职级体系的建立与应用
职级体系的建立与应用 人力葵花 2020.3.16 HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 主动性 倾听 批判思维能力 坚持性 换位思考 创新思维能力 大局意识 表达的流畅性 系统思维能力 表达的明确性 统筹规划能力 人际理解力 策略性 说服意愿 应变力 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 列职 比职 位 位 排 对 统专 业 系 素特 定 因 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 人事助理 H04 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 各部门主管参 与 职位说明书 职等职级 专业顾问 项目小组 人力资源部门 职位评估系统 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 50% 宽度 中位值 -15% -20% 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 层级 职等 职能 1 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 谢谢观看 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4、腾讯-技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 （一）、 领导力 教练/合作 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 下属培养 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 专业方向影响 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 1级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） 微信搜索关注“儒思HR人力资源网”获取更多人力资源学习课程与资料 &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。 人力资源学习课程与资料
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岗位职等职级职务薪资表
职 等 职 级 职 务 薪 资 表 职 等 职等名称 五等 高层管理 级 四等 中层管理 级 三等 管理级 二等 高级员工 级 一等 员工级 职级 基本工资 岗位工资 管理津贴 绩效工资上 限 加班工资 保密工资 话费补贴 固定工资 综合工资 (绩效系数为0.1) 综合工资 (绩效系数为0.2) 综合工资 (绩效系数为0.4) 综合工资 (绩效系数为0.6) 综合工资 (绩效系数为0.8) 综合工资 (绩效系数为1) 25级 1800 12000 6000 14000 500 500 200 21000 22400 23800 26600 29400 32200 35000 24级 1800 10920 5460 12920 500 500 200 19380 20672 21964 24548 27132 29716 32300 23级 1800 9720 4860 11720 500 500 200 17580 18752 19924 22268 24612 26956 29300 22级 1800 8520 4260 10520 500 500 200 15780 16832 17884 19988 22092 24196 26300 21级 1800 7320 3660 9320 500 500 200 13980 14912 15844 17708 19572 21436 23300 20级 1800 6000 3000 7800 400 400 100 11700 12480 13260 14820 16380 17940 19500 19级 1800 5400 2700 7200 400 400 100 10800 11520 12240 13680 15120 16560 18000 18级 1800 4800 2400 6600 400 400 100 9900 10560 11220 12540 13860 15180 16500 17级 1800 4200 2100 6000 400 400 100 9000 9600 10200 11400 12600 13800 15000 16级 1800 3600 1800 5400 400 400 100 8100 8640 9180 10260 11340 12420 13500 15级 1800 3000 1500 4667 300 300 100 7000 7467 7933 8867 9800 10733 11667 14级 1800 2700 1350 4333 300 300 50 6500 6933 7367 8233 9100 9967 10833 13级 1800 2400 1200 4033 300 300 50 6050 6453 6857 7663 8470 9277 10083 12级 1800 2100 1050 3733 300 300 50 5600 5973 6347 7093 7840 8587 9333 11级 1800 1800 900 3433 300 300 50 5150 5493 5837 6523 7210 7897 8583 10级 1800 1500 0 2467 200 200 0 3700 3947 4193 4687 5180 5673 6167 9级 1800 1400 0 2400 200 200 0 3600 3840 4080 4560 5040 5520 6000 8级 1800 1300 0 2333 200 200 0 3500 3733 3967 4433 4900 5367 5833 7级 1800 1200 0 2267 200 200 0 3400 3627 3853 4307 4760 5213 5667 6级 1800 1100 0 2200 200 200 0 3300 3520 3740 4180 4620 5060 5500 5级 1800 1000 0 2000 100 100 0 3000 3200 3400 3800 4200 4600 5000 4级 1800 900 0 1933 100 100 0 2900 3093 3287 3673 4060 4447 4833 3级 1800 800 0 1867 100 100 0 2800 2987 3173 3547 3920 4293 4667 2级 1800 700 0 1800 100 100 0 2700 2880 3060 3420 3780 4140 4500 1级 1800 600 0 1733 100 100 0 2600 2773 2947 3293 3640 3987 4333 总经理 副总 总助 总监 经理 副经理 高级主管 主管 高级专员 文员 专员
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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某大型互联网企业技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 （一）、 领导力 教练/合作 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 下属培养 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 专业方向影响 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 1级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） 微信搜索关注“儒思HR人力资源网”获取更多人力资源学习课程与资料 &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。 人力资源学习课程与资料
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【腾讯各职位能力模型图】腾讯-技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 （一）、 领导力 专业方向影响 组织氛围影响 下属培养 教练/合作 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 1级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。
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【腾讯各职位能力模型图】腾讯-市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ （一）、 知识 营销知识 相关专业知识 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 1级 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 2级 3级 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 •熟悉渠道管理的一般知识 •能独立承担渠道运作 ，有少量渠道运作方面的 ，有丰富渠道运作方面的经 •能够发现渠道政策的不足 经验 验 之处，提出合理的优化建 •能够理解各项渠道政策， •能够理解并掌握各项渠道 议 能对客户/合作商进行正确 政策和流程，对客户/代理 •能够充分利用所辖领域的 的政策宣传 商进行正确的政策引导，提 渠道资源开展业务，能独 •能够正确地执行渠道业务 供合格的渠道服务 立拓展新的渠道资源。 流程，在指导下能为客 •能够掌握并利用所辖领域 •能够有效处理渠道冲突， 户/合作商提供合格的渠道 的渠道资源开展业务，在指 为合作伙伴提供有效支持 服务。 导下能拓展新的渠道资源 和帮助，促成合作 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理解并 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能独立制定可行性较强的 销售计划与支 计划及成本目标，在指导 遵循整个团队工作计划及利 部门/团队工作计划和成本 下制定并执行可行性较强 润目标，可独立制定可行性 、利润目标，有效安排工 持 的本职工作计划 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 较强的本职工作计划 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 •能参与制定有效的公关计 •具备公关规划技能，能独 ，并正确实施 划，并正确实施 立制定有效的公关计划， •掌握基本的沟通技巧，能 •具有较好的公关技巧，能 并正确实施 有效地与客户/合作商进行 与区域内的客户/合作商建 •具有较好的公关技巧，能 业务沟通 立全面、稳定的市场关系平 与省级合作商高层建立全 台 面、稳定的市场关系平台 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 同M2 3级 4级 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •同M3 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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【工具】市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ 1级 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 销售计划与支 持 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 ，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策， 能对客户/合作商进行正确 的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务 流程，在指导下能为客 户/合作商提供合格的渠道 服务。 •熟悉渠道管理的一般知识 ，有丰富渠道运作方面的经 验 •能够理解并掌握各项渠道 政策和流程，对客户/代理 商进行正确的政策引导，提 供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域 的渠道资源开展业务，在指 导下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •理解并遵循整个团队工作 计划及成本目标，在指导 下制定并执行可行性较强 的本职工作计划 •在分配的任务中，理解并 遵循整个团队工作计划及利 润目标，可独立制定可行性 较强的本职工作计划 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 ，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能 有效地与客户/合作商进行 业务沟通 •能参与制定有效的公关计 划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与区域内的客户/合作商建 立全面、稳定的市场关系平 台 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 （一）、 营销知识 知识 相关专业知识 2级 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 •同M3 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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【工具】职级体系标准
相 任职资格体系：包括招聘定级和晋升通道两方面使用。招聘定级：应对照任职资格标准，达到该级别晋升标准，则定级在该级别。不完全达标则下沿一个级别。 关 晋升：员工达到晋升最低年限可自查是否达到上一级别晋升要求。自查通过后制作任职资格晋升申请表，提请上级审核，经过年度述职考核，评定是否予以晋升 以下序列具体标准达标与否需要客观实施支持，例如笔试成绩、数据信息、荣誉证书、上级、客户的客观评价等。 基 专 专业 本 学历 级别 定 义 业 工 作 年 8年 限 硕士及 以 研 上 P10 究 员 10 本科 P9 P8 P7 年 以 上 5年 硕士及 以 资 上 深 专 8年 家 本科 以 上 5年 高 硕士及 以 上 级 专 家 8年 本科 以 上 专 家 3年 硕士及 以 上 本科 6年 以 上 岗级标准 晋升最 低年限 人事任职资格标准 市场部任职资格标准 1、在公司内部被认为是某 一方面的专家或者在国内的 晋升P10要求：具备P9所涉工作内容的经历，且得到经营管理层的 业界范围具备知名度和影响 认可。 力； 上一职级 1、能协调公司内外部资源，对公司的战略规划和未来发展产生正向 2、对公司某一方面的战略 本司服务 影响。 规划和未来走向产生影响； 期满2年 2、在全公司管理人员中可担当教练角色，提高了公司管理效能。 3、在本领域的思想和研究 3、具有对公司重大项目提供决策建议，且至少有一次建议落实后取 在公司具备较大的影响力； 得了实效的案例。 4、使命感驱动。 / 整合资源，无中生有，促动 变革。参与公司战略讨论， 晋升P9要求：具备P8所涉工作内容的经历，且达成任意一条P9标准 能够影响公司高层的重要决 ，能得到经营管理层的认可。 策 1、具有策划本业务年度工作形成计划并制定预算的经历，且对计划 上一职级 1、是某一领域中的资深专 与预算进行有效监控，执行结果获得管理层认可； 本司服务 家； 2、具有较强资源整合能力，能协调成本和效能，公司人均效率较上 期满2年 2、对某一专业领域的规划 年有显著提高； 和未来走向产生影响； 3、参与公司战略讨论，通过流程优化或者变革对业务产生正向影响 3、对业务决策产生影响； 。 4、使命感驱动。 / 前瞻性，影响与策略。统筹 规划,在专业领域具备一定 的前瞻性，推动业务创新 1、在某一专业领域中，对 于公司内外及业界的相关资 源及水平比较了解； 2、开始参与部门相关策略 系统性，知其然知其所以然 的制定；对部门管理层的在 。是某一领域的专家，在专 某个领域的判断力产生影响 业领域具备一定的预见性， ； 可独立领导跨部门的项目 3、对事物和复杂问题的分 1、在专业领域，对自己所 析更有影响力。 从事的职业具备一定的前瞻 性的了解，在某个方面独到 ，对公司关于此方面的技术 或管理产生影响； 2、对于复杂问题的解决有 自己的见解，对于问题的识 别、优先级分配见解尤其有 影响力，善于寻求资源解决 问题；也常常因为对于工作 的熟练而有创新的办法，表 现出解决问题的能力; 3、可独立领导跨部门的项 目；能够培训和教导新进员 工； 4、是专业领域的资深人士 ； 晋升P8要求：具备P7所涉工作内容的经历，且达成任意两条P8标准 ，能得到经营管理层的认可。 1、作为主导者，完成公司人力资源发展规划及体系策划，其主要业 上一职级 务模块的方法及策略已得到应用验证； 本司服务 2、具有较强的成本管理意识，推动实施了人力资源管理成本预算， 期满2年 公司人均效率较上年有一定提高； 3、具有负责公司绩效考核体系设计，成功协定年度各部门各类人员 KPI指标的案例（必须包括销售部门）； 晋升P8要求：有实施以下任意两项内容的经历，能得到经营管理层的 认可； 1、参与公司相关战略制定，组织制定市场营销战略规划，为重大营 销决策提供建议和市场信息支持； 2、编制年度广告（户外、媒体及线上广告）的整体投放计划，包括 但不限于年度预算、各区域广告配额、各种广告形式配比等，且达成 良好的传播效果； 3、行业的创新者，能自主创新，产生有效输出，推动了公司业务的 发展。 晋升P7要求：具备P6所涉工作内容的经历，且达成任意两条P7标准 ，能得到得到直接上级的肯定与跨部门客户的认可； 1、具有成功主持获得认可的（需要跨部门协同的）本业务管理改进 上一职级 项目的经历，项目获得了较好的成效； 本司服务 2.具有多角度深入分析招聘、培训、薪酬、绩效等现状，并评估提 期满2年 出体系性改进措施的案例，具有两项以上的建议得到了采纳并实施 取得实效； 3.有成功搭建企业文化的经历； 4、有代表公司外出演讲的经验，且收获外部荣誉； 晋升P7要求：有实施以下任意三项内容的经历，能得到直接上级的肯 定与跨部门客户的认可； 1、组织策划市场调研、研究及市场信息客观的动态分析活动，提供 可靠的市场情报信息； 2、对公司产品或经营管理产生正向影响（数据证明）； 3、有代表公司外出演讲的经验，且收获外部荣誉； 4、制定本部门工作目标、计划和市场开发费用预算，并及时组织实 施、指导、协调、检查、监督及控制。 P6 资 深 工 程 师 5年 本科及 以 上 大专 8年 以 上 3年 本科及 以 上 P5 高 级 工 程 师 大专 硕士 P4 初 级 本科 工 程 师 大专 5年 以 上 应 届 生 1年 以 上 2年 以 上 专业领域具备辅导他人的能 力 1、在专业领域中，对公司 职位的标准要求、政策、流 晋升P6要求：具备P5所涉内容的经历，且达成任意三条P6标准，能 晋升P6要求：有实施以下任意两项内容的经历，能得到直接上级的肯 程等从业所必需了解的知识 全权对本业务内工作负责，并得到直接上级的肯定。 定。 理解深刻，能够和经理一起 1、具有起草人力资源管理相关管理文件、制度的经历，且在全公司 1、主持制定市场运营/品牌建设推广计划，成功策划并实施公司对外 探讨本岗位的产出和任务， 内有效实施； 的各项推广活动； 并对经理具备一定的影响力 上一职级 2、在上级领导的授权下，牵头并推进跨部门的项目，指导下级员工 2、有组织策划市场调研项目，建立健全营销信息系统经验，为本部 ； 本司服务 参与实施达成项目目标。 门和其他部门提供有效信息，且得到其他部门的认可； 2、对于复杂问题的解决有 期满2年 3、.具有独立处理人力资源纠纷及其它突发事件的经历，处理方式 3、具备把设计从理念转化成现实的能力，设计的产品为公司取得外 自己的见解，对于问题的识 与结果获得管理层的认可 部荣誉。 别、优先级分配有见解，善 4.有指导P4及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获得晋升 4、有指导P4及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获得晋升 于寻求资源解决问题；也常 的案例 的案例 常因为对于工作的熟练而有 创新的办法，表现出解决复 杂问题的能力; 3、可独立领导跨部门的项 目；在专业方面能够培训和 教导新进员工。 晋升P5要求：有实施以下任意两项内容的经历，能得到直接上级的肯 具备专业敏感性，独立完成 定。 复杂任务，能够发现并解决 1、有独立执行推广活动经验（行业内品牌活动、客户行业覆盖活动 问题。承担较为复杂的专业 、商务会议/论坛、区域推广、客情维护等活动），包括策划组织和 领域的工作 晋升P5要求：具备以下任意两条P5标准，且完成P4所涉任意三项内 推进实施，总结与反馈； 1、在专业领域中，对公司 容的经历，能对本业务内工作负责，并得到直接上级的肯定； 2、有独立执行市场/品牌相关设计或策划经验（策略、创意和提案） 职位的标准要求、政策、流 1、提交管理信息数据及分析报告为管理要求的实现提供了支持，且 ，提出了切实可行的宣传策略。 程等从业所必需了解的知识 上一职级 满足了上游客户的需求； 3、有协助上级处理与相关媒体、供应商及相关机构的关系协调经验 基本了解，对于本岗位的任 本司服务 2、能承担或策划新流程、在上一级员工授权与指导下，能主导跨部 ，且得到上级和外部客户认可； 务和产出很了解，能独立完 期满1年 门沟通、实施本业务活动策划、并有效实施的案例，如面试、培训 4、开拓新的宣传渠道或宣传方式，且带来商机； 成复杂任务，能够发现并解 、绩效、大型活动等； 5、能发现问题并对其进行优化；例如配合市场及产品规划变化，主 决问题; 3、指导P4及以上员工完成多环节工作，并有对其工作负责的经历 动对现有产品进行设计、包装更新； 2、在项目当中可以作为独 。 6、主导完成公司网站、自媒体等平台设计支持，配合开发完成更新 立的项目组成员； 迭代； 3、能在跨部门协作中沟通 7、指导P4及以上人员，并对其工作负责的经历。 清楚。 能在明确的要求下，运用专 业知识或技能完成本岗位任 务，配合完成复杂任务 1、有相关专业教育背景或 从业经验； 晋升P4要求：有实施以下任意两项内容的经历，能对工作结果负责， 2、在专业领域中，对公司 晋升P4要求：具有在现有流程指引下，能独立完成P3所涉内容且实 能得到直接上级的肯定。 职位的标准要求、政策、流 施过以下任意3项内容，能对工作结果负责，得到直接上级的肯定。 1 .能调研竞争对手或产品的各种信息，如策略、动态、产品资料等， 程等从业所必需了解的知识 1 .具有提交本业务管理信息数据并分析业务现状报告的经历，为管 形成报告对竞品进行研究和监控； 处于学习成长阶段，尚需要 上一职级 理要求的实现提供了支持； 2、掌握品牌设计与推广方法，收集并整理品牌案例，提出可行的方 主管或高级别人员对负责的 本司服务 2、在上一级员工授权与指导下，实施本业务活动策划、并有效实施 案； 任务和完成的产出进行清晰 期满1年 的案例，如面试、培训、绩效、薪酬、大型活动等； 3、能负责新媒体运营及线上活动策划、独立开展文案策划、文章撰 的定义和沟通，并随时提供 3、能负责日常薪酬核算并完成公司人力成本分析； 写； 支持以达到要求；能配合完 4、能培训P3及以上员工，至少让其掌握流程化办公。 