员工工资职级核定表 (2)
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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员工工资职级核定表 (3)
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 评 定 标 准 年 月 日生 说明 学历 服务 年资 相关 经营 其他 经营 成绩 原等 1 等级 岁 2 工龄 3 5 4 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 - 丙 乙 甲 原评定点数 基本 级 本年 年 月 日至职计 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 10 年以 上 10 年以 上 10 年以 上 优 点数 核定本薪 职务加给 点数 总经理 主管 经办 全 计
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员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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员工工资职级设计表
员工工资职级设计表 年 月 日 姓名 年龄 年 月 日生 岁 评 定 标 准 职务 工龄 2 3 年 月 日至职计 年 月 说明 1 4 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服 务 年 资 1年 2年 3年 5 年以上 相 关 经 营 1年 2年 3年 其 他 经 营 1年 2年 3年 成绩 - 丙 乙 原等级 原评定点数 本年点 数 核定本薪 总经理 主管 经办 等级 5 权数 点数 10 年以上 5 年以上 10 年以上 5 年以上 10 年以上 甲 优 基 本 点 数 职务加给 合计 全计 1.0
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员工职级晋升申请表
员工职级晋升申请表 姓 名 基本 信息 出生年 月 性别 毕业时 间 毕业院校 学历 联系电话 现岗位 岗位类别 申报 信息 申报职级 能力认证 个人 自述 培训认证 （已通过课 程） 所在单位初审意见 企业管理部审核 现岗年 限 申报时 间
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职级对照暨薪资级别距表
职级对照暨薪资级距表 职等职称表 职员类别 事业发展处 技术暨专业管理处 财务暨人事行政处 一级主管 总监 总监 资深经理 二级主管 资深经理 资深经理 经理 三级主管 经理/产品经理/美术经理/ 经理/项目经理 主任 音乐制作经理 会计/出纳/专员/助 一般职员 资深营销/产品企划 资深工程师 产品企划/产品专员/美术设 系统工程师/软件工 理/秘书 计/执行制作 程师 不列职等 董事长、执行长、营运长、财务总监、特别助理、顾问、约聘人员等 职员类别薪资对照表 职员类别 薪资级距 一般职员 26,000 至 57,000 三级主管 42,000 至 85,000 二级主管 60,000 至 85,000 一级主管 75,000 至 132,000
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职等职级制度
职等职级制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制 定本制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相 对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样， 同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直 接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工 作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条 本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括 生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条 集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的 整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日 常管理工作。 第二章 岗位职等职级范围 第六条 集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制 度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等 （含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层 待遇，四等（含）以下为基层。 第七条 岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类 的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位 的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副 职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低 1-2 个职等。 第八条 职等表 级 别 职等浮动范围 包含的岗位 管理岗位（副职的职等应至少低于最高职等 1-2 职等） 集团级 9-12 等 正副总裁、正副总监、总裁助理 事业部级 8-11 等 各子公司正副总经理、集团总部一级部门 正副负责人 部长级 6-9 等 各子公司部门正副部长、集团二级部门正 副部长、集团办事处正副主任 科长级 4-7 等 集团正副科长、各子公司正副科长、各子 公司办事处正副主任、各车间正副主任 基层主管级 2-4 等 正副班长、正副组长、正副保安队长、食堂 主管 普通岗位 特级专员 7-9 等 特别业务专员、特级行政专员、特级财务 专员 高级专员 5-7 等 高级行政专员、高级业务员、高级级财务 专员 普通专员 3-5 等 行政专员、业务员、跟单员、单证员、财务 专员 助理专员 1-3 等 行政助理、财务助理、销售助理 后勤服务人员 1-2 等 清洁员、食堂人员、厨师、保安、驾驶员、 花工 技术岗位 总师 8-10 等 集团、各子公司正副总工程师 高级 7-8 等 高级工程师 中级 5-6 等 中级工程师 初级 3-4 等 