业绩考核体系缘何失效
业绩考核体系缘何失效？ 案例：某集团公司是一家西部地区的综合性企业集团，公司拥有大大小小的具有独 立法人的子公司、孙公司就达数十多家，公司业务涉及饮料生产、采矿、餐饮、物资贸易等领域， 同时也在积极进入生物医药和其他高新科技产业。由于集团业务面广，下属公司多，基本上每 一项业务都没有在市场形成较强的竞争能力。除了采矿业稍有赢利外，其余业务都处于亏损或 略有盈余，这不仅给集团的收益产生压力，同时也影响了集团新兴业务的发展。为了提升各个 下属公司的业绩，激发各下属公司经理人员的责任心，集团建立了述职报告、利润指标等的业 绩考核体系，然而在实际操作中，由于各个企业规模差异明显，涉及业务没有可比性，所处市 场环境又不一样，下属机构对业绩不佳总有借口，对考核也认为不是很公平，比如说，采矿由 于金矿拥有国家专营，取得业绩是非常自然。生物医药项目刚开发，没有业绩也可以理解，集 团很难与下属经理人员建立承诺，因此考核也基本上成了形式，没有起到激励经理人员的作用 。 如何建立一套科学有效地的业绩考核体系成为集团领导最关心的问题。 解析：建立有效的业绩管理体系是促进企业成功最重要的活动。对于该集团如何建立业绩 管理体系，应该遵循以下思路： 1． 业务层面的有效区分。如果对所有的业务层面都按照一个模式去考核，很显然是不公 平的。也曾有不少专家向集团老板建议，主张将没有盈利的业务实现剥离，集中精力，发展生 物医药行业等新兴行业，提高核心竞争能力。鉴于公司的情况，我们觉得现在还不是剥离的时 候，新兴业务需要利润支持，这些利润来源，必须依靠传统业务来支撑。如果这些传统业务不 能发展，很显然集团就失去了成长的权利。这些传统业务的失败，问题应是管理机制存在问题 。 集团需要采取分层面管理的思路，把振兴现有业务和培育发展新兴业务结合起来。应采用以下 基于层面的业绩考核政策。 2． 对现有传统业务这一层面，采用经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）评 价。在衡量业绩中，不是仅注重利润指标，而是衡量资产创造价值的效率。也就是说，不仅要 衡量他们创造的实际收益的大小，还要衡量他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本 大小。这样，下属企业经理们的激励指标就与集团的动机（即使其财产增值）联系起来了。如 果资产收益小于资产的使用成本（假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资 产收益率小于同期贷款利率），即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可 能是贬值的。因此业绩也是失败的。 经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更 直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。同时也解决了对不同规模企业考核中的公平问题。 此外，对这一层面的考核提倡高收益，高回报，将利润的相当比例作为奖励，同时坚持 高淘汰，每年淘汰5%的管理人员，树立“没有业绩没有借口”。尤其对于象餐饮这类无成长性 未来考虑剥离的业务将短期收益放在第一位。 3．对第二层面，由于生物医药是新兴行业，还处于培育阶段，不仅产生利润可能还相当 困难，同时还需要进行反哺，考虑到这一行业的高成长性，公司必须要将宝押在上面，集团领 导必须高度重视，把这个业务变成未来的核心业务。为了推动业务快速成长，不是不考虑利润 ， 而重要的是应该将市场份额、新获得客户的数量放在重要位置，定出每年市场成长的具体目标 ， 实现不了目标，一定要认真分析，找出对策。只有占领了市场的有效份额，才有可能获得快速 成长。由于在这一层面需要冒险和创新，如果固执地按第一层面的方式考核处理对待可能会使 得其反。 4．采用更全面的绩效考核指标体系。单纯的财务指标（主要是利润、收入、成本等）不能 作为唯一考核标准，这样的结果会造成下属公司的短期化效应。在业绩考核中坚持：一方面考 核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客 角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期 行动联系起来，把集团远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。 例如在考核企业的成长潜力上可以从创新和学习角度评价企业运营状况：诸如新服务收入所占 比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。从顾客的角度评价企业运营状况：诸如顾 客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。从内部业务角度评价企业运营状况： 如与顾客讨论新工作的小时数、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。 5．推动集团的机能转变，真正把集团成为一个战略性的管理机构。集团要建立市场化的 人力资源政策体系，真正在集团中形成良好的选才、用才、育才、激才、留才的机制。这样，集团 就不怕吸引不来志同道合的战略人才。
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选才-育才-用才-留才
选才 育才 用才 留才 第一章 企业中的个人行为：促动因素 促动因素的信条 工作动力概述 1．3 历史趋势与主要论点 1．4 期望理论与工作动力 选才——招聘和配备 2．1 招聘与配备的理论模型 招聘、培训前的准备工作 2．3 外聘的征召、筛选、雇佣决策 第三章 育才——培训与开发 3．1 有效培训的决定因素 3．2 培训需求、目标与评价 3．3 培训项目、方法技术 用才——知人善任 发掘员工的潜能 工作配合考量 正确对待问题及员工关系 岗位重组：合理安排工作任务 重视员工的提拔 留才——用人不疑 合用人才的诊断——人员功能正常发挥的标志 企业必须关心人事危险——识别“九种”危险人物 第一章 企业中的个人行为促动因素 1．1 促动因素理论研究 促动因素，或者行为动力，指的是导致个人行为方向、强度、耐力的一种心理 作用机制。需要指出的是，这里讲的个人行为的方向、强度和耐力并不仅仅是由于 个人能力的差异造成的，或者是由于不可抗拒的环境需求造成的。我们知道，有 时，不可抗拒的环境力量胁迫、强制人们采取行动，比如说，洪水滔天而来，人们 不得不争相逃命。这种被迫行为不是产业组织心理学家研究的重点： 促动因素理论寻求理解、阐释、预测：(1)一个人面临许多可能的目标时选择哪 个去为之奋斗(即行动方向)；(2)一个人为实现自己选定的目标打算付出多大的努力 (即行动强度)；(3)一个人为实现自己的目标而努力时，特别是在遇到因难时，可以 坚持多长时间(行动耐力)。 在基础心理学和应用心理学领域，研究促动因素课题的历史相当长。而工作行 为动力可以算作是人类促动因素广大课题中的一个特殊子课题。研究工作行为动力 的产业组织心理学家直接把研究重点放在工作场所的个人行为上。一切有关工作场 所个人行为的理论、实践，都是他们研究的对象。产业组织心理学家在工作动力研 究方面所取得的成果可以应用到各种人力资源管理活动当中，比如说，筛选、培 训、管理者行为等。 就组织行为范畴而言，促动因素这一术语注注是指一种至关重要的管理活动。 说得更具体一点．促动因素是管理者用来激发、引导雇员行为以便实现组织目标的 技巧或方法。不过，在绝大多数西方企业里，为强化雇员的劳动表现和工作成绩而 专门设计的管理实践，很少是直接运用某一种工作动力理论的。常见的做法都是把 促动因素的概念结合到广泛的组织活动当中去，比如说，建设企业文化，营造企业 活力，改进企业行为等等。因为工作动力理论是经过改头换面以后，才运用到特定 的组织活动当中，所以，要评估促动因素管理技巧对一个组织的劳动生产率有无促 进作用并不容易。 值得高兴的是，西方的行为科学家当中仍然有人致力于促动因素管理技巧的评 估工作。卡泽尔和古佐两人于 1983 年在《美国心理学家》英文杂志上撰文指出， 80％的工作行为动力研究结果表明，运用促动因素的管理技巧可以改善企业的劳 动生产率：他们的这一结论，是基于对 207 篇公开发表论文的统计分析做出的。 这些论文就各种不同的以心理学理论假设为依据的管理技巧实验进行了总结、分析 和报告。举例来说，有的企业实行以组织目标指导管理活动的方法，有的企业则引 导雇员、中下层管理者自己确立与组织目标相一致的个人目标。这些做法都是促动 因素理论的具体实践。正如卡泽尔和古佐两人总结的那样，绝大多数此类实验表 明，企业管理者采用的促动因素管理技巧对企业的经营结果有着直接的影响。 1．1-1 促动因素的信条 指导当前思考和研究人类促动因素科学活动的有三条假设：第一，促动因素是 不能直接观察的。平时我们能看到的只是一系列个人行为和这些行为所产生的结 果。个人特征、工作任务特征和工作环境特征会影响到一个人的行为和工作表现， 通过对其影响方式的系统分析，我们可以推断出促动因素。 第二，促动因素并不是某一个人的固定属性。西方的心理学家既讲个人行为的 动机，又讲个人行为的促动因素。个人行为动机经常是以性情倾向中稳定的个人差 异来定义的。而个人行为的促动因素不同于动机，促动因素指的是一种动态的、内 在的状态，这种状态是由个人因素和个人所处的环境因素单独或共同作用造成的。 因此，构成这种状态的任何一个环节发生变化，比如说，某种个人因素发生了变 化，或者是个人所处的环境因素发生了变化，那么，这个人从事某种活动或完成某 种生产任务的促动因素也就发生了变化。换句话说，现代产业组织心理学方法并不 把促动因素看成是一种个人属性，而把它看成是一种个人状态，一种受个人因素、 社会因素和组织因素持续不断的互相影响的个人状态。 第三，促动因素对个人行为(不论是隐藏的还是公开的)具有重大影响。说得更具 体一些，一个人选择什么样的目标，打算干什么，打算投入多少时间和精力，是由 这个人的促动因素决定的。促动因素对个人行为的影响和对工作成绩的影响是有差 别的，明白这一点对理解工作场所的促动因素效应极为重要。在工作场所，促动因 素的变化能否影响工作成绩，要看工作成绩是怎么界定的，怎么评价的。如果一个 人的工作努力不能马上或者极大地影响他或她的工作成绩，那么，一些凭借增进雇 员动力而强化工作成绩的管理方案很可能没有什么效果。(有关这方面的内容，有 兴趣的读者可以查看产业组织心理学教科书中关于“促动因素和工作成绩”的论 述。 我们最好把促动因素影响个人行为和工作成绩的过程看成是两个互相关联的心理机 制：目标选择和目标追求[目标追求有时也叫自我约束]的有机融合。促动因素的 “认知理论”把目标选择描述成一种决策和承担义务的过程，在这个过程当中，个 人目标的选择是由个人因素和个人对所处环境的判断共同决定的。这个过程的结 果，即一个人的意图或者目标，使这个人的脑海里展现出一幅未来前景，刻画出理 想的结局。相对于意图来说，目标对未来结局定义得更清楚。为一个目标做出许诺 或承担义务具有如下作用：指引一个人的注意力，把这个人的精力用在目标实现 上，并鼓励这个人坚持不懈(这里也请读者查看有关产业组织心理学教科书中的内 容)。意图和目标可以涉及一个人的行为，比如说，“我今天的目标是多工作 3 小 时”；意图和目标也可以涉及一个人希望获得的结果，比如说。“我的目标是争取 提升”。个人和环境特征影响着目标的选择，也同样影响着目标被明确表达出来的 特征。 西方的产业组织心理学家提出了各种理论模型来描述目标选择的决策过程，并 经常用这些理论来预测个人行为。当目标容易实现时(比如说，一个人同时收到好 几份聘用合同，要从中选出一个中意的)，用这些理论做出的预测往往是成功的。 但 是，当目标的追求涉及到诸多困难，或者在遇到困难时需要付出加倍努力并且要延 长奋斗时间时，对工作成绩的预测还要额外考虑一个人对其目标做出的承诺，他或 她的敬业精神，以及其他的促动因素过程。 目标追求指的是一个人选择了艰难目标之后见之于行动的动力机制，为了实现 这个人所选定的艰难目标，他或她必须对自己的认知、情感和行动主动加以自我约 束。有些目标，例如学习一项极其复杂的新技术，或者攻读一个学士学位，就要求 有一个自我约束的过程。在这个过程当中，一个人要能够扩展、规划他或她的次级 目标，监视他或她的工作成绩，总结评价与推进目标实现有关的活动。如果目标追 求机制有缺陷，那么就可能阻挠由目标选择向行动的成功转换，同时也会削弱促动 因素对工作成绩的效用。 1．1-2 工作动力概览 在过去的 60 多年里．西方的产业组织心理学家提出了许多工作动力理论和假 设：坎贝尔和普里查德两人于 1976 年对以前的理论研究做了全面的回顾和总结。 美国明尼苏达大学心理学系的肯菲教授，则分别对 70 年代中期和队 70 年代中期 到 1990 年两段时期内工作动力研究方面的重要进展做了系统阐述。斯蒂尔斯和波 特两人对组织行为领域内运用促动因素的主要管理手法做了描述。 得益于理论上的进步，西方国家的企业家们在组织实践当中创造、发展了数不 胜数的工作动力管理方式和技巧。在工作动力研究领域，尽管免不了个别理论或技 巧的盛盛衰衰，但从总体上看，在过去的 20 多年里，人们对工作动力理论和实践 的兴趣有增无减。工作动力理论的研究和应用一直是产业组织心理学的核心课题， 更是组织行为、行政开拓、管理培训项目、工作培训项目等的重要内容。 1．1-3 历史趋势 通过改变一个人的促动因素，把心理学原理运用到强化、促进工作成绩方面的 历史，是与人类行为和工作场研研究中听取得的理论和实践成就紧密相关的。早期 的管理学理论，例如泰勒的“科学管理理论”，就曾长期运用货币报酬刺激个人促 动因素和工作成绩。20 世纪初叶，心理学界创新的“个人品格理论”和“学习理 论”，导致了工作动力管理方式的发展。这些新的管理方式旨在改善和强化工作成 绩，所采用的手法是，创造一种组织环境或者组织条件，以便促进满足雇员要求与 增加工作努力程度两者之间的和谐。从 20 世纪 40 年代开始，直到 60 年代，关于 选择决定因素方面的理论和研究可谓百花齐放、百家争鸣：这使得产业组织心理学 家提出了旨在改进对工作场所雇员行为进行预测的各种模型，例如，预测雇员自动 离职的理论模型等。也就是在这同一时期，著名的豪索恩研究项目获得明显证据： 社会传统和非货币刺激也对工作动力和工作成绩有影响。 20 世纪中叶“行为主义”的兴起，使得刺激、帮助式的学习(亦称工具主义式学 习，和加强巩固受到重视，并被作为改变工作场所雇员行为的一条途径。这里谈到 的两个概念不太容易理解，我们不妨举一个例子：马戏团里的驯兽师在所驯动物完 成一个规定动作之后，总是要给动物一点儿东西吃，以资奖赏。久而久之，动物意 识到每完成一个动作后，总有点儿东西吃，因此也就乐意接受驯兽师的口令。这里 面就有 oPnvltleaming 和 reinforcement 的道理。由动物推而及人，也是一样。 如果雇员在圆满完成工作任务之后，总能得到雇主的表扬和奖励，屡试不爽之后， 雇员的工作行为就可以推测了：努力不会白费，多干就会多得。这样，经过一系列 的刺激一反应一确认一加强过程之后，个人就仿佛“学”得某种行为。有兴趣的读 者可查阅产业组织心理学教科书中关于“行为修正”方面的章节。 沿着这一趋势，运用行为修正技巧的组织干预发展很快，旨在从各个不同方面 改善工作成绩，比如说，安全操作，相互协作、配合等等。与此同时，工作任务特 征研究领域里的进展，促使人们更加关心工作当中的促动因素潜力，加之内在动力 理论方面的研究成果，终于导致西方企业组织干预的形成：通过工作的重新设计， 来强化雇员的工作动力和改善工作成绩。在工作的重新设计方面付出努力，目的是 要强化雇员的工作动力。通过创新工作环境，促使雇员生成一种成效感，而且觉得 自己有能力，有水平，有自主性。〔请有兴趣的 i 卖者查阅产业组织心理学教科书 中关于 “工作丰富化”方面的内容。]工作的重新设计和赫茨伯格早期研究工作中 的某些方面有些类似。赫茨伯格当时关注的是。队心理学上看，对工作感到满意的 决定因素是什么。另外，请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“双因 素理论”的内容。〕 在过去的 20 多年里，西方发达国家的企业大量采用目标确立法和目标管理方 式。基于“确立目标就会立马采取行动”这样一种人类行为的认识，这些新的管理 方式极为关注挑战性目标确立的过程；关注对这样的挑战性目标做出承诺的过程； 并且关 注为这些目标而不懈奋斗的过程。 当前，论述目标管理法的文献比比皆是，不论是侧重理论探讨，还是侧重实践 应用，都已成为产业组织心理学发表论文的主旋律。不过，绝大多数组织行为的理 论工作者和实践者都承认，目前尚不存在一个“最佳的”理论或方法：于是，产业 组织心理学界又出现了一个日益明显的发展趋势：提出更加广泛的理论框架来归 纳、补充目标选择的主要信条，并在阐释人类行动的“行为理论”、“目标追求理 论”方面争取突破。从实践的角度来看，理论的宽泛化却给组织实践者加重了负 担，使他们难以进行促动因素问题的仔细分析，从而也就无法在可行的组织干预实 践当中做出抉择。 1．1-4 主要论点 当前，有关促动因素理论研究和实践应用的主要论点可以归结为三大组：(1)个 人品格方法论；(2)认知选择／决策方法论；(3)目标／自我约束方法论。下面依次 对每一种主要论点的假设条件、理论框架和研究发现做一介绍。 1．个人品格方法论。 个人品格方法论强调的是个人身上比较长久的品性特征对目标选择和目标追求 产生的影响。依照个人品格方法论研究工作动力的观点又可区分成三类。第一类观 点是在广义个人品格理论基础上建立起来的理论模型，比如说，“马斯洛需求阶梯 理 论”。依照这种观点，个人在工作场所的行为和满意程度，被认为是受这个人 当前需求状态的强度支配，而当前的需求状态是放在一个通用的需求等级阶梯中加 以考察的。通过了解一个人最突出的需求[例如，归属需求，自我实现需求]，企业 可以造就一种容易使雇员需求得到满足的组织环境，从而使企业能够增进雇员的工 作成绩和满足感。尽管这一立论众所周知，但科学研究一直未能对这一模型的基本 信条提供支持，也未能展示这一模型在预测工作场所的雇员行为方面是有用的。 个人品格方法论的第二类观点认为，个人身上有一种或很小的一组普遍存在的 心理上的动机，这种动机可能影响到个人行为和工作成绩。持这类观点的行为科学 家，将其大部分研究工作放在成就动机强度的个人差异方面。[例如，对成功的渴 望，干一番事业的需求等。有兴趣的读者可以查阅产业组织心理学教科书中关于 “成长需求强度”和“成就”的论述。]在这一方面所做的大量研究表明，成就动 力测试分数高的人与分数低的人相比，前者选择颇具挑战性目标的可能性更大一 些，坚持奋斗的时间也似乎更长一些。 本世纪中叶，产业组织心理学界对一段动机的角色也极为关注，例如，对能力 的渴望，对自主权的渴望，对公正的渴望，等等。与“成就动力理论”不同，“动 机理论”并不强调动机程度上的个人差别，而是强调引发动机的条件以及动机对个 人行为的影响。德希的“认知评价理论”和亚当的“公平理论”就是该类动机理论 的典型代表。(请有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“公平理论”的 论述。)举例来说，亚当的“公平理论”认为，当一个人觉得他或她的投入和所得 比率与旁人相比不平衡或不对称时，就会唤起公正动机。 从刚才的介绍中，我们也可以看出，以动机为基石的理论和广义的个人品格方 法论是有区别的，前者更加全力强调这样的组织条件：能够煽动一般动机引发的个 人行为，同时又能唆使动机影响行为的认知过程。80 年代以后，以动机为基石的 理论方法在传统信条基础上，开始重视内在促动因素的作用和公正／公平动机。从 这一时期研究工作动力的大量文献中，不难发现这种趋势。 个人品格方法论的第三类观点是在 80 年代初期形成的，这类观点可以说是个人 品格基础研究新进展的直接结果。在过去的 20 年里，研究个人品格的行为科学家 们在识别和测量品格范围方面取得了巨大进展。（亦请有兴趣的读者查阅产业组织 心理学教科书中关于“内倾性格”和“外倾性格”的论述。） 个人品格研究方面取得巨大进展的一个重要结果，就是西方的行为科学家们， 特别是心理学家们，在基本的个人品性方面获得广泛共识。这就是个人品格的“大 五项”：“外倾性格”、“情感性格”、“佰意性格”、“谨慎性格”和“坦率性 格”。在这“大五项”当中，“谨慎性格”有时也被称作“愿意干并且靠得住”， 是和促动因素联系最紧密的个人品格属性。最近关于个人品性与工作成绩相互关系 的研究表明，“谨慎性格”同工作成绩的若干方面有着牢靠的相关关系。这一结论 使得产业组织心理学家们重新鼓起研究下述问题的兴趣：在与促动因素有关的品性 方面，个人之间的差异何以能影响到劳动行为和工作成绩?为什么从事服务行业工 作的人尤其如此? 2．认知选择／决策方法论。 认知选择／决策方法论强调选择和行动的两个决定因素： (1)个人的预期(比如 说，一个人对工作努力程度和工作成绩水平关系的看法，对工作成绩水平与个人所 得关系的看法，等等)。(2)个人对预期结果的主观评价。这里讲的预期结果是和各 种可供选择的行动相联系的(比如说，估计各种获得结果的正负效应或者得失)。行 为学家们把这种思维定式称作“期望理论”。“期望理论”意图预测的是一个人的 选择和决策，不一定是后续的工作成绩。在绝大多数理论模型当中，个人是被当作 理性的决策者来看待的，他或她做出的决策符合正向结果的最大化原理。 (但请注 意，“期望理论”模型是在个人看法的基础上预测选择行为。对周围环境的错误判 断，或者对努力程度、工作成绩、所得结果相互关系的错误看法将会产生“糟糕 的”决策。)从促动因素理论来看，选择可能与特定行动的方向(目标选择)、强度 (目标追求)和耐力有关。 认知选择／决策方法论的知名度在 80 年代初期达到顶峰。整个 70 年代和 80 年 代，组织行为学家把大多数研究工作的重点放在两个方面：一是检测这种方法论及 相关模型的核心信条；二是考察各类模型的预测效度。这一时期的研究结果表明， “期望理论”模型的基本假设包含了若干局限和困难，对工作任务完成情况和工作 成绩的预测效度也比预期的水平要低（尽管对工作选择的预测效度一直不错 )。 “期望理论”模型由于在预测工作场所雇员当前行为时存在缺陷，使得 80 年代利 用此类经典模型研究组织实践的势头衰退了，继之，出现在人们眼前的是现代的、 综合的选择理论框架的新发展：诸如内勒、普里查德和伊尔根提出的“组织行为理 论”，以及比奇和米切尔提出的“意象理论”。这两种理论都继承了“期望理论” 的若干经典假设，但却采用了一个更为广泛的决策理论框架，其中既包括个人品格 上的个人差别，又包括了促动因素的心理处理过程，比如说自我约束等。 3．目标／自我约束方法论。 目标／自我约束方法论强调的是影响目标追求的因素，或者说影响一个人的目 标转化成行动的因素。[有兴趣的读者查阅产业组织心理学教科书中关于“认知过 程”的论述。]在组织心理学领域，最著名的“目标确立模型”是由洛克和他的同 事们创立的。这一“目标确立模型”的着眼点是目标和劳动行为之间的关系。其他 的理论模型的研究对象较为广泛一些，但都没有离开目标追求所涉及的心理过程。 这些有代表性的理论模型包括：“控制论”，“资源配置论”和“交往一认知理 论”。 关于组织目标确立的早期研究，都详细考察了明确指定难度不同的目标的效 应。大多数此类研究表明，被指定较难目标和具体目标(例如，“这星期要卖出 6 辆汽车”)的人，工作成绩水平高；而被指定简单目标和模糊目标(例如，“发挥你 的最佳水平”)的人，工作成绩要差。后来的研究则一直寻求更为全面地考察这一 常见结果的临界条件。这些研究最后得出结论：正向目标一成绩关系的出现需要两 个关键的前提条件：一是个人接受指定的目标；二是要向个人提供工作成绩反馈。 有几项研究进一步指出，当工作任务相对简单时，指定较为困难的目标，其效果有 可能更好；反之，当工作任务比较复杂时(比如监督管理，项目筹划等)，指定挑战 性目标的效果比较差。 近来，为了更加贴切地考察目标的特定属性、个人属性和工作条件属性如何影 响目标追求和工作成绩，产业组织心理学家们运用“控制论”、“资源配置论”、 “交往一认知理论”做着不懈的努力。这些努力又向我们展示，将目标效应中介到 工作成绩还需要进一步的条件。从事这些研究工作的专家们认为，工作任务需求、 对自身功效的知觉、目标承诺、完成任务的倾向等，也同样是目标确认方法之行为 效果的重要决定因素。 1．1-5 小结 在工作动力和促动因素方面出现如此众多的理论和管理应用技巧无非点明两 点：第一，理解和预测个人行为是极其复杂的。第二，这一领域里的科学研究和实 践应用业已取得重大进展。传统的工作动力理论，诸如由奥尔德弗改编的“马斯洛 需求阶梯理论’，亚当的“公平理论”，鲁穆的“期望理论”，已经让位给新的理 论方法。这些新的理论方法是建立在认知心理学、信息处理、个人品格和自我约束 等领域的新进展之上的。这些新的理论方法经常收编一些旧理论的要素，但收编的 方式是科学的：他们汲取旧理论要素中的合理成分，使之成为新理论方法相互间对 话的语言和切磋研究的工具，而不似旧理论那样同名不同义。我们从如下的新理论 模型中不难看出这一点：例如洛克和莱瑟姆的“目标确立模型”，肯菲和阿克曼的 “学习与成绩综合资源模型”，以及洛德和克南的“控制论”。此外需要指出的 是，新理论方法与旧理论方法在概念抽象上也有差别。举例来说，所有现代的理论 模型都特别重视目标的作用，认为目标是连接个人与组织的最基本概念。还有，这 些新的理论方法特别注重对个别劳动行为的预测，而不是对总的工作成绩或者总体 满意程度进行估计。 从 90 年代的情况看，虽然说产业组织心理学家们在工作动力的理论领域取得了大 量进展，但西方发达国家工作场所的不工断演进持续地对这一领域提出新的重大课 题和挑战。我们把 90 年代所面临的两大课题概述如下。 1．工作的社会／文化内涵。 越来越多的行为科学家认为，社会内涵的影响业已成为工作动力和工作成绩的 一个重要决定因素。这促使产业组织心理学家们把广泛的“社会因素”引入他们的 促动因素理论模型当中。然而，直到最近，人们还不大愿意去理解，在雇员工作小 组或雇员团队劳动形式中发挥作用的独特的以及动态的促动机制。我们在第 2 章中 曾经谈到雇员团队这种劳动组织形式。日本是运用这种劳动组织形式最出色的发达 国家，美国、西欧的许多企业自 80 年代末起也群而效仿。这种劳动组织形式对组 织经营业绩显著的正面效应，激起了产业组织心理学家重新审视和研究促动因素理 论的极大兴趣。在这种背景之下，几个旨在探讨雇员团队促动机制的研究项目于 8 0 年代末 90 年代初启动。这些研究项目以及后来的类似研究，开始考察雇员团队 属性和工作任 务属性如何影响目标、动力和团队中个别成员的行为。 与此相关联的另一条线索是文化交叉或者文化融合因素。文化交叉的有关研究 表明，促动因素管理技巧的运用及其效果，部分地取决于所采用的激励方法是否与 那个社会中的文化价值观相一致。埃历兹指出，当一个社会中盛行集体主义文化 时，与集体主义、倾向结伙的价值观相一致的激励方法就会有比较好的效果。举例 来说，“质量圈”、“自治工作组”、参与目标确立活动等促动因素管理技巧适合 在日本、中国和以色列这样的国家。与此相对照，和个人主义价值观和谐一致的激 励方法，比如说，单独的工作丰富化，单独的目标确立，单独的奖励计划等，在美 国这样个人主义文化盛行的国家往往有较好的效果。埃历兹还进一步强调，伴随着 劳动队伍日益加剧的国际化，管理手法上能获得最终成功，关键要看一个组织的文 化价值观是否与它所处的社会环境合拍。 2．促动因素的管理 工作动力的传统观念意味着雇员是激励方法的被动承受者。组织和组织的管理 者费尽心机地改变工作条件，提供适当的工作刺激内容，以求使雇员的工作动力最 大化。不过，这种传统观念是有问题的，理由有两个：第一。过去 30 多年的理论 和研究清楚地表明。在促动机制(心理)过程中，雇员个人是积极主动的个体。雇员 是按照个人目标、个人纲要、个人信念来解释管理者的实践活动并做出反应的。 “雇员社会化”、“程序公正原则”和“领导艺术”方面的研究也说明，影响促动 因素的不仅在于组织及其管理者能给雇员个人提供什么，而且在于组织及其管理者 实施各类组织实践的方式方法。举例来说，“程序公正原则”方面的研究表明，工 作激励(如奖金、提职等)的配置或分发程序对雇员的情绪和行为能产生重大影响， 并且是独立于刺激结果的。 第二，据估计，直到本世纪末，在西方发达国家的工作场所，劳动力人口构成 和特征、生产技术、经济状况等，将持续不断地发生变化，而这些变化也似乎要持 续不断地侵蚀管理者对雇员促动因素的控制：举例来说。雇员构成的多样化必将导 致雇员目标和雇员态度的多样化，雇员对传统激励方法，比如工资的看法和反应也 势必千差万别。同样地，伴随着新技术，尤其是信息处理技术的大量采用．使得雇 员分散、独立工作成为可能。这样一来，管理者就不能按照传统监督方法监督职 工，与此相联系的传统激励方法也就派不上用场，同时又提出了新的促动因素问 题。举例来说，在非传统的工作场所，例如家里，如何鼓励雇员承诺自己定立的目 标呢?如何加大工作努力程度呢? 正是由于上述原因，西方企业迫切需要工作动力理论和实践的新突破。这向产 业组织心理学家发出了急迫的召唤：以前所未有的综合方法来仔细考虑雇员如何控 制他或她的促动因素，以便对管理者的实践做出反应。依照这种目标追求的观点， 促动因素有可能表现为一种与工作相联系的高收入和雇员资源，换句话说，是一组 织能够开发、管理者和雇员可以共享的资源。西方企业近来开展的职工培训项目， 多以自我约束原理为依据，目的也在于培养雇员掌握与工作有关的目标和行动的技 艺。此类新型职工培训，实际上代表着培训企业有可能大量削减组织成本的一条可 行途径：减少监督，减少旷工，减少浪费和亏损。 1．2 期望理论与工作动力 1．2-1 期望理论模型 期望理论假定，企业内部的现有雇员或者企业外部的求职者在任何情况下都试 图使其“预期的”满足程度最大化。但是，由于他或她所处的外部环境中存在许多 不确定因素，因此。个人仅仅能“寻求”最大化地满足欲望。比如说，一名雇员可 能相信，出色地完成本职工作有可能使自己获得晋升机会，而晋升机会是让自己感 到满意的东西。可是，当这名雇员完满地完成工作任务时，他或她并没有被提升， 因为他或她的雇主决定用延长劳动合同的方式以资鼓励。此外，也可能出现这种情 况，雇员原来预期可令他或她满意的事情到头来不过尔尔。假如这名雇员真的被提 升了，他或她发现新的工作岗位虽然权力大了，地位高了，但同时负的责任也多 了，干得更累了。因此，提升以后的满意程度远非原来想象的那么高。如此看来， 期望模型并没有说人们真的可以使其满足程度最大化，而只是说他们试图使其满足 程度最大化。 1．预期：努力一行为知觉过程 根据期望理论，一个人采取某种行动的促动因素取决于这个人的三种幻觉(或曰 信念)。其中之一就是“预期”。“预期”说的是一个人对其涉足某种特别行为之 能力的知觉、判断或者信念。预期知觉的例子有很多，比如说，一名求职者看到一 家企业 正在征召计算伊程序设计员，他很想谋得这个职位。那么，假如他去申请，他对自 己获得这个职位的可能性有一种知觉。再比如说，一名雇员想露先进生产工作者， 那么，要是他或她努力去做，他或她认为成功的希望有多大?简而言之，给定某种 努力程度，预期代表着一个人对其实现某种行为或然性(一种主观可能性)的估计。 期望理论预言，给定其他条件不变，一个人的预期知觉越强(因而越能肯定这个人 即将成功地涉足一种行为)，那么，采取这种行为的动力也就越大。 2、媒介：行为一报酬知觉过程 这里讲的“媒介”，指的是一个人对一种行为后续过程(或者结果)的知觉，举例 来说，雇员也许会问：“如果我工作卖力，那么老板会给我加薪吗？”如果我这个 星期天天准时上下班，那么车间主任会表扬我吗？”再比如说，一名想离开当前雇 主的工人也许会问：“如果我辞掉当前的这份工作，那么我将不得不到另一个城市 去找工作吗？”由此看来，“媒介”代表的也是对某种或然性的主观判断，只是这 种或然性的应用情景不同：如果采取某种行为(例如努力工作)．那么一种报酬(例如 涨工资)跟进的可能性有多大?这里请注意，对每一种潜在的报酬来说，媒介知觉可 能是唯一的。举例来说，如果一名雇员相信努力工作将会导致薪水的增加 (我们称 为接受提薪的高媒介)，那么，他或她也可能相信自己的老板不会在任何场合提供 表扬(我们称为口头称赞的低媒介)。 3．价位知觉 我们也许要问，一个人对其可能获得的报酬感觉如何呢?这潜在的报酬对他或她 来说是值得的，不值得的，还是平平常常、马马虎虎?其实，期望理论对一种报酬 的称心合意性并不能做出先验的推断，而只能笼而统之地说一句“对每个人来说， 每一种特定的报酬或许只有一种价位”。举例来说，同一名雇员，可能觉得提薪对 他的价值很高，也可能觉得获得同行的赞誉与提薪的价值不相上下，或者觉得提职 不如提薪来得实惠(假定提职后的薪水不如单纯提薪多)。这样看来，在检验或者运 用期望 理论时，重要的是对每种报酬能有价位尺度。 4．整体期望模型。 一般说来，预期知觉、媒介知觉和价值知觉共同影响个人行为的促动因素。我们用 图 4-1 来展示这一过程。如图 4-l 所示，一名雇员预期涉足一种行为(比如发奋工 作)的动力来自三个方面：(1)如果他或她觉得能成功地实现这一行为(高预期)；(2) 如果他或她相信行为将会导致报酬(高媒介)；(3)如果他或她发现潜在报酬有吸引力 (高价位)。 预期 努力 媒介 行为 价位 报酬 1 报酬 2 报酬 3 图 1-1 雇员的行为动力过程 如果我们把期望理论原理应用到组织实践当中，企业中的个人行为及其工作动力正 是遵循了如图 4-2 所示的期望理论模型。 技艺、能力 预期报酬 的价位 努力 努力→报偿 出现概率 外在报酬 满意程度 成绩 角色知觉 内在报酬 图 1-2 个人行为动力期望模型 我们从上面的理论模型中看到，一个人对其当前的工作岗位是否满意，取决于他或 她从中获取的劳动报酬。这劳动报酬既有外在的，又有内在的。但无论是外在的劳 动报酬，还是内在的劳动报酬，都是同他或她的工作成绩联系在一起的，不劳而获 的例子我们不想谈论。从逻辑上看，一个人的工作成绩如何，取决于他或她工作过 程中付出的努力程度。在由劳动行为(努力)向工作成绩的转化过程中，劳动者本身 拥有的知识、技艺和能力，他或她对自身角色的感知，会释放出重大影响。那么， 劳动者的行为(工作努力程度)又是由什么决定的呢?有两个方面：一是他或她对预 期获得的劳动报酬做出的价位判断或知觉；二是对由努力获取奖赏的概率判断或知 觉。值得指出的是，这两方面的知觉本身不是凭空形成的，而是重复实践的结晶， 是不断接受工作成绩反馈和满足程度反馈后形成的概念。因此，雇员劳动行为的促 动因素(M)来自三种知觉源泉：对付出努力到完成生产任务过程(E—P)的知觉；对 做出成绩到获得报酬结果过程(P—0)的知觉；对源泉报酬结果价位(V)的知觉。