4、能根据市场活动需求进行对应物料的设计和制作； 成复杂任务； 5、能培训P3及以上员工，至少让其掌握基本工作。 3、在专业领域，具有学习 能力和潜能。 4、能够带徒弟，从专业技 能及公司一些行为准则方面 指导新进员工 P3 应 助 届 理 生/ 工 大专及 1年 程 以 师 上 熟练处理普通标准流程的工 具有在上一级员工的详细指导下，有实施以下三项内容的经历，且 作，能独立解决疑难问题。 能及时完成工作并反馈进度。 1、开始从标准化向专业化 1、实施招聘过程的具体环节，包括但不限于简历筛选，面试安排、 发展； 应届生成 维护招聘渠道等； 2、对标准化工作非常熟练 功转正定 2、具体实施培训的组织、维护培训渠道； ，能够协调资源解决较疑难 级 3、绩效考核数据及结果的统计报告； 的问题； 4、跟踪办理员工入职、转正、离职等各种异动手续； 3、对流程制定和质量监督 5、人力资源信息数据及维护，包括不限于档案信息、人事花名册。 有自己的见解； 具有在上一级员工的详细指导下，有实施以下任意两项内容的经历， 且能及时完成工作并反馈进度。 1、能收集有效的市场信息、品牌推广案例等；为方案策划提供合理 化建议； 2、掌握1-2种基础设计软件，能够制作相对简单的页面及Banner； 能协助上级完成页面布局、界面交互等基础图形的设计规划； 3、根据要求撰写、修改宣传文案；在上级指导下能承担官网文章更 新、SEO优化工作。 网工任职资格标准 / 晋升P9要求：有实施以下经历，能得到经营管理层的认可； 1、影响公司内外部技术发展，有相关领域专利，为公司创造价值。 2、引领公司内部技术发展，对公司相关技术领域有推动作用，节约相关领域 技术成本5%及以上。 晋升P8要求：有实施以下任意两项内容的经历，能得到经营管理层的认可； 1、有建设骨干网经验； 2、有研发经验，对网络产品架构有一定了解； 3、引领公司内部技术发展，对公司相关技术领域有推动作用，节约相关领域 技术成本3%及以上。 晋升P7要求：有实施以下任意四项内容的经历，能得到直接上级的肯定与跨 部门客户的认可； 1、能根据公司全球业务和网络规划，进行系统调研，输出网络规划方案和调 研报告，且实际推行； 2、在管理网络项目中，通过技术优化节约总成本1%及以上（包括但不限于 设备成本）； 3、对骨干网领域熟识，至少有三年骨干网维护经验； 4、有代表公司外出演讲的经验，且收获外部荣誉； 5、有指导P5及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获得晋升的案例 晋升P6要求：有实施以下任意四项内容的经历，能对工作结果负责，能得到 直接上级的肯定。 1、能主导制定售前方案，且实际推行； 2、能主导与外部客户，运营商的沟通，解决较复杂的问题； 3、能全局管控网络建设项目（售前-中间项目-交付），能准时交付，且满足 客户需求； 4、对骨干网领域基本了解，至少有两年骨干网维护经验。 5、有指导P4及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获得晋升的案例 晋升P5要求：有实施以下任意四项内容的经历，能对工作结果负责，能得到 直接上级的肯定。 1、 能独立解决普通业务故障，包括但不限于较复杂、需要分析找出隐藏问题 点的故障； 2、能完成现有网络的优化调整，提高网络安全性。 3、能主导完成客户路由割接与业务开通，包括但不限于审核割接方案，并提 出有效修改意见且实际推行； 4、能主导跨部门工作任务，且达成绩效目标。 5、指导P3及以上人员，并对其工作负责的经历。 晋升P4要求：有实施以下任意四项内容的经历，能对工作结果负责，能得到 直接上级的肯定。 1 、能独立解决常见业务故障，包括但不限于端口、线路、光缆故障； 2、能独立完成巡检工作，包括但不限于发现潜在问题并解决的实例； 3、能独立设计部分网络方案，包括但不限于办公网网络拓扑图； 4、能输出割接方案，参与割接工作。 5、担任过专业培训师工作，且指导P3及以上人员完成工作。 具有在上一级员工的详细指导下，有实施以下任意两项内容的经历，且能及 时完成工作并反馈进度。 1、根据部门巡检规范，完成巡检工作且输出相关报告； 2、能协助解决常规业务故障，包括但不限于端口、线路故障； 3、能响应公司内部办公网络、创新部门等部门的网络需求，完成接入调试和 上线 4、及时响应营销中心的测试工单，完成业务测试，测试完毕后及时回收测试 资源。 任职资格体系：包括招聘定级和晋升通道两方面使用。招聘定级：应对照任职资格标准，达到该级别晋升标准，则定级在该 级别。不完全达标则下沿一个级别。 相 晋升：员工达到晋升最低年限可自查是否达到上一级别晋升要求。自查通过后制作任职资格晋升申请表，提请上级审核，经 关 晋 过年度述职考核，评定是否予以晋升 专业级 别 P10 P9 P8 基 专 本 学 业 定 历 工 义 硕 作 士 8年 年 及 以 限 研 以 上 究 上 10 员 本 年 科 以 上 硕 士 5年 及 以 资 以 上 深 上 专 家 8年 本 以 科 上 高 级 专 家 硕 士 5年 及 以 以 上 上 本 科 8年 以 上 硕 士 3年 及 以 以 上 上 P7 专 家 本 科 6年 以 上 岗级标准 升 最 低 年 限 1、在公司内部被认为是某一方面的专家或 者在国内的业界范围具备知名度和影响力； 2、对公司某一方面的战略规划和未来走向 产生影响； 3、在本领域的思想和研究在公司具备较大 的影响力； 4、使命感驱动。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 整合资源，无中生有，促动变革。参与公司 战略讨论，能够影响公司高层的重要决策 1、是某一领域中的资深专家； 2、对某一专业领域的规划和未来走向产生 影响； 3、对业务决策产生影响； 4、使命感驱动。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 前瞻性，影响与策略。统筹规划,在专业领 域具备一定的前瞻性，推动业务创新 1、在某一专业领域中，对于公司内外及业 界的相关资源及水平比较了解； 2、开始参与部门相关策略的制定；对部门 管理层的在某个领域的判断力产生影响； 3、对事物和复杂问题的分析更有影响力。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 系统性，知其然知其所以然。是某一领域的 专家，在专业领域具备一定的预见性，可独 立领导跨部门的项目 1、在专业领域，对自己所从事的职业具备 一定的前瞻性的了解，在某个方面独到，对 公司关于此方面的技术或管理产生影响； 2、对于复杂问题的解决有自己的见解，对 于问题的识别、优先级分配见解尤其有影响 力，善于寻求资源解决问题；也常常因为对 于工作的熟练而有创新的办法，表现出解决 问题的能力; 3、可独立领导跨部门的项目；能够培训和 教导新进员工； 4、是专业领域的资深人士； 5、行业外或公司内培养周期较长。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 系统开发任职资格标准 晋升P7要求：有实施以下任意两项内容的经历，能对工作结果 负责，能得到直接上级的肯定。 1、有负责项目管理需求分析、规划、设计，以及执行计划制 定经验； 2、 P6 本 科 5年 资 及 以 深 以 上 工 上 程 师 大 专 8年 以 上 自主性，独挡一面。能独立主导和推动项目 及任务，在专业领域具备辅导他人的能力 1、在专业领域中，对公司职位的标准要求 、政策、流程等从业所必需了解的知识理解 深刻，能够和经理一起探讨本岗位的产出和 任务，并对经理具备一定的影响力； 2、对于复杂问题的解决有自己的见解，对 于问题的识别、优先级分配有见解，善于寻 求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟 练而有创新的办法，表现出解决复杂问题的 能力; 3、可独立领导跨部门的项目；在专业方面 能够培训和教导新进员工。 上一 职级 本司 服务 期满 2年 具备专业敏感性，独立完成复杂任务，能够 发现并解决问题。承担较为复杂的专业领域 的工作 1、在专业领域中，对公司职位的标准要求 、政策、流程等从业所必需了解的知识基本 了解，对于本岗位的任务和产出很了解，能 独立完成复杂任务，能够发现并解决问题; 2、在项目当中可以作为独立的项目组成员 ； 3、能在跨部门协作中沟通清楚。 上一 职级 本司 服务 期满 1年 晋升P6要求：有实施以下任意两项内容的经历，能对工作结果 负责，能得到直接上级的肯定。 1、能胜任全栈工程师主导负责数据中心自动化运维的设计与 开发工作。对相关产品的上线负责。 2、组织或主导的开发不低于15个，且成功上线。 3、有指导P4及以上员工完成跨部门工作任务，达成绩效并获 得晋升的案例 本 科 3年 及 以 以 上 上 P5 P4 P3 高 级 工 程 5年 师 大 以 专 上 初 级 工 程 师 助 理 工 程 师 硕 士 应 届 生 本 科 1年 以 上 大 专 2年 以 上 应 大 届 专 生/ 及 1年 以 以 上 上 能在明确的要求下，运用专业知识或技能完 成本岗位任务，配合完成复杂任务 1、有相关专业教育背景或从业经验； 2、在专业领域中，对公司职位的标准要求 、政策、流程等从业所必需了解的知识处于 学习成长阶段，尚需要主管或高级别人员对 负责的任务和完成的产出进行清晰的定义和 沟通，并随时提供支持以达到要求；能配合 完成复杂任务； 3、在专业领域，具有学习能力和潜能。 4、能够带徒弟，从专业技能及公司一些行 为准则方面指导新进员工 熟练处理普通标准流程的工作，能独立解决 疑难问题。 1、开始从标准化向专业化发展； 2、对标准化工作非常熟练，能够协调资源 解决较疑难的问题； 3、对流程制定和质量监督有自己的见解； 上一 职级 本司 服务 期满 1年 应届 生成 功转 正定 级 晋升P5要求：有实施以下任意两项内容的经历，能对工作结果 负责，能得到直接上级的肯定。 1、基本具备前端和后台能力，能初步作为全栈工程师承接数 据中心自动化运维的设计与开发工作； 2、主导开发的项目不低于8个，且成功上线。 3、能够指导P3及以上人员，并对其工作负责的经历。 晋升P4要求：有实施以下任意四项内容的经历，能对工作结果 负责，能得到直接上级的肯定。 1、能够独立对接用户，业务逻辑清晰，准确把握用户需求并 满足用户需求； 2、至少有主导某一模块系统的需求分析及设计阶段的经历； 3、作为前端，能与后端开发团队紧密配合，确保代码有效对 接，优化前端性能； 4、作为后端，能与前端紧密配合，及时输出并完善代码； 5、能指导本部门P3及以上人员完成工作。 具有在上一级员工的详细指导下，有实施以下任意两项内容的 经历，且能及时完成工作并反馈进度。 1、能在测试文档模板基础上，完成测试并输出测试用例； 2、基本掌握至少一种开发工具，能在指导下完成部分模块开 发设计。
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【工具】职务、职级、职级数对应表
职级职位及编码表 职级职位及编码表 职级分类名称及编号公开职务名称及编号 需求分析线 （RA） 软件设计 （SD） 职级名称及编号 职级数 见习生（需求） 见习生（需求） 45 47 48 50 51 52 53 54 55 56 57 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 52 53 54 55 56 57 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 88 45 46 47 48 49 需求分析师 (RA10) 助理需求分析师 (RA10A） 需求顾问 (RA20) 高级需求顾问 (RA30) 需求分析师 （RA10B） 需求顾问 (RA20A) 高级需求顾问 (RA30A) 需求分析师 (RA40) 需求分析师 (RA40A) 软件设计师 (SD10) 高级软件设计师 (SD20) 架构设计师 (SD30) 软件设计师 (SD10A) 高级软件设计师 (SD20A) 架构设计师 (SD30A) 见习生（开发） (SE10A) 助理软件工程师 （SE10B） 软件工程师 (SE10) 软件工程师 （SE） 软件工程师 (SE10C) 高级软件工程师 (SE10D) 资深软件工程师 (SE20) 总工程师 (SE30) 测试线 （TE） 职务细分及编号 软件测试工程师 （TE10） 资深软件工程师 （SE20A） 总工程师 (SE30A) 见习生（测试） （TE10A） 助理软件测试工程 师 (TE10B) 软件测试工程师 (TE10C) 助需初入 助需熟练 需求初入 （RA10B10） 需求熟练 （RA10B20） 顾问初入 (RA20A10) 顾问熟练 (RA20A20) 高顾初入 (RA30A10) 高顾熟练 (RA30A20) 需求分析1 (RA40A10) 需求分析2 (RA40A20) 需求分析3 (RA40A30) 需求分析4 (RA40A40) 需求分析5 (RA40A50) 需求分析6 (RA40A60) 需求分析7 (RA40A70) 需求分析8 (RA40A80) 需求分析9 (RA40A90) 需求分析10 (RA40A100) 需求分析11 (RA40A110) 设计初入 (SD10A10) 设计熟练 (SD10A20) 高设初入 (SD20A10) 高设熟练 ((SD20A20)) 架构设计初入 (SD30A10) 架构设计熟练 (SD30A20) 见习生（开发） (SE10A10) 助软初入 助软熟练 助软优秀 软件初入 软件熟练 软件优秀 高软初入 高软熟练 高软优秀 资深初入 资深熟练 资深优秀 总工程师 (SE30A10) 见习生（测试） （TE10A10） 测试初入 测试熟练 测试优秀 软测初入 测试线 （TE） 软件测试工程师 （TE10） 软件工程师 （SME10） 软件维护 （SME） 技术支持工程师 （SME20) 项目经理 （PJ10） 软件测试工程师 (TE10C) 高级软件测试工程 师 (TE10D) 软件维护工程师（ 技术支持） 见习生（技术支持 (SME10A) ）(SME20A) 助理软件工程师（ 技术支持） （SME20B） 软件工程师（技术 支持）(SME20C) 高级软件工程师（ 技术支持） (SME20D) 见习生（项目经理 ）（PJ09A） 见习项目经理 （PJ10A） 项目经理 （PJ10B） 高级项目经理 （PJ10C） 资深项目经理 （PJ10D） 项目管理线 (PJ) 项目经理（PJ20） 项目经理（PJ20A） 见习生（顾问） （C05A） 咨询顾问 助理顾问 （C10） (CO7A) 咨询顾问 顾问线 高级行业顾问 高级行业顾问 （C10A） （C） （C20） （C20A） 资深顾问 政府行业资深顾问 (C25) (C25A) 行业/业务顾问总监 行业/业务顾问总监 (C30) (C30A) 见习售前工程师 售前工程师 (PSE10A) 售前工程师 (PSE10) 售前线 (PSE10B) 高级售前经理 高级售前经理 （PSE） (PSE20) (PSE20A) 行业/资深售前经理 行业/资深售前经理 (PSE30) (PSE30A) 见习生（系统） (SYE09A) 系统工程师 系统工程师 助理系统工程师 （SYE） （SYE10） (SYE09B) 系统工程师 （SYE10A） 项目经理(集成) 项目经理(集成) （IE10） （IE10A） 集成线（IE） 实施工程师 实施工程师 （IE20） （IE20A） BI工程师 软件工程师 BI工程师 (BI) (BI10) (BI10A) DBA 软件工程师 DBA (DB) (DB10) (DB10A) 用户体验设计师 用户体验设计师 用户体验设计师 (UED) (UED10) (UED10A) 软测熟练 软测优秀 高测初入 高测熟练 高测优秀 软件维护工程师 （技术支持） 助软初入（技术 见习生（技术支 (SME10A10) 支持） 助软熟练（技术 持）(SME20A10) （SME20B10） 支持） 助软优秀（技术 （SME20B20） 支持） 软件初入（技术 （SME20B30） 支持） 软件熟练（技术 (SME20C10) 支持） 软件优秀（技术 (SME20C20) 支持） 高软初入（技术 (SME20C30) 支持） 高软熟练（技术 (SME20D10) 支持） 高软优秀（技术 (SME20D20) 支持） (SME20D30) 见习生（项目经 见习项目经理初 理）（PJ09A10） 入者 见习项目经理熟 （PJ10A10） 练者 项目经理初入者 （PJ10A20） （PJ10B10） 项目经理熟练者 高级项目经理初 （PJ10B20） 入者 高级项目经理熟 （PJ10C10） 练者 资深项目经理初 （PJ10C20） 入者 资深项目经理熟 （PJ10D10） 练者 项目经理1 （PJ10D20） （PJ20A10） 项目经理2 （PJ20A20） 项目经理3 （PJ20A30） 项目经理4 （PJ20A40） 项目经理5 （PJ20A50） 项目经理6 （PJ20A60） 项目经理7 （PJ20A70） 项目经理8 （PJ20A80） 项目经理9 （PJ20A90） 项目经理10 （PJ20A100） 项目经理11 （PJ20A110） 见习生（顾问） （C05A10） 助理顾问 (CO7A10) 咨询顾问 高级行业顾问 （C10A10） （C20A10） 政府行业资深顾 行业/业务顾问总 问(C25A10) 监 见习售前工程师 (C30A10) (PSE10A10) 售前工程师 (PSE10B10) 高级售前经理 行业/资深售前经 (PSE20A10) 理 见习生（系统） (PSE30A10) (SYE09A10) 助理系统工程师 (SYE09B10) 系统工程师 （SYE10A10） 项目经理(集成) （IE0A10） 实施工程师 （IE20A10） BI工程师 (BI10A10) DBA (DB10A10) 用户体验设计师 (UED10A10) 50 51 52 53 54 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 45 50 51 52 53 54 55 56 57 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 培训线 (T) 项目业务线 （PB） UI (MD) CMMI （CMMI） 网管 （NM） 市场线 （MK） 培训助理 （T09） 培训专员 (T10) 培训讲师 (T20) 策划专员 (PB10) 助理 助理 （T09A） （T09A10） 培训专员 培训专员 (T10A) (T10A10) 培训讲师 培训讲师 (T20A) (T20A10) 策划专员 策划专员 见习生（多媒体 (PB10A) (PB10A10) 见习生（多媒体） ） 助理多媒体设计 （MD09A） 助理多媒体设计师 多媒体设计师 （MD09A10） 师 （MD10A） (MD10) 多媒体设计师 多媒体设计师 （MD10A10） 高级多媒体设计 (MD10B) (MD10B10) 高级多媒体设计师 师 CMMI过程改进助 (MD10C) CMMI过程改进助理 CMMI过程改进助理 (MD10C10) 理 CMMI过程改进工程 CMMI过程改进工 （CMMI10） （CMMI10A） CMMI过程改进工程师 （CMMI10A10） 师 程师 （CMMI20） 项目助理 项目助理 （CMMI20A） （CMMI20A10） 项目助理（CMMI30) （CMMI30A) （CMMI30A10) 系统维护员 系统维护员 系统维护员 (NM10) (NM10A) (NM10A10) 系统管理员 系统管理员 系统管理员 （NM20） （NM20A） （NM20A10） 见习生（市场） 见习生（市场） (MK10A) (MK10A10) 业务员 客户经理 (MK10B10) (MK10) 客户经理/产品经 理 高级客户经理/高 (MK10B20) 高级客户经理/高级 大客户经理 级产品经理 产品经理 (MK20) (MK20A10) (MK20A) 高级行业经理 (MK30) 渠道线（CH） 网络推广线 （NP) 人力资源 （HR） 财务线 (F) 行政线 （AD） 管理线 高级行业经理 (MK30A) 销售总监 行业销售总监 市场总监 市场总监 渠道助理 渠道助理 (CH10) (CH10A) 渠道专员 渠道专员 (CH20) (CH20A) 渠道经理 渠道经理 (CH30) (CH30A) 网络推广经理 网络推广经理 （NP10) （NP10A) 见习生（HR） 人力资源助理 （HR10A） 人力资源助理 （HR10） （HR10B） 人力资源专员 人力资源专员 （HR20） （HR20A） 招聘主管 招聘主管 （HR30） （HR30A） 人力资源主管 人力资源主管 （HR30） （HR30A） 见习生 见习生(财务) （F09） （F09A） 出纳 出纳 (F10) (F10A) 合同管理专员 合同管理专员 (F20) (F20A) 会计 费用会计 (F30) (F30A) 主管 会计主管 (F40) (F40A) 见习生 见习生 （AD09） （AD09A） 清洁 清洁 (AD10) (AD10A) 司机 司机 (AD20) (AD20A) 初级助理 初级助理 (AD30) (AD30A) 市场助理 市场助理 (AD35) (AD35A) 助理 助理 (AD40) (AD40A) 行政专员 行政专员 (AD50) (AD50A) 主任助理 主任助理 (AD55) (AD55A) 总经理助理 总经理助理 （AD56） （AD56A） 行政主管 行政主管 二级部门见习副经 （AD60) （AD60A) 二级部门见习副经理 理 （M101） 二级部门副经理 二级部门副经理 （M101A) （M201） （M201A) 二级部门经理 二级部门经理 （M205） （M205A) 二级部门副总监 二级部门副总监 （M301） （M301A) 二级部门总监 二级部门总监 （M305） （M305A) 高级行业经理 (MK30A10) 行业销售总监 市场总监 渠道助理 (CH10A10) 渠道专员 (CH20A10) 渠道经理 (CH30A10) 网络推广经理 （NP10A10) 见习生(HR) （HR10A10） 人力资源助理 （HR10B10） 人力资源专员 （HR20A10） 招聘主管 （HR30A9） 人力资源主管 （HR30A10） 见习生（财务） （F09A10） 出纳 (F10A10) 合同管理专员 (F20A10) 费用会计 (F30A10) 会计主管 (F40A10) 见习生 （AD09A10） 清洁 (AD10A10) 司机 (AD20A10) 初级助理 (AD30A10) 市场助理 (AD35A10) 助理 (AD40A10) 行政专员 (AD50A10) 主任助理 (AD55A10) 总经理助理 （AD56A10） 行政主管 二级部门见习副 （AD60A10) 经理 二级部门副经理 （M101A10) （M201A10) 二级部门经理 （M205A10) 二级部门副总监 （M301A10) 二级部门总监 （M305A10) 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 47 49 52 52 52 52 80 81 82 83 84 一级部门见习副经 一级部门见习副 一级部门见习副经理 理 经理 85 （M401） 一级部门副经理 一级部门副经理 一级部门副经理 （M401A) （M401A10) 86 （M501） （M501A) （M501A10) 总经办主任 总经办主任 总经办主任 （M601） （M601A) （M601A10) 88 一级部门经理 一级部门经理 一级部门经理 管理线 （M605） （M605A) （M605A10) 一级部门副总监 一级部门副总监 一级部门副总监 （M） （M701） （M701A) （M701A10) 90 事业部副总经理 事业部副总经理 事业部副总经理 （M705） （M705A) （M705A10) 一级部门总监 一级部门总监 一级部门总监 （M801） （M801A) （M801A10) 91 事业部总经理 事业部总经理 事业部总经理 （M805） （M805A) （M805A10) 资深顾问 资深顾问 资深顾问 （M45） （M45A） （M45A10） 营销总监 营销总监 营销总监 96 （M60） （M60A） （M60A10） 技术总监 技术总监 技术总监 （M70） （M70A） （M70A10） 副总经理 副总经理 副总经理 99 (M80) (M80A) (M80A10) 总经理 总经理 总经理 100 (M90) (M90A) (M90A10) 备注：主任、经理及以上职位没有具体细分职位数，为职级数统计方便，暂以80为起点
