础上，由公司统一予以发放加班加点工资。 加班加点工资计发标准为： 岗 位 日常计发标准 法定休息日计发标准 法定假日计发标准 无计件单价或突 击性工作任务 工时工资×150% 工时工资×200% 工时工资×300% 自动线/手动线 计件工资×150% 计件工资×200% 计件工资×300% 5.工龄工资 与员工在本企业工作年限挂钩，其以员工出勤率为考核发放依 据，凡符合工龄工资发放条件者均可享受，其工龄最早起算时间一 律从本公司注册成立法定时间-2002 年起算（工龄工资计发实行封 顶制，以司龄 5 年为上限标准），具体实施办法详见公司《员工薪资 定级标准与考核原则》之第二部分---2.2《工龄工资调整实施方案》 （2007 年 3 月颁布）。 6.特殊情形下支付的工资 根据国家法律、法规及公司规定，因病假、公假等原因履行请假 手续的，可依公司相关规定享受带薪休假待遇。 7.各项补贴、津贴 7.1 交通补贴 公司对制造部从事计件制工作员工及从事跟班工作的非计件制 工作员工，给予发放每月 30 元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全 勤奖外，按 1 元/天扣发本项补贴。 7.2 学历（学位）与职称津贴 与员工出勤率挂钩，参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》 相关规定执行，但碍于制造部计件制岗位原则上不录用本科及本科 以上学历人员，故非因公司人才培养需要招聘进用的本科及本科学 历以上人员，均不享受此项津贴待遇。 7.3 生活补贴 仅适用于计件制岗位试用期员工。在试用培训期间，依员工熟练 程度，参照试用培训阶段各月度渐进考核制劳动定额予以制定月度 津贴标准。 7.4 夜班补贴 由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，具体补贴标 准为：凌晨 1 点后 3 元/班，凌晨 4 点后 5 元/班。 8.全勤奖 为加强员工考勤管理，鼓励出满勤，根据公司相关规定，对制 造部员工实行全勤奖考核制度。该项津贴额度为 30 元/月，按公司规 定每月分解为上、下两半月考核，凡因事假、病假请假半天以上者， 取消当月全勤奖。 五、试用期员工薪资构成及考核原则 本部门试用期员工不享受工龄工资和全勤奖，但从公司内其它 部门调入本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。 1.非计件制岗位试用期薪资构成及考核原则 通过考察期后，员工试用期薪资级别原则上依据其个人工作能 力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10 《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 3 级范围内确定。此外，除 工龄工资和全勤奖，若其符合公司其它有关补(津)贴发放规定，则 按规定执行。 2.计件制岗位试用期薪资构成及考核原则 2.1 薪资构成 通过考察期后，在保障员工当地最低工资标准线基础上，员工 试用期薪资依公司有关规定主要由基本工资、计件工资、各项补(津) 贴这三项构成。此外，除工龄工资和全勤奖，凡符合公司其它相关补 (津)贴发放规定的，依规定执行。 2.2 考核原则 该岗位员工计件工资考核部分依据制造部试用期员工渐进考核 制劳动定额执行，具体考核方法如下例所示。 例：若某自动线(或手动线)岗位新员工的试用期为 N(1≤N≤6) 个月，制造部依据新员工培训成熟周期，合理设立某自动线(手动 线)岗位 8 小时劳动定额，第 1 月定额为 A 值，第 2 月定额为 B 值， 第 3 月定额为 C 值，第 N 月定额为 N 值，其中 A〈B〈C 。 解析：试用期员工计件工资考核建模示例表 岗 位 自 动 线 或 手 动 线 月度 渐进考核制 劳动定额 考核说明 第1月 A 定额 A 及超定额部分分别以计件单价及其 1.5 倍核 算，其加班加点工资则依本方案规定执行 第2月 B 第3月 C … … … N(1≤N≤6) 定额 A 及超定额部分分别以计件单价及其 1.5 倍核 算，其加班加点工资则依本方案规定执行 第 月 备 注 N 定额 A 及超定额部分分别以计件单价及其 1.5 倍核 算，其加班加点工资则依本方案规定执行 定额 A 及超定额部分分别以计件单价及其 1.5 倍核 算，其加班加点工资则依本方案规定执行 第 1 月至第 N 月，试用期员工若不符合某月度岗位劳动定额要求， 则可予以判定试用期不符合岗位录用标准，做退工处理。 本方案（含附件）自发布之日起正式实施。 附件：×××××
