为什么企业绩效考核难做？
引言： 随着社会的不断发展和市场竞争的不断加剧，企业的人力资源管理也在与时俱进，这 也让更多的企业意识到绩效考核的重要性。虽然企业对绩效考核的热情非常高涨，但普遍 认为绩效考核艰难，绩效考核所取得的效果也不敢让人恭维，更有的企业存在三分钟热度， 往往开始的时候热火朝天，逐渐的伴随着绩效考核的效果不行，也就开始偃旗息鼓了。那 么企业为什么做不好绩效考核，企业绩效考核遇到了什么难题，企业管理者认为绩效考核 艰难的原因又是什么呢？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为您揭 开谜题。 考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里， 若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。 绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又恨的一项工作明知它是一种有 效的管理手段，但在设计和推进中却总是问题重重，不仅遭遇员工抵制，还常被老板责难 如何才能让这个说起来很“悬”的绩效考核真正落地呢 ? 让多数管理者为之头疼，那么究 竟绩效考核难在哪里呢？华恒智信人力资源顾问公司怀疑您遇到了下述两个难题。 一、指标难量化，考核多停于形式 指标量化是企业启动绩效考核工作的原则和要求，这主要是因为，考核指标是绩效管理 的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题 那由此导出的结果必然有问题。但考核指标又有定量和定性两大类。传统人事管理中对员 工的评价标准多为定性的总结，难免有失客观，而要根据不同岗位的特征，制定定量考核 指标似乎又有点“不切实际”的感觉，尤其对于那些很难量化的事务性工作。具体来说有 以下两大难点： 一方面，定量指标数据“获取难”。企业都希望定量指标能够多一些，但要获取大量 且准确的定量评价指标，必然会增加企业的管理成本，这是因为定量指标必须通过数据支 持，通过系统分析获得。不管是收集数据、分析资料，都需要付出在岗职工、一线管理者 和 HR 的工作时、司和管理成本，并一定程度上增加相关部门的工作量。例如就考核“客 户满意度”这指标，就需要开展外部调研以收集数据考核“工作差错率”则需要内部统计 工作差错次数等。因此，定量指标可以设计很多，但也要考虑成本和效益的平衡，否则， 虽指标设计得很好，但执行起来却收集不到数据，进而导致绩效考核成为纸上谈兵。 另一方面，定性指标“难量化”。既然是定性指标，当然就不会像定量指标那样，能够 获取数据、划分出相应的几个等级来。如此一来，所谓的定性指标只能沦落成考核结果中 各类听起来类似的“形容词”的堆积，使绩效考核结果的得出成为“拍脑袋”的杰作，更 有可能使绩效考核成为员工之间、部门之间相互报复的手段，使绩效管理成为企业管理混 乱的根源。 二、操作欠公平，结果流于形式 考核是为客观、真实地评价部门或员工的工作业绩，不是为了考核而考核，而是为了绩 效的改善，其关键在于过程监控。从“以人为本”出发，所有与员工相关的管理都必须 “公平”，但事实上绩效考核中没有绝对的公平，因为绩效考核是与人关系最为紧密的工 作。它是企业管理中激励和惩戒员工的重要手段，其结果更是直接决定员工的工资、奖金 晋升和培训等利益关系的重要因素。 从中基层管理者角度看，在进行绩效考核时，或多或少会做出平衡和妥协，使考核结果 与员工的实际表现出现背离，被“人情分”、“整体趋高”或“趋中”所左右。另一方面 与员工的钱袋子紧密联系的考核，成为某些管理者区分亲疏远近的工具，使绩效考核成为 形式主义的代名词，受人为影响极大的绩效考核因此而有失公允，扭曲了企业实施绩效考 核的初衷。 若拿着这份“不公平”的考核结果来计算员工工资和奖金，并作为员工晋升的依据，不仅 难以令人信服，反而会让最优秀的人才以及无法得到公平对待的人才因此而流失，久而久 之还会形成不好的企业文化。而企业设计绩效管理办法的初衷也将逐步背离，让绩效考核 反而成为部门领导“拉帮结派”，搞利益团体，为部门或个人谋取利益的工具，哪里还有 精力、资源和时间切实做好管理和经营工作。 绩效考核是人力资源管理工作的重要环节，无论对于国有企业还是对于民营企业其重要 性已为大多数管理者所认识。但在绩效考核制度的设计与实施中存在着许多难点，使企业 管理者认为绩效考核艰难。由上文可见，绩效考核量化问题和考核公平性问题对企业的战 略目标、企业文化、企业资产和管理效益等都将造成重大影响，必须首先解决好这两大难 题，再谋求绩效管理的优化，否则绩效管理将会成为公司管理的“包袱”。
3 页
725 浏览
万科集团年度员工周边绩效考核表
表 3： 表格编号：MHKG-RL-BD-048 万科集团 考核期间： 年 月 至 年度员工周边绩效考核表 年 月 员工 序号 周边绩效指标 权重 1 主动性 25% 3 解决问题时间 25% 4 信息反馈及时 25% 5 服务质量 25% 评分（百分制） 周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 签字 考核人： 年 月 日 说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅表《周边绩效考评指标参考表》 周边绩效考评指标参考表 评价 等级 A 超出目标 B 达到目标 C 接近目标 分值 区间 120 - 100 99 - 80 79 - 60 D 远低于目标 59 - 0 经常主动去其他部 门询问，是否有工 作协作需要 有时去其他部门询 问，是否有工作协 作需要 几乎不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要 从来不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要 尽快协助，解决问 题远低于预期时间 尽快协助，解决问 题在预期时间内 尽快协助，解决问 题超出预期时间 对于需协助解决的 问题根本不处理 信息 反馈 及时 协助工作完成后， 每次都及时将完 成情况反馈到要 求协助部门/人员 协助工作完成 后， 多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 / 人员 协助工作完成后， 偶尔能及时将完 成情况反馈到要 求协助部门/人员 协助工作完成后， 从来没有及时将完 成情况反馈到要求 协助部门/ 人员 服务 质量 其他部门对协助工 作结果非常满 意 其他部门对协助工 作结果比较满 意 其他部门对协助工 作结果不太满 意 其他部门对协助工 作结果很不满 意 主 动 性 解决 问题 时间
1 页
582 浏览
为什么你的绩效考核没有成效？
为什么你的绩效考核没有成效？ 绩效管理是现代人力资源管理的核心，做好绩效考核是做好绩效管理的重要手 段。但企业绩效考核的设计往往缺乏针对性和科学性，绩效考核工作也常常停 留在形式上，最终没能为提高组织效率提供帮助，还消耗员工与管理者的时间 精力。于是保证绩效考核有效性的问题就成了很多企业人力资源部门经常困惑 的问题，华恒智信顾问老师认为，如果企业做好以下 3 点，对提高绩效考核有 效性将有所帮助： 第一，提高各级管理者对绩效考核的重视程度和参与程度。 各级管理者应该认识到绩效考核不是简单对员工工作的评价，而应该是帮助员 工与组织实现更高业绩目标的手段与方法。而为了达成更高的业绩目标，需要 各级管理者作为实施主体乐于投入更多时间及精力到这项工作中； 各级管理者不重视绩效考核，对绩效考核参与程度低可能有以下原因： 管理者本身的结果导向不强，不够重视效率改进。部分管理者可能存在安于现 状，不愿改进的状况。这样的管理者即使知道绩效考核有利于改善管理、且被给 予了足够的资源，也可能不愿意动弹。 绩效考核的程序步骤繁琐，管理者觉得进行这项工作太耗费精力，且没有对工 作的改进有所帮助。在绩效考核仅仅是整个企业管理和人力资源管理孤立一环 的企业中，这种情况很可能发生。 绩效考核的内容不能反应出管理者所在部门整体对组织，以及员工个人的真正 贡献。如部分企业中的行政部、综合部等部门从事的工作通常比较琐碎，难以记 录考核，但它又确实起到企业润滑剂的作用，且很可能工作繁重。部分企业研 究与开发部门的工作成果也具有专业性强，工作成果的价值难以在短期内衡量 的难题。 针对这些问题，可以从以下几点着手： 组织在选拔管理者时就要观察管理者是否有结果导向的素质。 高层管理者在对 下级管理者进行考核的时候也注意发现不思进取者的苗头，通过能促进其向上 的激励和能使管理者感到危机的惩戒机制提升管理者自身的结果导向素质。在 对各级管理者的职责要求和对其本身的考核中，加入绩效考核的维度。将绩效 考核的执行情况与管理者继任者培养的职责联系起来。 企业在对管理者的培训中要注重对管理者结果意识、效率改进意识的培养。 绩效考核要在组织人力资源系统中整合地应用起来。当绩效考核的成果实实在 在地帮助组织提高了效率的时候，管理者的参与度、重视度自然会得到提高。这 在本文第二点会再加以分析。 加强人力资源部和业务部门的合作。发挥好人力资源部门的在绩效管理、绩效考 核工作中的支持作用。不要对业务部门“指手画脚”，独自制定与业务部门实 际运作状况、部门特点脱节的绩效考核政策。人力资源部门在具体的工作分析、 绩效考核流程、管理工具的开发上做好工作，让绩效考核工作能公平、高效地运 作。这在本文第三点会更详细地加以介绍。 第二，提高绩效考核的系统性。 很多企业的绩效考核工作仅仅限定在考核结果这个环节，但真正的绩效考核工 作其考核结果只是步骤之一。绩效考核作为一个完整工作，还涉及到指标的设 定、业绩数据的收集、考核流程的执行、绩效结果的反馈、绩效考核后续资源的应 用等，当绩效考核对各个相关环节进行规范考虑与安排，各项工作都做到位， 才能使绩效考核形成完整闭环，对于绩效考核的有效性会有所帮助。 绩效考核的后续资源的应用意味着绩效考核与薪酬、晋升的对接，利用绩效考 核中收集的关键指标的数据对企业培训、人力资本投资的实际情况作出分析， 进而帮助企业决策。 组织可以对照绩效考核各个系统的各个项目检查自身绩效考核工作的不足，进 而有针对性地科学改进系统中的各个环节，从而在整体上提高绩效考核的有效 性。 第三，提高人力资源部门与业务部门的合作性。 从绩效考核工作的本质来说，它应该是人力资源部门与业务部门的分工与合作， 人力资源部门不能代替业务部门去完成相关工作。对于绩效考核来说，作为专 业的人力资源部门来说是更多应该提供如下四个方面的支持：规范绩效考核整 个工作，提供绩效考核过程中可选择的方法，规范绩效考核过程中所用的工具 绩效考核相关数据结果的处理。而具体业绩指标选定、确定，考核方法的具体选 用，工具的具体选择，员工绩效结果的得出等工作则应由业务部门得出。在很 多企业，人力资源部门喜欢将业绩指标、工具方法保持一致，这实际是在代替 业务部门做选择与决策，从而降低了业务部门领导的参与程度。因此，绩效考 核实施过程中，人力资源部门更多应是帮助与支持的角色，在这种清晰角色分 工基础上的绩效考核有效性才能有所提高。 尽管人力资源部门在绩效考核过程中更多扮演着帮助与支持的角色，但人 力资源部门从业者对业务部门的熟悉了解也是有效地为业务部门尽可能提供适 宜的，供参考的业绩指标、工具方法等基础保障，这样也能为绩效考核有效性 的改善提供帮助。 在大数据的趋势下，人力资源部门数据的应用也越来越受到重视。有效的 绩效考核也将越来越强调对绩效考核相关数据的收集、整理、应用。管理者们应 重视这一趋势。
3 页
1056 浏览
万科部门绩效考核指标以及表格
万科绩效指标 项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事务失误率 土地储备面积 年土地 储备增长量 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研成 果数 设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理： 1、 对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中 贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1 管理目标 1.1.1 技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构 优化作业指引” ；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修 订设计任务书结构部分， 提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范 以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题 或安全事故的调查处理。 1.1.2 项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防 措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 良好形象和有力保障。 1.1.3 建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评 分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落 实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述， 并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按 时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001 质量体系指标 建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。 1.1.5 专业培训和案例库 加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业 考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。 1.1.6 团队建设 部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。 1.2 质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1 竣工项目质量合同目标实现率 100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的 群诉。 1.2.2 统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。 1.2.3 渗漏率： 屋面渗漏：别墅、花园洋房 0.6% ，多层、小高层、高层 0.4%； 外墙、门窗渗漏：统一为 1.4%； 厨房、卫生间渗漏：统一为 0.4% 1.2.4 投诉率（精装修、门窗、安装工程）5% 1.2.5 工程质量保修月及时处理率 85%以上，维修一次成功率 100% 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 营销部： 关键绩效指标：销售计划完成率 采购部： 工作事项 考核指标 Pom计划 客服中心： 项目现金流支出（万元） 预算管理 部门非定额费用额度 部门资金计划执行差异率 本部门负责的计划节点及 公司决议关闭评分 合作伙伴满意度 采购及时率 成本管理 本部门负责的计划节点及公司决议关闭评分 保质保量按时按计划 完成 合作伙伴满意度 75% 采购及时率 100% 成本降低率 相对于责任成本总额 降低0.2% 成本管理季度评分 采购 管理 ≤10% 良好 招标率 按金额≥90% 合理低价中标率 按份数≥80% 集中采购率 20% 清单招标率 按金额≥80% 网上采购率 按金额≥90% 供方管理 平均每类应招标工程 /产品供方数量 ≥6 家 后评估体系建立并实施 完成总包、监理、铝 合金门窗、园林及定 点采购供方的后评估 编制 篇 技术管理 产品制造标准编制 工作效率 定点采购数量 信息管理 部门信息管理季度评分 —— 部门员工满意度 部门员工满意度排名 —— 培训工作 课程讲授 —— 年度内新签 采购协议 单定点 完成情况 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 项目主管季度考核表格 年 分类 拆分项 1 代码 计划管理 （ 25 ） 员工 季度 A 经理 侯正华 拆分项 2 代码 A 类计划完成 A1 分制 100 权重 10% 其他计划完成 A2 100 5% 统计 计划偏移量 A3 100 5% 统计 计划编制 A4 100 5% 统计 设计费用控制 A5 100 0% 统计 小计 难度系数 日常工作 完成 项目控制 （ 10 ） （ 70% ） B 得分 评分方式 评分者 评分原则 总办统计 每项扣10分。导致其他部门未完成计划的， 统计 1.2 各类报表 B1 100 3% 统计 会议纪要 B2 100 3% 统计 设计变更管理 B3 100 4% 评分 扣分 统计 ISO9001 文档 B4 小计 项目配合 C1 100 5% 评分 销售配合 其他部门 小计 C2 C3 100 100 5% 5% 评分 评分 D 加分 统计 成本控制 E 加减分 统计 专业能力 综述 F 100 10% 评分 任务下达明确 F1 100 5% 评分 合同付款及时 F2 小计 100 5% 评分 100 5% 评分 加分 统计 5% 评分 业务线配 合 （ 15 ） 工作量 （ 10 ） 合作伙伴 管理 （ 10 ） 网上平台 （ 5 ） 知识管理 案例总结 （ 15% （ 5 ） ） 专项研究 （ 5 ） 总分： 协调管理 （ 15% ） C F H I J 100 仅针 部门秘书 每项扣5分。因其他部门导致，不扣分。 对该项目所有分期的建筑节点。 统计 该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分 总办统计 。含该项目所有分期的建筑节点。 部门秘书 导致其他部门未完成项，如果未在本人计划 统计 中体现，每项扣 10 分 部门秘书 暂不考核 统计 AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5% 按时完成各类报表。每迟交一次（1 个工作日 部门秘书 以上）扣 5 分。含：月度计划及评估、资金计 统计 划、项目进度表、项目管理月报、设计月报 每次会议（含部门例会）后 2 个工作日内，会 部门秘书 议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣 统计 10 分，以保存日期为准。 每季度对项目进行变更总结，并完成设计变 分管经理 更统计表，由项目群经理评估。 每季度检查 ISO9001 文件整理及设计变更签转 分管经理 记录，每不合格项扣 1 分 BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4 项目部经 理 每次考核前通过邮件评分。 销售专案 分管经理 分管经理根据日常工作情况评分。 CS=C1*5%+C2*5%+C3*5% 当季度管理地盘面积（方案设计至现场施 自我统计 工），每 1 万平米计 0.7。当季处于前期研 分 究阶段的按 30% 计。阶段以季末所处状态计。 处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本 大于 5 万元变更每次扣 0.5 分，大于 10 万元变 自我统计 更每次扣 1 分。降低成本的变更每5 万元加 1 分 。以成本预估数值为准。 对专业能力及工作完成结果的综合评价，由 分管经理 分管经理综合领导层意见评分。 对乙方的任务下达均有清晰的任务书及其他 分管经理 书面文件 分管经理 做到合同先于工作，付款及时合理 FS=F1*5%+F2*5% 项目文件按完成阶段上传到网上平台，由部 门经理评分 1个，每个计2分，以网 季度完成案例不少于 部门秘书 上平台上载数为准 。例会主持案例讨论每次 统计 加1分。5分不封顶。 部门经理 分管经理 季度完成不少于 1 项专项研究，并将结果上传 至网上平台后，由项目群分管经理评分。 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 客服中心： 客户服务中心绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值） 公司质量目标 质量手册 顾客满意度 82% 部门质量目标 质量手册 顾客有效投诉处理率 100% 回复投诉处理意见时间 ≤2 个工作日 客户忠诚度（集团表现标准 分） 55% 客户服务专业工作满意度 74% 促进项目经理部加强产品品质 控制力度 新项目产品质量综合缺陷率 ≤16 项/户（装修房）；5 项 /户（毛坯房） 所有服务投诉接待次数 ≤12 客服现场人员全年被投诉总次 数 ≦5 次 有效投诉关闭率 95% 工程维修及时率 85% 工程维修一次成功率 85% 工程维修客户满意度 78% 工程缺陷封闭率 100% 部门计划目标 一级计划二级计划 其他部门客户纬度绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值） 销售经营部部 门质量目标 质量手册 销售接待服务质量投诉次数 ≦7 次 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（精装修/ 装修套餐） ≦15 种 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（毛坯） ≦8 种 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 入伙前房间问题整改率 86% 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 全年客户投诉次数 ≦3 次 万创公司 部门质量目标 项目经理部部 门质量目标 财务管理部部 门质量目标 质量手册 质量手册 质量手册 物业公司： 检查标准 一、资料管理 检查内容 评分细则 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 1、质量目标 2、内部沟通 质量目标月度统计表 1、会议记录 2、会议签到表 3、文件收发登记表 1、消防演习计划和方案 2、重点防火部位登记表 3、义务消防人员名单 3、消防演习 4、紧急联系电话 5、消防演习实施情况记录 6、消防演习报告 7、演习照片 1、培训计划 2、培训记录 4、员工培训 3、签到表 4、考试记录 5、培训效果评估 1、维修工作单 2、报修工作单 5、维修 3、服务工作单 4、回访记录 5、工具配备登记表 1、装修申请审批表 2、装修责任协议书 6、装修管理 3、建筑装饰装修施工治安消防责任书 4、装修登记表 5、装修人员登记表 1、原因填写清楚或情况分析准确，处理工作效果让 7、顾客投诉 业主满意并签字确认 2、回访记录 1、电梯监督检查记录 2、供配电系统监督检查记录 3、装修监督检查记录 8、监督检查记录 4、建筑物监督检查记录 5、给排水系统监督检查记录 6、清洁、绿化监督检查记录 7、整改通知单 1、物品需求计划 2、物品检验记录表 9、采购及库房管 3、入 库 单 理 4、出 库 单 5、物品领用登记表 6、物品借用登记表 缺少一次扣 0.2 分 记录每缺少一次扣 0.2 分，没有签到表的每次 扣 0.2 分 未进行消防演习扣 1 分，消防演习记录不齐 全的每项扣 0.2 分 记录不齐全的每项扣 0.2 分 记录不齐全的每项扣 0.2 分 每缺少一项扣 0.2 分 记录不齐全的扣 0.2 分 每缺少一项扣 0.5 分 每缺少一项或记录不全 扣 0.2 分 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 10、人员着装情 况 二、共用设备设 施管理 1、共用配套设施 完好，无随意改 变用途 2、共用设备设施 运行、使用及维 护按规定要求有 记录，无事故隐 患，专业技术人 员和维护人员严 格遵守操作规程 与保养规范 3、室外共用管线 统一入地或入公 共管道，无架空 管线，无碍观瞻 4、排水、排污管 道通畅，无堵塞 外溢现象 7、库房定期盘点记录 8、物品月消耗情况表 9、紧急（例外）采购物品单 10、报废申报表 11、物品（材料）帐簿 1、工服 2、工牌 工作时间不着工服或未 戴工牌的每人次扣 0.2 分 现场查看 发现一处不符合扣 0.5 分 1、值班人员要求在岗 2、定期保养记录 3、维修记录 4、巡视记录 5、运行记录 6、设备维修保养计划 1、设备设施运行按规定 发现一处记录不合格扣 0.2 分；2、上岗情况及 现场周围环境检查每发 现一处不符合扣 0.2 分； 现场无外露、架空管线 发现一处不符合扣 0.2 分 排水管道、雨水井、化粪池定期清淘 发现一处堵塞或外溢扣 0.5 分 水泵房、配电房、发电机房、电梯机房（抽查 2 个）、 5、设备房及各楼 空调机房、新风机房（在不同楼栋、楼层共抽查 4 发现一处不符合扣 0.2 层设备清洁状况 个）、消防监控室等地面整洁，无积水，无烟头等 分 杂物，设备无灰尘、配电（柜）无积灰 抽查不同机房共 10 个阀门无跑、冒、滴、漏，无锈蚀 发现一处不符合扣 0.2 并上黄油 分 7、道路通畅，路 1、道路无堆积物，路面无破损 发现一处不通畅、不平 整、积水扣 0.2 分；发现 面平整；井盖无 2、井盖完好，无丢失 井盖缺损或丢失扣 0.6 缺损、无丢失， 路面井盖不影响 3、井盖与路面保持平齐，无晃动 分；井盖影响通行一处 扣 0.2 分 车辆和行人通行 6、阀门 8、供水设备运行 1、设备运行正常，设施完好（水箱无锈蚀、水箱间 发现水箱渗漏、污染等 保持清洁） 一处不合格扣 0.2 分； 正常，设施完 好、无渗漏、无 2、保障措施严格（水箱封闭上锁）及落实情况（水 无保障措施或不严扣 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 箱防腐记录、水箱清洗记录、水箱消杀记录） 3、分包商资质材料 4、工作人员健康证 污染；二次生活 5、水质符合标准（卫生防疫部门水质化验合格证 用水有严格的保 明） 障措施，水质符 消防泵、喷淋泵、排污泵、稳压泵、供水泵等水泵运 9、给排水系统试 行、备用切换情况是否良好，控制线路、终端设备试 验 验其动作性能。 0.4 分；没有水质化验 合格证扣 0.5 分；无资 质材料扣 0.5 分；无健 发现一处不符合扣 0.2 分 1、供电管理措施（含超负荷用电管理的内容） 10、制定供电系 统管理措施并严 格执行，记录完 整；供电设备运 行正常，配电管 理符合规定，路 灯、楼道灯等公 共照明设备完好 2、设备保养计划 3、设备定期保养记录 4、设备维修记录 5、设备运行记录 6、有紧急情况处理预案 7、日常巡视记录 8、有绝缘设备并年检 9、设备台帐 10、备用发电机试运行记录 11、有房、灭鼠及防火措施 发现一处不符合扣 0.2 分 1、轿厢内壁平整、无损伤 2、操纵箱面上的各按钮、开关功能正常 3、轿内楼层指示信号齐全、清晰 4、轿厢内应有监控装置 5、轿厢内至消防中心的对讲有效 6、安全触板或光电应有效 7、轿门与轿壁应无碰撞，无摩擦 11、电梯按规定 或约定时间运 行，安全设施齐 全，无安全事 故；轿厢、井道 保持清洁；电梯 机房通风、照明 良好 8、轿厢内的紧急照明有效 9、机房门应安全、可靠；应有机房重地，闲人免进标识. 10、机房墙壁完整，无孔洞 11、机房墙壁、场地洁净 12、机房应有通风装置（最好采用空调） 13、机房有灭火装置 14、机房照明应为日光灯、并齐全、有效 15、机房内有电源插座 16、机房与消防中心对讲有效 17、机房有电梯松闸扳手 18、机房有电梯盘车手轮 19、曳引机应完好、洁净 20、曳引机漏油应符合国家标准 21、曳引机在运行中应无较大的抖动 22、控制柜应完好、洁净 23、底坑照明有效 发现一处不符合扣 0.2 分 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 24、底坑急停开关有效、安装正确、牢固、无破损 25、底坑断绳开关有效、安装正确、牢固、无破损 26、缓冲器开关有效、安装正确、牢固、无破损 27、液压缓冲器安装正确、无锈蚀 28、随行电缆不应打结、扭曲、过长等 29、有补偿链时，补偿链不应扭曲，不应与其他装置碰 撞 30、撞板与缓冲器的距离符合标准 31、超载装置有效 32、底坑不得渗水、积水 33、底坑应清洁、无杂物 34、底坑有大积水坑时，其上应铺设盖板 35、底坑排污系统应有效 三、保安、消防、 车辆管理 1、大厦/小区基 1、大厦/小区基本封闭 本实行封闭式管 2、各出入口有人员职守 理 2、有专业保安队 伍，实行 24 小 时值班及巡逻制 度；保安人员熟 悉小区的环境， 文明值勤，训练 有素，语言规 范，认真负责 小区已封闭，但各出入 口无人值守扣 0.5 分 1、实行 24 小时值班记录（交接班记录） 2、保安人员名单、排班及岗位分工 3、巡逻路线图及巡逻记录 4、保安人员培训及考核纪录 5、警械警具检查记录表 6、物品放行条 7、各种突发事件处理预案 8、突发事件处理记录 3、危机人身安全 1、变配电等设备、施工现场处有明显警示标识 处有明显标识和 具体的防范措施 2、现场有防护措施 1、消防器材及标志完好、有效 2、消防设备分布图 4、消防设备设施 3、消防设备保养记录 完好无损，可随 4、消防设备维修记录 时起用；消防通 5、消防通道畅通 道畅通；制定消 6、消防人员培训记录 防应急方案 7、义务消防员名单 8、消防安全预案 1、停车管理服务协议 5、机动车停车场 2、固定车辆登记表 管理制度完善， 3、固定车辆出入证发放记录 管理责任明确， 4、临时出入车辆登记 车辆进出有登记 5、巡逻记录表 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.5 分 发现一处不符合扣 0.2 分 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 6、非机动车车辆 管理制度完善， 按规定位置停 放，管理有序 四、环境卫生管 理 1、环卫设施完 备，设有垃圾 箱、果皮箱、垃 圾中转站 1、车辆登记 2、车辆在停车区域内摆放整齐 2、清洁卫生实行 责任制，有专职 清洁人员和明确 的责任范围，实 行标准化清洁保 洁 1、保洁员名单 3、垃圾日产日 清，定期进行卫 生消毒灭杀 1、垃圾按规定时间清运 4、房屋共用部位 共用设施无蚁害 5、大厦/小区内 道路等共用场地 无纸屑、烟头等 废弃物 6、房屋共用部位 保持清洁，无乱 贴、乱画，无擅 自占用和堆放杂 物现象；楼梯扶 栏、天台、公共 玻璃窗等保持洁 净 五、绿化管理 绿地无纸屑、烟 头、石块等杂物 3、管理区域内无随意停放车辆 发现一处不符合扣 0.2 分 1、设施齐全（垃圾箱、果皮箱、垃圾中转站）垃圾分 类收集 发现一处不符合扣 0.2 分 2、设施保持清洁 2、保洁员保洁区域实行责任制，分工责任明确 3、保洁工作标准、时间安排 4、地面整洁无污物 发现一处不符合扣 0.2 分 5、保洁检查巡查记录 2、消杀计划定时喷洒灭鼠、除虫消毒药剂 3、消杀记录 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 无破坏、践踏、占用现象，修剪整齐美观，无病虫 发现一处不符合扣 0.2 害，无折损，无斑秃，绿地无纸屑、烟头、石块等杂 分 物，绿地无杂草 备注：某项严重不合格扣 1-3 分，缺项或整项（系统）不合格扣 5 分。 人力资源部： 员工满意度 部门合作配合满意度 工作资源配备员工满意度 关注公众号：HR 管理世界（微信搜索 ID：hrgLsj 进入） 下载海量名企管理资料（全部免费） 序号 一 1 2 评估项目 管理会计范畴 年度利润计划管理 经营信息的管理及报送 部门（或专业系统）培训满意度 岗位测试合格率 人员招聘合格率 分值 考核重点 人力投入产出 35 员工晋升率 8 利润计划的准确度 关键人员价值流失率 运营计划管理 员工绩效与职业发展面谈完成率 7 财务管理部： 立项测算配合 3 4 成本管理 销售配合管理 5 运营信息报送及时 , 正 确 5 5 5 编制《新项目经济指标测算表》总体把握可行性评价指 标的正确性 协助成本部门，通过目标成本、责任成本管理等办法， 在公司内建立有效的成本监控机制，并有意识地提高全 员的成本意识 应用好成本管理软件，及时完成各非合同成本信息的录 入与上传 参与项目的定价、调价方案、销售折扣方案的制定工 作，并在执行过程中进行跟踪、监督 督促、建立和完善公司的销售费用管理制度，督促并关 注所有权、经营权应归万科的各项资产的产权证、经营 权证的取得和保管情况 评估标准 ( 实际净利润 - 计划净利润 )/ 计划净利润 , 正差异小 于或 等于 10% 为满分，超过 10% 的，每增加 5% 扣 1 分；每负 差 异 1% 扣 1 分，扣至 0 分止。 5 分 , 运营能力分数乘 0.5 2 分 , 参照集团信息管理办法 . 每迟报一天扣 1 分 , 每 出现 错误一次扣 1 分 测算关键指标计算 \ 钩稽错误每处扣 1 分；项目运营 后, 销售毛利率每低于测算值 1% 扣 1 分，净利润每低于测 算 值 5% 扣 1 分 年度结算后 , 如发生追加成本 , 超过上年度净利润 5% 扣 1, 在 5% 以上每增加 1% 扣 1 分 分 作为公司审计 , 会计检查内容 , 每个缺陷点扣 1 分 督促相关部门正确用好销售软件，保证公司销售信息的 真实、完整和有效性 6 物业管理 5 地产公司与物业公司之间，应按照集团《物业与地产业 务操作规范》，建立清晰的业务流程，以契约形式明确 委托与被委托关系，以及双方的权利、义务关系 财务部门应每年组织一次对物业公司财务管理、帐务收 支情况的检查 二 财务会计及税务范畴 会计报告管 1 理 2 帐务处理组织过程 3 4 税务管理 其他管理 三 资金管理 30 15 财务信息披露准确及时 , 包括月报、季报、年报，无重大 审计调整 4 会计科目设置正确 , 流程组织合理，电算化水平高、会计 档案保存良好 8 当地税务检查或稽查 , 落实税务优惠政 策 3 费用管理 \ 固定资产管理 \ 存货管 理 35 资金计划指标 基础工作指标、现金、银行存款管理 资金管理 35 负债预测指标 应收款指标 资金创新建议指标 1 四 1 团队创新管理 设 团队建 地产与物业按市场原则制定内部业务结算制度 , 定期 结 算 ；检查报告翔实 , 发现问题有跟踪落实；会计检查 内 容 检查内容 , 每个缺陷点扣 1 分 日常报送信息准确。在外部审计中，每调整减少利润 2% 扣 1 分；每调整增加负债占到公司总资产 1% 扣 1 分。 会计报告编制及时率 (5 分 ) ：各次会计报告编制及时 率 的简单平均，正常或提前按 100% 计；推迟一天按８０ %计；推迟 2 天按５０ % 计；推迟 3 天或以上记为 0 。 作为公司审计 , 会计检查内容 , 每个缺陷点扣 1 分 经当地税务检查或稽查补缴税款 ( 含罚款 ) 超过应缴税 额 的 10% 或被通告 , 则此项为 0 分 ; 完全取得税收优惠 , 至 少 分5 作为公司审计、会计检查内容, 每个缺陷点扣 1 分 A1- 计划标杆完成度，考察年初资金计划最终完成情 况 A2- 季度融资计划完成度，考察指定期间融资计划完 成 情况 资 金 计 划 指 标 =A1×15 ％ +A2×15 ％ B1- 银企关系指标 B2- 资金信息质量指 标 B3- 网上结算差错率指标 B4- 集中付款执行度指 标 现金、银行存款管理 基 础 工 作 指 标 =B1×2 ％ +B2×5 ％ +B3×5 ％ +B4×3 ％ C1- 负 债 预 测 指 标 预 测准确率＝实际发生数 ÷ 预测 数得 分 值 ＝ 100 － 预 测 标 准 差 ×100 当标准差大于等于 1 时，该项指标得 0 分 E1- 应收帐款合理性指标公式： μ ＝应收帐款余额 ÷ 考 核期现金流入 如果 μ≤ 集团平均水平，则得满 分 如 果 μ 集团平均水平，则每增加 1 ％扣减 10 分 D1- 创 新 建 议 指 数 15 5 员工满意度部门 ; 内部人员稳定、岗位分工合理而富有效 率； 队伍专业能力高、后续干部梯队建设良好 部门满意度在公司总体平均之上并不低于 75 ％， 得 5分 , 每降低 1%, 扣 1 分 2 ? 管理层满意 度 5 公司总经理与总部对财务工作满意程度 公司总经理与总部各占 50% 3 工作创新 5 在基础工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提 出新思路、新方法，扩大公司财务管理优势。 一线与总部根据成果的意义联合评分。 合计 120
11 页
658 浏览
万达地产地产绩效考核制度622466998
第一章 总则 第一条 公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客 观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员 工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热 情和提高工作效率。 第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。 第三条 绩效考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。 第二章 绩效考核对象与绩效考核周期 第一条 公司全体员工均参加绩效考核。 第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。 1. 月度绩效考核： 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。（注：只有项目工程部 进行月度绩效考核。） 2. 季度绩效考核： 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月 浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、营销人员、技术人员、管理人员（高 层管理者除外）进行季度绩效考核。 3. 年度绩效考核： 年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩 效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考 核。 4. 项目绩效考核： 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩 效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注： 如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动 时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。） 第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序 第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构， 绩效考核委员会构成：执行董事、总经理、副总经理、财务总监总经济师、总会计师、总工程师、总经理助理、人 力资源部经理。人力资源部作为绩效考核工作机构负责绩效考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员 工申述和总结等工作。 第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成； 年绩效考核于次年一月二十日前完成。 第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考 核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被 绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于 计算绩效工资。 第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考核表》，其直接上级根据完 成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。 第五条 季度绩效考核程序： 1. 季度初制定季度目标计划。 1) 被绩效考核人于季度首月 5 日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直接上级绩效考核 评分表》中的固定指标部分。 2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同 讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩 效考核依据。 3) 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整， 须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问 题，提出改进建议。 2. 员工自评及述职： 季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位说明书》和其相应的《直接上级绩效考核评分 表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部分， 并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级。 3. 评价： 1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。 2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接上级绩效考核评 分表》中填写考核评分部分内容。 3) 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。 4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。 5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源 部。 4. 审核： 绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。 第六条 年度绩效考核程序： 1. 年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。 2. 公司全体员工（项目部员工除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗 位《绩效考核评分表》中有关项目。 3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 第七条 考核打分：考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分，对应关系如下： 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0 第八条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结 果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数 综合考虑，确定考核等次。 等级 定义 优 良 超越岗位常 完全符合岗 规要求；并 中 符合岗位 基本合格 位常规要 不合格 常规要 基本符合岗 不符合岗位 位常规要 常规要求， 完全超过预 求；全面达 求；保质、 求，但有所 不能达成工 期地达成了 成工作目 保量、按时 不足；基本 工作目标 标，并有所 地达成工 达成工作目 超越 作目标 标，但有所 作目标 欠缺 得分 90 分以上 80 至 90 分 70 至 79 分 60 至 69 分 60 分以下 第四章 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计 第一条 绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、 绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。 由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因 此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。 绩效考核对象 总经理 绩效考核方法 绩效考核主体 执行董事、直接下级绩效考 执行董事、直接下级 核 中、高层管理人员 多角度绩效考核 直接上级、同级人员、下级 技术人员 直接上级、同级人员绩效考 直接上级、同级人员 核 职能人员 直接上级绩效考核 直接上级 项目部操作人员 直接上级绩效考核 直接上级 注：因公司施工的特点，项目部操作人员的月度考核采用单独方法，详见附表 1－6 及附表 1－7。 第二条 绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的 工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核 人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考 核主体采用不同的绩效考核维度。 1. 绩效维度包括： 1) 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 2) 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 3) 管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。 2. 态度维度包括： 1) 考勤：是否符合公司规章制度 2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。 4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 3. 为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核办法如下： 缺勤扣除＝（考核期内缺勤天数/考核期天数）×基数 （元） 考核期内凡迟到、早退累计 2 次计为缺勤一天。 4. 能力维度包括： 1） 交际交往能力 2） 影响力 3） 领导能力 4） 沟通能力 5) 判断和决策能力 6) 计划和执行能力 7) 客户服务能力 为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分 进行绩效考核。绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》。 在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表： 对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵 项目部操作/ 能力指标 中高管理层 项目部一般管 理人员 人际交往能 力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策 能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行 能力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能 力 （总经理、 营销人员指 标） 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 技术人员 营销人员 职能及公司总 部职能人员 建立关系 团队合作 口头沟通 倾听 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 第三条 绩效考核维度的权重。 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标 由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于： 1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、 多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的 权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。 不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才 能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。 总经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩 效 能 力 绩效考核主体 权重 任务绩效 董事会 80% 管理绩效 董事会 10% 董事会 5% 直接下级 5% 能力素质 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 直接上级 60% 50% 直接上级 10% 10% 相关部门 10% 15% 直接上级 10% 10% 直接上级 5% 5% 直接下级 5% 10% 任务绩效 绩 效 周边绩效 管理绩效 能 力 能力素质 高层管理人员（总经理除外）绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 年度绩效考核权重 任务绩效 绩 效 周边绩效 管理绩效 能 力 能力素质 直接上级 70% 直接上级 5% 相关部门 5% 直接上级 10% 直接上级 5% 直接下级 5% 公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 15% 能力 直接上级 10% 15% 技术人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 10% 直接上级 5% 10% 同级人员 5% 10% 能力 年度绩效考核权重 项目部经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 任务绩效 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 直接上级 100% 50% 绩 效 周边绩效 管理绩效 能 力 能力素质 直接上级 10% 相关部门 15% 直接上级 10% 直接上级 5% 直接下级 10% 项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 态度 直接上级 10％ 10% 能力 直接上级 10% 项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 100% 能力 直接上级 年度绩效考核权重 90% 10% 营销人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 能力 直接上级 5% 15% 态度 直接上级 5% 5% 第五章 绩效考核结果的使用 第一条 人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩效考核中一次不合格的，年 终绩效考核结果不得为优。 第二条 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资。 绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表： 人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表 绩效考核结 果 优 良 中 基本合格 不合格 季度绩效考 核系数 1．5 1．2 1 0．8 0．6 年度绩效考 核系数 2 1．5 1 0．5 0 第三条 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： 1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。 2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。 3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者， 工资等级在本职类通道本岗位上晋档。 4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。 注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应关系： 项目期小于等于 6 个月视为 0.5 年； 项目期大于 6 个月小于等于 18 个月，视为 1 年； 项目期大于 18 个月，视为 2 年。 第四条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其它特殊原因的，经 绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。 第六章 申诉及其处理 第一条 被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接 到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。 