12_离职手续审批表-模板
员工离职申请及审核表 姓名 性别 聘用时间 学历 工作岗位 所学专业 离职时间 离 职 原 因 部 门 意 见 公 司 意 见 负责人签字： 年 月 负责人签字： 日 行 □同意离职（解聘），开始办理工作交接 政 □暂缓离职（解聘） 部 □不予调离（解聘），继续留用 年 月 日 意 见 签字： 年 移交办公文件及尚未完成的工作 接收人： 交 接 移交公司办公物品（如：门禁卡、公司内部磁盘、软盘） 手 接收人： 续 的 办 理 公司邮箱 经手人： 财务借款、交纳违约金等 月 日 办 理 接收人：
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郑健教授之《中高层管理干部领导力培训》60页
主讲：郑健 * 教授 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 * 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 * 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 * 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 * 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 * 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 * 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 * 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则， * 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 * 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 * 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 * 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事 务） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资 产） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 * 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 * 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 * 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 * 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 * 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） * 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 * 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 * 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 人员组织 项目实施 * 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 * 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 * 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 * 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应 变 —— 综合能力： 信息获取能力 * 利益整合能力 知识综合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容 性） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 * 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 * 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 * 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) * 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 * 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 * 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） * 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 * 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 * 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 * 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物” 吉宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 * 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔• 盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 * 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。 * 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 * 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 * 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 闭目撕纸 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ * 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 * 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 * 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 * 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 * 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 * 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 * 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 * 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” * 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 * 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮） 上级 同级 领导者 群众 * 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 * 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 * 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 * 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 * 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。 * 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 * 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 杠杆效能 情商 推动文明 * 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ * 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的 是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 *
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经典心理学教会你的事
经典心理学教会你的事 炎炎夏日，给自己来点 心理暗示来避暑吧！ 【成功心理学】 成功根本没有秘诀， 如果有的话，就只有两个： 第一个是坚持到底，永不放弃； 第二个就是当你想放弃的时候， 请回过头来再照着第一个秘诀去做。 【恋爱心理学】 爱情不是一种虚荣，要拿出来在众人面前炫耀； 爱情不是一件美丽的衣裳，要穿在外面给大家欣赏； 爱情不是一项任务，要对亲朋好友有个交待。 爱情是你一个人的事情，你幸福或者不幸福，只有 你自己知道。 【管理心理学】 一个值 8000 元的人，就别讨价还价只愿付他 7500 元。即使省下 了 500 块，实际上却凉了他的心，一有更好的机会，人家拔脚就走。 相反，痛痛快快付他 10000 元，他会拿出两倍的能耐为你卖命干。 记住，宁可花两个人的钱去招一个好人，也不要用一个人的钱去招 两个差人。 【心态调整】 当你觉得处处不如人时，不要自卑，记得你只是平凡人。 当别人忽略你时，不要伤心，每个人都有自己的生活，谁都 不可能一直陪你。 可以难过，但难过之后你必须要振作起来，即使输掉了一切， 也不要输掉微笑。 【心理技巧】不想做的事情一开始就要拒绝 人们总是试图保持在别人心目中的一致形象。 我们承诺过的事情，总会尽力去完成，不然就会产生心理压力，失 信于人。 所以不想做的事情，一定从一开始就拒绝，不喝酒就一口都别喝。 如果你能把做事当锻炼，把忙碌 当享受，把挫折当成长，把吃亏 当收获，把不幸当噩梦，把成功 当往事， 那么，你的生活就会感到无比宽 慰，无比自在！ 不要过份在意一些人，过份在乎一些事， 顺其自然，以最佳的心态面对。 这个世界就是这样：往往在最在乎的事 物面前，我们最没有价值。 永远不要去羡慕别人的生活，即使那个人看起来快乐富足。 永远不要去评价别人是否幸福，即使那个人看起来孤独无助。 幸福如人饮水，冷暖自知。 你不是我，怎知我走过的路，心中的乐与苦。 Have a good weekend!