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证券业机构绩效考核评价指标
附件 2 证券业机构绩效考核评价指标 指标分类 指标名称 客户资产总 额 (或客户 保证金总额) 股票首发主 承销家数 对地方经济 发展的贡献 (权重 70%) 股票及债券 承销总金额 新三板、区 域性股权交 易市场挂牌 家数 交易总金额 创新业务 新增就业人 评价内容 评价标准 客户资产总额相对指数=本公司客户资产总 评价得分=客户资产总额 额/考评范围内各公司最高客户资产总额 相对指数×100 股票首发主承销家数相对指数=本公司股票 主承销家数/考评范围内各公司该项指标最 高值 股票及债券承销金额相对指数=本公司股票 及债券承销金额/考评范围内各公司该项指 标最高值 新三板、区域性股权交易市场挂牌家数相 对指数=本公司新三板、区域性股权交易市 场挂牌家数/考评范围内各公司该项指标最 高值 股票和基金交易总金额相对指数=本公司交 易总金额/考评范围内各公司该项指标最高 值 证券监管部门及其他相关部门批准开展的 创新业务 就业人数相对指数=本公司就业人数/考评 评价得分=股票首发主承 销家数相对指数×100 权重 数据来源 10% 证券业协会 适用对象 5% 公司 评价得分=股票及债券承 销金额相对指数×100 5% 评价得分=新三板、区域 性股权交易市场挂牌家数 相对指数×100 5% 全国股转系 统、齐鲁股 交中心 评价得分=股票和基金交 易总金额相对指数×100 10% 证券交易所 每获得一项业务资格加 3 分 评价得分=就业人数相对 15% 证监会 公司 注册地 在山东的 证券公司 或注册地 不在山东 的证券公司 分公司 范围内各公司最高就业人数 数情况 对地方经济 发展的贡献 (权重 70%) 风险评价指 标 新增就业人数相对指数=本公司新增就业人 评价得分=新增就业人数 数/考评范围内各公司新增就业人数最高值 相对指数×100 缴纳地方税 收情况 缴纳地方税收相对指数=本公司本年度实际 评价得分=地方税收相对 纳税额/考评范围内各公司当年实际纳税总 指数×100 额最高值 贯彻全省重 点发展战略 和重要决策 部署情况 贯彻全省重大发展战略和重要决策部署情 况 根据各机构服务全省重大 发展战略和重要决策部署 情况按照百分制给予分数 总资产相对指数=本公司总资产/考评范围 内各公司总资产最高值 净资本相对指数=本公司净资本/考评范围 内各公司净资本最高值 评价得分=总资产相对指 数×100 评价得分=净资本相对指 数×100 总资产情况 经营发展情 况指标 (权重 30%) 指数×100 净资本情况 营业收入增 长情况 净利润增长 情况 监管措施决 定书 立案稽查 营业收入增长率相对指数=本公司营业收入 增长率/考评范围内各公司营业收入增长率 最高值 净利润增长率相对指数=本公司净利润增长 率/考评范围内各公司净利润增长率最高值 15% 税务部门或 公司 5% 公司 7% 8% 评价得分=营业收入增长 率相对指数×100 8% 评价得分=净利润增长率 相对指数×100 7% 每次根据监管部门意见扣 1-5 分 每次根据监管部门意见扣 10 分 备注：若公司营业收入增长率和净利润增长率为负值，该项指标得分为零。 公司 公司 证监局 注册地 在山东的 证券公司 或注册地 不在山东 的证券公司 分公司 证券业机构绩效考核评价指标解释 一、对地方经济发展的贡献情况 1、客户资产总额相对指数 客户资产总额相对指数=本公司客户资产总额/考评范 围内各公司最高客户资产总额 2、股票首发主承销家数相对指数 股票首发主承销家数相对指数=本公司股票主承销家数 /考评范围内各公司该项指标最高值 3、股票及债券承销金额相对指数 股票及债券承销金额相对指数=本公司股票及债券承销 金额/考评范围内各公司该项指标最高值 4、新三板、区域性股权交易市场挂牌相对指数 新三板市场：是全国性的非上市股份有限公司股权交 易平台，即在全国中小企业股份转让系统挂牌。 