03任资资格体系项目搭建计划表
任职资格体系项目 项目阶段 项目步骤 项目异动 项目启动会 职位分层与层级定义 职位分层与层级定义 能力标准构建 编制任职资格标准 任职资格标准设计 任职资格标准验证 任职资格标准修订 任职资格标准汇报 任职资格认证体系设计 认证体系征集意见 认证体系设计 任职资格认证培训 模拟认证 验收汇报 验收汇报与实施 实施与实施辅导 任职资格体系项目搭建计划表 具体工作内容 项目准备工作与沟通； 拟定项目计划和沟通相关工作安排； 成立双方项目小组，召开项目小组启动会； 收集公司相关资料。 高管访谈（总经理、各体系副总经理）； 各岗位序列的分层与层级定义。 标杆人物访谈（每级选择2-3名标杆人物）。 各岗位序列能力标准构建。 编制各岗位序列的任职资格标准； 编制任职资格管理制度。 各岗位序列的任职资格标准验证研讨会。 修订各岗位序列的任职资格标准与任职资格管理制度。 任职资格标准阶段成果汇报。 确认任职资格认证原则； 任资资格认证流程制度设计。 任职资格认证管理办法与操作手册征集意见。 任职资格认证培训（受训对象为人力资源部工作人员、评委、各部门经理 ）。 选择3-4名志愿者员工进行模拟认证（并请相关员工观摩），以检验任职 资格标准与认证流程的合理性，相应进行任职资格标准与认证制度的修订 ，同时宣传任资资格体系，锻炼队伍。 项目验收 项目结束后由公司组织实施，专家组进行后续辅导。 系项目搭建计划表 成果 / 公司事项 成立项目小组，提供资料。 时间安排 1周 各岗位序列的分层与层级定义。 安排访谈时间和地点 1周 安排访谈时间和地点 1周 / 1周 各岗位序列的能力模型； / 各岗位序列的任职资格标准； 各岗位序列的任职资格管理制度 组织相关人员参加，安排时间、地点。 。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 任资资格认证制度； 任职资格认证操作手册。 2周 1周 / 1周 组织汇报会。 1天 / 2周 向相关人员征集意见并反馈项目组 2周 组织培训 1周 组织认证，安排志愿者和评委，提前做好认证准备 4周 组织验收 1天 / 持续 /
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04某公司岗级通道图
管理通道 管理序列 研发序列 （M） （T） 负责组织经营与管理系统的高 效运行并对各项经营管理决策 的正确性承担直接责任 岗级 董事长 执行总裁/副董事长 副总裁 资深总监 总监 高级经理 经理 主管 开发类 P12 P11 P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 （O) 对产品和技术在行业中的先 参考岗位 进性和安全性承担直接责任 对产品品牌在市场上的认知度、美誉度以及 ，对产品在行业中的正常使 市场占有率和覆盖率承担直接责任 用承担直接责任 通用定位 管理类 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 专业通道 运营序列 测试类 产品类 运营类 设计类 市场拓展类 愿景领导者 领域发展领导者 领域权威 首席专家 资深专家 资深专员 专家 高级专员II 准专家 高级专员I 团队贡献者 专员 首席架构师 高级系统架构师/资 资深测试工程师 资深产品经 深研发工程师 理 系统架构师/高级研 高级测试工程师II 高级产品经 发工程师II 理 高级研发工程师I 高级测试工程师I 产品经理II 研发工程师II 测试工程师II 产品经理I 初步独立贡献者 初级专员 研发工程师I 测试工程师I 基础工作执行者 助理专员 助理研发工程师 助理测试工程师 产品专员 助理产品专 员 高级事务员 中级事务员 初级事务员 首席设计师 资深运营经 资深设计师 资深市场推广经理 理 /资深客户经理 高级运营经 高级设计师 高级市场推广经理 理 II /高级客户经理II 市场推广经理 运营经理 高级设计师I II/高级客户经理I 产品运营II 设计师II 市场推广经理I/客 户经理II 市场推广专员/客 产品运营I 设计师I 户经理I 助理产品运 助理设计师 市场推广助理 营 客服序列 职能序列 （C） （S） 回答客户疑 难咨询、处 理客户投诉 ，提升客户 服务满意度 客服类 运用某项专业知识提供某种支持或者服务，直接或者间 接地为组织创造价值 人力资源类 财务结算类 参考标准 风控合规类 本科毕业，10年以上工作经验 本科毕业，10年以上工作经验 业务领域能力达到行业领袖水平 引领业务/技术方向并有重要创新和突 破 业务领域能力达到行业领先水平 资深法务经理 本科毕业，8-10年工作经验 承担规划及技术方案创新的职责 高级法务经理 本科毕业，7-8年工作经验 承担业务技术规划的职责 法务经理 本科毕业，5-6年工作经验 承担综合职责，能指导他人工作 法务专员II 硕士毕业2-3年，本科毕业3-5年 能独立开展工作 法务专员I 硕士应届毕业，本科毕业2-3年 需要监督工作 本科应届毕业，专科毕业2-3年 需要辅导工作 本科毕业，10年以上工作经验 HR模块经理 经理助理 HR模块主管II 会计主管/高级结算II HR模块主管I/高级人 主办会计/高级结算I 力资源专员 会计II/结算专员 人力资源专员II II/高级出纳 会计I/结算专员I/出 人力资源专员I 纳II 人力资源助理 助理会计/出纳I 客服值班长/高级 客服 大专，3年以上客服经验 中级客服 大专，2年客服经验 初级客服 大学应届毕业，1-2年非客服经验
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04竞聘岗位任职资格描述
竞聘岗位任职资格描述 评价因素 岗 位 代 码 部门 1 2 3 职业背景 知识技能 综合素质 备注 岗位 教育背景 从业背景 专业知识 职称要求 岗位特性 历史业绩 采购总监 本科以上（如医药流通行业经验5年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验10年且具 3年以上医药流通行业经验，5年以上采购相 有3年以上经理岗位管理经验，学历不再作为 关工作经验其中2年以上经理级管理经验； 必要要求），国际贸易、经济管理、工商管 理等相关专业优先考虑； 精通并可以辅导员工进行ERP系统操作、商务 谈判技巧训练、主导过大型招标采购活动， 强的原则性，良好的廉洁自律意识，具备良 熟悉合同管理和供应商管理的相关制度管理 经济师、采购相关职称 好的分析、组织、协调、计划、示范能力， 要求和流程控制要点，具备和全国性厂商代 优先 重视团队培养与团队建设，有团队培养的成 表（总监级以上）业务沟通谈判的成功案例 功案例或有效的团队培养实施方案 ； 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养。 2 采购经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验8年且具有 2年以上医药流通行业经验，3年以上采购相 2年以上经理岗位管理经验，学历不再作为必 关工作经验其中2年以上经理级管理经验 要要求），国际贸易、经济管理、财会等相 关专业优先考虑 3、专业技能：精通并可以辅导员工进行ERP 系统操作、商务谈判技巧训练、主导过招标 采购活动，熟悉合同管理和供应商管理的相 关制度管理要求和流程控制要点，具备和全 国性厂商代表业务沟通谈判的成功案例； 较强的原则性，良好的廉洁自律意识，具备 良好的分析、组织、协调、计划、指导能力 ，重视团队培养与团队建设，有团队培养的 成功案例或有效的团队培养实施方案 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 3 财务副总监 中级及以上会计师、注 原则性强，为人正直，有责任心，工作认真 仔细，有较强的沟通协调能力、团队合作及 册会计师执业资格证 创新精神 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所分管成员积极团结，重视人员培养 善于沟通，具备较强的组织协调能力，文字 基础好；工作主动性强，热情高；工作严谨 细致、有责任意识；思路清晰，具有计划性 和条理性；执行力强；为人正直，团队合作 能力强 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 具备良好的沟通、组织、协调和管理能力以 及团队协作精神；为人正直诚实，工作态度 积极，责任心强 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 对质量管理体系有深度的了解，能及时解决 、处理各类质量问题；具有良好的技术分析 能力、沟通能力、团队合作能力，具备优秀 的抗压能力及高效的时间管理能力 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 良好的职业道德；较强的分析判断能力；较 强的组织、协调和沟通能力；有一定的领导 物流师等相关资格证书 和管理能力，能建立一支团结的队伍；善于 培训员工，并能不断的提高员工的业务知识 以及操作技能较强的计划管理及组织能力以 及良好的沟通协调处理应变能力 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 1 采购部 4 财务部 5 6 7 仓储部 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 有医药流通行业经验优先考虑，5年以上财务 熟练掌握专业知识，具备企业全面预算管理 经验；熟悉会计、审计、税收等相关法规； 中级及以上会计师 放宽至专科），财会类、金融类等相关专业 工作经验其中2年以上财务管理工作经验 熟练操作常用办公软件、金蝶EAS等财务软件 财务资信经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 5年以上财务管理工作经验，3年以上同岗位 放宽至专科），财会类、金融类等相关专业 工作经验 仓储经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验8年且具有 2年以上经理岗位管理经验，学历不再作为必 2年以上医药流通行业经验，3年以上仓储工 作经验其中2年以上经理级管理经验 要要求），物流、供应链、管理等相关专业 优先考虑 本科以上（如物流管理经验5年，可适当放宽 至专科；如物流管理经验10年且具有3年以上 物流调配中心总 经理岗位管理经验，学历不再作为必要要求 3年以上医药流通行业经验，5年以上物流相 监 关工作经验其中2年以上经理级管理经验 ），药学类、管理类、物流类相关专业优先 考虑 物流凋敝中 心 10 11 财务预算经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 质量管理部 质量管理部经理 放宽至专科），药学、医学、生物、化学等 2年以上医药流通行业经验，3年以上质量管 理工作经验其中2年以上经理级管理经验 相关专业 9 8 中级以上职称，熟悉会计、审计、税务、财 本科及以上学历，财务、金融、经济管理类 相关专业本科以上（如医药流通行业经验3年 有医药流通行业经验优先考虑，5年以上财务 务管理等相关法律法规及企业财务制度和流 程；出色的财务分析和资金管理能力，精通 ，可适当放宽至专科），财会类、金融类等 工作经验其中3年以上经理级管理经验 公司内部财务核算和控制体系；熟练操作常 相关专业 用办公软件、金蝶EAS等财务软件 信息部 采购相关职称优先 熟悉会计相关法律法规及企业财务制度和流 程；出色的财务分析能力熟练操作常用办公 软件、金蝶EAS等财务软件 中级及以上会计师 熟悉GSP质量管理规范流程，具备实操经验； 有过GSP质量体系培训经历，能全面负责体系 执业药师资格证 认证工作，可独立进行体系资料编制与审定 熟悉ERP系统和GSP规范；精通仓储管理业务 流程以及仓储管理业务知识；具备仓储存储 的专业知识以及存储方法；熟悉企业相关货 物的特性，并能针对特性提出相应的存储方 法；具备规划能力，能对企业货物进行合理 的储位规划 具备优秀的组织协调、规划能力、服务意识 精通ERP及物流信息管理系统并有成功实施的 中级物流师及以上相关 ，跨部门合作意识较强 ；优秀的数据统计与 案例经验 资格证书优先考虑 分析能力；能高效解决物流工作中出现的突 发事件 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 物流经理 本科以上（如有物流管理经验3年，可适当放 宽至专科；如物流管理经验5年且具有2年以 2年以上医药流通行业经验，3年以上物流工 上经理岗位管理经验，学历不再作为必要要 作经验其中2年以上经理级管理经验 求），药学类、管理类、物流类相关专业优 先考虑 熟悉ERP及物流信息管理系统并有实施经验 中级物流师及以上相关 备一定的组织协调、规划能力，较强的客户 服务意识；善于做数据统计并能分析总结； 资格证书优先考虑 能有效应对工作中出现的突发事件 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 调拨经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验5年且具有 2年以上医药流通行业经验，3年以上调拨业 2年以上经理岗位管理经验，学历不再作为必 务工作经验其中2年以上经理级管理经验 要要求），医药、物流等相关专业优先考虑 熟悉客户渠道流程、了解客户回款时间、采 购周期和结款方式，了解客户需求，建立通 畅渠道，保证客户合理库存，掌握产品的破 损及滞销情况，及时提供准确数据信息 执业药师资格证优先 较好的统筹计划能力，优秀的沟通协调能力 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 信息部经理 本科以上（如具有相关工作经验5年，可适当 放宽至专科），计算机、信息管理、软件开 2年以上医药流通行业经验，3年以上信息工 作经验其中2年以上经理级管理经验 发等相关专业 软件项目经理或系统集成项目经理资格证， 信息系统项目管理师， 思维清晰、具有较强的分析问题、解决问题 精通ORACLE或者SQL SERVER等大型主流数据 PMP，CCIE，OCP，OCM 以及快速学习能力，具有良好的团队合作精 库，对数据库编程有独到的见解和应用,熟悉 等优先考虑 神和沟通能力 ERP系统流程 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 有大中型会务组织实操经验，精通PPT课件制 本科以上（如具备相关工作经验3年，可适当 有医药流通行业经验优先考虑，3年以上行政 作，拥有较强的语言表达能力与专业的公文 工作经验其中2年以上经理级管理经验 写作能力；熟悉各类行政档案管理标准；熟 理等相关专业优先考虑 知商务应酬礼仪规范 12 综合办公室 综合办公室主任 放宽至专科），文秘、汉语言文学、行政管 13 海王百悦 开票大厅经理 本科以上（如具有行业经验或特别优秀者， 可适当放宽至专科；如医药流通行业经验8年 且具有2年以上经理岗位管理经验，学历不再 2年以上医药流通行业经验，3年以上销售工 作经验其中2年以上经理级管理经验 作为必要要求），药学、医学、管理等相关 专业优先考虑 较强的外联与公关能力及解决突发事件的能 力；良好的人际沟通与综合协调能力；较强 的工作计划、执行能力及团队建设能力，富 有责任心，办事高效，且有成本控制理念 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 善于解决客户疑问，有较强的数据分析和人 熟悉ERP系统，能熟练操作电脑；良好的客户 财务及管理类相关资格 际沟通能力，工作严谨细致、有责任意识； 关系维护能力 证书 思路清晰，对工作具有计划性和条理性；良 好的职业道理，团队合作能力强 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养
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03岗位任职资格标准
《 任职资格标准说明》 岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、 技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基 础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人 满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能 力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能 够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能 证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。 虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员 工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果 。 这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业 绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工 对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效 的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以 使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、 引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能 力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。 如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能 力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、 了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的 结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能，进而在一定范围内提高自己的收 入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训时，会以任职资格作为指引，也就是说， 员工的培训会紧密支持公司发展战略。 3、 指引公司的招聘工作； 在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效的避免招聘 的随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得只看能力，不重学历成为了 可能。 4、 建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。 在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的未来发展做适 当的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发 展需要的人才； 5、 提高了薪酬的合理性 通过建立能力库，引入资格管理，使得即使在相同的岗位上，由于员工能力、知识、态度的 差别，从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。 由于时间比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作，需要花费大量的 时间与精力对每一条，每一字做详细的定义与规划。深圳某知名公司为书写管理序列的任职资格， 1 《 任职资格标准说明》 花费了三年的时间还未完成。虽然工作量大，难度高，但是如果想成为一流企业，实现公司 100 亿 的销售目标。一定需要对公司所需要的能力库做出详细的定义，因为这是支持公司发展的基础，是 培训内容的基础，是建立合理、公平的薪酬体系的基础，是招募人才、培养人才、留住人才的基础。 公司应正确认识任职资格体系的构成及其作用，并在今后工作中灵活运用，有效完善 ****公 司的能力库。使任职资格有效支持整体战略。 一、知识要求： 1、 知识分为基本知识和专业知识，专业知识分管理序列、技术序列、销售业务序列专业知识。 1）基本知识：按学历分初中（含初中）以下、高中（中专技校）、大专、学士、硕士、博士。 一级：中专以下； 二级：大专以上； 三级：本科以上； 四级：硕士研究生以上。 2）专业知识：指从事某一个领域管理工作所需要的专门知识。根据****公司的特点具体有 (不同的发展阶段应有不同的侧重点)： A、管理序列专业知识 * 战略管理知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 了解战略管理的一般理论基础知识、概念。 掌握公司某个战略经营单位（SUB）的商务战略策划与管 理知识； 掌握公司某一个或几个商务战略下的操作战略（细分职能 战略）策划与管理知识，包括制造（生产、物流）、营销、 财务、研发、人力资源； 公司整体（包括全部 SUB）的战略策划与战略管理知识 （含战略分析、战略选择、战略实施）； 备注 五级 * 营销知识：营销知识包括:A 类：营销心理学、客户关系管理、客户管理、经销零售通路管理、 价格管理； B 类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理；C 类：推销与销售技巧； D 类：国际贸易。 级别 定义 备注 一级 了解以上内容中的任意一类以上基本概念。 二级 了解以上内容中的两类以上基本概念。 三级 了解以上内容中的两类以上基本概念，熟练掌握其中任意 一类操作运用原理。 四级 了解以上四类营销管理知识概念、熟悉掌握其中两类知识 的操作运用原理。 五级 了解以上四类营销管理知识，熟悉掌握其中三类知识的操 作运用原理。 六级 熟悉以上四类营销管理知识。 2 《 任职资格标准说明》 金融证券知识 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 了解基本的金融证券知识，了解基本原理和概念。 备注 掌握金融证券的基本运作与原理 精通金融证券的操作方法与操作细节 * 财务知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 备注 了解财务基础理论知识。 产品毛利率，本量利分析，应收账款周转率、销售费用的 构成，销售费用率，有关增值税的知识；产品成本的构 成，经济批量的计算，运输费的构成，合理库存的计算， 税务知识；无形资产的构成；标准成本、人均生产率、制造 费用的组成；财务管理学基本常识。 ：精通财务分析、预算知识 * 人力资源管理知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度。其 中包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、加薪、 工资、招聘流程、离职管理等基本人事管理的一般方法。 了解人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方 法。其中包括人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘管 理、工作分析设计、任职资格、培训规划、劳资管理以及相关 的劳动法律法规。 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一 个或几个子系统。其中包括：人力成本分析与绩效考核方 法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计 与管理、工作分析方法的设计；岗位价值评估方法的设 计；任职资格方法的设计。 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思 路建立 EHR 系统。其中包括人力资源战略规划；人力成本 分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培 训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的设计；岗位价 值评估方法的设计；任职资格方法的设计。 备注 五级 3 《 任职资格标准说明》 * 信息技术知识：基于公司所需的网络系统和应用软件系统的建设和实施，基于局域网或 WEB 的信息平台的建设； 级别 定义 备注 一级 了解信息技术载体的概念、一般使用方法； 二级 了解一般原理，能简单维护。 三级 四级 五级 深入了解机理与内在逻辑关系，能编程与设计信息技术平 台 * 技术知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 定义 了解公司产品的相关基础技术知识和基础概念。 了解公司主要产品的基础应用和制造技术原理。 了解公司主要产品的作用机理（分子结构），产品制造和 分析原理（技术类含生产技术、终端技术应用服务）；了 解产品分析原理（质检类）。 熟悉某一领域内主要产品的结构、作用、应用以及产业化转 变。如：某一产品的研发人员 熟悉两个以上领域的主要产品的构成、作用及应用机理； 能解决一个领域的技术难题。如：产品研发具体负责人。 熟悉整个行业的技术、产品的实质，指导解决重大技术难 题。如：技术总监、研发中心负责人。 备注 * ISO 知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定义 了解 ISO9000 的基本概念； 了解 ISO9000 的基本概念指导思想，原则； 精通一个子要素； 精通几个子要素； 熟悉 ISO 管理体系的原理与方法。精通全部管理要素。 备注 * 生产管理知识： 生产管理知识包括：A 类：生产安全、相关生产流程；B 类：生产计划、生产调度；C 类：现场 管理、生产工艺流程；D 类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E 类：工艺设备管理。 级别 定义 备注 一级 只需了解上述五类中的一类内容涉及的概念、内容与方法。 二级 熟悉五类中的两类内容涉及的概念、内容与方法。 三级 熟悉五类中的四类内容涉及的概念、内容与方法。 四级 熟悉 A、B、C、D、E 类内容涉及的概念、内容与方法并熟练运 用。 五级 * 物流知识：（采购、仓储保管、运输） 级别 定 义 备 注 4 《 任职资格标准说明》 一级 二级 三级 四级 五级 了解物流管理的基础概念、原理以及物流运作的基本知 识； 能够运用物流知识进行基本操作； 掌握物流分析与策划等管理知识； * 供应链知识： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定 义 备 注 了解供应链的基础概念、原理以及供应链的基本运作知 识； 掌握整体供应链的策划组织等管理知识。 * ERP (K/3)知识： 级别 一级 二级 三级 四级 定义 知道(K/3) 知识的概念，了解(K/3)的作用与用途，但不 会使用； 会使用(K/3)某一模块，但不知道原理； 会使用(K/3)多个模块，但不知道原理； 会所有(K/3)模块的使用，知道一些原理； 五级 知道原理、可以简单维护。 备注 * 法律知识： 级别 定义 一级 了解基本的法律常识 二级 掌握部门相关的专业法律知识； 三级 四级 精通工作所需的专业法律知识。 五级 * 技术经济知识：投资、融资、可行性分析。 级别 定义 一级 二级 熟悉一般项目的可性分析操作知识。如：广告、促销策划 三级 掌握中型项目的可行性分析操作知识；如 OEM、新产品上市 四级 精通大型项目可行性分析的操作知识。如投融资 五级 * 外语：专业外语知识是指工作中必要的外语知识。 级别 定义 一级 备注 备注 备注 5 《 任职资格标准说明》 二级 三级 四级 CET-4 CET-6，专业 4 级 专业 8 级以上 五级 B、技术序列专业知识 C、销售业务序列专业知识 3）公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目标、组织结构、规章制 度） 一级：熟悉员工手册； 二级：了解公司发展历史，部分产品知识、熟悉本岗位相关管理制度、流程； 三级：全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关管理制度、流程； 四级：熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 二、技能要求：指熟练运用各种方法合理配置资源解决某一特定问题的某一方面能力。包括：计划、 领导、沟通、创新、理解、决策。 1、 计划：计划是对所追求的目标以及有效的实现该目标的有效途径进行设计的一个连续的行为过程。 级别 定义 备注 一级 二级 三级 四级 能安排内部单项工作，有问题及时反馈。 能够系统地安排内部几个方面的工作计划。 能预先安排内部一个领域的工作计划，预先分配时间及其他资源。 能够有效地安排内部两个以上领域的工作计划。预先分配时间及其 他资源。 五级 能够全面地制定工作计划，预测准确，对过程进行全面有效的控 制。能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。 计划的工作步骤： Step1：估量机会（根据：市场、竞争、顾客需求、我们的优势、我们的弱点） Step2：确立目标（我们要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现） Step3：确定计划的前提条件（我们的计划在什么样的内外部环境下实施） Step4：拟定可供选择的方案（为了实现目标最有希望的备选方案是什么） Step5：根据目标比较备选方案（哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目 标） Step6：选择方案（选择我们要采取的行动方案） Step7：编制辅助计划（诸如：设备购买计划、材料采购计划、员工招聘计划与培训计划、新产品 6 《 任职资格标准说明》 开发计划） Step8：编制预算使计划数量化（形成如下预算：产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资 金支出） 计划的方法： ①、预测：a、调查法：（观察法、问卷法、访问法）；b、趋势预测法或时间序列分析法；c、数量 经济分析模型 ② 盈亏平衡分析 ③ 甘特图、金字塔图 ④ 滚动计划 ⑤ 作业计划（时间）网络图 a、 计划评审技术（PERT） b、 关键路径法（CPM） 2、决策：决策就是在特定的条件内在一些可能的备选方案中有意识地选择一个行动方案的活动过程。决策就是找出 要求制定决策的条件；寻找、拟定可供选择的行动方案，选择特定的行动方案。 级别 一级 定义 备注 很少提出自己的观点，通常听从他人的决定。 二级 三级 作决策时需借助他人的力量，通过协调决定。 能够对下属提出的建议进行决策，对自身范围内的工作做出决策， 能考虑决策所需要的一般因素。 四级 能对自己职责范围内的工作决策，并能对影响决策因素进行全面分 析。 五级 能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策较为准确。 决策条件： a、 确定型（可准确预测结果） b、 风险型（信息不充分，不足以回答所有问题，必须进行概率估计。概率估计分客观概率与 主观概率） c、 不确定型（无法估计备选方案或结果的概率） 决策步骤 Step1：鉴别问题和定义问题（区分问题的症状与问题的真实；通过定义问题，可以确定问题 的范围，可以确定一系列的可实现的目标） Step2：分析问题（收集实际资料，按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等进行归类 是有用的；理解和解释这些信息；说明要解决的真实问题是什么） Step3：拟定可供选择的方案（创造性的过程，头脑风暴法、集思广义法） Step4：评价备选方案（对可应用性和有效性进行检验，可用如下标准：每个方案涉及的风险； 可以利用的时间和需要的时间；可利用的设施和资源以及费用效益分析，局限性与优点设 计方案表） Step5：选择最佳方案（选择考虑的因素：经验、直觉、他人的建议、实验） Step6：执行方案（设计所选方案的实施方法，预见抵制、深度参与、行使领导权力） Step7：检查方案的有效性（PDCA） 决策方法： 边际分析法 排队论 线性规划 7 《 任职资格标准说明》 博奕论 模拟技术 决策数法 德尔菲法 3、沟通：是指通过口头、书面或其他形式的媒体和方式把信息、观念和想法传递给别人的过程。 级别 一级 定义 备注 能够为工作事项进行联系或相互简单交流。 二级 能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通时能够抓住重点， 让别人易于理解。 三级 能够进行较为深入的交流，有一定的影响力，书面沟通时文法规 范，表达清晰。 四级 沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时有较强的 感染力。 五级 沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召 力。 沟通的类别与方法：正式沟通、非正式沟通、团体间沟通、人际沟通、上向沟通、下向沟通、横向沟通等 方法。 沟通障碍：物理距离、曲解、语义、层次不一、缺乏信任、不可接近性、职责不明确、个性不相容、拒绝 倾听、没有利用恰当的媒介、沟通缺口、方向迷失、信息负载过重。 4、理解：对事物或别人思想的把握程度。 级别 定义 一级 能够对工作指示、目标有较准确的把握。 二级 三级 对简单事物本身有较客观的认识，能够抓住问题的主要方面。 对一般事物本身有较客观的分析，能够抓住问题关键，并形成初步 解决思路；能够比较清晰的把握别人的思想。 对复杂事物进行较全面、客观的分析，能够提出较具体的解决方 案；能够比较准确的把握别人的思想。 能够对复杂事物做出全面客观的分析，能够提出切合实际的解决方 案；能够明晰准确把握别人思想。 四级 五级 5、领导：组织、协调内部关系，指导他人完成目标任务。 级别 定义 一级 根据常规性的工作，进行分配指导，完成较简单的目标任务。 二级 三级 四级 五级 组织一个方面的团队，协调内部关系，完成工作目标。 组织一个领域的团队，协调内外部关系，完成较复杂的工作目标。 组织跨领域的团队，协调各方面的关系，完成复杂的工作目标。 运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目标。 6、创新：能够运用新的思想、方法解决问题。 级别 定义 备注 备注 备注 8 《 任职资格标准说明》 一级 按程序制度解决，基本上不需创新。 二级 三级 四级 五级 在政策规定范围内灵活解决。 在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法。 需要进行预测分析，寻求较系统的解决方法。 需要进行风险性决策来解决整体问题。 三、价值观要求：团队精神、责任感、服务意识、进取心。 . 1、团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同的认知。 通过绩效证据反映。 级别 定义 备注 一级 二级 三级 四级 五级 能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会 考虑团队目标与利益。 尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好 的合作精神，态度端正，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突 时，总是以团队为先。 经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标与利益与个人 目标与利益冲突时，总是以团队为先。 能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意 识，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为 先。 能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其它 团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标与利益与个人目标与 利益冲突时，绝对以团队为先。 . 2、责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识。 级别 定义 一级 根据一般职责要求，基本完成工作目标。 二级 三级 四级 五级 依据工作标准来完成工作目标。 严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性。 对工作标准进行审视，能够提出改善意见。 能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案。 3、服务意识： 级别 定义 一级 根据工作职责提供必要的服务。 二级 三级 四级 五级 关注内外部顾客的需求，提升服务质量。 以内外部顾客需求为导向，主动提供服务。 以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法。 以顾客利益为中心，全面建设服务氛围。 备注 备注 9 《 任职资格标准说明》 4、进取心： 级别 一级 定义 备注 按照工作职责要求，自觉主动地完成工作任务。 二级 三级 四级 具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距 具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重创新。 具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识，为自己树 立更高的目标。 五级 具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的 目标奋进。 四、工作经验要求：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识。 1、 职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限） 2、 行业经验（从业过与本公司同行业的工作年限） 一级 二级 三级 四级 五级 无需经验 1 年以内 1~3 年 3~5 年 5 年以上 经验证据：从事过该岗位或者该行业从事过该工作和取得绩效的证明 10 《 任职资格标准说明》 五、任职资格评价表 重要性分为三级：绝对必要 3 分；必要 2 分；一般 1 分 标准分值=需求级别×重要性；实际分值=实际级别×重要性 部 门 岗位 需求级别 编 号 内 001 战略管理知识 002 营销知识 003 金融证券知识 004 财务知识 005 人力资源管理知识 006 信息技术知识 007 技术知识 008 ISO 知识 009 生产管理知识 010 物流知识 011 供应链知识 012 ERP (K/3)知识 013 法律知识 014 技术经济知识 015 外语 021 计划 022 决策 023 沟通 024 理解 025 领导 026 创新 031 团队精神 032 责任感 033 服务意识 034 进取心 姓名 重要性 标准 分值 容 一 二 三 四 五 1 级 级 级 级 级 分 评分人签名 2 分 3 分 标准分 合计 个人实际知识、技 能 一 二 三 四 五 级 级 级 级 级 实际 得分 实际分合计 11 《 任职资格标准说明》 12
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06IT类任职资格标准
