薪酬再造与绩效考核成功案例研讨
薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 艾德管理咨詢有限公司 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 如何從實務面達成企業願景目標 追求長、中、短期目標管理 企業願景與戰略規劃 產銷目標 投資計劃 成本目標 利潤目標 品質目標 全新產品開發計劃 人才目標 重點問題突破 PDCA 行銷戰略與銷售戰術 存貨周轉率 不合格退貨率 平圴每人產值 加班時數 品質良率 流程優化 停工待料 顧客滿意度 生產效率 材料損耗率 人員流動率 產銷周期 單位制造成本 榦部領導及管理能力 企業管理的基礎 擁有適用的員工 建立基本的管理制度 招選任免系統 人事行政管理系統 薪酬福利系統 縱向指揮－部門管理系統 教育訓練系統 橫向聯絡－跨部門流程管理系統 績效考核系統 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 幾個值得思考的問題 按照勞動法規支付員工薪資，企業人工成本劇增，如何化解？ 員工流失率高，招聘難度大，怎樣解決？ 員工“混水摸魚，怠忽職守”，管理人員如何應對？ 員工人數不斷增加，工作效率卻無法提升，是何緣故？ 為什麼員工總是感不滿意，對企業忠誠度低？ 問題是： 為什麼他們會是這樣的不同？ 是什麼原因造成的？ 怎樣解決？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 引言 二 00 四年，艾德管理咨詢有限公司的顧問師們在廣東數家大型企業就 薪酬績效體系進行了調研活動。調研采取現場診斷、訪談、資料研究等形 式。通過調研，顧問師們掌握了此數家企業員工薪酬績效體系的現狀，根 據其企業發展情況和戰略要求，找到了適合可持續發展的薪酬績效體系。 現就其中一家企業（以下簡稱 ABC 集團）的薪酬績效體系的成功輔導 舉例加以說明。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 課程大綱 一 .ABC 公司現行薪酬績效體系的分析： （一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 （二）調查中員工的看法 （三）現行薪酬績效體系重建的必要性 二 .ABC 公司薪酬績效體系的整體思路 （一）因應勞動法的薪酬政策 （二）一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC 公司選擇的薪酬績效體系 （四）薪酬績效體系的內容 （五）薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點 三 . 流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益 成功解決方案 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 課程大綱 一 .ABC 公司現行薪酬績效體系的分析： （一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 （二）調查中員工的看法 （三）現行薪酬績效體系重建的必要性 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 員工對薪酬內外部公平滿意度不高 有一半以上的員工認為自己的薪酬水平沒有達到內部公平，與公司其它人 相對比，對目前的收入水平不滿意。 3% 8% 45% 很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意 44% 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 工資偏低、而且與崗位、業績相關性小，難以產生激勵效果 工資分檔次，但不知 道自己在哪個檔次 工資水平 比工人還要低，比同 學也低、收入不滿意 工資水平與外部、內部 和自我相比不夠公平 工資結構 工資與業績 工資結構單一，崗位工 資差別不合理 工資與業績聯系不足， 干多干少區別不大 崗位工資不合理，比如司機、 保安工資比我們拿得多，我 們的學歷比他高 沒有直到什麼激勵作用，生 活需要而已。保密工資倒讓 大家感覺有點不夠光明正大 工資作用 干好與干不 好差不多 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 公司缺乏基礎崗位分析與評價，而且薪酬較為混亂 發放工資時員工不明白 工資構成包括哪幾部分 缺乏基礎崗位分析 與評價 現場崗位工資 “ 齊頭式“ 級別工資的 構成不合理 員工不明白工資多 少有什麼依據 行政職務 同時存在級別 工資三條線 技術職稱 管理職稱 效益工資發放無 固定明確的標准 職稱混亂， 無職系劃分 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 顧問師對現行薪酬績效體系的分析 公司薪酬由於沒有科學的考核為基礎，效果並不理想 與考核結果不掛鉤 薪酬 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 體系 不可 能起 到激 勵的 效果 員工積極性不高、責任心不強、內部不公平產生工作效率下降 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 調查中員工的看法 員工認為工資結構設計應把崗位環境和強度、崗位價值大小放在首位 目前工資結構設計的因素為：職務大小、 在工資結構設計時，員工期望的因素 崗齡長短 工齡長短 勞動力市場價格 職稱高低 學歷高低 崗位價值大小 崗位工作環境和強度 學歷高低、職稱高低、崗位的重要性。 5% 員工期望的考慮因素為：崗位環境和強度 10% 崗位價值大小、學歷高低、職稱高低。 12% 13% 15% 22% 23% 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 現行薪酬績效體系重建的必要性 由於現行薪資體系缺陷與不足，對 ABC 集團的激勵機制產生不良影響， 其主要體現在以下幾個方面： 不利於公司全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體，使公司真 正依靠公正合理的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合理回報。 不利於公司提倡能力至上和團隊精神，並從根本上擯棄價值分配中的短 視攀比、年資本位、平均主義。 不利於公司鼓勵員工不斷地進行自我開發與自我提高，在公平的機會與 條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長與發展作貢獻，並享受 人事待遇的好處，實現個人職業生涯的輝煌。 不利公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自 我開發的制度性目標的實現。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 課程大綱 二 .ABC 公司薪酬績效體系的整體思路 （一） 適應勞動法的薪酬政策 （二） 一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC 公司選擇的薪酬績效體系 （四） 薪酬績效體系的內容 （五） 薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 ABC 集團總經理在導入薪資績效管理體系前，十分明確地向企管顧問提出了 以下問題，並且希望能有所改善： 薪酬須符合法律法規的要求，但設計新的薪酬體系時盡量控制人力成本上升。 按勞動法要求支付員工加班費，造成人工成本大幅度上升，員工是否在正常 上班時偷懶摸魚，利用加班加點時間做事，從而提升個人薪資。 員工基礎薪資按勞動法支付，全集團薪資總額上升幅度已不小，若在設計薪 資結構時再分等分級，豈是企業承受得了的？但不分等分級，薪資怎具有激 勵效果？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 若生產線普通作業員統一按東莞市最低保障工資 574 元 / 月支付員工基本工資， 如何體現崗位差異性？ 生產線經常趕貨，公司原來員工每月僅休息一天，每月加班超過 100 個小時， 現在員工如不加班則無法准時向客戶交貨，若加班加點，但勞動法要求每月 加班時間不超過 36 小時，更何況周六、周日加班費按 200% 計算。 自從 2003 年非典以後，一直到現今集團招人面臨困難，而員工流失率居高不 下，全集團年資半年以下員工占 35% ，嚴重影響生產效率。 公司間直接員工比例失調，間接人力占 20% 以上，對於傳統產業的 ABC 集團， 實在是一個不小的負擔。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 為有效提升生產效率，集團原計劃采用計件工資制，但相關配套制度無法完 善而擱淺。 近來國際性客戶及當地勞動部門驗廠，均要求集團對薪資工時制度提出整改 集團內也偶發勞資糾紛案件，影響員工情緒，但集團考慮到公司利潤率，一 直未下決心，也未找到合適的方法進行改革。 ABC 集團總經理為了順應快速變化的勞工狀況，現決心進行薪 酬再造，但上述困擾集團發展的問題一並要在薪酬改造過程中及實 施後有所改善。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 適應勞動法的薪酬政策 面對 ABC 集團的問題點，企管顧問師意識到絕無“特效藥”，只能采用“中醫 療”，方可標本兼治。 建立全面系統的人力資源管理體系，絕非僅建立人力資源管理體系的某一個 點，注意管理制度的“連鎖反應”。 薪資績效制度與現場管理、管理流程優化制度雙軌運行，方可達到“增效節 支”的目的。 用法：後續說明。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 人力資源部經理 企業中 長期發 展計劃 一般的薪資體系建立流程 薪酬管理委員會 顧問師 開始 熟悉公司的遠景 規劃與戰略目標 明確企業人力 資本發展戰略 熟悉公司目前 的人力資本情況 通過定制調查獲 得相關行業資料 獲得現有在職崗 位薪酬資料情況 建立市場各分位 元下薪資資料庫 總經理 審核通過 明確企業薪 資市場定位 建立市場分位 元下薪資曲線 建立本企業現有崗位確 定分位元下的薪資曲線 明確企業薪資 關系及范圍 明確企業的可 調節承愛能力 建立調整後可實 際操作的薪資曲線 操作層 是否達成一致 建立市場分位 元下薪資曲線 審核通過 指導層 審核層 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 4 、薪酬調查與定位 1 、工作分析與崗位設計 2 、崗位價值評估 3 、員工能力評估與定位 一般的薪資體系建立流程 設計薪酬體系 六個核心步驟 5 、薪酬結構設計 6 、薪酬系統的實施 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 一般的績效體系建立流程 個人目標 行動計劃 組織願景 組織發展 核心價值觀 經營策略 組織設計 績效追蹤 指導反饋 績效提升 發展計劃 年度經營目標 職位說明書 職級系統 不定期績效考核 或定期考核 主要績效指標 訓練計劃 知識 技能 態度 生涯發展 升遷輪調 任務指派 咨詢輔導 持續評估 薪資架構 薪資福利 薪資調整 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 一般的績效體系建立流程 擬定公司經營戰略目標 擬訂適應的企業發展戰略的組織架構 擬訂年度經營目標與各部門 KPI 工作分解與工作分析 擬訂各崗位職責說明書 績效面談 編訂各崗位 KPI 、 CPI 確認績效考核工具 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 擬訂各崗位績效考核評量表 績效考核 績效數據統計 考核成績審查與核准 績效資獎金配置 員工晉升、調遣 定期評審與檢討改進 擬訂績效改進計劃 員工培訓與發展 員工職業生涯規劃 一般的績效體系建立流程 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 一般的績效體系建立流程 考核的循環流程： 1 、准備階段： 1 ）設計項目 2 ）制定標准 2 、實施階段： 1 ）績效考核 2 ）反饋面談 3 、輔導階段： 1 ）改善項目 2 ）改善方法 4 、改善階段： 1 ）實施改善 2 ）檢查反饋 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 ABC 公司選擇的薪酬績效體系 我們主要以“經濟報酬”中的“直接報酬”作為薪酬體系的設計主體，即通用的 “ 職能工資制”。根據集團的生產特性，不適合實施計件工資，但采用公司級 KPI 與部門級 KPI 相融合的浮動（績效）工資制與職能工資制相結合的薪資績效制度。 職能工資 薪酬結構 津貼 績效獎金 年終獎金 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 ABC 公司薪酬績效體系的內容 工作分析 / 組織 編制與現員表 職能等級薪資結構擬定 職等晉升、級等調薪 測評及考核標准擬定 形成以績效為導 向的職責說明書 員工能力評價模型擬定 試用期轉正、年度調薪 與年終獎金標准制度擬定 采用因素計點評價法 劃分出各職位職等級 職能等級標准擬定 技術測評標准擬定 職位族劃分 及職等級套入 公司級 KPI 與部門級 KPI 為 導向的績效獎金制度擬定 加班工時核定及控制規定 績效數據統計規定 績效改進計劃 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 NO 程序文件 ABC 集團薪資績效體系文件架構表 內容要項 計薪方式、崗位工資與層級關系圖、基本工 1 員工薪資管理程序 資之調整與核定、職務津貼、技術津貼、崗 相應表單 職務說明書 位職別津貼、應增款、應扣款 管理類薪資結構、技術類薪資結構、事務類 2 相應 SOP 職能等級評定暨核薪管理辦法 薪資結構、操作類薪資結構、職能等級的評 定 職能等級評定標准 績效獎金構成、績效工資計算辦法、目標與 3 員工績效獎金管理辦法 指標管制表、獎金標准系數設定、目標達成 率與獎金率對照標准表、獎金的提拔與運用、 工時定額及 工時管理辦法 績效獎金扣減 4 員工調薪管理辦法 試用期滿轉正調薪、職務調任之調薪、年度 調薪、職等晉升調薪、級等調薪、調薪權限 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 NO 程序文件 ABC 集團薪資績效體系文件架構表 內容要項 晉升基本順序、定期和不定期晉升、資格衡 5 員工晉升管理辦法 量要求、晉升人員的基本條件、職等晉升、 級等晉升、甄試與測評流程、試用期考察方 式、職位代理與兼任、職等晉升之省籍控制 相應 SOP 相應表單 甄試問題匯總、員工 晉升測評項目與分數 換算標准、崗位評價 體系、能力評價體系 1 至 10 級晉升測評標 准、考試題庫 管理類薪資結構、技術類薪資結構、事務類 6 員工技術測評管理辦法 薪資結構、操作類薪資結構、職能等級的評 技術測評標准 定 人資考核測評 評定薪級匯總表 績效獎金構成、績效工資計算辦法、目標與 7 員工績效考核管理程序 指標管制表、獎金標准系數設定、目標達成 績效考核表 率與獎金率對照標准表、獎金的提拔與運用、 績效獎金扣減 8 員工年終獎金管理辦法 試用期滿轉正調薪、職務調任之調薪、年度 調薪、職等晉升調薪、級等調薪、調薪權限 年度工作表現考 核表 / 員工年終 獎評估匯總表 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪資結構設計課程 ABC 集團薪資再造流程 說明：公司榦部參與本課程，了解薪資結構設計原理及概念， 並進行工作規劃。 掌握公司政策 清目前的作業模式 搜集政府或相關 團體法令法規要求 薪資比較與分析調查 說明：顧問師與高層充分協商掌握公司政策，作為薪資結構 設計的主軸方向。 說明：顧問師深入了解目前現況。 說明：貴公司派員協助顧問師充分掌握政府或相關團體法令 法規要求（含客戶驗廠標准）。 說明：貴公司派員依顧問師要求調查同產業、同機能職位等 薪資水平，並加以分析。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 經營績效分析 提升生產力方案 ABC 集團薪資再造流程 人員績效考核結果 結構要項表 列、比例調整 福利政策 劃分級別 考勤制度 說明：顧問師與公司專員研擬並列出 結構要項，結構要項中應考量 經營績效分析，提升生產力方 案，福利政策，人員績效評估 結果、考勤制度等 說明：獎金制度、各流程中的工作及職等合括到的技術 或能力作為等級的劃分 薪 資 級別檢定制作標准 說明：將劃分的等級作一衡量鑒定的標准 制 度 規 能力等級鑒定系統完成 說明：訂定檢定的時機及檢定的客觀團體及作業流程 劃 試 算 說明：選取代表性層級的人員進行新結構計算 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 劃分級別 級別檢定制作標准 能力等級鑒定系統完成 ABC 集團薪資再造流程 說明：對比過往的歷史薪資，尤其關注成本核算 說明：修正新結構之比例及級別配比，以符合現況及未來 說明：宣導新設定之薪資結構，使人員了解自身薪資的組成 要項的透明、公平與合理性 試 算 說明：新結構試行 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪資績效體再造中遇到的問題點 ABC 集團在建立薪資績效體系時，曾遇到以下問題點，這些問題點，具有一 定的典型性，對你具有相對的借鑒意義…… 如何提升員工對薪資的滿意度？ 本公司是否可以實施計件工資？ 集團公司東莞廠普通員工占 80% 以上，按勞動法支付薪資，普通員工薪資上升幅度最大， 如何設計普通員工薪資結構？ 勞動法中有否界定什麼是基礎薪資，加班費如何按基礎工資的 150% 、 200% 計算，薪資 成本大幅度上升，如何調控？ 如何設計薪資結構的薪資等級？ 如何設計薪資的薪點流？ 薪資等級可否重疊？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪資績效體再造中遇到的問題點 崗位評價是否按生產、技術、管理職位族分別評價？ 崗位評價分數如何轉化為薪資等級？ 如何根據員工能力評價分數對員工進行薪資定位？ 舊薪資制度員工每月按 30 天計酬，新薪資制度如直接導入 21.75 天換算，成本如何控制？ 如何明確各職位族晉升通路，怎樣限制某一職位的最高晉升等級？ 集團原技術類職位員工不願調任管理類職位，可否將管理津貼與技術津貼差距拉大？ 薪資結構中各項目構成比例怎樣界定？ 招聘難度最大，流失率最高的職位如何界定薪資等級？ 建立績效獎金制度，如何設定公司級 KPI 與部門級 KPI ？ 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 人工成本控制與增加員工收入有機結合 控制人工成本的方法： 利用技術、減少人數 跨部門管理 靈活用工方式 休工制度 改進招聘渠道 定期裁員 考核量化到個人 自動減薪制度 實施持股計劃、減少經營成本 辭退績效不佳者 提高福利的質量、改善員工感覺 內部人力資源市場 降低工資、擴大福利收入 增加工作量 培訓要有針對性 控制人力編制 改進業務流程，減少中間環節 凍結或延緩加薪 降低輔助崗位人數 延長工作時間 靈活多樣工資形式 年資壓縮遞減 一專多能 彈性調度工時 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 人工成本控制與增加員工收入有機結合 控制人工成本與增加員工收入的關系： 控制人工成本 ‡ 減少人工成本 員工收入較高 ‡ 員工成本較高 控制人工成本 增加員工收入 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 結束篇 流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益 按勞動法要求支付員工薪資，即使采用最“科學”的薪酬技巧規避勞動法，人工成本也會直線 上升，如過度控制或減少加班工時，勢必影響出貨金額，怎麼辦？ 加班工時不能僅靠“控制”，最重要的是如何優化流程或進行短板管理 或委外加工； 管理流程優化、生產流程優化、績效管理與績效改進相互結合，方可有效提升產能增加效率； JIT 准時制生產、精益生產等先進的生產管理方法有機融會於流程優化制度，對生產效率提升 起到“點燈就亮”與“立竿見影”的效果。 控制工時與人工成本上升沒有特效藥，只有從流程與管理方面雙管齊下進行改善，方可標 本兼治。 薪酬再造與績效考核成功案例研討會 薪酬 政策 薪酬 要素 內部薪酬水平調查 工作分析 工作評價 薪酬 水平 薪資 結構 職位 體系 內部人力成本分析 外部薪酬水平調查 外部人力成本分析 內部原有作業規則分析 薪酬 體系 作業 規則 流程分析與再造科學方法 薪資管 理制度
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员工绩效考核制度范本
员工绩效考核制度 为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、 全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代 特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制， 体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服 务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人 力资源部结合公司实际情况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。 绩效考核的目的、用途和方式 1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好 地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成 就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。 2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。 3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。 三、考核原则 客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工 作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保 证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核 标准。 公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。 考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。 考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。 四、考核内容、考核对象、考核标准 考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。 工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定落实，工作任务完成情况， 工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。 工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责， 吃苦耐劳方面等进行考核。 客户服务满意度：分外部客户和内部客户。 外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考 核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负责收集和调查。 内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开 发部、技术支持部。对工作中的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人 力资源部进行收集和调查。 组织管理能力 管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、 总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发 现人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考核。 扣分原则 为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培 训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。 对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。 具体内容和分数见绩效考核表。 2．考核对象 根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦不同。 内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目为：工作业 绩，满分 45 分；工作态度和行为，满分 18 分；客户服务满意度，满分 22 分；共计 85 分。 内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经 理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分 45 分；工作态度和行为，满分 18 分；内部客户 满意度，满分 6 分；成本控制，满分 6 分；共计 75 分。 C． 管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、TEAM 负责人、市场大区经理、部门经理、副 总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分 45 分；工作态度和行为，满分 18 分；外部 客户满意度，满分 10 分；内部客户满意度，满分 6 分；成本控制，满分 6 分；管理能力， 满分 20 分；共计 105 分。 3．考核标准 根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。 五、考核成绩 根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出（Outstanding），较好（Very good），合格 （Good），需要改进（Improvement needed），不做评价（Not rated）。详细内容见得分 和考评对照表。 考核成绩＝（直接上级考评分数＊60％＋管理者考评分数＊40％） －扣减分数 六、考核办法和考核时间 每月 22~25 日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源 部。每月 25~28 日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成， 直接上级考评占考评成绩的 60％，管理者考评占考评成绩的 40％，管理者考评由公司高层 汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。 次月 1~5 日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异 议的结果交高层领导审核。 七、申述 如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请；有关人员在接到考核申述后， 必须在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。 具体申诉形式：见考核申述表。 年度绩效考核： 每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评 价，上交直接上级。 直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料，填 写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。 人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。 绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。 九、保密 绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。 绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。 任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。 十、其他事项 公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在第一次开展考核工作前要参加 绩效考核培训（由人力资源部组织）。 2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。 3、本制度自公布之日起试行。 拟制： 审核： 批准： 北京威奥特信通科技有限公司 2002．4．22 附件 1： 绩效考核表 被考核人姓名 考核人姓名 所属部门 考核时间 考 评 内 容 直接上级考评 业 管理者考评 工作计划 任务完成 工作质量 工作效率 绩 沟 态 听从指挥、服从领导 通 尽职尽责、吃苦耐劳、任劳任怨 度 敬业、积极主动 公司利益为重、不计较个人得失 和 行 为 团队精神：团结友善、乐于助人 勤俭节约、降低成本 组织纪律 学习、培训 批评与自我批评 满 意 度 外部客户满意度 组 织 管 理 信息共享与沟通 小 扣 减 分 数 合 内部客户满意度 成本控制 组织与协调 检查与落实 引进、发现和使用人才 计 检查复查 责任事故 申诉 培训 计 注：1.合计=直接上级考评分数*60%+管理者考评分数*40%； 2.外部客户满意度涵盖工程部和技术支持部； 3.组织管理部分涵盖工程业务经理、TEMA 负责人、市场大区经理、工程项目经理、部 门经理、副总经理、总经理。 4.扣分由隔级领导评判，总经理、副总经理审核。 员工绩效考核标准表 项 目 考 核 等 级 内 容 分数 1．计划能力强，计划设定饱满，详实准确，具体可行 5 2．有一定计划能力，计划工作适度，基本具体可行 4 3．计划能力稍弱，计划工作量尚可 3 4．计划制定简单，计划工作量不足 2 5．未制定工作计划 0 任 务 完 成 1．承担任务量大，并能超额完成任务 10 2．承担任务量合适，能按计划完成 5 3．未完成计划 0 工 作 质 量 1．严格按工作标准要求，准确完成工作计划，工作质量高 10 2．工作出错率高或经常返工，拿不出具体工作成果，工作质量低 0 工 作 效 率 1．能以最快时间最少投入完成任务，并能保证工作质量 10 2．能及时按时完成任务，基本保证工作质量 5 3．工作进度掌握不够，经常拖延，迟缓 0 工 作 计 划 沟 通 态 度 和 行 为 1．善于协调配合工作，能及时向上级或其他部门反馈或汇报信息 3 及 时 2．不能积极协调配合工作，出现问题不能及时向上级或其他部门反 馈信息（市场相关信息超出 4 小时、客户相关信息超出 2 小时、危机事 件超出 1 小时、招投标非立即等任意情况出现） 0 准 确 真 实 1．善于发现工作中出现的问题和情况，并能客观、公正、真实、准确的 向上级或其他部门反映 3 全 面 5．在工作中出现问题能全面、完整地向上级或其他部门反馈信息 4 6．不能全面完整的向上级或其他部门反馈信息 0 2．出现问题和情况不能准确、真实向上级或其他部门反映 1．服从指挥，服从领导 2 2．尽职尽责，吃苦耐劳，任劳任怨 2 3．敬业、积极主动 2 4．公司利益为重、不计较个人得失 2 0 成 本 控 制 5．团队精神：团结友善、乐于助人 2 6．勤俭、节约成本 2 7．组织纪律性 2 8．学习和培训 2 9．批评和自我批评 2 1．爱护公司财物，有很强的节约意识和行动以降低成本 6 2．爱护公司财物，有节约意识和行为 3 3．不爱护公司财物，有浪费行为 0 信 息 共 享 沟 通 管 理 能 力 组 织 协 调 检 查 落 实 引 进 发 现 和 使 用 外 部 客 户 1．顾全大局，积极配合领导和其他部门工作，能信息 共享，具有很好的沟通能力 5 2．顾全大局，信息共享较好，沟通能力较强 3 3．具有本位意识，与领导和其他部门协调工作较差 0 1．善于协调合作，正确处理各种矛盾，具有较强的组 织能力 5 2．能发挥下属员工应有的作用，使员工乐于工作，工 作质量有提高 3 3．组织协调能力差，不能调动员工的工作热情和积极 性 0 1．对所布置的工作，检查落实出色，任何工作从未发 生疏于检查的现象 5 2．对所布置的工作，多数可以检查监督执行情况 3 3．工作中检查监督较差 0 1．非常关心公司的发展，积极推荐优秀人才，并能发 现和合理使用人才，使之发挥特长 5 2．关心公司的发展，能推荐优秀人才，发现和使用人 才方面较好 3 3．对公司的发展漠不关心，对员工的使用不得当，不 能发挥员工的特长 0 对公司业务所涉及的外部客户服务周到，并得到好评 满意 10 对公司业务所涉及的外部客户服务较周到，基本得到好评 比较满意 5 对公司业务所涉及的外部客户服务不周到，客户有抱怨 不满意 0 满 意 度 内 部 客 户 满 意 度 注：外部客户满意度，由市场部负责收集和调查。 凡是发生抱怨的，经查实相关被考评者评定不能超过“基本满意”（含）。 凡是发生投诉的，经查实相关被考评者评定一律为“不满意”；直接上级承担连带 责任，对应满意度不能超过“比较满意”。 如果客户重复抱怨，经查实，在以后的连续两个月相关被考评者一律评定为“不满 意”；直接上级承担连带责任，对应满意度不能超过“比较满意”。 如果客户重复投诉，经查实，每重复投诉一次，减 5 分，直接上级承担连带责任， 对应满意度为“比较满意”。 积极配合其他部门的工作，使工作顺利进行，并得到其他部 门的好评 满意 6 能配合其他部门的工作，并得到其他部门的认可 比较满意 3 与其他部门配合工作不主动、不积极，影响工作的正常进行， 与同事关系差 不满意 0 注：内部客户满意度，由人力资源部负责收集、调查。 凡是发生抱怨的，经查实相关被考评者评定不能超过“基本满意”（含）。 凡是发生投诉的，经查实相关被考评者评定一律为“不满意”；直接上级承担连带 责任，对应满意度不能超过“比较满意”。 如果客户重复抱怨，经查实，在以后的连续两个月相关被考评者一律评定为“不满 意”；直接上级承担连带责任，对应满意度不能超过“比较满意”。 如果客户重复投诉，经查实，每重复投诉一次，减 5 分，直接上级承担连带责任， 对应满意度为“比较满意”。 检 查 复 查 减 分 因 素 责 任 事 故 1．检查/复查发现未达到要求，对考评者，自发现之 日起，连续三个月绩效考核结果 -3 2．检查/复查发现未达到要求，对被考评者（或小组 成员），自发现之日起，连续三个月绩效考核结果 -5 1．