【绩效考核】360度绩效评估表(对下级)
绩效评估表（下级） 被评估者： 评价内容 管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员； 公正 性 管理公开，处事较为公正，对人一视同仁； 管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生； 处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小； 团队 处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉； 管理 决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见； 民主 性 决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见； 决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默； 决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受； 决策前不接受他人意见，以自我为中心； 工作 管理 经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属； 能力 和培 经常与下属讨论工作，协助下属工作改进，为下属提供资源支持与发展机会； 养下 经常与下属讨论工作，协助下属改进，但培养缺乏计划性和系统性； 属的 能力 较少与下属讨论工作，偶尔提及改进和下属的发展和提高； 基本不与下属讨论工作，只提批评不提改进，提防下属超越自己； 给予下属清晰的工作目标，运用独立的考核办法，按期完成工作； 计划 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，按期完成工作； 调控 给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工 能力 给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工 作； 不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作； 作； 能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目 组织 能力 能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作； 标； 能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务； 需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢； 授权 善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标； 能力 灵活地分配工作与权力，提供必要指引，达成工作目标； 尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成工作； 评定 欠缺分配工作与权力的方法，任务分派偶有困难； 不善分配工作与权力，内部有时不服或怨言； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工 工作 责任 态度 心 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 品行廉洁，言行诚信，以身作则； 品德 诚信 品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人； 无违纪违规行为发生，能够遵照公司要求与社会道德标准处事； 偶尔有违规行为出现，但影响不大，很难得到他人的信任； 品行不佳，言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任； 评语 及建 议 评价人签名：
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公司月度员工离职分析报告
8 月离职分析报告 8 月离职分析报告 报告部门：行政人事部 日 期： 2018-09-15 目录 第一部分 为什么做离职分析报告 第二部分 离职人员总量盘点 第三部分 离职现状分析 第四部分 离职原因分析 第五部分 改善策略 一、为什么做离职分析报告 离职分析报告目的 1. 全面了解员工离职的真实情况 2. 依据报告结果对相关福利待遇和制度作出相应的调整 3. 为提升员工在职率和增强企业凝聚力 4. 为领导决策提供参考 二、离职人员总量盘点 1. 月度入离职人数回顾 月份 离职人数 1月 174 2月 125 3月 214 4月 74 5月 75 6月 59 7月 63 8月 39 入职人数 140 36 292 23 32 8 53 46 入离职人数走势图 入离职人数对比图 350 350 292 250 250 214 200 174 140 150 200 150 125 100 75 74 36 50 0 300 292 300 1月 2月 23 3月 4月 离职人数 32 5月 6353 59 7月 174 140 100 3946 8 6月 214 8月 50 0 125 36 1月 2月 入职人数 小结： 从月度离职人数的走势来看，月度离职人数从 3 月份起走下降趋势。 3月 74 75 23 32 4月 5月 离职人数 入职人数 59 63 53 46 39 8 6月 7月 8月 二、离职人员总量盘点 2.8 月份入离职人数回顾 2018 年 8 月 1 日 182 人 8 月入职新工 46 人 8 月离职员工 39 人 2018 年 9 月 1 日 189 人 方法一：离职率 = 离职人数 / （期初人数 + 入职人数） =39/ （ 182+46 ） =17.1% 方法二：离职率 = 离职人数 / （期末人数 + 离职人数） =39/ （ 189+39 ） =17.1% 三、离职现状分析 1. 离职人员部门类别分析 各部门离职人数占比 各部门离职人数 25 21 20 8% 3% 10% 15 10% 5% 10% 10 4 5 4 4 2 0 54% 生产部 研发部 设施设备 部 3 1 品质部 技术部 供应链部 工程部 生产部 研发部 设施设备部 技术部 供应链部 工程部 品质部 小结： 8 月份各部门中生产部离职人数最多，占总人数 54% ；研发部、品质部、技术部次之；按中心划分，制造中心人员离 职大约站人数 70%; 销售中心、财务部比较稳定。 8 月份各部门抽调人员支援生产部，在此期间造成支援人员流动性较大，例如技术部、质量部。 三、离职现状分析 2. 离职人员司龄与年龄分 析 各司龄段的离职人 数 各司龄段占比情况 16 14 18% 15 12 8 6 4 2 4 8% 38% 35 至 45 岁 28 至 35 岁 7 5 5 3 7天 7天 以 至 内 1 1 个 月 个月 至 3个 3 月 个月 6个 至 6 个 月 月 至 12 个 一 月 年 以 上 0 7 天以内 7 天至 1 个月 1 个月至 3 个月 3 个月至 6 个月 6 个月至 12 个月 一年以上 各年龄段占比情况 45 岁以上 1 8% 13% 10% 13% 10 各年龄段离职人数 3 28% 15% 22 岁以下 22 至 28 岁 28 至 35 岁 6 35 至 45 岁 45 岁以上 18 22 至 28 岁 22 岁以下 3% 11 46% 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 小结： 8 月份离职人员司龄中可以看出入职 7 天以内的离职人员占比在 38% ；入职一个月以内离职人员超过离职总人数 的一半； 3 个月以内的离职占比在 61% 以上（试用期内离职）； 6 个月以上老员工占比 26% 。 8 月份离职人员年龄中可以看出年龄段在 22 岁以下的离职人员占比为 28% ；年龄段在 22-28 岁的离职人员接近 离职总人数的一半； 35-45 岁之间的离职人员较少，占比为 8% 。 三、离职现状分析 3. 离职人员岗位职级分析 离职人员各岗位职级人数 各岗位职级人数占比 30 26 25 3%5% 3% 10% 20 3% 15 10% 67% 10 5 1 0 经理 2 工程师 4 1 采购员 4 1 技术员 仓管员 质检员 操作工 经理 工程师 采购员 技术员 仓管员 质检员 操作工 小结： 按离职人员职级分析中，操作工离职人数最多，占总人数 67% ；技术员、质检员次之；行政岗人员离职人数较少； 职级越低人员流动性越大。 三、离职现状分析 4. 离职人员招聘来源分析 25 8% 23 13% 20 15 10 8 5 5 0 59% 21% 3 广告招聘 员工介绍 中介 网络招聘 广告招聘 员工介绍 中介 网络招聘 小结： 按离职人员招聘来源分析，广告招聘的离职人数最多，占总人数 59% ；网络招聘人员离职人数较少。 三、离职现状分析 5. 离职人员各部门离职率分析 门 部 20180801 人 数 离职人数 入职人数 离职率 生产部 75 21 32 19.63% 研发部 14 4 5 21.05% 设施设备部 16 2 4 10.00% 20.00% 0.00% 品质部 15 4 2 23.53% 技术部 25 4 1 15.38% 采购部 7 3 1 37.50% 工程部 2 1 0 50.00% 8 月份各部门离职率分布 60.00% 50.00% 50.00% 40.00% 37.50% 30.00% 10.00% 19.63% 17.1% 生产部 23.53% 21.05% 15.38% 10.00% 研发部 设施设备 品质部 部 技术部 采购部 工程部 离职率 小结： 从离职人员各部门离职率中看，工程部、采购部离职率最高，离职率在 35% 以上；品质部、研发部、生产部均在基准线 17.1% 以上。 四、离职原因分析 1. 主动离职与被动离 职 25 20 2. 离职类型明细分析 开除 1 20 18 15 46% 51% 8% 3 伙食食堂差、站班脚疼 3% 工资低 1 家里有事 5 辞职 自离 开除 不适应环境 辞职 自离 开除 不适应环境 岗位不适应 18% 家里有事 3% 身体过敏 工资低 8 21% 6 26% 15% 10 岗位不适应 1 3% 8% 身体过敏 10 0 3 寻求职业发展 7 0 2 4 6 8 10 12 小结： 主动离职人数 18 人；被动离职 21 人；被动离职人数占比 54% ； 从离职类型明细中可以看出，过敏离职占比 20% ，其中因家里原因、岗位及环境不适应三项占比 59% 。 伙食食堂差、站 班脚疼 寻求职业发展 开除 五、应对策略 1. 整体趋势来看入职人数在上升、离职人数在减少； 2. 从 8 月份员工离职现状中看出，公司应重点关注入职 3 个月以 内，年龄段在 28 岁以下的新员工，重点部门有：生产部、研发部、 供应链部； 3. 行政人事部应配合部门做好员工关怀、对入职新工定期做情感生 活交流，及时解决员工所反馈的问题； 4. 从离职原因分析中看出新工离职大多数对工作环境不熟悉所导 致，所以部门应加强对新员工做岗位技能培训，工作场景培训，团 建活动等； 5. 行政人事部应加强对新员工的选拔力度，操作工的年龄段在 28-45 岁之间倾斜，员工福利待遇改善； 谢 谢观看
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《员工手册》讨论制定的会议纪要
《员工手册》讨论制定 会议纪要 时间： 地点： 组织部门： 年 月 日在公司会议室召开员工代表大会，对《员工手册》的制 定予以讨论，参加会议的员工代表 人，公司代表 人，共计参加会议 人，会议由公司 主持。 一、由公司人力资源部对《员工手册》的制定目的及相关内容进行介绍。 二、由公司人力资源部经理对拟定的《员工手册》逐条进行宣读，员工代表、 公司代表、 逐条进行讨论和审议、修订。 三、对有异议的、修订的条款进行表决。 四、对于《员工手册》进行最后定稿和颁布时间等事宜进行表决。 与会人员签字：
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项目经理工作考核表
序号 安全文明施工检查表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 安全文明施工检查表 内容 施工单位无安全管理保证体系和未设置专项安全人员，每次扣2-5分； 施工单位未报专项安全施工方案就进行施工，每次扣1-3分； 未上报施工机械安全设施的验收手续进行提前使用，每次扣1-3分； 临边洞口出现无安全围护措施，每次扣2-5分； 场区内出现高空抛物，每次扣5-8分； 未即时对违规作业进行制止并采取措施，每次扣3-5分； 未对高危作业的关键工序实施现场监督检查，每次扣1-5分； 同一安全问题反复出现，安全生产管理不力，每次扣3-5分； 未对监理提出场内存在的问题进行整改，每次扣3-5分； 当月现场发生一般性安全事故，每次扣5分； 当月现场发生重大安全事故（造成人员伤亡和直接经济损失的），每次扣25分； 考核分数 实际得分 项目经理工作考核表 考核对象： 序号 考核内容 1 质量控制 （含成品 保护） 2 进度控制 3 安全文明 管理 4 工程资料 管理 项目部 公司 扣分标准 检查记录 未进行技术交底，直接施工，每次扣1-3分； 未向监理和甲方申报质量管理保证体系、施工组织设计、成品保护专项措施方案，每次扣3-5分； 未对进场材料进行见证取样、验收检查，每次扣3-5分； 出现特殊工种、施工管理人员无证上岗，每次扣1-3分； 对重点部位、关键工序的施工工艺和质量保证措施，未报监理进行检查监督，每次扣3-5分； 隐蔽工程未报监理进行检查验收，每次扣3-5分； 对质量问题未进行整改或未整改到位，每次扣1-5分； 同一质量问题反复出现，工程质量控制不力，每次扣3-5分； 出现隐瞒施工质量问题，未报监理和业主，私自进行处理，每次扣3-5分； 出现预留洞口，预埋构件位置错误，造成在结构墙板开洞、凿槽，每次扣3-5分； 质检员未做好质量自检验收工作，自检不合格就报验收的现象，每次扣3-5分； 出现偷工减料，未按图施工，每次扣5-8分； 为方便施工，未经业主同意私自要求设计院更改设计，每次扣3-5分； 未做好工程质量自评工作，未做好质量问题总结工作，每次扣1-5分； 未编制、报送施工总进度计划、年、月、周进度计划，每次扣5-8分； 未完成单月、单周工作计划，每次扣8-10分； 未按实际情况虚报、少报工作计划，每次扣3-5分； 未完成节点要求工期，每次10分； 施工单位无安全管理保证体系和未设置专项安全人员，每次扣2-5分； 施工单位未报专项安全施工方案就进行施工，每次扣1-3分； 未上报施工机械安全设施的验收手续进行提前使用，每次扣1-3分； 未即时对违规作业进行制止并采取措施，每次扣3-5分； 未对高危作业的关键工序实施现场监督检查，每次扣1-5分； 同一安全问题反复出现，安全生产管理不力，每次扣3-5分； 未对监理提出场内存在的问题进行整改，每次扣3-5分； 当月现场发生一般性安全事故，每次扣5分； 当月现场发生重大安全事故（造成人员伤亡和直接经济损失的），每次扣25分； 未及时编制施工组织设计和各专项施工方案并报监理和业主审批，每次扣2分； 未填报工程日志，填报内容虚假、内容不全，每次扣1-3分； 未对工程资料进行严格管理，资料不全、内容虚假，未达到验收要求，每次扣5分； 未建立档案资料日常检查制度，未对档案资料进行日常检查，每次扣1-3分； 未及时进行档案资料管理，施工单位档案资料未达到验收要求，每次扣10分； 总分合计 考核人： 工程部负责人： 应得分数 30 35 25 10 100 年 月 日 扣减分数 实得分数
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【绩效考核】各行业通杀的《绩效考核》样本（绝对有用！）
各行业通杀的《绩效考核》 样本（完整版） 第一条 为适应公司整体工作职能化、规范化管理的要求，完善公司员工考核体系，坚持员工月考核制度，特 制定本办法。 第二条 对员工每月进行考核，不仅是对他们在本月所做出的业绩、表现的敬业精神以及能力予以公正的评价， 而且这种评价将成为员工奖金、聘任、升迁、晋级、人员配置以及教育培训等员工管理的基本依据，以激发 员工的工作热情，创造性的开展工作。 第三条 公司通过员工月考核工作的开展，改善和加强公司管理体系，使之不断优化。 第二章 月考核方针 第四条 员工月考核工作坚持分级管理，逐级打分、逐级汇报、逐级反馈的方针。考核结果上报上级领导，上级 领导有权对考核结果进行核定。 第三章 月考核部门及对象 第五条 月考核部门包括数据中心(网络制作事业部、技术支持事业部、网络安全事业部、信息采编事业部)、研 发中心(软件开发事业部)和规划中心，财务中心和营销中心考核方法另行规定。 第六条 月考核对象包括以上考核部门内全体员工。 第四章 月考核主要内容 第七条 员工月考核主要从三方面进行：工作完成情况、工作态度、综合能力。每个方面均分为三个不同的考核 点。考核细则依据各部门工作要求分别制定。 第五章 月考核程序 第八条 员工以每周一个单元，根据直接主管下达任务制定工作计划，填写《周工作计划单》(见附件一)，上 报直接主管认可。本周结束时，员工依据实际工作情况上报工作总结中，填写《周工作总结单》(见附件二)。 在月考核过程中，工作计划与工作总结是主要的考核依据。在实行周计划的过程中，如出现临时变化，须 填写《计划调整单》(见附件三)，并由直接上级认可。如果是由于部门间工作协调造成工作计划调整，部门 间还需要填写《部门协调工作单》(见附件四)。 第九条 直接上级每周对员工进行日常考核，月末汇总并对员工进行全面考核。考核结果经员工确认上报公司， 作为员工月奖金发放依据。 第十条 直接主管根据考核结果，与员工进行深入沟通，发现不足，及时调整。 第十一条 将考核过程中所涉及内容汇总，留存于员工内部档案中。 第六章 考核具体方法 第十二条 员工月考核以打分的形式进行，直接主管根据部门考核管理办法对员工进行考核。 第七章 考核结果与工资的挂钩 第十三条 员工工资的组成为职称工资、岗位工资、各项补贴、奖金。考核结果直接与员工月奖金挂钩。 第十四条 具体计算方法：奖金=职称工资×月考核得分% 第八章 考核结果具有的效力 第十五条 考核结果具有的效力： 1、 决定员工奖金发放的依据; 2、 决定员工职位升降的主要依据; 3、 决定对员工的奖励与惩罚; 4、 决定对员工的解聘。 第九章 附 则 第十六条 本办法由办公室负责解释。 附件： 附件一：《周工作计划单》 附件二：《周工作总结单》 附件三：《部门协调工作单》 附件四：《计划调整单》 附件一： 周工作计划单 日期： 年 月 日 月 日 姓名 部门 所属项目 工作计划安排 序号本周计划工作内容时间安排工作起止期 本人签字： 年 月 日直接上级签字： 年 月 日 说明：此表一式两份，员工和直接上级各执一份，作为月考核依据。 附件二： 周工作总结单 填表日期： 年 月 日 姓名 部门 所属项目 计划工作完成情况 序号实际工作情况异常说明下步计划完成时间 直接上级意见： 主管签字： 年 月 日 说明：直接上级填写意见后返回员工一份，直接上级留存一份。 附件三： 部 门 协 调 工 作 单 填表日期： 年 月 日 申请部门 协助部门 涉及项目 协调事项： 本次工作负责人 签字： 年 月 日 协助部门上级领导意见： 签字： 年 月 日 年 月 日 承担任务主要人员名单 姓 名协助工作内容本人签字 以下由申请部门在本次协调工作完成后填写 说明：本工作单全部填写完毕后，申请部门与协助部门各留存一份。 附件四： 计 划 调 整 单 填表日期： 年 月 日 姓名 部门 所属项目 临时工作安排 序号工作内容时间安排工作起止期 本人签字： 年 月 日直接上级签字： 年 月 日 说明：员工在本周内接受临时任务须由直接上级填写此单。此单一式两份，直接上级和员工各执一份， 作为员工周工作计划的补充。《计划调整单》请附于员工《周工作计划》后。 计 划 调 整 单 填表日期： 年 月 日 姓名 部门 所属项目 临时工作安排 序号工作内容时间安排工作起止期 本人签字： 年 月 日直接上级签字： 年 月 日 说明：员工在本周内接受临时任务须由直接上级填写此单。此单一式两份，直接上级和员工各执一份， 作为员工周工作计划的补充。《计划调整单》请附于员工《周工作计划》后。 附件五： 月考核工作流程图 提出协调工作申请，填写《部门协调工作单》，由部门上级填写意见。 根据工作需要调整员工计划，填写《计划调整单》 确认留存 确认留存 填写《部门协调工作单》 与协助部门共同完成工作 提前向员工下达工作任务 员工填写《周工作计划单》 确认留存 确认留存 计划执行中 周末填写《周工作总结单》 填写意见并留存一份 确认留存 根据员工的《周工作计划单》和《周工作总结单》对员工进行周考核 根据周考核对员工进行月考核，并逐级上报。 填写《部门协调工作单》中完成情况反馈内容，为协助部门员工考核提供参考。 留存一份 结束 公司协助部门对考核结果进行处理 流程开始 无法协调时，报协助部门上级同意后，送协助部门主管。 说明：本流程图所涉及表格：《周工作计划单》、 《周工作总结单》、 《部门协调工作单》、 《计划调整单》。 员工月考核参照表 一、 工作完成情况(50 分) 工作数量(20 分)工作时效(15 分)工作质量(15 分) 工作计划远大于岗位工作量，需要经常加班加点才可完成，已超负荷工作。20 计划工作超前完成， 大大提前整体工作进度。15 超出公司要求，提高公司工作全面质量，受到好评。15 工作计划略大于岗位工作量，正常工作时间内紧张工作，偶尔加班就可以完成。16 按计划完成全部 工作，略有提前。12 符合公司要求，没有错误，但需要细微调整。12 工作计划等同于岗位工作量，只要紧张工作就可以在正常工作时间内完成。12 按计划完成全部工作， 及时提交。9 符合公司要求，有极少处错误，占用极少工作时间修改。9 工作计划接近于岗位工作量，时间安排合理。6 按计划完成主要工作，及时提交。5 基本符合公司要求， 有极少处错误，占用较多工作时间修改。5 工作计划略低于岗位工作量，空闲时间较少。0 按计划完成主要工作，工作提交略缓。0 大部分符合公 司要求，有较多处错误，但没有出现关键性错误。0 工作计划略低于岗位工作量，工作时间松散。-6 计划内主要工作部分没有完成。-5 非主要部分不符合 公司要求，有多处错误，其中没有关键性错误。-5 工作计划低于岗位工作量，空闲时间较多。-12 计划内大部分工作没有完成，迟于计划时间较多。-9 非主要部分不符合公司要求，有多处错误，其中有较少处关键性错误。-9 由于某种原因，工作计划大幅度低于岗位工作量，大部分为空闲时间。-16 大部分计划工作没有完成， 影响相关工作进度。-12 主要部分不符合公司要求，有多处关键性错误，影响公司工作进度。-12 由于某种原因，致使无法安排工作，工作计划内容极少。-20 计划时间内全部工作几乎没有开展，影 响整体工作进度。-15 绝大部分不符合公司要求，需要重新返工，严重影响整体工作质量。-15 二、 工作态度(25 分) 工作积极性(9 分)问题解决态度(9 分)协调意识(7 分) 在积极完成本职工作的前提下，主动向上级申请新任务。9 及时上报问题，提出解决方案，解决后积 极总结，帮助经验推广。9 主动协调各方人员的关系，为工作的提前完成做出贡献，与同事积极相处。7 接受合理任务时表现积极，主动推动工作发展，定期汇报工作，任务结束按时总结，内容全面。6 积 极上报问题，提出解决方案，解决后积极总结，6 主动协调相关人员的关系，与上下级积极相处，与员工 关系较好，主动帮助同事。5 接受合理任务时较积极，汇报工作有时不及时，任务结束按时总结，内容较详细。3 及时上报问题， 提出解决方案，解决后在上级的督促下进行总结。3 在领导的督促下与上下级协调工作，与员工关系平平。 2 接受合理任务时有不满情绪，被动执行，工作汇报有时不及时，任务基本完成，任务总结内容泛泛 。 0 及时上报问题，没有提出解决方案，解决后在上级的督促下进行总结。0 在领导的帮助下与上下级基本 可以协调工作，与员工关系略远。0 消极接受合理任务，被动执行，工作汇报不详细，任务主要部分完成，任务总结敷衍。-3 问题已出现， 本人不及时上报，但没有造成进度拖延。-3 协作意识欠缺，与上下级关系平淡，但还可以与之沟通。-2 消极接受合理任务，工作过程中情绪依然消极，任务大部分没有完成。-6 问题已明显出现，本人延误 上报，造成进度拖延。-6 缺乏有效协作意识，与上下级关系疏远，较难沟通，很少帮助同事。-5 拒不接受任何任务，抵制情绪严重。-9 问题已明显出现，本人发现不报，造成公司严重损失。-9 没有 协作意识，与同事关系恶劣，拒不接受意见，延误工作进度，公司造成严重损失。-7 三、 综合能力(25 分) 理解能力(8 分)解决问题的能力(8 分)工作革新能力(9 分) 对任何任务都能够正确且迅速地理解，并正确执行，9 遇到任何问题都可以通过提出主管认同的合理 解决方案，不用上级提供过多帮助。9 积极学习，利用新技术，新思路向公司提交多条建议，采纳后全面 提高工作进度，9 对普通任务可以正确且迅速地理解，对于较繁杂的任务需要短时间就可以理解，发生错误较少，并 可迅速反应自觉改正，6 常见问题可以完全解决，不占用计划外时间，突发问题自己可以临时应对，可以 提出较完整的解决方案。 6 积极学习，有效提高个人技能，提出多条建议，公司采纳一条以上。6 对普通任务需要努力就可以理解，发生错误较少，并及时改正，3 常见问题可以基本解决，占用计划 外时间较少，突发问题自己可以临时应对，可提出初步解决方案。3 主动学习，按计划完成工作，提出多 条建议。 3 对普通任务需要努力就可以基本理解，发生错误较少，但需要主管指出，才可及时改正，0 常见问题 可以基本解决，占用计划外时间较少，但突发问题自己无法及时应对，无法提出解决方案。0 采用传统工 作方法，按计划完成主要工作，对工作墨守成规，没有提出合理建议。 0 对普通任务需要努力就可以基本理解，发生错误较多，-3 常见问题较难部分无法解决，占用计划外 时间较多，本人情绪波动大。-3 个人技术水平稍有落后，长时间没有提高，个人技能单一， -3 对任何任务理解相当迟钝，且经常犯错。-5 常见问题大部分无法解决，本人情绪消沉。-6 个人技术水 平已经大大落后，仍不积极学习，长期没有改善。-6 对简单的任务也需要相当长的时间才可以理解，上级下达任务有困难，-8 只要工作中发生问题就会 束手无策，消极应对，无力思考，-9 个人工作技能已经严重影响工作，但仍没有学习意识，致使影响到 整个公司任务进程。-9 四、 违纪扣分办法(从当月员工所得分数中扣除) 违纪情况扣除分数情况说明 发生一次不提交日清日毕 3 分 不提交周计划 5-10 分 不提交周总结 5-10 分 上网聊天 5 分 其它 * 考核表说明： 1. 在《员工月考核参照表说明》中找到相应名词解释。 2. 每一细项中的考核点在《员工月考核参照表说明》中有相应说明。 北京××××××发展有限公司 员工月考核参照表说明 一、基本说明 1. 此表为各部门制定员工月考核表提供参照，目的是保证公司整体考核标准的一致性。 2. 此表只作为各部门员工月考核表的蓝本。 3. 本考核表分三部分对员工进行打分，每部分三个考核点，每个考核点又分为 7-9 个细项，细项中 均标注明确分值，该分值在正分区内对应的是本项最高分，在负分区对应的是本项最低分。在打分时，对 应员工当月具体表现，在各大项的细项中打出相应分数，但不得超过各细项中的封顶分值。不同细项之间 可以加入不同分值的说明，由各部门根据不同岗位性质制定。 4. 本考核表正分区总分 100 分，负分区总分 100 分，打分基线为 0 分。 5. 在选择每一项得分时，不要考虑其它因素，只单纯考虑员工对应本项的实际表现，以免考核重复。 6. 本参照表中关于扣分的具体办法，请各部门严格参照执行。 7. 办公室负责对此表进行解释。 二、名词解释 1. 工作计划：员工以每周一个单元，根据主管指派任务制定工作计划，并上报主管认可。主管在安排 任务时应依据岗位工作量为标准，因员工能力略有偏差，但不应偏差太大，否则会造成工作计划难以完 成、消极怠工或负担过重。 2. 岗位工作量：在国家劳动政策规定工作小时内，考核员工正常工作情况下所完成的标准工作数量， 简称岗位工作量。由于公司内某些岗位工作无法量化，岗位工作量可依照考核员工本人在一般情况下完成 同等任务耗用的平均时间进行衡量。 3. 正常工作时间：国家劳动政策规定工作小时以内的部分。 三、考核要点 1. 工作数量：主要比较员工接受任务并制定计划的工作量与岗位工作量的差额。工作计划超出岗位工 作量，说明此员工已接受大于本人工作数量，工作时间必然要紧张，完成任务难度相对加大，因此分值 就会提高;相反就会降低。如果出现工作计划大幅度低于岗位工作量时，有多种情况可能发生，如员工个 人能力不胜任工作要求，无法过多的安排工作;部门工作任务少或岗位设立不合适，在此情况下此项得分 为零分。 2. 工作时效：主要比较工作计划与实际工作的情况。 3. 工作质量：主要是比较员工工作的质量与公司实际的要求，主要依据发生的错误数量、性质及修改 所用时间。此项可依不同部门和岗位进行细项调整。 4. 工作积极性：主要考核员工在接受任务、工作过程中及任务总结时所表现出的态度。 5. 问题解决态度：主要考核员工在遇到问题时的上报情况，是否积极提出解决方案，问题解决后的 总结情况。此点在考虑员工是否积极提出解决方案时，不要考虑提出方案的可行性，此方面在第三部分 “解决问题的能力”中进行考核。 6. 协调意识：主要考核员工与上下级接触的主动性和与同事之间的关系。 7. 理解能力：主要考核在接受任务时员工的理解程度和工作中发生的错误。 8. 解决问题的能力：主要考核员工遇到问题时有无能力独自解决，此处的问题划分为常见问题和突 发问题，对于处理不同类型的问题衡量标准不同。 9. 工作革新能力：主要考核员工是否具有学习能力，员工在不断完善自己的同时可否向公司提出合 理化建议并被公司采纳。此点也是考核员工作为人力资源可否具有增值的潜力。【