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制造业绩效考核体系
主 导 部 门 ： 制 造 办 关 联 部 门 ： 研 发 部 、 工 程 部 、 品 质 部 、 PMC 、 生 产 部 XXXXXXXXXXX 绩效考核体系 期 ： 期 ： 期 ： 编 制 ： 日 审 核 ： 日 批 准 ： 日 总 页 数 ： 共 20 页 生 效 日 期 ： 2011 年 4 月 25 日 受 控 文 件 ， 未 经 批 准 ， 不 得 转 借 和 复 印 修 订 页 修 订 次 修 订 日 期 修改 页码 修订内容 修订人 审查 批准 页码 状态 数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目 录 封 页 ………………………………………… 1 ～ 1 页 修改页 ………………………………………… 2 ～ 2 页 目 录 ………………………………………… 3 ～ 3 页 第一章 总 则 … … … … … … … … … … … … … ～ .. 4 5 页 第二章 考 核 方 法 … … … … … … … … … … ..6 ～ 第三章 申诉与面谈处理 ……………… 9 页 10 ～ 11 页 第四章 绩 效 奖 金 发 放 管 理 办 法 .…….. 12 ～ 13 第五章 制 造 中 心 绩 效 考 核 标 准 .…….. 14 ～ 18 第六章 部 门 职 员 绩 效 考 核 标 准 .…….. 19 ～ 65 第七章 岗 位 绩 效 考 核 分 数 计 算 办 法 … . 66 ～ 第八章 考 核 结 果 提 交 与 汇 总 … … … … .. 67 页 页 页 页 67 页 ～ 66 第一章 总 则 第 一 条 为 促 进 制 造 中 心 管 理 现 代 化 ， 建 立 科 学 的 管 理 制 度 ， 充 分 发 挥 每 位 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 根 据 公 司 高 层 领 导 的 指 示 精 神 ， 并 结 合 制 造 中 心 实 际 情 况 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 制 造 中 心 全 体 职 员 均 需 参 加 考 核 。 制 造 中 心 副 总 由 公 司 董 事 会 考 核 ， 不 在 本 办 法 考 核 范 围 之 内 。 考 核 对 象 简 单 分 为 高 层 管 理 职 员 、 中 层 管 理 职 员 和 普 通 职 员 三 类 。 第 三 条 考 核 目 的 1、 建 立 职 员 参 与 、 职 员 负 责 ， 一 级 对 一 级 负 责 的 管 理 模 式 ； 2、 通 过 绩 效 考 核 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 间 的 相 互 协 作 ； 3、 通 过 考 核 规 范 作 业 流 程 ， 提 高 制 造 中 心 的 整 体 管 理 水 平 ； 4、 通 过 客 观 评 价 职 员 的 工 作 绩 效 、 态 度 和 能 力 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 ， 从 而 有 效 提 升 制 造 中 心 的 整 体 绩 效 ； 5、 促 进 员 工 逐 步 形 成 “ 客 户 至 上 ” 的 服 务 意 识 ； 6、 为 了 实 现 企 业 发 展 目 标 ， 指 导 与 激 励 制 造 中 心 各 部 门 达 到 组 织 目 标 ， 尽 职 尽 责 地 完 成 部 门 职 责 工 作 ， 长 期 、 稳 定 、 规 范 地 推 行 绩 效 考 核 工 作 ； 7、 通 过 考 核 ， 为 制 造 中 心 在 奖 金 分 配 、 提 薪 、 升 迁 等 方 面 提 供 依 据 ； 8、 通 过 考 核 ， 发 现 各 部 门 工 作 方 面 的 缺 陷 ， 提 供 及 时 的 指 导 和 帮 助 。 以 提 倡 竞 争 、 激 励 先 进 鞭 策 落 后 ， 进 而 提 高 企 业 的 竞 争 力 。 第 四 条 考 核 原 则 1、 以 提 高 员 工 绩 效 为 导 向 ； 2 、 各 部 门 业 绩 考 核 （ 定 量 ） +各 部 门 考 核 项 目 （ 定 性 ） ； 3、 定 量 做 到 严 格 以 各 部 门 岗 位 要 求 为 标 准 ， 定 性 做 到 公 平 、 公 正 、 客 观 、 合 理 ； 4、 公 开 的 原 则 ： 考 核 过 程 公 开 化 、 制 度 化 ； 公 平 、 公 正 、 公 开 ； 5、 客 观 性 原 则 ： 用 事 实 标 准 说 话 ， 切 忌 带 入 个 人 主 观 因 素 或 武 断 猜 想 ； 6、 反 馈 的 原 则 ： 在 考 核 结 束 后 ， 考 核 结 果 必 须 反 馈 给 被 部 门 ， 同 时 听 取 被 考 核 部 门 对 考 核 结 果 的 意 见 ， 对 考 核 结 果 存 在 的 问 题 作 出 合 理 解 释 或 及 时 修 正 ； 7、 时 限 性 原 则 ： 绩 效 考 核 反 映 考 核 期 内 被 考 核 部 门 的 综 合 状 况 ， 不 溯 及 本 考 核 期 之 前 的 行 为 不 能 以 考 核 期 内 被 考 核 部 门 部 分 人 的 表 现 代 替 其 整 体 业 绩 。 第 五 条 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1、 奖 金 分 配 ； 2、 职 务 晋 升 ； 3、 岗 位 调 动 ； 4、 第 六 条 员 工 培 训 。 制 造 中 心 组 织 架 构 与 岗 位 等 级 图 制 造 中 心 组 织 架 构 与 岗 位 等 级 图 第二章 第 一 条 考核方法 工 作 绩 效 目 标 设 立 的 要 求 1、 重 要 性 ： 目 标 项 不 宜 过 多 ， 选 择 对 制 造 中 心 各 部 门 价 值 影 响 较 大 的 目 标 ， 以 3－ 5条 为 好 ， 可 视 具 体 情 况 增 减 ； 2、 挑 战 性 ： 目 标 值 不 宜 过 高 或 过 低 ， 应 力 求 接 近 实 际 ， 以 使 目 标 可 以 达 到 ， 并 具 有 一 定 的 挑 战 性 ； 3、 一 致 性 ： 各 层 次 目 标 应 保 持 一 致 ， 下 一 级 目 标 要 以 分 解 、 完 成 上 一 级 目 标 为 基 准 ； 4、 民 主 性 ： 所 有 考 核 目 标 的 制 定 均 应 由 上 下 级 职 员 共 同 商 定 ， 而 不 是 由 上 级 指 定 。 第 二 条 工 作 绩 效 目 标 的 设 立 1、 初 期 各 级 职 员 根 据 其 岗 位 职 责 规 定 的 工 作 任 务 ， 经 上 下 级 之 间 共 同 协 商 ， 制 定 工 作 考 核 指 标 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； 2、 工 作 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 后 ， 更 改 方 可 生 效 。 第 三 条 考 核 周 期 考 核 分 为 季 度 考 核 和 年 终 考 核 。 其 中 季 度 考 核 分 为 （ 1 ～ 3 、 4 ～ 6 、 7 ～ 9 、 10 ～ 12 ） 四 季 度 ， 每 季 度 考 核 数 据 于 次 月 7日 内 完 成 ， 年 终 考 核 于 次 年 元 月 10 日 内 完 成 。 