医院绩效考核体系
深圳 XX 医院绩效管理考核体系（一） 目 录 一、宗旨 1 二、绩效考核领导小组名单 1 三、绩效考核领导小组职责 1 四、绩效考核依据 1 五、绩效考核方式 1 六、考核结果与处理 七、考核内容 1 2 八、临床医技科室考核注意事项 九、各临床医技科室医疗质量考核细则 十、行政管理部门考核表 （另列） 十一、附件 1．医疗质量奖惩规定 2．医疗缺陷处罚标准 3．责任追究制度 深圳 xx 医院绩效管理考核体系 一、宗旨：为不断提高医疗服务质量，全面提升医院现代化管理水平，不断激发员 工的工作热情，积极创造良好的社会效益和经济效益，特制订恒生龙安医院绩效管理考核 体系。 二、 绩效管理考核领导小组： 组长： 副组长： 办公室： 成员： 三、 绩效管理考核领导小组职责： （一）制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容。 （二）召集、组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。 四、绩效管理考核依据：国家和地方政府关于医疗卫生工作的政策法规、制度条例，恒生集 团和恒生龙安医院各项规章制度、职责、流程、任务指标，员工手册，会议精神和医院领导 的及时性指令。 五、绩效考核方式： （一）绩效考核一般以月度考核为主，月考核在当月底至下月 5 号前进行。日常考核和专题 单项考核是不定期进行的，考核成绩一并计入考核结果。年度考核每年一次，一般在年底 进行。 （二）考核以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。 （三）考核以上级对下级、下级对上级、部门对部门、病人（客户）对服务部门（人员）等 多种方式和途径进行。 六、考核结果与处理： （一）考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。医技科室分医德医风、人力资源、医疗 质量、护理质量、财务指标、经营管理、医保制度七个方面；行政部门分为岗位职责、行为、经 济和其他指标四个方面。配分均为 100 分，考核项目中分数有增有减。 1、临床医技科室（包含其他有绩效工资的人员）：从月度的财务绩效分配中分出 10%做为 绩效考核再分配的基数，根据绩效考核后的实际得分再得出这一部分的实际绩效收入。 处理方式：10%财务绩效工资*（100*实际得分），当绩效考核总分低于 85 分时，每扣 1 分即扣除整个财务绩效工资中的 1%。 科主任问责：当科室绩效考核总分低于 85 分时，每扣 1 分即扣除科主任整个财务绩效工资 的 1%和科主任津贴的 10%。 2、行政后勤科室（包含其他无绩效工资的人员）：从工资总额中划出 10%做为绩效 考核再分配的基数，根据绩效考核后的实际得分分配实际绩效收入。 处理方式：10%工资*（100*实际得分）=绩效考核收入，当绩效考核总分低于 85 分时，每扣 1 分即扣除工资总额的 1%。 科主任问责：当科室绩效考核总分低于 85 分时，每扣 1 分即扣除科主任工资总额 的 1%和科主任津贴的 10%。 （二）医院原有的正在执行中的其他考核制度，可以与本制度合并执行。若是有与 本制度冲突的须服从本制度。 （三）考核的结果将及时与被考核者见面，对考核结果有异议的可向考核领导小组书 面提请复议，考核领导小组在三个工作日内给予答复。考核领导小组复议的结论为最终结 果。 本《绩效考核体系》的解释权属绩效考核领导小组。 七、考核内容： （一）临床医技科室绩效考核主要内容： 项目 标 准 分 值 内 容 一 综 合 管理 考核得分 奖罚标准 1、工作中尽职尽责，较能圆满地及时地10 1、主观不服从上级安排，未及时完成 完成各项工作任务。（2 分） 任务或残缺，1 次（项）扣 2 分。累计 2、对关系集体利益和声誉的事情（如各 出现三次上述情况，视为自动辞职。 类应急事件、院报院刊、文娱体育、义 2、无特殊原因未参加者，每次扣 0。5 诊、营销）要积极关注、配合和参与。 分。 （0。5 分） 3、文件丢失或缺失，或未及时学习传 3、认真学习各项规章制度，及时传达各 达；或无记录可查，除按相关制度处 种会议（培训）精神，有记录可查。（1 罚外，每次（项、件）扣 1 分。 分） 4、未经医院允许擅自外出从事医疗业 4、未经医院允许不得外出从事医疗业务 务活动或在家私自行医开业，除按相 活动或在家私自行医开业。（0。5 分） 关制度处罚外，每次扣 0。5 分。 5、不准私自介绍病人到其他医院或诊 5、私自介绍病人到其他医院或诊所、药 所、药店做检查、取药。（0。5 分） 店做检查、取药，除按相关制度处罚 6、不准无发票收费、私自出售药品和私 外，每次扣 0。5 分。 自收费做检查. (0。5 分) 6、无发票收费、私自出售药品和私自收 费做检查，除按相关制度处罚外，每 7、不准利用工作之便开具人情处方，违 次扣 0。5 分。 反规定开具病假条或病情证明单或搭车 7、利用工作之便开具人情处方，违反 开药，搭车退药和搭车检查.0。5 分。 规定开具病假条或病情证明单或搭车 开药，搭车退药和搭车检查，除按相 关制度处罚外，每次扣 0。5 分。 8、严格遵循《医患沟通制度》，与患者 及其家属做好沟通，让其知晓检查和治 疗的重要性，并积极配合检查治疗。1 分。 8、如未按《医患沟通制度》流程，导致 患者或其家属疑惑、抱怨、退费和中止 检查治疗的，除按相关制度处罚外， 每次（项、件）扣 1 分。引起投诉或纠 纷的从“经营管理”项处理。 9、暗示或索要、收受“红包”、“回 扣”等物品礼品以及锦旗、感谢信等荣 9、不准暗示或索要、收受“红包”、 誉品的，除按相关制度处罚外，每次 “回扣”等物品礼品以及锦旗、感谢信 （项、件）扣 1。5 分。。 等荣誉品。1。5 分 10、利用职务之便，私收贿赂搞假证 明、假检查报告；违反计划生育政策， 搞假引产、性别鉴定的，除按相关制度 10、不准利用职务之便，私收贿赂搞假 证明、假检查报告；违反计划生育政 策，搞假引产、性别鉴。1 分。 处罚外，每次（项、件）扣 1 分。 11．预防和处理各种突发事件的制度 方案，措施办法落实不到位，处置不 当，每次（项、件）扣 1 分。出现严重 后果的另外追究责任。 11．建立健全预防和处理各种突发事 件的制度方案，措施办法，应急能力 强。（1 分） 二 1．遵守国家法律法规，服从医院和科 1．如有参与违法犯罪行为，或不服从 室管理，遵守劳动纪律。1 分 医院和科室管理，或不遵守劳动纪律 的，每次扣 1 分。情况严重的另外追究 责任。 人 力2．严格排班与考勤制度，遵守作息和 资源 请假制度。1 分 2．排班与实际出勤不符，或不遵守作 息和请假制度，除按相关制度处罚 外，另外每次（项、件）扣 1 分。 3．如是迟到、早退或中途离岗，每次 3．按时上下班，不得迟到、早退或中途 扣 1 分，超过半小时，扣 1 分。 离岗。1 分 4．无故不参加会议，也不委派代表参 加并负责传达者，科室以人头计算， 4．医院组织的会议（培训）必须参加 按 1 分/人扣除。 并按时签到。因故不能亲自参加的必须 委派代表参加并负责传达。1 分 5．如是违反仪容仪表相关规定，或是 5．严格遵守员工仪容仪表相关规定， 上班未按要求着装和佩戴工号牌，每 保持良好的形象，上班时应按要求着 次扣 1 分。 装，并佩戴工号牌。1 分 6．工作人员要保持 24 小时手机畅通 10 并及时接听。1 分 7．上班期间不准做私事，或看电视、玩 游戏，或私自换班、从事其他与工作不 符的活动。1 分 8．严禁查房、接诊时口嚼食物、抽烟、 接听手机。0.5 分 9．严禁酒后上班，或上班前吃生葱蒜 等带有不良气味的食物。1 分 10 ． 科 室 同 事 间 关 系 融 洽 ， 工 作 协 调，有团队氛围。1 分 6．手机不畅通或未及时接听，每次扣 1 分。 7．上班期间做私事，或看电视、玩游 戏，或私自换班、从事其他与工作不符 的活动，发现一次扣 1 分。 8．查房、接诊时口嚼食物、抽烟、接听 手机，发现或被举报扣 1 分/次。 9．酒后上班，或上班前吃生葱蒜等带 有不良气味的食物，每次扣 1 分。 10．如发生相互扯皮，内部纠纷，影 响正常工作，或员工流失率过高，每 次扣 1 分。 11、不注意科室形象建设与维护，形象 11、加强科室形象建设与维护，各种形 标示标牌有缺失、破败、脏污，或科室 象标示标牌清晰整洁，科室布局摆放整 陈设摆放散乱无序。每次扣 0.5 齐有序。0.5 三 （内科） 查资料，每处缺陷扣一分。 管理质量 3 分 扣完为止。 医 疗1、有健全的科室质控网络、质控流程及 质量 目标，各项管理制度齐全，能积极开展 质控工作并有记录，各种记录本齐全并 及时记录工作情况。1 分 2、责任落实到个人，有内部奖惩制度并 严格落实。0.5 3、及时传达贯彻上级的各项会议精神， 配合业务主管部门的各项工作。1 分 4、依法执业（资格证、执业证、上岗 证）0.5 分 只要本科室有未变更注册的人员 环节质量：7 分 （试用期已过、在规定的期限内 1、住院病历书写质量（按照考核标准检 仍未办理注册手续者），依法执业 查）1 分 一项将不得分。 2、三级查房完整率 100%，0.5 分 环节质量： 3 、 疑 难 、 危 重 、及 死亡 病例 讨 论 率 住院病历每处缺陷扣 1 分，扣完 100%，0.5 分 为止，发现乙级病历，该项不得分。 4、交接班合格率 100%，0.5 5 、 医 疗 行 为 执 行 时 间 达 标 率 100% 0.5 分 6、严格执行知情同意签字制度，各种同 意书及病历资料须有患者本人或代理人 签字，病情告知制度执行率 100%。120 分 7、住院患者有明确的住院目的和合理的 诊疗计划，诊断准确规范，治疗合理， 临床路径执行率 100%。0.5 分 抽查病历，查记录，每处缺陷扣 1 分，扣完为止 8、抗生素合理用药率 100%。0.5 分 9、临床输血质量（成分输血率 100%）1 分 10、有效医疗投诉发生率 0。0.5 分 11、医疗差错事故发生率 0。0.5 分 终末质量 8 分 1、特检及治疗成功率＞80%。1 分 2、门诊与出院诊断符合率≥95%。1 分 3、入院与出院诊断符合率≥96%.0.5 分 4、入院三日确诊率 95%。0.5 分 查资料，发生 1 次扣 2 分。 5、治愈好转率≥85%。1 分 6、住院病人病死率≤1.5%。1 分 实行一票否决制，即有医疗差错事故当月 7 、 病 例 分 型 质 量 ： CD 型 率 医疗质量考核不得分。 ≥20%，CD 型病例转归率≥16%。1 终末质量 分 根据信息部月底统计结果 8、门诊病历、处方合格率≥95%。1 分 得分=实际值/标准值×分值 9、急危重症抢救成功率≥84%。0.5 分 10、甲级病案率95%。0.5 分 科教部分 2 分 1 各科每月至少组织一次科内业务讲 座或技能培训并考核合格 2“三基考核”合格率 100% 3 圆满完成所有的教学任务，杜绝教学 差错、事故。 4 所有住院医师按照住院医师规范化培 养制度进行培养 查资料，有缺陷扣除该项分值 5 按要求参加医院举办的各种业务学习 每月考核，各率得分=实际值/标 培训、继续教育培训，继续教育达标率 准值×分值 ≥95%。 查资料，有缺陷扣除该项分值 6 学科带头人达标（每年 1 立项，每年 1 文章） 查资料，有缺陷扣除该项分值 （各科室医疗质量考核内容及配分不尽 相同，详见《医疗质量考核细则》各条） 科教部分 以医教部签到本为据，有缺陷扣 除该项分值。 继续教育达标率为为年度考核项目。 为年度考核项目。 （各科室医疗质量考核内容不尽相同，详 见《医疗质量考核细则》各条） 病区：7 分 四 10 病区： 1 科室管理质量检查达标：90 分 低于标准分 1 分扣 0.5 分 2 基础护理、特一级护理达标：90 分 低于标准分 1 分扣 0.5 分 3 护理文书检查达标：90 分 护 理4 急救物品检查达标：100 分 低于标准分 1 分扣 0.2 分 院感 5 消毒隔离检查达标：95 分 不达标扣 3 分 6 护理技术操作考核达标：85 分 低于标准分 1 分扣 0.2 分 1 人 7 护理理论三基考核达标：75 分 不达标扣 1 分 8 护理工作无差错、事故 低于 75 分不得分， 9 院外带入褥疮好转 出现一例差错事故不得分 10 隐瞒护理差错不 好转一例加 0.2 分 门诊：7 分 扣1分 1 科室管理质量检查达标：28 分 门诊： 2 科室环境检查达标：12 分 低于标准分 1 分扣 0.5 分 3 护理服务质量检查达标：50 分 低于标准分 1 分扣 0.5 分 4 急救物品检查达标：100 分 低于标准分 1 分扣 0.5 分，不达标扣 3 5 消毒隔离检查达标：95 分 分 6 护理技术操作考核达标：85 分 低于标准分 1 分扣 0.2 分 1 人不达标 7 护理理论三基考核达标：75 分 扣1分 低 于 60 分 不 得 分 60-65 扣 0.5 分 / 人 ,66-69 扣 0.2 分 / 人 ,69-75 分 扣 0.1 分/人， 8 护理工作无差错、事故 出现差错事故或隐瞒部报的，按医疗 9 不得隐瞒护理差错不报。 差错事故项下处理。 院感：3 分 院感： 1、消毒夜规范使用和监测 0.3 分 1 、 消毒 液浓 度不 达 标 ， 1 项扣 01 分；未写明开启时间 1 项扣 0.2 分。 2、 环境卫生不合要求每项扣 0.1 分。 2、环境卫生 0.3 分 3、 医疗废物置放、处理不当 1 项扣 0.3 分 3、医疗垃圾分类 0.3 分 4、 无菌物品放置不当扣 0.1 分；未按 规范使用扣 0.2 分 4、无菌物品的管理与规范使用 0.3 分 5、 手卫生部达标，1 个扣 0.8 分 5、手卫生 0.8 分 6、 抗生素未按要求合理使用每项扣 0.2 分 6、抗生素的合理使用 0.5 分 7、 院内感染病历发现漏报 1 例扣 0.5 分。 7、院感病历漏报率 0.5 分 医疗保险：3 分 五 1.门诊处方：（含检查申请单）合格率 医疗保险： 100%。 1.门诊处方：（含检查申请单）合格 医保 率每降低 1 个百分点扣 1 分 管理 2.轻病住院，轻病住院率为 0。 2.轻病住院轻病住院，每查出 1 例扣 3 分 劳务工住院保门诊：3 分 劳务工住院保门诊： 1.门诊处方（含检查申请单）合格率， 1. 门 诊 处 方 （ 含 检 查 申 请 单 ） 合 格 合格率 100%。 率，每降低 1 个百分点扣 3 分 2.门诊诊次费用，费用标准：60 元/人10 2. 门 诊 诊 次 费 用 ， 费 用 标 准 每 超 出 次。（1 分） 100 元扣 1 分 工伤保险：2 分 工伤保险：特殊检查治疗申请单填 写，漏报 1 例扣 2 分 1.特殊检查治疗申请单填写，合格率 100%。 2.工伤住院自费率每超 0.1 个百分点 2.工伤住院自费率为 1.5%。 扣1分 物价管理：2 分 物价管理：收费差错，收费错误（多 严禁收费差错、错误（多收、漏收），或 变相收费。 工作效率指标：2 分 六 20 ① 病床使用率 60%达标。 收、漏收）每 1 处扣 1 分；变相收费每 1 处扣 2 分。 工作效率指标： ① 病床使用率每降 1 个百分点，扣 0.5 分。 经 营 ② 平均住院日 小于等于 5 天。 ② 平均住院日 小于等于 7 天，每缩短 1 天，扣 0.5 分 管理 ③ 工作量计划完成率 （包括出院病人 占床日、出院病人医疗收入）按各病区 标准执行，100%达标。 ③ 工作量计划完成率 （包括出院病人 占床日、出院病人医疗收入）按各病区 标准执行，100%达标。每降 1 个百分 点，扣 0.5 分 管理效能指标 管理效能指标：3 分 ① 病人床天费用控制线 按各病区标准 ① 病人床天费用控制线 按各病区标准 执行。每偏离 10%，扣 0.5 分. 执行。内科 600 元，儿科 450 元，外科 ② 科室成本与医疗收入之比 按各病区 1000 元。 标准执行。临床科室控制线在 70%。每 ② 科室成本与医疗收入之比 按各病区 降 1 个百分点，扣 0.5 分 标准执行。临床科室控制线在 70%。 ③ 药品费用比 按各科室标准执行。每 超 1 个百分点，效能工资下浮 5%。 ③ 药品费用比 按各科室标准执行。内 科、儿科控制线在 60 %以下，外科控 ④ 检查检验费用比 25%达标。 每升 降 1 个百分点，扣 0.5 分。 ⑤ 社保病人药品比 按各病区标准执 制线在 40%以下。 ④ 检查检验费用比 25%达标。 行。每降 1 个百分点，扣 0.5 分 功能科、放射科、检验科 考核指标 ⑤ 社保病人药品比 按各病区标准执 ① 工作量完成率（检查检验人次及检 行。内科＜35%，外科＜30%每降 1 查检验收入） 个百分点，扣 0.5 分 按各科室标准执行。每降 1 个百分点， 功能科、放射科、检验科 扣 0.5 分 考核指标：5 分 ② 科室成本与医疗收入之比，每降 1 ① 工作量完成率（检查检验人次及检查 个百分点，扣 0.5 分 检验收入） ③ 病人满意度 90%达标。每降 1 个百 按各科室标准执行。100%达标， 分点，扣 0.5 分。 ④ 病人中肯投诉率 为 0 达标。每发生 ② 科室成本与医疗收入之比按各科室标 准执行。医技科室为 50%。 ③ 病人满意度 90%达标。 1 例，扣 1 分。 ⑤ 临床中肯投诉率。每上发生 1 例，扣 1 分。 全院床位使用率、平均住院日、全院检 查检验费用控制比、全院病人床天费用 控制线等 4 项考核指标均值与医技部 ④ 病人中肯投诉率 为 0 达标。每发生 1 门岗位效能工资联动，每降 1 个百分 例，扣 1 分。 点，扣 0.5 分 ⑤ 临床中肯投诉率 为 0 达标。每上发生 医技报告发送及时率 100%达标。每月 1 例，扣 1 分。 抽查 50 例，每下降 1 个百分点，扣 全院床位使用率、平均住院日、全院检查 0.5 分. 检验费用控制比、全院病人床天费用控 制线等 4 项考核指标均值与医技部门岗 位效能工资联动，每降 1 个百分点，扣 0.5 分 满意度与投诉处理 临床科室满意度 95%达标，每下降 1 个百分点，扣 1 分。 医技报告发送及时率 100%达标。每月 发生一起客户抱怨，扣科室 1 分。 抽 查 50 例 ， 每 下 降 1 个 百 分 点 ， 扣 发生责任事件投诉，扣科室 3 分。 0.5 分. 发生外部媒体（包括报纸、电视、网 满意度与投诉处理：10 分 络）投诉一起，扣科室 5 分。 临床科室满意度 95%达标，每下降 1 个百分点，扣 1 分。考核评分标准：95 分以上为合格；85—90 分以上为基本 合格；80 分以下应该进行整改和相应 的处罚。 科室或其员工获客户书面表扬或网络表 扬，经查属实者，加 1 分。 获锦旗 1 面加 2 分。 优秀事迹经外部媒体报导加 5 分。 财务指标考核结果 七 财 务 指标 1、考核原则及方法：标准指标作为考核 基数，标准指标*100/考核指标=考核 分数（标准分为 100 分） 2 、各 科室 成 本 比率 标准 指标 ：内 科 48%，外科 54%，妇产科 38%，急 诊 科 80% ， 手 术 室 30% ， 口 腔 科 20%，五官科 32%，皮肤科 42%， 儿 科 60% ， 康 复 科 45% ， 肝 病 科 85%，检验科 32%，放射科 20%， 功能科 22%。 成本比率=变动成本*100%/实际收入 变动 成本 =人员 支出（包 括工资福利20 等）+办公费+邮电费+水电费+培训 费+材料费（包括卫生材料、办公用品 及消耗药品等）+维修费+其他变动支 出（包括差旅费、洗涤费、消毒费等） 临床科室实际收入=药品收入*20%+ 植入材料*20%+检查费*40%+其他 收入*100% 检查科室实际收入=检查收入*100% 手术室收入（包括 ICU 收入）=药品收 入 *20%+ 检 查 费 *40%+ 其 他 收 入 *100% 考核人签字： 考核组长签署意见： 考核得分： 八、临床医技科室考核注意事项： （一）、各科室考核内容及其配分 科室 综合 人力 医疗 护理 管理 资源 质量 院感 医保 经营 财务 内科 10 10 20 10 10 20 20 儿科 10 10 20 10 10 10 20 外科 10 10 20 10 10 20 20 妇科 10 10 20 10 10 20 20 产科 10 10 20 10 10 20 20 康复科 10 10 30 不考核 20 20 20 急诊科 10 10 20 10 10 20 20 功能科 10 10 40 不考核 不考核 20 20 放射科 10 10 40 不考核 不考核 20 20 检验科 10 10 40 不考核 不考核 20 20 麻醉科 10 10 20 10 10 20 20 ICU 10 10 20 10 10 20 20 药剂科 10 10 40 不考核 不考核 20 20 体检科 10 10 20 10 10 20 20 手外科 10 10 20 10 10 20 20 五官科 10 10 20 10 10 20 20 备注 考核 执行 （二）医疗工作质量 1、临床医技科室考核方式 分月度考核、季度考核、年度考核。 （1）、质控办每月不定时抽查各科室环节质量，提出整改措施，并追踪落实情况。 月底进行终末质量的检查，具体为：抽查各科室 10 份住院病历（或门诊病历），100 张处方，50 张检查申请报告单。 （2）、质控办每月 5 号之前将各科室自查的医疗质量考评结果进行汇总，将考评 情况及具体评分上报给“医院考核委员会”办公室。将考评及改进的指导意见反馈给各临 床、医技科室。各科室存在的问题将作为下月考评重点。 （3）、每季度对前 3 个月的月度目标考核完成情况进行汇总、分析，即为季度考核结果。 （4）、年终对总体终末质量指标、科教指标完成情况进行汇总、分析，即为年度考核结果。 2、临床医技科室考核标准 主要依照《深圳市医疗服务质量整体评估管理》、 《广东省病历书写规范》、 《处方管理办法》、 《深圳恒生医院医疗质量管理方案》、 《深圳市疾病诊疗指南》及信息部提供的《2007 年度医 院统 计数据》进行考核。 本项考核实行百分制，满分 100 分，考核项目及权重见下表。 3、临床医技科室考核评分标准 （1）、各率得分=实际值/标准值×分值 （2）、各项每查出一处缺陷，按考核标准扣分，扣完为止。 （3）、发生医疗事故者实行一票否决制，即当月医疗质量考核不得分。 （4）、各项统计数据来源于财务部月底统计结果。 （5）、每月检查发现的缺陷将作为下月考核的重点，整改不及时将加倍扣分。 （6）、只要本科室有未变更注册的人员（试用期已过、在规定的期限内仍未办理注册 手续者），依法执业一项将不得分。 （三）护理工作质量： 1、护理工作质量评价标准 （1）、 科室质量管理合格率≥85％ （2）、基础护理质量合格率≥85％ （3）、特、一级护理合格率≥85％ （4）、护理操作技术合格率≥90% （5）、护理病历质量合格率≥95% （6）、三基理论考核（日常、年度）合格率 100% （7）、急救物品完好率 100％ （8）、消毒灭菌物品检测合格率 100％ （9）、年褥疮发生数 0 （10）、年护理差错事故发生次数 0 2、护理工作质量考核内容： （1）科室质量管理（病区、门急诊、手术室、产房、供应室、体检中心、口腔科） （2）基础护理质量管理 （3）特、一级护理工作质量管理 （4）护理病历质量管理 （5）急救物品质量管理 （6）消毒隔离质量管理 （7）护理操作技术质量管理 （8）三基理论考核质量管理 3、护理工作质量考核依据：各项护理质量评分标准、考核试卷 4、护理工作质量考量形式：各项考核实行百分制，依据每项护理质量评分标准，满分 100 分， 将以上各项考核结果依据权重折算再汇总，护理质量占整个综合目标绩效考核的 20 分。 （四）医保工作 1、医保办每月以百分制考核数据上报，纳入全院目标考核； 2、每一单项考核内容不设分值，逐项扣分直至扣完为止； 3、医保办有权针对全院情况确定当月考核重点项目，所列项目非每月必考； 4、遇政策调整，医保办有权对考核项目随时做出相应的调整。 5、核定指标门诊大型特检核定指标： 内科： CT：8； 康复科：CT：5； 普外科：CT：5； 骨 科：CT：5； 耳鼻喉：CT：3； 妇 科：CT：2。 九、各临床医技科室医疗质量考核细则 外 科 项目 内 管理 1、有健全的科室质控网络、质控流程及 查资料，每处 质量 目标，各项管理制度齐全，能积极开 缺陷扣一分。扣完为止。 3分 容 展质控工作并有记录，各种记录本齐 分值 1 评分标准 全并及时记录工作情况。 2、责任落实到个人，有内部奖惩制度 并严格落实。 3、及时传达贯彻上级的各项会议精 神，配合业务主管部门的各项工作 0.5 1 4、依法执业（资格证、执业证、上岗0.5 只要本科室有未变更注册的人员 扣分 内容 得分 证） （试用期已过、在规定的期限内仍 未办理注册手续者），依法执业 一项将不得分。 1、住院病历书写质量（按照考核标准 检查） 2、三级查房完整率 100% 3、疑难、危重、及死亡病例讨论率 100% 住院病历每处缺陷扣 1 分，扣完 1 为止，发现乙级病历，该项不得 分。 0.5 0.5 4、交接班合格率 100% 0.5 5、医疗行为执行时间达标率 100% 0.5 抽查病历，查记录，每处缺陷扣 1 分，扣完为止 6、严格执行知情同意签字制度，各种 同意书及病历资料须有患者本人或代 理人签字，病情告知制度执行率 环节 质量 7分 1 100%。 7、住院患者有明确的住院目的和合理 的诊疗计划，诊断准确规范，治疗合 0.5 理，临床路径执行率 100%。 8、抗生素合理用药率 100% 9、临床输血质量（成分输血率 100%） 10、医疗质量投诉发生率 0 0.5 1 1 查资料，发生 1 次扣 2 分。 实行一票否决制，即有医疗差错 11、医疗差错事故发生率 0 事 故当月医疗质量考核不得分。 终末 1、门诊与出院诊断符合率≥95% 0.5 根据信息部月底统计结果 质量 2、入院与出院诊断符合率≥96% 0.5 得分=实际值/标准值×分值 3、入院三日确诊率 95% 0.5 4、治愈好转率≥85% 0.5 5、住院病人病死率≤1.5% 0.5 8分 6 、 病 例 分 型 质 量 ： CD 型 率 ≥20%，CD 型病例转归率≥16% 0.5 7、门诊病历、处方合格率≥95% 1 8、急危重症抢救成功率≥84%。 0.5 9、甲级病案率95% 1 10、手术前后诊断符合率 ≥95% 0.5 11、临床与病理诊断符合率 ≥90% 0.5 12、无菌手术切口甲级愈合率 ≥97％0.5 13、无菌手术切口感染率 ≤0.5% 0.5 14、手术分级管理制度执行率 100% 0.5 1 各科每月至少组织一次科内业务讲座 或技能培训并考核合格 2“三基考核”合格率 100% 3 圆满完成所有的教学任务，杜绝教学 科教 部分 2分 差错、事故。 4 所有住院医师按照住院医师规范化培 养制度进行培养 0.3 0.3 查资料，有缺陷扣除该项分值 每月考核，各率得分=实际值 /标准值×分值 0.5 查资料，有缺陷扣除该项分值 0.2 查资料，有缺陷扣除该项分值 以医教部签到本为据，有缺陷 5 按要求参加医院举办的各种业务学习 培训、继续教育培训，继续教育达标率0.4 ≥95%。 6 学科带头人达标（每年 1 立项，每年 1 文章） 妇 扣除该项分值。 继续教育达标率为为年度考核项 目。 0.3 为年度考核项目。 科 项项目 内 容 分值 评分标准 管理 1、有健全的科室质控网络、质控流程及目 1 查资料，每处缺陷扣一 质量 标，各项管理制度齐全，能积极开展质控工 分。扣完为止。 扣分内容 作并有记录，各种记录本齐全并及时记录工 得得分 作情况。 2、责任落实到个人，有内部奖惩制度并严 格落实。 3、及时传达贯彻上级的各项会议精神，配 合业务主管部门的各项工作 3分 0.5 1 4、依法执业（资格证、执业证、上岗证） 只要本科室有未变更注册 的人员（试用期已过、在 0.5 规定的期限内仍未办理注 册手续者），依法执业一 项将不得分。 住院病历每处缺陷扣 1 1、住院病历书写质量（按照考核标准检 查） 1 分，扣完为止， 发现乙级病历，该项不得 分。 2、三级查房完整率 100% 0.5 3、疑难、危重、及死亡病例讨论率 100% 0.3 环节 质量 7分 4、交接班合格率 100% 0.5 5、医疗行为执行时间达标率 100% 0.5 6、严格执行知情同意签字制度，各种同意 抽查病历，查记录，每处 书及病历资料须有患者本人或代理人签字，1 缺陷扣 病情告知制度执行率 100%。 1 分，扣完为止 7、住院患者有明确的住院目的和合理的诊 疗计划，诊断准确规范，治疗合理，临床路0.5 径执行率 100%。 8、抗生素合理用药率 100% 0.5 9、临床输血质量（成分输血率 100%） 1 10、有效投诉发生率 0 1 查资料，发生 1 次扣 2 分。 实行一票否决制，即有医 11、医疗差错事故发生率 0 疗差错事故当月医疗质量 考核不得分。 终末 1、门诊与出院诊断符合率≥95% 0.5 根据信息部月底统计结果 2、入院与出院诊断符合率≥96% 0.5 3、入院三日确诊率 95% 0.5 4、、治愈好转率≥85% 0.5 5、住院病人病死率≤1.5% 0.5 6、病例分型质量：CD 型率≥10%，CD 型 质量 8分 病例转归率≥16% 0.5 7、门诊病历、处方合格率≥95% 1 8、急危重症抢救成功率≥84%。 0.5 9、甲级病案率95% 1 10、手术前后诊断符合率 ≥95% 0.5 11、临床与病理诊断符合率 ≥90% 0.5 12、无菌手术切口甲级愈合率 ≥97％ 0.5 13、无菌手术切口感染率 ≤0.5% 0.5 14、手术分级管理制度执行率 100% 0.5 1、各科每月至少组织一次科内业务讲座或 技能培训并考核合格 0.3 得分=实际值/标准值× 分值 查资料，有缺陷扣除该项 分值 每月考核，各率得分=实 2、“三基考核”合格率 100% 0.3 际值/标 准值×分值 3、圆满完成所有的教学任务，杜绝教学差 科教 部分 2分 错、事故。 4、所有住院医师按照住院医师规范化培养 制度进行培养 0.5 0.2 查资料，有缺陷扣除该项 分值 查资料，有缺陷扣除该项 分值 以医教部签到本为据，有 5、按要求参加医院举办的各种业务学习培 缺陷扣 训 、 继 续 教 育 培 训 ， 继 续 教 育 达 标 率0.4 除该项分值。 ≥95%。 继续教育达标率为为年度 考核项目。 6、学科带头人达标（每年 1 立项，每年 1 文章） 0.3 为年度考核项目。 产 项目 科 内 容 分值 扣 分 内 得得分 容 评分标准 1、有健全的科室质控网络、质控流 查资料，每处缺陷扣一分。扣完为 程及目标，各项管理制度齐全，能 止。 积极开展质控工作并有记录，各种 1 记录本齐全并及时记录工作情况。 2、责任落实到个人，有内部奖惩制 0.5 度并严格落实。 管理 质量 3、及时传达贯彻上级的各项会议精 1 神，配合业务主管部门的各项工作 3分 4、依法执业（资格证、执业证、上岗 证） 只要本科室有未变更注册的人员 0.5 （试用期已过、在规定的期限内仍 未办理注册手续者），依法执业 一项将不得分。 环节 质量 住院病历每处缺陷扣 1 分，扣完 1、住院病历书写质量（按照考核标 1 准检查） 分。 7分 2、三级查房完整率 100% 0.5 0.5 100% 4、交接班合格率 100% 0.5 5、医疗行为执行时间达标率 100%0.55 6、严格执行知情同意签字制度，各 或代理人签字，病情告知制度执行 抽查病历，查记录，每处缺陷扣 1 分，扣完为止 3、疑难、危重、及死亡病例讨论率 种同意书及病历资料须有患者本人 为止，发现乙级病历，该项不得 1 率 100%。 7、住院患者有明确的住院目的和合0.5 理的诊疗计划，诊断准确规范，治 疗合理，临床路径执行率 100%。 8、抗生素合理用药率 100% 9、临床输血质量（成分输血率 0.5 1 100%） 10、有效投诉发生率 0 1 11、医疗差错事故发生率 0 查资料，发生 1 次扣 2 分。 实行一票否决制，即有医疗差错 事故当月医疗质量考核不得分。 1、门诊与出院诊断符合率≥95% 0.5 2、入院与出院诊断符合率≥96% 0.5 3、入院三日确诊率 95% 0.5 4、治愈好转率≥85% 0.5 5、住院病人病死率≤1.5% 0.5 6 、 病 例 分 型 质 量 ： CD 型 率 0.5 ≥20%，CD 型病例转归率≥16% 终末 质量 8分 7、门诊病历、处方合格率≥95% 1 8、急危重症抢救成功率≥84%。 0.5 9、甲级病案率95% 1 根据信息部月底统计结果 得分=实际值/标准值×分值 10、手术前后诊断符合率 ≥95% 0.5 11 、 临 床 与 病 理 诊 断 符 合 率 0.5 ≥90% 12 、 无 菌 手 术 切 口 甲 级 愈 合 率 0.5 ≥97％ 13、无菌手术切口感染率 ≤0.5%0.5 14 、 手 术 分 级 管 理 制 度 执 行 率 0.5 100% 科教 1、各科每月至少组织一次科内业务 部分 讲座或技能培训并考核合格 2分 2、“三基考核”合格率 100% 0.3 0.3 3、圆满完成所有的教学任务，杜绝 查资料，有缺陷扣除该项分值 每月考核，各率得分=实际值/标 准值×分值 0.5 查资料，有缺陷扣除该项分值 4、所有住院医师按照住院医师规范0.2 查资料，有缺陷扣除该项分值 教学差错、事故。 化培养制度进行培养 5、按要求参加医院举办的各种业务 以医教部签到本为据，有缺陷扣 学习培训、继续教育培训，继续教0.4 除该项分值。继续教育达标率为为 育达标率≥95%。 年度考核项目。 6、学科带头人达标（每年 1 立项， 0.3 每年 1 文章） 儿 为年度考核项目。 科 项项目 内 容 分分值 评分标准 1、有健全的科室质控网络、质控 查资料，每处缺陷扣一分。扣完 流程及目标，各项管理制度齐 为止。 扣分内容 全，能积极开展质控工作并有记1 录，各种记录本齐全并及时记录 工作情况。 2、责任落实到个人，有内部奖惩 0.5 制度并严格落实。 管理 质量 3分 3、及时传达贯彻上级的各项会议 精神，配合业务主管部门的各项1 工作 4、依法执业（资格证、执业证、上 只要本科室有未变更注册的人员 岗证） （试用期已过、在规定的期限内 0.5 仍未办理注册手续者），依法执 业一项 将不得分。 环节 质量 住院病历每处缺陷扣 1 分，扣 1、住院病历书写质量（按照考核 标准检查） 1 ，发现乙级病历，该项不得分。 7分 2、三级查房完整率 100% 完为止 0.5 抽查病历，查记录，每处缺陷扣 得得分 3、疑难、危重、及死亡病例讨论率 0.5 100% 4、交接班合格率 100% 1 分，扣完为止 0.5 5、医疗行为执行时间达标率 0.5 100% 6、严格执行知情同意签字制度， 各种同意书及病历资料须有患者 1 本人或代理人签字，病情告知制 度执行率 100%。 7、住院患者有明确的住院目的和 合理的诊疗计划，诊断准确规 0.5 范，治疗合理，临床路径执行率 100%。 8、抗生素合理用药率 100% 9、临床输血质量（成分输血率 100%） 10、有效投诉发生率 0 0.5 1 1 11、医疗差错事故发生率 0 查资料，发生 1 次扣 2 分。 实行一票否决制，即有医疗差错 事故当月医疗质量考核不得分。 终末 1、门诊与出院诊断符合率 质量 ≥95% 8分 2、入院与出院诊断符合率 ≥96% 1 0.5 3、入院三日确诊率 95% 0.5 4、治愈好转率≥85% 0.5 5、住院病人病死率≤1.5% 1 6、病床使用率≥80% 0.5 7 、 病 例 分 型 质 量 ： CD 型 率 ≥ 20% ， CD 型 病 例 转 归 率 1 ≥16% 8、门诊病历、处方合格率≥95%1 9、急危重症抢救成功率≥84%。1 根据信息部月底统计结果 得分=实际值/标准值×分值 10、甲级病案率95% 1 1、各科每月至少组织一次科内业 0.3 务讲座或技能培训并考核合格 2、“三基考核”合格率 100% 0.3 3、圆满完成所有的教学任务，杜 绝教学差错、事故。 部分 4、所有住院医师按照住院医师规 2分 范化培养制度进行培养 0.5 科教 0.2 查资料，有缺陷扣除该项分值 每月考核，各率得分=实际值/ 标准值×分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 5、按要求参加医院举办的各种业 以医教部签到本为据，有缺陷扣 务学习培训、继续教育培训，继0.4 除该项分值。继续教育达标率为 续教育达标率≥95%。 为年度考核项目。 6、学科带头人达标（每年 1 立 0.3 项，每年 1 文章） 为年度考核项目。 疼痛康复科 项目 内 容 分值 扣分 评分标准 1、有健全的科室质控网络、质控 查资料，每处缺陷扣一分。 流程及目标，各项管理制度齐 扣完为止。 全，能积极开展质控工作并有记1 内容 录，各种记录本齐全并及时记录 工作情况。 2、责任落实到个人，有内部奖惩 管理 质量 3分 0.5 制度并严格落实。 