如何公平地进行薪酬分配？
如何公平地进行薪酬分配？ 薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。有人认为薪酬分配的目的只是简单地“分蛋 糕”而已，然而事实并非如此，薪酬分配并不仅仅是分配，它的最终目的是使企业通过“分蛋糕”，为 今后的发展奠定更加坚固的基础。 在很多企业，薪酬分配往往存在以下问题： 1.照搬照抄其他企业的成功模式，不结合自己的特点和病症所在对症下药。不同的企业有自己本身的 特殊，例如，性别比例不同，员工个性和需求不同，企业文化和战略不同，所有的不同都决定着企业在 薪酬分配上应该根据自己的特性来设计；另外，不同的企业在薪酬上也有各自的毛病，有的是基本薪酬、 奖金、津贴、福利的比例不平衡，有的是薪酬评估不到位，总之不同企业的薪酬体系问题各有千秋，如果 拿着一个模式去硬套，不加合适的改动，结果往往是失败的。 2.年薪酬标准低、差距不大、平均主义倾向。例如，在同一岗位上，付出努力多的人和少的人差距很小； 同一级别岗位，缺乏对岗位贡献和个人付出的考核。这种分配方式会严重地挫伤积极工作的员工，加剧员 工的不满情绪。 3.奖励分配方案不完善，执行的力度也不够，奖励确定的随意性太强。例如，在部分中小企业中普遍 缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对 员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生。 4.重视物质激励而忽视精神激励。企业没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同 样的激励手段，没有认识到激励的有效性在于不同需要。激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的 重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予购买社会保险、工伤保险，员工缺乏安全感； 只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，在观念上只把员工作为企业的“雇员”在“利用”，而不是将 员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们。 企业的竞争归根结底是人才的竞争。如何吸引人才、留住人才、用好人才已经成为企业首先要考虑的问 题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势,从而带来市场竞争中的巨大优势。因此,如何设立一 种适合企业发展的薪酬激励制度,就成了企业在竞争中获胜的必要保证。 如何制定更加合理的薪酬体系是每个企业设计薪酬方案的共同希望，那么，怎样才能使薪酬体系更 加合理呢？华恒智信研究团队建议企业可以从以下三方面考虑： 第一、符合企业战略发展需求。企业应先明确自身的发展战略是什么，组织需求的核心能力是什么， 合理的薪酬体系应满足付薪层对薪酬的定义。这就要求企业应建立体现核心能力的任职资格等级体系及制 度分级。 企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般 而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。组织需求的核心能力是 指公司的主要能力，是员工通过发挥自己的特长齐心协力，使得公司在竞争中处于优势地位的强项，是 其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。所以，为了实现企业的战略，发展企业的核心能力，有必要 对员工的选拔、培养、晋升制定一套完备的战略。企业应该从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级， 同时按照等级进行工资等级的划分，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通 道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。 第二、满足员工需求。合理的薪酬体系应该具备公平性，主要是内在公平与外在公平：内在公平主要 是同等岗位同等能力的员工间付出与收益一致，外部公平则侧重公司内部与市场外部同等岗位薪酬之间 相一致； 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层 次到较高层次。企业应该在综合评定员工需求的基础上，针对其需求来确定薪酬的发放内容及形式。同时， 由于人们存在的比较心理，员工会将自己的收入的比值同其他人进行比较时，感觉到不公平的话，将可 能会消极怠工、甚者破坏工作工具或是愤然离开公司。因此，企业的薪酬体系要解决好内部和外部的公平 性问题，才能很好激励人并留住优秀人员。在内部公平的问题上，企业应该建立符合公司情况的绩效考核 体系，个人的薪酬应该建立在贡献和努力大小的基础上。同时，企业应该广泛调查其他企业的薪资水平和 薪酬结构，与其他企业进行横向对比，学习其他企业在薪酬体系建设中的经验，减少员工的跳槽率。 第三、合理的全面薪酬模式设计。薪酬的构成应该包括基本工资、绩效工资及津贴等几个比较重要的部 分，这几部分的比例也应该根据公司情况岗位情况进行发放。福利是激励员工积极性的重要手段，企业应 该建立符合企业能力和员工需求的福利制度。每个岗位的特点不同其薪资发放模式应有所不同，合理的薪 酬体系应该体现岗位之间的差异化、进行分层分类的设计例如，职能岗位与业务岗位之间的薪酬模式应该 有所不同，当业务类岗位基本工资设定高于职能岗位工资时，加之业务类绩效要比职能类高，则可能引 起职能类员工的不满。 企业在进行薪酬设计的时候，应该多站在员工的角度上，研究如何才能让他们觉得更幸福、更有归属 感、与其他人比较的时候更觉得公平。任何一个小细节的倏忽，都可能导致员工心理不平衡。 综合以上观点可以看出，华恒智信团队任务，合理的薪酬体系应该符合付薪层或股东对薪酬的定义， 与组织的战略需求相一致；同时也应该保证内部及外部的公平，从而满足员工的需求，而且不同岗位之 间的薪酬模式也应该有所不同，应该实行全面薪酬模式。企业的薪酬体系建设是一个比较漫长和复杂的过 程，应该踏踏实实地走好每一步，既顾及大多数员工的利益，又能推动企业的可持续发展，实现双赢。
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奇正集团2009年薪酬管理制度
奇正集团薪酬管理制度 （2009 版） 第一章 工资理念 （目的） 第一条 为了谋求奇正集团可持续发展，并统一工资管理规范，特制定本制度。 （适用） 第二条 本制度适用奇正集团公司全体在册员工。 （工资结构） 第三条 工资结构如下图所示。（参阅图 1） 工资结构 基本工资 津贴 奖金 职务工资 图 1 奇正集团工资结构图 （工资依据） 第四条 工资确定的依据是职务，以及在履行职责过程中表现出来的业绩、贡献、才干与姿 态。在工资确定依据上，不考虑员工的工龄、年龄与家庭负担。 （方针） 第五条 奇正集团的工资方针是，鼓励每个员工承担起职务工作的责任，按职业化的要求努 力工作，使所担当的职务价值充分发挥起来。 （宗旨） 第六条 奇正集团将通过工资杠杆，吸引优秀人才，留住关键人才，激发人力资源，提高市 场竞争力，提高响应顾客需求的速度。 [注]作为过渡形式，由现在的管理委员会及相关机构承担。 第二章 基本规范 （计算期） 第七条 工资的计算期间，一年为 12 个月，一月为 22 天，一天为 8 小时。在进行缺勤扣除时， 原则上按工资计算期进行（参阅表 1）。新员工若 10 前进企业，按全月计算职务等级工资； 若 10 后进企业，按半月计算职务等级工资。 表 1 缺勤计算单位 缺勤时间 符号 扣除标准 缺勤小时 t1 扣 1/176 月职务等级工资 缺勤天 t2 扣 1/22 月职务等级工资 缺勤月 t3 扣全月职务等级工资 （缺勤分类） 第八条 凡在制度工作时间内 不能出勤者，为缺勤，分类如下。（参阅图 2） --因公缺勤 --因私缺勤 --矿工缺勤 缺勤类别—— --事假缺勤 --公伤缺勤 --病假缺勤 图 2 奇正集团缺勤分类表 因公缺勤。 凡本企业派出学习培训、法定产假，法定婚丧假与其他企业认定的非因私缺 勤者，为因公缺勤。 因私缺勤。凡迟到、早退、因私外出与串岗者，为因私缺勤。 矿工缺勤。凡是先不请假而缺勤，事后无正当理由补假者，为矿工缺勤。 事假缺勤。凡因私请假并获主管同意而缺勤，为事假缺勤。 公伤缺勤。凡因公负伤且住院治疗期间而缺勤，为公伤缺勤。 病假缺勤。凡非因公负伤，因公负伤康复期与疾病治疗期缺勤且有市级指定医院证明者， 为病假缺勤。 （缺勤计算） 第九条 各类缺勤扣除基准如下表。（参阅表 2） 表 2 缺勤月薪扣除基准表 月不满 1 小时 月满 1 小时 月满 1 天 年满 1 月 年满 3 月 满半年 因公 * * * * 1/3t3 2/3t3 因私 t1 1.3t1 3t2 自动离职 * * 矿工 t1 1.3t1 6t2 自动离职 * * 事假 * t1 t2 t3 自动离职 * 公伤 * * * * * * 病假 * * * 1/3t3 2/3t3 t3 （工资扣除） 第十条 在支付工资前作如下统一扣除： 扣除个人所得税及法定的有关税费； 扣除法定的保险费及本企业内契约规定的保险费； 扣除企业内契约规定的代扣金额； 扣除企业其他制度性规定的超支费用； 扣除员工私人借款偿还金； 扣除缺勤工资及惩戒规则规定的金额。 （工资支付） 第十一条 工资的支付日为每月的 26 日，奖金支付日为次月 10 日。支付日如遇公休日或节 假日，则提前至放假前一日。工资以现金方式支付给本人或直系亲属。 （提前支付） 第十二条 员工本人若按下列理由提出申请，主管上司确认后可提前支付该月的工资。 婚丧、疾病、分娩与灾害； 其他本企业认可的非常事件。 （辞退处理） 第十三条 员工被辞退或解聘后，本企业向该员工或直系亲属一次付清其应得的工资性收入。 （自动离职） 第十四条 员工从自动离职日起，本企业不予支付工资性收入。 第三章 工资分类 （工资分类） 第十五条 员工按不同的类别分别实行不同的工资结构。（参阅表 3 和表 4） 表 3 工资结构 工资分类 范围 工资结构 系数 第一类 总部职员 A+k*B+ C+D k=1.0 第二类 营销人员 A+k*B+ C+E k=0.5 第三类 要职要员 A+k*B+ C+F k=0.5 第四类 外聘临时工 G 表 4 工资结构释义 代号 A B C D E F G 名称 基本工资 职务工资 津贴补助 业绩奖金 提成奖 年薪 固定工资 第四章 基本工资（A） （基本工资） 第十六条 基本工资是指公司每月发给员工的基本工资，这一部分不受公司月度经济效益的 影响，只与员工是否在册有关。 第十七条 基本工资按《劳动法》及地方法规性文件确定，集团总部所有员工的基本工资都 为人民币 元。可否考虑基本工资按照当地法定最低工资水平 第十八条 所有员工的基本工资应保持一致，没有特例。 第五章 职能等级工资（B） （职务等级） 第十九条 职务“等级工资”的基础是“职务等级”，即各类职务对集团公司战略目标实现 的“相对价值”。职务等级越高，相对价值越大。 （等级因素） 第二十条 职务等级确立的因素如下所示。 承担工作所需要的知能或体能； 工作的目标、任务与责任，以及责任范围； 工作的重复性； 工作的复杂性； 与人接触的差异性； 与人接触的难易度[复杂度]； 工作的环境。 （职务评价） 第二十一条 依据职务等级因素，对各类职务的价值进行评价，确定各类职务的“职等”， （参阅表 5、表 6）进而确定“职级”。 表 5 奇正集团部分职务归类示例 职类 职称 职务（岗位）示例 决策类 董事长 董事长 管理类 高层管理 总经理、副总经理 中层管理 部门经理：财务经理、生产经理、行政经理、人事部经理等 基层管理 部门主管：财务主管、审计主管、供应部主管等 总工 会计、工程、经济 专业类 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 业务类 特级业务员 工程、质检、财务、会计、审计、出纳、统计 高级业务员 中级业务员 初级业务员 操作类 高级工 生产、维修、调试 中级工 初级工 事务类 表6 事物员 打字员、后勤、司机、炊事、门卫等 奇正集团职务等级表 职层 决策 管理 专业 业务 操作 事物 高级工 中级工 初级工 事物员 职类 职等 M S J 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 总裁 总经理 总工 部门经理 高级工程师 部门主管 工程师 特级业务员 助理工程师 高级业务员 技术员 中级业务员 初级业务员 （职能等级表） 第二十二条 职务的相对价值，进而职务的等级，是职务工资等级表的客观基础。奇正集团 工资等级采用十等 30 级。（参阅表 7） 第二十三条 具体某员工进行薪等薪级，必须进行评估，确保其能否使现任职务（职位）发挥应 有的“价值”。或者，确认职务担当者预期的“职务贡献”。评估的主要依据是职务担当者以往 人事考核结果,以及在职务上所做的工作计划与承诺。 任职资格等级进入 •当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。 •这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、 终点等。 •接下来就要将奇正公司的所有员工,按照以往的工资惯性转入职能工资制度中，为每个人确定 任职资格等级。 •至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来。 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，内容包括： • 基本素质：知识、技能与体能； • 专业技能：经验、熟练程度； • 个人品质：职业道德、修养。 任职资格划分是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分。 分层：按资格能力的高低，分出不同高低层次，是纵向划分。（如：管理层，操作 分层 层） 分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。（如： 分类 管理类，事物类，生产类，市场类等） 确定职能等级区间 各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职资格能 力起跑点，上限是其任职资格能力的终极目标。职能等级区间，可由薪酬管理委员会根据集团 不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等级区间，作出相应的调整。 职类区间的设置原则 •预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为资格能力的提高预 设足够的空间。 •倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战 略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。 • 非歧视原则 拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自我开发的基础上，通过 职类转换，进入更新的职能等级。 •非对应原则 职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员工很少能够直接进 入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。 （薪等进入基准） 第二十四条根据职务等级表，（参阅表 5、表 6）以及各类职务价值，确定各类职务担当者“薪 等”区间如下。（参阅表 8）[表 8 与表 6 有矛盾。george] 按表 8 中薪等确定基准，凡进入“管 理类职务”者，最低薪等可确定为三等，最高薪等可确定为八等。同理，进入“事务类职务者”， 最低薪等可确定为一等，最高薪等可确定为三等。 表 8 职类区间 职层 职类 M 职等 十 决策类 管理类 专业类 业务类 操作类 事物类 九 八 S 七 六 五 四 J 三 二 一 (薪级进入基准) 第二十五条 “薪级”进入的基准为”学位”。(参阅表 9)如：凡是取得博士学位者,最低薪级可 定为 5 级,最高薪级可定为 10 级;同理取得高中(中专)以下学位者,最低薪级可定为 1 级;最高薪 级可定为 3 级,随着企业情况的变化,薪级进入的基准可重新定义。 表 9 薪级进入基准表 学位 薪级 初中 （小学） 30 29 ……….. ……….. ……….. 10 9 8 7 6 5 高 中 大 学 硕 士 博士 （中专） （大专） （MBA） （ 博 士 后） 4 3 2 1 （考核计分） 第二十六条人事考核结果分为 S、A、B、C、D 五等，对应的计分值如下表所示。（参阅表 10） 表 10 绩效考核结果记分表 评语 极佳 优秀 良好 合格 不合格 考核结果 S A B C D 分值 5 4 3 2 1 （薪级调整基准） 第二十七条薪级调整每半年一次。依据半年两次的季度考核结果累计计分值决定薪级调整， 调整基准如下表所示。（参阅表 11） 表 11 薪级调整基准 累计分值（半年两次） 升（降）级 10 +2 9，8 +1 7，6，5 0 4，3 -1 2 -2 （薪等调整基准）[半年调一次级是可以接受的，也具有鼓励性。但我个人不赞成根据业绩 调等。因为薪等的出发点是工作职务，如果工作职务没有变化，薪等也不应该发生变化。若 一个员工他在某一薪等上已经升到最高薪级，他的职务工资已经不能再升了，如果公司想 要继续给他升职务工资，唯一的办法就是调整他的工作职务，给他升职。反之亦然 george] 第二十八条薪等调整每年一次。依据一年四次绩效考核结果的累计分值，决定薪等的调整， 薪等调整基准如下表所示。（参阅表 12） 表 12 薪等调整基准 累计分值K 升（降）等 18≤K≤20 +1 12≤K≤17 0 8≤K≤12 -1 K≤8 下岗 （调整顺序） 第二十九条年终的工作调整顺序如下： 先按照三四季度的两次考评结果调整薪级，再依据一年四次的考评结果调整薪等； 晋等后薪级确定，依工资表对应金额上靠； 退等后薪级确定，依工资表对应金额下靠。 • 调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一等的 1 级工资，则晋等;否则，则在年末调升 两次薪级。调整后，若此时所在等级工资大于高一等的 1 级工资，则晋等，工资向高靠；否则， 不晋等。 •调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的 30 级工资，则降等，否则，则在年末 调降两次薪级。调整后，若此时所在等级工资小于低一等的 30 级工资，则降等，工资向低靠； 否则，不降等。 （自然升等） 第三十条 在某一等中薪级升满 30 级，若有升级情况出现，则自然过度到比其高一等对应 金额的薪级。 （薪点值） 第三十一条将薪等（十等）薪级（30 级）组成的职能工资表（见表 7）中的数值看作薪点， 且暂定为 1：1 关系（即 1 点=RMB1） •以后随着效益的变化，集团公司可以每年调整一次薪点值，其依据是：上一年的业绩、本年的 目标和外部环境的变化。（如：若明年净利润增长 50%，则可定为 1 点=RMB1.2；若明年净利润 减少 50%，则可定为 1 点=RMB0.8。） （薪点值调整） 第三十二条 将来集团公司根据外部经济状况，市场物价指数与实际经济效益，于每年年底 调整一次薪点值。 第六章 津贴补助（C） （各种津贴） 第三十三条津贴补助（可由奇正集团根据《劳动法》及地方相关政策并结合公司实际情况予 以制定实施。 ） （1）加班津贴 •加班定义：凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时 加班定义： 工作日的延长作业时间。 •加班认定：加班时间必须经主管认可。 加班认定： •计算标准：发放主管认可的加班时间，按加班者“小时职务工资”计算,加班以小时计算单位， 计算标准： 不足一小时略去。参阅表。 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放 发放时间： 注：N---加班的小时数；A---月职务工资 （2）出差津贴 •发放对象：凡离开工作所在地到外省市出差者。（培训除外） 发放对象 •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表 发放标准 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 发放时间 （3）管理津贴 •发放对象：对决策各等领导与管理职务担当者支付管理津贴。 发放对象 • 发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表 发放标准 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 发放时间 •注意事项：享受此津贴者不享受加班津贴。 第七章 业绩奖金（D） （业绩奖金的分配） 第三十四条 业绩奖金的分配在年终按一年四次的考核结果一次发清（参阅表 13）。 表 13 业绩奖金发放基准 累计分值K（一年四次） 20,19,18 奖金额 3*月工资额[月工资额的概念是什么？是基本工资？基本工 资+职务工资？……月平均实得职务工资（第四十一条） george] 17,16,15 2*月工资额 14,13,12 1*月工资额 其它 0 第八章 销售提成奖 （销售提成奖） 第三十五条 销售部门或个人在完成本年度销售目标的基础上超额完成的一定部分按照销售 收入的一定百分比提取奖金，提成率由公司每年年初制定。 第九章 年薪 （年薪） 第三十六条 对集团公司的要职要员实行年薪制。 （发放依据） 第三十七条 年薪的额度根据 “职务工资等级”，以及考核结果确定。其依据是： （与职能工资制的结合） 第三十八条 职能等级工资是各项报酬决定的基础，因此，无论进入年薪制系列与否，都必 须逐年依据考核结果，对所有员工的工资等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利进入等 级工资体系。 第十章 固定工资 （固定工资） 第三十九条 公司外聘临时工实行统一定价制，不浮动。 暂定为 第十一章 元。 退职金 （退职金） 第四十条 被企业解除劳动合同的员工（包括被公司辞退与除名的员工及劳动合同期满不续 订劳动合同的员工），除第四十二条规定者外，企业将按相应的支付标准向其支付其退职 金（或称补偿金）。 （支付标准） 第四十一条 退职金的支付标准为： 在本企业工作每满一年，支付一个月的月平均实得职务工资； 在本企业工作不满一年的按一年计算； 月平均实得职务工资按员工被解除合同前三个月实得职务工资的平均数计算。 （无退职金者） 第四十二条 凡下列情况之一者，不享受退职金。 因违法乱纪被强制解雇者（开除）； 试用期内被证明不符合录用条件者； 给企业造成重大损失者； 不经允许辞职擅自脱离公司（自动离职）者； 其他企业认为不应支付退职金。 人力资源部 2009 年 2 月 1 日
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奇正医药集团薪酬管理制度