第 四 条 考 核 组 织 机 构 及 职 责 划 分 1、 考 核 管 理 委 员 会 职 责 由 制 造 中 心 副 总 、 董 事 会 成 员 组 成 考 核 管 理 委 员 会 ， 领 导 考 核 工 作 ， 承 担 以 下 职 责 ： ① 、 最 终 考 核 结 果 的 审 批 ； ② 、 高 层 管 理 职 员 考 核 等 级 的 综 合 评 定 ； ③ 、 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 2、 各 部 门 经 理 职 责 对 部 门 内 各 级 职 员 进 行 考 核 ， 主 要 负 责 ： ① 、 对 部 门 内 课 长 、 工 程 师 、 组 长 及 普 通 职 员 进 行 考 核 ； ② 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 培 训 与 指 导 ； ③ 、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； ④ 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 并 通 报 ； ⑤ 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； ⑥ 、 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； ⑦ 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 酬 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 培 训 、 奖 励 惩 戒 等 的 依 据 。 3、 各 部 门 课 长 职 责 对 部 门 内 中 层 、 普 通 职 员 进 行 考 核 ， 主 要 负 责 ： ① 、 对 部 门 内 工 程 师 、 组 长 及 普 通 职 员 进 行 考 核 ； ② 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 培 训 与 指 导 ； ③ 、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； ④ 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 并 通 报 ； ⑤ 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； ⑥ 、 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； ⑦ 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 酬 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 培 训 、 奖 励 惩 戒 等 的 依 据 。 4、 协 助 部 门 职 责 制 造 中 心 各 部 门 在 绩 效 中 需 要 营 销 中 心 、 行 政 部 、 财 务 部 提 供 考 核 数 据 ， 主 要 负 责 ： ① 、 对 制 造 中 心 各 部 门 相 关 项 目 进 行 考 核 ； ② 、 提 供 考 核 依 据 ； ③ 、 提 供 考 核 数 据 ； ④ 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 。 第 五 条 考 核 关 系 考 核 关 系 分 为 直 接 上 级 考 核 、 直 接 下 级 考 核 。 不 同 考 核 对 象 对 应 不 同 的 考 核 关 系 和 考 核 维 度 。 第 六 条 考 核 维 度 考 核 维 度 是 对 考 核 对 象 考 核 时 的 不 同 角 度 、 不 同 方 面 。 包 括 绩 效 维 度 、 态 度 维 度 、 能 力 维 度 。 每 一 个 考 核 维 度 由 相 应 的 测 评 指 标 组 成 ， 对 不 同 的 考 核 对 象 、 不 同 考 核 期 间 采 用 不 同 的 考 核 维 度 、 不 同 的 测 评 指 标 。 1 、 绩 效 ： 指 被 考 核 人 员 通 过 努 力 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 从 以 下 三 个 方 面 考 核 ： ① 、 任 务 绩 效 ： 体 现 部 门 / 本 职 工 作 任 务 完 成 的 结 果 。 每 个 岗 位 都 有 对 应 岗 位 职 责 的 任 务 绩 效 指 标 。 具 体 参 见 《 绩 效 考 核 标 准 》； ② 、 周 边 绩 效 ： 体 现 相 关 部 门 （ 或 相 关 人 员 ） 团 队 合 作 精 神 的 发 挥 ； ③ 、 管 理 绩 效 ： 体 现 管 理 人 员 对 岗 位 管 理 职 能 的 发 挥 。 2 、 能 力 ： 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 特 殊 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 素 质 能 力 。 能 力 维 度 考 核 分 为 素 质 能 力 和 专 业 知 识 能 力 。 其 中 素 质 能 力 主 要 包 括 以 下 几 类 ： ① 、 人 际 交 往 能 力 ② 、 影 响 力 ③ 、 领 导 能 力 ④ 、 沟 通 能 力 ⑤ 、 判 断 和 决 策 能 力 ⑥ 、 计 划 和 执 行 能 力 高 / 中 层 管 理 人 员 按 综 合 素 质 能 力 考 核 ， 普 通 职 员 的 能 力 考 核 维 度 包 括 素 质 能 力 和 专 业 知 识 能 力 两 个 方 面 。 3 、 态 度 ： 指 被 考 核 人 员 对 待 工 作 的 态 度 。 态 度 考 核 分 为 ： ① 、 积 极 性 ② 、 协 作 性 ③ 、 责 任 心 ④ 、 纪 律 性 第 七 条 考 核 记 录 考 核 期 间 被 考 核 人 的 考 核 维 度 、 指 标 和 权 重 由 被 考 核 者 上 级 向 其 说 明 并 讨 论 相 互 认 可 。 同 时 ， 考 核 主 体 对 被 考 核 人 的 考 核 维 度 和 指 标 充 分 了 解 ， 建 立 日 常 考 核 台 帐 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 ， 在 被 考 核 人 有 疑 意 时 作 为 原 始 凭 证 ， 以 便 考 核 申 诉 的 处 理 。 第 八 条 考 核 程 序 各 考 核 主 体 对 被 考 核 人 进 行 考 核 评 分 ； 制 造 中 心 文 员 统 计 汇 总 所 有 人 的 的 评 分 ， 然 后 将 统 计 结 果 反 馈 到 相 关 部 门 负 责 人 ； 部 门 负 责 人 根 据 得 分 确 定 被 考 核 人 的 综 合 评 定 等 级 ， 上 报 考 核 管 理 委 员 会 审 批 后 ， 由 部 门 负 责 人 将 最 终 考 核 结 果 反 馈 给 相 关 被 考 核 人 。 