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【表格】职位职级薪资对照表
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级 体系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总 监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 理 见习大区总 经理 高级资深经 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 17800 14500 13600 12000 11200 10400 9900 9250 8600 8200 7950 7300 6500 5850 5200 7550 6800 6000 5000 4400 3850 3700 3600 3250 3050 2850 2650 5档 21000 19400 16000 14800 13000 12100 11200 10700 10000 9300 8850 8600 7900 7000 6300 5600 8200 7400 6500 5400 4700 4050 3900 3800 3400 3200 3000 2800 6档 23000 21000 17500 16000 14000 13000 12000 11500 10750 10000 9500 9250 8500 7500 6750 6000 8850 8000 7000 5800 5000 4250 4100 4000 3600 3350 3150 2950 7档 25000 22600 19000 17200 15000 13900 12800 12300 11500 10700 10150 9900 9100 8000 7200 6400 9500 8600 7500 6200 5300 4450 4300 4200 3800 3500 3300 3100 8档 27000 24200 20500 18400 16000 14800 13600 13100 12250 11400 10800 10550 9700 8500 7650 6800 10150 9200 8000 6600 5600 4650 4500 4400 4000 3650 3450 3250 9档 29000 25800 22000 19600 17000 15700 14400 13900 13000 12100 11450 11200 10300 9000 8100 7200 10800 9800 8500 7000 5900 4850 4700 4600 4200 3800 3600 3400 10档 31000 27400 23500 20800 18000 16600 15200 14700 13750 12800 12100 11850 10900 9500 8550 7600 11450 10400 9000 7400 6200 5050 4900 4800 4400 3950 3750 3550 11档 33000 29000 25000 22000 19000 17500 16000 15500 14500 13500 12750 12500 11500 10000 9000 8000 12100 11000 9500 7800 6500 5250 12档 35000 30600 26500 23200 20000 18400 16800 16300 15250 14200 13400 13150 12100 10500 9450 8400 12750 11600 10000 8200 6800 5450 13档 37000 32200 28000 24400 21000 19300 17600 17100 16000 14900 14050 13800 12700 11000 9900 8800 13400 12200 10500 8600 7100 5650 14档 39000 33800 29500 25600 22000 20200 18400 17900 16750 15600 14700 14450 13300 11500 10350 9200 14050 12800 11000 9000 7400 5850 15档 41000 35400 31000 26800 23000 21100 19200 18700 17500 16300 16档 43000 37000 32500 28000 24000 22000 20000 19500 18250 17000 17档 45000 38600 34000 29200 25000 22900 20800 20300 19000 17700 18档 47000 40200 35500 30400 26000 23800 21600 21100 19750 18400 19档 49000 41800 37000 31600 27000 24700 22400 21900 20500 19100 20档 51000 43400 38500 32800 28000 25600 23200 22700 21250 19800 技术人员职级薪酬体系 职级 体系 高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员 （同经理福 (同主任福利) 福利) 福利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工 三级技术工 中级技术工 (同专员福利 (同主任福利) (同主任福利) (同专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 2020年年薪对照表 岗位 岗位 体系 分级 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 职级 职级 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 体系 总裁 总监 对照年薪 副总监 档差 档差 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年 薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 5400 108000 4800 96000 6000 120000 5500 110000 4800 96000 4100 82000 3600 72000 4档 16000 320000 14500 290000 12100 242000 11000 220000 9900 198000 9250 185000 8600 172000 7950 159000 7300 146000 6500 130000 5850 117000 5200 104000 6500 130000 6000 120000 5200 104000 4400 88000 3800 76000 5档 18000 360000 16000 320000 13300 266000 12000 240000 10700 214000 10000 200000 9300 186000 8600 172000 7900 158000 7000 140000 6300 126000 5600 112000 7000 140000 6500 130000 5600 112000 4700 94000 4000 80000 6档 20000 400000 17500 350000 14500 290000 13000 260000 11500 230000 10750 215000 10000 200000 9250 185000 8500 170000 7500 150000 6750 135000 6000 120000 7500 150000 7000 140000 6000 120000 5000 100000 4200 84000 7档 22000 440000 19000 380000 15700 314000 14000 280000 12300 246000 11500 230000 10700 214000 9900 198000 9100 182000 8000 160000 7200 144000 6400 128000 8000 160000 7500 150000 6400 128000 5300 106000 4400 88000 8档 24000 480000 20500 410000 16900 338000 15000 300000 13100 262000 12250 245000 11400 228000 10550 211000 9700 194000 8500 170000 7650 153000 6800 136000 8500 170000 8000 160000 6800 136000 5600 112000 4600 92000 9档 26000 520000 22000 440000 18100 362000 16000 320000 13900 278000 13000 260000 12100 242000 11200 224000 10300 206000 9000 180000 8100 162000 7200 144000 9000 180000 8500 170000 7200 144000 5900 118000 4800 96000 10档 28000 560000 23500 470000 19300 386000 17000 340000 14700 294000 13750 275000 12800 256000 11850 237000 10900 218000 9500 190000 8550 171000 7600 152000 9500 190000 9000 180000 7600 152000 6200 124000 5000 100000 11档 30000 600000 25000 500000 20500 410000 18000 360000 15500 310000 14500 290000 13500 270000 12500 250000 11500 230000 10000 200000 9000 180000 8000 160000 10000 200000 9500 190000 8000 160000 6500 130000 5300 106000 12档 32000 640000 26500 530000 21700 434000 19000 380000 16300 326000 15250 305000 14200 284000 13150 263000 12100 242000 10500 210000 9450 189000 8400 168000 10500 210000 10000 200000 8400 168000 6800 136000 5600 112000 13档 34000 680000 28000 560000 22900 458000 20000 400000 17100 342000 16000 320000 14900 298000 13800 276000 12700 254000 11000 220000 9900 198000 8800 176000 11000 220000 10500 210000 8800 176000 7100 142000 5900 118000 14档 36000 720000 29500 590000 24100 482000 21000 420000 17900 358000 16750 335000 15600 312000 14450 289000 13300 266000 11500 230000 10350 207000 9200 184000 11500 230000 11000 220000 9200 184000 7400 148000 6200 124000 15档 38000 760000 31000 620000 25300 506000 22000 440000 18700 374000 17500 350000 16300 326000 15100 302000 13900 278000 12000 240000 10800 216000 9600 192000 12000 240000 11500 230000 9600 192000 7700 154000 6500 130000 16档 40000 800000 32500 650000 26500 530000 23000 460000 19500 390000 18250 365000 17000 340000 15750 315000 14500 290000 12500 250000 11250 225000 10000 200000 12500 250000 12000 240000 10000 200000 8000 160000 6800 136000 17档 42000 840000 34000 680000 27700 554000 24000 480000 20300 406000 19000 380000 17700 354000 16400 328000 15100 302000 13000 260000 11700 234000 10400 208000 13000 260000 12500 250000 10400 208000 8300 166000 7100 142000 18档 44000 880000 35500 710000 28900 578000 25000 500000 21100 422000 19750 395000 18400 368000 17050 341000 15700 314000 13500 270000 12150 243000 10800 216000 13500 270000 13000 260000 10800 216000 8600 172000 7400 148000 19档 46000 920000 37000 740000 30100 602000 26000 520000 21900 438000 20500 410000 19100 382000 17700 354000 16300 326000 14000 280000 12600 252000 11200 224000 14000 280000 13500 270000 11200 224000 8900 178000 7700 154000 20档 48000 960000 38500 770000 31300 626000 27000 540000 22700 454000 21250 425000 19800 396000 18350 367000 16900 338000 14500 290000 13050 261000 11600 232000 14500 290000 14000 280000 11600 232000 9200 184000 8000 160000 薪等
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腾讯公司职业发展体系介绍-专业职级
腾讯公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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职位职级体系搭建-腾讯公司职业发展体系介绍（专业职级）
XX 公司专业职级发展体系介绍 人力资源部 我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管 理与专业两条发展通道 当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力 优势，结合员工意愿与公司的人才培 养规划，帮助员工确定更能发挥其能 力特长的发展方向。 管理通道 专业通道 管理发展通道的主要特征是通过他人 的绩效实现组织目标。 专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。 在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工 发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求 每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等 • 6 级：作为公司内外公认 的权威，推动公司决策 • 5 级：作为公司内公认的某方面 专家，参与战略制定并对大型项 目 / 领域成功负责 • 4 级：作为公司某一领域专 家，能够解决较复杂的问题或 领导中型项目 / 领域，能推动 和实施本专业领域内重大的变 革。 • 3 级：能够独立承担部门内某一 方面工作或项目的策划和推动执 行，能够发现本专业业务流程中 存在的重大问题，并提出合理有 效的解决方案 • 2 级：作为一个有经验的专 业成员能够应用专业知识独 立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累和提升的过程，并需要有持 续的绩效表现。 • 1 级：能做好被安排的一般性 工作 专业发展阶梯 技术人员通道 在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员 工设计了不同的职业发展通道 产品 / 项目人员 （ P1-6 ） 技术人员 （Ｔ 1-6 ） 专业人员 （Ｓ 1-6 ） 市场人员 （Ｍ 1-6 ） 6级 5级 4级 3级 2级 1级 软 件 开 发 类 技 设 游 质 术 计 戏 量 研 类 美 管 究 术 理 类 类 类 技 术 运 营 类 安 全 技 术 类 游 戏 策 划 类 产 品 类 项 目 类 战 销 略 售 类 类 营 销 类 客 服 类 内 容 类 企 管 类 财 务 类 人 力 资 源 类 公司一共为员工提供了 24 条职业发展通道 法 律 类 公 共 关 系 类 行 政 类 采 购 类 建 筑 工 程 类 秘 书 我们如何才能获得职级的晋升？ lo w ） l e F 权威（ 资深 专家 （ 自愿 申报 基本资格审核 绩效 + 资历 + 能力评审 各通道 / 各职级能力标准 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 Ma st er ） 6级 5级 xpert) E （ 专家 4级 骨干 （S p ec ialis t） 3级 a te ） i d e m Inter （ 者 有经验 初做 2级 者（ En tr y ) 1级 专业通道发展 1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是 否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 职级晋升 - 基本资格 1. 2. 3. 绩效条件 资历条件 申报类型 / 目标 （本职级、子等最低 工作年限） 上次 本次 1 级内晋等 0.5 年 —— 符合预期及以上 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 4 级内晋等 2年 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工 公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通 道 / 职位建立了能力标准 该通道内所有员工的共性 能力要求提炼，但各层级 和职位重要程度和精通程 度可能有所不同 所有通道都强调的 • 方法论建设 • 知识传播 • 人才培养 单独设置能力维度“组织影响力” 组织影响力 专业能力 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 将基本资格条件纳 入各通道能力模 型，强化绩效导向 绩效 专业经验 根据员工所在的职位工 作性质、关键成功因素 提炼。拆分为 • 专业技能 • 专业知识 在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定 的客观与公正 评估标准： 评估组织： 结合业绩与 能力 实现职级晋升标准： 鼓励充分参 与 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 评估过程： 评估质量： 客观公正公 平 专业、规范 性 评估过程：充分发挥部门和 通道的作用提供客观、公正 的评估环境； 评估的组织：鼓励员工充分 参与、自愿申报，自主举 证，为员工提供充分的评估 指引与准备 评估质量：不断建立规范化 方法，提高评估专业性， 我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报 准备，积极申报，以实现自身的职业发展 员工在公司如何实现个人的职业发展 认真规划 • 明确阶段职业发展 目标 • 了解政策目标 • 回顾绩效自评 • 回顾自我能力发展 做好准备 • 做好举证材料的准 备：培养人、带项 目、轮岗位、写文 档、讲课程 积极申报 • 完成业绩自评 • 主动、自愿申报 • 现场称述 / 答辩 • 参与晋升结果的沟通 我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式 职业发展 Roadmap 框架图 1 了解通道能力标准 2 界定能力差异 ？ 通道能力要求 腾讯员工能力标准和要求 选择合适的发展方式 培训与 分享 (10%) GAP 工具： 3 能力诊断表 自学 或向他人学习 (20%) 岗位实际工作锻炼 岗位实际工作锻炼 (70%) 发展方式金字塔 发展方式匹配原则 发展方式卡片
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职位职级体系搭建-公司部门职能及职位说明书
