中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见
国务院国有资产监督管理委员会关于进一步加强 中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见 国资委《关于印发〈关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意 见〉的通知》（国资发综合〔2009〕300 号）印发以来，各中央企业认真抓好贯彻 落实，推动全员业绩考核工作取得了积极进展，促进了国有资产保值增值责任 的进一步落实和经营管理水平的提高，但对企业负责人副职的业绩考核仍然存 在薄弱环节。为进一步加大全员业绩考核力度，切实加强和改进中央企业负责人 副职业绩考核，真正实现“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依 据”，促进业绩考核工作上水平、更规范、更有效，依据《中央企业领导人员管 理暂行规定》（中办发〔2009〕41 号）、 《中央企业领导班子和领导人员综合考核 评价办法（试行）》（中组发〔2009〕17 号）、 《中央企业负责人经营业绩考核暂 行办法》（国资委令第 22 号）和《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的 指导意见》，现就中央企业负责人副职业绩考核工作提出如下指导意见： 一、适用范围 本指导意见所称中央企业负责人副职，是指国务院授权国资委履行出资人 职责的国家出资企业（以下简称企业）的下列人员： （一）国有独资企业的副总经理（副总裁、副院长、副局长）、总会计师； （二）国有独资公司的副董事长、董事（不含外部董事、职工董事），副总 经理（副总裁）、总会计师； （三）国有资本控股公司国有股权代表出任的副董事长、董事（不含外部董 事、职工董事），副总经理（副总裁）、总会计师。 二、指导原则 中央企业负责人副职业绩考核工作应遵循以下原则： （一）坚持正确考核导向。以实现企业科学发展为主题，以落实国有资产保 值增值责任为核心，以提升价值创造能力为导向，通过业绩考核促进企业战略 目标实现和年度工作任务完成。 （二）坚持实现全员覆盖。以消除考核盲区为目标，以落实岗位职责为重点 以调动每一位副职经营管理的积极性为目的，确保业绩考核范围覆盖企业所有 副职。 （三）坚持依法依规考核。以国资监管法律规章和企业负责人管理相关规定 为依据，建立健全考核制度，切实做到考核办法、考核过程的公开透明和考核结 果的公平公正。 （四）坚持做到科学有效。以目标管理为手段，根据企业副职岗位职责和分 管业务合理确定业绩考核目标，做到定量考核和定性评价相结合、短期目标和长 期目标相统一、组织绩效和个人绩效相协调，增强考核的针对性和有效性。 三、组织实施 国资委授权企业主要负责人负责副职业绩考核工作。建设规范董事会企业， 国资委授权企业董事会对高级管理人员进行考核。董事会根据本指导意见，进一 步完善对高级管理人员的考核办法，可授权总经理对副职进行考核。企业副职业 绩考核工作政策性强，是深入推行全员业绩考核工作的重点和难点。各中央企业 要高度重视，加强领导，完善办法，健全制度，强化监督，务求实效。 （一）切实加强领导，形成工作合力。要切实加强对企业副职业绩考核工作 的领导，健全组织机构，完善制度流程，强化考核的组织保证和政策保障。企业 主要负责人要组织开展业绩考核相关政策和重大问题研究，调动副职、各相关职 能部门和所属企业、单位的力量，形成工作合力。 （二）健全考核办法，确保考核质量。企业要认真研究制定对副职的业绩考 核办法，针对每位副职的岗位职责设定科学合理的考核指标。指标设计上要突出 价值创造导向，突出分类考核，既要落实出资人关心的共性指标，又要体现符 合企业战略发展和个人业务岗位实际的个性指标。要加强目标管理，结合企业战 略目标和年度工作任务确定考核目标，可采取每年年初由企业主要负责人与副 职签订业绩责任书等形式予以明确。要严格计分标准，科学合理地细化考核得分 和评级，确保考核的规范性和有效性。 （三）坚持定量考核与定性评价相结合，考核结果适当拉开差距。对企业副 职的业绩考核结果，应根据其分管范围的整体绩效、个人工作目标的考核完成情 况和定性评价情况进行综合评定。业绩考核最终得分，由定量考核得分与定性评 价得分按照适当的权重构成。其中，定量考核得分的权重原则上不低于 60%。定 性评价主体应由企业负责人（建立规范董事会企业的董事）、职能部门负责人、 一级子企业主要负责人等方面组成，并分别赋予适当权重。也可直接采用依据 《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法（试行）》对企业副职“绩” 的评价得分。企业副职考核结果应依据考核得分适当拉开差距。 （四）强化考核结果运用，健全激励约束机制。坚持“业绩上、薪酬上，业 绩下、薪酬下”，把业绩考核结果和企业副职的薪酬分配紧密挂钩，并作为岗位 职责分工调整的重要依据。企业副职的绩效薪酬分配系数，可依据业绩考核结果 在企业主要负责人分配系数的 0.6-0.9 之间确定。 （五）健全监督机制，公开公平公正。要切实加强对企业负责人副职业绩考 核情况的监督。考核办法、考核过程、考核结果要在一定范围内公开。企业负责人 副职要在职代会或年度工作会议、董事会会议、总经理办公会等范围就业绩完成 情况进行述职，实现企业负责人互相监督、职工民主监督等相结合的闭合监督。 国有独资企业、国有独资公司、国有资本控股公司的党委（党组）副书记、 常委（党组成员）、纪委书记（纪检组长），参照本指导意见，结合岗位职责纳 入业绩考核。 企业对副职的业绩考核制度和考核情况，应在年度考核结束后及时报国资 委（综合局）备案，并抄送派驻本企业监事会。监事会将其纳入监督检查范围。 国资委将加强对中央企业负责人副职业绩考核的督导检查，对考核制度不健全、 执行不得力的企业，将予以通报，并依据《关于印发〈中央企业全员业绩考核情 况核查计分办法〉的通知》（国资发综合〔2010〕115 号）在中央企业负责人年度 经营业绩考核中予以扣分处理。
4 页
758 浏览
绩效管理与考核制度
绩效管理与考核制度 第一章 总则 第一条 理念 1、 推动公司目标达成。通过围绕目标和计划进行考核管理来推动公司目标的达成。 2、 促使员工持续改进。以绩效的提高为目标，对系统和员工进行持续改进。 3、 强化过程管理，提升管理水平。强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 第二条 目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提升目标感、责任心和工作能力，进而提升工作绩效。 2、加强公司营运发展的计划性，改善组织的管理过程，提升组织运营效率。 3、 使各级管理者有目标、有导向地管理、帮助、辅导下属，通过带好队伍来确保部门职能和部门业绩 目标达成。 4、客观、公正地评价员工的工作绩效和贡献，为绩效薪资评定、薪资调整、职务升降 等人事决策提供依据。 第三条 适用范围 本制度适用于公司所有员工。 第二章 经营管理层考核办法 第四条 适用对象 集团公司总监以上、部门副总经理、总经理、分公司、副总经理、总经理、控股公司总经理。 第五条 考评周期 每个月书面评分考评； 考核周期为每 3 个月、半年度、年度评分考核并述职。 第六条 考核方式与流程 公众述职考核。 总公司：总监以上向总裁办、公众述职； 控股公司：总经理向总裁办、董事会进行公众述职； 分公司：总经理分三批每月一批向企管总经理、总裁办公众述职。 组织者：总裁办。人力资源中心协办。 参加人员：10-15 级员工（集团公司总监以上所有管理者）。 流程：述职会前一周，被考核者应完成《高层管理者述职表》并交总裁办，总裁办当天或次日将其复 印多份（或电子文档）呈交述职评价委员会每一位成员；述职会上，被考核者先进行述职（时间约为 20 ～30 分钟），随后回答质询（评价委员会和与会人员提出的问题），回答质询时间为 15～20 分钟。 评价：述职结束后，述职评委根据目标达成情况和述职情况对述职者做出评价，并填写《述职评价 表》。其结果将按照一定权重计算（见附表），或由直接上级参照其他人的评价单独决定结果。 附表：（所有数字皆为百分比）半年度/年度 各岗位 总裁 常务副总裁 总监/副总经理/总经理/集 团副总经理/副总裁 董事会（70） 总裁（60） 常务副总裁（30） 董事会（20） 总裁（30）/董事会（10） 评价者及权重 上级 上上级 （共 10） *相关平级 常务副总裁（10） 副总裁/集团副总/ 下级 副总裁/集团副总/ 中心总监 （共 10） 自评（10） 自评 中心总监 （共 10） 所辖部门副总监 或经理 （共 10） 自评（10） 自评（10） 注：*相关平级——指工作中与该岗位相关联的平级。例如人力资源、营运中心、财务中心、企划中心与 所有部门都相关，研发中心与营销中心互为相关，客服中心与营销中心互为相关。 考核的最终结果应由总裁办和被考核者共同确认。 各岗位 职员/专 主管 员 评价者 副总监 总经 理 副总 裁 20% 20% 20% 40% 30% 40% 40% 20% 20% 30% 20% 30% 10% 10% 20% 20% 10% 副经理 经理 总监 副总经理 20% 20% 20% 20% 20% 20% 60% 40% 40% 50% 50% 20% 20% 10% 30% 10% 10% 及权重 自评 上级 上、上级 审核 核准 30 % 20 % 20 20 20 20 % % % % 70 % 60 % 40 60 50 50 % % % % 20 20 30 20 % % % % 20 % 10 10 % % 10 10% 10% % 1、考核的最终结果由部门统计，由人力资源中心审核，由总裁办核准。 2、考核数字比重根据考核运作情况可一段时间调整。 第三章 其他层级岗位考核办法 第七条 适用对象 中层、基层及操作层岗位员工。 第八条 考核周期 考核周期分为月度考核和年度考核。 第九条 考核内容 1、 中层管理者考核（7-9 级员工：副总监、部门经理、副经理等） 由于对中层管理者的考核实际上是对各部门经营与管理状况进行全面系统的检讨，因此，对于中层 管理者的考评采取工作业绩指标检核与书面述职每月一次相结合的形式。考核从业绩指标、管理要项、队伍 建设、个人表现等几方面进行，并结合定期（半年）的任职资格评鉴。 年度考核则以每月度考核累计结果与部门年度策略目标考核结果按一定权重综合计算。 2、 主管及基层岗位考核（6 级及以下员工） 考核内容主要是业绩指标、行为要项、额外贡献或失误等，并*辅以定期（半年）任职资格评鉴。 注：*辅以——不必对所有的员工进行任职资格评鉴，只需对考核排名为优的和差的以及某些方面表 现突出的员工进行评鉴即可。 年度考核则以每月度考核累计结果计算。 第十条 考核流程 1、绩效计划。考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，经 充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。 2、 绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，考核者有责任 辅导与帮助被考核者围绕目标、计划改进工作方法，提高工作技能；被考核者有责任向考核者汇报工作进 展情况，并就工作问题求助于上级。 3、绩效考核与沟通。 中层管理者（7-9 级员工）采用书面述职——评价反馈方式。主管（6 级）及以下采用绩效面谈方式。 （1）7-9 级员工采用书面述职——评价反馈方式。 被考核者先回顾期初制定的绩效计划及本期内的工作表现情况，并按照考核内容体系写成书面的《述 职总结报告》，提前一周提交给上级。 上级对被考核者进行考核评价：硬指标根据考核细则计算，软指标则结合上级自己平时的观察、记录， 被考核者的《述职总结报告》，并参考相关人员的反馈（比如 360 度满意度评价，另见《员工 360 度满意调 查表》），最后综合评价出各项得分及总分。 另外安排专门的时间由上级对被考核者进行反馈并协商、确认考核结果。然后调整订定下一考核周期 的绩效指标。 （2）主管及基层岗位采用绩效面谈方式。 被考核者先回顾期初制定的绩效计划及本期内的工作表现情况，并在“考核表”中进行自我评估 （评分），并在“扣分因素”栏目写出相关的事实与依据。 考核者在对被考核者的绩效结果进行衡量与评价，并对员工的绩效予以打分，确定绩效成绩。 安排出专门的时间上下级正式面谈，充分交流意见：讨论考核结果，并进行相应调整。 在此基础上，确认下期工作计划与目标。 最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。 第十一条 考核责任 员工的直接考核者为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接考核者的 上级为二级考核者，对考核结果负有监督、指导、确认责任。若二级考核者修改了一级考核者的考核结 果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。 第十二条 考核申诉 考评结束后，被考核者有了解自己的考评结果的权力，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的 义务。 被考评者如对考核者的考核评价结果有异议，应以正面态度沟通解决。经沟通未取得共识时，可向二级考 核者审述。如果对二级考核者的裁定结果持有异议，可以向上上级直总裁办提出申诉。 在申诉——仲裁过程中，人力资源职能组织要行使协调、沟通、反馈的职能。 第十三条 考核的管理 1、公司人力资源中心对公司绩效管理工作进行统筹管理，包括：政策设计、进度推进、结果确认。 2、公司人力资源中心会同相关中心/部门同时进行考核管理工作，包括培训辅导、过程控制、资料收集、 汇总分析、细节改进等等。 3、各部门内的考评工作由人力资源中心负责指导和辅导。 4、本制度解释权归公司人力资源中心。最终解释权归总裁办。 第十四条 本制度的颁布与改进 本制度经由总裁办会同相关人员充分讨论决定后颁布实施。并原则上每年修订再版一次。平时若因特 殊情况，一般以《补充条款》的方式另行补充，《补充条款》经总裁办审核通过后颁布执行。 第四章 考评结果及其运用 （见《薪酬制度》和《员工发展规则》相关条款） 第五章 附则 第十六条 解释权 本制度的解释说明权属公司人力资源中心。 第十七条 绩效管理制度的管理与维护 人力资源中心将视情况对本管理制度进行检讨和修正，以确保管理制度的适应性和有效性，并将修 改和补充方案提交人力资源委员会决策。 附 1：《集团战略—绩效指标分解体系》 附 2：考核操作细则 附 3：各岗位考核表 附 4：《员工奖惩条令》之电网 制度颁布：聚成集团总裁办、人力资源中心 颁布时间：二〇〇七年三月
4 页
728 浏览
绩效管理和绩效考核方案
绩效管理和绩效考核方案 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本 方案。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力 与工作业绩所 做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估， 是绩效管理 的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任， 人力资源部负 责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源 管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本方案规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正 式签约的员 工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本方案范围，由公司招 聘与录用制度 做出具体规定。 第七条：本方案规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的 直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的 权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固 树立绩效管理 与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸 的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本 程序为： 制定绩效目标 建立工作期望 建立目标任务指 导书 绩效形成过程指 导 绩效考核 绩效面谈 制定绩效改进计 划 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在 与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括： 1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 3、部门非量化指标： （1）针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； （2）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70% ，参考值，具体分配由考核责任 人确定） （3）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； （4）管理行为考核。 （此项权重为 10%，参考值） （5）不良事故考核。 4、其他具有管理职能职位的考核内容包括： （1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； （2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； （3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 70% ，参考值，具体分配由各级考核责任人确 定） （4）工作行为与态度考核； （此项权重为 20%，参考值）； （5）管理行为考核； （此项权重为 10%，参考值） （6）不良事故考核。 5、非管理职能职位的考核内容包括： （1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； （2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目 标； （3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考 核； （以上部分权重为 80% ，参考值，具体分配由各级考核责任人确 定） （4）工作行为与态度考核。 （此项权重为 20%，参考值） （5）不良事故考核。 6、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表 中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力 资源部备案。 第三条：建立工作期望： 1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管 在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟 通； 2、沟通的基本内容包括： （1）期望员工达到的业绩标准； （2）衡量业绩的方法和手段； （3）实现业绩的主要控制点； （4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； （5）出现意外情况的处理方式； （6）员工个人发展与改进要点与指导等。 3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指 导书”。 第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把 下属在业绩形 成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随 时记录在“行 为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避 免主观，同时 做好评价记录，以便进行考核面谈。 第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈， 面谈的主要 目的在于： 1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指 明方向； 2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以 便形成双方 3、共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核 周期）的绩效改进目标； 4、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项 工作目标和 5、目标任务指导书； 6、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”， 但必须经过上一级主管同意后方可。 第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行 必要的调整。 第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要）， 呈报总经理核 准，并按核准后的考核结果执行。 第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将 原始表格归入 员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一 级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接 到投诉后一 周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍 不满意，可 以进入劳动争议处理程序。 第三章 考核结果的应用 第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。 第二条：月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强 迫分配，考 核等级对应的分配比例如表一： 表一： D（基本称 E（不 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） 职） 称职） 40％月基本 30％月基 20％月基本 10％月基本 标准 无 薪酬 本薪酬 薪酬 薪酬 比率 5 20 50 20 5 （%） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第三条：年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强 迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： 等级 A（优 B（良好） C（称职） D（基本称 E（不 标准 比率 （%） 秀） 1 月基本 薪酬 5 职） 称职） 80％月基本 60％月基本 50％月基本 无 薪酬 薪酬 薪酬 20 20 50 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划 分为 A（重大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。 第五条：不良事故惩罚办法见表三： 表三： 等 A（重大） B（一般） C（轻微） 级 系列 扣除 20%考核 不享受考核年 扣除 50%考核 年薪制 年薪和奖励年 年薪和奖励年 薪 和奖励年薪 薪 薪 等级薪 不享受月度奖 扣除 50%月度 扣除 20%月度 酬 金 奖金 奖金 销售支 不享受月度奖 扣除 50%月度 扣除 20%月度 持 金 奖金 奖金 直接销 扣除当月 70% 扣除当月 30% 扣除当月提成 售 提成 提成 生产计 不享受年中或 扣除 50%年中 扣除 20%年中 件制 年终奖 或年终奖 或年终奖 第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。 第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面： 1、月度奖金的分配； 2、年度奖金的分配； 3、绩效工资的确认； 4、年薪上限的确认； 5、晋级资格的确认； 6、晋等资格的确认； 7、晋职资格的确认； 8、培训资格的确认； 9、其他资格的确认。 第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完 成情况以及员 工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四： 表四： 公司 总体 业绩 完成 100%及 95％－ 90％－ 85％－ 85％以 等 绩效 99％ 94％ 89％ 以上 下 级 工资 支付 比 例（%） 不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％ 基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％ 称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％ 良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％ 优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％ 第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： 1、月度考核不称职的员工，免月度奖； 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理制 度》； 第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为： 1、年度考核不称职者，免年度奖； 2、连续两年考核不称职者，辞退； 3、其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制度》。 第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核 挂钩，一年 考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金 总额，采取奖 金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五： 表五： A（优 D（基本称 E（不 B（良好） C（称职） 秀） 职） 称职） 年中奖 1 月基本 70％月基本 60％月基本 50％月基本 无 金 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 年终奖 2 月基本 1．8 月基 1．5 月基 1 月基本薪 无 金 薪酬 本薪酬 本薪酬 酬 比例 20 5 20 50 5 （％） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用： 1、 销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月 度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水 平略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。 等级 表六： 等级 标准 A（优 秀） 60%月基 本薪酬 B（良 好） 40%月基 本薪酬 C（称 职） 30%月基 本薪酬 D（基本 称职） 20%月基 本薪酬 20 E（不称 职） 无 比率 5 20 50 5 （%） 2、连续两次考核不称职者，警告； 3、累积三次考核不称职者，辞退； 4、其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制度》； 第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定 （见表七）。 表七： A（优 B（良 C（称 D（基本称 E（不称 等级 秀） 好） 职） 职） 职） 2 月基本 1．8 月基 1．5 月基 1 月基本薪 标准 无 薪酬 本薪酬 本薪酬 酬 比率 20 5 20 50 5 （%） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第十四条：直接销售人员考核成绩的应用： 1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的 不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定； 2、不良事故惩罚办法参见表三。 第十五条：年薪制员工的季度考核： 1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。 2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八： 表八： A（优 B（良 C（称 D（基本 E（不称 等级 秀） 好） 职） 称职） 职） 考核系 0.6 1 0.9 0.8 0.5 数 3、连续两次考核不称职者，警告； 4、全年累积三次考核不称职者，免职。 第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖 励年薪确定的 关系为： 1、年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）； 2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为： 年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数 考核系数见表九： 表九： A B C E D 考核等 （优 （良 （称 (基本称 （不称 级 秀） 好） 职） 职） 职) 考核系 1.0 0.9 0 0.8 0.6 数 1、奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结束 后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 各岗位奖励年薪 = 该岗位对比系数*考核系数 ×奖励年薪总额 ∑（对比系数*考核系数） 2、不良事故惩罚办法参见表三。 3、其他享受标准，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制度》中 考核年薪计算方法； 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰； 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人称号， 并颁发董事长或总经理特别奖； 第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为： 1、年度考核不称职者，免晋级； 2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内 晋升一级； 3、年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级； 4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。 第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况 除外）： 1、主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下者， 连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等； 2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者， 连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。 第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情 况拟订，呈报 总经理核准后执行。 第二十条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据 考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考 核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单 独的职业培训计划。 3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理 制度。 第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行 单项否决，予以辞退。 第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考 核： 1、病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、其他总经理认为不予以考核的事项。 第四章 附则 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 *** **公司 *年* 月*日
11 页
875 浏览
【薪酬方案】中远工业薪酬考评建议方案
中远工业薪酬、考评建议方案 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 * 远卓管理顾问以访谈和问卷调查为基础，对中远工业现 有考评及薪酬体系进行诊断 • • • • • 远卓管理顾问在 7 月 12 日、 13 日对中远工业公司周协东书记、张明华 副总经理及大部分部门经理进行了一轮关于考评及薪酬体系的访谈； 7 月 13 日远卓管理顾问就部分访谈中得到的疑点与周协东书记及张明华 副总经理进行了一轮沟通，求证了部分疑点，同时沟通了后续工作思路； 7 月 18 日至 7 月 26 日期间，远卓管理顾问分别于中远工业公司北京总 部及天津涂料销售部进行了随机问卷调查，共发放问卷 36 份，其中北京 29 份，天津 7 份；回收问卷 35 份，其中北京 28 份，天津 7 份；经统计， 共有 34 份问卷有效； 7 月 17 日至 7 月 24 日期间，受中远工业公司员工休假计划影响，部分 计划访谈对象发生变更，这期间的补充访谈也提供了很多有价值的内容； 远卓管理顾问向参加本次考评及薪酬访谈或问卷调查的中远工业员工表 示诚挚的谢意！ * 问卷统计显示，大部分员工对现行考评及薪酬体系不满 您认为公司各部门有没有系统 的考核指标？ 不知道 59% 就您的了解，目前您的工资水 平和北京地区的同行相比， 有/基本 有 26% 适中 26% 偏低 74% 没有 15% 有效样本数： 34 •大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度 •大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度 •其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学 •其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学 •员工对这次薪资调整的期望比较高 •员工对这次薪资调整的期望比较高 •对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水 •对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水 平，小幅度上调具有合理性 平，小幅度上调具有合理性 * 问卷统计显示，员工不满主要集中在对考评和薪资的联 系方式上 您认为现在收入各部分（尤其 是奖金）的核算方法是否合理？ 不知道如 何计算 24% 不合理 50% 认为核算方法合理 的人员仅占四分之 一左右，其构成都 是非业务人员 合理 26% 有效样本数： 34 •考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大， •考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大， 导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡； 导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡； •包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法， •包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法， 考评体系无法对员工实际工作产生指导作用； 考评体系无法对员工实际工作产生指导作用； * 工业公司部门间沟通较少，但凭借人际间的关系，工业 公司目前内部气氛比较融洽，但还有继续改进空间 您认为公司目前公司的人际关 系是否融洽？ 不融洽 9% 一般 47% 融洽 44% 有效样本数： 34 直接选择“不融 洽”的员工不多， 但大多数员工选择 的是比较中性的选 项，可见内部沟通 气氛有进一步提高 的空间和可能性 •分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工 •分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时间长的员工 较时间短的员工更倾向于认为关系融洽 较时间短的员工更倾向于认为关系融洽 •目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通， •目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通， 相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺 相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺 * * * * 中远工业新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性 公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障 确定薪资水准的两维准则 强 • 中远工业薪资体系制定过 程中，需要重点考虑的问 题： 中远工业合理 的薪资体系 通过薪资调 外 查，使薪资 部 竞 在市场上具 争 有竞争力 性 - 国营企业特点和中远集团 背景对薪资结构的影响 业绩导向 责任导向 行为导向 弱 低 高 内部公平性 薪资由岗位技能、 责任及条件等因素 界定，不同岗位薪 资具可比性。 * 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 建议实施方案 * 由于业务性质的不同，在方案设计时，分为三个层次的 人员来考虑 销售人员 • 经营总部销售人员的薪酬直 接与销售业绩紧密相关 中远工业公司 • 其他部门人员指总部人员， 薪酬与销售业绩没有直接的 相关性。 其他部门人员 * 非销售人员 • 非销售人员是指经营总部的 管理专业人员，薪酬与销售 业绩相关 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 经营总部 销售人员 利润分 享计划 年 奖 提 成 • 当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配， 分配范围为经营总部 • 销售人员每个季度以回款额为基数，根据销 售目标考核情况计算提成 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，经营总部需建立不同的职 基 本 工 资 级序列给与各类人员不同的上升通道 • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 非销售人员 利润分 享计划 年 奖 奖 金 • 当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配， 分配范围为经营总部 •行政辅助人员的奖金由经营总部销售额中提取， 与经营总部目标联系 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序 列给与各类人员不同的上升通道 基 本 工 资 • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构 其他部门 利润分 享计划 年 奖 • 当工业公司实现利润目标时，进行奖金分 配 •根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同 层级的奖金收入占总收入比例有所不同； 奖 金 •奖金与 KPI 考核挂钩 •奖金将在以前的基础上，切实拉开差距，体现 业绩 薪酬构成 • 依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序 列给与各类人员不同的上升通道 基 本 工 资 • 参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级 • 根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明 确其基本工资 * 现有薪酬结构的调整，我们提供以下建议 年 奖 年 奖 与业绩联系 半 年 奖 • 年奖分别与经营总部的利润 和公司利润联系 不紧密 奖 金 年终奖没有与 / 公司利润联系 季 度 奖 岗 位 工 资 + 业 绩 奖 金 提 成 • 奖金密切与绩效考核结果联 系 • 拉开差距 • 在季度奖金和半年奖金中选 取一项 • 目前的业绩奖金和岗位工资 合并为基本工资 • 由岗位工资 和业绩奖金两个 基 本 工 资 部分组成 • 考核结果联系 不紧密 • 基本工资年度根据考核结果 调整 • 在年度内不与绩效直接联系 • 可以考虑在两个考核周期内 给予一定的调整，如半年度 绩效考核联系在后 10% 内 员工认为基本工资偏低 现有薪酬构成 设计薪酬构成 * 季 度 奖 金 半 年 奖 金 关于采用季度奖金或是半年奖金，我们提供以下考虑 延续历史习惯 减少变革带来的阻力 直接在考核周期 激励员工，但随机误 差偏大 差距小，激励小 操作烦琐 便于操作 拉大差距，激励增加 减少随机误差 打破历史惯例，有接受 风险 ? * ? 根据公司情况，建立职级序列 经营总部 •根据现实情况和将来的发展，建议将经营 总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级 专家 高级技工 中级技工 初级技工 见习技工 技工序列： 根据操 作熟练 程度 资深专业 人员 中级专业 人员 初级专业 人员 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 中级经理 初级经理 经理人员序列： 根据管理职位 序列划分： 高低分级 工作性质 专业领域 职级划分 见习人员 专业管理人员 序列：根据技 能及资历分级 高级经理 销售人员 序列：根 据技能及 资历分级 * 应负责任 职位对公司 的贡献 知识、技能 根据公司情况，建立职级序列 其他部门 •总部所有人员分为三个职级序列，并划分 职级 高级辅助 人员 中级辅助人 员 初级辅助 人员 高级经理 专家 中级经理 资深专业 人员 初级经理 中级专业 人员 初级专业 人员 见习人员 见习人员 后勤辅助人员 序列 ：根据 岗位及操作熟 练程度分级 经营管理 专业人员 序列：根 据技能及 资历分级 * 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 依据不同职级序列及业务特点，设计年收入规划值，为 薪酬计算确定假设数据 收入平均数额参考值： 职位收入 竞争对手 行业收入 职位序列 高级经理 中级经理 初级经理 高级辅助 中级辅助 初级辅助 后勤序列 比例保持 比例应该是风险 可接受范围内 销售序列 预算年收入 销售总监 20 大区主任 15 区域经理 12 中高级销售人员 10 初级销售人员 8 比 例 初步确定的人 工成本 为计算提供原 始假设数据 需要最后进行 套入计算 3：7 动 • 动浮 15 10 8 10 8 6 3 3：7 5：5 8:2 基本工资 1 1 1 奖金比例 - - 0.25 - 0.5 - 业务 人员 经理 人员 辅助 人员 动浮 • 设定各个不同 动浮 标 准的收入结构中各部 分与基本工资的比例 浮 • 适当的 动浮 有效激励 预算年收入 比例 5：5 提成比例 8：2 年奖比例 注：表格中均为假设数据 * 依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构 资深销售 人员 高级经理 中级销售 人员 中级经理 专家 资深专业 高级辅助人 员 中级辅助人 员 初级辅助 人员 见习人员 后勤辅助：根 据岗位及操作 熟练程度分级 初级经理 初级销售 人员 中级专业 初级专业 见习 专业管理序 列：根据技 能及资历分 级 设立四个薪金浮动级 8 ： 2 7 ： 3 6 ： 4 4 ： 6 别，比值为－－基本 月薪：绩效工资 • 依据不同职位对公司业 绩的贡献及影响力决定 其奖金部分比例。 见习销售 人员 经理人员序列： 根据管理职位 高低分级 销售序列： 提成是决定 收入的关键 因素（ 3 ： 7） 动浮• • 不同序列职位与业绩实现 的相关度不同，用不同 浮 动 比例体现工作与业绩实 现的挂钩程度 * 比例较高的职位， 其收入与公司业绩关联 性高，收益和风险同比 上升 建立中远公司完整的职级与薪酬序列 经营总部薪酬序列 总部薪酬序列 职级序列 薪酬序列 经理人员 基本工资 职级序列 薪酬序列 经营管理专业人员 基本工资 职级序列 薪酬序列 基本工资 后勤辅助人员 基本工资 高级经理 M12 M13 中级经理 薪酬序列 基本工资 职级序列 薪酬序列 辅助后勤人员 职级序列 薪酬序列 S11 专家 S11 S12 专家 S12 A11 S13 M22 S21 S13 M23 S22 S21 A13 S23 S22 A21 资深专业 M31 S24 M32 S31 M33 基本工资 辅助后勤人员 M21 M24 初级经理 职级序列 经营管理专业人员 M11 中级专业 S32 资深销售人员 高级辅助 S33 S41 初级专业 S42 S43 S51 见习 A12 S31 A24 S32 A31 S33 A32 中级销售人员 A22 S34 A23 A24 S44 初级销售人员 A31 初级辅助 A32 S52 A33 S53 A34 见习销售人员 A33 A34 S42 A41 S43 A42 初级专业人员 A43 S51 A44 S52 A51 S53 A42 中级专业人员 A23 S41 S44 A41 见习 A22 S24 A21 中级辅助 高级专业人员 A12 A11 A13 S34 S23 资深专业人员 见习专业人员 T12 T13 T21 中级技工 T22 T23 T24 T31 初级技工 T32 T33 T34 A52 A53 A43 T11 高级技工 T41 见习技工 T42 T43 建议基本工资在原来基本工资的基础上增加 5%~10% * 基本工资 根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 确定职级 • 确定工资水平 确定薪级 职级序列 薪酬序列 经营管理专业人员 专家 资深专业 专家 资深专业 中级专业 初级专业 中级专业 初级专业 举例 基本工资 S11 8500 S12 S13 S21 S22 S23 S24 S31 S32 S33 S34 S41 S42 S43 7800 7200 6900 6300 5700 5100 4500 4000 3500 3000 2600 2300 2000 基本工资： 3500 元 / 月 注：人员定位时，对较高职级对位需要更严格 专业人员序列 的任职要求和认证。 * 套入试算结果 * 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 考评指标 * KPI 关键业绩指标考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 * 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 KPI 关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面 公司 个人 * KPI 关键业绩指标考评体系主要步骤：管理公司及部 门的绩效 计划 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 指标 计算 奖惩 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各岗 •每个约定考核期末 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司相关部门制定公司 年度预算大纲并发布 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 •依据三个判断依据 •将报表作为公司上 •公司各部门根据大纲 选择职位的关键业 编制部门经营计划和 预算上报，由相关部 门汇总上报公司高层 ，公司人事部负责 生成公司当期业绩 考核报表 绩指标： •召开年度预算会议， –对公司价值 / 利润的影响程 度 确定公司及各部门经 营计划和预算 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 * 下级讨论业绩的依 据 •公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 •考核期末根据关键业 绩指标的表现实施奖 惩 •针对不同业绩表现的 人员给与分别处理 公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门 计划 指标 计算 奖惩 公司经营目标 举例 财务目标 •财务预算用财 务指标表达，是 计划的货币化体 现方式 两者必须 协调制订 非财务目标 财务预算 经营计划 •营业收入和成本预算 •业务、维护、管理、财务费 用预算 •营业税、所得税等各项税费 •固定资产投资、基建投资预 算 •模拟损益表、资产负债表、 现金流量表 • …… 协 调 与 相 •市场发展计划 •市场份额 •客户满意度 •人力资源计划 •新投资项目 •…… 部 门 部 门 部 门 部 门 互 融 合 部 门 * •经营计划用计 划方式表达 , 预 算的制定往往从 计划开始 部 门 部 门 部 门 公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部 门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算 计划 指标 计算 奖惩 举例 内容： 负责人： 部 门 • 工业公司预算 和经营计划 • 销售部门 算 • 工业公司高层 经理、财务部 • 财务部门 具体内容： • • • • • 财务目标 业务组合目标 成本目标 人力资源目标 …… 计划与预 •销售额及实施计划 •代理销售政策 •销售费用预算 •融资计划 •财务费用 •纳税成本 •…… •…… * 公司 KPI 计划表 指标 权重 * 目标 计算公式 资料来源 考核周期 利润 该表格每年初由管理部门下发，分为公司和各部门。 * ：公司 KPI 表可以不考虑权重 * 责任部门 KPI 报告表 指标 权重 * 目标 达成情况 原因分析 利润 KPI 报告表由管理部制作，在公司季度会议上讨论 KPI 报告表建议在全公司范围内公布 * 提升计划 根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划， 使其更符合实际 计划 指标 计算 奖惩 1月 3月 6月 9月 12 月 年度预算 实际业绩 微调下月度预算 月度预算微调 •通过月度预算的微 调，可以在实际业绩 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 半年度预算调整 •在每半年度结束时，应当 对年度预算进行调整，重 新审视宏观政策、行业趋 势、竞争者动态、需求变 化、内部资源变动等相关 因素。