附表 1 考核表及填表说明 表 1-1 总经理年度董事会考核评分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 岗位 序 号 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 1 重要 任务 完成 情况 任务 绩效 1 绩效 定性 指标 定量 指标 管理 绩效 考核人 1 预算控制 2 关键人员流失率 3 全员劳动生产率 签字： 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表 表 1-2 考核期间： 部 门 姓名 序 号 1 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 完 成 情 况 1 定 任务 绩效 性 指 标 绩 效 定 量 指 标 周边 绩效 管理 绩效 考核人 1 主动性 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息及时反馈 5 服务质量 1 费用控制 2 下属行为管理 3 员工流失率 签字： 表 1-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 姓名 周 边 绩 效 部门 指标 1 主动性 2 响应时 间 3 解决问 题时间 4 信息及 时反馈 5 服务质 量 考核人 A B 年 月 岗位 部门一： 序 号 年 月至 部门二： C D A B □季度 部门三： C D A B □年度 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 年 表 1-4 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能力 能 力 素 质 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和决策能力 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能力 *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 考核 人 签字： 注：1、*只对销售部经理评价；Δ 只对销售部经理、总监、项目部经理和材料采购部经理评 价。 2、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写. 表 1-5 公司总部职能人员直接上级绩效考核评分表 考核期间： 姓名 部门 序 号 1 年 月至 年 月 岗位 指标 □季度□年度 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 完 成 情 况 1 绩 效 任 务 绩 效 定 性 指 标 定 量 指 标 态 度 考核人 1 服从安排 2 遵守制度 签字： 表 1-6 项目部操作人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 姓名 工资基数 （元） 年 月 部门 岗位 操作时间得分 成本得分 重大事故扣减 组长审核签字 时间： 年 时间： 时间： 月 实得工资 (元) 日 施工主管审批签字 年 月 日 年 项目经理审批签字 月 日 人力资源部审核签字（盖章）： 时间： 年 月 日 填表说明： 1．组长于绩效考核月次月 1 日填写数据并提供给施工主管，施工主管 2 日前提供给项目 经理。 2．人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案。 附：操作人员月度考核评分方法： 1、操作时间计算方法：以最后完成的所需施工时间为考核时间。 第一名 100 分;第二名 75 分;第三名 50 分;第四名 0 分; 2、成本得分由直接上级组长依据对被考核对象的考察打分； 3、重大事故为否决性指标，若发生重大事故则责任人当月考核结果为 0； 4、最终考核结果的计算：操作时间得分×权重＋成本得分×权重＝当月考核总分（若当月 发生重大事故则为 0），得分对照以下标准计算考核系数： 得分 90 分以上 80 至 90 分 70 至 79 分 60 至 69 分 60 分以下 考核系数 1．5 1．2 1 0．8 0．6 5、最终实得工资＝当月考核系数×工资基数 表 1-7 项目部其他操作人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 姓名 年 月 部门 工资基数 （元） 岗位 施工进度 得分 事故扣减 组长审核签字 时间： 时间： 时间： 年 月 实得工资(元) 日 施工主管审批签字 年 月 日 年 项目经理审批签字 月 日 人力资源部审核签字（盖章）： 时间： 年 月 日 填表说明： 1．组长于绩效考核月次月 1 日填写数据并提供给施工主管，施工主管 2 日前提供给项目 经理。 2．人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案 表 1-7 项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分 表 考核期间： 姓名 年 月 部门 序 号 1 岗位 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 绩 效 完 任 务 绩 效 成 情 况 1 2 态 度 考核人 1 服从安排 2 遵守制度 签字： 表 1-7 项目部操作人员直接上级项目（年）考核评分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 序 号 1 指标 岗位 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 绩 效 完 任 务 绩 效 成 情 况 1 2 考核人 签字： 表 1-8 项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评 分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 序 号 1 岗位 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 绩 效 完 任 务 绩 效 成 情 况 1 2 态 度 考核人 1 服从安排 2 遵守制度 签字： 项目部一般管理人员能力考核评分表 表 1-9 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 能力 能 力 素 质 影响能力 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 表 1-10 技术人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 能力 能 力 素 质 影响能力 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。 表 1-11 营销人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 影响能力 口头沟通 沟通能力 能力 能 力 素 质 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和执行能力 计划和组织 了解客户需求 客户管理 客户服务能力 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 表 1-12 项目部操作人员/职能人员/公司总部职能人员能力考核评 分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 能力 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 能 力 素 质 年 月 团队合作 口头沟通 沟通能力 倾听 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 专业知识及技能 考核人 签字： 考核评分表填表说明 第一条 《XX 直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重，在考核期初， 由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的 变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考 核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由 其直接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行 评分。 第三条 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 1. 定性指标中，打分项说明如下： A. 超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 B. 完成任务，达到预定的工作效果 C. 未完成任务，但接近预定的工作效果 D. 远未完成任务，未达到预定的工作效果 2. 定量指标分为两类 1) 质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项说明如下： A. 达到预定的指标量 D 未达到预定的指标量 2) 其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下： A. 超出预定的指标量 B. 达到预定的指标量 C. 完成预定指标量的 90%以上 D. 完成预定指标量的 90%以下 第四条 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为 0，其整体绩效 绩效考核为不合格。 第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折 算出评分表的得分。 第六条 部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部按其评分 情况及权重计算出部门绩效得分。 附表 2 表 2-1 考核指标定义 各类人员素质能力指标 项目部一般管 理人员 技术人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 中高管理层 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 营销人员 项目部操作/ 职能/公司总 部职能人员 建立关系 团队合作 口头沟通 倾听 创新能力 解决问题能 力 推断评估能 力 创新能力 解决问题能 力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 了解客户需 求 客户管理 谈判能力 市场开拓能 力 表 2-2 员工素质能力表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 高 目标 低 A B C D 易与他人建立可信赖 的积极发展的长期关 系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我，不易与他人 建立长期关系 刚愎自用不易与他人 相处，自我封闭 A B C D 善于与他人合作共 事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围 能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成 团队合作精神不强，对 工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 A B C D 巧妙地和建设性地解 决不同矛盾 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影 响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解 决 A B C D 对他人较关心，容易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于 适当的言行 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 有时能关心他人，体会 人的苦衷 不太关心他人，对他 人的需求毫无感觉 A B C D 易于与他人沟通，积 极促进团队协作，在 团队中是自然的核心 人物，并能引导团队 达到组织目标 能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展 尚能与人合作，但协调 不善，影响工作 A B C 人际交往能力 关系建立： 团队合作： 解决矛盾： 敏感性： 影响力 团队发展： 说服力： 能够表述自己的主张、 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 论点及理由，比较容 上 级 接 受 某 一 看 法 易的说服别人接受某 与意见 一看法与意见 无法与人协调 D 无法说服别人，或咄 咄逼人，或逃避退让 高 应变能力： 影响能力： 目标 低 A B C D 待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动 待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来的 冲击，并能顺利 的完成转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板， 适应性差 A B C D 能积极影响他人 的思维方式和发 展方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影 响力或完全操纵 利用他人 A B C D 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他 人 A B C D 善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 A B C D 善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 A B C D 了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 领导能力 评估： 反馈和培训： 授权： 激励： 建立期望： 责任管理： 高 A 目标 低 B C D 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准 能够给下属订立工作标 准和分配任务 无法给员工建立期望 A B C D 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务 虽能与员工沟通但缺乏 对员工的指导和协助 A B C D 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 语言欠清晰，但尚能表 达意图，有时需反复解 释 含糊其词，意图不明 A B C D 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能够注意倾听，力 求明白 能够倾听，有时一知半 解 不注意倾听，常常不 知对方所云 A B C D 表达清晰、简洁，易 于理解，无可挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见 文章不够通顺，但尚能 表达清楚主要意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 A B C D 能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标 能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工作， 有时也会注意公司的前 景和对策等问题 对公司的将来不太关 心，也不注意工作上 可能出现的机会和挑 战 A B C D 工作中能不断提出 新想法、新措施，善 于学习，注意规避 风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新 工作中能够努力学 习，提出新想法、新 措施与新的工作方 法并有风险意识 安步就班，很少提出新 想法、新措施与新的工 作方法 因循守旧，墨守成规 放任自流 沟通能力 口头沟通： 倾听： 书面沟通： 判断和决策能力 战略思考： 创新能力： 解决问题的能 力： 推断评估能力： 决策能力： 高 A 目标 低 B C D 能迅 速理 解并 把 握复 杂的 事物 ， 发现 明确 关键 问 题、、找到解决办 法 问题 发生 后， 能 够分辨关键问 题， 找到 解决 办 法，并设法解决 发生 问题 ，能 够 去想 解决 办法 ， 但有 时抓 不注 关 键 遇到 问题 ，束 手 无策 A B C D 对所 做决 策有 良 好的 权衡 和判 断 评估 大致 能作 出正 确 的判断和评估 对事 物有 大概 的 判断 和评 估， 缺 乏方 法和 手段 ， 结果 不能 十分 可 信 对日 常工 作经 常 判断 失误 ，耽 误 工作进程 A B C D 善于 确定 决策 时 机， 提出 可行 方 案， 合理 权衡 ， 优化 选择 ，对 困 难的 事处 理果 断 得当 善于 确定 决策 时 机， 提出 可行 方 案，但在权衡、选 择时 偶有 适当 ， 大多 数日 常事 务 处理果断得当 能够 确定 决策 时 机， 但很 少提 出 可行 方案 ，常 求 助于幕僚 遇事 优柔 寡断 ， 缺乏主见 A B C D 能够 按照 计划 严 格执 行， 并确 保 在每 个细 节上 减 少差错 能按照计划执 行， 比较 注意 细 节， 偶有 差错 发 生并能迅速改正 能大 致按 计划 执 行， 不太 注意 细 节， 偶有 差错 发 生 工作 无计 划， 随 意，常出差错 A B C D 时间 和资 源的 利 用达 到最 佳， 工 作效 率高 ，完 成 任务 速度 快， 质 量高，效益好 工作 效率 尚可 ， 能分 清主 次， 能 够按时完成工 作， 基本 保证 质 量 工作 效率 较低 ， 需要 别人 帮助 才 能完成任务 工作不分主次、效 率低 ，经 常完 不 成任务 A B C D 具有 极强 的制 定 计划 的能 力， 能 自如 的指 挥调 度 下属 ，通 过有 效 的计 划提 高工 作 效率 ，以 最佳 的 结果为目的 能根 据公 司的 要 求， 制定 相应 程 序和 计划 ，在 权 限范 围内 配置 资 源， 明确 目标 和 方针 ，以 及确 保 供应的保障 制定 计划 和组 织 实施 有难 度， 需 要别 人帮 助方 能 进行 做事 无计 划， 缺 乏组织能力 计划和执行能力 准确性： 效率： 计划和组织： 高 目标 低 A B C D 善于 与解 客户 沟 通，准确 、敏锐 的把 握客 户的 真 实需 求， 有广 泛 的人 际关 系， 商 品不卖人情在 能够与客户沟 通， 了解 客户 需 求， 为推 销产 品 而维 持良 好的 关 系 能够与客户沟 通， 为推 销产 品 而努 力， 但不 能 准确 、敏锐的把 握客 户的 真实 需 求， 与客 户沟 通有 困 难， 不能 很好 的 了解客户需求 A B C D 通过 完善 的客 户 管理 控制 客户 信 用风 险， 引导 双 方关 系， 提高 销 售成功率 有较 好的 客户 管 理， 能够 引导 客 户期 望， 注意 客 户信用 有简 单的 客户 管 理， 能够 与客 户 建立 关系 ，未 能 分析 客户 资信 状 况 无客 户管 理， 不 了解 客户 信用 状 况， 与客 户建 立 良好关系 A B C D 较高的谈判技 巧， 善于 把握 对 方风 格， 控制 情 绪， 引导 谈判 进 程，成功率高 掌握 一定 的谈 判 技巧 ，积 极促 成 谈判成功 谈判中表现努 力， 但不 够灵 活 耐心 ，有 时因 谈 判技 巧不 足无 法 促成谈判成功 无谈 判技 巧， 致 使谈判失败 A B C D 系统 的分 析市 场 状况 ，研 究潜 在 客户 ，善 于发 现 新业 务机 会， 不 断总 结市 场开 拓 经验 ，积 极联 络 老客 户发 展新 客 户 有市场开拓能 力， 能够 收集 市 场信 息， 竞争 对 手情 况， 维持 老 客户开发新客户 有市场开拓意 识， 能够 开发 新 客户 ，但 不注 意 总结 经验 ，市 场 开拓 方法 的研 究 和掌握不足 无市场开拓精 神， 不掌 握市 场 开拓 方法 ，不 能 够保 持老 客户 开 发新客户 客户服务 了解客户需求： 客户管理： 谈判能力： 市场开拓能力： 表 2-3 中高管理层周边绩效指标定义表 指标 定义 主动性 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 响应时间 其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配 合 解决问题时间 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 信息及时反馈 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门 服务质量 其他部门对协助工作结果的满意度 表 2-4 中高管理层周边绩效 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏 内。 高 A 目标 低 B C D 总是主动承担本 部门义务,经常 主动与相关部门 协调关系,从不 需催办 主动承担本部门 义务,主动协调 与相关部门关 系,很少需催办 较少主动承担义 务,经常等待催 办 从来不主动承担 义务,从不主动 协调其他部门 , 总是等待催办 A B C D 每次及时 多数及时 少数及时 从不及时 A B C D 主动性： 响应时间： 解 决 问 题 时 间： 信 息 及 时 反 馈： 远低于预期时间 在预期时间内 超出预期时间 根本未解决 A B C D 每次及时 多数及时 偶尔及时 从不及时 A B C D 被服务方不太满 意 被服务方很不满 意 服务质量： 被服务方非常满 意 被服务方满意 表 2-5 一般人员态度绩效考核指标定义表 指标 定义 考勤 遵守公司考勤制度情况 服从安排 服从上级工作安排，行动听指挥 遵守制度 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行 为 表 2-6 一般人员态度考核指标评描述表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分， 填写在相应栏 内。 考勤： 服从安排： 遵守制度： 目标 低 高 考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条 3 款的具体规定 A B C D 完全服从上级工作安 排，对于上级交办的 任务每次都认真执 行，从不需要督促 能够服从上级工作安 排，对于上级交办的 任务多数都认真执 行，有时需要督促 基本能服从上级工作 安排，对上级交办的 任务经常需要督促才 能够执行 经常不服从上级工作 安排，对上级交办的 任务总是需要督促才 肯执行 A B C D 严格遵守公司各项规 章制度，严格履行制 度规定义务，没有任 何违规行为 遵守公司规章制度， 基本能履行制度规定 义务，没有违规行为 基本能遵守公司规章 制度，有时不能履行 制度规定义务，偶尔 有违规行为 不能遵守公司规章制 度，经常不履行制度 规定义务，经常有违 规行为 附表 3 表 3-1 考核项 任 务 绩 效 60% 重要 任务 完成 情况 15% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它 任务 绩效 45% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 20% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能 力 10% 总分= 中层考核统计表（季度） 上级打分 1（ %） 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 考核统计表 下级打分 同级打分 本项得分 表 3-2 考核项 任 务 绩 效 50% 重要 任务 完成 情况 10% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其他 任务 绩效 40% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 20% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能 力 20% 总分= 中层考核统计表（年度） 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 同级打分 本项得分 表 3-3 高层（总经理除外）考核统计表（年度） 考核项 任 务 绩 效 70% 重要 任务 完成 情况 20% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 任务 绩效 50% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 10% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能 力 10% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 同级打分 本项得分 表 3-4 总经理考核统计表（年度） 考核项 任务 绩效 80% 重要 任务 完成 情况 20% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它 任务 绩效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 能力 10% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 本项得分 表 3-5 项目部一般管理人员考核统计表（月度） 考核项 上级打分 本项得分 1（ %） 重要任务完成 情况 20% 任务 绩效 90% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 其它任务绩效 60% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 10% 服从安排 5% 遵守制度 5% 合计 总分= 表 3-6 项目部一般管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完成 情况 20% 任务 绩效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 其它任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 15% 能力 15% 总分= 服从安排 7.5% 遵守制度 7.5% 合计 能力素质 专业知识技能 合计 本项得分 表 3-7 技术人员考核统计表（季度） 考核项 上级打分 1（ %） 任 务 绩 效 80% 重要任务 完成情况 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 任务绩效 60% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态 度 10% 能 力 10% 总分= 服从安排 5% 遵守制度 5% 合计 能力素质 专业知识 及技能 合计 同级打分 本项得分 表 3-8 技术人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 2（ %） 重要任务完成情况 20% 任 务 绩 效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态 度 20% 能 力 10% 总分= 服从安排 10% 遵守制度 10% 合计 能力素质专业知识及技 能 合计 同级打 分 本项得分 表 3-9 营销人员考核统计表（季度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 90% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 5% 能力 5% 总分= 服从安排 2.5% 遵守制度 2.5% 合计 能力素质 专业知识技 能 合计 本项得分 表 3-10 营销人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 80% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 5% 能力 15% 总分= 服从安排 2.5% 遵守制度 2.5% 合计 能力素质 专业知识技 能 合计 本项得分 表 3-11 项目部操作/职能人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 80% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 20% 总分= 服从安排 10% 遵守制度 10% 合计 本项得分
42 页
1113 浏览
万科绩效考核标准
万科地产绩效考核办法 一、绩效考核概述 1、 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学 的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评 价结果反馈给员工的过程。 2、 绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效 管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效 管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并 提高企业的绩效水平。 二、 房地产工程项目绩效考核管理制度 制度名 称 房地产项目绩效考核管理制度 受控状 态 编号 第 1 章 总则第 1 条 目的 为提高房地产项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性，结合 本公司实际情况，制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于房地产项目部全体工作人员，考核对象包括项目和个人（项 目经理和项目部工作人员）。 第 3 条 考核时间 房地产项目考核时间为项目竣工后 20 日内。 第 2 章 考核的组织管理第 4 条 考核委员会 考核委员会具体负责房地产项目考核的组织管理工作，其职责包括以下内 容： 1.负责对项目进行评审、项目考评工作的组织、监督与指导等。 2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为。 3.负责审核项目负责人制订的项目工作计划和项目考评指标。 4.负责审批项目考评结果。 5.负责监督项目负责人对下属的绩效考核。 6.受理项目人员的考评申诉。 第 5 条 综合部 1.组织绩效考核委员会对项目实施考核。 2.绩效考核方法的指导与培训。 3.对项目部的考核结果进行汇总、整理。 4.协调处理项目部绩效申诉的具体工作。 5.负责为项目成员建立绩效考核档案。 第 6 条 项目经理 1.负责项目绩效考核工作的落实。 2.负责帮助本项目成员制订工作计划和绩效指标。 3.指导项目成员收集整理考评信息。 4.负责对所属项目部成员进行竣工考核评价。 5.负责所属员工的绩效反馈，并帮助员工制订绩效改进计划。 第 3 章 考核内容 第 7 条 项目经理考核指标，如下表所示。 工程项目经理绩效考核表 考核人 主要指标 计划完成率 职务 权 重 考核阶段 考核时间 目标值 得分 20% 按计划完成 按制工期 20% 在合同期内完成任务 工程质量 项目工程质量合格率 100%，优良品 30% 率 达到 85%以上，观感评分达到 85 分以 上 费用控制率 安全生产 15% 控制在 100%范围以内 15% 杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在 0.6%以下 合计得分 综合评价： 第 8 条 项目部成员考核指标，如下表所示。 工程项目部成员绩效考核表 考核人 考核指标 职务 权重 考核阶段 考核时间 关键事项记录 得分 工作计划完成 率 35% 团队合作 20% 敬业精神 15% 工作态度 15% 工作能力 15% 合计总分 意见、建议与综合评价： 第 9 条 综合评价成绩的计算 综合评价成绩＝绩效考核得分×项目竣工评价系数 项目竣工评价系数根据项目竣工后由相关评价主体对项目进行评价，得出 最终得分，确定项目的竣工评价系数，具体参见下表。 项目竣工 等级 优 良 中 一般 差 项目得分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 项目竣工 系数 第 4 章 项目考核结果的整理和应用第 10 条 项目奖金发放的依据公司根据 项目部成员的绩效考核成绩发放项目奖金，具体发放标准如下： 1.项目经理应发奖金额＝项目部总奖金的 30%×（项目经理综合评价成绩 /100） 2. 项 目 部 成 员 应 发 奖 金 额 ＝ 项 目 部 成 员 综 合 评 价 成 绩 × 项目总奖金的 60％ （不包括项目经理） ∑项目部所有成员综合评价成绩 第 11 条 作为员工培训的依据 综合部根据员工绩效考核得分情况，进行深入分析，找出可以通过针对性 培训进行改善和提升员工业绩的因素，制定相应的培训方案。 第 12 条 作为职位晋升的依据第 5 章 附则 第 13 条 本制度由综合部负责制定、解释与修改。 第 14 条 本制度自 2010 年 1 月 1 日起生效。 相关说明 编制人员 审核人 员 批准人 员 编制日期 审核日 期 批准日 期 三、 工程项目经理绩效考核方案 方案名 称 工程绩效考核目标责任书 受控状 态 编号 甲方 总经理 乙方 项目经理 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双 方充分协商，特制定本考核协议书。 一、考核期限 2011 年 1 月 1 日 2011 年 12 月 31 日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的 责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相 应工作，在工作上服从甲方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为 万元（乙方年薪=固定薪酬×70%+浮动薪酬×30%）。 ② 每月固定发放薪水 人民币；每月浮动部分为 ~ 元人民币， 根据月度 KPI 打分确定发放额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对项目经理进行考核，根据考核 结果发放绩效奖励，奖励额度为 ~ 元。 四、工作目标与考核（一）KPI 指标考 核 项目经理常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 财务 类指 标 权重 分值 计划目标 实际目标 总产值 总成本 总利润 工程进度 工程计划完成率 非财 务类 指标 原料供应的及时性 工程优良率 工程合格率 安全生产事故 …… （二）年度重点任务完成情况考核年度重点任务完成情况详见下表。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作 事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参 考。 ② 预算部与综合部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计部加强审 计监察力度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研 究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司综合部。 相关说明 编制人员 审核人 员 批准人 员 编制日期 审核日 期 批准日 期 四、营销总监绩效考核 被考核人姓 名 职位 营销总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指 标 维 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得 分 度 财 务 类 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在 %以上 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到 万元 销售收入 10% 考核期内销售收入达到 元 销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算 之内 货款回收率 客 户 类 学 习 发 展 类 考核期内货款回收率达到 % 考核期内年度企业发展战略目 10% 标完成率达到 % 5% 年度企业发展战略目标 完成率 内 部 运 营 类 万 考核期内销售计划完成率达到 % 考核期内合同履约率达到 % 考核期内达到 % 销售计划完成率 10% 合同履约率 5% 销售增长率 5% 市场推广计划完成率 5% 市场占有率 5% 客户保有率 5% 客户满意率 5% 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到 % 考核期内市场推广计划完成率 达到 % 考核期内市场占有率达到 % 考核期内客户保有率达到 % 考核期内客户满意率在 以上 本次考核总得分 % 销售增长率 销售增长率＝⎛⎜ 考 核 指 标 说 明 当期销售额或销售量 −1⎞⎟×100% ⎝上期（或去年同期）销售额或销售量 ⎠ 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 五、 客服主管绩效考核指标量表 被考核人姓 名 职位 客服总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指 标 维 度 财 务 类 内 部 运 营 类 KPI 指标 权重 绩效目标值 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在 %以上 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到 万元 客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之 内 年度企业发展战略目标 完成率 10% 考核期内年度企业发展战略 目标完成率达到 % 客服工作计划完成率 10% 考核期内客服工作计划完成 率达到 100% 客服标准有效执行率 10% 考核期内客服标准有效执行 率达到 % 客服流程改善目标达成 率 10% 考核期内客服流程改善目标 达成率在 %以上 考核得 分 客 户 类 学 习 发 展 类 客户投诉处理满意率 10% 考核期内客服投诉处理满意 率达到 %以上 投诉解决率 5% 考核期内投诉解决率达到 % 部门协作满意度 5% 考核期内部门协作满意度达 到 分以上 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达 到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达 到 % 本次考核总得分 考 核 指 标 说 明 1.客服流程改善目标达成率 客服流程改善目标达成率= 客服流程改善目标达成的 项数×100% 客服流程改善目标设定的项数 2.投诉解决率 投诉解决率= 解决的投诉数 ×100% 投诉总次数 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 六、销售部长绩效考核方案 方案名 称 销售部长绩效考核目标责任书 受控状 态 编号 日期： 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与销售部长签订此目标责任书，以确保 工作目标的按期完成。 二、责任期限 2011 年 1 月日~2011 年 12 月 31 日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 销售额 销售增长率 考核标准 %，每低于 1%，减 分，完成率 %，此项得分为 0 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 分，完成率 绩效目标值为 %，此项得分为 0 销售计划完成 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 率 %，此项得分为 0 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 销售回款率 %，此项得分为 0 绩效目标值≤ %，每高于 1%，减 销售费用率 率 %，此项得分为 0 绩效目标值为 %，每低于 1%，减 市场占有率 %，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 分，完成率 分，完成率 分，费用 分，完成率 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导 满 意度评价达 分，每低 分，减 分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减 分。 ③ 核心员工保有率达到 %，每低于 1%，减_ 分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减 分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减 分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减 分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责 任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者 双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人 员 批准人 员 编制日期 审核日 期 批准日 期 七、房地产销售人员绩效考核方案 方案名 称 房地产销售人员绩效考核方案 受控状 态 编号 一、考核基本情况 （一） 考核目的 为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和 提升工作品质，激 励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益， 特制定本方案。 （二） 考核形式以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。 （三） 考核周期销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销 售 人员实施考核。 二、业绩考核操作办法（一）业绩考核的原则 销售人员的业绩考核与部 门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售 业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。 （二）销售人员绩效奖金的计算销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金 应发总额×业绩提成比例 1. 个人绩效奖金应发总额个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格 奖＋提前收款奖 （1）销售数量奖 销售人员超额完成个人任务指标的，按 元/m2 支付奖金，超额指标达到 50% 以上的部分，按 元/m2 支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价 %发放 奖 金。 （2） 销售价格奖销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差 率的 %计提奖金。 （3） 提前收款奖 销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前 10 天收到房款，则按实 际 收到房款折算成面积，按 元/m2 支付奖金，提前收款时间每递增 5 天，折 算到 每平方米的提奖标准增加 元。 2. 业绩提成标准 ① 完成本部门计划销售任务 100%以上的，按个人绩效奖金应发总额 的 110%支付。 ② 完成本部门计划销售面积任务的 90%以上不到 100%的，按个人绩效 奖 金应发总额的 100%支付。 ③ 完成本部门计划销售面积任务的 70%以上不到 90%的，按个人绩效奖 金 应发总额的 80%支付。 ④ 完成本部门计划销售面积任务不足 70%的，按个人绩效奖金应发总额的 60%支付。 三、相关奖惩规定 （一）奖励规定 ① 受到客户表扬的，每次酌情给予 元到 元的奖励。 ② 每月销售冠军奖 元。 ③ 季度销售能手奖 元。 ④ 突出贡献奖 元。 ⑤ 超额完成任务奖 元。 ⑥ 行政口头表扬。 ⑦ 公司通告表扬。 （二）处罚规定 ① 销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发 元到元的 奖 金。 ② 销售人员完不成销售任务的，按 元/m2 扣罚，至每月工资不低于元止。 ③ 已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试 用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。 ④ 销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。 ⑤ 销售出现错误将视情况给予相关人员 元到 元的处罚。 ⑥ 销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处 分，第二次给予 元的处罚，第三次给予 元的处罚。 ⑦ 销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分， 本次成交提成充公，第二次给予除名处理。 ⑧ 销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。 ⑨ 销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告 处分，第二次给予 元的处罚。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人 员 批准人 员 审核日期 批准日 期 八、综合部绩效考核指标 序 号 KPI 指标 考核周 期 1 部门工作计划按 时完成率 月/季/ 年度 规定时间内实际完成计划任务数 ×100% 规 总经办 2 文书记录起草差 错次数 月/季/ 年度 发生影响文书记录质量的严重错 误次数 总经办 3 总经理日程安排 合理性 月/季/ 年度 总经理对日程安排表示不满意的 次数 总经办 4 印鉴违规使用次 数 月/季/ 年度 没有按照制度规定使用印鉴的次 数 总经办 5 文件传递及时性 月/季/ 年度 考核期内没有及时传递文件的次 数 总经办 6 会议准备的充分 性 月/季/ 年度 因会议准备不足而造成会议延误 或会议中断的次数 总经办 7 档案资料归档及 时率 月/季/ 年度 8 企业宣传网站更 新频率 月/季/ 年度 指标定义/公式 资料来源 定时间内应完成计划任务数 规定时间归档的文件数 ×100% 规定 总经办 考核期内企业宣传网站每周更新 的次数 总经办 时间内应归档的文件总数 九、综合部长绩效考核指标量表 被考核人姓 名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指 标 维 度 财 务 类 KPI 指标 权重 绩效目标值 净资产回报率 10 % 考核期内净资产回报率在 %以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到 万元 办公用品费用控制 5% 考核期内办公用品费用控制在 预算范围之内 考核得 分 内 部 运 营 类 行政成本控制 10 % 考核期内企业行政成本控制在 预算之内 年度企业发展战略目标 完成率 10 % 考核期内年度企业发展战略目 标完成率达到 % 行政工作计划完成率 10 % 考核期内行政工作计划完成率 达到 100% 行政工作流程改善目标 完成率 10 % 考核期内行政工作流程改善目 标完成率达到 % 后勤工作计划完成率 10 % 考核期内后勤工作计划完成率 达到 100% 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到 内部员工满意率 5% 后勤投诉次数 10 % 人力计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到 % 客 户 类 学 习 发 展 类 % 考核期内内部员工满意率达到 % 考核期内后勤投诉次数不得高 于 次 本次考核总得分 行政办公设备完好率 行政办公设备完好率= 完好设备台数 备总台数 ×100% 设 考 核 指 标 说 明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 十、财务总监绩效考核方案 方案名 称 财务总监绩效考核目标责任书 受控状 态 编 号一、岗位类别和聘期 姓 名 任职部门 财务部 职 务 财务总监入职时间 年 月 日聘 期 年 月 日~ 年 月 日考 核 期 年 月 日~ 年 月 日二、主要职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减 分。 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提 供有效的相关信息，减 分~ 分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%， 减 分。 4.投资回报率达到 %，每低 1%，减 分。 5.资金利用率达到 %，每低 1%，减 分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况 每出现 1 次，减 分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减 分； 及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在 分以上，加 分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作 事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目 标都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准 分值进行相应的调整。 四、附则 17 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司综合部。 相关说明 审核人 批准人 编制人员 员 员 审核日 期 编制日期 十一、采购部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 名 考核人姓名 职位 权重 批准日 期 采购部部长 部门 总经理 部门 序 号 KPI 指标 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 以上 2 采购成本降低目标 达成率 15% 考核期内采购成本降低目标达成率 达到 % 3 采购部门管理费用 控制 10% 考核期内控制在预算范围之内 4 采购及时率 考核得 分 5 采购质量合格率 6 采购计划编制及时 率 10% 7 供应商开发计划完 成率 考核期内供应商开发计划完成率在 10% %以上 8 供应商履约率 5% 考核期内供应商履约率达到 9 供应商满意率 5% 考核期内供应商满意率在 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在分以 上 绩效目标值 10% 考核期内采购及时率达到 % %以上 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 考核期内采购计划编制及时率达到 % 本次考核总得分 采购部 % %以上 1.采购及时率 考 核 指 标 说 明 采购及时率= 规定时间内完成采购订单数 ×100% 应完成采购订单 总数 2.采购计划编制及时率 采购计划编制及时率= 规定时间内 完成采购计划编制的次数×100% 应完成采 购计划编制的总数 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 十二、采购人员绩效考核实施方案 方案名称 采购人员绩效考核实施方案 受控状态 编 号 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经 营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的 依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 （一）明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当 遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当 对全体员工公开。 （二）客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情 色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把 被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。 （三）差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋 升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 （四）反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应 当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后 努力方向的参考意见等。 三、适用范围适用于本企业采购部人员，以下人员除外。 ① 考核期开始后进入本企业的员工。 ② 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 ③ 因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 ④ 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核小组成员 综合部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括综合部长、审计部 长、财务部长、经营部长。 