财务岗素质辞典及胜任力模型（财务类）
财务类人员 素质辞典 财务类人员素质模型 财务类人员的素质模型如下： 个人特质：沟通能力、关注细节、自控能力 财 务 类 人 员 素 质 模 型 态度品质：诚信正直、敬业精神、责任心 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 关注细节 4 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★ 自控能力 3 ★★★★ 敬业精神 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★ 沟通能力 3 1 目 录 5.03 关注细节...........................................................................................................................2 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 5.08 自控能力...........................................................................................................................4 6.02 敬业精神...........................................................................................................................5 6.05 责任心...............................................................................................................................5 5.02 沟通能力...........................................................................................................................6 2 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 3 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.08 自控能力 定义： 在长期重复性的繁琐工作和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续 4 完成工作任务的能力。 关键点： 耐心，冷静，能忍受重复性工作。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制情绪 - 在感觉到强烈的烦躁情绪（例如：极其厌烦或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：耐心应对 - 当感觉到强烈的烦躁情绪时（如极其厌烦或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地推进工作。 - 能够长时间的抵抗压力，忍受长期的重复性繁琐工作。 四级：建设性调节 - 感觉到强烈的烦躁感情和工作压力，抑制住它们并以建设性的方法回应不良情绪，采 用措施进行自我调节，保证对工作的耐心。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持耐心和良好心态。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 5 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 6 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 7
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离职时竟被公司扣房租水电等“公摊费”
离职时竟被公司扣房租水电等“公摊费” 离职被要求交公摊费 目前还欠公司 500 元 今年 4 月，在朋友介绍下，张小慧来到一家贷款公司上班，该公司名为四 川众易汇科技有限公司（下称众易汇公司），每天在公司里给潜在客户打电话 ， 每月工资底薪 2000 元，根据贷款收取的佣金计算提成，提成为佣金的 15%。张 小慧记得入职时，签了两份入职合同，但公司没有将其中一份给到她手里。 6 月底，张小慧由于个人原因离职。7 月 16 日，公司给她发了 6 月份的工资 1300 余元，张小慧觉得这个数额有问题，便询问了公司财务，却被告知她入职 第 3 个月开始计公摊，她需要交 2000 元的公摊，目前还欠公司公摊 500 元。 “财务说公摊就是公司的费用开支，比如电话资源、房租、水电、渠道费 等，反正公司对外发生的费用都要由员工分摊。我完全不知道员工还要交公摊 费这回事，从培训入职到离职前公司都没告诉过我。我不记得合同上有关于公 摊费的内容，专门问了其他同事，他们也说没看到合同上写了要收公摊费。” 张小慧说道，多名同事告诉她，几乎都是离职时才知道要交公摊费，有 700 元 左右的，还有 1200 元的，各不相同。至于公摊费如何计算，为什么要员工负担 ， 张小慧也并不清楚。 张小慧记得自己在 6 月份有一笔 1500 元的佣金，按照提成 15%，那她应该 拿到 225 元提成。但张小慧向记者展示了与财务的聊天截图，对方却表示：“ 6 月 你 收 了 1500 元 回 来 ， 没 有 提 成 ！ 原 因 是 第 三 个 月 开 始 计 公 摊 ， 你 有 2000 （元）的公摊，所以还欠公摊 500（元）。” 张小慧再次询问同事得知，每个员工每月要交 2000 元公摊费，从收到的佣 金中抵扣。“原本收到的佣金是用来给我们发提成的，这样一来，相当于每个 月收到的佣金首先要扣除公摊费 2000 元，剩下的才来计算提成。如果没有佣金 或 者 佣 金 不 够 2000 元 ， 那 岂 不 是 一 直 欠 公 司 的 公 摊 费 ？ 员 工 还 能 剩 下 工 资 吗？”张小慧质疑道。 公司回应：公摊费只从业绩中扣 7 月 17 日晚上，张小慧在微信上问公司财务，自己入职时为何没有人告诉 她要收公摊费。对方回复称：“入职都会培训，每个主管、每个人都知道，你 不知道？” 7 月 18 日上午，记者来到位于东大街一栋写字楼里的众易汇公司，该公司 人事主管李女士告诉记者，在员工面试时，公司已经说清楚薪资的构成方式， 如果不能接受，那可以不做这份工作。至于公摊费，李女士表示：“我们这个 行业都有。”后又改口，“应该是都收吧，我也不是很清楚。” 记者询问，公摊费是否如员工所讲每个月收取 2000 元，从员工业绩里扣除。 李女士回答，“对。公摊费不从底薪里扣，只从业绩里扣，如果没有业绩就不 扣公摊费，也不会累计。”“如果业绩不足 2000 元呢？”记者追问道。“那我 们会视情况酌情考虑要不要扣公摊费。这些薪资怎么构成的，面试时公司会讲 清楚，员工到岗后主管也会说，包括合同里也都写明白了。每个月该发给员工 多少工资，我们公司都一分不少地发放了，不存在违法违规的行为。”记者要 求查看其口中写明收取公摊费的合同时，遭到对方拒绝。 这些年公司扣钱的名目其实都是违法的！！！ 律师说法： 公司收取公摊费属于克扣工资 上述公司收取的公摊费属于克扣工资行为，没有法律依据，甚至可以认为 所谓公摊费，就是公司随便找了个名目来克扣员工工资。因此，员工有权利要 求公司补齐。根据我国《工资支付暂行规定》第 15 条规定，用人单位不得克扣 劳动者工资。涉事员工可以向劳动监察大队投诉或者直接去劳动仲裁委申请仲 裁，要求公司补发工资。 公司对于管理员工的制度政策，可以在公司的规章制度中进行约定，前提 必须要符合相应的原则，包括经过民主讨论程序通过、公示、组织员工学习或 签字等，而且必须是合理合法的规章制度。而上述情况中，要求员工承担公司 的营运开支，我认为这不符合情理，也没有相应的法律支撑，是违法的。公司 主要承担的是责任，提供用工场地，支付租金、水电气等开销，与员工签合同 、 办理社保等，而劳动者主要提供的是脑力劳动和体力劳动，让员工承担公司对 外开支，既不符合法律，也不符合基本的公序良俗原则。 如果公司确实在劳动合同中写明“收取公摊费”的相关内容，是否可以免 除责任？ 我们所说的约定大于法定，是指法律没有规定或规定不明确的情况下，可 以依照双方约定，但此事件中，公司的营运开支不应转嫁到员工身上，除非这 些员工是股东，可以参与分红，本身是股东，否则就是权利与义务不对等，不 符合公司与员工的分工责任。因此，即便在合同中如此约定，那该合同条款也 是无效的。 对号入座，单位犯一条就中招！ 如果用人单位有下列侵害劳动者合法权益情形之一的，由劳动行政部门责 令支付劳动者工资报酬、经济补偿，并可以责令支付赔偿金： （一）克扣或者无故拖欠劳动者工资的； （二）拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的； （三）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的； （四）解除劳动合同后，未依照本法规定给予劳动者经济补偿的。 拖欠工资，可以允许的期限 正常情况下，企业需要按月支付工资，不得拖欠。 但是如果遇到特殊情况，比如用人单位因生产经营困难暂时无法按时支付 工资的，按照规定，应当向劳动者说明情况，并经与工会或者职工代表协商一 致后，可以延期支付工资，但最长不得超过 30 日。 遭遇拖欠工资该如何维权与公司协商 首先，劳动者可以先把拖欠工资的违法后果告知公司，要求公司及时支付 工资，同时应做好公司拖欠工资的一切证据收集，包括劳动合同、工资条、考 勤记录、社保缴纳证明、与公司讨论工资拖欠的电子证据（电话录音录像、短 信、qq 微信聊天记录等）。 申请离职 如果劳动者不想继续在用人单位里工作，可向公司邮寄书面的《被迫解除 劳动合同通知书》，其解除理由为公司克扣或拖欠工资，根据《劳动合同法》 第三十八条规定提出解除劳动合同，并要求公司足额支付工资，以及按工龄支 付每年一个月工资的经济补偿金。公司对邮件的签收可作为劳动仲裁的证据。 劳动仲裁 如果问题还得不到解决，劳动者可到当地的劳动监察大队投诉，同时还可 以申请劳动仲裁委员会仲裁。除了准备好用人单位拖欠工资的证据外，还尽可 能多提供一些能够证实用人单位转移、隐匿财产或有能力支付工资的线索和材 料，积极配合劳动保障监察机构调查取证。 法院起诉 如果对仲裁不服的话，可以向人民法院起诉，索要工资以及经济补偿等， 维护自己的合法权益。而在诉讼中，为避免诉讼时间过长，耽误劳动者的正常 工作生活，建议劳动者在提起诉讼后，应善用调解制度，要求劳动仲裁或法院 居中调解，在保证能够拿回企业拖欠工资的情况再适当对经济补偿金或赔偿金 数额作适当调整，是劳动者能够在短时间内拿回属于自己的劳动报酬的方法之 一。 强制执行 劳动仲裁机构或法院下达有关法律文书责令雇主支付劳动报酬后，若其在 指定期限内仍不支付，案件及材料移送给公安机关，由公安机关依法处理。劳 动者也可凭法院判决书向法院申请强制执行，要求用人单位履行法律义务。
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薪酬通知单
薪酬通知单 基本 情况 姓 名 部 门 试用期 工资构成 工资 情况 基本工资 岗位工资 个月（ 年 月 日- 年 技能津贴 保密、竞业 加班工资 限制 试用工资 转正工资 社保 公积金 情况 入职职位 生效 时间 生效日期： 月 日） 绩效工资 ） （人民币大写： ） 通讯补贴 工资总额 住房公积金 起缴时间 年 月 （人民币大写： 社会保险 缴存基数 入职日期 缴存基数 个人比例 单位比例 起缴时间 日 其他 部门负责人意见 人力资源部意见 总经理意见 签批 本人收到上述通知，同意遵照通知内容执行。 员工 确认 员工签字： 1、本通知单所指薪资为员工月满勤薪资，如有考勤异常或奖惩情况按公司相关制度执行； 备注 2、个人薪资属于公司保密信息，请勿泄露自已的薪资，更不得打探他人工资薪酬福利待遇情况； 3、本通知单内容若有不明之处，请咨询人力资源部相关同事。 日期：
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Mckinsey-人才测评业务方法论
人才测评业务方法论介绍 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 人才测评业务存在的理由 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许 就不是一分为二，而是一分为三了。 —— 柳传志 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。 但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般 说来，平均成功率不大于 0.333 ：在多数情况下，三分之一的决策 是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker 人事决策的难度来自于多方面 人本身的复杂性 人才测评业务存在的理由 “ 知人知面不知 心”——缺乏必 要信息 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 决策者和拥有信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离 人才测评业务存在的理由 通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清 能力 人本身的复杂性 澄清 过 滤 风格 动力 人的心理特征结构 推动力 7 创造客户价值 判断力 6 学习创新 5 5 理性决策 4 把握大局 3 协作性 7 8 系统组织 8 4 2 内驱力 1 12 9 促成结果 9 CMCC Leadership 3 2 进取心 1 责任感 6 10 10 引导激励 11 工作对人的要求 11 建设团队 12 指导培养 凝聚力 人才测评业务存在的理由 通过多种评价技术了解人 “ 知人知面不 知心”—— 缺 知心”——缺 乏必要信息 1. 心理测验 2. 面谈 3. 情境模拟技术 4. 360 度评估 5. 履历调查 了解 人才测评业务存在的理由 通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息 确定目标职位 决策者和拥有信息或 获取候选人 技术方案设计／确认 初步筛选 实施方案设计／确认 测验 / 测评 测评实施 发展 / 提拔建议 测评分析报告 跟踪 / 反馈 拥有时间分析信息的 岗位需求分析／确认 人之间的分离 沟通 通过明确职位要求对价值取舍形成共识，人才测评业务存在的理由 通过委员会评估屏蔽决策者个人因素 推动力 7 创造客户价值 判断力 5 5 理性决策 4 把握大局 3 协作性 7 8 系统组织 8 4 内驱力 1 12 价值 取舍 1010 引导激励 3 2 9 促成结果 9 CMCC Leadership 2 进取心 1 责任感 6 11 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 屏 蔽 个 人 因 素 6 学习创新 11 建设团队 12 指导培养 凝聚力 工作对人的要求 培训 委员会评估 360 度评估 人才测评业务存在的理由 测评业务分类 人事决策咨询 招聘甄选 内部竞聘选拔 员工发展 构建评估系统 从现有测验、工具出发 提供信息和建议，帮助客户决策 项目周期短 按照人数和测验项目数收费，单 个项目金额小 从岗位工作特质出发 通过建立系统帮助客户决策 项目周期长 按照工作时间收费，单个项目金 额较大 现有项目及项目线索 •中国移动系统 •老客户（结合 测评系统升级） •新客户（主要 来自网站） •中国移动集团 •北京移动 •新疆移动 •广东移动 •摩托罗拉 •天津家世界 •神州数码 •亚信科技 初级 线索 目标对象 有效 线索 营造关系网络 会议 / 讲座 网站 发表文章 / 书 • • • • 决策者 有需求 / 问题 我们可以解决 有预算 •中国移动集团 项目 建议 过滤线索 创发线索 • • • • 籍 •北京移动 •摩托罗拉 •神州数码 •亚信科技 项目合同 发展机会 • • • • 深入理解需求 展示能力 战胜拒绝 提交建议书 谈判合同 • • • • 化解担忧 艰苦谈判 战胜拒绝 赢得合同 •新疆移动 •广东移动 ￥￥ ￥合同￥ ￥￥ 进入项目执行 项目线索说明 客户项目 广东移动中层管理人员测评（ 20 万） 新疆移动 360 度评估（ 1.5 万） BD 活动 中国移动集团建立评价中心（ 40 万） 摩托罗拉招聘测评系统（ 15 万） 北京移动胜任力模型研究（ 30 万） 神州数码测评系统转让（ 8 万） 亚信科技测评系统转让（ 8 万） 内部工作内容 测评工具软件研发 培训或接受培训 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 人才测评的基本假设 1. 个体差异 2. 行为有因——行为一致性 3. 人心可知 4. 完整的人 人才测评的基本假设与评价技术 测评结果分析的方法论 人才测评的基本假设与评价技术 从组织的角度分析、把握信息的价值 三 级 分 结合岗位胜任力要求 析 体 系 结合企业环境特性 整合评估结果 个体特性分析 人—职适合度分析 人—组织适合度分析 人才测评常用方法 1. 个人历史资料 (Biodata) 2. 面谈 (Interview) 3. 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 4. 人格测验 (Personality Test) 5. 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise) 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 合适 不合适 不录用 录用 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 合适 不合适 不录用 录用 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 预测好 正确接受 错误接受 实际不好 正确拒绝 预测不好 错误拒绝 实际好 人才测评的基本假设与评价技术 两种基本的测评思路 1. 行为有因——探求行为的原因 心理测验 心理特征 A 管理行为 A 心理特征 B 管理行为 B 心理特征 C 管理行为 C 心理特征 D 管理行为 D 情境模拟技术 ... ... ... ... 2. 行为一致性——观察行为 评价中心 评价中心的常用方法 人才测评的基本假设与评价技术 心理测验 评价中心 面谈 情境模拟 人才测评的基本假设与评价技术 评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法 各种方法的预测效度比较（工作绩效） 评估方法 R 评价中心 .65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验 现代人格测验 .53 .39 个人履历 非行为性面谈 .38 .05-.19 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 背景信息 一个典型的人事决策咨询项目 1. 行业背景——发展迅速、双寡头垄断 2. 公司背景——省级上市公司、市场占有率达到 90 ％ 3. 招聘职位——市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 测评程序 确定目标职位 岗位需求分析 获取候选人 技术方案设计 初步筛选 实施方案设计 测验 / 测评 测评实施 发展 / 提拔建议 跟踪 / 反馈 测评分析报告 对职位要求的理解 一个典型的人事决策咨询项目 1. 系统构划 考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性 2. 商业意识 商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理 解； 3. 团队领导力 在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力； 对职位要求的理解（续） 一个典型的人事决策咨询项目 1. 环境适应性 与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识 ；工作风格与环境的配合程度； 2. 沟通与协作 按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通 ；与不同部门协同工作的意识和主动性； 3. 运作执行 对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。 对职位的期望 一个典型的人事决策咨询项目 6 5 4 3 2 1 0 市场总 计费总 计费副 对评估方法的要求 1. 筛选面较大 2. 评估成本适度 3. 