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活 动 ，最 终实现公司预算目标 * 示意 以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经 理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标 计划 指标 计算 奖惩 举例 总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 办公室 总经理事务处理 行政服务满意度 固定资产管理 计划控制 资财部 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 综合管理部 投资回报率 项目投资 投资项目管理 下属企业监控 管理规范 * 副总经理 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 分管业务 人事部 人均产出（人均利税 率） 员工满意度 人均培训时数 人员流 率 动 不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工 作重点 计划 指标 计算 奖惩 公司总经理 举例 利润 投资回报率 成本控制 战略执行 员工满意度 综合管理部经理 投资回报率 项目投资 投资项目管理 下属企业监控 管理规范 财务经理 财务费用 财务制度 综合税率 财务报告 高 层 人事部 … … 人均产出（人均利税 率） 员工满意度 人均培训时数 人员流 率 动 中 层 数据库 * 不同层级人员应 有适合于其职位 的关键业绩指标 所有的考核指标 的数据来源应该 一致 根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体 业绩指标，并制定部门及部门经理年度 KPI 计划表 销售大区经理年度 KPI 计划表 计划 指标 计算 奖惩 KPI 计划表 举例 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 KPI 计算公 式 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 业绩指标沟通结果： 被考评人签字： * 资料来源 填表时间 考核周期 召开月度 / 季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况， 并制定下阶段工作的具体安排，并将公司经营情况公布 计划 指标 计算 奖惩 举例 月度 / 季度经营会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门的工 作业绩作全面总结 和考核，并制定下 月 / 季度的工作计 划 参加者： 工业公司部门经理 以上人员 主持者： 工业公司总经理 • 总结本期各部门工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 本经营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 各部门间的协作，协调各部门间的矛 盾 • 制定下期各部门工作计划 会议时间：半天至一天 * 员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励 计划 定期沟通，提供解决问题 的指导和帮助 根据实际情况调整目标 制定季度考核指标、目标 由主管与员工填写 季度 KPI 计划表 辅导 绩效管理 激励 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 二级考核，明确管理层级 管理者与员工深度参与 评价结果可以用比例作为控制参考 半年度进行管理者进行 360 度评 估 * 评价 KPI 计划表由主管与员工在每季度初第一周内填写完毕 KPI 计划表 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 KPI 计算公 式 资料来源 填表时间 评分标准 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 KPI 目标结果沟通： 被考评人签字： 部门经理的 KPI 计划表由年度的 KPI 计划表进行分解 * 也同时完成上季度 KPI 评分表填写，季度初一周日内 KPI 评分表 被考评人姓名 指标 部门 目标 权重 职位 得分 评价说明 填表时间 改进计划 销售额 回款额 区域销售毛利 区域市场培育 销售队伍建设 销售政策执行 考核结果沟通： 被考评人签字： 部门经理 KPI 评分表由人力资源部组织评价 部门经理填写员工的 KPI 评分表，交给人力资源部门 * 季度 KPI 评分流程，根据 KPI 系数计算奖金、提成 计划 指标 计算 奖惩 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 • 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 - 销售额： - 实际销售额： - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经常 2000 万 月提交报 告 1900 万 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 均，得出 KPI 综合评 分 2.5 分 延迟 5 天提 交报告 * 计算综合 KPI 得分 - KPI 得分： 2分 KPI 指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考 核人周围人员的调查 计划 指标 计算 奖惩 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 * 年度评价：每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金 分配方案 计划 指标 计算 奖惩 收集 业绩数据 • 人事部负责 平均本年度 常规 KPI 考 评分值 , 形 成年度 KPI 分值，填写 部门经理人 员和部门年 度业绩考核 表相关部分 • 部门经理负 责填写本部 门员工部分， 上报给人事 部 自我总结 • 部门经理、 员工分别对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 • 由直接上级 • 人事部汇总 • 由直接上级 • 与各被考评 各奖惩方案 通知下属经 的经理人员 编写公司总 理奖惩方案， 进行个别交 体奖惩方案 并进行必要 • 由总经理主 的沟通 流 • 听取该被考 持召开高层 评经理人员 经理经营总 的意见和对 结会议，决 初步考核结 定公司的奖 果的陈述 惩方案 • 初步决定该 • 总经理将奖 部门或个人 惩方案向董 的奖惩方案 事会汇报、 批准 * 实施奖惩 方案 人事部记录 并实施奖惩 结果，撰写 各部门经理 人员本年度 的考核报告， 并存档 年度评价：各经理人员、员工对本年工作进行小结，并 对 KPI 考核中反映出的问题进行解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部门 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 日 期： * 年度评价：由直接上级与被考核人在年度经营总结会 议前单独进行沟通交流 目的： 交流沟通程序： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 约 1 小时 • 双方就考核结果达成共识 * 年度评价：总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确 定公司年终奖惩方案，并上报公司董事会审批 目的 : 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理以 上管理人员和各部 门本年度的工作绩 效作全面总结，决 定年终奖惩方案 参加者 : 工业公司中高层经 理 主持者 : 工业公司总经理 会议时间 : 半天至一天 年度经营会议议题： • 总结本年度公司经营工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对各部门 经理本年度的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本年度工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 讨论确定本年度部门具体奖惩方案， 下年度员工的工资调整幅度 •讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 人事部汇总奖惩方案上报工业公司董事会审批后执行 * 工业公 司高层 经理的 奖惩另 行安排 年度评价：董事会同意工业公司上报的奖惩方案后，由 直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： 交流沟通程序： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 • 双方就奖惩决定达成共识 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 * 年度评价应该包括 2 个部分， KPI 及 KCI 评价 举例 解决现 实问题 KPI 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 工作绩效 组织能力 关注未 来发展 团队精神 素质及潜力指标评价 特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长 目的：岗位 提升 激励 全面发展 * 发展潜力 职业道德 年度评价：年度考核报告举例 举例 年终考核报告 KPI 指标 权重 得分 评分分析 得分 评分分析 60 KCI 评价（个人能 力及潜力评价） 权重 40 总经理评价： * 年度评价结果的应用 潜力和能力的评估 高 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 潜 力和 能力 - 团队意识 - 管理意识 低 业绩不佳者 提出警 告，提 供针对 性发展 支持 中坚力量 超级明星 表现尚可 考虑发展 中坚力量 表现尚可 保留原位 失败者 淘汰出局 好 坏 业绩表现 * 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 * 考评激励方案由以下内容组成 销售人员提成计算方案 经营总部专业人员奖金计算方案 总部人员奖金计算方案 年奖金计算方案 * 提成方式采取底线控制，以回款额为提成基数，并采取 累进计算 季度计算提成 累进计算提成 提成底线 底线额度≥经营总部盈亏平衡点 提成底线一般为销售目标额度 40—60% 提成计算公式 = 当期回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数 - 不合理超支费用 60 60-80 80-100 提成点数根据销售额目标、利润情况、 行业情况及员工总收入预算进行试算、 调整 100-120 提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部 * 提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据 员工收入总额进行平衡 销售收入曲线 M1= 固定成本总额 M2= 提成底线≥ M1 总成本曲线 公司最低利润目标 目标利润额 动 变 成本 目标销售额对应的提成 点数 a 由以下因素确定： 固定成本 公司利润目标 员工收入平衡 提成底限 M1 M2 行业惯例 目标销售额 基准提成点数 = 公司目标销售额提成点数 * 不同的产品提成的低线和提成点数应根据实际情况而调整 产品 低线（万） 基准点数（ % ） 防火涂料 20 2 建筑涂料 20 3 装饰涂料 30 4 专业涂料 10 5 确定不一致的主要考虑因素： 公司利润 公司发展方向 有效牵引销售行为 * 不同的部门提成的点数和低线应该不一致，目前要考虑 销售线与市场线的区别 部门 销售人员 市场部 点数 3 ？ * KPI 考核系数是目标完成率 KPI 评分表 得分标准 权 重 资料来 源 目标达成 20 管理部 80 - 25 管理部 回款额 100 - 40 管理部 费用控 制 不超支 - 15 管理部 汇报与 执行 不及不超 过2次 - 10 管理部 指标 目标 A 产品 销售额 50 B 产品 销售额 5 4 3 2 1 例：某销售人员 A 完成目标， KPI 系数为 1 ， * 由于在业务刚启 动 ， 在计划方面会存在 比较大偏差，为了 避免偏差，有效激 励目标的 KPI 系数 控制在 0.6—1.5 之间 提成的计算 根据经营总部计划，确 定季度考核目标，在季 度末确认考核系数 根据基准提成点数，讨 扣除当期不合理 论确定累进提成点数 超标费用 得分标准 指标 目 标 5 4 3 2 1 权 重 资 料 来 源 A产 品销 售额 5 0 目标 达成 2 0 管 理 部 B产 品销 售额 8 0 - 2 5 管 理 部 回款 额 1 0 0 - 4 0 管 理 部 提成累进表 20-30 30-40 40-50 50-60 60-80 10% 12% 16% 18% 20% 实际费用 标准及预算 费用 超标费用 25 20 5 扣除不合理超支费用 3 万 提成 = 销售毛利 * 提成点数 *KPI 考核系数—不合理超标费用 * 销售经理在提成的计算方面的考虑 销售经理 操作建议 业务目标 提成与销售人员一致 管理责任 职位工资 在管理区域内提成 业务目标 管理责任 职位工资 业务提成 在管理区域内综合提成 综合提成计算方法：区域回款额 * 提成点数 * 随着销售经理 的管理责任不 断加大，业务 提成应该逐渐 取消，采取综 合提成或年薪 制等方法 销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业 务不同销售额制定不同的销售费用标准 合同额 防火涂料 建筑涂料 专业涂料 50 以下 15% - - 50-100 12% - - 100-200 - - - 200-300 - - - 300-400 - - - 400-500 - - - 500 以上 - - - 销售费用实行标准预算申报制 固定类费用严格按照标准 实际销售过程发生费用根据标准 预算审批 业务初期阶段，费用控制弹性 进一步理顺费用管理流程 不合理超支费用抵扣提成 节约费用按比例返回奖励 个人费用应该尽快明确，以有效激励 费用管理流程： 每周两周申报，划拨款项 管理部每两周汇总费用 * 经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与 KPI 考核结果联系 计算： x 奖金基数 = 回款额 *b%* 销售目标完成情况 b% 由奖金比例试算，由公司确定 销售目标为以下指标的达成率： 销售额 回款额 费用 区间在 0.6-1.5 调整： 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 * x 个人 KPI 考核系数 个人绩效考核系数 其他部门人员奖金分配是根据确定的计算指标进行，与 绩效考核联系，拉开差距 高级经理 设立四个薪金浮动级 8 ： 2 7 ： 3 6 ： 4 5 ： 5 别，比值为－－基本 月薪：绩效工资 中级经理 专家 资深专业 高级辅助人 员 初级经理 中级专业 中级辅助人 员 初级专业 初级辅助 人员 见习 见习人员 绩效奖金 = 基本工资奖金比例╳ KPI 综合评 分 * 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 可分配利润 员工超额 总公司回报 ------ 公司提取 ------ 利润分享 员工分享公司 完成利润 与 KPI 考核挂钩 * 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 计算： x 奖金基数 = 公司可分配利润 * 奖金比例 奖金比例由公司确定 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 奖金比例在年度经营 总结会上确定 经营总部与公司独立 调整： 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 * x 个人 KPI 考核系数 个人绩效考核系数 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 * 为了实现 KPI 考评体系的三大功能，涉及的管理流程 公司经营计划预算 1 、明确公司 年度经营目标 销售额 成本控制 利润 产品开发 人力资源…… 2 、将经营目标 分解至各个部门 及关键岗位 KPI 管理 绩效考评 计划 沟通 辅导 考评 改进 制定 KPI KPI 定期汇总 KPI 变更、修订 * 薪酬激励 工资确定 薪酬包设计 奖金计算 KPI 管理流程 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各岗 •每个约定考核期末 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司相关部门制定公司 年度预算大纲并发布 每年初由年度计划会 ，公司人力资源部 门负责生成公司当 期业绩考核报表 议下发公司、各部门 、各职位 KPI 指标 及考核目标 •依据三个判断依据 •将报表作为公司上 每季度生成公司 KPI 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 •公司各部门根据大纲 选择职位的关键业 编制部门经营计划和 预算上报，由相关部 门汇总上报公司高层 KPI 管理及变更 绩指标： •召开年度预算会议， –对公司价值 / 利润的影响程 度 确定公司及各部门经 营计划和预算 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 下级讨论业绩的依 据 •公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 及部门 KPI 报告 每半年度在公司计划 调整会议上，公司检 视 KPI 及目标的合 理性，进行调整，需 要变更的指标进行审 批 KPI 指标必须经过一 个季度以上的考核周 期，才能申请变更 确定 KPI 管理部门 * KPI 指标的制定原则 KPI 指标及目标的来源 KPI 导向 公司年度经营计划 部门职责 工作职责 工作流程 业绩导向 责任导向 行为导向 * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售人员 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 费用控制 10 不超预算 超过该项为零 管理部 季度 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 根据工作汇报进行计算，评 价 大区经理 管理部 季度 计划与汇报 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 大区经理 管理部 季度 需要完善的工作：管理部 客户管理制度 周报、月报表格设计 * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售经理 指标 权重 目标 销售额 30 数字，分解到产品 季度 回款额 30 数字，分解到产品 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据公司要求计 算 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 半年度 区域内市场建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 管理部 季度 管理部 季度 部门有效管理，通过 360 度评估计算 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以 外 的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标 * 经营总部销售人员 KPI 指标：高级经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 回款额 销售毛利 市场拓展 销售队伍建设 品牌建设 销售政策 * 资料来源 考核周期 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：管理部及管理部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售管理 20 在下发周期内的 5 号下发计 销售计划及时下发，超出 2 天后该项无 管理部 季度 划 分。 在上报周期的 5 号前上报总 销售报表及时上报，超过 2 天该项无分。 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 结 销售队伍建设 30 销售队伍建设目标 销售队伍的人数、质量 人均销售额 人均培训时数 绩效考核执行及时性及效果 费用控制 20 报销审核差错率 费用预算偏差率， 20% 内 管理规范 20 销售管理完善计划的执行 2002 年完成至少 5 个管理制 度并执行 行政管理 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服务满意 度 需完善的工作：管理部 销售人员的职位发展管理 定性指标评分以 5 分为基本单位。 * 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：商务部及商务部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售毛利 15 销售毛利保持在公司目标 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 管理部 季度 水平 商务的建议。 及时发货定单 / 总定单 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 发货及时率 20 100% 项目费用 10 项目费用报告每月及时提 交 客户投诉处理 20 客户投诉处理及时率 客户满意度提 20 提高 5% 点 高率 回款完成率 调查客户满意度，为销售及工程实施制定客 户满意度标准，提高公司形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 定性指标评分以 5 分为基本单位。 需完善的工作：商务部及管理部 客户投诉处理的流程制度 客户满意度流程制度及问卷 * 其他部门 KPI 指标：财务部及部门经理 指标 财务信息准 确率 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 及时报送到公司领导层及相关部门的有效财务报告数占所需财务报告总数的比 例 人事处 季度 财务部 半年 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务部 季度 财务信息及时准确率：报送报告总数 * 及时率 * 质量系数 / 相应报送报告总数 产品销售成 本降低率 在同等销售价格水平下，分产品的销售成本比上年销售成本的降低率， 牵引财务金融部组织各部门有效开展成本控制工作 产品销售成本降低率：（上年销售成本率 - 同比本年销售成本率） / 上年销售成 本率 管理费用预 算差异率 管理费用预算差异率：计划期内，公司实际管理费用支出与预算的差异率 促使财务金融部通过预算管理和控制有效地提高管理费用的支出效果 管理费用预算差异率：（实际管理费用 - 预算的管理费用） / 预算的管理费用 资本运作规 模增长率 资本运作规模增长率：计划期内，融、投资总额的增长率 通过资本运作，促进公司产品经营，有效利用资金，获取投资收益 资本运作规模增长率：（本期融投资总额 - 上期融投资总额） / 上期融投资总额 根据实际情况，可以分为两个指标 a) 融资规模增长率或融资总额、 b) 投资净收益 综合税赋比 率 公司各项税收（不含个人所得税）占销售收入的比率 促使财务金融部作好税收策划，争取税收优惠政策，提高公司赢利水平 综合税赋比率：各项税收之和 / 销售收入 财务风险预 警及时率 根据财务比例，监控财务风险。 控制财务风险，并及时做出预警，防范财务风险。 财务风险预警及时率：预警误差次数 × 方差（与标准比例的方差） 财务法律法规的查处次数：财务操作由于对法律法规的不理解为被查处的次数。 资金需求及 时满足率 资金需求及时满足率：及时到位的资金占总的资金需求的比率 优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道 资金需求及时满足率：及时到位的资金额 / 所需的资金总额 * 其他部门 KPI 指标：企划部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 考核周期 投资回报率 30* 15% 实际投资回报率 / 目标回报率 * 权重 财务部 半年度 投资研究 30 2002 年年提交 6 个投 资论证项目 可以用投资项目成功率来考虑 企划部 季度 分析报告提交及时性 企划部 季度 投资项目投资率为 3 个 下属企业经 营监控 20 投资额 10* 目标投资额 3000 万 实际投资额 / 目标投资额 * 权重 财务部 半年度 行业研究 10 每个季度提交 2 个行 业研究报告 及时性 企划部 季度 每个季度提交经营分析 分析报告质量分数（由经营班子打分确定） 分析报告分数 董事会工作 * 其他部门 KPI 指标：发展部及部门经理 指标 权重 目标 计算公式及定义、目的 资料来源 * 考核周期 方案将包括六个部分 调研诊断 薪酬方案 绩效考评 考评激励 KPI 方案实施建议 * 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 正确理解现有体系与过去的区别 指标 程序 员工 参与 * 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 现状 IS-BE 理念 管理 体系 员工 远景 TO-BE 措施 ACTION 公司使命不清晰，员工存在 不信任及怀疑态度 公司业绩目标成为每个人的关注点 领导层反复沟通、宣讲， 10 次理论 公司管理规范、业绩管理意 识落后，管理技能比较弱 公司管理规范、运作效率高 提出规范管理，提高效率意识，危机 意识，竞争意识 公司计划管理不到位，导致 员工不知道要做什么，以及 做到什么程度 计划管理成为公司运作的“纲” 建立并坚持月度的经营计划、部门计 划总结、滚 会 动 议 组织职责不清晰，岗位职责 不明确 以职责为中心制定 KPI 指标 在近期内，完成组织职责的修订、文 字化，并半年度调整 经营总部销售管理各项制度 还需要补充、完善 管理过程出效益 制定客户管理制度 客户满意度管理制度 销售人员激励措施 销售项目、费用等过程管理完善 员工对变革存在着质疑，工 作量、工作节奏都比较缓慢， 基本上为事务性工作，没有 明确工作目标 员工以绩效为目标，富有责任感 工作量饱满 坚持通过 KPI 绩效考核体系，牵引公 司各项工作不断的推进 * 建议在半年到 1 年内，成立一个核心小组推 该项 动 工作 小组职责： 负责 KPI 考评体系的实施推 动 宣传培训 问题解决 经验巩固 小组组成： 3-4 人 领导带队 公司管理骨干担任主要工作任务 保证充足工作时间 * 实施计划表 任务 时间 组织责任人 方案提交 8月5日 项目组 方案宣讲 8 月 5-12 日 KPI 小组 参加人 全体员工 分为决策层、部门长、员 工三个层面进行 KPI 确认讨论 8 月 5-12 KPI 小组 部门经理及领导 KPI 目标讨论会议 8 月 20 日前 KPI 小组 部门经理及领导 薪酬套入工作会 8 月 20 日 KPI 小组 领导 绩效考核试运行 9 月 1 日 -12 月 30 日 KPI 小组 全体员工 绩效考核试运行总结报 12 月 10 前 KPI 小组 部门经理及领导 告 *
81 页
309 浏览
【方案】人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案（讨论稿） 内容 一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划 理想的人才梯队体系特征 1 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 3 有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 4 5 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 公司需求的人才不断层 某集团建设人才梯队的目的 对于公司 对于个人 • 源源不断地产生公司需要的人才 • 明确个人职业发展与规划 • 增强人才培养的针对性和效率 • 增加提升个人能力的机会 • 激励人才、减少人才流失 • 减少价值不大的轮岗 • 减少外部引进人才的磨合 • 提升个人关键能力 • 确保公司的永续发展 人才梯队建设的基本指导思想 长 期 发 展 统 一 规 划 分级培养 动态管理 职责共担 某人才梯队建设的原则 1 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 关注短板能力： 教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 2 3 选苗重于育才： 注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 注重早期发展： 注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 4 5 内部培养为主 ：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 相关术语定义 1 2 一梯队、 A 库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在 1-3 年内发展为一梯队的人才称为 A 库人才。 二梯队、 B 库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以 及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在 1-3 年内发展为二梯队的人才称为 B 库人才。 3 三梯队、 C 库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在 1-3 年 内发展为三梯队的人才、年龄在 30 岁以下，本科学历以上称为 C 库人才。 A 、 B 、 C 库人 才统称后备人才。 4 关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年 初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激 励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 一二三梯队是针对目前在岗情况区分， ABC 库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！ 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 重点工作事项及节点计划 五． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设工作流程 标准及评 估方法 定期确定 后备名单 制订个人 工作发展 计划 实施培养 计划 评估个人 变化 体系回顾 改进 一梯队和 A 库人才核心素质 另一种思路是目 前在诚信、专注、 创新、协作、高 效基础上根据层 级不同进行诠释； 明年或之后逐步 建立素质模型 标 准 名 单 计 划 影响力 含工作动机、品德、 态度、价值观 资源整合 事业心 系统思考 决断力 实 施 评 估 回 顾 标 准 二梯队及 B 库的核心素质 持续改进 敬业及责任心 专业及学习能力 二梯队核心素质 目标导向 团队管理能力 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 三梯队及 C 库的核心素质 专业能力 敬业及责任心 解决问题能力 三梯队核心素质 环境适应力 学习及发展 团队协作 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 确定后备库人才名单 提名 初审 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 确定 • 集团人力资源中心初审 A 库人才 • 由各中心总监或子公司总 经理提名 • 集团人才发展委员会按照 程序评审 B 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 各中心总监或子公司总经 理初审 • 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审 C 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 由各中心总监或子公司副 总经理初审 • 人力资源中心组织评审 07 年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在 11 月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。 标 准 制订后备人才库工作发展计划（一） 名 单 目的 设计特征 计 划 实 施 • 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据 • 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 • 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 • 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 • 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。 • 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。 • 为了错开年末工作高峰，考虑每年 11 月 30 日作为该年度计划的 截止日期。 评 估 回 顾 标 准 制订后备人才库工作发展计划（二） 目标 节点计划 名 单 计 划 实 施 评 估 • 一二梯队和 A 、 B 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成； 三梯队和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 •2 月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 •3 月上旬向相关人员宣传本计划。 •3 月中旬前确定 A 、 B 库人员名单； 3 月下旬前由一二梯队及 A 、 B 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各 项能力评价）， 4 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书 的确认， 4 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签 字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •4 月中旬前确定 C 库人员名单； 4 月下旬前由三梯队及 C 库后 备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评 价）， ， 5 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认， 5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通， 6 月上旬将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •6 月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。 回 顾 某员工的工作及发展计划的主要内容 一、个人基本信息：员工姓名 _____ 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 岗位 _______________ 直接上级 ______________ 二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估） 三、下年度 / 阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核） 四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议， 不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议） 五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估 / 反馈制定） 六、半年和年末回顾并签署意见 七、三方签名（个人、直接上级、再上级） 回 顾 实施人才培养计划 目标 培养形式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团 队激励能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能力 提升超过 8% 。 • 列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超 过 80% 。 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。 •参加相关培训。 •安排内外部教练沟通辅导。 •工作职责调整。 •工作岗位调整。 •指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 •外派参观考察。 •外派参加各种交流。 •。。。 回 顾 集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总 经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调 配 集团人才发展委员会 子公司人才发展委员会 成员： 成员： 集团总裁、管理副总裁、人力资源 子公司总经理、子公司副总、人力 总监、各中心总监、子公司总经理、 资源负责人、关键部门经理 关键副总等 职能： •中高层管理人员在集团内的配置 •总经理培养对象跨子公司的轮岗 •AB 库干部的发展计划及其实施， 特别是培养未来的项目总经理 •一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级） 职能： •主管级以下人员在子公司内的调配 •C 库人才的发展计划及其实施 •二三梯队的晋升建议 标 准 名 单 计 划 在培训发展方面，组织中的每个人的职责 导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面 同级：在工作中坦 诚、开放地沟通， 及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。 实 施 评 估 总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围， 成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。 再上级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题； 确保标准、要求与公司的一致性。 直接上级：及时给予下属工作中的指导和 帮助；将工作与发展有机地结合；对下属 员工绩效做出评估并与上级达成一致；了 解员工的思想动态。 员工本人：对个人的能力与发展承担责任， 包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制； 借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻 求帮助。 回 顾 定期评估后备库人才能力变化 目的 设计要点 标 准 名 单 计 划 实 施 • 动态掌握后备人才能力变化。 • 评估培养工作的效果。 • 找出新的能力短板，持续改进。 • 促进各方面重视人才培养工作。 • 每年 11 － 12 月对后备人才进行能力盘点。 • 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 • 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 • 评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共 同制订下年度工作发展计划。 • 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。 评 估 回 顾 评估的方式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 一梯队和 A 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 6-8 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 二梯队和 B 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 4-6 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 三梯队和 C 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（ 2-4 人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 回 顾 回顾整个流程并改进 目的 回顾要点 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 • 通过回顾找到不足，持续改进。 • 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。 • 每年 12 月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。 • 回顾中需要收集相关人员意见和建议。 • 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况； 梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的 单位；工作改进意见。 • 此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通 报，并听取各方进一步意见和建议。 • 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、 之后在人力资源专项会讨论、修缮。 回 顾 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 相关工作目标和关键指标 结果性指标 后备库人才 数量 能力提升 指标 2007 年： A 库人才 10 人、 B 库 20 人、 C 库人才 40 人； 2008 年： A 库人才 15 人、 B 库 30 人、 C 库人才 60 人； 2009 年： A 库人才 20 人、 B 库 40 人、 C 库人才 80 人；（对整个 集团而言） • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团队激励 能力持续改进能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能 力提升超过 8% 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 相关人员 满意度 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。梯 队人才流失率低于 8% 。 计划覆盖率 • 一二梯队和 AB 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成；三梯队 和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 计划实施率 • 后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实 施率超过 80% 过程性指标 在一年内将有以下可见的变化 1 集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作 2 后备人才有一份工作发展计划 3 奖项评选等机制促进各级干部关注能力发展 4 开展校园招聘并录用 10 名左右有韧劲、有潜力的学生 5 明确后备干部能力标准及评估方法 人才梯队建设策略（ 2 － 3 年） 1 提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知 2 探索、明确培养项目总经理的有效途径 3 大力提高入职培训及早期发展的有效性 4 快速提升中高层管理者的人员发展能力 5 逐步理清某人才标准和评估方法 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设其它重点相关工作 辅助的重点工作 相关机制 实施相关奖励机制 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 教练及导师制 季度人力资源专题讨论会 内部选拔和晋升机制 入职培训及评估管理 轮岗机制 人才梯队 培训课程体系设计 进修计划 协调梯队干部与后备人才之间关系 职业通道及路径设计 不同阶段对关键能力的界定 学生招聘及发展计划 相关奖励机制 目的 设计特征 •形成正激励机制和通道 •树立专项的典型、表彰先进 •关注重点行为和能力 •形成差异化的奖励 •增加团队奖励 •由下至上；公开、公平、公正 •宁缺毋滥 •重在精神和形式、轻物质奖励 •总结先进事迹和案例加强宣传 •每半年评估表彰一次 教练及导师制 目的 设计特征 •加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度 •补充垂直管理关系在人员发展方面的不足 •重点辅导对象是一二梯队和 AB 库人员 •导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见 建议 •导师不一定是内部人员 •导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系 •内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等 •双方有责任对谈话涉及的内容保密 •在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通 •对内部导师考虑给予一定的激励？？ •内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制 内部选拔和晋升管理 目的 设计特征 • 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进 其能力的提升和应用 • 认可员工的贡献及潜力 • 保留优秀员工 • 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 • 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才 会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 • 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） • 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 • 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 • 避免论资排辈 • 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定 比低一级别的员工高） • 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 • 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 轮岗管理制度 目的 设计特征 • 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 • 有利于培养通才总经理 • 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 • 减少因职业倦怠而产生的损失 • 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 • 公开、透明的职业等级和路径 • 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修 专业 • 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 • 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程， 一般岗位要在 1.5 年以上（级别越高时间越长） • 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 • 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级 合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 降职降级管理 目的 设计特征 • 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够 胜任目前岗位的压力 • 创造能上能下的组织氛围 • 降职不一定降薪级 • 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 • 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的 绩效反馈 • 降级先于辞退 • 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 • 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 进修计划 目的 设计特征 •培养有竞争力的高层领导者 •减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 •开阔员工工作思路及增加资源 •适用于副总以上潜力的人员 •避免低质量的学历教育 •进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 •基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展 目标一致，如 MBA 教育的受益者应该是现在或将来的核心 领导，如经理级别以上 •个人与公司共同承担费用（如公司承担 80-90 ％的学费） •员工必须获得相关的毕业证书 •参加进修计划后要求服务一定年限 职业通道及关键岗位的路径设计 目的 设计要点 •对个人给出双向发展机会，减少人才流失 •明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 •逐步形成自动自发提升个人能力 •对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 •在三梯队及 C 库人才不必固定其向管理或专业方向 •明确不同等级的任职标准及评估方法 •针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键 岗位设计其发展路径、任职的基本年限 校园招聘后备人才 目的 工作要点 • 补充 C 库后备人才 • 逐步完善内部造血机制 •逐步从对口的高校选择适合某的人才 •与对口高校建立紧密关系 •前 07 － 08 年对招聘学生的定位在 2 年左右能进入 C 库 • 前 09-10 年对招聘学生的定位在 3 年左右能进入三梯队 • 针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训 发展策略 • 目标： 07 年招聘 8-10 名学生入司； 08 年招聘 15-20 名 学生入司； 09 年招聘 20-30 名学生入司； • 考虑大学生和研究生的实习计划 早期发展 / 入职培训 / 岗前培训（ 1 年 /3 个 月 /1 个月） 目的 设计特征 • 使新人在新岗位上迅速发挥出作用 • 减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失 •重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排 •对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色 的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立 新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心 •对有经验员工，在 3 个月内要适应公司文化，并对公司业务流 程及各部门职能基本正确认识 •入职和转正时要严格把关 •入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间 关键评价其专业能力、学习能力、韧劲 •转正前进行转正答辩 •入职 1 年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训， 贯穿在整个职业发展周期 人才吸 引 人才发展任用保留 早期发展 招聘 人员甄选 投递简历 最佳雇 主形象 宣传 进一步吸引 决定录用 面试、测 试、筛选 入职 研讨会、 短期实习 职业探索 入职培训 1年 转正 入职培训 ( 公司、 部门 ) 工作计划、 课堂培训、 短期轮岗等 长期职业发展 5年 工作及发展计划、 课堂培训、部门 内轮岗、职位升 降、进修等 工作及发展计 划、课堂培训 区域调动、跨 部门轮岗、特 殊任命等 对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系 的目标是三年内做好第一阶段 培训发展体系 第一阶段 • 优秀的课堂培训 课程体系； • 完善的课堂培训 管理流程； • 优秀的内部讲师 培训发展体系 第二阶段 • 源源不断的造就出优 秀的中高层领导者 • 建立自动化的内部造 血机制、转化机制 • 业务经理都是优秀的 教练 培训发展体系 第三阶段 • 不断沉淀积累公司的智力资 本（十万个怎样做事情）， • 建立知识分享的硬件平台与 学习型的企业文化：倡导不 断学习，鼓励创新与尝试 • 所有员工都是不同层次的知 识分享师 • 知识管理 顾问对下一步行动的建议 一．讨论修缮本方案（ 2 月份之内） 二．明确相关人员职责及时间计划（ 2 月份之内） 三．确定后备人才标准及评估方法（ 3 月上旬） 四．确定集团第一批后备库名单（ 3 月份之内） 五．推行教练及导师制（ 3 月份之内） 六．细化人才梯队建设目标及评估方法（ 3 月份之内） 七．实施校园招聘，选用 8-10 名有韧劲和潜力的相关专业学生（ 4 月内）