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企业员工手册范本 第一部分 公司的经营理念 客户 客户的满意与成功是度量我们工作成绩最重要的标尺 员工 是公司最重要的财富，员工素质及专业知识水平的提高就是公司财富的增长 ， 员工的福利待遇及生活水平是公司经营业绩的具体体现 产品 不断创新的产品是公司发展的轨迹 质量 产品及服务质量是公司发展的生命线 品牌 是公司产品及服务的一面明镜 市场 寻找、开拓最适合我们的市场并力争取得最高占有率 管理 一切经营活动的基本方针，高科技、专业化、集团化、国际化 第二部分 人事政策 2-1 员工招聘和录用 2-1-1 招聘和录用条件 - 根据本公司特点，按工作能力、业务水平、敬业精神择优 - 所招员工须通过专业知识及技能的测试（根据需要选择口头或书面两种方式） 2-1-2 招聘程序 根据公司发展需要，由部门经理提交用人方案由人事部转总经理批复决定 *人事部通过各大院校及人才中心或其他渠道为部门经理提供初步人选的各类人才 资料 * 部门经理参考人才资料确定面试人员 * 人事部通知面试并将面试意见呈报总经理 * 总经理汇总各方面意见确定试用人员 * 人事部下发录用通知并办理试用手续 2-1-3 招聘人员要求 * 技术人员 高级技术人员：博士或高级职称，对电子信息工程或软件专业有丰富科研、开发经验 中级技术人员：具有电子信息、软件开发三年以上专业开发经验，硕士中级职称以上 技术人员： 具有电子信息、计算机专业本科以上学历 * 管理类人员 经 理 ： 管理或电子类专业院校本科以上，在大型算机专业公司从事经营管理工 1 作三年以上，有强烈的责任心和事业心。35 岁以下 市场人员： 电子类专业院校本科以上，1-3 年工作经验，具有市场开拓能力 财务人员： 财经类大学本科，熟悉会计电算化 文秘人员： 文科类大学本科，办公管理经验三年以上，协调能力强 质管人员： 熟悉 ISO9000，至少有三年电子类质量管理工作经验 2-1-4 报到手续 经核定录用人员于报到日携带：一寸免冠照两张，学历证书及身份证复印件到人事 部报到办理就职手续 2-2 试用 新进员工试用期不超过六个月，试用期满由部门经理依据个人表现，提交是否转正 、 延期或辞退报告，由人事部报总经理审核批复 2-3 转正及合同签订 转正员工须与公司签订劳动合同。劳动合同一经签订、鉴证，双方必须严格执行。 2-4 离职 员工离职分为“辞职、解雇、开除、自动离职”四等（试用期内员工及公司双方均有 权提出辞职或解雇，而不负担任何补偿。离职前须与公司结清各项手续） * 辞职：试用期过之后，职员辞职需提前一个月通知公司，到职日期结算工资，但 不结算任何福利 * 自动离职：凡无故擅自旷工三天以上者，均作自动离职论，不予结算任何工资、 福利 * 解雇：工作期内，员工因工作表现、工作能力、医疗期等因素不符合本公司岗位胜 任能力要求的，无法胜作本职，公司有权依据《劳动合同法》的要求予与解雇，届时结算 工资及福利。 * 开除：员工因触犯法律，严重违犯公司规章制度或犯严重过失者，即予革职开除， 计薪到革职日止 2-5 内部调动 2-5-1 原则 公司根据工作需要，本着人尽其才发挥潜力的原则，鼓励合理的人才 内部流动。 2-5-2 程序 * 员工填写《员工内部调动申请》 * 本部门及用人部门经理审批 * 人事部报总经理批准 2 2-6 晋升 2-6-1 依据 业绩突出，并具有进一步发展潜力及献身精神 2-6-2 程序 * 由上一级主管提名管理层审核总经理批准 * 发文任命由人事部备案通知各部门 2-7 培训 2-7-1 培训政策：培训是一种人力资源的投资，公司将培训机会更多地给予工作表 现出色，具有较大潜力职员 2-7-2 公司将不断培训职员，如英文、计算机专业培训等 2-7-3 参加培训前提：工作表现出色，有进一步发展潜力，忠诚献身公司 2-7-4 培训协议：若参加投资大的培训，应与公司签订培训协议，包括服务年限和 服务期未满需补偿条款等（具体参考聘任合同中的《培训协议》） 2-8 奖惩条例 2-8-1 公司将根据员工工作业绩及表现于每季度末进行一次业绩评估，并分三等级 （优秀、良好、较差），并在经济上给予不同奖励，办法如下： 优秀 500 元 良好 200 元 较差 5 元 具体评估由人力部及部门经理考核打分报总经理批复 2-8-2 对工作成绩持续不佳及违纪员工，视情况给以减少绩效奖金 10%～100%、留 职查看直至解除劳动合同处分，具体内容如下： 序号 违 纪 内 容 处罚办法 扣奖幅度 1 上班擅离职守、串岗 口头警告 10% 2 上班时睡觉、吃零食、看无关书刊、洗澡 口头警告 10% 3 未经批准，擅自变动一下班时间或缩短工作时间 口头警告 15% 4 不服从主管指令、工作调动 书面警告 15% 5 未经批准擅自休假 按旷工处理并书面警告 100% 6 虚报冒领，似造证明（伙造病假单、发票及虚报加书面警告，辞退，或开除 班等）隐瞒事故实情，谎报情报，诬陷他人 3 并追究经济损失 60% 7 请病假期间在外从事第二职业 8 破坏公物随地吐痰、乱扔纸屑 9 在公司场所工作时吵闹，干扰正常的工作 口头警告 10 打架斗殴、妨碍生产秩序 书面警告或辞退 11 书面警告并追究经济损失50% 口头警告，并按公物价值 和造成的损失价值赔偿 滥用职权报复处罚职员，对于犯有违纪行为的职员 不作处理的 10% 20% 书面警告，或辞退 50% 书面警告，或辞退 50% 12 渎职或因其它原因，严重损害公司声誉 13 违犯职员操守并有损于公司声誉利益的 14 违犯社会治安管理条例和国家政策 书面警告，或辞退 90% 15 偷窃公司财物数额较小的 开除并追究经济损失 100% 16 盗窃并触犯国家法律 辞退，或开除并追究经济 损失 开除，追究经济损失并依 法惩处 100% 100% 第三部分 考勤制度 3-1 公司统一实行每周五天工作制（星期六、日休息） 3-2 公司作息时间： 夏季（5/1-----10/1） 早： 8：00-----12：00 下： 14：30-----18：00 冬季 （10/1---5/1） 早： 8：30-----12：00 下： 13：00-----17：30 3-3 全体员工不得迟到、早退、旷工 3-4 每月迟到不得超过两次，每次不得超过 10 分钟，凡超过 10 分钟，每分钟罚款两元， 依此类推，第三次起凡超过半小时，按旷工半天论处，早退与迟到处罚相同 3-5 旷工一天倒扣三天基本工资，旷工三天以上者，从第四天起 视作自动离职，不予结 算任何工资福利 3-6 全月按规定之工作日上班，无迟到、早退、旷工及加班缺勤 者为全勤，全勤奖 4 金 100 元 3-7 未转正员工不享受全勤奖 3-8 如因工作需要，公司要求员工于正常工作时间外超时工作时，各员工皆不得找 藉词推搪，应以工作为主，发扬良好服务精神 3-9 对经各部门经理批准安排超时工作员工，均给予调休或发加班费 3-10 职员请假须由本人填写假条，经主管批准后方可离开，无特殊原因不可电话、 捎话请假 3-11 职员请假三天之内由部门经理批准，三天以上由总经理批准，各部门经理请假， 一律由总经理批准 3-12 公司设考勤员，员工上班须自觉到考勤员处签到，如不作签到视旷工处理 3-13 月末财务部根据考勤记录核发工资 第四部分 薪资及福利 4-1 薪资 4-1-1 原则 岗位职责 劳动力市场价格 教育背景 工作经验 业绩成果 司 龄 4-1-2 结构 月收入：基本工资+午餐补贴+全勤奖+效益奖金 (效益奖金：公司综合各部门月工作效益以各部门为单位提取比例) 年收入：12×月收入+年终奖金 4-1-3 公司依岗位职责将工资划分五岗，每岗参考教育背景、 工作经验、业绩成果、司龄等分 A、B、C 三等级，具体标准如下： 岗位 一岗 二岗 职务 等级 基本工资 总经理 总工程师 A 30-35 档 副总经理 财务总监 B 25-30 档 其它董事会直接聘任人员 C 20-25 档 总经理助理 高级顾问 A 25-30 档 副总工程师 部门总监 B 20-25 档 5 C 15-20 档 部门经理 高级（项目 A 20-25 档 主管程序员、系统分析员、 B 15-20 档 营销人员、会计、经济师等） C 10-15 档 程序开发人员 A 15-20 档 工程技术人员 B 10-15 档 高级文秘 三岗 四岗 市场销售人员高级文员 会计 C 五岗 文员 库管 物流 出纳、司机 电工 8-10 档 A 10-15 档 B 8-10 档 C 6-8 档 说明： 每档以 RMB100 元计 A 等： * 博士、高工，五年以上工作经验，司龄不少于三年 * 本科以上学历或有中级职称，五年以上工作经验，司龄不少于五年 B 等： * 博士、高工，三年以上工作经验，司龄不少于一年 * 本科以上学历或有中级职称，三年以上相关工作经验。司龄不少于二年 * 专科以上学历，五年以上工作经验，司龄不少于五年 C 等：专科学历以上，一年以上工作经验，司龄不少于一年 * 上述每岗各等级工资标准，如有特殊情况，一岗职员的工资由董事会决定，二、 三岗职员的工资由总经理决定并报董事会备案 ，四、五岗职员的工资由经理办公会决定 报请总经 理批准后核发。 * 公司新聘人员，试用期满后，原则上从各岗位起始档开始支付基本工资。 * 对于在公司各项考核中成绩优异，受到嘉奖的职员，工资可上浮一档，对于成绩 不合格、或受到公司处分的职员工资可下浮一档或重新试用 * 原则上对公司四、五岗的正式职工在公司工作每满一年工龄，重新审定一次工资 ， 由经理办公会决定是否给予升档。对于收入达到或超过本岗位平均档的职员，其每年晋 升与否由总 经理决定 6 * 对于试用期人员，无论资历或岗位一律定为 4 档（特殊情况经总经理批准例外） * 本标准的解释权归经理办公室 4-1-4 支付方式 每月 5 日现金支付 4-2 福利 4-2-1 住房： 4-2-1-1 租房（暂定） * 条件：对现时经公司核实确需解决住房的正式职员（家在西安的单身职工、已婚 且一方有房职员或已有住所的职员均不在考虑之列）可申请集体租房，经总经理批准后 办理 * 租金支付：公司负担月租金的 50%，个人负担月租金的 50% * 租房标准：城区标准单元套房，交通费自负 * 人员限制：每单间不超过 2 人 4-2-1-2 住房公积金 * 是职工及其所在单位按规定缴存的具有保障性和互助性的职工个人住房基金，归 职工个人所有，职工离职时本息余额一次结清，退还职工本人。 * 住房公积金定向用于： - 员工购买、建造、大修理自住住房抵押贷款 - 城市经济适用住房专项贷款 - 单位购买、建造员工住房专项贷款 * 公积金来源方式：员工每月交纳其基本工资的 5%，公司付给员工月基本工资 5%，这笔积金将存入房产服务公司为个人所设的帐户中，按规定备用 * 与公司正式签约的正式职员有权申请参加此项计划 * 公司 5%款项的提取按参加公积金计划的年限而定 参 加 年 限 提 取 比 例 0-----5 年 5% 5-----10 年 10% 10-----15 年 15% 15-----20 年 20% 20-----25 年 25% 7 25-----30 年 30% 4-2-2 医疗合作基金制度 * 基金来源：职员交纳月基本工资 2.5%（由财务直接从职员工资中扣除），公司支 付职员月基本工资总额的 2.5%作为公司职工月医疗合作基金。专项储备，专款专用。用 完为此。 * 基金管理：由职员选定代表成立基金管理委员会单设帐户统一管理，由财务部监 督执行 *医疗费报销办法 - 医疗费用不论大小须经职工选定的基金管理委员会初步审核，报总经理签字由财 务部具体办理 - 职员报销时普通门诊必须持市级以上医疗病历，处方，发票等单据，经基金委员 会及总经理审批后方可报销，累计最高限额不得超过职工年交纳基金的 3 倍 - 除普通门诊外的医疗费，如职员住院等大额医疗费用按进入司年限长短承担比例 费用，标准如下： 年 限 医疗基金负担 个人负担 5 年以下 60% 40% 5 年以上 70% 30% 10 年以上 80% 20% 15 年以上 85% 15% 4-2-3 休假 * 可享受的带薪假日 - 法定假日（10 天） - 婚假三天 - 丧假：直系一天（配偶、子女、父母、公婆、岳父母） - 非直系半天（兄弟、姐妹、姐夫、妹夫、兄嫂、弟媳、 - 祖父母、外祖父母、孙子女、外孙子女、儿媳） - 产假：女方 90 天 男方 2 天 - 哺乳假：每天有一小时的哺乳时间，可晚上班一小时或早下班一小时，工资、福 利及补贴按 100%发给 - 年假：服务满一年的员工可享受 10 天年休假 8 工伤假：工伤期间工资及一切福利、补贴按 100%发给 * 病假期间的工资支付：在国家规定的医疗期内福利补贴按 100%发给 - 工龄满 3 年工资按 70%发放 - 工龄满 3---5 年工资按 80%发放 - 工龄满 5 年以上工资按 90%发放 4-2-4 正式职员申请可享受公司每年提供的常规体检一次 4-2-5 全勤员工月午餐补贴 120 元 4-2-6 员工生日公司将为其订做贺卡一张，生日蛋糕一个以示祝福。 第五部分 差旅报销办法 5-1 原则： 差旅费用实行总额包干，节约归己，超支不补 5-2 标准： 级别 经理级以上 部门经理以上 普通员工 地区 交通费 住宿费 餐费 业务费 沿海城市 实支 实支 实支 实支 内陆城市 实支 实支 实支 实支 沿海城市 实支 250 元/天 实支 实支 内陆城市 实支 150 元/天 100 元/天 实支 沿海城市 实支 150 元/天 80 元/天 实支 内陆城市 实支 100 元/天 80 元/天 实支 说明： * 职员出差前应填写出差申请单，出差期限由派遣主管视情况事先核准 * 出差人员持标准的申请单可向财务部借相应数额的差费，出差回来后必须在一周 内填写出差报销单并结清手续。如无特殊情况又未能在一周内结清差费财务部有权暂停 支付其工资，等报销完再核付 * 出差人员可乖坐火车、轮船、飞机等交通工具，由派遣主管根据任务需要在出差申 请单中审定，费用实报实销 * 出差期间因公支出下列费用，可实报实销 -乖坐出租车按发票面值 -因公长途电话费按电信局收据为凭 -因公宴客费用，按正式发票为准 9 第六部分 安全卫生 6-1 公司内严禁吸烟 附： 公司禁烟通知 自 年 月 日起严禁在公司、办公场所、上班时间内吸烟。违者一次罚款人民币 50 元， 当场付清。如经理办、市场部、会议室有客户要求吸烟者，仅限在本部办公室内，公司职 员不得陪抽，如违反，按规定处罚！ 6-2 非电气作业人员不得装拆修理电气设备 6-3 爱护公司公物，注重所有设备的定期维修保养，节约用水、用电、易耗品 6-4 养成卫生，不随地吐痰，不乱丢纸屑，烟头、杂物，如在公共场所发现有纸屑、 杂物等，应随时捡起放入垃圾桶，保持公司清洁 第七部分 保密 7-1 总则 7-1-1 公司秘密是关系公司权力和利益，在一定时间内只限一定范围的人员知悉的 事项 7-1-2 公司全体职员都有保守公司秘密的义务 7-2 保密范围 7-2-1 经营信息 * 公司重大决策中的秘密事项 * 公司尚未付诸实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策 * 公司内部掌握的合同、协议、意向书及可行性报告、主要会议记录 * 供销情报及客户档案 * 公司财务预决算报告及各类财务报表、统计报表 * 公司所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息 * 公司职员人事档案、工资、劳务性收入及资料 * 公司内部管理制度 7-2-2 技术信息 * 各类技术资料 * 职员在工作期间完成的技术成果及著出的论文、著作、书籍或在工作期间 总结、觉察到信息均属公司 7-2-3 其他经公司确定应当保密的事项 10 7-3 公司秘级的确定 7-3-1 公司经营发展中，直接影响公司权益的重要决策文件及技 术信息资料为绝密 级； 7-3-2 公司的规划、财务报表、统计资料、重要会议记录、客户资料、经营状况、管理制 度等为机密级 7-3-3 公司人事档案、合同、协议、职员工资、尚未进入市场或尚未公开的各类信息为 秘密级 7-4 保密措施 7-4-1 属于公司秘密的文件、资料和其它物品的制作、收发、传递、使用、复制、摘抄、 保存和销毁，由经理办专人执行 7-4-2 对于密级的文件、 资料和其他物品，必须采取以上保密措施： * 非经总经理或主管副总经理批准，不得复制和摘抄 * 收发、传递和外出携带，由指定人员担任，并采取必要的安全措施 * 在设备完善的保险装置中保存 7-4-3 属开公司秘密的设备或产品的研制、使用、保存、维修、销毁，由公司指定专门 部门负责执行，并采用相应的保密措施 7-4-4 在对外交往与合作中需要提供公司秘密事项的，应当事先经总经理批准 7-4-5 不准在私人交往和通信中泄露公司秘密，不准在公共场所谈论公司秘密，不 准通过其他方式传递公司秘密 7-4-6 公司工作人员发现公司秘密已经泄露或者可能泄露时，应当立即采取补救措 施并及时报告总经理办公室 7-5 责任与处罚 7-5-1 出现下列情况之一者，给予警告，并扣发工资 10-500 元 * 泄露公司秘密，尚未造成严重后果或经济损失 * 已泄露公司秘密但采取补救措施的 7-5-2 出现下情况之一的，给予辞退并酌情赔偿经济损失直至追究法律责任 * 故意或过失泄露公司秘密，造成严重后果或重大经济损失 * 违反本保密制度规定，为他人窃取、刺探、收买、或违章提供公司秘密的 * 利用职权强制他人违反保密规定的 第八部分 行为规范 您的仪容：衣着整洁、修饰大方、精神饱满 11 您上班时：不迟到 不串岗 不怠工 不务私 注意交通安全、遵守交通法规 您下班时：不早退 不拖拉 关好水电门窗 保证安全 注意交通安全、遵守交通法规 您打电话时：不闲谈 不泄密 您接电话时：先答“您好，×××公司” 您开会时：准时到场 认真记录 积极参与 您与同事们：不过问工资、奖金及其它机密事宜 不传递小道消息 主动关心和帮助别人 的病痛疾苦及其它困难 第九部分 附则 9-1《职员手册》为公司内部管理资料，属机密文件，职员只可借阅，不可抄袭、翻印、 私存、泄露。如有泄密，公司将根据保密制度给予相应惩罚直至追究法律责任 9-2 本手册解释权归公司经理办公室 注：公司正式职员：指试用期满，与公司正式签订聘任合同 5 年以上的专职人员。 （兼职、临时工、签约不足 5 年均为非正式职员） 12
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Work File 人事·公司员工手册 撰写人：xxx 目录 第一章 总则..................................................................................................... 4 第一条 宗旨.................................................................................................. 4 第二条 适用范围............................................................................................ 4 第二章 员工招收录用....................................................................................... 4 第三条 员工的招聘......................................................................................... 4 第四条 试工.................................................................................................. 5 第三章 劳动合同管理............................................................................................ 6 第五条 劳动合同的签订与履行、变更..............................................................6 第六条 试用期............................................................................................. 6 第七条：劳动合同的解除................................................................................ 7 第八条：劳动合同的终止................................................................................ 9 第九条 享受养老保险待遇（退休）..................................................................9 第十条 支付经济补偿金................................................................................. 9 第十一条 解除劳动合同的手续......................................................................10 第十二条：劳动关系特殊处理........................................................................10 第十三条：岗位（工作内容）的变更..............................................................10 1 第十四条：基本素质.................................................................................... 11 第十五条：着装........................................................................................... 11 第十六条：各种规定的遵守...........................................................................12 第十七条：服从本职工作.............................................................................. 