2_离职管理
离职管理 离职管理 在员工离职现象成为职场季节性气候的今天，在人 才竞争异常激烈和加速流动的今天，在人力资源成为宝 贵资本的今天，离职管理已经成为 人力资源管理体系 的重要组成部分。 各种企业共同面临着很典型的问题，就是离职员工 管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点。人才是企业 里最宝贵的资源，对员工的离职防范就是对企业资源流 失的防范，离职管理在整个人力资源管理中占据着重要 的地位。 兆 一、工作表现消极 员工的消极工作状态是指：员工在工作中，通 过经验积累而形成对工作所持有稳定的消极的评价 与行为倾向。事实上，员工的消极的工作状态也是 员工离职前的主要表现之一。 1 、工作的积极性和主动性下降 一个一贯积极主动的员工，突然变得消极被动， 对什么事情都无所谓，这是非常危险的前兆。当一 个员工决定离开企业的时候，已经是“人在曹营心 在汉” 2 、对公司的态度发生变化 原来对公司牢骚满腹、意见多多的员工，却突 然间变得沉默寡言，当他已经决定离开时，他对公 司的改善也就不抱有希望，或者是觉得无所谓了。 3 、 在各种场合，表现得比过去低调：讨论不讲 话、开会不发言。 4 、工作纪律散漫 一个一贯遵守工作纪律的员工，突然出现一些 迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病，管理者就 要注意了。这样的员工通常会觉得：既然要走了， 在这个公司的表现就没那么重要了。 5 、工作态度明显改变 该员工的情绪发生了巨大的转变。该员工 向来与管理层有较为密切的沟通，敢于公开发表自 己的意见，但近来保持低调，员工情绪的突然变化 或许也是离职前的征兆。 二、行为举动异常 在人才竞争愈演愈烈的今天，离职管理是每个人力资源 管理者的重要职责。然而，对于管理者而言，如果是一个 对公司或者部门很关键的人把离职报告摆在你的办公桌上 时，你才意识到他的重要性，那已经为时已晚了。 在通常情况下，一个人作出离职的决定是要经过长时间 的深思熟虑、考察和论证的。一旦提交辞呈，也就意味着 他已经与另一家公司签了合同，这时一般人不会因为公司 的挽留而动心，因为他与另一家公司已经有了契约关系。 一般情况下，细心的人力资源管理者往往都能够发现，某些 员工行为异常的表现包括以下几种情况： 1 、经常离开办公室接电话 2 、询问有关休假的政策 3 、作退出的准备 在通常情况下，有职业道德的员工，为了降低自己离职对雇 主的不利影响，会把工作移交给称职的同事，把自己从各种长期 课程和项目中脱离出来，以便能毫无牵挂的离开。否则，现公司 可以以项目未完成为由而拖延他的离职时间。而且，假如离职人 员不顾一切地逃脱，给现公司造成损失，也会损害自己在业内的 声望和名誉。 4 、频繁地请事假和病假 因为想要离开企业的员工往往会先在外面找好 工作，而找新工作则需要经常到其他公司去应聘， 因而这些员工就会把事假、病假作为最好的借口。 5 、经常暴露出不满的情绪 不可否认，上述几种离职的前兆经常发生在我 们的周围。身为一名人力资源管理者，在工作中必 须时时刻刻提高警觉，注意观察员工平时在言行举 止上的反常现象，据此来洞悉其中所潜伏的危机。 综上，目前越来越多的外企进入中国， 企业间人才的竞争日趋激烈。如何察觉员工离职前 的征兆，从而采取有效的处理措施，提升企业的竞 争力，已成为企业管理者当前必须解决的问题。 人才对企业来说至关重要，它能使成功 企业长盛不衰，能使败落企业走向成功。 第二节 分析员工离职的原因 一、个人因素 员工为什么会离职？从员工递交辞职书的那天 起，多数企业的人力资源管理者就在对这一个问题 进行思考。 一般情况下，员工选择离开企业的个人原因，可 能包括以下几个方面 : 1 、年龄与任期 年龄和任期与离职有很大的关联 年轻人企业承诺高，但离职率也高 老员工企业承诺低，但离职率也低 这就需要管理者经常收集新老员工的离职数据，以减 少发生离职预测错误。 2 、性别与婚姻 一般情况下，女性员工比男性更经常由于家庭 因素、升迁机会等方面的因素而离职。员工配偶的 意见和支持，对员工的离职行为有一定影响。相对 来说，那些得到配偶支持的员工，其离职倾向明显 较低。 3 、个人能力 一个人在工作体现出的技能、经验与知识能使 员工感到自己能够胜任工作，这非常重要，正 如现实工作中常常能听到、看到的一种现象， 通常不是干一行爱一行，而是干一行烦一行， 这种人发挥作用的时间非常暂短。 4 、价值观 从职业满意度方面来讲，价值是指人们追求的 回报，比如：金钱、地位、荣誉、舒适的生活 方式等。有些人看重金钱，有些人渴望智力上 的挑战。价值观对人们工作是否愉快起着非常 大的作用。 5 、深层志趣 深层志趣是决定人们工作满意度的最为重要的因素。 它与人的性格交织在一起，深层志趣并不能决定人 们擅长做什么，但它却能决定哪种工作能让人们得 到持久的乐趣。反之，一份枯燥乏味的工作只能限 制人的创造力和消磨人的斗志。工作乏味无趣引发 员工离职现象。 6 、对管理方式不满 一个优秀的管理者不应该压制员工的创造性， 而应该鼓励员工去做新的尝试。但大多数企业 并非如此，一个优秀的员工很难有施展才华的 机会，而且也得不到经常性的肯定。员工便只 好选择离职。 7 、缺乏个人成就感 缺乏个人成就感也是很多优秀员工离职的原因之一。 他们不能容忍总是默默耕耘却没有回报，荣誉对每 个优秀的员工来说既是必要的酬劳更是有效的激励。 8 、对公司的目标缺乏认同 一般情况下，发展良好的企业应该具有非常清晰的 短期和长期的商业目标，并且经常安排有高层和普 通员工参加的聚会。通过这种交流，企业上下能够 达成一致目标，并且逐渐取得共识。反之有些企业， 做不到这一点，致使一些优秀的员工流失。 9 、其他个人因素 员工的个人教育背景、早期生活影响也都会对员工 的离职产生影响。员工离职的原因来自方方面面， 要留住人才，管理者首先必须充分了解员工离职的 个人原因，然后再对症下药。 二、企业内部因素 1 、企业改组 企业改组会带来很多连锁反应，企业无论是合并、 撤销、改变隶属关系等，都会对员工的离职产生影 响。 2 、人际关系 工作中的人际关系对离职的影响非常突出。员 工对管理者的承诺与企业承诺间有显著的联系， 并能引发对管理者的满意度，而员工对下级的 承诺则提升了员工对人际关系的满意度，使员 工离职的可能性下降。 3 、培训 企业能否提供有利于员工发展的培训学习机会，也 会对员工离职行为有影响。员工在企业中需要不断 地学习提高，这既有利于企业也有利于个人发展。 当员工体会到自己在企业中有良好发展时，则很少 会离开企业。 4 、管理者的态度不当 每个人都是有自尊的，不管他是谁、做什么都需要 尊重，如管理者的态度过于嚣张，表现高高在上， 或者他们称呼员工时却用鼻子哼一声作为回报，肯 定会招来员工的不满和批评，进而引发员工离开企 业。 5 、没有“工休”时间 假如公司要求员工不停地工作，连午餐、上厕 所的时间都要严格控制，似乎不近人情，员工 疲乏之余便会抱怨顿生。 6 、加大工作量 在很多时候，由于管理者的失策和疏忽，譬如 员工离职，一时未能将空岗人员补充，造成其 他员工在正常的工作时间里分担了额外的工作， 令本来已忙碌的员工更感吃力。由于抱怨心里 而提出辞职。 7 、没有公平对待员工 管理者特别优待表现卓越的员工，本是无可厚非的 事。但完全不理会其他员工，甚至将他们一贯的努 力抹杀，也是不公平行为。 8 、没有获得足够的重视 对员工的合理化建议，不能及时的采纳，所提出的 建议和点子，上级当耳边风，根本没有被采纳的机 会等。员工的积极性严重受挫，从而导致离职。 9 、应酬太多 员工除去正常的上下班时间，管理者一般不应 占用员工的时间，而有些管理者找各种理由占 用下属工余时间。 10 、拖欠工资 不能及时发放工资。一是拖，二是欠。员工及 其不满。 11 、前途无望 每一个积极向上的员工都希望自己在公司有所发展， 然而碰到管理者吝于授权，也不提供任何的职业培 训，结果使员工产生前途无望之感慨。 12 、临时取消休假 很多企业总是要求员工随叫随到，不管员工是否休 假中，只要公司有事儿，就必须马上回去上班。殊 不知之中做法，员工非常反感。 13 、对企业文化感到不适应 比如海尔文化、万科文化，他们都成为吸引大 量求职者前往的品牌文化，而与之相反的，一 些企业不具备应有的影响力和凝聚力，才导致 员工的大量流失。 14 、薪酬与付出不相符 劳动报酬过低，劳动者的薪酬与付出不成比例。 三、企业外部因素 1 、社会经济因素 社会环境大背景的影响渗透在每一个地方，劳动力 市场状况是影响管理者离职的重要原因之一。 2 、公司“挖墙脚” 有一句话是猎头从来不帮那些找不到工作的人找工 作，而是帮那些从来不愁找工作的人找工作。 3 、个人创业 如果一个人在企业内没有晋升机会，就会有些 员工凭借本身具有的专业知识和人际关系，找 个投资者或索性自己和友人投资创业，挑战自 我而离职。这是企业除了损失了一个有价值的 员工外，也可能为自己创造了一个强有力的竞 争对手。 4 、外来压力的影响 目前通讯和信息交流越来越便利，有关同一行业的 其他企业和其他行业的相同或不相同的职位信息， 通过广播、报纸、网络及各种各样的招聘广告唾手 可得。员工对和自己干同样工作的人的薪酬、工作 条件、职业生涯的机会认识更容易，也有了更多的 比较，比较结果可能使员工产生对现实的不满，结 果离开所从事的企业。 综上，由于受员工表面离职理由的蒙蔽， 其结果不能对症下药，经常开错药，治错病，或治 标不治本，企业员工照样以合理的表面理由向企业 提出辞呈，员工离职现象会日趋加重。 管理者只有找到员工离职的真正原因， 才能从根本上解决问题。 第三节 认清离职员工的类型 1 、跟随者：固守单调的工作 这种人工作墨守陈规，工作上不寻求新的方法和 创新。 2 、随波逐流者：脱离组织而漂流 3 、特立独行者：一切为了自己 这种人在企业困难时期显得自私自利，管理者驾驭这 种人，必须让他们走出狭隘的自我利益。 根据员工离职的原因，我们可将离职员工分为以下 几种类型： 1 、负气型 管理者一句批评的话，或者同事的一点儿“冒犯” 而负气离开。 2 、厌恶型 这类员工需要了解企业到底有什么问题，值得自己 付出离职的代价。 3 、自我不满型 这类员工对自己估价非常低，在工作不顺利时， 就会产生逃避的想法，管理者要对此类员工进 行鼓励，使其充满自信。 4 、改换环境型 这类员工变换单位是因为不愿意长久在一个环 境下工作，喜欢从新的环境中寻找新的感觉。 5 、试探型 这类员工心机非常多，有时工作不顺利或工作令管理 者不满意便又自我看重，于是就以离职来投石问路。 6 、外力型 这类员工迫于外力，没有办法才会离职。比如：有的 人搬家，距离单位过远而离职；有的人因为长期加班， 家人不满而离职。 7 、趋利型 这类员工对现公司也不是不满意，而是有别的 “诱惑”，比如：高薪、职务、工作环境等等， 这类员工占离职员工中的多数。 以上几种离职人员中最复杂的类型是趋利型的 人。趋利型的员工往往都有相当高的成就欲望，所 以，公司应尽可能挖掘公司在为人才提供更好的条 件及发展方面的潜力，留住优秀的人。但假如没有 潜力可挖，公司便可“顺水推舟”。 第四节 正确看待员工离职现象 第一、在现代企业里，很多管理者对员工认识 存在问题。 有一位企业老总在年会上说出这样一句话， “我们企业只有 5% 的核心人才，留住他们就可以了”， 结果三个月后人员相继离职，企业为此付出了惨痛代价。 所以，我们的管理者一定要对人才有一个正确 的认识，凡是对企业有用的人都是人才，只要企业需要 他们，他们就是人才。 第二、员工离职未必是坏事。 现代企业离职现象一直是管理者关注的 问题，但管理者应明确一点：人力资源是流动的资 源，人才市场是开放的市场，人才流动不可避免。 实践证明， 20% 左右的员工离职率是 一个合理的幅度，会促进企业优胜劣汰，有利于企 业的长远发展。 第三、善待离职员工 “ 终身员工”的概念都是不太现实的。近年来，许 多跨国公司人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主 管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流，建立离职员工档 案，邀请他们参加公司组织的各项活动，通过沟通与交流这些 员工不仅可继续为企业传递市场信息，提供合作机会，同时也 可结合现任岗位提供一些管理及运作方式的改进意见。事实也 证明有的离职员工，最终变成了公司的拥护者或是商业伙伴， 为企业继续创造财富。 第五节 员工离职存在的风险 一、企业内部管理陷入混乱 1 、引起其他员工离职 2 、动摇员工对企业发展的信心 3 、降低在职员工的工作满意度和忠诚度 4 、减弱组织的向心力和凝聚力 5 、破坏组织结构，是企业元气大伤 第六节 离职流程 离职申请 1. 试用期内员工辞职需提前一周向上级领导提交书面申请，再办 理《离职交接清单》及《离职申请审批表》； 2. 已转正的员工辞职需提前一个月向上级领导提交书面申请，再 办理《离职交接清单》及《离职申请审批表》 ； 3. 辞退员工的所在部门需提前向人力资源部门提交考核报告和辞 退说明。 4. 员工连续旷工三日以上是为自动离职，员工所在部门应提供旷 工考勤证明。 离职审批 1. 上级主管收到所属员工提交的书面申请，应先与员工进 行沟通，如非公司辞退，应问明原因并尽量挽留，如挽留 不成，应签署本人意见后转至公司人力资源管理部门。 2. 人力资源部门应与员工进行二次沟通和交流，掌握员工 辞职原因，并在《离职审批申请表》上做面谈记录，签署 审核意见，报总经理 / 项目负责人批准。 离职交接 1. 员工离职审批后，由部门经理在员工离职前安排专人进行本部门工 作交接，工作交接按照《离职交接清单》排列顺序逐项进行，上一项 没有完成交接，禁止进行下一项交接。负责交接的经办人必须在《离 职交接清单》上签字确认，部门负责人应在审核后签字确认； 2. 员工在完成与其他部门的交接后，向人力资源管理部门提交各部门 负责人审核确认的《离职交接清单》； 3. 人力资源管理部门在确认各部门交接完毕并且没有其他遗留问题后 进行工资结算。 工资结算 离职员工的工资计算至最后工作日，并在下一个发 薪日发放。 离职归档 离职员工档案公司需保存二年，销毁档案需要公司 人力资源管理部门经理审核及总经理 / 项目负责人 审批。
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长钢人力资源优化整合实施方案
长钢人力资源优化整合实施方案 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖 掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团 公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求， 为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度 以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力 资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短 缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企 业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的 “瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知 识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争 中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机 和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整 个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发 点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进 经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； ３、坚持精干高效、科学设置编制的原则； ４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则； ５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 四、人力资源优化整合的主要目标 根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源 开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出 发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主 线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人 力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是： 精干第一条主线人员：根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能 ， 继续增产增效，实现利润最大化，主要经济技术指标达到或超过全国同行业先 进水平的要求，人员控制在７０００人以内，人工成本占销售收入比例控制在 ５％左右。 优化第二条主线人员：按照第二条主线（瑞宝工业园）以Ｈ型钢为主导产品 ， 利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际，人员控制在３０００人以内， 人事费用率控制在３％以内，实物劳动生产率达到全国先进水平。 整合第三条主线人员：按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导 产业，以新型住宅设计研究院为核心单位，整合壮大路桥公司（将四建公司更 名为路桥公司），力争在３年内打造“长钢建筑”品牌的要求，人员控制在１ ０００人以内，人事费用率控制在５％左右，实物劳动生产率达到全国同行业 中上游水平。 发展第四条主线人员：按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头，突 出“机械制造”主业，生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５ 亿、五年达到１０亿的目标要求，大力引进和培养高层次机械制造人才和高技 能操作人员，人员控制在３０００人以内，其中专业技术人员和技能人员要达 到８５％以上，人事费用率控制在１０％以内，实物劳动生产率达到全国同行 业中上游水平。 放开辅助（服务）单位人员：根据辅助（服务）单位改制分流，立足于长钢 内部市场，充分发挥专业化集中优势，在保证集团公司四条主线正常运行的前 提下，开辟外部市场，增加非钢收入，实现自主经营、自负盈亏、自我发展的 要求，对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴， 补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次，列入经济责任制考核；到２０ ０６年公司将全部取消费用补贴。 五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容 １、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。２００ｍ２烧结机由烧结 厂负责管理；１０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理；６５吨转炉由炼钢厂负责 管理；原料储备由仓储公司负责管理；第三变电站由动力厂负责管理。 ２、为发挥供应集中管理的优势，向现代化采供集团靠近，集团公司大宗原 燃（材）料（含焦化厂用煤）采供均由供应公司负责。 ３、为有利于能源资源综合利用，将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划 归动力厂；物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。厂外单位的供暖 锅炉业务由厂外单位自行管理（将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划 归锻压机械制造有限公司）。 ４、按照下道工序检验上道工序的要求，集团公司内部可试行供货合同制度 。 如：精矿粉检化验业务划归烧结厂管理；烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验 业务划归炼铁厂管理；焦煤检化验业务划归焦化厂管理；铁水检化验业务及钢 坯化验业务划归炼钢厂管理；钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位， 一般可由双方技术生产部门人员合同谈判，厂长签字后生效。若发生质量、重 量等异议，首先由两单位主管人员或厂长协调解决，必要时由技术发展研究中 心、安全生产部裁决。 检化验业务划归下道工序管理后，由技术发展研究中心负责检化验业务的指 导和设备、器材管理。 ５、厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如：厂区绿化、卫生清洁、茶炉、 澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员，统一划归物业管理公司进 行集中管理，由物业管理公司为生产单位提供服务，费用由相关单位承担；劳 务费标准可参考人力资源部按市场价核定的指导价，由双方协定。 ６、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐饮公司。 别墅区暂由集团公司办公室代为管理。 ７、随着餐饮公司快餐生产线的投产，现主厂区内各二级单位（不含学校、 幼儿园、医院）自设食堂全部撤销，人员介绍到人才交流中心。 ８、撤销仓储公司劳务车间，人员介绍到人才交流中心。组建待岗职工劳务 队，挂靠人才交流中心管理，由待岗职工劳务队提供劳务，实行费用转移，增 加待岗职工收入。 六、人力资源优化整合办法 （一）核定编制定员 编制定员是为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配 备各类岗位所预先规定的限额。 １、成立核定编制定员领导组： 组 长： 党 歌 副组长： 王创全 张 刚 成 员： 李虎山 李裕庆 李怀林 崔亮明 宋当替 梁荣生 领导组办公室主任：梁荣生（兼），办公室设在人力资源部。 主要职责：负责各单位编制定员的核定，简化业务流程，优化人力资源配置 ， 完成人力资源优化整合任务。 ２、编制定员核定的主要方法及步骤： （１）由各单位根据本单位生产装备水平、自动化程度、主要业务流程和现 有人员的松紧，比照同行业中上游企业先进水平，提出本单位《简化业务流程、 科学定编定岗报告》于职代会通过该方案后的两周内将报告报人力资源部。报 告内容包括：如何简化业务流程、编制定员的核定依据、核减编制的办法、核 减比例、实际核减人数、完成时间等。 （２）各单位按照先进合理、从紧择优的原则科学设置编制定员，要千方百 计简化和改革不适应市场竞争需要的组织体系和业务（管理）流程，科学设置 工作岗位，测定岗位工作量，合理确定本单位编制定员，节约使用劳动力，提 高工作效率。 （３）领导组及办公室根据各单位上报的《简化业务流程、科学定编定岗报 告》，抽调专业骨干，分组深入各单位现场，通过工作调查、岗位分析、综合 评价、科学测算、与单位主要领导谈话等方法，确定各单位编制定员基数。 （４）各单位编制定员的核定不搞一刀切，但要根据各单位实际切一刀。人 员挖潜人数必保１７３５人，争取２０００人，到年底力争完成挖潜人数３０ ００人的目标。 ３、时间安排：本次编制定员的核定从５月上旬开始到１０月份基本结束， 时间６个月，按照先减编后整合，先由人员潜力大的单位开始核减编制定员， 分期分批逐个单位进行编制定员的核定，成熟一家核定一家，核定一家整合一 家。 ４、各单位编制定员核定后，由集团公司党政联席会（领导组）确认。现有 人员多于编制定员的单位，按编制定员核减岗位富余人员，被核减人员可选配 到新线或介绍人才交流中心待岗。 （二）挖掘人力资源潜力，精简岗位富余人员 １、随着瑞宝工业园区技改项目的陆续投产，新增就业岗位２５００余个， 为了解决旧区人员多、新区（瑞宝工业园）人员严重不足的矛盾，公司将通过 人力资源优化整合，调整新旧二区人员供需平衡。各单位要按照利润最大化原 则，通过优化岗位结构，理顺业务流程，节约使用劳动力，提高工时利用率； 通过有效的绩效考核、末位淘汰制度，提高工作效率，达到减人的目的。其主 要方法： Ａ、从思想上挖潜。各单位一把手要转变人多好办事的思想观念，积极主动 探索各种减员增效的新途径、新办法，把过去多投入的人员从岗位上减出来， 为瑞宝工业园选送优秀人才。 Ｂ、从标准化作业上挖潜。各单位要通过“严、细、实”的管理，进一步解 放思想，提高觉悟，运用现代化管理手段，推行标准化作业（管理方法标准化、 工作程序标准化、时间系列标准化、行为规范标准化）等，对工作任务不满负 荷又不可缺少的岗位，实行兼岗并岗和岗位巡检制，如：主要生产岗位的辅助 人员，水泵房、变配电室、风机房等看管岗位，以及其它辅助、服务岗位，如： 档案管理员、材料管理、施工管理、生产统计、跑料工、现场管理、党群干事、 计算机操作工、勤杂工、资料描图工、统计员、治安保卫、浴池、洗衣工等等。 Ｃ、从管理制度上挖潜。各单位要充分发挥专业化集中管理的优势，培养一 批一专多能、操检合一的复合型员工队伍。生产操作人员要通过正确操作和使 用设备及对设备进行日常维护、保养和检查等日常预防措施，保持设备良好运 行。专职设备点检和维修人员要通过到现场对设备运行情况进行了解和定期点 检、维修等，提高设备的有效运转率。 Ｄ、从技术进步上挖潜。各单位要积极使用新工艺、新技术，依靠科技进步 ， 通过投入少量资金，实现工艺操作系统的自动化，减少岗位用人，提高工作效 率。 Ｅ、从激励机制上挖潜。各单位要建立健全各项规章制度，完善薪酬激励机制， 调整工资分配结构，提高在岗人员工资收入，拉大工资收入差距，最大限度地 调动职工的积极性、主动性和创造性，依靠分配激励挖潜人力资源。 ２、人力资源优化整合后，各单位不得再有闲置人员；凡有效工作时间不足 ６小时的岗位，仍有在工作时间内干非本职工作事宜的，包括有时间去处理个 人事务，有时间上网聊天、打扑克、下棋等违反劳动纪律的人和事，该合并的 合并，该撤销的撤销，并对单位领导班子予以处理。 （三）人力资源优化配置 １、根据人力资源优化整合后设置的各单位编制定员和第二条钢铁生产主线 人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。集团公司除敞开大门吸纳少 部分管理、技术精英加盟长钢外，其余人员均需从公司内部在岗和待岗职工中 公开选拔，实现人力资源的优化配置。 ２、管理人员、专业技术人员及关键岗位操作人员，采取自荐、推荐、公开 选拔的方法，择优录用，直接配置。 ３、公司紧缺工种及专业技术骨干，通过参加人才双选会和从社会上招募优 秀人才的办法，直接配置到用人单位。 ４、各单位要服从大局，从集团公司整体利益出发，克服困难，确保将合适 的人配置到合适的岗位，使人力资源得以合理配置。 七、人力资源优化整合的措施 （一）建立编制定员高度集中的管理机制 为加强编制定员管理，严格控制编制的增加，保证企业生产经营活动的正常 运行，集团公司对编制定员实行高度集中管理。 １、集团公司编制委员会是编制管理的最高机构。各单位的机构设置、编制 定员、人员配备等要坚持“三个一”制度，即编委会及其办事机构一个部门承 办，主管编制的领导一支笔审批，编委会一家行文批复。 ２、凡涉及增（减）机构和增（减）编制定员事宜，均由编委办公室按程序 提出具体意见后，提交编委会（编委主任）审批。内容包括①机构的名称、性 质、职能、规格、隶属关系；②编制定员的依据、数量等。未经批准，任何部 门及单位均不得以任何名义增加机构及编制定员。 ３、编委会有权根据生产经营工作的需要，改变和撤销不适应公司生产经营 活动的机构及定员编制。 ４、人力资源优化整合后，重新按编制定员核定各单位工资总额基数，增人 不增资，减人不减资。今后除新增技改项目必须增加编制外，原则上不再批准 各单位的增编报告。 （二）建立岗位能上能下、充满活力的用人机制 为适应集团公司快速发展要求，提高管理人员的整体素质，建立以业绩为重 点，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价体系，促进优秀人才脱颖 而出、充分施展才能的选拔任用机制。 １、逐级聘任制：集团公司副总师、总经理助理以及各单位中层正职由集团 公司直接任用和管理；各单位副职由正职提名推荐，集团公司考核任命；集团 公司机关职能单位及财务、供应、销售等部门的科级管理人员由单位推荐，人 力资源部考核任免；各生产单位的科级管理人员由本单位直接考核任免，人力 资源部备案。因单位一把手考核淘汰免职等，其领导班子成员自行免职，由新 任一把手重新提名，并按聘用程序办理。 ２、竞聘上岗制：各单位负责编写本单位管理岗位、专业技术岗位职位（岗 位）说明书，明确岗位职责、任职资格、管理状态、工作环境及考核办法等， 实行双向选择、公开竞争、好中选好，优中选优。 ３、绩效考核制：公司副总师、总经理助理以及各单位中层管理人员由集团 公司负责考核，按比例末位淘汰，具体办法按《公司中层正职人员考核办法》 执行。其他各层次人员均由各单位制定考核办法自行考核，淘汰比例按公司规 定执行。 ４、管理人员任职年龄的规定：①新提任的中层管理人员年龄不超４５周岁 ， 科级管理人员不超４０周岁。②正处级年满５５周岁、副处级年满５２周岁、 科级年满５０周岁不再聘任中层、科级管理岗位，鼓励其竞聘其它岗位，在什 么岗位享受什么待遇。因特殊情况需对部分关键岗位的科级管理人员适当放宽 任职年龄条件的，由单位写出书面报告上报人力资源部审批。 （三）建立员工能进能出、竞争上岗的用工机制 为进一步搞活用工制度，激活劳动力资源，形成动态的、科学合理的劳动力 资源配置用工机制，实现职工身份社会化、企业用工市场化。 １、引入竞争机制，全员竞聘上岗： 各单位按集团公司核定的编制定员，对本单位所有岗位制定岗位标准、技能 要求、上岗条件等，所有员工都要通过双向选择，择优聘用。同时，对所有员 工每年都要进行一次年度综合考评，由各单位的管理者、工会、职工代表等组 成民主考评小组对每个员工进行百分制量化打分，考核内容包括工作业绩、技 术水平、遵章守纪、团结协作等，得分最低者末位淘汰，各个层面淘汰比例按 集团公司有关规定执行。 ２、现有员工劳动关系的处理： （１）为使企业用工与市场接轨，实现职工身份从“长钢人”到“市场人” ， 从“依赖型”向“自立型”的转换，人力资源优化整合后，对未能竞聘上岗的 人员，介绍到人才交流中心待岗培训，培训合格后可参加竞聘上岗；连续两次 培训不合格或培训合格后一年内未能竞聘上岗的，集团公司有权解除其劳动关 系，按国家规定给予一定的经济补偿金，移交市失业保险部门。劳动者不服从 工作分配或分配工作后，由于本人表现不好或不胜任岗位工作的，予以解除其 劳动关系，直接移交市失业保险部门。 （２）员工岗位劳动合同到期后，用人单位必须对劳动者进行全面考核，视 考核情况决定员工的去留。对于表现优秀的，可续签较长期岗位劳动合同（约 ３—５年）；对于表现一般的，可续签短期岗位劳动合同（约１—２年）；对 于表现不好的，出勤不出力，不能胜任岗位工作的，终止劳动合同，直接移交 市失业保险部门。 （３）现有员工进入瑞宝工业园后（含管理、技术人员），全部进行身份置 换，与集团公司解除劳动关系，重新与瑞宝工业园建立劳动关系，签订岗位劳 动合同。岗位劳动合同期满，本人愿回集团公司竞聘上岗的，可回集团公司竞 聘上岗，并按有关规定及程序与集团公司签订岗位劳动合同。对符合集团公司 内退条件的，可按公司内退规定及程序办理内部退养手续。 （４）对国有资本一次性退出或直接改制为非国有法人控股的单位，员工全 部进行身份置换，与集团公司解除劳动关系，按照国家及公司改制有关规定享 受经济补偿金。被改制单位要按照“平等自愿、协商一致”的原则，重新与员 工签订劳动合同；员工的使用、管理等均由改制后的单位自行决定，用工完全 市场化。 ３、新招（聘）员工劳动关系的订立和管理： 新招（聘）员工包括新聘用的高级管理和技术人才、高等院校毕业生、安置 复退军人及在社会上公开招收的生产操作人员。 （１）新招（聘）的员工分配到瑞宝工业园的，与瑞宝工业园法定代表人或 法定代表人的委托代理人签订岗位劳动合同，按瑞宝工业园用工管理模式进行 管理；分配到集团公司的，与集团公司法定代表人或法定代表人的委托代理人 签订岗位劳动合同，按集团公司用工管理模式进行管理。法定代表人委托代理 人须有法定代表人出具的“委托代理书”。 （２）岗位劳动合同的订立：岗位劳动合同以书面形式订立，岗位劳动合同 书，是确定企业与员工劳动关系，明确双方权利和义务的书面协议，主要内容 包括： Ａ合同期限；Ｂ工作内容；Ｃ劳动保护和劳动条件；Ｄ劳动报酬；Ｅ劳动纪 律；Ｆ劳动合同终止的条件；Ｇ违反劳动合同的责任及经济补偿。 除上述规定的必备条款外，当事人可以就试用期、保守单位商业秘密、量化 违约金的约定、企业培训费的负担、保险福利、劳动争议处理等协商约定其它 内容。 （３）岗位劳动合同期限：根据各单位生产工作需要和岗位特点，由用人单 位与员工协商确定。劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定 的工作为期限。对初次就业或再次就业时改变工作岗位或工种的劳动者，劳动 合同中要约定３—６个月的试用期。 （４）新招聘生产操作员工的管理：新招收的生产操作人员，由用人单位与 新招员工协商签订《岗位劳动合同书》，初次签订《岗位劳动合同书》合同期 限为１年（含试用期），合同期满根据员工的工作表现及实际操作能力（应知 应会）进行严格考核，考核结果可分为优秀、合格、不合格三个档次，实行动 态管理。 Ａ考核优秀者，按照平等自愿、协商一致的原则，由用人单位与员工签订最 长３年期的劳动合同。 Ｂ考核合格者，用人单位可与员工协商续签１年期《岗位劳动合同书》，进 入下一年度考核，考核优秀者按照平等自愿、协商一致的原则，签订最长３年 期的劳动合同；考核合格者再协商续签１年期《岗位劳动合同书》，以此类推。 Ｃ每年度考核不合格者，予以全部淘汰，直接进入社会待业。 新招收的生产操作人员，在与用人单位签订的一年期《岗位劳动合同书》期 内，不得进行单位之间的内部调动。本人不愿在原单位工作的，应与用人单位 解除岗位劳动合同，进入社会重新就业。 （５）为了吸引人才、留住人才、使用人才，对新招收的高等院校毕业生， 按集团公司《关于建立吸引、留住、激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。 各用人单位要本着爱惜人才、使用人才的原则，可与高等院校毕业生协商签订 ３—５年劳动合同及“就业协议书”。 （６）外聘高级管理人才和工程技术人才，按照集团公司《引进人才管理办 法》执行，由用人单位与其协商签订“聘用人才协议书”。 （７）根据省（市）政府“关于接收和安置城镇复退军人指令性计划（指 标）”，按照集团公司《关于接收城镇复退军人安置办法》有关规定及接收审 核程序，由集团公司统一接收后进行培训，培训合格后参加竞聘上岗或直接分 配，由用人单位按规定与复退军人签订３年期限的岗位劳动合同。 ４、劳动合同的续订、变更、解除和终止： 按《劳动法》、《山西省全面实行劳动合同制的实施办法》及《集团公司劳 动纪律管理条例》执行。 ５、对外承揽业务人员的管理： 凡可对外承揽业务的单位，在确保全面完成集团公司下达的生产经营指标的 前提下，可充分发挥本单位的设备、管理、技术、人才等方面的优势，积极对 外承揽业务，增加非钢收入，创收部分除给集团公司上缴适当的利润及设备、 器具折旧费、水电费、材料备件费外（上缴额由技术发展研究中心确定），其 余部分全部用于本单位的发展和职工奖励。对外承揽业务的单位有权自行确定 对外承揽业务的机构、人员编制、人员配置、人员的招聘、解除以及劳动报酬 等，集团公司不再干预及办理有关手续。 ６、集团公司派出人员的管理： 集团公司派到控股单位、参股单位、联营企业的管理人员、技术人员和生产 操作人员等，仍与集团公司保留劳动关系，列入集团公司在册职工管理范围。 ７、季节性用工或临时性用工管理： 各单位要严格控制季节性或临时性用工，确因工作需要，需招聘或雇佣季节 性用工、临时性用工的，必须提出书面报告，经人力资源部批准后，可招聘或 雇佣，被雇佣人员与用人单位签订专项《务工协议书》，按劳务用工管理，不 计入各单位在册职工人数，劳务费用根据劳动力市场价格并结合集团公司实际 确定，劳务费用结算经人力资源部审批后，财务公司方可支付。 ８、人力资源优化整合后，各二级单位享有以下用工自主权： （１）内部员工招聘权：在集团公司核定的编制定员范围内，各二级单位有 权在集团公司内部自行招聘员工。对单位紧缺专业人才确需从社会上招聘（或 引进）的人员，由单位提出报告，经集团公司主要领导批准后，按照面向社会、 条件公开、公平竞争、择优录用的原则，由人力资源部组织招聘。 （２）依法行使用人权：集团公司法定代表人委托各单位一把手与本单位职 工签订劳动合同（或岗位合同）。单位一把手有权自行决定本单位职工劳动合 同（或岗位合同）的内容、合同期限、劳动合同的续订、变更、解除、终止、 管理等，集团公司只负责监督、指导和服务，并负责与上级劳动部门联系进行 劳动合同的鉴证。职工劳动合同期满或因职工本人不能胜任岗位工作的，有权 终止劳动合同或解除劳动关系，人员直接移交市失业保险部门。 （四）建立收入能增能减、有效激励的分配机制 为充分调动企业各个层次员工的积极性，有效发挥人力资源管理的效益，坚 持用效益拉动收入，用收入推动效益，形成职工收入“能增能减、凝聚核心、 激励骨干、带动全员”的分配模式。 １、实行总量控制与微观搞活相结合：集团公司对各单位只控制工资总量， 各单位可按照公司核定的工资总额基数，依据国家有关政策规定自行选择适合 本单位特点的分配模式。 ２、建立多元化的职工收入分配结构： （１）岗效工资制：适用于一般管理人员、专业技术人员及操作人员等。实 行岗效工资制要与单位的经营指标（成本、费用、利润、产量、质量、安全 等）或工作目标任务等挂钩考核，指标和责任层层分解落实，并根据考核结果 浮动计发，具体办法由单位灵活选择掌握。 （２）年薪工资制：适用于高级（中层以上）管理人员和高级技术专家等。 高级管理人员和高级技术专家是企业的主要骨干力量，是一种高智能、高风险、 超时性的特殊的复杂劳动，其对企业的影响是长期的、关键的，业绩是无法以 月度来评价的，对其纳入一般员工的岗效工资序列难以体现其劳动的特点和责 任风险。年薪工资由基础收入和风险收入两部分组成，具体办法由经管中心负 责制定，由人力资源部考核发放。 （３）项目工资制：适用于技术研发、设计人员等。技术研发、设计人员是 企业技术创新、机械制造设计和保持企业可持续发展的中坚力量，是企业的生 存所在，对他们的工资分配应与项目成果联系起来，通过对完成项目成果的评 估，按创造效益或价值预先确定的比例计发项目工资。具体办法由经管中心负 责制定。 （４）协议工资制：适用于引进少数的生产、技术、管理等方面的精英和企 业最重要的技术专家。协议工资由用人单位根据引进人员所承担的工作项目或 完成某一项特定的工作任务，与其协商确定的一种工资分配形式。各用人单位 在确定协议工资标准时，要考虑企业员工的工资水平、劳动力市场工资指导价 位及给公司创造的价值等因素。 （５）高学历报酬制：为了吸引和留住更多的优秀大学生加盟长钢，集团公 司将提高人力资本报酬发放标准。具体办法按集团公司《关于建立吸引、留住、 激励、稳定人才队伍的暂行规定》执行。 （６）期权期股激励制：将生产、技术、管理、知识等要素转化为资本参与 分配，激发职工投资入股的积极性，提高企业与职工的凝聚力，提升企业的市 场核心竞争力。具体办法由经管中心负责制定。 ３、各单位要彻底打破平均主义“大锅饭”现象，拉大工资收入差距，特别 是高级管理岗位、技术岗位、关键操作岗位人员的收入要有较大幅度提升，逐 步与劳动力市场工资指导价位接轨。 ４、积极鼓励员工多创效益、多做贡献、多拿薪金、多得奖励。集团公司将 以一流的政策吸引人才、一流的待遇留住人才、一流的报酬回报人才。 ５、员工在提供正常劳动的前提下，各单位支付给员工的工资收入不得低于 国家规定的当地最低工资标准。 （五）建立员工考核、淘汰、培训、竞岗的末位淘汰机制 本次人力资源优化整合后，集团公司不再按季度下达“３３３”制末位淘汰 指标，由各单位根据本单位的具体情况，自行安排考核时间及人员淘汰比例， 被淘汰人员，人事关系介绍到人才交流中心，由科技大学组织培训，培训期间 实行最低生活保障，到年底各单位累计淘汰人员比例、操作人员比例及一般管 理、技术人员不低于３％，科级以上管理人员及中级以上专业技术人员不低于 ６％。各单位因员工淘汰后造成编制空缺的，可先在公司内部通过招聘补充人 员不足。 八、人力资源优化整合的配套政策 （一）职工内退规定 １、按照国家法定的企业职工退休年龄，原则上提前５年均可办理内部退养 。 即：职工内退年龄男年满５５周岁；女，管理、技术岗位年满５０周岁，生产 （操作）岗位年满４５周岁；从事井下、高空、高温、特别繁重体力劳动或其 它有害身体健康岗位累计工作满１０年的，男年满５０周岁，女年满４０周岁。 对因年龄原因退出中层、科级管理岗位的人员，本人自愿内退的，可提出申 请，经主管领导审批后，办理内部退养。 ２、符合上述内退条件的职工办理内部退养的，比照国家正式退休政策核定 内退人员养老金。 内退人员养老金＝社会性养老金＋缴费性养老金＋个人帐户养老金＋调节金 ３、内退审批程序：本人提出申请，由所在单位根据公司内退条件和要求进 行严格审查，并由单位正职签署意见后，报公司人力资源部。人力资源部依据 各单位上报情况，按以下程序审批：（１）在职中层以上管理人员及具有中级 专业技术职务（含技师、高级技师）人员由公司董事长批准；（２）在职科级 管理人员及具有初级专业技术职务的人员由人力资源部部务会议批准；（３） 其他人员由人力资源部审核批准后，方可办理内部退养手续。内退后人事关系 介绍到离退休管理中心管理，其内退工资及各项保险费用仍在原单位成本（费 用）中消化，达到正常退休年龄后办理正式退休手续。 ４、职工在内部退养期间，按规定继续缴纳社会保险费用。 ５、职工在内退期间因全省平均工资和个人帐户养老金等发生变化时，一律 不予调整内退待遇。 （二）公司积极鼓励有一技之长、身体素质好的内退人员重新返岗工作，为 把长钢做强做大再做新贡献 凡长钢内退职工，长钢各单位不能返聘，确实需要的人员可劝其不要内退， 已办内退的可随时办理上岗手续。 （三）妥善安置无竞聘能力下岗人员再就业 为贯彻和落实“三个代表”的重要思想，妥善安置无竞聘能力下岗人员再 就业，集团公司对人才交流中心待岗人员中确系家庭困难，无经济收入来源的， 因年龄偏大、身体条件差、文化素质偏低等因素，多次参加竞聘考试都未能上 岗的低素质人员，可直接配置到物业公司、餐饮公司等单位从事简单劳动岗位 工作，使这部分人员通过诚实劳动也可获取收入。被安置人员应端正态度，加 强责任心，努力完成工作任务，若不服从分配或因本人原因被再次下岗的，予 以解除劳动关系，介绍到市失业保险部门。 （四）保障困难职工生活和再就业 为了维护广大职工的切身利益，保障生活困难和难以再就业人员的生活救济 工作，解决特困职工“吃饭”和子女上学、就业问题，体现“以人为本”的管 理理念，公司工会要对集团公司特困职工摸清底子，并根据本地区物价指数和 消费水平，结合本公司实际尽快制订对困难职工生活补助的具体政策，报集团 公司批准后予以实施。 （五）建立职业介绍中介机构 积极与上级劳动行政部门联系，长钢在故县地区成立一个职业介绍中介机构 ， 由上级行政部门授权以下职能： １、为劳动力供需双方提供中介服务； ２、收集、发布劳动力供求信息； ３、根据需求组织岗前培训、员工职业技能（素质）评定； ４、提供劳动就业方面的法律、法规及政策咨询，指导劳动者与用人单位签 订劳动合同； ５、负责长钢集团在册编外人员（含自谋职业人员）的管理； ６、负责人事档案管理； ７、代扣代缴各类社会保险； ８、建立劳动力市场网络，研究分析劳动力供求趋势； ９、建立统计报表分析制度。 九、保证人力资源优化整合顺利实施的几点要求 １、本次人力资源优化整合是集团公司继业务流程再造、人力资源结构调整 及“３３３”末位淘汰制度实施以来的又一重大举措，是推动长钢经济快速发 展的重要保证。各单位一把手要树立使命意识、责任意识和进取意识，从工作 实际出发，以管理创新为手段，以创造效益为中心，以追求利润最大化为目标， 精心组织，合理安排，保证本次人力资源优化整合工作的顺利实施。 ２、各单位要以集团公司大局为重，本着“新旧二区规划一张图，建设一盘 棋，管理一部法”为出发点，保证调整人员质量，选拔精兵强将，为建设第二 条生产主线输送优秀的管理、技术和操作人员。各单位的病、伤人员严格按照 公司发２００２［１１５］号《关于印发〈工伤、患病职工管理的补充规定〉 的通知》执行，均不得将本单位病、伤人员列入调整对象。 ３、机关各职能管理部门要切实转变职能，创优发展环境，提高服务质量， 提高工作效率，从繁琐的日常事务工作中脱离出来，充分发挥管理部门的组织、 协调、管理、服务职能。 ４、本次人力资源优化整合，各单位调整人员男女比例原则上按各单位实际 男女比例掌握。 ５、企业文化部、信息（新闻）管理中心、公司工会、人力资源部等要充分 发挥部门的职能作用， 通过舆论宣传、政策引导，将本次人力资源优化整合的必要性、目的、意义 和主要内容深入贯彻到职工中去。教育广大职工解放思想，转变观念，与时俱 进，正确对待本次人力资源优化整合工作。 十、本次人力资源优化整合任务重，操作难度较大，工作结束后要评先奖优 。 编制定员核减１７３５人，奖励２０万元；核减２０００人，奖励１５０万元； 核减３０００人，奖励１０００万元 十一、本方案经公司党政联席会审议，提交公司十六届二次专题职代会讨论 通过后予以实施.焦化厂不断提高职工素质和整体管理水平，解决生产中出现的 问题，有力地促进了生产。图为该厂职工正在维修设备。
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4_员工离职管理制度