编号： 某上市公司 制度文件 版号：V1.0 某上市公司 任职资格标准 职类：IT 类（技术研发族） 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 IT 类任职资格标准文件 目录 第一部分 概述....................................................................................................................................................3 第二部分 层级定义和基本条件........................................................................................................................4 一、层级定义........................................................................................................................................4 二、基本条件........................................................................................................................................4 第三部分 标准核心模型....................................................................................................................................6 第四部分 标准核心部分描述............................................................................................................................8 一、专业贡献........................................................................................................................................8 二、关键责任........................................................................................................................................9 三、知识标准......................................................................................................................................15 四、技能标准......................................................................................................................................16 五、素质标准......................................................................................................................................19 第五部分 附 则................................................................................................................................................ 21 2 / 21 IT 类任职资格标准文件 IT 类（技术研发族）任职资格标准 第一部分 概述 一、标准名称 IT 类任职资格标准。 二、标准定义 IT 类任职资格标准是指从事软件、网页、程序设计，网络管理，硬件维护等工作内容的职位胜 任要求。 三、标准适用范围 从事 IT 类工作的人员。 四、标准级别 本标准共设四个级别，分别为：IT 一级、IT 二级、IT 三级、IT 四级。 五、标准的结构 本标准包括层级定义、基本条件、专业贡献、关键责任、知识标准、技能标准、素质标准。 3 / 21 IT 类任职资格标准文件 第二部分 层级定义和基本条件 一、层级定义 层级定义即关于各级别可承担角色的描述，包括工作所要求的知识、技能或经验；解决问题的 难度、复杂性、熟练程度；应承担的责任、专业领域的影响；指导与培养等。 级别 参考职位 层级定义 IT 一级 具有 IT 方面的基础专业知识，并具备初步的设备维护 IT 类一级工 或程序设计能力；在指导下，按照流程规范完成 IT 技术程 程师 序性工作；在二级及以上工程师指导下解决工作过程中一般 问题，按计划要求完成任务。 IT 二级 具有 IT 某一领域较为全面、系统的知识，并熟练掌握其 专业范围内的基本技能；独立承担 IT 某一领域程序性的工 IT 类二级工 作，可创造性的完成一些模块性工作；在三级及以上工程师 程师 指导下解决工作过程中的一般难题，按时完成任务；具有培 养、辅导新员工，担任新员工导师的能力与责任。 IT 三级 具有 IT 某一领域全面、系统的知识，熟练掌握工作相关 领域常规技能，并有较为丰富的系统设计、测试及调试实践 IT 类三级工 经验；能够作为负责人主持开展本领域工作；在高级别工程 程师 师的指导下可解决关键技术问题，承担主要技术责任；注重 经验与技术的总结和重复利用；可以指导和培养二级及以下 工程师。 IT 四级 熟悉相关领域大多数专业知识，精通其专业领域内各项 知识和技能；承担公司信息技术系统的设计和建设的战略 IT 类四级工 性、前瞻性工作；对其专业范围内的业务流程有全面的理 程师 解，能发现并解决较深层次的问题；能对公司 IT 相关重大 业务决策产生影响，是公司内 IT 领域带头人；可以指导和 培养三级及以下工程师。 二、基本条件 基本条件包括以下内容：关于学历、工作经验的要求，及某方面特殊经验的要求；关于绩效的 要求；其他相关要求。 级别 经验 要求 IT一级 IT二级 IT三级 IT四级 通过试用期转正考 本科学历，取得IT 本科学历，取得IT 本科学历，取得IT 评后 工程师一级资格 工程师二级资格 工程师三级资格 4 / 21 IT 类任职资格标准文件 后，继续从事本专 后，继续从事本专 后，继续从事本专 业工作2年 业工作3年 业工作4年 绩效 要求 其他 要求 —— 上一年度综合绩效 等级在良好及以 上一年度综合绩效 上；任 IT 工程师 等级在良好及以上 二级期间年度考核 在良好两次及以上 上一年度综合绩效 等级在良好及以 上；任 IT 工程师 三级期间年度考核 在良好两次及以上 没有发生通报批评、记过及其他重大违纪事件 注：上述“经验要求”中，若学历是硕士研究生及以上，则专业工作年限要求在上述标准上 再减一年；若学历是专科及以下，则专业工作年限要求在上述标准上再加一年。 5 / 21 IT 类任职资格标准文件 第三部分 标准核心模型 IT 类任职资格标准模型 级别 核心内容 专 业 贡 献 关 键 责 任 专业 成果 团队 成长 贡献 关键 任务 IT一级 工作案例 IT二级 IT三级 IT四级 详见 IT 类专业成果要求分级说明 举证 开发课程 举证 详见 IT 类团队成长贡献分级说明 人才培养 举证 行为标准 详见 IT 类关键责任分级说明 答辩 公司知识 知识标准 答辩 详见 IT 类知识标准分级说明 岗位知识 答辩 专业基础知识 技 能 标 准 答辩 网络管理能力 1级 2级 3级 4级 答辩 程序设计能力 1级 2级 3级 4级 答辩 1级 2级 3级 4级 答辩 1级 2级 3级 4级 答辩 项目管理能力 1级 2级 3级 4级 答辩 逻辑分析能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 计划管理能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 1级 2级 3级 3级 360 度评估 执行力 2级 3级 4级 5级 360 度评估 系统思考能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 责任心 2级 2级 3级 3级 360 度评估 敬业精神 1级 2级 3级 3级 360 度评估 专业 数据库的开发能力 技能 ABAP 报表开发能 力 通用 问题发现与解决能 技能 力 素质标准 认证方法 6 / 21 IT 类任职资格标准文件 成本意识 1级 2级 3级 3级 360 度评估 风险防范意识 1级 2级 3级 3级 360 度评估 全局观念 2级 2级 3级 3级 360 度评估 7 / 21 IT 类任职资格标准文件 第四部分 标准核心部分描述 一、专业贡献 任职资格等级 专业 成果 专 业 贡 献 团队 成长 贡献 工作 案例 开发 课程 人才 培养 IT一级 —— —— —— IT二级 IT三级 IT四级 —— 独立负责专业工作案例不少于 6 个（工作案例可指：IT 项目实 施、制度制定或修订、流程制定 或修订等） 独立负责专业工 作案例不少于 8 个 —— 至少开发1门公司级培训课程， 提供专业培训累计12课时以上 至少开发1门公司 级培训课程，提 供专业培训累计 16课时以上 —— 培养1名二级IT工程师（通过认 证） 培养1名三级IT工 程师（通过认 证） 工作案例说明： 1、IT项目实施：指IT项目经过可行性分析、技术评估、方案拟定、项目过程管理、项目验收等环 节，并对活动进行了总结，提出存在的问题及改善建议，形成工作案例进行保存。 2、制度制定或修订：指对与岗位工作相关的制度，经过调查、分析、起草、讨论、反复修改、会签、 审定、修订、执行等环节形成的最终制度。 3、流程制定或修订：指与岗位工作相关的流程（有文字记录），经过工作实践，发现存在的问 题，经过优化和改善，形成文字或图形，应用于工作实践；或与岗位工作相关工作事项，没有形 成标准化流程，经过工作实践，形成标准化操作，并形成文字或图形记录，并应用于实践。 8 / 21 IT 类任职资格标准文件 二、关键责任 IT一级关键责任： 关键 责任 关键任务 信息收集 信息 系统 规划 IT一级行为标准 在他人的指导下，能按照要求进行信息的调查，并形成详细记录。 方案制定 —— 方案审核 —— 项目 管理 项目管理 1.能够进行简单的系统设计，明确设计步骤、关键点及步骤，形成设 计方案，准备工具，并按方案进行设计，详细记录设计相关数据、过 程与结果； 2.能够进行简单系统测试与调试，明确测试（调试）步骤、形成测试 （调试）方案，准备工具，并按方案进行测试（调试），详细记录测 试（调试）相关数据、过程与结果； 3；能够按照要求组织工程施工，协调关系部门的工作配合及资源调 配，对过程中的问题进行解决及反馈，按照要求对形成的文档进行归 类。 流程 与IT 管理 流程与IT管理 —— 技术支持 能独立负责终端用户1个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能独立负责SAP系统用户账号及权限管理。 数据库管理 能独立负责业务模块数据库表的数据管理。 SAP 系 统应 用 系统 应用 报表与二次开发 能独立通过ABAP开发单据打印表单。 业务需求管理 能对业务单元类的业务需求进行有效收集，并结合IT技术制定系统实 现方案，并通过系统进行需求进行IT化实现。 技术支持 能独立负责部门级业务应用系统或(OA、MES、PLM、SRM、CRM应用系统中 的其中一个模块）使用技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指 引。 系统管理 能独立负责部门级业务应用系统的系统管理、系统部署。 数据库管理 报表与二次开发 能独立负责部门级业务应用的数据管理、备份、归档、日志、表空间管 理。 能独立完成部门级业务应用系统的报表及业务需求二次开发。 9 / 21 IT 类任职资格标准文件 基础 设施 运维 人才 培养 业务需求管理 能对业务单元类的业务需求进行有效收集，并结合IT技术制定系统实 现方案，并通过系统进行需求进行IT化实现。 设施管理 能够按规范检查系统运行环境、系统运行日志、系统性能、安全记录、 系统资源使用情况等，定期归档与清理系统过期日志，对反馈的信息 进行分析，保障系统的正常运行。 设施维护 熟练掌握并能够独立开展公司电脑、打印机、复印机等外设、网络等硬 件的维护工作。 网络管理 能独立完成桌面级的网络设置、配置、网络故障排除。 数据管理 能独立完成桌面级数据管理、服务器数据权限设置。 系统管理 能在高一级工程师指导下对服务器系统进行WINDOWS系统服务器搭建、 配置。 人才培养 —— IT二级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 项目 管理 流程 与IT 管理 SAP 系 统应 关键任务 IT二级行为标准 信息收集 能够理解一般项目需求，对需求进行客观性分析，并作出需求分析报告。 方案制定 1.具备拟定一般项目实施方案，并组织相关人员对方案进行讨论优 化，形成项目申报书； 2.能够承担拟定工作范围内某一模块的规划制定工作。 方案审核 —— 项目管理 1.能够承担一般项目的立项和实施工作，掌握行业相关系统架构技术 的优缺点，能有效评估其稳定性和安全性，完整性，并结合公司业务 需求现状提出立项建议； 2.能够承担一般项目安全体系建设，按要求监控项目实施过程，监督 系统设计和建设，以确保符合系统安全体系； 3.能够进行一般项目系统测试与调试，明确测试（调试）步骤、关键 点及步骤，形成测试（调试）方案； 4.能够组织一般项目的施工，能有效监控项目开展的进度，协调关系 部门的工作配合及资源调配，对过程中产生的问题及时解决。 流程与IT管理 能够对各部门提交的流程进行分析，从IT技术角度提供咨询，分析实 现电子流程化的有效性，并提出修改意见，通过IT技术手段支持各业 务流程的执行，并及时进行有效优。 技术支持 能独立负责终端用户2个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 10 / 21 IT 类任职资格标准文件 系统管理 数据库管理 用 系统 应用 基础 设施 运维 人才 培养 报表与二次开发 能独立负责2个模块系统后台配置。 能独立对数据库的备份、归档、日志、表空间管理。 能通过ABAP开发多表数据取数报表。 业务需求管理 能对复杂业务需求进行需求分析，并结合IT技术制定系统实现方案， 并通过系统进行需求进行IT化实现。 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统50% 模块范围使用技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指引。 系统管理 能单独对1个应用系统系统管理、后台配置。 数据库管理 能独立对负责应用系统数据库备份、归档、日志、表空间管理。 报表与二次开发 能对负责的应用模块能业务需求进行报表开发及业务需求二次开发。 业务需求管理 能对复杂业务需求进行需求分析，并结合IT技术制定系统实现方案， 并通过系统进行需求进行IT化实现。 设施管理 1.能够理解一般项目资源配置需求，评估资源配置方案的合理性，并 作出评估报告； 2.能根据规划，明确资源需求，分析现有资源是否满足需求，对资源 进行合理配置，对资源使用进行有效监控与管理。 设施维护 能对一般故障进行有效处理，及时排除，无法排除的及时提交给相关 人员处理，并协调配合解决，对故障现象、产生原因、分析过程、处理 方法做好详细记录。 网络管理 能独立完成部门级网络环境搭建、二级交换机配置、防火墙设 备、VPN、AC设备、无线网络设备设置、故障排除。 数据管理 能完成服务器级数据库管理、数据备份、空间管理。 系统管理 能独立对服务器系统进行搭建、配置、性能监测。 人才培养 1.参与低级别IT工程师师的培养工作； 2.参与低级别IT工程师师的晋升与考核评定。 IT三级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 关键任务 IT三级行为标准 信息收集 能够理解复杂项目需求，对需求进行客观性分析，并作出需求分析报 告。 方案制定 1.具备拟定复杂项目实施方案，并组织相关人员对方案进行讨论优 化，形成项目申报书； 2.能够根据制造业IT应用成功范例，并结合公司发展发展规划，业务 模式，拟定总体IT规划。 11 / 21 IT 类任职资格标准文件 方案审核 1.能够针对企业目前存在的问题，并结合IT应用效果分析，投资预算 等，进行项目可行性分析，做出结论性意见； 2.能够站在企业发展的角度，对技术平台发展进行展望，选择经济可 扩展的技术平台； 3.能够根据公司IT架构，从项目兼容性、数据集成、匹配度等确定项目 总架构。 项目 管理 项目管理 1.能够承担复杂项目的立项和实施工作，掌握行业相关系统架构技术 的优缺点，能有效评估其稳定性和安全性，完整性，并结合公司业务 需求现状提出立项建议； 2.能够对用户需求进行准确定位，并按要求组织技术实现； 3.能够承担复杂项目安全体系建设； 4.能够审核项目集成方案，对选择的技术及产品进行评估。 流程 与IT 管理 流程与IT管理 能够对复杂的的业务流程进行分析，并从IT技术角度提供咨询、提出 优化和改进意见，通过IT技术手段协助监督各业务流程的执行，并进 行有效优化。 技术支持 能独立负责终端用户3个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能独立负责SAP 系统的维护、系统配置、用户账号及权限管理。 SAP 系 统应 用 系统 应用 基础 设施 运维 数据库管理 报表与二次开发 能独立对ERP数据库的备份、归档、日志、表空间、性能、安全管理。 能通过ABAP开发复杂性数据取数报表，开发读取性数据外部接口。 业务需求管理 对ERP需求（包括接口类）项目提出立项建议、并参与可行性分析、技 术评估和方案拟定，实施方案，包括推广、风险控制等。 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统全 模块的使用全面的技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指引。 系统管理 能单独对1个应用系统系统管理、后台配置、系统部署。 数据库管理 能独立对应用系统数据库的备份、归档、日志、表空间、性能、安全管 理。 报表与二次开发 能对负责的应用系统业务需求进行报表开发及业务需求二次开发，且 能在业务应用平台上根据业务需求开发全新应用功能开发。 业务需求管理 对应用系统需求（包括接口类）项目提出立项建议、并参与可行性分 析、技术评估和方案拟定；实施方案，包括推广、风险控制。 设施管理 1.能对硬件资源、操作资源、服务器软件、平台及程序等进行性能的优 化与调整，使之能达到使用要求； 2.能够理解复杂项目资源配置需求，评估资源配置方案的合理性，并 作出评估报告； 3.能根据规划，明确资源需求，分析现有资源是否满足需求，对资源 进行合理配置，对资源使用进行有效监控与管理。 设施维护 1.能对复杂故障进行有效处理，及时排除； 12 / 21 IT 类任职资格标准文件 2.能够分析设施设备故障，能从管理上制定方案优化设备管理，有效 控制设备使用效率。 人才 培养 网络管理 能独立完成核心交换机、防火墙、AC、VPN、网线网络系统搭建、配置、管 理、性能监控分析。 数据管理 能完成数据数据存储、数据备份、数据安全配置，数据存储性能分析。 系统管理 能独立对服务器系统、服务器应用系统部署、对云存储、虚拟化平台搭 建、配置、管理、性能监控测。 人才培养 1.参与低级别IT工程师师的培养工作； 2.参与IT工程师技术方面课程开发并实施； 3.参与低级别IT工程师师的晋升与考核评定。 IT四级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 项目 管理 流程 与IT 管理 SAP 系 统应 用 关键任务 IT四级行为标准 信息收集 —— 方案制定 能够紧跟IT行业发展趋势，对行业企业IT应用的典型案例进行持续跟 踪和学习，将流程分析与优化与IT规划紧密结合，进行流程优化和组 织设计，规划未来信息系统蓝图、实施计划和运营维护策略；准确把 握企业发展节奏，推动管理调整和变革，积极推动IT应用建设的不断 的进步和升级。 方案审核 能够对项目可行性分析报告在框架、内容、原则及建设性意见等方面存 在的问题及不足，进行指导并修订。 项目管理 能够根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接 成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥 整体效益，以达到整体性能最优。 流程与IT管理 能够根据IT行业发展并结合公司发展现状，不断调整业务单元职能和 各层面的流程，将IT建设与流程梳理和改进有机结合，优化和改进现 有运作方式和流程，提升管理素质。 技术支持 能独立负责终端用户4个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能根据业务需求制定应用系统服务器部署方案。 数据库管理 报表与二次开发 业务需求管理 能根据系统需求规划数据库存储方案，对现有数据库性能分析制定数 据库优化方案。 能通过ABAP开发复杂性数据取数报表，对外接口性数据读写程序开 发，系统功能增强型开发，程序功能性开发。 能站在企业全局角度，对ERP系统业务规划、ERP系统应用状况分 13 / 21 IT 类任职资格标准文件 析、ERP系统持续有效优化、ERP系统与系统集成方案。 系统 应用 基础 设施 运维 人才 培养 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统完 全模块的使用全面的技术支持和技术处理，同时能对其它业务应用系 统处理一般性技术支持。 系统管理 了解掌握前沿技术，能根据业务需求制定应用系统服务器部署方案。 数据库管理 能根据系统需求规划数据库存储方案，对现有数据库性能分析制定数 据库优化方案。 报表与二次开发 能站在企业角度、对开发平台、大数据分析进行规划；能有效整合各系 统数据；提供决策性分析数据。 业务需求管理 能站在企业全局角度，对IT系统业务规划、IT系统应用状况分析、IT系 统持续有效优化、IT系统与系统集成方案。 设施管理 —— 设施维护 —— 网络管理 能对整体网络状况进行性能分析、掌握前沿网络及网络安全技术、制定 网络优化方案、搭建企业机网络架构。 数据管理 掌握前沿数据存储、数据备份、数据安全技术、搭建企业数据存储安全 方案。 系统管理 掌握主流服务器系系统、云平台、网络存储、虚拟化技术，规划企业机 服务器平台。 人才培养 1.负责IT领域人才梯队的建设工作； 2.参与低级别IT工程师的培养工作； 2.负责IT领域课程体系的搭建工作； 3.参与低级别IT工程师的晋升与考核评定。 关键责任认证说明： IT工程师认证分为三类岗位进行关键责任认证，分为SAP系统应用、系统应用和基础设施运维， 每类岗位认证从一级到四级认证相对应模块内容，其中信息系统规划、项目管理、流程与IT管理和 人才培养模块每个岗位每个层级都要进行相对应认证。 14 / 21 IT 类任职资格标准文件 三、知识标准 IT类任职资格标准共包含3项必备知识：公司知识、岗位知识、专业技术知识。各项 知识标准描述如下： 标准构成要素 知 识 标 准 IT 工 程 师 系 统 分 析 师 知识内容 IT 一级 IT 二级 IT 三级 公司知识 公司知识（包括公司简介、组织结 构、文化等） 记忆理解 记忆理解 记忆理解 岗位知识 岗位手册 记忆理解 记忆理解 记忆理解 计算机组成 与系统结构 存储体系结构、总线和输入输出系 统。 记忆理解 熟练运用 创新应用 计算机网络 安全技术 计算机网络的物理安全、信息加密与 PKI 技术、防火墙技术、入侵检测技 术、访问控制技术、操作系统与数据 库安全技术、网络安全检测与评估技 术、计算机病毒与恶意代码防范技 术、数据备份技术以及网络安全。 记忆理解 熟练运用 创新应用 存储技术 数据存储环境与应用、RAID 技术与应 用、网络连接存储技术的应用、存储 区域网络技术与应用、主机系统高可 用技术与应用、数据备份技术与应 用、存储安全与管理、数据容灾与应 用。 记忆理解 熟练运用 创新应用 软件开发方 法 软件体系结构、面向对象程序开发、 记忆理解 模块化程序设计，程序的跟踪调试。 熟练运用 创新应用 数据结构与 数据库系统 数据库系统，数据库的查询与数据 计算。 记忆理解 熟练运用 创新应用 数据科学与 大数据分析 认识大数据、大数据挖掘、高级分析 技术与工具。 记忆理解 熟练运用 创新应用 注： 1.记忆理解：仅仅掌握一般性、概念性的知识，或者具备在有协助情况下的运作能力，知识是经过 实践的（知道是什么）。 2.熟练运用：有效的、丰富的，并且经过反复实践积累的知识与经验，可以独立、成功完成大多数任 务（实践过，知道为什么）。 3.创新应用：触类旁通，全面广博的知识和正确的评判能力，能领导他人成功运作，被他人当作老 师，能够总结出有用的改进意见。 4.对于IT四级不做知识方面的要求。 15 / 21 IT 类任职资格标准文件 四、技能标准 （一）专业技能 IT类任职资格标准共包含5项专业技能：程序设计能力、网络管理能力、数据库的开发能力 、 ABAP报表开发能力、项目管理能力： 技能名称 技能定义 程序设计能力 网络管理能力是指对硬件、软件和人力的使用、综合与协调，以便对网络资源进 行监视、测试、配置、分析、评价和控制，以合理的价格满足网络需求的能力。 网络管理能力 程序设计能力是指在软件构造活动中，给出解决特定问题程序的过程的能力。 数据库的开发 能力 数据库的开发能力是指利用数据库命令，方法，存储过程，编写对数据的定值 维护，操作，删除，比对等一些动作的能力。 ABAP 报表开发 能力 ABAP 报表开发能力是指开发基础、基础语法、模块化设计、数据库设计、字典库 对象、报表设计、屏幕设计、面向对象编程、SMART FORMS 的能力。 项目管理能力 指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限 定条件下，实现或超过设定的需求和期望的能力。 技能等级 熟练程度 经验要求 一级 有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知识 非常有限 二级 在有协助的情况下的运作能力，实践过的知识 在有协助的情况下，在多 种场合运作，在例行情况 下独立运作过 三级 无需协助的运作能力，触类旁通的知识 重复的、成功的经验和案例 四级 深入彻底的知识，可以带领其他人有效运作（某 些技能需要通过特定的认证） 有效的，资深的，带领他 人运作的经验 （二）通用技能 IT 类任职资格标准共包含 5 项通用技能：逻辑分析能力、计划管理能力、问题发现与解决能力、 执行力、系统思考能力。各项技能标准描述如下： 技能项 1：逻辑分析能力 定义：逻辑分析能力是指相关人员利用既有信息，经过多角度、多层次的分析，找出其关 键点和其他信息之间相关性的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够运用归纳和演绎等逻辑推理方法，对信息进行简单的汇总、分析 2.能够预见收集和评估信息时可能遇到的问题，并有尝试解决这些问题的方式、 方法 2级 1.能够掌握信息分析模型和框架的使用方法，并能根据相关时间规定进行有效 的逻辑分析 2.能够分析出支撑信息的各种原因，并能根据分析结果作出正确的选择 3级 1.能够对收集到的信息进行客观的分析和判断，并能对相关问题的未来发展趋 16 / 21 IT 类任职资格标准文件 势作出正确的预测 2.能够利用相关信息或以往的问题，通过逻辑分析解决现存的问题 技能项 2：计划管理能力 定义：计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务 的能力。 级别 技能分级描述 1级 1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划 2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务 2级 1．能够将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制定切实可行的方案 2．在编制大型或复杂的计划时，能够事先预测到可能出现的问题 3．能够指导他人编制分项工作计划，并能够将分项计划整合为整体方案 3级 1．能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划 2．具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险作出预案 技能项 3：问题发现与解决能力 定义：问题发现与解决能力是指相关人员通过自身掌握的专业知识和技能，发现并解决 工作过程中存在问题的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够发现工作中的显性问题，不能发现隐藏的问题 2.能够初步判断并简单处理工作方面的问题 2级 1.熟练把握工作过程中易产生问题的环节，并有一定的问题发现技巧 2.能够通过对工作理解，发现隐藏的问题 3.具有一定的问题分析能力，能够根据现象探求解决问题的途径，并找到答案 3级 1.能够及时消除外界条件的改变对工作产生的不良影响，并能够及时发现问题 2.能够准确预测工作过程中的各种问题，并将其消灭在萌芽状态 3.能归纳各类问题发生的规律，并具备指导他人发现问题的能力 技能项 4：执行力 定义：执行力是指正确理解任务要求，及时制定合理工作计划、有效利用资源，推动个人 或团队保质保量完成任务。 级别 技能分级描述 1级 在他人的推动、督促下工作。能制定简单工作计划，在监控下能按时完成工作任 务，基本保证工作质量；时有拖延 2级 主动完成工作任务，按时、按质、按量。能抓住工作重点，综合多种因素制定工作 17 / 21 IT 类任职资格标准文件 计划，努力使工作达到优秀的标准，并能为自己设立略富挑战性的目标 3级 能够执行挑战性的工作目标，工作表现超出上级的预期。对工作计划的执行进行 监控，善于应变以保证工作的执行，并能提高工作成果获工作效率，为自己设 置富有挑战性的目标，并为达到这些目标而行动 4级 建立一贯的个人优秀执行力，得到上级和同事的认可。在计划中事先预测问题的 存在并做好准备，面对问题敢于承担一定的风险，通过应变保证实际的工作效 果，面对未来的不确定性，在采取行动使风险最小化的情况下，敢于集中一定 的时间和资源记性创新，达成挑战性目标 5级 推动建立公司或团队的执行文化。能领导或推动执行文化，对突发问题能及时采 取有效措施，指导或推动公司战略有序高效地落实与执行，面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔，直面挫折，可采取持久的行动，付出不断的努力，并最终 能取得成功 技能项 5：系统思考能力 定义：系统思考能力是指相关人员保持思维的广度，在开展业务的过程中能够考虑到自 身工作对周围环境的影响，从而制定对全局有益的行动方案。 级别 技能分级描述 1级 1.能够综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 2.能够预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 3.能够预测自身决策对程序或团队的影响 2级 1.在思考问题的过程中，能够在确定解决办法的同时，考虑资源分配的合理 性，充分发挥可用的技能和资源 2.能够预测自身决策对组织的影响，并能联合相关部门共同创造出更出色的解 决方案 3.为了全局的利益，在必要时可以放弃或让步自身的利益 4.能够分析归纳国家和行业的重要政策，支持和推动变革活动 3级 1.能够根据环境的变化及时调整企业资源的组合，以为自身解决问题提供支持 2.以企业利益为中心，并能够综合考虑各部门之间的工作联系 3.考虑自身决策对组织和外部的影响 4.能够预见国家和行业的重要政策，领导企业的变革 18 / 21 IT 类任职资格标准文件 五、素质标准 IT类任职资格素质标准共包含5项素质：责任心、敬业精神、成本意识、风险防范意识、全局观 念。各项素质标准描述如下： 素质项1：责任心 定义：责任心是指相关人员对自己的所作所为负责，对他人、对组织承担责任和履行义务 的自觉态度。 级别 素质分级描述 1级 1.工作中害怕承担责任 2.出现问题时，有推卸责任的行为 2级 1.工作中能够承担部分责任，但不敢承担较大责任 2.出现问题时能够主动承担大部分责任，但偶尔有推卸责任的行为 3级 1.面对工作中出现的问题，勇于承担责任 2.能够从企业利益出发，自觉承担责任和履行义务，并监督和指导下属完成工 作 素质项2：敬业精神 定义：敬业精神是指个人不断调整自己的行为以使其符合组织要求和组织利益的愿望与 能力。 级别 素质分级描述 1级 有较巩固的专业知识，能够踏实地完成本职工作 2级 1.有强烈的事业心及无私的奉献精神，能够努力完成工作及相关的事情 2.会不断调整自己的行为以符合企业利益及整体和谐性 3级 1.有非常巩固的专业知识，热爱本职工作，有进取心，能够利用各种资源使工 作成果最大化 2.能够以企业的利益及整体和谐性为标准，不断调整自己的行为 素质项3：成本意识 定义：成本意识是指在保证正常工作状态和质量的前提下，相关人员通过控制成本、增加 产出、优化流程等手段节约资源，使利润最大化的意识。 级别 素质分级描述 1级 1.在工作中不浪费资源，提倡节俭 2级 1.能够将工作成本控制在预算范围内 2.能够对成本控制及流程优化等提出合理建议 19 / 21 IT 类任职资格标准文件 3.能够对周围浪费情况进行制止 3级 1.能够将工作成本控制在预算范围内，并且能够积极寻找降低成本的方法 2.能够对成本控制及流程优化提出有效建议，且效果显著 3.能够主动制止周围浪费的情况，并能够与同时分享节约成本及资源的方法 素质项4：风险防范意识 定义：风险防范意识是指对风险的认识和防御能力，它来源于个人的知识面、平常心和敏 感性。 级别 素质分级描述 1级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等的敏感性一般 2.只能考虑到少数细节问题，能够初步预见到各类因素可能产生的风险和后果 3.能够提出预防风险的措施和应对方案，但不完善，且不能够有效规避风险 2级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有较高的敏感 性 2.能够考虑到大部分细节问题，并能够比较全面地预见到各类因素可能产生的 风险和后果 3.能够提出有效预防风险的措施和应对方案，但只能规避较小风险 3级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有非常高的敏 感性 2.做事严谨细致，各项细节问题都能考虑到，并能够全面预见各类因素可能产 生的风险和后果 3.能够提出有效预防风险的措施和应对方案，并能够非常有效第规避各类风险 素质项5：全局观念 定义：全局观念是指个人在开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或企业整体 的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为整体利益能够牺牲局部利益或个 人利益。 级别 素质分级描述 1级 1.计较个人得失，很难接受不同意见 2.基本了解企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 2级 1.不过多计较个人得失，意见不同时，能保留看法，服从整体 2.比较清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 3.能够协调自己与其他部门或人员的工作 3级 1.不计较个人得失，服从整体 2.清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 3.能够与其他部门或人员求同存异，积极开展合作 4.能够从全局出发，积极协助其他部门或人员完成工作 20 / 21 IT 类任职资格标准文件 第五部分 附 则 一、本标准自公司正式发布起生效。 二、本标准解释权属于行政与IT中心。 21 / 21
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02基于任职资格体系的人才甄选与任用
基于任职资格体系的人才甄 选与任用 目录 影响招聘质量的关键因素 基于任职资格体系的人才甄选 影响招聘质量的关键因素 影响招聘质量的关键因素 A B C 考核纬度 招聘人员 专业性 考核技术（工具与 方法） 招聘的关键原则 效率优先原则 双向选择的原则 A 公平公正的原则 C B 确保质量的原则 D 招聘中人员配置的主要原理 01 02 要素有用原理 03 能位对应原理 04 动态适应原理 互补增值原理 05 弹性冗余原理 基于任职资格体系的人才甄选 任职资格体系的构成 岗位胜任素质（人 - 岗匹配） + 企业通用素质（人 - 企匹配） 胜任素质模型 任职资格体系 胜任素质模型的定义 胜任素质模型通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工 作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合，简单来说，就是 区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组 （ 4-6 ）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。 思路分析 基于素质的任职资格标准 行为 素质 胜任标准 任职资格体系 考核技术 素质 行为 基于素质的招聘 考核纬度 基于任职资格体系（胜任素质模型）的招聘特点 使招聘更具客观性、工 作相关性和有效性 对可预测未来绩效的部 分素质进行全面考核 将企业的战略、核心文 化、经营目标、工作与 个人联系起来，并遵循 有效的招聘甄选过程与 决策程序 更好的实现了人 - 岗、 人 - 企的最佳匹配度 任职资格体系在招聘中的作用 可为招聘提供甄 A 选标准 设计招聘流程和 B 评估方案的依据 对面试人员在专 C 业上的明确要求 基于任职资格体系的招聘方法 如何确定考核纬度 能不能 （能力） 愿不愿 （愿力） 合不合 （合力） 基于任职资格体系的招聘方法 如何展开考核 建立岗位 01 确定招聘 需求 胜任素质 模型 02 03 界定招聘 甄选标准 确定招聘 渠道 04 05 实施招聘 甄选 基于任职资格体系的招聘方法 各类考核方法对比 方法 信度 效度 普遍适用性 效用 面试 当面试为非结构性时以及 当所评价的是不可观察的 特征时，信度较低 如果面试为非结构性、 非行为性的，则效度较 低 高 低，主要是因为成本较高 评价中心 高 高 一般适用于管理类和专业技 术类职位 成本高昂，但收益相对较 高 身体能力测 试 高 中等水平 低，仅适用于有体力要求的 工作 对某些危险性较大的工作 效用较低 认知能力测 试 高 中等水平 较高，可对大多数工作进行 预测，最适合复杂的工作 高，成本较低，而且能广 泛应用于企业内各项工作 人格测试 高 较低 较低，只有少数特征适用于 多种工作 低 通常适用于特定的工作 高，但是开发的成本相对 较高，法律不完备，不能 触及隐私 工作样本测 试 高 高 基于任职资格体系的招聘方法 面试人员构成 用人部门负责人 总经理或副总经理 人力资源部负责人 人力资源咨询专家 / 人 才素质评估专家 基于任职资格体系的招聘方法 用人部门与人力资源部门在招聘中的职责 人力资源部门 用人部门 感谢大家聆听！
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01基于岗位分析基础上的任职资格体系建设
基于岗位分析基础上的任职资格体系建设 目录 任职资格体系相关概念 为什么要建立任职资格体系 基于岗位分析基础上的任职资格体系建设 A 任职资格体系相关概念 什么是任职资格体系 任职资格体系是在岗位设置的基础上，将所有岗位按业务性 质横向分为若干族群、序列，按责任大小、工作难度、所需 技术高低等纵向分为若干任职资格等级，井匹配专业级别的 任职资格标准。 任职资格体系的内容 职业发展通道 任职资格标准 任职资格体系 管理制度 B 为什么要建立任职资格体 系 建立任职资格体系的目的 1 建立双通道，留驻核心人才，持续 提升员工能力 2 提炼成功经验和行为，强化工作过 程管理，提升运营效率 3 建立以能力管理为核心，人力资源 精细化管理的基础平台 建立任职资格体系的原则 1 与企业战略一致：从企业战略目标出 发，从功能角度对企业目标逐级分解 统一分类：从企业层面统一分类 标准 2 3 不同岗位之间有明显的区分度： 工作性质＆能力 适应公司发展要求，突出重点领 域 4 C 基于岗位分析基础上的任职资格体系建设 任职资格体系建设的基本步骤 核心流 程、部门 ／岗位职 责梳理 01 战略理解 和行业解 读 02 任职资格 应用方案 设计 03 任职资格 标准体系 设计 04 职业通道设计 职族、 职类的 梳理 第一步 界定并理清职责 第二步 职位体系的划分 第三步 岗位分析 职业通道设计 初做者 01 有经验者 02 骨干 03 04 专家 05 资深专家 / 权威 通道等 级划分 岗位资格标准开发 1 2 3 4 5 6 岗位分析 级别角色定义 确定标杆人 总体工作分析 提取关键工 定义关键工 物 作要项 作要项的成 功行为 认证标准设计 认证程序 行为认证 个人申请 申请审核 + 技能测试 知识考试 主管推荐 É ó º Ë ² É ó Ò é ÆÀ Ê Ô â /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ 评审 结果反馈 颁证 任职资格体系的应用 招聘 晋升 任职资 格体系 培训 绩效 薪酬 谢谢观看
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03AC工具之如何构建任职资格体系
AC 标准工具 如何构建任职资格体系？ 任职资格体系的三大核心构成 任职资格 是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任 能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 任职资格体系的三大核心构成 01 职业发展 通道 02 03 任职资格 等级标准 任职资格 等级认证 三种常见职业发展通道的选择 横向职业发展通道 典型代表：可口可乐 3+3+3 轮岗制度 三种常见职业发展通道的选择 Y 型通道 管理人员 专业技术人员 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 任职资格要求 任职资格要求 骨干 专业技术资格三级 基层业务人员 专业技术资格二级 专业技术资格一级 三种常见职业发展通道的选择 H 型通道 产品 / 项目通道 (P 族） T6: 首席科学家 市场通道（ M 族） T5: 科学家 技术通道（ T 族） T4: 专家工程师 职能通道（ S 族） T3: 高级工程师 T2: 工程师 T1: 助理工程师 构建任职资格等级标准的五大元素 标准构建的原则 源于工作 结果导向 现实性与牵引性 持续改进 构建任职资格等级标准的五大元素 角色定义 构建任职资格等级标准的五大元素 基本条件 角色定义 行为标准 能力素质 知识技能 构建任职资格等级标准的五大元素 行为 模块 行为 要项 标准项 任职资格标准认证的流程和风险“雷 区” 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 原资格 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 绩效 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 专业经验 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 任职资格标准认证的流程和风险“雷 区” 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 任职资格标准认证的流程和风险“雷 确定通道、 区” 划分级别 初次认证 or 周期性认证 确定 等级