40 页
383 浏览
某某物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案
某某物业公司 绩效考核与薪酬体系设计方案 绩效管理的目的 经营规划目的 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。 管理目的 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留 - 解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承 认等。 开发目的 对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要 指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因——比如技能缺陷、 动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。 * 设立绩效考核应坚持以下原则 以帮助提高员工绩效为导向 定量与定性考核相结合 多角度考核 公平、公正、公开 * 考核总体维度 关键业绩指标 关键业绩指标KPI KPI 业绩考核 业绩考核 工作目标设定 工作目标设定GS GS 考核维度 考核维度 态度考核 态度考核 能力素质 能力素质 能力考核 能力考核 专业知识技能 专业知识技能 * 业绩考核的基本原则 业绩导向，量化考核 分层分类，逐层考核 工作业绩是管理人员德才素质的综合反映， 根据管理人员工作责任的大小，分为不同 是衡量管理人员工作能力的重要依据。实 的层次；按照工作岗位的差异，按部门分 行以业绩为主、量化评价，能够科学、准 为不同类别；建立其逐级负责的目标责任 确地评价管理人员履行职责、完成任务情 况，便于对考核结果进行分析比较，实施 制，分别确定相应的考核内容和考核办法， 有效的奖惩和有针对性的培养、使用 一级考核一级 * 关键业绩指标（ KPI ）与工作目标设定（ GS) 在 业绩管理体系中互相配合 关键业绩指标 工作目标设定 •针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 共同点 •反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 •由主管经理设定，并经员工认同 •定量衡量经营活动量化结果 •由客观计算公式得出 不同点 •侧重考察当期业绩 •定性衡量主要工作不易量化的效果 •由主管经理评分得出 •可以考察长期性工作 •可以考察工作的过程 •侧重考察最终成果 •可以考察对经营成果无直接控制力的 •侧重考察对经营成果有直接控制力的 工作 工作 * 考核职责划分 资总 源部 部人 力 物业公司高层领导的考核机构，职责为： 负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法 组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核 考核工作具体组织执行机构，职责为： 物 业 公 司 人 事 部 制订员工考核管理办法 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 对考核过程进行监督与检查 对员工年度考核工作情况进行通报 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 协调、处理考核申诉的具体工作 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据 各 部 门 经 理 或 主 管 1 、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 2 、负责处理本部门的关于考核工作的申诉 3 、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4 、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准 5 、负责所属员工的考核评分 6 、负责部门内员工考核等级的综合评定 7 、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划 * 关键业绩指标（ KPI ）的定义和价值 定义 关键业绩指标是 特点 • 基于对物业公司战略目标的分解 价值 •有力推动物业公司战略实现 •为业绩管理和上下级沟通提供 用来合理衡量某 • 有效反映关键业绩驱动要素 岗位工作业绩表 • 反映业绩成果中可影响部分 客观基础 •使总部了解物业公司最关键的 经营活动情况 现的量化指标， 是业绩合同的重 • • 反映关键重点经营活动 •使管理人员集中于对业绩有最 大驱动力的关键经营活动 高层决定，并由受约者认同 •使管理人员及时诊断经营中存 要组成部分 • 在组织横向、纵向保持一致性 在的问题，并采取行动 * 工作目标设定（ GS ）的意义 弥补完全量化的 弥补完全量化的KPI KPI 使基层人员对本岗 使基层人员对本岗 位工作有明确的认 位工作有明确的认 识 识 更加全面反映被考 更加全面反映被考 核人的工作表现 核人的工作表现 * GS 设置原则： SMART 具体 具体 • 具体的业绩和成果 可衡量 可衡量 • 质量、数量、时间、费用 认可 认可 • 上下相互认可 可行 可行 • 有挑战性，但可行 相关 相关 • 与经营目标紧密相关 * 物业公司高层领导 / 中层经理和普通员工由于各 自的岗位不同 , 考核的重点也不尽相同 部门经理层 员工层 总经理层 方式 业务部门 职能部门 绩效考评 √ √ √( 公司指标 ) 上级考评 √ √ √ 下级考评 √ √ * 考核体系－高层管理人员 被考核人 总经理 主管业务的副总经理 主管职能的副总经理 考核内容 考核人 权重 绩效指标 总部计财部 60 ％ 能力指标 主管副总裁 30 ％ 指标能力 所辖员工 10 ％ 绩效指标 总部计财部 30 ％ 能力指标 总经理 30 ％ 绩效指标 物业公司计财部 30 ％ 能力指标 所辖员工 10 ％ 绩效指标 总部计财部 30 ％ 能力指标 物业公司总经理 60 ％ 能力指标 所辖员工 10 ％ * 公司绩效考核表 总分 业绩 指标 权重 服务 满意 度 40 ％ 基准值 （a） 110 100 95 85 70 50 25 服务满意度优秀为 100 分，良好为 90 分，一般为 70 分，较差为 40 分，差为 0 分 租金 收入 20 ％ 总部经 营计划 以 10 ％为 计分区间， a 加分不峰 顶 经营 收入 20 ％ 总部经 营计划 a×120 ％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 经营 支出 20 ％ 总部经 营计划 a×80 ％ a a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 安全 生产 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额 5 万元每次扣 5 分；损失额或赔偿额 10 万元每次扣 10 分 ; 损失 额或赔偿额 10 万元每次扣 20 分，扣分上限为 40 分 * 总部副总裁考核物业公司总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 主管副总裁 15 ％ 财务能力 主管副总裁 15 ％ 知识能力 主管副总裁 10 ％ 领导能力 主管副总裁 30 ％ 人员发展 主管副总裁 10 ％ 执行能力 主管副总裁 10 ％ 工作作风 主管副总裁 10 ％ 100 80 60 40 20 0 得分 * 物业公司员工考评总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 管理能力 主管副总裁 15 ％ 业务能力 主管副总裁 15 ％ 培养能力 主管副总裁 10 ％ 工作作风 主管副总裁 10 ％ 100 75 50 25 0 得分 * 总经理考核主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 总经理 15 ％ 财务能力 总经理 10 ％ 知识能力 总经理 10 ％ 领导能力 总经理 30 ％ 人员发展 总经理 10 ％ 执行能力 总经理 10 ％ 工作作风 总经理 10 ％ 100 80 60 40 20 0 得分 * 财务部考核主管物业副总经理打分表 总分 业绩 指标 权重 服务 满意 度 50 ％ 基准值 （a） 100 95 85 70 50 25 服务满意度优秀为 100 分，良好为 90 分，一般为 70 分，较差为 40 分，差为 0 分 租金 收入 30 ％ 总部经 营计划 成本 控制 20 ％ 公司经 营计划 安全 生产 110 以 10 ％为 计分区间， a 加分不峰 顶 a×80 ％ a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额 5 万元每次扣 5 分；损失额或赔偿额 10 万元每次扣 10 分 ; 损失 额或赔偿额 10 万元每次扣 20 分，扣分上限为 40 分 * 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 管理能力 所辖员工 15 ％ 业务能力 所辖员工 15 ％ 培养能力 所辖员工 10 ％ 工作作风 所辖员工 10 ％ 100 75 50 25 0 得分 * 总经理考核主管经营副总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 总经理 20 ％ 财务能力 总经理 25 ％ 知识能力 总经理 20 ％ 领导能力 总经理 20 ％ 执行能力 总经理 10 ％ 工作作风 总经理 5％ 100 80 60 40 20 0 得分 * 财务部考核主管物业副总经理打分表 总分 业绩 指标 权重 基准值 （a） 经营 收入 40 ％ 总部经 营计划 成本 控制 30 ％ 公司经 营计划 退出 项目 个数 20 ％ 退出 项目 回收 资金 10 ％ 110 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 100 95 85 70 50 25 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×80 ％ a a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 公司经 营计划 a×120 ％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 公司经 营计划 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 * 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 管理能力 所辖员工 15 ％ 业务能力 所辖员工 15 ％ 培养能力 所辖员工 10 ％ 工作作风 所辖员工 10 ％ 100 75 50 25 0 得分 * 总经理考核主管职能副总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 总经理 10 ％ 财务能力 总经理 20 ％ 知识能力 总经理 15 ％ 领导能力 总经理 20 ％ 人员发展 总经理 15% 执行能力 总经理 10 ％ 工作作风 总经理 10 ％ 100 80 60 40 20 0 得分 * 考核体系－部门经理层 被考核人 业务部门经理 职能部门经理 考核人 权重 物业公司计财部 60 ％ 主管副总经理 40 ％ 物业公司计财部 30 ％ 主管副总经理 70% * 物业管理部门绩效考核打分表 总分 业绩 指标 权重 服务 满意 度 50 ％ 基准值 （a） 100 95 85 70 50 25 服务满意度优秀为 100 分，良好为 90 分，一般为 70 分，较差为 40 分，差为 0 分 租金 收入 30 ％ 总部经 营计划 成本 控制 20 ％ 公司经 营计划 安全 生产 110 以 10 ％为 计分区间， a 加分不峰 顶 a×80 ％ a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额 5 万元每次扣 5 分；损失额或赔偿额 10 万元每次扣 10 分 ; 损失 额或赔偿额 10 万元每次扣 20 分，扣分上限为 40 分 * 经营部门绩效考核打分表 总分 业绩 指标 权重 基准值 （a） 经营 收入 40 ％ 总部经 营计划 成本 控制 30 ％ 公司经 营计划 退出 项目 个数 20 ％ 退出 项目 回收 资金 10 ％ 110 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 100 95 85 70 50 25 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×80 ％ a a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 公司经 营计划 a×120 ％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 公司经 营计划 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 * 主管副总经理考核部门经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 主管副总 X ％ 主管副总 X ％ 人际交往能力 主管副总 10 ％ 领导能力 主管副总 5％ 影响力 主管副总 20% 沟通能力 主管副总 15 ％ 沟通能力 主管副总 15 ％ 判断和决策能力 主管副总 5％ 得分 业务能力 管理能力 * 物业公司业绩评估及奖惩的流程 收集数据 收集数据 工 作 内 容 绩 业 绩 业评分 评分 发放与收集各类 考核表 核实与统计各项考 核分数 收集财务数据 汇总各个考核指标 分数 , 得出最终分 数 收集营运数据 绩 业 绩 业成就分类 成就分类 根据业绩类指标 达成率将受约人 排名分类 利用业绩类与 能力类（个人能 力）指标得分排 名制作业绩矩阵 完成综合（业 绩类与能力类指 标）业绩排名 负 责 单 位 计财部 人力资源部（非 财务报表数据） 人力资源部（处 理） 直接上级 财务部（收集、提 供数据） 人力资源部（处 理） 决定奖惩 决定奖惩 后续工作 后续工作 根据浮动薪酬的 计算方法，参考 业绩合同综合分 值计算各人年度 奖金 按照综合业绩 排名结果落实非 物质奖惩 人力资源部（牵 头、提建议） 薪酬考核小组 （决议） * 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 绩不佳者 业 给予警告，提 高 供有针对性的 发展支持 潜 能 力 中 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达到一 定的百分比 中坚 量 力 超级明星 计划下一步的 提拔，并提出 特殊的发展指 导 规划多重快速 发展步骤 确保有足够的 薪酬 表现尚可者 中坚 量 力 表现尚可者 25-40 ％ 考虑发展 进入下一个发 展机会 业绩不佳者 15-25 ％ 超级明星 10-15 ％ 中坚力量 25-30 ％ 失败者 5-10 ％ 力 低 失败者 表现尚可者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 * 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 加薪 物质 现金奖励 奖励和业绩 后续管理 对业绩卓越者说“干得好” 认同 张榜公布业绩结果 公开奖励 使人员重视 合适的事情 激励人员发 挥最大 潜 力 提升 事业机会 解雇 放假 非物质奖励 渡假、旅行 聚餐等等 不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的 重要的因素都是它所代表的认同和欣赏 * 一般人员考核 考核流程图 考核步骤 考核评分方法 考核的误区 一般人员季度考核流程 被考核 人 被考核 人 直接上级 直接上级 同级 部员 人 源资力人 同级 部员 人 源资力人 审批 人 审批 人 评分 得分汇总 评定等级 评定等级 汇总 审批 评价结果 反馈下属 审批结果 汇总 * 考核步骤 1. 考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 2. 考核期末：各考核人给被考核者评分 3. 人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4. 部门主管综合评定下属的等级 5. 人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈 到部门 6. 部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状 况进行讨论和指导 7. 员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 * 第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表 业绩目标 态度 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 要点： 要点： 单 深入沟通，协商一致，互相理解，不只 深入沟通，协商一致，互相理解，不只 单 向下达任务 向下达任务 认同是关键 认同是关键 * 第二步：考核期中上级与下级回顾目标 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出 业绩目标 改进办法 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标 准（特殊情况） 要点 要点： ： 及时沟通，及时调整 及时沟通，及时调整 计划性 计划性 * 考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效 目标的问题所在 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有做这方面工作的知识和经验吗？ 箱 绩 效 诊 断 知识 技能 态度 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 有正确的态度和自信心吗？ * 考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目 标的问题指出改进办法 知识 发展策略 态度 管理策略 技能 外部障碍 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅 * 第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 要点： 要点： 我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 * 第四步：评分与汇总 上级就任务绩效和态度指标独立评分 要点 要点： ： 对各项考核要素严格评分 对各项考核要素严格评分 深刻理解指标及标准含义，避免偏差 深刻理解指标及标准含义，避免偏差 * 评分方法 根据绩效指标的实际完成值与目标值，确定得分。 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 * 第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定 员工等级 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级 要点： 要点： 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 * 综合评定等级定义 等级 定义 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现 显著 实际表现 达到或 实际表现 基本达 实际表现 基 实际表现 超出 预期计划 / 部分超过 预期计 到预期计划 /目 本达到 预期 未达到 预 目标或岗位职 划/目标或岗位职 标或岗位职责 / 计划 /目标或 期计划 /目 责 分工要求，在 责/分工要求，在 分工要求， 无明 岗位职责 /分 标或岗位 显失误。 工要求 ，在 职责/分工 计划/目标或岗 计划/目标或岗位 位职责 /分工要 职责/分工要求所 主要方面有 要求，在很 求所涉及的 各 涉及的 主要方面 明显不足或 多方面失 个方面 都取得 都取得 比较出色 失误。 误或主要 特别出色 的成 的成绩 绩 方面有 重 大失误。 * 考核结果的硬性比例限制 为什么要做比比例限制 1. 没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀 的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用 2. 客观上，员工的表现也的确存在差异 3. 站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布” 4. 如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了 “大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训 随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分 随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分 配”过渡到适当灵活的“比例控制”。 配”过渡到适当灵活的“比例控制”。 * 考核结果总体分布模型 正态分布模型 优 考核结果中 优的比例不 超过 5% 良 优与良之 和不超过 15% 。 中 基本合格 不合格 不合格不 超过 5% 。 * 第六步：审批 各审批人质询、审批所负责的考核结果 要点： 要点： 是否超过各类指标比例限制 是否超过各类指标比例限制 业绩评价是否明显偏离标准 业绩评价是否明显偏离标准 * 第七步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点： 要点： 深入沟通，直面问题 深入沟通，直面问题 坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 * 考核结果反馈的重要性 加薪 核考 奖励 绩效 绩效 反馈 升职 降薪 能力 能力 惩罚 降职 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结 果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 箱 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 箱 操作，考核将因为 操作，考核将因为 失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 * 考核反馈对员工的影响 反馈的知觉 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信 息 接受反馈 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的 工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足 行为意向 员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为 有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为 意向反思 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目 标 * 考核反馈的技巧 强调具体行为 强调具体行为 指向可控行为 指向可控行为 对事不对人 对事不对人 指向具体目标 指向具体目标 明确指出好在哪里，差距在何处 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为， 尤其是反馈不好的考核结果时 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指 责他本人 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 * 考核等级的应用 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算 绩效工资、年终奖金 绩效工资、年终奖金 依据考核结果的不同，物业公司对每个员工给予职务晋升、行 依据考核结果的不同，物业公司对每个员工给予职务晋升、行 政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 人力资源开发、技能与素质能力培养 人力资源开发、技能与素质能力培养 *
49 页
211 浏览
绩效管理考核试行办法
绩效管理考核试行办法 为建设一支团结协作、严谨高效的员工队伍，树立公司良好形象， 经公司董事会同意，特制定本办法。 一、月度绩效考核办法 （一）考核对象 公司临时工之外的全体员工，包括： 1、高层管理人员：总经理、副总经理（总经理助理）、财务总监； 2、中层管理人员：部门经理、副经理； 3、其他员工：除上述人员以外的公司员工。 （二）考核指标及分值 由基本指标、月度任务指标、临时性工作三个部分组成，采取 100 分制进行综合评定，详见《员工月度绩效考核表》。 1、基本指标 30 分，包括劳动纪律、爱岗敬业、职业操守。 2、月度任务指标 60 分，其内容确定程序如下： （1）高层管理人员：每月 25 日左右由公司总经理办公会确定 下月任务指标； （2）中层管理人员：每月 28 日前由分管副总确定下月任务指 标； （3）其他员工：每月 28 日前由部门负责人下达下月任务指标， 报经分管副总确定。 3、临时性工作 10 分：确定程序同月度任务指标一致。 每月 1 日前，所有员工当月月度绩效考核表报综合部备案 （三）考核流程及要求 1、考核流程及权重 （1）高层管理人员：自评（40%）—互评（20%）—总经理 评价（40%）--综合部统计报总经理确认—总经理反馈考核结果— 董事长备案。 （2）中层管理人员：自评（40%）—其他副总评价（10%） —分管副总评价（50%）—综合部统计报分管副总确认—分管副总 反馈考核结果--董事长备案。 （3）其他员工：自评（40%）—部门负责人评价（60%）— 综合部统计报分管副总确认—分管副总反馈考核结果—董事长备案。 2、考核要求 （1）月度绩效考核应在次月 7 日前完成。 （2）员工对考核结果出现争议，由董事会最终裁定。 （四）考核结果的运用 1、绩效工资核发：以最终考核结果（审定得分）同比例核发当 月员工绩效工资。 2、评优：考核得分 90 分及以上者方可参与当月优秀员工评选。 3、其它运用： （1）考核结果 60～69 分（含）： ① 出现 1 次，由分管副总进行诫勉谈话，督促改进； ② 一年中出现 2 次，调整为待岗试用； ③ 一年中出现 3 次，解除劳动合同。 （2）考核结果 60 分以下： ① 出现 1 次，调整为待岗试用； ② 一年中出现 2 次，解除劳动合同。 二、年度绩效考核办法 （一）考核对象 1、高层管理人员：总经理、副总经理（总经理助理）、财务总监； 2、其他员工：除上述人员以外的公司员工（不含临时人员）。 （二）考核指标及权重 1、高层管理人员：以市旅游局产业领导小组核准的年度经营目 标任务及考核得分为准，权重为 100%； 2、其他员工： （1）以市旅游局产业领导小组核准的年度经营目标任务考核得 分为准，权重为 50%； （2）个人全年月度绩效考核结果加权平均得分，权重为 50%。 （三）考核流程及要求（适用其他员工） 1、综合部根据市旅游局产业领导小组对公司的考核得分，以及 员工全年月度绩效考核结果的加权平均得分，按照权重计算员工年 度绩效考核结果，报总经理审定； 2、考核时间：原则在次年 1 月全部完成。 3、员工对考核结果出现争议，由董事会最终裁定。 （四）考核结果的运用 1、绩效工资核发：以最终考核结果同比例核发员工当年年度绩 效工资。 2、评优：得分在 90 分及以上者，方可参与年度优秀员工、优秀 管理者的评选。 三、总经理奖励基金管理使用办法 为鼓励员工爱岗敬业，开拓进取，为公司健康发展作出积极贡 献，特设立总经理奖励基金。 （一）总经理奖励基金总额：全年 20 万元。 （二）奖项设置及奖励办法 1、优秀员工奖励 用于奖励工作敬业、表现突出、成绩显著的优秀员工，公司高层 管理人员不参与评选。 （1）月度优秀员工奖励：每月对当月绩效考核得分 90 分及以 上者，且表现突出的员工，按照员工总人数（不含高管） 20%的比 例，通过总经理办公会提名，采取无记名差额投票方式予以确定。 月度优秀员工按每人 1000 元标准予以奖励，同时在公司光荣 墙上展示。 （2）年度优秀员工奖励：每年 1 月对全年月绩效考核综合平 均得分 90 分及以上者，且表现突出的员工，按照员工总人数（不 含高管）20%的比例，通过总经理办公会提名，采取无记名差额投 票方式予以确定。 年度优秀员工按每人 3000 元标准予以奖励，同时在公司光荣 墙上展示。 2、优秀管理者奖励 用于奖励在公司管理工作中做出突出贡献、成效显著的优秀高层 管理人员。 （1）奖项为年度奖，每年 1 月评选。 （2）评选办法：总经理提名，总经理办公会采取无记名投票方 式确定。 （3）奖励金额：3000～10000 元。 3、突出贡献奖 用于奖励为公司经营发展提出合理化建议，给公司带来较大收 益（含争取的荣誉）的团队或个人。 （1）该奖项为不定期设置，无名额限制，单次每人奖励 500 —2000 元。 （2）由总经理提名，总经理办公会审定。 四、以上办法于 年 月试行，解释权属于公司董事
5 页
574 浏览
东南亚国家联盟保护区工作能力
4 工作能力 以下表格包含东南亚国家联盟保护区工作能力详细内容，共分 17 类。 通用个人与工作技能（General Personal and Work Skills） 这些技能针对所有工作人员，不管哪一层次，都是通常工作必备，这些技能常常被称为“软性”技能。 这些技能可分成以下四个主要类型：工作态度与表现，基本交流，行为与品行准则，个人福利。基础的急救 技能也包括在此，因为这对所有保护区员工也很重要。 GEN: 通用个人与工作技能 通用技能 知识 对工作表现出积极自信的态度 任务，时间管理与守时 GEN6 单位政策、程序及工作方法 协作，团队工作，支持协助同事, 对同 与他人保持良好关系，并能与 事、同工、社区、义工及顾问尊敬有 单位的结构与员工 团组合作 礼 规范的急救知识 CPR 技巧 书写活动汇报，能使用简易表格 能简单有效地与同事交流 能读会算 口头汇报 按 指 示 、 指 南 、 规 章 及 程 序 进 遵守财务、行政及汇报等程序 文化种族及性别意识 行工作 遵守法规、单位规章、操作规程，具 造成工作环境紧张与压力的 工作上安全保险且顾及环境 良好环境与社会意识 原因 记录与档案，不讨论敏感信息 对敏感信息保持机密 GEN7 识别并举报不轨做法 单位内外 GEN8 注意文化、种族及性别差异 同事、合作者及利益相关方 GEN9 个人外表得体 穿着得体干净 GEN10 控制并减低个人压力 避免因私事影响工作，反之亦然 GEN11 使用 公认技巧提供 CPR 与急救 红十字会、红新月会或相应的急救基 本技能训练 服务 GEN1 GEN2 GEN3 GEN4 GEN5 备 注 24 范围与背景 12 财务与物质资源管理（Financial and Physical Resources Management） 这类能力涉及到保护区的财务、基础设施及各种设备。第 2 级能力包括掌管资金或设备的员工的基本档 案记录能力。第 3 级通用技能涉及到主管资金的人员的基本财务计划与管理，而专用技能则更适合那些专任 财务行政责任的员工，涉及到工资发放、帐目记录、设备采购的过程与程序。第 4 级能力是有关监督与分析 财务信息、财务与资源计划与合同问题，高级管理人员可能需要这些技能。 财务与物质资源管理 第 2 级能力 通用技能 FIN2.1 FIN2.2 FIN2.3 备 注 范围与背景 清帐、认领、支付要求、收据 按程序存档及记帐 财产编目与库存控制 整理与出示支出票据 帐目记录得准确清楚 管理储备的设备及物资 知识 基本财务记录 记帐与备案体制 库存与财产编目体制 财务与物质资源管理 第 3 级能力 FIN3.1 通用技能 做预算、计划并监测资源使用 FIN3.2 资源使用达到高环境标准 专用技能 FIN3.3 管理设备，物资及财产 FIN3.4 FIN3.5 监督采办、采购与支付 记帐 FIN3.6 负责支付事项 FIN3.7 FIN3.8 备 注 发放与监督合同、协议 经管官方文件与报告 范围与背景 知识 物资，服务，劳力 会计、预算、采购、供应、 降低消耗，重复使用或回收利用， 设备、审计等方面的政策与 减少废物，节约能源。 范围与背景 程序 资产、设备、办公室、工作室、 财会电算化系统 野外站所、车辆 合同程序 财产编目，存货控制，维修，保险 编目与运作体系 遵循单位/捐赠者要求的程序 文本及/或电脑文件 工资、福利、日津贴、奖金 发票、认领物、收入、收据 根据程序与法规 所要求的财务与活动常规报告 财务与物质资源管理 第 4 级能力 通用技能 FIN4.1 FIN4.2 FIN4.3 备 注 24 13 范围与背景 知识 预算计划，商务计划预测，现金流 拟订与监测财务计划 通 有关合同、标书和协议的法 物资与服务的供应及/或授权与让步 律法规 洽谈正式合同 等的合同、标书和协议 财务管理与会计 分析 管理 帐目 ，预 算计 划 及 资源 财务分析，并使用一系列手段监督 洽谈技巧 控制开支与收入 管理 人力资源管理（Human Resources Management） 这类能力是关于人员的监督与管理。第 2 级能力是所有小组领导应具备的基本监督技能。第 3 级能力是 更具体的人事管理，特别针对低层管理人员或部门经理。第 4 级能力是高级管理人员所需技能，这包括政策 与程序制定、人员结构、招聘、发展及福利。 HRM: 人力资源管理 第 2 级能力 通用技能 HRM2.1 范围与背景 知识 组队、监督、在职指导与建议、提 组队技能 供反馈 任务所需专业知识 领导与激励工作团队 备 注 HRM: 人力资源管理 第 3 级能力 通用技能 HRM3.1 HRM3.2 HRM3.3 HRM3.4 HRM3.5 备 注 范围与背景 知识 可能需要在无直接指导情况下工作 单位的远景、使命、任务、 指导、监督与激励个人与团队 的员工团队、合同工及义务工 目标，长远规划与短期项目 非正式监测与正式评估，识别晋升 单位结构与员工调配 监督与评估员工表现，提供反馈 贤才，以及培训与发展需要 单位的人力资源发展，人事 政策与程序 与个人/工作组交谈并进行评估 鉴别工作业绩差的原因，并就与业 与个人交谈，就工作、业绩等提出 了解相关的培训及员工发展 绩相关事项找员工谈话 机遇 建议和指导 交流技巧 根据单位政策 建立正式纪律与处罚程序 人事面谈技巧 解决冲突/其他调解争端的技 洽谈、调解及裁决 解决工作中的冲突 巧 HRM: 人力资源管理 第 4 级能力 HRM4.1 HRM4.2 HRM4.3 HRM4.4 通用技能 范围与背景 知识 组织结构，功能性职权与个人职责 确认 人员 编制 需要 、员 工结 构、 分 描述 单位的远景、使命、任务、 派工作与责任 人员 招聘 与晋 升 、 程序 、 过 程应 公 确定职权，做广告，面试与招聘 目标，长远规划与短期项目 平而且透明 健康、福利与保险，特别关注野外 单位组织结构及员工安排 安排并保障员工的福利 作业人员及巡护人员 单位人力资源发展，人事政 工作提升、奖金、奖励、额外加薪 设计与实施激励与奖赏员工的计划 策与程序 HRM4.5 拟订员工业绩标准 使用职业标准 HRM4.6 实施正式的纪律与处罚程序 根据已定程序 备 注 24 14 面谈技巧（招聘、评估、解 聘、批评、处罚） 员工发展与培训（Staff Development and Training） 部分保护区设有专门培训部，但所有的保护区工作都包括正式与非正式的员工发展。第 2 级能力是关于 对雇员的基本指导，与多数员工相关。第 3 级能力包括教员或培训经理的特别技能，可用于内部或对外的培 训。第 4 级能力涉及员工发展技能，针对所有的高层管理人员。 TRA: 员工发展与培训 第 2 级能力 TRA2.1 备 注 技能 指导和评估工作技能 范围与背景 指导并监督工友学习 知识 基本教学技巧 TRA: 员工发展与培训 第 3 级能力 通用技能 范围与背景 TRA3.1 备课、授课与评估职业培训 TRA3.2 备课及正式授课 TRA3.3 提倡并促使工作上的学习 TRA3.4 计划与促成培训活动 知识 授课、演示、练习、实践活动、评 估；编写手册、工作册及教学辅助 成人教育与学习的理论与实 材料 践 大学生，研究生水平而且根据专业 特长；编写手册、工作册以及教学 培训设计与授课技巧 辅助材料 写作与启发技能 自学、技能分享、远程教学等 交流技能与演示技巧 课程与学习班；使用多种技巧促使 促使活动成功的技巧 培训活动顺利完成 备 注 TRA: 员工发展与培训 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 功能分析、技能分析、需求分析、 培训需求评估与分析的原理 培训与发展政策与规划 与实践 熟悉培训设计与细节 确定目标、结果和日程；确定学 了解多方地方学术与职业培 规划、设计、监督和评估员工在职 员、教员、供应者、资讯人； TRA4.2 训，以及教育部门 培训项目 评估培训的结果与影响 能力发展的原理与实践 备 注 TRA4.1 指导培训与发展需要的分析 24 15 交 流（Communication） 这类能力涉及到工作上正式与非正式信息交流技能。通用与基本交流技能包括在通用个人与工作技能内 。 第 2 级能力包括更多的语言技能及正式交流技能。国际语言越来越重要，尤其是有些工作涉及到使用出版物 、 国际网络，且与国际访问者一起工作。在这样的地方，至少部分员工应能用地方语交流。招聘讲地方话的员 工就是最佳途径。第 3 级能力包括更规范的正式交流技能以及分析技能。第 4 级能力集中在增进制定策略及 解决冲突的手段的基本交流。第 5 级能力涉及国际协商所需的正式交流类型。 COM: 交流 第 2 级能力 通用技能 范围与背景 基本指导性或解说性演示 活动报告及所需正式报告 COM2.1 做有效的口头演示 COM2.2 书写工作活动报告 专用技能 范围与背景 按需要： 地方语言及方言 国际使用的语言（如：英语） COM2.3 用其他语言及/或方言交流 知识 简易演示技巧 教学技巧 报告的书写形式 洽谈技巧 英语 地方语 备 注 COM: 交流 第 3 级能力 通用技能 范围与背景 知识 准备日程安排，主持会议，协商行 动计划，通过前次会议记录 会议程序 学习班、讨论会、会议等等 演示技巧（公开讲话并使用 基于工作活动 基于科研、经验及文献对问题做临 演示辅助器具） 界分析， 精通保护区及其管理的各基 报告与展示中包括分析、结论及合 本方面 理建议 会议、讨论会；会谈、活动、媒介 技术报告框架 访谈等等 COM3.1 组织安排并主持正式会议 COM3.2 做技术性展示 COM3.3 书写技术报告/文章 COM3.4 分析及交流复杂事宜 COM3.5 在公众事务中代表保护区 备 注 COM: 交流 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 解决冲突的方法：商谈、调解、仲 解决冲突的技巧 COM4.1 洽谈协议，解决争端与冲突 裁及判决 洽谈程序与技巧 高层专业知识 促使员工对活动、 决策及 计划 的 正式与非正式磋商程序 COM4.2 合同形式 反馈与参与 涉及到的立法及事宜 建立 与公 众对决策、政策与 计划 与利益相关方及合作方 COM4.3 知道国际会议程序 磋商与交流的机制 备 注 COM: 交流 第 5 级能力 通用技能 COM5.1 代表国家参与正式洽谈与会务 24 16 范围与背景 知识 CBD, WCPA, CITES 等在权力范围内 相关的专业知识 所有重要事项的国家立场 备 注 技术与信息（Technology and Information） 这部分工作能力主要包括信息技术、电气与电子设备的使用，重点放在电脑使用上。第 3 级能力专有一 部分涉及图书管理。 TEC: 技术与信息 第 1 级能力 TEC1.1 备 注 通用技能 操作基本办公设备 范围与背景 电话、传真、复印 知识 设备的基本功用 TEC: 技术与信息 第 2 级能力 通用技能 TEC2.1 电脑的基本操作与维护 TEC2.2 运用视听设备 范围与背景 知识 微软办公软件、英特网与电子邮件 硬件与软件的基本维护 基本电脑功能，常用软件 相机、录音机、摄影设备、投影 设备使用手册 机、视听辅助设备 备 注 TEC: 技术与信息 第 3 级能力 通用技能 TEC3.1 创建并管理网页与网址 TEC3.2 维护电脑 TEC3.3 使用并维持电脑的高级功能 TEC3.4 操作地理信息系统 专用技能 TEC3.5 管理图书档案及其他信息资源 范围与背景 知识 使用相关的网页设计，维护语言与 运用；结构化查询语言程序设计， 电脑硬件与软件、操作与维 使用在线数据库 修理、替换部件；解决软件与硬件 护 问题；备份与杀毒程序。 当地局域网操作与维护 当地局域网，使用专用软件（如： 开发并维持在线数据库与信 图象设计、台顶印刷、数据库） 息系统 电子绘图并使用相关地理信息系统 使用地理信息系统 程序 范围与背景 设计知识 书本、文件；地图与图象；保护区 图书与档案编目与管理技巧 活动记录 备 注 项目开发与管理（Project Development and Management） 这类能力包括对大小项目和工作计划（包括外资资助部分）的规划、管理与监督。它能用于特定的任务， 例如场地管理规划，也能用于计划框架内的其它任何活动。第 3 级能力涉及现行项目的基本运行计划与管理。 第 4 级能力涉及基于国际捐赠者标准，开发、规划和管理更大更复杂的项目。第 5 级能力针对策略与政策规 划。 24 17 PRO: 项目开发与管理 第 3 级能力 通用技能 PRO3.1 PRO3.2 PRO3.3 PRO3.4 备 注 范围与背景 知识 活动、工作计划、时间表、后勤服 捐赠者对建议书的要求与形 拟订操作计划 务 式 管理 实施工作 计划 的员工、合同 合乎工作安排，管理后勤，提供技 相关的专业知识 派遣任务，决策及其他管理 术性指导，监测进展情况 工及合作者 技巧 投入、产出、影响 记录并监测项目成果 监测技巧 非复杂项目，具可测性目标 规划技术项目 PRO: 项目开发与管理 第 4 级能力 通用技能 PRO4.1 PRO4.2 PRO4.3 PRO4.4 PRO4.5 PRO4.6 范围与背景 知识 使 用 问 题 分 析 、 选 择 性 分 准备并协 商获取资源与支持的 建 投标竞争部门或政府资源 析、 ZOPP（或类似的）方 捐赠者项目建议书 议书 使用“逻辑框架”方法及所要求的 法，拟定逻辑框架 拟订正规的项目计划与建议书 其他相关机构/组织的立场与 其他形式 创 收 、 费 用 体 系 、 物 品 与 服 务 收 政策 拟订商务计划，集资与创收计划 费、 让利等 多方捐赠者，他们的重点与 要求 与其他机构一 起建立协作伙伴关 国内、国际机构以及非政府组织 设计使用灵活管理技巧 系，制定计划与规划 多种多样的保护区筹资方案 在项目实 施中，指 导管理人员及 总体监督项目活动 广泛的管理技巧 领队 业绩表现，效应、投入与产出，与 领导正式的项目检查与评审 项目计划的一致性 备 注 PRO: 项目开发与管理 第 5 级能力 通用技能 知识 领导拟订策略与政策计划与评审 PRO5.2 领导开发 与实施国家级与国 际级 为区域性或全球性保护区、濒危动植物 了解相关国家与国际的 国际贸易公约等项目与规划做贡献 的项目与计划 始发项目 备 注 24 范围与背景 与保护及保护区管理相关的政策与策略 PRO5.1 18 策略规划 野外作业（Field Craft） 野外作业包含在缺乏正常生活所需的边远或富挑战性的地区，安全有效地工作所需的实用技能。野外作 业技能对在这种情况下的工作人员，不管是巡护员或是科研人员都至关重要。第 1 级能力涉及到基本的安全 与良好的实践。第 2 级能力涉及在野外航行、穿行及扎营技巧，在有些保护区，这可能涉及到使用特别设备 与技巧，这些就包含在‘专用技能’里。另有一部分包含在水上的作业。第 3 级能力包含野外探险考察的组 织与后勤，野外交流及应急措施，找寻与抢救技巧。 FLD: 野外作业 第 1 级能力 通用技能 FLD1.1 FLD1.2 FLD1.3 备 注 范围与背景 知识 不 抽 烟 ， 避 免 酗 酒 ， 安 全 管 理 篝 有害环境的做法可能产生的 火，行为安静，避免损坏环境，不 长期影响及效果 在野外遵循有益环境的做法 打猎，妥善处理废物与垃圾 地方特有的险情、病症与疾 如：恶心、痢疾、疲劳、暴热、暴 病 确认、避免及/或在野外就病症， 晒、严重疾病的早期症状（如：疟 基本急救常识 疾 、 登 革 热 ） ， 蛇 及 其 他 动 物 咬 保持个人健康与卫生 疾病与咬伤提供基础治疗 伤，潜水中的低压效应 了解与野外作业相关的危害 紧急情况下的措施及取得联 体力与耐力，会游泳（相关处） 系的细节 安全有效地进行野外工作 野外工作时关心自己及他人的安全 潜水所需安全措施（针对海 与舒适 洋保护区） FLD: 野外作业第 2 级能力 通用技能 FLD2.1 FLD2.2 FLD2.3 FLD2.4 FLD2.5 FLD2.6 FLD2.7 范围与背景 知识 帐篷、宿营地、厨房烹饪设备、灯 照管、 检查 及维持基本 野外工作 具 、 睡 袋 、 地 席 与 吊 床 、 扎 营 器 与扎营设备 具。 选择合适的场所，组织安全妥善用 火用水，妥善处理废物，妥善安排 安排扎营地 厕所设施；确保场所在离开时清洁 导航与定位原则，制图与读 安全。 图原则（比例尺、方向、定位 使用及理解地形图，使用地图参照,点） 使用指南针、 图表或地 图进行 导 确认并找出指南针所示位置；使用 航和定向 全球定位系统如何运行，全 地图特征点及三角定位 望远镜、测量仪器、指南针、高度 球定位系统的准确性与缺陷 使用与照管野外工作设备 计 相关设备的说明、使用、缺 全球定位系统的照管与维护；装备 陷以及危险 使用全球定位系统；确定地点的地 使 用 全 球 定 位 系 统 建 立 地 理 坐 理坐标并确定其在地图上的相应位 了解地方地形地势的特性及 标、导航和定向 置；使用当地的适当坐标系统；输 风险 入基本的航向点 保护区无线电系统功能及协 绘制简易地图，用以交流有关特征 以野外数据资料绘制草图 议 及方位等信息 熟悉攀爬、登山及入洞等技 安全穿行 专用技能 24 19 跨 越 困 难 或 有 危 险 的 地 形 ， 这 包巧 括： 开辟通行小径, 上下陡坡，过 了解与水下作业有关的证件 河，穿越难以跨越的地层（如： 雪、冰、湿地、碎石），使用绳 索、安全带及其他手段 范围与背景 知识 FLD2.8 照管设备，维持电池，使用无线电 使用并 维护野外交流用的 无线电 基本交流协议，与营地以及对讲机 对讲机 间的交流 FLD2.9 使用山地和洞穴所需专用设备 FLD2.10 水中作业技能 攀爬与登山的特别技巧：使用绳 索、吊带、手握系绳，使用尖铁钉 与碎冰斧及其他设备 水中安全及导航 游泳、潜游、潜水 使用合乎国际公认标准的配套的水 下呼吸器潜水设备 船只的操作使用 备 注 FLD: 野外作业第 3 级能力 通用技能 FLD3.1 FLD3.2 FLD3.3 备 注 24 20 范围与背景 知识 保证交通、食物、扎营、野外设备 计划野外旅行，考察及巡逻，并 及安全措施，与参加人数、逗留时 可使用的设备及其操作 对该地区的直接知识，保护 安排后勤 间及野外旅行的目的相符合 区的地形解剖图，熟悉现有地 协调紧急服务，组织搜寻团队，安 排搜 寻方 案， 安 排 交流 ， 整 理报图 组织并领导野外搜寻与营救 告，组织安排伤残人员撤离；水下 被地方接受的无线电交流协 搜寻与营救可能需特别技巧 议 利用多种方法保全对搜寻与 专用技能 范围与背景 照管并运用设备，使用当地无线电 营救工作的援助，包括与紧急 运行和使用基 台无线电和通讯设 协议，记录性呼叫（logging calls） 服务的联系 备 和通讯，回应求救（SOS）呼叫 急救的标准程序 自然资源评估（Natural Resources Assessment） 这类能力涉及的技能是有关调查、评价、评估及监测保护区自然资源（生物的与物理的）。所设计的标 准确认熟悉地方知识的半熟练工（第级 1）在调查中能发挥的重要作用。第 2 级技能集中在有指导地使用既 成方法，在实地收集数据资料。因为进行调查有多种潜在的要求与技巧，第 3 级技能包括非常广泛的范围与 背景，以及多种专用技能。这些多种多样的技能一个人不可能全部拥有，但保护区生物学家或野外科技人员 至少应具备这些专门技能的某些方面。第 4 级技能涉及考察的科学设计、监测方案、以及保护生态学与估价 的深层工作。 NAT: 自然资源评估 第 1 级能力 通用技能 NAT1.1 NAT1.2 NAT1.3 NAT1.4 范围与背景 知识 认 识 普 通 与 典 型 的 植 被 栖 息 地 类 根据地方实情：包括常见、重要、 调查的目的和目标 有用的以及入侵物种 地方语言与文化 型、动植物种类 当地地形 准确记录及报告所观察到的野生动 口头报告，使用基本报表 当地动植物，包括关键物种 植物 与受保护物种 按考察领队的指示 协助普查、监督及其他调查工作 野外作业技能（参见 FLD 下 专用技能 范围与背景 的技能） 常见、重要、有用的以及入侵物种 使用基本设备 识别关键动物的痕迹与迹象 备 注 NAT: 自然资源评估 第 2 级能力 通用技能 NAT2.1 NAT2.2 NAT2.3 NAT2.4 NAT2.5 使用及照管科学仪器 备 注 24 21 范围与背景 知识 运 用 培 训 时 所 学 作 业 方 法 和 技 巧 地方动植物与自然历史 如：踩样条、数窝巢、测量脚印； 当地地形地势 就野生动植物、栖息地、自然资源 普通栖息地及其特征（如：水道、 及物理景观特性有指导地进行调查 洞穴、低山）的定位、识别、地图 当地语言与文化 绘制及测量 野外工作技能（见 FLD） 使用地方知识与技能进行调查 制作野外标本 采集、准备以及照管野外动植物标 设陷捕捉、采集并在野外保全与储 存植物及找到的动物标本与残余物 调查与监测的目的和目标 本 使用标准形式及报告系统记录调查 熟悉野外工作设备 记录与汇报调查和监测的数据资料 信息 基 本 调 查 、 普 查 及 编 目 方 野外指南、简易线索或标本 借助有关手段鉴定植物与动物 法，科学方法的基本原理。 相 机 、 数 据 阅 读 器 、 高 度 计 、 陷 使用人道手段捕捉动物的技 阱、捕捉设备等 巧。 NAT: 自然资源评估 第 3 级能力 通用技能 范围与背景 专用技能 范围与背景 知识 确定目标，详细说明并运用方法； 监督调查： 实地生物调查，物理与景观调查， 组织并领导生物地理调查及监测活 自然资源使用调查 NAT3.1 统计分析与数据展示 动 从图书馆、机构办公室、数据库、 技术设备的使用说明 英特网上收集二手数据 访谈社区居民、猎人及其他人 遥感及解读 摄相捕捉、无线电追踪/遥感设备定 调查设计与抽样方法的原理 NAT3.2 操作专用考察设备 点图象，测量仪器等 从 社 区 收 集 信 息 的 技 巧 分 析 、 理 解 及 展 示 考 察 与 监 测 数 统计分析，解释及展示。 NAT3.3 据。 （如： 参与性绘图、参与性 三维建模） 保护区有关的栖息地 相关的调查技巧 领导专门的分类学，栖息地及生态 根据需要进行动物分组 NAT3.4 系统考察（根据个人专长与经验） 高等/低等植物，菌类植被/植物群落 相关的专业知识 水文、土壤、地质及其他物理特性 相关物种的标本采集，标本整理组 植物与动物 NAT3.5 织 图片与普通卫片格式 NAT3.6 解读卫片及遥感信息 备 注 NAT: 自然资源评估 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 基于保护区管理重点 鉴定特定需要及达到特定目标的方 科研方法与技巧 设计生物地理研究、调查、研究与 法 NAT4.1 确定指示物，检测方法与检测时间 高级保护生态学 监测的方法与计划 设计个体生态学研究、行为研究、 评价技巧 数据分析技巧 种群与群落研究 使用不同形式的评价如：总的经济 专家专业知识 价值，基于市场价的经济评价，偏 NAT4.2 确定生态/环境价值 好显示法，利益转移法 备 注 24 22 生态系统、栖息地与物种的保护管理 （Conservation Management of Ecosystems, Habitats and Species） 这类能力涉及动植物、生态系统、栖息地及景观地保护管理的实践与技术层面。一个地区的物种与栖息 地的范围与背景非常广阔，所需知识也非常广泛。每个等级还包括动物物种（野生生物管理）管理的专用技 能，这对部分保护区至关重要。 第 1 级能力包含基本实用技能，及照管所捕动物的基本专门技能与知识。第 2 级能力包含栖息地管理与 苗圃工作的实地监督，包括特种动物的捕捉、控制及管理等技能，这层技能可能并非所有保护区都需要。第 3 级能力包括计划与领导特定的管理活动，包括更多的高级野生动植物管理技能。第 4 级能力涉及保护管理 的计划、运行与评估的科学基础。 CON: 保护管理 第 1 级能力 通用技能 CON1.1 CON1.2 CON1.3 CON1.4 范围与背景 知识 剪枝、拔除、清除及植物材料（包 控制/清除植被 括入侵植物）的合理处置 整地、基本繁殖、种植、保护、浇 确认用于种植的物种，了解 繁殖、种植、照管树木与灌木 水 植树的裨益 确认应清除的物种 专用技能 范围与背景 检 查 并 在 野 生 动 物 喂食场所添加 喂食场所、饮水处、舔盐池 相关物种的照管及进食需求 食物 相关物种常见疾病与问题 在指导下喂食，了解健康与舒适问 动物尸体处置技巧 题，保持干净及卫生等等 照管被捕/被关禁的动物 动物尸体的安全处置 备 注 CON: 保护管理 第 2 级能力 通用技能 CON2.1 CON2.2 CON2.3 CON2.4 CON2.5 备 注 24 23 范围与背景 知识 监督 栖息 地的 创建 、恢 复、 管理 按计划与指南进行繁殖、种植、剪 基础物种及系统生态学 枝、清理、有控制的焚烧 植物的繁殖及苗圃技巧 或控制工作 野外识别与了解相关物种的 专用技能 范围与背景 控制 入侵 动物 （不 包括 使用 射击 安全有监督地使用陷阱、诱饵、毒 需求与行为 安全使用、操作、贮存诱饵 药 手段） 潜步跟随及安全靠近动物；安全并 与毒药，处理事故的措施 人道地设立、使用陷阱，安全并人 动物的捕捉、运输、安置与 协助捕捉/固定、处理和运输动物 道地抑制动物，有指导地投镖及使 照管程序/规章 识别疾病与症状，动物舒适 用镇静药枪支、吹管及杠棒。 笼子与围栏（永久性与可移动）， 问题 维护 并使 用 装 控动 物的 设备 与 场 拉网，设门系统，永久性与暂时性 安全使用、储存、操作并施 所 用镇静剂，处理事故的措施 电网 安全使用与照管武器 根据既定的限额和具体说明射击动 物；这与控制外来入侵物种与动物 使用武器捕杀动物 种群数量有关 保护区的政策、规划与管理（Protected Areas Policy and Planning） 这类能力包含现代保护区管理所必备的更高层的专用技能。第 3 级能力主要涉及管理规划的实施。第 4 级能力包含的技能涉及管理规划；相关的法律与行政知识；以及计划、管理与监督。第 5 级能力涉及政策问 题，以及与管理保护区网络相关的技能与知识。 CON: 保护管理 第 3 级能力 通用技能 CON3.1 CON3.2 CON3.3 CON3.4 CON3.5 CON3.6 备 注 范围与背景 知识 所需的森林、山地、草地、旱地、 熟悉相关的生态环境 相关的栖息地管理的目的、 详细 说明 栖息 地及 生态 系 统 管理 淡水、洞穴、珊瑚、红树林等 的要求并指导其管理 栖息地管理、运作、创建、恢复与 影响以及利用，恢复与复原 复原 技巧 关键物种的生态学、食物与 可持续地狩猎、采集、收获相关物 详细 说明 并评 价可 持 续 的自 然资 栖息地要求 种；调整及监测的方法 源利用限额 详细 说明 特 别 措施 以协 助关 键物 如：舔盐池、泥坑、水供应、窝巢 入侵物种的影响及其控制方 法 种的保护、生存或恢复。 动物保养与养殖，包括基本 专用技能 范围与背景 减轻下列影响的措施：糟践农作物 的兽医措施 捕捉相关物种的技巧，包括 计划 ，评 估 及 监督 对入 侵动 物与 的 动 物 、 动 物 灾 害 、 大 量 人 工 种 计算镇静药物的剂量 问题 动物 、人 与 野 生 动 物间 冲突 群、危险动物、外来入侵动物。 按需对相关灾害物/入侵物种射击、 有关捕捉、运送、饲养、出 的管理。 口的法律规章及公约 设陷捕捉、下毒饵。 地方自然资源采集方法与用 投镖、设陷阱、供应足够的笼子与 围 栏 ， 有 关 物 种 在 运 输 其 间 的 舒 途（生物及非生物资源） 自 然 资 源 评 估 与 监 测 技 巧 计划 与监 督 动 物 捕 捉， 运输 ，照 适； 看与管理 有关物种的喂食、安置及舒适，疾 （见 RES 能力） 病与失调的初级诊疗；与兽医及专 最优化可持续产量并使用配 额及其他捕捉限量 家一道工作 人类与野生动物间冲突的原 计划、详细说明并评价游猎/游钓 物种调查，检查狩猎/钓鱼报告，基 因、影响及潜在解决办法 有关受捕受猎和受保护的物 于科学原理确定限额 的可持续限额 种的法律规章 CON: 保护管理 第 4 级能力 通用技能 CON4.1 CON4.2 CON4.3 CON4.4 CON4.5 CON4.6 备 注 24 24 范围与背景 知识 可行性评估；相关物种（包括入侵 计划 、管 理及 评价 物种 与 栖 息地 物种）及栖息地的恢复计划与管理 相关物种、生态系统及栖息 保护及恢复项目 地的生态学与保护生态学 计划 重引入物种的生态学，其引 根据 生 物 物理 监测 计划 ，设 计指 确定指示物，监测方法与日程 标 入方法及指南 重新引入的提议与计划应遵循世界 有关捕捉、运输、饲养、出 计划 、管 理及 评价 物种 的重 建或 自 然 保 护 联 盟 （ IUCN ） 的 指 导 原 重新引入 口等的法律、规章及公约 则，释放前后监测 须控制/捕杀/清除的物种的生 计划 、管 理及 评价 动物 的 转 移 、 灭杀大量种群；入侵或灾害物种的 态学；清除/控制的技巧；及 控制 清除及控制项目 指南 专用技能 范围与背景 计划 、管 理及 评价 动物 迁地 保护 被关禁动物的舒适与照管，谱系记 被关禁动物种群的照管、维 录，计划的繁殖项目 与繁殖项目 持及遗传管理 计划 、管 理及 评价 植 物 迁地 保护 植物繁殖，所收集物种的养护，专 所收集植物的维护与遗传管 业园艺技巧 项目 理，及种子/种质资源储存 社会经济与文化评估（Socio Economic and Cultural Assessment） 本类技能有关收集与保护区相互影响的社区的社会、文化、生计和经济信息。第 2 级能力包含基础的非 正式与正式信息的收集。第 3 级能力涉及较复杂的参与性调查与评估方法与技巧。第 4 级能力涉及研究、考 察、监测方法和评估技巧的具体化与设计。 SOC: 社会经济与文化评估 第 2 级能力 通用技能 SOC2.1 备 注 范围与背景 知识 问卷，农户调查, 观察调查，快速农 有指 导地在实地进行社区社会经 村评估 基本访谈，数据的收集与记 济文化及资源利用 调查、使用基 特定区域的实地评估，社区从地方 录 本技巧 获得的自然资源，其利用方法、方 文化与性别意识 式及数量。 SOC: 社会经济与文化评估 第 3 级能力 SOC3.1 SOC3.2 SOC3.3 SOC3.4 通用技能 进行利益相关方分析 范围与背景 知识 使用利益相关方分析框架 地方社区、领导、风俗及传 信息：人口，生计及收入，教育， 统知识 地方社区生计 福利 野生生物记录，狩猎及收集量，民 利益相关方分析技巧 科研技巧与方法。 计划 、监督及促使社会 经济及生 族植物学数据 技巧：收集二手资料，问卷，农户 公众参与技巧（参与式农村 计信息的收集活动 评估法，快速农村评估） 调查，观察调查，快速农村评估 公众参与技巧如：参与式农村评估 从 社 区 收 集 信 息 的 技 巧 （如： 参与性绘图，建立三 法(PRA)，绘社区图及建立模型 维模型） 统计分析，解释与展示 分析并展示调查数据 交流与公众关系技巧 专用技能 范围与背景 相关的技术性知识 对民族、文化及性别差异的 领导 民族及文化遗产评估与监测 人类文化学，考古学，建筑学，传 意识并保持敏感 统 实践 项目 统计分析与展示技巧 备 注 SOC: 社会经济与文化评估 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 SOC4.1 开发 社会 经济与文化研究及监测 根据保护区管理及社区重点事项 项目 科研方法与技巧 SOC4.2 拟订 社会 经济生计 及文化调查方 确定实现特定目标所需的方法 法 经济学 SOC4.3 进行经济分析 备 注 24 25 计算收入、支出、成本及价值 社会与乡村发展高深知识 数据分析技巧 专业技术知识 可持续发展与社区（Sustainable Development and Communities） 这类能力包含与当地社区共同工作技能，并扶持地方社区，这些社区民众的生活及生计与保护区相互影 响。这类能力不包括普通的乡村发展技能，但集中在保护区管理计划及保护目标范围内通常发生的一些活动， 这些活动常常发生在缓冲区或可持续发展区。第 2 级能力包括实践性的以及基层的社区工作，适用于所有与 社区工作的员工。第 3 级能力包括提高社区智能与参与，以及社区工作的组织安排。专用技能包括广泛的技 术咨询技能。一个人不可能拥有所有这些技能，但作为一名保护区的社区官员，他/她至少应具备其中部分技 术性能力。第 4 级能力涉及到社区项目全面管理，以及为其获取资源，解决冲突、争端及土地权问题 DEV: 可持续发展与社区 第 2 级能力 通用技能 DEV2.1 DEV2.2 DEV2.3 DEV2.4 备 注 范围与背景 知识 经常与社区领导面晤，常规性走访 地方社区、领导人、习俗、及传 联络社区团体 所有社区 统知识 为保护区/社区会议与活动提供后勤 影响社区的问题与事项 组织地方会议、活动及展示工作 交流技巧 服务，发出邀请 培训与推广技能 实践性项目如：种树，建苗圃，标 为社区保护与可持续利用提供信 保护区规划目的与功能 界，修理社区基础设施 息、指南及协助 实践性现场管理 相关的社区-保护区协议 管理协议、社区保护合同等 监督实地工作与协议的一致性 保护区保护与执行条规 DEV: 可持续发展与社区 第 3 级能力 通用技能 DEV3.1 DEV3.2 DEV3.3 DEV3.4 DEV3.5 DEV3.6 DEV3.7 DEV3.8 备 注 范围与背景 知识 在工作组与委员会设立社区代表； 促使社区参与规划、决策与管理 使用公众参与技巧以保障有效贡献 地方社区、生计、领导人、习 给社区提供反馈与信息 管理与资源利用权利；界限与使用 俗、信仰及传统知识 区域；限度及配额；筹资及利益分 影响社区的问题与事项 商议社区保护与管理协议 享以及其他方法 保护区、社区政策与规划细节 计 划 、 协 调 及 促 进 社 区 能 力 建 设 培训活动，考察团，交流等等 外来财源与资讯 活动 成立地方非政府组织，民间组织， 培训与推广 促进地方网络与组织的发展 合作社及其他团体 交流技巧 为 社 区 自 然 资 源 可 持 续 利 用 与 管 采集、收获、狩猎 公众参与性技巧 理提供咨询 小额赠款，贷款，收入共享，资金 地方自然资源采集方法与用途 就社区集资提供咨询/指导 运转，争取外部款项与支持 自然资源评估与监测技巧 与宗教/ 文化 领导 人合作， 倡导 保 领导人、宗教机构及学校；提供信 从社区收集信息的技巧（如：参 息，参加活动，引发讨论与参与。 护与可持续利用 与性绘图，参与性三维建模） 专用技能 范围与背景 文化与遗传管理及保护，实业开 文化与遗传保护：保持传统，保护 发所需的专业技术知识，如：创 重要的物品、构造、场所及地点 经济 发展 ： 实业 开发 ，可 持 续 农 收活动；健康与福利问题 （根据个人专长与经验） 业，园艺及林业，旅游业，手工艺 财务管理与预算 为社区提供专业咨询/指导 品，野生物经营，加工 保护与执行保护区规章 社区福利：健康，卫生，安全，保 障，享受福利 DEV: 可持续发展与社区 第 4 级能力 通用技能 24 26 范围与背景 知识 DEV4.1 DEV4.2 DEV4.3 DEV4.4 DEV4.5 备 注 24 27 设 计 并 协 商 综 合 性 保 护 与 开 发 项 综合保护和发展项目（ICDP）方法 有关土地权属、惯例的立法。 目中的社区部分 长期规划与项目计划 正式与非正式协议，许可及办证方 解决、调解及协商冲突的技巧 拟订协议争取与利用资源 影响地方社区的政策与法规 法 解 决 土 地 争 端 ， 土 地 分 配 正 式 检查土地权属记录与争端，磋商并 地方领导、习俗及传统知识 通过法律解决争端。 综合保护与发展项目方法与技巧 化。 保护区-社区间冲突；社区–社区间 保护区的保护重点、项目与活动 解决保护区，社区及其他利益相 冲突；其他冲突，使用协商、调解 地方生计与土地使用要求 关方间的冲突 及解决技巧 支持与财务来源 确 定 与 动 员 外 部 力 量 ， 支 持 与 资 政府，非政府及捐赠者资讯，技术 交流技巧 支援，推广及经费 助地方社区 保护区的政策、规划与管理（Protected Areas Policy and Planning） 这类能力包含现代保护区管理所必备的更高层的专用技能。第 3 级能力主要涉及管理规划的实施。第 4 级能力包含的技能涉及管理规划；相关的法律与行政知识；以及计划、管理与监督。第 5 级能力涉及政策问 题，以及与管理保护区网络相关的技能与知识。 PAM: 保护区的政策、规划与管理 第 3 级能力 通用技能 PAM3.1 PAM3.2 备 注 范围与背景 PAM: 保护区的政策、规划与管理 通用技能 PAM4.1 PAM4.2 PAM4.3 PAM4.4 PAM4.5 PAM4.6 备 注 知识 法律、法规、条例、法令、规章等 适应性的管理方法 了解并理解相关的立法 相关的立法与法律程序 实施、监督、修改及更新保护区 基于现有的管理方案 保护区详情及其管理方案 管理规划目标与行动 第 4 级能力 范围与背景 知识 分区：完全保护区，特别利用区， 对保护区的详细了解，其价 协同设计保护区区 划系统以实现 无 干 扰 区 ， 可 持 续 利 用 区 ， 娱 乐 值、目的、文化、目前与将来 保护及其它目标 区，可持续开发区及其他区域 的威胁、问题与机遇 权利机关、机构及其他相关 确定价值、威胁与重点 组织的角色与责任 确定目标并审议可用办法 领导拟订保护区保护管理计划 相关的国家法律 确定目标并计划行动 环境管理系统（EMS） 确定资源要求 评估管理效应的方法 地 方 土 地 拥 有 者 ， 使 用 者 ， 占 用 根据最佳做法案例及出版物 与地方协 商，获取 地方同意支持 者，经营者，地方社区，地方权利 所总结出的保护区管理办法 保护区管理 机关 管理计划过程与形式 自然灾害（火灾、水灾、地震）与 人为灾害，如：武装冲突、人为灾 指导拟订潜在灾害的应对计划 难 环境影响评估；区域性土地使用计 为计划、政策与评估提供信息与 划、开发计划等 建议 建议开展的发展活动对保护区可能 造成的影响、建议的缓解措施 使用 IUCN/WWF 管理效应评估方案 监测保护区管理的效应 PAM: 保护区的政策、规划与管理 第 5 级能力 通用技能 PAM5.1 PAM5.2 PAM5.3 PAM5.4 PAM5.5 PAM5.6 24 28 范围与背景 知识 领导 制定国家的、国际的生物多 国家法律与政策，相关的公约如： 有关生物多样性保护及保护 CBD, CITES, RAMSAR 区管理的国家与国际政策、公 样性保护及保护区管理政策 约与法律 领导 保护区、 网络 、系 统及策略 国家及区域性系统规划 保护区系统与网络规划 的设计 有关界线划定与调整的国家 与邻国相应的权利机关，保护区管 计划 并协 商跨国保护区及保护事 法律与程序 理机构 宜 拟订 并实施选择性保护区管理体 社区管理，非政府组织与商务伙伴 参与性定界程序 等 系 管理保护区边界的正式 化，合理 边界、区域、界线调整及扩展 化与公开化程序 帮助建立 与更新有关保护区的法 保护区，野生动植物及土地使用法 律 备 注 场地管理（Site Management） 场地管理包括保护区的基础设施与景观设计的实际管理。第 1 级能力包括日常的场地维护，2 级能力主 要涉及建设、修理及维持工作技能。机动车辆与机动船只的驾驶技能属于第 2 级专用技能。第 3 级能力集中 于设计与监督实际管理项目，而第 4 级能力包含更大、更广、更复杂项目的设计与管理。 SIT: 场地管理 第 1 级能力 通用技能 SIT1.1 救火 SIT1.2 安全使用、看管工具与设备 SIT1.3 保持场地整洁 范围与背景 知识 建筑内及在野外 操作灭火设备 健康与安全相关条规及预防 手工用具 机动工具（电动与油动）割草机、 措施 设备操作程序（参考使用说 灌木修剪器和钻孔机 清洁，扫除，割草，设备储存，垃 明） 圾收集/处理 备 注 SIT: 场地管理 第 2 级能力 通用技能 SIT2.1 SIT2.2 SIT2.3 SIT2.4 SIT2.5 SIT2.6 SIT2.7 备 注 范围与背景 知识 小道，走廊，桥梁，标记，电气、 检查并报告场地基础设施状况 管道与废水系统 建筑结构：基本木工与石工，用于 立篱笆、障碍、步行桥、标牌及简 解释规划与细节 易结构 建筑材料的特点 设立与修理架构，道路 道路：密封/开封的表面，台阶，气/ 基础设施及公用设施应达到 水阀门，下水道 的标准（为接受检查之用） 基本修理及维持厕所、下水道、废 维持与运行废物处理系统 设备的操作程序（参考使用 水系统、废物池 更换保险丝、插头、插座等；检查 说明） 电池 维持与修理公用设施（电与水） 基本修理/保持水龙头、水管、蓄水 相关行政程序 安全措施/条规 池、水井、抽水系统、过滤器等 基本运行（油、燃料、过滤器、车 使用修理说明，零件编目 维持 机动车辆与发动机 胎等）小型维修 零件术语与特性 专用技能 驾驶机动车辆 安全运行与维护小型船只 范围与背景 车辆，拖拉机，摩托车 舷内与舷外发动机 SIT: 场地管理 第 3 级能力 SIT3.1 24 29 通用技能 范围与背景 知识 为员工和合同工制 定有关小工程 道路、休息场所、野餐场所、垃圾 基本比例绘图 与基本场地基础设施的 计划 与相 处理及相关的结构 关细节 绘图、材料、估算数量、估算所需 材料的多种利用 不同情形下多种设计与多种 劳力与时间 SIT3.2 SIT3.3 SIT3.4 SIT3.5 SIT3.6 根据说明与合同检查质量与标准； 监督合同工与外来维修工的工作 向管理层及合同方汇报 检查与详细说明维修要求与日程 安装物与基础设施 使用指南针及/或 GPS 根据地图确定 在实地找出、标记并检查边界线 边界；使用合适可行的边界标志程 结构 序 技术性绘图与地图绘制 确定 与评估火险与 危害 ，并做防 野外与室内火灾 火控火计划 估计并计算数量及价格 下水道管理，水道、小道、斜坡上 土 壤 流 失 控 制 ； 工 程 解 决 （ 设 障 相关的建筑规章 计划、监督及评估物理地形管理 碍、围墙、建下水道、修平台）及 环境与景观影响 “自然”方法（建立植被、改变土 地使用技术） 专用技能 SIT3.7 备 注 技术性绘图与地图绘制 范围与背景 设计、绘制架构图与地图 SIT: 场地管理 第 4 级能力 通用技能 SIT4.1 SIT4.2 SIT4.3 备 注 24 30 范围与背景 知识 公 用 设 施 、 园 林 、 建 筑 物 和 安 置 基础设施的多种设计方案 参与重大基础设施 项目 的详细计 物 ， 例 如 ： 道 路 、 桥 梁 、 飞 机 跑 基础设施使用的预期等级与 道、码头及相关设施、废物处理系 类型 划与设计 统 游客膳宿的规章与要求 宿营地与山林小屋 知道游客膳宿及其他有关游 计划并制定就地膳宿细则 客设施的政策 地方道路，临时停车点，停车场 了解游客期望（如：娱乐机 计划并制定停车和交通设施细则 所，自行车道 会） 执 法（Enforcement） 这类技能通常与巡护员相关。第 1 级包括涉及所有野外员工识别非法活动的通用技能，因职员中有些人 可能会被传到法庭作证，这方面技能也包含在此，另外也可用于个人安全。第 1 级能力专用技能是针对普通 巡护人员的。第 2 级能力涉及更积极的执法活动，直至逮捕与扣留嫌疑犯，以及收集证据。第 2 级能力把使 用武器作为一种专长，这应根据国家级及各保护区的武器使用政策。第 3 级技能集中在领导能力，以及对违 法者进行起诉，有关与警察、司法机构及社区的关系，这是有效执法的基础。第 4 级能力涉及执法的法规制 度，以及国内外野生动植物犯罪环境。 ENF: 执法 第 1 级能力 技能 ENF1.1 ENF1.2 ENF1.3 ENF1.4 ENF1.5 ENF1.6 范围与背景 知识 陷阱、圈套、动植物残余物、偷猎 与偷伐迹象、路途、营地；污染或 受保护及被偷劫的目标物种 在野外认出并识别非法及受限活动 危险材料；非法占地与清除土地 (认识、鉴别迹象与残余物) 的迹象及证据 识别受保护物种及被偷捕偷猎的主 基本了解法律、规章及法庭 要目标物种 对轻微违法者发出非正式警告并引 对有轻微违法犯法的员工、游客、 程序 地方社区居民提出警告 基本了解地方社区，他们的 导其将来行为 被问时提供清楚真实的回答 出庭作证 需求与问题 在巡逻及执法活动时对公众表示尊 社区居民与访客 丰富的野外知识与技能（见 重与理解 FLD） 专用技能 范围与背景 守纪律，按指示办事，遵循良好野 熟知地方地形、地理、地方 外工作作风 动植物 受威胁、辱骂及恐吓时保持冷静； 充分理解处理对抗及违法活 有效处理敌对情形，遭人身攻击时 基本自卫技巧，使攻击者无能抵抗 进行自卫 动的制度性程序与条规 及/或缴械 安全有效守纪地参与巡逻活动 备 注 ENF: 执法 第 2 级能力 ENF2.1 ENF2.2 ENF2.3 ENF2.4 ENF2.5 ENF2.6 ENF2.7 备 注 24 31 通用技能 正确合法地逮捕与扣押嫌疑犯 范围与背景 知识 按既定的地方法律程序 充分了解地方社区，熟悉其 沿标志、小道等。 中关键人物 秘密监视、跟踪罪犯，搜寻、定点 定点观察和流动监视； 保护区员工逮捕及/或扣留嫌 检察与侦察。 检查车辆、住所、包裹；道路上设 疑犯的法律与权利 点检查 地方执法机关内的联络 正确保护、管理与调查犯罪现场 就地保存物证，做记录并采集证据 通常使用的及可能使用的多 使用标准形式与程序 种隐蔽处 汇报巡逻活动及观察到的现象 按既定程序检查、维持、安全操作 武器功能 武器使用的常用安全实践与 并安全储存武器 正确安全地照管并使用武器 规程。武器使用的基准和基 受攻击时使用武器自卫 清楚了解主管部门发布的武器使用 本原则可参考 1990 年 8 月 7 日在古巴首都哈瓦那召开的 管理规定 使用多种巡逻方式，参与袭击，埋 有关预防犯罪和对待罪犯的 参与战术执法行动 第八届联合国大会上通过的 伏俘虏罪犯，避开含敌意的罪犯 “执法人员使用武器的基本 识别威胁，保全犯罪现场、巡逻 原则”。 点、中心营地及其他地点；为证人 提供执法安全 及嫌疑犯提供安全 ENF: 执法 第 3 级能力 通用技能 ENF3.1 为执法行动做战术和行动计划 ENF3.2 领导实地巡护与执法活动 范围与背景 知识 识别偷猎者、肇事者及所用伎俩， 偷入与逃离路线 识别对环境、职员和公众的潜在危 险制定与执行巡逻计划以应对威胁 计划并向下属发布命令执行野外行 动 领导、组织、纪律、团队合作、业 相关的法律与程序 绩 适用的“证据规定”（合乎 、普通巡逻与特别行动（如：袭击 法律程序的证据类型与格 与抓捕） ENF3.5 联络地方社区以抵抗并阻止非法活 社区居民及外部机构 式） 动 法律与法庭程序 证据：按正确程序记录、标签、储 面谈技巧 存、调用及处置 按正确程序处理违法事件及缴获的 证人：正确有效地向嫌疑人和证人 地方社区的情形与生计，以 获取证词 物证 及他们受到的威胁 汇报：准备正式的违法犯罪报告并 社区关键领导人及成员 向法院提出诉讼 警察、军方、司法、濒危动植物国 与执法机构进行协调 际贸易公约（CITES）机构 ENF3.7 专用技能 领导调查活动 ENF3.8 建立并管理情报人网络 ENF3.3 ENF3.4 备 注 范围与背景 按正确程序对违法行为进行调查 确定情报人，访谈并收集信息，保 密，必要时提供回报与奖励 ENF: 执法 第 4 级能力 ENF4.1 ENF4.2 ENF4.3 ENF4.4 备 注 24 32 通用技能 计划巡护与执法活动及规划 范围与背景 根据既定程序 知识 详细了解相关公约、政令、 法令、法律与规章 国家法律和相关的国际公约 确定法律要求与手段以改善或扩大 基于国家法律框架的正式保护区规 了解法律过程与程序 保护，并帮助制定保护区规章 与社区、公安及司法部门保 章 持密切联络 联络其他机构，调查野生动植物贸 CITES、警察、国际非政府组织及野 熟悉并掌握野生动植物贸易 易链及其他影响保护区的非法活动 生动植物贸易调查与监测项目 链和市场 与市场 与国内与国际执法与调查机 安排赦免及收缴非法设备与材料 上交、收集、记录及处置安排 构保持良好联系 娱乐与旅游（Recreation and Tourism） 娱乐与旅游包含提供娱乐机遇和经营保护区基础设施。除包括向游客提供基本的向导和服务外，告知和 教育游客的专门技巧与技能，还纳入了宣传、信息解说能力类（AEI）。第 2 级能力涉及与游客相关的基本 工作（如：见面、迎候、引导和信息收集等）。第 3 级能力涉及具体娱乐活动的规划与管理，并考虑活动的 影响。第 4 级能力主要是对娱乐与旅游业进行商业规划和调控。 REC: 娱乐与旅游 第 2 级能力 通用技能 REC2.1 REC2.2 REC2.3 REC2.4 REC2.5 备 注 范围与背景 知识 提供指南；就安全、允许及禁止的 了解保护区的布局与设施 活动提供基本建议；回应投诉与问 实地指点，协助并管理游客 交流技巧 题 保护区可提供的物资与服务 对游客的紧急 情况 与事 故做出回 急救与紧急情况措施 专业的向导技巧 应 收取现金，开票据与收据，保存记 保护区所提供的娱乐活动 经营卖票点及销售点 录与编目 紧急与事故程序 记录游客量、车辆数及参与活动的 现金掌管 收集有关游客及活动的信息 人数；使用问卷 急救 专用技能 范围与背景 观看野生动植物，爬山、入洞、钓 安全指导游客进行专门的/有危险 鱼、狩猎、潜水 的活动 REC: 娱乐与旅游 第 3 级能力 REC3.1 REC3.2 REC3.3 REC3.4 REC3.5 REC3.6 REC3.7 通用技能 范围与背景 专用技能 范围与背景 检查许可证、配额、包裹、捕获 物、一致性 知识 小道、受指导的活动、野生动植物 保护区多种典型的娱乐活动 识别娱乐机遇及合适的娱乐活动 观赏、冒险活动、室外活动。 及其要求 识别 游客的信息需求，设计娱乐 定量和定性数据，计算、观察和访 游客调查方法与技巧 谈， 问卷调查 调查 猎杀与干扰野生动植物，栖息地破 游客安全政策程序 确定 潜在的娱乐影响，并设 计影 坏，水土流失，垃圾与废物，蓄意 交流技巧 响监测体系 破坏，有害物种 受 限 与 受 禁 活 动 ， 更 新 设 施 ， 宣 了解宣传教育技能 传，使用限度，区划等。 公众关系 对游客带来的影响的避免、减少 使用承载力：物理的、生态的、社 立法与执法 与缓和措施进行具体化 会的、感知的承载力；许可的变化 游客可能造成的多种影响 幅度 检测基础设施、设备，监督向导与 承载力的使用及其限度 监督游客和其他用户的安全 员工安全作业 检测与监督特许经销商、商贩 和 茶点、食物、住宿、纪念品 商业活动 监测与监督游猎/游钓活动 备 注 REC: 娱乐与旅游 第 4 级能力 REC4.1 24 33 通用技能 范围与背景 领导 制定娱乐 与旅游业策略与计 包括保护区管理方案的娱乐成分 划 知识 策略与运行计划 REC4.2 REC4.3 REC4.4 REC4.5 REC4.6 REC4.7 REC4.8 备 注 分析旅游 信息与趋势，鉴定 娱乐 市场、动向、需求与供应 业对保护区的影响 旅游业运作 识 别 保护区旅 游 业 潜 能 及 娱 乐 产 确定景点及其布局 密切联系旅游部门（个体与 品 根据 活动的恰当性与相容性 确定 包括强度使用区，商业区，特别活 政府） 动区，限制区 娱乐区及其位置 设计娱乐 服务与活动的 票据 、许 门票系统，使用费，减免费，发放 在保护区开展商业活动的多 票据与许可证，销售点 可证及费用体系 种办法与模式 为保护区使用者建立安全及行为标 保护区条规，特殊活动条规 健康与安全职责，政策与程 准 拟定 旅游 业与娱乐 授权 、让利、 团体、个人及社区团组 序 合伙的合同条款 旅游业经营者/公司/社区团组 与伙伴开发旅游业 宣传、教育与公众关系 本部分讲述如何把有关保护区的信息传播给大众，包括游客、社区以及媒体。第 1 级能力要求所有员工 能讲解保护区的基本作用与目的。第 2 级能力是关于面对面讲解与宣传的技能。讲解、宣传、教育的规划与 设计形成第 3 级能力的核心，这包括媒体与公共关系工作专门技能。第 4 级能力涉及宣传和公众交流项目的 策略规划与评估。 AEP: 宣传、教育与公众关系 第 1 级能力 通用技能 AEP1.1 备 注 范围与背景 知识 为利益相关方及游客提供基本信 口头解说保护区的功能，当前有关 保护区范围、保护目的及其 的保护法规及执行情况 价值的基本实情 息 AEP: 宣传、教育与公众关系 第 2 级能力 通用知识 范围与背景 AEP2.1 通知游客、社区居民及公众 AEP2.2 做正式与非正式的 解说/宣传/教育性的演讲 AEP2.3 AEP2.4 备 注 提交正式的成人/社区宣传计划 引导、指导宣传说明活动 知识 保护 区的 功 能 与 目 的， 保护 区 数相 关 保 护 区 的 宣 传 说 明 计 据， 野生动植物，文化，特点及旅 划，规划和材料 游点等综合信息，娱乐机遇 演讲、交流及导游技巧和路 对参观团组、学校与社区谈话，介 线，道路与山林小道 绍性指导，非正式性授课；参与性 保护区综合信息，事实与数 活动 据、动植物、景点 健康及安全程序 社区与现场 人行道和小路 AEP: 宣传、教育及公众关系 第 3 级能力 通用技能 AEP3.1 AEP3.2 AEP3.3 AEP3.4 24 34 范围与背景 知识 确定目标与目的，要旨与主题确定 图象设计与印刷原则 计划宣传教育活动 目标群体，确定适当的媒介。 保护区旅游业与娱乐业数 据资料，策略与计划 科研，规划撰写及设计宣传/教育 传单、标语、指南、简报、网页 主题解释/理解原则 出版刊物 使用和运用多种解释/理解 自助游，借助传单或墙报，导游 科研、规划及设计，宣传说明 媒介/材料/技巧 为公众组织特别活动 公开日，野外宿营及相关活动 AEP3.5 AEP3.6 科研、规 划及设计， 宣传说明 或 墙报，教育性与互动性展览 信息展示/标志 科研，根据学 校教学计划，规划 教学计划，教案，教学材料 与设计教学大纲 专用技能 AEP3.7 AEP3.8 备 注 范围与背景 整理、核对、发布新闻信息 为媒介提供信息 剪报收藏，收集有关保护区的事件 创造性与文字说明写作 科研、信息收集与宣传调 报道，新闻发布 查技巧 新闻，广播与电视访谈，新闻发布 全国性教学大纲 与新闻发布会 文化、性别、种族关系 AEP: 宣传、教育与公众关系 第 4 级能力 AEP4.1 AEP4.2 AEP4.3 AEP4.4 备 注 24 35 通用技能 范围与背景 知识 领导 制定有关 介绍说明 、宣传或 关键目标群体，目标，主题，要旨 大众传播技能 以及方法 教育策略与行动计划 公众意识调查技能 研究并计划一个宣传项目/游客中 功能，设计，布局 娱乐与旅游计划及保护区策 心 基础平均收入指数（AEI）调查，使 略 宣传教育计划与项目的影响评估 用指示物评估影响与效用 公共关系管理 宣传性及/或以事件为基础；记者发 计划与管理媒体/公共关系/营销 布会，新闻发布，访谈，广告与宣 当前保护区管理计划详情 活动 传
24 页
331 浏览
小型企业绩效考核实例
9-20 企业绩效考核实例(小企业) 企 业 绩 效 考 核 实 例 -----小企业的绩效考核 说 明 小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等，所 以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。 一、 一般而言，小企业的绩效考评不必做得太复杂。另外，应适当侧重于主观考评，这 主要有以下三点原因： 1 管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评比较准确； 2 由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准、客观考评题目； 3 小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作。 二、 小企业绩效考评的内容： 1 工作总结： 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统地 了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也 有助于管理者对员工进行客观的考评。 2 员工自我评价： 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，并且 为考评沟通做了准备。 3 分类考评： 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。 4 考评沟通： 不论上面三项内容如何进行，考评沟通都是必须进行的。 月份工作考评表 部 门 姓 名 岗 位 本月工作总结： 本月工作自我评价： 以下由直接上级填写： 1． 岗位技能 优秀( ) 良好( ) 一般( ) 较差( ) 2． 工作态度 优秀( ) 良好( ) 一般( ) 较差( ) 3． 工作成果 优秀 ( ) 良好( ) 一般( ) 较差( ) 本月工作评语： 直接上级签字： 备注： 填写日期： 工作表现评估报告 一、 个人简历 年 月 日 姓名 _____________________ 公司名称 _________________ 职位 _____________________ 部门 _____________________ 加入公司日期 _______________________ 现职时间(年度/月份) ________________ 评估时限 ___________________________ 审核日期 ___________________________ 二、 目的 评估的主要目的： 1. 改善及增强评分人及受评人的上下级关系。 2. 分析、确认、显示受评人的强项及弱点。帮助受评人善用强项与改进弱点。 3. 标出受评人发展及训练的需要，以便日后承担公司重任。 4. 反映受评人现阶段的工作表现。 5. 为受评人订下下年度的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。 三、 工作表现评估 根据上年度所订下的工作目标，评估所达到预期目标的程度： 上年度所提出的目标 过去一年目标能否达到及表现如何 1. 2. 3. 四、 工作表现类别评分 请选下列类别画上√，以显示你的评分。 4=出色 3=良好 2=满意 1=差意 0=不能接受 NA=不合用 根据以下的评估表格加以不同等级的评分： 工作表现性质 表现的等级 4 3 2 1 0 NA 以实例述明 1.技术性方面 （1）工作知识 （2）策划及组织能力 （3）生产效益 （4）工作素质 （5）满足客户需求 小 计 工作表现性质 表现的等级 以实例述明 4 2.对公司及工作态度方面 （1）自发性的学习/改进 （2）积极态度 （3）接受任务 （4）工作投入 （5）可靠责任 小 计 3.个人品质方面 （1）准时 （2）有责任感 （3）注意细节 （4）诚实正直 （5）主动性 （6）适应能力 （7）创意性 （8）个人仪表整洁 （9）判断与决策能力 （10）虚心上进 小 计 4.人与人相处技巧 （1）乐意与别人分享 （2）合作性 （3）人际关系 （4）沟通方式 （5）领导能力 小 计 总 计 百 分 比 *只适用于管理层人员。 3 2 1 0 NA 请于下列空格填写有关人员的整体评估： _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 五、 强项与弱点 1.列出受评人的三大主要强项，并以其程度顺序陈述如下： (1)____________________________________________________________________________ (2)____________________________________________________________________________ (3)____________________________________________________________________________ 2.列出受评人的缺点与需要改进的地方： (1) ___________________________________________________________________________ (2) ___________________________________________________________________________ (3)____________________________________________________________________________ 六、 发展及训练需要 鉴于上述评分，列出发展及训练需要及达到目标的建议： 发展需要 建 议 训练需要 建 议 1． 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 七、 订下明年目标 标出与征求受评人的共识，列出下年度四项目标及预期表现： 下 年 度 的 目 标 预期表现 1. 2. 3. 4. 八、 评价与确认签名 进一步评价上述未提及的范围： _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 受评人姓名及签署 评分人姓名及签署 复核人姓名及签署 _______________ ________________ ________________ 日期 _______________ 日期 ________________ 日期 ________________ 复核人意见：___________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
6 页
865 浏览
绩效考核--给员工留下“工作愉快”的空
绩效考核--给员工留下“工作愉快”的空间 绩效考核是企业管理、特别是营销管理的核心部分。现在，几乎没有一个企业是没有考核 的。但是，物极必反，绩效考核不能走向极端。否则，就难免落入事半功倍困境之中。笔者 亲见许多企业，尤其是管理严格的大企业，其绩效考核似乎都走入了一种歧途：从上到下 从内到外，从月到年，从环比与同比，从销售额到利润，从总量到结构……一级压一级， 一环扣一环。在这种几乎令人窒息考核体系中，每一个部门、每一个员工完全失去了积极性 与能动性，只是一味地在疲于应付，为考核而考核…… 采用什么样的绩效考核手段与方式，是企业自己的选择。然而，无论什么样的考核， 都不是最终目的，而仅仅是手段。过于严格、烦琐的考核必将给员工与客户造成过度的“压 迫感”，重压之下，必有勇夫吗？我想，对于少数人是可以的，短时间内是可以的。时间 一长，当员工大面积地出现“压迫感”的时候，就说明，这种考核体系的边际效用已经出 现负值……员工感觉到身心惧疲——“工作愉快”都成为了奢望；想着各种方法弄虚作假 或者采取杀鸡取卵竭泽而渔的短期行为；员工大面积地高频率地出现跳槽与流失……这些 症状都足以表明：你的考核体系出问题了！另外一个表现就是你的客户——经销商或终端 同样被你的考核指标压得喘不过气来——拼命的向企业要“政策”，为完成任务而不得不 囤货、杀价、串货……最终的结果是怨声载道，积极性下降……最终是死猪不怕开水烫！ 那么，究竟什么才是绩效考核的合理尺度呢？笔者认为，为员工留下“工作愉快”的 空间，为客户创造“合作愉快”的空间，是绩效考核尺度合理与否的一个主要标志。我们 先不讲马斯洛的需求理论，也应该与时俱进——在和谐社会中，倡导和创造和谐企业文化 注重以人为本。孔子曰“惠而不费”。诚如斯，才能步入良性循环，才能建立长效机制。 建立合理的绩效考核的尺度及体系，最核心的一条是：要结果，更注重过程。现在在 企业界有一句话很流行：“我只要结果，不要过程”。这实在是一种误区——正如“我要 的是葫芦”的寓言：没有了叶子与枝蔓，哪里来果实？为什么会有那么多企业流行“二言 三拍”——来是有豪言，去时是怨言；下达任务拍脑袋，接受任务拍（全球品牌网）胸脯 临走之时拍屁股？！除了员工的因素，恐怕根本的原因还在企业身上，在机制身上。注重 过程，最关键的就是要做到“一手压指标，一手指路标”。要传授给下属思路、方法与技能！ 这是上级的起码职能。否则，企业要那么多“总”干吗？！既然是老总，就一定要能 “总”得起来。 文章来源：全球品牌网
1 页
1012 浏览
集团公司2014年内部竞聘方案
某物业公司 2014 年内部竞聘方案 一、内部竞聘目的 1、开拓内部晋升渠道，能者上 庸者下，促进现在岗人员对所在岗位职责 有更清晰的认识，有进一步的规划；对其他人员，可以通过竞聘，让有能力有 意愿的人员有机会走上管理岗位，利于团队梯队的建设，尤其对基层班长等职 位也可以推广。 2、熟悉各个所要应聘的岗位的岗位说明书（全员对受控文件中岗位说明书 重温） 3、对公司整体风气是一次大的整顿，人人有危机意识，建立学习型组织， 强化企业文化。 二、内部竞聘原则 （一）公开原则：有关竞聘岗位的任职资格，岗位数量及竞聘的内容、流 程均向全体员工公开。 （二）竞争原则：即通过个人自荐与群众推荐、资格评定、综合能力评定 、 竞聘 答辩等竞争手段确定岗位人选。 （三）全面原则：即选聘前对竞聘者的品德、理念、知识、能力、以往业 绩、群众评议等进行全面考核。 （四）择优原则：深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用。 （五）人岗匹配的原则：个人能力与竞聘岗位相匹配，竞聘人员有胜任力。 三、竞聘范围 1、中专（含高中）以上学历，并在公司转正工作满半年人员。 2、熟悉竞聘岗位工作职责，有胜任力和执行力。 3、有较强的事业心、责任心、爱岗敬业、综合素质高； 4、连续工作期间内，无重大责任安全、重大违纪处理。 四、竞聘岗位 本次竞聘主要为公司层面，涉及岗位多为管理岗，各项目也可通过此次竞 聘，在项目、部门内部开展竞聘活动，选拔优秀班组长等岗位，为公司梯队建 设做好基础。 本次竞聘涉及岗位如下： 竞聘岗位 名额（个） 岗位职责 1、运营管理：对管理处实施全方位管理、服务和 经营，保障部门高效有序运转； 2、经营创收：积极拓展多种服务为主的各种创收 经营活动；拓展市场业务，制定重要合同文案 管理处主任 等； 3、客户拜访：拜访重要客户，整理客户信息，拓 展特约服务； 4、验收接管：负责物业的验收、接管工作； 5、社区活动：组织、参与社区活动的策划，并督 促开展、总结反馈。 1、协助管理处主任对管理处实施全方位管理、服 务和经营，保障部门高效有序运转； 2、协助管理处主任开展多项服务为主的各种创收 经营活动，协助组织开拓市场业务，参与制定重 要合同文案工作； 管理处副主任 3、协助管理处主任定期拜访重要客户，维护客户 关系； 4、负责物业的入伙、验收、接管工作；监督验收 接管的资料记录和对业主资料进行编目存档工 作； 5、协助组织、参与社区活动的策划，督查开展情 况并总结反馈。 1、对责任片区及各岗位人员工作标准及工作结果 进行监督和处置； 客户服务部主管 2、掌握客户变动情况，组织签订合同、续约、解 约工作； 3、做好业主的入住管理、装修及二次装修工作； 4、对重要客户的回访、整理工作，处理好责任片 区的投诉处理工作； 5、督促催费工作，对接遗留、疑难问题客户，妥 善处理遗留问题； 6、责任片区定向客户（商铺、商场）增值服务管 理；拓展特约服务、多种经营，制定特约服务、 多种经营实施目标，掌握本部门特约服务、多种 经营收入及变动情况； 7、组织开展社区文化活动，负责组织社区信息的 宣传工作。 1、全面负责工程维护部的本部门建设、业务统筹 等工作，坚持“养护重于维修的原则”，定期检 查设备运行情况并记录； 2、负责本项目设备运行、维护、保养、检修等； 3、负责维修部工作人员的安全管理工作及责任区 工程维护主管 的消防安全工作； 4、拓展特约服务，制定特约服务实施目标，掌握 本部门特约服务收入及变动情况，积极开展创收 工作； 5、发动本部门员工参与社区文化活动，提供基础 设施的搭建支持。 环境维护部主管 1、全面负责环境维护部的责任区域的划分并指导 和管理保洁员实施辖区所有范围保洁的工作； 2、负责垃圾清运的外包工作的实施及过程监督， 资料记录； 3、负责检查清污工作，做好清污记录； 4、全面负责责任区域内的绿化的布置、花木养 护、病虫害防治等工作，并做好巡视记录工作； 5、定期检查消杀药水、工具的使用和消杀实施, 并检查消杀效果； 6、拓展特约服务，制定特约服务实施目标，掌握 本部门特约服务收入及变动情况；如家政保洁、 开荒清洁、绿植养护等创收。 1、全面负责本部门建设及年度工作；全面负责辖 区日常治安管理工作，对部门薄弱环节进行排 查、防范，并定期组织开展消防延续活动； 2、负责本部门各项设施设备的日常管理工作，负 责日常消防的排查工作，保证安全无事故发生； 3、负责人员及车辆进出登记、盘查、指引，负责 车辆收费工作的按时完成； 4、负责停车场的日常管理及巡视等工作； 5、负责责任片区的巡视排查工作，及时排除安全 秩序维护主管 隐患； 6、负责辖区内突发事件的处理，保障部门高效、 有序运作； 7、拓展特约服务、多种经营，制定特约服务、多 种经营实施目标，掌握本部门特约服务、多种经 营收入及变动情况； 8、负责保安队伍建设，及时掌握人员思想动态， 加强岗位督查； 9、发动本部门员工参与社区文化活动，打造社区 文化氛围。 1、及时收集国家、当地政府物业行业政策，收集 并研究竞争对手信息，配合完成对既定战略的评 估，并跟踪反馈； 运营专员 2、负责公司品牌形象推广、评估及执行等一系列 工作； 反馈工作，负责员工手册的修订和完善工作； 4、负责配合、指导公司各项目各部门年度目标的 制定、执行、汇总、反馈工作，负责组织周、 月、年计划工作会议； 5、负责公司知识管理体系建设、执行、管理工 作，收集并分享专业知识库和教学案例； 6、负责新项目筹建组组建工作，负责新项目的物 业管理策划，审查新项目的《物业管理方案》。 人事专员 1、负责公司中长期战略规划，建立和完善公司组 织架构设计，编制、修订和完善岗位说明书，负 责公司定岗定编工作及年度人力资源需求预测、 分析，对人员进行职业规划，选拔、储备后备人 才； 2、负责公司招聘渠道的开拓、人才信息库的建 立，负责人员的招聘、录用、转正、晋升及相关 考勤工作、劳动合同及相关档案的完善工作； 3、建立公司培训体系，组织培训需求调查、开发 和完善培训资料库的建立，督促公司三级培训管 理制度的实施及培训效果的反馈； 4、负责建立公司绩效考核体系，组织制定公司绩 效考核方案并实施，督查项目考核的公正、公平 性，制定和执行公司奖惩、晋升制度，并保证实 施。 5、收集并执行国家关于薪酬福利的政策法规，收 集行业薪酬资料，合理制定并建立薪酬福利管理 体系；根据行业及公司情况，进行财务等相关报 表分析；办理社会保险相关事宜； 6、建立、完善员工沟通渠道，了解员工动态，稳 定队伍；调查并分析员工满意度情况，调解和处 理劳资关系，规划员工职业生涯。 1、负责公司文案的起草、审核，收集和汇编公司 重大事件； 2、对公文及相关报刊、票务等的接收、登记、传 递、存档；对相关会议文件、决议等的执行和督 导； 3、协调会议室的使用，组织并安排会务工作； 4、办理公司资质（包含物业管理服务中心）、营 业执照、法人代码证书等的注册、年度审核及变 行政专员 更手续； 5、负责公司管理制度、流程、作业指导书等受控 文件进行归口管理；负责并监督公司及各项目文 书类综合档案的收集、整理、保管等工作； 6、负责公司物资采购管理工作，负责非经营性固 定资产管理工作； 7、负责办公环境的管理，外部关系的维护，对外 形象的宣传等工作； 8、组织并协调公司公共突发事件和危机事件，协 调相关法律事务工作。 1、负责公司质量管理体系的内部评议、审核、培 训、宣传、实施、反馈工作； 2、负责对不同业态、类型、等级的物业管理服务 模式和物业服务标准进行研究，为公司领导提供 物业项目服务模式提供建设性意见；协调指导项 品质专员 目服务标准的强化； 3、组织对各项目的物业服务质量检查和考核，并 对服务质量问题及时跟进处理；对公司各项目各 部门服务质量进行综合归口管理； 4、公司整体物业管理服务标准的建设、实施、监 督和持续改进；包括前期介入质量、客服质量、 秩序质量、环境质量、工程质量； 组织对各物业管理服务中心质量检验和质量 管理人员技能培训和定级等专业考核工作； 五、竞聘方式 1、笔试。参与竞聘人员对所竞聘岗位的岗位职责需进行笔试，成绩在 90 分以上合格。 2、内部竞聘书。参与竞聘人员熟悉所竞聘岗位的岗位职责，并能结合公司 具体情况，提出创造性思路，合理化、可操作性方案。 六、竞聘流程 1、将竞聘方案公布至各项目，收集、汇总参与竞聘人员，各项目将名单于 2013 年 12 月 10 日前上报至企管部； 2、参与竞聘人员于 2013 年 12 月 16 日下午 3 点参加笔试。 3、参与竞聘人员于 2013 年 12 月 20 日进行内部竞聘演讲。 4、竞聘结果由竞聘评委小组考核，于 2013 年 12 月 27 日进行公示。 七、竞聘评委小组 由公司总经理、副总经理组成。
7 页
319 浏览
2_离职管理