3、及时传达贯彻上级的各项会议 精神，配合业务主管部门的各项1 工作 只要本科室有未变更注册的人员 4、依法执业（资格证、执业证、上0.5 岗证） （试用期已过、在规定的期限内仍 未办理注册手续者），依法执业一 项将不得分。 环节 1、住院病历书写质量（按照考核1 住院病历每处缺陷扣 1 分，扣完 质量 标准检查） 为止，发现乙级病历，该项不得 得分 分。 2、三级查房完整率 100% 1 3、疑难、危重、及死亡病例讨论率 1 100% 4、交接班合格率 100% 1 5、医疗行为执行时间达标率 1 100% 6、严格执行知情同意签字制度， 各种同意书及病历资料须有患者 2 本人或代理人签字，病情告知制 11 分 抽查病历，查记录，每处缺陷扣 1 分，扣完为止 度执行率 100%。 7、住院患者有明确的住院目的和 合理的诊疗计划，诊断准确规 1 范，治疗合理，临床路径执行率 100%。 8、抗生素合理用药率 100% 9、临床输血质量（成分输血率 100%） 10、有效投诉发生率 0 1 1 1 11、医疗差错事故发生率 0 查资料，发生 1 次扣 2 分。 实行一票否决制，即有医疗差错事 故当月医疗质量考核不得分。 1、门诊与出院诊断符合率 ≥85% 2、入院与出院诊断符合率 ≥96% 终末 质量 14 分 1 1 3、入院三日确诊率 95% 2 4、治愈好转率≥85% 2 5、住院病人病死率≤1.5% 2 6 、 病 例 分 型 质 量 ： CD 型 率 ≥ 20% ， CD 型 病 例 转 归 率 2 ≥16% 7、门诊病历、处方合格率≥95%2 8、急危重症抢救成功率≥84%。1 9、甲级病案率95% 1 根据信息部月底统计结果 得分=实际值/标准值×分值 1、各科每月至少组织一次科内业 查资料，有缺陷扣除该项分值 0.3 务讲座或技能培训并考核合格 每月考核，各率得分=实际值/标 2、“三基考核”合格率 100% 0.3 准值×分值 3、圆满完成所有的教学任务，杜 绝教学差错、事故。 查资料，有缺陷扣除该项分值 部分 4、所有住院医师按照住院医师规 2分 范化培养制度进行培养 0.5 科教 查资料，有缺陷扣除该项分值 0.2 5、按要求参加医院举办的各种业 以医教部签到本为据，有缺陷扣除 务学习培训、继续教育培训，继0.4 该项分值。继续教育达标率为为年 续教育达标率≥95%。 度考核项目。 6、学科带头人达标（每年 1 立 项，每年 1 文章） 为年度考核项目。 0.3 急 诊 科 项目 内 容 分值 扣分 评分标准 1、有健全的科室质控网络、质控流程 内容 及目标，各项管理制度齐全，能积极 1 开展质控工作并有记录，各种记录本 齐全并及时记录工作情况。 管理 质量 3分 2、责任落实到个人，有内部奖惩制 度并严格落实。 3、及时传达贯彻上级的各项会议精 神，配合业务主管部门的各项工作 查资料，每处缺陷扣一分。扣完为 0.5 止。 1 只要本科室有未变更注册的人员 4、依法执业（资格证、执业证、上岗 0.5 证） （试用期已过、在规定的期限内仍 未办理注册手续者），依法执业一 项将不得分。 环节 1、院前急救 1 分钟内出车，绿色通 质量 道畅通。 1 2、急诊抢救顾客到院后必须立即处0.5 查资料，发现缺陷该项不得分 抽查病历，查记录，每处缺陷扣 1 得分 理； 3、疑难、危重、及死亡病例讨论率 1 100% 4、交接班合格率 100% 0.5 5、医疗行为执行时间达标率 100% 0.5 分，扣完为止。 6、严格执行知情同意签字制度，各 种同意书及病历资料须有患者本人或 1 代理人签字，病情告知制度执行率 100%。 7分 7、住院患者有明确的住院目的和合 理的诊疗计划，诊断准确规范，治疗0.5 合理，临床路径执行率 100%。 8、抗生素合理用药率 100% 0.5 9、、急诊顾客留观时间不超过 3 天 1 10、有效投诉发生率 0 1 11、医疗差错事故发生率 0 查资料，每起投诉扣 2 分 实行一票否决制，即有医疗差错事 故，当月医疗质量考核不得分。 1、急危重症抢救成功率≥80%。 终末 质量 8分 2、急诊病历和处方书写合格率 3 100% 2 3、急救物品完好率 100%。 根据信息部月底统计结果 得分=实际值/标准值×分值 2 4、急救技术操作考核合格率 100%。1 科教 1.各科每月至少组织一次科内业务讲 部分 座或技能培训并考核合格 2分 2.“三基考核”合格率 100% 0.3 0.3 3.圆满完成所有的教学任务，杜绝教 0.5 学差错、事故。 4.所有住院医师按照住院医师规范化 0.2 培养制度进行培养 查资料，有缺陷扣除该项分值 每月考核，各率得分=实际值/标 准值×分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 5.按要求参加医院举办的各种业务学0.4 以医教部签到本为据，有缺陷扣除 习培训、继续教育培训，继续教育达 该项分值。继续教育达标率为为年 标率≥95%。 度考核项目。 6.学科带头人达标（每年 1 立项每 年 1 文章） 0.3 为年度考核项目。 I C U 项目 内 容 分值 扣分 评分标准 1、有健全的科室质控网络、质控流 查资料，每处缺陷扣一分。扣完 程及目标，各项管理制度齐全，能 为止。 内容 1 积极开展质控工作并有记录，各种 记录本齐全并及时记录工作情况。 2、责任落实到个人，有内部奖惩 管理 0.5 制度并严格落实。 质量 3、及时传达贯彻上级的各项会议 3分 精神，配合业务主管部门的各项工1 作 只要本科室有未变更注册的人员 4、依法执业（资格证、执业证、上0.5 岗证） 住院病历每处缺陷扣 1 分，扣 1 标准检查） 0.5 0.5 100% 5、医疗行为执行时间达标率 7分 100% 抽查病历，查记录，每处缺陷扣 1 分，扣完为止 3、疑难、危重、及死亡病例讨论率 质量 完为止，发现乙级病历，该项不 得分。 2、三级查房完整率 100% 4、交接班合格率 100% 仍未办理注册手续者），依法 执业一项将不得分。 1、住院病历书写质量（按照考核 环节 （试用期已过、在规定的期限内 0.5 0.5 6、严格执行知情同意签字制度， 1 各种同意书及病历资料须有患者本 人或代理人签字，病情告知制度执 得得分 行率 100%。 7、住院患者有明确的住院目的和 合理的诊疗计划，诊断准确规范， 0.5 治疗合理，临床路径执行率 100%。 8、抗生素合理用药率 100% 9、临床 输血 质量（成分 输血率 0.5 1 100%） 10、有效投诉发生率 0 1 11、医疗差错事故发生率 0 查资料，每起投诉扣 2 分 实行一票否决制，即有医疗差错 事故当月医疗质量考核不得分。 1、门诊与出院诊断符合率≥85%1 2、入院与出院诊断符合率≥96%1 3、入院三日确诊率 95% 1 4、治愈好转率≥85% 1 5、住院病人病死率≤10% 1 6 、 病 例 分 型 质 量 ： CD 型 率 ≥ 20% ， CD 型 病 例 转 归 率 1 ≥16% 7、门诊病历、处方合格率≥95%1 8、急危重症抢救成功率≥84%。0.5 9、甲级病案率95% 科教 1.各科每月至少组织一次科内业务 部分 讲座或技能培训并考核合格 0.5 2分 2.“三基考核”合格率 100% 0.3 0.3 3.圆满完成所有的教学任务，杜绝 0.5 教学差错、事故。 4.所有住院医师按照住院医师规范 0.2 化培养制度进行培养 查资料，有缺陷扣除该项分值 每月考核，各率得分=实际值/ 标准值×分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 5.按要求参加医院举办的各种业务0.4 以医教部签到本为据，有缺陷扣 学习培训、继续教育培训，继续教 除该项分值。继续教育达标率为 为年度考核项目。 育达标率≥95%。 6. 学 科 带 头 人 达 标 （ 每 年 1 立 0.3 项，每年 1 文章） 为年度考核项目。 耳鼻喉科 项目 内 容 分值 1、有健全的科室质控网络、质控流程 查资料，每处缺陷扣一分。扣完为 及目标，各项管理制度齐全，能积极 止。 1 扣分内 评分标准 容 开展质控工作并有记录，各种记录本 齐全并及时记录工作情况。 2、责任落实到个人，有内部奖惩制 0.5 度并严格落实。 管理 质量 3分 3、及时传达贯彻上级的各项会议精 1 神，配合业务主管部门的各项工作 只要本科室有未变更注册的人员（试 4、依法执业（资格证、执业证、上岗 0.5 证） 用期已过、在规定的期限内仍未办理 注册手续者），依法执业一项将不得 分。 环节 1、住院病历书写质量（按照考核标 质量 准检查） 7分 2、三级查房完整率 100% 1 0.5 0.5 100% 4、交接班合格率 100% 0.5 5、医疗行为执行时间达标率 100% 0.5 6、严格执行知情同意签字制度，各 1 种同意书及病历资料须有患者本人或 100%。 止，发现乙级病历，该项不得分。 抽查病历，查记录，每处缺陷扣 1 分，扣完为止 3、疑难、危重、及死亡病例讨论率 代理人签字，病情告知制度执行率 住院病历每处缺陷扣 1 分，扣完为 得得分 7、住院患者有明确的住院目的和合 理的诊疗计划，诊断准确规范，治疗0.5 合理，临床路径执行率 100%。 8、抗生素合理用药率 100% 9、临床输血质量（成分输血率 0.5 1 100%） 10、有效投诉发生率 0 1 11、医疗差错事故发生率 0 查资料，发生 1 次扣 2 分。 实行一票否决制，即有医疗事故当月 医疗质量考核不得分。 1、门诊与出院诊断符合率≥95% 0.5 2、入院与出院诊断符合率≥96% 0.5 3、入院三日确诊率 95% 0.5 4、治愈好转率≥85% 0.5 5、住院病人病死率≤1.5% 0.5 6 、 病 例 分 型 质 量 ： CD 型 率 0.5 ≥10%，CD 型病例转归率≥16% 终末 质量 8分 7、门诊病历、处方合格率≥95% 1 8、急危重症抢救成功率≥84%。 0.5 9、甲级病案率95% 1 根据信息部月底统计结果 得分=实际值/标准值×分值 10、手术前后诊断符合率 ≥95% 0.5 11、临床与病理诊断符合率 ≥90%0.5 12 、 无 菌 手 术 切 口 甲 级 愈 合 率 0.5 ≥97％ 13、无菌手术切口感染率 ≤0.5% 0.5 14 、 手 术 分 级 管 理 制 度 执 行 率 0.5 100% 科教 1.各科每月至少组织一次科内业务讲 部分 座或技能培训并考核合格 2分 2.“三基考核”合格率 100% 0.3 0.3 3.圆满完成所有的教学任务，杜绝教 查资料，有缺陷扣除该项分值 每月考核，各率得分=实际值/标准 值×分值 0.5 查资料，有缺陷扣除该项分值 4.所有住院医师按照住院医师规范化0.2 查资料，有缺陷扣除该项分值 学差错、事故。 培养制度进行培养 5.按要求参加医院举办的各种业务学 以医教部签到本为据，有缺陷扣除该 习培训、继续教育培训，继续教育达0.4 项分值。继续教育达标率为为年度考 标率≥95%。 核项目。 6.学科带头人达标（每年 1 立项， 每年 1 文章） 为年度考核项目。 0.3 麻 醉 科 项目 内 容 分分值 评分标准 1、有健全的科室质控网络、质控流程及目 查资料，每处缺陷扣一分。扣 标，各项管理制度齐全，能积极开展质控 完为止。 扣分内容得得分 1 工作并有记录，各种记录本齐全并及时记 录工作情况。 2、责任落实到个人，有内部奖惩制度并 管理 质量 4分 严格落实。 3、及时传达贯彻上级的各项会议精神， 配合业务主管部门的各项工作 1 1 只要本科室有未变更注册的人 1 4、依法执业（资格证、执业证、上岗证） 员（试用期已过、在规定的期 限内仍未办理注册手续者）， 依法执业一项将不得分。 医疗 质量 14 1、麻醉死亡率 ≤0.02% 1 2、医疗行为执行时间达标率 100% 1 根据信息部月底统计结果得分 =实际值/标准值×分值 查记录，得分=实际值/标准 值×分值 3、严格执行知情同意签字制度，各种同 意书及病历资料须有患者本人或代理人签1 字，病情告知制度执行率 100%。 4、疑难、危重、及死亡病例讨论率 100%1 5、三级查房完整率 100% 0.5 6、麻醉药品管理合格率 100% 1 7、交接班合格率 100% 0.5 8、麻醉记录单书写合格率98% 1 抽查病历，查记录，每处缺陷 扣 1 分，扣完为止 得分=实际值/标准值×分值 9、麻醉技术操作（实施麻醉操作和术中 1 监护）合格率 100%； 10、各种神经阻滞成功率≥95% 1 11、硬膜外阻滞成功率≥95% 1 12、非危重病人麻醉死亡率≤0.02% 1 13、腰麻后头痛发生率10% 1 14、手术前后麻醉访视率 100% 0.5 15、门诊病历、处方合格率≥95% 0.5 16、有效投诉发生率 0 1 查资料，有缺陷扣除该项分值 实行一票否决制，即有医疗差 错事故当月医疗质量考核不得 17、医疗差错事故发生率 0 分。 各科每月至少组织一次科内业务讲座或技 0.3 能培训并考核合格 “三基考核”合格率 100% 0.3 圆满完成所有的教学任务，杜绝教学差 科教 部分 2分 0.5 错、事故。 所有住院医师按照住院医师规范化培养制 0.2 度进行培养 查资料，有缺陷扣除该项分值 每月考核，各率得分=实际值 /标准值×分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 以医教部签到本为据，有缺陷 按要求参加医院举办的各种业务学习培 训 、 继 续 教 育 培 训 ， 继 续 教 育 达 标 率0.4 ≥95%。 扣除该项分值。 继续教育达标率为为年度考核 项目。 学科带头人达标（每年 1 立项，每年 1 文章） 0.3 为年度考核项目。 检 验 科 项目 内 容 分值 评分标准 扣 分 内 容 得得分 1、有健全的科室质控网络、质控流程及 查资料，每处缺陷扣一分。扣完为 目标，各项管理制度齐全，能积极开展 1 质控工作并有记录，各种记录本齐全并 止。 及时记录工作情况。 管理 质量 2、责任落实到个人，有内部奖惩制度并 1 严格落实。 4分 3、及时传达贯彻上级的各项会议精神， 1 配合业务主管部门的各项工作 只要本科室有未变更注册的人员 4、依法执业（资格证、执业证、上岗证） 1 （试用期已过、在规定的期限内仍 未办理注册手续者），依法执业 一项将不得分。 1、交接班合格率 100% 2 2、对急诊危重病例应立即予以检查，接 4 到标本后 5 分钟内出结果（三大常规） 分值 3、室间质评平均 PT≥80% 2 4、生化定性试验符合率≥80% 3 5、生化定量试验误差＜2SD 3 6、病理切片优片率≥90% 2 7、特殊染色合格率＞90% 2 8、报告单书写及时、准确、规范，合格率 医疗 质量 34 分 95%，双签名率 100% 查记录，得分=实际值/标准值× 5 9、技术操作规范，缺陷发生率 0 5 10、有效投诉发生率 0 2 11、医疗差错事故发生率 0 查资料，每处缺陷扣除一分。 查资料，得分=实际值/标准值× 分值 查资料，发生 1 次扣 2 分。 实行一票否决制，即有医疗差错 事故当月医疗质量考核不得分。 12、医疗仪器设备完好率 95% 科教 1.各科每月至少组织一次科内业务讲座 部分 或技能培训并考核合格 2分 2.“三基考核”合格率 100% 4 查设备维护情况，各率得分=实 际值/标准值×分值 0.3 查资料，有缺陷扣除该项分值 0.3 每月考核，各率得分=实际值/标 准值×分值 3.圆满完成所有的教学任务，杜绝教学 0.5 差错、事故。 4.所有住院医师按照住院医师规范化培 0.2 养制度进行培养 查资料，有缺陷扣除该项分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 5.按要求参加医院举办的各种业务学习 以医教部签到本为据，有缺陷扣 培训、继续教育培训，继续教育达标率0.4 除该项分值。继续教育达标率为为 ≥95%。 年度考核项目。 6.学科带头人达标（每年 1 立项，每年 0.3 为年度考核项目。 分分值 评分标准 1 文章） 放 射 科 项目 内 容 1、有健全的科室质控网络、质控流程及目 查资料，每处缺陷扣一分。扣 标，各项管理制度齐全，能积极开展质控 完为止。 扣分内容得得分 1 工作并有记录，各种记录本齐全并及时记 录工作情况。 2、责任落实到个人，有内部奖惩制度并 管理 质量 4分 严格落实。 3、及时传达贯彻上级的各项会议精神， 配合业务主管部门的各项工作 1 1 只要本科室有未变更注册的人 4、依法执业（资格证、执业证、上岗证）1 员（试用期已过、在规定的期 限内仍未办理注册手续者）， 依法执业一项将不得分。 医疗 1、交接班合格率 100% 1 质量 2、疑难病例讨论率 100% 2 3、医疗行为执行时间达标率 100% 2 4、病情告知制度执行率 100%。 3 5、X 光摄片甲片率＞40% 3 34 分 6、X 光放射诊断与出院诊断符合率 ≥80% 7、大型 X 光机检查阳性率＞70% 3 2 查记录，得分=实际值/标准 值×分值 8 、 CT 诊 断 与 出 院 诊 断 结 论 符 合 率 2 ≥90% 9、CT 检查阳性率＞70% 2 10、报告单书写及时、准确、规范，合格 4 查资料，每处缺陷扣除一分。 9、技术操作规范，缺陷发生率 0 4 查资料，每处缺陷扣除一分 10、有效投诉发生率 0 2 查资料，发生 1 次扣 2 分。 率95%，双签名率 100% 实行一票否决制，即有医疗差 错事故当月医疗质量考核不得 11、医疗差错事故发生率 0 分。 12、医疗仪器设备完好率 95% 4 各科每月至少组织一次科内业务讲座或技 0.3 能培训并考核合格 “三基考核”合格率 100% 0.3 圆满完成所有的教学任务，杜绝教学差 科教 部分 2分 0.5 错、事故。 所有住院医师按照住院医师规范化培养制 0.2 度进行培养 查设备维护情况，各率得分= 实际值/标准值×分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 每月考核，各率得分=实际值 /标准值×分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 以医教部签到本为据，有缺陷 按要求参加医院举办的各种业务学习培 训 、 继 续 教 育 培 训 ， 继 续 教 育 达 标 率0.4 ≥95%。 扣除该项分值。 继续教育达标率为年度考核项 目。 学科带头人达标（每年 1 立项，每年 1 文章） 0.3 为年度考核项目。 功 能 科 项目 内 容 分分值 评分标准 管理 1、有健全的科室质控网络、质控流程及1 查资料，每处缺陷扣一分。扣完为 目标，各项管理制度齐全，能积极开 止。 扣分内容 得得分 展质控工作并有记录，各种记录本齐 全并及时记录工作情况。 2、责任落实到个人，有内部奖惩制度 并严格落实。 质量 4分 3、及时传达贯彻上级的各项会议精 神，配合业务主管部门的各项工作 1 1 只要本科室有未变更注册的人员 4、依法执业（资格证、执业证、上岗 证） 1 （试用期已过、在规定的期限内仍 未办理注册手续者），依法执业 一项将不得分。 1、交接班合格率 100% 1 2、疑难病例讨论率 100% 3 2、医疗行为执行时间达标率 100% 2 3、病情告知制度执行率 100%。 4、B 超、彩超与术后诊断符合率 ≥90%。 5、心脏疾病超声诊断与术后诊断符合 率≥95% 医疗 质量 34 分 3 3 分值 3 6、B 超检查阳性率 ≥30% 2 7、报告与图象合格率95% 3 8、记录图纸 A 级率60%，合格率 95% 9、标压高低差±1 毫米、基线波动＜3 毫米／2 秒，毛刺状伪差＜1 毫米。 2 4 9、有效投诉发生率 0 2 各科每月至少组织一次科内业务讲座 部分 或技能培训并考核合格 2分 “三基考核”合格率 100% 查资料，发生 1 次扣 2 分。 实行一票否决制，即有医疗差错 事故当月医疗质量考核不得分。 10、医疗差错事故发生率 0 科教 查资料，每处缺陷扣除一分。 2 10、技术操作规范，缺陷发生率 0 11、医疗仪器设备完好率 95% 查记录，得分=实际值/标准值× 4 查设备维护情况，各率得分=实际 值/标准值×分值 0.3 查资料，有缺陷扣除该项分值 0.3 每月考核，各率得分=实际值/标 准值×分值 圆满完成所有的教学任务，杜绝教学 差错、事故。 所有住院医师按照住院医师规范化培 养制度进行培养 0.5 查资料，有缺陷扣除该项分值 0.2 查资料，有缺陷扣除该项分值 按要求参加医院举办的各种业务学习 以医教部签到本为据，有缺陷扣 培训、继续教育培训，继续教育达标率0.4 除该项分值。继续教育达标率为为 ≥95%。 年度考核项目。 学科带头人达标（每年 1 立项，每年 1 文章） 0.3 为年度考核项目。 药 剂 科 项目 内 容 分值 扣 分 内 得得分 容 评分标准 1、有健全的科室质控网络、质控流程及 查资料，每处缺陷扣一分。扣完 目标，各项管理制度齐全，能积极开 为止。 展质控工作并有记录，各种记录本齐 1 全并及时记录工作情况。 2、责任落实到个人，有内部奖惩制度 管理 质量 4分 并严格落实。 3、及时传达贯彻上级的各项会议精 神，配合业务主管部门的各项工作 0.5 1 只要本科室有未变更注册的人 4、依法执业（资格证、执业证、上岗 证） 0.5 员（试用期已过、在规定的期限 内仍未办理注册手续者），依 法执业一项将不得分。 医疗 1、门诊处方合格率 100% 2 质量 2、调配处方出门差错率≤1/万。 4 3、100%制剂合格率≥95% 2 4、、交接班合格率 100% 2 5、临床药师查房 2 次/周 2 6、开展药物不良反应监测报告 4 34 查记录，得分=实际值/标准值 ×分值 7、麻醉、精神药品管理合格率 100%。5 8、落实抗生素分级管理（督导合理用 药情况） 4 9、开展处方点评工作，1 次/月 3 10、有效投诉发生率 0 2 查资料，发生 1 次扣 2 分。 实行一票否决制，即有医疗差 错事故当月医疗质量考核不得 11、医疗差错事故发生率 0 分。 12、医疗仪器设备完好率 95% 1.各科每月至少组织一次科内业务讲 座或技能培训并考核合格 2.“三基考核”合格率 100% 3.圆满完成所有的教学任务，杜绝教 科教 学差错、事故。 部分 4.所有住院医师按照住院医师规范化 2分 培养制度进行培养 4 0.3 03 查设备维护情况，各率得分=实 际值/标准值×分值 查资料，有缺陷扣除该项分值 每月考核，各率得分 =实际值/ 标准值×分值 0.5 查资料，有缺陷扣除该项分值 0.2 查资料，有缺陷扣除该项分值 5.按要求参加医院举办的各种业务学 以医教部签到本为据，有缺陷 习培训、继续教育培训，继续教育达标0.4 扣除该项分值。继续教育达标率 率≥95%。 为为年度考核项目。 6.学科带头人达标（每年 1 立项，每 年 1 文章） 0.3 为年度考核项目。 体 检 中 心 项项目 内容 分值 评分标准 管理 1、有健全的科室质控网络、质控流程及目 查资料，每处缺陷扣一分。扣完 质量 标，各项管理制度齐全，能积极开展质控 为止。 扣分内容得得分 4分 1 工作并有记录，各种记录本齐全并及时记 录工作情况。 2、责任落实到个人，有内部奖惩制度并 1 严格落实。 3、及时传达贯彻上级的各项会议精神， 1 配合业务主管部门的各项工作 只要本科室有未变更注册的人员 4、依法执业（资格证、执业证、上岗证）1 （试用期已过、在规定的期限内 仍未办理注册手续者），依法执 业一项将不得分。 医疗 质量 14 分 1、漏检率 0 2 查记录，得分=实际值/标准值 2、误检（错检）率 0 4 ×分值查资料 3、报告单书写及时、准确、规范，合格率 95% 2 4、病情告知制度执行率 100%。 2 5、有效投诉发生率 0 2 6、医疗差错事故发生率 0 7、医疗仪器设备完好率 95% 1、各科每月至少组织一次科内业务讲座 或技能培训并考核合格 2、“三基考核”合格率 100% 3、圆满完成所有的教学任务，杜绝教学 科教 差错、事故。 部分 4、所有住院医师按照住院医师规范化培 2分 养制度进行培养 发生 1 次扣 2 分。 实行一票否决制，即有医疗差错 事故当月医疗质量考核不得分。 2 0.3 0.3 查设备维护情况，各率得分=实 际 查资料，有缺陷扣除该项分值 每月考核，各率得分=实际值/ 标准值×分值 0.5 查资料，有缺陷扣除该项分值 0.2 查资料，有缺陷扣除该项分值 5、按要求参加医院举办的各种业务学习 以医教部签到本为据，有缺陷扣 培训、继续教育培训，继续教育达标率0.4 除该项分值。继续教育达标率为 ≥95%。 为年度考核项目。 6、学科带头人达标（每年 1 立项，每年 1
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医院成本核算与绩效工资考核
医院成本核算与绩效工资考核 摘要:成本核算的目的是准确及时地计算医院的全部费用消耗， 客观反映不同成本对象成本的变化情况，促使医院管理人员采取 相应措施，控制成本费用，更新医院经营管理理念，改善医院经 济管理，促进管理的规范化、科学化和现代化。 关键词:节支降耗 成本收益率 材料消耗定额 医院为了生存和发展，必须不断增强经营意识，调整服务结构， 改善服务态度，提高服务质量，降低服务成本。医院的经营管理无 外乎就是开源与节流，节流的根本途径就是成本核算。全成本核算 的目的是准确及时地计算医院的全部费用消耗，客观反映不同成 本对象成本的变化情况，促使医院管理人员采取相应措施，控制 成本费用，更新医院经营管理理念，改善医院经济管理，促进管 理的规范化、科学化和现代化；增强职工的成本费用意识，节支降 耗，以较少的投入获取较大的社会效益和经济效益，让患者获得 质优价廉的医疗服务，促使医院走优质、高效、低耗的可持续发展 之路，增强医院综合竞争力。 一、医院效益工资的考核应以科室成本核算为基础 其原理应是科学合理的计算科室的收支结余，结合科室工作量、 工作质量、科室管理和经济指标的考核，确定科室的奖金。科室核 算体系应包括会计核算、统计核算和业务核算，这三种核算相互配 合，互为补充。但其中会计核算尤为重要。只有严格的会计核算， 才能准确反映科室增收节支情况，评价其经济效益，也才能为其 他核算提供准确的数据。我院从今年 1 月份借助易成财务与业务协 同处理软件，已能做到准确的进行科室收入成本的会计核算。 (一)会计核算 通过货币计量，对科室资金运动的全过程，连续系统地记录和 计算，反映科室经济效益和财务成果的好差程度。根椐科室的不同 经济特点及工作性质，核算方法分为三种： 第一种：支大于收的科室。某些临床科室虽有业务收入但收不抵 支。通过科室核算的归集，业务工作量完成较好，但由于支出大， 收入少，故没有收支结余。对于这类科室，应采取弥补亏损的方法。 出于国家物价政策的因素，医院传染科、小儿科和急诊科的服务定 价不能补偿其成本，在考核时应着重考核其工作量的增长，如门 诊人次增长率和住院床日增长率，只要其工作量增长，无论其是 否有利润，都应增加其奖金。对于有结余的科室，应采用目标参照 法（既以前三年的科室利润为依据作为考核目标），采用成本收 益率指标来考核科室的资金收益，作为发放奖金的依据。 第二种：收大于支的科室。如药剂科，检验科、贵重仪器检查等 辅诊科室，收入多，费用开支少，应采取核算收支结余的方法。药 剂科、设备科的经营，资金的投入、运转，收回，资金运动的速度、 效率，应建立与临床科不同的核算指标体系。主要考核成本收益率 和成本增长率指标，而把工作量指标作为次要指标来考核。 第三种：核算劳务的科室。对于供应室、医疗辅助科室和后勤保 障支撑系统的班组，他们没有直接货币结算的货币收入，它们的 支出通常是消耗了物资和费用，对于这部分部门应采取定额管理 的办法。每年根椐其工作性质，确定其每一项工作合理的费用消耗。 主要考核的是成本增长率指标。 (二)统计核算 统计核算是科室进行管理，检查医疗业务活动的有力工具，是 研究医疗业务活动的数量和经济现象的一种核算方法。通过工作量 和经济活动的比较分析，来揭示科室发展变化的规律，为科室增 收节支提供科学的经济数椐和方法。其主要是通过原始记录，反映 科室工作量、工作质量、技术水平对经济活动产生的影响。我院现有 的 his 系统对临床辅诊科室已经能满足统计核算的要求，只是缺少 信息汇总的工具。（这是这款软件重点应解决的问题。）行政和后 勤部门因工作性质不同对整个医疗行业来说，其工作量的统计都 还是难点，应通过行政和保障部门的成本和为临床科室提供的服 务量来确定其内部转移价格，将其成本合理的转移到各服务科室 中去，为医院的全成本核算提供依据。 (三)业务核算 主要是对各科室材料的消耗工作量定额执行情况进行核算，如 确定某例手术合理的材料消耗定额，结合实际情况进行考核，来 反映科室的管理水平和技术水平。 二、科室的奖金核算 以科室的收支结余为基础，结和科室的工作任务，医疗质量、科 室管理和经济指标考核计分，确定科室实际奖金的发放数，应由 信息科、医务处、两办室、护理部、人事科、纪办和经管办等科室共 同考核。 (一)临床科室工作量的确定 1、门诊工作量 考核科室日工作量、月工作量和年工作量。每名医生平均每小时 诊查人数软件自动检索基期挂号人次（基期可设，选择近二年的 平均数），报告期的就诊人次，以基期和报告期相比，计算出任 务完成率。通过横向的科室之间的比较，来合理的确定各科室之间 奖金的差额。 2、病区工作量的测定 软件自动检索科室人员、床位数、全年病床开放日、病床使用率、 病床周转率、全年病床使用日和当月病床使用天数、去年同期病床 使用天数。以基期（可设）与本期实际完成情况来确定病区工作量 的完成水平。通过科室之间横向比较，科室医生平均的住院床日， 来确定各科室之间的奖金差额。 3、人员的核定 系统自动检索科室医护人员数，病床数，开放床位数、实际床位 使用天数，以及全院各科汇总的人员和病床数和开放床位数，通 过科室不同历史时期的纵向比较，来考核科室劳动量的增减，以 及与全院平均数的横向比较，来较科学的确定科室人数。 4、科室具体工作量的核定 软件自动检索各科室除药品和卫生材料的其余全部的诊疗项目， 以基期与本期相比（合理的确定约当产量）纵向比较科室工作量 的完成情况。通过科室之间（约当产量）的对比，计算出平均每人 的工作量，合理的确定不同科室之间的奖金差额。 5、医技科室工作量的测定，具体方法同上，可能只能进行纵向 比较。 (二)业务技术指标的核定 业务技术指标包括治好转率、诊断符合率、抢救成功率、门诊三日 确诊率、入院三日确诊率、手术感染率、死亡率、平均住院床日、病 床周转率、床位使用率、病历书写合格率（指标可自行设定），有 些指标是软指标，系统可能无法自动检索。 (三)经济指标 1、确定消耗 (1)软件自动检索报告期内卫生材料（非收费性）、低值易耗品 与医疗收入之比，与基期对比（可设定）后，确定科室合理的消 耗额，对科室的管理水平进行评价。 (2)病区印刷品的使用按使用床日比，基期与报告期比，合理确 定。 (3)办公费用、业务费用（从金蝶软件中取数），合理确定报告 期与基期数椐。 (4)其他，如辅助部门的费用，可按病床使用床日或科室人数来 分配，（软件可设。） 2、药占比与可收费性材料比 软件检索各科室药占比，卫生材料比（可收费）报告期与基期 之比，对科室收入的构成进行横向或纵向分析，将全院各科比按 高低进行排序。 3、门诊、住院病人负担水平 各科门诊人次和住院床日费用基期与报告期比，并横向各科之 间进行比较，计算出全院平均数，科室与平均数比较，（以什么 指标作为对比指标，软件可设定，）通过各科与全院平均数之比， 对科室的管理水平进行评价，其他各项指标也采取此种方法，横 向分析。 4、科室医保扣费情况分析 软件利用医院信息管理系统中已结算病人医保统筹费用的计算， 结合各医保局医保费用支付办法，（特殊病种、特殊材料软件自动 导入计算），计算出全院各科医保扣费费用，并计算出科室平均 每人扣费费用，通过基期与报告期比较，来确定科室的控费水平， 并能将其导出，可下发各科室。 (四)行政科室的考核 行政管理部门的考核，主要是科室管理的考核（如考勤，工作 量等），属于软指标，硬性指标主要是在金蝶软件中的费用（工 资、办公费、招待费、差旋费、电话费等）定额的考核，基期与报告 期比较，结合全院人均数和人均定额的比较来综合评价。 (五)全院奖金数的核定 (1)测算出近几年全院奖金占档案工资和总收入的比例，医技部 门、临床科室、后勤机关的总发放数和人均发放数，本着效率优先， 兼顾公平，向一线倾斜的原财，确定医技、药品、临床、机关后勤的 奖金发放数，还应考虑奖金的最高最低之比，全院业务结余的水 平来确定医院应给全院的奖金发放情况。 (2)软件测算出近三年全院各科室部门的人均发放水平，（按大 部门进行分类），并结合本年科室经济效益进行综合评价，确定 科室的弥补亏损数。 (3)科室奖金的确定,通过金蝶软件的各科室收支结余和弥补亏 损数，计算出全院科室的人均应发奖金额（将科室的工作量指标 作为一个重要的参考依据。）系统自动汇总（含金蝶和 his 两方面 的指标）全院应发奖金额，全院的应发奖金不能超过全院收支结 余的一定比例（收支结余的计算应包括医保扣费指标。） (六)通过各科室总奖金 （人均奖金）的确定，用工作量指标，质量指标，科室管理指 标和经济指标来综合计分考核（工作量指标和经济指标应占较多 的分量），科室管理指标结合国家政策可一票否决。 (七)综合评价 农四师医院的奖金考核，涉及全院每个部门，可变性很多，因 此在指标的设定上尽量要设计灵活，可调。指标的确定应先由职能 部门摸底、测算，由具体科室进行讨论，还要上职代会通过。在奖 金的发放上，要确实保证效率优先，兼顾公平，适当拉开档次 （特别是不同工作性质科室之间），真正将权、责、利相结合的原 则应用到岗位责任制中去。调动全院职工的工作积极性，发挥效益 工资的杠杆激励作用。真正的体现医改的激励医院员工，加强管理 减少浪费，提高资金的使用效率，为广大患者提供安全、有效、方 便、廉价的服务。
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绩效考核--业绩计量专题研究