初级工程师 技术员 1-2 等 第九条 各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的 职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的 工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职 等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为 2 个职等，职 级浮动跨度为 7-11 职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决， 最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条 各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度 发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条 每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围， 并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标 限制。 第三章 职等职级确定与调整 第十二条 对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的 职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经 验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以 中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作 能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动 1-3 级，但不能超出 核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为 准。特殊引进人员除外。 第十三条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月，不到一年 的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任 两年（超过 18 个月，不到两年的可按一年算）的员工可申请调整职 等，其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等职级不 能超出该岗位的核定的范围，特批除外。各单位应根据各申请者的工 作绩效等情况给出审核意见，上报集团核决，最后以集团的核决的 为准。 第十四条 因人事异动的需调整职等职级的，各接受单位应及 时根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范围，以及该员工的 学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职 级，并上报集团批准，最后以集团核决的为准。 第四章 附 则 第十五条 本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。 第十六条 本制度解释修改权属集团公司人力资源负责部门。 第十七条 本制度自 2011 年 9 月起实施，并根据集团发展进行 调整和补充，逐步完善。
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职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理
职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理 任职资格管理是一套专业的体系，涉及很多专业概念和术语，但是在实际设计和管理过程中，这些专业概念和术 语又很容易和很多已经普遍使用的 HR 术语和概念相混淆，造成管理者和员工的错误理解，直接影响任职资格体系 的实施效果；这方面我们在咨询过程中看到有很多 HR 专业人员都无法区别，造成了很大的理解障碍。所以在开展 建立任职资格体系之前，非常有必要对一些基本的 HR 术语和概念进行区别和理解。 一、 职位和岗位 （一）什么是职位 职位是 HR 管理中最基础、最重要的管理内容，前一章在谈及人事管理和人力资源的区别时，提到 HR 的管理对象是 每个活生生的人。但是从体系设计角度看，不是基于人，而是基于职位，因为每个人是非常个性的，如果基于每个 人设计体系，管理成本将非常高，并且不具备推行可能。 职位定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实 组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 特点： 面向结果的：从外部看——必须有输出结果； 从内部看——必须有应负责任 职位是从组织结构的分析细化而来，我们强调战略和流程决定组织、组织决定职位，职位的来源和具体的人无关。 所以职位的设置和分析不能考虑在职位上的具体某个人的特点，不能因人来设置职位或者提出对职位的要求； （二） 什么是岗位 Position 职位体现一种责任和定位，岗位则体现对职位落实到人时的位置和分解关系，岗位实现职位和人的对应关系。如 保安是一个职位，但职位要落实和实现，需要东门一个保安，西门一个保安，则东门保安和西门保安是两个岗位。 职位和岗位的区别在于岗位是组织的最小单元，可以说一个员工就是一个岗位，公司有多少员工就是有多少岗位， 而多个相同性质和责任的岗位组成职位。 我们经常说，写岗位说明书，其实写某个岗位说明书是没有意义的，岗位的要求应该体现在流程和岗位的操作指 导手册中，应该写职位说明书。同时岗位会随着人的调整发生变化，而职位却不会，所以基于职位进行 HR 体系建 设和管理有助于体系的长期稳定性。 二、职级和职称 （一） 职级 一些公司在没有建立任职资格体系时，将相近公司地位的职位进行分层管理，设立相关职级，如将普通员工层面 设为员级、基层管理者设为科级、中层管理者设为处级等。这种官本位的职级划分是理念上讲严重影响了职位价值的 评价和员工工作积极性，即虽然为普通员工，但可能作出高价值工作，不能引导员工都去做管理者来解决发展问 题。 有些公司也对一个职位开展职级划分，如嵌入式开发工程师，设立为助理工程师、中级工程师、高级工程师。但是由 于无法清晰描绘不同工程师的具体差异，更多只是经验和年功的一种反映。 以上二种职级的划分都和任职资格理念背道而驰，需要在任职资格体系建设中特别加以梳理和摒弃。 （二） 职称 在第一章中有过分析，职称最初源于职务名称，是指专业技术人员的专业技术水平，以及成就的等级称号，反映 专业技术人员的学术和技术水平的工作成就。