区域性股权交易市场：是为特定区域内的企业提供股 权、债券的转让和融资服务的私募市场。 新三板、区域性股权交易市场挂牌相对指数=本公司承 销新三板、区域性股权交易市场挂牌企业家数/考评范围内 各公司该项指标最高值 5、交易总金额相对指数 交易总金额相对指数=本公司交易总金额/考评范围内 各公司该项指标最高值 6、创新业务相对指数 创新业务：是指证券监管部门及其他相关部门批准开 展的创新业务，主要包括融资融券、直投、股指期货等。 融资融券：是指证券公司向投资者出借资金供其买入 证券，或出借证券工期卖出的经营活动。 直投：是指对非公开发行公司的股权进行投资。 股指期货：指以股价指数为标的物的标准化期货合约， 双方约定在未来的某个特定日期，可以按照事先确定的股 价指数的大小，进行标的指数的买卖，到期后通过现金结 算差价来进行交割。 此项为加分因素，每获得一项由证监会认可的创新业 务资格，加 3 分。 7、就业及新增就业人数相对指数 就业人数相对指数=本公司就业人数/考评范围内各公 司就业人数最高值 新增就业人数相对指数=本公司新增就业人数/考评范 围内各公司新增就业人数最高值 8、缴纳地方税收相对指数 缴纳地方税收相对指数=本公司当年实际纳税总额/考 评范围内各公司当年实际纳税总额最高值 9、贯彻全省重点发展战略和重要决策部署情况指标 此项为定性评分，根据各机构贯彻全省重点发展战略 和重要决策部署情况按照百分制打分。 二、经营发展情况 1、总资产相对指数 总资产相对指数=本公司总资产/考评范围内各公司总资 产最高值 2、净资本相对指数 净资本相对指数=本公司净资本/考评范围内各公司净资 本最高值 3、营业收入增长率相对指数 营业收入增长率相对指数=本公司营业收入增长率/考 评范围内各公司营业收入增长率最高值 4、净利润增长率相对指数 净利润增长率相对指数=本公司净利润增长率/考评范 围内各公司净利润增长率最高值 三、金融风险管理情况 此项为扣分因素，根据山东证监局等监管部门出具的 监管措施决定书和立案稽查次数进行扣分。
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组织结构优化与绩效考核——电销类互联网公司
组织结构优化与绩效考核——电销类互联网公司 一，组织结构优化与配置 设置原则：资源优化配置和利益最大化。 资源（客户）的划分： Small medium account （中小型客户）和 key account（关键客户/大客户） 资源（客户）的定义： Small medium account （中小型客户）是指成交额或潜在成交额占公司业绩 比重较小的客户群体。 key account（关键客户/大客户）是指成交额或潜在成交额占公司业绩比重较 大，对公司在行业战略上有极大帮助的客户群体。 销售人员的划分（职能）： Hunter（猎人）、Farmer（农民）、key account manager（关键客户/大客 户经理） 销售人员（智能）的定义和结构划分： Hunter（猎人）：主要负责新客户的开拓，主要以新员工和入职 1 年以内员工 组成。 Farmer（农民）：主要负责合作客户维护和较深程度需求的挖掘，主要以绩效 考核优异，入职 1-3 年的中坚销售组成。 key account manager（关键客户/大客户经理）：主要负责大客户的战略合 作和深层次需求的挖掘，主要由具备专业知识的行业精英组成，是公司的核心 力量。 各级销售人员（智能）的特点： Hunter（猎人）：组织占比 40%，离职率较高，电销，主要负责新客户的开拓， 为公司积累有效客户和未开发的客户资源，员工的离职对公司客户资源的影响 较小。是中高级销售人员的储备基地。 Farmer（农民）：组织占比 30%，离职率较低，电销+拜访，主要负责合作客 户维护和较深程度需求的挖掘，保证公司的客户积累稳步增长，对部分客户进 行较深层次的挖掘。