x银行烟台市分行营销和人力资源绩效考核报告
XX 银行烟台市分行营销和人力资 源咨询项目人力资源绩效考核报告 绩效考核问题分析 方案实施指导思想 具体实施方案 调查问卷统计显示，烟台 x 绝大多数被访者认为目前工 作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工 作离实现自己的目标很远 不很大 5% 不大 2% 非常大 23% 一般 17% 比较大 53% 有效样本数： 228 您认为您的工作压力是否很大？ 在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其 他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动 力 非常不公平 9% 不公平 43% 非常公平 0% 比较公平 14% 一般 34% 有效样本数： 224 相对于其他岗位薪资水平而言，你觉得自己的薪资是否公平？ 大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善 与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方 式缺乏科学性 非常 不合 理 4% 完全 合理 0% 比较 合理 13% 不合 理 36% 一般 47% 有效样本数： 224 x 目前的绩效考核政策是否完善合理？ 大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的 机会不多，岗位优化的可能性很小 非常不能够 6% 不能够 44% 完全能够 0% 比较能够 19% 一般 31% 有效样本数： 226 你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机会？ 通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出烟台 x 绩效考 核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以下 现状 利润计划 中间业务收入 省行指标 市行 经营 目标 支 行 中 层 员 工 储蓄存款 2001 年 11000 50795 1857 2002 年 17325 66544 2228 增幅 2003 年 增幅 57.5% 35020 50.53% 31.01% 106200 37.34% 19.98% 5349 58.35% 1 、考核指标与实际脱节使指标完成压力很大 2 、分 配不平衡，激励起不到“多劳多得”作用，反而形成 “鞭打快牛，快牛没草吃”的局面 3 、市行中层之间 考核标准难制定，定性、定量考核均难以公正与平衡。 1 、工作量大单一，工作“麻木”没士气； 2 、认为考核不是拿奖 就是罚款，对 x 经营的认识停留在能不能拿到钱，拿多少钱上； 3 、 没有职业发展、没有相关培训与信息，使员工对自己的工作绩效与 x 整体绩效的关系没有认识，认为那都是领导的事情 4 、对收入的不平 衡感强烈、对“一言堂”的考核抵触心理强 分析以上现状，我们提出烟台 x 在绩效考核中待以优化 的两个问题 1 市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题 2 支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题 市行中层考核标准缺失分析与问题解决 ------ 首先系统 性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状 谁担责任？ 指标如何分？ 价值体系 责任体系 市行 17 支行 烟台 x 价值体系现状： 管理体系 管理体系 以完成省行指标为企业价值实现的最高形式，指标的分解与管理层 次结构吻合，按照行政的级别考核指标逐级分解下达，完成企业价 营业网点 值的传递，达成烟台 x 的经营目标。但市行中层部门绩效指标缺失。 谁来考核？ 谁来考核？ 市行长指标 员工个人 支行长指标 指标 网点指标 个人指标 专业指标 专业指标 市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确 定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业 的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营 指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服 务，难以明确 市行中层 经营行为 服务行为 行政行为 管理职能 经营指标 后台服务 市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作 缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性 增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞 的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台 x 的发展 绩效机制 不直接面对客户 积极性不高， 业绩不能直接表现 工作效率低 有力使不出 扯皮推责任 职 能 本位主义严重 其次，从现有绩效考核方法来分析烟台 x 在中层考核实 践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不适 用 价值体系 责任体系 市行 17 支行 管理体系 烟台 x 绩效考核方法现状： 烟台 x 中层领导的德、能、勤、绩使用定性评议的方 法；经营奉献程度使用定量方法。 定性评介方法 --- 德能 营业网点 员工个人 – … 人力资源部 / 办公室 定量指标方法—业绩 – … 计划财务 基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决 建议方法 一、运用美世因素评估法，明确市行中层部门的重要性排序 二、运用平衡记分卡，实现市行支行的上下捆绑式考核 运用全世界排名第一的 Mercer 公司的美世要素评估 方法 ，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理 职能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序 解决问题难度 管理幅度 工作复杂程度 美世因素 知识要求 经济效益责任 人心流向 对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营 销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实 现与支行共同营销的上下捆绑 平衡记分卡 考核内容 方面 财务 客户 权重 60% 15% 考核指标 考核内容 指标名称 权重 收入增长率 15% 资产利润率 5% 收益成本率 5% 中间业务收入占比 25% 中间业务收入增长率 10% 新客户获得量 10% 老客户保持率 5% 客户调查指标 5% 方面 内部 管理 权重 10% 考核指标 指标名称 权重 新产品的开发和宣传次数 5% 市场和销售组织 5％ -- 销售合同成交情况 -- 销售合同额的增长率 学习 成长 15% 员工培训次数 5% 员工对支行的忠诚度 5% 员工开发新产品能力的认定 5% 基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支 行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发 优势 •人员素质 •专业知识结构 •广泛市场信息 优势 支行 绩效机制 积极性不高， 不直接面对客户 作用 业绩不能直接表现 •识别目标市场 •有力使不出 理解市场需求 •以产品满足市场需求 •直接面对客户 •了解市场行情 •了解客户需求 市行 职 能 作用 工作效率低 •获得客户 扯皮推责任 •扩大客户群 •本位主义严重 保留客户 •实现经营效益 支行绩效考核激励优化分析与问题解决 ------ 首先系统 性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现 状 行长 书记 人力 计财 卡部 ……… 副行长 西大街 南大街 莱山行 牟平行 ……… 四部一室 三部一室 两部一室 两部一室 网点 网点 网点 烟台 x 绩效责任体系现状： 谁担责任？ 烟台 x 作为省行考核体系中责任部门、行长作为烟台 x 的第一责任人，处在责任体 系的顶端。各级支行作为烟台 x 二级责任部门、支行长是第一责任人、依次类推形 成了逐级责任部门体系与责任人体系。由于价值体系中中层部门指标缺失，因此责 任体系中，也显示责任缺失。 市行 绩效指标 行长 支行长 注：上面组织结构图中红色部门显示 责任体系 -- 烟台 x 考核责任部门， 客户经理 个 部 人 门 支行 对 对 网点 象 象 员工 从责任体系与奖励机制分析出 ---- 市场化经理制的绩效 考核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中 的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工 不平衡性 市 行长办公会 场 隐蔽红 包方式 化 计 市行 绩效指标 计财 划 型 经 行 理 政 中层 制 考 部门 性 考 员工 核 核 公开 绩效奖金 外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性 的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的 方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、 缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法 律和道德风险 档案工资 + 季度奖金 = 员工收入 档案工资 + 季度奖金 = 中层收入 为推动指标完成，在支行等一线营销部门，实行灵活的奖金制度 以指标的完成情况来决定奖金额度的多少，以激发主要承担经营 指标的营销人员的积极性，以保证全行的指标完成及各项费用的 获得。以上行为是一种正常的企业的市场行为，但计划体制的管 理基础不能给以上行为明确的定位，因此在员工的思想上、实际 操作中引发一些不平衡。 其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任 务、费用分配的不平衡 ，结果导向型下压指标 烟台 x 绩效考核指标现状： 价值体系 责任体系 市行 17 支行 管理体系 营业网点 员工个人 在以上价值体系、责任体系、管理体系 基础结构之上，考核指标是考核内容的 核心。烟台 x 的考核指标构成如下： 标准指标 奉献系列 计划指标 进步系列 计划系列 行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性 导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价 •… •业绩 /奖 •… 金 •财务指标 •支行部门 •… •市行业务部门 •… 再次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励 缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏 •考核结果“督 绩效组织 --- 人力、计财 促” 讨价还价式的单独 谈话；高压“利 诱”式的指标下压 •选择改进方法 人力 /•执行解决方法 办公室 计财 “ 上难下也难” 业务 部门 考核指标分解 \ 下达 具体考核的实施者，对 上沟通、对下不通、考 核结果统计者 •分析业务绩效问题 市行行长 考核计划与组织 •检查成果以评估绩效 支行长 / 中层 方法想了不少，就 •根据结果调整解决方案 •绩效执行 •… 员 是众口难调，工作 做了不少，就是走 了过场 工 •绩效信息提供者—市行部门 •绩效监督 --- 行长 目前，烟台行的绩效考核组织由烟台 x 的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业务 部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事 在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不 完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放 型运行 计划：年初省行下达的财务及业务指标的分解，为 烟台 x 绩效考核的基本策划活动 计划 计划 执行：指标任务通过文件方式下发，各支行组织人 员再分解指标到个人，为烟台 x 绩效考核的具体执行 过程 执行 绩效考核指标执行 反馈 反馈 评估：在绩效考核期末（一般为季），支行、市行 评估 业务部门、计财三方对指标进行统计汇总以及各级行 长对指标完成的督促，为烟台 x 绩效考核的控制与监 督过程。 反馈：目前缺失。 绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程 的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进， 因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调 整 指标完成依靠个人经 验来控制，没有绩效 指导与有效沟通，在 绩效完成过程中缺乏 有效信息收集来控制 绩效过程，指标完成 风险很大 绩效指标指令性下达 没有与被考核者进行 计划 沟通没有就指标的达 成一致意见，没有形 成双向的绩效契约 绩效考核指标 执行 反馈 “ 缺失” 没反馈就没有改进， 缺乏领导与考核对绩 效结果的双向沟通运 行机制不完成造成运 行效率低下 评估 “ 马后炮”式的绩效 考核与评介，计算出 评估分数就算结束， 没有对绩效考核体系 的运行进行整体的评 价 对企业的整体绩效没 有概念，也没有数 基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决 建议方法 一、加强对各中层业务部门的费用预算管理，及绩效运行的 风险与费用控制 二、采用增加绩效管理层次，推广市场化绩效考核 在费用上 --- 采用零基预算法明确各部门费用预算，在 此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与 绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与 风险控制 零基预算 由中层部门依据明年工作计划制定本部门的费用预算，一切从实际需要和 可能出发，不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，，从零开始 进行预算编制，建立烟台 x 费用管理成本帐 费用分配 在各部门费用预算基础上，根据计财历史专项费用进行合理性调整，形成各 部门的费用分配的比例关系，再行对费用总额依据以上比例进行分配。在费 用分配中，考虑不可预计的预算外费用的计提，增加费用分配的灵活性 费用控制 在费用分配的基础上，进行费用控制的配套，在费用使用过程中依据费用预 算的费用预算进行审批支付，对非预算中的费用必须经过财务审查委员会审 批方可支付，并且需建立费用使用过程中的动态监控与调整机制 费用奖罚 在费用使用过程中，以降低费用成本为基础，从费用数量与部门绩效实现两 个方面对部门进行费用奖罚，对费用节约的予以一定的奖励机制，对绩效指 标完成但费用超预算的予以调整，达到费用降低、指标完成平衡的双重作用 中层费用分配科学平衡 指标完成风险控制 在分配上 --- 将市场化激励在烟台全行逐步推行，形成内 部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化激 励，是一个需要长期探索的课题 市场化考核 服务 支持 营销 中层考核 中层 • 客户经理考核 员工 局部市场化的红包激励，形成内部分配不平衡性，一来不利于烟台 x 全员绩效提高； 二来与绩效脱钩的干部提拔制度，使享有红包激励的经理层形不成“优胜劣汰”机 制，削减了红包激励的作用 总的来说，烟台 x 绩效考核体系问题可以归集为以下几 个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、 内部和外部 短期与长期 结果与过程 •… 财务非财务 •… 内部与外部 短期高投入获得虚高指标，与缺乏长期市场培养与客户挖掘的不平衡；短期投机 虚高指标导致后续指标完成历史包袱重、高“亏空”。以及长期员工思想教育， 素质培养、双项沟通的严重缺乏。 只看结果的工作评定导致不计成本的投入，忽略利润的的业绩评价，造成各业务 部门的工作评定的难平衡；注重结果性指标的实现，忽略指标实现过程的中间控 制，使指标完成的高风险、高投入的难以平衡。 单纯财务性指标，使承担财务指标一线业务部门与其他后台支持部门之间考核不 平衡。缺乏考核的非业务部门，不仅没有激发服务意识与市场意识，反过来工作 效率低，阻碍业务指标的完成与业务部门业绩的实现。 目前指标重要针对外部的经营指标，而 x 以完成指标为工作重心，因此往往忽略 了内部的制度建设与管理的改进，忽略企业文化的建设，以及员工的成长。而内 部的管理的部分未理顺，反过来将影响企业外部经营情况，存在二者的不平衡 长期 过程 非财务 外部 短期 结果 财务 内部 绩效考核问题分析 方案实施指导思想 具体实施方案 中国 x 银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理 体系。烟台 x 是整个体系中的一部分 目标与组织 整体构成 运行机制 垂直一体化 运行效果 战略层 决策层 总行 省行 烟台 x 所处位置 管理层 烟台市行 支行 操作层 网点 烟台 x 作为二级分行 主要起到一个执行者 的作用 因此绩效考核体系优化前提为：烟台 x 作为一个二级 分行，考核体系的优化必然是局部的，渐进式的 省行的垂直管理 •总行、市行、支行、储蓄所垂直一体的管理层次决定了企业管理结构 •部门科室设置的上下对应关系，决定了部门的职责关系 •统一标准的指标体系，决定了绩效考核指标基础 局部 烟台 x 企业文化 •企业文化与人才观念决定了绩效考核的导向与目的，而两者的改变都 是长期的过程； •计划体制下长期的以指标为导向，而不以市场与客户为导向的观念 同样影响绩效考核的实施效果，而观念的改变也将是长期的过程 渐进 绩效考核组织与持续改进 1 绩效考核本身就是企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模 式。烟台 x 在考核工作中面对难题时，只能采取循序渐进的方式，不断调整目前的 考核，持续改进才能摸索出不断适应烟台 x 自身的绩效考核方法。 2 因为新的考核体系尚需在实践操作过程中不断巩固、完善，同时需要同旧考核体系 不断妥协。新的考核体系虽然已被建立起来，但要能在短时间内真正成为烟台 x 绩 效考核运转的轴心，还需要不断的持续改进。 3 只着眼的短期问题的行为必将影响企业的长期行问题的解决，反过来制约短期利益 的实现，对短期问题的不断修改，产生的结果是一个短期问题的解决带出了一个新 的短期问题的产生，因此新的考核体系需要系统的、长期的调整与改进。 绩效考核问题分析 方案实施指导思想 具体实施方案 美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案 美世因素法部门重要性评估实施步骤 步骤一 确定评估要素 步骤二 部门打分 步骤三 计算加权得分 步骤四 部门重要性排序 因素确定步骤一、确定各部门的共同要素 • 市行的各个部室中，管理幅度、工作经验要求、知识技能要求、工作环境、企业 文化建设、人心流向等要素是共有要素，我们根据商业银行的特点，选取了管理 幅度、知识技能要求、人心流向三个概括性强、易于辨别的要素 因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素 • 市在市行的不同部门中，其工作性质各有差别，有的部室重在内部管理，有的部室负责营销管理，有的部室 主要负责后台支持。我们根据岗位的性质特点从工作投入、工作限制、工作产出三个方面对职位的工作性质 进行抽象，根据我行目前机关工作的特点，我们选取解决问题难度、经济效益责任、工作复杂程度三个要素 部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分 部门重要性排序评分表 • 将上述表格发给部门负责人，分别按照 6 因素的具体要求为各部门评分，评分结果 最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分数 1-5 分， 5 分为最高分， 1 分为最低分，每个部门每个因素可在 1-5 分中选择 部门打分步骤二：各行级干部按因素打分 部门重要性排序评分表 • 将上述表格发给行级干部，分别按照 6 因素的具体要求为各部门评分，评分结果 最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分 数 1-5 分， 5 分为最高分， 1 分为最低分，每个部门每个因素可在 1-5 分中选择 计算加权得分步骤：将部门打分与行级干部打分加权 计算公式： A ＝ B ×60 ％＋ C ×40 ％ 符号说明： A ＝部门最终得分 B ＝行级干部评分总分 C ＝各部室负责人评分总分 • 将各项因素的得分相加，得出各部门的评定总分与行级干部评定总分， 按照以上公式计算得出部门的重要性最终得分，依据各部门的得分高低 依次排列部门重要性顺序 部门重要性排序结果 部门重要性排序表 管理 幅度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 • 公司业务部 信贷管理部 国际业务部 营业部/支行 个人金融业务部 银行卡业务部 住房金融业务部 资金营运部 计划财务部 风险资产管理中心 电子银行中心 会计结算部 法律事务部 办公室 稽核监督部 人力资源部 清算中心 现金中心 海宁公司 保卫部 监察室 工会 党务工作部 82 82 82 80 82 81 81 82 82 74 83 82 56 81 84 80 83 81 81 81 54 66 57 知识要 工作复 经济效 人心流 解决问 求 杂程度 益责任 向 题难度 总分 78 73 69 38 62 402 70 73 69 45 60 399 75 76 63 39 63 398 78 70 62 49 56 395 70 72 62 41 61 388 72 70 60 39 62 384 70 71 63 36 56 377 71 65 64 37 57 376 70 68 51 40 54 365 63 62 52 47 60 358 61 68 53 36 51 352 68 66 50 38 46 350 56 64 42 73 53 344 53 58 32 38 44 306 68 53 28 28 42 303 50 50 31 35 40 286 50 44 32 39 31 279 37 39 33 38 28 256 32 39 24 45 28 249 31 38 24 43 28 245 41 43 27 35 36 236 25 33 21 34 26 205 25 36 27 30 28 203 经过以上计算公式得出的美世各因素得分及部门重要性的综合得分，一、 分别对市行部门按照各因素得分分别排序，二、根据各因素总分对各部 门进行重要性综合排名，最终得出最后排序 美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案 平衡记分法（ BSC ）是我行对中层干部实施全面考核的 手段，它不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战 略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、 精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地 分解到个人 财务指标 市场与客户 企业战略 内部流程建设 学习与发展 平衡积分卡的四个方面指标有很强的内部联系，其中学 习成长指标为先导性指标，顾客和内部流程指标为过程 性指标，财务指标是结果性指标 财政方面 我们怎样实现利润或者 减少不良贷款 内部流程方面 顾客方面 顾客如何看我们？ 