就学术而言，它具有学衔的性质；就专业技术水平而言，它具有岗位 的性质。专业技术人员拥有何种专业技术支撑，表明他具有何种学术水平或从事何种工作岗位，象征着一定的身份。 职称不是以具体企业中职位特点和行为管理为特征的管理体系，更多是社会给予的称号。 任职资格管理从管理理念、任职通道设计、标准设计和认证手段方法等都和一般的职级、职称管理完全不同。主 要区别体现在： 管理理念 通道和标准 任职资格管理 5 大核心理念 多通道，标准重点 举证 在行为、知能要求 职级管理 没有清晰理念，只 官本位通道，标准 无 是称谓上的改变 模糊 职称管理 社会荣誉 三、 素质模型 认证手段 多通道，标准重点 考试评定 在知识和社会成果。 1973 年，美国哈佛大学教授 McClelland 发表了一篇题为“测验素质而不是测验智力”的文章，文中提出：传统的 智力测验、性向测验和学术测验等不能预测复杂工作、高层职位工作绩效或者生活中的成功，而且还常常存在对偏 见和歧视，因此他提出“素质”这个概念来克服上述缺陷。McClelland 认为，高绩效者运用了某些特定的知识、技 能以取得出色业绩。如果你花时间去研究高绩效者，那么，你会发现是什么造成了绩效的差异。随后，McClelland 受美国国务院外事局之托，寻找新的研究方法以预测人的绩效，减少传统智力和能力测试的偏见和误差。他第一次 将他的理论运用于外交官和情报官员的选拔，设计了一项人力资源评价技术——“行为事件访谈法”（Behavior Events Interview, BEI），取得了较好的效果，从此掀起了素质建模实践狂潮。在 McClelland 提出“素质”这个 概念之后，许多研究者和实践者开始接受和采用这个概念，在研究和实践过程中又衍生出不少新的相关术语，造 成了较大的混乱。因此，在进一步了解素质与素质模型研究之前，有必要先对相关术语的概念和定义予以了解和澄 清。 （一）素质与素质模型的概念与内涵 McClelland 提出“素质”这个概念并非突发奇想，他提出素质是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相 似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机（McClelland, 1973）。 国外有研究者针对素质的内涵画了一个直观的冰山图，见下图： 1、 知识和技能： 知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息； 技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力； 2、 隐型素质：达成显型素质支撑的内在核心素质要求。 包括动机、品质、态度、价值观、自我形象和社会角色等。 动机指推动个人为达到一定目的而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选取朝着有利于目标实现 的方向前进，并防止偏离。 品质指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应，品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工 作状态。 态度、价值观与自我形象指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。 社会角色指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。 上图可以帮助我们直观地理解和把握这个概念。水上的冰山部分是可见的素质模型，而水下的冰山部分是深层次的 潜在的特征，它对人的工作绩效起着关键作用，职位越高，它的作用比例就越大。 综上所述，从 McClelland 一篇文章开始的研究引起了我们试图去回答一个基本的问题：是什么将绩效 优秀者与绩效平平者区分开来了？如果我们知道是什么造成了绩效的差异，并且能够对它们进行测量，则可以用 于雇佣更好的员工、评价和评估员工及帮助他们提高绩效。 国内最先启动素质模型研究的华为公司（1999）建立优秀研发人员的素质模型，得出 6 个素质因子：思 维能力、成就导向、学习能力、创新能力、主动心、坚韧性。 （二）素质模型和任职资格的联系和区别 素质模型的全集包括了水平面之下的隐含素质和水平面之上的知识和能力，其实都属于任职资格标准的组成部分， 完整的任职资格标准除此之外还增加了行为项，并且行为项是作为一个重点标准加以考虑的。 如果只研究素质模型，而不关注行为，则可能测评非常模糊，模糊的素质要求无法实现可操作化，将很大程度导 致任职资格体系推行效果不佳。 素质模型的建立是开展任职资格标准设计的重要组成部分，往往任职标准的设计首先应开展素质模型设计，通过 BEI（行为事件访谈）导出素质模型，然后再进行行为项设计。 素质模型中水平面之下的隐含素质更多应用在招聘面试中，如通过 STAR 面试访谈，了解应聘者的素质特征，看是 否和职位要求的素质特征相吻合，以此提高招聘的信度和效度。
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职级梳理推荐表-姓名
部门 营销管理部 姓名 （个人填写） 岗位 （个人填写，以合同 岗位为准） 2010 绩效 （不填） 现职级 （梅总填写） 推荐职级 （梅总填写） 推荐理由 （直接上级填写） 主管领导 （直接上级填写） 部门负责人 （梅总填写） 职级梳理推荐表 注：此表仅用于职级梳理，其中现职级是根据本人现岗位、资历、能力等因素对应设定，作 为职级推荐的建议基础。 照片： 一寸照： 生活照：
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职级薪档岗位调整审批表
职级/薪档、岗位调整审批表 姓名 所在公司及部门 拟调职位/薪档 试用期 从员工基本情况、工作表现及工作需求等几个方面 调整申请（人 力资源部门填 写） 所在公司 总经理意见 上级公司意见 薪酬情况 员工意见 备注 负责人签字： 20 年 月 日 上级公司 负责人签字（盖 主管部门意见 章） 20 年 月 日 负责人签字： 负责人签字（盖 章） 20 年 月 日 20 年 月 日 原 薪 酬 已 发 至 年 月 ， 新 薪 酬 标 准 为 ，从 年 月开始执行（从批准之日次月执行） （员工所在公司人力资源部门）负责人：__________ 20 年 月 日 本人□同意 履行。 □不同意调整，已知悉薪酬相关变动并将严格遵照 签字： 年 月 日
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职位、职级对应表
表格 1 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 总经理级 部门经理级 经理助理级 业务主管级 办事员级 办事员级 职 位 总经理、副总经理 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部 经理 总经理助理 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员
