信息中心岗位任务绩效考核指标库
徐州垞城电力有限责任公司 任务绩效考核指标库 （信息中心） 二零零四年五月 目 录 信息中心主任岗位任务绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 1 信息主管岗位任务绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 2 信息系统检修工程师岗位任务绩效考核指标................................................................................................................................................................................. 4 信息系统操作、检修工岗位任务绩效考核指标..............................................................................................................................................................................5 信息中心主任岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 经营策划部 2 部门费用与预算的差 异率 1－（实际发生的成本费用／预算成本费 用）×100% （ ）% 绝对值每增加 1%，扣（ ）分 费用明细科目及预 算资料汇总 3 硬件系统事故次数 当期硬件系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 4 软件系统事故次数 当期软件系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 5 系统重大事故次数 当期重大系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 6 信息技术服务记录完 整性 信息技术服务完整的记录数／应记录的 记录总数×100% 100% 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 7 部门安规考试合格率 部门安规考试合格人数/参加安规考试人 数×100% 100% 低于 100%，95%，90%及 90%以下，分别 扣（ ）、（ ）、（ ）和（ ）分 人力资源部、技术 安全部安规考试记 录 8 违章、违纪 当期信息中心员工发生违反规章制度及 法律法规的次数 （ ）人次 每出现 1 人次，扣（ ）分； 每超过 1 人次，扣（ ）分 考核部门和本部门 组织检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 9 部门工作计划与执行 部门工作计划制定完整性与执行有效性 能及时制定部门的各项工作计划，且按时保质保量完 成 经营策划部 10 公司信息化工作的推 进规划与实施 公司信息化工作推进规划系统性、可性行 以及公司信息化工作的实施与效果评估 公司信息化工作规划系统性强，有较好的实施效果； 效果评估准确，系统改进及时 经营策划部 11 电子设备配置 组织落实公司办公电子设备配置、采购、 组织购买设备和统一调配管理，能有效控制成本 ；监 维护等工作的有效性 督办公电子设备维护、维修等工作落实到位 经营策划部 信息主管岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 工作计划 2 网站维护的及时性 当期按公司要求未及时更新网站内容 的次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 网站维护记录 3 网站维护的正确性 当期公司网站维护出现的差错次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 网站维护记录 4 系统软件故障排除 的及时性 当期未按规定及时排除系统软件故障 的次数以及延迟的天数 0 次； 0天 每发生 1 次，扣（ ），且每延迟 1 天，扣（ ）分 故障排除记录 5 软件系统事故次数 当期本人负责范围软件系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 6 系统重大事故次数 当期本人负责范围重大系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 7 信息技术服务记录 完整性 本人负责范围信息技术服务完整的记 录数／应记录的记录总数×100% 100% 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 8 违章、违纪 当期本人违反规章制度及法律法规的 次数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织 检查 编号 9 GS 名称 工作的计划与执行 GS 定义/解释 工作计划制定的完整性与执行的有效 性 目标效果 能及时制定各项工作计划，且按时保质保量完成 考核主体 信息中心主任 公司信息化工作的 推进规划与实施 协助中心主任进行公司信息化工作推 进规划的系统性、可性行以及公司信 息化工作的实施与效果评估 公司信息化工作规划系统性强，有较好的实施效果；效 果评估准确，系统改进及时 信息中心主任 11 电子设备配置 协助中心主任进行组织落实公司办公 电子设备配置、采购、维护等工作的有 效性 组织购买设备和统一调配管理，能有效控制成本；监督 办公电子设备维护、维修等工作落实到位 信息中心主任 12 软件培训 软件培训的及时性与效果 能及时按要求组织各类软件的培训，受训者能及时掌握 软件使用方法，培训效果好 信息中心主任 13 耗材管理 负责信息系统及办公自动化系统的设 备、软件与耗材的仓储管理 建立台帐，定期提供各部门使用状况统计表、库存情况 表，账物明细管理清晰 信息中心主任 10 信息系统检修工程师岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 工作计划 2 硬件系统事故次数 当期本人负责范围硬件系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 3 硬件系统故障排除 的及时性 当期未按规定及时排除硬件系统故障的 次数以及延迟的天数 0 次； 0天 每发生 1 次，扣（ ），且每延迟 1 天，扣（ ）分 故障排除记录 4 系统重大事故次数 当期本人负责范围重大系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 5 信息技术服务记录 完整性 本人负责范围信息技术服务完整的记录 数／应记录的记录总数×100% 100% 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 6 违章、违纪 当期本人违反规章制度及法律法规的次 数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织 检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 7 工作的计划与执行 工作计划制定的完整性与执行的有效性 能及时制定各项工作计划，且按时保质保量完成 信息中心主任 8 公司信息化工作的 推进规划与实施 协助中心主任进行公司信息化工作推进 规划的系统性、可性行以及公司信息化 工作的实施与效果评估 公司信息化工作规划系统性强，有较好的实施效果； 效果评估准确，系统改进及时 信息中心主任 9 办公自动化系统的 日常维护 公司办公自动化系统日常维护的及时性 与效果 定期对公司的办公自动化系统进行维护，保证系统的 有效运行，无差错 信息中心主任 信息系统操作、检修工岗位任务绩效考核指标 编号 KPI 名称 KPI 定义/公式 业绩目标 考核标准 信息来源 1 计划完成率 已完成的工作项数/计划的工作项数 ×100% 100% 每降低 1%，扣（ ）分 工作计划 2 硬件系统故障排除 的及时性 当期未按规定及时排除硬件系统故障的 次数以及延迟的天数 0 次； 0天 每发生 1 次，扣（ ），且每延迟 1 天，扣（ ）分 故障排除记录 3 系统软件故障排除 的及时性 当期未按规定及时排除系统软件故障的 次数以及延迟的天数 0 次； 0天 每发生 1 次，扣（ ），且每延迟 1 天，扣（ ）分 故障排除记录 4 系统重大事故次数 当期本人负责范围重大系统事故次数 0次 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 5 信息技术服务记录 完整性 本人负责范围信息技术服务完整的记录 数／应记录的记录总数×100% 100% 每发生 1 次，扣（ ）分 信息技术服务记录 6 违章、违纪 当期本人违反规章制度及法律法规的次 数 0次 每出现 1 次，扣（ ）分 考核部门和本部门组织 检查 编号 GS 名称 GS 定义/解释 目标效果 考核主体 7 工作的计划与执行 工作计划制定的完整性与执行的有效性 能及时制定各项工作计划，且按时保质保量完成 信息中心主任 8 网站维护 协助信息主管对信息进行加工，对公司 网站进行日常维护 保证网站系统正常、安全运行 信息中心主任 9 信息设备维护 协助信息系统检修工程师对信息系统、 办公自动化系统设备和线路的检修 保证系统的运行安全 信息中心主任
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【表格模板】360度考核表
360 度考核表 一、360 度绩效考核法简介 360 度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是 指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方 面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可 以主动提出来作一个 360 度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作 较长的员工和骨干员工。 360 度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至 少选择 6 个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。 考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解 来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分 析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得 到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他 都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起 到帮助员工提高的效果。 设计出 360 度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调 这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。 360 度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工 作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 二、员工 360 度考核问卷 被评价者姓名： 部门： 职务： 部门： 职务： 评价者姓名： 评价区间： 年 月 —— 年 月 评价尺度及分数：杰出(4 分) 优秀（3 分）良好 （2 分）一般 （1 分）较差（0 分）极差（－1 分） 评价得分 评价项目 品德修养 个人 素质（20 分） 上级 同级 下级 客户 评价 评价 评价 评价 权重 备注 4％ 2％ 6％ 6％ 2％ 个人仪表仪容 坚持真理，实事求是 意志坚定，不骄不躁 谦虚谨慎，勤奋好学 热情度 3％ 6％ 5％ 3％ 3％ 6％ 5％ 2％ 信用度 工作 态度（20 分） 责任感 纪律性 团队协作精神 专业业务知识 专业 知识（20 分） 相关专业知识 外语知识 3％ 4％ 4％ 4％ 4％ 5％ 3％ 计算机应用知识 获取新知识 文字表达能力 逻辑思维能力 工作 能力（20 分） 指导辅导能力 人际交往能力 组织、管理与协调能力 工作目标的达成 5％ 4％ 5％ 2％ 4％ 100％ 工作效率 工作 成果（20 分） 工作质量 工作创新效能 工作成本控制 分数合计 工作表现综合评价 优势分析 优势及劣势 项目分析 劣势分析 有待提高技能 项目的建议 与训练 参加培训项目 明年目标 工作预期 预期表现 爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；宽以济猛，猛以济宽，政是以和。将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。 最高贵的复仇是宽容。有时宽容引起的道德震动比惩罚更强烈。 君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。 宽容就是忘却，人人都有痛苦，都有伤疤，动辄去揭，便添新创，旧痕新伤难愈合，忘记昨日的是非，忘记别人先前对自己的指责和谩骂，时间是良好的止痛剂，学会忘却，生活才有阳 光，才有欢乐。 不要轻易放弃感情，谁都会心疼；不要冲动下做决定，会后悔一生。也许只一句分手，就再也不见；也许只一次主动，就能挽回遗憾。 世界上没有不争吵的感情，只有不肯包容的心灵；生活中没有不会生气的人，只有不知原谅的心。 感情不是游戏，谁也伤不起；人心不是钢铁，谁也疼不起。好缘分，凭的就是真心真意；真感情，要的就是不离不弃。 爱你的人，舍不得伤你；伤你的人，并不爱你。你在别人心里重不重要，自己可以感觉到。所谓华丽的转身，都有旁人看不懂的情深。 人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人却很少。谁在默默的等待，谁又从未走远，谁能为你一直都在？ 这世上，别指望人人都对你好，对你好的人一辈子也不会遇到几个。人心只有一颗，能放在心上的人毕竟不多；感情就那么一块，心里一直装着你其实是难得。 动了真情，情才会最难割；付出真心，心才会最难舍。 你在谁面前最蠢，就是最爱谁。其实恋爱就这么简单，会让你智商下降，完全变了性格，越来越不果断。 所以啊，不管你有多聪明，多有手段，多富有攻击性，真的爱上人时，就一点也用不上。 这件事情告诉我们。谁在你面前很聪明，很有手段，谁就真的不爱你呀。 遇到你之前，我以为爱是惊天动地，爱是轰轰烈烈抵死缠绵；我以为爱是荡气回肠，爱是热血沸腾幸福满满。 我以为爱是窒息疯狂，爱是炙热的火炭。婚姻生活牵手走过酸甜苦辣温馨与艰难，我开始懂得爱是经得起平淡。 爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之；宽以济猛，猛以济宽，政是以和。将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。 最高贵的复仇是宽容。有时宽容引起的道德震动比惩罚更强烈。 君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。 宽容就是忘却，人人都有痛苦，都有伤疤，动辄去揭，便添新创，旧痕新伤难愈合，忘记昨日的是非，忘记别人先前对自己的指责和谩骂，时间是良好的止痛剂，学会忘却，生活才有阳 光，才有欢乐。 不要轻易放弃感情，谁都会心疼；不要冲动下做决定，会后悔一生。也许只一句分手，就再也不见；也许只一次主动，就能挽回遗憾。 世界上没有不争吵的感情，只有不肯包容的心灵；生活中没有不会生气的人，只有不知原谅的心。 感情不是游戏，谁也伤不起；人心不是钢铁，谁也疼不起。好缘分，凭的就是真心真意；真感情，要的就是不离不弃。 爱你的人，舍不得伤你；伤你的人，并不爱你。你在别人心里重不重要，自己可以感觉到。所谓华丽的转身，都有旁人看不懂的情深。 人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人却很少。谁在默默的等待，谁又从未走远，谁能为你一直都在？ 这世上，别指望人人都对你好，对你好的人一辈子也不会遇到几个。人心只有一颗，能放在心上的人毕竟不多；感情就那么一块，心里一直装着你其实是难得。 动了真情，情才会最难割；付出真心，心才会最难舍。 你在谁面前最蠢，就是最爱谁。其实恋爱就这么简单，会让你智商下降，完全变了性格，越来越不果断。 所以啊，不管你有多聪明，多有手段，多富有攻击性，真的爱上人时，就一点也用不上。 这件事情告诉我们。谁在你面前很聪明，很有手段，谁就真的不爱你呀。 遇到你之前，我以为爱是惊天动地，爱是轰轰烈烈抵死缠绵；我以为爱是荡气回肠，爱是热血沸腾幸福满满。 我以为爱是窒息疯狂，爱是炙热的火炭。婚姻生活牵手走过酸甜苦辣温馨与艰难，我开始懂得爱是经得起平淡。
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东莞建富--员工手册
东莞市建富电子厂 员工手册 1 编制: 批准: 生效日期: 公司简介： 略 一、总 则 1 敬 业 精 神 1.1 爱岗敬业，忠实于企业，钻研业务，勤奋工作。 1.2 尽职尽责，在熟练掌握本岗位工作流程、技术专业知识的前提下，不 断提高工作效率和工作质量。 2 团 队 协 作 2.1 紧密团结，精诚合作，工作中相互协调，相互支持，建立起融洽的 人际关系。 2.2 严于律己，宽以待人，相互关心， 相互尊敬，开展批评与自我批评。 2.3 不搞小团体、小帮派，倡导同事间亲密和谐的协调气氛。 2 3 劳 动 纪 律 3.1 下级服从上级是管理的基本原则，员工应自觉服从 上司的工作安排 和调动，不得公开顶撞上司，不得无故拒绝、拖延、敷衍或擅自终止上司 安排的工作。 3.2 遵守公司制定的作息时间，不迟到，不早退，上下班必须打考勤卡。 3.3 员工必须严格遵守工作纪律，不得擅离职守，不准串岗、聊天、吃零 食、嬉闹、大声喧哗。 3.4 员工因故需申请各种假期时，应根据人事管理规定，提供有关材料 和书面申请，经批准后，方可休假。在工作中要根据要求和规定，及时 请示报告工作。在工作期间，如个人人事资料发生重要变更，如家庭地 址、电话号码、自费学习及取得新学历证明等，应及时报人事部。 3.5 工作时间要专心工作、精神振作、紧张有序，不用办公电话打私人电 话、不接待亲友、不办理个人私事，更不得在办公区域内打麻将、玩扑克。 不在禁烟区吸烟。 4 着 装 4.1 班期间须穿公司统一制作的服装。 4.2 所有工作人员的着装必须保持清洁、平整，不得带有污迹、折皱，开 线、掉扣。 4.3 着装应得体、光洁，系物端正，不准卷衣袖、裤腿，保证定期换洗。 3 4.4 穿皮鞋上班，皮鞋应保持光亮。女员工如着裙装，应穿肉色丝袜，男 员工应穿深色袜子。 5 仪 表 仪 容 5.1 员工必须注重仪表仪容的美感，保持衣冠、头发整洁，按指定位置佩 带胸牌。 5.2 男员工发长不盖耳、不遮领，不准留大鬓角、小胡子，胡须应天天刮。 5.3 女员工应保持清雅淡妆，打扮适度，不得浓妆艳抹，避免使用味浓 的化妆品。 5.4 员工在岗时间里，除结婚、订婚戒指之外，不得佩戴其它任何饰物。 5.5 经常剪指甲，保持干净，不得蓄长指甲，不得涂有色指甲油。 5.6 注意个人卫生，无汗味异味，上岗前不得饮酒或吃葱、蒜等辛辣食物， 保持口腔卫生。 5.7 坐姿要上身挺直，不要弯曲，与他人谈话时两腿不得翘叠和晃动。 5.8 行走时保持步伐轻盈，双臂自然摆动。 5.9 站时应挺胸、收腹，不得叉腰、抱肩，不得依靠它物。 6 文 明 礼 貌 6.1 会客应到专用会客室。 6.2 对待客人态度要自然、大方、热情、稳重，做到微笑服务，恰当地用好 敬语。 4 6.3 与客人相遇时，要主动让路；与客人同行时，应礼让客人先行；同 乘电梯时，应让客人先上先下。 6.4 见 到 上级 要 主 动问 好 ， 上班 时 称 “ 早 上 好 ” ， 其它 时间 为“ 您 好！”，工作时间相互称呼一律按职务称呼。 6.5 接待客人时，要把握好握手的分寸；握手应姿势端正，用力适度， 左手不得揣兜。 6.6 与客人谈话时应站姿端正，讲究礼貌，用心聆听，语气温和文雅， 听到意见，批评时能冷静对待，及时上报。 6.7 接转电话，要先说：“您好”，再报上公司名，声音要温和，一律 用文明用语。需要记录的，要准确无误。 7 美 化 环 境 7.1 爱护公司的一切财产，节约用水、用电、办公用品及易耗品，不准私 自乱动拿用。 7.2 养成讲卫生的美德，不随地吐痰、丢纸屑、果皮、烟头及杂物，不乱涂 乱画，如在公共场所发现纸屑，杂物等应随手拾起来，以保护公司环境 的清洁。 7.3 创造优美的办公环境，不得损坏公司配置的各种器具、设施。不得随 意乱堆乱挂各种物品。与办公无关的物品，不得带入办公现场。 7.4 保持办公环境的肃静，不得在办公大楼内喧哗、聊天或随意制造噪音。 7.5 保持清洁卫生，及时清理办公用品。处理完毕的文件、资料及时销毁 或存档，不得堆积在办公现场。 5 7.6 办公区域严禁吸烟。若吸烟请到会客室或卫生间。 7.7 办公物品实行定位置管理，以利于提高工作效率。 8 清 正 廉 洁 8.1 遵守职业道德，不贪污受贿，自觉抵制社会上的不正之风。 8.2 不得利用职务和工作之便向他人索取钱财或为个人亲友谋私利。 8.3 不得挪用公司的财物，更不得利用职务之便将公司财务化为己有或 转送他人。 9 安 全 保 密 9.1 要随时随地注意防火安全，发现不安全隐患要及时报告处理。每个员 工都要熟知防火设施的位置和使用方法。 9.3 不得将贵重物品、现金存放在办公室内。办公室无人时要随手关门。 9.4 严守机密，公司的机密文件资料要及时归档，妥善保管，严格借阅 手续。任何人不得向外界泄漏、传播公司的机密（包括经营决策、市场资 料、制度文件、工艺文件、产品标准、财务收支情况、合同、员工收入数额 等），做到“不该说的话不说，不该问的事不问“。作废的资料、单据要 及时用碎纸机粉碎。 二、公司财政年度 6 公司财政年度为每年 10 月 1 日至下年度 9 月 30 日，公司业务计划、员工 绩效目标、员工工资调整、年终奖金发放等都以此为时间基础。 三、5S 运动 整洁有序的工作环境，既能营造良好的工作氛围，又能提高工作效率， 还能提升公司形象。“整理、整顿、清扫、清洁、素养”是 5S 的的基本内容。 每个员工应按 5S 的要求去做，对工作台面、工作文件与记录、个人办公 用品、责任区域等进行常整理、常整顿、常清扫、常清洁，以保持公司良好 形象。5S 执行情况将进行每周一次的监督检查与评比，结果将作为工作 考评的一个项目。 四、人事政策 1 基 本 政 策 1.1 录用 员工需在完成如下手续后，被正式录用： 1） 详实填写个人履历及员工档案，紧急联络电话号码必须填写亲属 的固定电话； 2） 签收并保证遵守员工手册。 公司将在员工到职后一个月内与员工签订劳动合同。 1.2 健康体检 7 员工在进入公司之前须在正规医院进行有关健康体检，并提交体检报告， 体检合格后方可录用。 1.3 须呈交公司的资料 新员工在入职当天，应提交以下资料； 1) 身份证、毕业证及专业资格证明书的复印件； 2) 四张一寸近照； 3) 流动人口婚育证； 4) 其它公司要求的资料。 1.4 个人情况汇报 员工个人状况发生变化时，须及时通知公司人事部，以便及时更新个人 资料。如： 1）婚姻状况 2）紧急联络电话号码 3）新近所受教育证明 4）工资帐号 1.5 合同终止 合同期间，如任何一方欲解除劳动合同，都必须于事前提出书面通知。 试用期内双方可随时提出终止合同。 试用期满后，应提前 30 天提出书面通知对方。 具体情况依劳动法相关规定执行。员工在试用期满后未提交一个月书面 通知公司的，在公司同意的前提下扣除所差天数工资作为补偿。 除合同约定事项外，如下事项，公司即时解雇而不须支付任何补偿： 不诚实 8 行为不检 营私舞弊，用不正当手段获利 泄露公司商业机密 不遵守公司合法合理的要求。 1.6 合同的重新订立 在合同期满前一个月，公司将通知员工是否续订合同，员工同意续订合 同时，将重新订立劳动合同。 1.7 离职手续 员工在离职当日须归还一切公司财产，包括与工作相关的文件和资料、 设计软件等岗位成果、文具、办公设备、宿舍财产等，并做好工作交接。工 作交接未完成不能办理离职手续。所有未归还的公司财产的损失将从该 员工薪金中扣除。 1.8 调任 根据业务发展需要，公司可以在员工合同期内合理调整员工工作岗位。 员工也可自己申请调任，但必须在有相应的空缺并且员工技能、经验方 面均符合该空缺的要求的前提下，公司才给予考虑。所有的调任都需事 先征得受调员工的部门负责人及总经理的批准。 1.9 晋升 公司重视培养并发挥所有员工的潜能。对于工作业绩突出的员工，公司 会根据业务发展需要考虑给予其晋升的机会。 1.10 绩效考评系统 绩效考评系统是公司员工薪酬及晋升的基石。公司绩效考评系统由以下 部分构成。 9 1）转正考评：在员工试用期满后由部门负责人进行表现评估，以确定 员工是否胜任。 2）工作表现：由部门负责人每月对员工基本工作表现进行考评，以确 定每月工作表现奖的发放比例。 3）绩效考评：对员工工作绩效进行考评，并作为奖金发放的依据。 4）晋升及特别加薪考评，员工的部门负责人提出晋升或特别加薪申请 报总经理审批。 详细规定参照公司薪酬、考评制度。 1 工 时 安 排 2.1 工作时间 公司具体工作时间为 8：30AM 至 5：30PM，12：00---1：30PM 为午餐时 间。公司实行工作责任制，因工作需要，员工应自觉超时工作。 2.2 公共假日 根据政府及公司规定，员工享受以下公共假日： 元旦： 一天 1月1日 春节： 三天 农历正月初一、初二、初三 劳动节：三天 5 月 1 日、5 月 2 日、5 月 3 日 国庆节：三天 10 月 1 日、10 月 2 日、10 月 3 日 具体放假安排以公司的最新通告为准。 3 考 勤 管 理 10 3.1 考勤记录 考勤记录是记录员工考勤时间的客观证据，由公司授权人员进行考勤工 作。 如因工作原因未能及时与考勤人员沟通的，应再回公司后及时补上考勤 记录，并需交部门负责人确认。 3.2 外出 员工因公外出（包括出差）时，必须填写“外出申请单”，由部门负责 人批准后才能外出。当外出时间超出一周时，需总经理加签。无效之外出 作旷工处理，若因急事未能先填写“外出申请单”的，需先打电话口头 征求部门负责人以上人员批准，回公司后再补办外出申请单。因工作需 要，实际外出时间超出申请时间时，应电话征得部门负责人同意，回公 司后，须在两个工作天内补办外出申请单，过期按旷工处理。 3.3 事假 如员工确实需要在工作时间内办理个人事务可申请事假。事假需以书面 形式提前至少一天申请，请长假（一星期以上）需提前至少一周。三天 以内的请假申请由部门负责人批准，三天以上的请假申请由总经理批准。 确实有紧急事务而无法以书面形式提前申请的，应在上午 9：00 前致电 部门负责人，并于回公司后即时补写请假申请。无效的请假按旷工处理。 请假申请交考勤负责人，作为考勤依据。 3.4 积假与补假 因工作需要在法定公共假日工作的，可作为积假。积假应在回公司后两 11 个工作日内填写申请，交考勤负责人备案，否则无效。积假可进行补休， 补休需在当年（以公历年为准）使用，过期作废。积假及补假申请均需 由部门负责人以上人员批准，并交考勤负责人备案。 3.5 迟到与早退的处理 准时上下班是公司最基本的要求，员工应严格遵守上下班时间，不得迟 到或早退。迟到或早退半小时以内者，扣半小时工资；半小时至一小时 者，扣一小时工资；一小时以上（含一小时）者，按旷工半天处理。 3.6 旷工的处理 旷工是严重的违纪行为。旷工按旷工时间的三倍扣发薪金，连续旷工三 天者，作自动离职处理，扣发所有工资且不给予任何补偿。 4 工 资 管 理 公司薪酬政策的宗旨在于吸引、保留和激励表现优秀的员工，将员工薪 酬与其表现、业绩和公司的盈亏状况紧密联系起来。 4.1 工资结算 公司以每月初统计员工考勤，考勤时间为上月 1 日至月底。 计算公式为： 应得工资比率=当月实际出勤小时数/当月应工作小时数 公共假日计入当月出勤时间。 4.2 工资的发放 公司于每月 15 日将员工上月工资存入其工资帐户内。特殊情况下，公司 可提前或 12 推迟发放工资。 4.3 工资调整 公司会在每个财政年后的第一个月对公司正式员工的工资进行调整。调 整幅度依据本地市场薪金水平、上年公司业绩情况以及个人绩效情况而 定。 以下情况将不获年度工资调整： 1）试用期 2）在年度工资调整前三个月内曾给予工资调整。 3）已递上辞职通知书 4）双方已确定不再续约 5）在书面警告及以上处分后三个月内。 5 纪 律 处 分 公司希望每位员工都能严格要求自己，遵守公司的规章制度，实现相互 尊重。任何员工违犯公司规章制度，公司将按事情的严重程度，进行以 下惩处： 口头警告 罚款：罚款额度最低 20 元 书面警告 停职 解雇 书面警告以上处分，将记入员工个人档案，作为业绩考评的重要凭证。 13 员工实施以下任何一种行为将导致立即解雇： 1) 盗窃公司及他人财物。 2) 蓄意损坏公司及他人财物。 3) 使用武力、或以武力对他人进行威胁或攻击。 4) 伪造个人资料欺骗公司。 5) 泄露公司机密，如公司价格政策、市场策略、产品资料等。 6) 在工作时间内睡觉。 7) 在公司内使用、持有或贩卖非法药品。 8) 被判定为有罪。 9) 故意违抗上司合理的命令、指示。 10)利用工作时间兼职。 11)利用职务之便收受利益。 12)中伤、毁坏公司声誉。 13)故意扰乱工作秩序或消极怠工。 14)上班时间玩电脑游戏。 15)连续旷工三天。 16)一年内两次及以上被书面警告及以上处分。 以上行为，情节严重的，将移交司法部门处理。 员工实施以下行为者，将依情节轻重给予纪律处分： 1) 员工在工作时间擅自离岗。 2) 在公司的公告栏上任意放置、张贴文告或拿走公告栏上的文告。 3) 在公司范围内争吵，或对同事、上司使用粗俗或辱骂性的语言。 4) 在公司非吸烟区内吸烟。 5) 在公司内肆意喧闹。 14 6) 使用公司的设备从事与公司事务无关的活动。 7) 未关相关的电器设备。 8) 上班吃东西，唱歌或谈笑嘻闹。 6 各 项 福 利 6.1、休假 公司不仅关心您，也关心您的家人。公司希望每位员工都能在一个事业 与家庭生活保持平衡的状态下工作，以下休假制度将有助于达成这种平 衡。 6.1.1 年假 员工试用期后可享受有薪年假，休假规定为： 服务年限 1 年以内 1 年及以上 年假天数（工作日） 5 每多一年增加一天 年假为跨年度工作员工的假期，当年进入公司的员工，下一年度才可享 受年假。当年没有休完的年假不可以积累到下一年。 6.1.2 病假 正式员工因病请假时，每天按基本工资的 70%计发工资，病假需有正规 医院开具的证明。病假不得超出法定医疗期。 6.1.3 婚假 正式员工在受聘期间，第一次合法结婚可享受一次性有薪婚假，有薪婚 假需在注册登记后 6 个月内进行，婚假需提供结婚证明正本。 假期具体规定如下： 15 正常结婚 假期为 3 个工作日 晚婚 假期为 10 天（连续计算） 晚婚标准：女性二十三周岁以上、男性二十五周岁以上 具体情况依劳动法有关规定 6.1.4 产假 女员工享有国家规定的产假，产假一般为 90 天，具体情况依劳动法相关 规定。产假连续计算且须一次休完。 6.1.5 丧假 员工直系亲属过世，公司给予 3 个工作日的有薪丧假。直系亲属指配偶、 父母、子女、兄弟姐妹、祖父母或外祖父母。员工申请休假时需提供家属死 亡证明书。 6.1.6 台风假 台风期间，公司将依照政符规定及公司有关政策给予放假。 6.1.7 员工请假均需提前申请。 6.2、 保险 为保障员工利益，公司将根据政府的有关规定为员工办理社会保险。 6.2.1 养老保险 所有员工都享有养老保险，养老保险由公司负担 8%，个人负担 5%。个人 负担部分从员工每月工资中扣出。东莞户口的员工，公司还需交 1%的地 方补充养老保险。 6.2.2 工伤保险、失业保险 公司按政府规定为所有员工办理工伤保险和失业保险，保险费由公司负 16 担。 6.2.3 医疗保险 具暂住户口的员工办理住院保险，保险费由公司按规定缴交。具东莞户 口的员工办理综合医疗保险，由公司负担 7%，个人负担 2%，个人负担部 分从员工每月工资中扣出。 6.2.4 住房公积金 公司将为有东莞户口的员工按规定办理住房公积金手续。 6.2.5 门诊费用报销 具暂住户口的员工，门诊费用（不包括挂号费）公司报销 90%，但需有 社保医院的正式收费单据。报销范围参照政府有关规定，自费项目不予 报销。 6.3 食宿 6.3.1 公司提供餐饮。 6.3.2 公司提供免费住宿。住公司免费宿舍的员工，公司承担 30 元/人 的月水电费，超出部分，由员工自行解决。外人一律不得在公司住宿。特 殊情况,总经理批准方可执行。 6.4、调干 表现优异、符合条件者，在公司服务满两年后，由本人申请、直属上司推 荐，公司可办理其调干事宜，但发生的一切费用自理。 6.5、体检 17 公司每年初集中安排一次全员体检，并进行乙肝疫苗接种，费用由公司 承担。 6.6、业务培训 为提高自身业务素质，员工参加与工作有关的培训与学习，公司可视具 体情况予以一定比例的报销，但需事先得到总经理的书面批准。 6.7、健康生活 为加强员工之间的沟通，营造团队精神和企业文化。每月由人事部组织 一次集体活动，如打乒乓球/羽毛球/网球/桌球、登山、下象棋、唱歌、品 尝美食、欣赏美景等活动。每位员工承担活动经费 10 元/月，不足部分由 公司承担。 七、附则 本手册之解释权、修改权属公司。 18