部门职能及职位说明书 1 组织结构 西北实业组织结构图 总裁 副总裁 副总裁 财务总监 副总裁 技术 中心 科 技 信 息 部 研 究 生 工 作 站 技 术 管 理 部 多 功 能 中 试 厂 北 京 工 作 站 生产作业 中心 纳 米 材 料 研 究 所 国 家 级 实 验 室 检 测 室 人 力 部资 源 行 政 部 法 律 部 总 裁 办 审 计 部 财 务 部 会 计 部 营销 中心 采 购 部 司西 司泾 司渭 河 安 南 分 分 分 公 公 公 销 售 部 区 域 机 构 区 域 机 构 市 场 部 区 域 机 构 区 域 机 构 2 部门功能设置 技术中心 技术中心 科 技 信 息 部 技 术 管 理 部 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 技术中心包括上述部门，我们这里只对其中的科技信息部，技术管理部， 纳米材料研究所，多功能中试厂进行部门功能的说明 3 部门功能设置 科技信息部 科 技 信 息 部 技 术 管 理 办 公 室 技术中心 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 检索国内外竞争产品与替代产品的技术指标、产品特性、生产工艺、设备等相关信息 检索同种产品其他生产工艺及技术 负责技术资料的管理工作，包括整理归档及安全性管理 负责技术方面的知识产权管理工作 对所收集的科技资料作出定期与不定期的分析报告 与公司业务相关的技术方面的国家政策与相关法律法规的追踪，研究 配合技术开发部共同完成可行性报告，为其提供技术与政策法规方面的有关资料 关注环保行业产品技术动态，为公司制订产品技术开发计划提供意见 4 部门功能设置 技术开发部 科 技 信 息 部 技 术 开 发 部 技术中心 技 术 管 理 部 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 美 国 工 作 站 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 主持部门科研计划的拟订工作，经审批后科研计划进行分配 主持新产品与技术更新、改造的可行性研究 对新产品与新技术从研发到中试到生产的指导 主持新产品与技术更新、改造中出现的技术问题的组织协调和解决工作 配合生产技术部，解决生产过程中出现的生产技术，安全技术，工艺技术，设备改造等问题 配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广及解决产品调整工作 5 部门功能设置 技术管理部 技术中心 科 技 信 息 部 技 术 管 理 部 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 负责公司质量保证体系的管理 负责编制产品规模生产时所需的工艺和技术文件 负责产品质量标准的制订，中试、生产工艺的方案及标准制订 负责产品从小试、中试到规模生产的工作衔接 负责与生产技术部门的联系工作 主持产品生产线的设计，试车，改扩建等工作 解决生产过程中出现的技术、工艺和设备问题 对生产中出现的重大技术问题负责召集技术中心或专家小组，讨论解决方案 6 部门功能设置 检测室 科 技 信 息 部 技术中心 技 术 管 理 部 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 负责检测有关原料、中间体、半成品、成品、包装材料等性能，包括合格证的发放 负责检测客户各种样品的成分和性能 负责各种试验器皿、仪器等检验器具的维护、保养、修理和校验 为采购原料提供依据 对生产工艺改进的调整提供依据 各种仪器、设备、实物形态的管理 承担技术中心项目组项目开发过程中的分析、测试 承担生产基地分析室人员、设备的管理 7 部门功能设置 纳米材料研究所 技术中心 科 技 信 息 部 技 术 管 理 部 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 主持部门科研计划的拟订工作，经审批后将科研计划进行分配 主持纳米材料的可行性研究工作 对纳米材料从研发到进入实验基地小规模投产的指导 联合工作站，共同完成纳米材料研究工作 配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广工作 8 部门功能设置 多功能中试厂 科 技 信 息 部 技 术 管 理 部 技术中心 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 主持新产品的中试管理工作，包括作业时间的安排，人员的调配，配合化验及质检工作 中试设备的维修及安全管理 主持中试厂的保安工作，以及安全生产工作，仓储安全管理工作 主持中试厂制造成本分析及计划 完成部门后勤供应工作 9 部门功能设置 人力资源部 副总裁 技术 中心 总裁 人力 资源部 部行 部法 办总 政 裁 律 副总裁 财务总监 副总裁 部财部会 部审 务 计 计 生产作业 中心 营销中心 负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作 主持公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理 负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督 参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析 负责公司人力资源的招聘、任用、调动、辞退等事务 负责公司的教育、培训工作 负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理 负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤 负责公司员工社会保险 , 抚恤及各项福利工作 10 部门功能设置 行政部 总裁 副总裁 技术 中心 副总裁 人力 资源部 部行 部法 办总 政 裁 律 财务总监 部财部会 部审 务 计 计 副总裁 生产作 业中心 营销中心 负责公司办公用品、低值易耗品及非生产性固定资产的采购和管理工作 负责公司的日常打字、复印、书报杂志管理 负责公司的食堂和宿舍、绿化的管理 负责公司的通讯设备管理工作 劳动保护用品的采购和管理工作 物业管理及安全保卫工作 非生产性运输车辆的管理 负责公司整体的安全管理工作 11 部门功能设置 法律部 总裁 副总裁 技术 中心 副总裁 人力 资源部 副总裁 财务总监 部行 部法 办总 部财部会 部审 政 律 裁 务 计 计 生产作业 中心 营销中心 负责公司相关的法律事务 负责公司的合同管理工作 负责解决公司的法律纠纷 12 部门功能设置 总裁办 总裁 副总裁 技术 中心 副总裁 人力 资源部 部行 部法 办总 政 律 裁 财务总监 部财部会 部审 务 计 计 副总裁 生产作业 中心 营销中心 负责公司及下属企业的工商、行政工作 主持公司以流程为中心的制度化管理，组织拟定各业务流程和程序文件并监督执行 负责公司对外公共关系管理，协助公司各部门及下属公司处理有关事务 主持公司的预算、计划的拟定工作，及时对预算和计划的执行情况进行检查和考核 主持公司管理制度体系的制订，并监督执行 负责公司机要档案的管理，印鉴的管理；计算机及网络系统的管理 主持公司行政事务管理 完成总裁与副总裁安排、布置的任务 负责公司的综合统计工作，及时将需披露的统计报表上报董事会秘书室，负责与董事会的日常协调与沟通工作 13 部门功能设置 财务部 总裁 副总裁 技术 中心 副总裁 人力 资源部 部行 部法 办总 政 裁 律 副总裁 财务总监 部财部会 部审 务 计 计 生产作业 中心 营销中心 负责公司融资管理并接受授权办理融资事务 , 开展同各金融机构的公关工作 负责公司加权资本成本的设计 负责公司财务风险管理（包括：资产负债风险、信用风险等） 负责公司预售、预购外汇的规划及操作，及其他方式的理财工作 负责信用证业务 负责公司现金、票据及有价证券的管理 负责公司资金状况的统计、分析工作 负责备用金的申请及报销业务 负责监督履行公司同各金融机构的相关合同，作好信息收集、分析和预测 14 部门功能设置 会计部 副总裁 技术 中心 总裁 副总裁 人力 资源部 部行 部法 办总 政 裁 律 财务总监 部财部会 部审 务 计 计 副总裁 生产作业 中心 营销中心 负责拟订公司财务核算管理制度，经审定核准后监督执行 负责公司预算的制订和财务预算的管理，并接受授权监督执行 负责公司会计核算及财务分析工作 负责财务报表的编制工作 负责公司税收事务处理、税收分析及开展同财税部门的公关工作 负责公司资产（货币形态）管理 协助各部门工作，提供年度预算资料 负责定期向董事会、监事会提供公司财务状况的有关报告 15 部门功能设置 审计部 总裁 副总裁 技术 中心 副总裁 人力 资源部 部行 部法 办总 政 裁 律 副总裁 财务总监 部财部会 部审 务 计 计 生产作业 中心 营销中心 负责对公司各部门及下属机构的审计工作 负责公司有关职位离职、离任审计工作 对公司财务管理提供意见和建议 16 部门功能设置 生产作业中心 生产作业中心 采购部 西安分公司 泾河分公司 渭南分公司 17 部门功能设置 采购部 生产作业中心 采购部 西安分公司 泾河分公司 渭南分公司 负责采购预测工作 负责公司生产所需物资和生产设备的采购工作 拟定采购方面的相关规章制度 负责组织供应商的评审工作，并负责供应商档案的建立与更新 负责供应商的管理工作，并挖掘潜在的供应商 负责采购成本的分析与控制 负责原料采购的运输以及外观和数量的验收 18 部门功能设置 分公司 生产作业中心 采购部 西安分公司 泾河分公司 渭南分公司 主持生产现场的管理工作 执行产能的分配和协调，人员的调配以及后勤工作 负责作业计划的制定和执行 负责拟定分公司的费用预算以及制造成本预算 负责分厂保安，生产过程中的安全，以及日常仓储安全的管理工作 实施设备维修和保养计划 , 以及生产用设备实物形态的管理 负责分公司制造成本分析及控制 负责当地社区关系的维护 配合技术中心进行工艺改造 配合技术中心进行生产设备的更新改造工作 参与工艺方案的拟定，参与产品开发计划的拟定 产品生产过程中的工艺信息反馈的收集与整理 19 部门功能设置 营销中心 营销中心 销售部 市场部 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 营销中心包括上述部门，我们这里对其各部门进行功能说明； 营销中心是以上这些部门的集合，营销中心这里只设一个负责人，职务 设为营销中心总经理。 20 部门功能设置 销售部 营销中心 销售部 市场部 区域机构 区域机构 区域机构 区域机构 负责销售计划和方案的拟定 负责促销计划的执行、市场调研的配合工作 负责售前技术咨询和售后产品使用的培训，以及开发新客户时的技术支持 负责产成品的运输 负责经销商的技术培训工作 挖掘客户对产品技术方面的潜在需求，并编写报告上交技术中心和上级领导 负责销售状况的统计与分析工作 主持客户档案的建立与管理 与重点客户保持密切沟通 负责销售费用预算及控制管理工作 21 部门功能设置 市场部 营销中心 市场部 销售部 区域机构 区域机构 区域机构 区域机构 负责拟订公司市场推广计划，及客户政策 负责拟定产品的价格以及产品的销售渠道策略和渠道的建设 负责公司产品的市场推广工作、品牌策划 协助营销中心主任进行公司营销状况的分析 负责公司待开发新产品的市场分析，行业分析，为其可行性报告的拟定提供相关的市场信息 跟踪了解相关的政策与法律法规 对广告商、代理商的调查工作，以及负责市场调研及促销方案的拟定 22 部门功能设置 区域机构 营销中心 销售部 市场部 区域机构 区域机构 区域机构 区域机构 主管地区销售工作，完成下达的销售计划与市场部下达的任务，并负责催收货款 负责区域客户服务，包括客户档案管理，与核心客户保持密切沟通等等 挖掘潜在客户 负责客户需求信息与其他信息反馈汇总，上报销售部，配合拟定区域营销计划 拟定区域销售工作计划，费用预算工作 负责区域范围内的技术支持工作，售前、售后服务工作 负责所在区域的物流和仓储工作 负责所在区域营销网络的维护工作 23 职位说明书 职务名称：总裁 部门： 职务代码： 职责： 统率公司所属人员，为董事会提供决策支持，并执行董事会决议。 总裁对董事会负责，行使下列职权： 1 、主持公司的生产经营管理工作，并向董事会报告工作； 2 、组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案； 3 、拟定公司内部管理机构设置方案； 4 、拟定公司的基本管理制度； 5 、制订公司的具体章程； 6 、提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人。 7 、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以为的管理人员； 8 、拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘； 9 、提议召开董事会临时会议； 10 、董事会授予的其他职权。 24 职位说明书 组织关系： 向上：在重大问题上向董事会汇报，并提供建议；执行董事会的决议 平行关系：无 向下：直接领导公司副总裁，财务总监，总裁办，法律部及审计部开展工作 对公司其他部门也负有最终领导权 任职资格： 由董事长任命。 其资格为大学本科以上学历，管理、经济、化工及相关专业毕业，并具有五年以上企业高级主管工作经验， 具有出色的行政与人事管理能力，杰出的远见与商业判断力， 领导和协调重大交易谈判的能力。 25 职位说明书 职务名称：董事会秘书 部门： 职务代码： 职责：确保公司的规范运作；建立和维护投资者关系；管理董事会秘书室 公司内部事宜 •组织筹备董事会会议和股东大会，准备会议文件，安排会务，负责会议记录，保管会议记录和文件，主动 掌握有关决议的执行情况。对实施中的重要问题，应向董事会报告并提出建议。 •为强化董事会的战略决策和导向功能，董事会秘书应确保董事会决策的重大事项严格按规定的程序进行。 根据董事会要求，参加组织董事会决策事项的咨询、分析，提出相应的建议和意见。受委托承办董事会及 其有关委员会的日常工作。 •组织公司年度计划讨论会，撰写年度计划与预算大纲草案，并对最终预算进行备案。 •协助董事、总裁及各级管理人员在行使职权时切实履行法律、法规、公司章程及其他有关规定。在知悉公 司作出或有可能作出违反有关规定的决议时，有义务及时提醒，并有权向中国证监会及其他监管机构反映 情况。 对外联络及信息披漏 •董事会秘书作为公司与证券监管部门的联络人，负责组织准备和及时递交监管部门所要求的文件，负责接 受监管部门下达的有关任务并组织完成。 •负责协调和组织公司信息披露事宜，建立健全有关信息披露的制度，参加所有涉及信息披露的有关会议， 及时知晓公司重大经营决策及有关信息资料。 •负责协调组织公司股票的市场推介，协调来访接待，处理投资者关系，保持与投资者、中介机构及新闻媒 体的联系，负责协调解答社会公众的提问，确保投资人及时得到公司披露的资料。组织筹备公司境内外推 介宣传活动，对市场推介和重要来访等活动形成总结报告，并组织向中国证监会报告有关事宜。 26 职位说明书 •协调向公司监事会及其他审核机构履行监督职能提供必须的信息资料，协助做好对有关公司财务主管、 公司董事和经理履行诚信责任的调查。 资料管理 •负责公司股价敏感资料的保密工作，并制定行之有效的保密制度和措施。对于各种原因引致公司股价敏 感资料外泄，要采取必要的补救措施，及时加以解释和澄清，并通告中国证监会 •负责管理和保存公司股东名册资料、董事名册、大股东的持股数量和董事股份的记录资料，以及公司发 行在外的债券权益人名单。 其它 •拟订部门人员职位说明书 •履行董事会授予的其他职责。 组织关系： 向上：董事会 平行关系：与其他董事保持信息互通和协作关系 向下：董事会秘书室；公司各部门有义务向其提供必要的信息 任职资格： 由董事长任命。其资格为大学本科以上学历，管理、经济、化工及相关专业毕业，并具有五年以上企业高 级主管工作经验，具有良好的个人品质和职业道德；有较强的公关能力和协调能力；具备境外上市的专业 知识和有关法律法规知识；熟悉公司经营情况和行业知识及其他相关知识 27 职位说明书 职务名称：副总裁（分管行政、人力资源及法律事务） 部门： 职务代码： 职责： 参与公司战略拟定，负责整个公司行政及人力资源体系运作，管理下属各部门 参与公司重大事宜 • 参与公司业务规划及战略发展规划的拟定 • 参与职权内相关重大交易的规划和实施 • 参与发展规划和投资计划类提案的评估和审议 • 参加预算大纲的拟定，提供关于公司发展建议 • 根据公司预算大纲，主持公司行政、人力资源规划、计划的拟定 • 参与对公司经营计划和预算的审定 • 必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询 • 标准合同的签定、重大合同条款的改动及公司重大法律诉讼 负责整个公司行政人力资源及法律事务运作系统 • 主持召开公司行政及人力资源工作会议，拟定工作计划和方案，并督导工作计划的完成 • 主持拟定人力资源开发计划，员工考核与激励计划，薪资体系计划，行政后勤计划，并予以初审 管理下属各部门 • 主持拟定与公司的行政和人力资源相关的管理制度 28 职位说明书 •管理、协调下属部门工作 •随时管理监控行政部及人力资源部的工作执行情况，并提供必要的支持 •拟订行政部及人力资源部经理职位配置及职位说明书 •根据公司的权限设置，对下属部门经理的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议 •参与对总裁办主任的评估 •根据公司的权限设置，参与下属部门经理职位的任用决定 其它 •完成总裁委托与自行发展的其它工作 组织关系： 向上：向总裁负责 平行关系：其他副总裁与财务总监 向下：行政部经理及人力资源部经理 任职资格： 由总裁提名，董事会任命。 其资格为大学以上学历，有五年以上行政与人事主管的经验，具有杰出的组织能力，出色的行政与人事管 理能力，优秀的管理和领导能力。 29 职位说明书 职务名称：副总裁（分管技术） 部门： 职务代码： 职责： 参与公司战略制订，负责公司技术体系运作，管理下属技术中心各部门 参与公司重大战略 •参与公司业务规划及战略发展规划的拟订 •参与职权内的公司重大交易规划和实施 •参与发展规划、投资计划提案的评估和审议 •参加预算大纲的拟订，提供关于公司发展建议 •参与对公司经营计划和财务预算的初审 •必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询 技术管理 负责公司技术体系运作 •主持拟定公司技术发展方向 •根据公司预算大纲，主持拟订公司产品、技术开发，技术改造，工艺改造及中试计划及其后的预算 •根据公司计划、预算方案负责审批产品开发立项报告 •协调技术中心与生产、营销的相关技术部门工作 •主持召开技术中心及生产、营销相关技术部门工作会议，制定工作计划和方案，并督导工作计划的完成 •主持公司员工的职称评定工作 管理下属技术中心各部门 •随时管理监控技术中心各部门的工作执行情况，并提供必要的支持 30 职位说明书 •拟订技术中心主任以及下属部门经理的职位配置及职位说明书 •根据公司的权限设置，对技术中心主任以及下属各部门经理的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指 标），并提出奖惩建议 •参与对总裁办主任的评估 •根据公司的权限设置，参与技术中心主任以及下属各部门经理职位的任用决定，对技术体系内其他相关 部门经理的任用提供意见和建议 •完成总裁委托与自行发展的其它工作 组织关系： 向上：向总裁负责 平行关系：其他副总裁与财务总监 向下：对技术中心进行行政管理 对生产与营销中心的技术部门进行业务指导 任职资格： 由总裁提名，董事会任命。 其资格为大学以上学历，化工及相关专业，有五年以上的中高级技术主管工作履历，管理和领导能力强， 广泛的社会交往能力，敏锐的商业判断力和出色的技术可行性分析能力。 31 职位说明书 职务名称：副总裁（分管生产及营销） 部门： 职务代码： 职责： 参与公司战略拟定，负责整个公司生产及营销体系运作，管理下属各部门 参与公司重大事宜 •参与公司业务规划及战略发展规划的拟定 •参与具体提案的评估和决策 •参与职权内相关重大交易的规划和实施 •参加预算大纲的拟定，提供关于公司发展建议 •根据公司预算大纲，参与对公司预算的初审 •必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询 负责整个公司生产及营销运作系统 •督导属下中心主任拟订生产计划、营销计划 •主持公司生产及营销预算的拟定 •主持召开管辖范围工作会议，拟定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成 •主持外包生产的管理 管理下属各部门 •主持拟定与生产和营销相关的管理制度 32 职位说明书 •管理、协调营销中心和生产作业中心的工作 •协调公司生产与营销运作 •管理监控生产作业中心与营销中心的工作执行情况，并提供必要的支持 •拟订生产作业中心主任及营销中心主任的职位说明书 •根据公司的权限设置，对下属部门经理的绩效做出评估，并提出奖惩建议 •参与对总裁办主任的评估 •根据公司的权限设置，参与下属部门经理职位的任免决定 •完成总裁委托与自行发展的其它工作 组织关系： 向上：向总裁负责 平行关系：其他副总裁与财务总监 向下：对生产作业中心及营销中心进行管理 任职资格： 由总裁提名，董事会任命。 其资格为大学以上学历，有五年以上本行业工作经历以及三年以上的中高级主管工作履历。具有出色的 交际能力，出色的谈判能力； 很强的市场策划和管理能力；综合协调能力和客户管理能力；行政与管理 能力； 良好的协调与沟通能力。 33 职位说明书 职务名称：财务总监 部门： 职务代码： 职责： 参与公司战略制订，负责整个公司财务运作系统，管理下属部门 参与公司重大战略 •参与公司业务规划及战略发展规划的拟订 •参与公司现有各项业务的计划的拟订 •参与重大交易的规划和实施 •参与具体提案的评估和决策 •参加预算大纲的拟订，提供关于公司发展建议 •根据公司预算大纲，参与对公司预算的初审 •必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询 负责整个公司财务运作系统 •主持公司财务管理体系的建设，拟订制度，并监督实施 •组织财务预算大纲的拟订，提供财务专题报告或建议 •组织编制公司财务预算 •主持公司的会计核算体系的制订 •负责公司财务分析报告的初审 •主持公司项目融资并监控实施 •主持公司财务风险的管理和监控 •主持公司最优加权资本成本的设计 34 职位说明书 •参与客户评审与供应商评审工作 •参与公司库存规划制订 •主持公司综合税率的设计 •主持公司资产管理和权益管理 •主持召开管辖范围工作会议，制定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成 •管理下属各部门 •管理、协调下属部门工作 •拟订下属部门的职位说明书 •根据公司的权限设置，对下属部门经理的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议 •参与对总裁办主任的评估 •根据公司的权限设置，参与下属部门经理职位的任用决定 •完成总裁委托与自行发展的其它工作 组织关系： 向上：向总裁负责 平行关系：其他副总裁 向下：对财务部、会计部进行管理 任职资格：由总裁提名，董事会任命。其资格为大学以上学历，财会、经济及相关专业毕业，并具有五年 以上财务主管工作经验。具有敏锐的商业判断力和出色的分析能力，尤其在重大业务和财务分析方面；领 导和协调重大交易谈判的能力 35 职位说明书 职务名称：人力资源部经理 部门：人力资源部 职务代码： 职责： 统率所属人员，在主管副总裁指导下，具体负责公司的人力资源开发与管理工作 公司人力资源开发及管理 •根据公司战略，拟定公司人力资源规划 •负责拟定人力资源部的预算和计划 , 终审后负责监督执行 •负责公司人事制度的拟定与事务管理 •参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析 •主持公司薪资体系、薪资制度的拟订、调整及日常薪资管理 •负责公司人力资源的招聘、任用、辞退、调动等管理事务 •主持建立公司培训体系，负责组织各部门进行员工培训 •主持公司的员工考核与激励 •负责公司员工的养老、医疗、失业保险基金及住房公积金管理事务，拟订员工福利政策 •负责公司人力资源档案的管理 •负责公司计划生育工作的日常管理 •人力资源部的内部管理 •主持人力资源部有关管理制度的起草、报审以及监督执行 36 职位说明书 •拟订属下职位配置及职位说明书 •对下属人员的任用提出建议 •对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和能力），并提出奖惩建议 其它 •负责公司企业文化的建设 •负责公司内部公共关系的管理 •主持职称评定与管理 •完成主管人力资源部的副总裁委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属主管人力资源部的副总裁 平行关系：其他各部门经理 向下：人力资源部内部人员 任职资格： 由总裁任命。 其资格为大学专科以上学历，人力资源管理及相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，熟练运 用计算机，熟悉劳动法规，管理协调能力、沟通能力强。 37 职位说明书 职务名称：技术中心主任 部门：技术中心 职务代码： 职责： 技术中心主任负责技术中心下属部门的运营及管理工作 计划 •拟订新产品开发计划，技术更新改造计划 •主持拟定中心的计划和预算 指导技术中心各部门工作 •处理技术中心与公司各部门之间的日常管理工作及组织协调工作 •审批技术开发人员上报的产品工艺、配方标准和有关技术文件 •鉴定实验报告，审查总结报告 •指导开发人员在研制中出现的各种技术问题 •主持技术资料的管理工作 •主持有关技术方面的知识产权管理工作 38 职位说明书 管理技术中心下属部门 •主持技术中心各部门有关制度的起草、报审以及监督执行 •主持拟订技术中心下属部门年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •拟订属下部门经理的职位说明书 •对下属部门经理的任用提出建议 •对下属部门经理实施绩效考评，并提出奖惩建议 其它 •主持技术引进，合作开发以及外部开发项目管理工作 •主持研究生培养工作，以及技术中心在职人员培训与再学习工作 •完成技术副总委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属技术副总，向其负责 平行关系：其他各中心主任 向下：对技术中心下属各部门进行管理 任职资格：由总裁任命。