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职位职级项目推进
职位职级项目推进 — 项目工作小组组建 会议纪要 （20110820） 会议名称 会议时间 会议地点 参会人员 职位职级项目推进 2011 年 8 月 20 日 上午 9：30-10:40 会议议题： 1.宣布职位职级项目工作小组的正式成立； 2.项目工作小组对职位职级项目开展的方法论、产出、计划完成时间及项目工作 小组的合作方式进行探讨； 会议决议： 1. 确定职位职级项目的方法论、产出及时间节点； 2. 确定工作小组的合作形式； 3. 提出项目推进中所遇困难及与翰威特需沟通确定的议题。 会议内容： 一、 职位职级项目推进计划 1.职位职级项目工作小组的正式成立 成立职位职级项目工作小组，初定人数为 8 人，包括总部人力资源 3 人， BU-HR 5 人，该工作小组成员在职位职级项目推进过程中具有同等发言权，每 人均对职位职级的产出负责。 2.职位职级的方法论 翰威特在职位职级项目推进中提供三级职责分解及岗位说明书撰写的 培训，项目的随时沟通，推进过程中所需指导和相关模板的提供。 其方法论为： 梳理华大各体系职责得出各体系的部门职责和组织架构图； 由各体系的部门职责和组织架构图输出职位结构图 进行职位 JD 的撰写 职位评估 输出职位码、职等 3.职位职级项目产出及计划完成时间 产出 完成时间 职位 JD 输出 10 月 15 日 职位评估完成 11 月 15 日 职位码、职等输出 11 月 30 日 职位职级的实施 4.项目工作小组合作形式 随时对推进过程中出现的问题进行探讨； 各 BU-HR 主要负责各体系内职位职级的搭建，对于产出，随时拿出与项 目工作小组进行分享，供成员共同借鉴、学习； 每周四下午开展职位职级项目会议，对本周的工作进展及下周的工作 计划进行讨论，并达成一致意见； 可在领导支持且组织架构相对稳定的体系先试，各项工作计划及产出 可在规定时间节点提前完成，其他体系需按计划时间完成。 5.下一步行动计划 召开项目动员会，说明职位职级项目搭建的必要性和迫切性，需要高 层领导的理解和支持； 按照职位职级的产出及计划时间推进项目。 二、项目推进中的注意事项 1.所遇困难 明确华大整体架构图； 由 JD 进行职位评估阶段更需高层领导的支持； 2.需与翰威特探讨问题 JD 的撰写是否基于方法论中的 3D+E 法？ 各体系岗位名称设置的统一性，如技术岗位的岗位名称。
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职务、职级区别
职务、职级概念 职务 职务，《现代汉语词典》的解释是“职位规定应该担任的工作”，在 人事管理中，通常是指在工作中所担任的职位，属于行政序列，比 如处长、局长、部长之类。职务是业务组内的通用职责，它独立于任 何单个组织。例如，“经理”和“顾问”职务可以出现在很多组织中。 职级 职级就是一定职务层次所对应的级别。职级是体现职务、能力、业绩、 资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依 据。职级是对不同类别职务进行平衡比较的统一标尺。以职务层次为 横轴，以级别为纵轴构成的“坐标系”，可以衡量、标识担任不同类 别职务的员工在组织中所处的位置。 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为 现一职级，实行同样的管理与报酬。是分类结构中最重要的概念。 职级是指工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力水平 要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如，部门 副经理就是一个职级。 例： 职位:经理,科长,主任之类....也就是说在公司的地位 职务:如果是经理/科长/主任...他在公司要负责做的事情 职级:就是公司里的级别
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【职级薪酬】薪酬晋升体系方案-doc
职等薪酬晋升体系方案 目录 一、目 的................................................................................................................................................................................................................................2 二、适用范围：.....................................................................................................................................................................................................................2 三、基本原则.........................................................................................................................................................................................................................2 四、 晋级基本要求................................................................................................................................................................................................................2 五、 评审方法.......................................................................................................................................................................................................................2 六、附件.................................................................................................................................................................................................................................3 一、目 的 为使公司职等晋升、调薪更加公平、公正、合理，强化公司管理，从而调动员工的积极性，及提高员工工作效率，特制订本方案。 