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02任职资格标准设计
任职资格标准设计 价值评价体系 业绩考核 ¼Û Öµ ´ ´Ô ì 能力认证 ¼ ¼Û 价值链 Ö µ ÆÀ ¼Û Ö Û µ» ± Ø ¨ 职位评估 职位 知能 解决问题 应负责任 职位评估的含义 职位评估 岗位价值的评价方式 各职位档次奖金系数表 职档 名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 奖金系数 1 1.00 1.33 1.77 2.17 2.6 3.17 3.85 4.77 5.96 奖金系数 2 0.90 1.20 1.59 1.95 2.34 2.85 3.47 4.29 奖金系数 3 0.80 1.06 1.42 1.74 2.08 2.54 3.08 3.82 4.77 10 11 12 13 7.45 9.32 11.65 14.56 5.96 7.46 能力认证的含义 能力认证 任职资格 : 一是指在现实工作环境中完成任务的能力， 二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。 组织分析 职位分析是一个过程 职位信息收集 文件化 任职资格的依据：职位说明书 Q D R R R R R Q D R R R R 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求——该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训 练、经验、素质等。 工作汇报关系——该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 职位说明书的功用 报酬 怎样报酬员工？ 何为绩效 考察重点 机构的继任要求 绩效 管理 评估 职位 说明 继任 计划 选拔/再 分配 职位 培训 怎样评估 员工？ 怎样判断 候选人资 格？ 职位的 培训需求 职位认证的要点 职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为 根本出发点，其管理、评价、提升均以 职位需要为依据。 任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能 力的提升。 关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更 多的发展机会。 职位体系维护 ¶ Ô Ó ¦Ð ½ ³ ê · ζ § Éè Á¢ ¼¶ ± ð ½ ¹á ¹ Ö °Î » · Ö Î ö Ö °À à » ® · Ö Ö °Î » Çå Àí Ö °Î » ÆÀ ¹ À Ö °Î » Ãû ³ Æ ¹ æ · ¶ ¸ ÎÚ » Óë ÈË ¶ Ó Ô¦ Ö °Î » ¹ Ü À íÓ ë Î ¬ » ¤ Ì å Ï µ 任职资格等级：举例 （ 1 ）具有本专业的一些基本知识 或单一领域的某些知识点；在适当 指导下能够完成单项或局部的工作。 （ 6 ）能够洞悉本领域的 发展方向，并提出具有战 略性的指导思想。 （ 5 ）精通本专业多个领 域的知识和技能；能够准 确把握本领域的发展趋势， 指导整个体系的有效运作， 能够指导本领域内的重大、 复杂的问题解决 （ 2 ）具有本专业基础的和必要 的知识、技能，这些知识和技能 已经在工作中多次得以实践；在 适当指导的情况下，能够完成多 项的或复杂的工作，在例行情况 下能够独立运作。 （ 3 ）具有本专业某一领域全面的良好的知 识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、 成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作 任务，并能有效指导他人工作。 （ 4 ）精通本专业某一领域的知识和技能， 熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的 一个子系统有效地运行，对于本子系统内复 杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程 序 / 方法来解决之，熟悉其他子系统运作。 任职资格的标准结构 现从事职位 A 基本条件 专业经验 绩效 任 职 资 格 标 准 必备知识 B 核心标准 行为 技能 素质 C 品德 参考项 个性特征 任职资格的基本条件 A B C D E 基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效 用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位（岗位说明书） 绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年 的绩效考核结果 任职资格：专业要求表述举例 级别 最低专业经验要求 一级 从事本专业领域工作一年以上 二级 已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作 一年以上 三级 已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 四级 已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 五级 已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作 二年以上 核心标准 核心标准包括：知识、技能、行为、素质 用于衡量能否获得资格的主要标尺 知识是各类任职资格标准的必须具备的； 可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至 少包括其中一种。 技能 行为 素质 知识 任职资格所需的知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关 规章制度、流程、业务知识。 应该掌握哪些知识呢？ 各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明 书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 参加相关培训、自我学习获得。 怎样认证？ 网上考试、书面考试、答辩、培训记录等。 任职资格所需的技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关 工具技术的使用等。 应该掌握哪些技能呢？ 可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。 如何才能掌握？ 通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。 任职资格所需的行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对 整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。 应该按照哪些行为标准完成工作？ 各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格 标准。 怎样认证？ 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事 件、工作记录等。 任职资格所需的素质 根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不 断调自己以完成组织赋予的使用和角色。 所从事的职位要求具备哪些素质？ 各类职位关于素质的要求，可以从任 职资格标准、职位说明书中获悉。 如何才能提高自身素质？ 员工可以有意识地不断调整自身的行 为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步 满足职位或角色的需要。 怎样认证？ 行为事件访谈等。 标准模板参考 任职资格标准开发的原则 准建立原则 （ 1 ）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （ 2 ）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业 务发展，不断优化。 （ 3 ）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不 断工作能力。 （ 4 ）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分 度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最 高级别不超过相应类别的最高职位要求。 5. 任职资格标准开发程序 标准开发需求分析 标准撰写与评审 试认证与定稿 标准签发与发布 6. 任职资格标准应用 任职资格认证与复核， 需对照任职资格标准 作为对员工进行培训的依 据，提高员工任职能力 指导日常工作，改进绩效 任职资格 标准 招聘可根据与拟聘岗位 任职资格标准确定考查 标准。 3.6 任职资格认证 1. 任职资格管理过程 职位说明书 资格标准 ------ 了解职位说明书 学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累（周 边锻炼、轮岗） 任职资格 XX 类 X 级 X 等 持续改进 获得资格 资格认证 / 复核 任职资格管理循环 持续改进 辅导培训 认证 / 职位 实践积累 条件 审核 申 请/ 推荐 结果 评审 认证 评议 意见 反馈 能 力 提 升 资格认证流程 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 申请条件 审核 测试 / 评议 认证意见 反馈 结果评审 持续改进 绩效管理 结果反馈 个人申请或主管推荐 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 现职位 原资格 绩效 专业经验 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出 发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不 能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近 期应在“二次良好、二次正常”及以上 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定 专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 对于第一次参加认证的员工 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证， 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于 原已获得的资格级别。 原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。 申请审核 审核结果 现职位 原资格 绩效 专业经验 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、 二次正常” 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 认证内容与方式 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为 / 技能 / 素 质） 认证方式 • 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 • 一、二级认证可委托主管直接评议 • 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 • 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 结果反馈 认证意见 （优点与改进点） 由考评人员现场向申请人反馈 要经过评审、报公司批准后， 资格结果 才能向申请人反馈 通过 认证 认证结果 未通过 职业等 普通等 基础等 预备等 首次认证，以及 晋级、转岗认证 复核 复核结果 在原任职资格级内的复核 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年。 资格结果及时维护在 SAP 系统中 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 任职资格运作思路 通过对 KPI 、人均效益和战略需求分析， 形成对研发人员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订 适合于业务部、平台部门、功能部门的技术岗位配 置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订 岗位配置比例调整计划，并在此基础上适当放量形 成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位 / 资格调整进行约束， 建立自我约束、自我激励的分层总量控制机制。 工作量分析 业务分析 组织结构分析 总量控制 指令性 比率控制 预核算 标准 标准公示 人员公示
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03任职资格管理体系——认证标准设计
任职资格体系设计 认证标准设计 第三步 主讲人： xxx 认证形式 1. 必备知识考试（应知） 2. 必备技能测试（应会） 3. 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 认证形式 认证申请流程 个人申请 主管推荐 申请审核 技能测试 知识考试 阶段一：确定通道、划分级别 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 阶段二：确定级等 （ 1 ）按“职位族 / 职位类 / 职位子类” 的划分，确定员工所属的职业发展通道 （ 1 ）根据通道确定和级别划分，参加 “技能测试和知识考试” （ 2 ）根据员工能力现状，对照“通道等 级定义”，划分员工在通道中的“级别” （ 2 ）根据通道确定和级别划分，对照相 应的通道、相应级别的任职资格等级标 准，进行“行为认证”确定员工在通道某 级别中的“级等” 认证申请流程 个人申请 主管推荐 申请审核 阶段一：通道划分与级别确定 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 申请原则 按照所从事职位要求的任职资格类别和任职要求，以通道等级定义作为标准 , 以主管推荐为 主，员工负责个人材料的收集 学历、工作经验和对必备知识、技能的掌握是划分的必要条件（门槛），核心依据是员工 能够承担哪种难度 / 复杂性的责任 认证申请流程 任 职 资 格 等 级 认 证 申 请 表 阶段一：通道划分与级别确定 认证申请流程 个人申请 主管推荐 阶段一：通道划分与级别确定 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审核 审核内容：学历、现职状况、工作经验 （在具体操作时，工作经验可以破例，避免过于僵化、论资排辈） 结果 反馈 颁证 认证申请流程 个人申请 主管推荐 阶段二：确定级等 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 技能测评、知识考试 内容：必考知识，专业内容 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 原则：必备技能与知识是员工应会内容，可先组织员工学习和培训，在进行测试， 且成绩 一般不计入认证总分，只规定相应的分数门槛 认证申请流程 个人申请 主管推荐 各种 认证 评价 方法 比较 阶段二：确定级等 — 行为认证 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 结果 反馈 颁证 行为认证 专家小组答辩 被认证员工 认证领域的专家（ 2-4 人） 业务领域内公司级专家 认证员工部门内能力高 的专业人员 直接主管（ 1 人） 下属、被指导人员（ 1 人） 只负责提供证据，不参与直接评分 行为认证 行为举证是行为认证的核心 行为面谈 工作结果 （ STAR 模式行为面 谈） （看工作结果如 何？） 根据被认证员工的举 证，结合认证小组成员 对被认证员工日常工作 表现的理解进行评价 工作结果样本 第三方证词 被认证者提供的 由与被认证者相对 客观证据，如电 工作密切的人员提 子邮件、纸件或 供证明 实物等 行为认证 行为举证的典型偏差 护短情结 近因效应 晕轮效应 倒推化倾向 宽容化倾向 人际关系倾向 个人好恶倾向 临时化倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 行为认证配套模版 姓名 部门 任职资格等级评价表 职位 现属通 道/级 别 / 级等 申请通 道/级 别 / 级等 工作过程行为标准 序号 行为要项目 权重 1 2 3 4 5 6 总计 100 行为标准（分级评价标准） 行为举证 等级认证评分 序号 行为要项名称 资格等级认证评分——操作实例 要项 权重 评委 1 评委 2 评委 3 评委 4 评委 5 平均 得分 按百分制加 权后得分 1 工程实施 20 4 4.5 4 4.17 16.67 2 系统维护 35 3.5 3.5 2.5 3.17 22.17 3 项目管理 10 3.5 4 4 3.83 7.67 4 流程、制度的执行 10 3 3.5 3 3.17 6.33 5 系统规划 / 业务规划 10 3 3 2.5 2.83 5.67 6 对外支持 5 3 4 3 3.33 3.33 7 知识的总结和共享 5 3.5 4 3 3.50 3.50 8 业务指导与人才培养 5 3.5 4 3 3.50 3.50 行为标准认证总得分 68.83 等级认证评分 资格等级认证评分——操作实例 将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与 分数区间”的方式确定级等 认证分数 区间 80-100 分 70-80 分 60-70 分 60 分以下 级等 职业等 普通等 基础等 认证未通过 比例与分数 区间 10% 40% 40%-50% 0%-10% 级别、级等控制 企业人才结构“钻石模型” 五级 四级 职业等 普通等 三级 基础等 二级 预备等 小步快跑 一级 谢谢观赏 Thanks for watching
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05任职资格体系的应用手册——六大情境下的实际应用
任职资格体系的应用手册 六大情境下的实际应用 主讲人： xxx 任职资格体系的应用 人才成长机制 学习体系设计 能力薪酬体系 06 01 人才培养体系 02 05 04 03 人才梯队建设 职业发展规划 人才培养体系 员工能力管理系统 人才梯 愿景与使命 队建设 企业战略目标 工作文化及价值观 企业业务目标及关键领域 企业策略与核心业务流程 组织架构 人力资源规划 （ 基 职 于位 工 管 作 理 ） 工作分 析 职位族分 析 职位价值 评估 流程与 组织 招聘与配置 培训与发展 人才梯队建设 绩效管理 薪酬激励 人力资源增值 职业发展通 道 （ 能 任职资格 力 管 标准 理 任职资格） 等级认证 基 于 能 力 人力资 源政策 与制度 人才培养体系 人才培养与任职资格之间的关系 管 理 通 道 专 业 通 道 人才培养体系 人才梯队建设系统模型 战略规划 企业规划 人才梯 队建设 任职资格体系构建 人力资源规划 人员结构数量及能力要求 员工能力策略 / 能力要求 任职资格等级认证评估 人才 需求 人才 供给 人员结构数量能力差距分析 内部培养 绩效管理体系 人才区分机制 人才招聘 / 猎聘机制 人才培养计划 人才梯队资源池 人才选拔机制 人才培养机制 在岗教练 离岗培训 人才发展激励机制 情境模拟 360 度评估 竞聘上岗 职业生涯规划 职业发展与任职资格的关系 战略规划 员工职业发展 任职资格体系 职业发展路径 职业发展通道 任职资格等级标准 职业发展水平评估 资格标注认证 职业技能的持续提升 对员工职业发展的激励 任职资格的应用（培养计划、梯队建设） 任职资格的应用（能力薪酬、人才选拔） 职业生涯规划 姓名：张三 职业发展重在能力提升 部门：人力资源 部门经理：李四 制定时间： 2013 年 1 月 5 日 监督人：李四 战略规划 个人能力提升承诺：在 2013 年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营、新经理训练营的 大型培训项目 衡量标准 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. 参加公司的内部培训课程《有效沟通》 1. 年终考核时， 经理不再认为沟 2. 参加内部培训课程《人际交往心理常识》 通时获得良好工 3. 协助同事组织一班、二班的新动力培训 作业绩的一个主 要障碍 4. 参与第一期总经理集训营的筹备工作 2. 独立组织一次 5. 找一 亲 位和型的同事（目标赵大），请他在我做 大型培训项目， 错的时候多加提醒 学员队教务和组 织工作满意度在 4 6. 走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验 分以上 效果评价 已经参加 已经参加 表现基本满意 补充发展承诺：（因 8 月份工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧 衡量标准 成为独立面试人 实施办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 效果评价 1. 参加人力资源部主板的招聘人员培训 已经完成 2. 跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会 培训成绩优秀 年终评价：经过一年发展，张三已经可以独立承担大型培训项目，成长为合格的招聘专员，但是，给予正确信息的能力还有待加强 能力薪酬设计 传统结构 三种薪酬结构模式 宽幅结构 宽带结构 能力薪酬设计 常见的薪酬设计困惑 01 能力偏移与薪酬策略 02 P 值偏移与薪酬策略 能力薪酬设计 通道薪级 基于能力的薪酬设计体系 管理 17 五级职业等 16 五级普通等 15 五级基础等 14 技术类 研发技术 五级职业等 四级职业等 五级普通等 四级普通等 五级基础等 13 三级职业等 12 三级普通等 三级职业等 11 三级基础等 三级普通等 10 四级基础等 四级职业等 四级普通等 三级基础等 四级基础等 二级职业等 二级普通等 9 8 三级职业一 7 一级普通等 6 一级基础等 二级基础等 工艺 质量 基于任职资格的学习体系设计 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 析确定个人培训需求 使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计划，并针对个体员工能力分 培训体系 – 设计培训课程 公司培训计划 1 客户导向 销售管理 4 积极进取 价格管理 2 —— 正直诚信 3 —— 口头沟 4 —— 立足创新 3 供应商管理 精诚协作 2 配额管理 1 易结算 0 量保证 采购知识 市场知识 书面沟 5 人际关系 6 人际影响力 财务知识 谈判能力 计划能力 理解外界环境 分析及解决问题能力 要 位 职求 员工培训计划 具备的能力水平 工目前所具备的能力水平 员 公司培训计划以能力 素质模型 位 基 础 个人培训计划根据员 工能力差距分析确定 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 培训体系 – 设计培训课程 根据组织不同角色的能力要求，编制和设计分层分类的培训项目和课程 管理能力课程 • 反映行业或组织的知 反 映行业或组织的知识和 识 履行不 同的职能 所必须具 和履行不同的职能所 备的通用技能 必 须具备的通用技能 履 行一个工作岗 位 或角色 所必须具备的产品、服务、 步骤流程和技术 应用的知识和能力 专业能力课程 企业文化课程 所 有的组 织角色和工作岗 都需要 具备的根本素质 和品质 位 • • • • • • 战略思维 解决问题能力 计划和组织 变革推动 人才发展 卓越沟通 • • • • • • 销售与市场 财务 研究开发 信息管理 人力资源 物流 • 创新进取 • 客户导向 • 正直诚信 战略领导级课程 总监级课程 经理级课程 专业人员级课程 辅助人员级课程 销售与市场课程 人力资源管理课程 财务管理课程 物流管理课程 信息管理课程 核心价值观 宣导 / 课程 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 设计培训课程 通用管理能力类课程 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 示 例 管理能力 主任 经理 总监 战略思维 （商业敏锐、 长远眼光、大局 意识） 系统管理 （目标分解、计划管理、流程 优化） 企业内部价值链 战略地图与平衡计分卡 产业价值链分析 市场营销与竞争战略 价值创造与组织应变 目标分解 计划管理 项目管理（ PMP) 业务流程管理 业务流程再造（ BPR) 变革创新 （自我提升、突破常规） 个人效能管理 （时间管理、 7 个习惯） 问题分析与解决 有效决策 执行力 创造性思维 学习型组织 变革管理 成本控制与分析 非财务经理的财务培训 全面预算管理 资本运营与风险管理 战略协同 绩效管理 辅导技巧 沟通技巧 非财务经理的财务培训 全面预算管理 战略性人力资源管理 高绩效组织文化管理 团队建设 冲突管理 谈判技巧 战略合作管理 资源整合 （全价值链、效率优先、成本 导向） 激励发展 （绩效导向、 成长平台、系统 培育、 价值认可） 合作共赢 （共同目标、互惠互利） 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 编排整体的课程库，并确定不同人员应接受的相应课程 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 示 例 系统培训 课程——竞争必备 Structure Training Program - Competition be required 培训对象 Target Audience 培训课程 Trainiing Course 序号 NO. 培训要点 Stress Point 课程代码 Course Code 课程名称 Course Name 1 PD001 Management Training Program 新经理特训营 2 PD002 Effective Coaching 企业教练法 3 PD003 Performance Assessment Skill 绩效评估与面谈 PD004 Situational Leadership 情景领导 5 PD005 Influence Skill 影响力 6 CO001 Customer satification 客户满意与客户服务技巧 CO002 Moment Of Truth 关键时刻 CO003 Six Sigma 六西格玛 4 7 8 人员发展 People Development 面向客户 Customer Orientation 9 SF001 ＯＧＳＭ 战略的发展与实施 10 SF002 Competevitive advantage 竞争优势 SF003 High Performance Organization 高绩效组织 11 12 13 14 15 策略重点 Strategic Focus 业务才智 Business Intelligence 16 17 18 团队精神 Team Spirit SF004 Stratey planning 战略制定 BI001 FA training for Non-FA manager 非财务经理的财务培训 BI002 Marketing basics 市场营销基础 BI003 Efficient Consumer Response 快速消费者反应 TS001 Outward Bound Training 户外拓展训练 TS002 Team effectiveness 团队有效性 TS003 Valuing difference & Collaboration 团队协作与共赢 基层 Grass Roots 中层 Middel Level 高层 High Level 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 形成面向不同群体的课程体系 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 示 例 中层管理人员 管理业务 基础管理人员 MB-101 中层管理人员的角 色 2H MB-102 信息处理 2H MB-103 授能技巧 2H MB-104 高效率的工作习惯 2H MB-105 项目管理 3H MB-106 业务管理案例研讨 3H MB-107 创新思考能力 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 财务报表运作 企业经营模拟企业 再造工程 谈判技巧 问题解决技巧 国际化 企业管理成功分享 经验 管理团队 MH-103 管理自我 MS-102 MS-103 3H 6H 2H 3H Ment or 技巧 有效的激励 人际冲突管理 管理心理学 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 团队学习 人际敏感度企业伦 理 跨部门沟通 MH-104 MS-101 3H 3H MH-101 MH-102 6H 6H 2H 2H 系统思考 与成功有约 生涯 突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 压力管理 自我超越 习惯领域与自我成 长 3H 3H 3H 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 因岗 的 位能力 需要，某些课程是强制的，而其他的 课程即是根据员工的能力差距而具有选择权的 必修 管理能力课程 XX 岗 位 XX 岗 位 专业能力课程 企业文化宣导 每个岗 位 选修 课程 A 课程 B 课程 C 课程 D 课程 E 课程 J 课程 I 课程 H 课程 G 课程 F 课程 O 课程 N 课程 M 课程 L 课程 K 课程 T 课程 S 课程 R 课程 Q 课程 P 课程 W 课程 V 课程 U 示 例 课程 Z 课程 Y 课程 C 培训时间 培训时间 要求 要求 具有最低的年度培训时间要求， 确保员工在时限内完成一定的必修 / 选修 课程 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 每个培训课程应清楚描述其大纲以协助员工了解培训的目标、内容、学习重点、方式、资源等 管理能力课程 专业能力课程 课程大纲 课程名称： xxxxx 培训对象： xxxxx 培训目标： xxxxx 培训时间安排： xxxxx 培训议题 / 主要学习重点： xxxxx xxxxx 培训方式 / 资源： xxxxx 企业文化课程 先决条件： xxxxx 示 例 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 教材体系是培训课程设计其中重要的一环 教材设计与修订 确定课程主题 确定课程主题 确定课程主题 课程胶片 / 投影片 确定课程主题 • 重点内容详细说明 • 课程大纲 管理能力课程 教案（讲师用） 专业能力课程 企业文化课程 教材（学员用） 试题库 / 案例库 • 可能问题的处理 • 课程内容 • 讲授方法 • • • • 学习目的 课程大纲 课程内容 练习和作业 • 小组讨论 • 角色扮演 • 情景模拟 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 大区宝洁学院的课程设置 宝洁大学有完备的课程体系， 中国宝洁学员共有 20 多门公共课程，共分成三大类 主要针对 M1-M3 级员工的培训和新员工的公共部分的培训 领导力相关课程 基本管理沟通技巧相关课程 通用管理技巧相关课程 基于 5E 模型的领导 写作能力 时间管理 力相关课程包括： • 写作报告能力 有效会议 个人领导力 • 写作公文能力 项目管理 团队建设能力 演讲能力 六西格玛 培养下属的能力 全面质量管理 （培养下属的能力是三级 经理必须的培训，包括如 何带 疑难问题解决 领员工，如何帮助员 工更快的发展，如何激发 他们等） 创造力培训 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 培训课程体系建立的工作原理 能力模型 知识 技能 素质 层级一 课程 模块一 Skill Building Modules 培训模块 层级二 层级三 属性一 属性二 模块二 属性三 模块三 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 课程体系设计和学习资源库设计 课程体系 学习资源库 素质心态 课程体系 对应的课程 自我学习 知识技能 在职训练 对应的课程 训练项目 关系资源 基于任职资格标准的学习体系 关键人才后备队加速成长机制 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求 继任计划 现任 职 位 名 称 任职者 任职者现状 现职 位 要求 • 知识 候选者 1 • 教育背景 4 • 行业知识 3 候选者 2 合格后备人选 候选者 1 候选者 2 4 3 4 3 • 计算机 3 • 网络 2 2 3 2 2 • 英语 2 2 4 • 方言 3 2 2 • 通用技能 候选者 3 现状 未来职 位 要求 未来 职 位 • 专业技能 • 专业技能 1 3 3 4 • 专业技能 2 4 3 3 • 专业技能 3 3 3 5 • 专业技能 4 4 2 与继任计划和员工个人发展相关的重点培训需求 3 • 专业技能 5 2 3 4 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 建立“工程师”资源池，在全公司广泛筛选有培养潜力的重点培养对 象，建 立相应机制推动主动学习的文化氛围，加速核心人才的成长 市场 运作 总裁 部门一 部门二 …… 部门 N 候选人 候选人 候选人 候选人 后备队 市场 工程师 资源池 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 资源池运作的三个步骤、三项资源 在全公司筛选出 10 名 有培养 潜力的人员进 入资源池 重点培养 通过课程培训、自我学习 、专业工具的熟练掌握， 迅速提升专业才能 发现 培训课程体系 有计划地参与到市场 项目中 锻炼，并获得 资格认证 发挥 发展 学习资源库 专业工具包 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 人力资源配置管理 淘汰 淘汰 使最优秀人才 到最适合的职 上 位 淘汰不合格的员工 / 干部 对不同职 位 提 供最优秀人选 为优秀人才提供空 位 ① ② ③ 重要职 位 上的优秀 干部招聘最优秀新员工 将最有潜力的优秀人才提升到重要职 位 上 去 在每个部门，每个级别 上都有最优秀的人才 ① ② ③ 建立一支具有高级综合管理 / 技能的干部队伍 在市场上建立最好的培养 / 发展人才的声誉 将优秀人才轮换到公司不同的部门 提升 轮换 提升 ① ② ③ 轮换 任职资格体系的应用 --- 员工能力管理系统 员工职业发展管理 经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段，企业应建立员工职业发展通 道体 系，强化员工中长期激励要素，为员工提供一个公平发展的平台 RMB ANNUAL TOTAL CASH 公司现状与市场分析之比较 90P 75P 高于市场 MD 25P 10P 高于市场 公司趋势线 低于市场 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 付薪成本巨大 市场竞争力低下 + 外部人才招不到 内部人才持续流失 建立职业发展通道 提升员工水平 提高薪资的投资回报 谢谢观赏 Thanks for watching
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04多家名企任职资格标准与测评