重大责任事故，造成重大经济损失 2．严重责任事故，造成较大经济损失 3．一般责任事故，未造成经济损失 直接责任人 -15 直接上级 -10 直接责任人 -10 直接上级 -8 直接责任人 -8 直接上级 -5 -5 投 诉 公司内部实行“逐级指挥、隔级/上级申诉”的指挥系 统，一旦确认申诉属实， 被申诉 管理者 培 训 对于培训考试不及格者 -5 态 度 和 行 为 牢骚、抱怨 -5 备注：凡扣减分均在总分中扣除。 月度工作总结表 2002 年 姓 名 时 间 第 一 周 第 二 周 第 三 周 第 四 周 部 门 工作过程 结 果 月 总 结 月度工作计划表 2002 年 姓 名 时 间 第 一 周 第 二 周 第 三 周 第 四 周 部 门 工作过程 结 果 月 总 结 客户满意调查表 姓名 所属部门 外部 客户 满意度 单位 名称 情况 说明 评分 单位 名称 情况 说明 评分 分 内部 客户 满意度 考核时间 数 财务部 情况说明 评分 企划部 情况说明 评分 市场部 情况说明 评分 商务部 情况说明 评分 综合办 情况说明 评分 工程部 情况说明 评分 情况说明 评分 情况说明 评分 技术开发部 技术开发部 分 数 合 计 注：1 外部客户满意度涵盖工程部和技术支持部，由市场部收集、调查、评定； 2 内部客户满意度涵盖综合办、财务部、商务部、企业发展部、市场部，由其他部门负责 人征求部门人员意见后评定； 得分和考评结果对照表 分 类 内、外部 总 分 得分 考核结果 85 得分≥75 杰出 Outstanding 客户相关 人 员 (工程技术部、 技术支持部) 内部客户 相关人员 60≤得分75 较好 Very good 45≤得分60 合格 Good 30≤得分45 需要改进 Improvement needed 得分30 不令人满意 Unsatisfactory 不做评价 Not rated 75 得分≥65 杰出 Outstanding 55≤得分65 较好 Very good 40≤得分55 合格 Good 25≤得分40 需要改进 Improvement needed 得分25 不令人满意 Unsatisfactory 不做评价 Not rated 管理人员 105 得分≥95 杰出 Outstanding 75≤得分95 较好 Very good 55≤得分75 合格 Good 35≤得分55 需要改进 Improvement needed 得分35 不令人满意 Unsatisfactory 不做评价 Not rated 考核时间表 时间 内容 每月 22~25 日 人力 资源 部负 责汇 总“ 上月 工作 总结 ”、 “本月工作计划”、直接上级考评结果（考 评除客户满意度以外的部分）、客户满意度 调查表。 每月 25~28 日 25~28 日，完成管理者考评（暂时由公司高 层会同相关部门经理共同做出），考评的总 成绩由直接上级考评和管理者考评两部分构 成，直接上级考评占考评总成绩的 60%，管 理者考评占考评总成绩的 40%，管理者考评 暂时由公司高层会同相关部门经理共同做 出。 次月 1~3 日 直接上级和被考评者进行管理沟 通，提出绩效改善建议和指导。 考核申述表 员工姓名 部门 岗位 申述时间 申述内容： 接收申述领导签名： 接到申述日期： 复核意见： 复核领导签字： 日期： 员工签字： 日期： 附件 2 威奥特公司薪酬体系 目标 以客户为中心，全员的市场意识； 绩效导向的企业文化； 厚德、学习、速度、效率； 团队精神； 激励和约束并存； 形成利益共同体； 以人为本，发现、任用、留住关键人才。 收入构成 总收入=∑月收入+年度收入 月收入=基本工资+月绩效奖金 年度收入=年度绩效奖金+年度效益奖金 直接上级签字： 日期： 人力资源部备案： 日期： 发放办法 基本工资：按月足额发放，以保证基本的生活之需。 月绩效奖金：月绩效考核结果决定实际发放数额。 月考核结果 月绩效奖金 杰出 Outstanding 120% 较好 Very good 110% 合格 Good 100% 需要改进 Improvement needed 80% 不令人满意 Unsatisfactory 50% 不做评价 Not rated 0 年度绩效奖金：只有享受年薪待遇的人员有资格获得此部分奖金，年度绩效考核结果决定 实际发放数额。 年度考核结果 年度绩效奖金 杰出 Outstanding 100% 较好 Very good 合格 Good 需要改进 Improvement needed 80% 不令人满意 Unsatisfactory 50% 不做评价 Not rated 0 年度效益奖金：根据公司本年度的经营情况确定。经营情况的主要指标：销售额、销售收入 经营情况的主要指标 年度效益奖金 销售额超过年初计划 50%以上 平均月收入的 150% 销售额完成年初计划 平均月收入的 80% 销售额完成年初计划 80%以上 平均月收入的 50% 销售收入超过年初计划 50%以上 平均月收入的 150% 销售收入完成年初计划 平均月收入的 80% 销售收入完成年初计划 80%以上 平均月收入的 50% 春节前，估算年度效益奖金，发放一半左右，其余部分，在财政年度结束后，根据经营指 标实际完成情况发放。 财政年度：每年的 4 月 1 日~下一年的 3 月 31 日。 其他奖励措施 技术开发部、工程技术部等部门的项目奖金公司会根据项目的进展和完成情况确定总额、发 放办法，相关部门经理提出建议方案、经批准后执行。 补充说明 在开始实行本管理办法规定的薪酬体系架构时，月收入中基本工资和月绩效奖金部分的初 始确定原则为：基本工资占 60%、月绩效奖金占 40%。 附件 3 威奥特公司年薪制管理办法 年薪总额在年初确定，由公司和年薪领取人签订协议书。 年薪的发放方式： 年薪总额的一定比例按月发放（此部分对应《威奥特公司薪酬体系》中“月收入”部分） 年薪总额的其余部分在公司的财政年度结束时根据个人绩效考核情况发放（此部分对应 《威奥特公司薪酬体系》中“年度绩效奖金”）。 年薪总额 “月收入”比例 “年度绩效奖金”比例 10 万元及以下 65% 35% 10 万~15 万及以下 55% 45% 15 万~20 万及以下 50% 50% 20 万以上 45% 55% 个人绩效考核按《威奥特公司绩效考核管理办法》执行，年度考评总成绩是全年月考评成绩 的算数平均值。 年度考评总成绩的使用见《威奥特公司薪酬体系》第三条第 3 款之规定。 享受年薪制的人员，在公司工作不足一年的，自年薪协议签订之日起按实际工作日的比例 计算。
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绩效考核体系
为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 * KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 流动 资本 投资 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 总裁 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 KPI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— CMO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 填表时间 CMO 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 2000 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 CMO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者： • CEO • CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 时间： • 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 参加者： •直接上级 •下级 交流沟通程序： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 回答员工可能提出的问题 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 时间： • 约半小时 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 准进行打分 计算综合 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售收入： - 实际销售 - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 4.16 分 2分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 实际 : 例1 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.57 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 用 被考核人 户 下 ：满意度综合评价 级 属 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 外• 部竞争性：薪资调查 薪资体系 - 相对市场，薪资具有竞争力 外 • 薪资体系 部 竞 争 性 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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东莞人力资源培训 HR切莫忽视员工心理薪酬
东莞人力资源培训 HR 切莫忽视员工心理薪酬 现代企业如何激励员工成了管理者面临的一大难题，而薪酬作为一种最基本的激励工具， 对调动员工的积极性起关键的作用。然而目前许多企业的管理者在设计企业内部的薪酬体 系时，往往只注重员工的经济收入等物质报酬，而忽视了员工的心理报酬，最后导致企业 虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、敬业度仍然不高，严重的甚至跳槽。 什么是员工的心理收入？从广义的角度讲，薪酬是由两种不同性质的内容构成的，包 括经济报酬和非经济报酬。经济性报酬，是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利 等外在的报酬；而非经济报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工 作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种 内在的报酬。 员工的心理收入是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济 性的报酬的范围。员工通过自己的努力工作得到的非经济性的奖励就属于员工的心理收入 这种奖励又可分为职业性奖励和社会性奖励。 职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会 等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。诚然，企业对员工的 物质报酬在某种程度上、在一定的范围内对员工起到了很好的激励作用。人们为了维持生存 和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他 们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每 一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多 的工资。 无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员 工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。纵观当今一些优秀企 业，他们的工资水平也许并不是最高的，但却吸引留住了他们所需要的许多优秀的人才， 原因是这些优秀企业除了给员工经济收入报酬外，还满足了员工在工作过程中感受到的尊 重、友谊、关怀、个人价值及获得的学习机会、发展空间等。相反，过多地看重物质激励因素 而忽视了员工的心理因素的作用，不仅会达不到预期的效果，反而会带来如下一些负面的 影响： 1、企业为争取或留住某些优秀的人才不得不增加工资开支，导致企业的人工成本不断 上升。工资是企业的很大一笔开支，尤其在一些服务性行业里所占比例更高，如果仅用工 资这唯一的杠杆来解决员工的激励问题，必将会引起工资成本的大幅提高。同时，其实有 很多的问题并非工资能解决的。 2、公司与员工的关系只是雇佣与被雇佣、工作与报酬的关系，缺少感情联系的纽带和 必要的信任基础，严重的导致企业与员工之间形成一种对立的局面，很难调动员工的工作 积极性和责任感以及培育员工的主人翁地位。 3、很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值观体系。忽视了员工的心理报酬，导致 企业中人性化和精神层面的东西没有了，大家只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干 活，不给钱不干活。 4、由于企业对人的关注很少，会造成员工对企业的忠诚度和满意度降低。 5、管理者的权力和威信下降，造成管理难度的增加。 因此，对现代企业来说，关注员工的心理报酬因素并用这些因素去弥补薪酬机制中的 缺陷和不足，是实现有效的激励管理不可缺少的环节。这样，企业减少了对过高的薪资水 平的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励 员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。尤其是对于高层次的人才和知识型的员工，内在的 心理报酬很大程度上左右着工作敬业度和员工的工作绩效。 为增强员工的心理收入满足感，企业应着手从如下几方面考虑： 1、增加精神奖励。提高物质奖励自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小 企业来说，精神奖励同样也能达到良好效果。记住，一句祝福的话语，一声亲切的问候， 一次有力的握手都将使员工终生难忘，并甘愿为你效劳一辈子。当员工工作表现好时，不 妨公开表扬一下；当员工过生日时，一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日 PARTY，将会给员工极大的心灵震撼，唏嘘不止，达到无声胜有声的效果。与员工一道吃 个晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你几个钱与时间，其作用却是巨大的，给员工莫名的荣耀 与冲动。对下属员工提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对员工的不成 熟意见，也一路听下去，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布，奖金伺候。奖励 一个人，激励上百人，所有员工的干劲调动起来了。 安利公司为加强对员工的精神奖励，专门对营销人员设立了银章、金章、红宝石、明珠、 蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任及营业经理，通过颁发奖衔来肯定勤奋向上的 人们的成就。雅芳公司每逢员工生日、新婚，都会送上一份小小的礼物，与员工一起分享快 乐，还专门为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金。
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中国有色金属长勘院薪酬与考核体系实施程序
中国有色金属工业长沙勘察设计研究院 薪酬与绩效考核制度 实施辅导 目 • • • • • • • • • • • 录 确定组织结构、考核层级 岗位工资与月度目标奖金 考评组织与考核体系 订立考核指标 考核过程管理 月度考核与月度奖金 经营人员的工资制度 工资（人工费）总额管理 年度综合考评与年度奖金 岗位工资与月度目标奖金的调整 案例分析：新长沙分院薪酬与绩效考核体系 确定考核层级 总院机关 • 院领导：书记、院长、副院长、总工程师 • 部门负责人：党政部门负责人、职能部门负责人、副总工程师 （ 1 ） • 部门员工：主管（部门助理）、普通职员 分院（分公司） • 分院（分公司）高层：分院院长（经理）、分院副院长（副经理）、分院（分公 司）总工程师、副总工程师、技术审核人 • 项目营销层：经营人员 • 项目运作层：项目经理、技术人员、技术工人（施工人员、钻探人员、安全员、 质检员） • 项目支持层：测量人员（ 2 ）、预算员、材料员、仓库保管员、维修人员、汽车司机、 特殊工种人员、财务人员（出纳）、事务 注：（ 1 ）对总院副总工程师的考核列入科技质量处内进行； （ 2 ）测绘工程公司的测量人员属项目运作层中的技术人员，不包括在项目 支持层的测量人员内。 岗位工资与月度目标奖金 第一次定档 岗位工资 档案基本工资减去 300 元，按比例进行适度调整，结果作为新方案 实施的第一次岗位工资（第一次不对应 4 档制设定的岗位工资） 月度目标奖金 档案工资减去档案基本工资和津贴（学历、职称），按比例进行适 度调整，结果作为新方案实施的第一次月度目标奖金（第一次不对应 4 档制设定的月度目标奖金） 第二次及以后年度调整 岗位工资、月度目标奖金根据本制度规定的方案进行调档 考评组织与考核体系 考核组织 构 成 考核管理委员会 院长、书记、副院长、总工程师、人力资源部门负责人 人力资源部门 考核管理委员会的日常办公机构 、考核工作的具体组织执行机构 总院考评组 院领导、各部门负责人以及部分分院（公司）负责人 分院（公司）考评组 分院（公司）高层、项目经理 考 核主体 被考核主体 总院 总院考 评组 院长、书记 ★ 副院长、总工 ★ 职能（党政）部门 ☆ 部门负责人 ★ 部门员工 分院院长（经理） 分院 （公 司） 备注 部门负 责人 分院（公 司）考评组 分院（公司） 负责人 项目经理 ☆★ ★ 除院长（经理）外 的分院高层 ☆★ 项目经理 ★ 项目运作层组员 ★ 项目支持层 ☆★ 经营人员 ☆★ ☆—— 表示月度考核，★——表示年度考核 ☆ 订立考核指标 • 指标的订立由人力资源部门主导，各部门辅助，订立步骤： （一）人力资源部门规定订立考核指标的原则与方法； （二）由各考核主体与被考核主体商讨确定考核指标； （三）考核主体整理考核指标，形成在该层级统一的考核指标，上 报人力资源部门 （四）人力资源部门整理考核指标，形成统一的指标体系； （五）考核指标一经确定不得随意更改，每年由人力资源部门进行 审核。若确需更改，得由考核管理委员会批准。 考核过程管理 （一）单向单极考核：考核主体直接考核被考核主体 （二）人力资源部门监督考核过程，汇总考核数据，上报考核结果 （三）人力资源部门调解、处理申诉问题 （四）考核管理委员会批准考核结果 （五）人力资源部门根据批准的考核结果并结合制度考核的结果， 核算出每个员工的月度奖金 月度考核与月度奖金 • 总院机关 月度实发奖金 = （月度目标奖金 - 违反制度扣除部分 )× 奖励 系数 × 月度奖金发放比例 • 分院（分公司） 月度实发奖金 = （月度目标奖金 - 违反非考勤制度扣除部 分 )× 出勤率 × 奖励系数 × 月度奖金分配比例 经营人员工资制度 （一）平时单项提成 第一次回款到账，即根据单个项目的提成比例兑现提成。 （二）年终总体提成 1. 提成基数率 0 2. 单个项目回款率≥ 90% 3. 累进提成 示例：若某经营人员当年实际提成基数为 135 万元，则年终 提成奖金 =10×5.0%+40×7.0%+50×9.0%+[(135-100)×10.0%=11.3 万元。 工资（人工费）总额管理 （一）总院机关 • 原则：总院机关工资总额与全院总体业绩、机关管理费用（除人 工费）挂钩。 • 具体挂钩指标：总收入（主营业务收入）、主营业务利润、机关 管理费用（除人工费）。 （二）分院（公司） • 原则：分院（公司）的人工费总额与全院（公司）总体业绩挂钩。 • 具体挂钩指标：财务收入、主营业务利润 年度综合考评与年度奖金 • 年度综合考评 （一）月度考核年终汇总 （二）年度人事考核（年度绩效考核） • 年度奖金 （一）根据总体经营业绩，确定工资总额 （二）工资总额减去已发放工资总额，得年度奖金总额 （三）年度奖金分配到各考核层级（部门） （四）各考核层级（部门）的年度奖金总额分配到个人 岗位工资与月度目标奖金的调整 • 岗位工资的调整 结合年度人事考核与月度考核年终汇总（年度绩效考核）结果 • 月度目标奖金调整 结合月度考核年终汇总（年度绩效考核）结果 案例分析：新长沙分院薪酬与绩效考核体系 • 见试算表！
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![员工绩效考核办法[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0606/e8307056f3c27d9bc734bfa01a5d3f1a.jpg?auth_key=1735137192-0-0-41415af9485c6dae0d5da12bad88312e&r120x170)
员工绩效考核办法[1]
员工绩效考核办法 一、 目的 1．为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效、发掘 员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力 的优秀团队、推动公司总体目标的实现。 2．为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基 本情况。 二、 适用范围 绩效考评是对全体正式员工进行的定期考评。 三、 考评内容 见附件 1 四、 绩效核算 由公司领导层根据公司业务具体经营情况，员工的工作能力考评情况以及 员工的岗位情况综合后进行核算。 工作能力考评： 1． 全体员工绩效考评标准 （1） 工作态度： A、 纪律性：遵守规章制度、服从领导安排。（包含请假、签出、申请加 班等工作纪律均需按照公司制度执行） B、 主动感与责任感：认真履行岗位职责，工作积极主动，不推卸责 任 C、 团队协作精神：待人诚恳，尊重他人，群众关系好，有大局观念 积极配合其他同事工作 D、 节约意识：爱惜公司财产，有效利用公司各项资源，不铺张浪费 （包含随意使用打印纸、下班电脑空调不关机、长时间使用公司电 话进行私人通话等浪费公司财产行为） （2） 适应性： A、 对公司的认同度 B、 对工作内容 C、 对工作强度 D、 对工作氛围 （3） 考勤情况： A、 统计内容：应出勤、实际出勤、病假、事假等 B、 出勤率=实际出勤÷应出勤×100% C、 出勤得分=出勤率×100% D、 迟到、早退扣分：超过公司规定的迟到限定者。 E、 加班加分：加班加点 注：最高 105 分，加班加分另计。 附件 1 检测站员工绩效考核表 日期： 员工考核 量表 工作职责 完成度 年 月 日 岗位名称 所属部门 考核人 考核评级 指标说明 考核评级 岗位职责履行情况 岗位协调 上、下（检测窗口）满 满意度 意度/2 加分内容 加分说明 客户表扬 客户表扬至主任以上 加分 处 85 15 加分考评 5 完成领导 时任务 考核得分 加分不超过 10 分 工作加分 交待的临 经理 主任、经理交办的任务 5 加分得分 附件 2 全员工作能力考评 日期： 考核项目 工 作 态 度 适 应 性 考 勤 情 况 纪 律 性 主 动 感 与 责 任 感 团 队 协 作 精神 节 约 意识 对 公 司 的 认 同 度 对 工 作 内 容 对 工 作 强 度 对 工 作 氛 围 统 计 内容 出 勤 率 出 勤 得分 评价要点 遵守规章制度、服从领导安排 年 月 日 分 自 值 评 互 评 领 导 10 认真履行岗位职责，工作积极主 10 动，不推卸责任 待人诚恳，尊重他人，群众关系 好，有大局关念，积极配合其他同 10 事工作 爱惜公司财产，有效利用公司各项 10 资源，不铺张浪费 对公司的认同感，以及对公司的建 5 议、批评 工作步骤、计划主次轻重清晰对担任 5 工作相关专业知识的掌握、运用情况 完成工作的迅速性、时效性，有无拖 5 拉和浪费时间的现象 所完成的工作全面符合目标要求善 于与人沟通，能有效地化解工作中 5 的矛盾 应出勤、实际出勤（正常补休、婚丧 办公室考评（45 分） 假及产假除外） 实际出勤÷应出勤×100% 出勤率×45-出勤扣分+出勤加分 月累计迟到 15 分钟内不扣分：迟到 15—30 分钟内扣 4 分； 出 勤 迟到 30—60 分钟扣 8 分；迟到 60—150 分钟扣 12 分；迟到 扣分 150 分钟以上扣 15 分 出 勤 月累计加班半小时内不加分；加班超过半小时每小时加 2 得 分 加分 分
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办理离职交接手续的程序
办理离职交接手续的程序 办理离职交接手续的程序 交接一般分三个阶段进行： 第一、交接准备。 交接准 备分六个方面 : (1) 将已经受理的经济业务处理完毕 ;(2) 将尚未登记账目的登记 完毕 , 结出余额 , 并在最后…… 办理离职交接手续的程序 交接一般分三个阶段进行： 第一、交接准备。 交接准备分六个方面: (1)将已经受理的经济业务处理完毕;(2)将尚未登记账 目的登记完毕,结出余额,并在最后∵笔余额后加盖出纳人员名章;(3)整理应该移 交的各种资科,对未了事项和遗留问题要写出书面说明材料;(4)编制移交清册,将 要办理移交的账簿、印鉴、现金、有价证券、支票簿、发票、文件、其他物品等内容 列清;实行电算化的单位,移交人员还应在移交清册上列明会计软件及密码、数据 盘磁带等内容;(5)出纳账与现金和银行存款总账核对相符,现金日记账余额要与 库存现金一致,银行存款日记账金额要与银行对账单一致;(6)在现金和银行存款 日记账扉页的启用表上填写移交日期,并加盖名章。 第二、移交过程。 出纳人员离职前必须将本人经管的会计工作,在规定的期限内,全部向接替人 员移交清楚。接替人员应认真按照移交清册逐项点收,具体要求是:(1)库存现金要 根据日记账余额当面点交,不得短缺,接替人员发现不一致或“白条抵库”现象时, 移交人员在规定的期限内负责查清;(2)有价证券要根据各查簿余额进行点收,若 出现有价证券面额与发行价不一致时,要按账面金额交接；(3)出纳账和其他会计 资料必须完整无缺,不得遗漏。如有短缺,须查明原因,并在移交清册上注明由移交 人负责;(4)银行存款账户要与银行对账单核对一致,出纳人员在办理交接前,须向 银行申请打印对账单,如存在有未达账项,还需编制银行存放余额调节表,调整相 符;(5)接交人员按移交清册点收应由出纳人员保管的其他财产物资,如财务章、人 名章、收据、空白支票、科目印章、支票专用章等；(6)实行电算化的单位,交接双 方应在电子计算机上对有关数据进行实际操作,确认有关数据无误后,方可交接。 第三、交接后有关事宜。 出纳工作交接完毕后,交接双方和监交人员要在移交清册上签名盖章,要在移 交清册上注明单位名称、交接日期、交接双方和监交人的职务`姓名、移交清册页 数及需要说明的问题和意见等;接交人员应继续使用移交前的账簿,不得擅自另立。 用人单位应将相关的解除或者终止劳动合同的证明文件保存至少两年,以各查看。 企业制作离职文件时,应着重考虑将劳动关系双方的权利义务的履行情况,在相关 文件中得以明确表述。文件手续内容包括以下几点:工作材料、工作内容交接的确 认;离职薪资结算的确认;离职时双方签订的协议文书;依具体情况需离职员工签 署的其他文件手续。企业应妥善保管这些离职文件材料,在内容及形式上均完整 淮确记录下离职环节。若员工离职后针对企业某项行为提起劳动争议仲裁申诉, 企业在文件材料这项应对措施上可有所准备,为劳动争议仲裁及可能发生的法院 诉讼打下基础。
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某化工公司机关部室绩效考核管理实施办法
辽宁华锦化工公司机关部室绩效考核管理实施办法 第一章 总 则 第1条 为加强对集团公司机关各部室及工作人员的绩效考评管理，建立起完 善的激励约束机制，根据集团公司《职能工资方案》和《绩效管理制度》 制订本实施办法。 第2条 本实施办法适用于集团机关各部室及部级以下（含部级）各类员工的 绩效考核。 第二章 机关部室的绩效考评 第3条 集团机关各部室的绩效考核分为月度考评和年度综合考评，月度考评 由集团绩效考评小组每月对各部室进行一次；年度综合考评每年度末 进行一次。 第4条 绩效考评小组对当月《目标责任书》中的各项指标予以考评赋分，并填 入本单位的《月度考核表》中，《月度考核表》中各项指标得分的加权之 和即为当月的绩效考评成绩。年度考评结束时，绩效考评小组听取部室 负责人述职，并根据其目标达成情况做出综合评价。 第5条 月度绩效考评结果作为部室当月绩效工资的发放依据；年度考评结果 作为年终绩效工资和年终奖金的发放依据。 第6条 常 规 KPI 指 标 占 绩 效 考 评 成 绩 的 70% ， 改 进 KPI 占 绩 效 考 评 成 绩 10%，管理要项占绩效考评成绩 20%，具体 KPI 项目内容及权重根据 本部室目标的相对重要度确定。 第7条 考核指标的数据来源由各部室提供，绩效考评小组统计汇总。 第8条 部室出色完成工作任务时，可予以加分鼓励，加分额度控制在 1—３ 分。 第三章 员工的绩效考评 第9条 员工的绩效考评分为月度考评和年度考评，其考评的责任人是其直接 主管和上一级主管。 第10条 管理类员工的月度绩效考评成绩与本部或处的月度绩效考核成绩相同 ， 副职的绩效考核成绩是其所管理的业务部门绩效成绩的平均值。 第11条 管理类员工年度绩效成绩在年终述职时确定，其所负责部门的年终绩 效成绩占其个人年度考评的 80%；个人的创新和行为改进占其年度考 评结果的 10%；民主评议占 10％。 第12条 非管理类员工的考评依据《非管理类员工绩效考评表》进行，绩效考评 项目包括常规 KPI、改进 KPI 和行为指标考评，月度考评成绩是各项指 标的加权之和，年度考评结果是其月度考评成绩的均值，考评的责任 人是其直接上级。 第13条 非管理类员工的 KPI 指标和行为指标根据其岗位职责确定。员工超额完 成任务或有工作创新时，应予以加分奖励。 第14条 非管理类员工的常规 KPI 指标占绩效成绩的 80%，改进 KPI 占绩效成 绩的 10%，行为指标占绩效成绩的 10%，常规 KPI 根据岗位职责确定， 改进 KPI 根据本人的知识与业务技能确定,行为指标根据行为规范确定， 如劳动纪律情况等），在有工作成果创新时应该加分奖励。 第15条 员工的月度绩效考核结果是月度绩效工资的发放依据，年度绩效考评 结果是其年度绩效工资和年终奖的发放依据，同时也是岗位调整和技 能等级晋升的重要依据。 第四章 绩效工资的计算 第16条 部室当月绩效工资额＝本部室当月绩效得分×本部室员工绩效工资系数 值之和/∑（部室当月绩效成绩×部室员工绩效工资系数值之和）×机关 当月绩效工资总额。 第17条 员工月绩效工资＝员工月绩效得分×绩效工资系数值 / ∑（各员工绩效 得分×各员工绩效工资系数值）×该部室当月绩效工资额 第18条 年度末，如果部室绩效成绩平均值大于 100，则需增加绩效工资额度， 否则不增加。需增加绩效工资的额度＝预算绩效工资额度×各部室年度 绩效考核平均值/100。 第19条 在年度末，增加的绩效工资额或剩余的绩效工资额度需要再次分配， 分配办法同上。 第五章 绩效考核管理 第20条 每年年末，各部部长须在检讨上年工作基础上，根据企业发展战略和 企业年度计划目标，制定本部室的下一年度的《年度目标责任书》。 《目 标责任书》的内容包括：策略重点和 KPI 指标、管理要项和指标权重， 并报集团审核和修正。部室领导根据审核和修正后的《年度目标责任 书》，并填写《管理者述职表》，并将《目标责任书》和《管理者述职表》 报集团绩效考评小组。 第21条 各部室根据《年度目标责任书》，分解成《月度考评表》，每月集团绩效 考评小组根据《月度考评表》进行绩效考评。 第22条 年度末，集团绩效考评小组将绩效目标完成情况填入《目标责任书》和 《管理者述职表》，并将其反馈各部室。集团绩效考评小组听取被考评 部门负责人述职后，做出最后评价。 第23条 考评期内，因发生不可抗力致使计划难以完成时，可以申请对原订的 绩效目标进行阶段性调整。 第24条 部室的绩效考评由集团绩效考评小组实施，员工个人的考评由本部室 领导组织实施，集团员工个人的绩效考评表由本部室自行保管，并建 立员工的绩效考核档案。 第25条 绩效考评小组每月抽查 3－5 名员工的绩效考评情况，其结果作为对部 室绩效考评的项目之一。 第六章 职责分工 第26条 集团机关绩效考评小组由机关各部室相关人员组成，经理办公室负责 召集绩效考评人员会议、组织进行绩效考核并听取考评期末的部门述职 人力资源部负责收集保管各部室《目标责任书》、 《管理者述职表》，并 进行信息统计。 第27条 各部室绩效考评指标的具体考评方案由人力资源部负责组织制定。员工 的具体绩效指标的考评方案由本部室提出，人力资源部确定。 第28条 各部室负责各自监控指标考核与统计，并向绩效考评小组提供数据。 第七章 附 则 第29条 本办法所指管理类员工专指处级以上管理人员，其余均为非管理类人 员。 第30条 本办法未规定事项，按《绩效考核管理制度》办理。 第31条 本办法人力资源部制定并负责解释。 第32条 本办法自颁布之日起实施。 人力资源部 二○○四年十一月五日
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【绩效考核】最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典