其资格为大学以上学历，化工专业毕业，并具有五年以上相关主管工作经验，管 理协调能力、沟通能力强。 39 职位说明书 职务名称：生产作业中心总经理 部门： 生产作业中心 职务代 码： 职责： 生产作业中心主任负责对整个公司的生产运作进行管理 , 并协调和管理生产作业中心下属部门 管理公司的生产运作 •负责生产作业中心的主生产计划及下属部门的业务计划 ( 包括采购计划、储运计划、产能计划和库存计划 等 ) 的拟定 •主持拟定生产作业中心及下属部门的费用和成本预算 •主持生产、采购和储运报表的统计和分析工作 •负责和营销中心及时沟通，并进行产能的分配和协调 •确保生产计划的顺利完成，保证及时性，安全性，并保证质量达标 •确保采购计划的顺利完成，保证质量，价格，并及时 •确保储运计划的顺利完成，保证及时，安全 指导生产作业中心工作 •在权限范围内审批大宗采购合同，并监督其执行 •主持生产成本核算 40 职位说明书 •负责降低生产成本的途径和有关方案的制定以及实施监督 •适时掌握生产所需原材料、辅料、设备、配件等的情况，并下达采购、生产、储运命令 •负责分公司生产定额的制定和监督执行 •负责供应商的评审工作 •负责外包生产项目管理 管理生产作业中心的下属部门 •主持生产作业中心及下属各部门有关制度的起草、报审以及监督执行 •主持拟订生产作业中心及下属部门年度、季度、月度工作计划和预算，终审后负责执行 •拟订下属部门经理的职位说明书 •对下属部门经理的任免提出建议 •对下属部门经理实施绩效考评，并提出奖惩建议 其它 •完成生产副总委托和自我发展的其它工作 41 职位说明书 组织关系： 向上：生产副总 平行关系：其他各中心主任 向下：生产作业中心下的各部门经理 任职资格： 由总裁任命。 其资格为大学以上学历，化工专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，管理协调能力、沟通能力强。 42 职位说明书 职务名称：营销中心总经理 部门： 营销中心 职务代码： 职责： 营销中心主任负责本部门及营销中心下属部门进行运营及管理工作 战略及计划 •参与营销战略的拟定，包括营销模式，销售目标、核心客户的确定等等 •对已订的营销战略拟定相应的营销计划，并监督其实施 指导营销中心各部门工作 •负责营销中心各部门工作的协调 •主持对现有核心客户管理 •主持挖掘潜在客户工作 •主持对分销商与代理商的管理 •主持对营销渠道管理工作 管理营销中心下属部门 •主持营销中心各部门有关制度的起草、报审以及监督执行 •主持拟订营销中心下属部门年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 43 职位说明书 •拟订属下部门经理配置及职位说明书 •对下属部门经理的任免提出建议 •对下属部门经理实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 其它 •在权限范围内主持大宗销售合同的审批，并监督执行 •完成负责生产作业及营销中心的副总裁委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属负责营销中心的副总裁，向其负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对营销中心各部门进行管理 任职资格： 由总裁任命。 其资格为大学以上学历，化工专业或营销相关专业， 3 年以上大中型企业营销主管的工作，一年以上广 告营销或市场推广经验。出色的交际、谈判能力，很强的市场策划和管理能力。 44 职位说明书 职务名称：采购部经理 部门： 生产作业中心采购部 职务代码： 职责： 采购部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理 完成各项物资和生产设备的采购任务 •参与采购预测工作 •完成生产作业中心主任下达的采购任务，向下属人员进行分配 •负责采购物资数量和到货时间的控制，同时对采购物资的数量、外观进行检验 •主持采购成本分析与控制 •组织供货市场信息收集和分析，提出生产所需原材料、辅料、设备、配件等采购定价的建议 •负责采购合同管理 供应商的管理 •负责拟定供应商政策，并负责实行 •负责供应商档案的建立与更新 •维持与核心供应商稳定的供货关系 •挖掘在供货量，及时性，价格，质量，信誉等更有竞争力的供货商 45 职位说明书 管理采购部 •拟定采购部有关制度、报审以及监督执行 •拟订采购部年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，终审后负责执行 •拟订采购部人员的职位说明书 •对下属人员的任用提出建议 •对下属人员实施绩效考评，并提出奖惩建议 其它 •完成负责生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：生产作业中心主任 平行关系：其他各部门经理 向下：采购部下属人员 任职资格： 总裁任命。 大学专科以上学历， 3 年以上 相关工作经验，出色的交际能力及谈判能力。 46 职位说明书 职务名称：分公司经理 部门：生产作业中心分公司 职务代码： 职责： 分公司经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理 产品的生产 •负责制定分公司作业计划及各车间生产计划 •主持生产现场员工及生产的管理工作，包括作业时间的安排，人员的调配，配合化验及质检工作 •执行产能的分配，人员的调配工作 •完成部门后勤供应工作，保持与采购部的密切沟通 •负责分公司设备的维修保养及生产用设备实物形态的管理 •主持分公司的保安工作，以及安全生产工作，仓储安全管理工作 •参与工艺方案和产品开发计划的拟定 •主持产品生产过程中工艺信息反馈的收集整理 •提出生产设备更新改造方面的建议并配合技术中心进行工艺改造的管理 47 职位说明书 管理分公司 •拟定分公司有关制度、报审以及监督执行 •拟订分公司年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •拟订分公司人员的职位说明书 •对下属人员的任免提出建议 •对下属人员实施绩效考评，并提出奖惩建议 其它 •负责分公司制造成本分析及控制 •完成生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属生产作业中心主任，向其负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对分公司人员进行管理 任职资格： 总裁任命。 大学专科以上学历，化工及相关经验， 3 年以上 相关工作经验， 1 年以上的生产主管工作经验，有良好 的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。有较强的员工管理能力。 48 职位说明书 职务名称：科技信息部经理 部门： 技术中心科技信息部 职务 代码： 职责： 科技信息部经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理 为产品、技术开发及改造提供相关技术信息 •主持检索国内外竞争产品与替代产品的技术指标、产品特性、生产工艺、设备等相关信息 •主持检索同种产品其他生产工艺及技术 •对环保行业出现的有价值的新技术进行追踪研究，为公司制订产品技术开发计划提供意见 •跟踪了解与公司业务相关的技术方面的国家、地方的有关政策、法律法规 •协助技术开发部完成可行性报告，为其提供技术与政策法规方面的有关资料 科技资料的管理 •负责科技资料的分类、汇总、归档、保密工作 •对所收集的科技资料作出定期与不定期的分析报告 49 职位说明书 管理科技信息部 •拟定科技信息部有关制度、报审以及监督执行 •拟订科技信息部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •拟订科技信息部人员的职位说明书 •对下属人员的任用提出建议 •对下属人员实施绩效考评，并提出奖惩建议 其它 •完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属技术中心主任，向其负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对科技信息部人员进行管理 任职资格： 技术中心主任任命。 大学专科以上学历，化工及相关专业，熟练操作计算机，熟悉上网操作， 1 年以上 相关工作经验，有极 强的业务分析能力并具备将数据分析结果与发展战略相结合的能力。 50 职位说明书 职务名称：技术管理部经理 部门：技术中心技术管理部 职务 代码： 职责： 技术管理部经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理 负责公司工艺和技术标准的制定，以及质量保证体系的建立： •负责建立公司的质量保证体系 •负责产品从小试、中试到规模生产的衔接 •主持编写相应的工艺和技术文件，并与生产部门交底 •主持产品质量标准的制定 •主持制定生产工艺方案及标准 管理技术管理部 •拟定技术管理部有关制度、报审以及监督执行 •拟订技术管理部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •拟订技术管理部人员的职位说明书 51 职位说明书 •对下属人员的任用提出建议 •对下属人员实施绩效考评，并提出奖惩建议 其它 •完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属技术中心主任，向其负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对技术管理部人员进行管理 任职资格： 总裁任命。 大学本科以上学历，化工及相关专业， 熟悉 ISO9000 质量保证体系， 3 年以上 技术主管经验，有良好的 领导和协调能力与广泛的社会交往能力。 52 职位说明书 职务名称：检测室经理 部门：技术中心检测室 职 务代码： 职责： 检测室经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理 负责检测工作： •主持检测有关原料、中间体、半成品、成品、包装材料等的性能 •主持客户油样性能、成分的检测 •主持校验计量器具 管理检测室 •拟定检测室的有关制度、报审以及监督执行 •拟订检测室年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •拟订检测室人员的职位说明书 •对下属人员的任用提出建议 •对下属人员实施绩效考评，并提出奖惩建议 53 职位说明书 其它 •完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属技术中心主任，向其负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对检测室人员进行管理 任职资格： 总裁任命。 大学本科以上学历，化工及相关专业， 3 年以上 技术主管经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会 交往能力。 54 职位说明书 职务名称：纳米材料研究所经理 部门：技术中心纳米材料研究所 职务代码： 职责： 纳米研究所经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理 纳米材料的研制与开发： •配合技术中心主任完成纳米材料研究所科研计划的拟订工作，经审批后对科研计划进行分配 •主持纳米材料的可行性研究工作 •对纳米材料从研发到进入实验基地小规模投产的指导 •联合工作站，共同完成纳米材料研究工作 •主持纳米材料研制，小规模投产中出现的技术问题的组织协调和解决工作 与其他技术部门沟通 •配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广工作 55 职位说明书 管理纳米材料研究所 •拟定纳米材料研究所有关制度、报审以及监督执行 •拟定纳米材料研究所年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •拟订纳米材料研究所人员的职位说明书 •对下属人员的任用提出建议 •对下属人员实施绩效考评，并提出奖惩建议 其它 •完成技术中心主任委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属技术中心主任，向其负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对纳米材料研究所人员进行管理 任职资格： 总裁任命。 大学本科以上学历，化工及相关专业， 3 年以上 技术主管经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会 交往能力。 56 职位说明书 职务名称：多功能中试厂经理 部门：技术中心多功能中试厂 职务代码： 职责： 多功能中试厂经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理 新产品的中试 •制定中试厂的作业计划 •负责新产品的中试管理工作，包括作业时间的安排，人员的调配，配合化验及质检工作 •完成部门后勤供应工作 •负责中试厂设备的维修及安全管理 •主持中试厂的保安工作，以及安全生产工作，仓储安全管理工作 管理多功能中试厂 •拟定中试厂有关制度、报审以及监督执行 •拟订中试厂年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •拟订中试厂人员的职位说明书 •对下属人员的任用提出建议 •对下属人员实施绩效考评 , 并提出奖惩建议 57 职位说明书 其它 •负责中试厂制造成本分析及计划 •完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属技术中心主任，向其负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对多功能中试厂人员进行管理 任职资格： 总裁任命。 大学专科以上学历，化工及相关专业， 1 年生产主管工作经验，有良好的领导和协调能力。 58 职位说明书 职务名称：总裁办主任 部门：总裁办 职务 代码： 职责： 承担以流程为中心的制度化建设工作，同时在总裁授权下进行部门协调，处理公司日常行政事务。 参与公司重大事务 •主持公司管理制度体系的拟订，并监督执行 •组织拟订各核心业务流程，负责其流程体系及文本规范化工作 •组织流程的更新及其制度文件的调整 •主持公司以流程为中心的制度化管理工作 •发布预算大纲，组织各部门进行预算编制 •组织年度预算协调会议，汇总编制非财务性计划 •组织安排公司会议 •协助总裁及副总裁处理事务性工作 •负责公司的综合统计工作 •负责与董事会的日常协调与沟通工作 •负责公司及下属企业的工商行政管理 公司外部与内部关系 •负责公司对外公共关系 •协助公司各部门及下属公司、机构处理有关事务 文件档案管理 •负责下发公司管理层下发的各项文件及文件备案 59 职位说明书 管理本部门 •主持总裁办有关制度的起草、报审以及监督执行 •主持拟订总裁办年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持 •拟订属下职位配置及职位说明书 •建议属下职位的任用 •根据公司的权限设置，对属下员工绩效做出评价（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议 其它 •负责公司计算机网络系统的管理 •完成总裁及副总裁委托与自行发展的其它工作 组织关系： 向上：向总裁及副总裁负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对总裁办部门人员进行管理 任职资格：由总裁任命。其资格为大专以上学历，有三年以上的中高级主管工作履历，管理和协调能力强。 60 职位说明书 职务名称：财务部经理 部门：财务部 职务代码： 职责： 在财务总监领导下，统率本部门人员负责公司财务运营及管理中的资金管理工作 配合财务总监，负责公司资金管理 •参与公司财务预算大纲的制定 •负责公司现有项目的融资及还贷计划的拟订，经审批后监控实施，保障资金运用，降低融资成本 •执行具体财务计划 •参与公司加权资本成本的设计 •负责公司财务风险管理（包括：资产负债风险、信用风险等） •领导本部门下属作好现金、票据和有价证券的管理 •领导本部门作好公司资金状况的统计分析工作 •领导本部门作好公司预购、预售外汇的规划和操作 •负责作好控制公司现金成本等其它公司理财工作 •负责作好信用证业务 •负责监督履行公司同各金融机构的相关合同，作好信息收集、分析和预测 •负责零用金的申请及报销业务（出纳） •确保公司现金与出纳管理的安全和效率 部门管理 •拟订属下职位配置及职位说明书 •对下属人员的任用提出建议 61 职位说明书 •对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 •主持财务部有关制度的起草、报审以及监督执行 •主持拟订财务部年度、季度、月度工作计划和费用预算，经审定后负责执行 其它 •参与公司年度、季度业务计划的拟定 •参与公司库存规划 •负责开展与关金融机构的公关工作 •完成总裁及副总裁委托与自行发展的其它工作 组织关系： 向上：直属财务总监，向财务总监负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对财务部门人员进行管理 任职资格：由总裁任命。其资格为本科以上学历，财会及相关专业毕业，并具有两年以上财务主管工作经 验，管理和专业能力强。 62 职位说明书 职务名称：会计部经理 部门：会计部 职务代码： 职责： 在财务总监领导下，统率本部门人员负责公司财务运营及管理中的会计工作 配合财务总监，负责公司财务运作系统 •参与公司财务预算大纲的制定 •配合财务总监设计公司综合税率 •在财务总监领导下，负责财务核算管理制度的拟订，经审定后，监督其执行 •组织拟订公司年度、季度财务预算，并协助各部门工作，提供年度预算资料 •监督财务预算执行 •领导本部门员工按时正确完成财务会计核算，进行成本及经营分析，并提供必要的支持 •负责公司各项财务报表的编制工作 •管理纳税，确保公司履行报税与纳税义务，处理税收返还，寻找机会以减轻公司税赋负担 •负责公司税收分析及开展同财税部门的公关工作 •负责公司资产（货币形态）管理 •负责进行公司财务分析 •负责编写公司财务分析报告 •执行具体财务计划 部门管理 •拟订属下职位配置及职位说明书 •对下属人员的任用提出建议 63 职位说明书（讨论 稿） •对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 •主持会计部有关制度的起草、收集、报审、汇总以及监督执行 •主持拟订会计部年度、季度、月度工作计划和费用预算，经审定后负责执行 其它 •参与客户评审和供应商评审工作，包括其财务状况分析及资信调查 •参与公司年度、季度业务计划的拟定 •参与公司库存规划 •协助各部门工作，提供年度预算资料 •负责定期向董事会、监事会提供公司财务状况的有关报告 •完成总裁及副总裁委托与自行发展的其它工作 组织关系： 向上：直属财务总监，向财务总监负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对会计部门人员进行管理 任职资格：由总裁任命。其资格为本科以上学历，财会及相关专业毕业，并具有两年以上会计主管工作经 验，管理和专业能力强。 64 职位说明书 职务名称：行政部经理 部门：行政部 职务代码： 职责： 统率所属人员，在主管副总裁指导下，具体负责公司的行政事务管理工作 公司行政后勤 •主持公司行政后勤计划预算的拟定和实施 •办公区的规划、建设、维护、清洁和管理 •非生产区域的环境卫生、防疫、保健 •负责公司所有车辆的管理以及非生产性车辆的调度工作 •负责公司安全体系的管理工作 •公司的绿化、食堂和宿舍的管理 •公司办公家具、办公用品、低值易耗品以及劳保用品的采购和管理工作 •公司的日常性礼仪接待、电话总机和通讯设备的管理 •非生产性固定资产的采购和管理 管理行政部 •主持行政部有关制度的起草、报审以及监督执行 •主持拟订行政部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 65 职位说明书 •拟订属下职位配置及职位说明书 •对下属人员的任免提出建议 •对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 其它 •完成主管副总裁委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属主管副总裁，向其负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对行政部人员进行管理 任职资格： 由总裁任命。 其资格为大学专科以上学历，行政、管理类相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，管理协调 能力、沟通能力强。 66 职位说明书 职务名称：法律部经理 部门：法律部 职务代码： 职责： 负责公司相关的法律事务工作 法律事务处理 •负责公司相关的各项法律事务 •负责公司的合同管理工作 •负责解决公司的法律纠纷 协助公司各部门工作 •向公司各部门提供法律咨询，收集相关的法律、法规 管理法律部 •主持法律部有关制度的起草、报审以及监督执行 •主持拟订法律部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •完成总裁及副总裁委托和自我发展的其它工作 67 职位说明书 组织关系： 向上：直属主管副总裁，向其负责 向下：部门文员 平行关系：其他各部门经理 任职资格： 由总裁任命。 其资格为大学本科以上学历，法律专业毕业，并具有三年以上处理法律事务的工作经验，具有丰富的法律 知识，了解国家地方相关法律法规，沟通能力强，谈判能力强。 68 职位说明书 职务名称：审计部经理 部门：审计部 职务代码： 职责： 具体负责公司的内部审计工作 处理公司审计事务 •对公司各部门及下属机构的审计工作 •负责公司有关职位的离职、离任审计工作 •负责解决公司的法律纠纷 管理审计 主持审计部有关制度的起草、收集、报审、汇总以及监督执行 •主持拟订法律审计部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •完成总裁及副总裁委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属总裁，向其负责 向下：部门文员 平行关系：其他各部门经理 69 职位说明书 任职资格： 由总裁任命。 其资格为大学专科以上学历，财务或相关专业毕业，并具有五年以上财务或审计工作经验，具有丰富的 财务及审计知识，熟悉国家和地方相关的法律法规。 70 职位说明书 职务名称：市场部经理 部门：营销中心市场部 职务代码： 职责： 市场部经理在营销中心主任指导下，负责本部门的运作及管理 公司策略拟定与建议 •拟订公司市场计划，及客户政策 •主持拟定产品的价格以及产品的销售渠道策略 •负责公司的销售渠道的建立 •负责公司品牌策划 •协助营销中心主任进行公司营销状况的分析 •参与拟定产品开发研制，改造计划 市场研究 •负责公司待开发新产品的市场分析，行业分析，为其可行性报告的制订提供相关的市场信息 •跟踪了解相关的政策与法律法规 •主持客户档案的建立与管理 •对广告商、代理商的调查工作，以及负责市场调研及促销方案的拟定 71 职位说明书 管理市场部 •主持市场部有关制度的起草、报审以及监督执行 •主持拟订市场部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •拟订市场部人员配置及职位说明书 •对下属人员的任免提出建议 •对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 其它 •完成负责营销中心主任委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属营销中心主任，向其负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对市场部人员进行管理，对区域机构有一定的领导权限 任职资格： 总裁任命。 大学本科以上学历，化工及相关经验， 3 年以上 相关工作经验，有良好的市场分析能力与广泛的社会交 往能力。 72 职位说明书 职务名称：销售部经理 部门：营销中心销售部 职务代码： 职责： 销售部经理在营销中心主任指导下，负责本部门的运作及管理 公司策略拟定与建议 •主持销售计划和方案的拟定，并监督其执行 •主持销售信息的收集、整理及分析 •主持客户发展与维护工作，参与拟定客户政策，，组织客户评审工作 售前服务 •成立技术支持小组，配合区域推广工作 •负责经销商的筛选工作 •产品销售 •负责各地区产品的销售工作，根据销售计划进行分解 •负责完成销售任务 73 职位说明书 •负责销售款的催收工作 •负责产成品的运输 •负责处理质量理赔事宜 •主持销售费用预算及控制管理工作 •负责销售帐目处理及统计报表的制订 •负责公司所有销售的统计以及销售费用的核算 售后服务 •负责售后服务工作 管理销售部 •主持销售部有关制度的起草、报审以及监督执行 •主持拟订销售部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •拟订销售部人员配置及职位说明书 •对下属人员的任免提出建议 •对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 74 职位说明书 其它 •挖掘客户的潜在需求，并作成报告交给营销中心与上级领导 与市场部一起，负责对区域机构的管理及支持工作 •完成负责营销中心主任委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：直属营销中心主任，向其负责 平行关系：其他各部门经理 向下：对销售部人员进行管理，直接领导区域机构 任职资格： 总裁任命。 大学专科以上学历，化工相关专业， 3 年以上 相关工作经验，有良好的社会交往能力与谈判能力，并有 良好的领导与协调能力。 75 职位说明书 职务名称：区域机构负责人 部门：营销中心销售部区域机构 职务代码： 职责： 区域机构负责人在营销中心主任与市场、销售部经理的指导下，负责本部门的运作及管理 区域性销售 •主管地区销售工作，完成下达的销售计划与市场部下和销售部下达的任务 •销售合同的签定 •负责营销网络的维护 •负责销售货款的催收工作 •负责区域的物流和仓储工作 区域性客户管理 •负责区域客户服务，包括客户档案管理，与核心客户保持密切沟通等等 •负责挖掘区域潜在客户 •对客户需求信息与其他信息反馈汇总，上报销售部，配合拟定区域营销计划 76 职位说明书 •管理区域性机构 •主持区域性机构有关制度的起草、报审以及监督执行 •主持拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行 •拟订区域性机构人员配置及职位说明书 •对下属人员的任免提出建议 •对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议 其它 •主持区域范围内的技术支持工作，售前、售后服务工作 •完成负责营销中心主任委托和自我发展的其它工作 组织关系： 向上：销售部经理 向下：对区域性机构下属人员进行管理 平行：其他区域经理 任职资格： 销售部经理任命。 大学专科以上学历，化工及相关经验， 3 年以上 相关工作经验，有良好的社会交往能力与谈判能力，并 有良好的领导与协调能力 77