奇正集团工资管理制度 第一章 工资理念 （目的） 第一条 为了谋求奇正集团可持续发展，并统一工资管理规范，特制定本制度。 （适用） 第二条 本制度适用奇正集团公司全体在册员工。 （工资结构） 第三条 工资结构如下图所示。（参阅图 1） 工资结构 基本工资 津贴 奖金 职务工资 图 1 奇正集团工资结构图 （工资依据） 第四条 工资确定的依据是职务，以及在履行职责过程中表现出来的业绩、贡献、才干与姿 态。在工资确定依据上，不考虑员工的工龄、年龄与家庭负担。 （方针） 第五条 奇正集团的工资方针是，鼓励每个员工承担起职务工作的责任，按职业化的要求努 力工作，使所担当的职务价值充分发挥起来。 （宗旨） 第六条 奇正集团将通过工资杠杆，吸引优秀人才，留住关键人才，激发人力资源，提高市 场竞争力，提高响应顾客需求的速度。 [注]作为过渡形式，由现在的管理委员会及相关机构承担。 第二章 基本规范 （计算期） 第七条 工资的计算期间，一年为 12 个月，一月为 22 天，一天为 8 小时。在进行缺勤扣除时， 原则上按工资计算期进行（参阅表 1）。新员工若 10 前进企业，按全月计算职务等级工资； 若 10 后进企业，按半月计算职务等级工资。 表 1 缺勤计算单位 缺勤时间 符号 扣除标准 缺勤小时 t1 扣 1/176 月职务等级工资 缺勤天 t2 扣 1/22 月职务等级工资 缺勤月 t3 扣全月职务等级工资 （缺勤分类） 第八条 凡在制度工作时间内 不能出勤者，为缺勤，分类如下。（参阅图 2） --因公缺勤 --因私缺勤 --矿工缺勤 缺勤类别—— --事假缺勤 --公伤缺勤 --病假缺勤 图 2 奇正集团缺勤分类表 因公缺勤。 凡本企业派出学习培训、法定产假，法定婚丧假与其他企业认定的非因私缺 勤者，为因公缺勤。 因私缺勤。凡迟到、早退、因私外出与串岗者，为因私缺勤。 矿工缺勤。凡是先不请假而缺勤，事后无正当理由补假者，为矿工缺勤。 事假缺勤。凡因私请假并获主管同意而缺勤，为事假缺勤。 公伤缺勤。凡因公负伤且住院治疗期间而缺勤，为公伤缺勤。 病假缺勤。凡非因公负伤，因公负伤康复期与疾病治疗期缺勤且有市级指定医院证明者， 为病假缺勤。 （缺勤计算） 第九条 各类缺勤扣除基准如下表。（参阅表 2） 表 2 缺勤月薪扣除基准表 月不满 1 小时 月满 1 小时 月满 1 天 年满 1 月 年满 3 月 满半年 因公 * * * * 1/3t3 2/3t3 因私 t1 1.3t1 3t2 自动离职 * * 矿工 t1 1.3t1 6t2 自动离职 * * 事假 * t1 t2 t3 自动离职 * 公伤 * * * * * * 病假 * * * 1/3t3 2/3t3 t3 （工资扣除） 第十条 在支付工资前作如下统一扣除： 扣除个人所得税及法定的有关税费； 扣除法定的保险费及本企业内契约规定的保险费； 扣除企业内契约规定的代扣金额； 扣除企业其他制度性规定的超支费用； 扣除员工私人借款偿还金； 扣除缺勤工资及惩戒规则规定的金额。 （工资支付） 第十一条 工资的支付日为每月的 26 日，奖金支付日为次月 10 日。支付日如遇公休日或节 假日，则提前至放假前一日。工资以现金方式支付给本人或直系亲属。 （提前支付） 第十二条 员工本人若按下列理由提出申请，主管上司确认后可提前支付该月的工资。 婚丧、疾病、分娩与灾害； 其他本企业认可的非常事件。 （辞退处理） 第十三条 员工被辞退或解聘后，本企业向该员工或直系亲属一次付清其应得的工资性收入。 （自动离职） 第十四条 员工从自动离职日起，本企业不予支付工资性收入。 第三章 工资分类 （工资分类） 第十五条 员工按不同的类别分别实行不同的工资结构。（参阅表 3 和表 4） 表 3 工资结构 工资分类 范围 工资结构 系数 第一类 总部职员 A+k*B+ C+D k=1.0 第二类 营销人员 A+k*B+ C+E k=0.5 第三类 要职要员 A+k*B+ C+F k=0.5 第四类 外聘临时工 G 表 4 工资结构释义 代号 A B C D E F G 名称 基本工资 职务工资 津贴补助 业绩奖金 提成奖 年薪 固定工资 第四章 基本工资（A） （基本工资） 第十六条 基本工资是指公司每月发给员工的基本工资，这一部分不受公司月度经济效益的 影响，只与员工是否在册有关。 第十七条 基本工资按《劳动法》及地方法规性文件确定，集团总部所有员工的基本工资都 为人民币 元。可否考虑基本工资按照当地法定最低工资水平 第十八条 所有员工的基本工资应保持一致，没有特例。 第五章 职能等级工资（B） （职务等级） 第十九条 职务“等级工资”的基础是“职务等级”，即各类职务对集团公司战略目标实现 的“相对价值”。职务等级越高，相对价值越大。 （等级因素） 第二十条 职务等级确立的因素如下所示。 承担工作所需要的知能或体能； 工作的目标、任务与责任，以及责任范围； 工作的重复性； 工作的复杂性； 与人接触的差异性； 与人接触的难易度[复杂度]； 工作的环境。 （职务评价） 第二十一条 依据职务等级因素，对各类职务的价值进行评价，确定各类职务的“职等”， （参阅表 5、表 6）进而确定“职级”。 表 5 奇正集团部分职务归类示例 职类 职称 职务（岗位）示例 决策类 董事长 董事长 管理类 高层管理 总经理、副总经理 中层管理 部门经理：财务经理、生产经理、行政经理、人事部经理等 基层管理 部门主管：财务主管、审计主管、供应部主管等 总工 会计、工程、经济 专业类 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 业务类 特级业务员 工程、质检、财务、会计、审计、出纳、统计 高级业务员 中级业务员 初级业务员 操作类 高级工 生产、维修、调试 中级工 初级工 事务类 表6 S J 打字员、后勤、司机、炊事、门卫等 奇正集团职务等级表 职层 M 事物员 职类 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 决策 管理 专业 业务 操作 事物 高级工 中级工 初级工 事物员 总裁 总经理 总工 部门经理 高级工程师 部门主管 工程师 特级业务员 助理工程师 高级业务员 技术员 中级业务员 初级业务员 （职能等级表） 第二十二条 职务的相对价值，进而职务的等级，是职务工资等级表的客观基础。奇正集团 工资等级采用十等 30 级。（参阅表 7） 表 7 奇正集团职能工资等级表 一 职等 级 职 二 三 四 五 六 七 八 九 十 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 800 820 840 860 880 900 920 940 960 980 1000 1020 1040 1060 1080 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 1000 1040 1080 1120 1160 1200 1240 1280 1320 1360 1400 1440 1480 1520 1560 1600 1640 1680 1720 1760 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 2000 2060 2120 2180 2240 2300 2360 2420 2480 2540 1100 1180 1260 1340 1420 1500 1580 1660 1740 1820 1900 1980 2060 2140 2220 2300 2380 2460 2540 2620 2700 2780 2860 2940 3020 3100 3180 3260 3340 3420 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 3500 3600 3700 3800 3900 4000 4100 4200 4300 4400 2000 2130 2260 2390 2520 2650 2780 2910 3040 3170 3300 3430 3560 3690 3820 3950 4080 4210 4340 4470 4600 4730 4860 4990 5120 5250 5380 5510 5640 5770 2650 2810 2970 3130 3290 3450 3610 3770 3930 4090 4250 4410 4570 4730 4890 5050 5210 5370 5530 5690 5850 6010 6170 6330 6490 6650 6810 6970 7130 7290 3450 3650 3850 4050 4250 4450 4650 4850 5050 5250 5450 5650 5850 6050 6250 6450 6650 6850 7050 7250 7450 7650 7850 8050 8250 8450 8650 8850 9050 9250 4450 4690 4930 5170 5410 5650 5890 6130 6370 6610 6850 7090 7330 7570 7810 8050 8290 8530 8770 9010 9250 9490 9730 9970 10210 10450 10690 10930 11170 11410 5650 5950 6250 6550 6850 7150 7450 7750 8050 8350 8650 8950 9250 9550 9850 10150 10450 10750 11050 11350 11650 11950 12250 12550 12850 13150 13450 13750 14050 14350 28.7 （职能等级进入） 第二十三条 具体某员工进行薪等薪级，必须进行评估，确保其能否使现任职务（职位）发挥应 有的“价值”。或者，确认职务担当者预期的“职务贡献”。评估的主要依据是职务担当者以往 人事考核结果,以及在职务上所做的工作计划与承诺。 任职资格等级进入 •当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。 •这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、 终点等。 •接下来就要将奇正公司的所有员工,按照以往的工资惯性转入职能工资制度中，为每个人确定 任职资格等级。 •至此，就能顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来。 任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，内容包括： • 基本素质：知识、技能与体能； • 专业技能：经验、熟练程度； • 个人品质：职业道德、修养。 任职资格划分是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分。 分层：按资格能力的高低，分出不同高低层次，是纵向划分。（如：管理层，操作层） 分层 分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。（如：管理 分类 类，事物类，生产类，市场类等） 确定职能等级区间 各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限，即职能等级区间。下限是其任职资格能 力起跑点，上限是其任职资格能力的终极目标。职能等级区间，可由薪酬管理委员会根据集团 不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职能等级区间，作出相应的调整。 职类区间的设置原则 •预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为资格能力的提高预 设足够的空间。 •倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战 略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。 • 非歧视原则 拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自我开发的基础上，通过 职类转换，进入更新的职能等级。 •非对应原则 职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员工很少能够直接进 入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。 （薪等进入基准） 第二十四条根据职务等级表，（参阅表 5、表 6）以及各类职务价值，确定各类职务担当者“薪 等”区间如下。（参阅表 8）[表 8 与表 6 有矛盾。george] 按表 8 中薪等确定基准，凡进入“管 理类职务”者，最低薪等可确定为三等，最高薪等可确定为八等。同理，进入“事务类职务者”， 最低薪等可确定为一等，最高薪等可确定为三等。 表 8 职类区间 职层 职类 M 职等 十 决策类 管理类 专业类 业务类 操作类 事物类 九 八 S 七 六 五 四 J 三 二 一 (薪级进入基准) 第二十五条 “薪级”进入的基准为”学位”。(参阅表 9)如：凡是取得博士学位者,最低薪级可定 为 5 级,最高薪级可定为 10 级;同理取得高中(中专)以下学位者,最低薪级可定为 1 级;最高薪级可定 为 3 级,随着企业情况的变化,薪级进入的基准可重新定义。 表 9 薪级进入基准表 学位 薪级 初中 （小学） 高中（中 大 学 硕 士 博士 专） （大专） （MBA） （ 博 士 后） 30 29 ……….. ……….. ……….. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 （考核计分） 第二十六条人事考核结果分为 S、A、B、C、D 五等，对应的计分值如下表所示。（参阅表 10） 表 10 绩效考核结果记分表 评语 极佳 优秀 良好 合格 不合格 考核结果 S A B C D 分值 5 4 3 2 1 （薪级调整基准） 第二十七条薪级调整每半年一次。依据半年两次的季度考核结果累计计分值决定薪级调整， 调整基准如下表所示。（参阅表 11） 表 11 薪级调整基准 累计分值（半年两次） 升（降）级 10 +2 9，8 +1 7，6，5 0 4，3 -1 2 -2 （薪等调整基准）[半年调一次级是可以接受的，也具有鼓励性。但我个人不赞成根据业绩 调等。因为薪等的出发点是工作职务，如果工作职务没有变化，薪等也不应该发生变化。若 一个员工他在某一薪等上已经升到最高薪级，他的职务工资已经不能再升了，如果公司想 要继续给他升职务工资，唯一的办法就是调整他的工作职务，给他升职。反之亦然 george] 第二十八条薪等调整每年一次。依据一年四次绩效考核结果的累计分值，决定薪等的调整， 薪等调整基准如下表所示。（参阅表 12） 表 12 薪等调整基准 累计分值K 升（降）等 18≤K≤20 +1 12≤K≤17 0 8≤K≤12 -1 K≤8 下岗 （调整顺序） 第二十九条年终的工作调整顺序如下： 先按照三四季度的两次考评结果调整薪级，再依据一年四次的考评结果调整薪等； 晋等后薪级确定，依工资表对应金额上靠； 退等后薪级确定，依工资表对应金额下靠。 • 调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一等的 1 级工资，则晋等;否则，则在年末调升 两次薪级。调整后，若此时所在等级工资大于高一等的 1 级工资，则晋等，工资向高靠；否则， 不晋等。 •调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的 30 级工资，则降等，否则，则在年末 调降两次薪级。调整后，若此时所在等级工资小于低一等的 30 级工资，则降等，工资向低靠； 否则，不降等。 （自然升等） 第三十条 在某一等中薪级升满 30 级，若有升级情况出现，则自然过度到比其高一等对应 金额的薪级。 （薪点值） 第三十一条将薪等（十等）薪级（30 级）组成的职能工资表（见表 7）中的数值看作薪点， 且暂定为 1：1 关系（即 1 点=RMB1） •以后随着效益的变化，集团公司可以每年调整一次薪点值，其依据是：上一年的业绩、本年的 目标和外部环境的变化。（如：若明年净利润增长 50%，则可定为 1 点=RMB1.2；若明年净利润 减少 50%，则可定为 1 点=RMB0.8。） （薪点值调整） 第三十二条 将来集团公司根据外部经济状况，市场物价指数与实际经济效益，于每年年底 调整一次薪点值。 第六章 津贴补助（C） （各种津贴） 第三十三条津贴补助（可由奇正集团根据《劳动法》及地方相关政策并结合公司实际情况予 以制定实施。 ） （1）加班津贴 •加班定义：凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及八小时 加班定义： 工作日的延长作业时间。 •加班认定：加班时间必须经主管认可。 加班认定： •计算标准：发放主管认可的加班时间，按加班者“小时职务工资”计算,加班以小时计算单位， 计算标准： 不足一小时略去。参阅表。 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放 发放时间： 注：N---加班的小时数；A---月职务工资 （2）出差津贴 •发放对象：凡离开工作所在地到外省市出差者。（培训除外） 发放对象 •发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表 发放标准 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 发放时间 （3）管理津贴 •发放对象：对决策各等领导与管理职务担当者支付管理津贴。 发放对象 • 发放标准：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表 发放标准 •发放时间：每月与职能等级工资一起发放。 发放时间 •注意事项：享受此津贴者不享受加班津贴。 第七章 业绩奖金（D） （业绩奖金的分配） 第三十四条 业绩奖金的分配在年终按一年四次的考核结果一次发清（参阅表 13）。 表 13 业绩奖金发放基准 累计分值K（一年四次） 20,19,18 奖金额 3*月工资额[月工资额的概念是什么？是基本工资？基本工 资+职务工资？……月平均实得职务工资（第四十一条） george] 17,16,15 2*月工资额 14,13,12 1*月工资额 其它 0 第八章 销售提成奖 （销售提成奖） 第三十五条 销售部门或个人在完成本年度销售目标的基础上超额完成的一定部分按照销售 收入的一定百分比提取奖金，提成率由公司每年年初制定。 第九章 年薪 （年薪） 第三十六条 对集团公司的要职要员实行年薪制。 （发放依据） 第三十七条 年薪的额度根据 “职务工资等级”，以及考核结果确定。其依据是： （与职能工资制的结合） 第三十八条 职能等级工资是各项报酬决定的基础，因此，无论进入年薪制系列与否，都必 须逐年依据考核结果，对所有员工的工资等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利进入等 级工资体系。 第十章 固定工资 （固定工资） 第三十九条 公司外聘临时工实行统一定价制，不浮动。 暂定为 第十一章 元。 退职金 （退职金） 第四十条 被企业解除劳动合同的员工（包括被公司辞退与除名的员工及劳动合同期满不续 订劳动合同的员工），除第四十二条规定者外，企业将按相应的支付标准向其支付其退职 金（或称补偿金）。 （支付标准） 第四十一条 退职金的支付标准为： 在本企业工作每满一年，支付一个月的月平均实得职务工资； 在本企业工作不满一年的按一年计算； 月平均实得职务工资按员工被解除合同前三个月实得职务工资的平均数计算。 （无退职金者） 第四十二条 凡下列情况之一者，不享受退职金。 因违法乱纪被强制解雇者（开除）； 试用期内被证明不符合录用条件者； 给企业造成重大损失者； 不经允许辞职擅自脱离公司（自动离职）者； 其他企业认为不应支付退职金。
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奇妙的薪酬制
奇妙的薪酬制 做人力资源管理工作的人，都知道薪酬制的外科设计手法有薪点制、3E 薪酬制。薪点制就 是先预算公司能分发给员工的全部年度薪酬额度，再根据岗位的等级与价值区别标明薪点 数，之后将全部人员的薪点数相加，用全部薪酬额度除以全部薪点数，得出每一个薪点的 工资值，最后根据每一个人的薪点数匹配出个人的薪酬；3E 薪酬设计讲究的是三平衡原则， 即外部平衡 (external Equity) 、内部平衡 (internal Equity) 、个体平衡 (personal or individual Equity)的原则，结合岗位价值分析而设计，这里的问题是这 3E 之间存在着矛盾，让某一个 E 平衡了，其他两个 E 未必能够平衡，或者让两个 E 平衡了，第三个 E 未必能平衡，3E 方 式就是运用计算机工具，对外部、内部和个体的赋值进行调整，最后达到 3E 的动态平衡。 这些就是通常的薪酬设计方式，一般都是两者同时运用、模糊整合，最后达到人为认同就 可以了。 做薪酬设计最难的不是采用哪一种薪酬设计方式以及如何进行设计过程的调整。最关键 的是，在任何一个企业动薪酬都是比较头疼的事，人力资源经理或总监一般也没有发动权 和决定权，这个权利在企业的老总那里。即使老总已经意识到了薪酬严重的不合理，甚至 提出要求人力资源部的专业人员设计新的薪酬体系，但最终结果都会以流产而告终，因为 调整薪酬就意味着要从老板那里多拿出钱来分配，动老板的奶酪就等于动老板的命根子啊。 高超的人力资源总监根据员工的要求和企业薪酬的现状，是可以提出薪酬改革的。这里 的关键是一定要以投入产出为原则，即先跟老板分析将如何进行薪酬调整，其结果会给企 业带来多少效益的增长，而且不要设想一步到位，跟老板说先进行适当的调整，看产出的 结果，如果结果在预期之内或者大大超过了预期，就进一步调整到位。如果你的分析能说 服老板或者打动老板，你的薪酬调整就成功了一半，如果在第一步实施后得到了预期的结 果，你的薪酬调整就获得了全部的成功。这是外科设计的最大的障碍，也是做薪酬调整最 关键的铺垫。其实，你究竟是用薪点制还是 3E 制，老板根本不关心，因为那些必定太专业 太细节了，老板关心的就是能不能对产出更多的效益有帮助，否则就根本不允许，而一旦 批准之后，在走了半步之后成功了，老板就是咧着嘴笑，至于你用什么方法设计已经不重 要了。 可见，做薪酬设计和薪酬调整，首先需要有深厚的内科功底即抓住本质的说服技巧，这 是获得允许的前提；其次需要比较高超的外科技巧，这是把得到批准的事情做到员工满意 的方法。如果老板满意了，才可以调整，如果员工满意了，调整才会有效果，这是相辅相 成的两个方面。 除此之外，还有没有别出心裁的薪酬设计技巧呢？有，而且正在付诸实践呢。这不，这 两天我就收到两个线人报告给我的几乎是独一无二的、绝无仅有的薪酬设计方式，设计者 都是企业的老板。 一个薪酬体系是食量导向型（Appetite Oriented）的体系，来自于四川自贡的飞马基建工 程公司。该公司原有建筑工人 300 多人，由于最近业务量巨增，急需更多的建筑工人。这些 人都是干体力活的，扛水泥包、沙袋、钢筋、墙砖，需要很好的体力。公司主管招聘的在招集 了 200 个新的工人之后，分成 40 人一组进行连续三天的培训，每组由不同的主管人员照看， 并认真记录每一顿饭时每一个工人的主食用量。三天过后，计算每一个工人的平均餐食量 以每千克食量 2000 元的薪酬标准给每一个工人定薪。这样，有的工人月薪只有 1500 元，有 的达到 3800 元。当然，事先是没有告诉每一个工人他们的薪水与食量有关的。为什么会是 这样呢？老板的解释是，体力活干得好不好，就看工人能不能吃，能吃才会能干，不能吃 的体力就会差，干活就会少一些，所以薪酬就会相对少一些。 另一个薪酬体系是身材体重导向型（Figuer-weight Oriented）的体系，来自于黑龙江漠河 的红狼快递搬运公司。这个公司比建筑公司少了不少人，全部搬运工人不过 50 人。最近中 苏边贸由于气候转暖、政策解冻等原因，业务陡增了不少，急需招聘一批搬运工人，条件 是 1.7 米以上。他们的定薪原则类似于飞马但比飞马要迅速得多，直接对每一个目测后面试 合格的人员进行体重和身高测量，得出一个体重除以身高的比值（x 千克/厘米）。比值在 0.43 的标准工资定在 2400 元，每多或每少 0.04（不足部分按此标准计算）就减少 50 元。这 样体形过瘦的和体重过肥的薪酬都会比标准体重拿得少。老板的解释也有道理，过瘦的人 和过胖的人一样，都属于不健康者，其体力工作能力都会降低，包括其灵活性和运行速度 都会下降，所以就应该拿得偏少一些。 天下之大，无奇不有。有一些特殊的行业居然既不用薪点制也不用 3E 薪酬制，直接用与 身体素质相关的因素作为衡量个人收入的标准，一样能得到贯彻执行。这就类似于曾经发 生在图书买卖市场的准则一样，不按照定价原则，直接过秤称重量，也类似于赌博场上点 钱不用数，而是直接用尺子量一样。 看来，不管是黑猫还是白猫，抓到老鼠就是好猫，这句胡适式的实用主义哲学在薪酬体 系也一样得到了验证，不管薪点还是 E 点，能让老板推行又能让员工接受的就是好点。
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培训学校教育咨询师薪酬与激励制度
《教育咨询师薪酬与激励制度》 （试行稿） 教育咨询师的待遇由以下部分构成： （1）固定待遇 +（2）招生奖金 +（3）课时提成+（4）导师奖金+（5）退费责任 1、 2、 固定待遇：固定待遇中包含基本工资、一定额度的因公业务支出报销。 职级别 实习生 基本工资 ￥800～￥1100 业务费用报销 ￥150 招生奖金： 助理咨询员 咨询师 优秀咨询师 卓越咨询师 未来规划师 ￥1000～￥1500 ￥1200～￥1800 ￥1800～￥2500 ￥2500～￥3500 ￥3500～￥5000 ￥250 ￥350 ￥500 ￥800 咨询师在其任职期间，对由其新签约的学员所发生的课时(含续费产生课时)收入，按照以下比例核算招生奖金： ￥1000 学员年级 非毕业班学员 毕业班学员 提成比例 15% 10% 3、 课时提成：咨询师根据其课时量任务完成情况，从其负责维护管理的学员实际产生的课时收入中，按照如下比例核算课时提成： 考核周期 1-3 月 1-6 月 1-9 月 1-12 月 课时量任务 XXXX 课时 XXXX 课时 XXXX 课时 XXXX 课时 1-3 月课时总价 3% 1-6 月课时总价 3% 1-9 月课时总价 3% 1-12 月课时总价 3% 减去之前已发课时提成 减去之前已发课时提成 减去之前已发课时提成 1-6 月课时总价 1% 1-9 月课时总价 1% 1-12 月课时总价 1% 减去之前已发课时提成 减去之前已发课时提成 减去之前已发课时提成 新签约合同课时 续费合同课时 4、 1-3 月课时总价 1% 导师奖金： 处在辅导期的咨询师引导的学员由其导师签单，学员所有权归导师所有，导师一直获得招生奖金；学员的管理维护权 归受辅导咨询师所有，受辅导咨询师一直获得课时提成。详见《咨询师体系职位级别和职业发展管理办法》。 5、 退费责任：学员退费考核将纳入咨询师职级别评定，考核方式详见《咨询师体系职位级别和职业发展管理办法》。 6、 固定待遇说明： 1） 处在某个级别的咨询师享受固定的基本工资，于次月 15 日发放。 2） 咨询师的定级和晋级降级管理，详见《咨询师职级别管理办法》。 3） 新入职咨询师原则上一律按实习生/助理咨询员标准执行； 具备充分行业工作经验的咨询人才，经公司咨询负责人审核后，可 按咨询师标准执行；如需为新入职咨询师定在更高级别，须报校长审批，总人力资源部备案后方可执行。 4） 业务费用报销项目包括：交通费、通讯费、书籍费，须严格遵照公司财务管理制度。费用报销额度经公司人事部核准后，于次月 30 日前到公司财务部报销。如果咨询师月中离职，费用报销额度按月实际出勤天数核算。 7、 招生奖金说明： 1） 招生奖金的目的是对咨询师的市场开拓工作给予认可和奖励。与学员签订第一份合同的咨询师在系统中永久标注为此学员的 “初始签约人”，其咨询师 ID 与此学员 ID 永久唯一挂接。之后此学员在圣松学校所发生的课时收入(包括由初始签约人或其他 人与该学员签订的续费合同中产生的课时)，只要初始签约人没有离开咨询师岗位并且满足本制度所规定的条件，都有权从中 获得招生奖金。 2） 学员年级认定标准为新签学员报名缴费时的所在年级。暑期签约学员以 9 月 1 日前所在年级标准签约。 3） 招生奖金于次季度第一个月 15 日核发。咨询师必须完成季度招生任务量，方可在次季度第一个月领取当季度招生奖金；如未 完成，当季度招生奖金为零。2018 年新签招生任务量为 15 名学员/季度。 4） 新入职咨询师从入职后的第二个考核周期开始考核招生量任务，入职日所在考核周期内发生的招生奖金 100%发放。 5） 咨询师如果被学员投诉或要求更换，则从该学员正式递交投诉或更换申请之日起，该学员发生的课时不再给签约咨询师计发 招生奖金；学员完全结课或全额退费 100 天后再次签约，计入再次签约咨询师的招生人数，但不对初始签约人和再次签约咨 询师核发招生奖金。 6） 咨询师离职（离开圣松学校），先核算咨询师当季度是否已经完成季度考核招生任务量，如果完成则可获得截止至离职当日 发生的当季度招生奖金，如果没有完成则没有这部分奖金。 7） 咨询师离职（离开圣松学校），即永久失去从其新签的学员在其离职后发生的课时中再获得招生奖金的资格。如果咨询师复职 只能从其当次复职之日后新签的学员发生的课时中获得招生奖金。 8） 如果咨询师因内部调动而离开咨询师岗位（跨公司或校区调动但是岗位不变的咨询师不在此列），可发放截止至调岗当日产 生的当季度招生奖金，这部分奖金不考核该季度招生任务量，100%发放。 9） 如员工调整回咨询师岗位，可以重新从其入职后新签的学员在其复岗后产生的课时中获得招生奖金。如果有多次入职或复岗记 录，以最后一次入职或复岗的时间为准。 10） 本制度执行之日前新签和续费的合同在制度执行之日后产生的课时，对初始签约人核发课时收入 10%的招生奖金。本奖金的实 现必须以完成季度招生任务量为前提。 8、 课时提成说明： 1） 课时量任务中的“课时量”，是指咨询师管理的所有学员在某个周期内实际发生的课时的总量。 2） 课时提成发放方式：次月 15 日发放上月课时提成的 80%，余额于本考核周期结束后，根据课时量任务完成情况，在次季度的 第一个月 15 日核算发放。没有达到本考核周期考核标准的，不予发放本考核周期课时提成的余额部分。 3） 新入职咨询师从入职后的第二个考核周期开始考核课时量任务，入职日所在考核周期内发生的课时提成按月 100%核算发放。 入职第一年的各个考核周期的考核标准是：本考核周期的课时量任务减去入职日所在考核周期的课时量任务。 4） 学员完全结课或全额退费 100 天后再次签约，对再次签约的咨询师，按照新签约合同课时的提成比例核发课时提成。 5） 咨询师离职（离开圣松学校），先核算咨询师当季度是否已经完成季度考核课时任务量，如果完成则可获得截止至离职当日 发生的当季度课时提成的剩余 20%，如果没有完成则没有这部分提成。 6） 如果咨询师因内部调动而离开咨询师岗位（跨公司或校区调动但是岗位不变的咨询师不在此列），先核算咨询师当季度是否 已经完成季度考核课时任务量，如果完成则可获得截止至离职当日发生的当季度课时提成的剩余 20%，如果没有完成则没有 这部分提成。 7） 助理咨询员在晋升为咨询师之前，不考核季度课时量任务完成情况，课时提成按月 100%核算发放。 8） 本制度执行之日以前签署的合同在制度执行之日后产生的课时，计入咨询师的课时量，但是不对咨询师核发课时提成。 9） 咨询师离职，则取消其签约及管理的学员在其离职之日后发生课时的一切提成和奖金。 9、 合同相关规定： 1） 同一个学员同级别同年级的课时（课时级别指普通课时、3A 课时、5A 课时等）按照合同签订日期的先后顺序发生； 2） 计算招生奖金和课时提成所依据的课时单价，是合同签订时约定的平均课时单价，计算方法是合同总额除以总课时数（包括 赠送课时在内）； 3） 招生奖金和课时提成的核算，必须以合同被公司审核部在系统中审核通过为前提；未经审核或审核未通过的合同所产生的课 时不计算招生奖金和课时提成，直至合同被审核确认后方可核算计发招生奖金和课时提成； 4） 合同一旦经审核部审核确认后就不得再做任何修改； 5） 如果合同发生退单或缩单的情况，仍以合同签订时约定的平均课时单价作为本合同招生奖金和课时提成的计算依据； 6） 如果客户在原合同基础上追加课时，必须签署新的续费合同，不允许修改原合同课时数； 7） 如果发现咨询师在签约操作过程中有任何舞弊行为，扣罚该咨询师在此合同中的所有奖金和提成，已发的奖金要全额追回， 同时按照公司相关规定给予相应处罚； 10、 总部营销部和总部人力资源部拥有对本制度的最终解释权；对于本制度在实际运行过程中遇到的未尽事宜，总部将出台补充制度。 11、 本制度自 2018 年 1 月 1 日起正式生效，原有相关制度自动作废。任何其他发布日期早于本制度的制度中，如果存在与本制度不符 的条款，以本制度中的规定为准。 总部营销部/总部人力资源部 2018 年 12 月 3 日 总裁办签批： 日期： 人力资源委员会代表签批： 日期：