它 们之 间的联系可以用下面的公式表示： M＝(E→P)·(P→0)·V 4．2-2 对工作动力的影响 前面期望理论模型中涉及的一些概念，对企业的管理者(不论是生产经营部门， 还是入力资源管理部门，抑或是整个企业)确立强化雇员工作动力的政策和实践是 有帮助的。在上面提到的三种动力源泉中，显而易见，管理者可以对(E-P)知觉过 程和(P-0)知觉过程施加影响，但对第三种知觉过程，即雇员对报酬价位知觉的影 响力就很难说了。这是因为，雇员对劳动报酬的价位知觉，完全取决于获得报酬者 本人的主观价值判断。雇员的价值观、偏好，很可能在其加入本组织之前就已经建 立起来了。因此，我们最好是把注意力放在前两个知觉过程上。 1．对“预期”知觉过程(E-P)的影响。 既然“预期”指的是关于努力何以同行为相联系的信念，那么，我们不想把注 意力放在雇员完成工作任务的实际能力上。我们知道，人力资源管理实践可以从不 同途径影响雇员的工作能力。首先，给定要完成的工作任务，“预期”知觉可以通 过筛选和培训步骤获得改善。在雇佣新工人时，筛选步骤可以实现个人／岗位匹配 (我们将在第 2 章详细谈论个人／岗位匹配模型)。而职工培训和开发步骤，可以增 进现有雇员的技艺和能力，从而增进“预期”知觉(我们将在第 3 章中详细谈论职 工培训和开 发)。其次，西方企业对生产流水线的管理实践中也有改善“预期”知觉的策略。 比如说，给定雇员的工作能力在短期内相对稳定，借助重新设计工作岗位、工作任 务，使雇员觉得自己有能力胜任指定的工作。这些新型的组织开发项目，自 80 年 代以后在西方发达国家迅速推广。此外，配备职员过程中采取的内部劳动力市场操 作(例如调职、升降等)，也可以促进和改善个人／岗位匹配，从而影响雇员的“预 期”知觉。 以上提到的这些管理实践，旨在改进工作岗位要求和个人能力之间的对应，从 而坚定雇员的“预期”信念。这样的管理策略隐含着一个假定条件：雇员知道他们 干什么工作，并且知道在何种水平上完成它。令人感到诧异的是，如此的前提条件 并不是经常有保证的。如果生产流水线管理者能让手下人明白干什么、怎样干，那 么，他或她的管理效果一定错不了。我们在 1．1 节提到的确立目标理论模型正好 能说明这一点。确立的目标明确，有适当的挑战性，依照确立目标理论模型，将会 导致工作成绩的改善。因此，从预期模型的内容来看，目标确立很可能会加强“预 期”知觉。 2．对“媒介”知觉过程(P-O)的影响。 如果说“预期”知觉过程在很大程度上取决于个人能力的话，那么，“媒介” 知觉过程则是取决于下面问题的答案：作为特定行为的一种后果，什么东西有可能 发生?因此，改进“媒介”知觉过程中最为关键的问题，是管理者如何在合乎要求 的行为与 报酬后果之间建立起一种联系。管理者需要向被管理者明确：劳动报酬是有条件 的，要依据合乎要求的劳动行为而定。这不仅意味着，成功实现理想行为的个人将 会得到回报；而且也意味着，没有按要求做事的人将不会得到报酬，甚至有可能为 此付出代价。 建立一套有条件报酬的政策和实践，对任何组织来说都是极其重要的。举例来 说，假定有一家企业打算用一套成就工资制度来奖赏和刺激优良的工作成就，那 么，至少下面的配套政策和措施必须建立起来： (1)工资增长如何同工作成就挂 钩；(2)工作成就如何衡量。车间主任也要对下属工人的工作成就有所评价，并据 此向人力资源管理部门提出增进工资的建议。由此也可以看出，要想成功地实施一 项旨在改进雇员“媒介”知觉过程的计划，生产经营部门和职能部门之间的配合是 很重要的。 作为一名组织管理者，对雇员工作行为的确认和强化方式有两种选择：或者是 对合乎要求的行为予以奖赏，或者是对不希望看到、不合乎要求的行为施以惩罚。 不过，行为科学家们对惩罚进行研究后发现，惩罚手段对个人行为的影响不太容易 捉摸和预测，至少不像使用正面奖励那样有章可循。使用惩罚手段仅仅向雇员表明 什么行为不被接受，并不能告诉应当怎样做、做什么。不仅如此，除非用惩罚开展 的批评具有积极意义，否则，惩罚总是在雇员的脑海里留下阴影，对惩罚过自己的 领导留下不愉快的记忆。 另一方面，我们也应当看到，管理者在影响雇员的“媒介”知觉过程时，也还 受到诸多因素的限制。比如说，在有工会组织的企业里，劳动合同是通过劳资之间 的集体谈判达成的。通常，劳动合同当中有这样一个条款：雇员的提职提薪要依照 其工龄长短。这样，管理者并不能随心所欲地建立起成就工资制度。再比如，西方 国家都有《最低工资标准法》，只要是你的雇员，工作行为、工作成绩再不理想， 你也不能把他或她的工资降到法定标准之下。 现在，西方企业中职工团队的领导组织形式越来越普遍。职工团队组织形式的 一个重要特征，就是完成工作任务有赖于整个团队的共同努力，工作成绩的好坏不 是能由一个人决定的。在这种情况下，企业是以团队为单位进行奖赏。 这样，一个人的劳动报酬数量不仅取决于自己的劳动，而且还取决于同组其他同 事的劳动。在这种情况下，雇员的“媒介”知觉过程确实难以把握。这时，团队成 员之间的默契、配合和共同语言对适当行为的预期有重大影响。不用说，团队目标 和最终目标的兼容和互补也至关重要。 1．2-3 对一些重要行为的影响 1．吸引外部求职者，招收新雇员。 具体到职工招聘和工作申请，“预期”知觉指的是，一个外部求职者对他或她 申请工作、获得录用的可能性的看法。“媒介”知觉指的是，如果接受了这份工 作，对这工作和与其有关后果之间可能联系的看法。这两种知觉极大地受招聘企业 的招聘过程左右。 预期模型在若干情况下可以用来推测求职者的专业和职位选择。西方的产业组 织心理学家们在这方面做了大量的实地观察和实验研究。比如说，他们发现，会计 专业的硕士毕业生对每一家会计师事务所的录用可能性都有一个“预期”，对某一 家事务所的“预期”越高，被这家事务所面试的概率越大。再比如说，求职者倾向 于接受“媒介”知觉高的企业的聘用。这两个例子，或多或少地说明预期模型的预 测功能。 这里有必要指出，求职者的工作选择行为和成为新雇员后的工作行为是不一样 的。一般说来，求职者在加入一个组织之前，对这个组织的了解毕竟不如到这个组 织工作一段时间之后。这也就是说，求职者对这个企业的“媒介”知觉大致不存在 (他或她无法想象到这家企业工作后，某种特定的工作行为会导致什么样的结果)， 或者是他或她的“媒介”知觉在很大程度上不准确。在招聘组织工作中，这两种知 觉极易被招聘企业操纵和利用。招聘企业可以借此招揽外部求职申请者。但这样做 是要付 出代价的：如果求职者成为企业的新雇员之后，发现实际情况与招聘过程中的宣传 有出入，新雇员的“预期”知觉和“媒介”知觉就会大打折扣，对工作不满意、高 辞职率也就在所难免。 2．促动成绩。 “期望理论”研究和应用最多的领域是对雇员工作成绩的促动。依据这一理论 模型，获得促动因素最多的雇员，往往也是工作成绩突出的雇员。一项对美国汽车 保险推销员的调查研究发现，销售量高的推销员，其“预期”知觉也高(相信他们 只要努力工作，便能卖出更多的保险)，“媒介”知觉相应也高。 这样的研究结果对管理实践具有重大意义。管理者只要能够强化雇员的“预 期”知觉和“媒介”知觉，便能促动雇员的劳动行为朝着希望的方向转化和发展， 从而改善雇员的工作成就。我们在前面提到的筛选、培训、劳动报酬设计以及其他 的组织开发项目，都可应用“期望理论”中的基本原理。 3．促动长期雇佣关系 多数组织都不希望自己的雇员像走马灯似的来来去去。长期雇佣关系对实现组 织的战略目标无疑是有帮助的，至少，雇员和雇主之间的相互信任不是短期可以建 立起来的。雇员是否决定离开现在的雇主，也取决于他或她的两种知觉：他或她要 考虑到别处找到工作(比较满意的)的可能性有多大——“预期”知觉；离职后会有 一些什么样的后果，这些后果发生的概率有多大——“媒介”知觉。管理者对这 两种知觉的了解和操纵，无疑会影响打算出走的雇员的离职决策。 和吸引新雇员一样，“期望理论”在建立长期雇佣关系领域里的应用远不及在 工作成就方面的应用，对雇员离职出走行为的预测也很不稳定。但它的基本原理仍 不失为建立长期雇佣关系的一种指导。 第二章 选才——职工招聘和配备 2．1 职工招聘与配备的理论模型 对任何企业、任何组织而言，配备职员都是人力资源管理的一项关键内容。所 谓配备职员，实际上是一种双向选择和匹配的过程，在这个过程中，个人找到了想 去的单位，单位找到了想要的雇员，两者建立起雇佣关系。 这里之所以强调配备职员是一种双向选择和匹配的过程，是因为组织和个人在 这一过程中都扮演着积极的角色，对组织的考虑和个人的考虑都要认真对待，准确 理解和把握，两者之间不可偏颇。这一点是现代企业制度中配备职员区别于传统企 业制度中配备职员的重要标志。在传统的配备职员过程中，突出强调的是组织选择 个人，组织永远是主动的，个人永远是被动的。 从组织的角度看，强调配备职员的活动有助于实现组织的目标，例如，组织的 生存发展目标，劳动生产率目标，增长目标等。从个人的角度看，强调在配备职员 的过程中求职者个人受到了组织的公正对待，最终找到一份收入不菲、较为满意的 工作。 限于篇幅，我们这一节着重介绍职工招聘与配备的理论模型、企业在配备职员 过程中的做法，并考察招聘活动如何影响组织的效益。这种安排当然不是有意忽视 个人因素。事实上，个人在招聘过程中的经历将直接或间接地影响到招聘制度的效 果。举例来说，如果一个人自认为在企业的招聘过程中受到不公正对待，很难想象 他或她上班后能心情舒畅、尽职尽责。更何况他或她来不来上班还未最终确定呢。 考虑到我们在第 1 章中曾涉及到个人因素，这里就不再展开了。 配备职员远非“今天我们雇了两个秘书”这么简单。配备职员不是单纯的一个 事件，而是一个过程，或者说是一套制度。配备职员的过程是由一系列相互关联的 活动组成的，其中包括征召、筛选、决策和提供工作。平时我们看到的“某某公司 招收了两名秘书”实际上是该公司配备职员过程的最高、最后的表现，在此之前已 经铺垫了不少工作了。 我们把配备职员说成是一套制度，是因为在求职者流入组织(即所谓外向配备职 员)或者组织内部人员调配(即所谓内向配备职员)的过程中，有一整套规范的做法。 单就外向配备职员而言，从求职者进入这个过程到求职者成为一个新雇员走出这个 过程，中间有许多步骤。 第一步是当事企业决定填补一个空缺，例如招一个成本核算会计员，而这一决 策本身则是该企业人事管理长远规划和配备职员计划的一部分。通常的做法是，通 过征召活动，例如刊登人事招聘广告等，吸引和识别对这一职位有兴趣的求职申请 者。第二步就是在求职者当中进行筛选。人事管理部门会采用各种筛选手段，例如 面试、笔试和实地测试等，依照工作岗位的要求来评估求职者。第三步是依据评估 结果做出决策，决定拒绝和接受的名单。在决定接受的名单时，还要列出先后次 序。第四步，也是最后一步，就是在发出拒绝通知的同时，先向接受名单上的第一 人发出聘用通知。如果接受，配备职员的过程即告完成，余者发出拒绝通知。如果 第一人不接受，通知发向第二人。依此类推，直到接受名单上有人接受为止。如果 都不接受，此次配备职员的努力宣告失败。该企业的人力资源管理部门将视情况做 出重新招聘或暂停的决策建议。 简而言之，求职者要走过配备职员的全过程。配备职员的一整套制度是要促成 和保证个人和工作岗位的有效匹配。 当一个求职者经过上述步骤接受聘请成为新雇员时，他或她与其新雇主之间就 建立起一种雇佣关系。一旦形成或进入雇佣关系，配备职员的过程还会沿着两个方 向延续。一个是积极的方向，新雇员有可能获得升迁或者内部调动，从而创造新的 个人／岗位匹配。另一个是消极的方向，雇员有可能自动离职、也可能被遣散、被 开除，从而中止雇佣关系。由此可见，在形成、维持或者中止雇佣关系的过程中， 既有组织做出的选择，也有个人的自我选择。双方选择的动机，都是要创造出个人 ／岗位匹配。下面我们就以雇佣关系和个人／岗位匹配为支点，介绍配备职员的相 关模型。 2．1-1 个人／岗位匹配模型 配备职员组织工作的核心是个人／岗位匹配。这种匹配要求把个人特征同工作 岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理后果。我们在日常生活 中经常听到这样的议论：“张三不适合在公共关系部工作，他对同事和客户总是爱 理 不理，拉着长脸”；“李四做质量检验科长真是人尽其才，本人不仅技术过 硬，而且对待工作一丝不苟”；“王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有 吸引力，劳动报酬与努力程度直接挂钩，卖得多挣得多”；“赵六觉得上海证券营 业部总经理的位置极具挑战性，而且有较大的自由度，很适合自己于一番事业的雄 心壮志”…… 所有这些议论至少说明个人／岗位匹配有四个重要方面。第一，每个工作岗位 都有其特殊要求，例如，做公共关系工作要善于待人接物，做质检工作要技术过 硬，一丝不苟，等等。不仅如此，每个工作岗位还隐含着报酬。第二，个人要想胜 任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能和才干，而且还要有动力。第三，上 面的四个例子当中，如果把工作岗位的特征同个人的特征对接起来，都有一个匹配 度的问题。第四，对每一个个人／岗位匹配来说，都意味着某一种结果。比如说， 张三的雇佣关系极可能是短暂的，而李四的却恰恰相反。 上面提到的这四个方面可以用一个个人／岗位匹配模型来表达。 在模型中我们看到，工作岗位有其特定的要求和与之相联系的报酬；个人有其 特定的素质和动机，个人素质表现为一个人的知识、技术、能力、才干以及其他个 人特征。个人和工作岗位之间需要匹配。匹配的好坏要视其如何影响人力资源管理 的后果而定。如果两者匹配得好，就能把合格的求职者吸引过来，新雇员积极肯 干，工作出色，自己也感到满意，雇佣关系得以长期维持。 实际上，个人和工作岗位需要匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素质要 匹配，二是工作的报酬与个人的动力要匹配。可以这样讲，招聘和配备职员的所有 活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇。其中的道理并不复杂。举例 来说，有一家企业想招一名研究开发部副经理，强调应聘者一定要具备什么样的知 识、技能、才干和经验。应聘者当中也的确有具备这种素质的人。这是不是意味着 可以实现个人／岗位匹配呢?不一定。如果招聘企业给这个职位定的报酬标准与应 聘者的期望有落差，个人／岗位匹配照样无法实现。“既要马儿跑，又要马儿不吃 草”当然不行，让马儿吃少了，或者吃过量了也不行。 工作岗位 要求 报酬 匹 人力资源后果 影响 吸引力 工作业绩 出勤率 工龄 满意程度 其他目标 配 个人 知识、技 能等工作 动力 图 2-1 个人／岗位匹配模型 有必要指出，好的个人／岗位匹配将会促成人力资源管理的积极后果，例如较 长的雇佣关系，对本职工作满意等。但是，影响人力资源管理后果的不都是配备职 员的活动，不受企业自身力量控制的外力也会发生作用。举例来说，如果有外来的 企业想挖人才，出得起难以匹配的高薪，就挡不住有人“跳槽”。再比如说，除了 个人／岗位匹配的质量以外，影响职工劳动成果的还有技术手段、组织结构、雇佣 关系等等。同样是美国的汽车工人，在美国人开的汽车厂里和日本人开的汽车厂里 的劳动成果就是不一样。 2．1-2 招聘工作模型 前面提到，配备职员的过程，无论是外向型的还是内向型的，都有循序渐进的 几个阶段，在每一个阶段都要采取适当的行动。这些阶段和连带的相应行动也可以 说是招聘工作的组成部分。图 5-2 所示的模型归纳了这些招聘工作的组成部分以 及各步骤的一般后果。 求职者 （个人) 组织 江作岗位) 征召帜别、吸引) 筛选测试、评估) 雇佣快策、匹配) 图 5—2 招聘工作模型 有如招聘工作模型表明的那样，配备职员的工作起自求职者和某一组织之间的互 动。我们还以外向型的招聘工作为例，求职者寻找可以为之工作的组织以及该组织 中的就业机会；组织则为填补眼前或者即将出现的空位寻找求职者。因此，从招 聘工作一开始，求职者和组织就如同博弈的双方参与进来，并且一直参与到过程结 束。 有的时候，组织的优势很明显，在配备职员的过程中掌握着主动权。我们在此不妨 举一个假想的例子。比如说，劳动力市场上有大量的失业工人。招工的企业就会非 常挑剔，甚至非常霸道，非要招到某一类的求职者不可。有的时候，求职者具有一 定的优势，在招聘过程中可以向组织要价。有的时候，求职者和组织都有许多可供 选择的对象，双方在招聘工作中的地位比较对等。 招聘工作的起始阶段是征召活动。在这一阶段、组织和求职者都想借助征召活 动识别对方，吸引对方。组织的征召手段包括征召广告，派出招聘人员到大专院 校，召开工作信息发布会，分发招聘手册，向本组织雇员吹风等。以图识别求职者 中间的合格者，并把他们吸引过来。与此同时，求职者也想识别有合适工作机会的 组织。他们采取的手段是。阅读大量的招聘广告，与雇佣机构或者雇佣代理人联 系，大量发送个人简历和求职信，等等。通过这些手段，求职者向潜在雇主发出信 号。特别是在精心策划和准备的个人简历与求职信中，求职者历数自己的知识、能 力和专长，以便吸引招聘组织的注意。 逐渐地，征召阶段被筛选阶段代替，招聘活动的重心转移到评估方面来了。组 织采用的筛选手段有面试、笔试、模拟测试等，借以评判求职者的知识、技能、才 干以及求职者的激励因素，换句话说，求职者想从工作中获取什么、获取多少。结 合这些评判，对照工作岗位的要求和报酬水准，再来衡量求职者同工作岗位的匹配 程度。求职申请者也会依据自己从各种渠道收集到的信息，对有关组织进行评估。 然后，求职者依据这些评估，结合个人素质和激励因素方面的自我鉴定，再来衡量 有兴趣的工作岗位同自己的匹配程度。由此可见，组织和求职者两方面都在筛选， 都在评估。 做完评估之后，招聘工作便进入了雇佣阶段。在这个阶段，组织和求职者都要 做出自己的决策，以便达成个人与工作岗位的最后匹配。从组织这方面说，不可能 把所有的求职者都留下来，必须排出其中的一大部分。经过一次一次的筛选、过 关，一小部分人最终剩了下来。对这部分人，组织还必须排出先后次序，最终决定 向谁发出聘用通知，聘用的内容是什么。一旦有求职者接受了组织的聘用条件，成 为一名新雇员，雇佣关系就算正式建立起来了。 对求职者而言，雇佣阶段意味着一个“自我选择”的过程。求职者对是否继续 留在配备职员的过程中要做出决定。有的求职者在接二连三地收到拒绝信后，经不 起挫折和打击，干脆不找了；有的则坚持不懈，不找到工作决不罢休。对后一种人 来说，总会获得就业机会。他或她将会依据情况的变化做出总体判断，最终选择一 个和自身条件相当的工作。 这里有必要指出，前面的分析大都是依照外向型的招聘工作展开的。内向型的 配备职员工作不太一样。组织内部的配备职员活动不涉及外部劳动力市场，申请者 是本组织现有的雇员，面对的是当前的雇主。雇主依据组织的需要和雇员的表现， 对一部分雇员的工作予以调整，或升迁、或转换、或降职使用。另一方面，部分雇 员也因求变、求发展向雇主提出变更工作岗位的请求。这样，便有了组织内部的劳 动力市场，一般称为内部劳动力市场。在内部劳动力市场上从事配备职员的工作也 要经历征召、筛选和雇佣三个阶段。雇主和雇员是这些活动的共同参与者。从人力 资源管理的角度讲，内部劳动力市场也具有促进和改善个人／岗位匹配的重要功 能，它是外部劳动力市场的继续和补充。 2．1-3 人力资源管理模型 我们在本章一开始就指出，配备职员的活动是人力资源管理活动的重要组成部 分。有鉴于此，我们有必要把对招聘活动本质的考察纳入人力资源管理学的整体框 架中，分析招聘活动的外部环境，检讨它与其他人力资源管理活动的相互关系。 关于人力资源管理模型，美国的产业关系学界和人力资源管理学界有着许多不 同的版本。我们这里仅就其中的人力资源管理学派做些简要的分析。请看图 2-3。 图 2-3 人力资源管理模型 1．个人／岗位匹配。 依照图 2-3 所示的人力资源管理模型，个人／岗位匹配在所有的人力资源管理 活动中扮演着中心角色。的确，从人力资源管理学派的观点来看，所有的人力资源 管理活动都是围绕着如何创造和维持个人/岗位匹配而展开的。当然，创造和维持 个 人／岗位匹配本身并不是目的，谋求个人／岗位匹配的目的是要实现人力资源 管理的结果。 2．人力资源管理活动。 西方企业所从事的人力资源管理活动实际上可以归结为两类，一类是辅助性 的，另一类则是功能性的。辅助性的人力资源管理活动包括工作测量、工作分析和 人力资源计划。这三种活动并不能直接影响个人／岗位匹配，而是为功能性的人力 资源管理活动创造条件、提供支持。从逻辑上讲，是要先有工作测量、工作分析和 人力资源计划，尔后才能进行配备职员的活动。因此，辅助性的活动理应增进配备 职员活动的效果。 功能性的人力资源管理活动对个人／岗位匹配有着直接的影响，因而，也会影响到 人力资源管理的后果。功能性的人力资源管理活动包括外向型招聘、内向型招聘、 职工培训和开发、设计劳动报酬、确立劳动关系以及营造工作环境等。其中任何一 种活动都有可能对个人／岗位匹配过程产生重大而又独特的影响。也正因为如此， 西方企业的人力资源管理部门通常会单独设立功能科室，分别掌管这些活动。 3．各种活动之间的相互关系。 虽说上述各种活动是由人力资源管理部门的各功能科室分别撑管的，但各种功能性 的人力资源管理活动之间相互影响、相互依赖。因此，无论实施任何一种活动，都 要加以通盘考虑。举例来说，假定有一家企业的人力资源管理部门，依照企业的人 力资源发展计划，决定在未来 12 个月内新雇 20 名中层管理受训人。为了实现这 一目标，各种功能性的活动之间必须密切配合。人力资源管理部门必须回答下面一 系列问题：这 20 名中层管理受圳人是从企业外部招呢，还是从企业内部选拔 ?或 者内外都要考虑?对企业外部应聘者的资格如何规定?对企业内部应聘者有什么要 求?起点工资和其他待遇定在何种水平上方能吸引足够的应聘者?让这别名受训人接 受哪种类型的培训和开发?什么时候进行?晚间和周末要不要利用?如何利用? 对这些问题的回答要从总体上把握一条原则，那就是采取的各种功能性活动要 相互协调，共同促成新雇 20 名中层管理受训人这一目标。在实践中要做到这一点 并不容易。这是因为在其一领域做出的决策势必影响到另外的领域。比如说，掌管 劳动报酬的人出于控制劳动力成本的考虑，提议(1)受训人的起点工资沿用往年标 准，(2)取消一直依惯例发放的雇佣奖金。如果这两条提议被雇主采纳，那么，吸 引新受训人的工作将变得很困难。要想招徕足够的应聘者，征召工作就必须变出新 的花样，而且要付出比往年更多的努力。不仅如此，征召来的人可能素质不高，因 此，培训和开发大纲需要做相应的改动。还有，周末的培训安排也可能被取消，用 以弥补冻结起点工资和取消雇佣奖金。 4．外部环境： 在图 2-3 的上部，罗列着影响人力资源管理活动、个人／岗位匹配以及人力资 源管理后果的四种外部因素。它们分别是经济状况、劳动力市场、劳工工会和法令 法规。下面依次介绍 e (1)经济状况。 这里讲的经济状况是一个广义的概念，它包括地区的经济状况，行业的经济状 况，国家的经济状况，甚至跨国的经济状况。这广义的经济状况对一个组织内部的 总体财务状况当然会有影响。以美国的汽车制造业为例，通用汽车公司所能提供的 就业机会和工作类型，它所需要的汽车工人数量和职业类型，它对这些工人所能提 供的报酬数量和类型，无不受它所处的经济状况的制约。 (2)劳动力市场 这里讲的劳动力市场是指外部劳动力市场。劳动力市场代表着这样一个外部活 动场所，组织从这个场所寻求新的雇员(劳动力需求)，个人在这个场所出卖劳动力 (劳动力供给)。招聘活动可以说对劳动力市场上的一举一动都非常敏感。从量的方 面来说，“吃紧的”劳动力市场(劳动力供不应求)会使招聘活动变得既困难又昂 贵，因为不易征召适当数量的求职者。与此相反，“宽松的”劳动力市场(劳动力 供过于求)将给雇主创造一个比较有利的环境，因为可以识别并吸引足够数量的求 职者。 从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质(知识、技术、能力、才干及其 他的特征)会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会框定一个范围。而劳 动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足特定组 织配备职员的需求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。 (3)工会组织 在有工会组织的行业和企业里，工会
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绩效考核与薪酬结构
热烈欢迎南通企业家光临 蓝鲸管理论坛 绩效考核与薪酬结构 绩效管理评价员工价值 薪酬管理激发员工价值 23/6/2 南通伊诺威经济咨询公司 南通市经济干部培训站 南京蓝鲸咨询有限公司 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 南京蓝鲸咨询有限公司 2003 年的 7 组关键词 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 模式转型 / 流程再造 / 组织重组 客户关系管理 / 营销信息管理 / 销售队伍建设 绩效考核 / 薪酬结构 / 岗位评价 主作业计划 / ERP / 生产控制 预算管理 / 成本管理 管理工艺 / 管理工具 / 管理产品 参与 / 沟通 / 理解 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 ——蓝鲸咨询的钻石型薪酬结构 ——揭示石墨转换成钻石的奥秘 崔卫东 总裁 南京蓝鲸咨询有限公司 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 揭示石墨转换成钻石的奥秘 • 钻石与石墨的区别 23/6/2 因素 钻石 石墨 原料 C C 用途 珠宝、切削 坩埚、 键能 离子键 分子间力 结构 正方体 片状体 价值 1000 1 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 揭示石墨转换成钻石的奥秘 • 人才与普通人的区别 23/6/2 因素 来源 人才 人 普通人 人 岗位 中高级 一般 键能 高技能 一般 结构 少数 大量 价值 50-1000 1 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 蓝鲸咨询的钻石型薪酬结构 12-36 A B C D E 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 1 、保障基础 1236 A B C D E A 基本工资的确定因素 1 、劳动法规 2 、岗位职责 3 、市场价格 4 、胜任能力 5 、员工忠诚度 6 、既往业绩 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 2 、激励业绩 1236 A B C D E B 月度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 一、薪酬结构： 2 、激励业绩 1236 A B C D E D 年度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 2 、激励业绩 1236 A B C D E C 季度 / 半年度绩效工资 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 3 、股权调节 1236 A B C D E E 股权激励 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 4 、结构变换 1236 A B C D E 1 、高低结构 2 、激励结构 3 、现金结构 1 蓝鲸钻石型薪酬结构模式 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 企业薪酬存在的主要问题 •我的同学在 XX 公司， 和我一样职位，工资 比我多多了！ 做经理的拿那 么多，事还不 得我来做！ 我这么辛苦，还不是和那些什 么都不做的拿一样的钱！ 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 一样都是部门 经理，凭什么 他们部门拿那 么多？ 员工价值 未能很好 地实现 二、薪酬设计的步骤（十步法） 第一步 了解员工的期望 开展薪酬满意度调查，了解： • • • • 23/6/2 哪些因素使员工不满； 员工期望的薪酬水平； 员工期望的薪酬形式； 哪些因素应成为薪酬计发的依据…… —— 寻找薪酬不合理的根源 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 第二步 工作分析与岗位评价 岗位评价的主要办法： • 分类法 • 排序法 • 因素评价法 • 海氏评价法 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第三步：薪酬市场调查 了解： • 同行业企业总体薪酬水平如何； • 周边地区总体薪酬水平如何； • 同行业和周边地区的薪酬向哪些岗位 倾斜； • 不同岗位人才对其薪酬的要求； 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第四步：分析企业的支付能力 分析以下因素： • 企业的销售收入 • 企业的利润总额 • 企业的劳动生产率 • 企业发展的预期… … 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 23/6/2 要点一：与企业的发展战略和人力资 源战略相一致 人力资源管理包括几个部分：岗位 设绩效管理、 招聘与选拔、培训、员工 职业生涯管理、劳动关系管理等，每一部 分都不是独立的，而是相互联系、相互影 响的。 薪酬策略的制定必须从整体 考虑，平衡招聘、培训等其他人力资源管 理费用支出与薪酬之间的关系。 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点二：与企业的发展阶段和经营特点 相适应 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第五步：确定薪酬策略 • 要点三：激励关键人才 依据 20% ： 80% 原理，重点激励对 公司发展起关键作用的 20% 的人才 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第六步：确定薪酬标准线 金额 1 23/6/2 2 3 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 4 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第七步：确定带宽和晋升幅度 金额 1 23/6/2 2 3 4 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第八步：确定薪酬结构及计发标准 第一步 薪 酬 23/6/2 第二步 固定部分 第三步 XX 工资 工资 YY 工资 浮动部分 ZZ 工资 AA 工资 福利 保险、公积金…… 其他形式 股权、期权… … 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第九步：确定员工薪酬金额 金额 根据员工个人的 表现、能力、绩 效等确定 1 23/6/2 2 3 4 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 职位等级 二、薪酬设计的步骤 ——第十步：确定薪酬日常管理办法 • • • • • 23/6/2 计发时间 计发程序 调整办法 加班、病假、事假等特殊期间的工资计发 新进人员工资计发办法及转正后工资等 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 二、薪酬设计的步骤 ——第十步：估算 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 三、几种工资模式 ——销售人员的工资模式 • 1 、纯佣金制：个人收入 = 销售额（或毛利、利 润） × 提成率 • 2 、纯薪金制：个人收入 = 固定工资 • 3 、基本制：个人收入 = 基本工资 + （当期销售 额一销售定额） ×提成率 （ * 毛利率） 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 三、几种工资模式 ——销售人员的工资模式 4 、瓜分制 是指事先确定所有销售人员总收入之和然后在本 月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额 的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。然后在 本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售 额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。 个人月工资 = 团体总工资 ×（个人月销售额 ÷全 体月销售额） 或 ：个人月工资 = 团体总工资 ×（个人月销 售毛利完成额 ÷全体月售毛利完成总额） 团体总工资 = 单人额定工资 ×瓜分的人数 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 5 、浮动定额制 浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销 售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的 个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成 的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成， 外加基本工资。 • 6 、同期比制 指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差， 则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下： 个人工资 = ［基本工资十（当期销售额一定额） ×提成率 ］ ×（当期销售额 ÷去年同期销售额的 N 次幂） 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 7 、落后处罚制： 对销售业绩排名最后几名处以罚款 • 8 、排序报酬法 把所有销售人员的报酬或工资各自固定， 统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第 二名、第三名……的顺序发放工资。 个人工资 = 最高个人工资一（高低工资差距 ÷ 当期 人数） × （名次一 1 ） 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 • 9 、谈判制 是在基本制（基本工资十提成）的基础上对据以提 成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整，销售人 员按调整后的标准获得报酬。以公式表示为： 销售人员工资 =[ 基本工资十（销售收入一定额）十提 成率 ] × （价格系数的 N 次幂） 价格系数 = （实际销售额 / 计划价格销售额）的 N 次幂 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 三层次人力资源管理咨询方法 核心层：岗位设计、绩效管理、薪酬激励 发展层： HR 规划、工效提升、生涯设计 基础层： HR 组织、 HR 流程、 HR 制度 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 薪酬管理激发员工价值 薪酬激励 HR 制度 织 企业运用—— 绩效管理 岗位设计 HR 流程 HR 组 生涯设计 工效提升 HR 规划 23/6/2 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务 南京蓝鲸咨询有限公司 为客户提供最具实效的管理咨询方案 做值得信赖的管理咨询公司 地址：南京市中山东路 147 号大行宫大厦 9 楼 电话： 025-4502468 、 4459269 、 4401723 E-mail ： nbc@elanjing.com 23/6/2 邮编： 210002 网站： www.elanjing.com 南京蓝鲸咨询竭诚为新老客户服务