五、采购绩效考核实施 （一）采购人员绩效考核指标 采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量 化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价 格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所 示。 采购人员绩效考核指标 绩效考核方面 权 重 （%） 时间绩效 15% 品质绩效 15% 考核指标/指标说明 停工断料,影响工时 紧急采购(如空运)的费用差额 进料品质合格率 物料使用的不良率或退货率 呆物料金额 数量绩效 30% 呆物料损失金额 库存金额 库存周转率 实际价格与标准成本的差额 实际价格与过去平均价格的差额 价格绩效 30% 比较使用时价格和采购时价格的差额 将当期采购价格与基期采购价格的比率同当 期物价指数与基期物价指数的比率进行比较 采购金额 采购收益率 采购部门费用 效率绩效 10% 新开发供应商数量 采购完成率 错误采购次数 订单处理时间 （二）绩效考核周期 采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及 时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周 边绩效指标，以季度或年度进行考核。 （三）绩效考核方法及说明 采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化 指标占考核的 70%，日常工作表现考核占 30%。两次考核的总和即为采购人员 的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下： 采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30% （四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自 己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，综合部汇总并统计结 果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。 （五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为综合部奖金发放、薪 资 调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 杰出 优秀 中等 需提高 差 A 85 分以上 B 85 分以下~75 分 C 75 分以下~65 分 D 65 分以下~50 分 E 50 分以下 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针 对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高， 最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。 （六）绩效考核实施工具 对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具 有采购人员绩效考核表、等 级标准说明表（如下表所见）。 采购人员绩效考核表 等级说明 项目 权重 杰出 优秀 中等 需提 时间绩 效 15% 品质绩 定 量 效 数量绩 指 标 效 价格绩 效 效率绩 指 标 30% 30% 10% 效 定 性 15% 定量指标权重为 70% 责任感 30% 合作度 30% 主动性 20% 纪律性 20% 定性指标权重为 30% 综合得分 考核补充： 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日 等级标准说明表 差 高 自我 评分 综合 得分 指标等级划分说明 项目 考核指标 时间绩 效 品质绩 效 杰出 优秀 中等 有待提 高 急需提 高 是否导致停工 从不 没有 无记录 3 次以下 3 次以上 进料品质合格 率 100% 90% 85% 65% 60%以下 物料使用不良 率 0 5%以下 万元以 下 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以 上 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购成本降低 率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购价格降低 额 万元以 上 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以 上 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 数量绩 呆料物料金额 效 库存周转率 价格绩 效 5%-10% 10%-15% 15%以上 采购完成率 效率绩 效 订单处理时间 天以内 ~天 ~天 天以上 ~天 指标等级得分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 10 分 8分 5分 2分 0分 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 十三、 招商部绩效考核 序 号 KPI 指标 考核周 期 1 销售额 月/季/ 年度 考核期内全部销售收入总计 营销部 2 销售量 月/季/ 年度 考核期内全部销售数量总计 营销部 3 营销计划达 成率 月/季/ 年度 营销实际完成销售额或销售量 ×100% 营销计 销售增长率 年度 营销部 划销售或销售量 ⎛ 4 资料来 源 指标定义/公式 当期销售额 1⎞⎟×100% 或销售量 ⎜ 上期（或去年同期）销售额或销售量 − 营销部 ⎠ ⎝ 5 市场占有率 月/季/ 年度 6 实际回款率 月/季/ 年度 7 销售费用预 算 月/季/ 年度 8 坏账率 当期企业某种产品的销售额或销售量 ×100% 当期 该产品市场销售总额或销售量 当月实际回款金额 ×100 ％当 月计划合同回款金额+往期应收欠款 在销售过程中发生的、为实现销售收 入而支付的各项费用 坏账损失 年度 市场部 营销部 财务部 财务部 ×100% 主营业务收 入 通过一般综合投入产出比评估法、销 售增量回报比评估法、效益增量回报 比评估法三种方法进行评估 1.投入 产出比评估法促销效果 = 9 促销效果评 估 月/季/ 年度 促销费用×100% 促销产出 2.销售增量回报比评估法促销效果 =⎛⎜1− 促销费用 ⎞⎟×100% ⎝ 促销前后的销售差值⎠ 3.效益增量回报比评估法促销效果 =⎛⎜⎜1− 销费用 ⎞⎟⎟⎠×100% ⎝ 促销前后的毛利差值促 营销部 10 新品（重点 推介商品） 销售收入百 分比 新品（重点推介商品）销售回款金额 月/季/ 年度 ×100% 实际 营销部 市场部 回款金额 十四、招商部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 名 职位 市场部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序 号 KPI 指标 1 招商市场拓展计划 完成率 2 策划方案成功率 3 市场推广活动 权重 考核得 分 绩效目标值 考核期内市场拓展计划完成率在 20% %以上 考核期内策划方案成功率达到 15% 以上 % 15% 考核期内推广费用控制率控制在 费用控制率 %以内 4 推广活动销售增长 率 考核期内因推广活动销售增长率达 10% 到 % 5 推广活动效果 考核期内推广活动效果得分达到分 10% 以上 6 部门管理费用控 制 5% 考核期内部门管理费用控制在预算 之内 7 品牌市场价值增长 率 5% 考核期内品牌市场价值增长率达到 %以上 8 传播促销费用率 5% 考核期内传播促销费用率控制在 % 9 媒体正面曝光次 数 5% 考核期内媒体正面曝光次数在次以 上 10 市场调研招商计划 达成率 5% 考核期内市场调研计划达成率在 %以上 11 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到分 以上 本次考核总得分 1.市场推广活动费用控制率 实际推广费用 市场推广活动费用控制率= × 划推广费用 考 核 指 标 说 明 2.传播促销费用率 传播促销费用率= 100% 计 传播促销费用 实 际销售额 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 十五、招商员人员绩效考核方案 方案名称 市场人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核原则 1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 日期： 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度 确定调整一次。 2.市场人员行为考核标准。 （1） 执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定 的行为表现。 （2） 履行本部门工作的行为表现。 （3） 完成工作任务的行为表现。 （4） 遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5） 其他。 其中：当月行为表现合格者为 0.6 分以上；行为表现良好者为 0.8 分以上，行 为表现优秀者为满分 1 分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生发生工作严重失误者， 行为考核分数一律为 0 分。 三、考核内容与指标 市场人员绩效考核表如下表所示。 市场人员绩效考核表 姓名 考核 项 专业 知识 工作 绩效 部门 职称 考核内容 到职日 期 性别 最高 分数 具有丰富的专业知识，并能充分发 挥完成任务 15 具有相当的专业知识，能顺利完成 任务 13 具有一般的专业知识，能符合职责 需要 11 专业知识不足，影响工作进展 8 缺乏专业知识，无成效可言 5 工作效率高，具有卓越创意 20 能胜任工作，效率较标准高 17 工作不误期，表现符合要求 14 勉强胜任工作，无甚表现 10 自 行 评 分 初 核 评 分 复 核 评 分 初核 评语 责任 感 协调合 作 工作态 度 发展潜 力 品德言 行 工作效率低，时有差错 7 责任心极强，能彻底达成任务，上 级领导可以放心交付工作 15 具有责任心，能顺利完成任务，上 级领导可以交付工作 13 尚有责任心，能如期完成任务 11 责任心不强，需有人督促，方能完 成工作 8 欠缺责任心，时时督促，仍不能如 期完成工作 5 善于协调，能积极主动与人合作 10 乐意与人协调，能顺利达成任务 8 尚能与人合作，能达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 5 无法与人协调，致使工作无法进行 3 不需督促，能主动安排自己的工作 10 具有积极性，能自觉地完成任务 8 基本上能积极工作 7 对工作不太热心 5 对工作消极应付 3 学识与涵养俱优，极具发展潜力 10 具有相当的学识、涵养，具有发展 潜力 8 稍有学识与涵养，可以培养训练 7 学识与涵养稍有不足，不适培养训 练 5 欠缺学识与涵养，不具发展潜力 3 品行廉洁、言行诚信、守正不阿， 足为楷模 10 复核 评语 成本意 识 品性诚实、言行规律 8 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5 品行不佳，言行粗暴 3 成本意识强烈，能积极节省，避免 浪费 10 具备成本意识，尚能节省 8 尚具成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 评定总分 考核 分数 评核 等级 100 评分人员签章 特殊奖惩分 数 考核结果 理由 □ 予以晋级，晋级至 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工 晋至 元 级，工 降至 元 四、考核方法 1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20%，业绩考核额度占 15%，行为考核 额度占 5%。 4.员工考核挂钩收入的计算公式为： Z=A× 示。 X + B×Y C 公式中具体指标含义如下表所 公式中具体指标含义 指标 含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X Y 当月公司营业收入 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 当月员工行为考核的分数 5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的 80%~140%。 6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放 三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由市场部经理进行。 六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一 次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员 工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部 提出申诉。 相关说明 编制人员 审核人 员 批准人 员 编制日期 审核日 期 批准日 期 十六、 物业公司总经理绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 物业公司经理 名 部门 物业公 司 考核人姓名 职位 权重 总经理 部门 序 号 KPI 指标 考核得 分 1 部门工作计划完成 率 2 物业费用预算控制 率 3 基础设施完好率 4 水、电、暖设施完 好率 考核期内水、电、暖设施完好率在 10% %以上 5 设施设备检修计划 完成率 考核期内物业设施设备检修计划完 10% 成率在 %以上 6 保洁达标率 10% 考核期内保洁达标率在 %以上 7 绿化完好率 5% 考核期内绿化完好率在 %以上 8 安全消防设施完好 率 5% 考核期内安全消防设施完好率在 %以上 9 物业服务满意度 5% 考核期内企业员工对物业部提供的 服务满意度评价达到 分以上 10 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得 分达到 分以上 绩效目标值 考核期内部门工作计划完成率达 100% 考核期内物业费用预算控制率在 15% %以内 20% 15% 考核期内基础设施完好率达 %以上 本次考核总得分 1.物业费用预算控制率 物业费用预算控制率＝ 考 核 指 标 说 明 部门实际费用支出 ×100％部门预算费用支出 2.员工管理 员工管理指标通过考核期内员工绩效考核得分进行评价 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 十七、物业公司员工绩效考核管理方案 方案名 称 受控状 态 物业人员绩效考核管理方案 编 号 一、绩效考核的目的 为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪 酬调整、学习培训、晋升奖励和惩罚等提供准确、客观的依据，特制定本方 案。 二、绩效考核的时间 物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种，其时间安排 如下表所示。 绩效考核时间表 绩效考核 类别 时间安排 名称 季度绩效考 核 第一季度绩效考核 4 月 1 日~10 日 第二季度绩效考核 7 月 1 日~10 日 第三季度绩效考核 10 月 1 日~10 日 第四季度绩效考核 1 月 1 日~10 日 12 月 25 日~1 月 5 日 年度绩效考 年度绩效考核 核 三、季度绩效考核的内容与实施 备注 具体的绩效考核 时间由人力资源 部负责安排和通 知。 季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考 核者的岗位描述、工作目标和工作计划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和 评分标准不同，按照评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考 核和普通员工绩效考核两类。 （一）管理人员绩效考核 管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。管理人员季度绩效考核 的内容表 考核要素 类别 要点 业绩 目标达成度 简单解释 季度内工作目标和 预算达成情况 评分标准 权重 A.超过目标；B.达到目 标； 25% C.尚可；D.欠佳；E.落后 工作品质 工作秩序、事物处理 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 及时性、资料保管完 尚 可； 好性等 D.欠佳；E.很差 工作方法 完成目标所用的方法 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 是否科学、合理、合 尚 可； 法和规范 D.欠佳；E.很差 任务传达是否及时， A. 很 好 ； B. 良 好 ； C. 监督检查力 任务执行过程监督是 尚 可； 度 否到位 D.欠佳；E.很差 业主满意度 A.非常满意；B.满意；C. 业主对物业管理工作 尚可； D.不满意；E.很 的满意程度 不满意 组织激励下属克服困 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 领导统率能 难、完成目标的能力 尚 可； 力 D.欠佳；E.很差 企划创新能 抓住核心问题，开拓 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 力 新思路的能力 尚 可； D.欠佳；E.很差 能力 把握全局，迅速做出 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 判断决策能 判断，并进行决策的 尚 可； 力 能力 D.欠佳；E.很差 通过沟通解决问题和 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 沟通交际能 协调指导下属工作的 尚 可； 力 能力 D.欠佳；E.很差 30% 洞察问题本质，及时 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 洞察应变能 有效地处理危机事件 尚 可； 力 的能力 D.欠佳；E.很差 有针对性地培训下 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 培训指导能 属，帮助下属成长的 尚 可； 力 能力 D.欠佳；E.很差 品德 工作态度 工作的主动性、协调 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 性、责任心、表率能 尚 可； 力等 D.欠佳；E.很差 个人修养 做事公平、公正，被 A.很好；B.良好；C.好； 员工尊重的程度 D.欠佳；E.很差 人际关系 与同事友好相处，受 同事、下属欢迎的程 A.非常受欢迎；B.受欢 迎；C.尚可；D.欠佳；E. 20% 度 知识 很差 部门协作 在公司目标的指导 A.很好；B.良好；C.好； 下，与其他部门的协 D.欠佳；E.很差 作程度 管理技能 掌握的管理基本常识 A.很丰富；B.丰富；C.普 通； 和管理技巧等 D.不足；E.太差 专业知识 工作所需的专业基 本知识、法律、法 规、政策等 一般知识 自然科学和社会科学 A.很丰富；B.丰富；C.普 通； 的常识性知识 D.不足；E.太差 行业知识 发展潜力 25% A.很丰富；B.丰富；C.普 通； D.不足；E.太差 物业行业经营管理类 A.很丰富；B.丰富；C.普 通； 知识掌握程度 D.不足；E.太差 个人进取心、学习能 A.潜力巨大；B.有潜力； 力等 C.普通；D.不足；E.太差 说明：A＝5 分；B＝4 分；C＝3 分；D＝2 分；E＝1 分 （二）普通员工绩效考核 普通员工绩效考核的内容 和评价标准，如下表所示。 普通员工绩效考核内容表 考核要素 类别 要点 简单解释 评分标准 工作质量 季度内工作目标实现 A.超过目标；B.达到目 情况和任务完成质量 标； C.尚可；D.欠佳； E.落后 工作效率 工 作 秩 序 、 事 物 处 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 理 及时性、资料保 尚 可； 管完 好性等 D.欠佳；E.很差 工作方法 完 成 目 标 所 用 的 方 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 法 是 否 科 学 、 合 尚 可； 理、合 法和规范 D.欠佳；E.很差 服务精神 尊重顾客、服务顾 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 客、让顾客满意的程 尚 可； 度 D.欠佳；E.很差 工作能 力 权重 40% 品德 工作态度 工作的主动性、协调 A. 上 乘 ； B. 良 好 ； C. 性、责任心、表率能 尚 可； 力等 D.欠佳；E.很差 个人修养 尊重他人的程度 A.非常尊重；B.尊重；C. 一般； D.不尊重；E.很 不尊重 人际关系 受同事欢迎、与同事 A.非常受欢迎；B.受欢 友好相处、互助进步 迎；C.尚可；D.欠佳；E. 的情况 很差 专业知识 工作所需的专业基 本知识、法律、法 规、政策等 知识 一般知识 A.很丰富；B.丰富；C.普 通； D.不足；E.太差 自然科学和社会科学 A.很丰富；B.丰富；C.普 的常识性知识 通； D.不足；E.太差 行业知识 物业行业经营管理类 A.很丰富；B.丰富；C.普 通； 知识 D.不足；E.太差 30% 30% 说明：A＝10~9 分；B＝8~7 分；C＝6~5 分；D＝4~3 分；E＝2~1 分 （三）季度绩效考核等级划分 依据物业人员季度绩效考核的总得分，将 员工分成 A、B、C、D、E 五个 等级具体等级划分标准如下表所示。 员工绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围（分） 奖惩措施 A级 90~100 B级 C级 80~89 70~79 浮动工资上浮 15% 浮动工资上浮 10% 浮动工资上浮 5% D级 60~69 浮动工资不变 E级 60 以下 浮动工资下浮 5% 说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后， 按照新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。 （四）季度绩效考核实施 各部门经理与人力资源部共同进行本部门员工 的绩效考核，同一员工的绩 效考核评分由其直接上级负责。人力资源部负责整理统计“员工季度绩效考核汇 总表”，一式三份，一份给各部门负责人，一份转财务部作为浮动工资变化的依 据一份留存，年终汇总后存档。 四、年度绩效考核的内容与实施 （一）年度绩效考核记分标准 年度绩效考核建立在季度绩效考核的基础 上，其依据包括四个季度绩效考 核得分和人力资源部奖惩记录两部分。人力资源部奖惩记录得分标准，如下表 所示人力资源部奖惩记录得分标准 奖惩记录加减分标准 奖惩记录名称 奖励 嘉奖 加 5分 记功 加 10 分 记大功 加 15 分 警告 减 10 分 惩罚 注：若是年度内既无奖励，也无惩罚，则加 10 分 记过 减 15 分 记大过 减 20 分 （二）年度绩效考核总分计算方法 总分=本年度四个季度绩效考核得分 之和×80%+人力资源奖惩评分×20% （三）年度绩效考核等级划分 公司年度绩效考核等级共 有五个，其划分，如下表所示。 年度绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围 奖惩措施 A级 前 5% 奖励 1000 元 B级 前 15%除去前 5% 奖励 500 元 C级 前 30%除去前 15% 奖励 200 元 D级 前 90%除去前 30% 不奖不罚 E级 后 罚款 500 元，考虑辞退 10% （四）年度绩效考核的实施公司年度绩效考核由人力资源部组织进行。 五、绩效考核结果的应用 ① 财务部依据季度绩效考核结果确定员工浮动工资的数额，运用年度绩效 考核结果确定员工年终奖金数额。 ② 部门经理运用季度绩效考核的结果制订员工培训计划，并向公司推荐优 秀人才。 ③ 人力资源部运用绩效考核的结果调整员工结构，优化人员配置。 六、绩效考核结果申诉 本公司绩效考核结果申诉一律采用员工向人力资源 部递交“绩效考核结果申 诉表”的形式进行。“绩效考核结果申诉表”示例如下表所示。 绩效考核结果申诉表 编号： 日期年 月 日 姓名 所在部门 部门经理 申诉要点 申诉原因 期望的结果 希望申诉处理的时 间 人力资源部接到员工申诉后，及时与员工沟通，组织人员进行绩效调查， 然后根据事实和公司的相关规定进行申诉处理。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 十八、经营部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 名 考核人姓名 序 号 KPI 指标 职位 权重 经营部部长 总经理 绩效目标值 部门 部门 考核得 分 1 部门工作计划完成 率 考核期内部门工作计划完成率在 15% %以上 2 部门费用控制 3 工程成本降低率 4 工程预算编制计划 按时完成率 10% 考核期内工程预算编制计划按时完 成率达 100% 5 工程预算方案一次 性通过率 10% 考核期内工程预算方案一次性通过 率达 %以上 6 工程概算误差率 10% 考核期内工程概算平均误差率控制 在 %以内 7 工程预算误差率 10% 考核期内工程预算平均误差率控制 在 %以内 8 工程决算与预算差 异 5% 考核期内工程决算与预算差异控制 在 %以内 9 部门协作满意度 5% 10 员工管理 5% 15% 考核期内部门费用控制在预算范围 之内 考核期内部门工程成本降低率达 15% %以上 考核期内部门协作满意度在 分以上 考核期内部门员工绩效考核平均得 分达到 分以上 本次考核总得分 考 核 指 标 说 明 工程预算方案一次性通过率 工程预算方案一次性通过率的计算，以年为单位，通过一次性审核 通过的预算方案数量同报审的预算方案数量的比较来进行衡量 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 十九、经营部绩效考核方案 方案名称 受控状 态 工程预算部绩效考核方案 编号 一、 考核目的 本方案的制定是为了提升工程预算部工作人员的工作能力和工作水平，不断 提高工程预算准确率，降低工程预算成本。 二、 考核范围适用于工程预算部经理和预算工程师。 三、 考核周期本考核方案适用于对预算经理和预算工程师的月度考核。 四、 考核内容 预算工程师考核内容如下表所示。 考核项 目 权重分 配 工作质 量 工作效 率 工作成 本 工作能 项目细化 工程预算方案被驳回一次扣 5 分 40% 工程预算方案每逾期上交一次扣 3 分 20% 预算费用每超出计划的 1%则加扣 1 分 20% 在国家权威期刊上每发表一篇论文加 3 分 20% 力 五、 考核构成 考核实行百分制。其中每一考核项的满分均为 100 分，在增减相应的奖惩分 数后乘以其权重就能得到月度考核总分。 六、 考核计算 1.预算工程师评分＝工作质量得分×40%+工作效率得分×25%+工作成本得分 ×20%+工作能力得分×20% 2.经理评分＝下属各预算工程师评分总和/预算工程师数量+总经理和副总经理 印象分+关键员工流动控制得分 相关说明 编制人员 审核人 员 批准人 员 编制日期 审核日 期 批准日 期 二十、审计部关键绩效考核指标 序 号 KPI 指标 考核周 期 指标定义/公式 资料来源 季/年度 已执行审计计划 1 审计计划执行率 2 审计报告一次通过 率 3 审计问题追踪检查 率 季/年度 4 审计结果准确性 季/年度 审计结果更正的次数 审计部 5 审计报告证据充分 性 季/年度 因审计证据不足而使审计结果 被推翻的次数 审计部 6 审计报告归档率 季/年度 ×100％审计计划总 审计部 数 季/年度 首次审核通过的报告数 ×100％应提 交的审计报告总数 对审计问题追踪检查的次数 ×100％出现 审计问题的总次数 审计报告归档数 审计部 审计部 审计部 ×100％审计报告总 数 二十一、审计部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 名 职位 审计部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序 号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成 率 2 部门管理费用控 制 考核期内部门管理费用控制在预算 15% 范围之内 3 审计计划执行率 15% 4 审计报告一次通过 率 考核期内审计报告一次通过率在 15% %以上 5 审计问题追踪检查 率 考核期内审计问题追踪检查率在 10% %以上 6 审计结果准确性 7 审计报告 20% 证据充分性 8 审计报告归档率 考核得 分 绩效目标值 考核期内部门工作计划完成率达 100% 考核期内审计计划执行率在 %以上 考核期内审计结果更正的次数在次 10% 以下 5% 考核期内因审计证据不足而使审计 结果被推翻的次数在 5% 审计部 次以下 考核期内审计报告归档率达 100% 员工管理 9 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得 分在 分以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 二十二、财务部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 名 考核人姓名 职位 权重 复核人 签字： 日期： 财务部部长 部门 总经理 部门 序 号 KPI 指标 1 部门工作计划完成 率 2 部门管理费用控 制 3 财务计划编制及时 率 考核期内财务计划编制及时率在 10% %以上 4 财务体系规范化目 标达成率 10% 5 公司财务预算控制 10% 考核期内公司财务预算控制率在 绩效目标值 考核期内部门工作计划完成率达 100% 考核期内部门管理费用控制在预算 10% 范围之内 15% 考核期内财务体系规范化目标达成 率在 %以上 财务部 考核得 分 率 %以上 考核期内提交的各类报表、报告中 数据出错的次数控制在 次以内 6 财务数据准确度 10% 7 报表编制及时率 10% 8 财务费用降低率 10% 9 现金收支准确性 5% 考核期内现金收支出错次数在次以 内 10 财务资料完好性 5% 考核期内财务资料损坏、丢失、泄 露的次数控制在 次以内 11 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得 分在 分以上 考核期内报表编制及时率在 %以上 考核期内财务费用降低率在 %以上 本次考核总得分 财务体系规范化目标达成率 财务体系规范化目标达成率= 考 核 指 标 说 明 被考核人 签字： 目标达成数 ×100% 计划实现目标总数 考核人 日期： 签字： 日期： 签字： 二十三、接待部专员绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 名 考核人姓名 序号 1 职位 KPI 指标 接待部门工作计划 完成率 权重 20% 复核人 日期： 接待部经理 部门 总经理 部门 绩效目标值 考核期内部门工作计划完成率达 100% 接待部 考核得 分 2 部门管理费用控制 15% 考核期内部门管理费用控制在预算 范围之内 3 接待费用控制率 15% 考核期内接待费用控制率在 内 %以 4 接待服务方案提交 及时率 15% 考核期内接待服务方案提交及时率 在 %以上 5 信息传递及时率 10% 考核期内接待对象反映的信息传递 及时率达 100% 6 接待服务满意度 10% 考核期内接待服务满意度评价在 分以上 7 接待服务被投诉次 数 10% 考核期内接待服务被投诉的次数在 次以下 8 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得 分在 分以上 本次考核总得分 部门工作计划完成率 部门工作计划完成率= 考核 指标 说明 实际完成的工作计划 被考核人 签字： ×100% 计划完成的工作计 划 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 二十四人力资源专员绩效考核 序 号 KPI 指标 考核周 期 指标定义/公式 资料来源 人力资源工作计 划按时完成率 月/季/ 年 按时完成的工作量 招聘计划完成率 月/季/ 年 实际招聘到岗的人数 培训计划完成率 实际完成的培训项目（次数） 3 月/季/ 年 月/季/ 年 按时完成的绩效考核工作量 4 绩效考核计划按 时完成率 月/季/ 年 及时处理的绩效考核申诉 5 绩效考核申诉处 理及时率 6 工资与奖金计算 差错次数 月/季/ 年 对工资、奖金核算及发放人为出 错次数为 0 7 员工任职资格达 标率 年度 8 核心员工流失率 月/季/ 年 1 2 人力资源 部 ×100% 计划工作量 数 ×100% 计划需求人 计 人力资源 部 ×100% 绩效 人力资源 部 ×100% 绩效考 人力资源 部 划培训的项目（次数） 考核计划工作总量 核申诉总数 ×100% 当期任职资格考核达标的员工数 当期员工总数 一定周期内流失的核心员工数 司核心员工总数 权重 ×100% ×100% 公 序 号 KPI 指标 1 部门工作计划完成 率 2 部门管理费用控 制 考核期内部门管理费用控制在预算 15% 范围之内 3 绩效考核计划 10% 考核期内绩效考核计划按时完成率 15% 按时完成率 绩效目标值 考核期内部门工作计划完成率达 100% 达 100% 4 薪酬调查方案提交 及时率 考核期内薪酬调查方案提交及时率 10% 达 100% 5 绩效评估报告提交 及时率 考核期内绩效评估报告提交及时率 10% 在 %以上 6 工资与奖金计算差 错次数 考核期内因人为原因造成差错的次 10% 数为 0 7 员工保险、福利计 算差错次数 考核期内因人为原因造成差错的次 10% 数为 0 8 员工薪酬满意度 10% 人力资源 部 考核期内员工对薪酬满意度评价达 人力资源 部财务部 人力资源 部 人力资源 部 考核得 分 到 9 薪酬考核资料归档 率 5% 10 员工管理 5% 分以上 考核期内薪酬绩效资料归档率在 %以上 考核期内部门员工绩效考核平均得 分在 分以上 本次考核总得分 1.部门工作计划完成率 已完成工作量 部门工作计划完成率= × 完成工作量 考 核 指 标 说 明 2.员工薪酬满意度 员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷， 计算其满意 度评分的算术平均值 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 1 开发计划完成率 年度 2 项目投资收益率 年度 开发可行性报告 编制及时率 年度 4 开发方案通过率 季/年度 5 开发项目评审准 确性 年度 6 开发运行监控报 告提交及时率 年度 复核人 日期： 签字： 二十五、开发部关键绩效考核指标 序号 考核周期 KPI 指标 3 100% 计划 指标定义/公式 实际投资额 ×100% 计划投资额 所有项目总收益额 ×100% 所有项目投资 总额 规定时间内报告提交数 ×100% 应提交 报 告总数 方案通过数量 ×100% 提交方案总数 评审工作有无重大疏漏 规定时间内报告提交数 报 告总数 ×100% 应提交 日期： 资料来源 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 开发部 项目中标率 7 中标工程数 年度 被考核人 签字： 投资部 ×100% 投标总数 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 二十六、工程安全员绩效考核指标量表 被考核人姓 名 职位 质量部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序 号 KPI 指标 1 质量检验计划完成 率 20% 2 部门管理费用控制 率 考核期内部门管理费用控制在预算 10% 范围之内 3 工程质量合格率 10% 考核期内工程质量合格率达 100% 4 原材料进厂合格 率 10% 原材料进厂合格率达 100% 5 质量检验规程执行 率 10% 质量检验规程执行率达 100% 6 工程质量检验报告 编制及时率 10% 7 质量验收一次性通 过率 10% 质量认证一次性通过率达 100% 8 质量检查推行工作 按计划完成率 5% 质量体系推行工作按计划完成率达 100% 9 检验仪器设备完好 率 5% 检验仪器设备完好率达 100% 10 工程质量问题出现 次数 5% 考核期内工程质量问题出现次数控 制在 次以内. 11 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在分以 上 权重 绩效目标值 考核期内质量检验计划完成率达 100% 工程质量检验报告编制及时率达 100% 本次考核总得分 质量部 考核得 分 1.质量检验规程执行率 质量检验规程执行率= 考 核 指 标 说 明 质量检验规程得到有效 执行的条款数×100% 质量规程发布的总数 2.质量体系推行工作按计划完成率 质量体系推行工作按计划完成率= 行工作已完成的工作量×100% 质量体系推 行工作计划工作量 被考核人 签字： 质量体系推 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期：
49 页
457 浏览
万科部门绩效考核指标以及表格 10页
万科绩效指标 项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事务失误率 土地储备面积 年土地 储备增长量 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研成 果数 设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理： 1、 对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中 贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1 管理目标 1.1.1 技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构 优化作业指引” ；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修 订设计任务书结构部分， 提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范 以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题 或安全事故的调查处理。 1.1.2 项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防 措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供 良好形象和有力保障。 1.1.3 建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评 分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落 实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述， 并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按 时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001 质量体系指标 建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。 1.1.5 专业培训和案例库 加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业 考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。 1.1.6 团队建设 部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。 1.2 质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1 竣工项目质量合同目标实现率 100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的 群诉。 1.2.2 统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。 1.2.3 渗漏率： 屋面渗漏：别墅、花园洋房 0.6% ，多层、小高层、高层 0.4%； 外墙、门窗渗漏：统一为 1.4%； 厨房、卫生间渗漏：统一为 0.4% 1.2.4 投诉率（精装修、门窗、安装工程）5% 1.2.5 工程质量保修月及时处理率 85%以上，维修一次成功率 100% 营销部： 关键绩效指标：销售计划完成率 采购部： 工作事项 考核指标 Pom计划 客服中心： 项目现金流支出（万元） 预算管理 部门非定额费用额度 部门资金计划执行差异率 本部门负责的计划节点及 公司决议关闭评分 合作伙伴满意度 采购及时率 成本管理 本部门负责的计划节点及公司决议关闭评分 保质保量按时按计划 完成 合作伙伴满意度 75% 采购及时率 100% 成本降低率 相对于责任成本总额 降低0.2% 成本管理季度评分 采购 管理 ≤10% 良好 招标率 按金额≥90% 合理低价中标率 按份数≥80% 集中采购率 20% 清单招标率 按金额≥80% 网上采购率 按金额≥90% 供方管理 平均每类应招标工程 /产品供方数量 ≥6 家 后评估体系建立并实施 完成总包、监理、铝 合金门窗、园林及定 点采购供方的后评估 编制 篇 技术管理 产品制造标准编制 工作效率 定点采购数量 信息管理 部门信息管理季度评分 —— 部门员工满意度 部门员工满意度排名 —— 培训工作 课程讲授 —— 年度内新签 采购协议 单定点 完成情况 项目主管季度考核表格 年 分类 拆分项 1 代码 计划管理 （ 25 ） 员工 季度 A 经理 侯正华 拆分项 2 代码 A 类计划完成 A1 分制 100 权重 10% 其他计划完成 A2 100 5% 统计 计划偏移量 A3 100 5% 统计 计划编制 A4 100 5% 统计 设计费用控制 A5 100 0% 统计 小计 难度系数 日常工作 完成 项目控制 （ 10 ） （ 70% ） B 得分 评分方式 评分者 评分原则 总办统计 每项扣10分。导致其他部门未完成计划的， 统计 1.2 各类报表 B1 100 3% 统计 会议纪要 B2 100 3% 统计 设计变更管理 B3 100 4% 评分 扣分 统计 ISO9001 文档 B4 小计 项目配合 C1 100 5% 评分 销售配合 其他部门 小计 C2 C3 100 100 5% 5% 评分 评分 D 加分 统计 成本控制 E 加减分 统计 专业能力 综述 F 100 10% 评分 任务下达明确 F1 100 5% 评分 合同付款及时 F2 小计 100 5% 评分 100 5% 评分 加分 统计 5% 评分 业务线配 合 （ 15 ） 工作量 （ 10 ） 合作伙伴 管理 （ 10 ） 网上平台 （ 5 ） 知识管理 案例总结 （ 15% （ 5 ） ） 专项研究 （ 5 ） 总分： 协调管理 （ 15% ） C F H I J 100 仅针 部门秘书 每项扣5分。因其他部门导致，不扣分。 对该项目所有分期的建筑节点。 统计 该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分 总办统计 。含该项目所有分期的建筑节点。 部门秘书 导致其他部门未完成项，如果未在本人计划 统计 中体现，每项扣 10 分 部门秘书 暂不考核 统计 AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5% 按时完成各类报表。每迟交一次（1 个工作日 部门秘书 以上）扣 5 分。含：月度计划及评估、资金计 统计 划、项目进度表、项目管理月报、设计月报 每次会议（含部门例会）后 2 个工作日内，会 部门秘书 议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣 统计 10 分，以保存日期为准。 每季度对项目进行变更总结，并完成设计变 分管经理 更统计表，由项目群经理评估。 每季度检查 ISO9001 文件整理及设计变更签转 分管经理 记录，每不合格项扣 1 分 BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4 项目部经 理 每次考核前通过邮件评分。 销售专案 分管经理 分管经理根据日常工作情况评分。 CS=C1*5%+C2*5%+C3*5% 当季度管理地盘面积（方案设计至现场施 自我统计 工），每 1 万平米计 0.7。当季处于前期研 分 究阶段的按 30% 计。阶段以季末所处状态计。 处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本 大于 5 万元变更每次扣 0.5 分，大于 10 万元变 自我统计 更每次扣 1 分。降低成本的变更每5 万元加 1 分 。以成本预估数值为准。 对专业能力及工作完成结果的综合评价，由 分管经理 分管经理综合领导层意见评分。 对乙方的任务下达均有清晰的任务书及其他 分管经理 书面文件 分管经理 做到合同先于工作，付款及时合理 FS=F1*5%+F2*5% 项目文件按完成阶段上传到网上平台，由部 门经理评分 1个，每个计2分，以网 季度完成案例不少于 部门秘书 上平台上载数为准 。例会主持案例讨论每次 统计 加1分。5分不封顶。 部门经理 分管经理 季度完成不少于 1 项专项研究，并将结果上传 至网上平台后，由项目群分管经理评分。 客服中心： 客户服务中心绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值） 公司质量目标 质量手册 顾客满意度 82% 部门质量目标 质量手册 顾客有效投诉处理率 100% 回复投诉处理意见时间 ≤2 个工作日 客户忠诚度（集团表现标准 分） 55% 客户服务专业工作满意度 74% 促进项目经理部加强产品品质 控制力度 新项目产品质量综合缺陷率 ≤16 项/户（装修房）；5 项 /户（毛坯房） 所有服务投诉接待次数 ≤12 客服现场人员全年被投诉总次 数 ≦5 次 有效投诉关闭率 95% 工程维修及时率 85% 工程维修一次成功率 85% 工程维修客户满意度 78% 工程缺陷封闭率 100% 部门计划目标 一级计划二级计划 其他部门客户纬度绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值） 销售经营部部 门质量目标 质量手册 销售接待服务质量投诉次数 ≦7 次 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（精装修/ 装修套餐） ≦15 种 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（毛坯） ≦8 种 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 入伙前房间问题整改率 86% 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 全年客户投诉次数 ≦3 次 万创公司 部门质量目标 项目经理部部 门质量目标 财务管理部部 门质量目标 质量手册 质量手册 质量手册 物业公司： 检查标准 一、资料管理 检查内容 评分细则 1、质量目标 2、内部沟通 质量目标月度统计表 1、会议记录 2、会议签到表 3、文件收发登记表 1、消防演习计划和方案 2、重点防火部位登记表 3、义务消防人员名单 3、消防演习 4、紧急联系电话 5、消防演习实施情况记录 6、消防演习报告 7、演习照片 1、培训计划 2、培训记录 4、员工培训 3、签到表 4、考试记录 5、培训效果评估 1、维修工作单 2、报修工作单 5、维修 3、服务工作单 4、回访记录 5、工具配备登记表 1、装修申请审批表 2、装修责任协议书 6、装修管理 3、建筑装饰装修施工治安消防责任书 4、装修登记表 5、装修人员登记表 1、原因填写清楚或情况分析准确，处理工作效果让 7、顾客投诉 业主满意并签字确认 2、回访记录 1、电梯监督检查记录 2、供配电系统监督检查记录 3、装修监督检查记录 8、监督检查记录 4、建筑物监督检查记录 5、给排水系统监督检查记录 6、清洁、绿化监督检查记录 7、整改通知单 1、物品需求计划 2、物品检验记录表 9、采购及库房管 3、入 库 单 理 4、出 库 单 5、物品领用登记表 6、物品借用登记表 缺少一次扣 0.2 分 记录每缺少一次扣 0.2 分，没有签到表的每次 扣 0.2 分 未进行消防演习扣 1 分，消防演习记录不齐 全的每项扣 0.2 分 记录不齐全的每项扣 0.2 分 记录不齐全的每项扣 0.2 分 每缺少一项扣 0.2 分 记录不齐全的扣 0.2 分 每缺少一项扣 0.5 分 每缺少一项或记录不全 扣 0.2 分 10、人员着装情 况 二、共用设备设 施管理 1、共用配套设施 完好，无随意改 变用途 2、共用设备设施 运行、使用及维 护按规定要求有 记录，无事故隐 患，专业技术人 员和维护人员严 格遵守操作规程 与保养规范 3、室外共用管线 统一入地或入公 共管道，无架空 管线，无碍观瞻 4、排水、排污管 道通畅，无堵塞 外溢现象 7、库房定期盘点记录 8、物品月消耗情况表 9、紧急（例外）采购物品单 10、报废申报表 11、物品（材料）帐簿 1、工服 2、工牌 工作时间不着工服或未 戴工牌的每人次扣 0.2 分 现场查看 发现一处不符合扣 0.5 分 1、值班人员要求在岗 2、定期保养记录 3、维修记录 4、巡视记录 5、运行记录 6、设备维修保养计划 1、设备设施运行按规定 发现一处记录不合格扣 0.2 分；2、上岗情况及 现场周围环境检查每发 现一处不符合扣 0.2 分； 现场无外露、架空管线 发现一处不符合扣 0.2 分 排水管道、雨水井、化粪池定期清淘 发现一处堵塞或外溢扣 0.5 分 水泵房、配电房、发电机房、电梯机房（抽查 2 个）、 5、设备房及各楼 空调机房、新风机房（在不同楼栋、楼层共抽查 4 发现一处不符合扣 0.2 层设备清洁状况 个）、消防监控室等地面整洁，无积水，无烟头等 分 杂物，设备无灰尘、配电（柜）无积灰 抽查不同机房共 10 个阀门无跑、冒、滴、漏，无锈蚀 发现一处不符合扣 0.2 并上黄油 分 7、道路通畅，路 1、道路无堆积物，路面无破损 发现一处不通畅、不平 整、积水扣 0.2 分；发现 面平整；井盖无 2、井盖完好，无丢失 井盖缺损或丢失扣 0.6 缺损、无丢失， 路面井盖不影响 3、井盖与路面保持平齐，无晃动 分；井盖影响通行一处 扣 0.2 分 车辆和行人通行 6、阀门 8、供水设备运行 1、设备运行正常，设施完好（水箱无锈蚀、水箱间 发现水箱渗漏、污染等 保持清洁） 一处不合格扣 0.2 分； 正常，设施完 好、无渗漏、无 2、保障措施严格（水箱封闭上锁）及落实情况（水 无保障措施或不严扣 箱防腐记录、水箱清洗记录、水箱消杀记录） 3、分包商资质材料 4、工作人员健康证 污染；二次生活 5、水质符合标准（卫生防疫部门水质化验合格证 用水有严格的保 明） 障措施，水质符 消防泵、喷淋泵、排污泵、稳压泵、供水泵等水泵运 9、给排水系统试 行、备用切换情况是否良好，控制线路、终端设备试 验 验其动作性能。 0.4 分；没有水质化验 合格证扣 0.5 分；无资 质材料扣 0.5 分；无健 发现一处不符合扣 0.2 分 1、供电管理措施（含超负荷用电管理的内容） 10、制定供电系 统管理措施并严 格执行，记录完 整；供电设备运 行正常，配电管 理符合规定，路 灯、楼道灯等公 共照明设备完好 2、设备保养计划 3、设备定期保养记录 4、设备维修记录 5、设备运行记录 6、有紧急情况处理预案 7、日常巡视记录 8、有绝缘设备并年检 9、设备台帐 10、备用发电机试运行记录 11、有房、灭鼠及防火措施 发现一处不符合扣 0.2 分 1、轿厢内壁平整、无损伤 2、操纵箱面上的各按钮、开关功能正常 3、轿内楼层指示信号齐全、清晰 4、轿厢内应有监控装置 5、轿厢内至消防中心的对讲有效 6、安全触板或光电应有效 7、轿门与轿壁应无碰撞，无摩擦 11、电梯按规定 或约定时间运 行，安全设施齐 全，无安全事 故；轿厢、井道 保持清洁；电梯 机房通风、照明 良好 8、轿厢内的紧急照明有效 9、机房门应安全、可靠；应有机房重地，闲人免进标识. 10、机房墙壁完整，无孔洞 11、机房墙壁、场地洁净 12、机房应有通风装置（最好采用空调） 13、机房有灭火装置 14、机房照明应为日光灯、并齐全、有效 15、机房内有电源插座 16、机房与消防中心对讲有效 17、机房有电梯松闸扳手 18、机房有电梯盘车手轮 19、曳引机应完好、洁净 20、曳引机漏油应符合国家标准 21、曳引机在运行中应无较大的抖动 22、控制柜应完好、洁净 23、底坑照明有效 发现一处不符合扣 0.2 分 24、底坑急停开关有效、安装正确、牢固、无破损 25、底坑断绳开关有效、安装正确、牢固、无破损 26、缓冲器开关有效、安装正确、牢固、无破损 27、液压缓冲器安装正确、无锈蚀 28、随行电缆不应打结、扭曲、过长等 29、有补偿链时，补偿链不应扭曲，不应与其他装置碰 撞 30、撞板与缓冲器的距离符合标准 31、超载装置有效 32、底坑不得渗水、积水 33、底坑应清洁、无杂物 34、底坑有大积水坑时，其上应铺设盖板 35、底坑排污系统应有效 三、保安、消防、 车辆管理 1、大厦/小区基 1、大厦/小区基本封闭 本实行封闭式管 2、各出入口有人员职守 理 2、有专业保安队 伍，实行 24 小 时值班及巡逻制 度；保安人员熟 悉小区的环境， 文明值勤，训练 有素，语言规 范，认真负责 小区已封闭，但各出入 口无人值守扣 0.5 分 1、实行 24 小时值班记录（交接班记录） 2、保安人员名单、排班及岗位分工 3、巡逻路线图及巡逻记录 4、保安人员培训及考核纪录 5、警械警具检查记录表 6、物品放行条 7、各种突发事件处理预案 8、突发事件处理记录 3、危机人身安全 1、变配电等设备、施工现场处有明显警示标识 处有明显标识和 具体的防范措施 2、现场有防护措施 1、消防器材及标志完好、有效 2、消防设备分布图 4、消防设备设施 3、消防设备保养记录 完好无损，可随 4、消防设备维修记录 时起用；消防通 5、消防通道畅通 道畅通；制定消 6、消防人员培训记录 防应急方案 7、义务消防员名单 8、消防安全预案 1、停车管理服务协议 5、机动车停车场 2、固定车辆登记表 管理制度完善， 3、固定车辆出入证发放记录 管理责任明确， 4、临时出入车辆登记 车辆进出有登记 5、巡逻记录表 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.5 分 发现一处不符合扣 0.2 分 6、非机动车车辆 管理制度完善， 按规定位置停 放，管理有序 四、环境卫生管 理 1、环卫设施完 备，设有垃圾 箱、果皮箱、垃 圾中转站 1、车辆登记 2、车辆在停车区域内摆放整齐 2、清洁卫生实行 责任制，有专职 清洁人员和明确 的责任范围，实 行标准化清洁保 洁 1、保洁员名单 3、垃圾日产日 清，定期进行卫 生消毒灭杀 1、垃圾按规定时间清运 4、房屋共用部位 共用设施无蚁害 5、大厦/小区内 道路等共用场地 无纸屑、烟头等 废弃物 6、房屋共用部位 保持清洁，无乱 贴、乱画，无擅 自占用和堆放杂 物现象；楼梯扶 栏、天台、公共 玻璃窗等保持洁 净 五、绿化管理 绿地无纸屑、烟 头、石块等杂物 3、管理区域内无随意停放车辆 发现一处不符合扣 0.2 分 1、设施齐全（垃圾箱、果皮箱、垃圾中转站）垃圾分 类收集 发现一处不符合扣 0.2 分 2、设施保持清洁 2、保洁员保洁区域实行责任制，分工责任明确 3、保洁工作标准、时间安排 4、地面整洁无污物 发现一处不符合扣 0.2 分 5、保洁检查巡查记录 2、消杀计划定时喷洒灭鼠、除虫消毒药剂 3、消杀记录 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 无破坏、践踏、占用现象，修剪整齐美观，无病虫 发现一处不符合扣 0.2 害，无折损，无斑秃，绿地无纸屑、烟头、石块等杂 分 物，绿地无杂草 备注：某项严重不合格扣 1-3 分，缺项或整项（系统）不合格扣 5 分。 人力资源部： 员工满意度 部门合作配合满意度 工作资源配备员工满意度 序号 一 1 2 评估项目 管理会计范畴 年度利润计划管理 经营信息的管理及报送 部门（或专业系统）培训满意度 岗位测试合格率 人员招聘合格率 分值 考核重点 人力投入产出 35 员工晋升率 8 利润计划的准确度 关键人员价值流失率 运营计划管理 员工绩效与职业发展面谈完成率 7 财务管理部： 立项测算配合 3 4 成本管理 销售配合管理 5 运营信息报送及时 , 正 确 5 5 5 编制《新项目经济指标测算表》总体把握可行性评价指 标的正确性 协助成本部门，通过目标成本、责任成本管理等办法， 在公司内建立有效的成本监控机制，并有意识地提高全 员的成本意识 应用好成本管理软件，及时完成各非合同成本信息的录 入与上传 参与项目的定价、调价方案、销售折扣方案的制定工 作，并在执行过程中进行跟踪、监督 督促、建立和完善公司的销售费用管理制度，督促并关 注所有权、经营权应归万科的各项资产的产权证、经营 权证的取得和保管情况 评估标准 ( 实际净利润 - 计划净利润 )/ 计划净利润 , 正差异小 于或 等于 10% 为满分，超过 10% 的，每增加 5% 扣 1 分；每负 差 异 1% 扣 1 分，扣至 0 分止。 5 分 , 运营能力分数乘 0.5 2 分 , 参照集团信息管理办法 . 每迟报一天扣 1 分 , 每 出现 错误一次扣 1 分 测算关键指标计算 \ 钩稽错误每处扣 1 分；项目运营 后, 销售毛利率每低于测算值 1% 扣 1 分，净利润每低于测 算 值 5% 扣 1 分 年度结算后 , 如发生追加成本 , 超过上年度净利润 5% 扣 1, 在 5% 以上每增加 1% 扣 1 分 分 作为公司审计 , 会计检查内容 , 每个缺陷点扣 1 分 督促相关部门正确用好销售软件，保证公司销售信息的 真实、完整和有效性 6 物业管理 5 地产公司与物业公司之间，应按照集团《物业与地产业 务操作规范》，建立清晰的业务流程，以契约形式明确 委托与被委托关系，以及双方的权利、义务关系 财务部门应每年组织一次对物业公司财务管理、帐务收 支情况的检查 二 财务会计及税务范畴 会计报告管 1 理 2 帐务处理组织过程 3 4 税务管理 其他管理 三 资金管理 30 15 财务信息披露准确及时 , 包括月报、季报、年报，无重大 审计调整 4 会计科目设置正确 , 流程组织合理，电算化水平高、会计 档案保存良好 8 当地税务检查或稽查 , 落实税务优惠政 策 3 费用管理 \ 固定资产管理 \ 存货管 理 35 资金计划指标 基础工作指标、现金、银行存款管理 资金管理 35 负债预测指标 应收款指标 资金创新建议指标 1 四 1 团队创新管理 设 团队建 地产与物业按市场原则制定内部业务结算制度 , 定期 结 算 ；检查报告翔实 , 发现问题有跟踪落实；会计检查 内 容 检查内容 , 每个缺陷点扣 1 分 日常报送信息准确。在外部审计中，每调整减少利润 2% 扣 1 分；每调整增加负债占到公司总资产 1% 扣 1 分。 会计报告编制及时率 (5 分 ) ：各次会计报告编制及时 率 的简单平均，正常或提前按 100% 计；推迟一天按８０ %计；推迟 2 天按５０ % 计；推迟 3 天或以上记为 0 。 作为公司审计 , 会计检查内容 , 每个缺陷点扣 1 分 经当地税务检查或稽查补缴税款 ( 含罚款 ) 超过应缴税 额 的 10% 或被通告 , 则此项为 0 分 ; 完全取得税收优惠 , 至 少 分5 作为公司审计、会计检查内容, 每个缺陷点扣 1 分 A1- 计划标杆完成度，考察年初资金计划最终完成情 况 A2- 季度融资计划完成度，考察指定期间融资计划完 成 情况 资 金 计 划 指 标 =A1×15 ％ +A2×15 ％ B1- 银企关系指标 B2- 资金信息质量指 标 B3- 网上结算差错率指标 B4- 集中付款执行度指 标 现金、银行存款管理 基 础 工 作 指 标 =B1×2 ％ +B2×5 ％ +B3×5 ％ +B4×3 ％ C1- 负 债 预 测 指 标 预 测准确率＝实际发生数 ÷ 预测 数得 分 值 ＝ 100 － 预 测 标 准 差 ×100 当标准差大于等于 1 时，该项指标得 0 分 E1- 应收帐款合理性指标公式： μ ＝应收帐款余额 ÷ 考 核期现金流入 如果 μ≤ 集团平均水平，则得满 分 如 果 μ 集团平均水平，则每增加 1 ％扣减 10 分 D1- 创 新 建 议 指 数 15 5 员工满意度部门 ; 内部人员稳定、岗位分工合理而富有效 率； 队伍专业能力高、后续干部梯队建设良好 部门满意度在公司总体平均之上并不低于 75 ％， 得 5分 , 每降低 1%, 扣 1 分 2 ? 管理层满意 度 5 公司总经理与总部对财务工作满意程度 公司总经理与总部各占 50% 3 工作创新 5 在基础工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提 出新思路、新方法，扩大公司财务管理优势。 一线与总部根据成果的意义联合评分。 合计 120