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培训机构薪酬体系设置
培训机构薪酬体系设置 今天与大家交流的培训机构薪酬体系设置，下周二会与大家交 流教学质量控制体系设计。下面正式开始今天的话题：? xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoftcom:office:office" / 首先与大家分享，佳一在过去一段时间里心得: 1、工资应该有标准，应该让员工明白不同岗位薪资是有差别的。 2、薪酬应该与市场价格相匹配，必须带有激励*，一个企业的薪 酬不仅要有短期的激励也要注重长期的激励。 3、工资是属于短期激励，培训公司对于高级管理人才没有长期 激励，就不会有吸引力。激励的最终方向必须要与企业的战略方向相 一致。高薪要向对实现企业战略目标贡献大的岗位倾斜。 4、薪酬制订，第一要考虑岗位或个人对薪酬的影响，第二要考 虑企业对薪酬的影响，第三个是外部环境。 5、不同的岗位对企业的贡献不同，承担的压力不同。同一个岗 位在不同的时期对企业的贡献也不同？也不一样，这也就是为什么 要体现公司薪酬激励性的原因。 6、对于员工，应该招聘新员工与内部培养老员工并重。要给员 工证明自我的平台和公正的薪资结构。高薪应该是企业留给老员工的 期待，不到万不得已，不要采用高薪空降高管的办法。 7、用人之道在于调整，同一个人，在不同的时期，一般应该拥 有不同的工作岗位或承载不同的工作职责，在同一工作岗位上应该 有不同的表现力和贡献度。 8、要敢于接受人才主动或被动流失，要建立管理体系，保证培 训机构品牌的持续影响力（铁打的营盘，流水的兵）。 9、培训机构要尽早导入财务管理体系和专业财务人才（CFO）， 理财，方可明过去，知未来。 10、正式员工每年接受正规的有计划的外部培训，不得少于两次。 11、家族式培训机构内部必须职责分明，可以相互协作，但不能 越权。 12、薪酬标准和结构的制订应该考虑企业与员工之间的利益均衡， 打造企业与员工的利益共同体，企业成长的同时，员工必须要获得 相应回报增长。 13、薪酬制订要有前瞻*，要充分考虑行业外部生存环境以及经 济走势、行业态势对本机构发展的影响，既要考虑企业发展好的情况， 也要预测不好的情况，因此要做出波浪形的工资结构预设表，让薪 酬与企业的发展息息相关。 14、在薪酬中一定要有考核的部分，但考核部分的面不能太宽， 不是常规的不要往绩效考核里面装，考核的范围越大就越难操作， 难操作的结果只有一个——就是不操作，绩效考核体现的应该是培 训机构的核心主张和战略发展方向。 15、高薪不是最有效的激励方式。除了薪酬之外，给员工最有效、 最持久的激励是心灵沟通和语言激励，要能走进员工的心灵世界， 平等对话，互动交流。 16、不断提高对员工的期望值，帮助改正缺点，取得进步，让员 工实现自我，激励自我，让员工感觉到在团队中被重视。对待员工要 有持久的热情和关心度。准确把握员工的喜怒衷乐的原因，关心员工 的认同感。让员工及时了解培训机构本身的运营情况的战略规划。 17、学校的福利一不能搞平均主义或一刀切，二要重视非薪酬激 励和员工在工作中的乐趣：一张便条；庆功会；礼券；教师节送花 等等。 18、下面来谈一下，佳一学校针对上面思考，所采取的一些薪酬 改划方向： 第一，我们启动了教学质量考核机制，只有这三块，下面我分 别来说明一下。 三块工资的设计方案：第一块动态的课时费，全年划分为三个 教学周期（以每月 15 日为界限）： 第一教学周期为寒假至 6 月 15 日；第二教学周期为 7 月 15 日至 9 月 15 日；第三教学周期为 10 月 15 日至寒假前。 以每个教学班 18 人为计算单位，高于 18 人的每增加一个学生 每课时增加 1 元，低于 10 人的每月每个班级按标准的 80%执行，低 于 5 人的每月每个班级按标准的 70%执行。上一个教学周期续班率， 决定下一教学周期课时费，依据是培训机构的教学周期。 上一教学周期整体续班率达 100%，下一周期每课时 70 元。 上一教学周期整体续班率达 95%， 下一周期每课时 60 元。 上一教学周期整体续班率达 90%，下一周期每课时 55 元。 上一教学周期整体续班率达 85%， 下一周期每课时 50 元。 上一教学周期整体续班率达 80%， 下一周期每课时 45 元。 上一教学周期整体续班率达 70%，下一周期每课时 35 元。 上一教学周期整体续班率低于 70%，下一周期每课时 30 元。 续班率连续两个教学周期低于 70%，待岗学习或转岗。这就体现 了同工不同酬。我们关注的是教师的工作结果，同样上一节课差别却 达到了四十元。本案中的一节课是指四十分钟，月度考核奖：每个教 师每月 200 元（教学质量 150 元，出勤 50 元，考核方案另行规定， 所有罚则主管以上领导翻倍执行）。 住房公积金：学校有正式合同，已经办理劳动保障的教师或领 导每月享受 100 元的住房补贴或住房公积金。 特殊奖：工作满两年，购买笔记本补 1000 元；满十年买汽车补 一万元。 资历工资：进入佳一学校满两年（以签定正式合同为起算日 期），在现有标准课时费基础上，每课时增加 2 元，满四年，每课 时增加 3 元，满 6 年每课时增加 4 元。 岗位补贴：主管 200 元，副主任 700，主任 1300，执行校长 2300 元。 关于考核工资：我们分为备课、演课、上课、作业批改与补差、学 生成绩，学生安全。几个部分组成。 希望佳一的思考，能带给大家启发。主要是我们现在发现，最持 久的影响力是教学质量，但那种负面的影响是很大的，所以，持久 的续班起作用的是教学质量。在佳一本学期内部教师会上，我们明确 提出，将来只要再上调学生学费，我们还有提高教师工资！但，以 后只增加考核工资，让教学成绩，在工资总量占的比例越来越大。这 样，我们就设计了一个风向标，让所有员工都来关注学生的学习成 绩是否有进步，而不仅仅是续班率。有教学质量，就一定有持久的续 班率！这种方案，满负荷工作的教师，月工资都在四千元以上。另外 一方面，我们也让员工认识到，必须努力提升孩子学习成绩，提高 自身业务素质，才能跟上佳一发展的脚步。 刚才所说的月度考核，还包括教师月度专业技能笔试成绩，一 个月考一次。此外，我们为每一个员工办理了，养老、医疗、失业、工 伤、大病救助、生育保险和住房公积金七项齐备的劳动保障。因此， 在佳一所有员工都明白，努力就一定有美好的未来。这样，我们就在 薪酬设计上与企业的战略方向统一起来了，七项保障每七百多元， 住房公积金，我们每月交一百元，其他的按国家规定办理。 各位校长，今天就与大家交流到这里，希望能对大家有所帮助， 下周二会与大家交流教学质量控制体系设计。 谢谢大家！
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名企（集团）的宽带薪酬设计思路
XX 集团公司的宽带薪酬 企业生存与发展本质上依赖利益驱动机制，而某集团在效率优先，兼顾公平，可持续 发展的价值分配基本原则下，强调全面回报的价值分配理念。 工资分配，实行基于能力的职能工资制 在某集团，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。 某集团的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应 的薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在 同一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直 至达到薪酬区间的上限。 职位与薪酬管理的 16 字方针 某集团职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪，人 岗匹配、易岗易薪。 对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的 可支付能力和公平性。 以岗定级，建立职位和职级的关系 以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职 级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和 对任职者个人的评估。 这里某集团做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、 市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进 的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资 源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承 担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位 职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建 立了一个职位和职级的对应关系。 以级定薪，界定工资范围 以级定薪实际上就是一个职级工资表。某集团的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每 一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据 绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年 的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的 薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空 间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有 助于岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界 定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工 资范围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管 理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握， 要求比较高。 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职 级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗 位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。 如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都 在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后 根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。 易岗易薪，关注职级和绩效 如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。 易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如 果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提 升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新 职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降 级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如 果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者 以下。
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南大版 薪酬管理完整版
一、客观题（单选、多选、填空） 1.在理论界对薪酬的分类也没有统一的标准，根据薪酬量，可将薪酬分为计时、计件、和绩 效薪酬；根据是否采取直接的货币形式，可将薪酬分为货币薪酬和非货币性薪酬；根据薪 酬发生的机制，可将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。 2 货币薪酬也称核心薪酬，指企业以货币形式支付的报酬，如基本工资、奖金、补贴等 3 外在薪酬指的是企业针对员工所做的贡献而支付给员工的各种形式的收入。 4 外在薪酬可划分为货币性薪酬、福利性薪酬和非财务性薪酬。 5 内在薪酬包括：a 参与决策的权力、b 能够发挥潜力的工作机会、c 自主且自由安排自己的 工作时间、d 较多的职权、e 较有兴趣的工作、f 个人发展的机会、g 多元化的活动 6 职位薪酬制主要是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值确定员工 的基本薪酬。 7 技能薪酬制主要是根据员工所拥有的完成工作技能或者能力高低来作为确定基本薪酬的 基础。当然，员工的资历也会影响基本薪酬。 8 基本薪酬的特点：例行性、稳定性、基准性 9 绩效薪酬主要有业绩薪酬、激励薪酬、特别绩效薪酬。 10 间接薪酬主要是指员工的福利与服务，是员工薪酬体系不可缺少的部分，是企业为员工 提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式。 11 薪酬对企业的意义（多选） a 提升企业经营绩效 b 增强企业文化的认同感，支持企业文化变革 d 控制经营成本 12 薪酬对员工的意义（多选） 维持和保障作用、激励功能等方面 13 亚当.斯密等人提出了早期的工资决定理论，最早清楚的界定了工资的性质：“工资是劳 动的价格，而劳动是财富的源泉之一”。 14 威廉.配第等提出最低工资的观点 15 最低工资理论是政府工资调节的主要理论依据之一 16 约翰.斯图亚特.穆勒提出了工资基金理论 17 边际生产理论被认为是现代工资理论的基础，主要由约翰.贝茨.克拉克等提出 18 边际生产力是指企业最后追加到生产要素单位的生产力；边际生产力理论被认为是现代 企业薪酬调查的基础理论之一。 19 马歇尔提出了供求均衡工资理论，从劳动要素的需求和供给两方面来说明工资的市场决 定机制。 20 分享经济理论是经济学家马丁.魏茨曼提出的，他认为资本主义的弊端不在于生产，而在 于分配制度的不合理，特别是雇员报酬分配的不合理。 21 效率工资理论在 20 世纪 80 年代发展起来 22 工人再生产过程中的努力程度是实际工资的函数，在资本要素不变的情况下，企业的产 出过程中投入的劳动要素数量和工人的努力程度取决于实际工资。 23 亚当斯密是工资差别理论的创始人之一 24 斯蒂格利茨提出新古典经济学的工资差别理论 25 薪酬的科学管理理论从早期工厂模式下的薪酬管理模式发展到以泰勒为代表的企业工时 学的薪酬理论 26 泰勒在 1905 年出版了《计件工资》一书，系统的提出了差别计件工资制，使其成为科学 管理中的薪酬主导模式。 27 期望理论是由 V.费鲁姆提出的，该理论依赖于三个相互关联的变量期望值（ E）、手段 （I）、效价(V) 28 公平理论是由斯达西.亚当斯提出。 29 强化理论由 B.E.斯金纳等提出 30 权变理论被运用到薪酬管理中，他阐述了一个核心观点：没有唯一和最好的薪酬管理， 只有一种最适合的方式，权变理论强调外部环境的多变性和内部条件的特殊性，管理企业 的方式应以变化的条件为转移。 31 怀廷.威廉斯最先提出工资权益理论 32 企业的薪酬系统一般要达到兼具有效性、公平性与合法性三大目标。 33 胜任力定价的最基本方式有两种 a 基于市场定价 b 基于绩效的定价 34 薪酬可分为两类 a 保健型因素（基本稳定的工资、津贴福利等报酬等）b 激励型因素（奖 金、物质奖励、期权、年金、培训等） 35 企业在设计薪酬体系时，根据依据的基础的不同，可以分为基于职位或工作的薪酬体系 、 基于技能的薪酬体系、基于能力的薪酬体系。 36 职业性奖励又可细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等 而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素够成。 37 薪酬系统设计的内部影响因素？ 企业发展阶段和组织结构、企业文化、企业战略、企业价值观、员工素质、工会 57 页的两个图 58 企业价值观的发展经历过最大产值价值观、最大利润价值观、工作生活质量价值观等阶段。 59 薪酬系统设计的外部影响因素？ 宏观经济政策和经济体系、当地经济发展水平、劳动力市场、行业行情和产品市场、 60 根据行业的发展特性和竞争特性等指标，可将一个行业划分为引入期、成长期、成熟期、 和衰退期等四个基本的寿命周期。 61 引入期，企业对员工多采取股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。 成长期，企业开始采用分散化和混合性的薪酬制度，以满足多样化经营的需要。 成熟期，开始采用利润分享的激励机制 衰退期，企业面临蜕变或解散的可能，管理者收购与员工持股等激励方式开始采用。 62 发展战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略。 63 低成本薪酬战略是企业采用大规模生产方式，通过降低产品的平均生产成本来获得来 自经验曲线的利润。 64 基于全面薪酬管理体系的诠释思路，全面薪酬管理体系的理论基础应该由人性的 Y 理 论、需求层次理论、ERG 理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等基本理论构成。 65 非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的 头衔、主管的赞美和肯定等。 66 目前从世界范围来看，使用最多是基于职位的薪酬体系。 67 职位薪酬体系的主要缺点？ 等级结构森严、不利于员工职业发展、制约员工知识、技能提高。 68 人的职业工作能力的发展划分为四个阶段：成长期、成熟期、鼎盛期、和衰退期。 69 在成长期，员工的职业能力较低，还不能独立承担工作，但其职业能力以加速度迅速 提高； 进入成熟期后，员工具备了从事本专业的工作的能力，能独立承担工作，并逐步成为所在 单位的业务骨干，其职业工作能力继续提高，但提高的速度有素减缓；到了鼎盛期，员工 已具有较强的职业工作能力，已成为所从事工作的组织者或主要负责人，职业能力达到了 个人职业生涯的最高水平，继续提高的余地已比较小，处于相对稳定的状态；衰退期，员 工仍具有较强的职业工作能力，在工作中扔发挥重要作用，但其能力正在逐渐降低，知道 职业生涯结束。 70 官僚结构的主要特征是标准化和等级森严，它强调制度化、经理决策和信息自上而下的 传播。 71 组织扁平化主要是指通过减少组织层次来提高组织效率。这种结构具有更强的适应性， 并使得员工能够更多地参与企业事物，更加突出员工的能力，主要以能力薪酬为主。宽带 薪酬正式适应组织扁平化而开发的薪酬结构模式。 72 创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性更加突出员工开拓等方面的能力。 73 企业成长期的人力资源特点是：企业处于蒸蒸日上、快速上升和发展阶段；急速扩张和 发展可能会引来资金短缺、现金流困难；人员不稳定。 74 处于高速成长的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，仍以能力薪 酬为主。 75 根据工作特征可以讲组织文化分为四种类型？ 职能型文化、流程型文化、时间型文化、网络型文化 76 职能型文化的特点是：这种文化的企业在设计薪酬时（一般以职务工资制为主） 流程型（一般以职能工资制为主） 时间型（绩效工资制为主） 网络型（这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担） 77．访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法．P115（单选） 78．问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法．P116（单选） 79．观察法是指在工作现场观察员工的实际工作．P117（单选） 80．工作日志法又称写实工作法．就是让员工以工作日志的方式记录每天的工作活动，作 为工作分析的资料。P118（单选） 81．工作体验法是指工作分析人员亲身参与体验所分析的工作，熟悉掌握第一手资料的方 法．P119（单选） 82.国际上大公司普遍实行对中高层管理人员发放股权的激励计划。P195 83.员工持股计划的目前被广泛采用的全员股权激励计划.P203 84.绩效考核按考核标准分为：特征导向评价方法、行为导向评价方法、结果导向评价方法 。 P208 85.以员工行为为基础的绩效 考核方法，是指依据员工的行为方式 建立的绩效考核方 法.P209 86.以结果为基础的考核方法，是指将员工的工作结果与预先设定的最低工作成绩标准进行 比较来作为考核依据的方法。P209 87.等级鉴定法是一种历史最悠久的，也是应用最广泛的员工绩效考核方法。P214 88.行为锚定评分法是量表评分法与关键事件法的结合应用。P215 89.奖金来源是指提取奖金的经费渠道。P219 90．集体福利是企业举办或者通过社会服务机构举办的，供员工集团享用的福利性设施和 服务，是员工的主要福利形式。P232 91．社会保障起源于 20 世纪 30 年代，美国的《社会保障法》颁布，最初的社会保障具有社 会救济的性质。P233 92．社会救济→社会贫困者，社会保障→工资劳动者，社会福利→全体居民，社会优抚→ 军人及其家属。P234 93．员工咨询计划类似于员工援助计划。P249 94．人工成本：指企业在一定时期内在生产经营中因使用劳动力而支付于劳动力方面的全 部费用。P283 95．基于工作的薪酬制度是指以员工担任的工作（职务、岗位）所要求的劳动责任、劳动强 度、劳动条件等评价要素所确定的岗位（职位）洗漱为支付工资报酬的依据，工资多少以 岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。基于工作的薪酬 制度具体形式有：岗位薪酬制、职务薪酬制。P310 96．薪酬定位的目标主要体现在①确定合理的薪酬水平．②吸引、保留和激励员工③控制 劳动力成本．④塑造组织形象． 97．任职资格标准体系的开发原则:基于战略、源于工作、结果导向、牵引导向。P172 98．奖金制度的特点：（1）灵活性；（2）激励性；（3）及时性。P189 99．排序法的几种具体方法：（1）直接排序法；（2）交错排序法；（3）成对比较法； （4）代表人物比较法；（5）强制正态分布法。P210 100．员工福利的特点：（1）补偿性；（2）均等性；（3）集体性。P231 101．社会保险的主要内容：（1）养老保险（2）失业保险（3）工伤保险（4）医疗和死亡 保险（5）生育保险。P236 102．衡量社会保险基金统筹范围的四个角度：（1）企业或用人单位；（2）劳动者范围； （3）保险种类和保险项目；（4）地域范围。P234 103．员工福利管理应遵循的原则：（1）平等性；（2）激励性；（3）经济性；（4）透明 性；（5）先进性；（6）动态性。P252 104．员工福利目标主要体现：（1）吸引优秀人才的加盟；（2）提升员工的士气；（3） 降低流动率；（4）激励员工；（5）增强企业凝聚力；（6）更好地利用资金。 105．企业福利项目管理的的主要方式：（1）“一揽子”薪酬福利计划；（2）“自助餐 式”的福利管理方式；（3）“低成本，高收益”的福利项目；（4）企业和员工“双受 惠”的福利项目。P256 106．薪酬诊断的内容：（1）薪酬体系是否符合经营战略；（2）薪酬模式是否适合企业类 型；（3）薪酬模式是否依据内外部平衡而设计；（4）标准是否明确而规范化。P296 107、岗位设计有三个基本属性：工作性，专业性，层次性．P108（多选或填空） 108．从调查的组织者来看，正是薪酬调查又分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府 薪酬调查．P135（填空） 109．生产工人的激励计划：一般分为计件工资制和计时工资制。P192 110．根据组织形式和任务目标，目前企业中一般有三种形式的团队：平行团队、流程团队、 项目团队。P194 111．社会保障体系：包括社会救济、社会保险、社会福利和社会优抚等社会保障系统，各 系统又包括不同的保障项目。其中社会保险是社会保障的核心。P234 112．养老保险制度的三种主要模式及代表性国家：（1）普遍保障模式（英国、北欧）； （2）收入关联模式（德法美）；（3）强制储蓄模式（新加坡、智利）。P236 113．工伤保险的原则：补偿不究过失原则或无责任补偿原则。P239 114．员工服务计划的内容：（1）员工援助计划；（2）员工咨询计划；（3）家庭援助计 划；（4）家庭生活安排计划。P249 115．