最前沿的二十七项能力素 质模型和能力素质词典 第一部分：能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力 专业素质 个人特质 领导能力 1.01 团队领导 1.02 战略规划 思维能力 4.01 创新能力 4.02 分析式思维 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟 态度和品质 管理能力 2.01 计划执行 2.02 决策能力 2.03 培养指导 2.04 影响能力 2.05 组织协调 专业素质 3.01 成本意识 3.02 客户导向 3.03 专业性 个人特质 态度和品质 5.01 成就动机 5.02 沟通能力 5.03 关注细节 5.04 积极主动 5.05 坚持不懈 5.06 灵活性 5.07 人际交往 5.08 自控能力 5.09 自信心 6.01 诚信正直 6.02 敬业精神 6.03 全局观念 6.04 团队合作 6.05 责任心 6.06 组织承诺 目 录 1.01 团队领导...........................................................................................................................3 1.02 战略规划...........................................................................................................................4 2.01 计划执行...........................................................................................................................4 2.02 决策能力...........................................................................................................................5 2.03 培养指导...........................................................................................................................6 2.04 影响能力...........................................................................................................................7 2.05 组织协调...........................................................................................................................8 3.01 成本意识...........................................................................................................................9 3.02 客户导向...........................................................................................................................9 3.03 专业性.............................................................................................................................10 4.01 创新能力.........................................................................................................................11 4.02 分析式思维.....................................................................................................................11 4.03 归纳思维.........................................................................................................................12 4.04 信息收集.........................................................................................................................13 4.05 学习领悟.........................................................................................................................14 5.01 成就动机.........................................................................................................................14 5.02 沟通能力.........................................................................................................................15 5.03 关注细节.........................................................................................................................16 5.04 积极主动.........................................................................................................................16 5.05 坚持不懈.........................................................................................................................17 5.06 灵活性.............................................................................................................................18 5.07 人际交往.........................................................................................................................19 5.08 自控能力.........................................................................................................................19 5.09 自信心.............................................................................................................................20 6.01 诚信正直.........................................................................................................................21 6.02 敬业精神.........................................................................................................................22 6.03 全局观念.........................................................................................................................22 6.04 团队合作.........................................................................................................................23 6.05 责任心.............................................................................................................................24 6.06 组织承诺.........................................................................................................................25 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打 等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提 供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快 速准确的解决客户问题。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决 问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于 客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。 五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后 果的线性分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链）。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案 进行判断和选择。 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。 二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历 过的情况）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分 析和处理。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简 洁的结论。 五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解 决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出 规律。 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 4.05 学习领悟 定义： 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人 和组织绩效。 关键点： 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。 一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。 二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 三级：举一反三 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为 自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某 个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。 二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立 新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。 五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意 识到。 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下， 也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能 坚持。 三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达 到目标。 5.06 灵活性 定义： 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事 方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 关键点： 不呆板，随机应变。 一级：接受变化 - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适 应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。 四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私 事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力 定义： 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为， 继续完成工作任务的能力。 关键点： 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。 四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪， 冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持良好心态。 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强， 是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工 作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地 表明自己不同的看法。 五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、 个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考 虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利 益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出 有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作 定义： 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共 同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 关键点： 愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。 行为分级： 一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能 力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 四级：创造氛围 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团 队凝聚力。 五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲 突解决方案。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.06 组织承诺 定义： 个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组 织的目标或符合组织需求。 关键点： 把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。 行为分级： 一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。 二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。 三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值 导向。 四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个 人利益以保证组织的利益。 五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 第二部分：最前沿的二十 七种能力模型 能力库............................................................................................................................................27 任务分配能力.....................................................................................................................27 影响力...................................................................................................................................28 积极性....................................................................................................................................29 判断能力................................................................................................................................30 项目管理能力........................................................................................................................31 个人驱动能力........................................................................................................................32 关系网建立............................................................................................................................33 专业学习能力........................................................................................................................34 团队精神..............................................................................................................................36 分析能力..............................................................................................................................37 创新能力................................................................................................................................38 建立信任的能力................................................................................................................39 以客户为本..........................................................................................................................40 培训发展他人的能力.......................................................................................................41 沟通能力..............................................................................................................................42 决策力和水准.....................................................................................................................43 组织内活动能力................................................................................................................44 自信.......................................................................................................................................45 展望力...................................................................................................................................46 激励和关心下属................................................................................................................47 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）...................................................48 预期应对能力（INITIATIVE）.....................................................................................50 判断能力（JUDGMENT）...................................................................................................51 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）..........................................................52 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）.................................................53 主动性（PERSONAL DRIVE）..........................................................................................55 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）.................................................................56 能力库 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力 第一级 要给予充分的指 第二级 可以将个人从常 第三级 设立可测量的员 第四级 导，提出的需求 规事物中解脱出 和要求明确、具体 来，进行更有价 提出要求时提供 值的或长远工作 准和目标，检查 或定期预测的好 清晰的目标和参 的考虑，有系统 并反馈进度。 处，来采取措施 数 明确地分配常规 进行一致性的交 提高绩效问题。 能检查员工是否 工作细节 流以提供高质量 在分配工作和从 的绩效、产品和服 或坚定的立场， 别人那里接受工 务 纠正绩效问题， 知道对他们的期 望 工绩效优良标准。 抓住对质量负责 根据被接受的标 的员工。 告戒失败的后果 采取明确的行动 作时要坚定而自 保证制定出可行 信（如：对于不 性计划。 合理的要求要勇 于说“不”） 在适当时候，有 效运用纪律/惩处 程序 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 清晰地解释相关 第二级 通过指出他们的 事实；呈现合理 忧虑以及强调共 的准备充分的案 同利益来说服他 第三级 运用新的宣传媒 第四级 通过第三者或专 介吸引听众。 家来施加影响。结 开发有选择性的 成联盟，建立幕 例。 人。 信息发送媒介， 后支持，构成影 预期别人怎样反 每种媒介适应不 响别人行为的有 诸如关于实质特 应，并采取相应 同听众的兴趣。 利形势。 征的数据、意见一 的表现方式。 运用直接的证明 致范围与利益等 使用的宣传方式 精心策划事件以 根据相应的需要 适于整合关键听 间接影响他人 进行说服。 采取实时的风格 众 的 “ 兴 奋 （如计划时间的 提出有说服力的 和语言应对。 点”，并结合其 安排，策划关键 用案例或论据创 它关键事件和策 事件，预测有关 观点，要求对方 造出一个“双 略以提高你的影 关键联盟的提 做出承诺或保证 赢”的解决方案 响力。 议，影响证言 论据以支持个人 实现双方目标。 等）。 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性 第一级 在阻力和反对面 第二级 不需要催促，意 第三级 在他人来没有意 第四级 通过预测组织内 前要坚持住。当事 识到并能根据当 识到机遇或问题 外客户和关键性 情进展不顺利时 前的机遇行事， 所在时，鼓励他 市场的趋势，采 千万不要放弃。要 迅速坚定地解决 们采取行动。 取措施创立未来 确保任务按照被 目前问题。 提醒别人意识到 2—5 年的战略定 认可的标准完成。 在被问及或受到 问题所在。 位。 表现出高度的毅 指示之前积极寻 力以确保按要求 求解决办法。 指示，积极开始 远利益作出贡献 在事情变得被动 行动。 者。 实现目标。 前行动。 促使别人不坐等 鼓励和奖励为长 实施那些可以为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 判断能力 判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 考虑到必要的事 认真判断形势， 第三级 考虑多种不同的 第四级 客观判断那些对 实、信息、决定公 从正反两方面客 被选方案，避免 组织有长期影响 司政策和纲领， 观衡量每一个备 任何个人偏见， 的因素。考虑到所 进行理性的直接 选方案。中等风险 认真评估风险。 有信息，估价风 判断。客观估计形 水平。 考虑不同的意见、 险和所有未来的 选择，不带偏见。 有关事宜。 势。 第二级 决定具体的行动 从不同渠道搜集 前系统比较多种 相关信息以得出 信息资源，决策 冲突时，仍能保 案时应参考大量 合理的结论。 时考虑到方方面 持客观。 的数据和选择。 做选择时考虑正 面。 在多方利益发生 选择最优长期方 思考战略性的问 反两个方面、风险 那提时包括尽可 以及影响等因素。 能多的视角。 项目管理能力 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 第一级 计划与控制个人 第二级 管理短期目标， 第三级 开发与执行计 第四级 开发执行包括影 日常工作，预算 为自己及别人开 划，逐月预测未 响组织其它部门 准时间，高效利 发并执行预测未 来的中期目标。确 的行动计划。为可 用资源和精力。 来短期的、逐周的 保每组计划得以 能影响组织战略 计划。 确保计划有清晰 的目标与里程碑。 利用程序、系统有 完成。 的突发事件准备 将商业战略转化 对策。 为可操作的目标。 效管理项目。 在计划阶段确定 并考虑到彼此任 务间的相互依赖。 确保每个组织成 员实现目标计划 和完成工作。 个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级 第三级 设立优秀绩效标 同事期望的标准。 准，努力实现这 定界定出清晰、长 设法控制风险的 定期检查个人进 些意义重大又决 期成功的目标和 同时，利用重要 展，做出必要改 非不可能实现的 推动业务发展的 的组织与个人资 变以确保达到期 目标。 目标 源实现显著困难 识别部门或组织 的目标。 获得优于已定期 为自己或别人设 第四级 弄清客户、经理、 望标准。 第二级 面对不确定性， 在期限之内实现 望的结果，承担 的未来机遇，将 公认的目标。 比以前更复杂更 其转化为新的目 现困难的目标， 困难的目标。 标和行动。 获得重要的新业 识别高利润产品/ 务主动权。 方案/服务，使其 利用组织资源实 承担并管理对业 与新的或现有客 务有积极或消极 户的需要结合起 影响的风险。 来，将可能性最 大化。 调整个人与部门 的目标以适应其 它组织，实现一 个更为强大、更广 泛的战略。 关系网建立 关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关 系网络的能力。 第一级 有效参与同事间 建立直接联系之 第三级 与其他职能范围 第四级 与别的组织内有 非正式交谈，与 外的正式非正式 内的重要人物建 影响力的个人创 同事建立非正式 关系。 立有效联系。促进 建有效联系。开发 促进本团体之外 功能交叉工作的 广泛的组织内外 建立、改善与团队 的正式的或非正 发展。 联系网络。 内其他人的关系。 式的接触联系。 的相互往来。 第二级 与他人维持积极 有效的关系（例 如：对他人的工 作表示出兴趣）。 利用其关系网络 与外部同事共同 建立并维持有用 将自己的工作与 推动能促进双方 的联系资料库。 公司内其它部门 业务发展的信息 与团队的外部人 正在进行的工作 与程序互动。 员维持联系。 进行整合。 与外部有经验和 专业技术的人建 立联系。 与其它组织共享 经验与专业技术。 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 第一级 在专业方面展示 第二级 与他人分享经 基本的知识。使这 验，并在公司众 些知识有效地用 多的建议中，使 于实践。 自己的提议与众 与专业知识保持 同步发展。 第三级 利用本专业范围 第四级 在公司工作范围 外知识来提升业 外寻找机会以提 务。 高自己新知识的 利用本专业内能 水平，并通过在 不同，能够被执 促进其它领域工 专业杂志上出版 行。 作或项目的专业 自己的文章来展 运用专业知识与 了解专业领域的 知识提高其他部 现自己这方面的 经验解决问题， 最新发展情况并 门的效率 能力。 帮助他人。 思考怎样运用； 用技术/专业经验 证实项目是否可 实现； 寻找能利用专业 充当起最新技术 知识促进别人项 的倡导者与传教 目发展的机会。 士的角色； 抓住机会了解外 运用技术与专业 部公司的技术/进 能力促进项目与 展； 局面的拓宽。 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级 信息共享：使员 第二级 评价他人意见和 第三级 公开表扬工作有 第四级 能对于团队的冲 工及时了解公司 经验的价值。征求 贡献和有出色业 突和问题，采取 的成绩，分享所 他们的意见、创意 绩的员工。鼓励并 有益的解决方法。 有有关信息。 和经验，通过这 授权给他们，促 大方地传播别人 些来作出决定/计 进良好的品行和 配工作、职责和上 需要的信息，让 划。要求公司的员 合作关系。把团队 下级关系； 同事跟上自己的 工都参与到这一 的冲突公开化。 行动； 工作中。 必要时，重新分 当冲突因工作问 了解激励不同员 题引起时，搜集 确保每一个成员 工的方式，有针 所有相关信息， 确，易于别人阅 的参与经过深 对地选择最有效 采取适当的培 读与理解； 思，如果拒绝， 的赞誉方式； 训，或惩罚。 书面文件要准 说明理由； 只要发现有冲 突，就亲自过问 帮助解决问题， 并弄清问题的实 质。 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 第一级 发现根本联系： 发现多元联系： 第三级 分析多维度问 第四级 分析不明确的问 迅速意识到现状 透过问题的表面 题：分析产生问 题：分析复杂的 与过去形势间的 现象，发现问题 题的多方面原因。 涉及多方面关系 相似之处。找出直 的根源。发现问题 必要时搜集一定 的问题。必要时采 接的因果关系， 的发展趋势。 时期的信息，综 取非正常途径搜 分析问题各部分 合分析。 集必要信息。 得出可能的解决 第二级 方案。 间的联系，拟定 可以做出简单的 可能的解决方案。 据综合在一起以 对于有多个因素 便有一个解决问 决定的问题能给 题的框架。 分析判断 将多样的信息数 与正确的答案 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 借用其它领域的 第二级 打破腐朽：建设 第三级 培养创新性：承 第四级 创造利于培养创 方法：创立或引 性地促进不断进 认并鼓励别人的 新的环境：承认 进新的观念或程 步，而不受当前 创新性。允许他人 并奖励那些有创 序：参照系统以 的问题的影响。 实验，尝试新事 造性的人；与他 外的观点与方式。 能清楚地看到企 物。帮助引进新的 人开诚布公地讨 在工作中能偶尔 业中的效率的环 观念、方式与程 论问题。 有创新 节，并能将它完 善 序。 创造学习型组织 能激励他人，引 的企业文化，塑 导他人创新 造新型的团队管 理理念 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。 第一级 实现承诺：追随 第二级 表里如一：少说 第三级 在多元的环境中 第四级 培养别人的道德 公司的标准、政策 多做；行为与信 展示你的品德修 行为：为他人充 以及与自己工作 仰保持一致。对别 养：报忧也报喜。 当起道德行为的 相关的目标。只有 人尊重、公平、守 危机时刻保持远 楷模； 能够实现时才能 信用。 见。反对走捷径行 处事客观，没有 为。 做出允诺。 以客户为本 将员工的福利和 组织的成功放在 以公报私现象， 个人利益之上。找 能正确对待他人 寻解决问题的体 对自己的批评 制方案，而不是 有亲和力 指责个人。 以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 第一级 承担个人责任： 第二级 解决潜在需求： 第三级 增加附加值：做 第四级 做客户的同伴： 追随客户的需要 了解客户业务。了 出坚实的努力为 主动参与客户决 与咨询，有责任 解客户现实的与 客户提供附加价 策过程。 矫正客户服务的 潜在的需要，提 值，以某种的方 问题。迅速解决问 供与之相应的产 式改善客户服务。 利益，调整组织 题。要表现的有责 品与服务。 以长远的眼光解 行为。为客户提供 决客户问题。 专业的建议。 任感。 对于客户需求有 为了客户的最佳 预见性，能提前 与至客户满意度、 客户需求的变化。 培训发展他人的能力 培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能 力。 第一级 提供直接指导： 第二级 提供随时的辅 第三级 创造发展机会： 第四级 维护组织学习： 给予具体的指导、 导：识别组员的 安排并开发恰当 识别根本性的培 建议以及工作示 长项与发展需 的任务、正规的培 训和发展需要。为 范。 要，提供及时的 训，促进个人的 组织成员、同事与 提供必要的工具 反馈与强化。挫折 学习与发展。 客户创造一个不 支持他人的发展。 之后，重新确认 在工作中有意识 断学习的环境。 提供其他与培训 并鼓励他人。 的帮助他人，为 有关的信息，帮 他人制造学习机 助他人发展 会，并随时对他 人进行鼓励，激 励它保持良好的 学习期望 沟通能力 沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 第一级 第二级 第三级 谈话中，不善于 能以开放、真诚的 能用清楚的理由 第四级 保持沟通清晰、 抓住谈话的中心 方式接收和传 递 和事实支持自己 简洁、客观，且 议题； 信息； 的观点； 切中要害； 表达自己的思想、 知道交流的重 身体力行，通过 针对不同听众， 观点不够简洁、清 点，并能通过 书 自己的行为与言 调整适当的语言 晰； 面或口头 的形式 谈的一致来沟通 和表达方式以取 以自我为中心， 表达主要观点； 相关信息； 得一致性结论； 谈话中，缺乏对 他人应有的尊重。 尊重他人，能 倾 善于倾听，适当 听别人的意见、观 提问以获得对信 点。 息的准确理解， 能发展并保持广 泛的人际网络。 并适时地给予反 馈； 决策力和水准 决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 做出常规决定： 第二级 面对有竞争性的 第三级 第四级 做出有冒险性的 做出有长期影响的 利用较为充足的 方案做出抉择： 决定：当决策会 决策：在复杂，模 信息，作出常规 及时不拖延地做 带来一定的风险 糊风险很高的形势 决策 出决定。 时，及时做出抉 下，毫不犹豫地做 在本工作领域 择。要衡量潜在的 内，能客观分析 收益。 较少作出决策， 决策犹豫，或忽 出决策。 需要对多种领域内 略决策的影响信 形势，并作出初 息； 作决策时表现出 很大的随意性。 能分析较广泛领 的各种信息进行深 步判断； 域内的复杂情 度分析，在缺乏指 能够根据相关程 况，对决策可能 导原则和经验的基 序 在上级及相关 产生的影响有清 础上，及时进行判 资源的指导下， 晰的认识； 断，并在重大领域 能依据已有数据、 内进行战略性决 性的问题作出决 知识和经验，作 策；