多方面的观察、较深入的分析 一个典型的人事决策咨询项目 一个典型的人事决策咨询项目 方法：评估框架 心理测验 情境测验 评 价 面谈 中 心 一个典型的人事决策咨询项目 评估程序 候 纸笔测验 I ： 基本能力 初次筛选 候 纸笔测验 II ： 性格及管理风格 选： 34 人 选： 18 人 最终筛选 任用分析： 10 人 情境测试 I ： 无领导小组讨论 情境测试 II ： 文件筐作业 半结构化面谈 评价结果－市场经营部 一个典型的人事决策咨询项目 6 5 4 侯先生 沈先生 骆先生 3 刘先生 2 周先生 1 0 评价要点－周 一个典型的人事决策咨询项目 商业感觉良好 沟通适应面广 处事讲求策略 稳定性？ 团队凝聚力？ 文化融合度 ? 评价结果－计费中心总经理 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 一个典型的人事决策咨询项目 陈先生1 陈先生2 周先生 李先生1 李先生2 评价结果－计费中心副总经理 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 一个典型的人事决策咨询项目 周女士 章女士 谢女士 蒋女士 乔女士 结果 1. 市场经营部总经理空缺 2. 聘用陈先生 1 为计费中心总经理 3. 聘用周女士为计费中心副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 构建人员评估系统意义深远，尤其针对中 高层管理人员而言 构建评估系统项目 战略目标 出 提 业务、组 织特性 竞争环境 支 撑 人才机制 人才的评估与发展 要求实现 对领导者的要求 建立领导素质模型及评价中心 构建评估系统项目 项目研究方法 1. 一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对 高层领导进行； 2. 行为事件访谈（ BEI ） ——对职位相关者进行个别访谈，着 重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件； 3. 问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析； 4. 专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同 企业的经验。 构建评估系统项目 胜任特质含义界定 1. 胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可 衡量、可指导的个体特征。 2. 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态 度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具 体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。 3. 如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个 人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对 他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。 构建评估系统项目 跨国公司对胜任特质模型的研究 1. 管理者胜任力研究始于 20 世纪 70 年代，目前已成为人力资源 管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者 和领导者的胜任特质模型。 2. 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型 所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关 联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争 形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。 构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 1. 策略性 & 方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大 的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工 作重心。 2. 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的 成功表现出强烈的责任心。 3. 成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己 的错误承担责任。 4. 企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、 市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。 5. 客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案 去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业 价值；寻求客户的反馈 6. 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商 业机会；在困难面前坚忍不拔。 构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 1. 远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光 ；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 2. 理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如 何在多元文化的组织环境中完成任务。 3. 适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速 的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性 。 4. 指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果 不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。 5. 团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带 头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部 门利益的最大化。 6. 鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思 想的公开表达；积极倾听并给予反馈。 构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 远景思考 促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有 的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 • 产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。 • 能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目 标联系起来。 • 能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。 • 能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。 • 能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。 • 能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。 构建评估系统项目 S 公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质 情景敏感性 自信心 学习能力 分析能力 创造性 激励 团队技能 关系技能 决策能力 组织与质 量导向 结果导向 客户导向 变革导向 主动性 指导与监控 战略导向 沟通技能 构建评估系统项目 M 公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质 精力： • 沟通清晰有力 • 团队工作有效 • 建立互相信赖的合作 • 发展出色的员工 执行力： • 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革 远景： • 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部 伦理： • 符合商业道德 • 尊重他人 紧迫感： • 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标准 构建评估系统项目 H 公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质 愿景与 策略 问题解 决 管理复 杂性 赢得他 人 建立关 系 领导他 人 关心他 人 追求卓 越 国际商 业 全球性 视野 顾客中 心 概念思 考 直率谈 话 用目标 领导 自信和 勇气 本地化 利润导 向 目标导 向&系 统探索 影响和 建立广 泛联系 发展员 工 伦理和 正直 诚信 直觉 & 创造力 跨文化 能力 领导合 资单位 压力承 受 风险决 策 影响 自我改 进 领导 态度 构建评估系统项目 著名跨国公司的胜任特质模型评述 1. 所包含的共同要素 远景方向——对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导 向、关注外部…… 思维——基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、 创新、学习能力…… 领导＆关系＆团队——建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、 激励、资源调配、团队建设…… 执行——结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准 、变革组织程序和框架、持续改善…… 个人心理特质与态度——自信心、追求卓越、信任、尊重他人、 伦理和正直、压力承受、自我认知…… 国际化、全球化、跨文化能力 构建评估系统项目 著名跨国公司的胜任特质模型评述 1. 共同特征 以典型行为体现特质； 来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构； 基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次 ，具有统一适用性； 不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。 构建评估系统项目 领导素质模型的四部分 判断力——指向方向 性与思维方面的特质 推动力——指向执行、 促成结果方面的特质 CMCC 领导素质模型 内驱力——指向个人 特质、态度和观念（涵盖 了品德、个人修养和政治 可靠等内容） 凝聚力——指向建立 关系、凝聚团队与下属方 面的特质 构建评估系统项目 领导素质模型的 12 个特质 7推动力 创造客户价 值 6 学习创 判断力 新 5 理性决 策 协作 4 3把握大 局 性 4 2 内驱力 7 8 CMCC Leadership 3 2 进取 心 1 责任 感 5 6 1 12 11 8 系统组织 9 9 促成结果 10 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 凝聚力 构建评估系统项目 特质含义 判断力 领导者思考判断把握工作方向的能力 推动力 领导者整合资源促成目标的能力 4 把握大局 有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键 性的重点问题；根据集团的整体战略，结合 本地区 / 部门情况，制定有与环境相适应、 并具有前瞻性的服务与业务发展策略。 7 创造服务 价值 以服务对象（包括内、外部客户）的需求 为中心组织工作；理解并把握服务对象的 需求及其变化，采取有针对性的经营管理 措施。 5 理性决策 关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短 期和长期的收益；基于事实和数据作出决策 ，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。 8 系统组织 针对工作目标，合理地分解任务、调配资 源；分析问题，总结经验，持续改进流程 、组织、和管理机制。 6 学习创新 主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新 的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出 新的思路、改进工作效能并积极推进管理创 新和业务创新。 9 促成结果 追求资源投入的实际效益；促成对企业利 益有明确作用的行为；推动下属工作，克 服阻力和障碍，达成结果。 内驱力 领导者追求组织成功的内在动力 凝聚力 领导者凝聚团队发展他人的能力 1 责任感 深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长 远发展负责任；使组织和个人行为符合党和 国家的政策法规及商业道德的要求；为人正 直，处事公正，信守承诺。 10 引导激 励 用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自 身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩 效的企业文化。 11 建设团 队 以大局为重，善于发现并使用他人所长；在 团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识 ；促成团队成员的相互理解和支持。 12 指导培 养 给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进 建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工 作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队 伍。 2 进取心 在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策 ；压力下不退缩；不断提升自身的能力。 3 协作性 把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之 上；以主动的、建设性的态度追求更高的合 作效益。 构建评估系统项目 典型行为示例 协作性——把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之上；以主动的、建设性 的态度追求更高的合作效益。 典型行为： 根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企 业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义； (F) 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。 在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助 ； 及时表达对他人工作的价值的认可； 乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源； 乐于从不同的人身上学习他们的长处。 构建评估系统项目 在关键事件基础上归纳典型行为 窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查 XX 省第一名。我们首 先解决 1860 混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制 问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招 ，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、 1860 都 作了。现在做机关的，驾驶员工资 2000 多，招聘的 800 多，干部都不 开公车，把 60 多辆车划到生产一线，买车费用 600 万一半划给职工， 私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老 总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年 年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。 构建评估系统项目 在关键事件基础上归纳典型行为 我们首先解决 1860 混岗，这 准确把握影响决策的关键 是最难解决、矛盾最多 因素，阐明问题的实质 今年年底改生产单位，明 年改市地州，改革想好后 一步步走 在作出高风险的重大决策 理性决策 之前，通过试点摸索经验 理解和关注下属的处境和需要， 采取有针对性的激励措施 让临时工做全国劳模 引导激励 倡导对结果负责、追求高绩 效的文化氛围 构建评估系统项目 领导素质模型的应用 发展性评估 领导素质 模型 选拔性评估 领导力提升 发 展 计 划 升任领导岗位 构建评估系统项目 发展性评估 1. 领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进 行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标 。 2. 发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进 行回顾与反思（工作回顾）； 其次，需要一个专门的委员会在 一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中 表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与 被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估 （ 360 管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素 质模型是一致的。 构建评估系统项目 发展性评估的过程设计 360 管理反馈 领导素质 模型 委员会评估 自我回顾 综 合 评 估 反馈与讨论 发 展 计 划 构建评估系统项目 发展性评价结果示例 内驱力 1 2 3 判断力 4 5 推动力 6 7 8 凝聚力 9 10 11 12 ---------------------------------------------------------------- 发展建议 构建评估系统项目 选拔性评估 1. 在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗 位建立接班人队伍已经成为企业发展的 HR 战略之一。企业为 建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价，而不 仅仅是在岗位有空缺的情况下。 2. 后备人才选拔的基础，是上级领导和 HR 部门对被评价者的当 前工作表现进行评估（绩效评估），产生一批候选人；然后由 专门的评价中心（ AC ）对候选人的领导潜能进行评估（潜能 评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距 离的，潜能评估是预测性的。 3. 在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主 要方法。 构建评估系统项目 选拔性评估的过程设计 领导素质 绩效评估 模型 潜能评估 反馈与讨论 发 展 计 划 构建评估系统项目 工作评估与潜能评估的结合 高 业 绩 表 现 潜力有限 ( 可用之才 ) 适合提升 ( 明日之星 ) 职位不适 ( 强弩之末 ) 发挥困难 ( 可造之才 ) 低 低 发展潜力 高 构建评估系统项目 各种评价方法侧重考察的胜任特质 维 度 内 驱 力 判 断 力 推 动 力 凝 聚 力 特质 1 责任感 2 进取心 3 协作性 4 把握大局 5 理性决策 6 学习创新 7 创造服务价值 8 系统组织 9 促成结果 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 个性测 文件筐 角色扮演 小组活 结构化面 验 测验 活动 动 谈 注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多 3 颗。 构建评估系统项目 潜能评价结果示例 判断力 推动力 内驱力 凝聚力 构建评估系统项目 潜能评价结果示例 内驱力 判断力 推动力 凝聚力 ----------------------- ----------------------- --------------------- ----------------------- 发展建议 主要内容回顾 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 智慧互升 缔造非凡 谢谢大家