岗位薪酬制是在工作岗位分析和时间研究的基础上，按照员工在生产中工作岗位的劳 动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素，确定薪酬等级和薪酬标准的一种薪酬制度。P310 116．基于能力的薪酬制度的三种具体形式：（1）技能薪酬制；（2）职能薪酬制；（3） 能力资格制。P312 二、名词解释 1 基本薪酬主要是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作 的技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬 2 宽带薪酬，实际上是一种新的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次 的垂直型窄带薪酬结构的一种改进和替代。 3 胜任力薪酬：对员工胜任力进行评价，即以员工所具备的与工作相关的知识、技能、经验、 行为和态度等胜任力来确定其为企业创造的价值，这便形成了基于胜任力的薪酬模式。 4 最低工资内涵 A 获得最低工资的前提是劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动 B 最低工资标准由政府通过立法直接确定 C 只要劳动者提供了法定工作时间的正常劳动，用人单位支付的劳动报酬就不得低于政府 规定的最低工资标准； D 下列各项费用和收入不得作为最低工资组成部分：a 加班加点工资；b 中班、夜班、高温、 低温、有毒有害等特殊条件下的津贴；d 国家法律、法规、政策规定的劳动保险、福利待遇等。 5 工时法是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度，这是保护 劳动者身体和精神健康的具体措施，也是劳动者基本休息权和社会文明进步的表现 6 职位评价是指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建 立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合 依据的。 7 胜任力的内涵：可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、任职或行为技能。 胜任力可分为：门槛类胜任力、区辨类胜任力、转化类胜任力。 8 门槛类胜任力指仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求，它与取得更高的 绩效之间太大的相关性，传统的薪酬管理和技能薪酬即以此为基础。 9 区辨类胜任力是指最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区别开来的胜任力 素质，如主动性、创造性、影响力。 10 胜任力识别的主要方法是建立胜任力模型 11．工作分析：又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及 对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生岗位工作描述 和任职说明书，为整个人力资源管理提供有价值的基础信息。 12．薪酬调查 P112：是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的系统过程． 13．薪酬结构 P113：是指在同一组织内部的不同职位或者不同技能薪酬水平的排列形式． 14．关键事件法 P118：是分析人员、管理人员、任职者，将工作过程中的关键事件详细地加 以记录，在大量搜集信息后，对职位的特征和要求进行分析研究的方法． 15．岗位价值评估 P130：又称职位评估或岗位测评，是一组评价人员在岗位分析的基础上 ， 根据岗位价值模型的评价标准，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评 价，以确定岗位相对价值的过程． 16．薪酬定位 P138：是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相 对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度． 17．岗位排序法：根据各种岗位的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进 行排列的一种方法。P155 18．岗位分类法：事先建立岗位等级标准，并给出明确定义，然后将各种岗位与这一设定 标准进行比较，将岗位确定到各种等级中去。P156 19．技能工资制 P169：是按照员工的知识和技能确定工资的一种薪酬制度 20．奖金是按照员工超额劳动或者超常绩效的数量和质量支付的一种货币形式的报酬 。 P189 21．股票期权：指买卖双方按约定的价格，在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票 的权利。P195 22．股票分享计划：指公司在特定时间内直接授予员工公司的股票，对员工进行激励 。 P203 23．利润分享计划：指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效 奖励模式。P204 24．成功分享计划：运用平衡记分卡方法来为某一个经营单位指定目标，然后对超越目标 的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励。P206 25．员工福利：是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的 支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资 和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。P231 26．养老保险制度：是国家为劳动者或全体社会成员依法建立的老年收入保障制度，是当 劳动者或社会成员达到法定退休年龄时，由社会提供养老金，保障其基本生活的社会保障 制度。P236 27．薪酬满意度：指人才在工作中所感受到的满足程度，是取决于人才从特定工作环境中 实际所获得的报酬与其所预期应得价值间的差距。P273 28．职务薪酬制是按照员工担任的职务规定薪酬标准，不同职务有不同的薪酬标准，在同 一个职务内又划分为他若干等级，每个员工都在本人的职务规定的薪酬等级范围评定薪酬 的制度，适用于企业中担任管理职务和专业技术职务的人员。P311 29．绩效工资从本义上说是根据工作成绩而支付的工资。P311 三、简答题 1 人力资本投资主要有五种形式：a 医疗和保健投资 b 在职培训投资 c 正规教育投资 d 社会教育投资，主要是非企业组织为成年人举办的劳动技 能训练 f 个人和家庭为适应就业机会变换的迁移投资 2 权变理论给薪酬管理带来了革命性的变化？ a 它强调了薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关联；b 薪酬系统是企业管理的组成 部分，它不仅可以有效的控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的 变革；e 引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。 3 宽带薪酬模式具有的特征？ a 重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化 b 支持扁平型的组织结构 c 有利于组织内部同级职位调动与复合型人才培养 d 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 f 能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬成本。 4 构建基于胜任力的薪酬模式的意义？ a 有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成。 b 有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度。 c 有利于吸引和保留高素质人才。 d 具有战略意义 5 如何构建基于胜任力的薪酬模式？35 A 构建胜任力模型 B 胜任力定价 D 建立基于胜任力的薪酬结构 E 评估员工胜任力，确定其报酬水平 6 薪酬系统设计的原则？ A 薪酬系统设计的公平原则 B 薪酬体系激励原则 C 薪酬体系的核心员工原则 D 薪酬体系设计的适应性原则 E 员工参与薪酬设计原则 F 薪酬设计的隐性报酬原则 7 最低工资的特点？ A 最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的基本生活需要，而且也包括劳动者赡养的家 庭成员的基本生活需要 B 最低工资数额由最低工资率确定 c 最低工资制确定了劳动者的最 低工资标准，要求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额时，均不得 低于工资率确定的最低工资 d 最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。 8 确定最低工资标准的原则？ a 协调原则 b 基本生活保障原则 c 民主协商原则 d 分级管理原则 9 薪酬系统设计的只要问题？ A 薪酬管理制度的不足 B 薪酬结构的缺失 C 薪酬激励机制的缺失 D 薪酬体系缺乏沟通 10 实现薪酬管理公平原则的途径？ A 通过职位评价实现组织内员工之间的薪酬公平 B 通过薪酬调查实现组织之间的薪酬公平 C 通过按能力付酬和绩效考核实现员工自身公平 D 通过合理设计薪酬结构实现薪酬体系的公平 11 建立胜任特征模型步骤 A 定义绩效标准 B 选取分析校标样本 C 获取校标样本有关胜任力特征的数据资料 D 建立胜任特征模型 F 验证胜任特征模型 12 建立基于胜任力的薪酬结构的步骤？ 根据当前和组织所期望的胜任力水平来决定需要多少个宽带，将胜任力水平差异比较大的 员工划分到不同的薪酬宽带中；b 对进入每个工资宽带的人员进行胜任力水平测评，确定 该工资带的基本胜任力要求 d 根据每个工资宽带的人员平均胜任力水平，结合胜任力定价 水平确定该工资宽带的中点工资 e 确定每个工资宽带中的上下限 f 确定每一胜任力水平的 工资 13．编制岗位工作描述的基本原则．P120 ① 整体性原则②科学性原则③客观性原则④规范性原则⑤公开性原则 14．编制岗位工作描述时需要注意的几个问题．P121 （1）描述职位目标（2）确定职位职责（3）指明关键要素（4）规定核心能力（5）描述用 语规范、准确． 15．岗位价值评估的过程中需要遵循的原则．P131 ① 对岗不对人②适宜性原则．③评估方法、评估标准的统一性．④过程参与的原则．⑤结 果公开的原则． 16．岗位价值评估的步骤？ ① 岗位价值模型设计与选择 ②成立评估小组 ③岗位价值试评估 ④岗位价值正式评估 ⑤ 岗位价值评估数据处理 ⑥岗位价值评估数据的应用 17．企业希望通过薪酬调查实现以下四个方面的目的．P135 ① 调整薪酬水平．②构建或调整薪酬结构．③估计竞争对手的劳动力成本． ④ 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势． 18．制约薪酬定位的因素．P138 （1）从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念；其次是人力资源规划； 再次是战略规划．（2）从企业的外部环境来说，在进行薪酬定位决策时，需要重点考虑目 标劳动力市场内人才竞争的激烈程度，以及产品市场的差异化程度等因素．P138 19. 岗位评估在等级薪酬管理中，具有的作用．P151 ① 科学地评定岗位价值、设计岗位等级结构，为岗位薪酬体系奠定标准． ② 使薪酬分配制度化、技术化．③协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则 20.工作强度和压力因素包括？P154 工作负荷程度、工作复杂度、工作复合度、工作压力 21．员工福利的功能？P232 （1）吸引人才；（2）节约成本；（3）提升企业形象。 22．社会保险的五大特点。P235 （1）强制性；（2）保障性；（3）互济性；（4）差别性；（5）防范性。 23．社会保险的统筹方法？P243 （1）现收现付式；（2）半积累式；（3）完全积累式。 24．企业补充福利的原因？P245 （1）规避政府监督；（2）工会的认同；（3）企业利益需要；（4）规模效益与降低成本； （5）政府的鼓励。 25．薪酬制度需要在一下几个方面保持持续的调整？P265 （1）奖励性调整；（2）生活指数调整；（3）工龄调整；（4）效益调整。 26．对企业薪酬体系整体的诊断 P298 （1）支付对象是否与企业战略要求一致（2）支付规模是否与企业战略要求一致（3）对战 略层级的支付是否与企业战略要求一致（4）薪酬战略是否与企业战略匹配。 27．对奖金制度合理性的诊断应考虑几点？P301 （1）员工的努力程度是否与奖金有直接关系（2）奖金对员工是否具有吸引力（3）获得奖 金所必需的工作量是否是员工通过努力可以达到的（ 4）奖金计划是否明了，易于计算。 （5）奖金标准是否是固定的。 28．一个健康有效的薪酬制度应该满足以下四点要求。P302 （1）符合企业战略需要（2）兼具内外公平性（3）成本节省，富有效率（4）特殊行业的 薪酬制度还应考虑国家政策和制度的限制。 29．薪酬制度的实施主要包括以下几个方面的内容？P316 薪酬制度实施的组织和人员落实．（2）物资统筹．（3）思想宣传．（4）实施过程的监控 四、论述题 1 试述战略导向薪酬体系的步骤及战略薪酬设计应该注意的问题？ A 寻求企业发展战略瓶颈 B 分析相应的人力资源瓶颈 C 制定相应的战略性薪酬体系 D 动态分析企业发展瓶颈及其带来的人力资源瓶颈，并前瞻性地制定战略性薪酬政策。 在实施战略性薪酬体系时候应该注意以下几点： A 必须保持战略性薪酬体系设计的动态性 B 审慎处理由战略性薪酬带来的较大薪酬差距问题 C 合理选择战略性薪酬体系的调整时机 2 试述基于胜任力的薪酬体系的优缺点？ 优点：a 有利于员工个人胜任力的提高与扩展 b 有利于企业核心竞争力的增强，实现企业战 略 c 有利于企业组织的变革 d 有利于吸引和留住高水平的人才 缺点；a 实施基于胜任力的薪酬体系会增加企业的成本，提高管理难度。b 实施基于胜任力 的薪酬体系必须建立起配套的培训体系和绩效管理体系，对企业人力资源工作提出较高的 要求。 3．薪酬系统设计的流程．P108 （1）制定薪酬原则和策略（2）岗位设置与工作分析（3）工作评价（4）薪酬调查与薪酬 定位 （5）薪酬结构设计（6）工资分等与定薪（7）薪酬系统的实施． 4．试述岗位工作描述编制内容主要有哪些要素？ （1）工作名称（2）雇佣人员数目（3）职位概况（4）任职条件（5）职责（6）管理结构 （7）工作环境（8）工作关系（9）操作技能 5．试述薪酬定位的基本形式和基本过程？ 薪酬定位有三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场 平均水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指企业的薪酬 水平落后于市场平均水平。 薪酬定位的基本过程：（1）内部环境审视（2）外部环境审视（3）对薪酬定位进行灵敏性 分析（4）确定薪酬定位。 6．论述薪酬结构建立的步骤？ （1）运用某种岗位评估方法，对职位进行初步的排序以及分组（2）确定职位等级的数量 （3）确定薪酬浮动幅度（中点、最低点和最高点）（4）根据确定的各职位等级的区间中 值建立薪酬结构。 7. 因素比较法的实施步骤和实施要点？P158 步骤：（1）确定标尺性岗位；（2）选择岗位之间的报酬因素；（3）编制因素比较尺度表； （4）将非标尺性岗位同标尺性岗位的标准因素逐个进行比较；（5）将标尺性岗位在各种 标准因素上应该得到的报酬金额加总得出这些非标尺性岗位的基本工资。 要点：（1）在确定各种岗位影响因素时，要考虑生产和经营的性质；（2）用最简洁的方 式，将各因素的内涵表述清楚，以确保评定标准的统一和公正；（3）确定各因素的影响等 级机器在总体系中的比重时，要注意结合企业生产的性质和特点。 8. 因素比较法的优缺点？P160 优点：（1）使各种不同岗位获得较公平的岗位评估；（2）能够遵循此法来制定合用的尺度； （3）简化评价工作。 缺点：（1）因素定义比较含混，适用范围太广，且不够精确； （2）很难避免不公平现象发生；（3）此法建立比较困难；（4）会使标准岗位失去代表性 作用；（5）岗位比较尺度的建立步骤复杂，难以向员工说明。 9．股权的激励方式有?P195 股票期权、业绩股票、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、延期支付、管理层收购、账面价值 增值权、 10．薪酬管理实践中存在的偏差和启示。P261 偏差：（1）钱是万能的；（2）工作的报酬就是工作本身。 启示：（1）制定全面薪酬战略并保持其动态性；（2）认清个体差异；（3）保证薪酬给付 的公平性；（4）不能忽视金钱的因素；（5）薪酬体系的实施要循序渐进。 11. 何提高员工薪酬满意度，关键是要完善，创新企业薪酬制度。P279 （1）要进行岗位分析和岗位评估；（2）要设计出合理的薪酬体系和相应的配套制度； （3）在人才逐步市场化的情况下，企业制定薪酬制度和确定薪酬水平，还需要参考当地劳 动力市场的供求状况和薪酬水平；（4）为保证薪酬制度长期、有效实施，根据市场的变化 和生产管理的实际需要，定期或不定期地对薪酬体系和薪酬水平进行调整是十分必要的。 12. 需要对薪酬制度进行诊断的必要性和方式？P296 必要性：（1）先进的薪酬管理理念对现存的薪酬理念体系的冲击 ；（2）如果企业员工工作 热情不高，没有能够全心全意投入工作而只是在应付差事时，对企业薪酬制度进行诊断也 就势在必行了；（3）企业的薪酬制度固有的稳定性，使其适应变化时有很大的惯性。但有 可能发生巨大的变化，原有的薪酬制度在新的形势下可能就变得不合时宜。这同样需要通 过对企业的薪酬体系进行诊断来判断。 方式：（1）薪酬体系的自我诊断。薪酬体系的自我诊断是针对企业薪酬体系存在的问题， 通过调查分析，找出原因，提出可改进的方案。（2）薪酬满意度调查。首先要确定调查对 象，然后确定调查方式，常用的方式是发放调查表，最后确定调查内容。
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前程无忧薪酬调查报告
前程无忧薪酬调查报告 51Job Salary Survey Report （ 2006-2007 ） 前 程 无 忧 人 事 外 包 服 务 51JOB HR TOOLS & OUTSOURCING 有限公司， 感谢您使用《2007版前程无忧薪酬调查报告》，同时感谢您选择前程无忧。前程无忧是全国最大 的人事服务机构，此次我们推出的薪酬调查报告希望能帮助您准确了解市场薪酬福利水平，把握市场薪 酬福利发展动态，为您的薪酬决策提供最有价值的参考。 前程无忧从2002年末开始推出薪酬调查报告以来，已经被全国数千家企业所使用，为他们提供了 薪资政策的参考依据，获得了非常好的市场反馈。前程无忧秉承一贯的以客户需求为上的态度，继续为 中国的专业HR人士提供最优质的产品。在2006年进行了更专业的调查分析后，我们推出了2006-2007 年 度薪酬调查报告。 本期薪酬调查报告继承以往报告的特色，从影响薪资的多个重要因素角度详细分析薪酬信息，同 时在数据收集和分析方面采用了更多样的渠道和更丰富的样本，从更多企业参与薪酬调查、更多猎头团 队提供的高级人才和高端职位薪酬信息、以及更广泛的个人薪酬调查，得到更全面准确的数据。在调查 内容上，深入了解了各类企业对奖金、津贴、双薪等薪资组成及各项福利的数据，同时兼顾了任职人员 的自身情况，更全面完整的分析了企业薪酬的各个影响因素。 为了让报告的格式更符合人事经理的决策要求和使用习惯，我们根据上一年度使用前程无忧薪酬 报告客户的使用反馈意见和建议，并参考人力资本委员会资深人事专家的意见，在报告中提供了职位描 述、快速索引数据、福利分析等，并从公司角度分析特定公司性质下的薪资水平分布、薪资组成分析， 还从公司及个人角度相结合，提供公司性质与学历、工作年资等多个角度相结合综合分析职位的薪酬情 况。同时提供更多第三方的参考数据和图表解析，以期为您提供全面的参考。 对于此份报告，任何疑问可拨打咨询电话800 820 5100 或 021-61601888咨询薪酬报告的销 售人员, 我们会为您提供专业的支持。同时，我们的服务也有很多需要改进和完善之处，我们热忱的欢 迎您提出宝贵的意见和建议！衷心感谢您对我们的支持！ 前程无忧 副总裁 目 录 报 报 报 参 告 告 告 考 调 组 详 数 研 成 解 据 及 制 作 方 法 .................................. 4 ................................................. 5 及 使 用 方 法 .................................. 7 ................................................ 13 报告调研及制作方法 1. 数 据 来 源 《 2007 版 前 程 无 忧 薪 酬 调 查 报 告 》 数 据 来 源 于 多 方 调 查 渠 道 ： 企 业 人 力 资 源 部 — — 前 程 无 忧 薪 酬 调 研 组 2006 年 在 全 国 二 十 六 个 大 中 城 市 展 开 薪 酬 调 查 活 动 ， 数 千 家 企 业 参 与 调 查 。 参 与 薪 酬 调 查 的 企 业 覆 盖 各 行 业 、 各 公 司 类 型 ， 调 查 涉 及 薪 资 组 成 各 部 分 信 息 （ 月 基 本 工 资 、 月 奖 金 、 月 津 贴 、 月 其 它 浮 动 收 入 、 年 奖 金 、 年 总 收 入 等 ） 及 福 利 构 成 （ 法 定 福 利 个 人 及 企 业 缴 纳 部 分 、 商 业 保 险 、 补 充 养 老 保 险 、 补 充 住 房 公 积 金 、 带 薪 年 假 等 ） 。 从 企 业 角 度 收 集 的 薪 酬 数 据 系 统 全 面 的 反 映 了 企 业 的 薪 酬 结 构 ， 以 及 各 职 位 等 级 、 各 岗 位 之 间 的 薪 酬 关 系 ， 代 表 了 最 真 实 的 市 场 薪 酬 状 况 。 猎 头 团 队 — — 前 程 无 忧 在 全 国 各 大 城 市 都 有 一 支 专 业 的 猎 头 队 伍 ， 从 百 万 高 级 人 才 资 源 库 中 为 客 户 提 供 人 才 甄 选 服 务 。 从 猎 头 角 度 提 供 市 场 上 高 端 职 位 及 高 级 人 才 的 薪 酬 水 平 ， 为 关 键 职 位 提 供 更 丰 富 更 强 大 的 数 据 依 据 。 个 人 薪 酬 信 息 — — 利 用 前 程 无 忧 全 国 数 百 万 简 历 库 为 基 础 ， 挑 选 出 成 功 申 请 工 作 的 简 历 ， 对 个 人 进 行 抽 样 电 话 调 查 ， 核 实 数 据 的 真 实 性 ， 从 而 从 个 人 角 度 调 查 薪 酬 信 息 。 从 个 人 角 度 收 集 真 实 而 客 观 的 薪 酬 信 息 ， 可 以 有 效 避 免 人 工 干 预 ， 准 确 体 现 市 场 实 际 情 况 ， 确 保 最 大 的 可 信 性 。 2. 数 据 统 计 将 多 个 调 研 渠 道 采 集 的 数 据 根 据 统 计 学 原 理 进 行 整 理 和 分 析 ， 并 自 行 开 发 设 计 相 关 软 件 生 成 薪 酬 数 据 库 。 3. 报 告 分 析 根 据 参 与 薪 酬 调 查 企 业 人 力 资 源 经 理 对 报 告 的 内 容 需 求 、 总 结 以 往 薪 酬 报 告 客 户 的 使 用 反 馈 意 见 及 建 议 ， 并 参 考 人 力 资 源 委 员 会 资 深 人 事 专 家 的 意 见 ， 制 定 最 有 利 于 人 力 资 源 薪 酬 管 理 决 策 的 报 表 格 式 。 前 程 无 忧 薪 酬 调 查 报 告 ， 客 观 、 全 面 的 反 映 市 场 的 薪 酬 水 平 ， 为 企 业 的 人 力 资 源 薪 酬 管 理 提 供 科 学 的 依 据 。 报告组成 《 2007 版 前 程 无 忧 薪 酬 调 查 报 告 》 每个职位条件的报告有两页，下 图为报告第一页： 第一部分：职位条件 第二部分：职位描述 第三部分：快速索引数据 第四部分：福利分析 第五部分：公司性质分布 第六部分：薪资组成分析 第七部分：外语水平分析 报告第二页： 第八部分：综合分析 报告详解及使用方法 第 一 部 分 ： 职 位 条 件 由 4 部分组成：职位 - 行业 - 工作地点 - 编码，帮助使用者确定此报告的职位及职位所 属城市及行业 职位名称沿袭中国国内企业通用的、统一用于企业招聘和个人应聘的标准职位名称 第 二 部 分 ： 职 位 描 述 职位描述，详细描述此职位的工作内容和职责范围，便于使用者了解参考值为的匹配 程度，比较企业该职位的定义和市场定义的差别。根据职位描述匹配程度可以决定公司 该职位因工作内容和职责范围而形成的薪酬差价，如果公司此职位有更高/低的职位要 求或更多/少的工作内容，可以根据情况在此份报告提供的薪酬上增加/减少适当百分比。 第 三 部 分 ： 快 速 索 引 数 据 概述该职位全国本年、所在城市本年、本行业本年的平均年薪，使用者可以从整体上了解本职位各 层面的薪酬情况，还可以比较此职位本行业薪酬水平与城市全行业薪酬水平的差异 根据国家、本城市的 GDP 增长、本行业市场走向、通货膨胀系数以及人才流动率等各因素分析此职 位类别的年度增幅百分比，有助于使用者了解薪酬的整体增幅趋势 统计此职位本科以上学历的人数比例和平均工作年数，便于使用者了解市场上该职位的学历水平和 平均年资，企业若招聘此职位也可以以此参考职位要求 本行业总样本数，提供此职位在本市本行业的统计取样量 年度平均离职率，有助于使用者了解该职位的市场流动情况 第 四 部 分 ： 福 利 分 析 提供本职位各项福利数据，包括有多少比例的人享有各项福利，以及各项福利的平均成本 根据上述比例和本企业的实际情况决定本公司该职位的福利设计方案 使用方法： 举例说明，如上图为软件工程师职位上海市的福利分析，可以出此职位有 79%的人在企业中享有 培训，企业每年为每个人支付的平均培训费用为￥8,056。而只有16%的人在企业中享有补充住房公积 金。 第 五 部 分 ： 按 公 司 性 质 分 布 提供本行业中所有性质企业的薪酬中位值、75百分位值、90百分位值、平均值，以及与 全部企业平均年薪的比较比例 便于了解本企业性质薪酬水平以及与其它公司性质的比较，清楚本企业薪酬水平在市 场上所处的位置以及掌握竞争对手的薪酬水平 使用方法： 例如计算机行业的合资/合作（非欧美企业）希望要从竞争对手处吸引软件工程师人才，可参考 上图64,331的平均薪资。若面向整个市场招聘此职位，可参考本行业所有公司性质企业汇总的 67,134 平均薪资。另外，如果该公司为了吸引和保留此职位人才，计划采用市场75百分位或更高的薪酬水平， 可参考上图的相应数据。 