第 九 条 考 核 评 分 考 核 评 分 表 中 的 所 有 考 核 指 标 均 按 照 A、 B 、 C 、 D四 个 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 如 表 1： 表 1 等 级 定义 评 分 等 级 定 义 表 A B C D 超 出 目 达 到 目 接 近 目 远 低 标 标 标 于 目 标 得分 100 85 70 50 第三章 第 一 条 申诉与面谈处理 申 诉 受 理 机 构 被 考 核 人 如 对 考 核 结 果 不 清 楚 或 者 持 有 异 议 ， 可 以 采 取 书 面 形 式 向 制 造 中 心 制 造 办 申 诉 。 考 核 管 理 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 机 构 制 造 办 是 考 核 管 理 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 制 造 办 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 。 第 二 条 提 交 申 诉 职 员 以 书 面 形 式 向 制 造 办 提 交 申 诉 书 。 申 诉 书 内 容 包 括 ： 申 诉 人 姓 名 、 部 门 、 申 诉 事 项 、 申 诉 理 由 。 第 三 条 申 诉 受 理 1、 制 造 办 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 二 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 2、 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 制 造 办 对 职 员 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 职 员 所 在 部 门 负 责 人 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 制 造 办 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 。 3、 申 诉 处 理 答 复 ： 制 造 办 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 二 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 制 造 办 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 及 时 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 考 核 管 理 委 员 会 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 三 个 工 作 日 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 第 四 条 附 表 绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司 中处于什么状况 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 1、 绩 效 考 核 面 谈 表 的 目 的 是 了 解 员 工 对 绩 效 考 核 的 考 核 信 息 ， 2、 并 最 终 提 高 员 工 的 业 绩 。 职 员 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核分数 职位 （ ）奖金 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 第四章 第 一 条 绩效奖金发放管理办法 目 的 公 司 为 了 激 励 高 、 中 、 基 级 管 理 人 员 的 工 作 积 极 性 ， 发 挥 他 们 的 聪 明 才 智 ， 不 断 的 提 高 管 理 水 平 和 经 济 利 益 ； 同 时 通 过 绩 效 考 核 将 制 造 效 率 奖 、 核 心 技 术 人 员 奖 及 年 度 奖 金 公 平 、 公 正 、 公 开 的 发 放 给 每 位 职 员 。 第 二 条 发 放 范 围 研 发 部 、 品 质 部 、 PMC 、 工 程 部 、 SMT 课 、 组 装 课 职 员 （ 即 ： 各 部 门 未 转 正 职 员 及 享 有 加 班 费 人 员 除 外 ） 。 第 三 条 定 义 岗 位 级 别 ： 指 根 据 工 作 责 任 大 小 ， 工 作 复 杂 性 与 难 度 以 及 对 任 职 者 的 能 力 要 求 总 和 。 制 造 中 心 各 岗 位 级 别 与 岗 位 系 数 一 览 表 岗 位 副 总 经 理 级 系 人 别 数 数 A+ 1 备 注 副 总 经 理 不 参 与 季 度 奖 金 分 配 A 1.5 4 / 工 B 1.0 13 / 文 C 0.8 15 D 0.5 19 经 理 课 长 程 师 组 长 员 /PC/MC 普 通 职 员 备 注 ： 以 上 人 数 按 制 造 中 心 组 织 架 构 现 有 人 数 为 准 ， 各 部 门 岗 位 人 数 分 布 如 下 ： 1 、 A+ 级 ： （ 计 1 名 ） ◆ 副 总 经 理 1名 。 2 、 A级 ： （ 计 4 名 ） ◆ 研 发 部 经 理 1名 、 副 经 理 1名 ， 工 程 部 经 理 1 名 ， 品 质 部 经 理 1名 。 3 、 B 级 ： ( 计 13 名 ) ◆ PMC 课 长 1 名 ， SMT 课 长 1 名 ， 装 配 课 长 1 名 ； ◆ 研 发 部 工 程 师 4名 、 结 构 工 程 师 1名 ； ◆ 工 程 部 PE 工 程 师 3 名 、 IE 工 程 师 0 名 ； ◆ 品 质 部 QE 工 程 师 1 名 、 客 服 工 程 师 1 名 。 4 、 C 级 ： （ 计 15 名 ） ◆ 研 发 部 技 术 员 1名 ； ◆ 工 程 部 维 修 组 长 1 名 ， PMC 课 采 购 组 长 1 名 、 仓 库 组 长 1 名 ， SMT 课 组 长 1 名 ， 装 配 课 组 装 组 长 1名 、 装 机 组 长 1名 、 丝 印 组 长 1名 、 包 装 组 长 1名 ； ◆ PMC 课 PC 计 划 员 1 名 、 MC 物 控 员 1 名 ， 品 质 部 客 服 专 员 1名 ； ◆ 研 发 部 文 员 1 名 、 品 质 部 兼 制 造 办 文 员 1 名 、 PMC 课 文 员 1 名 。 5 、 D 级 ： （ 计 19 名 ） ◆ 工 程 部 维 修 员 7 名 ， PMC 课 采 购 员 2 名 、 仓 管 员 6 名 ， 装 配 课 装 机 员 1 名 ， 品 质 部 IQC检 测 员 1 名 、 IPQC 巡 检 员 1 名 、 QA 终 检 员 1 名 。 6、 奖 金 计 算 公 式 ◆ 每 份 奖 金 金 额 值 ） ＝ 季 度 总 奖 金 ÷【 （ A 级 系 数 × 人 数 ＋ B级 系 数 × 人 数 ＋ C 级 系 数 人 数 ＋ D级 系 数 ×人 数 ） × ◆ 岗 位 奖 金 金 额 ◆ 实 发 奖 金 ＝ 值 】 ； 值 ×岗 位 系 数 ； ＝ 岗 位 奖 金 金 额 × KPI 分 数 。 