离职管理 离职管理 在员工离职现象成为职场季节性气候的今天，在人 才竞争异常激烈和加速流动的今天，在人力资源成为宝 贵资本的今天，离职管理已经成为 人力资源管理体系 的重要组成部分。 各种企业共同面临着很典型的问题，就是离职员工 管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点。人才是企业 里最宝贵的资源，对员工的离职防范就是对企业资源流 失的防范，离职管理在整个人力资源管理中占据着重要 的地位。 兆 一、工作表现消极 员工的消极工作状态是指：员工在工作中，通 过经验积累而形成对工作所持有稳定的消极的评价 与行为倾向。事实上，员工的消极的工作状态也是 员工离职前的主要表现之一。 1 、工作的积极性和主动性下降 一个一贯积极主动的员工，突然变得消极被动， 对什么事情都无所谓，这是非常危险的前兆。当一 个员工决定离开企业的时候，已经是“人在曹营心 在汉” 2 、对公司的态度发生变化 原来对公司牢骚满腹、意见多多的员工，却突 然间变得沉默寡言，当他已经决定离开时，他对公 司的改善也就不抱有希望，或者是觉得无所谓了。 3 、 在各种场合，表现得比过去低调：讨论不讲 话、开会不发言。 4 、工作纪律散漫 一个一贯遵守工作纪律的员工，突然出现一些 迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病，管理者就 要注意了。这样的员工通常会觉得：既然要走了， 在这个公司的表现就没那么重要了。 5 、工作态度明显改变 该员工的情绪发生了巨大的转变。该员工 向来与管理层有较为密切的沟通，敢于公开发表自 己的意见，但近来保持低调，员工情绪的突然变化 或许也是离职前的征兆。 二、行为举动异常 在人才竞争愈演愈烈的今天，离职管理是每个人力资源 管理者的重要职责。然而，对于管理者而言，如果是一个 对公司或者部门很关键的人把离职报告摆在你的办公桌上 时，你才意识到他的重要性，那已经为时已晚了。 在通常情况下，一个人作出离职的决定是要经过长时间 的深思熟虑、考察和论证的。一旦提交辞呈，也就意味着 他已经与另一家公司签了合同，这时一般人不会因为公司 的挽留而动心，因为他与另一家公司已经有了契约关系。 一般情况下，细心的人力资源管理者往往都能够发现，某些 员工行为异常的表现包括以下几种情况： 1 、经常离开办公室接电话 2 、询问有关休假的政策 3 、作退出的准备 在通常情况下，有职业道德的员工，为了降低自己离职对雇 主的不利影响，会把工作移交给称职的同事，把自己从各种长期 课程和项目中脱离出来，以便能毫无牵挂的离开。否则，现公司 可以以项目未完成为由而拖延他的离职时间。而且，假如离职人 员不顾一切地逃脱，给现公司造成损失，也会损害自己在业内的 声望和名誉。 4 、频繁地请事假和病假 因为想要离开企业的员工往往会先在外面找好 工作，而找新工作则需要经常到其他公司去应聘， 因而这些员工就会把事假、病假作为最好的借口。 5 、经常暴露出不满的情绪 不可否认，上述几种离职的前兆经常发生在我 们的周围。身为一名人力资源管理者，在工作中必 须时时刻刻提高警觉，注意观察员工平时在言行举 止上的反常现象，据此来洞悉其中所潜伏的危机。 综上，目前越来越多的外企进入中国， 企业间人才的竞争日趋激烈。如何察觉员工离职前 的征兆，从而采取有效的处理措施，提升企业的竞 争力，已成为企业管理者当前必须解决的问题。 人才对企业来说至关重要，它能使成功 企业长盛不衰，能使败落企业走向成功。 第二节 分析员工离职的原因 一、个人因素 员工为什么会离职？从员工递交辞职书的那天 起，多数企业的人力资源管理者就在对这一个问题 进行思考。 一般情况下，员工选择离开企业的个人原因，可 能包括以下几个方面 : 1 、年龄与任期 年龄和任期与离职有很大的关联 年轻人企业承诺高，但离职率也高 老员工企业承诺低，但离职率也低 这就需要管理者经常收集新老员工的离职数据，以减 少发生离职预测错误。 2 、性别与婚姻 一般情况下，女性员工比男性更经常由于家庭 因素、升迁机会等方面的因素而离职。员工配偶的 意见和支持，对员工的离职行为有一定影响。相对 来说，那些得到配偶支持的员工，其离职倾向明显 较低。 3 、个人能力 一个人在工作体现出的技能、经验与知识能使 员工感到自己能够胜任工作，这非常重要，正 如现实工作中常常能听到、看到的一种现象， 通常不是干一行爱一行，而是干一行烦一行， 这种人发挥作用的时间非常暂短。 4 、价值观 从职业满意度方面来讲，价值是指人们追求的 回报，比如：金钱、地位、荣誉、舒适的生活 方式等。有些人看重金钱，有些人渴望智力上 的挑战。价值观对人们工作是否愉快起着非常 大的作用。 5 、深层志趣 深层志趣是决定人们工作满意度的最为重要的因素。 它与人的性格交织在一起，深层志趣并不能决定人 们擅长做什么，但它却能决定哪种工作能让人们得 到持久的乐趣。反之，一份枯燥乏味的工作只能限 制人的创造力和消磨人的斗志。工作乏味无趣引发 员工离职现象。 6 、对管理方式不满 一个优秀的管理者不应该压制员工的创造性， 而应该鼓励员工去做新的尝试。但大多数企业 并非如此，一个优秀的员工很难有施展才华的 机会，而且也得不到经常性的肯定。员工便只 好选择离职。 7 、缺乏个人成就感 缺乏个人成就感也是很多优秀员工离职的原因之一。 他们不能容忍总是默默耕耘却没有回报，荣誉对每 个优秀的员工来说既是必要的酬劳更是有效的激励。 8 、对公司的目标缺乏认同 一般情况下，发展良好的企业应该具有非常清晰的 短期和长期的商业目标，并且经常安排有高层和普 通员工参加的聚会。通过这种交流，企业上下能够 达成一致目标，并且逐渐取得共识。反之有些企业， 做不到这一点，致使一些优秀的员工流失。 9 、其他个人因素 员工的个人教育背景、早期生活影响也都会对员工 的离职产生影响。员工离职的原因来自方方面面， 要留住人才，管理者首先必须充分了解员工离职的 个人原因，然后再对症下药。 二、企业内部因素 1 、企业改组 企业改组会带来很多连锁反应，企业无论是合并、 撤销、改变隶属关系等，都会对员工的离职产生影 响。 2 、人际关系 工作中的人际关系对离职的影响非常突出。员 工对管理者的承诺与企业承诺间有显著的联系， 并能引发对管理者的满意度，而员工对下级的 承诺则提升了员工对人际关系的满意度，使员 工离职的可能性下降。 3 、培训 企业能否提供有利于员工发展的培训学习机会，也 会对员工离职行为有影响。员工在企业中需要不断 地学习提高，这既有利于企业也有利于个人发展。 当员工体会到自己在企业中有良好发展时，则很少 会离开企业。 4 、管理者的态度不当 每个人都是有自尊的，不管他是谁、做什么都需要 尊重，如管理者的态度过于嚣张，表现高高在上， 或者他们称呼员工时却用鼻子哼一声作为回报，肯 定会招来员工的不满和批评，进而引发员工离开企 业。 5 、没有“工休”时间 假如公司要求员工不停地工作，连午餐、上厕 所的时间都要严格控制，似乎不近人情，员工 疲乏之余便会抱怨顿生。 6 、加大工作量 在很多时候，由于管理者的失策和疏忽，譬如 员工离职，一时未能将空岗人员补充，造成其 他员工在正常的工作时间里分担了额外的工作， 令本来已忙碌的员工更感吃力。由于抱怨心里 而提出辞职。 7 、没有公平对待员工 管理者特别优待表现卓越的员工，本是无可厚非的 事。但完全不理会其他员工，甚至将他们一贯的努 力抹杀，也是不公平行为。 8 、没有获得足够的重视 对员工的合理化建议，不能及时的采纳，所提出的 建议和点子，上级当耳边风，根本没有被采纳的机 会等。员工的积极性严重受挫，从而导致离职。 9 、应酬太多 员工除去正常的上下班时间，管理者一般不应 占用员工的时间，而有些管理者找各种理由占 用下属工余时间。 10 、拖欠工资 不能及时发放工资。一是拖，二是欠。员工及 其不满。 11 、前途无望 每一个积极向上的员工都希望自己在公司有所发展， 然而碰到管理者吝于授权，也不提供任何的职业培 训，结果使员工产生前途无望之感慨。 12 、临时取消休假 很多企业总是要求员工随叫随到，不管员工是否休 假中，只要公司有事儿，就必须马上回去上班。殊 不知之中做法，员工非常反感。 13 、对企业文化感到不适应 比如海尔文化、万科文化，他们都成为吸引大 量求职者前往的品牌文化，而与之相反的，一 些企业不具备应有的影响力和凝聚力，才导致 员工的大量流失。 14 、薪酬与付出不相符 劳动报酬过低，劳动者的薪酬与付出不成比例。 三、企业外部因素 1 、社会经济因素 社会环境大背景的影响渗透在每一个地方，劳动力 市场状况是影响管理者离职的重要原因之一。 2 、公司“挖墙脚” 有一句话是猎头从来不帮那些找不到工作的人找工 作，而是帮那些从来不愁找工作的人找工作。 3 、个人创业 如果一个人在企业内没有晋升机会，就会有些 员工凭借本身具有的专业知识和人际关系，找 个投资者或索性自己和友人投资创业，挑战自 我而离职。这是企业除了损失了一个有价值的 员工外，也可能为自己创造了一个强有力的竞 争对手。 4 、外来压力的影响 目前通讯和信息交流越来越便利，有关同一行业的 其他企业和其他行业的相同或不相同的职位信息， 通过广播、报纸、网络及各种各样的招聘广告唾手 可得。员工对和自己干同样工作的人的薪酬、工作 条件、职业生涯的机会认识更容易，也有了更多的 比较，比较结果可能使员工产生对现实的不满，结 果离开所从事的企业。 综上，由于受员工表面离职理由的蒙蔽， 其结果不能对症下药，经常开错药，治错病，或治 标不治本，企业员工照样以合理的表面理由向企业 提出辞呈，员工离职现象会日趋加重。 管理者只有找到员工离职的真正原因， 才能从根本上解决问题。 第三节 认清离职员工的类型 1 、跟随者：固守单调的工作 这种人工作墨守陈规，工作上不寻求新的方法和 创新。 2 、随波逐流者：脱离组织而漂流 3 、特立独行者：一切为了自己 这种人在企业困难时期显得自私自利，管理者驾驭这 种人，必须让他们走出狭隘的自我利益。 根据员工离职的原因，我们可将离职员工分为以下 几种类型： 1 、负气型 管理者一句批评的话，或者同事的一点儿“冒犯” 而负气离开。 2 、厌恶型 这类员工需要了解企业到底有什么问题，值得自己 付出离职的代价。 3 、自我不满型 这类员工对自己估价非常低，在工作不顺利时， 就会产生逃避的想法，管理者要对此类员工进 行鼓励，使其充满自信。 4 、改换环境型 这类员工变换单位是因为不愿意长久在一个环 境下工作，喜欢从新的环境中寻找新的感觉。 5 、试探型 这类员工心机非常多，有时工作不顺利或工作令管理 者不满意便又自我看重，于是就以离职来投石问路。 6 、外力型 这类员工迫于外力，没有办法才会离职。比如：有的 人搬家，距离单位过远而离职；有的人因为长期加班， 家人不满而离职。 7 、趋利型 这类员工对现公司也不是不满意，而是有别的 “诱惑”，比如：高薪、职务、工作环境等等， 这类员工占离职员工中的多数。 以上几种离职人员中最复杂的类型是趋利型的 人。趋利型的员工往往都有相当高的成就欲望，所 以，公司应尽可能挖掘公司在为人才提供更好的条 件及发展方面的潜力，留住优秀的人。但假如没有 潜力可挖，公司便可“顺水推舟”。 第四节 正确看待员工离职现象 第一、在现代企业里，很多管理者对员工认识 存在问题。 有一位企业老总在年会上说出这样一句话， “我们企业只有 5% 的核心人才，留住他们就可以了”， 结果三个月后人员相继离职，企业为此付出了惨痛代价。 所以，我们的管理者一定要对人才有一个正确 的认识，凡是对企业有用的人都是人才，只要企业需要 他们，他们就是人才。 第二、员工离职未必是坏事。 现代企业离职现象一直是管理者关注的 问题，但管理者应明确一点：人力资源是流动的资 源，人才市场是开放的市场，人才流动不可避免。 实践证明， 20% 左右的员工离职率是 一个合理的幅度，会促进企业优胜劣汰，有利于企 业的长远发展。 第三、善待离职员工 “ 终身员工”的概念都是不太现实的。近年来，许 多跨国公司人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主 管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流，建立离职员工档 案，邀请他们参加公司组织的各项活动，通过沟通与交流这些 员工不仅可继续为企业传递市场信息，提供合作机会，同时也 可结合现任岗位提供一些管理及运作方式的改进意见。事实也 证明有的离职员工，最终变成了公司的拥护者或是商业伙伴， 为企业继续创造财富。 第五节 员工离职存在的风险 一、企业内部管理陷入混乱 1 、引起其他员工离职 2 、动摇员工对企业发展的信心 3 、降低在职员工的工作满意度和忠诚度 4 、减弱组织的向心力和凝聚力 5 、破坏组织结构，是企业元气大伤 第六节 离职流程 离职申请 1. 试用期内员工辞职需提前一周向上级领导提交书面申请，再办 理《离职交接清单》及《离职申请审批表》； 2. 已转正的员工辞职需提前一个月向上级领导提交书面申请，再 办理《离职交接清单》及《离职申请审批表》 ； 3. 辞退员工的所在部门需提前向人力资源部门提交考核报告和辞 退说明。 4. 员工连续旷工三日以上是为自动离职，员工所在部门应提供旷 工考勤证明。 离职审批 1. 上级主管收到所属员工提交的书面申请，应先与员工进 行沟通，如非公司辞退，应问明原因并尽量挽留，如挽留 不成，应签署本人意见后转至公司人力资源管理部门。 2. 人力资源部门应与员工进行二次沟通和交流，掌握员工 辞职原因，并在《离职审批申请表》上做面谈记录，签署 审核意见，报总经理 / 项目负责人批准。 离职交接 1. 员工离职审批后，由部门经理在员工离职前安排专人进行本部门工 作交接，工作交接按照《离职交接清单》排列顺序逐项进行，上一项 没有完成交接，禁止进行下一项交接。负责交接的经办人必须在《离 职交接清单》上签字确认，部门负责人应在审核后签字确认； 2. 员工在完成与其他部门的交接后，向人力资源管理部门提交各部门 负责人审核确认的《离职交接清单》； 3. 人力资源管理部门在确认各部门交接完毕并且没有其他遗留问题后 进行工资结算。 工资结算 离职员工的工资计算至最后工作日，并在下一个发 薪日发放。 离职归档 离职员工档案公司需保存二年，销毁档案需要公司 人力资源管理部门经理审核及总经理 / 项目负责人 审批。
52 页
298 浏览
绩效考核表示例
考核附件：绩效考核表示例 总经理...............................................................................................................................4 副总经理.............................................................................................................................5 总经济师.............................................................................................................................6 总工程师.............................................................................................................................7 综合管理部——部长...................................................................................................................8 综合管理部——秘书...................................................................................................................9 综合管理部——信息化主管............................................................................................................10 综合管理部——人事管理..............................................................................................................11 综合管理部——人事开发..............................................................................................................12 综合管理部——行政..................................................................................................................13 计划财务部——部长..................................................................................................................14 计划财务部——会计..................................................................................................................15 计划财务部——出纳..................................................................................................................16 经营管理部——部长..................................................................................................................17 经营管理部——工程预决算............................................................................................................18 经营管理部——招标采购..............................................................................................................19 经营管理部——投资管理..............................................................................................................20 经营管理部——法律事务..............................................................................................................21 市场营销部——部长..................................................................................................................22 市场营销部——项目开发..............................................................................................................23 市场营销部——市场调研..............................................................................................................24 市场营销部——企业策划..............................................................................................................25 市场营销部——客户服务..............................................................................................................26 市场营销部——销售管理..............................................................................................................27 工程技术部——部长..................................................................................................................28 工程技术部——工程管理..............................................................................................................29 工程技术部——设计管理..............................................................................................................30 工程技术部——质量管理..............................................................................................................31 项目部——项目经理..................................................................................................................32 项目部——专业工程师................................................................................................................33 合同编号: 为使公司 合同有效期： 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 受约人姓名： 受约人岗位： 年 月 日至 年 月 日 年业绩合同。业绩指标如下： 总经理 发 约 人 姓 名： 发约人岗位： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 效 益 类 净资产收益率 30% % 税前利润 15% 万元 净现金流 10% 万元 运 营 主营业务收入 20% 万元 人均利润 5% 万元 组 织 员工满意度 10% 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 公司改制进展 10% （注） 实际业绩 总分合计： 发约人将依据本业绩合同对受约人 管理制度》给予奖罚。 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《薪酬 受约人签字 发约人签字 日期 日期 总经理 注：“公司改制进展”由董事会按照改制计划评价公司目前的管理状况，按 10 分制评分，取各董事的均值，调整为百分制作为考核得分。 工程副总 合同编号: 为使公司 合同有效期： 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 受约人姓名： 受约人岗位： 年 月 日至 年 月 日 年业绩合同。业绩指标如下： 副总经理 发 约 人 姓 名： 发约人岗位： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 效 益 类 净资产收益率 10% % 税前利润 15% 万元 净现金流 5% 万元 运 营 类 主营业务收入 30% 万元 主营业务成本 15% 万元 客户满意度 5% 组 织 类 员工满意度 10% 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 工作目标设定 工作目标 权重 项目管理效率 10% 评估标准 实际业绩 总分合计： 发约人将依据本业绩合同对受约人 管理制度》给予奖罚。 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《薪酬 受约人签字 发约人签字 日期 日期 人事副总 合同编号: 为使公司 合同有效期： 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 受约人姓名： 受约人岗位： 年 月 日至 年 月 日 年业绩合同。业绩指标如下： 副总经理 发 约 人 姓 名： 发约人岗位： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 效 益 类 净资产收益率 10% % 税前利润 15% 万元 净现金流 5% 万元 运 营 类 办公费用率 30% 万元 薪酬贡献率 15% 组 织 类 员工满意度 10% 人才流失率 5% 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 % 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 内部协调 10% 取各部门协作满意 度均值 实际业绩 总分合计： 发约人将依据本业绩合同对受约人 管理制度》给予奖罚。 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《薪酬 受约人签字 发约人签字 日期 日期 经营副总兼总经济师 合同编号: 为使公司 合同有效期： 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 受约人姓名： 受约人岗位： 年 月 日至 年 月 日 年业绩合同。业绩指标如下： 总经济师 发 约 人 姓 名： 发约人岗位： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 效 益 类 净资产收益率 10% % 税前利润 15% 万元 净现金流 5% 万元 运 营 类 主营业务收入 30% 万元 经营费用 15% 万元 客户满意度 5% 组 织 类 员工满意度 10% 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 工作目标设定 工作目标 权重 虚拟经营 10% 评估标准 实际业绩 总分合计： 发约人将依据本业绩合同对受约人 管理制度》给予奖罚。 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《薪酬 受约人签字 发约人签字 日期 日期 总工程师 合同编号: 为使公司 合同有效期： 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 受约人姓名： 受约人岗位： 年 月 日至 年 月 日 年业绩合同。业绩指标如下： 总工程师 发 约 人 姓 名： 发约人岗位： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 效 益 类 净资产收益率 10% % 税前利润 15% 万元 净现金流 5% 万元 运 营 类 主营业务收入 20% 万元 设计变更费用 20% 万元 客户满意度 5% 组 织 类 员工满意度 10% 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 工作目标设定 工作目标 权重 公司技术水平 10% 评估标准 实际业绩 总分合计： 发约人将依据本业绩合同对受约人 管理制度》给予奖罚。 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《薪酬 受约人签字 发约人签字 日期 日期 办公室——主任 注：“行政事务”由公司高管评价综合管理部的行政事务处理效率，按 5 分制评分，取各高管的均值，调整为百分制作为考核得分。 部门： 综合管理部 考核人姓名： 岗位： 部长 姓名： 考核期间： 考核人岗位： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 效 益 税前利润 10% 万元 运 营 类 办公费用率 30% % 组 织 类 员工满意度 10% 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 工作目标设定 工作目标 权重 规范管理 15% 行政事务 25% 管理绩效 10% 评估标准 实际业绩 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 办公室——秘书 部门： 综合管理部 考核人姓名： 岗位： 秘书 姓名： 考核期间： 考核人岗位： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 运 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 完成总公司、党委 的党团等工作 30% 达到上级的要求 文件起草 30% 按时按质完成 各方面的沟通工作 20% 维持良好关系 上级指派的工作 10% 达到上级的要求 工作态度 10% 实际业绩 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 人力资源部——经理 部门： 岗位： 姓名： 考核期间： 考核人姓名： 考核人岗位： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 益 类 运 营 类 招聘费用 20% 万元 培训费用 20% 万元 薪酬贡献率 10% 组 织 类 员工满意度 10% 人才流失率 5% % 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 管理绩效 10% 优化公司人员结构 15% 使公司整体的知 识、能力结构提高 培训效果 10% 培训使员工的工作 效率得到充分提高 实际业绩 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 人力资源部——薪资管理 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 运 营 组 织 类 员工满意度 10% 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 组织考核 30% 规定时间内完成考 核过程 薪酬发放 30% 按时准确发放薪酬 组织职称评级 20% 顺利组织职称评定 过程及薪酬调整 工作态度 10% 实际业绩 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 人力资源部——人事管理 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 效 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 运 营 类 招聘费用 15% 万元 培训费用 15% 万元 组 织 类 员工满意度 10% 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 招聘组织 25% 顺利按计划完成招 聘工作 培训效果 25% 培训使员工的工作 效率得到充分提高 工作态度 10% 实际业绩 考核等级 考核得分 说明 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 人力资源部——行政 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 办公用品费用 20% 万元 固定资产维护 费用 20% 万元 效 运 营 类 目标值 实际值 考核得分 说明 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 保持办公环境 30% 对办公环境的安 全、卫生等条件有 效管理 事务处理 20% 妥善处理公司的各 种行政事务 工作态度 10% 实际业绩 考核等级 考核得分 说明 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 计划财务部——经理 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 效 益 类 净资产收益率 10% 净现金流 10% 万元 运 营 流动资金周转 次数 20% 次 目标值 实际值 考核得分 说明 类 费用率 30% 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 财务报表质量 20% 管理绩效 10% 评估标准 实际业绩 考核等级 考核得分 说明 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 计划财务部——会计 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 效 益 类 运 营 类 组 帐务差错率 30% 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 工作计划 30% 工作规范性 30% 工作态度 10% 评估标准 实际业绩 考核等级 考核得分 说明 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 计划财务部——出纳 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 效 益 类 运 营 类 组 织 类 现金管理 30% 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 工作目标设定 工作目标 权重 工作计划 30% 工作规范性 30% 工作态度 10% 评估标准 实际业绩 考核等级 考核得分 说明 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 经营管理部——经理 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 效 益 类 税前利润 10% % 主营业务成本 30% 万元 投资收益率 15% % 预算超支率 20% % 运 营 类 组 织 类 目标值 % 工作目标设定 实际值 考核得分 说明 工作目标 权重 法律事务管理 10% 合同管理 10% 管理绩效 10% 评估标准 实际业绩 考核等级 考核得分 说明 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 经营管理部——工程预决算 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 益 类 运 营 类 预决算编制时 间 20% 预算超支率 20% % 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 实际业绩 预决算编制质量 20% 细致、无差错 成本分析报告 30% 详尽准确分析项目 各种成本 工作态度 10% 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 经营管理部——招标采购 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 益 类 运 营 类 采购合格率 30% 采购费用 30% 万元 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 按计划完成招标 30% 按时完成 工作态度 10% 实际业绩 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 经营管理部——投资管理 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 投资收益额 30% 万元 子公司经营计 划完成率 30% % 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 运 营 类 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 投资项目辅助决策 20% 收集项目资料并加 以分析 子公司管理水平 10% 促进子公司有严格 规范的制度和合格 的管理人员 工作态度 10% 实际业绩 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 经营管理部——法律事务 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 益 类 运 营 类 法律纠纷费用 25% 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 法律事务处理 15% 妥善处理法律事务 合同审核 20% 严格按照规定审查 合同的跟踪管理 30% 监督合同的执行并 做出总结 工作态度 10% 总分合计： 实际业绩 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 市场营销部——经理 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 效 益 类 税前利润 10% % 运 营 类 主营业务收入 30% 万元 经营费用 15% 土地储备 20% 客户满意度 10% 应收账款周转 率 5% 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 % 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 管理绩效 10% 总分合计： 考核人评语 评估标准 实际业绩 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 市场营销部——市场调研 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 益 类 运 营 类 市场调研费用 30% 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 调研准确性 30% 调研数据完善可信 调研时间 20% 按计划完成 调研公司管理 10% 各项事务顺利处理 工作态度 10% 实际业绩 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 市场营销部——企业策划 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 主营业务收入 30% 万元 营销费用 20% 万元 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 益 类 运 营 类 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 营销策划方案 25% 有力推动产品销售 提升公司品牌形象 15% 通过对外的营销活 动提高公司知名度 工作态度 10% 实际业绩 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 市场营销部——客户服务 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 运 营 类 客户满意度 20% 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 及时处理投诉 30% 迅速有效解决客户 的问题 管理物业公司 25% 物业管理规范有序 建立客户数据库 15% 管理客户信息，为 市场分析提供资料 工作态度 10% 实际业绩 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 市场营销部——销售管理 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 益 类 运 营 类 销售额 40% 应收账款余额 30% 客户满意度 5% 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 代理商管理 15% 对代理商的工作组 织规范、合理 工作态度 10% 实际业绩 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 工程技术部——经理 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 效 益 类 税前利润 10% 万元 运 营 类 采购合格率 10% % 预算超支率 15% % 项目进度 25% % 客户满意度 10% 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 公司技术水平 10% 质量管理体系 10% 管理绩效 10% 评估标准 实际业绩 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 工程技术部——项目开发 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 20% 万元 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 运 营 类 项目开发费用 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 工作态度 10% 按时完成各种手续 40% 按照计划 文件管理 30% 规范保管各种证明 文件 实际业绩 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 工程技术部——工程管理 部门： 岗位： 姓名： 考核期间： 考核人姓名： 考核人岗位： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 考核等级 考核得分 说明 效 运 营 类 销售额 5% 预算超支率 15% 项目进度 30% 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 项目实施质量 20% 项目管理效率 10% 保证项目安全 10% 工作态度 10% 评估标准 实际业绩 严格安全管理，杜 绝事故和隐患 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 工程技术部——设计管理 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 效 运 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 设计完成时间 30% 按照计划时间完成 各种组织协调工作 设计质量 30% 设计达到预期要求 公司技术水平 10% 技术资料管理 15% 资料的完整性、规 范性 公司专家组管理 5% 组织好专家组的活 动、工作 工作态度 10% 实际业绩 考核等级 考核得分 说明 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 工程技术部——质量管理 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 效 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 运 营 类 采购合格率 15% 客户满意度 10% 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 质量管理体系 30% 项目实施质量 20% 监督施工方、监理 方的工作质量 15% 工作态度 10% 评估标准 实际业绩 考核等级 考核得分 说明 跟踪其工作质量， 及时解决问题 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 项目部——项目经理 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 效 益 类 10% 税前利润 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 运 营 类 预算超支率 20% 项目进度 30% 客户满意度 10% 组 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 项目实施质量 20% 管理绩效 10% 评估标准 实际业绩 考核等级 考核得分 说明 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 项目部——专业工程师 部门： 岗位： 考核人姓名： 考核人岗位： 姓名： 考核期间： 关键业绩指标 业绩指标 权重 效 运 营 类 组 项目进度 30% 客户满意度 10% 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 织 类 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 工作质量 20% 对各种业务处理的 及时性和准确性 资料管理 20% 技术资料的完整性 与规范性 技术规范 10% 严格按照公司的技 术规范操作 工作态度 10% 实际业绩 考核等级 总分合计： 考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 考核得分 说明
32 页
921 浏览
2010年石油石化企业绩效考核与薪酬设计
曾老师咨询培训 武汉大学管理学硕士 ☆ 中国著名的人力资源管理咨询与管理与领导技能培训专家 ☆ 北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询顾问 ☆ 曾成功为 20 多家中小企业提供过管理咨询服务 ☆ 现担任多家咨询培训机构特约讲师和 8 家企业的长期管理顾问 ☆ 在《经济日报》等杂志和媒体上发表学术和实践性文章 50 多篇 * 曾庆学人力资源管理 * * 曾庆学人力资源管理 * 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 * 曾庆学人力资源管理 * 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 * 曾庆学人力资源管理 * 外行谈石化企业体制改革 * 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念 曾庆学人力资源管理 * 办企业的三大要素 项目 资金 团队 中子弹杰克 · 韦尔奇 * 曾庆学人力资源管理 * 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人 沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 * 曾庆学人力资源管理 * 追随管理的实践 70 年代 80 年代 90 年代 关注生 产环节 的管理 * 重视市 场销售 的管理 2000 年以及未 来很长一段时间 偏向资 产运营 的管理 曾庆学人力资源管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 * 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 员 工 满意 员工生产 率与素质 经营人才 * 曾庆学人力资源管理 * 基于战略价值的企业人力资源运行系统 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 * 曾庆学人力资源管理 * 人力资源管理的四大机制 约束机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 * 曾庆学人力资源管理 * 人力资源管理发展的演进 * 曾庆学人力资源管理 * 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 理念依据 使命追求 使命追求 核心价值观 核心价值观 客观依据 客观依据 市场与消费者 市场与消费者 战略与竞争优势 战略与竞争优势 消费者忠诚 消费者忠诚 组织的核心能力 组织的核心能力 客户创造独特价值 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 * 曾庆学人力资源管理 * 价值管理 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 战略绩效管理 ( 价值导向 ) 战略薪酬管理 ( 价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented ） (Payments Management / Value Oriented) 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值驱动 （ Value Driving ） 价值实现 （ Value Realization ） 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development ） * 曾庆学人力资源管理 人才管理* 曾 庆 学 ： 人 力 资 源 管 理 角 色 战略 合作伙伴 价值 管理者 变革 推动者 人力资源 / 资本 开发者 模 型 * 曾庆学人力资源管理 * 曾庆学：基于战略价值的人力资源管理 5P-S 体 系 企业发展战略 / 愿景 / 使命 / 价值观 人力资源规划 P1 组织结构与关键业务流程优化 目标管理 岗位设计、岗位分析 P2 人员招聘 岗位评估 P2 能力素质模型、词典 薪酬与激励 P4 绩效管理 P3 培训与职业发展 P5 企业文化体系 * 曾庆学人力资源管理 * 总结与提问 1. 石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2. 企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3. 您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4. 现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5. 如何理解企业管理的本质就是经营人才？ * 曾庆学人力资源管理 * 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位管理体系 公司战略及目标 公司组织结构图 岗位评价 岗位设计 部门职能与职责 岗位说明书 人的能力与 资格调查 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等 任职资格 职务价值评定 岗位职权职责 岗位管理 岗位分析 岗位分析 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位管理内容 项目名称 部门构架设计与调整 岗位设计 岗位分析一 明确职责职权 岗位分析二 明确工作流程 岗位分析三 明确工作条件 岗位分析四 咨询内容与方法 明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图 部门构架的设计或调整。 ◆部门职能说明书 根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资 ◆部门岗位架构图与岗位名称表 源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和 ◆培训：岗位设计的科学方法 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务 ◆职责职权明细表 权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报 ◆培训：授权的方法 通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定 岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 ◆岗位工作流程图与绩效标准 分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以 ◆岗位工作条件、环境的说明 及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。 分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学 历、工作经验、素质技能等。 明确岗位规范 通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准 岗位说明书 、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》 根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采 确定岗位评价标准和方法 用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点 实施岗位评价 * 见证资料与成果 按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。 曾庆学人力资源管理 ◆岗位的规范 ◆各岗位的岗位说明书 ◆岗位说明书的运用、管理与修订 ◆岗位评价的标准与说明 ◆岗位评价的方法与说明 ◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表 * 岗位分析为什么重要？ 招聘 •新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的 色角 岗位分析 岗位评估及级别 •是认识各岗位的价值的结构 岗位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 •是发展绩效管理的基础 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位分析之总体目的 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位分析中的术语 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 * 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 曾庆学人力资源管理 投球手 * 岗位分析－信息收集方法 * 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 曾庆学人力资源管理 * 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 能较多、较深刻地了解工作 要求 要求 不适用于高层领导、研究工作、 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 定性工作 效率较高 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 对提问要求高；易失真 问卷调 问卷调 查法 查法 费用低；速度快，调查面广； 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 解上的不一致 实践法 实践法 短期内可掌握的工作 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 的工作 典型事 典型事 例法 例法 可揭示工作的动态性，生动 可揭示工作的动态性，生动 具体 具体 费时；难以形成对一般性工作行 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 为的总的概念 观察法 观察法 面谈法 面谈法 * 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 0 通常而言 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务 软件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代 之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 * 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 1 基本信息 : 记录可辨明该岗位的总体情况 * 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明岗位名称，而非在职 者姓名 ) 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 2 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : * 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目 的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方 法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 3 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严 重影响 该职责耗时显著 要领 : * 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理 员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 * 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如： 说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信 息以备忘录形式分发至各高层经理 ( 解释性短 语 ) ，保证信息的按时完整性。 