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1公司薪酬等级表

1公司薪酬等级表

2015年XXXX公司薪资层级表 工资构成 月度标准工资 档 级 公务/业务 序列 1 2 一 3 4 5 1 2 二 3 管理序列 技术序列 副 总 裁 级 1 2 三 3 资 深 高 级 工 程 师 总 监 级 4 5 1 2 四 3 4 5 高 级 工 程 师 正 部 级 1 2 资 深 工 程 师 副 部 级 五 3 4 5 1 5 1 2 七 3 4 高 级 职 员 主 管 级 2 中 级 职 员 一 般 职 员 5 1 2 九 3 4 5 工 程 师 助 理 工 程 师 5 1 八 3 4 考核工资 加班 工资 月（季 ）度考 核 季度考 核总额 月度总 额工资 基本 工资 岗位工 资 级别工 资 1000 1000 1000 9610 9035 8460 4390 3965 3540 1000 1000 7886 2911 3114 2689 4400 12000 11000 1000 2558 2442 4000 10000 1000 1000 2490 1222 2210 1978 3800 2800 9500 7000 1000 1000 1000 854 486 1744 1746 1514 1189 2400 2000 2118 6000 5000 6050 1000 1000 1000 1000 1593 1345 1145 946 1015 938 813 687 1942 1768 1593 1418 5550 5050 4550 4050 1000 1000 839 753 469 425 1243 1173 3550 3350 1000 667 381 1103 3150 1000 1000 630 544 435 381 885 825 2950 2750 1000 598 442 510 2550 1000 1000 1000 494 391 287 426 409 393 480 450 420 2400 2250 2100 1000 1000 184 36 376 404 390 360 1950 1800 1000 1000 1000 79 7 42 345 385 318 356 348 340 1780 1740 1700 1000 1000 118 83 284 320 248 248 1650 1650 1000 82 278 240 1600 1000 1000 83 82 235 193 233 225 1550 1500 月度参 考工资 年度 总额 月度考 考核 核系数 系数 总 裁 级 4 5 2 六 3 4 考核工资系数 初 级 职 员 15000 14000 13000 技 1000 术 员 1000 1000 1000 1000 83 150 218 1450 82 285 200 200 108 65 0 0 210 1400 1350 1200 1200 1000 200 0 总监级以上， 依据劳动合同 协议执行 总监级：40% 半年度考核发 放 35%季度考核 发放；当月 100%发放，季 度末清算 30%季度考核 发放；当月发 放，季度增减 20%月度度考 核发放 15%月考核发 放 15%月度考核 发放 1200 备注说明：1.考核系数（考核工资）按月度标准工资确定；2.人员标准参考工资总额达到3000以上的，考核系数按35%执行；3.考核工资按级别确定 发放周期。

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广东移动客服中心员工职业生涯发展和绩效考核

广东移动客服中心员工职业生涯发展和绩效考核

员工职业生涯发展和绩效考核 （ 10086 线条） 广东移动客服（广州）中心人力资源室 目 录 第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结 * 目 录 第一章 员工职业生涯发展 1 、职业生涯发展的定义 2 、职业生涯发展的通道 3 、职业生涯发展获得的支持 * 11 职业生涯发展的定义 职业生涯发展的定义 * 职业生涯发展的定义 职 业 生 涯 发 展 职 业 发 展 通 道 职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的 在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也 为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。 “增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团 队” * 22 职业生涯发展的 道 职业生涯发展的 道通 通 * 职业生涯发展的 道 （通 1 ） ——以职级划分为纬度 职级 3级 4级 5级 6级 7级 能力角色 在他人指导下 工作 遵循制度和规 范工作 独立工作，并可 指导他人 骨干人员或小 团队管理人员 所在领域专家或 小团队资深管理 人员 1－2年 2－3年 3–4年 4–5年 3－5年 标准时间 卓越员工 不需要经验 0.5 年 1－2年 2－3年 一般员工 不需要经验 1年 1－2年 2－4年 具潜力员工 不需要经验 1年 2年 待 发 展 员工 不需要经验 2年 典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表 客服班长 高级客服班长 管理目标 培训 技能发展、职 业规划 发展多样化技 能 培养其管理能 力 向管理层晋升 获得晋升的 标准 受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服 务年限 绩效要求 * 划分 职业生涯发展的 （ 道通 呼入 / 呼出业 务 2 ）—— 以职级和职能线条 业务支撑 综合支撑 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理、高级业 务管理、高级 XX 管理 8级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 质量管理、业务管 理、 XX 管理 7级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理助理、高 级业务管理助理、 XX 高级行政管理助理、高级 ×× 管 理助理 客服班长、 ×× 班长 中级客服代表、 中级 ×× 质检班长、 ×× 班长 质量管理助理、业务管 理助理、 XX 管理助理 行政管理助理、 ×× 管理助理 9级 6级 5级 4级 3级 初级客服代表 / 电话营销代表 / 综援员 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等 高级综合项目管理、高级 ×× 管理 行政管理、 ×× 管理 初级质检监督员、业务管理员 行政管理员 质检员 初级客服助理 专业线垂直晋升 管理线垂直晋升 跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务 1 室神州行话务员转为全球通话务员） 代表三种发展通道 跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务 1 室话务员转为话务 1 室话务支撑 ) 跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务 1 室话务员转为质量管理室质量管理人员） * 33 职业生涯发展获得的支持 职业生涯发展获得的支持 * 职业生涯发展获得的支持（ 1 ）—— 以职业发展 道 为通 依据 为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 培训 社会化员工转聘 岗位竞聘 专业与管理通道转换 跨区域中心调动 技能发展 学习与成长 岗位技能培 训 职业通道转 换 学历教育奖励 班组长激励 参与管理 综合技能培训 横向轮岗 高岗体验 弹性薪酬 短期激励 非薪酬激励 员工积分计划 绩效考核 固定薪酬 现有制度 总经理基金 卓越员工评选 个人绩效奖励 团队绩效奖励 基础保障 骏马计划 员工福利 业务量 服务质量 综合绩效 创新 学习进步 团队协作 弹性工作制 家属体验计划 加班制度 服务年限奖 EAP 计划 无薪休假 新增制度 带薪年假 需优化制度 * 职业生涯发展获得的支持（ 2 ）—— 以不同类别的员工为依据 优秀员工 – 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘 一般员工 – 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础 具潜力员工 – 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等 待发展员工 – 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展 * 目 录 第二章 绩效考核 1 、职业生涯发展和绩效考核 2 、绩效考核的定义 3 、《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核管理办法》 * 11 职业生涯发展和绩效考核 职业生涯发展和绩效考核 * 职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图 晋升 职业通道转换 培训 通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点 技能发展 通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点 职业规划 进行人才分类 绩效考核 基本薪酬 能力评价 结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划 福利 绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！ * 22 绩效考核的定义 绩效考核的定义 * 绩效考核的定义 绩效考核 的定义 –绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。 《客户服务（广州）中心 10086 线条月度绩效考核标准 （ V1.0 ）（修订版）》 管理制度 《客户服务（广州）中心 12580 资讯服务室月度绩效考核 标准（ V1.0 ）（试行）》 《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试 行）》 * 33 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 * 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 33 （ （ 11 ）绩效考核的目的、范围和依据 ）绩效考核的目的、范围和依据 （ （ 22 ）绩效考核的原则和方法 ）绩效考核的原则和方法 （ （ 33 ）绩效考核标准分类 ）绩效考核标准分类 （ （ 44 ）绩效考核的执行细则 ）绩效考核的执行细则 * （ （ 11 ） ） 绩效考核的目的、范围和依据 绩效考核的目的、范围和依据 * 绩效考核的目的、范围和依据 目 的 １、加强 10086 线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理 解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高 10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。 范 围 客户服务（广州）中心 10086 线条客服代表、班长助理、客服 班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考 核。 依 据 以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。 * （ （ 22 ） ） 绩效考核的原则和方法 绩效考核的原则和方法 * 绩效考核的原则和方法 公平公开原则 定量定性原则 “ 三位一体”原则 考核原则 权责匹配原则 绩效考核的方法：“ 360○” 反馈法、 KPI 指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。 * （ （ 33 ） ） 绩效考核标准分类 绩效考核标准分类 * 绩效考核的标准分类（ 1 ）——标准分类 按考核内容分 主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项 按考核对象分 客服代表：指 10086 线条一线话务 人员 （含 普通客服班长助理 ) 团队：指 10086 线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独 立带班助理） * 绩效考核的标准分类（ 2 ）—— 考核的细项内容 序号 量化指标 客服代表 团队 客户满意度 50% 整体客户满意度 50% 遵时度 20%( 含纪律 5% ， 工时利用率 15% ） 整体产量 50% 服务提升 15% ( 重点业务提升 10%, 常规 质检 5%) 主观指标 加分项 班长评议 30% ( 含班长质检 5% ，产量 10% ，执行力评价 15% ) 获奖、客户表扬、拨测中 表现优秀等 班长（含独立带班助 理） 客户满意度 50% 团队成绩 70% 　 　 　 　 　 -- 获奖和表扬等 一票否决 项 如有中心违纪单（警告以 上）的则直接降为 D 对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为 团队排名得分 20 ％ 工时利用率 10% 员工评议 15% 员工评议 10% 主管评议 15% 上级评议 10% -- 获奖、客户表扬、拨 测中表现优秀等 投诉量，升级投诉等； 减分项 班助 投诉量高，升级投诉 等； 投诉量排名高等 -- 如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降 为D -- 对公司业务运作、工作 效 果 或 公 司 形象 造 成 较 大影响，后果严重的行 为 对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为 * （ （ 44 ） ） 绩效考核的执行细则 绩效考核的执行细则 * 绩效考核的执行细则（ 1 ）—— 流程、不参加考核人员界定 •《客户服务（广州）中心 室绩效考核汇总表 1008 ６线条月度绩效考 科室： 人数： 填表人： 核管理办法》于 2008 年 员工编码 员工姓名 考核分数 考核级别 奖金等级 奖金系数 2 月 21 日新的考核期开始 执行。 流程 不参加考核人 员的界定　 绩效得分 的计算 •室绩效管理员每月 11 日 前完成本室上月《室绩效 考核汇总表》，并上交人 力资源室，由人力资源室 最后核定。如遇节假日， 时间顺延。 如出现以下情况，不参加本月考核： • 考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； • 考核月内迟到早退累计 5 次及 5 次以上的员工，取消月考核资格； • 考核月内请事假超过 10 天的员工，取消考核资格； • 考核月内请病假超过 15 天（含公休日），取消考核资格； • 考核月内请公假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 考核月内休产假、计划生育假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 10086 所有绩效得分计算时，分数都采用 10 分制计分，保留至小 数点后两位。 * 绩效考核的执行细则（ 2 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 10分（满意率  挑战值）  2  满意率  基准线   满意率得分  5.4  4.2   （基准值  满意率  挑战值） 挑战值  基准线    0分（满意率  基准值）  人员完好服务率 得分 * 绩效考核的执行细则（ 3 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 人员完好服务率 得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有 其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足 30 次者取技能 组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前 10% 人员的 满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度 KPI 考核值 （如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。 不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客 服代表所在技能组前 10% 人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不 同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服 务率的基准值根据挂机满意度品牌 KPI 等比例调整来进行设定，具体值如下 表： 满意度指标 VIP 全球通 动感地带 神州行 客户满意度 93% 90% 88% 88% 人员完好服务率 92% 89% 87% 87% 本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。 * 绩效考核的执行细则（ 4 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 遵时度 纪律部分得分 　遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占 5% ，工时利用率占 15% 。 纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包 含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议 得分明细表》 工时利用率 = 通话总时长 / 登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ： 工时利用率得分 10分（工时利用率  上限值）  2  工时利用率  标准值   （标准值  工时利用率  上限值） 5  5 *  工时利用率得分    上限值  标准值   5分（下限值  工时利用率  标准值） 0分（工时利用率  下限值） * 绩效考核的执行细则（５）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 　班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议 = 产量完成得 班长评议 分 *10%+ 执行力得分 *15%+ 班组长质检得分 *5% 。班长每月应完成 提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》 　　产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成 产量完成得分 执行力得分 班组长质检得分 果。班长依据《 10086 线条客服代表执行力、产量评分细则》 对班员产量完成情况评分。 　　执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度 　执行力为主观得分项，班长依据《 10086 线条客服代表执行力、 产量评分细则》对班员执行力情况评分。 　　班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照 《 10086 语音服务质量检测标准》实施评分。 * 绩效考核的执行细则（６）—— 团队绩效的计算 团队的绩效成绩 = 团队客户满意度 *50%+ 工作量 *50% 团队客户满意度 工作量得分 　团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分 为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同 个人满意度 。 10分（工作量  挑战值）  6  工作量  挑战值） 9.（基准值  工作量得分   工作量  保底值  6  工作量  基准值）  基准值－保底值   9.（保底值    0分（工作量  保底值） 　　挑战值、标准值、保底值之间的关系如下 : 挑战值 = 基准值 *1.05 ；保底 值 = 基准值 *0.8 。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法 确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在 每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量 任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工 作量标准进行合理调整。基准值 = 单位个人工作量 * 班组人数，相同技能 的班组所取“单位个人工作量”相同。 * 绩效考核的执行细则（７）—— 班组长绩效的计算 班长绩效成绩 = 团队绩效得分 *70%+ 员工满意度得分 *15%+ 主管评议得分 *15% 团队绩效得分 　直接取其所在班组团队绩效得分 。 员工满意度得分 　　各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成《班长（班 助）员工满意度得分明细表。 主管评议得分 　　各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管 理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参 照《班长（班助）上级评议得分明细表》对班长进行打分。 * 绩效考核的执行细则（８）—— 班长助理绩效的计算 班助绩效成绩 = 客户满意度得分 *50%+ 团队排名得分 *20%+ 工时利用率得 分 *10%+ 员工满意度得分 *10 ％＋上级评议得分 *10% 客户满意度得分 　班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同， 具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽 调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足 15 次的，可以采用技能组内 班助满意度平均值计算。 团队排名得分 　　根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分 10 分，排名最后的得 6 分，二者之间线性计分。 工时利用率得分 　　公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代 表工时利用率得分计算方法。 　　各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成《班长（班 员工满意度得分 上级评议得分 助）员工满意度得分明细表》 　　班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、 班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多 方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管 根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、 执行能力等多方面考查打分，由主管参照《班长（班助）上级评议得分明细 表》（见附件五）对班助进行打分 * 绩效考核的执行细则（９）—— 加减分项（客代、班长、班助） 类别 级别 获奖 加分项 分数 省公司及以上层面 一等奖 省中心层面 二等奖 三等奖 一等奖 中心层面 二等奖 三等奖 室内 客服代 表（班 助） 创新（被通过采纳） 室刊或服务心语投稿（被采纳刊登） 减分 考核提升为A 0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.05 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 0.1 表扬（有理判断）（班助参与） 标准线以下（每月最后 0.1 10%，并在85分以下） 业务考试 保底线（60分）以下 0.3 转错线 转错线1条 0.01 投诉 中心内部发现有理投诉 0.1 服务态度一般引起 0.2 升级投诉 服务态度恶劣引起 0.4 中心违纪单（警告以上） 考核直接评D * 绩效考核的执行细则（１０）—— 加减分项（团队） 类别 级别 分数 国家级 团体 加分项 获奖 省级 减分项 表扬排室前10%的团队 投诉排室前10%的团队 一等奖 二等奖 三等奖 一等奖 二等奖 三等奖 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 * 绩效考核的执行细则（１１）—— 一票否决项 触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册 员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下： • • • • • • • • • 1 ）窃取或有意泄漏公司机密； 2 ）伪造、隐瞒个人身份或个人资料； 3 ）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天； 4 ）窃取公司或他人财物； 5 ）以任何手段侵占公司财务； 6 ）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故； 7 ）违反国家计划生育相关规定； 8 ）违反公司廉政相关规定； 9 ）其他依据《广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂 行）》、《广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分 管理办法（暂行）》等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回 劳务公司（社会化员工）的行为。 客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础 上减 1 分，以示对直接管理者的处罚。 * 绩效考核的执行细则（１ 2 ）—— 绩效考核等级分配 考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩 效考核排名前的团队可获得更多的 A+B 绩效分配个数。 1 、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名 客服代表绩效等 级分配 2 、各室确定当月可分配的 A+B 绩效的可分配数量 班组在室内排 名区间 前30%（含） 30%－80% （含） 80%－100% 总计 A+B C1占比 C2占比 C3占比 C4+D 占比 30.00% 15.00% 45.00% 5.00% 占比 5.00% 20.00% 12.00% 47.00% 12.00% 8.00% 5.00% 20.00% 8.00% 12.10% 50.00% 47.00% 20.00% 11.50% 13.00% 8.10% 班长考核等级分配 班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% 班助考核等级分配 班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% * 绩效考核的执行细则（１ 3 ）—— 绩效复议 员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议， 可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。 复议条件 　员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议 绩效考核成绩公布后 10 天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩 提出复议时限 复议答复时间 效考核成绩公布 20 天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。 　　复议申请提交后的一周内 • 复议处理流程 • 复议处理机构 • • • 员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交《绩效复议申请 表》，由所在室组织复议。 如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后 的《绩效复议申请表》，申请中心复议。 室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。 中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科 室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。 中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果 * 第三章 总结 * 人间天堂 • 你知道如果我们把全球人口压缩成 100 人的部落，维持人类目前各种比例，会是 怎样吗？我们会得到： 57 个亚洲人， 21 个欧洲人， 14 个美洲人， 8 个非洲人； 52 个男人， 48 个女人； 30 个白人， 70 个非白种人； 30 个基督徒， 70 个非基督徒； 89 个异性恋者， 11 个同 性恋者； 6 个人拥有全部财富的 59% ，且都来自美国， 80 个人的居家生活不甚理想； 70 个文盲， 50 个人营养不良， 1 个人即将死亡， 1 个人即将生产， 1 人拥有大专学历， 1 人拥有计算机。 • 当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思： 如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。 如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比 5 亿人还好命。 如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比 30 亿人还自 由。 如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界 75% 的人还富有。 如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界 8% 的有钱 人。 您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有 20 亿人根本不识 字。 *