我们以何种形象展现 给客户？ 我们是否高效、低成本 我们必须擅长什么 学习 & 成长方面 员工的发展和组织学习 怎么样？提高 x 价值的 学习性组织 财务类指标举例 战略目标 业绩目标（ KPI 指标） 储蓄增长–保持在同行业的前 2 名 储蓄余额增长达到 200 亿元 利润增长–保持稳定的增长速度 利润增长达到 15% 新业务推广周期–在同行业中保持保持 领先 未来 24 个月中推出的新业务的销售 收入达到总销售收入的 35% 以上 盈利能力–成为行业中利润最为丰厚的 公司之一 资本利润率达到 5% 客户类指标举例 战略目标 业绩目标（ KPI 指标） 建立良好的品牌形象 --- 展示我行在服务 在关键业务（如信用卡、电子银行、中 创新方面的形象 间业务等）的市场竞争中增加 20% 的投 入 提供客户化服务 --- 为客户提供高度个性 在目标市场的客户保有率达到 50% 的服务 对客户满意度调查结果达到 90% 内部流程指标举例 战略目标 业绩目标 (KPI 指标 ) 低成本结构 ----- 持续降低单位成本并提高 预算控制水平 降低内部管理成本元（包括人工成本、 质量成本和办公费用等等） 部门预算执行差异在 5% 以内 推出新产品 ------ 以比竞争对手更低的费用 将新业务推出周期缩减到 1 个月 和更快的速度开发新市场和新产品 参与新业务合作的金融机构数量达 3 家 学习和成长指标举例 战略目标 个人素质目标（ KPI 指标） 专业化团队 团队效率 独有的业务管理信息系统 人均培训小时数（全年 20 小时以上） 雇员的劳动生产率 信息系统的覆盖率 雇员长久的积极性和创造力 雇员建议被采纳数量 雇员的流失率 平衡记分卡制定步骤 步骤一 指标选择 步骤二 权重设定 步骤三 数据收集 / 设定指标值 步骤一、指标选择 工作计划 工作计划 部门工作职责 部门工作职责 流程 流程 商业环境 商业环境 工作目标 工作目标((短期 短期//长期 长期)) 考核指标的确定是以工作目标为依据的，工作目标的设定有四个来源 来源一：工作计划是考核指标的重要来源，它会被层层 分解，最终将转化为行动计划，关键绩效指标就是对这 些行动计划的考核 最高 省行下达指标 计财部目标 …… 个金部目标 个人目标 个人目标 个人目标 行动计划 行动计划 行动计划 部 门 个 人 低 关键绩效指标 行依 动据 计 职 划 责 ， 实 将 施 目 标 分 解 给 每 个 职 位 / 烟台 x 年度目标 • • 长远计划 目 标 分 解 来源二：部门工作职责反应了部门在组织内存在的价值， 同时也界定了部门的日常工作，部门的重点工作形成了 部门的关键绩效指标 x 烟台分行机构改革实 施 方案 x 烟台分行内部管理制度 / 业务管理办法 各部门职责要求 各部门工作质量要求 部门的行动计划 部门工作行为 部门重点工作 / 关键绩效指标 来源三：组织的盈利目标是靠各部门的协作完成的，从 工作流程中可以明确各部门应承担的工作 工作流程 工作程序 部门 / 角 色 部门 / 角 色 部门 / 角 色 部门 / 角 色 下面是一个有关项目信贷的粗线条流程 报省行 审批 信贷工作流程 发现顾客贷款需求 拜访客户 比较我行现有 贷款产品 支行 / 营业部 信贷部 公司等业务管理部门 初审 达成意向 填写上报材料 招聘和培训雇员 营销 贷后管理 报信贷 部门 审批 客户 接受 信贷 产品 通过对上述流程的分析，我们可以对支行、信贷部、公 司业务部的职责做出界定，并设立 KPI 指标 部门 职责 KPI 指标（举例） 支行 寻找目标客户，提 供潜在客户资料 客户拜访次数 审批材料的数量和质量（材料齐全、真 实） 信贷部 审查目标客户的相 审核答复的效率（两个工作日） 关指标（信用等级、 财务报表等） 公司业 务部 营销支持、大客户 促销 广告投放次数 审批材料的数量和质量（材料齐全、真 实） 来源四：组织的运营都是在一定的环境下进行的，内外 部的因素都会影响组织的最终运营效果 • • 外部因素 – 烟 台 x 烟台地区经济总体 发展水平 – 烟台地区经济政策 政策（开发区、吸 引外资、经济结构 调整） – 烟台地区收入水平 – 客户 / 其他金融机 构保险公司、证券 公司等 ………… 内部因素 – – – – – – 财务管理 现有资源 品牌 设备 知识产权 激励机制 ………… 步骤二、权重设定 通过对我行目前经营环境的分析可以界定各部室 / 支行的 工作性质和难度，以便确定关键绩效指标的权重 x 经营外部环境 经 其他行的网点、产品 烟台地区经济总量 烟台地区外资企业数量 烟台地区消费偏好 ………… 营 完 成 任 务 的 难 环 境 x 经营内部环境 我行的产品结构 我行的服务硬件 我行的基础规模 我行目前的资源分配 ………… 易 程 度 指 标 的 权 重 设 定 做好绩效目标意味着绩效管理成功了 50% ，绩效目标 的选择过程是一个管理者与被考核者共同参与的过程 管理者 / 员工 / 部门共同参与 部门业务重 点目标 岗位职责 业务流程的 目标 ……… 绩效目标来源 绩效目标： 结果目标 行为目标 绩效目标种类 SMART 原则 SMTABC 原则 5W2H 原则 SUMMIT 原则 绩效指标 设定原则 步骤三、数据的收集 关键性的几个目标 数据收集方式 的衡量指标 客户服务 - 问卷得分 - 与计划的差距 - 表扬信的数量 内部流程 －营销活动组织的 抽样技术 频率 负责人 调查报告 报告 日志检查 随机抽样 10% 月 每 持续的流程 月 每 持续的流程 月 每 人力资源部 计划财务部 人力资源部 日志检查 随机抽样 随时 业务部门 持续的流程 随机 支行 / 营业部 随时 人力资源部 次数 －客户信息的提供 （频率、质量） －工作流程、规章制 度的建设 制度阅读 数据收集有问卷法、访谈法、记录法和观察法 方法一、问卷调查法 设计有效问卷，通过问卷收集分析找到有效信息 方法二、访谈法 访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的 各 项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法 目前我行共设有 22 个一级部室，按照其职能可以划分为 营销、营销支持、党政建设、职能管理四大类，每类的 指标权重各有侧重 行长 / 副行长 风 险 资 产 会 计 结 算 部 清 算 中 心 现 金 中 心 公 司 业 务 部 电 子 银 行 中 心 个 人 金 融 业 务 部 住 房 信 贷 部 消 住 费 房 信 按 贷 揭 中 贷 心 款 中 心 ) 中 心 ) ) 处 置 财 票 务 据 中 中 心 心 信 科 贷 技 管 信 理 息 部 部 国 际 业 务 部 银 行 卡 业 务 部 营 业 部 / 稽 核 部 资 金 营 运 部 ( 办 公 室 计 划 财 务 部 ( 工 会 法 律 事 务 部 ( 保 卫 部 人 力 资 源 部 ( 监 察 室 党 务 工 作 部 支 行 ) 电子银行中心主任的考核指标设计 关键绩效指标 财务 方面 客户 方面 内部 营 运方 面 学习 发展 1 、费用预算达成率 2 、电子银行交 易 额 3 、业务收入 4 、收益成本比 1 、新客户增长 2 、现有客户保有率 3 、客户满意度 4 、客户经理满意度 工作流程、规章制度建 设 作业支持 1 、业务人员业务熟悉 程度 2 、操作人员工作效率 3 、培训安排 指标计算公式或定义 （实际支出的费用 / 计划费用） *100% 比上年增加 10% 比上年增加 15% 1 、新客户年增长 20% 2 、现有客户保有率 100% 3 、客户满意度 90% 4 、企业客户 5 、个人客户 《电子银行中心操作规程》、 《银证通、银证转 帐业务复核》、《业务结算程序》、 《业务管理 办法》、《业务操作流程》 1 、 1 、 业务人员能准确翔实地告知我行所有电 子银行业务 2 、操作人员操作差错率小于 5% 3 、安排部门员工培训不少于 20 小时 / 人 . 年 权重建议 分数 30% 30% 20% 20% 信息来源 考核组 / 财务中心 满意度调 查 人力资源 部 支行信息 反馈 日志 培训记录 党务工作部书记的考核指标设计 关键绩效指标 指标计算公式或定义 权重建议 分数 考核者 财务 方面 1 、 费用预算达成 率 （实际支出的费用 / 计划费用） *100% 50% 信息来 自财会 部门的 报告 客户 方面 党员发展 1 、 2003 年党员统计工作。 2 、执行党员发展流程 20% 上级领 导 内部 营 运方 面 1 、 党委中心组学 习计划的制定 2 、 党内相关制度 的制定与监督执行 “ 三会一课制度”、“谈心制 度”、“党费缴纳制度”等 20% 上级领 导 学习 发展 上级行有关规定的组 织学习 10% 上级领 导 上 按级 行的要求 信息科技部主任的考核指标设计 考核指标 定义 权重 分数 考核者 财 务 角 度 费用预算目标达成 率 （实际支出的费用 / 计划费用） *10 0% 20% 信息来自财会部门的 报告 信息来自财会部门的 报告 客 户 角 度 1. 内部协作满意度 2. 客户 ( 内部 ) 系 统使用满意度 1 、确定部门在进行内部服务、协 作目标的指标 2 、满意度调查问卷 30% 信息来自经理满意度 调查 信息来自客户满意度 调查 内 部 流 程 角度 1. 业务开发 2 、设备维护 3 ．系统运行重大 故障率 4 ．计划项目完成 率 计划完成 故障排除效率 确定 IT 部门系统维护质量目标的指 标 确定计划项目完成情况的指标 40% 上级领导 学 习 与 发 展 角 度 1. 部门员工平均培 训小时数 ( 年度实际总培训课时 / 全年平均人 数 )/ 目标人均培训课时 10% 上级领导 按 个人金融部经理的考核指标 关键绩效指标 财务 方面 1、 费用预算达成率 2、 人均新增储蓄存款 3、 个人中间业务收入计划 完成率 4、 个人消费贷款利息收入 计划完成率 1、 内部客户满意度 2、 大客户增长率 客户 方面 3、 个人理财金帐户新增开 户数 4、 个金新业务市场占有率 5、 重点客户挽留率 指标计算公式或定义 （实际支出的费用/计划费用）*100% 新增储蓄存款/四行新增储蓄存款*100% （实际中间业务收入/预期收入）*100% 权重建议 考核者 30% 信息来自 财会部门 的报告 30% 满意度调 查问卷 20% 上级领导 20% 培训考试 成绩 培训记录 1、 营业部、支行对个金部工作的满意度 2、 现有客户对现有产品的使用频率 3、 (本期新客户数/总客户数)*100% 4、 （新业务/新业务市场总容量）*100% 5、 （服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100% 分数 1、 营销活动组织的次数 内部营 运方面 2、 客户信息的提供（频率、 质量） 1、 《岗位职责》 、 《考核办法》 、 《业务管理办法》 3、 保险公司签约率 4、 工作流程、规章制度的建 设 学习 发展 1、 关键人员业务熟练程度 2、 部门员工平均培训小时 数 1、 门主要业务人员能否独立完成工作 2、 (年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时 一个优秀的绩效评估体系一般需要经过三年的时 间才能顺利执行：试验、优化、顺畅 绩效考核流程 试验 Briefing 优化 Briefing 顺畅 Briefing （第一年） （第二年） （第三年） 指标制定、宣传 分析考核结果的差 异性 选择考核部门（试点） 调整考核指标 比较新旧考核体系的异 同点 推广试点 ………… ………… 全行范围推广 小范围修改、调整 定期总结 平衡记分卡的实施步骤 步骤一 考核团队组建 步骤二 绩效面谈 步骤三 考核结果评价 步骤四 考核激励 步骤五 改进流程 由于考核的实施过程是一个跨部门的行为，需要多个部 门合作才能完成，因此，组建一个考核委员会实有必要 的 参加人员 沟通协调 人员 信息来源 分管副 行长 相关被考核 部门 人力资源 部 计划财务 部 绩效考核委 员会 人力资源 部 支行 / 营业部 计财部门 人力资源部 其他相关部门 虚线框表示跨部门的虚拟工作小组。 被考核部门 团队成员由行领导、指标分解部门的负责人、人力资源 部的有关人员组成，负责整个考核过程的组织和实施 行长 绩效考核委 员会 分管副行长 保证考核的权威性与 严肃性 人力资源部 考核的组织实 施 计划财务部 考核指标分解的专业 性 考评委员会成员的这种构成方式可以确保整个考评工作的顺利实施。 绩效考核的实施过程是考核者与被考核者共同参加的过 程，在这个过程中，人力资源部、分管副行长和各职能 部门有着不同的职责 人力资源经理 •• 人力资源经理 开发绩效管理系统 –– 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培 –– 为评估者及被评估者提供培 训指导 训指导 监督和评价该系统的实 施 –– 监督和评价该系统的实 施 参与规划员工发展 –– 参与规划员工发展 分管副行长 •• 分管副行长 认定绩效目标 –– 认定绩效目标 绩效反馈 –– 绩效反馈 绩效改善、规划员工发展 –– 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR HR提 提 –– 针对绩效考核系统向 供反馈 供反馈 绩效面谈可以有效实施考核与考核激励 •“ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对 自己成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这 个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” •是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度 情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。 •绩效考核不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。 •有利于工作行为与组织整体目标一致，为控制提供明确的标准，并明确普 通员工的岗位职责 对下属实施绩效管理时，一定要让下属清楚自己的具体 目标，在考核时要明确告诉下属其目标完成情况，并与 下属共同讨论目标改进措施 电子银行中心 主任 主管 A B 主办 C D 经办 E F G H 財務指標 √ √ 业务管理规范程度及效率 销售目标达成率 √ √ 项目报告 按 时 部门利润 √ √ √ √ √ 工作目标 按 计划完成率 客户档案和业务单证完备率 客户指标 内部客户的满意度 √ √ √ √ √ B C D 经办 E F G H √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 完成率 市场调查报告认可数量 信息更新延误率 √ 书面流程和制度所占百分率 绩效考核 按 时 信息内容出错率 学习与成长指標 客户投诉解决的满意率 创新建议采纳率 服务响应时间 个人培训参加率 服务推广数量的达成率 新 技 新客户增加数量 知名度的提高 A 主办 完成率 项目成功率 产品/服务销售收入达成率 最终客户数量 主管 内部营运指标 部门预算费用达成率 客户投诉数量 主任 √ √ √ 术掌握运用程度 培训种类 √ √ √ √ 部门培训计划完成率 √ √ √ √ 绩效考核表 考核指标 指标达成情况 未达成原因 主管与部署的意见差异 得分 1 、部门预算达 成率 超出预算 21.6 ％ 2003 年度大额信贷项 目增加，审批调查差 旅费用增加。 同意预算超支，但超预算的 业务效果不佳 12 2 、贷款审批客 户满意度 满意度仅为 55.2% ， 没有达到 85 ％的要求 信贷部员工业务不熟 练、服务意识不强， 导致审批缓慢 主管认为部署对部门员工的 辅导不到位，部署以为人力 资源部培训不足 11 3 、内部制度建 设 各类操作办法，管理 规定均进入 ISO 体系， 达到要求 无 9 ………… 总评： 主管副行长：（签字） 评估委员会：（签字） 被考核人：（签字） 评分标准 职能部门“ 100 分等级表” 每项工作目标的满分为 100 分。超额完成时，最高可以达到 120 分。分为如下 5 个等级： A （ 111-120 分）超额完成：该目标超额完成，一般应完 成目标的 130% 以上。 B （ 101-110 分）部分超额完成：该目标完成情况比较理 想，一般应完成目标的 100% 以上，而在 130% 以下。 C （ 86-100 分）完成任务：该目标基本完成，即 100% 完 成。 D （ 71-85 分） 部分完成任务：只完成了该目标的 70% ， 在 100% 以下。 E （ 0-70 分）完成情况不好：只完成该目标的 70% 以下。 如果考核结果符合正态分布，即：大部分员工处于中间 层次，处于非常优秀和不合格的员工比例很少。那么， 就可以认为考核指标 及评分标准是可行的。 大多数员工所 在区间 少数不合 格员工 少数优秀员工 5% 20% E D 50% C 20% 5% B A 经过平衡记分卡考核打分， 22 名中层干部得分最高分为 102 分，最低分为 48 分，中位数是 75 ；其中有 16 名干部得分集 中在 83 、 84 、 85 ，得 83 分的最多，有 8 名， 83 就是众数； 22 名干部平均分为 83.78 ，那么可以画出考核分布图 大多数员工所 在区间 19 人 少数绩效 差的员工 2 人 少数优秀员工 1人 5% E 48 20% D 65 20% 5% B A 50% C 70 75 83.78 90 102 考核评比结束后，必须有激励手段跟进才能保证考核效 果，无论是正面激励还是负面激励都可以通过物质和非 物质两种手段来实现 年终红包 一次性奖金调整 物质激励 工资等级调整 激 励 手 段 精神鼓励 取消奖金 涨工资、提升福 利待遇等级 领导颁奖、参加 高层活动等 通报批评等 非物质激励 晋升 职位调整 撤职 / 降职 在执行物质激励时，同工异酬或者同级异酬可以使机构 认识到做同一类型工作的不同职员可以作出完全不同的 贡献，这是个体公平 薪 资 行级干部 等 经理 / 主任 级 副主任 / 副经理 主 主 经 管 办 办 职 位 系 列 在执行非物质激励时，除了精神奖励外，职业生涯的规 划是最好的手段 决 定 重 点 培 养 人 才 方 法 中坚力量 在 一 、 二 业 年 内 成 为 务 、高 二 、 三 人 级 的 领 导 力 资 源 管 在 一 、 二 年 内 理 成 为 比 能 现 在 高 力 一 、 二 及 级 的 领 其 导 他 潜 能 在 本 职 位 上 作 出 重 大 贡 献 超级明星 评 议 次 序 业绩不佳 给予警告 提供有针对 性的发展 支持 计划下一步的 提拔，提出特 殊的发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够 薪 酬 中坚力量 表现尚可 考虑发展 进入下一个 发展机会 •人 力 资 源 部 采 用 表 格 分 析 ， 提 出 每 个 中 层 所 属 类 型 •分 管 行 长 介 绍 每 个 人 选 的 具 体 情 况 并 用 实 际 例 子 说 明 他 们 的 决 定 •考 核 小 组 对 人 不适岗 表现尚可 换岗 / 淘汰 保留原位 未 达 目 标 达 到 目 标 绩 效 表 现 超 过 目 标 员 进 行 分 析 比 较 ， 按 比 例 决 定 最 后 人 选 由人力资源部发出通知 / 成立评估委员会 绩 效 考 核 的 实 施 流 程 发出客户满意度调查表 / 通知相关部门提供数 据 人力资源部填写考评表 主管副行长准备与部署讨论工作绩效 与中层干部安排考绩日期 部属与主管副行长考绩面谈 主管副行长整理考绩文件 部属受邀在考绩文件上签字 绩效评估委员会审核认可 送至人力资源部核算 薪 被考核人收到一份新的 薪 人力资源部归档 资 资表 考核方案的改进 绩效考核体系改进流程（部门职责改变） 调整后的部门职责 明确变更部分 针对变更部分调整绩效指标 N 调整指标权重 由绩效评估 委员会完成 汇总成初步方案 绩效评估系统的改进方案 讨论 Y 由部门完成 更新后的绩效评估体系 美世因素法部门排序实施方案 平衡记分卡中层考评实施方案 业务费用分配及考核实施方案 业务费用分配与考核实施步骤 步骤一 零基预算法编制部门预算表 步骤二 预算调整与费用分配 步骤三 费用控制 步骤四 费用考核与奖罚 预算编制：根据实际费用项目与费用金额编制部门预 算表 部门费用预算表 • • 中层部门有常规性工作和项目性工作，我们将预算表分为常规性支出和项目性支出两类。 因为没有以往费用预算基础，因此费用预算表根据实际情况，项目上集中主要项目，逐步细化 费用分配：预算的调整 历史财务分析信息统计报表 • 部门年度预算费用首先由部门领导初步调整，并由财审委再次审核。 费用控制：依据费用预算控制各项费用支出 部门费用预支 费用预支说明 领导签字确认 预算外支出 财务核实 / 支付 • • 按预算说明控制支出，采用自控和外控相结合的双控模式，当部门到财务部门预 支款项时，必须书面说明此项预支款的用途、属于预算的哪一部分款项，先由部 门领导签字确认，并经由财务部门核实后方可借款。 预算外支出需要做补充预算的说明，由上级领导及相关部门确认后可以预支款项 费用考核与奖罚：与绩效指标挂钩的费用考核 绩效考核指标表 财务 方面 客户 方面 内部营 运方面 学习 发展 关键绩效指标 1、费用预算达成率 2、人均新增储蓄存款 3、个人中间业务收入计 划完成率 4、个人消费贷款利息收 入计划完成率 1、内部客户满意度 2、大客户增长率 3、个人理财金帐户新增 开户数 4、个金新业务市场占有 率 5、重点客户挽留率 1、营销活动组织的次数 2、客户信息的提供（频 率、质量） 3、保险公司签约率 4、工作流程、规章制度 的建设 1、关键人员业务熟练程 度 2、部门员工平均培训小 时数 • 指标计算公式或定义 中层预算表 权重建议 分数 考核者 （实际支出的费用/计划费用）*100% 新增储蓄存款/四行新增储蓄存款*100% （实际中间业务收入/预期收入）*100% 30% 信息来自 财会部门 的报告 1、营业部、支行对个金部工作的满意度 2、现有客户对现有产品的使用频率 3、(本期新客户数/总客户数)*100% 4、（新业务/新业务市场总容量）*100% 5、（服务实际推广数量/服务计划推广数量）*100% 30% 满意度调 查问卷 1、《岗位职责》、《考核办法》、《业务管理办法》 20% 上级领导 1、门主要业务人员能否独立完成工作 2、(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培 训课时 20% 培训考试 成绩 培训记录 对中层各部门在绩效考核指标完成的同时，考核中层部门费用预算完成情况，综 合平衡指标完成与费用支出情况，依据费用奖罚标准进行费用考核 费用考核与奖罚：费用奖罚 年终预算达成率的奖惩办法： 1 、年终考核时，凡是预算控制得当，没有超支的部门，将得到一笔节约 奖金，并且节约费用滚动到下年预算中 奖金总额＝（预算总额－实际费用支出） ×10 ％ 2 、对于超支的部门，则采取考核扣分的办法 财务指标得分＝达标分－ （超支费用总额 ÷ 预算费用总额） ×20 • 将 x 粗放型的增长方式转为集约型的增长，即上级行的任务指标要完成，但不能以不计成本 的方式完成，对于每一项指标都要做成本核算，在内部管理和业务提升上多下功夫，最终实 现我行管理水平和业务管理的提高。 谢谢大家！