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职位职级体系搭建-海氏职位价值评估方法
LOGO 职位价值评估 1 职位价值评估的主要意义 2 职位价值评估运作流程 3 海氏职位价值评估 4 职位价值评估评委注意事项 5 评估结果在薪酬管理方面的应用 BACK 第一章 职位价值评估的主要意义 一、帮助企业建立职位价值级别的统一标准 职位价值评估可以系统地衡量各职位间的相对价值，并以分值的 形式表示出来，使每个职位可以清晰的以量化的形式与其它职位相比较， 从而以客观公正的数据为基础建立一套职位价值级别。 二、薪酬分配的客观基础 以职位价值评估衡量出各职位的相对价值为基础，结合员工胜任 力测评结果，设计出不同的薪资结构，在体现职位差别的基础上，体现出 各员工能力和责任的差别，从而建立一套公正、平等的工资结构。 三、为员工职业发展提供指引 职位价值评估使企业内部建立起一系列连续等级，便于员工理解 企业的价值标准，从而使其明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝 更高目标迈进。 BACK 四、识别核心人才 职 位 价 值 核心人才库 晋升 职位价值高 职位价值高 培训 胜任力低 胜任力高 职位价值低 胜任力低 淘汰 职位价值低 胜任力高 员工胜任力 BACK 第二章 职位价值评估运作流程 一、选定职位价值评估方法 根据企业的实际情况选定适合的职位价值评估方法。 二、成立职位价值评估小组 职位价值评估小组原则上由公司高层领导、中层主管和人力资源 部相关人员组成。 三、收集并规范职位说明书信息 收集并规范各职位职位说明书信息，为职位价值评估提供第一手 的基础资料。 四、培训评估人员 由专人对评估方法的工作原理、评估运作流程、评估注意事项等 相关问题为各评估人员做系统讲解，从而保证评估工作的顺利进行。 BACK 五、职位归并 将相同、相近或相似职位归并为一个典型职位。 六、试评估 各评估人员在理解选定的职位价值评估方法工作原理，详细阅读 各职位说明书，牢记评估注意事项的基础上，对典型职位进行试评估。 七、正式评估 经过试评估，对评估结果满意后进行正式评估。 八、统计分析 对职位价值评估原始数据进行统计分析，按职位价值评估结果的 高低顺序形成公司职位价值序列、各部门职位价值序列。 九、结果应用 将评估结果应用于职位等级设计、薪酬结构设计与调整、员工职 业生涯规划、核心人才识别等各方面。 BACK 第三章 海氏职位价值评估系统简介 海氏（ Hay ）职位价值评估系统又叫“指导图表—形状构成法”（ Guide Chart-profile ），是由美国工资设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研究开发 出来的。 海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也 就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将 之归结为三，即技能水平、解决问题能力和职务责任。 基于此，海氏职位价值评估系统将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三 大因素，即技能水平、解决问题能力和职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不 等的子因素构成，将三种付酬因素的各子因素进行组合，便形成了三张海氏职位价 值评估指导量表。对每一个付酬因素，根据各个工作职位特点，确定其子因素组合， 对照相应的指导量表，便可得到该付酬因素的得分。然后将三种付酬的得分加权求 和，便得到了各个工作职位的相对价值。 海氏职位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的 相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业 界广泛接受。 BACK 1 、技能水平 技能水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实 际操作技能。 技能水平是知识和技能的总称，包含三个子因素：专业理论知识、管理诀窍、 人际技能。 （ 1 ）专业理论知识 专业理论知识是指对职位要求从事的行业领域的理论、实际方法与专门知识的 理解。 该子因素分为八个等级：基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基 本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的、权威专门技术的。 BACK BACK （ 2 ）管理诀窍 管理诀窍是指为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价 的能力与技巧。 该子因素分为五个等级：起码的、有关的、多样的、广博的、全面的。 BACK （ 3 ）人际技能 人际技能是指该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动 而活跃的活动技巧。 该子因素分为三个等级：基本的、重要的、关键的。 BACK 2 、解决问题的能力 解决问题的能力是指在工作中发现问题，分析诊断问题，提出、权衡与评价对 策，做出决策的能力。 解决问题的能力包含三个子因素：思维环境、思维难度。 （ 1 ）思维环境 思维环境是指思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导，也就是环境对工 作职位承担者紧松程度或应变能力的要求。 该子因素分为八个等级：高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明 确规定的、广泛规定的、一般规定的、抽象规定的。 BACK （ 2 ）思维难度 思维难度是指思维的复杂程度，也就是解决问题所须的创造性。 该子因素分为五个等级：重复性的、模式化的、中间型的、适应性的、无先例的。 3 、职务责任 职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。 职务责任包含三个子因素：行动的自由度、职务对后果形成的作用、职务责任。 （ 1 ）行动的自由度 行动的自由度是指工作职位受指导和控制的程度。 该子因素分为九个等级：有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导 的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的、一般性无指引的。 BACK （ 2 ）职务对后果形成的作用 职务对后果形成的作用是指工作职位对后果的影响程度。 该子因素分为四个等级：后勤、辅助、分摊、主要。 （ 3 ）职务责任 职务责任是指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小， 主要以可能造成的经济性正负后果为主。 该子因素分为四个等级：微小、小量、中量、大量。 BACK 示例： 我们以一个示例说明此表的应用，如对某公司副总经理进行职位价值评估。 副总经理在企业中要协助总经理，参与企业经营管理与决策，制订企业战略规 划，二者都关系到企业的生存和发展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧 方面应是“全面的”；副总经理要领导制定生产、质量管理工作的计划、目标，因 此要精通生产、质量的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的威信，因此在 专业知识方面应是“精通专门技术的”；在人际技能方面，他需要协调很多部门的 很多人员，需要熟练的人际技能，这是“关键的”。上述三个维度交叉后，重合部 门对应三个值： 1056 、 1216 、 1400 ，这三个都是可以选取的值，具体选哪一 个，由评委根据个人理解确定。此例中，选择了中间值，即 1216 （以红色字体标 注）。 BACK BACK 示例： 依然以对副总经理的评估为例。 副总经理是总经理的得力助手，为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般 规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念，其思维环境属“一般规定的”；为 了完成组织的目标，对一个企业而言，这是非常规的，有自己的特点，一般无内部 和外部的先例可循，其思维难度一般是“无先例的”。因此，副总经理解决问题能 力因素的评估值低值为 76% ，高值为 87% ，具体选取哪个，同样由评委根据个人 对标准的把握而定。此例中，选取了低值（以红色字体标注）。 BACK BACK 示例： 依然以对副总经理的评估为例。 副总经理在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性 指引的”；全面主管企业的生产、质量工作，所起的作用是第三级“分摊的”；决 策有时直接决定企业的发展，其职务责任是“大量的”。因此，副总经理职务责任 因素的评估值低值为 800 ，高值为 1056 ，此例中选取了低值（以红色字体标注）。 BACK 海氏职位价值评估系统包括技能水平、解决问题能力和职务责任三种付酬因素， 而解决问题能力又是技能水平的一个百分率，我们把技能水平和解决问题能力用 “能力”来表述，把职务责任用“责任”来表述，这样根据“能力”与“责任”的 相对重要程度，海氏将所有职位划分为三种“职务形态”，即“上山型”、“平路 型”和“下山型”。 1 、上山型：此类职位的“责任”比“能力”重要。 2 、平路型：“能力”在此类职务中与“责任”并重，平分秋色。 3 、下山型：此类职位的“责任”不及“能力”重要。 BACK 根据经验，我们对某公司职务形态作如下划分，仅为建议，请各位评委以此为 参考，根据自己的理解进行评判。 BACK 步骤一：选择权重 根据海氏职位价值评估系统权重确定方法确定“能力”和“责任”的权重。 示例： 副总经理属于“上山型”工作职位，可以将其两组因素的权重分配初步确定为 （ 40%+60% ）。 步骤二：技能水平评估 由职位价值评估小组对技能水平的三个子因素分别进行评估，评定职位的专业 理论知识等级、管理诀窍等级、人际技能等级。根据三个子因素的等级组合，查找 海氏职位评估指导图表一，得出技能水平评估值。 示例： 副总经理专业理论知识等级为“精通专门技术的”；管理诀窍等级为“全面 的”；人际技能等级为“关键的”；技能水平评估值为 1216 。 步骤三：解决问题的能力评估 由职位价值评估小组对解决问题的能力的两个子因素分别进行评估，评定职位 的思维环境等级、思维难度等级。根据两个子因素的等级组合，查找海氏职位评估 指导图表二，得出解决问题的能力评估值。 BACK 示例： 副总经理思维环境等级为“一般规定的”；思维难度等级为“无先例的”；解 决问题的能力评估值为 76% 。 步骤四：职务责任评估 由职位价值评估小组对职务责任的三个子因素分别进行评估，评定职位的行动 自由度等级、职务责任等级、职务对后果形成的作用等级。根据三个子因素的等级 组合，查找海氏职位评估指导图表三，得出职务责任评估值。 示例： 副总经理行动自由度等级为“战略行指引的”；职务责任等级为“大量的”； 职务对后果形成的作用等级为“分摊的”；职务责任评估值为 800 。 步骤五：职位价值评估结果计算 职务价值评估的最终结果可由职位价值评估计算公式得到。 示例： 副总经理的职位价值评估结果为： 1216× （ 1+76% ） ×40% +800×60%=1336.064 BACK 第四章 职位价值评估评委注意事项 一、评委责任 1 、各位评委负责根据职位价值评估模型对目标职位实施职位价值评估。 2 、根据各位评委对各职位的评估，按照职位价值评估的计算方法，计 算出各职位的评估得分。 3 、对某一职位来说，各评估委员的理解可能不同，得出的结果可能存 在差异，在实际操作中，去掉一个最高值，去掉一个最低值，然后求和平 均，从而得到某一职位最终的价值评估值。 4 、评委能看到自己对所有职位的评估结果，所以，在评估完之后，评 委应检查一下各个职位得分排序是否符合自己的心理预期，如果有不一致 的地方，评委可以修改，直到自己感觉满意。 BACK 二、总体要求 1 、认真负责 职位价值评估是衡量职位价值，确定职位薪酬的主要依据，作为评 估人员，应本着认真负责的态度参与此项工作，切忌敷衍了事。 2 、公平公正 公平公正是保证评估结果真实性的基本要求，因此，所有评估人员 均应跳出本位的局限，站在全局的高度实施评估工作。 3 、客观准确 客观准确就是要将各管理职位的实际状况与评估标准进行严格的对 照和比较，排除主观因素的干扰，将评估标准作为职位价值评估的唯 一依据。 4 、系统思考 对各职位的职责及任职要求应进行系统、深入的思考，在此基础上 做出自己的评判。 三、评估要求 1 、实施评价前，每位评委均应认真仔细地阅读各职位的《职位说明书》， 以便对各职位工作职责及相关内容有全面把握； 2 、根据选定的评估方法，利用网上评价系统对每一职位进行评估。 四、特别说明 1 、对不同职位工作内容及评估模型中各因素的评估标准，不同的评委会 有各自的理解，请根据各自的理解评分。 2 、评委的打分均在系统后台留有记录，请务必认真打分。 3 、技能水平的档次，高、中、低三个值中，系统默认值为“中”； 解决问题的能力，高、中二个值中，系统默认值为“高”； 职务责任的档次，高、中、低三个值中，系统默认值为“中”。 上述默认值评委均都可以改动。 五、时间要求 第五章 评估结果在薪酬管理方面的应用
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职位职级体系搭建-某集团职位管理体系探讨（美世）
某某集团 职位管理体系探讨 几种人力资源管理模式 『年功序列』 / 生活保障 ・导入背景：使员工安定成长或使其生活 得到补偿 重视工作 / 成果 职责主义（强调岗位・绩效） 以岗位价值 / 岗位职责・业绩为基准 以外资企业为主 ・用共同的尺度把握全体员工的年龄和 工作年限，根据不同年龄设定待遇标准 职能主义 职务主义 重视内部 以工作内容为基础 公平性 职能主义 ( 强调资格） 以执行业务的能力的不同发展阶段为基础 重视外部市场 ・导入背景：工作内容多样化，员工年龄结 构单一 ・着眼开发培养员工执行业务的能力，以 “ 资格”为基础制定不同的待遇标准 职务主义 ・原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度 ・导入背景：成熟的外部劳动市场 ・基于不同工种和市场制定待遇标准 职责主义 『年功序列』 以个人年龄或工作年限为基础 重视个人素质 Mercer Human Resource Consulting ・导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等 ・以岗位价值、岗位职责和业绩为基准 制定待遇标准 2 美世的 3P 管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 , 其核心是通过人的管理实现企业的价值 个体层次的管理 通过岗位描述与岗位评估进 行职责管理，进而将人力资 源管理与组织结合起来 通过目标设定与绩效评估进 行目标管理，进而将人力资 源管理与运作结合起来 战略层次的管理 岗位澄清 企业战略分析 目标分配 目标设定 组织调整 组织结构 岗位评估 企业目标调整 结果分配 绩效评估 通过员工发展进行能力管理 ，进而将人力资源管理与人 结合起来 组织层次的管理 组织分析 职责分配 通过薪酬进行酬劳管理，进 而将人力资源管理与经营结 合起来 Mercer Human Resource Consulting 付薪能力分析 总体薪酬结构 薪酬 人力资源规划分析 能力建模与评估 人才发展 3 职位管理体系 Mercer Human Resource Consulting 4 职位管理体系的定义 职位管理体系包括： 通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才 Mercer Human Resource Consulting 5 全球职位管理体系对于企业管理的帮助 规范和透明的全球职位管理体系有助于： 企业的角度 人力资源的角度 统一贯彻公司的发展战略和重点 促进组织内部的透明和公平 标准流程，提高组织的运营效率 促进人才的储备和职业发展 人力资源的有效整合和利用 促进人才在组织中的流动 促进信息的交流和沟通 公平的薪酬管理 控制组织规模和人力成本的有效工 规范的绩效管理体系 具 规范的职位名称 有效维护内部的公平性 有效的人力资源规划和成本控制 Mercer Human Resource Consulting 6 全球职位管理体系是人力资源管理工作的基础 人才管理 薪酬和业绩管理 职业生涯规划 薪酬 后备人才培养 招聘 全球职位 管理体系 控制成本 业绩管理 人员流动和外籍人员管理 人力资源发展规划 Mercer Human Resource Consulting 7 多数全球性企业对于管理人员和专业人员采用全球统一的 人力资源管理制度 Likelihood of Global Design for Organizations with Global Compensation Strategy for Management & Professionals 100% 87% 90% 80% 70% 60% 73% 62% 84% 82% 87% 73% 64% 62% 64% 56% 50% 40% 30% 24% 29% 22% 20% 10% 7% 0% Mercer Human Resource Consulting 8 很多接受调查的全球性公司表示要加强人力资源管理的全 球化，特别是职位和薪酬管理 Percent of Companies Expecting Programs to be More Globally Focused Compensation Strategy 53% Title Structure 44% Job Code System 45% Grade, Band, or Level Structure 45% 43% Market Pricing Standards Salary Increase Practices 30% Process for Grade Assignment 51% AIP Design 39% Sales Comp Design 23% LTI Design 22% Expatriate Compensation 29% Performance Assessment/ Management 37% Assessing Advancement Potential 40% International Benefits 24% Retention Program Design 15% New Hire Offer Development 14% Development of Special Separation Plans 10% 0% Mercer Human Resource Consulting 10% 20% 30% 40% 50% 60% 9 某全球性公司职位体系现状分析 - 示例 Mercer Human Resource Consulting 10 为什么需要岗位分析 职位管理体系 - 岗位分析 岗位是组织的最小组成单位 组织机构 组织 愿景 & 战略 结构 结构 部门 / 单元 部门 / 单元 部门 职能和责任 岗位 Position 岗位 Position 岗位 Position 岗位 角色 & 工作 … 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略 Mercer Human Resource Consulting 12 什么是岗位？ 岗位是 : •是组织的最小单元 •岗位是一组工作职责的有机集合 •反映了一个管理者如何开展其业务的思路 •动态的，而又是相对稳定的 •工作量饱满的 Mercer Human Resource Consulting 13 岗位分析的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位， 而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地 综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间 信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细， 应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。 