二、适用范围： ------有限公司及各分公司、子公司； 三、基本原则 1、公平、公正； 2、评定坚持以工作业绩、工作能力为评定依据，杜绝论资排辈； 3、每年晋升一次，最多调一级，最少调整半级； 四、 晋级基本要求 1、转正员工工作满一年者，即可申请晋级。由部门或直接领导进行推荐，但转正工作期限最短不应少于半年； 2、在公司工作期间月度绩效考评必须连续五个月达到 A 级； 3、在公司工作期间，有较好的工作业绩，良好的业务水平，或对公司有重大贡献的； 4、在公司工作期间（一年内），工作认真、努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度；无任何过失记录； 5、有较强的组织、计划、领导和控制的能力； 6、有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识； 7、有较强的再学习、再提高的意识和能力； 注：1、高管级以上员工不参与此晋升方案； 2、经理以上需符合以上条件 7 条、普通员工符合以上条件 6 条方可提出晋级； 五、 评审方法 1、总公司行政部对部门提报的人员依据“晋级基本要求”进行资格审查。 2、子公司经理级员工由总公司行政部门进行资格审查并组织实施晋级评定。 3、凡通过晋级资格审查的员工经公示 2 天无异议后，由行政部门组织评定工作； 4、参加评定人员范围：由被评定人部门的同事、下级和上级领导组成。 5、被评定员工的同级和下级打分分值占总分值的 40%；被评定人的上级领导占总分值的 60%。 6、《职等薪酬晋升评分表》填写完毕后交与人事部门代表，现场计分，参加评分人员签字认可； 7、行政部汇总后统一呈报至行政总监审核后报董事长审批； 8、综合得分在 80-90 分（含 90 分）者工资按照薪酬方案晋升本岗位级别的半级工资；得分在 91 分以上者按照薪酬方案晋升本岗位级别的一级工 资； 9、评定结果由人事部统一公布并于次月调整薪资； 六、附件 附件 1----------《职等薪酬晋升评分表（表一）》 附件 2----------《职等薪酬晋升评分表（表二）》 附件 3----------《职等薪酬晋升评分汇总表》 单位： 部门 考核项 目 任职资 格： 30 分 指任职 岗位 职等薪酬晋升评分表（表一） 职等 职级 考 核 内 姓名： 容 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 得分 基本能力、 C： 心理素质及 完成本职工 作的知识和 技能的熟练 度。 0 -14 A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。 工作效 率： 20 B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。 分 C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。 制度执 行： 20 分 企 业文化、规 章制度的认 同度 1 7-20 1 1-16 0 －10 A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有具体事例，或 大功 1 次小功 2 次 1 8-20 B：接受公司的现状，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或小功 1 次或嘉奖 3 次。 1 5-17 C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖 2 次。 团队协 A：协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标，周到地为相关协作部门提供优 作： 20 质的服务，无被投诉记录。 分指为促进 B：发生分歧时，能认真听取对方意见，而且提出有价值的建议，能为相关协助部门提供较好的服 工作与本部 门其它部门 务，无被投诉记录。 1 2-14 1 7-20 1 1-16 C：能够认真听取对方意见，提出个人的工作设想，在为相关协作部门提供服务时，被投诉的次数 人员沟通协 在两次以内（含两次）。 调 敬业精 A：兢兢业业以企为家，一切以公司利益为重，能够主动完成工作，自动增加额外工作。 神： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 0 -10 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同事 好评。 说明：1、此表为被评定人的直接领导及分管领导对下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 60%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 单位： 部门 考核项 岗位 职等薪酬晋升评分表（表二） 职等 职级 考 核 标 姓名： 准 目 任职情 况 ： 30 分 能力、心理 素质、本职 所必需的基 本知识和技 能熟练度。 分 值 A： 2 5-30 B： 1 5-24 C： 0 领导能 A：拟定工作任务或经营计划能力极佳，对部属工作分配得当，善于领导部属，提高工作意愿， 力 ： 20 分 积极达成目标。 指经营计划 B：拟定工作任务或经营计划能力尚佳，对部属工作分配尚佳，能灵活运用部属，顺利达成目标。 拟定及管理 部属能力 C：拟定工作任务或经营计划能力平平，对部属工作分配尚可，尚能领导部属，勉强达成目标。 -14 1 5-20 1 1-14 0 -10 团队建 A：能积极与每一部门建立极佳关系，且能不顾小我，充分发挥团队精神；整个部门士气高涨， 设 ： 20 分 团队精神面貌受到好评。 1 7-20 得分 指为对本部 B：能与有关部门维系良好关系，遇事善于听取多方意见，能发挥团队精神；部门士气尚佳，团 1 门的建设及 队人才梯队建设合理。 与他部门的 C：大体能与有关部门维持良好关系，但有时会坚持已见，对整体工作尚无影响；员工无异常流 协调能力 失。 1-16 部属培 A：终年有计划地培育下属，因方法优异效果显著，对员工奖罚分明，原则性强，能激发员工潜 育 ： 20 分 力及工作热诚。 指对所属人 B：积极培育部属，且因方法正确，效果尚佳，能及进指导员工及纠错。 员训练、培 养及成效 C：尚能适时培育部属，但因方法运用稍欠正确，效果平平。 1 7-20 0 -10 1 1-16 0 -10 敬业精 神 ： 10 分 指对工作的 热诚，自动 自发的精神 A：兢兢业业，一切以公司利益为重，一直自主工作，自动增加额外工作。 8 -10 B：不计较个人得失，自觉加班加点，竭尽全力为完成工作而努力，得到同事普遍好评。 5 -7 C：为了完成工作任务能主动牺牲个人利益，经常性工作无需指示，主动进行改进，得到多数同 事好评。 说明：1、此表为被评定人的同事及下级的评定表格。 2、此表得分占最后总得分值的 40%。 3、每张评分表只限一位评定人填写。 0 -4 评定人： 职等薪酬晋升评分汇总表 年 日 月 姓名 入职日期 原任职单 学历 部 位 岗 门 任本职时间 位 以往五个 月的绩效考核 成绩 表一评分 结果 表二评分 结果 最后总得 分 行政部意 见 行政总监 意见 董事长意 见 任职 资格 任职 情况 工作 效率 领导 能力 制度 执行 团队 建设 团队 协作 部属 培育 敬业 精神 敬业 精神 表一 总得分 表二 总得分 备注 制表：