业绩计量专题研究 业绩计量指标的选择 激励工具 --- 报酬的设计 相关问题的研究 上海财经大学会计学院 S 公司 C 公司 N 公司 销售收入 销售成本 利润 流动资产 长期资产 资产总额 流动负债 120 万 96 万 24 万 40 万 60 万 100 万 5万 长期 1 140 万 110 万 30 万 50 万 150 万 200 万 15 万 318.5 万 267.5 万 51 万 60 万 240 万 300 万 30 万 ROI 计算及指标分解 一、指标计算： S 公司： ROI=24 万 /100 万 =24% C 公司： ROI=30 万 /200 万 =15% N 公司： ROI=51 万 /300 万 =17% 二、指标分解：收入 / 资产 X 利润 / 收入 =ROI S 公司： 120 万 /100 万 X24 万 /120 万 =24% C 公司： 140 万 /200 万 X30 万 /140 万 =15% N 公司： 318.5 万 /300 万 X51 万 / 318.5 万 =17% 2 ROI 指标分析 提高 ROI 指标的三种途径（以 S 公司为例） 1 、降低投资（ 100 万资产降为 80 万） ROI=120 万 /80 万 X24 万 /120 万 =30% 2 、提高收入（ 120 万提高到 150 万） ROI=150 万 /100 万 X30 万 /150 万 =30% 3 、降低成本（成本降低 6 万，利润上升为 30 万） ROI=120 万 /100 万 X30 万 /120 万 =30% 3 RI 指 标 RI= 税前利润 - 总资产 X 期望报酬率 S 公司： RI=24 万 -100 万 X12%=12 万 C 公司： RI=30 万 - 200 万 X12%=6 万 N 公司： RI=51 万 - 300 万 X12%=15 万 4 RI 指标与 ROI 指标的矛盾 以 S 公司为例： ROI=24% ； RI=12 万 假如有一个新的投资项目，追加投资 80 万，收益 16 万，重 新计算两大指标： ROI= （ 24 万 +16 万） / （ 100 万 +80 万） =22.2% RI= 40 万 - 180 万 X12%=18.4 万 以 ROI 为业绩标准，部门将拒绝这一项目。 以 RI 为业绩标准，部门将接受这一项目。 5 EVA 指标 EVA= 税后利润 -[ 加权平均资金成本 X （总资产 流动负债） ] 公式说明： 1 、加权平均资金成本 = （长期负债税后利息 + 净 资产期望收益） / 长期资产 2 、长期负债税后利息 = 利率 X （ 1- 所得税率） x 负债 3 、净资产期望收益 = 净资产 X 期望报酬率 6 EVA 举例如下 假设一，所得税率 30% ； 假设二，总资产帐面价 600 万，其中长期负债 450 万，资本 100 万（市场价 300 万）； 假设三，长期负债利率 10% ，资本期望报酬 率 15% ； 加权平均资金成本 = （ 0.07X450 万 +0.15X300 万） / （ 450 万 +300 万） =10.2% 7 EVA 计算举例 S 公司： EVA=24 万 X0.7-10.2%X95 万 =71100 C 公司： EVA=30 万 X0.7- 10.2%X185 万 =21300 N 公司： EVA=51 万 X0.7- 10.2%X270 万 =81600 8 ROS （销售利润率） S 公司： ROS=24 万 /120 万 =20% C 公司： ROS=30 万 /140 万 =21.4% N 公司： ROS=51 万 / 318.5 万 =16% 9 四大指标比较 ROI RI EVA ROS S公司 24% 12万 71100 20% C公司 6万 15% 21300 21.40% 三大公司业绩排列顺序（由高到低） ROI ： S 公司、 N 公司、17% C 公司 N公司 15万 81600 16% RI ： N 公司、 S 公司、 C 公司 EVA ： N 公司、 S 公司、 C 公司 ROS ： C 公司、 S 公司、 N 公司 10 业绩指标的五大问题 问题一：四大指标的选择 问题二：资产的含义 问题三：计量属性 问题四：业绩标准 问题五：业绩报告的时间 11 问题一：四大指标的选择 1 、 ROI 指标用于不同投资规模的比较 2 、 RI 指标用于评价投资的可行性 3 、 EVA 指标等同于 RI 指标（税后计 量） 4 、 ROS 反映获利能力 12 问题二：资产的含义 1 、总资产 2 、有效总资产（总资产扣除闲置资产及留 待未来使用的资产） 3 、营运资产 4 、净资产（部门净资产计算是难点） 5 、长期资产加上营运资产 13 问题三：计量属性 1 、现值 = 年金现值 + 残值的现值 资产决策标准：处置价大于现值，立即出 售；处置价小于现值，继续持有。 2 、现时成本，运用 ROI 指标，资产应调整 为现时成本，折旧与收益也作相应的调整。 举例说明如下： 14 • 所有资产预计使用年限 14 年 S 公司 C 公司 N 公司 4年 2年 资产年限 8 年 原始成本 140 万 210 万 280 万 累计折旧 80 万 60 万 40 万 净值 60 万 150 万 240 万 当年折旧 10 万 15 15 万 20 万 成本指数 年 19-1 19-2 19-3 19-4 19-5 19-6 19-7 19-8 110 122 136 144 152 160 174 180 16 原价的现值： S 公司： 140 万 X （ 180/100 ） =252 万 C 公司： 210 万 X （ 180/144 ） =262.5 万 N 公司： 280 万 X （ 180/160 ） =315 万 现值的净值： S 公司： 252 万 X （ 6/14 ） =108 万 C 公司： 262.5 万 X （ 10/14 ） =187.5 万 N 公司： 315 万 X （ 12/14 ） =270 万 全部资产： S 公司： 40 万 +108 万 =148 万 C 公司： 50 万 + 187.5 万 = 237.5 万 N 公司： 60 万 +270 万 =330 万 17 应计折旧： S 公司： 252 万 X （ 1/14 ） =18 万 C 公司： 262.5 万 X （ 1/14 ） = 18.75 万 N 公司： 315 万 X （ 1/14 ） = 22.5 万 折旧调整，收益调整： S 公司： 24 万 - （ 18 万 -10 万） =16 万 C 公司： 30 万 - （ 18.75 万 -15 万） =26.25 万 N 公司： 51 万 - （ 22.5 万 -20 万） = 48.5 万 18 ROI （现时成本计量） S 公司： 16 万 /148 万 =10.81% C 公司： 26.25 万 / 237.5 万 =11.05% N 公司： 48.5 万 /330 万 =14.70% ROI （历史成本） ROI （现时成本） S 公司 24% 10.81% C 公司 15% 11.05% N 公司 17% 14.70% 19
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医院后勤仓库管理考核标准
医院后勤仓库管理考核标准 为确保仓库管理制度的有效实施，进一步提高公司基础管理工作水平，鼓励先进，鞭 策后进，充分发挥仓库管理人员的积极性和创造性，特制定本考核办法。 一、考核内容及考核要求： 项 目 考核要点 检查方法 扣分理 由 一、仓库日常管理 （25） 仓库保管员必须合 理设置各类物资和产 品的明细账簿和台 帐，并与财务部门保 持一致。（10 分） 1、必须根据实际情况和 各类库存物资的性质，用 途、类型，分明别类建立相 应的明细账、卡片。 2、财务部门与仓库所建 账簿及顺序编码号必须互相 统一，相互一致。 3、合格品、逾期品、失效 品、废料、退回料、应分别建 账反映。 1、未按规定建账卡扣 严格按物资系统和 仓库管理规程进行日 常操作，做好日清月 结，账卡物相符。（5 分） 1、对当日发生的业务必 须及时录入物资系统，做到 日清月结，确保物资系统中 物料进出及结存数据正确无 误。 1、未及时登记入账， 并做到日清月结扣 2 分 做好各类物料和 产品的日常核查工作。 （5 分） 1、对各类库房物资定期 进行检查盘点，并做到账、 卡、物三者一致。 1、未进行定期盘点， 未能做到账、卡、物一致扣 2分 及时检查仓库物 资的质量状况和库存 数量状况，及时报送 各事业部领导及财务 人员。（5 分） 1、根据生产计划及仓库 情况严格控制各类物资的库 存量。 2、对存放期限较长，逾 期失效等不良存货，要按月 编制报表，报送部门领导及 财务部。 1、未有效控制扣 2 分 2、未整理并及时上报 扣1分 1、物料进仓时，仓库 管理员必须凭采购入库单、 1、未按规定严把入 库关，发现有不合格，手 2分 2、账簿和编码未与财 务部门一致扣 3 分 3、未按规定对合格 品、逾期品、失效品、废料、 退回料建账扣 2 分 二、 入库管理（15 分） 严格把好入库手续 关，拒绝不合格、手续 扣分 得分 不齐全的物资入库。 （15 分） 检验合格单办理入库手续， 拒绝不合格或手续不齐全的 物资入库，杜绝只见发票不 见实物或边办理入库边办理 出库的现象。 2、入库时，仓库管理 员必须核对物资的数量、规 格型号、合格证件等项目， 如发现物资数量、质量、单据 等不齐全时，不得办理入库 手续。 3、入库单的填写必须 正确完整，字迹清楚。 续不权的物资入库扣 5 分 2、入库单填写不正 确、不完整扣 2 分 3、入库单字迹扣 2 分 1、各类材料的发出原 则上采用先进先出法。物料 领用必须符合规定的手续方 可领用。 2、领用时，仓库管理 员应核对物品的名称、规格、 数量、质量状况，核对正确 后方可发料；领料票需仓管 员和领料人签字，并登记入 账。 1、未按规定发料扣 5 三 、 出 库 管 理 （ 20 分） 原材料出库管理 （10 分） 产成品出库管理 （10 分） 分 2、实发物资的名称、 规格、数量与领料单不一 致扣 3 分 3、仓管员领料人未 签字扣 1 分 1、产成品发出由各销售部开 具销售发货单据，仓管员必 须凭盖有财务印章和销售部 门负责人签字的发货单发 货。 2、发货时，仓库管理员应核 对物品的名称、规格、数量、 质量状况，核对正确后方可 发料；领料票需仓管员和领 料人签字，并登记入账。 1、未按有效发货凭 据发货扣 5 分。 2、实发物资的名称、 规格、数量与领料单不一 致扣 3 分。 3、仓管员领料人未 签字扣 1 分。 仓库保管员必须对库存 物资定期和不定期进行检 查，对库存物资清查盘点中 发现的问题和差错，应及时 查明原因，并进行相应处 理。 1、未对库存情况进行 定期检查，扣 5 分。 2、对检查中发现的问 题未及时查明原因，并进 行相应处理的扣 5 分 四、报表及其他管理 （8 分） 库存盘点管理（8 分） 五、现场 5S 管理（22 分） 定置管理（5 分） 1、库房、料棚和料场设 有定置管理图。 2、定置管理图设置科 学、合理、便于操作。 3、物品、设施的摆放应 与定置管理图保持一致。 1、无定置管理图扣 2 分。 2、定置图设计不科 学、不合理扣 1 分。 3、定置图未放置在明 显和便于观看的位置扣 0.5 分。 4、物品摆放与定置图 不符，发现一处扣 0.5 分. 物料存放（5 分） 1、仓库贮存物资做到上 苫下垫、分类摆放。 2、货架上物料堆码整 齐，地面堆垛物资牢固、安 全。 3、物资摆放便于存取， 垛距、墙距留有安全距离。 1、仓库贮存物资未做 到上苫下垫、分类摆放， 有一处扣 2 分 2、物料堆码不整齐、 不安全发，发现一处扣除 1 分。 3、物料摆放不合理， 不便于存取作业，发现一 处扣 1 分。 4、垛距、墙距未留有 有安全距离，发现一处扣 0.5 分。 标识（5 分） 1、仓库贮存物品有表 明质量的状态的标识和表明 物品身份的产品标识。 2、标识应清楚、统一， 易于识别，符合《物资仓库 标识和标签管理规定》的要 求。 1、仓库内没有分区 表示物料检验状态标识 的，扣 2 分。 2、贮存物品没有产 品标识，发现一项扣 0.5 分。 3、标识不清楚、不统 一，扣 2 分。 4、发现有其它不符 合《物资仓库标识和标签 管理规定》要求的，有一 项扣 1 分。 库容库貌（5 分） 1、库房内地面干净、整 洁，无废弃杂物和积水；墙 角无蜘蛛网、无吊灰。门窗完 整、无破损。料架上无积尘。 照明满足收发保管作业要 求。 2、料棚内地面干净整 洁，无废弃物和积水、积尘、 棚顶无破损、不漏雨。 3、料场及周边（1 米范 1、仓库地面不整洁， 有废弃物和积水，有一处 扣 1 分。 2、库房墙角上有蜘蛛 网、无吊灰，发现一处扣 0.5 分。 3、门窗破损，发现一 处扣 1 分。 4、料架上无有积尘， 发现一处扣 0.5 分。 其他（2 分） 围内）无废弃杂物、杂草和 积水。 4、仓库内保持道路通 畅、无障碍物。 5、照明灯具破损，不 能满足作业要求，发现一 处扣 1 分。 6、料棚顶破损漏雨， 发现一处扣 2 分。 7、仓库内道路不通 畅，发现一处扣 1 分。 在仓库中积极提出合理化建 议。 提出合理化建议者加 2分 六 、 保 障 服 务 （ 10 分） 加强行业之风建 设，贯彻落实法律、法 规、规章等有关规定。 尊重、关爱客人，为客 人提供主动、热情、周 到、文明的服务。（5 分） 1、制定开展文明服务 的相关制度和行业之风奖惩 规定。 2、采取具体有效措 施，确保制度的落实。 1、无相关制度措施 和奖惩规定各扣 2 分； 2、制度和措施不落 实扣 1 分。 请领、下收、下送等 连续性服务流程合理、 便捷。（3 分） 1、各物资请领、下收、 实时实地检查，发现 下送程序的告知服务； 缺陷扣 1 分。 2、各项服务流程合理、 便捷，环节之间无缝链接。 仓库应联系电话等 服务。（2 分） 1、仓库应联系电话方 便科室联络，电话保持畅 通。 1、无电话扣 1 分； 考核总评分（100 分） 二、考核办法： 考核采用百分制，得分 81 分以上为优秀，70-80 分为及格，69 分以下为不及格，每月月底前将考 核得分上报院务处。 2、上述考核按月进行，具体考核得分由仓库检查评比小组负责组织进行，在月份考核中，成绩获得 优秀 81 分的，奖金按医院平均奖的 90%发放，考核成绩低于 80 分的每降 1 分，奖金也相应降 1%；考 核成绩在 60——69 分的，奖金按医院平均奖的 50%发放；考核成绩低于 59 分的，不发奖金；考核成 绩高于 81 分的每升高 1 分，奖金比例也相应升高 1%。 3、考核结果作为年度评选先进的重要依据。
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XX集团KPI考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a
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医院绩效考核方案范本参考
医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为 了“绩效工资管理”，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效 考核方案，仅供阅览： 第一章目的宗旨 为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人 员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经 济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫 生部“卫规财发[2004]410 号”等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制 度。 第二章分配原则 本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资 分配制度建立“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机 制，主要体现了“三个衡量”的原则： 一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。 二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工 资的导向。 三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方 位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。 第三章绩效考核 一、公共考核项目 1、医德医风方面; 2、科室管理方面： 3、劳动纪律方面： 4、护理质量管理： 5、后勤部务管理： 6、医院感染管理： 7、财务管理： 8、医疗安全管理： 二、临床科室绩效考核 1、工作效率指标： ①病床使用率 93%达标，每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 5%。 ②平均住院日小于等于 16 天（二级医院小于等于 12 天）。该指标为相关考核指标，制 定每科相应标准。每延长或缩短 1 天，效能工资相应下浮或上浮 2%。 ③工作量计划完成率（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行 100%达标。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 2%。 2、管理效能指标 ①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科 680 元，儿科 450 元，外科 750 元。 每偏离 10%，效能工资下浮 2%。 ②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在 70%。每降升 1 个百 分点，效能工资上下浮 1%。 ③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超 1 个 百分点，效能工资下浮 5%。 ④检查检验费用比 25%达标。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 2.5% ⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升 1 个百分点，效能 工资上下浮 5%。 3、服务质量指标 ①病人满意度 95%达标（三甲标准为 90%）。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ②病人中肯投诉例数 0 达标。每发生 1 例，效能工资上下浮 1%。 4、劳动纪律指标 ①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣 发。 ②工作纪律按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关 规定扣发。 5、医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月每病区抽查在 院病历 20 份，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ②治愈率+好转率 95%达标。每升降 1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ③无菌手术切口感染率≤0.5%达标。每降升 0.1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ④重点病例讨论率疑难、术前、死亡病例，每例讨论为达标。每月每病区抽查在院重病 历 10 份，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ⑤病历合格率甲级 90%，乙级 10%，丙级 0，达标。甲级每升降 1 个百分点，效率工资 上下浮 2%。每出现 1 份丙级病历，效率工资下浮 5%。 ⑥医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 6、医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ②急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 三、平台科室绩效考核 （一）、手术室 1、医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月每病区抽查手 术病例 20 份，每缺 1 例， ②无菌手术切口感染率≤0.5%达标。每降升 0.1 个百分点，效率工资上下浮 2%。 ④医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 2、医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ②急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 （二）、门急诊 ①急诊首诊负责制执行率 100%达标。每发生 1 宗违反制度事件，效率工资下浮 5%。 ②诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每 1 例病人为达标。每月抽查急诊病人 20 例，每缺 1 例，效率工资下浮 2%。 ③医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 ④收容住院完成率制定每月收住病人计划工作量，100%达标。每升降 1 个百分点，效率 工资上下浮 2%。 ⑤留观留察完成率制定每月留观留察病人计划工作量，100%达标。每升降 1 个百分点， 效率工资上下浮 2%。 ⑥医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ⑦急救物品完好率 100%达标。每下降 1 个百分点，效率工资下浮 1% ⑧科室成本与医疗收入之比按本科标准执行。每降升 1 个百分点，效率工资上下浮 5%。 （三）、功能科、放射科、检验科 1、自有考核指标 ①工作量完成率（检查检验人次及检查检验收入） 按各科室标准执行。100%达标，每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ②科室成本与医疗收入之比 按各科室标准执行。医技科室为 50%，每降升 1 个百分点，效能工资上下浮 5%。 ③病人满意度 95%达标（三甲标准为 90%）。每升降 1 个百分点，效能工资上下浮 1%。 ④病人中肯投诉率为 0 达标。每发生 1 例，效能工资下浮 1%。 ⑤临床中肯投诉率为 0 达标。每上发生 1 例，效能工资下浮 1%。 ⑥血型检查准确率 100%达标。每差错 1 例，效率工资下浮 50%。 ⑦配血准确率 100%达标。每差错 1 例，效率工资下浮 50%。 ⑧医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ⑨血液制品完好率 100%达标。每发生 1 例，效率工资下浮 5%。 ⑩成份输血比例≥90%。每升降 1 个百分点，效率工资下浮 1%。 2、公共考核指标 全院床位使用率、平均住院日、全院检查检验费用控制比、全院自费病人床天费用控制 线等 4 项考核指标均值与医技部门岗位效能工资联动，每升降 1 个百分点，岗位效能工资 上下浮 2.5%。 3、医疗质量考核指标 ①医技诊断准确率 97%达标。每月抽查 50 例，每下降 1 个百分点，效率工资下浮 5% ②医技报告发送及时率 100%达标。每月抽查 50 例，每下降 1 个百分点，效率工资下浮 2% ③医疗质量综合分数 95 分达标。每月以质量管理科综合检查评分结果为准，每升降 1 分，效率工资上下浮 2%。 4、医疗安全考核指标 ①医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计）。 ②在用设备完好率 100%达标。每发生 1 宗人为设备事故，效率工资下浮 5%（经济损失 另计）。 （四）、供应室 1、工作量完成率按本科室标准执行，100%达标。每升降 1 个百分点，工作效率工资上 下浮 1%。 2、科室成本与收入之比按本科室标准执行（消毒物品实施内部计价），100%达标。每 升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 5%。 3、消毒物品合格率 100%达标，每下降 1 个百分点，工作效率工资下浮 5%。 4、临床科室满意度 95%达标，每下降 1 个百分点，工作效率工资下浮 2%。 （五）、药剂科 1、门诊药房完成 1 张处方配方，计发 0.7 元。 2、住院药房完成 1 床天处方配方，计发 0.7 元。 3、配方差错率为 0 达标。每发生 1 例，工作效率工资下浮 10%。 4、科室成本与医疗收入之比按本科室标准执行（药剂科收入以处方张数×0.5 元，以 及住院床天×0.5 元计），每升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 5%。 5、病人中肯投诉率 0 达标，每发生 1 例，工作效率工资下浮 5%。 6、病人满意度 95%达标，每月抽查门诊病人 100 例，每升降 1 个百分点，工作效率工 资上下浮 2%。 5、临床科室满意度 90%达标，每月抽查临床科室作为基数，每升降 1 个百分点，工作 效率工资上下浮 2%。 6、医疗纠纷发生率为 0 达标。每发生 1 宗医疗纠纷，效率工资下浮 5%（经济损失另 计） （六）门诊收款处和住院结算处工作效率工资的考核 1、门诊收款处每完成 1 张有效发票，计发 0.3 元。 2、住院收款处每完成 1 入院或出院人次，计发 1.3 元。 3、病人满意度 95%达标每升降 1 个百分点，工作效率工资上下浮 2%。 4、病人中肯投诉率 0 达标，每发生 1 例，工作效率工资下浮 5%。 （七）、职能及后勤部门、120 车队 以临床、平台科室的均数为计算基础分别人为 ABCDE 五等 A 等：临床+平台的均数上浮 10%B 等：临床+平台的均数 C 等：临床+平台的均数下浮 10%D 等：临床+平台的均数下浮 20% E 等：临床+平台的均数下浮 30% 四、按量计酬工资 按量计酬工资以单项工作量作为计量基础，结合该项工作的单位工作量工资标准计发。 一、单项工作内容及其单位工作量工资标准 （一）入院收容指医生收容门诊或急诊病人入院。5 元/例。 （二）住院收治指病房医生对新入院病人首次诊疗。2 元/例。 （三）特约门诊指医生对门诊病人特约诊疗。1 元/例 （四）住院手术从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床麻醉护理。 甲类手术 120 元/例乙类手术 60 元/例 丙类手术 30 元例丁类手术 10 元。 （五）内镜手术（胃肠镜检查及治疗除外） 从事手术所有人员(临床、麻醉、护理)共享，比例：临床麻醉护理。 甲类手术 120 元/例乙类手术 60 元/例 丙类手术 30 元/例丁类手术 10 元 二、单项工作的工作量考核 （一）入院收容考核 1、由统计室按月提供报表，交医务科审查，除外不列入工作量考核的情形后，送财务 科计发按量计酬工资。 不列入工作量考核的几种情形： ①床上周转：指住院病人前出后入间隔时间15 天者。 ②年度结算：指社保病人在每年 6 月 30 日出院，于 7 月 1 日入院者。 ③欠费离院：指自费病人离院时欠费≥500 元者。 ④三无病人：指无姓名、无亲属、无经费者。 ⑤基层上送：指基层医院上送入院者。 ⑥其他情形：指住院不满 3 天，费用≤1000 元者。 2、医务科每年制定各类各级医师收容病人住院工作计划。年终，根据计划进行考核， 对未完成收容病人住院工作计划的，每一工作量扣发 20 元。 （二）住院收治考核： 每月由科室制订报表（必须含入院日期、病人姓名、住院收治医生三项内容），科主任 审签，交医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 （三）住院手术考核 每月由科室提供报表，医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 （四）内镜手术考核 每月由科室提供报表，医务科审核后送财务科计发按量计酬工资。 第四章二次分配 第一节工作效率工资二次分配的意义 工作效率工资，实际上是一种带有激励性的劳务工资。其分配原则是“按工作量取酬 按服务质量取酬，按工作绩效取酬”；其分配基础则是医院管理活动中各种要素的综合考 核结果。在工作效率工资的一次分配中，考核的对象是以部门或者科室作为考核整体。为了 进一步激励员工的工作积极性和主动性，使其充分发挥自己的聪明才智开展创造性的工作 必须对工作效率工资进行二次分配。二次分配的考核是以员工本人作为考核对象。 第二节二次分配中各类各级人员的分配比例 一、院级领导 1、行政 ①正职全院均数×3② 副职全院名均数×2.5 ③纪检组长全院均数×2.5 二、职能部门 1、科长 ①正职 A 等×1.5② 副职 B 等×1.2 2、科员 ①正高 C 等×1.2② 副高 C 等×1.1 ③中级 C 等×1.05④ 师级 C 等 ⑤师级以下 D 等 3、班组长 C 等×1.05 4、工人 ①技术工人 D 等②普通工人 E 等 三、临床、平台、医技药剂部门 1、中层领导（系数） ①医务科主任 2.0② 科室主任 1.6 ③科室副主任 1.4④ 总护长 1.5 ⑤科（病区）护长 1.2⑥ 科（病区）副护长 1.1 2、医护人员：正高 1.3;副高 1.2;中级 1.1;师级 0.9；士级 0.8;班组长 1.05 3、见习期满尚未取得执业证的医务人员：本科 0.6；大专 0.5，中专 0.4。 4、实行各科室不同专业岗位差异系数制度： ①临床手术科室岗位：本人系数＋0.25；②临床非手术科室岗位：本人系数＋0.15 ③医技科室岗位：本人系数＋0 四、各科室内实行效率激励制度： 将科每月绩效工资总额的 10%用于激励，由科室领导班子作出决定，分配给当月效率 相对较好的医疗小组或个人。 五、科室内临工绩效工资分配标准： 六、确定系数平均工资 系数平均工资＝科室每月绩效工资总额×90%÷中心全体人员系数之和 七、确定各类人员每月工作效率工资 ①每月工作效率工资＝系数平均工资×本人系数 ②用于激励的效率工资额的分配： （激励总额－临工效率工资）÷享受人员系数总和×本人系数 第五章配套政策 第一节配套政策的意义 医院实施绩效工资分配制度是一个新生事物，它从幼稚走向成熟的过程中，面临着一 些社会因素的制约。其一，物价因素。政府主办的国有非营利性医院，必须遵守政府颁布的 物价法律法规。现阶段，无论如何都无法从医疗活动中百分之一百收回成本。所以，医院必 须采取强有力的措施进行严格考核，最大限度地降低各种成本（W、Z、R、G、M、L、Q），才有 可能保障绩效工资分配制的顺利实施。其二、纠纷因素。近些年来，医疗纠纷给医院带来的 经济损失，对医院推行绩效工资方案造成不可避免的影响。医院必须采取各种应对措施防 范医疗纠纷的发生，才有可能保障绩效工资方案的顺利实施。这样，医院在强化管理的过 程中，个别弱势科室将会受到较多的影响。因此，有必要制订某些配套政策，以扶助弱势 科室渡过难关，向前发展。 第二节配套政策的措施 一、医院承担下列情形固定资产成本 1、医院因等级评价需要而投资的固定资产，100%。 2、医院因科研工作需要而投资的固定资产，100%。 3、医院战略性发展需要而投资的固定资产，100%。 4、弱势科室需要扶持，其固定资产，50%。 二、医院承担下列情形人力成本 1、中层领导岗位效能工资。 2、由医院安排到上级医院进修，时间≥3 个月的。 3、由医院临时抽调从事其他工作，时间≥1 个月的。 4、患有癌症在册正式职工住院治疗或按有关政策回家休息的。 三、医院承担下列情形费用 1、按政府规定所减免的费用。 2、具有生命危险确需抢救“三无”病人的费用。 3、由医院决定对个别特困病人减免的费用。 4、医疗保险所发生的由医院承担的费用； 5、技术因素引起的医疗纠纷所致经济损失的 70%。 第三节其他相关规定 一、欠费病人以实收费用计入科室收入。 二、当月收支结余为负数的科室，其负数此后不冲减。 三、当月工作效率工资不足 100 元的，按 100 元计发。 四、毕业生参加工作见习期绩效工资的规定：本科及其以下学历 6 个月内不计发，第 7 个月起计发；计发标准以所在科室同类同级人员基数为依据，按如下比例计发：本科 60%，大专 50%，中专 40%。 六、本方案的各种考核标准由相关职能部门执行，每月 12 日前将上月考核结果报绩效 工资考核领导小组办公室汇总。 七、本方案从 2010 年 1 月 1 日起实施。以往有关奖金分配或各种津贴发放规定同时废止。 本方案如与上级管理部门以后有关规定抵触的，按上级规定修改后执行。 八、本方案由绩效工资考核领导小组办公室负责解释。 一、科室收入构成 1、临床科室收入构成（一）临床科室收入构成 临床科室收入，以每一门诊人次或住院人次在诊疗全过程中所发生的费用作为计量基 础，其合计则为临床科室的收入。 但在绩效工资计算中，临床科室的收入应为：每一门诊人次或住院人次在诊疗过程中 所发生的费用，扣除药吕费用，剔除体内植入物（如支架、钢板、螺钉、人体器官、人工晶体 等）以及全血和成份血后的收入（S）（可称之为狭义医疗收入） 1、1 门急诊收入 为每一门诊人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品费用后的收入； 1、2 内科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费用 后的收入； 1、3 外一科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液植 入材料费用后的收入； 1、4 外二科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液、植 入材料费用后的收入； 1、5 妇产科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费 用后的收入； 1、6 五官科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液、人 工晶体费用后的收入； 1、7 儿科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费用 后的收入； 1、8 感染科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费 用后的收入； 1、9 中医科为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费 用后的收入； 1、10 手术室为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的诊疗费用，扣除药品、血液费 用后的收入； （二）平台科室收入构成 平台科室是为临床科室提供公共服务的科室。如功能科、检验科、放射科.。 平台科室的收入，以每一诊疗人次在平台科室诊疗阶段所发生的费用作为计量基础， 其合计则为平台科室的收入。 在医院的宏观统计上，平台科室的收入列为虚数收入。在科室的微观统计上，虚数收 入可以视同实数收入。 平台科室工作效率工资的计发，同样以狭义医疗收入为依据。 （三）、药剂科的收入构成 为每一门诊、住院人次在诊疗过程中所发生的药品费用； 二、科室支出构成 （一）临床科室支出构成临床科室的支出，由 W+Z+R+G+M+L+Q 七种成本构成。 1、物耗成本支出（W） ①各种材料费②各种购置费③水、电、油、汽、氧气费 2、固定资产支出（Z） ①固定资产折旧（或称占用）费②维修维护费 3、人力成本支出（R） ①薪金支出②福利支出③进修、学习、出差支出 4、管理成本支出（G） 采用“管理费用与医疗收入联动法”,按扣除药品、植入材料、血液费用后的收入 10%计 算。 5、社会摩擦成本支出（M）社会摩擦成本是指各种医疗纠纷引起的经济损失。 6、关联业务成本支出（L） 病人在平台科室和医技科室所发生的费用，已按实数收入作为临床科室的收入。因此 平台科室或医技科室的业务，即为临床科室的关联业务，其成本由临床科室承担。 ①平台科室和医技科室成本的分摊： 即是指某临床科室从平台科室或医技科室中已取得的狭义医疗收入所必须承担的相应 成本。 计算公式：C=∑C×S/∑S C 为某临床科室必须承担的相应成本；∑C 为平台科室或医技科室的成本总和；S 为某 临床科室从平台科室或医技科室中所取得的狭义医疗收入；∑ S 为平台科室或医技科室的 收入总和。 ②急诊科狭义医疗收入及其成本的分摊： 急诊科狭义医疗收入及其成本，由与急诊科业务有直接关系的临床科室按比例分摊。 其比例为：有关临床科室各自狭义医疗收入与全院狭义医疗收入之比。 7、其他成本支出（Q） （二）平台科室支出构成平台科室的支出，由 W+Z+R+G+M+L+Q 七种成本构成。 （三）手术室支出构成手术室的支出，同样也由 W+Z+R+G+M+L+Q 七种成本构成。 三、工作效率工资基数的计算方法 （一）临床部门工作效率工资基数的计算 Χ=[S-（W+Z+R+G+M+L+Q）]×α 公式中：X 为工作效率工资；S 为狭义医疗收入；W 为物耗成本；Z 为固定资产折旧；R 为人力成本；G 为管理成本；M 为社会摩擦成本；L 为关联业务成本；Q 为其他成本；α 为 既定比例。 （二）平台科室与医技科室工作效率工资基数的计算 1、除急诊科外，其余科室按下列公式计算 Χ=[S-（W+Z+R+G+M+L+Q）]×α 2、急诊科工作效率工资基数的计算 使用与急诊科业务有直接关系的所有临床科室人均工作效率工资基数，作为急诊科人 均工作效率工资基数。 （三）药剂部门工作效率工资基数的计算 药剂部门全体人员的工作效率工资，按下列方法计取基数，经考核后发放到科室，由 科室按医院相关规定进行二次分配。 1、门诊药房完成 1 张处方配方，计元 2、住院药房完成 1 张处方配方，计元；完成 1 床天处方配方，计元； 提取基数后经考核发到科室，由科室按个人考核及工作量发放。 （四）特殊部门工作效率工资的计算 1、消毒供应室工作效率工资基数的计算 临床+平台的均数下浮 15% 2、门诊和住院收款处工作效率工资基数的计算 ①门诊收款处每完成 1 张有效发票，计发 0.3 元。 ②住院收款处每完成 1 入院或出院人次，计发 1.3 元。 （五）职能及后勤部门工作效率工资基数的计算 职能及后勤部门工作效率工资基数，以临床、平台、医技三类部门的均数为计算基础， 分 ABCDE 五等。 A 等：临床+平台（医技）的均数上浮 10% B 等：临床+平台（医技）的均数 C 等：临床+平台（医技）的均数下浮 10% D 等：临床+平台（医技）的均数下浮 20% E 等：临床+平台（医技）的均数下浮 30%
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医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则