11 页
468 浏览
万达电影院线股份有限公司影城绩效考核手册
万达电影院线股份有限公司 （总 册） 人力资源部 内部资料 目 录 第一章 总 则.............................................................................................................................4 第二章 考核职责及权限...........................................................................................................6 第三章 绩效考核指标体系.......................................................................................................7 1 万达院线部门绩效考核体系介绍...................................................................................7 2 万达院线管理岗位绩效考评体系介绍...........................................................................8 3 绩效考核指标的变更的处理...........................................................................................8 第四章 部门及影城总经理考核...............................................................................................9 1. 影城各部门绩效考核程序...............................................................................................9 2. 影城总经理考核程序.....................................................................................................11 第五章 影城财务部员工考核规范.........................................................................................13 1. 考核目的.........................................................................................................................13 2. 考核周期.........................................................................................................................13 3. 影城财务负责人考核程序.............................................................................................13 4. 影城其他财务人员考核程序.........................................................................................15 第六章 行政人事部员工考核规范.........................................................................................17 1. 考核目的.........................................................................................................................17 2. 考核周期.........................................................................................................................17 3. 行政人事部负责人考核程序.........................................................................................17 4. 行政主管考核程序.........................................................................................................19 5. 信息管理负责人绩效考核程序.....................................................................................20 6. 行政助理/行政文员绩效考核程序...............................................................................21 7. 司机绩效考核程序.........................................................................................................23 第七章 营运部员工考核规范.................................................................................................24 1. 考核目的.........................................................................................................................24 2. 考核周期.........................................................................................................................24 3. 营运副总考核程序.........................................................................................................25 4. 营运经理考核程序.........................................................................................................26 5. 营运主管绩效考核程序.................................................................................................27 6. 服务员绩效考核程序.....................................................................................................29 第八章 营销部员工考核规范.................................................................................................30 1. 考核目的.........................................................................................................................30 2. 考核周期.........................................................................................................................31 3. 副总经理（分管营销）考核程序.................................................................................31 4. 销售经理考核程序.........................................................................................................32 5. 销售主管绩效考核程序.................................................................................................34 6. 销售代表绩效考核程序.................................................................................................35 7. 市场经理考核程序.........................................................................................................36 8. 市场主管考核程序.........................................................................................................37 9. 市场助理考核程序.........................................................................................................39 第九章 放映部员工考核规范.................................................................................................40 1. 考核目的.........................................................................................................................40 2. 考核周期.........................................................................................................................40 3. 放映经理考核程序.........................................................................................................40 4. 放映主管考核程序.........................................................................................................41 5. 放映员绩效考核程序.....................................................................................................42 6. 维修工绩效考核程序.....................................................................................................43 第十章 绩效考核的申诉处理.................................................................................................45 1 绩效考核申诉流程.........................................................................................................45 2 说明................................................................................................................................45 3 工具表单.........................................................................................................................46 第十一章 绩效考核结果的应用.............................................................................................47 1 考核结果应用范围.........................................................................................................47 2 促进绩效改善.................................................................................................................47 3 年终奖金分配.................................................................................................................47 4 职务调整.........................................................................................................................48 5 培训................................................................................................................................48 6 特殊情况处理.................................................................................................................49 第一章 总 则 1. 目 的 1.1 为保障万达电影院线股份有限公司“员工绩效考核体系”的顺利实施，指 导下属影城实施新的绩效考核体系，保障影城绩效考核工作的顺利实施。 1.2 同时准确客观地评价影城各部门及员工工作绩效，激励员工，同时为员工 的薪酬、晋升、奖惩、培训等人力资源决策提供依据。 2. 绩效考核用途 2.1 了解人力资本对组织的业绩贡献。 2.2 为人力资本的薪酬决策提供依据。 2.3 提高人力资本对公司管理制度的满意度。 2.4 了解人力资本和部门对培训工作的需要。 2.5 为人力资本的晋升、降职、调职和离职提供依据。 2.6 为人力资源管理部门规划提供基础信息 。 3. 绩效考核原则 3.1 岗位适用原则：员工绩效考核重点是对员工岗位职责履行情况的评价，所 以员工绩效考核必须与员工所在岗位职责相对应，考核办法必须适应公司 不同类型的岗位为原则。 3.2 便于操作原则：员工绩效考核办法必须方便于企业管理人员运用，以公司 各级管理人员运用方便，易于操作为原则。 3.3 分层级考评原则：公司影城绩效考核采用不同级别员工、部门，由相应的 直接上级或上级主管部门进行考核。采用考核项目、考核指标层层分解，层 层考核的原则。 4. 适用范围 4.1 绩效考核适用于影城所有员工： 1) 全日制用工 2) 非全日制用工（小时工、实习生） 5. 影城考核类别与周期 5.1 影城整体经营管理目标考核，其考核周期为每年一次； 5.2 影城各职能部门的考核评价，其考核周期为每年一次； 5.3 影城员工绩效考核分为： 1) 影城经理级(含)以上岗位的绩效考核，其考核周期为每半年一次， 时间为：分别在 6 月 30 日—7 月 15 日和 12 月 30 日—第二年 1 月 15 日 完成； 2) 影城部门经理级以下岗位的绩效考核，其考核周期为每季度一次， 时间为： 第一季度考评时间是 3 月 31 日—4 月 15 日 第二季度考评时间是 6 月 30 日—7 月 15 日 第三季度考评时间是 9 月 30 日—10 月 15 日 第四季度考评时间是 12 月 30 日—第二年 1 月 15 日 5.4 半年影城经营及员工考核检查，考核结果统计、分析及相应指标的调整； 5.5 半年度绩效考核检查、调整时间为 7 月 15 日至 7 月 30 日。 年终绩效考核及考核成绩统计分析； 时间是次年 1 月 15 日前完成。 6. 考核要求 6.1 考核人认真填写“相关考核表单”，客观、公平的进行评价。 6.2 按照考核要求填写相关考核表单，及时反馈考核结果。 6.3 被考核人必须积极配合考核工作，接受公司及考核人的考核。 6.4 影城行政人事部按时组织考核，及时反馈考核结果，填写《影城员工绩效 考核成绩汇总表》，并按时上报院线人力资源部备案。 6.5 影城负责人及各部门负责人要对本影城、本部门的绩效考核结果予以确认 ， 并签署考核汇总表。 6.6 院线人力资源部将对影城的绩效考核工作进行监督检查，对违反相关规定， 不按照绩效考核规范、政策开展绩效考核工作的部门或个人对其绩效考核 成绩进行扣分处理；同样，对绩效考核工作开展、执行表现优异的部门或 个人进行加分。 第二章 考核职责及权限 1. 院线人力资源部是整个院线系统绩效考核工作的主管部门，主要 考核职责如下： 1.1 组织院线系统绩效考核工作； 1.2 完成院线总部及影城考核结果等数据的统计、分析工作； 1.3 监督、指导院线总部及下属影城绩效考核工作； 1.4 在权限范围内对违反相关考核制度规定的院线总部的部门及员工进行处理； 1.5 对影城绩效考核工作进行监督检查，对违反考核制度规定的进行处理； 2. 影城行政人事部为影城绩效考核主管部门，主要职责如下： 2.1 组织影城各部门、各岗位的绩效考核工作； 2.2 影城绩效考核结果等数据的统计、分析工作； 2.3 监督、指导影城各部门考核评价的客观性，保证绩效考核质量； 2.4 在权限范围内对违反此绩效考核手册内容及相关规定的部门及员工进行处 理； 2.5 及时向院线反馈绩效考核突发事件及违反考核相关制度、规定的行为。 3. 影城各部门及人员是绩效考核的实施者，主要职责如下： 3.1 影城各部门负责人应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一 责任人； 3.2 进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件； 3.3 服从影城行政人事部的统一安排，积极参与绩效考核工作； 3.4 客观的对被考核对象进行评价，按要求进行评价打分； 3.5 保证考核评价客观、公正，数据准确； 3.6 接受院线及影城行政人事部门的监督检查。 第三章 绩效考核指标体系 1 万达院线部门绩效考核体系介绍： 1.1 日常业务处理考核： 是指本部门日常主要处理的几项工作，包括日常文件、待批事项的处理、 上级主管部门或直接上级交办临时任务的完成情况及部门各种报表的处理等。 1.2 规章制度、业务流程规范考核： 主要是指考核部门主管的制度、工作流程是否符合企业发展需要。其次考 核部门是否严格执行万达集团各项制度、流程。 1.3 部门内部团队建设考核： 主要考核本部门员工的工作状态，部门内部的工作氛围，还有本部门与 其他部门在工作沟通过程中的表现等。 1.4 各部门专项业绩指标考核： 部门考核主要是指万达院线及下属影城根据部门的主要职能，部门在整 个公司起到的主要功能和作用，罗列专项考核指标。由上级领导对各部门的专 项业绩指标完成进行考核。 2 万达院线管理岗位绩效考评体系介绍： 1.1 业绩考评指标：指各岗位人力资本通过努力所取得的工作成绩。 1.2 规章制度、业务流程规范考核： 主要是指部门负责人组织拟订的制度、工作流程是否符合企业发展需要。 其次考核员工是否严格执行万达集团各项制度、流程。 1.3 团队建设管理：主要考核管理人员的管理及组织能力和其识人才、重培育 的培养人才的能力。 1.4 工作能力考评指标：指各岗位人力资本完成本职工作应该具备的各项能力。 1.5 工作态度考评指标：指各岗位人力资本对待工作的态度、思想意识和工作 作风。 3 绩效考核指标的变更的处理 3.1 万达院线考核指标体系一经确立，除客观条件、环境发生变化外，不允许 各部门及人员进行变更。 3.2 万达院线总部及下属影城的绩效考核指标的变更必须经过院线人力资源部 门的同意方可进行调整。 3.3 绩效考核指标体系变更，必须对变更过程进行记录，记录包括变更条款的 原始记录和变更后的指标体系内容。 第四章 部门及影城总经理考核 1. 影城各部门绩效考核程序 1.1 考核目的： 为激励影城部门工作积极性，提高部门间业务工作效率，科学的对部门 工作进行评价，合理确定部门年终奖金总额。 1.2 考核周期： 影城各部门考核按照自然年“一次/年”为考核周期，在每年 12 月末完 成。 1.3 考核程序： 1.4 说明： 1.4.1 影城总经理要根据各参评部门对被考核部门评价结果，对被考核部门进 行评价打分，并主持影城年度部门考核评价会议，对考核成绩进行讨论 最终确定考核结果。 1.4.2 影城行政人事部是年度部门考核活动的组织部门，负责考核评价活动、考 核成绩统计及相关会议的组织工作。 1.5 部门考核权重分配： 1.5.1 影城总经理考核权重占 40%； 1.5.2 影城其他参评部门各占 15%； 1.5.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 1.6 工具表单： 1.6.1 部门绩效考核评价表（部门互评）； 1.6.2 行政人事部绩效考核评价表（影城总经理评价）； 1.6.3 营销部绩效考核评价表（影城总经理评价）； 1.6.4 营运部绩效考核评价表（影城总经理评价）； 1.6.5 放映部绩效考核评价表（影城总经理评价）； 1.6.6 部门考核结果统计表； 1.6.7 影城部门绩效考核汇总表。 2. 影城总经理考核程序 2.1 考核程序： 2.2 说明： 2.2.1 院线人力资源部对客户与员工满意度调查结果进行统计汇总，该项数据 将作为影城总经理重要的考核项目，同时也将作为院线相关领导及部门 负责人进行考核评价的依据； 2.2.2 院线人力资源部将组织院线下属影城总经理和院线相关领导进行考核面 谈工作； 2.3 影城总经理考核权重分配： 2.3.1 经营指标考核权重占 60%； 2.3.2 客户满意度调查考核权重占 10% 2.3.3 员工满意度调查考核权重占 10% 2.3.4 管理考核指标权重占 20%. 2.4 管理考核指标评价权重分配： 2.4.1 院线营运部考核权重占 20%： 2.4.2 院线财务部考核权重占 20%； 2.4.3 院线人力资源部考核权重占 20%； 2.4.4 院线市场部考核权重占 10%； 2.4.5 院线安全监察部考核权重占 10%； 2.4.6 院线技术部考核权重占 10%； 2.4.7 院线行政部考核权重占 5%； 2.4.8 院线发行部考核权重占 5%； 2.4.9 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 2.5 工具表单： 2.5.1 影城总经理绩效考核评价表（经营指标评价）； 2.5.2 影城总经理绩效考核评价表（院线各部门评价）； 2.5.3 影城总经理考核结果统计表。 第五章 影城财务部员工考核规范 1. 考核目的 为进一步提高影城财务部员工的工作效率和工作积极性，加强财务部各项 工作的规范性、及时性和有效性，特制定本规范。 2. 考核周期 2.1.1 影城财务负责人——按照自然年度半年为周期进行考核。 2.1.2 会计主管——按照自然年度季度为周期进行考核。 2.1.3 会计——按照自然年季度为周期进行考核。 2.1.4 出纳——按照自然年季度为周期进行考核。 2.1.5 收银主管——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 影城财务负责人考核程序 3.1 影城财务负责人考核程序： 3.2 说明： 3.2.1 院线财务部可根据岗位配置情况由院线财务部总经理或影城总经理参加 影城财务负责人（分管财务副总或财务经理）的绩效考核面谈工作。 3.3 财务部负责人考核权重分配： 3.3.1 院线财务部考核权重占 60%； 3.3.2 影城总经理考核权重占 10%； 3.3.3 影城行政人事部考核权重占 7.5%; 3.3.4 影城营运部考核权重占 7.5%； 3.3.5 影城营销部考核权重 7.5%; 3.3.6 影城放映部考核权重占 7.5%。 3.3.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.4 工具表单: 3.4.1 《个人述职报告》； 3.4.2 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城总经理）》； 3.4.3 《影城财务负责人绩效考核评价表（院线财务部）》； 3.4.4 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城行政人事部）》； 3.4.5 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城营运部）》； 3.4.6 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城营销部）》； 3.4.7 《影城财务负责人绩效考核评价表（影城放映部）》； 3.4.8 《考核面谈记录表》； 3.4.9 《考核结果反馈表》； 3.4.10 《财务部负责人考核结果统计表》； 4. 影城其他财务人员考核程序 4.1 考核程序： 4.2 说明： 4.2.1 影城可根据岗位配置情况由影城总经理或者财务负责人参加其他影城财 务人员的绩效考核面谈工作。 4.3 会计主管考核权重分配： 4.3.1 影城总经理考核权重占 40%； 4.3.2 影城财务负责人考核权重占 60%。 4.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.4 工具表单: 4.4.1 《个人述职报告》（按个人分别拟订）； 4.4.2 《会计主管绩效考核评价表（影城财务负责人）》； 4.4.3 《会计主管绩效考核评价表用（影城总经理）》； 5.1.1 《影城会计绩效考核评价表（影城财务负责人）》； 5.1.2 《影城会计绩效考核评价表（会计主管）》； 6.1.1 《影城出纳绩效考核评价表（财务部负责人）》； 6.1.2 《影城出纳绩效考核评价表用（影城负责人）》； 6.1.3 《影城收银主管绩效考核评价表（财务部负责人）》； 6.1.4 《影城收银主管绩效考核评价表用（影城负责人）》； 6.1.5 《考核面谈记录表》（按个人分别填写）； 6.1.6 《考核结果反馈表》（按个人分别填写）； 6.1.7 《各财务人员的考核结果统计表》（按个人分别统计）。 第六章 行政人事部员工考核规范 1. 考核目的 为进一步提高影城行政人事部员工的工作效率和工作积极性，加强行政人 事部各项工作的规范性、及时性和有效性，特制定本规范。 2. 考核周期 2.2 行政人事部负责人——按照自然年度半年为周期进行考核。 2.3 行政主管——按照自然年度季度为周期进行考核。 2.4 信息管理负责人——按照自然年度季度为周期进行考核。 2.5 行政助理/行政文员——按照自然年季度为周期进行考核。 2.6 司机——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 行政人事部负责人考核程序 3.1 行政人事部负责人考核程序： 3.2 说明： 3.2.1 影城可根据岗位配置情况由总经理参加行政人事部负责人（行政人事经 理或者行政主管）的绩效考核面谈工作。 3.3 行政人事部负责人考核权重分配： 3.3.1 影城总经理考核权重占 40%； 3.3.2 院线人力资源部考核权重占 15%； 3.3.3 院线行政部考核权重占 15%； 3.3.4 影城财务部考核权重占 9% 3.3.5 影城营运部考核权重占 7%； 3.3.6 影城营销部考核权重 7% 3.3.7 影城放映部考核权重占 7%。 3.3.8 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.4 工具表单: 3.4.1 《个人述职报告》； 3.4.2 《行政人事部负责人绩效考核评价表（总经理）》； 3.4.3 《行政人事部负责人绩效考核评价表（院线人力资源部）》 3.4.4 《行政人事部负责人绩效考核评价表（院线行政部）》 3.4.5 《行政人事部负责人绩效考核评价表（影城财务部）》 3.4.6 《行政人事部负责人绩效考核评价表（影城营运部）》； 3.4.7 《行政人事部负责人绩效考核评价表用（影城营销部）》； 3.4.8 《行政人事部负责人绩效考核评价表用（影城放映部）》； 3.4.9 《考核面谈记录表》； 3.4.10 《考核结果反馈表》； 3.4.11 《行政人事部负责人考核结果统计表》； 4. 行政主管考核程序 4.5 行政主管考核程序： 4.6 说明： 4.6.1 影城可根据岗位配置情况由影城总经理或者行政人事经理参加行政主管 的绩效考核面谈工作。 4.7 行政主管考核权重分配： 4.7.1 影城总经理考核权重占 40%； 4.7.2 行政人事经理考核权重占 60%。 4.7.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.8 工具表单: 4.8.1 《个人述职报告》； 4.8.2 《行政主管绩效考核评价表（行政人事经理）》； 4.8.3 《行政主管绩效考核评价表用（影城总经理）》； 4.8.4 《考核面谈记录表》； 4.8.5 《考核结果反馈表》； 4.8.6 《行政主管考核结果统计表》； 5. 信息管理负责人绩效考核程序 5.2 信息管理负责人考核程序： 5.3 说明： 5.3.1 信息管理负责人的面谈考核由行政人事部负责人进行。 5.4 信息管理负责人考核权重分配： 5.4.1 总经理考核权重占 30%； 5.4.2 院线技术部考核权重占 40%； 5.4.3 营运部考核权重占 15%； 5.4.4 营销部考核权重占 15%； 5.4.5 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 5.5 工具表单: 5.5.1 《个人述职报告》； 5.5.2 《信息管理负责人绩效考核评价表（影城总经理）》； 5.5.3 《信息管理负责人绩效考核评价表（院线技术部负责人）》 5.5.4 《信息管理负责人绩效考核评价表用（影城营运部）》； 5.5.5 《信息管理负责人绩效考核评价表（影城营销部）》； 5.5.6 《考核面谈记录表》； 5.5.7 《考核结果反馈表》； 5.5.8 《信息管理负责人考核结果统计表》； 6. 行政助理/行政文员绩效考核程序 6.2 行政助理/行政文员考核程序： 6.3 说明： 6.3.1 影城可根据岗位配置情况由行政人事部负责人参加行政助理/行政文员的 绩效考核面谈工作。对于没有设置行政人事经理或行政主管的影城，行政 助理/行政文员的考核由其直接上级进行考核评价。 6.4 行政助理/行政文员考核权重分配： 6.4.1 行政人事部负责人考核权重占 60%； 6.4.2 影城负责人考核权重占 40%。 6.4.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 6.5 工具表单: 6.5.1 《个人述职报告》； 6.5.2 《行政助理/行政文员绩效考核评价表（行政人事部负责人）》； 6.5.3 《行政助理/行政文员绩效考核评价表用（影城负责人）》； 6.5.4 《考核面谈记录表》； 6.5.5 《考核结果反馈表》； 6.5.6 《行政助理/行政文员考核结果统计表》； 7. 司机绩效考核程序 7.1 司机考核程序 7.2 说明： 7.2.1 影城可根据岗位配置情况由行政人事部负责人参加司机的绩效考核面谈 工作。对于没有设置行政人事经理或行政主管的影城，司机的考核由其直 接上级进行考核评价。 7.3 司机考核权重分配 7.3.1 行政人事部负责人考核权重占 60%； 7.3.2 影城总经理考核权重占 40%。 7.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 7.4 工具表单 7.4.1 《个人述职报告》； 7.4.2 《司机绩效考核评价表（行政人事部负责人）》； 7.4.3 《司机绩效考核评价表用（影城总经理）》； 7.4.4 《考核面谈记录表》； 7.4.5 《考核结果反馈表》； 7.4.6 《司机考核结果统计表》； 第七章 营运部员工考核规范 1. 考核目的 为全面了解、评估营运部各岗位员工工作绩效，发现优秀人才，提高工作效 率，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上、改善 工作的动力。同时加强营运工作的规范性，现拟订本规范。 2. 考核周期 2.1 营运副总——按照自然年半年为周期进行考核。 2.2 营运经理——按照自然年半年为周期进行考核。 2.3 营运主管——按照自然年季度为周期进行考核。 2.4 服务员——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 营运副总考核程序 3.1 营运副总考核程序： 3.2 营运副总考核权重分配： 3.2.1 院线营运部考核权重占 20%。 3.2.2 影城总经理考核权重占 40%； 3.2.3 影城营销部门考核权重占 10%； 3.2.4 影城放映部门考核权重占 10%； 3.2.5 影城财务部门考核权重占 10%。 3.2.6 影城行政部门考核权重占 10%。 3.2.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.3 工具表单: 3.3.1 《个人述职报告》； 3.3.2 《营运副总绩效考核评价表（院线营运部）》； 3.3.3 《营运副总绩效考核评价表（总经理）》； 3.3.4 《营运副总绩效考核评价表（营销部门评价）》； 3.3.5 《营运副总绩效考核评价表用（放映部门评价）》； 3.3.6 《营运副总绩效考核评价表用（财务部门评价）》； 3.3.7 《营运副总绩效考核评价表用（行政人事部门评价）》； 3.3.8 《考核面谈记录表》； 3.3.9 《考核结果反馈表》； 3.3.10 《营运副总考核结果统计表》； 4. 营运经理考核程序 4.1 营运经理考核程序： 4.2 营运经理考核权重分配： 4.2.1 影城总经理考核权重占 20%； 4.2.2 影城营运部副总经理考核权重占 40%； 4.2.3 影城营销部负责人考核权重占 10%； 4.2.4 影城放映部部负责人考核权重占 10%； 4.2.5 影城财务部负责人考核权重占 10%； 4.2.6 影城行政部负责人考核权重占 10%； 4.2.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.3 工具表单: 4.3.1 《个人述职报告》； 4.3.2 《营运经理绩效考核评价表（总经理）》； 4.3.3 《营运经理绩效考核评价表（营运副总）》； 4.3.4 《营运经理绩效考核评价表（营销部负责人）》； 4.3.5 《营运经理绩效考核评价表（放映部负责人）》； 4.3.6 《营运经理绩效考核评价表（财务部负责人）》； 4.3.7 《营运经理绩效考核评价表（行政人事部负责人）》； 4.3.8 《考核面谈记录表》； 4.3.9 《考核结果反馈表》； 4.3.10 《营运经理考核结果统计表》； 5. 营运主管绩效考核程序 5.1 营运主管考核程序： 5.2 营运主管考核权重分配： 5.2.1 营运副总管考核权重占 60%； 5.2.2 营运经理考核权重占 40%。 5.2.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 5.3 工具表单: 5.3.1 《个人述职报告》； 5.3.2 《营运主管绩效考核评价表（营运副总）》； 5.3.3 《营运主管绩效考核评价表用（营运经理）》； 5.3.4 《考核面谈记录表》； 5.3.5 《考核结果反馈表》； 5.3.6 《营运主管考核结果统计表》； 6. 服务员绩效考核程序 6.1 服务员考核程序： 6.2 说明： 6.2.1 若影城无营运经理的情况下，《服务员绩效考核评价表（营运经理）》由 营运副总填写。 6.3 服务员考核权重分配： 6.3.1 营运副总/营运经理考核权重占 40%； 6.3.2 营运主管考核权重占 60%； 6.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 6.4 工具表单: 6.4.1 《个人述职报告》； 6.4.2 《服务员绩效考核评价表（营运经理）》； 6.4.3 《服务员绩效考核评价表用（营运主管）》； 6.4.4 《考核面谈记录表》； 6.4.5 《考核结果反馈表》； 6.4.6 《服务员考核结果统计表》； 第八章 营销部员工考核规范 1. 考核目的 为进一步激励影城营销部员工的工作积极性，提高工作效率，同时加强营 销工作的规范性，现拟订本规范。 2. 考核周期 2.1 副总经理（分管营销）——按照自然年半年为周期进行考核。 2.2 销售经理——按照自然年半年为周期进行考核。 2.3 销售主管——按照自然年季度为周期进行考核。 2.4 销售代表——按照自然年季度为周期进行考核。 2.5 市场经理——按照自然年半年为周期进行考核。 2.6 市场主管——按照自然年季度为周期进行考核。 2.7 市场助理——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 副总经理（分管营销）考核程序 3.5 副总经理（分管营销）考核程序： 3.6 副总经理（分管营销）考核权重分配： 3.6.1 院线市场部考核权重占 15%； 3.6.2 院线发行部考核权重占 15% 3.6.3 影城总经理考核权重占 20%； 3.6.4 影城副总经理（分管营运）考核权重占 15%； 3.6.5 影城财务经理考核权重占 15%； 3.6.6 影城行政经理考核权重占 10%； 3.6.7 影城放映经理考核权重占 10%。 3.6.8 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.7 工具表单: 3.7.1 《个人述职报告》； 3.7.2 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表（总经理）》； 3.7.3 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表（营运副总评价）》； 3.7.4 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表（财务经理）》； 3.7.5 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（院线市场部）》； 3.7.6 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（院线发行部）》； 3.7.7 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（行政经理）》； 3.7.8 《影城副总经理（分管营销）绩效考核评价表用（放映经理）》； 3.7.9 《考核面谈记录表》； 3.7.10 《考核结果反馈表》； 3.7.11 《影城副总经理（分管营销）考核结果统计表》； 4. 销售经理考核程序 4.1 销售经理考核程序： 4.2 说明： 4.2.1 影城若有策划经理的情况下，总经理可根据影城的具体情况考虑是否需 要策划经理参与销售经理的考核 4.3 销售经理考核权重分配： 4.3.1 影城总经理考核权重占 20%； 4.3.2 影城副总经理（营销）考核权重占 35%； 4.3.3 影城副总经理（营运）考核权重占 10%； 4.3.4 影城财务经理考核权重占 15%； 4.3.5 影城行政经理考核权重占 10%； 4.3.6 影城放映经理考核权重占 10%。 4.3.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.4 工具表单: 4.4.1 《个人述职报告》； 4.4.2 《销售经理绩效考核评价表（总经理）》； 4.4.3 《销售经理绩效考核评价表（营销副总）》； 4.4.4 《销售经理绩效考核评价表（营运副总）》； 4.4.5 《销售经理绩效考核评价表（财务经理）》； 4.4.6 《销售经理绩效考核评价表（行政经理）》； 4.4.7 《销售经理绩效考核评价表（放映经理）》； 4.4.8 《考核面谈记录表》； 4.4.9 《考核结果反馈表》； 4.4.10 《销售经理考核结果统计表》； 5. 销售主管绩效考核程序 5.1 销售主管考核程序： 5.2 销售主管核权重分配： 5.2.1 影城副总经理（营销）考核权重占 50%； 5.2.2 影城销售经理考核权重占 50%； 5.2.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 5.3 工具表单: 5.3.1 《个人述职报告》； 5.3.2 《销售主管绩效考核评价表（营销副总）》； 5.3.3 《销售主管绩效考核评价表（销售经理）》； 5.3.4 《考核面谈记录表》； 5.3.5 《考核结果反馈表》； 5.3.6 《销售主管考核结果统计表》； 6. 销售代表绩效考核程序 6.1 销售代表考核程序： 6.2 说明： 6.2.1 销售代表的面谈考核可由销售主管进行，没有销售主管的影城可由销售 经理进行。 6.3 销售代表考核权重分配： 6.3.1 销售经理考核权重占 50%； 6.3.2 销售主管考核权重占 50%； 6.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 6.4 工具表单: 6.4.1 《个人述职报告》； 6.4.2 《销售代表绩效考核评价表（销售经理）》； 6.4.3 《销售代表绩效考核评价表（销售主管）》； 6.4.4 《考核面谈记录表》； 6.4.5 《考核结果反馈表》； 6.4.6 《销售代表考核结果统计表》； 7. 市场经理考核程序 7.1 市场经理考核程序： 7.2 说明： 7.2.1 影城若有销售经理的情况下，总经理可根据影城的具体情况考虑是否需 要销售经理参与市场经理的考核。 7.3 市场经理考核权重分配： 7.3.1 影城总经理考核权重占 20%； 7.3.2 影城副总经理（营销）考核权重占 35%； 7.3.3 影城副总经理（营运）考核权重占 10%； 7.3.4 影城财务经理考核权重占 15%； 7.3.5 影城行政经理考核权重占 10%； 7.3.6 影城放映经理考核权重占 10%。 7.3.7 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 7.4 工具表单: 7.4.1 《个人述职报告》； 7.4.2 《市场经理绩效考核评价表（总经理）》； 7.4.3 《市场经理绩效考核评价表（营销副总）》； 7.4.4 《市场经理绩效考核评价表（营运副总）》； 7.4.5 《市场经理绩效考核评价表（财务经理）》； 7.4.6 《市场经理绩效考核评价表（行政经理）》； 7.4.7 《市场经理绩效考核评价表（放映经理）》； 7.4.8 《考核面谈记录表》； 7.4.9 《考核结果反馈表》； 7.4.10 《市场经理考核结果统计表》； 8. 市场主管考核程序 8.1 市场主管考核程序： 8.2 市场主管考核权重分配： 8.2.1 影城营销副总考核权重占 50%； 8.2.2 影城策划经理考核权重占 50%； 8.2.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 8.3 工具表单: 8.3.1 《个人述职报告》； 8.3.2 《市场主管绩效考核评价表（营销副总）》； 8.3.3 《市场主管绩效考核评价表（策划经理）》； 8.3.4 《考核面谈记录表》； 8.3.5 《考核结果反馈表》； 8.3.6 《市场主管考核结果统计表》； 9. 市场助理考核程序 9.1 市场助理考核程序： 9.2 说明： 9.2.1 市场助理的面谈考核可由市场主管进行，没有市场主管的影城可由市场 经理进行。 9.3 市场助理考核权重分配： 9.3.1 影城市场经理考核权重占 50%； 9.3.2 影城市场主管考核权重占 50%； 9.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 9.4 工具表单: 9.4.1 《个人述职报告》； 9.4.2 《市场助理绩效考核评价表（市场经理）》； 9.4.3 《市场助理绩效考核评价表（市场主管）》； 9.4.4 《考核面谈记录表》； 9.4.5 《考核结果反馈表》； 9.4.6 《市场主管考核结果统计表》； 第九章 放映部员工考核规范 1. 考核目的 为了进一步提高影城放映部员工的工作积极性，提高工作效率，加强放映 工作的规范性，现拟订本规范。 2. 考核周期 2.1 放映经理——按照自然年半年为周期进行考核。 2.2 放映主管——按照自然年季度为周期进行考核。 2.3 放映员——按照自然年季度为周期进行考核。 2.4 维修工——按照自然年季度为周期进行考核。 3. 放映经理考核程序 3.1 放映经理考核程序： 3.2 放映经理考核权重分配： 3.2.1 影城总经理考核权重占 40%； 3.2.2 营运部门考核权重占 15%； 3.2.3 院线技术部考核权重占 25%； 3.2.4 营销部考核权重占 10%； 3.2.5 行政人事部考核权重 10%； 3.2.6 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 3.3 工具表单: 3.3.1 《个人述职报告》； 3.3.2 《放映经理绩效考核评价表（总经理）》； 3.3.3 《放映经理绩效考核评价表（营销部评价）》； 3.3.4 《放映经理绩效考核评价表（营运部评价）》； 3.3.5 《放映经理绩效考核评价表（行政人事部评价）》； 3.3.6 《放映经理绩效考核评价表（院线技术部）》； 3.3.7 《考核面谈记录表》； 3.3.8 《考核结果反馈表》； 3.3.9 《放映经理考核结果统计表》； 4. 放映主管考核程序 4.1 放映主管考核程序： 4.2 放映主管考核权重分配： 4.2.1 影城总经理考核权重占 40%； 4.2.2 放映经理考核权重占 60%。 4.2.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 4.3 工具表单: 4.3.1 《个人述职报告》； 4.3.2 《放映主管绩效考核评价表（放映经理）》； 4.3.3 《放映主管绩效考核评价表用（总经理）》； 4.3.4 《考核面谈记录表》； 4.3.5 《考核结果反馈表》； 4.3.6 《放映主管考核结果统计表》； 5. 放映员绩效考核程序 5.1 放映员考核程序： 5.2 说明： 5.2.1 影城可根据岗位配置情况决定是由放映经理或放映主管参加放映员的绩 效考核面谈工作； 5.2.2 对于没有放映经理或放映主管的影城，放映员的考核由现有上级进行考 核评价。 5.3 放映员考核权重分配： 5.3.1 放映经理考核权重占 40%； 5.3.2 放映主管考核权重占 60%。 5.3.3 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 5.4 工具表单: 5.4.1 《个人述职报告》； 5.4.2 《放映员绩效考核评价表（放映经理）》； 5.4.3 《放映员绩效考核评价表用（放映主管）》； 5.4.4 《考核面谈记录表》； 5.4.5 《考核结果反馈表》； 5.4.6 《放映员考核结果统计表》； 6. 维修工绩效考核程序 6.1 放映员考核程序： 6.2 说明： 6.2.1 维修工的面谈考核由放映经理进行，放映主管对其日常工作进行评价打 分。 6.3 维修工考核权重分配： 6.3.1 放映经理考核权重占 50%； 6.3.2 放映主管考核权重占 25%； 6.3.3 营运部考核权重占 25%。 6.3.4 考核项目及标准：参见《相关考核评价表》。 6.4 工具表单: 6.4.1 《个人述职报告》； 6.4.2 《维修工绩效考核评价表（放映经理）》； 6.4.3 《维修工绩效考核评价表用（放映主管）》； 6.4.4 《维修工绩效考核评价表（营运部门评价）》； 6.4.5 《考核面谈记录表》； 6.4.6 《考核结果反馈表》； 6.4.7 《维修工考核结果统计表》； 第十章 绩效考核的申诉处理 1 绩效考核申诉流程 2 说明 1.1 影城基层员工对绩效评定和考核的结果有异议，向影城行政人事部提出申 诉，将申诉原因和理由记入《员工绩效考核申诉表》。 1.2 影城部门经理（含）以上人员绩效评定和考核的结果有异议，向院线人力 资源部提出申诉，将申诉原因和理由计入《员工绩效考核申诉表》。 1.3 受理员工申诉，向考核人、被考核人及所在部门了解情况，进行调查核实， 并将调查情况写入员工申诉表中。 1.4 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见。 1.5 与考核人面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见。 1.6 与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见。 1.7 产生争议的双方，对人力资源管理部门的调查及处理结果，给予签字确认。 1.8 将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事决定时结合员工绩效考 评得分综合评价员工绩效。 3 工具表单 1.9 《员工绩效考核申诉表》。 第十一章 1 绩效考核结果的应用 考核结果应用范围 考核的目的是为了发现部门及员工的优劣势，激励与提高员工有效地提高 组织的效率。考核结果可应用在以下方面： 1）促进员工绩效改善； 2）年终奖金额度； 3）培训和发展。 2 促进绩效改善 1）对于绩效考核优秀和良好者进行分析，借鉴其表现突出部分。排名靠前 的员工优先进行晋升、调薪； 2）万达院线员工年度绩效考核成绩在 D 级者，其岗位薪酬级别自动降一级。 人力资源管理部门对绩效考核结果进行分析，会同被考核人直接上级或各部门 负责人针对考核成绩不佳者（D 级以下）进行分析，找出绩效考核不佳的原因， 共同帮助被考核者，提高工作绩效。对于因其他外界原因造成绩效不佳的，提出 解决方案。 3）季度考核等级为 E 级者，如在试用期内公司将终止试用关系；已转正人 员公司将进行为期 2 个月脱岗培训或转岗试用，转岗后第一个季度考核成绩仍 为 E 级（含）以下者，公司将按照不胜任岗位工作与其解除劳动关系。 3 年终奖金分配 1.10 计算公式： 注：奖金均值=部门内员工奖金总额/人数；B=员工绩效考核系数。 N=部门内员工考核平均分。 4 职务调整 考核结果直接纳入到年终考核，作为员工晋升、职务调整、辞退的依据。 考核等级 周期考核平均得分 等级说明 A 90 分以上（含 90 分） 优秀（考核结果明显高于岗位要求） B 80 分—90 分（含 80 分） 良好（胜任岗位要求） C 70 分—80 分（含 70 分） 合格（基本符合岗位要求） D 60 分—70 分（含 60 分） 待改进（略低于岗位要求） E 60 分以下 不胜任（明显低于岗位要求） 1）年终考核等级为 A 级者纳入影城当年度年终晋级人员范围； 2）年终考核等级 D 级的，纳入转岗试用人员范围； 3）年终考核等级在 E 级（含）以下者纳入辞退人员范围。 5 培训 1) 影城部门经理（含）级以上员工年度绩效考核成绩为 D 级（含）以下者， 由院线人力资源部纳入到万达院线总部明年培训计划中。 2) 影城级别在部门经理级以下员工的年度绩效考核成绩为 D 级（含）以下者， 由影城行政人事部纳入到影城明年培训计划中。 3) 院线总部人力资源部及下属影城必须针对上述人群拟订专项培训方案，纳 入到整体的培训体系中一同实施。 4) 员工评级在 B 级（含）以上员工，可由影城及院线评定，作为内部培训师 的后备人选，给予更多培训机会。 5) 每年度院线人力资源管理部门要对培训方案实施具体情况进行总结并不断 调整，达到开发、利用人力资本能力的目的。 6 特殊情况处理 1.1 纪律处分 1) 纪律处分是对人力资本未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度 绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对人力资本实施纪 律处分的依据； 2) 纪律处分是公司针对人力资本错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需 参见《万达院线奖惩管理制度》。 1.2 工作调动 年度绩效考评使被考评人与人力资源管理部门充分了解人力资本的工作 业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工 作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后 1 个月内提出工作调动要求，影城 部门经理（含）级以上员工由院线总经理批准后，执行人员调度程序。影城部 门经理级以下员工，由影城总经理批准后，执行员工调动程序，同时上报院 线人力资源部备案。 1.3 相关罚则及否定指标详见《经营管理目标责任书》。