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中海地产地区公司考核手册

中海地产地区公司考核手册

中海地产股份有限公司 地区公司考核手册 Error: Reference source not found3 年 1 月 目 第一章 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 录 总则.............................................................1 本手册适用对象......................................................1 绩效考核意义........................................................1 绩效考核原则........................................................1 绩效考核关系和考核组织机构..........................................2 绩效考核周期........................................................2 第二章 绩效考核内容介绍..............................................4 2.1 年度考核............................................................4 2.2 项目考核............................................................4 2.3 考核指标介绍........................................................4 2.4 考核评分方法........................................................5 第三章 绩效考核实施流程..............................................7 第四章 绩效考核申诉...................................................8 4.1 申诉条件............................................................8 4.2 申诉处理............................................................8 4.3 申诉反馈............................................................8 第五章 绩效考核文件使用与保存......................................9 5.1 绩效考核文件保存....................................................9 5.2 绩效考核文件查阅权限................................................9 第六章 考核手册修订和解释............................................10 6.1 考核手册修订.......................................................10 6.2 考核指标调整.......................................................10 6.3 手册附件...........................................................10 6.4 考核手册解释.......................................................10 第七章 附件和附表......................................................11 附件一：地区公司考核内容表.............................................11 一、地区公司年度考核标准...........................................................................................................11 二、地区公司项目周期考核标准...................................................................................................14 附件二：地区公司考核指标说明...........................................15 附录三：地区公司年度经营责任制合同书...................................20 附件四：地区公司项目经营责任制合同书...................................25 第一章 总则 1.1 本手册适用对象 第一条 本绩效考核手册适用于中海地产股份公司所有地区公司经理层，地区公司经理层包括地区公 司助理总经理及以上所有管理人员。 1.2 绩效考核意义 第二条 绩效考核目的  通过对地区公司经理层的绩效进行战略导向的管理和评估，达到提高地区公司整体工作 效能的结果，从而最终实现公司总体战略目标；  通过对地区公司经理层的绩效进行考核并将考核结果与薪酬体系结合起来，旨在进一步 激发地区公司经理层的工作积极性和创造性；  绩效考核使中海地产公司总部及时了解地区公司的工作状况，并将总公司的战略通过绩 效考核体系贯彻到地区公司，保证公司战略的最终实现。 第三条 绩效考核用途  了解地区公司经理层对组织的业绩贡献；  为地区公司经理层的薪酬决策提供依据；  为地区公司经理层的晋升、降职、调职和离职提供依据； 1.3 绩效考核原则 第四条 绩效考核原则  公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；  客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上；  沟通的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟 通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善；  时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现 强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核 期的业绩。 1.4 绩效考核关系和考核组织机构 第五条 绩效考核关系  被考核者是指接受考核的对象，包括中海地产股份公司处于进入阶段、开拓阶段、成熟 阶段(定义详见《第二章 2.1》)的所有地区公司经理层； 第六条 第七条 第八条  绩效考核者是中海地产股份公司成立的专门考核机构：薪酬考核委员会；  薪酬考核委员会全权负责中海地产各分公司的年度考核和项目考核。 薪酬考核委员会组成  中海地产股份公司领导  中海地产地区公司领导  中海地产人力资源专业管理人员  外部专家  绩效考核指标制定涉及到的有关人员 薪酬考核委员会职能  制定和完善绩效考核和薪酬管理体系  确定各地区公司考核目标值和评分标准  组织绩效考核实施  组织考核沟通纠正偏差 考核者回避原则  地区公司总经理作为薪酬考核委员会成员，但在对所属地区公司进行考核时应该回避。 1.5 绩效考核周期 第九条 根据房地产行业的特点和中海的实际情况，地区公司绩效考核周期包括年度考核和项目考核 两种，以下将分别介绍年度考核和项目考核。 第十条  年度考核 年度考核一年进行一次，薪酬考核委员会在年度结束后的一个月内对地区公司进行年度考 核，年度考核主要依据地区公司年度相关工作计划和计划完成情况。 第十一条 项目考核  薪酬考核委员会在地区公司某项目周期结束后一个月内，根据该项目的计划指标完成情况 对该项目进行考核, 这有利于从中长期角度对地区公司进行激励和约束。 第二章 绩效考核内容介绍 2.1 年度考核 第十二条 根据中海地产各地区公司所处的发展阶段不同的实际情况和房地产行业的特点，我们将各 地区公司分为进入阶段、开拓阶段、成熟阶段，并制定了相应的年度考核标准。  地区公司处于进入阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入 的年度之前的阶段，此类地区公司的年度考核表请详见《附件一：表 3》  地区公司处于开拓阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入 的第一个年度到第三个年度之间的阶段，此类地区公司的年度考核表请详见《附件一： 表 4》  地区公司处于成熟阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入 的第三个年度之后的阶段，此类地区公司的年度考核表请详见《附件一：表 5》 第十三条 薪酬考核委员会根据中海地产股份公司发展战略目标和年度战略规划，并结合地区公司历 史数据和实际情况，从地区公司的财务、市场、内部管理和创新成长四个方面，确定年度考 核目标值和评分标准。 2.2 项目考核 第十四条 由于各地区公司每个地产项目的周期过程基本相似，因此每个项目的考核标准是相同的， 地区公司项目周期考核标准。 第十五条 薪酬考核委员会根据地区公司历史数据和某项目可行性研究报告的实际情况，从该项目的 财务、市场、内部管理和创新成长四个方面，确定该项目考核的目标值和评分标准。 2.3 考核指标介绍 第十六条 无论年度考核指标还是项目考核指标都由考核指标内容及其权重、考核指标说明、考核信 息来源和考核评分方法四项组成。  考核指标内容及其权重详见《附件一》  考核指标说明、考核信息来源详见《附件二》  考核指标评分方法详见《第二章 2.4 考核评分方法》 2.4 考核评分方法 第十七条 地区公司考核指标可以分为以下三类:正向考核指标、负向考核指标和满意度考核指标， 这三种考核指标的评分方法是不同的，以下将分别介绍各类指标的评分方法。 第十八条 正向考核指标评分方法  适用指标范围 总资产收益率、净利润、股东资金回报率、项目投资回报率、投资现金回笼、楼盘销售率、 开工面积、项目进度、工程质量、土地储备量  考核目标值和评分标准 根据公司历史数据和公司发展战略目标确定考核目标值和评分标准。  评分方法 考核得分的计算公式如下： 令 A=考核期内实际值÷考核期内目标值 表 1：正向考核指标评分表 A = 实际值÷目标值 考核得分 当 A＜0.8 时 考核得分=0 当 0.8≤A＜1.2 时 考核得分=A 当 1.2≤A＜2 时 考核得分=1.2+(A－1.2)×0.5 当 2≤A＜3 时 考核得分=1.6+(A－2)×0.4 当 3≤A 时 考核得分=2+(A－3)×0.1 第十九条 负向考核指标评分方法  适用指标范围 三项费用、单位建筑成本、工程成本、客户投诉率、关键岗位员工流失率  考核目标值和评分标准 根据公司历史数据和公司发展战略目标确定考核目标值和评分标准。  评分方法 考核得分的计算公式如下： 令 B=考核期内目标值÷考核期内实际值 表 2：负向考核指标评分表 B = 目标值÷实际值 考核得分 当 B＜0.8 时 考核得分=0 当 0.8≤B＜1.2 时 考核得分=B 当 1.2≤B＜2 时 考核得分=1.2+(B－1.2)×0.5 当 2≤B＜3 时 考核得分=1.6+(B－2)×0.4 当 3≤B 时 考核得分=2 第二十条 满意度指标评分方法  适用指标范围 客户满意度、综合管理满意度、员工满意度、项目创新成果、地区市场研究成果  考核目标值和评分标准 考核部门根据各指标的相应调查问卷经统计得出综合实际值，考核目标值应根据公司历史数 据和公司发展战略目标确定。(调查问卷详见《地区公司考核方案第三节附录:考核指标》)  评分方法 考核得分的计算公式为： 考核得分=考核期内实际值÷考核期内目标值 第三章 绩效考核实施流程 第二十一条 整个地区公司考核过程分为 3 个阶段：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段，这三 个阶段构成完整的绩效管理循环。 第二十二条 计划沟通阶段：  考核者和被考核者共同明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 第二十三条 计划实施阶段：  第一步, 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标；  第二步, 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属地区公司经理层的工作进程，并 记录重要的工作表现。 第二十四条 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤  第一步, 绩效评估：考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核 者评分；  第二步, 绩效审核：中海地产股份公司董事会对考核结果进行审核，并负责处理绩效评 估过程中所发生的争议；  第三步, 结果反馈：中海地产股份公司董事会将审核后的结果反馈给考核者，由考核者 和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。 第四章 绩效考核申诉 4.1 申诉条件 第二十五条 在绩效考核过程中，地区公司经理层如认为受到不公平对待或对考核结果有异议，有权 在考核期间或考核结束 10 天内向中海地产股份公司董事会申诉。 4.2 申诉处理 第二十六条 中海地产股份公司董事会经核实后，得出最终结论；如有需要，组织相关人员对该地区 公司经理层绩效考核进行重新评定。 4.3 申诉反馈 第二十七条 中海地产股份公司董事会在申诉处理完成后 5 个工作日内将处理结果反馈给申诉者。 第五章 绩效考核文件使用与保存 5.1 绩效考核文件保存 第二十八条 绩效考核文件由薪酬考核委员会统一保存。 5.2 绩效考核文件查阅权限 第二十九条 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关人员 查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字。 第六章 考核手册修订和解释 6.1 考核手册修订 第三十条 由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由中海地产股份公司薪酬考核委 员会草拟修改方案，提交中海地产股份公司董事会审批后执行。 6.2 考核指标调整 第三十一条 当因公司经营目标、经营策略等情况发生变化，需对考核指标和权重进行调整时，由总 经理提出调整意见，中海地产股份公司薪酬考核委员会拟定调整方案，经中海地产股份公司 董事会审批后实施； 6.3 手册附件 第三十二条 本手册包括以下附件：  附件一：地区公司考核内容表  附件二：地区公司考核指标说明 6.4 考核手册解释 第三十三条 本考核手册由中海地产股份公司薪酬考核委员会负责解释。 第三十四条 本手册报中海地产股份公司薪酬考核委员会审批，自批准之日起执行。本手册执行过程 中，如果出现本手册未规定的特殊情况，需经中海地产股份公司薪酬考核委员会审批后执行。 第七章 附件和附表 附件一：地区公司考核内容表 根据中海地产各地区公司所处的发展阶段不同的实际情况和房地产行业的特点，我们将各地区公 司分为进入阶段、开拓阶段、成熟阶段，并制定了相应的考核标准。 一、地区公司年度考核标准 1. 进入阶段的地区公司 地区公司处于进入阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入的年度之 前的阶段。目前处于进入阶段的地区公司有长春公司、西安公司。 表 3 : 进入阶段地区公司年度考核标准 考核内容 方面 权 重 考核指标 编 号 1 财 2 30 名称 考核内容 权 重 三项费用（销 售、管理、财务 费用） 10 工程成本 20 权 重 部 管 理 2 20 3 4 5 权重 地区市场研究成果 10 1 员工满意度 10 2 骨干员工流失率 10 3 土地储备量 20 2 10 3 4 场 5 内 名称 1 3 1 编 号 市 4 务 方面 考核指标 5 项目进度 5 工程质量 5 综合管理满意度 10 创 新 成 长 40 4 5 2. 开拓阶段的地区公司 地区公司处于开拓阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入的第一个 年度到第三个年度之间的阶段。目前处于开拓阶段的地区公司有成都公司。 表 4 ：开拓阶段地区公司年度考核标准 考核内容 方面 权 重 财 50 务 考核指标 编 号 名称 考核内容 权 重 1 净利润 20 2 总资产收益率 10 3 股东资金回报率 10 4 投资现金回笼 10 方面 权 重 市 10 部 管 理 15 项目进度 5 2 工程质量 5 3 综合管理满意度 5 5 名称 权重 1 地区市场研究成果 5 2 客户投诉率 5 1 员工满意度 5 2 骨干员工流失率 5 3 土地储备 15 3 5 1 4 编 号 4 场 5 内 考核指标 创 新 成 长 25 4 5 3. 成熟阶段的地区公司 地区公司处于成熟阶段是指以新开发项目为基础成立的地区公司，在项目开发产生收入的第三个年 度之后的阶段。目前处于成熟阶段的地区公司有北京公司、上海公司、广州公司、深圳公司。 表 5 ：成熟阶段地区公司年度考核标准 考核内容 方面 权 重 财 55 务 管 理 编 号 名称 考核内容 权 重 1 净利润 20 2 总资产收益率 15 3 股东资金回报率 10 4 投资现金回笼 10 5 内 部 考核指标 20 1 开工面积 5 2 项目进度 5 3 工程质量 5 4 综合管理满意度 5 5 方面 权 重 市 10 长 名称 权重 1 地区市场研究成果 5 2 客户投诉率 5 1 员工满意度 5 2 骨干员工流失率 5 3 土地储备 5 3 5 创 成 编 号 4 场 新 考核指标 15 4 5 二、地区公司项目考核标准 由于各地区公司每个地产项目的周期过程基本相似，因此每个项目的考核标准是相同的，具体考 核标准见下表： 表 6 : 中海地产地区公司项目考核标准 考核内容 方面 权 重 财 60 务 管 理 编 号 名称 考核内容 权 重 1 净利润 20 2 项目投资回报率 15 3 股东资金回报率 15 4 单位建筑成本 10 10 1 项目进度 5 2 工程质量 5 3 4 5 方面 权 重 市 20 考核指标 编 号 名称 1 楼盘销售率 10 2 客户满意度 10 项目创新成果 10 权重 3 4 场 5 内 部 考核指标 5 1 创 新 成 长 2 10 3 4 5 附件二：地区公司考核指标说明 一、财务方面 1. 总资产收益率 （1）指标说明 总资产收益率是用来评价地区公司年度资金使用效率的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。 2. 净利润 （1）指标说明 利润是用来评价地区公司年度或项目周期盈利能力的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。 3．三项费用 （1）指标说明 三项费用是营销费用、管理费用和财务费用的合计值，是用来评价地区公司项目间接投入成本控 制水平的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。 4. 工程成本 （1）指标说明 工程成本是用来评价地区公司年度或一个项目周期内工程投入成本控制水平的指标。根据考核周 期需要，分为年度工程成本和项目工程成本。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。 5．管理费用 （1）指标说明 股东资金回报率是用来评价地区公司对股份公司自有资金使用效率的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。 6．单位建筑成本 （1）指标说明 单位建筑成本是用来评价地区公司某项目成本控制水平的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。 7．投资现金回笼 （1）指标说明 投资现金回笼是用来评价地区公司年度现金流量情况的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。 8．项目投资回报率 （1）指标说明 项目投资回报率是用来评价地区公司某项目资金效率和盈利能力的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司资金财务部根据地区公司财务报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核者。 二、市场方面 1. 地区市场研究成果 （1）指标说明 地区市场研究成果是用来评价地区公司在所辖区域内房地产市场研究方面所取得的成果的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据地区公司报送的房地产市场综合调查报告等市场研究成果进行评分， 并将评分结果以书面形式报送给考核者。 2. 楼盘销售率 （1）指标说明 楼盘销售率是指某一楼盘已售数量与可售数量之比, 是用来评价地区公司某项目销售执行情况的 指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据地区公司统计报表进行核算，并将核算结果以书面形式报送给考核 者。 3. 客户满意度 （1）指标说明 客户满意度是业主对某一楼盘的综合满意程度,是用来评价地区公司楼盘项目客户关系的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据地区公司某项目的顾客满意率调查问卷结果，参照打分标准，进行 统计计算得出考核实际值，并将结果以书面的形式报送给考核者。 4．客户投诉率 （1）指标说明 客户投诉率是考核年度内业主因为产品或者服务而提出的正式投诉数量与销售房屋数量之笔，是 用来评价地区公司整体客户关系的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据地区公司相关统计报表，进行计算分析得出考核实际值，并将结果 以书面的形式报送给考核者。 三、内部管理方面 1．开工面积 （1）指标说明 开工面积是用来评价地区公司楼盘项目发展能力的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据地区公司统计报表进行打分，并将打分结果以书面形式报送给考核 者。 2．项目进度 （1）指标说明 项目进度是楼盘建设实际进度与计划进度的比值，是用来评价地区公司楼盘项目建设进度的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据地区公司统计报表进行打分，并将打分结果以书面形式报送给考核 者。 3．工程质量 （1）指标说明 工程质量是用来评价地区公司楼盘项目工程质量情况的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据地区公司统计报表进行打分，并将打分结果以书面形式报送给考核 者。 4．综合管理满意度 （1）指标说明 综合管理满意度是股份公司管理部门对地区公司相关业务部门工作的满意程度，用来评价地区公 司各部门综合工作情况的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司有关部门对地区公司下属部门的工作情况进行问卷打分，并将打分结果进行统计得出考 核实际值，以书面形式报送给考核者。 四、持续发展方面 1．项目创新成果 （1）指标说明 项目创新成果是在某楼盘项目周期内所运用的产生良好效益的新概念、新方法、新技术、新材料 等创新成果，是用来评价地区公司创新能力的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据地区公司项目后评估报告进行打分，并将打分结果以书面形式报送 给考核者。 2．土地储备量 （1）指标说明 土地储备量是地区公司为实现持续发展而购置的土地量，用来评价地区公司持续发展能力的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司企业管理委员会根据地区公司统计报表进行打分，并将打分结果以书面形式报送给考核 者。 3．员工满意度 （1）指标说明 员工满意度是地区公司员工对地区公司经理层所做工作的综合满意程度，是用来评价地区公司综 合工作情况的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司人力资源部门根据地区公司员工所填员工满意度调查问卷，进行统计打分获得考核实际 值，并以书面形式报送给考核者。 4．关键员工流失率 （1）指标说明 关键员工流失率是考核年度内地区公司关键员工流失数量占总员工数量之比，用来评价地区公司 人力资源贮备情况和稳定情况的指标。 （2）数据来源、处理和传递 股份公司人力资源部门根据地区公司统计报表进行打分，并将打分结果以书面形式报送给考核者。 附件三：地区公司年度经营责任制合同书 订立合同双方： 甲方：中海地产股份有限公司 乙方：中海地产股份有限公司 公司经理层 第一章 总则 第二十二条 根据中海地产股份公司发展战略的要求，中海地产股份公司采用二级管理体制，总部将 成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、产业推广、品牌与文化 输出中心；各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发展中心，是总部和项目的纽 带。 第二十三条 为使中海地产股份公司总部和地区公司更好地发挥各自的中心和纽带作用，使总部及时 了解地区公司的经营状况，将公司战略更好地贯彻到地区公司，并进一步激发地区公司经理 层的工作积极性和创造性，特制定本经营责任制合同书。 第二章 经营责任期限 第二十四条 本期经营期限从＿＿年＿＿月＿＿日起，至＿＿年＿＿月＿＿日止，共＿＿年＿＿个月。 第三章 经营绩效考核目标体系 第二十五条 根据中海地产股份公司本年度经营计划，甲方和乙方双方共同协商确定乙方本年度经营 绩效考核目标体系，年度绩效考核指标分为四类，包括财务、市场、内部管理和创新成长等 四方面，考核目标值详见附表。 第二十六条 年度绩效考核方法根据《中海地产股份公司地区公司考核方案》和《中海地产股份公司 地区公司考核手册》中的有关规定执行。 第四章 考核奖惩 第二十七条 在对乙方进行年度考核结束后，由甲方根据考核结果进行奖惩，并遵照《中海地产股份 公司薪酬方案》和《中海地产股份公司薪酬管理制度》中的有关规定执行。 第五章 甲方权利和义务 第二十八条 甲方根据《中海地产股份公司地区公司考核方案》和《中海地产股份公司地区公司考核 手册》中的有关规定，定期对乙方进行考核、监督和指导。 第二十九条 甲方应对乙方正常的经营活动提供必要的支持，和乙方共同落实甲方的发展战略和年度 经营计划，以保证甲方年度经营目标的实现。 第六章 乙方的权利和义务 第三十条在绩效考核过程中，乙方如认为受到不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核期间或考 核结束 10 天内向中海地产股份公司董事会申诉。 第三十一条 乙方应当按照甲方的有关规定，合法经营，保证乙方净资产的保值增值。 第七章 附则 第三十二条 本合同书未尽事宜，由甲乙双方共同协商解决，甲方具有最终释义权。 第三十三条 本合同自＿＿年＿＿月＿＿日起生效。合同正本一式两分，甲方、乙方各执一份，副 本一式＿＿份，分送＿＿。 甲方： 法定代表人： （盖章） 乙方： （盖章） （盖章或签字） 法定代表人： （盖章或签字） 年 月 日 年 月 日 附表 1：成熟阶段地区公司年度经营考核目标体系表 考核指标 考核内容 财 务 市 场 编 号 名称 1 净利润 2 总资产收益率 3 股东资金回报率 4 投资现金回笼 1 地区市场研究成果 2 客户投诉率 3 4 内 部 管 理 创 新 成 长 1 开工面积 2 项目进度 3 工程质量 4 综合管理满意度 1 员工满意度 2 骨干员工流失率 3 土地储备 4 年度考核目标值 附表 2：开拓阶段地区公司年度经营考核目标体系表 考核指标 考核内容 财 务 市 场 编 号 名称 1 净利润 2 总资产收益率 3 股东资金回报率 4 投资现金回笼 1 地区市场研究成果 2 客户投诉率 3 4 内 部 管 理 创 新 成 长 1 开工面积 2 项目进度 3 工程质量 4 综合管理满意度 1 员工满意度 2 骨干员工流失率 3 土地储备 4 年度考核目标值 附表 3：进入阶段地区公司年度经营考核目标体系表 考核指标 考核内容 财 务 编 号 名称 1 三项费用（销售、管 理、财务费用） 2 工程成本 3 4 1 市 场 地区市场研究成果 2 3 4 内 部 管 理 创 新 成 长 1 项目进度 2 工程质量 3 综合管理满意度 4 1 员工满意度 2 骨干员工流失率 3 土地储备 4 年度考核目标值 附件四：地区公司项目经营责任制合同书 订立合同双方： 甲方：中海地产股份有限公司 乙方：中海地产股份有限公司 公司经理层 第一章 总则 第一条 根据中海地产股份公司发展战略的要求，中海地产股份公司采用二级管理体制，总部将成 为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、产业推广、品牌与文化 输出中心；各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发展中心，是总部和项目的 纽带。 第二条 为使中海地产股份公司总部和地区公司更好地发挥各自的中心和纽带作用，使总部及时了 解地区公司的经营状况，将公司战略更好地贯彻到地区公司，并进一步激发地区公司经理 层的工作积极性和创造性，特制定本经营责任制合同书。 第二章 项目名称和经营责任期限 第三条 项目名称： 第四条 本项目经营期限从＿＿年＿＿月＿＿日起，至＿＿年＿＿月＿＿日止，共＿＿年＿＿个月。 第三章 经营绩效考核目标体系 第五条 根据本项目可行性研究报告，甲方和乙方双方共同协商确定乙方对本项目进行经营的绩效 考核目标体系，项目绩效考核指标分为四类：财务、市场、内部管理和创新成长等四方面， 考核目标值详见附表。 第六条 项目周期绩效考核方法根据《中海地产股份公司地区公司考核方案》和《中海地产股份公 司地区公司考核手册》中的有关规定执行。 第四章 考核奖惩 第七条 在对乙方进行项目考核结束后，由甲方根据考核结果进行奖惩，并遵照《中海地产股份公 司地区公司薪酬方案》和《中海地产股份公司薪酬管理制度》中的有关规定执行。 第五章 甲方权利和义务 第八条 甲方根据《中海地产股份公司地区公司考核方案》和《中海地产股份公司地区公司考核手 册》中的有关规定，定期对乙方进行考核、监督和指导。 第九条 甲方应对乙方在本项目中正常的经营活动提供必要的支持。 第六章 乙方的权利和义务 第十条 在绩效考核过程中，乙方如认为受到不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核期间或 考核结束 10 天内向中海地产股份公司董事会申诉。 第十一条 乙方应当按照甲方的有关规定，合法经营，保证公司资产的保值增值。 第七章 附则 第三十四条 本合同书未尽事宜，由甲乙双方共同协商解决，甲方具有最终释义权。 第三十五条 本合同自＿＿年＿＿月＿＿日起生效。合同正本一式两分，甲方、乙方各执一份，副 本一式＿＿份，分送＿＿。 甲方： 法定代表人： （盖章） 乙方： （盖章） （盖章或签字） 法定代表人： （盖章或签字） 年 月 日 年 月 日 附表：地区公司项目周期经营考核目标体系表 考核指标 考核内容 财 务 市 场 编 号 名称 1 净利润 2 项目投资回报率 3 股东资金回报率 4 单位建筑成本 1 楼盘销售率 2 客户满意度 3 4 内 部 管 理 创 新 成 长 1 项目进度 2 工程质量 3 4 1 2 3 4 项目创新成果 项目周期考核目标值