第 六 部 分 ： 薪 资 组 成 分 析 提供该职位指定公司性质企业的薪资组成情况分析 使用方法： 例如，上图为合资/ 合作（非欧美企业）软件工程师的薪资组成，可以看到该职位在合资/ 合作 （非欧美企业）的平均年薪64,331 元，其中月基本工资2,870 元，96% 的人每月有各项津贴共525 元， 92% 的人平均每月有381 元的奖金，既平均月总收入4,000 元，另外有98% 的人能拿到平均15,035 元左 右的年奖金。 第 七 部 分 ： 按 外 语 水 平 分 布 便于使用者了解该职位人员所具有的第一外语水平在市场的需求分布情况，及其对薪 酬的影响程度 帮助使用者决定本企业该职位需要的外语水平，以及根据就职员工自身外语水平，确 定薪资范围 使用方法： 例如，上海计算机行业合资/ 合作（非欧美企业）的软件工程师分别有37% 和32% 的人外语水平 属于良好和熟练等级，相应的平均年薪是63，598 元和70，689 元。如果该公司新招聘的软件工程师的 外语水平属于熟练程度，则可以考虑支付70，689 左右的年薪水平。 第 八 部 分 ： 公 司 类 型 与 个 人 条 件 结 合 综 合 分 析 提供指定公司性质的企业及所有类型企业情况下，结合个人学历、工作年资条件的综合 薪酬分析，并以中位值、75 百分位值、90 百分位值、平均值分别体现，使用者可以根据 本公司策略，并参考员工个人条件，采用合适的薪资水平 使用方法： 职位的薪资不仅在行业、公司类型间有水平差异，个人的素质也很大程度决定薪酬水平。上图中可 以看到在结合了个人学历及工作年资条件下，上海市计算机行业合作/ 合资（欧美企业）和所有公司性 质的软件工程师的综合薪酬分布情况。 例如需要了解合作/ 合资（非欧美企业）本科学历工作2-3 年的软件工程师的薪酬，由此表可以看 到所属条件下的平均年薪为62,260 元，同时还可以看到相应的中位值、75百分位值及90百分位值。也可 以从所有学历部分中看到在不考虑学历条件下，工作2-3 年的软件工程师的平均年薪为60,191 元，代表 了合作/ 合资（欧美企业）整体的市场情况。另外，可以与所有公司性质的相应数据进行比较，掌握该 企业性质下该职位薪酬的市场竞争力。 统计术语定义 中 位 值 及 各 百 分 位 值 是 表 示 数 据 集 中 程 度 及 分 布 的 统 计 特 征 数 。 将 某 职 位 的 全 部 样 本 薪 酬 数 据 从 低 到 高 排 列 ， 取 相 应 的 百 分 位 处 的 数 值 ， 即 得 各 百 分 位 值 。 平 均 值 的 数 值 — — 所 有 数 据 之 和 除 以 数 据 个 数 得 到 中 位 值 — — 在 据 值 ， 也 表 示 50% 的 数 据 75 百 分 位 值 — — 在 全 的 数 据 值 ， 也 表 示 75% 的 （ 许 多 公 司 希 望 引 或 保 留 人 百 分 位 值 。 90 百 分 位 值 — — 在 全 的 数 据 值 ， 也 表 示 90% 的 （ 90 百 分 位 情 况 下 企 业 用 此 数 值 。 全 低 部 数 自 才 ） 部 数 值 对 ） 部 于 数 据 身 更 数 或 据 低 的 有 据 高 中 于 薪 竞 中 于 排 该 酬 争 排 该 列 数 水 力 列 数 在 值 平 ， 在 中 间 的 数 值 第 75 百 分 位 数 据 是 于 据 低 市 保 中 于 场 留 排 该 中 核 列 数 的 心 在 第 90 百 分 位 值 高 端 值 ， 一 般 人 才 会 参 考 使 在 市 场 上 吸 可 以 参 考 75 分位值分别代表了市场薪酬水平从低到高的排列情况，公司可以根据人力资源战略及其对自身在市 场上的定位来参照本份报告的薪酬水平分析，从而制定相应的薪酬策略。 参考数据 地区 生产总值增长 居民消费价格指数 城镇居民人均可支 配收入增长 社会平均工资 全国 9.9% 101.6 9.6% 18,364 北京市 11.1% 101.5 12.9% 34,191 上海市 11.1% 101 11.8% 26,823 广州市 13% 101.5 6.7% 33,839 深圳市 15.0% 101.6 8.7% 32,476 广东省 12.5% 102.3 8.4% 14,770 重庆市 11.5% 100.8 11.1% 16,630 哈尔滨市 14.1% 100.5 12.6% 16,469 沈阳市 16.0% 100.7 13.2% 16,393 大连市 14.2% 101.4 15.6% 20,959 济南市 15.6% 101.1 14.0% 16,472 青岛市 16.9% 102.3 16.5% 15,616 南京市 15.2% 102.1 19.9% 29,342 杭州市 12.5% 101.7 12.1% 22,645 苏州市 15.3% 102.4 12.6 25,016 合肥市 16.9% 100.9 12.5% 19,027 东莞市 19.3% 102.4 11.5% 28,253 武汉市 14.7% 102.7 13.4% 16,255 长沙市 14.9% 101.9 10.7% 20,885 西安市 13.1% 100.3 12.7% 17,654 成都市 13.5% 102.3 9.3% 17,279 昆明市 11.1% 102 4.2 % 19,121 天津市 14.5% 101.5 10.2% 23,929 郑州市 15.8% 102.4 13.6% 16,694 福州市 11.3% 102.2 8.2% 15,996 长春市 —— —— —— —— 宁波市 12.5% 102 9.6% 22,76 4 以 上 数 据 来 源 于 各 地 《 2005 年 国 民 经 济 和 社 会 发 展 统 计 公 报 》 。 生 产 总 值 — — 即 GDP ， 是 按 市 场 价 格 计 算 的 国 内 生 产 总 值 的 简 称 ， 是 指 一 个 国 家 或 地 区 所 有 常 住 单 位 在 一 定 时 期 内 生 产 活 动 的 最 终 成 果 。 购 度 分 际 人 付 （ 支 居 民 消 费 价 格 指 数 — — 是 反 映 一 定 时 期 买 消 费 品 价 格 和 服 务 项 目 价 格 变 动 趋 势 的 相 对 数 。 运 用 居 民 消 费 价 格 指 数 ， 可 析 消 费 品 零 售 价 格 和 服 务 项 目 价 格 变 动 生 活 费 用 支 出 的 影 响 程 度 。 均 可 支 配 收 入 — — 可 支 配 收 入 ， 指 居 民 个 人 所 得 税 之 后 ， 所 余 下 的 全 部 实 际 不 包 括 借 贷 收 入 ） 。 人 均 可 支 配 收 入 即 配 收 入 除 以 家 庭 人 口 。 个 工 资 报 社 会 平 均 工 资 — — 是 一 定 时 期 一 定 职 工 的 工 资 数 额 。 通 过 该 时 期 该 范 资 总 额 与 职 工 平 均 人 数 之 比 而 得 到 可 以 反 映 出 职 工 的 工 资 水 平 和 生 活 酬 、 计 算 赔 偿 额 等 提 供 一 些 参 考 。 范 围 。 水 围 全 社 平 内 、 以 对 居 变 观 居 民 动 察 民 所 程 、 实 家 庭 在 支 现 金 收 入 用 家 庭 可 内 体 会 ， 截 至 07 版 薪 酬 报 告 发 布 ， 长 春 市 未 公 布 《 2005 年 国 民 经 济 和 社 会 发 展 统 计 公 报 》 平 职 平 在 均 工 均 计 一 的 工 算
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区域经理的薪酬制度
区域经理的薪酬制度 区域经理的基本能力 随着市场经济的深入发展，营销已深入社会各行各业，如今言必谈“营 销”。越来越多的行业、组织在构建自己的营销网络，越来越多的销售区域 经理加入到营销人的行列。从事营销工作十余年来，深深感到一个科学的营 销组织结构设置的重要性，而其中人的问题，高素质营销队伍的建设显得尤 为重要，特别是市场一线销售区域经理的基础素质，对完成公司销售目标有 直接的意义，对培养企业核心竞争力至关重要。 一个优秀的区域销售经理必须具备四大基础能力：营销策划能力、渠道 拓展能力、团队领导能力、公共关系能力。 营销策划 作为一名优秀的销售区域经理，首先要具备优秀的营销策划能力。 营销是围绕目标消费者的需求为中心的销售服务体系。 销售区域经理首先是一个宏观构想者，一个战略规划者，其次是公司营 销战略与区域特色结合的执行者，站在一个城市、省区、大区的战略高度， “胸有成竹，运筹帷幄”。 中国市场之大、之复杂，不是一个公司市场战略部门能面面俱到，销售 执行过程中，需要销售区域经理结合本地特色科学处理相关的营销问题，研 究、调整营销策略。销售区域经理应该是一个民俗文化专家、商圈研究专家 、 地理通，了解行政区划沿革，了解政经大事。 销售区域经理是公司决策的前哨站，一个有思维的区域经理必须具备优 秀的营销策划品质，而不是一个简单的销售执行者。从品牌战略、产品研发 、 传播手段等方面要有清醒的认识与了解，当年三株公司曾提出必须取得公司 初级企划员资格才能担任营销子公司经理职务，体现了营销队伍建设与营销 管理的远见，高素质的营销队伍成就当年的营销神话。 渠道拓展 销售渠道的拓展能力是销售区域经理必备的基础能力。 销售区域经理在市场一线的主要任务就是疏通渠道，把产品摆在消费者 面前。中国市场的复杂性，各地市场发育的不平衡，决定了销售渠道建设的 本地化思考，而不是千篇一律。 无论大区代理制、小区域代理制、子公司直销制、办事处管理制、专卖 店直营制等等，必须结合本地化恰如其分的理性思考，找到最恰当的渠道拓 展机制，这样才能把市场做深、做细、做透。 一个营销公司的渠道拓展机制可以多种机制共存，关键是能否与本地市 场的特点及市场发育阶段的有效结合，必要的是加强有效价格规划与管理， 用价格的杠杆平衡市场、管理市场。 所以，销售区域经理必须具备销售渠道拓展的宏观规划能力与执行力。 营销是一门有艺术的科学，要学会“弹钢琴”，渠道拓展的艺术性发挥显得 更为重要，结合本地特点，发挥阶段优势，层层推进，步步为营。 团队领导 销售区域经理是区域营销工作的首席执行官，团队领导力是销售区域经 理一个重要的能力。 俗话说“将强强一片，将熊熊一窝”，一个优秀的区域销售经理带领的 是一支骁勇善战的团队，否则就一盘散沙，溃不成军，面对激烈的市场竞争 无所作为。 营销组织管理如军队组织管理的严密性，高素质、协调性、执行力、快 速反应能力给销售区域经理提出了更高的要求。考核一个优秀的销售区域经 理，团队领导力是一个重要的指标。 销售区域经理不仅要自己以身作则，严格要求，还得注重团队整体素质 的培养，注重整个团队素质与执行能力的提高。培养随时能替代自己的后备 力量或者向公司输送优秀的人才，是优秀的区域销售经理的责任，也是考量 区域经理团队领导力的一个重要方面。 核心凝聚力是团队领导能力的具体体现，销售区域经理要懂得发挥团队 整合优势，才能打胜仗，才敢打硬仗，只有“我能”不行，要“全能”。 公共关系 销售区域经理是公司派驻当地市场的首席代表，公共关系能力是必要的 基础能力。 营造好适合营销工作开展的“塑料大棚”，营销工作才能在“温室”里 更好的“生根、发芽、茁壮成长”，抵御“雨雪风暴”。 在市场竞争的恶劣环境中，来自消费者、合作者、竞争者、当地政府主 管机构等不同的需求与矛盾，销售区域经理往往是个“消防员”，在公共关 系的事务中处理着不同的矛盾与危机。案例表明，许多公司的公关危机来自 于区域销售经理的处理不当，引发公司的全面危机，直至发生品牌灾难性事 故。 公共关系能力是区域销售经理的一个必要能力，不仅是“消防员”，更 应该是“预防员”。凡事“预则立，不预则废”，区域经理必须主动公关， 营造好经营的“塑料大棚”，保障营销工作的正常开展。 销售区域经理的四大基础能力也是销售区域经理的四项基础工作，即： 发动你的营销策划思维，拓展你的销售服务渠道，管理好你的团队，建好 “塑料大棚”。 区域经理的薪酬制度 1 目的 1.1 为实现公司人才战略目标，激发销售人员潜能，保证公司可持续发 展，明确公司价值分配导向，建立一套相对透明、循环、科学、合理且具有 竞争优势的销售人员薪酬体系，使员工创造性的开展工作。 1.2 本薪酬管理制度旨在对公司销售业务人员的相对贡献价值进行客观 评价的基础上，结合员工的业绩考核体系，所制定的薪酬管理规范与操作方 法。 2 范围 适用于东莞立顿洗涤用品实业有限公司销售部大区、省区及区域经理的 绩效薪酬管理。 3 原则 3.1 价值原则：根据岗位在公司相对价值和岗位任职者的匹配情况确定 固定薪酬，体现以岗定薪、人岗匹配。 3.2 市场原则：以外部市场薪酬水平和同区域、同行业薪酬支付水平作 为公司制定薪酬政策的基础，确保薪酬水平的市场竞争力。 3.3 业绩原则：根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动薪酬，坚持以 业绩导向为核心的管理宗旨。 3.4 分类原则：根据不同的岗位和贡献确定不同的薪酬结构和水平，明 晰价值创造特点，鼓励职业发展。 3.5 利益共享原则：公司与员工协调发展，利益共享。 4 职责 4.1 总经办(副总经理/总经理) 4.1.1 负责绩效与薪酬政策的宏观调控和审批发行工作。 4.1.2 负责审批权限流程内绩效薪酬的异动和调整的审批工作。 4.2 人力资源部 4.2.1 负责外部绩效薪酬政策的调研和薪酬竞争力的数据收集和分析工 作。 4.2.2 负责协同公司相关部门及人员对绩效薪酬制度的起草，修编，绩 效薪酬政策的解释以及薪酬的管控工作。 4.2.3 负责员工绩效成果的核算，并协同销售部门人员对员工投诉事件 的协调和处理工作。 4.3 财务部 4.3.1 负责员工财务绩效指标的考核、收集和提供。 4.3.2 负责员工绩效、薪酬的核算和工资的发放工作 。 4.4 销售部：负责销售绩效考核及综合评估 5 工作程序 5.1 薪酬结构 根据公司经营发展需要，结合公司的薪酬管理制度和体系，大区、省区 、 区域经理的薪酬结构如下： 大区、省区、区域经理工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+效率工资 +能力工资+特殊津贴(薪酬结构中没有包含的项目则自动取消)。 5.1.1 基本工资：即国家法律法规规定的当地政府部门公布的最低工资 标准，是员工在公司中可以定期拿到、数额固定的劳动报酬。 5.1.2 岗位工资：是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要 素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，岗位工资的数额以公司根据不同 岗位测评标准而定，以体现岗位价值的一种工资支付形式。 5.1.3 绩效工资：指员工通过考核期内的业绩而实现的一部分薪酬。 5.1.4 效率工资：指员工通过努力而得到的业绩提成类的工资，是员工 工作能力和工作努力程度的体现。 5.1.5 能力工资 5.1.5.1 指支付给工作业绩突出，具良好的敬业精神和高度的责任感，且 无重大过失等而又不适宜于晋升至高一级别的员工，以达到区别于其他同岗 位员工薪酬级别的报酬形式。 5.1.5.2 能力工资仅限于公司总经理或副总经理特别补助的一部分薪酬 (经总经理或副总经理特别授权给销售经理或分管总监的亦在补助之列)。 5.1.5.3 能力工资一般由销售部经理或分管总监提名，经总经理或副总经 理批准后执行(能力工资一般为员工本人固定工资 10%以内，且小于 300 元 以内，有特殊情况的以总经理或副总经理批准的为准)。 5.1.5.4 员工晋升至高一级别的薪酬级别时，销售部经理在提报时应酌情 考虑取消能力工资补助，人力资源部亦有权根据公司相关规定取消员工的能 力工资，确需保留能力工资补给的，销售部应详细列明原因和事实依据，经 人力资源部审核无误后报总经理或副总经理批准执行。公司总经理或副总经 理亦可根据员工的服务年限和任职资格等客观要件酌情补给能力工资，由人 力资源部根据总经理或副总经理批示意见直接执行，有必要时可知会营销总 监和销售部经理知悉。 5.1.6 特殊津贴：指总经理综合员工服务年限、岗位贡献价值和企业发 展定位等系列因素而支付的额外工资报酬。 特殊津贴的给付仅限于总经理批准后，由人力资源部执行相关手续的办 理并负责传达给享受此项津贴的员工。特殊津贴的补助需在保密条件下进行， 享受特殊津贴的员工个人亦不得传播。 5.2 薪酬等级 为体现本公司薪酬管理体系中合理分配、科学调节和有效激励的重要作 用，结合公司实际发展的需要，实行等级工资制度。共分为以下五个薪酬等 级：即试用级，初级，中级，高级和资深级。 5.2.1 试用级：一般适用于新入职员工试用期间的工资级别。特殊条件 下，经公司批准降级执行的亦在试用级管理范畴。 5.2.2 初级：适用于试用期满转正的员工，或公司批准降级执行的人员。 5.2.3 中级：即正常工资，适用于连续工作五至八个月以上，经考核评 定薪酬级别为中级的员工。 5.2.4 高级：指经考核完全达标、持续为公司创造价值，具较强的工作 责任感和事实求是的工作原则，且无重大过失，经考核评定为高级级别员工。 5.2.5 资深级：指经考核完全达标，业绩卓越，对公司有突出贡献，具 高度的责任感、主人翁意识和强烈的敬业精神，且无重大过失，经考核评定 为资深级别的员工。 5.2.6 大区、省区经理各级别薪酬标准如下表： 等 级 资深级 高级 中级 初级 试用级 基 基 基 基 基 本 岗位 本 岗位 本 岗位 本 岗位 本 岗位 工 工资 工 工资 工 工资 工 工资 工 工资 资 资 资 资 资 对 应 92 388 92 338 92 288 92 238 92 238 薪 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 酬 总 计 4800 4300 3800 3300 3300 初级 试用级 5.2.7 区域经理各级别薪酬标准如下表： 等 资深级 高级 中级 基 级 基 基 基 基 本 岗位 本 岗位 本 岗位 本 岗位 本 岗位 工 工资 工 工资 工 工资 工 工资 工 工资 资 资 资 资 资 对 应 92 208 92 183 92 158 92 133 92 108 薪 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 酬 总 计 3000 2750 2500 2250 2000 5.3 效率工资 根据目前公司经营和实际发展需要，大区、省区、区域经理的效率工资 的构成如下： 5.3.1 大区、省区经理的效率工资计算公式如下： 效率工资= 销售回款额*4‰*50%+销售回款额*4‰*50%*KPI 考核得 分。 5.3.1.1 公司推行 KPI(即关键业绩考核指标)制度，考核指标由销售部和 人力资源部根据公司不同时期的经营发展情况共同制定。 5.3.1.2 公司实行“末位惩处制”，对于每季度 KPI 考核排名在所有大区、 省区经理中排名末位的人员公司可对其进行降级、调岗、培训或劝退等处理 (具体参见公司《绩效管理制度》所列规定)，造成人力空缺的由人力资源部 组织全国业绩排位前段的其他业务岗位人员经考核结果排名提名补缺空位或 组织招聘。 5.3.2 区域经理的效率工资计算公式如下： 效率工资= 销售回款额*7‰*50%+销售回款额*7‰*50%*KPI 考核得 分 5.3.2.1 管理规定同上。 5.4 薪酬调整 5.4.1 入职定薪 5.4.1.1 鉴于大区、省区经理岗位特殊原因，大区、省区经理的试用级工 资和初级工资保持一致，原则上新入职大区、省区经理、区域经理薪酬统一 确定为试用级，特殊情况需确定其他级别的由销售部经理提报，经总经理或 副总经理批准后执行，但不能超过中级(总经理/副总经理特批除外)。 5.4.2.2 入职定薪由人力资源部绩效薪酬主任填写试用级薪酬标准连同 《员工履历表》交销售部经理确认，经营销总监审核，人力资源经理依审批 权限批准即可。对特殊入职定薪的销售部经理或营销总监应首先经得总经理 或副总经理沟通确认后，知会人力资源部报批执行。 5.4.2 转正调薪 5.4.2.1 大区、省区、区域经理的转正薪酬原则上均定为初级，特殊情况 需确定其他级别的由销售部经理提报，但不能超过高级(总经理、副总经理特 批除外)。 5.4.2.2 试用期按员工签订的劳动合同的年限而定，劳动合同首次签订时 间为两年的，试用期两个月;劳动合同首次签订时间为三年的，试用期一般为 三个月，公司有特别要求签订较长年限合同的可延伸至六个月。 5.4.2.3 人力资源部在员工试用期满前十五个工作日内向销售部经理或销 售部经理助理发出新进员工试用评估的通知(以 OA 或书面等形式)，销售部 经理接到通知后应在两个工作日内发给员工填写《转正申请表》或申请转正 的报告(也可以由员工个人主动提出转正申请)，然后由销售部经理根据该员 工的工作业绩与工作能力等综合因素实施评估，于三个工作日内完成考核评 估，并《员工转正评估表》交与人力资源部进行综合评估。 5.4.2.4 人力资源部在受理销售部对员工的试用考核评估后于五个工作日 内做出综合评估，并给出员工是否转正的意见报告。经考核合格者，由人力 资源部绩效薪酬主任填报初级工资标准(如销售部要求超出初级工资标准的定 薪需与人力资源部绩效薪酬主任或人力资源经理沟通，否则将不予受理)，转 正调薪如在公司审批的岗位定薪范围内的经销售部经理审核，营销总监复核， 经人力资源经理检核签批即可执行，如超过公司的岗位定薪标准或权限范围 内的薪酬调整均需由总经理或副总经理批准后方能生效。 5.4.2.5 人力资源部将审批通过的转正意见报告在三个工作日内反馈给相 关部门，同时发出《转正通知书》。 5.4.3 异动调薪 5.4.3.1 大区、省区、区域经理的异动调薪原则上薪酬级别应定为异动 后岗位的初级工资级别，特殊情况需确定其他级别的由销售部经理提报，但 不能超过中级(总经理、副总经理特批除外)， 5.4.3.2 异动需由销售部经理对员工经综合评估后填写《员工异动审批 表》，提交至人力资源部由绩效薪酬主任填写异动后岗位的初级工资标准(如 销售部要求超出初级工资标准的定薪需与人力资源部绩效薪酬主任或人力资 源经理沟通，否则，未经公司许可而擅自承诺的由部门承担)交由人力资源经 理审批，异动调薪如在公司审批的岗位定薪范围内的经销售部经理审核，营 销总监复核，经人力资源经理检核签批即可执行，如超过公司的岗位定薪标 准或权限范围内的薪酬调整均需由总经理或副总经理批准后方能生效。 5.4.4 薪酬级别的调整 5.4.4.1 因员工绩效考核导致的薪酬级别的调整见 5.4.5 5.4.4.2 季度薪酬级别调整 5.4.4.2.1 公司原则上每季度做一次薪酬级别的调整，调整的名额根据公 司经营发展的实际情况确定，一般为销售部员工比例的 10%～30%，特殊情 况下大区、省区、区域经理工作业绩特别突出的，可由总经理、副总经理直 接提名或批准增加调整比例。 5.4.4.2.2 人力资源部经与公司确认后，于每季度的次月 5 号前发出评定 通知，销售部在接到通知后两个工作日内将本部门需调整的人员名单连同员 工本人的绩效数据和提报的事实、理由交至人力资源部审核汇总。 5.4.4.2.3 经最终确定的名单从次月起作薪酬级别的调整。 5.4.4.2.4 员工薪酬级别的调整以总经理或副总经理签批为准，未经总经 理或副总经理签批的不视为调整生效，用人部门亦不得履行与员工谈话的权 利和义务，更不得对外公布。 5.4.4.3 未按本制度相应条款所进行的薪酬级别的调整需由总经理/副总 经理批准方能生效 5.4.5 绩效管理(具体操作方法同公司《核心管理团队成员绩效考核管理 制度》所列规定和要求)。 5.4.5.1 绩效考核成绩分类(限有绩效工资部分的岗位人员) 5.4.5.1.1 本公司员工绩效考核共分为 S、A、B、C、D、E 六个等级， 并分别对各等级赋予不同的分值区间，如下表所示： 绩 效 序号 考 核 分值区间 级别 绩效工资比例 等级 1 S 95 分（含）以上 卓越 110% 2 A 85 分～94 分 优秀 绩效工资的 100% 3 4 B C 75 分～84 分 65 分～74 分 良好 及格 5 D 55 分～64 分 亟待改进 6 E 55 分以下 不合格 分数值/100*绩效工资 额 分数值/100*绩效工资 额 分数值/100*绩效工资 额 绩效工资为零 说明：人力资源部有权根据公司的经营发展情况和考核进程对各等级相对应 的分值区间进行适度调整，以满足绩效考核要求的实际需要。 5.4.5.1.2 考核等级由人力资源部根据考核结果进行划分，并于考核结束 后的五个工作日内(一般为每月的 20 号)予以公示或 OA 形式公布。 5.4.5.2 考核结果应用 5.4.5.2.1 奖励 5.4.5.2.1.1 月度考评“S”者，绩效工资按 100%计发。有加分项，考核 得分在 100 分以上的按实际得分相对应的系数工资*120%计发。 5.4.5.2.1.2 季度内考评为“S”者可提名做薪酬等级的调整，不符合薪 酬等级调整的可由总经理批准调整能力工资。 5.4.5.2.1.3 半年度或年度内综评“A”以上者，可晋升至上一级薪酬等 级，不能调整薪酬等级的，可由总经理特批调整能力工资或特殊津贴。 5.4.5.2.2 处罚 5.4.5.2.2.1 月度考评“E”者，绩效工资一般为零(考核导入前期或有其 它特殊情况的报公司批准酌情计发)，并记过处分一次。 5.4.5.2.2.2 季度综评“C”级以下者、半年度或年度综评 B 级以下者不 具备季度薪酬等级调整的资格。 5.4.5.2.2.3 季度综评“D”级以下者、半年度或年度综评“C”级以下者 薪酬等级降至下一级，亦可取消能力工资或特殊津贴的补助。 5.4.5.2.2.4 季度综评“E”级者，薪酬等级降至下一级，且直接取消能 力工资和特殊津贴的补助，并做留职察看，以观后效处理。 5.4.5.2.2.5 经反复培训仍不能胜任岗位，且半年度或年度综评“ E”级 者，或年度内有 5 个月度评为“E”级者，做降职、降薪至试用工资、调岗 试用(调任岗位的试用工资)或直接劝退处理。 5.4.5.2.3 对奖励和处罚的考核结果应用，若总经理有特别批示的，可不 受上述条款限制并按总经理批示内容执行。 5.4.6 其他 5.4.6.1 大区、省区、区域经理的能力工资和特殊津贴以总经理、副总经 理特批或授权为准。 5.4.6.2 未按规定申报经总经理或副总经理批准而擅自许诺给员工调整薪 酬级别或加薪的，所产生的责任事故由权责或许诺人承担。 5.4.6.3 销售部人员均需按公司相关薪酬保密制度对薪酬保密，不得私自 议论和传播自己和他人的薪酬信息，如有违反按公司相关制度处理 5.5 其它相关福利制度同公司规定执行。 6 引用文件 《薪酬管理制度》 《核心团队成员绩效考核管理制度》 7 由本文件产生的记录 (无) 8 相关附件 《薪酬调整单》 《绩效考核表》 9 流程图 9.1 入职定薪流程图 营销总 监 销售部 人力资源 部 副总经理 财务部 相关说明 原则上新入职 大区、省区经 理、区域经理 薪酬统一确定 为试用级，特 殊情况需确定 其他级别的由 销售部经理提 报，经总经理 或副总经理批 准后执行，但 不能超过中级 （总经理/副总 经 理 特 批 除 处）。 详 见 本 规 定 5.4.1 所列要求 9.2 转正调薪流程图 营销总 销售部 人力资源 副总经理 财务部 相关说明 监 部 大区、省区、 区域经理的转 正薪酬原则上 均定为初级， 特殊情况需确 定其他级别的 由销售部经理 提报，但不能 超过高级（总 经理、副总经 理 特 批 除 外）。 详 见 本 规 定 5.4.2 所 列 要 求。 9.3 异动调薪流程图 营销总 监 销售部 人力资源 部 副总经理 财务部 相关说明 人力资源部原 则上按异动后 岗位的初级工 资标准定薪， 如销售部经理 对定薪有异 议，需与绩效 薪酬主任和人 力资源经理沟 通 详见本规定 5.4.3 所 列 要 求