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【第十一招】销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门人员的薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心，而销售队伍直接与客户接触，促成业务交易 和货款回收，同时也代表着企业的形象，所以销售队伍管理的效果直接影响到 企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面，包括公司的规模、名声、企业文化等。但 直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核，这两者是紧密相关的。中 外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有 效对工资和奖金提成进行组合并非易事。是采用高工资低提成，还是高提成低工 资，是年薪制还是月薪制，是各区域市场同等对待，还是分别对待。这些政策的 制订将直接影响对销售队伍的引导，并决定他们的工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢，还是采用高额提成制？这要 看企业的具体情况。首先看企业成熟程度，管理体制较完善发展较成熟的企业， 销售人员的任务主要是客户关系维护，年薪制较合适，而刚起步不久或处于初 级成长期的企业，销售人员的主要任务是开发客户，偏重提成制更有效；其次 要看企业的市场投入水平，投入高知名度高的企业，其销售额很大程度上来自 于公司的投入而非销售人员的不利努力，而市场投入低销售额主要靠销售人员 频繁拜访的企业，应把大部分薪酬放在提成奖励上；最后还得看企业所提供的 产品特征，需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大作 用的产品宜采用提成制，而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体 现服务质量和团结协作精神。 除此之外，销售人员和销售经理之间由于工作职责不同，薪酬制度也可以 有所不同。销售业务员直接在市场的最前线，应偏重于直接用销售结果来衡量其 业绩，而销售经理的工作重点是大客户和管理销售过程，所以年薪制较合适。 当然，年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题，并不是绝对的独立应用，实 际制订政策时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外，还需考虑企业的整 体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制 和提成制确定之后，应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有 效性，克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分：即销售额和日常行为。即使实行高额年 薪制，也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励，对于完成整体销售指标 地区和产品指标的，应给予进一步的奖励，但如客户服务支持、客户拜访等行为 上未达到规定，则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入ＷＴＯ，国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣 鼓舞的同时，必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方 面的竞争冲击，正所谓机会与风险并存。 在残酷的市场竞争中，企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不 是市场、资金、客户，而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功 企业的制胜武器，由此，敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流 砥柱。企业必须采取各种科学、有效的手段吸引、保留和激励人才，其中，薪酬 激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对２００１－２００２年的北京市 外资高科技、化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行 业中，既有新兴的、业务发展迅猛的高科技行业，也有传统的、发展相对稳定的 化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关，因为销售部门的销售业绩好坏将直 接决定企业的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润，企业通常 利用业绩工资来激励销售人员。长期以来，销售人员的收入构成、收入总额以及 与非销售人员的薪酬对比，一直是企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企 太和顾问公司的薪酬调查结果，我们通过分析各行业部门总监的薪酬数据，可 以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的具体情况（见图１）。 从总收入情况看，销售总监收入最高，外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收 入排名情况，可以得出结论：在各个行业中，销售总监的收入一般都超过其他 职位，特别是在外资高科技行业更是独占鳌头，遥遥领先于其他职位，说明发 展迅速的高科技行业对销售人员更为重视。相反的，对于比较传统的行业，销售 人员收入的优势逐渐减弱，就化工行业来讲，销售总监的收入甚至低于人力资 源总监。 一般来说，薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分，合理分 配三部分薪酬的比例，是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监 和财务总监的收入构成，可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比（见图 ２、图３）。 企业销售人员的固定工资比例较低，医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业，销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小， 医药产品业最低达到７０％，而业绩工资的比例最大达到２５％，这两个行业 的非销售人员的固定工资所占比例有明显提高，大约高出６个百分点，说明上 述两个行业更注重销售人员的工作业绩增长，通过销售业绩与薪酬挂钩激励销 售人员，这是销售主导型企业的惯用做法。相反，对于消费品和化工产品行业， 固定工资的比例较高，而且销售人员和非销售人员的薪酬构成比例几乎一样， 表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无明显区别， 也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时，销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业 所处行业特点和销售体系的战略地位共同决定。
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薪酬与福利设计实务手册
薪酬与福利设计实务手册 一、薪酬...................................................................................................................................... 1 （一）薪酬概述....................................................................1 （二）薪酬管理....................................................................2 1、薪酬管理概述.............................................................. 2 2、薪酬体系设计.............................................................. 3 3、薪酬日常管理............................................................. 11 二、福利.................................................................................................................................... 17 一、薪酬 （一）薪酬概述 1、金钱的作用 【故事一】 有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一 群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、 嬉笑。 老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人就想出一个办法。 他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有 的孩子都得到了五块钱。在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人 没有出 来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老 人的家门对 老人说“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友 都不到你这儿来 玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。 【故事二】 超级油轮艾克森•瓦里德兹（Exxon Valdez）在爱德华王子群岛搁浅后，需要采取紧急措施营救 处于石油泄漏危险之中的野生动物。于是以每小时 20 美元的工资雇佣因纽特人（Inuit）族人为搁 浅的巨鲸浇水、擦洗、喂食，直到巨鲸获救为止。当这些临时的、高薪的工作做完后，伊努特人又回 到他们捕鲸的老本行。金钱的作用的确是神奇无比。 2、薪酬的相关定义 【先请大家思考】 a、什么是薪酬？什么是报酬？报酬与薪酬是不是同一概念？ b、薪酬、薪水、工资是不是一回事？如果不是，有何区别？ 1） 薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币 第 1 页 共 19 页 收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。 全面薪酬（Total compensation）=固定薪酬（一般为资历工资、岗位工资和技能等级工资）+浮 动薪酬（或称激励工资，一般为绩效工资、奖金、股权分红）+津贴或补贴等。下面将会在薪资结 构中具体讲解。 薪酬本质上是一种交易价格，是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所作出的各 种回报。薪酬是劳资双方互相进行交换的砝码，是价值的交换或者交易。一方将劳动力出售给另一 方 ， 而另一方则出资购买，双方一旦达成合意，即可成交，也就是所谓的彼此确立劳动关系；反之 则视 为不能成交。同时，如果即使成交，若交易的价格不公平，这种劳动关系也会不稳定的。 薪酬作为商业流动社会中的一种市场信号，很好地说明了一个人在社会上所处的位置，以及判 定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况等。 2）报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他 认为有价值的东西统统称之为报酬。 全面报酬（Total reward）=全面薪酬+福利+工作体验。 3）工资（Wages）：工人按件、小时、日、周或月领取的现金。 4）薪水/薪资（Salary）：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金，主要指 白领员工和国家公务员的工资收入。 5）奖金（Bonus）：对职工超额劳动的报酬（作奖励用的钱）。 6）津贴/补贴（Allowance）：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用 的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补 贴。 3、薪酬的功能 薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素，薪酬为员工提供一个交易标准和规则。薪酬各不同要 素的功能是不同的，比如工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑 不了 的”。总的说来，薪酬有如下四大功能： 回报（满足需求）、激励（价值体现）、调节（行为导向）、效益（收益大于成本）。 【惠普的观点】我们提倡员工忠诚，而不提倡奉献。因为市场经济的基本原则之一，就是利益 的平等交换，而奉献是利益的不平等交换。 （二）薪酬管理 1、薪酬管理概述 1） 薪酬管理的定义：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、 薪酬水平、薪酬结构设计等进行确定和调整的动态管理过程。 2） 薪酬管理的目的/作用：a）降低员工流动率，特别是关键人才的流动率；b）吸引和激励人 才，特别是吸引重要的关键人才；c）降低内部矛盾，提高员工的满意度；d）鼓励员工积极提高工 作所需要的技能和能力，提高工作效率，创造优秀绩效；e）根据薪酬的导向功能，创造组织所希望 文化氛围；f）保持合理的运营成本。 第 2 页 共 19 页 的 3） 薪酬管理的内容：薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主 要是薪酬水平确定和薪酬结构设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬控制、薪酬支付、薪酬调整、 薪酬沟通组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬 日常管理中存在的问题，及时调整公司的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等以实现效率、公平、合法的薪 酬目标，从而保证公司发展战略的实现。 4） 薪酬管理的重要性：a）薪酬是企业员工最直接的工作目的，薪酬在人力资源管理效率中起 到决定性的作用，它能够直接刺激企业员工的工作积极性和工作认真度。b）薪酬体制的影响因素 主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够 激 励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成 企业 人力资源管理的瘫痪。c）在当前人才竞争激烈的市场经济时代，建立科学的薪酬体制是保障 人力 资源管理能够充分发挥资源优化配置的有效前提，是个人价值和企业价值得以实现的最根本保 证。所 以说，薪酬管理在人力资源管理中占据着非常重要的作用，对人力资源管理的科学与否起到 决定性 的作用，是企业人力资源管理体系中的重要组成部分。 5） 薪酬管理的挑战：一直以来，薪酬管理都是企业管理中的一项难点和重点，由于其本身具 有的敏感性和特殊性，导致薪酬体制的建设必须处理得当。它直接关系到一个企业的生存和发展， 也直接体现着员工的切身利益。薪酬管理同绩效考核一样，被称为是世界难题。因为，从公司的角 度来看，企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬 体系是完全不同的。而从员工的角度来看，员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他 们的生活质量；员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。 6） 薪酬管理的展望：a）人力成本逐步上升；b）薪酬制定的依据将更多的反映市场，而不是工 作本身的价值；c）薪酬设计更富弹性，薪酬分配形式由货币主导型向非货币主导型过渡；d）薪酬 支付方式更多样化。 2、薪酬体系设计 1） 薪酬设计或改革的时机 很多 HR 同行都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理 提出要求，有时是 HR 主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时， 就必 须进行必要的薪酬改革了。有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就 进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方 案吗？ 人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动 的付出，更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构建的激励基础，所有的激励都是空中 楼阁。由此，薪酬体系改革在众多的企业改革之中是最为重要的改革之一，同时也是最不易推行的、 风险 最大的。由于牵动着企业上下每个员工的切身利益，贸然全盘推翻以往的分配制度，效果有可能会适得 其反，轻则影响员工士气，破坏企业的和谐氛围；重则影响企业生产，发生严重事故，甚至造成恶劣的 社会影响，此种失败的先例已经发生很多。因此，薪酬体系改革对每个企业来说都是个严峻的挑战。 因而，进行薪酬再设计或薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机可以参考： ① 财年末或财年初 第 3 页 共 19 页 正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层面 来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经 营 业绩数据的支持。财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是可以 在 新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。 ② 公司组建、合并 新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作 是薪酬体系初次建立，如果从集团层面看，集团下属成立新公司、公司合并或控股某子公司，为了 适应新行业特点、适应新规模要求、适应不同股东原有薪酬体系，就需要设计新的薪酬体系了，某 种意义也是一种新的薪酬改革。 新公司组建或合并之初，设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第一 要务，它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用，这种作用 对于企业的发展甚至是致命的，而很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是 否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。 对于企业并购情况，更应尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌。 【案例：联想收购 IBM PC 业务的薪酬整合】联想收购 IBM PC 之后，薪酬制度一直是个令人 关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原 IBM 员工的薪酬在 3 年内（2 005 至 2008 年）不变。据原 IBM 的员工透露：以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权），I BM 员工 7 倍于联想员工。 联想并购 IBM PC 后的薪酬可分为两个部分：一个是临时措施，在并购整合这一特殊期间的保留 计划中体现；另一个就是在未来，全公司统一的薪酬系统。两套薪酬体系有一个过渡期。联想薪酬调整的 大方向是，在原联想薪酬体系上（或对原联想员工），增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在 原 IBM 工资的体系上（或对原 IBM 员工），降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上 调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实现薪酬一体化。 ③ 企业扩大规模 随着企业的快速发展，企业的规模不管扩大，原有的薪酬体系逐渐不适应企业的发展，这个时 候则必须要进行薪酬体系改革了，这点毋庸置疑。 ④ 薪酬矛盾突出时 当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改 革。薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐渐显露的，很少发生因为薪酬问题 造 成的突发矛盾。但是有的时候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬 改 革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。 2） 薪酬体系设计的原则 ①“3E”原则/公平原则（内部公平、外部公平、个人价值公平） “Equity（公平性、均衡性）”是指价值的提供和获得回报之间的平衡。一个薪资机制必须是公 平的，其次才能谈到激励。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才 能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个 第 4 页 共 19 页 可 重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。 薪酬体系是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。当员工对薪酬体系感觉 公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性；当员工对薪酬体系感觉不公平时，通 常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降 低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职等。 A、External equity（外部公平/竞争力）： 外部公平性/竞争力，是指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的普遍薪资相比较，具备可比性/ 竞 争力，能够吸引优秀的人才加盟。 B、Internal equity （内部公平）： 内部公平性是指按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在 薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。即，它要求公司支付给员工 的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符。内部公平对企业至关重要，如果某人认为一个组织中具有 公 平，那么他就愿意为这个组织工作，反之则会拒绝或离去。 理论上讲，内部公平性涉及的是每个岗位对于公司的价值，此价值可能与市场没有直接联系。 研究表明内部公平性和外部公平性可独立起作用。 C、Individual Equity（个人公平性，自我价值比较）： 个人公平性是指企业根据员工个人的不同业绩表现来制定薪资标准（一般指相同岗位的雇员）。 此标准要求公司对同一岗位上的不同员工，根据员工个人价值的差异而给与不同的薪酬。最简单的 情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。 综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。但是，在薪酬设计时，极为重要 的一点就是要使内部公平、外部公平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做 到这一点将会对员工产生很大的影响。相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也 许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公平）。或者， 一员工可能觉得工资已实现了内部公平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了 个体公平），他也会感到不满意。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令 所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。 ② 激励原则 对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决 了人力资源所有问题中最根本的分配问题。 简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力 得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按绩效分配而不 是 按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真 正 解决企业的激励问题。 ③ 控制性/经济性原则 第 5 页 共 19 页 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持 一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当 工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 经济原则在表面上与“3E 原则”中的竞争原则是相互对立和矛盾的。但实际上二者并不对立也 不矛盾，而是统一的。当二个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则就受到经济原则的制约。 这时 企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利 润的合理积累等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致 企业薪酬的浪费。只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配 置大体相当时，资源利用才具有经济性。 ④ 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管 理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符 和， 则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。 3） 薪酬体系设计的步骤 步骤一、确定薪酬策略 即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。 A、薪酬水平策略：a. 市场领先型薪酬策略；b. 市场跟随型薪酬策略；c. 成本导向型薪酬策略； d. 混合型薪酬策略。 B、薪酬结构策略：a.高弹性薪酬结构；b.高稳定性薪酬结构；c.折中思路。 各模式薪酬结构分析如下： 模式 高弹性 高稳定 特征 浮动工资比重较大；基 薪、福利的比重较小 优劣分析 适用情况 较强的激励功能，但起伏较大，员工缺 工作热情不高，流动 乏安全感。 率高的情况。 薪酬的主要部分是基 薪；浮动工资比重很小 有较强的安全感，但缺乏激励功能，且 稳定、发展、实力雄 成本增长过快，企业的负担也比较大。 厚、良好的企业文化 折中型 基薪、福利与奖金并重 步骤二、岗位价值评估 具有弹性，能够不断地激励员工提高绩 实力雄厚，稳定、发 效；具有稳定性，给员工安全感。 展并富有朝气。 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易 程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通 过 对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。 岗位价值评估的原则是：A、对岗不对人：评价的是岗位而不是岗位中的员工；B、员工积极参 与： 让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；C、评价结果公开： 岗位 评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。 第 6 页 共 19 页 【案例】华为：我们将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革， 实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋 斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。 步骤三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取区域劳动力市场（相关企业，如竞争对手、同行等） 的 薪酬水平及相关信息，并通过薪酬调查结果的统计和分析，为企业的薪酬管理决策提供有效依据， 从而 确保企业薪酬水平的外部竞争力。 A、薪酬调查相关范围（公司）的标准：a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在 同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。另外，可能用来决定哪 些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”和“我们从 谁那里获得我们所需要的人？” B、薪酬调查的渠道： a. 企业之间相互调查：我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，较可靠和经济的薪酬调查渠道 还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间 的 薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷 调查 等多种形式。 b. 委托专业机构进行调查：通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构调查会减少人力资源部 门 的工作量，省去了企业之间的协调费用，但需要付一定费用。 c. 从公开的信息中了解（二手数据）：比如，从相关企业发布的招聘广告、政府、招聘网站或 专业咨询机构定期发布的岗位的薪酬参考信息、从其它企业来本企业应聘人员的了解等。 步骤四、确定薪酬水平 该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。 【观点】重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我 亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。 【观点】我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪 金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司 工 作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。（李嘉诚） 【忠告】高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！ 【微博观点】有些企业在用人方面喜欢贪小便宜，明明这个职位应该是月薪两万，但它只肯给 一万五千元，而职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。 比如一款劳力士手表正常价格是五万元，到欧洲买可能会省下几千元。但是如果你一定要用一万元 的价格购买，那么，你就只能买到假货了。不想付出只想索取的老板永远做不大。因此，用人单位 和被用人砍价最终吃苦是企业，因为如果对方降低价格为你服务了，心理总不爽，很容易在工作中 偷工减料，减少或降低投入的程度。 第 7 页 共 19 页 【案例：胡雪岩以财揽才】 办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令 人 称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的 积极 性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。 胡雪岩在筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的“档手”。经过考察，他决定让原大源钱庄的一般 伙计刘庆生来担当此任。钱庄还没有开业，周转资金都没有到位，胡雪岩就决定给刘庆生一年 200 两银子 的薪水，还不包括年终的“花红”。 靠厚利，胡雪岩一下子就动了刘庆生的心。当他将 200 两银子的预付薪水拿出来的时候，刘 庆生激动地对胡雪岩说：“胡先生，你这样子待人，说实话，我听都没有听说过。铜钱银子用得完，大 家是一颗心；胡先生你吩咐好了，怎么说怎么好！”从一开始就让刘庆生心悦诚服了。 与此同时，胡雪岩还替他考虑到家里的事情，让他把留在家乡的父母妻儿接来杭州，上可尽孝， 下可 尽责，解决了后顾之忧，以便倾尽全力照顾钱庄生意。 一次的慷慨，便得到了一个确实有能力，也的确是忠心耿耿的帮手，阜康钱庄的具体营运，他 几 乎可以完全放手不管了。 胡雪岩对有功者，特设“功劳股”，这是从盈利中抽出的一份特别红利，专门奖给对胡庆余堂有 贡献的人。功劳股是永久性的，一直可以拿到本人去世为止。有位叫孙永康的年轻药工就曾获得 此项奖 励。有一次，胡庆余堂对面一排商店失火，火势迅速蔓延，眼看无情的火焰扑向胡庆余堂门 前的两块金 字招牌，孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身淋湿，迅速冲进火场，抢出招牌，头发、 眉毛都让火烧掉 了。胡雪岩闻讯，立即当众宣布了给孙永康一份“功劳股”。 同时，胡雪岩还设立了“阳俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法 继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生 活费。 当然，不是人人都可以得到阳俸和阴俸，需以对胡庆堂有过贡献为前提，含有论功行赏的意 义。虽然， 阳俸、阴俸成了胡庆余堂一笔不小的开支，但收到了解除员工后顾之忧、促使人们争强 好胜的客观效果， 由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。 步骤五、薪酬结构设计 薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型来设计，该模型也可以理解为： “以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。”