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北京贝尔绩效考核咨询项目

北京贝尔绩效考核咨询项目

绩效考核管理咨询 项目建议书 声 明 本项目建议书为新华信和北京贝尔的机密文件 未经对方书面同意，新华信和北京贝尔任何一方不得向第三方透 露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘 录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见《保密协议》 您对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信管理咨询顾问联系。 张江燕： 010-64606868-315; 13501363200; zhangjiangyan@sinotrust.com.cn 吴尔民： 010-64606868-294; 13801127276; wuermin@sinotrust.com.cn 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景 • 北京贝尔通信设备制造有限公司（以下简称北京贝尔）于 1996 年 4 月 成立，是由中国铁路通信信号总公司、上海贝尔有限公司和比利时 SBB 公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的 核心产品为交换、接入、 IP 软件等设备与系统集成。 • 成立六年以来，北京贝尔优化产品结构，强化市场销售，以先进的产 品和优秀的服务赢得了市场， 2001 年全年销售金额达到 10 亿元人民 币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体 系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为 230 人。 • 北京贝尔的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电 子商务专业化公众公司。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资 源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系 • 目前北京贝尔的绩效考核为年度考核 , 考核采用德能才技评价法 , 是 传统国有企业的方法 , 目标设定的科学性不够 , 考核的主观性较大 , 考核的结果不能准确反映员工绩效 , 造成员工的满意度降低，考核没 有发挥促进绩效提高的作用 . • 北京贝尔缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的 基础 , 是确定岗位工作目标的前提 . 基础不完善 , 责权利不明确，绩 效考核就不可能公平合理 . • 北京贝尔缺乏有效的薪酬激励机制 . 绩效考核体系牵引员工做出符合 公司发展的工作行为 , 需要物资激励与精神激励配合 , 考核结果应该 与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用 . 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施， 提高企业管理水平，促进企业快速发展 希望与目标 希望与目标 • 本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以 下目的： –反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略 实现，促进公司整体业绩提升 –使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人 员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 –对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意 度与企业凝聚力 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信公司实施本项目的原则及工作目标 • 新华信实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而 且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各 级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效 考核的方法与技巧。 •在上述原则的基础上，新华信将为北京贝尔建立以 KPI 为核心、 结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。 •同时为了保证绩效考核体系有效实施，新华信还会协作北京贝尔 人力资源部完善职位说明书体系 , 提交考核结果与薪酬激励挂钩 的可操性建议。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 为了建立北京贝尔的绩效管理体系 , 本项目分为两个工 作阶段 管理诊断，理顺 岗位说明书 阶段 主要工作 交付成果 制定绩效 考核体系 •与高层及关键人员访谈 •开发各岗位的关键绩效指标 •资料调研 •建立考核制度与工作流程 •配合人力资源部完善公 司岗位说明书 , 明确岗位 设置及其职责、职权 •建立绩效考核体系与实施培 训 •分析现有激励方式，提出新 的考核体系下激励建议 •人力资源管理现状分析 •各岗位绩效指标（ KPI ）清单 •人力资源部编写岗位说 明书技术支持 •《员工绩效评估表》 •《绩效管理实施手册》 •培训课程及材料 •考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 项目涉及岗位及人数 • 本项目涉及范围为北京贝尔公司全部中层管理人 员及员工，共计 230 人左右， 40-50 个工作岗位。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 管理诊断的阶段目标及交付成果 阶段目标 阶段目标 提交成果 提交成果 1. 对北京贝尔人力资源管理 1. 人力资源管理现状分析与 现状全面分析并提出建议 建议 2. 协助人力资源部完善岗位 2. 岗位说明书技术支持与相 说明书 关培训材料 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 对人力资源管理现状进行分析 , 不但有助于北京贝尔高层了解人 力资源管理现状 , 也是设计有效绩效考核体系的前提 • 通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，新华信对北京贝尔 的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解 北京贝尔人力资源管理现状，并提出相关建议 2002-04-05 一 观念与认识问题 四 培训问题 二 工作沟通问题 五 员工发展道路问题 三 现有制度与规范 六 激励政策问题 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 内 容 成 果 •根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 员工招聘 与录用 •根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划 •员工招聘的具 体实施与员工 录用 •公司人力资源 •员工招聘计 战略规划、年度 划 计划… •符合要求的 新员工 前提 •了解公司各 条件 部门职能与发 展规划 2002-04-05 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 •对新招聘的员 •根据绩效考核 工进行教育与上 流程设计合理 岗前培训 的薪酬体系 •对在职员工进 •对员工进行绩 行经常性的培训 效，决定奖惩 与再培训 •各种培训班、 再培训课程等 •了解公司组织 •了解各岗位工 结构调整与岗 作职责与能力需 位职责变化 要 保密文件、版权所有 •考核制度 •薪酬体系与激 励制度 •了解各岗位重 要工作和该工作 对公司发展的供 现 员工职业 发展 •制订员工职业 发展计划 •员工职业发展 计划的实施 •员工的职业 发展计划 •了解公司岗 位层级与员工 自身对发展的 需求 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 薪酬体系 由于岗位说明书明确了岗位工 作职责，人力资源部可以在此 基础上制定相应政策促使各岗 位人员选择合理的流向，也可 以促使员工制定自我开发计划， 筹划个人奋斗目标 人力资源部门根据各岗位相对 工作的性质、技术繁简难易程 度、工作负荷、责任大小等来 建立完整的评价指标体系和评 价标准，最终制定合理的薪酬 体系 岗位说明书 培训计划 员工考核 人力资源部门应根据岗位说明 书中各岗位的技能要求集中制 定员工的培训计划，有针对性 地进行职务专业知识和实际技 能的培训，最终提高员工胜任 本岗位工作的能力 岗位说明书是人力资源考核的 前提，人力资源部应根据具体 岗位工作内容与技术能要求制 定关键考核指标体系 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的 , 体现人力资源管理“动静结合”的特点 职务名称： 直属上级： 工资级别； 岗位目的 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： •随着公司的发展壮大，岗位说明书 7 中工作内容、权限与责任是需要做 工作内容： 权限与责任： ．权限： 出相应改变的 ．责任： •在一段时间内，岗位说明书有一定 的参考价值 所受上级的指导： 同级沟通： 所予下级的指导： 关键业绩指标 指标项目 量化目标 指标权重 •岗位说明书的结构可以是不变的 •岗位说明书的标准用语可以是规范 化的，不变的 岗位资格要求：  教育背景：  经验： 岗位技能要求：  专业知识：  能力与技能： 职业发展： 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书， 提供技术支持与必要的培训 人力资源部 新华信公司 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书 技术支持、相关培训 新的岗位说明书具有以下三个特点： - 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 - 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样 访谈有效促进人力资源管理体系的建设 - 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公 司“动静结合”的人力资源管理特点 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果 阶段目标 阶段目标 1. 开发北京贝尔公司各岗位 的关键绩效指标 2. 建立绩效考核体系 3. 绩效考核体系培训 4. 考核结果使用分析 提交成果 提交成果 1. 各岗位绩效指标（ KPI ）清单 - KPI 的计算公式 - KPI 权重分布方案 - KPI 目标方案 2. 《员工绩效评估表》 3. 《绩效管理实施手册》 4. 相关培训课程及材料 5. 考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 绩效管理的目的 公司整体绩效 团队绩效 制定绩效 考核体系 个体绩效 • 对远景规划和价值观进行 沟通 • 设置基本规则 • 雇用合适的员工 • 建立目标和行动计划 • 设置团队的宗旨和目标 • 让员工从正确的起点开始 • 通过测量监控绩效 • 测量结果 • 激励员工 • 提供团队奖励 • 鼓励员工自主管理 • 提供持续的培训和发展机会 • 分析处理个体绩效中的问题 • 提供绩效反馈 • 运用承认、报酬和奖励 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力 目标而失去工作热情和动力 技术 技术 责任 责任 努力程度 努力程度 工作条件 工作条件 2002-04-05 晋升 晋升 加薪 加薪 员工没 员工没 有明确 有明确 的努力 的努力 目标 目标 奖励 奖励 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 2002-04-05 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% • 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比 重是 60% ，而检查有效性中工作业绩的比重是 40% ，两者算术平均得出创业期工 作业绩的比重是 50% 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% • 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的 贡献比例 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 绩效考核体系举例 A 销售人员的业绩 •销售量 •回款 •销售单价 •销售费用 ＋ B 主要工作职责履行情况 •安全 •质量 •领导 * •绩效管理 * •财务管理和盈利性 •团队协作 •培训和发展 * •实施 •业务开拓 •发现并满足客户需求 •项目过程管理 •技术实施能力 ＋ 制定绩效 考核体系 C 销售人员的能力 •人际交往能力 •影响力 •员工发展 * •沟通 •判断和决策 •计划和执行 •工作态度 •客户服务 *: 仅对销售经理 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立绩效考核体系阶段的主要工作 • 确定各岗位的关键绩效指标 - 提出各岗位的绩效指标（ KPI ）清单 - 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性 - 确定各岗位绩效指标（ KPI ） - 确定绩效指标的计算方法 - 根据绩效指标的优先顺序确定权重 - 确定绩效指标的目标值 • 建立绩效考核体系 – 设计员工绩效评估表 – 完善考核体系 – 编制绩效考核实施手册 • 绩效考核结果使用分析 – 原有考核结果使用分析 – 提交考核结果使用建议 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 绩效指标（ KPI ）概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。 确定战略目标 2002-04-05 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值 公司的目标及发展 直接影响公司目标 建立量化的指标 方向，公司应采取 实现的活动 （ KPI ）以引导和 怎样的经营战略以 控制员工行动实现 满足客户需求 公司目标 保密文件、版权所有 第 *页 绩效指标概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 XX 公司的战略目标 组织的绩效指标 部门一 部门二 部门三 部门绩效评估 市场 服务 二 产品 流程绩效评估 流程 一 个人绩效评估 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 关键绩效指标（ KPI ）具有八大特点 • 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合 ? • 可控性： 结果是否能在职责范围内可控 ? • 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效 ? • 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解 ? • 可信性： 指标是否难以操纵 ? • 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来 ? • 可衡量性： 指标是否能量化 ? • 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 KPI 评估体系建立包含有四大标准步骤：确定 KPI 指标、设 计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 关 键 步骤二： 软硬指标评估 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 –首 先 要 弄 明 白 的 –对于硬指标要列明详 –将 确 定 的 KPI 目 –每项指标从数据收集、 是 该 职 位 的 工 作 内 细的计算公式，以便 标 每 个 关 键 点 的 内 数据整理、直到将大 量数据整理为评估标 容 ， 既 要 确 实 掌 握 于评分人操作 容 进 行 细 化 ，最 终 准的一系列过程 –对于软指标应设计相 该职务的工作内容。 应的表格，并明确表 确 定 获 得 每项 获 得 –明确 KPI 指标原始数 –通 过 与 该 职 务 的 格数据来源、数据标 满分的标准结果， 据来源、数据收集人 直 接 上 级 、 主 管 经 准等 –评 估 标 准 是 KPI 理进行沟通，找出 各项指标的明确解 该职务工作的关键 释 ， 以 便 于打 分 人 点在哪里。这些关 掌握打分的尺度 键点就是在绩效评 估是需要重点评估 的内容 –KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 –找 到 关 键 点 之 后 ， – KPI 指标能够反映该岗位主要工作结果 将 各 关 键 点 所 占 的 –通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 比例明确下来 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 确定 KPI 指标是 KPI 评估体系的基础 岗位 生产主管 KKDQ-04063Z 物料控制员 KKDQ-04065Y 计划员 KKDQ-04066Y 2002-04-05 KPI（A） 目标（B） 生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 物料需求准确性 库存水平合理 物料需求不准确导致停拉 物料需求不准确导致积压 计划完成率 计划准确性 工作失误影响生产 内部客户投诉 80% 90% 0 0 95% 90% 0 0 100% 90% 0次 0次 保密文件、版权所有 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 60% 20% 10% 10% 50% 30% 10% 10% 管理诊断 制定绩效 考核体系 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 软指标数据分析表格合理性是 KPI 准确性保证 指标名称 •潜在客户 分析全面 准确性 内容 •对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供 基础信息 目标 权重 频率 100% 10% 月度 考评月分： 信息来源 潜在客户 分析评估 表 评价人 市场开发部经理 受评人： 潜在投标客户1全面分析报告 潜在投标客户2全面分析报告 ....... 与计划相比实际完成情况得分 潜在投标客户 权重 50% 分析报告质量 权重 50% 受评人最终得分 评估时间 评估人签名 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立 KPI 评估打分标准是 KPI 评估体系具备可操作性的保证 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 目标（B） 80% 90% 0 0 主生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 • 生产计划的定义 • 如何界定生产计 划已完成 • 如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 • 生产作业计划的 定义 • 计划的准确性如 何定义 • 如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 • 工作失误具体包 括的内容 • 影响生产的具体 内容是什么 • 如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 • 如何界定投诉的 大小与范围 • 什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 管理诊断 制定绩效 考核体系 整个 KPI 评估流程要做到统一和控制相结合 统一 控制 • 首先要做到评估标准的统一，同 时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以 一定浮动系数，以求客观反映 • 明确评估工作的核心部门，即评 估操作统一，各部门初步评估结果由 人力资源部进行汇总并视实际情况作 必要调整 • 要做到对评估目的认识统一，通 常的目的是促使部门和员工提高工作 效率和工作质量、增强责任心和加强 部门间协作、促进员工职业规划 • 通过综合部门对整体评估结果进 行控制，避免太大偏颇 • 指定另一个部门汇总其他部门对 负责评估综合部门的评估结果，作必 要牵制 • 在评估指标体系设计时，应包括 上级对下级、部门对部门、主要工作 流程相关部门和岗位的评估指标 • 最终决策人对评估结果在经营管 理工作中应用效果的控制。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 制定绩效 考核体系 管理诊断 平衡计分表 ***专员季度绩效考核计分表 年第 季度 被考核人： 不令人满意 指标 权重 30 概预算及时性 推迟30天以 50% 上 工程量计算准确性 30% 65%以下 定额套用准确性 推迟15 天以 15% 上 销售额完成率 考核人： 低于目标要求 40 50 符合目标要求 60 70 推迟20－30 推迟11－20 天 天 推迟5－10天 推迟4－5天 65% 75% 80% 推迟10－15 天 推迟5 －10 天 推迟3－5天 80 推迟2－3天 85% 推迟1天 90% 推迟2 推迟3 天 90 高于目标要求 100 110 120 得分 100% 提前5天完成 提前5天以上 93% 推迟1天 95% 98% 100% 100% 提前5天完成 提前5天以上 5% 得分总计 奖金计算 得分范围 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 奖金比例 0 10% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 150% 160% 可获得奖金 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 员工绩效评估表样表 管理诊断 制定绩效 考核体系 ****公司 销售管理人员绩效评估表 适用于销售管理人员（含区域经理、销售经理、副经理） 员工姓名:_______________________________ 职位:_______________________________ 部门: 地点:_______________________________ _______________________________ 评估期限: 自________年___月___日至 ________年___月___日 绩效评估建立在三个方面： 绩效指标、主要工作履行情况、员工能力     绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展 , 以适应公司 的战略发展目标。 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面。 评估者应以实事求是的态度，客观、公正地进行评估。 评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果应获得被 评估人的认可。 绩效水平 不令人满意(U) 如果员工的绩效表现 处在此阶段 , 该员工 应该在上司的指导下 制定详细的绩效提高 方案 低于目标要求(2-4) 这可能是新员工或新 转岗的员工被允许的 低绩效水平, 存在提 高的空间 符合目标要求(5-7) 一个合格的销售人员 应该清楚 ,始终的达 到此绩效水平 , 并努 力向高水平迈进 高于目标要求(8-10) 处在此水平的管理人 员 , 绩效表现是杰出 的。 附：绩效评分表 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 绩效指标体系使用手册 序 管理诊断 制定绩效 考核体系 言 ............................................................................................................................................ 3 第一部分：绩效指标的建立和测试 ....................................................................................................... 3 1 绩效考核指标体系的建立 .............................................................................................................. 3 1.1 绩效考核指标体系概述 ............................................................................................................. 3 1.2 确认企业发展战略 ..................................................................................................................... 5 1.3 确认部门关键流程 ..................................................................................................................... 6 1.4 设定绩效考核指标 ..................................................................................................................... 7 绩效考核指标的分类 ........................................................................................................ 7 1.4.1 绩效考核指标的平衡性 .................................................................................................... 7 1.4.2 绩效考核指标的初步确定 ................................................................................................ 8 1.4.3 指标归集 .......................................................................................................................... 12 1.4.4 2 指标测试 ....................................................................................................................................... 14 2.1 测试内容................................................................................................................................... 14 2.2 单个指标的特性测试 ............................................................................................................... 14 特性测试程序 .................................................................................................................. 15 2.2.1 特性测试结果 .................................................................................................................. 21 2.2.2 平衡性测试 2.3 ............................................................................................................................... 30 2.3.1 CQT 平衡测试 ................................................................................................................. 30 战略平衡测试 .................................................................................................................. 32 2.3.2 指标相互关系测试 2.4 ................................................................................................................... 33 2.5 部门考核指标明细 ................................................................................................................... 39 2.6 指标清单................................................................................................................................... 43 第二部分：绩效指标使用建议 ............................................................................................................. 64 1 绩效指标目标值的制定与修正 .................................................................................................... 64 1.1 1.2 2 2002-04-05 目标值的定义 ........................................................................................................................... 64 确定目标值所需数据来源 ....................................................................................................... 64 绩效指标考核责任部门 ................................................................................................................ 67 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信和北京贝尔的充分沟通是项目成功的关键，体现 在六个方面： 2002-04-05  基础数据的真实性要求  基本事实的准确性要求  项目涉及的广泛性要求  项目内容的具体性要求  项目期限的紧迫性要求  项目容量的充实性要求 保密文件、版权所有 第 *页 项目小组构成 • 本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。 • 新华信将派出 3 名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小 组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时， 新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。 • 新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的 工作效率 , 保证项目的高质量 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 项目的组织安排 人员安排 •北京贝尔高层 •新华信合伙人 •北京贝尔项目经理 •新华信项目经理 •北京贝尔相关部门人 员 •新华信咨询顾问 2002-04-05 主要责任 项目指导 委员会 项目经理 1人 项目成员 2人 沟通时间 •总体项目把握 •在各阶段讨论主要建议及方案 •每月一次讨论项目进程组织内 部沟通 •清除项目进程中遇到的障碍 •决策 •每月按项目安排 •具体制定工作计划领导项目进 展 •日常工作的协调 •内部沟通 •至少每周一次 •收集数据资料 •数据分析 •相关人员访谈 •提出建议及方案 •制作相关报告文件 •访谈安排 保密文件、版权所有 •访谈安排 •根据需要安排随机沟 通 •访谈安排 •根据需要随时沟通 •非正式沟通 •根据项目需要随时沟通 第 *页 项目时间进度安排 项目六周，分两个阶段完成 , 在充分沟通的基础上 , 安排三次正式汇报 , 并且根据项目进展情况 , 安排相关培 训。 第一阶段 第一周 第二阶段 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 •内部访谈与资料调研 •进行管理诊断 •协助人力资源部完善岗位 说明书 •通过访谈获取 KPI •沟通确认 KPI 、标准、权重分配等 •编写绩效考核制度 •绩效管理体系培训 •绩效沟通和结果使用培训 关 议键 会 项目启动会 中期汇报 最终汇报 注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 项目报价 • 项目时间为： 3 人 6 周 • 项目咨询费用为人民币伍拾肆万元整 (54 万 ) • 项目组人员为项目赴委托方办公机构所在地（包括总部及分支机 构）和竞争对手处进行深入访谈和实地调查的差旅费（飞机票、火 车票、汽车票、出租车费、餐费和住宿）由客户方负责承担。 • 正式咨询费用、具体付款方式和办法待项目内容双方确认后，以正 式签订的《管理咨询服务协议书》为准。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 目录 一、项目概述 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目组织安排和报价 四、新华信企业管理咨询公司介绍 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询简介 • 新华信成立于 1992 年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司 之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新 华信拥有 300 名全职专业咨询顾问和研究人员。 • 新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实 践的珠联璧合。 • 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 ( 如芝加 哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学 ) 的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外， 均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信在中国管理咨询业界创造的“第一” • 中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司 • 中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司 • 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 • 中国咨询业第一起企业兼并案 • 2001 、 2002 年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中 国企业家论坛”首届年会上发言 • 作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（ Davo s ）的“世界经济论坛” (World Economic Forum) ，赵民董事长评为“ 2001 年 100 名全球未来先导”（ Global Leaders for Tomorrow ）之一 • 成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的使命和宗旨 帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势 现代管理理论的传播者 东方管理方法的创造者 复杂管理问题的解决者 时代管理创新的推动者 成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的优势 新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验 与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企 业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更 实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角 度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。 新华信管理咨询的五大优势是： 1 、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验 2 、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师 3 、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例 4 、在管理咨询行业的专业信誉和品牌 5 、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询 这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果 又适合企业特色的高质量管理解决方案 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的团队 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院 ( 如芝加哥大 学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学 ) 的强大专业 咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥 有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线 国内或国际一流企业实际工作经验。 对外经贸大 学 7% 其他 15% 中国人民大学 7% 清华大学 11% 2002-04-05 复旦大学 4% 海外商学院 34% 北京大学 22% 保密文件、版权所有 第 *页 新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营 销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面 购并战略 4% 其他 8% 发展战略 28% 组织架构 12% 信息技术 8% 营销战略 12% 2002-04-05 人力资源 16% 保密文件、版权所有 业务流程 12% 第 *页 新华信的经验分布于各行各业 通讯 19% 汽车 9% 机械/电子 11% 电器 11% 2002-04-05 医药 17% 日用消费品 9% 保密文件、版权所有 通讯 日用消费品 医药 电器 机械/电子 汽车 房地产 文化娱乐传播 环保 金属/化工 食品 银行金融保险 家具装修/建材 其它 第 *页 新华信管理咨询的部分客户清单 －中国公路施工上市公司之一 －中国移动通信上市公司之一 －美国最大的通讯设备公司之一 －中国省级电力施工公司之一 －中国运动用品生产商之一 －美国主要综合性娱乐公司之一 －中国生物化工上市公司之一 －中国物流集团公司之一 －美国最大的环保科技公司之一 －中国包装印刷上市公司之一 －中国油漆上市公司之一 －美国航空科技上市公司之一 －中国汽车上市公司之一 －中国化肥生产商之一 －美国最大的制药公司之一 －中国摩托车上市公司之一 －中国农业上市公司之一 －美国最大的生物上市公司之一 －中国电视机上市公司之一 －中国通讯设备上市公司之一 －美国最大的娱乐上市公司之一 －中国空调生产商之一 －中国通信运营上市公司之一 －美国最大的矿山机械公司之一 －中国洗衣机生产商之一 －中国国家级开发区之一 －美国化工油漆公司之一 －中国冰箱生产商之一 －中国电器上市公司之一 －美国最大的日用品公司之一 －中国小家电生产商之一 －中国洗涤用品公司之一 －美国主要的化妆品公司之一 －中国服装生产公司之一 －中国中央空调生产商之一 －美国主要的石油公司之一 －中国综合性进出口公司之一 －中国汽车配件公司之一 －英国主要商业协会之一 －中国白酒上市公司之一 －中国生物制品公司之一 －德国重型机械设备制造商之一 －中国葡萄酒上市公司之一 －中国医药公司之一 －韩国最大的通讯公司之一 －中国啤酒上市公司之一 －中国光学技术开发公司之一 －韩国最大的家电公司之一 －中国建筑设备上市公司之一 －中国卡车上市公司之一 －韩国最大的化工公司之一 －中国水泥上市公司之一 －中国房地产开发公司之一 －英国的大学之一 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信高级合伙人赵民简历 美国哈佛大学商学院 EMBA ，美国康涅狄格州立大学 MBA ，南京工学院计算机工学士。现兼任北京大学光华管 理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。 拥有在中国市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领 域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、 食品、物流、生化、娱乐、汽车、 IT 、建材、农业、房地产、日用消费品等。 作为新华信集团的主要创办者之一，自 1992 年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速 成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，新华信公司也由 3 人 发展到 300 人。由于对中国管理咨询业的突出贡献，被世界著名的瑞士达沃斯（ Davos ）的“世界经济论 坛” (World Economic Forum) 评为“ 2001 年 100 名全球未来先导”（ Global Leaders for Tomorrow ） 之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。 1999 年，发起向北大光华管理学院捐资 100 万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目 前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。 主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、 《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机 管理》、《谈判与冲突化解》。 创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心。 同时还是多家报纸、杂志的特约专栏作家，发表作品包括几十篇。提出了“中国三代企业家”、“中国产业 发展三个阶段”、“中国企业管理发展三步曲”、“中国企业的危机周期”、“中国企业的人才危机周 期”、“中国企业的员工价值生命周期”和“改造董事会”等观点。 同时还担任北京大学光华管理学院 MBA 招生面试客座考官、清华大学经济管理学院 MBA 招生面试客座考官。 创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信高级合伙人高晓春简历 美国芝加哥大学商学院 MBA 优秀毕业生，美国伊利诺伊大学工学硕士、博士，上海交通大学 工学士。 在中国和美国十五年管理咨询经验，在企业战略、管理运营、资本运作、高科技项目管理、 新产品开发管理等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询项目几十个。 专业领域涉及：战略、业务流程重组、人力资源规划、 IT 规划、采购、投资等。涉及行业 包括建筑、通讯、家电、物流、生化、医药、 IT 、农业、日用消费品等。 先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团（ SDG ， Strategic Decisions Group ）公司高级咨询经理，美国卡夫（ Kraft Foods ）公司芝加哥总部 IT 项 目经理，美国 WEB Tool Manufacturing 公司工程部经理，美国 Sellstrom Manufacturing 公司工程部经理，美国 Lakewood Engineering & Manufacturing 公司工程师，美国伊利 诺伊大学机械工程系研究员。 共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利 性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、 《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。 在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构 -- 北京天绿创业投资中心并出任 总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一 -- 北京维欣风险投资 有限公司，为将风险投资在中国的推广作出了突出的贡献，在风险投资界具有广泛的影响 和资源。 同时还是多家媒体的特约撰稿人。多次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演 讲和讲座。 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页 新华信合伙人许朝辉简历 教育背景   工作经历 北京大学 MBA 中山大学国际贸易学士 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 中国科学器材进出口总公司展览部经理 北京赛迪网信息技术有限公司 项目经验         2002-04-05 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某家电公司营销战略咨询 玩具市场进入战略咨询 某家电公司销售区域划分咨询 某摩托车公司管理体系和主业竞争力提升项目 某摩托车公司营销战略咨询 某摩托车公司研究开发流程咨询 某摩托车公司营销制度设计体系咨询 等等 保密文件、版权所有 第 *页 新华信合伙人张江燕简历 教育背景   工作经历 项目经验 • 新华信公司管理咨询顾问、高级咨询顾问、高级经理 • 北京外航服务公司客运部经理 • 中国国际航空公司人力资源经理           2002-04-05 新加坡国立大学 MBA 首都经济贸易大学学士 某建筑施工上市公司发展战略、组织结构和人力资源咨询 某电力施工企业人力资源咨询 某国际贸易类上市公司业务发展战略和管理体系咨询 某著名酒类上市公司企业战略和管理提升咨询 某著名运输工具类上市公司企业发展战略和竞争力提升咨询 某著名白色家电公司营销战略咨询 某著名体育用品公司人力资源咨询 某著名汽车公司销售人员管理咨询 某欧洲著名涂料公司人力资源管理咨询 某民营集团组织结构和管理提升咨询 等等 保密文件、版权所有 第 *页 ---- 完 ---- 2002-04-05 保密文件、版权所有 第 *页