员工离职管理制度 第一章 总则 第一条 为规范公司人事管理制度，保证劳动合同的有效执行，维护 公司和员工的合法权益，制定本制度。 第二条 本制度包括员工自动离开工作岗位，即辞职；也包括公司解 除员工劳动合同的情况，即解聘。 第三条 本制度适用于公司正式员工及试用期员工。 第二章 辞职管理流程 第一条 辞职是指员工主动要求脱离现岗位，与公司解除劳动关系的 人事调整活动。 第二条 正式员工辞职，需提前 1 个月向其直属领导提出辞职请求； 试用期员工辞职，需提前三天向其直属领导提出辞职请求。并填写 辞职申请表，送交其直属领导审批。 第三条 员工直属领导应与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努 力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性，以减少不必 要的浪费。若挽留无效，则由当事人上级审批辞职请求，并送交人 力行政部审批。 第四条 人力行政部审批后送交总经理签字。 第五条 员工辞职请求由总经理签字生效后。 第六条 当事人辞职申请通过后，其直属领导应指定工作接收人，预 估最后工作日，制定员工离职期预告表。行政人事部以邮件形式发 1 布离职预告（包括：离职人员工作接收人，离职最后日期）给行政 部、财务部主管、商务部主管、离职人员工作接收人。若有协办事 宜，请相关部门人员及时回复邮件通知。 第七条 离职人员工作交接，交接顺利即可办理离职审批手续，填写 工作移交清单： 1、先由工作接收人签名确认工作交接完毕： （1）销售人员工作交接：1）已成交客户、意向客户交接以 excel 表格形式，必须包含：客户全称，性别，联系电话，联系邮箱，公 司全称，公司详细地址，跟进详细情况。2）其他工作事项交接以文 档的形式必须详细列明工作内容，注意事项。 （2） 非销售人员工作交接：必须详细列明工作内容，注意事项。 2、财务部签名确认： （1）有无欠款与未清财务； （2）有无票据报销； 3、商务部签名确认： （1）在外未收回合同； （2）如销售人员离职，要将离职人员名下客户转移到工作接收人名 下。 4、技术部确认：公司系统权限删除； 5、人力行政部签名确认： （1）电脑、电话、办公用品（网管确认）； （2）文件柜及有关钥匙； 2 （3）办公桌椅、办公钥匙； （4）图书、有关资料； （5）员工卡；（2-5 前台确认） （6）培训费用； （7）《员工手册》； （8）五险一金停缴； （9）工作邮箱、通讯录删除； （10）企业 Q 群除名。（6-10 人力专员） 所有人签名确认，交接完毕。 第八条 离职手续办理完毕，人力行政部与离职人员签订解除劳动合 同协议书以及员工离职证明（各一式两份，离职人员签名，人力行 政部盖章，一份交由离职人员，一份随员工档案保存。） 第九条 人力行政部还需： （1）离职面谈； （2）五险一金停缴； （3）邮箱取消； （4）结算薪金； （5）档案调出。 第十条 注意事项： （1）正式员工辞职，需提前 1 个月向其直属领导提出辞职请求； 试用期员工辞职，需提前三天向其直属领导提出辞职请求。经公司 批准后按劳动合同有关规定处理； 3 （2） 员工辞职要严格执行劳动合同中的变更、解除、终止等有关 条款； （3） 员工不按以上程序办理辞职手续，并给公司带来重大经济损 失者，公司保留追究其法律责任的权利。 （4）劳动法规定，如果是劳动者主动提出解除劳动合同，即劳动者 主动要求辞职，此种情况下双方协商解除劳动合同用人单位不需支 付经济补偿。 第三章 解聘管理流程 第一条 解聘是指公司主动与员工解除劳动关系的行为。 第二条 劳动合同没有到期而由公司提出解聘的或合同到期但公司没 有继续聘任的，由公司人力行政部提前三十天通知当事人，并说明 解聘理由，并按劳动合同和公司相关规定办理有关事宜。 第三条 员工因以下几条原因： （1）患病或非工伤医疗期满后，不能胜任工作的； （2）因公司机构调整无合适工作安排的； （3）经培训或岗位调整后仍不能适应工作要求的； （4）试用期间不符合录用条件的： （5）严重违反公司规章制度的； （6）被依法追究刑事责任的。 人力行政部可提出解聘。 第四条 员工解聘审批表原则上由当事人直属领导填写，填写完成后 4 交由公司人力行政部审批。公司解聘员工须依据劳动法规和公司有 关规定执行，用人部门须提供关于该员工不能胜任本岗位的信息。 第五条 人力行政部经面谈、调查认为有不当的解聘，可以退回原用 人部门再议。公司人力行政部经核查情况属实后，将解聘审批表交 由总经理审阅。 第六条 总经理签字同意解聘申请后，由人力行政部经理（或人力主 管 ）与当事人进行面谈，并签订劳动合同解除通知书（一式两份， 解聘员工签名，人力行政部盖章，一份交由员工本人，一份随员工 档案存档。） 第七条 当事人劳动合同解除通知书发出后，其直属领导应指定工作 接收人，预估最后工作日，制定员工解聘期预告表。行政人事部以 邮件形式发布解聘预告（包括：解聘人员工作接收人，解聘最后日 期）给行政部、财务部主管、商务部主管、解聘人员工作接收人。 若有协办事宜，请相关部门人员及时回复邮件通知。 第八条离职人员工作交接，交接顺利即可办理离职审批手续，填写 工作移交清单： 1、先由工作接收人签名确认工作交接完毕： （1）销售人员工作交接：1）已成交客户、意向客户交接以 excel 表格形式，必须包含：客户全称，性别，联系电话，联系邮箱，公 司全称，公司详细地址，跟进详细情况。2）其他工作事项交接以文 档的形式必须详细列明工作内容，注意事项。 （2） 非销售人员工作交接：必须详细列明工作内容，注意事项。 5 2、财务部签名确认： （1）有无欠款与未清财务； （2）有无票据报销； 3、商务部签名确认： （1）在外未收回合同； （2）如销售人员离职，要将离职人员名下客户转移到工作接收人名 下。 4、技术部确认：公司系统权限删除； 5、人力行政部签名确认： （1）电脑、电话、办公用品（网管确认）； （2）文件柜及有关钥匙； （3）办公桌椅、办公钥匙； （4）图书、有关资料； （5）员工卡；（2-5 前台确认） （6）培训费用； （7）《员工手册》； （8）五险一金停缴； （9）工作邮箱、通讯录删除； （10）企业 Q 群除名。（6-10 人力专员） 所有人签名确认，交接完毕。 第九条 离职手续办理完毕，人力行政部与解聘人员签订员工离职证 明（一式两份，解聘人员签名，人力行政部盖章，一份交由员工本 6 人，一份随员工档案保存。） 第十条 人力行政部还需： （1）五险一金停缴； （2）邮箱取消； （3）结算薪金； （4）档案调出。 第十一条 员工解聘原则上以保密方式处理，视情节严重程度而定。 第十二条 注意事项： （1） 补偿金。解聘无过失正式员工，员工享受经济补偿金， 《劳动合同法》第四十七条规定，劳动合同解除或终止后，用人单 位应当按照劳动者在本单位工作的年限， 每满一年支付一个月工资 的标准向劳动者支付经济补偿。六个月以上不满一年的，按一年计 算；不满六个月的， 支付半个月工资的经济补偿。 第四十条 有下列情形之一的，用人单位在提前三十日以书面形式 通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动 合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事 原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能 胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动 合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内 7 容达成协议的。 （2） 交接。被解聘员工应以工作为重，及时做好工作交接，并在 指定日期内到人力行政部办理相关手续，如不按以上程序办理离职 手续，并给公司带来重大经济损失者，公司保留追究其法律责任的 权利。 附：离职管理流程图 第二章 辞职流程 8 第三章 解聘管理流程 9 10
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企业内控精细化管理全案-全277页
企业内控精细化管理全案 第1章 企业内部控制—资金 1．1 资金支付授权审批制度 制度名称 执行部门 文件编号 监督部门 第1章 第1条 受控状态 资金支付授权审批制度 考证部门 总则 为有效执行企业资金管理内部控制制度，规范资金支付审批程序，明确审批权限，提高资金 使用效率，控制资金风险，特制定本制度。 第2条 本制度的制定依据是《公司法》、《会计法》、《企业会计准则》及公司相关制度。 第3条 本制度所涉及的对控股股东及其附属企业的资金支付项目，均应符合年度股东大会预先批准 的范围和额度。 第4条 本制度主要规范公司资金支付，下属公司均应参照本制度制定相应执行文件。 第2章 资金支付的分类及审批权限 第5条 根据公司资金支付的性质，将资金支付分为以下两大类：经营性支付和非经营性支付。 第6条 资金支付的审批流程。 资金支付的审批流程如下图所示。 开始 用款人填写报销单或资金申请单并 签名 各业务部门负责人审核签字 财务负责人核准 管理层在授权范围内审批 财务部会计审核并编制记账凭证 出纳付款 结束 资金支付审批流程图 第7条 资金支付的审批权限。 经营性支付与非经营性支付的审批权限如下表所示。 经营性支付与非经营性支付的审批权限说明表 支付种类 审批额度 审批职责 3 万元以内（含 3 万元，外币按记账汇率 小额经营性 支付 折算，下同） 3 万元以上 总裁 元，外币按记账汇率折算） 付 大额经营性 对非关联方支付，50 万元以上 元，外币按记账汇率折算） 对关联方支付，30 万元以上 无事由、无 非经营性 董事长 对关联方支付， 30 万元以内（含 30 万 支付 合同、对控股子 公司借款除外 总裁 董事长 30 万元以内（含 30 万元，外币按记账汇 董事长 率折算） 30 万元以上，300 万元以内 300 万元以上 第3章 第8条 总裁 对非关联方支付，50 万元以内（含 50 万 经营性支 支付 财务总监 董事会 股东大会 资金支付审签人的责任规定 用款人应如实反映资金支付内容，在资金申请单、报销单上签字，对资金支付结果负直接责 任。 第9条 各部门负责人对本部门资金支付的真实性、合理性及必要性负责，并在此基础上审核签字， 对资金支付的结果负部门领导责任。 第 10 条 对资金支付具有最终审批权限的人员，对资金支付的结果负领导责任。 第 11 条 违反本制度的责任人，未对公司造成直接损失者，个人处以 500—10000 元罚款，部门处以 2000—30000 元罚款；对公司造成直接损失者，按照相关证券监督管理法律、法规予以处罚；涉嫌犯罪 的，移交司法机关处理。 第4章 第 12 条 附则 本制度由公司财务部负责制定、修订及解释，自董事会通过之日起执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．2 货币资金授权审批制度 制度名称 执行部门 货币资金授权审批制度 监督部门 受控状态 文件编号 考证部门 第1章 第1条 总则 为规范资金支付审批程序，明确审批权限，有效控制企业成本费用及资金风险，保障各项经营活 动高效、有序地进行，特制定本制度。 第2条 企业所有的支出依照已批准的预算及审批程序核准后支付。 第3条 企业对资金的支付实行分级授权批准制度。 第4条 本制度所称的货币资金是指企业在资金运作过程中停留在货币阶段的那一部分资金，是以货币形 态存在的资产，包括现金、银行存款和其他货币资金。 第5条 本制度适用于企业各职能部门。 第2章 第6条 货币资金管理的原则与依据 为加强企业对货币资金的管理，本企业实行资金预算制度，资金预算的编制和审批严格遵循资金 预算流程的规定。 1．企业根据实际情况，制定年度资金预算，对企业的资金管理工作起指导性作用。 2．企业根据年度资金预算和月度工作计划，编制月度资金预算，作为企业月度资金管理的指令性标准。 第7条 企业财务部设资金管理岗，负责收集各部门的月度资金收支计划，编制企业的月度资金预算，并 提交企业月度工作会议讨论批准。 第8条 批准后的月度资金预算是企业下月资金使用的准则，必须严格遵守。预算外资金的使用由使用部 门申请，副总裁、总裁共同批准后，财务部方可办理。 第3章 第9条 资金支付的程序规定 企业各职能部门应按照规定的程序办理货币资金支付业务。 1．支付申请。各职能部门或个人用款时，应提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金 额、预算、支付方式等内容，并应随附有效经济合同或相关证明。 2．支付审批。审批人应当根据货币资金授权批准权限的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权 限。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准。 3．支付复核。财务部复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准 程序是否正确、手续及相关单证是否齐备、金额计算是否准确、支付方式是否妥当等。复核无误后，交由出纳 人员办理支付手续。 4．办理支付。出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和 银行存款日记账册。 第4章 第 10 条 货币资金支付申请的授权审批规定 企业资金支出申请的审批权限类别。 1．审核：指有关管理部门及职能部门主要负责人对该项开支的合理性提出初步意见。 2．审批：指有关领导根据审核意见进行批准。 3．核准：指财务部负责人或指定人员根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上核准并备 案。 第 11 条 企业预算内资金审批权限规定。 各职能部门资金支出申请按规定经领导审批后须由财务部门核准。具体各类用款的审批权限如下表所 示。 企业预算内资金审批权限说明表 工作事项 使用部 部门经 财务总 总裁 门 理 监 万元以内 提出① 审核② 固定资 ― 万元 提出① 审核② 审批③ 产购置 ― 万元 提出① 审核② 审核③ 审批④ ― 万元 提出① 审核② 审核③ 审核④ 货款支 ― 万元 提出① 审批② 付 ― 万元 提出① 审核② 审核③ 审批④ 办公费 提出① 审批② 招待费 提出① 审批② 差旅费 提出① 审批② 培训费 提出① 审批② 通讯费 提出① 审批② 董事会 审批⑤ 宣传 元以内 提出① 审批② 广告费用 元以上 提出① 审核② 利息支出 提出① 审核② 工资、奖金、福利 提出① 审核② 对外捐款赞助 提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 对外单位借款 提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 第 12 条 审批③ 审批③ 审批③ 企业预算外资金审批权限规定。 企业预算外资金支出的审批程序为：使用部门提出申请，财务部审核，财务总监审批；如果有重大事项 支出，应报总裁审批。 第 13 条 企业货币资金支出必须逐级审批，各级经手人必须签署审批意见并签字，严禁越级审批。 第 14 条 超过××万元的资金使用，必须经过股东大会的审议，批准后财务部方可办理。 第 15 条 财务部资金管理专员负责保管财务印章，严格按照上述资金支出审批权限与程序监督各项资金 支出的执行情况，同时资金主管应定期向财务总监、总裁汇报资金收付情况。 第5章 第 16 条 附则 本制度由企业财务部负责制定、修订及解释，本制度自董事会审批通过之日起执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．3 现金管理控制制度 制度名称 执行部门 文件编号 监督部门 第1章 第1条 受控状态 现金管理控制制度 考证部门 总则 为规范企业的现金管理，防范在现金管理中出现舞弊、腐败等行为，确保企业的现金安全， 特制定本制度。 第2条 本制度适用于现金收付业务办理、库存现金管理等。 第3条 企业所有经济往来，除本制度规定的范围可以使用现金外，其他均应当通过开户银行进行转 账结算。 第4条 企业的现金管理按照账款分开的原则，由专职出纳人员负责。出纳与会计岗位不能由同一人 兼任，出纳也不得兼管现金凭证的填制及稽核工作。 第2章 第5条 现金收取、支付范围规定 现金的收取范围。 1．个人购买公司的物品或接受劳务。 2．个人还款、赔偿款、罚款及备用金退回款。 3．无法办理转账的销售收入。 4．不足转账起点的小额收入。 5．其他必须收取现金的事宜。 第6条 在下列范围内可以使用现金，不属于现金开支范围的业务应当根据规定通过银行办理转账结 算。 1．员工薪酬，包括员工工资、津贴、奖金等。 2．根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金。 3．各种劳保、福利费用及国家规定的对个人的其他支出。 4．支付给企业外部个人的劳务报酬。 5．出差人员必须随身携带的差旅费及应予以报销的出差补助费用。 6．结算起点以下的零星支出。 7．向股东支付红利。 8．根据规定允许使用现金的其他支出。 第7条 除第 6 条第 2 点、第 3 点外，企业支付给个人的款项，超过使用现金限额的部分，应当以支 票或者银行本票支付；确需全额支付现金的，经会计及财务主管同意后，报开户银行审核后，方可予以支 付现金。 第3章 现金限额管理 第8条 企业按规定建立现金库存限额管理制度，超过库存限额的现金应及时存入银行。 第9条 财务部要结合本企业的现金结算量和与开户行的距离合理核定现金的库存限额。 第 10 条 现金的库存限额以不超过 2～3 个工作日的开支额为限，具体数额由财务部向主办银行提出 申请，主办银行核定。 第 11 条 核定后的现金库存限额标准，出纳员必须严格遵守，若发生意外损失，超限额部分的现金 损失由出纳员承担赔偿责任。 第 12 条 需要增加或减少现金的库存限额时，应申明理由，经会计人员、财务部经理、总裁审批 后，向主办银行提出申请，由主办银行重新核定。 第 13 条 库存的现金不准超过银行规定的限额，超过限额要当日送存银行。如有特殊原因滞留超额 现金过夜的（如待发放的奖金等），必须经有关领导批准，并做好保管工作。 第4章 第 14 条 现金收取与支出 现金收支工作总体规定。 1．现金收支必须坚持收有凭、付有据，堵塞由于现金收支不清、手续不全而出现的一切漏洞。 2．除财务部或受财务部门委托的出纳员外，任何单位或个人都不得代表企业接受现金或与其他单位 办理结算业务。 3．出纳员不准以白条抵充现金。现金收支要坚持做到日清月结，不得跨期、跨月处理现金账务。 4．出纳员不得擅自将企业现金借给个人或其他单位，不得谎报用途套取现金，不得利用银行账户代 其他单位或个人存入或支取现金，不得将单位收入的现金以个人名义存入银行，不得保留账外公款。 5．出纳员因特殊原因不能及时履行职责时，必须由财务部经理指定专人代其办理有关现金业务，出 纳员不得私自委托。 第 15 条 有关现金收取工作的规定。 1．出纳员在收取现金时，应仔细审核收款单据的各项内容，收款时坚持唱收唱付，当面点清；应认 真鉴别钞票的真伪，防止假币和错收。若发生误收假币或短款，由出纳员承担一切损失。 2．因业务需要，在企业外部收取大量现金的，应及时向企业财务部和企业负责人汇报，并妥善处 置，任何人不得随意带回自己的家中；否则，发生损失由责任人赔偿。 3．现金收讫无误后，出纳员要在收款凭证上加盖现金收讫章和出纳员个人章，并及时编制会计凭 证。 4．企业每天的现金收入应及时足额送存银行，不得坐支，不得用于直接支付本企业自身的支出；应 及时入账，不得私设小金库，不得账外设账，严禁收款不入账。 5．非现金出纳代收现金时，要及时登记《现金收付款项交接簿》，办理交接手续，《现金收付款项 交接簿》要同现金日记账一起保管归档。 第 16 条 有关现金支付工作的规定。 1．企业支付现金，可以从本企业现金的库存限额中支付或者从开户银行提取，不得从本企业的现金 收入中直接支付（即坐支）。因特殊情况需要坐支现金的，必须经会计、财务部经理和总裁同时批准同 意。 2．对于需支付现金的业务，会计人员必须审查现金支付的合法性与合理性，对于不符合规定或超出 现金使用范围的支付业务，会计人员不得办理。 3．办理现金付款手续时，会计人员应认真审查原始凭证的真实性与正确性，审查是否符合企业规定 的签批手续，审核无误后填制现金付款凭证。 4．出纳员必须根据审核无误、审批手续齐全的付款凭证支付现金，并要求经办人员在付款凭证上签 上自己的名字。 5．支付现金后，出纳员要在付款凭证上加盖现金付讫章和出纳员个人章，并及时办理相关账务手 续。 6．任何部门和个人都不得以任何理由私借或挪用公款，个人因公借款，按《员工借款管理制度》的 规定办理。企业职员因工作需要借用现金，需填写《借款单》，注明借用现金的用途，经部门经理批准 后，送财务部会计人员审核，经财务部经理审批后方可支取。各业务人员应及时清理借款，企业应视业务 需要制定还款期限及措施。 7．办理现金报销业务，经办人要详细记录每笔业务开支的实际情况，填写《支出凭单》，注明用途 及金额。出纳员要严格审核应报销的原始凭证，根据成本管理、费用管理有关审批权限审核无误后，办理 报销手续。 8．支付个人的临时工工资、顾问费等，出纳员根据有关规定和企业领导的批示，以及经过审核的 《支出凭单》，并由经办人、收款人签章后，支付现金，同时办理代扣个人收入所得税手续。 9．因采购地点不确定、交通不便、银行结算不便，且生产经营急需或特殊情况必须使用大额现金 时，由使用部门向财务部提出申请，经财务部经理及总裁同意后，准予支付现金。 第5章 第 17 条 现金保管 现金保管的责任人为出纳员。出纳人员应由诚实可靠、工作责任心强、业务熟练的会计人 员担任，连续担任出纳岗位一般不得超过 5 年。 第 18 条 超过库存限额的现金应由出纳员在下班前送存银行。企业的现金不得以个人名义存入银 行。银行一旦发现公款私存，可以对相关企业处以罚款，情节严重的，可以冻结单位现金支付。 第 19 条 为加强对现金的管理，除工作时间需要的少量备用金可放在出纳员的抽屉内，其余则应放 入出纳员专用的保险柜内，不得随意存放。保险柜应存放于坚固实用、防潮、防水、通风较好的房间，房 间应有铁栏杆、防盗门。 第 20 条 限额内的现金当日核对清楚后，一律放在保险柜内，不得放在办公桌内过夜。保险柜密码 由出纳员自己保管，并严格保密，不得向他人泄露，以防为他人利用。出纳员调动岗位，新出纳员应更换 使用新的密码。 第 21 条 保险柜钥匙、密码丢失或发生故障，应立即报请领导处理，不得随意找人修理或修配钥 第 22 条 纸币和铸币，应实行分类保管。出纳员对库存票币分别按照纸币的票面金额和铸币的币面 匙。 金额，以及整数（即大数）和零数（即小数）分类保管。 第 23 条 现金应整齐存放，保持清洁，如因潮湿霉烂、虫蛀等问题发生损失的，由出纳员负责。 第 24 条 出纳员向银行提取现金，应当填写《现金提取单》，并写明用途和金额，由财务部经理批 准后提取。 第6章 第 25 条 现金盘点与监督管理 出纳人员要每天清点库存的现金，登记现金日记账，做到按日清理、按月结账、账账相 符、账实相符。 1．按日清理，是指出纳员应对当日的经济业务进行清理，全部登记日记账，结出库存现金的账面余 额，并与库存现金的实地盘点数进行核对，以确认账实是否相符。 2．按日清理的主要工作内容如下。 （1）清理各种现金收付款凭证，检查单证是否相符，并检查每张单证是否已经盖齐“收讫”、“付 讫”的戳记。 （2）登记和清理现金日记账。 （3）现金盘点。 （4）检查现金是否超过规定的库存限额。 第 26 条 每月会计结账日后，出纳员应及时与负责账务处理的其他会计人员就“现金日记账”和 “现金明细账”进行相互核对，并编制《现金核对记录表》，由财务部经理、出纳员、会计人员三方签 字，以确保账账相符。 第 27 条 出纳员有义务配合财务部经理或其他稽查人员随时、不定期地抽查“现金盘点”工作，并 确保抽查现金没有差异。 第 28 条 财务部经理、资金主管应定期监盘现金，确保账账相符、账实相符。发现长款或短款的， 应及时查明原因，按规定程序报批处理。因出纳员自身责任造成的现金短缺，出纳员负全额赔偿责任，造 成重大损失的，应依法追究责任人的法律责任。 第 29 条 财务部经理、资金主管应高度重视现金管理，对现金收支进行严格审核，不定期进行实地 盘点，对现金管理出现的情况和问题提出改进意见，报主管领导批准后实施。 第7章 附则 第 30 条 本制度由财务部负责制定、解释，经企业董事会讨论批准生效。修订、废止时亦同。 第 31 条 本制度自××××年××月××日起施行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．4 银行存款控制制度 制度名称 执行部门 文件编号 监督部门 第1章 第1条 受控状态 银行存款控制制度 考证部门 总则 为规范企业的银行存款业务，防范因银行存款管理不规范给企业带来资金损失，确保企业资 金的安全与有效使用，特制定本制度。 第2条 本制度适用于涉及银行存款业务的相关事项。 第3条 本制度中的银行存款是指企业存放在银行或其他金融机构的货币资金。 第2章 银行账户管理规定 第4条 企业银行账户开户工作统一由财务部负责，日常管理也由财务部指定专人负责管理。 第5条 企业开设账户的审批程序，如下图所示。 资金管理专员申请 资金主管核准 财务经理审核 财务总监 / 总裁审批 企业开设账户审批程序示意图 第6条 企业银行账户应依据国家有关规定开立，并用于办理结算业务、资金信贷和现金收付，具体 可设基本存款账户、一般存款账户、临时存款账户与专用存款账户，各账户功能如下所示。 1．基本存款账户：办理企业日常转账结算与现金支付的账户，如日常经营活动的资金支付，工资、 奖金等现金的支取等。 2．一般存款账户：办理企业的借款转存、借款归还和其他结算的资金收付，此账户只可办理现金缴 存，不可办理现金支付。 3．临时存款账户：办理临时机构或存款人临时经营活动发生的资金收付，在国家现金管理的规定范 围内可办理现金支取。 4．专用存款账户：此账户是企业为特定用途资金进行管理和使用而开，如基本建设资金、更新改造 资金、证券交易结算资金、期货交易保证金、信托资金、社保基金、住房基金等。 第7条 资金管理人员开设企业银行账户时要根据上述审批程序进行，需有各级管理人员的审批意 见，不得私自以企业名义开设帐户。特殊情况下需开立的，须经总裁批准。 第8条 开立银行账户，开户银行要尽量选择全国性的大银行。 第9条 银行账户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。财务部应定期检查银行账户开设及使用 情况，对不再需要使用的账户，及时清理销户。检查中一旦发现问题，应及时处理。 第 10 条 企业银行账户的开户、存储资金的分配、销户要立足于和银行发展长期的合作关系，不得 随便因个人关系转移。 第 11 条 由财务经理牵头组织资金主管与审计人员组成审查小组，不定期地审查银行帐户，发现私 开账户、未按规定及时清理、撤销账户等问题时严肃处理，涉及犯罪的移交司法机关处理，追究当事人的 责任。 第3章 第 12 条 银行存款业务办理管理 银行存款业务办理人员要严格遵守国家有关规定与企业资金管理的各项规定，银行账户仅 供企业收支结算使用，不得出借银行账户给外单位或个人使用，不得为外单位或个人代收代支、转账套 现。 第 13 条 企业与银行签订的结算合同中需要明确款项收付的结算工具、结算方式、结算时间等内 第 14 条 财务人员、业务人员应严格审查收到的支票或银行汇票等票据的合法性，以免收进假票或 容。 无效票。 第 15 条 企业各部门的业务或日常费用付款，需预先领用支票或汇票的，申请人应填写付款申请 单，由相关领导审批后，交由出纳办理，申请单中至少要列明用途、金额和收款单位，银行票据应分别加 盖财务章及法定代表人名章。持票人领取票据后，须在票据存根上签字确认。 第 16 条 出纳人员在办理结算业务时应选择合适的结算方式或结算工具，并在办理业务后取得结算 凭证，如银行回单联等。 第 17 条 会计人员根据相关的原始凭证与结算凭证编制记账凭证。 第 18 条 出纳员应逐日逐笔登记银行日记账，并每日结出余额。 第 19 条 出纳人员不慎将结算凭证丢失后，应及时上报以方便财务部门采取挂失止损等补救措施。 否则若给企业造成损失，由出纳人员自己承担。 第 20 条 资金管理专员定期通过企业银行存款日记账与银行对账单逐笔勾销销的方式对账，每月至 少核对一次。查明未达账项及其原因，编制《银行存款余额调节表》。《银行存款余额调节表》及对账单 应每月装订入册。 第 21 条 企业与银行对账时发现错误的处理办法。 1．记账错误的处理办法：上报财务经理，查明原因进行处理、改正。 2．收付款结算凭证在企业与银行之间传递需要时间造成记账时间上的先后，即一方记账而另一方未 记账。处理办法：编制银行存款余额表进行调节。 第 22 条 财务经理安排人员组成清查小组，不定期地审查企业银行存款余额与银行存款相关账目是 否一致。 第 23 条 审计人员负责审核银行存款结算业务，具体的审核内容如下。 1．银行存款业务的原始凭证、记账凭证、结算凭证是否一致。 2．银行存款业务的手续是否齐备。 3．银行存款业务的相关凭证与相关账目是否一致。 4．银行存款总账与企业的银行存款相关账目、银行存款余额调节表是否一致。 第4章 网上银行存款的管理 第 24 条 开办网上银行的账户严格按照开设银行帐户的审批流程审批。 第 25 条 网上银行的银行存款业务审批与管理严格按照普通银行存款的相关管理规定执行。 第 26 条 网上银行的银行存款业务至少设操作员、复核员与转账员三级。 第 27 条 电子银行卡与密码的保管人员不得将卡交予其他人员，密码需定期更换，电子银行卡丢失 需及时挂失、上报，否则后果由保管人员承担。 第5章 附则 第 28 条 本制度由公司财务部负责制定、修订及解释。 第 29 条 本制度自董事会通过之日起执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．5 票据管理规范 制度名称 受控状态 票据管理规范 执行部门 文件编号 监督部门 第1章 考证部门 总则 第1条 为加强对与资金相关票据的管理，规范各种票据的领用、保管、使用等事项，特制定本制 第2条 本制度适用于与资金相关票据的业务办理。 度。 第2章 票据的领用、保管与使用 第3条 出纳人员在向开户银行领购支票时，必须得到资金主管与财务经理的授权审批。 第4条 出纳人员领取的票据额必须在银行存款的额度内。 第5条 出纳人员负责建立票据登记薄，保管相关的票据。 第6条 企业的各类业务往来原则上使用转账支票，确需签发现金支票的，则需上报财务经理批准。 第7条 有关部门或人员领用票据时要填写“票据领用单”，注明领用票据的日期、金额、用途等事 项并报相关管理人员批准。 第8条 出纳人员签发票据前要逐项审核票据领用单上的内容与相关管理人员的审批意见，审核无误 后盖章签发，并在“票据签发登记薄”上记录。 第9条 出纳人员必须按照支票的序号签发支票，不得换本或跳号签发，否则后果由出纳人员承担。 第 10 条 出纳人员对填写错误的支票要加盖“作废”戳记并与存根一起保存。 第 11 条 票据领用人在“票据签发登记薄”中的领用人栏中签字，未使用的票据与使用过的票据存 根、相关使用凭证应在××天之内交予出纳人员进行票据注销登记。 第 12 条 出纳人员应在“票据注销登记薄”上注明票据编号与注销日期，逾期不办理票据注销业务 的票据领用人，出纳人员有权停止对其部门及个人签发票据。 第 13 条 票据领用人妥善保管相关票据，不得将票据折叠、污损、丢失。 第 14 条 票据领用人不得将票据借给他人或擅自改变用途及使用限额，否则财务人员不予报销，由 此引发的后果由领用人承担。 第 15 条 出纳人员不得签发印章齐全的空白支票，确需签发的应该得到财务经理的批准，并在支票 上注明收款单位名称、款项用途、签发日期、最高限额及报销日期，不能确定收款单位名称的必须注明签 发日期、最高限额与报销日期，逾期未用的转账支票需及时收回注销。 第 16 条 出纳人员签发票据时用碳素笔填写，数字一律采用银行规定的大写汉字表示，日期、金 额、用途、单位应填写齐备并加盖预留银行印鉴，票据填写日期必须是支票签发当日，不得推前或推后， 因不按规定填写、被人涂改冒领的，由签发人负全责。 第 17 条 出纳人员不得签发没有资金保证的票据或远期支票，套取银行信用；不得签发、取得和转 让没有真实交易和债权债务的票据；不得无理拒绝付款或任意占用他人资金。 第 18 条 为方便企业财务报表的编制，财务部定于每月××日停止签发票据，各相关票据领用人要安 排好票据的使用，提前或推后请签。 第3章 票据的遗失处理与核销 第 19 条 票据的保管、领用人员必须保管好票据，若不慎遗失，由当时的持票人负全责。 第 20 条 部分票据遗失时的处理方法 1．持票人的现金支票不慎丢失时，持票人应立即上报财务部，财务部及时联系银行采取措施。 2．持票人持有的转账支票不慎丢失时，持票人应立即联系收款单位请求协助防范。 3．持票人的银行汇票若遗失，持票人立即向兑付银行或签发银行请求挂失。银行不予挂失的填明收 款单位与收款人的银行汇票，持票人遗失此类银行汇票时，立即通知收款单位、收款人、兑付银行、签发 银行并请求协助。 第 21 条 票据的核销必须经过相关管理层的批准并指定核销日期，任何人不得擅自销毁票据。 第 22 条 票据核销时由财务经理、审计人员与票据保管员共同审核票据的金额、数量等，确保票据 是使用过的或已缴款的，并编制核销票据登记薄进行记录。 第 23 条 票据核销后，票据保管人应盖上“作废”章并随同记账凭证，按照票据的本号与序号的相 应顺序装订成册，妥善保存，在保存期之前禁止销毁。 第 24 条核销后的票据保存期限为××年，与票据相关的领用凭证、核销凭证的保存期限不低于 10 年。 第4章 第 25 条 票据的结算 业务中使用票据结算时，经手人必须审核票据的内容，确认其为有效票据。具体的审核内 容包括： 1．票据填写是否清楚。 2．票据内容是否齐全。 3．是否在签发单位处加盖单位印鉴。 4．票据上的金额及收款人是否有涂改迹象。 5．票据是否在有效期内。 6．有背书的票据其背书是否正确。 第 26 条 使用支票结算时，有效支票的标准内容应该具备以下条件。 1．收款人名称是否正确，要求不能写错或遗漏一个字。 2．填写的日期必须在十日以内。 3．交款企业的财务专用章、企业法人章、财务负责人章齐全、清晰。 4．支票用碳素笔填写，内容清晰，无涂改。 5．支票金额的大小写一致。 第 27 条 票据背书的规范。 1．背书要连续，背书粘单上的签章符合规定，背书人的签章符合规定。 2．背书人为个人的身份证件。 3．背书粘单上必须加盖企业财务专用章、企业法人章或财务负责人章。 第 28 条 财务部相关人员收到的现金支票、银行现金本票等要及时存入银行，当日不能存入银行 的，需请示财务经理后妥善保管，于第二日存入。 第 29 条 若银行退票，票据业务经手人应立即到签发单位进行更换，同时企业将对经手人与出纳的 工作过失进行严肃处理。 第 30 条 票据管理员需注意承兑汇票的日期，在到期之前提醒财务经理。承兑汇票到期后，财务经 理对汇票进行背书，由出纳人员交到银行委托银行收款。 第5章 票据管理的其他规范 第 31 条 企业票据与印鉴的保管分开，出纳员不得保管相关印鉴。 第 32 条 企业在同城结算时可以使用银行本票。 第 33 条 各种票据的结算日期。 1．支票的结算日期为出票日起 10 日内。 2．银行本票的付款期限为自出票之日起最长不超过 2 个月。 3．银行汇票的付款期限为自出票之日起 1 个月内。 4．商业汇票的最长补款期限不超过 6 个月，提示付款期限自汇票到期日起 10 日内。 第 34 条 出纳人员离职或调职时，必须办理移交手续，移交不清的禁止其离职或调职。 第6章 第 35 条 编制日期 附则 本制度由财务部负责制定、修订及解释。 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 1．6 印章管理制度 制度名称 受控状态 印章管理制度 执行部门 文件编号 监督部门 考证部门 第1章 总则 第1条 为规范企业财务印章管理，减小因印章使用不当给企业带来的损失，特制定本制度。 第2条 本制度适用于涉及使用印章的所有相关人员。 第2章 印章的制作、保管、废止 第3条 企业财务相关方面的印章由企业指定的部门统一制作，相关人员严禁私自制作印章。 第4条 经相关管理人员授权后由行政部负责制作财务方面的印章，印章具体分事项印章、财务专用 章与人名章三类。 第5条 企业财务方面相关的事项印章由财务部指定专人进行保管，人名章由本人自己保管或本人授 权他人保存，财务专用章由财务总监负责保管，未经授权的人员一律不得接触、使用印章。 第6条 印章的保管人员一律不得将印章转借他人，否则所造成的后果由印章保管人员负责。 第7条 企业总裁可以使用企业的所有印章。 第8条 印章保管人若管理不慎使印章遗失、被盗或损毁，需立即上报行政部，由行政部登记后申明 作废并制作新的印章。 第9条 第 10 条 财务部制订财务方面的印章登记薄，说明印章制作时间、内容、印章发放时间、保管人等。 出纳人员要将财务的有关印签薄交予银行，当印章变动时要及时与银行联系，更新印签 薄。 第3章 第 11 条 印章的使用 使用印章时，使用人必须填写“印章使用申请单”，说明使用印章的理由、起止时间、印 章的种类、材质及申请人等。 第 12 条 印章使用申请单经有关领导审批后，连同需用印盖章的文件一同交予印章保管人盖章。 第 13 条 印章保管人要仔细审核印章使用申请单的事项和相关管理人员的批示，若认为不符合相关 规定，可拒绝盖章。 第 14 条 行审核。 经授权的印章代理人员使用完印章后，要将盖章依据与印章使用申请单交予印章管理人进 第 15 条 企业财务方面的印章原则上不允许带出，确需带出企业使用，必须填写印章使用申请单说 明事由，经总裁批准后方可带出，由两人共同使用。 第 16 条 印章使用申请单由各盖章人员保存，每月月底汇总后交予企业指定部门存档。 第 17 章 印章保管人在使用完印章后，填写印章使用登记薄，说明印章使用事由、使用对象、盖章 时间等并有申请人签字确认。 第4章 印章使用的其他规定 第 18 条 印章保管人员离职或调动时，必须将保管的印章及相关文件交割，否则不允许离职或调 第 19 条 企业中任何涉及财务印章的使用事项均需按本制度规定程序执行，严禁擅自使用印章。 第 20 条 未经授权擅自使用企业财务方面印章所造成的后果由使用者与印章保管人共同承担，后果 动。 严重者将移交司法机关进行处理。 第5章 第 21 条 附则 本制度由公司财务部负责制定、修订及解释，自董事会通过之日起执行。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 第2章 企业内部控制—采购 2．1 采购授权审批制度 制度名称 采购授权审批制度 执行部门 第1条 监督部门 受控状态 文件编号 考证部门 目的 为明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办 理采购与付款业务的职权范围和工作要求，特制定本制度。 第2条 进行授权审批 采购业务中审批人应当在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。 第3条 严禁未经授权的机构或人员办理采购与付款业务 1．采购员应当在职权范围内，按照审批人的批准办理采购与付款业务。 2．对于审批人超越授权范围审批的采购与付款业务，采购员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级 授权部门报告。 第4条 专家论证适用情形 对于重要和技术性较强的采购业务，采购部应当组织专家进行论证，实行集体决策和审批，防止决策 失误而造成严重损失。 第5条 请购 使用部门、仓储部门及其他相关部门根据企业采购预算、实际经营需要等提出采购申请，经部门负责 人签字后，及时向采购部门提出采购申请。 第6条 审批 采购经理、财务总监、总裁根据规定的职责权限和程序对采购申请进行审核、审批。 1．采购预算内采购额在×万元以内的，采购经理审批；采购额在××—××万元的，由财务总监审批； 采购额在××—××万元以上的，由财务总监审核，总裁审批。 2．采购预算及计划外采购项目均由财务总监审核，总裁审批。 3．对不符合规定的采购申请，审批人应当要求请购人员调整采购内容或拒绝批准。 第7条 采购 1．采购经理根据经过审批的采购申请组织采购员进行采购。 2．采购员进行市场调查，进行比质、比价，拟定供应商名单，经采购经理审核并提出参考意见，交 总裁最终确定合格供应商名单。 3．采购部根据合格供应商名单进行采购谈判，采购员拟定采购合同后，交采购经理审阅，报相关负 责人审批后签订购货合同。 （1）采购计划范围内金额在×万元以内的采购项目合同，由财务部审核后交采购部签订购货合同即 可。 （2）采购计划范围内金额在×万元—××万元的采购项目合同，须交财务部审核、财务总监审批后交 采购部签订购货合同。 （3）采购计划范围内金额在××万元以上的采购项目合同，经财务总监审核、总裁审批后交采购部签 订合同。 （4）采购计划外的所有采购项目合同，须由财务部核对后，交财务总监审核，总裁审批后，签订购 货合同。 第8条 验收 质量管理部门根据企业有关验收规定对采购的商品进行验收，对于在验收中发现的问题应及时报告采 购部门，采购员根据验收情况进行办理。 1．验收过程中出现的采购商品或劳务数量不符合企业规定的情况，采购员需提出解决方案，报采购 经理审批。 2．采购的商品存在重大质量问题，采购经理组织由管理层人员、质量管理部、财务部等部门开会共 同讨论解决，解决方案报总裁审批后，采购部负责处理。 第9条 付款 1．财务部应付账款会计对采购业务的各种原始凭证进行审核，具体审核采购的各种单据和凭证是否 齐备，内容是否真实，手续是否齐全，计算是否正确。 2．应付账款在×万元以内的，由财务总监审批；应付账款在××—××万元的，由总裁审批。 3．预付款与定金在×万元以内的，财务部负责人审批即可，应付账款在××—××万元的，报财务总监 审批，在××万元以上的，由总裁审批。 4．审核无误后交财务部应收账款会计开具付款凭证，交出纳办理货款支付，并通知采购员联系供应 商。 第 10 条 账务处理 1．财务部在采购单据齐全的情况下，按照《会计核算规定》及时、准确地编制记账凭证。 2．将请购单、订购单、验收单、外购物资入库单、专用发票以及进口物资的报关单等支持性凭证附 在记账凭证的后面，如凭证资料较多，也可另外装订成册，注明索引号后存档。 3．每月应根据记账凭证准确、及时地登记入“存货”及“货币资金”、“应付账款”分类明细账 中。 第 11 条 对账 1．财务部门应于每月末与供应商进行货款结算的核对。 2．取得供应商对账单，审核其余额与企业“应付账款”余额是否一致，在考虑买卖双方在收发货物 上可能存在时间差等因素之后，企业与供应商的月末余额应保持一致。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 2．2 采购申请审批制度 制度名称 执行部门 采购申请审批制度 监督部门 受控状态 文件编号 考证部门 第1章 总则 第1条 企业为明确商品或劳务采购的申请与审批规范，特制定本制度。 第2条 本企业内所有部门的请购，除另有规定外，均依本制度的规定办理。 第3条 责权单位。 1．采购部负责企业所需物资的采购工作。 2．财务部负责采购物资的货款支付工作。 3．物资使用部门和仓库部门提出采购申请。 4．财务总监、总裁根据权限审批采购项目。 第2章 第4条 请购审批规定 原材料或零配件的请购。 1．需求部门请购。 （1）原材料或零配件由需求部门根据采购计划或实际经营需要提出请购单。 （2）仓库材料保管员接到请购单后，查看材料保管卡上记录的库存数，将库存数与生产部门需要的 数量进行比较。 （3）当生产所需材料和仓库最低库存量合计已超过库存数量时，则同意请购。 2．仓储部门请购。 （1）仓库部门在库存材料已达到最低库存量时提出请购申请。 （2）仓库主管签字的请购单需要通过两方面的审批。 ① 采购员审查请购单，检查该项请购是否在执行后又重复提出，以及是否存在不合理的请购品种和 数量。如果采购员认为请购申请合理，则根据所掌握的市场价格，编制采购预算。 ② 经采购员签署同意的请购单交财务部进行审核，如果该项请购在经营目标和采购预算范围内，财 务部签字确认后可交采购部门办理采购手续。 ③ 采购部应将处理过的请购单归档备案。 第5条 临时性商品的请购。 1．临时性商品的采购申请由使用部门直接提出。 2．使用部门需要在请购单上对采购商品作出描述，解释其目的和用途。 3．请购单须由使用部门负责人审批同意，并须经财务部、财务总监和总裁签字后，采购部方可办理 采购手续。 第6条 经常性服务项目的请购。 1．经常性服务项目指的是由同一服务机构或企业所提供的某些经常性服务项目，例如公用事业、期 刊杂志、保安等服务项目。 2．使用部门需要这些服务时，提出请购单，由财务部、总裁进行审核、审批。 第7条 特殊服务项目的请购。 1．特殊服务项目请购是指保险、广告、法律和审计等服务采购申请。 2．总裁、董事会或股东大会进行审议批准。 3．审议人员参照过去的服务质量和收费标准，分析申请人提供的需要内容，包括选定的广告商、事 务所及费用水平是否合理等，经总裁批准后，这些特殊服务项目才能进行采购。 第8条 资本支出和租赁合同。 1．对于资本支出和租赁合同，应该由经办部门提出请购，总裁、董事会或股东大会进行决策。 2．对重要的、技术性较强的请购项目，应当组织专家进行论证，集体决策和审批，防止决策失误而 造成严重损失。 第3章 第9条 请购单规定 请购单的开列和递送。 1．请购单的开列。 （1）请购经办人员应根据库存量管理基准、用料预算以及库存情况开立请购单。 （2）请购单分为计划内采购请购单和计划外采购请购单。 （3）各部门在生产、基建、维护工作中需采购的各类物资、工具、仪器仪表以及房屋装修、维修等 各类开支，都必须按计划内采购请购单和计划外采购请购单所列内容填报。 （4）请购单经使用部门负责人审核后，依请购核准权限报有关领导签字批准，并根据内部管理要求 编号，送采购部门。 2．需用日期相同且属同一供应商提供的统购材料，请购部门应根据请购单附表，以一单多品方式， 提出请购。 3．紧急请购时，由请购部门于请购单中注明原因，并加盖“紧急采购”章。 4．材料检验必须经过特定方式进行的，请购部门应于请购单上注明要求。 5．物料管理部门按月依耗用状况，并考虑库存情况填制请购单，提出请购申请。 第 10 条 免开请购单部分。 1．总务性用品免开请购单，并可以总务用品申请单委托总务部门办理采购。总务用品分类如下。 （1）礼仪用品，如花篮和礼物等。 （2）招待用品，如饮料和香烟等。 （3）书报、名片、文具等。 （4）打字、刻印、账票等。 2．零星采购及小额零星采购材料项目。 第 11 条 请购事项的撤销。 1．撤销请购事项时应由原请购部门立即通知采购部门停止采购，同时在请购单第 1、2 联加盖红色 “撤销”的标记并注明撤销原因。 2．采购部门撤销请购时，注意办理以下事项。 （1）采购部门在原请购单加盖“撤销”章后，送回原请购部门。 （2）原“请购单”已送物料管理部门待办收料时，采购部门通知撤销，并由物料管理部门将原请购 单退回原请购部门。 （3）原请购单未能撤销时，采购部门应通知原请购部门。 第4章 第 12 条 本制度经总裁审批，自颁布之日起执行。 第 13 条 本制度由采购部负责解释。 附则 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 2．3 采购预算管理制度 制度名称 采购预算管理制度 执行部门 第1条 监督部门 受控状态 文件编号 考证部门 目的 为了避免盲目采购，从总体上统筹使用资金，提高资金的使用效率，确保采购资金合理的需要，特制 定本制度。 第2条 采购预算管理的含义 1．采购预算是采购部门为配合企业年度销售预测或生产数量，对所需求的原料、物料、零件、劳务 等的数量及成本编制的用货币形式进行具体、系统反映的数量计划，以利于企业整体目标的实现及其资源 的合理配置。 2．预算管理就是指企业内部通过编制预算、执行预算、预算差异分析和预算考核来管理企业的经济 活动，反映企业管理的成绩，保证管理政策的落实和目标的实现，促使企业不断提高效率和效益。 3．采购预算管理是企业预算管理的一个分支，应与预算系统的其他系统相互协调。 第3条 编制采购预算 1．编制采购预算是指根据企业经营目标确定采购预算项目，建立预算标准，采用一定的编制方法和 程序，将企业在未来一定时期内应达到的具体采购目标以数量和货币的形式表现出来。 （1）根据企业年度销售计划，由相关使用部门（生产部门、开发部门、管理部门等）填写本部门的 采购预算申请单，上交采购部。 （2）采购员汇总、整理各部门采购预算后，编制采购总预算，由采购经理补充完善后，交财务部和 预算管理委员会逐一核准，采购员调整、完善采购预算，上交总裁审批。 第4条 执行采购预算 1．将审批的各项采购预算指标及时地下达给相关责任部门及人员。 2．对预算执行过程进行监控。 第5条 分析和调整采购预算差异 1．在预算执行过程中，采购部要根据业务统计和财务部门核算的实际数据，即预算的实际执行结果 与预算数进行比较，编制预决算分析报告。 2．如果有差异，要分析差异产生的原因和责任归属，制定控制差异或调整预算的具体措施。 第6条 采购预算资金控制 1．在采购预算资金控制中，必须对采购预算资金实行限额审批制度。 2．部门负责人只能在自己的权限内进行审批，限额以上的采购申请应按企业请购审批制度办理请 购，严格控制无预算的资金支出。 3．对于预算内的采购项目，请购部门应严格按照预算执行进度办理请购手续。 4．对于超预算和预算外采购项目，采购部及财务部对需求部门提出的申请进行审核，最终由总裁审 批后才能给予办理。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 2．4 采购控制制度 制度名称 执行部门 文件编号 监督部门 第1章 第1条 受控状态 采购控制制度 考证部门 总则 目的 明确采购方式、采购数量、采购订单、供应商选择等各项规定，确保采购过程透明化。 第2条 责权单位 1．采购部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。 第2章 第3条 采购方式控制 采购方式分类 1．订单采购方式 （1）采购部根据批准的请购单签发订购单，订购单上注明求购商品或劳务的具体项目、价格、数 量、交货时间等，送交供应商并表明购买意愿。 （2）供应商按照订单上面的要求生产和供应商品或劳务。 （3）订单在提交给供应商之前应由财务部门检查订单的合理性。 2．合同订货方式 （1）采购部与供应商通过谈判就采购的货物的质量、数量、价格水平、运输条件、结算方式等项内 容达成一致，并且以购销合同的形式确定下来。 （2）供应商按合同提供货物并取得货款，企业按合同验收货物并支付款项。 3．直接采购方式 采购人员根据批准的请购单，就其所列货物直接向供应商购买的一种采购方式。 4．比质比价采购方式 选择三家以上的供应商，就其质量、价格、供货期等进行对比分析，在符合质量标准的前提下，选择 价格最低的供应商。 5．紧急采购方式 因紧急情况，需要以最快的速度使采购商品或劳务到位。紧急采购方式一般只有在临时性、突发性需 要时方可采用。 第4条 采购方式选择 1．根据商品或劳务的性质及其供应情况确定采购方式。 2．一般商品或劳务的采购应采用采购订单或合同订货等方式。 3．小额零星商品或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。 4．重要的商品或劳务以及政策性采购等应当经过决策论证和特殊的审批程序后，采用订单或合同方 式或者比质比价方式。 5．大宗原料、然料和辅料的采购、基建或技改项目主要物资的采购以及其他金额较大的大宗物资采 购采用比质比价采购方式。 第3章 采购数量控制 第5条 采购数量应该严格按照采购计划进行确定。 第6条 采购员应审查每一份请购单的请购数量是否在控制限额的范围内。 第7条 检查使用商品和获得劳务的部门负责人是否在请购单上签字同意。 第8条 对于需大量采购的原材料、零配件等，必须做各种采购数量对成本影响的分析，将各种请购 进行有效的归类，然后利用经济批量法来测算成本。 第9条 对于请购数量不大，或者零星采购的商品，采购批量的成本分析控制可对照资金预算来执 行。 第4章 第 10 条 采购时间控制 采购时间包括请购单的报送审批时间、订单处理时间、供应商备货时间、运货时间、验收 时间和入库时间等。 第 11 条 根据请购性质和采购方式确定具体的采购时间。 1．现用现购商品或劳务 从实际使用或需要日期算起，倒算出合理的采购时间。 2．以最佳成本为原则确定最经济的订货方式 采购时间通常是按照库存量控制的方法确定采购时间。 3．保险储备量和定量 当某一商品达到订货点时就是采购时间。 第 12 条 对采购时间的控制是防止正常的业务活动被推迟，或者过早地使现金被使用而形成过大的 存量资产。 