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设计部考核制度
设计部考核制度 为提高部门的综合素质，并尽早的规范部门的日常工作，即日起执行内部量化 考核制度。 一、 日常管理 1、 点名时，迟到早退者量化考核 5 分。中午吃到或他人代签者扣量化考核每 5 分钟扣 5 分，以此类推。 2、 各岗人员排版表正常轮休，如有变动必须提前上报部门经理，外地设计师执行集中休班制（每月休 4 天或 半月休 2 天），休班前需书面形式打申请，注明日期及申请人，如有私自调休及未打申请自行休班者按旷 班处理。 3、 设计部人员出门时必须填写出门登记，并写明出门事项及具体往返时间（客户经理监督），未登记者、客户 经理监督不及时者扣量化考核 5 分。 4、 上级安排的临时性工作未在规定时间内完成或推卸责任者，将扣除当事人量化考核 10 分，同事须在规定时 间内完成上级安排的事项；仍未完成，按照严重过失单处理，扣量化考核 50 分。 5、 各岗人员 8 小时工作时间内，禁止在办公区域抽烟、睡觉，中午禁止饮酒，否则扣量化考核 30 分。 6、 公司及部门组织的各项培训或集体活动，必须及时参加，当天的休班人员接到通知后需准时到公司，否则 扣量化考核 10 分。 7、 不许拒单、挑单、做私单，对于做私单者经发现立即开除，拒单、挑单将扣除当事人的量化考核 10 分。 二、 业务方面 1、 由客户经理接待的客户，第一次由客户经理电话回访邀约，在设计师介入沟通后出方案及谈单期间，均由 设计师亲自联系客户；非客户经理接待及派单客户（如公司上级直接指派）设计师必须做到以下两点：a 到 前台补填《客户资源登记表》，如有遗漏扣量化考核 5 分；b 设计师亲自联系客户，并定期与客户保持联系， 如发现责任不明确或相互推诿现象，将扣除当时人量化考核 5 分； 2、 客户经理接待的每一位进店客户，必须填写《客户资源登记表》，并在每周日下午 16：00 整理上报，如有延 迟现象将扣除客户经理每人量化考核 5 分； 3、 客户经理每月的 29 号 16：00 前，上交当月总结，表格要体现当月客户的进店量和进店客户的姓名、小区地 址、户型、设计师。如有延迟现象将扣除客户经理每人量化考核 5 分； 4、 每周必须把各项表格填写完整，如发现漏填、少填或填写不详细者扣除量化考核 5—10 分。 三、 每周必做的事项 1、 周一、周五 16：00 前设计师上报现有的方案分析表，表格要体现客户的姓名、小区、联电，若有延迟现象扣 设计师量化考核 5 分。 2、 周三设计部各岗人员 16：00 周例会，迟到早退者扣量化考核 5 分。无故缺席者扣量化考核 20 分。 2008 年 7 月 9 日
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员工离职面谈记录表
员工离职面谈记录表 离职员工 入职时间 面谈人 面谈时间 离职时岗位/ 目标收入 面谈地点 面谈内容： 1、成长空间、培训及感受、工作环境、生活环境、领导重视、岗位安排、价值体现、地域家庭等方面详细内容 2、是否已找到工作 3、对公司的上级评价 4、以后是否愿意回到公司工作 面谈人签字： 离职原因详细记录： □工作压力大 □薪酬不满意 □缺乏成就感、寻求职业发展 □工作环境差 □不适应单位管理 □缺乏培训与指导 □离家远/两地分居 □对工作氛围/人际关系不满意 □自主创业 □学习深造 □退休、退职 □调动 □其它，请说明： 记录人： 说明：本面谈记录表主要补充记录员工离职面谈内容，具体包含单位对员工离职前所做的面谈及留用记录、 离职详细原因（薪酬、成长空间、培训及感受、工作环境、生活环境、领导重视、岗位安排、价值体现、地域家 庭等方面详细内容），以方便行政人事部部门在以后的录用及任用方面进行改善和提升，降低关键人才流 失。
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专业及技术人员职等评定及聘用管理试行办法
广东威特真空电子制造有限公司文件 专业/技术人员职等评定及聘用管理试行办法 第一条 目的 为进一步建立和完善专业/技术人员职业发展通道，为专业/技术人员职业提升设定阶段 性目标，形成动态竞争性的以业绩评价、能力评估为基础的价值分配体系，特制订本办法。 第二条 原则 “评定过程坚持公平、公正、公开，评定标准以业绩第一”的原则，严格依据价值创造 的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现专业/技术人员的薪酬待遇、职等升降与业 绩评估的紧密结合。 第三条 适应范围 本制度适用于公司各部门的专业、技术人员。 第四条 评定组织 由“专业/技术人员职等职级评定小组”负责对专业/技术人员的职等职级进行集体评定 和审议，评定小组组长最终裁决。 “专业/技术人员职等职级评定小组”成员如下： 组长：总经理 成员：技术委员会成员及相关人员 第五条 职等职级的设定 技术人员职等晋升序列共分为七等 17 级：技术员、助理工程师、工程师、主管工程师、 主任工程师、高级工程师、首席工程师；同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置 不同的职级： 助理 职等 技术员 主任 高级 首席 工程师 工程师 工程师 工程师 1、2、3 1、2、3 1、2、3 工程师 工程师 职级 主管 1、2 1、2 1、2、3 财会、品质工程、产品数据管理、标准化、技术支持等岗位专业人员，同样可评聘专业 职等，走专业化发展道路。专业人员职等晋升序列共分为五等 13 级：员级、助理级、师级、 主管级和主任级，同一职等中根据职责、业绩和资历等的不同，设置不同的职级如下（以财 务专业为例）： 职等 会计员 助理会计师 会计师 主管会计师 主任会计师 职级 1、2 1、2 1、2、3 1、2、3 1、2、3 专业/技术人员职等序列的划分以及与行政序列的对应详见附表一《专业/技术人员职等 序列对应表》。 第六条 不同职等的技术人员分类多少不同，随着技术职等的提高，要求技术人员的知 识面越来越宽，即分类越来越少。职等与专业分类对应表见附件二。 第七条 根据公司技术专业需要，技术人员主要分为：产品设计、应用开发、测试验证 、 产品工艺、制造工艺、品质控制、设备技术等七大类；每一类可根据公司发展和管理的需要 再进行细分，如：结构、性能、材料、EMI 等。 第八条 评定标准 评定标准是对任职资格的认定，获得任职资格后才能被聘用为相应等级的技术人员或技 术管理人员。 评定以定性评价与定量指标相结合，基本素质/资历作为各职等评定的基本前提条件， 业绩量化指标为评定的必要条件；工作绩效、专业技能作为动态竞争性条件，主要通过对其 是否满足专业/管理能力及职责要求的考评予以评分，评分时工作业绩和专业技能分别占 70％和 30％的权重；其中占权重 70%的工作业绩又划分为两部分：当期业绩占 30％， “当期业绩”指截至评定期的全年业绩表现；累积业绩占 40％，“累积业绩”指近 2 年及 以上的业绩总体表现，设定的目的为肯定专业技术人员的连续性贡献。 技术人员职等评定标准参见附件三《各技术职等评定参考标准》。 专业人员是以专业技能从事管理和专业服务工作为主，因此主要根据其工作业绩和能力 进行综合评估，评定标准参见附件四《各专业职等评定参考标准》。 对连续两次以上绩效考评优秀、对公司发展做出重要贡献的专业/技术人员，经“专业/ 技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等作为奖励。 第九条 评定时间及方式 每半年结合考核进行评定与调整，其中初级职等为资格认定，中级职等为评定，高级职 等采用评聘结合。 各职等的最终确定方式为：综合考评，集体审议，择优选聘。 第十条 评定流程 部门推荐（填写“专业/技术职等评定申报表”并提交材料）→管理部组织“专业/技术 人员职等职级评定小组”进行评议→总经理审批→人力资源主管备案、存档。 第十一条 管理流程 管理部经理负责组织“专业/技术人员职等职级评定小组”进行集体审议，中、高级职 等的评定必要时可组织相关内容的面试答辩，根据综合评分择优评聘。 评定小组成员提出疑义必须以事实为依据，出现分歧时可进行针对性投票表决，赞成票 占三分之二以上者才算通过。 特聘人员由评定小组集体审议、组长进行裁决。 经评定小组审议确定的各职等人员名单由管理部汇总、总经理审批。 第十二条 聘用 公司对取得主任**师职等以上资格人员每年评聘一次，并集中发文公布聘用的职等和专 业类别。 技术人员被聘用为技术管理职务时，职等与职务具有一定对应关系，请参见附件二《技 术人员职等、专业、聘用职务对应表》。 第十三条 所有申报和评定结果资料交人力资源主管存档、备查。 第十四条 本管理办法自下发之日开始试行。 附件一：《专业/技术人员职等序列对应表》 附件二：《技术人员职等、专业、聘用职务对应表》 附件三：《各技术职等评定参考标准》 附件四：《各专业职等评定参考标准》 附件五：《职等评定申报表》 广东威特真空电子制造有限公司 发：各部门 送：总经理 印发份数： 其中存档份数： 1 附件一： 专业/技术人员职等序列对应表 序号 职等序列名称 职等 类别 技术序列 专业序列 工资标准范围 对应行政序列 (元/月薪) 总经理 一 首席工程师 总监/副总/总工 9000～ 高级 总监/副总/总工 二 高级工程师 7000～15000 项目经理 项目经理 三 主任工程师 主任**师 5000～8000 职能经理 四 中级 主管工程师 主管**师 项目经理/项目主管 3500～6000 主管 五 工程师 **师 主管 2500～5000 六 助理工程师 助理**师 主办 1800～3000 技术员 **员 科员 900～2000 初级 七 附件二： 技术人员职等、专业、聘用职务对应表 专业分类 技术职等 可聘用职务 全面 首席工程师 技术 高级工程师 技术总监/总工程师 工艺 开发 主任工程师/主管工程师 工程师 助工/技术员 评价 七类 细分类 学科专业分类 项目经理 攻关小组负责人 独立承担技术项目 参与技术项目或 独立完成技术工作 附件三： 技术 各技术职等评定参考标准 专业/管理能力 基本素质/ 备注(可 业绩量化指标 职等 与主要职责 特聘条件 资历要求 聘职务) 精通本行业涉及 技术专家；在 的各技术领域， 本公司取得主 首席 能主导公司技术 任级或以上职 工程师 创新和应用发展 等至少五年以 规划与实施 上 具有技术创新成果 满足公司要 （专利、论文或获市 求，由管委会 级以上科技奖励的项 集体审核聘用 目等）至少 3 项以 精通三大技术领 域之一；能全面 高级 负责规划、主持 工程师 和指导其技术领 技术总监 的具有行业技 取 得 公 司 主 管 上；编写成系列的技 级 职 等 至 少 五 术培训资料，并对主 年 以 上 或 主 任 管级以上技术人员每 级 职 等 至 少 二 年培训累计≥24 课时 术工作经验十 总工程师 年以上技术专 家 域的技术创新或 大型攻关项目 年以上 主任 对 某 类 技 术 具 有 取 得 公 司 工 程 论文累计 5 篇以上； 经审核满足公 项目经理 工程师 独 到 、 深 厚 造 师 职 等 至 少 三 独立主持全新开发型 司要求所聘用 / 技 术 攻 诣 ， 能 独 立 主 持 年 以 上 或 主 管 项目 1 个以上或改进 的具有技术工 关小组负 和 全 面 规 划 、 指 级 职 等 至 少 二 型大项目 2 个以上； 作经验至少八 责人 导大型技术项目 年以上 撰写培训教材并对技 年以上的国聘 术人员培训每年累计 高级职称人员 ≥24 课时 论文累计 4 篇以上； 对某类技术有较 独立主持项目 1 个以 本科五年以上 或硕士毕业二 深 钻 研 ， 能 主 取 得 公 司 工 程 上或参与大项目 2 个 主管 工程师 年以上技术工 持 、 组 织 所 承 担 师 职 等 至 少 一 以上，并独立完成小 技 术 项 目 的 规 划 年以上 作经验，在本 项目/课题 3 个以上； 公司所聘岗位 与实施 对技术人员进行培训 每年累计≥12 课时 能独立承担技术 试用期满合格 本科或同等以 论文累计 3 篇以上； 攻关专题工作， 了解公司产品技 取得公司助理 上学历 3 年以 参与项目 2 个以上并 上相关技术工 独立承担 独立完成小课题 3 个 工程师 术，熟练掌握本 级职等至少一 岗 位 所 要 求 的 专 年以上 以上；对助理级及以 下人员培训每年累计 业技术知识和技 能 作经验，在本 项 目 / 课 公司所聘技术 题负责人 岗位试用期满 ≥4 课时 合格 助理 能 参 与 技 术 攻 关 取 得 公 司 员 级 论文 1 篇以上；参与 本科或同等以 项目中的 工程师 项 目 ， 能 按 要 求 职 等 至 少 半 年 完成项目 1 个以上并 上学历 2 年以 专项工作 独 立 完 成 某 方 面 以上 独立完成小课题 1 个 上技术工作经 技术工作,具有岗 以上； 验，在本公司 位所需专业基础 所聘技术岗位 知识和基本技能 试用期满合格 负责人 本科毕业生试 用期满；大专 能参与技术项 大专以上学历 学历在公司某 目，按要求独立 技术员 完成某部分技术 会计员 工作,具有岗位所 绩效考核良好以上， 一年以上技术 技术岗位工作 完成并通过全部规定 工作经验，在 半年以上；中 的岗位技能与知识培 本公司所聘专 专或同等学历 需专业理论基础 在公司某技术 知识和基本技能 训 业技术岗位试 用期满合格 岗位工作一年 以上； 说明： 一、对连续两次以上绩效考评优秀、对公司技术进步做出重要贡献的技术人员，经公司 “专业/技术人员职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。 二、“论文”包括公开发表的学术或技术论文、在公司资料库中收录的技术文章和具备一 定技术水准的技术小结等。 附件四： 专业 专业职等评定参考标准 专业/管理能力 基本素质/ 备注(可 业绩量化指标 职等 与主要职责 特聘条件 资历要求 聘职务) 经审核满足公 对某专业领域的 撰写培训教材并对相 司要求所聘用 理 论 与 实 务 具 有 取 得 公 司 ** 师 关人员进行培训每年 的具有专业工 主任 独到、深厚的认 职等至少三年 累计≥24 课时，评定 作经验至少八 识与造诣，能独 以上或主管级 **师 职能经理 考核期当期绩效考核 年以上；国聘 立主持和全面规 职等至少二年 优秀，历年绩效考核 高级职称或高 划 、 指 导 某 专 业 以上 均为良好以上 级职业资格人 领域工作 员 主管 对 某 专 业 领 域 有 取 得 公 司 ** 师 撰写培训教材并对相 本科五年以上 专项模块 **师 较 深 钻 研 ， 能 独 职 等 至 少 一 年 关人员进行培训每年 或硕士毕业二 或专题工 立 主 持 所 承 担 的 以上 累计≥12 课时，评定 年以上专业工 作负责人 多个专业模块或 考核期当期以及往年 作经验，在本 专题工作的规 的绩效考核均为良好 公司所聘岗位 划、组织与实施 以上 试用期满合格 本科或同等以 对助理级及以下人员 能独立开展多个 上学历 3 年以 培训每年累计≥4 课 专项模块或专题 取得公司助理 上相关专业工 时，评定考核期当期 **师 工作，熟练掌握 级职等至少一 绩效考核良好以上， 本 岗 位 所 要 求 的 年以上 作经验，在本 公司所聘技术 历年绩效考核均为合 专业知识和技能 岗位试用期满 格以上 合格 本科或同等以 能在指导下按计 上学历 2 年以 划和要求独立完 助理 **师 取得公司员级 上相关专业工 职等至少半年 作经验，在本 以上 公司所聘专业 成专项工作,具有 岗位所需专业基 础知识和基本技 岗位试用期满 能 评定考核期当期以及 合格 往年的绩效考核合格 本科毕业生试 协助主管人员按 要求独立完成规 **员 定工作,具有岗位 所需专业理论基 础知识和基本技 能 用期满；大专 学历在公司某 专业岗位工作 半年以上；中 专或同等学历 在公司某专业 岗位工作一年 以上； 专项事务 以上，完成并通过全 负责人 部规定的岗位技能与 大专以上学历 知识培训 一年以上相关 专业工作经 验，在本公司 所聘专业岗位 试用期满合格 说明：对连续两次以上绩效考评优秀、对公司做出重要贡献的专业人员，经公司“专业/技术人员 职等职级评定小组”评议可破格晋升职等。 附件五: 广东威特真空电子制造有限公司 专业/技术人员职等评定申报表 现工作部门 姓名 性别 及岗位 参加工作 学历 专业 时间 国聘 职称评聘 外语 职称 时间 水平 入美的时间 从事现岗位 起始时间 现聘职等 申报职等 及职级 及职级 主要业绩记录（可附页） 时 间 参与项目（项目名称或代号、主要工作内容） 部门经理 推荐意见 签名： 备注 综合审议 意见 管理部经理签名： 总经理 审批意见 总经理签名：
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【技巧】从任职资格到人才梯队建设
从任职资格到人才梯队建设 1 一份培训诊断书引发的思考 一、公司培训发展的新趋势 二、公司的培训体系介绍 三、公司培训体系的诊断结果 四、结束语 2 一份培训诊断书引发的思考 二、公司的培训体系介绍 （一）培训管理制度层面 1 、教育训练管理制度 2 、新进 / 晋职员培训管理规定 3 、职员入职培养管理规定 4 、 ERP 用户培训管理规定 5 、大学生实习管理规定 6 、资深人员授课管理规定 3 一份培训诊断书引发的思考 二、公司的培训体系介绍 （二）培训资源层面 1 、培训课程体系 2 、内部讲师团队 3 、 I-Learning 网上学习系统 4 、培训设施 4 一份培训诊断书引发的思考 二、公司的培训体系介绍 （三）培训运作层面 1 、培训需求分析 2 、培训计划制定 3 、培训项目组织 4 、培训效果评估 5 一份培训诊断书引发的思考 1 、如果这份培训诊断书由你负责，你将从 哪几个角度解析企业的培训体系？ 2 、一个完善的培训体系应该包括哪些主体 及子体系？ 3 、你认为培训体系的核心是什么？ 6 一些参考 你的倾向？ 7 12 OPPO 培训体系是怎样的？ 人才梯队建设 Ⅴ OPPO 网络学院 Ⅳ 内部讲师体系 Ⅲ 精品课程体系 Ⅱ 任职资格体系 Ⅰ 14 一封培训公司客户经理的来信 15 症状及药方 症状： 培训效果 培训意愿 培训 - 绩效 药方： 任职资格体系 培训效果评估 16 17 职业发展通道 18 20 21 22 任职资格体系应用 23 24 OPPO 培训体系 人才梯队建设 Ⅴ OPPO 网络学院 Ⅳ 内部讲师体系 Ⅲ 精品课程体系 Ⅱ 任职资格体系 Ⅰ 25 人才梯队建设 • • • • • 大学生实习培养体系 职员入职培养体系 软件特训班 基层干部培养体系 领导力发展 26 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 阳光工程 灌溉工程 雨雾工程 防护工程 27 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 阳光工程 • 省内一日游 • 篮球赛 • 足球赛 • 联谊活动 • 登山比赛 28 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 灌溉工程 • 入职培训 • 生产技能培训 • 专业技术课程培训 • 读书分享会 29 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 雨雾工程 • 生产实习 • 拓展训练 • 交互式参观实习 30 大学生实习培养体系 大学生“青苗计划” 选苗——栽种——培土——育苗——修正——交付 防护工程 • 看护人 / 守林员计划 • 实习双向考核计划 • 生产实习技能比赛 • 实习座谈会（每月一期） 31 职员入职培养 职员入职 培养计划 岗位导师 入职培养 导师奖励 面谈 32 软件特训班 • 筹建软件特训班 • 搭建组织架构 • 课程体系构建 • 招募讲师 • 团队活动行动计划 • 毕业典礼 33 软件特训班课程体系模板 课程主题： C++ 程序设计 课程编号： STJ-006 课时： 2H 课程目的： 使学员了解常用的设计模式及 STL 模板 的应用，掌握防止内存泄露的基本原理及方法。 课程大纲： 1.常用的设计模式 2.模板的应用 --STL 3.模块交互 -- 接口设计 4.合理的内存使用，如何防止内存泄露 讲师简介： M 厂开发三部 软件工程师，卢 ** 34 基层管理干部培养体系 课程序列 课程名称 课时 岗位工作教导 3 沟通与激励技术 3 问题分析与解决 3 基层管理干 6S 与现场改善 部课程体系 2 物料管理 2 班组长日常管理 2 班组长管理基础认知 2 35 36 37 38 39 管理类任职资格模型 40 领导力发展 培训项目 师资 时数 考核方式 管理概论 外部师资 28 行动计划 MTP 外部师资 28 行动计划 情境领导 外部师资 14 360 度评估 非人力资源经理的人力资源管理 外部师资 14 行动计划 管理教练技术 外部师资 14 360 度评估 TTT 外部师资 21 内部讲师评鉴 沟通与影响技术 外部师资 7 360 度评估 流程设计与优化 外部师资 14 行动计划 总经理 3 内部授课 企业文化 41 培训，因成就他人而成功。 42
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设计专员绩效考核表