是高级销售人员的主要储备力量。 key account manager（关键客户/大客户经理）：组织占比 10%，主要负责 企业的核心客户资源，享有部分独立的销售特权，对客户进行项目式管理，实 行项目负责制。 其他部门：组织占比 20% 二，绩效考核特点（KPI 日常行为考核） Hunter（猎人）：出勤、电话量、电话时长、有效信息录入 Farmer（农民）：电话量、电话时长、客户信息更新率、拜访率 key account manager（关键客户/大客户经理）：拜访率、项目进度报告、 客户跟进报告 三，业绩考核特点 Hunter（猎人）团队：30%（公司业绩占比） Farmer（农民）：30%（公司业绩占比） key account manager（关键客户/大客户经理）：40%（公司业绩占比） 注：各职级细分为 1-4 小级（如：H1、H2、H3、H4），部门按拆分后季度任 务额按各级别比例分配任务。 希望此分享可以在互联网公司在招聘、培训、绩效考核、薪酬设计和组织结构 设计等方面提供一些思路。
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月度考核表（项目经理）
月度考核表（10 月） 部门 序号 项目部 KPI 指标（ 姓名 80% ） 1 2 3 合作产品开发 新店项目管理（开业手册） 4 5 新店项目进度 成本削减 新店选址、设计、施工 部门责任人 COO 指标说明 考评期 权重 分值 第 10 月份 实际完成比率 （%） 奖金 1000-3000 达成情况评价 CEO 打分 得分 年底至少有一两个合作产品 10 月出初稿，11 月份定稿 10 月底完成第 5 家分店选址、设计、开 工前准备工作 地王店 10 月底完工 10 月底前完成 KPI 总得分： 序号 MBO 指标（ 20% ） 指标说明 1 员工考勤 是否迟到早退旷工 2 工作效率 完成各项工作的时效性及执行力 3 与人协调状况 4 工作意欲程度 与团队成员的合作性，是否积极配合工 作 工作是否积极，有自己新的创意 权重 分值 实际完成比率（%） 达成情况评价 CEO 打分 得分 MBO 总得分： 考评总得分 KPI 总得分+MBO 总得分 = 分 等级： A：优秀 B：良好 C、称职 D：基本称职 E、不称职 被考核人签字： CEO 签字：
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月度考核表（商务经理）
月度考核表（10 月） 部门 序号 1 2 3 4 商务部 KPI 指标（ 姓名 80% ） 部门责任人 COO 指标说明 考评期 权重 分值 第 10 月份 实际完成比率 （%） 达成情况评价 CEO 打分 得分 10 月底前完成 10 月底前完成 10 月份开始梳理，年底建立出众筹体系 拜访 10 家企业，建立合作 2 家企业 服务提升计划 制度与流程梳理 众筹项目筹备 大客户开发 KPI 总得分： 序号 MBO 指标（ 20% ） 指标说明 1 员工考勤 是否迟到早退旷工 2 工作效率 完成各项工作的时效性及执行力 3 与人协调状况 4 工作意欲程度 与团队成员的合作性，是否积极配合工 作 工作是否积极，有自己新的创意 权重 分值 实际完成比率 （%） 达成情况评价 CEO 打分 得分 MBO 总得分： 考评总得分 KPI 总得分+MBO 总得分 = 分 等级： A：优秀 B：良好 C、称职 D：基本称职 E、不称职 被考核人签字： CEO 签字：
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月度考核表（培训主管）