。 “4P”薪酬模型简单来说就是：第一个 P：Pay for Position，为岗位付薪，即岗位工资。第二个 P：Pay for Person，为技能、能力付薪，即能力工资。第三个 P：Pay for Price 为市场付薪，在这里， 我们将之引申为“为资历付薪”，即资历工资。比如，不同的个体背景，如毕业院校、学历、工作年限 其资历薪资是不同的，体现其资历背景的相对市场价值。第四个 P：Pay for Performance，为绩效付薪， 即绩效工资或绩效奖金。 以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工资或奖金的 数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬 部分，这要看技能/能力评定的频率。 第 8 页 共 19 页 A、资历工资的设计： 我们根据员工的教育与工作背景，来设计员工的资历工作，可以根据下表体现（表中是数值范围， 而非具体的数值）： 表一、资历薪资明细表 学历 毕业年数 本科 本科以 上 985 院校 211 院校 本一 本二 本三 专科 专科以 下 10 年及以上 6-9 年 3-5 年 1-2 年 应届 B、岗位工资与能力工资的设计 我们以“宽带薪酬（broad band salary）”的模型来进行设计。宽带薪酬是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合，将原来数量多、跨度小的薪酬级别压缩成几个等级，同时将每一薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬结构源 于 20 世纪 80 年代末，考虑到组织扁平化、流程再造和人员轮岗的需要，宽带薪酬结构则应运而生了， 下图 为“宽带薪酬示意图”，横坐标为职位等级（Grade，简称“职等”或“职级”），纵坐标为薪资数额。 上图说明（可做问答）：A 为某职位等级最大值；B 为某职位等级最小值；A-B 为带宽（salary rang 资深 薪资数额 高级 G F C A 中级 初级 E 薪资政策线 wage curve D B 职位等级 e，薪资区间）；C-D 为相邻等级的重叠（overlap）；E、F、G 为某职位等级的中位值；F-E、G-F 相 邻职位等级的中位值级差。同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。 【注：相关概念】 第 9 页 共 19 页 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资； 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资； 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同 而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资 等 级范围内的差额幅度就越大； 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重 叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级 越 高重叠度越低； 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大。 根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表 （表中是数值范围，而非具体的数值）。 层级划分 高层 中层 基层 层级名称 表二、岗位工资及能力工资结构表 能力等级 D（初级） C（中级） 职位等级 总经理 副总经理 总助/总监 二级公司总 经理 9 8 7 经理 副经理 主管 专员 助理/文员 5 4 3 2 1 B（高级） A（资深） 6 C、绩效工资/或奖金的设计 绩效工作或绩效奖金一般按照具体的绩效考核办法来设定。这里提供一种方法，即，绩效工资 /奖金=绩效工资/奖金的基数（由岗位工资、能力工资确定）×浮动系数（由考核等级确定）。 综合起来说，确定岗位工资，需要对岗位价值做评估；确定技能工资，需要对员工技能做评估； 确定 绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。 每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 步骤六、薪酬体系的实施和修正 世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬体系。经过一段时间的发展， 原来薪酬制度适合的条件就会产生变化，所以一个薪酬体系运行几年后就要根据现有的情况进行调 整 ， 否则原有的薪酬体系就会存在制约公司发展的负作用，起不到激励作用。因此公司应定期（约 1-3 年） 对薪酬体系进行修善。为保证薪酬体系的适用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期调整做 第 10 页 共 19 了规定。 依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。尽管有 些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 3、薪酬日常管理 1） 薪酬预算 ① 薪酬预算的定义及重要性 薪酬预算，指的是企业在薪酬管理过程中对薪酬成本支付方面所进行的计划与权衡 。是一种 重要的成本控制工具。薪酬预算要求企业把薪酬外部竞争力及企业薪酬决策中的各种问题，如薪酬 结 构、薪酬水平等放在一起加以综合考虑。同样，在决定更新企业的薪酬结构，为员工加薪或者是 实施 收益分享计划时，薪酬预算也是企业确保薪酬成本不超出企业承受能力的一个重要防范措施。 同时，企业财力资源是有限的，企业如果在薪酬管理方面支付的成本上升，那么在其它管理举 措上的投入就必然会相应地减少，而一旦这种偏差过大，就会有影响企业战略目标实现的危险。因 此，如果企业没有对薪酬进行科学有效的预算，那么就有可能会影响企业经营的稳定性和效率性。 为了避免这种情况，企业应该建立科学的薪酬预算体系，追求薪酬操作上的规范化，进而实现企业 经 营的高效率，增强其在劳动力市场上的竞争力。 ② 薪酬预算的目标 A、为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信息，以及制订下一预算年度的薪酬 分配计划，找准均衡点，获得最优的人力资源收益； B、预测全年劳动力成本，为企业控制成本提供数据来源； C、预测由于绩效增长、员工晋升等带来的实际年度费用，确保实际支出费用的有据可依，保 障了企业在劳动力市场上的竞争力。 ③ 影响薪酬预算的因素 A、企业内部环境（自身的战略、财务情况、企业文化、企业的员工队伍状况、技术的进步、 现有的薪酬状况等）； B、外部环境（行业和地区的薪酬水平、劳动力供求状况、通货膨胀率及生活成本等）。 ④ 薪酬预算的方法 A、自上而下法 先由企业的高层主管决定企业整体的薪酬预算额和增薪的数额，然后根据整个预算数目分配到 每一部门。各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。 这种预算方法总体上来说可以较好地控制薪酬成本，但缺乏灵活性，并且确定薪酬总额时主观 因素过多，降低了预算的准确性。这一流程由上而下，其所需要的工作量往往与组织结构的繁简程 度 成正比。一旦管理不力，很可能给组织带来较大的管理成本。 自上而下预算法进行薪酬预算有三种具体操作方法：a. 薪酬比率推算法；b. 盈亏平衡分析法； c. 劳动分配率基准法。 a. 薪酬比率推算法 第 11 页 共 19 薪酬比率推算法是分析薪酬总额最基本的方法之一。销售业绩良好的企业，可根据销售额为基 础推算本企业薪酬比率，并以此预算新的一年企业的薪酬总额。 薪酬费用比率所反映的是一定销售额下所应支付的薪酬，或是支付一定薪酬应达到多少目标销 售额。薪酬费用比率的确定，在本企业的经营业绩稳定的情况下，管理者可以由本企业过去的经营 业 绩推导出适合本企业安全的薪酬费用比率。通常情况下，薪酬费用比率在 14%左右，其具体的合理 数值又与企业规模大小、行业特点等有关。企业规模比较大的情况下，由于规模效应，可能使得 企业 的薪酬比率较之规模较小的企业低；又比如资本密集型行业的薪酬比率可能就要比劳动密集型 行业的 薪酬比率要低。 b. 盈亏平衡分析法 所谓盈亏平衡分析法又叫量本利分析法，是企业根据产量、成本、利润三者之间的相互关系， 进行综合分析、预测利润、控制成本的一种数学分析方法。利用盈亏平衡分析可以计算出企业的盈 亏平衡点（Break Even Point，简称 BEP，又称保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点等）。 我们有如下两个公式来分析薪酬总额。 企业能够支付的最高薪酬比率=薪酬总额/盈亏平衡点销售额； 企业愿意支付的安全薪酬比率=薪酬总额/安全赢利点销售额。 其中，安全赢利点销售额是指在确保股东权益的情况下，还能应付可能遭受的经营风险或危机 时的销售额。因此，企业此时薪酬比率的范围为： 安全薪酬比率≦合理薪酬比率≦最高薪酬比率 因而，我们可以结合薪酬比率推算法可计算此时企业的合理薪酬总额。 c.劳动分配率推算法 劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，反映分配关 系和人工成本要素的投入产出关系。劳动分配率的计算公式如下： 附加价值是企业创造的，是销售额扣除外部委托购买和委托加工费用之后，附加在企业上的价 值。它是劳动和资本之间进行分配的基础，可以作为企业计算薪酬总额的依据之一。企业劳动分配 率 可从企业财务报表中的借贷平衡表中推算，即先算出附加价值中资本分配的部分，然后得出劳动 分 配率。其计算方法为： 劳动分配率=1-资本分配率 在本质上，劳动分配率反映的是人工成本作为一种投入的效益。由于是相对数指标，有利于国 第 12 页 共 19 际、国内企业的人工成本水平的相互比较。但在不同行业的企业之间，劳动分配率存在明显差异。 劳动分配率指标还适合于同行业的企业之间进行比较。 发达国家的调查资料显示，在企业附加价值中，大企业的劳动分配率约 40.9%，中小企业约 54.5%。 从 绝对数的角度来说，大企业的劳动使用量为资本使用量的 0.9 倍，中小企业约为 0.5 倍。 B、自下而上法 自下而上预算法指的是先由管理者预测出每位员工在下一年度里的薪酬预算，然后计算出整个 部门所需要的薪酬支出，再汇集所有部门的预算数字，从而得到整个企业的薪酬预算。这种预算方 法 体系实际、灵活，且可行性较高，在企业薪酬预算的实践过程中，这一做法较为常见。但却不易 控 制企业的总薪酬成本。 自下而上法的最大优点在于它对员工的绩效水平进行了详实的考察，其不足之处则是工作复杂、 不准确、周期长，管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效地结合起来， 不易于控制总体薪酬成本和人工成本。薪酬预算与企业战略的不一致，会影响或破坏公司达到预期目 标的能力。 自上而下法的突出特点是与企业战略紧密相连，服从企业发展。自上而下法虽然能够控制总体 的薪酬水平，但却使薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低了预算的准确 性， 不利于调动员工的积极性。自上而下法与自下而上法可以做到一定程度的优势互补，企业可以 考虑将 二者结合起来。 2） 薪酬控制 薪酬控制是指企业通过薪酬预算，从而对企业的薪酬方面的具体标准和衡量指标有了比较清晰 的认识，并通过薪酬控制来确保这些预定标准的顺利实现。薪酬控制是对企业的整个薪酬体系运行 状 况进行监控，以保证企业的薪酬体系发挥其价值作用。控制不是简单地压缩劳动力成本，而是要 保证 薪酬外部竞争性和内部公平性的基础上采取有效控制措施，减少一些不合理和不科学的劳动力 成本支 出。 A、薪酬预算与薪酬控制的关系： a. 薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现； b. 薪酬控制过程对薪酬预算的修改意味着新的薪酬预算的产生； c. 两者贯穿于企业薪酬管理的整个过程。 B、薪酬控制的途径： a. 改善生产经营管理（增加销售额、增加附加值）； b. 提高劳动生产率； c. 降低人工成本（延缓提薪、压缩福利及其他费用、减少雇佣量或裁减富余人员） 3） 薪酬支付 ① 薪酬支付的原则： 所谓薪酬支付的原则，是保证薪酬支付以充分起到激励作用，必须遵循的一些基本要求。概括 起来有六个方面： 第 13 页 共 19 A、薪酬支付及时性原则 月薪必须每月支付一次，并且时间要相对固定。如有特殊情况，必须事先向员工解释清楚。员 工的薪酬不是企业的施舍，是企业对员工的负债。因为员工已把劳动贷给了企业，企业能否按时兑 现，是企业的信誉问题。 月度奖励工资和附加工资一般都要求随基础工资一并发放。季度奖励工资和年度奖励工资也相 应地要求在绩效考核完成之后的某一个时间内进行支付。年薪的结算和年度奖励工资的支付，最晚 不 要超过春节假期开始之前，即必须在放假之前将年薪结算款和年度奖励工资发放到员工手中。 薪酬支付没有时间规范，往往给人造成员工应得薪酬数额不确定的印象，似乎企业在欺骗员工， 者让员工感到企业的发展遇到了重大困难，从而影响他们的工作情绪和忠诚度。 或 【拖欠工资的赔偿】国务院《劳动保障监察条例》规定，从 2004 年 12 月 1 日起，用人单位如 果克扣或者无故拖欠劳动者工资报酬，劳动保障部门将责令其限期支付（一般 10 天）；逾期不支付 的，劳动部门将责令用人单位按照应付金额 50％以上、1 倍以下的标准计算，向劳动者加付赔偿金。 B、薪资支付的现金原则 即支付给员工的工资，只能采用现金的形式发放，不能选用企业股金或者企业产品的形式。在 现实中，有些企业为高层次人员承诺高薪酬，但又觉得过多地支付现金会影响企业的经营效益。承 诺薪酬的时候并没有明确界定以何种形式支付薪资，到年底，要拿出大额现金兑现时，感到过多的 现金流出，会让企业的流动资金吃紧。因而，单边改变主意，把奖励工资改为奖励股份，从而使受 奖人有一种受骗的感觉，致使其工作积极性和创造性受挫下降。有的企业直接用企业产品折价抵扣 员工工资，使员工拿到了这类产品，或者是自己消费不了，或者是没有家庭财务计划安排这种消费， 使之 不得不再打折转让。一方面为员工带来了再销售的麻烦，增加了员工的格外付出；另一方面， 又因为转 让打折而降低了员工的工资收入，从而使员工对企业失去了信赖和信心。 C、薪资支付的足额原则 这就是承诺的薪资必须按时间约定，足额支付，不得有任何截流。在现实中，有些企业只按一 定比例发给员薪资，剩一部分承诺在未来的某一天兑现。如果企业经营发生困难，这是不得已而为 之的办法。如果企业有能力全额支付，选择这种办法，往往会给员工留下企业面临经营危机的印象， 使员 工产生另谋高枝的想法。 【案例：面对要价百万的人才】麦克•利奇通过自己的关系，与石油商做成了一笔大生意，使 菲利浦•所罗门公司成为世界上最大的一家石油商。根据协议，公司应该付给麦克•利奇 100 万，可 是公司总裁杰尔森犯下大错，不遵守诺言，拒绝兑现。致使麦克•利奇离开公司，利用关系，仅一 个电话就获利 1000 万美元，利用这笔钱办起了公司，这家公司成交了一笔笔大生意，麦克•利奇吸 取杰尔森的教训，遵守对员工的承诺，公司迅速成长，并成为菲利浦•所罗门的对手。直到此时， 杰尔森说：为了 100 万美元，我失去了一个可以为公司赚来以亿计财富的干将，还树立了一个难以 对付的竞争强敌。 D、薪资扣除的约定原则 在企业管理中，对员工的某些行为，要进行惩戒性罚款是必不可少的，诸如旷工、迟到和缺勤 要扣除一定数额的工资处罚。但这种扣除都必须事先有明确的约定，并让每个员工都熟知这种事先 第 14 页 共 19 的约定，不得有任何暗箱操作，或者事后任意追加。 每个员工的扣薪项目的统计和计算必须公开，使员工自己心里有数。个人所得税的代扣代缴， 也必须事先与员工约定。国家有相关法规，企业在执行这些法规的时候必须做耐心的解释工作，不 能先斩后奏，让员工提出疑问之后再做解释。这样会让员工感到是企业在用国家的法律法规整人。 E、直接支付给本人的原则 用人单位应当将薪酬支付给员工本人，不能任意支付给其他人。因为薪酬是员工生活的保障， 必须确保员工对之获取的安全性和独立支配性。 直接支付的例外是：员工本人因故不能领取薪酬时，可由其亲属或委托他人代领，用人单位可 委 托银行代发薪酬。为实施直接支付规则，我国还要求，用人单位必须书面记录支付劳动者薪酬的 数额、 时间，领取者姓名及其签字，并保存两年以上备查。 F、紧急支付的原则 在一般情况下，企业都不会允许随意地预支工资，但是这又不能一刀切。每个员工面临的问题 多种多样，如果对薪资预支做出过死的规定，就会让员工感到企业缺泛人情味，难以把企业作为自 己的依托，进而降低对企业的归属感。因此，企业有必要事先做出薪资预支的条件规定和数量规定， 当员 工因遇有疾病、生育、灾难等特殊情况需要使用一定金额时，应允许在支付薪酬的日期以前支付薪酬。 ② 薪酬公开与保密 近年来在企业界流行一种叫“保密薪酬制”的薪酬制度，是由以往一些企业在发放薪酬时的“红 包”办法演变而来的。薪酬公开还是保密要视企业具体情况而定，关键在于企业适合采用薪酬保密 还是薪 酬公开的形式。一般来说，规模较小、管理规范化程度低、专制色彩浓厚、强调个人奋斗、 以员工之间竞 争作为主要激励手段的企业，宜采用薪酬保密制度；而规模相对较大、组织形式比较 清晰、企业文化崇尚 合作沟通的企业宜采用薪酬公开的形式。 A、薪酬保密的利： 有利于保护企业的商业机密； 保护员工的个人隐私权，维持健康、和谐的人际关系； 有利于避免员工的攀比行为，减少管理人员的工作量； 增强薪酬管理过程中管理人员的自由度； 回避薪酬管理中的敏感问题； 员工对企业有知情权不等于需要了解企业所有的薪资情况。 B、薪酬保密的弊： 小道消息引发一系列的问题； 薪酬保密导致薪酬水平与个人的谈判能力产生关联是不符合薪酬规律； 暗箱操作易导致不公平和引发企业的恶意行为； 薪酬保密引发不正常的上下级关系； 薪酬保密使得薪酬制度激励性下降。 C、企业应如何合理实施薪酬保密 第 15 页 共 19 尽可能做到考核的准确性； 要尽可能做到薪酬的公平性； 加强企业内部的监控力度； 薪酬制度的适度透明； 薪酬沟通。 4） 薪酬调整 薪酬调整是指公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现 行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时对企业薪酬管理做出的系统的诊断，确定最新的薪 酬 策略，同时对薪酬体系做出调整的措施。薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重 要 手段，也是薪酬管理的日常工作。 薪酬调整主要包括薪酬水平调整和薪酬结构调整两个部分。薪酬结构调整基本相当于是薪酬体 系的再设计。关于薪酬水平的调整，我们概述如下： 薪酬水平调整是指在薪酬结构不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整主要有两 种方式，或两种结合起来进行调整，薪酬水平的调整频率根据各企业的具体的情况，但一般每年至 少 调整一次。 A、等比例调整： 等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工 调整幅度大于工资低的员工，从激励效果来看，这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。 B、等额式调整： 等额式调整是不管员工原有工资高低，一律给予等幅调整。如因为物价上涨、或工龄增加等因 增加薪酬，应该采用等额式调整，一般采取增加津贴补贴项目数额的方法。 素 5） 薪酬沟通 所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式 将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业在薪酬 战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息（主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬 价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议），跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对 薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形 成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。 薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极为重要的一项内容。 它贯穿于企业薪酬管理的整个流程中，贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过程。事实 上，企业在刚刚开始设计和开发薪酬方案的时候，就应考虑到如何就该方案与员工进行沟通的问题。 在通 常情况下，薪酬沟通本身往往开始得很早，远在新的薪酬战略开始实施以前，不仅如此，它还需要贯穿 于薪酬方案的整个生命周期当中。无数事实证明，良好的企业必然存在着良好的沟通。正如美国著名未 来学家奈斯比特指出的那样：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间 及其外部组织的有效沟通上。” 薪酬沟通应把握的要点： 第 16 页 共 19 A、通过薪酬沟通要明确公司的价值标准 薪酬标准的背后隐含着企业的价值标准和激励导向，因此，薪酬沟通可以围绕如下问题进行： a. 企业的薪酬策略是什么？领先、落后还是跟随战略？侧重于内部公平还是外部公平？ b. 企业的付薪要素是什么？岗位、资历、能力还是业绩？（4P 要素） c. 薪酬标准是如何制定的？如何将付薪要素设计到薪酬体系中？ B、薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释 薪酬沟通不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要引导员工站在发展的角度，长期动态 地看待薪酬体系。 a. 站在组织发展的角度，要引导员工认识行业的大环境和发展方向，了解外部市场人才情况和 薪酬管理状况，理性的看待薪酬变化。 b. 站在个人发展的角度，要引导员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强 调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、个人绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。 C、薪酬沟通要采用多种形式结合的方式 a.书面沟通：将薪酬设计的理念导向（如：薪酬策略、薪酬设计原则、薪酬结构，薪酬改革方 案等等）以书面方式公布，或者以内部通知的方式“昭示天下”。 c.面谈交流：各级管理者在书面通知的基础上，可以通过与下属员工个别谈话的方式进行薪酬 交流。交流可以包括与员工个人密切相关的薪酬调整以及职业发展等内容。针对薪酬发生变化的不 同类型员工进行个性化的沟通，以了解员工的思想动态，对有情绪的员工要做到耐心解释，做好思 想安抚工作；对涨薪的员工，可以从组织认可和发展期望的角度来进行沟通，以达到激励目的。 二、福利 员工福利（Welfare/Benefit）是报酬的间接组成部分，它是组织为满足劳动者的生活需要，在工 资、奖金收入之外，向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。也就是说，福利的形 式 可以是金钱或实物，也可以是服务机会与特殊权利。福利的主要目的是招募和吸引优秀的人才、 为员 工提供安全保障、增强团队凝聚力、降低员工流动率等。在现代企业中，福利在整个薪酬包中 的比重 已经越来越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响。 公司福利体系=法定福利+公司个性福利。即，福利可分为两大类，一类为法律政策明文规定的 福利，因而也是受到法律保护的，称为法定福利或基本福利，主要包括：社会保险、法定节假日及带 薪休假、特殊情况下的工资支付（如产假、婚假等的工资支付）、特殊津贴等；另一类为组织根据 组织实际情况和增强员工激励力而提供的福利项目，如商业保险、交通补贴、住房或租房补贴、餐 补、差旅补贴、脱产培训、附加带薪休假、生活福利设施、节假日物资发放等；其中，前者在不同 组织间具有强相似性，后者则在不同组织间有差异，一定程度上反映了组织在福利管理上的创造性。 公司个性化福利是真正展现一个企业福利水平和对人力资源吸引力的关键所在，是公司为建立 和保持人力资源竞争优势或根据行业惯例而选择的福利。除了传统的薪资福利为主的方式外，西方 国 家运用多种方法来提高员工的工作效率率和员工工作的灵活性，其中主要有： 第 17 页 共 19 ① 弹性工作时间。即员工可根据个人需要选择白天或夜晚工作；或者某天工作时间长一些，另 一天工作时间短一些；或压缩工作周。 ② 灵活休假制度。即员工可以灵活地集攒假期，相对传统方式而言，员工会感到更加有控制权。 ③ 工作地的灵活性。积极、自律、独立性强的员工可以自由选择工作地点而不必在办公室工作， 通过现代的信息网络与组织保持紧密地联系。 ④ 工作分担。两名或者更多的员工一起分担某个职位的工作，这是一种照顾员工需求而又将各 种经验带入某个职位的办法。 ⑤ 发展的机会和职业规划。包括工作轮换、技能培训、出国学习、晋升等。 【案例：谷歌——员工福利之王】 在刚刚评选的 2011 年最佳雇主榜单中，谷歌高居榜首，那么谷歌究竟为其雇员提供了怎样的员 工福利，又是怎样让那些谷歌人开心的工作于人性化的企业环境中呢？ 从智能手机软件到搜索引擎，将近有 32000 名雇员的谷歌，在硅谷中歌也算是一个超大型的企 业了。据福布斯网站报道谷歌副总裁洛•博克（Laszlo Bock）曾说：“在较大的组织中，人们有意识的 会形成一种层级观念，所以我们做出了很多努力去抵消这种层级制度，让雇员之间的关系更加平 为此，谷歌制订了高标准的员工福利政策，待遇之丰厚，鲜有公司能与之匹敌。 等亲密”。 综合户外运动中心不惜血本 为了让员工保持健康体魄，谷歌从来不惜花费重金。去年夏天，该公司开设了一座大型的户外 体育中心。加菲尔德运动中心以其所在街道的名字命名，内设一个足球场、一个篮球场、两个网球 场、两个室外地滚球场、两个用于掷马蹄游戏的马蹄坑、一个高尔夫球场、以及一个曲棍球场。 室内娱乐设施丰富多彩 如果员工们不想在山景市谷歌总部的室外地滚球场上打地滚球，谷歌园区中还有保龄球等其他 运动项目供其选择，谷歌总部共有 4 条保龄球道供用户预定。谷歌舞蹈工作室（Google Dance Studi o） 共有 31 种每周一次的课程供员工选择，其中包括卡泼卫勒舞（Capoeira）以及实用的“聚会舞 蹈入门”，授课的老师既有专业的教练，也谷歌员工中经验丰富的志愿者。 天下美食应有尽有 谷歌一向不吝为员工提供免费美食，并因此而享有盛誉。尽管公司规模不断壮大，但这项政策 迄今仍然没有改变。谷歌曾于 2007 年荣登《财富》评选出的最适宜工作的公司榜首。此后，这家公 司员工数量增长了 3 倍多。为了适应员工的增长速度，公司在烹饪方面也下了大功夫。在位于山景 市的谷歌总部，职工食堂的数量已经由 11 家增加到了 25 家。新增的食堂中包括专门供应亚洲美食的 Ca fe Gia 和 Cafe 150，后者供应的食物原材料全部来自于方圆 150 英里内的地方。 工作方式坐立自由——想坐就坐，想站就站 久坐不利于健康。美国癌症学会（American Cancer Society）指出，每天坐着的时间超过 6 个 小时的妇女英年早逝的几率比每天坐着的时间不足 3 小时的妇女高出 37%（男性的相应的数字是 18%）。 也许这就是为何一些谷歌员工宁愿站着工作的原因所在。去年开始，用立式办公桌代替标准的坐式 办公桌在谷歌蔚然成风。谷歌员工只需使用公司的 Ergolab 软件下单，从众多的办公桌类型中任意 第 18 页 共 19 选择一款，然后就能收到一台与其身高相配的办公桌。据非官方数字统计，目前谷歌已有数百人在 使用立式办公桌。 福利海鲜新鲜环保 2011 年 5 月，主厨利夫•吴和昆廷•托平推出了鱼补贴计划，并得到了谷歌社区的支持。根据 该计划，谷歌员工可以登记申请每周作为补贴发放的本地海鲜，海鲜全部由半月湾渔夫协会（Half Moon Bay Fisherman's Association）提供。最多花上 25 美元，每名员工就可买到 2 磅重的生鱼片。 运抵谷歌总部之前，这些生鱼片冷冻保存在中央仓库中。员工们以折扣价买到的这些海鲜并不以其 他野生动物为食。 名人到访大开眼界 名人造访谷歌绝非什么稀奇事，反而是司空见惯的现象。对于巴拉克•奥巴马和约翰•麦肯恩来 说，位于山景市的谷歌园区是其竞选总统期间的“必访”之地。“写作名家在谷歌”（Authors@Google） 等项目则向公司员工引见一系列当红作家，蒂娜•费伊和《纽约客》（New Yorker）的记者简•梅尔 等人都悉数包含在内。此外，谷歌也从不缺少音乐元素。去年末，拉伯尔•考曼和小提琴家约书亚• 贝尔就曾受邀到谷歌位于纽约市的几个办公区进行过表演。 安卓新品免费派发 效力于拥有全球最大移动操作系统的公司有一个优厚的条件，那就是可以免费使用高科技产品。 谷歌有向员工派发安卓智能手机的传统，去年 12 月也不例外。据报道，去年 12 月，该公司向大量（如 果不是全部的话）员工免费发放了三星 Galaxy Nexus 手机，作为假期礼物。这些手机零售价通常为 299 美元，其中含有为期 2 年的 Verizon 合约。而且，每部手机的背板都是定制的，嵌有谷歌服务 部门的图标。 育儿服务一条龙 谷歌为新晋父母们提供了宽裕的假期，初为人母的女员工可享受 18 周的假期，初为人父者假期 为 12 周，远远超过了一些州规定的标准假期。谷歌每月都举行新生儿送礼会，除了讲授育儿经，员 工还会收到优惠券、以及在公司免费享受一次现场按摩。此外，每名初为人父母者还会收到 500 美 元，公司称之为“宝宝感情培养费”。这笔钱会存入这些员工的账户，用于支付宝宝诞生头几个月 中洗衣、清洁、甚至园艺等各项用得到的服务。 第 19 页 共 19
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绩效考核指标的设计-胡椒文库
绩效考核指标的设计 人力资源部 一、绩效指标体系的设计程序 指标体系的设计程序： 愿景 使命 目标 1 目标 2 价值观 目标 4 目标 3 跻身世界 500 强 做本行业 重要供应商 建立 高品牌知名度 赢得适当利润 策略与手段 策略与手段 策略与手段 策略与手段 增强生产能力 提高销售业绩 确保新兴市场份 额建立完善的营 销网络 增强生产能力 提高销售业绩 增强生产能力 提高销售业绩 生 产 总 产 量 生 产 计 划 完 成 率 销 售 额 销 售 收 入 市 场 占 有 率 销 售 毛 利 率 广 告 占 有 率 品 牌 发 展 指 数 品 牌 预 购 率 单 位 生 产 成 本 有 效 工 时 利 用 率 产 能 利 用 率 指标体系的设计程序： 开始 自上 而下 设定 绩效 指标 企业目标分解量化 共同沟通协商机制 编修企业级 关键考核指标草案 高层管理人员与各部门负责 人协商制定 编修部门级 关键考核指标草案 部门负责人与部门相关人员 协商，获得支持，达成承诺 编修岗位级 关键考核指标草案 高层管理人员与各部门负责 人协商制定 构建企业考核指标体系 指标修正及体系运行 结束 考核指标设计步骤 确定 关键 业绩 行为 设定 考核 指标 设计 考核 指标 权重 确定 考核 评分 标准 明确 指标 数据 来源 设定 指标 考核 周期 制作 考核 指标表 二、绩效考核指标分类 绩 效 考 核 指 标 定性指标 定量指标 对评价对象进 行客观描述和 分析来反映评 价结果的指标 指标无法量化 量化成本过高时 采 用 是可以进行精 确衡量考评并 能设定绩效目 标的考核指标 客观、公正 准确、易衡量 定性指标的缺点 1. 指标缺乏明确的考核标 准； 2. 容易使考评者仅凭主观 印象打分，导致考核结果 出现偏差。 （一）定性指标考核方法： 1. 等级描述法： 对被考评者的工作成果或工作履行情况用数据或事实 进行分级定义和评价。 2. 预期描述法： 是对被考评者工作要达到的预期标准进行界定，然后根据 实际完成情况同预期标准的比较（是否高于预期），进行评价。 3. 关键事件法： 是对被考评者工作中的关键事件制定相应的计分标准， 对被考评者的工作业绩情况进行评价。 （二）定量指标考核方法： 定量指标能够比较真 实的反映被考评者的 绩效水平，能够帮助 企业管理者发现企业 运营和管理过程中存 在的问题，是现代企 业最常用的考核方式 之一。 1. 百分比率法： 用关键绩效指标的实际完成值除以标准值，计算 出百分比，然后乘以权重分数，得出实际考核值。 2. 层差法： 不对关键绩效指标的实际完成值进行精确的计算，而是 按照区间进行划分，与区间的分数相对应进行计算。 3. 加减分考核法： 是一种零权重的考核方法，它所设定的考核指标项目在 考核周期内不一定发生，一旦发生，将按照事先的标准进行加 减分操作。 4. 非此即彼法——针对强制性指标： 要么满分 要么零分 5. 说明法： 是针对绩效评估中可能出现的多种情况 进行说明，并且设定出各种情况对应的计分方 法。此法一般在无法有效使用上述几种考核方 法时使用。 定量指标 的误区 误区 1 量化才能管理好 企业发展目标中有一部分无法用量的指标来评价，若勉 强、轻率地量化，可能会违背量化管理的初衷，因此也 就可能将员工的工作引入错误的方向 误区 2 指标越精细越好 企业作为一个整体的、系统的组织，在考核中要考虑到 自身的远、中、近期目标。若定量指标设置过于细化， 易造成中、长期目标要么缺失，要么发散，最终越偏离 发展方向 误区 3 指标应面面俱到 定量指标体系不要求全面、完整，因为指标之间的内涵 和外延可能会有交叉、重合的部分。因此，指标不在于 多么全面、细致，而在于聚焦、有效，在于是否强化了 所需的员工行为，并将员工行为引向正确的方向 三 . 考核指标 量化方 法 （一）用数字量化： 数 字 量 化 数量或数额 如销售额、利润额、产量、产值 百分比 如计划完成率、达成率、差错率 频率 此外—— 1. 工作量：销售额、产量、计划完成率 2. 工作质量：合格率、完好率、通过率 3. 工作效率：劳动生产率、及时率 4. 业务管理：达成率、完成率 5. 员工管理：投诉率、出勤率 如次数、周转速度 （二）用质量量化： 衡量企业各项任务成果及工作的精确性、优越性和创 造性。如：准确度、满意度、通过率、达标率、合格率、创 新性、投诉率等。 （三）用成本量化： 成本节约率、费用控制率、投资回报率、折旧率等。 还可细分为采购、生产、质量、物流成本等。 （四）用时间量化： 如“必须在 2 小时内排除故障”。 （五）用结果量化： 如销售额、利润总额等。 （六）用行动量化： 对不能量化的考核项目，可以将其流程化或行为化 （适用于职能部门）。 1 2 3 4 5 1 数字、 2 成本、 3 结果、 4 时间、 5 质量 制定绩效指标时还应注意： ① 确定个人 / 部门业务重点。确定哪些因 素与公司业务相互影响。 ② 确定业务标准。定义成功的关键要素， 满足业务重点所需的策略手段。 ③ 确定关键业绩指标，判断一项业绩标 准 是否达到的实际因素。