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旅游心理
服务心理学 主讲：王京京 餐旅与建筑工程教学部 第一讲 旅游者需要双重 优质服务 教学内容： 一．旅游者心理需求分析 二、旅游服务中的功能服务和心理服务 三、如何实现优质服务 小结 提问： 旅游企业卖什么？ 旅游产品（服务） 旅游者买什么？ 旅游产品（经历） 一．旅游者心理需求分析 1 、 新鲜感 2 、 亲切感 3 、 自豪感 4 、 求补偿 心理上的加法 5 、 求解脱 心理上的减法 返回 单一性需要：人们在生活中总是寻求平衡、 和谐、相同、可预见性和没有冲突。 复杂性需要：人们追求新奇、出乎意料、 变化和不可预见性等 单一性和复杂性的平衡 好奇心是人类旅游的重要原因 返回 亲切感的最重要的来源是人与人之间的 真诚相爱，是源于人与人之间的互相关 心、互相理解和互相尊重为要素的爱的 需要。 返回 自豪感来源于肯定的或者更高的自我评价， 是源于人的受尊重的需要和自我实现的需要。 返回 旅游能使人们在日常生活中所缺乏的 新鲜感、亲切感、和自豪感得到补偿。 返回 旅游能使人们从激烈的社会竞争和快节奏 的社会生活中减少精神紧张，寻求解脱。 返回 二、旅游服务中的功能服务 和心理服务 1 、什么是服务？ 为他人做事，并使他人从中受益。 2 、什么是旅游服务？ 旅游服务包含着解决实际问题的功能服务 与满足心理需要的心理服务 。 旅游服务中的功能服务指帮助客人解决食、 宿、行、游、购、娱等方面的种种实际问题， 使客人感到安全、方便、舒适的活动。 返回 旅游服务中的心理服务是指能让让获得 心理上的满足——让他们在旅游中获得 轻松愉快的“经历”，特别是要让他们经 历轻松愉快的人际交往，在人际交往中 增加客人的亲切感和自豪感。 返回 三、如何实现优质服务 （既要学会做事，又要学会做人） （一）服务人员必须是富于爱心的“感情上 的富有者”，必须“善解人意”。 （二）服务人员要有感情的表现能力，实现 优质服务的真实瞬间。 （三）服务人员应调整好自己的情绪状态。 （四）用好“有声语言”和“无声语言”。 （五）做客人的一面“好镜子” 返回 七色情绪谱： “ 红色” 情绪 “ 橙色”情 绪 “ 黄色”情 绪 “ 绿色”情绪 非常兴奋 “ 兰色”情绪 忧郁、悲伤 “ 紫色”情绪 焦虑、不满 “ 黑色”情绪 沮丧、颓废 快乐 明快、愉快 安静、沉着 用肯定的语气说话（柔性） ，不用否定的语气 说话（刚性） 。 对客人说话不仅要“彬彬有礼”，而且要“谦 恭”， 要让客人产生“朦胧的、模糊的亲切感”。 返回 无声语言——表情、姿势和动作 表情： 眼神的运用——正视客人 真诚的、热情的、发自内心的微笑最能够 使客人觉得你和蔼可亲，是赢得客人满意 的最有效的手段。 姿势和动作： 要显得精神饱满，要表现出友善、可信、 细心、灵活 返回 1 、人际交往中，人与人互为“镜子”。 2 、“好镜子”——“扬客人之长，隐客人之 短”。 返回 小结： 旅游者购买的是“经历”产品，旅游是“日常生活之外 的生活”，现代人的日常生活中少了新鲜感，少了亲切感， 少了自豪感，多了精神紧张，所以旅游者有了求补偿和求 解脱的心理。旅游者需要旅游服务人员树立“双重服务”的 意识不仅为客人提供优质的“功能服务”，而且要为客人提 供优质的“心理服务”。旅游服务人员应该做富与爱心的“感 情上的富有者”，为客人提供优质服务的“真实瞬间”，应该 调整好自己的情绪，用好有声语言和无声语言，还应该做 客人的一面“好镜子”。 作业： 1 、旅游服务人员为客人提供优质的“功能 服务”是什么？为客人提供优质的“心理服 务”是什么？ 2 、什么是旅游服务中的“真实瞬间”？ 3 、举例说明旅游服务人员用好“有声语 言”和“无声语言”的重要性。 4 、举例说明怎样做客人的一面“好镜子”。
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总务会计考核指标
总务会计 序号 1 2 3 4 5 考核指标 帐目处理准确、 及时、规范性 食堂菜价的有效 控制 办公用品发放的 有效控制 后勤成本费用控 制效果 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 总务主管 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 20 总务主管 工作服务满意度 10 合计 100 公司各部门 /外来人员 根据检查办法 根据规定随机抽查扣分。 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管理 费用审核结果评价。 按公司统一模式。
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心理学在HRM中的应用(公开课)
人事心理学 Personnel Psychology 心理学在人力资源管理中的应用 Applied Psychology in Human Resource Management 主讲：刘向明 HRM 的三个专业方向 1. 任务方向 CPO ：首席绩效官 作业管理、流程管理、系统工程 2. 组织方向 CCO ：首席文化官 组织结构、组织机制、组织文化 3. 人员方向 CHO ：首席人才官 甄选测评、绩效激励、培训开发 CPO ：人因心理学、工业工程学 CCO ：组织行为学、社会心理学 CHO ：人格心理学、心理测量学 * 内容大纲 前言 概述篇：什么是心理学 第一章 职场篇：职业适应性与心理学 第二章 压力篇：如何管理员工的工作压力 第三章 评价篇：心理学在能力测评中的应用 第四章 激励篇：如何调动员工的工作激情 第五章 文化篇：心理学对企业文化的指导意义 第六章 发展篇：如何学习心理学 * 前言 概述篇 什么是心理学 * 心理学 心理学是关于行为、情绪、思维和精神的本质、功能和 现象的科学。 Andrew M. Colman 研究方法 1. 内省研究 2. 相关研究 3. 主观性：对自我心理行为、现象的体验和观察 相关性：探寻各因素之间的相关关系 实验研究 逻辑性：探寻各因素之间的因果关系 * 心理学的四次革命 实验革命 Wilhelm Wundt (1832-1920) 威廉 · 冯特，德国心理 学家，实验心理学创始人 2. 行为革命 John B. Watson(1878—1958) 华生，美国心理学 家，行为主义心理学创始人 3. 人本革命 Abraham H Maslow(1908—1970) 马斯洛，美国心 理学家，人本主义心理学创始人 4. 认知革命 Jean Piaget (1896—1980) 让 · 皮亚杰，瑞士心理 学家，认知心理学创始人 第五次？可能是生物社会学、进化心理学、生理化学、 基因科学 1. * 心理学分支 ( 理论心理学 ) 1. 普通心理学 (general 2. 3. 4. 5. 6. psychology) 实验心理学 (experimental psychology) 生理心理学 (physiological psychology) 发展心理学 (developmental psychology) 社会心理学 (social psychology) 认知心理学 (cognitive psychology) 7. 人格心理学 (personality psychology) 8. 人文心理学 (humanistic psychology) 9. 变态心理学 (abnormal psychology) 10. 动物心理学 (animal psychology) 11. 进化心理学 (evolutionary psychology) 12. 心理测量学 (psychometrics) * 心理学分支 ( 应用心理学 ) 1. 临床心理学 (clinical 2. 3. 4. 5. psychology) 咨询心理学 (counseling psychology) 教育心理学 (educational psychology) 环境心理学 (environmental psychology) 法律心理学 (forensic psychology) 6. 工业心理学 (industrial psychology) 7. 组织心理学 (organizational psychology) 8. 管理心理学 (managerial psychology) 9. 人因心理学 (human factors psychology) 10. 消费心理学 (consumer psychology) * 第一章 职场篇 职业适应性与心理学 * 人格与职业适应性 Personality: The constitution of a person’s stable traits. Consistency of spiritual, cognitional, emotional, behavioral, interpersonal, and social patterns. 个人精神特征、思维特征、情绪特征、行为特征、 人际特征和社会特征的一致性。 个人稳定特质的组合 江山易改，秉性难移 个性决定命运 * 人格发展 Erik H Erikson 艾里克森 1. 基本信任对基本不信任 (0 － 1 岁 ) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑 (1 － 3 岁 ) 意志 3. 主动对内疚 (3 － 5 岁 ) 勇气 4. 勤奋对自卑 (5 － 12 岁 ) 能力 5. 同一性对角色混乱 (12 － 20 岁 ) 忠诚 6. 亲密对孤独 (20 － 35 岁 ) 爱 7. 繁殖与停滞 (35 － 65 岁 ) 责任 8. 自我整合对失望 (65 － ) 智慧 * 生涯理论 心理动力理论 1950s 爱德华 S 鲍丁 Edward S. Bordin (1913-1992) 快乐原则与现实原则的综合 需要 / 满足 (need/gratification) 模式 早年经历 (6 岁以前 ) 对未来职业选择的影响 发展理论 1950s D·E Super 生涯发展历程，前面的经历影响后面的发展。 生涯发展五阶段 成长阶段 (0-14 岁 ) 、探索阶段 (15-24 岁 ) 、建立阶段 (25-44 岁 ) 、 维持阶段 (46-64 岁 ) 、衰退阶段 (65-) * 生涯理论 类型论： 1959 ， John Henry Holland (1929.2.2 － ) 强调“人格特质”与“工作类型”的匹配 霍兰德 RIASEC 模型 现实型 研究型 艺术型 社会型 企业型 传统型 Realistic Investigative Artistic Social Enterprising Conventional * RIASEC 模型 类型 人格倾向 典型职业 现实型 (R) 服从、坦率、谦虚、自然、坚毅、实际、有礼、机械师、技师、 害羞、稳健、物质主义… 农艺、园艺… 研究型 (I) 分析、谨慎、批评、好奇、独立、理性、内向、工程师、化学 条理、谦逊、精确、保守、理想主义… 家、科学家… 艺术型 (A) 想像、冲动、独立、直觉、无条理、情绪化、 诗人、小说家、 挑战权威、创意、表情丰富、理想主义… 音乐家… 社会型 (S) 仁慈、慷慨、负责、圆滑、善社交、善解人意、教师、辅导员、 说服他人、洞察力、理想主义… 心理师… 企业型 (E) 冒险、野心、独断、冲动、乐观自信、精力充 推销、政治家、 沛、善社交、获取注意和知名度、享乐主义… 企业家… 传统型 (C) 顺从、谨慎、保守、自抑、规律、坚毅、现实、出纳、财会、 稳重、高效率、坚持原则、现实主义… 行政人员… * RIASEC 模型 R I 研究型 现实型 传统型 A C 艺术型 E 企业型 S 社会型 * 第二章 压力篇 如何管理员工的工作压力 * 压力的类型和特征 追求积极的情绪：爱、快乐 远离消极的情绪：恐惧、焦虑 个人压力：生理压力、情绪压力、精神压力 工作压力：强度压力、技能压力、时间压力 社会压力：人际压力、归属压力、地位压力 1. 一致性：压力事件的性质是不变的 2. 一贯性：应对压力的方法是不变的 3. 累积性：压力不知不觉地积累放大 * 压力的内心根源 恐惧的原型 grundformen der angst 1. 2. 3. 4. 追求独立：害怕亲近 追求亲密：害怕孤独 追求原则：害怕变化 追求新奇：害怕服从 毒性思维 toxic thinking ，非理性思维 / 适应不良信念、消极 内心对话，如 Victimization 受害者情结 固化的判断标准和推理模式，主要由成长经历决定 无意识、潜意识、前意识、意识 * 压力的影响 心理健康：循环放大，乐观向上与结果导向 工作绩效：钟型曲线，适度的压力与最佳效率 身体健康：内在机制， 70% 的疾病有情绪诱因 Meta disease 元疾病 Abraham Maslow unresolved emotional issues. 内化的愤怒与肿瘤 外化的愤怒与心脑血管 习得性无助与免疫失常，过敏体质 长期应激与心脑血管疾病、 II 型糖尿病 * 压力调节方法 日志写作，训练理性和感性的协调 感受调节，艺术调节、音乐调节、爱好调节 自我坦露调节，幽默、真诚、倾诉与压力排解 对象关系调节，形成有意义的人际联系 自律训练 体育锻炼 情绪脱敏 * 压力与动力 压力与发展方向 退化：逃避压力 成长：面对压力 把消耗性情绪转化为动力性情绪 1. 识别：自我不良情绪的识别 2. 描述：描述不良情绪下的自我感受 3. 承诺：积极暗示自己的情绪变化 4. 计划：把承诺转化为行动计划 5. 行动：把计划转化为实际行动 6. 强化：庆祝自己的每一步行动 * 工作压力管理 消除工作中的不确定性 1. 明确工作目标，减少目标冲突 2. 明确工作活动，减少自我探索 3. 明确工作过程，减少盲目被动 4. 明确工作责任，减少相互推诿 5. 明确协作机制，减少人际冲突 6. 明确汇报线路，减少指令冲突 学会分析工作，经验人士进化成职业人士 * 人际关系与压力 人际关系管理 情感：长期情绪互动形成的心理倾向 善意、真诚、开放、关怀、积极 把人际关系当成正式的管理任务 Empathy 共情 Share happiness and sadness. 慈：乐人之乐，随喜功德 悲：忧人之忧，拔苦功德 * 人际关系脚本 代代相传的人际互动模式 Eric Berne, 1964 警察与小偷：我抓到你了 / 你来抓我吧 大人与小人：总让我操心 / 没你我怎么办 付出与自责：都是为了你 / 我怎么这么差 可怜与爱心：我很悲惨 / 我来帮你 关注与回避：你怎么还这样 / 看天上有流星 人际模型固化会形成适应不良的思维模型 * 人际沟通 表扬和自我表扬：发现他人和自己的长处 生命信念 1. 我不好，你好：可能是成长中不被肯定 2. 我不好，你也不好：可能是早期受父母照顾经验不良的影 响所致 3. 我好，你不好：可能是幼时受到父母虐待 4. 我好，你好：幼年时经成人协助与良性互动，发现自我价 值后所发展出的生命信念 * 领导方式与压力 领导方式 Leading: the process of providing motive to followers. 领导：向追随者提供动机的过程 动机特征：亲和动机、成就动机 亲和动机：喜欢和什么人一起工作 成就动机：追求什么样的成功 领导力：领导者、追随者和情景三者互动、共变形成的 状态。 * 工作面谈技巧 1. Right-angle discuss 2. Paper-pointed talking 3. 情感对人、理性对事 Keyword ahead 5. 两人的视线集中在内容上 Up-and-down faces 4. 双方呈 90 度坐下、座位一样高 要点前置 Keyword repeat 要点复述 * 环境感受与压力 工效学 Ergonomics the study of the relationship between workers and their environment, esp the equipment they use 关于工作者与环境的关系，尤其是与工具的关系 的研究 工作环境 清洁、整齐、开放、采光好、通风 色彩、绿色植物、标语口号 人员密度、男女比例 自主决策、尊重隐私 * 文化归属与压力 情感归属感：共情 社会归属感：仪式 发展归属感：愿景 道德归属感：价值观 Shared vision, common vision 共同愿景 大家都愿意看到的景色 Mission 使命，企业存在的理由 Morale 士气 （道德、品德） * 员工心理援助计划 (EAP) IEAPO 国际员工援助组织 文化设计，平等、积极、互助的人际关系 工作设计，技能多样性、发展多向性 团队设计，技能互补、情绪互补 心理培训，心理学知识、解压技巧 预案开发，危急事件处理预案 社区支持，儿童与老人照顾及其他中介服务 及时援助，网络援助、电话咨询、面对面咨询 SHE 与 CHO * 第三章 评价篇 心理学在能力测评中的应用 * 能力测评 1. 2. 3. 4. 5. 心理学的作用 定义：定义能力 ( 素质 ) ，如责任感、主动性 构成：理解能力的构成，例如心理素质、职业意识、工 作技能、沟通技能、领导技能 伴生：理解能力 ( 特质 ) 之间的伴生关系 排异：理解能力 ( 特质 ) 之间的排斥关系 机制：理解能力形成与发展的机制 定义是基础，机制是关键 * 招聘甄选 五个方向上的人职匹配 1. 职业匹配 2. 组织匹配 3. 社会人：心理素质与社会要求相匹配 职业人：胜任素质与职业要求相匹配 观念人：个人的价值观与企业文化相匹配 经验人：技能水平与人员配置战略相匹配 任务匹配 专家：关键技能与目标精度相匹配 通才：技能结构与目标宽度相匹配 * 4. 团队匹配 5. 同事：人际技能和团队氛围相匹配 上级：领导能力与追随风格相匹配 下属：追随能力与领导风格相匹配 个性匹配 兴趣：职业性向和工作性质相匹配 发展：成就动机与企业战略方向相匹配 以人为本，东方文化倾向 以事为本，西方文化倾向 * 心理素质 预测因素 1. 成功 Success ：延迟满足 Delay of gratification 2. 幸福 Well-being ：终极价值 Terminal value 3. Self-acceptance 自我接纳能力 财富 Wealth ：趋势判断 Long-term trend perception 4. Self-control 自我控制能力 Independent thinking 独立思维能力 长寿 Longevity ：情感联系 Meaningful connection Emotional interaction 情绪互动能力 * 胜任素质 Competence, Competency underlying characteristic of the person that leads to or causes effective or superior performance. (Boyatzis, 1982). 导致或引发有效、卓越绩效的个人深层特 征。 underlying characteristic of the person that distinguish outstanding job performance from average performance. Lyle M. Spencer and Signe M. Spencer 1993 能区分卓越工作业绩和一般业绩的个人深 层特征。 * 不同岗位的胜任素质 营销类 1. 2. 3. 成就动机 沟通能力 情绪乐天性 服务类 1. 2. 利他精神 对象思维 技术类 1. 2. 3. 逻辑思维 独立思维 系统思维 创意类 1. 2. 批判思维 发散思维 * 不同层级的胜任素质 基层管理 中层管理创意类 1. 情景思维 1. 2. 对象思维 2. 3. 反向思维 3. 4. 服务意识 4. 5. 激励能力 5. 6. 混乱驾驭能力 高层管理 7. 问题处理能力 1. 目标思维 沟通能力 预案开发能力 流程设计能力 标准制定能力 超脱性 2. 趋势判断能力 3. 模糊承受力 * 第四章 激励篇 如何调动员工的工作激情 * 如何激励员工 关于激励 最大的激励因素是工作本身： get the job done 创新和创意工作，物质激励与结果没有相关性 最经济的激励方式是认可和欣赏 最长效的激励方式是生涯发展 1924-1933 ，霍桑工厂，照明效应 1968 年天才学生实验 皮格马利翁效应 * 激励理论 马斯洛，需求层次理论， Need-hierarchy theory 1943 年，《人 类激励理论》 X 理论与 Y 理论 《企业中人性面》 1960 年 The Human Side of Enterprise (Douglas McGregor) 美国心理学家麦格雷戈 X 假说：逐利的理性人 Y 假说：独立的自动人 * 动机双因素理论 弗雷德里克 · 赫茨伯格 (Frederick Herzberg ， 1923 年 -) 美国 心理学家、管理理论家、行为科学家 保健因素 + 激发因素 保健因素决定工作不满意度 薪酬福利、工作环境 个人地位、人际关系 激发因素决定工作满意度 工作兴趣、个人发展 工作评价、成就感 * 工作特性理论 1. 2. 3. 4. 5. Hackman and Oldham 如工作具备了以下特质，工作本身就是激励 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈及时性 * 开发线路图 职位说明书中注明 可轮换职位 2. 可晋升职位 3. 晋升之间应轮换的职位 1. 例如： 销售部渠道经理 2. 营销部品牌经理 3. HR 部流程经理 4. 财务部预算经理 1. 晋升部门经理前应轮换的职位 * 第五章 文化篇 心理学对企业文化的指导意义 * 社会心理学中的文化现象 社会范式 (social paradigm) 社会成员普遍认可的社会形态和行为方式 集体无意识 (collective unconsciousness) 深藏在人类头脑中不由自主的精神活动 共享的价值观，人群、圈子 从众心理 (conformity) 人们具有的和他人保持一致、和他人做一致事情的本能。 