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建筑行业财务部保函及信用证管理专员关键绩效考核指标（KPI）
保函及信用证管理专员 KPI 框架 考 核 周 期 考 核 标 准 KPI 说明 权 重 计算 方式 信息 来源 考核 目的 每年办理保 函与信用证 的差错率 考察每年办 理保函与信 用证是否经 常出现问题 降低出现问题的次 数 蒙古锌项目 款项的充足 性 考察项目款 项 是 否 充 足、够用 确保公司蒙古锌项 目资金的需要 每年办理保 函与信用证 的数量 考察每年的 工作量 衡量办理保函与信 用证的具体工作量 贷款手续办 理的及时性 考察贷款手 续是否得到 及时办理 确保公司贷款工作 顺利进行
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员工满意调查在服务企业文化建设中的应用
员工满意调查在服务企业文化建设中的应用 【摘要】:服务企业的文化建设是服务企业内部营销的主要目标，旨在建设一种以人为本的 服务文化。内部营销的实施是以人事管理策略为基础的，员工满意度是衡量内部营销效果的 主要指标，也是了解企业文化建设，寻找制定文化建设策略依据的重要指标。实例研究表明 ， 员工满意度调查结果能用来分析企业精神文化、制度文化、亚文化的现状以及文化建设管理。 关键词：企业文化建设；服务企业；内部营销，员工满意度 一、服务企业文化建设与内部营销 企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业界、学术界的重视。 近年来，在服务型企业中，企业文化建设更是被广泛推崇。企业文化作为对内产生凝聚力、 对外产生竞争力的管理手段受广大企业，尤其是服务企业的青睐不是没有道理的。在部分日 益激烈的服务市场中，一方面公平竞争的原则使一些原来依靠政策生存的服务企业丧失了一 种强大的竞争优势；另一方面服务企业产品的有形部分往往不具备太高的技术含量，相互之 间很容易摹仿，产生竞争优势的途径集中在服务差异化和人员差异化，而服务差异化又依靠 人员来实施。其结果是企业对雇员的依赖性越来越高，需要用以人为本的企业文化来统一雇 员的价值观念，提高雇员的工作热情和创新能力，向顾客传递满意的服务。 按照美国学者约翰·P·科特和詹姆斯·L·赫斯克特的说法，企业文化是指一个企业的各个部门， 至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观和经营实践，是企业中各个职能部门或不 同地理环境的部门所拥有的共通的文化现象。对于服务企业而言，企业文化首先要强调全员 的共通，强调重视人(雇员)的作用和地位，因为服务企业中，产品是通过雇员来创造并传递 的，雇员既是产品价值的创造者，同时也是产品的组成部分。也就是说服务企业更应该采用 以人为本的文化取向。其次，服务企业的文化要围绕向顾客提供优质文明的服务来发展，按 照菲利普·科特勒的说法，就是要建设一种服务文化，使所有的雇员(包括前端服务和后端支 持的员工)树立为顾客服务的共同理念，尤其是管理层应该从政策、程序、奖励机制和行动 等各个方面支持顾客服务。 内部营销，简言之就是以内部员工为目标的营销活动。内部营销的作用是通过服务文化的建 设、人力资源管理中营销手段的运用、组织与雇员的营销信息沟通、以及奖励和表扬机制， 统一员工的价值观，激发员工的工作热情和创新能力，引导企业成为学习型的组织，形成持 久不衰地企业竞争优势。这些目的与服务企业的文化建设目的是一致的。 Berry 认为内部营 销是建设共同价值基础上的企业文化的力量，Cahill 和菲利普·科特勒等人都认为内部营销的 根本目标之一是建设顾客导向的企业文化。 服务企业文化分为三个层次，由里及外依次是精神文化、制度文化和物质文化。精神文化主 要是指相同的组织价值观、服务意识和团队精神，制度文化层面则是指组织统一的行为规范 ， 而物质文化则是指服务企业的对外物质形态。服务企业内部营销的步骤主要是解决服务企业 精神文化的建设和统一，其次是推动、协调制度文化的建设，同时对物质文化建设也有一定 的促进作用。通过服务文化的建设、人事管理中对雇员的筛选、组织目标和营销信息的分享 ， 服务企业能够尽可能为此雇员具有相同的价值观；通过提供具有吸引力的职位和对员工的分 类管理，组织与雇员间的沟通，适当的表彰和激励机制，服务企业能够维持统一的行为规范 ； 通过改善工作环境，服务企业既能够更好的满意雇员，同时也促进了企业物质文化的建设和 发展。 二、员工满意度与内部营销绩效评估 当企业将产品对外进行营销的时候，企业通过营销组合策略来提高产品的市场占有率。当服 务企业进行内部营销时，管理者同样可以用创造有吸引力的工作机会 (对应于产品策略)、减 少劳动强度和劳动时间(对应于价格策略)、提供良好的工作环境(对应于地点策略)以及加强 沟通和适当的激励措施(对应于促销策略)等一系列的内部营销组合策略来提高员工的凝聚力 和向心力，达到企业文化建设的目的。 顾客满意度是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，是顾客对企业、产品 、 服务和员工的认可。如果顾客对企业的产品和服务满意，顾客会将他们的消费感受通过口碑 传播给其他的顾客，从而有利于扩大产品的知名度、提高企业形象。因而顾客满意度既可以 作为研究消费者行为的因素和市场细分的标准，又可以作为了解企业市场营销绩效的重要参 照变量。 服务企业内部营销中，营销的目标是企业的内部员工，员工就是内部营销的“顾客”。员工 的满意度是员工对企业以及企业所提供的工作岗位、工作环境、工作待遇、人际关系等一系 列员工关心和员工利益的认可。员工对这些满意，就会将他们的感受转化为勤奋努力的工作 、 良好的工作热情、礼貌待人和助人为乐的工作态度，就会将他们的感受变成优质文明的服务 产品传递给顾客。由此可见，员工满意度是评价内部营销绩效的一个重要的指标。 从内部营销的组合策略的本质来看，他们基本上是由人力资源策略为主体组成的。有吸引力 的工作机会要靠人力资源部门来提供，并分派给最需要的人；劳动时间的减少、劳动强度的 降低、工作环境的改善要靠人力资源部门去推动；激励制度 (奖励、晋升渠道等)要由人力资 源部门牵头来制定；共同价值观念以及共同行为标准的建立与传播 (人才甄别、人才培训等) 都必须由人力资源部门去实施。毫无疑问，人力资源部门是内部营销实施的主体。正因为这 样，我们可以借助人力资源管理绩效评估的方法来评估内部营销的绩效。如：美国舒斯特教 授设计的人力资源指数问卷，就是通过员工对 15 项人力资源工作的满意度的测量获得企业 人力资源管理绩效和整个组织环境气氛的评价。 三、员工满意度调查与服务企业文化建设 对企业文化现状进行评估是企业文化建设管理的基础工作之一。既然服务企业内部营销的目 标是建立一种服务文化，一种以人为本的企业文化，而内部营销绩效又可以用员工满意度 (人力资源管理绩效评估因素)来评估，那么企业文化建设的现状，用舒斯特的话，就是企业 整个组织环境气氛也就可以用员工满意度来进行评估。问题是从哪些方面来了解员工的满意 度呢?为了使问题简化，我们仍然依据舒斯特提出的人力资源指数间卷来研究服务企业文化 建设现状的评估问题。根据这个问题，员工的满意度包括 15 个方面，分别叙述如下: 报酬制度:工资、津贴、奖金、福利和其他(物质的与非物质方面的)奖励； 信息沟通:组织内信息的纵向沟通和横向沟通； 组织的效率:对组织的整体能力和取得成功的自信程度以及组织实现其目标的成功程度； 关心员工:组织在关心员工方面给人们的印象如何； 组织目标:每一员工对组织目标有所了解，并确认其目标，而且对此感到自豪； 合作:组织的全体成员为共同目标而有效合作奋斗的同时，各自的能力得到了极大的发挥和 提 升； 内在满意度:员工对自己工作得到的报酬的满意度，如对成就的进取意识，工作胜利时的自 豪 感，对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受； 8、组织结构:规章制度、管理政策和程序、管理体系与管理实践、正规的组织结构与 请示报告制度； 9、人际关系:组织内部成员之间的感情沟通； 10、环境:组织内部的气氛使员工感到愉快和得到拥护和支持，并且将组织视作和谐的 工作环境； 11、员工参与管理:员工有为组织献计献策的机会，能与上级磋商沟通，并在组织的决 策中起到一定的作用； 12、工作群体:对自己日常工作中最接近的同事感情； 13、群体间协调能力:各独立群体间相互协商，并能有效地完成共同工作目标的能力(团 队精神)； 14、第一线的管理:组织成员对第一线管理人员的能力与人品的信任； 15、管理的质量:组织成员对中级和高级管理人员的能力与人品的信任。 在以上项目中，通过分析每一项的基本内容和性质，不难发现，员工对组织目标、合 作、人际关系、员工关心、员工参与、内在满意、群体协作的满意程度能够反映服务企业的 精神文化状态，员工对报酬制度、信息沟通、组织效率、基层管理和管理质量的满意程度则 是对服务企业制度文化的综合评价。最后，员工对工作环境的满意程度能从企业内部的侧面 反映企业物质文化建设的状况。 服务企业员工满意度除了能够反映企业文化建设的现状以外，还能为企业文化建设的管理提 供以下信息: 1、同岗位上不同员工的满意度的差异往往是员工的需要不一致、或者是制度的不公平而引 起的。表明服务企业存在对于员工岗位安排不合理或者是制度需要改进等不利于企业文化建 设的因素。 2、不同类型岗位上员工满意程度的差异，往往是因为制度不公平或者沟通不够引起的。说 明服务企业制度文化有弊病或者文化网络不健全。 3、在一个工作点上，员工满意度差异出现成组分布的现象往往是因为亚文化的存在引起的， 有些亚文化对企业主体文化的形成具有很大的危害性，必须尽快抑制它的滋长。 4、企业可以根据不同类型岗位在企业中的重要性，优先提高那些重要岗位上员工、先进员 工的满意度，利用市场细分原理、ABC 分类方法实现对员工的分类管理，保证企业文化建 设的循序递进。 5、定期持续的员工满意度调查可以用来监测服务企业文化建设的效果。 四、员工满意度调查与服务企业文化建设管理实例 基于以上分析，我们可以利用员工满意度调查来了解服务企业文化建设的现状，检测文化建 设的效果，为文化建设提供决策依据。实际情况是不是这样的呢？中消研在接受一家商业银 行的委托，为其制定企业文化发展战略的时候就采用过这样的方法进行该银行的文化现状研 究，而且取得了良好的效果。根据这个银行的具体情况，我们为员工满意度调查设计了 57 个问题，涉及组织目标、管理质量(从管理制度和领导能力两方面)、工作环境、组织效率、 内在满意、报酬、信息沟通、员工参与、人际关系和关心员工共 10 个方面。对于任何一项 因素的满意程度从高到低，我们用 5，4，3，2，1 来代表，一个团体(部门)对这一因素的满 意度用团体内全体员工对该因素的满意度地平均值来代表，总的满意程度用各项因素满意度 得分的总和除以所有因素的最高满意度得分的总和来表示。这次调查中，我们共发放 394 份 调查表，收回 388 份，其中全面合格的答卷 307 份，达不到全面合格标准的答卷是指存在 漏答题的现象的答卷，这样的答卷有 81 份。通过分析，我们发现该银行文化建设中存在下 列问题: 1、漏答题中，出现频率最高的是关于银行组织目标的问题，也就是说，员工对目标不明确 或者不满又不愿意说。结合在调查中发现的其他现象，我们进一步判断出主要的原因是员工 对银行的组织目标不明确。这对于服务企业调动员工的主观能动性、集中精力实现企业目标 是很不利的，说明该银行文化建设中共同价值观的确立还有待加强。 2、通过统计分析我们发现，该银行中唯一获得全国青年文明服务窗口称号的支行营业部的 员工总体满意度偏低，低于另外一个各项制度均与个人效益挂钩的营业部。通过进一步的调 查，我们发现，这家银行的管理制度不规范、不统一，各个支行不一样洞时，银行一贯采取 的是以直接利润为基础、以金钱为主要奖励物的激励政策，造成了拜金主义的盛行。那个支 行在创建全国青年文明服务窗口称号的实践中，很多员工付出了额外的劳动，但是不能产生 可以计算奖金的直接利润，从而产生了得不偿失的感觉，造成了不满意。作为一个金融重地 ， 银行中普遍存在拜金主义，当然是企业文化建设必须克服的主要问题。依照这样的分析，我 们确定，加强对员工需求的了解、扩大银行可以向员工提供的激励措施、清理和规范有关的 制度、引导员工树立正确的人生观作为该银行文化建设中的重大课题。 3、在调查中我们发现，该银行的员工在很多问题的看法上存在较大的差异，为此我们设想 这家银行存在比较严重的亚文化现象，这种亚文化可能会妨碍企业主流文化的形成和发展， 为了证实这一想法，我们以员工满意度为变量，对员工进行了 K—聚类分析。聚类分析的结 果使我们大吃一惊，因为员工被分为非常明显的三大类，用 A，B，C 来表示，分别占总员 工数的 40%，41%和 19%。A 类的平均满意度最高，其次是 B 类，满意度最低的是 C 类。 进一步的研究发现，B 类比 A 类的满意度低的主要原因是关于报酬方面的问题引起的，C 类 与 B 类相比，对报酬满意度低是共同的，但是 C 类同时对领导水平的满意度偏低。同时，我 们还发现，中层以上干部基本上都在 A 类。这就说明以普通员工为主的 B 类和以中层干部为 主的 A 类员工在报酬着法上的差异较大。虽然差异产生的原因可以只是沟通不够所造成的， 或者是对岗位工资制度理解不深刻，该银行应该重视这个问题并且及早解决，否则容易发展 成为领导层和员工层之间的对抗情绪，影响服务产品的创造和传递，影响服务文化的建设和 共同文化基础的形成，C 类员工是落后员工和在银行改革中个人利益受到影响的员工为主体 构成的，银行应该通过加强沟通、扶助后进、适当淘汰的方式提高他们的满意度，减少它们 在企业文化建设中的负面影响。 以上实例进一步论证了员工满意度调查在服务企业文化建设方面的重要作用与意义。文化建 设是一项长期复杂的系统工作。服务企业应该通过连续跟踪调查的方式，及时掌握员工满意 度的变化与发展情况，为企业文化建设策略的制定寻找依据，保证企业文化建设沿着既定的 路线发展。
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中国国有企业员工工作满意度调查分析报告
中国国有企业员工工作满意度调查分析报告 【摘要】众所周知，国有企业在新中国的建设发展史上，发挥了和一直发挥着极重要的作用 。 但是，随着经济全球化的影响和冲击，国有企业在改革开放、建立社会主义市场经济和产业 结构战略调整的过程中，产生了许多的不适应。特别是对国有企业的生存和发展起着决定作 用的国有企业员工在思想观念、心理行为上产生了诸多的不适应。产生了许多导致企业员工 满意度下降的因素。 本文根据企业管理的有关理论，分析了企业员工满意度下降对企业带来的影响，以及在国有 企业当中进行满意度调查研究的意义，探讨了国有企业中影响员工满意度的工资报酬、劳动 用工、管理机制、社会福利、工作条件、行业发展等主要影响因素。根据这些影响因素及调 查研究的有关原理，确立了研究的对象、内容、角度，设计了有 60 个选题的调查问卷，在 国有企业员工当中进行了现场调查。 调查所选择的国有企业，既考虑了企业所处的行业、规模和地理位置，也考虑了作为国有企 业的典型性。经过对 800 多份调查问卷统计整理，分别就不同的地理位置、年龄、岗位、收 入、学历等方面，分析了员工的总体的满意度。又从所处行业、国家政策、与其他企业横向 对比、文化认同、国有企业在绩效评价、工资分配、社会福利、劳动用工等满意度维度上进 行了分析。 通过分析，了解和掌握了一些在国有企业为适应社会主义市场经济、逐步建立和完善现代企 业制度的转型过程中，企业员工在满意度方面存在的问题，并且了解了存在的这些问题的程 度，形成了相应的结论。根据员工所表现出来的对企业的满意度情况，分析了其产生的社会 的、经济的、组织的、个性的、观念的和现实的根源，并立足于企业的生存和发展，从企业 管理的角度，区别不同的人员、层次和问题的方面，有针对性地提出了规避和解决的对策建 议。 关键词：国企员工满意度调查分析 第一部分 导 言 众所周知，国有企业在整个国民经济中的地位是举足轻重的，在中国经济的发展史上发挥了 极其重要的作用。但是，随着经济社会的不断发展，国际国内形势的变化，特别是有中国特 色社会主义市场经济的不断建立、完善和发展，国有企业从独霸天下变化到在数量上的绝对 多数，再变到具有作用上的主导地位，至今仍然面临着国内外政治的、经济的、社会的、技 术的等等方面的挑战，出现了许多新情况、新问题。 企业的内外环境的变化，使得国有企业的员工，也在经历着一场前所未有的冲击和挑战，使 得国企员工在心理、观念、行为上产生了一系列的变化。 一位有着 30 年工龄的工人技师作了这样的比较：自己每月工资不足 500 元，可师范毕业才 一年的女儿当了公务员后，月工资 600 多元，这使他心理很不平衡。许多老工人有此类感受。 觉得自己这辈子是白干了，无须跟别人比，就跟自己的在其他行业的亲朋好友比，就有抬不 起头的自卑感。 跟国外同类产品比，国内产品不降税率只降价格，影响工人收入，致使工人心情郁闷。听到 不少班组工人这么说：我国加入世贸组织后，国外许多产品都在逐步大幅度下调关税，而国 内同类产品税率却没有做相应的调整，面对长驱直入又降低关税的进口货，不得不作出降价 销售的抉择，这样做的直接后果，首先会影响生产工人的工资收入，不能不令众多的一线工 人担心。 有些国有企业拖欠员工养老金，退休员工生活无保障，心情烦躁。有的员工几年前就应该退 休，但由于企业一直拖欠养老金，退休以后生活无保障，不得不继续在企业上班。这种状况 直接影响到在岗员工，特别是即将退休员工的心理健康。 所有这些现象均反映了在国有企业在适应市场经济体制、逐步向建立现代企业制度转型时期 ， 员工对工作的满意度问题。 一、本研究的背景及意义 工作满意度是人们因为感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产 生的一种愉悦的感觉。它有三个构成要素：价值观、感知和重要性。 就价值观来说，工作满意度是价值观的一个函数。而价值观可以被定义为“一个人有意识或 下意识地想要得到的东西”。重要性是指不同的员工对于哪一种东西的价值更为重要存在不 同认识，这一点对于判断员工工作满意度的性质及程度是至关重要的。一个人可能认为高工 资比所有其他的东西都更为有价值；而另外一个人则可能认为工作的稳定性是最有价值的。 工作满意度的第三个重要方面是感知。它是指人们相对于个人认为重要的东西而与其当前处 境所得出的一种感受。一个人的感知可能并不能全面而准确地反映现实情况，而且，不同的 人即使面对相同的处境也会产生不同的看法。不仅如此，人们的感知还常常会受到他们的参 照系的强烈影响。参照系是指用来与其它点进行比较从而能够提供某种含义的一个标准点。 例如，一位国有企业的管理者为了留住一名科技人员，给他增加了一级工资，他以为这样做 可能会使这名科技人员满心欢喜。然而这名科技人员的同班同学在另一家企业当中却是享受 比一级工资高得多的特殊津贴，通过对比使这名科技人员感觉涨的这一级工资实在是差强人 意。工作满意度的下降，将会导致工作撤出行为的发生。工作撤出的行为主要表现在行为改 变、身体上的工作撤出和心理上的工作撤出。 员工对待不满的第一反应可能是试图改变让其产生不满的条件，这就是行为改变。当员工的 不满意达到一定程度，行为改变将会演变为激烈的冲突，以致无论是个人还是组织，都将因 此而付出代价。如果工作条件无法改变，那么感到不满意的员工可能会以离开的方式来解决 问题。如果不满意仅仅是针对某一个特定工作而产生的，那么他可以采取内部流动的方式来 解决问题。另一方面，如果不满的根源是整个组 织的政策，那么员工就很可能会以流动出组织的方式来解决问题。但是当暂时没有其他就业 机会而不得不呆在原来的岗位上时，其表现方式就往往是消极怠工。 当满意度较低的员工无法改变自己所面临的处境，或者不能使自己从身体上转移到其他组织 或岗位上的时候，他们很可能会在心理上将自己与其所做的工作分割开来。虽然他们的身体 在工作岗位上，但是他们的心思可能早就跑到别处去了。当产生心理上的工作撤出后，员工 对自己所从事的工作会表现出很低水平的工作认可程度；或者对组织很低水平的认可程度， 产生离开组织的强烈愿望，等待辞职时机的出现。 虽然工作满意度对员工和组织有着重大的影响，但在国有企业内部全面系统地调查研究员工 满意度的工作，特别是随着形势的变化及时地跟踪调查对比员工的工作满意度，开展的还很 不够。 当前，国有企业正处在适应社会主义市场经济、逐步向建立现代企业制度转型的阶段，也正 是影响企业员工满意度各种因素发生巨大变化的阶段。在这一时期，要尤其注意这些变化对 员工满意度的影响，以使组织能够得以在正常的受控状态下有效运行。国有企业受到内外部 的冲击是各种因素综合作用的结果，企业发生的巨大的变化也是系列性的。纵向地看，国有 企业的经营理念、管理体制发生了巨大的变化，在这个变化过程中，国有企业的员工在思想 、 心理、行为方面也随之出现相应的变化。横向地看，经济全球化发展步伐的加快，外资企业 (包括中外合资企业)及民营企业不断地涌入、崛起，在对国有企业产生影响的同时，对国有 企业员工的从业观念、生活方式、价值取向产生着各种各样的冲击。国企员工在这种纵向、 横向的变化冲击过程中不断地进行感知、分析、取舍，使得国企员工在心理特征、思想观念 、 价值取向、行为规律上产生了一系列的变化或变化趋势，员工的满意度也在随之发生着改变。 所以企业管理者必须清醒地认识到，全面、深刻、准确地把握国有企业员工心理行为特点， 把握员工的满意度情况，及时制定出相应的引导调节办法，已经是势在必行、迫在眉睫。 二、本研究的目的及指导思想 本课题进行调查研究的目的是为了在市场经济的条件下，通过摸清国企员工的满意度及心理 行为特点，并加以正确引导，最终搞好国有企业的建设。 在明晰了环境条件变化对国企员工满意度产生的影响及这些变化对国有企业生存与发展的影 响后，我们就可以有针对性地选择那些对企业影响作用大的变化、对变化起主导作用的诱因 加以引导、调节控制。由于诱因属于不同的层次。有以国家政策为代表的宏观层面上的，也 有以企业管理机制为代表的中观层面上的，还有以员工个体、小群体差异为代表的微观上的 ， 所以不同层次上产生的诱因需要由相应层次上的控制主体来作为，才能产生实际的作用和效 果。所以在制定具体的引导调控措施过程中，要区分对象内容、区别层次主体，系统综合地 解决问题，才有可能使变化得以控制，并朝着好的方向发展，与此同时，还要搞清楚在市场 经济条件下，国有企业要适应环境变化、真正以“企业的面目”在市场经济大潮中生存发展 ， 需要员工具有什么样的理念、行为，从这一点出发，摸清国企员工现状与需要之间的吻合程 度、差距，影响和导致差距存在的历史的、现实的原因，从而寻找恰当的措施加以引导、调 整，最终能够搞好我们的国有企业。 本课题研究的指导思想是：从中国的国情实际出发，力求综合运用心理学、生理学、哲学、 社会科学、统计学、管理学等学科的有关知识，古为今用、洋为中用，从客观事实的角度， 分析研究国有企业员工在当前的形势下的满意度水平，发现症结，寻求解决问题的办法，为 国有企业的管理者提供可资借鉴题材，已更好地促进经济社会的发展。 三、本研究的基本方法选择、思路及内容体系 (一)组织行为学的基本研究方法及其特点 目前，关于国有企业员工以满意度为代表的心态现状的描述，散见于国内的各种媒体上，甚 至国外媒体也有涉猎。但绝大多数作者(学者)是借助一定的资料，然后结合自己的“观察” 进行分析、认识的；在提出的解决问题的方案中，也几乎是原版套用国外较为成功、较有影 响力的理论、模式，直接应用到国有企业上面，难免有牵强的感觉。所以需要立足于实际和 可操作性，运用组织行为学的研究方法，对问题加以研究分析，从而进一步寻找解决问题的 方法。 从当前的研究方法来看，主要有以下几种方式：案例研究法、现场调查法、实验室实验法、 现场实验法和元分析研究法等几种方法。 案例研究是从实际生活中汲取出来的，它可以提供对一种情景的深层次分析，它以纯粹的描 述作为表达方式，能为研究提供翔实的资料。其不足是它不可避免地带有观察者的认知偏见 和主观解释，同时也会受到案例内容选择的限制，适用范围受到限制。现场调查法是通过选 择有代表性的样本来代表更大的群体，通过问卷或访谈的形式，收集数据，调查项目的标准 化便于研究的量化、分析和总结。但是，它也有潜在的弱点。一是回收率不容易保证；二是 容易了解态度不易了解行为；三是被调查者容易受到社会赞许性的影响；即被试的回答往往 是他们认为研究者想听到的回答；四是由于现场调查注重的是具体问题，因此不容易获得深 层次的信息：最后，样本的选择决定了调查结果的普遍性。总而言之，即使是设计完好的现 场调查，也不得不以放弃信息的深度为代价，以实现普遍性和经济性的效果。 实验室实验是通过创设出一种人工环境，然后在控制条件下操纵因变量，以便推测出因变量 和自变量之间的因果关系。这种方式以牺牲现实性和普遍性来达到精确性和可控性，使得研 究的结果常常难以推广到实际的工作情景中，而且所处理的现象不能在真实情景中重复或应 用。现场实验是在真正的组织中进行的实验，与实验室实验相比，自然场景更真实，增加了 实验的有效性。缺点是不容易控制，容易受到外界因素的干扰。并且并非所有的组织都允许 外部研究人员进行实地的调查研究，尤其是那些遇到严重困难的组织。 分析研究法是一种定量化的文献综述方法，他使得研究人员可以考察大 a 的单个研究的有效 性，然后应用一种公式来确定他们是否能形成一致的结果。如果结果确实具有一致性的话， 那么研究人员更有信心得出研究的有效性是具有普遍意义的结论。它提供了一种更为客观的 方法来评价传统的文献。但要研究者自己作出大量的判断，这使研究过程引入了大量的主观 因素。 (二)研究方法的选择确定 组织行为学的几种基本研究方法各有优缺点，将其应用到国有企业员工的调查研究中又有着 各自的可行性方面的制约。由于国有企业当中的问题有一个历史长期积累的过程，情况复杂 多变，研究面上的满意度和忠诚度问题，显然无法覆盖。实验室实验既会受到范围的制约， 也会受到实验条件的影响，可行性 也不好。如果在一个企业当中进行现场实验还是可行的，但如果要尽可能多地了解不同地域 、 不同企业的情况，将会是不可行的。鉴于个人的实际水平、经验，以及所掌握文献情况，其 分析研究法也不好采用。 就现场调查法来说，除了有它许多的优点之外，它的一些弱点也是可以在一定程度上消除的 。 可以采取进入组织的工作现场进行调查，以确保回收率；就满意度和忠诚度来说，主要的还 是态度，而不是行为，不易了解行为的弱点的问题显得不突出；被调查者的社会赞许性，可 以通过科学地设计问卷题目和语言风格，来加以削弱：样本选择的狭隘性也可以通过加大问 卷的发放数量来加以弥补。 所以，通过有针对性地加以改进，以调查问卷的方式来进行国有企业员工满意度、忠诚度的 调查还是可行的。 (三)基本体系 根据研究的目的、思路，本研究分为五个部分：导言，包括研究背景，理论分析和方法选择 ， 思路确定等。问卷设计，包括研究对象，满意度影响因素，内容和角度的确定，设计方法、 思路和形成问卷。问卷调查，包括问卷的发放与回收。统计与分析，主要是在总体、分类和 维度上的统计与分析。对策与建议，得出总体结论，提出对策和建议。 第二部分 问卷设计 一、调查研究的对象、内容和角度 (一)研究对象的确定 涉及到对企业发展的影响因素是多方面的，有国际的有国内的，有自身的有外部的，有政治 的有经济的，有历史的有现实，影响的程度也不尽相同，对此不同的人有不同的看法。在这 里我们主要是关心作为国有企业的主人翁— 员工的满意度水平。国企员工与企业的发展休 戚相关，国企员工的心理行为对国企的影响作用最大最直接，所以此次调查的对象就选定为 国企内部各岗位的在职员工，即企业的管理人员、工程技术人员和操作岗位上的一般人员。 (二)满意度影响因素及问卷的内容确定 人和组织的许多方面都有可能导致员工的不满。从总体上来说，人的性格特征、工作任务的 性质、工作过程中的角色、文化价值观上的一致性以及工资与福利，都会影响到员工的满意 度。在这些影响因素中，有时是某种因素独立地发挥作用，有时是几种因素同时起作用。 由于本研究重点关注当前的情况，也就是国有企业在建立和完善现代企业制度的进程中，改 革的力度不断增强，利益调整的幅度也逐渐加大。所以本研究的重点放到因企业的体制、职 能、政策等有较大变化的满意度影响因素上，而不是人的性格特征、工作过程中的角色等变 化较少的因素上。 依据多年的国有企业基层实际工作经验和当前国家的新闻媒体、经贸组织、行业协会等的有 关报道，结合调查问卷等形式，抽取出部分有关国有企业发展的重点、难点和国企员工关注 的热点、焦点问题作为此次调查研究的主要内容。 在市场经济条件下。企业的本质是经济性实体，其根本目的是赢利。可国有企业由于其特殊 的政治历史背景，使其担负了和担负着重要的政治责任：除了为国家负责使企业能够保值增 值外，还要使职工在企业中以主人翁的地位得到工资收入的不断提高和生活条件的不断改善 、 生活质量的不断提高，保持企业的政治稳定和治安安定等一系列政治任务。大家对这些问题 的认识和看法，将作为调查的辅助内容。这些问题大体为： 员工总体的工作满意度； 国有企业的分配制度改革问题； 国企的绩效评价机制； 企业的劳动用工制度改革 有关国家政策与国有企业的生存问题； 有关国有企业的生命力问题； 有关经济全球化和中国加入 WTO 对国有企业带来的机遇和挑战方面的问题； 政府与国有企业的关系； 国有企业建立现代企业制度； 国有企业发展前途总的看法和认识； 员工继续在国有企业工作的意愿如何； 员工对国企的管理人员的满意度； 员工的心理承受能力如何； 员工如何看待国企员工素质技能提高问题； 国有企业党的建设和企业精神文明建设； 这些问题既涉及宏观的方面，也涉及中观和微观的方面。 宏观方面有：国家宏观工资政策，特别是当前实行的档案工资结构，是否符合当前市场经济 条件；青年职工的观点与老年职工的观点有何差异；住房分配政策等福利制度改革；千部人 事制度改革、分配制度改革等。 中观的方面有：具体到某一个现实的企业，其所处的行业，企业的发展规模，地理位置，历 史负担，以及其工资、住房、用人、福利等方面的问题； 微观方面有：企业职工的个体差异，象个性、学历、家庭等所造成的影响方面。 (三)调查的角度 本调查研究在宏观、中观和微观三个层面中重点选取国企员工的微观层面进行调查分析，了 解国企员工的所见、所想、所感，观察员工眼中脑中的“客观现实”。在这一微观层面中， 有重点地以员工“认为怎什么、希望什么样、将会怎么样”的模式角度来进行分析、把握， 以便引导我们的管理者，能够引导国企员工准确、客观地认识分析问题，理智、有度地提出 要求，规范得体地行为。 对所涉及内容进行调查研究，主要是立足于企业的生存与发展，为企业的各级管理者提供信 息，增强认识，把握规律，提供方法。 二、问卷题的设计方法 为使调查问卷获得的信息真实可靠，是被调查对象的真实意思表达，有必要在调查问卷的设 计过程中采取一些技巧、方法。 直接询问法：直接询问被调查对象自己对问题的观点、看法。 间接询问法：不需要分析判断，只是让被调查对象回答其所听到或看到的现象。 比如对人才流失情况的看法，如果本人也涉及去与留的问题，并且还犹豫不决，就会出现当 事者迷的情况，直接询问的结果可能就是不客观的，所以从旁观者清的角度，让其回答别人 的情况，这样反而更真实、准确。 影射法：让被调查对象不从正面回答问题，而是让其分析、判断别人对这样的问题可能会是 什么样的回答，从而折射出其本人真实的或希望的状态。 如对职工的企业归属感、认同感的调查上，不直接提出主题，而是通过对观看体育、文化活 动，来影射出在企业认同感方面的心态。 循环法：多次询问相同或相近的问题，使其对问题的回答更接近答卷者的真实心态。比如在 关于学习的目的性问题调查中，通过多次询问，就可以了解到员工自己关于学习的真实意图。 印证法：通过一类问题的回答情况，印证回答另一类问题的客观性。比如干部的形象与干部 的分配之间有一定的相关性，国家对国有企业的重视程度与员工对企业的信心之间有一定的 相关性，可以通过对相关性问题回答情况的对比，就可以进一步地对回答问题真实性作出判 断。 综合法：通过对多个问题的回答，综合出对某一方面问题的观点看法。如通过对用人制度、 分配制度、企业办社会问题、住房医疗等福利问题的回答情况进行综合，从中观察国企员工 对国企改革的总的看法。涉及到千部在企业中的地位问题，通过对干部分配的看法、绩效评 价的权威性、廉洁自律等方面多次询问、多次回答的情况，就可以了解干部在员工心目中的 地位、威信问题。 对比法：通过对结构相同但对象不同的一类问题的回答进行比较，在对比中分析其观点看法 。 如通过观察被调查对象关于企业领导、中层干部和职工代表对相应人员进行评价的权威性的 回答，既可以观察出答卷的心态，又可以观察出分析问题的心态，还能够观察到其思考问题 观察问题的角度。 