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员工离职成本管控及案例
如何量化员工离职成本 一般来说，每年的三四月份是传统的招聘旺季，而实际上对于很多企业的HR来说，招聘的淡旺季似乎并不 分明，几乎每天都处在忙忙碌碌的招聘之中，陷入“员工流动不止，企业招聘不已”的恶性循环怪圈。很多人 对这种状态习以为常，甚至有的还会认为“谁不想干就走人，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人有的是”。其 实，大家往往忽略了员工离职带来的损失有多少。那么，企业该如何量化离职成本，并尽快走出这种费力不讨 好的恶性循环呢？ 条分缕析，量化离职成本 员工因离职而产生的成本主要分为四大类：招聘成本（R e c r u i t Cost）、培训成本（Training Cost）、机会成本（O pp o r t u n it y C o s t）和解约成本（Separation Cost）。可用以下公式表述： 离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约） 为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此企业招聘的范围也是面向有相关工作经验 的社会人士，不包括校园招聘。以上四类成本的具体情况如下： 1. 招聘成本 所谓招聘成本，主要包括人力资源部负责招聘工作人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相 关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。这些费用平均下来大约在招聘职位年薪的10%40%之间。 2.培训成本 培训成本主要包括新员工的入职培训成本和因老员工离职而损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个 月的学习试用期，需要相关人员花费时间精力为其做至少1周的培训，所以，这部分成本合计约为该职位年薪 的10%-30%。至于因老员工离职而损失的培训成本，则主要看公司的培训定位。根据笔者掌握的信息，如果是 www.hrloo.com 1 一个重视培训的公司，那么一位5年以上工龄的老员工离职所损失的培训成本至少会达到此职位年薪的50%，即 使培训做得很少的公司，老员工离职所损失的成本也会在此职位年薪的10%左右。所以，综合来看，员工离职 所带来的培训损失应在该职位年薪的20%-80%之间。 3.机会成本 所谓机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文 中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带 来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成 本”，将因增加竞争难度而带来的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职 上。比如，一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内 部机会成本。一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可 能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。 4.解约成本 解约成本是指用人单位主动解除劳动合同，或在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本，包括补偿金或 赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工一般不发生解约成本。 绩优员工离职 绩差员工离职 主动离职(机会成本) 绩优员工主动离职。如果继续有绩优员 工担任该职位，则外部机会成本增加。 如果有绩差员工担任，则内、外部机会 成本都将大幅增加，估计其影响程度是 其职位年薪的3倍 绩差员工主动离职，给企业带来的机会 成本不确定。如果由绩优新员工代替， 则机会成本为负，估计可以达到-50%； 如果还由绩效相同员工代替，则机会成 本为零 被动离职(解约成本) 概率为“零”或内部管理体制严重恶 化，在此不作假设 支付(n+1)个月补偿金或2倍赔偿金，通 过正略钧策薪酬调研数据显示：绝大多 数企业支付年薪60%的补偿金或赔偿金 为理赔上限。 综上计算，员工的离职成本量化如下： 成本类别 序号 一、 招聘成本(Recruit Cost) 10%—40% 二、 培训成本(Training Cost) 20%—80% 三、 机会成本(Opportunity Cost) -50%—300% 四、 解约成本(Separate Cost) 10%—60% 主动离职成本(一、二、三项合计) 30%—420% 被动离职成本(一、二、四项合计) 40%—180% 合计 www.hrloo.com 大致为职位年薪的比例 2 从以上分析可见，越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成 本越高。 为了更准确地计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩 差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主动、被动离职进行分 类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。 根据正略钧策商业数据中心的调研统计，2 0 0 9 年中国企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为 7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的2 5 .7%（8 . 6%×200%+7.7%×110%）， 即企业要拿出年度所有员工薪酬总额的25.7%用于支付员工因离职而发生的招聘费用、培训费用、机会成本及 解约费用。这对企业来说无疑是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大， 说明企业的经营越不稳健。 事实证明，高速发展和绩效卓越的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。笔者在2008年为蒙牛液奶事业部做 咨询项目时，全部高管中只有一人司龄不满3年，其他全部在6年以上，可见稳定的高管团队是蒙牛乳业火箭般 的高速发展的基石。 主动出击，改变工作方向 人力资源管理者不能被动地工作，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和 企业文化保护公司的权益和竞争优势，才是发展之道。具体来讲需做到以下几点： 第一，争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟 现阶段员工离职的主要原因还是薪酬。 第二，完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降 低机会成本。 第三，减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，并加强测评技术的应用，以便准确、高效地识别人 才。 第四，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训内容，形成音像资料和标准课件，以尽量降 低培训成本。 第五，加强企业文化建设，建立内部沟通机制，了解员工需求，并做好员工职业生涯规划，在文化层面上 让员工对企业产生归属感。 总之，人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立HR数据的纵向对比，用 数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核 心竞争力。 3 如何降低员工离职成本 企业员工离职主要有两种情形，一是员工辞职，二是辞退员工。其具体表现形式就是解除和终止劳动合 同。因此，我想从法律的角度就员工辞职与辞退员工，解除合同与终止合同，以及保护商业秘密等，谈谈企业 如何降低员工离职成本。 一、掌握规律，努力降低员工辞职比率，保持相对稳定的员工队伍 企业中人员流动较大，似是带普遍性的问题。这表明，人员流动是社会主义市场经济的客观要求，而人员 流动过大是加大员工离职成本的原因之一。企业经营者和管理者，一方面要尽快转变观念，敢于面对人员流动 大的现状，既要看到其不利与不合理的一面，又要看到其有利与合理的一面；另一方面要努力摸索经验、掌握 规律，力争作到留人先留心，保持员工队伍的相对稳定，以降低员工离职的成本。 企业要想降低员工辞职率（即员工提出解除和终止合同的比率），保持相对稳定的员工队伍，需注意总结 三方面的经验：一是如何靠良好的经济效益和管理机制增强凝聚力，提高员工对企业的满意度；二是如何招用 与实际需要相当的劳动者，避免盲目追求高素质劳动者，使员工能人尽其才、才尽其用，不能英雄无用武之 地；三是如何有效地运用经济与法律手段加强人力资源管理，例如：签好《就业协议书》和《劳动合同书》。 《就业协议书》一般是在大专院校毕业生分配、派遣期间，由用人单位与大专院校和毕业生三方签订的协议。 其中应约定三方的权利和义务，例如：学校应负责管理学生，如实向用人单位介绍学生的情况，转移学生的档 案和户口，督促学生按时去用人单位报到；学生应服从学校管理，配合学校办理相关手续，如实向用人单位提 交相关证明和材料，按时到用人单位报到；用人单位应负责接收学生及其档案和户口，自学生报到之日与之建 立劳动关系并订立劳动合同，按约定向学校支付培养费用。此外，还应约定两项内容，一是协议期限，一般应 自签订之日起始，至学生报到之日终止；二是违约责任，一般须约定一定数额的违约金。这类协议属民事合同 范畴，发生纠纷可向法院提起诉讼。《劳动合同书》应依据《劳动法》第19条规定签订。在必备条款中，应注 4 意将违约责任约好，即违约损失的赔偿和违约金的数额。在约定条款或专项协议中，应注意将建立劳动关系 后，劳动者如何根据自愿原则交付风险共担金（或曰发展基金）的条款约好，特别注意对依法辞职与违法擅自 辞职的违约责任应有所区别，加大对不辞而别违法行为的惩罚力度。对相关人员应订好《培训协议》、《保密 协议》等。如果企业在上述三个方面掌握了一些带规律性的经验，对减少员工辞职，稳定员工队伍，降低员工 离职成本会起到一定的作用。 二、增强法制观念，依法辞退员工、解除与终止劳动合同 企业在尽力降低员工辞职率的同时，还应降低辞退员工比率，并努力熟悉劳动法，做到依法辞退员工。企 业辞退员工一般有五种方式，即协商解除合同、违纪解除合同、正常解除合同、裁员解除合同和终止合同。现 就依法操作问题分述如下： （一）协商解除合同 这里是指由企业提出解除合同的要求与员工协商的情形。一般是在法定辞退的条件不很成熟而又希望辞退 员工，或者法定辞退的条件虽然成熟，但希望友好分手时，企业所采取的一种辞退员工的方式。这种方式比较 灵活，双方当事人通过协商可以坚持、也可以放弃自己的权利，自由度较大，往往可以收到不伤和气、圆满结 束劳动关系的效果，不失为一种良好的辞退方式，建议企业多予采用。采用这种辞退员工的方式，须着重注意 的是，在双方达成一致意见后，把《辞退协议书》签好并付诸履行，双方当事人一定要讲诚信。否则，容易引 发劳动争议，增加离职成本。 （二）违纪解除合同 《劳动法》对这种辞退方式限制性规定比较严格，但又比较原则。企业操作起来自由度较小，而且需要企 业依法制定内部规章制度加以具体化，方能增强可操作性。违纪辞退员工的程序大体有五个：1、弄清违纪事 实，掌握相关证据；2、准确适用法律；3、具体适用企业规章、劳动合同和集体合同；4、就事实和依据起草 解除合同通知书；5、可依约要求员工承担违约责任。其中，重点是掌握员工违纪的凭证和企业规章公示过的 凭证，以做好面对劳动争议的准备。由于违纪解除合同发生劳动争议的概率较大，所以运用这种辞退员工的方 式，企业尤其要慎重。 （三）正常解除合同 《劳动法》对企业正常辞退员工的规定与对员工正常辞职的规定相比，限制性较大。因此，企业稍不注 意，也容易引发劳动争议。正常辞退员工的程序也有五个：1、依法确认员工是否符合被辞退的条件；2、具体 5 适用企业规章、劳动合同及集体合同；3、着重认定是否履行了相关程序；4、就事实和依据起草解除合同通知 书；5、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，重点是须有完善的内部规章制度和注意履行正常解除合同 的法定程序，如：是否提前30日通知员工；对医疗期满不能从事原工作和另行安排工作的员工，是否进行了劳 动能力鉴定；对不胜任本职工作的员工，是否进行过调岗或培训等。 （四）裁员解除合同 法律对裁员性辞退员工限制性规定更多，因成批辞退员工，稍有不慎就容易引发集体劳动争议，影响社 会安定，致使员工离职成本骤增。裁员解除合同的程序大致如下：1、依法确认企业是否符合经济性裁员的条 件；2、提前30日向工会或者全体员工说明情况；3、听取工会或员工的意见；4、起草裁员文件，包括裁员的 理由、履行的程序、裁员的方案，一并报送有管辖权的劳动保障行政部门；5、稳妥实施裁员解除合同的方 案；6、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，企业是否符合经济性裁员的条件和稳妥实施裁员方案是这 种辞退员工方式的重点。 （五）终止合同 劳动合同期满或者合同所约定的终止条件出现时，劳动关系双方均有权提出终止劳动合同。企业不需要更 多的理由即可采用终止合同的方式辞退员工，而且一般来讲，除国有企业需依法支付员工生活补助费外，其他 企业可以不支付经济补偿金。因此，这是一种比较平和、经济的辞退员工的方式。终止合同的程序一般有以下 几个：1、注意终止合同的条件何时出现；2、须依法或依约决定是否提前、提前多长时间将终止合同的意向 书面通知员工；3、合同期满或终止合同的条件出现，即行办理终止合同手续，包括为员工出具终止合同证明 书；4、违法或违约未提前通知员工的，应依法、依约承担相应责任。企业运用这种辞退员工的方式，应特别 注意在合同期满前或终止合同条件出现时，向员工书面表达终止合同的意向，万万不可在合同期满后，或终止 合同条件已不复存在的情况下提出终止合同的意向。这样容易形成事实劳动关系或引发劳动争议，给辞退员工 带来许多麻烦，自然也会增大离职成本。 总之，只要企业做到能不辞退尽量不辞退员工，需要辞退也能依法辞退员工，而且尽量采取简便易行的方 式，如协商解除合同、终止合同等，就会降低辞退员工比率，避免或减少劳动争议。即使发生争议，也会立于 不败之地。这样一来，将会大大降低员工离职的经济与社会成本、直接与间接成本。 三、完善企业规章与劳动合同，依法保护商业秘密 按照《反不正当竞争法》第10条的规定，商业秘密是指不为公众所知悉；能为权利人带来经济利益、具有 实用性；且经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。这里讲了三个条件，而且须同时具备。只有这样的 www.hrloo.com 6 信息、资料方能称之为商业秘密。其具体内容包括：设计、程序、产品配方、制作工艺、制作方法、管理决 窍、客户名单、货源情况、产销策略、招投标中的标底及标书的内容等信息和资料。如果掌握商业秘密的员工 在离职前后，将企业的商业秘密带走或向外泄漏，则会使企业为员工离职付出无法估量的成本。因此，企业应 重视高级人才的离职，切实做好保护商业秘密的工作。 首先，企业应制定保密规章制度。这是能证明企业对自己认定为商业秘密的信息和资料采取保密措施的凭 据，也是保护商业秘密的重要措施。该规章制度的主要内容包括：确定本单位所拥有的商业秘密的范围、种 类、保密级别、保密期限、保密方法、以及泄密责任等等。其次，可在劳动合同中约定商业秘密条款；也可签 订保密协议，以专项协议的形式作为劳动合同的附件存在。双方约定的内容，一般有两种。一是竞业限制的内 容，即掌握商业秘密的员工离职后在一定期限内（最长不超过3年）不得到生产同类产品或经营同类业务且与 原单位有竞争关系的其他企业任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，同时双 方还应约定企业支付离职员工一定数额的经济补偿。对这种经济补偿的数额、支付方式，国家尚无规定，但有 的地方有规定，该区域内的企业与员工应执行当地的规定。二是脱密期的内容，即掌握商业秘密的员工在劳动 合同终止前或该员工提出解除合同后的一定时间内（最长不超过6个月），企业可将其调整到非商业秘密工作 岗位，变更合同相关内容，逐步使其淡忘所知道的一些商业秘密。待此期间届满，员工方可办理离职手续。其 三，企业一旦发现自己的商业秘密有被侵害的迹象，或者离职员工有违约、违规行为，一定要千方百计收集证 据，依法向劳动争议仲裁委员会申诉，维护自己的合法权益，把员工离职的损失减少到最低限度。 综上所述，企业只要能逐步保持一支相对稳定的员工队伍，能够依法处理员工离职问题，具有较完善的保 护商业秘密的措施，就一定能达到降低员工离职成本之目的。 www.hrloo.com 7 有效控制员工离职成本案例精粹 案例一 两倍工资该不该支付 小张在某公司上班一年多，但没签《劳动合同》，离职时，把公司告到法庭，要求支付两倍工资。法院能 不能以《劳动合同法》为依据裁决？ 分析：没签合同叫非法劳动关系，但属事实劳动关系，事 实劳动关系有三个条件：企业提供了劳动机会；有固定的工作 场所； 发放了工资。该案中小张的请求成立。 8 案例二 偷盗是否可以开除 小张偷酒店财产被抓到，本人也承认该事实。酒店当日以偷窃为由书面通知将其开除。小张不服，将该店 告到法庭。酒店能胜诉吗？ 分析：开除不合适。因为按《劳动合同法》有关规定，开除要通过 职工代表大会或工会；除名要经批评教育无效（要有相关记录），15天 后才能进行。所以最好的办法是解雇。解雇适用于员工违纪行为，不需 上述程序。 www.hrloo.com 9 案例三 老犯小错怎么办 老张是某酒店财务经理，大错不犯，小错常有，很不称职，酒店想解雇他，但合同未到期，该怎么办？ 分析：老张是某酒店财务经理，大错不犯，小错 常有，很不称职，酒店想解雇他，但合同未到期，该 怎么办？ www.hrloo.com 10 案例四 是否赔偿其四个月工资 高某是退休干部，应聘到某酒店任销售经理，没签《劳动合同》，年薪10万，每月只支付3000元，剩下部 分看业绩发工资。干了两年没干出成绩被解雇。高某以拖欠工资为由要了第二年欠下的工资。办完手续后又告 上法庭，要求赔偿其四个月工资，该给吗？ 分析：高某属退休干部，是返聘人员，不受 《劳动合同法》约束，如没有书面约定，可一分 不付。 www.hrloo.com 11 案例五 该不该支付经济补偿金及额外补偿费 小张被某酒店录用，合同期2年，试用期3个月。试用期内经培训、考试不合格，酒店通知他，延长3个月 试用期，但6个月后经考核仍不合格，酒店提出终止试用期，小张要求支付经济补偿金及额外补偿费，酒店该 给吗？ 分析：必须给。因为新《劳动合同法》规定，试用期劳动合同期限1 年以上不满3年的，试用期不得超过2个月；用人单位招同一劳动者，无论 岗位是否变更，劳动合同是否续签，或者终止一段时间后再次录用的，都 不能再次约定试用期。现小张虽未办理转正手续，但应视为正式工。 www.hrloo.com 12 案例六 是否要赔偿培训费 小张为某酒店试用员工，被派往乙酒店接受培训，培训费5000元，试用期未满小张提出辞工，酒店要求其 赔偿培训费，成立吗？ 分析：一般不成立。因为员工试用期内培训费不用 赔偿。但如果合同有特别约定除外。如果试用期满以后 至合同期内则要赔偿。所以，为控制成本，一般就在合 同上附加相关约定，或待其转正后才外派培训。 www.hrloo.com 13 案例七 是否可以解除劳动合同 小张为某公司正式员工，合同其内他离岗睡觉被发现，部门经理对他进行批评教育，第二天在部门例会上 对其点名批评，该员工没有反驳。第三天酒店以此为由解除他的劳动合同。小张不服，告到仲裁委。酒店能解 除他的劳动合同吗？ 分析：酒店以默认为由解除他的劳动合同不 可行。应事先让小张写检讨书，让他承认睡觉的 事实，并给予警告，以此为依据。 www.hrloo.com 14 案例八 是否可以延长办理离职手续 某经理2006年10月31日入职，因业绩原因，酒店已书面通知他2010年10月30日办理离职手续，结算工资。 但30日该经理以工作未交接完为由，要求11月1日办理离职手续。酒店能答应吗？ 分析：必须在10月30日前办理离职手续。如推到11月1日办理，因跨 了年度，该经理有理由要求加多一个月的补偿金。 www.hrloo.com 15
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部门绩效考核评价表
部门季度工作计划/评价表 部门 考核者 关键职责 第一负责人 考核期 当期应对措施 衡量标准 权重 上级评价 1 2 3 任务变更（权重大于20%） 绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 任务绩效评价标准（示例） 等级 出色 （10） 135%以上 说明 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前 完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好推动公司 业绩。 115—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时 间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且 能够比较好推动部门工作。 95—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上 达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 75—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有 小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 40—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中 出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 目标达成情况 优良 （8） 常态 （6） 需改进 （4） 不良 （2） 部门周边绩效调查表 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的周边绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门核心管理人员共同对表 中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准和操作说明： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评价项目 总体上，您对该部门在本考核期内的工作状态是否满意？ 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 从公司整体利益出发处理部门间事物 对外部客户的服务意识 部门间业务信息的传递与沟通效率 部门间工作任务承诺的实现 工作效率 工作规范性 部门内人员的专业技能 平均得分 评价等级 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为该部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为该部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 得分
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业务人员等级薪酬方案及晋升制度
业务人员等级薪酬管理办法 一、业务人员的收入由每月的底薪、提成及年终的个人任务考核奖金、团队任务考核奖金四个部分组成， 等级薪酬制划分 1-9 级： 每月底薪 10000 每月提成 8000 当月销售净利按阶梯 乘以对应比例（各级 别统一阶梯）: 7000 （0-5]：12% 9000 6000 5000 4000 3500 （5-10]：15% （10-15]：18% 年终个人任务考核奖金 业务人员区域的年销售 任务完成率乘以该业务 人员所处级别 6 个月的 底薪 （15-∞]：20% 3000 年终团队任务考核奖金 级别 团队年利润的 5.0% 9 团队年利润的 4.7% 8 团队年利润的 4.4% 7 团队年利润的 4.0% 6 团队年利润的 3.5% 5 团队年利润的 3.0% 4 团队年利润的 2.0% 3 团队年利润的 1.0% 2 团队年利润的 0% 1 例 1:级别 3 的业务员甲当月销售净利 12 万元,他当月底薪为 4000 元，提成为 5x12%+5x15%+2x18%=1.71 万 元，甲的当月收入为：2.11 万元 例 2：级别 5 的业务员乙在年终区域的年销售任务完成率为 135%，团队的年净利润为 200 万元，那么在年 底，他的年终考核任务奖金为：135%x6000x6=48600 元，年终团队任务奖金为：200x3.5%=7 万元。乙在年 底的总奖金为：11.86 万元 备注 1、销售净利=销售总额-产品成本价-销售费用 底薪 2、销售费用包括但不限于发票税点、差率费、招待费、运费、售后人员费用等业务相关费用,不含业务 3、年终任务考核奖金的领取条件：该业务人员区域的年销售任务完成率≥60% 4、年终团队任务奖金的领取条件：该团队区域的年销售任务完成率≥60% 5、新员工在试用期默认为 1 级，试用期限一般为 3-6 个月，具体由新员工的表现所决定。 分析及说明： 1、考虑到每个区域的人口、经济水平和医疗政策上的差异，业务人员的销售任务与底薪无关，缩小个别区 域经济优势上产生的个人提成，提高年终任务考核奖金，目的是重视完成率及团队利益。 2、业务人员等级与个人的销售区域、年销售任务无关，等级通过公司的评价小组对业务人员的任务完成率、 业绩、能力、品性、学识、影响等进行综合考核评定。 二、员工的等级与年度工作评价考核分数的关系 新员工试用期过后进行工作评价考核，由评价小组(公司董事会选择小组成员)进行考核。考核结果决定员 工去留以及等级。业务人员每年年终进行一次工作评价考核及完成率的总评，年终的总评决定业务人员明 年等级的晋升和下降： 1、 个人年度总评为 A 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升级； 2、 个人年度总评连续两年考核分数为 B 以上者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会 升级； 3、 个人年度总评为 D 者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论是否降一级； 4、 个人年度总评为 E 者，直接降一级； 5、 个人年度总评为 F 者，公司将与他/她解除劳动关系。 第三章 附表 业务人员年度工作评价考核表 项目 工作质量 工作数量 业绩 50 分 工作方法 工作品质 能力 15 分 统率力 判断力 评价因素 评分标准 经验丰富，工作出色 15 工作良好，有保证 10 有小失误 5 有较大失误 0 总能提前超额完成 15 按计划完成 10 完成 80%以上 8 完成 60%-80% 5 完成 60%以下 0 方法得当，效率高 10 方法稍好，效率尚可 8 方法一般，效率低 4 方法失当，有违纪行为 0 行政事务管理堪称模范 10 行政事务管理尚可 8 行政事务管理有小差错 4 行政事务管理很差 0 合理安排工作，超额完成目标 5 合理安排工作，基本完成目标 3 工作安排一般，下属有意见 2 分工不当，下属意见很大 0 能把握问题关键，解决重大问题 5 得分 基本抓住问题重点 3 尚能解决一般问题 2 无法解决问题 0 工作条理清楚，有凝聚力 5 工作能让人理解 3 工作含糊，但能执行 2 让人无所适从 0 能积极同他人合作 5 能积极配合 3 被动配合 2 不配合 0 深受爱戴，是榜样 5 尚且能让部属信服 3 部属有意见 2 难以让人信服 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，部门秩序良好 3 一般，管理有困难 2 缺乏，部门无管理 0 丰富、精通，并且能应用于工作 5 较丰富，肯钻研 3 一般，工作慢 2 缺乏，工作困难 0 对公司的长期业绩和发展有重大意义 15 对公司的整体业绩和总体发展有显著影响 12 影响业绩，对部门业绩发展有影响 10 影响职责范围内的工作和业务流程 5 无大的影响，短期内即可被代替 0 表达力 协作性 品性 10 分 威望度 管理常识 学识 10 分 行业常识 影响 15 分 影响性 合计 业务人员年度总评表 个 人 区 个 人 年 度 工 作作 评 价价 域 年 总 评 评 人 完 成 率 100%以上 80%-99% 70%-79% 60%-69% 60%以下 91-100 A A B C C 81-90 A B B C D 71-80 B B B C D 61-70 B B C C D 51-60 B C D D E 50 及以下 C C D E F
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科隆项目绩效管理思路与考核指标设计