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南京某集团薪酬及考评体系-25页
南京**某集团 薪酬及考核评价体系 目 录 第一部分 体系设计流程及目的……………………………2 第二部分 我们需要的员工——职员标准………………………4 第三部分 我们的组织——机构和岗位设置图例………………7 第四部分 我们的职位——岗位人员大类描述…………………8 第五部分 我们的标准——岗位职责定义………………………12 第六部分 薪酬等级标准…………………………………………18 第七部分 我们的考核——设置机构及执行……………………21 第八部分 考评模型………………………………………………23 第一部分：体系设计流程及目的 创新——是现代企业生存和发展的基本要求，管理创新的关键 环节之一，是如何提供有效实用的考评与薪酬体系。 一、体系设计流程： 机构 设置 目的 薪酬等级 设计 岗位人员 分类 职责考核 定义 考核 机构 考评模型 设计 二、我们的目的体现在以下几个方面： １、对我集团的职员在担当职务的过程中所表现出来的工作能 力、履行职责及业绩等进行以事实为依据的客观评价，为 晋升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等可靠提供依据。 ２、以公司资产增殖效益为基准，确定各级人员的效益奖金标 准，以体现其资产经营的重要责任及岗位价值。 ３、以职务责任为基准，确定职务工资标准，以确保工作的顺 利开展。 ４、以岗位定员的实际工作能力为基准，确定同一岗位不同档 级收入水准，从而实现对岗位人员的客观评价和避免平均 主义。 ５、在以上基础上，达到拉开收入档次、增加业绩收入、增大 激励力度的目的。 ６、建立一套岗位工资级档和绩效考核分配的基本体系。 ７、建立一套对岗位职责履行程度和工作表现的基本考核体系。 ８、对各级员工的标准及岗位职责进行规范描述。 第二部分 我们需要的员工——职员标准 我集团力争做到具有现代管理体制的新型公司。因此，我 集团需要什么样的人才，对各级经理人的要求是什么，怎样提 供我职员人不断进取和提升的有效空间，也是我们考评体系的 目的之一，确定我职员标准，是考评体系的主要内容。 我集团提倡几种类型的人： 1、能够独立做好一摊事情者； 2、能够带领一个团队做好一摊事情者； 3、能够带领团队做事情并能定战略者。 一、我集团的经理人标准，我们按如下层次要求： 1、 合格的经理人 最基本的要求是：具有本专业的业务素质，能够完成本 职工作，以集团利益为重，领会“三为”精神，能够执行 集团的各项指令，能够不折不扣的完成上级交给部门的计 划和任务，能够在集团的统一安排下学习各种专业知识、 学习职业经理人的管理技巧，不断提高管理素质，以适应 集团的发展需要。 2、 卓越的经理人 具有较高的业务素质，包括管理素质和专业素质，能够 带领本部门（本单位）员工较高水准的完成工作，能够在 集团的大战略指导下，制定本部门的工作计划，并坚定不 移的贯彻实施，具有主动的学习愿望，深刻领会“三为” 精神。更要求具有极强的创新意识，创造性的制订和执行 战略。 二、我集团员工标准 我集团的所有员工，应该做到以下两个层面：一是合格员 工，二是优秀员工。各级经理人，都要达到本标准。经理人首 先必须要做到优秀员工的标准。 １、 合格员工 忠实执行集团上级领导下达的各项指令、任务， 完成本职工作 遵守集团制订的各项规章制度 能为集团创造价值 不断学习，跟上集团发展步伐。 ２、 优秀员工 最具创造力和主动性 模范遵守各项规章制度 最大限度的为企业创造价值 最能全面执行上级交给的任务 最具有团队合作精神 最具有学习能力 最具有竞争精神 最具有市场意识 最具有服务意识 第三部分 我们的组织——机构和岗位设置图例 考核评价体系是建立在组织机构和岗位职责的基础之上。 我产业集团现行组织结构图例： 董事局 总经理 副 其 他 政 信 息 子 心 心 分 公 司 行 总经理 中 中 财 财 心 务 中 销 营 公 司 材 料 新 型 公 司 综 合 公 司 务总 监 贸 易 农 公 司 机 公 司 第四部分、我们的职位——岗位人员大类描述 第一大类，董事会 有 4 类人员： １、 董事长； ２、 执行董事； ３、 董事； ４、 董事会秘书。 第二大类，总经理室 有 4 类人员： １、 总经理； ２、副 总 经理； ３、 总 监 ； ４、 总经理助理。 第三大类，部门经理 有 5 类人员： １、 部门正职经理； ２、 分、 子 公司正职经理； ３、 部门 副 职经理； ４、 分、 子 公司 副 职经理； ５、 分、 子 公司总工程师。 第四大类，业务主管 有 6 类人员： １、 部门专项业务主管； ２、 总经理室秘书； ３、 子 公司二级经理； ４、 分、 子 公司专项业务主管； ５、 分、 子 公司地区营 办 销 事处主任； ６、 分、 子 公司主任工程师。 第五大类，文员 有 4 类人员： １、 部门专业人员； ２、 分、 子 公司一般性工程技术人员； ３、 分、 子 公司一般性生产管理人员； ４、 分、 子 公司一般性营 销 第六大类，技能作业管理人员 第七大类，普通作业管理人员 第八大类，技能作业人员 第九大类，普通作业人员 人员。 第五部分、我们的标准——岗位职责定义 下面各表的职位定义及公共考核标准，对各职级的岗位做相应 的描述，其中，对经理层的考核主要从能力素质、业务素质、知识 素质三方面；对业务主管和文员层的考核，则着重于能力素质和业 务素质两个方面。 岗位级别考核暂定每职级三级考核标准。 职位定义及考核标准——董事总经理级（表一） 级别 职 职级 业务考核标准 公共考核标准 个人素质要求 位 01 董 （从略） （从略） （从略） 事 长 02 （从 略） 执 行 董 事 （从略） （从略） （从略） （从略） 具有博士学位以上学历， （从 略） （从 03 总 一级 公司年利润 达 5000 万 元以上 特殊情况由董事会研究批 经 准 二级 理 公司年利润达 3000 万元以 上 （从略） 硕士（含双学位学士）学 位以上学历，特殊情况由 董事会研究批准 三级 公司年利润达 1000 万元以 上 （从略） 具学士学位以上者，特殊 情况由董事会讨论破格批 准 职位定义及考核标准—— 总 副 经理级（表二） 级 职职 业务考 公共考核 个人素质 别 位级 核标准 标准 要求 一 （从略， 1、业务素质：具有极强的独挡一面、承担 0 总 级 建议由总 所辖业务的领导能力。 双学位学士）学 4 经 经理制定 2、团结能力：能够妥协，顾全大局，自觉 位以上学历，特 理 业务考核 维护班 子 殊情况由董事会 指标） 3、创新能力：有极强的进取 心 副 的团结，有极强的组织纪律性。 和学习精 具有硕士（含 研究批准 神，敢于承担责任。 4、组织能力：善于使用、激励和培养人 才，善于协调各种工作关系，有极强的合 作意识和很好的工作方法。 二 （从略， 1、业务素质：具有较强的承担分工所辖业 级 建议由总 务的领导能力。 以上学历，特殊 经理制定 2、团结能力：能够妥协，顾全大局，自觉 情况由董事会研 业务考核 维护班 子 究批准 指标） 3、创新能力：有较强的进取 心 的团结，有极强的组织纪律性。 和良好的学 习精神，敢于承担责任。 4、组织能力：善于指挥和激励部下，善于 协调各种工作关系，有较强的合作意识和 较好的工作方法。 具有学士学位 三 （从略， 1、业务素质：能够在总经理的指导下，完 级 建议由总 成分工所辖业务，具有一定的领导能力。 上学历，特殊情 经理制定 2、团结能力：能够妥协，顾全大局，自觉 况由董事会讨论 业务考核 维护班 子 批准。 指标） 3、创新能力：有较强的进取 心 的团结，有极强的组织纪律性。 相当于大专以 和良好的学 习精神，敢于承担责任。 4、组织能力：善于指挥部下开展工作，能 够协调各种工作关系，有合作意识和一定 的工作方法。 职位定义及考核标准——部门经理（表三） 级 职 职 业务考 公共考核 个人素 别 位 级 核标准 标准 质要求 0 部 一 由总经 1、计划能力：能够深刻理解公司战略意图；独立制订 具有 5 门 级 理和主 本部门的发展规划和工作计划；善于克服困难，推进 硕士（含 经 管 副 总 计划的实施与完成。 双学位学 理 制订 2、组织能力：善于识人用人，合理排兵布阵；善于激 士）学位 励和培养人；善于协调各种工作关系和与人沟通；以 以 上 学 身做则，具有榜样作用；有很强的团结同事、完成工 历，特殊 作任务的能力。 情况由董 3、学习能力：虚 心 ，尊重 他 人的意见；有强烈的学习 欲望和合理的学习方法；有强烈的进取 心 神。 和创新精 事会研究 批准 二 由总经 1、计划能力：能够理解公司战略意图；独立制订本部 具有学 级 理和主 门的发展规划和工作计划；领导和推进计划的实施与 士学位以 管 副 总 完成。 上学历， 制订 2、组织能力：合理调配用人；能够激励和培养部下工 特殊情况 作；能够协调各种工作关系和与人沟通；以身做则， 由董事会 具有榜样作用；具有较强的团结同事、完成工作任务 研究批准 的能力。 3、学习能力：虚 心 ，尊重 他 人意见；有较强烈的学习 欲望和合理的学习方法；有不断的进取 心 和创新精 神。 三 由总经 1、计划能力：能理解公司战略意图；在有关领导的协 具有大 级 理和主 助下能制订本部门的发展规划和工作计划；推进计划 专或相当 管 副 总 的实施与完成。 于大专学 制订 2、组织能力：合理用人，合理布阵；能运用激励和培 历以上， 养人的初步方法；能协调各种工作关系和与人沟通； 特殊情况 以身做则，具有榜样作用；团结同事并完成工作任 由董事会 务。 研究批准 3、学习能力：虚 心 ，听取 他 人的意见；有强烈的学习 欲望和合理的学习方法；有强烈的进取 心 和创新精 神。 职位定义及考核标准——部门 副 经理（表四） 级 职 职 业务考 公共考核 个人素 别 位 级 核标准 标准 质要求 0 部 一 业务考核 1、计划能力：具有很强的参与部门发展规划和工作 具有 6 门 级 标准由部 计划的制定能力；有很强的推进自己分工所辖工作 学士学位 门经理制 的实施和完成能力 以 上 学 订 2、组织能力：具有很好的妥协精神自觉维护部门的 历，特殊 团结；善于与人沟通，有很好的协调各种工作关系 情况由总 的能力； 经理室研 3、学习能力：有强烈的学习欲望及良好的学习方 究批准 副 经 理 法；虚 心 ，勇于开展自我批评，有强烈的进取 心 。 4、执行能力：工作作风扎实、认真；讲求工作效 率、雷厉风行；有很强的行动能力，善始善终。 二 业务考核 1、计划能力：具有较强的参与部门发展规划和工作 具有 级 标准由部 计划的制定能力；有较强的推进自己分工所辖工作 学士学位 门经理制 的实施和完成能力 以 上 学 订 2、组织能力：具有妥协精神，能自觉维护部门的团 历，特殊 结；善于与人沟通，能理顺各种工作关系； 情 况 由 3、学习能力：有较强的学习欲望及好的学习方法； 总经理室 心 虚 研究批准 ，能够接受批评，有强烈的进取 心 。 4、执行能力：工作作风扎实、认真；有工作效率， 有较强的行动能力，善始善终。 三 业务考核 1、计划能力：有参与制定部门发展规划和工作计划 具有 级 标准由部 的能力；能够 推进自己分工所辖工作的实施和完 大专或相 门经理制 成。 当于大专 2、组织能力：有主动妥协精神，能自觉维护部门的 学学历， 团结；能够与人沟通和理顺各种工作关系。 破格任用 3、学习能力：有较强的学习欲望及一定的学习方 需由总经 法；虚 心 理室研究 订 ，能够接受批评，有强烈的进取 心 。 4、执行能力：工作作风求实、认真；追求工作效 率，有一定的行动能力，能认真完成工作任务。 职位定义及考核标准——业务主管（表五） 批准 级 职 职 业务考 公共考核 个人素 别 位 级 核标准 标准 质要求 0 业 一 由主管 1、计划能力：对其主管的业务工作，有很强的制订 具有 7 务 级 副 经理或 计划的能力；有很强的独立推进和完成主管业务工 学士学位 作的能力 以 上 学 2、组织能力：以身作则，自觉遵守公司的各项规章 历，特殊 制度；有很好的妥协精神，能够顾全大局，具有很 情 况 由 强的团结别人，完成工作任务的能力 人力资源 3、学习能力：有较强的学习欲望及良好的学习方 部研究批 法；虚 心 准 主 部门 副 管 理描述 经 ，能够接受批评，有强烈的进取 心 。 二 由主管 1、计划能力：对其主管的业务工作，能够制订计 具有 级 副 经理或 划；能够在上级经理的指导下，按计划独立推进和 学士学位 完成自己主管的业务工作 以 上 学 2、组织能力：以身作则，自觉遵守公司的各项规章 历，特殊 制度；有较好的妥协精神，以大局为重，具有团结 情 况 由 同事，共同完成工作任务的协作精神和协调能力 人力资源 3、学习能力：有较强的学习欲望及良好的学习方 部研究批 法；虚 心 准 部门 副 经 理描述 ，能够接受批评，有强烈的进取 心 。 三 由主管 1、计划能力：对其主管的业务工作，有制订计划的 具有大 级 副 经理或 基本能力；能服从上级经理的的指挥，能独立推进 专或相当 和完成主管业务工作。 于大专以 2、组织能力：以身作则，自觉遵守公司的各项规章 上学历， 制度；能妥协和有大局观，有团结同事共同完成工 特殊情况 作任务的能力 由 人力 3、学习能力：有较强的学习欲望及良好的学习方 资源部研 法；虚 心 究批准 部门 副 理描述 经 ，能够接受批评，有强烈的进取 心 。 职位定义及考核标准——文员（表六） 级 职 职 业务考 公共考核 个人素 别 位 级 核标准 标 准（能力） 质要求 0 一 由部门 1、执行能力：能够模范遵守公司各项规章制度；坚 一、二 8 级 经理或主 决服从上级经理交办的工作任务，具有很强的独立 级文员需 管 副 完成本职工作的能力，具有很好的团结同事共同工 有大专以 经理 文 描述（可 作的能力；有很强的文字表达和与人沟通的能力。 上学历， 员 越级描述 2、学习能力：有很强的学习愿望和良好的学习方 特殊情况 考 核 标 法，能够接受批评，有强烈的进取 心 需要经人 准） 1、执行能力：能够自觉遵守公司各项规章制度；坚 力资源部 决服从上级经理交办的工作任务，具有较强的独立 研究考核 完成本职工作的能力，具有很好的团结同事共同工 批准 二 级 。 作的能力；有较强的文字表达和与人沟通的能力。 2、学习能力：有较强的学习愿望和较好学习方法， 能够接受批评，有强烈的进取 心 。 三 1、执行能力：能够较自觉的遵守公司各项规章制 三、四 级 度；坚决服从上级经理交办的工作任务，具有独立 级文员需 完成本职工作的能力，具有团结同事共同工作的能 有高中以 力；有很强的一定的文字表达和与人沟通的能力。 上学历， 2、学习能力：有学习愿望和较好的学习方法，能够 特殊情况 接受批评，有上进 心 需要经人 。 四 1、执行能力：能够遵守公司各项规章制度；服从上 力资源部 级 级经理领导，对上级交办的工作任务，在主管经理 研究考核 指导下，能完成本职工作，能够团 结同事共同工 批准 作；有文字表达和与人沟通的能力。 2、学习能力：有学习愿望和一定的学习方法，能够 接受批评，虚 心 上进。 第六部分：薪酬等级标准 一．基本工资 员工 类别 经 营 决 策 人 员 职 位 等 级 十 一 职位 董事长 十 执行 董事 九副 总 经理 务总 监 财 八 部门经理、 总工程师 职能 等级 部门 副 总 副 管 理、 技 术 人 员 经理 工程师 部门专业、 技术主管； 二级经理 部门专业、 技术人员 四 主管、二级 经理直属的 技能作业领 班、班组 长；出纳 员；采购员 部门 5000 n 3500+150(n-1) 1 3500 n 2000+120(n-1) 1 2000 1500 1300 工资提升额 每级 200 元 工资提升额 每级 150 元 工资提升额 每级 120 元 1200 工资提升额 每级 80 元 n 1200 1100 1000 工资提升额 每级 50 元 n 1000 900 800 工资提升额 每级 40 元 n 900 800 600 工资提升额 每级 40 元 n 1 基本工资提 升额 工资提升额 每级 100 元 n 1 技管 能理 作人 业员 销 营 1 1 五 事业 部门 5000+200(n-1) 1 六 职能 部门 n 1 七 基本工资 800 700 600 普管 通理 作人 业员 三 技人 能员 作 业 二 普 通 作 业 人 员 一 主管、二级 经理直属的 普通作业 领 n 班 、 班 组 长；事务专 管员；保管 员 1 驾驶员、炊 事员、水电 工、打字员 n 保安、服务 员、内务 员、安装 工、组装 工、挤出工 等 聘 他 其 用工 工资提升额 每级 30 元 600 500 500 工资提升额 每级 30 元 1 500 n 400+20 × （n-1） 1 400 工资提升额 每级 20 元 执行买断工资。 薪酬发放评定标准建议： １、 基本工资的发放： 在经过年度考核之后，下一年按相应的等级按月全额发放。年 度考核的等级有升有降，基本工资亦随之升降。 ２、 职能等级的评定： （1）主要参考指标是业务能力，由主管部门根据具体情况制订，业 务能力分数占 60%权重。本方案提供参考工具。 （2）按相应的级别，套用公共考核标准，给予适当的打分，素质标 准分数占 20%权重。 (3)职工的工龄占 20%的权重。 职能等级分=业务能力分*60%+公共考核分*40%+职工工龄*20% 职能等级 n=职能等级分*系数 二．效益工资 员工 类别 职位 等级 职位 职能 等级 效益工资及发放方式 （年度计划利润超出部分百分比） 经 营 决 策 人 员 十一 董事长 n 10%×考核系数 1 十 执行 董事 n 8%×考核系数 1 九 副 总 n 经理 务总 监 财 八 部门经理、总 工程师 1 n 1 七 管 理、 技 术 人 员 部门 副 总 副 经理 工程师 n 1 六 部门专业、技 术主管；二级 经理 n 1 五 部门专业、技 术人员 n 18%为 副 总 经理、 财 务总 监 的效益工 资总额，分别考核后发放，全额用于 购买股权。 12%为职能部门经理效益工资总额， 分别考核后发放，全额用于购买股 权。事业部门与本部门效益挂钩，按 本部门年计划利润超额部分的 10%发 放。 10%为职能部门经理效益工资总额， 分别考核后发放，全额用于购买股 权。事业部门与本部门效益挂钩，按 本部门年计划利润超额部分的 8%发 放。 8%为职能部门经理效益工资总额，分 别考核后发放。事业部门与本部门效 益挂钩，按本部门年计划利润超额部 分的 6%发放。 效益工资按月工资额的 30%，结合公 司效益状况，经考核当月发放。 1 技管 能理 作人 业员 四 普管 通理 作人 业员 三 主管、二级经 理直属的技能 作业领班、班 组长；出纳 员；采购员 主管、二级经 理直属的普通 作业领班、班 组长；事务专 管员；保管员 n 效益工资按月工资额的 30%，结合公 司效益状况，经考核当月发放。 1 n 1 n 效益工资按月工资额的 30%，结合公 司效益状况，经考核当月发放。 技人 能员 作 业 普 通 作 业 人 员 二 驾驶员、炊事 员、水电工、 打字员 一 保安、服务 员、内务员、 安装工、组装 工、挤出工等 聘 他 其 效益工资按月工资额的 30%，结合公 司效益状况，经考核当月发放。 1 n 1 效益工资按月工资额的 30%，结合公 司效益状况，经考核当月发放；安 装、组装、挤出工效益工资按计件奖 励当月发放。 用工 发放效益工资的级别与基本工资的相应级别相同。 第七部分、我们的考核——设置机构及执行 １、 成立由董事长任主任的公司人才聘任领导委员会，以评分 和民主评议相结合的方法，对部门以上经理推行年度聘任制。 ２、 成立以总经理为组长的公司人才聘任领导小组，对业务主 管和部门 副 经理进行评分和民主评议相结合的方法，实行年 度聘任制。 ３、 员工聘任采取公司定编和部门经理申报相结合的制度。 ４、 为保持公司竞争活力，对部门经理以上人员进行年度（每 政 年财 度考评两次，年中和年末）考评制度，考评方法为： 业务考核和公共考核相结合，考核总分为 100 分（各 50 分），被考核人员年实际收入 50%与考核结果挂钩，进行 工资浮动，浮动工资部分体现在效益工资。 ５、 由部门经理对本部门文员和一般员工进行月度考核，采用 月度考核和公共考核相结合，与绩效奖金挂钩。 ６、 考核者执行的原则 （1）、根据日常工作中观察到的具体事实做出公正的评价， 需要把握观察记录被考核者的工作能力和业绩。 （2）、公平、公正、合理，消除偏见。 （3）、考核期和职务以外的事情和行为，不做评价。 （4）、依据评价结果，对被考核者进行培训教育和提供培 训教育方案建议。 ７、 考核程序： （1）、由考评者确定考评日程安排、确定相关的考核表和 内容等。 （2）、被考核者填写《自我评价表》。 （3）、考评采用答辩方式，由被考核者述职，考核者依据 陈述内容等 综 （4）、 综 合指标填写考核表。 合考评意见通知被考评者本人。 第八部分、考评模型 在职位分类和岗位工作评价的基础上，对每一职位的工作内容 、 工作要求、所负权责予以明确规定，制订考核记分标准： 考核评分参考标准（经理人） 项 目 分 内容 91-100 数 81-90 71-80 60-70 60 以下 业 目标达成度 超过 达到 尚可 欠佳 未达 绩 工作品质 很高 高 尚可 欠佳 很低 业 工作方法 很灵活 能简化 尚可 欠佳 不灵活 务 2 进度追查 强力跟进 跟进 尚可 欠佳 不追查 考 5 业绩增长度 很高 高 尚可 欠佳 很低 核 % 标 学 管理知识 很丰富 丰富 普通 不足 差 准 识 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 差 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 差 2 进取 心 很强 强 普通 不足 差 5 发展潜力 极大 有潜力 尚可 欠佳 差 品 团队精神 很好 好 尚可 差 很差 德 服从协调性 很好 好 尚可 差 很差 % 公 个人修养 很高 有修养 尚可 差 很差 共 2 权威性 很受敬重 受敬重 普通 欠佳 极差 考 5 对公司态度 忠诚 配合 尚可 欠佳 差 核 % 标 能 领导力 优异 优 尚可 差 差 准 力 创新力 常创新 求新 尚可 差 没有 应变力 超常 较强 尚可 差 反应慢 2 实行力 彻底执行 能执行 尚可 差 很差 5 判断力 敏锐正确 正确 差 很差 % 备注 尚可 考核记分表（经理人） 姓名 性别 出生日期 学历 职位 职称 项 目 上岗时间 岗位薪资 分 内容 业 目标达成度 绩 工作品质 业 工作方法 务 2 进度追查 考 5 业绩增长度 核 % 标 学 管理知识 准 识 专业知识 一般知识 2 进取 心 5 发展潜力 % 品 团队精神 德 服从协调性 公 个人修养 共 2 权威性 考 5 对公司态度 核 % 标 能 领导力 准 力 创新力 应变力 2 实行力 5 判断力 % 工号 数 特殊 91- 81- 71- 60- 60 100 90 80 70 以下 情况说明 考评 评定 签名 人 复核 签名 综 评 备注 考核记分表（作业人员） 姓名 性别 出生日期 学历 职位 职称 项 目 上岗时间 岗位薪资 分 内容 业 工作品质 绩 工作量 业 工作方法 务 7 工作效率 考 0 工作态度 核 % 执行力 标 专业知识 准 工号 一般知识 学习力 理解力 学识应用本 职程度 判断力 公 品 团队精神 共 德 服从协调性 考 个人修养 核 3 集体荣誉感 标 0 对公司态度 准 % 学习精神 责任感 数 特殊 91- 81- 71- 60- 60 100 90 80 70 以下 情况说明 综 考评 评定 签名 人 复核 签名 评 备注 自我评价卡 姓名： 部门： 填写日期： 年 月 日 １、 你现在所承担的主要工作及工作进展情况？ ２、 工作难 易 A、容 易 ３、 C、一般 D、较难 E、很难 B、较慢 C、一般 D、较快 E、很快 D、较好 E、很好 你认为你的工作质量 A、差 ５、 B、较 易 你认为你的工作进展 A、慢 ４、 等级 B、较差 C、一般 你适应现工作的情况 A、不能适应 B、勉强 C、一般 D、可以胜任 E、完全胜任 ６、 你认为你的能力 A、没有充分挖掘 D、基本发挥 ７、 B、挖掘少量 C、一般 E、发挥很多 对现工作是否满意（适应） A、 不满意（适应） B、基本满意（适应） C、一般 D、较满意（适应） F、很满意（适应） ８、 你近期（下阶段）的工作目标和计划
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券商薪酬调查：富贵也参差