12 第十八条：职业道德和保密...........................................................................12 第十九条：节减经费.................................................................................... 13 第二十条：出入公司的规定...........................................................................13 第二十一条： 个人物品的带入和带出............................................................14 第二十二条： 防止事故............................................................................... 14 第二十三条： 值班制度............................................................................... 15 第二十四条： 工作移交............................................................................... 15 第二十五条： 遗失物.................................................................................. 15 第二十六条： 工作报告制度.........................................................................15 第二十七条： 工作时间及班次形态................................................................16 第二十八条： 工作时间的变更及加班时间计算................................................16 第二十九条： 上班、下班与考勤...................................................................16 第三十条： 迟到、因私外出、缺勤................................................................17 第三十一条： 休假...................................................................................... 17 2 第三十二条： 女员工特殊待遇......................................................................17 第三十三条： 特别休假............................................................................... 18 第三十四条：薪酬方式................................................................................. 19 第三十五 条：薪酬发放日期..........................................................................19 第三十六条： 旅差费.................................................................................. 19 第三十七条： 安全、卫生的确保..................................................................19 第三十八条 严禁行为.................................................................................. 20 第三十九条： 健康诊断............................................................................... 21 第四十条： 岗位限制和禁止.........................................................................21 第四十一条： 教育培训............................................................................... 22 第四十二条: 外部的培训、研修、资格评定.....................................................22 第四十三条： 教育培训费的赔偿...................................................................22 第四十四条： 保险...................................................................................... 22 第四十五条： 医疗期.................................................................................. 23 第四十六条： 工伤补偿............................................................................... 24 第四十八条： 奖励.................................................................................... 24 第四十九条： 惩罚...................................................................................... 24 第五十条： 惩戒方式.................................................................................. 26 3 第一章 总则 第一条 宗旨 公司员工除遵守本手册规章制度外，在工作方面还必须听从公司的指 示和命令，服从部门的具体安排。专心从事自己的工作，努力提高工 作效率和技术能力。相互尊重人格，同心协力，维护公司利益，维持 公司秩序，营造和谐企业文化，促进公司发展。 第二条 适用范围 1、 本手册适用于已签订劳动合同的所有员工。 2、 本手册如与国家法律法规相悖，以国家法律法规为准。 3、 本手册中未尽事项，根据需要另行制定或修正。 第二章 员工招收录用 第三条 员工的招聘 1、 招聘员工，由各部门提出人员招聘计划申请，人力资源部根据总 经理指令和公司年度计划需求进行各类人员的招聘或委托劳务派遣。 2、 应聘人员必须接受面试、考核和体检，并提交相关资料，公司根 据需要择优录取。不录用在其他单位未解除劳动关系的员工和未满 16 周岁的未成年人，资料递交不全或不真实的亦不予录取。 3、 应聘时所必须递交的资料： 4 A、 身份证（原件和复印件各一份，登记后退还原件，以下同。） B、 履历/简历 C、 最高学历的毕业文凭 D、 最终学校的成绩证明书（应届毕业的大中专生） E、 资格证明书（语言类、计算机类、技能操作证、技术等级证书 等） F、 辞职重新应聘人员还须递交原单位离职证明、失业证等证件。 4、一旦被初步录用，在录用通知日起 7 天之内，必须递交下列资料： A、 员工履历表（公司发放统一格式表格，由本人如实填写。） B、 体检证明（由公司指定的医院或县区级以上医院出具）和《员工 应聘身体健康状况确认表》。 C、 近期 1 寸照片 5 张（最近 3 个月内拍摄的） D、 外地员工必须同时递交暂住证、流动人口婚育证明。 5、所递交的资料必须是应聘者本人的，且保证其真实、准确、有效。 一经发现伪造或盗用上述证件者，公司即可与其解除劳动合同，本人 必须承担一切后果直至追究法律责任。 第四条 试工 本着“双向选择”的原则，公司在招聘和员工应聘过程中，如基本 条件相符，公司将安排 5~7 天的适应选择试工，（包括劳务派遣人 员）。此期间，应聘人员由公司安排到相应部门作适应性工作，适应 5 期结束，双方确定应聘和录用与否。被初定录用人员即进入试工期， 并按第三条第 4 项交纳相关资料；如不被录用，即退还第三条第 3 项 所交资料。 第三章 劳动合同管理 第五条 劳动合同的签订与履行、变更 1.公司根据《中华人民共和国劳动合同法》规定与员工签订书面劳 动合同。劳务派遣人员由劳务派遣公司与其签订书面劳动合同。 2. 公司与员工均应按照《劳动合同法》第三章第二十九条至三十 五条之规定进行劳动 合同的履行和变更。 第六条 试用期 1、被录用的新员工自录用日起在劳动合同书中按《劳动合同法》规定 约定试用期。 2、员工在试用期内，因工作态度、技术能力、业务成绩、健康状况等 原因，公司认为其不符合录用条件者、或有《劳动合同法》第三十九 条和第四十条第一项、第二项规定的情形的，公司可与其解除劳动合 同（或退回劳务派遣公司）。 3、试用期结束被正式录用的员工，其合同期限自试用期开始之日起算。 试用期结束，所在部门经理根据员工试工期表现进行定岗考评，工资 待遇在次月变更。 6 4、试用期中，员工若无《劳动合同法》第三十八条所规定的正当理由 而自行离职的，必须提前三天提出辞职申请。 第七条：劳动合同的解除 （一）员工有下列情形之一的，公司可以不设预告期，作为严重违反 企业规章制度直接解除劳动合同（或退回劳务派遣公司），并按有关 规定办理解除劳动合同手续。 1、在试用期内出现本手册第六条第 2 款情形的； 2、出现本手册第三条第 5 款情形的； 3、1 年中受 2 次（含 2 次）以上本手册第五十条各项惩戒处罚处分的； 4、连续旷工超过 3 个工作日或一年以内累计旷工超过 7 个工作日的； 5、未经公司许可，到其他单位兼职或进行公司以外业务的； 6、私自动用公司钱财，挪作己用或作不正当使用的； 7、不经许可，擅自向外提供公司的重要机密资料，或由于重大过失造 成泄密的； 8、 参与有损于公司形象、信誉和利益活动的（消极怠工、停工停产、 打架、斗殴、偷盗、闹事、性骚扰他人等）； 9、不服从公司或部门工作安排、岗位调整； 10、故意或过失，造成公司重大损失的（3 万元以上）； 7 11、不按工作（生产）规程，不服从正当命令，造成重大经济损失的 （3 万元以上）； 12、以暴力、恐吓、威胁等手段要求公司或他人满足本人利益、或进 行要挟报复的； 13、违规违纪、触犯法律，被公安机关拘留、收容、改造的； 14、除业务需要，上班期间饮酒的； 15、故意破坏公司财物的； 16、限制他人人身自由的； 17、破坏公司环保、安全设施的； 18、利用职权对下属吃拿卡要的； 19、弄虚作假，虚报、错报、瞒报生产情况、生产台账等的； 20、工作期间擅自脱岗、离岗、串岗的； 21、道德败坏，造成恶劣影响的； 22、有相当于前述各项行为的。 （二）员工有下列情形之一的，公司将提前 30 日以书面形式通知员工 本人或额外支付员工一个月工资后，与其解除劳动合同： 1、员工出现《劳动合同法》第四十条中任一项情形的； 2、由于员工个人原因或家庭因素，严重影响工作或企业形象的； 8 3 公司出现《劳动合同法》第四十一条中任一项情形时。 （三）除公司有《劳动合同法》第三十八条、《劳动合同法实施条 例》第十八条第（四）至第（十三）项规定之情形外，员工必须提前 30 日以书面形式通知公司解除劳动合同（试用期应提前 3 日）。 （四）公司与员工经协商取得一致，即按协商意见办理。 第八条：劳动合同的终止 出现《劳动合同法》第四十四条规定的情形，劳动合同终止。 第九条 享受养老保险待遇（退休） 1、员工的退休年龄按照国家规定男员工为 60 周岁，从事中级管理和 专业技术工作的女员工为 55 周岁，其它工作岗位的女员工为 50 周岁。 国家规定如有变化即按新规定执行。达到退休年龄的员工均以当月末 作为退休日。如本人申请，可提前一个月离岗休息，公司发放基本工 资和岗位工资。正式办理退休手续后，按国家规定领取养老金。 2、到达退休年龄，如公司认为需要、本人又愿意继续工作，可于退休 手续办理结束后作为留用退休人员受聘。 第十条 支付经济补偿金 依据《劳动合同法》第四十六条规定，公司依法向解除或终止劳动 合同的员工支付经济补偿金。 第十一条 解除劳动合同的手续 1、劳动合同解除或终止时，都应当在公司规定的时间里（1 周内）按 照要求办理好内部移交手续，公司与员工根据国家有关法律法规一次 性结付工资、经济补偿金、债务等。 9 2、对特殊岗位员工在公司即时难以招聘人员接任的情况下，公司可以 与员工协商延迟离职时间，但最长不超过 3 个月。 3、员工未按《劳动合同法》之规定解除劳动合同，采取不告而别的方 式时，公司则不予办理任何手续。 第十二条：劳动关系特殊处理 1、员工有符合《劳动合同法》第四十二条第三、第四项情形之一的， 劳动合同期限顺延至法律规定的期限内。 2、在本单位连续工作 15 年以上，且距法定退休年龄不足 5 年，而由 于身体状况不适宜继续工作的员工，本人可提出申请并提供医院证明， 办理提前退岗休养，保留劳动关系，公司发放基本生活费。或直接按 规定办理病退手续。 第十三条：岗位（工作内容）的变更 公司根据生产经营的需要，考虑员工的能力、经验、健康状况及其 他情况，可以依法变更员工工作内容及岗位，员工如无正当理由不得 拒绝。 第十四条：基本素质 员工应具备以下基本素质： 1、 应具有与公司（企业）文化相适应的品行。以文明真诚、热情友 善、认真负责的态度对待顾客、上下级和其他人员。 2、 应具有对工作不造成妨碍的健康身体并为此而努力。 10 3、 时刻开动脑筋，以积极进取的姿态努力提高技能，以助于公司的 发展。 第十五条：着装 1、 员工在工作时间必须按岗位规定穿戴工作服、工作鞋、工作帽、 手套、口罩等并保持整洁；不允许穿拖鞋（包括踩下后脚袢的鞋子）、 背心进入厂区。 2、 员工应注意将头发梳理整齐；男员工不得留长发及蓄胡须；女员 工不得化浓妆，进入车间后，女员工长发必须扎起或者盘起。 3、 员工在公司范围内必须佩戴上岗证（或见习证）且位置只能在衬 衫或者工作服左胸口表袋上延处，有本人头像信息的一面朝外。 4、 着装规范 ：a、夏季着装规范：所有员工上装着公司配发的短袖 衬衫，领子不得竖成立领状，纽扣从上往下最多只能解开二颗，短袖 衬衫内不得再有衣服领子，且里面衣服的袖子不得超过衬衫袖口。 b、春、秋、冬季着装规范：根据天气情况，所有员工上装着公司配发 的蓝色厚工作服，领子不得竖成立领状，拉链必须拉到左胸口表袋上 沿，里面衣服的领子不得翻出盖在工作服领口、不得竖成立领状。 5、 公司工作服、鞋、帽等应在公司内和生产场地穿着。无特殊原因 和紧急情况，工作鞋、帽不允许穿出生产场地，更不能穿着回家。 6、 其他要求参照公司《着装管理规定》执行。 第十六条：各种规定的遵守 员工必须充分理解公司的各项规定，并自觉、认真地遵守。 11 第十七条：服从本职工作 员工必须遵守公司制定的工作方针和职务（岗位）要求，服从上级管 理者的工作安排，严格按照岗位操作规范及其他规定要求，保质、保 量完成本职工作。 第十八条：职业道德和保密 1、 员工严禁进行有损公司名誉、信誉或使公司蒙受经济损失的行为。 2、 员工应正确理解和执行公司的生产、质量和经营方针，努力钻研 业务。 3、 员工应公私分明。不得私用和损坏公司财产；不得利用职务之便 谋求私利;严禁偷盗公司财产。 4、 员工应自觉打扫自己所在的工作环境，保持整洁有序；使用公共 设施必须遵守规则，用毕归还原处或恢复原始状态。 5、 员工无论是否是自己担任的业务，均不得泄露有关公司内部及相 关业务、工作范围内的机密。未经公司高层许可不得将公司文件和账 册向他人提供或公开。 6、 员工应对本人工资薪酬情况进行保密，不得向第三方透露。 第十九条：节减经费 1、 员工必须爱护和正确使用公司的设备、装置、工具等物品，努力 节约各种材料、水、电、纸和其他耗品。 12 2、 公司的设备装置、机械器具、汽车等，必须努力使其保持在正常 状态，万一发生损坏和丢失，应在与其他部门联系处理的同时，尽可 能减少损失。 3、 公司对损害公司物品者有权使之减少损失。 4、 未经公司批准许可，非业务目的的餐饮、娱乐等不得使用公司经 费。 第二十条：出入公司的规定 1、员工在工作时间未经许可，不得擅自离开工作场所或离开公司外出 及进行非公事的会面。 2、 员工在进出公司大门时。必须遵守公司出入制度的规定，由本人 办理所需要的手续。 3、 对属于下列任何一种情况者，保安有权令其禁止进入或退出公司： A、 业务需要以外带酒气者； B、 有扰乱公司秩序行为者； C、 携带被认为在工作上不需要的火种、凶（利）器及其他危险品者； D、 被认为对集体的安全卫生有危害者； E、 有充分迹象显示带有传染病源者； F、 已作解除劳动合同处理，在无许可情况下欲进入公司者； 13 G、 未经上级许可，擅自外出、进入，且无正常手续者； H、 其他相当于上述各项情况者。 第二十一条： 个人物品的带入和带出 1、员工在进入生产场所时，除生产（工作）中必要以外的物品均不得 带入，必须放入个人衣鞋柜中保管。 2、员工在工作期间除有必要外，不要携带大数额现金和贵重物品进入 公司，如有失窃，后果自负。 3、根据公司保安制度规定，员工出入公司时，必要情况下可以由保安 人员对其携带的物品进行检查，员工有配合的义务。 第二十二条： 防止事故 员工进入厂区必须自我安全保护意识，时刻注意安全生产。严禁吸烟， 杜绝火种，防止盗窃、火灾、触电等事故。一旦发生事故，必须迅速 与上级或有关部门联系作出处理。 第二十三条： 值班制度 员工必须根据公司保卫工作之需要，服从公司办公室节假日期间的值 班安排，并按照值班制度要求做好防火、防冻、防盗巡检。 第二十四条： 工作移交 1、 员工因劳动合同解除、终止、及工作场所的变动或因休假离开公 司时，必须进行工作移交。使用中的工具、工作书籍、文件、电脑 （包括其中的公共软件、数据）、集团手机、橱柜(房间)钥匙、上岗证、 员工手册等公用物品必须按移交程序如数上交或移交给接任者。 14 2、 员工离职时所应移交物品如有短缺，必须按原价的 60%赔偿。 3、 员工不告而别离开公司的，将按照所缺交物件的原价在应支付的 工资中扣除相应金额。 第二十五条： 遗失物 1、提倡拾金不昧的道德品行，员工在拾到失物时，应立即主动将失物 交与公司办公室处理。 2、员工在失窃物品后，应立即将失窃情况和失窃物品清单，书面报告 公司办公室，以利帮助查找。 第二十六条： 工作报告制度 1、员工在工作中应与上一级管理人员及有关部门保持紧密联系，发现 异常或发生问题时必须立即向直属领导沟通、汇报并听从指示。 2、报告必须真实、准确。 第二十七条： 工作时间及班次形态 1、根据公司生产（工作）需要，工作班次分常白班、两班倒等班次形 态。 2、作息时间：生产员工 7：30~19：30/19:30~7：30 非生产员 工 8：30~17:30 3、常白班以外其他班次的作息时间，由公司根据生产（工作）状况另 行规定。 15 4、 作息时间为业务实际开始及结束时间，员工必须在上班前提前进 入岗位做好工作准备。班前班后必须按 5S 要求将自己所处的生产场地 及设备仪器、机台、工作台等整理、打扫干净，并做好交接。 5、 除工作需要或事先得到许可，下班 1 小时后不得再停留于公司里。 不在本班次工作者，不得随意进入公司生产（工作）场地。 第二十八条： 工作时间的变更及加班时间计算 1、有关前条款规定的工作时间，根据公司生产、经营情况可进行适时 安排和变更。加班费按照国家规定执行。 第二十九条： 上班、下班与考勤 1、员工上、下班原则上必须从公司指定的地方通过，并在电子考勤 机上考勤，未考勤可视同迟到或早退处理。 2、员工的交通工具必须按公司划定的区域停放。 3、员工进入岗位后由班组长（或内勤）进行书面考勤记录。月底由本 人对当月考勤签字确认。 第三十条： 迟到、因私外出、缺勤 1、员工迟到时仍必须在考勤机上计时考勤，如由于不可抗原因迟到必 须书面（请假条）报告上级管理者。 2、员工在疾病或其他无奈原因在工作时间内需要因私外出时，必须填 写请假条向上级管理者报告获得许可。 3、员工必须严格按照公司的《请假制度》办理请假手续。没有按规定 程序的请假的可视为无效，公司将按照旷工予以处理。 16 第三十一条： 休假 1、员工带薪年休假、法定节假日及星期六、星期日为休息日，但由于 生产流程性质及供电、供水、不可抗力等因素，可灵活安排休息日。 2、公司根据市场和生产（工作）的需要，经与劳动者协商后可延长员 工的劳动时间或安排员工休息日加班。 3、主管及以上管理人员除法定节假日外，每星期的休息日给予一天值 班、一天休息。 第三十二条： 女员工特殊待遇 1、对于怀孕期 7 个月以上及哺乳期 12 个月内的女员工，原则不安排 上夜班及从事有毒有害工种，予以减轻劳动量或安排其他工作。 2、不安排怀孕女工和哺乳期 12 个月内的女员工加班。 3、女员工的产假及待遇按《女职工劳动保护特别规定》及其它相关规 定执行。若分娩前提前休息，其休息天数纳入产假期计算（县区或乡 级以上医院证明其需休息的除外）。 第三十三条： 特别休假 根据国家、地方政府有关法规，对于员工婚丧、喜庆和灾难等特殊情 况，给予以下特别假期： 1、婚假： 本人结婚： 年龄满：男 22 周岁，女 20 周岁 17 12 天 2、丧假 A、本人父母（包括配偶的父母）、配偶、祖父母、子女的葬礼 3 天 B、本人外祖父母及兄弟姐妹的葬礼 1天 3、突发性事故及其它自然灾害：由公司认定所需要的天数。 4、 护理假：男性员工符合条件 15 天 5、 以上假期休假期间遇休息日时，其休息日纳入休假期计算。 6、 由于天灾事变、电力限制和其它需停止生产的原因，公司可安排 部分或全部员工调休。 第三十四条：薪酬方式 公司的薪酬方式基本为三类： A、 定岗工资；B、定额计件工资； 员工工资按公司《薪酬制度》方案执行。 第三十五 条：薪酬发放日期 1、工资计算时间段按自然月结算（即每月 1 日至 31 日）薪酬发放时 间分为二段： A、本公司人员为每次月的 15 号（遇法定假日顺延）； 2、病、事假等各类假期需扣发工资均以计薪时段内的实际发生为依据。 18 3、奖励、扣款均以当月实际发生为依据。 第三十六条： 旅差费 按照公司《员工旅差费报销规定》执行。 第三十七条： 安全、卫生的确保 公司采取工作场所安全、卫生等必要的措施，积极改善作业条件，防 止事故灾害，以确保员工的安全、健康。员工在公司场所内，必须严 格遵守法律、法规以及公司的规定，听安技人员和管理人员的指示并 进行协助。 员工必须接受有关安全生产和卫生健康知识的教育，养成良好的作业 习惯和卫生习惯，共同营造健康、文明、安详的企业氛围。 第三十八条 严禁行为 为保证安全卫生，在公司内员工不得有下列行为： 1、在规定场所外或不经批准许可，擅自使用电炉或明火； 2、在工作、生产场地及其它规定范围外吸烟； 3、不经批准许可，擅自摘除安全、安控装置； 4、随意改变电力、机械器具和设备功能； 5、不按安全操作规程操作和使用电器、机械及其他设备； 6、在设备维修、检、停用状态下，擅自启动、操作该设备器械； 7、拒绝使用安全防护用具； 19 8、在生产操作场地穿戴指定外及严禁的衣、帽、鞋类，女员工披头散 发进行操作； 9、进入严禁入内的地方； 10、在生产、工作场地吃食零食、糖瓜果并乱扔瓜皮果壳糖纸，随地 吐痰，随地小便； 11、不得提前在食堂等吃饭，不得在楼道及厂区任何地方等候下班； 12、不在工作时间打私人电话，不准玩手机； 13、工作时间内不干与工作无关的事，做到不串岗、不看报刊杂志、 不与他人闲聊、不打瞌睡等； 14、不得擅自带厂外人员进入公司。 第三十九条： 健康诊断 公司在必要时，组织全部或部分员工进行定期或不定期的健康诊断， 员工应予配合，无正当理由不得拒绝。 第四十条： 岗位限制和禁止 1、员工在发生下述任何一种情况，如公司认为其需要保护健康时，可 限制其业务或变更岗位，并要求其采取治疗或其他健康措施； A、由于疾病或身体衰弱，需要一定保护时； B、身体有重大障碍或健康出现极不稳定状态，需要特别保护时； C、根据健康诊断，认为需要保护时。 2、员工在发生下述任何一种情况时，经诊断，公司可禁止其工作： 20 A、患传染病或有患传染病的可能时； B、患精神病或有患精神病可能时； C、患有某种疾病或受了伤，如进行工作，其状态有可能引起显著变化 时； D、其他健康上的理由被认为不适合工作时。 第四十一条： 教育培训 公司为了使员工不断提高所需要的知识和技术，将组织对员工进行必 要的教育培训，员工必须无条件服从，不得以任何理由拒绝。教育培 训时间按工作时间对待。 第四十二条: 外部的培训、研修、资格评定 公司根据工作需要，鼓励和要求员工参加外部各种资格考试、研修 培训，教育时间按工作时间对待；若员工个人需要进一步的研修、学 习和资格评定，必须提出申请，经公司批准认可，在不影响工作的前 提下，利用业余时间进行。公司在其考试期间和资格评定时给予照顾 安排，及提供所需要的相关资料。 第四十三条： 教育培训费的赔偿 接受了由公司承担费用的研修及其他教育培训的员工，在学习结束并 在劳动合同期满前提出辞职时，必须按劳动合同的规定，偿还该项费 用。 第四十四条： 保险 公司按照法律法规及公司相关规定，为员工交纳养老、医疗、失业、 工伤、生育等保险，并交纳公积金。 21 第四十五条： 医疗期 由于工作外的原因患病或受伤的员工，需要较长时间医疗休养的，按 国家相关规定，给予一定的医疗期和医疗补偿，但是员工必须提交公 司指定的区级以上医院的诊断书、原始病历、药品及治疗费用清单。 这里的受伤是特指除工伤外造成的意外伤害，但如因违法、违规、违 纪造成的伤害不包括在内。 1、医疗期：根据员工本人在本公司的连续工龄，规定医疗期如下（仅 限于在劳动合同期间有效）： 试用期： 0 个月 工龄 5 年以下、本公司工龄 3 年以上 3 个月 工龄 10 年以下、本公司工龄 5 年以上 6 个月 本公司工龄 10 年以上不到 15 年 12 个月 本公司工龄 15 年以上不到 20 年 18 个月 本公司工龄 20 年以上 24 个月 2、医疗期内，公司按相关规定给予基本生活费用。 3、超过规定的医疗期，伤病仍不能治愈，员工无法继续就业时，可按 《劳动合同法》第四十条规定解除劳动合同。 第四十六条： 工伤补偿 员工因工作患职业病或受伤且符合国家法律规定工伤条件，经相关部 门认定为工伤的，按照国家有关规定处理。 22 第四十八条： 奖励 公司对突出表现的员工给予表彰和物质奖励。 1、月底奖励：对全月工作业绩进行评定，发放月度奖金。 2、年终奖励：年度全勤者根据工作业绩评定发放年终奖金，成绩显著 者另行嘉奖。 3、员工提出合理化建议，被采纳且有效的，视产生的效益给予奖励。 4、公司技术改造、改进项目，待项目完成后且已基本产生效益，经评 定，对项目负责人及参加协助人员给予项目奖金。 5、在突发事件中见义勇为、保护集体利益和他人安全的，给予特别嘉 奖。 第四十九条： 惩罚 公司对员工触犯下列任何一条时，可给予惩罚直至解除劳动合同： 1、违反本手册和公司其他规章制度的； 2、故意拖延工作，长期完不成生产（工作）指标或有虚假行为的； 3、无正当理由，迟到、早退或旷工的； 4、无正当理由不服从上级指示命令，扰乱工作秩序，影响正常生产 （工作）的； 5、不经同意，擅自修改工作时间或未经许可使用公司设施、设备制造 私物（包括安排他人修理、制造私物的）； 23 6、不尊重他人，随意污言谩骂、骚扰他人、行为粗暴，造成他人精神 或身体损伤，影响严重的； 7、擅自篡改工艺标准或严重违规操作，直接或间接影响产品质量的； 8、故意或重大过失，造成公司经济或信誉损失、或严重影响他人工作 的； 9、未经许可，让他人查看公司重要资料，或直接将公司资料提供给他 人的； 10、在公司内部演讲、播送、张贴或散发材料对公司声誉造成损坏的； 11、偷盗公司财产和采用不正当手段，占有他人财物或拾物不归还、 不交公，经教育无效的； 12、相当于上述各项行为的。 第五十条： 惩戒方式 员工触犯第四十九条任何一项时，由所在部门开出过错通知单，交犯 错员工确认签字（若本人不愿签字，可由其直接领导或在场其他员工 作旁证签字）后，公司根据情节轻重予以惩罚、惩戒： 1、批评教育、警告、令其检查反省。 2、调离原岗位，重新安排适宜工作。 3、降低或免去现行职务。 4、降档减薪： 24 A、定岗人员岗位工资降级发放（降级时间视情节为 1 ~ 12 个月）或 扣除当月岗位工资 20% ~ 100% B、计件人员每月减薪金额不超过月工薪总额的 20%，减薪时间视情 节为 1 ~ 12 个月。 5、留用察看：3 ~ 12 个月。除享受误餐补贴、劳动防护用品外，每 月支付基本生活费用（不低于本地区当年度最低工资标准）。 6、扣款、赔偿: 对违规者给予不超过工资支付期间工薪总额 20%的 一次性扣款处理；违反行为造成经济损失的，视情节处于赔偿直接经 济损失的 10% ~ 100%。 7、劝告退职：劝告后，使之提交辞职书，自愿离职，公司按相关规定 办理手续。 8、旷工 3 天或累计 7 天的，公司视作自动离职，停止缴纳各类保险， 并作严重违反公司规章制度进行处理。 25