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795华为公司职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、修订说明 随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能 完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字 【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分 华为公司职位类别划分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ②办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC数模 2、ASIC数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装PE 4、试制 5、工业工程 6、设备ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ①房管员 ②清洁工 ③信函投递员 2、事务员 ①录入员 ②话务员 ③统计员 ④文控员 ⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥会议室接待员（市场） ⑦客餐管理员（市场） ⑧签单员 ⑨下单员 3、文员 ①文员（秘书系列） ②财会文员 ③文档管理员 ④人事信息管理员 ⑤产品合同处理 ⑥合同审定 ⑦合同核算员 ⑧参观接待员 （含导游员） ⑨信息员 ⑩导游员 ⑾机要文档管理员 4、科员 ①采购助理 ②助理会计 ③督察员 ④科员 ⑤机房管理员 ⑥礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC检验科长 8、市场退货管理科长 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ①软件编程员 ②SMT编程员 ③设备技术员 ④焊接技术员 ⑤品管技术员 ⑥调测技术员 ⑦工艺技术员 ⑧成套技术员 ⑨安全管理科科员 ⑩核单员 ⑾BOM数据管理员 ⑿专职变卖员 2、计调员 ①调度员 ②计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ①包装工 ②送料工 ③母板装配 ④接收部拆卸工 ⑤压件 ⑥拉手条装配 ⑦压接、铆接 ⑧成型 ⑨插件 2、装配Ⅱ ①焊工 ②装配工 ③电缆加工 ④部件装配 ⑤老化 ⑥外观修理 ⑦叉车工 3、装配Ⅲ ①整机装配 ②EDFA装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ②线体 ③FT ④母板测试 ⑤软件拷贝 2、调测Ⅱ ①产品部件测试 ②单板调测与维修 ③维修工 ④中试实验员 3、 调测Ⅲ ①维修工程师 ②整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ①原件管理员 ②退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ①母板检验 ②电缆检验 ③外协检验 ④焊接检验 ⑤SMT检验 ⑥印制板检验（含IQC印制板检验） 2、OQC 3、IQC ①元器件检验 ②计算机检验 ③结构件检验 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作
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岗位职级薪资表
岗位职级薪资表 薪资结构： 月收入=基本工资+岗位工资+加班工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其他奖惩 一、基本工资 表 1：基本工资标准 基本工资等级 中专以下 中专生 大专生 本科生 硕士生 博士生 标准 1500 2000 2500 3000 4000 5000 基本工资标准相对较低，用意在于提高员工的岗位意识。帮助员工树立在其位、谋其职、 得其益的工作理念。 二、岗位工资 表 2：岗位工资表 5 4 3 2 一 2500 1200 800 700 二 3500 1500 850 600 三 5000 2000 900 500 岗位工资等级 标 准 1 400 表 3：岗位等级对照表 5 4 3 2 一 科长/主任 副科长/副主任 机械技术人员 A 助理/专员 二 经理/厂长 副经理/副厂长 电气技术人员 B 助理/专员 三 总经理/副总 一般技术人员 C 文员 岗位等级 标 准 1 装配员 杂工 岗位工资即为按所处的岗位不同，实行不同岗位等级工资。 三、工龄工资 公司鼓励员工长期在公司工作,员工在公司连续工作时间满 12 个月，工龄工资为 100 元／月， 最高工龄期限为 10 年封顶。 四、绩效工资 表 4：绩效工资对照表 绩效工资 考核结果 等级 1 2 3 4 5 6 7 一 100 150 200 250 300 350 400 二 500 650 800 900 1000 1100 1200 三 800 1200 1500 1800 2100 2400 2800 四 2000 2500 3000 3500 4000 5000 6000 表 5：绩效等级对照表（主管级以下） 绩效等级 考核结果 90~100 71~89 60~70 一 装配学徒 二 装配工/技术员/ 文员 三 仓管/行政助理 四 机械/电气工程师 60 分以下 说明： 1、[90～100] 优秀；[71～89] 良好；[60～70] 一般； [60 分以下] 不合格； 2、按岗位级别不同，参照考核结果所处标准，计算实收绩效工资。 3、试用期、实习期无绩效工资，试用期、实习期结束转正后，方可参加绩效考评，领取 绩效工资。 表 6：绩效等级对照表（主管级以上） 绩效等级 考核结果 90~100 80~89 80 分以下 一 副科长/副主任 二 科长/主任 三 副经理/副厂长 四 经理/厂长 五 总经理/副总 说明： 1、[90～100] 优秀；[80～89] 良好；[80 分以下] 不合格； 2、按岗位级别不同，参照考核结果所处标准，计算实收绩效工资。 3、试用期、实习期无绩效工资，试用期、实习期结束转正后，方可参加绩效考评，领取 绩效工资。 五、津贴 津贴为部分岗位因工作需要所涉及的费用，根据情况，津贴有以下不同内容：差旅补贴、 法定节假日购物卡津贴、电话费津贴、结婚津贴、职称津贴、年终奖等。 六、其他奖惩 根据公司的相关规定发放的特别奖金，如“优秀员工奖”、“年会抽奖”等。 同时扣除不遵守公司规章制度及损坏公共财物的罚款，如迟到、早退、旷工、蓄意毁坏公 司固定资产等。