48 页
550 浏览
万科地产--部门绩效考核表
万科绩效指标 项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事务失误率 土地储备面积 年土地 储备增长量 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研成 果数 设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理： 1、 对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中 贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1 管理目标 1.1.1 技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构 优化作业指引” ；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修 订设计任务书结构部分， 提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范 以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题 或安全事故的调查处理。 1.1.2 项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防 措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供 良好形象和有力保障。 1.1.3 建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评 分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落 实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述， 并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按 时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001 质量体系指标 建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。 1.1.5 专业培训和案例库 加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业 考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。 1.1.6 团队建设 部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。 1.2 质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1 竣工项目质量合同目标实现率 100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的 群诉。 1.2.2 统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。 1.2.3 渗漏率： 屋面渗漏：别墅、花园洋房 0.6% ，多层、小高层、高层 0.4%； 外墙、门窗渗漏：统一为 1.4%； 厨房、卫生间渗漏：统一为 0.4% 1.2.4 投诉率（精装修、门窗、安装工程）5% 1.2.5 工程质量保修月及时处理率 85%以上，维修一次成功率 100% 项目主管季度考核表格 年 分类 季度 拆分项1 代码 计划管理 （25） 员工 A 经理 侯正华 拆分项2 代码 A类计划完成 A1 分制 100 权重 10% 其他计划完成 A2 100 5% 统计 计划偏移量 A3 100 5% 统计 计划编制 A4 100 5% 统计 设计费用控制 A5 100 0% 统计 小计 难度系数 日常工作 完成 项目控制 （10） （70%） B 得分 评分方式 评分者 评分原则 总办统计 每项扣10分。导致其他部门未完成计划的， 统计 1.2 各类报表 B1 100 3% 统计 会议纪要 B2 100 3% 统计 设计变更管理 B3 100 4% 评分 扣分 统计 ISO9001文档 B4 小计 业务线配 合（15） C 项目配合 C1 100 5% 评分 销售配合 其他部门 小计 C2 C3 100 100 5% 5% 评分 评分 工作量 （10） D 加分 统计 成本控制 E 加减分 统计 专业能力 综述 F 100 10% 评分 合作伙伴 管理 （10） F 任务下达明确 F1 100 5% 评分 100 5% 评分 网上平台 （5） 合同付款及时 F2 小计 H 知识管理 案例总结 （15%） （5） I 专项研究 （5） J 协调管理 （15%） 总分： 营销部： 部门秘书 每项扣5分。因其他部门导致，不扣分。仅针 对该项目所有分期的建筑节点。 统计 该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分 总办统计 。含该项目所有分期的建筑节点。 部门秘书 导致其他部门未完成项，如果未在本人计划 统计 中体现，每项扣10分 部门秘书 暂不考核 统计 AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5% 按时完成各类报表。每迟交一次（1个工作日 部门秘书 以上）扣5分。含：月度计划及评估、资金计 统计 划、项目进度表、项目管理月报、设计月报 每次会议（含部门例会）后2个工作日内，会 部门秘书 议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣 统计 10分，以保存日期为准。 每季度对项目进行变更总结，并完成设计变 分管经理 更统计表，由项目群经理评估。 每季度检查ISO9001文件整理及设计变更签转 分管经理 记录，每不合格项扣1分 BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4 项目部经 理 每次考核前通过邮件评分。 销售专案 分管经理 分管经理根据日常工作情况评分。 CS=C1*5%+C2*5%+C3*5% 当季度管理地盘面积（方案设计至现场施 自我统计 工），每1万平米计0.7分。当季处于前期研 究阶段的按30%计。阶段以季末所处状态计。 处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本 大于5万元变更每次扣0.5分，大于10万元变 自我统计 更每次扣1分。降低成本的变更每5万元加1分 。以成本预估数值为准。 对专业能力及工作完成结果的综合评价，由 分管经理综合领导层意见评分。 对乙方的任务下达均有清晰的任务书及其他 分管经理 书面文件 分管经理 做到合同先于工作，付款及时合理 分管经理 FS=F1*5%+F2*5% 100 100 项目文件按完成阶段上传到网上平台，由部 门经理评分 5% 评分 部门经理 加分 统计 季度完成案例不少于1个，每个计2分，以网 部门秘书 上平台上载数为准。例会主持案例讨论每次 统计 加1分。5分不封顶。 5% 评分 分管经理 季度完成不少于1项专项研究，并将结果上传 至网上平台后，由项目群分管经理评分。 关键绩效指标：销售计划完成率 采购部： 工作事项 考核指标 Pom计划 客服中心： 项目现金流支出（万元） 预算管理 部门非定额费用额度 部门资金计划执行差异率 本部门负责的计划节点及 公司决议关闭评分 合作伙伴满意度 采购及时率 成本管理 本部门负责的计划节点及公司决议关闭评分 管理 保质保量按时按计划 完成 合作伙伴满意度 75% 采购及时率 100% 成本降低率 相对于责任成本总额 降低0.2% 成本管理季度评分 采购 ≤10% 良好 招标率 按金额≥90% 合理低价中标率 按份数≥80% 集中采购率 20% 清单招标率 按金额≥80% 网上采购率 按金额≥90% 供方管理 平均每类应招标工程 /产品供方数量 ≥6 家 后评估体系建立并实施 完成总包、监理、铝 合金门窗、园林及定 点采购供方的后评估 编制 篇 技术管理 产品制造标准编制 工作效率 定点采购数量 信息管理 部门信息管理季度评分 —— 部门员工满意度 部门员工满意度排名 —— 培训工作 课程讲授 —— 客服中心： 客户服务中心绩效指标 年度内新签 采购协议 单定点 完成情况 类别 目标项来源 目标项 计划（值） 公司质量目标 质量手册 顾客满意度 82% 部门质量目标 质量手册 顾客有效投诉处理率 100% 回复投诉处理意见时间 ≤2 个工作日 客户忠诚度（集团表现标准 分） 55% 客户服务专业工作满意度 74% 促进项目经理部加强产品品质 控制力度 新项目产品质量综合缺陷率 ≤16 项/户（装修房）；5 项 /户（毛坯房） 所有服务投诉接待次数 ≤12 客服现场人员全年被投诉总次 数 ≦5 次 有效投诉关闭率 95% 工程维修及时率 85% 工程维修一次成功率 85% 工程维修客户满意度 78% 工程缺陷封闭率 100% 部门计划目标 一级计划二级计划 其他部门客户纬度绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值） 销售经营部部 门质量目标 质量手册 销售接待服务质量投诉次数 ≦7 次 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（精装修/ 装修套餐） ≦15 种 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（毛坯） ≦8 种 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 入伙前房间问题整改率 86% 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 全年客户投诉次数 ≦3 次 万创公司 部门质量目标 项目经理部部 门质量目标 财务管理部部 门质量目标 质量手册 质量手册 质量手册 物业公司： 检查标准 一、资料管理 1、质量目标 2、内部沟通 检查内容 质量目标月度统计表 1、会议记录 评分细则 缺少一次扣 0.2 分 记录每缺少一次扣 0.2 2、会议签到表 3、文件收发登记表 1、消防演习计划和方案 2、重点防火部位登记表 3、义务消防人员名单 3、消防演习 4、紧急联系电话 5、消防演习实施情况记录 6、消防演习报告 7、演习照片 1、培训计划 2、培训记录 4、员工培训 3、签到表 4、考试记录 5、培训效果评估 1、维修工作单 2、报修工作单 5、维修 3、服务工作单 4、回访记录 5、工具配备登记表 1、装修申请审批表 2、装修责任协议书 6、装修管理 3、建筑装饰装修施工治安消防责任书 4、装修登记表 5、装修人员登记表 1、原因填写清楚或情况分析准确，处理工作效果让 7、顾客投诉 业主满意并签字确认 2、回访记录 1、电梯监督检查记录 2、供配电系统监督检查记录 3、装修监督检查记录 8、监督检查记录 4、建筑物监督检查记录 5、给排水系统监督检查记录 6、清洁、绿化监督检查记录 7、整改通知单 1、物品需求计划 2、物品检验记录表 3、入 库 单 9、采购及库房管 4、出 库 单 理 5、物品领用登记表 6、物品借用登记表 7、库房定期盘点记录 8、物品月消耗情况表 分，没有签到表的每次 扣 0.2 分 未进行消防演习扣 1 分，消防演习记录不齐 全的每项扣 0.2 分 记录不齐全的每项扣 0.2 分 记录不齐全的每项扣 0.2 分 每缺少一项扣 0.2 分 记录不齐全的扣 0.2 分 每缺少一项扣 0.5 分 每缺少一项或记录不全 扣 0.2 分 10、人员着装情 况 二、共用设备设 施管理 1、共用配套设施 完好，无随意改 变用途 2、共用设备设施 运行、使用及维 护按规定要求有 记录，无事故隐 患，专业技术人 员和维护人员严 格遵守操作规程 与保养规范 3、室外共用管线 统一入地或入公 共管道，无架空 管线，无碍观瞻 4、排水、排污管 道通畅，无堵塞 外溢现象 9、紧急（例外）采购物品单 10、报废申报表 11、物品（材料）帐簿 1、工服 2、工牌 工作时间不着工服或未 戴工牌的每人次扣 0.2 分 现场查看 发现一处不符合扣 0.5 分 1、值班人员要求在岗 2、定期保养记录 3、维修记录 4、巡视记录 5、运行记录 6、设备维修保养计划 1、设备设施运行按规定 发现一处记录不合格扣 0.2 分；2、上岗情况及 现场周围环境检查每发 现一处不符合扣 0.2 分； 现场无外露、架空管线 发现一处不符合扣 0.2 分 排水管道、雨水井、化粪池定期清淘 发现一处堵塞或外溢扣 0.5 分 水泵房、配电房、发电机房、电梯机房（抽查 2 个）、 5、设备房及各楼 空调机房、新风机房（在不同楼栋、楼层共抽查 4 发现一处不符合扣 0.2 层设备清洁状况 个）、消防监控室等地面整洁，无积水，无烟头等 分 杂物，设备无灰尘、配电（柜）无积灰 抽查不同机房共 10 个阀门无跑、冒、滴、漏，无锈蚀 发现一处不符合扣 0.2 并上黄油 分 7、道路通畅，路 1、道路无堆积物，路面无破损 发现一处不通畅、不平 整、积水扣 0.2 分；发现 面平整；井盖无 2、井盖完好，无丢失 井盖缺损或丢失扣 0.6 缺损、无丢失， 路面井盖不影响 3、井盖与路面保持平齐，无晃动 分；井盖影响通行一处 扣 0.2 分 车辆和行人通行 6、阀门 8、供水设备运行 正常，设施完 好、无渗漏、无 污染；二次生活 用水有严格的保 1、设备运行正常，设施完好（水箱无锈蚀、水箱间 保持清洁） 2、保障措施严格（水箱封闭上锁）及落实情况（水 箱防腐记录、水箱清洗记录、水箱消杀记录） 3、分包商资质材料 发现水箱渗漏、污染等 一处不合格扣 0.2 分； 无保障措施或不严扣 0.4 分；没有水质化验 合格证扣 0.5 分；无资 4、工作人员健康证 5、水质符合标准（卫生防疫部门水质化验合格证 障措施，水质符 明） 合卫生标准； 消防泵、喷淋泵、排污泵、稳压泵、供水泵等水泵运 9、给排水系统试 行、备用切换情况是否良好，控制线路、终端设备试 验 验其动作性能。 质材料扣 0.5 分；无健 康证扣 0.5 分 发现一处不符合扣 0.2 分 1、供电管理措施（含超负荷用电管理的内容） 10、制定供电系 统管理措施并严 格执行，记录完 整；供电设备运 行正常，配电管 理符合规定，路 灯、楼道灯等公 共照明设备完好 11、电梯按规定 或约定时间运 行，安全设施齐 全，无安全事 故；轿厢、井道 保持清洁；电梯 机房通风、照明 良好 2、设备保养计划 3、设备定期保养记录 4、设备维修记录 5、设备运行记录 6、有紧急情况处理预案 7、日常巡视记录 8、有绝缘设备并年检 9、设备台帐 10、备用发电机试运行记录 11、有房、灭鼠及防火措施 1、轿厢内壁平整、无损伤 2、操纵箱面上的各按钮、开关功能正常 3、轿内楼层指示信号齐全、清晰 4、轿厢内应有监控装置 5、轿厢内至消防中心的对讲有效 6、安全触板或光电应有效 7、轿门与轿壁应无碰撞，无摩擦 8、轿厢内的紧急照明有效 9、机房门应安全、可靠；应有机房重地，闲人免进标识. 10、机房墙壁完整，无孔洞 11、机房墙壁、场地洁净 12、机房应有通风装置（最好采用空调） 13、机房有灭火装置 14、机房照明应为日光灯、并齐全、有效 15、机房内有电源插座 16、机房与消防中心对讲有效 17、机房有电梯松闸扳手 18、机房有电梯盘车手轮 19、曳引机应完好、洁净 20、曳引机漏油应符合国家标准 21、曳引机在运行中应无较大的抖动 22、控制柜应完好、洁净 23、底坑照明有效 24、底坑急停开关有效、安装正确、牢固、无破损 25、底坑断绳开关有效、安装正确、牢固、无破损 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.2 分 26、缓冲器开关有效、安装正确、牢固、无破损 27、液压缓冲器安装正确、无锈蚀 28、随行电缆不应打结、扭曲、过长等 29、有补偿链时，补偿链不应扭曲，不应与其他装置碰 撞 30、撞板与缓冲器的距离符合标准 31、超载装置有效 32、底坑不得渗水、积水 33、底坑应清洁、无杂物 34、底坑有大积水坑时，其上应铺设盖板 35、底坑排污系统应有效 三、保安、消防、 车辆管理 1、大厦/小区基 1、大厦/小区基本封闭 本实行封闭式管 2、各出入口有人员职守 理 2、有专业保安队 伍，实行 24 小 时值班及巡逻制 度；保安人员熟 悉小区的环境， 文明值勤，训练 有素，语言规 范，认真负责 小区已封闭，但各出入 口无人值守扣 0.5 分 1、实行 24 小时值班记录（交接班记录） 2、保安人员名单、排班及岗位分工 3、巡逻路线图及巡逻记录 4、保安人员培训及考核纪录 5、警械警具检查记录表 6、物品放行条 7、各种突发事件处理预案 8、突发事件处理记录 3、危机人身安全 1、变配电等设备、施工现场处有明显警示标识 处有明显标识和 具体的防范措施 2、现场有防护措施 1、消防器材及标志完好、有效 2、消防设备分布图 4、消防设备设施 3、消防设备保养记录 完好无损，可随 4、消防设备维修记录 时起用；消防通 5、消防通道畅通 道畅通；制定消 6、消防人员培训记录 防应急方案 7、义务消防员名单 8、消防安全预案 1、停车管理服务协议 5、机动车停车场 2、固定车辆登记表 管理制度完善， 3、固定车辆出入证发放记录 管理责任明确， 4、临时出入车辆登记 车辆进出有登记 5、巡逻记录表 6、非机动车车辆 1、车辆登记 管理制度完善， 2、车辆在停车区域内摆放整齐 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.5 分 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.2 分 按规定位置停 四、环境卫生管 理 1、环卫设施完 备，设有垃圾 箱、果皮箱、垃 圾中转站 3、管理区域内无随意停放车辆 1、设施齐全（垃圾箱、果皮箱、垃圾中转站）垃圾分 类收集 发现一处不符合扣 0.2 分 2、设施保持清洁 2、清洁卫生实行 责任制，有专职 清洁人员和明确 的责任范围，实 行标准化清洁保 洁 1、保洁员名单 3、垃圾日产日 清，定期进行卫 生消毒灭杀 1、垃圾按规定时间清运 4、房屋共用部位 共用设施无蚁害 5、大厦/小区内 道路等共用场地 无纸屑、烟头等 废弃物 6、房屋共用部位 保持清洁，无乱 贴、乱画，无擅 自占用和堆放杂 物现象；楼梯扶 栏、天台、公共 玻璃窗等保持洁 净 五、绿化管理 绿地无纸屑、烟 头、石块等杂物 2、保洁员保洁区域实行责任制，分工责任明确 3、保洁工作标准、时间安排 4、地面整洁无污物 发现一处不符合扣 0.2 分 5、保洁检查巡查记录 2、消杀计划定时喷洒灭鼠、除虫消毒药剂 3、消杀记录 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 无破坏、践踏、占用现象，修剪整齐美观，无病虫 发现一处不符合扣 0.2 害，无折损，无斑秃，绿地无纸屑、烟头、石块等杂 分 物，绿地无杂草 备注：某项严重不合格扣 1-3 分，缺项或整项（系统）不合格扣 5 分。 人力资源部： 员工满意度 部门合作配合满意度 工作资源配备员工满意度 部门（或专业系统）培训满意度 岗位测试合格率 人员招聘合格率 人力投入产出 员工晋升率 关键人员价值流失率 员工绩效与职业发展面谈完成率 财务管理部： 序号 一 评估项目 管理会计范畴 分值 35 1 年度利润计划管理 8 2 经营信息的管理及报送 7 立项测算配合 3 4 成本管理 销售配合管理 5 5 5 5 考核重点 评估标准 利润计划的准确度 (实际净利润-计划净利润)/计划净利润,正差异小于或 等于10%为满分，超过10%的，每增加5%扣1分；每负差 异1%扣1分，扣至0分止。 运营计划管理 5分,运营能力分数乘0.5 运营信息报送及时,正确 2分,参照集团信息管理办法.每迟报一天扣1分,每出现 错误一次扣1分 编制《新项目经济指标测算表》总体把握可行性评价指 标的正确性 测算关键指标计算\钩稽错误每处扣1分；项目运营后, 销售毛利率每低于测算值1%扣1分，净利润每低于测算 值5%扣1分 协助成本部门，通过目标成本、责任成本管理等办法， 在公司内建立有效的成本监控机制，并有意识地提高全 员的成本意识 应用好成本管理软件，及时完成各非合同成本信息的录 入与上传 参与项目的定价、调价方案、销售折扣方案的制定工 作，并在执行过程中进行跟踪、监督 督促、建立和完善公司的销售费用管理制度，督促并关 注所有权、经营权应归万科的各项资产的产权证、经营 权证的取得和保管情况 年度结算后,如发生追加成本,超过上年度净利润5%扣1 分,在5%以上每增加1%扣1分 作为公司审计,会计检查内容,每个缺陷点扣1分 督促相关部门正确用好销售软件，保证公司销售信息的 真实、完整和有效性 6 物业管理 5 地产公司与物业公司之间，应按照集团《物业与地产业 务操作规范》，建立清晰的业务流程，以契约形式明确 委托与被委托关系，以及双方的权利、义务关系 财务部门应每年组织一次对物业公司财务管理、帐务收 支情况的检查 二 1 2 3 4 财务会计及税务范畴 会计报告管理 帐务处理组织过程 税务管理 其他管理 三 资金管理 30 日常报送信息准确。在外部审计中，每调整减少利润 2%扣1分；每调整增加负债占到公司总资产1%扣1分。 15 财务信息披露准确及时,包括月报、季报、年报，无重大 审计调整 会计报告编制及时率(5分)：各次会计报告编制及时率 的简单平均，正常或提前按100%计；推迟一天按８０% 计；推迟2天按５０%计；推迟3天或以上记为0。 4 会计科目设置正确,流程组织合理，电算化水平高、会计 作为公司审计,会计检查内容,每个缺陷点扣1分 档案保存良好 8 当地税务检查或稽查,落实税务优惠政策 经当地税务检查或稽查补缴税款(含罚款)超过应缴税额 的10%或被通告,则此项为0分;完全取得税收优惠,至少5 分 3 费用管理\固定资产管理\存货管理 作为公司审计、会计检查内容,每个缺陷点扣1分 35 资金计划指标 基础工作指标、现金、银行存款管理 资金管理 应收款指标 资金创新建议指标 1 1 团队创新管理 团队建设 A1-计划标杆完成度，考察年初资金计划最终完成情况 A2-季度融资计划完成度，考察指定期间融资计划完成 情况 资金计划指标=A1×15％+A2×15％ B1-银企关系指标 B2-资金信息质量指标 B3-网上结算差错率指标 B4-集中付款执行度指标 现金、银行存款管理 基础工作指标=B1×2％+B2×5％+B3×5％+B4×3％ 35 负债预测指标 四 地产与物业按市场原则制定内部业务结算制度,定期结 算；检查报告翔实,发现问题有跟踪落实；会计检查内 容检查内容,每个缺陷点扣1分 C1-负债预测指标 预测准确率＝实际发生数÷预测数 得分值＝100－预测标准差×100 当标准差大于等于1时，该项指标得0分 E1-应收帐款合理性指标公式： μ＝应收帐款余额÷考 核期现金流入 如果μ≤ 集团平均水平，则得满分 如果μ 集团平均水平，则每增加1％扣减10分 D1-创新建议指数 15 5 员工满意度部门;内部人员稳定、岗位分工合理而富有效 部门满意度在公司总体平均之上并不低于75％， 得5 率； 队伍专业能力高、后续干部梯队建设良好 分,每降低1%,扣1分 2 管理层满意度 5 公司总经理与总部对财务工作满意程度 公司总经理与总部各占50% 3 工作创新 5 在基础工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提 出新思路、新方法，扩大公司财务管理优势。 一线与总部根据成果的意义联合评分。 合计 120
12 页
948 浏览
万兴科绩效考核管理办法
深圳市万兴科实业发展有限公司 绩 效 考 核 管 理 绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标 与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和 完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评 价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 万兴科公司正式录用员工。（未纳入绩效考核员工和试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则： 对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ 类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ 类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 部门负责人考核：由人事行政部、厂长、总经理组成考核小组进行考核评分。（具体 以实际操作为准） 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分；（具体以实际需考核人员为准） 人事行政部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩 效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90（含）-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80（含）-89 分 绩效良好（C） 0.7 60（含）-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.考核小组每月 15 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.各部门负责人每月 10 日前对公司各部门人员上月绩效进行考核评分，由考核小 组审核，确定等级； 第十条：工资核算 1、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员月工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+绩效工资或 I 类计时工资+绩效工资 4、I 类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 万兴科岗位绩效工资分布 职等 下限 上限 岗位 备注 A 0 1500 经理 B 0 1000 主管 C 0 600 组长/办公室管理人员 D 0 300 技师 E 0 200 技工 F 0 100 普工 公司所有岗位根据 实际情况对绩效工 资进行调整 第十一条：考核流程 考核小组审核 各部门负责人对本 部门人员进行考核 财务部复 核绩效工资 人事行政部复核 考核结果 反馈给员工 考核小组考核各部门负责人 如有异议可向人 事行政部申诉 绩效考核结果 人事行政部存档 财务部发放绩效工资、 根据考核结果做相应 调整 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助 考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对下一 阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工 作岗位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核成绩为 60 分以下给予调离原岗 位处理，年终奖金取消； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效特优，可 视 情况调整其薪资与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。年终考评年度优秀员 工时纳入； 第十七条：其他奖励 各类人员月度、季度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作岗位、工作计划、绩效考核标准时，经考 核小组负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人事行政部还应对受客观环境变 化 等因素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人事行政部应在每月 20 日前将结果反馈给 部门负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考 核者本人、部门负责人、人事行政部、财务部和考核小组，对其他人员一律保密，考核结果 由人事行政部存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解 决，被考核者可向人事行政部提出申诉，人事行政部需在接到申诉之日起五日内，对申诉 者 的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由人事行政部制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一四年四月起实施。
5 页
943 浏览
试用期员工月度考核表
试用期员工月度考核表 姓 名 工 号 入职时间 所在部门 岗 位 学 历 考核时间范围 自评：本月学习/工作情况总结（态度、工作能力、工作业绩，以具体数据或实例总结） 自 评 栏 签名： 自评：工作态度：□A、优秀 □B、良好 □C、合格 □D、不合格 工作能力：□A、优秀 □B、良好 □C、合格 □D、不合格 工作业绩：□A、优秀 □B、良好 □C、合格 □D、不合格 部门 工作态度：1.责任心（A B C D） 经理 工作能力：1.专业知识（A B C D） 2.学习能力（A B C D）3.业务能力（A B C D 评价 工作绩效：1.工作量（A B C D） 栏 考核等级评价：□A、优秀 2.合作性（A B C D） 2.工作质（A B C D） □B、良好 □C、合格 3.主动性（A B C D） 3.工作效率（A B C D） □D、不合格 具体评价意见： 下阶段改进目标： 签名： 日期： 主管领导审核意见：□A、优秀 □B、良好 □C、合格 □D、不合格 具体评价意见： 结论： □提前转正 □正常转正 □延至 月 签名： 分管领导审核意见：□A、优秀 □B、良好 日转正 □不予聘用 日期： □C、合格 □D、不合格 具体评价意见： 结论： □提前转正 □正常转正 □延至 月 签名： 日转正 □不予聘用 日期： 部门经理意见： 转正后职称/职务： 职级： 薪资： 签名： 日期： 办公室总务意见： 签名： 总经理审批意见： 签名： 试用期月度考核表填写说明（背面） 第一条 新进人员根据工作性质不同，试用期为 1-2 月，每月底填写《试用期员工考核表》 用人部门填写考核意见评估，报集团人事审核，总经理批准。 第二条 部门负责人签署考核意见，考核分为 A、B、C、 D 四个等级 A：优秀（提前转正，即一个月转正）：各方面表现出色，尤其是工作绩效方面远 远超出对试用员工的要求； B：良好（正常转正，即两个月转正）：各方面达到对试用期员工的目标要求； C：合格（部门可按情况延长试用期）：勉强达到对试用期员工的要求； D：不合格（取消试用资格不予聘用）：达不到对试用期员工的基本要求。 第三条 员工转正签订正式劳动合同后享受相应的工资及福利待遇。
3 页
1127 浏览
网络管理员绩效考核表
网络管理员考核评分表（月度） 姓名 部门 权 重 考核指标 网络安全 能 力 指 标 85% 信息化建设 网络运行制度标准 的制定及完善 评分规则 网站功能全面，建设完备，更新 及时 20% 软、硬件维护及时，无停运情况 发生 按要求完成 20 分 短暂停用，但未造成影响 10 分 频繁发生停用，单次时间较长 0分 20% 有计划，有步骤的完成信息化建 任务，完成率达到 90%以上 按要求完成 20 分 完成率 80%以上 10 分 80%以下 0 分 10% 制度、流程的建立、完善率达 90%以上 完成目标值要求 20 分 达到 85%以上 10 分 低于 80% 0 分 50% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效 果 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 50% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性 服务 5 级：能给客户带来意想不到的 服务知识与感受 1 级 10 分 2 级 20 分 3 级 30 分 4 级 40 分 5 级 50 分 总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）= 被考核人签字： 月 按要求完成 30 分 有部分功能不完善，但不影响使用 15 分 功能缺失，进度缓慢 0 分 态 度 指 标 15% 服务细致 年 公司网站运行安全，无数据丢失 入侵事件发生 30% 网络维护 指标要求 填表日期 达到目标值 20 分 有小事故发生，未造成不良后果 10 分 重大事故 0 分 20% 网站建设 学习力 岗位 考核人签字： 日 得 分 绩效得分 60 分以下 E 级-差级 60-70 分 D 级-及格 70-80 分 C 级-良好 80-90 分 B 级-胜任 90-100 分 A 级-优秀 绩效工资系数 0 0．5 0．8 1 1．2 绩效工资收入 0 0．5Q 0．8Q Q 1．2Q 备注：Q 为该岗位五级工资制中对应的绩效工资数额
2 页
762 浏览
物料采购供应商考核量化指标管理方法
物料采购供应商考核量化指标管理办法 供应商定期评估按质量、交期、服务（配合度）、价格，评定等级进行评估考 核。其中质量配分，占 30 分；交期达成率配分，占 30 分；服务（配合度）配分 占 20 分；价格水平配分，占 20 分。 1 质量得分：由品管部统计进料批次合格率得分，以进料批次合格率（到 货合格批次/总到货批次）×质量配分，如某供应商交货 100 批次，合格 90 批次， 则为（90/100）×质量配分＝27 分。合格率=到货合格批次/总到货批次×100% 2 交期达成率得分：交货准时率（按时到货批次/总到货批次）×交期配分。 如某供应商交货 100 批次，按时到货 90 批次，则为（90/100）×交期配分＝27 分。交期达成率=按时到货批次/总到货批次×100% 3 服务（配合度）得分：影响生产批次 1 次扣除 2 或 3 分（根据各家企业的 自身实际情况制定标准），被公司通报批评或抱怨一次扣 2 或 3 分，直至扣完为 止。 4 价格水平得分：在整个市场行情下降时，供应商自行降价的不扣分，通 知其降价才配合进行的 1 次扣 2 分，通知其降价拒绝降价的分值为 0。 供应商评估总得分：质量得分+交期得分＋服务得分＋价格水平得分。 A 类供应商：总得分≧85 分； B 类供应商：70≦总得分＜85； C 类供应商：60≦总得分≦69； D 类不合格供应商：总得分＜60 分。 采购部 2012-01-31
1 页
1114 浏览
万科分公司销售绩效考核办法
万科销售分公司绩效考核办法 第一章 销售人员业绩考核办法 第一条 对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的 潜能，提高销售量，完成销售目标。 第二条 业绩考核的范围是分公司经理除外所有销售业务人员。 第三条 业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤 罚懒；奖为主，惩为辅。 第四条 考核办法分为两大部分： （一）月收入方面考核 1、基本工资 2、销售量目标考核 （1）业绩提成 （2）超额提成 3、管理目标考核 业绩奖金 （二）年终奖金与晋升奖惩方面考核 注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金 第五条 各分公司根据所辖区域实际销售状况，采取划分销售区域，下达区域销售目 标和安排区域销售人员。销售区域的划分十分重要，销售区域的设计应考虑以下三点需求： （一）使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。 （二）使销售人员认识到销售区域的分配是合理的。 （三）使销售人员有足够的工作量。 第六条 销售人员的基本工资： （一）试用期销售人员工资 1、试用期：三个月—五个月 2、基本工资：300 元/月 3、转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至 5 个月 第 1 页 共 9页 4、下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。 说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗 与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬 性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。 （二）星级销售人员薪资 1、一星级：400 元/月 2、二星级：500 元/月 3、三星级：600 元/月 4、四星级：700 元/月 5、五星级：800 元/月 说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的体现， 增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管 理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。 第七条 销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核： （一）业绩提成 1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。 2、目标完成率在 60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有 1%提成。 例：当月销售目标为 100 辆实际销售 90 辆，目标完成率 90%，回款为 30 万元。 提成金额=（90%—60%）×30 万元×1%=900 元 （二）超额提成 1、销售目标完成率 100%以上部分，享有 1.5%的提成。 2、例：当月销售目标为 100 辆实际销售 120 辆，目标完成率 120%，回款为 40 万元。 超额提成=（120%—100%）×40 万元×1.5%=1200 元 （三）业绩提成和超额提成的总金额的 70%发给销售人员，30%留作管理目标考核。 例：销售量目标考核后的提成额为 70%×（1200+900）=1470 元 第八条 销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理的 目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽 不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考 核。 （一）管理目标项目与对应考核最高分 第 2 页 共 9页 1、服从上级领导 10 分 2、回款情况 10 分 3、市场信息收集与反馈 5 分 4、经销商档案建立程度 10 分 5、开拓新客户数量 10 分 6、现有客户升级幅度 5 分 7、合理化建议 5 分 8、列为“滞销品”的销售情况 10 分 9、业务回报 5 分 10、区域退换货情况 5 分 11、客户投诉情况 5 分 12、出勤情况 10 分 13、月出差天数 5 分 14、业务知识技能 5 分 注：管理目标考核总分为 100 分。 （二）管理目标每月进行考核，得分分为三个档次 1、60 分（含）以下 30%全扣 2、60 分—80 分（含） 50%下发 3、80 分—100 分 100%全发 例如：销售人员得分为 70 分，则业绩奖金=50%×（2100-2100×70%）=315 元第九条 年终奖金与晋升奖惩方面考核。 （一）奖惩架构 1、奖励： （1）记功 （2）记大功 2、惩罚： （1）记过 （2）记大过 （3）撤职 （4）开除 第 3 页 共 9页 3、（1）全年度累计三小功=一大功 （2）全年度累计三小过=一大过 （3）功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过 （4）全年度累计三大过者解雇 （5）A、记功一次加当月考核 3 分 B、记大功一次加当月考核 9 分 C、记过一次扣当月考核 3 分 D、记大过一次扣当月考核 9 分 （二）奖励办法 1、提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。 2、该“合理化建议”一年内使公司获利 50 万元以上者，再记大功一次，另外再给 予重奖。 3、客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即呆帐），记功一 次。 4、开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。 5、达成上半年销售目标者，记功一次。 6、达成全年度销售目标者，记功一次。 7、超越年度销售目标 20%（含）以上者，记功一次。 8、其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。 （三）惩罚方面 1、挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。 2、做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若 未呈报，不论是否知情，记过二次。 3、与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。 4、凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间不许喝酒），一经查证属 实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是领导协同部属者，该 领导撤职。 5、挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况 严重者开除。 6、外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。 第 4 页 共 9页 7、涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。 8、上半年销售未达销售目标的 70%者，记过一次。 9、全年度销售未达销售目标的 80%者，记过一次。 10、 未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。 11、 私自使用营业车辆者，记过一次。 12、 公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。 13、 其它给公司或产品形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。 （四）奖惩办法的加分或扣分也按月度进行 （五）年度内考核的年度累计加分有三项 1、销售目标达成率：占 60% 当月达成率 100%及以上 60 分 90%及以上 50 分 80%及以上 40 分 70%及以上 30 分 60%及以上 20 分 60%及以下 10 分 2、当月管理目标项目累计加分占 40% 3、奖惩办法的每月加分或扣分 销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12 说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分；[1+2+3]即是销售 人员该年度元月—12 月考核总分。 （六）销售人员的考核由业务主管评分，业务主管的考核由分公司经理评审，业务主 管的年终奖金是全体销售人员平均年终奖金的 2 倍。销售人员该年度考核得 分将作为发放年终奖金，评星级销售人员和晋升的依据。 考核与年终奖金分配表： 年度考核得分 90 分(含)以上 年终奖金 底薪×5 第十条 80 分(含)以上 底薪×4 70 分(含)以上 底薪×3 60 分(含)以上 底薪×2 60 分(含)以下 底薪×1 销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。 第十一条 次月 10 日前发放该月提成奖金，次年元月 20 日前发放该年度的奖金。 第十二条 各分公司销售人员的提成奖金统计与监督发放由销售管理部办理。 第 5 页 共 9页 第二章 分公司经理绩效考核办法 第十三条 为促进分公司销售目标的完成，提高分公司的经营管理水平，加强分公司 经理的自信心与责任感，特制定本考核办法。 第十四条 本办法适用于各分公司经理，由营销总监负责组织进行考核。 第十五条 本办法实行月度考核、月度兑现、年终挂钩的考核方式。 第十六条 按分公司每月实际销售回款额给分公司经理计提奖金，计提比率为 M%，计 提奖金总额经指标考核后，按指标完成情况计发奖金。 第十七条 经营考核指标分为 13 项，考核满分为 100 分，具体如下： （一）月销售量目标完成情况（满分 20 分） 1、60%以下 0 分 2、60%（含）—80% 5 分 3、80%（含）—90% 10 分 4、90%（含）—100% 15 分 5、100%（含）以上 20 分 （二）主要品牌目标完成程序（满分 10 分） 1、80%以下 1 分 2、80%（含）—90% 4 分 3、90%（含）—100% 8 分 4、100%（含）以上 10 分 （三）占用资金指标（满分 5 分） 1、实际占用资金与 N 的比率为 100%（含）以下 5 分 2、实际占用资金与 N 的比率为 100%—120%（含） 3、实际占用资金与 N 的比率为 120%以上 2 分 0 分 说明：据实际情况与以往数据规定占用资金定额为 N 。 （四）销售资金结构指标（满分 10 分） 1、有 30 天（含）以上有问题资金 2、30 天内的有问题资金比率 30%以上 3、30 天内的有问题资金比率 20%—30%（含） 0 分 0 分 1 分 第 6 页 共 9页 4、30 天内的有问题资金比率 10%—20%（含） 5、30 天内的有问题资金比率 10%（含）以上 6、30 天内的有问题资金比率 0% 3 分 5 分 10 分 说明：有问题资金指按销售协议或议向应收回而未收回的销售额，不包括协议允 许范围内的销售欠款。 （五）费用率指标（满分 10 分） 1、实际费用率大于（P+1）%以上 0 分 2、实际费用率大于 P%小于等于（P+1）% 2 分 3、实际费用率小于 P%以上 10 分 说明：据以前销售情况并结合实际，给分公司制定一个费用率 P%， 费用额 费用率= 销量额 ×100% （六）库存商品结构指标（满分 10 分） 1、30%以下 0 分 2、30%—10% （含） 1 分 3、0%—10%（含） 5 分 4、0% 10 分 说明：（1）库存有问题商品额占库存商品总额的百分比，为库存有问题商品比率； （2）库存有问题商品指：A、一批进货入库后三个月内销不完的商品 B、后 一批入库商品已以动销，前一批入库商品仍留有的存货。 （七）档案管理（满分 5 分） 1、非常完整并准时上交 5 分 2、比较完整并及时上交 3 分 3、不完整且上交不及时 1 分 4、很不完整且拖拖拉拉 0 分 说明：主要指客户档案的管理。 （八）信息反馈情况（满分 5 分） 1、很全面、准确且准时 5 分 2、较全面、较准确且及时 3 分 3、不全面、欠准确且不及时 1 分 4、很不全面、失实较大且拖拖拉拉 0 分 第 7 页 共 9页 （九）退换货情况（满分 5 分） 1、没有退、换货发生 5 分 2、占月销量的比率 1%（含）以内 3、占月销量的比率 1%—5%（含） 4、占月销量的比率 5%以上 3 分 1 分 0 分 （十）残次车、样品车处理情况（满分 5 分） 1、在规定时间按规定处理完 5 分 2、比规定时间晚 1 个月（含） 2 分 3、比规定时间晚 1 个月以上 0 分 说明：残次车、样品车发生后规定处理时间为 （十一） 。 计划、报表上报情况（满分 5 分）按是否准时上报和是否清楚完整程度来 考核 1、很好 5 分 2、较好 3 分 3、一般 1 分 4、差 0 分 说明：计划指月度需货计划及具体需货清单和销售计划；报表指销售旬、日报。 （十二） 公司政策的传达情况（满分 5 分） 1、很好 5 分 2、较好 3 分 3、一般 1 分 4、差 0 分 （十三） 销售人员的培训及管理（满分 5 分） 1、很好 5 分 2、较好 3 分 3、一般 1 分 4、差 0 分 第十八条 每月末次月初由销售管理部负责统计考核 13 项指标的得分情况并作为 奖金发放的一个制约。 （一）100 分 100%×M 第 8 页 共 9页 （二）90 分（含）—100 分 90%×M （三）80 分（含）—90 分 80%×M （四）70 分（含）—80 分 70%×M （五）60 分（含）—70 分 30%×M （六）60 分以下 10%×M 第十九条 次月 15 号以前由销售管理部负责统计兑现。 第二十条 分公司经理连续三个月绩效考核得分在 60 分以下者，实行撤职处理。 第二十一条 年末汇总分公司经理各月得分，除以 12 个月后的得分作为考核分公司 经 理年终奖金、晋职的一个重要依据。 第 9 页 共 9页