券商薪酬调查：富贵也参差 陈洁 北京报道 2011-01-20 王宁，国内前十大券商投行项目助理。2010 年，王 宁领取了 41 万元总薪水，包括 17 万元基本薪酬、14 万元项目提成、6 万元福利和 4 万元补贴。 就其职位而言，在投行部门中算是最低层次的。即使 如此，王宁的薪水也足以傲视其他券商部门，乃至在 整个金融行业中名列前茅。 有高就有低。就券商行业里的其他岗位，例如经纪人、 行政部门的薪酬水平，就没有达到券商的平均薪酬水 平，这使一些员工戏称自己“被高薪”了。 来自太和顾问的数据显示，2010 年券商平均年薪在 16 万元，这一平均薪酬水平在金融行业中排名第二 位，第一名是基金行业，而券商之后，分别是信托、 银行和保险业。 500 万的年终奖 按照制度，券商投行的岗位层级一般分成 8 个，最低 是如王宁一样的助理（AS）。“从事这些工作的员工， 刚进入公司薪酬一般在 10 万元上下，随着业务逐渐 娴熟，薪酬将上涨至 30 万元到 40 万元。”智联招聘 高级薪酬顾问陈晓丹表示。 在助理之上，投行还有经理(A)、高级经理(SA)、副 总裁(VP)、高级副总裁(SVP)、总监(D)、执行总经理 （ED）和董事总经理（MD）。一个来自坊间的传闻称， 一家国内著名券商的董事总经理，一年拿到手的薪水 直逼亿元。 投行中最受关注的职位是保荐人，这一职位从级别上 来说一般是副总经理（VP）或以上。来自太和顾问的 数据显示，2010 年保荐人的年薪平均数值在 240 万 元，最高能够达到 480 万元；准保荐人的薪酬也不低， 年薪平均达到 89 万元，高位数值为 140 万元。 他们的薪水一般分成四块：基本薪酬、补贴、签字费 和绩效工资。一个来自证券公司的实例是，林宏，国 内前十大券商保荐人，基本月薪 4 万元，一年 13 个 月月薪；签字费一年 80 万元，绩效奖金 81 万元，补 贴数万元，总体薪酬超过 200 万元。 如果“撞大运”完成一个优质项目，这一数字将大大 提升。一位投行的准保荐人，以 40 多万元的年薪进 入一家券商工作半年之后，成功完成了一个项目，当 年拿到 500 多万元年终奖金。 另外，保荐人的行业“潜规则”是转会费和续约费。 “目前，保荐人的转会费在逐年下降，从此前的 200 万元下降到 150 万元左右。到期续约费一般是转会费 的 2/3 到 3/4 之间，不过主要是中型及中小型券商给 付较多。”太和顾问全国金融行业数据咨询业务负责 人蒲世林表示。 明星分析师的百万年薪 如果说投行的薪酬是券商中的顶级，那么研究员的薪 酬则算得上是券商的中级水准。 “券商研究员并没有如普通人想象中的高薪。一些在 券商行业工作 10 年以上的分析师，如果业绩一般且 在团队中没有突出贡献，基本月薪不足万元的比比皆 是。”科锐国际人力资源公司金融行业总监花少群介 绍。 粗略来看，券商分析人员的薪酬分成几档：明星分析 师、资深分析师、有一定经验的分析师、刚入行的分 析师。 “刚入行的分析师整体薪酬水平很低。一个极端事例 是，一位工作于甘肃的分析师助理，基本月薪只有几 百元。如果入行 4-5 年，平均薪酬将上涨至 1 万元1.5 万元，资深分析师则上涨到 2.5 万元上下。”陈 晓丹表示。 明星分析师的薪酬水平则难统一估算。但如果是进入 新财富榜单的明星分析师，其薪酬水平直逼投行。太 和顾问的数据显示，公司以“固定薪酬+年终奖”方 式给付的研究员固定薪酬平均为 79.2 万元，总现金 收入平均为 137 万元，其中高位能达 340 元。他们的 薪酬结构可以以一个例子来说明：赵军，在一家地处 华中地区的全国前十大券商工作，新财富某行业上榜 第一名，基本薪酬 36 万元，岗位津贴 180 万元，年 终奖 100 万元。 不过，并不是所有的资深分析师都能拿到高薪。因为 除了级别的因素，影响券商分析师薪酬水平的还有一 个重要因素——地区差异。许江，拥有 10 年证券从 业经验，目前在江苏省某国企券商担任资深分析师。 据他介绍，公司年终奖从未有超过 10 万元的情况。 “如果市场行情好，年终奖可能有 5 万元左右，如果 市场行情一般，大约在两三万元。而如果在一线城市， 分析师的年终奖几十万元是常见的。” 但是，许江并不期待跳槽。“一线城市的消费水平比 这里高多了，生活习惯、孩子的上学等问题也需要解 决。而且，我们的收入在江苏地区也算是高薪。” 经纪人收入偏低 如果说投行人的收入令人感慨，分析师的收入令人羡 慕，那么经纪人的收入只能算是平常。同在一线，经 纪业务工作人员是券商中薪酬水平明显偏低的。来自 太和顾问的数据显示，一位营业部、具有 3 年左右工 作经验的初级经纪人，平均薪酬水平在 9.6 万元，最 低为 4.5 万元。 一些刚入行的经纪人面临的情况更为严峻。据一家地 处北京的营业部经理介绍，在一些固定薪酬水平较低、 提成比例较高券商中，一些经纪人的薪水以北京最低 工资为底线的，在 1500 元上下。但由于刚入行，不 少经纪人每月的变动薪酬也仅有几百元上千元。 券商整体薪酬水平最低的部门是哪一个？分析人士一 致推荐行政人员——他们的平均薪酬和投行相比，差 距至少在十倍以上。“行政人员的平均薪酬水平在 5 万元上下，但一些国企的券商，工会主席的薪酬可以 和业务部门的领导比肩。”陈晓丹表示。 “券商的行政人员只能拿到这一行业的平均薪酬，换 句话说，券商行政人员整体薪酬并没有比别的行业行 政人员高出一截。惟一的区别是，券商的行政人员年 终奖一般能够拿到工资的 5-6 个月，而普通行业仅能 拿到 2-3 个月。”花少群说。 造成这一原因的是行政人员较高的可替代性。来自智 联招聘的数据显示，行政、后勤人员的岗位整体竞争 颇为激烈，在北京有 87 个人竞争一个岗位，在成都 也有 54 个人竞争一个岗位。另一方面，作为一个并 不直接创造利润的部门，券商行政人员的变动薪酬水 平也较低。 2011 年，券商行业不同岗位之间巨大的贫富差距不 会发生改变。科锐国际认为，券商的人才需求重点在 A 股研究员、债券投资、股票投资、风险控制、产品 研究、渠道销售等岗位。其中金牌证券分析师的薪酬 甚至会超过投行保荐人。 与此同时，2011 年券商行业整体薪酬上涨幅度也不 被看好。“整体来看，我并不认为券商 2011 年会出 现薪酬大幅上升，薪酬整体涨幅在 10%以内。不过， 今年将有一些外资券商进入中国，加速一些关键岗位 的流动率，比如投行、研究人员、财富管理人员等。 如果这些岗位的人员跳槽，薪酬的涨幅可以达到 20%-30%。”花少群说。 （注：应受访者要求，文中的被访者王宁、林宏和许 江皆为化名。）
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农村信用的薪酬改革方案有哪些
农村信用社的薪酬改革怎么做 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据 ， 同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满 意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门， 而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行， 因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映 , 只要有一方不协调，那么就会使整 个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业 的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行 ，由 此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达 到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对 于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械 地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员 工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也 许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将 绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献 都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员 工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建 立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目 前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工 资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩 效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合。同时也有助于 在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中,依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样 处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。有了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行 比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩 优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。例如，NBA 球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪 金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA 对球员个人实行全面薪酬激励，全面薪酬包括四个方面：基本 工资（包括梯级薪金和高薪签约），奖金（战绩奖金），精神薪酬（奖杯授衔）以及假期（赛季假期） 。 NBA 的工资制度，不仅激励了球队最核心竞争力 ——球员，也让效率与公平得到了最大程度的结合 ， NBA 的薪酬制度加速了它今日辉煌的诞生。 第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开 展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工 40 分钟完成后，应该给予奖 励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度 等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上 将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。例如，华恒智信研究团队前段时间 在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体 情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之 后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好 的保证激励的同时有约束作用。 总之，绩效管理是用来评价员工现在的工作情况，员工的价值。而薪酬管理则是用来激励员工的能动 性，积极性，激发员工的价值。合理的薪酬管理制度是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与 企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。 因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制 这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理 的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之 中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理 制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
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内部薪酬调查问卷
内部薪酬调查问卷（样本） 调查问卷说明： （1）本次内部薪酬调查问卷只针对内部员工进行，所有答题结果和个人信息都会严格保密， 不会泄露。 （2）作答后直接以密封方式提交给人力资源部指定人员，人力资源部相关人员将按照严格 保密程序进行拆封和统计工作。 （3）内部薪酬调查问卷的目的在于为公司调整薪酬体系、薪酬制度等提供一定的依据，希 望员工能真实反映个人的意见和建议。 （4）内部薪酬调查问卷采用单项选择的方式，对于不选、多选的题目视作无效回答，当无 效回答超过 50%，问卷将视为无效。 （5）内部薪酬调查问卷每位员工限答一份。 类别：调查员工对个人整体薪酬的满意程度 1. 根据你现有的资历，你对自己的工资收入： （A）非常满意 （B）较满意 （C）不确定 （D）不满意 （E）非常不满意 2. 你认为自己在工作中付出的努力与工资回报匹配吗？ （A）非常匹配 （B）比较匹配 （C）不确定 （D）不匹配 （E）很不匹配 3. 你觉得目前的工资能体现你的个人价值吗？ （A）肯定能 （B）应该能 （C）不确定 （D）不能 （E）绝对不能 4. 领到工资时，你的感受是： （A）非常愉快 （B）比较开心 （C）不确定 （D）有些失落 （E）心情非常糟糕 5. 以下关于薪酬与工作的关系，哪个最接近你的观点： （A）通过工作，我自己感到生活充实并获得合理的薪酬回报 （B）我工作的基本目的就是挣一份工资 （C）干什么工作都是次要的，主要赚钱 （D）给我多少钱，我就干多少活 （E）没有钱什么也别谈 类别：调查员工对个人基本收入的满意程度 6. 与当地的一般消费水平相比，你认为你的基本工资： （A）设置的非常合理 （B）设置的基本合理 （C）不确定 （D）较低，不太合理 （E）太低，非常不合理 7. 你认为目前公司的岗位工资是： （A）通过科学合理的工作分析后制定的 （B）通过粗略的调查分析后制定的 （C）不确定 （D）管理中凭经验制定的 （E）完全没有任何依据 8. 你认为目前你的基本工资（包括基本工资和岗位工资）能够使你的家庭生活： （A）很富裕 （B）能够满足 （C）不确定 （D）勉强满足需求 （E）满足不了基本需求 9. 员工基本工资、津贴福利的确定过程： （A）绝对遵照明确的规章制度执行 （B）基本遵照规章制度执行 （C）不确定 （D）基本上没有规矩 （E）非常之混乱 类别：调查员工对激励性收入的满意程度 10. 在过去的一年中，你认为绩效工资的发放： （A）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 （B）有一些简单的考核制度和考核表格 （C）不确定 （D）没什么制度和依据，凭感觉考核 （E）完全失控 11. 你认为公司目前的奖金发放： （A）有科学合理的正式考核制度和考核表格 （B）有一些简单的考核制度和考核表格 （C）不确定 （D）没什么制度和依据，凭感觉考核 （E）完全失控 12. 你认为公司目前的激励性薪酬（包括绩效工资、奖金等）能否驱动你付出更多的努力？ （A）非常能够 （B）能够 （C）不确定 （D）没什么驱动 （E）完全无驱动 类别：调查员工对企业薪酬结构的满意程度 13. 你认为目前公司薪酬结构划分是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 14. 你认为目前公司基本工资和绩效工资的比例是否科学？ （A）完全科学 （B）基本科学 （C）不确定 （D）不科学 （E）非常不科学 15. 你认为目前公司工资和福利的比例是否合理？ （A）完全合理 （B）基本合理 （C）不确定 （D）不合理 （E）非常不合理 类别：调查员工对企业福利的满意程度 16. 你对公司补充福利的看法是： （A）多种补充福利，且额度合适 （B）多种补充福利，但额度过低 （C）不确定 （D）基本上没什么补充福利 （E）完全没什么补充福利 17. 你对过去一年公司在补充福利建设方面的看法是： （A）桌有成效 （B）基本可以 （C）不确定 （D）较差 （E）非常差 18. 公司在传统节假日和纪念日发放的费用有必要吗？ （A）绝对有 （B）大多时候都有 （C）不确定 （D）基本上没有 （E）完全没有 19. 你对公司福利政策及建设的看法是： （A）做得非常好，极大地激励和鼓舞了员工 （B）有一些福利项目，但还不够完善和合理 （C）不确定 （D）做得较差，不太令人满意 （E）完全没有任何公共福利 20. 公司带薪假期的设置是： （A）有多种带薪假期，可灵活休假 （B）有多种带薪休假，但休假方式比较呆板 （C）不确定 （D）只有少数的带薪休假 （E）完全没有任何带薪休假 类别：调查员工对薪酬内部公平性的感受 21. 你对于员工努力付出与公司的工资回报两者的公平性的感受是： （A）完全公平 （B）基本公平 （C）不确定 （D）不公平 （E）非常不公平 22. 和其他同职位的人相比，你觉得自己的工资是： （A）非常高 （B）较高 （C）不确定 （D）较低 （E）非常低 23. 你认为你的薪酬与你的职位是： （A）非常相称 （B）基本相称 （C）不确定 （D）不相称 （E）非常不相称 类别：调查员工对薪酬外部公平性的感受 24. 你认为公司目前的薪酬对人才的吸引性评价是： （A）非常吸引 （B）比较吸引 （C）不确定 （D）不够吸引 （E）几乎没有任何吸引力 25. 你认为公司目前的薪酬水平在市场上： （A）非常具有竞争力 （B）比较有竞争力 （C）不确定 （D）不够有竞争力 （E）几乎没有任何竞争力 26. 你目前的薪酬在你的同学、同行中所处的位置是： （A）非常靠前 （B）比较靠前 （C）不确定 （D）比较落后 （E）非常落后 27. 你对目前公司薪酬制度对员工激励性的评价是： （A）非常强的激励 （B）比较强的激励 （C）不确定 （D）激励性不够 （E）非常差 类别：调查员工对企业薪酬制度的感受 28. 你对目前公司薪酬制度科学的评价是： （A）非常科学合理 （B）比较科学合理 （C）不确定 （D）不够科学合理 （E）非常不科学合理 29. 你对目前公司薪酬制度公平性的评价是： （A）非常公正和公平 （B）比较公正和公平 （C）不确定 （D）不够公正和公平 （E）完全不够公正和公平 30. 你对目前公司薪酬制度合法性的评价是： （A）绝对符合法律法规 （B）基本符合法律法规 （C）不确定 （D）有些地方不符合法律法规 （E）完全不符合法律法规 31. 你对目前公司薪酬制度先进性的评价是： （A）非常先进和有远见性 （B）有一定的先进性和远见性 （C）不确定 （D）有些落后于现实 （E）非常过时 32. 你认为目前公司的薪酬制度直接代表着谁的利益： （A）绝对是广大员工的利益 （B）部分员工的利益 （C）不确定 （D）少数人的利益 （E）个别人的利益 33. 公司薪酬方面的制度： （A）非常完善 （B）大多数需要的制度都有 （C）不确定 （D）规章制度较少 （E）没有建立任何薪酬方面的管理制度 34. 公司薪酬管理制度的执行： （A）非常严格 （B）比较严格 （C）不确定 （D）执行得比较差 （E）管理制度形同虚设，完全没有人去遵守 类别：调查员工对企业薪酬发放的满意程度 35. 你觉得目前公司薪酬的计算方式： （A）非常简洁且易于明白 （B）比较简洁 （C）不确定 （D）有些复杂 （E）非常晦涩难懂 36. 你觉得公司目前薪酬的支付方式： （A）非常先进 （B）比较先进 （C）不确定 （D）落后 （E）非常落后 37. 你觉得目前公司薪酬的保密性： （A）非常强 （B）比较强 （C）不确定 （D）不够保密 （E）非常公开化 38. 按规定时间，你对公司薪酬支付的准确性和及时性的评价是： （A）非常准确和及时 （B）基本准确和及时 （C）不确定 （D）不够准确和及时 （E）经常拖欠 39. 加班工资的计算方法好法律法规相比： （A）绝对符合法律法规 （B）基本符合法律法规 （C）不确定 （D）有些地方不符合法律法规 （E）完全不符合法律法规 类别：调查员工对企业涨薪管理的满意程度 40. 你对最近一次获得的涨薪评价是： （A）非常合理且令人满意 （B）较合理且较满意 （C）不确定 （D）不合理也不太满意 （E）非常不合理且令人很不满意 41. 你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是： （A）利润增长时员工一定会获得工资增长 （B）利润增长时员工可能会获得工资增长 （C）不确定 （D）利润增长时员工不会获得工资增长 （E）利润增长时员工绝对得不到工资增长 42. 你认为公司薪酬制度所倡导的涨薪制度是： （A）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 （B）按劳分配 （C）不确定 （D）吃大锅饭搞平均主义 （E）多“捞”多的，少“捞”少得 43. 你有一定的理由向公司申请加薪，公司的态度是： （A）肯定是核实情况后决定是否加薪 （B）以各种理由敷衍过去 （C）不确定 （D）看自己反反复复努力申请的程度 （E）绝对不会加薪 44. 在过去半年中，你觉得公司在薪酬付出与利润积累方面： （A）控制得非常好，找到了两者的平衡点 （B）控制得较好 （C）不确定 （D）较差，两者有些失衡 （E）明显失衡 类别：调查员工离职、保留的原因 45. 你觉得公司大部分员工的辞职原因是： （A）薪酬不合理而直接导致 （B）和薪酬有一定的关系 （C）不确定 （D）和薪酬没有什么关系 （E）绝对和薪酬问题无关 46. 你觉得留下来的员工认为公司的分配机制： （A）从根本上来说是绝对公平、公正和公开的 （B）基本上还算公平、公正和公开的 （C）不确定 （D）在公平、公正和公开性方面，做得较差 （E）在公平、公正和公开性方面，做得非常差 47. 公司在国家强制性保险福利、最低工资方面的做法是： （A）高于国家法律法规的要求执行，并向员工增加了其他福利 （B）按照国家法律法规要求的最低限度执行 （C）不确定 （D）部分按照国家法律法规的要求执行，部分则没有 （E）完全没有按照法律法规的要求执行 类别：调查员工的意见和建议 48. 有员工对薪酬待遇现状提出不同意见和建议时，公司的态度是： （A）非常欢迎，积极采纳和接受意见 （B）基本上会有一些正面的改善，但比较被动 （C）不确定 （D）听听而已，没什么改变 （E）非常敏感，尽量压制 49. 您期望在公司方面的改善： 50. 您期望在福利方面的改善： 51. 您期望在激励方面的改善： 52. 在本调查问卷中您还有哪些想法、观点或期望？
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内部薪酬调查问卷
薪酬调查问卷 为了了解本企业的薪酬现状并设计合理公平的薪酬体系，现对公司员工薪 酬进行不记名调查，希望您积极配合，认真填写问卷，谢谢您的合作！ 1. 企业所属性质： A 国有企业 B 私营企业 C 外商企业 D 股份制企业 E 其他 2. 所属行业： A 加工制造业 B 纺织服装业 C 医疗卫生业 D 酒店餐饮业 E 其他 行业 3. 企业员工总数为： A300 人以下 B300—500 人 C500—1000 人 D1000 人以上 4. 您的薪酬构成有：（多选） A 基本工资 B 奖金 C 津贴 D 福利 E 其他 5. 您目前的年薪： A10000—20000 B20000—30000 C30000—50000 D50000 以上 6. 您的工资是否按时发放？ A 很准时 B 基本按时发放 C 有时拖欠 D 不准时 7. 公司为您办理何种社会保险？ A 养老保险 B 医疗保险 C 失业保险 D 生育保险 E 失业保险 8. 您每年的奖金占工资总额的百分比为 A1%—3% B3%—5% C5%—10% D10%以上 9. 您每个月的津贴约为 A50 元以下 B50—100 元 C100—200 元 D200 元以上 10. 您认为公司发放薪酬的标准有以下哪些？（多选） A 岗位 B 绩效 C 工作年限 D 学历 E 工龄 F 其他 11. 您认为公司现行的薪酬制度只能够不合理的部分是 A 基本工资 B 绩效奖金 C 福利 D 加班费 12. 您对您目前的薪酬水平满意吗？ A 满意 B 较满意 C 一般 D 不满意 E 非常不满意 13. 您的薪酬是否能够满足您及家庭生活的需要？ A 非常足够 B 足够 C 一般 D 不足 E 非常不足 14. 您认为目前薪酬中最能调动您积极性的因素有 A 工资 B 奖金 C 福利 D 长期报酬（股权、红利、利润分享计 划） 15. 您认为公司现行的薪酬制度有无修正的必要？ A 有必要 B 无必要 16. 您认为您的薪酬在同行业中 A 高很多 B 偏高 C 一般 D 较低 E 低很多 17. 您认为您的薪酬在本地区 A 很高 B 偏高 C 一般 D 偏低 E 低很多 18. 您认为您的薪酬与您的付出是否相等？ A 很对等 B 对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等 19. 您认为公司员工工资层级差别合理吗？ A 很合理 B 比较合理 C 不确定 D 较不合理 E 很不合理 20. 您认为您的薪酬与您的工作业绩是否对等？ A 很对等 B 对等 C 一般 D 较不对等 E 很不对等 21. 您认为公司员工的辞职： A 因为薪酬的不合理直接导致 B 和薪酬有一定关系 C 不确定 D 和薪酬关系不大 E 和薪酬毫无关系 22. 对于本次调查，您还有那些疑问和建议？
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内部培训师薪酬制度
内部培训师薪酬制度 目的： 一、鼓励有经验的员工进行传道授业，以利于企业内部文化的传承及开展对人才 培养的更具针对性工作。 二、培养企业人才，充分调动员工的工作积极性，持续培训师对企业长期利益的 关注，实现企业稳健发展。 原则： 一、本薪酬制度为公司整体薪酬制度的构成部分，薪酬激励模式基本定位：低薪 高激励，并兼顾企业发展与实际现状的需要。 二、适用范围适用于在行政人事部备案的培训人员。 细则： 一、 培训师：1、由公司内部自荐、人事部评定或公司领导指定产生； 2、应具有相应的任职资格和资历，并在行政人事部备案； 3、培训师负责制订和实施某专项培训课程。 二、培训师薪酬：是指直接支付给培训师的劳动报酬。 三、薪酬确定：薪酬等于补贴。培训师的薪酬属技术职称津贴，以当月实际参加 培训次数为起薪次数；薪酬的支付与管理费用计入培训成本。 四、支付方式：以购书券代现金支付，由行政人事部统计，填写支付证明凭证， 交财务部发放。 五、计算标准：高级讲师 120 元/次，中级讲师 80 元/次，初级讲师 60 元/次。 六、级别评定： （1）初级讲师：指至少讲授一门以上（含一门）专业技能培训的课程，表达清 晰，在公司需要时能够担任这门课程讲师，课后学员满意度达 60%以上； （2）中级讲师：指至少讲授两门以上（含两门）专业技能培训的课程，表达清 晰，有一定的授课技巧，课后学员满意度达 70%以上； （3）高级讲师：指至少讲授两门以上（含两门）专业技能培训的课程，表达清 晰，有较高的授课技巧，并能总结出授课方法以指引培训讲师，课后学员满意 度达 80%以上；并有能力讲授内部培训师的培训。 七、课程划分标准 新员工培训 一般性培训 1．企业理念、近期及长期目标、企业文化 2．公司的各种规章制度与组织结构、部门职能、本行业的现状与公司的地位 3．产品知识、开发与销售 4．公务礼仪、行为规范、 素质培训 1．沟通与团队协作 2．心态培训 3．职业生涯发展 4．人际能力与客户关系处理技巧 正式员工培训 管理、素质培训 1．管理基础知识 2．案例分析 3．管理实务 专业技能 1．营销培训 2．计算机软件培训 3．零售业务培训 4．财务会计培训 5．人力资源培训 6．技术知识培训 7．项目管理培训 8．其它专业性培训 八、绩效考核评价指标及确定程序 评价培训效果的指标分考核指标和考评指标。（确定考核的目标，对于未能完成 主要目标值 70%的将对该培训师降级或予以解聘）。考核总分 100。 1、考核指标为： 绩效标准表 工作职责、增值产出、绩效标准（考核指标）、权重 制定与实施员工培训 1.员工的生产力有所提高； 2.员工能够达到学习目标； 3.管理人员的胜任力得到提高。 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 40% 2. 75%以上的员工在培训期末能达到学习目标； 30% 3. 90%～99%的培训项目能在预期内完成； 30% 2、考评指标为：考评指标只扣分，不加分。 考评指标表 项目、内容、权重 课堂教学纪律 准时、授课时学员能遵守纪律 30% 培训师形象形象专业、着装整齐 30% 讲课生动程讲课内容充实、语言生动容易理解 40% 九、 本制度自公布之日实行，解释权归行政人事部。 ****有限公司 行政人事部 年 月 日
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全面薪酬：让员工认同