第 13 条 采购时间的控制由仓库管理部门运用经济批量法和分析最低存货点来进行，但当请购单已 经提出，采购员应及时处理请购单，并将处理结果及时通知仓库管理部门。 第5章 第 14 条 供应商选择 供应商初步评价 1．采购部与使用部门根据企业实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料，如质量、服 务、交货期、价格作为筛选的依据，并要求有合作意向的供应商填写“供应商基本资料表”。 2．采购员对“供应商基本资料表”进行初步评价，挑选出值得进一步评审的供应商，填写供应商候 选名单，交采购经理审核。 3．选择供应商标准 （1）供应商应有合法的经营许可证，应有必要的资金能力。 （2）供应商按国家（国际）标准建立质量体系并已通过认证。 （3）有良好的售前、售后服务措施和服务意识。 （4）具有足够的生产能力，能满足本企业经营需要。 （5）同等价格择其优，同等质量择其廉，同价同质择其近。 4．采购员在对供应商进行初步评审时，需确定采购的物资是否符合国家法律法规的要求和安全要 求，对于有毒品、危险品，需要求供应商提供相关证明文件。 第 15 条 供应商现场评审 1．采购部会同使用部门、请购部门、生产部门、质量管理部门、技术部门以及财务部门共同进行供 应商的现场评审，并提出相应的意见和建议。 2．供应商评价内容 （1）采购部主要负责评价供应商的资质、经营状况、信用等级及服务等方面。 （2）财务部主要负责评价供应商要求的付款条件等。 （3）使用部门、质量管理部门主要负责评价供应商提供商品的质量。 （4）上述所有部门共同对采购的价格、交货时间进行评价。 3．适用范围 （1）根据所采购物资对企业经营的重要程度，将采购的商品分为关键、重要、普通三个级别，不同 级别实行不同的等级控制。 （2）必须对提供关键与重要材料的供应商进行现场评审。 （3）对于普通物资的供应商，无需进行现场评审。 （4）紧急、小额零星的采购，由使用部门直接提出申请，采购员进行市场调查后，直接选择供应 商，经采购经理审批后，进行采购。 第 16 条 “供应商质量保证协议”的签定 1．采购部负责与现场评审合格的关键、重要材料的供应商和普通物资供应商签定“供应商质量保证 协议”。 2．“供应商质量保证协议”一式两份，双方各执一份，作为供应商提供合格物资的一种契约。 第 17 条 样品需求与供应商送样 1．如有样品需求，由采购员通知供应商送交样品，使用部门、质量管理部门等相关人员需对样品提 出详细的质量要求，如品名、规格、包装方式等。 2．样品应为供应商正常经营情况下的具有代表性的商品，数量应多于两件。 第 18 条 样品确认 1．样品在送达企业后，由验收人员及使用部门完成样品的质量、性能、尺寸、外观等方面的检验， 并填写“样品签样试用回单”。 2．经确认合格的样品，需在样品上贴“样品标签”，并注明合格或不合格，标识检验状态。 3．合格的样件至少为两件，一件返还供应商，一件留在采购部作为今后检验的依据。 第 19 条 确定合格供应商名单 1．采购员根据现场评审结果和样品检查结果选择合格供应商，无需进行现场评审的，直接填写合格 供应商名单后，交采购经理审核。 2．采购经理审核无误后，交总裁审核。 3．原则上一种商品需两家或两家以上的合格供应商，以供采购时选择。 4．唯一供应商或独占市场的供应商，可直接列入“合格供应商名单”。 第6章 订单的控制 第 20 条 选定合格的供应商后，采购员在合格的供应商名单内找出合适的供应商进行采购。 第 21 条 采购价格审核 1．财务部、使用部门等相关部门负责审核采购价格，并报财务总监、总裁审批。 2．对所有超过规定价格的订单必须经过总裁特殊审批。 第 22 条 条款审核 财务部门对采购订单进行审核，特殊条款必须由法律办公室或专业法律顾问把关。 第 23 条 合同审批 根据《采购授权审批制度》的相关规定，报相关人员按权限进行审批。 第 24 条 登记采购订单 1．采购员应该按编号编制采购订单。一式四联。 （1）一联提出请购部门，以便让请购部门验证订单的内容是否符合他们的要求。 （2）一联提交质量管理部门，一联提交仓库保管部门，作为验收的标准。 （3）一联提交财务部，作为入账凭证。 2．采购员要及时对采购订单进行归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购汀单是否连续编 号。 3．定期汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。 4．定期汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。 第7章 附则 第 25 条 本制度经总裁审批后，自颁布之日起执行。 第 26 条 本制度由采购部负责解释。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 2．5 验收管理制度 制度名称 验收管理制度 受控状态 文件编号 执行部门 第1条 监督部门 考证部门 质量管理部门和相关使用部门对所购货物或劳务等品种、规格、数量、质量和其他相关内容 进行验收，并出具验收证明。 第2条 验收人员对验收过程中发现的异常情况，应当立即向采购部或有关部门报告，采购部或有关 部门应查明原因，及时处理。 第3条 货物的验收由质量管理部门主导，会同仓储部门、使用部门和采购部共同验收，对收到货物 的数量和质量进行检验。 第4条 收货准备。 1．货物验收人员在采购部门转来已核准的“订购单”时，按供应商、货物交货日期分别依序排列， 并于交货前安排存放的库位以方便收货作业。 2．对于需要按重量、长度、体积等方面计量的物资，应借助称重仪器、检测工具、容器等进行试测 验收，不得虚估。 第5条 待验货物处理。 已经到货、等待验收的货物，必须在商品的外包装上贴上货物标签并详细注明货号、品名、规格、数 量及到货日期，并且应与已验收的货物分开储存，并规划出“待验区”以示区分。 第6条 实施验收。 1．货物到货后，货物验收人员应会同使用部门根据“装箱单”、“订购单”、“合同”等采购文件 核对货物名称、规格并清点数量或过磅、测量重量，并将到货日期及实收数量填入“订购单”。同时，验 收人员填写验收报告单并在上面签字。 2．质量管理部门应当使用按顺序编号的验收报告，对那些没有对应采购申请的商品或劳务，一律不 得签收。 3．质量管理部门验收完毕后，对验收合格的商品或劳务应当编制一式多联、预先编号的验收证明， 内容包括供应商名称、收货日期、货物名称、数量和质量以及运货人名称、原购货订单编号等，作为验收 商品或劳务的依据，并及时报告采购部门和财务部门。 4．验收过程中如发现所载的货物与“装箱单”、“订购单”或合同所载内容不符，应通知办理采购 的人员及相关部门进行处理。 5．验收过程发现货物有倾覆、破损、变质、受潮等异常情况而且达到一定程度时，验收人员应及时 通知采购人员联络公证处前来公证或通知供应商前来处理，并尽可能维持其状态以利于公证作业。 6．公证单位或供应商确认后，验收人员开立“索赔处理单”呈部门负责人核实后，送财务部门及采 购部门办理。 第7条 超交处理。 1．交货数量超过订购量的部分应退回供货商。 2．属于自然溢余的，由物料管理部门在收货时在备注栏注明自然溢余数量或重量，经请购部门主管 同意后进行收货，并通知采购人员。 第8条 短交处理。 交货数量末达到订购数量，以要求补足为原则，由验收人员通知采购部门联络供应商进行处理。 第9条 急用品验收。 紧急货物到货后，若尚未收到“请购单”。验收人员应先与采购部核对，确认无误后，按收货作业办 理。 第 10 条 货物验收规范。 质量管理部门应当根据货物的重要性及特性等，适时召集使用部门及其他有关部门，按照所需货物制 定“货物验收规范”作为采购及验收的依据。 第 11 条 货物检验结果处理。 根据不同检验结果可做以下两个方面处理。 1．检验合格的货物，检验人员于外包装上贴上合格标签，仓库人员再将合格品入库定位。 2．验收不合标准的货物，检验人员应贴上不合格标签，并于“材料检验报告单”上注明不合格原 因，经负责人核实后通知采购部门送回货物，办理退货。 第 12 条 退换货作业。 1．检验不合格的货物退货时，采购员应开立“货物交运单”并附有关“货物检验报告单”呈采购经 理签字确认后办理退货。 2．货物需要更换的要与供方协商解决，需要增减货款的要在付款前或有效承付期内通知财务部门。 3．对于已付款但货物在保修期或保质期出现质量问题的要负责联系维修或索赔，索赔收入连同赔偿 物品清单及赔偿原因说明等全部上缴财务部门。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 2．6 付款控制制度 制度名称 付款控制制度 受控状态 文件编号 执行部门 监督部门 第1章 考证部门 总则 第1条 为规范企业商品采购付款业务的内部控制管理，特制定本制度。 第2条 本制度由采购部制定、修改，报总裁审批后执行。 第3条 企业应当按照《现金管理暂行条例》、《支付结算办法》和《内部会计控制规范资金（试 行）》等规定办理采购付款业务。 第2章 第4条 付账控制中单据的审核 财务部门在办理付款业务时，应当对采购发票、结算凭证、验收证明等相关凭证的真实性、 完整性、合法性及合规性进行严格审核。 第5条 真实性审核。 1．应付账款会计应确定原始凭证是否虚假，是否存在伪造或者涂改等情况。 2．核实原始凭证所反映的经济业务是否发生过，是否反映了经济业务事项的本质等。 第6条 合法性审核。 审核原始凭证所反映的经济业务事项是否符合国家有关法律、法规、政策和国家统一会计制度的规定 等。 第 7 条 合规性审核。 审核原始凭证是否符合有关规定，如是否符合预算，是否符合有关合同，是否符合有关审批权限和手 续，以及是否符合单位的有关规章制度，有无违章乱纪、弄虚作假现象等。 第8条 完整性审核。 根据原始凭证所反映的基本内容的要求，审核原始凭证的内容是否完整，手续是否齐备，应填写的项 目是否齐全，填写方式、填写形式是否正确，有关签章是否具备等。 第9条 除对上述 5、6、7、8 条审核外，还应对原始凭证的正确性进行审核，即审核原始凭证的摘 要和数字是否填写清楚、正确，数量、单价、金额的计算有无错误，大小写金额是否相符等。 第3章 第 10 条 付账控制中的现金使用 现金使用范围。 1．向个人收购农副产品和其他物资的价款。 2．结算起点以下的零星采购支出价款。 第 11 条 现金使用方法。 1．采购付款中零星的采购需要支付现金的，采购员向财务部提出申请。 2．财务部根据企业现金使用规定从库存现金限额中支付或者从开户银行提取后支付。 3．财务人员不得从企业的现金收入中直接支付（即坐支），需要坐支现金的需报经开户银行批准。 4．因采购地点不确定、
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人力成本优化系列之薪酬与福利实务
专以心 精以行 人力成本优化系列三 薪酬与福利实务 方晓 HRsalon.org 课程纲要 1 人力成本的组成 2 工资总额的定义 3 非常态工资支付 4 社会保险的选择 5 实操制度的撰写 Company Logo HRsalon.org 引言：利润操盘手－ HR 人力资源被称为 21 世纪企业降低成本的最后一块处女地！对于企 业来说，也许对政府给予的优惠政策，尤其是税收政策比较感兴趣。 其实，企业本身的人力资源这块就有不小降低成本的空间。操作得 当的话，甚至能让人力资源部成为企业的利润中心，投资中心。但 常规企业根本不可能意识到这方面的成本空间，也不会不愿把精力 放在这里！ Company Logo HRsalon.org 引言：利润操盘手－ HR 您对市场了解多少？ 你对政策了解多少？ 你对财税了解多少？ Company Logo HRsalon.org 中国特色的企业行为 开发激励型薪酬体系（完整工资总额） Vs （规避工资总额） 构 风险管理型薪酬结 合法规避是指企业对政策法规中叫“不违法”内容的合理运用。因为， 政策法规中“允许”、“不允许”和“应该”、“不应该”的内容实际 上使企业同时得到了“非不应该”、“非不允许”的内容。正是这些法 律上的“非不应该”、“非不允许”内容构成企业合法及非违法规避的 依据和途径。 Company Logo HRsalon.org 何谓人力成本 您是否建立 工资成本 风险成本 政策成本 全局观的人力成本 服务成本 优化技术 Company Logo HRsalon.org 政策成本的思考 你知道几个数据的含义？ 8.33% 7% 8.33% 37% 2% 2.5% 14% 这仅是列举，还有更多的数据你知道吗？ Company Logo HRsalon.org 人力成本的构成 1 、工资成本：是指各单位在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬 总额，由计时工资、计件工资、奖金、加班加点工资、特殊情况下支付的工 资、津贴和补贴等组成。只要是企业在岗职工的，不论其列支科目、支付形 式如何，均属工资成本。企业应当严格按照国家有关文件规定执行，以免造 成不必要的统计数据偏差，更重要的将失去优化成本的统计口径依据。 2 、政策成本：凡属国家政府有关文件所规定的，应为劳动者所支出的各种经费， 且不在国家工资成本统计口径内的，均应统计在政策成本范畴，如五险一金、 经济补偿金、职工福利费、教育经费、工会经费、劳动保护费用等，此项成 本可高达工资成本的 80% 。政策成本是很多企业及人力资源管理者受阅历的 影响，未能全面了解。 Company Logo HRsalon.org 人力成本的构成 3 、风险成本：凡属企业操作不当造成法律规定的劳动争议事项，相关 法律规定需要进行整改，同时将产生补偿、赔偿、处罚的费用的，统 计为风险成本。凡无罚则的，企业均可择需操作。 4 、服务成本：是指企业常规为人力资源的引进、后勤服务所产生的成 本，同时应包括国家政策规定不应列入工资或政策成本项目的各种劳 务性费用支出等。服务成本与现行专家所讨论的人力成本分类较为相 似，但善用服务成本，将很大程度的达到优化成本的目的，影响企业 的经营利润产生重大变化。 Company Logo HRsalon.org 工资成本分析 工资成本的定义 Company Logo HRsalon.org 工资总额的计算口径 工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报 酬总额，由计时工资、计件工资、奖金、加班加点工资、特殊情况下支 付的工资、津贴和补贴等组成。 国家统计局“关于认真贯彻执行《关于工资总额组成的规定》的通 知” ( 统制字［ 1990 ］ 1 号 ) 中对工资总额的计算做了明确解释：各单 位支 付给职工的劳动报酬以及其他根据有关规定支付的工资，不论是计入成 本的还是不计入成本的，不论是按国家规定列入计征奖金税项目的还是 未列入计征奖金税项目的，均应列入工资总额的计算范围。 Company Logo HRsalon.org 您需要把握的工资总额原则 1 、工资总额的统计以劳动报酬为根据 2 、工资总额的统计以在岗职工范围为前提 3 、工资总额的统计不考虑其经费来源和支付形式 4 、工资总额应按报告期实发数统计 Company Logo HRsalon.org 工资总额的统计以劳动报酬为根据 工资总额统计时只包括属于直接支付给在岗职工劳动报酬的费用。 １、包括按劳动的数量和质量支付给在岗职工的劳动报酬； ２、包括根据国家的有关政策、法令规定，为了不使在岗职工的 工资受某些特殊因素的影响而支付的工资性津贴、补贴； ３、根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、计划 生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国 家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例 支付的工资。 Company Logo HRsalon.org 工资总额的统计以在岗职工范围为前提 工资总额统计时，确定某项费用是否属于工资总额的范畴，应考 虑支付的对象是不是在岗职工。 １、如果支付的对象是在岗职工，支付的费用又属于劳动报酬， 则此项费用应计入工资总额统计； ２、如果支付的对象不是在岗职工，而是在岗职工范围以外的人 员 ( 如：参加企业生产劳动的在校学生，聘用和留用的离、退休 人员等 ) ，即使支付的费用 ( 或补贴 ) 具有劳动报酬的性质，也 不计入工资总额统计。 Company Logo HRsalon.org 在岗职工的定义 在岗职工：指在本单位工作并由单位支付工资的人员，以及有工作岗位， 但由于学习、病伤产假 ( 六个月以内 ) 等原因暂未工作，仍由单 位支付工资的人员。 原则上按“谁发工资谁统计”的办法进行统计。不论是编制内的还是编制外 的人员；不论是出勤的还是因故未出勤的人员；不论是在国内工作的还是在 国外工作的人员；不论是正式的人员还是试用期间的人员；不论是在本单位 工作的还是临时借调到外单位工作的人员；不论其户籍关系在城镇还是在农 村的人员，只要由本单位支付工资均应统计为在岗职工。 劳务派遣形式输出的劳务工如果工资仍由劳务输出机构（公司）直接发放， 统计为劳务输出机构（公司）的在岗职工；如果他们的工资由用工单位直接 发放，则应统计为用工单位的其他从业人员。（不计入工资总额的！！！） Company Logo HRsalon.org 工资总额的统计不考虑其经费来源和支付形式 在计算工资总额时，只考虑某项开支是不是职工劳动报酬，不考 虑其经费来源和支付形式。 １、只要是职工的劳动报酬，其费用不论是由工资科目开支的， 还是工资科目以外的其他经费开支的； ２、不论是计入成本的，还是不计入成本的； ３、其支付的项目，不论是国家承认的，还是国家不予承认的； ４、不论是国家规定列入计征奖金税项目的，还是免征奖金税项 目的； ５、支付的形式不论是以货币形式支付的，还是以实物形式支付 的。 Company Logo HRsalon.org 工资总额应按报告期实发数统计 (A) 实发工资数是指实际已支付给职工的工资，而不是已提取未支付或 可提取的工资。如工资总额同经济效益挂钩的企业，根据经济增长 情况提取的效益工资，在报告期内尚未使用完的，统计报告期工资 总额时，只能统计报告期内已经实际支付的工资，而不能统计提取 的全部效益工资。 (B) 实发工资是指报告期内已支付给在岗职工的工资，不包括报告期内 应发未发的工资。如报告期内应发的奖金、加班工资、补发工资等， 在报告期内实际未支付，而是跨报告期 ( 如跨月、季、年 ) 支付的， 这些费用均应统计在实发月的工资总额中，但对逢节日提前预发下 月的工资，国家统计局作出特殊规定，仍统计在应发月中。因补发 调整工资影响当月工资总额变动较大时，应在统计表中加注说明。 Company Logo HRsalon.org 特殊情形的工资统计口径 (A)单位为职工代扣代缴的个人所得税和为职工建立的养老、住房、 医疗、失业等个人帐户的基金从职工个人工资中扣减的部分，应 计入工资总额统计；由单位拨付的部分暂不计入工资总额。 (B) 拖欠职工工资的单位，其补发的工资总额按实发时间统计。即在 实际发放的时间内，将实际补发数额统计在发放月内的工资总额 中。不能在拖欠期内，将拖欠的数额统计在工资总额中。 Company Logo HRsalon.org 计算缴费基数的具体项目 根据国家统计局的规定： 下列项目作为工资总额统计，在计算缴费基数时作为依据 1 ．计时工资，包括： （ 1 ）对已完成工作按计时工资标准支付的工资，即基本工资部分； （ 2 ）新参加工作职工的见习工资 ( 学徒的生活费 ) ； （ 3 ）根据国家政策规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧 假、事假、探亲假、定期休假等原因按计时工资标准或计时工资标准 的一定比例支付的工资； （ 4 ）实行岗位技能工资制的单位支付给职工的技能工资及岗位 ( 职务 ) 工资； （ 5 ）职工个人按规定比例缴纳的社会保险费、职工受处分期间的 工资、浮动升级的工资等。 （ 6 ）工人的岗位工资、技术等级 ( 职务 ) 工资。 Company Logo HRsalon.org 计算缴费基数的具体项目 2 ．计件工资，包括： （ 1 ）实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件 等工资制，按劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支付给个人 的工资； （ 2 ）按工作任务包干方法支付给个人的工资； （ 3 ）按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。 3 ．奖金，包括： （ 1 ）生产 ( 业务 ) 奖包括超产奖、质量奖、安全 ( 无事故 ) 奖、 考核各项经济指标的综合奖、提前竣工奖、外轮速遣奖、年终奖 ( 劳 动分红 ) 等； （ 2 ）节约奖包括各种动力、燃料、原材料等节约奖； （ 3 ）劳动竞赛奖包括发给劳动模范、先进个人的各种奖金； （ 4 ）年终一次性奖金、体育运动员的平时训练奖； （ 5 ）其他奖金包括从兼课酬金和业余医疗卫生服务收入提成中支 付的奖金，运输系统的堵漏保收奖，，从各项收入中以提成的名义发 给职工的奖金等。 Company Logo HRsalon.org 计算缴费基数的具体项目 4 ．津贴，包括： （ 1 ）补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴及岗位性津贴。包括： 高空津贴、流动施工津贴、高温作业临时补贴、冷库低温津贴、夜、 中班津贴、班 ( 组 ) 长津贴、会计岗位津贴、领导职务津贴、岗位目 标管理津贴、专业技术职务津贴、专业技术岗位津贴、技术等级岗位 津贴、技术工人岗位津贴、普通工人作业津贴及其他为特殊行业和苦 脏累险等特殊岗位设立的津贴。 （ 2 ）保健性津贴。包括：卫生防疫津贴、医疗卫生津贴、科技保 健津贴以及其他行业职工的特殊保健津贴等。 （ 3 ）技术性津贴。包括：科研课题津贴、工人技师津贴、高级知 识分子特殊津贴 ( 政府特殊津贴 ) 等。 （ 4 ）年功性津贴。包括：工龄工资、工龄津贴等。 （ 5 ）地区津贴。包括艰苦边远地区津贴和地区附加津贴等。 （ 6 ）其他津贴。例如：支付给个人的伙食津贴 ( 小伙食单位补贴、 单位按月发放的伙食补贴、补助或提供的工作餐等 ) 、上下班交通补 贴、洗理卫生费、书报费、过节费、干部行车补贴、私车补贴等。 Company Logo HRsalon.org 计算缴费基数的具体项目 5 ．补贴，包括：为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补 贴，如副食品价格补贴、粮、油、蔬菜等价格补贴，煤价补贴、水电补贴、 住房补贴、房改补贴等。 6 ．加班加点工资； 7 ．其他工资，如附加工资、保留工资以及调整工资补发的上年工资等 8 ．特殊项目构成的工资： （ 1 ）发放给本单位职工的“技术交易奖酬金”； （ 2 ）住房补贴或房改补贴。房改一次性补贴款，如补贴发放到个人，可自 行支配的计入工资总额内；如补贴为专款专用存入专门的帐户，不计入工资 总额统计（自行支配与专款专用）［国家统计局《关于房改补贴统计方法的通 知》（统制字［ 1992 ］ 80 号文）］； Company Logo HRsalon.org 计算缴费基数的具体项目 8 ．特殊项目构成的工资： （ 3 ）单位发放的住房提租补贴、通信工具补助、住宅电话补助； （ 4 ）单位给职工个人实报实销的职工个人家庭使用的固定电话话费、 职工个人使用的手机费（不含因工作原因产生的通讯费，如不能明确区分 公用、私用均计入工资总额）、职工个人购买的服装费（不包括工作服） 等各种费用［国家统计局《关于印发 2002 年劳动统计年报新增指标 解释及问题解答的通知》 ( 国统办字［ 2002 ］ 20 号 ) ］； （ 5 ）为不休假的职工发放的现金或补贴； （ 6 ）以下属单位的名义给本单位职工发放的现金或实物（无论是否 计入本单位财务帐目）； （ 7 ）单位为职工缴纳的各种商业性保险（保单发给个人的）； （ 8 ）试行企业经营者年薪制的经营者，其工资正常发放部分和年终 结算后补发的部分［国家统计局《关于印发 2002 年劳动统计年报新 增指标解释及问题解答的通知》 ( 国统办字［ 2002 ］ 20 号 ) ］； Company Logo HRsalon.org 不列入缴费基数的项目一 ( 共 19 项） (1) 根据国务院发布的有关规定颁发的创造发明奖、国家星火奖、自然 科学奖、科学技术进步奖和支付的合理化建议和技术改进奖以及支付 给运动员在重大体育比赛中的重奖（指国家级、省市级）。 (2) 有关劳动保险和职工福利方面的费用。具体有：职工死亡丧葬费及 抚恤费、医疗卫生费或公费医疗费用、职工生活困难补助费、集体福 利事业补贴、工会文教费、集体福利费、探亲路费等。 (3) 有关离休、退休、退职人员待遇的各项支出。 (4) 支付给聘用或留用的离休、退休人员的各项补贴。 (5) 支付给聘用的外单位离岗职工的各项补贴。 (6) 支付给兼职人员和第二职业人员的各项补贴。 Company Logo HRsalon.org 不列入缴费基数的项目二 ( 共 19 项） (7) 劳动保护的各种支出。具体有：工作服、手套等劳保用品，解毒剂、 清凉饮料，以及按照一九六三年七月十九日劳动部等七单位规定的范 围对接触有毒物质、矽尘作业、放射线作业和潜水、沉箱作业、高温 作业等五类工种所享受的由劳动保护费开支的保健食品待遇。 (8) 稿费、发给外单位人员的讲课费及其他专门工作报酬。 (9) 出差伙食补助费、误餐补助、调动工作的旅费和安家费。 (10) 对自带工具、牲畜来单位工作的职工所支付的工具、牲畜等的补偿 费用。 (11) 实行租赁经营单位的承担人的风险性补偿收入。 (12) 对购买本企业股票和债券的职工所支付的股息 ( 包括股金分红 ) 和 利息。 Company Logo HRsalon.org 不列入缴费基数的项目三 ( 共 19 项） (13) 劳动合同制职工解除劳动合同时由单位支付的医疗补助费、生活补 助费等。 (14) 因录用临时工而在工资以外向提供劳动力单位支付的手续费或管理 费。 (15) 支付给家庭工人的加工费和按加工订货办法支付给承包单位的发包 费用。 (16) 支付给参加单位劳动的在校学生的补贴。 (17) 计划生育独生子女补贴。 (18) 协议解除合同后企业一次性支付的经济补偿金。 (19) 终止合同后支付给职工的违约金 Company Logo HRsalon.org 社会平均工资 社会平均工资是指员工的税前收入。而我们上海市的社会平均工资是 根据上海市各机关、企事业单位的工资总额，除以职工总人数后统计 得出的，凡上海地域单位都在统计范畴，包括政府公务员、事业单位 职工、企业职工和民办非企业等四大类。一般在每年的三月底公布当 年的社会平均工资。 按照国家劳动统计制度规定，职工工资总额计算方法不按实际发到职 工手里的现金计算，职工工资不仅包括基础工资、奖金、各项津贴和 补贴，还包括单位代扣代缴的各项费用，如社会保险和住房公积金的 个人缴纳部分，并且是个人所得税的税前工资。 Company Logo HRsalon.org 上海市社会平均工资 上海市劳动和社会保障局、上海市统计局关于公布上海市 2007 年度职工平均 工资及增长率的通知 沪劳保综发（ 2008 ） 21 号 各有关委、办、局，各控股（集团）公司，企业（集团）公司，市社会保险 事业基金结算管理中心，各区县劳动和社会保障局、社会保险事业管理中心： 现将 2007 年度全市职工平均工资及增长率公布如下： 2007 年度全市职工平均工资为 34707 元，月平均工资为 2892 元，比上年 增长 17.4% 。 凡按 2007 年全市职工平均工资计算的事项，均按本通知标准执行。 上海市劳动和社会保障局 上海市统计局 二○○八年三月二十日 Company Logo HRsalon.org 上海市社会平均工资 凡按 2007 年全市职工平均工资计算的事项，均按本通知标准执行。 社保缴费下限 1735 ，上限 8676; 综保缴费额 216.90; 镇保缴费额 433.75; 经济补偿金月标准上限为 8676 ，免税额为 104112; 外来人员住院起付标准为社平 10% ，缴费三个月的享按住院医疗最高额 为社平，六个月的为二倍，九个月的为三倍，一年的为四倍 ; 因工死亡， 直系亲属享受一次性支付 120 个月的平均工资 ; 社保一次性工伤医疗、伤残就业补助金（十－ 5 、五－ 30 ）社平计发 ; 死亡补助金、丧事补助金，生活护理费按社平计发 ; 。。。。。。。。。。。 Company Logo HRsalon.org 最低工资标准 （ 1 ）最低工资制度即是由国家通过立法程序制定的有关最低工资问题的一项 制度。由于最低工资制度属于社会保障措施的范畴，所以也可以称作最低工资 保障制度。最低工资保障制度是政府对经济实行宏观控制与调节、确保公平分 配、保障劳动者及其家庭成员的最低生活而制定的一项立法和管理制度。 （ 2 ） 1994 年 10 月 8 日，劳动部发 [1994]409 号文件发布的《关于实施最低 工资保障制度的通知》，明确规定： " 建立最低工资保障制度是适当社会主义 市场经济要求，推动劳动力市场建设与工资分配法制化，充分保障劳动者合法 权益的一项重要举措。 " （ 3 ）上海关于最低工资保障制度的定义： 国家为了保证维持劳动力再生产的最低需要，通过一定的立法程序予以规定的 凡工薪劳动者在正常劳动时间内履行了劳动义务之后用人单位（或个人）必须 支付的最低限度劳动报酬的一项制度。 Company Logo HRsalon.org 最低工资标准－上海 上海市劳动和社会保障局关于调整本市月最低工资标准的通知 沪劳保综发（ 2008 ） 23 号 市政府各委、办、局，各（控股）集团公司、企业（集团）公司，各区、县劳 动保障局，各有关用人单位： 经市政府同意，从 2008 年 4 月 1 日起，本市月最低工资标准从 840 元调整为 960 元。下列项目不作为月最低工资的组成部分，单位应按规定另行支付： 一、个人依法缴纳的社会保险费和住房公积金。 二、延长法定工作时间的工资。 三、中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下 的津贴。 四、伙食补贴（饭贴）、上下班交通费补贴、住房补贴。 上海市劳动和社会保障局 二○○八年三月二十四日 Company Logo HRsalon.org 最低工资标准－上海 最低工资引发的调整 本市最低经济补偿金为 960 元 ; 最低法定休假节日加班日工资为 132.41; 最低休息日加班日工资为 88.28; 最低延长工作时间加班小时为 5.52; 最低病假工资或疾病救济费为每月 768 元 ; 职业见习学员生活补贴标准为 672 元。 Company Logo HRsalon.org 历年数据 年份 1993 1994 1995 1996 1999 2000 2001 2004 2005 2006 2007 年平均工资 5652 7404 9276 10668 11424 12060 14148 15420 17764 19473 22160 24398 26823 29569 34707 年月均工资 471 617 773 889 952 1005 1179 1285 1480 1623 1847 2033 2235 2464 2892 最低工资标准 210 220 270 300 315 325 370 445 490 535 570 635 690 750/840 960 社保缴费下限 213.6 282.6 370 464 533 571 603 707 771 888 974 1108 1220 1479 1735 社保缴费上限 1234 1546 1778 2856 3015 3537 3855 4440 4869 5541 6099 7392 8676 712 934 1997 1998 2002 2003 备注：自 1998 年起，个人缴费基数的上限从全市职工的平均工资的 200 ％调整为 300% 自 2003 年 8 月 1 日起，个人缴费比例由原来的 7% 调整为 8% Company Logo HRsalon.org 工资支付政策 非常态的工资支付 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 劳资政策影响下的工资支付 劳动合同中所约定的工资报酬填多少合适？ 试用期的工资怎么定，怎么给？ 遭遇同工同酬的时候怎么办？ 现在又是法定带薪年休假，又修改了年节日放假办法，连工资计算 日一起变了，企业怎么做？ 职工奖惩条例废除了，企业还能扣罚款吗？ 企业所得税法新出，个税起征点也变了，社保基数四月调整。 《工资条例》将要出台 。。。。。。。。。。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 劳动合同与劳动报酬 合同工资要你变 劳动合同必备条款中的劳动报酬，可以是双方认可 的具体数额，也可以是用人单位依法制定的劳动报 酬制度。 用人单位与劳动者签订的岗位合同是劳动合同内容 的一部分，岗位合同的期限可以短于劳动合同的期 限。 调岗调薪，你想怎么做没？ 劳动合同中的劳动报酬填多少？ www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 试用期与劳动报酬 试用期工资要你变 第十条 劳动者在试用期间的工资不得 低于本单位相同岗位最低档工资的 80% 或者不得低于劳动合同约定工资的 80% ，且不得低于用人单位所在地的最低工 资标准。 不低于同岗位最低工资的 80% 不低于合同工资的 80% 不低于当地最低工资标准 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 工资中的同工同酬 同工同酬要你变 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无 同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的 劳动报酬确定。 “ 同工同酬”是指同一用人单位内部实行全日制的劳动者，在相同或 者相近岗位上，付出相同的劳动量且取得相同业绩的，应执行同等的 工资分配制度。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 假期与劳动报酬 工资计算办法 假期调整要你变 带薪年休假 www.hrsalon.org 年节日放假 Company Logo HRsalon.org 带薪年休假 职工连续工作 1 年以上的，享受带薪年休假 ( 社会用工年限 ) 职工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天；已满 10 年不满 20 年 的，年休假 10 天；已满 20 年的，年休假 15 天。 （社会用工年限） 对职工应休未休的年休假天数，单位应当按照该职工日工资收入的 300% 支付年休假工资报酬。 单位根据生产、工作的具体情况，并考虑职工本人意愿，统筹安排职工 年休假。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 年节日放假 《全国年节及纪念日放假办法》修订放假调整 ( 一 ) 新年，放假 1 天 (1 月 1 日 ) ； ( 二 ) 春节，放假 3 天 ( 农历除夕、正月初一、初二 ) ； ( 三 ) 清明节，放假 1 天 ( 农历清明当日 ) ； ( 四 ) 劳动节，放假 1 天 (5 月 1 日 ) ； ( 五 ) 端午节，放假 1 天 ( 农历端午当日 ) ； ( 六 ) 中秋节，放假 1 天 ( 农历中秋当日 ) ； ( 七 ) 国庆节，放假 3 天 (10 月 1 日、 2 日、 3 日 ) 。 部分公民放假的节日及纪念日： ( 一 ) 妇女节 (3 月 8 日 ) ，妇女放假半天； ( 二 ) 青年节 (5 月 4 日 ) ， 14 周岁以上的青年放假半天； ( 三 ) 儿童节 (6 月 1 日 ) ，不满 14 周岁的少年儿童放假 1 天； ( 四 ) 中国人民解放军建军纪念日 (8 月 1 日 ) ，现役军人放假半天。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 工资与工作时间 关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知 劳社部发 [2008]3 号 一、制度工作时间的计算 年工作日： 365 天 -104 天（休息日） -11 天（法定节假日）＝ 250 天 季工作日： 250 天 ÷4 季＝ 62.5 天 / 季 月工作日： 250 天 ÷12 月＝ 20.83 天 / 月 工作小时数的计算：以月、季、年的工作日乘以每日的 8 小时。 二、日工资、小时工资的折算 按照《劳动法》第五十一条的规定，法定节假日用人单位应当依法支付工资，即折 算日工资、小时工资时不剔除国家规定的 11 天法定节假日。据此，日工资、小时工 资的折算为： 日工资：月工资收入 ÷ 月计薪天数 小时工资：月工资收入 ÷ （月计薪天数 ×8 小时）。 月计薪天数＝（ 365 天 -104 天） ÷12 月＝ 21.75 天 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 税收与劳动报酬 税收调整要你变 企业所得税 www.hrsalon.org 个人所得税 Company Logo HRsalon.org 企业所得税 第三十四条 企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。 前款所称工资薪金，是指企业每一纳税年度支付给在本企业任职或者受雇的 员工的所有现金形式或者非现金形式的劳动报酬，包括基本工资、奖金、津 贴、补贴、年终加薪、加班工资，以及与员工任职或者受雇有关的其他支出 职工缴纳的基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、 生育保险费等基本社会保险费和住房公积金，准予扣除。 企业为投资者 或者职工支付的补充养老保险费、补充医疗保险费，在国务院财政、税务主 管部门规定的范围和标准内，准予扣除。 除企业依照国家有关规定为特殊工种职工支付的人身安全保险费和国务院财 政、税务主管部门规定可以扣除的其他商业保险费外，企业为投资者或者职 工支付的商业保险费，不得扣除。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 企业所得税 第四十条 企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总额 14% 的部分，准予 扣 除。 第四十一条 企业拨缴的工会经费，不超过工资薪金总额 2% 的部分，准予扣除。 第四十二条 除国务院财政、税务主管部门另有规定外，企业发生的职工教育经 费支出，不超过工资薪金总额 2.5% 的部分，准予扣除；超过部分， 准予在以后纳税年度结转扣除。 第四十八条 企业发生的合理的劳动保护支出，准予扣除。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 个税扣除额的调整 第十届全国人民代表大会常务委员会第三十一次会议决定对《中华人民共和国 个人所得税法》作如下修改： 第六条第一款第一项修改为：“工资、薪金所得，以每月收入额减除费用二千元 后的余额，为应纳税所得额。”同时，对“个人所得税税率表一”的附注作相应修 改。 本决定自 2008 年 3 月 1 日起施行。《中华人民共和国个人所得税法》根据本决定 作相应修改，重新公布。 个税的返还政策，你知道吗？ www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 个人所得税税率（工资薪金所得适用） 1 不超过 500 元的 5 ％ － 0 2 超过 500 元至 2000 元的部分 10 ％ － 25 3 超过 2000 元至 5000 元的部分 15 ％ -125 4 超过 5000 元至 20000 元的部分 20 ％ -375 5 超过 20000 元至 40000 元的部分 25 ％ -1375 6 超过 40000 元至 60000 元的部分 30 ％ -3375 7 超过 60000 元至 80000 元的部分 35 ％ -6375 8 超过 80000 元至 100000 元的部分 40 ％ 10375 9 超过 100000 元的部分 45 ％ -15375 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 个人所得税 根据国税发 [2005]9 号文件： 二、纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税，并 按以下计税办法 , 由扣缴义务人发放时代扣代缴： （一）先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以 12 个月，按其商数确定适用 税率和速算扣除数。 （二）将雇员个人当月内取得的全年一次性奖金，按本条第（一）项确定的适用 税率和速算扣除数计算征税，计算公式如下： 1. 如果雇员当月工资薪金所得高于（或等于）税法规定的费用扣除额的，适用公 式为： 应纳税额 = 雇员当月取得全年一次性奖金 × 适用税率 - 速算扣除数 2. 如果雇员当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的，适用公式为： 应纳税额 =( 雇员当月取得全年一次性奖金 - 雇员当月工资薪金所得与费用扣 除额的差额 )× 适用税率 - 速算扣除数 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 职工奖惩条例废除 《中华人民共和国国务院令》第 516 号 国务院决定废止的行政法规目录（ 49 件）公布时间： 2008 年 1 月 15 日 “18 企业职工奖惩条例 1982 年 4 月 10 日国务院公布 已被 1994 年 7 月 5 日中华人民共和国主席令第 28 号公布的《中华人民共和国 劳动法》、 2007 年 6 月 29 日中华人民共和国主席令第 65 号公布的《中华人民 共和国劳动合同法》代替。” 企业还有扣罚权吗？第十二条 对职工的行政处分分为：警告，记过，记大过， 降级，撤职，留用察看，开除。在给予上述行政处分的同时，可以给予一次性 罚款。 扣款不超过 20% 还有效吗？第十六条 对职工罚款的金额由企业决定，一般不 要超过本人月标准工资的百分之二十。 及时足额支付工资的争议会发生吗？ www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 工资条例的冲突 工资未经协商可能列入利润征税工资条例引争议 如果你经营的公司每年支付 100 万元的工资，但工资却不是集体协商确 定的，那么你可能要为此多支付 25 万元的企业所得税。 正在由人力资源和社会保障部起草的《企业工资条例》草案新加入了 一个条款，如果企业老板不与员工集体协商确定每年的工资，就不允许 工资像以往那样列入成本税前抵扣，而将列入利润交纳企业所得税。 人力资源和社会保障部知情人士表示，“这一条款在部里已经得到认 可”。但财政部和国税总局相关人士则表示，目前还没有看到最新的 《企业工资条例》草案，同时对这一条款表达了不同意见。 据悉，《企业工资条例》可能在奥运会之后或者年底出台。 但是，税务局会不会有另外一种考虑呢？ www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 企业所得税－残疾人 财税 [2007]92 号 财政部国家税务总局关于促进残疾人就业税收优惠政策的通知 实际安置的每位残疾人每年可退还的增值税或减征的营业税的具体限额，由县级 以上税务机关根据单位所在区县（含县级市、旗、下同）适用的经省（含自治区 、直辖市、计划单列市，下同）级人民政府批准的最低工资标准的 6 倍确定，但 最 高不得超过每人每年 3.5 万元。 单位支付给残疾人的实际工资可在企业所得税前据实扣除，并可按支付给残疾人 实际工资的 100 ％加计扣除。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 劳动报酬的支付原则与项目 必要的支付三原则 定时支付 货币支付 清单支付 常态的支付项目 入职定级 试用工资 适时加薪 www.hrsalon.org 离职清算 岗位异动 Company Logo HRsalon.org 劳动报酬的支付原则与项目 非常态的支付项目 www.hrsalon.org 加班 迟到 旷工 事假 病假 年假 产假 婚假 丧假 公假 工伤假 出差 Company Logo HRsalon.org 劳动报酬的计算与支付 1 、假期工资的定义 2 、加班工资的支付 3 、医疗期的工资支付 4 、产假的工资支付 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 假期工资－上海 劳动者在依法享受婚假、丧假、探亲假等假期期间，用人单位应当按国家规 定支付假期工资。同时也包括了加班工资、病、事假的工资基数。 ( 一 ) 劳动合同有约定的，按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位（职 位）相对应的工资标准确定。集体合同（工资集体协议）确定的标准高于劳 动合同约定标准的，按集体合同（工资集体协议）标准确定。 ( 二 ) 劳动合同、集体合同均未约定的，可由用人单位与职工代表通过工会集 体协商确定，协商结果应签订工资集体协议。 ( 三 ) 用人单位与劳动者无任何约定的，假期工资的计算基数统一按劳动者本 人所在岗位（职位）正常出勤的月工资的 70% 确定。 按以上原则计算的假期工资基数均不得低于本市规定的最低工资标准。法律、 法规另有规定的，从其规定。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 加班工资的支付 1 、依照上海市工资支付条例，确认加班的工资计算基数（二选一） A 、劳动合同有约定的，按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位（职位）相 对应的工资标准确定。 B 、用人单位与劳动者无任何约定的，假期工资的计算基数统一按劳动者本人所在 岗位（职位）正常出勤的月工资的 70% 确定。 2 、确认加班的时间与计算标准 A 、安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动者本 人小时工资标准的 150% 支付工资； B 、安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动者本人日或 小时工资标准的 200% 支付工资； C 、安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动者本人日或小时工资标准 的 300% 支付工资。 D 、用人单位依法安排实行计件工资制的劳动者在法定标准工作时间以外工作的， 应当根据以上原则相应调整计件单价。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 加班工资的支付 2 、确认加班的时间与计算标准（申请表说明1、 2） E 、经劳动保障行政部门批准实行综合计算工时工作制的用人单位，劳动者综合计 算工作时间超过法定标准工作时间的，应当视为延长工作时间，并按 150% 支付劳 动者延长工作时间的工资；用人单位在法定休假节日安排劳动者工作的，按 300% 的规定支付工资。 F 、经劳动保障行政部门批准实行不定时工时制的用人单位，在法定休假节日安排 劳动者工作的，按 300% 的规定支付工资。 G 、计算标准： 日工资：月工资收入 ÷ 月计薪天数 小时工资：月工资收入 ÷ （月计薪天数 ×8 小时）。 月计薪天数＝（ 365 天 -104 天） ÷12 月＝ 21.75 天 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 加班调休与节日三倍工资争议 什么时候的加班能调休？ 上海市企业工资支付条例中规定：“安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休 的”这是一个唯一对什么情况下可以调休的规定。也就是说，平时加班与节假日调 休是在法律上得不到支持的，仅是企业的一种惯性做法。 年节假日加班支付的工资是三倍还是二倍？ 劳动部《对工资支付暂行规定有关问题的补充的规定》第二条，安排在法定休假节 日工作的，应另外支付给劳动者不低于劳动合同规定的劳动者本人小时或日工资标 准的百分之三百的工资。 关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知 劳社部发 [2008]3 号 折算日工资、小时工资时不剔除国家规定的 11 天法定节假日 计薪日包含法定节假日：平时支付的工资中已经兑现法定节假日已经兑现了 100% ， 则加班的话，补发剩下的 200% 。 但是休息日因为不是计薪日，所以，按照 200% 发放加班费。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 医疗期的工资支付 医疗期的标准 《关于本市劳动者在履行劳动合同期间患病或者非因工负伤的医疗期标准的规定》， 医疗期是指劳动者患病或者非因工负伤停止工作治病休息 , 而用人单位不得因此解 除劳动合同的期限。