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营销系统职级维护管理规定
营销系统职级维护管理规定 职级是薪酬体系的基础，为规范对职级调整的管理，确保基础信息的准确性， 特制订如下规定，请各部门参照执行。 一、基本要求 1、各部门可按每季度一次例行申报职级调整的建议（1次/季），申报表格见附 件一《营销系统职级调整建议表》； 2、营销干部部例行审核职级调整建议，并报营销常委讨论批准。 二、定级原则 1、以职位定级的原则：即员工所承担职位及角色的重要程度是确定职级大小 的基础，个人的任职资格是定级的必要条件，但只有任职资格升级，并没有任用到 相应的职位发挥作用，职级不能上调； 2、一般情况下，多数人的任职能力与岗位是匹配的，可参照营销系统各职级 角色定位的要求进行定级，详见附件二《各级别角色职责描述》。 三、职级调整操作办法 参考《营销系统各职级角色定位》的标准，各部门职级调整采取如下操作办法： 1、在2002年职级的基础上，如符合以下条件之一，部门可申报升级要求： 1）职位上调且已满半年以上的（参考绩效考核结果）； 2）任职能力提升，并且已安排到相应岗位且已满半年以上的（参考任职资 格或绩效考核结果）； 2、在2002年职级的基础上，如符合以下条件之一，部门可申报降级要求： 1）任职能力达不到或下降的（参考资格认证结果或绩效考核结果）； 2）职位下调且已满半年以上的； 3）岗位调动半年以上，能力达不到新岗位要求的； 3、对于以下情况，各部门应上报详细的附加说明，并进行重点审核： 1）不同职类间转换调整的，如：M→S、M→P、P→S、S→M、P→M等 2）破格调整或变化2级及以上的的（含上调及下调） 4、另外，对于跨系统、跨部门调动的员工，工作满半年以上的，应按新岗位要 求进行重新定级。 四、本规定解释权与修订权属国内营销干部部。 附件一、《营销系统职级调整建议表》 附件二、《各级别角色职责描述》 国内营销干部部 二OO二年八月二十日 抄报：孙总 抄送：营销管理委员会常委 发至：营销系统各部门、各办事处 华为技术有限公司国内营销干部部 日（共印1份） 二OO二年八月二十 附件二：《各级别角色职责描述》 1、营销系统管理类职位对应的职级如下： 管理岗位类别 对应职级 管理三级（总监以下管理岗位） M5、M6、M7 管理四级（二级部门总监及总监以上管理岗位） M7、M8、M9、M10 2、营销（S）及专业类（P）人员的职级： 职级 定 级别角色定义 位 S1/P1 本专业初 应具备的 备注 任职资格 本专业的刚入门人员 学者 通过试用 期转正考 试考核 S2/P2 本专业初 1、至少一年以上的营销/专业工作经验。 做者 2、有限的知识和技能。 资格一级 刚出二营的新员工 资格二级 1、产品类：某产品 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组 成部分之间的关联不能清晰把握。 4、在指导下从事一些单一或局部的工作。 S3/P3 本专业 业 1、至少两年以上的营销/专业工作经验。 务实施的 2、具有基础的和必要的知识/技能。能够运用现有程序 业务实施的基层主 基层主体 和方法解决问题，但这种问题不需太复杂的分析，工 体 作相对程序化。 2、销售类：客户线 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情 业务实施的基层主 况下有多次独立运作经验。 体 4、工作是在他人的监督下进行的，进度安排亦是给定 的 S4/P4 本专业内 1、至少三年以上的营销/专业工作经验。 资格三级 1、产品类：某产品 经验丰富 2、具有良好的知识和技能，在主要领域是熟悉的，并 经验丰富的骨干 的骨干 对相关领域的知识有相当的了解。 2、销售类：客户线 3、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提 经验丰富的骨干 出合理有效的解决方案。能够预见工作中的问题并能 及时解决之。 4、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任 务，并能有效指导他人工作. S5/P5 本专业内 1、至少四年以上的营销/专业工作经验。 资格四级 1、产品类：某一个 的核心骨 2、在本专业主要领域具有精通、全面的知识和技能， 产品的部门级专 干 在本专业其它领域也有相当程度的了解。 家； 3、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过 2、销售类： 客户 改革现有的程序/方法来解决之。 线经验丰富、熟悉 4、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 和掌握某一个主要 产品。 s6 1、至少五年以上的营销工作经验。 1、产品类：某两个 2、能够准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻 产品的部门级专 性的思想。 资格五级 3、可以指导整个体系的有效运作。 家； 2、销售类： 客户 本专业内 线经验丰富、熟悉 的专家 和掌握某两个主要 产品。 S7 1、产品类：某三个 产品的部门级专 家； 2、销售类： 客户 线经验丰富、熟悉 和掌握某三个主要 产品。 注：1、工作年限可参考华为外工作经验，但重点考虑其工作领域及从事专业是否与华为业务密切相关。 2、一般情况下，多数人的任职能力与岗位是匹配的，即S和P类人员的资格和职级的对应关系为：资格级 别+1=职级（预备等除外）； 3、对于任职能力提升的员工，部门应按要求申请进行资格认证（或补认证）； 4、职位的调整应参考任命情况。
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职级及福利待遇管理制度