全面薪酬：让员工认同 全面薪酬模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要 素构成，每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组 织吸引、激励和保留员工的战略。 世界步入知识经济时代，知识在企业价值创造中发挥主导作用，员工成为 知识生产力的载体。企业管理者越来越认识到，吸引、保留和激励员工是企业获 取竞争优势的关键因素。没有一个好的薪酬体系，企业就不能获取人力资源方面 的竞争优势。因此，在知识经济时代，薪酬作为激励的关键要素，具备了前所未 有的功能与特征。全面薪酬战略应运而生。 随环境而动 当代西方企业的薪酬管理变革，是以 20 世纪 70 年代末 80 年代初欧美的 “新薪酬”运动为开端，而后经历 90 年代的激励薪酬管理，20 世纪末的战略 薪酬管理，直至 21 世纪初的全面薪酬管理。企业管理者由此可以意识到，薪酬 管理必须随企业内外环境的演化而变革，否则会丧失人力资源方面的竞争优势。 “新薪酬”是对传统薪酬的变革。传统薪酬以岗位等级结构和职位价值为依 据，基本假设是由于岗位间价值不同，在不同岗位上的员工的贡献和报酬也不 同。企业薪酬结构是由不同价值的岗位等级和职位等级组成，也即职位等级工资 制。这一薪酬结构与科层制或官僚制企业组织相适应，也与相对稳定的外部环境 细化的工作分工、直线的管理模式等相匹配。 传统薪酬在内外环境动态化情况下，暴露出致命缺陷：缺乏弹性和反应迟 钝。与传统劳动分工相配合，岗位间的固定工资差异，决定了员工按照岗位职责 而工作和相应获得报酬，报酬与员工能力、绩效及市场变化的关系脱节。例如， 工作描述是岗位工资制的基础，为任职者明确指出应当做什么，同时也隐含地 表明，哪些职责不必履行，或干得好与不好都与报酬无关。强化自上而下的决策 和信息传递机制，固化员工的地位差别。一旦这种管理被制度化，具有很强的路 径依赖，转换成本很高。最后激励的可能不是组织所需的行为和绩效，而是鼓励 员工向传统职位阶梯努力。 传统岗位薪酬制的弊端，唤起企业管理者的思考：员工的报酬支付应以什 么为依据？薪酬可以激励和约束员工哪些行为？当时有两个选择：一是构建可 变薪酬体系；另一个是淡化精细的等级工资制。前者降低基本薪酬在付薪中的权 重；后者则是推行“宽带化薪酬”。 可变薪酬的目的，是将员工报酬由单一地建立在岗位和职位价值基础上， 转向针对不同的员工群体或员工特征。企业可以依据职位价值、员工技能、资历、 业绩或市场工资变动付薪。所谓薪酬支付的 “4Pay”(PayforPosition,PayforPerson,PayforPerformanceandPayforPri ce)原则，就是对这一薪酬模式的经典概括。 宽带薪酬是上世纪 80 年代末兴起的薪酬等级结构，主要特征是将企业工 资等级数量减少、等级幅度加宽和上下等级边界模糊或者交叉。目前对其尚有诸 多争议，但工资等级扁平化和员工激励弹性化被认为是其本质特征。其主要功能 优势为：弥补职位描述的缺陷，鼓励员工超越岗位要求的绩效；适应新团队、项 目组等管理需要，鼓励员工技能扩展与横向流动；将晋升激励与报酬激励有机 结合，解决在组织扁平化基础上两者的激励互补；促进薪酬赋权，扩大一线经 理的管理职责等。 这些薪酬模式，尽管有所转变，但还是以物质薪酬为主，侧重点仍是货币 性或物质性激励。全面薪酬概念，就是企业管理者和研究者对物质激励的局限性 进行全面反思后提出的。 全面薪酬的五大要素 全面薪酬(TotalCompensation)是 20 世纪 80 年代末提出的新管理范畴。 自 20 世纪 90 年代中期开始，世界薪酬协会 WAW(WorldatWork)开始致力于 倡导和推进这一模式。WAW 主要职能之一，是研究组织如何通过恰当方式更有 效地吸引、激励和保留员工。 WAW 于 2000 年在吸纳众多企业实践经验基础上，由专业人士设计一个 企业全面薪酬模式。而后，经过众多企业认同与实践，WAW 又推出更加完整的 企业整体薪酬回报模式（见图 1）。 该模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成 每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组织吸引、 激励和保留员工的战略： ●薪酬是指雇主为雇员所提供的服务而支付的报酬，包括四个部分：第一， 固定工资，也称基本工资，指无差异、无歧视性的报酬，即不针对绩效和成果而 变化，通常由组织薪酬理念和组织结构来决定。第二，浮动薪酬，也称风险报酬 直接随绩效和成果水平的变化而变化，一般是在绩效考核之后一次性确定和支 付。第三，短期薪酬激励，是可变薪酬的形式之一。设计重点在于奖励不超过一 年或以下期间的员工绩效表现。第四，长期薪酬激励，也是可变薪酬的形式之一 旨在集中对一个较长时间（超过一年）员工绩效表现的奖励。典型形式包括股票 期权、限制性股票、业绩股票、绩效单元和现金等。 ●福利是指企业补充员工现金报酬的项目或支付计划。其旨在保护员工及其 家庭抵御财务风险，可分三个类别：第一，社会保险，包括失业保险、社会保障 工伤保险等。第二，团体保险，包括医疗、牙科、视觉、处方药、心理健康、人寿、 残疾、退休、储蓄等方面的保险。第三，为不工作时期支付的薪酬 (PayforTimenotWorked)，以保障员工在没有参与工作时间的收入流，包括 工作中（休息、休整时间、统一变更时间等）和工作外（休假、公司假期、私人时 间等）的收入保障。 ●工作与生活是指组织通过政策引导、具体方案实施等手段，帮助员工实现 工作和家庭双赢的一项员工管理活动。组织支持员工高效的工作与生活的活动内 容包括七项，涉及工作场所的灵活性、有偿和无偿休假、健康和福祉、家属关怀、 财政支持、社区参与、参与管理、文化变革干预等。 ●绩效与认可。绩效是评价一个组织成功的关键部分。绩效管理涉及到为实 现企业目标而对组织、团队和个人努力进行的整合。包括三方面：第一，绩效计 划，即在个人、团队和组织绩效目标期望之间实现连接的建立过程。在过程中需 采取审慎态度，以确保在所有层级上目标的一致。第二，绩效表现，即员工展示 其技能或能力的方式。第三，绩效反馈，即对于员工绩效与期望、绩效标准以及 目标相比之间的差距进行有效沟通。绩效反馈可以激励员工提高绩效。 认可是指对于员工的行动、努力、行为或表现给予承认或特别关注。它有助 于支持企业战略实施，以及提高和持续促进员工的绩效改善。对员工认可的奖励 可以是现金或非现金形式（例如，口头承认、奖杯、证书、牌匾、晚餐、门票等）。 ●职业发展机会。发展是指组织推进人才开发的策略。它通过设置一系列旨 在提高员工应用技能和能力的学习和经历，实现其绩效水平的提高。职业机会是 指员工促进自己整体职业生涯目标的计划，包括了在组织中的晋升。职业发展机 会包括：第一，学习机会：学费援助、企业大学、新技术培训、研讨会、网络教育 在职学习、岗位轮训、脱产学习等。第二，辅导/管理：领导力培训、访问专家/信 息网、参与自己专业领域的活动、组织内部或外部专家正式或非正式指导等。第 三，晋升机会：在整个职业生涯周期中提供明确且认可的“开放或封闭式上升 通道”。 五个元素形成企业特有的薪酬“工具箱”。企业管理者可以从中进行选择， 以提供并调整自身的薪酬管理理念，形成依靠组织和员工共同创造价值的具有 竞争力的整体薪酬战略，促进高满意度、高参与度和高生产率的员工队伍的建设 元素之间不是相互排斥的，而是具有多功能性和适合多种组织的管理需要。例如 绩效管理可以是一种薪酬驱动性活动，也可以分散于直线型组织内，成为正式 的或非正式的管理工具。同样，认可也可以作为薪酬、福利和工作与生活的元素 朝着员工认同的方向努力 各企业实施条件不同，但朝着员工认同的激励方式努力，是现代薪酬管理 的本质与核心所在。像推行全面质量管理一样实施全面薪酬管理，也许可以收到 较好的效果。 ●全面性与体系化：运用多种手段，系统保证和控制过程 相对于传统薪酬，全面薪酬战略是一个为达到组织战略目标而构建的多层 面的激励系统。这个系统具有全面性与体系化的特征，综合运用多种手段，形成 完整的系统保证，并从企业战略出发对整个全面薪酬管理模式的激励过程实施 控制。 全面薪酬，必须实现有形性与无形性薪酬的有机结合，并针对员工需求做 到外部性回报和内部性回报兼顾的系统设计理念。 首先，为了控制人力成本，以最小投入满足员工最大需求，就必须寻求一 些非货币的报酬支付方式，以此来有效地平衡员工在付出与物质方面回报之间 的落差。这就体现了全面薪酬对于员工精神需求的重视。 其次，知识经济时代的不断发展深入，知识型员工已发展成为企业人力资 源的主体，传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求 因此，企业在制定全面薪酬体系时，应综合考虑这些因素。 全面薪酬强调集中调动企业分散的激励源，不是从单一管理实践入手，而 是从企业战略高度出发，形成一个可以实现有效控制的管理系统，保证其激励 效果的实现，并不断更新优化。体系化还强调关注对该模式整体运行的背景环境 与实施过程的有效管理。 ●人性化与内在激励：通过员工行为、态度和薪酬满意度来印证管理有效性 提倡对员工多样性需求的满足与激励 企业发展的动力之一在于选择适合本企业发展的员工管理机制。有效的管理 机制不仅要促进企业的发展，还要兼顾员工的需求。即从薪酬、福利、工作与生 活、绩效与认可、职业发展机会五个方面，给予员工有效激励。 ●提倡共同责任和全员参与，上至最高决策者，下至一线员工，都参与到 全面薪酬管理过程中 全面薪酬倡导合作机制──强化责任感和参与意识。强调员工报酬与企业效 益及团队绩效的紧密结合，让雇员参与企业利润分享，适当弱化报酬的个人竞 争行为，强化团队合作精神等。这一战略的效果是要企业从上到下共同努力才能 得以实现和巩固的。在其具体实施过程中，需要全员参与，成为管理者和员工共 同的使命和责任。 全面薪酬管理的运行，必须建立在员工间有效沟通和满意度调查基础上。其 实施要以员工为主体，从员工需要出发，综合考虑员工与企业的共同发展，针 对企业和员工愿意为之奋斗的共同目标，进行合理适度的激励。其实施不再是被 动接受，而是积极主动的自我管理。只有员工成为真正的主人翁，管理效果才能 得到最大发挥。全面薪酬同样如此。 在知识经济继续发展的今天，企业管理对象日益成为具有更多更高需求的 知识员工，全面薪酬将成为一种发展趋势，以实现员工与企业双赢的目标。
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全面薪酬管理模式的设计
全面薪酬管理模式的设计 面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源管理将成为企业成败的关键，健 全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。而传统的薪酬设计理念将不 足以满足现代高素员工对工作生活量的追求，如何强化薪酬的激励功能，如何处理好既吸 引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。 基于对劳动力结构和员工心态变化的分析比较，企业必须重新考虑传统的薪酬计划，根 据员工需要的变化重新设计薪酬制度，比较有效的途径是施行全面薪酬管理系统。该模型 包括一个整体薪酬项目的所有内容：它既包括直接的经济薪酬（工资）和间接的经济薪酬 （福利），又包含了非经济的薪酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬的统一。 全面薪酬方案的二维模型： 首先我们必须明确，上述图表中的经济性薪酬是物质薪酬，这种薪酬的付出是企业成本 的重要组成部分，企业为了增加利润，减少资金短缺，就要在这方在进行科学控制。而表 中的非经济性薪酬则是精神薪酬，它是提升企业管理水平的重要环节。一个合理的薪资制 度的制定，必需要配合企业运营状况，根据企业的支付能力，选取符合本企业实需要的薪 酬战略，以便更好地配合企业的长期发展战略。 （一）、形成规范有效的约束和激励机制。 企业的标准工资建立在技能/岗位基础上（它所体现是主要是内部公平），同时根据均衡 工资率或现行贴现率，与该类劳动力细分市场挂钩，按劳动力市场价格确定最低工资水平 （它体现的是外部公平）。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的 竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪资的调整也必须配合社会的生活成本，调薪幅度 要根据物价指数来确定；针对工资钢性，为降低企业的工资支出成本，设计为工资总额与 效益挂钩并有一定弹性，工资浮动部分按工作绩效来算，主要由企业的增长率、产品销售 情况和所占市场的份额的增减决定。 （二）、 引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。 这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部 报酬的 40％－50％，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激 励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营 业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的 结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的 目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激 励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有 不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与 共的决心和相互竞争的雄心。 （三）、调薪的方式要透明和公开，并根据员工的不同需要调整管理方式。 组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外 部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，组织为了 保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部 公平加以重点考虑。事实上，在前在介绍的研究结果中，在员工的生活质量当中，很重要 的内容之一就是人性的管理方式，适当的尊重与关怀，良好的人际关系以及参与的机会等 显然，员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选 择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大，据了解，在员工 流动过程中，很少是因为报酬原因引起的，而大多是因为糟糕的管理。 从图中不难看出，员工的需要是多层次的，尤其在我国目前劳动力结构复杂化的情况下 ， 要求企业经营者重新考虑现有的管理方式，不要仍以为今天的员工只要提高工资就可以达 到激励的效果。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照 顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精 神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。 （四）、改变传统单一的模式，实施弹性福利计划 随着时代的发展，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够 满足最大多数人的要求。而且展望未来，员工需求将愈多元化，传统的福利制度已不能满 足需要，人力资源部门就要提供多样化的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪 酬管理的支持和激励功能。同时，由于福利与保险涉及组织中的每一名员工的切身利益， 不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以制定出适合企业发展水平的 福利保险制度，是企业和全体员工共同关心的问题。在实际工作中，是福利的形态而不是 福利的水平产生激励作用，弹性福利制非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度 来了解他人的需要，体现全新福利发放形式的弹性福利制较好地解决了这个的问题。
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全面薪酬体系设计
全面薪酬体系 设计指导 引言 华润在翰威特进行人力资源管理咨询项目合作的范围中，包括了现金薪酬体系设计这一主要技术板块。根据翰 威特的经验，在进行薪酬体系设计工作时，我们要确保该体系能够最大程度上支持华润的商业运作以及符合公司 的人力资源整体战略。翰威特已经通过两天的会议与华润高层基本确定了人力资源策略。 为了增加信息收集的效率及效性，我们设计了本套问卷，请在高层范围内填写此份问卷，并在规定日期之前 递交给翰威特公司。翰威特公司会通过薪酬设计会议与高层确定设计的总体原则。 薪酬理念 薪酬组成成份与整合 下面的问题是先从较为宏观的角度开始的，随后会有更为具体的问题。回答问题时，请考虑一下华润企业文化 及一到两年战略方向的需求，以及薪酬应该如何支持到华润的战略发展。 全面薪酬的定义 全面薪酬 浮动收入 固定收入 + 长 期 浮动收入 短 期 浮动收入 + 基本工资 固定奖金 现金津贴 福利和特殊待遇 = 全面薪酬 1、固定收入：包括基本工资，津贴及固定奖金（双薪）。 最需要的岗位，请按其重要性打分。 打分（请在使用的格中打勾）1 分：最重要；6 分：最不重要 1 最重要 2 3 4 5 6 最不重要 吸引外部人员（岗位）：请列举最需要从外部吸引的岗位（5—6 个）： 最需要的岗位 留用现有人员（岗位）：请列举最需要留用的岗位（5—6 个）： 固定收入最重要的作用？请按其重要性打分。 作 打分（请在使用的格中打勾）1 分：最重要 1 2 3 4 用 6 分：最不重要 5 6 引导和奖励员工恰当的行为/表现（绩效） 提供生存基本保障 符合法律规定的工资底限 固定工资有无其他重要的作用？如有请说明。 总体基本工资增长的主要依据是什么？ 作 用 公司的总体业绩 系统、各部门的总体业绩 可分配的劳动力成本总额 市场薪资水平的变动 城市的消费指数 有无其他依据？如有请说明。 打分（请在使用的格中打勾）1 分：最重要 1 2 3 4 6 分：最不重要 5 6 员工个人工资增长的主要依据是什么 作 用 职位的晋升 横向职位的转换 个人工作表现和能力的发挥 资历（包括职称、经验的积累、在公司内工作的年数等） 技能的学习能力及潜质 技能的使用发挥情况 有无其他您认为在基本工资增长时需要考虑的其他原因？ 打分（请在使用的格中打勾）1 分：最重要 6 分：最不重要 1 2 3 4 5 6 2、浮动收入：什么是浮动收最重要的作用？请按其重要性打分： 作 打分（请在使用的格中打勾）1 分：最重要 1 2 3 4 用 6 分：最不重要 5 6 使员工“关注”公司业绩 “鼓励并奖励”部门内的团队协作 “鼓励并奖励”跨部门的团队协作 “鼓励并奖励”个体行为和业绩 浮动奖金有无其他重要的作用？如有请说明。 浮动收入将占员工全面薪酬的比例是多少？请在适当的比例上打勾。 员工类型 高层管理人员 部门经理 主管 高级专业人员/技术人员 一般专业人员 一般文员 工人 《10% 《10% 《10% 《10% 《10% 《10% 《10% 占全面薪酬的比例 10%—20% 20%—30% 10%—20% 20%—30% 10%—20% 20%—30% 10%—20% 20%—30% 10%—20% 20%—30% 10%—20% 20%—30% 10%—20% 20%—30% 30%—40% 30%—40% 30%—40% 30%—40% 30%—40% 30%—40% 30%—40% 》50% 》50% 》50% 》50% 》50% 》50% 》50% 3、薪酬市场竞争力 本部分主要讨论华润薪酬水平与其他公司之间的比较。目的在于保证华润的薪酬水平处于市场上合适的位置， 能够满足人力资源战略的要求，吸引和留用符合公司要求的人才。 一般而言，公司不同级别的员工来源/流失的地域跨度是不同的。如，高层聘用会考虑全国市场范围，而低层 次数员工招聘主要来自本地。请在下表最合适处标记“x”。 职位级别 全国市场（一类城市，如北 京、上海、广州） 本地市场 （顺德） 其他 （请注明） 高层管理人员 部门经理 主管 高级专业人员/技术人员 一般专业人员 一般文员 工人 大部分的职位可以跨行业跨公司背景进行人员招聘，人员的流失也可能是跨行业的。但是，也有职位的招聘或 流失只能出现在同行业内。 请指出哪些职们您更为关注同行业内数据，同时是最为关键的职位。 职位名称 1． 2． 3． 4． 行业 5． 6． 确定了目标比较公司之后，下一步的工作就是定位各个薪酬组成成份与目标比较公司所比较的相对位置。另外 需要考虑的一点是：是否有必要对不同级别的员工薪酬进行不同的市场定位，如“关键”职位的酬定高于其他职 位。同样，不同薪酬组成成份的定位也可能有所区别。例如，基本工资可以定位低于市场平均，而目标浮动收入则 可定位大大超出市场平均。这样，在业绩完成的情况下，同样也能达到现金总收入高于市场平均的目的。 请在下表最合格处标记“x”，若贵公司市场定位不同于中位值或 75 百分位，请注明于“其他”栏。 职位级别 th 50 固定收入 75th 其他 50 th 浮动收入 75th 其他 现金总收入 50 75th 其他 th 高层管理人员 部门经理 主管 高级专业人员/技术人员 一般专业人员 一般文员 工人 4、薪酬的内部平衡与外部市场竞争力 对各职位内部重要性的判断可以通过非常具有科学性的职位评估体系来作出。职位外部价值则是主要是由市场供需 关系所决定。在某些情况下，内部平衡与外部市场数据会出现不一致；或者，有些职位的外部市场数据无法取得。 我们就会需要对内部平衡与外部市场竞争力这两个方面进行权衡或者结合，考虑以下的问题可能会提供帮助； 确定一个职位的价值时，华润更为看重哪一点： ——内部公平性 ——市场竞争力
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全面薪酬体系设计培训课程
全面薪酬体系设计培训课程 课程背景 本课程内容侧重于在绩效管理理念下的整体薪酬体系设计、以基本薪资为主导的全面薪酬成本策划，为企业 建立一个公平公正，激励而具有市场竞争力的薪酬框架，从而为适应企业发展，变革而进一步开展的多元化 薪酬政策设计打下良好基础。 本课程把绩效管理理念与薪酬体系设计，薪酬体系与整体成本结构，整体成本与基本薪资架构等核心内容环 环相扣，从提高成本效益出发而着眼于激励高绩效的五步流程，设计公式，使薪酬设计者能够内部与外部， 企业与个人实际利益自然而然地统一起来，是人力资源管理者必须掌握的基础知识与技能。 课程特点 * 注重设计逻辑理念与数据相结合, 使学员了解数据背后的原理, 以便根据本企业实际应用调整和改变. * 成本结构整体规划使薪酬设计人员把握与提高应用成本预算的效率, 根据业务需求用钢在刃. * 站在企业应用角度分析顾问公司的薪酬市场调查报告，指明背后的问题 * 提供给学员不同难易程度的调薪设计工具,使他们根据本企业发展需求判断应用. * 分享工具应用的经验与案例 * 把薪酬设计与企业价值观结合起来介绍 培训对象 薪酬设计与管理人员，人力资源部经理 课程大纲 第一步 薪酬哲理 * 薪酬哲理表明企业对员工贡献回报的价值主张 * 薪酬哲理的变化如何反映企业经营战略的改变 * 薪酬哲理怎样描述 第二步 薪酬体系 * 有哪些薪酬体系 * 能力型薪酬体系与绩效型薪酬体系的区别在哪里 * 绩效型薪酬回报员工什么 * 绩效型薪酬体系管理模式 * 绩效型薪酬的依据是什么 * 何时应用员工能力测评结果 * 企业的误区在哪里 第三步 薪酬成本规划 * 整体薪酬成本包含什么主要内容 * 三项主要内容各自的定义，特点，价值 * 薪酬总额与现金总额的概念 * 核心薪酬成本概念的应用对于薪酬管理的实际价值 * 什么是核心薪酬成本 * 核心薪酬成本划分练习： * 以基本薪资计划整体薪酬成本 * 以整体薪酬成本确定基本薪资 * 福利计划设计原则 第四步 基本薪资架构设计 * 市场调查 * 如何定义调查范围：你的人才市场怎样划分 * 市场调查报告提供的数据 * 市场分位与企业竞争力定位 * 目标定位与实际位置差异起因分析 * 顾问公司所提供的市场预测数据来源分析 * 市场预测法 * 企业薪酬竞争力分析 * 员工实际收入水平分析 * 三点定位法的战略原则 * 薪资框架设计流程 * 带宽与级差的逻辑依据是什么 * 与带宽直接挂钩的条件是什么 * 薪资带宽的计算(介绍两种方法) * 带宽的控制 * 级差与重叠的计算 * 练习：设计一个职位族的薪资架构 * 薪酬方案分析报告 * 分析练习 第五步 调薪政策及预算 * 绩效型薪酬的三种调薪政策及成本计算 * 调薪政策设计方法一及成本计算 * 练习 * 调薪政策设计方法二及成本计算 * 练习 * 调薪政策设计方法三设计法 * 练习 * 薪酬沟通 * 课程总结 讲师介绍 曹老师 高级讲师，人力资源管理顾问，中国劳动学会薪酬专业委员会常务理事。原惠普公司大中华区薪酬总监，惠 普商学院授权讲师，具有九年员工教育发展管理经验和十一年的薪酬管理经验。曾任人力资源部员工培训和 教育高级顾问，惠普公司大中华区全面薪酬管理总监，负责惠普公司大中华地区的研发中心, 销售, 服务， 生产制造的职位分析，薪酬，绩效管理，激励，福利设计，人才保留，业务特别需求解决方案等方面的战略 规划，方案设计, 成本规划,管理培训, 员工沟通等方面工作。 1997 年参加惠普亚太地区职位评估系统项目； 1999 年惠普公司进行组织拆分期间，领导，主持，完成了中国地区的薪酬管理体系，福利政策，制度，成 本方面与安捷伦公司的分离； 2000 年，负责惠普大中华地区的全面薪酬管理，绩效管理工作； 2002 年，领导，主持，实施了大中华地区与康柏公司的全面薪酬并购工作； 2003 年，领导，设计并完成了“中国计划”的人力资源管理模式，薪酬，福利，激励等方面的方案设计， 及新老系统接轨等实施方面的工作。 2004 年至目前，从事人力资源管理咨询顾问工作 2005 年，受国家劳动人事部邀请，为评估一项薪酬系统项目评委； 2008 年受前程无忧公司聘请为“2008 年中国最佳绩效管理典范企业”与“最佳薪酬管理与设计典范企业” 的主评委。 2009 年被推选为中国劳动学会薪酬专业委员会第三届常任理事 主讲课程 薪酬福利系列课程：战略管理，职位管理，成本规划，方案设计，政策实施，员工沟通； 绩效体系系列课程：目标管理，员工日常辅导与面谈，绩效考核等； 人力资源管理类： 非人力资源管理者的 HR 课程，HR 工作规划，业务需求管理，人才激励与培养，人才保留 计划设计等 服务客户 中国人保广东省分公司，中国移动，德国林德，中关村软件公司设计，建立与实施薪酬体系，绩效管理体系， 政策，流程等咨询服务工作。 关于薪酬体系，为上述公司解决的问题是： • 建立薪酬回报原则，长期性的解决员工回报的公平性，激励性，提高了企业在市场的竞争力。 • 重新规划企业薪酬成本，在此基础上，把基本工资，浮动工资和福利待遇建立在不同部分里 • 把薪酬回报与员工绩效结合起来，直接激励员工创造高绩效 • 建立全面统一的职位架构，是之体现组织设计与经营战略 • 建立与职位架构相统一的薪资架构，使之体现职位价值 • 建立人才价值的市场机制，确定市场价值定位，使之有效地吸引及保留人才
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