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高级管理人员绩效考核表 被考核人： 考核期： 部门： 年 月 考核 日至 职位： 年 月 实施期： 日 考核者： 考核内容 考核等级 项目 目标 与绩效目标或期望值比较，工作 出 满 称 勉 达成 达成与目标或标准的差距，同时 色 意 职 强 度 应考虑工作客观难度。 工作 仅考虑工作的品质，与期望值比 8— 6— 4— 2— 品质 较，工作过程、结果的复合程度 7 5 3 1 （准确性、反复率等）。 工作 仅考虑工作的速度，完成工作的 8— 6— 4— 2— 速度 迅速性、时效性，有无浪费时间或 7 5 3 1 拖拉现象。 费用 与目标或与期望值比较，实际费 8— 6— 4— 2— 控制 用控制程度及费用开支的合理性、 7 5 3 1 6— 4— 2— 7 5 3 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 必要性。 管理 把握下属的个性、才干，指导、辅 8— 能力 导与激励下属，统一组织行动的 能力及用人能力。 计划 工作事前计划程度，对工作（内 性 容、时间、数量、程序）安排分配的 合理性、有效性。 协调 与各方面关系协调，化解矛盾， 沟通 说服他人，以及人际交往的能力。 应变 应对变化，采取措施或行动的主 力 动性、有效性及工作中对上级的依 赖程度。 分 备 数 注 改善 问题意识强否，为了更有效工 创新 作，改进工作的主动性及效果。 判断 预见性及决策准确性，对事物发 力 展的关键因素、发展趋势与机遇的 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 把握程度。 人才 对人才的重视程度及对储备人才 培养 的培养情况。 周全 工作认真细致及深入程度，考虑 缜密 问题的全面性、遗漏率。 全局 团队合作精神，立足全局，从整 观念 体出发考虑处理问题能力。 以身 表率作用如何，严格要求自己与 作则 否，遵守制度纪律情况。 工作 工作自觉性、积极性；对工作的投 态度 入程度，进取精神、勤奋程度、责 任心、事业心等。 执行 对公司的战略、决策、计划的执行 力 程度，及执行中对下级检查跟进 程度。 品德 是否做到廉洁、诚信与正直，是否 言行 具有职业道德，是否严格执行仪 容仪表的要求。 员工 是否能保持较低的人员流动，创 管理 造和谐、高效、积极的工作氛围。 保密 是否保密意识极强，处处为企业 意识 利益着想，不会泄露企业任何机 密。 身心 是否精力充沛，心理承受力强， 健康 能承担极大压力的工作。 100 合 计 考 病假______次 勤 奖惩 奖： 记录 惩： 事假______次 旷工______次 迟到早退______次
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联想集团薪酬方案
联想（集团）股份有限公司 薪酬管理制度 目 录 第一章 总 则.................................................................................................................1 第二章 薪酬体系..........................................................................................................2 第三章 薪酬结构..........................................................................................................3 第四章 年薪制..............................................................................................................6 第五章 结构工资制....................................................................................................10 第六章 工资确定与调整............................................................................................11 第七章 工资特区........................................................................................................13 第八章 员工津补贴....................................................................................................15 第九章 员工福利........................................................................................................17 第十章 新员工试用期与转正....................................................................................19 第十一章 薪酬组织管理............................................................................................20 第十二章 附 则...........................................................................................................22 附 件 附件 1 员工岗位技能工资档级调整办法..................................................................23 附件 2 特殊贡献奖管理办法.....................................................................................24 附件 3 项目奖管理办法.............................................................................................27 附件 4 加班工资管理办法.........................................................................................31 附件 5 岗位工资等级表.............................................................................................32 附件 6 岗位职级与技能等级表.................................................................................33 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于 XXXX 集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工 以及集团各分、子公司经营班子成员。 第二条 目的 建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充 分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。 第三条 原则 在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性， 对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理 拉开收入差距。 按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。 薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精 神。 第四条 总体水平 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定 薪酬水平，并在同行业 内保持一定竞争力。 1 第五条 岗位类别 第二章 薪酬体系 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： （一） 管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。 （二） 管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。 （三） 技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。 （四） 财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。 （五） 供销类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事 原材料采购的岗位。 （六） 生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。 （七） 辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。 集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。 第六条 集团薪酬体系类型 （一） 与年度经营业绩相关的年薪制； （二） 与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制； （三） 与销售业绩相关的提成工资制； （四） 与完成工作量直接相关的计件工资制； （五） 与特殊岗位工作相关的定额工资制。 岗位类别 管 理 管理服务 员工类型举例 薪酬类型 集团总裁、副总裁、总裁助理 年薪制 各职能部门经理、副经理、经理助理 年薪制 科长、副科长等 结构工资制 人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、驾驶员等 结构工资制 督查员、仓库保管员、装卸工 定额工资制 技 术 工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、设备管理员、机 械设计员、理化测试员、计量员、风电焊工、锅炉运行员、行车维修 工、电工、木工、车工等 结构工资制 财 务 主办会计、成本会计、辅助会计、审计员、出纳员等 结构工资制 供 销 分公司从事营销岗位的部门经理或副经理、区域市场经理、营销 员、从事原料采购的业务人员 提成工资制 生 产 分公司生产一线班组长、操作工 计件工资制 辅 助 保安、巡夜、服务员、清洁工等 结构工资制 第七条 其他薪酬体系 集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系。特聘人员的薪酬管理参见工资 2 特区的有关规定。 第三章 薪酬结构 第八条 薪酬结构 集团公司员工收入总体上包括岗位工资、奖金、福利、津补贴和其他五大组成 部分，根据各类员工的各种实际情况有不同的组合。 薪酬结构 明 细 岗位工资 岗位基本工资 岗位技能工资 奖 金 年终奖 经营体奖赔 项目奖 特殊贡献奖 福 利 社会统筹类 基础保障类 企业补充类 奖励福利 津贴/补贴 其 福利性津贴 他 岗位津贴 特殊津贴 加班工资、劳动竞赛奖…… （一） 岗位工资，根据岗位评价的结果确定各岗位的职级，依据不同岗位的业 务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在 价值和员工的岗位执行能力。 （二） 奖金，超额完成本职工作、出色完成本职工作以及超出本职工作范围对 企业做出贡献的员工的奖励。 （三） 福利，是集团公司对员工的一系列保障措施。 （四） 津贴，是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴。 第九条 岗位工资 （一） 岗位工资是整个工资体系的基础，从岗位重要性和员工技能方面体现每 个岗位员工的价值。 （二） 岗位工资的组成 从岗位工资的组成来看，岗位工资分为基本工资、技能工资两部分。实际支 付时，岗位工资分为固定部分和浮动部分，浮动比例根据职级高低确定。浮动部 分按考核结果确定，与部门月度考核结果和岗位月度考核结果挂钩。 （三） 确定岗位工资的原则 以岗位价值为主、技能因素为辅，两者结合确定员工个人的岗位工资。 以岗定薪。通过岗位价值评估确定岗位职级，根据岗位职级确定该岗位 对应的薪酬。各岗位所在级的最低一档工资即岗位基本工资。 以能定档。通过对员工个人技能的评价确定工资技能档级，结合岗位职 级确定个人岗位技能工资。公司针对不同的岗位序列设置晋升通道，鼓 3 励不同专业的员工专精所长。详见本制度第六章《工资确定与调整》。 第十条 奖金 奖金分为年终奖、经营体奖赔、项目奖和特殊贡献奖。 （一） 年终奖：年终奖与企业效益、岗位年度考核结果挂钩。考核具体办法参 见《考核管理制度》。 （二） 经营体奖赔：适用于参加经营体的员工，其他员工无经营体奖赔项目。 具体办法参见集团公司关于经营体管理的有关规定。 （三） 项目奖：根据项目考核结果，对参与工程项目、技改项目、信息化建设 项目、新产品研发项目及集团公司其他重点项目的主要参与成员进行奖励。具体 办法参见附件 3《项目奖管理办法》及集团现行《工程项目计划竣工奖罚方案（试 行）》。 （四） 特殊贡献奖：指对员工在完成本职工作基础上，为集团公司做出额外贡 献的奖励。特殊贡献奖分为合理化建议奖、优秀员工奖、人才推荐奖、见义勇为奖 对做出特殊贡献的员工，集团公司除给予物质上的奖励外，还将给予相应的精 神奖励。具体奖励办法见本制度附件 2《集团公司特殊贡献奖管理办法》。 其他因员工评比活动而产生的奖励，如劳动竞赛奖、先进青年、绿化奖等， 不属于本制度的规范范围，由工会、团委或其他相关部门负责解释与管理。 第十一条 津贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。其中福利性津贴是公司 对员工的一种保障性补偿，包括年功津贴、高温补贴、膳食补贴、住房补贴；岗位 津贴是指企业给予特殊岗位员工的补贴，包括岗位责任津贴、特殊工种补贴、技术 补贴、通讯津贴、夜班补贴、服装津贴、安全补贴、购车津贴、培养津贴；特殊津贴是 针对特殊员工所给予的补贴。详细内容见本制度第八章《员工津补贴》。 第十二条 福利 员工福利分为社会统筹、基础保障、补充福利和奖励福利四大类。社会统筹类 福利指国家规定的五大社会保险，包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险；基础保障类福利指国家或地方政府通过相关政策要求或建议公 司执行，由公司自主决定实施的福利，包括住房公积金、在职教育、工会会员福利 假期；补充福利指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质设立的福利，包 括节日福利、劳保福利、员工旅游、体检、班车、员工婚、丧、病、困礼金或补助等福利； 奖励福利指公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商业保险、 商务考察、学历教育等。奖励福利采取自助形式，详细内容见第九章《员工福利》。 第十三条 加班工资 加班工资原则上仅适用于采用结构工资制的人员，其他人员均已在相应的 报酬结构中给予体现。加班必须事先申请，按规定由各个业务单位或部门的负责 人严格控制和审批，并报送人力资源部备案。具体办法详见本制度附件 4《加班 4 工资管理办法》。 5 第四章 年薪制 第十四条 经营班子年薪 分公司经理年薪如各分公司承包合同另有详细约定的，按承包合同执行。集 团高级经营管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的，按劳动合同执行。 （一） 年薪结构 1、总体结构 年薪总收入＝基础年薪＋效益年薪＋（福利＋津补贴） 2、基础年薪与效益年薪的比例 根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与效益年薪的比例如下： 集团公司总裁、执行副总裁 副总裁、总裁助理 分、子公司经理、副经理 5：5 5：5 4：6 （二） 基础年薪 1、确定基础年薪的一般原则 集团公司及分、子公司经营班子正职的年薪根据所在企业的营业收入、利润、 人数等因素及各因素所占权重计算年薪指数（详见表 1－基础年薪评价标准表）， 再对照基础年薪等级表确定基础年薪（详见表 2－基础年薪等级表）。1 集团公司 数据按分公司合并后计算。 表 1－基础年薪评价标准表（范例） 人数 （权重 0.2） 得分 计划销售（亿） （权重 0.4） 得分 计划利润（万） （权重 0.4） 得分 50 人以下 1 5 亿以下 1 100 万以下 1 50～100 人 2 5～10 2 100～200 2 100～200 人 3 10～15 3 200～300 3 200～300 人 4 15～20 4 300～500 4 300～400 人 5 20～30 5 500～1000 5 400～700 人 6 30～40 6 1000～3000 6 700～1000 人 7 40～60 7 3000～5000 7 1000～2000 人 8 60～80 8 5000～8000 8 2000～3000 人 9 80～100 9 8000～10000 9 3000 人以上 10 100 以上 10 10000 以上 10 表 1 补充说明： 1. 年薪指数=0.3×人数＋0.4×计划销售＋0.3×计划利润 1 6 2. 对贸易型公司来说，因其行业特征销售收入会高于制造业行业，因此销售收 入因素的得分要乘以调整系数。一般按 0.5 的系数折算。 3. 确定基础年薪的因素、权重都可根据集团公司的需要进行调整，如增加“净资 产收益率”、“资产规模”等因素。 4. 对于某些有特殊原因的分公司，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要 求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算 基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数建议在 1.2 ～1.5 之间，具体数值根据实际市场情况确定。如上海公司是新建企业，在销 售收入、利润等方面都较小，按照上述计算方式不能满足其经营者的市场定价 则乘以 1.2（暂定）的调节系数。 表 2－基础年薪等级表（范例） 年薪指数 基础年薪(万元) 1～2 5 2～3 6 3～4 7 4～5 8 5～6 9 6～7 10 7～8 12 8～9 15 9～10 20 10 25 集团总裁年薪确定以后，执行副总裁年薪按照 0.8，副总裁按照 0.5～0.6， 总裁助理按照 0.3～0.4 来确定，具体年薪系数由总裁确定； 分、子公司经营班子其他成员，副经理的年薪为正职的 0.5－0.6 倍，经理助 理的年薪为正职的 0.3－0.4 倍。具体年薪系数由分、子公司正职根据副经理及助理 所分管工作的难度提出，报集团公司审批同意后执行。 （三） 效益年薪 效益年薪与集团当年实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考 7 核办法见集团公司考核管理制度）。 应得年终奖金＝效益年薪×所在企业年度效益系数×个人年终考核分 公式补充说明： 1. 集团效益系数根据集团公司整体经营业绩的完成情况计算； 2. 为体现风险与回报对等，集团效益系数同时设上下限。当集团实际的业绩计划 完成率超过 150％，与个人收入相关的效益系数不超过 1.5；当集团实际的业 绩计划完成率低于 50％，与个人收入相关的效益系数最低不低于 0.5。 第十五条 部门经理、副经理、经理助理年薪 部门级干部年薪参照下表标准执行。新上任干部定档办法见第六章《工资确 定与调整》、第十章《新员工试用期与转正》的详细规定。 岗位 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 11.4 12.4 13.3 14.3 15.2 16.2 17.2 18.1 19.1 20.0 9.0 9.6 10.2 10.8 11.4 12.0 12.6 13.2 13.8 14.4 7.2 7.7 8.2 8.6 9.1 9.6 10.1 10.6 10.9 11.3 9级 5.4 5.7 6.0 6.3 6.6 6.9 7.3 7.6 8.0 8.3 8级 4.1 4.3 4.6 4.8 5.0 5.3 5.5 5.8 6.0 6.2 档级 部门经理 12 级 11 副经理 级 10 级 经理助理 部门级干部基础年薪与效益年薪的比例为 6：4，基础年薪按月发放，其中 50％与月度绩效考核分挂钩。为体现员工收入与公司经营业绩挂钩，部门级干部 年末结算部分按 3：7 的比例，30％与集团效益系数挂钩（系数的计算方法、上 下限与高管人员一致），70％与个人考核分挂钩。 效益年薪×30％×集团效益系数＋效益年薪×70％×个人年度考核分 第十六条 离职人员发放办法 年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年薪。中途离 职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。具体计算公式为： （效益年薪/12）×实际工作月数×利润目标完成率×折扣系数×本人本年度内月平均考核 分 其中，若办理离职时所在公司利润目标完成率低于计划的 70％，则效益年 薪为零。折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额外成本。折扣系 8 数暂定为 70％。 因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。 第十七条 兼岗年薪 若兼任不同岗位，根据具体情况处理： （一） 兼任多个分、子公司经营班子成员 同时兼任两个及以上分、子公司经理/副经理者，根据两个岗位中较高的基础年 薪确定，基础年薪不可兼得，效益年薪和超额奖乘工作量系数后，分别按两个岗 位累加。 兼岗收入＝1 份基础年薪 ＋（工作量系数 1×效益年薪 1） ＋（工作量系数 2×效益年薪 2） （二） 兼任分、子公司经营班子和集团高管 同时兼任分、子公司经营班子成员和集团高管者，按分、子公司经营班子岗位 确定年薪。 第十八条 其他规定 （一） 年薪不包含各项福利待遇，如保险、培训、旅游等费用，年薪制人员按 规定享受公司提供的福利、津贴待遇。兼任公司高管和分公司经理的，按高管待 遇享受公司福利。 （二） 若在一年中担任不同职务，基础年薪随岗位变动而变动，其应得的年终 奖金按照任职期间分段挂钩。 9 第五章 结构工资制 第十九条 适用范围 结构工资制适用于除年薪制、计件工资制、定额工资制外的所有集团公司正 式员工。 第二十条 收入结构 员工总收入＝岗位工资＋福利＋津补贴＋奖金＋其他 第二十一条 考核工资 公司对员工岗位工资进行考核，以岗位工资为考核工资基数。考核工资当 月考核，于下月发放。月度考核工资与个人考核结果和部门考核结果挂钩。具体 办法详见《考核管理制度》。 ① 岗位月度考核工资＝（∑各岗位考核工资基数）×部门考核结果×（个人考核工资 基数×个人考核结果）/ ∑（个人考核工资基数×个人考核结果） ② 岗位考核工资基数＝岗位工资×考核比例 不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资 比例越高。2 职级 考核工资占岗位工资的比例 1～2 级 30％ 3～5 级 40％ 6～12 级 50％ 第二十二条 年终效益奖金 集团总裁办公会议根据集团当年经营情况确定员工（除年薪制人员外）年 终效益奖金发放总额及发放办法。 不同职级的员工考核比例不同。职级较低的员工，相对来说收入较低，如果考核比例过高容易造成员工的 不安全感，对这部分员工在薪酬政策上采取“保障为主、激励为辅”；职级较高的员工，相对来说岗位重 要性大、岗位承担的责任风险都较大，从而考核比例也相应较高。 