15 页
1018 浏览
万科员工考核办法1056332558
目 录 第一章 总则............................................................................................................................2 第二章 考核方法....................................................................................................................2 第三章 季度考核....................................................................................................................2 第四章 年度考核....................................................................................................................2 第五章 申诉及其处理............................................................................................................2 第六章 附则............................................................................................................................2 附件一 季度考核流程图.........................................................................................................2 附件二 考核评分表及填表说明.............................................................................................2 附件三 考核指标评定表.........................................................................................................2 附件四 考核统计表................................................................................................................2 附件五 考核申诉流程图、表格.............................................................................................2 附件六 中层管理人员周边考核交叉表.................................................................................2 第一章 总则 第一条 适用范围 万科房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总 经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、 财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见《业绩合同管理办法》。 第二条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平 ， 从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 公平、公正； （四） 多角度考核。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核方法 第五条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年 度考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部经理组成公司考核管理委员会领导 考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、 对各部门考核过程进行监督与检查； 3、 汇总统计考核评分结果； 4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动 等的依据； （三） 各部门主管的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应 不同的考核关系，见表 1。 表1 考核关系表 考核对象 考核关系 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核 工勤人员 直接上级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、 态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维 度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的 任务绩效指标。具体参见《考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要 的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以 下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、 协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考 核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后 将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人 力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门， 由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。 第十一条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表 2： 表2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 第十二条 综合评定等级 （一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为 五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。 表 3 综合评定等级定义表 等 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求，在计划/目 职责/分工要 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 定 标或岗位职责/分 求，在计划/目 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 义 工要求所涉及的 标或岗位职责/ 工要求， 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 分工要求所涉及 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 的主要方面都取 误。 失误。 方面有重大 级 得比较出色的成 失误。 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具 体限制比例见下表： 表 4 综合评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优 优和良 中 基本合格 不合格 高层管理人员 20% 40% 不限制 不限制 不限制 中层管理人员 15% 30% 不限制 不限制 不限制 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 评定人 总经理 考核管理委员 会 部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。 考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级 评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 第三章 季度考核 第十三条 季度考核范围 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政事务 职系的员工）、工勤人员三类。 第十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 中层管理人员 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 管理绩效 直接上级、下级 20% （二） 一般人员 表 6 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 上级、同部门人员 30% （三） 工勤人员 表 7 工勤人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 直接上级 30% 第十五条 季度考核时间 （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 20 日—30 日； （四） 第四季度考核：1 月 1 日—10 日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十六条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下 季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季 度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩 效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《考核指标》） 中选择 3~5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确 定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上 级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我 评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考 核直接上级评分表》一起交给直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况 （同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考 核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评 价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据 下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理 人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬具体影响见《薪酬设计方案》。 第四章 年度考核 第十八条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度 进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季 度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训 的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有 其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为 中。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十九条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。 年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% + 个人能力考核得分×30% 2、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分×70% + 个人能力考核得分 ×30% （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能力 考核评分表》中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在二十日前把考核结果报给考核管理委员会批准。 第二十条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称 等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合 格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及 连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考 核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级， 对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的 员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。 具体见《薪酬设计方案》详细说明。 （四） 职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。 第二十一条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季 度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得 分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。分公司不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级即为 分公司的评定等级。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方 案。具体参见《薪酬设计方案》。 第五章 申诉及其处理 第二十二条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部 申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员 会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第二十三条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门 申诉事项、申诉理由。 第二十四条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与 员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处 理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力 资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理 结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 附则 第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反 馈到个人，不予公布。 第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十七条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的 规定一律以本办法为准。 第二十八条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 季度初启 动考核 上季度考核评分 直接 上级 和下 级讨 论本 季度 工作 计 划、考核指标和权重 每月底，上级和下级讨论任务完成 情况，调整指标及权重 季度结束，上级和下级讨论计划完 成情况，上级给下级评分 季度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评 分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等 级，上报人力资源部 2 ．中层：考核管理委员会综合评 定等级 人力资源部把一般人员考核结果 上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部 门主管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本季度考核结束 附件二 考核评分表及填表说明 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% □季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 50% 2 3 4 5 管理 绩效 10% 签字： 考核人 表 2-2 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% □年度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：1、 高层管理人员只进行年度考核； 2、不包括分公司经理。 签字： 表 2-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 考核人 权重 B 年 月 岗位 部门一： A 年 月至 部门二： C D A B □季度 部门三： C D A B □年度 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 年 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 表 2-4 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 部门 指标 年 月至 年 月 岗位 □季度 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 签字： 考核人 年 月 日 表 2-5 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 部门 指标 年 月至 岗位 □年度 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 考核人 年 月 B C D 签字： 年 月 日 表 2-6 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 表 2-7 一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人 签字： 表 2-8 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 考核人 备注： 部门 B 年 月 岗位 同级一： A 年 月至 同级二： C D A B 季度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 月 日 签字： 年 表 2-9 一般人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 年度 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 表 2-10 工勤人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 7.5% 2 协作性 7.5% 3 责任心 7.5% 4 纪律性 7.5% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 30% 签字： 考核人 表 2-11 工勤人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 能力 30% 能 力 素 质 20% 人际交往能力 5% 团队合作 敏感性 沟通能力 5% 判断和决策能力 5% 计划和执行能力 5% 口头沟通 倾听 解决问题能力 准确性 效率 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核 者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重 新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效 态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况 统计计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 表 3-1 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 表 3-2 员工素质能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 A 说服力 B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 D 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附件四 考核统计表 表 4-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 表 4-2 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表 4-3 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75%） 绩 效 70% 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-5 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 表 4-6 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 表 4-7 工勤人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评 分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 A2 F2=A2 积极性(7.5%) 态度 30% 协作性(7.5%) 责任心(7.5%) 纪律性(7.5%) 加权合计 总分=F1+F2 表 4-8 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-9 工勤人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 5% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 5% 判断和决 策能力 5% 计划和执 行能力 5% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-10 部门年度考核统计表 部门主管季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 预算合同部 市场部 规划部 销售中心 总工办 总经办 党办 信息中心 财务部 人力资源部 行政后勤部 审计室 战略发展部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 处 理 调查情况: 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 市 规 总 预 分 销 销 党 工 总 人 战 战 信 行 审 财 财 场 划 工 算 公 售 售 办 会 经 力 略 略 息 政 计 务 务 部 部 办 合 司 中 中 主 主 办 资 发 发 中 后 室 部 部 经 经 主 同 心 心 任 席 主 源 展 展 心 勤 主 副 经 理 理 任 部 经 副 任 部 部 部 主 部 任 经 理 经 理 经 经 副 经 任 经 理 理 经 理 被考 理 核人 理 理 理 √ 市场部经理 规划部经理 √ 总工办主任 √ √ 预算合同部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 经理 销售中心主 √ √ √ √ 任 销售中心 √ √ 副主任 党办 √ √ √ √ 主任 工会 主席 总经办主任 √ √ √ √ √ √ √ 人力资源部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 经理 战略发展部 √ √ √ √ 副经理 战略发展部 √ √ √ 经理 信息中心主 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 审计室主任 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 任 行政后勤部 √ 经理 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系
38 页
599 浏览
物业管理公司2016年绩效考核方案
**物业管理公司绩效考核方案 一、目的 1、衡量员工的工作绩效，以此作为员工薪酬评定、晋升、调动、奖励、辞退的依据； 2、以考核结果作为员工绩效发放、奖罚依据，激励表现优异的员工。 二、绩效考核适用范围 1、适用于物业公司中层管理人员(各部门经理/各片区经理) 2、其它基层管理岗位及职员的考核 3、总经理、副总经理、财务经理的绩效考核由集团负责。 三、考核小组及职责： 1．公司中层管理人员：中层管理人员 1.1 绩效考评小组成员： 组长：胡奕 副组长：游维民、蒋春涛 组员：绩效主管、总帐会计、品控主管、总经理秘书 1.2 绩效考评小组负责审核全公司的绩效考核情况 1.3 绩效考评小组负责维护绩效考核的公正、公平、公开性并审批绩效考核建议 1.4 绩效考核小组负责对《（季）年度考评分数统计表》进行统计。 1.5 每季度考核由总经理进行绩效面谈，最终确定绩效结果。 2．基层管理人员及基层工作人员：职能部门主管、职能部门工作人员、管理处主任/副主任/主管/领 班、管理处工程维修人员、物业服务人员、保安人员等。 2.1 考评内容：岗位标准执行情况（70%）、工作能力及态度（30%）及加分项 四、考核基本原则： 1、公开考核的标准、方法，考核的结果对被考核对象公开； 2、客观坚持定量与定性相结合，建立科学的指标考核体系，考核标准尽可能采用量化的客观尺度； 3、以客观事实为依据,以考核评分细则为准绳； 4、让员工全程参与考核评估过程，做到平等、公平、公开、公正。 五、考核的组成 1、季度绩效考核：对员工平时工作表现、工作业绩的考核，是员工绩效工资和调配的主要参考指标。 2、年终绩效考核：对员工当年工作表现、成果效益的总结和评价，是年终奖金的主要参考依据。 3、人事调配考核：对员工晋升、降职和薪酬调整的主要参考依据。 六、考核机构： 1、考核人： 考核人负责对所有下级人员的考核评定： 部门经理、片区经理：直管副总及总经理进行考核 部门主管、管理处主任/副主任、管理处主管/领班、基层员工：所属部门经理、所属片区经理、所 属管理处主任/副主任 2、公司人力资源部是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、申诉和总 结等工作。 3、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认；中层管理人员的绩效考核最后由总经理进行 绩效面谈，汇总最后得分。 七、考核时间： 考评人应根据考核情况在规定时间内对部属员工进行考核，并及时提交考核结果。 1、季度考核、年度考核详见考核时间表： 绩效考核 类别 季度绩效考核 年度绩效考核 名称 时间安排 备注 第一季度绩效考核 4 月 8 日~15 日 第二季度绩效考核 7 月 8 日~15 日 具体绩效旁听时间由人力资 第三季度绩效考核 10 月 8 日~15 日 源部负责安排和通知 年度绩效考核 12 月 25 日~1 月 15 日 人力资源部于每次绩效考核规定时间，参与到各部门/各管理处绩效面谈旁听，并负责对其进行 监督。 2、绩效结果主要针对采用年薪制核算工资的人员，其它岗位人员只做为是否调整工资及岗位的审查。 八、绩效考核程序 各阶段考核程序如下： 1、季度绩效考核程序： 1.1 基层员工考核： a、部门负责人直接对被考核人的岗位标准执行情况、工作能力、工作态度进行考评，并给出考评 意见，提交人力资源部复核。 b、人力资源部将最终审核后的考核结果报总经理审批。 1.2 中层管理人员： a、绩效考评小组每季度不定时对被考评人工作进行综合检查，并将检查结果记录在绩效考评检 查表中； b、由公司根据部门工作计划完成情况对部门实施考核； c、每季度由总经理进行绩效面谈，确定绩效结果。 d、人力资源部绩效主管需将管理人员的考评情况计入人事档案，并归档保留《月检（周）分数 统计表》、《（季度）年度考评分数统计表》 2、年度考核程序： （1）、年度考核程序依据年度工作计划完成情况作为考核依据。 （2）、公司全体人员均参加年度考核，所有员工于每年 12 月 25 日开始进行全年工作评定考核。 （3）、年度考核评定要求于下一年度首月 15 日前完成，并汇总到人力资源部，作为年度奖金的 发放的依据。 （4）中层管理人员年终奖金发放按考核后的标准计发。 3、晋升考核程序： （1）当有员工达到晋升条件时，人力资源部进行相关晋升考评，详见《员工晋升考核评估表》； （2）当员工达到晋升条件时，人力资源部安排进行相关岗位技能及管理知识的培训，并根据实 际情况进行交叉培训安排，并下发晋升通知； （3）相关培训考核合格后，晋升到目标岗位进行试用，试用期 2 个月； （4）试用合格后，晋升到相应岗位 （5）试用不合格，可试情况进行再培训或直接取消晋升资格。 九、考核结果分级 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“合格”、“不合 格”五等级，并作如下界定： 等级 杰出 优秀 良好 合格 不合格 考核总分 95 分以上 94-85 分 84-75 分 74-65 分 65 分以下 2、考核等级比例控制： 为减少考核的主观性及心理误差，考核结果按部门比例控制，各部门在向人力资源部申报考核 结果时，一律按以下比例确定： “杰出”人数：≤10%。 “优秀”人数：≤20%。 “良好”人数：≤50%。 “合格”人数：≤20%。 “不合格”人数：根据各管理处/各部门实际工作情况及考核结果来确定人数，不做具体比例 要求。 注：考核列入不合格者，必须同时提供具体事实依据。 3、各得分层次相应处理 （1）考评分数为不合格者，将重新试用，试用期限为 1-2 个月，试用工资按该岗位现有工资标 准的 80%进行核发；如果重新试用仍不达标，将做出降级或劝退处理。 （2）考评分数为合格、良好的，对其薪资和岗位不做任何调整； （3）考评分数为优秀的，可直接参加季度优秀员工评选； （4）考评分数为杰出的，直接当选为当季度优秀员工。 4、当员工最后考核分数归入“不合格”时： （1）建议部门负责人与员工进行面谈； （2）如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。 5、考核结果的对应： 5.1 采用年薪制核算薪资的员工 5.1.1 考核结果共设 3 个分值段：91 分以上，81-91 分，80 分以下 5.1.2 季度考评结果直接影响被考评人的职位变化及季度绩效奖金的发放 A、得分≥91 分，季度绩效奖金按 1.1 标准发放 B、得分 81-91 分，季度绩效奖金按全额发放 C、得分≤80 分，季度绩效奖金按 0.8 标准发放，公司安排分管副总经理进行劝勉谈话并提出整改意 见，如连续 2 个季度考核分值均低于 80 分，公司将对其进行工资或职位的调整，第 3 个季度将视为 被考核人的整改期，最终视第 3 个季度的考评情况由公司作出最后处理意见。 5.2 其它员工季度考评结果参看第 3 条规定 5.3 年终奖金发放标准根据每年度具体情况再另行规定 十、考核结果反馈 1、依据考核结果不同，公司对每个员工给予不同的处理，包括但不限于： （1）职务晋升：年度考核为杰出或者两年年度考核为优秀的员工，优先列为职务晋升对象； （2）职务降级：季度考核两次不合格或者年度考核不合格的员工给予行政降级处理； （3）工资晋升：年度考核为杰出或连续两年年度考核为优秀的员工工资岗位级别晋升，实际晋 升根据公司薪酬等级再行确定； 考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。年度调整工资具体方案根据当年和今后 经营状况最终确定。 2、部门负责人和人力资源部在考核结束后，有责任及时向员工反馈考核结果，以此促进双方的沟通 与交流。通过反馈应达到： （1）解答员工提出的关于考核结果的疑问； （2）帮助员工找出存在的问题，共同制订整改计划，促使员工改进工作，提高绩效； （3）充分了解员工的想法，希望获得的协助和支持或其他方面的要求； （4）肯定员工优点以及所取得的成绩，增强员工的自信心，提高工作积极性； （5）认真聆听，获取员工对部门工作以及公司发展的意见、建议和创新观念； （6）向员工重新明确对其的工作期望，或对员工提出新的要求。 3、员工的权利： （1）员工有权了解考核的方式、内容以及结果； （2）员工有权就考核结果提出疑问，考证人应给予充分的解释或可越级上诉； （3）员工有权提出并得到部门的支持和协助，以便更好的完成任务，符合考核标准； （4）员工可对部门工作和发展表达自己的意见或提出建议。 4、对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其他特殊原因的，经总经 理批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 十一、考核申诉： 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序； 2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向直接主管的上级主管提出申诉，由上 级主管进行协调；如上级主管协调后仍有异议，可向主管副总提出申诉，由人力资源部进行调查协 调。 3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。 十二、相关表样： 1、《员工试用转正考核表》 2、《员工晋升考核评估表》 3、《绩效沟通改善记录表》 4、各岗位《绩效考评表》 此制度自 2016 年 5 月 2 日起执行。 员工晋升考核评估表 姓 名 考核区间 部 年 门 月—— 岗 年 月 自 我 鉴 定 行 位 申请日期 员 工 签 字： 考核项目 评价标准 满分 考核人 评分 工作成绩 为 考 核 总能完成上级要求的任务目标，保质保量完成任务 15 领导力 在工作中始终保持团队精神，能带领团队顺利推动工作 10 主人翁感 主动改善工作和提高效率，建立规范的工作制度和程序 10 管理监督 善于对下属工作进行跟进，确保目标达成；重视对人才的培养和 团队建设工作 10 抗压能力 心态积极，面对挑战充满激情，有能力并勇于承担较大工作压 力，妥善处理工作中的失败和追加工作 10 执行力 对安排的工作执行迅速有效、不推诿拖拉、唠叨抱怨 10 责任感 勇于承担责任，极强的责任心，忠于职守、爱岗敬业 10 乐于协助同事，有良好的团队合作精神，与人相处友好 10 迟到/早退/病事假一次扣 2 分，扣完为止 10 被公司记录违反纪律一次扣 5 分 5 团队协作性 考勤 日常行为 合计得分 部 门 负 责 人 人力资 源部 100 事 迹 评 估 考核结果 □晋升（凡晋升主管级人员需员工进行管理能力的测评） □加薪 □考核不合格，不予晋升 □降级/降职 □延长考核期 个月(到 年 月 日止) 评估人签名： 经理意见 执行时间：从 人力资源部意见 年 行 月 日起正式执 执行后薪酬标准 总经理意见 副总经理意见 评估人姓名： 沟通时间： 部门： 绩效沟通改善记录表 职务： 地点： 考评人与员工本人回顾考核期内工作表现： 考评综述（讨论存在问题的原因、总结成功的原因） 考评结论： □杰出，超过职责要求 □优秀 □良好 □尚能达到职位基本要求 □除非尽快改进，否则无法胜任 工作绩效改进计划 项目 工作绩效改进计划 完成时间 1、 培训课程方向 2、 3、 期望完成的工作改 进及采取的措施 员工签名： 1、 2、 3、 考评人签名： 管理处意见 经理意见 人力资源部审核 副总经理意见： 总经理意见： 【】部门负责人/片区经理绩效考核目标值采样记录 1、你对公司的后勤服务工作是否满意？请举证说明 2、你对部门协作感到满意吗？请举证说明 填写人签字确认 【】副总经理对部门负责人的绩效谈话表 请采用文字描述的方式 一、关键绩效指标方面（重点为考核表中得分偏低的关键指标项）： 二、考核表中未涉及的其他方面： 面谈人 被面谈人 时间 【】总经理对部门负责人的绩效考核面谈表 请采用文字描述的方式，总经理绩效面谈占考核总成绩的 30% 一、能力维度（领导力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行力）（50 分）： 二、态度维度（积极性、协作性、责任心、纪律性）（50 分）： 面谈总分： 面谈人 被面谈人 时间
10 页
1266 浏览
涂料化工公司绩效考核
涂料化工公司绩效考核 【组织结构】 技术部长 供应部 技术部项目工程师 生产部长 树脂部长 制造副总 生产部 家具漆部长 胶粘剂部长 供应部 供应部部长 制造副总绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 制造费当期发生的制造费用(元)÷≤83 元 30 用率 当期总产量(吨) ／吨 2 原 材 料 投原材料投人产出损耗率=(1人 产 出 损A÷B)×100 ％A ＝当 月实 际 耗 率 产 品产出产品数量(单位：吨)B= 制 当月领用原材料+上月半成 品库存+上月原材料库存-当 月半成品库存-当月原材料 库存(单位：吨) 10 3 造 过 程 合检验合格批次÷生产总批次≥99％ 10 格率 x100％ 4 新 产 品 研时间进度指标：实际用工作≤100％ 发 计 划 完日÷计划工作日×100％ 5 成率 技术指标：实际达成指标项≥85％ 5 目数÷应达成指标项目数 ×100％ 5 产 品 质 量当期不合格产品批次÷当期≤2％ 不 合 格 率生产总批次×100％ (配方原 因 )( 物 料)成 5 6 本 降 低 目达 成 率 = 实 际 m÷ 目 标≥95％ 15 标达成率 m×100％m=总物料总价÷内 部不变价总产值 7 质 量 事 故质量事故：投错料造成五次 发生次数 以上返工或报废；树脂、固 化剂非原料和配方原因的混 浊、固化等，每发生一次， 扣 10 分 8 产 品 质 量指同一型号的产品在三个不 投诉率 同地区或三个不同批次出现 同样的质量投诉，每发生一 次扣 10 分 合 计 计分方法 数据来 考核 源 部门 a - 最 高 目财务部 标 (即理想目 标) A－最高 分 M － 目 标仓 储 部 (本 表制定的生产部 目标) P－基 准配分 (本表 中配分) B－ 最低目标 X－ 实绩 目标越 大越 好时： 生产部 当 实 绩 xm 时 实 得 分 =(x 技术部 m)×(Ap)÷(a-m) +D质管部 当实绩 xm 时 实 得 分 =p× (x-b)÷(m ～ b1 目 标 越 小 越 好时： 当 实 绩 x≤m质 管 部 时 实得分=(m生产部 -x)×(Ap)÷(m-a) 当 妻 绩 x≥m 时 实 得 分 =p× 财务部 (b-x)÷(b m1 10 生产部 质管部 10 商务部 100 ≤120 制造部一制造副总绩效考核评分表 ×××涂料化工公司 文件名称 制造副总绩效考核评分汇总表 考评项目 目 标 实 绩 达成率 得 分 目 标 原材料投入 实 绩 产出损耗率 达成率 得 分 目 标 新产品研发 实 绩 3 计划完成率 达成率 得 目 4 分 标 产品制造过 实 绩 程合格率 达成率 得 目 5 分 标 产品质量不 实 绩 合格率 达成率 得 分 目 标 （物料）成 实 绩 6 本降低目标 达成率 达成率 得 分 目 7 8 标 质量事故发 实 绩 生次数 达成率 得 分 目 标 产品质量投 实 绩 诉率 达成率 得 合 版本编号 生效日期 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 制造费用率 2 文件编号 计 分 技术部一技术部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 计分方法 数据来 考核 源 部门 时间进度指标：实际工 ≤80％= ≥120％ 新产品研 作 日 ÷ 计 划 工 作 日 ≤100％ 20 最高 24 技术部 =O 分 发计划完 ×100％ 分 1 成率(按 项目考 技术指标：实际达成指 100％= ≤60％= 质管部 核) 标项目数÷应达成指标 ≥85％ 20 最高 24 0 分 a— 最 高 目 标 技术部 项目数×100％ 分 (即理想目标)A ≤80％= 时间进度：实际工作日 ≥120％—最高分 m—目 ≤100％ 10 最高 12 技术部 产品改良 ÷计划工作日×100％ =O 分 标(本表制定的 分 目 标 )p— 基 准 计划完成 2 配分(本表的配 率(按项 技术指标：实际达成指 100％= ≤60％= 质管部 分 )b— 最 低 目 目考核) 标项目数÷应达成指标 ≥85％ 10 最高 12 0分 技术部 标 x—实绩目标 项目数×100％ 分 越大越好时： 小试合格 小试检验合格批次÷小 ≥80％=≤30％=当实绩 xm 时实 质管部 3 ≥50％ 3 率 试检验总批次×100％ 4分 0 分 得 分 =(x - 技术部 制造 m)×(A 副总 中试合格 中试检验合格批次÷中 I90％ ≤50％=p)÷(a - m)+p 技术部 技术 4 ≥80％ 7 率 试检验总批次×100％ ，=8 分 O 分 当实绩 xm 时实 生产部 总监 得 分 ： p×(x 产品质量 b)÷(m - b) 目 当期不合格产品批次÷ 不合格率 ≤1％=3t4％=0标 越 小 越 好 质管部 5 当 期 生 产 总 批 次 ≤2％ 30 (配方原 6分 分 时 ： 当 实 绩 生产部 ×100％ 因) x≤m 时实得分= (m - x)×(A (原配方或原工艺成本p)÷(m - a)+p 合格产品 现配方或现工艺成本 ) 当 实 绩 x≥m 时 配方或工 ÷原配方或原工艺成本 6 实 得 分 =p×(b 艺改进成 ×100％，每降低 3％， - x)÷(b – 财务部 本降低率 奖励 10 分(销售 3 个月 m) 后检验) 指同一型号的产品在三 个不同地区或三个不同 产品质量 7 批次出现同样的质量投 投诉率 诉为一例，每发生一例 扣5分 合 计 应用服 务部销 售部 100 ≤120 分 技术部一项目工程师绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 计分方法 考 数据来 核 源 部 门 时间进度指标：实际工≤100％ 20 新产品研 作日÷计划工作日 发计划完 ×100％ 成率(按 技术指标：实际达成指≥85％ 20 项目考 标项目数÷应达成指标 核) 项目数×100％ 最 高 24最 低 0a— 最 高 目 标技术部 分 分 (即理想目标)A —最高分 m—目 1 最 高 24最 低 0标(本表制定的质 管 部 目 标 )p— 基 准技术部 分 分 配分(本表的配 ≤100％ 10 最 高 最 低分 )b— 最 低 目技术部 时间进度：实际工作日 标 x—实绩目标 12 分 0 分 产品改良 ÷计划工作日×100％ 越大越好时： 计划完成 2 当实绩 xm 时实 率(按项 技术指标：实际达成指≥85％ 10 最 高 12最 低 0 质管部 得 分 =(x 目考核) 标项目数÷应达成指标 分 分 技术部 m)×(A 项目数×100％ p)÷(a - m)+p ≥50％ 3 最 高 4最 低 0 质管部 当实绩 xm 时实 小试合格 小试检验合格批次÷小 分 分 技术部 3 得 分 ： p×(x 率 试检验总批次×100％ b)÷(m - b) 目 ≥80％ 7 最 高 8最 低 0标 越 小 越 好质 管 部 中试合格 中试检验合格批次÷中 分 分 4 时 ： 当 实 绩技 术 部 率 试检验总批次×100％ x≤m 时实得分=生产部 ≤2％ 30 最 高 最 低(m - x)×(A -质 管 部 产品质量 当期不合格产品批次÷ 36 分 O 分 p)÷(m - a)+p生产部 不合格率 5 当 期 生 产 总 批 次 当 实 绩 x≥m 时 (配方原 ×100％ 实 得 分 =p×(b 因) - x)÷(b – (原配方或原工艺成本财务部 m) 合格产品 现配方或现工艺成本 ) 配方或工 ÷原配方或原工艺成本 6 艺改进成 ×100％，每降低 3％， 本降低率 奖励 10 分(销售 3 个月 后检验) 指同一型号的产品在三 应用服 个不同地区或三个不同 务部销 产品质量 7 批次出现同样的质量投 售部 投诉率 诉为一例，每发生一例 扣 10 分 ≤120 合 计 100 分 制 造 副 总 技 术 总 监 生产部－生产部长绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 数据来 考核 源 部门 订单完成 ≥98 ． 5 6 100 ％90％ 当月准时完成的订单数 及时率 ％ =7 分 量÷当月收到的订单总 数×100％ 产 装修漆 ≤1％ 口 品 乳胶漆 ≤0 ． 5 质 ％ 量 ≤1％ 一 家具漆 产品质量一次不良率： 次 指由于制造过程中的因 不 地板漆 素导致的一次检验不合≤0 ． 5 2 良 1 格率当期一次检验不合％ 率 树脂 格产品数量÷当期产品 ≤2％ 总数量×100％ 3 计分方法 固化剂 ≤l％ 万能胶 ≤0 ． 5 ％ l 2 2 2 4 3 制造费 ≤150 元 20 用率 制造费用：依照费用明／吨 细表制造费用率：当期 发生制造费用(元)÷当 期总产量(吨) 4 ≤16％ 3 期末各类产成品库存之 成品厍存 和(吨)÷当月出货产品 率 总量(吨)×100％ a— 最 高 目 标生产部 (即理想目标)A —最高分 m—目 标(本表制定的 目 标 )p— 基 准 0％ ≥2配分(本表的配 =2 分 ％ 分 )b— 最 低 目 O％ ≥1标 x—实绩目标 越大越好时： =3 分 ％ 当 实 绩 xm 时 O％ ≥2 实 得 分 =(x =3 分 ％ m)×(A 0 ％ ≥2％ p)÷(a - m)+p 质管部 =2 当 实 绩 xm 时 生产部 实得分：p×(x 0％ ≥4 - b)÷(m - b) =5 分 ％ 目标越小越好 O ％ ≥2时 ： 当 实 绩 =4 分 ％ x≤m 时实得分= 制造 0 ％ =2 ≥1％ (m - x)×(A 副总 p)÷(m - a)+p 分 当 实 绩 x≥m 时 130 元 ≥÷ 财务部 实 得 分 =p×(b ＝24 分 170 元 - x)÷(b – ／吨 m) 13 ％ =≥20％ 4分 财务部 成品仓 (续) 考评项目 计算方式 装修漆 原 乳胶漆 原材料投入产出损耗率 材 =(1-A÷B)×1 00 ％ ； 料 A=当月实际产出产品数 投 家具漆 量(单位：吨)；B：当 入 5 月领用原材料+上月半 产 地板漆 成品库存+上月原材料 出 库存- 当月半成品库存 损 树脂 - 当月原材料库存 (单 耗 位：吨) 率 固化剂 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b ≤O．6 ％ 11 O％=1 ≥1％ 2分 ≤O．3 ％ 15 O％=7 ≥0．5 分 ％ ≤O．6 ％ 8 计分方法 O％=10 ≥1％ a— 最 高 目 标 分 (即理想目标)A ≤O．5 O％=3 2 ≥1％ —最高分 m—目 ％ 分 标(本表制定的 O％=24 ≤5％ 10 ≥6％ 目 标 )p— 基 准 分 配分(本表的配 ≤O．5 O％=6 5 ≥1％ 分 )b— 最 低 目 ％ 分 标 x—实绩目标 ≤O．1 O％=3 ≥0．2 越 大 越 好 时 ： 万能胶 2 ％ 分 ％ 当 实 绩 xm 时 实 得 分 =(x m)×(A p)÷(a - m)+p 期末各类半成品库存之 当 实 绩 xm 时 半成品库 14％=4 ≥1 6 和(吨)÷当月出货产品 ≤1 6％ 3 实得分：p×(x 存率 分 8％ 总量(吨)×100％ - b)÷(m - b) 目标越小越好 时 ： 当 实 绩 x≤m 时实得分= (m - x)×(A p)÷(m - a)+p 当 实 绩 x≥m 时 质量事故：投错料造成 实 得 分 =p×(b 五次以上返工或报废； - x)÷(b – 树脂或固化剂非原料和 质量事故 m) 7 配方原因的浑浊或固化 发生次数 等 ， 每 发 生 一 次 扣 10 分，直扣至最后得分为 O 数据 考核 来源 部门 原料 仓半 成品 仓生 产部 制造 副总 半成 财务 品仓 部 成品 仓 质管 部技 术部 生产 部 合 计 100 ≤120 分 生产部一树脂部部长绩效考核计划表 文件编号 ×××涂料化工公司 文件名称 版本编号 树脂部部长绩效考核表 生效日期 岗位名称 树脂部部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 1 计算方式 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 成率 款额×100％ 目标 ≥95％ 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 备注 50 目标销售费用率 销售费用节 高于计划的 2 (当期销售费用÷当期 约率 30％ 发货金额) 15 实际回收货款÷(发货 低于计划的 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 30％ 额)×100％ 10 商 业 退 货 额 ÷ 实 际 发 高于计划的 货金额×100％ 30％ 10 指非质量 问题退货 15 呆账判定 的标准另 列 4 商业退货率 呆 账 金 额 ÷ 考 核 期 内 高于计划的 5 呆账发生率 发货金额×100％ 30％ 合 计 考核部 门／数 据来源 100 财务部 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 生产部一家具漆部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 文件名称 家具漆部长绩效考核表 岗位名称 家具漆部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 1 计算方式 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 成率 款额×100％ 生效日期 目标 ≥95％ 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 考核部 门／数 据来源 备注 50 目标销售费用率 销售费用节 超出计划的 2 (当期销售费用÷当期 15 约率 30％ 发货金额) 实际回收货款÷(发货 低于目标的 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 10 30％ 额)×100％ 财务部 商 业 退 货 额 ÷ 实 际 发 高于目标的 10 货金额×100％ 30％ 指非质量 问题退货 呆 账 金 额 ÷ 考 核 期 内 高于目标的 5 呆账发生率 15 发货金额×100％ 30％ 呆账判定 的标准另 列 4 商业退货率 合 计 100 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页 第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 生产部一胶粘剂部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 文件名称 胶粘剂部长绩效考核表 岗位名称 胶粘剂部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 l 计算方式 生效日期 目标 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 ≥95％· 成率 款额×100％ 起 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 考核部 门／数 据来源 备注 70 目标销售费用率 销售费用节 2 (当期销售费用÷当期 约率 发货金额) 20 实际回收货款÷(发货 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 额)×100％ 5 4 商业退货率 商业退货额÷实际发 货金额×100％ 2 指非质量 问题退货 5 呆账发生率 呆账金额÷考核期内 发货金额×100％ 3 呆账的判 断标准另 列 合 计 100 财务部 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页 第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 供应部一供应部部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 生效日期 文件名称 供应部部长绩效考核表 岗位名称 供应部部长 责任者 所属部门 供应部 考评期限 考评项目 计算方式 目标 当月合格采购批次÷ 原料包装物采 1 当 月 采 购 总 批 次 ≥95％ 购合格率 ×100％ 配分 最高目标 最低目标 起 计分 考核部 备注 方法 门 100％=12 90％＝O 10 分 分 质管 部供 应部 100％=7 93％＝O 分 分 质管 部原 料仓 2 100％=3 93％＝0 分 分 质管 部生 产部 供应 制造副 部 总 4 100％=5 93％＝0 分 分 生产 部 ≥98．5 ％ 3 100％=5 93％＝0 分 分 原料 仓 实际开发数量÷计划 供应商开发计 3 开 发 数 量 ×100 ％ ( 按 ≥90％ 划完成率 年度考核) 5 100％=6 80％＝0 分 分 供应 部 装修漆家 具漆 12 100％=14 分 乳胶漆 15 原材料 ≥99％ 到货及时率：当月及 到 时到货的批次÷当月 货 采 购 总 批 次 ×100 ％ 生产物料 ≥97％ 及 (根据供应部《各类物 2 时 料采购所需时间一览 及 表》上规定的采购时 时 间，从采购部签收日 包装物 率 起 到 货 物 验 收 人 库 止 98．5％ 计) 广告品 成 本 降 低 4 目 标 达 成 盛 降 低 率 =( 原 M - 现 地板漆 M)÷原 MM ：总物料总 价 ÷ 内 部 不 变 价 总 产 ≥95％ 树脂 值达成率=实际降低率 ÷目标降低率×100％ 固化剂 6 3 15 100％=17 分 100％=5 90％最低 分 O分 100％=17 分 100％=17 分 100％=12 10 分 15 万能胶 合 计 100 ≤120 财务 制造副 部 总