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员工绩效考核和总结
一 、 总 则 一、目的： 1 、 2 、 3 、 4 、 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具 帮助部门建立一个有效的沟通平台 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 二、 关键名词定义 1 、 绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/ 工作内 容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 2 、 评估标准：是衡量工作目标/ 工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认 可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA 测试差 错减少5% 。 二 、 绩 效 评 估 的 实 施 一、 评估对象： 本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员： 1 、 部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定） 2 、 销售人员（适用销售人员的绩效考核办法） 3 、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20% 的员工 4 、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工 二、评估项目 1、 对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。 2、 业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以 是主管根据工作需要临时分派的工作任务。 3、 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。 主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合 作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。 4、 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。 三、评估频率 3 、 员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。 4 、 如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前 通知下属员工。 四、评估项目的权重 1、经理人员（部门负责人以下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为 80%，行为评估分权重 为 20%；普通员工的业绩评估分权重为 70%，行为评估分权重为 30%。 2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计 划确定； 3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。 三 、 绩 效 沟 通 一、 绩效沟通 1 、 每季/ 每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效， 共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致； 2 、 每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。 3 、 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。 4 、 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的 当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。 四 、 绩 效 评 估 结 果 管 理 一、评估结果申述 1 、 参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利 2 、 申诉时效为直接主管初评结束后的1 个月内，申诉表以纸介质形式流转 3 、 申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书”： 二、 评估资料的保管 1 、 各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以电子文档 的形式留存。 业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人力资 2 、 源部统一保管。 3 、 除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。 4 、 人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部 开放本部门的评估资料。 5 、 任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 三、 评估结果分布： 1 、 评估结果采取强制正态分布。 2 、 强制分布比率为：“A 类：完全超过职位要求（100 分以上）”：5% ；“B 类：部分超 过 职 位 要 求 （ 85≤X100 分 ） ” ： 10% ； “ C 类 ： 符 合 职 位 要 求 （ 75≤X85 分 ） ” ： 70% ；“D 类：部份符合职位要求（60≤X75 分）”10% ；“E 类：达不到职位要求（60分 以下）”5% 。（X 为分值）。 3 、 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估 四、评估结果应用： 1 、 员工的评估结果与季收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资 源部，人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该 部门员工的季度收入延期发放。 2 、 季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。 3 、 业绩评估结果连续3 次以上（含3 次）为“E 类：达不到职位要求（60分以下）”，建议 给予调岗、辞退等处理。 五 、 绩 效 管 理 责 权 分 工 一、 人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要 的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提 出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。 二、 部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策， 组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 三、评估人职责与权利 1 、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、 公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本 人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要 的支持。 2 、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。 六 、 解 释 与 生 效 一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。 二、本制度从发布之日起生效。 附 件 ： 1 2 3 4 5 6 、 、 、 、 、 、 员工业绩评估表 员工行为评估表 员工绩效面谈记录表 员工绩效评估申诉表 员工绩效评估结果汇总表 员工行为评估标准 员 工 工 作 业 绩 评 估 表 部门： 主评人及职位： 项目组： 本季度工作目标/ 工作内容及评估标准（含 季度初沟通和工作期间中增加的内容） 工作目标/ 工作内容 员工对本季度的工 作进行总结 评估标准/ 工作要 协作方评价意 见 被评估人及职位： 直接主管评估 权重 分数 对员工下一阶段工作改善的指导意见或下一阶 段的工作目标安排 求 1 2 3 4 5 6 7 8 本季度工作业绩总得分： 主评人意见 被评估人意见： 部门负责人审核意见 附：业绩评估分数说明： 1 、A 类： 完 全 超 过 岗 位 要 求 （ X≧100 分 ） 工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实 现起着举足轻重的作用； 2 、 B 类 ： 部 分 超 过 岗 位 要 求 （85≤X100 分） 业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。 3 、 C 类 ： 符 合 岗 位 要 求 （75≤X85 分） 是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象。 4 、 D 类 ： 部 分 符 合 岗 位 要 求 （60≤X75 分） 工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。 1 、 E 类 ： 达 不 大 岗 位 要 求 （ 60 分 以 下 ） 工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。 被评估人： 职位 员工行为评估表（季度评估用表） 评估人： 各要素及总分 合 作 精 神 （ 5 分） 团队合作 关 心 他 人 （ 3 （10 分） 分） 激 励 他 人 （ 2 分） 沟 通 态 度 （ 5 分） 协作、沟通 沟 通 效 果 （ 3 （10 分） 分） 联 系 方 便 （ 2 分） 评估日期： 评估等级（请依据行为评估标准！） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 系统思考（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 学习与创新（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 工作态度 积极性（6 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） （20 分） 责任心（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 纪律性（4 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 客户服务导向 服 务 态 度 （ 10 （20 分） 分） 客户信息管理 （10 分） 主管意见和期望 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 质量保证 文档（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） （10 分） 流程遵守（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 行为评估总得分： 注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。 1、本季度绩效评估总得分及总体评价： 2、为提高绩效，该员工应加强以下的学习或注意以下几方面不足（若填写空间不够，可另附件）： 评估人（我同意）： 被评估人（我同意）： 员工绩效面谈记录表 部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时 1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改 进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等） 2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先 考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、 建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的 帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字（我同意面谈内容）： 直接主管签字（我同意面谈内容）： 填写日期： 年 姓 名 月 被评估期间 初评结束日期 日 员工绩效评估申诉表 接收日期： 年 月 日 所属部门、项目、小组 主评估人 职位 上一级主管 主评估人是否曾经与你进行过正式的绩效交流 是（ ） 申 诉 理 由 详 细 描 述 申述人签名： 年 月 日 调查人签名： 年 月 日 主 评 人 处 理 意 见 主评人签名： 年 月 日 仲 裁 意 见 仲裁人签名： 年 月 日 调 查 事 实 描 述 特别说明： ）否（ 附件 5： 评估期间： 姓 名 年 部 2006 年员工绩效评估结果汇总表 月 —— 第一季度 年 月 汇总人： 评估结果 第二季度 第三季度 第四季度 总评 员工行为评估标准 团队合作 合作精神 1 2 3 4 5 不能与他人很好 团队合作精神不 与他人的合作较 能够与他人较顺畅 善于与他人合作共 合作，缺乏团队 佳，对团队任务 难开展，协作支 地合作共事和相互 事，相互支持，充 精神，独断专行 的完成造成一定 持的过程中常有 支持，能保证团队 分发挥各自的优 的影响 不愉快的事情发 任务的完成 势，保持良好的团 生，但基本上能 队工作氛围 保证团队任务的 完成。 关心他人： 1 2 3 4 5 不太关心他人， 有时能关心他 能关心他人，体 能关心他人，体谅 对他人较关心，容 对他人的需求毫 人，体会人的苦 谅他人，领会他 他人，领会他人的 易感知别人的想 无感觉 衷 人的请求，有时 请求， 大多数情 法，体谅他人，善 帮助想办法解决 况下能帮助解决 于领会他人的请 求，基本都能帮助 解决 激励他人： 1 2 3 4 5 对他人在工作中 对同事在工作中 能激励他人克服 能针对不同事件不 不管是对是错，总 遇到的障碍和困 遇到的困难，基 困难，并给予必 同人物，采取较为 是能从帮助他人成 难一屑不顾，以 本上能做到有激 要的帮助 有效的激励办法， 长的角度出发，鼓 消极的做法影响 励有表扬，但效 鼓舞他人 励他人积极上进， 士气和干劲 果不大明显 努力工作 协作沟通 沟通态度： 1 2 3 4 5 态度生硬，口气 较为自我，不太 能主动与他人进 能利用多种机会 无论是面对何人何 高傲，自以为 愿意与人主动沟 行沟通，有时表 与他人进行坦诚 事，都能本着解决 是，不愿意与人 通，自我封闭的 现出不耐烦的情 的沟通，建立较 问题和对事不对人 进行沟通和交流 情况较多。 绪 好的工作关系 的原则，坦诚相待、 开诚布公、友好相 处。 沟通效果： 联系方便： 1 2 3 4 5 含糊其词，意图 不能抓住要点， 基本上能抓住要 抓住要点表达意 简明扼要，具有出 不明，不易明白 语言欠清晰，但 点，表达尚清 图，陈述意见， 色的语言技巧，易 和理解，反复效 尚能表达意图， 晰，偶尔需要多 不需要多次沟通 于理解，不需要再 果后仍无见效 有时需反复沟通 次沟通 1 2 次沟通 3 4 5 多数情况下不能 基本上能通过各 基本上通过能与 多数情况下能通 能通过公司 E-mail、 通过各种通讯工 种通讯工具与他 他人保持联系， 过 E-mail、电话等 电话等各种通讯工 具与他人保持联 人保持联系，有 有时需要经过几 方式与他人保持 具，与他人保持顺 系，经常联系不 时联系不到本人 种途径方能联系 联系，能比较方 畅的联系，随时都 到本人 便地联系到本人 能方便地联系到本 到本人 人 系统思考 系统思考 1 2 3 4 5 常常片面地考虑 在某些问题上， 对工作中的问题 多数情况下能系统 做任何事情都能 问题，一意孤行 不能较好地进行 基本上能系统地 地思考所遇到的问 系统思考各方面 系统性地思考， 思考，但没有较 题，并在一定程度 的因素，并积极 但能听取和采纳 好的解决办法 上执行和解决 寻求系统性的解 别人的意见 分析、回顾与总 结： 决办法 1 2 3 4 5 经提醒和指导 很少回顾过去的 多数情况下能按 经常 能对做过的 事 无论何时都能对 后，仍不对所做 工作，对所做的 要求对过去一段 情进行回顾和分 所做的工作进行 的工作进行回 事情不能较好地 时间的工作进行 析， 能对具体工作 回顾，分析和总 顾，只罗列具体 进行总结和分析。 回顾和分析，但 内容进行总结。 结，善于对所做 工作任务，没有 总结和概括的能 的工作进行概括 进行任何的总结 力还需提高。 性的描述。 和分析。 学习、创新 1 2 3 4 5 不思进取、因循守 业务学习存在应 能学习新业务， 工作 中能够努 力 学 工作中能不断提 旧、墨守成规，不 付现象，按步就 但思想不够开 习，提出新想法、新 出新想法、新措 愿投入精力学习 班，循规蹈矩， 阔，较少提出新 措施与 新的工作方 施，善于学习， 新的业务和知 很少提出新想法、 想法、新措施与新 法并有创新意识 注意规避风险， 识，缺乏创新精 新措施与新的工 的工作方法 神 作方法 锐意求新，有良 好的创新精神 工作态度 积极性： 1 2 3 4 5 工作不主动，缺 有一定的工作主 主动性和热情较 工作热情，能主动 对任何工作都有 乏热情，需要上 动性和热情，偶 高，不需要督 考虑问题，并主动 积极持久的工作 级不断督促 尔需要督促，很 促，对临时交办 提出解决办法和改 热情，能主动地 少提出工作改进 的工作基本上能 进措施，积极承担 以主人翁的态度 想法/措施，对交 够承担并完成。 力所能及的临时工 去完成工作，对 作。 份内份外之事都 办的临时工作有 推脱的现象。 责任感： 1 2 能积极主动去做 3 4 5 具责任心，能顺利 完成任务，可以交 互工作，乐意承担 工作失误责任，不 损害团队利益。 责任心欠缺，交 责任心不强，对 责任心尚可，能 互工作时让人不 自己的工作责任 如期完成任务， 大放心，不愿意 有推诿的现象， 交互工作时偶尔 承担责任，为完 偶尔因自己的工 需要一点提醒， 作，勇于承担自 成自己的工作不 作给团队的利益 不推诿责任和损 己的工作失误责 顾团队的整体利 造成损失。 害团队利益。 任，维护团队利 益。 纪律性 责任心强，能彻 底完成任务，可 以放心交互工 益。 1 2 3 4 5 经常违反公司的 违反公司制度和 多数情况下能遵 能遵守公司的人事、 能严格遵守公司 各项管理制度， 规定的情况较 守各项制度和规 财务、行政等各项制 的人事、财务、行 目中无“法”。 多，至少有 5 次 定，有 3 次以上 度和规定，有一、两 政等各项制度和 以上的违纪行 的违纪行为，经 次的违纪记录，经 规定，从不违反 为，对他人的提 提醒后仍有发生 提醒后不再重复发 纪律 醒不太在乎 生 客户服务导向（含内外部客户） 服务态度： 1 2 3 4 5 以“我”为中心 与客户的关系不 基本上能以“客 大部分工作能体现 在工作中处处体 开展工作，脱离 够融洽，客户投 户为中心”，对 以 “ 客 户 为 中 现以“客户为中 客户，粗暴对待 诉率较高，导致 客户的需求能进 心”，对客户的需 心”，积极主动 客户的需求，严 公司/部门形象受 行一定的分析和 求比较清楚，但在 接近客户，对客 重损害公司/部门 损 理解，但仍有被 解决方案上不够理 户的需求理解正 客户投诉的记 想，对长久客户关 确并积极寻找解 录，不利于长久 系的建立造成一定 决方案，能以客 关系的建立和巩 影响 户友好相处，并 形象。 固。 致力于建立长期 的伙伴关系。 客 户 信 息 管 理： 1 2 3 4 5 无客户管理，不 有简单的客户资 具有收集客户资 能积极寻找途径收 具有完善的、全面 了解客户情况， 料，基本上能与 料的意识，但资 集和整理客户信 的客户资料， 能 不能与客户建立 客户建立关系。 料不够准确和及 息，有较全面的客 准确及时地提供 时。 户资料， 客户的重要信息 良好关系 质量保证 文档 1 2 3 4 5 无质量保证意 质量保证意识较 有一定的质量保 质量保证意识较 具有严格的质量 识，无法提供所 差，多数情况下 证意识，能够提 强，能及时提供所 保证意识，无论 需要的文档 无法提供所需要 供相应的文档， 需要的文档，规范 是否需要，都能 的文档， 但不够规范，能 性达到公司要求， 及时提供规范的 较及时地发现并 能抓住主要的问题 详细的文档，对 提出问题点， 点并寻求解决 每一个问题点都 不轻易放过 流程遵守 1 2 3 4 5 无视公司流程， 多数情况下不按 工作中基本上能 能按照规定的流程 严格按照规定的 我行我素，严重 公司流程行事， 遵守规定的流 做事，偶尔有违反 流程做事，从无 违反质量保证的 影响较坏 程，有时比较固 流程的事件发生， 发生违反流程的 执己见，不愿改 指出后能立刻改正。 事件发生，并能 要求 正。 够从实际出发， 积极参与改进工 作。
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员工绩效考核卡（表2）
员工绩效考核卡（表 2） 姓名 工号 编号：WCM-GL-ZJB-03F03 所属部门 岗位 考核周期 填表日期 计划及实际 NO 计划内容 计划目标效果 计划完成时间 实际目标效果 实际完成时间 1 2 3 4 5 经验总结/原因分析/措施拟定 面谈栏 面谈人： 姓名 工号 所属部门 岗位 考核周期 面谈时间： 填表日期 项 目 信息来源 权重 时间考评 自评 考评 质量考评 自评 考评 综合 质量评定标准： □计划工作每项按时完成率≥100%，得满分，每迟 1 天扣 N/M 分【N 代表此项满分值，M 代表完成 此项工作的计划时间（以日为单位）】 □计划工作每项按质完成率分七级控制，即 A-B-C-D-E-F-G 七级，分别对应该项工作满分的 1.31.2-1.1-1.0-0.9-0.8-0.7 七级采用项目工作关联方责任人综合打分取平均分的方式进行，如无 直接关联方由直接上级打分，部门经理把控，总经办监督。 A 工作项目质量远远超出预期，即可闭环或应用，此时完全不需重复操作或改变完善 工作 B 工作项目质量超出预期，即刻闭环或应用，此时基本不需重复操作或改变完善 业绩 C 工作项目质量稍超预期，即刻闭环或应用，但此时有些许内容需简单改变完善 100 D 工作项目质量达到预期，此时需稍加改变完善后才可闭环或应用 E 工作项目质量基本达到预期，但需努力改变完善后才可闭环或应用 F 工作项目质量未达预期，须重复操作或大范围改变完善才可闭环或应用 G 工作项目质量远远未达预期，无法局部改善需重复操作 时间评定标准： □月度个人工作计划（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 10 分 □月度个人工作总结（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 5 分 计划 □周个人工作计划（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 3 分，当月内两周（含）迟交（不论几 提交 天）则计划提交分数为 0 □周个人工作总结（批准版）每迟交 1 天在最终得分中扣 3 分，当月内两周（含）迟交（不论几 天）则计划提交分数为 0 考评人评语： 注：考核合计得分=∑每项考核得分+∑各项 签字： 年 月 日 总经办意见： ∑每项考核得分 ∑各项加分 ∑各项扣分 考核合计得分 加分-∑各项扣分 总经理意见： 签字： 年 月 日 备注： 注：时间考评栏中未扣分填 0，扣分填写“-扣分额”，质量考评栏填写级别对应的系数 签字： 年 月 日
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离职面谈可能问到的问题
离职面谈可能问到的问题 一、对公司的整体感觉 1、 你对公司总的感觉如何？ 2、 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3、 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4、 你认为公司的报酬体系怎样？ 5、 你认为公司的福利计划如何?还需要什么改进？ 二、部门工作氛围 1、 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2、 有关你的工作表现的评价是否可观公正？ 3、 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4、 你向你的主管反映你的问题和不满了吗?他是否令你满意地解决了这些问题？ 5、 在工作中你与同事合作的怎样？ 三、培训与技能提升 1、 你得到了足够的培训吗? 2、 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3、 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4、 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5、 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设 1、 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2、 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3、 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4、 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1、当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的呢？ 2、 你作出离职决定的主要原因是什么？ 3、 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4、 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的年头？ 5、 你本希望问题如何得到解决？ 6、 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7、 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1、 你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2、你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展状况，要请你回来参加公司 活动？ 3、当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想得到对公司更好的建议时，是否愿 意主动与公司分享？ 4、 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
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绩效考核与绩效管理的应用
• 报酬 • 工资 • 能力 • 工作年限 • 业绩（工作质量和工作数量） • 能力发挥 • • 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 • 基本能力（知识、技能和体力） • • 基本素质 理解能力、判断能力、 决断能力 • 业务能力 创造能力、筹划能力、开发能 力 • 表达能力、谈判能力、 涉外能力 • 领导能力、管理能力、 统率能力 • 能力结构 • C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； • 因此考核要： • * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； • * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 • 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 • 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 • 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 • • • 3 、能力考核情况 3 、评定明细书 （督导） 4 、上司意见 4 、适合与 不适合 • 3 、特长 5 、自我申报 • 2 ）评价要素的选择 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 例一 • 用于奖励 • 考核项目 管理人员 • 业绩考核 80% 40% 60% • 态度考核 20% 60% 40% • 能力考核 0 0 现场人员 职能人员 0 • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 0 80% 20% • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 • • • • 考核项目 一般职能 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 业绩 指导职能 25% 20% 25% 计 0 • • • 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 态度 20% • • 0 0 4 、责任性 小 • 能力 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 20% 合计 100% 10% 50% 0 30% 8% 8% 20% 20% 10% 12% 10% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 80% • • • • • • 0 10% 10% 5% 5% 10% 计 20% 40% 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） ** • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** • 5 、客户开发（报表） • 6 、发货准确性（统计） * • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * • 9 、费用控制（统计） * • 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * • 11 、客情关系 ** • 12 、退货率（统计） • 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） • 14 、工作态度 • 15 、服从性 • 16 、创意采纳率（统计） • 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 例四：区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 • • • • • • A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 • • • • • • G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 一般管理能力因素 • • • • • • • 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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八、员工离职管理制度