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 用词必须明确 参与程度 * 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计 划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩 大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协 调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提 示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 曾庆学人力资源管理 * 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源策略 人力资源总监 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程/岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 培训经理 招聘和调配经理 V V V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 * Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V V 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 薪酬绩效经理 Åàѵ V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 н³ 꼨 Ч V V V V V V V V V 曾庆学人力资源管理 V V * 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整 方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案 或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 * 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 4 汇报关系 : 显示该岗位的周边关系 要领 : * 上级 下级 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各岗位 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 5 胜任条件 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资 格要求，包括 要领 : * 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水 平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 6 批准审核 : 跟踪岗位描述的最终确定， 以便将来的维护与更新；牵涉到 * 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 曾庆学人力资源管理 * 岗位说明书 基本资料 （ 1 ）岗位名称；（ 2 ）直接上级岗位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至 此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位说明书－续 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 岗位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 百威啤酒JD管理文件演示 * 曾庆学人力资源管理 * 以岗位评价为基础的薪资制度 岗位工资 岗位工资 岗位评价 岗位评价 * 薪点 薪点 技能工资 技能工资 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强 度和工作条件等基本要素进行的评价 ( 评分或排序 ) 为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定 以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其 中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责 任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的 不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水 平来确定的。 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价方法 岗 岗位 位评 评价 价计 计划 划可 可以 以划 划分 分为 为定 定量 量和 和非 非定 定量 量两 两 大 大类 类 1 、 定量 2 、非定量 国际岗位 要素比较 评 价 排序 方法： 评分 岗位分类 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位 的因素→因素定义→决定 因素等级→确定因素权重 与等级配分→岗位调查和 岗位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选 定的因素排列标准岗位→ 按选定因素确定标准岗位 工资额→排列其他岗位 * 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标 准岗位→工作岗位排列 →岗位定级 海 氏 评 估 方法 美 世 评 估 方法 分类法 岗位分析→岗位分 类→建立等级结构和等 级标准→岗位测评和列 等 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有 1~5 的评分等级 及对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的 高级岗位相比，要素比较体 系更适用于职员或一般管理 人员岗位的评价。 * 曾庆学人力资源管理 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 * 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500 分， 及下列因素权数的分配结构： 因素 分数 技能 250 责任 100 努力 工作条件 百分比 75 75 50% 20% 15% 15% 现代社会生产自动化的迅速发展，技 能因素的权数有减少的趋势，责任因 素有增加的趋势。 * 美国企业的常用评价因素： 美国企业的常用评价因素： 技能 技能 – –学识、工作经验 学识、工作经验 – –智力：记忆、分析、综 智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 合、判断、创新 – –体能 体能 责任 责任 – –履行的职权 履行的职权 – –对工作结果的影响程度 对工作结果的影响程度 – –领导和培养下属的责任 领导和培养下属的责任 – –信息责任 信息责任 努力 努力 – –工作态度 工作态度 – –团队合作 团队合作 工作条件 工作条件 – –工作环境 工作环境 – –劳动强度 劳动强度 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 要 还 其 注 位 排 序 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响 评价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决 策，提高人力资源管理的效率） * 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 * 操作过程 专家组的组建 准备阶段 评价表因素的设计及对 各项指标的理解 培训阶段 “ 游戏规则”的确定 标杆的选择 评价阶段 在对每个岗位打分之前 的岗位介绍 总结阶段 一些需要注意的细节 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价的工作阶段 和组 操建 作专 组家 组 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 进对 行操 培作 训人 员 完 成 职 位 说 明 书 准备阶段 * 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 一 个 岗 位 进 行 试 打 分 和 分 析 其 结 果 对 操 作 组 成 员 进 行 培 训 并 对 标 杆 中 的 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 转 下 页 培训阶段 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价的工作阶段（续） 处进评操 理行价作 数结组 据果对 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 接 上 页 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 进 行 下 一 部 门 的 评 价 评价阶段 * 曾庆学人力资源管理 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 总结阶段 * 有效岗位评价的关键 有 有效 效岗 岗位 位评 评价 价的 的关 关键 键也 也就 就是 是如 如何 何 避 避“ “弊 弊” ” 扬 扬 再 再就 就是 是与 与组 组织 织的 的战 战略 略目 目标 标相 相一 一致 致！ ！ 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因 素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企 业文化”模式进行不同的评估方法。 * “ “利 利” ” 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧 重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时 有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有 明显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价指标体系：专业技术岗位 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价指标体系：管理岗位 * 曾庆学人力资源管理 * 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1 ）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识 （ 4 ）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5 ）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1 ）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2 ）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3 ）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （ 4 ）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5 ）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验 （ 6 ）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富 的工作实践经验曾庆学人力资源管理 * 评分 40 60 80 100 120 150 25 40 60 80 100 120 * （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 （ 7 ）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1 ）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2 ）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3 ）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4 ）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5 ）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6 ）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 5 。岗位工作所循依 据 * （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （ 1 ）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2 ）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 曾庆学人力资源管理 60 90 120 150 10 20 40 70 100 20 30 * （续） 因素 水平层次 5 。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3 ）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （ 4 ）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。 其工作过程具有较大的非例行性 （ 5 ）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1 ）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具 有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务 起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 评分 50 70 100 20 40 60 90 120 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职 工进修生等 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生 等 （ 4 ）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 8 。岗位所受指导及 考核 （ 1 ）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查和定期考核 （ 2 ）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 * 曾庆学人力资源管理 30 40 50 10 * （续） 因素 水平层次 评分 8 。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3 ）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4 ）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5 ）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1 ）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3 ）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流 与磋商中寻求启示和咨询 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 * 曾庆学人力资源管理 35 50 60 80 20 35 50 * 企业管理岗位因素评价评分标准 因素 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 * 水平层次 评分 （ 1 ）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本 的专业理论知识和操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握 专业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （ 4 ）要求具有大学本科并有 8 年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业 10 年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5 ）要求具有研究生（含 MBA ）毕业或相当程度（指具有相当高级 专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 （ 1 ）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2 ）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3 ）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般 需从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4 ）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之 间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当 助理级专业职务工作两年以上 曾庆学人力资源管理 60 80 100 120 150 25 40 60 80 * （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 （ 5 ）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力， 对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6 ）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7 ）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1 ）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2 ）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3 ）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4 ）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5 ）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6 ）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 * 曾庆学人力资源管理 120 150 40 60 90 120 150 * （续） 因素 水平层次 评分 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 70 100 5 。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率前 提下日常确定性工作 和非确定性工作时间 与制度工作时间的比 率 （ 1 ）工作负荷率 （ 2 ）工作负荷率 （ 3 ）工作负荷率 （ 4 ）工作负荷率 （ 5 ）工作负荷率 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 权的大小及其工作结 果的影响程度 （ 1 ）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到 关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起 到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 * 50% 61% 71% 81% ~ ~ ~ ~ 60% 70% 80% 90% 90% （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进 行考核 （ 4 ）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人 员进行考核 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进 行考核 曾庆学人力资源管理 20 30 50 70 100 20 40 60 90 120 10 20 30 40 50 * （续） 因素 8 。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 * 水平层次 评分 （ 1 ）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2 ）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心 理压力 （ 3 ）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4 ）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制， 听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5 ）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 （ 1 ）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员 及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定 时编报有分析的报表 （ 3 ）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交 流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分 析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行 交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选 择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂 的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 曾庆学人力资源管理 20 35 50 20 40 60 80 20 35 50 * 总结与提问 1. 你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2. 如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3. 规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4. 岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5. 你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎 么安排？ * 曾庆学人力资源管理 * 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 * 曾庆学人力资源管理 * A 简介 1 ：绩效管理功能 监控功能 监控功能 •• 个人绩效监控 个人绩效监控 •• 组织绩效监控 组织绩效监控 绩效管理 绩效管理 激励功能 激励功能 •• 人员规划功能 人员规划功能 •• 以业绩为依据的薪酬分配 以业绩为依据的薪酬分配 •• 反馈认可 反馈认可 •• 针对性指导改进与培训 针对性指导改进与培训 * 人力资源规划 人力资源规划 •• 注重实绩的人才甄选 注重实绩的人才甄选 •• 优胜劣汰的内部流动 优胜劣汰的内部流动 曾庆学人力资源管理 * A 简介 2 ：绩效管理公式 ）x （ 结果目标 (What) 增加市场占有率 行为目标支撑 结果目标 行为目标 (How) 绩效 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 目标管理 x 有效激励 绩效管理 A 简介 3 ：绩效理管发展的四个阶段 传统人事管理绩效考核 目标管理 基于流程的 KPI 基于战略与可持续发展的 BSC * 曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 1 ：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统 的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2006 年为止，财富 前 1000 家公司中 60% 的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。 * 曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 2 ：组成部分 平衡计分卡从公司战略目标出发： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 * 曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 3 ：平衡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 * 曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 4 ：驱动 平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 滞后、结果 战 略 1 财务指标 2 指 标 3 指 标 4 内部流程指标 学习与发展指标 超前、驱动 * 3 指 标 2 指 标 1 客户指标 战 略 指 标 5 指 标 6 指 标 7 滞后、结果 超前、驱动 曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 5 ：举例 收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 “从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” 创 造 价 值 财务 角 度 扩 大 收 入 来 源 客户 角 度 内部流 角 程 度 增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心 了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求 开 发 新 产 品 提 高 利 润 率 通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度 交 叉 销 售 产 品 转 向 适 当 问 题 最 的 渠 道 小 化 提 供 快 速 回 复 提 高 员 工 的 生 产 效 率 学习与发 角 展 度 开 发 战 略 技 能 * “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 沟 通 战 略 信 息 与 个 人 发 展 挂 钩 曾庆学人力资源管理 * C: 绩效管理体系 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 绩效 管理 部门业务重点与 KPIs 绩 效 考 核 制 度 设 计 岗位业务重点与 KPIs 教练 / 辅 导 目标 / 计 划 考核 / 检 查 回报 / 报 酬 * 曾庆学人力资源管理 * C ：绩效管理体系 ( 续 ) 绩效目标体系 绩效指标体系 使命、愿景 战略 目标体系 企业 KPI 部门 KPI 岗位 KPI 企业高层 绩效计划 反 馈 辅导执行 绩效过 程体系 绩效责 任体系 HR 部 岗位 评估 * 部门 曾庆学人力资源管理 * D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 战略分析方法： SWOT 分析 S ：优势； W ：劣势： O ：机会； T ：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼 * 曾庆学人力资源管理 * D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 ( 续 ) 目 目 标 标 管 管 理 理 与 与 责 责 任 任 人 人 * 公司目标 总裁 总裁 部门目标 业务经理 业务经理 职能经理 职能经理 团队目标 部门主管 部门主管 员工目标 员工 员工 曾庆学人力资源管理 * 目标管理的流程与职责 总裁目标 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 * 企业的愿景，目标，战略 业务 业务//职能目标 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 员工目标 具体工作中的实施 曾庆学人力资源管理 * 绩效管理与公司战略目标 管理结构的重要性 公司战略目标 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 部门一 部门绩效考核 部门二 模 服务 二 型 法 部门三 产品 流程绩效考核 流程 一 质 市场 平 衡 积 分 法 资 个人绩效评估 * 曾庆学人力资源管理 * 绩效管理与公司战略目标 愿景 使命 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程 客户 * 曾庆学人力资源管理 * 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 * 绩效管理程序 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 曾庆学人力资源管理 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 * 绩效管理的目标设计原则 描述 设计原则 以价值为驱动 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 目标： 业绩指标透明性 建立有效的以业 绩为驱动的经营 和管理 系统化 / 机构化 坦率的、公平的业绩审核及反馈 以激励为导向 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 清晰的业绩指标与挑战性目标 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 * 曾庆学人力资源管理 * D. 绩效管理循环 2: 基于目标分解 KPI 指标 形式 形式 内容 内容 范围 范围 总裁 KPI 过程 分管副总 KPI 非正式 非正式 - 目标 小范围 小范围 部门 KPI - 基于 BSC 的 KRA - 每个领域 CSF 主管 KPI -KPI 员工 KPI 总裁 KPI 正式 正式 部门经理 * 分管副总 KPI 大范围 大范围 部门主管 曾庆学人力资源管理 * 目标设计的思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 * 曾庆学人力资源管理 * 目标设计的思路 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 * 曾庆学人力资源管理 * 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 营销部门 第二层关键 绩效指标 运营部门 第三层关键 绩效指标 商业客户部 … … 集团客户部贡献 集团客户收入增长 员工 员工 * 其他部门２ 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第四层关键 业绩指标 其他部门１ 行业客户贡献 行业客户收入增长 曾庆学人力资源管理 * 关键绩效指标 总目 目标 标 总 部门任务 部门 门目 目标 标 部 关键成功领域 KRA * 曾庆学人力资源管理 * KRA 与 KPI 正确的事 关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度 * 正确衡量 关键指标 Key Performance Indicators 按时交付率 曾庆学人力资源管理 目标 Target 95% * KPI 在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 * 曾庆学人力资源管理 * KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工作 任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 * 曾庆学人力资源管理 * 绩效 KPI 的“聪明”－ SMART 原则 Specific 具体 Achievable 可实现 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ * 曾庆学人力资源管理 * 练习： 今年我们的销售额要提过 25 ％，如何去分解各 个部门的 KPI( 市场部、销售部、财务部、研发部、 生产部、采购部、人力资源部 ) 。 如何来分解我们的 KPI?(15 分钟 ) * 曾庆学人力资源管理 * 人力资源管理绩效目标 1. 降低招聘成本 10 万元或 20% 。 2. 在年底前完成培训中层经理人共 30 名。 3. 至年底完成降低加班费用 10% 。 4. 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。 * 曾庆学人力资源管理 * D. 绩效管理循环 3: 基于流程分解 KPI 指标 组 织 维 度 财务 内部流程 制 务 部 部 发 部 部 岗 位 岗 位 岗 位 岗 位 岗 位 组织维度 的分解 岗 位 …… 岗 位 人 力 部 …… 岗 位 研 …… 岗 位 学习成长 市 场 造 …… 岗 位 企业战略 商 …… …… 岗 位 客户 …… 部财 务 案例：客户、 销售与行政 岗 位 流程维度 的分解 供应链 1 1 1 1 1 1 产品链 …… 链 流程维度 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定 KPI 指标；在制定组织、流程 的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项 目；在设定岗位 KPI 目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。 * 曾庆学人力资源管理 * KPI 指标考核 员工 KPI 指标考核表 员工姓名： 考核时段： 完全按计划完成 : 业务目标 行动措施 部门： 出现偏差：
151 页
243 浏览
3_离职管理制度
离职管理制度 一、目的:为规范公司员工的离职管理，明确离职各环节的操作流程及相关权限，确保公司和离职员 工的正当权益，制订本制度。 二、范围：公司所有员工，不论何种原因离职，均按照本制度办理。 三、离职类别与定义： 1、 辞职：是指在任职期间内，有员工提出提前终止劳动关系的行为。 2、 辞退：是指在任职期间内，按照公司制度，员工符合辞退条件的，公司提前终止与员工的 劳动关系，予以辞退的行为。 3、 协商解除劳动关系：是指双方均可提出，经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除协议。 4、 自动离职：是指在任职期间内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。有下列情 况之一者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻结其工资： 1） 连续旷工 3 个工作日或者 1 个月内累计旷工达 3 个工作日，经劝诫无效者。 2） 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。 3） 已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。 四、离职办理程序 1、协商解除劳动关系程序 1）公司提出协商解除的，由所在部门负责人与员工面谈，明确告知其部门意向，行政人事部 可提供必要的支持。 2）员工提出协商解除的，由所在部门负责人与员工面谈，进行充分的沟通，了解其离职的根 本原因。 3）最后由行政人事部与员工进行协商，达成一致意见后签署解除劳动关系协议，员工填写 《员工离职交接表》，并办理离职手续。 2、辞职程序 1）辞职申请的提出：员工申请辞职，须填写《员工离职申请表》，已转正员工需提前三十日以 书面形式通知部门负责人，试用期内的员工辞职，须提前三日通知行政人事部门。 2）辞职申请的审批权限：员工本人提出书面申请，直接由部门负责人审核，并由部门上报公 司分管领导批准，行政人事部门最终审核。 3）员工辞职申请经公司审批同意后，方可办理相关离职手续。辞职申请由行政人事部保存。 3、辞退程序 符合辞退条件的员工，由其所在部门负责人/行政人事部提出申请，公司分管领导同意，行政 人事部审核同意，总经理最后确认同意，方可做辞退处理。相关程序按公司提出协商解除程序办理。 五、离职手续 确定员工离职后，行政人事部与部门负责人协商安排其他人员接替其工作和职责，由离职员工 的部门负责人安排工作交接事项，并安排其到行政人事部领取《员工离职交接单》，并按照顺序依 次办理。 1、 工作交接 1）、将本人经办的各项工作、业务合同（协议）、保管或保存的各类实物或电子版的工作资 料、文件、工具、办公用品等交部门负责人指定的人员，并要求交接人和部门负责人在《员工 离职交接单》上签字确认。 2）、经部门负责人批准，将经受的各类项目、业务、个人借款等事项移交至指定的人员。 3）、以上各项交接须经部门负责人审核备案后方可认定交接完成。 2、相关部门签字确认 1）、相关部门办事人员需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。 2）、员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门办事人员需认真负责地检查与审查离职 员工与本部门涉及的工作事宜。 3）、离职员工必须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手续。 4）、离职员工若在未办理或未办完交接手续而擅自离开公司者，公司不结算任何薪资。给公 司造成重大损失的，公司有权通过法律手段追究其法律责任。 六、离职结算 1、结算条件：当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进行相关结算。 2、结算项目： 1）非工作性质的个人借款在办理离职前一次还清。 2）物品损失赔偿金：在办理离职手续前，出现因个人原因造成文件或资料遗失时，视文件或 资料的重要性确定应有移交人承担的经济补偿额度。 3）工资：离职员工在其完成工作交接和办妥离职手续后，公司将统一于次月工资结算日或奖 金结算日支付。未完成工作交接和办妥离职手续者，公司有权冻结其薪资和奖励，直到办妥各项手 续为止。 3、如员工应退回公司的款项大于公司应支付给员工的款项，则应在全部收回后才给予办理相关 离职手续。 七、其他事项 对外劳动人事手续：1）根据离职员工的需求，行政人事部可出具离职证明。2）根据离职员工 是否立即就业的情况，行政人事部出具解除劳动合同报告书或办理失业手续。 八、本制度从 2014 年 4 月开始执行。由行政人事部负责解释。 附: 《员工离职申请表》 《员工离职交接单》 离职申请表 申请人 姓 名 职 位 转正日期 离职 原因 部 门 入司日期 预计离职日期 部门领导 意见 签字________ 分管领导 意见 签字________ 行政人事部 意见 签字________ 员工离职交接单 填表日期： 姓名 离职原因 岗位 部门 年 月 日 离职日期 1、公用帐户信息等交接具体内容（如帐号等）： 2、文件资料及工作交接具体内容： 部 门 接收人签字： 部门负责人签字： 年 月 日 1、 物品退回情况（包括办公电脑交接、钥匙、工作牌、工作服、办公用品等）： 行 政 行政人员签字： 年 月 日 1、员工差错扣款情况： 财 务 部 财务人员签字： 年 行 政 人 事 部 经 理 日 1、工资及补贴结算： 2、奖金结算： 3、保险金结算： 4、其它 行政人事部经理签字： 年 总 月 月 日
5 页
322 浏览
中层领导年度工作考核(doc)
公司部门中层领导年度工作考核表 ____________公司部门中层领导 年度工作考核表 （ 年度） 姓 名_________ 职 务________ 何时任现职________ 一、述职报告摘要（由本人填写） 签名房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 年 月 日 二、民主评议情况 参加评议人数 任职情况综合分析 优秀 称职 基本称职 不 本部门员工 其他人员 总结 三、考核领导小组意见 年 四、被考核者意见 签名 年 五、董事会意见 年 六、公司中层以上领导综合考核表 考核 项目 考核内容 岗位职责范围完成情况 工作实 绩评价 公司布置的任务完成情况 年度工作目标完成情况 思想理论水平：能掌握政策并指导工作 本职业务能力：熟悉本职与相关业务，能完成业务 组织协调能力：能合理安排工作，协调其他部门关 系 调研综合能力：进行组织调查研究，提出对策 德能素 用人能力：能指导下级工作，并对下级作出公正评 质评价 价 口头表达能力：口头表达逻辑清楚，有说服力 文字表达能力：能独立完成各种文字工作 法纪观念：廉洁奉公，遵守并维护法纪房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 改革创新能力：能接受新事物，工作有创造性 自我述 职评价 自我评价客观，对自身问题能认真分析 对今后努力方向明确，整改措施切实可行 综合评价等级 平分等级 好 较好 一般 较差
2 页
1007 浏览
积分制考核管理办法及实施细则范本
关于下发积分制管理实施方案的通知 为了加强和创新公司管理模式，根据公司 XXX 董事长提出的“创造一 流的管理团队”的工作目标，经办公会议研究决定，从 202x 年 x 月 x 日 开始在公司实施绩效考核+积分制管理工作，绩效考核继续沿用原各项条 款，对积分制管理现制定具体方案如下： 一、工作目标 1、彻底改变目前工作中庸、懒、散、等、靠、要的不良状况，做到工 作职责中无法具体明确的事和眼前突发的事事事有人管、人人争着干，创 造一种健康向上的积极工作氛围。 2、为企业年、季、月奖金、福利的发放，选人、用人、留人机制的建 立，期权、股权长效激励的使用，以及名誉的排名、待遇的落实，提供重 要的参考依据和标准。 二、工作领导小组 组 长： XXX 工作职责：对绩效考核和积分制管理的运行进行监督、指导，对积分 制管理进行解疑答惑。 常务副组长：XXX （兼人力资源部负责人） 工作职责：负责绩效考核和积分制管理的具体贯彻、落实、运行。 副 组 长： XXX 工作职责：负责绩效考核和积分制管理的具体操作，并定期进行反馈、 汇总、建议。 组 员：XXX XXX XXX 工作职责：负责绩效考核和积分制管理的具体承办。 三、积分制实施办法 1、用积分（奖分和扣分）的办法对员工的能力和综合表现进行全方位 量化考核。 2、以部室为单位，实行分层分级授权奖扣分的办法。 3、建立个人积分档案，该积分终身有效（只要在企业内持续就职）， 可无限次重复使用。 四、适用范围 所有人员 五、分值确定： 1、固定积分 固定积分包括员工的学历、职称、职务、技能、工龄、特长。该分值 将根据个人的月度出勤自动录入个人的积分账户。 2、平时积分 平时积分将与个人日常做人、做事挂钩。一是对所有岗位职责规定以 外的所有言、行给予相应的奖、扣分，二是对所有法律、道德范畴认可的 好人好事或坏人坏事给予相应的奖、扣分。该分值是一事一议并将及时录 入个人的积分账户。 六、积分使用 1、与年、季、月度奖金挂钩； 2、与年、季、月度福利挂钩； 3、与内、外素质、技能提升培训挂钩； 4、与选人、用人、留人制度的执行挂钩。个人积分为零或负分时，个 人应申请自动离职，或申请一次不离职的机会。 七、工作要求 （一）提高认识，统一思想 实施积分制管理是为了加强和创新公司管理模式，各级领导干部要积 极引导员工参与到积分制管理工作中，所有员工也要充分认识到实施积分 制管理的重要意义，重视积分，以积极的态度投入到各项工作中。 （二）坚持原则，精心组织 各级领导干部要怀揣一种公开、公平、公正的做事原则，及时发现问 题、解决问题，关心下属、认可下属、激励下属。 （三）明确职责，强化保障 人力资源部要做好组织、贯彻、落实、运行工作；各级各部门要执行 好奖扣分制度；各单位一把手要做好支持保障工作。 （四）严明纪律，严格奖惩 积分制是我公司创新管理的新举措、新思路、新途径。各级各部门领 导要经常深入第一线，及时发现问题、组织讨论、修订汇总各项奖扣分标 准和实施细则。坚决杜绝恶意破坏行为。 后附：《202X 试行指导实施细则》 二〇二 x 年 x 月 x 日 职工个人积分账户表 固 学历 职称 职务 技能 工龄 特长 定 积 分 平 做 文明 孝敬 先人 诚信 家庭 感情 天下 专拍 时 人 礼貌 父母 后己 守信 稳定 专一 为公 马屁 做 责任 进取 职业 创新 事 心 心 道德 实干 积 分 积分制试行指导实施细则 （202x 试行版） 第一部分：固定积分 （一）学历 奖分方式：根据公司人力资源部备案的公司员工个人学历证明为准进 行奖分。 奖分方法：分为研究生、本科、大专、中专（或高中）四个等级（中 专以下学历不加分），每月固定奖 100 分、80 分、60 分、40 分。博士 生 160 分。 （二）职称 奖分方式：根据公司人力资源部备案的公司员工个人职称证明为准进 行奖分。 奖分方法：分为特高、高级、中级、初级四个等级，每月固定奖 100 分、80 分、60 分、40 分。 （三）职务 奖分方式：根据公司人力资源部认可职务为准进行奖分。 奖分方法：分为公司副老总、部室主任、部室副主任、部门经理、部 门科员五个等级，每月固定奖 80 分、60 分、40 分、30 分、20 分。 （四）技能 奖分方式：在公司员工个人申报的基础上，由公司各部门提供《部门 员工技能等级确定结果》，同时部长、总监一并签字认可。 奖分方法：分为优、良、中、差四个等级，每月固定奖 40 分、30 分、 20 分、10 分。 （五）工龄 奖分方式：根据公司人力资源部备案的入职年限为依据。 奖分方法：入职满一年，奖 20 分；满二年，奖 30 分，依此累推， 每满一年加 10 分。 （六）特长 奖分方式：在公司员工个人申报的基础上，由公司积分制管理领导组 共同确定进行奖分（超出工作岗位本身后的特长）。 奖分方法：每项特长认可后奖 30 分（无特长的员工不奖分）。 第二部分：平时积分 （一）与员工做事挂钩 1．责任心强、任劳任怨，竭尽所能完成工作任务奖 50 分，反之扣 20 分。 2．服从工作安排、积极、勤勉、诚恳，能自动自发地工作，起表率 作用、工作精神面貌乐观、进取心强，符合一项奖 50 分，反之扣 20 分。 3．遵守职业道德与操守，注重个人形象、言行、举止，维护公司形 象奖 50 分，反之扣 20 分。 4、对主办业务有重大革新，并提出具体方案，经实行确有成效者； 研究改善生产设备，有特殊功效者每一项技术创新和每掌握一项新技术， 奖 500 分（符合一项）。 5、员工提出合理化的建议部门领导认可者；或提供有价值的信息得 到公司采纳的，奖 200 分（符合一项）。 6、本公司员工为公司找人才，挖人才，根据人才优秀与否的情况， 奖 100 分-1000 分。 7、适时消灭意外事件或重大事故，使公司免遭严重损害者；对于舞 弊或有危害公司权益的事情，能事先揭发、制止者奖 2000 分。 8、领导干部积极主动培养下属，为下属设定职业生涯规划，并使其 得到进步者，奖 300 分。 9、员工在完成分内工作任务后，能帮助其他员工完成工作任务的， 奖 50 分。 10、当月严格遵守上下班签到制度奖 50 分，迟到、早退一次扣 2 分 —10 分，未经批准擅自缺勤离岗者扣 10 分。 11、员工带病坚持工作，发现一次奖 30 分。 12、无顾缺席公司召开的各类会议，发现一次扣 30 分。 13、每天能认真打扫卫生，随时保持办公环境及办公桌面，奖 10 分， 反之发现一次扣 10 分。 14、上班时间上网聊天、看电影、听音乐、打游戏、下载、浏览、 安装与工作无关的内容，利用公司网络群发与工作无关邮件的，扣 20 分， 主动做思想工作的，奖 20 分。 15、工作时间严守工作岗位，专心工作、不串岗、不闲聊的奖 20 分， 反之发现一次扣 10 分。 16、其他违反本公司各规章，应根据实际情况扣 20 分至 200 分。 17、未计入以上范围者，可根据情况而定，奖扣分应合理。 （二）与员工做人挂钩 1、不服从领导的指挥调遣，利用工作时间，擅自在外兼职者、泄漏 公司机密，捏造谣言或酿成意外灾害，致使公司蒙受重大损失者，发现一 次扣 2000 分。 2、养成好的卫生习惯，不随地吐痰，不在室内抽烟，不丢纸屑、果 皮、烟头，杂物，不乱涂、乱画，发现一次扣 20 分。 3、员工做好人好事、拾金不昧，被公司知晓者；给灾区捐款、献爱 心等，符合一项奖 50 分。 4、员工之间发现吵架、骂人、打架等不良行为者，发现一次扣 2000 分。 5、员工积极参加公司组织的培训、活动，凡参加的员工，每次都可 得到 50 分的积分奖分，积极参加的、培训合格的、得到名次的、组织参 与的还有额外加分（加分范围在 20 分-200 分）。 6、凡积极参与每月《员工工作快乐、生活也快乐》会议的，报名、 参加、策划活动、组织、节目演出都可根据情况得到 50 分-500 分的奖分。 7、未计入此上范围者，可根据情况而定，奖扣分应合理。 第三部分：实施指导细则 1、xxx 所有员工的考核都统一按照绩效考核和积分制管理工作细则 进行，公司总经理、总工程师、总监对公司所有员工享有奖扣分权利，但 本人不参与积分制管理。各部室主任、副主任、总监副总监对本部门所有 员工享有奖扣分权利，但本人不参与积分制管理。 2、如遇情况重大、奖扣分值需超出权限的，可向公司或部门积分制 管理领导组提出申请，但不能超出上一级的奖扣分值。 3、《奖扣分通知单》必须由两人以上签字，且至少一人为公司领导 级，方可生效。 4、本公司员工的积分初步将实行一周一汇总、一周一排名、一周一 公示（待运行成熟后，按月汇总、排名、公示）。公司人力资源部每月 26 日举办“员工工作快乐、生活也快乐”会议（公示积分排名、员工生日祝 福、员工快乐分享、员工抽奖等环节）。 5、本积分制管理工作奖扣分细则为指导性建议，各处室、各部门可 根据各自情况自行给予合理的奖扣分。 6、每月可经组长提议，以专项检查为主，进行奖扣分，奖扣分标准 可参照上述标准或另行设定，但分值应合理、平衡。 7、本细则从发布之日起执行。 积分考核管理制度 (征求意见稿) 第一章 总则 第一条 为成就员工梦想，培养精英汇聚的卓越团队，打造拥有卓越团队的 创新型企业。