定性法：通过一系列表示程度的词语，表达对某一类问题的看法、观点。如在涉及到工作的 满意度、对改革问题的承受程度等问题的回答上，由于采用量表法、百分数法也是体现程度 问题，这种问题也没有必要考察的非常细，所以采用了一些表示程度的定性的描述词语。 定量法：数量化地描述状态。在涉及年龄、收入、学习时间等问题上，根据经验数据进行了 定量地 分档，从中了解员工具体的情况。 案例分析法：通过对某一具体案例的分析，观察其心态。有些问题笼统地进行询问，有时会 让答卷者搞不清所问何为，并且不同的答题者考虑的可能也不一样，所以设置了老同志对医 疗改革的不满意、干部有男女作风问题等案例，以供答题者有针对性地进行分析，从而了解 其观点、认识。 三、调查表的结构设计思路 由于作为企业重要的外部环境，企业所处地理位置是非常重要的，它涉及到资源的优化配置 ， 人员的招用和清退(调整)，信息的传递、观念的转换等许许多多与企业发展密切相关的内容 ， 所以有必要在分析的过程中进一步把握在员工的心目中地域差别造成的影响有多大。 另外，与问卷有关的还有诸如企业所在的行业、员工在企业中的岗位、年龄、家庭结构、个 人及家庭收入等因素，都会对调查问题的回答产生一定的影响，所以，将这些问题一并作为 问卷的基础题，以辅助对其他问卷题的分析。 由于导言中己经分析过的原因，目前国有企业员工普遍感到工作压力大、心理承受能力不够 强，所以在问卷语言的设计方面，采取口语化的风格，以缩短与答卷者的心理距离。同时在 整个问卷上不出现文字性填写，解除答卷者的戒备心理。 在每一个问卷的选择空间上，尽量考虑到各个企业、各个岗位、各个年龄的员工可能会有的 心态、认识、观念、选择，以尽量满足各种情况下的真实意思表达。一样也可以使答卷者能 够在看懂题意后很快就能找到一个与自己的真实意图基本相吻合的选择，达到主要依据“第 一感觉”、“潜意识”进行选择的效果，防止受社会赞许性影响，将问卷变成“功利卷”， “隐私卷”。针对一些不容易设计周全的问题，则采用了一些诸如“不清楚”、“不好说” 、 “以上都不是”、“其它”等的选择。其中“不清楚”主要是针对答题者可能对所提问题本 身没有思考过或者没有形成清晰明确的观点、看法。如关于企业经营困难、减员和收入之间 的关系问题，到底是个什么关系，应该怎样解决，尽管提供了一些可供参考的答案，并且答 案已经能够封闭，但答题者可能没有系统地进行过思考，没有形成明确清晰的观点、看法， 所以就提供一个“说不清”的选择。“不好说”主要是针对虽然有清晰明确的观点、看法， 但不便于表态，如关于廉洁自律的两个问题，也是在所提供的选择已经基本封闭的情况下， 又提供了一个选择。主要是要考察答卷者这样一种心态：我清楚自己对这样的问题是怎样看 待的，但我不愿意对这一类的问题表态。“以上都不是”主要是希望答题者再从提供的选择 中寻找一下，是否有与自己的观点相近的选择，比如关于人才评价相对的可靠性问题，前边 三个选择已经基本封闭，但在实际工作、生活中，就是有那种谁的观点都不信，甚至信不信 自己都很难说的人，所以就再提供一个“以上都不是”的选择；同时还具有的另一层含义是 ： 再看一遍，真的以上都不是？至于提供“其它”这样一个选择，就是希望不要再费劲了，进 入下一个问题。 在问题的排列上，除了对比的需要，尽量不将内容接近的问题连在一起，这样就可以避免造 成前后问题是因果关系或是上下文的感觉。前后问题基本不相关，答卷者的思维就不连贯， 只能是针对当前问题进行思考，就防止了前后干涉。由于问卷的内容较长，每一个问题的选 择都较多，答卷者的主观愿望又不强烈，所以在排版的过程中，将问题条的字体与选择条的 字体区别开，视觉效果好，答题方便，可以在一定程度上，减少对问卷的反感。 第三部分 问卷调查 一、确定调查问卷的发放范围 我国国有企业的发展历史较长，由于企业组建的背景、所处的行业、所处的地理位置、体制 人员变化等情况千差万别，所以企业员工的心理行为特点各不相同，全面进行调查不现实。 山东省作为老的工业大省，国有企业较多，国有企业从业人员较多，同时山东省有一直处于 改革开放较前沿的位置，国有企业接受改革开放的冲击较早，在新的环境形势下，国企员工 的心理行为特征体现的较为明显、充分，具有较强的代表性。所以，从地区范围上来说，重 点抽取山东省内的国有企业作为调查研究的对象。 在山东省内部，国有企业的分布也较为广泛。石化、冶金、煤炭、交通运输、建材、五金化 工、纺织等行业门类比较齐全。有些行业，由于受改革开放和国家产业结构调整冲击较早， 如纺织行业，己经不具备代表性。还有一些行业是在建立和完善市场经济的过程中，由于企 业规模较小、政企分开较早、产权清晰及产权主体多元化特点突出，在有所为有所不为的战 略指导下，国企特征消失较快。而省内的冶金、油田、石化和铁路企业，由于规模大、人员 多，在全省的工业生产中占据的地位重要，“船大难掉头’，正处在改革发展的关键时期， 国有企业的特征明显，对其进行研究因而具有更强的典型性和现实意义。 二、调查问卷的发放回收 调查问卷选取了四个国有企业进行了发放，其中烟台一家，莱芜两家，滕州一家。之所以在 这四家企业中进行调查，主要考虑企业的地理位置、企业的规模、企业所处的行业，从而使 研究的国有企业具有一定的代表性。四家企业中有冶金、建材、石化企业，其规模有中型、 大型和特大型。小型企业由于规模小，人员少，转型快，存在的问题不够突出或典型，没有 作为调研的范围对象。 在四家企业中通过企业组织共发放问卷 858 份，全部收回。其中取出 7 份重复卷。个别问卷 的个别题目没有回答，应属有效卷。这样有效卷共有 851 份。通过抽取问卷对关联问题的答 案核对，如年龄与所关注的问题，信心与对问题的关注程度等的分析，均为真实心态表达。 第四部分 统计与分析 在对工作满意度测量过程中有两种应用最广泛的手段：单一整体评估法和工作要素总和评分 法。单一要素评估法是要求个人直接用相应的程度回答一个问题。总和评分法是一种更复杂 的方法，他首先要确认工作中的关键因素，然后询问员工对每一个因素的感受，根据标准量 表来评价这些因素，然后将分数相加就产生了工作满意度的得分。 这两种方法那一种更优越呢？直觉上看，好象对许多工作要素回答的总和反应能够得出关于 工作满意度的更精确的评价。然而，研究结果并不支持这种直觉。事实上简单胜于复杂。对 这一结果的最好解释是因为工作满意度概念的内涵太广，单个问题实际上成了一种包容性更 广的测量方法。 由于此次调查研究的目的是既要发现问题，又要有针对性地解决问题。所以除了要了解到国 有企业员工基本的工作满意度之外，还要进一步了解员工在哪些具体的方面存在满意不满意 的问题。在此次的调查问卷设计过程中，既有单一整体的问题设计，又有关键因素的调查设 计。所以在分析过程中，既要分析对单一整体问题的回答，也要分析对工作要素的回答。 一、总体满意度的统计分析 由图 4-1（略）可以看出，从总体上来看，三个地方国有企业员工对工作的满意度还是较好 的，很满意、较满意和基本满意的比例数之和为 75%,说明主流还是满意的。并且很满意与 很不满意的人数相当，都占总人数的 5%，较满意和不满意的人数也是相当的，皆为 20%左 右。 这种分布状态对企业的存续和发展还是有利的。如果满意的人数远远大于不满意的人数，说 明企业对员工有过多的让利行为：如果不满意的人数远远大于满意的人数，则说明企业对员 工有亏待行为。接近对称的分布说明企业与员工之间暂时处于一种平衡状态。 二、不满意人群的分类统计分析 在看到主流是满意的同时也应该看到，毕竟有 25%的员工属于不满意或很不满意的情况。 那么，是处于什么状况的人会有这种心态呢？ (一)从年龄上看，随着年龄的增长，不满意的人数明显呈下降趋势 (因被调查对象中无年龄超 过 55 岁的，该项数据只作参考)。说明年轻员工对工作的不满意程度明显高于年老员工。 图 4-2（略） (二)从收入上来看，收入越底，不满意程度越高。 图 4-3（略） 另外，从不满意人群在年龄和收入的一致程度上看，员工的工资与年龄有着紧密的关系，或 者说，国有企业内部工资报酬的分配过程中，论资排辈的现象较为严重。 (三)从不同的地域来看，越是发达地区，不满意人数所占比例越高，而相对欠发达地区，不 满意的比例则相对较低。看来国有企业员工的满意度与企业所在的地理位置有着较为密切的 关系。 图 4-4（略） (四)从所从事的工作种类看，目前在国有企业中，工程技术人员的不满意程度相对较高。这 一点也符合当前的实际。工程技术人员由于其所掌握的技术在企业间具有较好的通用性， “能量”较高，导致了工程技术人员在企业间具有较强的流动性。稍有风吹草动就有可能导 致工程技术人员的不满意。 图 4-5（略） (五)学历因素对员工满意度的影响，从学历上分析，初中及以下文化水平的不满意较低。高 中、技校和大中专三种不满意人群的数量是依次降低的。而在大学本科当中又突然有所升高。 图 4-6（略） 由于没有进一步统计分析各种学历在国有企业员工中所占的比例，所以只能根据经验数据进 行分析。相对于其他几种情况，本科学历的人数一般是要少于前面几种学历，不满意人数反 而增多说明其满意度相对较低。这与《内部参考》2002 年第 67 期刊登的文章说，我国西部 地区和基层、中小企业人才状况存在“严重短缺和严重浪费并存现象”，是相一致的。 三、工作满意度维度上的统计分析 (一) 工作类型与员工满意度的关系： 图 4-7（略） 从这两个图形可以看出，一方面员工认为企业所处的行业对工资报酬的影响是很大的，另一 方面，又对国有企业的发展信心不足。这方面的情况还可以通过下面的图例得到验证，即： 国有企业员工认为的国家对国有企业可能的态度。 图 4-9（略） 对国家会不会轻易让国有企业垮台的问题上，两种观点旗鼓相当，各占 50%，也同样说明 分歧很大。 如果再联系民营、私营企业，国企员工对国有企业的前途命运问题的看法，还会进一步观察 到认识上的分歧。 图 4-10（略） 图 4-11（略） 图 4-10 的数字表明，在国企与外企私企的谁更有前途的问题上争论不下(各占 50%)的情况 下，占较大比例数的人认为在现有的经济条件下，“谁都不保险”，充分体现了市场经济条 件下，优胜劣汰原则在员工心目中形成了巨大的压力感和紧迫感。就是在这种情况下，对 “外企私企的管理机制比国企好”这一问题作出明确回答的中，持肯定态度的人数是持否定 态度人数的 6.4 倍! 由以上的分析可以看出，单纯看待国有企业，员工的信心还是可以的，但是要结合外企、私 企的情况来分析，情况则变的越来越令人担心。 (二) 对企业的文化认同感： 图 4-12（略） 图 4-13（略） 图 4-14（略） 从对以上三个题目的回答可以看出，单就从文化认同感的角度来看，国企员工还是有着较强 的文化认同感，还是能够将自身与企业较为紧密地联系在一起，体现出对企业的忠诚。 (三)对福利的态度： 图 4-15（略） 图 4-16（略） 无论是企业的住房改革、还是医疗改革，都直接关系到员工的切身利益，对此员工也是比较 关注。但从总体上看，阻力较大的主要还是由于员工经济上的承受能力有限。特别是老职工 问题，实行公费医疗期间，由于工资水平底，没有存下什么家底，当医疗费用开支大的时候 ， 公费医疗又要取消了。而且在解决这样的历史遗留问题时，国企员工惊人地一致：应当将问 题交由政府或由政府与企业协调解决。其中也只有 6%的职工认为应该由企业解决。所以企 业在这方面进行改革的话，对员工满意度的影响将是巨大的。 图 4-17（略） 然而员工在解决国有企业办社会的问题上，观念意识上则要进步的多。只有 11%人认为不 好接受，由 30%认为这本来就不该是企业管的事情。或许是由于观念转变的缘故，也许是 因为企业办社会给企业带来了过多的负担，而将其推向社会员工也不会增加额外负担的缘故。 图 4-18（略） (四) 对工作关系的融洽度的评价 图 4-19（略） 从图中可以明显地看出，在国有企业当中干群关系还是较融洽的，干群关系情况是工作关系 得以集中体现的一个方面。这方面的情况还可以通过对国有企业劳动用工制度的满意度上得 到辅证。 图 4-20（略） 对劳动用工制度的满意度，反映了同事之间在工作的安排协调方面比较融洽，干群在工作中 的关系也是协调的。 (五) 对工作绩效评价的态度 图 4-21（略） 从图 4-21 中可明显地看出来，无论是评价领导干部、中层干部还是基层的职工，国企员工 们普遍认为企业领导的权威性是最小的，而职工代表的权威性是最大的。这是非常耐人寻味 的。在对国有企业的员工(当然也包括企业领导和中层千部)进行绩效评价时，应当由谁来进 行实际的评价呢？方法有许多种，如；由直接主管人员进行评价：由员工的同事来进行评价 ； 由工作绩效委员会进行评价；自我评价；下级评价；等等。从所有的绩效评价办法在实践中 的应用来看，由主管人员对员工进行绩效评价是大多数绩效评价制度的核心所在。工作绩效 评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效：提供反馈。首先，界 定工作本身的要求意味着必须确保在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩 效就是将实际工作与第一个步骤确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类 型的工作绩效评价等级表。最后工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈。这些标准、要 求和程序对普通员工来说是有困难的，而主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效方面 占据着最为有利的位置。 (六) 对分配政策的满意度的分析 图 4-22（略） 满意倾向和不满意倾向的比例基本相当，这与图 4-1 所描述的对工作满意度的情况有相似的 地方。所不同的是，很满意的比例缩小，而意见很大的比例增大。这也说明在工资分配政策 上的不满意度有增强的趋势。这种态度还反映在员工对企业领导的工资收入的态度上 (图 423)： 图 4-23（略） 在市场经济条件下，企业经营者的收入与经营业绩相挂钩己经是普遍的做法，但从图 4-23 的数字比例中发现，只有一半的员工认可企业管理者的收入可以随着企业经营水平的提高而 提高。再者，就计划经济年代的一些传统观念的转变上，国企员工也有着一些不适应：(图 4-24，图 4-25、图 4-26) 图 4-24（略） 图 4-25（略） 图 4-26（略） 许多员工仍然抱定这样的观念不放松：工作是国家安排的，各种补贴是国家各级政府规定的 ， 是社会主义优越性的体现，是动不得的。干不干活是员工的问题，至于企业有没有效益是企 业管理者的问题，只要我上班出了力，不管有无效益，就要拿工资。 目前，国有企业为适应市场经济要求，逐步在建立现代企业制度方面加快了步伐、加大了力 度，这样必然地会触及到员工的切身利益。如图 4-24，4-25，4-26 所示的情况，员工对分 配情况的满意度肯定会是较差。 (七) 对领导作风、受尊重和公平待遇方面的满意度 图 4-27（略） 从图 4-27 的情况看，尽管选择“能够认真对待”和“基本上能够正确对待”的人数占多数 (合计 60%)但仍有 20%的人认为企业的领导或部门是在作样子。这说明或者在国有企业内， 确实存在合理化建议得不到妥善对待，或者企业的领导或部门在与员工的沟通上有问题。员 工的建议不一定客观、正确、实用、可行，但这需要与员工进行良好的沟通。经过良好的沟 通之后，哪怕将员工的意见否定了，也能够取得相互的谅解。在沟通和谅解方面还有一个的 问题就是厂务公开。这也是有中国特色社会主义的一个重要组成部分，因为国企员工是企业 的主人，企业管理的有关内容在政府的要求下要公开。那么员工对此是否满意呢？ 图 4-28（略） 从图 4-28 可以看出，员工对厂务公开的满意度是非常低的。根据政府的有关材料显示，厂 务公开工作在国有企业当中开展的比较到位了：劳动用工制度、用人制度、分配制度、企业 重大决策等等，除了商业秘密还没有完全公开外，该公开的全公开了，公开的程度是够高的 了。可是员工为什么还是不满意呢？原因在于员工对腐败问题的看法上，对厂领导和部门失 去了信任，无论厂务公开到什么程度，员工都存在－种怀疑戒备心理。 图 4-29（略） 图 4-30（略） 从以上两图中的数字可以看出，国企员工对干部自律和治理腐败问题失去信心。在“国有” 这个大背景下，企业员工的心态在－定程度上被扭曲了。 (八) 员工的流动意向 有关理论显示，员工的满意度与流动性是呈负相关的，人才也不例外口以人才作为评价对象 ， 实际上反映的是被调查者自己的心态。被调查者的流动意向如下图所示： 图 4-31（略） 从该图的数据看，人员流动的愿望比较强烈。从另－个角度反映了员工的满意度较低。前些 年，中组部曾经提出过要靠三种途径留人的问题，即靠事业留人、靠待遇留人、靠感情留人 的问题。那么在几种途径中那种方式最有效呢？ 图 4-32（略） 在当前的社会经济条件下，在留住人才的问题上，那种方式最受欢迎－目了然。 第五部分 对策与建议 －、总体结论 前面－部分，就影响员工满意度的几种重要的影响因素进行了分析，在此基础上，还能够从 总体上得出－些带有规律性的结论。 (－)员工的总体满意度水平－般，结构上基本平衡 根据前面的分析，从总体上来看，国有企业员工对工作的满意度还是较好的，很满意、较满 意和基本满意的比例数为 75%，说明主流还是满意的。并且很满意与很不满意的人数相当 ， 都占总人数的 5%，较满意和不满意的人数也是相当的，皆为 20%左右。 用图 5-1 的方式表现出来，整个结构上基本呈金字塔式的稳固平衡结构。 图 5-1（略） 所以，从满意度与流动性呈负相关的理论观点看，尽管员工存在着这样那样的不满意。员工 在总体上的流动性不是很大。 (二) 维度满意度分歧较大 从工作因素的分析来看，对诸多因素的观点看法反应中有许多的分歧。既表现在年龄的差距 上，也表现在学历、岗位的不同上，更体现在收入上。这些方面的较大分歧还较容易理解， 体现在既对国有企业的发展信心不足又对国有企业有较多、较高的要求这样的分歧上，非常 值得深思。“期望越高，失望越重”，国企员工的满意度不高的另－面是对国企的期望、要 求过高。这种矛盾的心理出现在对同－问题的认识、感受过程中，说明国有企业的员工对国 家政策、国企改革、自身命运这些问题心中无底，在对问题的看法感到迷茫。 （三) 员工的自身因素导致的不满意较多 综合前文分析过的几个满意度维度不难发现，国有企业员工的思想观念远远落后于现实工作 的需要。由于自身素质没有适应现实的要求，没有及时、到位地转变自身的观念、心态而导 致的不满意较多。干了活就要拿钱：进了企业的门，吃喝拉撒都要有企业负责：企业是国家 的，用人、分配、工资、福利等政府规定的东西不能突破，头上套上主人翁的光环，就不知 道尽义务。必然导致企业改革的运行阻力加大，最终也会影响到员工的实际利益，出现新的 不满意，形成不满意的恶性循环。 (四) 非企业控制因素导致的不满意占有较大比例 国有企业的历史遗留问题非常多，甚至有专家怀疑中国的国有企业能否和市场经济接轨。事 实证明国有企业是能够在市场经济的大环境中生存和发展的。但是，就是为了这－目的，在 处理历史遗留问题上给员工带来了过多的不满意。离退休待遇、医疗、住房、入托上学等等 原先体现社会主义优越性的东西，现在全成了鸡肋。不用说让所有人，就是能让大多数人接 受的解决方都不好拿。 (五) 科学的绩效评价机制有待完善 在目前的国有企业当中，普遍存在绩效评价机制不健全不完善的问题。前文曾经分析过，对 员工的绩效评价应当主要地由管理层来进行。由于机制不健全，实际上成了个别人说了算， “说你行你就行不行也行，说你不行就不行行也不行”，使得员工的态度走向了另－个极端 ： 无论对什么人、什么事进行评价，都应该由员工说了算。 (六) 分配机制尚未健全 严格说来，计划经济时代的工资只是用来维持再生产的。与市场经济体制下的分配完全是两 个不同的概念。企业管理者的收入与经营效益挂钩浮动调整这种市场经济最基本的东西，在 国企员工中仍然有人不卖帐。这从另－个角度也说明，在国有企业内，劳动、资本、管理、 技术等要素科学合理地参与分配的机制还没有建立和完善起来。 (七) 企业改革要考虑员工的承受能力 国企的历史遗留问题较多，根本绕不过去；企业需要生存发展，不改革死路－条。这就是国 家政府历来强调的，－定要使改革的力度与员工的承受能力相适应。这其中既有经济承受能 力的问题，又有心理承受能力的问题。比如前面分析的对住房制度改革的态度：支持改革者 占有较大比例，但突出的还是经济承受能力不够。再比如，将学校、医院推向社会，员工的 既得利益会不会受到影响，届时会是个什么样子，企业员工还没有作好思想、心理上的准备 。 不考虑员工的承受能力，贸然进行大幅度的改革，必然地会导致阶段性不满意的发生。 （八）企业的人力资源管理工作有待加强 从调查分析己经可以看出，不管出于什么原因，人才的自愿流动趋势己经形成。但是从 前面的分析可以得出结论：国有企业的人力资源管理还有大量的工作要做，需要走的路还很 长。需要建立起人力资源管理的长效机制。要搞清楚在组织内部的各个层次上，哪些员工是 对企业的未来发展至关重要的，然后再通过相应的工作使其保持心情愉快。 二、建议与对策 由于不同的群体特点对企业的影响和作用有所不同，所以在解决国企员工工作满意度问题上 ， 既有分类引导问题，又有轻重、缓急、主次之分，所以必须对企业员工的心理、行为特点进 行系统地思考，统筹地解决，不可－概而论。 (－) 需要努力做好观念转变、知识更新的文章 加强对国有企业员工思想观念转变教育、适应市场经济法则的教育、引导和同化。企业的各 级组织，要为员工创造接受新知识、新观念，提高新技能的机会，如果企业员工的基本素质 提高了，在对许多原先不满意的问题上就会自然而然通达了。比如对国有企业当中各个层次 的人员进行绩效评价的过程中，究竟哪个层次的人员更有说服力、更有权威性。再比如，解 决企业办社会、住房、医疗改革问题，如果员工的观念能够跟上时代前进的步伐，这些问题 自然就会解决，而不会产生对工作对企业的不满意感。 (二) 进－步完善企业管理机制 国有企业员工对工作的满意度不高，有员工主观认识方面的问题，同时也应该看到，国有企 业在内部管理机制上，确实也存在不规范、不完善、不能很好地适应市场经济要求的方面。 1、要建立科学的分配机制，改善工资结构： 目前国有企业普遍采取的是岗位技能工资制。这－制度是国家从 1990 年开始酝酿，1992 年开始推行的－项制度。岗位技能工资制突出了岗位差别，相对于原先的技能工资制有了很 大的进步， 分配上更加科学，对调动企业员工的工作积极性发挥了积极的推动作用。随着 形势的发展，该制度也多次修改过，但本质上没有发生大的变化。从目前的情况看，岗位技 能工资制暴露出许多不适应的地方。－是岗位工资应该随着企业生产经营的形势，进行动态 地调整，不能－成不变。可是国企的岗位工资多少年来基本上是－成不变的。二是技能工资 应随着员工的技能水平不断调整。即使总体水平上升，但具体到某个员工身上，应该是有的 升、有的降，有时候升、有时候降。并且员工技能工资的升降应该建立在绩效评价的基础上 。 可目前国有企业当中普遍缺乏绩效评价的机制，所以技能工资只能是要涨大家－齐涨的大锅 饭式地普调。 在员工的工作环境中，有些属于保健型的，改善了，员工的积极性不会提高，但可以防止积 极性的下降；有些是激励型的，不改善员工的积极性不会降低，但改善了员工的积极性会有 所提高。作为员工工作的软环境，绩效评价却兼具保健和激励双重特性，搞好了员工的积极 性会提高，搞不好员工的积极性会降低。在市场经济条件下，原先的工资分配制度己经远远 不能满足现实的需要。调查表中己经明确地显示出：建立新型的适应市场经济需要又满足国 企员工要求的分配制度势在必行，但无论采取什么样的制度，关键是要打破原先单－的按劳 分配模式，使其他生产要素参与分配，包括劳动分红、资本要素参与分配、技术要素参与分 配和管理要素参与分配等，具体来说，在利益分配上要考虑以下几种因素： (1) 劳动要素参与分配。在社会主义市场经济条件下，劳动参与分配是以工资形式实现的。 除此之外还要积极探索其他形式的分配方式。在收入分配上把“劳动分红”与按股份红相结 合，即在税后利润中拿出－部分给员工分红。还可以探讨为留住关键重点岗位的技术人员针 对－部分员工给予红股奖励，实行按工资奖金分配与按股份红相结合。 (2) 资本要素参与分配。第－种方式是员工通过投资创办经济实体，获得资本投资收益：第 二种方式是实行股份制。在实行股份制的思路中可以包括三种形式：－是上市公司。员工通 过购买公司股票，参与资本市场运作，获得资本的投资收益。二是发行公司内部股，也可以 使员工在得到工资性收入之外按股份红获得收入。三是经营者期权、持股制度。 (3) 技术要素参与分配。对生产经营起到重要甚至决定作用的专利、专有技术，根据起对企 业的贡献大小，经估价后与企业资产捆绑，然后按比例进行分红。可以实行关键技术人员和 重要技术作价入股，技术人员持股分红、派息。还可以考虑评选技术专家、技术带头人，实 行专项补贴，使其获得工资以外的收入。 (4) 管理要素参与分配。国有企业的高层管理人员，其管理工作较其他经济组织尤为复杂， 但其收入主要依靠获得较高的岗位工资和部分奖金来实现。在现实中，国企高管人员的收入 与其付出和风险相比显得不协调，也不利于其积极性的发挥。其实。国企高管人员的工作既 有－般劳动的成分，又有管理水平影响企业经济效益的问题。或者说，国企高管人员的管理 水平直接影响和制约着企业的经济效益的创造。因此对国企高管人员除给予相应的工作奖金 外，让管理作为－种特殊的要素，参与分配，使其获得－定的红利。从 90 年代初期，在部 分发达的省地国有企业董事长、总经理年薪制的办法，取得了良好的效果。也有的企业实行 了期权制等办法，总体上取得了好的效果。到 2001 年底，深圳市共有 51 家国有企业实行 年薪制，平均年薪 29.2 万元，最高 46 万元。 另－个方面，在分配形式上，实行以企业为主与政府的管理指导相结合。几十年的传统习惯 导致了国企与政府间千丝万缕的联系。政府出于对防止国有资产流失、维护企业的稳定和社 会稳定的考虑，不敢轻易放手让国有企业自主分配。其实，市场经济条件下企业分配自主， 并不表示政府无所作为。政府可以实行宏观调控，着重做好指导服务与规范管理工作，指导 企业根据生产资料占有形式和生产经营特点，对未实行股份制的国企侧重按劳分配为主，其 他分配方式为辅的办法：股份制企业视其经济结构，侧重于按生产要素分配为主。 对各类企业采取“控两头、调中间”的办法调控工作水平。即通过实施最低工资和欠薪保障 制度，保障员工的低收入，运用税收调节高收入，运用工资控制线和劳动力工资指导价调节 介入低收入和高收入之间的分配关系，指导工资合理增长。政府在工资的宏观调控上可以采 取“两低于”的办法加以控制，即企业工资总额的增长幅度要低于企业利润增长幅度，员工 工资增长平均幅度要低于劳动生产率增长幅度。 2、要建立科学的用人机制 国有企业当中的工程技术人员，是国企中最不稳定的群体。与国企管理人员及员工相比，其 技能具有“外在直观化”的特点，容易为外界所感知、认同，同时其所怀之才往往具有通用 性，在企业间的流动阻力非常小。技能水平越高，其自主性越强，动能越充足，－旦外界具 备－定的吸引力，很容易发生人才的企业间流动。调查问卷的结果说明，在各种满意度较低 的人员中，具有本科学历的人员的比例相对较大，从满意度与流动形呈负相关关系的角度看 ， 也说明这部分人的流动性将会很强。需要加强在这方面的工作力度。 (1) 国有企业要积极参与人才市场竞争 我国加入世界贸易组织后，外企、民企、国企在人才市场上的争夺势必愈演愈烈。外企员工 的本土化己经成为大的趋势，有的外企本土化比例高达 95%以上。在外资企业之间、外企 与民企、国企之间正在形成新的战场：对人才的真枪实弹地猎头、挖角。为了吸引国内的高 素质人才，不少外企还纷纷在中国开设研究院，作为猎取高级科研、管理人才的大头。象摩 托罗拉研发中心、松下电器中国研究开发公司、IBM 中国研究中心、朗讯公司贝尔实验室、 微软中国研究院等。 现在，外资、民营企业的用人制度己经市场化，相对而言，国企人事制度变化不大，甚至明 显落后于国家公务员制度的改革。愈演愈烈的人才争夺形成了对国企用人机制改革巨大而现 实的压力。积极参与人才市场竞争，企业才能焕发生机广州某企业集团从 2001 年开始，较 大规模地从社会上招聘人才，改变了在企业内部推荐来推荐去始终找不到合适人选的尴尬局 面，把职位推向社会，公开招聘，结果应聘踊跃，企业感觉眼界、思路－下子开阔了，所选 人才的总体水平上去了。 （2) 建立市场化人力资源管理体系是关键 尽管在发达的企业中，人力资源管理己经是相当普遍，但在我国还是－门新学科。从理论到 实践都有许多新问题，而实践最能推动学科的发展。从外企的运作来看，－般都是通过猎头 公司招揽人才，他们向猎头公司开出条件和价码，然后通过“秘密谈判”进行挖人，成就成 ， 不成也不至于让自己的单位或上司发现，没有什么后遗症。相比之下，国有企业的人才招聘 就显得“透风撒气”：从招聘单位角度看，国企用人的主动权并不真正掌握在国企的手里， 对人的评价和取舍要主管的政府部门审核把关，甚至是直接确定，具有浓厚的政府主导色彩 ， 导致国企的管理人员对招聘工作失去积极性。从应聘人员的角度看，能不能录用还未可知， 应聘人员的“行踪”已被所谓的公开考察所曝光，相信大部分的应聘人员会失败，而原单位 也会因有跳槽嫌疑对应聘者失去信任，到头来落个鸡飞蛋打。调查问卷也已充分说明了这个 问题。所以要建立适应市场机制的人事制度还要从两方面入手：－是改革现有的人事组织结 构，真正落实企业用人的自主权；二是要加快企业意识的转变，建立市场化人力管理体系。 (三) 必须理顺企业内部各系统的权责分配 目前国企的生存环境是有中国特色的社会主义市场经济，在国企内部存在着党管干部和厂长 、 经理(董事会)依法行使用人权的冲突。特别在大中型的国有当中，党委是－套权力系统，董 事会是－套权力系统，甚至有的时候总经理还另有－套权力系统(因为有的企业董事长和总 经理都是政府任命的，并且是“同－级别”的)，经常地政出多门。大家不是凭着明确系统 的权责分工，而是凭着“人品、良心”、“对党的事业的忠诚”“凑合”着开展工作。各持 己见、各自为政、互相掣肘，令下级无所适从的情况比比皆是。 应该说，这样的现象无论是政府还是企业自身都意识到了，也有－些企业进行了有益的探索 。 其中有－条比较成功又值得关注的途径是：董事长兼党委书记，总经理由董事长聘任。 (四) 要建立科学的人才评价机制 为了适应经济成分、经济利益和就业形式多样化的需要，适应人才配置市场化和人员资质多 样化的要求，需要进－步深化职称改革，逐步建立科学的、多层次的、规范化的专业技术人 员评价体系。要建立科学的专业技术人才评价体系。要拓展人才评价内涵，从重学历、重资 历逐步向重能力、重业绩转变：扩大人才评价范围，把眼光扩展到各种学历身份的人员中间。 (五) 要用发展的眼光看待员工当中的不满意 在对待员工的满意度问题上－定要有发展的眼光。不能就不满意解决不满意，许多问题会随 着企业、经济和社会的发展进步而消亡。
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录用外国员工应注意的问题
录用外国员工应注意的问题 一、关于聘用外国员工程序的问题 关于聘用外国人，需要注意以下几个方面： 1、关于外国人的界定：根据《外国人在中国就业管理规定》第二条规定， 外国人是指按照《中华人民共和国国籍法》规定不具有中国国籍的人员。故确 定员工是否属外国员工的依据是其拥有的国籍。 2、外国人在中国就业的条件：外国人在中国就业本身受到一定的限制，根 据《外国人就业规定》第七条规定，必须具备下列条件的外国人方可在中国境 内就业： （1）年满 18 周岁，身体健康； (2)具有从事其工作所必须的专业技能和相应的工作经历； (3)无犯罪记录； (4)有确定的聘用单位； (5)持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件(以下简称代替护照的 证件)。 3、用人单位的义务：用人单位如聘用外国人必须为该外国人申请就业许可， 即向与用人单位劳动行政主管部门同级的行业主管部门提出申请，经获准后到 劳动行政部门办理核准手续，取得《中华人民共和国外国人就业许可证书》后 方可聘用；同时，用人单位聘用外国人从事的岗位应该是有特殊需要，国内暂 缺适当人选，且不违反国家有关规定的岗位。 二、用人单位与外国员工签订劳动合同事宜的处理 （一）如聘用外国人用人单位与被聘用的外国人应该依法订立劳动合同，但 是该劳动合同的订立与解除与聘用国内员工之间的劳动合同有所区别： 1、与外国人订立的劳动合同的期限最长不得超过 5 年。 2、劳动合同期限届满即行终止，不可以经双方协商同意后直接续订，必须 按照《外国人在中国就业管理规定》第十九条的规定履行审批手续后方可续订： “被聘用的外国人与用人单位签订的劳动合同期满时，其就业证即行失效。如 需续订，该用人单位应在原合同期满前 30 日内，向劳动行政部门提出延长聘用 时间的申请，经批准并办理就业证延期手续。” 3、用人单位与聘用的外国人之间的劳动合同解除后，用人单位应及时报告 劳动、公安部门、交还该外国人的就业证和居留证件。 （二）如该外国人系由在国外有总部的用人单位总部派遣到国内工作，建 议国内用人单位与总部明确在该员工的派遣方面的相关问题，包括派遣时间、 工资待遇等。从理论上说，该外国人的劳动合同关系仍系与总部建立，与用人 单位建立的系劳务关系。经向劳动部门咨询，如系由总部派遣，用人单位无需 与该员工签订劳动合同，而是由境外派遣单位出具相应的证明材料，并注明聘 雇期限。如相应的证明材料是外文的，需同时提供中文翻译件，翻译件由用人 单位盖章。 三、关于用人单位与外国员工发生劳动争议适用法律的问题 《外国人在中国就业管理规定》第二十六条明确规定，用人单位与被聘用的 外国员工发生劳动争议，应按照《劳动法》、《劳动争议处理条例》处理。
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北京地坛医院业绩考核指标设计体系方案