第 四 条 奖 金 项 目 1、 制 造 效 率 奖 ① 、 当 月 效 率 ≧ 1.5 台 / 人 / 小 时 当 月 奖 金 人 民 币 8000 元 ； ② 、 2011 全 年 度 平 均 效 率 ≧ 1.6 台 / 人 / 小 时 ， 给 予 “ 制 造 中 心 高 效 荣 誉 锦 旗 ” ， 并 奖 励 人 民 币 30000 元 ； 2、 核 心 技 术 人 员 奖 ① 、 以 2011 年 季 度 为 单 位 ， 在 公 司 整 体 销 售 业 绩 达 到 2000 万 人 民 币 前 提 下 ， 每 季 度 业 务 提 成 总 金 额 的 14% 份 额 奖 励 。 例 ： 1 季 度 业 务 提 成 总 金 额 20 万 ， 核 心 技 术 人 员 奖 金 为 ： 20 万 ×0.14=28000 元 / 季 度 。 第 五 条 奖 金 发 放 1、 制 造 中 心 每 季 度 发 放 ： 制 造 效 率 奖 ﹢ 核 心 技 术 人 员 奖 两 项 奖 金 ， 奖 金 按 照 4.3 计 算 标 准 发 放 ， 由 制 造 办 每 季 度 次 月 发 出 （ 若 有 其 它 特 殊 情 况 另 行 通 知 ） ； 2 、 若 部 分 部 门 因 KPI 考 核 未 能 达 标 导 致 奖 金 不 能 全 额 领 取 的 ， 剩 下 部 分 奖 金 将 做 为 制 造 中 心 为 优 秀 员 工 颁 奖 或 制 造 中 心 活 动 基 金 ， 或 累 计 到 下 一 季 度 各 部 门 共 同 分 配 。 第五章绩效考核标准 第一条 担当 部门 各部门考核项目及标准 统计部门 工程部 目标○ 实绩● 目标 实绩 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ○ 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 1）新产品开发成功率(％) 90% 2）开发项目及时完成率(％) 70% 3）BOM 出错率每月不超 1 次（次） 1次 4）设计出错造成生产工时浪费每月不超 100 工时（工时） 5）设计隐患造成批量退货为零 PMC 0 95% 财务部 2）系统工单完成率(％) 100% 财务部 3）材料成本控制下降率(％) 5% 品质部 4）来料批次合格率(％) 98% 财务部 PMC PMC 100H 1）销售订单及时完成率(％) 营销中心 5）库存周转率 (％) TETAL 目标 研 部 4/4 2011 市场部 发 3/4 考核项目 物料周转率 成品周转率（检讨营 销） 95% 90% 制造办 6）已入库未及时出货的销售订单监管(％) 100% 制造办 7）客退机处理及时率(％) 〈一周内提案处 100% 1/4 2/4 ● ○ 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ● ○ ● ○ 100 ● ○ 0 ● ○ 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ● ○ ● 2 ○ 1.5 1 0.5 ● ○ 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ 理〉 财务部 8）库存物品准确率(％) 〈帐物卡〉 98% 制造办 9）呆滞物品的处理及时率(％) 100% 营销中心 1）客服技术咨询回复率(％) 100% 营销中心 2）客诉处理及时率(％) 100% 3)来料检验及时率(％) 100% PMC 品 SM 主导 质 部 工 ● 营销中心 4)来料批量性错判造成损耗工时不超 100 小时(工时） 5）出货错判批退次数为零 100H 0 制造办 6）供应商评审及时率 100%(每年 1 次） 1次 总经办 7）ISO 内审及时率 100%(每季 1 次） 4次 研发部 8）新产品的测试报告及时率(％) 100% 品质部 1）产品直通率(％) 85% 研发部 2）新产品试产验证及时率(％) 100% 品质部 3）制程异常处理及时率(％) 100% 4）作业指导书准确率(％) 100% 5）客退维修机时限 3 天（天） 3天 程 部 装配课主 导， 工 品质部 ○ 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ 装配课协同 ● ○ ● 1 ○ ● ○ 1 1 1 1 ● ○ 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ 协同 SMT ● 品质部 程 部 品质部主 导， S 6）维修机记录准确率(％) 7）测量仪器准确率(％) 100% 100% 1）生产订单及时完成率(％) 100% PMC 2）生产效率(％) 90% 3）生产直通率(％) 95% 4）物料损耗控制率（‰） 5% M T PMC PMC 行政部 装 5）辅料使用控制率(％) 锡膏、锡线、洗 板水 98% 6）设备维护保养率(％) 100% PMC 1）生产订单及时完成率(％) 100% PMC 2）生产效率(％) 90% 品质部 3）生产直通率(％) 95% 品质部 4）成品送检批次合格率(％) 98% 配 课 装 配 课 PMC 第二条 100 100 100 100 100 100 90 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 ● ○ 100 ● PMC 品质部 ○ 5）物料损耗控制率（‰） 行为考核项目及标准 3% ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● 协同研发部生产 部 考核项目 评分标准 管理控制能力 行 为 目 标 （ 课 长 级 及 以 上 ） 20% 40% 60% 80% 不能与工作相关 只能在常规工作进行简 能够运用一定的沟通技 能够在动态的环境里 方有效沟通，令 单沟通和协调，不能迅 巧和影响力与现有的工 运用良好的沟通技巧 到工作关系紧张 速解决工作中的矛盾 作相关方合作解决工作 和影响力，建立合作 中的矛盾 关系及解决矛盾 团队建设能力 缺乏领导意愿和 有领导的意愿但领导技 能 为 团 队 设 立 基 本 目 能为团队设立清晰的 技巧，导致团队 巧不足以激励团队达成 标，具备基本的领导技 目标，运用不同的风 士气和效率低下 目标 能带领团队达成任务 格和技巧激励不同队 员共同合作, 达成目标 危 机 应 变 与 管 理 对 危 机 毫 无 意 对可能引发危机的日常 能够注意到危机的存在, 能够认识到危机的存 技巧 识，对可能引发 矛盾有所察觉，但在危 及时向上级汇报可能发 在, 并向上级建议措施 生的风险 , 在危机出现 预防危机发生, 在危机 危机的日常矛盾 机出现时应变缓慢 没有足够警觉 时采取合适的应变措施 出现时采取合适的应 变措施 服从与执行能力 不 服 从 上 司 安 基本能理解、并按照上 能 够 正 确 理 解 上 司 意 能够按照上司的安排 排，或不能正确 司的安排履行自己的职 图，并充分利用手中的 作出具体的、可行的计 理解上司意图， 责，能确保在自己的工 资源完成上司布置的工 划和方案，并能带领 从而不能正确执 作范围内的言行基本符 作 相关人员完成任务。 行上司指令。 合上司的要求。 100% 具备出色的沟通技巧和影响 力，化冲突为契机，坚持双 赢 能树立榜样，充分地教练引 导队员，激励员工士气及提 升团队效率, 达成目标 在政策, 制度及运作上作出 有效改革以预防及避免危机 发生，在危机出现时能灵活 应变 始终能无条件地按照上司、 公司的安排履行自己的职 责，在条件不具备的情况 下，也能主动协调各方面的 资源（包括公司内部、外部 资源），圆满或超额完成任 务。 