医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则 医院运行机制改革的主要内容之一是分配制度的改革。随着国家公务员工资体制的改革， 事业单位的工资改革已摆到我们面前，而改革的主要内容是绩效工资。如何在医院复杂的 人力资源分类状态下设计一套符合市场经济规律，又体现公立医院社会事业属性特点的绩 效工资方案十分重要。医院经过近十年的探索，根据医院不同系列、不同岗位设计的绩效工 资方案，极大地激发了员工的创造性和积极性，推动了医院的快速发展。现介绍如下： 一、各类人员薪酬权重系数的设计 权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确 定各类人员的权重系数供设计各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工 之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但设计时要体现向高风险、高技术、高强度 劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参 照以下原则进行：1、根据地方政府文件规定；2、根据地方劳动部门发布的各类人员工资指 导意见；3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。 （见表一、二） 二、临床科主任年薪设计 年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风 险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时 承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权 最大限度地激发管理者的积极性。 医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临 床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全 面带动医技科室和医院其他部门发展。 年薪是由两部分组成，即基本年薪和风险年薪。二者所占比例根据医院对科室管理者 的要求而定，年薪定的高，风险年薪也高；年薪定的保守，风险年薪也相应比例低些。一 般基本年薪不少于员工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超过年薪总额的 1/2。风险年 薪根据业绩考核才能得到，属于不定收入。 为了增加风险，还可以要求管理者交纳一定的风险金，风险金也随考核上下浮动。 医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占 50%，基本年薪按月分发，风险年薪考核后根 据结果上下浮动。其计算方式为：X＝1/2W＋[1/2W＋1/2W（K－100%）]，X 为实际所得 年薪、W 为设定的年薪、K 为考核值，设定为 100%。当 K 值为 100%时，实际年薪为设定年 薪，当 K 值大于 100%时，实际年薪高于设定年薪，当 K 值少于 100%时，实际年薪低于设 定年薪：（见表三） 临床科室还交纳相当于年薪设定额度 50%的风险金，风险金不计利息，按考核 K 值上 下浮动。例：K 值为 115%，风险金上浮 15%；K 值为 82%，风险金下浮 18%。 三、临床医生绩效工资设计 医生是医院生存和发展的主要生产者，优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分 配是医院绩效考核的核心内容，目前国有医院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和 工龄来确定，与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡献关系不大，难以起到激励作用。设 计一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的： 1、激励和回报医生完成医院的战略目标；2、确保和提高医疗质量；3、吸引和留住优秀 人才；4、增强团队精神；5、培养医生的责任心。 郴州市第一人民医院临床医生的绩效工资没有统一的方案和标准，而是根据各临床科 室的特点和管理者个人管理方式来设计各自的方案，举例如下：心血管内科绩效分配方案 1、实行百分制考核。其中经济收入占 70%，服务质量占 10%，劳动纪律占 10%，医疗 质量占 10%（主要在病历、诊断、治疗、用药合理性等方面）；2、每做一例介入手术加 1 分； 3、不管病床的医生（学科带头人）绩效系数为 1.5，住院医生系数为 1.2，轮科医生系数为 1.0。 举例：某月心血管内科的医生绩效可供分配的总额为 15000 元，共 5 名医生参与分配， 其中学科带头人 1 名、住院医生 3 名、轮科医生 1 名。其中 A 医生的收入为 78000 元，介入手 术 8 例，B 医生的收入为 58000 元，介入手术 6 例，C 医生收入为 49000 元，介入手术 2 例， D 医生收入 12000 元。计算如下： ① 学 科 带 头 人 的 绩 效 ： 医 生 总 系 数 1.5 ＋ 3×2 ＋ 1.0 ＝ 6.1 ， 每 1.0 系 数 的 绩 效 为 15000÷6.1＝2459 元，学科带头人的绩效为 2459×1.5＝3688 元； ②一般医生的绩效总额为：15000－3688＝11312 元； ③分数考核：经济分以最高收入医生为 70 分，其他医生以此医生的收入为基础按比例 计算。 A 医生的分数为：70（经济）＋10（服务质量）＋10（劳动纪律）＋8（医疗质量）＋ 8（介入手术）＝106 分； B 医生的分数：58000/78000×70＋10＋10＋8＋6＝86.05 分； C 医生的分数：49000/78000×70＋10＋10＋8＋2＝73.97 分； D 医生的分数：12000/78000×70＋10＋10＋8＝38.77 分； 医生总分数：106＋86.05＋73.97＋38.77＝304.79 分； 平均每分为：11312/304.79＝37.11 元； 经计算：A 医生 106 分×37.11＝3934 元；B 医生为 3194 元；C 医生为 2754 元；D 医生 为 1439 元。 眼科医生绩效举例 某副主任医生某月的绩效工资计算： ①本科检查收入（眼科检查、治疗加上视光检查）按 4%比例计入个人所得；（6160.5 元＋1179 元）×4%＝293.58 元；②住院病人开单并自己执行操作收入按 5%比例计入个人所 得；（14272.94 元＋1120 元）×5%＝769.65 元；③医护共同收入（算 50%），按 4.88%比 例计入个人所得；655 元×50%×4.88%÷6（医生人数）＝2.66 元；④外科室划归本科的收入 按 7%比例计入个人所得；781.26×7%＝54.69 元；⑤手术收入：397.82 元；⑥门诊手术收 入：2306.33 元；⑦病历扣款：35 元；⑧药品比例超标扣款：95.08 元；⑨各项考核扣分： 1.87 分；⑩收治入院病人 32 人奖 320 元； 个人绩效：（293.58＋796.65＋2.66＋54.64＋397.82＋2303.33－35－95.08）×（100－ 1.87）%＋320＝4436.42 元。 普外科医生绩效举例 普外科共有医生 6 名（主任除外），分为 2 个医疗小组，本月医生绩效共 15000 元。A 组本月急诊手术欠费 5000 元，收入 140000 元，共出院病人 39 个，退回红包 4 个，甲级病 历奖励 800 元，病历中度缺陷扣 100 元；B 组本月择期手术欠费 3000 元，收入 120000 元， 共出院病人 33 个，收到表扬信 1 封，退回红包 2 个，甲级病历奖励 600 元，病历中度缺陷 扣 50 元。 A 组和 B 组组长的计算步骤如下： 1.欠费计算： A 组扣 5000×20%=1000 元； 人力资源管理 2007 年第 1 医院绩效工资的设计与考核 共 1 页当前第 1 页 B 组扣 3000×40%=1200 元； 2.晚夜班补助： 60×10+60×5=900 元； 3.表扬信、退回红包奖励： 7×20%=140 元； 4.可分配的总绩效额： 15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910； 5.医生总系数： 1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0 的系数为：14910÷7=2130 元；主治医生的绩效为：2556 元；住院医师的绩效为： 2130 元；轮科医生的绩效为： 1704 元；组长的绩效总额： 2130×1.4×2=5964 元； 6.A 组 组 长 的 考 核 打 分 为 ： 140000÷500+39=319 分 ； B 组 组 长 的 考 核 打 分 为 ： 120000÷500+33=273 分；设 500 元收入为 1 分，每出院 1 个病人为 1 分；组长的总分为： 319+273=592 分；平均每分为：5964÷592=10.07 元；A 组组长的绩效为：319×10.07=3214 元；B 组组长的绩效为：273×10.07=2750 元； 7.各项奖惩在每位医生的绩效上进行奖励和扣款。 麻醉科医生绩效考核方案 个人月工作量总分由麻醉方式、麻醉时间、特殊情况加分以及麻醉质量评分四部分组成： 1、麻醉方式评分：全麻插管：5 分/台；静脉全麻：4 分/台；椎管内麻醉：3 分/台；神 经阻滞麻醉：2 分/台；基础麻醉：1 分/台；麻醉时间评分：1 分/台。 四、医技科室人员绩效设计 医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室及门诊有关科室，其工作的自主性相 对较弱，工作量受到临床工作的牵制，收费无自主性，采用计件式绩效工资比较符合其工 作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法，但许多工 作量的大小并不与其收费价值成比例，因此可以采取工作量化记分方式进行绩效考核，再 将分数转化为金额。举例如下： B 超室绩效考核方案 1、日常工作计分说明：门诊 B 超 0.5 分/人次；常规彩超 1 分/人次；腔内彩超 1.5 分/人 次；彩超系统产检 2 分/人次；心脏彩超 2 分/人次；床旁彩超 5 分/人次；介入超声操作（活 检及治疗）10 分/人次；中、晚班 1 分/人次； 2、中、晚夜连班补助：初级 50 元/天；中级 70 元/天；副高 90 元/天； 3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分， 外出学习及奖惩计分等；②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修 培训人员工资等；③考核工资等于医院总分配金额减去支出部分工资，其中 30％为职称考 核工资，按不同职称系数考核分配（系数：初级 1.0、中级 1.2～1.3、副高 1.4 、正高 1.8 ）， 不同职称需完成相应的会诊及教学等任务，70％用于日常工作计分分配；④个人最终分配 组成：基本工资＋30％职称考核工资＋70％日常计分工资＋中、晚夜班＋其它等。 放射科绩效考核方案 1、固定部分 ①放射接触工龄：年限≤3 年，200 元/月；3 年＜年限≤10 年，300 元/月；10 年＜年 限≤20 年，400 元/月；年限＞ 20 年，500 元/月； ②经管费：即参与本组内管理人员，主要分配做计件工资计算、胶片等材料申领与发 放等，诊断与技术组各两人，每人 100 元/月； ③教学费：诊断与技术组各 300 元，主要从事本组人员的教学，科研工作和集体阅片 等； ④特殊补贴：对从事放射工作 35 年以上工作人员，每人每月另补 100 元，对登记室人 员从事核对报告签名及片号检查，每月补 100 元； ⑤白班：即白天上班从事具体工作人员按 20 元/天发放； ⑥晚夜班：由大科发放。 2、计件工资 ①诊断组：A 每阅片一份，按 1 分计算（包括多部位）；B 特殊检查：食管吞钡，4 分 /人次；钡餐造影，6 分/人次；钡灌肠造影，8 分/人次；全程钡餐，8 分/人次；子宫输卵管 造影，6 分/人次；窦道及瘘管造影，6 分/人次；其他检查参考以上。 ②技术组：A 每暴光 1 次，按 1 分计算；B 每洗或打印胶片 1 张，按 1 分计算；C 特殊： 静脉肾盂造影，6 分/人次；子宫输卵造影复查， 3 分/人次；其他特殊检查参考以上； D 床 旁片，按以上 3 倍计算。 检验科绩效考核方案 1、人员组合： 分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊 120 化验组。小组长待遇为全科 平均数的 120％。 2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。 生化室：杂项化验 1 分/项，电解质 1.5 分/项，凝血止血 3 分/项，血气化验 1 分/项，门 诊标本化验 1 分/项，上机操作 0.4 分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数； 免疫组：乙肝全套（2.2/个），乙肝表面抗原 1.0 分/个，丙肝化验 1.0 分/个，分别乘以 工作量，得出每天的分数； 临床组：分为体液（小便常规 1 分/个，大便常规 0.5 分/个，ESR 和各种常规及各种染 色等 1 分/个），血常规上机（30＋1×个数），网织红 2 分/个，血型化验（50＋3×个数）， 得出每天的分数； 3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理方案扣分； 4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣 50 元； 5、科研教学：每讲课一次奖励 50 元； 举例：何章勇（初级职称、参加工作 2.5 年）2006 年 9 月份的考核，出勤 25 天；生化 室上班 1 天 158.6 分，门诊化验室上班 2 天得分 322.2 分，在临床室上班 5 天得分 699.5 分， 在免疫室上班 7 天得分 1147.9 分，血库 1 天得分 161 分，9 天的晚、夜、夜休得分 1693.5 分； 2006 年 9 月份总得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7； 基础工资：200（基本）＋100（初级）＋0（3 年内无工龄工资）＝300 元； 本月讲课一次奖 50 元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室 0.76 元/分； 总绩效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529 元。 五、护士长的薪酬设计 护士长的薪酬设计既要考虑各科的效益不同要有差别，又要考虑全院这个岗位上的整 体平衡。 月工资由岗位工资和绩效工资构成：1、岗位工资护士长均定为 1300 元／月；2、绩效 工资 50％根据工作量分配，50％考核工作质量后分配。 具体办法： 护士长薪酬总额=科主任平均年薪×40％；每位护士长绩效工资总额=护土长月工资总 额-1300 元； 护士长计分方法： 1、所在科室一个月内病危病人每例每天计 1 分；2、所在科室一个月内 I 级护理：病人 每例每天计 1 分；3、所在科室一个月内出院病人每例次计 1 分； 计算每分值：全院护士长绩效工资总额 50％÷全院护士长累计得分总数=元／分，另 50％绩效工资考核工作质量采取倒扣办法。 举 例 ： 某 院 病 区 护 士 长 22 人 ， 个 人 薪 酬 总 额 为 4.6 万 元 ／ 年 ， 月 工 资 =4.6 万 ×80％÷12=3066 元。 基础工资 1300 元，绩效工资可供分配的为 3066-1300=1766 元，其中 50％即 883 元作 为工作量考核后分配，另 883 元作为工作质量考核后分配。 计算出分值：某月全院出院人数 2302 人次，全院危重病人、I 级护理病人共 2410 天， 883 元×22 人÷(2302+2410）=4.12 元。 该月某科室出院 110 人，危重病人、I 级护理病人共 253 天，护士长计分 253+110=363 分。 该科护士长工作量收入=363×4.12=1495．56 元。 如 果 该 护 士 长 工 作 质 量 考 核 没 有 扣 分 ， 她 该 月 工 资 =1300 元 +883 元 + 1495．56=3678．56 元。 年底考核工资：护士长薪酬总额 20%放在年底，经考核后发放。其方法为： 1、与所在科室经济效益挂钩，占 50%；参照所在科室科主任考核中的全年经济效益得 分；年底考核工资总额 50%／全院病区科主任经济效益得分；总和×护士长所在科室经济 效益得分。 2、各级人员对护士长的满意度挂钩，占 50%；本科主任满意度 40%；护理部工作人员 满意度 10%；所在科室护士满意度 30%；其他部门满意度 20%。 六、护士的绩效工资设计 病房护士有多个岗位，以夜班岗位最为辛苦，一般夜班工作人员只有 1-2 人，要承担 全部科室的治疗、观察任务，除身体上时差影响外，还需要具备丰富的经验，承担较重的 压力和责任。因此在确定绩效时应为最高的岗位。其他岗位中护理组长也属比较重要的岗位， 一般要求有经验的专科护士承担，负责一个小组病人的护理管理工作，也是分配考虑的重 点。护士工作由于其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务 严格三查七对，对执行特别重要，因此她们的绩效设计以岗位系数为主，在确定供分配的 绩效额度后，根据上班的系数计算绩效。 例如：某月某科护士供分配的绩效工资总额为 12446 元，护士甲（组长）该月上 班 24 天，组长岗位系数是 1.0，她的得分为 24×1.0＝24 分；护士乙上晚班 3 个，得分为 3×1.5＝4.5，昼班 4 个，4×2.5＝10 分，其他班：7×0.7＝4.9，7×0.9＝6.3，3×1.0＝3 分，该 月共计 28.7 分；该科所有护士累计总分为 335.4 分，每分价值：12446÷335.4＝35.44 元； 甲护士：35.44×24＝850.56 元；乙护士：35.44×28.7＝1017.22 元。 非病区护士的分配根据具体科室不同采取不同的量化计分法。例如手术室护士绩效考 核方案： 手术分计分：洗手巡回（小手术 2 分/台，中手术 4 分/台，大手术 6 分/台）；手术时间 3 分/小时，超过 4 小时每小时递增 1 分，1 个病人做两台手术按手术高的一个类型计分，无 洗手护士的巡回加 1 分；小于 3 岁小儿加 1 分，抢救病人加 2 分，腔镜手术加 2 分，体循加 4 分，感染手术处理加 1 分。晚班 40 分，中班 10 分，白班（含休息班）20 分，每人完成 154 小时，超时每小时加 3 分，不够每小时减 3 分。
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XX药业绩效考核咨询报告
业绩考核咨询报告 研究咨询有限公司 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 H&J 第 * 页 报告目录 一、企业主要的人力资源问题 二、业绩管理系统希望达到的目的 三、业绩考核指标体系设计要点 四、业绩考核过程设计要点 五、考核结果的运用 H&J 第 * 页 一、企业主要的人力资源问题 • 企业管理行为粗放，权力界限模糊，中层管理 者存在一定的依赖思想。 • 管理基础薄弱，缺乏一流的职业管理团队。 • 没有形成以业绩为导向的企业文化，缺少公平 的价值评价体系和价值分配体系。 • 企业激励机制失效，不能吸引和留住一流优秀 人才，破坏了企业的动力系统。 H&J 第 * 页 奇正的近期战略重点： 提升管理能力，打造核心团队 H&J 第 * 页 二、业绩考核希望达到的目标 • 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。 • 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。 • 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 • 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目 标与传递压力，实现全员经营。 • 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 • 通过战略牵引，促进 ARS 战略的顺利实施，提升核心 竞争力。 H&J 第 * 页 三、业绩考核指标体系 设计要点 H&J 第 * 页 1 、考核方案要实现的三个目 标 • 符合战略牵引要求。 • 简单、实用、操作性强。 • 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增 加功能，完善系统。 H&J 第 * 页 2 、三个假设 • 工作业绩反映和代表个体的工作能力和 工作态度，不能反映在业绩上的能力和 态度是无效的能力和态度。 • 主管必须具备考核评价下级的能力，否 则主管就要离开岗位。 • 各级和各层次员工的工作行为和工作业 绩符合正态分布。 H&J 第 * 页 3 、考核的组织管理系统 • 业绩考核的最高权力机构为公司人力资源委员 会。 • 本考核方案的考核对象是企业中、基层员工。 • 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方 法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 • 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩 指标就是主管的业绩指标。 H&J 第 * 页 4 、业绩考核的指标体系 H&J 第 * 页 类别 对象 内容 部门主管 基层员工 考核 分值 对本部门分解的企业 KPI 指标 业绩类指标 部 门 KPI 指 标 ( 当 期 的 关 键职责 ) 上级满意度 部门主管的业绩指标 的分解 上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外 的基本职责）完成情况的综合评价 75% 15% 满意 类指 标 协作 者满 意度 内部 客户 满意 度 10% 团队 同事 满意 度 H&J 本部门的内部服务对象针 对 相 关 业 务 服 务 质 量 和服 务态度的评价 与工作相关的其他团 队成员对其合作精神 和工作能力的评价 第 * 页 5 、各指标的内容和设置的意 义 H&J 第 * 页 5.1 业绩类指标 • 业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 H&J 第 * 页 5.1.1 部门主管的业绩指标 • 公司层的 KPI 分解指标 • 部门的重要职责指标（符合企业战略的 部门 KPI 指标）。 H&J 第 * 页 5.1.2 基层员工的业绩指标 • 基层员工的业绩指标是部门主管业绩指 标的分解指标。 • 部门基层员工的业绩指标之和构成该部 门主管的业绩指标。 H&J 第 * 页 设置业绩类指标的原则和意义 • 业绩指标设置要遵循少而精的原则，一 般在 3 项以内，按重要程度设置不同权 重。 • 少而精的关键业绩指标可以使部门主管 和基层员工的工作重点明确突出，使其 将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工 作中眉毛胡子一把抓的毛病。 H&J 第 * 页 5.2 满意类指标 • 满意类指标分为上级满意度指标和协作 者满意度指标。 H&J 第 * 页 5.2.1 上级满意度指标 • 是直接主管对下级工作情况的主观评价。 • 它包括能力运用、工作态度和辅助职责 （业绩指标之外工作职责）完成情况三 类二级指标，可以由主管赋予不同权重。 H&J 第 * 页 设置上级满意类指标的意义 • 增加考核的全面性，使被考核者在集中 主要精力于业绩指标的同时保持各自基 本工作职责的完成。 • 增加适度的主观评价，简化考核操作， 避免指标过于讲究量化的考核迷信。 • 使各级主管明确自己的管理职责，强化 职位权力，提升主管的管理能力。 H&J 第 * 页 5.2.2 协作者满意度指标 • 协作者满意度指标分为针对主管的内部 客户满意度指标和针对基层员工的团队 同事满意度指标。 H&J 第 * 页 5.2.2.1 内部客户满意度指标 • 是针对部门主管的满意类考核指标。它 是该主管所在部门服务的主要内部客户 （本部门的主要内部服务对象）对该部 门的综合评价。 • 它包括服务的质量和服务态度二类二级 指标，由考核者赋予不同权重。 H&J 第 * 页 设置内部客户满意度指标意义 • 明确部门之间的权力界限，规范管理行 为。 • 提高对内部客户的服务意识和团队之间 的协同意识，加强团队建设，创建提倡 团队合作的企业文化。 • 通过调整内部客户评价的权重可以提高 某些关键部门在一定时期内的重要程度， 从而实施战略目标牵引。 H&J 第 * 页 例如：在目前 ARS 战略的实施阶段， 资源要向销售部门进行倾斜，因此可以 使营销部门对提供服务的内部机构增大 考核的权重，促进 ARS 战略的实施。 H&J 第 * 页 5.2.2.2 团队同事满意度指标 • 适用于基层员工。该指标是同一团队中 工作相关的其他员工对被考核者的满意 度评价。 • 主要包括合作意识和工作能力两类二级 指标，由考核的同事设定权重 。 H&J 第 * 页 设置团队同事满意度指标意义 • 强调团队精神。 • 增加考核的全面性和准确性。由最接近 的同事进行评价可以发现更多的问题， 有利于对员工进行人力资源的再开发。 • 激发适度的内部竞争。作为互为既得利 益的竞争者，了解对手可以提高竞争的 质量。 H&J 第 * 页 6 、考核的分值比例 H&J 第 * 页 部门主管的考核分值 部门主管业绩考核分值比例 10% 内部客户满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 第 * 页 基层员工的考核分值 基层员工业绩考核分值比例 10% 团队同事满意度 15% 上级满意度 75% 工作业绩（公开） H&J 第 * 页 四、业绩考核过程的设计要点 H&J 第 * 页 考核指标设定的原则 • 所有考核指标的设定必须在人力资源委 员会的统一领导下进行，接受委员会的 指导和审查，所有需要公开和签订书面 文件的考核内容都要经过委员会同意后 进行。 • 考核指标的制定过程同样是一个资源分 配的过程，没有配套资源的目标制定是 无意义的目标制定过程。 H&J 第 * 页 1 、考核指标的分层制定 • • • • • H&J 部门业绩指标制定程序 个人业绩指标制定程序 上级满意度指标制定程序 内部客户满意度指标的制定程序 团队同事满意度指标制定程序 第 * 页 1.1 部门业绩指标制定程序 • 部门业绩指标中的 KPI 分解指标由上至 下分配，通过上下级（人力资源委员会和 部门主管）谈判过程进行确定。 • 部门业绩指标中的重要职责指标（部门 KPI 指标）由下至上报送，各部门提供 3 个以上的职责目标，通过上下级（人力资 源委员会或其委托人与部门主管）谈判， 确定 3 个以下的职责作为业绩类指标。 H&J 第 * 页 1.1 部门业绩指标制定程序 • 由人力资源委员会根据战略要求确定各 项业绩指标的权重。（上级有必要对下 级解释权重分配的原则。） • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、 下级和考核机构各一份，人力资源委员 会授权代理机构－人力资源管理部门保 留一份。 H&J 第 * 页 1.2 个人业绩指标制定程序 • 由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行 分解，落实到每一个基层员工头上。 • 经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指 标。 • 主管对各项业绩指标分配权重。 • 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和 考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机 构－人力资源管理部门保留一份。 H&J 第 * 页 1.3 上级满意度指标制定程序 • 上级主管对能力、态度和辅助职责完成 情况三类二级指标分配权重。 • 对下级进行必要的通报和解释。 H&J 第 * 页 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 内部客户的确定。被考核部门列出所有需要服 务的内部客户部门，由人力资源委员会根据内 部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一 般考核部门不要超过三个。 设置原则： 根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个 以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中 的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。 H&J 第 * 页 1.4 内部客户满意度指标制定程序 • 考核部门对服务质量和服务态度两类二 级指标分配权重。 • 将考核指标的权重及考核要点通报被考 核部门。 H&J 第 * 页 1.5 团队同事满意度指标制定程序 • 考核者的确定。由部门主管根据部门战 略确定，类似于内部客户的确定，考核 者一般不超过 3 个，对内公开。 • 由部门主管对合作意识与工作能力两类 二级指标制定部门统一的考核权重。 • 考核者对被考核者通报考核重点。 H&J 第 * 页 2 、考核方法的辅导 • 考核的辅导要分两个层次：对主管的辅 导和对员工的辅导。 • 对主管的辅导主要是对目标的制定方法、 目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三 方面的培训辅导。 • 对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标 的理解等方面的培训辅导。 H&J 第 * 页 3 、目标实施的监控与指导 • 各级主管要经常监控目标的实施进度和执 行情况。 • 通过设定里程碑和关键控制点可以有效检 查目标的执行情况，并且对出现的新情况 要及时进行处理。 • 另外，要对下级进行经常的指导，促进其 能力的提高，使目标的执行更加顺利。 H&J 第 * 页 4 、考核成绩统计 • 数据的收集 • 数据的统计 H&J 第 * 页 4.1 数据的收集 • 各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得 分值统计。 • 各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进 行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为 支持。考核者所打的分值在满分的 80% 以下时， 须有一件真实事例记录来说明打分的依据。 • 关键事件要作记录。 • 考核者在考核结束日之前 3 日内报人力资源委 员会的执行部门。 H&J 第 * 页 4.2 数据的统计 • 部门主管的考核得分和基层员工个人得 分统计。 • 强制比例分布（主管和部门员工两个比 例） • 将全体员工的最后等级进行统计记录。 H&J 第 * 页 4.2.1 主管成绩的强制比例分布 • 主管考核成绩按强制比例分为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，按照以下比例强制分布，确 定出部门主管的相应等级。 等级 项目 强制 比例 H&J S A B C D 10% 15% 50% 15% 10% 第 * 页 4.2.2 员工考核成绩强制比例分布 • 部门员工考核等级也为 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五级，根据主管考核等级，按以下强 制比例强制分布。 员工等级 S A B C D S，A 20% 25% 35% 15% 10% B 15% 20% 30% 20% 15% C，D 10% 15% 35% 25% 20% 主管等级 H&J 第 * 页 5 、业绩面谈 • 业绩面谈是各级管理者最头痛的工作， 但是业绩面谈对于落实考核的结果，实 现业绩的持续改进和提高，形成良性的 业绩管理循环有至关重要的意义。 • 提前对主管进行业绩面谈的技巧培训。 • 将业绩面谈的效果评价计入上级满意度 考核指标值以内。 H&J 第 * 页 6 、投诉、申诉 • 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有 异议的可以进行业绩投诉。有意见员工 可以向主管的上级或人力资源部门进行 投诉，接受投诉的部门和上级主管在一 周内给予明确答复。 • 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结 果，并允许重新计算复核，如有错误进 行修改。 H&J 第 * 页 • 对于主观评价结果，一般不允许查阅。 • 以下情况例外： 被考核者的等级为主管考核中的 C 级 基层员工考核中的 D 级。 如果这些被考核要求查阅结果，各级、各类考 核者必须出具关键事件记录，作出认真解释。 • 意义： 考核者不能全凭主观判断，必须有必要的事件 支持。 可以在最大程度上保证各级人员之间不因为考 核问题产生过大的矛盾。 H&J 第 * 页 7 、考核成绩调整 • 对于如实的考评，结果不予更改。 • 对于不实的考评，要对考评者给予纪律 处分。 • 业绩考核分值的全局性调整只有在人力 资源委员会正式决议通过后，才可以慎 重进行。 H&J 第 * 页 五、考核结果的运用 1 、考核的结果是工资、奖金分配和股份 奖励的必要依据。 2 、考核结果是干部选拔重要的重要依据。 3 、分析员工的考核成绩结构，用作对员 工的人力资源开发。 4 、作为历史资料归档存放，可以用作人 力资源的研究与分析 H&J 第 * 页 H&J 第 * 页
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医院综合目标责任制考核体系设计与应用