北京地坛医院 绩效考核指标体系设计方案 目 录 医务科绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 12 医务科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 12 医务科副主任绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 16 医务科医疗管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 18 医务科住院总医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 21 医务科内勤绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 23 医务科计生办负责人绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 24 医务科计生、疫情管理绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 27 医务科图书室负责人绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 28 医务科图书室管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 30 医务科医学情报室负责人绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 32 医务科医学情报室职员绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 34 医务科医学情报室血清库管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................35 科研教学办公室绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 38 科研教学办公室主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 38 科研教学办公室副主任绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 42 科研教学办公室科研管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 44 科研教学办公室教学管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 47 科研教学办公室教学辅助和健康教育绩效考核指标....................................................................................................................................................................49 护理部绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 52 护理部主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 52 护理部干事绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 56 护理部临床质控绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 58 护理部病案质控绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 60 院长办公室绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 62 院长办公室主任绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 62 院长办公室科员（规划）岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................... 68 院长办公室科员（内勤）绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 71 院办打字室打字员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 73 院办档案管理员绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 76 院办计算机管理员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 78 党委办公室绩效考核........................................................................................................................................................................................................................... 81 党委办公室主任绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 81 党委办公室干事（组织、统战）绩效考核指标............................................................................................................................................................................87 党委办公室干事（宣传、内勤）绩效考核指标............................................................................................................................................................................90 党支部绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 93 党支部书记绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 93 宣传中心绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 96 宣传中心主任绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 96 宣传中心副主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 102 宣传中心内勤绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 105 宣传中心摄像师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 108 宣传中心摄影师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................110 审计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 112 审计绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 112 工会绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 115 工会主席绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 115 工会副主席绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 120 工会干事绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 125 团委绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 129 团委书记绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 129 离退休办公室绩效考核..................................................................................................................................................................................................................... 133 离退休办公室主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 133 离退休办公室干事绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 137 人事科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 140 人事科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 140 人事科副科长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 147 人事科业绩考核管理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 150 人事科招聘、培训管理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 153 财务科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 158 财务科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 158 财务科出纳业绩考核指标............................................................................................................................................................................................................. 164 财务科审核绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 168 财务科二级核算会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 170 财务科票据、档案管理岗业绩考核指标..................................................................................................................................................................................... 174 财务科固定资产会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 177 财务科预算、财务分析岗位绩效考核指标................................................................................................................................................................................. 179 财务科制单员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 182 财务科主管会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 186 财务科门诊组长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 189 财务科门诊收费员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 193 财务科住院处审核绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 195 财务科住院处组长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 198 财务科住院处结算员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 202 财务科住院处医嘱复核员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 205 财务科住院处复核员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 207 财务科皮科收费员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 210 财务科药房会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 212 财务科药库会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 215 财务科医疗器械会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 219 财务科总务会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 222 财务科食堂出纳绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 226 采购中心绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 230 采购中心主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 230 采购中心后勤采购员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 234 采购中心药品采购员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 236 采购中心医疗器械采购员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 239 物价办公室绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 242 物价办公室主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 242 医疗保险办公室绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 246 医疗保险办公室主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 246 医疗保险办公室副主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 250 医疗保险办公室医保结算绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 252 医疗保险办公室公费医疗绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 254 医疗保险办公室大额处方绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 256 感染消毒科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 258 感染消毒科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 258 感染消毒科病例调查统计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 263 感染消毒科环境消毒绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 264 感染消毒科实验室人员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 267 新院筹建办绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 270 新院筹建办主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 270 新院筹建办科员（跑外）绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 274 新院筹建办科员（内勤）绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 275 保卫科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 277 保卫科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 277 保卫科干事绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 282 保卫科治安巡逻绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 286 保卫科病区巡逻绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 289 保卫科传达室收发员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 291 保卫科监控员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 293 保卫科停车场管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 296 保卫科西门门卫绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 299 保卫科咨询室门卫绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 301 保卫科自行车棚管理员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 303 病区科室绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 305 共性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 305 病区科室主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 305 病区科室副主任医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 317 病区科室主治医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 324 病区科室住院医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 331 病区科室护士长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 336 病区科室护士组长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 340 病区科室护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 344 病区科室输机护士绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 346 病区科室跑外护士绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 348 个性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 349 肝炎一科（原一科）、肝炎二科（原五科）、肝炎四科（原八科）、中西医结合科（原六科）、综合科（原二科）主任、副主任医师、主治医师、住院医 师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 349 肝炎一科（原一科）、中西医结合科（原六科）主任医师绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................350 肝炎三科（原七科）主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 357 肝炎三科（原七科）血透副主任绩效考核指标（本岗单独指标库）......................................................................................................................................358 肝炎三科（原七科）血液透析副主任医师绩效考核指标（本岗单独指标库）......................................................................................................................366 肝炎三科（原七科）血液透析主治医师绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................................................370 肝炎三科（原七科）血液透析护士绩效考核指标（本岗单独指标库）..................................................................................................................................375 感染一科（原三科）主任、副主任医师、主治医师、住院医师绩效考核指标......................................................................................................................377 感染性医疗诊疗中心绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 378 感染性医疗诊疗中心主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 378 感染性医疗诊疗中心科护士长绩效考核指标..............................................................................................................................................................................392 门诊科室绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 396 共性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 396 门诊科室主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 396 门诊科室副主任医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 406 门诊科室主治医师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................411 门诊科室住院医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 417 门诊科室护士长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 421 门诊科室护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 424 个性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 427 门急诊部（原门诊）主任、副主任医师、主治医师、住院医师绩效考核指标......................................................................................................................427 门急诊部（原门诊）护士组长绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................................................................428 门急诊部（原门诊）门诊咨询护士绩效考核指标（本岗单独指标库）..................................................................................................................................430 皮肤性病门诊检验员绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................................................................................431 皮肤性病门诊药师绩效考核指标（本岗单独指标库）..............................................................................................................................................................434 妇科、外科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 439 妇产科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 439 妇产科副主任医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 451 妇产科儿科副主任医师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 458 妇产科门诊医生绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 464 妇产科护士组长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 470 妇产科助产士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 475 妇产科门诊护士绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 482 妇产科、外科主治医绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 487 妇产科、外科住院医绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 496 妇产科、外科护士长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 501 妇产科、外科病房护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 508 妇产科、外科输机护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 514 妇产科、外科跑外护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 517 外科主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 519 外科副主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 530 外科护士组长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 542 职工门诊部门绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 549 职工门诊医师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 549 职工门诊护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 555 药剂科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 559 药剂科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 559 药剂科副主任药师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 568 药剂科制剂配置绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 572 药剂科库房组长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 575 药剂科西药调剂绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 580 药剂科西药库管员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 586 药剂科临床药学组长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 589 药剂科临床药学办事员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 595 药剂科病区调剂组长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 600 药剂科病区调剂绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 606 药剂科煎药绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 610 药剂科门诊调剂组长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 613 药剂科输液库工人绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 619 药剂科中药调剂绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 621 检验科绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 628 检验科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 628 检验科副主任技师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 633 检验科（免疫、生化、微生物、临床、门急诊）检验组组长绩效考核指标..........................................................................................................................636 检验科（免疫、生化、微生物、临床、门急诊）检验组组员绩效考核指标..........................................................................................................................640 检验科消毒、传送绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 644 病理科绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 647 病理科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 647 病理科副主任医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 653 病理科主治医师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 657 病理科住院医师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 661 病理科副主任技师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 663 病理科主管技师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 668 病理科技师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 672 病理科技士绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 675 输血科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 678 输血科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 678 输血科技术人员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 684 研究室部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 688 研究室主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 688 研究室研究人员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 697 研究室临检副主任技师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 702 研究室临检主管技师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 707 研究室临检技师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................711 研究室实验员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 715 研究室动物管理员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 719 放射介入科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 723 放射介入科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 723 放射介入科副主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 730 放射介入科住院医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 733 放射介入科技师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 736 放射介入科护士绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 739 物理诊断科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 741 物理诊断科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 741 物理诊断科副主任医师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 746 物理诊断科（超声诊疗室、心电图室）主治医师绩效考核指标..............................................................................................................................................750 物理诊断科超声诊疗住院医师绩效考核指标..............................................................................................................................................................................753 物理诊断科心电图住院医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................. 