任职资格标准与测评 课程内容 • 任职资格管理概述 • 角色分析与职业发展通道 • 任职资格标准设计——专业能力 • 任职资格标准设计——素质能力 • 任职资格测评工具与方法 • 任职资格在“选育用留”中的应用 2 内容 概述 3 任职资格管理 华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工 作方法。 还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重 叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序 的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小 会审查，你看看这就是高成本。 -------坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中 选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永 久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。 —— 华为公司总裁 任正非 （ 2001 年） 4 明确员工职业发展通道、提供成长阶梯 GOAL Step 5 Step 4 Step 3 Step 2 Step 1 5 IBM 日本公司员工职业发展通道 The processes for Moving back and forth between the Dual Ladder IBM 公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系 Staff career( 专业渠道 ) Management( 管理渠道 ) Director/VP/GM ( 总监 / 副总监 / 常务主管 ) DE/Fellow ( 终身技术专家 ) ProgConsu(STSM)l 10 ( 顾问级 或系统级 技术专家 ) 10 9 Sr.Engineer 9 ( 资深技术专家 ) 8 Adv.Engineer 8 ( 高级技术专家 ) Staff Engineer 7 ( 专业技术专家 ) Engineer( 工程师 ) Band( 级 ) 6 Department-Manager ( 部门经理 ) Function-Manager ( 职能经理 ) Manager( 经理 ) 能力特征—冰山模型 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 7 能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合 • 能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 • 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 • 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合 · 知识：从经验、学习及观察 · 技能：重复运用知识及才 中发展及获得的信息 干的结果 能力 · 个人品质：展现员工正确 · 才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力 行为的个人特性、价值观 、动机及态度 8 IT 部能力要求－素质能力、专业能力 素质 能力 专业 能力 软件 开发 经理 系统 维护 经理 4 4 精诚协作 4 积极进取 能力模型 技术总 监 网站主 管 软件主 管 客户导向 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 立足创新 4 4 3 3 4 3 2 2 2 2 2 2 求真务实 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正直诚信 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 团队沟通 3 3 3 3 3 1 3 2 1 1 1 1 能力模型 技术总 监 软件开 发经理 系统维 护经理 网站主 管 软件主 管 网页程 序员 系统分析 员 网页程序 员 分析程序 员 系统分析 员 网络管理 员 程序员 分析程 序员 程序员 数据库管 理员 网络管 理员 数据库 管理员 计算机维 修员 计算机 维修员 IT 规划 4 4 2 1 4 1 4 2 2 1 1 1 架构设计 4 4 2 1 4 1 4 2 2 1 1 1 硬件维护 4 3 4 2 3 1 3 2 2 4 2 4 网络构建 4 4 3 2 4 1 3 3 2 3 1 2 平面设计 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1 1 版面设计 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1 1 9 IT 工程师能力要求—素质能力、专业能 力 能力模型 资深专家 专家 高级工程师 工程师 助理工程师 客户导向 5 4 3 2 1 精诚合作 5 4 3 2 1 积极进取 5 4 3 2 1 立足创新 5 4 3 2 1 求真务实 5 4 3 2 1 正直诚信 5 4 3 2 1 团队沟通 5 4 3 2 1 能力模型 资深专家 专家 高级工程师 工程师 助理工程师 IT 规划 5 4 3 2 1 架构设计 5 4 3 2 1 专业 硬件维护 5 4 3 2 1 能力 网络构建 5 4 3 2 1 平面设计 5 4 3 2 1 版面设计 5 4 3 2 1 素质 能力 10 能力根据以下原则进行层级划分及评分 初级水平（ 1 分） Knowledgeable •展示最基本的、有限的能力 •在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 •能够描述基本的与该能力相关的概念 中级水平（ 2 分） Experienced •能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成 一般复杂度的事项 •能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 •能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验 高级水平（ 3 分） Advanced •能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 •能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 •能够指导小范围的团队展现该方面的能力 专业级水平（ 4 分） Expert •能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 •能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议 或做出调整 •能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力 11 能力标准 个人之间的沟通 在交流中能有效的听取他人的意见、提问，表达自己的观点和见解 。 1 2 3 Express accurately and gain understanding 正确的表达和获 得理解 Express, influence and gain consensus 正确表达，影响 他人，争取共鸣 12 4 Express ideas or concepts, proposals, conquer, convince and gain consensus 正确表达概念或 想法，说服他人， 争取共识 5 设备维修 设备维修：是指根据维修范围和实效，针对产品出现的问题进行故障排 除、修复，确保维修的品质和实效的能力。 1 2 3 4 对于一般性产品 故障，能够准确 收集信息，向客 户了解设备发生 故障的现象，分 析故障可能出现 的区域，快速进 行处理并及时录 入 CS 系统； 能有效解决非常 规疑难故障并能 针对某种特殊故 障提出分析报告； 能独立编辑维修 手册，并能有效 指导他人工作； 精通同类产品两种以上系 列的工作原理，电路分析， 并能在没有资料的环境下 排除故障； 能够承担本公司内心产品 维修开发任务，（包括电 路图制作，常用易损材料 替换，常见问题处理资料 提供）； 13 5 专业能力标准 专业能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧 和工作的能力。这些行为应是可观察、可衡量、可指导的，而且是对 个人和企业成功及其重要的。 多块拼图组成成功的共同语言 14 知识标准 软件类： OS 、 DB 、网管、设计语言、 编程工具、中间件、协议信令 硬件类：单板软件、可编程、主控技术、时钟技术、总线技术、光技术、接口技术、数通技术、交换技 术、音视频、传输技术、器件、监控 测试类：软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具 开发、单板测试、硬件系统测试、测试代码和工具开发（中试） 工程类：工程设计、工程技术、工程管理 制造类：工艺、生产测试、试制 资料类：资料开发、资料编译 机械类：结构、造型、包装、工装设备 特殊技术类： ASIC 数字 / 数模、 PCB 设计、信号完整性工程、射频、算法技术 电源技术类：电源技术、配电 专项技术类： EMC 、可靠性、环境 / 热设计、安全 / 防护 技术管理类：软件工程、硬件工程、测试工程、 QA 、项目管理、配置管理、其他 系统类：需求分析、规格定义、方案设计、技术评审、集成验证指导、更改控制、接口管理、技术冲突 协调、路标规划 外语类：英语、俄语、法语、阿拉伯语、西班牙语、葡萄牙语、其他 其他 15 知识标准 软件类 OS DOS 、 Windows 、 UNIX 、 Vxworks 、 Psos DB Oracle 、 Sybase 、 SQL server 、 Informix 、 Access 、 DBⅡ 网管 DSET 、 HP OPENVIEW 、 IBM NETVIEW 设计语言 SDL 、 UML 、伪码、 PDL 、 XML 编程语言 C/C++ 、 HighC 、汇编、 CDBC 、 JAVA 编程工具 X/Xt 、 MOTIF 、 MFC 、 XDesigner 、 Delphi 、 PowerBuilder 、 ROSE 中间件 ACE 、 CORBA 、 RMI 、 ILOG 、 DBTOOLS++ 协议指令 宽带协议、窄带协议、多媒体协议、移动通信协议、数据通 信协议、信令技术 16 任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果 专家 3 主任工程师 系统工程师 专业成果 高级软件 高级硬件 角色定位 分析 专业能力 1 高级质量 高级测试 质量 测试 硬件 软件 素质能力 初做者 2 17 高级工艺 任职资格管理的逻辑框架 能力测评 能力模型（标准） 模型应用 能力测评 素质能力 专业能力 基本条件 M F S 评 估 人 才 盘 点 与 人 才 库 行 为 S T A R 绩效考核 18 人员选拔 培训发展 人员保留 任职资格项目工作流程 能力标准 1. 职位梳理 组织 结构 战略 文化 测评制度 职位族设计 职 位 职 责 能力 模型 职业发展 通道 19 标准 定义 测评 工具 测评 流程 内容 角色分析与员工职业发展通道 20 任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜 角色 任职要求 工作特点 工作技能 影响素质 资深专家 8 年以上 战略层 愿景 Breakthrough 专家 6 年以上 战术层 方向 Create 骨干 4 年以上 策略层 目标 Improve 有经验者 2 年以上 执行层 标准 Modify 操作层 方法 Check 初做者 具体 标准 21 总体 框架 专业才能应用—职业发展管理 22 职业发展通道 职业阶梯 高级计划经理 计划经理 计划员 项目经理 项目组长 程序经理 高级培训员 高级程序编写员 培训员Ⅱ 程序编写员Ⅱ 培训员Ⅰ 程序编写员Ⅱ 高级系统检测员 高级客户管理 商业分析员 客户关系专员 系统应用检测 分析员Ⅱ 系统应用 分析员Ⅱ 客户支持专家 系统应用检测 分析员Ⅰ 系统应用 分析员Ⅰ 高级客户支持 分析员 客户支持分析员 职业广度 23 高级商业分析员 职位族设计 营销族 级别 客户类 支持类 商务类 市场研究专家 服务产品专家 资深产品经理 5级 4级 3级 2级 1级 备注 市场类 资深销售经理 资深服务产品推广经理 资深培训顾问 资深产品技术支持工程师 资深行业技术支持工程师 资深成套技术支持工程师 高级销售经理 高级服务产品推广经理 高级培训顾问 高级产品技术支持工程师 高级行业技术支持工程师 高级成套技术支持工程师 销售经理 服务产品推广经理 培训顾问 初级销售经理 初级服务产品推广经理 初级培训顾问 主任市场研究员 资深服务产品经理 高级产品经理 客户经理 合同区域经理 高级市场研究员 高级市场推广工程师 高级服务产品经理 产品经理 产品技术支持工程师 行业技术支持工程师 成套技术支持工程师 客户工程师 合同管理工程师 市场研究员 市场推广工程师 广告策划员 展会策划员 平面设计员 服务产品经理 助理产品技术支持工程师 助理行业技术支持工程师 助理成套技术支持工程师 合同管理员 客户接待员 培训挥舞 市场研究助理 市场推广助理 成套销售员（统称为销售 经理） 24 职位族 管理族 管理类 副总裁 总工程师 总监 主要部门 研发技术族 软件类 硬件类 软件工程师 硬件工程师 工程服务族 系统类 系统分析 嵌入式软件 员 工程师 系统应用 高级程序员 工程师 生产技术族 测试类 安装类 设计类 技术类 工艺类 工装类 测试工程师 工程技术人 行业工程师 产品技术支 生产技术员 工装开发员 项目设计工 持工程师 程师 成套技术支 员 持工程师 产品支持工 高级主管 程师 专业族 采购类 计划类 HR 类 采购工程 计划员 招聘 师 调度员 培训 营销族 财务类 操作族 IT 类 客户类 产品类 商务类 行政类 服务类 生产类 财务 网络管理 办事处主 技术服务 合同处理 文员 小车驾驶 焊接组长 会计 数据库管 任 工程师 贷款处理 员 工厂技术 理 销售代表 费用处理 班车驾驶 助理 员 工厂设备 管理员 综合员 25 角色定义 角色 经验要求 责任特点 工作环境 解决问题 资深专家 8 年以上 远见层 愿景 Breakthrough 突破 专家 6 年以上 战术层 方向 Create 创造 骨干 4 年以上 策略层 目标 Improve 提高 有经验者 2 年以上 执行层 标准 Modify 改进 操作层 方法 Check 检查 初做者 26 不同能力级别的客户经理定义 按能力分层 高级客户 经理 定义 指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务民生银行的关键客户，精 通银行业务和民生银行本外币产品，在营销方案和业务品种创 新过程 中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养 客户经理 独立从事市场开拓工作的业务人员，服务民生银行比较重要的客户，能 够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和民生银行各 种本外 币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员 客户经理 助理 协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户 信 息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员 27 讨论一：角色定义 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 28 15 分 钟 内容 任职资格标准设计—专业能力 29 素质特征—冰山模型 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 30 专业能力 / 知识结构的开发原理 最佳实践分析 专业能力模型 内部专家组访谈 31 专业能力框架 专业能力 基本技能 专 业 技 能 专业成果 团队技能 行为能 力模型 公司知识 工作技能 专业知识 32 专业能力框架 能力 级别 必要技能 属于本工作最基本的技能要素 图纸识读 高级 中级 初级 工器具使用 编写计算能力 团队贡献 推动整个团队 完成工作的能 力 个人贡献 具体完成某项工作的能力 线路巡视能力 能熟练识读 各种线路相 关图纸及机 械装配图 能进行工器具故 障排除及技术革 新 能进行起吊受力、 能熟练分析处理 绳索受力、电气 较复杂线路异常 计算等复杂计算 及缺陷，处理检 修工艺、质量问 题掌握，能组织 指挥线路检修、 架线 能识读相序 图，施工图 等较复杂图 纸 能进行常用工具 的使用、保养与 实验 —— 能熟练进行绝缘 子更换、杆塔横 搭检修、导线避 雷线检修及基础 施工 能识读线路 路径图、杆 型图等常用 图纸 能进行常用工具 的使用与保养 —— 能熟练线路相关 情况，熟练掌握 登杆技能，了解 杆塔组装及拉线 制作技能，了解 绳索绑扎技能 33 线路验收能力 安全管理能力 技术培训 能掌握验收进度， 能检查安全工作 熟练进行较复杂 开展情况，组织 线路勘测及验收 人员实施安全学 习与演习 能进行现场指导培 训，编写指导教材 能进行隐蔽工程 验收、竣工线路 验收 能传授初级工的线 路巡检及维护技能 —— —— —— 能力模型一 产品开发 系统设计 是指通过市场调研、市场需 求分析，进行技术分析、决 策建议提供等，规划公司的 技术路线和发展方向、确保 公司技术发展方向的正确性 和可持续性，以及从系统进 行方案设计的能力； 是指从开发计划制定，到设 计、实现、测试等产品开发 全过程的设计和开发能力。 技术攻关 是指在本专业系统内，独立解决工作过 程中的问题，或针对技术领域内复杂的、 系统级的疑难问题，以团队形式进行集 体攻关的能力，不但强调个人技术能力， 更强调集体解决问题的能力。 技术协调 平台建设 是指在研发过程中开展有效 合作，积极参与提供技术建 议，提升组织的研发效率和 效果。 是指通过文档建设、流程规 范改进、共用模块构建等手 段不断提升组织技术水平的 能力。 人才培养 是指通过技术指导与培训、 在职任务担当、言传身教等 人才培养手段不断提升组织 管理水平的能力。 34 能力模型二 研发职系能力模型： 类 能力 职 硬件类 软件类 机构类 系统设计 系统类 √ 产品开发 √ √ √ 技术攻关 √ √ √ √ 平台建设 √ √ √ √ 技术协调 √ √ √ √ 人才培养 √ √ √ √ 35 能力模型 售后服务职系能力模型： 职类 能力 工程类类 工程设计 √ 工程督导 √ 系统调测 √ 技服类 √ 系统维护 √ 关系维护 √ 技术培训 √ 36 专业技能的分级定义：培训活动的组织实施 培训规划 培训成本管理 1. 培训需求分析 1. 培训预算的编制 2. 培训规划制定、监控 2. 培训预算的监控 培训活动的组织实施 3. 培训成本的统计分析 1. 培训活动策划 4. 培训资源管理 2. 培训活动的实施与监控 培训体系建设 3. 培训信息维护 1. 培训管理制度建设 培训效果评估与改进 2. 培训课程建设 1. 培训效果的评估与分析 3. 教师队伍建设 2. 培训改进方案的制定与成果跟踪 4. 培训信息平台建设 37 专业技能的分级定义：培训活动的组织实施 第一级 第二级 第三级 1 、培训活动规划 1 、培训活动策划（核心项） 1 、培训活动策划（核心项） （ 1 ）按照规范制定具体的培训活动实施计 （ 1 ）根据目标独立制定具体的培训活动实 （ 1 ）指导他人制定培训活动实施计划 划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、 施计划，确定培训的方式、时间、地点、参 教师、经费等资源情况 加者、教师、经费等资源情况，确保培训效 （ 2 ）对授课教师设计相关课程的教学方案 2 、培训活动的实施与监控（核心项） 果和成本控制达到要求 （ 1 ）根据培训活动计划落实培训准备工作 （ 2 ）协助教师设计课程教学方案 （ 2 ）协助他人组织实施培训活动，监控培 2 、培训活动能够实施与监控（核心项） 训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现 （ 1 ）根据培训活动计划落实培训准备工作， 异常能及时反馈 确保培训工作有序开展 3 、培训信息维护（核心项） （ 2 ）独立组织实施培训活动，监控培训实 （ 1 ）按照公司规定及时维护培训信息 施过程、出现异常能及时应变处理 3 、培训信息维护（核心项） （ 1 ）按照公司规定及时维护培训信息 38 提供建设性建议 （ 3 ）策划较重大的培训活动 2 、培训活动能够实施与监控（核心项） （ 1 ）组织实施较重大的培训活动 （ 2 ）指导他人实施培训 （ 3 ）审核与监控培训计划的执行，保证培 训计划的落实 才能逻辑结构要做到“无交叉，无空白” 无交叉 无空白 各部分之间相互独立 (Mutually exclusive) 所有部分完全穷尽 (Collectively exhaustive) MECE 原则 39 CE 完全穷尽 ME 相互独立 逻辑分类 Collectively exhaustive 撞伤 Mutually exclusive 外部 将所思考问题的一 切相关因素全部罗 列出来 头脑风暴是通常采 用的思考方式 对所有相关因素进 行层级和相关性比 较，分离不同层级 因素，合并同一层 级中相互可以替代 的因素，确保各因 素的独立性 按照正确的逻辑关 系，将各因素进行 排列组合 过敏 恶劣天气 身体 流感 内部 头痛 肿瘤 脑积水 压力、紧张 精神 多疑 40 工程设计 工程设计： 1 2 3 4 独立设计工程 独立完成重大工程 能开展新行业新产品工 方案，实现工 项目设计，对设备 程设计及实施； 程开通的目标 的组网及规划设计 和要求； 提出合理的改进建 议； 41 5 工程督导 工程督导： 1 2 3 4 协调工程顺利 能设置工程实施过 进行，解决工 程中的关键监控点， 提高工程效率； 程实施中出现 提前解决可能出现 的一般问题； 的问题，确保工程 进度； 42 开展工程实施模式创新， 5 系统调试 系统调试： 1 2 3 4 对两种设备进 组织系统调试；根 熟练应用多种测试仪表， 行调试、系统 据测试结果，分析 会进行网络分析、优化； 联调、网络监 系统存在的问题， 控，完成设备 对系统进行必要的 常规开通及调 调整，实现调测目 试； 标； 43 5 系统维护 系统维护： 1 2 3 4 独立维护产品 独立维护（一种以 处理系统疑难问题，参 常规问题，能 上）产品的复杂问 与新产品研发、售后服 够结合实际情 题，设计售后服务 务标准。 况，对产品、 模板，项目的售后 施工流程提出 服务方案； 合理化建议； 44 5 技术培训 技术培训： 1 2 3 4 能够了解用户 能对客户进行系统 开发技术培训课程体系， 的技术水平和 技术培训，能解答 推动培训业务成长； 用户对技术培 多种疑难，能从原 训的要求；编 理上或设计角度向 写适合培训对 客户做出合理解释， 象的讲稿；完 整体上提高各项技 成现场培训和 能； 集中培训； 45 5 客户关系维护 客户关系维护： 1 2 3 4 了解全面的客 主动开展客户关怀 能够根据不同等级的客 户信息，确保 计划，提升客户满 户制定相应的服务策略、 业务正常合作； 意度； 客户服务方案，创造业 务机会； 46 5 讨论三：专业技能的分级定义 第2级 第3级 47 第4级 15 分 钟 专业技能的分级定义 客户关系建立： 2级 3级 1 、对于负责的客户群领域， 1 、能在在负责期间提升客户 建立了良好、均衡、稳固的 市场关系平台； 关系。 2 、具有较好的公关技巧。能 够与客户中层人员建立长期稳 定的关系。 48 4级 1 、以良好的个人修养、丰 富的知识、敏感 的机会把握 能力和个性化的公关手段， 赢得客户对个人和公司的信 任和认可。 2 、工作期间，普遍客户关 系改善较大，对 决策层客户 有明显的吸引力和影响力。 3 、与客户中高层人员建立 长期稳定的关 系，表现为稳 定的中高层支持力。 “热恋过程”中的行为标准 亲爱的男朋友： 我们的关系来自我们诚挚的付出，幸福是女友给你的褒奖，是你智慧与成功的象征。为了更好的发 展我们的感情，特制定本守则，望你仔细研读，多加背诵（最好是能够倒背如流），以不枉费我对你的 殷殷期望。 女友总是带着某些期望来对你的。你所做的工作，就是为女友服务。如果你的优质服务能赢得女友 的兴趣、尊敬、好感、赞扬，那么女友会对你更加赏识有加。女友的愿望如得不到满足，就会跑到你的 竞争对手那里去。 １、遇见女友时先微笑，用友善、热情和礼貌的语气和女友说话； ２、陪同女友逛街、看电影付款时要微笑愉快； ３、快乐的执行女友交办的任何任务； ４、两周最少需要去一次家庭懂事会（系女友父母）探望两次； ５、约会时必须服饰整洁； ６、对女友的意图应该心领神会，针对女友的高标准、严要求一定要更加努力的严格要求自己； ７、每日赞美女友一次，当日不准重复。 49 系统设计 系统设计： 1 2 3 4 进行产品需求分析与 熟悉成熟的货架化技术。 主持大型系统 / 产品平 规格定义、系统 / 子系 对产品规格的实现做出 台 / 跨产品项目的总体 统设计、集成、验证 总体最优设计并确定关 方案设计，熟悉业界关 及质量管理等系统工 键技术实现途径 / 方式。 键相关技术及公司相关 程活动，对产品质量、 从总体上对产品的质量、 的成熟、货架化技术， 成本、进度和客户满 成本、计划、功能、性 确定系统设计中关键技 意度及产品的可生产 能以及可生产性、可维 术的实现方式，在设计 性、可维护性，可测 护性、可测试性、可扩 中构建成本、质量、可 试性、可扩展性有一 展性负责。主持的系统 生产性、可维护性、可 定影响； 分析与设计经实践验证 测试性、可扩展性及核 是正确的。 心竞争力。 50 5 系统设计 如单板软件类在“可测试性”和“设计可扩展性”定义 可测试性 设计可扩张性 五级 在 SPM 单板软件开发过程中提前考虑个单板的装备接口。参与制定 B 型的在线测试系统，并对各单板的测试需求提出建议。如 N07 的测试 需求 四级 参与制定 SPM 个单板的装备方案的讨论，设计时考虑在线测试。 三级 QSI 软件支持装备测试需求。能够上报各类故障，对链路的参数通过 打印串口打印，便于问题的定位。 二级 开发 BAC 的测试装备，通过打印串口向外输送 CCM 框的各种装备， 便于维护。 一级 配合测试部解决 QSI 的环境问题。 五级 32 路用户框的设计考虑兼容 16 路用户板。 四级 CKS 的开发考虑兼容 B 型机， 128 ，接入网， GSM 等产品。 三级 128 模块的 E16 单板软件的开发考虑兼容 32 模板。 51 淘汰非关键才能项 要项 1 才能 1 要项 2 要项 3 要项 4 52 层级之间的差异可以从两个方面去分析 小大 改进调试方法，会进行 网络分析，优化； 组织系统调试；根据测试结 果，分析系统存在的问题， 对系统进行必要的调整，实 现调测目标； 范 围 对两种设备进行调试、 系统联调，完成设备常 规开通及调试 小 难度 大 53 内容 任职资格标准设计—素质能力 54 能力模型与行为标准 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 专 业 行 为 标 准 知识 技能 社会角色、价值观 素 质 行 为 标 准 自我形象 品质 动机 55 素质—成功的基础 十八种通用的素质 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 56 素质模型 57 服务营销一线素质能力模型（成果示例） 素质能力：客户导向 能力定义 亚主题 主动、规范地为内、外部客户提供服务，积极帮助客户解决问题；准确识别客户需求并积极推荐合适的产品或 服务；主动收集客户反馈信息，提出产品 / 服务改进建议，为客户创造更大的价值 服务意识、需求识别与销售意识、客户价值提升 能力层级 行为特征 概括 行为指标 （具体行为 表现） 第一级别 第二级别 第三级别 具备基本的服务意识，主动、规范 主动发现客户需求，针对客户的需求提供 根据客户需求改善服务流程或产 地为客户提供标准化的服务 专业化的服务 品，提供客户价值 当客户有疑问时，耐心地解答客户 在沟通中对客户的应用状况进行了解与评 的问题，详细地阐明公司的产品、 估，发现需求点，并据此向 客户推介适当 服务或政策 的产品 / 服务或解决方案 对客户的问题表示关注与理解，及 时响应其需求，迅速做出回应或解 决其问题 主动询问客户是否还有其它问题与 需求 主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通 承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任 主动向客户介绍公司的优惠信息， 主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通 提升客户价值及满意度 承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任 主动收集客户的意见 / 建议，并向上 级反 从客户需求的角度进行产品或服务 的设计， 馈那些合理的意见 / 建议以便改 进工作 58 从产品或流程上保障或提 升客户价值 能力模型开发的基本原理 自上而下 个体访谈 自下而上 战略分析 能力模型 行为事件访谈 59 应有 项目组内讨论 实有 能力模型开发的基本流程 能力模型建立流程 需求 分析 标准 实施 3P 研讨 BEI 访谈 标准 设计 60 标准 审核 HW 公司市场类人员的素质模型 优秀人员 N=29 素质类别 普通人员 N=16 总数 平均数 总数 平均数 影响能力 (IMP) 287 9.90 117 7.31 关系建立 (RB) 113 3.90 54 3.37 人际理解 (IU) 103 3.55 47 2.93 收集信息 (INF) 86 2.97 30 1.88 组织意识 (OA) 67 2.31 37 2.31 坚韧性 (TNC) 76 2.62 23 1.44 顾客服务导向 (CSO) 50 1.72 17 1.06 主动性 (INT) 34 1.17 10 0.63 61 影响能力 定义：指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。影响的 对象既可以是个人也可能是群体和组织。判断条件：其一是个人必须具有让他人 接受自己的想法的愿望，其二是个人并没有权力将自己的意愿强加到别人身上。 层次： 0 不能清楚的表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。或者在他人面前作出某种表现给 别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。 2 有针对性的将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来，或同时采用多种方式影响他人。 3 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 62 关系建立 定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、 互惠的甚至是非常密切的关系。 层次： 0 、不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 1 、通过非正式的接触与人达成情感上的契合。 2 、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 3 、最大程度的隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 63 收集信息 定义：指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从 而对其有比较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有收集信息的成分。 层次： 0 、不积极获取有关的信息。 1 、直接询问有关人士或查询相关的资料。 2 、积极探究问题的实质和原因。 3 、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。 64 人际理解 定义：指个人愿意了解他人，并能够准确的掌握他人的特点、正确理解他人没有 明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心、人际敏感性等。 层次： 0 、不能正确的理解别人的思想、情感和行为。 1 、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪、感受和想法。 2 、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要观点和行为方式。 3 、理解他人思想和行为背后的原因。 65 案例分析 当时我感到非常棘手，以通常的做法是应立即去邀请 S 局长，但我当时并没有那样做 。 我想：如果我直接邀请，一旦碰了钉子，将很难再请到。于是决定双管齐下，一方面向 S 局长表达了我司参加了杭州通信展，请局长方便的话可以去看看；另一方面我打听到 S 局 长的儿子在该局的传输机房上班，为人好玩好动，深受父亲的宠爱，因为在机房上班，所 以出差机会很少，所以我立刻带上一些资料和邀请函，与 S 局长的儿子交往起来。由于都 是年轻人，所以仅两三天大家就已经很熟了，于是开始邀请他借出差的机会去上海、深圳 ，他表示出差的机会很少。与此同时，我也做了传输局 A 局长的大量工作，因其原来就与 我司关系不错，所以工作难度并不很大，很快就答应了派 S 局长的儿子去杭州， S 局长的 儿子欢欣雀跃。此时，开始正面邀请 S 局长，同时要他的儿子在家里告知 S 局长他也被派 去杭州出差，我司又出面承认此事，给局长造成一种巧合的感觉，当时６月杭州天气闷热 ， S 局长为了不让爱子受暴热之苦，同时为了出门一起照顾儿子，思索再三之后，终于答 应接受公司的邀请。 66 讨论四：专业技能的分级定义 请讨论分析资料中人物表现出了哪些素质，是第几等级？ 67 15 分 钟 内容 任职资格测评方法与工具 68 任职资格认证过程 69 发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明 确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标 能力发展计划 培训；辅导；轮岗等 评 价 反馈讨论 中 综合分析 心 自 我 回 顾 委 员 会 评 估 360 度 反 馈 岗位胜任力模型 70 现职人员 候选人确定 问卷 标准 B 使自己的工作和同事的工作协调一致 1 、您部门秘书因突发性事件而无法按要求完成您交办的工作时， 是否与您协商？（ ） A ：总是 B ：经常 C ：偶而 D ：从未 要素 1.1C 最大限度地控制材料的浪费 2 、您领用文具时是否要签字？ （ A ：所有文具都必须 不 A ） B ：部分文具必须 C ：有时必须，较随意 3 、您 部门秘书是否倡导部门员工打 印用纸双面使用？ （） A ： 有要求，视用途及保密要求而定 B ：提倡过，但视方便而定 C ：没有提倡，只有秘书本人做到 D ：没有提倡，秘书本人也未做到 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 4 、您 部门的秘书对办公环境是 怎样管理的？ （ ） A 、每天定时整理办公环境，有助于提高部门员工的工作效率； B 、经常整理办公环境，保持办公环境的大体整洁，不影响部门员工的工作； C 、仅在应付检查时才进行办公环境管理； D 、办公环境差，已影响到部门员工的工作效率； 71 D ：从 BEI 访谈的步骤 72 内容 任职资格与招聘体系 73 招聘模型 74 内容 任职资格与培训体系 75 使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计 划，并针对个体员工能力分析确定个人培训需求 公司培训计划 员工培训计划 １ √ ２ —— ３ —— ４ —— ５ √ ６ √ 公司培训计划以能力素 质模型为基础 76 个人培训计划根据员工 能力差距分析确定 培训课程体系建立的工作原理 77 课程体系设计和学习资源库设计 基于任职资格标准 的学习体系 课程体系 学习资源库 课程体系 自我学习 在职训练 训练项目 关系资源 素质心态 对应的课程 知识技能 对应的课程 78 建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系 统化的分析三个层面的培训需求 素质能力 通用能力 专业技能 综合技能（ 有效的演讲、 沟通、有效 会议等） 销 技 研 售 术 发 市 支 部 场 持 专 部 部 业 专 专 技 业 业 能 技 技 能 能 高级管理 / 技术人员 中级管理 / 技术人员 初级管理 / 技术人员 与公司核 价心 值观 / 文化， 心 核争 竞 力 密切相关的 能力 新进员工 79 指导分析培 训与员工发 展需求，就 业发展规划 内容 任职资格与干部选拔培养 80 结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求 81 人力资源配置管理 淘汰不合格的 员工 / 干部 为优秀人才提 供空位 建立一支具有高 级综合管理 / 技 能的干部队伍 轮换 淘汰 对不同职位提 供最优秀人选 将优秀人才轮换 到公司不同部门 在市场上建立最好的培 养 / 发展人才的声誉 使最优秀的人才到 最适合的职位上 重要职位上的优秀干部 招聘最优秀新员工 提升 在每个部门，每个级别 上都有最优秀的人才 将最有潜力 的优秀人才提升到重要职位上去 82 人才推出机制与六步模型 4. 人员退出通道设计，多通 道、分层分类、逐步退出 在职 员工 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 5. 人员退 出拉动机制 出 1. 人 员 退 出 动 因 和 依 据 研 究 退 2. 人员退出的氛围营造 上岗或二次 上岗 3. 科学的选拔与评价人才 6. 人员退出补充机制 83 内容 任职资格与薪酬激励 84 员工职业发展管理 经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段，企业应建立员工职业发展通道体系， 强化员工中长期激励要素，为员工提供一个公平发展的平台。 付薪成本巨大 外部人才招不到 市场竞争力低下 内部人才持续流失 建立职业发展通道 提升员工水平 提高薪资投资 报 回 85 人力资源管理的新模式 级别 主要因素 级别 上层地带 贡献最多 级别三 级别二 中层地带 平均贡献 级别一 下层地带 薪资级别 （薪资机会） 市场薪资＋胜任力层级 （薪资目标） 86 贡献 （实际薪资） 任职资格的应用—薪酬 87 内容 任职资格体系建立的过程 88 任职资格标准开发标准 89 能力行为标准开发过程 集团 / 公司的 业务战略、关键能力、经营指标 集团 / 公司访谈：关注对 经营产生影响的行为 行业数据库 以行为描述表现的专业能力 •代表行业标杆 •具有公司特色 90 任职资格管理体系的两个基础 人力资源规划 知识管理 发展通道 任职资格 资格认证 任职资 格管理 培训发展 人员配备 91 任职资格体系建立原则 原则一：发展通道——与成长规律、公司战略一致性 原则二：能力模型——无交叉，无空白（ MECE ） 原则三：标准定义——关键行为与结果 原则四：标准层次——创新程度与影响范围 原则五：测评工具—— MSF 与 STAR 相结合 原则六：认证前提——最家实践培训 原则七：评定模式——从测评到举证 原则八：评定小组——使命、目标与管理 92
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01人力资源管理体系：以任职资格管理为核心
构建人力资源管理体系 任职资格和员工能力管理 问题在哪里，先思考一下困惑（ 10 个问 题） 1 、每年热闹的 KPI 背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命， KPI 的实现成为空中楼阁；（ B 移动案例） 2 、 HR 管理的最高境界是管什么？ HR 到底管什么？如何实现对业务支撑的 HR ？ 3 、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？ 4 、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是 什么？ 5 、每年的 HR 总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？ 6 、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身； 7 、 HR 模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、 薪酬、职位等各个模块的全面打通？ 8 、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的 HR 解决 思路是什么？ 9 、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？ 10 、 HRD 如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？ 发生问题的根本原因：“道”和“术” 道： 1 、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ ROOT CAUSES) ，只是埋头 做 事不抬头看路； 2 、 HR 的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让 HR 存在？（默认应该死 亡） 3 、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习； 4 、 HR 没有实现体系化，和 HR 其他模块的融合； 术： 1 、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾 问； 课程目的 • 必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”； • 通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀 的 HR 管理方法，实现 HR 管理者的思维和能力突破； • 思考和实践，达成知行合一。 任职资格不是什么，是什么 • 任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的 任 职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求； • 任职资格管理不是职称管理，不是年功特征； • 任职资格管理是能力管理； • 职能工资制基于任职资格管理； • 职业化体系的实现途径通过任职资格管理； 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 任职资格体系设计的考虑方面— 20 个字 • 系统性思考；（定位和价值） • 一体化运作；（理念、标准、认证） • 立体化推进；（项目和计划） • 精细化管理。（组织和流程） 员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是 HR 工作的成功标 志 • 员工清晰知道公司给自己的发展规划，并全力实现这个规划，实现个人和组 织目标的一致性的发展； • 公司的业务成功和绩效达成背后，员工能力起到了关键作用； • 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进； • 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； • 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。 任职资格管理 一、任职资格管理的概念与理念 任职资格在人力资源体系中的位置 人 力 规 划 (选 ) 业务发 双 展 培 训 开 发 (育 ) 向 沟 通 绩 效 考 核 报 酬 认 可 (用 ) (留 ) 职 位 / 职 位 族 、 职 位 分 析 / 评估 任职资格 文化与价值 观 远景 与战 略目 标 人力资源管理的基本假设 ？ ？ + 好的态度 = 好的绩效 企业文化 述职报告 价值观 绩效管理 心智模式 绩效考核 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 员工能力度量 ？ 员工职业化管理 员工能力发展 员工职业发 展 企业激励 机制 任职资格 管理关 注 的领 域 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 讨论：公司对员工行为的关注点： 知 能 = = 能 行 行 = 一贯行 ？ 任职资格管理的理论基础 管理者对基层员工培训效果的评估点： 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为 NVQ 的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考 试的方式，更有效 的是可以通过对其在工作现场的 行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的 成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效 率的捷径。 强调任职资格特点—工作相关性 任职资格的特点： 建立持续的人力 资源开发体系 － －实现人力资本 增值 的重要手 段。 最 佳 发 展 方 式 —— 与工 作相结合，学以致用，个人发 展和组织要求一致 任职资格的概念 ■ 任职资格的含义 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员 工作活动能力的证明。 任职资格必须要以支撑公司的业务为根 本出发点，其管理、评 价、提升均要以职位需要为依据，每一个职位都需要具备相应的 任职资格的人员来承担； 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能 力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力 任职资格是动 态的，随着企业和业界的发展而发展。 任职资格的作用 ■ 任职资格管理的作用 规范人才的培养和选拔 树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工 不断提高其职位胜任能力 建立合理的员工职业发展通道 建立完善的企业职能工资体系 打破 企业在员工激励中的“瓶颈”束缚 任职资格管理的体系架构 任职资格的体系架构 建立任职资格运作体系 任职 资 专业 格 人 员 员工 任职资格标准 制定与优化 资格认证方法 制定与优化 任职资格宣传 知识技能培 训 组织资格认证 资格标准学习 知识技能培训 参 与资格认证 获得 资 格 资格结 果应 用 建立任职资格体系 开 发 任 职 资 格 晋 升 专 业 / 营销 / 技 术 类 资深 专家 管理类 领导者 管理者 专家 监督者 骨干 有经验者 初做 者 业务实施 基层主 体 建立任职资格体系 任职资格体系分类 适用的职位 任 职 资 格 体 管理 类 三级管理、四级管理、五级管理 管理族职位 技术 类 系 统 、 软 件 、 硬 件 、 IT 、 制 造 ... 