2 10 第六章 工资确定与调整 第二十三条 岗位职级 （一） 岗位职级根据岗位评估确定，反映了岗位的综合价值，与之相对应的是 该岗位的岗位职责和岗位工资。岗位职责是指该岗位所需完成的各项工作和承担 的责任，岗位工资是与职责相对应的回报。岗位职级、岗位工资、岗位职责的相 互匹配体现了职、权、责、利的对等。 （二） 岗位职级评定与划分 岗位职级评定指通过岗位评估确定相应的岗位职级。岗位职级的高低取决于 该岗位的劳动责任大小、劳动强度、劳动环境及岗位所需基本素质评估确定。 公司岗位职级依据各岗位职级评定等级分的不同划分为 12 级，每一个岗位 对应于一个基本的岗位职级，详见附件 6《岗位职级及技能等级表》。在此基础上 集团公司可根据对岗位的实际要求，确定最大晋升空间（最高职级）。 （三） 岗位职级的调整 若因企业实际需要，岗位主要职责需要进行较大调整，人力资源部应及时 进行岗位职级的重新评定，并由集团薪酬考评委员会认可。 第二十四条 技能档级 根据上岗人员的技能和素质水平，将每一岗位职级划分为 10 个技能档级， 每一档对应于一个等级工资，表示该岗位的不同等级的技能工资。通过对员工个 人技能的评价，确定员工个人工资技能档级。 确定岗位职级和技能档级后，对照公司《岗位工资等级表》确定岗位工资， 详见附件 5 岗位工资等级表》。 第二十五条 员工工资确定 1、根据员工所在岗位，对照《岗位职级表》确定岗位职级。 2、根据员工的技能水平及岗位职级，对照《岗位工资等级表》评定员工工资 档级。 老员工工资确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资＋考核工 资）后的额度按就高原则确定岗位技能工资档级。 新员工工资确定：参见第十章《新员工试用期及转正》。 第二十六条 工资调整 工资调整分为整体调整与个别调整。 （一） 整体调整是调整所有人员的岗位工资或津贴和福利，调整周期与调整幅 度由集团根据具体情况确定，原则上调整周期应在一年以上。 11 岗位工资整体调整：根据集团公司效益与发展状况决定，增长幅度应不 高于集团公司效益的增长幅度。 津贴和福利整体调整：根据通货膨胀、社会物价上涨情况等调整金额。 （二） 个别调整 1、考核调整。详见本制度附件 1《员工岗位技能工资档级调整办法》。 2、员工技能调整。若员工的技能水平发生变化，根据公司组织的技能评定， 对员工的技能工资等级做相应调整。 3、岗位变动调整 （1） 岗位职级上升（岗位晋升） 若员工岗位晋升，试用期内工资不变，试用期结束时按试用期转正的定档 办法确定档级。 岗位连续晋升的，如从 A 岗位晋升到 B 岗位后，在 B 岗位的试用期内再次 调到 C 岗位的，视同 B 岗位试用期提前结束，由调出部门的主管对其进行档级 评定，确定工资标准。调入 C 岗位后，其试用期工资按 B 岗位评定的结果执行 。 C 岗位试用期结束后，再进行 C 岗位的档级评定，将工资调整到位。 （2） 岗位职级下降（岗位下调/落聘） 若员工岗位下调，由部门主管或分管领导对其进行重新定档；因竞聘落聘 的，在定档时一般按降低最小幅度的原则进行。 （3） 岗位职级不变（岗位平级调动） 若员工岗位平级调动，试用期内工资不变。试用期结束时按试用期转正的定 档办法，经评估后定档。 12 第七章 工资特区 第二十七条 设立工资特区的目的 设立工资特区，使工资向对集团公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾 斜，目的是激励和吸引优秀人才，使集团公司与外部人才市场接轨，提高集团 公司对关键人才的吸引力，增强集团公司在人才市场上的竞争力。 第二十八条 设立工资特区的原则 （一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定； （二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严 格保密，员工之间禁止相互打探； （三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展 情况限制总数，宁缺毋滥。原则上实行工资特区的人员数量不超过集团公司员工 总数的 3％。 （四） 限期原则：特区人员合同原则上一年一签，由双方根据合作情况决定是 否续签。 （五） 工资特区人才的条件 （六） 特区人才以外部招聘为主，指集团公司人力资源规划中急需的人才、行 业内人才市场竞争激烈、名优院校毕业生等稀缺人才。具体可分为以下三类： （七） 高级管理人才：引进部门副经理、分公司副经理以上级别的管理人才， 其本人具备 5 年以上大中型企业部门经理以上级别岗位工作经验（或国家教育 部直属重点院校研究生/MBA 以上学历），可以申请纳入工资特区管理。 （八） 高级技术人才：引进高级工程师、副总工程师、总工程师级别的专业技 术人才，本人具备大中型企业相关岗位从业经验 8 年以上，经申请可以纳入工 资特区管理。 （九） 技术顾问：引进掌握丰富现场经验或诀窍的技术师傅进行技术顾问或指 导，解决紧急技术攻关项目，本人具备相关行业经验 10 年以上，经申请可以纳 入工资特区管理。 （十） 工资特区管理流程 （十一） 工资特区人才需各用人部门/分公司向人力资源部提出申请，经人力 资源部初审、集团薪酬考评委员会审议、集团总裁审批后方可生效。 （十二） 工资特区人才的动态管理 （十三） 针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 13 （十四） 有以下情况者自动退出工资特区：考核总分低于预定标准；人才供 求关系变化，不再是市场稀缺人才。 （十五） 经双方协商同意转出工资特区的，参照集团公司《岗位职级表》，由 人力资源部组织对其进行定级定档，纳入普通薪酬体系管理。 14 第八章 员工津补贴 津补贴分为福利性津贴、岗位津贴、特殊津贴三大类。 福利性津贴 年功津贴：根据集团《年功津贴管理规定（试行）》执行。 高温补贴：每年高温季节发放，详见每年的具体通知。 膳食补贴：对工作地点不在集团公司、无法在集团公司餐厅就餐的员工，根 据当地物价条件，由集团人力资源部制订膳食补贴标准。 住房补贴：根据《关于鼓励符合住公司宿舍条件的员工自行租房的实施办法 （试行）》执行。 岗位津贴 是指企业给予特定岗位的员工从事特殊性质工作的补贴，只有在此岗位并 从事相关工作内容的员工方可享受。各类补贴的具体额度、享受补贴的岗位由人 力资源部另行确定。 （一） 岗位责任津贴：针对部分工作量繁重、责任较大的岗位。 （二） 通讯津贴：为便于集团公司与员工联络畅通，集团公司对员工给予一定 的通讯费津贴。具体办法详见《集团通讯费用管理办法》。 （三） 服装津贴：公司鼓励员工改善着装和精神风貌，并给予一定的服装津贴。 津贴额度按职级确定，详见每年的具体通知。 （四） 特殊工种补贴：公司对某些作业环境特殊的岗位给予补贴。 （五） 夜班补贴：对需要上夜班的岗位，根据实际出勤情况，给予夜班补贴。 出勤时间 上半夜 下半夜 全夜班 标准 1 元/人·天 1.5 元/人·天 2 元/人·天 （六） 技术补贴：为不断优化公司员工队伍，吸引更多的优秀人才，公司对具 有专业技术职称、及信息中心部分兼职电脑维修岗位的员工给予津贴。 具有专业技术职称资格证书的专业技术人员经集团公司聘任（专业技术职 务任职资格或技术等级原则上只能高职低聘），并在集团工作满半年后，凡其 证书所代表技能与本职工作相关的，可享受专业技术职称补贴的标准如下： 职称类型 高级职称 中级职称 助级职称 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 15 职称类型 高级技师 技师 高级工 补贴标准 200 元/月 120 元/月 60 元/月 （七） 购车津贴：按公司《鼓励购买私车的若干规定》执行。 （八） 安全补贴：针对兼职安全管理工作的员工，公司发放安全补贴。 （九） 培养津贴：公司鼓励员工在业余时间加强自我学习，并对因此而产生的 费用给予一定补偿。根据《人才库管理办法》发放。 第二十九条 特殊津贴 由企业历史原因造成的特殊岗位或特殊员工，公司给予额外的经济补偿。 享受特殊津贴的员工不超过集团公司总人数的 2％，人员、津贴数额由人力 资源部提名、薪酬委员会确认，每年进行调整。 16 第九章 员工福利 员工福利分为四大类：社会统筹类、基础保障类、补充福利类和奖励福利类 第三十条 社会统筹类 指国家规定的五大社会保险，即基本养老保险、失业保险、工伤保险、医疗 保险及生育保险，具体由人力资源部按规定负责管理。 （一） 公司按国家法律法规及相关政策为员工办理基本养老保险、失业保险与 工伤保险，按规定的比例及额度为员工缴纳基本养老保险金、失业保险金及工伤 保险金。基本养老保险与失业保险属员工个人缴纳部分由人力资源部在员工的薪 资中代扣。员工基本养老保险金终止、转移等事宜由人力资源部负责办理。 （二） 公司按国家法律法规及相关政策为员工建立医疗保险并建立医疗保险个 人账户。公司按规定为员工建立生育保险。医疗保险与生育保险具体事宜的办理 由人力资源部负责。 第三十一条 基础保障类 指国家或地方政府通过相关政策，要求或建议公司执行，由公司自主决定 实施的福利，具体包括： （一） 住房公积金：根据浙江省住房公积金管理中心的政策精神，公司为员工 建立住房公积金账户，用于员工购房或按揭购房。人力资源部具体负责员工公积 金的管理事宜。员工个人应缴纳部分由人力资源部在每月薪资中代扣，公司每月 给予等额补贴，一并划入员工个人公积金账户。具体办法详见《住房公积金缴存 方案》。 （二） 在职教育：指公司为提高在岗员工的综合素质和工作技能，结合公司实 际，对在岗员工进行的教育培训。员工的在职教育由人力资源部根据公司生产经 营需要及员工个人职业生涯计划具体组织实施和管理。员工的在职教育具体按 《员工教育培训管理办法》规定办理。 （三） 工会会员福利：为保障员工合法权益，公司依法建立各级工会组织，所 有员工自愿加入工会，缴纳工会会员费，同时公司按照上一年度工资总额的 2% 拨给工会活动经费。工会会员可享受由工会组织的各项活动或发放的会员福利。 （四） 假期：员工依法享有各类假期，除公休日与法定节假日外，还享有年休 假、婚丧假、探亲假等各类假期。员工各类假期的审批及假期内待遇按《职工考勤 制度》及相关规定的条款执行。 第三十二条 补充类福利 指公司根据实际经营情况及员工的岗位工作性质建立的福利，具体包括： （一） 节日福利：公司为在岗工作的员工提供定额化的节日福利。节日福利由 总务科根据人力资源部提供的人员名册，按集团核定的标准与项目，在厂工会 17 配合下组织实施，具体发放内容与形式以通知为准。 （二） 劳保福利：公司根据员工不同的工作岗位按国家有关劳动保护的规定， 向员工发放劳动保护用品。劳动保护用品由人力资源部审核，总务科发放。 （三） 员工旅游：每年组织一次员工旅游，参加对象、旅游费用额度、旅游方 式等由人力资源部统一设计。 （四） 体检：每年安排一次管理及业务骨干的健康检查。 （五） 班车：公司为员工提供正常上下班的班车服务，由集团办公室协调安排。 （六） 员工婚、丧、病、困等福利：具体办法详见《关于员工享受婚、丧、病、困等 待遇的规定》。 第三十三条 奖励福利 奖励福利是公司对做出特殊贡献的员工以及优秀人才的一种奖励，包括商 业保险、商务考察、学历教育、荣誉奖励等。奖励福利由总裁办公会根据员工的年 度考核结果、贡献大小、职级高低等，确定人选和奖励额度，并由获奖人根据自 己的情况选择奖励类别，财务部负责兑现。 （一） 商业保险：凡符合奖励条件并选择商业保险奖励类别的公司正式员工， 自奖励年度开始，三年内由公司在奖励额度内支付其名下的保险费，三年后一 次性移交给被奖励员工本人自理。 （二） 商务考察：凡符合奖励条件并选择商务考察奖励类别的公司正式员工， 每奖励年度可以享受一定数额的考察经费，凭相关发票在额度内报销。 （三） 学历教育：公司鼓励员工利用业余时间继续深造学习，经公司批准同意 后，完成相应的学历（学位）教育后，可按《员工教育培训管理办法》有关规定 给予一定奖励或报销相应额度学费。 18 第三十四条 第十章 社会招聘类员工 新员工试用期与转正 对于社会招聘的有工作经验的员工，到公司应聘有明确岗位的，按其岗位 所在职级的第一档的 90％发放试用期工资。 第三十五条 应届毕业生 应届毕业生试用期工资按以下标准发放： 毕业生 类 别 博士 硕士 大学本科 大专 高职/中专/中技 工资标准 3000 2500 2000 1200 800 从公司吸引、培养人才的角度出发，应届毕业生试用期工资标准保留 1 年 （含试用期）。即如果因到基层岗位培养、锻炼等原因，转正时所评定档级对应 的工资低于试用期工资，仍按试用期工资标准为其补足差额，但最多保留 1 年。 在此期间，因个人努力，工资晋升达到或超出试用期标准的，按新工资标准执 行；如 1 年到期其档级对应工资仍未达到试用期工资标准，则按定档结果发放 工资。 第三十六条 学生实习 学生实习的（尚未正式毕业报到、未签订劳动合同），实习期工资按如下标 准发放： 学生类别 硕士 大学本科 大专/高职/中专/中技 实习工资标准 1600 1200 700～800 第三十七条 试用期考核工资 新员工试用期内不考核。（内部调岗的试用期仍按集团公司原办法考核。） 第三十八条 试用期转正的薪酬调整 试用期结束时，根据新员工试用期表现确定工资档级。由各部门负责人或分 管领导提出定档意见（限于 1~5 档），人力资源部审核。 第三十九条 试用期补贴与福利 新员工试用期间，不享受公司津补贴和福利，转正之后按规定额度享受。 19 第十一章 薪酬组织管理 第四十条 薪酬管理权限 本制度规定了集团公司薪酬管理体系，各分、子公司在本制度框架下，根据 集团对分公司薪酬的指导意见细化各自的薪酬管理办法，提交集团人力资源部 审核备案。 集团公司董事会、薪酬委员会、分管人力资源的集团领导、集团人力资源部 在薪酬管理各项具体事务中的权限详见《薪酬管理核决权限表》。 第四十一条 工资总额管理 集团公司对各分子公司采取工资总额管理。各分公司在核定的工资总额范围 内，在不违反集团薪酬制度的前提下，经营班子有权自主使用、自由分配。 （一） 工资总额内容 除特殊贡献奖、人才培养基金、特殊人才基金、奖励福利由集团统一由“总 裁基金”支付外，为员工支付的工资、加班工资、奖金、津贴、福利都属于工资总 额的范围。 （二） 确定工资总额的依据 根据企业上年度薪酬总体水平、本年度经营目标以及人工成本所占比例，结 合行业增长水平确定工资总额。工资总额经集团公司薪酬管理委员会审议通过后 下发执行。 （三） 分、子公司工资总额控制 工资总额标准随分、子公司年度承包方案一起下发，人力资源部每月检查 分公司工资总额执行情况，对分公司进行考核。对工资总额执行情况的具 体考核办法，每年由人力资源部提出，经集团薪酬委员会同意后执行。 特殊情况必须突破原定工资总额的，必须经集团薪酬委员会审批同意。 分、子公司应每年从工资总额的新增部分中提取不少于百分之十，作为企 业工资储备金，主要用于以丰补歉。 20 薪酬管理核决权限表 薪酬管理具体事项 集团薪酬制度（包括岗位职级表的 薪酬制度 薪酬总额 相关部门 分管 副总 薪酬委员会 总裁 审核 审议 批准 分公司薪酬制度 审核、备案 审核 审议 批准 集团薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审议 批准 纳入集团预算管理 分公司薪酬预算 审核、备案 财务部审核 审核 审议 批准 集团高管 提案 审核 审议 审议、批准 分公司经营班子 提案 企管部审核 审核 审议 审议、批准 提案/汇总/初审 各部门申报 审核 审议 职级六级以下的集团公司员工 提案/汇总/初审 各部门申报 批准 分公司员工 备案 特殊贡献奖申请、分配 汇总、提案 人才培养专项基金的申请、使用 提案 特殊人才专项基金的申请、使用 （包括集团公司和分公司） 各部门申报; 批准 各部门申报 审核 批准 提案 各部门申报 审核 批准 集团公司月工资表 编制 财务部复核 分公司月工资表 总额审核、备案 津贴 专项津贴的申请、分配 年终奖 福利 合理化建议奖由工会管理 人力资源部根据集团薪酬制 度开展方案起草或审核 批准 工资计算、发放 备注 各部门提出建议 审核 总裁基金使用 董事会 提案 调整与工资等级表的调整） 人员定薪（含试用 / 职级六级（含）以上的员工 转正）、调薪 人力资源部 审 批 预 算 外 必须做出年度整体预算，超 使用 预算的由董事会审议批准 批准 财务部复核 批准 审核、提案 各部门申报 审核 批准 年终奖方案 提案 审核 批准 福利政策、方案 提案 工会、集团办审核 审核 批准 福利实施 提案 审核 批准 审议 21 第十二章 第 司 第 负 第 四 人 四 责 四 十 力 十 解 十 二 资 三 释 四 条 本 方 源 部 负 责 条 本 方 。 条 本 方 附 则 案 的 拟 定 和 修 改 由 集 团 公 。 案 由 集 团 公 司 人 力 资 源 部 案 自 公 布 之 日 起 执 行 。 22 附 件 附 件 1 员 工 岗 位 技 能 工 资 档 级 调 整 办 法 第 一 条 原 则 根 据 月 度 考 核 结 果 ， 进 行 晋 级 分 统 计 ， 按 年 度 晋 级 分 确 定 档 级 调 整 。 第 四 十 五 条 档 级 上 调 部 门 考 核 不 合 格 ， 则 该 部 门 所 有 员 工 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 合 格 ， 则 部 门 内 考 核 分 排 名 前 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 即 可 获 得 3分 晋 级 分 ； 部 门 主 管 无 晋 级 分 。 部 门 考 核 优 秀 （ 部 门 考 核 分 排 序 前 20% ） ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 前 20% 的 员 工 ， 即 可 获 得 3 分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 20 分 ， 可 晋 升 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 30 分 ， 可 晋 升 两 档 技 能 工 资 。 晋 级 分 当 年 有 效 ， 跨 年 清 零 。 第 四 十 六 条 档 级 下 调 员 工 个 人 考 核 不 合 格 ， 得 － 3分 晋 级 分 。 部 门 考 核 不 合 格 ， 其 部 门 主 管 和 部 门 内 考 核 分 排 名 后 10% 的 员 工 （ 不 足 一 个 补 足 一 个 ， 其 他 按 四 舍 五 入 取 整 ） ， 得 -3分 晋 级 分 。 员 工 个 人 当 年 晋 级 分 超 过 － 10 分 ， 降 低 一 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 20 分 降 低 二 档 技 能 工 资 ； 超 过 － 30 分 降 低 三 档 技 能 工 资 ； 如 果 已 连 降 两 次 后 技 能 工 资 已 处 于 初 档 ， 且 考 核 结 果 要 求 降 档 ， 一 律 按 待 岗 处 理 。 员 工 晋 级 分 达 到 降 级 标 准 的 次 月 起 降 低 技 能 工 资 档 次 ， 且 不 可 用 正 的 晋 级 分 冲 抵 负 的 晋 级 分 。 23 第 四 十 七 条 职 级 变 动 员 工 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 高 档 次 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 升 档 的 ， 若 岗 位 具 有 升 级 通 道 且 也 满 足 任 职 条 件 ， 可 晋 升 岗 级 ； 岗 位 无 通 道 或 本 人 不 具 备 有 通 道 岗 位 升 级 条 件 的 一 律 不 晋 升 。 本 人 的 技 能 工 资 已 经 处 于 岗 位 最 低 档 次 的 ， 且 年 度 考 核 被 确 定 为 降 档 的 ， 应 作 试 岗 处 理 。 一 般 试 岗 期 为 三 个 月 ， 期 满 考 核 合 格 的 ， 定 原 岗 级 初 档 ； 不 合 格 的 ， 按 经 培 训 仍 不 合 格 的 处 理 办 法 解 除 劳 动 合 同 。 第 四 十 八 条 特 别 调 整 集 团 人 力 资 源 部 可 对 集 团 有 突 出 贡 献 的 员 工 和 有 重 大 违 纪 行 为 的 员 工 提 出 技 能 工 资 档 级 特 别 调 整 建 议 ， 经 总 裁 办 公 会 议 审 议 批 准 后 调 整 其 工 资 档 级 。 24 附 件 2 特 殊 贡 献 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 联 想 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 联 想 集 团 特 殊 贡 献 奖 的 评 审 和 颁 发 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 适 用 范 围 ） 在 完 成 本 职 工 作 基 础 上 为 集 团 做 出 特 殊 贡 献 且 符 合 本 办 法 第 五 条 中 授 奖 条 件 的 集 团 员 工 均 可 申 请 特 殊 贡 献 奖 。 第 三 条 （ 奖 金 来 源 ） 特 殊 贡 献 奖 奖 金 从 集 团 总 裁 奖 励 基 金 中 拨 付 。 第 四 条 （ 奖 金 预 算 ） 特 殊 贡 献 奖 由 集 团 人 力 资 源 部 在 年 初 作 统 一 预 算 和 设 计 ， 作 为 集 团 整 体 预 算 的 一 部 分 提 交 总 裁 办 公 会 讨 论 ； 经 审 批 同 意 后 在 预 算 内 执 行 。 第 五 条 （ 奖 励 类 别 ） 特 殊 贡 献 奖 分 为 合 理 化 建 议 奖 、 优 秀 员 工 奖 、 员 工 推 荐 奖 、 见 义 勇 为 奖 等 。 1、 合 理 化 建 议 奖 ： 合 理 化 建 议 奖 旨 在 鼓 励 员 工 积 极 为 企 业 发 展 献 计 献 策 ， 发 扬 主 人 翁 精 神 。 合 理 化 建 议 的 范 围 是 对 企 业 经 营 、 管 理 、 生 产 、 技 术 方 面 改 造 和 完 善 的 办 法 及 措 施 建 议 。 员 工 可 按 规 定 的 范 围 提 出 书 面 建 议 ， 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 合 理 化 建 议 实 际 或 预 期 可 能 产 生 的 效 果 、 技 术 复 杂 程 度 及 推 广 范 围 ， 对 提 出 建 议 的 员 工 颁 发 相 应 奖 励 ， 并 及 时 反 馈 合 理 化 建 议 的 采 纳 情 况 。 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 特等奖 建议被采纳后，对企业经营发展产生卓越贡 根据被采纳后为企 25 献，年节约或创造价值10万元以上 业所产生的效益， 按 照 2%~5% 的 比 例给予奖励 2、 一等奖 建议被采纳后，对企业整体经营与管理有一 定贡献，年节约或创造价值5 万元以上或建 议能对劳动环境的改善、成本下降、劳动生 产率提高等发挥较为明显的作用；或能在较 大的范围内发挥作用（影响整个集团的经营 管理） 300 元 二等奖 建议被采纳，能对劳动环境的改善、成本下 降、劳动生产率提高等发挥一定作用；或能 在一定范围内发挥作用（影响所在部门/ 分 公司的经营管理） 200 元 三等奖 所提建议为集团经营管理、技术改造等提供 了良好的思路 100 元 鼓励奖 所提建议有一定价值，但因各方面条件限制 尚无法采纳或实施 50元 先 进 员 工 奖 ： 先 进 员 工 奖 旨 在 对 企 业 中 工 作 成 绩 卓 越 的 员 工 进 行 表 彰 和 奖 励 。 根 据 员 工 岗 位 类 别 的 不 同 ， 先 进 员 工 奖 评 比 分 为 先 进 经 理 、 先 进 技 术 骨 干 、 先 进 班 组 长 等 项 目 ， 综 合 考 虑 员 工 年 度 绩 效 排 名 、 突 出 贡 献 、 相 关 领 导 意 见 等 评 选 出 各 项 先 进 员 工 ， 由 总 裁 办 公 会 讨 论 确 定 予 以 特 别 奖 励 。 详 情 参 见 《 联 想 先 进 员 工 奖 励 办 法 》 。 3、 员 工 推 荐 奖 ： 员 工 推 荐 奖 旨 在 鼓 励 广 大 员 工 积 极 参 与 “ 人 人 都 是 招 聘 者 ” 活 动 ， 通 过 各 种 渠 道 吸 收 引 进 优 秀 员 工 ， 形 成 良 好 的 用 人 环 境 。 相 关 管 理 部 门 （ 人 力 资 源 部 ） 根 据 引 进 员 工 的 类 别 和 实 际 情 况 ， 对 引 荐 者 给 予 相 应 奖 励 。 具 体 办 法 详 见 《 员 工 推 荐 奖 励 制 度 》 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 26 A 档 B 档 C 档 5000--10000 10000 7000 5000 部门副经理级 4000--6000 6000 5000 4000 部门经理助理级 3000--5000 5000 4000 3000 科级（含副科、科助） 2000--3000 3000 2500 2000 高级技术师傅、技术顾问 4000--6000 6000 5000 4000 高级技术人才、高级技工 2000--3000 3000 2500 2000 其它管理、技术、营销人才 1000--2000 2000 1500 1000 熟练的主操手或技工 800--1000 1000 900 800 部门经理及以上 人 才 类 奖励分档（元/ 人） 奖励总额 （元/ 人） 推荐人员类别 普通员工 200--300 残疾员工 200--300 推荐本地员工奖励300 元 推荐外地员工奖励200 元 （备注）人才类根据引进人员在同级岗位中的层次和能力分为A 、B 、C 三档奖励： A 档－综合评定后各方面都比较满意； B 档－综合评定后总体满意，部分不理想； C 档－综合评定后基本满足公司要求。 4、 见 义 勇 为 奖 ： 见 义 勇 为 奖 旨 在 肯 定 和 鼓 励 员 工 的 优 秀 事 迹 ， 为 企 业 树 立 员 工 学 习 的 楷 模 。 