208_员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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334员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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387员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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402职位、职级对应表
职位、职级对应表 职 级 总经理级 部门经理级 经理助理级 业务主管级 办事员级 办事员级 职 位 总经理、副总经理 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部 经理 总经理助理 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员
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646员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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704员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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818员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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736公司薪酬职级管理
职级薪酬管理制度 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展 员工职业上升通道，建立 一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体 系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平： 是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇； 同时根据员工绩效、 服务年限、 工作态度等方面的表现不同， 对 职级薪级进行动态调整， 可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争 优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级 的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情 况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司 管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、 财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形 式的激励手段（如年终奖、专 项奖等） 。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并 行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会， 日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据、本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、 地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范 围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯 等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 所有岗位分为六个层级，分别为：一层级（A）：董事长； 二层级（B）：总经理、经理；三层级（C）：销售、生产、财务主管； 四层级（D）：部门负责人、大部门副职、车间主任；五层级（E）： 技师；六层级（F）：助理技师。 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《职级薪级表》。 6、薪酬组成、基本工资+绩效工资（业务提成）+加班工资+职级 补贴+个人相关扣款+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职 位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付 方式详见《公司绩效考核管理规定》 。 6.3 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以 外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作 时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.4 各类补贴： 6.4.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长 或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。 6.4.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.5 个人相关扣款：扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、 个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。 