技术族职位 营销类 产 品 、 销 售 、 营 销 策 划 、市场 财 经、公共关系 营销族职位 专业 类 计划、流程管理、人力资源、财 经 、 采 购 、 项 目 管 理 、 秘 书 ... 专业族职位 任 职 资格 分类与 职位分 类 保 持 一 系 致 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准 : 完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。 任职资格标准的范畴 １ . 任职资格标准体系的结构 ２ . 任职资格标准的内容 ３ . 任职资格标准开发步骤 任职资格标准体系的结构 基本条件 学历 专业经验 现职状况 任 职资格 标 准体 系 资格 标 准 参考项 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 3.4 任职资格标准体系的结构 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资格 资格标准 衡量能否获得资格的主要标尺 客 参考项 观 参 资 考 对资格标准认证结果的调整 格 基 本 条 件 标 准 项 3.5 任职资格标准的内容 学 历： 参照职位说明书的任职要求 现职状况：根据职位说明书及所从事的主要工作决定适用的资格标准 专业经验： 分公司内和公司外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求， 公司外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算。 学历 基本条件 现职状况 专业经验 公司内 公司外 任职资格标准的内容 行为认证 行为 应会 技能 应知 知识 ▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如 此 ▪ 做好本职工作 必 须掌握的技 能 ▪ 做好本职工作 必 须掌握的知 识 任职资格标准的内容 参考 项 绩 效 衡量过程行为的结果，关注最近 几次（ 1 年内）绩效考核成绩 品 德 资格评定的重要参考项，以关键 事件支撑品德的评价 素 质 已建立素质模型的职位，可将素 质要求加入任职资格标准；未 建 立素质模型的职位，根据职 位要 求给员工素质牵引，明确 每个人 需要不断调整自己以完 成组织赋 予的使命和角色。 任职资格标准的结构 任职资格标准的结构分三个层次： 单元 要素 标准项 要素 1 标准项 1 标准项 2 单元一 要素 2 要素 3 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级 ： 知识 确定标杆 人物 典型职位 定级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工 作分 析 提取关键 工作要 项 标准项 定义关键工作要 项的成功行为 非典型职位 安插 规 范职位 名称 职位职级 图 规范的职 位职级 图 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的组成： 1 、必备知识考试（应知） + 2 、必备技能测试（应会） + 3 、行为认证： 1 ）员工对照标准自评 2 ）直接主管评议 + 周 边评议 3 ）认证小组评议 任职资格认证的原则 认证原则 ● 以关键行为和核心技能为中心 ● 以工作实绩为导向 ● 标准公开、 程序公正 ● 测试、评议相结合 任职资格认证程序 认证程序 行为认证 个人申请 申请审核 + 评审 结果反馈 颁证 技能测试 知识考 试 主管推荐 资格 审核 测试 / 考 试 评议 评审 任职资格认证程序 个人申请或主管推荐 资格认证可根据组织需要由员工个人申请和主管推荐进行 申请原则 按照所从 事职位要求的任职资格 类别 和任职要求 结合个人已 获得 的任职资格 自 评 对照相应等 级的资格标 准进 行自 评 每条标 准后附以数据 ，产品证据 ，说明 或关键事件， 用以 说明“是 否达到标 准的要 求”，“达到什么程 度” 任职资格认证程序 申请审核 主管沟通 各部门任职资格管理机构审 核 审核内容：学历、现职状况、工作 经验 （在具体操作时，工作经验可以破例， 避免过于僵化、论资排辈） 技能测评、知识考试 内容：必备知识，专业技能 方式：考试、面试、评议 时间：各部门确定时间 任职资格认证程序 行为认证 员工陈述 逐条评 议 评价意见 + 改进 点 评审 部门评审：平衡本系统内各部门之间认证质量的一致性 公司评审：平衡各系统之间各专业认证质量的一致性 评审内容：认证过程及认证结果 任职资格认证程序 结果反馈与颁证 资格认证通过公司评审后，由部门任职资格管理机 构向员工本人反馈 资格认证结果 和 改进点 任职资格管理部根据各部门资格认证情况，向公司 申报颁发任职资格证书。 任职资格评议 1 对每条行为标准的评议 依 据：证据说明或关键事件 结 果：“通过” 或“不通过” 判 断的三个方面 ： “是否做 到过”、“ 一贯性”、“效 果” 2 对总体的评议 每条标准的达标情况 必备知识考试成绩和技能测评情况 绩效、品德和素质等参考项 任职资格评议结果 职业等： 所有标准项均达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人在各方面 均表现出色，工作绩效 显著。 品德良好，素质能够充分满足现职及发展的需要。 普通等： “ 关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标。对 未区分 “关 键标准项”和“普通标准项”的情况： 少数标准项不达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人完全能够胜任主要工作的要求， 但有些方面尚需进一步改进， 工作绩效良好。 品德良好，素质能够充分满足现职的需要。 任职资格评议结果 基础 等 ： 关键标准项大部分达标，可有少 部分普通标准项不达标 。对未区 分 “ 关 键 标 准 项 ” 和 “ 普 通 标 准 项 的 情 况 ：大 部 分 标 准 项 达 标 。 通过必备知识考试和技能测评 。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面 ，很多地方有待改进，工 作绩效一般 。 品德良好，素质能够满足现职需要 。 预备等：（符合下列条件之一者 ） 关键 标 准 项 部 分 不 达 标 或 三 分 之 一 以 上 普 通 标 准 项 不 达 标 。 对 未 区 分 “关 键 标 准 项 ” 和 “ 普 通 标 准 项 ” 的 情 况 ： 20 % 以 上 的 标 准 项 不 达 标 。 未通 过 必 备 知 识 考 试 或 技 能 测 评 。 申请 人 基 本 不 能 胜 任 工 作 要 求 ， 需 要 全 面 提 高 。 品德 有 悖 公 司 要 求 或 素 质 不 能 满 足 现 职 需 要 。 任职资格申诉 资格认证申 诉 提出 申 诉 受理申 诉 重新评 定 沟通 结 束 上岗认证与例行认证 任职资格认证包括上岗认证和例行认证： 上岗后 3-6 月内参加上岗认证； 上岗认证通过后，参加例行认证（每半年 -1 年认证一次）。 上岗认证 （三～六个月） 例行认证 干部任职资格 知识技能考试 行为认证 季度绩效考核 应负责任相对应的行为改进 职位胜任 评定 专业营销技术任职资格 知识考试 技能测评 行为认证 季度绩效考核 行为记录 资格结果 总评 任职资格与职位 报酬 职位 培 训 任职 资 格 晋升 调 配 职位 绩效 管 管 理 理 工作 任 务 职位管理是人力资源管理的基础 任职资格与职位 组织结构 职位 任职要求 资格 任职资格 任职资格标准来自职位分析 任职者资格认证结果要满足职位的任 职要求 岗 位 任职资格与绩效考核 资格认证与绩效考核的区别 区别 依据 侧重点 主要 对象 管理 过程 结果 资格认证 绩效 考核 职类的划分与资格标准 考核标准与绩效承诺 侧重于行为，同时关注结果 侧 重 于 结 果 ---- 任职者的 贡 献 ， 同 时 关 注 行为 任 职 者 在 工 作 中 体 现 的 能 力 / 技能 任 职 者 的 绩 效 改 进 / 实际 贡 献 资 格 认 证 / 培训 / 行 为 改 进 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 级 /等 任职资格 优秀 / 良好 / 合格 / 不合 格 任职资格促进长期绩效的改进 绩效作为资格认证的参考项 绩效考核 任职资格与绩效考核 素质 行为 知识 技能 品德 资格认证 绩效 工作 业 绩 过程行为表现 绩效考核 任职资格与招聘 任职资格强调的任职者具备的知识、技能、行为规范程度。 招聘可依据职位对任职资格的要求，确定所要考察的内容与考察方法、工具。 同时，选拔某项职位的任职者，可依据候选人所具备的任职资格状况进行挑选。 任职资格与培训—基于通道的培训体系 职位的任职要求 培 训 需 求 员工任职资格 任职资格与薪酬 薪酬政策与制度的形成 以业务为导向的人力资源体系 ： 职 任职资格描述 任 职 管 理 位说明 职位评估 任职资格考察 外部 工 资 调 查 绩效衡量标准 绩效考核 内部财务状况 薪酬政策与制度 绩 效 管 理 任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制 工资范围 工 作 职 位 与 任 职 资 格 要 求 一 致 工资中间线 市场工资中线 绩 效 0 薪酬与职位、任职资格、绩效的正向关系 职位等级 任职资格应用 定级调 薪 任职 聘 用 与调 配 职位管理 资格管 理 技能提 升培 训 职位晋 升选 拔 目 录 第一部分 任职资格理念和架构篇 第二部分 任职资格体系设计和技术篇 抓住几个核心课题 ■ 职位体系梳理是任职资格体系建设的基础； ■ 素质模型的应用； ■ 战略是员工发展的主要输入； ■ 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； ■ 组织和流程是体系设计的保障。 体系设计路径 展 准 技展 准 技 能 能 与标 与标 发 发 战略 / 目标 组织结构 资深专家 领导者 管理者 工作系统 技 能 要 素 素 质 要 项 监督者 专家 专 业 知 识 专 业 技 能 态 度 初做者 职位及发展通道 能力 / 素 质 模 型 认 证 和 评 估 ’ 战略职能分解 知 识 要 素 高级专家 有经验者 职位及职位管理 技能 标准 与发 展 接 口 资格标准建立 认证和接口 体系设计路径 第一步：职位梳理和分析； 第二步：不同职位的通道设计 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位）； 第四步：测评和认证体系设计； 第五步：接口设计 第六步：试点和实施 体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件： 移动、核电职位体系 • 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度； • 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别； 体系设计第一步：职位梳理和分析 ■ 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 职位及职位分析的关联概念 职位族、类、子类 岗位 •Family •Position 角色 •Role 职务 应付责任 职位 •Job 职位分析 1. 什么是岗位、职 位 岗位的定义：岗位（ Position ）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构 挂 钩。 公 部 司 部 门 部 门 岗 岗 岗 岗 位 1 位 2 位 3 位 4 门 … 岗 位 X 岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织 的基本构成单位，与任职者一一对应。 职位的定义：职位（ Job ）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职 位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥 梁 。 ◆ 对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。 ◆ 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。 职位和岗位在组织中的位置 ORGANIZATION ORGANIZATIONPURPOSE PURPOS 组织目标 组织目标 E STRATEGY 组织战略 STRATEG Y 组织战略 PROCESS PROCESS 流 流 程 程 STRUCTURE 组织结构 STRUCTURE 组织结构 JOB JOB 职 职 组织架构图 位 对应 1- 多个岗位 -- JOB -- 对应组织结 1-- JOB -构 位 对应 多个岗位 构 POSITION 对应组织结 岗岗 位 POSITION 对应 1Position ---- 对应职位 位 1-多个人员 ---- Position 对应 多个人员 对应职位 活动（ activity ） -- 任务（ task ） -- 职责（ duty ） -- 职位（ job ） -- 岗位 （ position ） 职位树形图 职位的特 点 ★ 属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。 对组织 目标的达成作出贡献。 ★ 动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。 职位 设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。 ★ 面向结果的 从外部看——必须有输出结果 从内部看——必须有应负责任 什么是职责、应付责任？ 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 职责（ Responsibility ）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 主要职责（应负责任） 1. 根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施 过 程 监控 , 确保产品质量。 （组织测试） 应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。 1. 负责组织实施产品线测试。 2. 负责组织实施第三方认证测试。 2. 根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计 划 落 地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理） 2.1 负责将部门级 KPI 分解为员工个人绩效目标。 2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度 PBC 。 2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。 2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。 3. 负责组织并监控系统测试用例的建设，保证用例 的 有 效性。（测试用例建设） 4. 负责组织测试工具和测试平台的开发和维护。 5. 负责组织测试流程的建设和优化。（业务流程） 职责细分（ Duty ）：职责子项。 职责细分（Duty ）：职责子项。 什么是职位分析？ 职位分析 —— 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条 件 职位分析的输出结果是职位说明书。 基础信息 应负责任 职位目的 职位分析 职位范围 工作关系 任职要求 职位分析职责分工 序号 1 角色 责任人 负责人 部门负责人 3 4 5 6 责 作为职位设计者之一，履行以下职责： 1. 把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况 2. 发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。 3. 在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明 书 4. 参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。 组织者 1. 作为接口人，负责与顾问的沟通协调。 2. 作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。 3. 作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、 资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。 4. 协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书 。 5 、对内提供相关其他必要的帮助。 执笔者 1. 撰写所辖下级职位说明书 2. 从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。 3. 参与对所辖全部职位分析输出的评审。 部门接口人 2 职 专 职位直接上级 （组织者协助） 家 顾问 HR 对口指导、技术转移 成为公司级内部专家，指导、协助部门 指定人员 指导、协助子部门，成为部门内部专家 标杆员工 标杆员工 参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。 职位设计者 部门负责人 各级部门负责人 1. 提供职位设置构思、目的等相关信息 2. 参与职位说明书的评审 职位分析工具方法选择 ■ 观察法 ■ 访谈法 ■ 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法） ■ 工作实践法 ■ 典型事例法 职位规 划 战略梳理（高层访谈） 在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高 级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干 部任命方面的副职任命子流程特别审批。 职位现状梳理 现状职位树形图 ↓ 现状职 位清单 ↓ 职位规 划 / 族类划分 ↓ 新的职位 清单 新的职位 树形图 双向过程 O R G A N IZ A T IO N P U R P O S E 组 织 目 标 ST R A T E G Y 战略 STRUCTURE 结构 JO B S / R O L E S 职位 职位分析访谈—准 备 访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。 职位分析访谈 -- 开场介 绍 打破坚冰 —— 建立一个轻松的气氛，放松！ ■ 解释此次访谈的目的和原因： ■ ► 访谈的目的是准备一份你的职 位说明书。 ► 为澄清你在组织中的角色。 ► 为确定你的职责范围。 ► 为建立一个人力资源部的职位 识别说明资料库。 ► 我们不讨论你如何工作或你的 工作表现。 ► 我们描述职位而不是个人。 ► 我们将一起完成。 ► 我是分析专家，我会在这一个 职位分析访谈 -- 开场介绍 ► 我会负责为你撰写职位说明书。 ► 写好的职位说明书将打印后提交你审核。 ► 你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。 ► 你们双方均同意后，职位说明书才会签发。 ► 签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。 职位分析访谈—访谈 1 、部门概况及该职位在组织结构中的位 置 ► 所在部门在组织结构中的位置 ► 部门职责 ► 部门人员、工作划分 ► 机构内其它部门 ► 部门的其它协作单位 职位分析访谈—访 谈 2 、职位信息 ► 职位名称 ► 谁交付给你 工作 ► 你交付给谁 工作 ► 你的主管 ► 你的下级 ► 你的同僚 职位分析访谈—访 谈 3 、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ► 容量和价值 ► 非经济和经济数据 ► 人数、产品、客户 …… ► 总销售额、营运预算 …… ► 保存与你职位最接近的相关信息！ ► 避免工作表现资料，限制职位领域！ 职位分析访谈—访谈 4 、应负责任 ► 主要责任 ► 是专有职责吗 ► 给我动词、动词 ► 你为什么做这个，为了什么 …… 职位分析访谈—访 谈 5 、职位的责任权限 ► 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： • 独立 ---- 负全部责任 主导 ---- 负主要责任 合作 ---- 负平行责任 协作 ---- 负次要责任 指导 ---- 负连带责任 职位分析访谈—访谈 6 、应负责任的关键绩效指 标 ► 你怎么向我证明 你工作取得好绩效？ ► 结果如何量化？ ► 什么是最主要的？ ► 如何收集？ 职位分析访谈—访谈 7 、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ► 为什么在组织机构中有这个位置？ ► 把这个位置放在此处是为了…… ► 一个或两个动词的主题！ 职位分析访谈—访谈 8 、最低要求——合格要求 ► 得到这个职位，应该具备什么教育水 平？ ► 具备什么样的知识、经验和技能？ ► 需要什么特殊的素质？ 职位分析访谈—访谈收尾 ► 你对访谈的过程感到轻松吗？ ► 感谢你的贡献！ ► 你做的很好！ ► 你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！ ► 它将成为职位说明数据库的一部份！ 职位说明书 职位基本信息 职位名称 职位族类 所属一级部门 职务名称 所属二级部门 职位级别 所属三级部门 职位编号 拟制签名 工作地点 审核签名 填写日期 核准签名 生效日期 管理族 - 三级管理类 职位设置目的 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。 1. 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地 表述。 2. 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ 3. 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ 4. 到底我们为什么需要这个职位？ 采用三段论： 根据 xxx ，组织 / 实施 / 制定 xxx （通过 xxx 行为 / 动作），保证 xxx （达成 xxx 目标）。 “ 职位设置目的” 写案例 撰 【采购经理】 : 根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及 时有效的供应 ，提高公司采购竞争优势 . 【人力资源部经理】 : 根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力 资源战略决策提 供供支支持持；；通通过过对对人人力力资资源源规规划划、、招招聘聘、、培培训 训、、绩绩效效管管理理、、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效 性。 【采购部经理】根据 Th 产和物料计划，通过制定和监控、组织实施原材料采购计划，控制采购风险， 保证 Th 产正常 运行，提升产品综合竞争能力。 【中央平台部总经理】根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责中央平台部整体运营，通过目标 管理和团队管 理，对中央平台部（产品线）商业成功负责 . 【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测 试用例，开发 测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。 【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的 CBB 设计、编码、 单元测试和维 护，并负责… …相关模块，为集成开发部或 TDT/PDT 项目组输出合格的 CBB 模 块。 工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务 汇报 关系，及业务承担关系。 上级职位名称 同僚职位名称 直接上级职位名称 业务上级职位名称 本职位 直接下属职位名称 业务下属职位名称 说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属 KPI 负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接 或 者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。 （出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。） 上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如 HR 经理与物业经理 “ 工作关系” 上级职位名称 撰写案例（一） 总裁 业务上级职位名称 同僚职位名称 其 他产品线总经理 中央平台部总经理 直接下属职位名称 运作管理部部长 干部部部长 质量 部部长 测试部部长 系统 工程部部长 前端 软件平台开发部部 长 中间件开发部 部长 预研部部长 资料开发部部长 营销工程部部长 业务下属职位名称 主要职位责任 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从 （ 1 ） 开始，而（ 1 ）代表最重要。 重要性 主要职责（应负责任） 工作性质 ***** 职责 1 1. 2. 3. ***** 职责 2 1. 2. 3. 职责分析 1 、明确该职位是做什么的。 2 、合理拆分、合并：点条条即可。 2 、三段论、动宾结构写作。 工作性质： 独立 ---- 负全部责 任 主导 ---- 负主要责 任 合作 ---- 负平行责 任 协作 ---- 负次要责 任 关键业绩领域 如何进行职责分析 ● 不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。 ● 语句采用动宾结构，避免用形容词 ● 各应负责任之间不能重复 ● 应负责任不能与上下级重复 ● 应负责任的输入、输出保持平衡 ● 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼 应负责任常用动词示例 负责 制 定 指导 建 立 控制 计 划 准备 策 划 政策制定 / 目标设 定 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 工作的执行 示例 查验 校 对 分配 收 集 运作 加 工 Th 产 提供 提 较低的任务 交 “ 关键业绩领域” 描述示例 示例 KPA KPI 服务响应及时情况 1. 典型的 资源需求满足情况 …… ，覆盖程度 不高，某些 应关注领域 会被忽 略。 流程的完整性 流程的效率 流程 / 组织 / 职责匹配情况 …… 任职资格覆盖情况 良好的组织气氛 团队合作执行情况 核心员工稳定性 …… 2. 动态的 各阶段会调 整，难以固 化 3. 囊括在 KPA 覆 盖。 KPA 岗位适配度 流程 的效率 … … 成本控制情况 质量达标情况 交期达成情况…… 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售情况 年度净收入 年产量 开发经费 …… KPI “ 知识和技能”采用的词汇：了解 / 熟悉 / 掌 握 / 精通 了解 熟悉 掌握 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。 有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。 ① 了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。 ② 控制；主持。 精通 透彻理解并能熟练掌握。 梳理流程—见职责边界分析 要求完成以下梳理： 1. 价值链入手分析，职位族、类的划 分 2. 每个职位类中符合该职位类特征的 职位？ 3. 职位名称是什么？ 4. 每个职位需要有独一无二的价值， 是岗位的区别还是职位的区别？ 5. 从培训的实践角度看，职位是否可 以整合？ 6. 职位说明书是否具备，版本是否是 最新的？ 7. 完成要求：职位清单；职位说明书 若干（公司提供） 第二步，不同职位的通道设计 开 发 任 职 资 格 晋 升 专 业 / 营销 / 技 术 类 资深 专家 管理类 领导者 管理者 专家 监督者 骨干 有经验者 初做 者 业务实施 基层主 体 举例 权威（ Fe w） 权o威w（）Fello ll 资深 资深 专 家 （ M 专家 as （ M astetre r ） 专 家 （E ert ） xp 骨干 t ） （ SEpxper 专 家（ ecia l ist ） iate ） term ed n I 者 有经验 （ 骨干（ S pe 初做者 （ cEial ntry ist ） ） （ Interme 有经验者 dia te ） 技初 术人员通道 做者（ En try ） TX 技术人员职业发展通道（ Technical Career Path Development Pipeline ）的等级 包 括初做者（ Entry ）、有经验者 （ Intermediate ）、骨干（ Specialist ）、专 家 （ Expert ）、资深专家（ Master ）和权威 （ Fellow ）六级，正常情况下技术人员要 完 成前三个级中的任意一个的发展要求需 要 1- 3 年时间，而完成后 3 个级每个级的 发展要求 所需要的时间至少为 2-3 年。这 样既能让一 名刚毕业的员工能够在 3-5 年 内成为公司骨 干，又能保证员工在一个较 长（如 10 年）的 时间内能够不断学习和成长，最终保证在核 心的技术岗位上能够留住技术人员。 HP Technical Career Path Development Pipeline Key Turn Events HP 为员工至少预留了 16 年的发展空间 • Winning Edge • Leading Business Systems • Breakaway Leadership (being rolled out in FY04) w Senior Fello Fellow d Distinguishe Tech Maste r Expert • HP Standards of Excellence • Technical Skills • Personal/Professional Effectiveness • Project/Program Management • Drivers for Business Results • Winning Edge • Leading Business Systems Speci alist • TCP Catalyst (to be developed) • Breakaway Leadership te Intermedia Entry Technical Capabilities Indicates Nomination based program 通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展 规律，职责边界梳理很重要 确定任职资格等级与角色 1 2 3 4 、 技 术任职资格分为 、 营 销任职资格分为 、 专 业任职资格分为 、 干 部任职资格分为 6 5 5 3 个级别： 个级别： 个级别： 个级别： 1 1 1 3 级 级 级 级 ~ ~ ~ ~ 6 5 5 5 级 级 级 级 每个级别分为四等：职业等 、普通等、基础等、预备等 6级 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 每级分为四等 专家 职业等 经验丰富 的骨干 普通等 业务实施的基 层主 体 基础等 预备等 任职资格分级依据 战略和业务的考虑 专家和“过来人”的成长经验 应负责任不同 对流程优化和体系变革所起的作用不同 在本专业领域内的影响力不同 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同 所要求的知识、技能的不同 工作中表现出的行为不同 任职资格通用级别角色定义 含 义： 对 每 一 级 任 职 资 格 承 担 的 角 色 特 征 进 行 描 述 总 原则： 从职位胜任角度出发，以结果为导向，关注过程。 ▪ 牵引性原则 ▪ 可区分原则 ▪ 不断改进原则 任职资格通用级别角色定义 任职资格 级别角色定义 的内 容：（每一 级） 1. 所需知识技能的深度与广度； 2. 所需要的工作经验及解决问题的复 杂程度； 3. 承担职责范围的大小及影响程度的 大小； 4. 与相关角色的关系； 5. 在本领域内所处的地位。 第三步：任职资格标准设计 （素质模型分析、知能分析、行 为定位） 行为 素质模型的逻辑基础 合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式 （应该做什么）＝高绩效（已经做了什么） 合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋……＋必备知能 素质词典 成就导向 演绎思 维 归纳 思维 服 务精神 培养人才 监控能 力 灵活 性 影响 能力 收 集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身组织精神 关系建立 自信 领导能力 合作精 神 一个案例 我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝， 后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就 希望董事长能一起叫上张总，张总就这样 来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说 一杯酒 20 万元，我就喝了 20 杯，差点吐 血，回来后公司对我能够完成回款表示满 意。 案例分析 我认为必须寻找一个很好的机会来结识客户方的 W 总工。 我打电话到局里询问，得知 W 前两天到 A 地开会，今天返回 B 市， 我的第一反应是“我可以到机场接他”，这样就可以顺利认识 他。但有两个问题 ：局里是否有车去接他；他何时到 B 市？ （ W 联系不上）经过侧面了解，得知省局没有车去接他，这正 是我所希望的。我立即在办事处联系了一辆车。然后问航空公 司 ，得知当天有三班飞机从 A 市到 B 市，分别是 9 :00 、 12 :30 、 17 :00 ，我决定每班都去接，接到为止。 我想，他没有资格派车接，而我带车去接他，他一定感到满意。 另外，他到 A 市待两天，一定没时间给老婆买东西，我要是帮 他准备一件给老婆的礼物，让他回家交差，他也一定心存感激 。 BEI 访谈纲要 步骤一：介绍和解释 ； 步骤二：让被访谈人描叙自己的工作和责 任； 步骤三：行为事件访问：讲叙 4 至 6 个关键 事 件； 步骤四：结束。 素质模型建模工具的效度比较 方法与工具 效度 行为事件访谈（ BEI ） 0.65 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 背景资料分析 0.38 一般访谈 0.05-0.19 素质设计流程 职位族 / 类分类 战略与优秀绩效识 别 选定职位 选 择标杆人物 行为事件访谈 建立素质模型 信息整理与分类编 码 完成素质字 典 员工 BEI 样本数据统 素质要求 频度 素质要求 计 管理者调查问卷数据统计 频度 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 3 成就动机 3 责任心 4 成就动机 1 主动性 3 客户服务导向 2 主动性 4 客户服务导向 3 信息收集 1 关系建立 2 2 团队合作 4 分析与 解决问题 1 团队合作 1 分析与 解决问题 流程导向 1 诚信 1 流程导向 1 制度执行 1 创新能力 1 思维能力 1 自信 1 制度执行 1 细节关注 2 自信 1 培养下属 1 学习能力 3 人际理解力 1 诚信 1 坚韧性 2 沟通能力 4 1. 根据顾问组对员工及管理者样本信息的分析，责任心、主动性、客户服务导向是所有样本公认的 必备素质。 2. 员工样本数据信息反映出，基层员工更关注于与自身工作完成直接有关的素质要项，如：满足个 人成就感、对细节的关注以及与周边利益人关系的建立。 3. 管理者样本突出反映团队合作素质要项的必要性，关注研发团队的学习能力和良好的沟通能力。 素质要项 成就动机 团队合作 关系建立 沟通能力 细节关注 学习能力 员工 管理者 责任心 主动性 客户服务导向 研发素质模型 所有样本数据统计 素质要求 频度 素质要求 频度 责任心 7 成就动机 4 主动性 7 客户服务导向 5 团队合作 5 流程导向 2 诚信 2 自信 2 制度执行 2 培养下属 1 学习能力 3 分析与解决问题 3 坚韧性 2 沟通能力 4 信息收集 1 关系建立 2 创新能力 1 思维能力 1 细节关注 2 人际理解力 1 责任心 团队 合作 作 合 主动性 客户 服 务 导向 成就 动机 沟通 能 力 胜任力模型 示例 示例 :: 领导力和核心能力模 领导力和核心能力模型 型 领导力模型 领导力模型 主题 亚主题 全局意识 战略思维 绩效导向 执行能力 组织意识 商业敏感性 系统分析 战略规 划 结果导向 科学管 理 计划能力 组织能 力 资源 配置 员工核心能力模型 员工核心能力模型 人才管理 员工激励 员工发 展 团队 建设 主题 沟通理解 团队协作 创新变革 流程导向 客户导向 学习能力 亚主题 倾听技巧 表达能 力 促进 理解 团队意识 团队合 作 团队 建设 创新精神 顺应变 革 推动 变革 流程意识 流程管 理 服务意识 客户价 值 持续学习 讲求方 法 共享 知识 素质模型设计方法—素质分析，见附件 素质：内在核心素质要求 对应职责导出需要的知识和能力要求 职 责 • 水平 面 • 专业问 题 • 知识和能 力 • 知识挖掘方 向 • 关键技术使用步骤 职责梳理 ➢ 请该职位 骨干员工仔细 考虑该职位 上 的主要工 作职 责，并 系统、 全面 的梳理出 职 位职责的主 要内容，按职 责重要性罗 列 出来。 专业问题 梳理 ➢ 在完成职责分 析之后对应每 一 项职责的一 级映 射；问题 梳理的 目的是 挖掘在职 责背 后的专业问 题； ➢ 专业问题梳理 中要注意专业 问 题需要和之 前梳 理出来的 职责进 行对应。 知识和能力 梳理 ➢ 能力知识映 射是在完成 问 题映射之 后对 应每一 项问题 的二 级映射； 能 力知识映射 的目的是挖掘 在问题背后 需 要的知识 和能 力； ➢ 知识和能力 理设计需注意： 知识和能力需 要和专业问题 进行对应。 课程名称和 课程大纲设计 ➢ 课程和大纲设 计是在完成知 识 能力映射之 后对 应每一项 知识能 力的三 级映射； ➢ 课程和大纲映 射的目的是挖 掘 在知识和能 力背 后需要的 培训课 程和主 要大纲； ➢ 需要注意的设 计要点：课程 和 课程大纲需 要和 知识、能 力进行 对应。 培训通道 设计 ➢ 在通道中，将专 业 课程分为基础类 和 提升类。基础类 是 保证该职位基本 胜 任职责而设置的 课 程，一般应在职 位 就职后第一年的 完 成，课程通道代 码 E1 ，表示应在 第一 年完成的基础 课； ➢ 提升类是完成基 础 课后设置的提升 类 课程，一般应从职 位就职后第二年开 始教授，课程通道 代码 M2/M3/… 以 此 类推， M2 表示应 在 第二年完成的提升 课； M3 表示应在第 知识挖掘技术 • 知能分析是一个知识挖掘的过程，知识挖掘主要通过对标杆员工、专家的 深 入访谈，理解从他们的经验和积累角度对该职位的理解和需要的课程设置； • 我们采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核。 多级映射的基础范式： 1 、你认为最表面的是什么？（引导结果得到 A ） 2 、你认为 A 的背后是什么？ （引导结果得到 B ） 3 、你认为 B 的背后是什么？ （引导结果得到 C ） 以此类推，最终得到需要的内核结果。 • 知识挖掘的结果并不是唯一结果，但应该是 公认的可选结果之一； 知能挖掘技术 第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计） 职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）：请被访谈者描述该职位的主要职责，按 照重要顺序排序；打开职位说明书，对照步骤 1 已描绘的职位职责，检查是否有遗 漏项，我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并 最后确认。职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可 能有遗漏和错失。 第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分 析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题； 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课 程可能涉及很多知识点）。