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业绩考核沟通 案例

业绩考核沟通 案例

业绩考核 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你 们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的 业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续 两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最 终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点， 成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄 刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都 不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例一 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年， 由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。然而能得及 格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有 这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 业绩考核 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家 都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动， 如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至 她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的 状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 业绩考核 案例二 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部负责 A 项目的 行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”，所以你非常愿意组织各种职工 活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价 值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来作。因 以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一下就出来了。 另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比 以前的工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考核什么？ 业绩考核 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你们以前 是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。上班有时迟到， 下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原来的工作接过一部分， 让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个 同事也暗示过你，王敏对的的提升有些嫉妒，要你小心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种技能也 是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力很强，但是不 清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 业绩考核 案例三 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点，使采 购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你的个人 发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领域是你的个人 兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始，你参加了会计师的培 训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚在医院。 所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目前为止，还是按 时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能满意。 绩效面谈案例——上级 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员，负责支 持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 解决应用软件中的 bug 考核标准 软件运行正常，无错误 权重 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市场数据库 即时反应市场工程师提出的问题，95%以上 的问题在半个工作日内解决 30 10 临时性工作任务 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库仍有许多问 题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的技术细节， 特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为期两周的技术培训。许 华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程师的工作，目前最大的问题是他们 不能高质量地完成工作。许华把她设计的各种流程手册（PROCESS MANUAL）给你看过， 并告诉你每位市场工程师都有一本，可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们 的水平高多了，所以市场数据库的应用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的要求，她的 手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出支持的要求，她总是说 那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管许华技术方面很强，但大家久而久 之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个“C”的名额非 她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出的培训需求 做出答复。她马上就到你的办公室。 绩效面谈案例——下属 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 权重 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 20 向市场工程师提供数据和报告 数据准确无误，10 日内保证更新 40 指导、协助市场工程师使用市场数据库 即时反应市场工程师提出的问题，95%以上 的问题在半个工作日内解决 临时性工作任务 30 10 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学习和练习， 可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也被修正了。市 场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考核标准实现。你认为，主 要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用和维护市场数据库水平太低了。他们 不按照你提供的手册去更新数据库，也不能按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都 保留着各自的数据报表。公司的上级们也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做 一些报表、报告类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训，要求各国的 数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里最好的，但 也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给你一个不错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。 案例： 　　公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为 10 人。可是 13 名 员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请 3 个名额，如果你是部门经理，你会如何与 上级领导沟通呢？ 一： 　　部门经理向上级领导说："朱总，我们部门 13 个人都想去海南，可只有 10 个名额，剩 余的 3 个人会有意见，能不能再给 3 个名额？" 　　朱总说："筛选一下不就完了吗？公司能拿出 10 个名额就花费不少了，你们怎么不多 为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧 你们 3 个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？" 二： 部门经理："朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重 视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当 时你们如何想出此妙意的？" 　　朱总："真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家 辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是 增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。" 　　部门经理："也许是计划太好了，大家都在争这 10 个名额。" 　　朱总："当时决定 10 个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下， 不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。" 　　部门经理："其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极， 不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都 有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开 来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这个名额降低了效果太可惜了。我知道公司 每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出 3 个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来 年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没 有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这 次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不 能考虑一下我的建议。" 分析以上两种沟通语言，我们发现第一种沟通语言：　　 *只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。 　　*切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。 第二种沟通语言中包含了提问、倾听、欣赏、建议的四种技巧： *提问： 　　提问题要有诀窍。问题分为两种，一种是封闭式的问题；另一种是开放式的问题。封闭 式问题的答案只能是是或否，封闭式的问题只应用于准确信息的传递。例如：我们开不开 会？只能答开或不开，信息非常明了，而不能问下午开会的情况怎么样。开放性的问题， 应用于想了解对方的心态，以及对方对事情的阐述或描述。例如：我们的旅游计划怎么安 排？你对近一段工作有哪些看法？在这种氛围下工作你有什么感觉？……每个人都有强烈 的倾诉欲望，通过开放式的问题，可让对方敞开心扉、畅所欲言，让他感觉你在关心他， 这也是关怀的一种艺术，就是要问寒、问暖、问感受、问困难…… 　　*倾听： 　　在对方倾诉的时候，尽量不要打断对方说话，大脑思维紧紧跟着他的诉说走，要用脑 而不是用耳听。要学会理性的善感。理性的善感就是忧他而忧，乐他而乐，急他所需。这种 时候往往要配合眼神和肢体语言，轻柔地看着对方的鼻尖，如果明白了对方诉说的内容， 要不时地点头示意。必要的时候，用自己的语言，重复对方所说的内容。如：你刚才所说的 孤独，是指心灵上的孤独，所以你在人越多的时候，越感到孤独，不知道我对你理解的是 否正确(要鼓励对方继续说下去)。 　　*欣赏： 　　在倾听中找出对方的优点，显示出发自内心的赞叹，给以总结性的高度评价。欣赏使 沟通变得轻松愉快，它是良性沟通不可缺少的润滑剂。 　　*建议： 　　沟通的目的是达成意见或行为的共识。而建议是没有任何强加的味道，仅仅是比较两 种或多种行为所带来的结果，哪个更加完善而优良，供对方自由选择。提出意见时，最忌 讳的用语就是"你应该……"、"你必须……"。不论你的建议多么好，与你沟通的对方只要听 到这两个词，顿时生厌，产生逆反心理，大多不会采纳你的意见。因为每个人都不愿别人 把他当成孩子或低能儿，他们也不是"军人"，随时等着接受"将军"的命令。大多数人听到这 两个词时往往这么想，"我要怎么做，还要你来告诉我吗……你以为你是谁……"。 　　沟通 TIPS： 　　第一步：对以前成绩的肯定(赞扬) 　　第二步：这次事情如果这样做会有更好的结果(良性改进意见) 　　第三步：我相信你如果多加思考，肯定能把这件事做得非常出色(对批评者的期望与鼓 动及暗中的施加压力) 　　第四步：需要我的帮助随时告诉我(告诉批评者你对他的所作所为是善意的，为他着想 的) 用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由；遵守 沟通规则，做好与老板平等对话，做到为公司解决此问题的心理准备。

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业绩效益考核制度

业绩效益考核制度

绩效考核 1. 考核目的 　　（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 　　（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 　　（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 　　（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 　　（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则 　　（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 　　（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 　　（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 　　（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 　　（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 　　（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过 场、搞形式主义。 3. 考核时间 　　（1） 分为定期考核（每月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 　　（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至 3～4 年。 4. 考核指标体系 　　企业考核指标体系 　　对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 　　对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 　　（1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价。 　　（2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。 　　（3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性 组织（研发部门）和中层职员。 　　（4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 　　（5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。 　（6） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的 人事测评程序和方法对侯选人考评。 用无记名评价表或问卷来客观考评绩效。 6. 考核办法 　　（1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 　　（2） 定期考核。企业视情况进行每月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。 　　（3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 　　（4） 考核表。 　　（5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏 的。 　　（6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员 工从优到劣排队。 7. 考核结果的反馈 　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进 缺点、再创佳绩。然后倾听对方意见，相互讨论。不将考核结果告诉被评人，帮助其自我评价，寻找解决问 题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 　　

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罗兰贝格协信集团KPI考核体系

罗兰贝格协信集团KPI考核体系

重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率      5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量      5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制      40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效  5： 源需     4： 3： 2： 1：  5： 和     4： 3： 2： 1： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效  5： 体系     4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效      5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 1 评注 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3个 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量  5： 集     4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效      5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量      5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strategy Consultant Sincer e-kpi-fis nal-a

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一般管理人员能力考核表

一般管理人员能力考核表

一般管理人员能力考核表 分 评价内容 类 满 1 2 调 决 分 次 次 整 定 　 1领导部属时，是否自己率先示范 10 　 　 　 　 领 2遭遇困难时，是否能沉着果断地指导部属 5 　 　 　 　 导 3与部属有不同见解时是否能公平且冷静地对待部属 5 　 　 　 　 能 4领导的部门是否充满活泼、朝气、团结 5 　 　 　 　 力 5是否能得到部属坚定的信赖与支持 5 　 　 　 　 　 6是否确实把握部属的优点、缺点 5 　 　 　 　 部 7是否确实给部属与帮助、建议，以发挥部属的优点 5 　 　 　 　 属 8是否让部属充分发挥才能 10 　 　 　 　 培 9是否能引发部属的自我创新与发展 5 　 　 　 　 养 10仔细地聆听部属的意见 5 　 　 　 　 　 11是否注意身体的健康 5 　 　 　 　 士 12是否谨慎地使用奖惩措施 10 　 　 　 　 　 13是否热心于小组内部意见的沟通 5 　 　 　 　 气 14绝少引起异性问题 5 　 　 　 　 　 15不与个别部属相互勾结搞小团体 10 　 　 　 　 目 16是否能以公司的方针拟定目标 5 　 　 　 　 标 17是否尽最大的努力达成目标 15 　 　 　 　 达 18是否能省钱、早日、有效地达成目标 15 　 　 　 　 成 19是否能尽个人最大努力，达成目标 5 　 　 　 　 　 20是否能随机应变，达成目标 5 　 　 　 　 责 21是否能以全公司的立场发言、提议 5 　 　 　 　 任 22是否能以部门目标制定工作计划 5 　 　 　 　 感 23是否能以公司目标制定工作计划 10 　 　 　 　 　 24是否能与其他部门交流情报、信息 5 　 　 　 　 　 25是否积极地与其他部门协调 5 　 　 　 　 自 26是否热中于小团休派别的扩展 5 　 　 　 　 我 27是否虚心地听取部属的建议、意见 5 　 　 　 　 启 28是否经常吸取新的潮流、技术 5 　 　 　 　 发 29是否不怠于未来的预测 10 　 　 　 　 　 30是否可以改正自己的缺点 5 　 　 　 　 200 　 　 　 　 评价分数合计