员工离职管理制度 第一章 第一条 总则 为规范公司人事管理制度，保证劳动合同的有效执行，维护公司和员工的合 法权益，制定本制度。 第二条 本制度包括员工自动离开工作岗位，即辞职；也包括公司解除员工劳动合同 的情况，即解聘。 第三条 本制度适用于公司正式员工。 第二章 辞职管理 第四条 辞职是指员工主动要求脱离现岗位，与公司解除劳动关系的人事调整活动。 第五条 员工辞职应填写《员工辞职申请单》，经其直接上级签字同意后，报人力资 源部审核，由人力资源分管副总裁及跨级上级审批。 第六条 员工辞职批准后，需要同其直接上级协商，确定辞职期限，并在辞职前，到 人力资源部领取《员工辞职移交手续清单》，做好工作交接。 第七条 辞职人员必须按《员工辞职移交手续清单》完成规定工作及相关事宜交接后 方可办理调动手续。 第八条 （1） （2） （3） 注意事项： 员工主动辞职时应提前三十天向公司提出书面申请，经公司批准后按劳动合 同有关规定处理； 员工辞职要严格执行劳动合同中的变更、解除、终止等有关条款； 员工不按以上程序办理辞职手续，并给公司带来重大经济损失者，公司保留 追究其法律责任的权利。 第三章 解聘管理 第九条 解聘是指公司主动与员工解除劳动关系的行为。 第十条 劳动合同没有到期而由公司提出解聘的或合同到期但公司没有继续聘任的， 由公司人力资源部应提前三十天通知当事人，并说明解聘理由，并按劳动合同和公司相关规 定办理有关事宜。 第十一条 公司辞退员工须依据劳动法规和公司有关规定执行，用人部门须提供关于该 员工不能胜任本员工作的信息，人力资源部负责与被辞退员工进行沟通并填写意见。 第十二条 人力资源分管副总裁与总裁将分别对解聘申请文件进行批示。 第十三条 人力资源部负责办理员工离岗手续，并组织员工进行工作交接。 第十四条 注意事项： （1） （2） 补偿金。无过失辞退员工，员工享受经济补偿金，具体标准以国家劳动政策 法规为准。 交接。被辞退员工应以工作为重，及时做好工作交接，并在指定日期内到人 力资源部办理相关手续，如不办理交接者，公司有权采取处罚措施。 第四章 第十五条 有关辞职的表格如下： （1） 《员工辞职申请单》 （2） 《员工解聘审批单》 （3） 《员工辞职移交手续清单》 附表 附表一 员工解聘审批单 填表人 部门 职位 建议被解聘人姓名： 岗位 解聘原因陈述： 签名： 日期： 人力资源部 部长意见 签字： 年 人力资源分管 副总裁 意见 月 日 签字： 年 月 日 总裁 意见 签字： 年 月 日 附表二 员工辞职申请单 填表人 部门 职位 辞职信内容： 签名： 日期： 人力资源部 部长意见 签字： 年 人力资源分管 副总裁 意见 月 日 签字： 年 月 日 总裁 意见 签字： 年 月 日 附表三 员工离职移交手续清单 姓名 部门 移交事项 职位 办公室 办公用品、工具等物品 财务部门 清理退借款或欠款 人力资源部门 办理解除劳动合同手续 人力资源部门 转移社会保险基金、住房公积 金 签字 辞职人 会 签 部 移交物品文 件 门 1 各部门对辞职人员的辞职手续请予即刻办理； 说 姓名 职别 接交人 签章 移交时 间 明 2 本表格办妥后由辞职人交回人力资源部门。
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九型人格与企业管理-心理学收藏(李博文)
九型人格与企业管理-心理学收藏 九型人格简介.............................................................................................................................................................3 注意力焦点.........................................................................................................................................................4 3 大智慧中心......................................................................................................................................................4 如何更好的区分自己的性格类型.....................................................................................................................4 不同智慧中心各自的共性.................................................................................................................................6 如何更好的学习和掌握九型人格.....................................................................................................................6 压力点（Stress）................................................................................................................................................6 高度表现点（High-Performance）....................................................................................................................6 侧翼.....................................................................................................................................................................7 影子点（Shadow）............................................................................................................................................7 同盟点（Ally）..................................................................................................................................................7 九种不同的防御机制.........................................................................................................................................8 学习九型人格的意义.........................................................................................................................................9 3 号性格（成就型）................................................................................................................................................11 3 号（成就型）的个性特征：.........................................................................................................................11 压力、轻松状态...............................................................................................................................................12 影子点：第二类型...........................................................................................................................................13 3 号性格的优势................................................................................................................................................13 3 号的性格局限................................................................................................................................................14 给 3 号性格的建议............................................................................................................................................14 3 号管理者的性格优势....................................................................................................................................14 3 号管理者的性格局限....................................................................................................................................15 3 号性格的突破................................................................................................................................................15 如何辨认 3 号性格的人....................................................................................................................................17 6 号性格（疑惑型）................................................................................................................................................17 6 号性格特征....................................................................................................................................................18 6 号性格的优势：............................................................................................................................................18 6 号的个性局限................................................................................................................................................19 压力安全状态...................................................................................................................................................19 影子点：第五类型...........................................................................................................................................20 联盟点：第七类型...........................................................................................................................................20 6 号管理者的特点............................................................................................................................................21 如何管理 6 号性格的员工................................................................................................................................21 对 6 号员工的管理策略....................................................................................................................................22 怎样识别 6 号...................................................................................................................................................22 9 号性格（和平型）................................................................................................................................................23 九号性格特征...................................................................................................................................................23 9 号麻醉自己的方式........................................................................................................................................24 9 号的性格优势................................................................................................................................................24 9 号性格的局限................................................................................................................................................24 9 号在工作状态下的表现................................................................................................................................25 放松压力状态...................................................................................................................................................26 影子点：第八类型...........................................................................................................................................26 联盟点：第一类型...........................................................................................................................................26 9 号管理者的局限............................................................................................................................................26 9 号员工的性格优势........................................................................................................................................27 如何管理 9 号的员工........................................................................................................................................28 如何辨认 9 号性格的人....................................................................................................................................29 1 号性格（完美主义者）........................................................................................................................................29 完美主义者的性格特征...................................................................................................................................30 防御机制...........................................................................................................................................................30 1 号安全压力状态............................................................................................................................................31 1 号性格的优势和局限....................................................................................................................................31 1 号的性格优势................................................................................................................................................31 1 号的性格局限................................................................................................................................................31 1 号性格员工的特点........................................................................................................................................32 关于性格到的形成的两种说法.......................................................................................................................33 1 号管理者的提升之道....................................................................................................................................33 1 号管理者的性格优势与局限.........................................................................................................................34 1 号管理者如何提升自己................................................................................................................................34 如何与 1 号性格的人沟通................................................................................................................................34 4 号（自我型）........................................................................................................................................................35 4 号性格的性格特征........................................................................................................................................35 自我型性格的情感需求...................................................................................................................................35 自我型性格的工作表现...................................................................................................................................36 安全压力状态...................................................................................................................................................36 4 号性格优势和局限........................................................................................................................................37 4 号性格在管理中的表现................................................................................................................................37 4 号的个性特征................................................................................................................................................37 4 号管理者的特点............................................................................................................................................37 4 号管理者如何提升自己................................................................................................................................38 如何管理 4 号性格员工....................................................................................................................................39 怎样识别 4 号的人............................................................................................................................................40 2 号（助人型）........................................................................................................................................................40 2 号的价值观....................................................................................................................................................40 2 号性格的防卫机制 自我抑制........................................................................................................................40 2 号的性格特征................................................................................................................................................41 2 号性格的变化安全压力状态.........................................................................................................................42 影子点...............................................................................................................................................................42 同盟点...............................................................................................................................................................43 2 号性格在管理当中的应用............................................................................................................................43 2 号性格管理者的管理风格............................................................................................................................43 2 号性格管理者的管理局限............................................................................................................................43 2 号管理者的改进方法....................................................................................................................................44 如何激发 2 号性格员工的积极性....................................................................................................................45 如何管理 2 号性格的员工................................................................................................................................45 如何与 2 号性格者沟通....................................................................................................................................45 如何识别 2 号性格的人....................................................................................................................................46 8 号（领袖型）........................................................................................................................................................46 8 号的防御机制否定软弱................................................................................................................................46 8 号的性格特征................................................................................................................................................47 8 号的性格优势与局限....................................................................................................................................48 8 号性格应用....................................................................................................................................................49 8 号性格管理者的管理风格............................................................................................................................49 8 