广宣部设计专员考核表 姓名： 部门： 职位名称： 项目及考核内容 工作任务 25% 工 作 能 力 20% 工作 技能 10% 工作协调 15% 1-5 能保证工作量，按时完成任务 1-5 在监督下能完成任务 1-5 1-5 理解判断力一般，处理事务偶尔有错误 1-5 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 1-5 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务（扣 分） 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 纪律性 10% 1-5 1-5 偶尔有改进建议，能完成任务 1-5 工作技能无改善，勉强能完成任务（扣分） 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 1-5 爱护团体，常协助别人 1-5 肯应他人要求帮助别人 1-5 仅在必要与人协调的工作上与人合作 1-5 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 1-5 工作努力，能较好完成分内工作 1-5 有责任心，能自动自发 1-5 交付工作需要督促方能完成 1-5 5 以下 1-5 守时守规不偷懒，勤奋工作 1-5 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 1-5 借故逃避繁重工作，不守工作岗位（扣分） 工作质量 10% 5 以下 有时在作业方法上有改进， 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心（扣 分） 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 工作勤惰 10% 5 以下 理解力强，对事判断正确，处事能力强 精神散漫不肯与别人合作（扣分） 责任感 10% 配 分 能时限内，提前完成任务 在指导下，偶尔不能按时完成任务（扣分） 处理 能力 10% 考核日期: 5 以下 无工作错误，并经常改善 1-5 无工作错误亦无改善建议 1-5 需在指导下才能做好工作质量 1-5 在指导下工作，仍有错误（扣分） 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 1-5 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 1-5 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 1-5 上级考评 备 注 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 1-5 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢（扣分） 202x 年 2.迟到 分数合计 月出勤情况： 月至 1. 漏打卡 次 次 6. 矿工 5 以下 原因： 3. 事假 天 4. 病假 天 5. 早退 次 天 考勤统计：实际出勤 天 满勤： □是 □否 奖惩记录： 奖： 惩： 综合评估： 考核人签名： 部门经理： 备注： （1）满分为 135 分 （4）71-80 分为 B+级 （2）100 分以上为 A+级 （5）61-70 分为 B 级 （3）81-99 分为 A 级 （6）60 分以下为 C 级
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人才测评的种类类型及报告
人才测评报告 人才测评是人才资源开发和充分利用的基础，是现代人力资源管理中的重要技 术。它利用心理学、管理学、测量学、信息技术等多学科知识，对人才进行性 格、心理健康、能力等全面的测试，帮助人们进行有效决策。针对个人，人才 测评可帮助受测者了解自身的优点和不足；适合从事的职业，从而找准职业发 展定位，迈向成功之道。针对企业，人才测评可以给企业在招聘、安置、考核、 晋升、培训等日常人事管理项目中提供科学的参考依据。近期中国唐山企业家 市场推出了一套集权威性、科学性于一身的人才测评系统，该系统以在职测评、 任职测评、竞职测评、个人测评为基本骨架，并且提供综合素质笔试、人才素 质结构化面试等多种专业性强、科技含量高的测评系统，旨在推动各大中小型 企业、机关事业单位人力资源建设，为个人求职提供参考型建议。 在职测评 是对在职人员的诊断性评价，着重测评人员的政治素质、个性品质、职业 能力、业务绩效等。 分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。 任职测评 是对拟任相应职位人员的水平性评价，着重测查政治素质、个性品质、知 识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。 分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。 竞职测评 是对竞聘相关职位人员的选拔性评价，着重测查政治素质、个性品质、知 识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。 分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。 个人测评 是对个人综合素质的评价，包括一般能力倾向测验、分项能力测验、情商 测验、职业倾向、个性测验等。 分为情商测验、个性测验、分项能力测验、职业倾向测验、一般能力测验。 * 权威性 ：中国唐山企业家市场高级人才评荐部有实力雄厚的技术人员和 专家测评指导委员会作后盾，因此测评结果具有很强的权威性； * 科学性 ：测量工具科学、评价手段先进； * 有效性 ：测验测量到了它所想要测量的东西； * 可靠性 ：测评结果真实，两次测验结果之间的差异必须在一定的范围之 内； * 一致性 ：强调测验的标准化即测验条件、内容、指导语、程序等均是一 致的； * 公平性 ：保证不同的测验对象在相同的机会均等的条件下接受测验，基 本保证测验的公平； * 客观性 ：人才测评工作要求评价的客观性，即对测验结果的的评分应不 受评价者主观意志的影响，不带任何偏见从事评价工作。 * 可参照性 : 对测评结果的解释必须参照常模来评估，常模是按照标准的程 序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参 照，个人测验的分数就会失去意义。
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人力资源岗位职责部门工作职责11页
部 门 工 作 职 责 文件编号:WI/BG-01 版本:A/2 受控状态: 分发号: 编制: 审核: 批准: 1 目的 确保各部门职责权限明确，接口清楚，运行协调有序 2 适用范围 适用于公司各部门工作职责的制定、审核、批准、发行、修订及考核。 3 职责 3.1 部门工作职责的制定和修订:办公室 3.2 部门工作职责的审核:管理者代表 3.3 部门工作职责的批准:总经理 3.4 部门工作职责的发行: 办公室 4 定义 (无) 5 工作程序 5.1 总经理职责 5.1.1 向董事会报告工作，执行董事会的各项决议。 5.1.2 主持召开经理办公会和经济活动分析会，负责对工作的布置、检查和督促。 5.1.3 组织制定公司长期发展规划、经营目标、管理目标，年度工作计划、总结。 5.1.4 调配使用公司资金，对各项开支作出决定。 5.1.5 签发公司各部门起草的各类报告、文件和经济合同，与部门签订方针目标责任书。 5.1.6 分管财务部、办公室、市场部。注意充分发挥副职和各部门负责人的作用。 5.1.7 对员工进行思想教育，调动员工的工作积极性和创造性。 5.1.8 按照相关规定，对公司员工实施奖罚。 5.1.9 为建立和实施质量管理体系并持续改进其有效性提供以下证据: 5.1.9.1 向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性. 5.1.9.2 制定质量方针. 5.1.9.3 确保质量目标的制定. 5.1.9.4 进行管理评审. 5.1.9.5 确保资源的获得. 5.2 副总经理职责 5.2.1 分管配送部、物业部、信息部。 5.2.2 负责对市场、技术、信息项目的可行性论证，为总经理提供决策依据。 5.2.3 总经理不在公司期间，根据总经理委托，履行总经理职责。 5.2.4 协助总经理抓好各部门工作的检查、考核。 5.2.5 协助总经理抓好公司的作风建设和劳动纪律，协调好各部门及往来单位的关系。 5.2.6 公司的安全管理人,分管公司的安全体系的设计和运作，组织并监督公司的安全管理 工作。 5.3 部门领导通用职责 5.3.1 内部管理 5.3.1.1 执行公司的各项方针、政策和决定。 5.3.1.2 制定方针目标管理的实施方案并实施。 5.3.1.3 根据公司要求, 抓好部门内部经济责任制考核。 5.3.1.4 制定公司管理规定实施细则。 5.3.1.5 内部人才的培养和员工职业化建设。 5.3.1.6 内部劳动管理和人员调配。 5.3.1.7 内部安全管理。 5.3.1.8 定期收集、整理、归档、移交本部门的档案资料。 5.3.1.9 本部门固定资产的日常管理 5.3.2 文明工作、优质服务,部门工作的创新 5.3.3 做好本部门内外工作的配合与协作 5.3.4 本部门归口工作的管理。 5.4 办公室工作职责 5.4.1 引用标准 《部门领导通用职责》 5.4.2 工作职责与内容 5.4.2.1 负责执行《部门领导通用职责》 5.4.2.2 负责公司整体的战略规划设计与推行。 5.4.2.3 作好公司的企业管理,负责行政综合协调管理。 A.负责向各部室传达总经理指令，协调好领导之间、公司各部门之间的关系。 总经理指令、公司规定、决议、批复、意见等的实施情况进行检查、考核。 B.根据规定和总经理指示，负责安排公司级的定期会议及专题会议。 C.对重要会议形成的决议，要负责行文下发，并将执行情况向领导汇报。 D．负责公司各部门考核体系的设计与执行。 E．文件、上报资料、年度工作总结的起草和审核工作。 F．印章归口管理。 G．负责组织对供应商进行评审。 H．负责员工思想动态信息的搜集与反馈和部门考核。 I．负责公司各项规章制度的建立。 J.负责部门薪酬的一级分配。 k.组织对公司季度经济运行进行分析。 L.负责市场服务督察的督导工作。 5.4.2.4 负责办公室的质量管理体系的组织设计、推行和考核。 A.、组织编写质量管理体系文件。 B.负责质量管理体系文件外来文件的传阅、审批、归档工作。 C.负责质量管理体系的组织推行。 5.4.2.5 文件控制、档案管理 A.档案的搜集、整理，并按要求进行组卷立卷工作。 B.档案的保存与保密工作。 C.档案的利用管理、编制档案目录及有关文献，提供借、查阅和复制服务。 D．文件的编写、印制和发放。 5.4.2.6 负责人力资源工作 A.根据指示或需要进行组织结构的调整，定员定额归口管理。 B.员工的招聘、劳动合同、人员调配、晋升、辞职的事务办理。 C.起草或审定岗位(职务)说明书，平衡记分卡的设计。 D.薪酬的归口管理；负责企业薪酬体系的管理，建立企业薪酬体系。 E.福利归口管理。 F．负责组织公司整体培训计划的制定、培训的实施和考核管理。 G.负责个人激励评价制度的建立和执行。 5.4.2.7 接待、后勤 A.负责作好公司相关的外部来访和接待工作的组织和实施。 B．负责做好高层人员的后勤服务工作。 C．负责食堂的卫生、安全和成本管理。 E．接待费用、公务车辆的归口管理。 5.4.3 责任与权限 5.4.3.1 对工作职责与内容中所列的各项工作负全面责任。 5.4.3.2 有权行使工作职责与内容所规定的权限。 5.4.4 检查与考核 5.4.4.1 由主管领导每月进行检查 5.4.4.2 按《部门领导考核表》进行考核。 5.5 财务部工作职责 5.5.1 引用标准 《部门领导通用职责》 5.5.2 部门工作职责与内容 5.5.2.1 负责执行《部门领导通用职责》 5.5.2.2 负责企业的财务计划 A.公司各项经济指标的预测,编制企业年度财务计划，并组织实施。 B.根据公司方针目标，负责拟定各项成本费用定额。 C.组织各部门编制月、年度资金计划并审核。 D.按公司已审批下发的资金预算、效益预算方案对各部门预算执行情况进行过程监控。 5.5.2.3 负责制定各项公司财务制度 A.按《会计法》的要求建立公司的财务核算体系和会计实施细则。 B.对公司经济业务核算进行流程管理，并编制相应的财务内控制度； C.对公司固定资产、低耗品、现金和票据等资产管理编制相应的管理制度。 D.定期进行财务的检查、考核工作。 5.5.2.4 负责公司经济合同的审计工作 A.制定公司合同审批程序； B.对公司经济合同条款的合法性、价格情况进行审计。 5.5.2.5 负责公司财务核算工作。 5.5.2.6 与市场部编制公司年度各项服务定价标准，参与业务定价。 5.5.2.7 负责员工薪酬的发放与保密控制。 5.5.2.8 负责其它有关的财务控制 A.财务档案管理。 B.参与供应商的评审。 C.参与企业招投标的管理。 D.公司的财务票据管理和税务申报、清缴工作。 E.确保质量管理体系在本部门的有效运行. 5.5.2.9 负责公司商业统计工作. 5.5.2.10 负责公司的成本管理。 A．负责组织制定和控制各部门的运行成本。 B．负责物流的运行成本的核算，并组织优化和控制。 5.5.3 责任与权限 5.5.3.1 对工作职责与内容中所列的各项工作负全面责任。 5.5.3.2 有权行使工作职责与内容所规定的权限。 5.5.4 检查与考核 5.5.4.1 由主管领导每月进行检查 5.5.4.2 按《部门领导考核表》进行考核。 5.6 市场部工作职责 5.6.1 引用标准 《部门领导通用职责》 5.6.2 部门工作职责与内容 5.6.2.1 负责执行《部门领导通用职责》 5.6.2.2 负责公司的 CI 策划、企业文化 A.根据企业发展规范企业 MI/BI/VI 设计并归口实施。 B.编制企业的年度 CIS 推广计划，并组织实施。 C.年度 CI 开发应用经费的预测与申报。 5.6.2.3 负责市场调查与市场推广的组织 A.制订年度市场计划。 B.制定公司的业务政策、业务实施细则。 C.公司定价归口管理。 D.负责客户关系管理、客户档案管理；市场定位和市场开拓。 5.6.2.4 负责与卷烟配送相关业务的方案制定 A.执行长沙市烟草公司卷烟配送相关业务指令。 B.负责与卷烟供应商的衔接。 5.6.2.5 负责 “白沙物流”的服务品牌塑造和维护 A.标识归口管理。 B.品牌的注册管理。 C.广告归口管理。 D.服务品牌的专题宣传报道，活动策划。 5.6.2.6 市场督察 A.负责市场督察体制的建立。 B.负责市场督察计划的制定与实施。 5.6.2.7 第三方物流的研究、调查与供应链整合。 A．组织进行第三方物流的市场调查与研究。 B．负责研究与开发烟草行业供应链的整合。 5.6.2.8 公司产品质量的管理 A．设计公司产品质量控制体系。 B．实施产品质量的监控和考核。 5.6.3 责任与权限 5.6.3.1 对工作职责与内容中所列的各项工作负全面责任。 5.6.3.2 有权行使工作职责与内容所规定的权限。 5.6.4 检查与考核 5.6.4.1 由主管领导每月进行检查 5.6.4.2 按《部门领导考核表》进行考核。 5.7 信息部工作职责 5.7.1 引用标准 《部门领导通用职责》 5.7.2 部门工作职责与内容 5.7.2.1 负责执行《部门领导通用职责》 5.7.2.2 负责信息的规划管理 A.根据公司业务发展，制订信息技术开发应用的中、长期规划。 B.年度信息管理与信息技术开发应用经费的预测与申报。 C.制定信息管理和信息技术的培训计划，并组织实施。 5.7.2.3 负责日常信息管理 A.国内外物流类信息收集、筛选和归类、分析。 B.负责专业书籍、期刊的管理。 C.向公司部门和员工提供所需信息服务。 5.7.2.4 负责企业数据库与知识仓库的建立与维护 A.知识仓库的建立和对业务及管理运用的归口管理。 B.数据库和知识仓库的维护，及时更新数据库和知识仓库内容。 5.7.2.5 负责计算机系统的正常运行 A.公司计算机软、硬件的选型、验收、安装和调试的归口管理。 B.信息系统 24 小时正常运行的各种措施(含制度措施)。 C.软、硬件进行维护。 D.各类数据库的管理、系统备份、数据备份、系统升级。 E.审批应用系统的使用申请和用户手册。 5.7.2.6 负责白沙物流网站的管理。 5.7.2.7 负责通讯系统的管理。 5.7.2.8 负责系统开发的采购管理。 5.7.2.9 负责信息系统、电控系统、公控系统的维护管理。 5.7.3 责任与权限 5.7.3.1 对工作职责与内容中所列的各项工作负全面责任。 5.7.3.2 有权行使工作职责与内容所规定的权限。 5.7.4 检查与考核 5.7.4.1 由主管领导每月进行检查 5.7.4.2 按《部门领导考核表》进行考核。 5.8 配送部工作职责 5.8.1 引用标准 《部门领导通用职责》 5.8.2 部门工作职责与内容 5.8.2.1 负责执行《部门领导通用职责》 5.8.2.2 负责卷烟和其他商品的仓储管理 A.根据营销中心的通知,凭准运证、合同和随货同行进行进货和检验。 B.物资入库管理，不合格品的处理。 C.物资库存保管、仓库环境等工艺条件控制。 D.物资养护工作。 E.流通加工管理。 F.负责库区的合理布局。 H.负责配送现场管理和配送人员调配。 5.8.2.3 负责卷烟与日用消费品的配送 A.将卷烟和日用消费品根据订单进行配货和合单。 B.调度配送车辆及配送司机日常管理。 C.货物进出装卸。 D.保证配送的产品质量、工作质量和服务质量。 5.8.2.4 负责库存盘点工作 A.定期进行库存盘点，保证帐、卡、物相符。 B.配合财务部进行库存盘点工作。 C.协助财务部应收帐款和现金管理。 D.负责信息数据录入,及时将卷烟和其它商品品种、规格、数量等库存数据输入信息系统。 5.8.3 责任与权限 5.8.3.1 对工作职责与内容中所列的各项工作负全面责任。 5.8.3.2 有权行使工作职责与内容所规定的权限。 5.8.4 检查与考核 5.8.4.1 由主管领导每月进行检查 5.8.4.2 按《部门领导考核表》进行考核。 5.9 物业部工作职责范围 5.9.1 引用标准 《部门领导通用职责》 5.9.2 部门工作职责与内容 5.9.2.1 负责执行《部门领导通用职责》 5.9.2.2 负责公司的基建管理 A.根据企业发展需要，办理工程项目的立项、报建手续。 B.组织相关单位和厂家的前期考察、资格审查。 C.根据工程需要组织各类公开招投标工作。 D.工程预决算的拟定和初审，签订各类工程技术合同。 E.现场施工协调、管理。 F.组织工程验收。 G.经常性工程维修。 5.9.2.3 负责全公司设备的正常运行。 A.主要设备的选型、采购、验收、安装和调试的归口管理。 B.主要通用设备的维护和检修。 C.配送设备的机械维修、管理。 D.公用工程(水、电、空调)的供应。 E.负责设备验收管理 5.9.2.4 负责协助设备档案管理 A.通用设备、专用设备档案的整理，并按要求进行组卷立卷工作。 B.建立技术档案及时移交源档案。 5.9.2.5 负责公司的物业管理 A.制定公司物业管理的相关制度。 B.宿舍及综合值班的归口管理。 5.9.2.6 安全管理 A.各类车辆的安全管理、维护和交通事故的处理。 B.保安队伍的管理。 C.负责公司的车辆的安全、房屋安全和财产安全的检查管理。 5.9.2.6 采购的归口管理,负责设施零配件、耗用品、办公用品等的管理，及时采购和发放。 5.9.3 责任与权限 5.9.3.1 对工作职责与内容中所列的各项工作负全面责任。 5.9.3.2 有权行使工作职责与内容所规定的权限。 5.9.4 检查与考核 5.9.4.1 由主管领导每月进行检查 5.9.4.2 按《部门领导考核表》进行考核。
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27种能力库模型及解析-人才测评