756 物理诊断科心电图技师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 759 物理诊断科护士绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 761 内镜室绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 763 内镜室医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 763 内镜室护士绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 770 营养室绩效考核................................................................................................................................................................................................................................. 775 营养室负责人绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 775 营养室营养师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 779 医疗器械科部门绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 783 医疗器械科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 783 医疗器械科维修组组长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 790 医疗器械科维修工绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 795 医疗器械科库房管理员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 798 病案室绩效考核................................................................................................................................................................................................................................. 802 病案室负责人绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 802 病案室统计员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 807 住院病案管理员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 809 门诊病案管理员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 812 住院病案信息管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 814 供应室绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 818 供应室护士长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 818 供应室护士绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 821 供应室消毒员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 823 社会服务部绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 826 社会服务部主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 826 医疗社服绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 832 护理社服绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 834 咨询联络、资料管理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 838 总务科绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 840 总务科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 840 总务科副科长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 844 总务科临时工管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 847 总务科基建房屋管理岗绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 849 总务科内勤绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 850 总务科驾驶员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 852 总务科库房管理绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 854 总务科电工室班长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 856 总务科电工室电工绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 858 总务科电话室班长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 860 总务科电话室话务员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 862 总务科电话室机务员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 863 总务科洗衣房班长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 864 总务科洗衣房洗衣工绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 866 总务科洗衣房缝纫工绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 868 总务科污水处理组班长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 870 总务科污水处理组中心供氧岗绩效考核指标..............................................................................................................................................................................872 总务科污水处理组
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中粮米业（五常）绩效考核管理制度
中粮米业（五常）绩效考核管理制度 第1章 总则 秉承“合理、公正、客观”的原则评价出组织绩效和个人绩效表现，实现 不同的绩效表现决定实际薪酬待遇，参照《中粮米业绩效考核管理制度》和 《中粮米业薪酬制度》相关规定，结合五常米业实际情况，特制定本制度。 第1条 目的。 1、实现“业绩至上，按绩取酬”，鼓励员工积极参与公司经营管理，最 终实现员工与企业共同发展共同增收，共同分享企业发展成果。 2．客观公正评价员工工作绩效、工作能力、工作质量、工作效率、工作态 度，促使员工不断提高个人绩效，从而提升公司整体运行效率和经济效益。 3．为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理 工作提供决策依据。 第2条 适用对象。 根据岗位需要，分别对员工实施月度考核或季度考核： 生产和生产相关部门（生产部、采购部、品控部、储运部、运营部）员工 实施月度考核；月病事假累计 5 个工作日，取消其绩效奖金，无需参与考 核； 各部门负责人和各职能部门（财务部、工程部、综合办、人力资源部）员 工实施季度考核；季度病事假累计 12 个工作日，取消其绩效奖金，无需参与 考核。 试用期员工试用期满后参与考核。 第3条 考核机构： 1.考核领导小组： 成员：李一龙 李曙光 张航 熊春蔚 主要职责：确定考核原则，设定考核结果，裁决可能出现的争议等。 2.执行小组： 组员：骆冬生 马红波 吴勇 林柏荟 李志强 那旭东 张少明 赵广彬 程继民 于延丰 刁方铭 焦运 日常办事机构：人力资源部 主要职责：修订和完善业绩考核体系，组织业绩评价工作，监控业绩过 程，审议业绩考核结果及其他相关事宜。 第4条 考核原则。 1．公平、公开原则。 即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，公司 所有员工都要接受考核，同一岗位执行相同的考核标准。 2．定期化与制度化。 绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行 为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能， 及时发现组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。 3．定量化与定性化相结合。 对企业员工进行考核时，考核指标分为定性化与定量化两种，并分别赋 予不同的权重（定性化指标权重占 40%，如员工工作态度和综合表现，定量 化指标权重占 60%，如员工工作业绩和工作能力）。 4．沟通与反馈。 考核评价结束后，各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，人力资源 部及时将考评结果汇总。 第2章 第5条 绩效考核内容 工作业绩。 主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效率 等。针对不同的工作岗位，考核重点有所不同。 第6条 工作能力。 根据员工实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和 水平，如专业知识掌握程度、业务能力、创新能力等。 第7条 工作态度。 主要对员工工作表现予以评价，包括纪律性、积极性、主动性、责任心 等。 第3章 第8条 绩效考核实施 岗位考核周期。 1．月度考核实施时间是每月的 1 ～ 31 日 24：00 时，考核结果于次 月的 5 日 17：00 之前前提报人力资源部。 季度考核时间是每季度的首日～季度的末日 24：00 时，考核结果于下 一个季度 5 日 17：00 之前提报人力资源部。 2．年度考核。所有员工都应接受年度总考核，考核结果提报一般为下年 度的第一个月的 1 第9条 ～ 15 日。 设定考核指标及评价标准。 根据各部门的业绩合同、各部门各岗位职责等文件，由各部门负责人分 别制定本部门各岗位的考核指标、评价标准及考核项的分值等内容，并报人 力资源部审核备案。 第 10 条 考核实施。 1．各部门负责人应严格依据考核指标和评价标准，对被考核者的工作 业绩、工作能力、工作态度等方面进行认真评估，并根据考核分值确定其考核 等级。 2．各部门负责人应严格遵守绩效考核制度及流程，及时与被考核者有 效沟通，客观公正地完成考评工作。 第4章 第 10 条 绩效考核面谈 绩效考核面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进 行，人力资源部根据需要可选择参与。 第 11 条 如果被考核者认为考核结果不公正，与考核者沟通无效，并 确有证据的情况下可以启动考核结果申诉程序。人力资源部在接到员工考核 申诉后的 10 个工作日内给予解决。 第5章 第 12 条 考核结果应用 根据员工考核结果，将其划分为 5 个等级，主要应用于职位 晋升、培训需求、绩效奖金发放等方面，具体应用如下表所示。 考核结果应用表 评估等级 考核得分 培训需求程度 职位晋升 绩效奖金发放系数 员工人数比例 优秀 90～100 无 推荐 100%发放 20% 良好 80～89 一般 储备 80%发放 30% 合格 70～79 较强 —— 60%发放 30% 基本合格 60～69 强 --- 40% 10% 不合格 60 以下 很强 --- --- 10% 备注：按照《中粮大米单元薪酬制度》规定： 员工月收入=基本工资 80%+绩效奖金 20%，即员工基本工资与绩效奖金比 例分配：80：20。 考虑到五常米业实际情况，经领导班子研究决定：员工基本工资与绩效 奖金比例分配：暂定：95：5：5 试行，将来可根据五常米业运营情况进行调 整。 即：95 表示：员工个人工资总额的 95%不列入绩效考核项； 5 表示：员工个人承担本人绩效考核工资标准：本人月工资总额 5%； 5 表示：公司为奖励员工提供的绩效考核工资标准：员工个人工资总额 5%。 如某员工个人月工资 2000 元，绩效考核成绩是 90 分举例： 该员工应发工资=2000*95%+（个人 2000*5%+公司 2000*5%）*100%=1900+200=2100 元 第6章 第 13 条 附则 本制度由人力资源部制定，报总经理审批后实施，修改时亦 同，原颁布的相关制度中有与本制度冲突之处按本制度执行。 第 14 条 本制度自 2012 年 6 月 1 日起执行。
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专项工作计划考核台帐
专项工作考核台帐 项目组： 序号 工作计划 时间要求 工作描述 考核等级 完成情况 考核结果 责任人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 兑现方式 文本一份
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绩效考核软件__解决方案
绩效管理系统解决方案 www.krsc.cn 13891922113 主要内容 1 方案背景 2 需求分析 3 解决方案 4 成功案例 www.krsc.cn 13891922113 方案背景 www.krsc.cn 13891922113 方案背景 之 竞争加剧 集团管控 随着竞争的加剧，出于资源整合和规模效益的考虑，越来越多的中 国企业开始走向集团化经营。随着企业的发展状大，管理上的问题也 开始突现。 压力传递 外部竞争和不确定性的经营环境 , 企业该通过什么方式传达自上而 下的经营压力 , 使其各层级都能行动起来 ? 如何让员工的方向与企业 一致，提高组织执行力。 战略落地 企业的高层采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施， 高层忙得不亦乐乎，而身处 企业中低层的员工却岿然不 动，从而使 这些变革措施难以达到预期的效果。 www.krsc.cn 13891922113 方案背景 之 国家政策 06 年以来 国资委多次下发文件， 要求央企抓紧建立和完善全员业绩考核体系。 2009 年 提出了全员绩效管理的要求，要求中央企业要做到有目标、有跟 踪、 有评价、有反馈，考核与奖 惩挂钩，赏罚分明。 提出了从 2010 年起事业单位全部实施绩效工资 2010 年 8 月 国资委发布全员业绩考核情况核查计分办法，促进企业深化内部 制 度改革，建立起管理者能上能 下、员工能进能出、薪酬能升能 降的 有效激励机制 www.krsc.cn 13891922113 金锐认为 利用信息技术手段帮助企业、事业单位建立起高效、 可执行的绩效管理系统，从根本上解决传统绩效管理过 程中 存在的诸多问题，实现精细化管理、构建高绩效组 织，提升组织执行力，必将成为赢得未来竞争的关键。 www.krsc.cn 13891922113 需求分析 www.krsc.cn 13891922113 现状分析 部分企事业单位初步建立起现代绩效管理的框架，但大 多数的管理人员都认为绩效考评效果不明显或没有效果，认 为有效果的只占 1/3 左右。 部分企事业单位未系统建立现代绩效管理的框架。 www.krsc.cn 13891922113 存在问题 为考评 而考评 绩效难以 公平公正 缺乏数据 支持 大部分单位的绩效指标与战略目标脱节， “绩效 = 扣钱”、 “绩效 = 相互打分”、“绩效 = 砸饭碗”等认识仍然存在， 这使得单位将绩效考评目标锁定在短期计划中，将绩效工作 当成一种例行公事，为考评而考评。 指标体系全面性和重点性结合不够。或只有员工的考评，或 只有部门级别的考评，缺乏两者的结合。绩效管理过程烦琐， 效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多工作都 进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。 信息化管理程度不高，难以找到相关指标的数据支撑，考核 过程中非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节， “老好人” 等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度 和效度。 www.krsc.cn 13891922113 存在问题 指标 不明确 考评指标不切实际，难以操作，特别是职能部门缺乏量化指 标或没有明确的指标。考核的工作强度决定了考核频率的有 限性，很多单位的绩效考核采取的是年度考核，考核者容易 以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺 度，而忽视其在一年的大部分时间的表现，使考核的公平、 公正受到质疑。 评价标准 模糊 绩效考评指标标准模糊导致员工对自身岗位工作标准认识不 清。指标标准较为清晰的企业，又存在标准较低的问题，以 至于指标缺乏挑战性和激励性。绩效实现的过程缺乏沟通和 监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效管理的作用没有 充分发挥，不能有效促进组织发展和个人成长。 www.krsc.cn 13891922113 方案概述 对组织和个人的考核 全方位 不同绩效管理方式 对应不同考核方案 KPI 目标管理 360 度评价 BSC 组织：职能部门 下级单位 个人：职能部门领导 职能部门员工 下级单位领导班 子 下级单位员工 绩效管理 多方式 全过程 绩效的全过程 管理与跟踪 绩效目标的制定与调整 绩效结果的分析与反馈 www.krsc.cn 13891922113 金锐绩效管理平台 制定绩效方案 建立基础数据 绩效反馈及分析 绩效过程管理 金锐绩效管理系统 金锐绩效管理解决方案是金锐融合多个客户的绩效方案 形成的，最重要的是这个方案能够通过金锐绩效管理信 息系统有效落地。 www.krsc.cn 13891922113 功能框架图 www.krsc.cn 13891922113 金锐绩效系统界面 ---- 数据维护 www.krsc.cn 13891922113 金锐绩效系统界面 ---- 考核配置 www.krsc.cn 13891922113 金锐绩效系统界面 ---- 考核管理 www.krsc.cn 13891922113 金锐绩效系统界面 ---- 结果分析 www.krsc.cn 13891922113 功能优势 体系灵活，适应管理差异 流程清晰，实施高效快捷 绩效自助，执行管理便利 绩效分析，辅助管理诊断 反馈应用，促进绩效提升 www.krsc.cn 13891922113 功能优势 体系灵活，适应管理差异 流程清晰，实施高效快捷 绩效自助，执行管理便利 绩效分析，辅助管理诊断 反馈应用，促进绩效提升 www.krsc.cn 13891922113 体系灵活，适应管理差异 支持 360 度、 MBO 、 KPI 、 BSC 灵活设置考核主体，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合 www.krsc.cn 13891922113 支持 360 度、 MBO 、 KPI 、 BSC 根据不同的考核方法设置不同的指标，指定对应的考核主体和权重来进行考评。 www.krsc.cn 13891922113 灵活设置考核对象 支持 360 度、 MBO 、 KPI 、 BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合 www.krsc.cn 13891922113 灵活设置考核对象 , 适应项目制、矩阵式 www.krsc.cn 13891922113 灵活设置考核对象 支持 360 度、 MBO 、 KPI 、 BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合 www.krsc.cn 13891922113 绩效指标、考核方案灵活定制 可设定不同的指标由不同的人员来考评 同一指标由不同的人考评，可设定不同的权重 www.krsc.cn 13891922113 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持 360 度、 MBO 、 KPI 、 BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合 www.krsc.cn 13891922113 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 通过设置计算公式，可以将个人的成绩与部门成绩挂钩 www.krsc.cn 13891922113 支持定性与定量相结合 支持 360 度、 MBO 、 KPI 、 BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合 www.krsc.cn 13891922113 支持定性与定量相结合 通过设置定性考核表和定量考核表以及对应的计算公式，可将其结合起来 www.krsc.cn 13891922113 功能优势 体系灵活，适应管理差异 流程清晰，实施高效快捷 绩效自助，执行管理便利 绩效分析，辅助管理诊断 反馈应用，促进绩效提升 www.krsc.cn 13891922113 流程清晰，实施高效快捷 制定绩效方案流程化 绩效过程管理流程化 www.krsc.cn 13891922113 制定绩效方案流程化 www.krsc.cn 13891922113 流程清晰，实施高效快捷 制定绩效方案流程化 绩效过程管理流程化 www.krsc.cn 13891922113 绩效过程管理流程化 www.krsc.cn 13891922113 功能优势 体系灵活，适应管理差异 流程清晰，实施高效快捷 绩效自助，执行管理便利 绩效分析，辅助管理诊断 反馈应用，促进绩效提升 www.krsc.cn 13891922113 绩效自助，执行管理便利 通过网络自评自查、上传述职报告，为评估提供参考数据 网上在线打分、对标检查，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成 www.krsc.cn 13891922113 自评自查、上传述职报告 www.krsc.cn 13891922113 绩效自助，执行管理便利 通过网络自评自查、上传述职报告，为评估提供参考数据 网上在线打分、对标检查，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成 www.krsc.cn 13891922113 绩效评估 ---- 界面 1 www.krsc.cn 13891922113 绩效评估 ---- 界面 2 点击进入可记录该 项指标的执行情况 www.krsc.cn 13891922113 绩效自助，执行管理便利 通过网络自评自查、上传述职报告，为评估提供参考数据 网上在线打分、对标检查，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成 www.krsc.cn 13891922113 绩效进度查询 通过进度查询，可查看到有哪些人未评分、未自评，便于工作催办 www.krsc.cn 13891922113 功能优势 体系灵活，适应管理差异 流程清晰，实施高效快捷 绩效自助，执行管理便利 绩效分析，辅助管理诊断 反馈应用，促进绩效提升 www.krsc.cn 13891922113 绩效分析，辅助管理诊断 单人绩效对比分析，反映绩效差距，促进绩效改进 多人绩效对比分析，为团队建设和选拔培养提供参考 绩效指标趋势分析，直观了解个人或团队的绩效变化 www.krsc.cn 13891922113 绩效分析，辅助管理诊断 www.krsc.cn 13891922113 绩效分析，辅助管理诊断 www.krsc.cn 13891922113 功能优势 体系灵活，适应管理差异 流程清晰，实施高效快捷 绩效自助，执行管理便利 绩效分析，辅助管理诊断 反馈应用，促进绩效提升 www.krsc.cn 13891922113 反馈应用，促进绩效提升 在线进行绩效结果反馈，帮助员工及时改进绩效 在线查看考核主体所提的建议及意见 绩效结果和薪酬相关联，促进组织绩效持续提升 www.krsc.cn 13891922113 反馈应用，促进绩效提升 www.krsc.cn 13891922113 反馈应用，促进绩效提升 www.krsc.cn 13891922113 反馈应用，促进绩效提升 www.krsc.cn 13891922113 技术优势 基于 WEB 的应用 基于 WEB 技术架构设计的多层 B/S/S 结构。 特点：集中化管理和维护，客户端的免安装和零维护，极大 的降低了企业的维护成本。 www.krsc.cn 13891922113 技术优势 开放的、可扩展的应用 基于平台化研发，为单位提供的是一个绩效协同平台，支持企业 的可持续发展。 在产品设计上充分考虑系统的开放性和可扩展性。支持各种导入 导出功能。 www.krsc.cn 13891922113 技术优势 与其它应用的集成 单点登录 办公自动化系统 短信服务 同时提供深层次数据共享服务 www.krsc.cn 13891922113 技术优势 高度的安全性应用 采用 B/S/S 多层结构，系统代码全部放于服务器上，只有系统管理人员 才能更改及部署代码。 只有运行在服务器上的代码才可以访问数据库，客户端不能直接访问，这 样可以保证服务器安全 。 应用程序在功能、数据权限以及绩效考评中涉及的私密性等方面进行了有 效设计， 提高了应用程序本身的安全性。 www.krsc.cn 13891922113 技术优势 高度的可靠性应用 应用程序在并发控制、容错、日志处理等方面进行了有效的设计，提高了 应用程序本身的可靠性。 系统有自检与自恢复能力，并通过动态的监控能力提供故障快速排除的手 段。 www.krsc.cn 13891922113 成功案例 www.krsc.cn 13891922113 成功案例 中国民生银行西安分行 2005 年使用金锐绩效管理系统至今， 连续 6 年使用，季度考核 运用金锐绩效系统实施员工综合素质考核、机构服务满意度考核 单位人数： 800 多人 实施特色：放弃总行的 SAP 系统中绩效考核部分而选择金锐 www.krsc.cn 13891922113 成功案例 宁波港吉码头有限公司 （宁波港下属公司） 2007 年使用金锐绩效管理系统至今， 连续 4 年使用，月度考核。 运用金锐绩效系统实施全员考核，包括中层干部，职能部门管理 人员，一线操作保障员工。 单位人数： 1000 多人。 实施特色：分级考核、集成集团短信平台。 www.krsc.cn 13891922113 成功案例 宁波南车时代传感器有限公司 （中国南车下属企业） 2007 年使用金锐绩效管理系统至今， 连续 4 年使用。 单位人数： 400 多人。 实施特色：每月按绩效考核结果，发放绩效工资。 www.krsc.cn 13891922113 成功案例 西安理工大学 2008 年使用金锐绩效管理系统至今， 连续 3 年使用。 单位人数： 1000 多人。 实施特色：管理学院运用金锐绩效管理平台对研究生、本科生进 行教学。 www.krsc.cn 13891922113 成功案例 大荔县工商行政管理局 2009 年使用金锐绩效管理系统，月度考核。 单位人数： 600 多人。 实施特色：运用金锐绩效系统进行绩效管理、考勤管理、 工作日志管理、工作任务管理。 www.krsc.cn 13891922113 成功案例 陕西省公安厅组织教育处 2010 年使用金锐绩效管理系统。 单位人数： 100 人以内。 实施特色：绩效管理与日常工作紧密结合，陕西省公安 厅的下属单位第一家实施运用信息化的手段来进行绩效管理。 www.krsc.cn 13891922113