考核项目 评分标准 团队精神与协作 行 为 目 标 （ 职 员 ） 20% 40% 60% 80% 抵 制 团 队 工 作 或 被动地参加但参与性和 能 够 正 确 理 解 上 司 意 积极主动地参与团队 拒 绝 与 其 它 同 事 配合不强 图，并充分利用手中的 工作，与工作相关方 配合 资源完成上司布置的工 密切配合 作 工作品质 工 作 品 质 与 标 准 工作品质与标准和要求 工作品质满足标准和要 工作质量超越设定的 和要求相差甚远 仍有一些差距 求 目标及上司的期望 工作态度与责任 对 工 作 持 抵 触 情 工作较被动，不愿承担 对本职工作认真负责 对工作积极认真，勇 承担 绪，推诿责任 某些工作责任 于承担额外责任和挑 战 工作纪律 经 常 违 反 公 司 规 有违反公司规章制度且 没有重大的违规行为或 严格遵守公司规章制 章 制 度 或 有 重 大 受书面警告或较轻微的 构成纪律处分的过失 度，绝无违规行为 违 章 行 为 ， 受 到 纪律处分 比书面警告更严 重的纪律处分 未 能 有 效 遵 守 品 有违反品质、安全和 5S 遵守品质、安全和 5S 的 严格遵守品质、安全和 品质、安全和 5S 质、安全和 5S 的 的行为，但情节较轻未 操作规范，没有重大的 5S 的相关管理条例， 意识 要 求 ， 在 生 产 现 造成重大损失 违规行为 并在生产现场付诸实 场经常有违反品 施 质、安全和 5S 规 定的行为 第六章 部门职员绩效考核标准 100% 积极主动地参与团队工作, 树立榜样，协助队员互相合 作 工作质量优异, 并作出有效 提高部门工作质量的建议 工作积极主动，勇于接受新 的及额外的工作任务和挑 战，并按承诺完成任务 在遵守公司规章制度方面起 模范带头作用 在生产中自觉执行品质、安 全和 5S 管理规范，并主动 提出改进建议 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 工号： 级别：经理 考核目标 考核时间段： 目标比重 新产品开发成功率≥90％ 25% 开发项目及时完成率≥70％ 25% BOM 出错率每月不超 1 次 25% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 100 工时 10% 设计隐患造成批量退货为零 15% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 10% 20% 直接上级评分 60% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 工号： 职务： 工程师 考核目标 考核时间段： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 工号： 职务： 工程师 考核目标 考核时间段： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） 研发部 姓名： 工号： 绩效权重 绩效目标 70% 职务： 工程师 考核目标 考核时间段： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 目标比重 各开发项目安排的参数调试及时完成率 100％ 70% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 30% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 工号： 考核目标 各开发项目安排的样机焊接和测试评审记录及时 完成率 100％ 职务： 目标比重 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 100% 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 50% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 工号： 考核目标 BOM、 《物料承认书》和《ECN》录入 U8 系统出错次数 每月为 1 次 职务： 目标比重 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 100% 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 50% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 得分（分） 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 级别： 经理 目标比重 产品直通率≥ 85％ 20% 新产品试产验证及时率 100％ 15% 制程异常处理及时率 100％ 15% 作业指导书准确率 100％ 15% 客退维修机时限 3 天 25% 维修机记录准确率 100％ 5% 测量仪器准确率 100％ 5% 考核时间段： 百 分 比 得 分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 10% 直接上级评分 60% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PE 目标比重 产品直通率≥ 85％ 25% 球机类新产品试产验证及时率 100％ 25% 制程异常处理及时率 100％ 30% 华视产品的导入及时率 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 得分（分） 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部绩效考核表（PE） 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PE 目标比重 产品直通率≥ 85％ 30% CCD 类新产品试产验证及时率 100％ 30% 制程异常处理及时率 100％ 40% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 得分（分） 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部绩效考核表（PE） 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PE 目标比重 产品直通率≥ 85％ 30% CCD 类新产品试产验证及时率 100％ 30% 制程异常处理及时率 100％ 40% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 得分（分） 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 作业指导书准确率 100％ 工号： 职务：IE 目标比重 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 100% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 得分（分） 得分（分） 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 60% 考核目标 工号： 职务：维修组长 目标比重 不延误产线正常生产 30% 当日维修机清尾 20% 客退维修机时限 3 天 35% 维修机记录准确率 100％ 15% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 60% 小计： 绩效权重 