群体极化 (Group polarization) 群体决策时，会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端 偏斜，从而背离最佳决策。 内隐人格理论 (implicit personality theory, Asch, 1946) 个体（ lay person ）在人际交往过程中的一种信念，这种信念描述 了一些普通、且互不相关的人格特质 * 文化与社会 1. 2. 3. 1. 2. 3. 新教 天职：劳动可以拯救灵魂 • 务实，以劳动为荣，重技能 直接：个人与上帝对话 • 公平，上帝面前人人平等 • 开放，观念共存，包容性 理性：成果导向 • 效率，以节俭为美德 组织特征 会众制：对下负责，民主 扁平化：基层拉动，改良 职业化：基层授权，服务 运行效率高、改良成本低 1. 2. 3. 1. 2. 3. 旧教 修行：宗教仪式拯救灵魂 • 务虚，不劳动为荣，重身份 代理：通过僧侣与上帝对话 • 剥削，人生来有贵贱等级 • 封闭，思维禁锢，排他性 激情：欲望导向 • 形式，以奢华为荣耀 组织特征 任命制：对上负责，集权 高耸化：高层推动，革命 身份化：自我服务，剥削 运行效率低，改良成本高 * 企业文化的分类 1. 制造业文化： 强调标准、计划、流程、边界和控制 组织结构为高等级、高控制 2. 服务业文化： 强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制 3. 创意产业文化： 强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制 4. 知识产业文化： 强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制 * 企业文化的九个因素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 职位定义：身份还是职业 等级含义：权力还是义务 决策方式：集中还是分散 社会取向：个体还是集体 价值取向：一致还是开放 任务边界：明确还是模糊 流程启动：主动还是被动 执行方式：操作还是处理 时间单位：大致还是精确 * 第六章 发展篇 如何学习心理学 * 一 知识学习 阅读习惯：如何培养自主阅读习惯 三类书籍 教材类 通俗类 技能类 每天阅读 10 分钟，坚持一个月 知识学习：当代、系统、全面 思维训练：理性思维、逻辑思维、批判思维、独立思维 * 二 自我探索 自我求证 自我服务偏见 self-serving bias 哈罗德 · 凯利 (Harold Harding Kelley 1921 － 2003) ，美国社会 心理学家 无论年龄、性别、信仰、经济地位或种族有多么不同，有一件东西 是所有人都有的，那就是在每个人的内心深处都相信，我们比普通 人要强。 ——戴夫• · 巴里 (Dave Barry) 自我接纳 自我重建 * 三 技能发展 自我训练：情绪脱敏、情绪与理性的协调 潜意识、前意识、理性意识 技能发展：案例研习、管理实践、社区服务 自我技能 自我调节、自我管理 人际技能 社会技能、人际互赖技能 心理辅导 认知调节、对象关系调节、社会环境调节 * 谢谢大家 建议阅读书目 1. 2. 3. 4. 5. 心理学 ( 美国 ) David G. Myers 著 电出版社 ISBN 7-115-14389-7 发展心理学 ( 美国 ) 罗伯特 费尔德曼 司 ISBN 978-7-5062-8657-2/R.152 人格心理学 ( 美 ) Jerry M. Burger 著 工业出版社 ISBN 978-7-5019-7342-2 组织行为学 ( 美国 ) Stephen P Robbins 著 ISBN 7-300-06218-0 领导学 ( 美国 )Richard L. Hughes 等著 版社 ISBN 7-302-08324-X 人民邮 世界图书出版公 轻 人民大学出版社 清华大学出 *
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企业如何用“互联网 ”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员 工，提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的 组织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自 我发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014 年加盟了日本软 银 集 团 ， 担 任 副 董 事 长 ; 最 近 效 力 13 年 负 责 知 识 项 目 的 高 级 副 总 裁 尤 斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变 成企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资 源管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何 企业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境， 是系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和 方式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额 宝、无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行 为方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命 运，用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以 及实现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他 们而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新 常态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离 职，会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态 ?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工 成为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni 。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚 生子之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命 为中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为 什么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致 (心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网 +”时代，核心员工离职已成 为资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源 管理体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的 心态礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展， 将他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”， 使得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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PPT精彩示例-2011-校聘岗人员聘期考核
学科岗 2 级 讲授研究生课程 2 门。总教学工作量 0000 课 时 年均教学工作量 000 课时。 指导博士研究生 毕业 6 人 在读 ## 人 指导硕士研究生 毕业 9 人 在读 # 人 优秀硕士论文 3 项 王 # （ 2008 ） 刘 # （ 2009 ） 王 ## （ 201 0） 参加了 XXX 博士点的建设工作， 化学一级学科博士点 已顺利通过教育部的批复 培养 博士后 2 人 培养 博士生已留校工作 4 人，在 2011 年： 1 人评为 教授 1 人 破格 评为 教授 1 人评为 副教授 主持科研项目 7 项 国家自然科学基金 1 项 省部级项目 5 项 科研经费累计到款 1000 万元 本人排名 总经费 ( 万 元) 已到款 ( 万 元) 1 ## ## 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 省部级 #################### 1 ### ### 1 ### ### 类别 国家级 横向 项目名称 ################ #################### 般若黑洞出品 于 2010 年，在 中国石油 #### 油田 进行了大规模的推广应用 已由般若黑洞生产 时间：20## 年 ## 月 地点：##### 会议名称：第 # 届集成分子及大分子材料 国际会议（ ISIMME-# ） 宣读论文：######### 加拿大 蒙特利尔大学 #### 教授 联合培养博士生 # 名 毕业 # 名，即将回校工作 法国 蒙彼利埃第二大学 #### 教授 联合培养博士生 # 名 http://hi.baidu.com/paratop 新浪微博： @paralife
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人事档案资料管理目录表格（在职、劳动合同、离职）
*****集团深圳公司在职员工档案目录 档案状态 序号 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 入职存档 离职转出 员工入职相关表格 证件等材料复印件 入职表 面试表 背景调查 简历 体检表 离职证明 毕业证 学历验证 学位证 身份证 社保卡 其它 其他 考核转正 异动表 深圳公司员工劳动合同、协议等资料目录 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 姓名 入职存档 离职转出 试用期 劳动合同 转正 劳动合同 保密协议 员工手册送达 备注 *****集团深圳公司离职员工档案目录 档案状态 序号 姓名 入职存档 离职转入 员工入职相关表格 证件等材料复印件 入职表 面试表 背景调查 简历 体检表 离职证明 毕业证 学历验证 学位证 身份证 社保卡 1 √ √ 2 √ √ √ 3 √ √ √ 4 √ √ 5 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 6 7 √ √ 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 其它 其他 考核转正 异动表 √ √ √ 深圳公司离职员工劳动合同、协议等资料目录 序号 姓名 入职存档 离职转入 试用期 劳动合同 转正 劳动合同 保密协议 员工手册签收 1 √ √ 2 √ √ 3 √ √ 4 √ √ 5 √ √ 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 备注
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管理心理学——群体决策和管理
群体决策与管理 公事本 • • • 第一节：决策的含义 第二节：决策的过程 第三节：决策的技术 第一节 • • • • • • 含义 一、主要观点： 决策含义 决策是从两个以上的备选 方案中选择一个的过程——基格里芬 决策是管理的心脏；管理 是一系列决策组成的；管理就是决策——赫伯西蒙 所谓决策就是为了实现一定 的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，一举 平定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行 分析、判断并付诸实施的管理过程——著名学者芮明杰 二、含义：决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案、 借助一定的工具、技巧和方法，对决策的诸多因素进行准 确计算和判断选优后，对行动作出决定的过程。 • • 类型 一、个体决策和群体决策（根据决策的主体不同） 个体决策 含义：又称首长决策，是有主治领导依靠个 人的经验、能力、智慧和掌握的信息进行的决策。 特点：决策速度快、效率高 适用于常规事务或迫切需要作出决策的紧迫 性和突发性事件。但是决策水平会和搜到个人主观 条件的影响和限制，具有一定的片面性和主观性， 因此，对全局性重大问题进行决策时不宜采用。 • • • • • 群体决策 含义：是有两个或两个以上人员组成的决 策群体所做出的决策行为。 特点：能集思广益，发挥集体的智慧。 决策的水平受到群体成员素质和能力的影 响，更取决于群体的规则和制度。 关于个体决策或者个体决策没有一定的优 劣，要看适用的环境和情景，最终要归结 为队效力和效率的衡量。 • • • • 二、战略决策、管理决策和业务决策（根 据决策影响的范围和重要程度） 战略决策 含义：指对组织未来发展方向和发展愿景 所做出的长远性、全局性的重大决策。 其属于组织中最高层次的决策，往往一个 相当长的时期影响全局，一般由最高组织 最高层领导作出，其正确与否直接关系到 组织的发展方向、发展规模与发展速度。 • • • 管理决策 含义：执行战略决策过程的具体战术决策， 一般有组织中层管理人员作出，为战略决 策服务。 主要用于解决组织如何组织动员内部资源 的具体问题。 • • • 业务决策 含义：指日常业务活动中为提高工作效率 与生产效率，合理组织业务活动进程等做 出的决策。 这类决策是作业性决策，技术性较强，大 多由基层管理者负责。 • • • 三、单目标决策和多目标决策（根据决策 目标数量不同 ) 单目标决策 含义：决策的目标只有一个的决策。它是 人们研究问题的基础。 • • 多目标决策 含义：决策的目标有两个后者两个以上的 决策。 • • • 四、确定型决策、风险型决策和不确定型 决策（根据环境的可控程度） 确定型决策 含义：在稳定的条件下，及决策所需要的 各种情报资完全掌握的情况下进行的决策。 • • • • 不确定型决策 含义：决策过程中提出各种备选方案，每种方案 面临几种不同的结果，并且决策者很难确定各种 结果出现的概率，需要进行综合分析，作出最终 决策。 风险型决策：也称随机决策 决策过程中提出 各种备选方案，每种方案都有几种不同的结果， 决策者虽然不能确定哪种结果会发生，但是能计 算或者估计其发生概率及相应损益值，这样的条 件下的决策就是风险型决策。 注意三者之间的区别 • • • • • 五、程序化决策和非程序化决策（按决策问 题的性质和决策的重复程度） 程序化决策 含义：又称规范性决策 是指对重复出现 的、例行的问题所做出的决策。 非程序化决策 含义：只用来解决以往没有先例可循的、偶 尔发生的、性质不明的新问题的决策。 • • • • 六、初始决策和追踪决策（根据决策的环 节不同） 初始决策 含义 : 是零起点决策，是在活动尚未进行从 而环境尚未受到影响的情况下，根据决策 目标对决策方案进行初始的决策。 追踪决策：随着初始决策的实施，组织环 境可能已经发生重大变化，因而需要对初 始决策目标及其方案进行修正的决策。 决策过程 • • • 决策是在分析环境的基础上进行的，因而 环境对管理决策的影响重大，但是这种影 响是双重的。 有效决策的基本程序大致为五个基本步骤 识别问题， 明确决策目标 决策信息的收集、 整理和汇总 决策方案的实施、 监控和反馈 拟定可供选择的 行动方案 评估和选择备选 方案，作出决策 • • • • • 一、识别问题，明确决策目标 二、决策信息的收集、整理和汇总 三、拟定可供选择的行动方案 四、评估和选择备选方案、作出决策 五、决策方案的实施、监控和反馈 决策的思考方法 • • • • • • • 不同类型的决策行为需要不同的思考方法。 一、确定型决策行为的思考方法 二、风险型决策的思考方法 1 、选择最有希望的方案行动 2 、备好应变方案，以便在可能的北侧事变 发生时得以应付自如 3 、运用各种主客观条件，尽量化险为夷 4 、留有余地，要有最后的保险手段 • • • • • 三、不确定型决策行为的思考方法 1 、要摸着石头过河 2 、多方案并进 3 、小步子前进 4 、把力量集中在经验教训，以便随时应变， 僵化不变必然失误 第二节群体决策 • • • • • • 一、群体决策的含义和特征 含义： 将具有不同知识结构、不同背景、不同 经验、来自不同的领域的专家集中在一起，组成 特定的决策团体进行的决策行为称为群体决策或 者集体决策 特征： 1 、群体决策是决策者的行为集结和数量集结的 集合 2 、群体决策的主体是由两个或者两个以上的成 员组成的群体，每个成员拥有一定的决策权力 3 、决策的依据是群体中各成员的意见和偏好 群体决策 二、群体决策和个体决策的联系和区别 两者既相互联系又相互区别 两者联系在于： 1 、群体由个体所组成，群体 决策的作出以单个的个体为基础 2 、群体决策代表的群体中绝大多数个体的决 策是个体决策的体现与科学加总 两者区别（重点）： 1 、从准确性上说，群体 决策往往高于个体决策，但速度较慢 2 、从创造性上说，个人决策优于群体决策 • • • • 3 、从决策效率上看，群体决策高于个人决策 4 、从责任承担上看，群体决策往往比个人决策更 为复杂 5 、从环境适应调整上看，群体决策往往比个人决 策更多选择 • • • • • • 三、群体压力与群体决策 群体压力是指群体对成员的一种影响力 1 、群体压力的影响因素： 、在环境方面，主要受群体规范、群体 凝聚力、群体成员组成、群体性质、群体 意见的一致性程度等因素影响 、在个体方面，主要受到许多基本个性 因素的影响 、在对象方面，主要受到问题本身性质 的影响 • • • • 群体压力产生的原因 1 、人的社交和归属需求的存在 2 、满足里人们对于参照追求的需要 3 、群体给与个体的归属感和自我同一性促 使个体产生维护群体形象的心理，因此， 个体的行为表现为与心目中的归属群体的 标准保持一致。 • • 3 、群体压力在决策中的作用 群体决策有利于增强团结，增强凝聚力， 有利于群体目标的实现。 • • • • • 四、群体决策的偏差和纠正 1 、躯体决策偏差的表现 、群体极化 、群体趋同 、群体思维 • • • • 2 、避免群体决策偏差的措施 、正确理解群体思维 、有效防止极端化转移 、有效防止趋同效应 第三节群体决策的技术 • • • • • • 一、创新思维 1 、创新的内涵：创新主体为了发展的需要， 在一定的观念知道下，以一种新颖独特的 方法，通过艰苦专心致志的努力，改变客 体、使之产生有社会价值的、新颖别致的 成果的活动。 2 、创新思维的形式： 、发散思维和辐合思维 、直觉思维、形象思维和逻辑思维 、垂直思维和侧向思维 • • • • • • • • • 二、群体有效决策 1 、群体有效决策的影响因素： 、群体层面因素 、决策层面因素 第一、决策环境和方式 第二、决策前的信息取样 第三、对外部因素的研究 第四、决策过程的可控程度 第五、决策目的 • • • 2 、提高群体有效决策的措施 、群体层面的相关措施 、决策层面的相关措施 • • • • • • • • • 三、群体有效决策的方法 （一）、头脑风暴法 1 、操作程序 第一、准备阶段 第二、热身阶段 第三、明确问题 第四、重新表述问题 第五、畅谈阶段 第六、刷选阶段 • • • • • 2 、实施原则 第一、庭外判决原则 第二、欢迎各抒己见 第三、追求数量 第四、探索取长补短和改进方法 • • • • • 3 、成功要点 第一、自由畅谈 第二、延迟评判 第三、禁止批评 第四、追求数量 • • • • 4 、专家小组 第一、如果参加者相互认识，要从同一职 位的人员中选取 第二、如果互相不认识，可以从不同职位 的人员中取出 第三、参加者的专业应力求与所讨论的问 题相一致，较深的理解其他专家 • • • • 5 缺点： 第一、由于头脑风暴参与人员过多，层次 太杂，容易少数服从多数 第二、容易造成头脑发热 第三、不适用于一些具有机密性和高技术 含量及专业问题 • • • • • （二）艾尔非法 1 、具体实施步骤 第一、组成专家 第二、向所有专家提出所要预测的问题及 有关要求，并附上材料，请问专家还需什 么材料 第三、各个专家根据材料提出自己的意见， 并说明如何利用材料并提出预测的 • • • 第四、将各位专家第一次判断意见汇总， 列表分析，再分发意见并修改判断 第五、第二次汇总分发与修改 第六、对专家的意见进行综合处理 • • • • 2 、德菲尔的典型特征： 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验 和学识 采用匿名或背靠背方式，能使每一位专家 独立自主地作出自己的判断 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋 同 • • • • • • 3 、注意事项 第一、避免专家们面对集体讨论，而是由专家单 独提出意见 第二、对专家的挑选应基于对企业内外部情况的 了解 第三、为专家提供充分的信息，使其有足够的根 据作出判断 第四、所提的问题应是专家能够回答的问题 第五、允许专家粗略地估计数字，不必求精确 • • • 第六、尽可能将过程简化，不问与预测无 关的问题 第七、保证所有专家能够从同一角度去理 解员工分类和其他有关定义 第八、向专家讲明预测对企业的下属单位 的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。 • • • • • • • （三）问卷调查法 1 、问卷调查法的种类 2 、问卷的一般结构： 首先，卷首语，是问卷的自我介绍 其次，问题和回答方式 再次，编码 最后，其他资料 • • • • • • • 3 、问题的种类和设计原则 4 、回答问题的类型和方式 第一、开放型回答 第二、封闭型回答 第三、混合型回答 5 、问卷调查法的实施 6 、问卷调查法的优缺点 • • • • • • （四）电子会议分析法 含义：名义群体法与复杂的计算机技术结合 的群体决策方法 特点：匿名、可靠、快速 局限性： 1 、对于那些善于口头表达大师计 算机技能比较差的人来说，电子会议会影响 他们决策 2 、无法提出奖励 3 、沟通程度不如人人对话丰富 • • • • • • （五）名义群体法 含义：指在决策过程中对群体成员的讨论或人际 沟通加以限制，但是群体成员是独立思考的 基本步骤： 1 、成员集合成一个集体，未进行讨 论前写下自己的意见 2 、经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提 交给群体，然后表述自己的想法 3 、群体现在开始讨论，搞清楚每个想法并作出 评价 4 、每一个群体成员独立的把各个想法排出顺序， 最后的决策是综合排序最高的想法 Thank You!