6.6 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提 成管理规定执行。 6.7 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等 员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用 期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬、见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整、薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因 素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整 体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整，调 整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定 期调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对 员工岗位工资进行的调整。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于 职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的 调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期， 提前至休息日的前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的 款项（如罚款） ； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算 公式如下： 实发工资 = 月工资标准 ×实际工作日数 20.83 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资=（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）× 缺勤天数/2 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保 险金、失业保险金、医疗保 险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上 海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密、人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的 员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪 酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必 须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必 须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放 在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储， 密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源 部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严 重违反公司劳动纪律的情形予以开除。公司执行国家规定发放的福利 补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调 整。 13、附件 、《**职级薪级表》
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746职位、职级对应表
表格 1 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 总经理级 部门经理级 经理助理级 业务主管级 办事员级 办事员级 职 位 总经理、副总经理 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部 经理 总经理助理 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员
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940员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 姓名 出生年月 职务 年 月 日 职 级 年 月 日 入司日期 工 龄 至职计 年 月 评 说明 定 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经营 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 标 准 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 主管 4 基本点数 职务加给 经办 5 权数 合计 全计 点数 1.0
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101【职级薪酬】XXX公司职等职级划分制度
XXX 公司职等职级划分制度 目录 第一章 总 则.............................................................................................2 第二章 岗位职等职级划分办法...............................................................2 第三章 职等职级确定与调整...................................................................4 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本 制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级 范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位 职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条 员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据， 其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工。 第五条 人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工 作。 第二章 岗位职等职级划分办法 第六条 公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其 中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条 公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政 序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范 围。 第八条 职等表 级别 职等 岗位 行政序列（管理岗位） 高管级 17-18 总监 部门经理级 12-16 部门经理 主管级 7-11 销售经理、主任、主管 主办级 2-6 仓库主管、生产统计主管、行政主管 行政序列（普通岗位） 高级专员 5-7 高级会计、高级市场助理、进出口高级 专员、高级采购员、技术翻译 专员 3-4 专员、采购员、安全员、网管、 中级会计、 助理专员 1-2 统计员、助理、仓库保管员、资料员、出 纳、初级会计 专业技术序列 高级工程师 8-11 主任设计师、高级工程师（含销售）、 无损检验三级、总体方案设计师、高级 项目经理、 工程师 4-8 工程师（含销售）、无损检验二级、项 目经理、高级工艺员 助理工程师 2-5 助理工程师（含销售）、助理设计师、 见习项目经理、中级工艺员、高级质检 员 技术员 1-2 见习工程师、见习设计师、无损检验一 级、初级工艺员、质检员、分析员、 计量员 技术工人序列 高级技师 7 焊工（焊接实验员）高级技师、 冷作工高级技师 技师 5-6 焊工（焊接实验员）技师、冷作工技 师、电工技师、机修工技师 高级工 2-4 各工种（含焊接实验员）高级工 中级工 1-3 各工种中级工 初级工 1-2 各工种初级工 第九条 各级别职数及人数限制表 级别 职数上限 人数上限 行政序列（管理岗位） 高管级 2 2 部门经理级 7 7 主管级 14 14 主办级 14 28 行政序列（普通岗位） 高级专员 14 14 专员 无限制 无限制 助理专员 无限制 无限制 专业技术序列 高级工程师 14 14 工程师 14 28 助理工程师 无限制 无限制 技术员 无限制 无限制 技术工人序列 高级技师 3 3 技师 5 10 高级工 10 30 中级工 无限制 无限制 初级工 无限制 无限制 第三章 职等职级确定与调整 第十条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围， 并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职 等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作 较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动 1-3 级，然后上报 人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。 第十一条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月、不足 1 年的可按 1 年算） 可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过 18 个月，不到 2 年 的可按 1 年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。 其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位 核定的范围，特批除外。 第十二条 各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总 至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。
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169【制度】职等职级划分制度
XXX 职等职级划分制度 （共 4 页，1500 字，含职等职级划分办法、职等制剂 确定与调整等内容） 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本 制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级 范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位 职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条 员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据， 其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条 本制度适用于公司的所有员工。 第五条 人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工 作。 