号性格管理者的改进方法............................................................................................................................50 如何管理 8 号性格的员工................................................................................................................................51 如何与 8 号性格者沟通....................................................................................................................................51 8 号性格者与人沟通时需要注意：.................................................................................................................52 如何识别 8 号性格的人....................................................................................................................................52 5 号性格（理智型）................................................................................................................................................52 5 号的性格特征................................................................................................................................................53 5 号压力安全状态............................................................................................................................................54 5 号的性格优势和局限....................................................................................................................................54 5 号在管理当中的应用....................................................................................................................................55 5 号管理者如何提高管理能力.........................................................................................................................55 5 号性格管理者的优势....................................................................................................................................56 5 号性格管理者的局限....................................................................................................................................56 如何管理 5 号性格的员工................................................................................................................................56 如何识别 5 号性格者........................................................................................................................................57 7 号性格（活跃型）................................................................................................................................................58 7 号的性格特征................................................................................................................................................58 7 号在压力安全的状态....................................................................................................................................60 7 号性格压力状态的表现................................................................................................................................60 7 号性格何时倾向 5 号性格.............................................................................................................................60 7 号性格的优势和局限....................................................................................................................................60 7 号性格应用....................................................................................................................................................61 7 号性格管理者的管理风格............................................................................................................................61 7 号管理者的自我完善....................................................................................................................................63 如何带领 7 号性格的员工................................................................................................................................63 如何与 7 号性格者沟通....................................................................................................................................63 九型人格简介 好，大家好。今天想跟大家来分享一个学问，叫做九型人格。我们这个课题的名字叫做九型人格与领导力。 领导力大家现在有共识的是关于影响力。影响力实际上它这个主体是人，客体也是人。也就是说在谈到领导 力这个问题上面，我们如果缺乏对人性本身的洞察和认识的话，实际上是一个很空洞的东西。 关于这一点，在西方有一个古老的神话传说，它是这么说的，他说众神在创造人类的时候，同时也创 造了一把开启天堂之门的钥匙。后来他们决定，不要让人类轻易得到这把钥匙。于是他们在一起开会商量， 又得说把它放在高山，有的人说把它藏在太阳的中心，但是他们知道人类是很有智慧的，他们终有一天会 想出一个办法，去拿到这把钥匙。结果一个最有智慧的神仙说了，把钥匙放在那里呢？放在人的心里面， 人们都习惯于在外面去寻找很多的方法技巧，想去搞定眼前遇到的困难问题。但是恰恰忽略了真正地停下 来，去向内去探索，去寻找自己生命真正的力量，那么可以想象一下，在我们生活工作里面，我们很多时 候，当我们身体有病的时候，我们会去医院做检查。做做透视、做做心点图，看看我们身体有什么问题。但 是呢我们很少停下来，去认真地审视自己。审视自己平时的这些行为，这些行为背后是什么样的动机在驱 使你，一直以来在自己生命中间，困扰自己的这些模式到底是什么呢？我们要想去有一个不一样的结果， 我们怎么去调整这些内在的模式，接下来的学习里面，我们可能会要去开始一个心灵的探索过程。 九型人格是一个比较古老的智慧。他到现在为止有 2500 年的历史。九型人格最早起源于中东阿拉伯地 区，一个叫苏菲的静心和修炼的一种方法。他们通过跳舞这种方式来达到一种静心的境界。但是苏菲的师傅 慢慢发现这些学生，在跳舞的过程当中他们的反应不一样。经过观察和研究之后发现。一共有 9 种相对固定 的反应，然后就用这 9 类同学能够接受的方式去教学，去带领他们做一些修炼。九型人格这门学问是按照 阿拉伯数字来分类的。 注意力焦点 注意力焦点就是在一种自然的状态下，九种不同类型的人他们会习惯性的关注事物的某一方面。在心 里学有一个著名的定律，注意力等于事实。就是你注意什么，你就会关注什么。你所看到的其实都是你想要 看到的。从九型人格这个理论上来说，我们的性格决定了我们所注意的领域，然后构成了我们看到的世界。 九型人格第一种类型叫完美型，第二种类型叫给予者也叫助人型，第三种叫成就型也叫目标型，第四 种叫浪漫主义者也叫自我型，第五种叫理智型也叫知识型，第六种叫忠诚型也叫疑惑型，第七种叫活跃型 也叫快乐型，第八种叫领袖型也叫控制型，第九种叫和平型也叫和平主义者。叫什么名字不是最重要，他 只是从一个侧面反映了这种性格类型的一部分特点。九种不同型号的人他们在现实的生活当中，他们总是 习惯性的关注事物的不同方面。一号关注的是什么是对的，什么事错的。在他们的眼里这个世界充满了错误。 二号关注的是获得他人的认同跟看到别人的需要。三号关注的是接下来的工作和接下来的任务是什么或表 现得到积极正面的关注四号:关注遥远的，讨厌眼前的，生命当中缺少什么。五号关注的是我如何获得更多 的知识。六号人关注的是潜在的问题和风险七号的人会关注我怎样去开心快乐八号的人关注控制，这里谁 说了算。九号的人关注关系，我如何融入他们。 你会发现 9 种不同类型的人有不同的注意力焦点。我们举一个例子，假如从 1 号到 9 号的人他们做在一 个饭桌上吃饭。他们可能会有不同的反应。比如说 1 号的人他的焦点可能会关注错误。这个盘子不应该这样 摆，这里服务员的态度应该更好一点，这个环境好像还不太干净。2 号的人可能会考虑别人的需要，我怎样 给身边的人多夹一点菜。我怎样更多的照顾好这些人。3 号的人可能关注的就不一样了，今天晚上真的是一 个很好的聚会，有可能和一些朋友聊一聊，说不定会有一些项目发生，我怎么样尽快的结识一些人脉。因 为在 3 号看来人际关系是第一生产力。作为 4 号的人他脑袋里可能就开始琢磨，今天晚上刘主任怎么没有 来，如果刘主任来了这个聚会就完美了。5 号的人关注的什么呢？今天晚上要讨论什么主题，这个主题有意 义吗？如果没有意义的话还不如在家看会书。6 号人会看到张三跟李四在那里吵了起来，担心他们会不会打 起来。7 号的人关注，今天晚上的聚会真的太好玩了，吃完饭之后说不定大家一高兴再去唱个卡拉 ok。8 号 的人关注今天晚上谁是主角，这里谁说了算。9 号的人关注我怎样迅速融入这个群体，我怎样迅速跟大家达 成一片。你会发现 9 种类型的人在同样一种环境当中，他会习惯性的关注事物的不同方面。这就是我们所说 的九种类型的焦点。 3 大智慧中心 九型人格除了可以分为九个型号外，在这九个型号里面还可以概括成三个类型。分别是脑中心、心中心、 腹中心。在脑区有三个号码 5、6、7。在心中心有三个号码 2、3、4，腹中心有 3 个号码 8、9、1.。3 号是心中心的 中心，6 号是脑中心的中心，9 号是腹中心的中心。最早只有一个类型是 9 号，然后从 9 号演变出来 3 号跟 6 号。9 号有演变出来另外两个号码 1 号跟 8 号。6 号演变出来 5 号跟 7 号。3 号演变出来 2 号跟 4 号。 如何更好的区分自己的性格类型 有很多人也许会有一种困惑，我怎么觉得自己像这个类型又像那个类型。你可以让自己放松下来，多 关注一下自己的注意力焦点。就是在一种自然的状态下，你会习惯性的关注什么。你会习惯性的考虑什么， 这也是了解你性格类型的一种线索。 现在让我们从个人的性格中走出来，把眼光放在更广阔的世界，广阔到整个世界整个宇宙。要研究性 格，首先我们要研究人，要很客观地研究人。我们也许可以先了解一下人类几万年、几亿年以来的进化，并 且看看我们的同伴--就是这个世界上所有的生物，人类自立为地球的主人，以致于很多时候几乎忘记了我 们跟所有的生物的共通之处，比如我们都在呼吸地球上的空气，我们都有一个共同的渴望就是"活下去"。 我把这种原始的渴望叫做神圣的渴望，只是各种生物生存的方法不太一样，因为各个物种在进化的途中遇 到了不同的条件，生物本能的智慧让它本身发展出求生存的方法。现在你可以问问自己，我是凭什么活着 的呢？是对生存的渴望，这种求生存的渴望是所有生物都有的，来源于我们的身体，我们把他称为生物的 本能。就好像我们常常说的我对某件事情有预感，但我不晓得我是怎么知道的一样，所以很多时候我们就 把它们分类为碰巧的事情。这就像现在的科学家怎么都研究不出来有的动物是怎么能预知有危险将要发生 的一样，但是它们确实是这样的。只不过一部分的现代人把注意力更多地放在头脑思维里，所以渐渐变得 忽略了身体的本能。 我们的祖先（我说的祖先是从单细胞生物）通过长期的生存考验，从单一的身体本能发展出了我们引 以为豪的思想。我们有了思想，有了思维，开始可以创造和沟通。虽然很多生物都有思维，但不知道为什么， 我们人就是可以脱颖而出，我们会制造工具，我们会发明电灯。当苹果从书上掉下来的时候，又有什么其 他生物会通过研究"为什么苹果要往下掉而不往上飞"这个问题而得出地心引力呢？所以我们开始强大起来， 我们越来越有智慧，越来越强大，也越来越懂得思考。这就是我们的思考能力，一直让我们引以为荣的思 考智慧中心！ 几乎是与此同时，我们发展出来了另外一种智慧，就是情感世界。说起情感世界，我立马就想出了很 多关于友情，亲情，爱情的画面，这些能立刻让人浮起很多的感受。没错，就是这份感受，是因为我们是 群居的组群，我们互相依赖，互相学习，互相感受……闭上眼睛试想，当你第一次遇到心爱的人的时候那 份美妙的感觉，当你跟好友知己共勉的时候的感觉……这所有的情感几乎可以说是让我们明白了成为一个 人的乐趣！这就是我们的情感智慧中心！ 九型人格学问里面所提出的三个智慧中心分别是 "本能中心""思考中心（又叫脑中心）""情感中心"就 是这样归纳出来的，这三个中心组成一个系统，互相合作，但是相对来说又是独立运作的。你想想？这个 世界上有大部分的动物是不需要情感就可以活下来的，甚至于有一部分的生物是不需要脑袋就可以活下来 的。可无论如何三个独立的智慧中心在我们每个人的身上形成了一个系统，互相照顾，互相依赖…… 首先我们来看看腹中心也叫"本能中心"，腹中心的人有一个共同的情绪习性叫愤怒。共同的情绪习性 就是他们经常可以感知到的一种情绪习惯。8、9、1 的人比较容易愤怒，比如说我们以 8 号为例，你会发现 8 号经常是气呼呼的。8 号的愤怒是向外的，他会直接表达自己的情绪。而 9 号的人是麻醉了自己的情绪，9 号虽然是愤怒的中心，但是他的愤怒压抑了。我经常听到一些 9 号的朋友分享，半个月前发生的事情我记 得我当时应该火一下，我怎么给忘了，他的愤怒已经给麻醉了。1 号的人愤怒是向内的，他愤怒的方式是反 向反应，他看到了一个人做错了事情，1 号的人按照原本的想法是想愤怒了，但是就在他愤怒即将释放出 来的时候，他内心有一个声音我不能发火，因为一个人随便发火也是错的，这个愤怒之后就给压抑回去了。 所以你会发现 8、9、1 号有个共同的情绪习惯叫做愤怒。 思考中心（又叫脑中心）5、6、7 的人有一个共同的情绪习惯叫恐惧，6 号的人是恐惧的中心，他们采 取投射的方法来恐惧， 6 号在某种程度上讲他放大了可观世界的真实危险，危险并没有他们想象的那么多。 更多的危险是自己想象的，是自己演绎出来的。比如说 6 号到一个宾馆，他可能会先看看安全出口在哪里。 这个房间里面有没有摄像头。万一有什么问题，我从哪里逃跑。7 号的人表面看起来非常的活跃，但是一旦 安静下来他就会和自己内在的痛苦有一个接触，他对所有的压力跟束缚恐惧，他要离开这个恐惧，他要到 一个更自由的世界， 7 号的人是非常善于离开痛苦的一种类型。这也是 7 号定不下来的一个原因。5 号的人 也恐惧，但是 5 号的恐惧领域不一样。5 号对无知很恐惧。这时候他内心就会有一种慌乱或者是一种空洞的 感觉。所以这个时候 5 号就要去看书，要去学习。去收集一些资讯，来填充里面那个空洞的感觉。很多 5 号 分享我可以一天不吃饭，但是我不可以一日不读书。 "情感中心"2、3、4 对悲伤羞愧的情绪比较熟悉，你会发现 2、3、4 号人非常注重自己的感受，但是他们 是用不同的方法来感受的。2 号的人非常容易去别人的需要。他们一旦感受别人的需要的时候，他就去帮助 别人。2 号的内心里面也可能有一些苦恼，我天天的用心去帮助别人，怎么很少有人来关注我呢。当想到这 些的时候 2 号的内心就会有一些悲伤。当 2 号的人不能被别人认同的时候，他会觉得羞愧。3 号的人不去感 受自己的感受，也不去感受别人的感受，他塑造一个成功者的形象去感受。所以 3 号有可能会碰到这种现 象，我现在的感受是自己感受，还是哪个成功者的形象应该有的感受呢。尤其是夜深人静的时候，3 号的这 种感觉更明显。白天这个成功者的那个人是我吗？如果那个人是我的话，那么躺在床上的这个人是谁。因为 这两者之间的感受是不一样的，所以每当这时候 3 号的内心就会有一种悲伤。当 3 号的人不能达到这个成 功者形象的时候他就会觉得很羞愧。4 号的感受是向内的，他不去感受别人的感受，他更多是感受自己内心 那个感受。当 4 号的感受一旦启动，他就会感受到自己内心是一个深深的缺失感和一个忧郁感。因为 4 号的 人总是觉得自己生命当中缺少了什么重要而美好的东西，他内心里面有一份孤独。你会发现 4 号的内心当 中也会有一种悲伤。在社交场合 4 号的人会有一种羞愧感，他总觉得自己的内在是不完美的。总觉得自己内 在的一些东西，是不符合这个群体的标准的，他有一种退缩的想法。 不同智慧中心各自的共性 腹中心的人他们有什么样的共性呢，他们的行动力会比较强，他们的身体直觉很敏锐，他们早晨睁开 眼睛之后好像就知道自己该干什么，好像经过了头脑的思考，但是事实上可能没有。他是靠一种身体的本 能开始工作了，他们身体直觉是最敏锐的，什么是身体直觉呢？我举一个例子来说明，比如说晚上我们一 个走夜路的时候，我们并没有听到什么，也没有看到什么。这时候我会无意当中一转身发现，旁边真的有 一个障碍物或者有一个人。这个信息我们是怎么或的呢？我们是靠我们的身体感知的。 2、3、4 的人他们有这样一种矛盾，他们有时候会这样想，我到底是做我自己，我还是做被人眼中希望 看到的我呢？他有点拿不定注意， 2、3、4 的人，他们的情感直觉非常敏锐，什么叫情感直觉呢？我举一个 例子 2、3、4 号的人，可以迅速的感觉到别人的心情好不好，这个人开不开心。他可以很快跟对方的内心深 处有一个连接，所以 2、3、4 的人经常在意别人怎么看他。在别人的心目当中我到底是一个什么样的人呢？ 所以 2、3、4 号的人容易在情感跟关系方面有一些困扰或者有一些问题。 5、6、7 号的人他们精神直觉非常发达，也就是他们的头脑很发达，他们遇到任何事情的时候。他们总 是在第一时间反应，这个事情的意义和价值是什么？他们比较在意安全和自己脑子里的想法。你会发现 5 、6、7 号的人比较理性，他们不太容易受情感色彩的影响。 其实每个人都拥有这三个智慧中心，只是说你处在腹中心你就更喜欢用身体的本能，你处在心中心你 就更喜欢用情感的直觉。如果你处在脑中心你就更喜欢用头脑用精神直觉来和这个世界互动。其实这三种智 慧中心你都有。我举一个例子就像你家里面有三辆汽车，奔驰、宝马、沃尔沃，你更喜欢开沃尔沃，但是奔 驰和宝马你家里也有。但是你经常开沃尔沃，你对沃尔沃的这个车的结构性能更熟悉。但是有一个问题，你 会不会开宝马跟奔驰呢？你也会开。如果我们处在某一个智慧中心，我们就要同时发展两外两个智慧中心。 如何更好的学习和掌握九型人格 一、分清楚性格当中共有和特有的部分 这一节我们来探讨一下角色人格和自我人格的一个区别。透过九型人格的学习，可能我们有一些朋友 会有这样的困惑，我怎么听完九型人格我越来越困惑了呢？我不太清楚我是那种类型或者我怎么觉得自己 又像 3 号、又像 6 号，还像 9 号呢？ 九型的学习有两个部分我们是要区分清楚的，第一部分你要分清楚那一部分是人性共有的，那种特征 是你这种人格特有的。为什么有些朋友会觉得自己像这个号码，又像那个号码呢？可能有以下原因。第一个 原因是可能有些类型的朋友长期生活在一种压力的状态下或者安全状态下。在九型人格的学习当中有一种 压力的状态和安全状态。 压力点（Stress） 压力点常在左右为难的困境下出现。当我们招架不住、感到厌烦或孤立时，便开始表现出压力点的特质； 此刻世界开始萎缩，我们会比平常更反叛、而容易激动、而且方寸大乱。 高度表现点（High-Performance） 高度表现点是我们聚集一切优势的地方，在这里，我们能明白自己真正的需要，并清楚如何才能达到 目标。它是扩张的流动状态，创造力及灵感在此涌进而泛滥，而我们的才华天赋一并渲泄至别人身上。 比如说我们以 3 号性格为例，3 号性格类型的人被称为是成就型，平时的 3 号注重成就，注重形象。非 常自信，喜欢竞争。喜欢赞美喜欢赢得别人的认同，他们工作起来的时候非常有冲劲，非常有效率。3 号在 安全的状态下，你会发现他会表现出来 6 号的一些特性或者他跟 6 号的特质有相似的地方。比如说 3 号在放 松状态下就开始有些担心，他可能开始有一些焦虑感。他的自信心开始下降，自我价值感开始降低。这时候 3 号是不是成为了 6 号，而是在一种安全放松状态下的时候，他表现出来接近 6 号的特征。他是以 3 号来呈 现 6 号的特征。3 号在压力状态下的时候就会表现的像 9 号。3 号为自己设定目标，但是经过努力还是没有 达成，3 号的人对失败有一种恐惧，他害怕失败，可能这个时候 3 号就会想离开，就会进入到一种逃避的 状态。做一些平时不做的事情，比如打打游戏、做做家务或者看一些书，让自己到一种相对麻木的状态。这 个时候你就会发现他会呈现出来一些 9 号的特征。这个部分大家要区分一下你当下的状态，你是安全状态 还是正常状态还是压力状态。这也有助于我们对自我人格的深入了解和认知。 侧翼 另外在就型人格当中还有一个侧翼的说法，你比如说 3 号的隔壁是 2 号跟 4 号。所以 3 号的人偶尔也会 受到 2 号跟 4 号的影响。举一个形象的例子，比如说你自己在家里面，虽然说你对自己的家庭情况很熟悉， 你隔壁的邻居可能你也会偶尔串串门，就是说 3 号有时候可能偶尔也会表现出来 4 号的特点，因为 4 号的 性格离他很近。在加上都是心中心的类型，你会发现比较偏向于 4 号的 3 号就会比一般的 3 号在情感方面更 真切，可能一个更偏向 2 号的 3 号就可能更热心帮助别人，但是他内在的基础人格还是渴望成功。渴望得 到别人的认可。 影子点（Shadow） 反时针方向之点是自我逃避的部分，瑞士心理学家荣格将此称之为“影子”。九型人格每类型都在身后 投射出一片特殊的影子。影子点正是令我们高喊：“老天啊！我才不是这样呢！”的部分自我，影子点可 能是以滑稽或可鄙的姿态出现，这些都是令我们厌恶或不为人知的罪恶本性。但影子点也可能象征了优秀 非凡，却被我们否定的部分自我。我们会经常将自己对影子点的反感投射到他人身上。当你了解每个人的影 子面，你将更能了解他们（通常比他们自己还了解他们）。我们都试着逃离影子点，但在九型人格图表的 外在循环里，它实际上就在我们背后追赶。 把影子点看作自己的一部分，将使我们获得逃离它所耗费的巨大能量。举例来说，第七类型不断地保持 乐观活跃，担心他的恐惧（第六类型）会赶上他，对第七类型而言，他们该聪明地知道，他们所畏惧的其 实就是自己的影子点；一旦察觉了这点，便再也不用逃避了。 同盟点（Ally） 顺时针方向是同盟点，它可称为九型人格各类型的解毒剂，一个维持杠杆平衡的资源。向前展望同盟点， 了解是什么牵引着你、激励着你，又是什么让你脱离困境，同盟点是每个点真正渴望的特质，是转型的催 化剂，这样的知识实在妙用无穷。 九型人格告诉我们，当两个辅助点平衡时，最能平顺地工作。有时人们特别倾向自己的影子点或同盟 点，而且喜欢刻意去探索一点更甚于另一点，两点其实是不分上下的，而且不管如何，这些人终究还是得 平衡被忽略的那一翼。 二、洞察角色人格和自我人格所赋予的性格特征 第二部分我们要学会洞察你身上那些部分是角色人格赋予的，那些是你性格所拥有的。我们也可以讲， 你的角色赋予你的行为特点是一种显意识的表现，而你的人格特征所赋予你的行为特点是一种无意识行为 是一种自觉行为。如果从价值观这个角度来看，你人格特征是你价值观系统中的第一序列。什么叫第一序列 呢？可能对于 3 号来讲，爱情也很重要，工作认真也很重要，但是对于 3 号来讲成功是第一重要。可能对 于 6 号的人来讲成功也很重要，但是一定要安全的成功。这是一个价值观排序的问题。” 九种不同的防御机制 另外九种类型在他们成长的过程当中，他形成九种不同的防御机制。我们也可以把他理解为 9 中生存 策略。应对这个世界的一个策略，1 号的人被称为是完美主义者，在他的成长过程当中，他发展出来一种生 存策略，这种生存策略的意义是什么呢，就是如果我这么做，我就可以得到爱，我就可以生活的更幸福。 1 号性格的防御机制 反向反应 那么 1 号的防御机制是什么呢，叫反向反应。反向反应的意义是什么呢，就是 1 号内心里面有一句话， 如果我把每件事情窦做的很正确，如果我是一个做事情完美的人，我就可以得到更多的爱，如果我不犯错 误我就可以的到爱和尊重，反向反应怎么解释呢就是 1 号看到别人犯错误的时候，他本身想发火，但是就 在他愤怒即将发泄的时候，他内心有一个声音我不能发火，因为发火也是错的。如果我不犯错，我就不会 受到惩罚，我就可以正确的活着这个世界上。他是这样的一种防御机制。 2 号性格的防卫机制 自我抑制 什么叫做自我抑制呢，就是 2 号骨子里逃避自己的需要，他优先满足别人的需要，在 2 号的内心世界 里面，有这样一句话，如果我赢得更多的爱，我首先要关爱别人。当我关爱了别人，别人可能自然就会关 爱我。 3 号的防御机制 自我欺骗 3 号的人首先是切断了自己的感受，在 3 号的内心里面认为，如果我是一个优秀的人，如果我是一个 成功者，我才有资格赢得别人对我的爱，我要成为一个成功者，我必须不能感受自己的感受。我要把自己 塑造成优秀者的形象。这时候的 3 号就会切断自己内心的感受，这有点像欺骗了自己。对于 3 号来讲要恢复 的一个信念是什么呢，其实别人是否爱你不是因为你做了多少的事情，而是因为你原本的样子。对于 3 号 来讲一定要让自己走向那种诚实。当 3 号的人身心一直的时候对于 3 号来讲，真的是一个好消息。他可以成 为一个优秀的领导者。 4 号性格的防御机制 投射 4 号的人，注重自己的感受，和完美的人际关系，在 4 号的内心中有一句话，我的生命一定是独特的， 我只有成为独特的人，我才有之歌赢得别人的爱，所以你会发现 4 号做事情的动力是，独特。4 号的防御机 制叫投射，4 号会把一些很美好的东西，放在自己的内心深处。把别人身上的优点，别人身上美好的东西吸 进来。让自己变的更优秀，让这些美好的东西不在失去。把自己塑造成一个独一无二的很特殊的这么一个人。 4 号才觉得有资格赢得别人的爱。那么事实上载这个过程当中呢，4 号也付出很多，也让自己很疲敝，所以 说我们想对 4 号的人说一句话，不一定要自己很独特，日子每天很平凡。同样过得很喜悦，对于 4 号人来 讲一定要让自己平凡一些。接受每天平凡的生活。4 号从情绪层面上来讲要让自己镇定下来，因为 4 号的人 很容易被自己的情绪情感影响。如果 4 号的人能够做到镇定，能够让自己活在当下，4 号何能就会不在受情 绪情感的影响。 5 号的性格的防御机制 情感隔离 他隔离自己的感受，他不去感受自己内在情感的感受，因为 5 号的内心认为知识才是最重要的。如果 我了解了知识，那我就可以知道天下所有的事情，对于 5 号的人来讲无知是很可怕的。这种动力会驱使 5 号去学习更多的知识，在 5 号的人内心人为，如果我是全知的，我就可以得到爱，情感隔离这部分是怎样 解释的呢。5 号的人在人际关系里面是退缩，他总觉得这个世界需要他付出的太多。他在物理空间里很难拿 到满足感，他就到精神世界里面去找。对于 5 号来讲，要恢复自己内在的感受和感知能力，让自己情感这 个部分有个苏醒。从而让 5 号走入人群和别人建立一种连接。而变的不再退缩。因为 5 号在内心中感觉，如 果我跟别人在一起，我的生命能量会得到消耗，这是世界总是对人要求太多，所以 5 号身上会表现出退缩 这样的特点。对于 5 号来讲多走入人群，多练习接纳。 6 号的防御机制 防患于未然 6 号的人来到这个世界上，他认为这个世界是有危险的，如果一个人想要在这个世界上生存下去，就 一定要小心谨慎。危险其实在 6 号的内心深处。但是他会把这个危险投射到周围的人和环境。6 号的内心认 为一个只有做事认真负责，只有是忠诚的时候带回赢得更多的爱。你会发现 6 号的人在一个团队当中表现 的非常忠诚。当他对一个团队的价值观认可的时候，他会去尽忠甚至有人表现出来执着的特点。作为 6 号的 人来讲，要明白生活当中有很多的风险，是自己想象出来的。是自己演绎出来的，在现实的世界当中没有 那么多的问题和风险。从某种程度来讲，6 号放大了可观世界里面的危险性，至少 5 倍以上。所以 6 号要恢 复的是什么呢，对这个世界的信任以及对自己的一份信任。 7 号性格的防御机制 合理化 我们知道 7 号的人被称为是活跃型，他总认为这个世界上什么事情都是合理的，手机丢了，很好啊。 可以买新的了。7 号永远会为自己找到一个合理的借口，快乐的借口。永远会为自己当下的行为找到一个合 理的解释，所以叫合理化。工作出了问题很正常啊，今天的教训是为明天的成绩做准备的，对于 7 号来讲 要练习的是什么呢，有些痛苦在生活生命当中是不可避免的，有些事情是要深入的。是基于 7 号对所有的 事情都合理化，才导致 7 号的人对痛苦的离开。因为他把所有的痛苦都合理化了，我不去面对我的痛苦， 那个痛苦就不存在了。但是事实上痛苦并没有离开。而是 7 号离开了自己的痛苦。对于 7 号来讲要直面自己 内在的那个痛苦和问题。问题从未离开，只是自己在转向。如果 7 号不在去合理化，能够面对痛苦，一份但 当，一份责任就从 7 号性格里别发觉出来。 8 号的防御机制 否定软弱 8 号认为这个世界是一个弱肉强食的世界，一个人之后成为强者，才有资格在这个世界上生存下去， 怎么才能成为强者呢，就是把自己塑造的无所不能。8 号的内心认为，凡事温柔的东西，柔弱的东西都是软 弱的，我不可以这样，我必须成为那个钢铁战士，我才有资格在这个世界上活下去，我必须成为做强大的 人别人才会爱我。这个逻辑其实也是 8 号在生长过程当中的一种生存策略，一种防御机制，其实真相不一 定是这样的，柔软的东西部一定没有力量。上善若水，厚德载物，水润万物而不争。这是最大的竞争，8 号 要觉察的是什么呢，要让自己放慢，要练习自己的柔和。我们经常开一个玩笑，一个人老了之后是舌头先 烂呢，还是牙先掉呢。肯定是牙先掉了，所以说过于刚强的东西容易折断。对于 8 号来讲要恢复的一个信念 是什么呢，柔和的东西部一定没有力量。有时候呢，柔能克刚。如果 8 号能够带着这样的觉察，他的性格可 能更完善更成熟。 9 号性格的防御机制 自我麻醉 9 号的人想要营造一个和谐的世界和氛围，但对于 9 号来讲有时候为了和谐，为了赢得一份舒服的状 态。他是以麻醉自己为代价的，如果我不做重要决定，我就没有对立了。我就可以融合在万事万物了。我就 可以跟所有的人融合。这从某种角度来讲，9 号的人是以使其自我为代价，赢得一份表面的和谐和安宁。当 然这是比较深入的一个部分，所以很多 9 号活了 40 多岁，突然有一天醒来了，我的前半生在干什么呢。我 好像不知道我在做什么，所以对 9 号来讲，一定要让自己里面的部分苏醒过来。以上我们讲了 9 种防御机 制，其实是 9 种生存策略。 学习九型人格的意义 今天我们来探讨学习九型人格对我们有什么意义。有人透过九型人格的学习，可能会有这样的感慨， 哇我怎么是个 4 号呢，这么忧郁这么悲伤，我要是 6 号就好了。我觉得 6 号挺有智慧的。哎呀，我怎么是个 1 号呢，我要像 8 号那么勇敢，那么勇于表达自己的情绪就好了，那么事实上九型人格传递个我们一个信 息，没有哪一种性格好，也没有那种性格坏，性格本身没有好坏。有一个真相是什么呢，从 1 号到 9 号性 格当中都有做国家总统的，那同样在一个军队当中 1 号到 9 号也都有，在精神病院 1 号到 9 号也都有，所 以性格本身没有好坏，性格和德行和能力没有直接关系，性格只是反映了一种行为模式，一种思维模式和 一种情绪反应模式的规律的总和。那么每一种性格类型来到这个世界上，他都有自己独特的无可替代的价 值，比如说 1 号在追求完美，力求正确方面是做出了贡献。他们通常在一个团队当中是高标准的制定者， 是追求完美的推动者。那么 2 号富有爱心，他们喜欢帮助别人，如果一个团队当中有 2 号，你会觉得充满 了爱。你会觉得充满温暖。那么 3 号的人他们非常自信，他们有强烈的目标感，他们身上有一种上进心和进 取的精神，所以你会发现 3 号在团队当中呢，他们有一股向上的带领能量，4 号的热他们对真实欧一种不 懈的追求，他们第一反应就是什么是最真实的，他们追求一种至真至善的境界。所以很多艺术作品来自于 4 号，他们用自己不同的创意，也美化了这个世界，从这个角度来讲，4 号的人也有他独特的价值。5 号的人 对知识有一份强烈的追求，他认为知识就是力量。那么他们研究很多领域。也为这个世界做出了重要的贡献， 那么 6 号的人注重安全。他们总是在提醒我们居安思危，那么 7 号的人呢快乐活跃。他们具有积极向上的人 生态度。他们所到之处笑声一片，所以 7 号的人也为这个世界做出了贡献，他用自己的快乐感染了身边很 多的人。让我们的生活多了很多幸福和喜悦的元素。那么 8 号的人勇敢正直有力量。他们非常容易在事业领 域当中坚持。而且不向邪恶屈服。那么 9 号的人注重和平。渴望人与人之间和睦相处，我想在一个团队当中 9 号的功不可没的。他像一个粘合剂把很多人联合在一起。所以从这个角度来讲，性格本身没有好坏，没有 一种类型都有自己的价值。每一种类型来到这个世界上或许都有自己的使命。 学九型人格首先是认识自我这个方面，老子曾经在他的道德经说了 4 句话：知人者智，自知者明，胜 人者有力，自胜者强。