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人事档案管理制度
人事档案管理制度 一、人事档案保管制度 □目的 第一，保守档案机密。现代企业竞争中，情报战是竞争的重要内容，而档案机密便是企 业机密 的一部分。对人事档案进行妥善保管，能有效地保守机密。 第二，维护人事档案材料完整，防止材料损坏，这是档案保管的主要任务。 第三，便于档案材料的使用。保管与利用是紧密相联的，科学有序的保管是高效利用档 案材料 的前提和保证。 □ 人事档案保管制度的基本内容 建立健全保管制度是对人事档案进行有效保管的关键。其基本内容大致包括五部分：材 料归档制度；检查核对制度；转递制度；保卫保密制度；统计制度。 (1)材料归档制度。新形成的档案材料应及时归档，归档的大体程序是：首先对材料 进行鉴别，看其是否符合归档的要求；其次，按照材料的属性、内容，确定其归档的具体 位置；再次，在目录上补登材料名称及有关内容；最后，将新材料放入档案。 (2)检查核对制度。检查与核对是保证人事档案完整、安全的重要手段。 检查的内容是多方面的，既包括对人事档案材料本身进行检查，如查看有无霉烂，虫蛀 等，也包括对人事档案保管的环境进行检查，如查看库房门窗是否完好，有无其他存放错误 等。 检查核对一般要定期进行。但在下列情况下，也要进行检查核对： ——突发事件之后，如被盗、遗失或水灾火灾之后： ——对有些档案发生疑问之后，如不能确定某份材料是否丢失。 ——发现某些损害之后，如发现材料变霉，发现了虫蛀等。 (3)转递制度。转递制度是关于档案转移投递的制度。档案的转递一般是由工作调动等 原因 引起的，转递的大致程序如下： ① 取出应转走的档案； ② 在档案底账上注销； ③ 填写《转递人事档案材料的通知单》； ④ 按发文要求包装、密封。 在转递中应遵循保密原则，一般通过机要交通转递，不能交本人自带。另外，收档单位 在收到档案，核对无误后，应在回执上签字盖章，及时退回。 (4)保卫保密制度。具体要求如下： ① 对于较大的企业，一般要设专人负责档案的保管，应齐备必要的存档设备。 ② 库房备有必要的防火、防潮器材。 ③ 库房、档案柜保持清洁，不准存放无关物品。 ④ 任何人不得擅自将人事档案材料带到公共场合。 ⑤ 无关人员不得进入库房。严禁吸烟。 ⑥ 离开时关灯关窗，锁门。 (5)统计制度。人事档案统计的内容主要有以下几项： ① 人事档案的数量。 ② 人事档案材料收集补充情况。 ③ 档案整理情况。 ④ 档案保管情况。 ⑤ 利用情况。 ⑥ 库房设备情况。 ⑦ 人事档案工作人员情况。 二、人事档案利用制度 □目的 第一，建立人事档案利用制度是为了高效、有序地利用档案材料。档案在利用过程中， 应遵循一定的程度和手续，这是保证档案管理秩序的重要手段。 第二，建立人事档案利用制度也是为了给档案管理活动提供规章依据。工作人员必须按 照这些制度行事，这是对工作人员的基本要求。 □ 人事档案利用的方式 人事档案的利用有多种方式： (1)设立阅览室以供利用查阅。阅览室一般设在人事档案库房内或靠近库房的地方， 以便调卷和管理。这种方式具有许多优点，如便于查阅指导，便于监督，利于防止泄密和丢 失等。这是人事档案利用的主要方式。 (2)借出使用。借出库房须满足一定的条件，比如：本机关领导需要查阅人事档案； 公安、保卫部门因特殊需要必须借用人事档案等。借出的时间不宜过长，到期未还者应及时 催还。 (3)出具证明材料。这也是人事档案部门的功能之一。出具的证明材料可以是人事档 案部门按有关文件规定写出的有关情况的证明材料，也可以是人事档案材料的复制件。要求 出具材料的原因一般是入党、入团、提升、招工、出国等。 3.人事档案利用的手续 在通过以上方式利用人事档案时，必须符合一定的手续。这是维护人事档案完整安全的 重要保证。 (1)查阅手续。正规的查阅手续包括以下内容：首先，由申请查阅者写出查档报告，在 报告 中写明查阅的对象，目的，理由，查阅人的概况等情况；其次，查阅单位(部门)盖章。负责 人签字；最后，由人事档案部门审核批准。人事档案部门对申请报告进行审核，若理由充分 ，手续齐全，则给予批准。 (2)外借手续。 首先，借档单位(部门)写出借档报告，内容与查档报告相似。 其次，借档单位(部门)盖章，负责人签字。 再次，人事档案部门对其进行审核、批准。 然后，进行借档登记。把借档的时间，材料名称、份数、理由等填清楚，并由借档人 员签字。 最后，归还时，及时在外借登记上注销。 (3)出具证明材料的手续：单位、部门或个人需要由人事档案部门出具证明材料时 ，需履行以下 手续：首先，由有关单位(部门)开具介绍信，说明要求出具证明材料的理由，并加盖公章 ；其次，人事 档案部门按照有关规定，结合利用者的要求，提供证明材料；最后，证明材料由人事档案部 门有关领 导审阅，加盖公章，然后登记、发出。
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绩效考核与绩效管理PPT
• 报酬 • 工资 • 能力 • 工作年限 • 业绩（工作质量和工作数量） • 能力发挥 • • 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 • 基本能力（知识、技能和体力） • • 基本素质 理解能力、判断能力、 决断能力 • 业务能力 创造能力、筹划能力、开发能 力 • 表达能力、谈判能力、 涉外能力 • 领导能力、管理能力、 统率能力 • 能力结构 • C 、考核的根本目的是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有效性； • 因此考核要： • * 确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的； • * 确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效； 绩效管理系统 • 绩效考核卡 适应性卡 能力开发卡 • 1 、业绩考核情况 1 、能力开发目标（计划） 1 、健康 • 2 、态度考核情况 2 、指导观察记录 （实施） 2 、性格、兴趣 • • • 3 、能力考核情况 3 、评定明细书 （督导） 4 、上司意见 4 、适合与 不适合 • 3 、特长 5 、自我申报 • 2 ）评价要素的选择 • • • • 例如，对一个管理者，我们可以考虑： A 、命令、指示的准确性； B 、指示、帮助的程度； C 、工作水平，包括给下属分配工作的 难度、工作量、工作条件等； • D 、态度与责任意识等。 例一 • 用于奖励 • 考核项目 管理人员 • 业绩考核 80% 40% 60% • 态度考核 20% 60% 40% • 能力考核 0 0 现场人员 职能人员 0 • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 现场人员 0 80% 20% • • 考核项目 管理人员 • • • 业绩考核 态度考核 能力考核 用于提薪 职能人员 30% 40% 30% 50% 20% 30% 用于晋升 现场人员 20% 60% 20% 职能人员 30% 20% 50% 50% 10% 40% 例二 • • • • 考核项目 一般职能 细分因素 管理职能 1 、工作质量 2 、逐个数量 小 业绩 指导职能 25% 20% 25% 计 0 • • • 1 、纪律性 2 、协调性 3 、积极性 态度 20% • • 0 0 4 、责任性 小 • 能力 1 、知识技能 2 、判断能力 3 、筹划能力 4 、交涉能力 5 、指导管理 小 20% 合计 100% 10% 50% 0 30% 8% 8% 20% 20% 10% 12% 10% 12% 20% 4% 6% 8% 5% 计 80% • • • • • • 0 10% 10% 5% 5% 10% 计 20% 40% 5% 5% 7% 0 0 0 30% 100% 30% 100% 例三：零售商推销员 • 1 、上架品种数（报表） ** • 2 、产品展示、宣传品张贴、 发送（巡查） ** • 3 、信息反馈（竞争对手、库 存、作物、虫害）（报表、 巡查） ** • 4 、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查） ** • 5 、客户开发（报表） • 6 、发货准确性（统计） * • 7 、发货及时性（统计） * • 8 、零售回款率（统计） * • 9 、费用控制（统计） * • 10 、协助销售（进货指导、 销售指导、销售商培训） * • 11 、客情关系 ** • 12 、退货率（统计） • 13 、坏帐风险控制（报表、 统计） • 14 、工作态度 • 15 、服从性 • 16 、创意采纳率（统计） • 17 、规则遵守（规章制度、 行为规范） ** 例四：区域经理 • • • • • • • • 1 、销售额 ** 2 、回款率 ** 3 、市场预测 ** 4 、合同管理 ** 5 、市场策划 * 6 、业务风险控制 * 7 、社会关系维系 * 8 、费用控制 ** • • • • • • • • 9 、新产品推广 * 10 、财务制度执行 11 、人员管理 ** 12 、重点客户管理 ** 13 、信息反馈 14 、发送及货物管理 15 、大客户拜访 16 、退货率 * 绝对评价法 • • • • • • A 、生产记录法 B 、定期检查法 C 、推进法 D 、行动特征评定法 E 、减分法 F 、关键事件法 • • • • • • G 、叙述法 H 、作业标准法 I 、图表尺度法 J 、目标管理法 K 、强制选择法 L 、指导记录法 考核结果的修正 • A 、宽严修正： • 为了避免各部门主管在把握评价标准时 宽严不同，因此，需要对评价结果进行 统计修正； • B 、部门修正： • 由于各部门确实存在绩效方面的差异， 因此必须在宽严修正的基础上进行部门 修正，以确保公平。 一般管理能力因素 • • • • • • • 1 、对下属的评估能力 2 、对细节的用心程度 3 、对下属的训练 4 、一般沟通技巧 5 、对事件、资讯的分析 6 、与人相处的自信心 7 、创造性 • • • • • • • • • • 8 、决策的风格 9 、工作的授权与督导 10 、自我敬业态度 11 、下属敬业态度 12 、资讯掌控能力 13 、推动工作的效率 14 、面谈技巧 15 、领导风格 16 、会议主持能力 17 、判断能力 • • • • • • • • • • 18 、会议投入程度 19 、谈判技巧 20 、自我目标设定 21 、对下属的期望 22 、个人文书控制能力 23 、个人的外在风度 24 、讲演风格 25 、阅读速度和理解技巧 26 、撰写报告的能力 27 、选聘人才 • • • • • • • • • 28 、推销技巧 29 、电话沟通技巧 30 、个人时间管理 31 、口头简报技巧 32 、驾御下属技巧 33 、冲突处理 34 、问题解决能力 35 、协调能力 36 、现场激励技巧 成功管理人员的特征 • • • • • • • • 1 、果断性 2 、决策能力 3 、外交手腕 4 、积极性 5 、正直性 6 、热忱性 7 、公正性 8 、坚定性 • • • • • • • • 9 、前瞻性 10 、稳定性 11 、领悟力 12 、判断力 13 、领导力 14 、信赖感 15 、自信心 16 、自制力
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总务主管考核指标(doc)
总务主管房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 序号 1 2 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制率 权重 （%） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 财务部/总务 会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式，根据检查办法 3 安全管理达标率 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备财 产安全、工作人员人身安全）。 4 5 6 卫生管理达标率 办公设备 管理状况 下属员工 管理成效 合计 15 10 10 检查通报文件 按公司统一模式。 财务管理部 本人/员工/ 100 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。
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某公司考勤制度管理全案
河北*****贸易有限责任公司 考勤制度管理全案 第一章 工作时间 1.1 定义 工作时间指员工必须出现在工作地点、并按照公司制定要求从事工作的时间，工作时 间不包括用餐时间。 1.2 工作时间 1.2.1 公司所有员工每月均有 4 天弹性公休日（是指周日），可根据公司需要调整休息时 间。在没有公司要求及工作需要的情况下，每周的休息时间为周六或周日。 1.2.2 除周一至周六正常出勤外，因工作要求需要周日上班的，公司原则第二天进行调休， 如不能正常调休的，可最晚延迟到下个月 15 号之前调休，如工作需要实在无法调休的按加 班计算。 加班工资的计算方法： 加班工资=（月工资收入÷月计薪天数）×加班天数 1.2.3 现场施工人员，公司要求需要穿工服的，要依照公司要求履行。（附表《规范工作 服和相关防护用品的穿戴及发放》） 1.2.4 公司规定上下班时间如下 春、夏、秋（3 月 1 日--10 月 31 日） 上午 08:00-1200 下午 14:00-18:00 冬季（11 月 1 日--次年 2 月-28/29） 上午 08:00-12:00 下午 13:30-17:30 第二章 考勤 2.1 考勤制度 2.1.1 实行公司员工上下班必须考勤，公司及时记录员工的考勤情况。 2.1.2 公司实行上下班考勤制度。员工必须准时上下班。员工在上午 8：00 及下午 2： 00（冬季下午 1：30）之后到达本公司为迟到，上午 12：00 及下午 18：00 之前 擅自离开本公司为早退。因公外出时，应经部门主管批准报总经办知悉并登记后 方可离开。总经办每月 1 日至 3 日统计上月的考勤情况。如遇施工时，可由项目 经理记录施工人员考勤，也须在每月 2 日前将施工人员考勤情况上报总经办。各 部门同时附上请假条和加班表。所有员工的出勤必须有考勤记录，总经办以此作为 考勤统计的基本依据。 2.1.3 员工采用打卡记录考勤。 2.1.4 员工一天打卡 4 次即上午两次、下午两次。 2.1.5 考勤卡只限本人使用，任何人不得代为打卡。代打卡行为属于严重违反公司劳动纪 律，代打卡者及委托代打卡者发现一次罚款 100 元，委托代打卡者计旷工一天， 并根据情节轻重给予通报批评及至解聘的处分。 2.1.6 员工上午下班和下午上班打卡时间应控制在 30 分钟范围内，否则均为无效卡。 2.1.7 上班时间因公外出，应填写《外出登记表》注明外出日期、事由、起止时间，外出人员 应向总经办负责人进行报备。 2.1.8 因工作性质（现场施工人员等）或因停电、打卡机故障等原因不能正常打卡的，由部 门主管报出人名单，报总经办考勤备案。 2.1.9 考勤统计日期起止为上月 1 日至上月最后一个日历日，发放工资的依据之一。 2.2 迟到、早退 2.2.1 员工在规定上下班时间内，上班延后/下班提前打卡者，视为迟到/早退。 2.2.2 迟到、早退相关规定如下： 2.2.3 迟到或早退≦5 分钟一次罚款 10 元；当月累计达到三次以上（包含第三次）每次以 2 倍罚款计算； 2.2.4 迟到或早退＞5 分钟≦30 分钟一次罚款 20 元；当月累计达到三次以上（包含第三次） 每次以 2 倍罚款计算； 2.2.5 以上累计迟到、早退罚款，均以在第一次罚款金额基础上呈倍数增长。 2.2.6 每半天一次迟到、早退超过 30 分钟，按照旷工半天计算。 2.2.7 旷工半天，按照基本工资标准，半天工资不予以计算外另在扣除 1 天工资。 2.2.8 由于不可抗拒的因素影响而迟到的（公司认可的），情况属实不予以迟到计算。 3.3 旷工 3.3.1 如有以下情况出现被视为旷工： （1）提供虚假病休证明骗取休假的； （2）未经主管部门或主管领导批准，擅自脱岗、离岗的； （3）因本人违法乱纪，被公安司法机关收容、审查、拘留、传讯不能执行正常工作的； （4）迟到或早退累计达到旷工标准的； （5）委托代打卡（登记考勤）的； （6）其它类似行为。 3.3.2 旷工的处罚： （1）旷工一天者，当天工资不计扣发 2 天的工资；停发当月全部奖金， （2）一个月内连续旷工 3 天以上（含 3 天）停发年终奖金，并扣发半个月的工资，公 司有权解除劳动合同而不支付经济补偿。 第三章 出差 3.1 出差 3.1.1 因工作需要，要求出差的由部门主管确认在由人事行政经理确认后方能办理出差 （出差时间内含有公休日的不记为加班计算），出差依照公司相关费用报销说明执 行，报销需要提供的相关单据依照财务部要求提供。 3.3.2 在出差或工程施工过程中，中途离开出差地点，没有报备公司办公室的，被视为旷工 处理，出差中所产生的相关费用，公司将不予以报销。 第四章 休假、假期 4.1 法定假 员工每年可享受有薪法定假 11 天，其中： 元旦 1 天 春节 3 天 劳动节 1 天 清明 1 天 中秋节 1 天 端午节 1 天 国庆节 3 天 4.2 年休假 4.2.1 加入本公司员工服务期满 1 年后可享受本公司的有薪年假。 （1） 工龄满 1 年，不满 3 年的，每年年休假为 10 个工作日； （2） 工龄满 3 年，不满 5 年的，每年年休假为 20 个工作日； （3） 工龄满 5 年，不满 10 年的，每年年休假为 30 个工作日； （4） 工龄满 10 年或以上的，每年年休假为 50 个工作日。 员工的工龄以个人档案记载为准。 4.2.2 年假使用须书面申请，可一次或分二次使用，公司要根据员工工作的具体情况，在 确保公司工作顺利开展的情况下，统筹安排职工年休假，不要集中在一个时间段内。各部门 要根据各自部门职工的年休假总天数按季度平均安排。休年假前要提前一个月交总经办主任 批准，报办公室备案。年假应在当年内用完。如因工作原因未用完的年假，需书面报经部 门经理签署意见及交总经办批准，方可顺延一个季度，否则将视为自行放弃，无任何补 偿。 4.2.3 员工在享受年休假无故超假的，将作为旷工处理。 4.3 婚假 4.3.1 员工在领取结婚证书后 6 个月内，可申请婚假。 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 符合国家法定年龄结婚，成为本公司正式员工且工作满 6 个月者可享受连续 3 天 带薪休假。入职满一年者可享有连续 7 天带薪休假，需提前一周申请并提交相关证 明。 员工在婚假期内，工资照发，所需交通费由本人自理。 产假 成为本公司正式员工且工作满一年的女性员工生育可享有三个月的产假，产假期 间，发放工资为基本工资的 50％。员工妊娠后，公司可根据具体情况适当调整其 工作岗位。产假返岗后，如原职无空缺，公司有权重新安排其工作岗位。员工上班 后第一个月发员工妊娠的第一个月工资，上班后第二个月发员工妊娠的第二个月 工资，上班后第三个月发员工妊娠的第三个月工资。 女职工怀孕不满四个月流产时，应当提供二级以上医院的证明，给予十天至十五天 的产假；怀孕满四个月以上流产时，给予二十天的产假。产假期间，工资照发， 发放工资为基本工资的 50％。 有不满一周岁婴儿的女职工，公司在正常的上班时间内给予其两次哺乳（含人工喂 养）时间，每次 1 个小时。女职工每天劳动时间内的两次哺乳时间不可以合并使用。 距公司比较远的女员工哺乳时间可以晚来一个小时，或提前下班一个小时。（自 己本岗位的工作做好且必须经领导同意） 享受产假须及时交付医院的证明，并经审核后方予认可 陪产假：女方属晚育者，男方享受二个自然日的陪产假期。 4.5 丧假 4.5.1 员工直系亲属（父母、配偶、子女）去世，可申请三天有薪丧假，岳父母、公婆、兄弟、 姐妹、祖父母、外祖父母去世,可申请有薪丧假一天。 第五章 病、事假制度 5.1 病假制度 5.1.1 所有病假均须及时向人事行政经理请假。如因疾病临时休假，应及时通知部门负 责人并得到同意后，待上班后的第一天及时补交《请假申请表》。当天下班前未能 准时提交的按照旷工一天计算。 3 天以内的病假，需在上班第一天补交《请假申请表》；长期病假，须由本人或 亲属在条件允许时及时补交。 两天（含）以上病假需出具二级以上医院的有效证明，无有效证明者按事假处 理，情况不属实或提供虚假证明者，以旷工论处，并处以 100 元/天的罚款，直 至对其予以开除处理。 5.1.2 病假的工资待遇 公司员工每年最多可申请 15 天带薪病假 病假的工资待遇根据员工的工龄的在本公司服务的不同年限 计算工资待遇，如 下： 凡公司员工每年有 15 天带薪病假 超过 15 天≥15 天的病假： 工作满 1 年，不到 2 年的，发本人月工资的 70%； 工作满 2 年，不满 3 年，发本人月工资的 80%； 工作满 3 年，不满 4 年，发本人月工资的 90%； 工作满 5 年以上的病假发本人月工资的 100%； 5.2 事假制度 5.2.1 员工在用完年休假后，因有重要私事仍需请假的，可申请无薪事假。 5.2.2 任何原因的事假最多不能超过 45 天，半年最多不能超过 30 天 超过 45 天以上的事假原则上不被批准，即使被批准也将按矿工处理。员工月事假累 计不得超过 2 个工作日，如有特殊情况须请假 3 天以上的，须提前一周报部门经 理，经总经理批准交人力行政部备案后方可生效。各部门经理请假由其直属上级批 准并报总经办备案后方可生效。事假期间员工不得享受公司提供的相关福利。超过 15 天事假的即使总经理批准也按旷工处理。 5.2.3 事假按天扣除对应全额工资（工资及补助金费用）。员工申请事假，需经部门经理 批准后方可执行。请假须提前一天填写《请假申请表》，如确有特殊情况，口头申请经 上级经理同意后方可请假，待上班后的第一天及时补交《请假申请表》。当天下班前未 能准时提交的按照旷工一天计算。 5.2.4 员工因违反制度而被暂时停职、停工的，按事假处理。 5.2.5 5.2.6 5.3 试用期内的员工，一般不得请事假。 员工请假以半天为一个单位。≦半天均为半天计算。 病、事假的审批权限： 员工的病假、事假、婚假、产假、哺乳假、丧假按假期的规定，由总经办主任审核签字。 请假 1 天，由部门经理批准，报总经办主任签字核准； 请假 2-3 天，由部门经理签字后报总经办主任签字批准； 请假 3 天以上或部门经理、主管以上人员请假的，逐级上报，由公司总经理批准。