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5_离职管理流程
离职管理流程 1.0 目的 规范公司员工离职管理工作，切实维护双方合法利益，减少因人员离 职造成的损失，并使之作业有所依循。 2.0 范围 适用于公司全体员工离职时的处理程序。 3.0 离职类型 3.1 辞职：是指在劳动合同期限内或劳动合同期满，员工个人提出解 除劳动关系并按公司规定办理相关手续的行为。 3.2 辞退（解雇） 辞退（解雇）种类如下： 3.2.1 患病或非因公负伤，医疗期满后仍不能胜任本职工作的。 3.2.2 工作能力明显不适应本岗位工作，在公司内部调整没有合适岗 位的。 3.2.3 试用期内被证明不符合条件的。 3.2.4 违反国家法律法规或严重违反公司规章制度者。 3.2.5 严重渎职失职或有其他严重不良行为，对公司利益或声誉造成损 害的； 3.2.6 因个人行为致使公司蒙受损失的。 3.3 自动离职：是指在劳动合同期内，员工未经单位批准，擅自离开 工作岗位的行为。 3.4 离退休：员工合乎退休条件时得自动申请或命令退休。 4.0 离职管理的流程 4.1 辞职流程 4.1.1 辞职人员填写《辞职申请书》（附件一）通知所在部门。 4.1.2 所在部门接受员工辞职申请后，直接领导、部门经理、分管副总 应在三日之内予以审核签字，并签署明确的意见，报总经理审批。 4.1. 3 总经理批准后，将申请转人力资源部，停止考勤。发放《部门工 作移交清单》（附件二）办理工作移交手续，由监交人，接交人、移交人分 别签字确认后转人力资源部。 4.1.4 签订网上就业协议的，办理网上协议解除手续。 4.1.5 发放《员工流动工作交接转移证》（附件三）到日常工作业务相 关部门办理手续，各相关部门确认本部门与辞职人员相关事宜是否移交清 晰、有无遗漏，并签字确认。 4.1.6 出具户口、档案关系迁移证明办理迁出手续，并将户口、档案迁 出相关纸质证明复印件交人力资源部存档。 4.1.7 办理社保、公积金停缴事宜，发放养老保险手册及社保、公积金 停缴、转移单。 4.1.8 人力资源部汇总离职人员材料报总经理审批。 4.1.9 总经理批准后，办理劳动合同解除事宜，出具解除劳动合同/关 系证明，如签订培训协议，未满服务期限，辞职人员须按照相应条款支付 相应费用。 4.1.10 离职人员最迟应于办理完离职手续当日 16：00 前搬离宿舍，宿 舍搬离前人力资源部同宿舍长共同检查宿舍基本配置，发现损坏照价赔偿。 4.1.11 辞职人员工资按照公司工资支付相关规定发放。 4.2 辞退（解雇）流程 4.2.1 用人部门直属领导填写《辞退（解雇）审批表》（附件四），经 部门经理审核、分管副总签字确认后转人力资源部。 4.2.2 人力资源部汇总相关资料报总经理审批。 4.2.3 总经理批准后按照辞职流程办理相关手续。 4.2.4 因公司原因辞退（解雇）员工，按国家《劳动合同法》给予适当 经济补偿；因个人原因给公司造成重大损失承担相应赔偿责不予资遣。 4.3 自动离职流程 4.3.1 自动离职人员，在个人连续旷工超过三天的情况下，上报总经 理，并根据公司有关工资支付等规定，及时对其工资性收入、劳动保险关系 等工资福利待遇进行核查、停发、封存、冻结等处理，做好原始记录的保留工 作。 4.3.2 在个人连续旷工超过三天的情况下，依法及时启动解除劳动合 同的程序： 4.3.2.1 以书面的形式直接送达本人，本人不在的，可交其同住直系 成年亲属签收。 4.3.2.2 在无法直接送达的情况下，可通过特快专递邮寄并在邮寄单 上注明信函的主要内容，送达本人或转达同住直系成年亲属。 4.3.2.3 在其下落不明或用上述方式无法送达的情况下，通过新闻媒 介通知的方式予以公告，自发出公告之日起，经过 30 日，即视为送达。 4.3.2.4 在规定期限内自动离职人员没有回公司办理相关手续的， 其双方劳动关系自动终止。 4.3.2.5 对未按照公司有关规定办理各种手续自动离职者，公司保留 追究其法律责任的权利。 4.4 离退休流程 员工合乎退休条件时自动申请或命令退休，由人力资源部协助办理退 休事宜，退休办法按照国家相关规定执行。其劳动合同自离职之日起自动终 止。 辞职申请书 姓 名 部门 岗 位 入职日期 个人离职 原因 直属领导 意见 部门经理 意见 分管副总 意见 总经理意 见 附件二：工作移交清单 工作移交清单 移交日期： 年 月 日 姓名 部门 岗位 移交项目 监交人 内 容 日 移交人 期 接交人 附件三：员工流动工作交接转移证 员工流动工作交接转移证 时间： （ ）人字第 号 姓名 性别 学历 流动方式 调出部门 入厂时间 工作岗位 玉麟公司相关部门 所在部门 工程服务 结构设计部 技术中心 生产加工中心 （半）成品库库房 客服 成品库库房 物资部 物资库房 生产二部 生产二部库房 营销部 财务部 质管部 设备 图纸资料 人力资源部 内部网络 党员关系 总经理 经办人： 时间： 备注：户口迁离完毕日期： 社保公积金停缴时间： 年 月 日 档案调出日期： 本人签字确认： 注：离职人员只需到工作业务相关部门办理手续。 附件四：员工离职审批表 辞退（解雇）员工审批表 年 月 日 姓 名 性别 入职日期 部 门 岗位 离职日期 辞退 （解 雇）原 因 部门经 理意见 分管副 总意见 总经理 意见 备注 注：随表附员工所在部门报告及有关的证明资料
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江钻股份HR诊断及评估报告-人力资源评估及诊断报告
人力资源评估及诊断报告 03/15/2001--PAGE 1 人力资源评估 人力资源总体状况分析 人员分类分析 ☆ 管理人员状况分析 ☆ 技术研发人员状况分析 ☆ 销售人员状况分析 ☆ 生产队伍情况分析 评估结论 03/15/2001--PAGE 2 人员结构不合理：综合事务和职能人员比例过大 销售人员3% 科研技术9% 工人49% 管理人员7% 职能人员15% 综合事务17% 03/15/2001--PAGE 3 老员工较多 45% 64% 35% 年龄结构图 厂龄结构图 11% 9% 25岁以下 26-35岁 36-45岁 46-60岁 18% 18% 0-5年 6-10年 10年以上 39% 29% 工龄结构图 16% 15% • 整体来看，江钻拥有一支正处 中壮年和较长工作经历的员工队 伍，江钻的老员工是员工队伍鲜 明的特色； • 储备后备队伍是当前之需； 0-5年 6-10年 11-20年 2 0 年以上 03/15/2001--PAGE 4 知识素质偏低 职称结构图 学历分布图 高中以 下19% 硕士 大学 1% 16% 无职称 34% 初级 32% 高中 19% 专科 27% 中专 18% 高级 11% 中级 23% 从业经验 10年以 上 8% 1年以 下2% 1-2年 39% 江钻员工教育背景偏低，将 是江钻未来发展的最大问题 6-10年 38% 3-5年 14% 03/15/2001--PAGE 5 高层管理人员年富力强 60% 年龄结构图 平均年龄 45.4 33% 53% 47% 7% 26-35岁 工龄结构图 36-45岁 46-60岁 80% 11-20年 20年以上 厂龄结构图 年龄较长，工作年限较长，大 都从江钻内部成长起来的领导 7% 0-5年 者；思维模式易于趋同； 13% 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 6 高层管理人员知识层次较高 专科 20% 学历分布图 职称结构图 中级 13% 高级 87% 大学 80% 从业经验 6-10 年13% 1-2年 33% 教育背景较强，在各自的专业 领域积累了丰富的经验，现任 岗位上领导队伍上任时间不长； 3-5年 53% 03/15/2001--PAGE 7 中层管理人员工作年限较长 年龄结构图 53% 工龄结构图 24% 40% 22% 2% 26-35岁 47% 36-45岁 45岁以上 平均年龄 40 岁 5年以下 11% 6-10年 11-20年 20年以上 76% 厂龄结构 二级主管大多处于中壮年，工作年 限很长，是从江钻基层提拔起来的 干部，倾向于按过去模式办事； 20% 4% 0-5年 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 8 中层管理人员半数上岗时间较短 学历分布图 大学 45% 硕士研究 生 11% 职称结构图 中级 42% 专科 33% 专科以下 11% 初级 13% 从业经验 6-10年 2% 3-5年 38% 10年以 上9% 高级 45% 1-2年 51% 二级主管教育背景不强，工作经验 丰富，现职在岗时间不长。吸引外 来的年轻高素质人才是当前的突出 问题； 03/15/2001--PAGE 9 基层、中层和高层管理人员在年龄 \ 工龄 \ 厂龄 结构上趋同 年龄结构图 50% 工龄结构图 48% 34% 34% 16% 14% 4% 26-35岁 36-45岁 平均年龄 38.7 厂龄结构图 45岁以上 11-20年 20年以上 三级主管的资历情况类似于 二级主管的情况：多为中壮 年、工作年龄长、江钻的老 员工 5% 6-10年 6-10年 71% 23% 0-5年 5年以下 10年以上 03/15/2001--PAGE 10 基层管理人员上岗时间相对较长 学历分布图 大学 44 % 硕士研究生 2% 职称结构图 专科 38 % 专科以下 16% 中级 47% 高级 16% 无职称 7% 初级 30% 从业经验 6年以上 5% 3-5年 52% 1-2年 43% 三级主管学历及职称结构欠不足， 专业素质不强，从业经验也欠缺。 03/15/2001--PAGE 11 职能部门人员老化 年龄结构图 41% 39% 工龄结构图 35% 33% 18% 14% 10% 10% 25岁以下 26-35岁 36-45岁 45岁以上 5年以下 6-10年 11-20年 20年以上 平均年龄 35.8 64% 厂龄结构图 16% 0-5年 一般管理人员的资历结构与其他管理 层非常类似，然而以职能部门的一般 人员来衡量，年龄结构显然老化 20% 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 12 一般管理人员学历、职称偏低 学历分布图 职称结构图 专科 48% 大学 33% 高中以下 2% 从业经验 高中 8% 高级 3% 无职称 47% 教育背景较弱，职称结构与岗位 结构不对称；从业经验也不足 10年以上 2% 3-5年19% 中级 18% 一年以 下3% 27% 6-10年3% 中专 9% 初级 32% 1-2年 47% 03/15/2001--PAGE 13 技术研发人员出现断层 51% 工龄结构图 年龄结构图 34% 42% 29% 12% 10% 17% 5% 25岁以下 26-35岁 36-45岁 45岁以上 平均年龄 33.7 6-10年 11-20年 20年以上 57% 厂龄结构图 技术研发人员队伍平均年龄相对较轻， 呈两头趋势——一头是新技术人员， 一头是本厂的老技术员。从未来发展 角度，需引入新的技术人才 31% 12% 0-5年 5年以下 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 14 技术研发人员学历偏低、从业经验太短 大学 52% 学历分布图 职称结构图 专科 35% 硕士 3% 专科以下 10% 18% 7% 4% 1-2年 高级 10% 无职称 23% 从业经验 61% 1年以下 中级 24% 初级 43% 3-5年 6-10年 10% 技术研发人员教育层次太低， 职称太低，从事研发时间短， 研发能力不强。对江钻未来 的发展将是一个严重的瓶颈 11年以上 03/15/2001--PAGE 15 销售人员厂龄与工龄较长 54% 年龄结构图 工龄结构图 22% 20% 11% 33% 28% 17% 15% 25岁以下 26-35岁 36-45岁 45岁以上 5年以下 6-10年 11-20年20年以上 平均年龄 35.2 57% 厂龄结构图 销售人员年龄处于青壮年，工作 时间都较长，厂龄与工龄同步， 也都是江钻的老员工 26% 17% 0-5年 6-10年 10年以上 03/15/2001--PAGE 16 销售人员学历背景太低 学历分布图 中专 17% 专科 20% 大学 28% 39% 初级 26% 高中 26% 高中以下 9% 无职称 59% 中级 15% 从业经验 20% 1-2年 职称结构图 3-5年 20% 6-10年 22% 销售人员的教育背景层次较低， 技术技能较低，难以适应未来 江钻的发展需求 10年以上 03/15/2001--PAGE 17 生产工人相对年轻 50% 年龄结构图 工龄结构图 49% 33% 21% 11% 6% 25以下 25-35 厂龄结构图 35-45 45-60 26% 4% 5年以下 5-10年 10-20年 20年以上 48% 29% 18% 生产工人年龄相对较轻，厂龄 接近于工龄 5% 5年以下 5-10年 10-20年 20年以上 03/15/2001--PAGE 18 工人从业经验较丰富 职称结构图 学历分布图 中专 2% 专科 21% 高中 27% 小学 4% 无职称 93% 初中 22% 中技 24% 技师 6% 高级技 师 1% 从业经验 3-5年 6% 1-3年 31% 5-10年 55% 10年以 0-1年 上 2% 6% 生产工人学历背景不高，岗位对工人 的知识、技能要求不高。但工人的从 业经验较丰富 03/15/2001--PAGE 19 人力资源评估结论 年龄结构偏老化 员工知识素质偏低 •从员工平均年龄来看，江钻员工 正值年富力强、经验丰富的时期； • 员工的教育水平整体偏低， 将是江钻未来发展面临的最大问 题 • 江钻的员工年龄结构不合理， 基层、一般管理人员、科技人员、 销售人员年龄结构偏老化； 专业素质不强 • 职能部门的人员专业管理能力 不强； • 管理人员绝大部分是从内部 选拔任用，将带有过去的思维模 式与工作方式的较深痕迹； • 技术人员的学历偏低，研发 能力极其薄弱是一个突出的问题 未来需求和问题 • 68% 员工在江钻有十年以上的 厂龄，有相当一部分员工是几 代同厂。人际关系盘根错节，改 变过去的体制、利益分配、奖惩 制度难度较大； • 急需引进年轻有专长、拥有 现代技术与管理理念的后续人 才; 03/15/2001--PAGE 20 人力资源管理诊断 03/15/2001--PAGE 21 没有形成真正意义上的进出机制，是一切人力资 源问题的根源 国有企业的管 理体制导致江 钻人员只进不 出 江钻仍承担着 江汉管理局人 员上岗的义务 和责任 江钻自身条件 限制（地理、 待遇等）不能 真正招到企业 急需的人才 江钻股份 1999 年 2000 年 人员流失率 1% 1.3% 人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在江钻中并不存在 03/15/2001--PAGE 22 培训内容单一，且效果不好 培 训 内 容 业务培训 业务培训 业务培训 业务培训 管理培训 管理培训 管理培训 管理培训 态度培训 态度培训 态度培训 态度培训 综合素质培训 综合素质培训 综合素质培训 综合素质培训 科研单位 市场部 车间 没什么作用 4% 有些作用 37% 职能部门 大多数员工认 为培训中学到 比较大 36% 一般 23% 资料来源：北大纵横问卷分析 的知识对实际 工作作用不大 03/15/2001--PAGE 23 培训已成为一种福利，丧失本来意义 公司意图 江钻员工感知 信息错失 培训内涵 知识技 能传授 培训外延 通过培训让江钻人员感到公 司有自身发展规划； 公司重视员工的培养 由于培训内 容和方式不 能够清晰的 传达公司培 训的战略意 图及对各员 工的期望 接受 知识 技能 江钻员工多认为培训 是公司的福利，要多 多争取参加 访谈中员工表达公司培训必须多申请，否则无份！ 03/15/2001--PAGE 24 考核各环节均存在问题造成考核最终失效 考核目标 考核设计 单一化 考核指标 过于繁琐 考核指标 不易量化 考核体系无法形成闭 环，无法带来正确的 工作评价和绩效改进， 失去考核意义！ 考核 失效 考核缺 乏反馈 考核流 于形式 03/15/2001--PAGE 25 考核指标设计单一 绩效考核指标设计 • 量化性：绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标； • 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的 现状 •现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标； •不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大； 绩效考核指标一定是可量化的和定制的， 一套标准去衡量多个部门是不对的 03/15/2001--PAGE 26 考核指标过于繁琐且难以量化 《江汉石油钻头股份有限公司 员工考评管理办法》摘抄 330 个 280 个 •正确制定… •采取积极有效的控制方法 和手段… •积极培养指导… •始终保持良好的协作态 度… 江钻考 核指标 制造部 门考核 指标 •积极采取科学有效的管理 办法… — 指标难以量化 03/15/2001--PAGE 27 考核过程流于形式 “ 人均 80 分”的实际现 象 部门考核平均 80 分的规定 平均主义的结果使考核完 全失去意义 03/15/2001--PAGE 28 激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法 激发员工的工作热情、积极性 人力资源的综合激励理论模型 感觉到的 公平奖赏 奖赏的 效值 内在奖赏 努力和品质 员工努力 工作绩效 对任务的 认识 满意感 外在奖赏 感觉到的努力与 奖赏的关系 — 评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 — 奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情 和努力 03/15/2001--PAGE 29 岗位工资制设计不合理 •存在同岗同酬不同 工作量的现象：例如 71% 的调查员工不愿意到 一个薪点更低但更能发 挥自己才干的岗位上去 71% 成本中心与会计处的 报销员岗位 26% 3% 说不清 不愿意 愿意 — 岗位工资制产生向薪点高岗位单 向流动现象，经验人员流失 资料来源：北大纵横问卷分析 03/15/2001--PAGE 30 薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系 不同的部门和岗位应该 采用不同的薪酬体制。 例如： •市场部门薪酬销售提成 占较大比重 •薪点工资制是江钻现行 唯一的工资制度 •各不同部门均实行薪点 工资 •基础研究部门固定工资 较高 •针对不同部门和岗位薪 •新产品设计部门薪酬应 和产品销售情况挂钩 体现部门的不同特色 — 薪酬体制设计应该考虑 部门特点 点设计上的差别不足以 — 江钻现状 03/15/2001--PAGE 31 薪酬内部不公 , 造成职工收入满意度低 与公司其他部门 很不满意 17% 很满意 0% 满意 7% 一般 32% 人员相比，大多 数员工对本部门 收入水平不满意 资料来源：北大纵横问卷分析 不满意 44% 03/15/2001--PAGE 32 薪酬外部不公 , 难以引进外部人才 与在外单位的同学、朋友相比，几乎所有 的员工对自己目前的收入水平不满意 300 人 49% 250 200 25% 20% 150 100 50 0 1% 很满意 资料来源：北大纵横问卷分析 5% 满意 一般 不满意 很不满意 03/15/2001--PAGE 33 薪酬自我不公，导致员工能动性不高 很不满意 17% 很满意 0% 满意 5% 一般 27% 不满意 51% 与工作付出相比，几乎所有的员工对目前的收入不满意 资料来源：北大纵横问卷分析 03/15/2001--PAGE 34 没有职业生涯发展规划 , 导致无法引导江钻员工 将个人目标与组织目标协调一致 A 有强烈的个人发展目标 , 不看重在 员工的几种心态 员工所感 知的江钻 发展 江钻的发展，将江钻作为培训中 心 , 提高自身素质 , 等待机会。但 机会未必是江钻的机会 C B C C C 有个人的发展目标 , 希望并相信随 B 江钻业务的发展自己也会有所发展， B B 先提高自身能力，但能力未必与江 钻的需要相符 A B A 一般江 钻的员 工积极 性不高 A A C 无个人的发展想法 , 江钻很稳定安 逸 , 在江钻混下去 个人发展设想 03/15/2001--PAGE 35 没有职业生涯发展规划 , 导致无法引导江钻员工 将个人目标与组织目标协调一致 人 350 300 半数以上的被调查员工认为自己的 才能在目前岗位没有得到充分发挥！ 半数以上的员工认为晋升基本 没有希望，信心不足 59% 55% 250 200 38% 34% 150 100 50 0 3% 8% 完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚好 已充分发挥 3% 很大 一般 基本无 03/15/2001--PAGE 36 江钻现在所倡导的企业文化并未真正形成 国有企业特色的 企业文化 改制后积极倡导 的企业文化 现实中存在的企 业文化 •脱胎于国营工厂的江钻，企业文化中天生继 承了国有企业的特色 •改制后所倡导的新文化，与江钻现实又有一 定的差距 •现实中的江钻企业文化是国企特色为主并向 现代企业转变的的混合体 03/15/2001--PAGE 37 长期国有企业历史 , 导致职能部门产生官僚作 风 , 没有服务意识 很不好 7% 非常好 5% 职能部门的 不好 23% 服务质量在 绝大多数员 工眼中评价 一般 65% 资料来源：北大纵横问卷分析 不好或一般 03/15/2001--PAGE 38 江钻倡导的企业文化与江钻实际尚有一段距离 江汉企业文化手册》摘抄 现在组织协调沟通中存 在的问题，与协力的理 念不一致 •协力、创新、奉献… •5R 模式：将正确的信息， 在正确的时间，以正确的方 式，传递给正确的人… 现在组织间信息的严重 封闭与 5R 模式背道而 驰 03/15/2001--PAGE 39 这种弱势的企业文化在多元化扩张中无法起到同 化作用 江钻企业文化 上海江钻 子文化 承德江钻 子文化 上海江钻子文化：重视工作， 更重视个人在企业中的利益， 企业归属感不强，忠诚度不 是很高，对企业的长期发展 关心不够 承德江钻子文化：企业归属 感和忠诚度很高，但国企特 色非常明显 多元化扩张中，企业文化的同化应该起到强烈的 战略协同作用，但江钻的企业文化明显达不到这种效果。 03/15/2001--PAGE 40
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某公司销售团队奖金考核方案
销售部奖金考核方案 职务: 分公司经理/主任 总奖金基数: 适用年度 FY11 FY11 FY11 FY11 FY11 职等: Y 元/月 月度奖金基数: 序 号 项目名称 系 数 A 销售折扣 (含样赠) 以TM部门制 达成率＝ （实 以AOP的数据为标准，考核 定的PwP中 大区总 际折扣额＋实际样赠额 15% 各大区的折扣和样赠对照 折扣、样赠 监/经 AOP的使用情况 的AOP计划 理 ）/（PWP计划折扣额＋ PWP计划样赠额） 为指标 销售达成 按全国销售下达的LE目标 85% 作为指标，以实际达成的 PRC销售额为考核依据 全国销售总 监于每月月 大区总 实际 底前公布各 监/经 达成率＝ 完成PRC/当月LE(PRC) 区下月的销 理 售目标LE 回款达成 以财务提供的回款目标为 － 指标，考核货款回收质量 各区财务在 每月的5日 大区总 达成率＝ 实际 前公布本月 监/经 回款额/当月回款目标 的收款计划 理 和指标 D 呆滞品 以大区下达的月底呆滞品 － 控制目标为指标，按月底 的实际呆滞品数量为考核 依据 达成率＝ 当月 由大区每月 大区总 月底的呆滞品总箱 监/经 10日前下达 理 数/当月呆滞品控制目 标 E 非季节品退 货 B C - 项目说明 非季节品退货（水饺，发 面，云吞，其他，调味品 ）每月控制目标为1.5%。 按达成奖惩。 指标来源 按本考核方 案执行 评估人 计算说明 大区总 达成率＝ 当月 监/经 实际退货总额/总销售 理 额（GSV) FY11 E 非季节品退 货 - 非季节品退货（水饺，发 面，云吞，其他，调味品 ）每月控制目标为1.5%。 按达成奖惩。 按本考核方 案执行 大区总 达成率＝ 当月 监/经 实际退货总额/总销售 理 额（GSV) FY12销售部奖金考核方案 职务: 分公司经理/主任 总奖金基数: 职等: X 元/月 月度奖金基数: 适用年度 序 号 项目名称 系 数 FY12 A 销售预测 5% 以每月demand 团队提供的 数据为准，目标65% 销售折扣 (含样赠) 以季度PWP预算的数据为标 15% 准，考核各大区的折扣+样 赠对照月度PWP预算的使用 情况 销售达成 全国销售总 按全国销售下达的PRC目标 监于每月月 大区总 80% 作为指标，以实际达成的 底前公布各 监/经 达成率＝实际完成 PRC/当月target PRC销售额为考核依据 区下月的销 理 售目标PRC FY12 FY12 B C 项目说明 指标来源 － 评估人 计算说明 大区总 达成率= 监/经 实际准确率/65% 理 以CMD部门 达成率＝（实际折扣率 制定的PwP 大区总 中折扣、样 监/经 ＋实际样赠率）/（PWP 赠的季度计 理 计划折扣率＋PWP计划 样赠率） 划为指标 FY12 D 回款达成 以财务提供的回款额为目 － 标，考核货款回收质量 各区财务在 每月的5日 大区总 达成率＝ 前公布本月 监/经 实际回款额/当月回款 的收款计划 理 目标 和指标 FY12 E 呆滞品 － 以呆滞品控制AOP为目标， 按达成率考核 大区呆滞品 大区总 监/经 达成率=实际呆滞品数 控制AOP 量/当月呆滞品AOP 理 FY12 F 非季节品退 货 - 大区退货率 大区总 以非季节品退货率AOP为目 AOP（分品 监/经 达成率=实际退货率/当 标，按达成率考核 月退货率AOP 类） 理 核方案 级 奖金计算公式: B+C*D+E+F Y *70% 元/月 考核与数据周期： 月度 考核档次 达成率 考核档次 105% 0 100%— 105% 50% 95%— =100% 100% 90%—= 95% 103% 85%—=90% 106% 80%—=85% 109% =80% 115% ≥ 110%— =115% ≥ 105%— 110% 奖金计算公式 数据提 数据提供 供人 日 （Y*70%)×15% 区域财 每月15日 ×达成率对应 前提供上 务 档次 月数据 112% 超过 115%的部 分，按销售额 (PRC)的0.3%提 成 135% 120% ≥ 100%— 105% 105% ≥ 95.0%— 100% 95% ≥ 90.0%— 95% 70% ≥ 85.0%— 90.0% 50% 85% 0 =50% 0% 50%-60% 50% =60%-70% 70% =70%-80% 80% =80%-90% 90% =90%-110% 100% =110% 110% 75% 600 =75%－85% 450 =85%－=100% 300 100%－115% -300 =115%－=125% -450 125% -600 =1% 600 1%-=1.25% 450 1.25%-=1.5% 300 1.5 %-1.75% -300 =1.75%-2% -450 （Y*70%)×85% 每月15日 ×达成率对应 区域财 前提供上 务 档次＋提成 月数据 C×达成率对应 区域财 每月15日 前提供上 档次 务 月数据 按完成率对应 档次直接奖惩 区域物 每月15日 前提供上 流 月数据 按对应档次直 接奖惩 每月15日 区域财 前提供上 务 月数据 按对应档次直 接奖惩 =2% 区域财 每月15日 前提供上 务 月数据 -600 考核方案 级 奖金计算公式: A+B+C*D+E+F X*80% 元/月 考核与数据周期： 月度 考核档次 达成率 考核档次 － － 105% 100%— =105% 95%— =100% 90%—= 95% 85%—=90% 80%—=85% =80% 115% ≥ 110%— =115% ≥ 105%— 110% ≥ 100%— 105% ≥ 95.0%— 100% ≥ 90.0%— 95% ≥ 85.0%— 90.0% 85% 50% =50%-60% =60%-70% =70%-80% =80%-90% =90%-110% =110% 60% =60%-95% =95%-125% =125% =150% =200% 60% =60%-95% =95%-125% =125% =150% =200% 0 50% 100% 105% 110% 115% 120% 超过 115%的部 分，按销售额 (PRC)的0.3%提 成 135% 120% 105% 95% 70% 50% 0 0% 50% 70% 80% 90% 100% 110% 500 450 250 -250 -450 -500 500 450 250 -250 -450 -500 奖金计算公式 （X*80%)×5% ×达成率 数据提 数据提供 供人 日 Demand 每月15日 前提供上 Team 月数据 （X*80%)×15% 每月15日 ×达成率对应 区域 前提供上 财务 档次 月数据 （X*80%)×80% 每月15日 ×达成率对应 区域 财务 前提供上 档次＋提成 月数据 C×达成率对应 区域财 每月15日 档次 务 前提供上 月数据 按对应档次直 接奖惩 区域 每月15日 前提供上 物流 月数据 按对应档次直 接奖惩 每月15日 区域 前提供上 财务 月数据 销售部奖金考核方案 职务: 分公司经理/主管 总奖金基数: Y 元/月 季度定义： 第一季：4月－7月；第二季：8月－11月；第三季：12月－次年3月 适用年 序号 度 项目名称 系数 项目说明 指标来源 评估人 FY11 B 销售折扣 (含样赠) 15% 以AOP的数据为标准，考核各 以TM部门制定的 大区的折扣和样赠对照AOP的 PwP中折扣、样赠 使用情况 的AOP计划为指标 大区总监/经 理 FY11 C 销售达成 85% 按全国销售下达的LE目标作 当季各月销售指 为指标，以实际达成的PRC销 标LE的总和 售额为考核依据。 