科隆集团绩效管理项目方案 河南科隆集团 绩效薪酬管理整体方案 与 KPI 填写修订说明 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 目录 一、薪酬管理体系 二、绩效管理体系 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 建立河南科隆绩效管理体系的建议 绩效管理机构 绩效管理机构 绩效考核内容 绩效考核内容 绩效考核周期 绩效考核周期 绩效考核关系 绩效考核关系 绩效管理模型及 方法论 绩效考核流程 绩效考核流程 考核结果运用 考核结果运用 考核修订和申诉 考核修订和申诉 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效管理组织及职责 公司成立绩效管理领导小组，全面负责绩效管理工作推行的领导工作： 公司成立绩效管理领导小组，全面负责绩效管理工作推行的领导工作： 小组组长：集团公司总经理 小组组长：集团公司总经理 小组成员：集团公司各副总经理、一级部门负责人、人力资源部部长、企管办主任 小组成员：集团公司各副总经理、一级部门负责人、人力资源部部长、企管办主任 小组组长职责： 1. 负责提出年度绩效考核总体要求； 2. 审批公司绩效管理制度； 3. 组织召开绩效管理领导小组会议或扩大会议 , 就绩效管理体系运行 中的重大或突发问题进行讨论、确认； 4. 审批绩效考核结果运用方案； 1. 监督和指导人力资源部组织实施员工绩效考核工作 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效管理组织及职责 •• 小组成员职责：负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体 小组成员职责：负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体 系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论 系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论 事项进行表决 事项进行表决 1. 审核公司绩效管理制度； 2. 全面组织、指导、监督绩效考核在所分管部门及项目（网络计 划）范围内的有效实施，按时完成绩效考核相关工作； 3. 审批所分管部门负责人及其他直接下属、主管项目（网络计划） 相关人员的绩效考核表； 4. 审批所分管部门负责人及其他直接下属、主管项目（网络计划） 相关人员的考核结果；指导并监督本部门绩效考核工作的开展； 5. 人力资源总监或企管部部长审核绩效考核结果运用方案； 6. 对绩效管理体系提出完善和修改建议。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效管理组织及职责 总部企管办是组织和流程绩效考核的组织机构，负责： 总部企管办是组织和流程绩效考核的组织机构，负责： 1. 确定公司与组织目标； 2. 建立公司项目管理体系； 3. 协助人力资源部编制和修订员工绩效考核管理制度， 随时跟踪绩效体系 运行，发现问题及时交流； 4. 确保公司日清、 548 管理模式、 108 管理模式、日常管理考核等管理方 法的完善与实施； 5. 收集整理公司总部及子公司重要项目（网络计划）的考核结果并统一备 案； 6. 编制和修订公司日常管理考核标准； 7. 总部日常管理考核的执行、汇总与监控，子公司综合办负责子公司日常 管理考核的汇总与监控。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效管理组织及职责 总部人力资源部是员工个人绩效考核的组织机构，负责： 总部人力资源部是员工个人绩效考核的组织机构，负责： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 编制和修订员工绩效考核管理制度。根据公司实际管理环境，组织编制和修订员工绩效考 核管理制度，以保证制度的科学性和可行性； 编制和修订绩效考核表。根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织编制各岗位 的绩效考核表，当企业战略、岗位职责或工作流程发生变化时，对考核标准进行相应的修 订，以保证考核标准的合理性和可行性； 对考核者进行培训。培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信 息的方法等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施员工绩效管理制度，保证考核结果 的客观性和公正性； 组织和监督各部门执行绩效考核，审核考核结果。负责组织各部门进行考核，推进考核进 程，监督各部门是否遵照本制度完成考核、考核是否公平公正，并负责对考核结果进行初 步审核，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； 汇总和分析考核结果。对考核结果进行初审，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进 行汇总，协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施； 受理并组织处理考核投诉。负责接受员工对考核的投诉，负责核实投诉员工所反映的情况， 与考核人进行沟通，并提交初步的处理意见； 拟订绩效考核结果运用方案。统计分析员工的考核结果，结合各部门提交的绩效考核初步 建议，作为调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的 依据。 员工考核结果归档和保管。员工考核结果是重要的人事档案，人力资源部要及时归档并妥 善保管。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效管理组织及职责 直接上级主管是各岗位的考核执行者，负责： 直接上级主管是各岗位的考核执行者，负责： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 协助人力资源部提取被考核者的考核指标，同时根据情况变化提出考核标准的 修改、修订建议； 提出绩效考核目标：直接上级主管根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上 提出员工绩效考核目标； 执行员工考核：直接上级主管在充分了解掌握被考核人的考核信息的基础上， 对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分； 分析考核结果：直接上级主管针对员工的考核结果，分析绩效考核目标没有实 现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施； 组织考核沟通：直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全 方位沟通，通过考核前沟通引导下属理解绩效考核目标，通过考核期间沟通来 保证被考核者的工作尽量不偏离绩效考核目标，通过考核后沟通保证被考核者 接受考核结果，并寻求相应的改善措施； 对考核结果应用提出初步建议。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效管理组织及职责 •• 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 公司网络计划的项目批准人和项目经理是网络计划（ 公司网络计划的项目批准人和项目经理是网络计划（ 项目）管理的监督与考核执行者，负责 项目）管理的监督与考核执行者，负责 ：： 项目批准人审批项目计划，确定项目总体目标，并全面监控项目执行情况； 项目经理编制项目计划，对项目的完成进度和质量进行控制，并对网络计划的完成负有全 面负责； 项目经理负责根据网络计划要求，明确网络计划各阶段（或环节）的责任人、要求和完成 时间； 项目经理协助人力资源部提取网络计划涉及人员（项目成员）的考核指标，同时根据情况 变化提出考核标准的修改、修订建议； 提出绩效考核目标：项目经理根据项目批准人提出的总体目标和项目计划，在与项目成员 沟通的基础上提出各项目成员的绩效考核目标； 执行项目成员考核：项目经理对项目各阶段（或环节）进行督促、控制；对涉及到的任何 责任人都有处理和考核的权利；在充分了解掌握被考核人（项目成员）的考核信息的基础 上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分； 分析考核结果：项目经理针对被考核人（项目成员）的考核结果，分析绩效考核目标没有 实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施； 组织考核沟通：项目经理在执行项目成员考核过程中，要定期与项目成员进行沟通，通过 考核前沟通引导项目成员理解绩效考核目标，通过考核期间沟通来保证项目成员的工作尽 量不偏离绩效考核目标，通过考核后沟通保证项目成员接受考核结果，并寻求相应的改善 措施； 项目经理对项目的绩效考核结果应用提出初步建议，项目批准人审批项目的绩效考核结果 运用。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效考核内容及具体涵义：不同层级员工涉及不同指标 考 核 指 标 日清及月度工作计划完 日清及月度工作计划完 成情况（选择项） 成情况（选择项） 动态衡量各岗位员工的日常努力程度和工作效 果，保持过程管理 项目业绩（选择项） 项目业绩（选择项） 定期（月度）衡量在某项目实施过程中项目涉 及人员的相关工作完成情况（ 25 个 / 年） 能力及态度指标 能力及态度指标 定期（季度）衡量各岗位员工完成本职工作具 备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和 工作作风情况 关键业绩指标（ 关键业绩指标（KPI KPI） ） 定期（月度）衡量各岗位员工重要（关键）工 作的完成情况 日常管理考核标准 日常管理考核标准 随时关注各岗位员工执行日常管理规定的情况 其他管理考核规定 其他管理考核规定 108 、 548 模式：随时关注生产销售部门各岗 位员工生产销售计划的完成情况 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 与网络计划考核的结合： 1. 网络计划的原则：影响项目总体完成的每一个环节、每一个因素都必须考虑 到：考核必须公正； 2. 网络计划的内容：项目经理、最终完成时间及要求；每一个阶段的完成时间、 要求、责任人； 3. 网络计划的范围：项目涉及到的每个部门、每个人； 4. 网络计划的标准：根据项目涉及的范围大小、人员多少、时间长短，一般确 定考核标准为 20 元（一般项目计划）、 30 元（大型技改项目、新项目开 发）两个层次。 5. 明年的重点工作以项目管理和网络计划管理为主。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 项目经理管理 • 项目经理职责： 1. 含义：在某一个项目产生后，明确对项目全面负责的人，即产生项目经理或项目 第一责任人； 2. 职责： ① 对项目从开始到结束全面负责；对项目的所有工作全面负责 ② 根据项目的要求，明确项目各阶段（或环节）的责任人、要求、完成时间 ③ 对项目各阶段（或环节）进行督促、控制；对涉及到的任何责任人都有处理、 考核的权利 3. 特点： ① 项目涉及到的任何责任人，在此项目上，都要服从项目经理的安排和调遣 ② 项目涉及到的任何责任人，不受部门职能直线制的约束 ③ 项目实施中，管理层次明显减少，管理效率明显提高 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 对不同的考核对象设定不同的考核内容及考核周期 类 别 被考核 人 考核周 期 公司 / 职能业 绩 KPI 附 表 一 总 部 人 员 子 公 司 项目业绩 KPI 个人表现 KRI/ 计 划/ 日 常 信息来源 能力态 度 高层管理 月度 70% 30 ％ 0％ 财务等相关部门 / 直接上级 / 企管 办 中层管理 月度 60% 40% 0％ 财务 / 企管办 / 项目经理 一般人员 月度 20% 30% 管理序列 月度 60% 40 ％ 其他一般 人员序列 月度 营销序列 月度 20% 20% 0％ 相关部门 / 人 员 / 企管办 相关部门 / 人 员 / 直接上级 / 企管办 80% 80% 保密文件、版权所有 直接上级 / 相关部门 / 人员 50% 用于发 展 相关部门 / 人 员 / 企管办 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 不同考核对象的考核关系不同： 月度 类 别 被考核 人 高层管 理序列 附 表 二 考核责任人 KPI/ 计 划 主管领导 100% 季度 项目业 绩 中层管 理序列 100% 100% 管理序 列 项目经理 20% 100 % 50% 100 % 30% 100% 100 % 50% 100 % 30% 100% 保密文件、版权所有 50% 30% 30% 20% 20% 直接下属 主管领导 100 % 50% 100% 项目经理 / 相关人员 能力 态度 80% 20% 直接下属 技术 / 职能序 列 100 % 50% 100% 项目经理 主管领导 80% 项目 业绩 20% 直接下属 总 部 人 员 能力态度 KPI /计 划 100% 企管办 主管领导 年度 30% 20% 100 % 50% 100 第 * 页 30% 科隆集团绩效管理项目方案 企管办完成《总部日常管理考核标准》，本月协助两器汇总整理公司生产与 现场区域管理的相关制度和规定，并形成两器公司日常管理考核标准 序号 项目 1 2 日常劳动纪律 管理纪律 分值 责任 15 日常管理有序，证据充分 10 分析落实管理问题；对问题进行汇总分析；对分析出的重大问题有针对性 改进措施，改进效果明显 3 设备和模具工装管理 5 润滑保养及时，整洁完好；状态标记明确 4 安全、环保、消防管 5 理 防器材定位有效、数量充足，有专人负责，保证能使用正常；无安全、环 保问题点或隐患 5 环保器具管理 5 定时检验，状态标记明确合格；应有的记录准确完整 6 定置管理 10 区域划线明确；物就其位，摆放整齐有序，不得出线；通道不放任何物品 7 工艺劳动纪律 5 无串岗、脱岗聚堆聊天现象，着装整齐仪表整洁；日清等记录完整 8 重点工序控制 10 严格执行工艺技术文件规定；对工序及时审核 9 材料消耗 5 日清及时，责任到人 10 质量检验 10 检验标记清晰，明确、无错漏检；不良品标记明确，清理及时 11 产品审核 10 每天进行产品内审；审核记录详细完整；问题纠偏，责任到人 12 仓库管理 5 定置存放，标记明确、帐、物、卡相符 13 环境卫生 5 地面平整，清洁；门窗光洁无损；无卫生死角 创新工作 加分 现场管理有创新模式，效果显著，有推广价值，视情加分 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 日常管理考核：企管办会同相关部门进行汇总，并据此单（示 例）反馈人力资源部从个人绩效工资中奖罚（白券为罚款，红 券为奖励） 日常管理考核价值存根 日常管理考核价值券 No No X X X X X X X X 元 X X 元 考核细则编号： 考核细则编号： 签发： 签发： 接收： 接收： 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 能力态度考核 • • • • 分经理层、主管层、员工层设定核心能力、态度指标 见附表 建议先试点在两年以内到厂的大学生开始月度评价，增强其本人和所在 部门负责人的管理意识 其他岗位以季度为能力态度考核周期 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 绩效沟通和绩效改进（含员工发展）计划表 填表时间： 年 月 日 以下由被考核人填写 以下由考核责任人填写 对上一考核周期个人工作表现的回顾和评价 告知员工的考核成绩和考核等级，并做以下讨论。 考核分数： 考核等级： 工作成绩： 需要改进的地方： 对下一考评周期的工作改进及个人成长发展的考虑。 1.员工在下一考评周期需要提高 / 改进的方面 （业绩、能力态度等方面） 2.考核责任人提供的指导和帮助 □我客观公正地对该员工作出考核并提供绩效提高建议和帮助 3.建议员工参加的培训课程 考核评责任人签字： 年 月 日 □ 我认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议 □ 我不认可考核责任人给予我的考核评价及有关建议 员工签字： 年 月 注：该表要在与被考核人沟通的基础上填写；原始表同考核表报人力资源部存档并分析员工素质状况 保密文件、版权所有 日 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 考核结果：季度与年度考核结果强制五级正 态分布 合 格 良 好 优秀 A‘’’ S级 A级 5% 15% 等级 S级 （优秀） A级 （良好） B级 （合格） 比例（ % ） 0 ～5 5 ～ 15 60 ～ 75 绩效系数 1.4 1.2 1.0 C级 （需改进） 基本 D 合格 B级 70% D级 （不合格 ) 5 ～ 10 0.4 0.2 注 :1) 单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 S 等； 2) 按考核得分排名决定个人考核等级； 3) 考核结果由考核人反馈回被考核人 , 在部门内只公示各级人数； 4) 各等级比例及对应的绩效系数可由公司绩效管理领导小组根据公司经营状况、当 年（季）考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。 保密文件、版权所有 第*页 不合格 E C级D级 5% 5% 科隆集团绩效管理项目方案 绩效考核结果运用 绩效工资发放 绩效工资发放 薪酬调整 薪酬调整 绩 绩 效 效 考 考 核 核 结 结 果 果 调岗 调岗 晋升 晋升 培训 培训 效益奖金 效益奖金 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 员工岗位工资级别调整 ( 建议 ) S级 晋升一档 连续两年 A级 晋升一档 连续两年 C级 降低一档 D级 降低一档 注 : 年度员工薪酬调整幅度可根据年度调薪总额具体测算，具体幅度可参考以上比例。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 岗位调整 ( 建议 ) 员工晋升 对年终绩效考核成绩在 A 级（含 A 级）以上的员工，人力 资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展 规划，制定员工晋升提案，供公司领导决策。 工作调动 根据员工年度考核结果 , 对于考核等级为 D 级 ( 不合格 ) 的 员工 , 公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工 作业绩，该员工可在绩效考核结束后 1 个月内向部门负责 人提出工作调动申请， 辞退 对于年度考核等级连续两年为 D 级的员工，或待岗 3—6 个 月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 员工培训——根据考核结果及《员工绩效沟通和绩效改进计划 表》，人力资源部据此分层级制定有针对性的培训 •4 优秀 关 键 业 绩 指 标 •3 良好 •2 合格 •1 需要改进 •1 •业务扎实 – 不动 – 提供有针对性的辅导 发展支持 •主要带头人 – 准备下一步 – 提供其它辅导 •主要带头人 – 提升到高一级 •超级明星 – 迅速提升 – 保证足够的激励手段 •能力差 – 提供有针对性的辅导 发展支持 •业务扎实 – 不动 – 考虑发展 •业务扎实 – 不动 – 准备下一步 •主要带头人 – 提升到高一级 •业绩差 – 警告 – 提供有针对性的发展 支持 •业务扎实 – 不动 – 考虑发展 •主要带头人 – 准备下一步 – 提供其它辅导 ••失败者 失败者 –– 警告 咨询退出 •3 – 内部转岗 – 退出 •业绩差 – 警告 •4 – 提供有针对性的培训 发展支持 •业绩差 – 警告 – 提供有针对性的培训 发展支持 •失败者 – 警告 – 内部转岗 – 退出 •失败者 – 内部专岗 • – 退出2 不合格 •1 需要改进 •2 合格 •3 良好 •4 优秀 •能力态度 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 集团公司绩效考核总体流程 总经理 总经理 绩效管理 绩效管理 领导小组 领导小组 企管办 企管办 项目 / 日常 / 临时 实施考核 审批 实施考核 评列等级 人力资源部 人力资源部 新一轮 考核 处理一级 申诉 制度修订 部门各级管理者 部门各级管理者 绩效考核 体系完善 人员培训 组织 实施考核 汇总考核结 果 ( 集团 / 子公司中高 级) 汇总考核分数 ( 本部门 ) 结果处理、 备案 最终仲裁 各公司各部 门中层以上 实施考核 反馈 反馈 提交申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 保密文件、版权所有 隔级申诉 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 员工月度绩效考核流程 隔级主管 隔级主管 本期期初 审核 直接主管 直接主管/ /项目经理 项目经理 协商、确认、双 方签字 被考核者 被考核者 填写本考核周期 《工作计划考核表》 按计划执行 本期期中 审核 考核本周期计划完成 状况、给出评估分数 面谈反馈 下期期初 安排下一周期 工作计划 审核 双方签字、确认 下期期中 填写下一考核周期 《工作计划考核表》 按计划执行 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 目录 绩效考核指标－－岗位 KPI 制定与修改 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 制定岗位 KPI 指标 １ . 罗列ＫＰＩ 指标 2. 筛选ＫＰＩ 指标 3. 选择权重 保密文件、版权所有 4. 确定衡量 标准 5. 修改 确认 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 1 、罗列 KPI 指标 • 指标来源 • 公司ＢＳ C １ . 罗列 ＫＰＩ指标 2. 筛选Ｋ ＰＩ指标 3. 选择权 重 4. 确定衡 评分标准 5. 修改 确认 说 明 通过ＢＳＣ的业绩矩阵分解有助于 个人理解 • 公司重点项目 • 岗位职责常规指标 从岗位说明书中提取 • 短期工作重点 为配合公司项目团队短期任务完成设定的指标 • 集体指标 团队领导的部分指标由团队成员分担 • 防范性扣分指标 日常管理、满意度调查、员工流失率等指标 • • • • 方法： 角色—业绩矩阵分解法 可以采用头脑风暴法 参考现有考核指标 自己的ＫＰＩ对公司特定项目的业绩贡献 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 2 、筛选 KPI 指标 １ . 罗列 ＫＰＩ指标 2. 筛选Ｋ ＰＩ指标 3. 选择权 重 4. 确定衡 评分标准 5. 修改 确认 5. 该指标是否可衡量？ 1. 该指标是否可理解？ •指标可以量化吗？ •指标是否有可信的衡量标准？ •是否用通用商业语言定义？ •能否以简单明了的语言说明？ 6. 该指标是否可低成本获取？ •是否有可能被误解？ •有关指标的数据是否可以直接从标准报表上 获得？ •获取指标的成本是否高于其价值？ •该指标是否可以定期衡量？ 2. 该指标是否可控制？ •对该指标的结果是否有直接的责任归属？ •绩效考核结果是否能够被基本控制？ 7. 该指标是否与整体经营目标一致？ 3. 该指标是否可实施？ •是否可以用行动来改进该指标的结果？ •员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正 面影响？ 4. 该指标是否可信？ •该指标是否与某个特定的经营目标相联系？ •指标承担者是否清楚企业的经营目标？ •指标承担者是否清楚该指标如何支持经营目 标的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ •是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ •数据能否被操纵以使绩效比实际更好或更糟？ •该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ •该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ •数据处理是否绩效指标计算的不准确引起？ 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 3 、选择 KPI 指标权重 １ . 罗列 ＫＰＩ指标 2. 筛选Ｋ ＰＩ指标 3. 选择权 重 4. 确定衡 评分标准 5. 修改 确认 成功经验 原因 •指标数控制在 3—6 个之 间，最多不超过 8 个 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复； 引起考核成本过高 •每个ＫＰＩ权重一般不高 于３０％ •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密 切相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过 于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •每个ＫＰＩ权重一般不低 于５％ •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小 头”现象 •权重一般取５的整数倍 •可简化计算的难度 •得分一般利用线形变化算 比例 •可简化计算的难度 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 4 、确定评分标准 １ . 罗列 ＫＰＩ指标 2. 筛选Ｋ ＰＩ指标 3. 选择权 重 4. 确定衡 评分标准 5. 修改 确认 指标性 质 类别 定义 赋值说明 硬性指 标 目标设 定类指 标 有明确的数值指 标和计算公式 1 、底线目标 A ，赋值 0 分；基准目标 B ，赋值 100 分；努力目标 C ，赋值 120 分 2 、 . 完成值≤ A, 得分为 0 分； 3 、 .A ＜完成值 X≤B, 得分为 100(X-A)/(B-A) ； 4.B ＜完成值 X≤C, 得分 100+20(X-B)/(C-B) 软性指 标 描述类 指标 需要且可以从三 个主要评价要素 评价 优秀 120 分，合格 100 分 需改进 70 分，不合格 30 分 扣分类 指标 有则改之，无则 加免 扣分类：具体见每个指标的评分标准 备注：各类指标的单项赋值均为 100 分，单项指标评分分别乘以其权重即为该项 指标的最终得分 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 5 、修改确认 １ . 罗列 ＫＰＩ指标 2. 筛选Ｋ ＰＩ指标 3. 选择权 重 4. 确定衡 评分标准 主要工作： 说 明： •将各ＫＰＩ筛选部门指标制成 列表，横向比较 确保各岗位对此ＫＰＩ负责，并根据责任打下承担 比例的权重；核查指标、权重是否与原则背离及公 司指标是否已分解到相应部门 •与企管办、人力资源负责人及 相关部门负责人讨论有关指标 明确指标来源及计算方法的合理性 确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评 表 •与上级领导讨论有关指标 确保上级领导明确下级主要业绩考评指标与流程指 标，并讨论指标设置及权重的合理性，定性指标的 设置及合理性，让上级与项目经理给予确认 •审核是否支持公司 BSC 与关 键流程、项目的推进 确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动 下级员工工作 5. 修改 确认 备注：网络计划、临时工作计划项目单列，由企管办汇总考核，并将考核结果提 供给人力资源部，但其权重原则上分别不超过绩效考核总分值的 40 ％和 20 ％ 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 步骤一： 分解战略 目标 步骤四 : 沟通与培训 步骤二： 制定公司 BSC 步骤三： 制定岗位 KPI 指标 11 ••对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训 对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训, , 掌握体系的运用方法 掌握体系的运用方法 22 ••以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通 以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通, ,让员工理 让员工理 解系统的方法和结果，由此理解公司战略、经营目标和个 解系统的方法和结果，由此理解公司战略、经营目标和个 人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系 人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系 保密文件、版权所有 第*页 步骤四： 培训和沟 通 科隆集团绩效管理项目方案 人力资源部月度绩效考核组织过程： • • • • 参与考核的各相关部门中高层： – 每月 30 日前填写并提交本月 KPI/ 计划的评价结果表、下月 KPI/ 计划表 企管办： – 每月 5 日前汇总上月网络计划、日常管理考核、临时工作的完成情况和 考核结果，提交人力资源部 财务部门： – 每月 5 日前汇总上月考核表单中涉及的有关财务数据，提交人力资源部 人力资源部： – 每月 5 日－ 8 日，根据汇总的各部门上月评价结果表、企管办和财务部门 的相关信息，完成各中高层上月 KPI/ 计划的考核汇总与初步成绩； – 反馈各中高层及其上级领导进行确认， 10 日前将意见返回人力资源部； – 10 日前最终确定上月绩效考核结果，依此计算个人上月绩效工资。 保密文件、版权所有 第*页 科隆集团绩效管理项目方案 下周要求 • 参与考核的各相关部门中高层： – 周一至周二，首先确认个人 KPI 、下属的 KPI – 周三至周四，部门内部组织讨论，人力资源部分别派人列席参加，收集 意见和建议 – 周四下班前，将本部门涉及的各位中高层人员 KPI 的修改结果提交人力 资源部 – 周五前，人力资源部对提及结果、讨论意见进行汇总整理，对 KPI 样表、 表单内容和格式进行确认 – 期间，人力资源部整理形成绩效考核文件简介和宣传材料 保密文件、版权所有 第*页
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中大科技公司薪酬考核体系诊断报告
中大科技公司薪酬考核体系诊断报告 （一） 不科学 1、考核制度不稳定 公司最近几年来，公司的组织结构、岗位设定、考核办法多次调整，使员工 无所适从，不知道自己明天属于哪个部门，明天的岗位是什么，明天应该拿多 少工资。 2、考核期限不合法 很多员工的劳动合同是一年一签，可在感光材料厂试行的“四三三”方案中 ， 最后的 30%要两年后才拿，这就意味着作为“从合同”的工资合同期限居 然长于作为“主合同”的劳动合同期限，显然不合法。 3、工资设计不规范 目前，对于每一个岗位应该拿多少工资，每年工资应该增长多少都没有明确 规定——虽然表面上有一些规定，但并未落到实处。整个工资体系表面不公 开，实际半透明；表面有规定，实际很模糊。每个人可以拿到的工资，对新 人来说，取决于个人的谈判能力，谈判能力高，拿到的工资就高；对老人来 说，更多地取决于领导好恶，领导愿意多给就多给。从而出现，同样的岗位 工资差别太大，岗位变动了工资不变化等等不合理的现象，对部分员工造成 伤害；员工不知道自己该拿多少工资才合理，不知道自己岗位升迁后工资是 多少，从而使工资失去了他应有的激励作用。 4、激励机制不奏效 公司在工资设计中，考虑了激励工资的因素，但在实际中，根本起不到激励 的作用，主要表现在： 1） 对挂钩的考核工资，在考核中根据中国人传统的“没有十全十美”的观 念，永远都没有五分。这意味着员工无论多卖力，也就最多基本拿到自 己应该得的那部分工资，不可能多拿——多劳并不能多得，自然就不愿 意多劳。换个角度思考，也就难怪有员工认为这种绩效考核是公司想着 法子扣员工钱了，无非只是扣多扣少而已。 2） 在考核过程中，很少有数量的考核指标。即使有，但在考核中，事实上 也没有得到执行，基本上都是上级对下级工作态度、出勤情况等进行一 些简单的考核。由于上级的面子因素、人情因素，也很难拉下脸去严格考 核。这样的考核导致的就是大家的考核结果都差不多，都不会是满分， 也都不会太差，都能接受。这样首先是不科学的，比如对研究人员的考 核怎么能沦落为只是采用考核出勤率等和工人一样的考核办法；更重要 的是，打击了想做事的员工的积极性，因为他不知道自己到底做得怎么 样，到底是好还是不好，因为他很难从工资这个最有效的激励信号上看 到公司对他现在工作情况的满意程度。 3） 老板对研究人员是舍得奖励的，但这样的奖励往往对人不对事，很不规 范，随意性大，有的人做出了项目不奖，有的人项目做到一半就大奖； 有的年头奖，有的年头又不奖，有的答应了的奖励又不兑现。这样的激 励非但没有效果，往往适得其反，挫伤了科研人员的积极性。 5、约束机制不实行 目前的工资体系，实际的考核结果，使大家觉得干好干坏一个样，反正拿得 都差不多，就会让一些人产生“混日子”的思想。事实上，由于公司老板的慈悲 心肠，很少让员工下岗，也使得他们敢于混，能够混。一定程度上讲，这正是公 司能留住研发人员的原因。因为虽然你研究出产品，可能没什么奖励；但你什么 都研究不出，也不会让你走人；研究计划完不成也没关系，不会扣你的工资。缺 乏约束的工资体系事实上成为了滥竽充数者的“温床”。 （二） 问题多 1、 营销人员、管理人员、技术人员的关系问题 公司表面上是强调技术人员第一，但在实际的各种待遇中（显性和隐性）， 还是管理人员的待遇最好，而公司对研发人员很大的一个奖励就是把他提拔为 管理人员。于是，公司里官帽横飞，绝大多数的技术人员都有一个或大或小的官 衔，这一方面加大了公司的管理层级，同时也有把一流的技术人员变成二流的 管理人员的风险。 在人员的配备上，在考核办法的制定上，在工资的设计上，没有针对这三类 人做出一个具体的考虑，从而使得相互之间存在矛盾。特别是技术人员对管理人 员意见较大，认为他们人浮于事，无事生非，加大了公司的人力成本却没有为 公司带来足够效益。 2、 新、老员工的关系问题 由于公司新进员工的工资取决于他个人的谈判能力和市场行情，从而就经常 出现了新进员工的工资高于公司跟他同样学历同样能力的老员工的工资。对于这 样一个明显的不公平应该如何解决？如果把新员工的工资的降低，可现在市场 上的工资水平摆在那里，低的工资是吸引不来人才；如果提高老员工的工资， 可公司目前又没有这样的实力。 3、 保密与考核的关系问题 如何制定一个合理的对研究人员的考核办法是目前公司最大的困难。显然，不 能对他们沿用对一般人员考核的那套办法，应该针对他们的研究进度来进行考 核。问题是，谁有资格来评价他们的研究进度，老板又放心让谁来了解评价所有 项目的进度？现在公司的实际是，缺乏一个公认的技术权威，大家都是各懂一 摊，各自负责一部分，又都是有很深资历的教授、高工，到底有谁有资格来评价 其他人的工作？更重要的是，在表面倡导“团队合作”的背后，老板希望研究 人员只向他一人汇报项目的进展情况，不要与其他人员交流，不要做一些不该 他知道，不让他研究的项目；同时，在研究人员很多都是外聘的情况下，他们 之间也互相怕对方抢了自己的饭碗，窃取了自己的成果。这样，在一个老板倡导 保密的环境中，在一个研究人员各自藏私的文化下，又应该怎么来组织管理团 队，应该怎么来评价工作进度？
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某集团绩效考核指标（全套）