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绩效考核评估技巧之部门负责人实战演练
绩效考核评估技巧之—— “ 部门负责人实战演练” 北京华创瑞风空调科技有限公司 总经办 能使员工持续保持较高绩效水平的因素是？ 追求自我实现、 成就感、满足感 更高的绩效 更强烈的成就感、满 足感 较高绩效 获得自我实现 、 成就感、满足感 更多的组织激励 更高的绩效 组织激励 更大的成就感、 满足感 SINOREFINE * 案例一： G 领导给下属的绩效考核 G 是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人 员的绩效考评，并正准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的 每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格 所有职工都完成了本职工作。除了 S 和 L ，大部分顺利完成了 G 交 给的额外工作，考虑到 S 和 L 是刚转正的员工，两人额外工作量偏多。 G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。 X 对 G 做出的一个决定表示过不同意见， G 在“合作态度”一栏上 给 X 记了“一般”。因为意见分歧只是工作方式问题，所以 G 没有 在表格评价栏上做详细记录。 SINOREFINE * 案例一： G 领导给下属的绩效考核 另外， D 前一次考评结果比较出色，但由于公司当时财务紧张，兑现 奖励不了了之。而 D 这次考评的结果一般，但 G 却有意识地提高了对 他的评价，他想通过这种方式让 D 这次多拿绩效工资，提高他的积极 性。 C 的工作质量不好，也就刚到及格，为了避免难堪， G 把他的评价提 到“一般” 这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有 “及格”和“不及格”。 G 觉得这样做可以使员工不至于因发现绩效 考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做的好，自 己的考评成绩也差不了。 SINOREFINE * 案例一之解析： G 是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人 员的绩效考评，并正准备把考评表格交给人力资源部。 --- 缺失了一个重要环节：“绩效面谈” 所有职工都完成了本职工作。除了 S 和 L ，大部分顺利完成了 G 交给 的额外工作，考虑到 S 和 L 是刚转正的员工，两人额外工作量偏 多。 G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。 --- 缺失“工作量量化标准” --- 应明确写在《岗位说明书》 或《岗位规 应明确写在 范》中，并明 确”达标“和”优秀“的标准 --- 缺失对工作量的”记录“和”观察”。 ” 记录“ --- 《工作周报表》或其他； “ 观察” --- 一种特别的资料收集方式，直接看见或听见某事，而非经由 第三者得知 SINOREFINE * 案例一之解析： X 对 G 做出的一个决定表示过不同意见， G 在“合作态度”一栏上给 X 记了“一般”。 --- 个人偏见 因为意见分歧只是工作方式问题，所以 G 没有在表格评价栏上做详细 记录。 --- 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题。每一个评价都应该有相应的记 录 另外， D 前一次考评结果比较出色，但由于公司当时财务紧张，兑现 奖励不了了之。而 D 这次考评的结果一般，但 G 却有意识地提高了对 他的评价，他想通过这种方式让 D 这次多拿绩效工资，提高他的积极 性。 --- 绩效考核应客观反应员工的工作绩效 SINOREFINE * 案例一之解析： C 的工作质量不好，也就刚到及格，为了避免难堪， G 把他的评价提到 “一般” --- 未能客观反映绩效水平 这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及 格”和“不及格”。 --- 未将结果作强制分布 G 觉得这样做可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上 级考评时，自己的下级工作做的好，自己的考评成绩也差不了。 --- 居中趋势、偏松趋势和利我心理 SINOREFINE * 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常绩效辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作谈话与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 SINOREFINE * 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 同我心理 SINOREFINE * 身为部门领导，应如何做好 员工的绩效考核呢 ？ SINOREFINE * 绩效考核的前提条件 已完成了公司整体和各部门的绩效考核体系 的建立 已完成了公司整体和各部门的 各部门已完成了《岗位说明书》 、《岗位规范》、业绩达标和优秀的标准 各部门已完成了 已完成了对评估人的培训，被评估人也熟悉了考核体系 SINOREFINE * 业绩达标和优秀的标准如何制定？ 1 、、先定目标 1 ） 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标 (KPI) ； 2 ） 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即 个人承担的工作任务和相应的工作规范； 3 ） 保证个人绩效目标设置的合理有效 SINOREFINE * 业绩达标和优秀的标准如何制定？ 2 、再定标准 1 ）按照 SMART 原则即“具体的、可衡量的、可达到 的、相关的、有时限”的。来衡量或计算工作量、工作质 量、边际绩效。 2 ）将标准的设定应分出层次，至少先确定达标和优秀的标 准。更好的是划分出杰出、良好、合格、待改进、不合格 五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的 作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。 整个过程应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。 SINOREFINE * 考核辅导周期分类 定期考核辅导（季 度、年度考核） 制 定 目 标 绩 效 评 估 日常考核辅导（最重要、耗时 长、不定期。持续不断的绩效 沟通、收集数据、记录和观察 形成考核依据） SINOREFINE * 绩 效 管 理 日常考核辅导 --- 领导应该怎样做 领导者： 1 、凡事抓现行，及时告诉你的员工你希望他怎么做 2 、主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正 3 、对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情， 使好的行为得以强化和继续 4 、成功与失败的回馈并重 5 、培养良好的沟通技巧与态度 SINOREFINE * 日常考核辅导 --- 员工应该怎样做 员工： 1 、理想的情况是，你应该和老板定期联络来确保你做的是老板期望的。 2 、汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法 3 、也许你回答客户电话十分细心。也许你会认为自己的考核会很出色—— 可是你的老板也许会疑惑为什么每个电话会花你那么长时间。要避免这样的误解， 就得确保自己知道工作的目标和老板评估成功的方式。 4 、如果一直都没有和老板谈过这些，现在谈还不太迟。就算距离季度考核只有几周 的时间，有必要的话，也可以在一些方面改善一下。 SINOREFINE * 定期绩效考核小循环 5 、通过绩效评估 发现问题，针对 被评估人、评估 人、评估流程、 等准备采取相应 措施。 5 、修正 《岗位明 书》、业绩 评估流程等 4 、评估人对被评估人 初步评论后，必须和被 评估人面谈，一方面需 要双方在《绩效考核面 谈表》上共同签字表示 认同，另一方面双方共 同就被评估人的职业生 涯进行规划。 4 、评估 面谈。双 方面谈达 成一致 “前提 条件” 不可缺 3 、评估人根据员工 自评及相关信息综合 评估被评估人业绩 SINOREFINE 1 、评估人 与被评估人 做好业绩评 估准备 2 、评估 人多方收 集被评估 人情况 1 、评估人应于评估前一 至两周通知被评估人，评 估人应熟悉被评估人的 《岗位说明书》、该岗位 考核方法，被评估人提前 完成阶段自评，填写《员 工自评表》。 2 、评估人获取 被评估人所有相 关数据及信息。 3 、评估人在《上级考 评表》中给被评估人打 分；并对全部员工的成 绩做强制分布；和选定* 奖惩措施。 * 定期绩效考核的流程（ 1 ） 评估准备 SINOREFINE * 定期绩效考核的流程（ 1 ）评估准备 评估准备 评估人： 1 、提前一至两周通知被评估人 进行被评估准备 2 、熟悉被评估人的《岗位说明书》、 工作标准 3 、熟悉信息来源以及、信息收集 方式等 4 、安排足够的时间 SINOREFINE 前提 被评估人： 1 、了解时间安排 2 、熟悉自已《岗位说明书》、 《岗位规范》和工作标准 3 、熟悉信息来源 4 、结合《岗位说明书》及工作 标准，并以具体数据等信息 填写《员工自评表》 5 、提出自我发展性目标和 自身职业规划 * 定期绩效考核的流程（ 2 ） 评估信息收集 SINOREFINE * 定期绩效考核的流程（ 2 ）评估信息收集 被评估 人自评 信息 被评估人业 绩信息 评估人 被评估 人边际 绩效信 息 SINOREFINE 前提 以收集到的信息 作为对被评估人 业绩评估的基础 * 定期绩效考核的流程（ 3 ） 实施评估、强制分布、 确定奖惩方案 SINOREFINE * 定期绩效考核的流程（ 3 ）实施评估 前提 部门领导填写上级考评表 ，考评过程中要再次注意 部门领导填写 下面两个方面： 绩效评估中可能出现的错误！ 绩效评估中常见的人为偏差！ SINOREFINE * 实施评估并进行强制分布 进步进步再进步 优秀 20% 加薪加心再加信 一般 70% GE GE活力曲线 活力曲线 差 10% 裁员裁员再裁员 SINOREFINE * 评估结果的强制比例分布 一定需要！ 效果如何？ 取决于考核结果的运用。 我们不一定要裁员， 但我们一定要员工知道他们在团队中的位置！ SINOREFINE * 评估结果一定要与奖惩结合 解除 合同 降级 降薪 培训 机会 SINOREFINE 奖金 评估 结果 特殊 奖励 加薪 晋升 评优 * 定期绩效考核的流程（ 4 ） 评估面谈 SINOREFINE * 定期绩效评估的流程（ 4 ）评估面谈内容和流 程 评估人： 1 、首先宣布评分的结果和奖惩措施 2 、充分肯定其业绩 3 、为了改进其绩效，需要给被评估人明确的 举例让他们知道有什么做错了或没有做。 4 、通过交流同共对被评估人的《岗位说明 书》修订，对被评估人进行职业规划； 5 、面谈后整理、填写《绩效考核面谈表》 双方签字。 前提 被评估人： 1 、应根据评估人所指出的问题， 用具体事例说明客观原因； 2 、强调评估人忽略的部分 3 、提出自已的《岗位说明书》 需要修正之处以及原因 4 、提出自己的培训需求和理想 中的职业规划； 5 、如果对结论分歧较大，申请走 申诉流程 1 、沟通至少半小 时 2 、评估人与被 评估必须对评估结 论签名认同！ SINOREFINE * * 绩效面谈（工作反馈）注意事项 五要： 五不要： 1 、以教导功能为目的 1 、切不可置身事外 2 、针对特定事件具体而明确 2 、不要拿他与其他部属相比较 3 、积极的聆听 3 、不要笼统的陈述 4 、成功与失败的回馈并重 4 、不要评论个人特性和性格 5 、培养良好的说话技巧与态度 5 、不要指责 SINOREFINE * 倾听的技巧 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 SINOREFINE * 表达的技巧 多用问句 讲事实 肯定与赞美 SINOREFINE * 鼓励与责备效果之差异表 作法 嘲 弄 退步 不变 励 87% 10% 3% 大众前 35% 37% 28% 私底下 66% 11% 23% 大众前 12% 65% 23% 私底下 28% 44% 28% 差异 鼓 训 诫 上进 反应 SINOREFINE * 处理抱怨的技巧 1 、面对部属抱怨应有的态度 正面的肯定，不逃避不忌讳 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2 、抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 SINOREFINE * 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 情 感 鼓 励 发 言 了 解 想 法 发 问 告 知 指 导 批 评 SINOREFINE * 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ SINOREFINE * 定期绩效考核的流程（ 5 ） 采取措施 SINOREFINE * 关键业绩评估的流程（针对被评估人 5 ）采取措施 前提 •绩效改进计划 •激励计划（培训、轮岗、 晋升等） •惩罚计划（降薪、续聘、 解聘等） •修正职业规划等 针对评估前提 •调整《岗位说明书》 •调整标准值等 评估 针对评估人 结果 •计划加强关键业绩评估 技能培训 针对评估流程存在缺陷 •调整评估流程 SINOREFINE * * 联想集团的激励文化 员工不怕领导看不到自己的成绩！ SINOREFINE * 课后作业 1 、是否对绩效考核的作用、理念有了完整的理解和足够的重视度？ 2 、本部门的《岗位说明书》、《岗位规范》和工作质量、数量的指 标是否完整、清晰和已经被下级员工熟知？ 3 、是否已经制定了系统而完整的奖惩措施？ 4 、是否在平时就重视了对员工的日常绩效辅导？ 5 、是否已经熟练掌握了上述沟通技巧？ SINOREFINE * 谢谢！！ SINOREFINE *
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六招教你准确揣摩他人心理