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护士绩效考核标准

护士绩效考核标准

护士绩效管理指标 项目 护理质量 科 室管理 培训、培养 科 内 容 方 法 得分 护理质量达标 每项扣 1 分 100 分 院内感染控制达标 每项扣 1 分 100 分 全年无服务投诉、无工作失误、差错 ( 责任事故 1 例此项 0 分） 每项扣 5 分 100 分 组织科室护士例会每月一次 按比例扣分 100 分 护士长手册书写合格 每项扣 1 分 100 分 参加考核每年理论 2 次、操作考核 1 次 按实际得分 100 分 全年业务学习 12 次（护理 9 次、其他 3 次） 按比例扣分 100 分 组织科室学习每月一次 按比例扣分 100 分 院内护理讲课每年 2 次 每次 50 分 100 分 淡季安排科室护士轮转至少 1 人 未完成不得分 100 分 每月组织护士考核一项操作（心肺复苏、吸氧、 静脉输液、吸痰、无菌操作、导尿） 每缺一项扣 15 分 100 分 论文一篇 未完成不得分 100 分 护理技能比赛 前3名 研 加分项目 护士绩效考核指标 项 目 内 容 方 法 得分 护理质量达标 每项扣 1 分 100 分 院内感染控制达标 每项扣 1 分 100 分 全年无服务投诉、无工作失误、差错（责任事故 1 例此项 0 分） 每项扣 5 分 100 分 参加考核每年理论两次、操作考核 1 次 按实际得分 100 分 全年业务学习 12 次 按比例扣分 100 分 科内护理讲课每年 1 次 没有不得分 100 分 参加科室护士例会每月一次 按比例扣分 100 分 熟练掌握心肺复苏、静脉输液、吸氧、吸痰、无菌 操作、导尿六项操作 按实际得分（不及 格一次扣科室 1 分） 100 分 科研 论文一篇 未完成不得分 100 分 加分项 目 护理技能比赛 前3名 护理质 量 培训培 养

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业绩考核体系的变革

业绩考核体系的变革

业绩考核体系的变革 面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的 来临，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日 趋剧烈，企业管理在面临着越来越多的挑战与冲击。一个市场上的领先者有可能很 快就如昙花般败落。成功管理业绩，成为企业持续成长、永绩经营的重要条件，而 成功管理业绩的重要之路就是建立一套符合公司成长的、能促使公司业绩提升的业 绩考核体系。一直以来，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的业绩考核体系， 成为公司所有者与经营者的重要目标。企业市场与经济环境的急剧变化，理应要求 企业的业绩考核体系的建立要有新的视野。同时，变革传统的业绩考核体系，这对 于我国企业强化管理规范化运作，完善公司法人治理结构，也具有深刻的意义。 考核的立足点--EVA 企业经营得如何，首要的就是要看企业运营资产的效率如何，企业资产保值增 值的情况如何，企业为股东创造了多少财富，这些是企业业绩考核的立足点。以往 通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标评价公司的资本营 运效益。但是否企业不亏损或盈利大于零就意味着企业资产得到保值增值呢？这些 指标一般没有资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。 为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本，评价企 业当前已经实现的收益。 经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）模型给我们解决上述问题提 供了一个基本工具，其公式为： EVAt = Et － r×Ct－1 其中，EVAt 为公司在第t时间阶段创造的经济增加值大小； Et 为公司在t时 间阶段使用该资产获得的实际收益；r 单位资产的使用成本； C t－1 为t时间阶段 初使用的资产净值。 根据上述公式，当我们衡量一个公司或事业部的业绩时，如果它们创造的实际 收益超过它们在所使用的资产上的平均期望收益值（即资产的使用成本）的话，则 该公司或事业部在第t时间阶段创造了价值，即经济增加值是正的。 如果使用传统的基于利润的业绩评价方法，则公司或事业部的经理们会倾向于 只注重利润指标。可见，使用EVA的价值在于：在用EVA进行评价时，经理们不仅要 注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该 资本的成本大小。这样，企业经理们的激励指标就与投资者（即股东）的动机（即 使其财产增值）联系起来。从上述公式还可以看出，如果资产收益小于资产的使用 成本（假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同 期贷款利率），即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是 贬值的。 经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以 及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。这种方法由于简洁性 已被很多的美国公司采用（如AT&T、COCA-COLA）应用，也成为有效的咨询工具， 被很多咨询公司采用。连从不愿意在公开场合宣布“向美国学习”的日本公司也在 纷纷效仿。 传统的考核指标不灵了 比尔·盖茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上 才有意义”。“一个市场上的领先者也有可能很快就如昙花般败落，到你失掉了正 反馈循环的时候才想到要改变自己的所作所为常常已为时过晚”。前几年还不错的 彩电行业，去年却出现全行业的滑坡甚至亏损。在如今的3C（顾客：Customer、竞 争：Competition、变化：Change）时代，去年一项赚钱的买卖可能今年就不再赚 钱甚至亏损，仅靠单纯的财务指标：如资本报酬率、现金流等它们只能评估过去业 绩的情况，根本就无法衡量公司的未来情况和发展预期。这样，作为激励约束经理 人员实现股东价值最大化工具的业绩考核指标，可能成为促长经理人员短期化效应、 没有中长远的公司战略的源头。因而，这对于推进公司的持续成长不仅无用，甚至 有害。过去“承包制”的教训也在于此：仅于事先确定的企业财务上的指标（主要 是利润、收入、成本等）作为唯一考核标准，而很少考虑经营者在非财务方面的贡 献和业绩，也不管承包期之外的情况，结果造成短期化效应。这种情况在一些“多 级法人制”而没有采取现代事业部制的企业集团内部也有相同表现。 基于财务指标的局限性，美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿提出了 平衡记分法的业绩考核新方法。这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标 和竞争需要，它要求企业经理人员从四个角度来观察企业： --企业的产出：即传统的财务指标：如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指 标。 --企业的成长潜力：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所 占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 --从顾客的角度评价企业运营状况：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、 顾客排名调查等指标。 --从内部业务角度评价企业运营状况：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成 功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。 从上述四个角度，它也指导了经理人员应该怎样满足股东的利益；能否提高和 创造价值；关心顾客如何看自己企业以及企业必须擅长什么。 平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成 长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营 状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为 一套系统的业绩考核指标。 首先，根据组织的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择指标，具 有系统性与全面性，并把目标聚焦到战略远景； 第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改 善业绩；而平衡计分法则可充当公司当前及未来成功的基石； 第三，与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入 等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。 第四，平衡计分法认识到智力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前 隐形的智力资源越来越在平衡计分法的标单中显而易见。 报酬方案的灵活性 报酬方案是和业绩考核体系相联系的，没有报酬方案的强化与正反馈的放大机 制，业绩考核体系的有效性和激励约束功能是得不到保障和成功实施的。从广义的 角度来说，制定报酬方案是设计整个业绩考核体系的一部分。适应业绩考核体系的 变革，灵活性的、和业绩考核结果密切联系的报酬方案是充分必要的。同时以下新 思路可以作为设计报酬方案的考量： 1． 人力资本投资下的利益分享 股东之所以对所投资的企业关怀备至，是因为他们通过投资，用资金资本与企 业建立了密切关系。同样地，企业的经理人员和员工也一样用人力资本与企业建立 了密切联系，激励他们的责任与积极性，可以强化他们的人力资本与企业的关系。 具体的做法可以把他们的工作岗位、业绩和他们的报酬联系起来。伊斯特布鲁克和 费歇尔指出，按照投资所有权与利润的关系，经理人员以及职工的这种人力资本投 资理应享受分润权。经理分配利润的形式可以是高薪、奖金、赠送股票等。 2． 扩大风险收入的比例 美国学者尤森对美国50家大型企业的研究表明：从1982年到1990年，固定收入 （基本工资）的比重由64%下降到47%，变动收入中，远期收入的比重由16%上升到3 3%。“死去活来”正在成为全球报酬变化的一个趋势。 风险收入可分为年度奖金（bonus）和远期收入，即股票、期权（或优先认股 权）。奖金基于企业当年经营状况确定，具有激励作用，但易促成短期行为，不能 完全反映经营者的真实贡献。 股票及优先认股权在股票市场完善的情况下，在一定程度上能反映企业的真实 业绩，最具激励作用，但风险最大。他们也使企业的高层经理人员不仅关注公司的 长远发展，更要关注其股票在市场中的表现，更好地满足股东的要求。 3． 经理报酬与职工工资分离 经理报酬与职工工资在确立方式上有很大的区别，一般来说，经理报酬是由董 事会来确定的，是建立在双方谈判与经理承诺的基础上，而员工的工资是由经理人 员来制定的，更多的参照市场因素来制定，因此，两者的分离管理是有必要的。 此外，由于我们国有企业的体制性缺陷，将两者分离的要求更加迫切，目前我 国现有的经营者收入办法表现为，在职工收入的各个方面，经营者都有相应的一块。 这就导致经营者给职工发的多，则经营者自己拿的也多。由此导致一些企业超过经 济效益增幅滥发工资奖金，出现经营者与职工联手对付所有者的怪现象。通过改革 经营者收入制度，增加经营者收入的透明度，减少和杜绝经营者的灰色收入。 案例：索尼，日本企业的变革先锋 “我的感觉是8年来，索尼总是在变。”添田武人，索尼公司驻中国传媒公关 经理，这样总结他从1992年加入这家涵盖了电子产品、娱乐和保险金融领域的日本 公司后的感受。 没变化的是索尼的不断变化，“这点最基本的东西没有变，但有些东西变得特 别快。”添田武人说，“索尼每个时期都有不同的侧重点。” 现在索尼的侧重点是3个概念，即供应链管理、6个西格玛和EVA（经济附加价 值）。 前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而EVA是股东价值创造（典型 的美国企业语言）的标准和方法。80年代一度要成为世界最强大的经济力量的日本 当时向欧美输出的不仅仅是日本电器和日本汽车，还有日本企业的管理方式。泡沫 经济的破灭拉开了日本整整10年的经济衰退的序幕，以制造业见长的日本公司也因 为没能及时进入信息技术的快车道而整体消沉，很明显的一个标志就是日本公司在 世界500强里所占的席位越来越少。《财富》杂志几年前就敏锐地觉察到了日本企业 的变革，“尽管存在这种根深蒂固的保守主义，尽管日本政府近来在财政和货币管 理方面的政绩很糟、尽管很多人怀疑日本是否真的在变，一场企业大革命正在进行， 这场革命将在下个世纪（21世纪）初彻底改造日本商业文化，这场革命在很大的程 度上是按照美国的模式。直到现在为止，并没有哪家日本公司愿意在公开场合宣布 “向美国学习”，但实际上，一些变化确实已经开始了。 今天几乎所有美国大公司的总裁们都宣称，他们经营企业是为了“股东的利 益”，为了“使股东的价值最大化”。而过去日本企业一直注重的首先是企业的客 户，然后是职工，然后才是股东。 仅仅3年前，三菱重工的相川贤太郎会长在接受采访时说：“如果我们把哈佛 商学院的理论引入日本，我们会有麻烦的。……我一直认为三菱管理层把工作看得 比利润更有价值。最近，我比以往更坚信这一思想是正确的。对诸如股本收益率之 类的情况我们从不大肆张扬。” 就在相川发表上述表达了当时大多数日本公司的观念的时候，同时也是通用汽 车公司董事的出井伸之已经开始在索尼强调，企业的最大价值是把股东放在第一位。 “出井伸之当总裁后，更强调股东的价值，”添田说，“并且把为股东增殖明确地 规定为公司的发展目标，而不仅仅是参考或口头上说说。比如每个分公司每年都有 明确的EVA值，来衡量它是否为股东的增殖做出了贡献。” “有的时候，看到销售是每年两位数的增长，成本的控制也是两位数的在减少， 但成本往往不算利息，用EVA则是把利息都算进去，看纯粹地为股东创造了多少价 值。这更从为股东创造价值这个角度来衡量你的每一项经营活动。”添田说。 他们认为美国公司如果连续几个季度不能达到股票分析师预计的标准就换 CEO 的做法是不合适的，纯粹变成了为数字而数字。“总裁的更换使企业的摇摆太大， 不能为企业的长远发展创造一个环境。”添田说，“所以索尼是在保持原有的要持 续性发展的结构的同时，引入了一些比较客观和量化的股东价值创造的标准和方 法。”

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【员工离职应对措施】离职证明

【员工离职应对措施】离职证明

离 职 证 明 （ 身份证号码 ）自 年 月 日进入我公司工作，经协商一致现于 年 月 日解除劳动关 系，所有劳动报酬已结清（附收据），无任何纠纷。 经办人签字： 年 月 离职人员签字： 年 日 收 月 日 据 本人已经收到 XXXXXXXXXX 公司所有劳动报酬（包含提前三天通 知的工资），共计人民币 （大写： ），无任 何差错。 离职人员签字： 年 月 日

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六个盒子模型理论与应用

六个盒子模型理论与应用

阿里组织诊断 ------ 六个盒子模型理论与应用 课程目录 一：六个盒子的理论基础 • 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理 全局思维 - 韦斯伯德六个盒子 输入 Box 1 目的 / 目标 我们为谁创造什么价值 Box 3 关系 / 流程 Box 2 组织 / 结构 Box 6 领导 / 管理 谁应该和谁一起做什么 我们是如何分工的 领导团队能否保持盒子平衡 Box 5 支持 & 帮 助 Box 4 回报 / 激 励 如何激发员工动力 有足够的协调手段吗 环境 输出 四大应用价值 盘点工具 （随时取用） 就组织现状进行盘点 诊断工具 （全面的组织视角） 从解决单个问题到 更全面看组织 沟通工具 （一套简洁的语言） 就组织状态开启 有效的沟通 平台工具 （一张大图） 基于共同的界面 有效开展工作 盒子 1 - 目的 & 目标 • 诊断内容 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略、策略、目标 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：内部一致性如何？ • 使命感：是否为之兴奋？ 盒子 2 - 组织 & 结构 • 诊断内容 • 怎样组织我们自己以达成目标？ • 分工、权责、边界 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？ 盒子 3 - 关系 & 流程 • 诊断内容 • 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？ 盒子 4 - 回报 & 激励 • 诊断内容 • 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：是否激发了正向行为？ 盒子 5 - 支持 & 帮助 • 诊断内容 • 是否有效帮助业务成功？ • 软性支持、硬性支持 • 诊断依据 • 是什么：有哪些支持和帮助措施？ • 怎么样：执行过程是否有效？ 盒子 6 - 领导 & 管理 • 诊断内容 • 是否维持各个盒子平衡？ • 领导力、管理者、团队水平 • 诊断依据 • 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 1. 应用场景：作为业务伙伴赋能业务 leader • 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划 • 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通 Box 1: 目的 & 目标 • 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？ Box 2: 结构 & 组织 • 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键 / 重点的团队？风险点是什么？ • 业务 leader 是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？ Box 3: 关系 & 流程 • 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？ 团队关系分析表 Box 4: 回报 & 激励 What • 我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？ • 我们在鼓励什么样的行为？ • 谁被奖励？谁来奖励？ Who How • 奖励是否做到了公平公正？ • 我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？ • 哪些是有意识的？哪些是无意识的？ Box 5: 支持 & 帮助 • 我们有哪些帮助业务的协调手段？ • 哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？ • 人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？ • 现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？ • 硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？ Box 6: 领导 & 管理 • 我们需要什么样的管理？ • 我们需要什么样的领导力？ • 管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？ • 我们通过怎样的机制收集反馈？ • 我们有哪些管理提升方法？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 2. 应用场景：作为 HR/OD 诊断团队 维度 目的 & 目标 组织 & 结构 关系 & 流程 支持 & 帮助 激励 & 回报 领导 & 管理 子项 问题 使命驱动 你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？ 战略清晰 你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？ 目标明确 你们团队今年的目标是否让你兴奋？ 架构 你是否清楚自己的岗位职责和权限？ 职责明确 过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？ 团队效能 你如何评价这个月的团队工作进展？ 流程清晰 你们公司的业务流程是否清晰？ 团队协同 你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？ 团队氛围 在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？ 资源充足 有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？ 组织保障 你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？ 制度流程 公司的制度和流程对业务的支持作用？ 文化清晰 你是否清楚公司的做事标准和做人原则？ 激励 过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？ 公平性 公司能否激励你努力工作？ Leadership 公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？ manager 过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？ 反馈渠道 在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题 / 提出建议？ 中低 目的 & 目标 5 4 偏低 领导 & 管理 3 2 组织 & 结构 居中 关系 & 流程 居中 1 0 中低 支持 & 帮助 激励 & 回报 偏低 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识 • 适用范围 • 业务有相关性 • 非单一职能 • 内容形式 • 分组讨论： 5-7 人打散分成一个小组， leader & HR 可单独一组 • 六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决 • 讨论需要有明确的产出和跟进人 团队工作坊流程 前期调研 1.Leader 访谈：了解团队 leader 对组织的判断 2.管理者访谈：了解管理者 对组织的判断 3.员工调研：员工的实际感 受和反馈 诊断工作坊 1.整体介绍：六个盒子的内 容和逻辑关系、价值 2.逐一分析：分组逐一讨论 六个盒子，分析现状 3.整体行动：讨论落地的改 善计划 效果追踪 1.改善计划的落实情况的 跟进与反馈 2.针对某一盒子的集中分 析、探讨 3.新工作坊的设计与实施 Box 1: 目的 & 目标 - 我们的客户是谁，为什么是他们？ - 客户的需求是什么？我们提供了什么价值？ - 我们如何更好的了解客户需求？ Box 2: 组织 & 结构 - 画出团队当前的组织架构图 ，各块业务的目标是什么？ - 分业务目标的汇总是否能完整支撑总体目标？多了什么？少了什么？ - 是否需要调整？如何调整？ Box 3: 关系 & 流程 - 请画出团队的业务价值链路图，关键点是什么？ - 重要的业务关系（内部外部）有哪些？关系质量如何（ 1-10 分）？ - 我们有什么应对措施？ Box 4: 回报 & 激励 - 为了实现目标，团队需要什么样行为 / 做事方式？ - 我们有哪些奖励方式？频率？ - 需要怎样优化和建设？ Box 5: 支持 & 帮助 - 团队目前有哪些帮助机制？请写出来。硬的？软的？ - 哪些提升了我们的效率（正向）？哪些降低了我们的效率（反向）？ - 迫切需要建立或优化的帮助机制是什么？ Box 6: 管理 & 领导 - 给整个管理团队打个分（ 1 － 10 分），为什么是这个分数？ - 我们有哪些了解组织状态的方式？ - 我们有哪些提升的手段？ 输入 Box 1 目的 / 目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？ 组织 / 结构 关系 / 流程 谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？ 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？ 支持 & 帮助 Box 4 奖励 / 激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 输出 环境 整体讨论 哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？ 谁来负责？ 如何激励？ 工作坊路径 觉察 接纳 选择 行动 工作坊主持要求 心感知 身陪伴 搭场子 过程辅导 感谢您的聆听