相 关 管 理 部 门 （ 工 会 ） 根 据 见 义 勇 为 事 迹 的 影 响 力 对 相 应 员 工 颁 发 奖 励 ， 各 奖 励 等 级 的 授 奖 条 件 和 奖 励 额 度 如 下 : 奖励等级 授奖条件 奖励额度 一等奖 见义勇为事迹被政府认定或媒 体报道；或为集团挽回经济损 失 1000元 二等奖 见义勇为事迹有助于弘扬社会 主义精神文明，对周边员工有 较大影响 500 元 三等奖 积极主动协助相关部门处理突 发事件 200 元 第 六 条 （ 评 定 程 序 ） 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 经 过 以 下 程 序 确 定 最 终 得 奖 人 选 ： 1、 申 请 人 提 出 书 面 申 请 ， 或 由 分 公 司 和 集 团 各 部 门 提 交 候 选 人 推 荐 材 料 ； 27 2、 除 合 理 化 建 议 奖 由 工 会 归 口 管 理 外 ， 其 他 奖 项 由 集 团 人 力 资 源 部 根 据 本 办 法 中 的 规 定 进 行 管 理 ， 对 各 奖 项 的 申 请 或 推 荐 材 料 进 行 内 容 审 查 ， 并 签 署 审 查 意 见 ， 先 进 员 工 奖 提 交 总 裁 办 公 会 议 讨 论 确 定 ， 其 他 由 分 管 人 力 资 源 的 公 司 领 导 签 署 奖 励 意 见 ， 总 裁 或 执 行 副 总 裁 审 核 。 3、 人 力 资 源 部 将 最 终 意 见 递 交 财 务 部 兑 现 。 第 七 条 （ 证 明 材 料 ） 个 人 申 请 或 各 部 门 在 推 荐 特 殊 贡 献 奖 候 选 人 时 ， 应 当 填 写 统 一 格 式 的 推 荐 书 ， 并 在 规 定 时 间 内 向 集 团 人 力 资 源 部 提 交 相 关 证 明 材 料 。 相 关 证 明 材 料 包 括 ： 2、 合 理 化 建 议 奖 需 由 相 关 部 门 出 具 的 效 益 或 成 果 的 证 明 ； 3、 先 进 员 工 奖 需 由 推 荐 部 门 出 具 的 年 终 综 合 考 核 业 绩 证 明 ； 4、 第 八 条 见 义 勇 为 奖 需 相 应 事 迹 的 证 明 。 （ 奖 励 办 法 ） 对 于 获 得 特 殊 贡 献 奖 的 员 工 ， 集 团 除 给 予 物 质 上 的 奖 励 外 ， 还 将 给 予 通 报 表 扬 、 颁 发 特 殊 贡 献 奖 （ 具 体 奖 项 ） 荣 誉 证 书 等 精 神 奖 励 。 第 九 条 （ 奖 金 兑 现 ） 先 进 员 工 奖 评 审 在 每 年 年 终 完 成 绩 效 考 评 后 进 行 ， 春 节 前 发 放 ； 其 他 特 殊 贡 献 奖 在 所 要 奖 励 的 行 为 发 生 并 经 相 关 管 理 部 门 评 价 确 定 后 即 时 兑 现 。 28 附 件 3 项 目 奖 管 理 办 法 第 一 条 （ 目 的 ） 根 据 《 联 想 集 团 薪 酬 制 度 》 ， 为 了 规 范 联 想 集 团 项 目 奖 的 评 审 和 发 放 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 （ 原 则 ） 根 据 项 目 为 公 司 创 造 的 实 际 效 益 确 定 项 目 奖 金 ， 难 以 确 定 直 接 效 益 的 ， 按 照 项 目 重 要 程 度 、 项 目 难 度 、 项 目 完 成 情 况 综 合 确 定 项 目 奖 金 。 第 三 条 （ 奖 励 对 象 ） 项 目 奖 奖 励 对 象 为 组 织 实 施 项 目 的 团 队 。 第 四 条 （ 项 目 类 别 ） 根 据 公 司 《 项 目 管 理 暂 行 办 法 》 的 规 定 ， 公 司 现 有 项 目 可 分 为 十 类 ： 工 程 基 本 建 设 项 目 ； 新 产 品 开 发 项 目 ； 技 术 引 进 项 目 ； 设 备 更 新 改 造 项 目 ； 技 术 开 发 应 用 项 目 ； 土 地 及 房 产 开 发 项 目 ； “ 三 废 ” 治 理 项 目 ； 大 型 广 告 、 营 销 、 公 关 活 动 策 划 项 目 ； 信 息 化 管 理 引 进 项 目 ； 认 证 及 其 他 管 理 项 目 。 从 项 目 奖 的 分 配 标 准 来 看 ， 可 将 上 述 十 类 项 目 分 为 补 贴 项 目 、 工 程 项 目 、 技 术 项 目 、 其 他 项 目 四 大 类 。 第 五 条 （ 补 贴 项 目 ） 补 贴 类 项 目 根 据 项 目 组 申 请 获 得 的 实 际 补 贴 金 额 确 定 奖 金 。 补 贴 项 目 奖 比 例 、 金 额 根 据 申 请 项 目 的 级 别 、 难 度 大 小 ， 由 分 管 领 导 确 定 。 补 贴 额 在 20 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 补 贴 额 的 1 ％ ～ 2% 奖 励 ； 投 资 额 在 20—50 万 元 之 间 的 按 补 贴 额 的 2.5 ％ 奖 励 ； 补 贴 额 在 50 万 元 以 上 的 按 补 贴 额 的 2.5% ～ 29 3％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 3万 元 封 顶 。 第 六 条 （ 工 程 项 目 ） 工 程 类 项 目 跟 据 项 目 难 度 、 项 目 综 合 考 核 结 果 及 工 期 、 成 本 等 因 素 确 定 奖 金 。 （ 一 ） 项 目 难 度 实 施 评 级 ： 项 目 立 项 后 技 术 开 发 部 负 责 组 织 相 关 专 业 的 3 ～ 5 位 专 家 组 成 项 目 评 级 小 组 。 项 目 评 级 小 组 专 家 根 据 项 目 的 目 标 成 本 金 额 大 小 、 技 术 与 质 量 要 求 、 施 工 复 杂 程 度 、 实 施 进 度 的 弹 性 、 与 相 关 单 位 合 作 关 系 等 指 标 ， 按 照 《 项 目 评 级 因 素 定 义 与 专 家 评 分 表 》 进 行 评 分 ； 企 管 部 负 责 汇 总 专 家 评 分 结 果 ， 形 成 项 目 系 数 ； 报 总 裁 审 批 后 确 定 。 项 目 系 数 是 项 目 难 度 的 综 合 指 标 ， 用 于 调 整 对 项 目 团 队 的 项 目 奖 金 。 项目评级因素定义与专家评分表 评审因素 1. 目标成本金 ≥3000 万 额（20 分） 参考分 专 家 数 评分 20 － 30 1000 －3000 万 15 － 20 500 －1000 万 10 － 15 ≤500 万 2. 技术难度 技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻 （20 分） 关 技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻 关 5 －10 20 － 30 15 － 20 30 技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题 3. 质量要求 10 － 需攻关 15 利用原有成形技术 10 15 － 质量要求较高，或者有特别质量要求 （15 分） 20 10 － 质量要求一般 15 10 质量要求较低 4. 施工复杂性 15 － 施工复杂度较高 （15 分） 20 10 － 施工复杂度一般 15 10 常规施工 5. 项目紧迫性 20 － 时间非常紧张，需经常加班方能完成 （20 分） 35 10 － 时间比较紧张，偶尔需要加班 20 10 正常工作时间可完成 6. 合作单位熟 10 － 新合作单位 15 悉程度 （10 分） 老合作单位（与公司合作项目500 万元以下） 5 －10 老合作单位（与公司合作项目累计 500 万元以 5 上） 50 － 合计 150 项目平均分a 120a≤15 100a≤120 85a≤100 70a≤85 50≤a≤70 B C D E 0 项目评定级别 A 项目系数 a/100 （ 二 ） 成 本 节 余 的 奖 励 31 通 过 努 力 实 现 成 本 节 余 的 （ 实 际 投 资 与 预 算 相 比 ） ， 奖 励 金 额 为 “ 项 目 成 本 节 余 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ” 。 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 含 ） 以 内 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 20% 对 于 成 本 降 低 率 2% （ 不 含 ） 以 上 部 分 ， 奖 励 制 造 成 本 降 低 额 的 10% 。 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 （ 三 ） 工 期 提 前 的 奖 励 工 期 提 前 完 成 的 ， 如 果 可 估 算 年 收 益 ， 按 预 计 投 资 年 收 益 /365× 提 前 天 数 × 提 成 比 例 × 项 目 系 数 ； 难 以 估 算 收 益 的 ， 原 则 上 按 照 该 项 目 投 资 总 额 （ 不 包 括 土 地 ） 分 段 分 比 例 给 予 奖 励 ： 投 资 额 在 2000 万 元 （ 含 ） 以 下 的 按 投 资 额 的 2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 2000—5000 万 元 之 间 的 按 投 资 额 的 2.2‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 投 资 额 在 5000 万 元 以 上 的 按 投 资 额 的 2.5‰ 再 乘 以 项 目 系 数 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 第 七 条 （ 其 他 项 目 ） 其 他 项 目 如 新 产 品 开 发 、 技 术 引 进 、 设 备 更 新 改 造 、 技 术 开 发 应 用 项 目 ， 能 够 确 定 经 济 效 益 的 ， 原 则 上 按 照 年 产 生 经 济 效 益 一 定 比 例 予 以 奖 励 。 年 产 生 经 济 效 益 50 万 元 （ 含 ） 一 下 的 按 效 益 的 3％ 奖 励 ； 年 产 生 经 济 效 益 50—100万 元 之 间 的 按 效 益 的 4％ 奖 励 ； 32 年 产 生 经 济 效 益 100 万 元 以 上 的 按 效 益 的 5 ％ 奖 励 ； 奖 金 总 额 原 则 上 15 万 元 封 顶 。 难 以 明 确 经 济 效 益 的 ， 经 评 估 确 认 给 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 大 型 广 告 营 销 公 关 活 动 策 划 、 认 证 、 信 息 化 管 理 引 进 及 其 他 管 理 项 目 ， 原 则 上 按 范 围 大 小 给 予 奖 励 ： 经 评 估 确 认 给 一 个 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 30000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 部 分 分 公 司 或 部 门 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000— 50000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 给 集 团 公 司 内 部 管 理 带 来 明 显 改 善 ， 提 升 管 理 水 平 的 予 以 2000—80000 元 的 奖 励 ； 经 评 估 确 认 业 绩 特 别 优 秀 的 可 超 此 范 围 奖 励 。 第 八 条 （ 项 目 奖 管 理 流 程 ） 项 目 团 队 奖 励 总 金 额 及 分 配 方 案 由 相 关 部 门 / 分 公 司 负 责 人 根 据 本 办 法 向 分 管 领 导 提 出 申 请 ， 审 批 同 意 后 执 行 。 团 队 分 配 方 案 中 ， 原 则 上 项 目 负 责 人 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 40 ％ ， 其 他 个 人 所 占 比 例 不 超 过 团 队 总 奖 励 额 度 的 30 ％ 。 第 九 条 （ 奖 金 发 放 ） 项 目 奖 在 项 目 结 题 ， 经 过 评 审 、 确 认 效 益 产 生 后 兑 现 发 放 。 为 及 时 激 励 员 工 ， 部 分 确 33 认 经 济 效 益 时 间 较 长 的 项 目 可 预 发 ， 预 发 金 额 不 超 过 50 ％ 。 34 附 件 4 加 班 工 资 管 理 办 法 第 一 条 （ 适 用 范 围 ） 加 班 工 资 原 则 上 仅 适 用 于 采 用 结 构 工 资 制 的 人 员 ， 其 他 人 员 均 已 在 相 应 的 报 酬 结 构 中 给 予 体 现 。 第 二 条 （ 加 班 控 制 ） 加 班 必 须 事 先 申 请 ， 按 规 定 由 各 个 业 务 单 位 或 部 门 的 负 责 人 严 格 控 制 和 审 批 ， 并 报 送 人 力 资 源 部 备 案 。 员 工 每 月 加 班 最 多 不 超 过 40 小 时 。 各 部 门 每 月 累 计 加 班 工 资 不 超 过 该 部 门 岗 位 工 资 总 额 的 3％ 。 3 第 三 条 （ 工 作 时 间 ） 根 据 我 公 司 实 际 情 况 的 需 要 ， 集 团 统 一 规 定 周 工 作 时 间 为 44 小 时 。 第 四 条 （ 标 准 工 资 ） 职 工 的 日 （ 天 ） 工 资 标 准 的 折 算 按 职 工 本 人 月 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 除 以 月 标 准 工 作 天 数 计 算 ， 职 工 的 工 时 （ 1小 时 ） 工 资 标 准 按 日 （ 天 ） 工 资 标 准 除 以 8小 时 计 算 。 日 标 准 工 资 ＝ 岗 位 工 资 的 固 定 部 分 /月 标 准 工 作 日 （ 21 天 ） 时 标 准 工 资 ＝ 日 标 准 工 资 / 日 标 准 工 作 时 （ 8小 时 ） 第 五 条 （ 加 班 工 资 ） 因 生 产 需 要 ， 安 排 部 分 生 产 车 间 （ 含 与 之 配 套 的 部 门 ） 连 续 生 产 且 工 作 时 间 超 过 公 司 规 定 上 班 时 间 的 根 据 考 勤 计 发 加 班 工 资 。 第 六 条 （ 法 定 节 假 日 ） 根 据 1999 年 9 月 18 日 国 务 院 发 布 的 法 定 节 假 日 共 为 10 天 ， 具 体 为 ： 3 本条根据公司实际情况实行。 35 新 年 1天 （ 1月 1日 ） 春 节 3 天 （ 农 历 正 月 初 一 、 初 二 、 初 三 ） 五 一 劳 动 节 3天 （ 5月 1日 、 2日 、 3日 ） 国 庆 节 3 天 （ 10 月 1 日 、 2 日 、 3 日 ） 勤 情 况 ， 统 计 加 班 工 时 ， 加 班 人 员 以 发 放 当 月 的 岗 位 工 资 为 准 计 发 加 班 工 资 。 第 七 条 出 现 虚 报 加 班 工 日 （ 工 时 ） 或 增 报 加 班 人 员 ， 则 该 部 门 相 关 人 员 加 班 工 资 一 律 取 消 。 36 附 件 5 岗 位 工 资 等 级 表 技 能 档 级 岗 位 职 级 1档 2档 3档 4 档 1190 0 12700 13500 14300 15100 5档 6档 7档 8档 9档 10 档 1670 0 1200 0 12 级 9500 10300 1110 0 11 级 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 11000 1590 0 1150 0 10 级 6000 6400 6800 7200 7600 8000 8400 8800 9100 9400 9级 4500 4750 5000 5250 5500 5750 6050 6350 6650 6950 8级 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 7级 2800 2950 3100 3250 3400 3550 3700 3850 4000 4150 6级 2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000 3100 3200 5级 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 4级 1350 1450 1550 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 3级 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1450 1550 1650 1750 2级 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1级 680 710 740 770 800 830 860 890 920 950 37 附 件 6 岗 位 职 级 与 技 能 等 级 表 职 级 管 理 管 理 服 务 十二 级 部门经理 十一 级 部门副经理 财 务 技 术 辅 助 高级审计师、 高级经济师、 高级工程师（岗位明细 见备注）、技术顾问 十级 部门副经理、党委副书记 高级统计师、 九级 部门经理助理 高级会计师 八级 部门经理助理、工会顾问 审计师、经济 工程师（岗位明细见备 七级 秘书一科科长、秘书二科科长、督查科科 师、统计师、 注）、工程预决算员、 会计师、主办 电力调度员、系统管理 会计、复核会 员、高级技工 长、软件开发科科长、招聘培训科科长、薪 酬考评科科长、营销管理科科长、市场调研 科科长、法务科科长、品牌管理科科长、资 计 金科科长、会计管理科长、成本核算科长、 预算科科长、设备采购科科长、综合采购科 科长、辅料采购科科长、基建科科长、设备 科科长、品质管理科科长、财务管理科科 长、工艺装备科科长、机械设计科科长、新 品开发科科长、工会主席 38 七级副科长、党办主任、总务科科长、保卫 科科长、综合管理科科长、电脑管理科科 长、仓管科科长、机修厂厂长、热电厂厂 六级 长、动力科科长、能源管理科科长、环保科 科长、计量室主任、理化测试室主任、宣传 科科长、接待科科长、装卸科科长、供水车 间主任、原料验收科科长、辅料验收科科长 职 级 管 理 管 理 服 务 财 务 技 术 辅 助 小车班班长、内刊主编、计 五级 六级副科长、七级科 划管理员、经营体管理员、 长助理、党办副主 招聘专员、培训专员、品牌 任、妇女主任、工会 管理员、营销管理员、市场 副主席 调研员、设备采购员、辅料 财务分析员、预算员、成 本会计、仓库主任、助理 审计师（助理会计师） 技术员（五级）（岗位 明细见备注） 花木班班长 采购员、综合采购员 企管专员、总裁办秘书、新 四级 六级科长助理 技术员（四级）、技工 闻采编、驾驶员、合同管理 融资专员、辅助会计、仓 （四级）、施工管理 保安班长、炊事大班长、 员、薪酬核算员、人事专员 库副主任、现金出纳、成 员、机修厂调度员、集 食堂班长、总务驾驶员、 ( 部门内勤) 、人事合同管 本核算员、综合统计员 装箱车驾驶员、龙门吊 清扫车驾驶员 理员、电视编导 三级 驾驶员、 联络员、档案主管、宣传 银行出纳、销售开票员、 员、平面设计员、营销核算 仓库记帐员、机修厂核算 员、运输管理员、社保专 员、仓管班班长、基金会 员、采购助理 出纳、总务会计、过磅班 技工（三级）（岗位明 巡夜班长、保安、杂工班 细见备注）、变电所值 班长、油漆工、小餐厅领 班员 班、厨师 39 班长 档案管理员、制作员、文印 二级 员、接待员、总务内勤( 科 室内勤) 、考勤员、供应部 联系员 销售记帐员、仓库保管 员、仓库值班员、过磅 员、食堂出纳、食堂会计 污水处理工、供水运行 工、下水道工、装卸 工、行车工（仓管）、 水质化验员 巡夜、门卫、花木工、杂 工、废料管理员、监控 员、面点师、炊事员（服 务员）组长、小餐厅服务 员 炊事员、清洁工、浴室管 一级 理员、车棚管理员、宿舍 管理员、送茶员、清灰工 备 注 ： 1. 副 科 长 参 照 科 长 低 1级 ， 科 长 助 理 参 照 科 长 低 2级 2. 高 级 工 程 师 包 括 ： 电 气 高 级 工 程 师 、 工 艺 管 理 高 级 工 程 师 、 机 械 设 计 高 级 工 程 师 、 新 品 开 发 高 级 工 程 师 、 品 质 管 理 高 级 工 程 师 、 理 化 测 试 高 级 工 程 师 、 计 量 高 级 工 程 师 3. 工 程 师 包 括 ： 电 气 工 程 师 、 土 建 工 程 师 、 工 艺 管 理 工 程 师 、 机 械 设
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信息中心岗位任务绩效考核指标库
徐州垞城电力有限责任公司 任务绩效考核指标库 （信息中心） 二零零四年五月 目 录 信息中心主任岗位任务绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 1 信息主管岗位任务绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 2 信息系统检修工程师岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................. 4 信息系统操作、检修工岗位任务绩效考核指标..............................................................................................................................................................................5 信息中心主任岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 经营策划部 2 部门费用与预算的差 异率 1－（实际发生的成本费用／预算成本费 用）×100% （ ）% 绝对值每增加 1%，扣（ ）分 费用明细科目及预 算资料汇总 3 硬件系统事故次数 当期硬件系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 4 软件系统事故次数 当期软件系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 5 系统重大事故次数 当期重大系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 6 信息技术服务记录完 整性 信息技术服务完整的记录数／应记录的 记录总数×100% 100% 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 7 部门安规考试合格率 部门安规考试合格人数/参加安规考试人 数×100% 100% 低于 100%，95%，90%及 90%以下，分别 扣（ ）、（ ）、（ ）和（ ）分 人力资源部、技术 安全部安规考试记 录 8 违章、违纪 当期信息中心员工发生违反规章制度及 法律法规的次数 （ ）人次 每出现 1 人次，扣（ ）分； 每超过 1 人次，扣（ ）分 考核部门和本部门 组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 9 部门工作计划与执行 部门工作计划制定完整性与执行有效性 能及时制定部门的各项工作计划，且按时保质保量完 成 经营策划部 10 公司信息化工作的推 进规划与实施 公司信息化工作推进规划系统性、可性行 以及公司信息化工作的实施与效果评估 公司信息化工作规划系统性强，有较好的实施效果； 效果评估准确，系统改进及时 经营策划部 11 电子设备配置 组织落实公司办公电子设备配置、采购、 组织购买设备和统一调配管理，能有效控制成本 ；监 维护等工作的有效性 督办公电子设备维护、维修等工作落实到位 经营策划部 信息主管岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 工作计划 2 网站维护的及时性 当期按公司要求未及时更新网站内容 的次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 网站维护记录 3 网站维护的正确性 当期公司网站维护出现的差错次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 网站维护记录 4 系统软件故障排除 的及时性 当期未按规定及时排除系统软件故障 的次数以及延迟的天数 0 次； 0天 每发生 1 次，扣（ ），且每延迟 1 天，扣（ ）分 故障排除记录 5 软件系统事故次数 当期本人负责范围软件系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 6 系统重大事故次数 当期本人负责范围重大系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 7 信息技术服务记录 完整性 本人负责范围信息技术服务完整的记 录数／应记录的记录总数×100% 100% 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 8 违章、违纪 当期本人违反规章制度及法律法规的 次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织 检查 编号 9 GS 名称 工作的计划与执行 GS 定义/解释 工作计划制定的完整性与执行的有效 性 目标效果 能及时制定各项工作计划，且按时保质保量完成 考核主体 信息中心主任 公司信息化工作的 推进规划与实施 协助中心主任进行公司信息化工作推 进规划的系统性、可性行以及公司信 息化工作的实施与效果评估 公司信息化工作规划系统性强，有较好的实施效果；效 果评估准确，系统改进及时 信息中心主任 11 电子设备配置 协助中心主任进行组织落实公司办公 电子设备配置、采购、维护等工作的有 效性 组织购买设备和统一调配管理，能有效控制成本；监督 办公电子设备维护、维修等工作落实到位 信息中心主任 12 软件培训 软件培训的及时性与效果 能及时按要求组织各类软件的培训，受训者能及时掌握 软件使用方法，培训效果好 信息中心主任 13 耗材管理 负责信息系统及办公自动化系统的设 备、软件与耗材的仓储管理 建立台帐，定期提供各部门使用状况统计表、库存情况 表，账物明细管理清晰 信息中心主任 10 信息系统检修工程师岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 工作计划 2 硬件系统事故次数 当期本人负责范围硬件系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 3 硬件系统故障排除 的及时性 当期未按规定及时排除硬件系统故障的 次数以及延迟的天数 0 次； 0天 每发生 1 次，扣（ ），且每延迟 1 天，扣（ ）分 故障排除记录 4 系统重大事故次数 当期本人负责范围重大系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 5 信息技术服务记录 完整性 本人负责范围信息技术服务完整的记录 数／应记录的记录总数×100% 100% 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 6 违章、违纪 当期本人违反规章制度及法律法规的次 数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织 检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 7 工作的计划与执行 工作计划制定的完整性与执行的有效性 能及时制定各项工作计划，且按时保质保量完成 信息中心主任 8 公司信息化工作的 推进规划与实施 协助中心主任进行公司信息化工作推进 规划的系统性、可性行以及公司信息化 工作的实施与效果评估 公司信息化工作规划系统性强，有较好的实施效果； 效果评估准确，系统改进及时 信息中心主任 9 办公自动化系统的 日常维护 公司办公自动化系统日常维护的及时性 与效果 定期对公司的办公自动化系统进行维护，保证系统的 有效运行，无差错 信息中心主任 信息系统操作、检修工岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 工作计划 2 硬件系统故障排除 的及时性 当期未按规定及时排除硬件系统故障的 次数以及延迟的天数 0 次； 0天 每发生 1 次，扣（ ），且每延迟 1 天，扣（ ）分 故障排除记录 3 系统软件故障排除 的及时性 当期未按规定及时排除系统软件故障的 次数以及延迟的天数 0 次； 0天 每发生 1 次，扣（ ），且每延迟 1 天，扣（ ）分 故障排除记录 4 系统重大事故次数 当期本人负责范围重大系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 5 信息技术服务记录 完整性 本人负责范围信息技术服务完整的记录 数／应记录的记录总数×100% 100% 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 6 违章、违纪 当期本人违反规章制度及法律法规的次 数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织 检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 7 工作的计划与执行 工作计划制定的完整性与执行的有效性 能及时制定各项工作计划，且按时保质保量完成 信息中心主任 8 网站维护 协助信息主管对信息进行加工，对公司 网站进行日常维护 保证网站系统正常、安全运行 信息中心主任 9 信息设备维护 协助信息系统检修工程师对信息系统、 办公自动化系统设备和线路的检修 保证系统的运行安全 信息中心主任