知道别人的人说明你是一个智慧的人，知道自己的人你是一个明人。胜人则力自胜则 强，唯有自己可以战胜自己的人，才有资格称为是强者。 一、清晰的认识自己 所以九型人格的意义首先是认识自己，对自己这个生命有一个相对客观，中立的认识从而找到自己个 性当中的优势。比如说在工作上，如果你能够清晰的知道，自己的优势是什么，你就可以扬长避短。就像在 企业管理过程当中，长板让你企业发展，短板会让你倒下。所以在这个部分其实一个人清晰的知道自己不 能做什么，我想可能才是真正的自信。 二、增加对自我的一种认识，对自我的一种接纳程度 其实有很多人，他们对自己的接受程度，接纳程度是不够的。他们对自我生命缺乏一种爱的意识。甚至 是爱的能力。我曾经见过一个 6 号的企业家，他上完九型人格课程以后，他就跟我分享，他说透过九型人 格的学习他说他有两点收获。他说第一点这个课程至少可以让我多活 10 年.他说第二点九型人格这个课程救 了我一命。我当时听完他这样的评论，我很震惊。我就很认真深入的跟他交流。发现什么呢，他当年继承父 业，这个企业当时有 1000 多人，他刚刚 20 多岁就开始做这个公司的总经理，那么整个过程他是忐忑不安 的，那么 6 号性格人有什么特点呢，他们认为这个世界本身是危险的，他们经常防患于未然，他们经常会 有很多的担心，他们总是担心出问题，他们总是对危险有一份焦虑和焦灼。他说我在做总经理的时候，我 每前一个合同我都心惊肉跳。我不知道我这个合同签下去之后未来有可能会发生什么样的后果。这个后果是 否我能承担，焦虑不堪。他去做过很多次心里咨询。甚至有自身的念头，甚至有放弃这个工厂的念头。后来 学问九型人格之后才突然发现，原来我是 6 号性格，原来在这个世界上还有很多和我一样的人。他们可能 会有类似的问题，共同的问题。我是正常的，其实我不需要找心里医生。从这个例子我们可以发现，其实九 型人格这个学问，他可以相当程度上增加一个人自我了解。自我接纳的程度。从这个角度上来讲，当你完全 接受了自己，那么你爱自己的能力就会提升。爱自己的意识就会加强，可能在你的生活当中你就会少很多 的抱怨，你就会少很多的指责。而是多一份对自己的接纳，当一个人对自己接纳之后，他就更有可能接受 身边的人，更有可能去爱身边的人，爱别人是爱自己的一种延伸。我有一个观点，如果一个人不懂得爱自 己，他很难懂得去爱别人，你们同意吗。所以九型增加了我们爱的能力，或者说让我们懂得爱的智慧和艺 术。这是我比较崇拜的一点。我透过这个过程我就发现，很多人学完九型之后开始喜悦了。开始对生活对生 命多了一份接纳。开始对身边的人多了一份接纳。你比如说在一个团队当中，在说你如果不懂得九型人格的 话，你会发现一个现象，你会认为某一个人他好像故意在和你针锋相对。你们之间有些冲突，你可能内在 会有一种认识。我这个同事是不是故意和我针锋相对呢，他怎么老是挑我的毛病呢，无论我的工作做的多 好，他怎么总是会找到这个工作当中的问题和缺点。其实这只是一个表象，也许对方有可能是一个 1 号性 格，他之所以纠正你的错误。不是他故意针对你，而是他的性格模式所带来的一种习性反映。所以当你看到 这一点之后呢，你就明白了。原来我的同事是个 1 号性格，他不是故意在挑我的毛病。他是一种本能的习性 反映，所以当你洞察到这一点的时候呢，你就会对他多了一些理解和接纳。所以这个时候呢，我们对被人 的爱就发生了，对别人的理解和包容就发生了。九型从某种角度讲他提供了一个更具有包容性的语言，让 我们人与人之间非常容易沟通，非常容易交流。 3 号性格（成就型） 那么接下来,我们就从 3 号开始讲起。我们具体讲一下 3 号的性格特征，以及在生活与工作当中的具体 表现，3 号我们把它称为是成就型，为什么称为成就型的呢 3 号成就型的人生观，一定要让自己建功立业，一定要让自己有所成就因为当 3 号的人来到这个世界 上的时候，他就认定人生只有短短几十年的时间，一定要让自己建功立业，一定要让自己有所成就。所以 你会发现 3 号性格的人，非常注重自己的象形，他渴望在公众面前出现的时候呢，他塑造一个成功者的象 形。他渴望得到认同，因为对 3 号来讲成功通常是他一生追求的一个目标。在日常生活当中 3 号有以下几个 明显的特征。 3 号（成就型）的个性特征： 3 号的个性特征： 一、目标感非常强、 二、追求效率高、 三、不放过任何可以成功的机会、 四、喜欢在竞争中取得胜利的感觉、 五、喜欢放大成功的可能性而降低失败的可能性 一、目标感非常强 首先第一个特征是什么呢？你会发现他做事情的时候，他通常目标感很强。他有非常清晰的目标。如果 三号作为一个团队中的主管和管理者，当下属给他回报工作的时候，如果谈到很多关于过程当中发生的事 情，3 号的人及有可能会不耐烦的打断，你不要告诉我过程你告诉我结果怎样。 比如说：在前两年比较热播的电视剧《士兵突击》大家听说过吗?上面有一个人物叫成才，这是一个比 较有代表性的角色，他很好的演绎了 3 号这个性格特征，伍六一、许三多和成才他们三个人一起选拔进入 特种部队的时候有一段赛跑大家还记得吗？这个时候的 3 号你会发现，他表现出来眼里只有目标的这样的 一种特征， 在这个比赛过程当中，伍六一的腿受伤了，这时候你会发现 3 号一个特点，他一定要获得认同，他一 定要取胜，他这种胜利的愿望是非常强烈的。对于 3 号来讲，可能是一个什么样的人呢？他的眼里只有目 标，而且他只会看到事物积极的一面，他很少考虑达成目标过程当中有可能出现的问题和风险。这也是三 号的一个重要特征。 二、追求高效率 他会有意无意的争取用最少的投入，赢得最大的回报。所以他是追求高效的这么一种类型。所以你会发 现，3 号性格类型的人在团队中会显得比较活跃。当团队中有一项重要任务，当管理者把这个任务分配给下 去的时候，如果问到。这个任务由谁来完成？谁能完成？可能 3 号的人会不假思索的拍胸脯交给我把，我 来完成。我访问过很多 3 号当他拍完胸脯之后，他就开始后悔了。因为他发现这个任务好像不是他擅长的领 域，但在那一瞬间，3 号的人急于表现自己。他想赢得领导层和管理者对他的认可。 三、不放过任何成功的机会 所以三号的人有时候被称为机会主义者，他们不会轻易的放过一次让他成功和表现的机会。 四、喜欢在竞争中取得胜利的感觉 三号的人也非常喜欢竞争。他喜欢一种胜利的感觉。如果在一个公平的状态下，在自己有把握的领域下， 3 号的人是很喜欢去比赛，他喜欢第一名的感觉。我也曾经访问过一些 3 号，他们的反馈是这样的。如果让 我参加赛，我就一定要拿第一名。只有第一名才足以让我荣耀我自己。才足以体现出来我的价值。另外我们 在来看一看，在士兵突击中还有一个细节也可以表现出来成才这种三号性格的特征。就是最后他进入特种 部队之后，他跟袁朗有一段对话—— 成才：“我不服，你凭什么这么说我？你觉得自己很了解我？在所有人里边我得分最高、排名最前、表 现最好的！凭什么？凭什么你一句话能把一切都否定了？” 3 号的性格大概是这样的一种状态。 三号为什么做事情有这么强大的动力呢？其实在他内心里面有一个这样的声音。如果我不能够成功， 如果我不能够表现的优秀，还会有谁尊重我和爱我呢？ 三号的价值关观：一个人只有把事情做的很成功，获得足够成就的时候，他才有资格赢得别人对他的 爱和尊重。 他的价值观里面有这样的一种声音，一个人只有把事情做的很成功，获得足够成就的时候，他才有资 格赢得别人对他的爱和尊重，从这个角度来讲，3 号是把获得事业上的成功，人生当中的成就，当做赢得 爱的一种资格和条件。 3 号的人在工作状态下是非常有动力的，他几乎是停不步下来。也有很多 3 号他们有这样的分享，我在 工作状态下的时候不会觉得累。但是当我一停下来无事可干的时候，这一段时间没有明确的目标的时候。我 的内心里面就会有一些恐慌，就会有一些空虚的感觉。他的自信心会下降，他的自我价值感会下降。他可能 会有这样的想法，如果我不去做一些事情证明我存在的价值，如果我获得一些成就和荣誉，那么我是谁呢？ 这个时候的 3 号调整一段时间之后，他又会重新设定下一个目标。重新进入这种工作的状态。也有一些 3 号 的朋友分享，当他在工作状态的时候，他觉得自己充满了活力，他感觉自己好像有一股能量让他眼睛看着 前面这个目标。当他全力以赴看着前面这个目标的时候，他就不需要在去焦虑，也不需要再去担心，好像 那个成功指日可待。所以你会发现，3 号通常他的眼睛是聚焦在目标上，他的眼里只有目标。而且 3 号在设 定目标的时候，他只会看到事物积极的一面，他很少考虑达成目标过程当中有可能出现的问题和风险。 五、喜欢放大成功的可能性而降低失败的可能性 在这里我给大家举个例子，如果我们在高速路上开车，我们有没有发现一种现象，当我们的速度很快 的时候，我们的视野就会自动的收窄了。只有当我们的速度放慢的时候，我们的视野才会重新开阔。我们会 看到更多的事物，我们的视野开阔。 3 号这个时候也是这样的一种状态，当他把全部的精力都聚焦在前方 这个目标上的时候，他就忽略了目标达成过程当中有可能出现的风险和问题。 3 号喜欢把自己塑造成一个很优秀的很成功的形象。你会发现我们日常的九型人格这个课程当中，访谈 3 号的时候会发现一些特点，他们会精心打扮把自己塑造成是一个商务人士。他一定要在别人心目当中成为 一个有魅力的一种形象。那么九型人格是一个动态的系统，你比如说 3 号的人平时的时候，大概是处在这 样一种状态里面，他们非常自信也非常的有活力，而且非常善于激励自己和他人，但是他并不是一直处在 这样一种状态。因为人有 3 种状态，一种是正常的状态，另外是一种有压力的状态，还有一种是特别放松 的状态。你会发现 3 号的人在压力比较大的时候，他会表现出来另外一种性格特点。 压力、轻松状态 比如说 3 号有压力的时候他会去到 9 号。九号被称为和平型，他追求和
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资深HR来告诉你，什么才是离职的正确方式！
资深 HR 来告诉你，什么才是离职的正确方式！ 导语:在这个招聘留人的高峰期里，也有很多从事人力资源工作 的朋友和我说到了跳槽。有的是不满现状，有的是被挖角。其实 ， HR 的离职原因和普通员工一样，可能是工资没有竞争力了，可能是 有烂摊子收拾不了了，也有可能是和领导层管理意见不统一了，更 有可能，你足够优秀，要去更大更好的平台了。只是，要离职，你 真的准备好了吗？ 做人力资源的，无论从在职的公司层面考虑，还是从自身后续 发展考虑，要求我们的离职之路要走得更为稳妥一点。需要在以下 几个方面做好做细： 一、不要拘泥于提前 30 天提出离职 当你已经决定好要走，就应该书面形式先提出离职。因为 HR 特 别是 HRM 的工作很多都是交互性和重要性很强的，你需要找到合适 的优秀的候选人交接，往往有时候不止要一个月，有时候在淡季需 要两个月。 这个时候为了公司的工作衔接，能提前说就提前说，不能时间 一到，工作交接给下属或者其他人，不管不顾地就走了。给公司留 余地，也让自己走的从容一点。 二、对接任的候选人应该更加严格的选拔 很多人拿到好的 offer 之后，急于交接完成去新公司，要么仓 促发布招聘需求，对岗位的描述凌乱无重点；要么是急于离开，就 把勉强合适的候选人走入职流程。 殊不知，正因为自己要离开了，更应该遴选优秀的候选人来接 任，既是对公司的负责，也是给自己扫雷。毕竟好的优秀的候选人 入职，才能代替你在公司这个岗位上发挥更大的价值。也方便后续 交接更加顺利，离职后需要到自己电话指导的事情也更少一点。 三、 负责任的工作交接 1、如实详尽的工作内容和要点。前面说到不要为了自己快点走， 就让不合适的人进来。更不能为了自己快点走，就隐瞒工作内容或 者忽略要点。HR 在交接的时候，要注意把本岗位的所有工作逐条罗 列，并分别标明优先级。工作内容要尽可能的详尽，每一项工作可 能交互到的部门和人员都标注。比如，交接招聘渠道的时候，不要 光给招聘平台的账号和密码，就让别人做招聘去吧。要把联系人、 邮箱、电话号码都罗列清楚，方便接替者以后联系。 2、纸质文档和电子文档相辅相成。所有和人力资源相关的纸质 文档的移交，请做成清单，双方交收签字确认。已经实现电子化的 单位，可以在 OA 上移交工作，或者有条件扫描的，可以形成电子版， 方便发送和存档。 以往的工作成果或者相关联工作文件夹，也一并打包移交，并 告知每一个制度版本的由来和重点。 3、具体的工作流和注意细节。工作流程是仅次于工作内容的交 接，需要把人力资源本部门的工作流程详细告知。比如招聘流程， 谁筛选简历，谁电话通知，招聘审批负责人都有哪些等等。 还需要把公司的运营流程详细转告，比如：每周部门例会几点 开；中层例会都有谁出席，会议制度，培训需求的提交流程，年终 奖励的分配方案，公司年度运营的战略等。只要是有助于接任者快 速进入角色的，都应该事无巨细。 一些特别的细节，不具有普遍性的，应该特别交代。比如，公 司的销售部门是不计算考勤的，研发部是单独有加班工资的，五险 一金中有特定的缴纳基数的，每逢节假日提前下班并需要发通知的 等等。 4、真实的层级关系和需要注意的点。你一定要详细告知谁和你 汇报工作，你需要向谁汇报工作。当然，职场就是个人场，你应该 带着接任者和每一个同级同事打个招呼，一来可以快速认识部门分 布和工位，二来可以剥离陌生感。有哪些高层的忌讳，例如：老板 信风水，不喜欢公司乱摆仙人球之类的。当然，所有的描述，请客 观中立，不要带个人主观判断，特别是不要去描述哪个同事性格怎 么样，哪些人需要提防之类的。 5、离场的支撑。首先，发个离职邮件给工作上有较多交互的同 事，告知他们你的离职，并由谁来接替你的工作，请大家多多支持 接任者。这样可以给到接任者充分的尊重。其次，可以加接任者的 QQ 或者微信，并记录他\她的邮箱，在对方有问题需要沟通的时候， 可以第一时间联系。这些小的离场支撑，有助于稳定员工，保持良 性的沟通。 可能由于人力资源的岗位特殊性，大家会对 HR 的离职各种揣度。 但是也没有人可以有任何的道德绑架，要求 HR 不能离职，这和忠诚 度、专业度无关。我们需要做好的是：在职的时候发挥最大价值， 要离职了也站好最后一班岗。一定要忠于我们的职业，认真负责的 交接好工作。只有做好了基本的准备，你对于公司而言，才是合格 的离职者。 作者：小豆子
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管理心理学论文
学习管理心理学已有一段时间了,这门 对于我们大学生来说，能够在毕业后 一、人际交往在商务活动中有哪些作 人们在共同劳动过程中，彼此间结成 在心理学中，人际关系是指人们在生 的活动中，人们之间的工作关系、行 二、如何搞好人际关系 人际关系是一种对立统一的关系，人 一种方法，则是冤家宜解不宜结----“ 第二，做人要厚道。在处理人际关 第三，为人处世要有人情味。要关 1，要塑造“好人缘”的公众形象 “人缘”，其实就是人际关系。一个 第一，要有容人之量。人际关系中， 第五，要想人缘好，还要靠近“好人 缘好”的人朋友众多，群众基础好， 2，学会与不同性格的人打交道。 由于时候已不早，俺明天要上课， 3、学会与不性格的人打交道 （1）与性格不同的同事相处的要点： 人的一生，不各要和多少人打交道， 与自己不同之处之后，不要觉得这也 1、学会求大同，存小异。 性格不同的人，处理问题的方式往往 他太鲁莽，太不讲情面，你可能就会 2、要注意全方位了解别人。 人们在互相交往中，可能都有这样的 3、注意多发现别人的优点，取长补短 两个性格不同的人在一起，由于对比 4、胸怀应该宽一些，气量应该大一些 5、要注意讲究不同的方式方法。 这不是指那些见人说人话，见鬼说鬼 三、对不同性格的人采取不同的策略 1、对死板的人，唤起他的兴趣 这种类型的人，就算你很客气地和他 遇到这种人，你就要花些工夫，仔细 每个人都会有他感兴趣，关心的事， 2、对傲慢无礼的人，尽量少说 有些人自视甚高，目中无人，时常表 对付这一类的人，说话应该简洁有力 3、对沉默寡言的人，直奔主题 与不爱开口的人交涉事情是十分吃力 对于这种人，你最好采取直截了当的 4、对深藏不露的人，多用心思 我们周围有很多深藏不露的人，他们 当你遇到这么一个深藏不露的人时， 人们多半不愿将自己的弱点暴露出来 5、对草率决断的人，步步为营 这种类型的人，乍看好像反应很快， 由于“反应”太快，这样的人每每会 从事交涉，倘若遇到这种人，最好把 一、人本管理思想的形成及其内涵 在农业文明时代，土地是第一生产要 资源。可以毫不夸张的说，21 世纪谁 国外许多大企业都十分重视人才的作 是他们从世界各地吸引了大批优秀人 没有人哪个领导者再怀疑人才的重要 看一下古典管理理论和泰勒倡导的科 事实上人不是冷冰冰的机器，人对工 鉴于人是企业的首要资源，人的管理 管理心理学立足与人本思想，以有别 二、激励是人本管理的核心 激励是管理心理学上一个非常重要的 激励就是调动人的积极性的过程。激 通用前 CEO 杰克.韦尔奇总结的 GE 核 可以毫不夸张的说，21 世纪只有两种 在具体讨论激励的方式之前，先来讨 关于人性的假设有“X”理论，“Y”理 我认为这些理论本身并不矛盾，也不 产使大多数工人的工作不过是简单、 兴趣会转向更高层次的需求，体现在 随着生产力的进一步发展，工作有可 以上观点说明，“人性”以及管理理 当然，不能因为“Y”理论和“社会人 以上这些关于人性、需要的讨论，为 三、激励的方式 下面结合具体案例及本人经验来讨论 1、目标激励。 目标激励可以包括成就激励，自我实 人的动机来源于需要，而需要的满足 会有一种成就感，一种莫大的心理满 从这个意义上说目标激励的本质就是 我们的《数据结构》课的上机作业是 验自己的机会，当然是再好不过，因 功。最终经过不懈努力，我终于完成 以上的案例虽然不涉及到管理问题， 一位企业家曾说：“今日美国的最大 提供的发展环境，怎么会不为公司也 被称为中国 CEO 第一人的海尔总裁张 原微软亚太区总裁，微软亚洲研究院 有的私企老板却放言：“人才就是花 所以，要充分发掘员工的潜力，就得 2.期望激励 这里讲的期望是指管理者对员工能力 萧伯纳的歌剧《皮格马力翁》中的女 事实上，人都是渴望认同渴望得到别 心理学家曾做过一个实验。挑选一批 歌德曾说：“以人的表现去对待他， 就行，不行也行；说你不行你就不行 信任是一种动力，一句：“我相信你 当你总是从员工那里期望最好时，无 公司奉献自己的全部才华。这样一来 好的激励效果。 在要求员工时，管理者的期望应略高 键的激励方法。 3.责任激励 员工既然来到公司，承担一份工作就 向员工灌输责任的重要性，那么责任 欧莱雅是一家高度全球化的 500 强企 员工对每天所做的工作，每天所承担 责任激励的实施需要员工有较高的素 4.危机激励 危机激励，又可称为竞争激励。在现 对员工的危机激励可以分为外部危机 外部危机激励，让员工明白整个公司 意识到这一点，那么微软将很快倒闭 内部危机激励，就是公司内部岗位也 挪威沿海盛产沙丁鱼，但由于沙丁鱼 鲶鱼效应实际上是一种危机激励效应 5、奖励激励 以上各种激励方式最终都要通过奖励 一定要对最好的员工施以奖励，这是 在《苏黛薇的卓尔不群》的案例中， 责的做法就不值得提倡吗？老马的做 两天能做完的活磨蹭一星期才作完， 实施奖励时有以下几点要注意： a.奖励要公平 公平是奖励的第一要素。根据美国心 b.奖励要及时 奖励若不及时，会让人有接受空头支 C、物质奖励精神奖励并重，按需激励 管理者应根据不同人的性格和需求特 一般来说在经济水平欠发达的地区， 有一家工厂效益较好，老板决定奖励 无论是哪种情况，无论对哪种人，都 D、奖励要不拘一格 单一的奖励的效果会越来越低，到某 的工资。这样一来，单一的激励措施 一般激励往往起不到长期效果。海尔 公司也以在轮胎上印上员工的名字来 国外盛行以“奖励旅游”（incentive 硅谷的 Netbridg 公司，员工的婚假长 总之，企业的管理者在面对日趋激烈 e.防止马太效应式的奖励 这个提法来源与圣经《旧约.马太福音 在奖励中若有马太效应，则会引起员 应的负面影响。 四、企业文化是长期激励机制的根本 无论哪种激励方式，若只是单独对一 作为企业的一项重要软实力，企业文 美国哈佛大学的一位教授曾指出：“ 企业文化对企业的长期经营业绩具有 海尔可以说在这方面走到了中国企业 一句话，长期有效的激励来源于一个 《管理心理学》到底是怎样一门学科呢？从书中可以概括为是 管理领域中人的心理 运动规律的学科。它是一门理论性和实践性很强的学科。本书分为五大 是：总论、个性心理、管理 、人群 是个性心理 我觉得在工作中学习中最有帮助。 人群心理， 和心理测定。这五大 ，我感触最深的 个性心理先从个性谈起，谈到了气质、性格及能力。从中让我 需要 的能力为基础，而能力的发展 又受到性格特征的 ，分别 性格的 。 点我 有体会。 快。 人对待工作、对待集体与个人等 能力大 有 从 取决于后天因素。性格受生活环境的制约，虽说气质 。气质大部是取决于先天。 叙述中，让我 服务性行业。 及 到 能处处 不少的麻烦,从而 人的气质和性格对其工作是尤为 用好 气质和性格（脾气）， 了很详细地解释和分析，挫折 工作中 用最好的办法来 生活中 和解决而不 ， 是 在工作中能为 服务质量。 个性心理中谈到了挫折，书中从挫折 对在 性格优良，其能力的发展 所有人来说 的原因、 会遇到的。 很有帮助的。可以让 工作和生活。 及种类等 对其做 章节学习 遇到挫折时不慌不忙，
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员工招募调配与考核（DOC 6页）
员工招募调配与考核 一、 人员的招聘、筛选与录用 1. 招聘录用原则 （1） 广开才路、多种渠道 （2） 人事部门统一企业的人事招聘、录用制度，供下属单位统一执行。可由 各下属单位自行招聘，并报企业备案。 （3） 人才来源突出籍贯、系统、毕业院校多元化。 （4） 企业现有职工具有岗位竞争的优先权。立足于在企业现有员工中发现、 使用、培养人才，招聘人才首先面向内部。 （5） 确定用人标准时，不能一味“贪高（学历）求洋（留学）”，以适用人 才为主。 （6） 为便于集中岗前培训和降低招聘成本，招聘不宜零星而应成批进行。 （7） 企业各部门的员工在性格特征、结构上互补。 （8） 落实政府的职业资格证书制度。 ——职业技能鉴定制度； ● 主要针对蓝领职工，由政府劳动部门负责实施 ● 首批实行的涉及 8 个行业 50 个工种，包括营业员、农艺工、磨工、电工、钳 工、驾驶员、摩托车调试修理工、美容师 ——任职资格考试制度 ● 主要针对白领职工，由政府人事部门负责实施 ● 首批实行任职资格考试和注册制的，有律师、会计师、审计师、建筑师、房地 产估价师、执业药师、国际商务师、导游、保险代理人、公务员、医师、医师、教师、 编辑等 2. 招聘渠道 渠道 1： 刊登招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄 企业（国内企业一般谢绝来访），经初选后面试。 ——优点： 传播范围大，挑选余地大；招聘广告留存时间较长；可附带作企 业形象、产品宣传。 ——缺点： 初选双方不直接见面，信息失真；广告费用支出较大；录取成功 率低。 ——适用于各类企业、各类人才。 渠道 2： 人才招聘会 参加定期或不定期举办的人才交流会、人才市场、人才集市。 ——优点： 双方直接见面，可信程度较高；当时可确定初选意向；费用低廉。 ——缺点： 应聘者众多，洽谈环境差；挑选面受限。 ——适用于初中级人才，或急需用工。 渠道 3： 职业介绍所与就业服务中心 一般由职业中介机构撮合或检索其人才资源库，实行单向（或双向）收费。 ——优点： 介绍速度较快，费用较低。 ——缺点： 中介服务普遍质量不高。 ——适应于初中级人才，或急需用工。 渠道 4： 委托猎头公司 将用人要求和标准转告猎头公司，委托寻求合适人才。 ——优点： 能找到满意人才，比企业自己招聘质量好，招聘过程隐密、不事声 张。 ——缺点： 招聘过程较长，各方反复接洽谈判；招聘费用昂贵，须按年薪的 一定比例支付猎头费。 ——适用于物色高级人才。 渠道 5： 大专院校 企业派员到大专院校招聘应届生，与求职者面谈。有的邀请候选者预先到企业实 习。 ——优点： 双方了解较充分；挑选范围和方向集中，效率较高。 ——缺点： 应聘者流动性过大，有时需支付其旅费和实习费。 ——用于招募发展潜力大的优秀新人才。 渠道 6： 职业学校 与大专院校招募类似。 渠道 7： 员工内部保荐 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。 ——优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 ——缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系。 ——主要招用初级劳工和核心人员。 渠道 8： 安置退役军人 按政府法令接收退伍人员到企业工作，有的是指令性，也可以是双方选择，主 要发挥其专业优势和军队优秀传统。 3. 筛选与录用程序 （1） 初选式（面试）。人事主管对求职者作初步估计，决定下一轮的候选者。 （2） 求职材料整理。通过求职者填写的申请表来掌握其初步信息，筛选出可 供面试者。 （3） 深入的面试。由人事部主持，由有关各方组成招聘专家组。主要了解求 职者的更多信息：求职者的激励程度；个人理想与抱负，与人合作的精神。 （4） 核实与评价。有关应聘材料、证件的真实性核对、调查，教育程度与经历 评估。 （5） 就业测验： ——智力测验。测试学习、分析、解决问题的能力，包括表达、计算、推理、记忆和 理解能力 ——技能测验。测试某些具体工作所需的特殊技，如手的灵巧程度、手与眼的协 调程度。 ——熟练度测验。测试某些具体工作所需的熟练程度，如打字、操作电脑、速记。 ——个性测验。测试其其性格类型、事业心、成就欲望、自信心、耐心。 ——职业倾向测验。测试其对某些职业的兴趣和取向。 以上这些测验有的与面试同时进行，有的在工作现场或模拟情景，甚至可以委 托专业的人才测评机构测试。 （6） 体格检查 （7） 建议录用 （8） 顶头上司的面试 （9） 录用，进入企业试用期 以上步骤并不是对每位申请者都是必须的，有的可以跳过。 4.人职匹配理论（美国职业指导专家 J.L.Holland） 一般来说，不同性格的人与不同职位之间有最相适应的关系，据此可作为人员 录用和岗位调配的依据。 二、 人员调配 1. 根据企业内外人力资源供求状况的调配措施 2. 进行人才梯队建设 （1） 根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比 例。 （2） 为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年 数（及其他因素）筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类： ● 可（应）立即提升 ● 可 1 年后提升 ● 将来可能提升 ● 令人满意但不能提升 （3） 将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青 三结合。 （4） 坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层 下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。 （5） 打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不 愿让其供全企业统一调用。 （6） 注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其 他部门。 3. 一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策 这有助于提高员工士气和期望，使有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部 人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的一些弊病。 4.实行公开竞争的人事政策 企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲 从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权 的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。 5. 考虑彼得原理（The Peter Principle）的效应 彼得指出： 人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上 取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。 所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处 靠其他奖励措施弥补。 三、 绩效考核 1. 考核目的 （1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进 行考核。 （2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 （3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 （4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 （5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时 参考。 2. 考核原则 （1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求 和重点不同。 （2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入 考评主办个人好恶。 （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 （5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并 允许其申诉或解释。 （6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序， 更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间 （1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 （2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至 3～4 年。 4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。 对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式 （1） 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日 常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。 （2） 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。 （3） 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系 是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。 （4） 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现 自夸现象。 （5） 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较 多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信， 工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。 （6） 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒）， 对与之有业务关系的企业职工进行评价。 （7） 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观； 但成本较高，且对某些职位工作不内行。 （8） 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评， 或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法 （1） 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。 （2） 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此 为基础积累考核资料。 （3） 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 （4） 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式 选择、评语、图表、标度或评分标准。 （5） 重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作 事件，均包括好的和坏的。 （6） 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣 或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综 合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈 （1） 考绩应与本人见面，具体方法有： ——通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后 鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 ——通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 ——解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决 问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 （2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意： ——不要责怪和追究被评人的责任和过错； ——不要带有威胁性，教训下级； ——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ——对事不对人； ——保持双向沟通，不能上级单方面说了算； ——创造轻松、融洽的谈话氛围。 （3） 典型考核后的面谈技巧： ——对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必对下级许愿诱惑 ——对考核差的下级 ● 帮助具体分析差距，诊断出原因 ● 帮助制定改进措施 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 ——对连续绩差、未显进步的下级 ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位 ——对老资格的下级 ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 ——对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性 ● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理
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第三章_个性与心理测验