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专职安全生产管理人员安全生产考核管理暂行规定

专职安全生产管理人员安全生产考核管理暂行规定

关于印发《通信建设工程企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产考 核管理暂行规定》的通知（信部规（2005）398 号） 发布时间:2005-12-28　　　 各省、自治区、直辖市通信管理局， 中国电信集团公司、中国网络通信集团公司、中国移动 通信集团公司、中国联合通信有限公司、中国卫星通信集团公司、中国铁通集团有限公司， 中国普天信息产业集团公司，中国通信建设总公司，中讯邮电咨询设计院： 　　根据《中华人民共和国安全生产法》、 《建设工程安全生产管理条例》（国务院第 393 号 令）、 《安全生产许可证条例》（国务院第 397 号令）和“关于印发《建筑施工企业主要负责 人、项目负责人和专业安全生产管理人员安全生产考核管理暂行规定》的通知（建质 [2004]59 号）”，为了提高通信建设工程企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理 人员安全生产知识水平和管理能力，保证通信建设工程安全生产，我部制定了《通信建设 工程企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产考核管理暂行规定》， 现印发给你们，请贯彻执行。 -------------------------------------------------------------------------------- 附件： 通信建设工程企业主要负责人、 项目负责人和专职安全生产管理人员 安全生产考核管理暂行规定 第一章 总 则 第一条 为提高通信建设工程施工企业、通信信息网络系统集成企业以及通信用户管线建设 企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员（以下简称通信建设企业管理人 员）的安全生产知识水平和管理能力，保证通信建设工程安全生产，根据《中华人民共和 国安全生产法》、 《建设工程安全生产管理条例》（国务院第 393 号令）、 《安全生产许可证条 例》（国务院第 397 号令）等法律法规，结合通信工程的特点，制定本规定。 第二条 在中华人民共和国境内从事通信建设工程活动的建设企业管理人员以及实施对通信 建设工程企业管理人员安全生产考核管理，必须遵守本规定。 第三条 本规定所称建设企业主要负责人，是指对本企业日常生产经营活动和安全生产工作 全面负责、有生产经营决策权的人员，包括企业法定代表人、经理、企业分管安全生产工作 副经理等。 建设企业项目负责人，是指由企业法定代表人授权，负责通信工程项目施工管理的负责人。 建设企业专职安全生产管理人员，是指在企业专职从事安全生产管理工作的人员，包括企 业安全生产管理机构的负责人及其工作人员和施工现场专职安全员。 第四条 信息产业部负责全国通信建设工程企业管理人员的安全生产考核工作的统一管理， 并负责组织中央管理的通信建设工程企业的管理人员通信建设工程安全生产知识和能力考 核，对考核合格的人员颁发《安全生产考核合格证书》，证书加盖“信息产业部通信建设工 程企业管理人员安全生产考核合格证书专用章”。 各省、自治区、直辖市通信管理局负责组织本行政区域内通信建设工程企业管理人员通信建 设工程安全生产知识和能力考核，对考核合格的人员颁发《安全生产考核合格证书》，考核 合格证书加盖“省通信建设工程企业管理人员安全生产考核合格证书专用章”。 考核合格证书采用建设部规定式样并统一印制的证书。 第五条 通信建设工程企业管理人员必须经通信行业主管部门安全生产考核，且考核合格取 得《安全生产考核合格证书》后，方可担任相应职务。 第二章 考核内容及要求 第六条 通信建设工程企业管理人员安全生产考核内容包括安全生产知识和安全生产管理能 力两方面, 知识考核和能力考核均合格后，安全生产考核方为合格。 第七条 安全生产知识考核内容见《通信建设工程企业主要负责人、项目负责人和专职安全生 产管理人员安全生产知识考核要点》（以下简称《考核要点》）（附件一）。信息产业部负责 根据《考核要点》统一组织制定考核命题。 通信建设工程企业管理人员应参加信息产业部或省（自治区、直辖市）通信管理局组织的 考试，考试合格的颁发《通信建设工程安全生产教育考试合格证书》。 第八条 通信建设企业管理人员安全生产能力考核标准如下： （一）通信工程施工总承包一级资质、专业承包一级资质施工企业及通信信息网络系统集 成资质甲级企业标准为： 1、具有工程、经济、安全工程类专业大专（含大专）以上学历； 2、具有中级（含中级）以上职称或者同等专业技术水平； 3、具有通信工程建设业绩及安全生产工作经历或从事安全生产管理业绩等。 （二）通信工程施工总承包二级（含二级）以下资质以及专业承包二级（含二级）以下资 质施工企业、通信信息网络系统集成企业乙级（含乙级）以下资质企业以及通信用户管线 建设企业管理人员标准为： 1、具有工程、经济、安全工程类专业中专（含中专）以上学历； 2、具有初级（含初级）以上职称或者同等专业技术水平； 3、具有通信工程建设业绩及安全生产工作经历或从事安全生产管理业绩等。 第十条 申请人知识考核和能力考核均合格后，方可申请《安全生产考核合格证书》。 申请《安全生产考核合格证书》需报送的材料如下： （一）申请人填写的《通信工程建设企业管理人员安全生产考核表》（见附件二）一式 2 份； （二）申请人专业技术职称证书及学历证书、身份证复印件； （三）《通信建设工程安全生产教育考试合格证书》复印件； （四）申请人近期免冠 1 寸照片 1 张。 第十一条 申请人经单位签署意见后，按照本办法第四条的规定分别报送部或省、自治区、直 辖市通信管理局进行考核。经考核合格者，颁发《安全生产考核合格证书》。 第三章 监督管理 第十二条 通信行业主管部门负责建立通信建设工程企业管理人员安全生产考核档案管理制 度，并定期向社会公布通信建设工程企业管理人员取得安全生产考核合格证书的情况。 第十三条 通信行业主管部门对通信建设工程企业管理人员进行安全生产考核，不得收取考 核费用，不得组织强制培训。 第十四条 通信建设工程企业管理人员取得《安全生产考核合格证书》后，应当认真履行安 全生产管理职责，接受通信行业主管部门的监督检查。 第十五条 通信行业主管部门应当加强对通信建设工程企业管理人员履行安全生产职责情况 的监督检查，发现其违反安全生产法律法规、未履行安全生产职责、不按规定接受企业年度 安全生产教育培训、发生死亡事故，情节严重的，应当收回其《安全生产考核合格证书》， 限期改正，重新考核。 第十六条 《安全生产考核合格证书》有效期为 3 年。有效期满需要延期的，应当于期满前 3 个月内向原发证机关申请办理延期手续。 第十七条 《安全生产考核合格证书》有效期内，严格遵守安全生产法律法规，认真履行安 全生产职责，按规定接受企业年度通信工程安全生产教育培训，所管辖职责范围内未发生 死亡事故的，其安全生产考核合格证书有效期届满时，经原考核发证机关同意，不再考核 安全生产考核合格证书有效期延期 3 年。 第十八条 通信建设工程企业管理人员在安全生产考核合格证书有效期内，未按规定接受企 业年度通信工程安全生产教育培训，或所管辖职责范围内发生死亡事故的，将不予续办 《安全生产考核合格证书》。 第十九条 取得《安全生产考核合格证书》的通信建设工程企业管理人员所在单位名称变更、 调动单位等，应在一个月内到原安全生产考核合格证书发证机关办理变更手续。 第二十条 通信建设工程企业管理人员遗失《安全生产考核合格证书》的，应在公共媒体上 声明作废，并在一个月内到原安全生产考核合格证书发证机关办理补证手续。 第二十一条 任何单位和个人不得伪造、转让、冒用通信建设工程企业管理人员安全生产考 核合格证书。 第二十二条 通信行业主管部门工作人员在通信建设工程企业管理人员的安全生产考核、发 证、管理和监督检查工作中，不得索取或者接受企业和个人的财物，不得谋取其他利益。 第二十三条 任何单位或者个人对违反本规定的行为，有权向通信行业主管部门或者监察机 关等有关部门举报。 第二十四条 本规定由信息产业部负责解释。 第二十五 条 本规定自颁布之日起实施。 附件一：关于通信建设工程企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员考核有 关问题的说明 附件二：通信建设工程企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员安全生产考 核要点 附件三：通信建设工程企业管理人员安全生产考核表

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KPI考核量表培训

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福州金辉 KPI 考核量表培训 目 录 过程回顾及总结 如何填写 KPI 考核量表 指标数据的采集与管理 编写基础绩效指标问题总结 1、 工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达到可操作性的目的。 2、 基础绩效指标没有涵盖工作的全部内容，具体表现为缺乏对 KPI 词典的含盖 3、 个别部门基础工作事项（考核事项）没有按照流程的方式进行描述 4、 个别部门没有按照正确的方式进行 编写基础绩效指标问题总结——之一 1、 工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达到可操作性的目的。 吃饱的结果如何体现？ 感觉是否吃饱！ 问题一：工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达 到可操作性的目的 工作事项 红区 （禁止区域） 纳税筹划 税收筹划不良导 致公司财务损失 过期申报税务；多报 税、少报税；导致缴 纳滞纳金；罚款；无 税收筹划计划 绿区 （表扬区域） 判断标准 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 问题一：工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达 到可操作性的目的 工程部——水电工程师 工作事项 红区 （禁止区域） 办理工程变更签证 工程量核定错误； 存在虚报假报现象 与施工单位合谋谎报 工程量；未按规定核 实工程量；市场 询价 未定位；未审核工程 变更方案；未能在施 工中发现设计方案错 误；未认真审核工程 量 绿区 （表扬区域） 判断标准 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 问题一：工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达 到可操作性的目的 工程部——水电工程师 工作事项 组织隐蔽工程的验收 红区 （禁止区域） 未及时验收及办理隐蔽工 程的验收手续或者手续不 健全。并造成下一道工序 衔接产生不良后果。 造成下一道工序衔接的 不良后果很多！不能一 一描述，怎么办？ 绿区 （表扬区域） 判断标准 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 思考一个问题？ 2、 基础绩效指标没有涵盖工作的全部内容，具体表现缺乏对 KPI 词典的含盖 基础绩效指标区域， 就是除了重点工作以 外的其他工作，不能 包含当期考核的 KPI 指标？ 编写基础绩效指标问题总结——之二 岗位名称：商务中心文员 岗位职责 1 负责客人车（船）、机票的及时准 确定购、保证客人旅行需要 是否有 KPI 指标 基础指标区域 红区 忘记给客人定车（船）、 机票；定车（船）、机票 出现工作差错 2 整装后上岗，了解上班交接的情况 并将未尽事宜既当班有关情况记录 在交接本上 没有按照公司要求整装； 交接本上无记录或记录不 真实、有错误 3 检查所有设施运转情况并保持清洁 和良好运转 工作环境及设备脏乱差， 不符合 5S 标准； 4 交款并交接 是否按照公司要求交 款； 接受打印文件并进行效稿 客户满意度； 客户发现文件出现错 误的项数； 问清客人所需服务要求并尽快为客 户提供优质服务 服务不满意被客户投 诉的次数 当日营业额与报表、帐单进行核对 当日营业额与报表、 帐单出现不一致的次 数 …………. ……… 5 6 7 8 KPI 指标区 域 绿区 在考核周期内，无工 作差错出现，受到客 户的两次以上表扬 5S 工作做的好，受到 表彰 问题三～问题四 3、 个别部门基础工作事项（考核事项）没有按照流程的方式进行描述 做的比较好的案例：策划部市场专员、市调员.doc 4、 个别部门没有按照正确的方式做正确的事 做的比较好的案例：财务部出纳.doc 目 录 过程回顾及总结 如何填写 KPI 考核量表 指标数据的采集与管理 填写绩效考核量表需要关注的几个方面 员工绩效合约表 / 绩效考核量表 部门 部门 岗位 被考核人 岗位 考核人 姓名 序号 指标名称 姓名 权 重 基本目标（ A) 挑战目标 (B) 实际完成 (C) 指标 得分 记分方 式 信息提供 者 指标合计得分： 被考核人对考核结果的意见：（ ），如何被考核认 都考核结果不同意或者持有保留意见，应给与说明。 1 、同意 2 、不同意 3 、保留意见 被考核认签字： 时间： 年 月 日 情况说明： 考核认签字： 时间： 年 月 日 填写绩效考核量表需要关注的几个方面 1 2 3 指标权重 设计 指标值设 计 指标记分 方式设计 指标权重设计 什么是指标的权 重？ 指标权重的三大功能 权重突 出了重 点的目 标 权重具 有指引 导向功 能 权重直 接影响 评价结 果 指标权重确定的方法——检验法 经验法：经验法是一种主要依靠直观判断确定权重的简单方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行 分配。特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。缺点是可靠性不高，要求决策者的能力比较强才能 按照这种方式进行。 1、 我要把那些很难做的那些指 标 权重设置低一点，把容易做 的 那些指标的权重设置高一些！ 这样我就搞定了！哈哈哈哈！ 序号 评价指标 1 报批报建达成率 2 报批报建延迟的天数 3 组织项目验收工作出现差错的次数 4 监督管理出现重大失误的次数 5、 有效解决突发事件的个数 合计： 指标权重 指标权重确定的方法 2、 权值因子判断法：将指标进行相互比较，非常重要的指标为 4 分、比较重要的指标为 3 分、同等重要的 指标为 2 分、不太重要的为 1 分、很不重要的为 0 分。特点是数据较为准确，但需要花费较长的时间。 通过这种方法，想要偷 梁换柱，可没那么容易 了！ 确定指标权重方法——权值因子判断法 权值因子判断表 序号 评价指标 评价指标 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 6 评分值 1 指标 1 x 4 4 3 3 2 16 2 指标 2 0 x 3 2 4 3 12 3 指标 3 0 1 X 1 2 2 6 4 指标 4 1 2 3 X 3 3 12 5 指标 5 1 0 2 1 X 2 6 6 指标 6 2 1 2 1 2 x 8 合计： 案例： 指标 1 权重＝指标评分值 /∑ 指标评分值＝ 16/60 ＝ 26 ％ 指标 2 权重＝指标评分值 /∑ 指标评分值＝ 12/60 ＝ 20 ％ 60 分 指标权重确定应注意的事项 指标权重应该依据实际情况的变化而变化，要考虑不同考核周期的发展重点来确定指标的权 重 现在是销售旺季， 价格要提高，回 款要及时！ 考核指标 销售 淡季 销售 旺季 指标权重 销售毛利 ……….. 35 销售目标达成率 ……….. 25 货款回收率 ……….. 30 优质客户开发数量 ……….. 10 考核指标 销售淡季，产品 不能有过高的库 存，价格可以低 点，还可以赊销 计算公式 计算公式 指标权重 销售目标达成率 ……….. 35 销售利润达成率 ……….. 25 货款回收率 ……….. 30 优质客户开发数量 ……….. 10 指标权重确定应注意的事项 依据工作达成的难易程度赋予权重，越难的权重越高，分值也就越高 单个指标的权重在 10 ％～ 35 ％之间浮动，所有指标权重之和为 100% 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 指标的重要性（权重）和可控性相一致 填写绩效考核量表需要关注的几个方面 1 2 3 指标权重 设计 指标值设 计 指标记分 方式设计 目标、指标和指标值的区别 目标：就是你想要得到的 一个结果！ 指标：从时间、质量、数量、 成本这四个方面对工作的产出进 行衡量！指标解决的是我们需要 “评估”什么的问题 指标值：各个指标应该达到 什么样的程度。指标值解决的 是要求被考核者工作做的“怎 么样”或者完成“多少”的问题 目标的分解 集团目标 各子公司目标 各职能部门目标 各岗位目标 集团目标＝ Σ 各子公司目标 =Σ部门目标 = Σ科室目标 =Σ个人别目标 给 指 标 设 定 指标 值 指标 销售计划达成率 指标纬度 数量 指标值（目标） 基本目标 挑战目标 97 ％ 100 ％ 财务报表差错项数 质量 1次 0次 安全整改延迟的天数 时间 按时完成 提前 3 天完成 销售费用率 成本 9％ 7％ 标准就是预期要达到的目标 挑战标准：就是对被考核者期望达 到的绩效水平。这种卓越标准必须 经过努力才可以达到。 基本标准：就是指对某个评估对象而 言，我们所期望获得的最低业绩水平， 也就是工作要求的底线，必须要完成， 没有任何条件而言。是对工作结果有 一个基本的要求！ 目标必须是上下级员工一致认同的 目标的变化 目标 目标 目标 按照你这 样的标准 是不可以 接受的！ 必须提高 标准！ 好！我们 就朝着这 个方向努 力吧！ 上级 标准太高， 我们受不 了！降一 点吧！ 下级 说明：标准是基于工作而非基于工作者 填写绩效考核量表需要关注的几个方面 1 2 3 指标权重 设计 指标值设 计 指标记分 方式设计 指标的记分方法 非此即彼法：结果只有两个可能性，不存在中间状态 公式换算法：通过公式计算，可以得出该项指标的得分 指标的记分方法——非此即彼法 结果只有两个可能性，不存在中间状态。 如：项目工程是否按时竣工验收；预算管理体系是否按时建立完成 如果在季度指标中所占的权重为 30% ，即 30 分。计算时，该项指标的完 成状况只有两个结果： 100% 完成，没有完成。 100% 完成 30 分； 没有 100% 完成， 0 分； 指标的记分方法——公式换算法 指标 名称 权重 % 报告提交延迟的 天数 30 报批报建完成率 30 施工计划达成率 项目工程决算超 出工程预算的金 额数 20 20 挑战目标 A 基本目标 B 实际完成 C 0次 延迟不超过 3 天 延迟 2 天 10 0次 延迟不超过 3 天 延迟 1 天 20 99 96 95 10 99 98 100 60 95 ％ 85 ％ 90 ％ 10 95 ％ 85 ％ 88 ％ 6 5% 10% 6% 16 5% 10% 4% 24 46 合计得分： X= 指标得分 X 110 C-B A-B * 权重＝ 实际完成值（ C ） - 基本目标值（ B ） * 权重 挑战目标值（ A ） - 基本目标值 （ B) 指标记分方式小结 比例指标、数字化指标均可适用于公式还算法。换言之，能够设置最低目标值和上限目 标值的考核指标可采用此类方法。 对于不能设定最低目标值的考核指标可采用非此即彼法：例如：是否按时完成财务预算 管理体系。 在对指标进行打分时，如果该项指标的实际完成值低于下限目标时，则该项指标得分为 0 分；实际完成值在下限目标值～上限目标值之间以及实际完成值高于上限目标值时，可 依据计算公式得到该项指标的得分。 目 录 主基二元法过程回顾 如何填写 KPI 考核量表 指标数据的采集与管理 结婚纪念日，我要和你离婚 没有了暗送秋波的眼神 对我不闻不问、不理不睬了 定期的鲜花也没有了 他变心了！我要离婚！ 指标数据采集在绩效评估环节中的地位 绩效指标标准 绩效评估 收集绩效好 坏的事实依 据 指标数据采集的方法 观察法 是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之进行记录下来的方法 工作记录法 是指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果摘录下来 他人反馈法 是指管理者通过其他员工的反馈、工作汇报、反映来了解员工的工作绩效 情况。例如：客户满意度，财务报表、客服信息等 指标数据采集需要明确的几个事项 我们要收集那些数据 谁是这些数据的收集者？ 在什么时候收集数据 由谁来收集数据 解决指标数据来源的问题，需要关注以下几点 尽量避免绩效数据来源与考核对象为同一人或者同一部门 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 关注工作绩效中的异常事件（做的好的或者不好的要进行记录） 指标数据采集的意义 无法及时掌握员工的工作进度和遇到的问题，不能给与及时的工作指导和帮助，不能及 时纠正工作中的错误 无法对员工的工作结果进行评价并提供反馈，员工的考核成绩只能是拍脑袋、凭印象 无法提供一份以事实为依据的员工工作情况记录，为绩效评价及相关决策做基础 无法及时发现问题，提供解决方案 无法按照员工的贡献大小进行价值分配；员工不停的进行考核申诉，显示管理素质的低 下 下一步工作计划安排 KPI 考核量表 完成时间 部门经理 第一步：部门经理填写绩效考核量表并提交 11 日之前 第二步：直属领导审核签字 14 日之前 第三步：集团总裁审核确认 19 日之前 直属领导及总 裁有异议的， 部门经理重新 填写考核量表。 第一步：部门副经理填写绩效考核量表并提交部门经理进 行审核 第二步：…… . 同上 同上 第一步：本人填写绩效考核量表并提交直属领导审核签字 11 日之前 第二步：部门经理审核确认 14 日之前 第四步：将绩效考核量表复印三份，分别由分管领导、本 人及人力行政部门各保存一份 部门副经理 基层员工（含主 管、项目经理） 备注 下一步工作计划安排 员工基础绩效指标 完成时间 基层员工（含主 管、项目经理） 第一步：本人填写绩效考核量表并提交直属领导审核签字 11 日之前 第二步：部门经理审核确认 13 日之前 备注 备注： 1 、部门基础绩效指标暂不予以考核，以部门月度工作计划替代 2 、部门协作事项，提出请求的部门和提供协作支持的部门，应该就提出的协作事项进行充分的沟通，并在考核 周期内，以部门联络单的形式正式予以提出，并由提出请求的部门对提供协作的部门进行打分。 员工绩效改进计划表 员工绩效改进计划表 不良绩效描述：（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本 / 费用、顾客满意度等标准进行描述） 1、 2、 3、 4、 原因分析： 1、 2、 3、 绩效改进计划 改进措施 / 计划实施 记录： 序号 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 　 　 　 2 　 　 　 3 　 　 　 4 …... 绩效计划确 认签名 备注 被考核者 考核者 A 优秀：出色完成改进计划 考核结果确认 B 符合要求：完成改进计划 被考核者 考核者 C 尚待改进：与计划目标相比有差距 考核等级