月度考核表（10 月） 部门 序号 1 2 3 4 5 培训部 KPI 指标（ 姓名 80% ） IT 系统升级 新店项目管理（开业手册） 培训进度 培训员工差评度 手法提升及优化 部门责任人 CEO 指标说明 考评期 权重 分值 第 10 月份 实际完成比率 （%） 奖金 1000-2000 达成情况评价 CEO 打分 得分 10 月底前完成 10 月出初稿，11 月份定稿 按摩师/理疗师岗位培训计划完成率度 三个月之内无差评为标准 KPI 总得分： 序号 MBO 指标（ 20% ） 指标说明 1 员工考勤 是否迟到早退旷工 2 工作效率 完成各项工作的时效性及执行力 3 与人协调状况 4 工作意欲程度 与团队成员的合作性，是否积极配合工 作 工作是否积极，有自己新的创意 权重 分值 实际完成比率（%） 达成情况评价 CEO 打分 得分 MBO 总得分： 考评总得分 KPI 总得分+MBO 总得分 = 分 等级： A：优秀 B：良好 C、称职 D：基本称职 E、不称职 被考核人签字： CEO 签字：
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职能部门人员+绩效考核
如何对各部门的职能部门人员进行绩效考核 关键词：职能部门人员+绩效考核 1. 如何对职能部门人员进行绩效考核？ 2. 职能部门人员绩效考核怎么做？ 3. 职能部门人员绩效考核方案 4. 如何解决职能部门人员绩效考核难题？ 5. 【职能部门人员绩效考核】如何对职能部门人员进行绩效考核——华恒智信咨询 文章描述：如何对职能部门人员进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。 职能部门人员没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致对职能部 门人员的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于职能部门人员大部分工作事 项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常 会出现推诿扯皮的现象。那么我们应该如何对职能部门人员进行绩效考核呢？本文由人力 资源专家——华恒智信带我们职能部门人员绩效考核难题。 引言： 如何对职能部门人员进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部 门人员没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致对职能部门人员 的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于职能部门人员大部分工作事项缺乏 明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现 推诿扯皮的现象。那么我们应该如何对职能部门人员进行绩效考核呢？本文由人力资源专 家——华恒智信带我们职能部门人员绩效考核难题。 企业中业务人员固然可以考察期业绩，然而企业中一些职能部门，例如行政部门、甚 至业务部门的职能人员，他们的业绩如何考核呢？这也是企业家头疼的话题，华恒智信人 力资源顾问有限公司的顾问团体为您对于职能部门人员绩效考核出谋划策。也许能可以从 以下几个层次进行参考。 量化职能人员的工作业绩 事实上，我们所涉及的业绩是一个广义的概念，并不是指企业中的业务人员取得的那 些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指的企业中所有岗位上的工作人员所取得的工 作进展或是完成业务员的情况，其中有些业绩是无法用经济指标来衡量的。 那么如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的业绩？从实践经验看，考核制度与计 划管理的紧密结合，能够比较好的解决工作上的问题。 （1）计划管理以一定的质量要求下的工作量和进度量为指标，把职能人员的工作转换 成可以用比较精确地数字来加以衡量的东西。这里要求的要素有三个方面：质量要求、工作 量以及工作的进度。 （2）计划管理并不是一个单一的计划，而且有着多为的精确刻度的一个计划体系、一 个计划网络，他命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一 个人，从生产经营到个方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。 这样一来，实际上已经把业务人员的业绩考核与智能人员的业务考核统一起来了。 