绩效考核指标 目 录 高层管理人员............................................................................................................................................................................................................................................. 6 总裁绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 6 营销副总裁绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 8 研发制造副总裁绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 10 财务总监绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 12 职能部门................................................................................................................................................................................................................................................... 14 企划部................................................................................................................................................................................................................................................... 14 企划部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 14 规划研究岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 16 计划管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 18 企业管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 19 信息管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 20 财务部................................................................................................................................................................................................................................................... 21 财务部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 21 管理会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 24 总帐和报表会计岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 27 成本会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 29 材料会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 31 销售会计岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 32 出纳岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 33 人事行政部........................................................................................................................................................................................................................................... 35 人事行政部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 35 招聘与培训管理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 39 薪酬与绩效管理岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 41 公关宣传岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 42 行政管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 43 知识产权管理岗绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 44 后勤管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 46 固定资产及网络管理岗绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 48 营销系统................................................................................................................................................................................................................................................... 49 销售大区............................................................................................................................................................................................................................................... 49 大区总经理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 49 区域经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 52 客户经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 56 中兴销售部........................................................................................................................................................................................................................................... 60 中兴销售部经理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 60 客户经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 63 市场管理部........................................................................................................................................................................................................................................... 66 市场管理部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 66 市场策划岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 69 市场推广岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 71 计划管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 73 商务管理岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 75 客户服务部........................................................................................................................................................................................................................................... 76 客户服务部部长绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 76 技术支持岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 78 售后服务岗绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 79 天线事业部............................................................................................................................................................................................................................................... 80 天线事业部总经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 80 天线研发一部....................................................................................................................................................................................................................................... 82 天线研发一部部长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 82 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 85 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 88 天线研发二部....................................................................................................................................................................................................................................... 91 天线研发二部部长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 91 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 94 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 97 无源器件事业部..................................................................................................................................................................................................................................... 100 无源器件事业部总经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 100 无源器件研发部................................................................................................................................................................................................................................. 102 无源器件研发一部部长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 102 项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 105 研发工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 108 制造系统................................................................................................................................................................................................................................................. 111 制造事业部总经理绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................111 制造事业部副总经理绩效考核指标..............................................................................................................................................................................................114 生产部................................................................................................................................................................................................................................................. 116 生产部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 116 车间主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 118 采购部................................................................................................................................................................................................................................................. 120 采购部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 120 采购员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 122 物控员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 124 稽核员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 125 工艺及可靠性部................................................................................................................................................................................................................................. 126 工艺及可靠性部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 126 天线工艺项目经理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 128 无源器件工艺项目经理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 131 天线工艺工程师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 134 无源器件工艺工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 136 工装工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 138 质量部................................................................................................................................................................................................................................................. 140 质量部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 140 来料质量保证工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 143 产品质量保证工程师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 145 产品鉴定及计量工程师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 146 质量体系工程师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 148 仓储部................................................................................................................................................................................................................................................. 149 仓储部部长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 149 仓库稽核绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 151 绩效考核指标说明...................................................................................................................................................................................................................... 153 高层管理人员 总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI 净资产收益率 税后净利润率 主营业务销售收入 总成本费用率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 当期销售收入 目标值（ ）万元，增加（ ）万 元，加（ ）分；减少（ ）万 元，减（ ）分 损益表 每年 总成本/总营业收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 损益表 每年 5 6 7 总资产周转率 主营业务收入／总资产均值 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 10 个百分 点，加（ ）分；减少 10 个百分 点，减（ ）分 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 损益表及资产负债表 每年 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 企业文化调研 每年 营销副总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 主营业务销售收入 当期销售收入 目标值（ ）万元，增加（ ）万 元，加（ ）分；减少（ ）万 元，减（ ）分 损益表 每年 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司销 售人数平均数 目标值（ ）万元/人，增加（ ）万元，加（ ）分；减少（ ）万元/人，减（ ）分 损益表和人力资源数 据 每年 费用明细科目及预算 资料 每季 费用明细科目及预算 资料 每月 净资产收益率 税后净利润率 5 毛利率 1－销售成本/销售收入×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 6 销售费用率 销售费用/销售收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 7 8 9 10 11 12 13 销售收入／行业销售总额 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 销售月报／市场资料 每年 1－（预测销售量－实际销售量） ／预测销售量×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 销售报告及月度销售 计划 每季 销售成本／产成品库存平均余额 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表、库存报表 每年 客户满意度 客户满意度指标 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 客户满意度调研 每年 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 企业文化调研 每年 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分 的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度调研 每年 市场份额 销售预测的准确率 库存周转率 研发制造副总裁绩效考核指标 编号 1 2 3 4 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 存货周转率 销售成本／存货平均余额 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 技术创新量化评估结果 技术创新量化评估因素： 技术创新质量、数量、前瞻性、专利 申请数量、新产品销售收入等 技术创新评估报告 每年 净资产收益率 税后净利润率 5 供应链管理水平评估 供应链管理水平评估因素： 1、销售预测 2、供应商管理和评估 3、质量标准体系 4、库存管理 5、运输 6、销售订单的执行 6 ISO9000 质量体系推进计划 达成率 ISO9000 质量体系推进实际完成/推 进计划 7 质量保证体系有效性评估 质量保证体系有效性评估结果 公司战略目标完成情况 公司战略目标行动计划完成项目数 /公司战略目标行动计划总项数 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 目标值（ ）万元/人，增加（ ）万元/人，加（ ）分；减少（ ）万元/人，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 8 9 劳动生产率 年度公司工业总产值与员工平均人 数的比率 10 产能利用率 有效利用的产能占总产能的百分比 企业文化评分 接受调研的人员对摩比企业文化评 分的算术平均值 11 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 供应链管理评估报告 每年 ISO9000 认证结果 每年 质量保证体系有效性 评估报告 每年 公司战略目标行动计 划实施报告 每年 每年 产能利用率统计报告 目标值（ ）。增加（ ）分，加 （ ）分；减少（ ）分，减（ ）分 企业文化调研 每年 每年 12 员工满意度 接受调研的人员对公司满意度评分 的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度调研 每年 财务总监绩效考核指标 编号 1 2 KPI 净资产收益率 税后净利润率 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 税后净利润／所有者权益×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 资产负债表和损益表 每年 税后净利润／主营业务收入 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表 每年 损益表 每年 3 总成本费用率 总成本/总营业收入×100％ 目标值（ ）％。减少 1 个百分 点，加（ ）分； 增加 1 个百分 点，减（ ）分 4 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100％ 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每年 主营业务收入／总资产均值 ×100％ 目标值（ ）次。增加 0.1 次，加 （ ）分；减少 0.1 次，减（ ） 分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 投资净收益（亏损）/投资总额 ×100％ 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 或：实际值/目标值×100 损益表及资产负债表 每年 5 6 总资产周转率 投资收益率 7 运营资本周转天数 流动净资产/销售收入×365 目标值（ ）天。减少（ ）天， 加（ ）分；增加（ ）天，减（ ）分 8 资产负债率 总负债／总资产×100％ 目标值（ ）％至（ ）％ 资产负债表 每年 9 流动比率 流动资产／流动负债 目标值（ ）至（ ） 资产负债表 每年 10 现金利息偿还能力 （运营现金流＋利息费用＋所得 税）/（利息费用） 目标值（ ）分 资产负债表及现金流 量表 每年 11 项目投资可行性分析报告 质量 项目投资可行性分析报告评估结果 项目投资可行性分析 报告 每年 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 12 公司股票价格维持目标 公司的实际股票价格 /目标股票价 格×100％ 13 对公司财务能力进行平衡 的准确度 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 14 公司资本结构规划的效果 是否实现了公司的最佳资本结构 ），减少（ ），减（ 损益表及资产负债表 每年 股票交易市场信息 每年 财务预算报告、工作记 录 每年 每年 职能部门 企划部 企划部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 经营计划制定、调整按时开 展和完成率 按时开展并完成经营计划制定、调 整的次数／按规定应开展的经营计 划制定和调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 经营计划及调整报告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 有效的流程和制度得到实 施的百分率 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 流程实施得分 每季 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 4 信息来源 考核周期 5 公司发展战略研究 6 公司统计任务完成的及时 性 7 员工出勤率 8 9 行业分析、对公司发展目标和战略 选择提出建议的质量（80%）； 公司发展战略研究的及时性：实际 完成战略研究报告/计划期限完成 的战略研究报告（20%） 战略研究报告 每季 延迟 1 天，减（ ）分 公司统计报表 每月 （1－员工缺勤的人天／员工正常 上班的人天）×100% 目标值（ ）％，减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工考勤记录 每月 流程自动化比率 公司关键业务流程实现信息自动化 的百分比 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 流程信息化评估报告 每年 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 10 绩效体系报告提交及时率 及时提交的绩效体系报告／应提交 的绩效体系报告总数×100% 目标值（ ）％，减少 1 个百分 点，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 每季 11 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 对流程和制度提出合理化建议并被 采纳的数量 目标值（ ）个。增加 1 个，加（ ）分；减少 1 个，减（ ）分 合理化建议报告 每季 规划研究岗绩效考核指标 编号 1 编号 KPI 公司发展战略研究 GS 2 对天线、无源器件业务的 支持 3 公司工作简报编制 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 行业分析、对公司发展目标和战略 选择提出建议的质量（80%）； 公司发展战略研究的及时性：实际 完成战略研究报告/计划期限完成 的战略研究报告（20%） GS 定义/公式（权重） 建立、维护企业经营决策信息支持 体系与市场研究体系，提供业务信 息与分析建议（50%）； 组织对各业务进行跟踪与评估，协 调资源，为业务开展提供支持 （50%） 公司工作简报信息反映的及时性 （30%） 公司工作简报编制的质量（40%） 公司工作简报编制的计划数量 （30%） 信息来源 战略研究报告 考核标准 考核周期 每季 信息来源 考核周期 工作记录、相关部门意 见反馈 每月 公司工作简报 每月 4 资本运营或投资项目研究 /可行性分析 资本运营或投资项目的组织论证 （30%） 资本运营或投资项目研究报告/可 行性分析报告的质量（30%） 资本运营或投资项目的监督执行 （40%） 资本运营项目研究报 告/可行性分析报告； 工作记录 每季或每年 计划管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 经营计划的编制和落实 年度、月度经营计划编制和调整的 及时性（30%） 年度、月度经营计划编制和调整的 合理性（30%） 组织协调相关部门执行经营计划 （40%） 2 公司统计任务完成的及时 性 完成公司统计任务延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 3 公司年度、月度经营计划完 成情况的分析 4 部门/个人绩效考核指标的 拟定 公司年度、月度经营计划完成情况 分析的及时性（30%）； 公司年度、月度经营计划完成情况 分析的质量（70%） 部门/个人绩效考核指标拟定的合 理性（70%） 部门/个人绩效考核指标拟定的及 时性（30%） 信息来源 考核周期 每月 每月 延迟 1 天，减（ ）分 年度、月度经营计划， 工作记录，相关部门 的反馈意见 公司统计报告 延迟 1 天，减（ ）分 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 考核周期 公司年度、月度经营计 划完成情况的分析报 告 每月 拟定部门/个人绩效考 核指标的材料 每年 企业管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 1 有效的流程和制度得到实 施的百分率 得到实施的流程和制度／适用的流 程和制度的总数 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 2 对公司制度和业务流程运 转执行情况的跟踪分析 3 组织对公司制度和业务流 程的讨论完善工作 对公司制度和业务流程运转执行情 况的信息收集和分析的及时性 （40%） 对公司制度和业务流程运转执行情 况的信息收集和分析的质量 （60%） 协调组织对公司制度和业务流程的 讨论完善的有效性 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 流程实施得分 考核周期 每季 信息来源 考核周期 对公司制度和业务流 程运转执行情况的信 息收集和分析材料 每季 工作记录 每季 信息管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 流程信息化评估报告 每年 1 信息技术服务满意度 公司员工对公司信息技术服务满意 度评分的算术平均值 2 流程自动化比率 公司关键业务流程实现信息自动化 的百分比 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 编号 GS 3 公司网络管理 公司网络和规划和建设（40%）； 公司网络的日常管理和维护 （60%） 4 计算机培训次数 计算机实际培训次数 /计划计算机 培训次数×100% 信息来源 信息来源 考核周期 考核周期 每月 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 计算机培训记录 每季 财务部 财务部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 2 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 3 资产负债率 总负债／总资产×100% 目标值（ ）％－（ ）％ 资产负债表 每季 4 合同付款审核的及时率 合同付款审核延迟的天数 5 库存盘点帐实相符率 库存盘点帐物相符的金额／库存盘 点的物资总额×100% 6 财务职能服务满意度 公司员工对公司财务职能部门满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 7 采购货款支付及时率 采购货款支付延迟的天数 每月 30 日前完成，延迟 1 天，减 （ ）分 每月 8 个人费用报销及时率 个人费用报销延迟的天数 2 日内完成，延迟 1 天，减（ 分 每月 每月采购部审核后于 15 日前交财 务部，财务部 20 日前审核； 延迟 1 天，减（ ）分 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 ） 每月 库存盘点记录 每月 部门合作满意度调查 每季 9 财务报表／报告正确率 10 财务报表及时提交率 11 财务分析报告 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 1. 报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 2. 