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应。 知能挖掘技术 第三步： 知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）； 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。 行为分析技术 • 由职责导出履行职责的责任行为； • 由战略导出实现战略的落地行为； • 由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。 • 通道标准学习： --- 销售族标准学习； --- 研发族标准学习； --- 秘书族标准学习； 第四步，任职资格认证 • 详细见样例：认证制度和认证流程学习 • 认证操作指导书学习 认证前的准备及认证中的相应职责 ■ 管理者针对标准对员工进行培训 ■ 员工学习 \ 理解标准 ■ 认证的相应申报工作 ■ 员工认证材料准备（行为举证的相应证据） ■ 评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫 用到答辩会外 ■ 针对标准，由评审人员开发相应的测评题库 ■ 评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量 （效度） 12 0 任职资格认证的基本原则 ➢ 实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断； ➢ 公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁； ➢ 信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密 . 12 1 标准认证的主要工具 标准项 标准子项 认证的主要工具 备注 资历标准 知识标准 考试、考察、演练 题库 / 培训体系 学历、经验标准 角色扮演 管理者及人力资源管理专业人员评估 表格 能力标准 工作标准 成果标准 工作技能标准 行为举证（绩效）、关键行为事件、认 证答辩会、专家评估 岗位素质标准 周边调查、行为举证、主管评价、关键 行为事件 行为标准 行为举证、关键行为事件、专家评估、 认证答辩会 绩效标准 绩效评价、数据采集及分析 个人成果 行为举证、绩效评价 团队成果 行为举证、绩效评价 12 2 各种工具简介及演练 ---- 行为举证 ➢ 行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行 为 结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。 ➢ 行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程 观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应 符 合程度的度量。（效度） ➢ 行为举证实现过程： ➢1 、申请人提报及呈现 ➢2 、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要 求回答的相关问题及申请人现场陈述 评委对申请人在答辩中的表现应体现 STAR 12 3 关于效度 几种表示效度的指标 ： 内容效度：对于测评工具的内容而言，题目能否有效代表所要求的 内容范围 。 构想效度：从测验的理论依据来说，测验实际所测得的结果应该复 合测验的理论设想或假设 。 实证效度：测评工具能否有效的预测出候选人的实际工作表现 。 所测即所想测 所测即所假设 Q1 ：测评题库及答辩会 Q2 ：关键行为事件 Q3 ：行为举证 12 4 各种工具简介及演练 ---- 关键行为事件 ➢ 关键行为事件：根据素质冰 ft 模型的 原 理，人的行为是受其最深刻的动机支 配， 行为的表现可以映射冰 ft 下的素 质。通过 人的行为（特别是不自觉行为 或习惯性行 为）表现获得对素质项及少 数行为项目的 评价结论 ➢ 关键行为事件主要适用范围：通过适用 于 素质及少数行为标准（业务行为不宜用 关 键行为事件法） ➢ 实现过程：通过关键行为事件，可以判定 在素质及相应的行为标准的符合程度。 通常是由评委根据申请人的行为表现中获 得相应的评价，如：坚韧性（不自觉行为） 的 5 级标准，一般不能通过答辩或个人举证 法获得。如：成就导向（习惯性行为）、 诚信（不自觉行为） 绩效 固 显性素质 化 知 行 知识技能 识 素质 容易提 升 社会角色、价值观 为 基本 行为 自我形象 隐性素质 个性、品质 内 驱力、社会动机 能力素质冰 ft 模 型 12 5 各种工具简介及演练 ---- 周边调查 ➢ 周边调查： 根据素质标准及相应的行为标准，通过申请人与业务相关部门或人员 的综合评价，可以获得对申请人素质及相关行为标准的度量 ➢ 周边调查主要适用范围： 素质标准、少数行为标准、成果标准 12 6 各种工具简介及演练 ---- 认证答辩会样例 认证答辩时间和流程 现场认证答辩时间平均为 1.5 小时 / 人，具体操作步骤如下： Step1: 员工自我陈述 申请人对照标准要求进行自我陈述，陈述同时应向评委展示相关的举证证明材料。 自我陈述时间为 30-40 分钟。 Step2: 评委补充提问 申请人自我陈述完毕后，评委根据申请人陈述表现，针对申请人在自我陈述中未说清楚 的，或者评委认为需要进一步了解的、有疑问的标准举证再进行提问。申请人对评委提出 的问题做出现场回答并举证。 评委提问时间为 20-30 分钟。 Step3: 评委综合评议 评委提问结束后答辩人可离场，评委对该申请人进行综合评议，汇总评议结果。 评委综合评议时间为 20 分钟。 127 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 为消除答辩人紧张情绪，答辩人进入认证会场后，主审评委应主动向其说明认证答辩的 3 个步骤，并通过适当的语言缓解答辩人紧张情绪。 如：主审评委开场白 欢迎你来参加今天的认证，在座的评委会公正客观地对你的举证进 行评价。前 30 分钟请你 进行自我陈述，而后各评委会就部分问题进行提问，请你补充回 答，评委提问结束你可以 离场，评委进行综合评议。接下来就请你进行自我陈述，不要 紧张。 答辩人在自我陈述的过程中各评委应认真倾听，对答辩人自我陈述过程中未讲清楚的部 分，评委可做笔记记录，便于陈述结束后提问。在答辩人自我陈述的 30 分钟内评委务必 不 要打断，应使其完整陈述完毕后统一提问。 答辩各环节操作细节和注意事项——员工自我陈述 主审评委在答辩人自我陈述时应把握时间，控制自我陈述时间不超过 40 分钟。如答辩人 陈 述速度慢或内容多，应在陈述 20 分钟左右发出提示。 自我陈述时，答辩人不需要重复念标准，可要求答辩人直接针对标准要求说明举证即可。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 答辩人自我陈述完毕后，主审评委应主导评委进行逐一提问。 如：主审评委串场词 下面我们将对 xxx 申请人举证材料进行补充提问。首先，标准第一个 要素“任务管理”各位 评委有什么问题可进行提问。（评委提问）标准第二个要素……， 以此类推所有标准要素。 评委提问的顺序可从前到后、从左到右等等，只需按照一定的依次顺序进行提问，保证效 率。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委补充提问 评委的提问一般只针对答辩人自我陈述不清楚的、还有疑问的、需要进一步补充的内容进 行提问，而非针对每一条标准必须提问。如果答辩人自我陈述的非常清楚，评委认为没 有 必要再问问题的就不需要提问。 提问过程中评委应注意语气，避免给答辩人造成不必要的猜测或误解。 评委在提问的过程中应对照标准逐一打分，便于提问结束后综合评议。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 评委提问结束后，答辩人可离场，评委逐一发表评价意见。 如：主审评委串场词 评委提问到此结束，感谢答辩人 xxx 参加认证，你的认证答辩已完成，请你离场。 答辩人离场后，评委逐一发表评价意见。一般情况下，每位评委需要向其他评委说明自己 打出的高分项和低分项，并说明自己打分的理由。 答辩各环节操作细节和注意事项——评委综合评议 对每位评委的评价意见应专人做现场记录，以便认证结果明确员工的优点和短板，帮助员 工日后进步。条件允许的话，建议人力资源部专人负责评价结果和评价意见的现场记录。 如果对某项或几项标准的打分，评委之间出现严重分歧的，必须现场进行沟通，必要时举 证材料可会后补充。要求对每位答辩人的评价结果基本得到所有评委认可。 常见问题及注意事项 1. 不应口才好坏对答辩人做出不公正的评价。 有的员工语言表达能力很强，有的员工特 别是技术类的员工不善于表达。评委要特别注 意，不能因为答辩人说的很好各项都给高分；也不能因为答辩人表达的不好各项分数都偏 低。最重要的还是要看举证的实际工作证明材料。 2. 不应上下级关系帮助员工答辩。 评委中免不了有的评委和答辩人是上下级关系（包括 行政上或者业务上），长期工作对 该员工工作表现很了解，在现场员工答辩时员工说不出来或没说清楚的情况下，了解该员 工的评委可做适当提示引导其举出证据，但不应代替该员工举证。以保证评委的公正性。 对该答辩人的补充意见评委可在答辩人离场后评委综合评价时补充说明。 常见问题及注意事项 3. 评委提问时应注意语气，避免员工产生不必要的联想或猜测。 评委对某员工答辩举证 的材料认为太简单，可要求其例举复杂程度更高的实例，在语言 上注意婉转。如：“这么简单的回答也能算回答？”这样问员工会认为对他不信任或不尊 重。 4. 尽量在自我陈述和提问过程中即时打分。 评委应在答辩人自我陈述和评委提问的过程 中作出各项评分，尽量避免自我陈述和提问 都结束了再回想每一项答辩情况进行打分。自我陈述和提问都是针对各项标准逐一进行 的，即时打分效果和效率更佳。 会场纪律和保密事项 1. 每位员工认证的 1.5 小时避免评委中途离场，确保对每个认证答辩人的完整认证时间 和 过程。 2. 所有与会人员手机应处于静音或震动模式，避免答辩过程中对其他人造成干扰。 3. 所有评价结果，包括本人的或其他评委的，均不应外泄，以避免不必要的问题出现。 4. 对每位评委来说认证工作投入的时间、精力将非常巨大，但对每一位参加认证的员工 来 说都是全新的 1.5 小时。请各位评委尽量保持始终如一的热情对待每一位参加认证的 员 工，你们辛苦了！ 第五步，和其他 HR 模块的接 口 • 将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现 行 为层的培训评估； • 将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求； • 将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬； 针对性的发展课程 • 总裁课 程 • 董事课 程 • 跨文化交流 • 国际贸易 • 国际商务礼 仪 总裁 • 企业品牌创 立 国际经营者 人才发展 •WTO 规则 • 国际商务英 语 • 全方位战略管理 • 决战商场 • 高效领导四角色 • 变革管理 • 非财务经理的财务知 • 战略成本与控 识 制 • 危机管 理 • 高效能人士的 7 个习惯 • 基业常青 • 经理人十项管理技能训练 • 职业经理人常范的 11 种错误 • 非人力资源经理的人力资源管 理 • 部属培育 •ISO9000 • 会议管理 • 招聘面试技巧 • 预算与成本控 制 •ISO14001 •6sigma • 现代职业人士必备技能训 练 • 管理者的法律素 养 • 如何成为一名合格白领 • 有效沟通 • 创新意识 • 社交礼仪 • 客户服务 经营者发展 在职经理 • 从优秀到卓越 -- 在实践中学习 •MBA 工商管理课 程 -- 系统性理 论知识学习 • 计划性轮岗训练 • 新任主管管理技能 • 员工职业生涯规划 新上任经理 • 员工激励艺术与技 巧 -- 新经理成长培 训 • 业绩考核及面谈技 •巧演讲技能 • 对卓越的投 资 • 第五项修 炼 • 会议管理 • 工作压力与变化管 理 员工 • 用户满意 • 团队建 设 -- 核心能力课 • 时间管 理 程 每名员工都拥有自身的职业发展规划 员工职业发展规划 姓名： 未来高级经理的来源可 职位： 能力评估 技能、潜力界定 技能、潜力界定 客户关系管理能力 客户关系管理能力 未来高级经理 以是在业务部门有潜 的来源可 以 力 升迁为上一层级的 管理 人员。高级经理 是在业务部门 业绩回顾 的轮岗 成为其发展规 2003 年， ××× 2004 发展方向 年， ××× 划的关键 因素。 明确发展方向 明确发展方向 五年发展成为 XXX 待发展区域 客户关系管理能力，沟通能力 技能开发 技能开发 这样一方面稳定了高级 经理的来源，并且当 为上一层级的 该 人员轮岗结束回调 管理 人员。 原部 门时能够对管理 高级经理的轮 部门有 更多的了解， 三至五年发展规划 轮岗至机构客户管理部 3 年 有潜力 升 迁 轮岗计划 轮岗计划 更能够支 持部门协作 岗 成为其发 机制的运行 展规划的关键 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人 才和培训是三大重要部分 第第三三梯梯 队队计计划划加 键强 职对 位关 管 键强 职对 位关 加 理 ， 进 管 理 ， 进 一一步步促促进 进人人员员发发 展展 针针对对员员工需 工 重点培 养人 才 需求求所所设设计 计的的培训 培 训，， 让让员员工工获获 职职业业生生涯 得得 更更多多专专业业 // 管管理理知知 识识 涯设设计计让让 主主管管和员 和 员工 工本本人人制制定 定个个人人 发发展 展计计划划明明确 确发发展展 方方向 衡量技能 / 能 力 向 年年终终评评估 估衡衡量量每每 位位干干部 部 // 员员工工 能能 力力 // 技技 能 个人发 展计 划 专专业业员员工 工了了解解进进 一一步步的的发 发展展方方向向 ，，同同时时可 保保留 指导 /可辅 留人人 导 才才 职业生涯 设计 指指 导导 / / 辅 步 辅导导进进一一 步指指明明发发 展展方方向向 和 和提提供供反反 馈馈 第三梯队 培训 工作 轮 换 干干部部工工作 作轮轮换换，， 让让他他们们获 获得得不不同同 的的工工作作经 经验验 重重点点培培 养人 养 人才才，，为 为各各级级人人才 才 提提供供特特殊 殊提提拨拨渠渠道 道 第六步，试点和实施 • 任职资格体系是 HR 管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行； • 从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位 入 手； • 培训评委和培训员工对标准的理解非常重要； • 推行的过程就是员工能力提升的过程。 结语 谢谢大家
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01任职资格管理概述
任职资格管理体系 主讲人： xxxxx 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 方法 确保前瞻性 战略地图 价值链分析 跨职能工作小组讨论 选择外部标杆和环境扫描对象 战略要求 发展规划对人员能 力的直接需求 划分有效的对照研究组群 选择区分优秀员工的效标 胜任力模型 现有优秀员工胜任特 质归纳、传承 BEI Focus Group 问卷调查 优秀员工 行为分析 确保企业特性 经验证的 外部经验 外部客户、 供应商合 作伙伴的 需求分析 外部经验 导入 确保竞争性 标杆最佳典范 （能力词典） 分析外部合作 伙伴需求 任何组织的能力由机制和人才共同承接，人才储备及人才供应是承接组织能力变化 的关键，明确的岗位胜任能力要求是变革管理中的基石 不同层级和岗位的胜任要求都是多元化的，同时，随着角色的转换，三种能力的重要 程度不同 很多企业的胜任力体系被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具基于胜任力的人才管理 机制是企业人才保障的关键 标准体系 胜任力模型 面试题库 评估工具 / 体系 人才管理体系 360 反馈工具 其他评估工具 • 绩效 • 培训培养 • 晋升发展 • 招聘 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为依据 • 以胜任力模型为重要 • 以胜任力模型为基础 参考的人员职业发展 的人员招聘筛选体系 指标的绩效管理体系 的配需培养体系 体系 当前施贵宝急 需的配套体系 例如：根据胜任力要求 例如：根据能力提升阶 例如：完善重点关注岗 例如：给出外聘人才的 优化绩效评估 梯规划学习地图 位员工任职资格体系 招聘工具包及机制流程 设计 胜任力模型词条的展现形式多种多样，其中关键的内容几乎都包括在内 注：以上为不同能力模型词条展现模式 对能力模型良好的宣传是后期落地实施的基础保障 以人为本的人力资源管理 HR 经常为 哪些问题焦头烂额？ 问题：基于工作的 HR 管理所不能解决的问题？ 能力管理是人力资源管理的核心 “ 萝卜”：人 “ 萝卜”：人 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 “ 萝卜的大小”：人的能力大小 能力管理的价值体现 47% 30.00% 22.50% 影响员工 敬业度 15.00% 最主要的因素 7.50% 0.00% 工作挑战性 直接上级的管理水平 个人职业化程度 其他 公司的福利待遇 职业发展机会 数据来源：翰威特咨询 公司的认可度 敬业度低的公司 敬业度高的公司 数据来源：华信恵说 能力管理的价值链模型 获利能力 营收成长 顾客忠诚度 顾客满意度 创造顾客价值 员工保留率 员工生产力 员工敬业度 领导力及员工发展 能力管理的价值体现 公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分析 价值驱动因素 分析 关键业绩指标 （平衡计分 卡） 什么 绩效管理 体系 薪酬激励 体系 领导力 开发 继任计划 体系 组织能力分析 胜任能力 如何 公司业绩驱动因素 分析 理解影响公司成功的主 要因素 长期的高潜质 员工方案 能力管理在 HRM 体系中的定位 怎样回报 怎样选用人才 组织的继任要求 报酬 招聘 绩效 管理 能力管理 职位管理 继任 计划 培训 开发 怎样评价员工 选拔 怎样判断候选 人资格 职位的培训需求 任职资格管理的产生 任职资格 (Job Qualification) 是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知 识、经验、技能、素质与行为之总和 任职资格与职位管理的关系 职位 职类 职族 是一系列工作 / 任务的 组织中一系列职责、管理 将同职类职位按照任职 集合。职位强调的是以 范围、工作性质相同或相 者具备的资格条件以及 “事”为中心，而不是 似，任职者所需要的知识、 承担职责大小的差异程 担任该职位的“人” 技能、素质和行为标准也 度进行分类归集 相似的职位集合 企业能力管理体系 任职资格管理体系 职业发展 任职资格 资格等级 通道 标准 认证 任职资格体系导入 任职资格体系构成 职业发展通道 岗位 / 职位 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 任职资格体系构成 任职资格标准 专业 任职资格标准体系 经验 现职状况 基本条件 用于初步判断是否可以申请一定级别的资 资格标准 很亮能否获得资格的主要标尺 参考项 对资格标准认证结果的调整 格 行为 知识、技能 绩效 素质 品德 任职资格体系构成 任职资格认证 必备知识考试 必备技能测试 行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + 周边评议 认证小组评议 谢谢观赏 Thanks for watching
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02任职资格管理体系——职业通道设计
任职资格体的建立 职业通道设计 第一步 主讲人： xxx 2.1 职业通道设计 业务分析 职族、职类的梳理 第一步 界定并理清职责 职族 职类 子类 职位 第二步 职族、职类划分 第三步 职族、职类及职位关系图 职族、职类分析 2.1 职业通道设计 1 2 3 4 5 管理族 营销族 专业族 技术族 操作族 五级管理者 四级管理者 三级管理者 销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公关关系类 国际投标商务类 计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 职族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能力，而职族、职类是基于工作分析 2.1 职业通道设计 业务分析 通道设计的注意事项 01 02 03 职级与通道等级的区别 职业通道等级划分的原则 职业通道级别划分的原则 2.1 职业通道设计 业务分析 通道设计的注意事项 --- 职级与通道等级的区别 职位体系 基于工作 基于能力 职类 / 职种 职业发展通道 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 2.1 职业通道设计 业务分析 通道设计的注意事项 注意人才发展规律 注意区分度：级别过多与过少 注意通道等级与通道级别的区分 遵循通道设计的四个原则 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 内部各通道级别横向一致 公司对员工能力的需求 职业发展 通道设计 人才成长的自然规律 业界的普遍设计方法 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 人才成长五级模型 第五级 权威 第四级 专家 第三级 骨干 通过指导他人而作出贡献 • 第二级 有经验者 第一级 初做者 通过按指令做事而贡献组 织 • 贡献 通过自己能独立工作而 积极学习相关的专业经 • 具有独立完成工作 所需的知识和技能 • 开始发展相关领域 的知识 验和知识 • 具有基本的技能和省人 力 • 在他人指导下开展工作 学习阶段 • 应用阶段 具有某一领域的技术 泛的理解 • 具有创新思想和方法 • 作为资源为他们提供 专长 作出贡献 学习本职位工作所需的 知识和技能 • 通过自己技术专长而作出 • 为他人提供一些专业 支持 • 对某领域有深刻而广 有效的指导 • 通过战略远见而作出贡 献 • 是和技能 • 跟踪本行业的发展动 可根据专业判断制 定战略 • 为他人提供业务增长 的机会 具有系统全面的只 推动专家水平的发 展 • 专业水准为同行认 可 态，线束掌握相关知 识 扩展阶段 指导阶段 领导创新阶段 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 I 型人才、 T 型人才与 TT 型人才 专业技能深度发展 5‘ 4‘ 4 5 专业技能广度发展 3 2 管理技能发展 起点 1 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 行内通行模式 五级双通道模式 专业技术 通道 管理通道 5级 4级 3级 2级 1级 领导者 专家 管理者 资深者 监督者 骨干 有经验者 初做者 回顾通道设计 的原则 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 例 案 与企业能力需要进行匹配 管理系列 技术系列 技术总监 产品线总监 资深技术专家 高级系统工程师 研发部经理 产品经理 高级技术专家 中级系统工程师 高级 QA 研发主管 项目 技术专家 初级系统工程师 QA 职能管理 产品管理 领域发展 系统发展 高级工程师 基层通用技术职位 工程师 见习工程师 领域如：硬件、软件、结构、工 艺、工装、 IE…… 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 通道等级的设置 华为任职 资格体系 • 技术 / 专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 -5 级 • 管理任职资格分为 3 个级 量变 等、普通等、基础等、预 备等 1-5 级 技术任职资格 1-6 级 干部任职资格 3级 资深 质变 专家 别 • 每个级别分为四等：职业 专业任职资格 职业等 专家 普通等 经验丰富的骨干 基础等 业务实施的基层主体 预备等 初做者 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 等级命名与定义 --- 通用级别定义参考 五级（资深专家 / 权 威） 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉 和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想 四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案；能够以缜密的分析在专业领域 给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革；通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的 问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，对相关领域的知识有相当的了解，能够发现本专业业务流程中重大问 题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题，独立、熟练地胜任专 业工作任务，并有效指导他人工作 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但 这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。有适当指导和 给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高 一级（初做者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。只能在指导下从事一些单一的、局部的 工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，对整个体系的了解是局部的， 对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 能力级别 等级命名与定义 --- 专业技术人员级别命名 对应称谓建议 IBM 华为 业内常见 1 业内常见 2 业内常见 3 六级 IBM 院士 / 系统架 构师 T6 级工程师 资深专家 技术权威 首席科学家 五级 卓越工程师 / 子系 统架构师 T5 级工程师 专家 资深专家 科学家 四级 资深技术员 / 初级 架构师 T4 级工程师 资深工程师 专家 专家 三级 高级工程师 T3 级工程师 高级工程师 高级工程师 高级工程师 二级 工程师 T2 级工程师 工程师 工程师 工程师 一级 助理工程师 T1 级工程师 助理工程师 助理工程师 助理工程师 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 等级命名与定义 --- 定义维度与方向 01 02 03 学历与工作经验 掌握知识与技能的深度和广度 解决问题的难度 / 复杂性和熟练程度 04 05 06 能够承担的职责 在专业领域中的地位 / 影响力 在业务变革、战略规划中的作用 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 等级命名与定义 --- 专业技术人员级别定义 第一级 级别名称：设计员 第二级级别名称：设计师 第三级 级别名称：高级设计师 级别定义：辅助 / 简单设计。具备大学 级别定义：一般设计。具备大学本科学 级别定义：复杂设计。具备大学本科学 本科学历、 1 年以上工作经验，有半年 历、 3 年以上工作经验。独立承担一般 历、 5 年以上工作经验。承担复杂系统 以上的产品试验工作经验；独立承担简 性设计、优化和改进工作，能够解决设 设计、优化和改进工作，解决特定技术 单设计任务（或辅助性设计任务），以 计的中等复杂度问题，或承担应用型产 领域中较复杂的设计问题，或承担改进 及设计的优化和改进工作，或者在更高 品总体设计工作，有比较丰富的设计经 型产品总体设计工作，具有丰富的设计 级别设计人员的指导下承担应用型产品 验。可以指导培养新员工和设计员 经验，对承担开发产品的市场竞争力 总体设计工作 （质量、成本、开发进度）负责。可以 指导培养二级及以下设计人员 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 等级命名与定义 --- 专业技术人员级别定义 第四级——级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、 7 年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品 开发项目 / 复杂系统 / 复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的 市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员 第五级——级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、 9 年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规 划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创 新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业 成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 01 等级命名与定义 --- 举例 1 ：人力资源通道资格等级定 义 第一级 ① 大学本科学历或同等知识水平；从事人 力资源管理工作一年以上。 ② 通过本专业、本级别基础知识考试，掌 握人力资源管理某个领域的基础 知识。 ③ 在人力资源管理专业的单一领域内，能 够独立承担日常例行化的工作。 02 第二级 ① 大学本科学历或同等知识水平；获得人力 资源管理一级任职资格以后，连续 在本公司从事人力资源管理工作两年以上。 ② 通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人 力资源管理某个领域的知识与技能。 ③ 正确理解公司人力资源管理的政策与制度， 能在人力资源专业单一领域内准确执行相关 的流程与制度，能够独立承担有一定难度的 工作。 03 第三级 ① 大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管 理二级任职资格以后，连续在本公司从事人力资 源管理工作三年以上。 ② 通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资 源管理 1-3 个领域的知识与技能，了解人力资源 专业其他相关领域的基本知识。 ③ 正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在 人力资源专业 1-3 个领域内准确执行相关的流程 与制度，组织和指导相关人员开展工作，或者独 立解决该领域内的疑难问题。 ④ 能够在公司人力资源管理体系的指导下，优化领 域的运作流程与制度。 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 04 等级命名与定义 --- 举例 1 ：人力资源通道资格等级定 义 第四级 ① 大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管 理三级任职资格以后，连续在本公司从事人 力资源管理工作三年以上。 ② 通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资 源管理四个以上领域的基础知识与技能。 ③ 能够解决公司人力资源管理各领域遇到的日常性 问题，为公司人力资源战略的制定提供决策依据。 ④ 能够在公司人力资源管理体系的指导下，建构公 司人力子牙 U 你管理某个领域的流程和制度规范。 05 第五级 ① 大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管 理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资 源管理工作四年以上。 ② 通过本专业、本级别基础知识考试，精通人力资 源整个体系的基本知识与技能；深刻理解人力资 源与公司业务流程、组织、战略、企业文化之间 的关系。 ③ 能够解决公司内人力资源管理各领域遇到的疑难 问题，参与公司的人力资源管理的决策和规划。 ④ ，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决 该领域内的疑难问题。 ⑤ 能够在公司企业文化、战略、流程与组织架构的 指导下，建构、优化公司人力资源管理体系。 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 等级命名与定义 --- 举例 2 ：人力资源通道资格等级定义 第二级 第一级 ① ② ③ ④ 大学本科学历；从事 IT 工作一年以上。 IT 技术的基础知识。 能够熟练使用计算机。 能够在他人的指导下，完成 IT 工作中的辅助 性工作。 ⑤ 至少参与过一个项目。 ① 大学本科学历，从事 IT 工作三年以上。 ② 掌握必要的 IT 专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知 识。 ③ 能够根据 IT 工作流程，在适当的指导下独立完成工作。 ④ 熟练使用相关开发、测试和维护工具，并对相关结果具有初 步整理和分析能力。 ⑤ 能够发现系统运行过程中的一般性问题，并提出解决方案。 ⑥ 具备初步的系统分析能力和设计能力，可以承担一般项目中 的子项目开发工作。 ⑦ 具有较强的沟通能力和培训技巧。 ⑧ 至少参与过两个项目。 2.1 职业通道设计 通道设计的原则 等级命名与定义 --- 举例 2 ：人力资源通道资格等级定义 第四级 第三级 ① 大学本科学历，从事 IT 工作九年以上。 ② 具有精深的 IT 专业知识，精通企业管理流程。 ③ 能够准确把握 IT 行业及企业管理领域的发展趋 势，提出有前瞻性的观点。 ① 大学本科学历；从事 IT 工作六年以上。 ④ ② 具备良好的 IT 专业知识结构，精通所从事领域的专 IT 技术的高效结合，促进企业管理水平的提 升。 业知识，有良好的管理知识基础。 ③ 具有良好的系统分析和设计能力，能够设计有效的 ⑤ 合理有效的解决方案。 ⑤ 具备良好的沟通协调能力和培训技巧，能够有效地 指导他人工作。 ⑥ 能够主持一般项目的开发工作。 ⑦ 至少参与过四个项目并主持过一个以上项目。 能够解决企业管理与 IT 应用的系统性、全局性 问题，其解决方案往往需要创造新的技术或方 IT 技术解决方案对局部业务流程进行优化。 ④ 能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出 熟练推动企业核心业务流程变革，通过管理和 法。 ⑥ 能够主持公司重大 IT 课题研究或项目开发。 ⑦ 至少主持过过两个项目。 谢谢观赏 Thanks for watching
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04任职资格管理体系——资格标准开发