激发广大员工以成果为导向，形成自觉、自律、自动、 奋发向上的工作作风，开创工作新局面。在学习借鉴优秀企业先进 的管理思想和方法基础上融会贯通，结合本企业的实际情况，为切 实建设公平、分享、提升、创新的企业发展环境，创造卓越成果， 铸就企业发展灵魂，特制定《积分管理制度》。 第二条 结合公司实际情况，特制定本制度。 第三条 公司队伍建设、运营及其相关的管理活动的奖惩，适用于本制度。 第四条 员工积分管理应当遵循统一立场、严格纪律、科学考核的原则。 第二章 积分管理办法执行纲要 第一条 制度执行红线，触犯者当自动辞职。 （一） 弄虚作假，欺上瞒下； （二） 发生职务侵占行为； （三） 散布谣言，唱衰公司； （四） 因失职、渎职给公司造成重大损失。 第二条 第十一条 坚决反对并严惩的行为习惯，触犯者交“制度委员 会”裁定。 （一） 无组织无纪律，不服从上级命令； （二） 推诿责任，不敢担当； （三） 自私自利，斤斤计较，拒绝融入； （四） 不及时汇报和请示，擅自作决定； （五） 玩忽职守，不执行公司制度； （六） 永远对他人扮演批评角色，拒绝帮助他人； （七） 钻弹性工作时间的空子； （八） 热衷于办公室政治，争权夺利； （九） 做工作拖延，没有时间效率观念； （十） 不知变通，不知与人沟通。 第三章 积分定义 第一条A 分衡量的是主观因素导致的结果，在整个积分体系中作为辅助积 分使用，直接与各项工作相关联，是员工日常工作考核评定的重要 分值依据。A 分以月评定，当月核定后即清零，不累加。与员工的 绩效奖金直接挂钩，按即奖即罚的原则当月兑现。 第二条 B 分衡量的是客观因素导致的结果，在整个积分体系中作为主要积 分使用，是员工在职期间综合贡献业绩的考核成果的分值体现。为 当年、历年贡献累计绩效分。B 分与员工的福利待遇和荣誉表彰挂 钩。员工在职期间，实行逐月逐年累加，员工离职后即归零，是评 定优秀、先进、晋级加薪、公司期权、股权分配的重要参考依据。 第四章 积分操作管理 第一条 积分实施权限、权限分设置及使用方法 （一） 集团公司的监事会是积分制管理办法的最后解释机构和最后裁决机 构。监事会下设制度委员会，制度委员会是积分制管理制度的执行 机构，负责贯彻执行监事会的规定和决定并做好积分的统计工作， 接受被处罚的员工和部门的申述。集团公司的全体在职员工应无条 件服从监事会的考核决定。监事会对集团公司下属的子公司、分公 司以及全体管理人员和员工进行考核并对其作出奖罚分的决定。 （二） 所有员工按职级拥有一定民主权限分，按职级划分，即按员工 2 分 /人/月，管理人员按照属下人数按如下标准设置奖励权限分：主管 级（含见习主管）5 分奖分/人/月，经理级（含见习经理）20 分奖 分/人/月，总监级 30 分奖分/人/月，总经理级 50 分/人/月，该类 奖分无需给出理由。该类奖分体现全体员工和管理人员对获得奖分 的个人的认可度和支持度，该奖分不直接进入 A 分核算，按如下方 式获得 A 分：1、本部门获得最高分的员工自动奖 50 分；本公司 获得第一高分的员工奖 100 分，第二名奖 60 分，第三名奖 30 分。 本公司获得第一高分的主管奖 120 分，第二名奖 80 分，第三名奖 50 分；本公司获得第一高分的经理奖 150 分，第二名奖 100 分， 第三名奖 60 分；本公司获得第一高分的总监奖 300 分；本公司获 得第一高分的总经理奖 500 分；如果民主评议分数集中度不理想， 制度委员会有权取消奖励。 （三） 所有人对他人的奖罚分须报告理由，由制度委员会裁定后方能生效。 监事会主席以及制度委员会奖罚分则不受限制，可以直接给出；监 事会主席以及制度委员会有权撤销任何人做出的所有奖罚分的建议 或决定。管理人员对下级（含非直接下级）的一次违规违纪行为的 罚分生效，其上级自动获得 2 分；下级人员对上级（含非直接上 级）的一次违规违纪行为的建议罚分生效，下级自动获得 5 分； （四） 按照本规定条款，由当事人本人或同级上级领导依据规定结合事实 向制度委员会及时申报，经批准方能生效。各级领导和员工对违反 公司规定的员工的行为应秉公给予举报或提告，由制度委员会依据 规定给予及时处罚。对于长期坚持原则，敢于揭发和举报他人违纪 违法行为的员工；对于长期坚持原则，不徇私情，严格管理并卓有 成效的管理人员，公司应给予奖励以资鼓励。 （五） 对于子公司、分公司、部门团队工作的业绩奖励或劣绩的处罚，监 事会主席及制度会委员会有权对子公司、分公司、部门工作进行评 价和考核。对阶段性工作或突击性工作给出的奖分按一把手 30%，班子其他领导分配其余奖分 20%，剩余奖分由负责人依据 参与人员贡献大小报送奖分分配方案；对于工作失误、延误、疏忽、 失职、渎职的罚分按一把手 30%，班子其他领导分配其余罚分 20%，剩余罚分由被处罚团队负责人依据涉及人员责任大小报送 罚分处理方案。 （六） 公司所有员工可以自行根据本规定结合自己的工作实际及时申报奖 罚分，所有奖罚必须陈述清楚理由，自行申报至部门经理审核通过， 由部门经理审核后报人资部汇总，最终交由制度委员会批准生效。 （七） 员工自行申报或同级上级领导提告对员工进行奖励的，应在事实发 生的第二天书面或在公司内网上报告，如有特殊情况导致申报延误 应及时向制度委员会做出说明，最迟申报或提告时间不得超过事实 发生后的五个工作日，逾期无效。处罚不设置时效。 （八） 所有员工每周每月必须向公司递交工作总结。工作成绩和违规违纪 行为应及时向制度委员会申报。上级领导和制度委员会根据事实给 予表彰和处罚。 第二条 举报非本部门干部和员工以及本部门平级或上级领导，必须实事求 是，举报信息可直接呈报制度委员会裁定。制度委员会对举报人信 息严格保密。制度委员会直接对公司主要领导负责，制度委员会设 置专门网络邮箱，只有个别专人和主要领导才能浏览其内容。 第三条 A、B 分的奖励和处罚规定以及相互关系 （一） 自员工入职之日起，所有干部职工每人每月基础分为 100 分/月; （二） A 分超出 100 分部分，普通员工按每分 10 元人民币的标准计算奖 金；主管级按每分 12 元人民币的标准计算奖金；经理级按每分 15 元人民币的标准计算奖金；总监级按每分 20 元人民币的标准计算 奖金；总经理级按每分 30 元人民币的标准计算奖金 ；A 分在 60100 分之间，绩效工资按对应百分比计算；A 分低于 60 分者，绩 效工资为零。低于 60 分以下的差额分直接扣减 B 分。 （三） A 分直接和每位干部职工的当月的工作情况挂钩，主要针对遵守工 作纪律和相关规定、经济贡献、工作绩效、团队建设、能力水平五 个科目进行考核。 1. 对管理人员及员工遵守公司规章制度以及岗位职责的行为表现的 考核以及对违规违纪违法员工的处罚行为纳入遵章守纪考核科目； 2. 对管理人员及员工在营销、争取政策、争取项目资金等工作的经 济贡献业绩以及在开源节流经济贡献方面的业绩的考核纳入经济贡 献科目； 3. 对管理人员和员工在执行力和工作质量、效率方面的考核纳入工 作绩效考核科目。 4. 对管理人员及员工推荐人才、技能培训、对员工及下级的培养或 淘汰、学习资源的引进和实施、介绍社会学习培训资源为公司所用、 积极组织各种工会活动、组织开展或积极参与公司批准的各种文艺 娱乐活动的积分计入团队建设科目； 5. 对管理人员及员工在说、写、工作和组织动员、演讲宣传能力、办 事能力的考核计入能力水平科目； 6. 上述五项科目的统计分是评比单项奖的重要依据，上述项目积分之 和为 B 分总分，B 分不与当月薪酬直接挂勾,按月度进行汇总统计， 每年度进行考核。逐年进行累计。B 分总分为评选当年优秀干部和 优秀员工的重要依据，也是年终奖发放和其它重大奖励的重要依据。 7. A 分超过 100 分基础分部分，按 1:1 计入 B 分； 8. 从事营销工作的管理人员或员工依据公司的相关营销奖励政策获得 现金或实物奖励，按金额或价值每 100 元计 B 分 1 分（低于最低 业绩考核经济指标的奖金不计算）。 9. 按照 B 分管理的相关规定，本人申报、领导和同事提告，经制度委 员会调查研究批准均可按规定单独对当事人奖罚 B 分。 第五章 A 分奖罚细则 第一条 考勤奖分 (一) 经过公司主要领导批准晚上加班超过三个小时，加 5 分； (二) 经公司主要领导批准周六周日加班每天加分 10 分，清明、五一、 十一、元旦加班每天加班 20 分，春节加班每天加 30 分； (三) 执行周末双休日和休法定年假的公司和部门的干部和员工主动在应 休息、休假时间申请加班并且获得主要领导批准的，每天加 15 分； (四) 为应对突发事件，响应公司号召服从领导安排积极加班的，每天或 每晚加分 20 分； (五) 非本职工作需要而获批主动顶替他人出差的每天加 20 分。 (六) 特别注意以下事项： 1. 加班后无特殊原因应在加班完后二日内找部门领导和主要领导书 面确认方为有效，超过本规定实效则无效。如有特殊原因请及时 书面陈述，由制度委员会裁定。 2. 公司在节假日期间安排的培训会不应加分。 3. 干部和员工在加班期间消极怠工，迟到，早退则不予加分。 4. 在加班期间，从事和工作不相干的工作则不加分。 5. 加班期间违规、违纪则不予加分。 6. 加班弄虚作假，欺骗公司，一经查实，不予加分还按弄虚作假 论处。 第二条 遵章守纪 1. 认真学习和研究国内外企业的先进的管理思想和方法，结合本公 司实际因地制宜，与时俱进，推陈出新提出关于岗位职责、考核 办法、激励政策、工作流程、工作纪律规定等制度建设的合理化 建议，对现行制度或政策每修改一条奖 5 分；每出台一项新制度 或政策奖 50 分，草拟关于管理工作的重要制度建设工作另行重奖。 2. 在公司组织的关于公司制度考试中取得优异成绩（成绩 90 分以 上）的员工和部门（部门所有员工考试成绩在 85 分以上），员工 奖励 10 分，部门领导奖主管奖 20 分，部门经理奖 50 分。 3. 总监、部门经理和主管严格管理，不仅自己以身垂范遵章守纪并 且处理员工的违纪行为，每处理一人次奖励 2 分。下级举报非直 接上级的违规违纪行为被查实后每人次奖 5 分； 4. 员工检举直接上级或公司总监级领导的违纪行为视情况原则上给 予 10-50 分的奖励，重大举报另行重奖。 第三条 经济贡献 1. 对于从事营销、财务、采购、成本管理控制，缴纳税收、规费政 策争取、项目资金的争取为公司直接超额创造额外的经济效益的 按创造效益总额进行奖励。创造效益 1 万以内的每千元奖 2 分；1 万-10 万每万元奖 20 分；10 万-100 万每 10 万奖 200 分；100 万-1000 万按每 100 万奖 2000 分，超过 1000 万以上的董事会 专项研究给予重奖。非本职岗位的干部或员工的奖励加倍。 2. 管理人员和员工在为公司节源开流方面提出合理化建议并被公司 采纳，比如房租、水、电、气的节约，电信电话、移动通信、设 施设备的使用、维修、更新，公车的保养使用等。即或是不可量 化直接产生的经济效益，一经采纳，奖 10 分。 3. 非本职工作的员工本人及其社会资源为关联合作建材企业提供建 筑材料和设施设备技术变更或产品采购建议和方案，公司采纳意 见后先给予 10-100 分的奖励，实施后的确节约了成本以及取得 了较好经济效益，另按照公司的奖励政策给予奖励。 4. 非从事营销工作的各级干部或员工积极利用自己的社会关系资源 和渠道积极推销公司的各种产品并取得实效的，在同样享受公司 的奖励政策的同时另按每万元另奖 5 分（四舍五入计算）。 5. 非从事营销工作的各级干部或员工积极利用自己的社会关系资源 和渠道积极协调替公司拿回合同或订单的，在同样享受公司的奖 励政策的同时另按每万元另奖 5 分（四舍五入计算）。 6. 干部或员工致力于在节能技术、网络技术、施工工艺技术方面创 新或者引进新技术、新方法给公司创造好的效益，建议和方案一 经公司采纳即给 50-100 分的奖励；如实施后确实给公司创造了 好的经济效益另按照公司的奖励政策给予奖励。 7. 在公司物品采购方面（主要指日常的行政办公用品类），提出合 理化建议或者利用自身资源让公司采购到物美价廉的物品奖能够 计算出节约费用的按节约总金额的百分之一奖分，不能计算的按 5-50 分评估奖分。非本职工作岗位的员工做出上述经济贡献的按 2 倍加分。如果采购责任人操作价格，先报高后后保抵，或者与 他人窜通操作价格则按弄虚作假论处。 8. 在采购各类工程材料以及进货方面，针对他人申报主要领导已经 批准后在执行过程中能及时提出合理化建议及时终止执行，另行 购买到物美价廉的物品，能计算节约费用的按节约总金额的百分 之一奖分，不能计算的经评估后奖 5-500 分。如果采购责任人操 作价格，先报高后后保抵，或者与他人窜通操作价格则按弄虚作 假论处。 9. 采购或收货责任人能发扬主人翁精神，极力维护公司的利益，不 仅严格执行合同的约定保质保量的收货，而且通过努力争取光明 正大地为公司赢得更大的利益（测算金额在 1000 元以上）每一 千元则奖 5 分，累计计算。如果争取利益在 10 万元以上则另行奖 励。 10. 针对已经批准采购的物品，采购责任人能自己通过努力纠正以前 的失误找到更好的供货商提供物美价廉的物品，每一品种奖 5 分。 如果证明节约金额很大则另行研究奖励。如果非采购责任人能利 用自己的资源和工作渠道纠正采购人的失误给公司提供更好的供 货渠道，每一项奖当事人 50 分，如果贡献巨大则另行奖励。与此 同时应根据单价的差额或总额处理物品采购的责任人。如果采购 责任人操作价格，先报高后后保抵，或者与他人窜通操作价格则 按弄虚作假论处。 11. 员工积极学习研究各级政府的相关政策提出合理化建议并被公司 采纳，给公司带来额外的经济效益，每一千元奖 5 分，累计计算。 经济效益超过 10 万，另行奖励。比如合理合法降低了贷款利息， 合理合法减免了罚款，合理合法减免了税费， 12. 员工在本职岗位上运用专业技能和经验，提出合理的改造方案并 被公司采纳，实践证明大大降低公司的造价和运行成本，按每一 千元奖 5 分，累计计算。 13. 员工提出合理化建议，优化组织结构和岗位职责，为公司节约人 力成本和管理成本效益明显的，不可量化的一次奖励 20 分，可量 化的按每一千元奖 5 分，累计计算。 14. 如有其他应奖经济贡献成果则酌情奖励 第四条 工作业绩奖励 对于干部和员工在工作中因业绩突出所作出的贡献，对其奖励按两 个方法处理：不能量化的按表扬、嘉奖、记功、记大功方式奖分， 表扬一次加 10 分、嘉奖一次奖 30 分、记功一次加 100 分、记大 功一次奖 200 分，即获得公司总监级以上领导公开表扬一次每项 加 10 分、嘉奖一次奖 30 分、记功一次奖 100 分，以此类推，应 累加计算；能量化的按相关政策奖励。 1. 工作质量或水平表现优异，按表扬、嘉奖、记功三个档次进行奖 励； 2. 超额完成工作任务的奖励按表扬、嘉奖、记功三个个档次进行奖 励，主动接受新任务或协助非本部门同事完成相关工作的给予表 扬、嘉奖、记功奖励； 3. 主动承担额外工作的奖励按表扬、嘉奖、记功三个档次进行奖励； 4. 提前完成工作任务的，每提前 1 个工作日加 5 分，以此类推； 5. 对于从事设计、工程建设、装修工作以及材料采购工作的干部和 职工针对设计工作提出指导性意见或修改意见被采纳的按表扬、 嘉奖、记功、记大功给予奖励； 6. 在施工过程中针对原设计提出优化、修改意见纠正设计缺陷被公 司采纳的应视具体情况给予表扬、嘉奖、记功和记大功的奖励， 如针对原设计提出优化、修改意见提高了功效，节约了材料为公 司创造经济和社会效益者，不仅给予表扬、嘉奖、记功、记大功 的奖励，还应根据创造的效益按第五章第三条第一款规定奖励； 7. 发现安全隐患并及时制止的，给予表扬、嘉奖、记功、记大功的 奖励；发现重大安全隐患并及时制止的另行给予奖励； 8. 发现工程质量和材料质量问题并取得实效的给予表扬、嘉奖、记 功和记大功的奖励； 9. 举报材料浪费现象给公司挽回损失的，给予表扬、嘉奖、记功、 记大功的奖励； 10. 从事材料采购工作的干部和员工报送的采购意见在领导已经定夺 以后，挖掘潜力拓展渠道对材料的选择和供货商的选择提出新的 建议被公司采纳后能给公司带来经济效益按表扬、嘉奖、记功、 记大功的方式奖励；鉴于材料采购工作的特点，每个人因此项工 作优异业绩的奖励总分数不得超过 500 分，非工程采购工作的员 工则不受此规定的限制； 11. 为维护公司的财产安全或员工的生命安全，关键时能挺身而出保 护或指挥得当避免公司或员工是安全受到侵害和损失应给予嘉奖 记功、记大功的奖励； 12. 提出合理化建议并被采纳的奖项按表扬、嘉奖、记功、记大功四 个档次进行奖励，公司采纳了其合理化建议，在随后实施过程中 取得了明显的经济效益，经济效益也是可以量化的则按第五章第 三条第一款规定奖励； 13. 积极研究引进先进的网络技术和系统给公司各个岗位改善工作方 法提高工作效率或减低成本确有成效者，给予表扬、嘉奖、记功 记大功的奖励； 14. 服从上级领导的安排积极利用下班以后休息时间做利于公司的工 作一天加 5 分，例如接待应酬、采买、接送客人、接送货品等等； 15. 非本职工作而能在礼品采购，物品采购给公司提供建议和方案被 公司采纳的，每一品种奖 2 分； 16. 撰写和本部门本职工作相关的会议纪要、通告、分析报告、请示 合同以及部门和公司工作总结和领导发言材料每篇或者每千字 1 分，非本部门本职工作每千字 2 分，积极响应公司号召撰写各类 材料和文稿一经采用原则上奖励 20 分/篇； 17. 收集整理其他公司和相关行业的信息资料并被公司采纳的原则上 加 10 分，如果价值意义重大应给予嘉奖、记功或记大功奖励； 18. 主动要求承担非领导安排的本职工作的并且证明能够胜任的，经 制度委员会确认每月每项加 20 分； 19. 研究、制定有利于公司发展的战略规划以及政策和规章制度，对 改进公司管理，提高服务质量和工作效率有重大贡献者，一经采 用加 20 分；如有必要对于突出者可以进行嘉奖或记功奖励； 20. 为客户提供最佳服务，工作积极热心，受到宾客表扬者加 10 分； 21. 拾金不昧，主动上缴者价值 100 元加 1 分，每增加 100 元加 1 分， 最高不超过 500 分； 22. 制定合理的流程和制度为公司开源节流有显着成绩者公司应给予 表扬、嘉奖、记功、记大功的奖励； 23. 保护和维护公司的设施设备并且获得显著的经济效益，公司应给 予表扬、嘉奖、记功、记大功的奖励； 24. 对舞弊或违规违纪、违法事情能检举揭发、制止者公司应给予表 扬、嘉奖、记功、记大功的奖励；除此以外公司另对违规违纪者 的处罚分数奖励给举报者。如被举报者因此而被公司辞退则举报 者加 200 分，如被举报者因此而被判刑则奖励举报者 500 分； 25. 遇非常突发事件，临机应变处置得当者给予表扬、嘉奖、记功、 记大功奖励； 26. 未雨绸缪，防止灾害于未然、或于灾害之际有显著功劳者给予表 扬、嘉奖、记功、记大功奖励； 27. 预防或抢修得宜，因而增加效益者，每次给予表扬、嘉奖、记功 记大功奖励； 28. 其他各单位主要领导认为足以奖励的。 第五条 团队建设 1. 干部职工为公司推荐人才，被推荐人被公司录取工作时间满一年 以后的当月，被推荐人定级为普通员工的一次性奖 20 分，为主管 的一次性奖 50 分，为经理级的一次性奖 80 分，为总监级的一次 性奖 150 分，为总经理级的一次性奖 300 分。 2. 员工或干部编制公司人才战略储备和培养规划或者根据公司的人 力资源管理的相关规定结合本公司本部门的实际情况，编制切合 实际的人力资源培养、考核制度体系并被公司采纳执行的视情况 分别给予表扬、嘉奖、记功、记大功的奖励。 3. 干部和员工创新人力资源工作思路和方法，引进先进的培训理论 和方法，引进培训资源被公司采纳实施的视情况给予表扬、嘉奖 记功和记大功的奖励。 4. 干部或员工利用业余时间组织相关业务的培训，超过 20 人以上才 可以给培训者加分。如培训者是领导则在该领导管辖权以内的参 加人员总人数对培训者每人加 1 分； 在该领导管辖权以外的学员 总人数对培训者加 3 分。参加培训的学员每位学员加 2 分。每次 培训会后应针对培训者的培训效果进行民意培训效果测评，满意 率超过 80%的对培训者的加分在原来的积分上加倍；满意率低于 60%，培训者不计奖分。培训者针对学员培训会上的表现可以给 予积极提问、积极发言、积极互动、积极回答提问、分享学习成 果的表现好学员一次 5 分的奖励，但一次培训会总的奖励分数不 得超过参训学员总人数的 2 倍。 5. 主管、经理、总监级的干部其麾下员工或领导晋升，其直接上级 按以下规定加分：普通员工在员工五级序列中每晋升一级其直接 上级加 20 分，员工晋升助理主管其直接上级加 50 分；助理主管 晋升主管其直接上级加 30 分；主管晋升经理助理其直接上级加 100 分；经理助理晋升经理其直接上级加 200 分；经理晋升助理 总监其直接上级加 300 分；助理总监晋升总监其直接上级加 500 分；总监晋升总经理级直接上级加 1000 分。晋升的依据主要是 工作需要和晋升者的贡献和能力。 6. 员工推荐培训资源的，一经公司采用则奖 20 分-50 分。推荐免费 培训资源一经公司采用奖 100 分，每实施一次，按参加的人数每 人 10 分计算奖分。 7. 干部或员工为公司提供学习材料的，一经公司采纳，每篇奖 2 分。 8. 干部和员工独立为培训考试出试卷的，每次考试加 50 分-100 分。 第六条 能力水平 1. 在公司内部组织或者参加政府以及社会各界组织的各种比赛中获 得表彰的，奖 5-500 分（以每次活动前公司根据活动的性质和重 要程度出台的奖励办法为准 ）。 2. 未经公司安排，自动撰写论文、文章发表的，在公司宣传栏上发 表每篇 5 分，在区级刊物上发表奖 20 分，在市级刊物上发表奖 50 分，在国家级刊物上发表奖 300 分。 3. 接受公司领导交办的突发性工作，完成情况让领导满意的，属职 责范围内的奖 10-100 分，属于非职责范围内的奖 20-300 分， 重大事情另议重奖。 4. 有很强的专业信息情报收集和分析能力，为公司的经营管理工作 提供科学合理的信息情报并被公司采纳的奖 50 分-500 分。 5. 有较强的演讲能力，能在每次公司大小的集会上演讲并获得上下 肯定的奖 20 分-50 分 。 6. 遇见或者帮助公司防范经济风险和法律风险的，奖 50-500 分， 做出重大贡献另行重奖； 7. 无须上级指导或提醒，能独当一面开展工作，取得工作突破和实 效奖 50-500 分； 8. 业务技能突出，在专业上不断创新，能发现和解决工作中存在的 问题，给公司带来实效的奖 10-500 分； 9. 在经济谈判协商工作方面表现优秀，为公司带来实效的奖 10-500 分； 10. 在公司在职期间拿到了国内外专业技术职称各级证书一次性奖励 10 分，专业技术职称证书和公司的工作有关联的一次性奖 50 分。 高升专一次性奖 10 分，专升本一次性奖 50 分，本升硕一次性奖 100 分。 第六章 A 分罚分执行细则 第一条对于干部职工违反公司各项规定的行为，不能量化的按批评、警告、 记过、记大过方式进行处罚。批评扣 10 分，警告处分扣 30 分， 记过扣 100 分，记大过扣 300 分。能量化的按规定执行。 第二条 考勤 1. 迟到早退扣 10 分（迟到早退时间超过一小时扣 15 分，超过两小 时按事假计算）； 2. 病假一天扣 15 分（病假不能事前请假的必须在休假当天征得部门 经理批准，不能提供医院就医证明或未经批准的视为旷工）； 3. 事假每天扣 30 分； 4. 旷工每天扣 40 分； 5. 会议和单位组织的要求必须参加的活动，迟到的每次扣 5 分，未 经批准不参加的扣 20 分，早退的扣 10 分； 6. 上班时间未经批准外出干私事的一次扣 50 分； 7. 单位要求参加的社会公益活动不参加的每次扣 15 分，经批准不参 加的扣 5 分； 8. 领导要求参加的加班不参加的扣 15 分，经批准不参加的扣 5 分； 9. 不服从公司工作安排，从下发文件开始每延迟一天到新岗位报到 上班扣 40 分，同时按旷工论处，连续三天不报到，公司有权给予 当即辞退并扣罚当月全部薪水并不给予任何经济补偿。 第三条 违反工作纪律和管理规定的处罚 （一） 行政处罚 1. 违反集团公司各子公司及部门涉及经济，工作流程，安全、服务 工作标准制度规定的行为，应根据规定给予 10 分的处罚（按各公 司及相关部门的规定细则执行）。 2. 违反公司安全防护和作业规定，给公司的财产和员工的生命安全 造成重大安全隐患的给予警告处分以上处罚。 3. 工作中发生意外却不及时报告公司者按事情的性质和程度给予批 评、警告、记过、记大过处罚。 4. 公司实行行政首长负责制实行财务一支笔制度，未经主要领导批 准任何人严禁未批接待，超标接待。未批接待不予报销并处扣 20 分；超标接待自付外另扣 10 分。接待完的第 2 个工作日以内，接 待责任领导必须将接待简要说明上传到公司 RTX 内网上接受监督， 违者扣 5 分。 5. 损坏公物，影响公司正常秩序者按行为的后果给予批评、警告、 记过、记大过处罚。 6. 上级领导管理不力，对下属放任自流者给予当事人批评、警告、 记过、记大过的处罚。 7. 干部或员工知情不举，包庇纵容隐瞒他人的违纪行为者给予批评 警告、记过、记大过的处罚。 8. 搬弄是非、挑拨离间、中伤他人、损害团结、互相谩骂吵闹，影 响正常工作秩序者应给予批评、警告处分、记过、记大过处分。 9. 未经公司主要领导同意，私自接受供货商或业务单位宴请和礼物 的，经过公司主要领导批准接受宴请但收受礼物和红包不及时 （超过五个工作日）上交的，其责任人扣 40 分同时并扣 B 分 500 分；如果责任人当年发生第二次则予以辞退。 10. 上班时间脱岗或睡觉，脱岗的一次扣 30 分，睡觉的扣 10 分；当 班领导知情不报加倍处罚，不知情的则按同标准扣分。 11. 值守夜班工作人员，按规定进行巡逻工作，不得空岗、睡岗、不 得私自带入无关人员进入办公区域，异常情况及时上报，及时处 理，违纪者扣 20 分/次。 12. 不得携带违禁物品或与工作无关的物品及宠物进入办公场所，未 经公司主要领导同意或没办理相关手续，不得携带公物离开公司 违纪者扣 50 分/次，相关负责人 50 分/次。 13. 对外的所有公文和资料必须经过办公室收发和传递，办公室应做 好登记和催办工作以及原件的保管工作。如果非办公室工作人员 接受公文和资料没有在当天第一时间交办公室，每次扣 5 分；每 延误一天扣 5 分；如有特殊原因耽误并且耽误的理由成立则扣 2 分。 14. 未经公司主要领导批准严禁任何人将公章、公文、资料、证照带 出办公场地，经主要领导批准带出办理公务的，当天用后不管时 间再晚或者第二天是否还需要用都必须交还公司原部门妥善保管 违纪者扣 30 分；如造成公章、公文、资料、证照遗失，当事人及 责任上级领导扣 50 分到 500 分。 15. 违反财经制度扣 20 分到 50 分。借公款办事的，必须每周做一次 结算同时向上级领导做一个书面报告，违反此规定的扣 20 分；事 情办完两日内非主要领导批准必须到财务销账，每延迟一天扣 10 分；财务部门责任人每周不仅要敦促借款人及时销账还必须将借 款情况向主要领导报告，如有违反扣责任人 10 分，其所有上级领 导扣 10 分。给公司造成经济损失的由财务部门相关人员和领导， 借款人上级领导共同承担。 16. 在公文、资料处理、传递过程中必须按公司的规定和领导的指示 精神办理。如果延误一天扣当事人 5 分，即或是有特殊原因也应 该扣 2 分。 17. 男员工染发（除黑色），或留奇异发型，扣 5 分。 18. 未按要求着工装上班，扣 5 分（未要求着工装的部门不考核）。 19. 工作时间在办公室、作业区内哼小调、吹口哨、大声喧哗，影响 正常工作，扣 2 分/次。 20. 未经部门经理批准工作时间上网看与工作无关信息、看书、看报 看杂志、看小说、玩手机、聊 QQ、打游戏，扣 5 分/次；如果部 门经理和主管知情不报和不处罚，则扣经理 20 分，主管 10 分。 21. 未按工作服务流程操作，扣 5 分/次。 22. 工作时间聚众打牌、玩麻将者扣 20 分。 23. 工作时间酗酒者扣 20 分； 24. 携带公安管制刀具或易燃、易爆、危险品入公司未给公司造成损 失和负面影响者扣 20 分。 25. 玩忽职守，致公司蒙受 1 万元（含）以上经济损失者扣 40 分，并 负赔偿责任。 26. 工作态度粗暴，使用辱骂性的语言伤及客户或员工者，扣 20 分/ 次。 27. 员工打架斗殴，扣 40 分/次，情节严重者，当即辞退。 28. 不服从管理、态度蛮横、胡搅蛮缠，顶撞上级扣 40 分/次；情节 严重者，当即辞退。 29. 如果在工作区吸烟周围同事有意见则应在吸烟区吸烟，在工作区 吸烟或酒后上班，影响工作（公司安排应酬除外）扣 2 分/次。 30. 违反会议纪律，影响会议、培训或分享课程正常秩序的，扣 2-5 分/次。 （1）在会场中大声喧哗、交头接耳、聊天、打盹、睡觉、玩手机，扣 2 分/次； （2）会议时打闹、看报纸、书籍、吃零食、乱扔杂物，扣 2 分/次； （3）会议时起哄、举止不文明，扣 5 分/次； （4）会议时手机铃声响，扣 5 分/次； （5）不爱护会场设施、环境卫生，扣 2 分/次； （6）不尊重授课人、不听从授课人指挥，扣 3 分/次； （7）未按时上交学习、讨论心得、报告，扣 5 分/次。 （8）其它情况酌情扣分。 31. 下班后，座位没有收拾干净的扣 2 分，没有关自己电脑等电源的 扣 5 分。 32. 浪费公司水电资源的，特别是最后一人离开后工作场所不关门窗 水电的扣 20 分，如果无法查清当事人，则由部门经理和主管承当 责任，各扣 30 分；给公司造成失窃和水灾、火灾重大损失的，另 行研究处理。 33. 伪造病假单证明或提供虚假病历者扣 40 分。 34. 虚报业绩、瞒报事故而蓄意妄取成绩、荣誉和个人私利者扣 40 分。 35. 故意造成同事失和或造成领导失察责任或致使他人工作受阻，公 司利益直接或间接受到损害者扣 40 分。 36. 对 能 够 预 防 的 事 故 不 积 极 采 取 措 施 ， 致 使 公 司 受 到 2000— 10000 元的经济损失者扣 40 分。 37. 私自将客人或同事遗忘的物品收归己有，价值在 200 元以上者扣 40 分。 38. 应奖未奖励当事人的，如在以后时间里申诉成功，对当事人按应 奖分数的 2 倍奖励积分。 39. 上级考核下属时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响 不得有打击报复行为，一经发现，扣相关人员 20 分/次。 40. 对积分的奖分方面弄虚作假、虚构事实的，没批准的按 40 分扣分； 已经通过奖励的按已奖励积分的十倍进行处罚，第二次次做假， 当年的绩效不合格论处，B 分扣 10000 分直至直接开除。为做假 者做伪证的员工和干部按当事人已奖分数的 5 倍扣分，第二次作 伪证，当年的绩效不合格论处，B 分扣 1000 分直至开除。制度 委员会审查不严的，委员按已奖励积分扣分。 （二） 员工有下列行为者，处以辞退的行政处罚，对公司造成的损失，公 司将依法追究其法律责任。 1. 利用公司资源干私活者，扣 50 分/次；情节严重的，当即辞退。同 时公司有权向当事人索赔。未经公司主要领导批准利用工作资源和 权力，照顾亲朋好友经营的扣 500 分，情节严重的直接开除，如 果其行为损害了公司的利益和声誉公司对当事人有索赔的权力。 2. 利用工作之便，用公司的资源和权力内外勾结，收受回扣、红包以 及取得不正当利益，一经查实，不论金额多少一律开除，损害公司 利益和声誉的，公司有权索赔。 3. 编造课目弄虚作假虚开发票或低价高开发票侵吞公款的按贪污论处， 一经查实则直接开除，触犯刑法的必须移交司法机关从严惩处。 4. 对同事暴力威胁、恐吓、恶意攻击或诬害、伪证、制造事端、妨害 团体秩序者。 5. 玩忽职守，擅作主张，严重违反公司规定给公司和员工的生命财产 造成重大损失和伤害的。 6. 对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重者。 7. 工作不负责，经常产生废品，损坏设备工具，浪费原材料、能源， 造成经济损失者。 8. 擅自挪用公款和同事财物或者有贪污盗窃行为者（同时移交司法机 关处理）。 9. 滥用职权，恣意挥霍公司财产造成较大经济损失者（同时移交司法 机关处理）。 10. 利用工作之便和业务关系请客、送礼、行贿、受贿为个人谋取好处 者（同时移交司法机关处理）。 11. 无理取闹、聚众闹事、打架斗殴、影响生产秩序、工作秩序和社会 秩序者。 12. 故意损坏公司重要文件或公物者。 13. 在职期间刑事犯罪者。因违反国家法律法规被司法机关拘留、审查 或追究刑事责任者。 14. 虚报个人申诉资料或故意填报不正确个人资料者。 15. 擅自以公司名义对外发表言论或进行与本公司无关的业务活动者给 公司的声誉造成极大的负面影响。 16. 以不正当手段窃取公司机密，并向外界泄露、宣示、收受好处者违 反职业道德，泄露公司机密，使公司蒙受损失者。（同时移交司法 机关处理） 17. 擅自涂改各种工作原始记录、单据、合同者。 18. 无故旷工四天以上（含四天），不服从或拒绝执行上级指令者。 19. 为谋私利，利用公职权力或工作时间为其他公司工作，从事第二职 业者。 20. 严重失职，营私舞弊，对公司利益造成重大损害者；违抗命令，擅 离职守，工作疏忽，贻误要务者。 21. 在公司内串联、煽动怠工或罢工者。 22. 造谣惑众诋毁公司形象者。未经许可兼任其他职务或兼营与本公司 同类业务者。 23. 伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者（同时移交司法机 关处理）。 24. 参加非法组织，经劝告不改的。 第四条 工作绩效不佳行为的处罚 1. 对上级领导的决定、指示或会议精神相关当事人应认真学习深刻 领会，加强请示汇报沟通，以利于各项工作的顺利贯彻执行。没 记住的每项扣 20 分，领会错误的扣 10 分，未执行的扣 30 分， 执行不到位的扣 20 分，执行效果很差的扣 10 分；对于上述工作 的执行，下级必须最迟每两天给上级以各种方式进行简要汇报， 没有报告的每天扣一分。 2. 未按要求不认真填写各类表、簿、卡、册出现错误的，每处错扣 一分，被打回重写的扣 5 分。 3. 起草上报合同不及时，每延误一天扣 5 分，没按公司合同管理规 定办理的扣 10 分；合同每被主要领导修改两处扣一分，合同被主 要领导打回扣 20 分。 4. 对于上级明确有完成任务时间要求，但到期没有完成工作任务的 每项扣 5 分。延迟一天完成工作任务的扣 5 分，以此类推。应累 加计算。 5. 对于上级明确有完成任务时间要求的工作，在完成工作期间，应 加强有效沟通，必须每两天报告工作的进展情况，不及时传达工 作信息和有效沟通的扣 5 分一次，以此类推，累计计算。 6. 违反部门工作流程，给工作造成损失，对能够预防的事故不积极 采取措施致使公司利益受到 2000 元以内经济损失者扣 20 分。 7. 不认真执行公司规定，推卸责任，刁难顾客，使矛盾上升造成顾 客不满或投诉，产生恶劣影响者。泄露公司秘密事项，但对公司 利益未造成损害、情节较轻者扣 10 分。 8. 不服从上级领导工作安排，对上级指示或有期限命令，无故未能 如期完成致影响公司权益者扣 5 分。 9. 工作质量不好，受相关领导批评的，经主要领导批准扣 5-50 分。 10. 没有积极维护好客户，造成客户流失的，流失每一名客户扣 5 分。 11. 针对外部单位的公文，发回函，工程签认单、合同、经济资料、 工作资料相关领导和责任人必须在第一时间做出反应。必须按照 领导的指示精神和公司对于处理此类事务的相关规定及时处理和 回馈信息，原则上必须在知晓该事情后三日内向当事人以书面或 电话形式反馈我司的处理意见，延误一天扣 5 分。如果不能及时 处理必须每周梳理成书面材料上报公司主要领导研究，按研究意 见办理，违者责任人扣 10 分。 12. 没有认真按上级领导要求及时书写自己或本部门本职工作相关的 工作总结、会议纪要、通告、分析报告、请示以及相关材料的。 没完成的扣 5-10 分；不合格打回重写的扣 3 到 5 分；每延误上交 一天扣 5 分；对工作造成不良影响的扣 10-50 分。 13. 工作表，奖金表、公司对内外应收应付款项统计工作出错的，按 科目和数额进行处罚。错一科目扣 2 分，差错在百位数以下的扣 1 分，差错在百位数的扣两分，差错在千位数的扣 5 分，差错在 万位数以上的扣 10 分，因为责任人的统计差错给公司或领导和员 工带来经济损失的，由责任人全额承担经济损失并且由制度委员 会另行研究处理意见，按意见进行处罚。 14. 负责提供采买计划的员工工作不负责任，提供的种类和数量有差 错的，种类和品牌错误的扣 10 分。实际需求数量少于或多于在 3%以内的不处罚；差错率在 3%-5%的扣 10 分，差错率在 5%10%的扣 30 分，差错率在 10%以上的扣 40 分，造成浪费的按 浪费总金额的 30%赔偿同时按浪费总金额的 10%扣 B 分（四舍 五入）；责任领导和责任人同过，按同样标准处罚。提供计划不 及时造成工作延误的每一天扣 5 分。连续出现差错的另议处罚。 15. 不服从上级领导的安排和指挥，拒绝和消极配合他人工作的，导 致工作延误和没完成，前者扣 10 分，后者扣 5 分。 16. 为公司采购物品，领会公司领导指示精神不到位不准确，采购物 品种类和数量出现差错的，错一项扣 10 分。给公司带来损失的按 损失总额予以处罚，百位数以下的扣 2 分，百位数的扣 10 分，千 位数的扣 20 分，万位数以上的扣四十分。同时责任人必须承担损 失金额的 30%的赔偿。赔偿金额的 10%扣减直接 B（四舍五入）。 17. 负责为公司采购材料的员工，其负责采购的物品种类出现差错， 每错一种扣 10 分；每延误一天到货扣 5 分（其相关领导同过，按 同样标准处罚），没有进行三家以上比选的扣 10 分；经调查核实 建议采买的货品单价高于其他商家的扣 30 分，每月监督部门调查 确认其采买货品价格高过其他商家二次以上，另议严厉处罚。检 查出问题的人员应予以超过 40 分以上奖励； 18. 对于本细则没有包含的内容，如果因员工主观因素和工作态度导 致工作失误且造成恶劣影响的，由制度委员会或主要领导批准扣 5-50 分。 第五条 对公司团队建设工作不合格的处罚 1. 按公司的计划安排经公司主要领导批准未参加学习培训的一次扣 2 分；未经批准无故不参加的扣 30 分。 2. 员工降职，其直接上级主要领导扣 10 分，副职扣 5 分/级/人/次。 3. 当事人推荐入职的员工，在签订聘用合同一年内辞职的扣除原奖 励的分数；如果该员工被公司辞退则扣推荐人 20 分。 4. 员工每月没有推荐录取一名员工扣 2 分，主管以上领导每月没有 招募录取两名员工，差一名扣 5 分。 5. 歪曲事实恶意在背后诋毁公司领导和同事的，扣 50 分。 6. 道听途说传播公司和公司领导的小道消息的扣 50 分，制造谣言的 扣 100 分，传播谣言的扣 50 分。 7. 经理级以上领导干部每月应利用业余时间对员工进行培训和演讲 两次，每缺一次扣 5 分。 8. 公司组织的各类学习后的考试，得分在 80 分以下的每次扣 10 分。 9. 主管麾下的员工辞职的，每人次扣主管 10 分，直接责任经理扣 20 分；主管辞职的，每人次直接责任经理扣 30 分，直接总监扣 50 分；经理辞职的，每人次直接上级总监扣 100 分，直接副总扣 200 分； 10. 下级员工被上级越级建议辞退并且制度委员会批准的，其直接上 级罚 40 分； 第六条 对工作能力、水平不合格的处罚 1. 每位领导每月应结合工作实际撰写两篇相关文章，文章应涉及公司 相关政策、制度建设，工作思路和方法，相关工作信息研究，提交 的文章达不到主要领导批准用于公司内部学习交流，贯彻执行的水 平和标准，主管扣 20 分，经理扣 50 分，总监扣 100 分，副总经 理扣 200 分。 2. 公司每月或每个季度针对各级领导组织的民意测评，满意度低于 80%的扣 30 分，满意度低于 60%的扣 100 分。 3. 公司出资支持员工获得的相关资质证书不为公司所用的，一次扣 1000 分，员工自己获得的相关资质证书不为公司所用的每次扣 500 分。 4. 责任员工和领导对工作责任范围工作的数据不清楚，情况不清楚， 业务情况不熟悉，解决问题和矛盾束手无策扣 5-50 分。 5. 对上级领导交办的工作在限时内无法完成或完成的情况无法让上级 领导满意，导致上级领导须临时换人的，对责任当事人扣 100 分。 6. 在会场上在、工作现场上研究讨论工作时，一问三不知，不积极发 言的或发言不知所云、言不对题的 ，发言的价值乏善可陈的扣 1050 分。 7. 员工每月按要求必须上交 20 个有价值的客户联系名单，主管以上 的干部按要求必须上交 50 个以上有价值客户联系名单，差一个扣 1 分； 8. 事前不请示不汇报不沟通，导致工作延误的罚 5-50 分； 9. 作为领导缺乏独立分析，判断、决策能力的，罚 5-50 分； 10. 其它情况酌情扣分。 第七章 B 分的单独处罚规定 第一条 工作态度积极，工作也很努力，但工作绩效不好，罚 5-50 分。 第二条工作态度端正，工作也很努力，但因为疏忽导致工作拖延或失误， 造成不良后果，罚 5-50 分。 第三条虽然工作积极努力，因客观原因导致工作完成时间延误，每延误一 天罚 5-50 分。 第四条工作交流、沟通不力，导致同仁工作延误或出差错，罚 5-50 分。 第五条没按上级要求请示汇报工作，每次罚 5-10 分。 第六条公司价值 100 元以上设施设备维修一次，管理责任人罚 2-50 分。 第七条不思变通，工作思想和方法僵化，严重影响工作效能的； 第八章 B 分运用 第一条员工年终奖=（公司当年预算发放奖金总额÷公司全员年度积分总 和）×个人年度总积分。 第二条 加薪：根据上一年度公司经营情况 ，同职级 B 分排名的实际 情况给予 1 级以上加薪机会。 第三条 晋升：根据本部门干部、员工提升情况、引进员工情况及同职 级 B 分的排名情况，由制度委员会评定晋升。 第四条 节日津贴：（节日当期预算发放津贴总额÷公司全员当期积分 总和）×个人当期。 第五条 福利：根据奖励名额，按总积分同级排序，作为员工需求消费 品、旅游、培训机会、房产、汽车、股权等各项福利的奖励依 据。 202x/xx/xx Xx 公司人力资源部
41 页
634 浏览
业绩考核基准书
业绩考核基准书 2010 版（一般职工使用） 考核要素 1、 考核期间的业绩着眼点 考核分 （1） 根据规章或指示，是否热情勤奋地做好了日常业务？ 工作 （2） 对新的工作，是否始终有热情积极的表现？ （3） 在团队中是否正确理解了自己的位置并从事工作？ 优 良 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 优 良 优 良 优 良 优 良 （4） 情报的沟通及工作报告是否准确及时？ 2、 （1） 是否认真的理解了工作内容并制定了适当的运行计划？ 接受、 处理 3、 工作、 积极性 （2） 是否吸收、活用了新的信息、新的知识？ （3） 是否与同行、协作者进行了适当的联系以保证业务顺利进行? 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 工作准备是否有按计划万无一失？ （1） 是否认真理解了工作目的并进行了适当的处理？ （2） 是否有积极努力改善工作方法？ （3） 对于工作中出现的问题，是否即时采取了适当的措施？ 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 是否做了工作总结以备于今后的工作？ （1） 是否迅速处理工作？ 4、 业务效率 （2） 是否准确处理工作且结果一直良好？ （3） 是否能让管理者放心地分配其任务？ 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6 （4） 工作方法是否合理得当、是否有效地利用例如时间和经费？ 5、 业绩 （1） 工作业绩与预期或计划相比如何？ （2） 工作熟练度及上进心如何？ （3） 工作业绩与平均水平相比如何？ （4） 工作业绩与前期相比如何？ （注）1、职工考核由该职工所属部门的部门负责人来考核。 2、考核分为五个方面，考核成绩分优、良 、中、合格、差五个等级， 相应的是 14——16 分，满分为 250 分。 3、业绩考核基准书可至人事部索取。 中 合格 差 / / / / / 14 12 10 8 6
1 页
536 浏览
绩效考核基础知识
绩效考核概述 绩效考核的操作流程 绩效考核方法 绩效考核中出现的问题与解决方法 绩效考核面谈 绩效考核概述 绩效考核的操作流程 绩效考核方法 绩效考核中出现的问题与解决方法 绩效考核面谈 绩效 员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及 实现的有效工作效果。 绩效的三个方面 工作效果 工作效率 工作效益 绩效考核 管理者使用系统方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作效果，以 确定其工作业绩的管理方法 绩效考核的三个方面： 绩效界定 绩效衡量 绩效反馈 将员工的工作活动和组织目标有效联系起来 在管理者与员工之间建立正式的沟通桥梁 企业管理过程中需要大量的绩效考核信息 促进员工自我发展 品质基础型考核 行为基础型考核 效果基础型考核 “ 他这个人怎么样” 忠诚、可靠、主动、有创造性、自信。。。 优点 缺点 “ 他是如何去干的” 优点 缺点 “ 他干出了什么” 营业额、客户满意度、市场占有率。。。 优点 缺点 制度化 公开化 客观性 分层次 注意同一性和差别性 单头考核 反馈 判别性 绩效考核概述 绩效考核的操作流程 绩效考核方法 绩效考核中出现的问题与解决方法 绩效考核面谈 公司决策层 公司高级管理层 人力资源部门 职能部门 员工 建立绩效标准 激励措施 实施考核 绩效反馈 建立绩效目标 确定绩效指标 订立绩效标准 具体明确 可测量 通过努力可以实现 目标具有现实性和可操作性 时限 针对性 容易操作 独立性 定量与定性相结合 基于工作岗位而非个人 通过努力可实现，有一定挑战性 公开，管理者与员工达成一致 可衡量 有时限 结合公司或部门的目标而订立 不断修订改进 流程： 员工表现 收集资料 比较标准 得出结论 上级评估 同事评估 员工自我评估 下属评估 顾客评估 工作绩效委员会 360 度考评 奖优惩劣 绩效考核概述 绩效考核的操作流程 绩效考核方法 绩效考核中出现的问题与解决方法 绩效考核面谈 比较法 : 交替分级法 配对比较法 强制分布法 优点 缺点 特征法 : 图尺度评价法 优点 缺点 行为法 : 关键事件法 优点 缺点 结果法 目标管理法 优点 缺点 比较法 特征法 行为法 结果法 绩效考核概述 绩效考核的操作流程 绩效考核方法 绩效考核中出现的问题与解决方法 绩效考核面谈 主观错误 技术问题（方法、工具、指标等） 晕轮效应 居中趋势 宽松或严格错误 逻辑误差 近期效应 比较性错误 独具效应 相容效应 盲点效应 刻板效应 历史记录影响错误 培训 记录工作日志 选择适当的评估工具 选择最合适的评估者 多角度评估 内容设计不好，无针对性 考核标准界定不清 使用单一指标 使用考核方法不当 绩效考核概述 绩效考核的操作流程 绩效考核方法 绩效考核中出现的问题与解决方法 绩效考核面谈 准备 面谈 制定改进计划 ——建立正式沟通渠道 —— 共同探讨不足和改进方法 —— 制定未来发展目标 确定面谈形式 ——讲述——推销法 —— 讲述——倾听法 —— 问题解决法 其他准备 ——时间、地点。。。 —— 信息、资料。。。 —— 通知员工。。。 —— 设计开场白、时间、结束语 明确目的 创造良好气氛 鼓励员工参与 谈话直接具体 不要直接职责员工，尽量减少批评，避免对立冲突 集中关注的是员工的绩效和行为方式而不是员工的性格特点 注重未来而不是过去 注重问题解决 明确下一阶段工作目标 以积极的方式结束面谈 形成记录，跟踪其改进状况 结合实际、循序渐进、由易到难 时间明确，有利与督导 具体便于操作 获得双方认同 谢谢大家！
39 页
255 浏览
胜利油田业务单位经营层薪酬考核管理制度