行为目标 40% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 25% 团队建设能力 20% 工作纪律 10% 危机应变与管理技巧 20% 下属评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 服从与执行能力 25% 40% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工程部 职务：维修员 工号： 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 团队合作协调性 目标比重 30% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 绩效权重 得分（分） 小计： 考核目标 目标比重 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 行为目标 50% 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务： 维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 绩效权重 得分（分） 小计： 考核目标 目标比重 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 得分（分） （％） 行为目标 50% 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 级别：经理 目标比重 客服技术咨询回复率 100％ 10% 客诉处理及时率 100％ 10% 来料检验及时率 100％ 15% 来料批量性错判造成损耗工时不超 100 小时 15% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 出货错判批退次数为零 20% 新产品的测试报告及时率 100％ 10% 供应商评审及时率 100%(每年 1 次） 10% ISO 内审及时率 100%(每季 1 次） 10% 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 10% 直接上级评分 60% 间接上级评分 30% 20% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 70% 考核目标 工号： 职务： QE 目标比重 出货错判批退次数为零 60% 新产品的测试报告准确及及时率 100％ 40% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 70% 考核目标 工号： 职务： 客服工程师 目标比重 客服技术咨询回复率 100％ 60% 客诉处理及时率 100％ 40% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 70% 考核目标 工号： 职务： IQC 目标比重 来料批量性错判造成损耗工时不超 100 小时 70% 来料检验及时率 100％ 30% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务：客服专员 目标比重 客户维修机登记准确及及时率 100% 50% 收费维修机报价准确率 100% 25% 维修机发货准确率 100% 25% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： QA 目标比重 出货错判批退次数为零 50% 出货开箱合格率 99%以上 30% 出货抽检准确及及时率 100% 20% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 文员 目标比重 ISO 体系文件收/发准确及及时率 100% 50% 报表数据统计准确率 100% 30% 每月统计各部门 ISO 目标达成数据 20% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 职务： 课长 目标比重 销售订单及时完成率≥95％ 15% 系统工单完成率 100％ 10% 材料成本控制下降率 5％ （全年） 10% 来料批次合格率≥98％ 10% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 物料周转率≥95％ 10% 已入库未及时出货的销售订单监管 100％ 10% 客退机处理及时率 100％ 10% 库存物品准确率 98％ 10% 呆滞物品的处理及时率 100％ 15% 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 20% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PC 目标比重 销售订单及时完成率≥95％ 40% 系统工单完成率 100％ 40% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 客退机处理及时率 100％ 15% 计划拟制发出及时率 100％ 5% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： MC 目标比重 物料需求计划准确率 100% 20% 物料需求计划返料及时率≥95％ 20% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 物料周转率≥95％ 40% 呆滞物品的处理及时率 100％ 20% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 25% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 25% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务：采购组长 目标比重 对账及时率≥95％ 15% 材料成本控制下降率 5％ （全年） 30% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 来料批次合格率≥98％ 30% 物料返料及时率 100% 20% 物料周转率≥95％ 5% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 已入库未及时出货的销售订单监管 100% 工号： 职务： 仓库组长 目标比重 10% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 产品出货的及时率 100% 10% 物料发放及时率≥95％ 10% 物料周转率≥95％ 10% 库存物品准确率 98％ 40% 客退机处理及时率 100％ 10% 呆滞物品的处理及时率 100％ 10% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 考核目标 工号： 目标比重 职务：文员 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 绩效目标 30% 资料发放及时率≥95％ 50% 生产排期打单及时率 100% 50% 30% 小计： 绩效权重 行为目标 70% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 70% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 考核目标 工号： 职务：采购员 目标比重 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 绩效目标 80% 返料及时率≥95％ 20% 来料报检及时率 100% 20% 材料成本控制下降率 5％ （全年） 15% 来料批次合格率≥98％ 40% 物料周转率≥95％ 5% 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 20% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 工号： 职务：仓库员 考核目标 目标比重 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 得分（分） （％） 绩效目标 70% 出货及时率≥95％ 10% CRM 系统数据的操作及时率 100% 10% 已入库未及时出货的销售订单监管 100% 10% 库存物品准确率 98％ 65% 物料周转率≥95％ 5% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名: 工号： 职务：仓库员 考核时间段： 得分（分） 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 目标比重 出货及时率≥95％ 5% 模块号输入的准确率 100% 5% 模块号输入的及时率 100% 5% 每日发货明细制发出的及时率 100% 5% 已入库未及时出货的销售订单监管 100% 5% 库存物品准确率 98％ 70% 呆滞物品的处理及时率 100％ 5% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） PMC 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 仓库员 目标比重 发料及时率≥95％ 10% 已报检物料入库及时率 100% 10% 库存物品准确率 98％ 70% 呆滞物品的处理及时率 100％ 10% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 15% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） PMC 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 仓库员 目标比重 快递收发及时率≥95％ 10% 辅料发放准确率 100% 40% 库存物品准确率 98％ 40% 呆滞物品的处理及时率 100％ 10% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： SMT 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 80% 工号： 考核目标 职务： 课长 目标比重 生产订单及时完成率 100％ 25% 生产效率 ≥90％ 15% 生产直通率≥95％ 20% 物料损耗控制率≤5% 15% 辅料使用控制率 98％（锡膏、锡线、洗板水） 15% 设备维护保养率 100％ 10% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 20% 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： SMT 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 组长 目标比重 后焊生产订单及时完成率 100% 30% 辅料使用控制率≧98% 30% SMT 生产直通率≧95% 20% 物料损耗控制率≦5% 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 25% 危机应变与管理技巧 25% 服从与执行能力 20% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 职务： 课长 目标比重 生产订单及时完成率 100％ 30% 生产效率 ≥90％ 15% 生产直通率≥95％ 20% 物料损耗控制率≤3% 15% 成品送检批次合格率 98％ 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 20% 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 得分（分） 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 包装组长 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 成品送检批合格率 98%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3‰以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全和 5S 意识 20% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 得分（分） 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 丝印组长 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 当月产线直通率达到 95%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3%以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全和 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 得分（分） 得分（分） 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 装机组长 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 当月产线直通率达到 95%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3%以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全和 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 得分（分） 得分（分） 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 装配课 职务： 组装组长 工号： 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 当月产线直通率达到 95%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3%以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计：
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