凡 2002 年 5 月 1 日之后履行的劳动合同，劳动者的医疗期按 劳动者在本用人单位的工作年限设置。劳动者在本单位工作第 1 年，医疗期为 3 个 月；以后工作每满 1 年，医疗期增加 1 个月，但不超过 24 个月。 劳动合同在 2002 年 5 月 1 日前就开始履行的医疗期就适用《上海市劳动合同规 定》： （一）累计工作年限未满 10 年的，在本单位工作年限未满 5 年，医疗期为 3 个月；在本单位工作年限满 5 年，医疗期为 6 个月； （二）累计工作年限满 10 年未满 20 年的，在本单位工作年限未满 5 年，医疗 期为 6 个月；在本单位工作年限满 5 年未满 10 年，医疗期为 9 个月；在本单位工 作年限满 10 年未满 15 年，医疗期为 12 个月；在本单位工作年限满 15 年未满 20 年，医疗期为 18 个月。 （三）累计工作年限满 20 年的，在本单位工作年限未满 5 年，医疗期为 12 个 月；在本单位工作年限满 5 年未满 10 年，医疗期为 18 个月；在本单位工作年限满 10 年未满 15 年，医疗期为 24 个月；在本单位工作年限满 15 年，不限定医疗期。 Company Logo www.hrsalon.org HRsalon.org 医疗期的工资支付 医疗期中的累计计算 员工休病假算不算医疗期？ 病假期则是根据劳动者实际申请的并经单位核准的停工休息期间，主要以实际申请 和发生的期间为计算依据。 医疗期是固定的期间，但员工休病假是否超过医疗期则涉及到病休期如何计算为医 疗期的问题，劳动部《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》第四条规定，医疗 期三个月的按六个月内累计病休时间计算；六个月的按十二个月内累计病休时间计 算；九个月的按十五个月内累计病休时间计算；十二个月的按十八个月内累计病休 时间计算；十八个月的按二十四个月内累计病休时间计算；二十四个月的按三十个 月内累计病休时间计算。 病假期是在一定的范围内累计计算医疗期。第一，是累计计算；第二，累计计算有 法定的范围。超过法定计算周期以外的病休期间不能算做医疗期。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 医疗期的工资支付 病假工资的支付 1 、原上海市劳动局于 1995 年 9 月 29 日发布的沪劳保发（ 95 ） 83 号《关于加强 企业职工疾病休假管理，保障职工疾病休假期间生活的通知》 2 、上海市劳动和社会保障局于 2003 年 1 月 17 日发布的沪劳保综发（ 2003 ） 2 号《上海市企业工资支付办法》 3 、上海市劳动和社会保障局于 2000 年 3 月 14 日发布的沪劳保保发（ 2000 ） 14 号《关于本市企业职工疾病休假工资或疾病救济费最低标准的通知》 “ 职工疾病或非因工负伤连续休假在 6 个月以内的，企业应按下列标准支付 疾病休假工资：连续工龄不满 2 年的，按本人工资的 60 ％计发：连续工龄满 2 年 不满 4 年的，按本人工资的 70 ％计发；连续工龄满 4 年不满 6 年的，按本人工资 的 80 ％计发；连续工龄满 6 年不满 8 年的，按本人工资的 90 ％计发；连续工龄满 8 年及以上的，按本人工资的 100 ％计发。” “ 职工疾病或非因工负伤连续休假超过 6 个月的，由企业支付疾病救济费， 其中连续工龄不满 1 年的，按本人工资的 40 ％计发；连续工龄满 1 年不满 3 年的， 按本人工资的 50 ％计发；连续工龄满 3 年及以上的，按本人工资的 60 ％计发。 “ 本人工资按职工正常情况下实得工资的 70 ％计算。” www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 病假工资的支付 连续病假：职工连续病假在 6 个月以内的（整月病假） 工资基数 × 核算企业工龄（计算比例 60-100% ） 连续病假：职工连续病假在 6 个月以上的（整月病假） 工资基数 × 核算企业工龄（计算比例 40-60% ） 注：连续工龄按社会工龄计算，病假工资高于社会工资的按社会工资给予，同时不 得低于最低工资的 80% 。（ 83 号文第五条规定） 累计病假：单次性的病假 到底适用什么法规？ A 、适用上海市工资支付条例，直接扣款，不按比例计算 B 、适用 14 号文，按工资支付条例的基数确定，并按比例扣款。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 医疗期终结 根据劳动部关于发布《企业职工患病或非因工负伤医疗期的规定》的通知（劳部发 [1994]479 号）规定，企业职工非因工致残和经医生或医疗机构认定患有难以治疗 的疾病，在医疗期内医疗终结，不能从事原工作，也不能从事用人单位另行安排的 工作的，应当由劳动鉴定委员会参照工伤与职业病致残程序鉴定标准进行劳动能力 的鉴定。被鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位，终止劳动关系，办理退休、退 职手续，享受退休、退职待遇；被鉴定为五至十级的，医疗期内不得解除劳动合同。 根据劳动部关于印发《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》的通知（劳部发 [1994]481 号）规定，劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从 事原工作、也不能从事用人单位另行安排的工作而解除劳动合同的，用人单位应按 其在本单位的工作年限，每满一年发给一个月工资的经济补偿金，同时还应发给不 低于六个月工资的医疗补助费。患重病和绝症的，还应增加医疗补助费，患重病的 增加部分不低于医疗补助费的 50% ，患绝症的增加部分不低于医疗补助费的 100% 。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 产假的计算与支付 一、必须享受的假 产假： 90 天 +30 天（晚育） +15 天（难产） +15 天（多胞胎每多生一个婴儿） 产前检查：女职工妊娠期间在医疗保健机构约定的劳动时间内进行产前检查（包括 妊娠十二周内的初查），应算作劳动时间。 产前假：怀孕七个月以上，每天工间休息一小时，不得安排夜班劳动。 授乳时间：婴儿一周岁内每天两次授乳时间，每次 30 分钟，也可合并使用。 二、如工作许可，单位同意，可以请的假 产前假：怀孕 7 个月以上，如工作许可，经本人申请，单位批准，可请产前假两个 半月。 哺乳假：女职工生育后，若有困难且工作许可，由本人提出申请，经单位批准，可 请哺乳假六个半月。 保胎假：医生开证明，按病假待遇。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 产假的计算与支付 一、保胎假，工资按照病假发 二、产前假，工资按照八成发 三、产假领生育生活津贴，按照正常工资支付，高于社保上限或未足额缴纳的， 由企业补足。非上海籍的，在上海可报销部份医疗费用，但不享受上海市相关 生育保险待遇，工资由企业支付。 四、哺乳假，六个半月按照工资八成发，再延长期间按七成发。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 工资成本分析 保险与福利的处理 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 工资总额的基本体系 工资总额 工资 基本工资 奖励工资 基础工资 工龄工资 岗位工资 津贴 岗位津贴 工作津贴 www.hrsalon.org 福利 成就工资 基本福利 奖金 企业年金 社会保险 全勤奖 医疗报销 养老 生产奖 宿舍设施 医疗 无休奖 年终奖 效益奖 奖金 效益奖 业绩奖 交通设施 制服 用餐补贴 工伤 失业 生育 福利设施 庆贺慰问 住院慰问 抚恤金 教育训练 伤病补助 特殊福利 带薪假期 法定节假 日 带薪休假 住房补贴 住房信贷 婚假 住房公积 金 购车信贷 探亲假 交通工具 事假 交通补贴 病假 丧假 工伤假 通讯工具 通讯补贴 Company Logo HRsalon.org 社会保险的险种分析 上海籍 1 960+190.85+67+27.76+80+708.95=2034.56 上海籍员工缴纳社保的成本是：最低工资＋最低社保缴纳标准＋最低公积金缴 纳标准＋残保金＋新法出来后的每满一年的经济补偿金 + 企业承担的四金 上海籍 2 960+67+80+500.75=1607.75 上海籍员工缴纳镇保的成本是：最低工资＋最低公积金缴纳标准＋新法出来后 的每满一年的经济补偿金 + 企业承担的镇保和公积金 非上海籍 960+216.88+80+67+67=1390.88 非上海籍员工成本是：最低工资＋外来劳动力综合保险＋新法出来后的每满一 年的经济补偿金＋最低公积金缴纳标准 非正规就业 960+80+105.60 ＋ 355.2=1500.80 非正规就业组织的上海籍员工成本是：最低工资＋新法出来后的每满一年的经 济补偿金＋最低社保缴纳标准 + 企业承担的三金 非全日制用工 实际用工时间 ×8 （ 1+48%)=11.84 征地人员镇保 960+52.05+80=1092.05 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 社会保险的支付 城镇职工社会保险 缴费基数：是按照职工本人上年度工资总额的加权平均以后得出 . 最高为上年度全市职工月平均工资的 300% ，最低为上年度全市职工月平均工资 的 60% 缴费比例：单位要为职工缴纳 37 ％，个人自己要缴纳 11 ％ 养老保险： 单位 22 ％ 职工 8 ％； 医疗保险： 单位 10 ％ +2% 职工 2 ％； 失业保险： 单位 2 ％ 职工 1 ％； 生育保险： 单位 0.5 ％ 职工不缴费； 工伤保险： 单位 0.5 ％ 职工不缴费； 残疾人保障金 单位 1.6%( 年增收） www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 小城镇与综保的支付 小城镇保险 缴费基数：企业缴费基数为上年度全市职工月平均工资的 60% 缴费比例：简单的概括为“ 25 ％ +X ， 其中的 "X" ，则是一种补充保险 单位要为职工缴纳 25 ％，个人不缴纳 养老保险： 单位 17 ％ 医疗保险： 单位 5 ％ 失业保险： 单位 2 ％ 生育保险： 单位 0.5 ％ 工伤保险： 单位 0.5 ％ 外劳力综合保险 缴费比例：用人单位和无单位的外来从业人员按照缴费基数 12.5% 的比例，缴 纳综合保险费。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 城保转镇保 1. 从城保转到镇保的，城保的缴费年限可以计算为镇保的缴费年限；城 保的个人 帐户储存额全部转入镇保的补充保险个人帐户。 2. 曾在不同时期参加过本市城保、镇保的人员，到达按月领取养老金年 龄时，缴 费年限按规定衔接后，符合在两种及其以上保险形式中享受 待遇的人员，可由 本人选择其中的一种；其享受待遇的具体标准由社 保中心衔接计算。 3. 由镇保转为城保，其镇保个人帐户的当年帐户资金有余额的，可用于 支付城保 一般门急诊医疗费中个人现金自负部分的医疗费。使用时， 可凭自负现金的医 疗费收据到原镇保参保所在区县的医保事务中心办 理当年帐户资金的抵冲手续。 www.hrsalon.org Company Logo HRsalon.org 分享 实操制度的撰写 www.hrsalon.org Company Logo
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3_离职管理制度
离职管理制度 一、目的:为规范公司员工的离职管理，明确离职各环节的操作流程及相关权限，确保公司和离职员 工的正当权益，制订本制度。 二、范围：公司所有员工，不论何种原因离职，均按照本制度办理。 三、离职类别与定义： 1、 辞职：是指在任职期间内，有员工提出提前终止劳动关系的行为。 2、 辞退：是指在任职期间内，按照公司制度，员工符合辞退条件的，公司提前终止与员工的 劳动关系，予以辞退的行为。 3、 协商解除劳动关系：是指双方均可提出，经协商一致提前解除劳动关系，并签署解除协议。 4、 自动离职：是指在任职期间内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。有下列情 况之一者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻结其工资： 1） 连续旷工 3 个工作日或者 1 个月内累计旷工达 3 个工作日，经劝诫无效者。 2） 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。 3） 已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。 四、离职办理程序 1、协商解除劳动关系程序 1）公司提出协商解除的，由所在部门负责人与员工面谈，明确告知其部门意向，行政人事部 可提供必要的支持。 2）员工提出协商解除的，由所在部门负责人与员工面谈，进行充分的沟通，了解其离职的根 本原因。 3）最后由行政人事部与员工进行协商，达成一致意见后签署解除劳动关系协议，员工填写 《员工离职交接表》，并办理离职手续。 2、辞职程序 1）辞职申请的提出：员工申请辞职，须填写《员工离职申请表》，已转正员工需提前三十日以 书面形式通知部门负责人，试用期内的员工辞职，须提前三日通知行政人事部门。 2）辞职申请的审批权限：员工本人提出书面申请，直接由部门负责人审核，并由部门上报公 司分管领导批准，行政人事部门最终审核。 3）员工辞职申请经公司审批同意后，方可办理相关离职手续。辞职申请由行政人事部保存。 3、辞退程序 符合辞退条件的员工，由其所在部门负责人/行政人事部提出申请，公司分管领导同意，行政 人事部审核同意，总经理最后确认同意，方可做辞退处理。相关程序按公司提出协商解除程序办理。 五、离职手续 确定员工离职后，行政人事部与部门负责人协商安排其他人员接替其工作和职责，由离职员工 的部门负责人安排工作交接事项，并安排其到行政人事部领取《员工离职交接单》，并按照顺序依 次办理。 1、 工作交接 1）、将本人经办的各项工作、业务合同（协议）、保管或保存的各类实物或电子版的工作资 料、文件、工具、办公用品等交部门负责人指定的人员，并要求交接人和部门负责人在《员工 离职交接单》上签字确认。 2）、经部门负责人批准，将经受的各类项目、业务、个人借款等事项移交至指定的人员。 3）、以上各项交接须经部门负责人审核备案后方可认定交接完成。 2、相关部门签字确认 1）、相关部门办事人员需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。 2）、员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门办事人员需认真负责地检查与审查离职 员工与本部门涉及的工作事宜。 3）、离职员工必须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手续。 4）、离职员工若在未办理或未办完交接手续而擅自离开公司者，公司不结算任何薪资。给公 司造成重大损失的，公司有权通过法律手段追究其法律责任。 六、离职结算 1、结算条件：当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进行相关结算。 2、结算项目： 1）非工作性质的个人借款在办理离职前一次还清。 2）物品损失赔偿金：在办理离职手续前，出现因个人原因造成文件或资料遗失时，视文件或 资料的重要性确定应有移交人承担的经济补偿额度。 3）工资：离职员工在其完成工作交接和办妥离职手续后，公司将统一于次月工资结算日或奖 金结算日支付。未完成工作交接和办妥离职手续者，公司有权冻结其薪资和奖励，直到办妥各项手 续为止。 3、如员工应退回公司的款项大于公司应支付给员工的款项，则应在全部收回后才给予办理相关 离职手续。 七、其他事项 对外劳动人事手续：1）根据离职员工的需求，行政人事部可出具离职证明。2）根据离职员工 是否立即就业的情况，行政人事部出具解除劳动合同报告书或办理失业手续。 八、本制度从 2014 年 4 月开始执行。由行政人事部负责解释。 附: 《员工离职申请表》 《员工离职交接单》 离职申请表 申请人 姓 名 职 位 转正日期 离职 原因 部 门 入司日期 预计离职日期 部门领导 意见 签字________ 分管领导 意见 签字________ 行政人事部 意见 签字________ 员工离职交接单 填表日期： 姓名 离职原因 岗位 部门 年 月 日 离职日期 1、公用帐户信息等交接具体内容（如帐号等）： 2、文件资料及工作交接具体内容： 部 门 接收人签字： 部门负责人签字： 年 月 日 1、 物品退回情况（包括办公电脑交接、钥匙、工作牌、工作服、办公用品等）： 行 政 行政人员签字： 年 月 日 1、员工差错扣款情况： 财 务 部 财务人员签字： 年 行 政 人 事 部 经 理 日 1、工资及补贴结算： 2、奖金结算： 3、保险金结算： 4、其它 行政人事部经理签字： 年 总 月 月 日
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北大纵横：湖北维一实业人力资源管理体系建设方案
人力资源管理体系建设方案 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 1 导 总论 岗位 分布 读 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 招聘 培训 职业生涯 发展规划 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 2 人力资源体系建设的原因（目的、意义） 为什么？ 维一战略目标要求 岗位 分布 不合理 有些岗位 缺失 岗位职 责说明 职责 不清 薪酬 福利 考核 激励 内部不 公平，保 体系没 险福利 有， 没有 人力资 源规划 培训… 招聘… 发展… 企业文化建设 尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 3 人力资源体系建设导读 岗位 分布 为什么？ 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 部门设置 岗位设置 分布图 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 4 部门设置 房地产开发价值链分析： 项目研究 --- 土地获取 --- 材料采购 -- 工程建筑 --- 质量控 制 ---- 营销推 广 ---- 销售 --- 物业管理 --- 售后服务 部门设置遵循原则： 每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 5 岗位设置 部门职能分解 初步确定 岗位名称 岗位合并 岗位分解 员工定编 岗位合并原则：不能跨部门合并， 相关或相似职能合并原则； 岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小； 定 编 原则：工作饱和 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 6 岗位分布图 总经理 副总经理 研究 策划 副总经理 计审 信息 战 略 研 究 销 售 策 划 计 划 管 理 审 计 主 管 项 目 研 究 推 广 执 行 统 计 管 理 审 计 人 员 公 共 关 系 技 术 支 持 信 息 管 理 档 案 管 理 总经理 特别助理 技术 管理 项目 经理 总工 程室 项目 工程 给 排 水 弱 电 土 建 强 电 营销 中心 项目 采购 预算 合同 土 建 预 算 安 装 预 算 水 电 预 算 材 料 采 购 物业 公司 销售 部 设 备 采 购 业 务 经 理 人事 行政 项目 办公 业 务 主 办 商 务 助 理 资 料 统 计 薪酬考核 安全员 后勤管理 总经理秘书 司机 行政主管 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 7 财务 部 主办 会计 销售 按揭 会计 出纳 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 岗位名称 岗位编号 岗位定员 职系 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案 工作任务 工作时间百分比： 15% 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行 权力：员工薪酬调整的建议权 工作协作关系：内部协调关系 , 外部协调关系 任职资格：教育水平 , 专业 , 培训经历 , 经验 , 知识 , 技能技巧 其他：使用工具 , 设备工作环境 , 工作时间特征 , 所需记录文档 备注： ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 8 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 原则、目的 薪酬定位 薪酬结构 体系实施 与修正 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 9 薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续 、全面反映个人对企业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳动 力市 场 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 工作 环境 岗位 地区 与行 业薪 酬 企业 负担 能力 企业 价值 观 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 内在因素 外在因素 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 10 薪酬制度设计的原则 一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据 二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力 三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 11 薪酬定位：领先策略 领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径 • 基本工资对照表（参考） 一档 二档 三档 四档 高管级职位（ A 类） 7000 5500 4800 4000 部门经理级职位 (B 类) 3600 3000 2500 2100 主管级职位（ C 类） 2000 1800 1500 1200 职员级职位（ D 类） 1000 800 600 500 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 12 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 收入 = + 固定工资 基本工资 + 月收入 + 绩效工资 司龄工资 + 年底奖金 40%* 基本工资 + 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 + 学历职称工资 补贴 ALLPKU- 湖南维一实业 其他奖励 特殊贡献奖 + 其他 基金 23/1/7 + PAGE 13 保险 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考） 岗位 职系 行政管理职系 高级职位 部门经理级 职位 主管级职位 职员级职位 A类 总经理、副总经理、总经理特别助 理、子（分）公司总经理、高级顾 问 B类 子（分）公司副总经理、项目经理、 财务部经理、计审信息部经理、人 事行政部经理 C类 D类 工程技术职系 总工程师、教授级高 级工程师、高级工程 师 营销职系 工程师 会计师 经济师 主办会计、各部门主管 项目部（分公司）下各部室主管 计划管理、统计管理 助理工程师 助理会计师 助理经济师 后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机、 总经理秘书 技术员 公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程 技术职系职位确定以公司聘任职称为准。 ALLPKU- 湖南维一实业 营销中心经理 研究策划部经理 战略研究 项目研究 销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持、 公共关系管理 业务主办 23/1/7 PAGE 14 营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心 一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。 二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。 三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性， 可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩） 四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 15 年终奖的发放 一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖 在总经理奖励基金中列支。 二、计算方法为：年终奖＝基本工资 × 效益系数 × 个人年 度综合考核系数 × 员工本年度实际工作月数 /12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 16 期根 利据 利润项 ）（目 保整 守体 毛预 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法 = 确定项目 奖金总额 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 各部门 奖金总 额 × 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 ∑ 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 各部门奖 金 核定各部门项目奖 金总额 阶段个人 绩效考核 系数 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 个人工资总额 × 个人阶段考核系数 = ∑ 个人工资总额 × 个人阶段考核系数 ALLPKU- 湖南维一实业 个人奖金 个人奖金 个人奖金 23/1/7 PAGE 17 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 目的及意义 原则 考核范围 方式依据 考核标准 要素权重 考评沟通 结果运用 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 18 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 •招聘的 类型和人数 职责任命 招聘 • 对人力和现有的职责 / 任 务进行评估 • 找出有潜力的员工 绩效评估 • 使直线主管能更 • 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标 个人发展 好地提供指导员工 薪酬 依据考核结果 发放绩效工资 ALLPKU- 湖南维一实业 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 23/1/7 PAGE 19 考核体系设计的原则 结果导向原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 务实实用原则 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 多角考核原则 针对性原则 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 20 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 21 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 总经理 同级考核 自我考评 100% 高管级职员 （不含总经理） 60% 20% 20% 部门经理级职员 60% 20% 20% 主管级职员 70% 20% 10% 职员级 70% 20% 10% 月度、季度 与年度考核结合 考核依据 职务说明书， 工作计划 月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级） ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 22 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作态度考核 从工作过程角度体现 工作能力考核 从工作过程中展现的能力体现 工作业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 23 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 •主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重： 100% 总经理 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 考核频率：每年考核一 次 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 24 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同 •主要因素：任务绩效、周边绩 效、能力 •权重： 60% 上级 相关 部门 考评 业务 配合 •主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 •权重： 20% 业务 领导 考评 考评 副总 / 部门经 理 业务 配合 自我 评定 考核频率：每季一次， 年底一次 ALLPKU- 湖南维一实业 相关 部门 •主要因素： 周边绩效 •权重： 20% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 / 晋级和 培训发展挂钩 23/1/7 PAGE 25 对主管级（ C 类）、职员级（ D 类）考核方法， 考核主体的考核因素及权重各有不同 •主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） •权重： 20% 上级 考评 同级 人员 业务 协作 •主要因素：态度 权重： 10% 考核频率：每月一次， 年底一次 业务 领导 考评 被考评 人员 自我 评估 ALLPKU- 湖南维一实业 •主要因素：业 绩（数量、质量、 成本、时限）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重： 70% 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 / 晋 级挂钩 23/1/7 PAGE 26 考核结果的确定 考核结果 = 上级考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 同级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 自我评 定分数 × 权 重 各考核要素均分为 A 、 B 、 C 、 D 四等，分别表示超出目标，达到 目标，低于目标，远低于目标 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 27 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 固定工资 + 主要体现在岗位 价值和技能上 + + 年底奖金 项目奖 销售奖 绩效工资 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 考 核阶 结段 果 月收入 年 结度 果考 核 = 度月 结考（ 果核季 ） 收入 PAGE 28 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 29 月度考核流程图 月度初启 动考核 1 、上个月考核评分 2. 2 、直接上级和下级讨论 本月 工作计划、考核指标 和权重 每周，上级和下级讨论任务 完成情况，调整指标及权重 人力资源部组织汇总统计相关评分， 得到个人考核系数 人力资源部报考核统计结果给考核管 理委员会审批； 人力资源部把经审批后的考核结果反 馈给各被考核人 考核 申 诉流 程 N 核 1 、月度结束，上级和下 级讨论计划完成情况，上级 给下级评分 2 、月度结束，同级评自 我评分 受 被考 人接 考核结果送交财务部核发绩效工资 对每位员工的考核资料归档管理 本月考核结束 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 30 Y 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申诉书 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报考核管理委员会处理 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 31 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划 招聘 培训 职业生涯 发展规划 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 32 人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起 外 给部 供 人力资源 规划 激励 薪酬 招聘 考核 培训发展 晋升 内 给部 供 内部需求 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 33 过 剩 人力资源规划 裁 员 短 缺 制定未来发展规划，考 察当前人力状况与未来 需求的人力状况之间的 关系 招 聘 分析目前人力资源 状况，清楚目前人 员存量的优势和劣 势 一如 个果 有存 这效在 种的差 差计距 距划， 来则 弥制 补定 人力资源规划的出发点是制定人力差距补足计划 以适应公司战略业务发展所需 通过定岗定 编来实现 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 34 根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战 略发展需求开展招聘工作 原则 “ 公开”、“平等”、“高效”、“择优” “先内后外” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 35 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 是 面试甄选小 组面试 否 必要测试 不 进 行 人 事 调 动 按岗位要求评 估 合 格 是 否 主管领导 / 经理 办审批 办理调动手 续 公布人事调 动名单 ALLPKU- 湖南维一实业 同 意 是 否 23/1/7 PAGE 36 不 录 用 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 格合检体 是 否 PAGE 37 续手正转理办 察考期用试 者格合不 者格合强勉 者格合强勉 是 标目用试定确、续手职入理办 否 导领管主 受接否是 批审理经 者格合 估评位岗按 试复组小试面 试初部源资力人 者格合 / 用录定决 者格合 者格合不 试测要必 者格合不 选筛步初部源资力人 聘应来前者聘应 息信聘招布发 输 入 外 来 人 才 储 备 库 外部招聘流程 培训的原则 系统性原则 主动性原则 员工培训是一 个全员性的、 全方位的、贯 穿员工职业生 涯始终的系统 强调员工参与 和互动，发挥 员工的主动性 性工程。 ALLPKU- 湖南维一实业 多样性原则 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次、类 型，考虑培训 内容和形式的 多样性。 23/1/7 PAGE 38 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培 训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能培 训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工态度培 训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 39 培训运作流程 受训员工 提出培训需求 部门负责 人 提出培训需 求 人力资源 部 主管副总 / 总 经理 提出培训需 求 编制培训计划 是 填写申请表 选派受训人员 审批 更改？ 否 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 提交培训总结 安排员工参加培训 不合格 考核 合格 完成培训记录 所有资料 归档 ALLPKU- 湖南维一实业 审阅 提出晋级晋职建议 月度绩效考 核依据之一 23/1/7 PAGE 40 审批 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地 优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间， 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 41 员工晋级晋职流程 员工 个人申请 部门负责人 人力资源部 部门经理推 荐 提出建议 主管副总 / 经 理办公会 直接提 名 根据绩效考核 评估建议 继续考察 不合格 审批 合格 通知 通知 办理相关手续 ALLPKU- 湖南维一实业 23/1/7 PAGE 42
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设计岗位绩效考核表，也是一个技术活儿！
设计岗位绩效考核表，也是一个技术活儿！ 在设计岗位绩效量表时，如何选择合适的考核指标不仅是一个技术活，同时还 考验管理者的管理思维。平常，因工作的关系我看过无数的岗位绩效量表，可 谓是五花八门，无奇不有，这也是导致绩效考核落入形式主义误区的主要因素 之一。今天，笔记就来谈谈关于岗位绩效量表设计的问题。 设计岗位绩效量表常犯的错误 首先，先分析一下在岗位绩效量表设计时出现的一些常见错误： 1、贪大求全 这是在推进绩效考核时常出现的第一个问题，管理者在进行指标选择时，总想 把所有的指标都列入下属的考核项目中，有客观的还有主观的，考核项次多达 十余项，有些考核项目的权重甚至只有 2%。 2、选择一些看似合理，但无法真正衡量的考核项目 有些考核项目看上去很重要，仔细分析发现，既不利于量化，也不便于说明， 衡量标准只有靠感觉。比如，某公司人力资经理的岗位绩效量表中有一项招聘 及时性的考核，招聘及时性固然重要，但，招聘及时性作为一个考核指标来考 核，似乎有些不太合适。 当然，有些公司招聘及时性指标直接换成招聘计划达成率，看上去已经很不错， 但仍然存在思维的盲区，可能偏离了绩效管理的本质。 3、考核职责，未针对核心绩效结果 比如，某公司对门店长的一项考核项目为：报表及制度的执行完成度。像这样 的指标明显是门店店长的岗位职责里陈述的内容，并且作为报表和制度公司里 应该有相应的规范，规范里应该就有对不作为的处罚细节，这些点完全没有必 要体现在岗位绩效量表上。 4、考核项目指向不清楚 尽管该项工作是该岗位的核心工作，但，在具体提炼指标时描述不精准，导致 考核方向偏差。比如：培训参与及达标度，这个指标就存在严重的描述偏差和 认知偏差，不便于考核与管理。 绩效量表设计的三大原则 既然绩效量表设计方面存在诸多不足，作为管理者在跟下属员工共同设计绩效 量表时应该遵循哪些原则呢？笔记主要从三大原则入手，并以实例进行分析讲 解。 1、抓住重点，明确核心 本考核期该职位重点需要的完成的五项关键任务是什么？先识别出来，再根据 这五项重点工作任务，提炼相应的衡量指标。 以财务部经理为例，其重点工作是什么？不同的企业可能有不同的定义，公司 规模不一样定义也不一样。以智帮咨询曾经辅导过的一家企业为例进行详细说 明，在辅导填写岗位绩效量表时，智帮咨询的顾问们首先对直接上司提出如下 问题： 你对财务管理工作的期望是什么？ 在以往的管理工作中，财务管理有哪些做得不足，希望得到改善？ 本年度公司有哪些重点工作需要财务部承接 通过顾问的引导，公司的总经理思考片刻后，提出了他对财务部经理的工作期 望： 库存管控 费用预算管控 经营报表分析 税务筹划 此时，需要进一步深度分析，以“库存管控”为例，作为财务部经理应该如何 进行管控呢？一般情况下，财务部经理可以通过抽盘了解仓库库存异常，通过 ERP 系统中数据流了解库存动态分析，但，如果只是考核是否有落实抽盘，这 样的考核就没有实际价值，也无法体现财务部经理的工作价值，因为，抽盘这 只是属于一项具体的工作内容。所以，最后采用了输出一份《库存专项分析报 告》作为考核项，并对报告提出具体的要求，比如说：要求有数据呈现，有差 异分析，有应对策略，根据“三有”再构建相应的评分标准。 经过咨询顾问不断引导，最后提炼出财务部经理如下考核项目： 财务报表延迟项次数（列出期间报表名称及报送时间要求，按延迟项次或错误项次进行管 控） 库存专项分析报告（基本要求为：要有数据，有差异分析，有应对策略） 采购成本专项分析报告(基本要求为：有数据，有差异分析，有应对策略) 财务分析报告（分析内容：费用，成本，预算执行情况，财务风险等数据，基本要求为： 有数据，有差异分析、有应对策略，分析报告的价值及及时性，分析数据背后可能存在的 问题及改善建议） 税负率（以年度为考核为周期，以节省作为奖励标准），税负率=(当期应纳增值税/当期应 税销售收入)保持在某一个标准，不要过高，也不要过低，影响公司的税务评级。 2、识别瓶颈，改善提升 绩效管理的目的就在改善提升，所以，绩效考核也应该体现在改善提升上。如 何识别瓶颈并加以改善呢，可以采取如下管理思路： 在以往工作中该员工有哪些瓶颈环节没有执行到位，需要在本考核期持续关注， 将瓶颈列举出来，再针对瓶颈设计相应的考核指标。 也就是说紧抓可变量，以改善提升为目的通过绩效进行改善提升引导，这样不 仅有利于员工改善提升，还可以借绩效量表填写之机，管理者与员工共同讨论 突破瓶颈的工作思路。 以上述财务经理的绩效量表为例，其中关于“库存专项分析报告、采购成本专 项分析报告、财务分析报告”等三项，实际上也体现了以往工作中，财务部经 理需要提升改善的地方，以前，虽然都在这些方面有不同程度地涉及，但分析 深度有待提升，缺乏有效对应策略。通过上述的考核项目归纳，从另一角度上 看，实际上也提升了财务部经理的岗位价值。 3、符合 SMART 原则 每一个需要考核的项目都应该从 SMART 角度进行深度分析，以确保考核者与被 考核者对考核项目理解的一致性。 SMART 原则源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。SMART 的 5 个字母， 代表 Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Attainable(可实现的)、 Relevant(相关的)和 Time-based(有时间限制的)。 通过 SMART 五个维度可以全面检查每个考核项目的有效性，具体分析过程如下： 第一个维度为“具体的”，以“培训参与及达标度”为例，首先问的第一个问 题，这个指标指向具体吗？从字面理解，这个考核项目应该包括两个方面，第 一是否参与了培训，第二培训是否达标，一般情况下，只有参与培训才可能涉 及到培训考核是否达标的问题，所以，如果考核期内有多次培训考核的话，直 接可以修订为：培训考核未达标次数（未参与培训，视为当次培训考核未达 标）； 第二个维度为“可衡量的”，以某公司对销售人员的考核中列举了一项“报表 及制度的执行完成度”为例，该项目就不具有可衡量性，需要对指标进行修订 调整，比如调整为：未按时提交报表的次数，这样就可以给定一个具体可以衡 量的值； 第三个维度是可“实现的”，主要指目标值的约定不能过高，对于超越现实的 目标值，不仅不能提高员工的积极性，还可能让员工产生负面情绪； 第四个维度是“相关的”，这里所指相关的包括两层含义，一是指跟所列举考 核项目背后的目的是相关的，二是所列举的考核项目跟员工的岗位职责是相关 的，举例，某公司为了提升 APP 产品质量，提出应用商店中 APP 评分不低于 4.5 分，但，影响应用商店中 APP 评分的因素可能有很多，跟质量的相关度可能不 太高，与其设置为评分不低于４.5 分，还不如修订为：应用商店中 APP 差评中， 有关产品质量缺陷的比率减少 50%； 第五个维度是“时间限制的”，在考核项目中，可以理解为考核周期，有些指 标是月度考评，有些指标是季度考评，有些指标是半年或年度考评，每个指标 需要有一个明确的时间限制。 绩效考核在具体执行时很容易步入形式主义的误区，其中最为关键的因素就是 考核量表设计不科学，量表没有体现绩效管理的目的，量表缺乏管理思维。一 张科学有效的岗位绩效量表是管理者跟员工进行工作标准沟通的基础，可以让 下属清楚知道上司对工作的要求，也可以让上司了解某项工作可能存的障碍， 这样绩效考核才是有意义的绩效考核。
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员工工作态度能力考核表
员工工作态度能力考核表 被考核人： 考核 维度 考核 指标 所属单位： 权重 考核重点 所属部门： 职位： 考核标准（供参考使用） 有积极持久的工作热情，能够以主人翁的态度完成工作，对份内份外之 事都能积极主动去做。 积 极 性 工 作 态 度 责 任 感 专 业 能 力 领 导 能 力 执 行 能 力 工 作 能 力 判 断 决 策 能 力 有工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围 1.是否以高度的热忱认真 之事不扯皮。 10% 而努力地工作；2.是否主 工作有一定的主动性和热情，对于份内之事能较主动完成。 动地完成各项工作。 配 分 5 4 3 工作有一定的主动性，但还需要上级的督促。 2 工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促。 1 有很强的责任感，充分认识本职工作的重要性，切实履行本职职责。 5 1.对企业的责任感。2.能 能够认识到自己的职责，能负责完成本职工作。 否自觉地尽职尽责工作； 10% 3.能否对自己或下属的工 稍欠责任感，但尚能承担份内的职责。 作或行为自始至终表现出 缺乏责任感，时有逃避推诿责任的情况发生。 负责的态度。 4 3 2 非常缺乏责任感，经常逃避推诿责任。 1 具备开展本职工作丰富的专业知识技能和相关业务知识。 5 1.本职工作业务知识、技 具备良好的专业知识、技能。 能的掌握程度；2.相关知 10% 具备一般的专业知识、技能，能符合工作需要。 识、技能的掌握程度；3. 社会常识的掌握程度。 专业知识、技能略有不足，对工作开展略有影响。 4 3 2 专业知识、技能有所不足，对工作开展有一定影响。 1 能够带领下属共同工作，并自觉指导和培训下属，为人师表，受人信赖 。 5 1.能否统率全局，有效组 织下属实现工作目标；2. 能率领下属完成工作，并能够留心和关怀下属的成长，及时给于指导。 15% 能否对下属工作作出指导 或启发；3.能否与下属有 能率领下属完成工作，偶尔对下属工作进行指导。 效沟通，互相信赖。 尚能率领下属完成工作，但从不对下属工作进行指导。 当注意到下属出错或工作上不尽人意的时候，或放任自流，或训斥苛刻 。 能够切实有效地贯彻企业方针政策，执行企业下达的工作任务，并按计 划高质量完成。 1.能否正确领会企业领导 能够贯彻企业方针政策，执行企业下达的工作任务，并按计划完成。 工作意图；2.能否贯彻企 15% 业方针政策，有效执行工 尚能贯彻企业方针政策，执行企业下达的工作任务，并基本按计划完成 作任务；3.是否追求结果 。 。 尚能执行企业下达的工作任务，完成情况一般。 4 3 2 1 5 4 3 2 尚能执行企业下达的工作任务，完成情况较差。 1 善于把握决策时机，判断准确，对困难事务处理果断得当。 5 1.能否准确把握事物的现 善于把握决策时机，判断偶有失当，大多数日常事务处理果断得当。 状及发展，及时作出正确 能够把握决策时机，在权衡判断时不够果断。 10% 的判断；2.能否把握时机 果断进行决策。 能够确定决策时机，但难以作出判断，常求助于他人。 遇事优柔寡断，缺乏主见。 4 3 2 1 评 分 工 作 能 力 考核 维度 考核 指标 权重 考核重点 考核标准（供参考使用） 善于制定工作计划，并通过有效计划提高工作效率，实现最佳工作结果 。 计 划 能 力 沟 通 协 调 能 力 1.能否制定工作计划；2. 能够制定工作计划，并有效地完成工作任务。 10% 工作计划能否有效地促进 尚能制定计划工作，把握工作重点，基本完成工作任务。 工作完成。 很少制定工作计划。 5% 直接上级签字： 2 5 4 3 2 无法与人沟通、协调，致使工作难以完成。 1 审时度势，善于处理应对突发情况，并能很快行动，取得主动。 5 4 3 2 1 被考核人态度能力考核得分（此分数仅作为员工培养潜力等级评价的参考）： A级－培养潜力突出； 3 善于有效沟通、平衡协调，出色完成工作任务。 面对突发情况，慌乱不堪，不知所措。 培养潜力等级： 4 1 能够采用合理方式处理应对突发情况。 能否合理有效地处理应对 突发情况，保障企业利益 能够应对突发情况，但有时处理方式欠妥。 。 面对突发情况，不能够冷静处理。 B级－培养潜力良好； C级－培养潜力一般； 评 分 5 工作无计划。 能够较好地与人沟通、协调，顺利完成工作任务。 能否与上下级、同级以及 15% 外界人士进行有效地沟通 尚能与人沟通、协调，达到工作要求。 协调，促进工作完成。 不善于与人沟通、协调，致使工作受到影响。 应 变 能 力 配 分 D级－不具培养潜力。 0.00