考核职能部门素质 企业不仅仅对业务人员和职能人员的要求不一样，而且对职能人员中的各个岗位的要 求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。 (1)素质考核的积极价值导向 通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有劳动纪律、 尊重同时，言谈举止、只是广度等，虽全，但是毫无重点。并且不说有些指标是否适合考核， 也不说对所有人都做统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就使人畏首畏尾 犹豫不前。 对于企业的员工，包括业务人员以及管理人员，应当根据各个岗位的不同要求做不同 的考核，而且要突出抓住几个体现企业积极价值导向的关键指标，不宜如此面面俱到。 (2)职能部门考核内容 在对企业管理人员的素质考核中，应作三个层次的要求：对其廉洁奉公、遵章守纪、尊 重同事、关心下属等素质的考查，是对于管理人员的基本要求，处于基础地位，分数可以 达到一定的比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制 等方面的能力来考核，其核心是协调能力；这是对管理人员的主要要求，居于主干地位， 分数占大比例。能够通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出了较 大的贡献，则是对管理人员的最高要求，占顶峰地位，分数比例虽然不大，但是体现公司 的价值导向，极为重要。 对于管理人员，还应该根据公司领导、部门领导和主管三级分别作出不同的要求，比 如，在对各层管理者上述三层次素质考核中，不但具体要求应该不同，而且在三层次中的 侧重点以及分数比例应该不同。 除此之外，在对各层管理人员能力结构的要求之中，侧重点应该不同，如对高层管理 人员要特别注重其思想能力、协调能力，对中层管理者人员应强调其具体操作技能，而其 思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践角度，对于高层，应是 50：10：10； 对于中层，应是 30:40:40 对于基层，则是 10:30：60.另外，对于高、中、基管理人员这几个 方面管理能力所要求的具体内容也不相同。 对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考核，则主要考查其工作素质、操作能力 ， 兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下了空间。 职能部门绩效考核类型 在企业现行的考核制度中，业绩考核与素质考核分工不同，往往是将二者混在一起， 结果造成众多的混乱。 首先，企业的月度考核与年度考核多有重叠与冲突，无论是月度考核还是面度考核， 都会使另一考核成为累赘。 其次，业绩是可观的，有的企业将其交付给考核，结果就是本来可以客观准确的衡量 变为众说纷纭的东西。 再次，业绩是短期的考查项目，“一月事，一月毕”，年终考核，弊病不断，干部员 工月工作实况变化多端，年底考核，大部分取决于打分者的主观印象，如果中途发生主管 人的变更，年终评价易脱离实际。干部员工每月得分与年终得分容易发生冲突。而且素质属 于长期考查的项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，月度考查标准不一。 第四，业绩与素质考核混为一处，使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而 不利于其改进工作，改正缺点。 业绩是短期考查项目，素质是长线考查的项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查 业绩，年终评素质，最终形成干部员工的全年得分。这种将“做事”与“做人”严格区分 开的考核，才能避免被评议者遭受不公平待遇，维护员工干部的积极性。 绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对职能部门 各项工作起着检查和控制的作用，而且对职能部门人员起着揭示当前工作状态和挖掘未来 工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，并将绩效考核结果对接 到加薪、升迁、培训等工作的开展，可有效引导职能部门人员工作行为，促使员工发挥主动 能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。由此可见，对职能部门人员进行科学有 效的绩效考核是至关重要的。