医院综合目标责任制考核体系设计与应用 【摘要】“目标管理法”是企业为常用的绩效考核方法之一。实施“目标管理法”必须要结合行业特点才能取得最佳效果。 某院按照“目标管理法”原理制定医院综合目标责任制，文章重点对其实施步骤、管理体系以及考核体系加以介绍。 我院 1999 年开始进行分配制度改革。按照目标管理法(Management by objectives, MBO)，制定医院综合目标责任 制，并将年度目标逐项分解到每一个月、每一个科室，内容包括工作量指标（出院人次、门诊人次、病床使用率、药品比例、周 转率等），全面质量考核（医疗护理质量、服务质量、安全保障等综合考核指标）以及成本控制三大体系。现做如下阐述。 1 综合目标责任制考核体系设计依据—目标管理法（MBO）及其实施步骤 目标管理法是让组织的主管和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的一种管理制度 或方法。医院目标管理法主要包括两个方面的内容：一是医院必须与每一个科室共同制定一套便于考核衡量的工作目标；二是 定期与科室讨论目标完成情况。目标管理法主要有以下四个实施步骤。 1.1 确定医院目标年底制定医院下一年度的工作计划，并确定相应的医院目标。医院每年召开医院职工代表大会，会上对 医院下一年度的任务和总体目标进行讨论，以确定医院年度计划。 1.2 确定科室目标由各科室负责人和医院共同制定本科室的目标。医院经管办与医务处、护理部根据医院年度计划，结合 上一年度各科室目标完成情况对各临床医技科室年度目标进行调整，并分解到每一个月，报医院办公会讨论确定后实施。实施 前医院与各科室讨论并签订年度综合目标责任书。 1.3 讨论科室目标科室负责人就本科室目标与科室工作人员展开讨论，并要求他们制定个人的工作计划。在这一步骤上需 要明确的是：本科室的每一位员工如何才能为科室目标的实现做出贡献。 1.4 工作绩效评价及反馈医院经管办及具有考核职能的部门按照计划每月进行考核。经管办将考核结果和科室主任事前商 定的目标加以比较，同时与相关科室及时沟通并与当月奖金挂钩。 2 综合目标责任制管理体系 实行院长领导下的科主任负责制（即院科两级负责制），综合目标考核与实行院长领导下的职能部门质控的多重管理体 系。院财务处负责制定全院综合目标责任制方案，并指导方案的落实；党政办、医务处、护理部、监审处、医保处等职能部门负 责制定医德医风、医疗质量、护理质量、物价、医保管理等考核细则，并组织考核。财务处经管办按照各科工作量指标、全面质量 考核以及成本控制情况进行核算。院长根据财务处反馈的情况对全院劳酬分配实施宏观调控和监督管理。 3 综合目标责任制考评体系 绩效工资（劳酬）考核包括工作数量、全面质量考核、成本控制三大体系，具体为： 3.1 工作数量考核根据医院全年总体计划，考虑各专科的不同特点，参照近 3 年各科任务完成情况制定并下达各科室全 年工作任务指标。临床科室工作任务指标包括病床使用率、平均住院日等；由于医技科室工作具有被动性，其工作量的完成依 赖于临床科室，故医技科室不定工作任务指标；独立核算的门诊科室的工作量只有门诊人次。经管办、医务处、护理部将全年工 作任务指标分解到每个月。每月初经管办将各科室上月实际完成工作与当月任务指标进行比较，综合考核科室任务完成率。 3.2 全面质量管理考核全面质量管理目标考核实行百分制考核。 （1） 医德医风。15 分，考核部门为党政办。由党政办制定考核细则，并依据医院管理年要求设计调查表，每月由医德医 风考核领导小组进行调查，党政办计算满意度。此外党政办还对医德医风投诉进行调查，并将结果纳入考核。 （2） 宣传工作。5 分，考核部门为宣传部。对宣传部与被考核科室共同制定科室年度宣传方案以及健康教育任务并进行 考核。 （3） 医疗质量、感染控制、统计信息质量考核。24 分，考核部门为医务处、门诊部。医务处负责制定医院全程质量控制方 案。建立完善的医院医疗质量三级控制体系，明确各级质控组织职责；明确门诊、住院部各级医师职责；制定考核内容和考核 细则。每月医务处、门诊部及医院感染控制办公室按照标准进行全面医疗质量考核。考核内容包括：全程医疗质量考核， 抗菌 药物考核，围手术期强化管理考核等。除基础医疗质量考核作为日常考核外，每年结合医院工作重点对考核内容进行适当调整 （4） 护理质量考核。18 分，考核部门为护理部。护理部制定包括护理“三基”质量、基础护理质量、临床护理质量、专项 护理质量、护理服务质量、关键护理质量、重点护理环节、专科护理质量、护理服务质量等 9 个方面的考核体系，并制定考核细 则，由护理部以及医院护理质量管理委员会成员进行考核。 （5） 其他。 医保管理 10 分，考核部门为医保处； 医疗设备管理 5 分，考核部门设备处； 劳动纪律管理 7 分，考核部门为人事处； 物价管理 6 分，考核部门为监察审计处； 科研教学管理 5 分，考核部门为科教处； 社会治安管理考核 3 分，考核部门为保卫处； 计划生育管理 2 分，考核部门为群工部。 以上部门均制定考核办法及考核细则。负有考核职能的职能科室每月按照医院确定的考核范围和考核细则对各临床与医技 科室进行例行考核，考核时间和方式由职能科室确定。每月 10 日前，各职能科室必须将考核结果报送经管办，由经管办进行 考核核算。 3.3 成本控制考核 3.3.1 科室成本核算医院实行“准成本核算”的考核方式，依据科室成本投入后创造的效益进行考核，按照“劳务费多 提、检查费和药品费不提”的原则进行。科室收入包括床位费、治疗费、科室特检和特殊治疗费等；药品收入、大型检查收入、化 验收入与临床科室收入分配脱钩；科室成本以科室可控的、直接变动成本为主。包括各种材料费（即医用卫生材料、低值易耗品、 办公用品、消毒供应等）、工资支出（包括职工工资、聘用人员工资、清洁工工资等）、维修费、洗涤费、业务费、夜误餐费、放射 营养费、手术站台费、各种补助费、水电费、房屋占用费、设备折旧费、家具被服折旧费等。 3.3.2 岗位系数根据临床、医技科室各专科岗位风险程度、劳动强度及技术含量等不同，以科为单位设立 7 个档次的岗位 风险系数。 3.3.3 单项奖惩 （1） 病人欠费管理，当月无病人欠费的，医院按科室劳酬总额的 5%奖励科室；当月发生病人欠费的，除欠费全部列 作科室支出外，欠费的 30% 从科室劳酬总额中扣除。科室在 3 个月内追回病人欠费，只补发所扣的 30%部分，不再奖励。特 殊情况引起的医保病人欠费，由科室提出申请，医保处证明，经院长审批后另行处理。急诊等特殊情况引起的病人欠费，由科 室如实填写“病人欠费处理申请表”，并附病人发票复印件一并送交医务处、监审处，经院长审批后处理。 （2） 病区药品比例管理。将科室当月药比未超过计划的，给予科室劳酬总额 5%的奖励；超过计划的，按超计划药品费 的 50%列作科室成本支出，并按超计划药品的 10%扣减科室医生劳酬，科室主任加扣 10%的管理津贴。因救治“三无”病 人、特大重症病人等特殊情况引起药比超支的，由科室提出申请并附病人费用清单报请医务处查实，院长审批后处理。 （3） 材料、物资支出控制比例管理。当月科室耗用的材料、物资比例超过计划的，按超出部分的 50%从科室劳酬总额中 扣除。科室开展新业务、新技术或科研领用材料、维修用配件及一千元以下的设备等引起材料支出比例超过计划的，经医务处、 科教处、设备处证明，不与科室材料奖惩挂钩。 （4） 病床周转率考核。病床周转率每超过计划 1%，奖 1 分；每低于计划 1%的，扣 1 分。 （5） 重点专科的优惠政策。经申报、评审确定的省级重点专科，在学术活动经费、医疗设备投入、提成比例等方面享有优 惠政策，即医院对重点专科学术活动经费的投入比一般科室高出 50%；所需设备优先配备，并按较低的折旧率折旧；提成比 例比一般科室高出 0.5%。 4 讨论 4.1 目标设计时应坚持的原则现阶段，为端正社会主义公立医院的办院方向，切实缓解群众“看病难、看病贵”，我们在 制定医院绩效考核时必须坚持以下原则：（1） 坚持国家、集体、个人三者利益统筹兼顾的原则；（2） 坚持按劳分配与按生 产要素相结合的原则；（3） 坚持效率、公平兼顾的原则；（4） 坚持重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜的原则； （5） 坚持医院宏观调控、科室自主分配、个人按劳取酬的原则；（6） 坚持在确保国有资产保值增值的前提下，职工个人收 入增长与医院经济效益提高相适应的原则；（7）坚持维护职工合法权益的原则。同时，根据目标管理法的原理，我们在设计 考核指标时，还要兼顾以下原则：（1） 期望原则。医院领导应该清楚地设定长期或短期的目标，所设定的目标要经过努力， 才能够达到，这就是期望原则。（2） 参与原则。医院的总目标是由科室来执行并予以达成的，具体任务必须交给相关科室承 担，各个科室分担了总目标，就能够更好地达成总目标，这就是参与原则。（3） SMART 原则。SMART 是 5 个英语单词的缩 写：S 代表 Specific，意思是目标一定要明确具体；M 代表 Measurable，意思是目标是可以计量的；A 代表 Attainable， 意思是目标是可以达到的；R 代表 Reasonable，意思是目标是合理的；T 代表 Timetable，意思是目标一定要有时间性。 （4） 目标达成原则。目标达成的原则有 5 个重点： 授权。在目标执行过程中应该授予部属适当的权力；协助。提供相关的咨 询服务，排除执行目标的障碍；训练。自我训练或者训练部属；控制。控制所投入的资源，不要造成浪费； 成果评价。公开原 则、公平原则、共享原则。 4.2 在运用目标管理法时应注意以下几个方面的问题 （1） 一致性。各个科室的目标，应当与医院的经营宗旨和战略目标相一致，使每个目标的实现都能够促进医院总体任务 的实现。 （2） 激励性和可实现性。各项目标中规定的任务既具有挑战性，又要具有可实现性。 （3） 易理解性。确定的目标，应该具有单一的、明确的主题，明确希望取得的成果，容易被记住。 （4） 可度量性。目标必须是可以跟踪的，让每个人的工作与目标联系在一起。一般来讲，要尽量数量化，以便对目标的 实施结果进行考核。 （5） 时间性。目标必须明确具体地说明将在何时达到何种结果，明确完成目标的时间期限。 （6） 层次性。既有医院宗旨、战略层次的目标，又有具体目标以及科室的目标，同时还要有个人目标。 （7） 整体协调性。需要的是一种互相支持的目标网络，科室利益（目标）应当服从医院目标，短期目标要服从和服务于 长期规划。如果各种目标不能相互支持和联结，甚至是相互干扰，那将是一场灾难。 （8） 多样性。目标层次体系中的每个层次的具体目标应该是多种多样的，从不同角度、侧面共同促进医院整体目标的实 现。 （9） 灵活性。医院的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，各项目标应当能够随着情况的变化而相应地调整。
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团体心理咨询
第四章 团体心理咨询 第一节 团体心理咨询概述 一、知识点导读 理论 定义 应用 特点 功能 二、知识点 1、什么是团体心理咨询？ 团体心理咨询是在团体情境下提供心理帮助与指导的一种咨询形式，即由主持人根据 团体所遇到的心理问题的相似性组成训练小组，通过共同探讨、训练、引导，促进团体共同 的发展。通常由一位或两位团体主持人引导，多名团体成员参加。团体的规模因咨询目标的 不同而不等，少则 3－5 人，多则十几人，甚至几十人。通过几次或十几次团体咨询活动， 参加成员互相交往，共同探讨大家关心的问题，彼此启发、支持鼓励，使成员了解自己的 心理和他人的心理以及改善人际关系、增加团体适应性、促进人格成长 情景 参与人员 人数 次数 活动形式 目标 团体情境 主持人、成员 少则三、五人，最多几十人 几次或十几次 心理指导、互相交往、探讨问题、彼此启发、支持鼓励 改善人际关系、增强团体适应性、促进人格成长 2、团体心理咨询在哪些方面有别于个人咨询？ （1）团体心理咨询感染力强，影响广泛 （2）团体心理咨询效率高，省时省力 （3）团体心理咨询效果容易巩固 （4）特别适用于人际关系需要改善的人 效果容易巩固 感染力强，影响广泛 团体心理咨询效率高 省时省力 特别适用于人际关系需要改善的人 3、团体咨询有哪些优点？ （1）让成员了解到自己是被其他成员支持的 （2）使每个成员能够从与别人的相互关系中找出自己的利益 （3）鉴别需要特别援助的成员 （4）增进个别的训练 （5）有益于发展社会性 （6）可以提供疗效、洞察以及更好的适应 （7）使主持人可以与更多成员接触 （8）可以使成员获得安全感，加强信心 （9）提供接近主持人的机会 （10）综合各种教育经验以获得最大利益 （11）松弛成员的紧张和不安 （12）主持人的工作将更加有效 成员 主持人 使每个成员能够从与别人的相互关系中找出自己的利益 综合各种教育经验以获得最大利益 有益于发展社会性 增进个别的训练 可以提供疗效、洞察以及更好的适应 鉴别需要特别援助的成员 松弛成员的紧张和不安 使主持人可以与更多成员接触 可以使成员获得安全感，加强信心 提供接近主持人的机会 让成员了解到自己是被其他成员支持的 主持人的工作将更加有效 4、团体咨询有何局限？ （1）很难物色可以实施团体活动、对于团体心理咨询的技术很熟练的师资 （2）团体方法往往只限于职业训练或教育咨询的范围之内 （3）个人成为团体的一分子后，就不会是主持人注意的目标，学习过程也不会以他为 中心 （4）在团体情况下，主持人的任务和功能将会分散而发生困难 （5）以团体的共同问题为优先，个体的问题成为次要的，对于个人的特殊问题，没有 充分加以讨论分析的机会 （6）在团体里，友伴带来好处，也会带来难以克服的困难 主持人 成员 团体咨询本身 很难物色可以实施团体活动、对于团体心理咨询的技术很熟练的师资 在团体情况下，主持人的任务和功能将会分散而发生困难 在团体里，友伴带来好处，也会带来难以克服的困难 团体方法往往只限于职业训练或教育咨询的范围之内 以团体的共同问题为优先，个体的问题成为次要的，对于个人的特 殊问题，没有充分加以讨论分析的机会 个人成为团体的一分子后，就不会是主持人注意的目标，学习过程 也不会以他为中心 5、团体心理咨询的功能有哪些？ （1）团体心理咨询的教育功能 （2）团体心理咨询的发展功能 （3）团体心理咨询的预防功能 （4）团体心理咨询的治疗功能 发展阶段 发展功能 治疗功能 适应阶段 预防功能 教育功能 第二节 团体心理咨询的理论基础 一、知识点导读 存在的基础 存在的形式 九大理论 游戏辅导 作用 存在的价值 特点 步骤 四大影响机制 二、知识点 6、团体心理咨询的主要理论有哪些？ （1）群体动力学 （2）社会学习理论 （3）人际相互作用理论 （4）人际沟通理论 （5）个人中心理论 （6）行为训练理论 （7）理性情绪训练理论 （8）现实训练 （9）积极心理训练 群体动力学 场与群体凝聚力 社会学习理论 基本假设 人际相互作用理论 人际沟通理论 个人中心理论 会心团体 理性情绪训练理论 现实训练 积极心理训练 7、场论的基本特征是什么？ （1）场是融行为主体及其环境为一体的整体 （2）场是一个动力整体，具有整体自身都有的特征 （3）场的整体性在于场内并存事实相互依存和相互作用关系 8、什么是群体内聚力？ 群体内聚力是指群体对其成员的吸引力和群体成员之间的吸引力以及群体成员的满意 程度 9、内聚力强的群体有哪些特征？ （1）群体的团结并非起因于外部压力，而是来自于群体内部 （2）群体内的成员没有分裂为互相敌对的小群体的倾向 （3）群体本身具有适应外部变化的能力，并具有处理内部冲突的能力 （4）群体成员彼此之间有强烈认同感，成员对群体有强烈的归属感 （5）每个群体成员都能明确群体的目标 （6）群体成员对群体的目标及领导者有肯定与认同感 群体本身具有适应外部变化的能力，并具有处理内部冲突的能力 群体成员对群体的目标及领导者有 群体的团结并非起因于外部压力，而 肯定与认同感 是来自于群体内部 群体内的成员没有分裂为互相敌对的 每个群体成员都能明确群体的目标 小群体的倾向 群体成员彼此之间有强烈认同感，成员对群体有强烈的归属感 10、社会学习理论的基本假设是什么？ （1）就像大多数的人类行为一样，模仿也是学来的 （2）通过利用一般的学习原理也可以理解社会行为和社会学习 11、会心团体的原理包括哪些？ （1）自我知觉 （2）感情表现 （3）自我肯定 （4）接受他人 （5）有信任感 （6）完成角色 内部 外部 结果 自我知觉 自我肯定 感情表现 有信任感 接受他人 完成角色 12、儿童游戏有哪些特征？ （1）视真性 （2）持续性 （3）暴露性 13、游戏辅导有哪些作用？ （1）有助于在游戏情境中自然流露出真实的感受和情感，同时也显露出存在的问题 （2）有助于参与者学会相互信任 （3）有助于融洽成员关系 14、游戏辅导的特点是什么？ （1）快捷灵活 （2）参与性强 15、游戏辅导的实施步骤包括哪几步？ （1）选择游戏 （2）准备材料 （3）学习规则 （4）观察行为 （5）澄清讨论 选择游戏 活动前 准备材料 活动中 活动后 学习规则 观察行为 澄清讨论 16、观察行为是需要注意哪些原则？ （1）一次只能观察一个成员 （2）确定要观察的行为 （3）在多种情境下对成员行为进行分别观察 （4）使用简单的观察记录表，当场或事后立即记录 17、团体心理咨询的影响机制包括哪些？ （1）在团体中获得情感的支持 ａ、情绪抒泄 ｂ、发现共同性 ｃ、被人接纳 ｄ、满怀希望 （2）在团体中尝试积极的体验 ａ、享受亲密感 ｂ、增强归属感与认同感 ｃ、观察团体行为与领导关系 ｄ、体验互助互利 （3）在团体中发展适应的行为 ａ、提供安全的实验环境 ｂ、相互学习，交换经验 ｃ、尝试模仿适应行为 ｄ、学习社会交往技巧 （4）在团体中重建理性的认知 第三节 团体心理咨询的主持人 一、知识点导读 主持人 角色本身 多重性 冲突 技术 能力 道德 领导技术 团体互动 技术 工作职责 过程技术 特殊问题 的应对 伦理职责 二、知识点 18、团体心理咨询由哪些因素组成？ （1）团体心理咨询的明确的目标 （2）称职的主持人 （3）积极参与的成员 （4）适当的团体活动 团体 称职的主持人 积极参与的成员 心理咨询 适当的团体活动 团体心理咨询的明确的目标 19、团体咨询中，主持人将扮演哪些角色？团体咨询中，主持人的角色冲突包括哪些？ 主持人将扮演的角色包括： （1）领导者角色 （2）教育者角色 （3）专家角色 （4）伙伴角色 （5）成员角色 （6）组织者角色 主持人的角色冲突包括： （1）专家角色与成员角色的冲突 （2）教育者角色和组织者角色的冲突 （3）领导角色与伙伴角色的冲突 冲突 专家角色与成员角色的冲突 教育者角色和组织者角色的冲突 领导角色与伙伴角色的冲突 20、团体咨询中，主持人的技术有哪些？ 类比 教师与学生 教师与行政人员 朋友成为领导 （1）领导技术 ａ、反应的技术 （ａ）积极倾听 （ｂ）澄清 （ｃ）释义 （ｄ）情感反映 （ｅ）归纳总结 ｂ、影响的技术 （ａ）无条件积极关注 （ｂ）解释 （ｃ）信息与忠告 （ｄ）指导 （ｅ）保证和鼓励 ｃ、行动的技术 （ａ）提问 （ｂ）面质 （ｃ）调停 （ｄ）聚焦 （ｅ）示范 （2）团体互动技术 ａ、积极关注行为 （ａ）目光接触 （ｂ）身体语言 （ｃ）语音特点 （ｄ）言语追踪 ｂ、反馈与控制 （ａ）反馈 （ｂ）控制 ｃ、模仿与感染 ｄ、暗示 （ａ）积极暗示 （ｂ）简介暗示 （ｃ）反暗示 （3）团体过程的技术 ａ、组成技术 （ａ）建立目标 （ｂ）成员构成 ｂ、起始技术 （ａ）破冰 （ｂ）相识技术 ｃ、过程技术 （ａ）引导参与 （ｂ）解决问题 ｄ、结束技术 ｅ、追踪技术 领导技术 导 内容技术 反应技术 领 影响技术 行动的技术 团体互动技术 积极关注行为 反馈与控制 模仿与感染 暗示 组成技术 起始技术 形式技术 过程技术 结束技术 追踪技术 21、解决问题的步骤一般包括哪些？ （1）承认问题的存在并确认有解决的必要 （2）分析问题产生的根源，确定解决问题的具体步骤并开始收集有关的资料 （3）分析资料，尽可能多地列举解决问题的办法 （4）评估每个解决问题犯法的可行性及与其效果 （5）选定最适宜的可行方法解决问题 分析资料，尽可能多地列举解决问题的办法 解决 问题 评估每个解决问题犯法的可行性及与其效果 选定最适宜的可行方法解决问题 承认问题的存在并确认有解决的必要 分析问题产生的根源，确定解决问题的具体步骤并开始收集有关的资料 22、团体心理咨询的结束一般有哪些方法？ （1）结束之前举办告别活动 （2）主持人在结束时对团体心理咨询做一个简要的回顾与总结 （3）成员评价自己在团体中扮演的角色 （4）集体展望未来，明确今后应该怎样做 集体展望未来，明确今后应该怎样做 主持人在结束时对团体心理咨询做一个简要的回顾与总结 成员评价自己在团体中扮演的角色 结束之前举办告别活动 23、主持人的工作职责有哪些？ （1）无条件地接纳每一个成员； （2）注意调动成员参与的积极性； （3）适度参与并引导； （4）提供恰当的解释； （5）创造融洽的气氛； （6）帮助成员注意此时此地的状况； （7）及时进行角色转换，妥善处理成员之间的关系 无条件地接纳每一个成员 注意调动成员参与的积极性 成员 帮助成员注意此时此地的状况 提供恰当的解释 成员间 适度参与并引导 及时进行角色转换，妥善处理成员之间的关系 创造融洽的气氛 24、主持人的伦理职责有哪些？ （1）应时常反省，适当定位自己的角色 （2）对团体的目标和发展有较大的把握 （3）真诚对待每一个成员 （4）尊重团体成员的人格完整 （5）主持人严格保守团体成员的秘密 （6）主持人应及时、理智地处理团体中出现的特殊事件 （7）不应该利用团体成员 （8）主持人在团体开始或进行中，在适当的时候，应对成员说明他们可能会面对的生 理及心理上的风险 （9）主持人不应将团体心理咨询要求不相符的，自己的个人价值观灌输给成员 （10）若需要将团体活动录像，主持人应先告诉成员录制的目的及用途，征得成员的 同意 应时常反省，适当定位自己的角色 主持人自身 对 待 成 员 真诚对待每一个 成员 对团体的目标和发展有较大的把握 主持人应及时、理智地处理团体中出现的特殊事件 主持人在团体开始或进行中，在适当的时候，应对成员说明他 们可能会面对的生理及心理上的风险 不应该利用团体成员 主持人严格保守团体成员的秘密 尊重团体成员的 人格完整 若需要将团体活动录像，主持人应先告诉成员录制的目的及用 途，征得成员的同意 主持人不应将团体心理咨询要求不相符的，自己的个人价值观 灌输给成员 25、主持人在处理团体中的特殊问题时，应当具备哪些条件？ （1）主持热本身要有健康的人格 （2）主持人要具有相当的心理咨询专业理论知识和操作技能 （3）主持人要自始至终参与活动 （4）主持人要对成员无条件地接纳 （5）准备一个备用技术 （6）主持人要对抵触情绪有所预见 心理 主持热本身要有健康的人格 主持人要对成员无条件地接纳 技术 主持人要具有相当的心理咨询专业理论知识和操作技能 准备一个备用技术 操作 主持人要自始至终参与活动 主持人要对抵触情绪有所预见 26、适宜团体心理咨询的人应该具有哪些基本特点？ （1）自愿参加 （2）愿意向组内成员倾诉个人的问题 （3）能坚持参加小组活动 （4）对团体心理咨询的价值良好的评价 （5）有能力参加小组活动 对团体心理咨询的价值良好的评价 自愿参加 愿意向组内成员倾诉个人的问题 有能力参加小组活动 能坚持参加小组活动 27、沉默者旁观行为如何处理？ （1）对性格内向者，以多鼓励为主 （2）对认知有偏差者，可以通过个别会谈，帮助它们改变不合理观念 （3）对高期望者，引导它们认真体会正在开展的活动，逐渐激发他们的兴趣 28、依赖者顺从行为是如何产生的？ （1）与成员的个性有关 （2）与成员的工作特点有关 （3）团体主持人干预过多 内因 外因 与成员的个性有关 与成员的工作特点有关 团体主持人干预过多 29、好胜者支配行为的原因有哪些？如何应对？ 原因： （1）成员以自我为中心 （2）成员内心充满不安全感 （3）有的成员会将工作中的身份不自觉地运用到团体活动中 应对方法： （1）主持人出面干预 （2）等待团体成员自己解决 成员内心充满不安全感 自身因素 成员以自我为中心 有的成员会将工作中的身份不自觉地运用到团体活动中 社会因素 30、攻击者攻击行为是如何产生的？ （1）在生活中受到刺激或伤害对别人不再信任 （2）个性过强，不善于与人相处 （3）不愿参加团体心理咨询活动 个性过强，不善于与人相处 不愿参加团体心理咨询活动 在生活中受到刺激或伤害对别人不再信任 31、抗拒着涣散行为的主要原因是什么？如何解决？ 原因： （1）习惯性地对事物的投入较少 （2）兴趣容易转移 （3）非自愿参加团体 （4）在团体交往中曾受过伤害 （5）触景生情而排斥 （6）团体与期望有较大差距 解决： （1）主持人主动与成员建立良好的关系 （2）加强团体本身的吸引力 （3）向成员说明团体的运用、目标，减少因期望过高而产生的抗拒 原因 习惯性地对事物的投入较少 兴趣容易转移 在团体交往中曾受过伤害 触景生情而排斥 非自愿参加团体 团体与期望有较大差距 应对 加强团体本身的吸引力 主持人主动与成员建立良好的关系 向成员说明团体的运用、目标，减 少因期望过高而产生的抗拒 第四节 团体心理咨询的初期 一、知识点导读 筹划 实施 目标 类型 组建 二、知识点 32、团体心理咨询目标的功能有哪些？ （1）导向作用 （2）聚焦作用 （3）坚持作用 （4）评估作用 33、团体心理咨询目标的层次是什么？ （1）独特目标 （2）一般目标 ａ、通过自我探索的过程帮助成员认识自己、了解自己、接纳自己，使他们能够对自我 有更适当的看法 ｂ、通过与其它成员沟通交流，学习社交技巧和发展人际关系的能力 ｃ、帮助成员培养责任感，关心而敏锐地察觉他人的感受和需要 ｄ、培养成员的归属感与被接纳感，从而更有安全感，更有信心面对生活中的挑战 ｅ、增强成员独立自主、自己解决问题和抉择的能力 ｆ、帮助成员澄清个人的价值观，协助他们做出评估，并作出修正与改进 自身 增强成员独立自主、自己解决问题和抉择的能力 帮助成员澄清个人的价值观，协助他们做出评 估，并作出修正与改进 通过自我探索的过程帮助成员认识自己、了解自 己、接纳自己，使他们能够对自我有更适当的看 法 社交 培养成员的归属感与被接纳感，从而 更有安全感，更有信心面对生活中的 挑战 帮助成员培养责任感，关心而敏锐地 察觉他人的感受和需要 通过与其它成员沟通交流，学习社交 技巧和发展人际关系的能力 34、团体类型有哪些？ （1）发展性团体心理咨询 （2）旨在协调人际关系、训练生活技能、适应社会环境的敏感性训练 （3）治疗性的团体心理咨询，目的是解决人较深层次的冲突和困扰 发展 适应 发展性团体心理咨询 旨在协调人际关系、训练生活技能、适应社会环境的敏感性训练 治疗性的团体心理咨询，目的是解决人较深层次的冲突和困扰 35、团体组建有哪几个阶段？ （1）导入阶段 （2）实施阶段 （3）终结阶段 36、团体活动的纪律包括哪些？ （1）保守秘密 （2）坦诚相待 （3）全身心投入 （4）平等对待 保守秘密 坦诚相待 平等对待 全身心投入 37、团体组建活动包括哪些？ （1）课程导入 （2）破冰活动 （3）分组方法 第五节 团体心理咨询的中期 一、知识点导读 具体活动形式 任务 人际沟通团体的咨询活动 成长性团体的咨询活动 二、知识点 38、实施阶段的主要任务是什么？ 这一阶段的主要任务是在导入阶段基础上鼓励成员探索个人的态度、感受、价值与行为， 深化对自我的认识；引导团体成员相互探索、互相适应、相互支持，找出他们在团体中的互 相关系和位置 成员 成员间 深化自我认识 找出互相关系和位置 探索个人的态度、感受、价值与行为 团体成员相互探索 39、常用的团体心理咨询活动有哪些？ （1）人际沟通团体的咨询活动 （2）成长性团体的咨询活动 第六节 团体心理咨询的结束仪式 一、知识点导读 评估 方式 内容 二、知识点 40、团体心理咨询的评估方式有哪些？ （1）自我陈述 （2）心理测量 （3）检查评估 评估主体 成员 主持人 第三方 评估方式 自我陈述 心理测量 检查评估 41、团体心理咨询的评估内容有哪些？ （1）预测性评估 （2）过程性评估 （3）总结评估 时间线 活动前 活动中 活动后 评估内容 预测性评估 过程性评估 总结评估 42、评估报告的写作要求 （1）充分掌握团体成员的心理状况和行为变化 （2）对调查、测量结果进行深入的分析 （3）恰当地选用事例 附录 团体心理咨询各阶段活动举例 一、一般游戏 游戏的名称：一起走过“地雷阵” 活动目的：促进成员沟通与交流，建立成员间的相互信任。 活动说明： （1）时间：15—30 分钟。 （2）人数：不少于 15 人。 （3）道具：选择一块宽敞平整的游戏场地；每对参赛者一块蒙眼布；两根约 10 米长 的绳子；一些报纸，用来代表游戏中的“地雷”。 导入： 两天前，你和你的战友到敌方内部执行任务，不幸被捕，关进同一间牢房。黎明前， 你的战友有机会可以逃出去搬救兵，而你由于受伤不能同行，但是他不熟悉牢房外的地形 在这样一个没有月亮的黑夜，你的战友不得不穿越一个地雷阵才能脱离危险。你很清楚敌 人的情况和地雷阵具体的布局。所以你需要在你的战友穿越地雷阵的时候以喊话的方式为 他指引方向。如果你的战友在穿越过程中碰到地雷或撞到地雷阵中的其他人，他必须静止 30 秒钟才能继续移动。如果他不小心踩了“地雷”，那么你们的合作小组将被淘汰出局。天 很快就要亮了，你的战友必须很快穿越地雷阵。否则，一旦天亮，哨兵就会发现地雷阵中 的逃犯并开枪将他击毙。为了挽救你们的生命，赶快开始行动吧！ 步骤： （1）随机将两名成员编为一个行动小组。 （2）给每位搭档发一块蒙眼布，每位搭档中有一位需要蒙上眼睛。 （3）眼睛蒙上后就可以布置地雷阵。把两根绳子平行放在地上，绳距约为 12 米。这两 根绳子标志着地雷阵的起点与终点。 （4）在两根绳子之间尽量多地铺上一些报纸，代表“地雷”。铺的时候不要按任何规 则。 （5）被蒙上眼睛的成员，在同伴的引导下，走到“地雷阵”的起点处并挨着起点站好。 他的搭档退到他身后两米处。 （6）主持人导入开场白，即上述导入语。 集体讨论： （1）做完游戏，大家感受如何？ （2）能清楚搭档的口令吗？ （3）游戏过程中遇到了哪些问题？ （4）这个游戏对现实工作、生活有何启发？ （5）搭档如何交流能更好的完成任务？ 小结： 在成员讨论的基础上，主持人可以进一步提升游戏的现实意义。 注意事项： 注意蒙眼睛的成员的安全，他们有时会走到游戏场地之外；游戏可以在室外也可以在 室内进行；地雷可以用报纸也可以用胶带、硬纸板等代替 二、主持人处理特殊事件的活动 名称：停下来，谈谈现在的感觉 目的： （1）澄清个人此时此地的情感。 （2）探究妨碍团体发展的障碍。 人数：不限 地点：安静舒适的空间 时间：不限 内容与步骤 （1）说明：主持人说明何以要暂停进行中的活动，转而讨论个人当时的感觉。 （2）成员逐一发表个人此时此地的感觉，或自动发言，或采用轮流及指定的方式。 （3）综合讨论。 注意事项： 此类活动（技巧）是于团体活动发生障碍时用的，故时间的安排全视当时情况而定。 备注： 适用对象： 青少年以上。 适用时机： 活动发生障碍时，随时应用。 一般说明： 团体在进行的过程中，遇到僵局、冷场或火暴的情形时，例如成员在讨论问题时彼此 坚持己见，不肯接纳他人的意见，导致气氛的僵持，主持人可以暂停正在进行的活动，转 而由成员谈谈现在的感觉，澄清彼此的情感以免留下症结，以帮助团体活动继续进行下去。 三、课程导入活动 名称：列队行进的毛毛虫的故事 目的：引导受训者认识到被动接受他人言行影响的危险性。 时间：约为 5 分钟。 参加人数：不限 场地要求：不限 所需的材料：无 内容与步骤： 大家一起来听这个故事：有一种毛毛虫叫作列队行进的毛毛虫，之所以这么叫它们， 是因为一旦有一只毛毛虫选定了方向，其他毛毛虫都会紧随其后，沿着同一条路爬行。实 际上，跟随者的行为已经变成机械的反应了，因此它们的眼睛半闭着，把周围的世界都挡 在了视野之外，所有思考都让领头的毛毛虫去做，朝哪个方向走也让它去决定。它们的行 为只是机械地例行公事。 法国自然学家让亨利·法布尔做了一个实验诱使领头的毛毛虫围着一个大花盆绕圈， 其他毛毛虫紧紧地排成一队跟着它走，形成了一个头尾相连的圆圈，谁是领头者、谁是追 随者都分不出来了，道路也无始无终。毛毛虫并没有对这种徒劳无功的行为感到厌烦，相 反它们没头没脑地走了几天几夜，直到由于没有进食而饥饿难耐，疲惫不堪地从花盆上掉 下来为止。这群完全依靠直觉、经验、习俗和传统的毛毛虫最终劳而无功，因为它们选错了 行为方式。 讨论： （1）受雇的员工们在哪些方面与列队行进的毛毛虫相似？ （2）像你这样的受训者是否有可能成为列队行进的毛毛虫现象的牺牲品？解释一下原 因。 （3）我们怎样防止自己与他人成为这些毛毛虫似的人物？ 四、破冰游戏 名称：互相认识一下 目的：使与会人员互相认识一下，创造一种轻松友好的气氛。 参加人数：不限 场地要求：不限 内容与步骤： 给每人发一个空白姓名标签，请他们把自己的名字或绰号写在上面。然后请他们简短 地列举出两个与自己的有关的可以当话题的单词或短语，比如来自哪个省、爱好、职业情况 等，见下例。 王军：（1）居住在河南省；（2）喜欢慢跑。 给与会人员足够的时间（约 2 分钟）来写下有关自己情况的两项单词或短语，然后请 他们随意组合成两人或三人的小组。每过 3—5 分钟，就请他们“交换伙伴”，以此来鼓励 每个人都去结识尽可能多的新伙伴。 讨论： （1）这一练习是否有助于你结识其他人？ （2）什么情况会给你留下最深刻的印象？ （3）现在你认为你对这一群体的参与程度如何？ 备注： 请与会人员列举出五项与自己情况有关的、可以用作话题的单词或短语。给与会人员足 够的时间（约 5 分钟）来写下自己的五项情况，然后请他们随意组合成两人或至多不超过 三人的小组。每过几分钟，就请他们“交换伙伴”，以此来鼓励每个人都去结识尽可能多 的新伙伴。这里的小窍门是：要想加快这一活动的节奏，可以在与会人员签到时就发给他 们姓名标签，请他们当场在姓名标签上写下自己的姓名、绰号和描述自己情况的单词或短 语。 五、分组活动 名称：几种典型的分组方法 目的：由不同人士组成讨论小组，在分组过程中要尽力避免困惑、耽搁或不悦 参加人数：不限 场地要求：不限 所需的材料：姓名签、座式姓名牌或乒乓球 内容与步骤： 传统方法。你仅仅需要把与会人员分成若干个讨论小组，比如由五个人组成一组，布 置给他们一个讨论题或一个任务，再告诉他们规定的时间。 另一种“报数”方法在需要把与会人员平均分成若干小组时特别有用。确定一个为分 组而需要重复出现的数字： （1）数一下总人数（＝Ｎ）。 （2）确定每组的人数（＝Ｘ）。 （3）用Ｎ除以Ｘ得出一个数字，请所有与会人员报数，报到这一数字后再从头开始， 直到所有人都有了一个数字为止。 （4）请数字相同的与会人员坐在同一张桌子旁。 还有一种方法是预先给每人分配一个数字或字母，写在他们的姓名签或座式姓名牌上。 那么，当你想让与会人员组成新的小组时，只需要请所有Ａ组的合到一起，所有Ｂ组的合 到一起，依此类推。 第四种方法是事先准备一些乒乓球，上面按照你希望分成的小组的人数写好 1、2、3 等。 仅仅向与会人员宣布你想让他们分成几组，然后把球扔给他们，直至每人都拿到一只。请 他们找到有相同数字的人组成讨论小组。 六、人际沟通的团体活动 名称：信任之旅 目的：通过活动加强团体的凝聚力，使得团体成员间信任程度加深 时间：训练活动一般根据活动路线长短来定，一般 1 小时至 1 小时 30 分 道具：眼罩（能使得眼睛蒙上的东西，如毛巾）、绳索 步骤： 在活动进行之前，选定路线。路线要有弯曲，最好是参与者不熟悉的，并有一定难度 的障碍物，如楼梯、假山 将人员分成Ａ、Ｂ两个小组。 Ａ组成员先帮Ｂ组成员蒙上眼睛，用绳索将手绑住，接下来Ｂ组成员一一对应在原地 使Ａ组成员转 3 圈，然后扶着前行，按照指定路线通过障碍物。在行进的过程中不许说话， 可以有提示。完成后，两组互换，重复同样行动。 小组交流当时的体会、感觉、启示，讨论以下几个问题： （1）在蒙上眼睛的时候个人感受是怎样的？ （2）在行进的过程中你有什么感受？对同伴是否信任？是否感受到了同伴的帮助？ （3）在得到同伴的帮助时有什么感受？未得到同伴的帮助有什么感受？ （4）到达目的地后，对整个活动有何感想？ 八、成长性团体的活动 名称：成长团体的价值澄清 目的： （1）澄清个人的价值系统。 （2）探索团体内所共同持有的价值。 （3）研究存在不同团体间的价值差异。 （4）除去不同成员所保持的保守价值观。 团体人数：8—12 人。 时间：90 分钟。 所需材料： （1）成长团体工作单。 （2）纸和笔。3．海报纸、色笔、胶带。 场地： 足够大的空间，使大家能分成次小团体聚合讨论，又不致彼此造成干扰。 内容与步骤： （1）主持人发纸和笔，且指导成员写下团体成员的名单。 （2）请成员各凭感觉，按每个成员在团体中的参与度，排出每位成员的顺序。头一个 姓名是感觉最主动的人，最后一个姓名是最被动人。这种评量的工作各自进行，避免彼此 交换意见。 （3）均已完成评量时，请一位成员念出他的评量结果，同时其他的成员把自己所得的 评量记录下来。 （4）请求每位成员依其所得到的参与度层次，相互作回馈。 （5）指示并协助整个团体寻找协议———将每位成员所认定的参与度做成综合的评量 顺序（催化员于此时须特别观察并记录这问题解决阶段，各成员所述说不同层次的参与 度）。 （6）把成长团体的价值工作单分发给每位成员，并请其独自完成填写（约 10 分钟）。 （7）当所有成员已完成工作时，按综合评量顺序，将成员分成三个次小团体（头三位， 中间三位，后三位）。（视实际人数酌加考虑。） （8）要求次小团体发觉他们在工作单所标明的价值，有哪些是共同被接受的，有哪些 是被共同排斥的。然后，一起讨论这些价值对他们参与团体活动和个人成长的意义如何 （约 20 分钟）。 （9）每个次小团体选一位代表报告该团体的发现。且在次小团体内，预先述说一次其 摘要内容。 （10）整个大团体聚集在一起，且由三位代表发表摘要报告。 （11）主持人核记每个次小团体最常接受和排斥的那些价值于海报纸上，接着带领讨 论，焦点集中在价值系统与影响参与度之间的关系。 （12）尝试协助每位成员实验自己的新行为模式，及追求个人成长目标的实践。 九、结束活动 名称：化装舞会 类型：结束团体的活动 目的：发挥个人想象力与创造力，以化装形式，将参与团体后个人的新面目具体表现出来 以喻示走向新生活。 时间：约 60 分钟 参加人数：全体成员 场地要求：可以跳舞的场地 所需材料：录音机、录音带、化妆品、自备道具 内容与步骤： 事先，主持人先通知大家将举行舞会，请每位成员先思考团体对他的影响，然后以化 妆的方式表现出来。 活动开始时，先放轻松的音乐，每个成员化妆，然后与其他人互相握手，自由交谈。 每个成员轮流站到中央，听取其他成员对他打扮的印象和感觉，然后自己介绍为什么 这样打扮，含意是什么。每个成员轮流到中央接受大家的评价。 全部评价和介绍结束时，可以参考他人意见改装，而后随舞曲翩翩起舞。
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华为技术绩效管理与绩效考核（PPT89页）