及时性： 财务报表延误提交的天数（30%） 12 会计事务处理差错次数 当期会计事务处理差错、延迟次数 延迟一次，减（ ）分 会计处理差错报告 每季 13 备品备件、固定资产等帐物 相符率 备品备件、固定资产等盘点帐物相 符的金额／备品备件、固定资产等 总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资产盘点记录 每月 14 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 对公司各部门预算执行的 监督力度 对各部门预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季（30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次（30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元（40%） 编号 15 信息来源 工作记录 考核周期 每季 16 资金计划和调度 17 公司筹资方案的拟定 18 对公司财务能力进行平衡 的准确度 资金安排调度能够满足公司业务开 展需要 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 19 公司资本结构规划的效果 是否实现了公司的最佳资本结构 工作记录 每月 财务预算报告、工作记 录 每季 每季 管理会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 预算制定、调整按时开展和 完成率 按时开展并完成预算制定、调整的 次数／按规定应开展的预算制定和 调整次数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 预算报告、预算调整报 告 每月 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 2 公司年度财务预算编制的 规范性 年度财务预算中未按照公司制度或 公司实际编制的项目不超过( )% 3 对公司财务能力进行平衡 的准确度 年度财务预算中未按照公司制度或 公司实际编制的项目 公司的资金来源与资金运用相平 衡，财务收入与财务支出相平衡的 准确度 4 对公司各部门预算执行的 监督 对各部门预算执行监督检查的次数 （30%） 对发现的问题未能及时反映的次数 （30%） 因未能及时发现预算问题而造成的 损失（40%） 5 对公司各部门预算执行的 分析 对各部门预算执行情况分析的质量 （70%） 对各部门预算执行情况分析的及时 性（30%） 对各部门预算执行监督检查的次数 不低于( )次/季，减少 1 次，减（ ）分 对发现的问题未能及时反映的次数 不超过( )次，减少 1 次，减（ ） 分 因未能及时发现预算问题而造成的 损失不高于( )元，增加（ ）元， 减（ ）分 财务预算报告 每年 财务预算报告、工作记 录 每季 工作记录 每季 预算执行情况分析报 告 每季 6 投资分析研究 7 公司筹资方案的拟定 8 公司资本结构规划的效果 9 对各部门责任成本的计算 和业绩考核 10 绩效工资和奖金的计算 11 采购和销售合同的审核 1、 投资分析的质量： 分析方法的合理性（20%） 重要指标遗漏率（20%） 投资评价指标计算错误，分析误差 （20%） 投资可行性分析报告的规范性 （20%） 2、投资分析的及时性：根据上级安 排时间（20%） 筹资规模与实际所需资金的误差 （20%） 采用该种筹资方式后所带来的筹资 成本是否为最小（20%） 筹资成本测算的准确度（20%） 是否在筹资成本一定的情况下筹资 风险最小（20%） 筹资方案拟定的及时性（20%） 延迟（ ）天，减（ ）分 投资分析报告、调研材 料 每年 延迟（ ）天，减（ ）分 筹资方案起草稿 每年 是否实现了公司的最佳资本结构 每季 对部门责任成本计算的合理性 （30%） 对部门责任成本计算的及时性 （30%） 对各部门业绩考核计算（40%） 绩效工资和奖金计算的准确性 （70%）； 绩效工资和奖金计算的及时性 （30%） 采购和销售合同审核的准确性 （80%）； 采购和销售合同审核的及时性 （20%） 延迟 1 天，减（ ）分 责任成本计算相关帐 表 每月 延迟 1 天，减（ ）分 绩效工资和奖金帐表、 工作记录 每月 差错一项扣（ （ ）分 采购合同、销售合同、 工作记录 每月 ）分，延迟一天扣 12 会计核算工作准确性 会计科目运用、凭证复核、总帐明细 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 帐复核、成本核算审核准确无误 （ ）分 各类会计凭证、帐表 每月 原始凭证、记账凭证 每月 出现 1 次，扣（ ）分 总帐和明细帐 每月 出现 1 次，扣（ ）分 会计报表 每月 审核确认后的原始凭证仍出现问题 13 原始凭证、记账凭证的审核 的次数（50％） （ ）次以内不扣分，超过 1 次， 审核确认后的记账凭证仍出现违 扣（ ）分 规、不真实现象的笔数（50％） 14 总帐和明细帐的审核 15 会计报表的审核 审核确认后的总帐和明细帐仍出现 问题的次数 审核确认后的会计报表仍出现问题 的次数 总帐和报表会计岗绩效考核指标 编号 KPI 1 财务报表／报告正确率 2 财务报表／报告及时提交 率 3 财务分析报告 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1－查出有误的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表检查记录 每季 1－延误提交的财务报表数量／提 交的财务报表总数×100% 1.报告质量； 财务分析所运用的各项财务指标是 否有遗漏（20%） 是否出现财务指标计算错误的情况 （20%） 得出是否正确的结论（30%） 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 财务报表提交时间记 录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 财务分析报告 每月 2.及时性： 财务报表延迟提交的天数（30%） 编号 GS GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 工作记录观察、会计 制度 每季 会计凭证、会计帐簿 每月 工作记录、日常检查 每月 会计核算制度的完善化；会计制度 4 财务核算工作规范化程度 5 会计记帐工作准确性 6 会计记帐工作及时性 的执行情况；会计核算流程的合理 性 原始凭证、记账凭证、总帐、明细帐 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 出现错误的次数 （ ）分 月度在 3 日之前，年度在次年 1 月 15 日之前，延迟一天扣（ ）分 7 结账、对账工作的及时性 未按时结账、对账的次数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 延迟 1 天，减（ ）分 会计档案保管检查 每季 会计档案整理归档的及时性 8 会计档案保管 （40%） 会计档案保管的齐全和有条理 （60%） 成本会计岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 成本核算的及时完成率 计算成本核算延迟的天数 延迟一天扣（ ）分 成本核算报告 每月 2 成本核算准确性 计算成本核算出现错误次数 差错一项扣（ ）分 审计报告、财务数据差 错情况统计表 每月 3 固定资产、备品备件帐实相 符率 固定资产、备品备件帐帐相符，帐 实相符 差错一项扣（ ）分 固定资产、备品备件帐 表 每季 编号 GS GS 定义/公式（权重） 信息来源 考核周期 4 会计记帐工作准确性和及 会计记帐出现错误的次数 时性 会计记帐的及时性 固定资产核算和计提折旧的准确性 （80%）； 固定资产核算和计提折旧的及时性 （20%） 成本分析报告质量（80%） 报告提交的及时性（20%） 工资核算和个人收入调节税计算的 准确性（80%） ； 工资核算和个人收入调节税计算的 及时性（20%） 考核标准 错误（ ）次不扣分，超出一次扣 （ ）分； 会计凭证、会计帐簿 每月 固定资产台帐、卡片 帐，相关财务报表 每月 延迟 1 天，减（ ）分 差错一项扣（ （ ）分 ）分，延迟一天扣 5 固定资产核算和计提折旧 6 成本分析报告编写 7 工资核算和代扣个人收入 调节税 8 员工社保申报的及时性 员工社保申报延迟的天数 延迟一天扣（ ）分 9 个人费用审核报销的及时 个人费用审核报销的及时性 （ 延迟 1 天，减（ ）分 员工投诉一次扣（ 天，减（ ）分 ）分，延迟 1 ）天处理完毕，延迟一天扣（ 每月 员工投诉； 工作记录 每月 工作记录； 员工投诉 每月 工作记录； 每月 性 ）分 员工投诉 材料会计岗绩效考核指标 编号 1 编号 2 KPI 库存盘点帐实相符率 GS 存货核算的准确性和及时性 3 采购货款审核支付 4 应付帐款的清理 KPI 定义/公式（权重） 考核标准 库存盘点帐物相符的金额／库存 盘点的物资总额×100% 目 标 值 100 ％ ， 减 少 1 个 百 分 点，减（ ）分 GS 定义/公式（权重） 考核标准 存货核算的准确性（80%）； 存货核算的及时性（20%） 采购发票单据核对的准确性，扣 除代缴运费、代缴罚款的准确性 （60%）； 采购发票单据核对及时性 （20%）； 核查账面应付、预付明细账，确 认供应商是否挂账（20%） 每月 30 日前完成 应付帐款核对的及时性（20%） 应付帐款清理的及时性（80%） 延迟 1 天，减（ ）分 差错一项扣（ ）分，延迟一天 扣（ ）分 延迟 1 天，减（ ）分 信息来源 库存盘点记录 考核周期 每月 信息来源 考核周期 有关存货的帐表，工作记 录 每月 采购单据、帐表 每月 应付帐款帐表、工作记录 每季 销售会计岗绩效考核指标 编号 GS 1 产品销售收入和销售成本 核算 2 销售合同台账管理 3 编制销售信息统计快报 4 应收账款、其他应收款核 对、分析和清理 GS 定义/公式（权重） 产品销售收入和销售成本核算的准 确性（80%）； 产品销售收入和销售成本核算的及 时性（20%） 建立销售合同台账进 行跟踪管理 （50%）； 定期为上级提供交货及货款回收情 况分析资料，完成管理报表市场部 分分析报表（50%） 销售信息统计 快报编制的准确性 （60%） 销售信息统计 快报编制的及时性 （40%） 应收账款、其他应收款及时核对 （20%） 帐龄分析，呆、坏帐分析（20%） 应收账款、其他应收款清理（60%） 5 税务申报的及时性 (N2/N1)×100% N2=及时完成工作项数 N1=应当完成项数 6 税务申报数据填报的准确 性 出差错次数 考核标准 延迟 1 天，减（ ）分 差错 1 项，减（ 天，减（ ）分 ）分；延迟 1 信息来源 考核周期 销售收入、销售成本相 关帐表，相关凭证， 工作记录 每月 销售合同台账、相关分 析报表 每月 销售信息统计快报 每月 应收账款、其他应收款 帐表、工作记录 每季 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 差错 1 次，减（ ）分 税务报表 每月 出纳岗绩效考核指标 编号 GS GS 定义/公式（权重） 1 银行结算业务的准确性与 及时性 办理银行结算业务时，出现错误的 次数（60%） 办理银行结算业务延误的天数 （40%） 2 现金收付凭证/转帐凭证审 核的准确性 3 4 信息来源 考核周期 延迟 1 天，减（ ）分 银行结算票据、工作记 录 每月 审查确认后的现金收付凭证仍出现 问题的次数 差错 1 次，减（ ）分 现金收付凭证 每月 现金收付业务办理的规范 性 违反现金收付业务程序的次数 出现 1 次，减（ ）分 现金收付凭证、工作记 录 每月 现金收付业务办理的准确 性 办理现金收付业务出现差错的次数 差错 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 5 登记现金、银行存款日记帐 的及时性和准确性 现金、银行存款日记帐拖延登记次 数（50%） 出现不合规定、数据差错次数 （50%） 延迟 1 天，减（ ）分 现金、银行存款日记帐 每月 6 现金额度控制有效性 现金额度超过规定次数，现金短缺 影响工作次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 库存现金保管 现金帐实不符次数，出现问题隐患 次数（60%） 登记库存现金日报表并清点库存现 金的及时性（40%） 延迟 1 天，减（ ）分 财务数据差错情况统 计 每月 7 考核标准 8 有价证券、重要空白凭证保 管 9 支票及有价证券使用的的 准确性 10 审核采购合同审核 11 工资发放的及时性 12 有价证券、重要空白凭证保管出现 短缺、遗失次数 登记有价证券、重要空白凭证登记 表的及时性（40%） 延迟 1 天，减（ ）分 有价证券、重要空白凭 证及登记表 每月 出现 1 次，减（ ）分 财务数据差错情况统 计 每月 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 工资发放延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 进出口外汇核销的及时性 进出口外汇核销延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 工作记录 每月 13 轧平账务的及时性 每日没有及时轧平账务的次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 14 对账工作的及时性 未按时对账的次数 出现 1 次，减（ ）分 工作记录 每月 15 银企对账的准确性 银企账账不相符的次数 出现 1 次，减（ ）分 银行对帐单、银行存款 日记帐 每月 16 银行存款余额调节表编制 的及时性 编制银行存款余额调节表延迟的天 数 延迟 1 天，减（ ）分 银行存款余额调节表 每月 违反支票、有价证券管理制度次数 签发重要票据出现差错的次数 审核采购合同审核的准确性 （70%） 审核采购合同审核的及时性 （30%） 人事行政部 人事行政部部长绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 1 部门费用与预算的差异率 1－（实际发生的成本费用／预算 成本费用）×100% 目标值（ ）％，增加 1 个百分 点，减（ ）分 费用明细科目及预算 资料汇总 每季 2 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 目标值（ ）次。增加 1 次，加（ ）分；减少 1 次，减（ ）分 公共关系活动记录 每季 3 在本地区中的企业信誉级 别 政府工商行政管理部门对公司的信 誉评级 目标值（ ）。增加 1 级，加（ ）分；减少 1 级，减（ ）分 信誉评级结果 每年 人力资源服务满意度 公司员工对公司人力资源服务满意 度评分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 行政服务满意度 公司员工对公司行政服务满意度评 分的算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 6 法律服务满意度 业务人员对法律服务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 7 知识产权服务满意度 业务人员对法律服务满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 部门合作满意度调查 每季 4 5 8 专利申请的计划完成率 实际完成的专利数量/计划完成的 专利数量 第（ ）季度完成总申请量的（ ）％； 完成超过本季度申请量 1 个百分 点，加（ ）分； 降低 1 个百分 点，减（ ）分 9 档案管理及时、正确率 1－查出管理有误或未及时更新的 档案数量／档案总数×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 档案管理检查记录 每季 10 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需 的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 11 员工工资发放正确率 1－查出有误的工资发放人次／总 的工资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放数量差错投 诉记录 每季 12 员工工资发放及时率 1－延误发放的工资人次／总的工 资发放人次×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 工资发放时间延迟投 诉记录 每季 招聘成功率 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 每季 13 专利申请文件、专利证 书 每年 14 绩效考核报告提交及时率 提交的绩效考核报告延迟的天数 延迟 1 天，减（ ）分 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 15 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 差错 1 次，减（ ）分 绩效考核报告更正记 录 每季 16 绩效考核报告质量评级 考核委员会对绩效考核报告的总体 评级 考核委员会对绩效考 核报告的评级 每年 17 备品备件、固定资产等帐物 相符率 备品备件、固定资产等盘点帐物相 符的金额／备品备件、固定资产等 总额×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 资产盘点记录 每月 18 备品备件、固定资产定期盘 点完成率 备品备件、固定资产定期完成的盘 点次数／按规定应完成的盘点次数 ×100% 目标值 100％，减少 1 个百分点， 减（ ）分 盘点报告 每月 19 硬件系统事故次数 当期硬件系统事故次数 出现一次，减（ ）分 信息技术服务记录 每月 20 软件系统事故次数 当期软件系统事故次数 出现一次，减（ ）分 信息技术服务记录 每月 21 行政后勤事务处理差错延 迟次数 当期总务事务处理差错、延迟次数 延迟出现一次，减（ ）分 总务事务处理情况报 告 每月 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度问卷调查 结果 每年 员工培训时间数 公司员工参加的培训时间总数 目标值（ ）小时。增加（ ）小 时，加（ ）分；减少（ ）小 时，减（ ）分 培训记录 每年 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 培训满意度调研 22 23 24 25 每次培训结 束时 员工流失率 主动离职的员工数量／公司总人数 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工离职记录 每季 27 员工挽留率 经挽留后留任的员工数／主动提出 离职申请的总人数×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工挽留记录 每季 28 知识共享水平打分 知识共享水平打分 知识管理记录 每季 26 招聘与培训管理岗绩效考核指标 编号 KPI 1 招聘空缺职位所需的平均 天数 招聘空缺职位所需的平均天数 目标值（ ）天。减少 5 天，加（ ）分； 增加 5 天，减（ ）分 招聘工作记录 每季 招聘成功率 成功招聘人数／当期需要招聘总数 ×100% （注：成功招聘指通过试 用期考核并在试用期后 3 个月内未 主动离职的招聘） 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 招聘记录和人事档案 每季 员工技能提升率 （年末技能评估得分－年初技能评 估得分）／年初技能评估得分 ×100% 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 技能评估报告 每年 员工对培训计划的满意度 员工对培训计划的满意度的调查结 果 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 员工满意度问卷调查 每年 员工培训时间数 公司员工参加的培训时间总数 目标值（ ）小时。增加（ ）小 时，加（ ）分；减少（ ）小 时，减（ ）分 培训记录 每年 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分的 算术平均值 目标值（ ）％。增加 1 个百分 点，加（ ）分；减少 1 个百分 点，减（ ）分 培训满意度调查 每次培训结 束 GS 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 2 3 4 5 6 编号 GS KPI 定义/公式（权重） 考核标准 信息来源 考核周期 7 职务说明书的编写和修订 8 劳动合同管理 9 人事档案管理 10 员工职称评审事务 职务说明书的编写和修订的及时性 （30%）； 职务说明书的编写和修订的质量 （70%） 劳动合同的政策适用性（30%） 办理劳动合同签订的及时性 （30%） 员工离职手续办理的及时性 （20%） 职工退休手续办理的及时性 （20%） 公司员工人事档案的建立、维护和 更新（60%）； 处理员工调动、离职、招聘等产生的 人事档案调动（40%） 组织专业技术人员任职资格评审申 报（30%） 处理员工职称评审、资格考试等的 相关材料的收集报送等事务 （70%） 延迟（ ）天，减（ ）分 职务说明书 每年 劳动合同、工作记录 每季 人事档案、工作记录 每季 职称评审材料 每季 薪酬与绩效管理岗绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义/公式（权重） 考核标准
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招聘海报03可编辑
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经理人信任危机和绩效考核
经理人信任危机和绩效考核 2005 年国际妇女节对于很多男士来讲是一个不同寻常的日子，他们都习惯了要为身边 的异性朋友庆祝节日。斯通塞弗可没有这份闲情逸致。3 月 7 日，波音公司发表声明说， 该公司董事长兼首席执行官哈里?斯通塞弗和公司管理层的一名高级女执行官存在不正 当关系，公司董事会因此要求斯通塞弗马上辞职。波音公司在声明中说，10 天前，公司 接到匿名举报，称斯通塞弗与一名公司女职员存在不正当的关系。波音公司随后对此事 进行了调查，结果证明确有其事。经讨论，董事会认定斯通塞弗的行为违反了公司的规 章制度，并给公司的声誉带来了不良影响，因此要求斯通塞弗马上辞职。 或许斯通塞弗感到很倒霉，自己刚刚上任一年多，还没有充分施展自己的才华，就 这样下课了。波音公司在声明中还表示，斯通塞弗的辞职与公司的经营和财务状况无关， 目前这两方面的情况良好。 扫描：经理人信任危机不是业绩惹的祸 其实倒霉的不是斯通塞弗一人，世界通信公司前首席执行官伯纳德?埃贝斯和安然 前 CEO 肯尼思?莱下课的原因都不是因为经营业绩的问题，而是个人的素质出了问题。 国内类似的案例更是比比皆是。伊利股份接连遭遇“罢免独董”、国债风波和华世商 贸股东疑云等事件与董事长郑俊怀个人有直接的关系；山东巨力原董事长王清华涉嫌虚 增利润骗取配股资格被检察机关提起公诉；由于涉嫌经济问题，中国建设银行董事长张 恩照辞去中国建设银行股份有限公司董事和董事长职务。 这样的名单我们可以列出长长的一串：东方创业、浙江东方、东北高速、ＳＴ京西、 开开实业、三毛派神、深圳机场、利嘉股份、白云山、南宁百货……这些公司的高管或被 “双规”、拘押，或被刑事拘留，甚至被提起公诉。这些公司高管涉罪嫌疑基本集中在受 贿、挪用公款、侵吞国有资产、导致国有资产流失、合同诈骗和造假等方面。 你能说这些公司的绩效不好吗？你能说这些人的工作业绩不好吗？但是业绩好不能 替这些肇事者开脱责任。各国不同的法律环境下，相关机构会对这些出轨者给予不同的 惩罚。 责任者个人被惩罚并不意味着就可以令一切烟消云散，如果没有及时进行有效的公 关管理，这些事件的负面影响足以让任何一个庞大的商业帝国一夜间坍塌，世界通信公 司和安然就是最好的案例。 我们在为这些“落马英雄”叹息之余，更值得我们思考的是：为什么英雄落马经常 是一夜间的事情？为什么一定要等到东窗事发时才意识到问题的重要性？为什么就没有 一套预警机制来防止类似事件的产生？对于这些问题，不同的人有不同的理解。笔者认 为，英雄落马是个综合问题，受很多外部因素影响，从企业人力资源管理的角度来看， 企业传统的绩效考核体系中考核内容关键缺失也是英雄落马的重要原因之一。 探由：传统绩效考核的缺陷及其危害 现代企业与传统企业最本质的区别之一在于现代企业的资本社会化。在现代企业机 制下，企业最主要的要素----资本已经摆脱了传统企业那种明显依赖于企业创始人的个 人资本的制约，从而使企业永续经营成为可能。然而，企业寿命并没有像经济学家所预 期的那样延长，大部分企业的寿命要明显低于人的平均寿命。我国的一项调查显示：中 国小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。 影响企业寿命的因素很多，政治动荡、经济衰退、市场变化和管理者渎职等因素都有 可能会导致企业产生危机，致使企业生命提前结束。除了这些因素之外，还有一个重要 因素是很多现代企业依然采用传统的绩效考核系统。 传统绩效考核是完全基于结果的绩效考核，支撑绩效考核的基本理念是“成则王败 则寇”，最典型例子的是改革开放之初的国有企业的“承包责任制度”，衡量企业是否 成功主要是看短期的经营效益，只要你能创造效益就行，其他都不用管。 传统绩效考核体系最重要的缺陷在于企业持续经营这样一个基本的价值目标没有纳 入绩效考核的范畴。传统绩效考核的缺陷给企业带来最直接的影响就是企业经营管理的 短期行为化，判断企业是否成功的基本指标是：每个季度是否都完成了预期的利润目标？ 企业什么时候可以上市？在这样的业绩导向下，考察企业发展潜力和考察经营管理者职 业素质就变得无足轻重了。相应的，企业在选拔人的时候，选拔标准也因此发生了变化， 片面强调了工作业绩，所谓“不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫”，组织忠诚度、诚信 品德等基本职业素质往往被忽视，这就使那些职业素质不健全者进入企业管理层成为可 能。 在绩效考核过程中，一些衡量未来发展潜力的重要内容没有纳入考核体系。例如， 组织绩效考核体系中，考核内容中没有评价企业未来发展动力的指标；个人的绩效考核 体系中，考核内容中没有评价个人发展潜能的指标。所以，绩效考核系统就不能客观揭 示企业潜在的经营管理风险，不能有效识别和约束企业管理者的蜕变过程，所以往往都 是事发东窗才猛然觉醒，而局面已经无法挽回了。 对策：构建系统均衡的绩效考核体系 绩效考核应该考核什么内容？这个问题在很多人看来非常简单，以至于导致望文生 义，认为绩效考核当然是考核工作业绩了，但是事实上并没有这么简单。表 1 是我国一 家大型上市公司对经理人所采用的绩效考核表，根据笔者长期的咨询经验，我国很多企 业目前依然采取以工作业绩为主的考核体系。 传统以财务为主的绩效考核体系（例如 ROI，EPS）看起来比较全面，但是存在明显 的缺陷。对于企业来讲，实际上所有的指标都来源于财务，侧重于控制，仅能够衡量过 去经营活动的结果，却无法评估企业未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。对 于经理人来讲，当财务指标为经理人绩效评估的唯一指标时，容易使经理人过分注重短 期财务结果，不重视非财务性指标（如客户或员工）的评估，从而忽略了企业长期发展 应遵循的一些基本原则，在极端的情况下，容易采取一些非法的手段来维持一份良好的 业绩答卷。 现在的商业环境下，仅仅对工作业绩进行评价显然是不够的。除了业绩之外，我们 还要关注什么呢？通过图 1 我们可以看到，工作业绩只是浮在水面之上的冰山一角，与 冰山下面的能力、知识、个性、人格、内驱力等因素密切相关。如果仅仅看到工作业绩而忽 略其他要素，那么终有一天浮出水面的冰山会慢慢融化。 现代企业对于经理人的绩效考核，除了传统的工作业绩考核外，还应该包括职业发展 潜力考核。职业发展潜力又分为胜任能力（包括知识、专业技能等）考核和职业素质（包 括组织忠诚度、个人信用意识、诚信品德等）考核，也就是既考核一个人的业绩目标达成 情况，同时考察其职业发展潜力达成情况，绩效目标与发展潜力目标设置协调一致、相 互促进，保证企业业绩长久持续的增长，经理人个人职业素质不断提高。 起源于美国一家小型的民营商业银行的美国花旗银行，到今天已经成为全球首屈一 指的国际金融服务机构，为 100 多个国家的 1．2 亿个人客户、企业、政府部门及机构提 供多元化的产品和服务。在花旗银行获得全球金融霸主的众多因素中，我们不应忽略其 在全球范围推行的经理人绩效考核系统（如图 2）。 花旗银行对经理人实施绩效考核时，同时对绩效和潜能进行考核，运用统一的标准 来考察经理人，根据绩效和潜能两种考核结果，将具有不同绩效和潜能等级的经理人分 为九类，分别放在九格方图的不同格子里，主管和人力资源部经理共同探讨每个经理人 的工作表现和潜质，来决定经理人的未来职业发展路径。 结语： 真正卓越的业绩是可持续的 崇尚业绩是现代商业社会普遍倡导的经营管理原则，但是我们需要重新诠释和理解 “业绩导向”的含义。追求卓越业绩本身并没有错，但优秀企业强调这种卓越的业绩是 可持续，而不是昙花一现的。所以，企业在评价和选拔经理人的时候，在关注工作业绩 的同时，也要关注职业发展潜能，因为工作业绩只是代表过去，发展潜能则会影响到企 业的未来。
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【】360绩效考核方案
深圳市沃特新材料股份有限公司 360 度绩效考核方案 人力资源部 制定： 审核： 批准： 目 录 第一章 总 则................................3 一、目的........................................................................3 二、遵循原则...................................................................3 1、明确化、公开化原则...................................................3 2、客观考评原则...........................................................3 3、差别原则................................................................3 4、反馈原则................................................................3 三、适用范围...................................................................3 第二章 绩效考核管理............................................................4 一、绩效考核实施..............................................................4 1、绩效考核评委成员.......................................................4 2、绩效评估程序............................................................4 3、评估结果说明............................................................4 二、考核结果应用..............................................................5 第三章 绩效考核管理流程.......................................................6 第四章 附 则.....................................................................7 1、 360 度绩效评估表.....................................................7 2、 绩效考核述职报告......................................................7 第一章 总 则 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价职员的工作绩效，保证企业经营目标的实 现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定职员绩效 考核实施方案。 二、遵循原则 1、明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规 定。 2、客观考评原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做 到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。 3、差别原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等 方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 4、反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考 评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考 意见等。 三、适用范围 适用于本企业职员。 第二章 绩效考核管理 一、绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况，从工作态度、工作技能、工作绩效 三个方面的指标进行考评，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于 AHR 管理中心，AHR 安排考核评估，具体情况如下： 1、绩效考核评委成员： AHR 管理中心负责组织绩效考核的全面工作，其主要考核评委成员包括： 董事长 、 AHR 总监、供应链中心主管、财务总监、项目总监、品质部经理、生产部经理。 2、绩效评估程序： ⑴、被考核者根据《绩效考核述职报告》（PPT）自我述职（时间：15 分钟）； ⑵、小组评委提问质询（时间：15 分钟） ⑶、评委评议打分（时间：10 分钟） 共 40 分钟 3、评估结果说明 被评估者直接上级评分（30%）+ 中心负责人评分(20%) + 公司领导评分（30%）+ 其他评委评分（20%） 项目分类 工作态度① 工作技能② 工作绩效③ 20% 35% 45% 考评项目 工作态度 品德诚信 纪律性 工作激情 团队合作 （4%%） （4%%） （7%） （5%） 工作技能 专业知识 解决问题 学习能力 文字表 外语及计 沟通能力 （10%） 的能力 （3%） 达能力 算机能力 （5%） 组织管理 调能力 协 （8%） （3%） （3%） （3%） 工作绩效 职责履行 目标达成 品质意识 工作成本控制 （12%） （12%） （12%） （9%） 二、考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为奖金发放、薪资调整、员工培训、 岗位调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 优秀 良好 一般 较差 A B C D 95 分（含）以上 80 分（含）以上 65 分（含）以上 65 分以下 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的 员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管 理水平的提高打下坚实的基础。 第三章 绩效考核管理流程 操作程序 责任部门 材料及表单 组 织 360° 绩 效 考 核 填写材料 AHR 被考核人 《下发考核通知》 《360 度绩效考评表》 《述职报告》 材料收集 AHR 《360 度绩效考评表》 材料 审核 AHR 《述职报告》 《360 度绩效考评表》 述 职 人 事 考 核 考核评 估 被考核人 考核小组 领导审 核 结果公示 《述职报告》 《述职报告》 公司领导 《360 度绩效考评表》 转正通知 薪资异动通知 AHR 单 绩效考评结果 AHR 职员晋升评估结果 转正通知 《薪资异动通知单》 第四章 附 则 本办法由 AHR 管理中心负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 《360 度绩效考核评估表》 2. 《360 度绩效考核述职报告》