第二章 岗位职等职级划分办法 第六条 公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其 中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条 公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政 序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范 围。 第八条 职等表 级别 职等 岗位 行政序列（管理岗位） 高管级 17-18 总监 部门经理级 12-16 部门经理 主管级 7-11 销售经理、主任、主管 主办级 2-6 仓库主管、生产统计主管、行政主管 行政序列（普通岗位） 高级专员 5-7 高级会计、高级市场助理、进出口高级 专员、高级采购员、技术翻译 专员 3-4 专员、采购员、安全员、网管、 中级会计、 助理专员 1-2 统计员、助理、仓库保管员、资料员、出 纳、初级会计 专业技术序列 高级工程师 8-11 主任设计师、高级工程师（含销售）、 无损检验三级、总体方案设计师、高级 项目经理、 工程师 4-8 工程师（含销售）、无损检验二级、项 目经理、高级工艺员 助理工程师 2-5 助理工程师（含销售）、助理设计师、 见习项目经理、中级工艺员、高级质检 员 技术员 1-2 见习工程师、见习设计师、无损检验一 级、初级工艺员、质检员、分析员、 计量员 技术工人序列 高级技师 7 焊工（焊接实验员）高级技师、 冷作工高级技师 技师 5-6 焊工（焊接实验员）技师、冷作工技 师、电工技师、机修工技师 高级工 2-4 各工种（含焊接实验员）高级工 中级工 1-3 各工种中级工 初级工 1-2 各工种初级工 第九条 各级别职数及人数限制表 级别 职数上限 人数上限 行政序列（管理岗位） 高管级 2 2 部门经理级 7 7 主管级 14 14 主办级 14 28 行政序列（普通岗位） 高级专员 14 14 专员 无限制 无限制 助理专员 无限制 无限制 专业技术序列 高级工程师 14 14 工程师 14 28 助理工程师 无限制 无限制 技术员 无限制 无限制 技术工人序列 高级技师 3 3 技师 5 10 高级工 10 30 中级工 无限制 无限制 初级工 无限制 无限制 第三章 职等职级确定与调整 第十条 对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围， 并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职 等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作 较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动 1-3 级，然后上报 人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。 第十一条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月、不足 1 年的可按 1 年算） 可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过 18 个月，不到 2 年 的可按 1 年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。 其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位 核定的范围，特批除外。 第十二条 各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总 至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。
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出品部各岗位职级责任
出品部各岗位职级责任 行政总厨： 职责：①奉行公司经营指事，严格控制各出品部的出品质量。 ② 每月主持召开出品部整改会议，不断改良及精研菜式。 ③ 指挥日常营业运作及大型和主要宴席的进货计划。 ④ 督导下属执行出品部质量的奖罚制度。 ⑤ 与采购部有关人员巡视市场，了解市场价格行情发掘新原料。 1、 厨师长及各主管要配合总厨搞好厨部的卫生、出品、菜式的研究工作，互 相监督日常工作、互相合作同心同力搞好出品。（如：后锅主管不在时而 后锅或打荷出错时在场的其它线主管发现要尽义务立即改正，如出到客 前要退回的，在场主管要负主要责任），在开市时三条线主管不得同时 离开厨房（即开市时厨房必须有主管在场如有事离开请向总厨或厨师长 请示）。 厨师长岗位责任 ① 配合总厨抓好管理及劳力的调配和生产安排工作。 ② 控制各档口、出品质量、经常目测或试味每道菜式，不符合标准的菜式进行技 术处理或重做。 ③ 检查汤水，煎炸小食、占熟、扣等，汁酱配料的准备情况。 ④ 检查各档口的准备工作，哭皿卫生是否合标准，指导调味汁酱根据“冬浓、 夏淡”的变化进行调教。 ⑤ 指挥及执行厨部操作规程，抓好设备的保养报修及安全防火工作。 ⑥ 严格执行卫生管理制度，与营业部楼面部保持密切，听取意见、不断改良出 品，满足客人要求。 ⑦ 跟进一切大型高级宴会、酒席的烹制、器皿的采用、出菜程序的安排。 ⑧ 强烈要求全线人员对每个出品要认真检查，做进出品没错漏，摆设要美观、 味道要鲜美。 后锅人员岗位职责： （1）配合厨师长做好每日开收味料及设备清洁工作 （2）对日常宴会、酒席、小菜、粉面、饭的烹制都要认真把好质量关。按规定每 出一道菜都必须热碟。 （3）因违反操作程序，导致菜式退回时、由门经理，主管人员监定核实后，要 按菜式的售价七折购回。 （4）认真落实出品部的执行规条，务求出色完成每日的工作，发扬瞬凤出品 精良，味美有特色的优良口碑。 砧板主管岗位职责： ① 配合厨师长抓好砧板线、水台、洗菜各部的考勤、例假、编排、卫生、设备 保养扳修及节能工作。 ② 做好每日营业及酒席原料的采购计划，控制物料的合理使用及劳动的调 配。 ④ 检查开市前的准备工作，腌制、料头及解冻等。 ⑤ 检查洗菜房蔬菜类的清洗、裁剪情况是否符合标准、煮好的米饭是否符合 要求、饭碗是否热乎。 ⑥ 安排水台进行开档前粗加工的工作。 ⑦ 督导水台的营业运作及操作规程。搞好所属地段的清洁卫生，做好雪柜 包机等设备的保养扳修及防火安全工作。 ⑧ 要求全线人员认真检查食物在加工前是否新鲜、斤两是否相符、准确预订 采购计划，确保新鲜食物不断周转不买变质、变味的食物。 砧板岗位职责： ① 服从主管安排搞好每日开市前料头，料头水盘等准备工作。 ② 负责一切原材料保管使用，半制品的制法和腌制法。、 ③ 熟悉客前烹饪的主副材料。味料的配搭，执马准确、快捷无误，确保配合 出菜的程序。 ④ 按规定的斤两规格，做到有条不紊地去处理日常工作。 ⑤ 所有雪柜、保雪柜十天内定期清洗，检查半成品有否变现象，及时与营 业部处理办法。 上什主管的岗位职责： 配合部厨抓好上什、砂锅及明档的考勤、例假编排、卫生工作。 做好即市的汤水准备，及砂锅、明档的备料工作，有酒席的糖水要配合菜单出 品。 指挥上什，砂锅、明档出品工作。 ① 根据每日订餐情况及营业预测，各足汤水以确保营业的供应。 ② 负责每日汁酱，料头及调味汤水的调配，检查豆豉汁等有否变酸，因蔬 忽导致公司损失要追究其经济责任。 ③ 掌握蒸、煲、餐烤、扣、等全面的技术操作。 ④ 做好半成品的保鲜、解冻处理工作。 ⑤ 因疏忽大意导致出品等不熟或过大而退回时，经主管人员证实则按该出 品和售价七折购回。 ⑥ 每个出品都要重复检查是否有错漏（如汤味咸淡、蒸鱼的鱼料、海鲜、斤 两不符、或食物变质味等），如不检查菜式出到客人面前而要退回的要负责直 接的责任。 打荷的岗位职责： ① 领取当日物料及味料，负责一切酒席、宴会、小菜、粉、面、饭的跟单按次 序控制、负责菜式的摆设、花草等。 ② 准时到岗，做好开收酱料档及各种菜式的准备工作。 ③ 开市前粉、面、芥胆等的飞水加工：掌握各种菜式的装载器皿和上粉、穿、 酿、卷、包、贴、挤工作和造型。 ④ 开市前要备好等具器皿、疏忽、打烂、器皿按原价六折赔尝处罚。 ⑤ 工作时内、马兜不按指定放在装载盘、胶茜随处乱丢每次罚十元。 ⑥ 当菜式加工前到完成阶段，必须彻底检验食物有否变质、变味或斤两不 符、搭配不当、或与卡仔菜式不符（如：鱼有鳞就马上搞干净才可给后锅加工、 贝类食物必须在煮熟时间一闻是否有变味。灼虾要检查是否有杂物、毛发等）。 水台岗位职责： （1）协助砧板，掌握各类海鲜的杀鱼刀法及操作程序。 ① 懂得海陆空各种动物地案杀加工以及生猛至死的处理。 ② 懂得斩、起、剪、折、洗的操作技术，掌握初步精细加工，保持雪柜、雪库 存的清洁。 ③ 杀鱼不能大力拍打鱼身，因鱼身积血而退货，及鱼身因有钱鳞而要退货 的。 ④ 工作要主动、协调、不可斤斤计较，看清楚入单卡仔的烹制字眼及核对斤 两是否相符，不明白立即向主管提出，因疏忽导致公司损失要追究本人经济责 任。 （2）杀海水鱼的方法 A、放尿、把要杀的鱼一手用的白洁布按住鱼头，一手握住鱼尾向鱼头方向 用适量力度弯压下去鱼内的尿水就会射出。 B、开刀放血。 C、打净鱼鳞 D、杀鱼肚依序取出钱腮及内脏。 E、擦牙，把鱼腮、牙齿、鱼肚的血丝擦洗干净。 蟹类：大闸蟹和海蟹原只蒸最好的方法、一般不用杀，洗干净泥洁就可以，其 它蟹就按入单要求处理（海蟹、炒皇帝蟹等都要杀的）。 二、处理方法 鱼之前先根据鱼的肉质是属于较为纤幼的还是结实的，如海鱼、蚌等肉质 较为幼嫩的鱼。只需在胸鳍间斜切上一刀，肠脏从鱼腮部可依序取出，打净鳞 后用毛巾擦，从鱼腮到鱼肚内残留的血丝和擦洗干净。对于肉质较为结实的鱼 如石斑鱼等，杀时在石斑腹部“鱼白”位置上下各横切一刀。箱着两端“加” 的只隙将肠脏扯出，由干刀口小需用长柄牙擦依次把鱼胆内鱼丝擦净后再用水 冲干净即可。 砂窝档的岗位责任： ① 砂窝菜系是酒楼的一个特式菜系，每位职员必须掌握此菜系的局制技术 、 操作程序、配料及汁酱的调教。 ② 注意检查及保持器皿的卫生雅洁，已破旧的砂窝要计划更新。 ③ 开市前要准备好各种酱汁、配料，发现货不对板要向主管反映，每出一 道菜都要试味，及时补救。因疏忽退货要负经济责任。 ④ 收市前负责收属地段的清洁卫生，协助厨房部收拾东西，清洗地面及雪 柜等周围环境工作。 蔬菜洗员： ① 配合拓板要求。规格清洗及剪好每市的蔬菜，关进厨部备用。 ② 叶多的菜（如芥胆、包生菜、塘好菜等）要放在水里浸泡半小时左右。 ③ 载出的菜头菜尾菜叶要放进泔水桶，不能私自拿走，否则罚款处理。 ④ 开市前煲好米饭，清毒饭碗，并且装饭时一定要饭碗保持热乎。 ⑤ 搞好所属地段范围的环境卫生，随时留
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岗位职级与薪资确认书
岗位职级与薪资确认书 先生/女士： 根据您的工作表现及工作业绩达成情况，并结合公司薪资管理办法，经公 司研究决定，对您的薪资做如下决定： 1、您的岗位为： ； 2、您的职级为： ； 3、薪资构成： 月薪=基本工资+全勤+绩效工资+工龄工资+清洁费+职能工资+补贴+提 成 基本工资标准： 全勤标准： 元/月； 元/月； 绩效工资标准： 元/月； 工龄工资标准： 元/半年； 清洁费标准： 职能工资标准： 补贴标准：通讯费 元/月； 元/月； 元/月； 交通费 餐补 元/月； 元/月； 市场部、设计部的基本薪资、绩效、提成详见公司提成方案。（附件 1） 郑重提醒：a、本确认书所指月收入指满勤月收入，支付薪资根据实际出勤 进行计算。 b、该确认书为公司保密文件，请认真阅读。签字后原件由公司人力 资源部留存，作为结算您薪资的依据，不可复印或对外交流。 c、月收入中包含个人所得税部分。 d、提成标准根据岗位而定。 员工签字： 经办人： 人力资源部（盖章） 年 年 月 日 精心搜集整理，只为你的需要 月 日
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第二节员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 评 定 标 准 年 月 日生 说明 学历 服务 年资 相关 经营 其他 经营 成绩 原等 1 等级 岁 2 工龄 3 5 4 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 - 丙 乙 甲 原评定点数 基本 级 本年 年 月 日至职计 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 10 年以 上 10 年以 上 10 年以 上 优 点数 核定本薪 职务加给 点数 总经理 主管 经办 全 计