能力库................................................................................................................................1 任务分配能力............................................................................................................1 影响力........................................................................................................................2 积极性........................................................................................................................2 判断能力....................................................................................................................3 项目管理能力............................................................................................................4 个人驱动能力............................................................................................................4 关系网建立................................................................................................................5 专业学习能力............................................................................................................5 团队精神....................................................................................................................6 分析能力....................................................................................................................6 创新能力....................................................................................................................7 建立信任的能力........................................................................................................7 以客户为本................................................................................................................8 培训发展他人的能力................................................................................................8 沟通能力....................................................................................................................9 决策力和水准..........................................................................................................10 组织内活动能力.....................................................................................................10 自信..........................................................................................................................11 展望力......................................................................................................................11 激励和关心下属.....................................................................................................12 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）..............................12 预期应对能力（INITIATIVE）.............................................................................13 判断能力（JUDGMENT）...................................................................................14 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）.........................................15 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）..............................15 主动性（PERSONAL DRIVE）...........................................................................16 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）...................................................17 能力库 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 要给予充分的 可以将个人从 设立可测量的 抓住对质量负责的 指导 ，提出 的 常规事物中解 员工绩效优良 员工。 需求和要求明 脱出来，进行 标准。 确、具体 更有价值的或 根据被接受的 定期预测的好处， 提出要求时提 长远工作的考 标准和目标， 来采取措施提高绩 供清晰的目标 虑，有系统明 检查并反馈进 效问题。 和参数 确地分配常规 度。 能检查员工是 工作细节 否知道对他们 的期望 告戒失败的后果或 采取明确的行动或 进行一致性的 坚定的立场，纠正 在分配工作和 交流以提供高 绩效问题，保证制 从别人那里接 质量的绩效、 定出可行性计划。 受工作时要坚 产品和服务 在适当时候，有效 定 而 自 信 运用纪律/惩处程 （如：对于不 序 合理的要求要 勇 于 说 “不”） 影响力 说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解 释相 通过 指出他们 运用新的 宣传 通过第三 者或 关事 实；呈现 的忧 虑以 及强 媒介吸引听 专家来施 加影 合理的准 备充 调共同利益来 众。 响。结成联 分的案例。 说服他人。 开发有选择性 盟，建立 幕后 运用 直接的证 预期别人 怎样 的信 息发送媒 支持 ，构成影 明诸 如关于实 反应，并采取 介，每种媒介 响别人行为的 质特征的数 相应的表现方 适应不同听众 有利形势。 据、 意见 一致 式。 的兴趣。 范围 与利益等 根据 相应的需 使用的宣传方 以间接影响他 进行说服。 要采取实时的 式适于整合关 人（如计划时 提出有说服力 风格 和语言应 键听众的“兴 间的安排 ，策 的论 据以 支持 对。 奋点”，并结 划关 键事件， 个人 观点 ，要 用案例或论据 合其它关键事 预测有关关键 求对 方做 出承 创造出一个 件和策略以提 联盟 的提 议， 诺或保证 “双赢” 的解 高你的影响 影 响 证 言 决方案实现双 力。 等）。 精心策划事件 方目标。 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战 的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻 力和反对 不需要催促， 在他人来 没有 通过预测组织 面前要坚持 意识到并能根 意识到机遇或 内外客户和关 住。当事 情进 据当 前的机遇 问题 所在时， 键性市场的趋 展不 顺利 时千 行事，迅速坚 鼓励他们采取 势，采取措施 万不要放弃。 定地解决目前 行动。 创立 未来 2— 要确保任务按 问题。 提醒别人 意识 5 年的战略定 照被 认可的标 在被问及或受 到问题所在。 位。 准完成。 到指 示之前积 促使 别人不坐 鼓励和奖励为 表现 出高度的 极寻 求解决办 等指示，积极 长远 利益 作出 毅力以确保按 法。 开始行动。 贡献者。 要求实现目 在事 情变得被 标。 动前行动。 实施那些可以 为长期战略打 下坚 实基础的 事情和行为。 判断能力 判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行 为的能力 第一级 第三级 第四级 考虑 到必 要的 认真判断形 考虑 多种 不同 客观判断那些 事实 、信 息、 势，从正反两 的被 选方案， 对组织有长期 决定 公司政策 方面 客观衡量 避免 任何个人 影响的因素。 和纲领，进行 每一个备选方 偏见 ，认真评 考虑 到所 有信 理性的直接判 案。中等风险 估风险。 息，估价风险 断。客观估计 水平。 考虑不同的意 和所有未来的 决定具体的行 见、选择 ，不 有关事宜。 从不 同渠 道搜 动前 系统 比较 带偏见。 集相 关信 息以 多种信息资 在多方利益发 方案 时应参考 得出合理的结 源，决策时考 生冲突时，仍 大量的数据和 论。 虑到方方面 能保持客观。 选择。 做选择时考虑 面。 形势。 第二级 正反两个方 选择最优长期 思考战略 性的 问那提时 包括 面、 风险 以及 尽可能多的视 影响等因素。 角。 项目管理能力 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的 能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与控制个 管理短期目 开发与执行计 开发执行包括 人日 常工作， 标，为自 己及 划， 逐月 预测 影响组织 其它 预算 准时 间， 别人 开发并执 未来的中期目 部门 的行动计 高效 利用资源 行预测未来短 标。确保 每组 划。为可能影 和精力。 期的、逐周的 计划得以完 响组织战略的 计划。 成。 突发事件准备 确保计划有清 将商业战略转 对策。 晰的目标与里 化为可操作的 程碑。 目标。 利用程序、系 在计划阶段确 统有效管理项 定并考虑 到彼 目。 此任务间的相 互依赖。 确保 每个组织 成员实现 目标 计划和完成工 作。 个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级 第二级 第三级 第四级 弄清客户、经 设立优秀绩效 为自 己或别人 面对不确定 理、 同事期望 标准，努力实 设定 界定出清 性，设法控制 的标准。 现这些意义重 晰、长期 成功 风险 的同时， 定期检查个人 大又 决非不可 的目标和 推动 利用重要的组 进展，做出必 能实现的目 业务发展的目 织与个人 资源 要改变以确保 标。 标 实现显著困难 达到期望标 获得 优于 已定 识别部门 或组 的目标。 准。 期望的结果， 织的未来机 利用组织 资源 在期 限之 内实 承担比以前更 遇，将其转化 实现困难 的目 现公认的目 复杂 更困难的 为新的目标和 标， 获得重要 标。 目标。 行动。 的新业务主动 识别高利润产 权。 品/方案/服 承担 并管理对 务， 使其 与新 业务有积极或 或现有客户需 消极影响的风 要结合起来， 险。 将可能性 最大 化。 关系网建立 关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可 能有用的人的关系网络的能力。 第一级 第三级 第四级 有效参与 同事 建立 直接联系 与其他职能范 与别的组织内 间非正式交 之外 的正 式非 围内的重要人 有影响力的个 谈，与同事建 正式关系。 物建立有效联 人创建有效联 立非 正式的相 促进本团体之 系。 促进功能 系。 开发广泛 互往来。 外的正式的或 交叉工作的发 的组织内 外联 建立、改善与 非正 式的接触 展。 系网络。 团队内其他人 联系。 利用其关系网 与外部同 事共 建立并维持有 络将自己的工 同推 动能 促进 与他人维持积 用的 联系资料 作与 公司 内其 双方 业务发展 极有效的关系 库。 它部门正在进 的信 息与程序 的关系。 第二级 （例 如：对他 与团队的 外部 行的工作进行 人的工作 表示 人员维持联 整合。 出兴趣）。 系。 互动。 与外部有经验 和专业技术的 人建立联系。 与其它组织共 享经验与专业 技术。 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动 机。 第一级 第二级 第三级 第四级 在专业方面展 与他人分 享经 利用本专业范 在公司工作范 示基本的知 验，并在 公司 围外 知识来提 围外寻找机会 识。 使这些知 众多的建议 升业务。 以提高自 己新 识有效地用于 中， 使自己的 利用本专业内 知识的水 平， 实践。 提议与众不 能促进其它领 并通 过在专业 与专业知 识保 同，能够被执 域工作或项目 杂志上出版自 持同步发展。 行。 的专业知 识提 己的文章 来展 运用专业知识 了解专业 领域 高其他部门的 现自己这方面 与经验解决问 的最 新发展情 效率 的能力。 题，帮助他 况并 思考怎样 寻找能利用专 充当 起最 新技 人。 运用； 业知 识促 进别 术的倡导者与 用技术/专业经 人项目发展的 传教士的角 验证 实项目是 机会。 色； 否可实现； 抓住 机会了解 运用 技术 专业 外部公司 的技 能力 促进项目 术/进展； 与局面拓宽。 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享 ：使 评价他人 意见 公开表扬工作 能对于团队的 员工 及时了解 和经验的价 有贡献和有出 冲突 和问题， 公司 的成绩， 值。 征求他们 色业绩的员 采取有益的解 分享所有有关 的意见、创意 工。 鼓励并授 决方法。 信息。 和经验，通过 权给他们，促 必要时， 重新 大方 地传播别 这些 来作出决 进良好的品行 分配工作、职 人需要的信 定/计划。要求 和合作关系。 责和 上下级关 息， 让同事跟 公司 的员工都 把团队的 冲突 系； 上自己的行 参与 到这 一工 动； 作中。 书面 文件要准 公开化。 当冲突因 工作 了解激励不同 问题 引起 时， 确保 每一个成 员工的方式， 搜集所有相关 确， 易于别人 员的参与 经过 有针对地 选择 信息，采取适 阅读与理解； 深思 ，如果拒 最有效的 赞誉 当的培训，或 绝，说明理 方式； 惩罚。 由； 只要发现有冲 突，就亲 自过 问帮助解决问 题的实质。 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能 力。 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联 发现多元联 分析 多维 度问 分析不明确的 系： 迅速意识 系： 透过问题 题：分析产生 问题：分析复 到现 状与过去 的表面现 象， 问题的多方面 杂的涉及多方 形势间的相似 发现 问题的根 原因。必要时 面关系的问 之处。找出直 源。发现问题 搜集 一定时期 题。 必要时采 接的因果关 的发展趋势。 的信 息，综合 取非正常 途径 系， 得出可能 分析问题 各部 的解决方案。 分间 的联系， 可以 做出简单 拟定可能的解 的分析判断 决方案。 数据 综合在一 对于有多个因 起以便有一个 素决定的问题 解决问题的框 能给与正确的 架。 分析。 搜集必要信 息。 将多样的信息 答案 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用 其它领域 打破腐朽 ：建 培养创新性： 创造利于培养 的方法：创立 设性地促进不 承认 并鼓励别 创新的环境： 或引 进新的观 断进 步，而不 人的创新性。 承认 并奖励那 念或程序：参 受当 前的问题 允许他人实 些有创造性的 照系统以 外的 的影响。 验，尝试 新事 人；与他人开 观点与方式。 能清 楚地看到 物。 帮助 引进 诚布 公地讨论 在工作中能偶 企业中的效率 新的 观念、方 问题。 尔有创新 的环 节，并能 式与程序。 将它完善 创造学习 型组 能激励他人， 织的企业文 引导他人创新 化，塑造新型 的团队管理理 念 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 实现承诺 ：追 表里如一：少 在多元的环境 培养别人的道 随公司的标 说多做； 行为 中展 示你 的品 德行为：为他 准、 政策以及 与信 仰保持一 德修养：报忧 人充当起道德 与自 己工作相 致。对别人尊 也报喜。危机 行为的楷模； 关的目标。只 重、 公平 、守 时刻保持远 将员工的 福利 有能 够实现时 信用。 见。反对 走捷 和组织的 成功 才能做出允 处事客观，没 径行为。 放在个人 利益 诺。 有以 公报私现 之上。找寻解 象，能正确对 决问题的体制 待他人对自己 方案 ，而不是 的批评 指责个人。 有亲和力 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 第一级 第二级 第三级 第四级 承担个人责 解决潜在需 增加附加值： 做客户的同 任： 追随 客户 求：了解客户 做出坚实的努 伴：主动参与 的需要与咨 业务。了解客 力为客户提供 客户决策过 询，有责任矫 户现实的与潜 附加价值，以 程。 正客户服务的 在的需要，提 某种 的方式改 为了客户的最 问题。迅速解 供与 之相 应的 善客户服务。 佳利益，调整 决问题。要表 产品与服务。 以长远的 眼光 组织行为。为 现的有责任 解决客户问 客户提供专业 感。 题。 的建议。 对于客户需求 有预 见性，能 提前与至客户 满意度、客户 需求的变化。 培训发展他人的能力 培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学 习与进步的能力。 第一级 第二级 提供直接指 第三级 提供 随时的辅 第四级 创造发展机 维护组织学 导：给予具体 导： 识别组员 会：安排 并开 习： 识别根本 的指导、建议 的长项与发展 发恰当的任 性的培训和发 以及工作示 需要，提供及 务、正规的培 展需要。为组 范。 时的反馈与强 训， 促进个人 织成员、 同事 提供 必要的工 化。挫折之 的学习与发 与客户创 造一 具支持他人的 后， 重新确认 展。 个不断学习的 发展。 并鼓励他人。 在工作中有意 环境。 提供 其他与培 识的帮助他 训有关的信 人，为他人制 息， 帮助 他人 造学习机会， 发展 并随时对他人 进行 鼓励，激 励它保持良好 的学习期望 沟通能力 沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当 反应的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 谈话 中，不善 能以开放、真 能用清楚的理 保持沟通清 于抓住谈话的 诚的方式接收 由和事实支持 晰、简洁、客 中心议题； 和传递信息； 自己的观点； 观，且切中要 身体力行，通 害； 表达 自己的思 知道交流的重 想、 观点 不够 点，并能通过 过自己的行为 简洁、清晰； 书面或口头的 与言谈的一致 众，调整适当 以自我为中 形式表达主要 来沟通相关信 的语言和表达 心， 谈话中， 观点； 息； 方式以取得一 善于倾听，适 致性结论； 缺乏 对他人应 有的尊重。 尊重他人，能 倾听别人的意 当提问以获得 见、观点。 对信息的准确 广泛的人际网 理解，并适时 络。 地给予反馈； 针对不同听 能发展并保持 决策力和水准 决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采 取 第一级 第二级 第三级 第四级 做出常规决 面对有竞争性 做出有冒险性 做出有长期影 定： 利用较为 的方案做 出抉 的决定：当决 响的决策：在 充足 的信 息， 择： 及时不拖 策会带来一定 复杂，模糊风 作出常规决策 延地做出决 的风险时，及 险很高的形势 较少作出决 定。 时做出抉择。 下，毫不犹豫 策，决策犹 在本工作 领域 要衡量潜在的 地做出决策。 豫，或忽略决 内，能客 观分 收益。 策的影响信 析形势，并作 能分析较广泛 域内的各种信 息； 出初步判断； 领域内的 复杂 息进行深度分 作决策时 表现 能够 根据 相关 情况，对决策 析，在缺乏指 出很大的随意 程序 在上级及 可能产生的影 导原则和经验 性。 相关 资源 的指 响有清晰的认 的基础上，及 导下，对 日常 识； 时进行判断， 的，一般性的 能依据已有数 并在重大领域 问题作出决 据、知识和经 内进行战略性 定，并采取行 验，并付诸实 决策； 动。 施。 承担预计的风 需要对多种领 险和后果责任。 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系， 并能鉴别出决策者及影响者。 第一级 第三级 第四级 了解人员的角 利用自己组织 计划行为和计 策划行为与战 色/职责，来推 内有影响力的 划时，体 现对 略时，具体体 动和 完成某任 人(对决策者有 不同文化（如 现对长期决策 务。 重大 影响的人 种族、民族、 有重大影响的 有效 利用关键 物)来实现目 地域等）的认 潜藏 的文化和 的制度、 政策 标，完成任 识。 政治压力。 和程 序，来运 务。 体现对各职能 计划行为和计 利用 其它 组织 部门 （如工程 划时，体 现对 通过 对正 式组 内有影响力的 部、财务部 不同潜在文化 织结构的认识 人(对决策者有 等）文化的认 （如 种族、民 来运作事情。 重大 影响的人 识。 族、地域等） 物)来实现目 具体体现对业 的认识。 标，完成任 务一 线的文化 对潜在的 文化 务。 认识。 和政治因素/事 作事情。 第二级 利用客户组织 件有识别，以 内有影响力的 免遭遇困惑。 人(对决策者有 重大 影响的人 物) 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自 我信仰。 