第三章 个性与心理测验 组织行为学教程 第一节 个性的基本概念 一、个性 个性是指个体的比较稳定的、经常影响个体的行为并使个 体和其他个体有所区别的心理特点的总和。 影响个性形成的因素，主要包括遗传、环境和情景。 • • 2 个性受基因的影响很大。 环境对性格形成的影响很大。 想一想： 你的性格特征有哪些与父母相似？ 你的性格特征与兄弟姐妹相似吗？ 3 性格与基因关系 性格表现 受基因影响程度％ 外向（急躁、和蔼、喜欢引人注目） 61 保守（尊敬传统和权威、守纪律） 60 忧郁（易忧伤、灰心、感情脆弱、敏感） 55 创新（喜欢在更高的层次思考问题） 65 孤僻（爱独处、总感到被人利用，为生活抛弃） 55 乐观（自信、愉快、快乐） 54 谨慎（逃避风险、宁可费事也求平安） 51 好斗（爱实施暴力、爱报复） 48 事业心强 46 条理性强 43 热情好客 33 4 食物与性格的关系 就你们所知，不同的地方的人都有一些什么样的性格特点？ 喜欢的食物 性格特点 大米 自得其乐，但不太爱帮助别人 生冷食物 对大自然有浓厚的兴趣，性格坚强、冷酷，有暴力倾 向 辣椒 遇事有主见，吃软不吃硬，性格坚强 糖 脾气较暴躁 5 二、个性的理论 （一）个性的类型理论 四种气质类型 A 型性格和 B 型性格 （二）个性的特质理论 6 四种典型气质类型的 人在遇到放在凳子上 的帽子被人坐扁时， 会出现不同的反应和 表现。 7 第一种情形，受损害者大发雷霆，属外向与不稳定，这种 人有攻击性，表现出不安和暴躁，属胆汁质； 第二种情形，若无其事，属内向与稳定，表现出小心，镇 定有控制力，属粘液质； 第三种情形，如丧考妣，属内向与不稳定，表现出易怒、 严厉、悲观，属抑郁质； 第四种情形，一笑置之，属外向与稳定，表现出随便、活 泼、健谈，属多血质。 8 四种气质与神经类型的行为特点 气质与神经类型 内、外向 情绪稳定性 行 为 特 点 胆汁质（兴奋型） 外向 不稳定 暴躁、好动、攻击、兴奋、善 于社交、冲动、乐观、积极 稳定 有领导能力、无忧无虑、灵活、 活泼、逍遥自在、敏感、健谈、 开朗、社交型的 多血质（活泼型） 外向 黏液质（安静型） 内向 稳定 被动、谨慎、有思想、温和、 能控制、可信赖、脾气好、安 静 抑郁质（抑制型） 内向 不稳定 寂静、不善社交、保守、悲观、 严肃、刻板、焦虑、忧虑 9 A 型人格 A 型人格：这类人愿意从事高强度的竞争活动，并长期 有时间上的紧迫感。 ① 运动、走路和吃饭的节奏很快； ② 对很多事情的进展速度感到不耐烦； ③ 总是试图同时做两件以上的事情； ④ 无法处理休闲时光； ⑤ 着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少 来衡量的。 • • • • • 在北美文化下，这种特点被高度推崇。 10 B 型人格：这类人很少因为要从事不断增多的工作或要 无休止地提高工作效率而感到焦虑。 ① 从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不适感； ② 认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环 境要求如此； ③ 充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己 的最佳水平； ④ 充分放松而不内疚。 • • • • 11 心理测试 心理测试 3-1 ：你是Ａ型人格吗？ (5 分钟 ) （ p71 ） 分享和讨论 12 思考： 1. 如何管理 A 、 B 型人格特点的人，使其才能得到最大 程度的发挥？ 2. 在组织中，哪类人更容易获取成功？ A 型人格更容易成功 13 B 型人格更容易成功 A 型人格与 B 型人格在受聘可能性上存在差异吗？ 回答是肯定的： A 型人格在职业面试中做得更好，因为他 们更可能被评价为具有一些理想特质，如工作积极性高、 能力强、富于进取和成功动机高。 14 • • 在组织中， A 型人格与 B 型人格谁更容易成功？ 尽管 A 型人工作十分勤奋，但 B 型人却常常占据组织中的 高层职位。 最优秀的销售人员常常是 A 型人格，但高级管理人员却常 常是 B 型人格。 原因： A 型人格倾向于放弃对质量的追求 ，而仅仅追求数 量。 在企业和组织中，晋升“常常给那些睿智而非匆忙，机敏 而非敌意，有创造力而非仅有好胜心的人”。 15 小资料 3—1 ：急性子 P55 16 （二）个性的特质理论 卡特尔 16 种个性特质 A ．乐群性 B ．聪慧性 C ．稳定性 E ．恃强性 F ．兴奋性 G ．有恒性 H ．敢为性 I ． 敏感性 L ．怀疑性 M ．幻想性 N ．世故性 O ．忧虑性 Q1 ．实验性 性 Q2 ．独立性 17 Q3 ．自律性 Q4 ．紧张 表 3-4 卡特尔 16 种心理特质的特征 心 理 特 质 18 低分者特征 高分者特征 A．乐群性 缄默孤独 乐群外向 B．聪慧性 迟钝、学识浅薄 聪慧、富有才识 C．稳定性 情绪激动 情绪稳定 E．恃强性 谦虚顺从 好强固执 F．兴奋性 严肃审慎 轻松兴奋 G．有恒性 权宜敷衍 有恒负责 H．敢为性 畏缩退怯 冒险敢为 I．敏感性 理智、着重实际 敏感、感情用事 L．怀疑性 信赖随和 怀疑刚愎 M．幻想性 现实、合乎成规 幻想、狂放 N．世故性 坦白直率、天真 精明能干、世故 O．忧虑性 安详沉着、有自信心 忧虑抑郁、烦恼多端 Q1．实验性 保守、服膺传统 自由、批评激进 Q2．独立性 依赖、随群附众 自主、果断 Q3．自律性 矛盾冲突、不明大体 知己知彼、自律严谨 Q4．紧张性 心平气和 紧张困扰 补充：对组织行为有影响的主要的个性特质 : 19 控制点： 内控者：自己控制命运，或者积极或者离开； 外控者：外界控制自己，强调规范，顺从指导。 内控者 – 认为自己是命运的主人； – 自己可以控制命运。 谁会更成功？ 如何管理？ 20 外控者 – 认为自己受命运的操纵； – 认为生活中所发生的一切均 是运气和机遇的作用； –自己是被外界的力量所左右的。 大量内控和外控的比较研究一致表明，与内控得分高的个 体相比，外控得分高的个体对工作更不满意；缺勤率更高； 对工作环境更为疏远；对工作的投入程度更低。 外控型人采取主动行动的可能性更低。 总体来说，研究证据表明，内控型人在工作上会干得更好， 但这一结论在不同工作中也存在一定的差异。 21 内控者 • 内控者在复杂的工作中做 得很好，包括绝大多数管 理和专业技能的工作； • 内控者也适合于要求创造 性和独立性的工作活动。 22 外控者 • 外控者对于结构分明和条 例清楚且只有严格遵从指 示才能成功的工作来说， 会做的更好。 马基雅维里主义 • • • • • • • • • 基本特点： 相信结果可以为手段辩护； 重实效，保持情感距离； “ IF IT WORKS, USE IT” 具体表现： 行为：喜欢独立行为 ; 思考：认为世上无不能解决的难题，任何事都可以变通； 感情：不受感情影响； 工作：重视业绩和结果，不重视过程的规范与准则； 人际：圆滑玲珑，冲突时能以退为进； 手段：不动声色，讲究技巧，必要时以牺牲一定程度的道 德 为代价。 23 • • • 高马基雅维里主义者比低马基雅维里主义者更愿意操纵别 人，赢得利益更多，更难被别人说服，却更多地说服别人 （这些结果受到情境因素的调节）。 高马基雅维里主义者在以下几方面工作更有成效： （ 1 ）当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互 作用时； （ 2 ）当情境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的 自由时； （ 3 ）对具体问题的情感卷入与能否成功无关时。 24 思考： 高马基雅维里主义者是好员工吗？ 答案取决于他们的工作类型，以及在评估绩效时是否考虑 其道德内涵。 对于需要谈判技能的工作和成功能带来实质效益的工作， 高马基雅维里主义者会表现十分出色。 宜从事的工作：商物谈判、项目策划、广告设计、保险、 推销等。 不宜从事的工作：要求行为有绝对的标准。如教师、医护 人员等 25 你是马基雅维里主义者吗？ 五点计分： 1-5 分，非常不同意——非常同意 1. 指挥别人最好的办法是告诉他们那些他们想听到的话。 2. 当你想请某人为你做事时，最好告诉他真实的原因。 3. 任何完全相信别人的人都会陷入困境之中。 4. 如果不时常抄近路前进，就很难超过别人。 5. 下面这种观点很正确：所有的人都有邪恶之念，而且只 要有机会就会暴露出来。 6. 只有当一种行为符合道义时，人们才应该去做。 7. 大多数人本质是善良随和的。 8. 没有理由欺骗任何人。 9. 大多数人对于自己的财产的损失比丧父之痛记得更清楚。 10. 一般来说，如果不受到强迫，人们不会努力工作。 26 记分 将 1 、 3 、 4 、 5 、 9 、 10 得分累加。余下 4 题为反向 计分。总和所有题目的得分即为你的马基雅维利主义分数。 分数最高，这种特点最明显。在美国，成人的分数常模是 25 。 27 自尊 自尊是个体不断评价自身的结果，反映人们喜爱或不喜爱 自己的程度。 思考： 自尊心强或弱的人行为表现有什么不一样？ 28 研究结果： 自尊与成功预期正相关，自尊心强的人相信自己拥有工作 成功所必需的大多数能力。 与自尊心弱的人相比，自尊心强者在工作选择上会更冒险， 更可能选择那些非传统性的工作。 自尊性弱的人比自尊心强的人更容易受外界影响，他们需 要从别人那里获得积极的评价。为此，他们更可能寻求他 人的认同，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事。 从管理的角度来看，自尊心弱的人更注重取悦他人，他们 很少站在不受欢迎的立场上。 29 自我监控 •指个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。 高自我监控者 在根据外部环境因素调整 行为方面表现出很强的适 应性，他们对环境线索十 分敏感，能根据不同情境 采取不同行为，并能够使 公开的角色与私人的自我 之间表现出极大差异。 30 低自我监控者 则不能像高自我监控者那 样伪装自己，他们倾向于 在各种情境下都表现出自 己的真实性情和态度，因 而在他们是谁以及他们做 什么之间存在着高度的行 为一致性。 一些初步的证据表明： 高自我监控者比低自我监控者更关注他人的活动。 高自我监控的管理者在职业中会更为灵活应变，得到更多 的晋升机会，更可能在组织中占据核心位置。 当管理岗位上要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色时， 高自我监控者会更会成功。他们能够在不同观众面前呈现 不同的“面孔”。 31 冒险性 高冒险性管理者 做决定快 决策时使用较少信息 在较小或更具创业性的组 织中吃得开 低冒险性管理者 做决定慢 决策前需要大量信息 存在于具有稳定环境的大 组织中 将管理者的冒风险癖好与工作要求联系起 来将有利于组织 32 自我效能 大量相关的研究发现高自我效能的人往往有较高水平的绩 效。 当和目标设置结合时，高自我效能的人往往具有更高水平 的激励和绩效。 自我效能具有下属管理和组织方面的启示： 33 启示： （ 1 ）自我决策——组织应该选拔自我效能感强的个体。 这些个体容易受到激励而努力表现得更好。 （ 2 ）培训计划——如果培训预算有限，选择自我效能高 的人能获得更多的回报（也就是绩效）。这些人往往可以 从培训中学到更多的东西，最终，他们更有可能运用所学 来提高工作绩效。 （ 3 ）目标设定和绩效——组织可以鼓励自我效能的员工 设置较高的绩效目标。这将导致员工更高的绩效水平，对 高度竞争领域中的许多组织来说，这一点很重要。 34 第二节 个性与职业的匹配 一、个性与职业匹配的理论 有许多调查和研究说明工作效率与人的个性特点是密切相 关的。 在一项对 800 名男性的追踪研究中发现，其中 160 名成 就最大与 160 明成就最小的人相比，在智力方面没有什么 差距，而他们的个性特点却有很大差异。 成就大者有理想、有强烈的进取心，表现出自信、不屈不 饶、谨慎认真的性格特点。 美国学者的另一项研究的结论则是，个人工作效率与其毕 业学校的名望并无相关，而他的心理特点，如信念、态度 与个性等却重要得多。 35 小资料 3-2 ：哑人的妙用 哑人用作推销员，有时也能达到此时无声胜有声的效果。 在海南省某集镇，一哑人推销菜刀。只见哑人从地摊上的 数十把菜刀里随便抽出一把，像砍刀切菜似地把一大根大 号粗铁线砍为一段段，而菜刀刃完好无缺。哑人接着又来 一招“刮毛立断”，当场捋起裤腿，唰唰几下，腿上汗毛 齐根而断。哑人接着再来一招，拿出一团棉絮，刀切絮断， 且切口刀刀平整。围观顾客赞叹不绝，纷纷抢购，数十把 菜刀，一下子销售一空。 36 二、气质与职业的匹配 （一）气质与职业的匹配 气 质 多血质 胆汁质 粘液质 抑郁质 类别 气质 特点 活泼，好动，敏感 适合的 职业 政府及企事业管理者， 外事人员，公关人员， 驾驶员，医生，律师， 运动员，公安，服务员 等 导游，推销员， 外科医生，法 勘探工作者， 官，财会人员， 节目主持人， 统计员，播音 外事接待员， 员等 演员等。 机要员，秘书， 人事，编辑， 档案管理员， 化验员，保管 员等 不适合 的职业 单调或过于细致的职业 长期安坐的细 致工作 热闹、繁杂环 境下的职业 37 稳重，自制， 内向 安静，情绪不 易外露，办事 认真 热情直率，外 露，急躁 （二）管理者的气质类型 气质类型 总人数 占总数的 比例 % 男性 占男性总数 女性 的比例 % 占女性总数 的比例 % 典型胆汁质 1 0.4 1 0.8 0 0 典型多血质 8 3.6 5 3.8 3 3.2 典型粘液质 3 1.3 2 1.5 1 1.1 典型抑郁质 0 0 0 0 0 0 略偏胆汁质 7 3.1 5 3.8 2 2.2 略偏多血质 61 27.1 39 29.5 22 23.7 略偏粘液质 21 9.3 15 11.4 6 6.5 略偏抑郁质 5 2.2 1 0.8 4 4.3 胆汁—粘液混合 7 3.1 5 3.8 2 2.2 胆汁—多血混合 23 10.2 9 6.8 14 15.1 胆汁—抑郁混合 3 1.3 2 1.5 1 1.1 38 气质类型 总人数 占总数的 比例 % 男性 占男性总数 女性 的比例 % 占女性总数 的比例 % 多血—粘液混合 52 23.1 32 24.2 20 21.5 多血—抑郁混合 5 2.2 4 3.0 1 1.1 粘液—抑郁混合 11 4.9 4 3.0 7 7.5 胆汁—多血—粘液 混合 8 3.6 4 3.0 4 4.3 胆汁—多血—抑郁 混合 5 2.2 2 1.5 3 3.2 多血—胆汁—粘液 —抑郁混合 2 0.9 1 0.8 1 1.1 多血—粘液—抑郁 混合 3 1.3 1 0.8 2 2.2 合计 225 100 132 100 93 100 39 总结 管理者气质类型主要分布在略偏多血质（占 27.1% ）、 多血—粘液混合（ 23.1% ）、胆汁—多血混合（占 10.2% ）、略偏粘液质（ 9.3% ）。 （ 1 ）典型胆汁质和抑郁质气质类型的人不适宜做管理者。 （ 2 ）多血质、粘液质，或多血—粘液混合、胆汁—多血 混合气质类型的人比较适合做管理者。 （ 3 ）现实中还是存在少部分（约占 5.7% ）胆汁质和抑 郁质类型的管理者。 40 三、性格与职业的匹配 （一）霍兰德职业人格类型 类型 偏好 个性特点 职业范例 现实型 需要技能、力量、 协调性的体力活动 害羞、真诚、持久、 稳定、顺从、实际 机械师、钻井操作工、装 配线工人、农场主 研究型 需要思考、组织和 理解的活动 分析、创造、好奇、 独立 生物学家、经济学家、数 学家、新闻记者 艺术型 需要创造性表达的 模糊且无规则可循 的活动 富于想象力、无序、 画家、音乐家、作家、室 杂乱、理想、情绪化、 内装饰家 不实际 社会型 能够帮助和提高别 人的活动 社会、友好、合作、 理解 社会工作者、教师、议员、 临床心理学家 企业型 能够影响他人和获 得权力的言语活动 自信、进取、精力充 沛、盛气凌人 法官、房地产经纪人、公 共关系专家、小企业主 常规型 规范、有序、清楚 明确的活动 顺从、高效、实际、 缺乏想象力和灵活性 会计、业务经理、银行出 纳员、档案管理员 41 （二）管理者的性格类型 1. 俞文钊教授的研究 俞文钊（ 2002 ）曾对 12 个工厂的企业管理者 144 人， 男占 80% ，女占 20% ，采用卡特尔 16 种人格因素量表 和 Y-G 性格测验量表对他们进行了调查。 Y-G 性格测验量 表测试的 5 种典型的性格类型及其特点，如表 3-9 所示。 42 • 采用 Y-G 性格测验量表的结果表明： D 型性格类型的领导者占 54.2% ， C 型占 20.8% ， A 型占 17.7% ，混合型占 7.3% ， B 、 E 型 一个也没有。 可见，企业领导者的主要性格是 D 型，不宜选 B 、 E 型。 采用卡特尔 16 种人格因素量表的结果表明：企业中层管 理者与一般工人在下面 4 种特质方面存在显着差异： （ 1 ）缄默孤独与乐群外向； （ 2 ）情绪激动与情绪稳定； （ 3 ）权宜敷衍与有恒负责； （ 4 ）专业而有成就。 自律性 43 • • • • 2. 不同类型管理者性格类型的比较： 从事组织人事工作、营销管理工作和财务工作者。 共同特点：较高的稳定性、有恒性和自律性。 差异： 人事管理者和营销管理人员：更加外向、开朗，财会人员 则比较内向、严谨。 人事管理者讲实际、工作原则性强而不留情面，有保守倾 向。 营销人员冒险敢为，有广泛的社会联系。 财会人员则有细心敏感、独立性较高的个性特征。 44 四、能力与职业的匹配 （一）智力与工作难度的匹配 任何工作都有相应的智力要求，智力低将不能适应较高难度的工作。 有一项研究初步测算了不同职业的智商：专业人员 120 分、半专业人 员 113 分、工商企业职工 108 分、技术人员 104 分、半技术人员 96 分。 智商高者从事难度不高的、缺乏挑战性的工作，也会导致工作漫不经 心或不耐烦。 • • • （二）能力与职业的匹配 一般能力 + 特殊能力 飞行员：洞察能力 建筑工人：高空平衡能力 记者：演绎推理能力，归纳能力 45 （三）管理胜任力 王重鸣（ 2000 ）等人提出了管理胜任力结构，如图 3-1 所示。 46 通过对企业高、中、基层管理人员的调查，得到不同组织 层次的管理胜任力在各维度上的平均值与统计检验结果， 如表 3-11 所示。 47 能力要求比较 技术能力 高层 17.9% 人际能 力 概念能力 42.7% 39.4% 中层 34.8% 42.4% 22.8% 基层 50.3% 37.7% 12.0% 摘自《财富》 48 第三节 心理测验 一、常用心理测验 1. 麦尔斯 - 吉尔斯类型指标测验 2.“ 大五”个性因素模型 3. 加州心理测验 4. 投射测验 （ 1 ）罗夏克墨迹测验 （ 2 ）主题统觉测验 49 1. 麦尔斯 - 吉尔斯类型指标测验 （ Myers-Briggs Type Indicators, MBTI ） 外向型（ E ） --- 内向型（ I ）：表示获得与运用能量的方 式。 感知型（ S ） --- 直觉型（ N ）：表示收集与获取信息的 方式。 思考型（ T ） --- 感觉型（ F ）：表示作出决策的方式。 判断型（ J ） --- 认知型（ P ）：表示组织生活的方式。 50 成功企业家的特征 成功企业家的特征之一是直觉思维型 (NT) 的个性。对苹 果电脑公司、联邦快递公司、本田汽车公司、微软公司和 索尼公司等 13 位企业家（创始人）的调查表明，他们全 部为直觉思维型。 “ 外向—直觉—思考—认知”类型和“外向—感知—思考 —认知”类型的管理者，他们的工作绩效比较高。 51 2.“ 大五”个性因素模型 “大五”人格因素 情绪稳定性（Neuroticism） （稳定、自信、有效） （神经质、自疑、情绪化） 社交外向性（Extraversion） （群居的、精力充沛、自我表现的） （羞怯的、退缩的、不确定的） 责任感（Conscientiousness） （有计划、整洁、独立） （冲动、粗心、不负责） 宜人性（Agreeableness） （温和、得体、体贴） （依赖、冷漠、无礼） 思维开放性（Openness） （富有想象力、好奇、创造性的） 52 （平庸、想象贫乏、刻板思维） “大五”与职业的匹配 53 维度 高分 低分 情绪稳定性 航空飞行员和外科医生 社会外向性 营销人员、政治家和娱乐 业工作者 产品经理、自然科学家 宜人性 教师和社会工作者 企业家和军事领导者 责任感 经理主管人员以及那些高 成就者 艺术家和音乐家 思维开放性 企业家，变革者，艺术家 和理论科学家 会计师，产品经理 3-2:60 道题“大五”人格问卷 P71-74 54 二、心理测验在管理中的应用 （一）心理测验在公务员考试中的应用 非领导职位： 国家公务员能力测验； 国家公务员人格测验。 领导职位： 评价中心方法。 55 （二）诚信测验在招聘和选拔中的应用 从 20 世纪 60 年代起，随着西方国家产业结构的调整，服 务性行业的发展，商业企业雇员偷窃问题开始引起了广泛 的关注。 大量的经验性调查估计，美国每年 70% 的商业损失和 30% 的商业失败都归咎于雇员行为。 1994 年， Camara 和 Schneider 估计，每年约 40 亿美 元的企业损失是由于员工偷窃所致。 1997 年， Green 等估计，美国每年 60-2000 亿美元的 损失是员工造成的。 56 辩论题 3-1 ：诚信可测吗？ P76-77 57 提高诚信度的防范措施 （ 1 ）选择合适的招聘队伍 （ 2 ）建立规范而科学的招聘系统 （ 3 ）精心设计面试问题 （ 4 ）采用多种甄选方法，进行多方印证和比较 （ 5 ）开展背景调查 （ 6 ）增加网络招聘行为的成本 （ 7 ）设定试用期 58 （三）笔迹分析在招聘中的应用 法国心理学家 GIines Azzopardi 于 1998 年至 1999 年 对 234 家法国企业和咨询中心招聘人员进行的调查表明： 在人才招聘或选拔中使用笔迹分析测评的企业达 93% ， 仅次于面试 99% 的比例，远远高于智力测验 63 ％和人格 测验 61 ％的比例。 目前法国 75% 以上的公司、瑞士 80% 以上的公司在招聘 雇员时采用笔迹分析测评方法，在德国、奥地利、比利时、 荷兰和意大利等国笔迹分析测评均得到常规的应用。 59 三、使用心理测验应注意的问题 1. 正确认识心理测验的作用和局限 2. 使用标准的心理测验 3. 由专业人士施测 4. 慎重解释与使用测验结果 60 笔迹分析的心理依据 笔迹作为人们传达思想感情进行思维沟通的一种手段。也 是人体信息的一种载体，是大脑中潜意识的自然流露。 笔迹与遗传有关。研究中发现，直系亲属之间尽管字体的 大小、力度、肥瘦等具体特征不尽相同但有些笔迹的神韵， 构架、运势等方面却有着惊人的相似。 笔迹还与人的生活经历、生活背景，所受教育的程度、与 人交往的密切程度、所从事的社会活动等有密切的关系。 61 笔迹分析的基本内容： （ 1 ）书面整洁 （ 2 ）字体大小 （ 3 ）字体结构 （ 4 ）笔压轻重 （ 5 ）书写速度 （ 6 ）字行平直 （ 7 ）通篇布局 62 书面整洁情况： 如果书面干净整洁，说明书写者举止高雅，穿着较讲究， 性喜干净整齐，较注重自己的仪表和形象，并多有较强的 自尊心和荣誉感； 如果书面有多处涂抹现象，说明书写者可能有穿着随便， 不修边幅，不拘小节等性格特征。 63 字体大小情况： 字体大，不受格线的限制，说明书写者性格趋于外向，待 人热情，兴趣广泛、思维开阔，做事有大刀阔斧之风，但 多有不拘小节，缺乏耐心，不够精益求精等不足； 字体小，说明书写者性格偏于内向，有良好的专注力和自 控力，做事耐心、谨慎，看问题比较透彻，但心胸不够开 阔，遇事想不开； 字体大小不一，说明书写者随机应变能力较强，处事灵活， 但缺乏自制力。 64 字体结构情况： 结构严谨说明书写者有较强的逻辑思维能力，性格笃实， 思虑周全，办事认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩； 结构松散，说明书写者发散思维能力较强，思维有广度。 为人热情大方，心直口快，心胸宽阔，不斤斤计较，并能 宽容他人的过失，但往往不拘小节。 65 笔压轻重情况： 笔压重，说明书写者精力比较充沛，为人有主见，个性刚 强，做事果断，有毅力，有开拓能力，但主观性强，固执； 笔压轻，说明书写者缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇 到困 难容易退缩； 笔压轻重不一，说明书写者想象思维能力较强，但情绪不 稳定，做事犹豫不决。 66 书写速度情况： 如果全篇文字连笔较多，速度较快，说明书写者思维敏捷， 动作迅速，效率较高，但有时性急，容易感情冲动； 如果笔速较慢，说明书写者头脑反应不是很快，行动较慢， 但性情和蔼，富于耐心，办事讲究准确性。 67 字行平直情况： 字行平直，说明书写者做事有主见，只要自己认定的事，一般 不为他人所左右。 字行上倾，书写者积极向上，有进取精神。这种人常常雄心勃 勃，有远大的抱负，并常能以较大的热情付诸实践。如果字行 过分上倾，说明书写者除有上述特征之外，还往往非常固执。 字行下倾，说明书写者看问题非常实际，有消极心理，遇到问 题看阴暗面、消极面太多，容易悲观失望。 字行忽高忽低，说明书写者情绪不稳定，常常随着生活中的高 兴事或烦恼事或兴奋或悲伤，心理调控能力较弱。 68 通篇布局情况： 这要看左右留边空白大小及行与行之间排列是否整齐。 左边空白大，说明书写者有把握事物全局的能力， 能统筹 安排，并为人和善、谦虚， 能注意倾听他人意见，体察他 人长处； 右边空白大，说明书写者凭直觉办事，不喜欢推理，性格 比较固执，做事易走极端，遇到困难容易消极； 左右不留空白，说明书写者有着很强的占有欲和控制欲， 比较自私。 69 行与行之间排列整齐，说明书写者有良好的教养，正直， 不搞邪门歪道。头脑清晰，做事有条不紊，讲究计划性、 系统性和程序性。有较强的自尊心、责任感和荣誉感。 行与行之间排列不整齐，说明书写者头脑比较简单，条理 性较差， 做事马马虎虎，缺乏责任感。 70 笔迹与职业的结合 如果你的字大而有力，平稳而疏朗，说明你是自信心很强， 性格刚毅、喜欢冒险、做事积极、冷静果断、并很有开拓 能力的人。你的工作作风是大刀阔斧式的。 你可做一些富有挑战性的工作，如经商、做部门负责人或 独挡一面的工作。 如果你的字小而有力，字体工整而不潦草，那么你有着较 强的专注力和观察力，思路清晰，看问题比较透彻，工作 有耐心并注重效率。 你可以尝试会计、统计、幼儿园老师、护士以及其他需要 耐心和专注方面能力的工作。 71 笔迹与职业的结合 如果你的字体笔画开张，末笔向外，笔势灵活，圆角较多， 字里行间透露出一种灵气，那么，你的性格是外向型的， 活泼、开朗、喜欢交际，为人随和，讨人喜欢。 你可以尝试公关、推销、售货员、营业员、导游等经常与 人打交道的外交性较强的工作。 如果你的字笔画齐全，字体端正，结构严谨，行向平稳， 你是一位逻辑思维能力很强、冷静、谨慎、克制、诚实、 稳重、办事有条不紊的人。 你可以尝试教师、编辑、科研、制图设计、律师等工作。 72 笔迹与职业的结合 如果你的字笔画松散，字与字之间、行与行之间的距离都 比较大，那么，你是以发散思维为主的人。工作积极主动， 爱打破常规，并时常有一些新主意、新办法，你适合的是 具有一定创造性而工作环境相对宽松、自由的工作，比如 某些事业单位的研究工作、某些公司的业务员等。 如果你的字体连笔较多，速度很快，你是一个具有反应型 性格的人，思维敏捷，反应快，效率高，性急。适合的职 业很多，但还要看其他相关素质，如择业者除上述条件外， 文学素质也比较好，逻辑思维能力强，就可以考虑做记者、 节目主持人等工作。 73 笔迹与职业的结合 如果你的字，速度舒缓，笔画较为工整，你是考虑问题周 全而保守的人，做事有责任心，小心谨慎，按固定模式行 事，保密系数较高。 你可以做办公室的工作或其他程序性较强的工作。 如果你的字大小适中或偏大而缺乏力度，横画向右上方倾 斜，行向也越写越高，你是有理想、有抱负、进取心很强 的人。凭着你的毅力，你可以取得理想的成绩，但由于你 缺乏魄力的不足，你比较适合做参谋、副职领导，或者， 你若想成就大事，需要有做事比较果断的人来辅佐你。 74 笔迹与职业的结合 如果你的字软弱、结构安排不够合理，你可能具有缺乏自 信、考虑问题不周全的不足，在这种条件下，你可以做一 些内务性或操作性的工作。 如果你的字柔和、浪漫、富有创意，你可以从事美术、书 法、电影等艺术性较强的工作。 如果你的字，字体大小适中，开合有致，刚健疏朗，速度 适中，那么你具有很强的组织管理能力和领导才能，思维 既有广度又有深度，做事胸有良谋、从容不迫。书写这种 字体的人，只要你愿意，无论什么事情都能做好。 75 放松一下…… 76 案例分析 3-1 ：宝洁公司的“破坏者” P74-75 问题讨论： 1. 根据阿兹的个性表现，他更倾向于哪种社交风格（分析 型、驾驭型、表现型和温和型）？ 2. 阿兹的下级为什么会他的这种严厉、苛刻、粗暴的个性 和态度有不同的反应？作为他的下级，如果还想在公司继 续做事的话，应当如何与上司阿兹相处？ 3. 裴波和加哥个性和风格迥然不同，为什么能够和睦相处？ 讨论题 P77-82 77 3-2 ：社交风格分析 案例分析 3-2 ：弗兰克的问题 P75-76 问题讨论： 1. 你认为一个成功的商店经理应该具备什么样的个性？为 什么？ 2. 弗兰克在处理店员迟到和顾客退货两件事上是否恰当？ 你认为怎样做才能取得更好的效果？ 3. 如果你是弗兰克的上司，你将怎么办？ 78 79
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如何对下属进行绩效考核
如何对下属进行绩效考核 Human Resource Dept. 寇家伦 您将了解如下内容 • • • • • • • • 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 一线主管对考评的责任 绩效考评的方法 考评结果在工作中的应用 考评后对员工的反馈谈话 绩效考评是什么 • 绩效：工作成绩和工作过程中的能力、 态度表现 • 考评：考核与评定 • 绩效考评：以工作目标为导向，以工作 标准为依据，对员工在工作过程中的行 为及其成绩进行评定的过程。 为什么要进行绩效考评 解决管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 奖励与惩罚 晋升与降职 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 调薪 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 员工职业路线 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 能力特点 谁需要学习新的知识 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 企业凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 企业进行绩效考评的目的 • • • • 确认员工的工作成绩 改进工作方式 奖优罚劣 提高工作效率和经营效益。 绩效考评的内容 工作业绩 绩 能 绩效考评四要素 勤 工作能力 德 个性表现 工作态度 工作业绩考核（ 1 ） 数量 满足计划的进度要求完成任务 实际完成的任务量 质量 满足规定的质量要求 残次品率 行业标准 国际标准 企业标准 工作业绩考核（ 2 ） 成本控制 指人力、材料、机械、设备等生产资源 ＜ ＝ 预算或计划成本 ＞ 时间要求 数量要求 质量要求 考核原则：最低的投入最高的产出 工作能力考核（ 1 ） 计划能力 依据企业发展规划与部门发 展需要能够对部门的工作方 向、工作步骤按阶段做出准 确的策划；且策划方案具有 可行性。 组织能力 依据部门未来的发展要求、机 会、和不利因素进行计划，看 清楚各方面的关系，依据现实 需要和计划做出选择，及时做 决策、调配各种资源。 工作能力考核（ 2 ） 协调能力 领导能力 依据部门需要与其它部门或机构进行 沟通，并通过沟通解决出现的问题， 处理各种关系能够坚持原则但又不失 灵活性。 带领团队高效完成组织确定的任务任 务，在工作过程中对下属进行积极指 导与沟通，合理对员工进行奖惩，使 员工能力得到最大发挥 工作能力考核（ 3 ） 工作经验 对工作的态度稳定与工作中 表现的习惯行为成熟；对行 业状况精通，在工作过程中 积累的工作思路、方法很多， 并且能够解决实际问题。 工作态度 责任心 对组织赋予的使命尽职尽责，能够严格 执行组织的各项规章制度、维护组织利 益，对违反制度的行为能够坚决制止。 合作态度 主动配合他人工作，可以接受他人的 正确意见，注重团队的整体利益，以 大局为重，具有与他人主动沟通的意 识。 个性特征 情绪稳定性 尊重他人 在受到他人强烈的刺激下表情自然； 受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合 可以保持冷静，可以控制自己的发泄 欲望。 认真倾听他人的意见和建议，对员工 的批评注意场合与情绪力度，为他人 工作提供方便条件。 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 考评准备过程 明确考核的目的 确定考评制度 解决管理问题 考评内容 员工发展问题 考评人员 企业策略问题 考评方法 确定工作计划 确定考评指标 考评顺序 关键指标分析 时间计划 关键指标权重 参与人员 指标表述方式 考评进行过程 确定考评结果 收集信息 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价 分析信息 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正 对结果进行调整 工作业绩考核 定势误差 首因错误 对比误差 从众心理 工作能力评定 工作态度评定 综合评定 业绩考核结果运用 业 绩 考 核 奖 金 对工作成果的肯定 晋 升 调整到适合的岗位 培 训 发现能力的欠缺 能力考核结果运用 能 力 考 核 调薪 对能力的肯定 晋升 提供更大的空间 调动 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 态度考核结果运用 态 度 考 核 调薪 对工作态度的肯定 奖金 对积极态度的肯定 反馈谈话 综合考 评结果 反馈谈话 • • • • 员工绩 效改善 公司绩 效提高 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 员工绩效改善计划 告知员工需要提高的能力； 人事经理 部门经理 一线主管对员工考评的责任 考评指标的 评议 给与客观公正的 评价 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考评方法的 建议 考核结果运用 员工绩效改善的 责任者 绩效考评的方法 相对考评方法 员工与工作标准对比 以工作做为标准 员工与员工对比 以人做为标准 绝对考评方法 相对考评方法 • 个体排序法 • 配对比较法 • 人物比较法 绝对考评方法 • 等级量表评估法 • 360 度考评 • 目标管理法 • 关键事件法 结束语 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做 了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作 能力、业绩与态度的评定。 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水 平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅 仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评 发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制 定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提 高企业整体绩效的目的。
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