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【思路】人力成本控制与精益化人力资源管理

【思路】人力成本控制与精益化人力资源管理

人工成本管控与精益人力资源管理 全员精益化管理 越来越多的企业感到人力成本在不断增加 随着人工成本上升，企业经营压力越来越大，加强人工成本管控，实现精益化管理，是人 力资源管理的重要职能。 人力成本管控，既是一个战略问题，也是一个技术问题，涉及到企业的竞争力。生产同样 的产品，提供同样的服务，如果人工成本高于同行业，你的竞争力就会下降。社会只承认 平均的必要劳动时间，超出部分需要由企业内部来消化。 因此，加强人工成本管控，关乎企业的赢利水平和在市场中的地位。 本课程从 ◆ 如何正确认识人力成本、统计和分析人工成本？ ◆ 如何管控人力成本、降低人事费用率、提高人力投入的贡献率？ ◆ 如何做好精益化人力资源管理、提升人力资本价值和人力资源管理的贡献率？ 三个方面，全面系统地讲解人力成本管控的方法、路径和工具。 contents 一、人力成本控制总论 □ 对人力成本控制的理解 □ 如何理解人力资源成本管理 □ 人力资源成本分析 二、人力资源成本管控 □ 战略决策是人力资源成本管理的关键 □ 绩效薪酬体系是人力资源成本管控的守门员 □ 管理改善是人力资源成本管控的手术刀 三、以人力资源价值为导向的人力资本管理 □ 从人力成本控制到人力资本投资 □ 人力资本投资管理的三大策略方法 □ 如何提高人力资源管理对企业的贡献度 人力成本控制总论 1 对人力成本控制的理解 为什么要控制人力成本 市场竞争的需要 买方市场形成，产品、资金、劳动力市场竞争日趋激烈，国有企业人力资源成本压力极大 经济全球化的需要 资源贫乏，技术、管理落后，在全球经济一体化背景下，必须保持人力资源成本优势，寻 求生存和发展的空间 从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要 由单纯的管理型转为经营管理型：由被动转为主动 强化成本和市场竞争意识 确定有利于企业生存发展的相对人力资源成本水平，探索企业效益与员 工工资收入水平的最佳结合点 利用薪酬制定的激励和约束作用降低产品成本，提供经济效益 在企业经济效益持续增长的基础上不断提高员工的工资收入水平 为什么要控制人力成本 站在企业的角度 合理控制有效成本、最大限度降低无效成本 通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成 经济全球化的需要 通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力 分享企业收益 人才浪费现象是目前人工成本管控的突出问题 等待的浪费 工作无序的浪费 不懂协调的浪费 组织的浪费 责任心的浪费 无效动作的浪费 工作无计划的浪费 大材小用，小材大用，学非所用，英雄无用武之地，平均主义，帕金森定律， 求全责备，鞭打快牛，非业绩导向，非能力至上，主观判断 导致人工成本失控的内部原因分析 人才浪费现象突出 人力成本控制总论 1 如何理解人力资源成本管理 企业人力成本构成概述 人才浪费现象突出 成本分类 直接成本和间接成本 固定成本和变动成本 直接成本：员工的直接所得 不因增加产品或服务而直接 因增加产品或服务而直接增 【工资、奖金、加班费、红 增加（亦称“间接人力成 加（亦称“直接人力成 利、职务津贴、遣散补偿 本”） 本”） 等】 基本固定：高管人员、主要 直接变动：以工时或工作量 职能负责人、固定岗位等， 计量为主的岗位人员，如： 间接成本：企业付出但员工 如总经理、人力资源经理、 生产操作工、餐厅服务员、 未必能够直接所得【社会保 财务主管、门卫、绿化工 建筑工、矿工、导购员等 通信与交通补贴等；开发成 相对固定：为加强内部职能 间接变动：随着直接变动而 本：为增加数量或能力而支 或内部服务而增加的人员， 必须增加的人员，如：三班 出的成本；招聘费用、培训 如市场调研专员、培训师、 制的班长、制程检验员等。 费用（不含培训设备设施费 质量分析员、 ISO 专员 险、商业保险、住房公积金、 用）】 有效成本与无效成本 无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本 ◆ 不需要的职能、工作或程序而所用到的人员 ◆ 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间 ◆ 成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工） ◆ 遣散费用、招聘费用、工伤费用 任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制 有效成本：与无效成本相对立的人力成本 人力成本控制总论 1 人力资源成本核算分析 人力成本核算 □ 将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按 照划分收益性支出和资本性支出的原则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人 力资源的成本，同时还应根据人力资产成本的耗用情况，对已经形成的人力资产进行摊销。 成 本 □ 这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原 则上保持一致，使两种信息具有可比性。 □ 其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资 源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与 实际产生偏差 □ 将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。 □ 人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量 重 置 成 本 法 企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置 成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须 付出的费用支出。 □ 这种方法考虑了人力资源价值的变化，反应了人力资源的现时价值，但由于按重置成本 对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。 机会成 □ 在人力资源方案中，如果选定某一方案，就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些 放弃的机会收益，就是选择该方案的机会成本 法 本 人工成本分析指标 源数据 分析指标 ◆ 企业从业人员平均人数 ◆ 人力资源成本占增加值（纯收入）比重 ◆ 企业销售收入（营业收入） ◆ 人力资源成本占销售收入（营业收入）比重 ◆ 企业增加值（纯收入） ◆ 人均人力资源成本 ◆ 企业成本（费用）总额 ◆ 人均工资 ◆ 企业人力资源成本总额 ◆ 工资产出率（工资率） ◆ 工资利润率 ◆ 费用利润率 ◆ 人力资源成本相当总成本（费用）的比例 ◆ 小时人力资源成本 ◆ 单位产品人力资源成本含量 ◆ 人均劳动生产率（人均产值、人均产量、人均销售 收入、人均利润；单位时间产量；单位产品生产周 期） 人力资源成本管控 的策略方法与实务 2 战略决策是人力资源成本管理的关键 如何有效控制人力成本 1.1 历史“常数”推算法 某公司资料 2010 年 销售额： 万元 3500 总人力成 本：万元 285 人力成本 率 8.14% 平均人力 成本率 加权平均 成本率 2011 年 2012 年 4700 5500 人力成本预算总额： 2013 年 6100 2014 年 5800 = 人力成本率 X 销售 额 根据 2014 年预测销售额 411 480 8.74% 8.36% 532 ??? 8.72% 9.49% 和人力成本率常数可以推 算出 2014 年的人力成本 总额预算，即 577.32 万 元或 580.04 万元 若该公司组织构架比较稳 8.53% 该方法操作简便，但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发 生的变化，因此可能有失去准确性。 定，亦可类推出各部门或 各职务类别的人力成本预 算。 1.2 损益临界推算法 临界点的人力成本 = 临界点的销售额 X 人力成本 率 该方法比较复杂，往往需 要借助财务力量，且只能 损益临界点的销售额 = 固定成本 / 临界利润率 精确到临界点的销售额时 临界利润率 = 临界利润 / 销售额 的人力成本预算 临界利润 = 销售额 - 变动成本 年份 2010 2011 2012 2013 2014 销售额 A 3500 4700 5500 6100 6800 固定成本 B 费用 + 间接人 工 427.35 534.85 726.55 733.83 变动成本 C 购进 + 直接人 工 2654.05 3534.87 4087.6 4622.58 临界利润 D A-C 845.95 1165.73 1412.4 1477.42 临界利润率 E D/A 24.17% 24.79% 25.68% 24.22% 临界点的销售额 F B/E 1768.101 2157.584 2829.245 3092.581 8.49 人力成本率 G 平均人力成本率 H G/4 1.3 定员定编推算法 副总级 管 理 人 员 部门经理级 …… 高工级 技 术 人 员 工程师级 …… 专 业 人 员 专员级 文员级 销售人员 生产人员 2015 年实 际 2016 年预计 人数 7 7 人均工资 256536 256538 人数 33 31 人均工资 165888 165888 人数 …… 人均工资 …… 人数 13 17 人均工资 217467 217467 人数 38 44 人均工资 159792 159792 人数 …… 人均工资 …… 人数 137 130 人均工资 80616 80616 人数 212 210 人均工资 788218 780780 人数 23 30 人均工资 129444 129444 人数 2718 3200 人均工资 16896 12896 年度调薪前 总额 调薪幅度 调薪后总 额 1795752 103.00% 1849625 5142528 106.00% 5454080 该方法是建立在组 织架构设计、定员 定编的基础才能实 现，需要用到人力 资源管理整性的知 0 0 3597092 114.00% 4214685 7030848 103.00% 7241773 0 0 10480080 103.00% 10794482 163963800 105.00% 172161990 3883320 100.00% 3883320 54067200 120.00% 84880840 识，但数据准确， 1.4 综合推算法 以历史常数推算法得出经验值（倒推法 A ） 以定员定编推算法得出预估值（顺推法 B ） 当 AB 时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但 A 往往包括无效人力成本，因此 AB 属于正常 当 AB 时，说明人员要做一定的缩减，或增加销售额 因此往往 A 作为最高值， B 作为最低值。 1.5 人力成本预算科目与计划表 工资部分 工薪部分 福利部分 招聘费用 职务补贴 奖金部分 岗位工资 绩效工作 食宿费用 交通费用 保险费用 公积金 广告费用 摊位费用 差旅费用 面试费用 年终奖金 设备设施费用（亦可列入固定资 产） 培训费用 外派培训 内部培训 其他费用 加班工资 特殊奖金 其他福利费用 体检费用 其他费用 低值易耗品费用 人次 培训费用 差旅费用 导师费用 学员工资 评估费用 评估费用 其他费用 其他费用 2.1 总成本控制法 确定保底销售 年度薪资总额 每月发放部分 B 固定部分 B1 假 设 变动部分 B2 年底发放部分 C 额、目标销售 额和理想销售 年保底销售额 S1 人力成本率 D1 额和每月固定 年目标销售额 S2 人力成本率 D2 发放部分，确 年理想销售额 S3 人力成本率 D3 定每月变动发 当月实际销售额 S4 人力成本率 D4=D1*80% 放部分，综合 每月发放部分， 可 求 得 A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3 确定年底发放 B=S4*D4=B1+B2;B1 与从业人数有关，故 B2 成为调节数 若 B 不变，而 B1 增大时，则 B2 相应减少 部分。 因 A≥∑12B ，故 C 成为可调节数 2.2 细分成本中心并将责任下移 将人力成本预算分解到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位 责任人进行人力成本核算，将结余或超支的部分金额列入奖励或处罚 2.3 人员控制法 人员增减一定会带来人力成本的上升，除非销售业绩随之增长，否则可通过人 员编制来进行严格管制。 人力资源成本管控 的策略方法与实务 2 如何降低人力成本 绩效体系是人力资源成本管控的守门员 正向降低法 所谓的正向控制法是从节流的方向出发，以降低现有人力成本 率或人力成本金额。 反向降低法 在不能降低现有人力成本的前提下，从开源的方向出发来降低 现有人力成本率或人力成本金额。 比较降低法 所谓的比较降低法，就是将用于降低人力成本的投入与产出进 行比较，从而确定是否采纳该方法。 通过改变用工方式，人工费用支出方式和激励方式，通过技术 改造和设备更新，提高人事费用率 几种人工成本控制方法优缺点比较 方 法 定义 优点 缺点 以材料实际成本为最 终表达方式，在财务 报表上非常清晰，一 目了然。 除了在标准成 法 本 下出现的 缺点， 同时 也存在着差异 分析能力不足 的缺点，对于 实现成本闭环 存在一定的困 难。 从目标利润出发，由市场价格倒推出的 一种全过程、全方位、全人员的成本管 理方 法 （ 1 ）制定目标产品利润率； 事前控制，而且容易 （ 2 ）根据价格确定目标成本； 将考核落实到位 （ 3 ）目标成本分解至各责任方； （ 4 ）发生实际成本后，对比目 标成本，计算出差异； （ 5 ）分析成本差异的发生原因； （ 6 ）向成本负责人提供成本控 制报告； 目标成本分解 比较困难，分 解不清，就会 容易造成系统 内部的混乱 流程导向的成本分摊与管理方 法 ，通 过 找出流程中所有作业成本，然后依据活 动量将作业成本分摊到相关产品和服务 上。 （ 1 ）确定资源成本； （ 2 ）从资源成本中确定与作业 相关的成本； （ 3 ）确定作业； （ 4 ）将与作业相关的成本分配 到各作业中； （ 5 ）将作业成本按照作业动因 分配至产品或客户中 仅仅表现成为 一种对已经产 生成本的合理 分配的方式， 对于成本控制 力度较弱，对 IT 系统提出了 较高的要求。 以事先制定的产品定额为标准，在生产 费用产生时，就及时提供实际发生费用 脱离定额耗费的差异额，让管理者及时 采取措施，控制生产费用的发生额，并 根据定额和差异额计算产品实际成本的 一种成本计算与控制方 法 定额 法 人工费用 = 工时定额 X 工时费率；材料费 用 = 材料消耗定额 X 现行材料单位价格； 机器损耗费用 = 台班定额 X 台班费率 目标成 本 法 作业成 本 法 实施 （ 1 ）制定定额标准（工时、材 料消耗定额、台班）； （ 2 ）制定工时费率、台班费率； （ 3 ）计算发生的实际材料损耗 与标准的材料消耗定额的差异； （ 4 ）进行差异分析； （ 5 ）向成本负责人提供成本控 制报告 涉及到销售、制造、 研发、售后等各个环 节，按照产品、客户 和项目分配成本，能 够为高层决策提供有 力的支持，科学地核 算清楚每一个产品项 目的成本 3.7 实行人工成本动态控制——实现人工成本管控制度化 建立人力资源成 本统计分析制度 建立企业各岗位 的成本责任制度 建立适合控制人力资源 成本的薪酬制度 和本企业需要对人力 模拟市场核算企业的成本——效益； 将工资作为控制重点，加强工资支 资源成本的历史数据和现状进行统 确定企业必须控制的成本费用总额； 付能力的测算，将测算结果作为控 计分析； 将成本费用总额自上而下层层分解 制企业和下属经营单位工资总额的 根据目前企业经营状况的基础数据 各项具体指标；将各项成本费用的 依据；建立具有活性的岗位工资制 对人力资源成本支出的最高限度和 具体指标落实给各个分厂、车间、 度（岗位浮动工资、岗位绩效工资、 适度水平进行测算； 班组和岗位；将各个岗位应负责的 岗位薪点工资）； 在综合分析基础上确定企业人力资 成本费用的具体指标写入职位说明 工资和奖金的支付必须与该岗位负 源成本支出适度水平目标； 书，确定并定期调整职位说明书中 责的成本费用标准的控制结果挂钩； 定期分析企业人力资源成本支出情 的成本费用标准；让员工了解并力 根据企业成本、效益状况和市场工 况，分析偏离目标的原因，研究控 争达到由该岗位负责的成本费用标 资价位制定合理的工资标准定位策 制措施（可半年一次） 准，可以将各岗位负责的成本费用 略；建立和有利于降低成本和技术、 标准和质量标准，并作为考核标准 产品创新的激励机制，提高附加值 按照规范要 求 （如节约成本奖、新产品提成、股 权激励等） 改进人力资源成 本投入方式 建立人力资源成本统计、 审批、监控和预警制度 ◆ 关键岗位和重要岗位是重点投 ◆ 合理设置人力资源成本列支科 ◆ 加快主辅分离，解决企业办社 入方向，解决高岗低薪和低岗高 目，利用手工或网络及时统计人 会问题，减少企业负担的社会成 薪问题； 力资源成本情况； 本； ◆ 合理把握工资的投入结构，归 ◆ 设置人力资源成本各个支出项 ◆ 调整资产结构和产品结构，利 并津贴补贴，确定死工资和活工 目的审批权限，由专人负责； 用优良资产和盈利产品增加效益； 资的比例； ◆ 由人力资源部门对各项人力资 ◆ 按照岗位职责要 求 ◆ 搞好住房改革； 源成本支出额以及人事费用率和 备适岗人员，形成精干高效的人 ◆ 强化员工培训； 劳动分配指标进行动态监控； 员结构； ◆ 调整用工结构； ◆ 对出现超过人事费用率和劳动 ◆ 合理利用设备与人力资源的替 分配率标准的情况要及时预警； 代关系； 人力资源成本过高时的 调整办 法 竞争择优配 ◆ 在迫不得已的情况下，制定减 发固定工资的策略； 以人力资源价值为导 向的人力资本管理 3 人力成本控制不是单纯的降工资，低工资将降低竞争力 低工资 = 最贵的往往是最便宜的 低工资 做好战略人力资源规范是人力成本控制的前提 控制人工成本最有效的方法是精细化的绩效管理 科学的薪酬设计是人力成本控制的基础 系统性培训是提升人力资本价值的最好手段 促使公司成功的最大因素是什么？ 在公司快速成长的过程，管理层遇到最大的挑战是什么？ 在保持公司持续增长过程中的最大障碍是什么？ 没有经过培训的员工是企业最大的成本 先进的培训理念打造先进的企业 没有经过培训的员工是企业最大的成本 人才是企业的核心竞争力 系统化的员工培训是企业发展战略中 要的一部分 重 “ 办长久公司的根本大计是百年树人问题” 员工培训是投入产出比最高的投资 能岗匹配是人力成本控制的法宝 员工任职能力等级的动态管理 能力模型的构建 任职能力是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种 特征，包括知识、技能、个性与内驱力等要素。 任职能力模型是与公司业务和职位要求相关的任 职能力的组合。 能力 管理 员工发展是指员工在不断创造优秀绩效的同时， 其任职能力水平持续提高、任职能力内容不断丰 富的过程。通过提升员工任职能力等级及职级的 形式，对员工的能力发展给予组织的认可与支持。 员工发展通道分为四个层次： 1. 基于职位的职业发展 2. 同一职位组内的职业发展 3. 跨职位族的职业发展 4. 基于专家体系的职业发展。专家体系是与管 理职位序列相对应的职位体系 员工发展通道的搭建 任职能力管理体系引入后，对员工的任职能力等级实 行动态管理，主要包括员工任职能力等级的初始化以 及调整两个环节。 可采用系统、规范的方式，比照各职位、各任职能力 等级的标准，利用评价工具对员工的任职能力进行测 评。 1. 任职能力等级体系，任职能力等级体系是任职能力 等级从低到高形成的集合，它与全球职位等级系统相 对应，构成了员工在公司发展的通道和空间。 2. 任职能力标准体系。任职能力标准体系是对任职能 力模型的有关能力的范围和程度的具体规定，它为任 职能力条件的评价提供了统一的衡量尺度，也为任职 能力的培养指明了目标与方向。任职能力标准涵盖任 职能力模型的四个方面，即组织通用能力、领导能力、 专业通用能力、职位专有能力。 3. 任职能力评估体系。任职能力评估是指根据任职能 力标准对员工的任职能力进行评定，形成综合评估结 果并确定其任职能力等级的过程。任职能力评估体系 包括评估手段、评估工具、评估人员、评估流程等。 任职能力管理体系的建设 聚焦分析——控制人工成本的核心方法 THANK YOU

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【员工离职应对措施】离职程序单

【员工离职应对措施】离职程序单

离职程序单 姓 名 部门（公 岗 位 司） 出生日期 进公司日期 考勤截止日 期 一、业务工作移交情况 1.业务工作 2.客户资料 3.技术资料 4.电脑密码 5.其他 移交人： 部门负责人： 接受人： 年 二、档案公章等（按附表进行移交） 移交情况 1.档案 2.公章 3.其他 月 行政管理部 负 责 人： 年 月 日 日 三、办公用品及物资移交情况（按附表进 四、财务清算情况 行移交） 1.工资发放 2.暂支款 3.其他 行政管理部 经 办 人： 年 月 财 务 部 负 责 人： 年 月 日 日 五、工资、保险、培训费结算情况 六、总经理审批意见 1.工资结算 2.社会保险 3.培训费用 4.其他 行政管理部 负 责 人： 签 字： 年 月 年 月 日 日 1.上述移交与清单程序完毕，本人同意离职。 2.如本人离职后发现有未移交与清算事宜，本人有义务配合公司办理移交手续。 离职人： 年 月 日

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部门绩效考核表（基于KPI以月度为例）

部门绩效考核表（基于KPI以月度为例）

部门绩效考核表（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 管理要项（ 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 %） 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 考核分数