第一级 第二级 第三级 第四级 自信地展 示自 没有明确的指 承担 有挑战， 建设性地 挑战 我。 示也 能独立工 有风险的工 决策、战略。 证明对自 己独 作。 作， 因为有挑 提出 独立的观 特能力充 满信 突破 明确指挥 战而兴奋 ，不 点，对别人认 心。 的传统和标 断寻找和追求 为重要的问题 坚定而有建设 准。 新的责任。 提出异议。 性地提出 观点 必要时， 即使 接受 困难 的工 受到批评或被 和想法。 别人反对，也 作分配，事情 激怒时，保持 能独 立行动并 出现问题时仍 客气和建设性 对后果承担责 保持积极的心 态度。 任。 态。 积极对待困难 任务/形势。 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。 第一级 第四级 依据 公司 远景 创新：依据公 实现 远景：参 司实行的法 和价值观来协 司远景和价值 与公司的运做 规、价值和他 调团队，以达 观来改变现有 和明确未来的 人对于未来的 到团队的目 行为。 展望以创建一 展望。相应规 标。 个令人瞩目的 开展能强化公 未来。 调整 个人行为 司核 心价值观 与公司核心价 的活动； 发展出部门的 值观保持一 在组织核心价 远景以激励大 致； 值的 范围 内发 家； 遵循公司法 展团队目标； 规； 第三级 理解并遵守公 范自身行为。 第二级 确保个人工作 依据公司 远景 让组员参与设 设立团队与个 定其远景与行 人目标时，确 动计划； 行为与公司远 保他们支持公 在实现组织文 景保持一致。 司的远景目标 化、价值 观方 与使命。 面起 主导的影 响作用。 激励和关心下属 激励和关心下属 ：通过给与下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级 与下属沟通不 能与下属就其 第四级 为下属的工作 为下属创造合 足，对下属的 工作表现进行 及时地提供正 适 的 发 展 空 指导、建 议较 沟通，并给予 确的反馈与指 间； 少。 反馈和适当地 导； 对下属的需求 引导； 对下属的能力 业生涯发展的 当下属遇到问 与技能水平有 “导师”，真 少为下属提供 题时，能提供 准确的判断， 正以发展下属 发展的指导。 帮助，解决难 根据下属的不 为己任。 题； 同特点，为其 了解下属的发 制定发展计 展需求，并为 划； 了解不够，很 •充当下属的职 其选择合适的 培训课程。 为下属提供为 了自我学习而 需要的机会、 工具、辅导以 及各种资源。 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1． 给出非常具体的指导方向。 2． 清楚解释支持目标的原理/理论。 3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。 4． 检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长 远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接 受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4． 分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标 准进行一致性比较。 行为示范： 1． 设立可测量的员工绩效优良标准。 2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出 问题。 行为示范： 1． 抓住对质量负责的员工。 2． 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。 预期应对能力（INITIATIVE） 一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。 一级 表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放 弃。要确保任务按照被认可的标准完成。 行为示范： 1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。 2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。 3． 受阻时要克服阻碍。 二级 积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事， 迅速坚定地解决目前问题。 行为示范： 1． 在事情变得被动前行动。 2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 3． 迅速采取行动解决当前问题。 引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 行为示范： 1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。 2． 提醒别人意识到问题所在。 3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。 推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期 目标、发动他人实干。 行为示范： 1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5 年 的战略定位。 2． 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。 3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。 判断能力（JUDGMENT） 一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。 做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的 直接判断。客观估计形势。 行为示范： 1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。 2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。 3． 保持客观。 做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。 中等风险水平。 行为示范： 1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。 2． 决策时考虑到方方面面。 做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。 行为示范： 1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。 2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。 3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。 判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估 价风险和所有未来的有关事宜。 行为示范： 1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。 2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。 3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） 一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。 行为示范： 1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑 等）。 2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。 3． 准确地记住和记录有关事实。 主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解 正确。引发交流。 行为示范： 1． 总结主要观点或问题。 2． 提出疑问以检验假设。 3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。 适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范： 1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。 2． 对对方的情绪、感受表示同情。 3． 理解别人的观点和感受。 4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。 对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后， 巧妙推动形势向前发展。 行为示范 1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。 2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。 3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） 一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者 及影响者。 了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。 行为示范： 1． 了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。 2． 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。 3． 通过对正式组织结构的认识来运作事情。 了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性 人物及对其有影响的人物。 行为示范： 1． 利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 2． 利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 3． 利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特 定的情况下哪些能做，哪些不能做。 行为示范： 1． 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。 2． 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。 3． 具体体现对业务一线的文化认识。 了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系 的政治压力。 行为示范 1． 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治 压力。 2． 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认 识。 3． 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。 主动性（PERSONAL DRIVE） 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。 行为示范 1． 弄清客户、经理、同事期望的标准。 2． 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。 3． 在期限之内实现公认的目标。 建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能 实现的目标。 行为示范 1． 获得优于已定期望的结果。 2． 承担比以前更复杂更困难的目标。 3． 定期识别出优于最初计划/标准的机会 4. 提前获得高质量成果。 推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发 展的目标 行为示范 1． 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。 2． 识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将 可能性最大化。 3． 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战 略。 勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源 实现显著困难的目标。 行为示范 1． 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。 2． 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。 3． 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） 指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的 关系网络的能力。 维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互 往来。 行为示范 1． 建立、改善与团队内其他人的关系。 2． 参与同事们每天的交谈与来往。 3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。 促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。 行为示范 1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。 2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。 3． 建立并维持有用的联系资料库。 4． 与团队的外部人员维持联系。 建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能 交叉工作的发展。 行为示范 1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。 2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。 3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。 4． 寻找交叉功能的合作。 建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织 内外联系网络。 行为示范 1． 发展并维持有效的关系网络。 2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。 3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。 4． 与其它组织共享经验与专业技术。
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软件开发及研发技术人员的绩效考核与薪酬激励管理方法
软件开发及研发技术人员的绩效考核与薪酬激励方法 对软件技术人员，采用什么考核方式呢？其实，答案也很简单，那就是综合运用目标管理和项目管 理的方法就能使软件技术人员的考核落到实处。 目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完 成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是一种强调“目标”的管理方式。同传统管理方法相比，目标管理 具有明显不同的特点： 首先是目标设置的方法不同——目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分 的自主权。 其次是目标间的关系不同——目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在 一起，完成组织目标就是完成个人目标。 第三是管理方式不同——目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。 最后是成果评价方法不同——目标管理采用自我评价，自我改进的方式。 从以上特点就可以看出，目标管理特别强调工作者的自我参与。软件技术人员是具有强烈自我意识和自 我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，软件技术 人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。 在激励方法上，目标管理通过对年度、季度日常工作结果的考核，与软件技术人员的基础性工资挂钩， 并为年终的晋级、提职提供考核结果。 项目管理是许多公司采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和 项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效。在激励方法上， 可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。 将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使软件技术人员的考核激励落到实处， 可以大幅度地提高软件技术人员的工作积极性，从而推动公司不断进步。 绩效考核历来是国内各类型企业的老总和人力资源经理关注的热点问题，同时也是人力资源管理中的 难点问题。随着市场经济体制的逐步完善，许多科研院所先后进行了企业化转制，企业化转制的关键就是业 务运作方式和管理方式的转变。在转制过程中，绩效考核问题，特别是对科研技术人员的绩效考核与激励问 题显得尤为突出。几年来，我们通过对多家科研院所改制过程的辅导和帮助，积累一定的经验，希望能与大 家分享。 相对于工人和职能部门的管理人员，科研技术人员的工作方式和群体特征明显，这是因为科研技术 人员是用脑力创造财富而不是用手的创造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品 带来附加值。随着知识经济的到来，科研技术人员对企业价值越来越重要，他们凭借着自己所掌握的知识创 造了企业的价值和核心竞争力。企业间人才的争夺战往往聚焦于顶尖的科研技术人员获取，许多科研院所在 这方面已经有很深刻教训，因此，谈到科研技术人员的绩效考核必须先了解技术人员的特点。 科研技术人员的第一个特点是工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的， 科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要 经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有 效地衡量，有些企业不注意这个特点，而是习惯于过去定量衡量的方法，造成科研技术人员工作考核失真。 科研技术人员的第二个特点是工作时间无法估算。表面上看，科研技术人员与其他人一起准时上班、准时下 班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加 点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。有些管理人员不理解技术人员 的这个特点，采取管理生产工人的方式管理科研技术人员，其结果可想而知。 科研技术人员的第三个特点是工作压力大。企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也 难以预料，因此研发人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果，这是工作本身 带来的压力；其次研发人员还存在着一种竞争性压力，这种压力来自研发项目小组之间、项目组内部成员之 间，还有整个专业领域内的压力。另外社会和家庭的期望也是研发人员的压力之源。所以，在这种工作压力 下，如果考核和激励到位，能够使科研人员将压力转变为动力，提高工作的效率；反之，对技术人员的工作 积极性会极大的挫伤。 科研人员的第四个特点是工作的智力含量高但在企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的 技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但由于科研技术人员的工作特点，其职位往往处于较低 的级别，所以如果不采取合理有效的考核和激励机制，很难树立科研技术人员的权威，提高其工作很难开展。 另外，随着市场化程度的不断提高，科研技术人员在人才市场的价格越来越高。企业各类科研技术人 员是市场上的稀缺资源，是市场中各类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但 由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞争力，因此他们给企业带来的价值与企业 付给他们的价格之间仍然是不能相提并论的。基于此，如果没有合理的考核和激励机制，技术人员会选择离 开企业，许多企业的已体会到了这一点。 只有深刻地认识到科研技术人员的特点，才能制定行之有效的考核和激励方法；许多科研院所之所 以改制能够成功，正是认识到了科研技术人员的群体特征，并有针对性对提出了考核和激励的方法。当科研 院所脱胎换骨，进入市场自由搏击之后，能够很快步入了良性发展的轨道，创造良好的经济效益和社会效益。 那么，您一定会问，对科研技术人员，采用什么考核方式呢？其实，答案也很简单，那就是综合运 用目标管理和项目管理的方法就能使科研技术人员的考核落到实处。下面我分别将这两种方法加以分析和介 绍。 目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目 标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是一种强调“目标”的管理方式。同传统管理方法相比，目标 管理具有明显不同的特点： 首先是目标设置的方法不同——目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自 主权。 其次是目标间的关系不同——目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在一起， 完成组织目标就是完成个人目标。 第三是管理方式不同——目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。 最后是成果评价方法不同——目标管理采用自我评价，自我改进的方式。 从以上特点就可以看出，目标管理特别强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有强烈自我意识和 自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，科研技 术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。 在激励方法上，目标管理通过对年度、季度日常工作结果的考核，与科研人员的基础性工资挂钩，并 为年终的晋级、提职、增资提供考核结果。 项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过 程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效。在激 励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。 将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使技术人员的考核激励落到实处，可以大幅 度地提高科研技术人员的工作积极性，从而推动企业科技的不断进步。