13 页
386 浏览
万科绩效考核体系
一、绩效考核概述 万科地产绩效考核办法 1、 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应 用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行 考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2、绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理 活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效 成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战 略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改 进并提高企业的绩效水平。 二、 房地产工程项目绩效考核管理制度 受控状 制度名 称 态 房地产项目绩效考核管理制度 编 第 1 章 总则 第 1 条 目的 号 为提高房地产项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性，结合 本公司实际情况，制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于房地产项目部全体工作人员，考核对象包括项目和个人（项 目经理和项目部工作人员）。 第 3 条 考核时间 房地产项目考核时间为项目竣工后 20 日内。 第 2 章 考核的组织管理 第 4 条 考核委员会 考核委员会具体负责房地产项目考核的组织管理工作，其职责包括以下内 容： 1.负责对项目进行评审、项目考评工作的组织、监督与指导等。 2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为。 3.负责审核项目负责人制订的项目工作计划和项目考评指标。 4.负责审批项目考评结果。 5.负责监督项目负责人对下属的绩效考核。 6.受理项目人员的考评申诉。 第 5 条 综合部 1.组织绩效考核委员会对项目实施考核。 2.绩效考核方法的指导与培训。 3.对项目部的考核结果进行汇总、整理。 4.协调处理项目部绩效申诉的具体工作。 5.负责为项目成员建立绩效考核档案。 第 6 条 项目经理 1.负责项目绩效考核工作的落实。 2.负责帮助本项目成员制订工作计划和绩效指标。 3.指导项目成员收集整理考评信息。 4.负责对所属项目部成员进行竣工考核评价。 5.负责所属员工的绩效反馈，并帮助员工制订绩效改进计划。 第 3 章 考核内容 第 7 条 项目经理考核指标，如下表所示。 工程项目经理绩效考核表 考核人 主要指标 职务 权 考核阶段 考核时间 目标值 重 计划完成率 按制工期 20 % 20 % 按计划完成 在合同期内完成任务 项目工程质量合格率 100%，优良品率 工程质量 30 % 达到 85%以上，观感评分达到 85 分以 上 费用控制率 安全生产 15 % 15 % 控制在 100%范围以内 杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在 得分 0.6%以下 合计得分 综合评价： 第 8 条 项目部成员考核指标，如下表所示。 工程项目部成员绩效考核表 考核人 职务 考核指标 权重 考核阶段 考核时间 关键事项记录 得分 35% 工作计划完成 率 20% 团队合作 15% 敬业精神 15% 工作态度 15% 工作能力 合计总分 意见、建议与综合评价： 第 9 条 综合评价成绩的计算 综合评价成绩＝绩效考核得分×项目竣工评价系数 项目竣工评价系数根据项目竣工后由相关评价主体对项目进行评价，得出 最终得分，确定项目的竣工评价系数，具体参见下表。 项目竣工 优 良 中 一般 差 等级 项目得分 91~100 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下 1.0 0.8 0.6 0.4 分 项目竣工 1.2 系数 第 4 章 项目考核结果的整理和应用 第 10 条 项目奖金发放的依据 公司根据项目部成员的绩效考核成绩发放项目奖金，具体发放标准如下： 1.项目经理应发奖金额＝项目部总奖金的 30%×（项目经理综合评价成 绩/100） 2. 项 目 部 成 员 应 发 奖 金 额 ＝ 项 目 部 成 员 综 合 评 价 成 绩 × （不包括项目经理） 第 11 条 作为员工培训的依据 综合部根据员工绩效考核得分情况，进行深入分析，找出可以通过针对性 培训进行改善和提升员工业绩的因素，制定相应的培训方案。 第 12 条 作为职位晋升的依据 第 5 章 附则 第 13 条 本制度由综合部负责制定、解释与修改。 第 14 条 本制度自 2010 年 1 月 1 日起生效。 相关说明 编制人员 审核人 批准人 员 员 审核日 批准日 期 期 编制日期 三、 工程项目经理绩效考核方案 受控状 方案名 工程绩效考核目标责任书 态 称 编 甲方 总经理 号 乙方 项目经理 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双 方充分协商，特制定本考核协议书。 一、考核期限 2011 年 1 月 1 日 2011 年 12 月 31 日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的 责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相 应工作，在工作上服从甲方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×70%+浮动薪酬×30%）。 ② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币， 根据月度 KPI 打分确定发放额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对项目经理进行考核，根据考核 结果发放绩效奖励，奖励额度为____~____元。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 项目经理常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 总产值 总成本 总利润 非财 工程进度 工程计划完成率 权重 分值 计划目标 实际目标 原料供应的及时性 工程优良率 工程合格率 务类 安全生产事故 指标 …… （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 事项 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书 五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参 考。 ② 预算部与综合部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计部加强审 计监察力度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研 究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司综合部。 相关说明 审核人 批准人 员 员 审核日 批准日 期 期 编制人员 编制日期 四、营销总监绩效考核 被考核人姓 名 考核人姓名 职位 营销总监 部门 职位 总经理 部门 指 标 维 度 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得 分 净资产回报率 10 % 主营业务收入 10 % 财 务 销售收入 10 % 类 销售费用 5% 考核期内净资产回报率在____ %以上 考核期内主营业务收入达到__ __万元 考核期内销售收入达到____万 元 考核期内销售费用控制在预算 之内 货款回收率 年度企业发展战略目标 完成率 内 部 运 5% % 10 % 销售计划完成率 10 % 合同履约率 5% 销售增长率 5% 营 类 客 市场推广计划完成率 5% 市场占有率 5% 客户保有率 5% 客户满意率 考核期内年度企业发展战略目 标完成率达到____% 考核期内销售计划完成率达到 ____% 考核期内合同履约率达到____ % 考核期内达到____% 考核期内市场推广计划完成率 达到____% 户 类 考核期内货款回收率达到____ 5% 考核期内市场占有率达到____ % 考核期内客户保有率达到____ % 考核期内客户满意率在____% 以上 学 培训计划完成率 5% 核心员工保有率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 习 发 展 考核期内核心员工保有率达到 ____% 类 本次考核总得分 考 销售增长率 核 销售增长率＝ 指 标 说 明 被考核人 签字： 五、 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 客服主管绩效考核指标量表 被考核人姓 名 考核人姓名 指 考核人 KPI 指标 职位 客服总监 部门 职位 总经理 部门 权重 绩效目标值 考核得 标 维 分 度 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在___ _%以上 财 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到_ ___万元 类 客服费用控制 年度企业发展战略目标 10% 内 10% 完成率 客服工作计划完成率 考核期内年度企业发展战略 目标完成率达到____% 内 部 客服费用控制在预算范围之 10% 考核期内客服工作计划完成 率达到 100% 运 营 客服标准有效执行率 10% 率达到____% 类 客服流程改善目标达成 10% 率 客 户 类 考核期内客服流程改善目标 达成率在____%以上 客户投诉处理满意率 10% 投诉解决率 5% 部门协作满意度 考核期内客服标准有效执行 考核期内客服投诉处理满意 率达到____%以上 5% 考核期内投诉解决率达到___ _% 考核期内部门协作满意度达 到____分以上 学 5% 培训计划完成率 习 考核期内培训计划完成率达 到 100% 发 展 5% 核心员工保有率 考核期内核心员工保有率达 到____% 类 本次考核总得分 考 1.客服流程改善目标达成率 核 客服流程改善目标达成率= 指 2.投诉解决率 标 投诉解决率= 说 明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 六、 销售部长绩效考核方案 受控状 方案名 称 态 销售部长绩效考核目标责任书 编 号 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与销售部长签订此目标责任书，以确保工 作目标的按期完成。 二、责任期限 2011 年 1 月日~2011 年 12 月 31 日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 考核标准 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___ 销售额 %，此项得分为 0 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___ 销售增长率 %，此项得分为 0 销售计划完成 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___ 率 销售回款率 销售费用率 %，此项得分为 0 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___ %，此项得分为 0 绩效目标值≤____%，每高于 1%，减____分，费用率___ %，此项得分为 0 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___ 市场占有率 %，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度 评价达____分，每低____分，减____分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减____分。 ③ 核心员工保有率达到____%，每低于 1%，减____分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例， 减____分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减____分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责 任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者 双方各执一份。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人 批准人 员 员 审核日 批准日 期 期 七、 房地产销售人员绩效考核方案 受控状 方案名 态 房地产销售人员绩效考核方案 称 编 号 一、考核基本情况 （一）考核目的 为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激 励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益， 特制定本方案。 （二）考核形式 以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。 （三）考核周期 销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售人员实施考核。 二、业绩考核操作办法 （一）业绩考核的原则 销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售 业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。 （二）销售人员绩效奖金的计算 销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例 1. 个人绩效奖金应发总额 个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格奖＋提前收款奖 （1）销售数量奖 销售人员超额完成个人任务指标的，按 50%以上的部分，按 元/m2 支付奖金，超额指标达到 元/m2 支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价 %发 放奖金。 （2）销售价格奖 销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的 %计提奖 金。 （3）提前收款奖 销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前 10 天收到房款，则按实 际收到房款折算成面积，按 算到每平方米的提奖标准增加 元/m2 支付奖金，提前收款时间每递增 5 天，折 元。 2. 业绩提成标准 ① 完成本部门计划销售任务 100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的 110%支付。 ② 完成本部门计划销售面积任务的 90%以上不到 100%的，按个人绩效 奖金应发总额的 100%支付。 ③ 完成本部门计划销售面积任务的 70%以上不到 90%的，按个人绩效奖 金应发总额的 80%支付。 ④ 完成本部门计划销售面积任务不足 70%的，按个人绩效奖金应发总额 的 60%支付。 三、相关奖惩规定 （一）奖励规定 ① 受到客户表扬的，每次酌情给予 ② 每月销售冠军奖 元。 ③ 季度销售能手奖 元。 ④ 突出贡献奖 元到 元的奖励。 元。 ⑤ 超额完成任务奖 元。 ⑥ 行政口头表扬。 ⑦ 公司通告表扬。 （二）处罚规定 ① 销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发 元到 元的 奖金。 ② 销售人员完不成销售任务的，按 元/m2 扣罚，至每月工资不低于 元 止。 ③ 已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试 用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。 ④ 销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。 ⑤ 销售出现错误将视情况给予相关人员 元到 元的处罚。 ⑥ 销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处 分，第二次给予 元的处罚，第三次给予 元的处罚。 ⑦ 销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分， 本次成交提成充公，第二次给予除名处理。 ⑧ 销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。 ⑨ 销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告 处分，第二次给予 元的处罚。 相关说明 审核人 批准人 员 员 审核日 批准日 期 期 编制人员 编制日期 八、综合部绩效考核指标 序 号 1 2 3 4 5 6 考核周 KPI 指标 部门工作计划 期 年度 文书记录起 月/季/ 草差错次数 年度 总经理日程 月/季/ 安排合理性 年度 印鉴违规 月/季/ 使用次数 年度 会议准备 资料来源 月/季/ 按时完成率 文件传递及时性 指标定义/公式 月/季/ 年度 月/季/ 总经办 发生影响文书记录质量的严重错 总经办 误次数 总经理对日程安排表示不满意的 次数 没有按照制度规定使用印鉴的次 数 考核期内没有及时传递文件的次 数 因会议准备不足而造成会议 总经办 总经办 总经办 总经办 7 的充分性 年度 延误或会议中断的次数 档案资料 月/季/ 总经办 8 归档及时率 年度 企业宣传网站 月/季/ 更新频率 年度 考核期内企业宣传网站每周更新 总经办 的次数 九、综合部长绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 行政总监 部门 职位 总经理 部门 名 考核人姓名 指 标 考核得 KPI 指标 权重 绩效目标值 维 分 度 财 净资产回报率 务 10 % 类 主营业务收入 5% 考核期内净资产回报率在____ %以上 考核期内主营业务收入达到__ __万元 办公用品费用控制 5% 行政成本控制 10 % 考核期内办公用品费用控制在 预算范围之内 考核期内企业行政成本控制在 预算之内 年度企业发展战略目标 完成率 内 行政工作计划完成率 部 运 行政工作流程改善目标 营 完成率 类 客 学 10 % 10 % 后勤工作计划完成率 10 % 行政办公设备完好率 5% 内部员工满意率 5% 后勤投诉次数 10 % 户 类 10 % 人力计划完成率 5% 核心员工保有率 5% 习 考核期内年度企业发展战略目 标完成率达到____% 考核期内行政工作计划完成率 达到 100% 考核期内行政工作流程改善目 标完成率达到____% 考核期内后勤工作计划完成率 达到 100% 考核期内达到____% 考核期内内部员工满意率达到 ____% 考核期内后勤投诉次数不得高 于____次 考核期内培训计划完成率达到 100% 发 展 考核期内核心员工保有率达到 ____% 类 本次考核总得分 考 核 行政办公设备完好率 行政办公设备完好率= ×100% 指 标 说 明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 十、财务总监绩效考核方案 受控状 方案名 态 财务总监绩效考核目标责任书 称 编 号 一、岗位类别和聘期 姓 名 入职时间 聘 任职部门 财务部 职 ____年____月____日 期 ____年____月____日~____年____月____日 考核期 ____年____月____日~____年____月____日 二、主要职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 务 财务总监 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减__ __分。 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提 供有效的相关信息，减____分~____分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低 1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低 1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况 每出现 1 次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减____ 分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在 ____分以 上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作 事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目 标都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准 分值进行相应的调整。 四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司综合部。 相关说明 编制人员 审核人 批准人 员 员 审核日 批准日 期 期 编制日期 十一、采购部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 名 考核人姓名 序 KPI 指标 权 职位 采购部部长 部门 职位 总经理 部门 绩效目标值 采购部 考核得 号 重 1 20 % 2 采购计划完成率 采购成本降低 目标达成率 3 采购部门管 理费用控制 15 % 分 考核期内采购计划完成率达到 % 以上 考核期内采购成本降低目标达成率 达到 % 10 % 考核期内控制在预算范围之内 考核期内采购及时率达到 4 采购及时率 10 % 5 采购质量合格率 10 % 考核期内采购质量合格率达到 10 % 考核期内采购计划编制及时率达到 6 采购计划 编制及时率 7 供应商开发 计划完成率 10 % 100% % 考核期内供应商开发计划完成率在 %以上 8 供应商履约率 5% 考核期内供应商履约率达到 9 供应商满意率 5% 考核期内供应商满意率在 10 员工管理 5% 以上 1.采购及时率 核 采购及时率= 指 2.采购计划编制及时率 % %以上 部门员工绩效考核平均得分在 本次考核总得分 考 %以上 分 采购计划编制及时率= 标 说 明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 十二、采购人员绩效考核实施方案 受控状态 方案名称 采购人员绩效考核实施方案 编 号 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业 经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观 的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 （一）明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵 守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全 体员工公开。 （二）客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感 情色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做 到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。 （三）差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋 升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 （四）反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应 当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今 后努力方向的参考意见等。 三、适用范围 适用于本企业采购部人员，以下人员除外。 ① 考核期开始后进入本企业的员工。 ② 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 ③ 因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 ④ 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核小组成员 综合部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括综合部长、审计部 长、财务部长、经营部长。 五、采购绩效考核实施 （一）采购人员绩效考核指标 采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指 标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效 率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。 采购人员绩效考核指标 绩效考核方面 权重 考核指标/指标说明 （%） 时间绩效 15% 停工断料,影响工时 紧急采购(如空运)的费用差额 品质绩效 15% 进料品质合格率 物料使用的不良率或退货率 呆物料金额 数量绩效 30% 呆物料损失金额 库存金额 库存周转率 实际价格与标准成本的差额 实际价格与过去平均价格的差额 价格绩效 30% 比较使用时价格和采购时价格的差额 将当期采购价格与基期采购价格的比率同当 期物价指数与基期物价指数的比率进行比较 效率绩效 10% 采购金额 采购收益率 采购部门费用 新开发供应商数量 采购完成率 错误采购次数 订单处理时间 （二）绩效考核周期 采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及 时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周 边绩效指标，以季度或年度进行考核。 （三）绩效考核方法及说明 采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化 指标占考核的 70%，日常工作表现考核占 30%。两次考核的总和即为采购人员 的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下： 采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30% （四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自 己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，综合部汇总并统计结 果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。 （五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为综合部奖金发放、薪资 调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 杰出 优秀 中等 需提高 差 A B C D E 85 分以上 85 分以下 75 分以下 65 分以下 50 分以下 ~75 分 ~65 分 ~50 分 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有 针对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提 高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。 （六）绩效考核实施工具 对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级 标准说明表（如下表所见）。 采购人员绩效考核表 等级说明 权 项目 重 自我评 综合得 杰出 优秀 中等 需提 高 定 时间绩 量 效 指 品质绩 标 效 数量绩 效 价格绩 15 % 15 % 30 % 30 % 差 分 分 效 效率绩 效 10 % 定量指标权重为 70% 定 责任感 性 合作度 指 主动性 标 纪律性 30 % 30 % 20 % 20 % 定性指标权重为 30% 综合得分 考核补充： 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日 等级标准说明表 指标等级划分说明 项目 考核指标 杰出 时间绩 效 是否导致停工 品质绩 进料品质合格 效 从不 100% 优秀 没有 90% 中等 无记录 85% 有待提 急需提 高 高 3 次以 3 次以 下 上 65% 率 物料使用不良 60%以 下 0 5%以下 5%10% 10%15% 15%以 率 上 万元以 数量绩 呆料物料金额 ~ 万 下 率 效 采购价格降低 额 万元以 元 元 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 万元以 ~ 万 ~ 万 ~ 万 万元以 采购成本降低 价格绩 ~ 万 元 效 库存周转率 ~ 万 上 元 元 元 上 上 效率绩 采购完成率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 效 订单处理时间 天以内 ~ 天 ~ 天 ~ 天 天以上 指标等级得分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 10 分 8分 5分 2分 0分 相关说明 编制人员 编制日期 十三、 招商部绩效考核 审核人员 审核日期 批准人 员 批准日 期 序 考核周 KPI 指标 号 1 资料来 指标定义/公式 期 销售额 月/季/年 源 考核期内全部销售收入总计 营销部 考核期内全部销售数量总计 营销部 度 2 3 4 5 月/季/年 销售量 营销计划达 度 月/季/年 营销部 成率 度 销售增长率 年度 市场占有率 营销部 月/季/年 市场部 度 6 7 8 9 月/季/年 实际回款率 销售费用预 度 月/季/年 在销售过程中发生的、为实现销售收入 算 度 坏账率 年度 促销效果评 估 营销部 而支付的各项费用 财务部 月/季/年 通过一般综合投入产出比评估法、销售 度 财务部 增量回报比评估法、效益增量回报比评 估法三种方法进行评估 1. 投 入 产 出 比 评 估 法 促 销 效 果 = 营销部 2.销售增量回报比评估法促销效果= 3.效益增量回报比评估法促销效果= 新品（重点 10 推介商品） 月/季/年 营销部 销售收入百 度 分比 十四、 招商部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 市场部经理 部门 职位 总经理 部门 市场部 名 考核人姓名 序 号 1 KPI 指标 招商市场拓展 计划完成率 2 3 策划方案成功率 市场推广活动 费用控制率 权 绩效目标值 重 20 % 15 % 15 % 考核得 分 考核期内市场拓展计划完成率在 %以上 考核期内策划方案成功率达到 % 以上 考核期内推广费用控制率控制在 %以内 4 推广活动 销售增长率 5 6 7 推广活动效果 部门管理 10 % 10 % 5% 9 考核期内推广活动效果得分达到 分以上 考核期内部门管理费用控制在预算 品牌市场 考核期内品牌市场价值增长率达到 5% 传播促销费用率 媒体正面 %以上 5% 5% 市场调研 员工管理 考核期内传播促销费用率控制在 % 考核期内媒体正面曝光次数在 5% 考核期内市场调研计划达成率在 %以上 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 本次考核总得分 考 核 指 标 说 次 以上 招商计划达成率 11 % 之内 曝光次数 10 到 费用控制 价值增长率 8 考核期内因推广活动销售增长率达 1.市场推广活动费用控制率 市场推广活动费用控制率= 2.传播促销费用率 传播促销费用率= 明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 十五、 招商员人员绩效考核方案 受控状态 方案名称 市场人员绩效考核方案 编 号 一、考核原则 1.业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1.市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度 确定调整一次。 2.市场人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为 表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为 0.6 分以上；行为表现良好者为 0.8 分以上，行 为表现优秀者为满分 1 分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到 1.2 分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生发生工作严重失误者，行 为考核分数一律为 0 分。 三、考核内容与指标 市场人员绩效考核表如下表所示。 市场人员绩效考核表 姓名 部门 职称 到职日 性别 期 考核 考核内容 项 专业 具有丰富的专业知识，并能充分发 知识 挥完成任务 具有相当的专业知识，能顺利完成 自 初 复 最高 行 核 核 初核 分数 评 评 评 评语 分 分 分 15 13 任务 具有一般的专业知识，能符合职责 需要 11 专业知识不足，影响工作进展 8 缺乏专业知识，无成效可言 5 工作效率高，具有卓越创意 20 能胜任工作，效率较标准高 17 工作不误期，表现符合要求 14 勉强胜任工作，无甚表现 10 工作 绩效 工作效率低，时有差错 责任心极强，能彻底达成任务，上 7 15 级领导可以放心交付工作 具有责任心，能顺利完成任务，上 13 级领导可以交付工作 责任 尚有责任心，能如期完成任务 11 感 责任心不强，需有人督促，方能完 8 成工作 欠缺责任心，时时督促，仍不能如 5 期完成工作 协调 合作 善于协调，能积极主动与人合作 10 乐意与人协调，能顺利达成任务 8 尚能与人合作，能达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 复核 评语 5 无法与人协调，致使工作无法进行 3 不需督促，能主动安排自己的工作 10 具有积极性，能自觉地完成任务 8 基本上能积极工作 7 对工作不太热心 5 对工作消极应付 3 工作 态度 学识与涵养俱优，极具发展潜力 具有相当的学识、涵养，具有发展潜 10 8 力 发展 潜力 稍有学识与涵养，可以培养训练 学识与涵养稍有不足，不适培养训 7 5 练 欠缺学识与涵养，不具发展潜力 品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足 3 10 为楷模 品德 品性诚实、言行规律 8 言行 言行尚属正常，无越轨行为 7 固执己见，不易与人相处 5 品行不佳，言行粗暴 3 成本 成本意识强烈，能积极节省，避免 意识 浪费 10 考核 分数 具备成本意识，尚能节省 8 尚具成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 3 评核 100 评定总分 等级 评分人员签章 特殊奖惩分 理由 数 □ 予以晋级，晋级至 考核结果 级，工资晋至 元 □ 保留原工资级别 □ 予以通报批评 □ 予以降级，降至 级，工资降至 元 四、考核方法 1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的 20%，业绩考核额度占 15%，行为考 核额度占 5%。 4.员工考核挂钩收入的计算公式为： Z= 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 指标 含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的 80%~140%。 6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放 三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2.行为考核：由市场部经理进行。 六、考核结果 1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一 次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员 工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部 提出申诉。 相关说明 编制人员 审核人 批准人 员 员 审核日 批准日 期 期 编制日期 十六、 物业公司总经理绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 物业公司经理 部门 名 司 考核人姓名 序 号 1 KPI 指标 部门工作 计划完成率 2 物业公 物业费用 预算控制率 职位 权 15 % 部门 绩效目标值 重 20 % 总经理 考核期内部门工作计划完成率达 100% 考核期内物业费用预算控制率在 %以内 考核得 分 3 4 基础设施完好率 水、电、暖 设施完好率 考核期内基础设施完好率达 15 % %以 上 考核期内水、电、暖设施完好率在 10 % %以上 考核期内物业设施设备检修计划完 5 设施设备检 修计划完成率 10 % 成率在 %以上 6 保洁达标率 10 % 考核期内保洁达标率在 %以上 7 绿化完好率 5% 考核期内绿化完好率在 %以上 8 安全消防 5% 考核期内安全消防设施完好率在 设施完好率 9 10 物业服务满意度 员工管理 %以上 考核期内企业员工对物业部提供的 5% 服务满意度评价达到 分以上 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得 分达到 分以上 本次考核总得分 考 核 指 标 说 1.物业费用预算控制率 物业费用预算控制率＝ 2.员工管理 员工管理指标通过考核期内员工绩效考核得分进行评价 明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 十七、物业公司员工绩效考核管理方案 受控状 方案名 态 物业人员绩效考核管理方案 称 编 号 一、绩效考核的目的 为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪 酬调整、学习培训、晋升奖励和惩罚等提供准确、客观的依据，特制定本方案。 二、绩效考核的时间 物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种，其时间安排 如下表所示。 绩效考核时间表 绩效考核 类别 名称 季度绩效考 第一季度绩效考核 时间安排 备注 4 月 1 日~10 日 具体的绩效考核 第二季度绩效考核 7 月 1 日~10 日 10 月 1 日~10 核 第三季度绩效考核 时间由人力资源 日 部负责安排和通 第四季度绩效考核 年度绩效考 1 月 1 日~10 日 知。 12 月 25 日~1 年度绩效考核 核 月5日 三、季度绩效考核的内容与实施 季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考 核者的岗位描述、工作目标和工作计划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评 分标准不同，按照评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核 和普通员工绩效考核两类。 （一）管理人员绩效考核 管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。 管理人员季度绩效考核的内容表 考核要素 简单解释 类别 要点 业绩 目标达成度 评分标准 季 度 内 工 作 目 标 和 A.超过目标 ；B.达到目 预算达成情况 标； C.尚可；D.欠佳；E.落 后 权重 25 % 工作秩序、事物处理 A.上乘；B.良好；C.尚 工作品质 及时性、资料保管完 可； 好性等 D.欠佳；E.很差 完 成 目 标 所 用 的 方 A.上乘；B.良好；C.尚 工作方法 法是否科学、合理、 可； 合法和规范 D.欠佳；E.很差 任 务 传 达 是 否 及 A.很好；B.良好；C.尚 监督检查力 时 ， 任 务 执 行 过 程 可； 度 监督是否到位 业主对物业管理工 业主满意度 作的满意程度 D.欠佳；E.很差 A.非常满意 ；B.满意； C.尚可； D.不满意；E.很不满意 组 织 激 励 下 属 克 服 A.上乘；B.良好；C.尚 领导统率能 力 企划创新能 能力 力 判断决策能 力 困难、完成目标的能 可； 力 抓住核心问题，开 拓新思路的能力 D.欠佳；E.很差 A.上乘；B.良好；C.尚 可； D.欠佳；E.很差 把 握 全 局 ， 迅 速 做 A.上乘；B.良好；C.尚 出 判 断 ， 并 进 行 决 可； 策的能力 D.欠佳；E.很差 30 % 通 过 沟 通 解 决 问 题 A.上乘；B.良好；C.尚 沟通交际能 和 协 调 指 导 下 属 工 可； 力 作的能力 D.欠佳；E.很差 洞 察 问 题 本 质 ， 及 A.上乘；B.良好；C.尚 洞察应变能 时 有 效 地 处 理 危 机 可； 力 事件的能力 D.欠佳；E.很差 有 针 对 性 地 培 训 下 A.上乘；B.良好；C.尚 培训指导能 属 ， 帮 助 下 属 成 长 可； 力 的能力 D.欠佳；E.很差 工作的主动性、协调 A.上乘；B.良好；C.尚 工作态度 性、责任心、表率能 可； 力等 D.欠佳；E.很差 A. 很 好 ； B. 良 好 ； C. 个人修养 做事公平、公正，被 员工尊重的程度 好； D.欠佳；E.很差 品德 与 同 事 友 好 相 处 ， A.非常受欢迎；B. 受欢 人际关系 受同事、下属欢迎的 迎；C.尚可；D.欠佳； 程度 E.很差 在 公 司 目 标 的 指 导 A. 很 好 ； B. 良 好 ； C. 部门协作 下 ， 与 其 他 部 门 的 好； 协作程度 D.欠佳；E.很差 20 % A.很丰富；B.丰富；C. 掌握的管理基本常 管理技能 普通； 识和管理技巧等 D.不足；E.太差 工 作 所 需 的 专 业 基 A.很丰富；B.丰富；C. 专业知识 本知识、法律、法规、 普通； 政策等 D.不足；E.太差 A.很丰富；B.丰富；C. 自然科学和社会科 知识 一般知识 学的常识性知识 物业行业经营管理 行业知识 25 % 普通； 类知识掌握程度 D.不足；E.太差 A.很丰富；B.丰富；C. 普通； D.不足；E.太差 A. 潜 力 巨 大 ； B. 有 潜 发展潜力 个人进取心、学习能 力等 力；C.普通；D.不足； E.太差 说明：A＝5 分；B＝4 分；C＝3 分；D＝2 分；E＝1 分 （二）普通员工绩效考核 普通员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。 普通员工绩效考核内容表 考核要素 简单解释 类别 要点 评分标准 权重 A.超过目标 ；B.达到目 季度内工作目标实 标； 工作质量 现情况和任务完成 质量 C.尚可；D.欠佳；E.落 后 工作秩序、事物处理 A.上乘；B.良好；C.尚 工作效率 工作 及时性、资料保管完 可； 好性等 D.欠佳；E.很差 能力 40 % 完 成 目 标 所 用 的 方 A.上乘；B.良好；C.尚 工作方法 法是否科学、合理、 可； 合法和规范 D.欠佳；E.很差 尊 重 顾 客 、 服 务 顾 A.上乘；B.良好；C.尚 服务精神 客、让顾客满意的程 可； 度 品德 D.欠佳；E.很差 工作的主动性、协调 A.上乘；B.良好；C.尚 工作态度 性、责任心、表率能 可； 力等 D.欠佳；E.很差 A.非常尊重 ；B.尊重； 个人修养 尊重他人的程度 C.一般； D.不尊重；E.很不尊重 人际关系 受同事欢迎、与同事 A.非常受欢迎；B. 受欢 友好相处、互助进步 迎；C.尚可；D.欠佳； 30 % 的情况 E.很差 工 作 所 需 的 专 业 基 A.很丰富；B.丰富；C. 专业知识 本知识、法律、法规、 普通； 政策等 D.不足；E.太差 A.很丰富；B.丰富；C. 知识 一般知识 自然科学和社会科 30 % 普通； 学的常识性知识 D.不足；E.太差 A.很丰富；B.丰富；C. 行业知识 物业行业经营管理 普通； 类知识 D.不足；E.太差 说明：A＝10~9 分；B＝8~7 分；C＝6~5 分；D＝4~3 分；E＝2~1 分 （三）季度绩效考核等级划分 依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成 A、B、C、D、E 五个等 级，具体等级划分标准如下表所示。 员工绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围（分） 奖惩措施 A级 90~100 浮动工资上浮 15% B级 80~89 浮动工资上浮 10% C级 70~79 浮动工资上浮 5% D级 60~69 浮动工资不变 E级 60 以下 浮动工资下浮 5% 说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后，按 照新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。 （四）季度绩效考核实施 各部门经理与人力资源部共同进行本部门员工的绩效考核，同一员工的绩 效考核评分由其直接上级负责。人力资源部负责整理统计“员工季度绩效考核汇 总表”，一式三份，一份给各部门负责人，一份转财务部作为浮动工资变化的 依据，一份留存，年终汇总后存档。 四、年度绩效考核的内容与实施 （一）年度绩效考核记分标准 年度绩效考核建立在季度绩效考核的基础上，其依据包括四个季度绩效考 核得分和人力资源部奖惩记录两部分。人力资源部奖惩记录得分标准，如下表所 示。 人力资源部奖惩记录得分标准 奖惩记录名称 奖励 惩罚 奖惩记录加减分标准 嘉奖 加5分 记功 加 10 分 记大功 加 15 分 警告 减 10 分 记过 减 15 分 记大过 减 20 分 注：若是年度内既无奖励，也无惩罚，则加 10 分 （二）年度绩效考核总分计算方法 总分=本年度四个季度绩效考核得分之和×80%+人力资源奖惩评分 ×20% （三）年度绩效考核等级划分 公司年度绩效考核等级共有五个，其划分，如下表所示。 年度绩效考核等级划分表 等级名称 得分范围 奖惩措施 A级 前 5% 奖励 1000 元 B级 前 15%除去前 5% 奖励 500 元 C级 前 30%除去前 15% 奖励 200 元 D级 前 90%除去前 30% 不奖不罚 E级 后 10% 罚款 500 元，考虑辞退 （四）年度绩效考核的实施 公司年度绩效考核由人力资源部组织进行。 五、绩效考核结果的应用 ① 财务部依据季度绩效考核结果确定员工浮动工资的数额，运用年度绩效 考核结果确定员工年终奖金数额。 ② 部门经理运用季度绩效考核的结果制订员工培训计划，并向公司推荐优 秀人才。 ③ 人力资源部运用绩效考核的结果调整员工结构，优化人员配置。 六、绩效考核结果申诉 本公司绩效考核结果申诉一律采用员工向人力资源部递交“绩效考核结果 申诉表”的形式进行。“绩效考核结果申诉表”示例如下表所示。 绩效考核结果申诉表 编号： 姓名 日期： 年 月 日 所在部门 部门经理 希望申诉处理的 申诉要点 申诉原因 期望的结果 时间 人力资源部接到员工申诉后，及时与员工沟通，组织人员进行绩效调查， 然后根据事实和公司的相关规定进行申诉处理。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人 批准人 员 员 审核日 批准日 期 期 十八、经营部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 部 职位 经营部部长 名 门 部 考核人姓名 序 KPI 指标 号 1 3 4 部门工作 部门费用控制 工程成本降低率 工程预算编制 计划按时完成率 5 工程预算方案 一次性通过率 6 总经理 权 门 绩效目标值 重 计划完成率 2 职位 工程概算误差率 15 % 15 % 15 % 10 % 10 % 10 % 考核得 分 考核期内部门工作计划完成率在 %以上 考核期内部门费用控制在预算范围 之内 考核期内部门工程成本降低率达 %以上 考核期内工程预算编制计划按时完 成率达 100% 考核期内工程预算方案一次性通过 率达 %以上 考核期内工程概算平均误差率控制 在 %以内 7 工程预算误差率 工程决算 8 考核期内工程预算平均误差率控制 10 % 在 5% 考核期内工程决算与预算差异控制 与预算差异 9 部门协作满意度 %以内 在 %以内 5% 考核期内部门协作满意度在 分以 上 10 员工管理 考核期内部门员工绩效考核平均得 5% 分达到 分以上 本次考核总得分 工程预算方案一次性通过率 工程预算方案一次性通过率的计算，以年为单位，通过一次性审核 考 通过的预算方案数量同报审的预算方案数量的比较来进行衡量 核 指 标 说 明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 十九、 经营部绩效考核方案 日期： 复核人 签字： 日期： 受控状 方案名称 态 工程预算部绩效考核方案 编 号 一、考核目的 本方案的制定是为了提升工程预算部工作人员的工作能力和工作水平，不断 提高工程预算准确率，降低工程预算成本。 二、考核范围 适用于工程预算部经理和预算工程师。 三、考核周期 本考核方案适用于对预算经理和预算工程师的月度考核。 四、考核内容 预算工程师考核内容如下表所示。 考核项 目 工作质 权重分 配 40% 项目细化 工程预算方案被驳回一次扣 5 分 量 工作效 20% 工程预算方案每逾期上交一次扣 3 分 率 工作成 20% 预算费用每超出计划的 1%则加扣 1 分 本 工作能 20% 在国家权威期刊上每发表一篇论文加 3 分 力 五、考核构成 考核实行百分制。其中每一考核项的满分均为 100 分，在增减相应的奖惩分 数后乘以其权重就能得到月度考核总分。 六、考核计算 1.预算工程师评分＝工作质量得分 ×40%+工作效率得分×25%+工作成本 得分×20%+工作能力得分×20% 2.