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河北省关于高等学校专职辅导员行政职级晋升的暂行办法
河北省关于高等学校专职辅导员行政职级晋升的暂行办法 冀教政体[2008]60 号 各高等学校： 为贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意 见》（中发[2004]）16 号）和教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》（教 育部令 24 号）精神，按照《关于加强高等学校辅导员、班主任队伍建设的实施意 见》（冀教政体[2007]65 号）的要求，结合我省高等学校实际，特制定本暂行 办法。 一、指导思想 以邓小平理论、“三个代表”重要思想和“十七大”精神为指导，全面 落实科学发展观，认真贯彻中央和省委关于加强和改进大学生思想政治教育的 有关文件精神，把辅导员队伍建设列入我省高校党政管理干部队伍建设的总体 规划，不断提高辅导员队伍整体素质，推动辅导员队伍专业化建设和职业化发 展，为加强和改进大学生思想政治教育，全面推进素质教育提供有力保障。 二、岗位设置 各高等学校在核定的教职工编制内，合理调整岗位资源的配置，原则上 按 1：200 的师生比配备专职辅导员。专职辅导员管理岗位实行职级制，设立副 科级、正科级、副处级、正处级辅导员岗位，其中处级（含副处级、正处级）岗位 职数原则上不超过专职辅导员总数的 10%。专职辅导员岗位职级与学校其他岗位 职级同等待遇。 三、晋升原则 （一）突出辅导员的政治、业务素质及其工作实绩； （二）强调辅导员从事学生工作的基本年限。 四、基本要求 （一）政治强。具有坚定正确的政治立场，热爱大学生思想政治教育事 业，具有较高的思想政治觉悟和理论素养，能够时刻与党中央保持一致。 （二）业务精。具有扎实深厚的业务素养，掌握大学生思想政治教育规 律，善于运用各种新的工作载体，努力拓展工作途径，能够不断适应新的形势、 胜任新的任务。 （三）纪律严。严格遵守纪律，依法办事，坚持原则，秉持公正，能够 自觉维护全局利益。 （四）作风正。坚持和发扬党的优良传统和作风，理论联系实际，密切 联系群众，爱岗敬业，立德树人，能够处处体现为人师表的品德风范。 五、任职条件 （一）科级辅导员任职条件 1、工作年限条件 晋升副科级辅导员，专科及以下学历者须在辅导员岗位连续工作四年以 上；本科学历者须在辅导员岗位连续工作三年以上；硕士毕业生须在辅导员岗 位工作一年以上。 晋升正科级辅导员，本、专科学历和硕士学历者须任副科级辅导员两年以 上；本科学历和硕士学历者在辅导员岗位连续工作四年以上，专科及以下学历 者在辅导员岗位连续工作五年以上；博士毕业生在辅导员岗位工作满一年可直 接任正科级辅导员。 2、工作业绩条件 能够认真履行岗位职责，完成学生的教育和管理工作。任现职期间年度考核均为 合格以上。 3、职业资格条件 晋升副科级和正科级辅导员，须获得国家认证的职业指导师或心理咨询 员资格证书，并能对学生进行有效指导。 处级辅导员任职条件 1、工作年限条件 晋升副处级辅导员，须任正科级辅导员三年以上并在辅导员岗位连续工 作八年以上。 晋升正处级辅导员，须任副处级辅导员三年以上。 2、工作业绩条件 任现职期间，能够认真履行岗位职责，业绩突出：有两次以上年度考核 为优秀；个人或所带学生团体累计获得校级及以上荣誉称号不少于两次；每年 至少承担一门与大学生思想政治教育相关的课程，教学效果良好。 3、职称条件 具有副高级以上技术职称。 4、职业资格条件 须获得国家认证的高级职业指导师或心理咨询师资格证书，并能对学生 进行有效指导。 六、转入要求 （一）其它岗位的一般干部调入从事专职辅导员工作者，原工作年限在三 年以上的，工作一年后，有资格晋升为副科级辅导员；不足三年的，需在辅导 员岗位工作两年方有资格晋升为副科级辅导员. （二）其它岗位的副科级以上干部调入从事专职辅导员工作者，可任为同职级 辅导员。调入前任副科级时间已经达到两年、任正科级已经达到三年的，工作满 一年后，符合条件的，有资格晋升上一职级辅导员。 （三）兼职辅导员转为专职时，兼职工作时间记入专职工作时间。 七、组织管理 各高校将副科级以上辅导员纳入学校党委干部管理的范围，学校党委负 责专职辅导员队伍的考察晋升。处级辅导员在选任前由学校以书面形式报省教育 厅核准职数，选任后报河北省委教育工委备案。 八、本办法由河北省教育厅负责解释。 九、本办法自颁发之日起生效。 二 00 八年十月六日
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某省运营商高职级职位竞聘项目
某省运营商高职级职位竞聘项目 项目目的及背景 o 在已为四个职位序列 100 个职位建立起能力模型的基础上，选取了三个序列四个职位 以能力模型为基础进行人员选拔，以验证能力模型的有效性 o 通过对竞聘人员的测评，向客户推荐与岗位最佳匹配人员 项目内容 o 以能力模型为基础，设计各职位测评体系，并确定相应的测评工具 o o 设计并实施具体的测评过程，包括笔试、结构化面试、无领导小组讨论等 对各竞聘人员进行各项能力素质的评分，并综合各主考官的评分结果，撰写各职位的测 评报告 项目成功点及思路 o 根据能力模型分析出候选人与岗位能力模型的匹配度，根据匹配度的高低顺序排列，并 针对重点候选人的能力强项和弱项进行分析，给予明确的发展建议。对于某些能力高、 但与职位不匹配的候选人，给予其它职位的推荐建议。 o 此次高职级职位竞聘的候选人来自省移动公司内部和外部，为公平起见，以最贴近岗位 实际工作内容，排除公司内部作业规范和工作流程知识为总指导原则。 项目难点及解决方法 o o 难点：参加竞聘的人数较多，需要在较短时间内准确生成对人员的岗位适合性的判断 以能力模型的各条目作为测评要素，以模型中的行为等级作为打分标准，快速形成职位 的测评体系。然后通过笔试、结构化面谈、类拓展活动观察和无领导小组讨论相结合的方 式对能力进行测定评分。 o 在对各候选人进行评价时，首先进行破坏性特质分析，如果候选人在测评过程中表现出 破坏性特质则直接排除，从而提高了对岗位适合性判断的效率 蓝澍霖观点 o 素质能力模型为招聘选拔提供了测评指标和选拔标准 1. 通过能力模型明确对岗位的能力需求和人员选拔标准，从而按照一致要求为岗 位选择候选人 2. o 素质能力模型为测评过程中对候选人的表现提供了明确的打分依据 根据对某一岗位所有候选人素质能力测评结果，进行人员与岗位的匹配程度分析，从而 找出适合岗位要求的“最适合”人选，而不是“最优秀”人选 客户评价及实施效果 o 通过对竞聘环境、竞聘流程的安排，提高了人员评价的真实性和有效性，获得了客户的 肯定 o 在出具各岗位人员测评报告后，先后与相关序列的负责人进行沟通，各负责人均对人员 测评结果持认可态度 项目时间 2008.5－2008.5