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人力资源管理能力的测评
人力资源管理能力的测评 1.你受人欢迎吗？ 指导语：请你如实回答下列每一题，A=一直是的：B=经常是的：C=有时是 的；D=很少是的；E=从来不是的。请圈出相应的字母来表示你的回答。 (1) 你是否觉得有许多同事都给你留下美好的印象，从而使你喜欢他 (她)们？ ABCDE (2) 你的同事是否容易受人的感染，接受你提出的意见和建议？ AB CDE (3) 当你生病休息在家时没有同事来看你使你感到孤独吗？ ABC (4) 当你离开原单位(或原小组)时，同事们感到依依不舍吗？ ABC DE DE (5) 同事们感到有趣的事，你也感有趣吗？ ABCDE (6) 你经常为一点小事与同事们争吵吗？ ABCDE (7) 你愿意做一些同事们喜欢做的事吗？ ABCDE (8) 你遇到新来的同事，是否很容易接近他们？ (9) 你与异性同事是否很难接近？ ABCDE ABCDE (10) 当你出差时遇见一位陌生人，你会很容易接近他并使他喜欢你吗？ ABCDE (11) 同事们是否经常邀请你参加私人的聚会，并请你主持一些活动？ A BCDE (12) 是不是很少有人欣赏、夸奖你的仪表、才能和品质？ ABC DE (13) 接触过的同事，你能立即叫出他(或她)的姓名吗？ ABCD E (14) 你能与各种性格的人打交道吗？ (15) 很少有同事来找你聊天吗？ ABCDE ABCDE (16) 同事们背后是否很少指责你，并能很快地原谅、理解你的过失和错误？ ABCDE (17) 你能否在短期内与同事们一起参加集体活动？ ABCD E (18) 你是否不愿意与同事们一起参加集体活动？ (19) 你是否觉得与陌生人认识很容易？ (20) 你是否觉得应该主动关心同事？ ABCDE ABCDE ABCDE 2.你具备管理潜能吗？ 指导语：请你如实地回答下列 60 道题，假设题目中的内容是一般情况下，或 是大多数情况下发生的，请只用“是”或“否”来回答。 (1) 买东西喜欢讨价还价吗？ (2) 曾在某些集会中担任过主持人吗？ (3) 在就餐或买东西时，是否曾指责过服务员服务不佳？ (4) 曾经率先发动组织集会或团体活动吗？ (5) 曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗？ (6) 在大众面前讲话感到困难吗？ (7) 与陌生人说话感到困难吗？ (8) 第一次做某件事时会觉得很紧张吗？ (9) 常常因犹豫不决而坐失良机吗？ (10) 参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗？ (11) 热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持，也能独立进行吗？ (12) 让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗？ (13) 与其共同负责，还不如个人负责更好吗？ (14) 受到打击时，宁愿自己个人承受吗？ (15) 做事时更喜欢一个人去完成吗？ (16) 写信时需要再重新誊写过吗？ (17) 和多数人相处比一个人独处更愉快吗？ (18) 虽是正当的事但遭到嘲笑会觉没趣吗？ (19) 遇到令人烦恼的事希望有他人在你身旁吗？ (20) 更喜欢运动而不太喜欢看书吗？ (21) 很少注意他人的脸色吗？ (22) 你已买下的东西，过后常会去退换吗？ (23) 是否很少担心将来的事？ (24) 你充满自信吗？ (25) 做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓动吗？ (26) 事事都有决断力吗？ (27) 被人嘲笑时，自己也笑得出来吗？ (28) 虽然受他人反对，还会坚持己见吗？ (29) 发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗？ (30) 你非常喜欢与众人交往吗？ (31) 有过羞愧到无地自容的经历吗？ (32) 是否经常在积蓄财产？ (33) 经常反思自己的过错吗？ (34) 因为迷惑常常变更正在进行的事情吗？ (35) 与上司相处会觉得拘束吗？ (36) 事情受到挫折，会很快泄气吗？ (37) 你是一个十分敏感的人吗？ (38) 工作时有旁观者会觉得不安吗？ (39) 在开会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗？ (40) 会因为小事受挫而意志消沉吗？ (41) 大家聚集一堂，你会感到快乐吗？ (42) 你讲话时，别人会用心听吗？ (43) 你愿意承认自己的错误吗？ (44) 朋友们会来征求你的意见吗？ (45) 是否常常不原谅他人的过错？ (46) 常常设法提起他人感兴趣的话题吗？ (47) 对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗？ (48) 大家讨论问题时，是否站在团体的立场上听取各人的意见？ (49) 在决策家庭事务或工作问题之前是否先设法了解大家的意见？ (50) 你认为，所谓意见主要是由经验造成的吗？ (51) 假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？ (52) 受到别人批评时会感到不自在吗？ (53) 与他人交谈时，你会不注意对方说话吗？ (54) 他人不同意你的意见你会不高兴吗？ (55) 你是否限制交朋友的圈子？ (56) 寄出信后常会后悔吗？ (57) 常常说一些不便让本人知道的话吗？ (58) 对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责你的错误吗？ (59) 在商量时常常与人争论，或发出命令式口气吗？ (60) 你能承认你的辩论对手也有道理吗？ 参考答案 1.你受人欢迎吗？ 3 的倍数题计分方法如下：A=1 分；B=2 分；C=3 分；D=4 分；E=5 分。 其余各题计分方法如下：A=5 分；B=4 分；C=3 分；D=2 分；E=1 分。 满分 100 分；最低分 20 分。 70 分以上──是一个很受人欢迎的人，具备从事人力资源管理工作的基本要 求； 60-69 分──是一个较受人欢迎的人，需要进一步提高自己； 50-59 分──在同事的眼中印象还可以； 40-49 分──勉强受人欢迎，不适合从事人力资源管理工作； 39 分以下──是一个不受人欢迎的人，要注意改变自己的行为与态度。 2.你具备管理潜能吗？ 第 1-5，11-15，21-30，41-50 题各题答“是”者得 2 分，答“否”者得 0 分。 第 6-10，16-20，31-40，51-60 题，各题答“否”者得 2 分，答“是”者得 0 分。 各题未答者均得 1 分。 满分 120 分，最低分 0 分。管理潜能： 100 分以上：较优；90-99 分：良好；80-89 分：一般；70-79 分：较差； 69 分以下：缺乏。 第 1-10 题中：满分 20 分。反映指挥他人能力： 15 分以上：较强；11-14 分：一般；10 分以下：较差。 第 11-20 题中：满分 20 分。反映独立性： 15 分以上：较强；11-14 分：一般；10 分以下：较差。 第 21-40 题中：满分 40 分。 30 分以上：外向；21-29 分：中性倾向；20 分以下；内向。 第 41-60 题中：满分 40 分。反映社会性反应： 34 分以上：极强；30-33 分：较强；26-29 分：一般；22-25 分：较弱；21 分以下：极弱。
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27个可以激励团队凝聚力的心理小游戏
27 个团体心理辅导心理游戏， 增加团队凝聚力 1 、捆绑过关 • • • • • 适用：团队协作 简述：藉着被绑在一起来完成数件任务 人数：不限 场地：不限 道具：绳子或其他可以绑的东西 方法： 1. 分组，不限几组，但每组最好二人上。 2. 每一组组员围成一个圈圈，面对对方。老师帮忙 把每个人的手臂与隔壁的人绑在一起。 3. 绑好以后，现在每一组的组员都是绑在一起的， 老师想些任务要每组去完成。题目例子：吃午餐； 包礼物；完成个美术作品；帮每个组员倒水等。 2 、合力吹气球 • 简述：藉着分工合作来完成任务 • 人数：每组限六人 场地：不限 • 道具：准备每组各六张签，上写：嘴巴；手（二张）； 人；脚（二张） 汽球（每组一个） • 方法： 1. 分组，不限几组，但每组必须要有六人。 2. 老师请每组每人抽签。 3. 首先，抽到嘴巴的必须藉着抽到手的两人帮助来把汽 球给吹起（抽到嘴巴的人不能用手自已吹起汽球）；然 后二个抽到脚的人抬起抽到人的人去把汽球给坐破。 3 、记忆考验 • • • • 简述：随着越来越多要记的东西，试试自已可不可以 人数：不限 场地：不限 适合范围：刚认识或不认识的人 游戏方法： 1. 全部人围成一圈，从第一个人开始说“今天我吃了一个ＡＡ” （ＡＡ为随意食物名！） 2. 接着第二个接着说，吃了一个ＡＡ，二个ＢＢ…（ＢＢ不同的食 物名！） 3. 像这样一直传下去，每传一个人就必须重覆前面的食物名，另加一 个新的食物名。 4. 一直到有人中途讲错出局！ 题目例子：可选一些较难的食物名或菜名！或一些平常不容易吃到 的！例：滑蛋干贝牛肉汤。 4 、比长短 • • • • 简述：每队派出一人比不同的单位 人数：不限 场地：不限 适用范围：适合刚认识或不认识的人 游戏方法： 1. 分组，不限人数，至少要二组。每组五人以上。 2. 老师宣布要比的小组，然后每组派出一位他们认为会赢此小组的 人。 3. 等被派出的人都出来后，老师再说比什么 4. 计算每次比完的输赢即可。 题目例子：这个游戏的题目就是要想越不会被大家猜中的越有 趣！比长：比手臂；比上衣；比头发…比短：比手指头；比裤子或 裙子…比高：比声调；比手抬起来的高度…比大：比眼睛；比手 掌…比多：比身上饰物；比穿的衣服；比身上的扣子… 题目必须在看到被派出的人之前想好！ 5 、比一比 • • • • 简述：藉着组员的动作，来猜题目是什么 人数：不限 场地：不限 适用范围：适合刚认识或不认识的人 游戏方法： 1. 分组，不限几组，但每组最好五人以上。 2. 轮留每组派出一个人出来，老师给他 看题目。他只能以动作来告知组员题目。 3. 视题目的难度来计时。看那组的得分高低 来算输赢。 6 、超级大头贴 • • • • 简述：用不同的是非问题猜出头顶上的答案 人数：最少十人 场地：室内 适用范围：适合熟悉团体中人物的朋友们 游戏方法： 1. 分组，每组人数不限 2. 每组派出一人面对面坐在中央（中间可放一张椅子） 3. 老师在宣布题目后，分别把二张答案放在出来的两人头上。这两人只能看到对方 头上的答案，但不能看到自已头上的。 4. 当老师说开始时，二人可以开始问问题猜自已头上的答案，但必须先拍打放在中 央的椅子或地板来做抢“问”。问的问题也只能问是非题。 5. 队员可在旁边帮忙回答，但不能问问题或讲答案出来。 6. 每队有三十秒到一分钟的时间来问问题（看题目难度而订），有三次（看题目难 度而订）的机会猜答案。 7. 每一轮派不同的人上来猜不同的题目，直到所有的题目被猜完。 8. 可看每组猜对的数目来算分数，输的队必须接受处罚。 题目例子：这个游戏的题目不一定只能猜人物。可适团体中的熟悉度来出题目。 每个题目必须要有二个答案。比如：团体中最爱唱卡拉 ok 的人？；孔子学生的名字？ 7 、谁在布后？ • • • • • 简述：藉着游戏来记他们的名字 人数：不限 场地：不限 道具：一块大布适用 范围：刚认识或不认识的人 游戏方法： 1. 先大家围成一个大圈逐一念出自己的名字 2. 分成两组，各坐在场所的一边 3. 老师和帮手把布拿着隔开两组人 4. 每组在布拿起时各派出一人坐在布两边的中间 5. 老师看二边都坐好人后，数到三跟帮手一起把布给放开。 两边被派出的人必须很快的叫出对方的名字。叫的比较 慢的就输了。一直持续下去。 8 、猜猜是谁？ • • • • • 简述：藉着猜背后的名字认识对方 人数：不限 场地：不限 道具：一些名片贴纸，或是任何纸加胶带；笔 适用范围：刚认识或不认识的人 游戏方法： 1. 给每个人一张名片贴纸，要求大家把自己的名字写 在上面； 2. 老师收集所有的名片贴纸，然后把每一张贴纸贴在 每个人背后（不能是同一个名字贴在同个人背后）， 不能让他们知道他们背后的人的名字； 3. 游戏开始，每个人必须去问别的人任何是或不是的 问题来猜他们背后名片上的名字。（人数多的话，只 限问个人一个问题） 9 、虎克船长 • • • • 简述：藉着游戏来多认识旁边人的名字 人数：不限 场地：不限 适用范围：刚认识或不认识的人 游戏方法： 1. 全部的人围成圈圈，先搞清楚坐在两旁人的名字。 2. 由其中一人开始，说自已的名字二次，然后再叫另一人 的名字。 3. 被叫到的人两边的朋友必须马上说：“嘿咻！嘿休！” 和做出划船的动作。 4. 接着再由被叫到的人接着叫别人的名字（如 2 ），直 到有人做错或做错三次（随意！） 题目例子：可以先全部的人自我介绍再开始这个游 戏。 10 、如何建立信任 • 适用：团队建设 • 游戏方法：带眼罩行走，两人一组 第一阶段：一个人带眼罩行走，另一人手牵手，可 以提示； 第二阶段：一人带眼罩行走，另一人在其左右，但 不能身体接触，也不能使用语言提示； 第三阶段：一人带眼罩行走，另一人与你保持一定距 离，不能使用语言提示。 游戏说明： 1 ．领导行为、观点的连续性、一致性， 保持沟通，是信任建立的根本保障。 2 ．手把手教 —引导—建立信任，授权，同时不断给予指导。 11 、头 脑 风 暴 • • • • • • 形式 : 4 － 6 人一组为最佳 类型： 讨论类 时间： 10 分钟 材料 : 回形针，可移动的桌椅 场地： 教室 活动目的 : 给学员练习创造性解决问题的机会。 操作程序 : 调查研究表明，创造性可以通过简单实际的练习培养出来。然而，大多的 时候，革新想法往往被一些诸如“这个我们去年就已经试过了”或“我们一直就是这么 做的”的话所扼杀。 为了给参与者发挥先天的创造性大开绿灯，我们可以进行头脑风 暴的演练。 头脑风暴的基本准则应当是： 1. 不允许有任何批评意见 2. 欢迎异想天开（想法越离奇越好） 3. 我们所要求的 是数量而不是质量 4. 我们寻求各种想法的组合和改进 有了这些基本概念后，将全 体人员分成每组 4 － 6 人的若干小组。他们的任务是在 60 秒内尽可能多地想出回形针 的用途（也可以采用其它任何物品或题目）。每组指定一人负责记录想法的数量，而不 是想法本身。在一分钟之后，请各组汇报他们所想到的主意的数量，然后举出其中“疯 狂的”或“激进的”主意。有时，一些“傻”念头往往会被证实为很有意义的。 有关讨论 : * 当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑？ * 你认为头脑风暴 最适合于解决哪些问题？ * 你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方？ 12 、训练幽默乐观的游戏 • • 情绪有正性与负性之分。有些正性情绪，如兴奋、好玩、幽默可以激发人的创造力，而许多 负性情绪，如痛苦、焦虑、恐惧则会阻碍人的创造力发挥。我们每个人都可能因成功或失败 而导致情绪波动的经历。下面这个游戏可以让你体验情绪在问题解决中的强大作用。更可以 训练你的幽默和乐观的情绪。 这个游戏要求你和一些朋友一同做，而且要求你偏离你一 贯的社会行为。 游戏的内容是要你学动物园里动物的叫声。下面一表决定你要学的动物是什么： 你姓氏汉语拼音的第一字母 动物名称 Ａ -- Ｆ 狮子 Ｇ -- Ｌ 海豹 Ｍ -- Ｒ 猩猩 Ｓ -- Ｚ 热带鸟 现在选择一个伙伴（最好在这些朋友中挑一位不太熟悉的人作为伙伴）。彼此盯着看，目 光不能转移，同时用嘴大声学动物叫，至少１０秒钟。 点评：在这个简单的游戏中，你的感觉如何？你是否感到既幽默有趣又有些尴尬？这个 游戏尽管开始时会感到不舒服，很可能结束时已是笑声满堂。也许不管你模仿的动物是什么， 最后你的表现都是“傻驴”一头。 你是否注意到好玩和幽默的情绪会有助于你在这个游 戏中创造性的发挥，可能会使你灵机一动，模仿出种种出人意外的叫声，获得满堂喝采，或 者逗得大家捧腹大笑？而在游戏中，感到尴尬的心理却会使你羞于开口？假如你有幽默感， 学动物叫就更容易开口。 正性乐观的情绪是创造力的催化剂。因此，在最困难的时候，不要忘记幽默可以使你保 持乐观。 13 、串名字游戏 • 游戏方法： 小组成员围成一圈，任意提名 一位学员自我介绍单位、姓名，第二名学员轮 流介绍，但是要说：我是 *** 后面的 *** ，第 三名学员说：我是 *** 后面的 *** 的后面的 ** * ，依次下去……，最后介绍的一名学员要将 前面所有学员的名字、单位复述一遍。 • 分析：活跃气氛，打破僵局，加速学员之间的 了解 。 14 、扮时钟 • 游戏规则： 1 、在白板或墙壁上画一个大的时钟模型，分别将时钟的刻度标 识出来； 2 、找三个人分别扮演时钟的秒针、分针和时针，手上拿着三种 长度不一的棍子或其他道具（代表时钟的指针）在时钟前面站 成一纵列（注意是背向白板或墙壁，扮演者看不到时钟模型）； 3 、主持人任意说出一个时刻，比如现在是 3 小时 45 分 15 秒， 要三个分别扮演的人迅速的将代表指针的道具指向正确的位置， 指示错误或指示慢的人受罚 4 、可重复玩多次，亦可有一人同时扮演时钟的分针和时针，训 练表演者的判断力和反应能力。 点评： 1 、该游戏非常适合在晚会上或培训课程的休息时间进 行，可以活跃气氛 2 、亦可在《时间管理》课程上引用这个 游戏，同时可以训练人的反应能力。 15 、衔纸杯传水 • 目的：增进亲近感，考验成员配合、 协作能力。 • 要求：人员选八名一组，男女交替 配合。共选十六名员工，分二组同时 进行比赛。另有二名人员辅助组第一 名人员倒水至衔至的纸杯内，再一个 个传递至下一个人的纸杯内，最后一 人的纸杯内的水倒入一个小缸内，最 后在限定的五分钟内，看谁的缸内的 水最多，谁就获胜。 16 、踏板运水接力 • • • • • （共 48 人） 1 、队员：每队男女各 6 人共计 12 人，分三个小组进行接力，每小组须配置 2 男 2 女； 2 、比赛流程： 1 ）预备：每组第一位队员踏板一对放第一小组队员右侧；每组 4 位协作队员各端水一盆； 2 ）裁判宣布”开始”，各队第一组队员迅速将双脚分别 伸入踏板脚套中，右手端协作队员递过来的水盆，左手搭前一位队员的左肩（最前面 一位队员除外）前行； 3 ）到达终点，将水盆中的水倒入本队的水桶后，按原方式 原路返回； 4 ）返回起点，队员双脚离开踏板，水盆交协作队员打水； 5 ）下一 组开始； 6 ）最后十秒，裁判开始读秒：十、九、八。。。。。。。。一、停（鸣 锣）！ 