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【绩效工具】正确选择考核工具
如何选择绩效考核工具？ 目录 一、晋升至中层职级的实现考核使用：360 度绩效考核。....................................2 1、360 度绩效考核优缺点.........................................................................................2 2、360 度绩效反馈法应用须注意的问题..................................................................3 二、全体非业务类员工的考核使用：KPI 绩效考核。.............................................5 1、KPI 绩效考核的难点分析......................................................................................6 三、其他曾经使用过的方法：关键事件法考核。...................................................6 1、优缺点....................................................................................................................6 2、这个方法也有三个主要的缺点............................................................................7 四、总结......................................................................................................................7 绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用， 可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作 态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问： 1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？ A、有 B、没有 2、如 何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈 谈你的看法和实操经验。 由于工作经历关系，我在实际工作中使用过的绩效考核工具不是很多，我 所在的公司管理方式相对来已经成型，延续的较多、创新的较少，目前所使用 到的绩效考核工具主要是 360 度绩效考核、KPI 绩效考核和关键事件法考核。 一、晋升至中层职级的实现考核使用：360 度绩效考核。 360 度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等 全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政 能力等在，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、 同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己 的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 1、360 度绩效考核优缺点 ① 360 度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容 易发生的 “光环效应”、”居中趋势”、”偏紧或偏松”、”个人偏见”和”考核 盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指 标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们 的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员 工的工作满意度。 ②360 度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来 共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议， 将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会”公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所 有的员工既是考核者又是被考核者。 2、360 度绩效反馈法应用须注意的问题 企业在运用 360 度绩效考核法时，应注意以下问题： ① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值 就其目前的发展阶段来说，360 度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身， 而在于能力开发。其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地 方，进而制定下一步的能力发展计划；的制定结合起来时效果更明显。360 度 方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效 考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关 系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 ② 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。 因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利 地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员 工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱 局面。 ③ 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的 工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员 工的不安全感本身就比较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验，从而 导致负面的影响。360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 ④ 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任 和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度， 克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为 考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐 步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 ⑤ 建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力 模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业 不重视这个前期工作，实际上，360 度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而 根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是 360 度绩效反馈技术能 否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力 发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高， 不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨 有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 由于 360 度考核相对繁琐，因此在我单位只有重要部门人员晋升时候会采 取，在实施的过程中由其主管领导、平级人员两名、直接下属一名共四人进行 多维的评价考核一次。由于其考核结果并不能对该员工的晋升起到决定性作用， 因此目前很少用到。以我的经验来看，方法是好的，关键在于对你所在的企业 是否适合，我认为只有处于稳定期的企业针对其中高层人士才适合使用该方法。 二、全体非业务类员工的考核使用：KPI 绩效考核。 KPI 绩效考核是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出 比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法。关键指标必须符合 SMART 原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性 (Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 这种方法的优点是 标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大； 缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的 评估。 在企业中对于管理部门的考核比较适用，因为管理部门所从事的工作往往 是难以量化的，因此将根据员工具体工作职责做出的关键绩效指标做为考核的 标准是比较实用的。从我的操作经验来看员工的关键绩效指标的制定过程中要 注意以下几点：一是指标制定必须有具体的要求也就是上面说到的 SMART 原 则；二是评价标准必须有明确的约定；三是评价其完成情况的数据支撑必须真 实可靠，最好数据的来源要来自本部门以外。 1、KPI 绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开 展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提 是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底， 也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对 性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一 是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的， 它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬 直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反 馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员 工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系 就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断 记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 三、其他曾经使用过的方法：关键事件法考核。 关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析 和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是 在有效工作和无效工作之间造成差别的行为。由主管在每个人做这些事时记录 在案，这些记录为绩效评定提供了一个以行为为基础的出发点。 1、优缺点 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观 察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和 作用。 ① 它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。 ② 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个 年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工 在最近一段时间的表现。 ③ 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过 何种途径消除不良绩效的具体实例。 2、这个方法也有三个主要的缺点 一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类； 二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就 遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职 务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分 析工作就不能完成。 三是不可单独作为考核工具。必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。 四、总结 在我公司的年终考核有一年实施了关键事件考核，效果不很理想，失败的 原因在于各个层面对这一考核方法的理解存在偏差、员工的重视程度不高，关 键事件的积累日常做的不好，因此之后就被 KPI 绩效考核方法所取代。目前该 方法我只是在员工晋升时候作为 360 度绩效考核的辅助来使用。 绩效考核工具有很多种，这是属于没有最好只有最适合的事情，作为 HR 部门要根据各自企业的实际情况来选择适合自己的方式方法！
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价值薪酬-计算薪酬K值
工资：广义定义指所有的货币收入，狭义理解为固定 工资+绩效工资 岗位薪酬=价值薪酬+效益薪酬 【价值薪酬设计步骤】： 1、 进行岗位价值评估，测算出每个独立岗位的岗位 价值量； 2、 对岗位价值进行分级，将相似岗位放在同一级； 3、 根据市场、本公司标杆岗位、区域消费能力、薪 酬水平及行业水平等综合因素，计算出薪酬 K 值； 4、 将层级的价值量，乘以 K 值，计算出岗位年薪； 5、 修订不合理的年薪，并且将年薪分解为：年底工 资、月薪； 6、 将月薪分为五级工资，分别为超胜任、胜任、合 格、期望、不合格。 7、 将每级工资，分为固定工资、绩效工资； 8、 结合奖金与提成，形成完整的岗位薪酬方案。 企业用人，先把工资给够，不断的换人，不断的招人， 直到找到合适的人为止。 例，保洁员+会计+总裁+项目经理，共同完成一个项 目，分红总额为 10 万元，则其分配为： A） 先计算出各岗位的价值量，如保洁员 80+会计 270+总裁 894+项目经理 560，得出各岗位价值量 占比； B） 按照占比，进行奖金分配。 【如何计算薪酬 K 值】： 一、 K 值系数选用： 1、 所有岗位均采用同一个 K 值； 2、 双 K 值 运 用 ： 决 策 层 岗 位 采 用 一 个 K 值 （K1），高层、中层、基层员工采用一个 K 值（K2）； 3、 多 K 值 运 用 ： 决 策 层 岗 位 采 用 一 个 K 值 （K1），高层采用一个 K 值（K2），中层岗 位采用一个 K 值（K3），基层岗位又采用一 个 K 值（K4）。 二、 K 值调研，见 Mind Manager 三、 K 值乘以层级价值量，得出层级年薪收入 【五级工资】： 超胜任工资 A+ 胜任工资 A 合格工资 A1 期望工资 A2 欠资格工资 A级差=(A-A1)/A1（级差的最小感觉差为 11.6%） 【固定工资与绩效工资】： 一般原则：50%-50% 固定工资与考勤挂钩，绩效工资与绩效考核表挂钩 固定工资 绩效工资 上山型 40% 60% 平路型 60% 40% 下山型 80% 20% 话术：从今天开始，我们本应将您的工资，全部进行 考核，但从此月始，仅拿出一半做为绩效考核，与绩 效考核表挂钩。 【价值薪酬的个性化调整】：按照供需关系、实际特 殊情况。 【各类型人员薪酬】： 关键人才薪酬：价值薪酬+分红体系 营销组织薪酬：价值薪酬+提成体系 生产组织薪酬：价值薪酬+计件提成体系 财务组织薪酬：价值薪酬+销量提成体系 工程组织薪酬：价值薪酬+项目利润提成体系 技术组织薪酬：价值薪酬+事业部分红体系 辅助人员薪酬：价值薪酬
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联想薪酬管理
薪酬管理 目录 薪酬原则…………………… ....... 联想薪酬发展四阶段…………… 联想现薪酬四大类…………… . 联想薪酬制度？？？ 薪酬管理体系原则 1 ）以岗定薪 2 ）以业绩定薪 3 ）以能力定薪 1. 个人绩效 2. 联想薪酬设计的理论基础 联想的“ 3P” 理论 员工所在职位 （ Position ） 员工所拥有的能力 （ Person ） 所表现出来的业绩 （ Performance ） 3.3P 在“ 3P” 的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列 的员工，“ P” 的侧重点亦有所不同。 例：在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效 和能力；又如在确定员工的奖金时，主要考虑的是业绩。 P 的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。比如在研发 序列，为了给研发人员提供双重晋升通道，联想就执行以能 力为主的工资体系。 3P 具体应用 薪酬项目 基本工资 不同系列员工 股票期权 岗位 执行能力 奖金 绩效能力 福利 业绩 薪酬发展四阶段 第一阶段 第二阶段 低工资、低福利 低工资、中福利 第三阶段 第四阶段 。 提高工资、降低福 利 特点：初创阶段，特点 : 积累阶段， 特点 : 高速发展阶 特点：发展的腾飞 员工整体收入处 公司更多地为员工 段。公司相对提高工 阶段，建立更加科 于较低水平，基 考虑各项福利（午 资收入，降低福利收 学、系统的工资福 餐补助、节假日补 入，取消原来的各种 本沿用的是国家 贴、劳保补贴等），福利补贴，提高工资 利体系阶段。公司 事业单位的结构 而工资水平较低。 收入水平，目的是大 在这个阶段更加注 工资制，为公司 依旧沿用结构工资 量引进和留住人才， 重工资标准的社会 开拓市场、发展业务、 将来的发展提供 制，积累的资金为 在这个阶段公司员工 竞争力，同时按照 了原始的积累。 公司业务的发展奠 人数由原来的几百人 社会水平提高员工 定的物质基础。 迅速扩充至几千人。 的福 联想的薪酬分为四大块： 在考核各事业部的业绩时，联 想一般会采用以下两类指标： （ 1 ）短期绩效指标。多以财 务指标为主，如销售额、利润 等。 （ 2 ）战略调节因子。 薪酬体系 基本工资 基本原则：“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业 绩。 方法： IPE 岗位评价工具、插值比较法。 目的：为确定各岗位的相对价值，确保内部公平。 原则：够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）， 适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）， 好用（岗位具有横向可比性）。 基本工资调整 联想基本工资的调整一般分为两种情况。 （ 1 ）工资标准的调整。联想每年都会进行一次薪酬调查，结合 公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。 （ 2 ）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况： 一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的 日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考 核结果。 奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。 制定 联想集团 事业部 各事业部奖金包 自主分配奖金包 个 人 团队、个人业绩 股票期权 股票期权是联想长期激励的主要方式。 目的： 为了使员工利益与公司利益有机结合起来，公司对满足一定 条件的员工提供股票期权。 股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等因素决定。 股权 特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有： （ 1 ）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工建立了补充医疗保险。 根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均由公司 / 社会保险机构承 担。 特色福利 （ 2 ）出国休假： 员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。 在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由 公司承担。休假期间，工资照发。 特色福利 3 ）带薪休假。 员工工作满 3 个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工 作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休 假天数由其在联想的服务年限决定。 特色福利 （ 4 ）内部购机优惠： 员工购买联想品牌的产品可以享受 50% 以上的折扣。 联想 Lenov o THANK YOU!