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中铁轨道集团道岔公司某年绩效管理考核设计方案
中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系 设计方案 2010 年 总 目 录 第一部分 绩效管理的整体设计思路 第二部分 组织（部门）绩效管理 第三部分 人员绩效管理 第四部分 集团对高管层的绩效考核 建议 * 第一部分 绩效管理的整体设计思 路 * 什么是企业绩效？ 企业绩效—— 指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或 工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企 业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的 部分。 * 什么是绩效管理？ 战略目标指导下的、针对责任单位的： 目标管理 + 绩效考核 通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与 价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组 织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方 法与管理工具。 * 什么是目标管理 整体目标明确 目标逐级分解 各单位运营管理 配属相应资源 实现细分目标 * 绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完 整的企业绩效管理体系 下属组织标准 分 解 员工目标 员工标准 考进 核 行 下属组织目标 标考 制 准核 定 分 解 公司 下属组织考核 考进 核 行 公司 标考 制 准核 定 公司目标 员工考核 * 绩效管理的目的 绩效的改进 价值的评定 * 绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式 绩效管理 总目标 公司整体目标 分 解 支 持 绩效计划 绩效实施与管理 实施 绩效管理 再计划 绩效反馈 绩效评估 使 用 考核动力 薪酬、奖惩 员工能力 针对性培训 岗位胜任力 晋升、解聘 绩效考核 结果的使用 * 绩效管理涉及的关键因素 考核谁？ 考核对象 考核什么？ 如何考核？ 考核的内容 考核的程序 相互作用 谁来考核？ 考核主体 影响什么？ 考核结果的使用 * 企业绩效考核对象的主要分类 绩效管理对象与范围的界定 组织绩效 • 部门 • 人员绩效 下属 单位 • 高级管理者 • 中层管理者 • 普通员工 * 中铁轨道系统公司考核组织关系 核心领导层 人力资源部 综合办公室 考核 沟通 考核组织 考核组织 部门 信 相关部门 息 提 供 考核评价 信 考核 沟通 员工个人 息 提 供 考核评价 相关部门 * 1 、核心领导层（总经理办公会）——绩效考核工作的领导机构。 核 核 心 心 领 领 导 导 层 层 （ （ 总 总 经 经 理 理 办 办 公 公 会 会 ） ） 使命 •使绩效考核和公司发展目标紧密联系 •增强绩效评价的公平性和全局观 组成 • 由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心 领导组成。 职责 • 监督绩效管理体系运行 • 负责确定下属组织考核的考核内容、标准 • 负责确定组织考核目标调整 • 评价、确认考核结果 • 争议与投诉仲裁 * 2 、综合办公室——负责部门绩效考核的归口管理工作。 使命 综 综 合 合 办 办 公 公 室 室 职责 •部门绩效考核的组织协调和日常管理 •拟订各部门绩效考核目标 •拟订部门考核内容、标准和考核方法 •负责绩效计划调整的审核 •负责考核信息的收集和整理以及初步判定 •组织部门绩效评估，计算考核结果 * 3 、人力资源部——负责人员绩效考核的归口管理工作。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 职责 •绩效考核的组织协调和日常管理 •负责考核体系的设计和运行 •负责人员考核的组织和监控 •负责考核结果使用 •负责考核结果的兑现 * 绩效管理体系设计的基本原则 目标导向原则 考核体系的设计应考虑整体目标的实现 重要性原则 不做全面考核，突出重点 客观原则 尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由 沟通原则 考核者与被考核者沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与不足 * 第二部分 组织（部门）绩效管理 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织（部门）绩效管理的基本原则——促进发展的战略平衡 提升收入 当期盈利 销售收入 应收账款控制 战略收益 生产任务控制 生产成本控制 促 进 发 展 的 战 略 平 衡 控制成本费用 费用控制 客户满意度 持续盈利能力 客户市场认可 质量控制 自身能力提升 工作任务 较高风险 基准性指标 一般风险 规范性指标 战略风险控制 * 部门绩效管理的指标类型设定 根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（ KPI ）、重点工作计划和风险控制三 个关键的维度来考察部门工作。 关键业绩 指标（ KPI ） 核心因素 —— 对公司的主要业绩贡献 必要因素 重点工作计划 风险控制 —— 能力提升与成长 基础因素 —— 业务规范与风险防范 注：关键业绩指标（ KPI- Key Process Indication ） * 指标类型解读 1. 本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要， 对公司业绩的影响程度很高； 2. 公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战 略目标； 3. 要突出重点，一般不超过 5 项。 1. 为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入 KPI 的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点 工作，各部门自己安排的当月重点工作等； 2. 重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。 1. 设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制 在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。 2. 根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标 * （扣减分数）。 KPI 重点工作计划 风险控制 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 1 、生产部 指标 性质 KPI 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 生产任务 完成率 指生产部实际完成任务量与 计划数量的比例 100 ％ 超额一个百分点， 加 2 分，减少一个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 生产成本 控制率 指生产部实际消耗生产成本 与目标生产成本的比例 100% 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 采购合格 率 质量管理部对原材料、委外 零配件质量的检验合格率 97 ％ 降低 1 个百分点， 扣 2 分，超额一个 百分点，加 2 分 150 ％ 质量管 理部 月度 生产质量 合格率 用质量管理部的产品检验一 次合格率表示 98 ％ 超额 0.5 个百分点， 加 2 分，降低 0.5 15% 个百分点，扣 2 分 质量管 理部 月度 阶段性任 务 由公司根据实际情况设置， 如重点技改 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完成 情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 重点工作计划 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于 95 ％，产品合格率低于 95 ％ * 生产任务完成率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况； 2. 采取当期完成百分比方式进行考核计算； 3. 生产任务完成率，由综合办公室提供。 1. 每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核 权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排； 2. 生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综 合完成百分比。 1. 采取线形评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；没有 完成目标值，每不足 1 ％，扣 2 分（见下图）（当月有未能按照生 产计划及时交货的订单，扣减 5 分）。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 【示例】 生产任务完成率的计分方法——线形评定方法 产品 名称 计划 数量 权重 实际完 成数量 产品 A 实际完 成百分 比 得分 110 100 产品 B 90 产品 C 产品 D 绩 效 得 分 合计 完成 90 生产计划考核汇总表 95 100 105 生产任务完成率 * 生产成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目 标成本的比例； 2. 由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由 财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划； 2. 目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 生产成本控制率＝∑产品生产数量 × 产品实际成本 / ∑ 产品生产 数量 × 产品目标成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每减 少 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 生产质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例； 2. 采取一次检验合格率进行考核； 3. 生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通 ，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准； 2. 生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统 一签发； 3. 由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。 采用线性评价方法：完成目标合格率 100 分；每超额 0.5 个百分点加 2 分 ；没有完成目标值，每不足 0.5 个百分点，扣 2 分。 * 采购合格率指标 指标界定 1. 指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检 验合格率。 2. 由质量管理部进行质量检验。 1. 本项基准标准为合格率 100 ％。 标准确定 计分方法 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 个百分点加 2 分；没 有完成目标值，每不足 1 个百分点，扣 2 分。 * 阶段性任务指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心 工作的考核，如生产部的重点技改项目、 6s 管理实施等等； 2. 阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。 1. 考核期前，公司通过综合办公室安排生产部 / 各部门的任务型 KPI 项点与标准，或者生产部 / 各部门向综合办公室上报任务型 KPI 项 点与标准，并与综合办公室的沟通； 2. 综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经 理统一签发 ； 3. 考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门任务型 KPI 完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。（参见后表） 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 阶段性任务的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。 B （优良） 95 － 100 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出 规定的标准。 C （常态） 85 － 90 工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 D （需改进） 70 － 75 工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现： 偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 E （不良） 50 工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完成任务。 * 重点工作计划指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入 KPI 的重点 工作进行评价； 2. 通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当 月重点工作等。 1. 每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部 / 各部门的当月重点工 作计划； 2. 重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 ； 3. 每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门当月重点工 作计划 完成情况，并由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 重点工作计划考核流程 计划沟通拟定 计划汇总 由总经理办公会审 定各部门当期工作 计划 计划确定 由综合办公室进行 计划督办，主管领 导进行工作指导 计划执行 主管领导与各部门 共同商定工作计划 由综合办公室进行 汇总、沟通 计划考核 绩效反馈 各部门进行工作汇 报，综合办审核汇 总，领导成员进行 考核打分 主管领导代表经营班 子进行绩效反馈，并 共同进行再计划 * 重点工作计划考核表 考核部门： 填报日期： 本月 计划工作描述 本月计划工作 完成情况及未完成原因 年 月 绩效评估 1、 2、 3、 4、 计划外新增工作项目： 日 1、 2、 本月度整体绩效评价结果： 签字： 备注： * 风险控制指标——基准性性指标 设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内 基准性指标是指各部门必须达到的考核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点 考核目的 内容 为防止生产部 / 各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系 ，是公司对生产部 / 各部门的最低要求，也是考核的最底线。 出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率 不足 ××% ，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。 使用方法 不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。 * 风险控制指标——规范性指标 设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。 规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。 考核目的 内容 使用方法 控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行。 以生产部 / 各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进 行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生 比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。 1. 不占权重，直接从总分中扣除。 2. 在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门 管理不够规范，则对部门进行扣分。 3. 由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总 经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。 4. 业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决 * 部门当期考核资格。 风险控制指标的考核流程 准备考核 实施检查 主管领导 随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 考核期初 归口部门 制定《工作规范性 检查计划》 归口部门 按计划或随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 检查结果汇总 计算考核得分 考核时 综合办公室 每月末 检查人将 《工作规范性检 查记录单》 送综合办公室 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 总经理办公会 * 【示例】 2 、技术设备部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 重点项目综 合评价 指技术设备部承担的重点 新产品开发项目、重点技 术改进项目的综合评价 100 ％ 指标 权重 信息 来源 考核 周期 25 ％ 综合办 公室 月度 指由技术原因带来的停工、 0次 返工、一般事故等 出现一次（程度）， 15 扣2分 ％ 综合办 公室 月度 生产保障满 意度评价 指生产部对技术设备部所 提供支持、协作的综合评 价 80 ％ 采取等级评定法 15 ％ 综合办 公室 月度 设备保障率 指出现的因设备维修、备 件更换不及时而引起的生 产影响次数 0次 出现 1 次，扣 2 分 15 ％ 生产部 月度 阶段性任务 由公司根据实际情况设置， 如人才培养 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 技术质量 评价 KPI 重点工作计划 计分 方法 综合评价 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分* 基准性指标 出现重大技术质量问题和技术质量责任事故 重点项目综合评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司重点项目的质量、进度、成本预算等方面的综合 评价； 2. 由公司组织相关领导和专家进行评价。 1. 每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期 的具体评价内容和标准； 2. 重点项目评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 。 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；每不 足 1 ％，扣 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 重点项目考核方式 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 进度 项目进度考核指项目实际完成 周期符合计划完成周期的程度 按计划 完成 采用“项目延期 率”方式进行考 核 20% 综合办 公室 质量 质量考核是对产品性能、质量 情况进行考核 ％ 40 ％ 综合办 公室 费用控制率＝实 际支出费用 / 项 目费用预算 ×100 ％ 20% 财务部 由公司领导采用 五等量表衡量， 权重分布同工作 计划考核 20 ％ 综合办 公室 成本 预算 公司领导综合评价 指本期项目工作开展符合本期 项目预算程度。 公司领导对本考核期该项目管 理工作开展的主观评价。 100 ％ 说明：当多个项目共存时，可以采取项目分别考核计算单个项目成绩，最终采取加权平均方式 计算总成绩 * 重点项目公司领导的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超 出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 B （优良） 95 － 100 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出 规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 C （常态） 85 － 90 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到 规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。 D （需改进） 70 － 75 通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量 达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。 E （不良） 50 具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没 有达到规定的标准。 * 技术质量评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 对技术设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度 进行评价。 1. 由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指 标体系； 2. 技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一 签发。 1. 根据标准要求，采取直接扣分方法。 2. 本项指标没有加分。 * 生产保障满意度评价指标 指标界定 指标使用方法 1. 技术设备部对生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合 评定。 2. 在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。 1. 综合办公室按期组织进行生产保障满意度考核调查； 2. 满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及 班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于 30 人； 3. 满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩 。 计分方法 采取等级评价方法（参见后表）。 * 生产保障满意度调查项点 序号 评价项目 1 该部门能否从公司整体利益出发处理部门间事务 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 2 对该部门主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 对该部门解决问题的及时性和服务质量 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 4 对该部门人员的专业技能 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 5 对该部门人员的团队合作意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 6 对该部门在本考核期内的整体工作状态 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明 得分 备注 * 生产保障满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 满意度调查结果 * 设备保障率指标 指标界定 1. 2. 标准确定 计分方法 1. 指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的 设备故障，并导致短期生产停滞。 由综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。 出现停工后，由生产部门提请，综合办公室进行核查，查证属实后 ，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。 采取扣分制，本项指标没有加分。 * 【示例】 3 、质量管理部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 质量合格率 用最终客户检验合格率表 示 100 ％ 根据规定进行扣分。 30 ％ 综合办 公室 月度 质量成本控 制率 指因生产质量问题产生的 废品损失、维修返修费用 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 质量改进 指生产部的一次合格率改 进程度 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 由公司根据实际情况设置， 如开展质量体系认证 采用五等量表衡量 15% 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 100 ％ KPI 阶段性任务 重点工作计划 ％ 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大质量责任事故，产品合格率低于 95 ％ * 质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司的质量控制目标； 2. 采取最终产品客户检验合格率表示。 1. 为确保公司产品质量，要求公司出厂产品 100 ％检验合格。 2. 在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。 1. 出现一次出厂产品质量不合格事件，扣 2 分；出现质量部的质量责 任问题，扣 1 分； 2. 本项指标没有加分。 * 质量成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 质量成本是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工 费用以及公司承担质量索赔等成本； 2. 由财务部提供实际质量成本和目标质量成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通， 由财务部按照标准价格，制订质量管理部的目标成本计划； 2. 目标质量成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发； 3. 质量成本控制率＝实际质量成本 / 目标质量成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每降 低 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 质量改进评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现的生产质量的共同 改进； 2. 本期一次合格率与上期一次合格率的对比进行考核计算。 1. 要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率； 2. 考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经 理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。 本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加 2 分；本期产品一次合 格率比上期降低一个标准量，扣 2 分。 * 4 、销售部——年度指标 指标 性质 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 销售合同完 成率 指销售部当年实际签订的 生产合同金额与目标合同 金额的比例 100 ％ 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 40 ％ 综合办 公室 年度 销售回款率 指销售部当年实际收款与 到期应收账款的比例 95% 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 30 ％ 财务部 年度 销售收入费 用率 指销售部当年销售费用占 销售收入的比例 ×％ 超额 0.1 个百分点， 扣 2 分，降低 0.1 个百分点，加 2 分 15 ％ 财务部 年度 客户满意度 指客户及潜在客户对销售 部人员的综合满意度 90 ％ 采取等级评定法 15% 综合办 公室 年度 KPI 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 销售任务完成率低于 95 ％，销售回款低于 90 ％ * 指标解释 销售合同完成率 销售回款率 销售收入费用率 1. 指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金 额的比例； 2. 销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报 综合办公室审核。 1. 指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期销售收入金 额的比例； 2. 销售回款率由财务部统计。 1. 指在考核期内，销售部实际耗费的销售费用与当期销售收入金额的 比例； 2. 销售收入费用率由财务部统计。 * 客户满意度指标 指标界定 1. 指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度； 2. 由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。 标准确定 计分方法 1. 基期可由公司确定客户满意度标准，如 80 ％ ±2.5% ； 2. 根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以达到激 励目的。 1. 客户满意度每高出 5 ％，加 5 分，每低 5 ％，减 10 分； 2. 如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项指标 5 分。 * 客户满意度调查项点 序号 评价项目 1 关于业务人员对您的拜访频率 每月 1 次以上 5 每月 1 次 4 俩月以上 1 次 以上 1 次 得分 备注 半年一次 2 半年 2 关于业务人员的工作态度和主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 您是否清晰、及时了解到公司的销售政策 非常清晰 5 清晰 4 一般 3 不清晰 2 非常不清晰 1 4 您是否清晰、及时了解到公司的产品 非常了解 5 了解 4 一般 3 不太了解 2 非常不了解 1 5 关于业务人员能否为您提供有帮助的行业信息 非常及时有效 5 基本及时 4 一般 3 不及时 2 不及时且无效 1 6 关于业务人员能否协助您处理与公司其他部门的关系 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 7 总体上，您对该业务人员在本考核期内的工作状态是否满意 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 8 同上期相比，该业务人员在本期内的工作改进与提升 非常大 5 比较大 4 一般 3 没有改进 2 有所落后 1 说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明 * 客户满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 客户满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 客户满意度调查结果 * 【示例】 4 、销售部——月度指标 指标 性质 指标 名称 指标 含义 市场分析报 告质量 指销售部当期提供的市场 分析报告的及时性、完整 性 客户关系维 护 指销售部按照客户计划， 进行客户拜访的记录 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 采取五等量表进行 评价 30% 主管领 导 月度 100 ％完 成 出现一次未完成扣 5分 20 ％ 主管领 导 月度 售后服务及 时性 指销售部进行客户售后服 务协调工作的开展程度， 以客户投诉代替 100 ％完 成 出现一次投诉，扣 5分 20 ％ 综合办 公室 月度 阶段性工作 任务 如重点市场推广、营销活 动的完成情况 根据任务情况进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 KPI 重点工作计划 指标 标准 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大客户投诉 * 市场分析报告指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导； 2. 针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作 差错发生为依据由领导进行评价。 1. 由综合办公室负责市场分析报告的督办落实； 2. 在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计 算而成。 由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其它领导 40 ％） * 市场分析报告的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 分析报告能够提前完成，报告数据翔实，分析准确到位，能够为公 司领导决策提供很大帮助。 B （优良） 90 － 100 分析报告能够按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 C （常态） 80 － 90 分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 D （需改进） 70 － 80 分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导决策提供帮助。 E （不良） 50 分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导提供帮助。 * 客户关系维护指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指根据销售部的客户关系开拓及维护计划，销售部的开展的各类客 户拜访情况； 2. 由销售部每月进行客户关系维护统计，综合办公室进行核查统计。 1. 由综合办公室负责客户关系开拓及维护计划的督办落实； 2. 在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会 核准。 出现一次客户拜访未完成现象，扣 5 分。 * 【示例】 5 、人力资源部、财务部 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 40 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 30 ％ 月度 内部客户满 意度 根据业务协作链，由综合 办公室在相关业务部门中 进行抽样调查 重点工作计划 指当月其他重点工作的完 成情况 指标 标准 80 ％ 计分 方法 采用等级评定法 采用五等量表计算 指标 权重 信息 来源 考核 周期 15% 综合办 公室 月度 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 【示例】 人力资源部任务 KPI 考核示例 KPI 项名称 人才招聘和 毕业生录用 07.8.1— 07.8.31 考核起止时间 考核权重 30% KPI 立项目的 为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员 的结构，特将对此项工作的考核列为考核的 KPI 项。 考核内容 根据各部门需求，进行评估，拟订《年度招聘人才和毕业生录用计划》，并计划 完成工作。 等级 综合 考核 标准 考 核 标 准 分值 1 按时完成工作，人员到岗率为 95% （包括 95% ）以上，对各部门的工作 有显著的促进作用 95—110 2 按时完成工作，人员到岗率为 85% （包括 85% ）— 95% ，对各部门的 工作有较强的促进作用 80—95 3 按时完成工作，人员到岗率为 75% （包括 75% ）— 85% ，对各部门的 工作有一定的促进作用 65—80 4 延时完成工作，人员到岗率为 70% 50--65 5 延时完成工作，人员到岗率为 60% 以下 0 * 【示例】 8 、综合办公室 指标 性质 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 25 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 25 ％ 月度 部门费用控 制率 指本部门实际发生的各项 成本费用（含归口费用） 与计划费用的比例 领导综合评 价 由公司主要领导进行该部 门综合管理水平评价 指当月其他重点工作的完 成情况 KPI 重点工作计划 指标 标准 100 ％ 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 每超支 1 个百分点， 20 扣两分，每节约 2 ％ 个百分点，加一分 财务部 月度 采取五等量表进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 综合办部门费用控制的内容 责任单位 综合办公室 费用内容 专项费用 本部门管理费用 办公用固定资产、低值易耗品支出、 本部门管理费用是指由本部门发生 办公用品支出、会务费用、公司领 或者提请支付的各项付现费用，如： 导各项支出预算、物业食堂管理各 通讯费、办公费、差旅费、交通费、 项支出、办公用车辆支出 业务招待费等等 * 部门费用控制的考核流程 制定预算 财务记账 计算考核指标 计算考核得分 财务部 财务部 综合办公室 财务部 汇总财务信息 计算 拟订部门预算 根据会计制度 计算 综合办费用控制 上报 和公司管理要求 综合办费用控制 考核指标得分 总经理办公会 记录相关的 考核指标数值 上报 核准 费用信息 总经理办公会 * 【示例】 部门费用控制情况的考核计分——阶梯评价法 指标 评价标准 费用控 制率 每超支 1 个百分点，扣两分， 每节约 2 个百分点，加一分， 本项加分最多不超过 10 分 110 105 100 考 核 得 分 90 80 110 105 100 90 费用控制率 80 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织绩效考核实施流程图 绩效计划： 绩效计划： 与部门负责人一起确定 与部门负责人一起确定 绩效目标、发展目标和 绩效目标、发展目标和 工作计划 工作计划 绩效反馈： 绩效反馈： 分管领导就考核结果与 分管领导就考核结果与 与部门负责人讨论，确 与部门负责人讨论，确 定新的考核目标或标准， 定新的考核目标或标准， 促使绩效改进 促使绩效改进 部门绩效考核循环 绩效实施： 绩效实施： 绩效沟通、信息收集， 绩效沟通、信息收集， 观察、记录和总结部门 观察、记录和总结部门 绩效，反馈给部门负责 绩效，反馈给部门负责 人，并提供指导和建议 人，并提供指导和建议 绩效考核： 绩效考核： 检查是否达到绩效标准， 检查是否达到绩效标准， 评估部门的绩效 评估部门的绩效 * 计划 一、绩效计划 反馈 实施 考核 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。 1. 制定绩效计划的原则 2. 绩效计划工作职责划分 3. 制定年度绩效计划的流程 4. 制定月度绩效计划的流程 * 1. 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根本原则和 方法。 在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签 字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一起做决定，而非考 核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功。 * 2. 绩效计划工作职责划分 参与者 职 责 被考核者 被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度 / 月度） 考核者 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目 标和标准（年度 / 月度） 综合办公室 部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初 审及汇总 总经理办公会 审核并下达年度和月度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最 高审核机构 * 3. 制定年度绩效计划的流程 公司战略目标、年度工作计划 每年董事会后确定的战略目标和年度工作计划，是 整个绩效计划制定的基础。 部门负责人提交部门年度计划 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财 务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部进行年度财务预算 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正 式的年度财务预算。 拟订绩效目标及标准 分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年 度绩效目标及标准。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达 年度绩效计划 （综合办公室、被考核部门各存一份） 综合办公室进行初审，并根据公司战略目标和年度 工作计划进行协调，将汇总结果报总经理办公会讨 论。 总经理办公会经讨论确认各部门年度绩效目标及标 准，并下达由总经理签字确认的年度绩效计划。 * 4. 制定月度绩效计划的流程 年度绩效计划 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总 纲领。 部门负责人拟订工作计划 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每月某日 前拟订下月度工作计划，并上报分管领导审批。 分管领导审核工作计划 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门月度工作 计划。 拟订绩效目标和标准 依据年度绩效计划，就部门月度工作计划，分管领 导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报 《绩效计划表》于每月某日前，报综合办公室 。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达考核标准 月度绩效计划 （企划处、被考核部门各存一份） 综合办公室依据年度绩效计划，初步审核各部门上 报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日， 上报总经理办公会。 下月度某日前，总经理办公会审核、下达由总经理 签字确认的各部门考核标准。 * 计划 二、绩效实施 反馈 实施 考核 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是否落实和完 成，同时也是绩效考核的依据。包括： 1. 绩效沟通 2. 绩效信息收集 3. 绩效监督 4. 绩效实施中工作职责划分 5. 绩效实施工作流程 * 1. 绩效沟通 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需要进行持 续的绩效沟通。 目的： 对绩效计划提出调整建议 被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信 息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效 果） 分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况 方式： 工作计划沟通 会议沟通 非正式沟通 * 2. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些 观察和记录，收集必要的信息。 目的： 提供绩效考核的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益维护 日常工作观察 工作记录等文字资料 他人反馈 方法： * 3. 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及时纠 正。 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门的所有绩效控制 负有领导责任。 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查，对职能 管理范围内的问题负有职能管理责任。 * 4. 绩效实施中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 ① 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟 通和绩效计划调整 ② 各职能部门，负责被考核部门的相关工作检查 综合办公室 负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核 绩效考核 委员会 负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计 划调整的最高审核机构 * 5. 绩效实施工作流程 月度绩效计划是指导各部门年度绩 效考核工作的总纲领。 部门负责人每月度结束前制定下月 度工作计划、同时进行工作总结， 并就此与分管领导沟通。 月度绩效计划 部门内部 部门外部 绩效沟通 职能部门进行工作检查 绩效监督、信息收集 绩效监督 绩效计划调整 检查记录汇总报 绩效考核依据 在绩效实施过程中，若分管领导及 部门负责人均认为需要调整个别绩 效目标 / 标准，则由部门负责人提 交《绩效目标变更表》给综合办公 室审核，最终由总经理办公会核准 。如最终未被批准，仍按照原绩效 计划执行。 各职能部门每月最后一日将检查记 录汇总，报综合办公室，作为被考 核部门的评分依据之一。 * 计划 三、绩效考核 反馈 实施 考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做业绩的 评估。 1. 绩效考核工作职责划分 2. 月度绩效考核工作流程 3. 年度绩效考核汇总 * 1. 绩效考核工作职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价 综合办公室 部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组 织实施及绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果 人力资源部 部门绩效考核结果的使用 总经理办公会 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 * 2. 月度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 客户满意度调查 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作 完成情况进行评估，每月度末送综合办公室。 各职能部门填写《工作检查记录单》，每月度 末送综合办公室。 综合办公室汇总考核结果 《考核结果汇总表》 按照业务协作关系，由综合办公室每月组织进 行内部客户满意度调查。 被考核部门负责人工作汇报 总经理办公会审核、 确认考核结果 统计考核结果 综合办公室下月度开始某日内汇总各部门考核 结果 被考核部门负责人于下月度某日前召开的绩效 考核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理 办公会人员审核、确认考核结果。 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前 统计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会， 由总经理办公会在每月度某日前统一签发考核 结果。 考核结果 * 计划 四、绩效反馈 反馈 实施 考核 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以期达到绩效 改进的目的。 1. 绩效反馈的目的 2. 绩效反馈中的职责划分 3. 绩效反馈工作流程 * 1. 绩效反馈的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法 提出被考核部门的成就和优点 指出被考核部门有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 * 2. 绩效反馈中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 综合办公室 总经理办公会 职 责 考核结果确认并留存，制定绩效改进计划 分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈 考核结果确认稿的留存 考核申诉的处理 * 3. 绩效反馈工作流程 由总经理办公会统一签发的考核结 果是分管领导与被考核部门负责人 进行绩效反馈的依据。 考核结果 考核结果下发一周内，分管领导针 对考核结果与被考核部门负责人进 行绩效反馈面谈。 分管领导安排反馈面谈 部门负责人确认考核结果 Y 考核结果归档 （考核部门、被考核部门各存一份） N 考核申诉管理 制定绩效改进计划，报分管领导审批 绩效反馈面谈结束后，部门负责人 签字确认考核结果。如果对考核结 果有异议，提请进入考核申诉管理 程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈 结束后一周内制定出绩效改进计划 ，报分管领导审批，并作为制定下 月度绩效计划的基础。 * 五、年度考核汇总 每工作年度结束后，综合办公室组织进行年度考核汇总 目的： 全面衡量各业务单元的工作业绩 避免月度考核个别指标的片面化 使考核的准确性和激励的有效性相统一 方法： 年度汇总类评价指标 = 年度总评得分 х70%+ 该指标的月度平均得分 х30% 年度考核得分 = 年度汇总评价类指标得分 + 非年度汇总评价类的月度平均得分 * 五、年度考核汇总 相关部门提供年度考核信息 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇 总评价类考核指标进行年度评价，送综合办公室 。 综合办公室汇总考核结果 《年度考核结果汇总表》 综合办公室汇总计算年度考核结果，填写《年度 考核汇总表》 被考核部门负责人工作汇报 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作 总结汇报。 总经理办公会审核、 确认考核结果 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办 公会人员审核、确认考核结果。 统计考核结果 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统 计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由 总经理办公会在某日前统一签发考核结果。 考核结果 汇总评价工作流程 备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一月度合并进行 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 部门考核结果的使用 部 门 考 核 得 分 部门整体 • 部门整体工作评价 • 部门绩效改进计划 部门激励 • 部门员工绩效工资 • 部门员工晋级比例 部门负责人 • 绩效工资 • 岗位、职级变动 • 针对性培训 * 对部门负责人绩效工资的影响 用部门考核得分，作为部门负责人的业绩考核得分（个人考核得分 = 所负 责部门考核得分），计算部门负责人的月度绩效工资。 部门负责人 实际月度绩效 工资 = × ( 部门负责人月度 基准绩效工资 当期部门 考核得分 ÷ 100 ) 部门副职实际月度绩效奖金 = 月度基准绩效工资 [ （上月度个人考核得分 40% + 上月 度部门考核得分 60% ） /100] * 对部门一般管理人员绩效工资的影响 为能够更好的将个人收入与部门整体业绩联系起来，建议轨道公司职能部门采 取个人收入与部门考核成绩一定比例挂钩方式。 例如： 一般岗位员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 [ （上月度个人考核得分 70% + 上月 度部门考核得分 30% ） /100] 注： • 月度基准绩效工资是轨道公司为各岗位核定的刚好完成绩效任务的绩效 工资标准。 * 对销售部一般人员绩效工资的影响 销售部员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 ×70 ％ [ （上月度个人考核得分 70% + 上月度部门考核得分 30% ） /100] 销售部员工年度绩效奖金 = [ 月度基准绩效工资 ×30 ％ ×12 ＋年度基准绩效工资 ] [ （本年 度个人考核平均得分 70% + 本年度部门考核得分 30% ） /100] * 第三部分 人员绩效管理 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、员工考核的对象与主体 • 员工考核对象 轨道公司在部门考核的基础上进行员工考核，即轨道公司对各部门进行考核，各部门 根据岗位分工，在轨道公司总体考核体系内进行员工考核 员工考核对象包括各部门内的所有正式员工。 • 员工考核的主体 由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。 员工考核关系示意图 考核主体 部门负责人 考核 考核对象 部门员工 * 2 、员工考核的内容 个人绩效考核 考虑因素 考核指标 衡量工作业绩 任务绩效 指标使用 月度考核、年终考核 衡量个人表现 周边绩效 年终考核 任务绩效考核的是工 作计划或任务目标的 达成水平。 周边绩效考核的是员 工的日常综合表现。 为简化考核程序，使 考核更加容易操作和 推动，建议对于操作 职系人员仅进 任 行务 绩效考核，其他人员 在月度考核中仅仅进 任 行务绩效考核。 * 员工考核包括月度考核和年终考核 月度考核 月度考核以任务绩效为主，通过工作计划与任务 的 KPI 考核方式进行 对每月度的任务绩效考核成绩进行平均计算，形 年终考核 成年终考核中的任务绩效，占总体得分的 80 ％ 周边绩效以直接上级评定为主，占总体得分 的 20 ％ * 1 、管理人员的月度考核 月度考核以 KPI 工作任务进行考核，通过分项设权重进行考核计分，以五等量 表方式进行评价。 被考核者 所在部门 直接上级 考核期 所在岗位 目标描述 / 衡量标准 月度计划工作任务 权重 1 2 3 4 目标描述 / 衡量标准 月度实际工作任务 权重 考核得分 1 2 3 4 本季工作绩效评分（∑权重 × 考核得分） * 任务完成的评价标准 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 110 － 115 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规 定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的 标准，得到来自客户（或协作方）的高度评价。 B （优良） 95 － 100 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格 按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、 质量上超出规定的标准，获得客户（或协作方）的满意。 C （常态） 85 － 90 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列 表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户 （或协作方）的不满意。 D （需改进） 70 － 75 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，偶尔有客户（或协作方）的投诉。 E （不良） 45 － 50 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列 表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 * 2 、操作职系的月度考核 按照工作产出的量化程度，操作职系人员可分为计件制工人和岗位制工人，工 作产出能够明确量化的，为计件制工人，其他为岗位制工人能 对于计件制工人，以实际生产数量和定额工时计算合格的劳动量，即： 合格劳动量＝实际生产数量 × 定额工时 / 该岗位定额工时任务量 对于岗位制工人，以实际完成的工作日为标准，计算合格劳动量，即： 合格劳动量＝实际劳动日 / 本月应计劳动日 说明 合格的劳动量是指能够为企业带来正向效益的劳动量，如出现残次品、废品以及违反劳动纪律时， 不仅不能认定合格劳动量，而需要相应扣减正常劳动量。 由人力资源部和生产部、技术设备部共同制定主要工艺的定额工时； 由生产部根据当月的工作任务安排，制定计件制工人的岗位定额工时任务量，同岗位不同技术技 能的计件人员，岗位定额工时任务量应当有所区别 技术设备部在出工艺图纸时，原则上需要明确各工序的定额工时； 在初期定额工时不够准确时可以以实际工时代替 * 3、 技术职系月度考核 技术人员的任务绩效以任务单考核为主 任务名称 项目名称 及编号 填写日期 任务 设立人 任务单号 任务 执行人 任务分解描述 目标任务内容 任务类 别评分 检验方式、标准与完成标志 计划 工作 天数 计划起止 日期 实际起止 日期 实际工 作天数 任务评 分 任务设立人签字 签字 日期 任务执行人签字 签字 日期 技术人员的绩效任务单 * 3、 技术职系月度考核 任务绩效考核表 姓名： 任务 单序 号 职位： 任务单主要内容 填表日期： 年 任务 类别 月 权 重 (% ) 评分 评分 ×权 重 权重 = 任务类别 / ∑ （任务类别） （评分 × 权重） 业绩考核结果 = ∑ 说明：任务单考核由部门负责人或者项目负责人进行评定，项目期间，任务单由项目负责人进行 * 评定，非项目期间，任务单由部门负责人进行评定 员工的年终考核 员工的年终评价由全年任务考核得分和周边绩效评价得分两部分组成，其中， 任务绩效占 80 ％，周边绩效评价占 20 ％（操作职系人员的年终考核为月度 考核平均得分） 年终考核 成绩 月度考核 年终周边 平均得分× 权重＋ 绩效得分 × 权重 其中周边绩效评价由员工的直接上级进行打分，评价内容如下：（具体见下页） 一般员工的周边绩效评价因素包括：工作积极性、工作技能、工作责任心、团队协作、 学习能力和创新能力六个因素 管理人员（各部门负责人）的周边绩效评价因素包括领导能力、工作责任心、创新能力、 团队协作和创新能力六个因素 * 管理人员周边绩效考核表 被考核者 考核年度 因 素 领 导 能 力 工 作 责 任 心 权 重 等 级 考核年度内任务绩效考核平均分 所在岗位 周边绩效考核 典型行为标准 考核 等级 得分 ×权 重 修正 意见 A 领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常合理，超额完成工作目标。 B 领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合理，高效完成工作目标。 C 领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较合理，顺利完成工作目标。 D 领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作基本合理，勉强完成工作目 标。 E 领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非常不合理，难以完成工作目 标。 A 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。从不 无故缺勤、迟到早退。 B 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。基本不无故缺勤、迟到早退。 C 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大的疏漏。很少无故缺勤、迟 到早退。 D 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救，不推卸责任。有时无故缺勤、 迟到早退。 E 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有及时补救。经常无故缺勤、 * 迟到早退。 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 所在部门 ) 一般员工周边绩效考核表 被考核者 考核年度 因 素 工 作 积 极 性 工 作 技 能 …… 权 重 等 级 所在部门 所在岗位 周边绩效考核 考核年度内任务绩效考核平均分 考 核 等 级 典型行为标准 A 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前、圆满完成任务。 B 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任务。 C 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任。 D 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务。 E 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促，完成任务情况较差。 A 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断；问题解决能力良好，能根 据任务 / 环求采取有效措施解决问题。 B 对工作任务和需求能进行良好的理解，能根据任务现状和特点，灵活运用现有 方法，并发展出新的方法解决问题。 C 具备必要的业务工作知识、技能和方法，完全能够独立完成本岗位的工作。 D 基本具备必要的业务工作知识、技能和方法，基本能独立完成本岗位的工作。 E 不具备必要的业务工作知识、技能和方法，不能独立完成本岗位的工作。 得 分 × 权 重 修 正 意 见 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 ) * 4 、考核成绩计算 被考核者 分值计算公式 月度个人考核得分 = 所负责部门考核得分 部门主管 年度个人考核得分 = 部门年终评价结果 80% + 年度周 边绩效得分 20% 员工 考核 月度个人考核得分 = 月度个人任务绩效得分 一般岗位员工 年度个人考核得分 = （∑月度个人考核得分 / 12 ） 80% + 年度周边绩效得分 20% * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应 用 * 员工月度任务绩效考核程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 部门月度绩效计划 定 个人工作绩效 制 计划 实施月度工作绩效 考核 月度个人考核表及 相关考核信息 考核结果沟通与 确认 Y 下发考核结果 N 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 月度考核结果备 案 交相关部门核算 绩效工资 * 员工年度绩效考核（任务绩效 + 周边绩效）程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 实施年度周边绩效 考核 个人考核成绩汇总 及年度平均 下发考核结果 考核结果确认 N Y 绩效反馈 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 年度考核结果备 案，核算员工年 终奖金 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、考核成绩与员工薪酬的关系 年终奖金 个 人 年 度 总 收 入 基 岗位基准 绩效奖金 年度绩效考核（任务 绩效 + 周边绩效）结 果直接影响年终奖金 本 收 入 岗位 基本工资 固定收入 月度任务绩效考核结 果直接影响绩效奖金 福利 * 2 、月度绩效计算 管理职系和技术职系人员的月度绩效计算： 部门主管本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金 （上月度部门绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金 [ （上月度个人考核得分 60% + 上月度部门考 核得分 40% ） /100 ％ ] 技术人员的月度绩效考核得分 ＝【员工的部门内个人考核结果 × 在部门时间＋员工的项目内个人考核结果 × 在项目 时间】 / 【员工的在部门时间＋员工在项目时间】 备注：月度基准绩效奖金是指每个岗位上员工绩效考核分值为 100 分时的固定奖金数值。 * 2 、月度绩效计算 操作职系人员的月度绩效计算： 操作工人的月度绩效工资＝合格劳动量 × 绩效工资标准 操作工人的年度绩效结果＝操作工人的月度绩效结果 /12 * 3 、年终奖金计算 部门主管年度绩效奖金 = 年终奖标准 （年度个人绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工年终奖金 = 年终奖标准 [ （年度个人绩效考核得分 60% + 年度部门考核得分 40% ） /100 ％ ] 说明 操作职系人员原则上没有年终奖金，公司可以视经营情况，对考核合格的员工，发放 1 － 2 个月 月度工资标准的年终福利奖 * 4 、年度考核结果应用 薪 酬 绩效
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离职表
离职表 姓名： 离职类型： 部门： □ 辞职 岗位： 申请时间： □ 辞退 离职原因： 申请人： 部门经理意见： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 行政部意见： 总经理意见： 事 务 移 交（可另附纸张） 办公用品移交： 接收人 监督人 文件、资料、档案移交： 接收人 监督人 工作任务移交： 接收人 监督人 财务结算： 行政部批准离职日期： 签名： 日期： 签名： 日期：
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怎样设计员工绩效考核指标
怎样设计员工绩效考核指标 做好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在， 谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会： 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力 有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？ 等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出 来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作 过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我 们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果： 你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩 效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能 力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中，我们看到 了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”—— 业绩怎样。 大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度 决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太 难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性 突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“ SMART”。其实这里的 “SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义： S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情 景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指 标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的 目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效 考核指标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现 这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物 质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的 “大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分 配，才可能产生影响。 对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配 合，把握火候、力度，争取相得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必 须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。 第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功 能就是强化“顶头上司”的管理权威。 第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切 实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压 强”的重要环节，严格实施。 体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当 一致。这可以从两个角度来思考： 第一，动态主题：企业层面的管理重心 依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现 状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断 在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。 例如：有的单位，预算是财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。 给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。 工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。
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离职表
离职表 姓名： 离职类型： 部门： □ 辞职 岗位： 申请时间： □ 辞退 离职原因： 申请人： 部门经理意见： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 行政部意见： 总经理意见： 事 务 移 交（可另附纸张） 办公用品移交： 接收人 监督人 文件、资料、档案移交： 接收人 监督人 工作任务移交： 接收人 监督人 财务结算： 行政部批准离职日期： 签名： 日期： 签名： 日期：
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IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明 通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。 2、流程适用范围 集团总部、各产业集团及所属成员企业。 3、流程范围 [1]起点：制定任职资格评定方案 [2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案 4、接口关系 [1]上游流程：成长路径制定流程 [2]下游流程：薪酬调整流程 [3]其它接口：无 5、关键 KPI [信息的准确、时限的把握] 6、关键流程描述和流程图 HR-05.03.01 制定任职资格评定方案 － 人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。 HR-05.03.02 员工申报任职资格 － 员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。 HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息 － 企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否 符合条件。 HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果 － 企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件 的）。 HR-05.03.05 综合评价 － 各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。 HR-05.03.06 反馈信息 － 集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈 评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。 HR-05.03.07 反馈信息 企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通 过）。 HR-05.03.08 申诉 员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。 HR-05.03.09 裁决与最终裁决 － 评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资 源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工， 员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反 馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力 资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。 7、业务规则 能力评价、资历审查与绩效考核相结合。 8、相关制度 [1] 任职资格管理制度 [2] 任职资格评价办法 [3] 评估师管理办法
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竞聘工作方案
XXXX 中心第二批管理岗位 公开竞聘工作方案 根据 XXXX 局战略发展部制定的《关于成立 XXXX 中心 的通知》要求，为保证 XXXX 中心稳定、有效运转，拟对 XXXX 中心第二批管理岗位在全局范围内进行公开竞聘，由 局岗位竞聘工作领导小组制定《XXXX 中心第二批管理岗位 公开竞聘工作方案》。相关内容和要求如下： 一、竞聘原则 1、坚持公平、公正、公开的原则。 2、坚持人岗相匹配的原则。 3、坚持综合考量、择优选聘、有利于 XXXX 中心整体 功能最优发挥的原则。 二、竞聘岗位、竞聘人员范围及报名条件 1、竞聘岗位 XXXX 中心管理岗位详见附件 1：《XXXX 第二批管理 岗位类型及任职资格要求》。 2、参加岗位竞聘的人员必须同时满足以下要求： ① 局总部及局属各单位（总部、项目）财务管理岗位相 关工作人员； ② 仅限局合同制员工； ③ 目前在职在岗； ④ 符合岗位竞聘报名条件； ⑤ 近五年内未因违规、违纪等原因受过处分。 3、岗位竞聘报名条件 岗位竞聘报名条件详见附件 2：《岗位竞聘报名条件》。 三、岗位竞聘组织机构 为保障竞聘工作的顺利实施，局成立岗位竞聘工作领导 小组、岗位竞聘工作小组、岗位竞聘评委小组，各小组组成 及职责如下： 1、岗位竞聘工作领导小组负责岗位竞聘方案的审定， 负责对岗位竞聘工作进行领导和指导。岗位竞聘工作领导小 组人员组成如下： 组 长：XXX 副组长：XXX 组 员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、 XXX、XXX、XXX 2、岗位竞聘工作小组在岗位竞聘工作领导小组的指导 下开展工作。负责岗位竞聘方案的拟定，负责竞聘者报名资 格的审查，负责竞聘候选人的确定，负责笔试试卷的阅卷、 评分，负责岗位竞聘工作的具体组织和实施。岗位竞聘工作 小组组成如下： 组 长：XXX 副组长：XXX XXX XXX 组 员：XXX XXX XXX XXX 3、为保证评分工作的公平性、公正性，成立若干个岗 位竞聘评委小组，在竞聘演讲、答辩过程中对竞聘者的岗位 业务技能进行评分。岗位竞聘评委小组成员由局业务主管部 门、竞聘工作小组成员、局属单位对应的部分业务主管领导 组成。每个评委小组评委不少于 7 人。 评委分组及评委成员名单于演讲、答辩当天在现场公布。 四、岗位竞聘实施程序及要求 1、在全局范围内公布《XXXX 中心第二批管理岗位公 开竞聘工作方案》； 2、岗位竞聘报名： 符合各项报名条件的局属各单位员工个人通过局属各单 位人力资源部门报名，不得直接向局报名；局总部员工报名 的，由局总部部门审核汇总后报局人力资源部。每人限报一 个岗位。员工个人将报名资料提交至局属各单位人力资源部 门，提交后应进行确认，以免漏报。报名截止时间：2016 年 12 月 7 日 9：00。 局属各单位应对报名人员基本信息、报名条件符合情况、 提交各类证明材料的真实性、一贯工作表现等进行初审，不 符合报名条件的人员一律不得上报。报名资料于 2016 年 12 月 8 日 9：00 前由本单位人力资源部门汇总（填写报名信息 汇总表）并经本单位党政主要负责人审核后报至局岗位竞聘 工作小组。 未在报名截止时间前提交资料的员工视为不参加竞聘。 报名资料一旦提交不得更改、补报。 参加岗位竞聘人员须递交竞聘资料，资料包括：①报名 表（详见附件 3：《岗位竞聘报名表》）；②职称证、毕业 证书及获奖证书复印件；③担任项目领导班子成员和局属各 单位部门负责人副职及以上人员须提供任命文件复印件；④ 竞聘演讲材料（材料模板详见附件 4：《岗位竞聘演讲材料 模板》）。 局属各单位不得人为阻碍符合条件的员工参与报名。局 属各单位和项目应协调安排好工作，保证竞聘候选人按时参 加局组织的竞聘笔试和演讲、答辩。 3、岗位竞聘工作小组对照报名条件，对竞聘报名人员 竞聘资格进行审查。通过资格审查后，由局岗位竞聘工作小 组会同财务资金部、XXXX 中心，根据报名人员的基本条件、 工作经验、工作业绩、任职情况等进行无记名投票表决，按 票数从高至低确定竞聘候选人。每个岗位竞聘候选人原则上 不超过 2 人（某岗位如有多个编制的，按编制数量 1:2 的比 例确定候选人）。高于 2／3 票数否决的人员不能入选竞聘 候选人。确定后的竞聘候选人名单须在全局范围内进行公示。 4、组织竞聘候选人参加笔试（笔试时间另行通知）。 5、组织竞聘候选人参加演讲、答辩，现场公布岗位竞 聘演讲、答辩分组情况、答辩顺序及评分细则，评委现场评 分（演讲、答辩时间另行通知）。 6、组织阅卷并统计竞聘演讲、答辩得分。 7、计算岗位竞聘总分：岗位竞聘总分＝竞聘演讲、答 辩得分×60%＋笔试得分×40%。 8、将岗位竞聘总分情况提交局总经理办公会，研究后 确定录用人员名单。 9、公布录用人员名单，局办理录用相关手续。 五、笔试的组织、实施 1、笔试主要是测试应聘者专业理论素养、基本能力与 竞聘岗位适应程度。 2、笔试命题过程保密进行，考试采用闭卷方式。笔试 考试时间为 120 分钟，总分为 100 分。 笔试试卷包括基础题和专业题。基础题占 30%，专业题 占 70%。基础题主要考查内容包括：企业基本情况、重要管 理制度、企业文化等方面的基本知识和基本素质能力测试。 专业题主要考查的内容包括：财务管理相关的岗位知识和专 业技能。 3、笔试当天，竞聘候选人持本人身份证在指定的时间 内到达指定地点集合，参加笔试，因本人原因未能参加笔试 者视为自动放弃参加竞聘。 4、笔试结束后，由岗位竞聘工作小组进行阅卷、评分。 六、竞聘演讲、答辩的组织、实施 1、竞聘演讲、答辩当天，评委小组各评委按通知时间 到达指定地点，由工作人员引导至评分现场；竞聘候选人在 指定的时间内到达指定地点集合，按规定顺序（报名同一部 门岗位的人员面试顺序先按照竞聘岗位层级由高到低，再按 姓名姓氏拼音的首字母升序排序）参加竞聘，因本人原因未 能参加竞聘者视为自动放弃参加竞聘。 2、竞聘演讲及答辩现场参与人员：评委小组成员、竞 聘候选人、工作人员。 3、竞聘演讲 竞聘演讲时间控制在 8 分钟以内，超时将予以扣分。 竞聘演讲内容至少应包括附件 5：《岗位竞聘演讲材料 模板》中的内容。 4、答辩要求 答辩时间控制在 7 分钟以内。答辩按照“评委成员提问， 竞聘人员回答”的方式进行。评委成员可按事先拟定的命题 提问或自由提问。原则上一般管理岗位的提问不超过 2 个问 题。 竞聘者对评委提出的问题必须当场作答，且在回答时， 要言简意赅，观点明确。 5、评委小组组长作为主持人负责整个演讲和答辩过程 的时间控制。 6、每位竞聘者演讲和答辩结束后，评委成员应及时根 据竞聘者演讲和答辩情况，按照《岗位竞聘评分细则》要求， 对照《岗位竞聘评分标准》在《岗位竞聘评分表》上独立打 分。 7、全部竞聘者演讲与答辩结束后，各评委成员在本人 所填写的《岗位竞聘评分表》上签字交评分小组组长，并由 评分小组组长将《岗位竞聘评分表》密封后，交至岗位竞聘 工作小组。 8、岗位竞聘工作小组统计、汇总得分情况。 七、岗位竞聘工作时间安排（时间可根据工作需要适时 调整） 11 月 30 日 公布《关于开展 xxxx 中心第二批管理岗 位公开竞聘工作的通知》； 11 月 30 日-12 月 8 日 岗位竞聘报名（报名截止时间： 2016 年 12 月 7 日 9：00，局属各单位上报竞聘资料截止时 间：2016 年 12 月 8 日 9：00）； 12 月 9 日 公布各岗位竞聘候选人并公示 12 月 15 日 竞聘者参加笔试（时间可根据工作需要适 时调整，另行通知） 12 月 16 日 竞聘者参加竞聘演讲、答辩（时间可根据 工作需要适时调整，另行通知） 八、组织纪律 1、竞聘工作人员纪律要求 ① 认真细致地做好各项基础准备工作、资料收集工作及 各环节的组织工作； ② 不准泄漏竞聘工作方面的任何机密； ③ 妥善保管有关资料，不得随便传阅或者复印，竞聘工 作结束时应及时交岗位竞聘工作小组归档； ④ 不得在竞聘工作中隐瞒或歪曲事实真相，不得为竞聘 人员提供有可能影响竞聘公正性的任何信息，有亲属参与竞 聘的，应主动说明情况并申请回避。 2、竞聘人员纪律要求 竞聘期间现岗位工作人员必须全面履行岗位职责，以健 康稳定的心态参加竞聘。对在公开竞聘过程中弄虚作假，或 者违反有关纪律的应聘人员取消竞聘资格，情节严重的要给 予相应的纪律处分。 九、其他事项及要求 1、在岗位竞聘报名公示期间收到相关反映的，由岗位 竞聘工作小组负责进行核实。 2、若部分竞聘岗位无人报名，岗位可暂时空缺或由局 研究录用业务相近竞聘岗位中得分较高、表现优异的人员。 3、当某岗位只有一个人报名时，得分较高、表现优异 者建议录用；若竞聘者得分较低，不建议录用或安排试用期 经考核合格后再录用。 4、对竞聘得分特别优秀的员工，根据实际工作需要， 经局协调，也可优先安排到局属单位总部、局属项目公司、 局重点项目工作。 5、未能竞聘上岗的员工，在原工作单位继续工作。 附件 1：xxxx 第二批管理岗位类型及任职资格要求 附件 2：岗位竞聘报名条件 附件 3：岗位竞聘报名表 附件 4：岗位竞聘演讲材料模板 附件 1： XXXX 中心第二批管理岗位类型及任职资格要求 部门 岗位类型 人 数 任职资格要求 熟练掌握各项业务的会计核算流程。 具备基本的公文撰写能力、报告分析能力及宣讲 能力。 总账报表档案部 总账报表会计 29 能够熟练操作财务信息系统。 财务会计相关专业本科及以上学历，5 年以上 （含 5 年）财务工作经验，3 年以上（含 3 年） 项目财务工作经验。 持有会计从业资格证书。 会计相关专业大专及以上学历。 持有会计从业资格证书。 成本物资核算部 成本会计、物 资会计 6 有较强的学习能力和抗压力。 具备一定的服务素养。 能够熟练操作财务信息系统。 具有团队协作能力，能够接受重复性的工作。 会计相关专业大专及以上学历。 持有会计从业资格证书。 费用资产核算部 费用会计、资 产会计 4 有较强的学习能力和抗压力。 具备一定的服务素养。 能够熟练操作财务信息系统。 具有团队协作能力，能够接受重复性的工作。 资金结算部 资金审核员、 20 会计相关专业大专及以上学历。 熟悉银行结算业务及现金有价证券管理的法规要 求。 能够熟练操作财务信息系统。 出纳 持有会计从业资格证书。 熟练使用办公软件，能够进行简单的数据统计分 析。 具备一定的沟通协作能力。 熟悉浪潮系统管理操作。 了解共享中心业务流程。 系统管理员 （系统管理） 1 掌握浪潮资金系统管理及相关业务。 持有会计从业资格证。 具备较强的责任心、良好的沟通能力，服务意 识。 熟悉计算机日常应用操作。 运营管理部 系统管理员 （数据安全管 理） 熟悉数据库管理及系统运维管理。 1 了解共享中心业务流程。 具备较强的责任心、良好的沟通能力，服务意 识。 财经类相关专业本科及以上学历，5 年以上（含 5 年）财务工作经验，2 年以上（含 2 年）劳资从 业经历。 绩效培训组、 服务管理组业 务主办 1 熟练使用办公软件，能够进行相关数据统计分 析。 具备基本的公文撰写能力、报告分析能力。 了解共享中心业务流程。 具备较强的责任心、良好的沟通能力，服务意 识。 人数合计 62 注：报名竞聘岗位名称必须与以上岗位名称一致，每人限报一个岗位。 附件 2： 岗位竞聘报名条件 一、岗位竞聘基本条件 竞聘一般管理岗位应同时具备以下基本条件 专科及以上学历（附件 1 任职资格要求中有更高学历标 准要求的，按高标准执行）；助理级及以上职称；从事财务 管理工作 2 年以上；有一年及以上基层项目工作经历；年龄 男性不超过 45 岁，女性不超过 40 岁；身体健康。 二、岗位其他任职条件及要求 岗位其他任职条件及要求见《XXXX 第二批管理岗位类 型及任职资格要求》(XXXX 中心提供)。 报名参加竞聘人员报名须同时满足报名人员范围、基本 条件和所竞聘岗位特定的任职条件及要求。 附件 3： 岗位竞聘报名表 现单位、部门及岗位： 公司 竞聘部门及岗位： 、 姓名 性别 出生年月 近期正面 政治面貌 民族 籍贯 何时工作 进入本单 位时间 联系方式 第一学历 毕业院校 所学专业 最高学历 毕业院校 所学专业 免冠一寸 照片 职称、获得时间及审批机关 有何执（职）业资格证书 近五年主要学习或培训经历（起止时间、培训内容） 时间地点 培训内容 近五年主要工作经历、主要业绩（创新性的工作成果、专利等） 起始时间 截止时间 工作单位 工作岗位 主要业绩 近五年 来晋升 、奖 惩 情况（ 何 年 何 月 因 何 原因获得 何种 奖励或惩处） 以上材料若有不真实之处，一切后果由本人承担。 本人 承诺 本人签字： 年 月 日 岗位竞聘工作小组审查意见： 签章： 年 月 日 附件 4： 岗位竞聘演讲材料模板 一、个人基本情况及工作经历； 二、竞聘什么岗位，竞聘该岗位你有哪些优势； 三、工作思路及设想。 （签名）： 年 月 日 （2000 字以内，字体：标题小二宋体，正文三号仿宋）
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内部竞聘的问题与对策
内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经理会给出 肯定的回答。 内部竞聘都做得很成功吗？ 同样地， 没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的内部竞聘通告，回 应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。 一切都好象没有发生过似的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式，产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。 2010 年 7 月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监， 3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月，就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出 辞 1 职。“这 2 人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作，或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不 好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起来。 2 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？如果出 现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要达到的最重要的目标是什 么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞 3 聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只有一 4 条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。 5
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医院绩效考核管理体系