3 、规则： 1 ）比赛时间 10 分钟，以运送水的多少决出名次； 2 ）打水可以由协 作队员进行，但协作队员必须是队员，非队员不能提供任何协助； 3 ）终点倒水除 本人或本小组其它队员协助外，其它人员不能提供任何协助； 4 ）倒水时可以双脚 离开踏板； 5 ）终点踏板掉头时，可以用手协助掉头，但位置应与掉头前大体相当； 6 ） 2 男 2 女一组，男女队员前后踏板位置不作限制； 7 ）中途倒地可以重新套 上踏板端起水继续前进； 8 ）某队如果第三组完成后仍有时间，可由 12 个队员中的 任意四位队员（仍需 2 男 2 女）继续，直至 10 分钟时间结束裁判鸣锣收兵； 4 、奖励：奖励第一名，其它队获鼓励奖 5 、道具：踏板 4 副；大塑料桶 9 个（其 中 4 个空桶放终点， 4 个装满水的放起点， 1 个装满水的在起点处备用）；小塑料盆 16 个；中塑料桶一个（加水备用）；秒表一个，鼓一个；锣一面。 17 、猜五官 • 游戏说明： 1 、两人面对面 2 、先 随机由一人先开始，指着自己的五官任 何一处，问对方：“这是哪里？” 3 、 对方必须在很短的时间内来回答提问方 的问题，例如如果对方指着自己的鼻子 问这是哪里的话，同伴就必须说：这是 鼻子。同时同伴的手必须指着自己鼻子 以外的任何其它五官。 4 、如果过程 中有任意一方出错，就要受罚； 3 个问 题之后，双方互换。 18 、瞎子背瘸子 • 目的：沟通配合能力，活跃气氛 游戏规则：当场选六名员工，三男 三女，男生背女生，男生当“瞎 子”，用纱巾蒙住眼睛，女生扮 “瘸子”，为“瞎子”指引路，绕 过路障，达到终点，最早到达者， 为赢。其中路障设置可摆放椅子， 须绕行；汽球，须踩破；鲜花，须 拾起，递给女生。 19 、挑水接力 • • • • • （共 16 人） 1 、队员：每队男女各 2 人共计 4 人； 2 、比赛流程： 1 ）预备：扁担一根放置第一位队员身旁；二位协作队员各提起一桶水（此时不 能挂上扁担）；一位协作队员拿红绸一根准备； 2 ）裁判宣布”开始”，各队拿红绸的协作队 员迅速将红绸绕在第一位队员的腰上并扎紧后（要求挑水队员原地转若干圈将红绸绕到尽头后扎 紧），拿起扁担挑起水出发； 3 ）过桥；； 4 ）到达终点，将水倒入本队的水桶中后，按原方 式原路返回（返回时可以不上桥，但需挑起水桶）； 5 ）返回起点，解开捆在腰上的红绸后， 交下一位队员继续，直至第四位队员； 6 ）最后十秒，裁判开始读秒：十、九、 八。。。。。。。。一、停（鸣锣）！ 3 、规则： 1 ）时间 10 分钟，以运送水的多少决出名次； 2 ）队员顺序为：第一位队员男性， 第二位队员女性，第三位队员男性，第四位队员女性，如第一轮完成后仍有时间，须按第一轮的 男女顺序继续接力，直至 10 分钟时间结束裁判鸣锣收兵； 3 ）打水及捆绸可以由协作队员进行， 但协作队员必须是本队队员，非队员不能提供任何协助； 4 ）队员过桥时不许掉下，否则需从 桥头重新上桥； 5 ）中途倒地，可以爬起后继续；若倒地后水已倒掉，可以返回起点盛水后重 来； 4 、奖励：奖励第一名，其它队获鼓励奖 5 、道具：小桥一座（预先安装）；扁担 4 根；挑水小 塑料桶 8 个；大塑料桶 9 个（其中 4 个空桶放终点， 4 个装满水的放起点， 1 个装满水的在起点处 备用）；中塑料桶一个（加水备用）；秒表一个，鼓一个；锣一面；红绸 4 根（每根长 5 米）。 20 、踩汽球 • 目的：活跃气氛，增进协调性和协作 能力。 • 要求：人数为十名，男女各半，一男 一女组成一组，共五组。 • 步骤：当场选出十名员工，男女各半， 一男一女搭配，左右脚捆绑三至四个 汽球，在活动开始后，互相踩对方的 汽球，并保持自已的汽球不破，或破 得最少，则胜出。 21 、扯龙尾 • • • • 人数：４０人以下 用具：色带或绳或报纸条或类似之条状物体 玩法： １）将玩者分成若干组（如５组），每组若 干人（如６人） ２）每组皆排成一直行， 手放在前面那人的肩上，在最尾的那人背上 挂上色带。３）游戏开始时，每组最前的那 人要去捉住其它组组尾的色带，而组尾那位 亦要闪避不让人捉到其尾巴。４）若捉到别 人的尾巴，两组便会合成一组，变成一条较 长的“龙”。５）游戏继续进行，直至所有 组成为一条龙为止。６）排在这条长龙的最 尾的一组，是赢家。 22 、大风吹 • 方法： 1. 全体围坐成圈，野外可划地固定各人的位置，主持人没有位置， 立于中央。 2. 主持人开始说：「大风吹！」大家问：「吹什么？」主持人说： 「吹 . 有穿鞋子的人。」则凡是穿鞋子者，均要移动，另换位 置，主持人抢到一位置，使得一人没有位置成为新主持人，再 吹。 备注 : 可「吹」之资料：有耳朵的人、带表的人、两只鼻子的人、 没有指甲的人、穿 X 颜色衣服的人、带戒指的人、打领带、擦 口红的人、有太太的人 .... 。 PS : 小风吹则吹相反的 23 、可怜的小猫 • 方法： 1. 全体围坐成圈，一人当小猫坐在中间。 2. 小猫走到任何一人面前，蹲下学猫叫。面对 者要用手抚摸小猫的头，并说「哦！可怜的 小猫。」但是绝不能笑，一笑就算输，要换 当小猫。 3. 抚摸者不笑，则小猫叫第二次，不笑，再叫 第三次，再不笑，就得离开找别人。 4. 当小猫者可以装模做样，以逗对方笑。 24 、顶球竞走 • 器材：汽球十余个吹饱，橡皮筋十余根。 （不用汽球用郊游所带的蕃茄、柳橙、 橘子亦可）。 • 方法： 1. 全体分成数组，各组分由二人为一小组。 2. 设定竞走的距离与目标。 3. 开始时，各组由二人用额头互顶汽球或 水果向目标前进，绕一周回来，由另一 小组继续，最先结束者为优胜。 25 、认识朋友 • 方法： 全体围坐成圈，由某人开始循顺时针 方向起立，自我介绍说：「各位朋友好，我姓 张 XX 。」第二人起立说：「张 XX 您好，我 姓杨 XX 。」第三人起立则说：「张 XX 、杨 XX 你们好，我姓刘 XX 。」以后的人照样说 下去，强迫大家把每人的姓名记住。 • 备注： 1. 人多时，可以分组举行。 2. 改成由一人起立介绍左右邻居的朋友也可以 . 26 、青蛙跳水 • 方法： • 1. 全体围坐成圈。 • 2. 由主持人开始说：「一只青蛙」，第二人：「一张 嘴」，第三人：「两只眼睛」，第四人：「四条腿」， 第五人：「扑通！」第六人：「跳下水」。 3. 继续下 个人开始：「两只青蛙」，第二人：「两张嘴」，第 三人：「四只眼睛」，第四人：「八条腿」，第五人： 「扑通！扑通！」第六人：「跳下水」 .... 。 • 备注： 这本是喝酒时候，用筷击碗的游戏。看似单 纯，但玩的时候，要越说越快，往往是说成「二条 嘴」、「四张腿」的笑话。 27 、奇数偶数 • 人数队形：没有限制，人越多越好；围成一个圆圈。 • 游戏方法： 1 、将全队人分成红白两对。 2 、所有人围成一个圆圈，面向内侧坐下。 3 、然后依圆中央的主持人的口令逐次报数。但是和普通报数不同， 以只报奇数或只报偶数的不按规则的形态进行。 4 、如果主持人说：“报奇数”，就是 1,3,5,7 ，主持人换成说： “报偶数”，则接在刚才的数字报 8,10,12,14 。。。。。。 5 、如果说错了，就被判出局，必须离开圆圈 6 、玩到最后人越来越少，就可以结束游戏 7 、由主持人计算人剩下较多的那一组优。
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建筑业澳大利亚代表处总代表关键绩效考核指标（KPI）
海外代表处澳大利亚代表处总代表 KPI 框架 信 集 理 完 况 息 和 工 成 收 整 作 情 考核 周期 考 核 标 准 KPI 说明 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 组织收集基 本信息与项 目信息，并 进行分析、 整理 提高信息收集的数 量和质量，拓宽信 息收集的范围 拟 开 发 项 目 的 市 场 调 研报告 对于拟开发 的项目，按 开发的要求 开展市场调 研工作，形 成调研报告 调研报告及时、准 确，为项目开发决 策和项目开发后续 工作提供依据 项 目 开 发 任 务 完 成 情 况 配合海外开 发部或独立 负责项目开 发，完成项 目开发流程 各项工作任 务 提高项目开发工作 的效率和效果，提 高项目开发成功率 为 项 经 理 提 供 务 的 意度 协调项目经 理 部 与 业 主，公司的 关系，协助 项目经理部 开展各项工 作 提高代表处提供服 务的水平和合作意 识 与政府、相 关组织等进 行联络，对 外 宣 传 公 司，建立良 好的公共关 系 充分发挥代表处的 “窗口”功能和 “桥梁”作用 目 部 服 满 公 共 关 系 开 展 情况
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员工不良行为红线处罚规定
员工不良行为处罚红线 制定目的 1. 为了使员工知晓公司提倡什么，反对什么，明白应该做与不该做的事，形成良好的工作习惯 和行为习惯，沉淀企业文化，构建文明和谐企业。 2. 为了加强公司内部质量体系文件的执行力度和严肃性，有效控制与杜绝因人为因素而导致不 该发生的质量事故，提高产品质量，实现“零缺陷”的目标。 第二条 红线的定义 1．违反公司法规（规章制度、劳动纪律、工艺纪律等）的严重错误行为。 2．员工因缺乏责任心，人为造成质量事故与生产安全事故，给公司带来直接或间接的严重损失 与影响，是公司所不能容忍的一种错误行为。 第三条 有下列错误行为之一的，视为触及红线，予以解除劳动合同处理 1．故意的错误行为。 如员工故意违反、擅自修改操作工艺参数，或者有其它类似的行为。 2．损害公司利益的行为。 如泄露公司机密的行为，或者有在同行业其他公司兼职的行为，或者有其它类似的行为。 3．弄虚作假的错误行为。 ·隐瞒事实真相，统计数据弄虚作假。 ·隐瞒真实身份，不用真实姓名，伪造学历等证件的。 ·* 私自遗弃或藏匿，处理报废工件的。 （*条款有三种处理方式：A 罚款 1000-3000 元，B 直接开除，C 开除+处罚 1000-3000 元，具 体处理方式，将根据具体实际情况而定。） 4．不执行“三检”的错误行为。 在工作过程中，对产品不自觉执行首检、自检、抽检制度的，并造成质量事故发生的。 5．不认真做好产品标识的错误行为。 在工作中，不认真加以区分、隔离合格品、不合格品（或待决品），“三品”混装在一起的，并 导致质量事故发生的。 6．违反公司消防安全、生产安全管理规定和设备操作安全规定，留下安全隐患，或直接造成机 械设备、贵重仪器仪表、量刃具、刀具等公司财产严重损失的。 7．代人打“考勤卡”的（包括被代人）或者伪造考勤记录的。 8．一个月内连续旷工满二天的，或者一年内累计旷工三天的。 9．无正当理由拒不执行上级的工作指示或者拒不执行公司作出的调动其岗位指令的。 10．在公司内外打架斗殴的，被公司知悉的。 11．利用电脑网络散布传播污秽的、破坏社会秩序的政治性内容的图片文字的。 12．没有经过公司监控部门的同意，私自调整公司监控系统设施的。 13．没有经过公司网络同意私自下载或安装电脑软件、操作系统或者在公司电脑上私自设立网 络服务的。 14．故意损坏、偷盗公司和他人财物的。 15．业务往来中行贿受贿的。 16．被人民检察院批准逮捕的。 17．违反本公司其它规章制度，其情节相当于上述各条，可以按照违纪解除劳动合同的。 第四条 有下列错误行为之一的，第一次予以批评教育和黄牌警告，记大过处理并处以一定 100500 元的罚款；第二次，即予以解除劳动合同处理。 1．低级的错误重复发生的错误行为。 对于操作中的问题，经反复教育、整改，未能重视，重复发生的。 2．违反公司电脑管理使用规定的。（如利用公司电脑聊天，玩电脑游戏等不良行为的）。 3．无合理理由，一个月内累计迟到、早退满三次的。 4．对提合理化建议、有责任心的员工，冷言冷语，打击报复，挫伤员工积极性的。 5．野蛮搬运成品、半成品的错误行为。 产品装筐和搬运，不执行规定，随意乱扔、乱丢，超（层）高、超量，无任何保护措施的。 6．违反产品报废程序，擅自报废不合格品与待决品的错误行为。 7．违反本公司其他制度规定，其情节上述各条相类似已经够黄牌警告处理的行为。 第五条 罚则 1. 发现一次处理一次，没有第二次。发现一个处理一个，不留情面。 视错误情节，赔偿公司经济损失，有相关规定的按照规定，没有相关规定的，赔偿金额根据具体 情况而定，一般在 1000~5000 元之间，特别严重的可以超出此范围。 任何一级干部，徇私枉法触及红线，一样严惩不贷。 在特殊期间（如经济衰退或危机阶段），仍有人顶风违纪，人资部可从快从严处理。 第六条 处理程序 1．员工触及上述红线的，由部门/车间填写“处罚单”，部门经理确认后，报人力资源部审核， 由人力资源部作出处理决定。 2．干部触及上述红线的，由人力资源部调查核实，报总经理批准后处理。 第七条 本规定解释权属人力资源部 第八条 本规定自 2008 年 11 月 1 日起施行
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月度绩效考核指标量化表
陕西********科技发展有限公司 岗位 月绩效考核指标量表 被考核人姓名： 序号 1 KPI指标名 称 工作计划按 时完成率 权重 绩效目标值 考核标准 80% 考核期内个人工作计划 实际完成项÷应完 完成率达100% 成项 部门： 岗位： 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 得分 得分 得分 得分 得分 2 行政纪律 5% 遵守各项规章制度，没 违犯一次扣1分， 有故意违反公司制度情 两次扣3分，三次 况。 以上为0分。 / / / / / 3 责任心 5% 出现一次推诿扣1 忠于职守，勇于负责， 分，两次扣3分， 不推诿 三次以上为0分。 / / / / / / / / / / / / / / / 4 积极性 5% 即使在无人监督情况下 出现一次怠工扣1 ，仍然积极主动地完成 本职工作及领导安排的 分，两次扣3分， 三次以上为0分。 各项任务 5 协作性 5% 对同事提出的协作请求 主动协作满分，不 能够及时响应，积极配 主动协作，影响到 合。 团结为0分。 总得分 合计 总评 上级意见 改进建议 说明： 1、“工作计划按时完成率”指标根据被考核者每周提交的《周工作报告》进行考核，考核周期为每周； 2、其他指标为公司各层级参与考核的人员互评，取平均分，考核周期为每月； 3、得分90～100为优秀、80～89分为良好、70～79为一般、60～69分为合格，60分以下为不合格。 4、工作计划按时完成率= 规定时间内实际完成计划任务数 ×100% 规定时间内应完成计划任务数 被考核者签字： 日期： 考核者签字： 日期： 备注
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员工手册附件七：绩效考核制度
***有限公司 绩效考核制度 一、总则 第一条 为公平、合理、准确地评价员工的工作绩效，特制定本制度。 第二条 本制度的考核方法体现定性评价与定量评价相结合的原则。 第三条 员工绩效考核的结果，将作为员工薪资调整、任免、晋升等各项人事工作的重要依据。 第四条 绩效考核以员工在考核期间的工作行为及其效果为依据，非此类因素不得影响考核结果。 二、工资的构成 第五条 员工工资由基本工资和岗位工资两部分构成，其中基本工资的 50%作为绩效考核部分根据 绩效考核规定发放，岗位工资部分根据不同岗位的量化考核规定发放。 三、考核的组织 第六条 考核工作采取由上到下，逐级评价的方法。 1、 各部门经理由公司行政管理部门进行考核，每月一次。 2、 部门员工由各部门经理或主管进行考核，每月一次。 a) 部门经理应每月组织部门员工拟定工作计划及目标，并根据实际情况客观地对部门员工进 行评估，填写《员工绩效评估表》，所得分数与绩效考核系数的标准如下： 评估分数 90 分(含)以上 80-89 70-79 60(含)-69 60 分以下 考核等级 优 良 中 差 劣 绩效系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0 绩效评估得分 60 分以下者，当月绩效工资扣除，并下发过失单以示警告。 实得绩效工资=基本工资*50%*绩效系数 b) 考核采取面谈、填表、审阅工作报告（论文）等，考核形式以上级主管考核为主。 c) 绩效评估表分为管理人员和销售人员两种类型。销售人员评估表适用于销售经理、销售代表 等一线岗位；其他人员适用管理人员评估表。 d) 各部门经理组织填写考核表，并于次月 5 日前将具体考核结果报行政管理部，由行政管理 部汇总将绩效考核结果于次月 10 日前报总经理核准。 e) 行政管理部有权利汇同各部门经理复核员工考核结果，并对结果提出意见或建议报总经理。 第七条 部门经理应及时将考核结果通报被考核者本人，考核之前应有沟通，考核之后应提出相应 的绩效改进计划。被考核人应积极配合考核工作，必要时应出具相关的证明资料。 第八条、考核应实事求是，公平合理，严肃认真。若查实主考人员有舞弊现象，公司将给予处分。 第九条、员工认为考核结果不公正者，可在考核期后一个月内提出疑问，上级需及时给予答复，未 及时答复，员工可越级汇报。 第十条 试用期员工执行考核制度，作为试用期表现的考核依据，工资中不体现。 销售人员绩效评估表 考核月份： 部门 姓名 要素 评 估 内 容 工作任 务 工作态 度 协作精 神 月 职务 满分 个人销售任务完成情况 50 欠款情况 5 工作计划报告完成 8 核心客户的数量及质量 7 客户资料的完善程度 10 开拓市场的积极主动性 3 完成销售任务的信心 3 按制度开展业务的规范性和纪律性 3 行为的创造性和学习精神 3 工作中人与人交往所表现的人际关系 3 工作中与相关部门或人的协调程度 2 遵守公司规章制度，文化认同及适应能力 3 得分 100 评估分数合计 职员优势： 年 评估人意见及签字 考核等级： 职员弱点： 工作改进建议： 直接主管签字： 总经理核准： 说明：评估表做为工资制度中绩效评估的依据，适用于销售人员，评估分数合计与考核系数相对应，用 以计算职员绩效工资及晋升等评定。 考核等级：90 分以上(含)为优；80(含)-90 分为良；70(含)-80 分为中；60(含)-70 分为差；60 分以下为劣。 管理人员绩效评估表 考核月份： 部门 姓名 要素 工作任 务 工作态 度 协作精 神 月 职务 评 估 内 容 满分 完成本职工作的正确性与质量 60 工作计划性 10 用户满意度 10 完成工作的责任心 3 按制度办事工作的纪律性 3 执行工作的主动性和服从性 3 学习能力 3 工作中人与人交往所表现的人际关系 3 工作中与相关部门或人的协调程度 2 遵守公司规章制度，文化认同及适应能力 3 得分 100 评估得分合计 职员优势： 年 评估人员意见及签字 考核等级： 职员弱点： 工作改进建议： 直接主管签字： 总经理核准： 说明：评估表做为工资制度中绩效评估的依据，适用于管理人员，评估分数合计与考核系数相对应， 用以计算职员绩效工资及晋升等评定。 考核等级：90 分以上(含)为优；80(含)-90 分为良；70(含)-80 分为中；60(含)-70 分为差；60 分以下为劣。
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人事行政部办公室降本增效管理方案
办公室降本增效管理方案 一、办公用品的购买和发放 1﹒办公用品购买的负责人按照使用计划，有重点的采取“货比三家、以 优惠价格购买实惠物品”的购买方式采购办公用品。 2﹒采购物品时及时掌握市场行情，对一些必需用品在价格合适的时候多 采购些存放，降低采购成本。 3﹒发放主要由专人负责，每个科室、班组必须由其负责人领取，并做好使 用单位、数量、及领取人签字等工作。 4﹒根据各部门物品领用情况和库存情况做好数据记录，避免不必要物品采 购回来造成资金浪费。 二、劳保用品发放 劳保用品主要包括工作服、安全帽、劳保鞋、绝缘鞋、手套，发放由专人 负责，根据各车间及科室的实际在岗人数进行发放。 三、计算机耗材 由专人负责计算机耗材的领用、分发和管理工作。每月对所需计算机耗材 的类型、数量进行登记，确定对应型号与所需的数量，报材料采购人员。特殊 型号的计算机耗材，如喷墨打印机墨盒等，应提前备案，以便及时组织，保证 供给。喷墨打印机墨盒、针式打印机色带架等物品，必须以旧换新。 四、复印室设备的管理 1﹒复印文件要严格按照审批份数复印，严禁多印造成纸张浪费。 2﹒复印室对送来打印、复印、传真的文件资料，应做好登记。私人资料， 不得在公司打印、复印。 3﹒对各种设备应按规范要求操作，设备不工作时应切断电源。 4﹒做好机器的日常保养、维修，保持机器及室内的清洁，保障机器正常 运行。 五、车辆维护方面 1．严格控制车辆外送修理，提高自修能力。尽量利用可修件，减少零配件 购买费用； 2．加强车辆日常维护，使车辆保持良好的技术状况； 3．加强对车辆操 作人员技术学习培训和教育工作，提高驾驶技能和爱护车辆的自觉性。 努力降低车辆燃油消耗，对到报废期的车辆进行报废、对长期不用的车 辆进行封存； 4．加强车辆管理，减少车辆空驶，严禁公车私用。 六、日常工作方面 1．节约用纸 1）纸张双面打印、复印，既可以减少费用，又可以节能减排。复印、打印纸双 面使用后可再利用空白边缘裁剪为便条纸或草稿纸。 2）设纸张回收箱，把可以再利用的纸纸张按大小不同分类放置，能用的一面朝 同一方向，方便别人取用。 3）尽量采用无纸化办公，用电子文档代替打印文件，用电子邮件代替纸质信函。 2、节约用水。关紧正在滴水的水龙头。如果发现水龙头或水管损坏，应及时报 修。 3.节约用电 1)照明节电 照明时间、照明灯具数量应根据需要掌握，随用随开，养成随手关灯的好 习惯，充分利用太阳光、自然光。 2)空调和办公设备节电 夏季办公楼空调温度设置于 27-28 摄氏度，使用空调时关好窗户，下班后关 闭办公室空调、风扇。 电脑主机、显示器、打印机、饮水机、复印机、碎纸机 等办公设备减少待机能耗，长时间不使用时关闭电源。
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