六招教你准确揣摩他人心理 察言观色是一切人情往来中操纵自如的基本技术。不会察言观色，等于不知风向便去转 动舵柄，世事国通无从谈起，弄不好还会在小风浪中翻了船。 直觉虽然敏感却容易受人蒙蔽，懂得如何推理和判断才是察言观色所追求的顶级技艺。 言辞能透露一个人的品格，表情眼神能让我们窥测他人内心，衣着、坐姿、手势也会在毫无 知觉之中出卖它们的主人。 言谈能告诉你一个人的地位、性格、品质及至流露内心情绪，因此善听弦外之音是“察 言”的关键所在。 如果说观色犹如察看天气，那么看一个的脸色应如“看云识天气”般，有很深的学问， 因为不是所有人所有时间和场合都能喜怒形于色，相反是“笑在脸上，哭在心里”。 “眼色”是“脸色”中最应关注的重点。它最能不由自主地告诉我们真相，人的坐姿和 服装同样有助于我们现人于微，进而识别他人整体，对其内心意图洞若观火。 1．能辨风向才会使好舵 一个举人经过三科，又参加候选，得了一个山东某县县令的职位。第一次去拜见上司， 想不出该说什么话。沉默了～会，忽然问道：“大人尊姓？”这位上司很吃惊，勉强说了姓 某。县令低头想了很久，说：“大人的姓，百家姓中所没有。”上司更加惊异，说：“我是 旗人？”贵县不知道吗？”县令又站起来，说：“大人在哪一旗，”上司说：“正红旗。” 县令说：“正黄旗最好，大人怎么不在正黄旗呢？”上司勃然大怒，问：“贵县是哪一省的 人？”县令说：“广西。”上司说：“广东最好，你为什么不在广东？”县令吃了一惊，这 才发现上司满脸怒气，赶快走了出去。第二天，上司令他回去，任学校教职。究其原因，便 是不会察言观色。 我们如能真的在交际中察言观色，随机应变，也是一种本领。例如在访问中我们常常会 遇见一些意想不到的情况，访问者应全神贯注地与主人交谈，与此同时，也应对～些意料之 外的信息敏锐地感知，恰当地处理。 主人一面跟你说话，一面眼往别处看，同时有人在小声讲话，这表明刚才你的来访打断 了什么重要的事，主人心里惦记着这件事，虽然他在接待你，却是心不在焉。这时你最明智 的方法是打住，丢下一个最重要的请求告辞：“您一定很忙。我就不打扰了，过～两天我再 来听回音吧！”你走了，主人心里对你既有感激，也有内疚：“因为自己的事，没好好接待 人家。”这样，他会努力完成你的托付，以此来补报。 在交谈过程中突然响起门铃、电话铃，这时你应该主动中止交谈，请主人接待来人，接 听电话，不能听而不闻滔滔不绝地说下去，使主人左右为难。 当你再次访问希望听到所托之事已经办妥的好消息时，却发现主人受托之后尽管费心不 少但并没圆满完成甚至进度很慢。这时难免发急，可是你应该将到了嘴边的催促化为感谢， 充分肯定主人为你作的努力，然后再告之以目前的处境，以求得理解和同情。这时，主人就 会意识到虽然费时费心却还没有真正解决问题，产生了好人做到底的决心，进一步为你奔走。 人际交往中，对他人的言语、表情、手势、动作以及看似不经意的行为有较为敏锐细致的 观察，是掌握对方意图的先决条件，测得风问才能使舵。例如和上司打交道时，对其眼手的 观察，能够让我们洞悉其内心： 1)上司说话时不抬头，不看人。这是一种不良的征兆——轻视下属，认为此人无能。 2)上司从上往下看人。这是一种优越感的表现——好支配人、高傲自负。 3)上司久久地盯住下属看——他在等待更多的信息，他对下级的印象尚不完整。 4)上司友好和坦率地看着下属，或有时对下属眨眨眼——下属很有能力、讨他喜欢，甚 至错误也可以得到他的原谅。 5)上司的目光锐利，表情不变，似利剑要把下属着穿。这是一种权力、冷漠无情和优越 感的显示，同时也在向下属示意：你别想欺骗我，我能看透你的心思。 6)上司偶尔往上扫一眼，与下属的目光相遇后又如下看，如果多次这样做，可以肯定上 司对这位下属还吃不准。 7)上司向室内凝视着，不时微微点头。这是非常糟糕的信号，它表示上司要下属完全服 从他，不管下属们说什么，想什么，他一概不理会。 8)双手合掌，从上往下压，身体起平衡作用——表示和缓。平静。 9)双手插腰，肘弯向外撑，这是好发命令者的一种传统人体语言，往往是在碰到具体的 权力问题时所做的姿势。 10)上司坐在椅子上，将身体往后靠，双手放到脑后，双肘向外撑开，这固然说明他此 时很轻松，但很可能也是自负的意思。 11)食指伸出指向对方——一种赤裸裸的优越感和好斗心。 12)双手放在身后互握，也是一种优越感的表现。 13)上司拍拍下属的肩膀——对下属的承认和赏识，但只有从侧面拍才表示真正承认和 赏识。如果从正面或上面拍，则表示小看下属或显示权力。 14)手指并拢，双手构成金字塔形状，指尖对着前方——一定要驳回对方的示意。 15)把手捏成拳头——不仅要吓唬别人，也表示要维护自己的观点，倘用拳头敲桌子， 那干脆就是企图不让人说话。 当然，要做好社交中的“天气预报”，需要更为详尽的“气象”知识，在接下来的小节 中，我们将分门别类介绍给读者。 2．善于捕捉“弦外之音” 有个穷人患病，病情渐渐沉重，医生说他没有希望了。病人祷告众神，说如果能病好下 床的话，一定设百牛祭，送礼还愿。他妻子正站在旁边，听他这么说，便问道：“你从哪儿 弄这笔钱来还愿呀？”他回答说：“你以为神让我病好下床，是为了向我要这些东西吗？” 这故事是说，实际上不想做的事情，人们倒最容易答应下来，人有时候心口不一。由此 看来，察言是很有学问的技巧。人内心的思想，有时会不知不觉在口头上流露出来，因此， 与别人交谈时，只要我们留心，就可以从谈话中深知别人的内心世界。 ① 由话题知心理。 人们常常将情绪从一个话题里不自觉地呈现出来。话题的种类是形形色色的，如果要明 白对方的性格、气质、想法，最容易着手的步骤，就是要观察话题与说话者本身的相关状况 ， 从这里能获得很多的信息。 与中年妇女交谈时，她们的话题多是她们自己，因为她们觉得自己才是她们最大的关心 对象。有时也谈论文夫或孩子，那是她们把丈夫或孩子看成了自己的化身，谈论他们也等于 在谈论自己。对于这样的中年妇女，你要作为一个倾听者的形象出现，承认她们是贤惠的妻 子、伟大的母亲。 在年轻小伙子的世界里，他们最爱谈论的话题是车子。关于车子的杂志也跟音乐、足球 杂志一样畅销。小伙子的话题几乎都涉及与车子的品牌、行程距离、速度等有关的话题，虽然 他们中的大多数人都暂时买不起车。其实，他们那么热衷于车的话题，无非在表示自己将来 有能力购车，或者是自己对这些懂得很多，这也是一种时髦的话题罢了，无非是显示自己。 因此，你要聚精会神地听他们侃车，最好不要摆出讨厌或不耐烦的脸孔，你的耐心就可以满 足他们的虚荣心。 ② 措词的习惯流露出的“秘密”。 语言表明出身，语言除了社会的、阶层的或地理上的差别外，还有因个人的水平而出现 差别的心理性的措辞。人的种种曲折的深层心理就会不知不觉地反映在自我表现的手段—— 措辞上。即使同自己想表现的自我形象无关，通过分析措辞常常就可以大体上看出这个人的 真实形象，在这种意义上，正是本人没意识到的措辞的特征比词语的内容远为雄辩地告诉我 们其人自身。 使用第一人称单数的人，独立心和自主性强，常用复数的人多见于缺乏个性，埋没于集 体中，随声附和型的人。 人们总是认为是在用自己的话说话，写文章。实际上无意中在借用别人的话，有自我扩 大欲，反过来探寻这一点，就能窥见其人的内心深处。例如，对说话者是使用难懂的词和外 语的人多会感到困惑，其实，这种人多是将词语作为掩饰自己内心弱点的盾牌。择业时，充 分显示自己的才能是必要的，但若过分矫饰，反而画蛇添足，让别人如坠云雾的效果是最不 利的。这种情形常常不过是反证了对自己的智能的自卑意识，将词语作为盾牌，掩饰自己的 自卑感。 《围城》中的张先生在方鸿渐面前大肆卖弄自己的洋文，以显示自己博学，实际上只 反映出其知识的贫乏。 ③ 说话方式才能反映真实想法。 一般说来，一个人的感情或意见，都在说话方式里表现得清清楚楚，只要仔细揣摩，即 使是弦外之音也能从说话的帘幕下逐渐透露出来。 （l）说话快慢是着破深层心理的重要关键。 如果对于某人心怀不满，或者持有敌意态度时，许多人的说话速度都变得迟缓，而且稍 有木油的感觉。如果有愧于心或者说谎时，说话的速度自然就会决起来。 假如说有一个男人每天下班都按时回家，而这一天他下班后却留在办公室与同事打扑克， 回到家时，他就马上跟老婆说他加班了，而且还要诅咒现在为什么有这么多的活儿干不完等 等之类的话。他的说话语调也一定会比平常快，这样，他可以解除内心潜在的不安。 遇到男人这样时，做老婆的一定要慎重，什么事一旦有了开头，就会有下次，不可掉以 轻心。 （2）从音调的抑扬顿挫中看破对方心理。 上述的那位“加班”的男人，当他回到家时，他说话的语调不仅快，而且慷慨激昂，好 象今天的“加班”的确让他很反感——他是很不愿意“加班”的。 当两个人意见相左时，一个人提高说话的音调，即表示他想压倒对方。 对于那种心怀企图的人，他说话时就一定会有意地抑扬顿挫，制造一种与众不同的感觉， 有一种吸引别人注意力的欲望，自我显示欲隐隐约约地透露出来了。 （3）由听话方式看破对方心理。 构成谈话的前提包括了两种不同立场的存在者，即说话者与听话者。我们可以根据对方 对自己说话后的各种反应，来突破对方的深层心理。 如果一个人很认真地听话，他大致会正襟危坐，视线也一直瞪着对方。反之，他的视线 必然会散乱，身体也可能在倾斜或乱动，这是他心情厌烦的表现。 有些人仔细倾听对方的每一句话，等到讲述者快说完时，他也会透露自己的心声，由此看来 ， 这位倾听者完全依靠坚强的耐心 J 再配合一股好奇心，才能最终突破讲话者的秘密。 如果你想套知某人某方面的消息，你就会和他从一个平常的话题切入，然后认真倾听、 提问、倾听……一步步达到自己的目的，对方在高兴之余，也忘了提防，相反还会认为你是 一个很好的倾听者，善解人意呢。 3．脸上的表情，天上的云彩 观色是指观察人的脸色，获悉对方的情绪。这与老猎人靠看云彩的变化推断阴晴雨雪， 是一个道理。 丈夫小 A 和妻子小 B 刚结婚时，感情很好，常常形影不离。可是，随着生活的日渐平淡， 彼此都熟悉了婚后的生活，再也没什么新鲜感了，却常常为柴米油盐酱醋茶的琐事而吵架了。 起初小 A 和小 B 一有不满，就互相争吵，各不相让，但吵过后，两人坚持不了几个小时 又和好了。可是，随着吵架次数的增加，这好象成了家常便饭了，小 A 和小 B 谁也不愿再理 睬对方，他们经历了一个冷漠的阶段。 但这也不是办法，小 A 和小 B 还要面对家人和朋友，为了不让别人看出来，他们逐渐过 渡到有别人在场的时候，彼此显得关系还不错、很恩爱，而一旦只有他们独处时，家里则静 悄悄的，互不打扰。渐渐地，没人在的时候他们也开始说话了，但这并不是尽弃前嫌，只是 有时候有一些不得不说的话而已。随着彼此间的不调和发展到极端时，不快乐的表情反而逐 渐消失，他们的脸上反而呈现出一种微笑，态度上也显得卑屈又亲切。 怪不得一位经常办理离婚案的法官说，当夫妇间任何一方表现出这种态度时，就表明夫 妻关系已到了不可调和的地步了。 人类的心理活动非常微妙，但这种微妙常会从表情里流露出来。倘若遇到高兴的事情， 脸颊的肌肉会松驰，一旦遇到悲哀的状况，也自然会泪流满面。不过，也有些人不愿意将这 些内心活动让别人看出来，单从表面上看，就会让人判断失误。 比如，在一次洽谈会上，对方笑嘻嘻地完全是一副满意的表情，使人很安心地觉得交涉 成功了，“我明白了，你说得很有道理，这次我一定考虑考虑。”可是最后的结果却是以失 败而告终。 由此看来，我们不能只简单地从表情上判断对方的真实情感。在以表情突破对方心理时 要注意以下两方面： 没表情不等于没感情。 生活中，我们有时会看到有些人不管别人说了什么，做了什么，他都一副无表情的面孔。 其实，没表情不等于没感情，因为内心的活动，倘若不呈现在脸部的筋肉上，那就显得很不 自然，越是没有表情的时候，越可能使感情更为冲动。 例如，有些职员不满主管的言行，只是敢怒不敢言，只好故意装出一副无表情的样子， 显得毫不在乎。但是，其实他内心的不满很强烈，如果你这时仔细地观察他的面孔，会发现 他的脸色不对劲。碰到这种人，最好不要直接指责他，或者当场让他难看。最好这样说： “如果你有什么不满，不妨说出来听听！”这样可以安抚部属正在竭力压抑着的感情。 但是这种时候也不宜说话过多，避免正面交锋，而应另择时间，开诚布公地与下属交换 意见，这样就可以圆满解决与下属的这种低潮关系，主管的好形象就树立起来了。 毫无表情有两种情形，一种是极端的不关心，另一种是根本不看在眼内。 例如，这里在谈话，有人就很茫然地看到这边来，表现不知如何是好的模样，这就是一 种根本不看在眼内的表情，这有可能代表的是一种好意。尤其是女性，倘若太露骨地表现自 己的好意，反而不妥，不如就显现出一种近乎漠不关心的表情来。 愤怒悲哀或憎恨至极点时也会微笑。 这种情况眼光表情不同，通常人们说脸上在笑，心里在哭的正是这种类型。纵然满怀敌 意，但表面上却要装出谈笑风生，行动也落落大方。 人们之所以要这样做，是觉得如果将自己内心的欲望或想法毫无保留地表现出来，无异 于违反社会的规则，甚至会引起众叛亲离的现象，或者成为大众指责的罪首，恐怕受到社会 的制裁，不得已而为之。 由此可见，观色常会产生误差。满天乌云不见得就会下雨，笑着的人未必就是高兴。很 多时候，人们去苦水往肚里咽着，脸上却是一副甜甜的样子。反之，脸拉沉下来时，说不定 心里在笑呢。 4．透过“眼神”辨人心 希腊神话里有这样一个故事：若被怪物三姐妹中的美杜莎看上一眼，立刻就会变成石头， 说白了，这是将眼睛的威力神化了。 从医学上来看，眼睛在人的五种感觉器官中是最敏锐的，大概占感觉领域的 70％以上， 因此，被称“五官之王”。孟子云：“存之人者，莫良于眸子，眸不能掩其恶。胸中正，则 眸子降，胸中不正，则眸子眩。”从眼睛里流露出真心是理所当然的，“眼睛是心灵之窗”。 深层心理中的欲望和感情，首先反映在视线上，视线的移动、方向、集中程度等都表达 不同的心理状态，观察视线的变化，有助于人与人之间的交流。爬上窗台就不难看清屋中的 情形，读懂人的眼色便可知晓人们内心状况。 眼睛看人的方法由来已久。人的个性是一成不变的，无论其修养功夫如何深远。俗语说：江 山易改，本性难移，看人的个性还是简单的，而值的表现则不然。性为内，情为外，性为体 ， 情为用，性受外来的刺激，发而为情，刺激不同。情所表现最显著、最难掩的部分，不是语 言，不是动作，也不是态度，而是眼睛，言语动作态度都可以用假装来掩盖，而眼睛是无法 假装的。我们看眼睛，不重大小圆长，而重在眼神。 你见他眼神沉静，便可明白他对于你着急的问题，早已成竹在胸，定操胜算。只要向他 请示办法，表示焦虑，如果他不肯明白说，这是因为事关机密，不必要多问，只静待他的发 落便是。 如果你见他眼神散乱，便可明白他也是毫无办法，徒然着急是无用的，向他请示，也是 无用的。你得平心静气，另想应付办法，不必再多问，这只会增加他六神无主的程度，这时 是你显示本能的机会，快快自己去想办法吧！ 如果你见他眼神横射，仿佛有刺，便可明白他异常冷淡，如有请求，暂且不必向他陈说， 应该从速借机退出，即使多逗留一会儿也是不适的，退而研究他对你冷淡的原因，再谋求恢 复感情的途径。 你见他眼神阴沉，应该明白这是凶狠的信号，你与他交涉，须得小心一点。他那一只毒 辣的手，正放在他的背后伺机而出。如果你不是早有准备想和他见个高低，那么最好从速鸣 金收兵。 你见他眼神流动异于平时，便可明白他是胸怀诡计，想给你苦头尝尝。这时应步步为营， 不要轻近，前后左右都可能是他安排的陷阱，一失足便跌翻在他的手里。不要过分相信他甜 言蜜语，这是钩上的饵，是毒物外的糖衣，要格外小心。 你见他眼神呆滞，唇皮泛白，便可明白他对于当前的问题惶恐万状，尽管口中说不要紧， 他虽未绝望，也的确还在想办法，但却一点也想不出所以然来。你不必再多问，应该退去考 虑应付办法，如果你已有办法，应该向他提出，并表示有几成把握。 你见他眼神似在发火，便可明白他此刻是怒火中烧，意气极盛，如果不打算与他决裂， 应该表示可以妥协，速谋转机。否则，再逼紧一步，势必引起正面的剧烈冲突了。 你见他眼神恬静，面有笑意，你可明白他对于某事非常满意。你要讨他的欢喜，不妨多 说几句恭维话，你要有所求，这也是个好机会，相信一定比平时更容易满足你的希望。 你见他眼神四射，神不守舍，便可明白他对于你的话已经感到厌倦，再说下去必无效果， 你如果不赶紧告～段落，或乘机告退，或者寻找新话题，谈谈他所愿听的事。 你见他的眼神凝定，便可明白他认为你的话有一听的必要，应该照你预定的计划，婉转 陈说，只要你的见解不差，你的办法可行，他必然是乐于接受的。 要是你见他眼神下垂，连头都向下倾了，便可明白他是心有重忧，万分苦痛。你不要向 他说得意事，那反而会加重他的苦痛，你也不要向他说苦痛事，因为同病相怜越发难忍，你 只好说些安慰的话，并且从速告退，多说也是无趣的。 如果他的眼神上扬，便可明白他是不屑听你的话，无论你的理由如何充分，你的说法如 何巧妙，还是不会有高明的结果，不如奚然而止，退而求接近之道。 总之，眼神有散有聚，有动有静，有流有凝，有阴沉，有呆滞，有下垂，有上扬，仔细 参悟之后，必可发现人情毕露。 5．用座位画一张“人心地图” 在人与人之间的关系中，坐什么座位，怎样坐，都反映了人的深层心理。首先，坐什么 位置，直接反映出社会、集团传统的上席下席或优势、劣势的意识，就是现在，拘泥于形式 的聚会或老年人多的聚会上，谁坐什么位置就使主持者头痛，在会议参加者之间常常发生不 必要的相互推让或争执。其次，是所有的人都有在自己身体的周围保持自己专用空间的心理 ， 如果被侵犯就会不悦，并产生不安。这个空间称为“身体范围”。通常，人是互不侵犯这种 范围的。 不难看出，对一个人的坐的位置、坐姿进行标记、分析，简直就可以画出一张人心的 “地形图”来。下面让我们具体看看。 ① 座位的物理距离也表示着跟对方的心理距离。 这种距离的大小，可以表示主观上想侵犯对方身体领域的程度，从而能判断出他的一些 心理想法，知道他想干什么。例如：一对以身相许成卿卿我我的情侣，即使在很宽阔的沙发 里，他们必然也会靠近对方的身边坐下，这当然并不是没有足够的空间，而是反映了他们如 胶似膝的心态。像这种情况，如果是你身边的一对情侣，如果你不想让人烦，你就识趣点儿 ， 给别人留一点空间，走开。 又如在大学的教室里，如果有人想积极参与讨论，这些学生大多数会坐在教室前面的位 置上，反之，有些学生不常来上课，占用上课的时间出去打工，他们一定会坐在后头的，对 于本科目不感兴趣的人，也会选择坐在后面。 ② 座位的方向意味深长 座位的方向有两方面：一个是坐在对方的正对面或旁边，另一个是坐在背向房间的人口 与里面的某处位置。 坐在正对面或旁边，其表现的心理状态就不同，面对面坐着有一种距离感，这时，两人之 间有一张桌子或什么东西之类的障碍物会感觉比较舒服。 而坐在侧旁的时候，就没有如此的限制，大多数人采用亲密的距离并肩而坐，彼此朝着 同一个方向，注视相同的对象，在这种情况下，很容易产生某种连带感。而面对面的坐姿， 双方都处于可以观察对方的最佳位置上，很容易产生视线冲突，产生一种对峙的感觉。 在男女关系方面也一样。中间放着一张桌子，两人面对面地坐着谈话，这也许是相当亲 热的镜头了，不过，这种坐式说明他们彼此间的深度还不够，表现出他们在心理上存在着一 种相互理解的意愿。反之，并肩而坐的两个人，在一般情况下，他们会比面对面而坐的男女 少说些话，因为他们彼此早已相互了解，甚至在某种情况下早已以身相许也是很可能的事。 所以，我们可以通过他们坐的方向来推测别人的心理活动和与之相关的信息，这样你若 想采取什么行动就有了对策。看到一对男女相拥而坐，你就别再有夺人之爱的非份念头了， 只有祝福他们有情人早成眷属，他们还会对你产生好感。若是看到一对男女相对而坐，则表 明他们还尚待进一步沟通，你若有意于其中一方，也许还有希望。 ③ 以深坐与浅坐的坐姿来识破对方的心理。 对于人类来说，立姿是最适合活动的一般状态，因此，人们在坐的时候会以立刻可以站 起姿势为前提。在椅子上采取浅坐，即是其中的一个例子。也有人是因为紧张只敢钱坐在椅 子上，常常处于将要采取行动的紧急状态里。 人一旦松懈下来时，就会坐稳在椅子上，同时伸出脚，很悠闲，表示不会立刻站起。 这可以从狮子和马身上看到这种观点：狮子很凶猛、强大，所以它可以整天睡觉，似乎 这代表着一种自信。狮子喜欢捕食马，所以这种马类就整天很神经质地站着，但仍然逃不了 厄运。 因此深坐的人在精神上占有优势，至少他希望自己居高临下。而浅坐的人，坐在位置上 常感不安，显示出一种屈居劣势的状态。 浅坐的人，无意识中会表现出一种服从对方的心理来，在这种人面前，你千万不要显得 自己太强大、傲慢，因为他们内心会有反抗。相反，你若表现了对他的友好或关心，他一定 会在心里喜欢你。愿意与你接近，这为拓展以后的关系奠定了基础，其实，什么人都是可以 利用的。如果很多人都愿意与你接近，这就给你造成了一种优势，起码在人际关系上你已经 胜了，你的工、作、学习就很容易走向成功，离得到别人乃至上司的赞赏就不远了。 ④ 由人类的坐姿而表现出来的深层心理现象。 有些人一坐下来就会跷起二郎腿，据说这种人深沉、不服输。 不过，这是男人的情况，女性则就稍有不同了。女人大胆地跷起双腿，这就表现了她对 自己的容貌或衣着服饰相当自信。这样的坐姿，很有把握吸引男人的注意，同时也表示她显 示自己的强烈欲望，这种女人自尊心很强，热衷于做老板，她～面很轻松地跟男人来往，一 面也不轻易倾心于一个男人。 6．从穿戴看透内心 人本来是赤裸裸地来到这个世界上的，为了隐藏自己的庐山真面目，才穿衣服。 其实，人类不曾想到，为了要穿上自己喜爱的衣服，包括颜色、质料，反而把自己毫无 掩饰地呈露出来了。因为每个人所选购的衣服把自己的心理状态表现得袒露无遗。 衣着华丽者自我显示欲强，爱出风头。 在大庭广众之中，我们可以发现某些人总是穿着引人注目的华美服饰，这种人大体上有 强烈的自我显示欲。同时这种人对于金钱的欲望特别迫切。所以，当你看到这类身着华服的 人，或同事中有这样的人时，你就能洞察到他（她）们的这种心理，多夸奖他（她）们的服 饰，满足其膨胀的显示欲是一个好办法，这种人就不会轻易与你为敌。 衣着朴素者缺乏自信，喜欢争吵。 有一种人穿着朴素，不爱穿华美的衣服，这种人大多缺乏主体性格，对自己缺乏信心。 希望对别人施予威严，想要弥补自己自卑的感觉。 遇到这种人，就别与他们争执不休，因为越是自卑的人，越想掩饰自己的自卑，越会与 人喋喋不休地争吵，以期保存剩下的一点点面子，这反而不利于和他人维系关系。 这时候，你大可以大大方方承认他的观点，他反而会感到你的宽容大度，你会取得意想 不到的效果。 喜欢时髦服装者有孤独感，情绪常波动。 有一种人，完全不理会自己的嗜好，甚至说不知道自己真正喜欢什么，他们只以流行为 嗜好，向流行看齐。这种人在心底里常有一种孤独感，情绪也经常不安。 不理时尚者常以自我为中心，标新立异。 有一种对于流行的状况毫不关心，这种人的个性可以说是十分强硬，但也有一些人是不 敢面对外面的花花世界，而一味地把自己关在小黑屋里。这种人认为，如果跟别人同调，岂 不是等于失去了自我？这种人常常以自我为中心，经常弄得大家索然无味。 突变服装嗜好的人想改变生活方式，也有逃避现实的成分。 一位公司职员小张，到目前为止一直穿戴固定式样与格调的西装。但有一天，他却改成 了潇洒的夹克、鲜艳的长裤，带着完全不同颜色的领带来公司上班。从表相或精神方面说， 小张的内心必然受到了某种刺激，使他在想法上发生若干变化，所以，在他们的深层心理里 ， 通常怀有某种新的意思。同事们则好奇地猜测：“他今天有什么事吗？”“他遇到了什么问 题？” 对于这种突然改变自己服装嗜好的人，你若想与他保持良好的关系，应当显得不当一会 儿事，或者赞美他穿什么都很不错之类的话，相信他的心灵大门一定会向你敞开，你的承认 的态度比别人的质疑的态度要强，你会赢得别人的回报——赞美。 有一类人对流行既不狂热，又不会置之不理，改变穿衣也是渐渐实行。 这一类人处事中庸，情绪稳定，一般不会做什么出格的事。他们多有理性，不过于顺从 欲望，也不盲从大众时尚。此种人比较可靠，值得结交。