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 选 聘 育 训用 ） 选 ） 开） 拔 发 绩（ 报 效留 酬 管） 认 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、 价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 调配） 聘 招 （ 创造要素 发开训培 价值评价 价值分配 评价工具 分配形式 绩效考评 任职资格 职位评估 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采 用 “排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人 认 为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 “ 不论你是工程师、经理人或是特殊教 的老师，你 育 的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球 员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。 好的篮球球员如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更 重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同 追求卓越的精神。 “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。” “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红 心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 计划与工作安排 决策与风险衡量 倾听与组织信息 清晰思考与分析 评估部署与绩效 最突出 75 67 59 最弱 20 32 34 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果， 通过 可 客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩 效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 员工 辅导 训培 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运 绩 用效管理追求什么？ 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 手段：效率 用 结果：效果 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激 发 员工提高 自身技能和水平的动机 为员工的学习和 发 展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业 发 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的 选 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业 发 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 生涯 发 展的潜力 择 展愿望与自身能力是否相称 展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候， 用 持 管理者的能力 活动 领域 感情表达方式，表明自己对员工的支 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己 认 为 处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 高层管理者绩效考核 部门 KPI 指标 中层管理者绩效考核 岗位 PI 指标 基层管理者绩效考核 组织 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位 和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体 规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利 增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战 略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水， 因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品 发开 管理改进 市场领先 绩效目标体系 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 尽量采 用 财务指标反映最终结果 按照企业战略有 选 择地采 用 财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 现 发 差距 及成因 优点：帮助企业明确目标， 认 清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处 发 展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不 一 可 味模仿 绩效目标体系 KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支 撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导 致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 营销 集 发品 开 成 供应链 IT 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 财务方面 投资 酬报 率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 发 市场 开 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品 发开 周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应 ，以及组织 用 内部关键流程的协同作 。 用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能 用 伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业 可 持续 发 展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品 发开 投资、员工 训培 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工 成 训培 本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 体系 公司级指标 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标。 。 PDT 指标。 IPMT 指标 研 发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 服务客户满意度 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 用 户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI 的 3 种设计方法： 平衡计分卡四个方面： 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： Specific 具体的 Measurable可 衡量的 Attainable可 达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么， 以 可 减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅 导员工共同达成目标 / 计划的最重要的方式。 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段， 可 帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正 员工行为与目标的 行 可 性偏离。 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断 可 现绩效 发 能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即 差的征兆和原因。绩效诊断 可 于绩效管理的 用 运 各阶 段。 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应 用 知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不 可 控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及 现 发 时 下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否 发 生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果 发 生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早 现 发 现员工的 发 潜在问题，帮助员工改进跟踪。 长处，以便进一步的 培 养和使 。 用 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使 。 用 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效 发 展计划。 绩效评价阶段 考核投诉案例 绩效评价阶段 问题： 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3 、考核的真正目的是什么？ 4 、考核比例如何设置比较恰当？ 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你 可 能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的 可 能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远 在 留 最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展 开 ，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不 开 对管理者进行管理技巧 训 ，培 结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意 留 出充分的时间让员工 发 表意见。 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意 开 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 始 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽 可 沟通要坦率、具体。 能免受干扰。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 绩效管理程序小结 绩效管理四步曲 : 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 分粥的故事 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不 可 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 原谅的。 绩效考核制度 华为绩效管理的 发 展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 用 试 期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工 绩效考核 月度 年度 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 述职 就是采 用 年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并 对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、 可 操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 KPI 考核 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平衡计分卡思想设计，指标层层分 解落实，下一级部门 KPI 必须对上级部 门 KPI 形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务 部 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 一 可定 记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 考评原则 责任结果导向原则：引导员工 用 正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对 绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 主管 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门 以 可 先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站 以 可 先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 者 用 使，公司 政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以 有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工 、培 训 宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时 现问题、 发 改进工作 总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 小结 绩效管理体系架构 绩效管理的应 用 老木匠的故事 回 报 绩效管理的应 用 回 报 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你 必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应 用 回 报 对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 以 可 还 避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运 得 用 主管、员工和组织带来许多回 报 ！ 当，它就会给 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合 理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同 时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营 管理任务和目标，都 以通过 可 这个载体传递下去。我 们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什 么，就考什么。
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心理学效应
心理学效应 08. 8 暗示效应 指在无对抗的条件下，用含蓄、抽象诱导的间接方法对人们的心理和行为产生影响，从而 诱导人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与暗示者期望的目标相符合。一 般说来，儿童比成人更容易接受暗示。 反暗示效应 指用说反语或过分夸大达成相反结果的效应。广告商可利用反暗示效应推销产品，这与 逆反心理不同，而与调动人们注意力有关。广告过头，也造成反暗示效应，结果使消费者产生怀疑， 反而不敢去轻易购买他的产品。反暗示效应可有效应用于市场营销和商品广告中，使消费者对所需 商品产生强烈的吸引力，从而达到销售和宣传的目的。 社会定势效应 为什么那么多成年人对如此简单的问题解答反而不如孩子呢？这就是定势效应： 按照成人的经验，公安局长应该是男的，从男局长这个心理定势去推想，自然找不到答案；而 小孩子没有这方面的经验，也就没有心理定势的限制，因而一下子就找到了正确答案。 从众效应 也称乐队花车效应，是指当个体受到群体的影响（引导或施加的压力），会怀疑并改变 自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。也就是指：个体受到群体的影响而 怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，以和他人保持一致。也就是通常人们所说的“随大流”。 马太效应 指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。 其名字来自圣经《新约·马太福音》中的一则寓言： “凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连 他所有的也要夺过来。”“马太效应”与“平衡之道”相悖，与“二八定则”有相类之处，是十分 重要的自然法则。 潘多拉效应 古希腊有个神话，说宙斯给一个名叫潘多拉的女孩一个盒子，告诉她绝对不能打开 。 “为什么不能打开？还要‘绝对’？里面该不是稀世珍宝吧？”潘多拉越想越好奇，越想揭开 真相。憋了一段时间后，她终于把盒子打开了。谁知盒子里装的是人类的全部罪恶，结果让它们 都跑到人间了。心理学把这种“不禁不为、愈禁愈为”的现象，叫“潘多拉效应”。 禁果效应 也叫做“罗密欧与朱丽叶效应”，越是禁止的东西，人们越要得到手。这与人们的好奇心 与逆反心理有关。有一句谚语：“禁果格外甜”，就是这个道理。 轰动效应 这是一个通过引人注目的事件，达成轰动的社会效应。如一个美女，偏要找个最丑的丈夫， 让别人吃惊，或某人有意做件荒唐事，造成社会轰动。 蝴蝶效应 是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反 应。这是一种混沌现象。蝴蝶在热带轻轻扇动一下翅膀，遥远的国家就可能造成一场飓风。 传播扭曲效应 信息在传播过程中被层层扭曲，以至面目全非(而且多是夸张、增值而非缩小、减 值的)，这个常见的心理效应，定名为传播扭曲效应。 名人效应 是名人的出现所达成的引人注意、强化事物、扩大影响的效应，或人们模仿名人的心理现 象的统称。名人效应已经在生活中的方方面面产生深远影响，比如名人代言广告能够刺激消费，名 人出席慈善活动能够带动社会关怀弱者等等。简单的说名人效应相当于一种品牌效应，它可以带动 人群，它的效应可以如同疯狂的追星族那么强大。 CHINA |南京市栖霞区新港大道 7 号 1 心理学效应 08. 8 安慰剂效应 又名伪药效应、假药效应、代设剂效应（英文：Placebo Effect，源自拉丁文 placebo 解“我将安慰”）指病人虽然获得无效的治疗，但却“预料”或“相信”治疗有效，而让病患症状 得到舒缓的现象。 晕轮效应 又称“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个 人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。 首因效应 是人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位的效应。 首因效应也叫首次效应、优先效应或第一印象效应。 威严效应 它指的是作品留给读者想象和再创造的空间,读者可以凭借自身的文化素养...而有经验 的教师则会一言不发走上讲台,用威严的目光环视四周。这时,教室却会奇迹般迅速安静下来。这就是 空白效应带来的效果 标签效应 当一个人被一种词语名称贴上标签时，他就会作出自我印象管理，使自己的行为与所贴 的标签内容相一致。这种现象是由于贴上标签后面引起的，故称为“标签效应”。 目标效应个体为达到一定目标而产生出意志力量。 一个即将死亡的人，为盼儿子归来，与他见最后 一面，其心理作用甚至可推迟死亡，这便是目标效应在起作用。 沉锚效应 指的是人们在对某人某事做出判断时，易受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的 锚一样把人们的思想固定在某处。作为一种心理现象，沉锚效应普遍存在于生活的方方面面。第一印 象和先入为主是其在社会生活中的表现形式。 惊恐效应个别的、局部的事件，引起整体的、广泛的惊慌与恐怖的效应。 刻板效应 又称定型效应，是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，以此固 定印象作为判断和评价人依据的心理现象。 实验者效应 主试在实验中可能以某种方式有意无意地影响被试者，使他们的反应符附和实验者 的期望，这种现象成为实验者效应 多米诺骨牌效应在一个相互联系的系统中，一个很小的初始能量就可能产生一连串的连锁反应，人 们就把它们称为 “多米诺效应”。 囚徒困境 是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。虽然困 境本身只属模型性质，但现实中的价格竞争、环境保护等方面，也会频繁出现类似情况。 权威效应 又称为权威暗示效应，是指一个人要是地位高，有威信，受人敬重，那他所说的话及所 做的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性，即“人微言轻、人贵言重”。 霍桑效应 起源于 1924 年至 1933 年间的一系列实验研究，由哈佛大学心理专家乔治·埃尔顿·梅 奥（George Elton Mayo）教授为首的研究小组提出此概念。霍桑一词是美国西部电气公司座落在芝 加哥的一间工厂的名称，是一座进行实验研究的工厂。实验最开始研究的是工作条件与生产效率之 CHINA |南京市栖霞区新港大道 7 号 2 心理学效应 08. 8 间的关系，包括外部环境影响条件（如照明强度、湿度）以及心理影响因素（如休息间隔、团队压力、 工作时间、管理者的领导力）。 认同效应 是指人们在情感及认知方面对事件所要表达的意义的认同程度，明显地影响他们对这一 事件的评价、态度和行为，即心理认同制约人们对特定事件的态度和行为。 白脸红脸效应在管理心理学中，人们把由于表扬与批评所起的正反心理效应地现象。 这里的白脸实 际上就是指批评，它从负面去禁止人的消极行为，红脸实际上指的就是表扬，它从正面去激励人的 积极性，以产生积极的向善行为。 血缘效应 即是血缘在人际关系中的凝聚力与终合力的社会效应。它是一种生物本能，在所有社会心 理效应中，除了有关两性关系的个别效应外，血缘效应是最原始、最低级、最本能的心理效应。 噪音效应 噪声的心理生理效应主要为引起烦恼、干扰言语通讯、影响工作效率、降低听力甚至引起 疾病，引起人们的烦躁不安、心情变坏，注意力不集中、工作效率降低，影响休息和造成睡眠障碍。 许多作家喜欢到远离城市的地方，到个偏僻的山村去写作，他们不自觉地掌握了噪音效应的原理， 避开噪音效应。 嘎萨效应 是指动物吃过食物后如果产生厌恶后果，则下次不再吃这种食物的行为，即条件刺激引 起动物对食物味觉、嗅觉、视觉的综合厌恶反应。人也一样，某些儿童的偏食原因就是由此引起，尤 如有人吃一次香菜后，不堪忍受其味道，而终生不吃香菜。或者，对一种好吃的东西一次吃得太多， 造成反胃，呕吐腹泻，以后便不再喜欢吃这种食物。 蔡加尼克效应 对未完成工作的记忆优于对已完成工作的记忆现象。当人们接受一项工作时，内心便 产生一种完成这项工作的准需求，完成工作便意味着解除心理紧张，或使准需求得到满足；如果未 完成工作，紧张状态继续存在，准需求有待实现。这就是心理学史上著名的“蔡加尼克效应”—— 完成任务的动机会促使人对未完成的任务念念不忘，并且还会产生要完成它的欲望。 阿伦森效应 人们最喜欢那些对自己的喜欢，奖励和赞扬不断增加的人或物，最不喜欢那些显得不 断减少的人或物。 罗森塔尔效应 也称作期待效应或皮革马利翁效应。暗示在本质上，是人的情感和观念会不同程度地 受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。而这 种暗示，正是让你梦想成真的基石之一。 德西效应当一个人进行一项愉快得活动时，给他提供奖励结果反而会减少这项活动对他内在得吸引 力。 系列位置效应 记忆材料在系列位置中所处的位置对记忆效果发生的影响，包括首因效应和近因 效应。在系列学习中，在一系列处于不同位置的记忆材料回忆效果不同；系列位置效应就是这种 接近开头和末尾的记忆材料的记忆效果好于中间部分的记忆效果的趋势。 顺序效应 刺激呈现的顺序影响人们判断的现象。在对两个刺激进行比较时，与刺激的客观顺序 实际上并无关系，但当人们出现把通常最先出现的刺激或后面出现的刺激评价过大的倾向称之 CHINA |南京市栖霞区新港大道 7 号 3 心理学效应 08. 8 为顺序效应。人们回忆经历的时候只是回忆一些片断，而非回忆全部的细节。一般来说，以下几 个因素对人们的回忆有很大影响：苦乐顺序的发展趋势，最高和最低点，结尾。 水桶效应 一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块 不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最 长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水 的高度取决于其中最低的那块木板。 社会促成效应 人们在共同工作或者有人在旁边观察的时候，活动效率比单独进行的时候升高或降 低。 激活效应刺激有机体内某种物质，使其活跃地发挥作用。 冷场效应演讲或演出的场面冷静，人数稀少，会造成冷场，此外，即使场面不错，由于演讲者、演 出者不能调动听众、观众情绪，场上气氛就会出现短暂的冷落、散漫和纷 乱，以致破坏整个的氛围， 呈现冷场局面。这种氛围的快速消极蔓延。 定位效应 含有取代基的苯衍生物，在进行芳香族亲电取代反应时，原有的取代基，对新进入的取 代基主要进入位置，存有一定指向性的效应。 贝尔纳效应贝尔纳的同事和学生们都相信，按创造天赋讲，贝尔纳是可以不止一次地获得诺贝 尔奖金的。然而，他一生中最高的荣誉不过是获得英国皇家学会勋章和国外院士之职。他一直由 于缺乏‘面壁十年’的恒心而蒙受了损失”。人们将这种兴趣过于广泛、思维过于发散，对科学 创造是非常不利的状态。 好心情效应 人们在心情好时，更容易帮助别人的常见心理效应。 鸵鸟效应当鸵鸟被逼得走投无路时，就会把头钻进沙子里，鸵鸟自以为安全，其实不然，殊不知， 风险的存在是不以人的意志为转移的，也无法完全避免，必须勇敢去面对，勇敢地去承担，因为逃 避不是办法，逃避责任的同时你就丧失了权利和成功的机会。“鸵鸟心态”是一种逃避现实的心理， 也是一种不敢面对问题的懦弱行为。 寻斧效应因信息获取不准或偏见，造成当事人对某事物的错误认定。 海格力斯效应“以眼还眼，以牙还牙”，“以其人之道还治其人之身”，“你跟我过不去，我也让 你不痛快”。这是指一对一的人际互动。这是一种人际间或群体间存在的怨怨相报、致使仇恨越来越 深的社会心理效应。 颜面效应经常在一起的人，虽经多年的时代变迁，却感觉不到对方的颜面衰老。而相隔多年不见的 人，一旦再相见，就会发觉对方明显地衰老；然而一旦在一起生活几天，甚至几小时，又会捕捉到 对方的年轻时的风茂，很快就又改变了初见面时过重的衰老感。 出其不意效应在别人根本没有心理准备的情况下，突然地让他做一件并不困难的事，他会很容易服 从，这叫“服从效应”，也叫“下意识服从效应”。出其不意效应表明在别人根本没有心理准备的 情况下，突然地采取秘密、快速、大胆的行动，就很容易达到目的。 CHINA |南京市栖霞区新港大道 7 号 4 心理学效应 08. 8 瓜田效应 这是指瓜田李下易被怀疑的心理效应。 异性效应 心理学家曾在一次测试中发现，男性在男、女同桌就餐地要比单纯男性就餐时要文明许多， 这是由于大多数人在异性面前更注意自己的言行。 乡村维纳斯效应，指的是在偏僻的乡村，村里最漂亮的姑娘会被村民们当作世界上最美的人（维纳 斯），在看到更漂亮的姑娘之前，村里的人再也想象不出还有更漂亮的人。 “乡村维纳斯效应”比 喻人们在认识事物时，一旦接受了一个与事实相符的解释，由于受到自我满足思维和定向思维的约 束。 陌生时长效应人在陌生、新奇的地方，会产生时间长、时光慢的错觉，这种错觉。 巴拉姆效应人们常常认为一种笼统的，一般性的人格描述十分准确地揭示了自己的特点，心理学上 将这种倾向。 换物效应在等同价值的交换的时候，并不存在吃亏问题，而在换物中的主动方却被拒绝的现象。 这种现象普遍存在，实质上是社会刻板经验在起作用，即“对方主动跟我换，肯定他有利可图， 我才不上当呢！” 瓦拉赫效应 奥托·瓦拉赫是诺贝尔化学奖获得者，他的成功过程极富传奇色彩。瓦拉赫在开始读中学 时，父母为他选择了一条文学之路，不料一学期下来，教师为他写下了这样的评语：“瓦拉赫很用 功。但过分拘泥，难以造就文学之材。”此后，父母又让他改学油画，可瓦拉赫既不善于构图，又不 会润色，成绩全班倒数第一。面对如此 “笨拙”的学生，绝大部分老师认为他成才无望，只有化学 老师认为做事一丝不苟，具备做好化学实验的素质，建议他学化学，这下瓦拉赫智慧的火花一下子 被点燃了，终于获得了成功。瓦拉赫的成功说明了这样一个道理：学生的智能发展是不均衡的，都 有智慧的强点和弱点，他们一旦找到了发挥自己智慧的最佳点，使智能得到充分发挥，便可取得惊 人的成绩。后人称这种现象为“瓦拉赫效应”。 门坎效应所谓门坎效应，是指一个人接受了较低层次的要求后，适当引导，往往会逐步接受更高层 次的要求。该效应是美国社会心理学家弗里德曼与弗雷瑟于 1966 年在做无压力屈从：登门坎技术的 现场实验中提出的。 共生效应自然界有这样一种现象：当一株植物单独生长时，显得矮小、单调，而与众多同类植物一 起生长时，则根深叶茂，生机盎然。人们把植物界中这种相互影响、相互促进的现象，称之为“共生 效应”。事实上，我们人类群体中也存在“共生效应”。英国“卡迪文实验室”从 1901 年至 1982 年 先后出现了 25 位诺贝尔获奖者，便是“共生效应”一个杰出的典型。 刻板效应社会心理学认为，那种用老眼光看人造成的影响称为“刻板效应”。它是对人的一种固定 而笼统的看法，从而产生一种刻板印象。在学校经常可见到这种现象，教师对那些天资聪颖、学习成 绩优秀的学生，脸上往往流露出喜爱的神色，并受到器重和青睐。而天资愚笨、学习成绩较差的学生 则往往受到歧视，教师表现出急躁、厌烦的情绪，令人沮丧的话常挂在嘴边。实践证明，经常受到这 种“待遇”的学生，会顿觉凉水浇身，丧失了学习信心，失掉了克服困难的勇气，以至产生颓废情 绪。 CHINA |南京市栖霞区新港大道 7 号 5 心理学效应 08. 8 近因效应近因效应指的是某人或某事的近期表现在头脑中占据优势，从而改变了对该人或该事的一 贯看法。近因效应与首因效应是相对应的两种效应。首因效应一般在较陌生的情况下产生影响，而近 因效应一般在较熟悉的情况下产生影响。两者都是对人或事的片面了解而主观臆断，使得决策信息 失真。 罗森塔尔效应美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽 3 名学生共 18 人写在一张表格上， 交给校长，极为认真地说：“这 18 名学生经过科学测定智商很高。”事过半年，罗氏又来到该校， 发现这 18 名学生的确表现超常。 罗森塔尔效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情 、 希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对 下属说：“我相信你一定能办好”、“我想早点听到你成功的消息。”这样下属就会朝你期待的方向 发展，人才也就在期待之中得以产生。 贝尔效应英国学者贝尔天赋极高，有人说他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖 。 但他却心甘情愿地走另一条道路，把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举 被称为贝尔效应。 贝尔效应要求领导者具有伯乐精神和人梯精神，要以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才， 敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造机会。 鲶鱼效应 从前，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让它们活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍 ， 但只有一条渔船能做到带活鱼回港。后来，人们发现这条船的鱼槽内不过是多了一条鲶鱼而已。原来 当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一“异类”后，也会因紧张而 加速游动。如此一来，沙丁鱼便延长了寿命。这就是“鲶鱼效应”。 海潮效应 海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮。此乃海潮效应。人才 与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。对于一个单位来说， 要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知 名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。 名片效应 有一位求职青年，应聘几家单位都被拒之门外，感到十分沮丧。最后，他又抱着一线希望 到一家公司应聘，在此之前，他先打听该公司老总的历史，通过了解，他发现这个公司老总以前也 有与自己相似的经历，于是他如获珍宝，在应聘时，他就与老总畅谈自己的求职经理，以及自己怀 才不遇的愤慨，果然，这一席话博得了老总的赏识和同情，最终他被录用为业务经理。这就是所谓 的名片效应。也即两个人在交往时，如果首先表明自己与对方的态度和价值观相同，就会使对方感 觉到你与他有更多的相似性，从而很快地缩小与你的心理距离，更愿同你接近，结成良好的人际关 系。在这里，有意识、有目的地向对方所表明的态度和观点如同名片一样把你介绍给对方。 异性效应李女士是某公司公关部经理。她联系颇广，出师必胜，为公司立下赫赫战功。公司的原料奇 缺，材料科的同志四处奔走，却连连碰壁，而李女士外出联系，不久问题便迎刃而解。公司资金周 转严重失灵，急需贷款，急得总经理像热锅上的蚂蚁一样。又是李女士风尘仆仆，周旋于银行之间 ， 竟获得贷款上百万元。李女士因此备受领导器重，工资、奖金一加再加。有人试图总结李女士成功的 秘诀，发现她除了具有清醒的头脑，敏捷的口才，丰富的知识和阅历，接物待人灵活之外，和她端 庄的容貌、娴雅的仪表也有很大的关系。 CHINA |南京市栖霞区新港大道 7 号 6 心理学效应 08. 8 责任分散效应 1964 年 3 月 13 日夜 3 时 20 分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女 子在结束酒吧间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫： "有人要杀人啦！救命！救命！"