经理评分＝下属各预算工程师评分总和/预算工程师数量+总经理和副总经 理印象分+关键员工流动控制得分 相关说明 编制人员 审核人 批准人 员 员 审核日 批准日 期 期 编制日期 二十、 审计部关键绩效考核指标 序 号 1 2 KPI 指标 审计计划执行率 审计报告 一次通过率 考核周 期 指标定义/公式 资料来源 季/年度 审计部 季/年度 审计部 审计问题 3 季/年度 审计部 追踪检查率 4 审计结果准确性 季/年度 审计结果更正的次数 审计报告 5 审计部 因审计证据不足而使审计结果 季/年度 审计部 证据充分性 6 审计报告归档率 被推翻的次数 季/年度 审计部 二十一、审计部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 审计部经理 部门 职位 总经理 部门 审计部 名 考核人姓名 序 号 1 权 KPI 指标 部门工作 计划完成率 2 部门管理 费用控制 3 4 审计计划执行率 审计报告 一次通过率 考核得 绩效目标值 重 20 % 15 % 15 % 15 % 分 考核期内部门工作计划完成率达 100% 考核期内部门管理费用控制在预算 范围之内 考核期内审计计划执行率在 %以 上 考核期内审计报告一次通过率在 %以上 5 审计问题 追踪检查率 6 7 审计结果准确性 审计报告 10 % 10 % 5% 证据充分性 8 9 审计报告归档率 员工管理 考核期内审计问题追踪检查率在 %以上 考核期内审计结果更正的次数在 次以下 考核期内因审计证据不足而使审计 结果被推翻的次数在 5% 5% 次以下 考核期内审计报告归档率达 100% 考核期内部门员工绩效考核平均得 分在 分以上 本次考核总得分 考 核 指 标 说 明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 二十二、财务部部长绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 财务部部长 部门 职位 总经理 部门 财务部 名 考核人姓名 序 号 1 KPI 指标 部门工作 计划完成率 2 部门管理 费用控制 3 财务计划 编制及时率 权 绩效目标值 重 15 % 10 % 10 % 考核期内部门工作计划完成率达 100% 考核期内部门管理费用控制在预算 范围之内 考核期内财务计划编制及时率在 %以上 考核得 分 4 财务体系规范 化目标达成率 5 公司财务 预算控制率 6 7 8 9 财务数据准确度 报表编制及时率 10 % 现金收支准确性 率在 %以上 考核期内公司财务预算控制率在 10 % 10 % 财务费用降低率 考核期内财务体系规范化目标达成 10 % %以上 考核期内提交的各类报表、报告中数 据出错的次数控制在 次以内 考核期内报表编制及时率在 %以 上 考核期内财务费用降低率在 10 % %以 上 5% 考核期内现金收支出错次数在 次 以内 10 11 财务资料完好性 员工管理 考核期内财务资料损坏、丢失、泄露 5% 的次数控制在 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得 分在 分以上 本次考核总得分 考 核 指 标 次以内 财务体系规范化目标达成率 财务体系规范化目标达成率= 说 明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 二十三、 接待部专员绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 接待部经理 部门 职位 总经理 部门 接待部 名 考核人姓名 序 权 考核得 KPI 指标 号 1 重 接待部门工作 计划完成率 2 部门管理 费用控制 3 4 接待费用控制率 接待服务方案 提交及时率 5 绩效目标值 信息传递及时率 20 % 15 % 15 % 15 % 10 % 分 考核期内部门工作计划完成率达 100% 考核期内部门管理费用控制在预算 范围之内 考核期内接待费用控制率在____% 以内 考核期内接待服务方案提交及时率 在____%以上 考核期内接待对象反映的信息传递 及时率达 100% 6 10 % 接待服务满意度 接待服务 7 10 % 被投诉次数 8 5% 员工管理 考核期内接待服务满意度评价在___ _分以上 考核期内接待服务被投诉的次数在_ ___次以下 考核期内部门员工绩效考核平均得 分在____分以上 本次考核总得分 部门工作计划完成率 部门工作计划完成率= ×100% 考 核 指 标 说 明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 二十四 人力资源专员绩效考核 日期： 复核人 签字： 日期： 序 考核周 KPI 指标 号 1 2 3 指标定义/公式 期 人力资源工作计 月/季/ 划按时完成率 年 招聘计划完成率 5 人力资源 ×100% 部 月/季/ 人力资源 ×100% 年 部 月/季/ 培训计划完成率 年 4 资料来源 绩效考核计划 月/季/ 按时完成率 年 绩效考核申诉 月/季/ 处理及时率 年 工资与奖金 月/季/ 计算差错次数 年 × 100% 人力资源 部 ×1 00% 人力资源 部 ×100 % 人力资源 部 人力资源 6 7 员工任职 年度 资格达标率 8 序 号 核心员工流失率 KPI 指标 对工资、奖金核算及发放人为出 错次数为 0 % 人力资源 部 ×100% 年 重 财务部 ×100 月/季/ 权 部 人力资源 部 绩效目标值 考核得 分 1 部门工作 计划完成率 2 部门管理 费用控制 3 绩效考核计划 按时完成率 4 薪酬调查方案 提交及时率 5 绩效评估报告 提交及时率 6 工资与奖金 计算差错次数 7 员工保险、福利 计算差错次数 8 9 员工薪酬满意度 薪酬考核 15 % 15 % 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % 10 % 5% 资料归档率 10 员工管理 考核期内部门工作计划完成率达 100% 考核期内部门管理费用控制在预算 范围之内 考核期内绩效考核计划按时完成率 达 100% 考核期内薪酬调查方案提交及时率 达 100% 考核期内绩效评估报告提交及时率 在____%以上 考核期内因人为原因造成差错的次 数为 0 考核期内因人为原因造成差错的次 数为 0 考核期内员工对薪酬满意度评价达 到____分以上 考核期内薪酬绩效资料归档率在___ _%以上 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得 分在____分以上 本次考核总得分 1.部门工作计划完成率 部门工作计划完成率= 考 核 2.员工薪酬满意度 员工薪酬满意度通过对员工发放薪酬满意度调查问卷，计算其满意 指 度评分的算术平均值 标 说 明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 二十五、 开发部关键绩效考核指标 序 号 考核周 KPI 指标 期 1 开发计划完成率 年度 2 项目投资收益率 年度 3 开发可行性报 告编制及时率 4 5 开发方案通过率 开发项目 评审准确性 指标定义/公式 资料来源 ×100% 开发部 ×100% ×100% 年度 季/年度 年度 开发部 开发部 ×100% 开发部 评审工作有无重大疏漏 开发部 开发运行监控 6 ×100% 年度 开发部 报告提交及时率 7 项目中标率 年度 投资部 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 二十六、工程安全员绩效考核指标量表 被考核人姓 职位 质量部经理 部门 职位 总经理 部门 质量部 名 考核人姓名 序 权 考核得 KPI 指标 号 1 重 质量检验 计划完成率 2 部门管理 费用控制率 3 4 工程质量合格率 原材料进 厂合格率 5 绩效目标值 质量检验 规程执行率 20 % 10 % 分 考核期内质量检验计划完成率达 100% 考核期内部门管理费用控制在预算 范围之内 10 % 考核期内工程质量合格率达 100% 10 % 原材料进厂合格率达 100% 10 % 质量检验规程执行率达 100% 6 工程质量检验 10 % 报告编制及时率 7 质量验收一 10 % 次性通过率 8 质量检查推行 5% 100% 质量认证一次性通过率达 100% 质量体系推行工作按计划完成率达 100% 工作按计划完成率 9 工程质量检验报告编制及时率达 检验仪器 5% 检验仪器设备完好率达 100% 设备完好率 10 工程质量问 5% 题出现次数 11 考核期内工程质量问题出现次数控 制在 5% 员工管理 次以内 部门员工绩效考核平均成绩在 分 以上 本次考核总得分 1.质量检验规程执行率 考 核 指 标 说 明 质量检验规程执行率= 2.质量体系推行工作按计划完成率 质 量 体 系 推 行 工 作 按 计 划 完 成 率 = 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
69 页
502 浏览
万科-部门绩效考核指标以及表格-10页
万科绩效指标 项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事务失误率 土地储备面积 年土地储 备增长量 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研 成果数 设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理： 1、 对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计 中贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1 管理目标 1.1.1 技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实 “结 构 优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部， 修订设计任务书结构部分， 提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规 范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量 问 题或安全事故的调查处理。 关注公众号：人资攻略 下载海量名企管理资料（全部免费） 1.1.2 项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防 措施； 统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和 有力保障。 1.1.3 建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分 和 三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下 次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程 系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对 总包、监理 进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001 质量体系指标 建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。 1.1.5 专业培训和案例库 加强万科价值观、客户理念、 质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的 专业考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。 1.1.6 团队建设 部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。 1.2 质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1 竣工项目质量合同目标实现率 100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群 诉。 1.2.2 统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。 1.2.3 渗漏率： 屋面渗漏：别墅、花园洋房 0.6% ，多层、小高层、高层 0.4%； 外墙、门窗渗漏：统一为 1.4%； 厨房、卫生间渗漏：统一为 0.4% 1.2.4 投诉率（精装修、门窗、安装工程）5% 1.2.5 工程质量保修月及时处理率 85%以上，维修一次成功率 100% 关注公众号：人资攻略 下载海量名企管理资料（全部免费） 营销部： 关键绩效指标：销售计划完成率 采购部： 客服中心： 关注公众号：人资攻略 下载海量名企管理资料（全部免费） 项目主管季度考核表格 年 分类 拆分项 1 代码 计划管理 （25） A 日常工作 完成 项目控制 （70%） （10） 业务线配 合（15） 员工 经理 侯正华 季度 B C 拆分项 2 代 码 分制 A 类计划完成 A1 100 权重 10% 得分 评分方式 评分者 评分原则 统计 总办统计 每项扣 10 分。导致其他部门未完成计划的， 其他计划完成 A2 计 100 5% 统 计划偏移量 A3 100 5% 统计 计划编制 A4 100 5% 统计 设计费用控制 A5 100 计 小计 难度系数 1.2 0% 统 各类报表 计 B1 100 3% 统 会议纪要 计 B2 100 3% 统 设计变更管理 B3 100 4% 评分 扣分 统计 统计 对该项目所有分期的建筑节点。 该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分 总办统计 。含该项目所有分期的建筑节点。 部门秘 导致其他部门未完成项，如果未在本人计划 书 中体现，每项扣 10 分 统计 部门秘书 暂不考核 统计 AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5% ISO9001 文档 B4 小计 项目配合 C1 100 5% 评分 销售配合 100 5% 评分 C2 部门秘书 每项扣 5 分。因其他部门导致，不扣分。仅针 按时完成各类报表。每迟交一次（1 个工作日 部门秘书 以上）扣 5 分。含：月度计划及评估、资金计 统计 划、项目进度表、项目管理月报、设计月报 每次会议（含部门例会）后 2 个工作日内，会 部门秘书 议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣 统计 10 分，以保存日期为准。 每季度对项目进行变更总结，并完成设计变 分管经理 更统计表，由项目群经理评估。 每季度检查 ISO9001 文件整理及设计变更签转 分管经理 记录，每不合格项扣 1 分 BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4 项目部经 理 每次考核前通过邮件评分。 销售专案 其他部门 C3 5% 工作量 （10） 成本控制 计 分管经理 分管经理根据日常工作情况评分。 小计 CS=C1*5%+C2*5%+C3*5% 当季度管理地盘面积（方案设计至现场施 D 加分 统计 自我统 E 加减分 统计 自我统 计 工）， 每 1 万平米计 0.7。分当季处于前 期研 究阶段的按 30%计。阶段以季末所处状 态计。处于施工配合阶段的，当季度发生增加 成本 大于 5 万元变更每次扣 0.5 分，大于 10 万元变 更每次扣 1 分。降低成本的变更每 5 万元加 1 分 。以成本预估数值为准。 关注公众号：人资攻略 下载海量名企管理资料（全部免费） 客服中心： 客户服务中心绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值） 公司质量目标 质量手册 顾客满意度 82% 部门质量目标 质量手册 顾客有效投诉处理率 100% 回复投诉处理意见时间 ≤2 个工作日 客户忠诚度（集团表现标准分） 55% 关注公众号：人资攻略 下载海量名企管理资料（全部免费） 客户服务专业工作满意度 74% 促进项目经理部加强产品品质 新项目产品质量综合缺陷率 控制力度 ≤16 项/户（装修房）；5 项/户（毛坯房） 部门计划目标 一级计划二级计划 所有服务投诉接待次数 ≤12 客服现场人员全年被投诉总次 ≦5 次 数 有效投诉关闭率 95% 工程维修及时率 85% 工程维修一次成功率 85% 工程维修客户满意度 78% 工程缺陷封闭率 100% 其他部门客户纬度绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值） 销售经营部部 质量手册 销售接待服务质量投诉次数 ≦7 次 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（精装修/ ≦15 种 门质量目标 万创公司 质量手册 部门质量目标 项目经理部部 装修套餐） 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（毛坯） ≦8 种 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 入伙前房间问题整改率 86% 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 全年客户投诉次数 ≦3 次 质量手册 门质量目标 财务管理部部 质量手册 门质量目标 物业公司： 检查标准 一、资料管理 1、质量目标 2、内部沟通 检查内容 质量目标月度统计表 1、会议记录 2、会议签到表 评分细则 缺少一次扣 0.2 分 记录每缺少一次扣 0.2 分，没有签到表的每次 关注公众号：人资攻略 下载海量名企管理资料（全部免费） 3、消防演习 4、员工培训 5、维修 6、装修管理 7、顾客投诉 3、文件收发登记表 1、消防演习计划和方案 2、重点防火部位登记表 3、义务消防人员名单 4、紧急联系电话 5、消防演习实施情况记录 6、消防演习报告 7、演习照片 1、培训计划 2、培训记录 3、签到表 4、考试记录 5、培训效果评估 1、维修工作单 2、报修工作单 3、服务工作单 4、回访记录 5、工具配备登记表 1、装修申请审批表 2、装修责任协议书 3、建筑装饰装修施工治安消防责任书 4、装修登记表 5、装修人员登记表 1、原因填写清楚或情况分析准确，处理工作效果让 业主满意并签字确认 2、回访记录 1、电梯监督检查记录 2、供配电系统监督检查记录 3、装修监督检查记录 8、监督检查记录 4、建筑物监督检查记录 5、给排水系统监督检查记录 6、清洁、绿化监督检查记录 7、整改通知单 1、物品需求计划 2、物品检验记录表 9、采购及库房管 3、入 库 单 4、出 库 单 理 5、物品领用登记表 6、物品借用登记表 7、库房定期盘点记录 扣 0.2 分 未进行消防演习扣 1 分， 消防演习记录不齐全的每 项扣 0.2 分 记录不齐全的每项扣 0.2 分 记录不齐全的每项扣 0.2 分 每缺少一项扣 0.2 分 记录不齐全的扣 0.2 分 每缺少一项扣 0.5 分 每缺少一项或记录不全 扣 0.2 分 关注公众号：人资攻略 下载海量名企管理资料（全部免费） 10、人员着装情 况 8、物品月消耗情况表 9、紧急（例外）采购物品单 10、报废申报表 11、物品（材料）帐簿 1、工服 2、工牌 工作时间不着工服或未 戴工牌的每人次扣 0.2 分 二、共用设备设 施管理 1、共用配套设施 完好，无随意改 变用途 2、共用设备设施 运行、使用及维 护按规定要求有 记录，无事故隐 患，专业技术人 员和维护人员严 格遵守操作规程 与保养规范 现场查看 发现一处不符合扣 0.5 分 1、值班人员要求在岗 2、定期保养记录 3、维修记录 4、巡视记录 5、运行记录 6、设备维修保养计划 1、设备设施运行按规定 发现一处记录不合格扣 0.2 分；2、上岗情况及 现场周围环境检查每发 现一处不符合扣 0.2 分； 3、室外共用管线 统一入地或入公 现场无外露、架空管线 共管道，无架空 管线，无碍观瞻 发现一处不符合扣 0.2 分 4、排水、排污管 道通畅，无堵塞 外溢现象 发现一处堵塞或外溢扣 0.5 分 5、设备房及各楼 层设备清洁状况 6、阀门 排水管道、雨水井、化粪池定期清淘 水泵房、配电房、发电机房、电梯机房（抽查 2 个）、 空调机房、新风机房（在不同楼栋、楼层共抽查 4 个）、消防监控室等地面整洁，无积水，无烟头等 杂物，设备无灰尘、配电（柜）无积灰 抽查不同机房共 10 个阀门无跑、冒、滴、漏，无锈 蚀并上黄油 7、道路通畅，路 1、道路无堆积物，路面无破损 面平整；井盖无 2、井盖完好，无丢失 缺损、无丢失， 路面井盖不影响 3、井盖与路面保持平齐，无晃动 车辆和行人通行 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不通畅、不平 整、积水扣 0.2 分；发现 井盖缺损或丢失扣 0.6 分；井盖影响通行一处 扣 0.2 分 8、供水设备运行 1、设备运行正常，设施完好（水箱无锈蚀、水箱间 发现水箱渗漏、污染等 一处不合格扣 0.2 分；无 正常，设施完好、 保持清洁） 关注公众号：人资攻略 下载海量名企管理资料（全部免费） 无渗漏、无污染； 二次生活用水有 严格的保障措 施，水质符合卫 生标准； 2、保障措施严格（水箱封闭上锁）及落实情况（水 箱防腐记录、水箱清洗记录、水箱消杀记录） 3、分包商资质材料 4、工作人员健康证 保障措施或不严扣 0.4 分；没有水质化验合格 证扣 0.5 分；无资质材 料 扣 0.5 分；无健康证扣 5、水质符合标准（卫生防疫部门水质化验合格证明） 0.5 分 9、给排水系统试 验 消防泵、喷淋泵、排污泵、稳压泵、供水泵等水泵 运行、备用切换情况是否良好，控制线路、终端设 备试验其动作性能。 发现一处不符合扣 0.2 分 1、供电管理措施（含超负荷用电管理的内容） 10、制定供电系 统管理措施并严 格执行，记录完 整；供电设备运 行正常，配电管 理符合规定，路 灯、楼道灯等公 共照明设备完好 2、设备保养计划 3、设备定期保养记录 4、设备维修记录 5、设备运行记录 6、有紧急情况处理预案 7、日常巡视记录 8、有绝缘设备并年检 9、设备台帐 10、备用发电机试运行记录 11、有房、灭鼠及防火措施 发现一处不符合扣 0.2 分 1、轿厢内壁平整、无损伤 2、操纵箱面上的各按钮、开关功能正常 3、轿内楼层指示信号齐全、清晰 4、轿厢内应有监控装置 5、轿厢内至消防中心的对讲有效 6、安全触板或光电应有效 11、电梯按规定 或约定时间运 行，安全设施齐 全，无安全事故； 轿厢、井道保持 清洁；电梯机房 通风、照明良好 7、轿门与轿壁应无碰撞，无摩擦 8、轿厢内的紧急照明有效 9、机房门应安全、可靠；应有机房重地，闲人免进标识. 10、机房墙壁完整，无孔洞 11、机房墙壁、场地洁净 12、机房应有通风装置（最好采用空调） 13、机房有灭火装置 14、机房照明应为日光灯、并齐全、有效 15、机房内有电源插座 16、机房与消防中心对讲有效 17、机房有电梯松闸扳手 18、机房有电梯盘车手轮 19、曳引机应完好、洁净 20、曳引机漏油应符合国家标准 发现一处不符合扣 0.2 分 关注公众号：人资攻略 下载海量名企管理资料（全部免费） 21、曳引机在运行中应无较大的抖动 22、控制柜应完好、洁净 23、底坑照明有效 24、底坑急停开关有效、安装正确、牢固、无破损 25、底坑断绳开关有效、安装正确、牢固、无破损 26、缓冲器开关有效、安装正确、牢固、无破损 27、液压缓冲器安装正确、无锈蚀 28、随行电缆不应打结、扭曲、过长等 29、有补偿链时，补偿链不应扭曲，不应与其他装置碰撞 30、撞板与缓冲器的距离符合标准 31、超载装置有效 32、底坑不得渗水、积水 33、底坑应清洁、无杂物 34、底坑有大积水坑时，其上应铺设盖板 35、底坑排污系统应有效 三、保安、消防、 车辆管理 1、大厦/小区基 本实行封闭式管 理 1、大厦/小区基本封闭 2、有专业保安队 伍，实行 24 小 时值班及巡逻制 度；保安人员熟 悉小区的环境， 文明值勤，训练 有素，语言规范， 认真负责 1、实行 24 小时值班记录（交接班记录） 3、危机人身安全 处有明显标识和 具体的防范措施 4、消防设备设施 完好无损，可随 时起用；消防通 道畅通；制定消 防应急方案 5、机动车停车场 2、各出入口有人员职守 2、保安人员名单、排班及岗位分工 3、巡逻路线图及巡逻记录 4、保安人员培训及考核纪录 5、警械警具检查记录表 6、物品放行条 7、各种突发事件处理预案 8、突发事件处理记录 1、变配电等设备、施工现场处有明显警示标识 2、现场有防护措施 1、消防器材及标志完好、有效 2、消防设备分布图 3、消防设备保养记录 4、消防设备维修记录 5、消防通道畅通 6、消防人员培训记录 7、义务消防员名单 8、消防安全预案 1、停车管理服务协议 小区已封闭，但各出入 口无人值守扣 0.5 分 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.5 分 发现一处不符合扣 0.2 关注公众号：人资攻略 下载海量名企管理资料（全部免费） 管理制度完善， 管理责任明确， 车辆进出有登记 6、非机动车车辆 管理制度完善， 按规定位置停 放，管理有序 四、环境卫生管 理 2、固定车辆登记表 3、固定车辆出入证发放记录 4、临时出入车辆登记 5、巡逻记录表 1、车辆登记 2、车辆在停车区域内摆放整齐 3、管理区域内无随意停放车辆 分 发现一处不符合扣 0.2 分 1、设施齐全（垃圾箱、果皮箱、垃圾中转站）垃圾 1、环卫设施完 发现一处不符合扣 0.2 备，设有垃圾箱、 分类收集 分 果皮箱、垃圾中 2、设施保持清洁 转站 2、清洁卫生实行 责任制，有专职 清洁人员和明确 的责任范围，实 行标准化清洁保 洁 1、保洁员名单 3、垃圾日产日 清，定期进行卫 生消毒灭杀 4、房屋共用部位 共用设施无蚁害 5、大厦/小区内 道路等共用场地 无纸屑、烟头等 废弃物 1、垃圾按规定时间清运 2、消杀计划定时喷洒灭鼠、除虫消毒药剂 3、消杀记录 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 6、房屋共用部位 保持清洁，无乱 贴、乱画，无擅 自占用和堆放杂 现场符合要求 物现象；楼梯扶 栏、天台、公共 玻璃窗等保持洁 净 发现一处不符合扣 0.2 分 2、保洁员保洁区域实行责任制，分工责任明确 3、保洁工作标准、时间安排 4、地面整洁无污物 发现一处不符合扣 0.2 分 5、保洁检查巡查记录 五、绿化管理 绿地无纸屑、烟 头、石块等杂物 无破坏、践踏、占用现象，修剪整齐美观，无病虫 害，无折损，无斑秃，绿地无纸屑、烟头、石块等 发现一处不符合扣 0.2 分 关注公众号：人资攻略 下载海量名企管理资料（全部免费） 杂物，绿地无杂草 备注：某项严重不合格扣 1-3 分，缺项或整项（系统）不合格扣 5 分。 人力资源部： 员工满意度 部门合作配合满意度 工作资源配备员工满意度 部门（或专业系统）培训满意度 岗位测试合格率 人员招聘合格率 人力投入产出 员工晋升率 关键人员价值流失率 员工绩效与职业发展面谈完成率 财务管理部： 序号 一 评估项目 管理会计范畴 分值 35 1 年度利润计划管理 8 2 3 经营信息的管理及报送 立项测算配合 4 5 成本管理 销售配合管理 7 5 5 5 考核重点 评估标准 利润计划的准确度 (实际净利润-计划净利润)/计划净利润,正差异小于或 等于 10%为满分，超过 10%的，每增加 5%扣 1 分；每负 差异 1%扣 1 分，扣至 0 分止。 运营计划管理 5 分,运营能力分数乘 0.5 运营信息报送及时,正确 2 分,参照集团信息管理办法.每迟报一天扣 1 分,每出现 错误一次扣 1 分 编制《新项目经济指标测算表》总体把握可行性评价指 标的正确性 测算关键指标计算\钩稽错误每处扣 1 分；项目运营后, 销售毛利率每低于测算值 1%扣 1 分，净利润每低于测算 值 5%扣 1 分 协助成本部门，通过目标成本、责任成本管理等办法， 在公司内建立有效的成本监控机制，并有意识地提高全 员的成本意识 应用好成本管理软件，及时完成各非合同成本信息的录 入与上传 参与项目的定价、调价方案、销售折扣方案的制定工 作，并在执行过程中进行跟踪、监督 督促、建立和完善公司的销售费用管理制度，督促并关 注所有权、经营权应归万科的各项资产的产权证、经营 权证的取得和保管情况 年度结算后,如发生追加成本,超过上年度净利润 5%扣 1 分,在 5%以上每增加 1%扣 1 分 作为公司审计,会计检查内容,每个缺陷点扣 1 分 督促相关部门正确用好销售软件，保证公司销售信息的 真实、完整和有效性 物业管理 5 6 二 1 地产公司与物业公司之间，应按照集团《物业与地产业 务操作规范》，建立清晰的业务流程，以契约形式明确委 托与被委托关系，以及双方的权利、义务关系 财务会计及税务范畴 财务部门应每年组织一次对物业公司财务管理、帐务收 支情况的检查 30 会计报告管理 日常报送信息准确。在外部审计中，每调整减少利润 2%扣 1 分；每调整增加负债占到公司总资产 1%扣 1 分。 15 财务信息披露准确及时,包括月报、季报、年报，无重大 审计调整 2 帐务处理组织过程 织合理，电算化水平高、会计 档案保存良好 3 4 分三 地产与物业按市场原则制定内部业务结算制度,定期结 算；检查报告翔实,发现问题有跟踪落实；会计检查内 容检查内容,每个缺陷点扣 1 分 税务管理 其他管理 3 资金管理 35 8 4 会计科目设置正确,流程组 当地税务检查或稽查,落实税务优惠政策 费用管理\固定资产管理\存货管理 资金计划指标 会计报告编制及时率(5 分)：各次会计报告编制及时率 的简单平均，正常或提前按 100%计；推迟一天按８０% 计；推迟 2 天按５０%计；推迟 3 天或以上记为 0。 作为公司审计,会计检查内容,每个缺陷点扣 1 分 经当地税务检查或稽查补缴税款(含罚款)超过应缴税额 的 10%或被通告,则此项为 0 分;完全取得税收优惠,至少 5 分 作为公司审计、会计检查内容,每个缺陷点扣 1 A1-计划标杆完成度，考察年初资金计划最终完成情况 A2-季度融资计划完成度，考察指定期间融资计划完成 情况 资金计划指标 基础工作指标、现金、银行存款管理 =A1×15％+A2×15％ B1-银企关系指标 B2-资金信息质量指标 B3-网上结算差错率指标 B4-集中付款执行度指标 现金、银行存款管理 基础工作指标=B1×2％+B2×5％+B3×5％+B4×3％ 资金管理 35 C1-负债预测指标
14 页
1182 浏览
万科-部门绩效考核指标以及表格
万科绩效指标 项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事务失误率 土地储备面积 年土地 储备增长量 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研成 果数 设计部： 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理： 1、 对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中 贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1 管理目标 1.1.1 技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构 优化作业指引” ；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修 订设计任务书结构部分， 提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范 以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题 或安全事故的调查处理。 1.1.2 项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防 措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供 良好形象和有力保障。 1.1.3 建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评 分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落 实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述， 并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按 时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001 质量体系指标 建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。 1.1.5 专业培训和案例库 加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业 考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。 1.1.6 团队建设 部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。 1.2 质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1 竣工项目质量合同目标实现率 100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的 群诉。 1.2.2 统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。 1.2.3 渗漏率： 屋面渗漏：别墅、花园洋房 0.6% ，多层、小高层、高层 0.4%； 外墙、门窗渗漏：统一为 1.4%； 厨房、卫生间渗漏：统一为 0.4% 1.2.4 投诉率（精装修、门窗、安装工程）5% 1.2.5 工程质量保修月及时处理率 85%以上，维修一次成功率 100% 营销部： 关键绩效指标：销售计划完成率 采购部： 工作事项 考核指标 Pom计划 客服中心： 项目现金流支出（万元） 预算管理 部门非定额费用额度 部门资金计划执行差异率 本部门负责的计划节点及 公司决议关闭评分 合作伙伴满意度 采购及时率 成本管理 本部门负责的计划节点及公司决议关闭评分 保质保量按时按计划 完成 合作伙伴满意度 75% 采购及时率 100% 成本降低率 相对于责任成本总额 降低0.2% 成本管理季度评分 采购 管理 ≤10% 良好 招标率 按金额≥90% 合理低价中标率 按份数≥80% 集中采购率 20% 清单招标率 按金额≥80% 网上采购率 按金额≥90% 供方管理 平均每类应招标工程 /产品供方数量 ≥6 家 后评估体系建立并实施 完成总包、监理、铝 合金门窗、园林及定 点采购供方的后评估 编制 篇 技术管理 产品制造标准编制 工作效率 定点采购数量 信息管理 部门信息管理季度评分 —— 部门员工满意度 部门员工满意度排名 —— 培训工作 课程讲授 —— 年度内新签 采购协议 单定点 完成情况 项目主管季度考核表格 年 分类 拆分项 1 代码 计划管理 （ 25 ） 员工 季度 A 经理 侯正华 拆分项 2 代码 A 类计划完成 A1 分制 100 权重 10% 其他计划完成 A2 100 5% 统计 计划偏移量 A3 100 5% 统计 计划编制 A4 100 5% 统计 设计费用控制 A5 100 0% 统计 小计 难度系数 日常工作 完成 项目控制 （ 10 ） （ 70% ） B 得分 评分方式 评分者 评分原则 总办统计 每项扣10分。导致其他部门未完成计划的， 统计 1.2 各类报表 B1 100 3% 统计 会议纪要 B2 100 3% 统计 设计变更管理 B3 100 4% 评分 扣分 统计 ISO9001 文档 B4 小计 项目配合 C1 100 5% 评分 销售配合 其他部门 小计 C2 C3 100 100 5% 5% 评分 评分 D 加分 统计 成本控制 E 加减分 统计 专业能力 综述 F 100 10% 评分 任务下达明确 F1 100 5% 评分 合同付款及时 F2 小计 100 5% 评分 100 5% 评分 加分 统计 5% 评分 业务线配 合 （ 15 ） 工作量 （ 10 ） 合作伙伴 管理 （ 10 ） 网上平台 （ 5 ） 知识管理 案例总结 （ 15% （ 5 ） ） 专项研究 （ 5 ） 总分： 协调管理 （ 15% ） C F H I J 100 仅针 部门秘书 每项扣5分。因其他部门导致，不扣分。 对该项目所有分期的建筑节点。 统计 该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分 总办统计 。含该项目所有分期的建筑节点。 部门秘书 导致其他部门未完成项，如果未在本人计划 统计 中体现，每项扣 10 分 部门秘书 暂不考核 统计 AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5% 按时完成各类报表。每迟交一次（1 个工作日 部门秘书 以上）扣 5 分。含：月度计划及评估、资金计 统计 划、项目进度表、项目管理月报、设计月报 每次会议（含部门例会）后 2 个工作日内，会 部门秘书 议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣 统计 10 分，以保存日期为准。 每季度对项目进行变更总结，并完成设计变 分管经理 更统计表，由项目群经理评估。 每季度检查 ISO9001 文件整理及设计变更签转 分管经理 记录，每不合格项扣 1 分 BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4 项目部经 理 每次考核前通过邮件评分。 销售专案 分管经理 分管经理根据日常工作情况评分。 CS=C1*5%+C2*5%+C3*5% 当季度管理地盘面积（方案设计至现场施 自我统计 工），每 1 万平米计 0.7。当季处于前期研 分 究阶段的按 30% 计。阶段以季末所处状态计。 处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本 大于 5 万元变更每次扣 0.5 分，大于 10 万元变 自我统计 更每次扣 1 分。降低成本的变更每5 万元加 1 分 。以成本预估数值为准。 对专业能力及工作完成结果的综合评价，由 分管经理 分管经理综合领导层意见评分。 对乙方的任务下达均有清晰的任务书及其他 分管经理 书面文件 分管经理 做到合同先于工作，付款及时合理 FS=F1*5%+F2*5% 项目文件按完成阶段上传到网上平台，由部 门经理评分 1个，每个计2分，以网 季度完成案例不少于 部门秘书 上平台上载数为准 。例会主持案例讨论每次 统计 加1分。5分不封顶。 部门经理 分管经理 季度完成不少于 1 项专项研究，并将结果上传 至网上平台后，由项目群分管经理评分。 客服中心： 客户服务中心绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值） 公司质量目标 质量手册 顾客满意度 82% 部门质量目标 质量手册 顾客有效投诉处理率 100% 回复投诉处理意见时间 ≤2 个工作日 客户忠诚度（集团表现标准 分） 55% 客户服务专业工作满意度 74% 促进项目经理部加强产品品质 控制力度 新项目产品质量综合缺陷率 ≤16 项/户（装修房）；5 项 /户（毛坯房） 所有服务投诉接待次数 ≤12 客服现场人员全年被投诉总次 数 ≦5 次 有效投诉关闭率 95% 工程维修及时率 85% 工程维修一次成功率 85% 工程维修客户满意度 78% 工程缺陷封闭率 100% 部门计划目标 一级计划二级计划 其他部门客户纬度绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值） 销售经营部部 门质量目标 质量手册 销售接待服务质量投诉次数 ≦7 次 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（精装修/ 装修套餐） ≦15 种 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（毛坯） ≦8 种 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 入伙前房间问题整改率 86% 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 全年客户投诉次数 ≦3 次 万创公司 部门质量目标 项目经理部部 门质量目标 财务管理部部 门质量目标 质量手册 质量手册 质量手册 物业公司： 检查标准 一、资料管理 检查内容 评分细则 1、质量目标 2、内部沟通 质量目标月度统计表 1、会议记录 2、会议签到表 3、文件收发登记表 1、消防演习计划和方案 2、重点防火部位登记表 3、义务消防人员名单 3、消防演习 4、紧急联系电话 5、消防演习实施情况记录 6、消防演习报告 7、演习照片 1、培训计划 2、培训记录 4、员工培训 3、签到表 4、考试记录 5、培训效果评估 1、维修工作单 2、报修工作单 5、维修 3、服务工作单 4、回访记录 5、工具配备登记表 1、装修申请审批表 2、装修责任协议书 6、装修管理 3、建筑装饰装修施工治安消防责任书 4、装修登记表 5、装修人员登记表 1、原因填写清楚或情况分析准确，处理工作效果让 7、顾客投诉 业主满意并签字确认 2、回访记录 1、电梯监督检查记录 2、供配电系统监督检查记录 3、装修监督检查记录 8、监督检查记录 4、建筑物监督检查记录 5、给排水系统监督检查记录 6、清洁、绿化监督检查记录 7、整改通知单 1、物品需求计划 2、物品检验记录表 9、采购及库房管 3、入 库 单 理 4、出 库 单 5、物品领用登记表 6、物品借用登记表 缺少一次扣 0.2 分 记录每缺少一次扣 0.2 分，没有签到表的每次 扣 0.2 分 未进行消防演习扣 1 分，消防演习记录不齐 全的每项扣 0.2 分 记录不齐全的每项扣 0.2 分 记录不齐全的每项扣 0.2 分 每缺少一项扣 0.2 分 记录不齐全的扣 0.2 分 每缺少一项扣 0.5 分 每缺少一项或记录不全 扣 0.2 分 10、人员着装情 况 二、共用设备设 施管理 1、共用配套设施 完好，无随意改 变用途 2、共用设备设施 运行、使用及维 护按规定要求有 记录，无事故隐 患，专业技术人 员和维护人员严 格遵守操作规程 与保养规范 3、室外共用管线 统一入地或入公 共管道，无架空 管线，无碍观瞻 4、排水、排污管 道通畅，无堵塞 外溢现象 7、库房定期盘点记录 8、物品月消耗情况表 9、紧急（例外）采购物品单 10、报废申报表 11、物品（材料）帐簿 1、工服 2、工牌 工作时间不着工服或未 戴工牌的每人次扣 0.2 分 现场查看 发现一处不符合扣 0.5 分 1、值班人员要求在岗 2、定期保养记录 3、维修记录 4、巡视记录 5、运行记录 6、设备维修保养计划 1、设备设施运行按规定 发现一处记录不合格扣 0.2 分；2、上岗情况及 现场周围环境检查每发 现一处不符合扣 0.2 分； 现场无外露、架空管线 发现一处不符合扣 0.2 分 排水管道、雨水井、化粪池定期清淘 发现一处堵塞或外溢扣 0.5 分 水泵房、配电房、发电机房、电梯机房（抽查 2 个）、 5、设备房及各楼 空调机房、新风机房（在不同楼栋、楼层共抽查 4 发现一处不符合扣 0.2 层设备清洁状况 个）、消防监控室等地面整洁，无积水，无烟头等 分 杂物，设备无灰尘、配电（柜）无积灰 抽查不同机房共 10 个阀门无跑、冒、滴、漏，无锈蚀 发现一处不符合扣 0.2 并上黄油 分 7、道路通畅，路 1、道路无堆积物，路面无破损 发现一处不通畅、不平 整、积水扣 0.2 分；发现 面平整；井盖无 2、井盖完好，无丢失 井盖缺损或丢失扣 0.6 缺损、无丢失， 路面井盖不影响 3、井盖与路面保持平齐，无晃动 分；井盖影响通行一处 扣 0.2 分 车辆和行人通行 6、阀门 8、供水设备运行 1、设备运行正常，设施完好（水箱无锈蚀、水箱间 发现水箱渗漏、污染等 保持清洁） 一处不合格扣 0.2 分； 正常，设施完 好、无渗漏、无 2、保障措施严格（水箱封闭上锁）及落实情况（水 无保障措施或不严扣 箱防腐记录、水箱清洗记录、水箱消杀记录） 3、分包商资质材料 4、工作人员健康证 污染；二次生活 5、水质符合标准（卫生防疫部门水质化验合格证 用水有严格的保 明） 障措施，水质符 消防泵、喷淋泵、排污泵、稳压泵、供水泵等水泵运 9、给排水系统试 行、备用切换情况是否良好，控制线路、终端设备试 验 验其动作性能。 0.4 分；没有水质化验 合格证扣 0.5 分；无资 质材料扣 0.5 分；无健 发现一处不符合扣 0.2 分 1、供电管理措施（含超负荷用电管理的内容） 10、制定供电系 统管理措施并严 格执行，记录完 整；供电设备运 行正常，配电管 理符合规定，路 灯、楼道灯等公 共照明设备完好 2、设备保养计划 3、设备定期保养记录 4、设备维修记录 5、设备运行记录 6、有紧急情况处理预案 7、日常巡视记录 8、有绝缘设备并年检 9、设备台帐 10、备用发电机试运行记录 11、有房、灭鼠及防火措施 发现一处不符合扣 0.2 分 1、轿厢内壁平整、无损伤 2、操纵箱面上的各按钮、开关功能正常 3、轿内楼层指示信号齐全、清晰 4、轿厢内应有监控装置 5、轿厢内至消防中心的对讲有效 6、安全触板或光电应有效 7、轿门与轿壁应无碰撞，无摩擦 11、电梯按规定 或约定时间运 行，安全设施齐 全，无安全事 故；轿厢、井道 保持清洁；电梯 机房通风、照明 良好 8、轿厢内的紧急照明有效 9、机房门应安全、可靠；应有机房重地，闲人免进标识. 10、机房墙壁完整，无孔洞 11、机房墙壁、场地洁净 12、机房应有通风装置（最好采用空调） 13、机房有灭火装置 14、机房照明应为日光灯、并齐全、有效 15、机房内有电源插座 16、机房与消防中心对讲有效 17、机房有电梯松闸扳手 18、机房有电梯盘车手轮 19、曳引机应完好、洁净 20、曳引机漏油应符合国家标准 21、曳引机在运行中应无较大的抖动 22、控制柜应完好、洁净 23、底坑照明有效 发现一处不符合扣 0.2 分 24、底坑急停开关有效、安装正确、牢固、无破损 25、底坑断绳开关有效、安装正确、牢固、无破损 26、缓冲器开关有效、安装正确、牢固、无破损 27、液压缓冲器安装正确、无锈蚀 28、随行电缆不应打结、扭曲、过长等 29、有补偿链时，补偿链不应扭曲，不应与其他装置碰 撞 30、撞板与缓冲器的距离符合标准 31、超载装置有效 32、底坑不得渗水、积水 33、底坑应清洁、无杂物 34、底坑有大积水坑时，其上应铺设盖板 35、底坑排污系统应有效 三、保安、消防、 车辆管理 1、大厦/小区基 1、大厦/小区基本封闭 本实行封闭式管 2、各出入口有人员职守 理 2、有专业保安队 伍，实行 24 小 时值班及巡逻制 度；保安人员熟 悉小区的环境， 文明值勤，训练 有素，语言规 范，认真负责 小区已封闭，但各出入 口无人值守扣 0.5 分 1、实行 24 小时值班记录（交接班记录） 2、保安人员名单、排班及岗位分工 3、巡逻路线图及巡逻记录 4、保安人员培训及考核纪录 5、警械警具检查记录表 6、物品放行条 7、各种突发事件处理预案 8、突发事件处理记录 3、危机人身安全 1、变配电等设备、施工现场处有明显警示标识 处有明显标识和 具体的防范措施 2、现场有防护措施 1、消防器材及标志完好、有效 2、消防设备分布图 4、消防设备设施 3、消防设备保养记录 完好无损，可随 4、消防设备维修记录 时起用；消防通 5、消防通道畅通 道畅通；制定消 6、消防人员培训记录 防应急方案 7、义务消防员名单 8、消防安全预案 1、停车管理服务协议 5、机动车停车场 2、固定车辆登记表 管理制度完善， 3、固定车辆出入证发放记录 管理责任明确， 4、临时出入车辆登记 车辆进出有登记 5、巡逻记录表 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.2 分 发现一处不符合扣 0.5 分 发现一处不符合扣 0.2 分 6、非机动车车辆 管理制度完善， 按规定位置停 放，管理有序 四、环境卫生管 理 1、环卫设施完 备，设有垃圾 箱、果皮箱、垃 圾中转站 1、车辆登记 2、车辆在停车区域内摆放整齐 2、清洁卫生实行 责任制，有专职 清洁人员和明确 的责任范围，实 行标准化清洁保 洁 1、保洁员名单 3、垃圾日产日 清，定期进行卫 生消毒灭杀 1、垃圾按规定时间清运 4、房屋共用部位 共用设施无蚁害 5、大厦/小区内 道路等共用场地 无纸屑、烟头等 废弃物 6、房屋共用部位 保持清洁，无乱 贴、乱画，无擅 自占用和堆放杂 物现象；楼梯扶 栏、天台、公共 玻璃窗等保持洁 净 五、绿化管理 绿地无纸屑、烟 头、石块等杂物 3、管理区域内无随意停放车辆 发现一处不符合扣 0.2 分 1、设施齐全（垃圾箱、果皮箱、垃圾中转站）垃圾分 类收集 发现一处不符合扣 0.2 分 2、设施保持清洁 2、保洁员保洁区域实行责任制，分工责任明确 3、保洁工作标准、时间安排 4、地面整洁无污物 发现一处不符合扣 0.2 分 5、保洁检查巡查记录 2、消杀计划定时喷洒灭鼠、除虫消毒药剂 3、消杀记录 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 现场符合要求 发现一处不符合扣 0.2 分 无破坏、践踏、占用现象，修剪整齐美观，无病虫 发现一处不符合扣 0.2 害，无折损，无斑秃，绿地无纸屑、烟头、石块等杂 分 物，绿地无杂草 备注：某项严重不合格扣 1-3 分，缺项或整项（系统）不合格扣 5 分。 人力资源部： 员工满意度 部门合作配合满意度 工作资源配备员工满意度 序号 一 1 2 评估项目 管理会计范畴 年度利润计划管理 经营信息的管理及报送 部门（或专业系统）培训满意度 岗位测试合格率 人员招聘合格率 分值 考核重点 人力投入产出 35 员工晋升率 8 利润计划的准确度 关键人员价值流失率 运营计划管理 员工绩效与职业发展面谈完成率 7 财务管理部： 立项测算配合 3 4 成本管理 销售配合管理 5 运营信息报送及时 , 正 确 5 5 5 编制《新项目经济指标测算表》总体把握可行性评价指 标的正确性 协助成本部门，通过目标成本、责任成本管理等办法， 在公司内建立有效的成本监控机制，并有意识地提高全 员的成本意识 应用好成本管理软件，及时完成各非合同成本信息的录 入与上传 参与项目的定价、调价方案、销售折扣方案的制定工 作，并在执行过程中进行跟踪、监督 督促、建立和完善公司的销售费用管理制度，督促并关 注所有权、经营权应归万科的各项资产的产权证、经营 权证的取得和保管情况 评估标准 ( 实际净利润 - 计划净利润 )/ 计划净利润 , 正差异小 于或 等于 10% 为满分，超过 10% 的，每增加 5% 扣 1 分；每负 差 异 1% 扣 1 分，扣至 0 分止。 5 分 , 运营能力分数乘 0.5 2 分 , 参照集团信息管理办法 . 每迟报一天扣 1 分 , 每 出现 错误一次扣 1 分 测算关键指标计算 \ 钩稽错误每处扣 1 分；项目运营 后, 销售毛利率每低于测算值 1% 扣 1 分，净利润每低于测 算 值 5% 扣 1 分 年度结算后 , 如发生追加成本 , 超过上年度净利润 5% 扣 1, 在 5% 以上每增加 1% 扣 1 分 分 作为公司审计 , 会计检查内容 , 每个缺陷点扣 1 分 督促相关部门正确用好销售软件，保证公司销售信息的 真实、完整和有效性 6 物业管理 5 地产公司与物业公司之间，应按照集团《物业与地产业 务操作规范》，建立清晰的业务流程，以契约形式明确 委托与被委托关系，以及双方的权利、义务关系 财务部门应每年组织一次对物业公司财务管理、帐务收 支情况的检查 二 财务会计及税务范畴 会计报告管 1 理 2 帐务处理组织过程 3 4 税务管理 其他管理 三 资金管理 30 15 财务信息披露准确及时 , 包括月报、季报、年报，无重大 审计调整 4 会计科目设置正确 , 流程组织合理，电算化水平高、会计 档案保存良好 8 当地税务检查或稽查 , 落实税务优惠政 策 3 费用管理 \ 固定资产管理 \ 存货管 理 35 资金计划指标 基础工作指标、现金、银行存款管理 资金管理 35 负债预测指标 应收款指标 资金创新建议指标 1 四 1 团队创新管理 设 团队建 地产与物业按市场原则制定内部业务结算制度 , 定期 结 算 ；检查报告翔实 , 发现问题有跟踪落实；会计检查 内 容 检查内容 , 每个缺陷点扣 1 分 日常报送信息准确。在外部审计中，每调整减少利润 2% 扣 1 分；每调整增加负债占到公司总资产 1% 扣 1 分。 会计报告编制及时率 (5 分 ) ：各次会计报告编制及时 率 的简单平均，正常或提前按 100% 计；推迟一天按８０ %计；推迟 2 天按５０ % 计；推迟 3 天或以上记为 0 。 作为公司审计 , 会计检查内容 , 每个缺陷点扣 1 分 经当地税务检查或稽查补缴税款 ( 含罚款 ) 超过应缴税 额 的 10% 或被通告 , 则此项为 0 分 ; 完全取得税收优惠 , 至 少 分5 作为公司审计、会计检查内容, 每个缺陷点扣 1 分 A1- 计划标杆完成度，考察年初资金计划最终完成情 况 A2- 季度融资计划完成度，考察指定期间融资计划完 成 情况 资 金 计 划 指 标 =A1×15 ％ +A2×15 ％ B1- 银企关系指标 B2- 资金信息质量指 标 B3- 网上结算差错率指标 B4- 集中付款执行度指 标 现金、银行存款管理 基 础 工 作 指 标 =B1×2 ％ +B2×5 ％ +B3×5 ％ +B4×3 ％ C1- 负 债 预 测 指 标 预 测准确率＝实际发生数 ÷ 预测 数得 分 值 ＝ 100 － 预 测 标 准 差 ×100 当标准差大于等于 1 时，该项指标得 0 分 E1- 应收帐款合理性指标公式： μ ＝应收帐款余额 ÷ 考 核期现金流入 如果 μ≤ 集团平均水平，则得满 分 如 果 μ 集团平均水平，则每增加 1 ％扣减 10 分 D1- 创 新 建 议 指 数 15 5 员工满意度部门 ; 内部人员稳定、岗位分工合理而富有效 率； 队伍专业能力高、后续干部梯队建设良好 部门满意度在公司总体平均之上并不低于 75 ％， 得 5分 , 每降低 1%, 扣 1 分 2 ? 管理层满意 度 5 公司总经理与总部对财务工作满意程度 公司总经理与总部各占 50% 3 工作创新 5 在基础工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提 出新思路、新方法，扩大公司财务管理优势。 一线与总部根据成果的意义联合评分。 合计 120
11 页
1176 浏览
热门推荐
842 阅读
16 页
1136 阅读
7 页
21506 阅读
3 页
856 阅读
4 页
14200 阅读
69 页