某医院绩效考核体系介绍 一、为什么要进行考核 一、为什么要进行考核 考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 岗位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 一、为什么要进行考核 一、为什么要进行考核 1 、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 3 、对职工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作； 4 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会， 以促进相互理解与信任，关注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、 如何评价、如何激励、员工发展等问题）； 6 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人事科制 定各项激励政策提供依据。 跑错方向 二、定期进行业绩考核的目的 二、定期进行业绩考核的目的 1 、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2 、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的 相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增 强职工对医院的认同感和归属感，有效地调动职工工作 积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供 依据。 三、绩效管理的作用 三、绩效管理的作用 绩效管理注重的是过程， 通过绩效指标的设定，使员工明确什么行为及结果是 医院希望的，什么是行为及结果是医院反对的； 医院的发展目标是什么样的；医院的发展思想是什么 样的；什么是正确的事； 业绩完成得好，可以得到什么样的奖励；业绩完成得 差，会得到什么样的惩罚； 为了完成任务需要在什么方面提高个人的能力等。 在工作过程中，员工可以时时针对绩效指标，检查自 己工作完成的情况，是否需要提高工作的努力程度。 通过绩效考核得出的结果，对医院相关人员进行奖惩， 研究医院的发展目标是否得以实现，实现的原因是什 么，明年的发展目标是什么等等 指标设定步骤 指标设定步骤 •以前数据、信息的收集 准备 •科室目标 •个人工作计划 面谈 确定 •医院的期望 •个人的期望 •详细填写《绩效考核表 （年度、季度）》包括 考核指标项、目标值、 季度目标值 考核评价步骤 考核评价步骤 •工作任务有关的数据、信息的收集 准备 •科室目标完成情况 •个人工作计划完成情况 评价 反馈 •指标项完成情况 •为各指标项打分 •将考核结果反馈给被考核人，被考核 人对评价结果发表意见，如果同意打 分结果，提出新阶段工作期望 如何制订目标 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标 准选取最主要的考核指标。 制订目标的原则： • S ： Specific • M ： Measurable • A ： Attainable • R ： Realistic • T ： Time-based 目标是具体的 目标是可以衡量的 目标是可以达到的 目标的现实性 目标具有明确的截止期限 工作目标的编写 1. 将医院的工作中心落实为科室的行动计划 * 医院下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本科室所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与医院的工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将科室的行动计划落实为个人的工作目标 * 科室的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成科室任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部人员的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部人员希望从本部门得到的服务是什么？ * 让大家满意的标准是什么？ 什么是好的目标 1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 / 完成什么？” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 / 部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 考核标准的填写 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述科室和自己的主要任务 * 对职工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听职工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于职工的抱怨进行正面引导 * 从职工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励职工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 考核标准的填写 4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，随时跟进和检查进度 某医院绩效考核管理体系 考核组织管理部门 目 录 总体考核项 考核关系表 各种样表 考核结果排序 考核结果应用 考核流程 绩效考核的组织管理部门职责－ 1 组成 主要职责 考核与 薪酬管 理委员 会 院长、书记、副院长、院 长助理 、党办主任、工 会主席、人事科科长、院 办主任、财务科科长、医 务部主任、护理部主任 • • 负责院绩效考核制度及相关实施细则的审定； 负责考核申诉的最终裁定。 绩效质 询会 院长、书记、副院长、院 长助理 在季度绩效考核时，听取科室负责人的工作汇报；（注：科室负 责人指科室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权） 根据院长办公室制订的科室目标，绩效质询会对被考核人进行季 度考核，为科室目标考核表打分； • 对科室负责人的工作进行质询，给出反馈意见； • 绩效质询会对科室目标的打分，作为科室负责人季度绩效考核中 科室目标的成绩； 根据季度绩效考核结果，对科室负责人进行排序； • 根据年度绩效考核结果，对科室负责人进行排序，给出年度绩效 奖惩决定； • 负责一般员工的绩效考核结果的最后审定。 绩效考核的组织管理部门职责－ 2 组成 人事科 人事科科长、人事科副 科长、业绩考核管理 主要职责 • • • • • • • • • 党办 党办主任、组织干事 • • 负责院员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订 工作； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供相关 咨询； 对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为 进行纠正与处罚； 负责绩效考核表格的发放和回收； 通报院员工季度 / 年度考核工作情况； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保 密； 统计季度考核结果及年度考核结果，作为院里绩效工资 和年终奖金发放的依据； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 负责全院科室负责人管理绩效、周边绩效、工作作风的 考核 负责全院中层副职（无直接下属）周边绩效的考核、工 作作风的考核 绩效考核的组织管理部门职责－ 3 组成 主要职责 院办 院办主任、院办科员 •根据院年度经营计划，提出当期科室目标考核方案，包括各 科室考核指标、目标值、权重等，考核与薪酬管理委员会通 过后组织执行； •科室目标是支持院战略目标实现的重要指标，由院办统一协 调制定，科室目标作为科室主任绩效考核中的重要考核项； •负责统计汇总各科室每季经营计划完成的实现情况 •负责各科室全年目标完成情况的统计 科室 各科室负责人 •负责本科室考核工作的整体组织及管理； •负责处理本科室关于考核工作的申诉； •负责制定本科室员工的考核指标； •负责本科室员工的考核评分及统计汇总； •负责对本科室员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进 计划，并对考核工作情况进行通报。 总体考核项 考核项 从工作结 果角度评 价工作完 成情况 对待工 作的态 度 绩效 科 室 目 标 任 务 绩 效 工作态度 积 责 纪 极 任 律 性 心 性 从工作过 程中展现 的能力角 度评价 能力 素 能 力 专 识 质 技 业 知 能 对中层正 职的评价 管理协作 周 边 绩 效 管 理 绩 效 工 作 作 风 考核项、考核周期、考核关系表 被考核人 科室负责人 （科室主任、 副主任行使主 任职责（科室 现无正主 任）） 科室副职 主治医师、护 士长、组长 一般职工 考核项 考核周期 指标设定人 考核人 科室目标 季度 院办 绩效质询会 工作态度 季度 直接领导 直接领导 管理协作 季度 党办 其它有协作关系科室管理人员、被考核 人所辖人员 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 协作 季度 党办 其它有协作关系科室管理人员 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 管理绩效 季度 直接领导 直接下属 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 能力 年度 直接领导 直接领导 考核关系 主管院领导 直接领导 协作 科室负责人 管 理 绩 效 副主任 管 理 绩 效 主治医师 护士长 住 院 医 师 护 士 管 理 绩 效 科室负责人 科室目标（年度）考核表 ——科室负责人与院领导共同完成 季度目标值 评价指标 财务目标 序 号 指标项 目 标 值 一 季 二 季 三 季 实际完成值 四 季 1 2 3 小 计 任务目标 1 2 3 二 季 三 季 四 季 二 季 三 季 四 季 权重 % 如果在实现目标过程中， 某一季度没有完成分指标 项，在讨论之后，如果非 外界环境变化导致目标没 有实现，则需要将未完成 指标平均加到后续几个季 度之中 % % % % % % 小 计 关键能力 发展目标 一 季 目标更改 % 1 % 2 % 3 % 小 计 总 分 绩效质询会评审意见： % 100% 年 度 统 计 综 合 得 分 科室目标（季度）考核表 ——科室负责人与直接领 导共同完成 评价指标 财务目标 序 号 （）季度分指标 项 目标值 完成情况 得分 综合得 分 % 2 % 3 % % 1 % 2 % 3 % % 小 计 关键能力发展 目标 权重 1 小 计 任务目标 改进记录 1 % 2 % 3 % % 小 计 总 分 绩效质询会评审意见： 院长签字： 日期： 年 月 日 个人年度工作计划（任务绩效） ——个人与直接领导共同完成 季度目标值 评价指标 任务绩效 序 号 指标项 目标 值 一 季 二 季 三 季 实际完成值 四 季 一 季 二 季 三 季 四 季 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 总 分 100% 直接上级意见： 年 度 统 计 综 合 得 分 直接上级签字： 日期： 年 月 日 科室负责人（科室主任及副主任行使正主任职责） 绩效考核样表（季度） 评价指标 权重 得分 综合得分 科室目标 80% A 0.8A 工作态度 10% B 0.1B 管理协作 10% C 0.1C 合 计 0.8A+0.1B+0.1C 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 科室负责人（科室主任及副主任行使正主任职责） 绩效考核样表（年度） 考核项 科室目标（ 72 %） 第一季 度 第二季 度 第三季 度 第四季 度 －－－－－－－－－－－－－－－－ 年终 综合得分 X 0.72X 工作态度（ 9 ％） B1 B2 B3 B4 (B1+B2+B3+B4)/ 4=S 0.09S 管理协作（ 9% ） C1 C2 C3 C4 (C1+C2+C3+C4)/ 4=T 0.09T Y 0.1Y 能力（ 10% ） －－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 0.72X+0.09S+0.09T+0.1Y 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 中层副职人员 绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效（ 70 %） 序 号 绩效指标 完成情况 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合得分 % 工作态度 (20%) 管理协作（ 10 %） 目标值 小 小 计 70% 小 计 20% 计 合 计 10% A E M 0.7A+0.2E+0.1M 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 中层副职人员 绩效考核样表（年度） 考核项 任务绩效 （ 63% ） 第一季 度 第二季 度 第三季 度 第四季 度 －－－－－－－－－－－－－－－ 权重 年终 63% S 综合得分 0.63S 工作态度 （ 18% ） E1 E2 E3 E4 18% (E1+E2+E3+E4)/ 4=T 0.18T 管理协作 （ 9% ） M1 M2 M3 M4 9% (M1+M2+M3+M4)/ 4=X 0.09X Y 0.1Y 能力 （ 10% ） －－－－－－－－－－－－－－－ 总 10% 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 0.63S+0.18T+0.09X+0.1Y 主治医师、护士长、组长等基层管理人员 绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效 （ 70% ） 序 号 绩效指标 目标值 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合得 分 % 工作态度 (15%) 管理绩效 （ 15% ） 完成情况 小 小 计 70% 小 计 15% 计 合 计 15% 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 主治医师、护士长、组长等基层管理人员绩效考核 样表（年度） 考核项 任务绩效（ 54 %） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 年终得 分 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ％ 工作态度（ 18 %） ······ ······ ······ ······ ％ ······ 管理绩效（ 18 %） ······ ······ ······ ······ ％ ······ 能力（ 10% ） 综合得 分 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 ％ 科室一般职工绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效 （ 80% ） 工作态度 (20%) 序 号 绩效指标 目标值 完成情况 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合 得分 % 小 计 80% 小 计 20% 合 计 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 科室一般职工绩效考核样表（年度） 考核项 任务绩效（ 64 %） 工作态度（ 16 %） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ······ ······ ······ ······ 年终得 分 ％ ％ ······ 能力（ 20% ） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 综合得 分 ％ 绩效考核结果强制分布 A B C D E 高 考核分数 低 综合评定等级 A B C D E 评定人 中层正职 绩效质询会 强制比例 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 科室内职工 绩效考 核结果 等级表 综合评定等级 中层正职 A B C D E 考核得分 120-101 100-90 89-71 70-60 59 考核系数 1.2 1.0 0.9 0.8 0.6 科室内员工小于等于 6 人时绩效考核结果强制 分布表 A B C D E 等级 排序人数 120-101 100-90 89-70 79-60 59-0 1 1 2 1 1 3 1 1 1 4 1 2 1 5 1 3 1 6 1 1 2 1 1 季度（年度）绩效考核结果与奖金发放关系 季度（年度）绩效考核结果作为绩效奖金发放的依据 科室负责人（主任） 科室内人员 考核系数（科室负责人绩效考 核强制排序后结果） × 个人季度（年度）绩效奖金基数 [ 科室目标本季度（本年度）得分 /100] × 考核系数（强制排序后结果） × 个人季度（年度）绩效奖金基数 × × 全院季度（年度）目标完成的百分率 全院季度（年度）目标完成的百分率 季度奖金占总奖金比例 年度奖金占总奖金比例 中层 85% 15% 临床、医 技 科室 90% 10% 行政 95% 5% 后勤 100% 0 考核结果其它应用时评定等级的计算方法 科室负责人（主任） 科室内人员 考核系数（科室内人员绩效考核强制 排序后结果） × 科室目标得分 科室负责人绩效考核强制排序后成绩 综合评定等级 科室负 责人 中层正职 强制比例 考核得分 综合评定等级 科室内 人员 科室内人员 强制比例 绩效考核综合得分 A B C D E 评定人 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 绩效质询会 120-101 100-90 89-71 70-60 59 A B C D E 评定人 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 科室负责人 101 100-90 89-71 70-60 59 考核结果其它应用 职务等级 升降 绩效奖金 等级升降 岗位职务 聘任 培训 年度考核为 A 列为人才梯队的后备人选及职 务晋升对象 一年为Ｅ或连续两年为Ｄ 考核为 A 连续三个季度为 A 或年度考核 为 A ，绩效奖金级别上调一级 年度考核为Ｅ 绩效奖金级别下调一级 （达到本岗最低等级，不 再下调） 连续四个季度为 A ，绩效奖金 级别上调二级（达到本岗最高 等级，不再上调） 岗位调整 年度考核为 A 优先列为聘任对象 年度考核为Ａ 优先列为深造培训的对象 年度考核为 D 或Ｅ 接受本岗 技 能等强化训练 连续两年为Ｅ 待岗 绩效奖金等级调整图（示意图） 实 付 奖 金 绩效奖金等级系列 科室目标（年度）设立流程 薪酬与绩效 管理委员会 主管院领导 人事科 院办 被考核人 分解院目标为 科室分目标 确认分管各科 室目标 接受科室目标 审批通过后执 行 统计汇总确认 后科室目标 备案 备案 备案 执行 科室负责人季度绩效考核及排序流程 绩效质询会 主管院领导 党办 人事科 被考核人 “ 工作态 度”考核 组织开展“管 理协作”考核 “ 科室目 标”指标考 核 统计汇总考 评结果 审核综合考 评结果排序 评级 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 科室负责人年度绩效考核及排序流程 绩效质询会 人事科 主管院领导 “ 能力”考核 ” 工作态度“、 “管理协作”季度 绩效考核结果加权 平均值 被考核人 根据院办提供各 部门年度目标实 现结果统计 统计汇总年度 考核结果 审核综合考 核结果排序 评级 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数计算年 度绩效工资、年度 考核其它应用 接受反馈，提出 新的一年的工作 计划 中层副职季度绩效考核流程 直接上级 党办 任务绩效 组织“管理协 作”类指标项的 考核 工作态度 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 人事科 被考核人 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力”考核 季度绩效考 核结果汇总 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和工作计划 直接上级 被考核人直 接下级 人事科 被考核人 任务绩效 管理绩效 工作态度 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 主治医师、护士长、组长等基层管理人员年度绩效 考核流程 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力” 指标考核 各季度绩效考 核结果汇总 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和计划 科室一般员工季度绩效考核流程 直接上级 人事科 被考核人 任务绩效 工作态度 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 接受反馈，提出 业绩改进计划 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力” 指标考核 各季度绩效考 核结果汇总 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和计划 考核申诉流程 对考核结果有异议 提交申诉书 人事科调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报考核与薪酬管理委员会 变化（一） • 绩效考核方式变化： – 不同科室不同的目标，不同的发展重点，不同 的要求 – 不同人员具体的、个性化的指标、针对性的考 核 – 被考核对象包括全院所有职工 – 考核周期由月变为季，再加年度考核 – 考核组织部门分工明确 – 考核管理部门层级清楚 变化（二） • 绩效奖金发放 – 每个岗位对应着具体的奖金数额 – 奖金分为季度奖金和年度奖金 – 奖金发放由院里根据各岗位绩效考核结果进行 统一发放 – 奖金与科室目标完成情况、医院目标完成情况 相对应 谢 谢
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【案例】奇瑞汽车-人才梯队建设与关键岗位管理-114页
奇瑞汽车股份有限公司 人力梯队建设与关键岗位管理 课程收益点 1 、正确理解人才梯队建设 2 、掌握人才梯队建设的技巧 3 、掌握关键岗位管理的技巧 课程进程 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队建设技巧 三、关键岗位管理技巧 销售区域 华东 华南 销售总监 华北 西南 西北 70 ％ 销售经理 销售主管 30 ％ 销售代表 思考：销售总监离职对公司有何影响？ 人才梯队建设的定义 人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企 业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有 合适能力和数量的人员。 职位名称 姓名 销售总监 A AA AAA 销售经理 B BB BBB 销售主管 C CC CCC 示例 备份人姓名 人才梯队建设的目的 组织方面： 提供智力资本支持，确保组织可持续发展 提供职业发展平台，建立有效激励机制 个人方面： 清晰职业发展方向 个人素质得到提升 案例： SNE 人才梯队建设 2020 年的核电需 求 2015 年 2000 名专业维修 人才 目前仅有 500 名 1500 名如何获得 建立人才梯队系统 人才梯队建设系统 1 、人力资源规划 2 、岗位素质分析 3 、素质系统开发 4 、生涯路径规划 课程进程 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队建设技巧 三、关键岗位管理技巧 技巧一：人力资源规划 发展战略：在 2003 年底实现新增 3 家分公司的目 标 2001 年 2003 年 财 人才 × 需要什么人才？ 怎么获得？ 提前规划： 如何获取？ 人力资源规划的概念 根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组 织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要 求而设计的提供人力资源的过程。 年度业务和 战略规划流程 年度人力资源 规划流程 在合适的时间 提供具有合适能力 和数量的人员 企业战略 组织结构 业务拓展 人员数量 “Right Number of People 新产品引进 人员素质 at the Right Time 新市场进入 … 销售 / 市场 推广策略 业绩目标 … with the Right Competencies” 人力资源规划的目的 1 、适应组织发展趋势，保障人力资源供给 2 、挖掘组织潜能，合理运用人力资源 3 、统筹规划，实现有针对性的人才资源储备 4 、查找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作 年度人力规划的表现方式 部 门 人 力 资 源 部 职 位 现 人 数 招 聘 专 员 3 示例 到位时间 07 年 需求 编制 人数 6 3 内部 选拔 外部 招聘 ٧ 外 包 1 2 3 月 月 月 1 2 1 2 月 人力资源规划的内容 人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。 根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格 等各因素，确定组织的人力结构，包括： 组织结构 / 岗位设计 管理幅度 各职类（业务 / 管理 / 辅助）、职能人员比例及业务贡献度 根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史 经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括： 各职类、职能人员数量 人力成本（薪酬、福利、培训） 根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定 各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括： 专业能力 管理能力 核心价值 结构 人 力 资 源 规 划 数量 能力 人力资源规划二个部分：需求和供给的预测，也 称为狭义的人力资源规划过程 策略规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 供给的差异 人力资源 供给预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止进用 减少工时 提前退休 解雇 , 解聘 招聘 甄选 境 内境 外 部 部 环 环 人力需求的预测程序 分析组织目标与策略 经营目标、工作内容、工作 量的变化 分析目前人力需求 组织架构、空缺职位及职位 改变、工作内容及资格要求、 需求人数 预测将来人力需求 空缺职位及职位改变、工作 内容及资格要求、需求人数、 优先次序 人力编制规划方法 以科学的方法进行各类人员的数量配备 劳动效率法 结构 人 力 资 源 规 划 数量 业务分析法 关 键 工 作 岗 位 预算控制法 行业比例法 标杆对照法 能力 工作量分析法 德尔菲分析法 定编的方法 1 － 劳动效率法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳 动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额为 16 只，年平 均出勤率为 95% ，求车工定编人数。 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果 采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定编人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) 1 、甲车间每轮班生产 A 产品的产量任务为 1000 件，每个工人的每班产量额为 5 件，定额完成率预计平均为 125% ，出勤率为 95% ，请算出甲车间该班的定编人数。 2 、乙车间某工程计划在 2006 年生产 A 产品 100 台、 B 产品 500 台、 C 产品 250 台，其单台工时定额分别为 20 、 30 、 40 小时，计划期内各品种超额完成 20% ， 出勤率为 90% ，废品率为 8% ，全年工作天数为 305 天，每天 8 小时，请算出乙 车间某工程的定员人数，并归纳计算公式 练习 定编的方法 2 － 业务数据分析 法 业务数据包括销售收入、利润、市场占 有率、人力成本等等 根据企业的历史数据和战略目标，确定 企业在未来一定时期内的岗位人数 人力编制的计算方法（一） • 全员编制 ＝运营收入目标值 ÷人均运营收入 • 业务编制 ＝营业额目标值 ÷业务人员人均营业额 • 生产编制 ＝目标产值 ÷生产人员人均产值 • 行政编制＋研发编制（按比例分配） ＝全员编制－业务编制－生产编制 示例 人力编制的计算方法（二） • 全员编制 ＝利润目标值 ÷人均利润值 示例 • 业务编制 ＝营业利润目标值 ÷业务人员人均利润值 • 生产编制 ＝生产利润目标值 ÷生产人员人均利润值 • 行政编制＋研发编制（按比例分配） ＝全员编制－业务编制－生产编制 基于利润的总量预测 规划期利润目标 省公司是否作为 利润中心？ 是 ×× 分公司 利润目标 ×× 分公司 利润目标 ÷ ÷ ×× 分公司 人均利润目 标 ÷ ×× 分公司 利润目标 省公司人员 总数 × ×× 分公司 人员总数 × ×× 分公司 人员总数 × …… 省公司人均 薪酬 ×× 分公司 人均薪酬 ×× 分公司 人均薪酬 …… 省公司人均 利润目标 示例 …… ×× 分公司 利润目标 根据历年省公司 占全省比例预测 ÷ ×× 分公司 人均利润目 标 ＝ 规划期人员总薪酬费用 …… ＝ ＝ ＝ 省公司利润 目标 否 ×× 分公司 人员总数 × 省公司人员总数 ×× 分公司 人均薪酬 省公司人均薪酬 × 规划期人员总量 关键人员总量 其他人员总量 定编的方法 3 － 行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 某餐厅定编比例 示例 餐厅数 餐厅经理 餐厅副理 督导 营销经理 30 30 60 6 1 案例： HR 如何解决部门抱怨 某公司每当召开经营分析会的时候，各个部门经理总是抱怨人员 不够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政 策的执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增 加更多的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客 户及时交货的要求，导致客户对交货的投诉增多…… 人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想 要多少人就能给多少人。 假如您是人力资源经理，您通过什么方式来解决部门经理抱怨人 员不够的问题？ 定编的方法 4 －预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 定编的方法 5 －标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、 作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。 标杆值的定义 • 标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值 世界级标杆 平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各 656 4th Quartile 265 3rd Quartile 129 196.5 2nd Quartile 107 1st Quartile 31 有约 50% 机率，实际值会高于或低于平均值 • 标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效 率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、 作业项目都有现成的标杆值 运用标杆值的重要事项 • 人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主， 人力配置计划 ? 而非决定性的数值 • 参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定 目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较 易推动达成值的执行 某手机生产企业人力规划 为维持公司的竞争力，人力标准以 50th Percentile 人力值作为基准 示例 产业平均值为每年 6,000 台销量配置 1 人 目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司 1.3 人 = 1 人世界最佳典范 生产力每年增长 5% 手机全国每年总销量 = 2,000,000 台 预估明年销量增长 = 10% （ 2,200,000 台） 标杆人力 (1) 标杆值人力预估： 2,200,000 台 / 6,000 台 = 367 人 建议人力 (2) 公司人力预估调整： 367 人 x 1.3 = 477 人 因生产力提高而调整公司人力预估： 477 人 / 1.05 = 454 人 人员数量规划 标杆人力 367 人 建议人力 454 人 定编的方法 6 －工作量分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工 作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作 量，从而确定各岗位人员编制 工作量分析 单位时间的每人工作量 生产量目标 人力需求 此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作 假设 : 集团客户经理每天工作 8 小时，每年工作 260 天， 70% 时间直接用在客户拜访上， 30% 为内部行政管理及 支援 集团客户经理出勤率 = 95% 流程 – 客户拜访 时间（平均每次） 客户数 次数（每月） 电话预约 5 分钟 拜访交通 30 分钟 拜访面谈（ A 类集团客户） 90 分钟 200 2 拜访面谈（ B 类集团客户） 60 分钟 600 1 拜访面谈（ C 类集团客户） 30 分钟 1,000 0.5 拜访跟进（ 40% 客户拜访需要跟 进） 30 分钟 客户拜访 A 类客户电话预约（每年） 5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 0.3 人 A 类客户拜访交通（每年） 工作 A类 客户 B类 客户 C类 客户 小计 30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 1.8 人 电话预约 0.3 人 0.4 人 0.4 人 1人 A 类客户拜访面谈（每年） 拜访交通 1.8 人 2.6 人 2.2 人 7人 90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 5.2 人 拜访面谈 5.2 人 5.2 人 2.2 人 13 人 A 类客户拜访跟进（每年） 拜访跟进 0.7 人 1人 0.9 人 3人 总计 8人 10 人 6人 24 人 30 x 12 x 2x 200 x 0.4 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 0.7 人 客户拜访 = 24 人 内部行政管理及支援 = 24/ 0.7 x 0.3 =10 人 人员数量 = 24+10= 34 人 示例 某酒业公司在该市有 1000 个销售终端，明年公司 主要的任务是作好终端维护。 假设：每一终端每周拜访 1 次，平均每次 0.5 小 时 , 业务员每天工作 8 小时 , 每年工作 260 天 , 有效工 作时间 ( 指终端拜访 ) 占每天上班时间的 50%, 业务员的 出勤率为 95% 求 : 该公司的业务员编制数。 练习 人员编制确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作 中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定 本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所 谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是 服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动 态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总 是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是 不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何 运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。 人力供给的预测程序 了解将来 人力需求 分析目前 判断目前 预测将来 人力素质 人力动向 人力供给 知识 / 技能 耗损率 能供给人力之素质 绩效 / 生产力 发展性 能供给人力之数量 劳动成本 可动性 能供给人力之时间 ( 即人力资源盘 点) 人力盘点的目的 • 了解员工是否具备足够的知识与技能 • 明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值 • 了解人力的分配与数量是否合理 • 评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力 成本的影响程度 • 了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性 HR 部门人力盘点表 人员计划 岗位 人数 姓名 岗位胜 任度 招聘经理 1人 张 ×× 9分 HR 经理 李 ×× 10 分 招聘 经理 陈 ×× 9分 朱 ×× 8分 …… …… 招聘专员 …… 3人 …… 示例 退休 离职 晋升 降职 轮调 不变 可用 人数 0人 √ 1人 薪酬 …… …… …… …… …… …… 人力供给预测三步骤 • 了解人员异动比例 • 确认现有人力 • 根据人员异动比例及现有人力决 定内部人力供给 业务部门人员异动配置表 下期人数预估及其比例 职位级别 本期人数 经理 主任 业务员 离职 经理 10 8(0.8) 0(0.0) 0(0.0) 2(0.2) 主任 20 2(0.1) 16(0.8) 1(0.05) 1(0.05) 业务员 60 0(0.0) 3(0.05) 48(0.8) 9(0.15) 合计 90 10 19 49 12 示例 内部人力供给预测练习 下年度 A B C 离职 退休 合计 A 0.90 0.00 0.00 0.08 0.02 1.00 B 0.10 0.75 0.00 0.12 0.03 1.00 C 0.00 0.00 0.70 0.28 0.02 1.00 本年度 某公司计有 A 、 B 、 C 三类人员，预计今年底人数分别为 100 人、 200 人、 300 人，明年度此三类人员异动比例如上表： 另明年度 A 、 B 、 C 三类人员之需求分别为 150 人、 250 人、 300 人，试问明年 度 A 、 B 、 C 三类人员自外部招募几员？ 人力资源供求综合平衡 企业人力资源供不应求的措施 将符合条件而又相对富余状态的人员调往空缺职位 拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足需求时，再撰写外部招聘 计划 提高劳动生产力，形成机器或先进办公设备替代人力资源的格局 聘用非全日制临时工 将与中心业务关联不大的业务外发 OEM 人力资源供大于求的措施 辞退劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念不强的员工 合并或关闭某些不必要的机构 减少员工的工作时间，降低工资 采由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务， 企业则按员工完成的工作量来计发工资 技巧二：岗位素质分析 投入产出模式 投入 过程 产出 素质 (KCI) 行为 （ GS ） 结果 （ KPI ） 素质构成 • 计划 • 公司知识 • 沟通 • 产品知识 • … … • …… 表象的 知识 技能 显性素质 主要是指知识和技能 基本素养 潜在的 隐性素质 主要是指动机、品质、态 度、价值观、自我形象等 •服务意识 •关注细节 •… … 素质的表现形式 素质名称 责任心 素质定义 该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责 范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。 1级 接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。 2级 落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的 行动，以保证工作按要求标准完成。 3级 尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应 对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作 负担作为解释未完成职责内任务的理由。 4级 光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重 大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的 问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同 进步。 5级 克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作， 不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、 内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自 己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿 和实际行为投入到工作中。 岗位能力素质构成 • 通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工， 无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 • 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能 力。 A 专业能力素质 A 职位族 B 专业能力素质 B 职位族 C 专业能力素质 C 职位族 例如 : 专业知识技能 搜集信息 解决问题 主动精神 沟通协调 交往能力 通用能力素质 ( 例如 : 客户导向、团队合作、创新精神等 ) 基于岗位职责素质分析流程 明确职责 提炼素质 定义和素质分级 营业员素质提炼 岗位关键职责 知识、技能 基本素养 业务受理 IBSS 系统操作、文字录 入、帐务管理、票据管理、学习能力、服务意识、 报表填写、现金管理、客 关注细节 户挽留 业务咨询 表达能力、倾听能力、提 问能力、微笑服务 投诉处理 安抚客户、确认问题、评估 期望、方案设计、组织协调、同理心、情绪管理 相关法律知识 主动营销 吸引客户注意力、需求挖 自信、压力排解、自我 掘、产品说明、拒绝处理、 激励 促成 情绪管理、团队合作、 责任心 示例 招聘专员素质提炼 序号 职责 1 招聘计划：根据用人单 位的需求情况，制定招 聘计划，使招聘计划具 有可行性 2 招聘实施：根据招聘计 划，完成招聘任务，以 提供有效的人员补给 3 招聘渠道开发：根据岗 位的工作特性，开发有 针对性的招聘渠道，确 保招聘效益的最大化 4 招聘档案管理：根据公 司档案管理办法，妥善 管理招聘档案，确保招 聘档案完整 知识、技能 基本素养 练习 学习能力 定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理 解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有 较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的 信息。 -1 级 拒绝学习： 0级 被动学习： 1级 主动学习： 2级 博学创新： 3级 建立学习型组织： 练习 行为事件访谈（ BE • 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（ David C·McClellan I ） d ） 最 早 在 研 究 中 创 造 了 行 为 事 件 访 谈 法 [Behavioral Event Interview] ，用一些结构化的问卷对优秀和一般的 优秀和一般 任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析， 以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职 区别开来的特征 位的任职者必须具备的能力素质特征。 • BEI 方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中 遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创 关键事件 新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的 和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及 表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访 对象的思想、情感和行为。 • BEI 要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样 本量。 BEI 分析和确定能力素质流程 1 2 3 访谈简介 了解职责 访谈者以轻松 的口吻进行自 我介绍 告知被访谈者 访谈的目的和 访谈程序 创造融洽和谐 的谈话气氛 被访谈者描 述其在岗位 上的实际工 作内容、工 作关系 获得代表性 事件的初步 信息 4 行为事件 描述 任职者 特征归纳 5 编写 访谈报告 以被访谈者 访谈者请被 整理访谈记录 讲故事的形 访谈者归纳 编写访谈报告 式 , 采集访 胜任该岗位 谈者在岗位 所需要的知 上经历过的 识、技能、 典型或关键 个性等特征 回顾、拾遗 事件 补漏阶段， 对前一步骤 地检验与确 认 从 BEI 到素质举例 访谈内容 主题分析 素质结论 我有一个下属，他非常好 学，但是他的语言表达能 力有欠缺。现在企业推行 竞聘上岗，很多关键岗位 都要参加人进行竞聘演说， 我有点担心他…… 发现下属 存在的问题 人际理解力 表现出期望 与关注 培养人才 我想如果我们部门能成长 起来几个优秀员工，在竞 聘中脱颖而出的话，我作 为管理者也就算称职了…… 设定了绩优 标准 成就导向 技巧三：素质系统开发 素质系统开发内容 讲师系统开发 课程系统开发 教材系统开发 案例系统开发 课程设计 课程名称 课程要点 《基本业务操作技能》 IBSS 系统操作、文字录入、帐务管理、 票据管理、报表填写、现金管理 《服务技能修炼》 服务意识、表达能力、倾听能力、提问能 力、微笑服务、客户挽留、同理心 《团队协作》 团队协作 《主动营销技巧》 吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、 拒绝处理、促成 《自我管理》 学习能力、关注细节、情绪管理、自信、 压力排解、自我激励、责任心 《投诉处理技巧》 安抚客户、确认问题、评估期望、方案设 计、组织协调、相关法律知识 技巧四：生涯路径规划 职业生涯规划的术语 career- 职业生涯 Career pass- 职业生涯途径 Career goals- 职业目标 Career planning- 职业生涯 计划 Career development- 职业 发展 赛意技术人员职业发展通路 通路 1 ：实习生走技术路线可以达成架构师、项目经理发展目标 实习生 -| 程序员（初级－ 中级 - 高级）—设计师（ S A ） -|- 架构师 通路 2 ：实习生走系统实施路线可以走业务分析、项目经理发展目标 实习生 -| 系统实施人员 - 项目经理（ PM ） |- 业务分析 （ BA ） 课程进程 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队素质管理系统 三、关键岗位管理技巧 关键岗位认知 直接面临客户，掌握客户关系的岗位 掌握核心技术的岗位 工作成果决定了企业的大部分利润的岗位 关键管理岗位： 包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财 务管理、人力资源管理等中层管理岗位 关键专业岗位： 包括工人技师岗位、生产计划岗位、技术岗位、研发岗位、 市场分析岗位、销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、 采购岗位 生产制造关键岗位判断 1 、影响产品的交货速度 2 、影响产品的产品质量 3 、影响产品的生产成本 4 、掌握关键工序的技术 5 、掌握核心的时间很长 6 、该岗位市场上难招聘 轿车公司关键岗位判断 岗位名称 是否为关键岗位 岗位名称 C02 维护工 数据员 安全检查员 统计员 钣金工 焊接工 保洁员 喷漆工 驳运员 涂装工 冲压工 维修电工 调漆工 物流工 调整工 装配工 工段长 班组长 是否为关键岗位 高 能 力 低 绩效 = 能力 ×意愿 ×环 境 2人 “（激 才” 1人 “（授 财” 4人 “（甄 在” 3人 “（培 材” 励） 选） 权） 意愿 育） 高 关键岗位选才技巧 选才原则：人事匹配 事的要求 适才适所 知识条件 技能资格 态度要求 发展前景 生涯 人的条件 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 适性适职 双赢 选择比努力更重要 爬树摘果 匹配？