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中国移动kpi绩效考核指标（DOC5页）

中国移动kpi绩效考核指标（DOC5页）

最新 09 年移动集团 KPI 考核（有百合业务的是最新的） 数据增值业务收入比重 满分 10 分 本指标考核数据增值业务收入占市公司运营收入的比重，按目标法实行年度考 核，考核口径为香港口径；具体计分方法如下： 数据增值业务收入＝短信业务收入＋非短信数据业务收入＋CMNET 网内网间 结算收入－CMNET 网内网间结算支出＋数据业务网内网间结算收入－数据业 务网内网间结算支出＋12530 语音通话费收入－分摊的销售折扣折让 数据业务收入比重＝数据业务收入/运营收入×100% 其中销售折扣折让按照国内口径的通话费、月租费、增值业务收入（须扣除 CMNET 收入）的明细比例进行分摊。数据业务网内网间结算收入、支出数据以 及数据增值业务收入的香港口径与国内口径的转换以财务报表计算为准。 本指标实行年度考核，当实际完成值不低于目标值时，该指标得满分；当实际 完成值低于目标值的 85%时，该指标得 0 分；当实际完成值处于目标值的 85%100%之间时，线性得分。 黏性数据业务活跃用户总规模 满分 20 分 本指标考核市公司 9 项粘性业务活跃用户总规模（算术和），按目标法考核计 分，针对 9 项黏性数据业务的活跃用户，省公司为各市公司设定全年总规模的 月均值考核目标。 实行“每月取数、全年考核”。每月统计 9 项黏性数据业务活跃用户总规模，年 底考核 2009 年全年黏性数据业务活跃用户数总规模的月均值，年度考核满分 20 分。当实际完成值不低于目标值时，该指标得满分；当实际完成值不高于目标值 的 85%时，该指标得 0 分；当实际完成值处于目标值的 85%-100%之间时，线 性得分。 黏性数据业务活跃用户总规模的月均值＝黏性数据业务各月统计活跃用户数之 和 / 月数 本指标考核市公司飞信、12580、139 邮箱、全曲下载、号簿管家、手机电视（流媒 体）以及手机支付、139 社区和富媒体（百合）黏性型业务活跃用户数之和，不 考核单个业务，在考核期内，飞信、12580、139 邮箱、全曲下载、号簿管家、手机 电视（流媒体）的活跃用户总规模的实际完成值需不低于考核目标值的 85%， 否则该次考核该指标将扣减 5 分。具体指标口径如下： ① 飞信 指标口径：分月统计当月客户端活跃用户，即为 PC 方式与手机客户端方式的 活跃用户之和，手机客户端方式的月均活跃用户占客户端月均活跃用户的比例 低于 30%，则“黏性数据业务活跃用户总规模”指标得分将扣减 1 分。下达市公 司的目标值占在全年全省目标值的 70%。取数来源：飞信业务平台。 ② 12580 指标口径：分月统计当月拨打 12580 且进行信息查询或预订商旅的用户（用户 按照属地进行统计）。取数来源：12580 平台。 ③ 139 邮箱 指 标 口 径 ： 分 月 统 计 当 月 通 过 WEB 、 WAP 、 客 户 端 （pop、IMAP4、SMTP、PushEmail）、短信等方式收发邮件的用户，以及使用邮 箱增值服务功能的用户。下达市公司的目标值占在全年全省目标值的 70%。取数 来源：139 邮箱中央节点。 ④ 全曲下载 指标口径：分月统计当月使用中央音乐平台收费全曲内容（资费0）的用户。 取数来源：中央音乐平台。 ⑤ 号簿管家 指标口径：分月统计当月累计活跃用户，指截止月末，开通了号簿管家业务功 能，且本年度在系统曾有同步数据的用户数。注：同步数据不一定要求是当月的 也可以是曾经同步的数据。取数来源：号簿管家平台。 ⑥ 手机电视（流媒体） 考核口径：分月统计成功访问手机电视平台且为适配终端（登陆方式包括 wap 方式及客户端方式），且实际播放过节目的用户，收看方式包括直播、点播、下 载，计费方式包括收费及免费节目（登陆方式包括 wap 方式及客户端方式）。 取数来源：业务平台。 ⑦ 手机支付 考核口径：当月使用了通过银行账户或话费进行远程支付的使用用户数，以及 注册了现场支付（含通过银行账户、公交账户、其他集团行业账户等）的累计注 册用户数之和。取数来源：二级 BOSS。 ⑧ 139 社区 考核口径：当月有使用 139 社区、网盘、超邮 PC 客户端、手机客户端及基于社区 网盘的上层应用（不含 139 邮箱）使用记录的用户数（完成系统登录认证并有 使用记录，各业务使用渠道号码去重）。当用户使用 139 社区的相同子业务时， 用户数去重；当用户使用 139 社区的不同子业务时，用户数不去重。取数来源： 超邮及 139 社区业务平台。 ⑨ 富媒体（百合） 考核口径：下载了富媒体（百合）客户端的用户，在考核统计周期内，有过一 次及以上使用行为的用户。其中使用行为是指通过富媒体（百合）手机客户端登 录并有内容阅读操作。取数来源：富媒体业务平台。 新推数据业务收入占数据业务收入比重 满分 10 分 按季度考核，分月统计各市公司近推数据业务收入总和，考核各市公司全年累 计新推数据业务收入占数据业务累计收入比重。该指标采用比高法和目标法结合 的办法进行考核。其中，目标法占 8 分，当实际完成值不低于目标值时，该指标 得满分 8 分；当实际完成值不高于目标值的 85%时，该指标得 0 分；当实际完 成值处于目标值的 85%-100%之间时，线性得分。比高法占 2 分，计分方法是： 某公司得分＝2 分×（该公司新推数据业务收入占比）/（该类公司新推数据业务 收入占比最高值） 数据业务收入统计口径与前述“数据增值业务收入比重”指标相同，新推数据 业务的统计口径如下： 本指标考核市公司飞信、手机报、中央音乐及无线音乐俱乐部、12580、手机游戏 重点数据业务合计收入比重，不考核单个业务。 ① 飞信 指标口径：分月统计飞信业务功能费（飞信交友、飞信 QQ、飞信泡泡）、12520 上行短信通信费、12520 语聊通信费、飞信增值服务费之和。下达市公司的目标值 占在全年全省目标值的 70%。取数来源：财务收入报表。 ② 手机报 指标口径：分月统计 10658000 全网手机报的收入，其中新闻早晚报累计收入占 全网手机报累计收入的比例低于 50%，则“新推数据业务收入占数据业务收入 比重”指标得分将扣减 1 分。取数来源：一级 BOSS。 ③ 中央音乐及无线音乐俱乐部 指标口径：分月统计考核无线音乐俱乐部高级会员所产生的功能费、中央音乐平 台信息费分成收入、随身听包月费之和。取数来源：一级 BOSS。 ④ 12580 指标口径：考核 12580 语音通信费、商旅收入之和。取数来源：财务收入报表， 12580 中央平台。 ⑤ 手机游戏 指标口径：考核网游及游戏业务包收入之和。取数来源：游戏业务平台。

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中国XX公司员工绩效考核管理制度

中国XX公司员工绩效考核管理制度

中国 XX 公司员工绩效考核管理制度 一 总则 1. 目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标， 充分调动员 工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。 2. 原则 (1) 公正、公平、公开原则 考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。 (2) 客观原则 强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评价。 (3) 业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通 帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织 和员工达到更高的业绩水平。 (4) 比例控制原则 参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级 员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩 加以公正认可。 3. 适用范围 (1) 本制度适用于除 VP 以外的所有正式员工。 (2) 试用期员工不参加绩效考核。 4. 考核管理体系 1） 两级管理体系 实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的 总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和 框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。 2） 公司管理职责 （1）公司管理层 公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员 工绩效考核相关制度。 （2）人力资源部 i 人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考 核框架和制度的制定。 ii 根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。 iii 监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分 公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工 绩效考核制度的有效运行。 iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工 考核管理体系和考核制度。 3） 总部各部门/分公司管理职责 （1）总经理/总监（注：若无特殊说明，本制度中的“总经理/总监”特 指“总部各部门/分公司总经理/总监”） 根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情 况，制定符合自身特点的员工绩效考核办法。 （2）人事经理 i 协助总经理/总监制定符合本部门或本分公司自身特点的员工 绩效考核办法。 ii 负责员工绩效考核的操作，确保考核过程符合公司政策和制度。 iii 针对绩效考核中存在的问题，及时向总经理 /总监和公司人力 资源部反馈，协助公司不断完善绩效考核体系。 二 考核要素 1. 考核责任人 对员工的考核由其直属主管负责，直属主管的上一级主管对考核结果进行确认。 2. 考核输出结果 (1) 员工绩效考核得分 员工绩效考核得分满分为 130 分。 (2) 员工绩效考核等级 员工绩效考核结果分为 A、B、C、D、E5 个等级。 3. 考核等级比例控制 (1) 为了确保考核结果的客观和公平，体现 绩效导向原则，需对员工考核的等级进 行比例控制，员工的考核等级遵循以下 比例分布（见表一和表二）： 表一：季度考核等级分布比例 考核等级 A B C D E 分布比例 10%~15% 35%~40% 30%~35% ≥10% 1%~5% 表二：年终考核等级分布比例 考核等级 A B C D E 分布比例 15% 40% 30% 10% 5% (2) 季度考核中，各考核等级人数由参加该 季度考核的人数和相应考核等级的分布 比例确定；年终考核中，各考核等级人 数由参加年终考核的人数和相应考核等 级的分布比例确定。 (3) 季度考核为 E 且经过业绩改善期仍不能 达到公司要求而被淘汰的人数，可以计 入年终考核等级为 E 的人数。 (4) 员工考核结果的控制比例每年由公司人 力资源部提出调整方案，报公司管理层 审批。 4. 考核等级确定 在员工绩效考核得分确定后，按单位将考核得分从高到低进行排列，再依据 考核等级的控制比例，确定每位员工的考核等级。 三 考核体系 员工绩效考核体系由季度考核和年终考核两部分构成。 1. 季度考核 (1) 考核对象 季度考核对象是公司所有转正后的正式员工。 (2) 考核时间 1) 季度考核的考核时间为下季度第一个月。 2) 第四季度结束（亦即该财年结束）后进行年终考核，不对第四季度 单独进行考核。 (3) 考核方式 季度考核采取季度工作目标评价/KPI 指标完成情况评价等方式，由其主管 根据其季度初设定的工作目标/KPI 指标进行考核。 (4) 考核过程和沟通 1) 员工自我评价 员工依据季度工作目标/KPI 指标，全面回顾个人工作，根据《中 国 XX 员工绩效评估指导》（见附件 1），客观、认真评价个人工 作情况，在《中国 XX 员工（季度）绩效考核表》（见附件 2）上 为自己打分（0~130 分）并对自己的工作进行综合评价，然后将 考核表交直属主管。 2) 主管评价 主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的 优势和待改进部分，给员工打出绩效评估分数（0~130 分）和考 核等级，并给出综合评价意见。 3) 员工与主管沟通面谈 双方就员工综合考核分数和等级进行沟通，达成共识后双方签字 认可。如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认 可的考核等级为最终结果。 4) 总经理/总监确定员工考核等级 总经理/总监最终确定本单位员工的季度绩效考核等级。 5) 人力资源部汇总考核结果 各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力 资源部。 6) 业绩改善 绩效考核等级为 E 的员工自动进入业绩改善期，业绩改善期为三 个月，以帮助该等级员工改进工作以达到公司要求。员工在改善 期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。（《中国 XX 员工业绩改善 计划表》见附表 4） (5) 考核结果应用 季度考核结果主要应用于员工季度奖金分配。 2. 年终考核 (1) 考核对象 1) 年终考核对象是该财年 12 月 31 日以前入职且该财年 3 月 31 日仍在 职的正式员工。 2) 该财年 3 月 31 日仍未转正的试用期员工不参与年终考核。 (2) 考核时间 年终考核时间为下财年第一个月。 (3) 考核方式 年终考核采取年度工作目标评价/KPI 指标完成情况评价等方式，由主管根 据员工年初设定的工作目标/KPI 指标并结合员工前 3 个季度的季度考核结 果进行考核。 (4) 考核过程和沟通： 1) 员工自我评价 员工依据年度工作目标逐项回顾个人工作，客观、认真评价个人 工作业绩，在《中国 XX 员工（年度）绩效考核表》（见附件 3） 的第一部分填写各项工作的完成情况、给出自评分数（0~130 分），并对自己全年的工作业绩进行综合评价，填写完毕后将考 核表交直属主管。 2) 主管评价 主管逐项评价员工工作目标完成情况，给出评估分数（0~130 分）和考核等级，并对员工全年工作业绩做出综合评价。 3) 员工与主管沟通 i. 双方就员工年终综合评估分数和等级进行沟通并签字确认。 ii. 双方就员工的年度发展计划进行够沟通，主管帮助员工制定 长期和短期的发展目标以及具体的实现方式。 iii. 如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认可 的考核等级为最终结果。 4) 总经理/总监确定员工考核等级 总经理/总监最终确定本单位员工的年度绩效考核等级。 5) 人力资源部汇总考核结果 各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力 资源部。 6) 业绩改善 绩效考核等级为 E 的员工自动进入业绩改善期，员工在改善期满 后仍不能达到公司要求进行淘汰。 (5) 考核结果应用 年终考核结果主要应用于员工年终奖金分配和未来的职位、薪酬调整。 四 其它 1. 虚线部门员工考核 虚线部门员工的考核结果由所属总部部门总经理 /总监确定，考核比例计入该总 部部门；确定考核结果前需由被考核人的主管征求所在分公司总经理意见后进行 考核。 2. 调动部门员工考核 在考核期内调动的员工，由该员工现任直属主管征求其前任直属主管意见后 进行考核。 3. 考核档案管理 分公司人事经理和总部指定专人整理、归档员工考核原始资料；纪录并维护员工 考核信息。 五 附 则 1. 解释权 本制度的解释权属公司人力资源部。 2. 实施办法 总部各部门/分公司可在不违背本制度原则的前提下，制定相关实施办法，报公 司人力资源部审批和备案。 3. 修改、废除权 本制度的修改和废除权属人力资源部。 4. 实施时间 本制度自颁布之日起实施。 中国网络通信有限公司人力资源部 二零零三年四月十四日 中国 XX 员工绩效评估指导 附表 1 季度和年终考核时针对员工每项工作的完成情况评定分数，130 分封顶；0 分为最低。 （具体评分标准如下） 分 数 定　　　义 101 ~ 130 分 能够高标准、高质量、创造性地完成工作，多数工作业绩超过工作要求。在工作中 主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 71 ~ 100 分 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干， 善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 0 ~ 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问题。 员工自我评估： 1、 员工本人工作权重顺序描述工作目标。  说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如：  主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。  客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日 天气原因无法按时完成。 2、总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 3、将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估： 1、直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 2、按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。  说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如：  主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。  客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日 天气原因无法按时完成。 3、 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议总结总结 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。 中国 XX 员工（季度）绩效考核表 附表 2 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 评估期限： 年 月 财年第 日开始 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日 季度 权重 (%) 工作目标/KPI 描述 评估分数 员工自评分数 主管评估分数 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工对自己的综合评价： 直属主管对员工的综合评价： 双方认可的综合评估分数： 附表 3 双方认可的考核等级： 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 中国 XX 员工（年终）绩效考核表（表一） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 评估期限： 年 月 日开始 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日 财年 第一部分 员工年终工作评估 （该部分由被考核人及其直属主管共同填写） 员工工作目标完成情况 工作目标/KPI 描述 1 权重 (%) 完成情况、原因分析 员工自评： 主管评估： 2 员工自评： 主管评估： 3 员工自评： 主管评估： 4 员工自评： 主管评估： 5 员工自评： 主管评估： 6 员工自评： 主管评估： 评定 分数 中国 XX 员工（年终）绩效考核表（表二） 综合评价 员工对自己的综合评价： 员工本人对直属主管意见提出自己的看法： 直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以 及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。 员工的优点： 员工有待改进的地方： 该员工本财年各季度考核结果 双方认可的年终综合评估分数： 季度 评估分数 第一季度 双方认可的年终考核等级： 第二季度 第三季度 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 考核等级 中国 XX 员工（年终）绩效考核表（表三） 第二部分 员工发展计划 （该部分在被考核人与其直属主管沟通后，由直属主管填写） 本年度员工接 受的主要培训 对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等方面的发展进行回顾。 员工发展回顾 业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出 主管对员工未 来发展的建议 事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出 实现方式 发展 方向 下一 财年 员工 发展 需求 具体描述 （自我提高、培训、轮岗、换岗、承 担更多职责、参加某些项目等） 个人 能力 专业 技术 能力 管理 能力 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 附表 4 中国 XX 员工业绩改善计划表（表一） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 业绩改善期：从 年 月 年 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日开始 月 日到 年 月 日 日 说明： 1. 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为 E 档的员工设定业绩改善目标，从而适 2. 3. 合当前的工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。若员工不接受改善计划，可以 视为该员工自动放弃公司为其提供的改善机会。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员业绩改善期内的工作业绩进行评估。 员工业绩改善期的综合评定得分最差为 1 分，最好为 5 分。 第一部分 进行业绩改善的原因 （该部分由直属主管填写） 直属主管签字： 日期： 年 月 日 中国 XX 员工业绩改善计划表（表二） 第二部分 员工业绩改善计划及评估 （该部分直属主管填写） 改善项目 改善目标 计划采取的行动 业绩改善评估分数 1 2 3 注： 1. 该页填写不下可另加附页； 2. 在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行 3. 沟通并确认签字。 业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改 善结果评估并打出分数（在相应的分数栏内划“√”）。 员工签字： 日期： 年 月 日 4 5 直属主管签字： 日期： 年 月 日 中国 XX 员工业绩改善计划表（表三） 第三部分 员工业绩改善综合评定 姓 名： 部 门： 员 工 号： 职 现职任期：从 年 月 日开始 位： 入职日期： 年 月 日 直属主管： 业绩改善期：从 年 月 日到 年 月 日 业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数，参考以下分数定义，对员 工的业绩改善结果进行综合评价。 定 综合评定分数 义 工作业绩改善明显，超过工作业绩改善目标的要求。 5分 工作业绩改善后，符合工作业绩改善目标。 4分 工作业绩有所改善，但是仍然低于改善目标。 3分 1 分或 2 分 工作业绩没有变化，多数工作无法完成。 说明： 1、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为 4 分或 5 分，则表明员工通过业绩改善期的努力 已经符合了公司要求； 2、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为 3 分、2 分、1 分，则表明员工经过业绩改善期后 仍达不到公司要求，对于这些员工予以淘汰。 直属主管对员工业绩改善结果的综合评定分数是 　　　　　　 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 人力资源部签字： 日期： 年 月 日

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中央变电所所长考核手册

中央变电所所长考核手册

山西 XX 煤焦化工有限公司 二○○X 年员工考核手册 部门：机动部 岗位：中央变电所班长 考核者：机动部部长 职工姓名： 中央变电所班长 一、职位基础资料 1. 岗位名称：中央变电所班长 2. 职位级别： 3. 岗位定员：1 4. 直接上级：机动部部部长 5. 直接下级：变电所成员 6. 职位摘要：负责公司电力正常供应的保障与管理工作； 7. 工作环境：正常工作环境； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：公司各生产车间与部门； 外部： 10. 岗位职责： （1） 负责每年与供电方进行耗电核对，负责每日、每月、每年耗电的计算与汇总 （2） 负责班中安全工作的安排落实，确保供电安全； （3） 负责日常工作安排，组织人员及时完成特殊操作和事故处理； （4） 认真执行交接班制度，做好设备的巡检与维护工作，抓好本班的基础管理 工作； （5） 组织本班人员做好所管辖区域的环境卫生工作； （6） 熟悉本岗位电气设备，组织所内人员学好本岗位的规章制度，电业规程， 并严格执行； （7） 电气设备、供电线路改造时，进行图纸的改造或绘制图纸； （8） 完成上级交办的其它任务。 二、岗位职权 1. 人权 2. 财权 3. 事权 （1） 对员工完成任务情况进行考核的权力； （2） 对严重违反规程者，有提出除名的建议权； （3） 对用电户有权提出合理的要求与建议。 三、岗位责任： 1. 造成人为事故的有责任承担； 2. 对日常工作的安排与执行效果负责。 四、任职资格： 1. 中专以上文化程度； 2. 有必要的电气专业知识； 3. 两年以上相关工作经验； 4. 爱岗敬业，有相当的责任心； 5. 会基本的电气操作，电工维修，处理日常性事故，能判断故障看懂图纸； 6. 具有一定的管理能力； 7. 年龄：18 岁以上，性别不限。 五、办公设备： 电工用具，高质验电气，摇表，接地线，拉闸杆 200X 年 1 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 2 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 3 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 4 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 5 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 6 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 7 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 8 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 9 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。扣两 分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 10 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 11 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) 200X 年 12 月考核表 关键考核指标 电力供应 扣分 安全运行、无事故 发生一次人为事故。 扣两分 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5) ＋90

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