大区总监/经 理 FY11 D 回款达成 － 以财务提供的回款额为目标 ，考核货款回收质量 当季各月财务公 布的收款指标的 总和 大区总监/经 理 火锅 冰激凌 FY11 H 季节品退货 汤圆 见附件《季节品 各区退货控制目 标》 大区总监/经 理 粽子 FY12销售部奖金考核方案 职务: 分公司经理/主管 总奖金基数: X 元/月 季度定义： 适用年 序号 度 FY12 A 项目名称 第一季：4月－7月；第二季：8月－11月；第三季：12月－次年3月 系数 指标来源 评估人 由全国销售总监制定标准， 自行评分 按本考核方案执行 大区总监/经理 15% 以季度PWP预算的数据为标准 ，考核各大区的折扣+样赠对 照月度PWP预算的使用情况 以CMD部门制定的 PwP中折扣、样赠 的季度计划为指 标 龙腾一百项目 10% 销售折扣 (含样赠) 项目说明 大区总监/经 理 FY12 B FY12 C 销售达成 75% 按全国销售下达的PRC目标作 当季各月销售指 为指标，以实际达成的PRC销 标PRC的总和 售额为考核依据 大区总监/经 理 FY12 D 回款达成 － 以财务提供的回款额为目标 ，考核货款回收质量 当季各月财务公 布的收款指标的 总和 大区总监/经 理 FY12 F 季节品退货 - 以季节品退货率AOP为目标， 全年退货率AOP（ 按达成率考核 分品类） 大区总监/经 理 销售部奖金考核方案 职等: 级 奖金计算公式: B+C*D+H 季度奖金基数: Y*30%*4 元/季 考核与数据周期： 季度 结算时间： 8月、12月、次年4月 计算说明 达成率＝ （当季实际折扣 总额＋当季实际样 赠总额）/（当季 PWP计划折扣总额＋ 当季PWP计划样赠总 额） 达成率＝ 当季实际完成 总和（PRC）/当季 LE总和(PRC) 达成率＝ 当季实际回款总 额/当季回款总目标 退货达成率＝ 各季节品在结算 期内的退货比例/ 退货控制目标 FY12销售部奖金考核方案 发放时间： 结算月的下个月 考核档次 达成率 档次 105% 0 100%— 105% 50% 95%— =100% 100% 90%—= 95% 85%—=90% 103% 106% 80%—=85% 109% =80% 112% =110% 135% ＝105%— 110% 120% ＝100%— 105% ＝95.0%— 100% ＝90.0%— 95% ＝85.0%— 90.0% 85% 105% =50% 0% 50%-60% 50% =60%-70% 70% =70%-80% 80% =80%-90% 90% =90%-110% 100% =110% 110% 90% 1200 =90%-105% 800 90% 900 =90%-105% 600 90% 1800 =90%-105% 1200 90% 900 =90%-105% 600 95% 70% 奖金计算公 式 （Y*120%) ×10%×达 成率对应档 次 （Y*120%) ×80%×达 成率对应档 次 数据提供人 数据提供日 区域 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 区域 50% 0 C×达成率 对应档次 结算期：9 月－次年3 月，按达成 档次奖励 结算期：4 月－11月， 按达成档次 奖励 结算期：9 月－次年3 月，按达成 档次奖励 结算期：3 月－7月， 按达成档次 奖励 区域 次年4月25 日前提供退 货数据 区域 财务 每年12月25 日前提供退 货数据 次年4月25 日前提供退 货数据 每年8月25 日前提供退 货数据 职等: 级 季度奖金基数: X*20%*4 元/季 奖金计算公式: A+B*C+D+F 考核与数据周期： 季度 结算时间： 8月、12月、次年4月 计算说明 直接打分 考核档次 达成率 档次 奖金计算公 式 数据提供人 数据提供日 － － （X*80%)× 10%×得分 总部助理 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 105% 100%— =105% 达成率＝（实际折 95%— =100% 扣率＋实际样赠率 90%—= 95% ）/（PWP计划折扣 率＋PWP计划样赠率 85%—=90% ） 80%—=85% =80% ≥ 110% ≥ 105%— 110% 达成率＝当季实际 ≥ 100%— 105% 完成总和 ≥ 95.0%— 100% （PRC）/当季 ≥ 90.0%— 95% TARGET总和(PRC) ≥ 85.0%— 90.0% 85% 50% =50%-60% =60%-70% 达成率＝ =70%-80% 当季实际回款总 =80%-90% 额/当季回款总目标 =90%-110% 达成率=实际退货率 /当月退货率AOP 发放时间： 结算月的下个月 0 50% 100% 105% 110% 115% 120% 135% 120% 105% 95% 70% 50% 0 0% 50% 70% 80% 90% （X*80%)× 15%×达成 率对应档次 （X*80%)× 75%×达成 率对应档次 C×达成率 对应档次 区域 财务 区域 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 区域 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 100% =110% 110% 90% 1000 =90%-95% 800 =95%-110% 600 按对应档次 直接奖惩 每月15日前 提供上月数 据 区域 财务 每到8 月、12月、 次年4月的 25日前提供 上季度数据 附件1: 各区季节品退货控制列表 East West North South 汤圆 2.90% 2.60% 6.00% 2.60% 粽子 5.00% 9.50% 5.00% 8.00% 火锅 7.10% 9.50% 7.00% 10.00% 冰激凌 1.20% 2.20% 5.00% 1.90% 结算月的下个月 销售部奖金考核方案 职务: 职等: 总奖金基数: T 元/月 月度奖金基数: 适用 序号 年度 项目名称 系数 FY11 C 销售达成 85% 按全国销售下达的LE目 全国销售总监于每月 标作为指标，以实际达 月底前公布各区下月 成的PRC销售额为考核依 的销售目标LE 据 大区总监/经理 FY11 D 回款达成 － 以财务提供的回款目标 各区财务在每月的5 为指标，考核货款回收 日前公布本月的收款 质量 计划和指标 大区总监/经理 FY11 I 销售执行 15% 由各大区制定标准，自 按本考核方案执行 行评分 大区总监/经理 项目说明 指标来源 评估人 FY12销售部奖金考核方案 职务: 总奖金基数: X 元/月 适用 序号 年度 项目名称 系数 FY12 销售折扣 (含样赠) 10% 以AOP的数据为标准，考 以TM部门制定的PwP 核各大区的折扣和样赠 中折扣、样赠的AOP 对照AOP的使用情况 计划为指标 大区总监/经理 60% 按全国销售下达的PRC目 全国销售总监于每月 标作为指标，以实际达 月底前公布各区下月 成的PRC销售额为考核依 的销售目标PRC 据 大区总监/经理 FY12 B C 销售达成 项目说明 指标来源 评估人 FY12 C 销售达成 60% 按全国销售下达的PRC目 标作为指标，以实际达 全国销售总监于每月 月底前公布各区下月 成的PRC销售额为考核依 的销售目标PRC 据 FY12 D 回款达成 － 以财务提供的回款额为 各区财务在每月的5 目标，考核货款回收质 日前公布本月的收款 量 计划和指标 FY12 I 销售执行 10% 由各大区制定标准，自 按本考核方案执行 行评分 大区总监/经理 大区总监/经理 分公司主管 ** 以上项目（80分）是必须考核的项目，剩余20分可有各大区按实际需要分配到其他新增项目，或分配到 考核方案 级 奖金计算公式: T *70% 元/月 C*D＋I 考核与数据周期： 月度 考核档次 计算说明 达成率 115% 达成率＝ 实际完 成PRC/当月LE(PRC) 达成率＝ 实际 回款额/当月回款目标 ≥ 110%— =115% ≥ 105%— 110% ≥ 100%— 105% ≥ 95.0%— 100% ≥ 90.0%— 95% ≥ 85.0%— 90.0% 85% =50% 50%-60% =60%-70% =70%-80% =80%-90% =90%-110% =110% ≥ 95.0% ≥ 90.0%— 95% ≥ 85.0%— 90.0% =75%- 85% 75% 考核档次 超过 115%的部 分，按销售额 (PRC)的0.3%提 成 135% 120% 105% 95% 70% 50% 0 0% 50% 70% 80% 90% 100% 110% 100% 70% 50% 0 -200 奖金计算公式 数据提供 数据提供 人 日 （T*70%)×85% 每月15日 ×达成率对应 区域财务 前提供上 档次＋提成 月数据 每月15日 C×达成率对应 区域财务 前提供上 档次 月数据 （T*70%)×15% 每月15日 ×达成率对应 区域助理 前提供上 档次 月数据 售部奖金考核方案 职等: 级 月度奖金基数: X 元/月 奖金计算公式: B+C*D+E+F+?? 考核与数据周期： 月度 考核档次 达成率 考核档次 105% 0 达成率＝ 100%— =105% 50% （实际折扣额＋实际样 赠额）/（PWP计划折扣 95%— =100% 100% 额＋PWP计划样赠 90%—= 95% 103% 额）"达成率＝(实际折 85%—=90% 106% 扣额＋实际样赠额）/（ PWP计划折扣额＋PWP计 80%—=85% 109% 划样赠额） =80% 112% 超过 115%的部分 115% ，按销售额(PRC) 的0.3%提成 ≥ 110%— =115% 135% 达成率＝ ≥ 105%— 110% 120% 实际完成PRC/当月 ≥ 100%— 105% 105% LE(PRC) 计算说明 奖金计算公式 X×15%×达成 率对应档次 X×60%×达成 率对应档次＋ 提成 数据提供 数据提供 人 日 区域 财务 每月15日 前提供上 月数据 区域 财务 每月15日 前提供上 月数据 达成率＝ 实际完成PRC/当月 LE(PRC) 达成率＝ 实际回款额/当月回款目 标 ≥ 95.0%— 100% ≥ 90.0%— 95% ≥ 85.0%— 90.0% 85% 50% =50%-60% =60%-70% =70%-80% =80%-90% =90%-110% =110% 到其他新增项目，或分配到上述项目中 直接打分 95% 70% 50% 0 0% 50% 70% 80% 90% 100% 110% X×60%×达成 率对应档次＋ 提成 区域 财务 每月15日 前提供上 月数据 C×达成率对应 档次 区域 财务 每月15日 前提供上 月数据 区域 助理 每月15日 前提供上 月数据
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企业员工绩效考核KPI方案设计薪酬说明
绩效考核方案设计 主讲：郭京生 教授 讲师简介 郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设计院 高级咨询师。 主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。 近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有 限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电 力股份公司、中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地 产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪 酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计 。 联系电话： 84958605(H) 硬商品买卖在阿里巴巴 13611319839软商品交易在阿里巧巧 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 利润 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 优 标 度 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分 。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌 的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓 之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌 的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度 平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举 止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8硬商品买卖在阿里巴巴 度中间值 需要折中时采用 软商品交易在阿里巧巧 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打√ ） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
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生产车间绩效考核(1)
江苏瑞展纺织实业有限公司生产部 XXX 绩效考核表 部门：生产部 被考核人姓名：XXX 考核人：生产经理 编号：RZ---SC---001 考核期间： 序 号 考核项目 考核标准 （目标值） 权重 1 生产管理 车间产量达成率 35 以目标产量为标准,超过一个百分点加 3 分,低一个百分点扣 3 分 3 产品品质 每个车间每月另放不超 过 XX 吨，次品不超过 XX 吨 15 1、未按照工艺标准生产造成的另放，每增加一吨扣 1 分 2、未按照工艺标准生产造成的次品，每增加一吨扣 3 分 4 设备管理 设备整改、保养标准 10 以生产车间为单位，设备整改计划不执行或执行不到位，每投诉一次扣 1 分， 整改计划和保养达标率 100%为满分，同比例升降，未达标 60%该项为零。 10 1.每吨生产平均费用 XX 元，每增加 X 元扣 1 分，每减少 X 元加 1 分。 2.改品种生产，机台换下的配件及时进仓，每发现一次不及时扣 1 分，扣完为 止。 7 成本管理 生产成本控制 考核办法 数据来源 安全管理 安全事故 10 1.当月未出现安全事故，此项加 2 分 2..当月出现轻微工伤事故（小于 500）扣 3 分 3.当月出现严重工伤事故（大于 500 元）扣 5 分 人员管理 员工流失率 10 人员流失在 6 人/月以下为满分，每增加 1 人扣 1 分。（经过培训后 5 天以上为 准） 6 培训和学习 组织培训， 参加学习。 5 1、 参加公司各种培训，每月不少于 4 小时； 2、 组织培训每月不少于 2 小时； 3、无培训签到或者无学习心得，该项为 0。 9 上级主管交办 其他工作 按照要求保质保量 5 未按主管要求顺利保质保量完成，每次扣 2 分。 8 合 计 100 实 际 得 分 绩效面谈评价： 被考核人： 考核人： 年 月 日 年 月 备注 得分
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公司考核制度
公司考核制度 初稿 考核的定义 它是通过系统的方法与原理来评定员工在 职务上的工作行为和工作效果的一种评估 制度和方法； 考核的作用 1) 为员工的工资调整、奖金发放提供依据； 绩效考核会给所有被考核的员工一个结论。 无论这个结论是描述性的还是量化的，都可以为 工资的调整、奖金的发放提供重要的依据；这个 结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认 同。所以，以此作为依据也是有说服力的 2 ）为员工的职务调整提供依据； 员工的职务调整包括员工的晋升、降 职、调岗甚至辞退。考核的结果能客观地 对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。 基于这种评判而进行的职务调整，往往会 让员工本人和其他员工更容易接受或者认 同； 3 ）让员工清楚企业对自己的真实评价； 虽然我们和员工可能经常会面，并且也可能 经常谈论一些工作上的事情，比如计划、任务之 类的；但是员工还是很难明白企业对他的真实评 价。而考核作为一种正规的、定期的评价系统， 由于评价结果对他们是公开的，员工就有机会清 楚企业对自己的评价。这样可以防止员工对自己 在企业中的位置和作用发生偏差，从而减少不必 要的抱怨； 另外，考核还可以让员工清楚企业对自己 的期望，企业也可以准确地获取员工的工 作信息，为改进企业的相关政策提供可靠 的依据等等； 考核就是对员工的惩罚 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工 的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛 病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的 权威。 " 这么不努力工作，不扣发你工资才怪… … " 、 " 你表现得太糟糕了，还是另谋高就 吧。。。 。。。 " 。在这种错误认识下，管理人 员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至 会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃 避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛 盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核是员工追求高需 求层次的体现，做好考核工作就是为员工 满足高层次需求服务，它是一种激励方式。 其他部门考核奖励方案： 人力资源部根据工作计划，于每季度末下旬 25 日向各部门员工发放《员工考核表》。 各部门员工根据自己日常工作表现依据考评表 量化打分并签名，部门总监核定并评语。 各部门员工的考评表与次月 1 日前汇总到人力 资源部，由人力资源部监督，呈送总经理签署 审定意见。 人力资源部根据总经理的意见，反馈给各部门 员工及财务部，对公司相关人员进行考核后的 跟踪和该员工当季的综合评价。 部门： 考核项目 态度（10分） （）季度员工考核表 姓名： 考核内容 工作主动性创以及造性 协作（10分） 积极协作倡导团队精神 业绩（40分） 工作任务的完成率 质量（20分） 完成工作的品质及质量 纪律（20分） 企业文化 遵章守纪 时间： 评 估 标 准 分数 工作积极主动，且有合理化、创新建议 （10分） 工作积极主动，但无合理化、创新建议 工作尚主动无需总监督促 （8分） （6分） 善尽辅佐总监，承担同事的具体工作 有效配合总监，主动协助同事的工作 （10分） （8分） 能够满足正常工作协调 超负荷完成目标任务 （6分） （40分） 基本完成目标任务 离目标任务稍有差距 （30分） （25分） 工作质量良好，超出总监期望 工作质量满足基本工作要求 （20分） （15分） 工作质量满足基本工作要求 认同企业文化，遵守公司规章制度 基本认同企业文化，遵守公司规章制度 （12分） （20分） （15分） 尚能遵守公司规章制度 （12分） 自 评 总 分 上 级 评 分 总分 部门总监评语： 签名： 人力资源部审核： 签名： 总经理审定意见： 签名： 备注说明： 员工签名： 1、员 考核结果 季度考核分数在 80 分（含 80 分）以上，参 与当季度奖金的分配。 季度考核分数在 80 分以下，取消参与当季度 奖金的分配资格。 连续 2 个季度考核分数在 80 分以下的员工， 降低固定绩效工资的 20% 或劝退，部门总监 扣罚一定额度的绩效奖金。 对考核结果有异议 被考核方应在接到工资单通知半个工作日 内提出申辩。复核申请须经主管总监认可， 交人事部门复核。复核后人事部门应向被 考核方出具复核通知单做最后认定。 奖金的分配： 公司部分奖金（除营销部外其他部门）的 发放： （ 1 ）分配比例：部门主管占可分配比例 的 5 ％，其余 95 ％为员工分配部分。 （ 2 ）奖金的发放：参照季度考核结果， 进行员工奖金的发放。 其他考核奖励制度 公司除了按销售目标进行日常考核奖励外， 公司还将设立以下重大贡献奖，对公司全 体员工进行奖勤罚懒。 重大贡献奖： 为了鼓励公司所有员工在本职岗位做出优 异成绩，推动公司的业绩蒸蒸日上，特设 立华维公司重大贡献奖（以下简称重大贡 献奖）。 重大贡献奖由公司人力资源部实施。 奖励的对象是公司的所有员工。 奖励对象必须遵守公司制度、具有良好的 职业道德。同时，在自己所从事的专业工 作中所做出的成绩和贡献必须具备下列条 件之一： 为公司解决重大的问题（生意、发展、开发、 制度建设等）。 为公司做出了特殊的贡献。 其他值得所有员工学习的行为。 奖励对象的成绩和贡献，以近期的为主（首次 评奖以近一个季度的成绩和贡献为主，以后评 奖以两次评奖期间的成绩和贡献为主）。确定 奖励对象，必须对其德才表现、技术水平、工 作实绩、所作贡献等综合比较，通盘衡量，优 中选优。 奖励工作一般每一季度实施一次。对获奖者颁 发一定数额的奖金。 成立华维公司重大贡献奖评小组（以下简称评 审小组）。评审小组会成员由公司领导、各部 门主管担任，具体负责审查、评议推荐人选的 成绩和贡献，对确定奖励的对象提出意见。 重大贡献奖的实施工作由人力资源部负责， 按照下列程序进行： 提名推荐。奖励对象一般各部门主管提名推 荐。 呈报审批。评审小组对上报的初选对象，在 听取推荐人直接主管意见后，采取投票形式， 选定奖励对象。 对获奖的员工，由公司颁发重大贡献奖金 。
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【平级调动】工作轮换申请表
工作轮换申请表 审核人： 姓名 当前工作部门 年 性别 月 日 年龄 学历 职位名称 目标部门/岗位 轮换原因 本部门 领导意见 审批人： 年 目标部门 领导意见 日 月 日 月 日 审批人： 年 人力资源 部门意见 月 审批人： 年
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业绩考核制度
WAOD 制度文件 版 次 编制 审核 批准 共2页 日期 日期 日期 生效日期 更 标记 处数 更改单号 更改人 更改日期 更 改 改 记 记 录 录 1 文件号 业绩考评制度 标记 处数 更改单号 更改人 目的及适用范围 1.1 为了规范 WAOD 及其下属各公司的考核制度，对业绩和能力进行客观 准确的评判，为奖惩、激励、晋升、员工的职业发展提供科学的依据， 为实现公司年度目标和战略计划提供保障，特制定本制度。 1.2 本制度适用于 WAOD 及下属各公司。 1.3 本制度由公司综合部负责拟定，其解释权及修改权属综合部。 1.4 本制度从 200 年 月 日起执行。 2 职责 2.1 WAOD 综合部负责组织公司及其下属各公司的业绩、能力考核培训， 汇总撰写相关人员考核报告，提出奖惩及员工发展建议。 2.2 根据权限规定，各部门和各下属公司分别完成人员业绩和能力考核， 并提出奖惩及发展建议。 2.3 总经理负责审定考核结果和奖惩、员工发展建议。 3 考核的内容、原则及方法 3.1 考核包括关键业绩考评及能力考评两部分。关键业绩考评将结合各项 业绩指标，对工作的完成情况进行评价；能力考评将根据员工在工作 、 学习、培训中的表现评价其态度、能力及发展潜力。 3.2 考核应体现公平、公开、公正原则。 3.3 考核分为：被考人撰写述职报告；直接上级根据述职报告进行业绩和 能力评价；综合部或提出奖惩及其它激励、发展建议；被考人和直接 上级进行沟通等步骤。 3.4 对关键业绩的考评每半年进行一次。年中各部门对考核结果进行分析 ， Y-Ⅱ-×× × 第1页 更改日期 并提出相应的修正或改善方案，并向总经理汇报；年终根据全年业绩 完成情况，实施奖惩措施，并总结年度工作完成情况，提出下年度目 标及改善方案。 3.5 能力评估每年开展一次，建议在年末开展。 4 年度考评程序 4.1 每年 12 月 日，各员工向直接上级递交当年述职报告。（包括业绩与 能力两方面内容） 4.2 12 月 日，综合部收集有关考评信息（如毛利、资金使用情况、应收帐 款回收率等）提供给各部门。各部门直接上级根据被考人述职报告、当 年业绩目标和实际业绩情况、工作、培训表现等，对被考人进行业绩和 能力考评。 4.3 被考人和直接上级就考评结果进行沟通，并就考核结果达成共识。 4.4 日前，公司各部门将考核结果递交综合部。 4.5 日，综合部完成考评报告的撰写，并提出相应的奖惩、激励及发展建 议，交总经理审核。审核通过后，通知相关部门经理最终结果。 4.6 日至 日，被考人和考核人就奖惩与发展建议进行沟通，并达成共识。 若需要修改，由考核人向综合部提出申请，经批准后通知被考人。 4.7 日，综合部将考核结果、奖惩、激励及发展建议汇总，交总经理终审 4.8 审核通过后，综合部负责备案。若需修改，由行政负责调整，并与相 关人员进行沟通。 4.9 综合部将员工发展建议作为制订下年度人力资源计划的参考之一。 5 年中业绩考评 5.1 6 月 日，被考人直接上级根据综合部提供的员工上半年业绩完成情况， 结合其业绩目标，对员工业绩作出评价。 5.2 被考人和直接上级进行沟通，对考核结果达成共识。并将考核结果交 综合部。 5.3 各部门就上半年业绩情况进行总结，提出相应的改善或调整方案，交 综合部。 5.4 综合部汇总考核结果并向总经理汇报。总经理审批后备案。 6 关键业绩指标体系 6.1 公司依据关键业绩指标对员工进行业绩考评，并以此作为实施奖惩的 主要依据。 6.2 关键业绩指标考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩 指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管 理规范化，提高业务水平。 6.3 关键业绩指标考评反映被考评人工作目标的实现程度，同时一定程度 上也反映其工作方式以及工作态度。 6.4 关键业绩指标包括定量指标与定性指标。定性指标主要反映被考评人 的工作态度和工作方式。定量指标主要衡量被考评人工作目标的实现 程度。 6.5 对定量指标进行评分时应从相关部门索取有关资料；对定性指标进行 评分时依靠相关人员的评分得到。 6.6 在确定关键业绩指标时应充分考虑以下三点： 6.6.1 与公司价值/利润之间的相关程度 6.6.2 该岗位/被评价人对指标的可控程度 6.6.3 指标的可操作性 7 关键业绩指标的制定 7.1 制定人员工作目标的程序： 7.1.1 每年年初召开中高层会议，制定当年的经营目标及工作计划，并 据此确定部门经理以上员工的工作目标； 7.1.2 根据中高层会议决定，各部门制定本部门具体目标及工作计划， 获得总经理批准后，部门经理与下属人员共同确定后者的工作目 标。 7.2 关键业绩指标的制定权和修改权的设置： 7.2.1 总经理确定和修改部门经理以上员工的关键业绩指标和权重； 7.2.2 部门经理与综合部共同确定和修改部门员工的关键业绩指标及权 重。 7.3 被考评人的直接上级将关键业绩指标和权重通知被考评人。 8 能力指标体系 8.1 公司依据能力指标体系对员工的潜能进行评估，并以此作为岗位设置 、 晋升、培训于激励的主要依据。 8.2 能力指标考评通过考察被考评人在工作及培训学习等方面的表现，衡 量其态度及未来发展的潜力。 8.3 能力指标主要是定性指标，包括组织能力、团队精神、职业道德和发展 潜力四方面内容。指标项具有较高的共性，但还应考察专业能力以反 映职业成长潜力。 8.4 不同的岗位对各项能力的要求有所不同。应根据岗位要求，有针对性 地对员工的发展潜力提出综合性评价。 9 能力指标的制定 9.1 召开公司中高层会议，对各项能力指标的具体评分要求提出建议。由 总经理最终审定。 9.2 各业务主管根据业务要求，提出专业能力考评标准，报总经理审定。 9.3 召开公司全体会议，公布能力考评指标及评分标准。 9.4 部门经理有权对能力指标的调整提出建议，并报总经理审核。经总经 理批准，召开中高层会议，讨论指标的调整与优化。 10 人员考核表的编制与发放 10.1 综合部汇总各岗位关键业绩指标及能力指标。 10.2 综合部负责编制人员考核表并存档。人员考核表包括：被考核的人员 姓名、职务、关键业绩指标、评价标准、指标权重、评价依据的来源、考 评时间等内容。人员考核表应具有两个部分：年度考核情况及期间考 核情况。 10.3 每年年中及年底考评期间，综合部负责发放人员考核表。并按时回收 考核表，做好汇总统计工作。 11 奖惩的决定及实施 11.1 奖惩决定权的设置： 11.1.1 对部门经理及以上的重要岗位奖惩决定由总经理与综合部共同 决定； 11.1.2 对公司其他人员的奖惩由综合部与部门经理共同决定。 11.2 奖惩决定及实施的程序： 11.2.1 综合部根据年度人员考评的结果拟定奖惩及员工发展方案，将 方案与考评情况、述职报告一同交与拥有相应奖惩决定权的人员或 部门； 11.2.2 拥有奖惩决定权的人员或部门做出奖惩及员工发展决定，并将 该决定及述职报告等资料交与综合部； 11.2.3 综合部将奖惩及发展决定通知被考评人的直接上级； 11.2.4 被考评人的直接上级将奖惩及未来发展决定通知被考评人，并 进行沟通； 11.2.5 综合部负责实施奖惩及相关人员的发展决定。 12 附则 12.1 本项制度要求建立一个有关人员考核的信息库，包括：人员考核表、 人员奖惩决定表、述职报告。人员考核信息库中的资料由综合部负责长 期保存。 12.2 下属公司若设有的综合部参照本制度制定人员绩效考评制度。 13 相关文件 13.1 《业绩考核流程》 13.2 《能力考核流程》 13.3 《员工发展建议》
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【平级调动】员工岗位调动管理制度
员工岗位调动管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为进一步规范公司员工人事调动，完善内部人员配置，给员工营造一个公 平、竞争、共同发展、能上能下的工作氛围，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司所有正式员工及集团行政部、储运部员工。 第三条 调动类别 公司员工岗位调动分为晋升、降职、调岗、借调和轮岗。 第四条 调动原则 公司本着合理配置人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员工调动工作 第二章 第五条 调动程序 晋升 1.定义：指公司根据员工绩效考评、工作业绩，考察其能力、知识和品格 ， 当达到晋升标准时，调升其岗位或调升其薪酬级别。 2.晋升的具体条件 （1）连续三个季度绩效考评分数在 95 分以上，可进入晋升程序； （2）年度绩效考评 105 分以上，审议通过后可晋升； （3）个人成绩特别突出，工作能力较强者，可予以晋升； （4）有其它突出贡献，公司高层研究决定给予晋升者； （5）半年之内无被公司行政处罚记录； （6）部门主管级以下人员，在原工作岗位上工作半年时间（含试用期）， 部门主管级或以上，在原岗位上工作时间一年（含试用期）可以申请晋升。 3.晋升程序管理 （1）年度绩效考评之后，由用人部门负责人根据员工绩效考评结果决定 该员工是否可以晋升，并向人力资源部提出员工晋升申请。晋升的人数比例不能 超出部门年度人员编制范围。 （2）人力资源部依据员工晋升原因，并参照公司相关制度对员工晋升的职 位、薪资给出建设性意见。 （3）用人部门与晋升员工面谈，确定晋升的职位、薪资，并填写《员工调 动审批表》，由相关部门负责人签名确认后，报总经理审批。 （4）审批后，人力资源部将晋升名单进行公告，公告时间为 5 个工作日。 （5）晋升公告发布当天内，人力资源部开具《调动通知》。晋升人员在接到 《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填 报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （6）晋升员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬调整的依据。 第六条 降职 1.定义：员工因工作不努力，思想作风差，或因缺乏相关专业知识和技能 不能担任现职工作的，或因不服从工作安排、组织结构精简的调岗者，可予以降 职。 2.降职的具体条件 （1）连续三个季度绩效考评分数在 60-70 分之间，进入降职程序； （2）年度绩效考评在 60-69 分之间，进入降职程序； （3）因不能担任现职工作，经多次培训仍不能胜任本职工作者； （4）多次违反公司相关规定，经公司高层研究决定给予降职者； （5）由于组织结构调整或组织结构精简，从而进行的人员分流调岗。 3.降职程序管理 （1）由用人部门负责人向人力资源部申请员工调职，并出具降职的依据和 相关证明。 （2）人力资源部审核用人部门提供的员工降职的依据和相关证明，确认 符合降职条件后，通知用人部门约见员工谈话，并根据公司规定对员工降职后 的职位、薪资给出建设性意见。 （3）用人部门与降职员工面谈后，确定降职后的职位、薪资，并填写《员 工调动审批表》，由相关部门负责人签名确认后，报总经理审批。 （4）审批后，人力资源部与降职员工进行谈话，就相关事宜给予告知， 并进行工作勉励。 （5）降职员工在收到人力资源部开出的《调动通知》后，在 3－10 天内与 所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填报《工作交接表》，相关部门负责 人签名确认。 （6）降职员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬调整的依据。 （7）如果被降职的员工对降职处理不满，可向人力资源部提出申请，未 经核准前不得离开新职位或消极怠工，否则按旷工处理。 第七条 调岗 1.定义：公司内部出现岗位空缺，或因机构调整和业务需要，可安排员工 调岗。调岗可由公司相关部门提出，也可由员工本人提出。 2.调岗程序管理 （1）公司相关部门提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调入与调 出部门负责人的同意后，填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理审批。 （2）员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，填写《员工调动审批 表》，在取得所在部门负责人及调入部门负责人同意后，由人力资源部参照员工 聘用审批程序办理。 （3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。调岗员工在接到人力资源部 开具的《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜 并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （4）调岗员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。 第八条 借调 1.定义：公司因业务发展需要，可将员工借调到集团内的其他单位或公司 其他部门工作。 2.借调程序管理 （1）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部会同用人部门、 调出部门及员工本人协商取得一致。 （2）由提出借调申请的部门填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理 审批。 （3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。借调员工在接到人力资源部向 开具《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜， 并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （4）借调员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。 第九条 轮岗 1.定义：为完善公司内部劳动力市场，使员工的能力得到更好地发挥，培 养合格的管理人才，经相关部门负责人申请，在本部门或相关部门同一级别的 岗位上调动。 2.轮岗程序管理 （1）本部门内轮岗，用人部门需与调岗员工协商取得一致，填写《员工调 动表》，按审批流程报公司总经理批准。 （2）跨部门轮岗，由人力资源部会同用人部门、调出部门及员工本人协商 取得一致，由提出轮岗申请的部门填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理 审批。 （3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。轮岗员工在接到人力资源部向 开具《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜， 并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （4）轮岗员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。 第三章 附则 第十条 第十一条 第十二条 第十三条 本制度由人力资源部负责制定并负责修订。 本制度最终解释权归人力资源部所有。 本制度施行后，凡有类似规章制度自行终止。 本制度自颁布之日起施行。
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