声明: 本文件属民乐公司所有。未经公司批准,禁止复制、泄露和使用,在本公司内部使用, 限于 发放名单上的人或其委托人。 修 改 记 录 序 页次 最新 版次 修改内容记要 修改者 制订 审核 批准 日期 日期 日期 分发 对象 审核 批准 □总经办 □市场部 □技服部 □人事行政部 □品质部 □生产部 □预算部 □财务部 □采购部 □仓管部 □技术部 □家装营销部 生效 日期 一、目的 为规范员工管理，加强人力资源基础工作建设，保障员工利益，增强公司的凝聚力，减少员工 的后顾之忧，给薪酬、考核、宿舍分配等工作提供依据，现根据《中华人民共和国劳动法》、 《广东 省社会保险管理办法》等法律法规，结合深圳市民乐管业有限公司 (以下简称公司)的特点及实际 情况，特制定本《职级及具体福利待遇管理规定》。 二、适用范围 公司所有员工均适用于本规定。 三、权责 1.人事行政部负责本制度的制定、修改和执行； 2.总经理负责本制度的审批和监督。 3.本制度自批准之日起正式生效，其他与之不相符合文件自本规定生效之日起自动废止。 四、具体内容 1.职级定义及具体职级内容 1.1 定义：员工职级是各项福利待遇、职权划分的重要或直接的依据，同所在岗位的工作难 度、工作要求以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、所在公司服务年限和考核成绩 等相关。 1.2 具体职级内容： 1.2.1 公司对所有员工依据具体职务划分为六个职级，每一职级里面具体再评定为 A、B、C 三 等，其中一级最低，六级最高，每个职级里面具体等级高低顺序按 A、B、C 顺序排列。具体 职等中的 A 表示该职级里面的优秀员工，B 表示该职级里面的合格员工，C 表示该职级里 面的试用期员工及各项指标低于该职级具体要求的员工，A、B、C 职等分别对应该职等的 具体工资标准和绩效考核标准，具体标准详见《公司工资标准》文件。 1.2.2 公司岗位分为决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类五大类。各大类的不 同级别的岗位都有一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的 职等浮动范围内浮动。 1.2.3 具体职级情况详见附表《民乐管业有限公司职等职级表》。 2.各职级具体福利待遇规定 2.1 一级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险）和其他公司统一规定的福利项 目，具体住房福利标准为 8-10 人每间标准宿舍，公司给房间配备床位、风扇及楼道热水供 应； 2.2 二级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险）和其他公司统一规定的福利项 目，具体住房福利标准为 6-8 人每间标准宿舍，公司给房间配备床位、风扇及楼道热水供 应； 2.3 三级员工享有公司购买社保（一般为工伤和医疗保险，组长和其他公司特别规定的能与 公司长期共同发展的在试用期后购买养老保险）和其他公司统一规定的福利项目，具体住 房福利标准为 4-6 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人床、空调及楼道热水供应； 2.4 四级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 2 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调及楼道热水供应； 2.5 五级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 1 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调及楼道热水供应； 2.6 六级员工享有公司购买社保（试用期为基本保险，试用期后正式购买养老保险）和其他 公司统一规定的福利项目，具体住房福利标准为 1 人每间标准宿舍，公司给房间配备单人 床、衣柜、空调、桌椅、电视及热水器。 五、附表 《民乐管业有限公司职等职级表》
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847职层职级薪资对应表-模板
职层职级薪资对应表 基准工资级别 管理序列 总部领导 总部部门领导 专业序列 总部员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总部领导 10 （18 级） 11 12 13 顶级专员 14 15 16 17 18 19 20 总部部门领导 21 （12 级） 22 特级专员 23 （8 级） 24 25 26 27 28 29 高级专员 30 （6 级） 31 32 33 34 35 中级专员 36 （5 级） 37 38 39 40 初级专员 41 （5 级） 42 43 44 见习级专员 45 （3 级）
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858公司职等职级表
职位 职位 等级 级别 A B C D 22 21 20 决策管理类 总经理 副总经理 支持管理类 17 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 首席架构师 销售总监 / / / / 技术总监/研发总 行政总监 人力资源总监 财务总监 经理助理 监 中心主任/项目总 监/产品经理 15 14 办事处主任 生产类 人力资源管理 19 18 分公司总经理/总 营销类 行政管理 14 E 技术类 部门经理/部门副经理 13 人力资源经理/人力 财务经理/财 部门经理/部门副 资源副经理 务副经理 经理 资深架构师 高级咨询顾问 系统架构师 中心主任/区域销 售总监 部门经理/区域销 高级销售经 售经理/部门副经 理/高级客户 理 经理 部门经理/部门 副经理 12 F 11 10 / 行政主管/采购主管 人力资源主管 财务主管/投 项目经理/测试经 资经理 理/项目管理主管 主办会计 项目管理主办 9 咨询顾问 系统设计师/高级培训工程 / 师 销售经理/客 生产主管/车间 户经理 主任/质量经理 8 G 7 6 / 行政主办/企划主办/采 购主办/外联主办 资深技术支持工程师/资深 人力资源主办 开发工程师/资深培训工程 / 师/资深测试工程师/ 5 销售代表/客 生产主办/资深 户代表 品质检验员 4 H 3 2 1 行政专员/采购专员/库 / 管专员/企划专员/外联 专员 人力资源专员 财务会计/财 项目管理专员/配 技术支持工程师/开发工程 务出纳 置管理专员 师/培训工程师/测试工程师 / 销售工程师/ 客户专员 技术工人/品质 检验员/生产助 理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级 A-H 职位等级分为 8 个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别 25 级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
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