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业务相关部门考核表
业务相关部门考核表 被考核人： 考核期： 序号 部门： 年 月 岗位： 日至 相关业务活动 年 月 日 考核部门： 完成情况 业务相关部门、个人考核得分：（总分200分） 注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。 每项得分
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业绩考核细则
业务经理业绩考核细则 一、主管公司的业务，对公司的业务发展分阶段制定发展策略及 策略实施方法，每个月都要制定月计划，每周都有明确的具体目标。 二、协助经理招聘和培训业务人员，三个月内业务人员要发展到 10 人以上，并保证年内业务精英稳定在 10 人以上。 三、负责业务团队管理，并对业务人员进行考勤考核。 四、团队业绩每月要达到人均 30000 元以上。 （ 1）无团队情况下，本人每月应达到 40000 元以上，达到 40000 元的，提成按 2﹪-7﹪（其中纸张印刷类提成 2﹪，大型户外 写真喷绘类提成 5﹪，大中型活动策划类提成 7﹪）。每少完成 1000 元，应相应减少底薪 100 元。完成任务量的，超额完成的部分，每超 10000 元，提成增加一个百分点，超额完成 30000 元以上，一律按 5﹪提成奖励（印刷类 5﹪，大型户外写真喷绘类 8﹪，大中型活动 策划类 10﹪）。 （2）团队人数达到 3 人以上，主要考核团队业绩，团队业绩每 月至少 10 万元以上，完成任务的提成按团队总业绩 1﹪。每少完成 任务 5000 元，相应减少底薪 100 元。 （3）本人直接做的业务，仍按（1）提成奖励。可作为团队业绩 考核，但不再重复计提。 一格广告公司 2012 年 7 月 16 日 业务员业绩考核细则 1、每日早会 8：00，晚会 5：30，按时参加早会、晚会，迟到或 早退一次扣除工资 20 元。 2、每日上交前一天的客户资料统计表，未上交扣除工资 20 元。 资料资料统计表，每日必须拜访客户 5 个以上，少一个扣除工资 20 元。 2、每周六做好一周的工作报表上交业务经理，不按时上交扣除 工资 50 元。 4、无故未上班的算旷工，扣除工资 50 元。 5、业绩要达到每月 20000 元以上。 1、个人每月业务量达 20000 元（含 20000 元）方可有提成。业绩 每少 1000 元，底薪相应减少 100 元。 2、提成：纸张印刷类提成 5﹪，大型户外写真喷绘类提成 8﹪， 大中型活动策划类提成 10﹪
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第四章管理心理与组织行为
•第四章 管理心理与组织行为 人力资源管理师 基础知识 刘鎏 2016.08 第一节 个体心理与行为的分析 一、个体差异 （一）员工的能力与人格 1 、能力差异 •实际能力 / 成就：个人在某方面所表现出来的实际能力 •潜在能力 / 性向：个人将来通过学习，在行为上表现出的能力 2 、人格差异 •包括动机、情绪、态度、价值观、自我观念等多方面 •人格只有差异之别，没有高低之分 一、个体差异 （二）员工的态度 1 、态度的分析 15.5.29 •态度：是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向 •态度直接显示出个体的中心价值和自我意向 •态度影响行为，但不一定决定行为 2 、工作满意度：员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度 •影响因素：富有挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的 13.5.30 人际关系、个人特征与工作的匹配 •与绩效和行为的关系：正相关≠因果关系 一、个体差异 3 、组织承诺 •表现为保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望，愿意作 出较多努力（投入）来代表组织，对组织价值观和目标的明确 信任和接受。组织承诺反映员工对组织的忠诚度 •阿伦和梅耶提出的三种承诺形式 感情承诺：感情留人 继续承诺：福利留人（老员工） 12.5.29 15.5.88 规范承诺：社会责任感和制度约束留人 •组织承诺的结果：组织承诺与缺勤率和流动率成负相关 一、个体差异 （三）员工的知觉和归因 1 、社会知觉：是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。社会知觉常见的失 12.11.29 真现象包括： • 首因效应：最先的印象对人的知觉产生的强烈影响，即“第一印象” • 光环效应：当对一个人的某些特征形成好或坏的印象之后，就倾向于据此推论其他 方面的特征—“一好百好”、“一丑百丑”13.11.29 • 投射效应：在知觉他人时以为自己也具备相似的特征，把自己的特点归因到他人身 上的倾向成为投射 • 对比效应：在对两个或两个以上的人进行知觉时，不自觉地在他们之间形成对比 • 刻板效应：对某个群体形成一种概括而固定的看法后，会据此去推断这个群体的每 个成员的特性 一、个体差异 2 、归因：利用相关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程 分类： •内因：导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素，人格、品质、情绪、 心境、能力、需要、能力程度 •外因：导致行为或事件的外部因素，环境和机遇、从事工作的特点和难度， 工作与人的相互作用，他人对行为者的强制或约束、激励的作用 •稳因：导致行为或事件的相对不容易变化的因素，能力、人格、品质、工作 难度、职业要求、法律、制度和规范 •非稳因：非稳定因素，情绪、能力程度、机遇、多变的环境等 一、个体差异 归因的失真和偏差 1 、行为者的自利性偏差 •自己的成功归于个人的努力；自己的失败归于外界因素 •别人的成功归于情境因素；别人的失败归于自己的因素 2 、对他人行为的归因取决于他人行为是否与自己发生厉害关 系 •他人失败使自己的利益受损害时，归因为能力差 3 、善有善报、恶有恶报的归因 当有人受害时，对受害者的责难多于同情 二、工作动机的理论与应用 （一）人的多重需要与组织的报酬形式 •教材 P105 ，表 4-2 社会性动机及其驱动的行为 （社会性动机及其驱动的行为，五种社会性心理需求：成就、 权利、亲和、安全、地位，所对应的各自的满足需要的行为） 二、工作动机的理论与应用 （二）组织公正与报酬分配 •分配公平：组织报酬体系设计和实施的第一原则：分配结果公 平 •程序公平：分配结果的公平，“是否得到了自己应该得到的那 一份”；分配结果的决定方式公平，即程序公平（诉讼过程的控 制、诉讼结果的决策控制）。 •互动公平：分配结果反馈和执行时的人际互动方式是否公正。 在执行程序和决定结果时，权威或上司对待下属是否有礼貌； 与薪酬奖金设计有关 第二节 工作团队的心理与行为 一、工作团队的动力 2 、团队的有效性模型 12.5.30 团队有效性由四个要素构成 •绩效：团队的产出 •成员满意度：团队成员如何通过承诺、信任和满足个人需要而产生某种正面 态度和体验 •团队学习：团队生存、改进和适应变化着的环境的能力 •外人满意度：团队怎样满足顾客、供应商等外部委托人的需要并使他们高兴 二、群体决策与人际沟通 （一）群体决策 1 、群体决策的优缺点 优点：提供比个体更为丰富和全面的信息 提供比个体更多的不同的决策方案 增加决策的可接受性 增加决策过程的民主化 缺点：比个体决策浪费时间 会妨碍不同意见的表达 易产生个人倾向 对决策结果的责任不清 二、群体决策与人际沟通 （一）群体决策 13.5.88 2 、影响群体决策的因素 •群体多样性 •群体熟悉度 •群体的认知能力 •成员的决策能力 •参与决策的平等性 •群体的规模 •群体决策规则：多数规则、一致规则 二、群体决策与人际沟通 （二）人际关系与沟通 1 、人际关系的发展阶段 •第一阶段：选择或定向阶段 •第二阶段：试验和探索阶段 •第三阶段：加强阶段 •第四阶段：融合阶段 •第五阶段：盟约阶段 二、群体决策与人际沟通 2 、沟通的风格模式 •自我克制型：少暴露，少反馈。冷漠型 •自我保护型：少暴露，多反馈。在乎别人的看法，不坦陈自我 •自我暴露型：多暴露，少反馈。兴趣不在交流而在自我陈述 •自我实现型：平衡使用暴露与反馈，是最佳的人际沟通 第三节 领导行为及其理论 一、领导的活动与角色 （二）经理角色分析 亨利 · 明兹伯格用三类十种不同的却是高度相关的角色来说明 管理者（表 4-4 ） •人际关系类 •信息类 •决策类 二、领导特质、风格及其权变理论 （一）领导的特质 •领导者与众不同的特质：内驱力、自信心、创造性、领导动机、 随机应变能力 •有领袖魅力的管理者的关键特征：自信、远见、有清楚表达目 标的能力、对目标的坚定信念、行为不循规蹈矩、变革的代言 人、对环境的敏感 二、领导特质、风格及其权变理论 （二）领导的行为和风格 1 、领导行为风格的确定 •关怀维度：即领导者尊重和关心下属的看法和感情，更愿意与 下属建立相互信任的工作关系 •结构维度：即领导者界定自己和下属的工作任务和角色，以完 成组织目标 二、领导特质、风格及其权变理论 2 、领导行为的权变理论 14.11.30 •费德勒在 20 世纪 50 年代末提出了第一个综合的权变模型 •权变模型：决定领导行为有效性的关键：领导者与被领导者的关系、任务结构、领导者 的职权 •领导情景理论：把下属作为全部的变量，认为下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条 件。选择领导方式的权变因素：工作成熟度、心理成熟度 •路径—目标理论：认为领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标， 并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。 四种领导行为：指导型（结构维度）、支持型（关系维度）、参与型、成就导向型 •参与模型：把领导行为风格与下属参与决策相联系，并在具体情景和工作结构下讨论如 何选择领导方式和参与决策的形式以及参与的程度 三、领导理论中的新观点 （三）领导技能和职业发展计划 为了解决对领导人才的需求，组织行为和人力资源管理领域一直在寻找培训和发展 领导者技能的理论和方法： •加速站：把候选人送到加速站专门进行培训 •辅导：两者间建立相互信任、尊重的关系，将大大增加学习进步的潜力 •按需培训：明确商业目的以及所需求的结果，对领导如何实现这些结果进行培训 •确定领导技能的范畴，有效领导技能的四个范畴： 参与性和人际关系：支持性沟通和团队建设 竞争性和控制能力：决断性、实施权利及影响 创新性和企业家精神：创造地解决问题 维持秩序和理性：管理时间及作出理性决策 第四节 人力资源管理中的心理测量技术 一、心理测量的原理 （一）心理测量和心理测验 12.11.30 •心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定 规则表示成数字，并对数字赋予一定的解释的过程 •心理测验：心理测量的工具 •人事测量是心理测量技术在人事管理领域的应用 14.5.30 一、心理测量的原理 （二）心理测验的类型 •按测验的内容—能力测验（分为成就测验、性向测验）、人格 测验（方式：限定答案的客观式自陈量表、不限定答案的主观 式投射测验） •按测验的方式—口头、纸笔、操作、情境 •按测验的人数—个体、团体 14.11.89 •按测验的目的—描述性、诊断性、预测性 •按测验应用领域—教育测验、职业测验、临床测验 一、心理测量的原理 （三）心理测验的技术标准 •信度 / 稳定性 / 可信性：指一个人在同一心理测验中几次测量 结果的一致性。信度越高，测验越可靠 •效度：指一个测验的测验结果与被测验者行为的公认标准之间 的相关程度，有效性和准确性。效度越高，测验越好 •难度：指测验题目的难易程度 •标准化：指测验在编制和使用时必须经过标准化的过程 二、心理测量与人力资源管理 （一）用于招聘和筛选的心理测量 三种策略选择：择优策略、淘汰策略、轮廓匹配策略 （二）晋升中的测评 （三）培训与开发中心理测量 （四）组织激励和管理诊断中的心理测量
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离职原因为空白，一公司因举证不足被判败诉
“离职原因”为空白 一公司因举证不足被判败诉 公司声称原职工散布诽谤言论且违反保密规定私自录音，最后自行提出辞职，而原职 工却认定是“公司单方面要求解除合同并无故拖欠工资”，最后双方闹上法庭，公司拿出 了《离职结算单》，却发现“离职原因”一栏竟为空白。 日前，上海市浦东新区人民法院对上海某计算机发展有限公司（以下简称计算机公司） 起诉江小姐劳动合同纠纷一案作出判决，上海某计算机公司应支付江小姐解除劳动合同的 经济补偿金 5000 元、替代期工资 2500 元、2007 年 9 月份工资 1019 元及 25%的经济补偿金 255 元，仲裁费 300 元由公司承担 250 元，江小姐承担 50 元，案件受理费由公司承担。 计算机公司称，2006 年 3 月，江小姐进入公司工作，双方签订了 3 年的劳动合同，但是 一年后公司发现，江小姐在工作期间经常利用她在培训部工作之便散布诽谤性言论，还违 反保密规定，私自录音，个人品行“不当”。公司在不得已之下专门找了江小姐谈话，要 求江小姐改正，并告诉她公司将根据规定对她的行为进行严肃处理。由于江小姐担心公司 的处理，遂向公司提出以辞职方式离职，并要求公司办理离职手续。2007 年 9 月 29 日江小 姐填写了《离职结算单》。但当公司为江小姐结算 9 月份工资时，却发现江小姐拒不交出装 有公司保密资料的 U 盘，为此双方在 9 月份出勤天数及工资标准上发生争议，江小姐遂提 起劳动仲裁，并在仲裁阶段将 U 盘归还给公司。2007 年底，仲裁机关作出裁定，裁决计算 机公司支付经济补偿金、9 月份工资等。公司不服，向法院提起诉讼。 法庭上公司坚持认为，江小姐是自行离职，所以公司不需要向江小姐支付经济补偿金 5000 元以及替代期公司 2500 元，而且由于江小姐私自扣押 U 盘，所以才导致 9 月份工资 无法结算，并非公司无故拖欠工资，故请求法院判决公司不支付经济补偿金等费用。 江小姐对公司所谓的“个人品行”问题予以了否认。江小姐称，是公司单方面解除劳动 合同，并要求其办理离职手续，所以她填写了《离职结算单》，10 月 10 日江小姐还收到了 公司开具的退工单和劳动手册。根据《劳动法》规定，用人单位提出解除劳动合同，未提前 三十日通知的，应支付劳动者替代期工资，并支付经济补偿金。 由于双方对“究竟谁提出解除劳动合同”这一问题存在分歧，计算机公司向法院提交了 江小姐提出离职时填写的《离职结算单》，然而法院发现，在该结算单的“离职原因”一栏 内却没有注明具体的离职原因。 法院经审理后认为，在原告公司制作的格式化《离职结算单》中“离职原因”未注明具体 的离职原因，公司也没有提供证据证明是江小姐自行离职，在此情况下，应当作出不利于 提供格式条款一方的解释，而且原告公司也向被告江小姐开具了退工单，因此法院确认公 司系单方面与江小姐解除劳动合同。 根据《上海市劳动合同条例》规定，用人单位解除劳动合同没有提前三十日通知劳动者的， 应当支付劳动者替代期工资；用人单位无故解除劳动合同的，应当根据劳动者在本单位工 作年限，给予相应经济补偿金；用人单位无故拖欠劳动者工资的，应支付拖欠工资的 25% 的补偿金，据此，法院遂出上述判决。
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仅凭单方持有违约金内容离职单索要违约金被驳
仅凭单方持有违约金内容离职单索要违约金被驳 中国法院网讯 日前，北京市第一中级人民法院审结一起因在离职交接单上约定违约金 而产生纠纷的劳动争议案件。一中院经审理认为，仅凭用人单位单方持有的载有违约金内 容的离职交接单，不能要求劳动者给付辞职违约金。 某科技公司的职工姚某在劳动合同到期前提出辞职，公司同意并完成离职交接手续后， 双方因是否应支付 5500 元的辞职违约金发生争议。公司向法院提供了有姚某签字的载有 “应收违约金 5500 元”的离职交接单，姚某主张该内容系在其签字后添加形成，但就此未 向法院提供证据。 一审法院认为，根据科技公司提交的离职交接单，姚某本人在该文件上签字，应视为其 对文件内容的认可，姚某虽主张关于违约金的内容系在其签字后添加形成，但就此未向法 院提供证据，对其主张法院不予采信，故对科技公司要求姚某支付解除劳动合同违约金的 诉讼请求法院予以支持。 姚某不服一审法院判决，上诉至北京一中院，主张该离职交接单由科技公司保存，违约 金一项并非姚某书写，对此不予认可。 一中院经审理认为，离职交接单在姚某签字后由科技公司保管，现姚某主张科技公司事 后在离职交接单中单方添加了违约金的内容，对此不予认可，在科技公司不能提供其他证 据印证姚某签署离职交接单时已包含违约金内容的情况下，仅以其可能事后添加内容的离 职交接单作为主张违约金的依据，显然证据不充足，且鉴于双方签订的劳动合同中未约定 姚某提前解除劳动合同的违约责任，故科技公司关于违约金的主张，亦缺乏合同根据，法 院不予支持。科技公司以由于姚某提前解除劳动合同给公司造成经济损失作为主张违约金 的理由，未提供相应证据，法院不予采纳，从而撤销一审判决中关于违约金的判项，驳回 科技公司对违约金的诉求。 法官说法： 二审承办法官认为，本案争议的焦点是，在没有其他证据辅证的情况下，仅凭单位一方 持有的载有违约金内容的离职交接单，能否要求劳动者支付违约金？在民事法律关系中， 对一方进行附加重大义务的约定时，必须有合理的理由和充分的证据给予支持，本案中， 不宜将该交接单看作劳动者在辞职时与用人单位就违约金问题达成的书面协议。离职交接 单中违约金一项并非姚某书写，姚某对此不予认可，且该交接单由科技公司保存，科技公 司完全有可能事后添加任何内容。另外，科技公司没有提供由于姚某离职造成其经济损失 的证据，双方签订的劳动合同中并无违约金的约定，科技公司要求姚某支付违约金无事实 依据和法律依据。因此，在科技公司不能提供其他证据印证姚某签署离职交接单时已包含 违约金内容的情况下，仅以该离职交接单作为主张违约金的依据，证据不足。 同时，法官建议与用人单位进行辞职交接手续的劳动者，应谨慎对待自己签署的每一份 材料，将有自己签名确认且可能影响自己切身利益的相关材料备份留存，以防日后通过司 法途径保护自身权利时举证不利。
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