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实施班主任职级制，提高班主任任职主动性
实施班主任职级制，提高班主任任职主动性 梧台中心校 王光增 一、 问题的提出： 2009 年 7 月，我校结合人事制度改革，在班主任聘任前，组 织了一次教师担任班主任意愿调查问卷，问卷采用无记名打对勾式， 要求教师一定要表达真实意愿，“实话实说”。结果显示，有 65% 以上的教师不愿意当班主任，愿意当班主任的教师中绝大部分是近 几年参加工作青年教师的；有 90%以上的教师认为当班主任压力较 大；而 100%教师认为班主任工作与自己应得到的报酬不相符； 100%的教师认为当班主任工作要比普通教师多花一倍以上的时间。 之后我们进行了深刻反思，认为，这一现象并不是当前的个别 现象，而是当前我们班主任队伍建设普遍面临的一个新问题，主要 表现在： 一是班主任任职积极性有待于进一步提高。现实中，一些教师 一旦专业技术职务评选完成，许多人就失去了担任班主任的动力； 同时一些中老年班主任虽然经验丰富，但由于产生了“歇一歇”的 思想，班主任任职积极性大大下降。 二是班主任专业化平有待于进一步提高。班主任是一个专业性 很强的工作，是一个专业人士才能胜任的工作，但现实中一些班主 任只把自己当做班级的“管家”，是教学工作之外的“副业”，从 而缺乏从专业的角度设计和实施自己的专业成长规划。 三是班主任的政治和经济待遇有待于进一步提高。经济待遇固 然不是教师从事班主任的唯一标准。但现实中确实存在班主任付出 与收获严重不对等的现象，不能体现班主任的专业技能与工作付出 的价值。 因此，如何增强班主任岗位的吸引力，解决教师担任班主任积 极性不高这一学校管理难题，吸引更多优秀的教师长期从事班主任 工作，使班主任成为教师专业成长的另一条通道，成为了我们需要 不断探讨的一个课题。 二、理论依据 1、教师专业成长理论。我们在引导教师关注自身成长的过程中 不能只关注某个具体学科的专业成长，还应把做一名优秀的班主任 设计到自己的职业生涯中。教师在班主任职级制的设立中多了一个 体现自身价值的机会。“班主任职级制”为一些青年教师提供了一 个适合自己发展的空间，从“班主任职级制”里寻求成功的喜悦。 2、班主任队伍建设理论。班主任队伍建设核心是发掘“新人” 鼓励“老人”。当前中职班主任队伍建设必须“两手抓”，即：青 年班主任（所谓的 80 后的一代）是目前班主任队伍的主力军，必 须狠抓青年班主任的培养，动员更多的青年教师参与班主任工作， 进而热爱班主任工作，善于班主任工作；“老班主任”是班主任队 伍建设中的宝贵财富，要鼓励更多的“老班主任”继续发挥“骨 干”作用，发挥他们的特长和优势，做到“人尽其职，才尽其用”。 三、研究目标 构建有利于促进班主任队伍整体优化的、操作性强的班主任职 级制操作体系，形成有利于班主任成长的良好环境，提高班主任的 津贴标准，拉开分配档次，与绩效挂钩，从而真正起到激励作用更 好地发挥班主任职级制对班主任成长的导向、激励、检查和鉴定作用 促进学校办学水平的整体提升，保障素质教育的实施。 四、研究思路、时间及过程 1、研究思路。采用行动研究法，边研究边实践。将班主任岗位视 为专业技术岗位看待，即规定一定的班主任职级。将班主任岗位和 教师专业技术职务挂钩，享受相应的经济待遇和工作待遇，从而形 成以老带新，以新促老，老少共进，结构合理的班主任队伍。 2、研究时间。2009 年 9 月——2010 年 12 月。 3、研究过程。 （1）成立了《班主任职级制》课题研究小组，由本人担任组长 中心校分管德育人员、学校德育干部和部分班主任为组员。 （2）加强学习。积极学习外地班主任职级制的成功经验，结合 实际进行分析研究，提高对实施班主任职级制意义的认识，从操作 层面学习集体的可行措施。 （3）开展调研。通过组织班主任任职问卷调查，征求意见和建 议，为实施班主任职级制提供参考依据。 （4）出台方案。在广泛调研论证的基础上，出台《梧台中心校 关于实施班主任职级制的指导意见》。 （5）组织实施。 ① 将班主任岗位视为专业技术岗位看待，即规定一定的班主任 职级。设定见习班主任、初级班主任、中级班主任、高级班主任和特级 班主任五个职级，一学年一聘，实施动态管理。 ② 把班主任的班级管理能力、德育科研能力、教育教学水平和师 生评议作为职级认定的必要条件。鼓励和支持了优秀教师、骨干教师 积极从事班主任工作。 ③ 提高班主任经济和政治待遇。提高经济和政治待遇并非激发 班主任工作热情的惟一办法，但待遇的提高意味着对班主任工作的 进一步肯定，也意味着对工作要求标准的提高。我们将班主任职级 与津贴考核、岗位聘任、评先树优、职称评定和入党提干挂钩。 ④ 为班主任专业发展提供助力。班主任与一般教师相比，承担 的教育教学任务更为繁重，更难挤出大块的时间用于培训。为解决 这一问题，我们按照“专家引领、自主探究、校本研修、同伴互助” 的思路，通过各种渠道为班主任提供接受培训的条件和机会。 ⑤ 定期开展课题研究活动。活动展示法：对研究的情况进行阶 段性小结，通过竞赛、教学展示、论文评比等活动，总结课题实施的 阶段性成果。 五、研究效果或成果 1、操作层面上的成果。 （1）形成了班主任职级制评定的基本原则 ① 评定目的在于引导和促进，而非鉴别； ② 评定指标突出素质和实绩，而非资历； ③ 评定过程凸显民主和公正，而非“指令”； ④ 评定结果必须发挥作用，而非“摆设”。 （2）形成了班主任职级制的实施模式（见《梧台中心校关于实 施班主任职级制的指导意见》）。 2、实践层面的成果。 （1）发挥了激励作用。极大地调动了教师担任班主任的工作热 情，要求担任班主任的教师成倍增长，为学校选择责任心更强、工 作能力更高、学生更欢迎的班主任奠定了基础。 （2）改善了班主任队伍的结构。改变了青年教师担任班主任 “一肩挑”的局面，吸引了更多 35 岁以上的经验丰富的中老年教 师从事班主任工作。 （3）发挥了甄别作用。鉴别班主任的发展潜质，遴选可造之材 进行培养，加强队伍建设；与此同时，也使教师和班主任识别自己， 选择自身的发展方向。 （4）促进了班主任队伍专业发展。我们有组织地开展班主任岗 前和岗位培训，定期交流班主任工作经验，组织班主任进行社会考 察，提高班主任的政治素质、业务素质、心理素质和工作及研究能力 总之，班主任职级制的实施，打破了班主任工作不愿干或干多 干少、干好干坏一个样的局面，调动了班主任工作的积极性和主动 性，促进班主任专业化发展，出现了人人争做班主任，个个当好班 主任的可喜局面。 2010 年 12 月