动物 培训 激励 咨询客户案例： 50 食品包 营业额 提高学历 装机 翻 2 倍 新招 50 人 派往区 域市场 1 半年后 选才的关键所在 前瞻的 合理的 灵活的 科学的 有效的 人力规划 资格分析 招聘策略 面谈考核 新人同化 招不招 招多少 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 怎么留住 优秀的人 选才前提 选才基础 选才保证 选才关键 选才保障 素质测评工具 1 、评价中心 2 、笔试 3 、无领导小组讨论 4 、心理测试 5 、公文筐测试 6 、角色扮演 7 、演讲 8 、结构化 / 非结构化面试 经典的面试问题 请谈一谈你自己 你最大的优点是什么 你最大的缺点是什么 你为什么要应聘这个职位 / 我们公司 五年后你将在哪里 如何设计面试问题 工作分析 选取测评要 素 面试的考察要素清单 自信心 影响力 表达能力 计划能力 协调能力 沟通能力 计划能力 组织能力 信息收集能力 问题： 1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑 哪几方面的问题?请举例说明? 2. 有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有 遇到过类似的问题？ 3.请举一个您制定一个切实可行的策划方案的 事例? 大型项目的市场策划经验 施工现场的工作经验 考察项目: A.是否有从事策划工作的 经验; B.能否把握制定计划的关 键因素,全面系统地考虑 问题; C.能否处理策划中遇到的 问题 设计面试问题练习 素质名称 沟通协调 培养他人 自我激励 面试问题 行为面试要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或 抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追 问，引导其讲出事件的细节，如应聘者描述的事件中 涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角 色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导 性问题 行为面试的 STAR 法则 • Situation 情景 / 背景 STAR •Task 任务 / 目标 •Action 行动 情境（ S ） / 任务（ T ） •在……情境下？ •你需要…… ? •周围的情况如何？ •当这种情况发生以后， 最紧要时机是什么？ •Result 结果 行动（ A ） •你当时对情况有何反应？又具 体是怎么做的？ •描述你在这件事情中的具体角 色。 •你当时首先做了什么？在处理 整个事件时采取了怎样的具体 步骤。 •当时你有什么感觉 ? 你想了些 什么 ? 结果（ R ） •事件的结果如何？ •结果是怎样产生的？ •这件事是否引发了什么问 题？ •你得到了什么样的反馈？ •事后你有什么感想 ? 甄选决策 所在部门： XX 部 候选人素质层级 岗位名称： A 素质 核心 能力 素质 专业 能力 素质 岗位要 求 权 重 01 陈 ×× 02 李 ×× 客户导向 2 2 1 注重发展 3 3 2 团队合作 2 2 2 创新精神 1 1 1 关注绩效 2 2 2 专业知识技能 2 3 1 搜集信息 2 2 1 解决问题 1 2 1 主动精神 3 2 2 沟通协调 2 3 1 交往能力 2 3 1 评估得分 03 张 ×× 04 刘 ×× 05 蒋 ×× 06 洪 ×× 关键岗位育才技巧 辅导培育的三个主要方式 OJT 在职辅导 70% 在工作中或职场上进行的训练 OFF JT 脱产培训 离开工作场所的训练 20 % SD 自学 10 % 自发性意愿的自我充实学习 OJT 是员工能力培养的最重要方 式 OJT （在职辅 导） 主管或资深人员对部下或新进人员， 经由实务工作中，有计划的、重点式的并 持续的针对其职务上必要的能力（知识、 技能、态度）进行培育的教育训练过程。 OJT 管理案例 光头将军 - 刘玉章 姓 名： 刘玉章 学 籍： 黄埔军校四期步兵科 字 号： 麟生 党 派： 中国国民党 籍 贯： 陕西省兴平 生 卒： 1903-1981 军 衔： 国民革命军陆军一级上将 军 职： 国民革命军陆军副总司令 OJT 辅导的益 处 •减低忧虑和工作压力 , 让自己有更多时间做 上司 好管理工作 •履行管理层职责 , 有效地帮助员工发展 •与员工建立良好关系 •提升团队绩效 •提升工作表现和绩效 下属 •增加自信和工作满足感 •与上司建立良好关系 •获得发展机会 员工辅导金三角 知识 技能 情绪 （心 技能辅导四大流程 建立员工技能看板 评估员工技能 员工技能改善计划 员工技能改善评估 营业员技能看板 技能 业务受理 岗位 I B S S 操 作 系 统 维 护 资 料 录 入 服务技能 提 问 技 巧 表 达 技 巧 倾 听 技 巧 投诉处理技能 情 客 安 绪 微 户 抚 管 笑 观 情 控 察 绪 确 认 问 题 评 估 期 望 相 互 协 商 营销技能 妥 善 处 理 开 场 设 计 需 求 挖 掘 产 品 推 荐 拒 绝 处 理 及 时 促 成 前台营 业员 业务导 航员 业务咨 询员 示 例 评估员工技能 客户经理姓名：李 ×× 日 期： 技能项目 单 主要优点 位： 填写人： 主要缺点 不能准时完成，计划没 协助改进方案 协助制定计划并坚强 每周督导 计划制定 能制定工作计划 表达说服力 话术熟练 具说服力 不善于人性化的感情沟通 安排经验丰富者辅导 目标客户开发 初次见面给人第一印 象好 陌生拜访容易紧张 ，目标 客户信息收集方法不多 协同拜访 准客户跟踪状况 跟踪及时 促成方法不多 加强培训，安排经验 丰富者辅导 客户的服务再开 发 客户服务及时 客户关怀方式不多， 目的性太强 加强培训，安排经验 丰富者辅导 目标管理 有明确的目标 对目标的达成没迫切感 加强激励 自我时间管理 有每天时间安排 工作效率不高 有预见性 加强每周督导示例 员工技能改善计划 序 号 技能 改善方案 时间 1 计划制定 协助制定计划 11 月 1 日－ 11 月 30 日 2 …… 负责人 具体要求 周 ** 每周检查督导 工作计划 表达说服 力 安排经验丰 富者辅导 11 月 8 日下午 17:30 李 ** 辅导表达说服 力的核心要点， 并设计 3 个情 景进行实战演 练 …… …… …… …… …… 改善结果 示例 技能辅导口诀与步骤 说明：说给他听 示范：做给他看 演练：让他做做看 检讨：让他说说看 点评：给他意见 部属辅导的其他有效方式 • 读书会 • 周、月例会 • 行动学习法 • 案例研讨会 • 授权 猴子管理与历练 有一天，某公司综合部陈主任的下属李辉在公司办公室的走 廊与陈主任不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈主任，好不 容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么 办？” 此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来， 李辉得意地将问题向陈主任汇报了一番。 尽管陈主任有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办 好的下属失望。陈主任非常认真地听着……几分钟后，陈主任看了看 手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我 一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回 复好不好？” 陈主任赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只 “猴子”。 研讨 讨论问题： 1 、陈主任的行为会带来哪些不良结果？ 2 、你认为陈主任应该如何处理李辉的问题？ 关键岗位留才技巧 某公司的绩效考核流程 1 、员工写总结 2 、上交主管打分， 并自评（ 80 ％＋ 20 ％） 3 、计算分数 4 、计算绩效工资 案例 彼得 .杜拉克的问题 是先有工作还 是先有目标？ 7 8 9 10 11 12 5 7 1 7 4 3 6 4 2 5 5 7 1 3 7 6 7 6 8 5 6 8 8 4 9 8 8 3 6 9 6 3 4 2 7 1 7 10 10 9 5 3 1 9 5 4 8 9 工作十字架（绩效考核）方法论 前 标准 / 要求 目标 工 作 过 程 中 结果 后 绩效 / 产出 绩效考核： 工作结果与工作前目标的比较 某公司营销主任绩效考核表 KPI 销售计划完 成率 评分标准 实际 绩效 30 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 5 分，扣完为止 96 ％ 92 ％ 目标值 权重 100 ％ 回款计划完 成率 100 ％ 25 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 3 分，实际完成值低于 80 ％时为 0分 营销推 广费 用占用 销售 收入的比率 ≤1.5% 20 ％ 达到目标值得满分，每高于 0.1 个百 分点扣 5 分，扣完为止 1.6 ％ 客户投 诉处 理及时率 100 ％ 15 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 2 分，扣完为止 100 ％ 90 ％ 10 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 10 分，扣完为止 85.5 ％ 客户满意度 示例 得分 岗位 KPI 分析程 序 职责 顾客需求 指标 KPI KPI 指标库 招聘专员职责分析表 职责 1 、根据 人力需求 计划，完 成招聘任 务，以提 供有效的 人员补给 2、 权重 产出 1新 员 工 2表 单 顾客 顾客需求 可衡量指标 用人 单位 1 及时 2 正确 1 招聘及时 率 2 试用转正率 上司 3 成本 3 人均招聘 成本 出纳岗位职责分析表 职责 产出 顾客 顾客 需求 严格执行货币资 金管理和结算制 度，根据付款凭 证支付货币资金 演练 可衡量 指标 表1 生产部经理工作职责 岗位名称 生产部经理 职责概述 生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人 力资源，提高产品之竞争力 工作职责 （一） 依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡 （二） 适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行 （三） 推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质 （四） 培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力 （五） 强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分 运用人力资源 （六） 定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全 权重 25% 20% 17% 15% 13% 10% 表2 生产部经理职责分析表 部门：生产部 职责 （一）管控生产排程， 版次： 比重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 25% 月生产计划及日生产排程 总经理、品保、 合理、及时、 供货率、存货（原料、成 产成品 营管、行销企划 有效率 品）周转率、安全库存量 设备点检表、周保养表、 总经理、 填写清晰、及时、 故障分析表、 生产线 真实、客观 机械效率 制程管制记录、绩效奖金 总经理 及时、准确反映 制造不良率、客诉件数、 品质奖基数、优质产成品 营管、客户 品质状况、品质优良 仓储不良率、品质奖额 生产月、日报表, 总经理、 准确性、及时性 存货（原物料.成品）周转率 以达产销平衡 （二）适时调整、严格 20% 执行设备维护制 度及管理规范 （三）全面品管，与所属 停机分析及对策 17% 绩效密切联系，提高品质 （四）培养成本观念， 15% 降低超耗、杜绝呆滞 （五）强化理论与技术 财务部 13% 相结合之培训 （六）工厂卫生之管理 工作，并保证生产安全 10% 超耗率、单箱成本、人均费用 教育训练计划与执行 总经理 培训计划之有效性、 培训时数、人员到位率、 （理论培训及现场培训） 员工 可行性 工作区卫生自检表 总经理 无事故发生 现管系数 工作环境 5S办 环境清洁 事故发生率 KPI 分析表 表3 单位： 日期： 衡量指标 职责 (一)管控生产排程，以达 产销平衡 供货 率 存货 周转 率 安全 库存 量 ◎ ○ △ (二)适时调整、严格执行 设备维护制度及管理规范 机械 效率 制造 不良 率 仓储 不良 率 客诉 件数 品质 奖额 超耗 率 人均 费用 单箱 成本 培训 时数 人员 到位 率 现管 系数 事故 发生 率 25% ◎ (三)全面品质，与所属绩 效密切联系，提高品质 20% ◎ (四)培养成本观念，降低 超耗、杜绝呆滞 重要 度 △ ○ △ ○ 17% ◎ △ ◎ (五)强化理论与技术相结 合之培训 15% ○ ◎ (六)工厂卫生之管理工 作，并保证生产安全 13% ○ ◎ 10% 重要度（%） 125 120 25 100 85 17 51 17 75 15 75 39 65 30 50 889 重要度百分比（%） 14.1 13.5 2.8 11.2 9.6 1.9 5.7 1.9 8.4 1.7 8.4 4.4 7.3 3.4 5.6 100 日常KPI * * * * * * 方向基准 → ↑ ↑ ↓ ↓ ↓ 核准: 审核: 制定: 表4 日常KPI 供货率 定义 KPI 库（一览 表） 公式 可供货量与之营 供货及时率（%）=可供货量 管订单量比较 ÷订单数量*100 衡量频率 月 资料来源 营管应出未 出货明细、 仓管日报表 提供者 提供时间 数据负责人 营管部、仓 管总帐务 每月3日 生管科主管 生管统计 每月3日 生管科主管 本期领用(发货) 存货周转率(%)=本期领用 存货(原物料、成 金额与期初、期 (发货)金额÷[(期初库存金 品）周转率 末平均库存额之 额+期末库存金额)÷2] 比 月 原物料、成 品进耗存报 表 机械效率 机械效率(%)=实际生产箱数 实际生产量与理 ÷（总开机时间*配置线数* 论产能之比较 分钟产能）*100 月 生产日报表 生管统计 每月3日 生管科主管 制造不良率 出货中因制造不 制造不良率（PPM）=出货中 良总量与总出货 不良品量÷出货总量 量之比 *1000000 月 品保日报表 品保成品放 行员 每月3日 检验科主管 超耗率 超耗金额与理论 超耗率(%)=超耗金额÷理论 消耗金额之比 消耗金额*100 月 生产日报表 生管统计 每月3日 生管科主管 单箱成本 每箱产品分摊费 单箱成本=某品项总费用÷ 用 该品项总箱数 月 财务报表 成本会计 每月3日 生产部主管 核准： 制表： 正面反馈的步骤 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的素质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面反馈的步骤 1. 具体地描述下属的行为 2. 描述这种行为所带来的后果 3. 探讨下一步的做法 结果反馈的三大要领 •反馈要具体 •反馈要着眼于积极方面 •对事不对人 关键岗位薪酬管理 问题 业务人员提成 生产人员定额 晋升通道受阻 目标未达成 …… 对策 根据需要，还可以设计单项奖励（ NBA ） •销售冠军 •回款冠军 •最佳管理奖 •最佳管理进步奖 •最佳业务奖 •最佳业务进步奖 •最佳服务奖 •最佳服务进步奖 股权激励 期薪激励 晋升 惠普的 TMS 惠普近期展开一项“留住优秀人才 (Talent Management System ，简称 TMS)” 方 案，希望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工。 许多企业都知道留住人才的重要性，但究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么？ 可能并没有很清楚地去定义及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发现 人才仍不断流失，也未能有计划地去培养。 惠普透过近期推动的“ TMS” 方案，则是更有计划地留住优秀员工，为其量身打 造留才方案。“对惠普而言，推动‘ TMS’ 之前，首要是要把‘优秀员工’定义出 来。” 所谓优秀员工，即“对自己工作使命资源清楚的人；沟通能力佳，具有想要赢， 积极的心态；可以在挑战、有压力的环境中发挥工作能力，并且愿意承担合理的风险 及完成所交待的使命。” 光是把“人才”找出来、定义出来仍不够，还必须去“读心”，了解人才的心里 究竟在想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才， 并且使他们发挥应有的效益。 很多人认为“重赏之下必有勇夫”，以为只要拿出高薪，不怕找不到人才。事实 上，根据惠普及许多人力资源调查机构统计，许多人才口头只要求合理的薪资福利， 心中却有许多“无形”的需求。 很多优秀的人才，都希望受到别人的认同，希望清楚了解组织对他的期待。此 外，还希望有良好的工作环境，工作本身的内容很有趣，有挑战性，并能够有表现 的机会。优秀的人才并不会“自以为是”，相反地，他们希望时时接受好的主管的 指导。当然，更希望有成长的机会，并在工作生涯中有机会被提升至更高的阶层。 根据惠普的调查，有一半以上人才离职，都是因为对直属上司的管理方式、策 略方向不够认同或不满意。由此可见，主管的领导能力 (leadership) 、教导与指正 (Coach) ，对员工而言，有多么重要。 此外，调查也发现，现代员工相当重视平衡的“工作生活品质”，也就是说， 企业在员工发挥工作效率的同时，也应提供员工有品质的工作生活。 惠普有一套完整的绩效管理流程，这包括员工与主管在年度初期一起坐下来谈， 讨论员工的年度绩效、工作目标、发展计划及所需训练方案。一旦达成工作目标的 共识，主管就要根据这些目标，提供员工必要协助。 年终打考绩时，也需要透过主管与员工讨论，给一个公平的考绩。简言之，整 个绩效管理的过程，主管是很重要角色，必须不断地沟通。 惠普还有一项名为“聚一聚”的有趣传统，即要求主管，在一个月以内，至少 一次或两次与员工坐下来谈。“聚一聚”可不是聊天或空谈，因“聚一聚”的内容 至少涵盖下列三个重要因素： 一、主管可说明公司经营业务现况，那些国家有成功的故事，产品有那些强 势，赢在那里，部门的目标，工作的优先顺序等。 二、与员工个人较相关的主题，如公司内部的奖励计划、薪资计划及澄清谣 言等。 三、向员工表达谢意及认同。 一旦被认定是有潜力的优秀人才，惠普可是不惜为他量身打造留才发展方案， 譬如强化销售技巧、简报技巧等。总之，透过训练来弥补有潜力人才能力的不足， 让他学习成长。 过去惠普的“ HP Way” 在管理界相当有名，惠普康柏合并后，惠普更希望能 培养多元化、接纳、容忍的企业文化。虽然惠普全球人力资源策略大致相同，每年 却会在各国进行员工满意度调查，了解当地员工的想法。 最近，惠普进行的员工满意度调查，发现员工不满意的并不是薪资福利，而是 希望提升工作品质，提供更多训练及清楚的工作生涯规划等。惠普认为，这的确是 现代员工较重视方向。 案例研讨： 具体地说，惠普是通过什么手段激励员工并留住人才？ 研讨 非物质激励形式 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 赞美激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 赞美激励计划 赞美形式 赞美要点 •一对一 •形式重于内容 •一对多 •具体信息 •背对背 •反赞美 今天我们学习了…… 毛毛虫怎么过河？ 羽化成为蝴蝶… 祝你成功！
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内部竞聘方案(新)
公司内部竞聘方案 一、 目的 为增强员工的岗位积极性，激励员工的工作热情，提升员工的工作效能，公司特设 定内部竞聘方案，为员工搭建一个向上晋升的通道，可以充分发挥自我的平台，以促进 员工职业生涯的发展。 二、 适用范围 ****集团全体员工 三、 竞聘岗位 部门 四、 职位名称 人数 任职资格 内部竞聘原则 1. 坚持德才兼备、任人唯贤的原则； 2. 坚持员工的公认、注重实绩的原则； 3. 坚持“公开、公平、公正、择优”的原则。 五、 竞聘领导小组 组长：*** 成员：** 六、 *** *** 竞聘条件 1. 公司内员工； 2. 身体健康，精力充沛；严以律己，清正廉洁； 3. 有胜任与竞聘岗位相适应的组织协调能力，业务知识； 4. 在员工中具有较高的威信，具有管理、沟通、充分发挥员工工作积极性的能力；保 质保量的完成工作任务，能妥善的协调与相关部门的工作关系，工作具有开拓创新的能 力，对工作中出现的新问题具有较好的决策能力和突发事件的处理能力； 5. 具有优秀的道德品行，办事公道，团结员工，具有较强的事业心和责任感，执行 能力强，忠于职守，敬业爱岗。 七、 竞聘流程 1. 发布竞聘公告（ 月 日） 2. 报名（ 月 日— 日） 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到 人力行政部报名， 填写《职位申请表》、 3. 初步资格审查（ 月 日前） 竞聘领导小组负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查，合格者予以公示。审查合格 者需准备竞聘演讲 ppt 一份交人力行政部。PPT 演讲包含内容： 1） 自我介绍：包括自身职称、学历、工作经历；对自身能力的认识、对自身优缺 点的评价；对竞聘岗位的工作激情和动力等。 2） 如果竞聘成功，任职后对该职位有什么工作设想，如何开展工作等。 4. 竞聘面试（ 月 日） 1）竞聘演讲：人力行政部组织，竞聘者在竞聘会议上做限时 10-20 分钟的岗位竞聘 演讲； 2）面试：竞聘领导小组成员随机提问，着重考察竞聘人员对岗位的认识、工作设想、 工作目标以及逻辑思维能力等。（附件《竞聘人员评分标准》。 3）竞聘小组及参评成员对于竞聘人员的各项能力与日常表现进行综合评价，并对竞 聘人员现场的表现做以指导。 八、 综合考核( 月 日) 综合竞聘领导小组成员评分，成绩最高者聘用。其中竞聘领导小组组长评分占权重 30%，小组成员评分的平均分占权重 20%，直属部门负责人评分 30%，部门成员评分 20%。 九、 公示（ 月 日） 1. 经总经理批准后公布聘任结果，公示三天无异议者，按有关程序办理调岗手续。 2. 竞聘成功被确定为任职的员工需经过一个月的见习期，见习期满由直接上级评定 见习结果，符合岗位能力方可正式任职，薪资调整。若在见习期间，发现员工不能胜任， 则根据公司规定将员工退出到原来的工作岗位。 3. 未竞聘成功的员工公司将保留其竞聘的成绩，作为公司再竞聘时的备选资料或其 它岗位的优先选择人选。 员工内部竞聘申请表 填写日期： 竞聘岗位 姓 名 现任职务 所属部门 性 别 入职时间 所学专业 所在部门 当前职称 文化程度 个人 出生日期 岗位工龄 起止时间 所读院校 何种专业 获得学位或资格 起止时间 所在单位 所任职务 获得成绩或奖励 学习 培训 经历 个人 工作 经历 自我评价 综合叙述 职业规划 签名： 本部门 负责人 意见 签名： 竞聘人员评分表 评分 项目 工 作 能 或相关管理工作经验， 相关管理工作经验，全面 全面精通竞聘岗位相关 熟悉竞聘岗位相关工作 工作者； 者； （15-20 分） （10-14 分） （6-10 分） 全面具有岗位任职所要 全面具有岗位任职所要求 基本具有岗位任职所要求 能 求的各方面能力，各项 的各方面能力，部分能力 的各方面能力，部分能力 力 能力特征表现突出； 特征表现突出； 特征表现突出； （15-20 分） （12-14 分） （8-11 分） 式，全身心投入竞聘， 认同竞聘的上岗方式，对 基本认同竞聘，态度端 经 验 得分 具有一定行业专业技术或 具有多年行业专业技术或 与 验 总分 具有多年行业专业技术 力 经 评分标准 相关管理工作经验，基本 能独自承担竞聘岗位工 / 作，基本掌握岗位相关工 20 20 10 5 作者； 基本具有岗位任职要求的各方 面能力； （6-7 分） 深刻认同竞聘的上岗方 综 能正确看待竞聘，有上岗的强 合 态 快乐竞争，表现出对团 团队忠诚，热爱所竞聘岗 正，对团队和岗位工作忠 素 度 队极大的忠诚和对工作 位工作，有全局意识； 诚，有全局意识； （8-10 分） （5-7 分） （3-4 分） （1-2 分） 心 心理自信、积极和阳 心理比较自信，表现比较 心理有一定的自信，举止 基本不紧张，能基本表达，有 理 光，目光坚定，声音洪 积极和阳光，举止自若， 基本不紧张，言辞达意， 基本能对待压力的心理和控制 亮，举止自若，谈吐自 谈吐自如，有良好的对待 有一定的对待压力的心理 力； 如，有很强的对待压力 压力的心理和控制力； 和控制力； 质 烈愿望，有一定的全局意识； 的热爱，有全局意识； 的心理和控制力； （5 分） （4 分） 评分 项目 协 作 意 （3 分） （1-2 分） 评分标准 积极主动的联系、协助 对其它部门的活动能积极 各部门开展各项工作； 响应和配合 （3-6 分） 综 识 （7-10 分） 合 团 团队意识强烈；注重内 素 队 部管理、注重员工的思 团队意识强烈；注重内部 质 管 想引导及工作技能的提 管理、注重团队合作带 理 升、注重团队合作带 动； 能 动； 力 （7-10 分） 总分 响应速度慢，配合不积极 （1-2 分） 有团队意识，注重团队合 作，但不注重内部管理。 （3-6 分） （1-2 分） 位情形，分析判断能很 能较好的正确分析自身和 能基本正确分析、判断自 好的与岗位工作情形相 岗位情况； 身和岗位情况； （3-4 分） （1-2 分） 得分 10 10 5 10 能正确、深刻的分析、判 断自身优劣势，熟悉岗 竞 分 聘 析 演 结合，工作思路与实际 情况良好的结合； 讲 （5 分） 评 价 完 整 性 工作思路很好的涉及竞 聘岗位工作各个部分和 层面，全面，且重点突 出； 工作思路较好的涉及竞聘 岗位工作各个部分和层 面，比较全面； 工作思路基本涉及竞聘岗 位工作各个部分和层面； （7-10 分） （3-6 分） （1-2 分） 评分 项目 评分标准 总分 得分 对工作思路每个环节拟 竞 聘 演 订了详实、具体的可操 对工作思路主要环节拟订 对工作思路每个环节拟订 可 作性步骤和确保实施的 了详实、具体的可操作性 了详实、具体的可操作性 行 各项措施，对可预见的 步骤和确保实施的各项措 步骤和确保实施的各项措 性 问题找到根本原因并提 施； 施； （3-4 分） （1-2 分） 价 5 出了具体解决方案； 讲 评 （5 分） 演 讲 水 平 总分： 1、语言表达清楚准确，流畅自然。2、结构把握重点突出，层次清楚。3、演讲符合实际，有个人创意，表达富有特 色，综合效果好。 5 （0-5 分） 评审人签字： 综合评语：（关于日常表现、岗位能力、综合素质与竞聘演讲报告等方面） 被评人：
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湖南鼎盛置业公司绩效考核方案（PPT 56页）
绩效考核方案 湖南鼎盛置业投资有限公司 目录 序言 什么是绩效考核 公司为什么要做绩效考核 绩效考核对我们有怎样的帮助 怎样进行绩效考核 问题与解答 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有 效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上 的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是公司向一流的管理 水平迈进的重要一步 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬方案挂钩 1. 什么是绩效考核 绩效管理的定义 – 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可 等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公 司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥 自身潜能的管理概念 – 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高 组织整体绩效的手段 绩效考核管理体系 绩效管理体系的主要目标 – 评估过去的绩效 – 制定绩效改进方案 – 设定未来绩效目标 – 建议培训发展需要 – 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 – 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让 员工了解上司对他的看法 绩效管理的战略意义 绩效管理与公司战略的关系 – 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 – 监督、调整员工行为以确保既定战略目标 的实现 绩效管理模型 指标 沟通 目的 （教练） 酬报 评估 化 文 业 企 化 文 业 企 企业 文化 企 业 文 化 2. 我们为什么要做绩效考核 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目 标与传递压力，实现全员经营。 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 通过战略牵引，促进目标战略的顺利实施，提升核心 竞争力。 绩效目标的分类 • • 结果目标 行为目标 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 4. 怎样进行绩效考核 **** 公司的绩效考核体系 **** 公司的考核流程 绩效考核的考核方式 如何确定重要的考核指标（ KPI ） 考核指标的解释与说明 考核评分的流程与操作 绩效考核与绩效薪资 实例操作 考核中应注意的几点问题 4.1** 公司的考核体系 360 资质评估 总裁 内部客户 同事 同事 部门领导 自己 下属 内部客户 下属 4.1** 公司的绩效考核体系 指导思想 考核用途 考核对象 考核方式 4.1.1 指导思想 重视部门间的协作配合 加强公司层面团队建设的同时 强调各部门内员工主观能动性的发挥 绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创 造性、积极性 强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通， 通过沟通达成共识，从而达到改善和提高员 工、部门的工作绩效，改善和提高公司的工 作绩效，最终达到企业和员工共同成长的目 的。 4.1.2 考核用途 月度绩效考核是公司考核体系的基础 绩效工资 岗位调整 职位升迁 月 度 考 核 薪资定级 年终奖励 教育培训 年度考核 4.1.3 考核对象 公司执行总裁、总裁助理、各部门经理、主管及员工 总裁 总裁 执行总裁 执行总裁 总裁助理 总裁助理 预决算部 预决算部 经理 经理 施工主管 施工主管 水电主管 水电主管 工程技术员 工程技术员 技术开发部 技术开发部 预决算员 预决算员 项目管理部 项目管理部 经理 经理 技术主管 技术主管 项目管理部 项目管理部 副经理 副经理 总裁助理 总裁助理 人力行政部 人力行政部 经理 经理 市场部 市场部 经理 经理 销售主管 销售主管 销售内务 销售内务 计划主管 计划主管 拆迁审核员 拆迁审核员 人力资源主管 人力资源主管 销售员 销售员 报建主管 报建主管 财务部 财务部 经理 经理 销售外勤 销售外勤 策划主管 策划主管 行政主管 行政主管 系统管理员 系统管理员 成本会计 成本会计 出纳 出纳 文员 文员 司机 司机 策划员 策划员 财务部 财务部 副经理 副经理 现场收款员 现场收款员 按揭员 按揭员 招商主管 招商主管 招商员 招商员 预算管理员 预算管理员 4.1.4 考核方式 -1 二级考核模式 : * 一级考核：总经理办公会和部门经理会考核 确定部门系数。 * 二级考核：部门经理考核确定员工绩效分数 4.2 考核流程 各部门确定月度分解目标 时间控制点 汇总交至人力行政部 月度 25 日前 经理办公会讨论确定 月度 28 日前 部门领导与下属确定目标 月度 30 日前 过程控制 执行与实施 每周周报 月度工作汇总交人力行政部 月度 25 日前 经理办公会确认完成情况 月度 28 日前 部门领导确认下属目标完成 汇总交至人力行政部 月度 30 日前 薪资制作 4.3 考核方式 - 部门系数确定 业务考核 任务 1 权重 1 任务 2 权重 2 管理考核 执行力考核 10—15% 周边绩效考核 10—15% 任务 10 权重 10 权重合计 70% 预算管理 5% 5% 员工行为管理 5% 10% 主动性 2% 3% 响应时间 2% 3% 解决问题时间 2% 3% 信息及时反馈 2% 3% 服务质量 2% 3% 10% 10% 30% 40% 员工关系考核 60% 备注： 注明：执行总裁、总裁助理，工程管理部、预决算部、项目管理部、 市场部的考核权重分配 人力行政部、财务部的考核权重分配 4.3 考核方式—员工系数确定 被评价人： 岗位名称： 经理： 工作业绩 关键绩效 目标工作 1 权重 1 目标工作 2 权重 2 目标工作 10 权重 10 权重合计 总分： 考核面谈： 员工签字确认： 经理签字确认： 员工自我评价 80% 工作态度 部门意见 部门内合作 部门间合作 10% 10% 4.3 考核方式—绩效薪资的确定 员工的工资 © 的确定 部门系数 --n 员工绩效分数 --B 员工考核工资 --A 员工业绩报酬 --n 员工工资 --C 4.4 确定部门的工作目标 湖南 ** 置业投资发展有限公司 部门 月份工作计划 序号 任务名称 权重 关键时点 主要任务 承担人 工作流程上游 合作部门 工作流程下游 合作部门 备 注 要点： 1 、本表必须由部门负责人填写，部门负责人在填写本表时要与部门员工充分沟通。 2 、每月工作计划项数控制在 10 项之内。如果任务多，可以合并，次要或日常性工作 可以不列入。 3 、权重由部门负责人和分管副总充分沟通后确定。 4.4.1 如何确定部门目标 SMARTER 原则 • • • • • • • Specific 具体 Measurable 可测定 Attainable (Agreed) 可实现 Realistic (Relevant) 具有现实性 Time-based 期限明了 Exciting 具有挑战性的 Rivalry 具有竞赛性的 4.4.3 部门工作的总结 湖南 *** 置业投资发展有限公司 部门 月份工作总结 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 计划外任务 序 号 任务 名称 要点： 1 、各项任务必须直接从月初计划中导入，严禁任何修改 2 、任务状态栏填写任务的完成情况及原因 3 、计划外任务是该部门超额完成的工作，可以视其重要性予以适当加分 4.5.1 定义说明 --1 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 •键时点 •指任务完成过程 中的关键节点时间 •工作流程 上游合作部门 •指完成本项任务时，其 他必须提供协作的部门 •工作流程 下游合作部门 •指本项任务的完成是哪个部 门完成某项任务的直接前提 4.5.2 定义说明 --2 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 •任务状态 等级 定 义 分值 A 在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的 标准，且能够比较好推动公司业绩。 B 严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准， 100 且能够比较好推动部门工作。 C 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 80 D 偶有小的疏漏，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 60 E •工作中偶尔出现大的失误，或经常在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准。 20 120 预算的界定 4.5.3 考核指标说明—执行力 预算控制（ 5% ）： ---- 是否按照预算制度使用资金，是否有超预算的情况 标示 标 准 分值 A 严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支， 部门费用总额低于预算 20—30% 120 B 严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支， 部门费用总额低于预算 5—19% 100 C 能基本履行预算费用的控制，无预算超支，部门费用总额 与预算基本持平或低于预算 5% 80 D 基本能制定但不能完全履行预算计划，偶有超支现象，但 超支额度不超过预算的 5% 60 E 不能制定有效的预算计划，不能履行自己制定的预算计划， 费用多次超支，超支额度在预算的 5% 以上 0 4.5.3 考核指标说明—执行力 员工行为管理（ 5--10% ）： ---- 所辖部门的出勤率、违规事件数量 标示 标 准 分值 A 部门员工出勤率 100% ，严格遵守公司规章制度并严格履行 制度规定义务，没有任何违规行为 120 B 部门员工出勤率 98% 以上，严格遵守公司规章制度并严格 履行制度规定义务，没有任何违规行为 100 C 部门员工出勤率 90% 以上，遵守公司规章制度并履行制度 规定义务，违规行为不超过 1 次 80 D 部门员工出勤率 80% 以上，遵守公司规章制度并履行制度 规定义务，违规行为不超过 3 次 60 E 部门内部纪律松散，出勤率在 80% 以下，违规行为超过 3 次或有员工因违纪而受到记过以上处分的 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 主动性（ 2--3% ）： ---- 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 标示 标 准 分值 A 承担本部门义务，与相关部门协调关系主动，从不需要催 办，有时间就协助其他部门工作 120 B 承担本部门义务，与相关部门协调关系上基本主动，极少 需要催办（ 1 次以下） 100 C 承担本部门义务，与相关部门协调关系上比较主动，很少 需要催办（ 3 次以下） 80 D 较少主动承担本部门义务，经常等待催办（ 3 次以上） 60 E 从来不主动承担本部门义务，从不主动与相关部门协调， 总是等待催办 0 工作协调单 工作协调单 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 响应时间（ 2--3% ）： ---- 其他部门提出合理工作协助要求时，本部门人员是否积极配合 标示 标 准 分值 A 每次及时 120 B 基本及时 100 C 经常及时 80 D 偶尔及时 60 E 很不及时 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 解决问题时间（ 2--3% ）： ---- 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 标示 标 准 分值 A 远低于预期时间 120 B 在预期时间以内 100 C 基本在预期时间以内完成 80 D 偶尔会超过预期时间完成 60 E 在经过努力可以解决的情况下根本未解决 0 4.5.4 核指标说明—周边绩效 信息的及时反馈（ 2--3% ）： ---- 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求的部门 标示 标 准 分值 A 每次都能主动及时反馈 120 B 基本能够主动及时反馈 100 C 能够及时反馈，但缺乏主动性 80 D 反馈不够及时主动 60 E 反馈被动，不积极 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 服务质量（ 2--3% ）： ---- 其他部门对协助工作结果的满意度 标示 标 准 分值 A 被服务方非常满意 120 B 被服务方满意 100 C 被服务方基本满意 80 D 被服务方表示不太满意 60 E 被服务方不满意或者提出了投诉 0 4.5.5 考核指标说明—员工关系 员工关系考评（ 10% ）： ---- 其他部门对协助工作结果的满意度 标示 标 准 分值 A 部门内部合作共事，相互协作，充分发挥各自的优势，保 持卓越的团队工作氛围 120 B 部门内部合作共事，相互协作，保持优秀团对的工作氛围 100 C 同事间能够合作共事，相互支持，但缺乏团队意识 80 D 部门内部员工合作一般 60 E 部门内部员工合作观念淡漠，各自为政 0 4.6 绩效考核的评分流程 项 目 权 重 分 值 关键点 业绩考核 部门系数 管理考核 员工业绩 部门内合作 部门间合作 员工系数 4.6.1 业务考核评分流程 70—60% 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 工作计划 工作总结 部门领导 任务 状态 计划安排 讨论 决策 公司领导 确认 总裁 业绩等级 绩效 等级 4.6.2 执行力与员工关系考核评分流程 20—25% 部门 A 考核内容 执行力 权重 得分 预算控制情况 员工行为管理 员工关系 B 执行力 预算控制情况 员工行为管理 员工关系 管理计划 管理总结 部门领导 预算安排 讨论 决策 公司领导 确认 总裁 管理绩效 4.6.3 周边绩效考核评分流程 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 A B C D A B 相互打分 D 平均分值 C 经理办公会 服务质量 4.6.4 员工考核评分流程 员工 工作业绩 内部配合 外部配合 分值 A B C 工作计划 工作总结 工作计划 讨论 修订 部门领导 员 工 确认 工作绩效 4.7 考核薪资 绩效考核的结果如何转化为考核薪资呢 工 资 岗位津贴 部门系数 Dn 基本工资 考核人员 薪资 固定工资 考核工资 S 各人系数 Pn 考核人员 薪资 4.7.1 经理人员的薪资 岗位津贴 工 资 固定工资 考核工资 = 考核工资 x 部门系数 4.7.2 员工薪资的计算 岗位津贴 工 资 1 固定工资 考核工资 4.8 实例操作 A 部门： 经 理 4500+2000 副经理 主管 员工 3200+500 2000+500 1500+300 实例 -2 67 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 A B C D E 120 100 80 60 20 工作流程上 游合作部门 工作流程 下游合作 部门 任务 状态 绩效等级 1 XX 15% XX 完成 B 15 2 XX 15% XX 基完 C 12 3 XX 15% XX 完成 B 15 4 XX 15% XX 基完 C 12 5 XX 4% XX 未完 C 3.2 6 XX 6% XX 完成 B 6 7 XX 10% XX 完成 B 10 8 XX 10% XX 完成 B 10 9 XX 10% XX 未完 C 8 合 计 100% 96.2 实例 3 执行总裁： 部门 A 考核内容 执行力 18 19 执行力 得分 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 B 100 10% 10 员工关系 B 级定 员工关系 18 20 总裁助理： 部门 A 考核内容 执行力 执行力 得分 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 员工关系 B 级定 员工关系 18 18 实例 4 10 总裁助理： 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 A B C 10 D 经理 A ： 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 A B C D 10 实例 5 95 业务考核 管理考核 任务 1 权重 1 任务 2 权重 2 执行力考核 10% 周边绩效考核 10% 10 任务 10 权重 10 权重合计 70% 备注： 67 员工关系考核 预算管理 5% 员工行为管理 5% 主动性 2% 响应时间 2% 解决问题时间 2% 信息及时反馈 2% 服务质量 2% 10% 30% 18 实例 6 经 理 副经理 3150+1350*0.95+2000=6432.5 2240+960*0.95+500=3652 实例 7 工作业绩 关键绩效 目标工作 1 权重 1 目标工作 2 权重 2 目标工作 10 权重 10 员工自我评价 80% 权重合计 总分： 考核面谈： 员工签字确认： 经理签字确认： 主管 80 员工 110 工作态度 部门意见 部门内合作 部门间合作 10% 10% 实例 8 主管 员工 2000+500 1500+300 80 110 r0= （ 2000*0.3+1500*0.3 ） *0.95 80+2000/1500*110 r0*2000/1500*80 考核薪资 操作技巧 -- 一分钟经理 1. 2. 3. 4. 5. 双方达成一致的目标 目标应可观察、可衡量 单独定义和描述每一项目标 目标描述简明扼要，可一分钟读完 经常对照目标检查执行情况，每天至 少一次 操作技巧—一分钟赞美 找出他做对的事情 1. 2. 3. 4. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 马上赞美他们 明确地告诉他们做对了什么 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的 成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 操作技巧—一分钟批评 1. 2. 3. 4. 5. 6. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 马上批评 明确地告诉他们犯了什么错误 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他 们那一边的 7. 提醒他们，你对他们非常器重 8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9. 记住，批评结束，事情就算过去了 常见的考评错误 --1 Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） 1 2 5 3 4 “ 和我相似”效应 1 2 5 3 4 常见的考评错误 --2 对比错误 1 2 3 4 5 2 3 4 5 居中倾向 1 常见的考评错误 --3 过宽或过严倾向 5. 问题与解答 Q&A
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