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职能管理部门绩效考核办法
绩效考核管理办法（试行） 第一章 总则 第一条 为了建立科学、高效的考核评价体系，激发员 工的工作积极性，增强其履行岗位职责的责任感，提高管 理水平，实现工作数量、质量与绩效挂钩，提高管理水平， 特制定本办法。 第二条 考核原则 一、公平、公正性原则； 二、工作业绩、工作效果、综合素质考核兼顾的原则； 三、分级管理、逐级考核的原则。 第三条 考核的分类及用途 公司绩效考核分为季度考核、年度考核，其中： 季度考核用于各部门各级别员工月度绩效工资总额的 确定； 年度考核用于各部门各级别员工年度绩效工资总额、年 终奖金总额的确定。 第四条 适用范围 本办法适用于公司实行岗位绩效制及年薪制员工，不 包括集团党委任命干部、业务管理部成员（除单证结算员）、 试用期和实习期员工。 第二章 职责分工 第五条 公司总经理部职责 负责考核时对各部门工作效果进行评价，并对考核结 果进行审批。 第六条 综合管理部职责 负责制定、修订绩效考核办法；负责组织实施本公司季 度、年度考核；根据考核结果兑现绩效工资。 第七条 公司各部门职责 负责对本部门员工进行考核，并将本部门员工绩效 考 核结果报综合管理部。 第三章 考核内容 第八条 公司各部门部长（副部长牵头）及以上和享受 同等级别待遇员工考核办法 一、考核主要包括工作业绩考核（40%）和民主评议 （60%）。 （一）工作业绩考核 工作业绩考核设定百分制，主要内容为个人季度（年 度）主要工作任务完成情况的总结和评价，由分管领导进 行评分，工作业绩考核在整个考核中所占权重为 40%。 （二）民主评议 对被考核人在相关岗位的工作能力和工作态度进行评 价，主要根据岗位职责对人员的素质要求进行考核。打分以 上级评议、同级互评、下属骨干员工评议三级评价赋分方式 进行。民主评议在整个考核中所占权重为 60%。 民主评议设定百分制，最终得分=公司领导评议得分 ×40%+ 中 层 互 评 评 议 得 分 ×30%+ 下 属 骨 干 员 工 评 议 得 分 ×30%。 二、考核计算公式 被考核人考核得分=工作业绩考核得分×40%+民主评议 得分×60%。 第九条 公司主管（含）以下考核办法 一、考核主要包括工作业绩考核（40%）和民主评议 （60%）。 （一）工作业绩考核 工作业绩考核设定百分制，主要内容指对部门员工季 度（年度）主要工作任务完成情况进行考核，主要包括工 作量大小、工作难度、工作完成质量和工作完成及时性。由直 接上级进行评分，工作业绩考核在整个考核中所占权重为 40%。 （二）民主评议 主管（含）以下员工考核评委由部门领导和关联同事 组成，对被考核人在相关岗位的工作能力和工作态度进行 评价，主要根据岗位职责对人员的素质要求进行考核。民主 评议在整个考核中所占权重为 60%。 民主评议设定百分制，最终得分=部门领导评议得分 ×60%+关联同事评议得分×40%。 二、考核计算公式 被考核人考核得分=工作业绩考核得分×40%+民主评议 得分×60%。 第四章 考核结果应用 第十条 考核结果由综合管理部统一进行整理、汇总、存 档，并将作为下个季度核准员工考核系数的依据。 第十一条 考核最终成绩在 95 分以上的员工，须将个 人在工作中的突出业绩进行总结形成文字材料，经部门领 导及公司领导签字确认后报综合管理部存档；考核成绩在 60 分一下的为不及格，公司将不及格人员调离原岗位，由 公司进行再就业培训后另行安排其他岗位。 