胜工集团业务单位经营层 —薪酬考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十二月 目 录 复合管制造公司经营层.........................................................................................3 特种车辆改装公司经营层...................................................................................10 机械制造厂经营层...............................................................................................16 抽油机厂经营层...................................................................................................22 热采装备制造厂经营层.......................................................................................28 碳纤维材料公司经营层.......................................................................................34 德尔特石油装备新技术有限责任公司经营层...................................................39 计量理化中心经营层...........................................................................................44 ERW 公司经营层.................................................................................................48 胜工农工贸开发中心经营层...............................................................................52 一汽服务站经营层...............................................................................................55 胜工石油机械有限公司经营层...........................................................................58 附件：如何最优确定利润和销售收入的考核基准值.......................................61 复合管制造公司经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高复合管公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任， 充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对复合管公司经营层的 激励和约束机制，特制定复合管经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 三季度 息税后利润 销售收入 成本费用率 资金占用 应收帐款回收完 成率 2、 客户目标：新客户销售收入为 3、 内部运营目标： 1） 质量体系认证通过 100％ 2） 质量抽查合格率为 3） 客户施工指导效果评价 4） 安全目标：未发生五项重大事故 5） 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到 ％ 4、 学习成长目标：员工满意度 四季度 二、 目标值确定 1、 利润和销售收入目标：为保证目标制定更加准确合理，由集团和业务单 位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核 基准值，详见附件。 1） 集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 集团根据行业总资产回报率水平、复合管资产占用情况、历史经营情况、 市场发展状况和集团经营计划制定复合管要求利润目标，再根据复合 管历史利润率水平结合发展要求确定复合管要求销售收入目标。 2） 自报目标的制定：战略发展部下发通知，由复合管经营层根据自己 对市场的判断，提出利润和销售收入目标。 2、 其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。依据为集团的整 体发展和复合管业务特点。 三、 薪酬结构 复合管公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数 经营者 年薪总额 (30%) (40%) (30%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式 为季度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核 系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果复合管经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现；出现 问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知 有关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经 营者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并 计算出复合管经营层应得的季度奖金或年终奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）终考核系数 其中：季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数 ×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数＋鼓励 性指标考核系数 (二)基础性指标考核、常规性指标考核、否决性指标考核与鼓励性指标考核 1. 基础性指标考核 1） 息税后利润 为保证利润目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己对市 场的判断提报利润目标，两个目标的平均值作为利润考核的基准值；具体计算 如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2） 应收帐款回收完成率 应收帐款回收完成率在 60％以下时考核评分为 0，在 60％-100％以内时每 增加 1 个百分点考核评分增加 0.025(即奖金增加 2.5%)，在 100％以上时每增加 1 个百分点考核评分增加 0.1(即奖金增加 10%)；具体计算如下表： 完成情况（A） 0-60％ 60%-100% 100％以上 考核评分 0 (A-0.6)*2.5 1+(A-1)*10 备注：A＝实际回收率／目标回收率 2. 常规性指标考核 复合管公司总经理、副总经理季度常规性指标考核表 考核指标 权重 （W） 计划标准 实际完成 考核评分 （K） 考核分值 销售收入 0.5 P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.4 P2 A2 W2*K2 施工指导效果评价 0.1 P3 A3 W3*K3 季度常规性指标考核总分 ∑W*K 复合管公司总经理、副总经理年度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 销售收入 0.35 P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.3 P2 A2 W2*K2 资金占用 0.1 P3 A3 W3*K3 新客户销售收入 0.1 P4 A4 W4*K4 员工满意度 0.05 P5 A5 W5*K5 年度常规性指标考核总分 ∑W*K 常规性指标考核评分标准 1）销售收入 为保证销售收入目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己 对市场的判断提报销售收入目标，两个目标的平均值作为收入考核的基准值； 具体计算如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2）成本费用率 实际成本费用率在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用率/计划成本费用率(A) 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 3）资金占用 实际占用资金与定额资金比在 1.5 以上时考核评分为 0；在 1.5 以内每减少 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)；具体计算如下表： 实际占用资金/定额资金(A) 1.5 以上 0-1.5 考核评分 0 (1.5- A)*2 备注：A＝实际占用资金额／计划资金定额 4）新客户销售收入 新客户销售收入完成率在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1.1 以内时每增 长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上时每增长 1 个百 分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 新客户销售收入(A) 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际销售收入／计划完成数 5）施工指导效果评价 施工指导效果评价 A＝实际评价得分/100 6）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 3. 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）质量指标考核 质量实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算：(对自检 合格产品质量抽查合格率) 质量抽查合格率 98%以下 98%以上 考核评分 0 1 3）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 4. 鼓励性指标考核 集团鼓励技术创新并提高产品附加价值，用新产品的毛利率指标完成情况来 衡量新产品附加价值，考核结果与年终奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 新产品毛利率 0-1 1 以上 考核评分 0 (A-1)*1 备注：A＝实际毛利率／计划毛利率 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 特种车辆改装公司经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高特车公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充 分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对特车公司经营层的激励 和约束机制，特制定特车经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 三季度 税前利润额 销售收入 成本费用率 资金占用 应收帐款回收完 成率 2、 客户目标：油田外部市场销售收入增长率为 3、 内部运营目标： 1） 质量体系认证通过 100％ 2） 质量抽查合格率为 3） 安全目标：未发生五项重大事故 4） 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到 ％ 4、 学习成长目标：员工满意度 四季度 二、 目标值确定 1、 利润和销售收入目标：为保证目标制定更加准确合理，由集团和业务单 位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核基准 值，详见附件。 1） 集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 集团根据行业总资产回报率水平、特车资产占用情况、历史经营情况、市 场发展状况和集团经营计划制定特车要求利润目标，再根据特车历史 利润率水平结合发展要求确定特车要求销售收入目标。 2） 自报目标的制定：战略发展部下发通知，由特车经营层根据自己对 市场的判断，提出利润和销售收入目标。 2、 其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。依据为集团的整 体发展和特车业务特点。 三、 薪酬结构 特车公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季 度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果特车经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现；出现问 题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知有关 部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经营者 的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并计算 出特车经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数 ×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数＋鼓励 性指标考核系数 (二)基础性指标考核、常规性指标考核、否决性指标考核与鼓励性指标考核 1、 基础性指标考核 1） 税前利润 为保证利润目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己对市 场的判断提报利润目标，两个目标的平均值作为利润考核的基准值；具体计算 如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2） 应收帐款回收完成率 应收帐款回收完成率在 60％以下时考核评分为 0，在 60％-100％以内时每 增加 1 个百分点考核评分增加 0.025(即奖金增加 2.5%)，在 100％以上时每增加 1 个百分点考核评分增加 0.1(即奖金增加 10%)；具体计算如下表： 完成情况（A） 0-60％ 60%-100% 100％以上 考核评分 0 (A-0.6)*2.5 1+(A-1)*10 备注：A＝实际回收率／目标回收率 2、 常规性指标考核 特车公司总经理、副总经理季度常规性指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 销售收入 0.6 考核评分 考核分值 （K） P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.4 P2 A2 W2*K2 季度常规性指标考核总分 ∑W*K 特车公司总经理、副总经理年度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 销售收入 0.45 P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.3 P2 A2 W2*K2 资金占用 0.1 P3 A3 W3*K3 油田外部销售收入增长率 0.1 P4 A4 W4*K4 员工满意度 0.05 P5 A5 W5*K5 年度常规性指标考核总分 ∑W*K 常规性指标考核评分标准 1）销售收入 为保证销售收入目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己 对市场的判断提报销售收入目标，两个目标的平均值作为收入考核的基准值； 具体计算如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2）成本费用率 实际成本费用率在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用率/计划成本费用率(A) 1.1 以上 0-1.1 考核评分 0 (1.1- A)*10 备注：A＝实际发生额／计划标准 3）资金占用 实际占用资金与定额资金比在 1.5 以上时考核评分为 0；在 1.5 以内每减少 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)；具体计算如下表： 实际占用资金/定额资金(A) 1.5 以上 0-1.5 考核评分 0 (1.5- A)*2 备注：A＝实际占用资金额／计划资金定额 4）油田外部市场销售收入增长率 油田外部市场销售收入增长率完成在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1.1 以内时每增长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上时每 增长 1 个百分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 油田外部市场销售收入增长 (A) 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际销售收入／计划完成数 5）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 3、 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）质量指标考核 质量实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算：(对自检 合格产品质量抽查合格率) 质量抽查合格率 98%以下 98%以上 考核评分 0 1 3）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 4、 鼓励性指标考核 集团鼓励特车进行技术创新并提高产品附加价值，用新产品的毛利率指标完 成情况来衡量新产品附加价值，考核结果与年终奖金挂钩。具体考核评分按下表 查算： 新产品毛利率 0-1 1 以上 考核评分 0 (A-1)*1 备注：A＝实际毛利率／计划毛利率 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 机械制造厂经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高机械制造厂的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任， 充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对机械制造厂经营层的 激励和约束机制，特制定机械制造厂经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 三季度 税前利润额 销售收入 成本费用率 资金占用 应收帐款回收完 成率 2、 客户目标：油田内部市场份额为 3、 内部运营目标： 1） 质量体系认证通过 100％ 2） 质量抽查合格率为 3） 安全目标：未发生五项重大事故 4） 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到 ％ 4、 学习成长目标：员工满意度 四季度 二、 目标值确定 1、 利润和销售收入目标：为保证目标制定更加准确合理，由集团和业务单 位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核基准值， 详见附件。 1） 集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。集团 根据行业总资产回报率水平、机械制造厂资产占用情况、历史经营情况、市场发 展状况和集团经营计划制定机械制造厂要求利润目标，再根据机械制造厂历 史利润率水平结合发展要求确定机械制造厂要求销售收入目标。 2） 自报目标的制定：战略发展部下发通知，由机械制造厂经营层根据自己 对市场的判断，提出利润和销售收入目标。 2、 其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。依据为集团的整体发 展和机械制造厂业务特点。 三、 薪酬结构 机械制造厂总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考核结 果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季度 （年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 如果机械制造厂经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现；出现 问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知有关 部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经营者 的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并计算 出机械制造厂经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数 ×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数＋鼓励 性指标考核系数 (二)基础性指标考核、常规性指标考核、否决性指标考核与鼓励性指标考核 1、 基础性指标考核 1)税前利润 为保证利润目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己对市 场的判断提报利润目标，两个目标的平均值作为利润考核的基准值；具体计算 如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2)应收帐款回收完成率 应收帐款回收完成率在 60％以下时考核评分为 0，在 60％-100％以内时每 增加 1 个百分点考核评分增加 0.025(即奖金增加 2.5%)，在 100％以上时每增加 1 个百分点考核评分增加 0.1(即奖金增加 10%)；具体计算如下表： 完成情况（A） 0-60％ 60%-100% 100％以上 考核评分 0 (A-0.6)*2.5 1+(A-1)*10 备注：A＝实际回收率／目标回收率 2、 常规性指标考核 机械制造厂总经理、副总经理季度常规性指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 销售收入 0.6 考核评分 考核分值 （K） P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.4 P2 A2 W2*K2 季度常规性指标考核总分 ∑W*K 机械制造厂总经理、副总经理年度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 销售收入 0.45 P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.3 P2 A2 W2*K2 资金占用 0.1 P3 A3 W3*K3 油田内部市场份额 0.1 P4 A4 W4*K4 员工满意度 0.05 P5 A5 W5*K5 年度常规性指标考核总分 ∑W*K 常规性指标考核评分标准 1）销售收入 为保证销售收入目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己 对市场的判断提报销售收入目标，两个目标的平均值作为收入考核的基准值； 具体计算如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2）成本费用率 实际成本费用率在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用率(A)/计划成本费用率 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 3）资金占用 实际占用资金与定额资金比在 1.5 以上时考核评分为 0；在 1.5 以内每减少 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)；具体计算如下表： 实际占用资金/定额资金(A) 1.5 以上 0-1.5 考核评分 0 (1.5- A)*2 备注：A＝实际占用资金额／计划资金定额 4）油田内部市场份额 油田内部市场份额完成率在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1.1 以内时每 增长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上时每增长 1 个 百分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 油田内部市场份额完成率(A) 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际销售收入／计划完成数 5）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 3、 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）质量指标考核 质量实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算：(对自检 合格产品质量抽查合格率) 质量抽查合格率 98%以下 98%以上 考核评分 0 1 3）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 4、 鼓励性指标考核 集团鼓励技术创新并提高产品附加价值，用新产品的毛利率指标完成情况来 衡量新产品附加价值，考核结果与年终奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 新产品毛利率 0-1 1 以上 考核评分 0 (A-1)*1 备注：A＝实际毛利率／计划毛利率 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 抽油机厂经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高抽油机厂的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充 分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对抽油机厂经营层的激励 和约束机制，特制定抽油机厂经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 三季度 税前利润额 销售收入 成本费用率 资金占用 应收帐款回收完 成率 2、 客户目标：油田内部市场份额为 3、 内部运营目标： 1） 质量体系认证通过 100％ 2） 质量抽查合格率为 3） 安全目标：未发生五项重大事故 4） 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到 ％ 4、 学习成长目标：员工满意度 四季度 二、 目标值确定 1、 利润和销售收入目标：为保证目标制定更加准确合理，由集团和业务单 位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核基准 值，详见附件。 1） 集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 集团根据行业总资产回报率水平、抽油机厂资产占用情况、历史经营情况、市 场发展状况和集团经营计划制定抽油机厂要求利润目标，再根据抽油机厂历 史利润率水平结合发展要求确定抽油机厂要求销售收入目标。 2） 自报目标的制定：战略发展部下发通知，由抽油机厂经营层根据自 己对市场的判断，提出利润和销售收入目标。 2、 其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。依据为集团的整 体发展和抽油机厂业务特点。 三、 薪酬结构 抽油机厂总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季 度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果抽油机厂经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现；出 现问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知 有关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经 营者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并 计算出抽油机厂经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数 ×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数＋鼓励 性指标考核系数 (二)基础性指标考核、常规性指标考核、否决性指标考核与鼓励性指标考核 1． 基础性指标考核 1） 税前利润 为保证利润目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己对市 场的判断提报利润目标，两个目标的平均值作为利润考核的基准值；具体计算 如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2） 应收帐款回收完成率 应收帐款回收完成率在 60％以下时考核评分为 0，在 60％-100％以内时每 增加 1 个百分点考核评分增加 0.025(即奖金增加 2.5%)，在 100％以上时每增加 1 个百分点考核评分增加 0.1(即奖金增加 10%)；具体计算如下表： 完成情况（A） 0-60％ 60%-100% 100％以上 考核评分 0 (A-0.6)*2.5 1+(A-1)*10 备注：A＝实际回收率／目标回收率 2． 常规性指标考核 抽油机厂总经理、副总经理季度常规性指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 销售收入 0.6 考核评分 考核分值 （K） P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.4 P2 A2 W2*K2 季度常规性指标考核总分 ∑W*K 抽油机厂总经理、副总经理年度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 销售收入 0.45 P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.3 P2 A2 W2*K2 资金占用 0.1 P3 A3 W3*K3 油田内部市场份额 0.1 P4 A4 W4*K4 员工满意度 0.05 P5 A5 W5*K5 年度常规性指标考核总分 ∑W*K 常规性指标考核评分标准 1）销售收入 为保证销售收入目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己 对市场的判断提报销售收入目标，两个目标的平均值作为收入考核的基准值； 具体计算如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2）成本费用率 实际成本费用率在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用率(A)/计划成本费用率 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 3）资金占用 实际占用资金与定额资金比在 1.5 以上时考核评分为 0；在 1.5 以内每减少 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)；具体计算如下表： 实际占用资金/定额资金(A) 1.5 以上 0-1.5 考核评分 0 (1.5- A)*2 备注：A＝实际占用资金额／计划资金定额 4）油田内部市场份额 油田内部市场份额完成率在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1.1 以内时每 增长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上时每增长 1 个 百分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 油田内部市场份额完成率(A) 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际销售收入／计划完成数 5）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 3． 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）质量指标考核 质量实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算：(对自检 合格产品质量抽查合格率) 质量抽查合格率 98%以下 98%以上 考核评分 0 1 3）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 4． 鼓励性指标考核 集团鼓励技术创新并提高产品附加价值，用新产品的毛利率指标完成情况来 衡量新产品附加价值，考核结果与年终奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 新产品毛利率 0-1 1 以上 考核评分 0 (A-1)*1 备注：A＝实际毛利率／计划毛利率 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 热采装备制造厂经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高热采厂的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分 调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对热采厂经营层的激励和约 束机制，特制定热采厂经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 三季度 税前利润额 销售收入 成本费用率 资金占用 应收帐款回收完 成率 2、 客户目标：油田内部市场份额为 3、 内部运营目标： 1） 质量体系认证通过 100％ 2） 质量抽查合格率为 3） 安全目标：未发生五项重大事故 4） 技术创新目标：新产品附加价值毛利率达到 ％ 4、 学习成长目标：员工满意度 四季度 二、 目标值确定 1、 利润和销售收入目标：为保证目标制定更加准确合理，由集团和业务单 位分别提报目标，集团要求目标和业务单位自报目标的平均值作为考核基准 值，详见附件。 1） 集团要求目标的制定：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 集团根据行业总资产回报率水平、热采厂资产占用情况、历史经营情况、市场 发展状况和集团经营计划制定热采厂要求利润目标，再根据热采厂历史利润 率水平结合发展要求确定热采厂要求销售收入目标。 2） 自报目标的制定：战略发展部下发通知，由热采厂经营层根据自己 对市场的判断，提出利润和销售收入目标。 2、 其他目标：由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。依据为集团的整 体发展和热采厂业务特点。 三、 薪酬结构 热采厂总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季 度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果热采厂经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现；出现 问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知 有关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经 营者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并 计算出热采厂经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数 ×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数＋鼓励 性指标考核系数 (二)基础性指标考核、常规性指标考核、否决性指标考核与鼓励性指标考核 1． 基础性指标考核 1） 税前利润 为保证利润目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己对市 场的判断提报利润目标，两个目标的平均值作为利润考核的基准值；具体计算 如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2） 应收帐款回收完成率 应收帐款回收完成率在 60％以下时考核评分为 0，在 60％-100％以内时每 增加 1 个百分点考核评分增加 0.025(即奖金增加 2.5%)，在 100％以上时每增加 1 个百分点考核评分增加 0.1(即奖金增加 10%)；具体计算如下表： 完成情况（A） 0-60％ 60%-100% 100％以上 考核评分 0 (A-0.6)*2.5 1+(A-1)*10 备注：A＝实际回收率／目标回收率 2． 常规性指标考核 热采厂总经理、副总经理季度常规性指标考核表 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 销售收入 0.6 考核评分 考核分值 （K） P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.4 P2 A2 W2*K2 季度常规性指标考核总分 ∑W*K 热采厂总经理、副总经理年度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 销售收入 0.45 P1 A1 W1*K1 成本费用率 0.3 P2 A2 W2*K2 资金占用 0.1 P3 A3 W3*K3 油田内部市场份额 0.1 P4 A4 W4*K4 员工满意度 0.05 P5 A5 W5*K5 年度常规性指标考核总分 ∑W*K 常规性指标考核评分标准 1）销售收入 为保证销售收入目标制定更加准确合理，由集团和业务单位分别根据自己 对市场的判断提报销售收入目标，两个目标的平均值作为收入考核的基准值； 具体计算如下表： 集团要求值 集团要求值 D=集团要求/考核基准值 业务单位自报 S＝自报/考核基准值 (集团要求值+自报)/2 1 实际完成 实际值 A＝实际/考核基准值 超额系数 —— 0.8(A-C) 少 报 罚 系 数 （ SA 时 取 —— 0.6(S-A) —— 1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 业务单位自报 考核基准值 零） 考核系数 2）成本费用率 实际成本费用率在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分点 考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用率(A)/计划成本费用率 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 3）资金占用 实际占用资金与定额资金比在 1.5 以上时考核评分为 0；在 1.5 以内每减少 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)；具体计算如下表： 实际占用资金/定额资金(A) 1.5 以上 0-1.5 考核评分 0 (1.5- A)*2 备注：A＝实际占用资金额／计划资金定额 4）油田内部市场份额 油田内部市场份额完成率在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1.1 以内时每 增长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上时每增长 1 个 百分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 油田内部市场份额完成率(A) 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际销售收入／计划完成数 5）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 3． 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）质量指标考核 质量实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算：(对自检 合格产品质量抽查合格率) 质量抽查合格率 98%以下 98%以上 考核评分 0 1 3）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 4． 鼓励性指标考核 集团鼓励技术创新并提高产品附加价值，用新产品的毛利率指标完成情况来 衡量新产品附加价值，考核结果与年终奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 新产品毛利率 0-1 1 以上 考核评分 0 (A-1)*1 备注：A＝实际毛利率／计划毛利率 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 碳纤维材料公司经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高碳纤维材料公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责 任，充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对碳纤维材料公司 经营层的激励和约束机制，特制定碳纤维材料公司经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 成本费用 2、 客户目标：客户拜访数量为 3、 内部运营目标： 1） 及时完成融资计划 2） 在 前完成技术改进工作 3） 在 前开发配套作业车 4） 油井试验次数达 5） 质量体系认证通过 100％ 6） 安全目标：未发生五项重大事故 4、 学习成长目标：员工满意度 三季度 四季度 二、 目标值确定 碳纤维公司经营层目标值的确定由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 三、 薪酬结构 碳纤维材料公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季 度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果碳纤维材料公司经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑 现；出现问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知 有关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经 营者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并 计算出碳纤维材料公司经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度业绩指标考核系数×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终业绩指标考核系数 (二)业绩指标考核与否决性指标考核 1． 业绩指标考核 碳纤维材料公司总经理、副总经理季度业绩指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 成本费用 0.2 考核评分 考核分值 （K） P1 A1 W1*K1 技术改进及时性 0.25 P2 A2 W2*K2 配套作业车开发及 0.25 时性 P3 A3 W3*K3 油井试验次数 0.2 P4 A4 W4*K4 客户拜访数量 0.1 P5 A5 W5*K5 季度业绩指标考核总分 ∑W*K 碳纤维材料公司总经理、副总经理年度业绩指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 考核评分 （W） 考核分值 （K） 成本费用 0.4 P1 A1 W1*K1 融资计划完成情况 0.5 P2 A2 W2*K2 员工满意度 0.1 P3 A3 W3*K3 年度业绩指标考核总分 ∑W*K 业绩指标考核评分标准 1）成本费用 实际成本费用完成在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分 点考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用(A)/计划成本费用 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 2）技术改进及时性、配套作业车开发及时性、融资计划完成情况 技术改进及时性、配套作业车开 按计划完成 未按计划完成 发及时性、融资计划完成情况 考核评分 1 0 3）油井试验次数、客户拜访数量 油井试验次数、客户拜访数量完成率在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.51.1 以内时每增长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上 时每增长 1 个百分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 油井试验次数、客户拜访数量 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际数量／计划标准 4）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 2． 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 德尔特石油装备新技术有限责任公司经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高德尔特公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任， 充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对德尔特公司经营层的 激励和约束机制，特制定德尔特公司经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 成本费用 2、 内部运营目标： 1） 提供高质量可行性研究报告 2） 及时完成技术研究任务 3） 技术采用率达 4） 产品试制在计划内完成 5） 质量体系认证通过 100％ 6） 安全目标：未发生五项重大事故 3、 学习成长目标：员工满意度 三季度 四季度 二、 目标值确定 德尔特公司经营层目标值的确定由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 三、 薪酬结构 德尔特公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季 度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果德尔特公司经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现； 出现问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知 有关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经 营者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并 计算出德尔特公司经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度业绩指标考核系数×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终业绩指标考核系数 (二)业绩指标考核与否决性指标考核 业绩指标考核 德尔特公司总经理、副总经理季度业绩指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 成本费用 0.2 考核评分 考核分值 （K） P1 A1 W1*K1 可行性报告质量 0.3 P2 A2 W2*K2 完成技术研究任务 0.3 及时性 产品试制及时性 0.2 P3 A3 W3*K3 P4 A4 W4*K4 季度业绩指标考核总分 ∑W*K 德尔特公司总经理、副总经理年度业绩指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 考核评分 （W） 考核分值 （K） 成本费用 0.4 P1 A1 W1*K1 技术采用率 0.5 P2 A2 W2*K2 员工满意度 0.1 P3 A3 W3*K3 年度业绩指标考核总分 ∑W*K 业绩指标考核评分标准 1）成本费用 实际成本费用完成在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分 点考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用(A)/计划成本费用 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 2）产品试制及时性、完成技术研究任务及时性 产品试制及时性、完成技术研究 按计划完成 未按计划完成 任务及时性 考核评分 1 0 3）技术采用率 技术采用率完成在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1 以内时每增长 1 个百 分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)；具体计算如下表： 技术研究任务完成率、技术采用率 0-0.5 0.5-1 考核评分 (A-0.5)*2 0 4）可行性报告质量 可行性报告质量 A＝实际分值/100 5）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 计量理化中心经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高计量理化中心的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任 ， 充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对计量理化中心经营层 的激励和约束机制，特制定计量理化中心经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 税前利润 2、 客户目标： 1） 集团外部客户销售收入达 2） 客户满意度 3、 内部运营目标： 1） 质量体系认证通过 100％ 2） 安全目标：未发生五项重大事故 4、 学习成长目标：员工满意度 三季度 四季度 二、 目标值确定 理化计量中心经营层目标值的确定由战略发展部牵头，交总裁办公会确定。 三、 薪酬结构 计量理化中心主任实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考核结 果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季度 （年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果计量理化中心经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现； 出现问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知有 关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经营 者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并计 算出计量理化中心主任应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度基础性指标考核系数×季度常规性指标考核系数 ×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终基础性指标考核系数×年终常规性指标考核系数 (二)基础性指标考核、常规性指标考核与否决性指标考核 基础性指标考核 1） 税前利润 税前利润完成率 B=（实际利润＋中心目标奖金总额）/中心目标奖金总额；考 核评分具体计算如下表： 税前利润完成率 B≤0.2 B＞0.2 考核评分 0 B 常规性指标考核 计量理化中心主任季度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 外部客户销售收入 0.4 P1 A1 W1*K1 客户满意度 0.6 P2 A2 W2*K2 季度常规性指标考核总分 ∑W*K 计量理化中心主任年度常规性指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 外部客户销售收入 0.5 P1 A1 W1*K1 员工满意度 0.2 P2 A2 W2*K2 年度常规性指标考核总分 ∑W*K 常规性指标考核评分标准 1）集团外部客户销售收入 集团外部客户销售收入完成率在 0.5 以下时考核评分为 0，在 0.5-1.1 以内 时每增长 1 个百分点考核评分增加 0.02(即奖金增加 2%)，在 1.1 以上时每增长 1 个百分点考核评分增加 0.03(即奖金增加 3%)；具体计算如下表： 集团外部客户销售收入(A) 0-0.5 0.5-1.1 1.1 以上 考核评分 0 (A-0.5)*2 1.2+(A-1.1)*3 备注：A＝实际销售收入／计划完成数 2）客户满意度 客户满意 A=实际客户调查平均分值/100 3）员工满意度 员工满意度 A＝实际调查分值／100 否决性考核指标 1）质量体系通过认证 质量体系实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按下表查算： 质量体系外审通过 未通过 通过 考核评分 0 1 2）安全指标考核 集团对企业经营者的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩 。 季度安全指标考核评分如下表： 实际结果 未发生五项重大事故 发生 1 次五项重大事故 发生 2 次五项重大事故 考核系数 1 0.5 0 五、 特别说明 1、集团经营计划在实施过程中根据具体情况可能对考核指标、指标组合方 式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调 整而调整由集团考核与薪酬委员会决定。 2、本办法在执行过程中如若出现争议，由总裁提交董事会裁决。 ERW 公司经营层 ——薪酬考核管理办法 为了提高 ERW 公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充 分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善集团对 ERW 公司经营层的激励 和约束机制，特制定 ERW 公司经营层薪酬考核管理办法。 一、 年度主要经营目标 1、 财务目标：(单位：万元) 项目 全年 一季度 二季度 成本费用 2、 内部运营目标： 1） 投资建设在计划时间内完成 2） 质量体系认证通过 100％ 3） 安全目标：未发生五项重大事故 三季度 四季度 二、 目标值确定 ERW 公司经营层目标值的确定由战略发展部牵头，并交总裁办公会确定。 三、 薪酬结构 ERW 公司总经理、副总经理实行年薪制，年薪构成具体如下： 基本月薪 季度奖金基数 年终奖金基数(30%) 经营者 年薪总额 (30%) (40%) 年薪总额=基本月薪×12+季度奖金×4+1/2 年终奖金+风险奖金（另一半年终奖） 1、 月薪依据出勤天数考核，按月发放。 2、 季度奖金与年终奖金分别依据季度经营业绩考核结果、年度经营业绩考 核结果发放，季度奖金与年终奖金“上不封顶，下不保低”；计算公式为季 度（年终）绩效奖金＝季度（年终）奖金基数×季度（年终）考核系数。 3、 年终奖金在当年年底发放其中一半，另一半作为风险奖金在次年底发放。 4、 如果 ERW 公司经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金全额兑现； 出现问题的，依据集团奖惩制度扣减部分后发放。 四、 经营业绩考核办法 (一)考核程序 1、 季末或年末由集团人力资源部组织考核，考核前三天人力资源部应通知 有关部门，收集有关资料数据，并送人力资源部，由人力资源部初步计算出经 营者的经营业绩考核结果报集团考核与薪酬委员会讨论。 2、 集团考核与薪酬委员会讨论确定最终考核结果，或报集团董事会核准。 3、 依据集团考核薪酬委员会核准意见，人力资源中心将考核结果存档，并 计算出 ERW 公司经营层应得的季度奖金或年度奖金后发放。 计算公式为：季（年）度奖金＝季（年）度奖金基数×季（年）度考核系数 其中：季度考核系数＝季度业绩指标考核系数×季度否决性指标考核系数 年终考核系数＝年终业绩指标考核系数 (二)业绩指标考核与否决性指标考核 1． 业绩指标考核 ERW 公司总经理、副总经理季度业绩指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 （W） 考核评分 考核分值 （K） 成本费用 0.5 P1 A1 W1*K1 项目运作效率 0.5 P2 A2 W2*K2 季度业绩指标考核总分 ∑W*K ERW 公司总经理、副总经理年度业绩指标考核表： 考核指标 权重 计划标准 实际完成 考核评分 （W） 考核分值 （K） 成本费用 0.5 P1 A1 W1*K1 项目运作效率 0.5 P2 A2 W2*K2 年度业绩指标考核总分 ∑W*K 业绩指标考核评分标准 1）成本费用 实际成本费用完成在 1.2 以上时考核评分为 0；在 1.2 以内每减少 1 个百分 点考核评分增加 0.05(即奖金增加 5%)；具体计算如下表： 实际成本费用(A)/计划成本费用 1.2 以上 0-1.2 考核评分 0 (1.2- A)*5 备注：A＝实际发生额／计划标准 2）项目运作效率 项目运作效率 按计
69 页
1157 浏览
热门推荐
9856 阅读
12 页
711 阅读
12 页
20804 阅读
3 页
751 阅读
8 页
803 阅读
8 页