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08制单员绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：制单员 序 号 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 KPI KPI说明 1 账单 指录入订单，制作销售出库 单 上级反馈 2 下达通知 指根据订单要求，下达备货 通知，跟踪监督 3 4 分单，录入 指分单，录入机号，及时向 机号，转单 财务部、总公司转单 备料计划 信息来源 考核目的 计算方式 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 保证账目清晰 每出现一次不及时、不准确 录入订单或不制作、不准确 制作出库单，出现频繁改单 100分 、撤单的扣10分 35% 相关部门投诉 保证物料供给 及时 每发现一次不及时下达通知 100分 或下达错误通知的扣10分 35% 财务、总公司投诉 保证账目清晰 每发现一次不及时向财务部 100分 、总公司转单的扣10分 20% 保证物料供给 及时 每发现一次不拟定备料计划 100分 的或不整理记录的扣10分 10% 拟制备料计划，整理打印调 备料计划、调度会记 度会记录 录 综合得分 被考核人： 考核人： 审核人：
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经理中层管理人员绩效考核表
经理中层人员绩效考核表 分类 工 作 态 度 基 本 能 力 业务熟 练程度 责任感 协调性 自 我 启 发 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 评 价 内 容 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否以长期的展望探索公司的未来 是否有以负责人的眼光注意到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限、达成目标 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目 是否能以全公司的立场发言、提议 是否能以长期的观点制定企划 是否能就公司的观点收集情报 是否能与其他部门交流情报 是否积极地与其他部门协调 是否确实把握部属的优、缺点 是否能与其他部门协调 是否适才适所 是否热心培育后继者 仔细地聆听部属的意见 是否注意身体的健康 是否谨慎地使用金钱 是否热心于小组内部意见的沟通 绝不引起异性问题 不与顾客勾结 对社会及时代的变迁是否敏锐 是否热心于吸取新技术与知识 站在国际的视野上是否能自我革新 为了改善，是否可以抛弃前例 是否不怠于未来的预测 评价分数合计 评分标准： 180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等”100 分以上为“及格” 满分 1 次 2 次 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 10 10 5 5 5 10 5 10 5 3次 4次 未满 100 分为“不及格”
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经济责任制考核管理办法
经济责任制考核管理办法 一、目的： 本规定是为了确保公司经济责任制考核（考核）的有效实施，真正做到公正、公平、公开而制定 的。 二、适用范围： 本規定适用于经济责任制考核的提出、审核、责任分析与确定、批准、实施等的各个过程。 三、术语和定义 无 四、职责 （一）企业管理部是本管理办法的组织实施与管理部门。负责接收各职能部门提出的“考核单”；， 负责“考核单”的初步审核；负责将“考核单”传递给被考核部门；负责汇总“考核单”形成“ 年 月份考核汇总表”上报考核领导小组组长审批；负责将经过批准的“ 年 月份考核汇总表” 传递给人力资源部执行，负责考核结果的公开。 （二）各职能部门负责依据公司的各项规章制度、管理标准等提出考核意见，填写“考核单”经部门 经理、主管副总经理审核传递给企业管理部；当被考核时负责考核事项的责任划分及金额分配；负责 在每月 10 日（遇休息日提前）前将已分配责任的“考核单”传递给企业管理部；负责执行人力资源 部下达的考核金额。 （三）考核领导小组组长负责最终批准“ 年 月份考核汇总表”；负责有争议的考核事项最终决 断。 （四）公司主管副总经理负责其主管部门提出的考核单的审核；负责组织重大考核原因分析、责任划 分和金额分配。 （五）人力资源部负责按照“ 年 月份考核汇总表”实施考核，并监督考核结果的执行情况。 五、制定·改废： 本规定的制定·改废由企业管理部提出，企业管理部经理审核，企业管理部主管副总批准。 「本规定修订记录表」 修订日 20XX.XX.XX 修 规定作成 订 内 容 提 出 专员 审 核 经理 批 准 副总 六、管理内容（以下为规定的基本内容，包括管理流程） （一）考核依据 1、各部门可以依据公司下发的各项规章制度、管理标准、通知、暂行规定（通知或暂行规定至少应经 过副总经理审核或批准）文件、公司副总经理或总经理的决定等，对于违反上述规定的部门或个人提 出考核意见。 2、当目前暂时还没有明确的考核标准时，各部门可参照已经下发的文件执行，或者由主管该部门的 公司副总经理或总经理确定。 （二）考核的组织 企业管理部是考核的归口管理部门。各部门填写“考核单”在规定的时间内传递给企业管理部，企业 管理部将其传递给被考核部门，被考核部门划分责任后在规定的时间内传递给企业管理部，企业管 理部将所有的“考核单”汇总成“ 年 月份考核汇总表”，经考核领导小组组长批准后传递给人 力资源部执行。 （三）考核的提出 1、实施考核部门每月初将上月所有的考核事项整理汇总，填写“考核单”，要正确清楚的填写“考 核单”中“被考核部门、问题描述、原因分析、考核依据、处理结果”这些栏目的内容： （1）、“问题描述”一栏应实事求是、准确地描述问题，将现象或问题描述清楚。实施考核部门负责 “问题描述”的解释，保证其真实性、公正性。 （2）、“考核依据”一栏应要按照本规定第（一）条款填写准确。 （3）、“处理结果”一栏应写明被考核部门和被考核金额。 2、 实施考核部门将“考核单”中的上述内容填写清楚（一式两份，实施考核部门存档一份），经本 部门经理、主管副总经理审核后 ，在每月初 1 日前传递给企业管理部。企业管理部在每月初 3 日前把 所有的“考核单”传递给被考核部门。 （四）责任分配 被考核部门经理接到“考核单”，应立即组织分析原因，填写“考核单”中“责任划分及金额分 配”一栏，写明责任人和考核金额，并在每月初 5 日前将填好的“考核单”传递给企业管理部。逾期 未报，由被考核部门经理承担全部考核金额。 （五）报批和汇总执行 企业管理部把所有的“考核单”整理汇总成““ 年 月份考核汇总表”，经考核领导小组组长批 准后，在每月初 13 日下班前把““ 年 月份考核汇总表”传递给人力资源部执行。 （六）公布 企业管理部在每月出 13 日之前分别在 OA 网和公司公告栏中公布“ 年 月份考核汇总表”，公开考 核的结果。 （七） 其他 1、公司下发的红头文件或其他文件中涉及的考核 公司下发的红头文件或其他文件中如果涉及到考核事项，文件起草部门必须在文件获批后立即填写 “考核单”传递给企业管理部，由企业管理部按“ 年 月份考核汇总表”汇总报给人力资源部执 行，否则该考核不可执行。 2、如果某员工一个月被考核的金额超过其当月的奖金，超出的考核金额人力资源部将在下一月份或 以后几个月份继续执行，直至该项考核金额全部被执行，企业管理部不再另外下发“考核单”。 3、 违反劳动纪律以及工伤考核的执行 违反公司安全规章制度的员工，除受到经济考核，可能还要执行下岗工资和待岗培训等行政处罚。发 生该情况，实施考核的部门除按规定填写“考核单”传递给企业管理部实施经济考核外，还应通知 每月 1 日前各部门填写“考核单”传递给企管部 人力资源部执行行政处罚。 4、公司各部门填写的“考核单”在没有经过主管副总经理批准之前，不得提前公布考核事项。 （八）经济责任制考核流程图 每月 3 日前企管部将“考核单”传递给被考核部 门 每月 5 日前被考核部门将划分责任后的“考核单”传递给企管部 每月 6 日前企管部向考核领导小组组长上报审批“考核汇总表” 每月 13 日前企管部将审批后的“考核汇总表”传递人力资源部执 行 每月 13 日前企管部分别在 OA 网和公告栏公布“考核汇总表” 七、相关文件 无 八、记录 （一）考核单 （二） 年 月份考核汇总表 九、附则 （一）本规定自发布之日起实行。 （二）本规定由企业管理部部负责解释并组织实施、检查和考核。
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经理级以上（含）人员2013年绩效考核
经理级以上（含）人员 2013 年绩效考核 管理办法（试行） 为强化公司薪酬与绩效考核挂钩，促进专业管理和基础管理提升，加强 公司的执行力；将公司的业绩表现和员工的收入相关联，以便使经营的压力转 变为内部动力。对公司经理级以上（含）人员 2013 年的绩效考核修订如下。 1 、适用范围 公司经理级及以上人员 2 、工资构成 基本工资+绩效考核（KPI）+综合管理考评（个人执行力） 3 、分配说明： 3.1 部长级以上人员: 基本工资占工资标准的 60%，绩效工资占工资标准的 20%，综合管理考 评占 20% （绩效考核主要是部门 KPI 指标，综合管理考评主要是个人执行力） 3.2 经理级人员: 基本工资占工资标准的 70%，绩效工资占 10%，综合管理考评占 20% 3.3 基本工资：每月工资不参加考核部分，即为每月基本收入部分。 3.4 绩效工资： KPI 考核：以各岗位的工作说明书为基础，遵循 SMART 原则确定各岗位 的 KPI 指标库，根据公司战略重点，每季度选取 3 至 5 项 KPI 指标作为档期绩 效考核指标，此项绩效分数满分为 20 分，由相关部门依据考评细则打分，人力 资源部汇总后报总经理审批。（绩效考核指标及考评细则另行制定） 综合管理考评：是指根据每月领导安排的工作任务，各项稽查情况，各部 门投诉情况等，来确定责任人能否在时间节点内按质按量完成工作的执行能力 ， 此项考核满分为 20 分，由总经理打分，人力资源部汇总。 4、考核结果应用 绩效考核结果与员工绩效工资、年终效益奖金、个人成长、工资升降、待岗转岗 竞聘资格、选拔深造培训、劳动合同的续签、终止和提前解除等相关联，具体按照如 下： 1、绩效面谈：绩效评价结束后，总经理（分管领导）应在绩效考核结束一周 内和被考核者进行面谈沟通（管理委员会成员和部级人员由总经理进行绩效面谈， 经理级人员由分管领导进行绩效面谈），指出不足，表扬优点；人力资源部应妥 善保管绩效面谈记录。 2、调薪或晋级：一年连续三个月或累计六个月考核分数超过团队平均分值 110%时，且没有因违规受到公司处罚的员工，由直接上级提报，分管领导审核， 总经理核准，根据具体人员现状作调薪、晋级或晋职；经总裁批准后转公司人力资 源部实施。另外，在竞聘资格、选拔深造、培训等方面享受优先权。 3、降薪或降级：一年连续三个月或累计六个月考核分数达不到团队平均分值 90%时 ，由直接上级提报，分管领导审核，总经理核准，根据具体人员现状作降 薪、降级或降职处理；经总裁批准后转公司人力资源部实施。 4、解聘：一年连续五个月或累计八个月考核分数达不到团队（本部门）平均 分值 90%，时由直接上级提报，分管领导审核，总经理核准，根据具体人员现状 作解聘处理；经总裁批准后转公司人力资源部实施。 5、其他：对于绩效考核作降级或降职、降薪的员工，如下一周期绩效考核结 果符合调整条件的，则恢复其原职、原薪。 四、其他事项 1 、员工在绩效管理过程中，提供虚假信息或有其他类似严重违纪或违法情况 的，取消当月绩效考核工资。 2、本制度自签发之日起生效，公司以前文件与本文件有冲突处，以本制度为 准。如有未尽事宜，由公司人力资源部负责组织修改补充及解释。 部门 营销 中心 PMC 管 理 部 精益 生产 办公 室 制造 分厂 公司 2013 年各部门（专业厂）KPI 指标分解表 序 号 KPI 指标 权 重 1 销售收入 50% 2 资金回笼率 10% 90%以上 3 解决客户投诉率 10% 100% 4 客户罚款 10% 详见财务部相关考核细则 月度 财务部 财务报表 5 市场占有率 10% 详见营销中心相关考核细则 季度/年度 营销中心 客户、市场调查及分析资料 6 库存成品考核 10% 1 供应商及时交付率 10% 2 重要物料交付质量批次合格率 20% 3 原辅材物料资金库存控制 10% 4 主、分生产计划合理、及时、准 确性 30% 5 消防安全管理 10% 6 物料储位及时性和规范性 10% 7 呆废料处理及时性 10% 1 新项目、新工艺、新设备、新材 料的推进 15% 100% 月度 制造中心 2 物料清单(BOM)准确及时率 10% 95% 月度 制造/营销中心 3 现场管理 15% 按 5S 标准 见公司现场管理相关规章制度、表单 月度 4 技改推进专项计划完成率 10% 80% 实际完成项数/计划项数 年度/季度 5 人均产能（工时效率）提升率 50% / 人均产能提升率 季度 专业厂/人力资源部 1 产能达成率（或成品交付及时 率） 40% 月度 PMC 管理部 PMC 管理部下达的生产计划 2 成品质量下线一次合格率 15% 详见品质管理部相关考核细则 月度 品质管理部 月度/季度质量报告 3 顾客退货率（因制造原因） 5% 详见《退货管理办法》及品质部相关考核细则 月度 品质管理部 退货台账 4 生产现场 5S 考核 5% 见公司现场管理相关规章制度 月度 精益生产办公室 相关制度、检查台帐、表格 目标值 计算方法 考核周期 考核部门/人 数据来源 详见财务部相关考核细则 月度 财务部 销售分解计划和财务报表 详见财务部相关考核细则 月度 财务部 财务报表 客户反馈问题没有及时对接而导致客户再次 投诉同一问题的情况每出现一次扣除目标值 的 10% 详见 PMC 管理部相关考核细则 PMC 管理部 仓库相关记录、台账 制造中心 生产计划及到货记录 月度 品质管理部 进货检记录 月度 财务部 财务报表 是否有因计划协商、安排不合理而造成分厂停 产的，每次扣 20% 季度/年度 制造中心 详见安全管理办法 月度 100%（重要物料为程序文件上规定 的 A 类物料；扣款使用、放行使用等 允许使用的物料作合格物料判断） 合格批次/交检批次 详见财务部相关考核细则 月度 详见仓库管理办法 是否能及时提供呆废料储存信息数据及报废 申请，得到处理指令时是否能及时处理 详见 PMC 管理部相关考核细则 100% 客户投诉台账 月度 详见制造中心相关考核细则 100% 月度 安全办 安全稽核表与自查表 精益生产办公室 财务部 相关制度、检查台帐、表格 推进专项计划工作总结、稽核报告 财 5 消防及安全事故管理 10% 按照公司现有安全专项考核管理制度执行 月度 安全办 安全办安全记录 6 人员流失率 5% 按照公司《厂部（车间）员工流失率考核规定》执行 月度 人力资源部 稽核数据 7 质量损失费用控制（因制造原 因） 5% 详见品质管理部考核细则 月度 品质管理部 相关台帐、统计表 8 工时效率提升 10% 月度 精益生产办公室 9 能耗费用控制 5% 月度 设备管理部 1 融资完成率 20% 100% 按计划 季度 分管领导 20% / 每发现一处不准确扣目标值的 10%，每迟报一 天扣目标值的 10% 月度 分管领导 / 没能及时支付影响到公司其他单位/人工作 的，扣目标值的 10% 月度 分管领导 月度 分管领导 月度 分管领导 月度 分管领导表 月度 分管领导 月度 分管领导 月度 各需求部门/人 相关单位/人反馈、投诉，台帐 月度 各需求部门/人 相关单位/人反馈、投诉，台帐 月度 分管领导 月度 分管领导 2 财务报表的及时性与准确性 务 部 3 流动资金管控 30% 4 预算与成本核算的准确率 30% 1 行政 人事 中心 研发 中心 培训计划完成率，新员工上岗 培训率 15% 90%，100% 2 招聘计划完成情况 30% 3 员工离职率 5% 4 企业文化建设 5% / 5 办公用品采购及时性、合理性， 发放管理等的规范性 10% / 6 车辆管理的规范性 5% / 7 安全、保卫、消防等工作的有效 性 20% / 8 6S 及公共区域绿化管理 10% / 待 定 实际完成项数/计划项数，受训人数/入职人 数 / 有相关规章制度，有台帐，记载清楚明确， 无记载的每处扣目标值的 10%，记载不全或不 清楚的每处扣目标值的 10% 有相关规章制度，有台帐，记载清楚明确， 无记载的每处扣目标值的 10%，记载不全或不 清楚的每处扣目标值的 10% 因管理不到位原因，每发生一起保卫、消防、 安全事故扣目标值的 10% 相关台帐、统计表 财务报表 相关台帐、签到表、培训记录表 用人需求表、招聘计划 人力资源部离职统计分析报表 安全办安全记录及相关稽核 相关稽核记录
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经理绩效考核手册-范例-17页
经理绩效考核手册 （范例） 目 录 ＊ 绩效考核制度之目的介绍 ＊ 工作内容的确认 ＊ 目标设定 ＊ 绩效表现的督导 ＊ 考核面谈 ＊ 总结 ＊ 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定 考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能： 1. 2. 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩 中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组 织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常 重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才 能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩效 考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的 方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS 最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方 同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量， 再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈 5. 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (一) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表” (如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审 查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工作 内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致分 两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业 技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非经理人员适用) 部属 经理 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ A.工作表现 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让经理了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 部训练。 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 司推行办公室自动化计划。 ○ 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对经理，对同事及对客户的服务品质，服务态度 及热诚在这项工作中尤显重要。 ○ B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助经理做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ ○ ○ ○ ○ 在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最 重要，便打“○”，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是否一致，若有不 同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的 50 项中应共同确认的项目，经理人员不超过 12 项，非经理人员不超过 8 项，在工作态度部份的 6 项中应共同确认 4 项。（经理与非经理相同）。 (二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要 做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一 定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目 包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作 之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 称 工作内容 编 号 招 募 203 401 10/15 以前雇用 电子工程师 2 人，技术员 5 人， 装配员 12 人 训 练 301 403 10/30 品管圈训练两班 11/15 管理及沟通技巧训练 SI3.4 12/5 自动装插机训练 102 每月 30 日提出当月报表 每月人力 报 表 目标／考核标准 时间分配 百分比 比 重 (总数为 1) 30% 0.5 20% 0.2 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比 及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，经理应深 入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，经理应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的经理、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30 至 45 分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由经理做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为经理与部属共同设 定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方 的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确 实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理 ， 对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划 其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如 数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题 中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是 对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，经理扮演什么角色？ ＊ 经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 ＊ 经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 ＊ 经理要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订 定低于标准的工作目标。 ＊ 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要经理仔细评估。 三、绩效表现的督导： (一) 经理如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，经理可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属 的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不 切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理 过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。 (三)如果事事要记录，经理不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是经 理在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，经理如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为经理问 部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由经理扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下， 双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下， 讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被经理与部属接受。 (一) 经理在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，经理与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做 到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，经理 与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则 面谈气氛应有建设性的。 (三)如何使经理在批评部属工作表现时不会让部属感到，经理是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤： 1. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。 尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 2. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到经理 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 4. 经理应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示经理对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 5. 在问题的认知上，经理与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，经理应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 7. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由经理与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课 程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，经理应安排部属去参加此类 的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，经理应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点 列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的 机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面 谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。 在考核面谈前，经理应先将考核成绩填好，在面谈中，经理对部属依工作目标逐项说明打分数 的原因及考虑点，双方可以沟通，如果经理认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后 必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到 最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 经理人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） 部 属 ＊工作表现 (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 主 管 (v) 共 识 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 102 能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 部 属 (v) 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 文稿。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的经理监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在经理协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶经理人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到经理的稳重及关切。在上下沟 通中，经理与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、 法律信息的了解。 运用这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶经理人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的经理监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾 V，再由经理选出最适合该 部属的工作表现或经理期望该部属应表现的八项打勾 V，经过经理与部属就双方选出的项目讨 论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能 力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，经理也可趁此解释公司或部门的立场。当共 识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或经理指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效考核总检讨表 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 经理签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C×D) 总 分 部属签名及日期 经理签名及日期 说 明
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