Mercer Human Resource Consulting 14 岗位分析的原则 专业化分工 同一工作类集，便于员工积累经验 促进信息的交流 组织构架的简化 不相容职责分离 监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等） 规模效益 促进信息流动 规范组织行为 Mercer Human Resource Consulting 职责组合 组织结构 的要求 契合 组织设计 部门之间 建立联系 运作机制 15 岗位分析需要考虑的主要问题 – 组织构造 组织构架主要有两种基本形态： 多层次和小单位及小的管理幅度 •较多时间予分析及有条理地作决定 •较多时间向上层辨明正确决定 •传递资料时出现曲解 •工作依靠上司 •自主权比较少，等级分明 扁平结构和宽的管理幅度 •较多时间予协调及解决分歧 •较多时间予讨论及咨询 •较少出现与上层沟通之曲解 •工作依靠个人 •自主性比较多，等级松散 Mercer Human Resource Consulting 16 岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度 Total Firms = 78 20 Average Number (Supervised) Number of Firms (Total =97) 10 例 示 15 5 10 0 23 Firms Unit Producers (Organic) less than 10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 5 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Number of People Responsible to Chief Executive 10 (a) Span of Control of Chief Executive 5 less than 10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 Number of Firms (Total =98) 25 0 100 Firms Mass Producers (Bureaucratic) Median 20 15 10 5 Median 0 10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 25 Firms Process Producers (Organic) Average Number of People Responsible to First Line Supervisor (a) Span of Control of First Line Supervisor 5 0 less than 10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 Number of Employees [Supervised] by First Line Supervisors Mercer Human Resource Consulting 81-90 17 岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度 确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑： 工作程序、技能、制成品或所有的标准化 大批量生产 程序化的工作流程及成果物 工作之相互关系及复杂程度 管理工作 研究实验室 提供意见、解决问题方法的咨询公司 Mercer Human Resource Consulting 18 岗位分析需要考虑的主要问题 - 工作类集 (1/2) 1. 按工作性质 HR FA MS PRO D QA ENGRG 例 示 MM 2. 按产品 HR FA MS A B C PRO D QA ENGRG 1 2 3 PROD QA ENGRG MM 3. 按地域 HR FA Mercer Human Resource Consulting MS MM 19 岗位分析需要考虑的主要问题 – 个人职业发展 岗位分析需根据业务要求设置 , 同时满足个人职业发展的需求 含义 高级专业人员 专业人员 初级专业人员 Mercer Human Resource Consulting 不同层级的岗位职责相似 但岗位对于任职者的能力 、经验的要求随层级的提 高而提高 层级的多少完全取决与业 务发展的要求，高级的岗 位应承担更重要的职责 20 岗位分析需要考虑的主要问题 - 工作量 合理人员以及岗位编制要基 于科学化的分析 工作量分析 关键驱动因素分析 市场标杆分析 针对一般职能部门 , 如人 力资源部、财务部等： 针对数量导向的一线部门 ，如销售部： 进行市场标杆分析： 分析岗位时间利用率 进行关键驱动因素分析 分析岗位任职人数 分析岗位任职人数 能人员设置比例，进行比 较分析 Mercer Human Resource Consulting 参照市场同类型企业各职 21 岗位分析的成果 —岗位分析和岗位说明书 人力资源部总经理 （ ABC ） 薪酬福利处经理 （甲） 薪酬管理岗 （ GGG ） 组织发展处经理 …… 员工关系处经理 （张名） （丙） 人力管理岗 （ AAA ） 工资及福利管理岗 （赵宁、林伟） 数据维护和检查 （ DDD ） 员工关系 （ BBB ） 岗位说明书 职责和结果 自然信息 任职资格 Mercer Human Resource Consulting 22 为什么需要岗位分析 岗位管理体系 - 岗位评估系统 Mercer Human Resource Consulting 23 Key Learnings from Leveled Companies Highlights of Survey Results What was the most important issue leading to the creation of a global level structure? 2% 6% Provide framework for global reward implementation 2% Clarify global roles for HRIS implementation Demonstrate pay equity to employees/regulators Support cost-effective deployment of market data 27% 55% Promote common global perspective Facilitate cross-border transfers 2% 4% Provide framework for career pathing 2% Mercer Human Resource Consulting Other 24 Key Learnings from Leveled Companies Highlights of Survey Results Which attribute was the most highly valued in choosing a process for assigning jobs/roles to the global structure? 6% 4% Ability to support consistently on global basis 37% 23% Apparent applicability to organization business model Approach already used in some markets Approach most often used in your industry Ease of implementation on global basis Leverage methodology used by our primary data provider 2% 11% Mercer Human Resource Consulting Proven validity of the approach 17% 25 104 Degrees 刻度 Each Dimension has a different set of Degrees 每个维度有不同的刻度 Impact Communication 影响 沟通 框架 贡献 Contribution Frame 影响 Impact 沟通 Communication Organization 组织 Innovation Knowledge 知识 创新 团队 复杂性 Complexity Teams 创新 Knowledge 知识 Innovation Breadth Mercer Human Resource Consulting 宽广度 26 48 Position Classes 职位级别 Total point range 总点数范围 Position Class Total point range Position Class Total point range Position Class 26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72 51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73 76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74 101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75 126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76 151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77 176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78 201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79 226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80 251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81 276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82 301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83 326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84 351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85 376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86 401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87 Mercer Human Resource Consulting 职位级别 27 Clear Ranking of Positions 清晰的职位等级 L L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-2 L-1 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 Mercer Human Resource Consulting L-2 L-2 28 为什么需要岗位分析 岗位管理体系 - 职位序列 Mercer Human Resource Consulting 29 整体报酬的概念 现金报酬 福利 职业发展 基本工资 医疗福利 培训和发展 年度奖金 退休福利 长期激励 工作和生活平衡 横向和纵向的流 动 一次性奖励 其他 挑战性的工作 职业发展的机会 Mercer Human Resource Consulting 30 职业发展阶梯－大型企业 第 6 阶梯 Enterprise 领导 企业 Manager 集团领导 Gro up Manager 第 5 阶梯 第 4 阶梯 ager siness Man u B 导 领 业务 职能 导 Fu nctional Mana领 ger 第 2 阶梯 n Manage Ma 管理管理者 ager 第 3 阶梯 管理他人 Ma nage Others e Self 理 Manag 员工自我管 Mercer Human Resource Consulting 第 1 阶梯 31 95% of the organizations surveyed had formal career path structures Question : What are the key business drivers for implementing career paths in your organization? Business drivers for implementing career paths in most organizations pertained to streamlining job levels and hierarchy. Additional drivers, each cited by about one third of firms, were inadequate job measurement systems and insufficient market pricing to demonstrate career potential and value. This suggests that a combination of internal and external factors were the first obvious “pain points” for implementing formal career paths. Few organizations cited organization change as a driver. Increase in turnover, especially in key jobs/job families 21% Market pricing insufficient to demonstrate career potential and value to employees 32% Need to streamline job levels and level hierarchy in the organization 63% Organization change (e.g., re-organization, corporate transaction, etc.) 16% Job measurement system (e.g., job evaluation) not suited for organization's need 37% Other* * Other represents HR triggers addressed on the next page Mercer Human Resource Consulting 21% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% (n=19) 32 Architecture: Support Tools Question: What tools do you correctly use to support the career pathing process/structure? The success of the career paths in most organizations lies in the support tools designed. More than half the organizations had support tools in the form of training and development guides, job family guides or specific assignments supporting high potential development. 90% 78% 80% 70% 67% 56% 60% 50% 40% 30% 17% 20% 10% 0% Training and development curriculum guides Mercer Human Resource Consulting Job family guides with roles, responsibilities and competencies articulated Assignments that support high potential development Other (n=18) 33 Job Families represent a series of jobs that involve similar educational background, experience, market values, work activities/responsibilities, and competencies required to perform that work Career Group: Human Resources Benefits Human Resource Information Systems Compensation Human Resource Generalist Corporate Safety and Health Labor Relations Career Group: Information Technology Applications Development Client Advocate Computer Operations Information Security Infrastructure Integration IT Leadership Employee and Organizational Development Workforce Planning Job Families Project Management Career Levels Support Role (Technical or Administrative) Associate (Level 1) Intermediate (Level 2) Senior (Level 3) Customer Support Services Career Levels Mercer Human Resource Consulting Professional Role (Technical or Administrative) Associate (Level 4) Intermediate (Level 5) Senior (Level 6) Consultant/Technical Advisor (Level 7) Systems Programming Career Levels Database Network Planning and Engineering Technical Writing Process Improvement Telecom Leadership Role Supervisor/Team Leader (Levels 1, 2, 3) Manager (Levels 4, 5, 6) Director/General Manager (Level 7) Officer (Level 8) Senior Officer (Level 9) 34 能力模型是促使岗位任职者获得优异绩效的各种要素的组合， 能力模型可以应用于人力资源管理的各个方面 能力模型在人力资源管理中的运用 能力模型的概念 招聘管理 知识 表层的 培训和发展 企业文化整合 技能 员工能力模型模型 态度 / 倾向性 绩效管理 岗位管理 深层的 价值观 Mercer Human Resource Consulting 薪酬管理 职业生涯管理 35 美世关于胜任能力模型的观点——胜任能力三个基本类别 胜任能力模型的定义：单项能力的有机组合就构成了胜任能力模型。有些能力在行 业或同类组织中具有通用性，但是对不同的公司来讲，胜任能力模型应能反映企业 的特点和经营战略。 核心行为能力 广泛深入到整个组织 反映了信仰和价值观 、 态度 例：客户服务、团队合作 、人际技能、分析思维等 等 Mercer Human Resource Consulting 技术能力 领导力能力 职位族或功能领域内独 领导者应该拥有的能力 经验、知识、技能的反 例：领导变革、领导员 特的 映 工、管理效率等 例：会计管理、项目管 理、政策和规章、指导 技能、采购技能、研究 技能等 36 不同角色 / 职位的胜任能力组合不同 领导力能力 技术能力 能 力 所 占 比 例 核心行为能力 一般员工 团队领导 Mercer Human Resource Consulting 中层经理 岗位层级 高层管理人员 37 胜任能力模型（示例） 职位族 行政 管理 职位 总经理 副总经理（财务 管理） 核算中心主任 副总经理（计划 资金） 胜任能力模型（知识类） 资金运 金融 建筑装 工程 货币银 公司 国家有 税务 会计 财务 财务管 营理论 管理 饰工程 管理 行基础 相关 关税务 管理 核算 会计 理原理 知识 知识 知识 知识 知识 知识 政策 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 财务分析主管 4 3 示例 4 3 3 3 财务分析专员 3 3 3 3 3 3 税务专员 1 1 1 3 4 4 资产管理主管 2 2 集中采购专员 工程项目专员 财务分 固定资产专员 析师 计划与考核主管 3 3 计划考核专员 2 2 计划助理 2 2 营业机构管理专 员 定价与资金主管 4 4 资金专员 3 3 定价专员 3 3 Mercer Human Resource Consulting 部门秘书 综合类 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 每个专业能力可 4 4 4 4 适用多个职位 4 3 管理 对行业 会计 的理解 4 4 2 2 1 2 2 2 4 4 4 每个职位族会选 3 3 3 3 3 择多个能力 3 3 3 3 2 4 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 38 能力评价结果示意 考核项目 企业核心价值观 1 忠诚 2 主动性 3 创业心 / 事业心 4 坚持性 5 创造性 行为能力 1 沟通能力 2 关系建立能力 3 分析能力 4 学习能力 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导能力 9 发展他人 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 专业知识 重要性 低 1 中 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 Mercer Human Resource Consulting 高 评价等级 1 2 3 3 X X 3 3 X 3 X X 3 3 O O O X O X X O O X O O 4 O X O X O O X 5 O X X O O X O X O X “O” 代表对岗位的要求；“ X” 代表 对人的评价 总分 人岗匹配比率 分数 职位 8 4 12 8 9 人 8 4 9 8 6 建议培训： - 个人发展 8 9 6 3 4 9 3 6 9 8 12 6 3 3 6 3 4 6 建议培训： - 人力资源 管理基础 - 绩效辅导 12 8 3 12 8 4 121 91 ％ 110 39 职位序列应用示例：一个典型的 IT 技术类职位体系框架 职业发展阶梯 1 职业发展阶梯 2 职业发展阶梯 3 Sr. Project Manager Principal Technology Architect 职业发展阶梯 职业发展阶梯 4 Application Architect Technology Architect Data Modeling Architect Project Manager Senior Developer Technology