第十二条 具体考核分数划分与其对应考核系数 序号 得分 考核系数 1 60 及以下 0.60 2 60.1-65 0.70 3 65.1-70 0.80 4 70.1-75 0.90 5 75.1-80 1.00 6 80.1-83 1.46 7 83.1-86 1.47 8 86.1-90 1.48 备注 9 90.1-92 1.49 10 92.1-95 1.50 11 95 以上 1.51 第十三条 对于年终专项奖励总额，根据集团相关规定 执行。 第五章 附则 第十四条 本办法解释权和修订权归公司综合管理部。 第十五条 本办法自 2012 年 5 月 1 日执行。 附件一：各部门工作事项效果评价表 附件二：综合素质评价表 附件三：各部门工作效果评价标准
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职工绩效考核办法
环保科技有限公司 职工绩效考核办法 编 号： 版本/修改号： 受 控 状 态： 拟 制： 审 核： 批 准： 发布日期：2017 年 2 月 25 日 实施日期：2017 年 3 月 1 日 职 工 绩 效 考 核 办 法 第一章 总则 第一条 为进一步保障公司 2017 年度战略目标的顺利实施，客观公正的 对员工工作业绩、工作能力和工作态度等方面做出评价，并将绩效考核与员 工薪酬挂钩，激发员工的工作热情和创新能力，实现公司长效人力资源竞争 力，特制订本办法。 第二条 适用范围 （一）公司管理中心、开发中心、销售中心、分公司、事业部全体员工 适用本办法。 （二）公司在岗人员、试用期人员、返聘人员适用本办法。 第三条 绩效考核与薪酬发放的原则： (一) 公开、公平、公正； (二) 各部门、岗位员工绩效符合部门及岗位特点，可量可考； (三) 硬性绩效指标与软性绩效指标相结合，做到全面考核； (四) 实施绩效薪酬，坚持按岗付酬、以岗定薪、按业绩和贡献付酬。 第二章 考核体系 第四条 资源管理中心员工绩效考核由以下几个层级构成： (一) 部门负责人（正副职） 部门负责人绩效=部门绩效 部门绩效分为三个区间：1.1,1, 0.9 (二) 员工（经理助理/主管/员工） 个人绩效分为三个区间：1.1,1, 0-0.9 员工绩效=50%部门绩效+50%个人绩效 第五条 考核内容 部门绩效采用绩效计分卡，分为战略指标、财务指标、客户指标、流程 指标、学习成长指标和加减分项； 个人绩效为主管评议。 第三章 考核组织机构 第六条 绩效考核由公司绩效考核领导小组牵头领导，实行分级考核。 (一)部门绩效考核由绩效考核小组实施，绩效考核领导小组审核。 (二)个人绩效考核为部门负责人主管评议，报部门主管领导审核。 第四章 考核实施 第七条 考核时间 每月底对本月部门绩效和员工绩效进行考核。 第八条 考核流程 (一)部门考核 1、各部门进行自评，提供自评材料； 2、绩效考核小组汇总各方绩效； 3、绩效考核小组绩效面谈； 4、绩效考核小组核算最终得分； 5、报绩效考核领导小组审核通过。 (二)个人考核 1、部门负责人进行主管评议； 2、报部门主管领导审核； 3、绩效考核小组审核； 4、报绩效考核领导小组审核通过。 第九条 例外处理 (一) 考核期内岗位调动的员工，两个部门共同协商当月个人绩效，不 计入部门绩效； (二) 外部借调人员单独考核，不计入部门绩效。 (三) 试用期员工入职不满一个自然月不做当月绩效考核。 (四) 其他特殊情况，由绩效考核小组和相关部门共同研究后并报绩效 考核领导小组审批。 第五章 考核结果的运用 第十条 绩效考核结果是员工工资奖金发放、薪酬调整、晋升、降职、调 动、评选先进、解除劳动关系的重要依据之一。 (一) 工资奖金发放：月度绩效指标得分将在当月绩效工资中予以体现； (二) 薪酬调整：公司以年度为单位，根据年终考核结果进行员工薪酬 调整，其他时间可有少数微调； (三) 晋升、降职、调动、解除劳动关系：公司以年度为单位，根据年 终考核结果进行员工晋升、降职、调动或解除劳动关系，其他时间可有少数 微调； 第六章 附则 第十一条 本办法由人力资源部负责解释和修订。 第十二条 本办法自 2017 年 1 月 1 日起执行。
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