听到喊叫 声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又喊 叫时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又 一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救；她的邻居中至少有 38 位 到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件时引起纽约社会的轰动，也引起了社 会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。 詹森效应有一名运动员叫詹森，平时训练有素，实力雄厚，但在体育赛场上却连连失利。人们借此 把那种平时表现良好，但由于缺乏应有的心理素质而导致竞技场上失败的现象称为詹森效应。 “酸葡萄”心理和“甜柠檬”心理“酸葡萄”心理是指自己努力去做而得不到的东西就说是“酸” 的，是不好的，这种方法可以缓解我们的一些压力。比如：别人有一样好东西，我没有，我很想要 ， 但实际上我不可能得到。这时不妨利用“酸葡萄”心理，在心中努力找到那样东西不好的地方，说 那样东西的“坏话”，克服自己不合理的需求。 “南风效应”法国作家拉封丹曾写过一则寓言，讲的是北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大 衣脱掉。北风首先来一个冷风凛凛寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。 南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得很暖和，所以开始解开钮扣，继而脱掉大衣。结果 很明显，南风获得了胜利。这就是“南风效应”这一社会心理学概念的出处。 巴纳姆效应 朋友一次问我世界上什么事最难。我说挣钱最难，他摇头。哥德巴赫猜想？他又摇头。我 说我放弃，你告诉我吧。他神秘兮兮地说是认识你自己。的确，那些富于思想的哲学家们也都这么说。 培哥效应在有些电视节目中，曾有人做过所谓奇特的记忆表演。一般都是在舞台上立一块黑板，然 后随意让观众说出一些词语、数字、节目名称、公式、外语单词等等，并按序写在黑板上。表演者在这 一过程中不看黑板，但他却能根据观众的要求准确地讲出其中的任意一项内容，甚至还能把全部内 容倒背出来。 迁移效应在学习心理学中，先行学习对后继学习的影响，称为“迁移效应”。它有三种效应方式： 先行学习 A 促进了后继学习 B 的效应，称为正效应；先行学习 A 干扰和阻碍了后继学习 B 的效应 称为负效应；先行学习 A 促进了后继学习 B 无任何影响，称为零效应。 在日常生活和学习中，不注意有关迁移条件产生的条件，就会发生不必要的迁移现象，如，日 本司机在美国开车，常发生困难，甚至出现车祸。这主要是因为在日本是“车左、人右”，而在美国 却恰好相反。当然，如果运用好迁移效应就可能产生下面的效果。如，在棒球队员中选拨出高尔夫球 的集训队员；让会英语的人去突击学习法语、德语、西班牙语一般都有会取得较为理想的效果。 反馈效应下面是一个著名的反馈效应的心理实验：罗西与亨利把一个班的学生分为三组，每天学习 后就测验。主试对第一组学习的结果每天都告诉学生，对第二组学生只是每周告诉他们一次，而对 第三组，则一次也不告诉。如此进行了 8 周教学。然后改变做法，第一组与第三组对调，第二组不变， 也同样进行了 8 周教学。结果除第二组稳步地前进，继续有常态的进度外，第一组与第三组的情况 大为转变：即第一组的学习成绩逐步下降，而第三组的成绩则突然上升。这说明及时知道自己的学 习成果对学习有非常重要的促进作用。并且是即时反馈比远时反馈效果更大。 马太效应“马太效应”一词是美国科学家罗伯特·默顿提出的。他以此来概括这样一种社会现象—对 CHINA |南京市栖霞区新港大道 7 号 7 心理学效应 08. 8 已有相当声誉的科学家做出的贡献所给予的荣誉越来越多，而对那些还未出名的科学家则不肯承认 他们的成绩。 水桶效应一个木制水桶的容量是由最短的那块木板决定的，所以在一个团队、群体中，劣者的危害 极大。这就是人们常说的“水桶效应”。 奋起效应这是与破摔效应意义相反的一种积极效应：当一次大的挫折后，受挫人不仅不气馁，反而 激发起改变现况、奋力向上的意志，从而迅速成功的心理效应，即奋起效应。 糖果效应我很欣赏萨勒通过实验得出的“糖果效应”这个概念。 萨勒对一群都是 4 岁的孩子说：“桌上放 2 块糖，如果你能坚持 20 分钟，等我买完东西回来， 这两块糖就给你。但你若不能等这么长时间，就只能得一块，现在就能得一块！”这对 4 岁的孩子 来说，很难选择——孩子都想得 2 块糖，但又不想为此熬 20 分钟；而要想马上吃到嘴，又只能吃 一块。 实验结果：2/3 的孩子选择宁愿等 20 分钟得 2 块糖。当然，他们很难控制自己的欲望，不少孩 子只好；把眼睛闭起来傻等，以防受糖的诱惑，或者用双臂抱头，不看糖或唱歌、跳舞。还有的孩子 干脆躺下睡觉 ——为了熬过 20 分钟！1 / 3 的孩子选择现在就吃一块糖。实验者一走，1 秒钟内他们 就把那块糖塞到嘴里了。 经 12 年的追踪，凡熬过 20 分钟的孩子（已是 16 岁了），都有较强的自制能力，自我肯定， 充满信心，处理问题的能力强，坚强，乐于接受挑战；而选择吃 1 块糖的孩子（也已 16 岁了）， 则表现为犹豫不定、多疑、妒忌、神经质、好惹是非、任性，顶不住挫折，自尊心易受伤害。 这种从小时候的自控、判断、自信的小实验中能预测出他长大后个性的效应，就叫糖果效应。 当然这只是一家之说，萨勒也未指出实马的样本大小，有多少被试孩子，他们的家教状况如何。 我认为 4 岁的测试不会绝对性地决定他以后的人格，4 一 16 岁期间，12 年的环境与教育会起 更大的作用。但萨勒提出的这个效应还是颇有新意的。 齐加尼克效应 法国心理学家齐加尼克曾作过一次颇有意义的实验：他将自愿受试者分为两组，让 他们去完成 20 项工作。其间，齐加尼克对一组受试者进行干预，使他们无法继续工作而未能完成任 务，而对另一组则让他们顺利完成全部工作。实验得到不同的结果。虽然所有受试者接受任务时都显 现一种紧张状态，但顺利完成任务者，紧张状态随之消失；而未能完成任务者，紧张状态持续存在 ， 他们的思绪总是被那些未能完成的工作所困扰，心理上的紧张压力难以消失。这种因工作压力所致 的心理上的紧张状态即被称为“齐加尼克效应”。 霍布森选择效应 1631 年，英国剑桥商人霍布森贩马时，把马匹放出来供顾客挑选，但附加一个条 件只许挑选最靠近门边的那匹马。显然，加上这个条件实际上就等于不让挑选。对这种没有选择余地 的所谓"选择"后人讥讽为"霍布森选择效应"。社会心理学家指出：谁如果陷入“霍布森选择效应” 的困境，就不可能进行创造性的学习、生活和工作。道理很简单：好与坏、优与劣，都是在对比选择 中产生的，只有拟定出一定数量和质量的方案对比选择、判断才有可能做到合理。如果一种判断只需 要说“是”或“非”的话，这能算判断吗？只有在许多可供对比选择的反感中进行研究，并能够在 对其了解的基础上进行判断，才算得上判断。因此，没有选择的余地就等于扼杀创造。 定势效应定势效应就是一种固定不变的态度，如小品“配角”中朱时茂说陈佩斯：“就你那模样， 一看就是个反面角色……”然后说自己：”看我穿上这身衣服，起码也是个地下工作者呀……”这 就是从长相产生的定势效应。“疑人偷斧”也是这个道理，它是以逻辑推理的方式而得出的定势效 CHINA |南京市栖霞区新港大道 7 号 8 心理学效应 08. 8 应。在人际交往中要避免定势效应，用发展的、辩证的眼光去看人。而对于一个犯过错误或不被看重 的人来说，要改变别人的定势效应，就要对自己的成绩或好事做适当宣传，在别人的心目中改变的 、 不好的定势效应，建立新的、好的定势效应。 得寸进尺效应美国社会心理学家弗里得曼做了一个有趣的实验：他让助手去访问一些家庭主妇，请 求被访问者答应将一个小招牌挂在窗户上，她们答应了。过了半个月，实验者再次登门，要求将一 个大招牌放在庭院内，这个牌子不仅大，而且很不美观。同时，实验者也向以前没有放过小招牌的 家庭主妇提出同样的要求。结果前者有 55％的人同意，而后者只有不到 17％的人同意，前者比后者 高 3 倍。后来人们把这种心理现象叫作“得寸进尺效应”。 破窗效应在教育中有着很重要的借鉴意义。如果一名学生因为成绩不好或有些不良的行为习惯，就 给他贴上一个“差生”或“坏学生”的标签，那么人们就会带上有色眼镜看他，只要他犯了一点小 错，就抓住不放，乱扣帽子，因为既然是破的东西，让他再破一些也无妨，所谓“墙倒众人推”， 说的也是这个意思。 触摸的心理效应心理学家弗尔德对早产儿进行过每天 45 分钟的抚摸实验。一般认为，早产儿应该生 活在一个隔离的，犹如子宫般的环境中，抚摸只会给他们压力感，会有碍他们的生长。然而他对 20 个早产儿每天做 3 次、每次 15 分钟舒缓而有力的抚摸。10 天中，接受抚摸的婴儿比没有得到抚摸的 婴儿平均重 47％，而且睡眠和灵敏性也都有很大改善。到第 8 个月末，他们的体质和智力有明显提 高。最值得注意的是，接受抚摸的婴儿离开保育箱的时间比其他婴儿平均提前了 6 天。弗尔德说： “抚摸能有规律地刺激生长激素的分泌，进而促进消化吸收功能。” 权威效应美国心理学家们曾经做过一个实验：在给某大学心理学系的学生们讲课时，向学生介绍一 位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。试验中这位“化学家”煞有 其事拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻 到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。对于本来没有气味的蒸馏水，为什么多数学生都认为 有气味而举手呢？ 边际效应 原是经济学上的概念，意思是一样的东西的价值同它满足的需要成正比，这就是雪中送 炭之所以比锦上添花更令人感动的原因所在。 投射效应是指在人际交往中，认知者形成对别人的印象时总是假设他人与自己有相同的倾向，即把 自己的特性投射到其他人身上。所谓“以小人之心，度君子之腹”，反射的就是这种投射效应的一 个侧面。 皮格马利翁效应（Pygmalion Effect），亦称“罗森塔尔效应”或“期待效应”，也有译“毕马龙效 应”、“比马龙效应”。指人们基于对某种情境的知觉而形成的期望或预言，会使该情境产生适应 这一期望或预言的效应。 安泰效应，是指一旦脱离相应条件就失去某种能力的现象。因此，要学会依靠大家、依靠集体。没有 群众的支持，任何支持都是软弱无力的；水失鱼，犹为水；鱼无水，不成鱼。 金鱼缸效应 金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。 “金鱼缸效应”也可以说是“透明效应”。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。 CHINA |南京市栖霞区新港大道 7 号 9 心理学效应 08. 8 羊群效应 是指人们经常受到多数人影响，而跟从大众的思想或行为，也被称为“从众效应”。人们 会追随大众所同意的，自己并不会思考事件的意义。 CHINA |南京市栖霞区新港大道 7 号 10
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制造型企业仓库绩效考核方案
仓库绩效考核指标 1．账物卡准确率（权重 30%）： 准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小 组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来 源计算； 抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批数/抽盘（查）总 批数*100% 总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽 查准确率）/3*100* 考核部门：计划、物控、稽核小组、财务部 记录：《盘点清单》、《部门绩效考效统计表》 考核期限：每月考核一次，但计划、物控部、稽核小组 每周要提报一次抽查数据。 2．先进先出执行率（权重 30%）： 指一个单位周围期内所有物料、成品按先进先出原则执 行的状况。 先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100% 考核部门：品管部 记录：《仓库先进先出抽查记录表》、 《部门绩效考核统 计表》、《品质周报、月报》 考核期限：每月一次，但每周要提供一次数据。 3．备料及时率（权得 40%）： 指一个单位周期内给生产部门备料的及时率。 备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100% 考核部门：计划、物控。 记录：《物料跟催表》、《生产命令单》 考核期限：每月考核一次绩效考核办法，但每周要提 供一次数据。 四、仓库绩效考核的数据收集 1．账物卡准确率： 记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》 相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》 步骤： 物控员： 物控员依据各仓库物料种类的 20%以上进行抽查，物 控员每周对各材料仓账抽查一次（不定时） 物控员每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经 责任仓管员确认后上交仓库主管确认。 物控员将每月进行一次汇总,统计,报物控部主管审核绩 效考核办法,报总经理批准。 物控员将经总经理报准后的相关数据交给人事行政总 汇总。 财务会计： 记录表单：《材料/半成品进仓单》、 《领料单》、 《退补料 单》、 《盘点清单》、 《仓库台账》、抽盘统计表、收发存报 表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》 相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》 财务部每月 25 日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须 于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部，会计对账 目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确 一致的批次及抽盘总批次绩效考核办法，抽盘批次应 不少于实物总批次的 20%，会计整理出的《抽盘统计 表》，会签责任仓库员，仓库主管后，交部门经理审核 会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计。 会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对绩 效考核办法，计算出准确率。 计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务经理批准。 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数 据提报、传递到人事行政部门。 2．先进先出执行率： 记录表单：《仓库先进称出抽查记录表》、 《品管周报》、 《部门纯净考核统计表》 相关流程：《仓库绩效考核管理方法》 步骤： 品管部主管安排来料检验组织来料检验品管、制程品管 或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次 抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次。 成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式。 各品管面在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录 在《仓库先进先出抽查记录表》上。 对于发现异常的，品管员要详细记录异常现象，并要 求责任仓管或其主管当场签字确认。 品管员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管 家、计划物控主管确认后，交经理批准。 品管部主管在每周的品管例会上通报抽查结果。 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数 据提报，传递到人事行政部门。 3．备料及时率： 记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计 表》 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》 步骤： 物控部主管安排物控员每周分别对每个物料仓进行一 次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次。 物控员在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在 《绩效考核统计表》上。 对于好现异常的，物控员要详细记录异常现象，并要 示责任仓客或其主管当场签字。 物控员负责每周、每月分别进行一次汇总,经仓库主管计 划物控部主管确认后交经理批准. 物控部主管每月按 《绩效考核管理办法》的要求进行数 据提报》传递到人事行政部门。 4．人事行政部考核汇总： 记录报表：账物卡准确率，先进先出执行，备料及时 率。 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、 《品质会议管理 办法》、《绩效考核管理办法》 步骤： 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算。 人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准。 经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议公布后，并 提效财务部。 计算方法： 账 物 卡 准 确 率 绩 效 = 账 物 卡 准 确 北 *30%* 产 能 系 数 *500（账物卡准确率低于 95%时此项为 0） 先进先出执行率绩效 =账物卡准确率 *30% 产能系数 *500（先进先出执得率低天 95%时此项为 0） 备 料 及 时 率 绩 效 = 制 程 检 验 合 格 率 *40%* 产 能 系 数 *500（备料及时雍低天 95%时此项为 0）
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制造部薪资考核方案 参考用
制造部薪资考核方案 一、目的 为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作 绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现 薪酬管理与分配的制度化、规范化。 二、适用范围 适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作岗位的员工。 三、薪酬总额发放及控制原则 1.本方案薪资总额是指公司以月度为薪酬支付周期，直接支付给员工的劳动报酬总额； 2.非计件制岗位人员编制应根据因事设人原则设置，经公司审批后，按照部门考核实施 细则，由公司统一计发薪资； 3.计件制岗位人员编制应根据核定产能设置，在员工完成劳动定额基础上，由制造部根 据各工序定额、计件单价和员工个人当天产量核算其当天及月度计件工资额，并经生管部汇 总、核对后由公司统一发放； 4.制造部于每月底汇总当月计件工资总额，公司则依据制造部当月实际交库计件总产量 来核算计件工资成本，对计件工资实施总额控制(原则上计件工资总额控制的浮动值范围为 ±3%，具体浮动值表由生管部会同制造部制定)； 5.因各工序计件产量与制造部实际交库产量不一致，造成的当月计件工资总额与应发计 件工资总额不一致之情形，则根据实际情况放在次月调剂。 四.员工薪酬构成及考核原则 依据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资构成结构图如下所 示：1.职级工资 职级工资由“基本工资”和“考核工资”两部分组成，两者各占 50%。其作为本部门所 有员工薪资主要构成部分，由部门结合岗位标准、个人工作能力(或操作技能)等考量因素制定 内部员工薪资定级评价指标体系，参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造 部岗位、职级及薪资范围表》中对应岗位职级确定。 1.1 基本工资 作为保障员工基本生活之效用，其计发数额仅与员工当月个人出勤状况挂钩。 1.2 考核工资 以是否从事计件制岗位为依据，分为非计件制、计件制两种考核方式。 1.2.1 非计件制岗位考核原则 原则上结合部门月度考评分，由部门依据岗位标准设立定性业绩指标予以实施。如表所示： 考核指标 定 性 业绩指标 指标来源 考核办法 备 注 由制造部结合 岗位标准自行确定 此部分与部门月度考评分挂 钩，采用部门经理评分制， 其部门员工“考评分”均值 不得超过“部门考评分” 具体细则由制造部自行 制定，并经人事副总审 批后作为本方案附件实 施 1.2.2 计件制岗位考核原则 为体现多劳多得原则，对计件制岗位员工以产量为依据径直实施计件工资考核，该部分 上不封顶，不以职级工资总额的 50%为限。具体考核原则如下： (1)在员工完成 8 小时劳动定额前提下，其 8 小时内超定额部分按照计件单价的 1.5 倍核 算； (2)因生产任务紧迫需加班加点完成的，在员工完成 8 小时劳动定额基础上，依据国家相 关法律，其加班加点工资发放标准参照本方案有关规定执行； (3)员工未能及时完成 8 小时劳动定额的，其加班加点期间完成剩余劳动定额部分不享受 加班加点工资待遇，直至该员工完成劳动定额后方可遵照有关标准执行。 2.岗位任务考核工资 仅适用于非计件制岗位。其依据各岗位标准，考量产量、质量、客诉率、设备可动率、原辅 材料消 （未完）
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成人培训心理-
第二章 冯特与实验心理学的建 立 本章内容共分二节： ——冯特的实验心理学 —— 与冯特同时代的其他德国心 理学家 第一节 冯特的实验心理学 一、冯特的生平： ㈠、略传： ㈡、主要著作： 《对感官知觉理论的贡献》 《关于人类和动物心灵的讲 演录》 《生理心理学原理》 《心理学大纲》 《民族心理学》 二、冯特的心理学体系： ㈠、冯特心理学的理论体系： 个体心理学：研究个体的意识过程（实验心理学） 民族心理学：研究人类高级精神过程（社会心理学） ㈡、冯特心理学的内容： １、心理学的对象： 自然科学：研究间接经验 经验科学 心理学：研究人类的直接经验 心理学的研究对象是人直接经验到的因素：心理 学乃“直接经验之学” ２、心身关系理论： 心身平行论：心理和生理是两个独立的过程，尽管 二者具有一致协调性，但并不存在因果关系 本质上是一种唯心主义的二元论 在某种意义上避免了将生理过程与心理过程相混淆， 也避免了将心理过程简单地还原为生理过程 ３、心理学的研究方法： ——心理学研究必须借鉴自然科学的研究方法 ①、实验内省法： ——实验法：自然科学的研究方法 ——内省法：心理学特有的研究方法 ——实验内省法：通过个体对自己内心活动进 行观察、体验和陈述来研究其心理活动的 方法 ②、民族心理学的方法： ——实验内省法局限于实验被试的心理的研究， 只适于探讨更为严格的心灵的生理方面 ——对于人类的高级心理过程必须采用实验内 省法以外的方法进行研究 ——借助于对人类文化产物的分析说明人类高 级心理过程，揭示社会心理的发展规律 ４、心理学的任务： ①、意识经验的分析：心理有哪些元素？ —— 基本心理元素：感觉、感情 ——感情三度说(图) ②、意识经验的复合：心理复合体的结构如何？ ——心理元素是通过联想和统觉而形成各种意 识经验的 ——“联想”的四种基本形式： 融合：即不同的心理元素融为一体；心理复 合体一经形成即为一个整体 同化：即人们常常用等同性的观点来对待新 的经验，人们惯于为新经验寻找一个与之类 似的匹配物 兴奋 松弛 不愉快 愉快 零点 紧张 沉静 复合：不同种类的感觉或感情共同组成一个 复合体 相继性联想：即记忆的联想，如再认、回忆 ③、心理复合体的形成规律： 创造性综合原则：不同心理元素组成了心理复合 体，心理复合体就具有了新的性质，新的性质并 不是原有的心理元素的简单相加 心理关系原则：心理元素之间的相互关系决定了 各元素的意义，即每一个心理内容都通过与其它 的心理内容所处的关系而获得意义 心理对比原则：指心理内容中一些相互对立的内 容由于对立而加强 三、对冯特的评价： ㈠、冯特的历史贡献： 使心理学成为了一门独立的学科 ——明确指出心理学要从哲学中分化出来，保 持 学科的独立性 ——建立了世界上第一个心理学实验室 创立了新心理学——实验心理学 ——将实验法运用到心理学研究中，具有划时 代 的意义，使心理学研究从此真正步入了科 学 研究的领域 培养了一支国际心理学专业队伍 ——各国青年纷纷到莱比锡学习心理学的实验方 法，而后将科学心理学的研究方法带向各地 ㈡、冯特的历史局限 ： 理论体系显得庞杂和混乱 将心理学与自然科学的研究对象界定在同一范围 ， 具有主观唯心主义倾向 尽管宣称将实验法引入心理学研究，但仍未摆脱 内省主义的影响 尽管主张整体的心理学观，但仍具有元素主义的 倾向 —— 霍尔：“冯特到任何时候都将作为伟大的里程碑而 永 垂不朽。” 第二节 与冯特同时代的其他德国心理学家 一、艾宾浩斯： ㈠、 艾宾浩斯的生平： １、略传： ２、主要著作： 《记忆》 《心理学原理》 ㈡、艾宾浩斯的记忆研究 ： 舒尔茨：“ …它立即被看作 是实验心理学突破了研究高级 心理过程的障碍。艾宾浩斯开 创了一个新领域。” １、研究的方法： 无意义音节 ： ——艾宾浩斯认为在实验中不能采用有意义的文 字材料，因为其包含了旧经验的影响及意义 联想 ——无意义音节是两个辅音中间加上一个元音所 构成的没有任何语义的音节，如 ZOG ， NOZ ， GHD 等 ——以无意义音节为实验材料最大限度保证了实 验研究的客观性 节省法 ：要求被试在第一次完全记忆之后，隔 一段时间再学再背，然后对比前后两次学习记忆 所花时间的长短，计算出两次记忆过程中所节省 的时间和记忆次数 ２、研究的贡献： 发现了人类记忆保持与遗忘的规律（图） ——人类的遗忘规律是“先快后慢”，遗忘的发 展是 不均衡的：在识记后的短时间内遗忘得比 较快、 比较多，以后保持量逐渐趋于稳定地下 降，到 了相当时间后几乎就不再遗忘 对记忆做了大量定量研究，并得出了一些有意义的 发现： ——音节组长度与记忆速度的关系 ——有意义材料与无意义材料学习速度的差异 ——诵读次数越多，时间越长，则记忆保持越久 ——分配学习的效果要比集中学习好 ——音节组内各项的顺序与记忆保持的关系 创造了填充测验法：“艾氏测验” ３、评价： ①、贡献： 第一次对记忆作数量分析，揭示了人类记忆保持 与遗忘的一般规律，极大地促进了实验心理学的 发展 ②、局限： 只对记忆做数量分析而未涉及记忆内容的性质 在记忆研究中过分依赖无意义音节，与现实生活 有相当距离 回避了人类记忆是一个复杂的过程，将记忆简单 地视为机械重复的结果 二、格奥尔格 · 缪勒： ㈠、缪勒的生平： １、略传： ２、主要著作： ㈡、缪勒的主要研究： １、心理物理学的实验研究： ——修订和补充了费希纳的心理物理学理论 ２、颜色视觉的研究 ： ——修改并补充了海林的色觉说 ３、记忆的实验研究 ： ——进一步验证和扩大了艾宾浩斯的许多研究结果 ①、发现艾宾浩斯的方法过于客观化，故在采用其 研究方法的同时又加上了内省报告 ②、与舒曼共同发明了记忆鼓，使得在实验中对记 忆材料的统计更加精确 ③、发现定势对记忆效果有很大影响 ４、与格式塔心理学展开了论战： 三、缪勒的学生 ： 匹尔捷克：早期研究注意，后与缪勒共同研究记忆 舒曼：研究特长是关于视觉的空间知觉研究，与格式 塔心理学有着某些联系 乔斯特：采用“无误联想法”得出了乔斯特法则，即 若给与新旧两种联想同样的复习次数，那么旧联想的 保持效果要优于新联想 杨施：首次提出“遗觉象”的概念，认为可以按 照遗觉象来划分人格类型 鲁宾：丹麦著名心理学家，哥本哈根学派奠基人， 将视觉的结构分为图形与背景两部分，并认为二 者可相互转化，该观点后为格式塔心理学所吸收 卡茨：以研究颜色现象闻名 —— 波林：“就影响及学派而言，缪勒仅次于冯特而 已。”
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医务科医学情报室血清库管理绩效考核指标
医务科医学情报室血清库管理绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 指标定义 评分计算 血清离心、分离处理 对血清进行离心、分离等处理，无差错发生 1）无差错,得100分 2）每出现差错 次，减 3）介于其中按线性关系计算 血清登记录入 科研血清的登记和数据库录入工作，无差错发 生 1）无差错,得100分 2）每出现差错 次，减 3）介于其中按线性关系计算 血清库各种标本的安全管理，保证不遗失，不 变质 1）不遗失，不变质，得100 2）每出现遗失、变质 例 50分 3）介于其中按线性关系计算 根据固定资产完好率评估结果 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %， 120分 3）比目标值每降低 %， 分 4）介于其中按线性关系计算 各种表格数据上报天数 1）在规定时间上交,得100分 2）每迟报 天，减 分 3）介于其中按线性关系计算 （应登记差错数量／实登记差错数量）×100% 1）=100％,得100分 2）每降低 %，减 分，累 3）介于其中按线性关系计算 血清库标本管理 4 血清仪器完好率 5 各种表格数据上报天 数 6 差错登记率 序号 GS 1 血、尿妊娠试验 制定试验患者的血、尿妊娠试验计划，并严格按计划执 公共卫生事件 发生公共卫生事件时，积极主动、有效地配合医院实施处 2 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 序号 1 否决性指标 传染病病原对外扩散 （一票否决） 指标解释 指标解释 出现传染病病原对外扩散事故 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/
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联想绩效考核案例分析
联想集团公司绩效管理体系 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 主要内容 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 指导思想 部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 方案设计原则 1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4. 考核指标 5 个以内（含 5 个）； 5. 第三方考核。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 二、部门绩效考核架构 ☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 指标分类 按业务特点指标分为三大类 •经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 事业部系统 事业部 新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部 发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部 成熟业务 台式电脑事业部、 QDI 事业部、笔记 本电脑事业部 产品 * 研发 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. 竞争力 质量 Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 事业部系统 2000 财年考核指导原则： 1. 成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升 为 部门考核指标。 2. 发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。 3. 新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 DTB 、 NTB ： 成熟业务指标列表： 一次开箱合格率 **% 3 个月返修率 **% 代理质量满意度 **% 部门 指标类别 今年指标及权重 QDI ： **% 率 **% 产品销量完成率DOA 用户质量满意度 **% 笔记本 % 产品销售额完成率** 电脑事 业部 经营指标 产品贡献利润完成率**% 业务指标 质量指标**% 产品销量完成率**% 台式电 脑事业 经营指标 产品销售额完成率**% 部、QDI 产品贡献利润完成率**% 事业部 业务指标 质量指标**% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 发展中业务指标列表： 部门 指标类别 今年指标及权重 产品销量完成率**% 服务器网络 经营指标 产品销售额完成率**% 事业部 产品贡献利润完成率**% 核心产品销量完成率**% 外部设备事 经营指标 产品销售额完成率**% 业部 产品贡献利润完成率**% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 评估 项目 * 评估 标准 权 重 业务完 成情况 自述 自评 上级 等级 考评 等级 业务目标达成情况自我评价： 业务目标达成情况主管副总裁 评价： 部门总经理签字： 日期： 主管副总裁签字： 日期： Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 市场链 （中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统） 2000 财年考核指导原则：重视均衡发展 1. 建议市场系统经营指标的比例为： 销量 : 销售额 : 利润 =4:4:2 （在不考核利润指标的情况 下，销量 : 销售额 =4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 供应链 （销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳 厂） 2000 财年考核指导原则： 关注质量、效率方面的核心竞争 力 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 供应链部门指标列表 （ 1 ）： 部门 指标类别 今年指标及权重 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率 **% 销售商务部 业务指标 采购商务部 * 信用管理（逾期率、信贷规模）**% 单套运输费用**% 满意度指标 代理商满意度**% 经营指标 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率 **% 业务指标 采购定单执行速度**% 满意度指标 客户满意度（包括内外部） **% Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 产品链 （联想研究院、技术发展部、质量管理部） 2000 财年考核指导原则：引入业务进展评估 指标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 : 销售额 : 利润 =2:4:4 ） • 具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 间接增值链 （企划链、人力资源链、财务链、信息链） 1 、 2000 财年考核指导原则：引入业务进展 评估、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体 现公司总体经营业绩。 2 、具体考核指标及权重如下： * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 各增值链指标分解 间接增值链部门指标列表： 指标类别 经营指标 今年指标及权重 公司总体40% 费用率10% 业务指标 业务进展评估30% 满意度指标 客户满意度20% * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 内容介绍 1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？ – 部门绩效考核 – 个人绩效考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 个人绩效考核（ Q 值考核） 1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的内容、依据 1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。 2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的类型、时间 1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼 2. 时间 * – 季度考核——每季度末至下季度首月 15 日 – 年度考核——按自然年进行 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核的工作流程 时间 工作 参加人 季初 制定计划，填写《季度计划 / 考核表》 季度中 季末 上下级 下属执行计划，上级指导支持 上下级 总结 / 自评，填写《季度述职 / 考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划 / 考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为 Q 值 人力资 源部 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 制定计划 1. 季度主要工作任务 2. 考核标准 3. 权重 4. 资源支持承诺 5. 参与评价者 6. 计划确认签字 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 执行计划 1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度 计划 / 考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题， 提出改进建议 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 述职 / 自评 1. 对照工作任务完成情况在《季度计划 / 考核表》上打分 2. 在《季度述职 / 考核表》上进行述职 – 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） – 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 3. 同时草拟下季度工作计划 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 上级评定与绩效面谈 1. 上级评分并写文字说明 2. 绩效面谈 – 进行沟通，确认事实 – 制定改进计划与措施 – 最终确定所有的考核得分 •指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来 – 确定下一季度的工作计划 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 排序定级 之 助总（含）以上 1. 原则：定性不排序 2. A 级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡 献或在工作方法方面有极大的推广价值。 3. A- 含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目 标。 4. B+ 含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所 超越。 5. B 级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作 目标。 6. B- 含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成 工作目标，但有所欠缺。 7. C 级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能， 需立即调岗或降级。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 排序定级 之 处级（含）以下 A 原则：排序不定性，分组分层排序 B D C 10% 20% 40% 20% A 级含义：非常杰出——就自身岗位而 10% * B- B+ A- 言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。 D 级含义：难以胜任——不符合岗位要 求，需立即调岗或辞退。 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核等级对应 Q 值 1.1 1.03 1 0.97 助总以上干部 0.9 0.8 D 0.8 C 0.9 处级经理和员工 B- B B+ A- A 1.2 1.1 1.03 1 0.97 1. 处经理和员工的 B 级 Q 值为 1 。 2. 助总以上干部 B+ 的 Q 值为 1 3. 越到两端， Q 值差距越大。 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核结果的反馈与申诉 1. 反馈 – 面谈时确定考核得分 – 考核等级在工资条上打印 – 等级为 C 和 D 的员工由隔级上级进行复谈 2. 对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源 部提出申诉 3. 处理申诉的原则：确认事实 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 考核结果的应用 1. 季度考核 – 薪资浮动（ G*P*Q ） – 调岗或辞退（一年中有一次得 D ，三次得 C ） 2. 年度考核 – 培训与个人发展 – 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com 联想考核体系评述 1. 个人绩效考核以目标管理为指导思想 2. 部门绩效考核紧密联系经营目标 3. 紧密联系个人绩效与组织绩效 4. 坚定执行、全面兑现 5. 宣传推广力度强 * Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://www.bothwitz.com E-mail:contact@bothwitz.com Q&A
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医务科主任绩效考核指标
医务科主任绩效考核指 标 序号 KPI 指标定义 评分计算 1 本科室工作计划及总 结制订及时性 按照医院整体要求，按规定时间完成工作总结 及工作计划的编写、上交 1）在规定时间上交,得100分 2）比目标值每多 天，减 50分 3）介于其中按线性关系计算 2 各医疗委员会召集次 数 召集医疗质量控制委员会、病管理委员会、医疗 事故鉴定委员会、院内感染管理等委员会的次 数 1）按规定定期召集,得100分 2）每缺 次，减 分，累 3）介于其中按线性关系计算 病房巡视，查看重点病人和病区整体情况次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 掌握危重及特殊病人 情况 深入科室了解和掌握危重病人及特殊病人情况 次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 组织会诊、治疗、抢救 及时组织重大手术及危重病人的会诊讨论、治 疗、抢救，无延误现象 1）无延误现象,得100分 2）每出现延误 次，减 3）介于其中按线性关系计算 组织人员调动、药品 配备 组织人员调动、药品配备，无差错和拖延现象 1）无差错和拖延现象,得10 2）每出现差错和拖延现象 最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 医疗质控体系建设 建立医疗质量控制体系，制订质量标准，全面 质量管理办法，无明显的错漏处 1）无明显的错漏处,得100分 2）每出现 处，减 分， 3）介于其中按线性关系计算 质量奖惩条例制定修 改 制订和完善质量工作奖惩条例，无明显的错漏 处 1）无明显的错漏处,得100分 2）每出现 处，减 分， 3）介于其中按线性关系计算 医疗质控环节检查 医疗质量控制的环节检查，无较重大问题遗漏 未查出现象 1）发现所有较重大问题,得 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 医疗文件书写检查 医疗医技科室医疗文件书写情况检查，无遗漏 未查出问题现象 1）无遗漏未查出问题现象, 2）每遗漏未查出 处，减 3）介于其中按线性关系计算 3 4 5 6 7 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 8 9 10 病房巡视次数 11 医疗纠纷、差错处理 及时性 及时处理发生的医疗纠纷、差错等事件，无拖 延现象 12 倍讯易 http://w 监督情报室、图书室、 指导、监督医学情报室、图书室、计划生育办公 ww.pxyi 计生办工作 室工作，无因管理疏漏发生差错 .net/ 13 14 15 预算的准确性 实际支出与预算值的 比率 科室管理费用与预算 值比率 1）及时处理,得100分 2）每无故拖延 天，减 3）介于其中按线性关系计算 1）无差错发生，得100分 2）每出现差错 次，减 分 3）介于其中按线性关系计算 （1－科室实际发生值／预算值）×100% 1）在目标值高5％及低15%的 2）比区间最高值每提高 至50分 3）比区间最低值每降低 至50分 4）介于其中按线性关系计算 （科室实际支出/预算支出值）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 ％， 120分 3）比目标值每提高 ％， 50分 4）介于其中按线性关系计算 （科室管理费用/管理费用预算值）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 ％， 120分 3）比目标值每提高 ％， 50分 4）介于其中按线性关系计算 16 业务招待费用与预算 的差异率 （当期实际发生的业务招待费用／当期招待费 用预算）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低 ％， 120分 3）比目标值每增加 ％， 50分 4）介于其中按线性关系计算 17 部门员工有无重大错 误 部门员工出现重大失误或受到行政处分的次数 满分 100 分，每出现一次减 分 （科室主动离职的职工数量/科室总人 数）×100% 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 %， 分 3）介于其中按线性关系计算 18 养殖之 家 http://w ww.yzh 123.co m/ 科室职工流失率 19 部门被投诉次数 对本部门的投诉不多于［］起 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 20 科室绩效考核的组织 管理 在规定时间内完成科室的绩效考核 1）按时完成，得100分 2）每延时一天，减 分， 科室职工因考核过程不规范、考核无反馈、考核 不公平等原因向上级投诉次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 21 科室绩效考核合规性 序号 GS 1 科室工作计划的制订 2 制度制定和执行 3 新技术、新疗法推广 有计划地开展新的诊疗技术，健全新技术、新疗法的常规及操作规程，对提 4 医疗人员培养 合理安排调度业务人员的科室轮转，协同科教办，选送医疗业务人员外出学习 5 公共卫生事件处理 序号 否决性指标 1 2 3 指标解释 科室工作计划制订，符合医院整体要求、科室目标分解合理，配套措施完善， 具体负责人，有明确计划完成时间 本部门规章制度制定完备、规范、系统、切实可行，并且严 医疗事故（一票否 决） 综合治理 医德医风建设（一票 否决） 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 合理制订突发性公共卫生事件预案，组建应急医疗小组，迅速有效地 指标解释 医疗人员由于非客观原因发生医疗事故 发生被盗、火灾、交通事故等状况 医疗人员出现收受红包、回扣、开单提成等违反医德医风
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!心理学－－学习课件
學習 「學習」的定義 • 指經由訓練或經驗，使個體在行為上產生 較持久改變的歷程． • 學習是指較為持久的行為改變 • 學習可因訓練或生活經驗而來 • 學習有多種類型 • 學習會造成大腦構造的改變 行為學習 • 古典制約或操作制約中的「刺激－反應」 聯結是所有學習的基礎 • 所有動物都遵循相同的學習法則 • 環境事件，特別是具懲罰性或酬賞性的事 件，是行為產生的原因 認知學習 • 認知心理學家認為學習可分為兩種： – 為保有而學習 • 若小朋友被傳授正確的知識，並期待他們日後可以 表現所學的學習，稱之。 • 古典制約和操作制約屬之。 – 為解決問題而學習 • 如果給兒童機會，讓他們自己去發現問題的正確答 案或是解決方式，稱之。 • 認知學習屬之。 聯結論 • 透過聯結學習 – 我們很自然地會把同時發生的事情聯想在一起 • 聯結學習 – 習得二事件同時發生 • 二刺激 • 一個反應和它帶來的後果 古典制約學習 巴夫洛夫的偶然發現 古典制約學習 • 古典制約學習實驗 – 非制約刺激（ unconditioned stimulus ， US) ：不 需經過學習就能引起反應的刺激。 – 非制約反應（ unconditioned response ， UR) ：不 需經過學習就能對非制約刺激起的反應。 – 制約刺激（ conditioned stimulus ， CS ）：本為中 性刺激，與非制約刺激連結，能引起反應的刺激。 – 制約反應（ conditioned response ， CR ）：由制 約刺激所引起的反應。 古典制約學習 US (meat) produces: Click arrow 古典制約學習 古典制約學習 古典制約學習 Watson's Little Albert Study • John B. Watson 在他的實驗中利用 11 個月大 的小亞柏 (Little Albert) 來研究恐懼制約。 • 他給小亞柏看一隻白老鼠 (US) 和同時給一 個很大的聲音 (CS) 。 • 在數次配對之後，小亞柏開始會害怕白老鼠 (CS) 。 • 之後，小亞柏開始對那些類似 CS 的東西產 生害怕 ( 類化 ) ，也就是出現 CR 。 生活上的古典制約 • 如果你都用罐頭食物餵狗， 當你在使用開罐器時會發生 什麼事？當然，狗會跑過來， 即使你開的是水果罐頭。這 是因為狗已經把開罐的聲音 和牠們的食物形成聯結了。 • 很多啤酒廣告使用穿比基尼 的美女當廣告主角。這些年 青的美女 ( 非制約刺激 ) 會讓多數男性感到愉悅，而 啤酒就和這個效果做聯結。 相同的現象也適用於許多廣 告採用的音樂等等。 Nausea Conditioning in Cancer Patients UCS (drug) UCR (nausea) CS (waiting room) CS (waiting room) UCS (drug) UCR (nausea) CR (nausea) 古典制約學習的現象與原則 • 古典制約學習中的一般現象 – 類化 (generalization) ： • • • 與 CS 性質相似之的刺激，無須經過制約學習歷程， 即可引起同樣的 CR 。 如果狗一旦對鈴聲形成制約反應，對其近似鈴聲 的聲音，一樣可以產生流口水反應 一朝被蛇咬，十年怕草繩 古典制約學習的現象與原則 • 古典制約學習中的一般現象 – 辨別 (discrimination) ： • • • 與 CS 類似之刺激和 CS 同時出現時，個體將表現 出選擇性反應，只向 CS 反應。 就是個體能夠對不同的刺激做不同的反應，或是 在多種刺激中選取某一刺激去反應。 Eg. 紅燈反應 ( 有食物 ); 綠燈反應 ( 電擊 ) 古典制約學習的現象與原則 • 古典制約學習中的一般現象 – 消弱 (extinction) ： • 制約建立後， CS 單獨出現，且不伴隨 US 出現， 制約反應將逐漸減弱，甚至完全消失。 古典制約學習的現象與原則 • 古典制約學習中的一般現象 – 自動恢復 (spontaneous recovery) ： • 消弱現象出現後，過一段時間，再單獨呈現 CS ， 仍會引發 CR 。 古典制約學習 Strength of CR Acquisition (CS+UCS) Extinction (CS alone) Spontaneous recovery of CR Extinction (CS alone) Pause 古典制約學習的現象與原則 • 古典制約學習中的一般現象 – 保存（ saving ）： • CS 與 US 再次伴隨出現，時間雖不長， C R 可以回到最初獲得的狀態， saving 指的 是此時所需要的配對次數較原先習得時配 對次數少，減少的配對次數就是所謂的 sav ing ，也就是省下一些力氣的意思 古典制約學習的現象與原則 • 古典制約學習中的一般現象 – 高階制約作用（ higher order conditioning ）： • CS 引起 CR 後， CS 可當作 US 與另一 CS （ CS 2 ）配對，形成另一層次的制約 • 次級制約學習 (second-order conditioning) – 代幣 (CS) - 換食物 (US) – 燈光 (CS) - 代幣 (US) • 高階制約學習 (higher-order conditioning) – 食物，房子，車子 (US1) - 錢 (CS1, US2)- 工作 (CS2,U S3) - 唸書 (CS3, US4)-….. 各種形式的制約： • 依 CS 、 US 呈現的時間先後分： • 以 US 的性質分： 各種形式的制約： • 依 CS 、 US 出現的時間先後分： – – – – – 同時制約作用 (simultaneous conditioning) 延宕制約作用 (delayed conditioning) 時間制約作用 ( 逆向制約作用 (backward conditioning) 遺跡制約作用 (trace conditioning) CS 和 US 的時間順序 CS 和 US 同時開始 CS US ( 同時制約作用 ) Simultaneous Conditioning: CS 和 US 的時間順序 延宕制約作用 (Delay Conditioning): CS 先於 US ，並和 US 重疊。 CS US CS 和 US 的時間順序 遺跡制約作用 ( Trace Conditioning) CS 在 US 開始之前開始，並結束 CS US CS 和 US 的時間順序 關鍵因素 : CS-US 的時間間隔 CS 開始到 US 開始之間的時間間隔 CS US 每個情境都有它最適的 CS-US 的時間間隔， 太長或太短都會減緩制約成功的時間。 CS 和 US 的時間順序 g) CS US 逆向制約作用 (Backward Conditionin CS 在 US 出現後才開始 CS 和 US 的時間順序 將這些制約作用依照有效性排列： 最佳 延宕制約作用 遺跡制約作用 逆向制約作用 最糟 同時制約作用 各種形式的制約： • 以 US 的性質分： – 可欲制約 (appetitive conditioning) ： • 以引起個體快樂的 US 為基礎的制約 – 厭惡制約 (aversive conditioning) ： • 以引起個體厭惡的 US 為基礎的制約。 操作制約學習 • 桑代克的學習理論 – – 嘗試錯誤學習 (Trial and Error) 在問題情境中 , 個體表現出多種嘗試性的反 應 , 直到其中有一個正確反應出現 , 將問題 解決為止。 三個定律 – • 練習律、效果律、準備律 Thorndike’s Puzzle Box http://fates.cns.muskingum.edu/~psych/psycweb/history/thorndike.htm#Theory 練習律 (law of exercise ) – 練習次數愈多，個體的某種反應與某一刺激 間的連結則愈加強。 – 也就是說，任何刺激與反應間之聯結，一經 應用或練習，較未經應用換練習以前為強， 聯結愈強則反應愈敏捷。 – 就是「熟能生巧」啦 ! 效果律和準備律 – 效果律 (law of effect) – 反應後獲得滿足效果者，反應將被強化，刺 激反應間之連結加強，反之，無效果或是有 不好效果之反應將逐漸減弱。 – – – – 準備律 (law of readiness) 個體要反應，可讓他反應 滿足 個體正要反應，不讓他反應 苦惱 個體不想反應，強迫它反應 苦惱 效果律 (law of effect) 行為表現 效果良好 增加行為再次出現 的機率 行為表現 效果欠佳 減少行為再次出現 的機率 行為甲 行為乙 行為丙 行為丁 效果良好 行為丙常會出現 Skinner 和他發明的 Skinner box 史金納的操作制約學習 ( = 工具制約學習 ) • Skinner 認為古典制約只解釋了既存的行為 可能如何和刺激配對，但是沒有解釋如何 獲得操作行為。 • 操作制約： – 以有效的反應，作為達到目的的工具。 – 必需「主動的操作」，這類反應稱為「操作行 為」 • 操作行為的目標，大部分為穫取想要的東西，但也 可能是學習逃脫或避免厭惡的情境。 • 具有操縱環境因素滿足某種需求的功用。如老鼠壓 桿得食物，故又稱「工具制約作用」 操作制約的學習過程 • 制約前 S ．．． R ( 槓桿 ) ( 壓桿 ) • 制約中 S ．．． R SR+ ( 槓桿 ) ( 壓桿 ) ( 食物的出 現) • 制約後 S ( 槓桿 ) R ( 壓桿 ) 操作制約學習的增強原則 原增強物：直接滿足個體需求 原增強作用：由原增強物的出 的刺激物 現對反應產生的強化作用 次增強物：經學習而間接使個 次增強作用：次增強物的出現 體滿足的刺激物 對反應所產生的強化作用。 正增強物：個體反應後帶來的 正增強作用：正增強物的出現 刺激物能強化該反應者 對個體反應所產生的強化作用 如食物，水 負增強物：個體反應能使厭惡 負增強作用：因負增強物的消 性刺激物停止，因而強化了該 失度個體反應所產生的強化作 反應者。一種嫌惡刺激，如電 用。 擊 增強物的安排： 立即增強：表現正確反應 延宕增強：表現正確反應 時立刻給獎賞 後過一段時間再給獎賞 效果較好 效果較差 連續增強：只要反應正確，部分增強：只有部分正確 皆給獎賞 的反應會得到獎賞 效果較差 效果較好 強化行為 削弱行為 增強作用時間表 (Schedules of reinforcement) • • • • 固定比率 變動比率 固定時距 變動時距 (fixed-ratio schedule, FR) (variable-ratio schedule, VR) (fixed-interval schedule, FI) (variable-interval schedule, VI) 增強作用時間表 Schedules of reinforcement • 固定比率 (fixed-ratio schedule, FR) – 每隔固定之反應次數即予增強的安排 – 例每隔五次反應就給增強，則第五次、第十次、第十 五次，．．．即予增強。 Fixed Ratio • a reinforcer is given afte r a specified number of c orrect responses. This s chedule is best for learni ng a new behavior • Eg. 按件計酬 增強作用時間表 Schedules of reinforcement • 變動比率 (variable-ratio schedule, VR) – 若干次的反應才予以增強，但是究竟要多少次 數則無固定比率。 – 所以，雖然有部分的反應可予增強，但卻沒有 一個固定的、可以預測的比率。 – 但，還是需要一個平均數做為準則 Variable ratio • a reinforcer is given after a set number of correct respo nses. After reinforcement t he number of correct respo nses necessary for reinforc ement changes. This sched ule is best for maintaining behavior. • Eg. 買六合彩；角子機 增強作用時間表 Schedules of reinforcement • 固定時距 (fixed-interval schedule, FI) – 每隔固定的時間就給增強的安排。 – 例：每隔三分鐘即予增強，那麼時間到了第三、 六、九．．．分鐘，應予增強。 Fixed interval • the first correct respons e after a set amount of ti me has passed is reinfor ced (i.e., a consequence is delivered). The time p eriod required is always the same. • eg. 月考，周考 增強作用時間表 Schedules of reinforcement • 變動時距 (variable-interval schedule, VI) – 雖然是間隔若干時間予以增強，但是間隔時間 之長短並無固定。 Variable interval • the first correct response after a set amount of time has passed is reinforced. After the reinforcement, a new time period (shorter or longer) is set with the average equaling a specific number over a sum total of trials. 古典制約和操作制約的比較 特質 古典制約 操作制約 聯結類型 刺激間 反應和它的結果間 個體的狀態 被動 主動 注意的焦點 反應之前的是什麼 什麼追隨反應而來 通常包含的反應類 自發性或反射性反應 型 自發性反應 通常包含的身體反 內在反應：情緒或腺體反應 應 外在反應：骨骼肌、運 動、口語反應 反應的範圍 相對地比較簡單 簡單到高度複雜 學到的反應 情緒反應：害怕、喜歡、不 喜歡 目標導向的反應 認知學習 • 認知心理學家認為學習可分為兩種： – 為保持而學習 • 若小朋友被傳授正確的知識，並期待他們日後可以 表現所學的學習，稱之。 • 古典制約和操作制約屬之。 – 為解決問題而學習 • 如果給兒童機會，讓他們自己去發現問題的正確答 案或是解決方式，稱之。 • 認知學習屬之。 認知學習重視以下學習原則 • 選擇性的知覺與注意 – 受以下因素影響： 1. 2. 3. 4. 5. 6. − − 個體過去的經驗與學習 個人的特殊動機 個人的價值觀念 個人的期待 個人的認知方式 文化差異的影響 關係的瞭解：需瞭解關係，學習者才能接受 結構與領悟：教材的結構、組織可以幫助記憶與理解 頓悟學習實驗 • 動物的學習不是盲目 的嘗試錯誤學習，而 是利用牠的理解力， 洞察所處的各種情境 間的關係，探知關鍵 之所在，而頓然領悟 的。 • 例：蘇丹用竹竿取香 焦 觀察學習 • 不用實際練習 • 透過觀察別人的行為來 學習
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某某知名地产公司绩效考核VS绩效管理培训教材
培训师的百宝箱（一） 课堂游戏实战精选 123 课程提纲 •破冰类游戏 (5 个 ) •暖场游戏 (5 个 ) •沟通游戏 (6 个 ) •团队游戏 (6 个 ) •户外游戏 (3 个 ) •领导力游戏 (4 个 ) 研讨安排 时间安排 •9:00-12:30 课程时间 •12:30-13:30 午餐 •13:30-17:30 课程时间 研讨方式 •强调实际操作 •稍作点评 •部分游戏不全部完成 自我介绍 •姓名 •公司 •介绍自己的三个特点 破冰游戏 •名字接龙 •扑克组合 •铁钉游戏 •雨点变奏曲 •猜猜我是谁 暖场游戏 •闻心而动 / 小蜜蜂 •大树与松鼠 •数字接龙 •找变化 •猜名人游戏 沟通游戏 •苹果与凤梨 •数字传递 •交通阻塞 •囊中失物 •取水游戏 •商店打烊时 “ 苹果与凤梨”游戏引导方 向 1 、这个游戏反应了我们沟通上存在哪些问题？ 2 、每一个人都清楚信息的传递位置了吗？ “ 数字传递”游戏引导方向 1 、沟通的障碍有哪些？ 2 、如何才能够保证正确传递？ “ 交通阻塞”游戏引导方 向 1 、教练是如何指导学员的？ 2 、游戏规则每个人都清楚了吗？ 3 、如何能够出色完成任务？ “ 囊中失物”游戏引导方 向 看似不可能完成的任务我们如何去完成 ? 沟通之前 , 首先告诉的是自己的信息 沟通中需要聆听 ? 如何避免沟通上的障碍 ? “ 取水游戏”游戏规则 队一与队二共同完成任务。 45 分钟内，要将路线图画出。 不得语言交谈。 只能由通讯员到中转站，送达与阅读信息。 信息只能在中转站阅读、仅限一次、限时 1 分钟。 每进行 15 分钟后，通讯员可申请 1 分钟的面谈。 “ 取水游戏”引导方向 •沟通是很难成功的，要付出巨大努力 •不要假设别人跟你想的一样 •要想获得全部信息，必先奉献信息 商店打烊 团队游戏 •丛林逃生 ( 沙漠逃 生) •平结绳圈 •赌球 •巧解绳结 •迷宫 •红与黑 “ 沙漠逃生”游戏引导方向 培训师在分析时主要掌握两个关键的地方： 1 ）找出团队得分低于平均分的小组进行分析，说明团队 工作的效果（ 1+1 大于 2 ）； 2 ）找出个人得分最接近团队得分的小组及个人，说明该 个人的意见对小组的影响力。 有关讨论： 1 、你对团队工作方法是否有更进一步的认识？ 2 、你的小组是否有出现意见垄断的现象，为什么？ 3 、你所在的小组是以什么方法达成共识的？ “ 平结绳圈”游戏引导方 向 培训师在分析时主要掌握两个关键的地方： 培训师在分析时主要掌握两个关键的地方： 第一阶段可从团队的角度挖掘游戏的内涵； 第二阶段可以从创新的角度挖掘游戏的内涵。 有关讨论： 如果我们面对的是一个恶性竞争的市场，我们该怎么办？ 赌 球 游戏目的 : 理解双赢思维，讨论如何达成双赢局面 适用对象 : 所有人 适合人数 :24 人 预计时间 :30 分钟 道具：便笺纸 场地：室内 看 我 们 能 赢 多 少 就 赢 多 少 “ 赌球”游戏引导的讨论 方向 人际交往的六种思维模式 如何达成双赢 人际交往的六种思维模式 •赢 / 输（ Win-Lose ） •输 / 赢（ Lose-Win ） •输 / 输（ Lose-Lose ） •赢（ Win ） •双赢（ Win-Win ） •不成交（ No Deal ） “ 赌球”游戏注意事项 如果一直是双赢局面，如何处理 赔率应该根据课堂情况随时调整 “ 巧解绳结”游戏引导方 向 有关讨论： 1 、我们经历的是怎样的一个过程？（请学员来回 答） 2 、是否我们采取的方法一定是要统一的呢？ 3 、我们怎样看待同伴的失误？ 4 、我们是如何不断的改进我们的方法？ “ 迷宫”游戏引导方向 •如何看待团队中每一个人的作用？ •沟通过程中如何给出有效的反馈？ “ 红与黑”游戏规则 通过经纪人做 10 笔生意， 1 笔做完， 结帐， 再做下一笔生意。 红 1 红 1 黑 -1 -1 红 -3 黑 +3 第 5-8 笔生意得分要 ×2 第 9-10 笔生意得分要 ×4 黑 户外游戏 •报数 •抛球 •瞎子摸号 •运水关卡 报 数 游戏目的 : 挖掘团队潜能；领导的责任 适用对象 : 所有人 适合人数 :20 人以上 预计时间 :20 分钟 道具：秒表，口哨 场地：室内、室外都可 “ 报数”游戏之游戏规 则 •相等人数的两组，快速正确报数 •选出男女领队各一名 •比较 8 局，每局输者受罚 “ 报数”游戏引导方向 •团队的潜能跟哪些因素相关 •如何激发出团队的潜能 •如果队员出错，我们会有什么表现 •领队如何发挥领导才能带领队员获胜 领导力游戏 •教练技术 •管理角色 •空方阵 •杀人游戏 教练技术 游戏目的 : 让主管学会如何进行指导下属 适用对象 : 所有人 适合人数 :20 人 预计时间 :30 分钟 道具： 21 世纪灵感棒 场地：室内 “ 教练技术” 之游戏规 则 游戏规则： •导师先教方法给教练，大约 3-4 分钟。具体方法是定义 目标，定义形状，定义多边形的每边。 然后看谁教的快，由小组教练教会，然后由小组抽签决 定谁来代表小组进行比赛。 可增加 12 秒限时完成项目，正确的进行加分。 三分钟练习，有谁摆不出来罚分。 “ 教练技术”游戏引导的讨论 方向 教练的四字口诀 •先说说看 •做给他看 •让他试试看 •旁边在指导看看 管理角色 游戏目的 : 模拟部属与领导之间的沟通能力 理解领导、经理和员工的角色与职责 适用对象 : 所有人 适合人数 :20 人 预计时间 :30 分钟 道具：任务单、便笺纸 场地：室内 “ 管理角色” 之游戏规 则 游戏规则： •5 人为一组，一人扮演上级主管的角色，一人扮演直接 主管的角色，三人扮演部属角色。 •任务分别写在以下的角色单中。 •上级主管与部属分开做，由直接主管担任联系。 •每组需要共同完成任务，如果完成任务举手示意。 “ 管理角色”游戏引导的讨论 方向 •什么样的团队在游戏中能取得胜利？ •不同角色应该承担什么职责？ 空方阵 游戏目的 : 增强小组之间的沟通及配合 适用对象 : 参加团队建设，领导力及沟通课程的全 体学员 适合人数 : 5 人一组 预计时间 :30 分钟 道具： 4 套空方阵塑料板、 A4 纸若干 场地：室内 “ 空方阵”游戏之游戏 规则 操作程序 1 、一组命名为“计划团队”，另一组命名为“执 行团队”，还有 1 位组员为“观察团队”。 2 、培训师将不同的指令分别交给“计划团队”、 “执行团队”、“观察团队”。 3 、整个任务将在 30 分钟内完成。 4 、游戏中“计划团队”与“执行团队”不可以说 话 空方阵 有关讨论 对比 2 个大组，选出最先完成任务的大组，听他们分 享自己在工作过程中的感受，为什么能够完成得比另 外一组快 由观察员谈谈 2 个大组分别在排列任务过程的表现 总结在这个游戏中最大的启发是什么，领导力的讨论， 沟通方面的问题，合作及配合是否融洽，通过什么方 法来解决问题。 杀人游戏 游戏目的 : 理解失去信任以后团队队员的心理变化 训练和培养学员的观察力 如何正确认识公平与不公平 适用对象 : 所有人 适合人数 :10-24 人 预计时间 :40 分钟 道具：无 场地：室内、酒吧 杀人游戏之游戏规则 角色： 除法官之外所有人的角色都由抽签决定 •法官——由主持人担任 •警察——似人数而定，一般是 1-2 人 •杀人凶手——似人数而定，一般是 2-3 人 •平民——剩下的人全部扮演平民 杀人游戏之游戏规则 游戏规则： •设凶手（抽到 A ） 2 名、设警察（抽到 K ） 2 名 •每人都要注意保密自己的身份； •天黑时，所有人都不许说话； •抽到 A 的凶手，可在半夜杀人； •待凶手杀人后，只有警察可询问法官谁是否是凶手； •天亮后，村民和嫌疑犯进行辩护； •通过投票表决的方式，决定是否嫌疑犯是凶手； •被凶手杀了之后，将退出游戏； •凶手杀光所有的人后为获胜； “ 杀人”游戏引导的讨论 方向 游戏反应出的现象 1 、扮演坏人很过瘾，占尽了便宜；而好人则显得 愚昧，任人宰割，甚至都不知道是怎么死的。 2 、不分青红皂白的快感。你可以把一个你平时不 喜欢的人给“杀”了，哪怕是误“杀”。 3 、一个糊涂的“好人”有时比“坏人”还危险。 4 、死去的人什么都明白，但他已经失去了说话的 权利。就像我们常说的：天堂里都是明白人。 5 、有谁相信警察的话？ 青岛八九点管理咨询有限公司 谢谢大家 !
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