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员工工资职级核定表-模板
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生日期 评定标准 职级 年 月 日 入司日期 年 月 日 至今计 年 月 说明 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经验 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经验 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 4 工龄 基本点数 权数 合计 职务加给 主管 5 经办 全计 点数 1.0
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职等职级薪酬评定办法(暂行)
职等职级薪酬评定办法(暂行) 年 月 日 第一章 总则 第一条 为规范公司的薪酬管理，制定科学合理的薪酬制度，建立 有竞争力，有吸引力的薪酬体系，鼓励员工用劳动创造价值，经董事 会研究决定，制定本办法。 第二条 本办法适用于下辖各公司。 第三条 本办法适用于无量化绩效考核员工，销售、机修等业绩挂 钩的量化考核员工另行制定。 第二章 职等职级的设定 第四条 具体职等职级设置请参阅附件《职等职级表》、 《职等职级薪酬 表》。 第三章 评定原则与标准 第五条 各公司无量化绩效考核员工的职等职级薪酬评定遵循以下 几点原则： （一）分类原则：根据不同的岗位类别制定不同的薪酬结构和水 平，鼓励职业发展。 （二）公平原则：根据岗位价值和人岗匹配度确定，体现以岗定薪、 鼓励能力提升。 （三）市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法为 导向，确保薪酬水平与管理方法的对外竞争力。 第六条 各公司无量化绩效考核员工的职等职级薪酬评定按入职定岗， 和职等职级调整分为以下标准： （一）新员工评定标准： 综合岗位评估表；员工学历（ 10%）、职称（30%）、工作经历 （30%）、考试成绩（20%）等情况填写《入职评估表》和《新员工职等 职级评定表》。 学历（10 分）：硕士 10 分，大学（二本以上）8 分，大学（二本 以下）、大专 6 分，中专、高职 5 分。 职称（30 分）：高级职称 30 分，中级职称 20 分，初级职称 15 分， 无职称 10 分。 工作经历（30 分）：10 年以上 30 分，5 年以上 25 分，1-5 年 20 分，应届毕业生 15 分。 考试成绩（20 分）：考试成绩×0.2 评定者加扣分（10 分） 以上各项分数相加所得进行评级，分别为差（ 50 分以下）、一般 （60-70 分）、良好（70-80 分）、优秀（80 分以上）。 差：直接淘汰 一般：留用，任职岗位所在职等未级 良好：留用，升一级 优秀：留用，升二级 （二）薪酬调整评定标准 1、依据：根据岗位评估表；员工年资、胜任能力（绩效考核、升级考 试）等情况，给予评定。 2、定期调整：初定每年 3 月底年度考核为优秀且每月月度绩效考核 85 分以上者，通过升级考试，职级升 1 级。年度考核为一般且每月绩效 考核 80 分以下者，职级降一级。 3、不定期评定 ：对公司作出特殊贡献者视情况予以升级；违反公 司规章制度，情节较为严重的予以降级。 不定期评定根据员工年资（在本公司工作年限），上一年年度绩 效考核成绩，与本年度月度绩效考核平均成绩等情况给予综合评定。 第四章 评定组织与评定流程 第七条 管理公司的职等职级评定由公司董事会、部门经理、人力资源 部负责；下辖各公司的职等职级评定由公司中层管理人员、行政部、集 团人力资源部负责。 第八条 各等级人员职等职级评定具体流程如下： （一）高层管理人员的职等职级评定需经管理公司人力资源部组 织，由董事会成员参与评定，人力资源部报董事长审批。 （二）管理公司中层管理人员，由管理公司职能部门总监负责评 定，报管理公司人力资源部审批；各下辖公司中层管理人员须由管理 公司人力资源部组织，由公司总经理与中层管理人员共同负责评定， 行政部报管理公司人力资源部审批并备案。 （三）管理公司基层管理人员由部门经理负责评定并递交部门总 监签批，报管理公司人力资源部审批。各下辖公司基层管理人员由各公 司部门总监、总经理共同评定，由行政部报管理公司人力资源部备案。 ◆职员：由部门经理评定，经总监或总经理审批后报行政部备案。 ◆职工：由行政部负责评定，报总经理签批后执行。 第五章 评定时间 一、调整时间： 1、试用期评定 2、定期调整： 年底由集团人力资源部统一组织进行职级评定，各下辖公司行政 部具体执行。 3、不定期调整。 4、员工在其岗位的深度范围内调整工资级别已到达本岗位深度上限后， 则不再调整。 5、调整后薪酬福利，以调整生效日所在月的月初计算。 二、调整方式： 1、 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2、 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业 及地区竞争状况、公司发展策略变化以及公司整体效益情况而进行的调 整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 3、个别调整一般为职级调整。
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