Planner Senior Data Modeler Project Leader Information Analyst II Developer II Developer I Sr. Client Support Analyst Information Analyst I Client Support Analyst Mercer Human Resource Consulting 职位序列 40 职业生涯发展通道 - 双通道示例 Research & Development Dual Career Path Regulatory Regulatory Research Research Product Product Development Development Food Food Chemistry Chemistry Vice President Research Fellow Director Senior Principal Scientist Manager Principal Scientist Band 3 Band 5 Sensory Sensory Band 4 Product Product Knowledge/Technical Knowledge/Technical Information Information Systems Systems Group Leader Food Food Microbiology Microbiology Senior Research Scientist Band 2 Research Scientist Senior Regulatory Specialist Senior Sensory Analyst Senior Food Technologist Senior Food Chemist Senior Food Microbiologist Regulatory Technologist Sensory Analyst Food Technologist II Food Chemist Food Microbiologist Master Technician Food Technologist I Band 1 Senior Research Technician Research Technician II Research Technician I Lab Technician William M. Mercer, Incorporated 1 G\r\ricpro\pr\career pathing\models\R&D career path overview.ppt Mercer Human Resource Consulting 41 基于胜任能力模型的晋升、培训体系 提供胜任能力管理办法 胜任能 力模型 职位序列 职位变动 职位等级制度 职位发 展的阶梯 晋升阶梯 薪 的依据 培训开发 资深工程师 晋升程序 晋升依据 学习、发展指引 初级工程师 培训需求 与计划 职业 牵 生涯 引 培训 提供职业发 展培训平台 培训 课程体系 能力评估 讲师队伍 培训评估 与反馈 胜任能力 模型晋升 发展 发展 应聘进入 教材体系 培训实施 Mercer Human Resource Consulting 42 职位评估是合理的薪酬结构的基础 美世强调薪酬结构的内部及外部公平性 职位评估的结果通过以下步骤确定公司的薪酬等级结构 IPE3 职级 薪酬等级 根据市场 确定薪酬 水平 国际职位 评估体系 Mercer Human Resource Consulting ￥ ￥￥￥ 基准岗位 PC 46 职位评估委员会 / 薪酬结构 现行薪酬结构 ￥￥￥ PC 66 程序 : 公平性 / 竞争性 分析 咨询顾问 级别 人力资源部 / 咨询顾问 43 Question & Answer Mercer Human Resource Consulting 44
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【表格】职级薪级表-宽带薪酬
智投汇宽带薪资分类表 部门及岗位级别 部门 投资部 职级 品牌部 技术研发部 总经办 风控部 投资部 1级 实习 媒体投资部 社群投资部 赛事投资部 品牌投资部 策划部 创意部 媒介部 活动部 内容部 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 综合管理部 财务部 产品部 开发部 实习 实习 实习 薪级 行政部 实习 人事部 4级 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 财会助 理 出纳 5级 会计 6级 会计主 管 9级 2档 3档 1 2 3 1500 200 1700 2000 2300 2级 300 6000 200 6200 6500 6800 3级 300 10000 300 10300 10600 10900 行政文员 初级招聘与考 核专员、初级 培训与发展专 员、初级薪酬 与福利专员 4级 300 4000 500 4500 4800 5100 行政专员 招聘与考核专 员、培训与发 展专员、薪酬 与福利专员 5级 500 5000 600 5600 6100 6600 行政主管 招聘与考核主 管、培训与发 展主管、薪酬 与福利主管 6级 500 5500 1000 6500 7000 7500 7级 1000 5600 1000 6600 7600 8600 8级 1000 5800 1200 7000 8000 9000 9级 1000 6000 1300 7300 8300 9300 前台文员 高级行政主 管 高级人力资源 主管 高级财 务主管 项目经理 1档 300 实习 7级 8级 总监助理（ 支持部门） 职位工 岗位津贴 （第1档） 资 1级 实习 2级 3级 行政助理（ 支持部门） 档差 高级项目经 10级 理、事业部 副总经理 （财务 部副经 理） （行政部副 经理） （人力资源部 副经理） 10级 1300 6000 1300 7300 8600 9900 项目总监、 11级 事业部总经 理 财务部 经理 行政部经理 人力资源部经 理 11级 1500 6200 1400 7600 9100 10600 财务总 监 行政总监 人力资源总监 12级 2000 10000 2000 12000 14000 16000 13级 5000 40000 4000 44000 49000 54000 分公司副总 12级 经理、高级 项目总监 策划总监 策划总监 策划总监 分公司总经 理 副总经理 副总经理 副总经理 13级 副总经理 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 8000 80000 6000 86000 94000 102000 15级 董事长、总经理 15级 15000 110000 15000 125000 140000 155000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为1～6个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整 级； 注4：实习生入司实习，按照每月1000元-2000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 制表： 制表： 批准： 投汇宽带薪资分类表 4档 5档 4 5 2600 2900 7100 7400 11200 11500 5400 5700 7100 7600 8000 8500 9600 10600 10000 11000 10300 11300 11200 12500 12100 13600 18000 20000 59000 64000 110000 118000 170000 185000 ，无特殊情况不得超过； 生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等 人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 智投汇职等职级薪级表 序号 2 3 5 6 8 9 11 12 14 15 A1 1 A2 岗位工资 小计 1500-3000 2000 2000 4000 2 3000-6000 3000 3000 6000 A3 3 6000-10000 4000 4000 8000 （ 二 理） 级： 层 级 经 B1 4 6000-8000 4000 4000 8000 B2 5 8000-10000 6000 6000 12000 B3 6 10000-15000 8000 8000 16000 （ 监） 三 级： 层 级 总 C1 7 10000-12000 10000 10000 20000 C2 8 12000-20000 20000 20000 40000 C3 9 20000-50000 30000 30000 60000 （ 总） 四 级： 层 级 副 D1 10 30000-40000 30000 30000 60000 D2 11 40000-100000 50000 50000 100000 D3 12 100000-150000 80000 80000 160000 （ 五 经） 层 理 级 总 E1 13 60000-80000 50000 50000 100000 E2 14 80000-100000 80000 80000 160000 E3 15 100000-200000 100000 100000 200000 E : 13 （ 员） 一 级： 层 级 专 基础工资 D 10 职级工资 C 7 薪级 B 4 基本工资 职级 A 1 职 等 公司所有岗位分为5个层级，每个层级分为3级，分别为：一层级（A）：专员级；二层级（B）：主管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级 智投汇职等职级薪级表 月度考核奖基数 月度绩效 月度目标 考核 考核奖 年度考核 小计 其他 月总工资 )；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）副总级；五层级（E）：总经理级。 年度绩效考 核奖 年度目标考 核奖 小计 年度工资总 额 宽带薪资等 部门 支持部门 业务部门 销售管理中心 职级 投资部 品牌部 管理部（支持 销售部 部门） 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 助理 助理 助理 中级专 培训专员 员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 总监 总监 出纳 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 前台文员 销售副经理 7级 8级 财会助理 销售主管 6级 7级 行政人事部 高级业务员 4级 5级 中级风控 专员 财务部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 总经理 技术部 室 销售总监 10级 副总经理 11级 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕 注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结 制表： 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 宽带薪资等级表 工资级别 部门 薪级 档差 1档 2档 3档 4档 5档 6档 1 2 3 4 5 6 职位工资 岗位津贴 业务部门 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 4900 业务部门 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 业务部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 支持部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 业务部门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 支持部门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 业务部门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 支持部门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 业务部门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 支持部门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 业务部门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 支持部门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 业务部门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 支持部门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 业务部门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； ：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际 ，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 众号：人资攻略 批准： 7档 8档 9档 7 8 9 2700 2800 2900 3400 3500 3600 4200 4350 4500 4200 4350 4500 5200 5350 5500 5700 5850 6000 5500 5700 5900 6500 6700 6900 7100 7400 7700 8100 8400 8700 10100 10700 11300 11600 12200 12800 20500 22500 24500 14500 15500 16500 40500 45500 50500 80500 90500 100500 160500 180500 200500 /月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级； 批）。 公司职等职级薪酬表 职位等级 总经理 副总级 总监级 经理级 专员级 职位级别 职级工资 18 100000-200000 17 80000-100000 16 绩效 决策管理类 支持管理类 行政管理 人事管理 / / / / 60000-80000 / / 15 100000-150000 / / 14 40000-100000 13 30000-40000 12 20000-50000 11 12000-20000 10 10000-12000 9 10000-15000 8 8000-10000 7 6000-8000 3 5000-8000 2 3000-5000 1 1500-3000 其他说明：实习岗规定补贴范围： 总经理 副总经理 总经理助理 / 行政经理 部门总监 行政主管 部门经理 行政专员/企划专 员/外联专员 人事专员 （根据面试总体评分结果）；试用期工资：正式岗位级别的80%（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-I 职位等级分为9个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别23级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级 占5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。 公司职等职级薪酬表 持管理类 技术类 营销类（品牌+投资） 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 市场拓展 投资部 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 技术部总经理 / 销售部总经理 / 拓展合作部总经理 拓展合作部总经理 财务部总经理 技术总监 首席架构师 销售总监 / 拓展合作总监 拓展合作总监 高级拓展经理 高级拓展经理 财务总监 高级工程师（设 部门经理/技术中 计、测试、开发 心经理 ） 财务主管 项目主管/项目经 工程师（支持工 程师/开发工程师 理 /测试工程师） 会计助理/财务 项目管理专员/配 出纳 置管理专员 / 部门经理/区 域销售经 资深销售经理 理/部门经理 / 中级销售经理 拓展合作经理 拓展合作经理 / 销售专员 拓展合作专员 拓展合作专员 试总体评分结果） 提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变，考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀
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研发技术部工资职级对照表
职员工资职级对照表 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 明细 1.0 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 5.1 5.2 5.3 6.1 6.2 6.3 7.1 7.2 7.3 8.1 8.2 8.3 工资标准 100% 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 7000 6000 5000 4500 4000 3500 3100 2900 2800 2700 2600 2500 2000 1800 1600 1500 1400 1250 800 固定工资 基本工资 岗位工资 65% 2000 11000 2000 9700 2000 8400 2000 7100 2000 5800 2000 4500 2000 3200 1500 3050 1500 2400 1500 1750 1500 1425 1500 1100 1500 775 1200 815 1200 685 1200 620 1200 555 1200 490 1200 425 700 600 700 470 700 340 700 275 700 210 700 112 520 0 变动工资 考勤工资 个人绩效工资 8% 27% 1600 5400 1440 4860 1280 4320 1120 3780 960 3240 800 2700 640 2160 560 1890 480 1620 400 1350 360 1215 320 1080 280 945 248 837 232 783 224 756 216 729 208 702 200 675 160 540 144 486 128 432 120 405 112 378 100 338 64 216 技术部门职级工薪制度 一、根据公司职级制度的实施标准，结合研发、管理不同性质与市场劳资收入行情制 定以下职级工薪参考标准。 研发部 职级 明细 工资标准 机械设计部 电气设计部 1.0 20000 1.1 18000 1 事业部研发总经理 1.2 16000 1.3 14000 2.1 12000 研发部总经理 2 2.2 10000 项目经理 2.3 8000 3.1 7000 项目经理 项目经理 3 3.2 6000 高级机械工程师 高级机电工程师 3.3 5000 4.1 4500 4 资深机械工程师 资深机电工程师 4.2 4000 4.3 3500 5.1 3100 5 机械工程师 电气工程师 5.2 2900 5.3 2800 6.1 2700 6 机械工程师助理 电气工程师助理 6.2 2600 6.3 2500 7.1 2000 7 机械制图员 电气调试员 7.2 1800 7.3 1600 8.1 1500 8 机械类应届实习生 机电类应届实习生 8.2 1400 8.3 1250
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职位、职等、职级与薪资对应表
《职位、职等、职级与薪资对应表》 附表1《职位、职等、职级与薪资对应表》 职等 职级 基准工资 基本工资 绩效奖金 例行加班工资 (以16小时为基准) 行政职位 3 22000 3000 18424 576 总经理 k 2 17000 3000 13424 576 1 13000 3000 9424 576 副总/总监 5 12000 2500 9020 480 4 10000 2500 7020 480 部长/总经理 助理 J 3 8500 2500 5520 480 2 7000 2500 4020 480 副部长 1 6000 2500 3020 480 8 6500 2000 4116 384 7 5900 2000 3516 384 6 5400 2000 3016 384 部长助理 5 4900 2000 2516 384 科长/办公室 I 主任 4 4500 2000 2116 384 3 4100 2000 1716 384 2 3800 2000 1416 384 1 3500 2000 1116 384 8 4000 1300 2450 250 7 3700 1300 2150 250 6 3400 1300 1850 250 主任 5 3100 1300 1550 250 H 4 2900 1300 1350 250 3 2700 1300 1150 250 2 2500 1300 950 250 副主任 1 2300 1300 750 250 8 3000 1100 1689 211 7 2700 1100 1389 211 6 2500 1100 1189 211 领班 5 2300 1100 989 211 G 4 2100 1100 789 211 3 1900 1100 589 211 组长/队长 2 1700 1100 389 211 1 1500 1100 189 211 8 2000 1050 748 202 7 1800 1050 548 202 6 1600 950 468 182 5 1400 950 268 182 F 4 1300 900 227 173 3 1200 900 127 173 2 1150 900 77 173 1 1100 900 27 173 5 1300 850 287 163 4 1200 850 187 163 E 3 1100 850 87 163 2 1050 850 37 163 1 1013 850 163 备注： 1、岗位分行政岗位与非行政岗位； 2、非行政岗位中，分基础职级和特别职级（用“高级”表示）； 3、基础职级中最高的两个级别进行严格的比例控制（如：机长G7+G8的只能占总数的20%）； 4、特别职级，部门无名额，由总经理特批，严加控制； 5、职位所在对应的最低级表示该职位的起薪点； 6、字体红色表示有加班费用岗位。 非 资深业务/ 采购 资深会计师 高级业务/ 高级采购 高级会计师 业务员/ 采购员 助理业务/ 助理采购 行 职 资深程序员 位 资深工程师 专 员 /(助理)证券 事务代表 高级程序员 高级助理（ 含业务/采 报关员/会计 网管员/程序员 购/关务/调度 /人事/行 政/计划员) 助理会计/出 纳 政 证券助理 助理（含业务 /采购/关 务/调度/人事 /行政/计划员 ) 高级工程师 工程师 助理工程师 高级维修技 师 高级机长 维修技师 机长 三级操作员 文员/档案管 理员 现场QC 电工/维修工 仓务员 二级操作员/ 过磅员 司机 一级操作员/ 过磅员 保安 操作工/ 包装工 生效日期： 批 准：
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