任职资格体系设计 资格标准开发 第二步 主讲人： xxx 资格标准的构成 能力评价三大要素 绩效产生过程 意愿 需要 与动机 投入 过程 产出 知识经验 工 作 过 程 工 作 绩 效 专业技能 绩效管 理/价 值评价 薪酬激 励/价 值分配 资格标准的构成 能力评价三大要素 工作绩效 工作过程行为 个人素质 资格标准的构成 源于某通道“核心工作领域” 对员工综合技能的要求 源于某通道“核心工作领域” 对员工专业素质的要求 源于企业价值理念和职业人的 普遍性素质要求 任职资格标准两层模型 工作行 为标准 某通道工作过程行为标准 某通道专业素质 全员通用 职业素养 工作行为标准 素质 标准 资格标准的设计原则 持续改进 现实性与牵引性相结合 结果导向 源于工作 2 1 3 4 行为标准的层次结构 行为标准 第一层 第二层 第三层 行为模块 1 行为要项 1 成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果 行为模块 2 行为模块…… 行为模块 n n=4~6 行为要项 2 行为要项…… 行为要项 m m=3~5 标 准 项 1 标 准 项 2 标 准 项 k k=2~3 行为模块的设计 行为模块的设计思路 行为模块是影响某类职类 / 职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域） 在一套行为标准中，一般可以设计 4-6 个行为模块。素质要想也可以设置 1-2 个单独的行为模块 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验 企业战略 部门规划 关键工作领域 已开展的工作 工作模块列表 待开展的工作 能力短板 业务持续发展 行为模块的设计 标杆人物业务访谈 BEI 访谈纲要 BEI （ Behavioral Event Interview ）访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法 步骤一：介绍和解释 主要的过程是请受访者回忆过去半年 （或一年）他在工作上最感到具有成就 步骤二：让被访谈者描述自己的工作和责任 步骤三：行为事件访问：讲述 4-6 个关键事件 感（或挫折感）的关键事例，其中包括： （ 1 ）情境的描述； （ 2 ）有哪些人参与； （ 3 ）实际采取了哪些行为； （ 4 ）个人有何感觉； 步骤四：结束 （ 5 ）结果如何，亦即受试者必须回忆 并陈述一个完整的故事 行为模块的设计 确定行为模块 对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要性排序，并将其中最重要的 4-6 项活动确定为行为标准中的“行为模 块” 级别 对象 模块 1 模块 2 模块 3 模块 4 模块 5 5级 领导者 组织与文化建设 干部培养 方针管理 职业素养与工作态度 无 4级 管理者 流程管理 干部培养 职业素养与工作态度 3级 监督者 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度 目标管理与促进决策 组织文化建设 任务管理 团队建设 案例：某企业管理类行为模块 行为模块的设计 “ 三叶草”模型 对“事”的 管理 方针管理 目标管理 四级 任务管理 执行与优化 建设与管理 组织机制建立 对“组织平台” 的管理 五级 三级 团队建设 人才选拔与培养 人才机制 对“人”的 管理 行为模块的设计 行为要项设计思路 定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动 从行为模块展开的 内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动 范围上分解设计 从行为模块本身的组 成部分上分解设计 行为模块的设计 制定合理的 目标与计划 举例：”任务管理“的行为要项设计 部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级 目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合 SMART 原则 并设有监控点 组织实施 工作计划 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的 事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作 任务高效完成 指导和控 制工作计 划的实施 按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下 属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决 绩效改进 按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存 在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的 改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进 行为模块与要项权重设计 某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表 序 号 行为模块 要项名称 一级 二级 三级 四级 五级 1 人力资源管理日常运作 人力资源咨询服务 15 15 15 10 0 2 人力资源日常运作管理 50 40 40 20 10 3 人力资源日常运作分析 10 10 10 10 10 人力资源体系建设 15 15 15 15 20 5 人力资源管理流程、制度、 规范建设 集团人力资源管理 0 0 0 10 15 6 人力资源规划 人力资源规划 0 0 0 5 10 变革推动 0 0 0 5 10 知识的总结与共享 10 10 10 10 10 业务指导与人才培养 0 10 10 15 15 100 100 100 100 100 4 7 8 9 合 计 贡献组织 行为语言描述 讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言 1 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 2 一贯坚持手头的项目或分配的任务直 到全部完成 3 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 4 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 5 6 7 8 行为语言描述 案例：用行为语言对“责任心”进行分级 模糊概念格式 完全没有责任心：一级 基本没有责任心：二级 行为语言格式 一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作 二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作 三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作 有一定的责任心：三级 有较强的责任心：四级 有非常强烈的责任心：五级 四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作 任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行 五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务 行为标准项 要求将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具体的操作内容 需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工 作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项 即能完成要素规定的工作内容，即”做了些什么“ 关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“ 标准项包含至少一个关键评价点 可以通过数据或关键事件予以证明 应有”副词“来描述做的程度如何 必须有明确的目标性和指向性 行为标准项 行为标准项设计要点 行为内容 做什么？ 行为方式 怎么做？ 行为结果 输出结果？ 衡量标准 输出质量？ 行为标准 每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为 方式（怎么做）行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要 求） 行为标准描述 行为要项 行为标准的设计—以流程管理为例 行为标准描述 （ 1 ）与下属 / 团队共同讨论、学习与本部门相关的各项业务流程， 确保对流程的正确理解 流程执行 （ 2 ）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行监控，确保业务 流程得以正确的贯彻实施 流程管理 （ 1 ）对本部门流程 / 制度的运作情况定期（不超过 1 年）进行评 估，并对存在的问题以合理的方式进行优化 流程优化 （ 2 ）对于本业务领域以外的流程 / 制度运作中存在的问题及时提 出优化建议 行为标准描述 行为标准的等级差异 行动的强度 与自由度 等级标准中使用的“行为动词”不 同，即承担的角色不同 行为要项 等级标准定义的工作内容的难易 程度不同，体现出广度和深度的 差异 行为内容的 广度与深度 行为的 影响度 个人 / 团队 / 业务领域、组织层 级、流程上下游环节、公司内外等 行为标准描述 行为标准的等级差异 —动作的强度不同 在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同 动作强度 承担角色 （ 1 ）在他人的指导下做 ***** 意味着还不能独立做事情 （ 2 ）参与 ***** 作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员 （ 3 ）独立承担 ***** 一件工作有 ABC 三个部分，分配任务以后，能够独立完成 （ 4 ）主导 ******* 工作核心内容是此人完成的 （ 5 ）组织 ******* 类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果 负责 （ 6 ）组织并作为核心成员 ****** 不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份 （ 7 ）指导 ******* 工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解 决遇到的关键难点 （ 8 ）领导 ******* 等于组织 + 指导的动词效果，同时包含施加影响的通义 行为标准描述 详细设计（一级，权重 35% ） 行为标准的等级差异 —行为一贯性不同 详细设计（二级，权重 35% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发流程， 1. 详细设计：根据公司的产品研发流程， 在他们指导下进行产品部件的详细设 独立进行产品部件的详细设计，设计 计，设计方案符合产品模块的功能 / 性 方案符合产品模块的功能 / 性能指标要 能指标要求，输出质量、完成时间符合 项目总体计划的要求 求，输出质量、完成时间符合项目总体 详细设计（三级，权重 30% ） 1. 详细设计：根据公司的产品研发流程， 组织相关人员，或者作为项目核心 骨干实施所负责产品模块的详细设计， 输出设计方案及相关文档（至少全程参 与两个产品部件的详细设计） 计划的要求（至少全程参与两个产品部 件的详细设计 2. 设计修改：根据设计测试和工厂 内 / 用户现场的测试结果，在他人的 指导下及时修改、完善设计方案 2. 设计修改：根据设计测试和工厂 内 / 用户现场的测试结果，能够独立 2. 设计修改：根据公司产品研发流程， 在项目测试和确认阶段，跟踪工厂内 确定设计方案的问题点，下及时修改、 和用户现场的测试结果，确定设计 方案的问题点，组织相关人员及时 完善设计方案 修改相关设计方案和设计文档 行为标准描述 评分 行为标准项设计模式—通用 5 分评价模式 含义 各单元评价判断标准 •形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例； 补充说明 行为标杆 •工作总是能提前或按时完成； 5分 完全达标且部 •任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位； 分超标 •有公司 / 产品开发级关键红事件支撑 •工作按时保质完成； 4分 完全达标 •除达到了 3 分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈 •综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； •从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； 3分 基本达标 形成习惯 •活动输出完全符合规定要求； •从进度来看，进度把握较好、未出差错； 所有的行为标准项都 有一个合格的证据证 明，即曾经做到过 •没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； •虽做得不错，但与期望值有一定差距 •许多方面存在需改进的地方； 2分 1分 大部分 •被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务； 未达标 •进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 基本 不达标 •该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件； •在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 注： 1 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重大工作失误 大部分行为标准项都 可以找到不合格的证 据证明 差距显著 行为标准描述 要项 定义 行为标准项设计模式—分级描述模式 行为等级标准 关键行为表现 工作中被动的参与制度与流程的制定工作 低分典型行为： 能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化， 并要求下属执行 ● 部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同 的人来完成，格式和要项完全不同 ● 制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁， 并不真正推行与实施 在Ⅱ的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程 流程管理 规范例行事件的处理程序和 方法，将成功经验通过制度 与流程固化，并在执行过程 中不断优化 的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布 的制度与流程 在Ⅲ的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过 制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复 制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒 在Ⅳ的基础上，能根据实际情况的变化或制度 / 流 程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对 其进行持续优化 ● 部门中出现过不按流程办事的行为 ● 当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、 制度的形式进行固化 高分典型行为： ● 统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式 ● 每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组 织或要求部门成员学习，并在工作中推行 ● 经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的 记录 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求 （部门目标的制定是依据上级目 和改进方向 标及本部门工作现状，体现对上 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其 级目标的分解与对本部门工作的 得到有效合理的利用 牵引；工作计划符合 SMART 原 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动 则并设有监控点） 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应 的监控点及防范措施 任务管理 组织实施工作计划 （按计划要求及本部门资源状况 明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存 分解工作任务，对下属进行相应 指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进 的事先指导与工作辅导，协调所 行事先指导，确保下属具备明确的工作思路 需资源、激发员工热情，确保工 按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查 清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员 作任务高效完成） 指导和控制工作计划的实施 绩效改进 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工 作参与度，确保工作士气 举例：“任务管理”的行为标准 行为模块 行为要项 行为标准 制定合理的目标与计划 组织实施工作计划 指导和控制工作计划的实施 根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作 中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的 （按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进 展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题 任务管理 及时协调解决） 改进计划 结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措 绩效改进 （按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和 施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性 总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效 性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进 定期对部门工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措 工作绩效的不断改进） 素质要项设计 六大素质模型 影响力 关系建立 人际理解力 客户服务 自信 灵活性 02 03 影响力族 目标与 行动族 成就导向 主动性 01 04 帮助与 服务族 管理族 06 05 自我 概念族 认知族 团队合作 人才培养 演绎思维 归纳思维 通用素质词典 案例 成就导向 灵活性 组织意识 主动性 影响能力 献身精神 归纳思维 学习能力 关系建立 服务精神 演绎思维 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 坚韧性 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 素质要项分级 动作的强度不同：行为分级定义最核心的 行动的强度 与完整性 维度，它展现了为高效完成行为模块（最 终是绩效目标的实现）所采取的行动的强 度，以及行动的完整性和系统性 素质要项 主动程度不同：包括行动的复杂程 度与行为人在主动方面的努力程 度，即为达到某一个目标而花费的 人力、物力、信息、资源以及额外 投入的精力或时间的多少等 主动程度 （复杂 / 努力程度） 影响的范围不同：影响范围表示受该 影响范围 大小（幅度） 行为影响的人员的数量，业务的规模 / 流程环节、组织的层级 / 规模等 素质要项设计 原则：以一个维度为主，一个维度为辅助 服务意识 市场导向 行动强度为主，主动程度为辅 影响范围为主，主动程度为辅 在客户或上级领导的反复催促下被动响应服务，怠慢客户，不能满足客 产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标；或 户合理的服务要求 者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求 主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留满足客户 能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做不好，有 直接提出的、表面的需求上 技术难度的反而能做好 能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有难度的 能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有效的服务措施 工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整 对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的问题并实现采取措施，避免问题 能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关注研发 的发生 环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系 从客户利益或价值的角度出发，设身处地为客户着想，提供超出客户期 望的服务 在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开发的各项工作 素质要项设计 案例：判断责任性的分级以什么为主？ 责任心 一级 二级 三级 四级 主动程度为主，行动强度为辅 五级 需要主管反复督促，才能完成职责内工作 不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工 作 在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作 能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作 任务并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行 不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务 素质要项定义差异 对于同一素质要项，不同员工的素质定义要求不一样 市场导向（通用定义） 关注市场：密切关注市场环境态势、客户需求的变化、产品技术的发展 市场导向（研发定义） 产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标； 或者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求 把握市场：运用科学系统的分析方法分析出影响市场的各种因素、影响 过程和影响结果 寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会，并且提出合 理的捕捉市场机会的设想与方案 因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品开发、市场 营销和建立联盟等策略 引导市场：根据对地区经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了 解，推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场空间 能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做 不好，有技术难度的反而能做好 能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有 难度的工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整 能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关 注研发环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系 在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开 发的各项工作 华为研发人员素质模型 职位族 / 类分类 定义：指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望 评价等级 0 安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发 中不尽力达到优质标准 1 努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准 2 想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标， 并为达到这 些目标而付诸行动 3 责任心 行为描述 在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公 司获得较大利益，甘愿冒险 团队 合作 坚韧性 成就 导向 主动性 思维 能力 知识与技能构成 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 专业知识 产品知识 基本技能 工具 公司知识 公司制度与政策 技术知识 环境知识 国家法规与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化 知识与技能构成 请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、 职责梳理 全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来 通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述 的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认 在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖 专业问题 梳理 可选的访谈问题： 掘在职责背后的专业问题； 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应 知识和 能力梳理 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 可选的访谈问题： 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应 知识与技能挖掘技巧 需要针对行为标准中的每一个行为要项， 从专业知识和基本技能、公司知识以 及环境知识三个方面，逐项进行分析和 提炼，最后按级别进行汇总 知识与技能挖掘技巧 行为要项 工作规范 案例：研发技术一级“工作规范” 行为标准 （ 1 ）工作计划的制定与执行：再分配的任务 或项目中，理解并遵循整个部门 / 项目组的工 作目标及工作计划；在他人的指导下，制定 符合公司项目要求的工作计划，合理安排本 职工作范围内各项事务的处理顺序，并严格 按照计划要求的进度和质量执行计划。 （ 2 ）流程、制度的执行：了解与工作相关的 流程、制度规范，掌握配套模版 / 表单的使用 规范，在他人的指导下严格按照流程、制度 规范开展工作 （ 3 ）现有工作平台的使用：了解现有工作平 台的使用技巧，在他人的指导下严格按照现 有工作平台的要求开展工作 （ 4 ）文档的规范性：了解工作相关文档的写 作规范，能够在他人的指导下按流程 / 制度的 要求完成工作文档，文档表达清楚、完整， 符合文档管理规范的要求 必备知识与基本技能 ◆专业知识与基本技能 市场导向（研发定义） ●工作计划制定（ WBS 、甘特图） ●公司产品开发计划管理工作平台 ●产品设计文档写作规范 ◆环境知识 ●工作计划无 ◆公司知识 ●公司研发流程（详细设计阶段） ●公司研发中心组织架构 知识与技能整理与合并 ** 通道级别 必备知识与基本技能 专业知识与基本技能 ●******* ●***** ●********* 环境知识 ●******* ●***** ●********* 公司知识 ●******* ●***** ●********* 第 ** 级 谢谢观赏 Thanks for watching
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岗位外包与劳务派遣的区别
岗位外包与劳务派遣区别 一、岗位外包是指企业将公司内的部分业务或职能工作内容发包给相关的机构，由其自行安排人员按照企 业的要求完成相应的业务或职能工作。 劳务派遣是指用工单位与劳务派遣单位签订劳务派遣协议，劳务派遣单位派遣人员到用工单位从其安排的 工作内容的一种用工形式。 岗位外包与劳务派遣的区别： 劳务派遣的员工和用人单位还存在劳动关系，但岗位外包后，单位买到的是服务，不涉及劳动关系。岗位 外包受《合同法》制约，劳务派遣受《劳动合同法》制约。岗位外包是从企业的生产经营战略出发产生的 劳务经济。劳务派遣完全以满足企业的用工需求为出发点和立足点。 二、岗位外包与劳务派遣的五大区别 第一：遵循的法律不同 岗位外包是经营方式，是岗位、业务、工作等通过某种方式交由第三方通过承包、承揽等形式完成要求的 经营方式。此种经营方式与企业自行经营、生产相同，遵循合同法、民法、经济法等。 劳务派遣是用工方式，是企业与劳动者之间的劳动关系和工作关系分离开，劳动关系由第三方建立，而企 业只负责管理劳动者完成工作任务的用工方式。此种用工方式与事业单位的编制、企业中的合同制方式相 同，遵循劳动法、劳动合同法等。 第二：覆盖范围不同 岗位外包可以覆盖企事业单位的任何业务（国家规定的机密业务、在许可的范围内也可以外包），在国家 法律法规范围内不受任何时间、数量、形式等条件影响（只需满足发包方要求）。 劳务派遣只可在临时性、辅助性、可替代性岗位中使用，并且企业劳务派遣人数不得高于 10%。 第三：责任承担不同 岗位外包方不承担外包过程任何针对劳动者的责任，只需要按时支付承包方相应承包费用即可。 劳务派遣中劳动者出现需要补偿、赔偿等情形的，企业需要与用人单位（第三方）一起承担连带责任。 第四：工作内容不同 岗位外包中发包方工作主要有制定岗位任务完成目标、考核承包方完成结果等。 劳务派遣中企业需要与第三方机构一起参与到员工人力资源管理（招聘、培训、薪酬、社保公积金、员工 纠纷……）的各个细节中来，同时还需要负责员工的工作管理。 第五：参与部门不同 岗位外包中发包方会从战略角度考虑将哪些岗位、业务外包出去，与承包方对接的主要是战略部门、或者 战略执行部门。承包方参与的是针对改企业的项目部门，人力资源服务人员是项目部的成员。 劳务派遣中企业主要参与的是人力资源部，以及派遣员工工作的用工部门。派遣方参与的主要是人力资源 服务同事，很少会以项目部的架构出现。 人力资源外包和劳务派遣的区别? 企业用工的方式有很多，但是在日常企业用工中常见的用工方式不外呼几种当中包括：劳务外包、劳务派 遣、人事代理、招聘代理、人事外包、人力资源外包等等，今天【广东招才通】小编和大家讲讲人力资源 外包和劳务派遣这种用工，看看这者之间有什么区别? 一、首先我们先区分人力资源外包与劳务派遣的定义。 人力资源外包简称 HRO。指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他 企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。 劳务派遣又称劳动派遣、劳动力租赁，是指由派遣机构与派遣劳工订立劳动合同，把劳动者派向其他用工 单位，再由其用工单位向派遣机构支付一笔服务费用的一种用工形式。 二、劳务派遣公司与人力资源外包公司的服务内容。 劳动派遣： 1、代办企业和员工缴纳各项社会保险等。 2、代企业和员工缴纳住房公积金，转移人事档案、社会保险;。 3、代存企业劳动人事档案。 4、代企业办理与劳务派遣工解除(终止)劳动合同。 5、代办招聘员工、引进人才。 人力资源外包： 1、代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险。 2、受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才。 3、代办人才引进、居住证、就业证手续。 4、代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续。 5、提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等。 6、提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等。 三、人力资源外包和劳务派遣的区别? 根据上述的内容我们都可以分析看出，在派遣关系中，企业注重的是对劳动过程的管理，用工单位直接对 派遣劳动者进行指挥监督、工作安排;劳务派遣公司在派出劳动者后，并不参与劳动过程。而人力资源外包 关系中，企业注重的是对工作结果的管理，服务人员为承包单位提供劳动 ;用工单位并不参与劳动过程，甚 至无需关心或者干预承包单位用什么人、用多少人，只结合外包服务项目的完成情况，根据与承包单位签 订的外包协议行使权利、履行义务。 从服务内容看，人力资源服务外包比劳动派遣广泛，与劳动派遣应是一种包含关系。人力资源外包不仅包 含劳务派遣，而且还包括人事代理、管理咨询、员工培训、人员招聘、薪酬管理等。 浅谈岗位外包与劳务派遣区别 1 服务性质不同 对用工单位而言，劳务派遣公司提供的是派遣工；而岗位外包提供的却是针对某个相对独立项目的全部劳 务服务。 2 用工需求不同 对劳务派遣而言，用工单位需要的是派遣公司为自己提供约定数量的“派遣工”，至于派遣工完成多少工 作量，这与派遣公司并不相关。对岗位外包而言，发包单位需要的是外包公司为自己完成约定的“工作 量”，至于承包方使用多少劳动力，这与发包单位没有实质关系。 3 用工范围不同 劳务派遣是为用工单位提供特定岗位而非特定项目的派遣员工，而派遣工通常只占某个相对独立项目用工 总数的一部分。岗位外包却是为用工单位提供特定项目而非特定岗位的外包员工，并且外包员工应该占整 个项目用工数量的全部。 4 合同性质不同 劳务派遣签订的是劳务派遣合同，岗位外包签订的是岗位外包合同，服务性质不同协议性质也完全不同。 劳务派遣协议中用工单位是以派遣公司提供的派遣工数量结算费用，结算方法是“工作人数乘单价”。岗 位外包协议中发包单位依据承包方完成的工作量结算费用，结算方法是“工作数量乘单价”。 5 结算标准不同 劳务派遣服务的结算标准是“劳动力”，是“员工数”；岗位外包服务的结算标准是“工作量”，是“项 目数”。 6 管理角色不同 劳务派遣单位员工接受的是用工单位的管理，即便某个管理人员本身也是派遣员工，但他代表和行使的仍 然是用工单位的管理职能。岗位承包单位员工接受承包单位的管理，发包企业并不参与对承包单位员工的 直接管理。 7 服务主体不同 劳务派遣单位必须是严格按照劳动合同法和公司法相关规定设立，注册资本不得少于 200 万元的法人实体。 岗位外包中的承包方可以是法人或其他实体，也可以是个人（不建议发包给个人，实际中个人外包往往会 被判为劳动关系）。 8 相互关系不同 劳务派遣是三方合作关系，派遣员工与派遣单位与用工单位都存在法律关系。用工单位应该与派遣员工就 工作岗位、劳动纪律、奖金计算、安全生产、保守商密等事项签订岗位职责协议。岗位外包只是发包方与 承包方的双方发生关系，发包方与承包方员工之间并不存在任何法律关系，也无须签订任何协议。 9 适用法律不同 劳务派遣作为一种用工形式，派遣方、用工方、派遣工三方关系处理适用劳动合同法。岗位外包作为一个 经营服务项目，发包方承包方之间关系处理适用合同法。 10 违法后果不同 劳务派遣关系中，如果因为工作给派遣员工造成损害时，劳务派遣单位与用工单位按《劳动合同法》必须 承担连带赔偿责任。岗位外包服务中，发包方与承包方的员工并不直接发生法律关系，除必须确保能提供 必要的安全生产条件以外，无须对承包方员工承担任何法律责任。 劳务外包和劳务派遣的区别 根据《劳动合同法》规定，虽然把劳务派遣作为一种新的用工模式明确下来，但是在实践中许多用工单位 仍然模糊劳务派遣与劳务外包之间的界定。到底劳务派遣和劳务外包的区别有哪些。如何区分劳务外包和 劳务派遣呢?今天【广东招才通】小编和大家一起讨论。广东招才通，劳务派遣、劳务外包、代理招聘。 服务热线—400-7777-911。 一、 什么是劳务外包和劳务派遣? 劳务外包是指企业将公司内的部分业务或职能工作内容发包给相关的机构，由其自行安排人员按照企业的 要求完成相应的业务或职能工作内容。劳务外包不是用工形式，其在法律中的定义叫“承揽”，外包承揽 是属法律定义的一种经营形式，劳务派遣仅仅是劳动合同法明确的一种用工形式，两者有着本质上的区别 。 基于此，两者是不能混在一起去考虑。 劳务派遣是指用工单位与劳务派遣单位签订劳务派遣协议，然后由广东招才通劳务派遣有限公司派遣人员 到用工单位从事用工单位安排的工作内容的一种用工形式。劳务外包与劳务派遣的共同之处是，用工单位 或发包单位都不与劳动者签定劳动合同。 二、 劳务外包和劳务派遣的区别? 1、服务性质不同。 对用工单位而言，劳务派遣公司提供的是派遣工;而劳务外包提供的却是针对某个相对独立项目的全部劳务 服务。 2、用工需求不同。 对劳务派遣而言，用工单位需要的是派遣公司为自己提供约定数量的“派遣工”，至于派遣工完成多少工 作量，这与派遣公司并不相关。对劳务外包而言，发包单位需要的是外包公司为自己完成约定的“工作 量”，至于承包方使用多少劳动力，这与发包单位没有实质关系。 3、用工范围不同。 劳务派遣是为用工单位提供特定岗位而非特定项目的派遣员工，而派遣工通常只占某个相对独立项目用工 总数的一部分。劳务外包却是为用工单位提供特定项目而非特定岗位的外包员工，并且外包员工应该占整 个项目用工数量的全部。 4、合同性质不同。 劳务派遣签订的是劳务派遣合同，劳务外包签订的是劳务外包合同，服务性质不同协议性质也完全不同。 劳务派遣协议中用工单位是以派遣公司提供的派遣工数量结算费用，结算方法是“工作人数乘单价”。劳 务外包协议中发包单位依据承包方完成的工作量结算费用，结算方法是“工作数量乘单价”。 5、结算标准不同。 劳务派遣服务的结算标准是“劳动力”，是“员工数”;劳务外包服务的结算标准是“工作量”，是“项目 数”。 6、管理角色不同。 劳务派遣单位员工接受的是用工单位的管理，即便某个管理人员本身也是派遣员工，但他代表和行使的仍 然是用工单位的管理职能。劳务承包单位员工接受承包单位的管理，发包企业并不参与对承包单位员工的 直接管理。 7、服务主体不同。 劳务派遣单位必须是严格按照劳动合同法和公司法相关规定设立，注册资本不得少于五十万元的法人实体 。 劳务外包中的承包方可以是法人或其他实体，也可以是个人(不建议发包给个人，实际中个人外包往往会被 判为劳动关系)。
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公司劳务外包管理办法
某某公司劳务外包管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司劳务外包管理，满足外包业务发展需要，降低用工风险，搭建联合管理平台，根 据国家有关法律、法规,结合公司实际，制定本办法。 第二条 劳务外包是指根据公司生产经营需要，将公司经营过程中的部分业务外包至具有资质 的相应业务外包单位。劳务外包人员的人事关系在外包单位。劳务外包公司通过与劳务外包 人员签订《劳动合同》对劳务外包人员的人事、档案、薪酬、福利等进行管理。 第三条 适用范围 （一）本办法适用于公司本部所有劳务外包人员 （二）各分子公司可参照执行，也可自行制定相关制度 第二章 责任主体 第四条 外包用工部门承担以下职责： （一）根据公司生产经营需要、部门人员情况，确定本单位外包业务内容及工作量，发起外 包需求； （二）负责制定劳务公司的工作标准； （三）负责对劳务公司的工作成果、质量进行验收考核；根据考核结果计算劳务费、提出奖 惩意见，并上报人力资源部； （四）负责外包人员的工作、检查等日常管理工作。? 第五条 人力资源部承担以下职责： （一）负责劳务外包管理办法的拟定与修改； （二）审核批准相关部门的外包需求； （三）负责、协调外包合作渠道的拓展及具体合作的洽谈； （四）负责监督外包业务的日常执行； （五）按相关协议、考核结果办理外包费用兑现手续； （六）负责劳务外包人员的退回工作； （七）办法中涉及的其他职责。 第三章 劳务外包管理 第六条 劳务外包适用范围 （一）公司生产一线的业务 （二）公司经营需要外包的业务，如存续时间不超过 6 个月的临时性业务，或该业务原从业 人员因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代的业务。 （三）公司后勤辅助类业务，即为主营业务提供服务的非主营业务。 第七条 劳务外包公司的选择 （一）劳务外包公司必须是正规合法注册公司，并具有合法劳务外包资质; （二）劳务外包公司必须有一年以上的外包劳务人员经验; （三）劳务外包公司有稳定、持续的外包人员储备及招聘渠道; （四）劳务外包公司与外包人员应依法签订《劳动合同》，办理劳动用工手续; （五）劳务外包公司必须依法为外包人员办理各项社会保险及住房公积金。 第八条 劳务外包费用可按照劳务外包协议中约定周期进行支付，原则上生产系列劳务外包费 用按月支付，其他系列的按项目或任务量支付。 第九条 劳务外包人员的社会保险由劳务外包公司负责办理，个人应缴纳的社会保险费由劳务 外包公司核定后代为扣缴，企业缴费部分按照规定比例每月直接拨付给劳务外包公司。 第十条 劳务外包人员工作期间，公司按其所在岗位发给必需的劳动防护用品，并享受劳动保 护方面的有关待遇。 第十一条 劳务外包程序 （一）用工单位根据工作量提出劳务外包需求申请、外包的范围、外包预算费用，并上报人 力资源部。 （二）人力资源部对劳务外包需求进行审核，并报总经理办公会讨论批准。 （三）人力资源部按照总经理办公会讨论结果，核算劳务外包费用，与外包单位签订承包协 议，明确双方的权利义务、职责。 （四）劳务公司按照协议安排人员到公司工作，并配备相应管理人员，各用工单位通过各级 管理人员传达指令，督促劳务公司完成工作。 （五）各用工单位根据劳务公司的工作情况填写《劳务外包工作验收单》，考核劳务公司的 工作成果、工作质量，根据考核结果计算劳务费、提出奖惩意见，写入验收单，并将《劳务 外包工作验收单》上交人力资源部。 （六）人力资源部根据各用工单位验收情况办理劳务费兑现手续。 第十二条 劳务用工主要由外包公司自行管理，但公司对劳务公司选人、用人也有一定监督权 。 用工单位如对劳务公司选派到各岗位的人员以及其他事宜有意见，可填写《劳务外包工作意 见反馈单》反映到人力资源部，由人力资源部制作《劳务外包事宜联络单》与劳务公司协调 处理。 第十三条 劳务用工人员可择优选聘，择优选聘办法参照《劳务外包员工择优选聘考核办法》。 第四章 附则 第十四条 本办法由人力资源部负责制定并解释。未尽事宜根据双方签订承包协议中相关内容 执行。 第十五条 本办法自下发之日起执行。 附件：劳务外包工作验收单 验收单位 验收时间 外包范围 完成情况：1，是否完成约定工作内容？ 是 否 2，是否达到劳务外包合同约定的服务标准？ 是 否 3，具体工作情况简述： 4，劳务费核算： 5，奖惩意见： 验收人： （公章） 劳务外包工作意见反馈单 反馈单位 反馈时间 具体意向 事实理由： 反馈人： （公章） 劳务外包事宜联络单 XX 公司： XX 部门 XX 人员不服从现场调度，影响工作进程，请劳务公司调整人员。 负责人： （公章） 年 月 日 劳务公司： 负责人： 年 月 日 （公章）
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劳务派遣专题研究（精简版）