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最新龙湖地产薪酬体系(内部资料)
龙湖地产 企业薪酬体系研究报告 01/08/23 人力资源管控——人员薪酬 “1234” 龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资， 三倍努力，四倍成长速度”。 员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对 员工起到保障和激励作用 薪酬 福利 每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会 基本福利： 养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等之 额外福利： 团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等。 特别福利： 优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检； 最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少 1000 元车补； 外派员工会有外派补贴及搬迁补贴； 新员工入职第一年就可以享受至少 6 个工作日的带薪假期 2 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的全面薪酬通过以下 4 方面组成 总收入 现金薪酬 福利 长期激励 其他激励 3 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 • 加班费（ 3 级 • 月效益奖（部 • 车贴 通过以下形式发 以 分业务单元有） • 交通补贴 放： 下人员适用） • 年效益奖 • 通讯补贴 • 月基本工资 • 月度奖金（ 4 • 其它奖项 • 误餐补贴 • 年终发放的年 级 保障收入 以下人员适用） • 半年奖金（部 • 扣处罚 分业务单元有） 4 人力资源管控——人员薪酬 员工薪酬波动影响因素 5 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 6 人力资源管控——人员薪酬 人员的最终薪酬和个人的绩效考核有直接关系 7 人力资源管控——人员薪酬 龙湖的薪酬结构经历过一次调整，从原先各职级“固定型”调整成“范 围型”，有助于激励同级别人员之间的良性竞争 8 人力资源管控——人员薪酬 9 级职业等级清晰划分岗位能级与薪酬标准 表：行政、管理、专业技术类人员薪酬划分标准 职业 等级 标杆岗位及职责 薪酬标准 9级 CEO 2009 年基本薪资 413 万 8级 大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前 1/3 的地区公司）。 7级 初次的、 2 － 3 个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同 行业竞争优势的职能体系的职能副总。 基本薪资约 200 万 / 年，个 体差异较大，所有人员全部持股， 股权激励为主 6级 第二、三阶段地区公司（ 4 － 10 个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项 目公司”的总经理。 5级 项目总监；独立胜任的项目研发、工程、营销总监，以及具备全项目价值管理 及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模 块总监。 基本薪资 150 万 / 年左右， 个体差异较大， 90% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 80 万 / 年左右，个 体差异较大， 70% 人员持 股，股权激励为主 基本薪资 30 4级 项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。 万 / 年左右， 部分人员持股，基本工资占 总收入 50% 较严格按照集团薪酬体系，工程 3级 仕官生入职转正后定为 3 级；行政主管。 类人员以基本工资为主，月薪 2级 部门行政专员；有专业背景的工程师。 5000~10000 元 / 月 1级 初级行政文员。 基本薪资 4000 元 / 月 10000-15000 元 / 月 9 人力资源管控——人员薪酬 龙湖高管薪酬处行业内前列 退休福利供款 以权益结算 及股份为基 础的付款 总计 董事姓名 职位 基本薪金及 其他福利 吴亚军 集团董事长兼首席执 行官 410 300 3 — 713 林钜昌 公司董事 213 80 8 473 774 房晟陶 首席人力资源官 193 342 5 422 963 陈凯 运营及投资发展部总 经理 193 486 5 214 899 秦力洪 客户及公司品牌部总 经理 166 479 5 204 855 数据来源：龙湖 2009 年年报 花红 单位：万元 10 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整：员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范 围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 11 人力资源管控——人员薪酬 薪酬调整流程：公司薪酬调整主要调整建议由各部门负责人进行职位的评估 与方案建议，人力资源部执行流程操作，最后由总经理进行审批 12 人力资源管控——人员薪酬 销售系列：员工收入由基本工资 + 效益奖金 + 福利保障三大块，薪资水平较 有竞争力，对员工起到保障和激励作用 销售序列等级制度 X1 X2 X3 X4 X5 X6 管理序列 销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从 X1~X6 逐级晋升，表现好可从销售序列 升入管理序列 等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 销售员工作内容 销售 工程跟踪 市场研展 管理 售楼员综合素质要求高，青睐高学历、名牌学校 销售人员除销售外兼顾其他工作，“干三个人的活，拿两个人的钱” 对销售人员进行严格培训，强调企业文化 13 人力资源管控——人员薪酬 龙湖销售员工属于销售序列，在重庆的薪资采用由底薪和奖金构成，在重庆以 外采用销售佣金的制度。 一般销售员 薪资构成 底薪 销售 佣金 龙湖销售员 底薪 奖金 薪资构成 龙湖销售人员底薪高于其他 公司，一线城市普通销售人 员底薪 5000 左右 底薪及奖金和销售人员级别相关； 销售量不是唯一评定奖金的标准； 不同级别定不同的销售指标，未完成不扣奖金，给调 整时间，连续多月未完成者，建议调动岗位或离职 评定标准 销售量 客户满意度调查 团队内部互评 上级评价 14 人力资源管控——人员薪酬 针对特殊时期人才薪酬：龙湖给予的薪酬将是原先薪资 50% 以上，但同样列 入平衡计分卡考核范畴，薪酬调整与绩效考核直接挂钩。 快速发展时期 诉求点 事件 意义 •业务快速发展，人事和 内部管理要求简洁快速 •引入原宝洁（广州）有 限公司高级人力资源经理 ——房晟陶 •引进了职业等级体系 •搭建初步分级分类管理 系统 上市前 •作为上市前的冲刺阶段， 公司需要有“背景”的员 工提升资本市场影响力 •任命首席财务官董事林 钜昌 •任命客户及公司品牌部 总经理秦力洪 •运营及投资发展部总经 理陈凯 •全面提升龙湖在品牌、 财务运营、企业运营和 投资方面的实力，吸引 投资者注意。 上市后 •上市成功，企业对于业 务发展的要求加剧 •首席财务官及执行董事 林钜昌宣布向公司提交辞 呈， 2010 年 10 月底离 开该公司。 •企业成功上市， CFO 工 作大部分完成 •收回财政大权，保证企 业集权 15
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【第十一招】销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门人员的薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易 和货款回收，同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到 企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但 直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中 外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有 效对工资和奖金提成进行组合并非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工 资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场同等对待，还是分别对待。这些政策的 制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要 看企业的具体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业， 销售人员的任务主要是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初 级成长期的企业，销售人员的主要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次 要看企业的市场投入水平，投入高知名度高的企业，其销售额很大程度上来自 于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低销售额主要靠销售人员 频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企业所提供的 产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大作 用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体 现服务质量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以 有所不同。销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其 业绩，而销售经理的工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实 际制订政策时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整 体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制 和提成制确定之后，应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有 效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年 薪制，也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标 地区和产品指标的，应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为 上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣 鼓舞的同时，必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方 面的竞争冲击，正所谓机会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不 是市场、资金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功 企业的制胜武器，由此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流 砥柱。企业必须采取各种科学、有效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬 激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市 外资高科技、化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行 业中，既有新兴的、业务发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的 化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直 接决定企业的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常 利用业绩工资来激励销售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及 与非销售人员的薪酬对比，一直是企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企 太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分析各行业部门总监的薪酬数据，可 以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收 入排名情况，可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他 职位，特别是在外资高科技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发 展迅速的高科技行业对销售人员更为重视。相反的，对于比较传统的行业，销售 人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲，销售总监的收入甚至低于人力资 源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分 配三部分薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监 和财务总监的收入构成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图 ２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小， 医药产品业最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业 的非销售人员的固定工资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上 述两个行业更注重销售人员的工作业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销 售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相反，对于消费品和化工产品行业， 固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪酬构成比例几乎一样， 表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无明显区别， 也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业 所处行业特点和销售体系的战略地位共同决定。
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薪酬福利工作计划表
项目 工作事项 考勤管理 薪酬管理 例行工作 社保、公积金管 理 员工档案管理 数据整理分析 人力资源系统 阶段性工作 绩效管理 例行工作 年度工作 职级管理 操作岗位 考勤异常检查 薪酬福利专员 考勤统计 薪酬福利专员 离职考勤结算 薪酬福利专员 问题解答 薪酬福利专员 薪资核算 薪酬福利专员 工资条发放签收 薪酬福利专员 试用期转正 薪酬福利专员 入、转薪资确认 薪酬福利专员 离职相关 薪酬福利专员 协商解除 薪酬福利专员 员工社保、公积金新增或停缴 薪酬福利专员 社保、公积金数据整理 薪酬福利专员 公积金卡申领 薪酬福利专员 社保业务办理 薪酬福利专员 其他 薪酬福利专员 员工档案管理 薪酬福利专员 人事月报表数据 薪酬福利专员 人力成本预算编制 薪酬福利专员 其他 薪酬福利专员 OA 薪酬福利专员 目标设定 薪酬福利专员 目标调整 薪酬福利专员 绩效考核 薪酬福利专员 结果反馈及应用 薪酬福利专员 新员工定级 招聘专员 全体人员职级更新 薪酬福利专员 年度工作 年度工作 职级管理 年度调薪 职级档案管理 薪酬福利专员 年度薪酬调整 薪酬福利专员 薪酬福利工作计划明细表 指导、核查岗位 时间要求 人事经理 每周一次 人事经理 每月3号 人事经理 随时 人事经理 随时 人事经理 每月8号前 人事经理 每月15号前 人事经理 随时 人事经理 随时 人事经理 随时 人事经理 随时 人事经理 每月18号前 人事经理 每月25号 人事经理 时间不定 （一般在每月月底） 人事经理 时间不定 人事经理 时间不定 人事经理 每月月底 人事经理 每月10号 人事经理 时间不定 人事经理 时间不定 人事经理 随时 人事经理 考核周期开始前一个月 人事经理 年度考核中期（按需） 人事经理 考核周期结束前一个月 人事经理 考核周期结束后一个月内 人事经理/用人部门 办理入职手续时 人事经理 每年2月开始准备，3月份开 始实施 人事经理 3月底 人事经理 一般是3月1日生效，需要和上 级确认 工作计划明细表 工作内容 检查员工每周打卡记录，提醒员工对自己的异常考勤及时进行确认操作 每月初对上月所有员工考勤数据进行统计，为工资核算做准备 离职员工考勤及假期结算 员工考勤及假期问题咨询回复及异常跟进处理 公司全员每月薪资数据核算及薪资变动分析，把表格递交给人事经理核查，由人事经理发财务部审核--向 部发放 每月工资条发放签收确认及签收表回收 转正申请表收发，转正薪资确认 新入职员工薪资确认，员工调薪确认 离职考勤确定、离职工资核算、离职证明开具 员工离职补偿金计算、发放；离职协议拟定、盖章 新入职员工社保、公积金新增或调入；离职员工社保、公积金停缴或封存。 当月社保、公积金缴费数据整理汇总； 公积金新设立账户员工申请公积金领卡及发放 员工社保业务办理（如社保信息变更，医疗、工伤等的申报） 员工社保、公积金问题咨询回复 新员工档案整理归档，离职员工档案清理 人事月报表数据整理 人力成本预算编制及人力成本统计分析 如年度调薪数据测算，其他领导指派任务 OA考勤及假期模块维护，Bug跟踪处理 确认不同部门/员工对应的考核方式：季度/年度，确保名单的正确无误。并及时跟进转正后员工的目标设 如发生人员或业务调整，要及时跟进目标的调整 按需开展绩效考核辅导，分别针对员工及管理层，提供考核工具和方法，解答疑问，让考核高效、顺利实 跟进考核结果的运用，例如奖金、年终奖、职级调整等 参考职级管理体系、对应通道的评分要求，平衡内外部职级情况进行试用期职级初评，待转正日正式定级 开展全员职级说明会，介绍职级管理体系，工作计划安排。员工职级按照标准及流程，经部门更新--HRV ，在部门进行一对一反馈后，HR给员工个人发出单独的邮件反馈职级更新结果。 根据公司调薪预算、员工职级、绩效、市场薪酬数据等情况制定调薪方案，和部门VP进行沟通确定，HR 效。自调薪日起，半年内有过调薪的员工、在试用期的员工不参与年度调薪
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薪酬福利标准及表格
薪酬福利标准 编 制： 审 核： 会审部门 批 准： 市场部 采购部 会审签字 文件编号 发放部门 版 本 总部各部门、各分支机构 一、薪酬福利结构 1、工资=固定工资+浮动工资 固定工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+年终双薪 浮动工资=业务奖金/绩效奖金+加班工资/津贴+全勤奖 2、福利=福利补贴+社会保险+其他福利 福利补贴=住房补贴+伙食补贴+交通补贴+年假路费补贴 社会保险=养老保险+医疗保险+工伤保险+失业保险（视不同地区要求） 其他福利=有薪假期+喜庆贺金+慰问金+户籍调动+其他 二、工资标准 1、固定工资 ① 基本工资标准：本公司员工的基本工资体系采用等级制，工资级别由低至高共划分为100级（具体见附 具体见附件二《岗位基本工资等级标准表》）。 A、试用期工资确定： a. 无工作经验者试用期基本工资按如下标准执行： 学历 高中以下 中专 大专 一类城市起薪点 14级 17级 23级 二类城市起薪点 1级 6级 11级 b.有工作经验者试用期基本工资，根据入职时具备的最高学历和相关工作经验确定，但最高一般不得超过岗 c.业务类的初级和中级员工试用期基本工资统一标准为：一类城市为23级，二类城市为14级；转正后一类城 B、转正后基本工资，根据试用期工作绩效及工作表现，对照公司现在职同岗位、同学历、同经验的员工现 起薪点第8级。 C、员工晋升后基本工资按晋升后职级的起薪点确定，如果员工原基本工资已高出新职级的起薪点工资，则 D、年度调薪最高不可超过该员工职级的止薪点工资。 ② 岗位津贴标准： 管理类 职级 总监级 副总监级 管理类 非管理类 标准 5000 4000 职级 高一级 高二 标准 2000 1500 ③ 特殊津贴： 给予某些岗位特殊性要求的补贴，如特别专长、保密性、安全性、工作不定时性等，具体金额根据实际情 考勤情况按月计发。 ④ 年终双薪： 公司所有已转正的在职员工均可享受年终双薪，年终双薪以职员的基本工资、岗位津贴为基数发放，在公 半个月计算，超过半个月的按一个月计算；年终双薪随当年12月份的 薪资一起发放，凡在中途（12月31日之前）离职者，无论何种原因均不享受年终双薪。 2、浮动工资 ① 业务奖金： A、业务类及业务管理类员工设业务奖金，业务奖金标准每年根据销售目标等因素另行确定。具体参照《业 B、非业务类人员（不包括业务管理类员工）设置绩效奖金，绩效奖金标准每年根据销售目标等因素另 ② 加班工资/津贴： A、享有加班工资的员工（非业务类员工）在公休日（周六、日）加班按基本工资的200%计发加班工资，在 B、仓库员工（限仓库员工）如晚上加班至21：00后，每次可享受10元的加班补贴；总部部门负责人晚上工 ③ 全勤奖： 级别 标准 管理类总监 管理类经理级 管理类主管级 及以上级别 非管理类高级 非管理类中级 （无全勤奖） 100元 50元 注：一次迟到（早退）达10分钟或当月累计达30分钟或三次者，或有请事假、病假、旷工行为者，取消其当 月全勤奖。 三、福利标准 1、福利补贴标准 补贴类别 享受条件 管理类总监级 管理类经理级 住房/伙食补贴 A类城市 2000/300 1000/300 (每月) B类城市 / 0/200 交通补贴 A类城市 100 100 (每月) B类城市 50 50 年假路费补贴 离家少于800公里 1400 1400 (每年) 离家800-1500公里 1600 1600 离家超过1500公里 2200 2200 说明： 1、A类城市：深圳、北京、上海、广州； B类城市：除A类城市以外的所有城市； 2、公司提供住宿或分支机构当地招聘的员工，不能享受住房补贴； 3、在公司服务满一年且非在本地城市工作的在职员工，每年按上述标准享有探亲年假路费补贴，其中属本省非当地城市 路费补贴随春节后第一个月工资一齐发放，此前离职者无路费补贴；未满一年和在当地城市工作的员工无此补贴，但可另 2、社会保险标准 ① 养老险： 管理类经理级以上级别（含经理级）员工、非管理类高级员工按当地政府部门规定最低标准的1.5倍购买， ② 医疗、工伤、失业险： 按当地政府部门规定标准购买。 3、其他福利标准 ① 探亲年假(全薪)： 在公司服务满一年的员工按任职期限每年享有5-13天的有薪年假，标准如下： 服务年限Y 1≤Y2年 2≤Y3年 3≤Y4年 管理类经理级以上(含)及非管理类高级 5天 7天 9天 其他员工 5天 6天 7天 1、分支机构在当地城市工作的员工服务满一年后每年统一享有5天年假； 2、年假只能在第二个年度内休，不能提前，逾期作废。 3、员工请事假一次性超过5天或一年内累计超过10天（法定事假如妇检、考试等不受此限），一年内累计请病假超过15天 共累计超过25天，则取消其当年有薪探亲年假。 ② 婚假(全薪)： 已转正的员工结婚，可享受有薪婚假7天。 ③ 产假(只计发基本工资)： 已转正的己婚女员工可享受有薪产假90天。 ④ 丧假(全薪)： 员工的直系亲属即父母、配偶、子女去世，公司给予5天有薪假期。 ⑤ 病假(只计发基本工资)： 已转正的员工因病每年累计最多可请15天有薪病假，超过部分为无薪。 ⑥ 无薪假： A、事假期间停发所有工资及福利补贴。 B、春节放假期间，法定假日为有薪（全薪），非法定假日为无薪，须从员工的探亲年假中扣除相应天数， ⑦ 喜庆贺金： A、公司所有员工结婚，公司将给予288元的贺金，以表祝贺。 B、公司所有员工第一胎生育，公司将给予288元的贺金，以表祝贺。 ⑧ 慰问金： 公司所有员工直系亲属（父母、配偶、子女）去世，公司将致奠仪人民币500元，以示慰问。 ⑨ 户籍调动： 凡符合深圳市调干、调工条件的员工，管理类经理级以上员工（含经理级）和非管理类高级员工只要在公 类初级员工满三年,如有需要，公司可协助办理其户口调入深圳，管理类经理级以上员工（含经理级）和非 业生第一个合同期内费用由公司承担，其后一切费用自理。 ⑩ 其他： 公司每年将根据当年的实际情况安排员工集体文娱活动，发放节日礼物或补贴费等其他福利。 四、工资计算公式 日基本工资=基本工资/应出勤天数 小时基本工资=日基本工资/8 日工资=（基本工资+岗位津贴+特殊津贴+住房补贴+伙食补贴+交通补贴）/应出勤天数 小时日工资=日工资/8 周六、日加班小时工资=小时基本工资*2 周六、日加班日工资=日基本工资*2 法定节假日加班小时工资=小时基本工资*3 法定节假日加班日工资=日基本工资*3 （若日加班工资不足10元的则按10元计） 月应发工资=基本工资+岗位津贴+特殊津贴+加班费+住房补贴+伙食补贴+交通补贴+全勤奖 月实发工资=月应发工资-缺勤工资（迟到、事假、病假、产假、旷工、全勤奖等）-员工应缴交保险费附件一：《基本工资体系规划表》 附件二：《岗位基本工资等级标准表》 薪酬福利标准 仓库 版 本 销售部 0 外贸 内页数 客服 财务部 5页 产品开发 生效日 ） 由低至高共划分为100级（具体见附件一《基本工资体系规划表》），不同职级岗位其基本工资等级不同（ 本科 硕士 博士 30级 40级 50级 17级 / / 作经验确定，但最高一般不得超过岗位职别基本工资起薪点第3级。 级，二类城市为14级；转正后一类城市为28级，二类城市为19级。 职同岗位、同学历、同经验的员工现有工资水平确定，上调幅度一般为 2-5级，转正后基本工资一般不超过 工资已高出新职级的起薪点工资，则在原基本工资的基础上上调1-3级。 经理级 副经理级 主管级 副主管级 / 3000 2000 1200 800 / 中一级 中二级 初一级 初二级 初三级 1200 900 600 300 200 作不定时性等，具体金额根据实际情况由部门经理提出书面建议，经人力资源部审核，报总经理批准后依据 本工资、岗位津贴为基数发放，在公司服务未满一年的则按月折算发放；尾数不足半个月（含半个月）的按 享受年终双薪。 目标等因素另行确定。具体参照《业务类人员绩效考核方案》。 奖金标准每年根据销售目标等因素另行确定。具体参照《非业务类人员考核及激励管理办法》。 按基本工资的200%计发加班工资，在法定节假日加班按基本工资的300%计发加班工资。 的加班补贴；总部部门负责人晚上工作至9：00后或在公休、节假日上班的，可报销往返的士费。 非管理类初级 30元 假、旷工行为者，取消其当 非管理类高级 管理类主管级非管理类中级 非管理类初级 800/300 600/300 300/300 0/200 300/200 200/200 100 100 100 50 50 50 1200 800 400 1400 1200 600 2000 2000 800 管理类副经理级 亲年假路费补贴，其中属本省非当地城市工作的员工减半发放；年假 在当地城市工作的员工无此补贴，但可另外享有100元的特别补贴。 府部门规定最低标准的1.5倍购买，其他员工按最低标准购买。 如下： 4≤Y5年 5年以上 11天 13天 8天 10天 不受此限），一年内累计请病假超过15天或事假、病假 从员工的探亲年假中扣除相应天数，无探亲年假抵扣则须扣除相应天数工资。 币500元，以示慰问。 理级）和非管理类高级员工只要在公司服务满一年、管理类主管级员工和非管理类中级员工满两年、非管理 类经理级以上员工（含经理级）和非管理类高级员工所有费用由公司承担，其他人员一切费用自理；应届毕 或补贴费等其他福利。 ）/应出勤天数 补贴+交通补贴+全勤奖 工、全勤奖等）-员工应缴交保险费-个人所得税-其他扣款 总经办 本工资等级不同（ 本工资一般不超过 总经理批准后依据 （含半个月）的按 》。 的士费。 工满两年、非管理 费用自理；应届毕
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025离职面谈记录表
员工离职面谈记录表 姓名： 部门： 岗位： 面谈时间： 入职时间： 离职时间： 离职原因： 面谈人： 离职面谈内容 1、你对公司的整体感觉如何？你最喜欢公司的什么 地方？最不喜欢的又是什么？有什么改进的意见 吗？ 2、你认为公司的工作环境怎么样？为你的工作创造 了良好的条件吗？ 3、你的工作表现会得到反馈吗？反馈的评价是否客 观公正？ 4、你的上司的管理模式是怎样的？你是否能适应他/ 她的管理模式并能有效地与之配合？ 5、你认为你的工作存在什么样的问题，有什么解决 的建议吗？ 6、关于培训与技能提升，你得到了足够的培训吗？ 7、你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 8、你作出离职决定的主要原因是什么？ 9、如果有可能的话，你认为公司需要做什么可以使 你留下来呢？ 面谈人总结： 备注：面谈结束后，面谈人做好面谈记录，并留档保存。
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【平级调动】员工工作轮换登记卡
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工工作轮换登记卡 姓名 性别 学历 工作轮换经历 工作部门 第 一 次 轮 换 工作期限 部门领导 具体工作 工作期限 部门领导 具体工作 工作期限 轮换后 接受培训 1、 2、 3、 4、 轮换后 接受培训 1、 2、 3、 4、 工作部门 第 三 次 轮 换 具体工作 轮换前 工作部门 第 二 次 轮 换 部门领导 轮换后 接受培训 1、 2、 3、 4、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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华为员工绩效考核管理办法-2
★机密 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则....................................................................................................................................2 考核组织和管理................................................................................................................2 考核程序............................................................................................................................4 季度考核............................................................................................................................8 年度考核..........................................................................................................................10 申诉及其处理..................................................................................................................12 附则..................................................................................................................................13 季度考核流程图..............................................................................................................14 考核评分表及填表说明...................................................................................................14 考核指标评定表..............................................................................................................25 考核统计表......................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格...................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员 工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩 效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领 导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要 包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上 一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完 成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 /主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关 系如表 1： 表1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 优秀 合格 基本合格 不合格 定义 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 第二十三条 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 30% 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人 员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一般员工 填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩效部分。从 岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定 要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出 现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩 效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交 直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、 表7 高层管理人员年度考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13 、 表8 中层管理人员、一 般人员年度考核 维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 第二十八条 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分 ×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核 得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考核评 分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果 为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连 续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行 待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核 得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各 个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员 会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 员工是否接 受 受 是 季度考核结束 考 核 申 诉 流 程 附件二 考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% 评价 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 3 4 5 管理 绩效 10% 考核人签字： 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 考核人签字： 年 备注： 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 序 号 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 月 日 签字： 年 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态 度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 被考 核人 理 总经办主任 理 理 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 岗位 年 月 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（1.75%） 绩 效 70% 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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