劳务派遣专题研究（精简版） 核心知识点： 1、劳务派遣的概念。劳务派遣是指劳务派遣单位与用工单位签订劳务派遣协议，将派遣单位 的劳动者派往用工单位，使其在用工单位的管理下进行劳动的一种用工形式。 2、劳务派遣单位与被派遣劳动者、劳务用工单位之间的关系。劳务派遣单位与被派遣劳动者 之间的关系是劳动合同关系，劳务派遣单位按照国家规定和劳务派遣协议约定，依法支付被 派遣劳动者的劳动报酬和相关待遇。劳务用工单位与被派遣劳动者之间是实际用工关系，劳 务用工单位对被派遣劳动者有管理权。劳务派遣单位与用工单位之间基于劳务派遣协议形成 民事合同关系。 3、工伤与职业病检查。劳动合同法第九十二条：用工单位给被派遣劳动者造成损害的，劳务 派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。劳务派遣单位按照国家规定和劳务派遣协议的约定 ， 依法为被派遣劳动者缴纳社会保险费，并办理社会保险相关手续。 4、退回劳务派遣单位的情况。有劳动合同法规定的第三十九条和第四十条第一项、第二项规 定情形的，可以退回；用工单位有劳动合同法第四十条第三项、第四十一条规定情形的，可 以退回；用工单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定提前解散或者经 营期限届满不再继续经营的，可以退回；劳务派遣协议期满终止的，可以退回。 5、对外责任。劳务派遣期间，被派遣的工作人员因执行工作任务造成他人损害的，由接受劳 务派遣的用工单位承担侵权责任；劳务派遣单位有过错的，承担相应的补充责任。 6、对内责任。被派遣劳动者给用工单位造成损失，派遣单位应承担连带赔偿责任。 7、劳务派遣和劳务外包的区别。签订合同的标的不同；形成的法律关系不同；用工管理的 责任主体不同。 8、劳务派遣试用期。用工单位不能与劳动者约定试用期。 一、劳务派遣的基本概念 案例：20XX 年 4 月 30 日，上海元生派遣有限公司将王某派遣至上海隆亨食品有限公司工作 。 20XX 年 6 月，王某因故意毁坏公司财物被隆亨公司退回至元生公司。之后，元生公司与王 某解除劳动关系。20XX 年 7 月，王某申请劳动仲裁，要求隆亨公司支付违法解除劳动合同 赔偿金，元生公司承担连带赔偿责任。 案例分析：在本案中，元生公司将王某派遣至隆亨公司工作，后隆亨公司以王某违纪为由将 王某退回到元生公司，元生公司据此解除了与王某的劳动关系。在本案中，真正与王某存在 劳动关系的是劳务派遣单位元生公司，而非用工单位隆亨公司，最终解除与王某劳动关系的 也是元生公司。因此，王某要求承担违法解除责任的主体应当是元生公司，当然，如果王某 认为隆亨公司实施了非法管理权，则可以要求隆亨公司承担连带赔偿责任。 1、知识点：劳务派遣是指劳务派遣单位与用工单位签订劳务派遣协议，将派遣单位的劳动者 派往用工单位，使其在用工单位的管理下进行劳动的一种用工形式。劳动合同用工是企业的 基本用工形式，而劳务派遣用工则是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗 位上实施。临时性工作岗位是指存续时间不超过 6 个月的岗位；辅助性工作岗位是指为主营 业务岗位提供服务的非主营业务岗位；替代性工作岗位是指用工单位的劳动者因脱产学习、 休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代工作的岗位。 劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动报酬。 被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位（用人单位）应当按照不低于所在人民政府规定 的最低工资标准，向其按月支付报酬。 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位应当按照同工同酬原则， 对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类 岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。 在进行劳务派遣时，需要注意以下几点原则： 1、不得再派遣原则。用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。 2、不得向本单位派遣原则。用人单位不得设立劳务派遣单位向本单位或者所属单位派遣劳动 者。 3、派遣用工不超过 10%原则。用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，使用的被派遣劳 动者数量不得超过其用工总量的 10%。 4、不得非全日制用工原则。劳动派遣单位不得以非全日制用工形式招用被派遣劳动者。 5、同工同酬原则。劳务派遣员工享有同工同酬的权利。 6、用工单位所在地标准原则。劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动 报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。 二、劳务派遣三方当事人之间的关系 案例：20XX 年 5 月，赵某被上海优星派遣公司（以下简称优星公司）派遣至上海同天电子 技术有限公司（以下简称同天公司）担任保安员。20XX 年 6 月，赵某以两公司拖欠其工资 22000 元，加班费 9200 元，申请劳动仲裁。后仲裁裁决优星公司支付赵某拖欠工资 15000 元及加班费 6000 元，共计 21000 元，驳回赵某其余仲裁请求。赵某不服仲裁裁决，起诉至 法院。 案例分析：本案中，优星公司系派遣公司即用人单位，赵某系被派遣劳动者，同天公司系用 工单位。与赵某存在劳动合同关系的是优星公司，而赵某与同天公司存在实际的用工关系。 根据《劳动合同法》第五十八条规定，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固 定期限劳动合同，按月支付劳动报酬。《劳动合同法》第六十条规定，劳务派遣单位不得克 扣用工单位按照劳务派遣协议支付给被派遣劳动者的劳动报酬。因此，支付派遣劳动者工资 的主体应当是派遣公司而非用工单位。同时，根据《劳动合同法》第六十二条的规定，用工 单位应支付劳动者加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇。因此加班费、绩效 奖金等应当由用工单位支付。综上，派遣公司优星公司应当支付赵某拖欠基本工资 15000 元； 用工单位同天公司应当支付赵某拖欠加班费 6000 元。 知识点：劳务派遣涉及了三方当事人：劳务派遣单位（用人单位）、被派遣劳动者、用工单 位。 1、劳务派遣单位与被派遣劳动者之间的关系。劳务派遣单位与被派遣劳动者之间的关系是劳 动合同关系。劳务派遣劳动关系与传统的劳动合同关系比较，缺少实际意义上劳动合同的内 容，劳动派遣单位不是直接雇佣劳动力，而是在雇佣和使用上出现了分离，作为雇主的派遣 方没有任何生产资料，如机器设备、厂房、生产工具等，且派遣方与派遣劳动者缔结的劳动 契约的履行涉及第三人用工单位，要在用工单位的工作场所进行。 单位与被派遣劳动者之间的关系。用工单位与被派遣劳动者之间是实际用工关系。在用工过 程中，用工单位应当做到以下几点：1、应执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保 护；2、告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；3、支付加班费、绩效奖金，提供与工作 岗位相关的福利待遇；（这点很重要，加班费、绩效奖金、福利待遇是用工单位支付的）4、 对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必须的培训；5、连续用工的，实行正常的工资调整机制。 3、劳务派遣单位与用工单位之间的关系。劳务派遣单位与用工单位之间基于劳务派遣协议形 成民事合同关系。劳务派遣单位与用工单位之平等性决定了双方可以通过意思自治、平等协 商，在合同中约定各自对派遣劳动者的权利与义务。根据《劳动合同法》第 60 条第 1 款规定： “劳务派遣单位应当将劳务派遣协议的内容告知被派遣劳动者。”双方不能够恶意串通，订 立损害劳动者权益的协议，否则部分协议无效。 三、工伤与职业病检查 案例：20XX 年 3 月，张某被上海一盛派遣有限公司（以下简称一盛公司）派遣至上海龙兴 机械有限公司（以下简称龙兴公司）工作，在工作期间，张某不慎被机器砸伤右手，因一盛 公司没有给张某缴纳社保，故张某申请仲裁，要求一盛公司与龙兴公司共同赔偿一次性伤残 赔偿金等相关费用。审理中，龙兴公司辩称，其与一盛公司书面约定，由一盛公司为张某缴 纳社保并承担未缴纳社保所造成的一切后果，故应由一盛公司承担全部责任。一盛公司确认 曾签过该书面协议但是认为根据法律规定，应当由双方共同承担对张某的法律责任。 案件分析：根据《劳动合同法》第 92 条之规定，“用工单位给被派遣劳动者造成损害的，劳 务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任”。因此，被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单 位与用工单位应当承担连带赔偿责任。本案中，应由一盛公司对张某的损害承担工伤赔偿责 任，龙兴公司承担连带赔偿责任。当然，在本案中因未缴社保的责任在于一盛公司，如果龙 兴公司承担了赔偿责任后，可以向一盛公司追偿。 知识点：1、工伤理赔方式 被派遣劳动者在用工单位因工作遭受事故伤害的，劳务派遣单位 （用人单位）应当依法申请工伤认定，用工单位应当协助工伤认定的调查核实工作。劳务派 遣单位承担工伤保险责任，但可以与用工单位约定补偿办法。发生工伤的派遣员工在劳动关 系存续期间被退回劳务派遣单位的，由劳务派遣单位（用人单位）承担一次性伤残就业补助 金、一次性工伤医疗补助金、一次性伤残补助金。 2、劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，应当在用工单位所在地为被派遣劳动者参加社会保险， 按照用工单位所在地的规定缴纳社会保险费，被派遣劳动者按照国家规定享受社会保险待遇 。 为劳动者缴纳社会保险的是劳务派遣单位，而不是用工单位。劳务派遣单位在用工单位所在 地设立分支机构的，由分支机构为被派遣劳动者办理参保手续，缴纳社会保险费。上海市关 于劳务派遣社保方面的特殊规定：1、派遣单位缴纳：外省市劳务派遣单位向本市派遣员工的， 应当按照本市标准，在本市为派遣员工缴纳社会保险。2、派遣单位的分支机构缴纳：外省市 劳务派遣单位在本市设立分支机构的，由分支机构办理招工备案手续，并按照本市标准，在 本市为派遣员工缴纳社会保险。 用工单位代为缴纳：外省市劳务派遣单位未在本市设立分支机构的，由本市用工单位办理用 工备案手续，并按照本市标准，在本市代劳务派遣单位为派遣员工缴纳社会保险。 用工单位先行承担：外省市劳务派遣单位在本市设立分支机构且本市用工单位未按规定在本 市缴纳社会保险的，派遣员工在发生纠纷时要求本市用工单位承担工伤、医疗等社会保险待 遇的，本市用工单位应当先行承担。外省市劳务派遣单位将非本市户籍员工派遣到本市用工 单位设在外省市劳务派遣单位所在地岗位工作的，不适用本条规定。 3、职业病检查 被派遣劳动者在申请进行职业病诊断、鉴定时，用工单位应当负责处理职业 病诊断、鉴定事宜，并如实提供职业病诊断、鉴定所需的劳动者职业史和职业危害接触史、 工作场所职业病危害因素检测结果等资料，劳务派遣单位应当提供被派遣劳动者职业病诊断 、 鉴定所需的其他材料。 四、退回劳务派遣单位的情况 案例：20XX 年 5 月，上海市松田机械有限公司因内部经济机构调整，经批准裁减一部分员 工。员工赵某系上海迅达派遣有限公司派遣至松田公司的员工，经协商后被退回至迅达公司 。 20XX 年 6 月，讯达公司解除与赵某的劳动关系。赵某遂申请劳动仲裁，要求讯达公司支付 违法解除劳动合同赔偿金。 案例分析：因经济性裁员被退回的劳动者，劳务派遣单位不能以劳动者被退回为由解除与其 订立的劳动合同。根据《劳动合同法》第 58 条第 2 款规定，被派遣劳动者在无工作期间，劳 务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准，向劳动者按月支付报酬。在本案 中，松田公司将赵某退回讯达公司后，迅达公司不能够直接与赵某解除劳动关系，正确的做 法是与赵某协商将其再次派遣至其他单位或者与其协商解除劳动关系。 知识点：有劳动合同法规定的第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形的，可以退回 。 劳动合同法第六十五条规定：被派遣劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规 定情形的，用工单位可以将劳动者退回劳务派遣单位，劳务派遣单位依照本法有关规定，可 以与劳动者解除劳动合同。其中第三十九条规定如下：劳动者有下列情形之一的，用人单位 可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位 的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同 时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位 提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的 ； （六）被依法追究刑事责任的。第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患 病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排 的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。 《劳务派遣暂行规定》第十二条规定：有下列情形之一的，用工单位可以将被派遣劳动者退 回劳务派遣单位： （一）用工单位有劳动合同法第四十条第三项、第四十一条规定情形的；第四十条第三项规 定如下：劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人 单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。第四十一条 【经济性裁员】有 下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以 上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁 减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的 ； （二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变 更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生 重大变化，致使劳动合同无法履行的。 （二）用工单位被依法宣告破产、吊销营业执照、责令关闭、撤销、决定提前解散或者经营 期限届满不再继续经营的； （三）劳务派遣协议期满终止的。被派遣劳动者退回后在无工作期间，劳务派遣单位应当按 照不低于所在地人民政府规定的最低工资标准，向其按月支付报酬。 不得退回情形：根据劳务派遣暂行规定第十三条 被派遣劳动者有劳动合同法第四十二条规定 情形的，在派遣期限届满前，用工单位不得依据本规定第十二条第一款第一项规定将被派遣 劳动者退回劳务派遣单位；派遣期限届满的，应当延续至相应情形消失时方可退回。其中劳 动合同法第四十二条规定如下：劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条 、 第四十一条的规定解除劳动合同：（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职 业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（二）在本单位患职业病或 者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；（三）患病或者非因工负伤，在规定的 医疗期内的；（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（五）在本单位连续工作满十五年， 且距法定退休年龄不足五年的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。 被派遣劳动者退回后的处理：退回被派遣劳动者后，妥善处理问题的关键是：用人单位要解 决好被派遣劳动者的经济补偿及相关费用支付。在劳动者存在过错退回的情况下，用人单位 无需支付经济补偿并可以与劳动者解除劳动关系；在劳动者为无过错退回的情况下，用人单 位应当支付经济补偿，并与劳动者解除劳动关系。当然，在用工单位退回劳动者以后，用人 单位也可以不与劳动者解除劳动关系，将劳动者重新向其他用人单位派遣。 五、被派遣劳动者履行职务活动中对外损害时，责任承担主体 案例：20XX 年 5 月，赵某在为上海某通有限公司派送邮件过程中，与骑电动自行车的张某 发生交通事故，为此张某花费医药费 5 万元，后张某起诉赵某、上海某通有限公司至法院， 要求被告赔偿损失。审理中，上海某通公司抗辩称，赵某系上海文桥公司派遣至其公司，因 赵某与上海文桥公司存在劳动关系，因此应当由上海文桥公司承担赔偿事宜。 案例分析：根据侵权责任法第三十四条第二款规定，劳务派遣期间，被派遣的工作人员因执 行工作任务造成他人损害的，由接受劳务派遣的用工单位承担侵权责任；劳务派遣单位有过 错的，承担相应的补充责任。因此，被派遣的劳动者因执行工作任务造成他人损害的，由用 工单位承担侵权责任。用人单位只有在有过错的情况下，才承担相应的补充责任。在本案中 ， 赵某是接受用工单位上海某通公司管理的，且是在为某通公司工作期间发生的交通事故，因 此赵某的赔偿责任应当由上海某通公司承担。而在事发时文桥公司并无过错，故文桥公司不 应当承担补充责任。 六、被派遣劳动者给用工单位造成损失，派遣单位应承担连带赔偿责任 案例：20XX 年 5 月，刘某被上海文生派遣有限公司派遣至上海远轮机械公司工作。20XX 年 6 月，刘某在未通知远轮公司的情况下，不辞而别，致使远轮公司一部价值几十万的机器严 重损坏。远轮公司遂申请仲裁，要求刘某赔偿损失，并要求文生公司承担连带赔偿责任。 案件评析：被派遣劳动者在用工单位不辞而别，给用工单位造成损失，被派遣劳动者应当承 担赔偿责任，派遣公司因为存在选人用人不当的责任，存在过错，故应当承担连带赔偿责任 。 本案中，远轮公司要求刘某与文生公司承担连带赔偿责任，应予支持。 七、劳务派遣和劳务外包的区别和联系 案例：20XX 年 5 月 31 日 16 时 30 分许，吉优境公司的员工刘克北在上海市嘉定区江桥镇高 潮路 XXX 号康德莱公司门口担任保安值班期间，程孝宇因琐事激惹刘克北并与之发生冲突， 后刘克北手持钢管追打已逃跑的程孝宇，击中其头部，造成程孝宇因外伤所致重型颅脑损伤 等。随后，程孝宇被送往医院救治。期间共发生医疗费人民币（以下币种均为人民 币）232，106.72 元（其中吉优境公司垫付 199，000 元）、辅助器具（轮椅）购置费 605.40 元。经鉴定，程孝宇构成重伤。 刘克北系吉优境公司的员工，吉优境公司与康德莱公司签订保安服务合同，刘克北被派遣至 康德莱公司担任保安工作。 程孝宇遂以健康权侵权为由向法院起诉，要求刘克北、吉优境公司、康德莱公司三被告承担 赔偿责任。 一审法院认为，在劳务派遣期间，因被派遣人员执行工作任务造成他人人身损害的，由接受 劳务派遣方承担侵权责任，劳务派遣方有过错的，承担相应的补充责任。本案中，刘克北系 受吉优境公司派遣至康德莱公司担任保安工作，事发于刘克北在岗时间，虽然程孝宇系遭刘 克北追打致伤，刘克北的侵害行为超出了其职责范围，刘克北是在阻止程孝宇摆弄路障时与 其发生冲突的，故其行为仍与执行工作任务有关，属于履职行为的延伸，应由接受劳务派遣 方即康德莱公司对外承担侵权责任。刘克北自愿承担连带赔偿责任，于法不悖，原审法院予 以准许。吉优境公司在选派刘克北的过程中，未能尽到足够的教育、培训和管理职责，对侵 权行为的发生具有过错，应承担相应的补充责任。程孝宇在刘克北在岗履职时以琐事激惹对 方，引发双方冲突，导致被对方追打受伤，主观上亦有过错，应承担相应法律后果。因此， 判决康德莱公司作为用工单位应当承担 80%的赔偿责任，刘克北承担连带赔偿责任；吉优境 公司作为刘克北的派遣单位，在派遣过程中存在过错，应当在 20%的范围内补充责任。 二审法院认为，劳务派遣是指由劳务派遣单位与被派遣劳动者签订劳动合同，然后向用工单 位派出该员工，使其在用工单位的工作场所内劳动，接受用工单位的指挥、监督，以完成劳 动力和生产资料的结合的一种特殊用工方式。而劳务外包是指企业将其部分业务或职能工作 发包给相关机构，由该机构自行安排人员按照企业的要求完成相应的业务或工作。本案中， 根据康德莱公司与吉优境公司订立保安服务合同以及吉优境公司提供的员工手册、每周会议 记录，可以证明康德莱公司委托吉优境公司对康德莱公司厂区提供保安服务，吉优境公司享 有对劳动者和劳动生产的管理权，掌握对劳动及生产过程的管理控制，直接对厂区保安进行 指挥、监督和管理。而康德莱公司不直接参与厂区保安的管理，不对厂区保安实施指挥、控 制，也并不直接向劳动者发放劳动报酬。显然，刘克北、康德莱公司、吉优境公司三者之间 不形成劳务派遣关系。刘克北与吉优境公司构成劳动合同关系，康德莱公司、吉优境公司之 间形成服务合同关系，而刘克北与康德莱公司不构成任何直接的法律关系。刘克北在工作时 间、工作岗位，因工作原因与程孝宇发生纠纷致程孝宇受伤，鉴于刘克北系在履行职务过程 中致人损害，该赔偿责任应由用人单位即吉优境公司承担。刘克北自愿承担连带责任，本院 予以准许。另根据本案纠纷发生的原因及（2013）嘉刑初字第 196 号刑事判决书所确定的事 实，程孝宇对其损害的发生也有一定的过错，可以减轻吉优境公司的责任，故吉优境公司应 承担本案 70%的赔偿责任，刘克北承担连带赔偿责任。 知识点： 劳务派遣是指劳务派遣单位与用工单位签订劳务派遣协议，将派遣单位的劳动者派往用工单 位，使其在用工单位的管理下进行劳动的一种用工形式。因此，鉴别劳务派遣关系的关键点 在于：一是用工单位与派遣单位之间存在劳务派遣协议；二是由派遣单位向劳动者支付报酬 ； 三是用工单位对劳动者进行管理。 劳务外包是指企业将其部分业务或职能工作发包给相关机构，由该机构自行安排人员按照发 包企业的要求完成相应的业务或工作。因此，鉴定劳务外包关系应主要把握以下几点：一是 用工单位与外包单位之间存在委托合同；二是外包单位负责管理劳动者；三是由外包单位向 劳动者支付报酬。 八、劳务派遣的试用期问题 案例：20XX 年 9 月，吴某被上海民生派遣有限公司派遣至上海天天服饰公司工作。20XX 年 1 月，天天公司以吴某试用期不符合录用条件为由，将吴某退回民生公司，民生公司遂解除 了与吴某的劳动关系。吴某遂申请仲裁，要求民生公司支付违法解除劳动合同赔偿金，天天 公司承担连带赔偿责任。 知识点：用工单位不能单独与劳动者约定试用期。用工单位与劳动者并未签订劳动合同，双 方不存在劳动关系，劳动者是与派遣单位签订劳动合同，与派遣单位存在劳动关系。因此， 在本案中用工单位与劳动者之间约定试用期是无效的，吴某的请求可以得到支持。
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劳务派遣管理办法
劳 劳务派遣管理办法 目 录 第一章总则 第二章用人单位的选择 第三章招聘与录用 第四章劳动关系管理 第五章岗位管理 第六章劳动报酬和福利待遇 第七章社会保险管理 第八章绩效管理 第九章派遣终止及派遣人员的退回 第十章奖惩 第十一章基本行为准则 第十二章附则 第一章 总则 第一条 为防范劳动用工法律风险，规范劳动用工行为和管理，满足集团公司建设国内一流、 世界知名大型企业目标的需要，不断完善和深化市场化选人用人新机制，着力构建新型和谐 劳动关系，实现劳务派遣用工合法化、规范化、制度化，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条 本办法的主要依据是：《劳动法》、《劳动合同法》、《社会保险法》、《劳动合同 法实施条例》、原劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通 知》（劳社部发〔2008〕3 号）及最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题 的解释（三）》（法释〔2010〕12 号）等法律法规规章，陕西省《企业工资支付条例》、 《安全生产条例》等法规规章，集团公司与劳务派遣机构签订的《劳务派遣合作框架协议》 （以下简称“框架协议”）、与银行签订的《劳务派遣收支账户资金托管协议》（以下简称 “托管协议”）及所属各单位与劳务派遣机构签订的《劳务派遣合作操作协议》（以下简称 “操作协议”）和集团公司《人力资源配置管理办法》、《关于企业加强职工福利费财务管 理的通知》、《财务管理办法》等。 第三条 本办法所称用人单位是指与集团公司签订了框架协议且具有独立法人资格及劳务派遣 服务资质的专业劳务派遣机构，用工单位是指集团公司及所属各单位。 第四条 本办法所称劳务派遣人员是指用人单位（劳务派遣机构）与被派遣劳动者订立劳动合 同后，将该劳动者派遣到用工单位从事劳动的人员（以下简称“派遣人员”）。用人单位负 责派遣人员劳动关系、社会保险缴纳等管理。用工单位负责派遣人员工作及绩效等管理，直 接管理和考核派遣人员完成工作任务。 第五条 本办法适用单位为集团公司及所属分公司、控股子公司、有实际控制力的参股子公司 及集团公司机关。本办法适用人员为用人单位派遣至用工单位的所有派遣人员。 对具有临时性、辅助性或替代性特点的岗位实施劳务派遣，对临时性、辅助性或者替代性程 度较高的岗位鼓励实施项目外包。项目外包由用工单位与用人单位另行签订合作协议。 第六条 集团公司对劳务派遣工作管理的基本原则：依法合规、分工协作，总量控制、统一管 理。用工单位对派遣人员管理的基本原则：按需定编、依岗派遣。用工单位对派遣人员管理 的基本内容：工作管理、绩效管理。 第二章 用人单位的选择 第七条 劳务派遣管理实行机构统一、标准统一、价格统一，用人单位由集团公司负责选择确 定。 集团公司负责处理用工单位和派遣人员对用人单位的投诉，每年对用人单位服务质量进行一 次综合评估，对未达到操作协议约定基本服务标准的用人单位进行督导，连续两次或累计三 次被督导的用人单位将被终止合作关系。 用工单位对用人单位的年度评估意见将作为集团公司评估的重要参考依据。 第八条 为确保服务质量，使用人单位专注于研究同一类岗位，向用工单位提供劳务派遣服务 的用人单位由集团公司根据用人单位过往业绩、行业经验等综合服务能力指定，由用工单位 与用人单位签订操作协议，各单位不得自行选择。 在本办法生效前，对用工单位已经与非集团公司指定用人单位签订了派遣协议的，应在合作 期届满后终止且不得续签，并应积极协调各方做好派遣人员转移派遣关系等事宜。对合作期 限未满的，新增派遣人员须通过指定用人单位派遣，并鼓励用工单位主动与原用人单位协商 一致，办理原已派遣人员关系转移事宜。 第三章 招聘与录用 第九条 招聘基本原则 招聘派遣人员应坚持面向社会、公开招聘、全面测评、公开竞争、择优录用的原则，从学识 品德、能力水平、工作经验、健康状况、岗位匹配度等方面进行多方位评价。 第十条 招聘基本条件 （一）具备良好的道德品质，身体健康，无违法违纪记录；（二）适应工作岗位要求，符合 岗位任职条件。 第十一条 招聘方式 用工单位可根据自身业务发展需要及用工计划、岗位说明书等有关条件，自行制定招聘方案 以用人单位名义组织实施，招聘完成后按照操作协议约定由用工单位履行派遣手续。用工单 位也可按照操作协议约定委托用人单位组织招聘。 用人单位向用工单位派遣的所有派遣人员须事先征得用工单位同意。对未经用工单位同意的 ， 用工单位不予以接收。 第十二条 派遣人员录用 派遣人员人选确定后，由用工单位与用人单位按照操作协议约定办理派遣手续。用工单位应 在派遣前向用人单位提供派遣人员工作岗位的《岗位说明书》（包括岗位职责、岗位权限、 任职条件、考核标准等基本要素）及岗位保密事项要求等制式文本。 劳务派遣管理办法 第四章 劳动关系管理 第十三条 派遣人员的人事及劳动关系均隶属于用人单位，所有与人事及劳动关系相关事宜均 由用人单位负责。 第十四条 派遣人员应认真学习由用人单位制作的《劳务派遣员工服务手册》。用人单位手册 发放应做到人手一册，首次发放予以免费。用工单位可监督用人单位发放手册并督促用人单 位向派遣人员宣讲。 用人单位还应向用工单位劳务派遣业务经办人员免费提供《劳务派遣业务经办手册》，并向 用工单位相关人员提供义务培训。 手册发放不到位时，用工单位可向集团公司投诉。 第十五条 派遣期限由用工单位与用人单位按照操作协议约定确定。派遣期限一般不低于二年 ， 对二年以下的劳务用工可实行项目外包，由用工单位与用人单位另行签订外包协议。 第十六条 用工单位可以为派遣人员设定试用期，试用期期限根据派遣期确定且计入派遣期。 试用期设定具体如下： 派遣期为二年以上不满三年的，试用期不得超过二个月； 派遣期为三年以上的，试用期不得超过六个月。 第十七条 派遣人员的党、团关系由用人单位负责。用人单位应按有关规定为派遣人员每年至 少组织一次团员活动或党员民主生活会等党的活动。为增强派遣人员集体感，用工单位在组 织相关活动时，也可将派遣人员纳入范围。 第十八条 派遣人员档案由用人单位负责管理。档案管理应按照人事档案管理标准，由用人单 位负责收集、甄别、整理、归档、装订、保管、转移等工作，做到规范管理、妥善保存。 用工单位应积极配合用人单位，提供档案管理所需资料。 第五章 岗位管理 第十九条 用人单位负责对派遣人员进行入职培训（《劳务派遣员工服务手册》、社会保险政 策、用人单位及用工单位规章制度宣讲等），用工单位对派遣人员进行工作岗位所必需的安 全、操作规程培训。 第二十条 用工单位与用人单位协商一致并经派遣人员本人同意，可对派遣人员岗位及工作地 点进行变更。 第二十一条 派遣人员各种假期规定及请销假程序由用工单位根据政府有关规定并参照集团公 司工资支付暂行规定自行制定，并应当抄用人单位备查。 第二十二条 派遣人员均可参加用工单位先进工作者、劳动模范、三八红旗手等争先创优评选 和参加各级各类技术比武、技能比赛等活动。对获得比赛名次或荣誉称号的派遣人员，用工 单位应将相关资料抄用人单位备查，由用人单位负责装入本人档案。 第六章 劳动报酬和福利待遇 第二十三条 用工单位应按照派遣人员工作岗位，根据岗位要素和当地劳动力市场价格，会同 用人单位合理确定派遣人员的劳动报酬标准及其试用期间的劳动报酬，并在操作协议《用工 通知函》中列明。 派遣人员试用期内的劳动报酬不得低于约定工资的 80%，并不得低于派遣人员工作所在地人 民政府规定的最低工资标准。 派遣人员在医疗期内的工资标准以及女性人员在孕期、产期、哺乳期内的工资标准按照政府 相关法律法规及参照集团公司工资支付有关规定执行。 第二十四条 派遣人员的劳动报酬以货币形式支付，工资发放日一般为每月 15 日（遇节假日 顺延）。 第二十五条 派遣人员的工资、奖金、加班费、社会保险费、企业年金、意外伤害保险费、团 体医疗保险费及以货币形式支付的津补贴等，由用工单位以劳务费的形式转账给集团公司与 用人单位签订的托管协议指定账户，由用人单位负责薪酬发放、社会保险费缴纳、个人所得 税代扣代缴、企业年金代扣代缴、意外伤害保险费及团体医疗保险费缴纳等。 第二十六条 用工单位承担国家有关法律法规所规定的派遣人员福利费为：冬季采暖费；防暑 降温费；丧葬补助金；工会经费（为增强派遣人员的归属感，派遣人员可自愿参加用工单位 工会组织，工会经费按全国总工会总工发〔2009〕21 号文件执行）；当地工伤保险政策规定 的未参加工伤保险人员的供养亲属抚恤金；残疾人基金。 上述福利费中个人应当缴纳的个税由用人单位代扣代缴。 上述福利费用中已由集团公司或用工单位上级向有关机构统一缴纳且缴纳范围包括用工单位 在内时，用工单位不再承担。 第二十七条 用工单位应依法向派遣人员提供符合政府有关劳动保护规定的工作场所、工作条 件。派遣人员从事有职业危害工作的，用工单位应依照国家相关政策提供职业危害防护，并 在派遣期内安排对其进行职业健康检查，及按国家规定保证派遣人员的休息休假。 第二十八条 派遣人员各种假、旷工及因工培训期间的薪酬待遇由各单位根据政府有关规定及 参照集团公司工资支付暂行规定自行制定，并抄用人单位备查。 第二十九条 用工单位按照集团公司整体安排调整员工工资时，对连续使用的派遣人员按正常 机制调整。 第三十条 对派遣人员的人数、工资、奖金、加班费、津补贴、社会保险费、福利费及人身意 外伤害和团体医疗保险费等，内部统计按集团公司人力资源管理要求单列统计、分项载明， 外部统计不纳入从业人员统计范围（统计部门有要求时除外）；列支渠道按集团公司财务管 理有关规定执行，在劳务成本中列支。 第七章 社会保险管理 第三十一条 用工单位应当按照社会保险经办机构规定，按月为派遣人员支付法定社会保险参 保费用，由用人单位负责及时办理参保手续和缴纳相关费用。 社会保险缴纳基数，由用工单位按照操作协议约定在《用工通知函》中列明。社会保险缴费 基数按当地社保机构规定执行，但不得低于当地的最低缴费基数。 第三十二条 派遣人员在派遣期间发生工伤的，用工单位应在事发 24 小时内立即电话或书面 通知用人单位，并及时将受伤的派遣人员送往工伤治疗医院治疗。需要垫付医疗费用的，可 由用工单位垫付（对参加了团体保险的派遣人员，由用人单位负责牵头会同保险公司完成权 益确认书签订）。 派遣人员的工伤认定申请和伤残等级鉴定申请由用人单位负责（鉴定费由用人单位承担）。 派遣人员的工伤待遇除由社会保险基金及操作协议约定的团体保险支付的保险赔偿金额（由 保险公司支付给用人单位，垫付款可用于冲抵劳务派遣服务费）外，不足的部分由用工单位 承担。派遣人员工伤医疗期间及确认为丧失或部分丧失劳动能力的，用人单位与用工单位应 主动协作，共同按照国家有关政策规定和用工单位内部规章制度妥善处理。 第三十三条 为分散用工单位工伤、医疗“空档期”风险，用工单位可根据岗位风险需要，为 从事高空、井下、高温、低温、有毒、有害、易燃、易爆、粉尘、辐射等危险作业岗位（煤 矿企业必须为井下作业人员、建筑施工企业必须为从事危险作业）的派遣人员，按照分类参 加的原则，参加人身意外伤害保险和团体医疗保险。缴费和赔付办法按照操作协议约定办理。 用工单位向用人单位支付了人身意外伤害保险和团体医疗保险费后，若因用人单位原因未及 时办理参保手续而发生事故应由保险公司支付的赔偿费用由用人单位承担。 第三十四条 用工单位向用人单位提供了当月劳务派遣新增人员信息且用人单位已经申报社会 保险费用后，若派遣人员离职且社会保险经办机构不予退费时，已产生的社会保险费用由用 工单位承担。 第三十五条 派遣人员派遣期届满后，社会保险关系的转移等手续由用人单位负责办理。 劳务派遣管理办法 第八章 绩效管理 第三十六条 为建立有效的激励约束机制，充分调动派遣人员的积极性和创造性，用工单位负 责对派遣员工实行绩效考核。考核结果与薪酬直接挂钩，用工单位将考核结果通知用人单位 后，由用人单位在发放薪酬时予以执行。 第三十七条 绩效考核一般分为试用期考核、月（季）度考核、年度考核及专项考核等多种形 式。 第三十八条 绩效考核一般应当从工作能力、工作态度、工作业绩、安全生产、超值贡献、劳 动纪律等方面进行全面、客观的考核。具体考核指标由各用工单位自行量化确定，用人单位 予以协助并提供一定义务咨询支持。 第三十九条 绩效考核等级分一般为优秀、良好、称职、不称职四个档次。原则上， 90 分及 以上为优秀，月度薪酬按 100%计发；76 分—89 分为良好，61—75 分为称职，月度薪酬按考 核百分比计发；60 分以下为不称职，月度薪酬按 50%计发。 第四十条 绩效考核结果作为派遣人员培训与开发、绩效工资发放、岗位调整、评优评先、专 业技术任职资格评审、职业技能鉴定、职位晋升、解聘等方面的重要依据。 派遣人员工程系列专业技术任职资格评审，可直接参加或接受用人单位委托参加用工单位或 集团公司评审，也可由用人单位自行组织；职业技能鉴定全部参加集团公司职业技能所组织 的鉴定。聘任专业技术职务或技能职务后，方可按规定享受有关待遇。 对连续两次考核称职的派遣人员，用工单位应与其沟通，帮助其改进工作。对连续三次考核 不称职的，用工单位对其进行一定期限离岗培训，经培训合格后方可重新上岗；上岗后仍不 能胜任工作的，应重新调整到新的工作岗位（按前述岗位管理规定履行有关程序）；在新岗 位仍不能胜任工作的，可履行派遣人员退回手续，退回到用人单位 第九章 派遣终止及派遣人员的退回 第四十一条 用工单位可将存在如下情形的派遣人员退回用人单位，且无须向用人单位支 付经济补偿，但应提前 5 个工作日以书面形式通知用人单位，用人单位应配合用工单位提供 相应证据和依据： （一）派遣人员在试用期内被发现不符合录用条件的； （二）派遣人员严重违反用工单位的规章制度和劳动纪律的； （三）派遣人员严重失职、营私舞弊，给用工单位的利益造成重大损害的； （四）派遣人员与第三方建立劳动关系，对用工单位工作造成严重影响，或经用工单位提出 拒不改正的； （五）派遣人员被司法机关依法追究刑事责任的； （六）派遣人员以欺诈或胁迫的手段，致使用人单位在违背真实意思的情况下订立或变更劳 动合同的； （七）其他符合政策规定的情形。 第四十二条 用工单位可将存在如下情形的派遣人员退回用人单位，但应提前 35 日通知 用人单位，并向用人单位支付经济补偿： （一）派遣人员因病或因非因工负伤的医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事用工单位 另行安排的工作的（用工单位对因此而退回的派遣人员除支付经济补偿外，对有关政策规定 的其他费用还应另行承担）； （二）用工单位提供的证据证明派遣人员不能胜任派遣岗位工作，且经用工单位调岗或培训 后仍不能胜任工作的； （三）经用工单位、用人单位和派遣人员协商，达成书面协议同意解除派遣的； （四）派遣人员的派遣期限届满而终止派遣的； （五）本协议订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使用工单位派遣人员的条件不复存 在的。 第四十三条 派遣人员提起仲裁、诉讼时，经仲裁委员会或法院认定用工单位提供的资料及证 据存在不实或不足，用工单位应按要求予以核实、补充。 派遣人员与用人单位发生劳动争议或法律纠纷时，由用人单位负责处理，用工单位劳动争议 调解委员会予以配合。因争议或纠纷产生的赔偿金、经济补偿金及诉讼费等按操作协议约定 办理。 第四十四条 用工单位可将达到法定退休年龄或已经开始享受基本养老保险待遇的派遣人员退 回用人单位。 派遣人员退休手续由用人单位负责办理并负责退休后管理。退休人员社会化管理机构收取的 社会化管理费和政府医疗保险经办机构收取的已退休派遣人员补充医疗保险费按操作协议约 定办理。 第四十五条 对于存在下列情形的派遣人员，用工单位不得终止或解除使用，并不得退回 用人单位： （一）从事接触职业病危害作业而未进行离岗前职业健康检查或者疑似职业病在诊断或医学 观察期间的； （二）在用工单位患职业病或因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的； （三）患病或非因工负伤，在医疗期内的； （四）女性派遣人员在孕期、产期、哺乳期内的； （五）法律法规规定的其他情形。 第四十六条 派遣人员因以下原因提出与用人单位解除劳动合同并根据操作协议规定应得 的经济补偿金及依法所得的赔偿金由用工单位最终承担： （一）用工单位未按照法律规定或本合同的约定提供劳动保护和劳动条件的； （二）因用工单位原因未能及时向用人单位足额支付劳动报酬的； （三）因用工单位原因未依法向用人单位支付社会保险费的； （四）用工单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的。 第四十七条 派遣人员派遣期限届满前，用工单位如继续使用该人员的，应在派遣期限届满前 15 日内书面通知用人单位。 第四十八条 用工单位接到派遣人员的离职通知后，应在 5 日（如遇国家法定节假日顺延）内 书面告知用人单位并将经派遣人员本人签字的辞职申请或其他证据资料交用人单位。 第四十九条 派遣人员向用人单位提出解除或终止劳动合同的，按操作协议约定办理。 劳务派遣管理办法 第十章 奖惩 第五十条 对有下列情形之一的派遣人员，用工单位可按本单位的相关规定给予奖励或晋 职： （一）在完成生产任务或者工作任务、提高服务质量等方面，做出显著成绩的； （二）在生产、科学研究、改善劳动条件等方面，有发明、技术改进或提出合理化建议，取 得重大成果或者显著成绩； （三）在改进企业经营管理，提高经济效益方面做出显著成绩、贡献较大的； （四）保护公共财产，防止或者挽救事故有功，使国家和人民利益免受重大损失的； （五）与违法违规行为作斗争，对维护正常的生产秩序和工作秩序、维护社会治安，有显著 功绩； （六）维护劳动纪律、抵制歪风邪气，事迹突出的； （七）一贯忠于职守积极负责，廉洁奉公，舍己为人，事迹突出的； （八）其他应当给予奖励的。 第五十一条 对有下列情形之一的派遣人员，根据情节轻重，依照用工单位相关规定给予 处罚，并由用人单位给予相关解释。情节特别严重，触犯刑律的，移交司法机关依法办理。 （一）违反劳动纪律，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没有完成生产任务或者工作任务； （二）无正当理由不服从工作分配和调动、指挥，或无理取闹，聚众闹事，打架斗殴，影响 生产秩序、工作秩序、生活秩序的； （三）玩忽职守，违反技术操作规程和安全规程，或违章指挥，造成事故，给用工单位其他 人员生命、财产造成损失的； （四）工作不负责任，经常产生废品，损坏设备工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的； （五）滥用职权，违反政策法规，违反财经纪律，偷税漏税，截留上缴利润，挥霍浪费用工 单位资财，损公肥私，使用工单位在经济上遭受损失的； （六）犯有其他严重错误的。 第五十二条 对获得先进工作者、劳动模范荣誉称号和技术技能比武名次的派遣人员，用工单 位可根据自身实际制定表彰方案，给予适当的一次性经济奖励或调整工资。 第五十三条 对有下列情形之一的派遣人员，由用工单位逐级申报，经集团公司批准后可择 优录用为合同制在册员工。派遣人员录用为用工单位合同制在册员工后，其在派遣期间的工 龄可连续累计计算（用工单位不再向派遣人员支付赔偿金、经济补偿金）。 （一）连续三年及以上获得厂级、板块级、集团公司级先进工作者、劳动模范荣誉称号且三 年期间考核结果为优秀的； （二）连续五年及以上获得厂级、板块级、集团公司级先进工作者、劳动模范荣誉称号且五 年期间考核结果为良好的； （三）在现场安全员、工艺技术员、设备技术员、质量员等关键岗位工作且连续派遣期限满 五年及具有本科或工程师及以上专业技术资格的。 （四）获得“中华技能大奖”、“全国技术能手”、“省首席技师”、“省技术状元”、 “省技术能手”、“省青年岗位能手”及“陕西省国资委系统青年技术能手”称号的，集团 公司级技术技能大赛前五名，各板块、直属单位职业技能大赛前三名的。 第五十四条 对违法乱纪、“两不找”、病事假长期不上班、旷工、雇请他人上班等严重 违反用工单位规章制度，或连续三年考核不合格的用工单位合同制在册员工，集团公司授权 各用工单位依法与其解除劳动关系。若本人同意，可纳入劳务派遣管理范围。 第十一章 基本行为准则 第五十五条 着装及礼仪 （一）派遣人员在工作期间应按照劳动保护的规定和岗位要求着装，保持衣冠、头发整洁。 （二）上班前不得饮酒（公务接待除外）。 （三）谈话时态度要和蔼，使用文明用语。 （四）注重礼仪，讲究文明礼貌，自觉维护用工单位的集体荣誉和对外形象。 第五十六条 基本行为准则 （一）工作时间坚守岗位，不准擅离职守或聊天。 （二）应当致力于维护正常的工作秩序，不得进行任何干扰和破坏工作秩序的行为。 （三）维护平等、信任、协作、健康的员工关系。 （四）自觉遵守用工单位规章制度，忠于职守，熟悉业务，高效率的完成所担负的工作。 （五）注意保持清洁、良好的办公环境，不得在办公区域进食、吸烟，禁止聊天、高声喧哗。 （六）爱护公共财产，不得盗用或非法挪用用工单位财产。 （七）严守用工单位商业秘密，维护集体利益，未经批准不得向任何人透漏用工单位经营状 况，更不得越权签署任何文件、合同。 （八）公私分明，不得利用用工单位资源谋取私人利益。 （九）未经书面批准，不得在外兼职。 第五十七条 安全 （一）具备安全意识，确保工作场所安全。 （二）工作结束离开工作场地时，要确保窗户、电源、水源的关闭，确保锁好大门。 （三）发现可疑人员要及时报告，未经领导批准不得将办公室财物搬出室外。 （四）如果发现用工单位或个人财产被盗，应立即报告。 第五十八条 派遣人员应自觉遵守用工单位各项规章制度。按规定时间上下班，不迟到、 不早退，服从工作安排。 第五十九条 用工单位实行的标准工时制或综合计时制或不定时工时制应获得政府行政 部门审批。 第六十条 因工作需要，派遣人员需加班的，由用工单位按加班审批程序确定加 班事宜。 第六十一条 派遣人员出现下列情况之一的按旷工处理： （一）无正当理由不接受或不完成工作任务的； （二）无故迟到、早退，月累计 3 次按旷工 1 天处理； （三）在工作时间内未请假或请假未经批准而擅自离开工作岗位的； （四）未按规定办理请假手续或请假手续不完备的。 劳务派遣管理办法 第十二章 附则 第六十二条 本办法如与国家有关法律法规和上级文件相抵触的，按国家有关法律法规和上级 文件规定执行。 第六十三条 用工单位制定对派遣人员的工资支付、劳动纪律、绩效考核、奖惩等规章制度实 施细则，应依法履行职代会讨论及告知义务。应与用人单位协商的，应当提前协商一致，并 将有关规章制度抄用人单位备查。用工单位及用人单位应当以多种形式将有关规章制度告知 派遣人员。 第六十四条 本办法由集团公司负责解释。 第六十五条 本办法自印发之日起执行。
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